Hem Svampar Klassificering av allmänna och professionella kompetenser inom ramen för genomförandet av fgos. Lista över kärnkompetenser hos en effektiv ledare med en beskrivning

Klassificering av allmänna och professionella kompetenser inom ramen för genomförandet av fgos. Lista över kärnkompetenser hos en effektiv ledare med en beskrivning

En ledare som kompetent och effektivt leder ett företag måste ha lämplig kompetens. Vi talar om en persons förmåga att utföra en chefs funktioner, motsvarande den position som han har.

Lista över viktiga kompetenser som krävs av en ledare:

  • Prestationsorientering;
  • Framgångsrikt arbete med data, beslutsfattande;
  • Organisering av aktiviteter, kontroll;
  • Motivation, utveckling av medarbetare;
  • Förmåga att påverka underordnade;
  • Förmåga att organisera eget arbete.

Prestationsorienterad

Detta förmåga person i en ledande position uppnå de avsedda målen under vissa omständigheter. Kompetensen hos en kompetent ledare fokuserad på resultat inkluderar:

  • Förmågan att sätta ambitiösa mål som utmanar både ledarens och underordnades förmågor, samtidigt som man fokuserar på den uppnådda nivån;
  • Nedbrytning - definitionen av tydliga slutliga såväl som mellanliggande kriterier som låter dig utvärdera framtida prestationer;
  • Att hantera hinder med aktivering av aktiviteter som gör att du kan omvandla de problem som har uppstått till uppgifter;
  • Att fatta impopulära beslut, när förmågan att röra sig mot målet används, även under icke-standardiserade förhållanden, med att övervinna hinder i form av motstånd från andra människor.

Framgångsrikt arbete med data, beslutsfattande

De inkluderar förmågan att arbeta med information, ta in de rätta specifika situation lösningar. Vi talar om förmågan att utföra strukturering, analys, systematisering av mottagna data och fatta ledningsbeslut utifrån dem.

Den bästa kandidaten för posten som ledare kan betraktas som en person som kan lyfta fram även de mest icke-uppenbara faktorer som skapar ett problem. Han vet hur man samlar in, strukturerar information utan fel, som senare kommer att användas för analys. En sådan ledare baserar sina beslut endast på noggrann analys och övervakar därefter alltid de beslut han fattat. Med lämpliga färdigheter förutsäger han prestandan exakt, se eventuella problem och vidtar åtgärder i tid för att åtgärda dem.

Organisering av arbetet, kontroll

Listan över kompetenser för företagschefen inkluderar hans förmåga att sätta uppgifter, organisera, styra, samordna aktiviteter. Samtidigt måste han känna till finesser och nyanser i arbetet för att kunna förklara effektiva sätt att lösa problem. Ledaren ska ställa uppgifterna på ett sådant sätt att möjligheten att slutföra dem i förtid utesluts. Ska ha förmåga att arbeta med styrverktyg och uppförande nödvändiga ändringar och snabbt och effektivt.

Motivation, utveckling av medarbetare

En chefs förmåga att skapa sådana förutsättningar att underordnade villigt utför sina arbetsuppgifter. Detta inkluderar:

  • Kunskap om behov, personliga och professionella egenskaper hos anställda för att välja sätt att motivera dem;
  • Förmågan att lägga märke till underordnades framgångar för att inspirera dem och inspirera dem att utföra nya uppgifter;
  • Korrekt användning av utbildningssystemet, som genomförs systematiskt och planerat;
  • Förmågan att skapa ett psykologiskt klimat som tillåter motiverande medarbetare att uppnå önskade mål.


Förmågan att påverka

Framgångsrik chef kunna påverka beslutsfattandet andra människor. I detta hjälper oratoriska färdigheter honom, vilket gör att han kan uppnå stöd från kollegor, anställda i förhållande till deras positioner och åsikter. Bilden av ledaren, hans auktoritet, som måste vara oklanderlig, är också viktig. En bra ledare genomför möten regelbundet, konstruktivt och leder samtidigt gruppen effektivt och tryggt. Dessutom är hans förmåga att navigera i oförutsedda situationer viktig, att använda dem som en möjlighet till personlig såväl som professionell utveckling.

Organisation av eget arbete

Med tanke på de huvudsakliga kompetenserna hos en framgångsrik ledare kan exempel på framgångsrika chefer betraktas som de som har förmågan att planera, organisera och fördela sin arbetstid. En bra ledare kan:

  • Utnyttja den tid som avsatts för att utföra sina arbetsuppgifter på bästa sätt;
  • Tydligt allokera energi, såväl som resurser för genomförande av aktuella och brådskande uppgifter, korrekt prioritering;
  • Minimera volymen av aktuella uppgifter utan att skapa problem från dem;
  • Använd delegering som ett sätt att spara tid och utveckla underordnades kompetens.

Lista över viktiga kompetenser som krävs av en chef - sammanfattning

Som framgår av ovanstående är listan över kompetenser som en modern framgångsrik chef bör ha ganska stor. Men varje sort av dem har alltid möjlighet att utvecklas. Hur man gör det? Utbildningar för chefer gör det möjligt att förbättra professionella kompetenser. Deras ämnen är varierande, allt från utveckling systemtänkande avslutas med utveckling av verktyg för effektivt ledarskap. Utöver den teoretiska delen innehåller de en praktik. De praktiska delarna av utbildningarna gör att du kan arbeta fram de förvärvade kunskaperna i praktiken och sedan framgångsrikt använda dem i det fortsatta chefsarbetet. Vilken typ av utbildning är lämplig i ett särskilt fall? Allt beror på vilka grundläggande kompetenser hos ledaren som behöver utvecklas. Om du har några tvivel om valet finns det alltid möjlighet att vända dig till kompetenta konsulter som hjälper dig att bestämma och genomgå utbildning som möter chefens behov.

Ordbok - lista

kompetenser

1.Erfarenhet av praktiskt arbete
1. Det finns ingen praktisk arbetslivserfarenhet.
2. Erfarenhet av praktiskt arbete är mycket liten och helt otillräcklig för att klara av arbetet.
3. Erfarenhet av praktiskt arbete är otillräcklig och det händer, det stör framgångsrikt genomförande tilldelade arbetsuppgifter.
4. Erfarenhet av praktiskt arbete är tillräcklig för att arbetsuppgifterna ska kunna utföras på ett tillfredsställande sätt.
5. Har tillräcklig erfarenhet av praktiskt arbete, vilket gör att han framgångsrikt klarar av arbetet.
6. Har lång erfarenhet av praktiskt arbete, vilket gör att han framgångsrikt klarar av arbetet.
7. Har en exceptionellt stor praktisk erfarenhet, vilket gör att han framgångsrikt klarar av arbetet.

2. Förmåga att planera arbetet
1. Vet inte hur man planerar ens enkelt arbete.
2. Dålig arbetsplanering.
3. Inte tillräckligt bra på att planera.
4. Förmågan att planera arbete utvecklas i genomsnittlig grad, planer fungerar tillfredsställande.
5. Förmåga att planera arbete i nödvändig åtgärd.
6. Bra på planeringsarbete.
7. Vet perfekt hur man planerar arbetet.

3. Urval och placering av personal
1. Engagerar sig praktiskt taget inte i urval och placering av personal i sin enhet.
2. Engagerad i urval och placering av personal endast ibland, mycket mindre ofta än vad som är nödvändigt för fallet.
3. Han är engagerad i valet och placeringen av personal från tid till annan, utan att ägna tillräcklig uppmärksamhet åt detta.
4. Frågor om urval och placering av personal löses på ett tillfredsställande sätt.
5. Tar bort tillräckligt med uppmärksamhet vid val och placering av personal i sin enhet.
6. Systematiskt engagerad i urval och placering av personal i sin enhet.
7.förbereder noggrant eventuella personalbeslut.

4. Förmåga att bearbeta information
1. Förmågan att behandla information är praktiskt taget frånvarande. Brev, ritningar, dokument som behövs för arbetet kan ligga på bordet i månader.
2. Han assimilerar och överför informationen han tar emot mycket långsamt, dokumenten ligger onödigt inaktuella.
3. Tar vanligtvis ganska långsamt emot, analyserar och överför information, vilket ibland bromsar andras arbete.
4. Förmågan att bearbeta den information som behövs för arbetet utvecklas i genomsnittlig grad.
5. Tar vanligtvis emot, analyserar, sänder, sänder information med den hastighet som krävs för arbetet.
6. Förmågan att bearbeta aktuell information är väl utvecklad, vilket hjälper till att framgångsrikt klara arbetet.
7. Extremt snabbt och effektivt behandlar den information som behövs för arbetet.

5. Använd dina rättigheter och befogenheter
1. Vet absolut inte och vet inte hur man använder sina rättigheter och makt
2. Använder sällan sina rättigheter och makt.
3. Använd dina rättigheter och makt i en grad som är otillräcklig för arbete.
4. Känner till sina rättigheter och befogenheter, använder dem på ett tillfredsställande sätt i praktiken.
5. Vet väl och använder sina rättigheter och befogenheter till fullo, men överskrider dem aldrig.
6. Han vet väl och fullt ut och använder sina rättigheter och befogenheter till fullo, ibland till och med överskridande dem något.
7. Vet perfekt, använder sina rättigheter och befogenheter till fullo. Överskrider dem ofta.

6. Kunskap om tekniska frågor
1. Kunskap om tekniska frågor är praktiskt taget frånvarande, förstår inte detta alls.
2. Kunskap om tekniska frågor är mycket ytlig, han förstår inte den tekniska dokumentationen.
3. Kunskapen om tekniska frågor är ganska begränsad, det är svårt att förstå teknisk dokumentation.
4. Kunskaper om tekniska frågor av medeldjup, förstår tekniska dokument på ett tillfredsställande sätt.
5. Kunskaper om tekniska frågor är tillgängliga i erforderlig utsträckning, väl insatt i tekniska dokument.
6. Kunskapen om tekniska frågor är stark, djup, lätt att förstå tekniska dokument.
7. Han är väl insatt i alla tekniska dokument, så han har exceptionellt djup kunskap om tekniska frågor.

7. Kunskap om juridiska frågor
1. Kunskap om tekniska frågor är praktiskt taget frånvarande, fullständig juridisk analfabetism.
2. Kunskap om juridiska frågor är mycket ytlig och kan inte tillämpas i praktiken.
3. Kunskapen om juridiska frågor är ganska begränsad, vilket påverkar lösningen av olika frågor.
4.Kunskap om juridiska frågor är tillräckliga för en tillfredsställande lösning av enkla juridiska frågor.5.Kunskap om juridiska frågor finns tillgänglig i den utsträckning som behövs för arbetet, löser juridiska frågor väl.
6. kunskap om juridiska frågor finns i den utsträckning som behövs för arbetet, löser juridiska frågor väl.
7. Han är väl insatt i alla juridiska frågor, eftersom han har exceptionellt djup kunskap.

8. EKONOMISK KUNSKAP.

1. Ekonomisk kunskap är praktiskt taget frånvarande, fullständig ekonomisk analfabetism.

2. Mycket ytlig ekonomisk kunskap kan de inte tillämpas i praktiken.

3. Den ekonomiska kunskapen är ganska begränsad, det är inte alltid möjligt att förstå essensen av ekonomiska fenomen och processer.

4. Ekonomisk kunskap är tillräcklig för en tillfredsställande lösning av enkla ekonomiska frågor.

5. Det finns ekonomisk kunskap som behövs för arbete, det löser ekonomiska frågor bra.

6. Ekonomisk kunskap är stark, djup, löser lätt ekonomiska frågor i praktiken.

7. Extremt djup ekonomisk kunskap, väl insatt i essensen av komplexa ekonomiska processer och fenomen.

9.KUNSKAP OM HANDEL OCH FINANSIERING

1. Kunskap om handel och finans är praktiskt taget frånvarande, förstår inte detta alls.

2. Kunskapen om handel och finans är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.

3. Kunskapen om handel och finans är ganska begränsad, det är inte alltid möjligt att förstå, i huvudsak.

4. Kunskap om handel och finansiering på medeldjup, har idé och praktiskt löser frågorna om självfinansiering, självfinansiering och hyra.

5. Det finns nödvändiga kunskaper och praktiska färdigheter för att hantera kommersiella och finansieringsfrågor.

10.KUNSKAP OM ORGANISATIONEN OCH REGLERINGEN AV ARBETET.

