Motivation i Google-stil: löner, bonusar och humör. Utveckling av motivationssystem. Låga stressnivåer

Den ryska verkligheten efter krisen tvingar företag att utveckla nya metoder för personalens motivation, mer baserade på psykologiska snarare än ekonomiska incitament för att öka arbetsproduktiviteten. Detta beror på en generell nedgång i försäljningen, ett minskat antal jobb och täta produktionsstopp. Under dessa förhållanden, för att upprätthålla kontinuiteten i arbetsprocessen och uppmuntra personalen att inte bara fullgöra sina uppgifter, utan också att göra det på hög nivå, behöver arbetsgivaren nya verktyg. Den är utformad för att omvandla befintliga lönesystem och inte bara behålla personal, utan också uppmuntra dem att vara aktiva och effektivt arbete under förhållanden med begränsade ekonomiska resurser.

Krisen är inte den enda faktorn som påverkar utvecklingen av personalledning och motiverande praxis. Den ekonomiska verkligheten och arbetsmarknaden förändras snabbt, nya branscher, yrken, projekt och teknologier växer fram. Det krävs att personalen ständigt är redo för förändringar och uppfattning om nytt, för att skaffa sig ny kompetens. Samtidigt är kvalificerad personal inte knuten till arbetsplatsen, de byter ofta om den eller byter till nya projekt. Dessa egenskaper måste beaktas vid utformningen av motivations- och incitamentspolicyer; bibehållandet och tillväxten av kvalificerade anställda bör prioriteras.

Tillvägagångssätt och koncept

Motivation som psykologins riktning bygger på en viss psykologisk och vetenskaplig apparat. Vetenskapen om personalledning betraktar två grupper av teorier om motivation, materiella och procedurella. Meningsfulla teorier handlar om att förlita sig på mänskliga behov, rangordna dem på olika sätt. Anhängarna av denna teori inkluderar A. Maslow med hans koncept om behovspyramiden, D. McClelland och F. Herzberg, och några andra amerikanska psykologer och forskare.

Procedurteorier föredrar att inte bara ta hänsyn till individens behov som grund för bildandet av ett belöningssystem. De antar att arbetskraft och organisatoriskt beteende en person är till stor del baserad på hans interna attityder och förväntningar. Dessa teorier försöker analysera på vilket sätt en person väljer en viss typ av beteende och att påverka de faktorer som avgör hans val. Förespråkare av processuella teorier om motivation tror att en anställd i ett företag, efter att ha bedömt uppgifter och ersättningsbeloppet för deras genomförande, proportionerar utmaningen med sina egna avsikter, motivationer och förväntningar och väljer en viss typ av beteende. Han sätter upp mål baserat på de uppgifter som erbjuds honom, men minskar och modifierar dem i enlighet med hans värdeorientering. Bland modifikationerna av den processuella metoden finns Vrooms teori om förväntningar och S. Adams teori om rättvisa.

• grundläggande är de behov som är nödvändiga för överlevnad - mat, tak över huvudet och liknande fysiologiska behov;
• nästa nivå är behovet av säkerhet och förtroende för framtiden;
• på den tredje nivån i hierarkin kan man hitta sociala behov - beroende av kollektivets åsikt, önskan att erkänna sina förtjänster, kommunikation;
• på den fjärde nivån finns hierarkiska behov - av respekt, för auktoritet, för ledarskap;
• överst i hierarkin finns behoven av självförverkligande.

Maslows teori utgår ifrån att när grundläggande behov tillgodoses, går en person till nästa nivå, som kännetecknas av en ökning av arbetsproduktiviteten. Uppgiften för organisationens ledning blir därför att övervaka graden av tillfredsställelse av behov och förändra, enligt deras hierarki, omfattningen av arbetet och förslag på personalens motivation. Konceptet är idealistiskt, eftersom det först och främst är nödvändigt att vara motiverad att höja professionell nivå arbetsledare. Vissa arbetssystem, till exempel betygssystemet, förlitar sig dock på det som bas.

Teorin om SVR av K. Alderfer ligger nära Maslows pyramid. Denna förkortning kombinerar tre grupper av behov: "C" - existensens behov, inklusive fysiologiska och säkerhet, "B" - behoven hos relationer, som innehåller i sin struktur behovet av stöd och godkännande av andra människor, "P" - tillväxtens behov, de hänvisar till självutveckling som går uppför karriärstegen. Skillnaden mellan begreppen är att Maslows pyramid endast förutsätter rörelse längs den nerifrån och upp och gradvis tillfredsställelse av behov, medan teorin om SVR erbjuder möjligheten till horisontell rörelse och parallellt arbete med sina olika grupper ersätter denna teori ekonomiska incitament med icke-finansiella incitament såsom utbildning eller bemyndigande.

Teorin som utvecklats av David McClelland, som antar att anställda på denna nivå endast har tre betydande behov, används ofta för att utveckla ett system med incitament för ledningspersonal. den högsta kategorin: makt, framgång och engagemang. Ledningen av personal fokuserad på dessa värderingar, och deras motivation för beteende som är användbart för företaget, utförs genom att utöka cirkeln jobbansvar, personal vid avdelningar, certifiering, användning olika sätt avancerad träning.

Utifrån meningsfulla teorier har praktiken utvecklat tre huvudinriktningar för personalens motivation på företag och högsta ledning. Den:

• deltagande i ledningen av organisationen, ofta deklarativt, men skapar en känsla av delaktighet i processen och nytta för den gemensamma saken, samtidigt som tonvikten ligger på att tillgodose sociala behov;
• ta emot en del av vinsten från verksamheten i organisationen, som i formuläret lön och i form av olika belöningar;
• erhålla en viss andel av deltagandet i organisationens kapital, till exempel preferensaktier, vilket är den högsta formen av att kombinera den första och andra riktningen.

