Typer av strukturella uppdelningar. Grundläggande krav på organisationsstrukturen för företagsledning. Begreppet organisationens ledningsstruktur

Struktur är ett logiskt förhållande mellan ledningens funktioner och områdenas funktion, byggd i en sådan form som gör att du mest effektivt kan uppnå organisationens mål. Produktionsstrukturen förstås som antalet, sammansättningen av enheter, ledningsnivåer i ett sammankopplat enda system.

Principer för bildandet av organisationsstrukturer:

Strukturen bör återspegla företagets mål och mål (dvs vara underordnad produktionen och förändras med den).

Strukturen ska återspegla arbetsfördelningens funktioner och befogenheternas omfattning (policy, rutiner, regler, arbetsbeskrivningar).

Strukturen ska återspegla den yttre miljöns egenskaper.

Strukturen ska återspegla överensstämmelsen mellan funktioner och befogenheter.

Typer av företagsledningsstrukturer:

Linjär.

Ledningens linjära organisatoriska struktur kännetecknas av det faktum att det i spetsen för varje strukturell enhet finns en enda ledare, utrustad med alla befogenheter och som utövar ensamt ledarskap av underordnade anställda och koncentrerar alla ledningsfunktioner i hans händer.

Med linjär hantering har varje länk och varje underordnad en ledare, genom vilken alla kontrollkommandon går genom en enda kanal. I det här fallet är ledningslänkar ansvariga för resultatet av alla aktiviteter för hanterade objekt. Vi talar om tilldelningen av chefer per objekt, som var och en utför alla typer av arbete, utvecklar och fattar beslut relaterade till förvaltningen av detta objekt.

Eftersom i en linjär ledningsstruktur beslut fattas längs kedjan "från topp till botten", och chefen för den lägre ledningsnivån är underordnad chefen för en högre nivå över honom, en sorts hierarki av ledare för just denna organisation är formad. I det här fallet gäller principen om kommandoenhet, vars kärna är att underordnade endast utför order från en ledare. Ett högre ledningsorgan har inte rätt att ge order till någon utövande artist, utan att gå förbi deras närmaste överordnade.

I en linjär struktur är organisationens ledningssystem sammansatt enligt produktionsegenskaper, med hänsyn till graden av koncentration av produktionen, tekniska egenskaper, utbudet av produkter etc.

Den linjära ledningsstrukturen är logiskt mer harmonisk och formellt definierad, men samtidigt mindre flexibel. Var och en av ledarna har full makt, men relativt liten förmåga att lösa funktionella problem som kräver smal, specialiserad kunskap.

Ledningens linjära organisatoriska struktur har sina positiva aspekter och nackdelar:

Fördelar	Brister
Tydlig avgränsning av ansvar och kompetens	Höga professionella krav på chefen;
Enkel kontroll;	Komplex kommunikation mellan artister;
Snabba och ekonomiska former av beslutsfattande;	Låg nivå av specialisering av chefer;
Enkel hierarkisk kommunikation;
Personligt ansvar.

Funktionell.

Den funktionella ledningsstrukturen är en struktur utformad i enlighet med organisationens huvudaktiviteter, där divisioner kombineras i block. För de flesta medelstora och stora företag eller organisationer är huvudmetoden för bildandet av divisioner funktionell. Under funktioner i det här fallet avser de huvudsakliga verksamhetsområdena, till exempel produktion, ekonomi, försäljning m.m. I enlighet med funktionerna bildas block av underavdelningar - produktion, ledning, social.

Separeringen av individuella indelningar inom blocken utförs redan i enlighet med en av de ovan diskuterade tillvägagångssätten eller flera samtidigt. Till exempel kan butiker organiseras med hänsyn till de producerade produkterna och webbplatserna - baserat på den teknik som används i dem.

Produktionsenheten omfattar huvuddivisionerna som är förknippade med lanseringen av kärnprodukter eller tillhandahållandet av tjänster; hjälpmedel som tillhandahåller de nödvändiga förutsättningarna för huvudenheternas normala funktion; underavdelningar som betjänar huvud- och hjälpprocesserna; experimentavdelningar där prototyper av produkter tillverkas. Det är tydligt att beroende på arten av organisationens verksamhet är rollen för vissa divisioner av produktionsstrukturen olika - prototyper skapas inte överallt, extra produktionsanläggningar finns inte överallt, etc.

I förvaltningsblocket ingår förproduktionsenheter (FoU, etc.); informativ (bibliotek, arkiv); service, hantering av frågor om marknadsundersökningar, försäljning, garantiservice; administrativ (ledning, redovisning, planeringstjänst, juridisk avdelning); rådgivande (kommittéer och kommissioner som arbetar för att förbättra organisationen och tekniken för produktion och ledning).

Tredje blocket funktionell struktur organisationer är underavdelningar av den sociala sfären - vårdcentraler, klubbar, barninstitutioner, rekreationscenter.

Tillämpningsområden för den funktionella ledningsstrukturen:

Enproduktsföretag;

Företag som genomför komplexa och långsiktiga innovativa projekt;

Stora specialiserade företag;

Forsknings- och designorganisationer;

Högt specialiserade företag.

Särskilda uppgifter för ledningen i ledningens funktionella struktur:

Komplexiteten i kommunikation;

Noggrant urval av specialistchefer i funktionella divisioner;

Utjämning av belastningen på enheter;

Säkerställa samordning av funktionella enheter;

Utveckling av speciella motivationsmekanismer;

Förebyggande av separatistisk utveckling av funktionella enheter;

Prioritering av specialister framför linjechefer.

Den funktionella ledningsstrukturen har sina positiva aspekter och nackdelar:

Fördelar	Brister
Professionell specialisering av avdelningschefer;	Brist på enhetlig teknisk vägledning om produkter, projekt;
Minska risken för felaktiga fenomen;	Minska personligt ansvar för slutresultatet;
	Komplexiteten i att övervaka framstegen i processen som helhet och för enskilda projekt;
Höga möjligheter till samordning;	Suddighet av ansvar och kompetensgränser.
Enkel utformning och implementering av en enhetlig innovationspolitik.

Linjär - funktionell.

Linjär - funktionell (Multi-line organisatorisk) ledningsstruktur kännetecknas av det faktum att funktionell förvaltning utförs av en viss uppsättning enheter specialiserade på att utföra specifika typer av arbete som är nödvändigt för beslutsfattande i det linjära ledningssystemet.

Tanken med denna ledningsstruktur är att utförandet av vissa funktioner i specifika frågor tilldelas specialister, det vill säga varje ledningsorgan (eller utförare) är specialiserat på utförandet av vissa typer av aktiviteter. I en organisation kombineras som regel specialister med samma profil till specialiserade strukturella enheter (avdelningar), till exempel en marknadsavdelning, en planeringsavdelning, redovisning, logistik etc. På det här sättet, gemensam uppgift ledningen av organisationen är uppdelad, med början från mellannivån enligt det funktionella kriteriet. Funktionell och linjeledning existerar tillsammans, vilket skapar en dubbel underordning för utförare.

Som du kan se i diagrammet finns det istället för universella chefer som måste förstå och utföra alla ledningsfunktioner en stab av specialister med hög kompetens inom sitt område och ansvariga för en viss inriktning. Sådan funktionell specialisering av ledningsapparaten ökar avsevärt organisationens effektivitet.

Den linjär-funktionella ledningsstrukturen har sina positiva aspekter och nackdelar:

Fördelar	Brister
Hög professionell nivå för beredning av lösningar;	Komplexiteten i att förbereda och komma överens om beslut;
Snabb kommunikation;	Brist på enat ledarskap;
Toppledning lossning;	Duplicering av beställningar och kommunikation;
Professionell specialisering av huvudet;	Svårigheten att inte ha kontroll;
Att minska behovet av generalister	Relativt frusen organisationsform, med svårigheter att svara på förändringar.

Linje-stab struktur.