1. Kunskap om arbetets organisation och reglering är praktiskt taget frånvarande.

2. Kunskapen om arbetets organisation och reglering är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.

3. Inte tillräckligt insatt i frågorna om organisation och arbetsransonering, vilket påverkar praktiken.

4. Kunskap om organisering och ransonering av arbetskraft av medeldjup, löser tillfredsställande enkla frågor organisation och reglering av arbetet.

5. Det finns kunskaper och praktiska färdigheter som krävs för att arbeta med att lösa frågor om organisation och arbetsransonering.

6. Kunskapen om arbetets organisation och ransonering är stark, djup, löser enkelt frågor om organisation och ransonering av arbetskraft i praktiken.

7. Jag har exceptionellt djup kunskap om arbetets organisation och standardisering och vet hur man använder det perfekt.

11.KUNSKAP OM MODERNA RESULTAT AV VETENSKAP, TEKNIK OCH TEKNIK.

1Kunskap inom området moderna prestationer inom vetenskap, teknik, teknik är praktiskt taget frånvarande, följer inte moderna prestationer.

2. Kunskap inom området moderna landvinningar inom vetenskap, teknik, teknik är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.

3. Otillräckligt bekant med moderna landvinningar inom vetenskap, ingenjörskonst och teknik är det svårt att förstå.

4. Kunskap inom området moderna prestationer av vetenskap, teknik, teknik av medeldjup, tillfredsställande förstår individuella moderna utvecklingar.

5. Det finns nödvändiga kunskaper och praktiska färdigheter för att arbeta med moderna maskiner, processer och teknologier.

6. Kunskap inom området moderna landvinningar av vetenskap, teknik, teknik är stark, djup, lätt att förstå den modernaste utrustningen, processer och tekniker.

7. exceptionellt djup kunskap, löser alla problem perfekt och förstår det mesta moderna mekanismer, processer och teknologier.

12.KUNSKAP OM TEORIN OCH HANTERINGSMETODER

1. Kunskaper inom området teori och ledningsmetoder är praktiskt taget frånvarande, kan varken teori eller ledningsmetoder.

2. Kunskaper inom området teori och förvaltningsmetoder är mycket ytliga. De kan inte tillämpas i praktiken.

3. Otillräckligt insatt i olika teorier och ledningsmetoder, vilket påverkar praktiken.

4.Kunskap inom området teori och förvaltningsmetod av medeldjup, förstår tillfredsställande individuella förvaltningsmetoder.

5. Det finns kunskaper nödvändiga för arbete inom det teoretiska området och praktiska färdigheter i att tillämpa olika förvaltningsmetoder.

6. Kunskap inom området teori och metoder för förvaltning är stark, djup, det är lätt att förstå teori och metoder för förvaltning, med framgången för deras tillämpning i praktiken.

7. Kunskaper inom området teori och ledningsmetoder är utmärkta, han är väl insatt i detta, tillämpar dem mycket effektivt i praktiken.

13. YRKESKUNSKAP.

1. Yrkeskunskaper är praktiskt taget frånvarande.

2. Yrkeskunskap är ytlig, har inte den nödvändiga yrkeskunskapen.

3.har inte tillräckliga yrkeskunskaper, vilket påverkar praktiken.

4. Professionella kunskaper tillräckliga för en tillfredsställande lösning av praktiska yrkesfrågor.

5. Det finns fackkunskaper om frågorna tillräckliga för arbetet.

6. Yrkeskunskapen är stark, djup, gör det lätt att förstå praktiska yrkesfrågor.

7. Yrkeskunskap exceptionellt djup och omfattande, väl insatt i många praktiska yrkesfrågor.

14. ORGANISATIONSFÄRDIGHETER

1. organisatoriska färdigheter är praktiskt taget frånvarande.

2. Organisationsförmågan är dåligt utvecklad. Det organiserade arbetet utförs med svårighet och misstag.

3. Organisationsförmågan är underutvecklad. Kan inte alltid organisera människors arbete.

4. Organisationsförmåga är tillräcklig för en tillfredsställande lösning av organiserade frågor.

5. Har nödvändiga organisatoriska färdigheter, kan organisera människors arbete.

6. En bra arrangör, vet hur man organiserar rätt och snabbt effektivt arbete Av människor.

7. En bra arrangör vet hur man organiserar människors effektiva arbete

15. Förmåga att hitta en utväg I EN STRESSSITUATION

1. Förmågan att hitta en väg ut stressig situation saknas.

2. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är dåligt utvecklad. Uppenbarligen inte tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

3. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är inte väl utvecklad. Ibland finns det inte tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

4. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation utvecklas i genomsnitt. Inte alltid tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

5. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är ganska utvecklad. Oftast tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

6. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är väl utvecklad. Vanligtvis tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

7. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är mycket väl utvecklad. Den har en stark karaktär och kan fly även från en hopplös situation.

16. Förmåga att LÖSA FÖRSÖRJNINGSFRÅGOR.

1. Han är helt obekant med utbudsfrågor.

2. Dålig kunskap om utbudsfrågor och vet inte hur man löser.

3. Känner inte till utbudsproblemen tillräckligt bra, kan knappast lösa bara några av dem.

4. Vet och vet hur man löser försörjningsproblem på ett tillfredsställande sätt.

5.Känner och vet hur man hanterar förnödenheter tillräckligt bra och löser många av dem.

6. Kan väl och löser skickligt de flesta leveransproblem.

7. Han är väl insatt i försörjningsfrågor och vet hur man löser dem mycket påhittigt.

17. LEDARFÅGARNA.

1. Ledarskapsförmåga är praktiskt taget frånvarande. Utan officiell auktoritet kan han inte organisera och leda människor.

2. Jag saknar helt klart ledarskapsförmåga.

3. Ibland saknas ledaregenskaper för att organisera arbetet med människor.

4. Ledarskapsförmågan utvecklas i genomsnittlig grad.

5. Ledarskapsförmågan är tillräckligt utvecklad för att organisera människors arbete.

6. Har goda ledaregenskaper.

7. Exceptionella ledaregenskaper. Även utan officiell auktoritet organiserar han arbetet perfekt.

18. PEDAGOGISKA FÖRMÅGARNA

1. Pedagogiska förmågor är praktiskt taget frånvarande. Han vet inte hur han ska uppmuntra eller straffa underordnade.

2. Pedagogiska förmågor är dåligt utvecklade. Han vet inte hur man korrekt stimulerar underordnades arbete.

3. Pedagogiska förmågor är underutvecklade. Inte alltid kompetent stimulerar underordnades arbete.

4. Pedagogiska förmågor utvecklas i genomsnittlig grad, stimulerar tillfredsställande underordnades arbete.

5. Pedagogiska förmågor utvecklas i den utsträckning som behövs för arbetet. Tillräckligt kompetent stimulerar underordnades arbete.

6. Pedagogiska förmågor är väl utvecklade. Han känner väl till metoderna för belöning och straff, tillämpar dem framgångsrikt på jobbet.

7.Utmärkt undervisningsförmåga. Äger perfekt metoderna för att utbilda underordnade, tillämpar dem skickligt i praktiken.

19. SJÄLVSTÄNDIGHET

1. Kan inte självständigt lösa enkla frågor.

2. Uppenbarligen finns det en brist på oberoende. Ständigt i behov av hjälp, tips, vägledning.

3. Ibland är det bristande självständighet och då behövs hjälp i arbetet.

4. Oberoendet är måttligt utvecklat.

5. Oberoendet är ganska utvecklat. Löser många frågor relaterade till arbetet.

6. Har stor självständighet när det gäller att lösa frågor relaterade till arbetet.

7. Har exceptionell självständighet i arbetet. Han löser alla problem utan att vänta på någons hjälp.

20. KULTURNIVÅ.

1. Kulturnivån är extremt låg, primitiva intressen och behov.

2. Kulturnivån är ganska låg.

3. Kulturnivån är inte särskilt hög.

4. har en genomsnittlig kulturnivå som är inneboende hos många människor.

5. Har en ganska hög kulturell nivå.

6. Har en hög kulturell nivå.

7. Har en mycket hög kulturell nivå.

21. FÅGA ATT FÖRSTÅ SAGENS KÄNSA.

1 Förmågan att förstå sakens väsen är praktiskt taget frånvarande. Även en enkel sak behöver förklaras många gånger.

2. Förmågan att förstå sakens väsen är dåligt utvecklad. Ofta, när han studerar en viss fråga, kan han inte skilja det viktigaste från det sekundära.

3. Förmågan att förstå sakens väsen är inte tillräckligt utvecklad. När man studerar en viss fråga är det svårt att skilja det viktigaste från det sekundära.

4. Förmågan att förstå sakens väsen är måttligt utvecklad, skiljer på ett tillfredsställande sätt det viktigaste från det sekundära när man studerar olika frågor.

5. Förmågan att förstå essensen av saken utvecklas över den genomsnittliga nivån, kan snabbt förstå en viss fråga och lyfta fram det viktigaste.

6. Förmågan att förstå sakens väsen är väl utvecklad. Kan snabbt komma till kärnan i saken och skilja från det sekundära.

7. Förmågan att förstå sakens väsen är mycket väl utvecklad. Han har en exceptionell förmåga att omedelbart förstå kärnan i frågan, omedelbart förstå situationen, lyfta fram det viktigaste.

22. Förmåga att LÖSA KOMPLEXA UPPGIFTER.

1. Förmågan att lösa komplexa problem är praktiskt taget frånvarande. Kan bara lösa de mest primitiva uppgifterna.

2. Förmågan att lösa komplexa problem är dåligt utvecklad, kan bara utföra enkla uppgifter.

3. Förmågan att lösa komplexa problem är inte tillräckligt utvecklad för arbete.

4. Förmågan att lösa komplexa problem utvecklas på ett tillfredsställande sätt.

5. Förmågan att lösa komplexa problem räcker för jobbet.

6. Förmågan att lösa komplexa problem är väl utvecklad. Hanterar jobb med hög komplexitet.

7.Har en utmärkt förmåga att utföra de mest komplexa uppgifterna.

23. STRÄVA FÖR DET NYA

1. Det finns praktiskt taget ingen önskan om det nya, det motsätter sig alla innovationer.

2. Skeptisk till innovationer och omorganisationer, försöker hålla sig borta från dem.

3. ibland kan stödja ett användbart företag, även om han inte gillar det särskilt.

4.Relaterar till innovation, omorganisation ganska lugnt.

5. Strävar efter att stödja många företag, innovationer och omorganisationer.

6. Brukar vara för förtjust i olika innovationer och omorganisationer, vill bo och arbeta på ett nytt sätt.

7. Stor innovatör. Hans själ rotar i det nya, han har ingen aning om hur han ska leva och arbeta på det gamla sättet.

24. HA DIN EGEN Åsikt

1. Inte ens i småsaker har han sin egen åsikt.

2. Undviker vanligtvis att uttrycka sin egen åsikt även i mindre frågor.

3. Uttrycker sällan sin egen åsikt, även när han har en.

4. Särskilt uttrycker sin egen åsikt endast när han tillfrågas om det.

5. Undviker vanligtvis att uttrycka sin egen åsikt, ibland även i de fall den inte är genomtänkt.

6. Uttrycker ofta sin egen åsikt, även i frågor som han inte är särskilt insatt i.

7. Strävar efter att uttrycka sin egen åsikt i alla frågor, även om de som han inte förstår alls.

25. FÄRDIGHET ATT SE PROSPEKT

1. Förmågan att se perspektivet saknas. Ser bara det aktuella ögonblicket.

2. Förmågan att se perspektiv är begränsad. Aktuella frågor är så relevanta att det inte finns tid att se i fjärran, att se framtiden.

3. Förmågan att se framtiden är inte tillräckligt utvecklad för arbete.

4 Förmågan att se perspektiv är genomsnittlig, som de flesta människor.

5.Tillräckligt full och i tid ser utsikten.

6. Han ser och förstår framtiden väl, vet hur man förutsäger utvecklingen i framtiden i tid.

7. Har en exceptionell förmåga att se framtiden och vidta åtgärder i förväg, med hänsyn till utvecklingen av framtida händelser.

