R. Likert utvecklade sin egen teori om ledarstilar och arrangerade dem över en viss längd från 1 till 4.
I modell 1 litar ledaren inte på underordnade, kopplar sällan ihop dem till beslutsfattande och uppgifter faller klar uppifrån och ned. Grundläggande stimulansen är rädsla och hotet om straff, belöningarna här är slumpmässiga.
Modell 2 förutsätter att ledningen hedrar underordnade med visst förtroende, men som en mästare till en tjänare. En del av åter-
beslut delegeras ned, men de accepteras inom strikt föreskrivna gränser. Belöningen här är mer verklig, och straffet är potentiellt.
I modell 3 visar ledningen stort, men inte fullständigt, förtroende för underordnade. Allmänna problem avgörs i toppen, privata delegeras ned. Förutom systematiska belöningar och slumpmässiga bestraffningar används ett begränsat engagemang i beslutsfattande för att motivera.
Modell 4 kännetecknar fullständigt förtroende. Beslutsprocessen är spridd över alla nivåer, även om den är integrerad. Kommunikationsflödet går inte bara upp och ner, utan också horisontellt. Uppnådde full interoperabilitet med en hög nivå av förtroende.
10. Modifieringsstrategi
Modifieringen fokuserar på det observerbara beteendet hos människor i organisationen. Det finns fyra nivåer av modifiering eller förändring: kunskap, attityder, beteende och gruppaktivitet. Den första nivån är lätt att ändra beroende på nivån och kraven på jobbet. En persons attityd inkluderar också en känslomässig komponent, så det är svårare att ändra det. Det är ännu svårare att ändra beteende. En person är medveten om farorna med rökning, känner en försämring av hälsan, men kan inte ändra sitt beteende på grund av en långvarig vana. Och det svåraste är att ändra gruppaktiviteter. Gruppen är en självläkande form av samarbetsaktivitet, därför att ändra beteendet hos sin individuella medlem utan föregående förändring gruppnormer och värderingar - det är nästan hopplöst. Förändringar kan göras genom att tvångsinnovera och genom att involvera arbetare i dessa förändringar.
Det finns våra inhemska modeller för organisationsledning (R.V. Ryvkina, A.I. Prigozhina), men de är dåligt implementerade i produktionen och har särskilt inte bevisat sin effektivitet och lönsamhet. Alla dessa ledningsaspekter och handlingar utförs i social organisation.
Nuvarande tillstånd Managementteori syftar till att syntetisera och utveckla tidigare utvecklade synpunkter på de viktigaste "managementskolorna", samt att utveckla nya idéer om management. Utbudet av moderna teoretiska och tillämpade utvecklingar är extremt brett och varierat. Nya riktningar och strömningar har utvecklats, nya konstruktiva koncept har introducerats och lovande trender i utvecklingen av kontrollteorin har bildats. I synnerhet handlar det om begreppen "strategisk ledning" och personalledning, "innovativ ledning", "produktionsledning", begreppen "organisationskultur" och "ledningsförmågor".
Vi kan också lyfta fram de viktigaste trenderna modern scen utveckling av kontrollteori.
Först i samband med en ökning av nivån på material och teknisk bas modern produktion och tjänster. Managementtanken koncentrerar sina ansträngningar på att hantera operationer och höja produktivitetsnivån genom syntes av mänskliga aktiviteter och användning av tekniska möjligheter (datorteknik).
Andra består i ytterligare demokratisering av ledningen, deltagande i inkomster och egendom i organisationer av vanliga arbetare, i utövandet av ledningsfunktioner av dem och deltagande i egendom.
Tredje trend - internationalisering av ledning, affärer. På 1990-talet gick de flesta utvecklade länder över till en öppen ekonomi, vilket kraftigt ökade den internationella konkurrensen, vilket i sin tur stärkte produktionssamarbetet och orsakade tillväxten av transnationella företag. Den internationella erfarenheten av ledning antyder ett antal nya problem för teori och praktik inom sociologi och ledningspsykologi.