Med en linjär-personal organisationsstruktur av ledningen, antar linjechefen som leder ett visst team full makt. Linjechefen i utvecklingen av specifika frågor och utarbetandet av lämpliga beslut, program, planer assisteras av en speciell apparat, bestående av funktionella enheter (avdelningar, avdelningar, byråer, etc.).

I det här fallet är avdelningarnas funktionella strukturer underställda chefslinjechefen. De genomför sina beslut antingen genom den verkställande direktören eller (inom deras befogenheter) direkt genom respektive chefer för verkställande avdelningar. Linjehuvudkontorsstrukturen inkluderar särskilda funktionella enheter (huvudkontor) med linjechefer som hjälper dem att utföra organisationens uppgifter

Ledningens linje-personal organisationsstruktur har sina positiva aspekter och nackdelar:

Projektledningsstruktur

I förvaltningen är projektet dessutom en tillfällig enhet som likvideras efter avslutat arbete. Som regel består dessa arbeten i att genomföra vetenskapliga och praktiska experiment, behärska en ny typ av produkt, teknik, förvaltningsmetoder, som alltid är förknippad med risk för misslyckande och ekonomisk förlust. En organisation bestående av sådana underavdelningar kallades projektorganisation.

Projektledningsstrukturer är mobila och fokuserade på en specifik typ av verksamhet. Detta gör att du kan uppnå en hög kvalitet på arbetet. Samtidigt, på grund av den snäva specialiseringen, kan de resurser som används i projektet, efter avslutat arbete, inte alltid få ytterligare användning, vilket ökar kostnaderna. Därför är användningen av projektstrukturer långt ifrån överkomlig för alla organisationer, trots att en sådan princip om att organisera arbetet är mycket fruktbar.

En av formerna för projektledning är skapandet av en speciell enhet - en projektgrupp (grupp) som arbetar på tillfällig basis, det vill säga under den tid som krävs för att genomföra projektuppgifterna. I gruppen ingår vanligtvis olika specialister, inklusive arbetsledning. Projektledaren är utrustad med den så kallade projektmyndigheten, som täcker ansvar för planering, schemaläggning och framsteg av arbetet, spendera tilldelade medel samt för materiella incitament för anställda. I detta avseende är ledarens förmåga att utveckla ett projektledningskoncept, fördela uppgifter bland gruppmedlemmarna, tydligt identifiera prioriteringar och konstruktivt närma sig konfliktlösning. I slutet av projektet bryts strukturen upp och anställda flyttar till ett nytt projektteam eller återgår till sin fasta tjänst. Vid entreprenadarbete sägs de upp i enlighet med avtalsvillkoren.

Således är omfattningen av designstrukturer:

När du skapar ett nytt företag;

När du skapar en ny innovativ produkt;

Institutioner, dotterbolag eller dotterbolag;

Utföra storskalig FoU;

Tillfällig organisation skapad för att lösa individuella problem.

Ledningens specifika uppgifter i projektledningsstrukturen är:

Motivering av kriterier, urval av målprojekt;

Specifika krav för val av projektledare;

Säkerställa en enhetlig innovationspolitik;

Förebyggande av konflikter på grund av mjölkunderordning av anställda;

Utveckling av särskilda innovativa mekanismer som reglerar samarbetet inom företaget.

Projektledningsstrukturen har sina fördelar och nackdelar:

Fördelar	Brister
Hög flexibilitet och anpassningsförmåga hos system;	Komplexa samordningsmekanismer;
Minska risken för felaktiga beslut;	Möjliga konflikter på grund av dubbel underordning;
Professionell specialisering av chefer för funktionella avdelningar;	Suddighet av ansvar för ett separat projekt;
Förmåga att ta hänsyn till de specifika förhållandena i regionen;	Svårigheter att kontrollera arbetet med projektet som helhet;
Separering av ansvarsområden;	Behovet av att differentiera styrning efter funktioner och projekt.
Personalens autonomi för funktionella enheter;	Riktad projektledning baserad på enhet i befälet.

Matris struktur .

Matrishanteringsstrukturen skapas genom att kombinera strukturer av två typer: linjär och programinriktad. Under program-målstrukturens funktion är kontrollåtgärden inriktad på att uppfylla en viss måluppgift, i vars lösning alla delar av organisationen deltar.

Hela uppsättningen av arbetet med genomförandet av ett visst slutmål beaktas inte med tanke på att uppnå det mål som anges i programmet. Samtidigt fokuseras huvuduppmärksamheten inte så mycket på förbättringen av enskilda enheter, utan på integrationen av alla typer av aktiviteter, vilket skapar förutsättningar som främjar ett effektivt genomförande av målprogrammet. Samtidigt ansvarar programansvariga både för dess genomförande som helhet och för samordning och högkvalitativ prestation av ledningsfunktioner.

I enlighet med den linjära strukturen (vertikalt) byggs ledning för enskilda områden av organisationens verksamhet: FoU, produktion, försäljning, försörjning m.m. Inom ramen för program-målstrukturen (horisontellt) organiseras förvaltningen av program (projekt, ämnen). Skapandet av en matrisorganisationsstruktur för att leda en organisation anses lämpligt om det finns ett behov av att bemästra ett antal nya komplexa produkter på kort tid, introducera tekniska innovationer och snabbt svara på marknadsfluktuationer.

Matrisstrukturer tillämpas inom följande områden:

Diversifierade företag med en betydande mängd FoU;

holdingbolag.

Matrisledningsstrukturer har öppnat en kvalitativt ny riktning i utvecklingen av de mest flexibla och aktiva programinriktade ledningsstrukturerna. De syftar till att höja det kreativa initiativet hos chefer och specialister och identifiera möjligheter för en betydande ökning av produktionseffektiviteten.

Ledningens huvuduppgifter i matrisledningsstrukturen är:

Säkerställa en enhetlig innovationspolicy i alla produktgrupper;

Fördelning av sammansättningen av funktionella tjänster och divisioner;

Noggrann utarbetande av föreskrifter om avdelningar och arbetsbeskrivningar;

Utveckling av särskilda motivationsmekanismer som reglerar samarbete inom företaget;

Säkerställa centraliserad hantering av objekt.

Som kan ses introduceras särskilda högkvartersorgan i den etablerade linjära strukturen, som koordinerar betydande horisontella band för genomförandet av ett specifikt program, samtidigt som de vertikala relationer som är inneboende i denna struktur bibehålls. Huvuddelen av de arbetare som är involverade i genomförandet av programmet är underställd minst två chefer, men i olika frågor.

Programledning utförs av särskilt utsedda chefer som ansvarar för att samordna all programkommunikation och nå dess mål i tid. Samtidigt befrias toppcheferna från behovet av att fatta beslut i aktuella frågor. Som ett resultat, på mellan- och lägre nivåer, ökas effektiviteten i ledningen och ansvaret för kvaliteten på utförandet av specifika operationer och procedurer, det vill säga rollen för cheferna för specialiserade enheter för att organisera arbetet enligt en tydligt definierad programmet ökar märkbart.

Med en matrisledningsstruktur arbetar program(projekt)ledaren inte med specialister som inte är direkt underställda honom, utan med linjechefer, och bestämmer i princip vad och när som ska göras för ett specifikt program. Linjecheferna bestämmer vem och hur som ska utföra det eller det arbetet.

Matrishanteringsstrukturen har sina fördelar och nackdelar:

Fördelar	Brister
En tydlig skillnad mellan produkter (projekt);	Höga krav på linje- och funktionschefer;
Hög flexibilitet och anpassningsförmåga hos huvuddivisionerna;	Höga kommunikationskrav;
Avdelningarnas ekonomiska och administrativa oberoende;	Svårigheter och långvarig samordning för att fatta ett konceptuellt beslut;
Höga yrkeskvalifikationer för funktionella chefer;	Försvagning av personligt ansvar och motivation;
Gynnsamma förutsättningar för en kollektiv ledarstil;	Nödvändighet och fara för kompromisslösningar;
Enkel utveckling och implementering av en enda politik.	Möjligheten till konflikt mellan linje- och funktionschefer på grund av den dubbla underordningen av den förra.