26. Förmåga att förstå människor.

1. Absolut inte insatt i människor.

2. Saknar uppenbarligen förmågan att förstå människor. Tar ofta fel i folks bedömningar.

3. Ibland finns det inte tillräckligt med förmåga att förstå människor, ibland gör han fel i människors bedömningar.

4. Förmågan att förstå människor uttrycks i genomsnittlig grad.

5. Vanligtvis räcker det med förmågan att förstå människor. Gör sällan fel i folks bedömningar.

6. Väl bevandrad i människor. Brukar inte ta fel när det gäller att döma människor.

7. Utmärkt psykolog. Han är bra med människor.

27. SYFTE.

1. Målmedvetenhet är praktiskt taget frånvarande. Lever utan ett specifikt mål, bara idag.

2. Vanligtvis sätter han inte upp något avlägset mål i livet, några planer sträcker sig bara till nästa månad.

3. De uppsatta målen i livet och arbetet kan snarare kallas drömmar, eftersom de är orealistiska.

4. Då och då sätter han upp mål för sig själv under flera månader av sitt liv och försöker uppfylla dem.

5. Sätter upp ganska realistiska, uppnåeliga mål, vanligtvis för nästa år av livet.

6. Har ett system med taktiska livsmål för de kommande åren, visar tillräcklig uthållighet för att uppnå dem.

7. Målmedvetenhet är exceptionellt starkt utvecklad. Han sätter upp både strategiska mål för livet och taktiska mål för de kommande åren. Visar sällsynt uthållighet och uppfinningsrikedom för att uppnå dem.

28. BESTÄMMELSE.

1. Beslutsamhet saknas, tvekar och tvekar länge innan man löser den enklaste frågan.

2. Beslutsamhet är dåligt utvecklad. Hon räcker uppenbarligen inte till, hon kan inte fatta ett beslut i tid.

3. Beslutsamhet är inte tillräckligt utvecklad. Ibland kan han inte fatta ett beslut i tid.

4. Beslutsamhet utvecklas i genomsnittlig grad. Beslutsamhet räcker inte alltid, men det kan inte heller kallas obeslutsamt.

5. Beslutsamhet är ganska utvecklad. Oftast räcker det med beslutsamhet även när man löser ganska komplexa frågor.

6. Beslutsamhet är högt utvecklad. Tar snabba beslut i komplexa frågor.

7. Beslutsamhet är högt utvecklad. Har exceptionell snabbhet i beslutsfattande.

29. ANSVAR FÖR BESLUTET OCH DESS GENOMFÖRANDE.

1. Ansvaret för beslutet och dess verkställande saknas praktiskt taget. Undviker alltid att fatta individuella beslut, rädd för att ta ansvar.

2. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är dåligt utvecklat. Uppenbarligen finns det inte tillräckligt med ansvar, därför försöker vanligtvis inte lösa någonting ensam.

3. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är inte tillräckligt utvecklat

4. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är måttligt utvecklat. Ansvar räcker inte alltid.

5. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är tillräckligt utvecklat. För det mesta är det mycket ansvar.

6. Ansvaret för beslut och utförande är väl utvecklat. Tar gärna ansvar.

7. Ansvaret för beslutet och dess verkställande är mycket väl utvecklat. Tar ofta ansvar även när det inte är nödvändigt.

30. PÅHÅLLANDE OCH IDRAGNING.

1. Uthållighet och uthållighet är praktiskt taget frånvarande. Han kan inte åtminstone till viss del visa uthållighet och uthållighet för att få saken till ända.

2. Uppenbarligen finns det inte tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att få saken till slut.

3. Ibland finns det inte tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att få saken till ända.

4. uthållighet och uthållighet är måttligt utvecklade.

5. Oftast räcker det med uthållighet och uthållighet för att få saken till ända.

6. Har stor uthållighet och uthållighet, gillar inte att sluta förrän ärendet är avslutat.

7. Har en mycket stor uthållighet och uthållighet, kommer inte att sluta förrän han når målet.

33. SJÄLVBEDÖMNING.

1. Självkänslan är extremt låg, han underskattar alltid sina förmågor och förmågor.

2. Ganska låg självkänsla, underskattar ofta sina förmågor och förmågor.

3. Självkänslan är under genomsnittet. Det händer att han underskattar sina förmågor och förmågor.

4. Självbedömning av medelnivån. Han anser sig inte vara sämre, men inte bättre än de flesta.

5. Betygsätter sig själv över genomsnittet. Ibland överskattar han sina förmågor och förmågor lite.

6. Hög självkänsla. Alltför arrogant, överskattar ofta sina förmågor och förmågor.

7. Mycket en hög självvärdering. Extremt arrogant, överskattar hela tiden sina förmågor och förmågor.

34. PRESTANDA, DISCIPLINER

1. Flit, disciplin är praktiskt taget frånvarande. Utför beställningar efter eget gottfinnande, utan att anse sig vara skyldig till det.

2. Saknar uppenbarligen flit och disciplin, följer ofta inte ledarskapets instruktioner.

3. Ibland finns det en brist på flit och disciplin, det händer att han inte utför individuella order och hittar olika förklaringar till detta.

4. Flit och disciplin utvecklas i genomsnitt.

5. Tillräcklig flit och disciplin, försöker noggrant följa ledarskapets order.

6. Hög flit och disciplin, även i små saker vill inte avvika från ledarskapets ordning.

7. Mycket hög flit och disciplin, han uppfattar varje begäran från ledningen som en order och accepteras att uppfylla den, även om han ser en mer rationell lösning.

35. KRÄVANDE PÅ DIG SJÄLV.

1. Att kräva sig själv är praktiskt taget frånvarande. Han förlåter sig själv för alla sina misstag och missgärningar.

2. Uppenbarligen finns det inte tillräckligt med krav på sig själv.

3. Ibland finns det en brist på krävande mot sig själv.

4. Självkrav är måttligt uttryckt.

5. Oftast är han ganska krävande av sig själv.

6. Har höga krav på sig själv.

7. Extremt krävande av sig själv, han är mycket orolig över sina smärre misstag och tjänstefel.

36. KOMMUNIKATION.

1. Konstant isolering, att fokusera på sina tankar och upplevelser gör det svårt att hitta ett gemensamt språk med andra människor

2. Hittar ett gemensamt språk med svårighet, men vet inte hur man ska vinna över människor och arbeta med dem.

3. Sällskaplighet är inte tillräckligt utvecklat för arbete, det kan inte alltid vinna över människor och hitta ett gemensamt språk.

4. Sällskaplighet utvecklas i genomsnittlig grad. Även om inte alltid, men kan hitta ett gemensamt språk med människor.

5. Sällskapen är ganska utvecklad, i de flesta fall kan den vinna över människor och finner ett gemensamt språk med dem.

6. Vinner lätt över människor och hittar ett gemensamt språk med honom.

7. Vet perfekt hur man vinner över människor och hittar ett gemensamt språk med dem.

37. PROFESSIONELL UTVECKLING

1. Han är inte alls intresserad av att förbättra sina kvalifikationer, vägrar någon form av utbildning.

2. Vanligtvis inte intresserad av att förbättra sina färdigheter.

3. Han är lite intresserad av att förbättra sina kvalifikationer, och endast av utbildningsformer som är lämpliga för honom.

4. Han anser att avancerad utbildning är nödvändig för arbetet, även om han studerar utan större lust.

5. Redo för avancerad utbildning, studerar gärna på olika kurser, fakulteter.

6. Strävar efter att förbättra färdigheterna mest olika former, studerar självständigt, studerar gärna på olika kurser, fakulteter m.m.

7. Han anser att professionell utveckling är sin yrkesplikt, han är intensivt engagerad i självträning, han är alltid villig att studera vid olika fakultetskurser, etc.

38. Förmåga att bygga affärsrelationer.

1. Han är helt oförmögen att upprätta affärsrelationer med andra företag, såväl som med andra divisioner av sitt företag.

2. Det finns uppenbarligen en bristande förmåga att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som med andra delar av ens företag.

3. Ibland saknas förmågan att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra delar av ens företag.

4. Förmågan att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, samt med andra divisioner av det egna företaget, är måttligt utvecklad.

5. Förmåga att etablera nödvändiga affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra divisioner av ditt företag.

6. Förmåga att etablera goda affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra delar av ditt företag.

7. Förmåga att etablera utmärkta affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra divisioner av ditt företag.

39. HJÄLP TILL VÄNNER PÅ JOBBET.

1. Hjälper aldrig, stör inte ens medarbetarnas arbete.

2. Tycker inte om att hjälpa arbetskamrater, om han inte ser det som en personlig fördel.

3. Vanligtvis ovilliga att hjälpa arbetskamrater, möter inte de som behöver hjälp.

4. Hjälper inte alltid medarbetare i vissa fall kan vägra att hjälpa.

5. Hjälper vanligtvis inte arbetskamrater om de vänder sig till honom.

6. Hjälper gärna arbetskamrater.

7. Tycker om osjälviskt att hjälpa arbetskamrater, sparar ingen ansträngning, ingen tid för detta.

40. Hänsyn till de anställdas intressen.

1. Överväger inte anställdas intressen alls, för andras skull kommer han inte att orsaka sig själv ens ett ringa besvär.

2. Tar vanligtvis inte hänsyn till anställdas intressen.

3. Lite hänsyn tas till anställdas intressen.

4. Tänker vanligtvis måttligt på andras intressen.

5. Dina handlingar korrelerar vanligtvis med andra människors intressen.

6. Dina handlingar korrelerar med andra människors intressen i tillräcklig utsträckning.

7. Tänk alltid på andras intressen.

41. Förmåga att ACCEPTERA KRITIK.

1. Förmågan att uppfatta kritik är praktiskt taget frånvarande. Han tar kritik som en personlig förolämpning. Får fortsätta med kritik.

2. Saknar uppenbarligen förmågan att uppfatta kritik, Försvarar sig ofta mot den, även om detta inte är nödvändigt.

3. Ibland saknas förmågan att uppfatta kritik korrekt.

4. Förmågan att uppfatta, kritik utvecklas i genomsnittlig utsträckning.

5. Oftast vet han hur han ska uppfatta kritik korrekt.

6. Vet hur man korrekt uppfattar kritik. Försvarar sig vanligtvis inte mot kritiska kommentarer, även om de inte är helt objektiva.

7. Kritik uppfattas alltid på ett affärsmässigt sätt, utan personliga förolämpningar. Han menar att det bara är till förmån för saken.

42. RÄTTVISA.

1. Det finns ingen rättvisa i förhållande till andra människor.

2. Det finns helt klart en brist på rättvisa mot andra människor.

3. Ibland finns det inte tillräckligt med rättvisa i relationer med andra människor.

4. Rättvisa i relationer med andra människor manifesteras lika ofta som med andra.

5. Rättvisa i att döma andra människor är vanligtvis tillräcklig.

6. Visar ofta rättvisa i att döma andra människor.

7. Visar alltid rättvisa i hanteringen av andra människor.

43. HÅLL DINA LÖFTEN.

1. Håller ständigt inte sina löften och strävar inte ens efter att göra det. givet ord betyder ingenting för honom.

2. Håller ofta inte sina löften och drar ner andra människor med detta.

3. Håller ibland inte vad de lovar.

4. håller inte alltid sina löften, särskilt i viktiga fall.

5. Han försöker hålla sina löften, särskilt i viktiga fall.

6. Vanligtvis håller han sina löften och sviker inte andra.

7. Han uppfyller alltid sina löften, sviker inte andra människor, efter att ha gett sitt ord, håller han det.

44. PROFESSIONELL UTVECKLING OCH TJÄNSTER TILLVÄXT FÖR ÄMNEN.

1. På alla möjliga sätt hindrar förbättringen av kvalifikationer och karriärtillväxt för underordnade.

2. Inkräktar på avancerad utbildning och främjande av underordnade.

3. Vanligtvis lite intresserad av avancerad utbildning och främjande av underordnade.

4. Visar ett visst intresse snarare för avancerad utbildning än för underordnades karriärtillväxt.

5. Visar vanligtvis intresse, både för avancerad utbildning och för underordnades karriärtillväxt.

6. Främjar, hindrar förbättring av kvalifikationer och karriärtillväxt för underordnade.

7. På alla möjliga sätt främjar, hindrar förbättringen av kvalifikationer och karriärtillväxt för underordnade.

45. HOVLIGHET OCH TAKT.

1. Artighet och takt är praktiskt taget frånvarande. Ofta oförskämd och beter sig taktlöst mot andra människor.

2. Det är uppenbart att det saknas artighet och takt i att bemöta människor.

3. Ibland saknas artighet och takt i bemötandet av människor.

4. Artighet och takt i mötet med människor manifesteras i genomsnittlig utsträckning.

5. Uppträder vanligtvis artigt och taktfullt med människor.

6. Uppträder ofta med människor ganska artigt och taktfullt.

7. Uppträder alltid med människor extremt artigt och taktfullt.

46. ​​FÖJLIGHET ATT SKYDA KOLLEKTIVETS INTRESSEN.