I de flesta fall når personalförvaltningen störst framgång med en kombination av tillvägagångssätt, men det finns situationer då det är möjligt att implementera endast en av dem. Den första riktningen, social och ledningsmässig, blir praktiskt taget den enda i en situation när ett företags lönsamhetsnivå minskar, vilket är typiskt för krisperioder. I detta fall personaltjänster organisationer utvecklar metoder för att öka personalens medvetenhet och deras ansvar för företagets öde.

Den andra riktningen för personalens motivation är den vanligaste, men för dess effektivitet kombineras den ofta med element som lånats från den första eller andra riktningen, och innehåller några inslag av procedurteorier. Den mest effektiva motivationen för deltagande i vinster finns i modellen med nyckeltal. I Ryssland har detta system blivit allmänt accepterat, det används i stor utsträckning för att bedöma prestandan hos regionala ledare och anställda i statliga företag, där det har visat sin effektivitet i praktiken. Kärnan i detta system är upprättandet av vissa mätbara indikatorer i organisationens verksamhet, vars uppnående är grunden för tillämpningen av stimulansåtgärder, både finansiella och hierarkiska. KPI (Key Performance Indication), eller nyckeltal, utvecklas för företaget som helhet, för dess enskilda divisioner och för en del av medarbetarna. Som regel beror motivationen för en enskild anställd under detta system på uppnåendet av nyckelindikatorer av hans enhet.

Motivationssystemet baserat på nyckeltal gör det möjligt att:

• övervaka uppnåendet av organisationen som helhet och dess uppdelning av de uppsatta målen i olika riktningar;
• att uppnå maximal effektivitet i utförandet av arbetsfunktionen av den anställde och enheten;
• instruera organisationens personal att uppnå de resultat som satts upp för hela företaget;
• minimera tiden som läggs på budgetering och beräkning av ersättning;
• att säkerställa ansvar för effektiviteten i arbetet, inte bara personligt, utan också kollektivt.

Nyckelindikatorer är praktiska eftersom de kan standardiseras. Bland sådana indikatorer:

• uppnående av målförsäljningsvolymer;
• uppnå en given vinstmarginal;
• utförandet av arbeten/tjänster med en given kvalitet;
• minskning av volymen av kundfordringar;
• Framgång rättstvister;
• införande av rationaliseringsförslag.

Nästan alla dessa indikatorer kan ställas in i numeriskt format, och belöningen beräknas som en viss procent av de uppnådda värdena. Detta system uppfyller alla erforderliga kriterier för objektivitet och rättvisa, som avgjorde frekvensen av dess tillämpning.

För att organisera ett effektivt motivationssystem genom deltagande i förvaltningen av världspraxis har flera mekanismer bildats. En av dem var konceptet med deltagande ledning, baserat på en anställds partiella engagemang i ledningen av individuella produktionsprocesser. Detta ökar hans intresse för företagets övergripande resultat. Det antas att om en anställd kan påverka processen att organisera sin egen arbetsprocess ökar detta hans intresse och motivation. Företag som använder en deltagande strategi hittar flera sätt att involvera en anställd i produktionsledning:

• den anställde bestämmer självständigt huvudparametrarna och villkoren för fullgörandet av uppgiften;
• den anställde är involverad i processen att fatta ledningsbeslut av sin chef;
• den anställde deltar i produktkvalitetskontrollen och får möjlighet att självständigt bedöma kvaliteten på sitt arbete;
• medarbetaren får möjlighet att lägga fram och implementera implementering och innovativa idéer.

Konceptet skapades av amerikanska forskare på 60-talet av 1900-talet, i en tid då en förståelse för värdet av intellektuellt kapital började ta form i samhället. Konceptet förnekar inte det andra tillvägagångssättet, nämligen arbetstagarens deltagande i företagets vinster genom att materiellt stimulera hans verksamhet. Samtidigt använder metoden för att beräkna materiell ersättning som en av prestationsindikatorerna just den anställdes engagemang i ledningen, hans aktivitet, storleken på hans kreativa bidrag.

Det tredje konceptet, deltagande i företagets kapital, har funnit sin förkroppsligande på global nivå, medan det i Ryssland fortfarande implementeras endast på högsta ledningens nivå. Folkets företag, skapad i början av privatiseringen, upphörde praktiskt taget att existera, eftersom alla aktier övergick till entreprenörers ägo. Samtidigt finns det i vissa företag en motivation i form av optioner eller möjlighet att köpa ett aktieblock i företaget när antingen vissa prestationsindikatorer uppnås, eller arbeta på företaget under en viss tid. Förvaltaren har rätt att utnyttja optionen genom att köpa aktier till ett förutbestämt lågt pris, eller att vägra dem, efter att ha fått deras marknadsvärde som belöning. Som praxis visar, ägnar högsta chefer som har blivit aktieägare mycket mer uppmärksamhet åt tillväxten av aktiekursen, företagets kapitalisering och dess lönsamhet. Mekanismen är endast realiserbar för stora företag vars aktier handlas på en organiserad marknad, har sitt eget värde och är ganska likvida och lätt säljs på den öppna marknaden. För privata företag blir optionsmotiveringssystemet endast grunden för konflikter.