Idag blir en teori som kallas "demokrati för arbetsplatsen" mer och mer utbredd. Kärnan i denna teori är att utöka befogenheterna för alla lägre nivåer. Det överensstämmer med teorin om deltagande ledning. Deltagande ledning syftar till att frigöra den anställdes initiativ och kreativa aktivitet, skapande
lagra för individuella prestationer begåvade människor; säkerställer den nödvändiga integrationen av utvärderingsinsatser i en enda kollektiv åtgärd. Delaktighet är medarbetarnas engagemang i ledningen genom att delegera ledningsbefogenheter till dem. Den deltagande ledarskapsstilen är tillämplig för att hantera underordnades aktiviteter under följande villkor:
a) om ledaren är självsäker, har en hög utbildning, professionell och kreativ nivå, vet hur man uppskattar och använder kreativa förslag från underordnade;
b) om underordnade har en hög kunskapsnivå, behovet av kreativitet, självständighet, personlig utveckling, intresse för arbete;
c) om arbetsuppgiften som de anställda står inför innefattar ett flertal lösningar, kräver djup analys och hög professionalism i utförande, ansträngande ansträngningar och ett kreativt förhållningssätt.
Den deltagande ledarskapsstilen förutsätter att chefer fullt ut litar på underordnade i alla frågor, alltid lyssnar och konstruktivt använder deras åsikter, organiserar ett brett och omfattande informationsutbyte, involverar underordnade i att sätta upp mål och övervaka deras prestationer, i stor utsträckning använder olika former av uppmuntran som ett medel. av stimulerande. Denna ledningsstil kan anses lämplig för ledande analytiska, forsknings- och utvecklingsavdelningar, utvecklingsteam och andra liknande myndigheter där ett innovativt tillvägagångssätt för att lösa problem är viktigt.
5. GRANSKNING OCH DISKUSSIONSFRÅGOR
1. Berätta för oss hur processen för humanisering av utbildning går.
2. Vad är kärnan i management?
3. Vilka är de objektiva och subjektiva faktorerna för förvaltning?
4. Hur står sig sociologi och managementpsykologi jämfört med andra discipliner?
5. Vilket är syftet och ämnet för sociologi och psykologi för management?
6. Vilka är de huvudsakliga uppgifterna för sociologi och managementpsykologi?
7. Vilka principer styr modern ledning?
8. Vilka termer ingår i sociologins och managementpsykologins begreppsapparat?
9. När uppstod teorin om vetenskaplig ledning?
10. Vad som är känt "skola mänskliga relationer»?
11. Vilka är klassikerna inom management?
12. Vilket bidrag gjorde Taylor till managementteorin?
13. När och av vem formulerades ledningsprinciperna först?
14. Vad är kärnan i A. Maslows behovsteori?
15. Varför kallas F. Herzbergs teori för tvåfaktor?
16. Vad kännetecknar "Teori X" och "Teori Y" av D. McGregor?
17. Vilken betydelse har R. Likerts teori för ledning?
TEORIN OM LEDNINGSSTILAR AV R. LIKERT
En anhängare av skolan för "mänskliga relationer", en kollega till Herzberg och McGregor, en välkänd amerikansk socialpsykolog, forskare av problem med organisationer, organisatoriskt beteende och ledningRENSIS LIKERT (1903-1981)utvecklat sin egen teori om ledarskapsstilar
År 1947 började Likert studera hur man uppnår optimal hantering av individers ansträngningar för att uppnå önskade mål och tillfredsställa deras behov. För att göra detta skapades en forskargrupp vid University of Michigan, som studerade organisationer med hög och låg arbetsproduktivitet och utvecklade principer och metoder för effektivt ledarskap. Forskning har bedrivits i olika branscher och organisationer. Gruppen intervjuade tusentals anställda som uppträdde olika uppgifter- från de mest primitiva till de som kräver höga kvalifikationer och utbildning.
I forskningsprocessen fann Likert att de observerade skillnaderna i organisationers prestanda bestäms av de positioner från vilka ledningen närmar sig organisationen av de anställdas arbete. Genom en undersökning av ledare och deras underordnade, två ledarskaps stil: uppgiftsorienterat ledarskap och medarbetarrelationsorienterat, rekryterar och arbetar med medarbetare.
"Den arbetsorienterade ledaren", skrev Likert, "föredrar att noggrant kontrollera sina underordnade, samtidigt som han använder belöningar, straff och all makt som finns tillgänglig för honom för att påverka sina underordnade. [...] omtanke om människor ses som en helt överflödig detalj som ledaren inte har råd att uppmärksamma. Den medarbetarorienterade ledaren finner det möjligt att delegera befogenheter till sina underordnade. Sådana ledare föredrar att skapa bekväma förhållanden för sina underordnade att utföra uppgifter. De ägnar stor uppmärksamhet och fäster stor vikt vid deras underordnades framsteg, deras personliga tillväxt och prestationer” (8).