1. Försvarar aldrig lagets intressen, eftersom de inte sammanfaller med det personliga.

2. Vet ofta inte hur och vill inte skydda lagets intressen.

3. Särskilt inte försöker skydda lagets intressen, och ibland inte vet hur man gör det.

4. Vet inte alltid hur man skyddar lagets intressen, även om det inte kan sägas att han inte försöker göra detta.

5. Strävar vanligtvis efter att skydda lagets intressen och vet hur man gör det ganska bra.

6. Han vet hur han ska försvara sitt lags intressen väl, han försöker försvara dem även i de situationer när inget hotar dem.

7. Skyddar lagets intressen bättre än sina egna, samtidigt som han visar exceptionell påhittighet, uthållighet och mod.

1. Det finns inget fokus på ärendet. Intressen för företag kommer alltid sist, de kommer bara ihåg när det är fördelaktigt.

2. Affärsinriktning är svagt uttryckt. När man löser vissa frågor styrs det sällan av ärendets intressen.

3. Orienteringen till orsaken är inte tillräckligt uttryckt. Vid lösningen av vissa frågor vägleds han inte tillräckligt av målets intressen.

4. Orientering till orsaken uttrycks i medelmåttet. När han löser vissa frågor tar han måttligt hänsyn till ärendets intressen.

5. Orienteringen till orsaken är ganska uttalad. I de flesta fall försöker han, när han löser olika frågor, utgå från ärendets intressen.

6. Affärsinriktning är starkt uttryckt. När han löser olika frågor vägleds han endast av ärendets intressen.

48. PRESTANDA.

1. Prestandan är mycket låg. Fungerar väldigt trögt, tröttnar snabbt.

2. . Prestandan är låg. Arbetar ganska långsamt, med långa vilopauser.

3. . Prestanda är under genomsnittet. Jobbar inte särskilt hårt.

4. . Effektiviteten är inte sämre än andra, fungerar med tillfredsställande intensitet.

fem. . Prestanda över genomsnittet. Fungerar med tillräcklig intensitet.

6. . Effektiviteten är hög, kan arbeta mycket snabbare, mer intensivt och med större avkastning än de flesta.

7. Fantastisk prestation, nästan för ett fåtal personer.

49. FÖRETAG.

1. Det praktiska är praktiskt taget frånvarande. Även om arbetet gör mycket oväsen och krångel är resultatet mycket lågt.

2. Kräftighet råder i arbetet, brådska till följd av arbete är försumbar.

3. Visar ofta brådska och krångel i arbetet, jobbar personligen mycket, och resultatet blir lägre än förväntat.

4. I sitt arbete är han effektiv och precis, även om han ibland skyndar och bråkar i onödan.

5. Fungerar vanligtvis utan brådska och krångel, uppnår flitigt de önskade resultaten.

6.Delovit, korrekt, samlad, når bra resultat på grund av deras omtänksamhet.

7. Betydande resultat i arbetet uppnås enbart på grund av yttersta effektivitet, noggrannhet och lugn.

50. INSTÄLLNING TILL ARBETE.

1. Tycker inte alls om arbete och lider själv av det.

2. Gillar inte hans verk, gillar inte dess natur och innehåll.

3. Jag gillar inte riktigt arbetet, även om vissa av dess element är attraktiva.

4. I allmänhet gillar jag arbetet, även om jag gör en del av arbetet med nöje.

5. Jag gillar arbetet, behandlar det med intresse.

6. Jag gillar verkligen arbetet.

7. Han älskar sitt arbete väldigt mycket, ägnar nästan all sin fritid åt det.

51. IAKTTAGELSE AV DISCIPLINE OCH ORDNING.

1. Ignorerar disciplin och ordning, även när det inte är nödvändigt.

2. Strävar inte efter att följa disciplin och etablerad ordning.

3. Löser ofta personliga och produktionsproblem genom att bryta mot disciplin och kringgå etablerade standarder.

4. inte alltid strikt följer den etablerade ordningen, hittar ursäkter för brott mot disciplin.

5. Syftar som regel att upprätthålla disciplin och ordning.

6. Följer strikt disciplin och etablerad ordning.

7. Exceptionellt strikt iakttar disciplin och den etablerade ordningen, kommer aldrig att bryta mot den.

52. FÖRTROENDE FÖR VERKSAMHETENS SLUTLIGA FRAMGÅNG.

1. Det finns ingen säkerhet i verksamhetens slutliga framgång. Ger upp vid första misslyckandet.

2. Förtroendet för verksamhetens slutliga framgång är svagt. Tappar förtroendet för framgång om misslyckanden börjar.

3. Förtroendet för ärendets slutliga framgång är inte tillräckligt uttryckt. I händelse av misslyckanden behåller han inte alltid förtroendet för verksamhetens slutliga framgång.

4. Förtroendet för verksamhetens slutliga framgång uttrycks på mellannivån.

5. Förtroendet för verksamhetens eventuella framgång är över genomsnittet. Tappa den inte ens vid misslyckanden.

6. Det finns ingen säkerhet om målets slutliga framgång. Förlorar den inte ens med en förlustrad.

7. Förtroende för verksamhetens slutliga framgång är livsprincipen. Ett misslyckande dämpar bara hans vilja att vinna.

53. FÖRDELAR FÖR FÖRETAGET.

1. När han utför en specifik uppgift, tänker han aldrig på fördelarna för företaget.

2. När de utför produktionsuppgifter tänker de vanligtvis inte på deras fördelar för företaget.

3. anser att det redan är fördelaktigt för företaget att arbeta och att det räcker.

4. Vi tror att vårt goda arbete, överfullgörande av uppgifter, ger stora fördelar för företaget.

5. Att försöka förstå nödvändigheten och användbarheten för företaget, inte bara av resultatet av arbetet, utan också av dess individuella konsekvenser.

6. Sparar inte tid och ansträngning för att utföra uppgifter som är viktiga för företaget.

7. Företagets intressen kommer alltid först. Vägrar att bedriva en personligt fördelaktig verksamhet om det kommer att skada företaget.

54. INSTÄLLNING TILL OFFENTLIGT ARBETE.

1. Alltid ignorerar allt, även enkelt socialt arbete.

2. Ibland och motvilligt engagerad i socialt arbete, försöker ofta undvika det.

3. Engagerar sig inte alltid villigt i socialt arbete, ägnar lite uppmärksamhet åt det.

4. Han anser att socialt arbete är en del av produktionsverksamheten, han klarar det på ett tillfredsställande sätt.

5. Ger tillräckligt med tid och uppmärksamhet åt socialt arbete, såväl som produktion, och klarar det bra.

6. Mycket och framgångsrikt engagerad i socialt arbete.

7. Massor och massor stor nytta för sig själv och de personer som sysslar med socialt arbete.

55. MORALENS STABILITET.

1. Det finns ingen stabilitet i moralen. Överensstämmer inte med samhällets moraliska krav.

2. Det finns helt klart en brist på stabila moraliska värderingar.

3. Ibland märks luckor i moralisk utbildning.

4. Inställningen till moral och värderingar i samhället är densamma som hos de flesta.

5.Kärtecknas av moralisk stabilitet, respekt och iakttagande av sociala värderingar.

6. Kännetecknas av hög moralisk stabilitet, respekt och strikt iakttagande av sociala värderingar.

7. . Den kännetecknas av en mycket hög moralisk stabilitet, respekt och mycket exakt iakttagande av alla sociala värderingar.

56. ÖVERENSSTÄMMELSE MED INLÄGET.

1. Motsvarar inte befattningen och är föremål för uppsägning från befattningen.

2. Motsvarar inte helt den befattning som innehas, är föremål för överföring till en lägre kategori eller klass av befattning med en omvärdering om ett år.

3. . Motsvarar den ståndpunkt som innehas, men uppmärksamhet bör ägnas åt de sakkunnigas kommentarer. Överföring till en lägre klass eller kategori av befattning.

UTBILDNINGSMINISTERIET OCH VETENSKAP

RYSKA FEDERATIONEN

BALTIC FEDERAL UNIVERSITY

Uppkallad EFTER IMMANUEL KANT

Juridiska institutet

Pedagogiskt-metodiskt komplex efter disciplin

"Faktiska problem med entreprenörs- och handelsrätt"

för elever i riktning 40.04.01.68 Rättsvetenskap

masterprogram

"Affärsrätt, handelsrätt"

1 kurs 1 termins heltidsutbildning

Kaliningrad 2014

Godkännandeblad

Sammanställd av: Chef för institutionen för entreprenörsrätt, doktor i juridik, docent Nilov Konstantin Nikolayevich

Läromaterialet diskuterades och godkändes vid ett möte med Institutionen för företagsrätt

Protokoll nr _______ "___" __________________ 2014

Avdelningschef: _________ / Nilov K.N../

PLO-chef:________ / Ezhova T.G. /

Undervisningsmetodik har godkänts av metodrådet vid Juridiska fakulteten vid IKBFU. I. Kant

Protokoll nr. _______ "___" ___________________ 20____

Ordförande i metodrådet: __________________ /Zayachkovsky O.A./

"Jag godkänner"

Dekanus vid Juridiska fakulteten ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Jag godkänner"

Chef för institutionen för utbildningsprogram

Zhitinevich D.G.

Ordförande i expertrådet ____________________ / _____________ /


PROGRAMPLANERINGSENHET

1.1. Förklarande anteckning …………………………………………………….. 4

1.2. Tematisk plan ………………………………………………………… 7

1.4. Ämnen för oberoende, kontroll fungerar och sammanfattningar…….…. fjorton

1.5. Frågor för mellan- och slutkontroll.………………….…… 18

1.6. Kriterier för bedömning av kunskap.….……………………………………………….. 29

1. 8. Lista över huvud- och ytterligare litteratur, normativa dokument, arbitragepraxis …………..…………….….………………... 34

UTBILDNINGS- OCH METODISK BLOCK ………………………………………………… 40

2.1. Teoretisk del …………………………………………………………………. 40



2.2. Verkstad ………………………………………………………………….. 79

2.4. Ordlista ………………………………………………………………….……. 114

DIAGNOSTISK KONTROLLENHET …………………..… 124

3.1. Komplex testuppgifter ………………………………………..… 124

3.2. Frågor för att förbereda sig inför tentamen...………………………………….. 131

BLOCK AV VISUELL-DIDAKTISKT MATERIAL ………..…. 135

Presentationer

Schemes

PROGRAMPLANERINGSENHET

Förklarande anteckning

Kurssammanfattning

I enlighet med Federal State Educational Standard of Higher yrkesutbildning(FGOS HPE) i riktning mot utbildning 40.04.01.68 Rättsvetenskap (examen (examen) "master"), den akademiska disciplinen "Faktiska problem med entreprenörskap" är disciplinen av den grundläggande delen av yrkescykeln av discipliner.

Den initiala utbildningsnivån för studenter som är nödvändig för framgångsrika studier av disciplinen kräver närvaro högre utbildning(bachelor, specialist). Studenten måste känna till de grundläggande bestämmelserna för sådana discipliner som studeras som en del av kandidat- (specialist)utbildningen, såsom teori om stat och juridik, ekonomi, skiljeförfarande, affärsjuridik, civilrätt, fastställande av affärsenheters status, förfarandet för deras skapande och avslutande av verksamhet, konkursdomstolsförfaranden, rättsordningen för egendom, fonder och huvudriktningar statlig reglering entreprenöriell verksamhet, antimonopol och skattereglering av företagande, rättslig reglering av typer av företagande verksamhet, begreppet affärsavtal, begreppet juridiskt ansvar och sanktioner som tillämpas på företagare.

Mål och mål för att studera disciplinen

Syftet med att studera disciplinen "Faktiska problem inom affärsjuridik" är: bemästra professionella kompetenser och kunskaper inom området lagreglering entreprenöriell verksamhet.