Motivationsprinciper

Valet av ett motivationssystem bör baseras på förståelsen av den enhet som ansvarar för personalens incitament, dess grundläggande principer, vars kränkning minskar effektiviteten hos alla vetenskapligt uppbyggda system. Bland dessa principer:

• objektivitet. Eventuell ersättning bör baseras på en objektiv bedömning av den anställdes bidrag till företagets framgång som helhet. Brott mot objektivitetsprincipen kommer att fungera som en allvarlig demotiverande faktor för andra anställda;
• förutsägbarhet och kontrollerbarhet. Varje anställd bör förstå vilken typ av belöning han kommer att få som ett resultat av sina egna ansträngningar. Det bör inte finnas några subjektiva och oansvariga faktorer, det bör inte finnas några oklara och frivilliga beslut, det bör inte finnas några otydliga och frivilliga beslut, personalens eller en enhets beroende av relationen till de tjänster som utför bedömningsverksamheten;
• lämplighet. Ersättningen ska motsvara den anställdes verkliga arbetsinsats, dennes kvalifikationer och den ansträngning som lagts ned. Oproportionerligt höga eller låga ersättningsnivåer är uteslutna;
• aktualitet. Lönen bör logiskt följa arbetsinsatsen, långa pauser har en svalkande effekt på arbetarna, medan den långa väntan på ersättning, som praktiseras av vissa företag från ett till tre år, inte alltid kommer att vara ett tillräckligt medel för att behålla värdefull personal;
• betydelse. Ersättningsbeloppet måste ge verkligt värde för den anställde;
• rättvisa och transparens. Alla kriterier för ersättning till anställda måste vara tydliga för övriga anställda, acceptabla och rättvisa ur deras synvinkel.

Endast en kombination av alla dessa principer kommer att göra det moderna motivationssystemet effektivt både i ett stort företag och i ett privat familjeföretag. Principerna för ersättning bör anges i inrikespolitik och vara tillgänglig för personalens bekantskap.

Motivation av personal i samband med anti-krishantering

Krisen gör det inte möjligt att implementera de flesta av motivationssystemen, många stora företagäven för att behålla sina mänskliga resurser tvingas de be om statligt stöd, såsom AvtoVAZ. Även när kostnadsnivån sänks blir det nästan omöjligt att använda ekonomiska metoder för att stimulera personalen. Den delaktiga metoden eller metoden för engagemang i ledningen håller på att bli nästan det enda sättet att motivera personalen in krisperiod i samband med fallande försäljning. Ett exempel är toppmodern fordonsindustrin, där kapaciteten på grund av fallande försäljning belastas med mindre än 40 % och fabrikerna har öppet 2-3 dagar i veckan. Samtidigt är bilindustrins företag ofta stadsbildande, förutom dem har tusentals arbetare ingenstans att hitta ett jobb. Under dessa förhållanden är det nödvändigt att involvera arbetarna i att fatta meningsfulla ledningsbeslut. Å ena sidan tillåter detta dem att överföra en del av ansvaret för att sköta anläggningen till dem, å andra sidan för att öka medvetenheten och betona vikten av arbetarens åsikt för ledningen. Under dessa förhållanden blir huvudmekanismen för genomförandet av deltagande förvaltning kollektiv överenskommelse och branschavtal.

Samtidigt är en viktig uppgift för företagets ledning att behålla nyckelmedarbetarna som ansvarar för de huvudsakliga produktionsprocesserna. Ofta intar ledningen att det på den moderna arbetsmarknaden kommer att vara lätt att hitta en ersättare för vilken anställd som helst. Så är inte fallet, det finns väldigt få kvalificerad personal, särskilt bland arbetare. Ändrade prioriteringar för att undervisa ungdomar har lett till en verklig brist på kvalificerad arbetskraft, så huvuduppgiften för motivationspolitiken i en kris bör vara att bevara den kvalificerade arbetande kärnan i teamet. Samtidigt bör systemet med ekonomiska incitament bygga på principen om att bevara den motiverande komponenten: med en minskning av den fasta delen av lönen kvarstår dess bonuskomponent, som beror på den anställdes personliga effektivitet. Personalen måste tydligt förstå vilken del av vinsten i organisationen som upptas av hans ersättning, detta ger honom en förklaring till varför den inte överskrider vissa gränser. Varje förändring av incitamentssystemet bör diskuteras med de anställda. Metoder för icke-materiell stimulering bör användas flitigt, såsom hederstavlor, vimplar, tilldelning av titeln som bäst i yrket och liknande. Trots associationer till det sovjetiska förflutna påverkar sådana åtgärder för personlig och kollektiv uppmuntran nivån av arbetsentusiasm och atmosfären i laget.

Personalens motivation i informationssamhället

Personalomsättning inför många alternativ för att använda sina krafter, snabba förändringar i projekt eller kvalifikationer kan förhindras endast genom att rikta ökad uppmärksamhet på att bedöma personliga och affärskvaliteter anställd, stimulera hans professionella tillväxt i ett visst företag och markera varje steg i tillväxten med belöningar. Förståelse för hans ständiga framsteg tvingar specialisten att inte bara uppskatta arbetet, utan också att försöka växa så snabbt som möjligt, medan tillväxt är förknippad med inkomst och andra typer av preferenser som företaget får från hans verksamhet. Vissa stora ryska innehav försöker bygga sin motivationspolicy på systemet för verklig bedömning av personalens affärskvaliteter.

Utifrån denna teoretiska princip skapades även ett motivationssystem i USA på 50-talet av Edward Hay och kallades The Hay Chart Profile Method. Tillvägagångssättet bygger också på det aristoteliska begreppet arbetskostnad, det innebär en bedömning av arbetskostnaden för varje position, samtidigt som det erbjuder ett visst system av betyg eller rangordningar.

Baserat på denna teori beräknas kostnaden för tjänsten enligt följande kriterier:

• samling av kunskap och kompetens;
• initiativförmåga, förmåga att lösa icke-standardiserade uppgifter;
• nivån på ansvaret för verksamheten och dess konsekvenser.

I praktiken, i ryska företag betygssystemet förvandlas till en absolut analog till den ryska löneskalan, kostnaden för en position eller en anställd förändras inte från någon av hans handlingar, medan det inte gör det möjligt att motivera en anställd för hans faktiska prestation. Hayes system måste obligatoriskåtföljd av certifiering, som nästan aldrig genomförs på grund av komplexiteten i att utveckla kriterier: inte bara objektiva, utan också de som inte skulle skapa en känsla av orättvisa hos andra anställda. Utifrån denna princip är ett KPI-system baserat på mätbara data mer objektivt.