En arbetsfokuserad chef sysslar med andra ord främst av uppgiftsdesign och utveckling av ett belöningssystem för att öka produktiviteten. Däremot är den första angelägenheten för en personcentrerad ledare människor. Problemen med att öka arbetsproduktiviteten övervägs av sådana ledare genom prismat av att förbättra mänskliga relationer, ömsesidig hjälp och maximalt deltagande av anställda i beslutsfattandet.
1967, i fortsättning på sin forskning, generaliserade Likert riktiga metoder ledning och föreslog fyra grundläggande ledarskapsstilar, som placerade dem på ett kontinuum från 1 till 4. De system, eller modeller, för organisationsledning som han ansåg skiljde sig åt i:
kontroll metod,
graden av maktkoncentration,
ansvarsfördelning
avstånd mellan ledare och underordnade.
Ledarskapsstilar R. Likert
I system 1 fattas alla organisatoriska beslut av ledningen. En autokratisk ledare litar inte på sina underordnade, involverar dem sällan i beslutsfattande, och uppgifter (liksom metoder för att lösa dem) "laddas ner" ovanifrån färdiga. I en organisation som fokuserar på detta system är reglerna för att utföra specifikt arbete strikt fastställda. Tryck, tvång, rädsla och hot om straff används som faktorer som uppmuntrar människor att arbeta. Belöningar här är slumpmässiga, som faktiskt ledarens interaktion med underordnade, som är baserad på ömsesidig misstro. Formella och informella organisationer befinner sig i ett tillstånd av konfrontation.
System 2 förutsätter att ledningen hedrar underordnade med ett visst förtroende: vissa beslut delegeras ned, men de fattas inom strikt föreskrivna gränser. Här är belöningen verklig och straffet potentiellt, och båda används för att motivera anställda. Interaktion utförs i termer av nedlåtenhet från ledarens sida och försiktighet från den underordnades sida. Den informella organisationen finns, men motsätter sig bara delvis den formella.
I system 3 visar ledningen ett stort, men inte fullständigt, förtroende för sina underordnade. Allmänna frågor avgörs i toppen, privata delegeras ned. Förutom systematiska belöningar och slumpmässiga bestraffningar motiveras de anställda av möjligheten till viss delaktighet i beslutsprocessen. Kommunikationsflödet i organisationen är riktat både uppåt och nedåt, dock begränsas innehållet i den överförda informationen till vad ledningen vill höra. Måttlig interaktion mellan ledning och vanliga anställda karakteriseras som tillitsfull och uppriktig, men med en blandning av inslag av rädsla. En informell organisation kanske inte uppstår, men om den finns så finns det en partiell missmatchning med den formella organisationen.
System 4 bygger på totalt förtroende. Enligt Likert är det hon som är den mest effektiva av alla system han ansett. Beslutsprocessen här är av gruppkaraktär: den är spridd över alla nivåer, även om den är integrerad. Kommunikationsflödet går inte bara från topp till botten, utan också horisontellt. Medarbetarna motiveras genom delaktighet i beslutsprocessen vad gäller definition av organisationens mål, former för incitament och metoder för att organisera arbetet. Det finns ett vänligt samspel, kännetecknat av hög nivåömsesidigt förtroende. Formella och informella organisationer tenderar att sammanfalla. System 4-chefer motsvarar chefer som uppmuntrar medarbetarnas deltagande i ledningen. Till skillnad från system 1-chefer som är arbetsinriktade är de dessutom människoorienterade.
Enligt Likert behöver ledningen för att utveckla en organisation i riktning mot den fjärde ledningsmodellen:
1) observera principen om "stödjande" relationer;
2) följa kollektiva beslutsfattande metoder;
3) sätta höga produktionsmål.
Detta innebär bland annat att interaktionen mellan de anställda i organisationen ska vara gruppmässig, och inte bara linjär, hierarkisk till sin karaktär, som "chef - underordnad".
Likerts forskning har visat att de mest effektiva ledarna i första hand fokuserar på den mänskliga sidan av de problem som deras underordnade står inför och bygger relationer baserade på ömsesidig hjälp. Även om det senare visade sig att Likerts resultat inte gäller alla situationer, till exempel, på grund av situationens natur, ökar en personcentrerad stil inte alltid produktiviteten, men förtjänsten med denna forskare är att han fördjupade befintliga idéer om affärer relationer mellan anställda och visade hur principerna för teori "Y" som vi har nämnt kan implementeras i organisationens struktur.