För att uppnå detta mål bör följande uppgifter uppnås:

1) kunskapsbildning:

Om entreprenörskapets roll i en marknadsekonomi och vikten av rättslig reglering av sådan verksamhet;

Om problemen med affärsenheters rättsliga status;

Om problemen med den rättsliga ordningen för egendom som används i företagsverksamhet;

Om problemen med rättslig reglering av privatiseringen av staten och kommunal fastighet;

Om problem inom området för statlig reglering av entreprenöriell verksamhet;

Om de viktigaste problemen inom området för rättslig reglering av investeringsverksamhet;

Om de viktigaste garantierna och problemen med att skydda affärsenheters rättigheter och legitima intressen;

2) bildandet av färdigheter och förmågor:

Isolering av juridiskt betydelsefulla omständigheter i ekonomiska tvister och förlikningsmöjligheter kontroversiella situationer;

Utarbetande av kvalificerade yttranden i juridiska frågor;

Företräda ekonomiska enheters intressen i rättsliga och administrativa organ;

Tillämpning av metoder för vetenskaplig forskning av ekonomiska och juridiska fenomen och problem;

3) utbildning:

Respekt för lagen, rättigheterna för medborgare och affärsenheter;

Känslor av intolerans mot varje brott mot lagen i ens egen yrkesverksamhet;

Nödvändiga affärsmässiga, känslomässiga och viljemässiga egenskaper för att säkerställa lag och ordning.

Skrolla professionella kompetenser

Som ett resultat av att studera disciplinen "Faktiska problem inom affärsjuridik" ska studenten behärska följande allmänna kulturella (OK) och professionella kompetenser (PC):

OK - 3 - beredskap för självutveckling, självförverkligande, användning kreativitet;

OPK - 3 - förmågan att omsätta förvärvade färdigheter och förmågor i organisationen forskningsarbete;

PC - 7- förmåga att kompetent tolka normativt rättshandlingar;

PC - 8– Förmågan att delta i den juridiska granskningen av utkast till reglerande rättsakter, inklusive för att identifiera bestämmelser i dem som bidrar till att skapa förutsättningar för uppenbarelse av korruption, att ge kvalificerade juridiska yttranden och råd inom specifika områden av juridisk verksamhet ;

PC - 11- förmåga att på ett kvalificerat sätt bedriva vetenskaplig forskning inom rättsområdet.

Som ett resultat av att behärska disciplinen måste studenten:

Känna till:

Problem med rysk affärslag;

Teoretiska och metodologiska problem för utvecklingen av modern lagstiftning om entreprenörskap;

De viktigaste trenderna i utvecklingen av ekonomiska och juridiska fenomen i nuvarande skede;

Problem med juridisk medvetenhet och juridisk kultur för entreprenörer;

Problem med att säkerställa lag och ordning och bekämpa brott inom entreprenörskapsområdet.

Kunna:

Tillämpa den förvärvade kunskapen för att studera aktuella frågor om affärsjuridik, använda dem i processen för professionell forskningsverksamhet;

Använd den förvärvade kunskapen i lagstiftningsprocesser;

Egen:

Färdigheter i att analysera brottsbekämpande praxis inom området affärsjuridik;

Färdigheter för att lösa problem med implementering av juridiska normer inom affärsjuridik


1.2. Tematisk plan

Anna Sudak

# Affärsnyanser

Termens betydelser och detaljerade exempel

Amerikanska specialister inom arbetspsykologi är anhängare av det "personliga" förhållningssättet. De begränsar omfattningen av begreppet professionell kompetens antingen genom personlighetsdrag eller genom kunskaper, färdigheter och förmågor.

Artikelnavigering

  • Definition av kompetens
  • Lista över yrkeskompetenser
  • Modell av yrkeskompetens
  • Faktorer som formar kompetensmodellen
  • Chefskompetens
  • Vilka egenskaper bör en försäljningschef ha?
  • Vilka egenskaper bör en HR-chef ha?
  • Vilka egenskaper bör en projektledare ha?
  • Chefens kompetens
  • Kompetensbedömning

I den här artikeln kommer vi att titta på de allmänna och personliga kompetenser som behövs för att uppnå affärs- och karriärresultat. Låt oss prata om vilka egenskaper en ledare bör ha för att få vad han vill utan manipulation, stress och ansträngning.

Definition av kompetens

Yrkeskompetens är kompetensen och förmågan hos en anställd att lösa frågor och uppgifter inom ämnesområdet som anförtrotts honom.

Detta koncept används också vid utvärdering av personal och är en lista över egenskaper hos en anställd, en grupp människor eller ett företag.

Vi delar in det i tre villkorliga grupper:

  1. Företags. Allmän kunskap nödvändig för alla anställda i organisationen.
  2. Ledarskap. De kunskaper och färdigheter som behövs av en grupp människor i ledande positioner.
  3. Smal profil. En uppsättning egenskaper som är nödvändiga för en viss anställd (grupp av anställda) för att lösa målproblemet. Exempel: copywriter, försäljningschef, layoutdesigner och så vidare.

Lista över yrkeskompetenser

Oavsett position och lön, måste en person ha tre grundläggande färdigheter:

  • pedagogiska och kognitiva. Den anställde är skyldig att lära sig nya saker, förbättra teoretiska och praktiska färdigheter. Läs specialiserad litteratur, delta i utbildningsevenemang. Vanligtvis tillhandahåller företaget en lämplig bas för utveckling av personal, eller söker hjälp från ett centrum för professionell kompetens;
  • informativt. Den anställde ska kunna hitta, analysera, bearbeta den information som behövs för arbetet;
  • kommunikativ. Medarbetaren ska kunna kommunicera med teamet och kunderna. Arbeta i ett team för att få höga resultat.

Modell av yrkeskompetens

Modeller för professionell kompetens är de kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs för att utföra ett visst jobb. De är indelade i fem grupper:

  • personlig;
  • social;
  • organisatorisk;
  • administrativ;
  • teknisk.

När man utvecklar en modell för professionell kompetens för företag är det nödvändigt att förstå att det bör vara:

  • strukturerad;
  • enkel och begriplig;
  • anpassas till kraven från ett visst företag som det utvecklas för.

Du kan skapa en enda modell för alla anställda med ändringar för chefsbefattningar. De omfattar trots allt utförandet av administrativa och ledningsuppgifter i större utsträckning och funktionella sådana i mindre utsträckning.

Tack vare existensen av ett sådant dokument blir det mycket lättare att stänga lediga platser i företaget, eftersom jobb kommer att besättas av personer som uppfyller fördefinierade och genomtänkta krav och kan öka effektiviteten i arbetsflödet.

Det är bättre att omedelbart delegera uppgiften att utveckla professionella krav till en intern HR-specialist. Och i avslutande ledarpositioner, ta en direkt del, välj det bästa av det bästa och skapa ett drömteam för affärsutveckling och skalning.

Men om du vill kontrollera processen från början till slut måste du förstå hur en viss modell skapas. Dess utveckling inkluderar följande steg:

  1. Projekt planering. I det här stycket sätter du tydliga mål och beskriver framtida (önskade) resultat. Detta skede kan kallas "Pröva på" lämpliga kunskaper, färdigheter och förmågor. Varje position har sin egen modell.
  2. Bildande av projektgruppen. För att undvika att falla in i stereotyper och klichéer måste innebörden av varje punkt på färdighetsskalan motiveras.
  3. Analytics. I detta skede samlas information in och resultatet av varje anställds arbete analyseras.
  4. Arbeta ut nivåerna på modellen. Kärnkompetensen och antalet nivåer som den ingår i avslöjas.
  5. Kravbildning på befattningar. Giltigheten av utkastet till kompetensprofil prövas.
  6. Testkör analys och felsökning.
  7. Lanserar det korrigerade projektet i arbete.

Faktorer som formar kompetensmodellen

Ett stort antal faktorer påverkar bildandet av en kompetensmodell, men endast två av dem är avgörande. Vi ska prata om det här.

Överensstämmelse med planen för kravbildning och tillförlitligheten hos de använda fakta. Det viktigaste i processen är varje enskild medarbetares bidrag till företagets utveckling. Om detta inte tas med i beräkningen när man skapar en lista över professionella och personliga krav, är det ingen mening att starta detta projekt, eftersom det bara kommer att bli en byråkratisk värdelös formalitet.

Värde och kontinuerlig uppmuntran av kunskap och erfarenhet. Företaget måste förstå att om det bara behövs kommer personalens effektivitet att minska, motivationen och viljan att ge allt det bästa till 100% kommer att försvinna, och detta kommer oundvikligen att leda till en minskning av företagets prestanda. Därför bör arbetskraft inte bara betalas utan belönas med ytterligare materiella och immateriella bonusar. Företaget måste investera i utveckling och utbildning av personal för att få ett resultat som överträffar förväntningarna.

Kraven på projektledaren kommer i alla fall att skilja sig från kraven på den personal som är involverad i produktionen. Därför utformas kompetensmodellen för specifika omständigheter.

Chefskompetens

Enligt experter finns det idag 533 kompetensmodeller, men de är konventionellt indelade i två typer:

  1. Teknisk. Egenskaper som är nödvändiga för att utföra ett visst arbete.
  2. Beteende. Personliga egenskaper som bidrar till ökad arbetseffektivitet.

Vilka färdigheter och egenskaper bör en person i denna position ha för att föra företaget till ett fundamentalt ny nivå utveckling, och med det för att förbättra din karriärposition?

Låt oss börja med att chefen är ett för brett begrepp för att definiera specifik modell kompetenser. Därför kommer vi att försöka analysera vilka chefer som oftast finns i modern verksamhet och bestämma det optimala "kravpaketet" för var och en av dem.

Vilka egenskaper bör en försäljningschef ha?

Det finns 10 grundläggande egenskaper som en specialist inom detta område besitter.

  1. Förstå expansionstekniker kundbas. Säljaren måste känna till kundens psykologi, hans behov och önskemål.
  2. Kunskap om effektiva säljtekniker. Han kan flera säljtekniker och kombinerar dem skickligt beroende på situationen. Han ropar inte köp, trycker inte på. Därför överskrider han alltid månadsplanen.
  3. Har erfarenhet. Ofta tittar många företag på tidigare arbetslivserfarenhet. De frågar efter egenskaper och andra bekräftelser på färdigheter. Men de glömmer alltid en sak: det som passar perfekt på en kan förstöra bilden av en annan. Var därför inte uppmärksam på detta föremål för mycket. Det är bättre att ge den anställde en chans att bevisa sig själv genom att prata med en "test"-klient eller utveckla en examen som bekräftar informationen från CV och frågeformulär.
  4. Lust att ägna sig åt yrket. Inom försäljning är det många som "går förbi" som går till jobbet för att de inte tar någon annanstans. Länge stannar de förstås inte i företag. Personalomsättningen bildas och du som ägare av företaget förlorar mycket pengar på personalsökning och utbildning.
  5. Sällskaplighet. En person, bara genom att öppna sin mun, förtrollar. Det spelar ingen roll vem: rekryteraren, du, dina kunder. Och en riktig säljare ska kunna hitta ett gemensamt språk med alla. Och inte bara för att tala bra, utan för att lyssna och höra samtalspartnern.
  6. Förmåga att tillämpa säljverktyg i praktiken. Till exempel, i ditt företags arsenal är det enda verktyget en rabatt. Och självklart ska den anställde som säljer kunna använda det på ett sådant sätt att det går med vinst. För att beräkna förståelsen för detaljerna i sökandens försäljning, fråga honom en enkel uppgift: kunden begärde en rabatt som företaget inte kan ge honom. Hur tar man sig ur den här situationen genom att göra en försäljning och inte förlora en kund? En riktigt erfaren säljare som var tvungen att arbeta med rabatter kommer att ge dig 3 till 10 alternativ för att lösa situationen, och en kommer att markera den som den bästa.
  7. Förmåga att lösa konflikter. Denna färdighet värderas högt. För det är få som vet hur man jämnar ut konflikten på ett sådant sätt att de också säljer den dyraste produkten till en arg kund. Dessutom kommer köparen tillbaka igen och igen.
  8. Analys av kundpotential. Naturligtvis kan ingen omedelbart identifiera kundens potential. Men det räcker för en erfaren säljare att höra några kommentarer för att få ihop ett porträtt av kunden så nära verkligheten som möjligt.
  9. Arbeta med invändningar. En riktig säljare är alltid på topp, eftersom han vet hur man säljer det en person behöver här och nu för att lösa sitt problem eller tillfredsställa sitt behov. Att arbeta med invändningar är grunden, utan vilken det är omöjligt att ta sig upp på karriärstegen.
  10. Förmåga att hitta ett gemensamt språk med VIP-kunder. Det händer att kunderna vill ha för mycket, och allt för att de verkligen inte vill ha någonting. Bara på det här ögonblicket de har extra pengar och de letar efter bästa alternativen för sina investeringar, som på lång sikt ger utdelning: moraliska, mentala eller ekonomiska. Det är där säljare vanligtvis använder all skicklighet, eftersom VIP-kunder är ryggraden som hela verksamheten bygger på.