Bland ryska företag infördes klassificeringssystemet i vissa dotterbolag till Rusal-innehavet (aluminiumproduktion och vissa andra tillgångar). Eftersom gruppen inkluderade företag som är heterogena när det gäller deras personal och företagskultur, skulle betygssystemet bidra till att skapa enhetliga motiveringsregler för alla företag i koncernen. Separata betyg utvecklades för arbetare och administrativa specialiteter, och deras eget betygssystem dök upp för chefer. En intressant lösning var att betygen för arbetsspecialiteter bedömdes enligt följande egenskaper:

• yrkesskicklighet, erfarenhet och arbetslivserfarenhet;
• oberoende i utförandet av sina funktioner, behovet av att använda horisontella och vertikala band;
• nivå av intellektuell aktivitet, i det här fallet uttrycks i bedömningen av kvalifikationer;
• risknivån för arbetsförhållandena i befattningen.

Trots den skenbara komplexiteten i kriterierna skilde sig systemet praktiskt taget inte från de sovjetiska kategorierna, men dess genomförande hjälpte administrationen att minska nivån på ytterligare betalningar till de arbetare som utförde arbete under sina kvalifikationer. Mer lyckligt lottade specialister och mellanchefer, när de utvärderade sina positioner togs hänsyn till nivån på deras initiativ och antalet rationaliseringsförslag. För högsta chefer har ledningens kvalitet blivit det främsta kriteriet.

Möjligheten att justera löneklassen för varje lönegrad med 20% gjorde det möjligt att ge detta system en relativ effektivitetsnivå, samtidigt som det skapade en betydande fördomsfaktor och beroende av den anställdes motivation på den aktuella situationen och inte på hans personliga bidrag.

Utveckling av incitamentssystem

Oavsett den nuvarande ekonomiska situationen för företaget bör motivationssystemet utformas för en lång tidsperiod och ytterligare förändringar i förhållandena i vilken riktning som helst. En förändring i motivationssystemet, liksom en förändring av spelreglerna, hindrar personalen från att fokusera på företagets utveckling och sätta uppgifter för sig själva relaterade till framtidsutsikter personlig utveckling... Därför bör motivationssystemet utvecklas för framtiden och förlita sig på den befintliga personalen, utan avsikt att ersätta en del av personalen i framtiden.

Den första etappen av genomförandet modernt system motivation blir dess utveckling och design. Systemet bör inte förlita sig så mycket på en av teorierna som på den verkliga ekonomiska situationen för företaget och dess personal, framtidsutsikter och hot. Incitamentssystemet bör utvecklas i samband med arbetskollektivet, om företaget har en fackförening, då tillsammans med dess företrädare. Den resulterande löne- och incitamentspolitiken måste kunna bli en del av kollektivavtalet.

Det andra steget är planering och budgetering. Alla incitamentsbetalningar måste ha sin egen budgetkälla, som sammanfaller i regionen, divisionen, branschen med kostnadsriktningen, eller en korsfinansieringsmekanism måste tillhandahållas. Om en förändring av budgeten kräver godkännande av styrelsen måste en lämplig motivering utarbetas i planeringsstadiet. Trots budgetens möjligheter är det nödvändigt att ta hänsyn till att motivationssystemet måste stämma överens med de befintliga förslagen på arbetsmarknaden i regionen.

Införandet av incitamentssystemet genomförs antingen i hela företaget på en gång, eller i enstaka, erfarna avdelningar, där effektiviteten av nya mekanismer kan testas. Implementeringen av systemet innebär att man gör ändringar i de befintliga metoderna och anställningsavtalen, vilket gör det till var och en av de anställda. Alla motivationssystem fungerar inte, förblir ett statiskt fenomen, det är nödvändigt att anta förändringar i dess individuella parametrar tillsammans med förändringar på arbetsmarknaden, därför bör mekanismen för att godkänna grundläggande dokument och göra ändringar i dem vara flexibel.

Prestandaövervakning är en nödvändig del av systemet. När man skapar ett motivationssystem måste mekanismer införlivas i det för att bestämma dess effektivitet, den faktiska effekten på förändringen i företagets nyckeltal. Prestationsutvärdering bör utföras av en annan avdelning än ledning och personal, helst av en tjänst internrevision företag.

Moderna metoder för motivation kräver ständig övervakning nuvarande tillstånd arbetsmarknad och personaltillväxt. Varje person blir ett oberoende värde som företaget är intresserad av. Användningen av system med nyckeltal, betyg i kombination med ett deltagande förhållningssätt ökar företagets konkurrenskraft på marknaden som helhet.

Business Insider genomförde en undersökning och sammanställde en lista över de 50 bästa amerikanska arbetsgivarna. Under arbetets gång har kriterier som medarbetarnöjdhet, lönenivå, sannolikheten för stress och vikten av arbetet beaktats. Första platsen i rankingen togs av Google.

Det finns flera objektiva skäl till varför Google anses vara den bästa arbetsgivaren. Företagets anställda delade med sig av sina erfarenheter.

Hög nivå av arbetstillfredsställelse

Express information per land

USA(USA) är en stat i Nordamerika.

Huvudstad- Washington

Största städerna: New York, Los Angeles, Chicago, Miami, Houston, Philadelphia, Boston, Phoenix, San Diego, Dallas

Regeringsform- Presidentrepubliken

Territorium- 9 519 431 km 2 (4:a i världen)

Befolkning- 321,26 miljoner människor (3:a i världen)

Officiellt språk- Amerikansk engelska

Religion– Protestantism, katolicism

HDI- 0,915 (8:a i världen)

BNP- 17 419 biljoner dollar (första i världen)

Valuta- Amerikanska dollar

Kantas av: Kanada, Mexiko

Enligt undersökningen är 86 % av Googles anställda mycket eller ganska nöjda med sitt arbete.