Krav för byggnadsledningsstrukturer:

Effektivitet (dvs. kontrollåtgärden måste nå kontrollobjektet innan ändringen inträffar (det kommer att vara "sen")).

Pålitlighet.

Optimalitet.

Lönsamhet.

Men strukturen måste först och främst motsvara målen, fastställda principer och metoder för att styra företaget. Att bilda en struktur innebär att tilldela specifika funktioner till avdelningar.

Teknik för strukturbildning:

Att genomföra uppdelningen av organisationen horisontellt i breda grupper (block) enligt verksamhetsområden, enligt implementering av strategier. Beslut fattas om vilka aktiviteter som ska bedrivas per linje och vilka av funktionella strukturer.

Fastställ maktförhållandet för de olika positionerna (d.v.s. upprätta en kommandokedja; vid behov ytterligare uppdelning).

Bestäm arbetsansvaret för varje enhet (definiera uppgifter, funktioner) och anförtro deras genomförande till specifika individer.

SJÄLVSTÄNDIG IDEEL ORGANISATION FÖR HÖGRE PROFESSIONELL UTBILDNING I CENTROSOYUZ I RYSSSKA FEDERATIONEN

"RYSKA UNIVERSITET FÖR SAMARBETE"

AVDELNING FÖR LEDNING

RAPPORTERA

Genom disciplin: MANAGEMENT IN SERVICE

På ämnet: ORGANISATION AV LEDNINGSSTRUKTUREN

Kompletteras av en elev i gruppen

SP1-Z/Bs/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Lärare:

Docent Kovshova M.V.

Moskva 2013

1. Konceptet för organisationens ledningsstruktur.

Funktionerna för att hantera ett företags verksamhet implementeras av avdelningar i ledningsapparaten och enskilda anställda, som samtidigt inleder ekonomiska, organisatoriska, sociala, psykologiska och andra relationer med varandra. Organisatoriska relationer som utvecklas mellan avdelningar och anställda i företagsledningsapparaten bestämmer dess organisationsstruktur.

En organisations ledningsstruktur förstås som sammansättningen (listan) av avdelningar, tjänster och divisioner i ledningsapparaten, deras systematiska organisation, arten av underordning och ansvarsskyldighet gentemot varandra och till företagets högsta ledningsorgan, samt som en uppsättning samordnings- och informationslänkar, proceduren för att fördela ledningsfunktioner på olika nivåer och divisioner i ledningshierarkin.

2. Arbetsfördelning

En studie av formella organisationssystem visar att det finns en nivå av vertikal och horisontell arbetsfördelning. Toppchefen sköter mellan- och lägre chefernas verksamhet, d.v.s. formellt har mer makt och status. Så representerar ledningen den vertikala arbetsfördelningen i en formell organisation på makronivå.

Vertikal differentiering är relaterad till organisationens hierarki på djupet. Ju fler steg det finns mellan den högsta nivån och operativa arbetare, desto mer komplex är denna organisation. Den vertikala strukturen består av maktnivåer byggda i en hierarkisk ordning. Makten fördelas efter positioner och de ledare som innehar dessa positioner.

Horisontell differentiering speglar graden av arbetsfördelning mellan enskilda enheter. Ju fler i organisationen olika områden kräver specialiserade kunskaper och färdigheter, desto mer horisontellt komplext är det. Horisontell specialisering syftar till differentiering av funktioner och omfattar: definitionen av arbete (kopplingen av olika individuella uppgifter) och definitionen av förhållandet mellan olika typer av arbete som kan utföras av en eller flera olika personer.

Den horisontella arbetsfördelningen speglar exempel på metoder för att kontrollera täckning och funktionalisering. Chefen på högsta nivån (CLE) har direkt kontroll över tre chefer: RSU - chef på mellannivå (produktion), RSU - chef på mellannivå (redovisning), RSU - chef på mellannivå (marknadsföring). I sin tur har RSU:er direkt kontroll över respektive RNU:er - chefer på lägre nivå, och de - direkt över ett visst antal utförare. Detta kan ses som funktionalisering, som ett resultat av vilket vissa specialiserade enheter bildas.

Organisationsledningsstrukturer

Vanligtvis finns det flera universella typer av organisatoriska ledningsstrukturer, som t.ex linjär, linjär-stav, funktionell, linjär-funktionell, matris. Ibland inom ett enda företag (vanligtvis ett stort företag) finns det en separation av separata divisioner, så kallade avdelningar. Då blir den resulterande strukturen divisions-. Man måste komma ihåg att valet av ledningsstruktur beror på organisationens strategiska planer.

Linjär struktur

Det kännetecknas av en vertikal: högsta chef - linjechef (underavdelningar) - utförare. Det finns bara vertikala anslutningar. I enkla organisationer finns inga separata funktionella enheter. Denna struktur är byggd utan att markera funktioner.

Figur 1. Linjär kontrollstruktur

Fördelar: enkelhet, specificitet av uppgifter och utförare. Nackdelar: höga krav på chefers kvalifikationer och hög arbetsbelastning för chefen. Den linjära strukturen används och är effektiv i små företag med enkel teknik och minimal specialisering.

Linje-huvudkontorets organisationsstruktur

När företaget växer omvandlas som regel den linjära strukturen till en linjär personalstruktur. Den liknar den föregående, men kontrollen är koncentrerad till huvudkontoret. En grupp anställda dyker upp som inte direkt ger order till utförarna, utan utför konsultarbete och förbereder ledningsbeslut.

Figur 2. Ledningsstruktur för linjepersonal

Funktionell organisationsstruktur

Med ytterligare komplikation av produktionen finns det ett behov av specialisering av arbetare, sektioner, avdelningar av verkstäder etc., och en funktionell ledningsstruktur bildas. Arbetsfördelningen sker efter funktion.

Med en funktionell struktur är organisationen uppdelad i element som var och en har en specifik funktion, uppgift. Det är typiskt för organisationer med en liten nomenklatur, stabilitet av yttre förhållanden. Det finns en vertikal här: chefen - funktionella chefer (produktion, marknadsföring, ekonomi) - utförare. Det finns vertikala och interlevel-kopplingar. Nackdel - ledarens funktioner är suddiga.

Figur 3. Funktionell ledningsstruktur

Fördelar: fördjupad specialisering, förbättring av kvaliteten på förvaltningsbeslut; förmågan att hantera multi-purpose och multi-profile aktiviteter. Nackdelar: brist på flexibilitet; dålig samordning av funktionella enheters aktiviteter; låg hastighet att fatta ledningsbeslut; funktionella chefers bristande ansvar för företagets slutresultat.

Linjär-funktionell organisationsstruktur

Med en linjär-funktionell ledningsstruktur är huvudkopplingarna linjära, komplementära - funktionella.

Figur 4. Linjär-funktionell kontrollstruktur

Divisionsorganisationsstruktur

I stora företag, för att eliminera bristerna i funktionella ledningsstrukturer, används den så kallade divisionsledningsstrukturen. Ansvaret fördelas inte efter funktioner, utan efter produkter eller regioner. I sin tur skapar divisionsavdelningarna sina egna underavdelningar för försörjning, produktion, marknadsföring etc. Detta skapar förutsättningar för att avlasta chefer på högre nivå genom att befria dem från att lösa aktuella uppgifter. Det decentraliserade ledningssystemet säkerställer hög effektivitet inom enskilda avdelningar. Brister: ökning av utgifter för chefspersonal; komplexiteten av informationslänkar.

Divisionsledningsstrukturen bygger på tilldelningen av divisioner, eller divisioner. Används för närvarande av de flesta organisationer, särskilt stora företag.