Många företag tror att vem som helst kan läras att sälja, så de ställer inga speciella krav på kandidater. Men förgäves. Alla kan inte sälja. Om det inte finns några böjelser och förmågor, kommer du helt enkelt att spendera din energi, tid och pengar på träning, och resultaten kommer sannolikt inte att tillfredsställa dig.

Säljaren är en skatt för företaget, Guldgruva att ta in pengar. Därför, när du väljer sådana människor, är det viktigt att urskilja talang och motivera den ordentligt för att få maximalt resultat.

Vilka egenskaper bör en HR-chef ha?

Till att börja med, låt oss ta en snabb titt på vad en HR-chefs ansvar omfattar.

  • Arbetsmarknadskontroll och lönebevakning.
  • Sökning, urval av personal för att möta företagets behov, skapande av en personalreserv.
  • Skapande av icke-materiellt system för motivation av företagets anställda.
  • Utveckling av företagskultur och uppföljning av dess efterlevnad.
  • Personalanpassning.
  • Träning.
  • Konsultationer för anställda.

Baserat på denna lista skiljer sig kraven på kunskap och praktiska färdigheter i ett visst företag avsevärt, men det finns allmänna bestämmelser(kärnkompetenser hos en HR-chef), som finns i alla modeller, nämligen:

  • Rekryteraren måste veta, förstå och förstå professionella egenskaper ah, vilka kandidater till en viss position måste ha.
  • En rekryterare måste kunna kommunicera med människor.
  • Personalinspektören ska förstå psykologi, sociologi och ha en uppfattning om hur vissa beteendefaktorer påverkar resultatet av arbetet.
  • En person som innehar ställningen som rekryterare måste noggrant känna till den lagstiftande arbetsbasen och arbetsprocessens krångligheter.

Vilka egenskaper bör en projektledare ha?

Varje anställd har sina egna detaljer i arbetet. Projektledare är inget undantag. Vilka färdigheter behöver människor i detta yrke ha?

  • Ledarförmåga. Projektledare - ledare. Därför måste han helt enkelt vara en ledare och kunna hantera processer och människor.
  • Kommunikationsfärdigheter. Detta är också en obligatorisk färdighet, eftersom projektet är ett lagarbete. Och i processen att lansera det måste du kommunicera med människor: anställda, kunder, ledning.
  • Bra humor. Förmågan att vara både chef och god vän är ovärderlig. Ja, och utan humor i affärer på något sätt.
  • Kontinuerligt lärande och implementering av ny kunskap. Företaget värdesätter anställda som kan använda beprövade projektledningsverktyg. Men ännu fler av de som har kunskap inom närliggande områden.
  • Implementering av företagskultur. Projektledaren är en av huvudlänkarna i teamet, så han måste inte bara starta och utveckla projekt, utan också uppmärksamma "klimatet" inom teamet.
  • Förhandlingsskicklighet. Förmåga att arbeta med fakta, pruta och hitta kompromisser.
  • Grundlig kunskap om företagshierarki och auktoritarism. Företagsledning är makt. Var och en av de överordnade har en befogenhet som har ett direkt inflytande på beslutsfattandet i en viss strukturell process. Projektledaren är en slags länk som förbinder den högre ledningen med utförarna. Därför är det viktigt att denna person har tolerans och kan korrekt förmedla åsikter från den ena sidan till den andra.
  • Avgörande av konflikter. Förmågan att jämna till skarpa hörn är ett måste.
  • Säljkunskaper. Förståelse målgrupp- grunden. Därför är det nödvändigt att veta det.
  • Förändringsledning. Varje företag genomgår ständig förändring. Denna process är oundviklig, så du måste komma överens med den och acceptera den. I det här fallet är chefens uppgift att förmedla dessa förändringar till anställda med minsta motstånd och genomföra dem så smärtfritt som möjligt.
  • Var alltid i trenden. Det är nödvändigt att känna till marknaden, övervaka den och hålla sig à jour med nya produkter för att kunna ge kunderna det bästa.

Chefens kompetens

Chefen för vilken länk som helst är en person som har en uttalad karisma och förmågan att lyfta, "starta" och leda människor. Han måste ha grundliga teoretiska och praktiska kunskaper, samt yrkesskicklighet på hög nivå. Han är skyldig att inspirera avdelningar till nya prestationer. eget exempel. Vilken sort nyckelfunktioner de ger ut en klasslärare, vi ska analysera den just nu.

  • Kunskap och professionalism. Den som intar en hög position ska inte kunna lansera och konfigurera individuella processer, utan förstå deras essens på lång sikt. Kunskap är viktigt för en person i en ledande position.
  • Själsstyrka och hög grad av självorganisering. Om chefen är svag och under inflytande av underordnade, inte vet hur han ska förstå situationen och se den på alla plan, har han ingen plats i regissörsstolen.
  • Kunskaper i ekonomi. Ledaren måste veta vad omsättning, vinst, löner, ROI, EBITDA och så vidare är.
  • Användning av analys- och marknadsövervakningsverktyg. Att beräkna nuläget och bestämma företagets framtid. Ingenting utan detta.
  • Planera. Det är viktigt att alltid ha en tydlig handlingsplan och några få reservdelar vid force majeure.
  • Organisation av arbetsflödet. Detta inkluderar: att sätta upp mål, feedback från anställda, sökning optimala lösningar och kompromisser, förmågan att reagera snabbt, anpassa sig till situationen och fatta beslut.
  • Uppnående av målet. Jag satte upp ett mål - jag uppnådde det med minimal energi och ekonomiska kostnader. Denna post inkluderar även tidshantering och självförvaltning.
  • Ledarförmåga. Ledaren ska inspirera och motivera medarbetarna att nå ett gemensamt mål.
  • Oratoriska färdigheter. Chefen ska kunna tala rätt, kompetent förmedla information till människor och ansvara för orden.
  • Personliga kvaliteter. En person som innehar en ledande position måste vara positiv, flexibel, ansvarsfull. Utveckla och organisera utvecklingen av medarbetarna. Att vara lagspelare och samtidigt en ledare.

Kompetensbedömning

Rekryterarens ansvar inkluderar rekrytering, onboarding, utbildning och konsultation av anställda. Och låt oss nu prata om vilka metoder som används för att utvärdera personal som kommer (arbetar) till ett visst företag.

  1. Certifiering. Beskrivningen av certifieringsprocessen läggs på chefens axlar, eftersom det är han som bestämmer vilka medarbetare hans företag behöver för utveckling och skalning. Ett särskilt dokument upprättas, i vilket detaljerna föreskrivs: vilka teoretiska kunskaper en kandidat till en viss tjänst bör ha. Vilka praktiska färdigheter behöver du ha för att arbeta på företaget och så vidare. Kompetensbedömningen inkluderar på detta sätt också rekommendationer och bekräftelse av professionella prestationer från tidigare jobb, resultaten av verksamheten inom företaget. Anställda som arbetar på företaget i upp till ett år, gravida kvinnor och högsta chefer genomgår inte certifiering.
  2. Assessment Center (Assistent Center). Detta är en avdelning som samlar information om varje anställds personliga prestationer och karriärprestationer. Denna metod sammanställer en jämförande rapport om hur personalen uppfyller företagets mål och policys. Bedömningen görs i tre steg:
    Förberedande. I vilket skede målen för bedömningen och dess modell för varje enskild medarbetare fastställs.
    Utveckling och testning av proceduren, inklusive användning av tekniker i praktiken.
    Utveckling av case, spel och övningar centrumassistent. Sammanställning av rapport och feedback för certifierade.
  3. Testning. Psykologiska och yrkesmässiga tester används för denna typ av bedömning.
  4. Intervjuar. Intervjumetoden kallas en fråge-svar-session. Den utförs i fri form för att identifiera den sökandes reaktion på vissa frågor. Men det finns också strukturerade intervjumodeller. Det mest effektiva är reproduktionen av beteende i en stressig arbetssituation från tidigare erfarenheter från en potentiell anställd.
  5. Expertbedömning av personal. Experter som har kunskap inom området och har en djup förståelse för chefskompetenser involveras i bedömningen. Det finns en intern bedömning av den anställde, som består av åsikterna från den direkta ledningen och kollegor till den testade personen. Det finns en extern utvärdering där externa experter är involverade.
  6. Affärsspel. Det är en simulering av en ofta utmanande arbetssituation där medarbetaren visar potential, motståndskraft och problemlösningsförmåga.

I varje bedömningsmetod är följande viktiga: enkelhet, schemats tillförlitlighet, ömsesidig förståelse och tillit mellan alla deltagare i processen.

Som du kan se är kompetens inom ett visst område en kombination av personliga och professionella egenskaper som bidrar till din tillväxt.

För att få ut det mesta av dina handlingar, sluta inte där. Sträva efter att bli bättre. Men gör det på ett balanserat sätt så att arbetet inte blir en betungande faktor, utan ger glädje.

Kärnkompetenser

Kärnkompetenser

Kompetens från latinets competo - "Jag uppnår, jag motsvarar tillvägagångssättet." Professionell kompetens, i själva verket är det förmågan att uppfylla sina arbetsförpliktelser i enlighet med accepterade normer och standarder, det vill säga framgångsrikt, utan kontroll och konstant (oplanerad) hjälp utifrån.

Syftet med att lyfta fram kompetenser är att öka effektiviteten (kvalitet och kvantitet) i företaget. Om en person kan visa de nödvändiga färdigheterna och resultaten av arbetet, passar han oss. Kompetenser behövs för en preliminär och övervakande mellanliggande bedömning av dess förmåga, hjälp med dess utveckling och korrigering av misstag, för att förstå sig själv i slutändan.

Det finns många tolkningar av begreppet "kompetens" och följaktligen tillvägagångssätt för deras tilldelning och användning.

1. Kärnkompetenser - egenskaper och personlighetsdrag hos en professionell, vilket gör det möjligt att utföra de uppgifter som tilldelats den anställde i enlighet med organisationens och enhetens huvudsakliga affärsfunktion.

  1. Specifik nyckel affärskompetens— På företagets kunskapsnivå, med beaktande av företagskulturens särdrag.
  2. En uppsättning kompetenser för en position från uttömmande uppsättning av comframställningar(kommer att presenteras nedan).
  3. Kompetenser presenteras både personligt och professionelltkvaliteter(se bifogat 4 ).

Förekomsten av kompetenser utesluter inte på något sätt listan paarbetsutvärderingsparametrar, vilka kompetenser kan omfatta, annars desorienterar de bara chefer och anställda själva, vilket gör bedömningen till en alltför ytlig och ineffektiv procedur. Hur kan till exempel ersätta de kvantitativa indikatorerna för de anställdas arbete eller deras bedömning med kompetenser? utseende, disciplin?!

Kompetenser- dessa är förenklade, reducerade till absolut förståelse och (eller) syntetiserade, isolerade från "folklore" definitioner (helst på chefers och anställdas arbetsspråk) av de professionella och personliga egenskaperna hos framgångsrika anställda, enligt vilka det är lättast att snabbt eller i en uppsättning med andra kriterier (parametrar) utvärdera arbetet för anställda i detta företag, beroende på tillgänglighet vanligt språk företagskultur.

Kompetenser som färdigheter och förmågor. Skillnaderna är att en färdighet är en specifik handling med ett förväntat resultat, medan en kompetens vanligtvis inte beskrivs i termer av slutresultatet, utan kan och i slutändan bör beskrivas eller skapas utifrån den.