Som hon förklarar i sin bok Job Steers! Laszlo Bock, Vice President för Human Resources, Google, nyckeln till framgång är den ständiga implementeringen av nya utvecklingar på arbetsplatsen, experiment och en positiv attityd.

"Det bästa med detta tillvägagångssätt är att ett fantastiskt kontor uppmuntrar till självutveckling för anställda: alla dessa ansträngningar är inte förgäves och arbetar för att skapa ett kreativt, roligt, hårt arbetande och mycket produktivt team."

Mer än 64 000 Google-anställda har tillgång till förmåner som gratis sjukvård, gourmetmat, tvättservice, Gym och ett överdådigt betalt dekret.

En anställd vid Googles huvudkontor i Mountain View, Kalifornien, säger att hans företag bryr sig om sina anställda och att det får motiverade och lojala människor i gengäld.”

Ryktet om ett företag som förändrar världen till det bättre

73 % av de tillfrågade Google-anställda sa att de anser att deras arbete i företaget är fördelaktigt för samhället. Och detta är inte förvånande, med tanke på företagets globala uppdrag: "att organisera all information som finns i världen och göra den tillgänglig och användbar för alla."

Som Bock förklarar är detta "ett moraliskt snarare än ett affärsmål" och medvetet omöjligt att uppnå.

”Det motiverar dig att ständigt söka innovativa tekniker och prova dig fram inom andra områden, - skriver han. ”När målet att” bli marknadsledare ”uppnås ger det mer inspiration. Det breda utbudet av mål gör att Google kan gå framåt baserat på kompassen snarare än hastighetsmätaren."

Och företagets anställda delar sina globala mål och försöker genomföra även de mest komplexa projekten.

Höga löner

Google anställer bara de mest begåvade personerna och är redo att erbjuda dem en konkurrenskraftig lön. Genomsnittlig nivå en erfaren arbetares inkomst är 140 000 $ per år. Men även de med mindre än ett års erfarenhet tjänar runt 93 000 dollar.

Google toppar också listan över arbetsgivare för att erbjuda löner över marknadsgenomsnittet. Samtidigt kan två personer i liknande positioner få helt olika belopp, och det görs med flit.

"Det är svårt att betala alla inom det normala intervallet när någon kan göra två eller till och med tio gånger mer än andra", skriver Bock. – Men det är mycket svårare att se hur de bästa specialisterna med stor potential lämna dig. Det får dig att undra vilka företag som verkligen betalar orättvist: de där de bästa medarbetarna får mycket mer, eller de där alla tjänar lika mycket.”

Förmåga att arbeta på distans

Gratis Wi-Fi gör att 28 % av Googles anställda kan arbeta delar av eller alla hemifrån. Det är mer än andra stora företag som Amazon, Netflix och Apple.

"Företaget är väldigt flexibelt i detta avseende", säger en av de anställda vid Googles huvudkontor. – Om du har tur kommer du inte att ha en mikromanagerchef (en ledare som kontrollerar även de minsta rörelserna hos en underordnad. – Red.) Och du kommer att kunna bestämma själv hur du arbetar. Men missförstå mig inte: det blir lika mycket arbete, du blir helt enkelt inte kedjad till din arbetsplats."

Låga stressnivåer

12 % av Googles anställda anser att deras arbete är stressfritt. Och även om denna siffra inte är särskilt imponerande, jämfört med andra företag, är den ganska hög.

Möjligen är en av de bidragande faktorerna till låga stressnivåer på jobbet olika förmåner som massage på kontoret, gratis träning och gymnastik och långa semestrar. Allt detta hjälper de anställda att slappna av.

Frånvaron av osund konkurrens bland de anställda bidrar också till en avslappnad arbetsmiljö. Även om Google motiverar sina anställda att sätta upp ambitiösa mål, förväntas de inte uppnå dessa mål till varje pris. Tvärtom hjälper de till att lära och lära av sina misslyckanden. Dessutom främjar företaget en kultur av transparens och bekämpar anställdas mobbning på alla möjliga sätt. Hos Google är det inte brukligt att klaga på varandra, eftersom man är ett team. Här förs konstruktiva öppna samtal i syfte att lösa problemet och fortsätta arbeta för världens bästa.

I dag GoogleÄr ett av de mest kända företagen i världen, men få människor vet att huvudreceptet för dess framgång är personalens motivation på Google. När dess ägare tillfrågas hur de lyckades bli världsledande på 10 år, hur de har kunnat visa upp höga tillväxtsiffror i 15 år, svarar de enhälligt - allt detta gjordes av personalens motivation på Google. Endast ett pålitligt och sammansvetsat team kan uppnå sådana höjder. Så vad är det hemligheterna med att motivera Google-anställda?

Ta först en titt på några statistiska detaljer. Företaget lanserades officiellt 1998 och hittills indexerar det sidor på 195 språk i världen. 2012 tjänade hon mer än 50 miljoner dollar och varje år ökar hon sin vinst med 10 % per år. För vilken parameter du än tar, överallt bryter företaget ut i ledarna. Så vad är hemligheterna bakom anställdas motivation på Google.

Människor kommer först

Företaget har satt en försiktig och vördnadsfull inställning till sin personal i framkant. Till och med företagets webbplats har en pretentiös slogan: Google är människor först. Och det är inga tomma ord. Fyra år i rad behåller företaget ledarskapet i rankingen av den bästa arbetsgivaren, och enligt tidningen Forbes - den fjärde. Varför? Låt oss ta reda på det.

Personalens motivation på Google

Alla vet att en hög lön är den bästa motivationen för personalen. Hon inspirerar specialister till nya bragder och håller dem i detta sällskap. Google har de högsta lönerna i sin region.

I företaget kommer personalens motivation också till uttryck genom en mängd olika bonusar. Det kan inte bara vara ersättningar och bonusar, utan också olika kurser, utbildningsprogram etc. Enligt en av företagets ledare ligger personalens motivation i att stödja alla områden av de anställdas liv: från fysisk till känslomässig.