Indelningar kan särskiljas enligt flera kriterier, som bildar strukturer med samma namn, nämligen:

Livsmedelsbutik. Avdelningar skapas efter typ av produkter. kännetecknas av polycentricitet. Sådana strukturer har skapats på General Motors, General Foods och delvis på Russian Aluminium. Tillverknings- och marknadsföringsmyndighet den här produktenöverförs till en chef. Nackdelen är dubbelarbetet av funktioner. Denna struktur är effektiv för utveckling av nya typer av produkter. Det finns vertikala och horisontella anslutningar;

Regional struktur. Avdelningar skapas på platsen för företagsavdelningar. I synnerhet om företaget har internationell verksamhet. Till exempel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv för geografisk expansion av marknadsområden;

Organisationsstruktur fokuserad på konsumenten. Uppdelningar bildas kring vissa konsumentgrupper. Till exempel affärsbanker, institutioner (avancerad utbildning, andra högre utbildning). Effektiv för att möta efterfrågan.

Figur 5. Divisionsledningsstruktur

Matrix organisationsstruktur

I samband med behovet av att öka takten i produktförnyelsen uppstod program-target management-strukturer, som kallades matris. Kärnan i matrisstrukturer är att tillfälliga arbetsgrupper skapas i de befintliga strukturerna, medan resurser och anställda vid andra avdelningar överförs till gruppchefen i dubbel underordning.

Med en matrisledningsstruktur bildas projektteam (tillfälliga) som genomför riktade projekt och program. Dessa grupper är i dubbel underordning, skapas tillfälligt. Detta uppnår flexibilitet i fördelningen av personal, effektivt genomförande av projekt. Ett exempel är ett flygföretag, telekomföretag som utför stora projekt åt kunder.

Figur 6. Matriskontrollstruktur

Fördelar: flexibilitet, acceleration av innovationer, personligt ansvar för projektledaren för resultatet av arbetet. Brister: förekomsten av dubbel underordning, konflikter på grund av dubbel underordning, komplexiteten i informationslänkar.

En företagsorganisation eller ett företag betraktas som ett speciellt system för sammankoppling mellan människor i processen för deras gemensamma aktiviteter. Företag som en social typ av organisation är slutna grupper av människor med begränsad tillgång, maximal centralisering, auktoritärt ledarskap, som motsätter sig andra sociala gemenskaper utifrån sina snäva företagsintressen.

Ledningsstruktur- en uppsättning ledningslänkar som är sammanlänkade och underordnade och säkerställer att organisationen som helhet fungerar och utvecklas.

För att uppnå målen och uppfylla motsvarande uppgifter måste chefen skapa en organisationsstruktur (organisationsledningssystem) för företaget. I ordets mest allmänna bemärkelse är ett systems struktur en uppsättning kopplingar och relationer mellan dess element. I sin tur är det organisatoriska ledningssystemet en uppsättning enheter och positioner sammankopplade genom relationer och underordning. När man skapar en ledningsstruktur bör chefen i största möjliga utsträckning ta hänsyn till företagets särdrag och egenskaperna i dess interaktion med den yttre miljön. Processen att skapa en organisatorisk ledningsstruktur inkluderar vanligtvis tre huvudsteg:

1. bestämning av typen av organisationsstruktur (direkt underordning, funktionell, matris, etc.);
2. tilldelning av strukturella underavdelningar (administrationsapparat, oberoende underavdelningar, riktade program, etc.);
3. delegering och överföring till lägre myndighets- och ansvarsnivåer (ledning-underordningsrelationer, centralisering-decentraliseringsrelationer, organisatoriska mekanismer för samordning och kontroll, reglering av avdelningarnas verksamhet, utveckling av bestämmelser om strukturella indelningar och befattningar).

Organisationen och ledningen av företagets arbete utförs av ledningsapparaten. Strukturen för företagsledningsapparaten bestämmer sammansättningen och sammankopplingen av dess divisioner, såväl som arten av de funktioner som tilldelats dem. Eftersom utvecklingen av en sådan struktur är förknippad med upprättandet av en lista över relevanta avdelningar och deras anställdas personal, bestämmer chefen förhållandet mellan dem, innehållet och omfattningen av det arbete de utför, rättigheterna och skyldigheterna för varje anställd .

Med tanke på ledningens kvalitet och effektivitet särskiljs följande huvudtyper av företagsledningsstrukturer:

• hierarkisk typ, som inkluderar en linjär organisationsstruktur, en funktionell struktur, en linjär-funktionell ledningsstruktur, en huvudkontorsstruktur, en linjär-personal organisationsstruktur, en divisionsledningsstruktur;
• organisk typ, inklusive en brigad, eller tvärfunktionell, ledningsstruktur; projektledningsstruktur; matrishanteringsstruktur.

Låt oss överväga dem mer i detalj.

Hierarkisk typ av kontrollstrukturer. I moderna företag, den vanligaste hierarkiska ledningsstrukturen. Sådana ledningsstrukturer byggdes i enlighet med de ledningsprinciper som formulerades av F. Taylor i början av 1900-talet. Den tyske sociologen M. Weber, efter att ha utvecklat begreppet rationell byråkrati, gav den mest fullständiga formuleringen av de sex principerna.

1. Principen om hierarki av ledningsnivåer, där varje lägre nivå styrs av en högre nivå och är underordnad den.
2. Principen om överensstämmelse med ledningsanställdas befogenheter och ansvar med deras plats i hierarkin, som följer av den föregående.
3. Principen om arbetsfördelning i separata funktioner och specialisering av arbetare enligt de funktioner som utförs.
4. Principen om formalisering och standardisering av aktiviteter, säkerställa enhetlighet i utförandet av sina uppgifter av anställda och samordning av olika uppgifter.
5. Principen som följer av den föregående är opersonligheten i de anställdas prestationer av deras funktioner.
6. Principen om kvalificerat urval, enligt vilken anställning och uppsägning från arbetet utförs i strikt enlighet med kvalifikationskraven.

Organisationsstrukturen, byggd i enlighet med dessa principer, kallas en hierarkisk eller byråkratisk struktur.

Alla anställda kan delas in i tre huvudkategorier: chefer, specialister, utförare. Ledare- personer som uppträder huvudfunktion och utöva den allmänna ledningen av företaget, dess tjänster och divisioner. Specialister- personer som utför huvudfunktionen och som är engagerade i analys av information och beredning av beslut om ekonomi, finans, vetenskapliga, tekniska och tekniska problem, etc. Skådespelare- personer som utför en hjälpfunktion, till exempel arbete med upprättande och genomförande av dokumentation, ekonomisk verksamhet. Det finns mycket gemensamt i olika företags ledningsstruktur. Detta gör det möjligt för chefen att inom vissa gränser använda de så kallade typiska strukturerna.

Beroende på arten av kopplingarna mellan olika avdelningar särskiljs följande: typer av organisatoriska ledningsstrukturer:

• linjär
• funktionell
• divisions-
• matris

Linjär kontrollstruktur

I spetsen för varje division står en chef utrustad med alla befogenheter, ensam ansvarig för de underordnade enheternas arbete. Dess beslut, som skickas ner i kedjan från topp till botten, är bindande för alla nedre länkar. Ledaren är i sin tur underordnad en högre ledare.

Principen om kommandoenhet förutsätter att underordnade endast utför order från en ledare. Det högre organet har inte rätt att ge order till några exekutörer, utan att förbigå deras närmaste chef. Huvudfunktionen hos en linjär OSU är närvaron av uteslutande linjära relationer, vilket bestämmer alla dess plus och minus.

Fördelar:

• ett mycket tydligt system av relationer som "chef - underordnad";
• uttrycka ansvar;
• snabb reaktion att rikta order;
• enkel konstruktion av själva strukturen;
• hög grad"transparens" i verksamheten för alla strukturella enheter.

Minus:

brist på stödtjänster;

oförmågan att snabbt lösa problem som uppstår mellan olika strukturella divisioner;

stort beroende av chefers personliga egenskaper på alla nivåer.

Den linjära strukturen används av små och medelstora företag med enkel produktion.

Funktionell ledningsstruktur

Om direkta och omvända funktionella länkar mellan olika strukturella enheter introduceras i den linjära förvaltningsstrukturen, kommer den att bli en funktionell. Närvaron av funktionella länkar i denna struktur gör att olika avdelningar kan kontrollera varandras arbete. Dessutom blir det möjligt att aktivt inkludera olika servicetjänster i OSU.