Fördelen med Likert-konceptet är att det lätt kan användas i sociologisk forskning. För att påskynda analysen av organisationen utvecklade författaren 20 objekt (variabler), som till exempel "nivån av tillit i relationen mellan ledaren och den underordnade", "motivationens natur", "naturen" av interaktion”, etc. De kan byggas i form av en skala och intervjuas som chefer, såväl som underordnade. Till exempel inkluderar variabeln "nivå av förtroende" en beskrivning av följande fyra poster på skalan: "ingen tillit till underordnade", "nedlåtande förtroende, som en mästare i en tjänare", "betydande, men inte fullständigt förtroende: där är en önskan att behålla kontrollen i sina händer" och "fullt förtroende i alla frågor. Skalpunkterna är en specifik version av beskrivningen av modellerna 1, 2, 3 och 4.
R.LIKERTS EFFEKTIVA ORGANISATIONSMODEL
R. Likert etablerade tre typer av variabler som bestämmer organisationens långsiktiga effektivitet: kausal, intermediär, resulterande:
Han tillskrev intraorganisatoriska faktorer under kontroll av administrationen till orsaksvariabler - formella organisationsstruktur, ekonomisk strategi och socialpolitik, yrkes- och kvalifikationssammansättning av anställda m.m.
Intermediära variabler betecknar personalavdelning organisationer - inställning till arbete och kompetens hos människor, organisationsklimat, beslutsfattande metoder, nivå av förtroende för ledningen, lojalitet, sätt att stimulera och motivera aktiviteter, etc.
De resulterande beroende variablerna uttrycker slutresultatet av ansträngningarna - tillväxten eller nedgången i arbetsproduktivitet och vinster, tillfredsställelsen av konsumenternas behov med sina produkter, etc.
Sambandet mellan dessa faktorer kan representeras som incitament (orsaker) som påverkar kroppen (resurser) och skapar ett visst resultat (output). En sådan modell förklarar varför ett försök att direkt påverka mellanliggande variabler vanligtvis inte leder till framgång.
Det är mer korrekt att påverka dem genom en förändring av orsaksfaktorer. Likaså är det mindre framgångsrikt att försöka förbättra organisationens resultat genom att påverka mellanliggande variabler, enligt Likert, än att ändra orsaksvariabler. Faktum är att metodiken för social planering i vårt land baserades på samma principer - att först och främst påverka arbetsförhållandena i teamet och inte direkt på arbetarnas behov, motivation och beteende.
De negativa konsekvenserna av brott mot sådana principer i produktionsteamet är uppenbara. Chefen försöker till varje pris öka produktiviteten eller uppfylla planen (resultatindikatorer), sätta press på de anställdas beteende (mellanliggande faktorer), utan att först ta hand om att förbättra organisationen och arbetsförhållandena, lösa bostadsproblemet, välja kvalificerad personal (orsaksvariabler).
I slutändan kommer han att nå tillfälliga framgångar och till och med göra en personlig karriär, men klimatet i laget kommer successivt att förvärras. Andra indikatorer kan också förändras: personalomsättningen kommer att öka, antalet olyckor kommer att öka, frånvaron (frånvaro från arbetsplatsen), antalet sjukfrånvaro kommer att öka. Slutligen kommer arbetarnas klagomål om arbets- och levnadsvillkor att intensifieras. Dessutom kommer det senare inte längre att återspegla försämringen av arbetsförhållandena (de har inte förändrats), utan psykologiskt missnöje med dem ("blockering av känslor"), irritabilitet och frustration hos arbetare.
Att återställa den störda balansen i organisationen kommer att kräva mycket mer ansträngning och materialkostnader än att nå kortsiktig framgång. Enligt en studie av R. Likert tar det i små organisationer från ett till tre år att återställa det sociopsykologiska klimatet, i stora organisationer tar det upp till sju år. Ibland är det nödvändigt att förnya hela sammansättningen av anställda i en viss enhet, som har varit vana vid att arbeta i åratal. dåligt jobb, lågkvalitativa produkter, omotiverade intäkter. Omstrukturering i sådana situationer visar sig vara mycket smärtsamt och leder ofta till akuta arbetskonflikter på företaget. Dessutom kommer det inte genast att bära frukt, laget kommer att arbeta en tid sämre än vad det kan redan under de nya förhållandena.