Specifikt är medarbetarnas motivation på Google:

Familjestöd - en extra veckas semester för unga föräldrar;
återbetalning av medel som spenderats på utbildning;
gratis sportcenter nära kontoret;
medicinsk hjälp direkt på kontoret, inklusive massage;
gratis mat.

förutsätter en ergonomisk organisation av arbetsplatserna, en bekväm daglig rutin - om möjligt är det tillåtet att fastställa oregelbundna arbetstider. När allt kommer omkring är det mycket viktigare för den anställde att slutföra uppgiften, och inte tjäna de föreskrivna timmarna på kontoret.

Separat personalmotivering - kontorsdekoration... De bästa hjärnorna från design- och arkitekturområdet bjuds in till sitt arrangemang. Funktion- många levande växter. I vissa fall kan möten hållas på hustaken på bekväma bockbäddar eller fåtöljer - en avslappnad och informell atmosfär är bättre motivation personal.

Ett annat intressant och betydelsefullt inslag i företagets personalmotivation är den postuma betalningen till familjen till en avliden anställd av hälften av hans lön under en tid. Om det finns minderåriga barn i familjen får var och en av dem upp till 19 års ålder 1 000 dollar i månaden.

Här finns en sådan fantastisk personalmotivation på Google håller den i framkant av teknikvärlden.

Företaget har varit ledande inom många arbetsgivarattraktionsvärden i många år, inklusive inom. Naturligtvis kommer en del av företagets framgång från dess ekonomiskt välbefinnande, innovativa utvecklingar (förutom för internetsökning och utveckling operativ system Android, Google är aktivt engagerad i vetenskaplig forskning inom många områden) och regelbunden bevakning av företagets verksamhet i media. Alla känner till moderna, tack vare vilka många företag idag överger det traditionella konceptet med ett kontor och börjar ta mer seriöst atmosfären där anställda arbetar. Men idag vill vi prata om några aspekter personalpolitik Google, det vill säga om företagets inställning till sina anställda och hur denna inställning hjälper Google att behålla en ledande position på arbetsmarknaden.

Ett litet urval av bilder på Googles kontor:

Personalkostnader lönar sig alltid

Liksom de flesta IT-företag i Silicon Valley har Google aktivt kämpat för att locka Mer kvinnor. Men för några år sedan upptäckte företaget att kvinnor ofta slutar efter mammaledighet. Detta problem skadade inte bara jämställdheten i företaget, utan också nettovinsten, för på arbetsmarknaden har Google mycket allvarliga konkurrenter: idag tävlar inte bara sådana IT-jättar som Apple, Microsoft, Facebook och Amazon om begåvade anställda i Kalifornien med Google , men och många nystartade företag. Och problemet är mer än verkligt: ​​På senare tid lämnade Marissa Mayer, vice vd för företaget och den första kvinnliga ingenjören på Google, för att ta över som VD för Yahoo! ...

Huvuddraget i Googles HR-policy är att beslutet alltid fattas "till den anställdes fördel".

Nyheter i tid

Genom att tillämpa denna princip för att lösa problemet fick företaget en enkel och effektiv lösning- Kvinnor som arbetar på Google fick 5 månaders mammaledighet med 100 % lön och 100 % pension och sjukvårdsavgifter. Som jämförelse, vid den tiden gav andra företag i Kalifornien unga föräldrar sju veckors betald ledighet. En sådan "lång" mammaledighet i Google kan användas när som helst, till exempel en del - före barnets födelse, en del - efter och den återstående månaden - när barnet redan är lite äldre.

För vissa kan en sådan generositet tyckas vara skadlig för företagets välbefinnande, ett slags infall av ledning som försöker förbättra företagets image på arbetsmarknaden. Däremot tillhandahåller Google bekväma förhållanden Inte bara för hjärtats vänlighet, People Operations HR övervakar noga de anställdas svar på förmåner och "avkastningen på investeringen" till företaget. Till exempel minskade höjningen av mammaledigheten antalet uppsägningar bland unga mammor med 50 % – vilket gör att företagets konkurrenter inte fick möjlighet att locka till sig sökjättens duktiga medarbetare.

Vi vill inte bara att du ska ha ett bra jobb. Vi vill att du ska ha ett underbart liv. Vi förser dig med allt du behöver för maximal produktivitet och gott humör. Och inte bara under arbetsdagen.
Larry Page, VD

Förändringar i företagets personalpolicy är inte bara av inneboende betydelse: Google visar ett alternativt tillvägagångssätt för att lösa personalproblem som kan användas av andra företag, först i Silicon Valley och sedan utanför.

Google-sökningar. Talanger.

På tal om Googles personalpolicy kan man inte annat än ta upp frågan om akademiker och unga yrkesverksamma. Hur behandlar sökjätten kandidater med liten eller ingen arbetserfarenhet? När allt kommer omkring är att anställa "rätt" personer en stor del av framgången för alla företag.

Du är förmodligen väl medveten om att många företag föredrar att anställa erfarna medarbetare och är försiktiga med att anställa akademiker.

De kan förstås - utbildning av en ung specialist kräver tid och betydande ekonomiska kostnader. Samtidigt kan företaget inte säkert veta att en ung specialist, som har studerat och skaffat professionella kontakter, inte kommer att gå till konkurrenter.

Google, å andra sidan, är ett av de företag som förlitar sig på unga proffs. Denna trend är förmodligen delvis relaterad till företagets historia: Googles grundare, Larry Page och Sergey Brin, var själva universitetsutbildade när de fick idén att skapa en sökmotor.

Grundprincipen för att söka efter anställda i Google: kandidaten måste ha talang för att upptäcka nya saker, lösa problem, söka bästa lösningarna, förbättra arbetseffektiviteten, måste vara sällskaplig och öppen, måste kunna förenkla och återuppfinna. Då kommer företaget säkert att erbjuda honom en tjänst, oavsett arbetslivserfarenhet.