I praktiken korsar och kompletterar alla dessa tillvägagångssätt varandra. Till exempel, som en del av den årliga utvecklingsbedömningen eller intyget, bedöms anställda i de flesta företag också av en uppsättning kompetenser. Utifrån det sistnämnda kan HR-avdelningar upprätta framgångsprofiler för varje befattning och målnivåer för kompetensutveckling för det kommande året vad gäller karriärutveckling och professionalism hos en anställd inom företaget. För varje grupp av befattningar av en viss specialisering kan och bör det finnas en egen hierarki av kompetenser, eventuellt från en gemensam uttömmande lista. Inom denna hierarki finns det 4-7 områden som är mest värdefulla - nyckel- eller grundläggande kompetenser.

För chefen för försäljningsavdelningen är de viktigaste:

■ kommunikativa egenskaper;

■ organisatoriska färdigheter;

■ kundorientering;

■ entreprenöriella och finansiella tillvägagångssätt. För en litterär redaktör är viktiga:

■ tålamod;

■ uppmärksamhet;

■ förmågan att övertyga;

■ "medfödd" läskunnighet.

Nedan följer ett exempel med prioriteringar för tre yrkesprofiler (tabell 1).

Det är nästan alltid tydligt för utövare inom företaget vad de menar med "sällskaplighet" eller "progressivitet i åsikter", men för att förhindra missförstånd är det ändå bättre att fixa vad det består av och vad det är i verksamheten hos en viss grupp anställda. Kommunikationsförmåga hos en sekreterare för en klient kan inkludera:

■ positiv självjustering;

■ erfarenhet av telefonrådgivning;

■ livsorientering för att hjälpa människor;

■ personlig sällskaplighet.

Sällskaplighet är "förmågan, att positivt uppfatta varje klient, vilket samtal som helst, att snabbt kunna förstå dess väsen och riktning och svara i enlighet med vissa kulturella normer och i informationsfältet för specificerade parametrar" (formulering av kompetensen "sekreterare sällskaplighet" från ett av internetföretagen. — Notera. auth.).

Processen att arbeta med kompetenser utförs bäst i en teknisk sekvens som liknar den som visas nedan. Detta kommer att göra det möjligt för dem att användas med störst effekt och fördel för alla intressenter inom företaget.

Full arbetscykel med kompetens över hela organisationen.

1. Beskrivning uttömmande lista viktig för framgångsrikt arbete kompetens av en grupp anställda, experter.

  1. Tilldelning av grundläggande (nyckel, kärn) kompetenser eller, möjligen, makrokompetenser. Makrokompetenser är unika kombinationer av professionell kunskap, färdigheter och erfarenhet, uttryckt i teknologier för att skapa och distribuera produkter (ledningskunnande, intellektuella och organisatoriska resultat), som är svåra att utveckla och värdelösa att kopiera.
  2. Uppnå den nödvändiga detaljnivån.

tabell 1. Prioriteringar för de tre yrkesprofilerna 1

Kompetenser

Placera

handel

representativ

aktiva

försäljning

Sekreterare

chef

Förmåga att snabbt etablera relationer med främlingar

Nödvändig

Bryr dig inte

Önskvärd

Artig, vänlig kommunikation

Nödvändig

Nödvändig

Nödvändig

Förmågan att övertyga

Nödvändig

Önskvärd

Nödvändig

Förmåga att tala offentligt

Bryr dig inte

Bryr dig inte

Nödvändig

Behovet av kommunikation

Nödvändig

Bryr dig inte

Önskvärd

Väl framfört tal

Nödvändig

Önskvärd

Nödvändig

Grammatiskt korrekt tal

Nödvändig

Nödvändig

Nödvändig

1 Tabell 1 är baserad på boken Ivanova S. Konsten att rekrytera: Hur man betygsätter en person på en timme. — M.: Alpina Business Books, 2004. — S. 15.

  1. Skapande av positionsframgångsprofiler (kanske inom ramen för arbetsbeskrivningar, krav på tjänster och lediga tjänster) - standarder.
  2. Beskrivning av målnivåerna för kompetensutveckling (med hjälp av poäng eller skalor) i samband med företagets utveckling och uppgifter, samt medarbetarnas individuella utveckling.
  3. Att sätta upp uppnåbara mål och definiera en uppsättning utvecklingsaktiviteter: praktik, utbildning, etc. Schemalägg deluppgifter för att nå målnivån för kompetensutveckling, till exempel "bli mer inflytelserik": kunna väcka uppmärksamhet, vara självsäker, motivera idéer , lyssna aktivt, ta stöd, uppmuntra andra till handling, att förhandla.

7. Identifiering av indikatorer för uppnående av nivån (ta stöd från deluppgiften "bli mer inflytelserik": få stöd från alla styrelseledamöter).

Ett exempel på en nivårepresentation (skala) av en kompetens (schemaläggning av nivåerna för en av nyckelkompetenserna i ledarskapsblocket i chefskompetensblocket) finns i Tabell. 2.

tabell 2. Ledarskap i att förutse framtiden, inspirera medarbetare, strategisk planering (som utkiksfunktion) för att utvärdera toppchefer.

Nivå

Chefskompetens

Skapar företagets framtid. Utvecklar och implementerar användbara standarder för medarbetarengagemang effektiv planering framtida. Utvärderar systematiskt och kontinuerligt effektiviteten av dessa standarder och medarbetarnas deltagande

Deltar aktivt i att skapa företagets framtid. Polyvolume visar förmågan att skapa och formulera en vision om organisationens framtid. Involverar andra i processen att bilda sig en bild av framtiden. Stärker tron ​​på denna framtid genom deras beteende och demonstrerade värderingar (personligt exempel)

Kunna bedöma vikten av att ta fram en framtidsbild för bolaget, deltar i utvecklingen av sätt att uppnå det när ledig tid dyker upp eller får direkta instruktioner från aktieägare

Fjärde

Tänker nästan inte på sätt att få en bild av framtiden, är upptagen med vardagliga angelägenheter

Han använder rykten, "tänker på det som inte finns där", är osäker på framtiden, är fixerad vid rutinaktiviteter, drunknar i dagliga angelägenheter, psykologiskt knuten till dem

Principerna för att lyfta fram nyckelkompetenser, utarbeta standarder för arbetets utförande och kundservice "syns" bäst genom processen att betygsätta anställda.

Steg-för-steg-process för betygsättning och standardisering av anställdas arbete

1. Identifiering av lönegrader (stora grupper av anställda, liknande i chefsstatus, befogenheter och följaktligen betalningsnivån) och inom dem kategorier av anställda.

2. Identifiering och beskrivning av de grundläggande kompetensblocken eller kriterierna för att utvärdera anställda. Till exempel ledarskap, säljförmåga, yrkes- och specialistkunskaper, personliga egenskaper m.m.

3. Föreskriva kompetenser inom de grundläggande kompetensblocken för hela skalan av kategorier av anställda på alla avdelningar på företaget. Till exempel, för att beskriva "chefskompetens"-blocket måste du svara på frågan: vilka ledaregenskaper är i grunden nödvändiga för olika kategorier av anställda? Förmågan att genomföra möten (den kan delas upp mer i detalj av kompetensen att hålla ett möte), förmågan att skriva en affärsplan (den kan skrivas mer detaljerat - ämnen, volymer, uppgifter etc.) och många andra. andra

4. Identifiering av nyckel- (viktigaste) och sekundära kompetenser för olika kategorier av anställda och beroende på specifika avdelningar och befattningars arbete. Till exempel för callcenteroperatörer kommer externa data att ha lägsta värde, och telefonkommunikationsförmåga (undertecknad i detalj), skrivhastighet på en PC och mängden operativt, det vill säga korttidsminne, uppmärksamhetsväxlingshastighet och personlig "icke-irritabilitet" kommer att ha maximalt värde.

Om det behövs, tilldela olika vikt- (index)värden till nyckel- och sekundärkompetenser för block av baskompetenser och inom baskompetensblock. Block av kärnkompetenser indexeras i förhållande till varandra med olika vikter som tilldelas dem. Detta låter dig lyfta fram det viktigaste i den anställdes aktiviteter, samt att ingå en jämförande redovisning av effektiviteten, användbarheten av de anställdas aktiviteter på olika avdelningar.

Vissa anställda kan jämföras med andra, liksom med poängnormer för att matcha en position, kategori över ett innehav eller division, eftersom varje anställd i certifieringsprocessen får ett visst totalt antal poäng.

6. Varje utvecklingsnivå av en separat kompetens inom baskompetensblocket och vid behov hela det givna grundblocket tilldelas en egen poäng (till exempel från 1 till 5), som sedan muntligt beskrivs i detalj som en rang eller standard för att utföra aktiviteter. Vid beskrivning av prestationsstandarder, beroende på behovet, kan andra tillvägagångssätt användas, förutom att beskriva kompetenser: personliga och professionella egenskaper, färdigheter, kunskaper och deras utvecklingsnivå:

■ processkrav - en beskrivning av affärsprocesser eller aktivitetsalgoritmer, eller interaktion med anställda och avdelningar;

■ krav på kvaliteten på arbetsprestationer;

■ redovisning av kvantitativa (volymer av utfört arbete och (eller) råvaru-, sortiments- och ekonomiska indikatorer, etc.) och tillfälliga indikatorer på prestationer (termer), indikatorer på arbetsproduktivitet;

■ med hänsyn till innovationer, koncerninterna, intradivisionella och externa imagekonsekvenser av den anställdes aktiviteter.

7. Vidare, förutom att användas i attestering, finner arbetsprestationsnormer sin rättmätiga plats i arbetsbeskrivningar, bilagor till dem, krav på befattningar och lediga tjänster, beskrivningar av kategorier av anställda och annan personal och systemövergripande dokument.

Om de redan är registrerade är utarbetandet av personalcertifiering avsevärt förenklat.

Stadier för att skapa arbetsprestandastandarder, som bör knytas till befattningar och jobb.

1. Val av vanliga ( detaljerad lista eller specifika kompetenser för organisationen som helhet) kompetenser hos de anställda i organisationen.

  1. Att lyfta fram nyckelkompetenser för medarbetare av en viss typ och nivå. Till exempel för alla lageranställda och chefer på en viss nivå.
    1. Vid behov förse kompetenser med viktningsvärden.
    2. Beskrivning av referensnivåerna för arbetsprestation för varje nyckelkompetens, indikator, parameter), kriterium på specifika arbetsplatser eller för typiska befattningar - skapa standarder för arbetsprestationer, kundservice för grupper av anställda, en specifik kategori av anställda, etc.

Följande kriterier för att bedöma framgången för en anställd, den sk digital standard:

"1" - initial nivå (otillfredsställande);

"2" - under den erforderliga nivån;

"3" - tillfredsställer ganska ( genomsnittlig nivå) - standarden för befattningen;

"4" - bättre än genomsnittet;

"5" - överträffar förväntningarna.

(Uppmärksamhet uppmärksammas i första hand på extrema värden - "riskzoner" på grund av tydlig bristande efterlevnad eller ökad efterlevnad. - Notera. auth.)

När man bestämmer nivåreferens Behavioraliskt förankrade betygsskalor (BARS) används som kombinerar betyg och beskrivande metoder. Den anställde utvärderas av chefen när det gäller överensstämmelsen med hans beteende med förvalda beteendevärden i skalan (hur det ska vara, hur det ska inte vara). Om denna metod omvandlas till ett test kan de anställda själva utvärdera sig själva. Om testet är "öppet" för den anställde är metoden redan ett självlärande verktyg.

En kundcentrerad poäng kan se ut så här:

■ en anställd kan ignorera en väntande klient om han/hon tror att han/hon inte är lovande;

■ spenderar så mycket tid med kunden som behövs, konsulterar dessutom kunden via telefon och e-postpost;

T kan vägra att konsultera en klient om denne inte har nödvändig information;

■ uppfattar en irriterad klient som ett naturligt fenomen, arbetar lugnt och respektfullt med honom;

och i avsaknad av nödvändig kunskap får sin oberoendemen också använder i sitt arbete;

■ gör rättvisa kommentarer till klienten om denne är irriterad. ( Rätt val markerade i kursiv stil. — Notera. auth.)

Principerna för klientorientering kan annars kallas en manifestation av "team" i förhållande till klienten (kund— en del av verksamhetenfamiljer, medlem av vårt team) och ideologisk grund att utveckla servicestandarder.