En anhängare av "mänskliga relationer"-doktrinen, en kollega till Herzberg och McGregor, Rensis Likert utvecklade sin egen teori om ledarskapsstilar. Han generaliserade verkliga förvaltningsmetoder och placerade dem på ett kontinuum från 1 till 4.
I modell 1 (exploaterande-auktoritär stil) ledaren litar inte på underordnade, involverar dem sällan i beslutsfattande. Uppgifter går ner från topp till botten redan förberedda. Den huvudsakliga stimulansen är rädsla och hotet om straff, belöningar här är slumpmässiga, liksom ledarens interaktion med underordnade, som bygger på ömsesidig misstro. Formella och informella organisationer står i konfrontation. Chefer för denna stil kommer från teorin om "X" D. McGregor.
Modell 2 (välvillig auktoritär stil) antar att ledningen hedrar underordnade med visst förtroende, men som en herre till en tjänare. Vissa beslut delegeras ned, men de fattas inom strikt föreskrivna gränser. Här är belöningen verklig och straffet är potentiellt, och båda används för att motivera arbetare. Samspelet genomförs i termer av nedlåtenhet från ledarens sida och försiktighet från den underordnades sida. Den informella organisationen finns, men motsätter sig bara delvis den formella.
I modell 3 (rådgivande demokratisk stil) chefer rådgör med underordnade och strävar efter att konstruktivt använda det bästa de föreslår. Motivation kommer inte bara genom belöningar, utan också i form av någon koppling till ledningen. Mest av ledningspersonal känner ansvar för att uppnå organisationens mål. Kommunikation sker både från topp till botten och från botten till topp.
Modell 4 (gruppledning) kännetecknar fullständigt förtroende. Beslutsprocessen är spridd över alla nivåer, även om den är integrerad. Kommunikationsflödet går inte bara upp och ner, utan också horisontellt. Medarbetarna är motiverade att bästa prestanda genom deltagande i beslutsfattande avseende fastställande av organisationens mål, former för incitament och metoder för att organisera arbetet. Personal på alla nivåer känner ett verkligt ansvar för organisationens mål. Vänlig interaktion med hög nivå av förtroende. Formella och informella organisationer tenderar att sammanfalla. Chefer för denna stil kommer från teorin om "Y" D. McGregor.
Likert heter modell 1 uppgiftsorienterad med ett strikt strukturerat ledningssystem och modell 4 - relationsorienterad som bygger på brigadorganisationen av arbetet, kollegial ledning, delegering av befogenheter och allmän kontroll. Modellerna 2 och 3 är mellanliggande. Den mest effektiva, produktiva organisationen (företag, verkstad, plats) har en ledare som kan karakteriseras av modell 4.
Dale Carnegie, en välkänd amerikansk specialist inom området mänskliga relationer, formulerade sex regler (principer) för kommunikation, vars efterlevnad tillåter människor att behaga andra:
1) vara genuint intresserad av andra människor;
2) le;
3) kom ihåg att en persons namn är det sötaste och viktigaste ljudet för honom på något språk;
4) vara en god lyssnare, uppmuntra andra att prata om sig själva;
5) prata om vad som intresserar din samtalspartner;
6) inspirera din samtalspartner med medvetandet om hans betydelse och gör det uppriktigt.
Han formulerade också principerna, "vars efterlevnad gör att du kan övertyga människor om din synvinkel":
- Det enda sättet att vinna ett argument är att undvika det;
- visa respekt för din samtalspartners åsikt, berätta aldrig för en person att han har fel;
- om du har fel, erkänn det snabbt och bestämt;
– håll en vänlig ton från första början;
- få samtalspartnern omedelbart att svara dig "ja";
- låt din samtalspartner tro att denna tanke tillhör honom;
– uppriktigt försöka se saker ur din samtalspartners synvinkel;
- vara sympatisk med andras tankar och önskningar;
- vädja till ädlare motiv;
- dramatisera dina idéer, presentera dem effektivt;
- utmana, rör en nerv.
Skolan för mänskliga relationer och skola beteendevetenskap hade en enorm inverkan på utvecklingen av ledartänkande, med fokus på betydelsen av den mänskliga faktorn för att uppnå effektiv drift av organisationer, visade att lönär inte det enda incitamentet för arbetaren till högproduktivt arbete.