Till exempel Tjänsten för att säkerställa driftutrustningen för produktionsutrustning, Tjänsten teknisk kontroll etc. Informella kopplingar förekommer också på nivå med strukturella block.

Med en funktionell struktur utförs den allmänna ledningen av linjechefen genom cheferna för funktionella organ. Samtidigt är chefer specialiserade på vissa chefsfunktioner. Funktionsavdelningar har rätt att ge instruktioner och instruktioner till underställda avdelningar. Efterlevnad av instruktionerna från det funktionella organet inom dess kompetens är obligatoriskt för produktionsenheter. Denna organisationsstruktur har sina fördelar och nackdelar.

Fördelar:

• avlägsnande av det mesta av belastningen från högsta ledningsnivå;
• stimulera utvecklingen av informella band på nivån av strukturella block;
• minska behovet av generalister;
• som en konsekvens av det tidigare pluset - förbättra kvaliteten på produkterna;
• det blir möjligt att skapa huvudkontorsunderstrukturer.

Minus:

• betydande komplikation av kommunikation inom företaget;
• uppkomsten av ett stort antal nya informationskanaler;
• uppkomsten av möjligheten att överföra ansvaret för misslyckanden till anställda vid andra avdelningar;
• svårigheter att samordna verksamheten i organisationen;
• en trend mot övercentralisering.

Divisionsledningsstruktur

Division- Det här är en stor strukturell enhet i företaget, som har stor självständighet på grund av inkluderingen av alla nödvändiga tjänster.

Det bör noteras att divisioner ibland har formen av dotterbolag till företaget, även juridiskt formaliserade som separata juridiska personer i själva verket vara komponenter i en helhet. Denna organisationsstruktur har följande för- och nackdelar.

fördelar:

• tendenser till decentralisering;
• hög grad av oberoende av divisioner;
• avlastningschefer på basnivån för ledning;
• hög överlevnad under förhållanden modern marknad;
• utveckling av entreprenöriell kompetens vid ledning av divisioner.

Minus:

• uppkomsten av dupliceringsfunktioner i divisioner;
• försvagning av banden mellan anställda i olika divisioner;
• partiell förlust av kontroll över divisionernas verksamhet;
• brist på samma sätt att hantera olika divisioner vd företag.

Matrix kontrollstruktur

På ett företag med en matris OSU arbetar man hela tiden åt flera håll samtidigt. Ett exempel på en matrisorganisationsstruktur är en projektorganisation som fungerar enligt följande: när ett nytt program lanseras utses en Ansvarig Chef som leder det från början till slut. Från de specialiserade avdelningarna tilldelas de nödvändiga anställda till honom för arbete, som, efter att ha slutfört genomförandet av de uppgifter som tilldelats dem, återvänder till sina strukturella avdelningar.

Matrisorganisationsstrukturen består av de grundläggande grundläggande strukturerna av typen "cirkel". Sådana strukturer är sällan permanenta, utan bildas huvudsakligen inom företaget för snabb introduktion av flera innovationer samtidigt. De, som alla tidigare strukturer, har sina för- och nackdelar.

fördelar:

• förmågan att snabbt fokusera på sina kunders behov;
• minska kostnaderna för att utveckla och testa innovationer;
• en betydande minskning av tiden för införandet av olika innovationer;
• en slags smedja av ledningspersonal, eftersom nästan alla anställda i företaget kan utses till projektledare.

Minus:

• att undergräva principen om enhet i kommandot och, som ett resultat, behovet för ledningen att ständigt övervaka balansen i ledningen av en anställd som samtidigt är underordnad både projektledaren och hans närmaste chef från den strukturella enheten från vilken han kom;

I teorin om kvalitetsledning fungerar kvaliteten i sig som ledningens objekt.

Ministeriet för utbildning och vetenskap i Ryska federationen

federal statlig budgetutbildningsinstitution

högre yrkesutbildning

Kurser inom disciplinen "Management"

Arbetstema: "Analys av ledningsprocesserna för organisationens strukturella enhet"

Perm 2014

Introduktion

Studiet av ledningsprocesser i organisationens strukturella enhet är en viktig aspekt.

Organisationsledning innebär att förstå och bilda en helhetsbild av dess funktion, en affärsmodell som inkluderar alla strukturella divisioner, baserad på analytisk information. Den systematiska, snarare än periodiska användningen av sådan information, som återspeglar alla aspekter av organisationens aktiviteter för att fatta ledningsbeslut, kan minska nivån av finansiella risker.

Strukturella uppdelningar av organisationen, såväl som olika verksamhetsområden, fungerar ofta inkonsekvent (efter funktioner, produkter, territoriella eller andra egenskaper), vilket påverkar effektiviteten i hela organisationen.

Effektiviteten av affärsutveckling och uppnåendet av de mål som ställts upp i organisationen beror till stor del på en väletablerad verkställande mekanism som kopplar samman prestanda hos strukturella enheter med ledningens krav. En viktig komponent i en sådan mekanism är kontrollen och analysen av avdelningarnas verksamhet, samt rapportering och ansvar för deras ledare för resultaten av deras arbete. Hur skapar och organiserar man aktiviteterna för en sådan mekanism i praktiken att hantera en organisation?

För att en organisatorisk enhet ska fungera effektivt är det viktigt att tydligt och tydligt definiera det funktionella ansvaret och befogenheterna samt relationerna till andra strukturella enheter.

Varje anställd på enheten måste förstå vad som förväntas av honom, vilka befogenheter han har, vad hans relation till andra anställda ska vara.

Detta uppnås med hjälp av ett enhetsschema, kompletterat med lämpliga referensböcker (instruktioner), och ansvarsfördelning.

Skapandet av olika positioner i enlighet med de anställdas funktioner gör det möjligt att uppnå en mer effektiv ledning, den nödvändiga flexibiliteten i ledningen av organisationen under perioden av dess expansion. ekonomisk aktivitet.

Syftet med kursarbetet är att analysera ledningsprocesserna för organisationens strukturella enhet på exemplet med LLC ICC "Prosvet".

För att nå målet med kursarbetet bör ett antal uppgifter lösas:

Enhetens huvudmål och mål, deras överensstämmelse och koppling till organisationens strategiska mål.

· Indelningens funktionella förhållande till intilliggande strukturella enheter.

· Enhetens struktur och bemanning, arbetsfördelning och nedbrytning av arbetsuppgifter enligt arbetsbeskrivningar

· Systemet för ersättning och motivation av personal, systemets koppling till resultaten av arbetet, uppnåendet av personliga och organisatoriska mål.

· Studie av det psykologiska klimatet och kulturen av informella relationer, deras inverkan på professionell verksamhet

· Identifiering av befintliga problem på avdelningen och rekommenderade anvisningar för deras lösning

Ämnet för studien är organisationens strukturella enhet.

Målet för kursarbetet är företaget LLC ICC "Prosvet".

Kapitel 1. Teoretiska grunder för ledningsprocesser för en strukturell enhet i en organisation

1 Organisationens organisatoriska struktur och organisationens strukturella enhet, och dess förhållande till angränsande strukturella enheter

Den organisatoriska strukturen för företagsledningen är en strikt underordning av avdelningar och tjänster, såväl som enskilda utförare som är involverade i att organisera och samordna produktionsledningssystemets funktion, utveckla och implementera ledningsbeslut för att genomföra planen.

Ledningsenheter (produktions- och utsändningsavdelning) och individuella utförare (ställföreträdande chef för företaget för produktion, chefer för produktionsavdelningar, verkstäder, anläggningar), som direkt hanterar produktionsprocessen, är linjära. Ledningsenheter (avdelningar och tjänster för logistik, försäljning, marknadsföring, design, teknologi, redovisning, planering och ekonomi, etc.) och deras chefer, såväl som enskilda utförare (ställföreträdande chefer för företaget för ledningsfunktioner), som säkerställer prestanda för specifika ledningsfunktioner och som inte är direkt involverade i produktionsprocessen är funktionella.