Googles initiativ för att locka studenter och unga yrkesverksamma är kända över hela världen. 2005 lanserades Google Summer of Code-projektet – ett slags praktik som hjälper studenter som ägnar sig åt design programvara hitta en mjukvarumentor som arbetar för en öppen källkodspartner Google. Ja, en student under hela praktikperioden kanske aldrig besöker Googles kontor, men programmet tillåter honom att komma närmare företaget. Summer of Code är nu ett årligt återkommande evenemang.

Google Code Jam-tävlingen är en genväg till ett företag.

Ett annat projekt av företaget är Google Code Jam, en internationell programmeringstävling som går tillbaka till 2003. Code Jam var tänkt att vara ett praktiskt verktyg för företaget att välja ut potentiella anställda. Vinnaren får inte bara ett solidt kontantpris (2013 lovar arrangörerna ett pris på 15 000 $), utan också en inbjudan att arbeta i en av forskningscentra Google – föga överraskande deltog mer än 35 000 personer i 2012 års tävling. Code Jam är en "genväg" till företaget, vilket gör att både kandidaten och HR-avdelningen kan kringgå den komplexa urvalsprocessen som kan ta flera månader.

Google driver också en rad studentaktiviteter och program som du kan lära dig mer om på Google Students... Tyvärr är inte alla företagets program tillgängliga för ryska studenter och akademiker ännu.

Idag i USA och Europa vänder sig många begåvade unga människor från högbetalda företagsjobb till förmån för små startups. Google, liksom andra stora multinationella företag, har mycket arbete att göra för att behålla sin position på arbetsmarknaden och förbli den plats där utexaminerade av de flesta prestigefyllda universitet världen.

Denna nyhet har arkiverats, uppgifterna kan vara inaktuella eller ändrade

V modern ledning Allt större betydelse få frågor om motivation och incitament arbetsaktivitet personal. Hur komplicerat psykologiskt fenomen, motivation avgör mänskligt beteende. Oftast förstås motivation som de interna impulser som styr en persons beteende och bestämmer intensiteten i hans ansträngningar för att uppnå sina mål. Dessa inkluderar olika behov, intressen, värdeinriktningar... De kan vara betydande och obetydliga, varierande grad betydelse och hållbarhet.

Stimulering av arbete, i motsats till motivation, är för det första en yttre motivation att arbeta, en del av arbetsorganisationen som påverkar en anställds arbetsbeteende. Som professor V.A. Vaysburd korrekt noterar, är stimulering en målmedveten inverkan på människors arbetsbeteende genom bildandet av ett system av incitament och skapandet av villkor för deras genomförande. Sålunda kan vi säga att incitament är inriktade på att stärka den anställdes arbetsaktivitet, och motivationen är den professionella och personliga utvecklingen av personal i enlighet med den befintliga motivstrukturen. I praktiken av personalförvaltning är det som regel nödvändigt att utveckla och tillämpa mekanismer för en effektiv kombination av motiv och incitament för arbete.

Som ett exempel för analys av motivation och stimulans av arbetskraft valde vi två välkända amerikanska företag - Google och ryska - Yandex. Det är IT-företag som tillhör branschen högteknologisk, där medarbetarnas ryggrad utgörs av högt kvalificerade specialister inom området informationsteknik, programmerare och högklassiga ingenjörer. Vi kan säga att det här är människor med mycket extraordinärt tänkande. Därför, för att behålla och öka personalens lojalitet, är en av inriktningarna i dessa företags personalpolicy att genomföra årliga undersökningar om nivån på medarbetarnas tillfredsställelse.

På tal om personalens motivation är det först och främst nödvändigt att uppehålla sig vid frågorna om att organisera lönerna för anställda och deras deltagande i företagens kapital.

Inkomsten för vanliga anställda i både Google och Yandex hålls på ungefär samma nivå, men den kan variera väldigt mycket beroende på kontorets placering och den anställdes tjänstgöringstid.

Av de ansökta materiella incitament det är värt att notera följande:

1. Google åtar sig att betala en del av utbildningskostnaderna till den anställde om han får betygen "bra" och "utmärkt";
2. En anställd på företaget som tog med en ny anställd till personalen och han jobbade särskild tid, en kontantbonus krediteras;
3. Google är redo att täcka kostnaderna i samband med pappersarbetet för en anställds adoption av ett barn;
4. En Google-anställd som informerar ledningen om en kollega som vill lämna företaget har också rätt till en monetär belöning;
5. För en anställd som förflyttas till det schweiziska kontoret betalar företaget för att hyra en lägenhet i en månad, två veckors hyrbil, tyska, engelska eller schweiziska språkkurser att välja mellan, Internet i ny lägenhet och alla sporthobbyer för en nyanställd.

Och en mycket ovanlig bonus för Google-anställda som inte finns någon annanstans är den postuma lönen för den avlidnes familj. . Denna innovation gjordes för 34 tusen arbetare som förlorade sina nära och kära. Efter en anställds död får familjen 50% av hans lön under en tid, och hans minderåriga barn betalas 1 tusen dollar varje månad tills de fyller 18 år.

Fri reglering av arbetstid anses vara det främsta motivationsverktyget för Yandex-anställda. Kontoret är öppet dygnet runt och medarbetarna väljer när det är bekvämare för dem att arbeta. Företaget håller inte koll på arbetade timmar, allt beror på produktiviteten i arbetet, som bedöms av närmaste chef.

Google när det gäller den dagliga rutinen är lite mer konservativ än Yandex och ger inte ett helt gratis schema, men detta förbjuder inte alls en anställd från att lämna kontoret eller inte dyka upp på det, men att arbeta hemifrån om detta gör det inte påverka effektiviteten av hans arbete. Det viktigaste är att inte spendera ett visst antal timmar på kontoret, utan att slutföra den tilldelade uppgiften.