1. Lista förutsättningarna för att skapa en "teori om mänskliga relationer".
2. Vad och varför försökte grundarna av "teorin om mänskliga relationer" förbättra?
3. Vad är kärnan i Hawthorne-experimenten?
4. Vilka slutsatser drog E. Mayo baserat på resultaten av Hawthorne-experimenten?
5. Vilka frågor gjorde M.P. Follet?
6. Vilket koncept utvecklade C. Bernard?
7. Vad avgör motivationen för arbetarens beteende enligt A. Maslows teori?
8. Lista nivåerna i A. Maslows hierarkiska behovspyramid.
9. Hur är det praktisk användning för personalledning av den hierarkiska behovspyramiden A. Maslow?
10. Vad kallade Herzberg "negativa förare"?
11. Lista huvudförutsättningarna för teorin "X" av D. McGregor.
12. Lista huvudförutsättningarna för teorin "Y" D. McGregor.
13. Vad är kärnan i D. Ouchis Z-teori?
14. Vilka stilar för personalledning erbjöd D. McGregor?
15. Vilka ledarskapsstilar föreslog R. Likert i sin ledarskapsteori?
R. Likert utvecklade sin egen teori om ledarstilar och arrangerade dem över en viss längd från 1 till 4.
· I modell 1: ledaren litar inte på underordnade, involverar dem sällan i beslutsfattande, och uppgifterna går ner från topp till botten redan klara. Den huvudsakliga stimulansen är rädsla och hotet om straff, belöningarna här är slumpmässiga. Denna modell är uppgiftsorienterad med ett stelt strukturerat kontrollsystem.
· Modell 2: antar att ledningen hedrar underordnade med visst förtroende, men som en mästare till en tjänare. Vissa beslut delegeras ned, men de fattas inom strikt föreskrivna gränser. Belöningen är verklig och straffet är potentiellt.
· I modell 3: ledningen visar stort, men inte fullständigt, förtroende för underordnade. Allmänna frågor löses, privata delegeras ned. Förutom systematiska belöningar och slumpmässiga beställningar används begränsat engagemang i beslutsfattande för motivering.
· Modell 4: kännetecknar fullständigt förtroende. Beslutsprocessen är spridd över alla nivåer, även om den är integrerad. Kommunikationsflödet går inte bara upp och ner, utan också horisontellt. Denna modell fokuserar på relationer baserade på teamorganisation av arbetet, kollegial ledning, delegering av befogenheter och generell kontroll.
Modellerna 2 och 3 är mellanliggande.
Fördelarna med Likert-konceptet är att det enkelt kan operationaliseras och användas i sociologisk forskning.
Likert intervjuade hundratals chefer i dussintals företag, inte bara för att testa hans modell, utan också för att bevisa (med hjälp av en speciell procedur) att den mest effektiva, produktiva organisationen (företag, verkstad, webbplats) har en ledare som kan karakteriseras av modell 4.
Modifieringsstrategi
Idag vinner en teori som kallas "demokrati på arbetsplatsen" terräng. Kärnan i denna teori är att utöka befogenheterna för alla lägre nivåer. Ett annat namn för denna teori är teorin om deltagande kontroll. Deltagande ledning syftar till att frigöra den anställdes initiativ och kreativa aktivitet, skapa utrymme för individuella prestationer av begåvade människor. Delaktighet är medarbetarnas engagemang i ledningen genom att delegera ledningsbefogenheter till dem. Den deltagande ledarskapsstilen förutsätter att chefer fullt ut litar på underordnade i alla frågor, alltid lyssnar och konstruktivt använder deras åsikter, organiserar ett brett och omfattande informationsutbyte, involverar underordnade i att sätta upp mål och övervaka deras prestationer, i stor utsträckning använder olika former av uppmuntran som ett medel. av stimulering. Denna ledningsstil kan anses vara lämplig för ledande analytiska, forsknings- och utvecklingsavdelningar, utvecklingsteam och andra liknande myndigheter, där ett innovativt tillvägagångssätt för att lösa problem är viktigt.