Organisations- och produktionsstrukturer bildas övergripande struktur företag.

Begreppet traditionella, eller så kallade hierarkiska, organisationsstrukturer formulerades av Max Weber. Enligt detta koncept är strukturer linjära och funktionella.

I en linjär struktur utförs uppdelningen av kontrollsystemet i dess beståndsdelar enligt produktionsfunktionen, med hänsyn till graden av koncentration av produktionen, tekniska egenskaper, bredden på produktsortimentet och andra funktioner.

Den linjära strukturen fungerar tydligt för att lösa problem med utförandet av repetitiva operationer, men det är svårt att anpassa sig till nya mål och mål. Den linjära ledningsstrukturen används i stor utsträckning av små och medelstora företag som utför enkel produktion i frånvaro av breda samarbetsband mellan företag (tabell).

Tabell Linjärt organisationsdiagram

Omfattningen av den funktionella strukturen är enproduktsföretag; företag som genomför komplexa och långsiktiga innovativa projekt; medelstora högspecialiserade företag; forsknings- och designorganisationer; stora specialiserade företag (tabell 5.7).

Särskilda uppgifter för ledningen när den funktionella strukturen används:

noggrant urval av specialister-chefer för funktionella enheter;

utjämning av belastningen på enheter;

säkerställa samordning av funktionella enheters verksamhet;

utveckling av speciella motivationsmekanismer;

Tabell Funktionell organisationsstruktur

tillhandahålla autonom utveckling av funktionella enheter;

prioritering av specialister framför linjechefer.

Den moderna organisationsstrukturen är en linjär-funktionell struktur som säkerställer fördelningen av chefsarbete. Samtidigt uppmanas de linjära nivåerna av ledningen att befalla, och de funktionella - att ge råd, hjälpa till med utvecklingen av specifika frågor och utarbetandet av lämpliga beslut, program, planer. Cheferna för funktionella tjänster utövar inflytande över produktionsenheterna formellt utan att i regel ha rätt att självständigt ge dem order (tabell 5.8).

Den linjärt-funktionella organisationsstrukturen gav en kvalitativt ny arbetsfördelning i ledningen, men den blir ineffektiv när man löser problematiska uppgifter.

Förbättringen av den linjärt-funktionella organisationsstrukturen har lett till uppkomsten av en uppdelad organisationsstruktur för ledningen, när enskilda enheter med ett visst oberoende ingår avtalsrelationer med varandra på basis av självfinansiering. Strategiskt beslutsfattande överlåts till högsta ledningen.

Tabell Linjär-funktionell organisationsstruktur

Behovet av att använda en divisionsstruktur uppstod i samband med en kraftig ökning av företagens storlek, diversifieringen av deras verksamhet och kompliceringen av tekniska processer. Nyckelpersonerna i ledningen av organisationer med denna struktur är inte cheferna för funktionella avdelningar, utan chefer som leder produktionsavdelningarna.

Organisationens strukturering av avdelningar utförs som regel enligt ett av kriterierna: efter tillverkade produkter, kundorientering, betjänade regioner. Cheferna för sekundära funktionella tjänster rapporterar till chefen för produktionsenheten. Assistenter till chefen för produktionsavdelningen kontrollerar verksamheten för funktionella tjänster och samordnar deras verksamhet horisontellt (tabell 5.9)

Tabell Divisionsorganisationsstruktur

Omfattningen är diversifierade företag; företag belägna i olika regioner; företag som genomför komplexa innovativa projekt.

Specifika ledningsuppgifter när du använder en divisionsorganisation:

underbyggande av kriterier för urval av projekt och produktgrupper;

noggrant urval av avdelningschefer;

säkerställa en enhetlig innovationspolitik i alla produktgrupper;

förebyggande av konkurrens inom företaget mellan produktgrupper;

förebyggande av autonom utveckling av produktgrupper;

utveckling av särskilda motivationsmekanismer som reglerar samarbete inom företaget;

prioritering av linjechefer framför specialister.

Vid sökning effektiv struktur Fokus har alltid legat på den korrekta balansen mellan centralisering och decentralisering i förvaltningen. I praktiken finns det inga helt centraliserade eller decentraliserade strukturer. I organisationer med mycket decentraliserade strukturer fattas de viktigaste besluten ofta endast av anställda i ganska höga positioner (inte lägre än avdelningschefen).

2 Bemanning av enheten, arbetsfördelning och nedbrytning av arbetsuppgifter enligt arbetsbeskrivningar

Bemanningen av en organisation eller strukturell enhet är ett reglerande dokument för en organisation eller enhet som utarbetar strukturen, bemanningen och storleken på en organisation eller enhet, och anger lönebeloppet beroende på befattningen. Bemanningen speglar den befintliga eller planerade arbetsfördelningen mellan anställda, som beskrivs i arbetsbeskrivningar.

Bemanningen är av stor betydelse för en effektiv användning av arbetstagare. Det gör det möjligt att jämföra avdelningar vad gäller antal anställda, kvalifikationer och ersättningsnivå. Det kan användas i analysen av de anställdas arbetsbelastning, mängden utfört arbete, förtydligandet av arbetsbeskrivningar, såväl som för att bedöma genomförbarheten av den befintliga strukturen i organisationen.

Ett så viktigt personaldokument som personallistan väcker många frågor i praktiken. Krävs det för organisationen? Hur godkänner man en ny bemanningstabell och hur ofta ska den upprättas? Hur fyller man i det enhetliga formuläret nr T-3 korrekt och är det möjligt att lägga till ytterligare detaljer till det? Hur formaliserar man en förändring av bemanningen och vilka egenskaper har denna procedur vid personalminskning? Vad är bemanning och hur skiljer det sig från bemanning? Du hittar svar på dessa och andra relevanta frågor i den här artikeln.

I enlighet med instruktionerna för ansökan och ifyllning av formulär för primär redovisningsdokumentation för redovisning av arbete och dess betalning, godkänd av dekretet från Rysslands statliga statistikkommitté daterat 01/05/2004 nr 1 "Om godkännande av enhetliga formulär av primär redovisningsdokumentation för redovisning av arbete och dess betalning" (nedan kallad resolutionen nr 1), används bemanningstabellen för att formalisera strukturen, bemanningen och bemanningen av en organisation eller strukturell enhet i enlighet med deras stadgar. Den innehåller en lista över strukturella enheter, namn på befattningar, specialiteter, yrken, angivande av kvalifikationer, information om antalet personalenheter.

För arbetsgivaren är bemanningsbordet ett mycket bekvämt "verktyg" som utför flera funktioner samtidigt. I synnerhet är det:

· låter dig tydligt spåra företagets organisationsstruktur (dess strukturella divisioner);

· fastställer bemanningen av strukturella enheter och antalet personalenheter för varje befattning (yrke);

· låter dig spåra systemet för ersättning till anställda i strukturella divisioner;

· fastställer och fastställer storleken på utsläppsrätterna;

· underlättar spårning av lediga platser och urval av personal för dessa lediga tjänster.

Är det nödvändigt att ha ett bemanningsbord?

På det här ögonblicket Det finns två synpunkter beträffande skyldigheten för arbetsgivaren att upprätthålla bemanningstabellen.

Enligt den första är närvaron av denna lokala reglering obligatorisk, eftersom den direkt påverkar den anställdes arbetsfunktion och hans ersättning. Så i Ryska federationens arbetskod nämns bemanningen i art. 15 som innehåller definitionen arbetsförhållanden, och i art. 57, enligt vilken ett väsentligt villkor i anställningsavtalet är arbetsfunktionen, nämligen: arbete enligt befattningen i enlighet med personallistan, yrke, specialitet, angivande av kvalifikationer, den specifika typen av arbete som tilldelas den anställde.