Tabell 3 visar ett exempel på tilldelning av kriterier med olika vikt, baserat på expertbedömningar betydelse för framgången för ett visst kriterium.

tabell 3. Utvärdering av en anställd med hjälp av betygsmetoden och tilldelningen av viktkomponenter i utvärderingskriterierna (koefficienter)

Utvärderingskriterium, kompetens

Specifik vikt (koefficient)

Poäng

Slutbetyg, i poäng

Utförandehastighet, prestanda

3×4= 12

Utseende

Disciplin, närvaro på arbetsplatsen

Kommunikationsförmåga inom teamet (stöd för laganda)

Kommunikation med externa agenter

Summa av poäng efter viktiga kriterier: 24

Summa av poäng för sekundära kriterier: 6

Totalt slutresultat på 30 (för jämförelse med andra operatörer)

Notera. De viktigaste, mest betydelsefulla utvärderingskriterierna är markerade i kursiv stil. Enligt dem genomförs en jämförelse av denna anställd med andra eller med en punktstandard för efterlevnad.

I tabellen ovan är tre viktiga bedömningsparametrar markerade i kursiv stil. De är de mest betydelsefulla. Enligt dem kan man först och främst bedöma en specialists lämplighet genom att jämföra honom med andra anställda eller med en punktstandard för efterlevnad.

Poängstandarden för överensstämmelse accepteras i förväg. Den får inte vara lägre än någon viss summa poäng för viktiga (nyckel) kriterier eller det totala slutresultatet, etc.

Det totala slutresultatet är lika med summan av poängen enligt kriterierna, multiplicerat i förväg med de specifika vikterna (koefficienterna).

Normen är när 70-80 % av de anställda uppfyller de angivna framgångskriterierna. De återstående anställda delas ungefär lika: under och över stapeln för de angivna kriterierna. Om en anställd ligger 30% över de fastställda normerna, är det nödvändigt att tänka på att överföra honom till en högre position eller utöka sina befogenheter. Med de vars prestanda ligger under ribban för specificerade kriterier eller standarder, måste du göra tvärtom.

För att kombinera många terminologiska och praktiska skillnader i tillvägagångssätt för tilldelning och användning av kompetens för personalbedömning på semantisk nivå, kommer vi att skapa en enkel sekvens av "beroenden".

■ För att en person ska kunna göra en lerkruka (ett hotell säger sig till exempel vara original och använder sådana krukor som gratis souvenirer för gäster), måste han förstå sin mentor, ha en viss naturlig skicklighet och önskan ( motivation), ta en studiekurs (skaffa användbar erfarenhet i erforderlig volym). Då kommer han att ha nödvändiga kunskaper av praktisk och teoretisk karaktär - han kommer att vara kompetent.

■ För att vi ska kunna anställa honom måste vi ta reda på om han vill arbeta med oss ​​och i denna riktning vidare, vad är hans motivation (att bestämma arten och varaktigheten av möjliga relationer, sätt att kontrollera och motivera), om han har förlorat sin arbetsförmåga och kommunikationsförmåga, medan han inte arbetade.

Hur börjar man lyfta fram kärnkompetenser? Från analysen av arbetets innehåll i förhållande till organisationens huvudsakliga affärsfunktion.

1. Analys av hela säljapparatens arbete och samordning av alla anställdas ansvar, samt fastställa hur alla jobb hänger ihop.

  1. Urval av vissa jobb för analys.
    1. Samla in nödvändig information genom att observera de anställdas faktiska arbete, intervjua människor på arbetsplatsen och intervjua anställda med hjälp av frågeformulär” 1 .

1 Fatrell C. Försäljningsledning. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 220.

Baserat på analysen av arbetets innehåll kan många viktiga dokument upprättas:

■ lista över nyckel- och ytterligare kompetenser, krav på standarder;

■ arbetsbeskrivning, kvalifikationskrav m.m.

Identifiering av nyckelkompetenser och andra utvärderingskriterier

Rekryteringsbyrå "Av familjeskäl", Moskva. Den huvudsakliga affärsfunktionen är att koppla samman kvalificerad personal med värdiga föräldrar och barn. Uppdrag: de bästa lärarna och barnskötarna för barns aktiva personliga utveckling. Konkurrensfördelar: verkligen högkvalitativ personal, verkliga urvalsvillkor, verifiering av föreslagna anställda.

Agentens uppgift (grundläggande åtgärder, funktioner) för att koppla samman de två partnerparterna är att genomföra intervjuer med barnskötare och handledare, bedöma deras personliga och professionella möjligheter, underhålla databaser på en PC, ta reda på föräldrars och barns behov, introducera parterna för varandra, ingå avtal om ömsesidiga skyldigheter, spåra framgången för anställda i familjer, delta i att lösa svåra situationer.

Baserat på all ovanstående information, nyckelkomptendenser anställda kommer att:

■ insikt (förstå människor);

■ förmåga att genomföra flerstegsförhandlingar (personligen och per telefon);

■ sällskaplighet och naturlig välvilja;

■ analytisk förmåga att göra korrekta beräkningar;

■ självorganisering och organisering av tid;

■ förmåga att arbeta i team.

Dessa formuleringar är förståeliga för alla anställda på rekryteringsbyrån utan att sammanfatta den vetenskapliga basen - på nivån av ett gemensamt kommunikationsspråk.

Ytterligare egenskaper: utmärkt minne för händelser och ansikten, förmåga att lösa konflikter.

Ytterligare krav: eget bra erfarenhet i arbete med barn och ungdomar som barnskötare, handledare, lärare och psykolog; naturlig benägenhet att arbeta med barn - kärlek till barn, engagemang för familjevärderingar; god fysisk hälsa.

Särskilda krav: höghastighetsutskrift på PC, god uppmärksamhetsförmåga, kunskap om grunderna för att upprätta serviceavtal.

Man kan se att nyckelkompetenserna smidigt flödade in i ytterligare krav etc. Detta understryker återigen att dessa kompetenser är nyckelkompetenser, men inte de enda i sitt slag. Hemligheten är att egenskaperna hos vår uppmärksamhet och minne tvingar oss att tillgripa olika typer av strukturering, eftersom det inte finns något sätt att omedelbart täcka en lista med 40 obligatoriska poster. Men detta betyder inte att tillvägagångssättet för att identifiera nyckelkompetenser är slumpmässigt och tillfälligt. Tvärtom är det ganska naturligt: ​​först pekar vi ut det viktigaste, sedan det utan vilket det viktigaste inte skulle vara vettigt, och slutligen det önskvärda. (Se avsnittet om att utforma en ansökan och andra avsnitt.)

Men det är inte allt, vi kan lägga till några personliga egenskaper och egenskaper till ovanstående utvärderingskriterier.

C. Fattrell i boken som redan nämnts ovan ger ett ännu mer klassiskt tillvägagångssätt, som historiskt och logiskt föregår ovanstående, nämligen kvalifikationskrav.

"De flesta försäljningschefer definierar följande minimikrav för en försäljningsagent.

  1. Intelligens är den mentala förmåga som krävs för att utföra uppgifter av hög komplexitet.
  2. Utbildning - examen läroanstalt med prestanda över genomsnittet.
  3. En stark personlighet är ett fokus på att nå framgång, självförtroende, initiativ, en positiv livssyn, en känsla av takt, mognad och att ha en färdig realistisk plan för att ta sig upp på karriärstegen.

4. Erfarenhet - det flitiga utförandet av sitt arbete, som går utöver enkla officiella plikter; om en person precis har avslutat sina studier, är hans aktiva deltagande i utbildningsorganisationers verksamhet och utveckling av projekt över genomsnittet.

  1. Fysiska egenskaper - att göra ett bra första intryck, snyggt utseende, snygga kläder och bra fysisk form.

1 Fatrell C. Försäljningsledning. - St. Petersburg: Neva, 2004. - S. 222.

Varför har det västerländska samhället råd med så höga krav i förhållande till en till synes vanlig handelsagent, medan vi i Ryssland inte kan? Detta kommer att bli möjligt när vi betalar de värdiga som verkligen är värdiga. Dessa är uppenbarligen inte tillräckligt. Som ett resultat av felaktig uppfostran med hot och hot, utvecklar inte våra barn korrekt logiska förmågor, förmågan att tänka självständigt och önskan om en omfattande utveckling av personligheten går förlorad, brist på vilja bildas, nämligen viljan och en mycket stark önskan att uppnå de mål som utmärker ledaren * och eventuella framgångsrik person. För en säljare inom tjänstesektorn kommer det alltså att vara av särskild betydelse har utvecklat logiska förmågor i en harmonisk kombination och med utvecklingen av figurativt, sensuellt, sensuellt (höger hjärnhalva tänkande) plus dess viljemässiga egenskaper i att nå mål och förmågan att övertyga dig själv och andra. Bilaga 9 ger ett enkelt men mycket effektivt test för att bestämma tänkandets natur hos andra och hos sig själv. Det kan också användas som ett självförståelsetest genom att utan att använda en nyckel gissa vilken av de tre frågorna i varje punkt som avser en eller annan stil av inlärning och tänkande: höger hjärnhalva, vänster hjärnhalva eller likadan hjärnhalva.

Innan du gör mer komplexa tester (multivariat, multimodalt), utvärdera dig själv och andra på detta enkla och bortglömda: är din medarbetare, sökande mer process- (höger hjärna) eller resultat (vänster hjärna) orienterad, eller är han en blandad typ? För olika sorter aktiviteter behöver olika människor: vissa koncentrerar sig på detaljerna, saknar det viktigaste, andra, ser det viktigaste, glömmer detaljerna.

Detta test mäter inte graden av personlighetsutveckling, även om det visar sig att personen som testas är ekvihemisfärisk kräver detta ett separat samtal. Testet kan användas för träning i att bygga kompakta frågeformulär som används för att snabbt utvärdera någon. 10-15 frågor följt av en diskussion av de valda svaren, några frågor från en standardstrukturerad intervju - och du förstår redan hur en person kommer att bygga sin strategi för att uppnå mål, hur han kommer att bearbeta information, vad han vill uppnå, vad är hans karta över idéer om arbete etc. .

Det finns bara tre faktorer i testet, och därför kan du enkelt förstå verkligheten bakom de tre. psykologiska inriktningar frågor: vänster hjärnhalva bearbetning av information och sättet att uppnå målet, höger hjärnhalva, blandat. Om du har tur "genom testets prisma" kommer du att se en bild, en modell av en utvecklad, integrerad personlighet, som tänker logiskt och bildligt väl, med välformad analytisk och intuitiv förmåga, som mår bra både i arbetsprocess och i tidspress för att uppnå affärsmål.

Ha inte bråttom att använda nyckeln till testet. Sortera svaren själv och jämför först då med nyckeln – så får du möjlighet att börja en karriär som psykodiagnostiker, om du inte har påbörjat den än. I detta avseende citerar vi från en utmärkt bok som kan rekommenderas som en övergångsrit till professionell psykodiagnostik.

"Med en korrekt inställning till utveckling och tolkning av multivariata testfrågeformulär är det nödvändigt att ta hänsyn till följande psykometriska maxim: det är möjligt (med mer eller mindre svårighet) att komma med en sådan fråga (och därför en många frågor) som, i en multivariat analys av matrisen, kommer att ge en vektor som passerar i närheten av vilken som helst en förutbestämd punkt i det flerdimensionella rummet av funktioner. Det följer av detta att varje plats för egenskapsutrymme (inklusive en gles som inte ger en gruppering av objekt på just denna lista, inte ger en skala) kan fyllas med en grupp av korrelerade frågor och få en ny skala som mäter något mellanliggande till vad frågeformuläret mätte i sin ursprungliga version.

Valet av ett eller annat system av skalor (funktioner) bestäms till stor del av utvecklarens avsikt eller den initiala lista som han har till sitt förfogande" 1 .

Som ett resultat av ovanstående överväganden läggs vissa "korrigerande detaljer" till andra kriterier för att utvärdera anställda på rekryteringsbyrån "För familjeskäl", eftersom de tidigare identifierade nyckelkompetenserna är resultatet av dessa egenskaper och personlighetsdrag: stark vilja, utveckling av logiskaförmågor och figurativt-sensoriskt tänkande(sensuell, emotionell intelligens).

Nytt på plats

>

Mest populär

Grönsaker. Bär. Spannmål. Träd och buskar. Lantbruk. Blommor. Landskap.

© 2022. .

POPULÄRA AVSNITT