Ytterligare modifieringsstrategiteori fokuserar på det observerbara beteendet hos människor i en organisation. Det finns fyra nivåer av modifiering eller förändring: kunskap, attityder, beteende och gruppaktivitet. Den första nivån kan enkelt ändras beroende på nivån och kraven på jobbet. En persons attityd inkluderar också en känslomässig komponent, så det är svårare att ändra det. Det är ännu svårare att ändra beteende. En person är medveten om farorna med rökning, känner en försämring av hälsan, men kan inte ändra sitt beteende på grund av en långvarig vana. Och det svåraste är att ändra gruppaktiviteter. En grupp är en självläkande form av gemensam aktivitet, så att ändra beteendet hos en enskild medlem utan att först ändra gruppens normer och värderingar är nästan hopplöst. Du kan förändra genom att tvångsinföra innovationer och genom att involvera arbetare i dessa förändringar.
Det är möjligt att identifiera huvudtrenderna i det nuvarande utvecklingsstadiet av kontrollteori.
Den första är relaterad till ökningen av nivån på den materiella och tekniska basen för modern produktion och tjänster. Managementtanken koncentrerar sina ansträngningar på att hantera operationer och höja produktivitetsnivån genom syntes av mänskliga aktiviteter och användning av tekniska möjligheter (datorteknik).
Den andra består i den ytterligare demokratiseringen av ledningen, deltagande i inkomster och egendom i organisationer av vanliga arbetare, i deras utövande av ledningsfunktioner och deltagande i egendom.
Den tredje trenden är internationaliseringen av företagsledning och företag. På 1990-talet gick de flesta utvecklade länder över till en öppen ekonomi, vilket kraftigt ökade den internationella konkurrensen, vilket i sin tur stärkte produktionssamarbetet och orsakade tillväxten av transnationella företag. Den internationella erfarenheten av ledning antyder ett antal nya problem för teori och praktik inom sociologi och ledningspsykologi.
Rensis Likert föreslog under sin forskning fyra grundläggande system ledarskaps stil. Han förväntade sig att dessa fyra system, som presenteras i fig. 4, skulle hjälpa till att klassificera ledarnas beteende. Detta är ett bevis på att det finns mellanliggande alternativ på ledarstilskontinuumet. Dessa ledarskapssystem är karakteriserade varierande grad auktoritär och demokratisk stil, nödvändig för att påverka människor, förmå dem att uppnå organisationens mål.
Figur 1.4 - Likert ledarskapsstilar.
Likert beskriver system 1-chefer som exploaterande-auktoritär. Dessa ledare har egenskaperna hos en autokrat. System 2 kallas välvillig auktoritär. Dessa ledare kan upprätthålla auktoritära relationer med underordnade, men de tillåter underordnade, om än på ett begränsat sätt, att delta i beslutsfattandet. Motivation skapas av belöning och i vissa fall straff. I allmänhet, i system 2, passar ledare typen av välvillig autokrat. Chefer för system 3 ringde rådgivande, visa betydande, men inte fullständigt förtroende för underordnade. Det finns tvåvägskommunikation och en viss grad av tillit mellan handledare och underordnade. Viktiga beslut fattas på toppen, men många specifika lösningar accepteras av underordnade.
System 4 innebär gruppbeslut och anställdas deltagande i beslutsfattandet. Enligt Likert är hon den mest effektiva. Dessa ledare har fullständigt förtroende för sina underordnade. Relationen mellan ledare och underordnade är vänlig och ömsesidigt förtroendefull. beslutsfattande i högsta graden decentraliserat. Kommunikation är tvåvägs och okonventionell. Ledarna för system 4 motsvarar ledare som uppmuntrar arbetarnas deltagande i ledningen (teorin "Y"). Dessutom är de personorienterade, till skillnad från system 1-chefer som är arbetsorienterade.
Likerts forskning har visat det mest effektiva ledare Gräsrötterna uppmärksammade först och främst de mänskliga aspekterna av de problem som deras underordnade står inför, och skapade relationer baserade på ömsesidig hjälp. De delade eftertänksamt in underordnade i produktionsgrupper och satte komplicerade uppgifter för dem. De använde gruppledarskap istället för traditionellt individuella samtal med underordnade. Likert diskuterar fördelarna med denna stil för säljorganisationen: "Nya intressen, nya marknader och nya säljstrategier som upptäckts av en säljare blir omedelbart gruppens egendom, som den utvecklar och förbättrar. där ledaren dominerar, inte dominerar. skapa grupplojalitet och har mycket mindre fördelaktig effekt på säljarnas motivation än gruppinteraktion och beslutsfattande möten." Andra forskare har kommit till liknande slutsatser. Likerts resultat gäller dock inte alla situationer.