Enligt en annan synpunkt beslutar arbetsgivaren självständigt om behovet av att upprätthålla en bemanningstabell. Följande argument tjänar som motivering för denna ståndpunkt. För det första godkände dekret nr 1 den rekommenderade för användning enhetlig form bemanningstabell (nr T-3). Bemanningstabellen nämns även i Fyllnadsanvisningen arbetsböcker, godkänd av dekret från Rysslands arbetsministerium daterad 10.10.2003 nr 69 (nedan - Instruktion nr 69). Speciellt i punkt 3.1 i instruktionen noteras att anteckningar om befattningens namn (jobb), specialitet, yrke, som anger kvalifikationer, som regel görs i enlighet med organisationens personaltabell.

Som du kan se är det ingen av de uppräknade föreskrifterna som fastställer skyldigheten för arbetsgivaren att upprätta en bemanningstabell. Samtidigt rekommenderar vi att du inte försummar underhållet av detta personaldokument, eftersom inspektionsorganen följer den första synpunkten.

Ja, fonden socialförsäkring Ryska federationen uppmärksammar försäkringstagare (arbetsgivare) på behovet av att upprätta en personaltabell som ett dokument som tjänar till att bekräfta korrektheten av beräkningen av försäkringspremier1<#"justify">Vem ska utveckla och godkänna bemanningstabellen?

Efter att ha beslutat om behovet av att upprätta en bemanningstabell (såvida den inte redan finns i organisationen) uppstår nästa fråga - vem ska utveckla detta personaljournaldokument?

Lagstiftningen definierar inte kretsen av ansvariga personer, därför antar vi att företagets chef ska ta itu med denna fråga. En särskild ordning kan upprättas som ålägger en viss arbetstagare skyldighet att upprätta en bemanningstabell eller så kan denna skyldighet inskrivas i ett anställningsavtal eller arbetsbeskrivning för den anställde.

I små organisationer sköts bemanningen som regel av anställda personalservice och (eller) redovisning, mer sällan - anställda vid den juridiska tjänsten. I stora företag - planerings- och ekonomiavdelningen eller avdelningen för arbetsorganisation och löner. Om det handlar om individuell entreprenör, då kan detta göras av en personalansvarig, en revisor (om någon i staten) eller företagaren själv.

Bemanningstabellen godkänns genom en order (instruktion) undertecknad av organisationens chef eller en av honom befullmäktigad person.

3 Ersättningssystem och personalens motivation

Motivation är ett system av faktorer som orsakar och styr en persons orienterade beteende mot att uppnå mål.

Motivationssystemet är ett system av materiella incitament i samband med moraliskt erkännande av prestationer. Säkerställer alla deltagares intresse av att nå gemensamma mål och individuella intressen i gemensamt arbete.

Motivationssystemet innebär: ett lönesystem och ett incitamentssystem.

Betalningssystemet styr personalen att utföra arbetsuppgifter och interaktion, motiverar arbetet.

Incitamentssystemet styr personalen att uppnå prestationer i arbetet, motiverar arbetets effektivitet och effektivitet.

Betalsystem.

Ersättningssystemet är ett system för ersättning för utförandet av vissa arbetsprocesser. Ett verktyg för att uppmuntra personal att utföra arbetsuppgifter i enlighet med de ålagda arbetsuppgifterna inom ramen för arbetsfördelningen.

Ersättningssystemet ger en bedömning av: en anställds roll i gemensamma aktiviteter, personalens kvalifikationer, volymen och kvaliteten på utfört arbete.

Lönesystem - del nödvändig organisation aktivitet som löser följande uppgifter:

Fastställer och differentierar ersättning för arbete beroende på befattning, kvalifikationer, kvalitet och arbetsvillkor.

Det motiverar utvecklingen av kompetenser och deras tillämpning i arbetet.

Syfte - att fastställa ett betalningsmått i enlighet med arbetskraftsmåttet, att stimulera prestationer i arbetet, att säkerställa produktivitetstillväxt framför lönetillväxt, finansiell stabilitet.

Lönesystemets roll i organisationen av verksamheten:

Tariffering av komplexiteten i arbetet och personalens kvalifikationer i officiella löner, kategorier, lönesatser.

Fastställande av ytterligare betalningar, tillägg för merarbete, arbetsförhållanden och arbetssätt, yrkesmässiga prestationer.

Fastställande av kriterier, villkor och förfarande för periodisering och utbetalning av en villkorligt permanent del av lönen.

Ackumulering, utveckling och tillämpning av kompetenser och prestationer.

Ersättningen består av "fasta" och rörliga delar. Den "permanenta" (processen) delen är fixerad i personallistan (löner, tullsatser), den rörliga delen (produktiva) bestäms av incitamentssystemet (bonusar, ersättningar, ersättningar och andra incitament).

Ersättningssystemet är inriktat på villkorligt konstanta arbetsfaktorer:

Arbetets komplexitet. Det uttrycks: i en position i organisationsstrukturen, positioner, kvalifikationer för anställda.

Kvantitet, kvalitet på arbetet.

Arbetsvillkor.

Organisationen av lönesystemet inkluderar:

Löneformer.

Typer av löner.

Företagsstandarder för reglering av ersättningar och arbetsincitament (beslutsförfaranden, periodiseringar och betalningar).

Lönehantering: planering, utvärdering, information, kontroll, analys, övervakning.

Former för ersättning:

Styckearbete (när det finns kvantitativa indikatorer och deras redovisning, ett direkt beroende av arbetsproduktiviteten på arbetskraftens intensitet och kvalitet).

Tid - per arbetstidsenhet.

Ersättningsformer kan ha olika typer av sin organisation - ackord, tid - bonus osv.

Lönesystemets struktur (tariffsystemet)*:

Löneskalor - kvoter i löner beroende på betydelse, kvalifikationer, arbetsvillkor för fastställande av tullsatser.

Tariffsatser (löner, taxor per kategori) - lönebeloppet per tidsenhet.

Ytterligare betalningar till taxor.

* Tariffsystem - en uppsättning standarder för differentiering av löner beroende på betydelse, kvalifikationer, arbetsvillkor.

Typer av löner.

Lön - en fast del av lönen som fastställts för den anställde i enlighet med yrkes- och kvalifikationsnivån för den position han innehar per månad eller annan tidsperiod.

Tariffsats - en fast del av lönen som fastställts för en anställd i enlighet med yrkes- och kvalifikationsnivån för det arbete som utförs av honom per timme, dag eller annan tidsperiod.

Bonusar - en typ av extra betalning för utförandet av funktioner i en större volym, speciell komplexitet och brådska, bättre produktivitet och kvalitet (för höga prestationer i arbetet, för professionell excellens, för särskilt viktiga verk- formuleringen bestäms av regleringsdokument). Bonus sätts för en tid om den anställde utnyttjar en potential som är väsentligt högre än den som anges i tjänstebeskrivningen, om han tillerkänns beslutanderätt (ökat ansvar - materiellt, administrativt etc.) och i andra fall som rör utförande av arbetsfunktioner, förutom resultaten av arbetet, som utvärderas i motivationssystemet.

Tilläggsavgifter - en typ av betalning för arbetsförhållanden som skiljer sig från de vanliga (för att kombinera yrken, positioner, skadliga förhållanden, ökande servicepriser, för övertid, för helger och andra).

Lönesystemet är utvecklat utifrån:

Extern information: statlig lagstiftande och föreskrifter, tariffkvalificeringsguider, arbetsmarknadsövervakning, metoder för bästa praxis och annan information.

Intern information: organisation och ledningssystem, stadga, organisationsstruktur, bemanning, specifikationer och funktioner för aktiviteter och annan information.

För mer information om organisation och ledningssystem, se artikeln "Verktyg för affärsresultat och effektivitet".

Resultatindikatorer för ersättningssystemet:

1. Motivation för att förbättra kompetens, volym och kvalitet i arbetet.

Personalomsättning.

Ersättning till anställda med nyckelkompetenser på eller över marknadsnivå (med hänsyn till incitamentssystemet).

Inga problem med att attrahera personal, närvaron av konkurrensfördelar hos personalen.

Grundpelarna för lönernas motiverande roll: genomförandet av standarder för löner; chefers objektivitet, ärlighet och samvetsgrannhet; övervaka de anställdas prestationer och tillväxt; systemförbättring.