Alla vet att Yandex-kontor anses vara ett av de mest kreativa och fantastiska kontoren i Ryssland. Företaget ansvarar för utformning och inredning av sina lokaler och vidtar alla möjliga åtgärder för att medarbetarna ska trivas på jobbet.

För att helt ta en paus från arbetet och återställa de förbrukade ansträngningarna har Yandex-anställda ytterligare tre dagar ledigt per kvartal. Dessa dagar kan de vara helt otillgängliga för arbete. Resten av tiden kan personalen jobba var som helst, även på kontoret, även hemma, även på landet, men det är just att jobba, ha en dator till hands och mobiltelefon... För anställda som arbetar utanför kontoret tillhandahålls bärbara datorer och internetmodem kostnadsfritt med möjlighet till permanent användning. När man jobbar på kontoret behöver personalen inte ständigt sitta vid skrivbordet, de kan röra sig med sina bärbara datorer i hela kontorsutrymmet, eftersom hela kontoret täcks av Wi-Fi.

När arbetet är trött eller det finns ett behov av att ta en paus kan en anställd spela biljard, pingis eller kicker. Och även alla Yandex-kontor har utrustat Idrottshallar, yoga och dansrum. Vanligtvis samlas de anställda själva i en grupp och bjuder in en tränare, men företaget stöttar dem också på alla möjliga sätt. Om du kommer till Yandex-kontoret på kvällen kan du höra livemusik. Och på ett annat kontor i Moskva, på balkongen, kan du spela enormt golvschack. Ett intressant faktumär också det faktum att en läkare och en massör ständigt är på Yandex kontor. Vissa kontor får färdas i miljövänliga och kompakta fordon, och vissa har specialutrustade cykelvägar.

Google har utvecklats tillräckligt intressant system bonusar och materiella incitament att arbeta. Här är några av dem:

1. Det finns en gratis frisör på företagets huvudkontor;
2. Google betalar sina anställda för tandvårdstjänster, som inte är billiga i USA;
3. Inne på kontoren finns högteknologiska simbassänger, som kan användas direkt under arbetstid, man kan justera temperatur, tryck och riktning på vattenflödet;
4. Kontor runt om i världen har biografer för anställda och små campus för att fira födelsedagar;
5. Varuautomater för att pressa apelsinjuice finns på alla kontor och även gäster kan använda dem gratis;
6. Google har ett subventionssystem, enligt vilket företaget betalar från 10 till 90% av olika tjänster och hobbyer för anställda: från massage till medicinska operationer;
7. Det berömda "20%-programmet", vars essens är att varje anställd i företaget är skyldig att spendera 20% av sin arbetstid på en organiserad hobby eller hobby;
8. Företaget betalar semesterfesten och kostymer till dem. Google är väldigt förtjust i Halloween.

På Googles kontor finns det alltid olika kaféer och restauranger, gratis för anställda, där du kan dricka kaffe eller till och med äta en komplett lunch. Googles kontor har kylskåp fyllda med en mängd olika drycker, glass och snacks som är gratis för anställda.

Google har gjort en del ganska intressant intern forskning som har avslöjat:

1. Längden på kön vid lunchtid bör vara cirka tre till fyra minuter, så att anställda inte slösar bort för mycket tid, utan har möjlighet att träffa andra människor;
2. Borden ska vara stora så att obekanta medarbetare måste kommunicera med varandra;
3. Google fann att införandet av 20-centimeters tallrikar i matsalar utöver de klassiska 30-centimeters leder till en minskning av de portioner som anställda lägger på sig själva, vilket har en positiv effekt på deras hälsa.

Det förefaller oss som om resultaten av dessa studier kan antas av våra inhemska företag för att förbättra det sociopsykologiska klimatet för arbetskollektiv.

Måltider ordnas på ett mycket intressant sätt i Yandex. För det första har alla anställda ett elektroniskt arbetskort som krediteras med en viss summa pengar. Med dessa medel kan en anställd betala i vilket kafé som helst på kontorets territorium, såväl som bredvid. För det andra finns det kaffeställen på kontor - platsen där du kan dricka kaffe, te; äta kakor, grönsaker och frukt. Sortimentet varierar något från säsong till säsong: färska frukter som äpplen, aprikoser, vattenmeloner etc. och färska grönsaker med örter. På hösten dyker det upp nötter, torkad frukt, selleri, ingefära med mera.

Genom att analysera och jämföra tillvägagångssätten för att motivera och stimulera personal i Google och Yandex, bör det noteras att de är nästan identiska och till viss del gör Yandex helt enkelt samma sak som Google, men inom gränserna för dess mer blygsamma ekonomiska möjligheter. ... Detta faktum kan förklaras av det faktum att dessa två företag tillhör samma högteknologiska industri, anställda är engagerade i liknande processer, kvalitetskrav arbetskraftär identiska.

Det förefaller oss dock som om vi kan föreslå att man som vägledning för att förbättra motivationen och stimulera arbetet för Yandex-anställda immateriella incitament: moraliska, kreativa, sociala och andra. Till exempel, så ofta som möjligt öppet erkänna framgången för företagets anställda på grundval av offentligt beröm, gratulationer till företagets företagswebbplats, utskick tackbrev organiserar på uppdrag av högsta ledningen direkta möten för anställda på kontor och filialer med företagets högsta ledning.

Bibliografi:

1. Vaysburd V.A. Till frågan om essensen av motivation och stimulans av arbetsaktivitet // Problem med företagsutveckling: teori och praktik: Proceedings of the 5th International Scientific and Practical Conference. 24-25 november 2005 - Samara: Samarsk Publishing House. stat ekonomi. Univers., 2005. Del 2 - S. 190-194.
2. Ilyukhina L.A. Motivation och stimulans av sjuksköterskors arbetsaktivitet // Bulletin of the Samara State University of Economics. - 2014 - Nr 6 (116). - S. 136-140.