Stimulering – motivation till handling och resultat. Incitament: materiell belöning för resultaten av arbetet, erkännande av meriter och prestationer.

Arbetskraftsincitamentssystem - komponent system för motivation för arbete och resultat, ett verktyg för personalledning.

Syfte - att fastställa ett mått på anställdas incitament i enlighet med måttet på produktivitet och arbetseffektivitet, för att stimulera prestationer inom arbete, för att säkerställa produktivitetstillväxt framför lönetillväxt, finansiell stabilitet.

Incitamentssystemets roll i aktiviteter:

Skapa intresse för att nå mål, prestationsresultat.

För att säkerställa personalens höga effektivitet, harmoni av personliga intressen med målen för verksamheten.

Stimulera tillväxten av produktivitet, produktivitet, arbetseffektivitet.

Bygg upp personalens lojalitet.

Objektivt belöna arbetskraftens bidrag till prestationsresultat.

Ha en konkurrensfördel på arbetsmarknaden. Personalretention.

Ackumulera, utveckla och tillämpa kompetens och prestation.

Arbetsincitamentsystemet spelar en viktig roll för ekonomiskt välbefinnande:

Ger betalning av en del av ersättningen (utgifterna) från de erhållna inkomsterna, och inte i förskott. Optimerar kassaflödet.

Stimulerar personalens intresse för att göra vinst, det vill säga att optimera kostnader och öka intäkterna.

Arbetsincitamentsystemet är inriktat på varierande arbetsfaktorer:

Arbetsproduktivitet - antalet produkter som produceras och säljs.

Arbetskraftens kvalitet är kvaliteten på beslut, handlingar, produkter.

Arbetsproduktivitet - kostnad sålda produkter.

Arbetseffektivitet - vinst.

Arbetsincitamentssystemet är en del av aktivitetsledningen, som säkerställer lösningen av följande uppgifter:

Fastställande och differentiering av ersättning för arbete beroende på det allmänna och individuella resultatet av arbetet.

Fastställande av kriterier, villkor och förfarande för periodisering och utbetalning av den rörliga delen av lönen.

Upprättande av moraliska incitament för meriter och prestationer i arbetet.

Uppmuntran av initiativ och kreativitet hos anställda, förbättring av kompetenser, uppnå positiva resultat av arbetet.

Konstruktionen av ett incitamentssystem bör utgå från det faktum att verksamhetens prestationer baseras på de anställdas produktiva arbete, vilket omvandlar resurser till resultat av aktiviteter.

Krav för incitamentssystemet:

Fokusera på prestanda och effektivitet.

Tydlighet och tydlighet i incitamentssystemet.

En kombination av materiella och moraliska incitament.

Kombination av intresse för gemensamma och personliga prestationer: konsekvens, balans.

Bedömningarnas giltighet: kriterier, villkor, uppmuntransordning.

Objektivitet av stimulans och uppmuntran. Uppfyllelse av skyldigheter enligt systemet.

Formalisering av systemet. Öppenhet mot personalen.

Stimuleringsobjekt: resultat och effektivitet av allmän aktivitet, resultat och effektivitet av individuellt arbete.

Organisationen av incitamentssystemet inkluderar:

Former av förlossningsstimulering.

Typer av arbetsincitament.

Företagsstandarder för reglering av arbetsincitament (beslutsförfaranden, villkor för periodisering och betalning).

Styrning av arbetsincitament: planering, utvärdering, information, kontroll, analys, övervakning.

Former av förlossningsstimulering:

Ekonomiskt incitament:

Bestämma typer av tilläggsersättning för att uppnå allmänna och individuella prestations- och effektivitetsindikatorer.

Fastställande av kriterier, villkor och förfarande för periodisering och utbetalning av den rörliga delen av lönen.

Moralisk uppmuntran:

Bestämma typer av incitament för att uppnå allmänna och individuella prestations- och effektivitetsindikatorer.

Fastställande av kriterier, villkor och rutiner för att uppmuntra team och anställda.

Typer av ekonomiska incitament:

Ersättningsbetalningar.

Tjänstgöringslön.

Rabatter på företagets produkter.

Kommunikationsbetalning.

Matbetalning.

Semesterförlängning.

Resebetalning.

Ge lån.

Säljer aktieoptioner.

Resterande betalning.

Typer av moralisk uppmuntran:

Tacksamhet.

Priser, utmärkelser, certifikat.

Bonusar är former av materiella incitament för anställda att uppnå resultat i enlighet med indikatorer och villkor, som är engångs- och periodiska till sin natur, med olika betalningskällor.

Ersättning - former av materiella incitament för anställda att uppnå resultat enligt indikatorer och villkor, som är av engångskaraktär, kan ha olika betalningskällor.

Ersättningsbetalningar - som görs för att ersätta de kostnader som den anställde ådragit sig vid utförandet av sina arbetsuppgifter.

Finansieringskällor för incitamentssystemet: kostnad och vinst.

Arbetsincitamentsystemet är utvecklat utifrån:

Allmän strategi, personalstrategi och policy.

lönesystem.

Extern information: statliga lagar och förordningar, arbetsmarknadsövervakning, metoder för bästa praxis (motivationsmetoder) och annan information.

Intern information: organisation och ledningssystem, stadga, organisationsstruktur, bemanning, företagsstandardsystem, detaljer och funktioner för aktiviteter och annan information.

Motivationsmetoder som kan användas vid utveckling av ett incitamentssystem:

Behovshierarki - behovshierarki (A. Maslow)

Teori om behov - teori om behov (G. Murray, D. McClelland)

Tvåfaktorsteori - tvåfaktorteori (F. Herzberg)

Expectancy theory - theory of expectations (V. Vroom)

Teori X Teori Y Teori Z - McGregor, W. Oshie

Kärnkompetens - nyckelkompetenser (H. Prahalad).

Andra metoder efter eget gottfinnande.

Resultatindikatorer för arbetsincitamentsystemet:

Dynamik i prestanda- och effektivitetsindikatorer.

Personalomsättning.

Överträffar tillväxttakten för arbetsproduktiviteten över ökningen av genomsnittslönerna.

Sparande (överutgifter) av lönefonden.

Förändringar i lönernas andel av inkomst och kostnad.

4 Psykologiskt klimat i organisationens strukturella enhet

Det viktigaste området i utrymmet för sociala relationer är interaktioner inom arbetskollektivet. Inte bara effektiviteten av gemensamma aktiviteter, som kommer till uttryck i ekonomiska indikationer, men också de anställdas inställning till sitt arbete, känslomässiga humör och i slutändan arbetstillfredsställelse. Det sociopsykologiska klimatet spelar en betydande roll för att skapa företagskultur och öka effektiviteten i existensen av ett team förenat av ett gemensamt mål.

Men många företag ägnar inte vederbörlig uppmärksamhet åt att bedöma det sociopsykologiska klimatet, det finns ingen planering och uppbyggnad av en modell för att hantera det, med hänsyn till organisationens uppdrag.

För närvarande finns det praktiskt taget ingen vetenskaplig utveckling på studiet av det sociopsykologiska klimatet i teamet som har avtagit något jämfört med 70-80-talet av 1900-talet, även om studiet av det sociopsykologiska klimatet är en av de mest eftertraktade arbetsområden av utövare.

Det förefaller naturligt att intresset hos vetenskapliga forskare och praktiker för studiet av det sociopsykologiska klimatet och dess hantering växer. Vetenskapliga publikationer behandlar ofta ganska generella frågor relaterade till karakteriseringen av det sociopsykologiska klimatets karaktär, roll och faktorer i team. Det största antalet studier i denna fråga utfördes på 80-talet av 1900-talet. Nu finns det en viss diskrepans mellan utövarnas önskemål och den teoretiska utvecklingen inom området för att studera det sociopsykologiska klimatet.

Utövarnas intresse för detta ämne dikteras i synnerhet av de ökade kraven på en person i hans yrkesverksamhet, komplikationen av relationer i teamet och den ständiga tillväxten av personliga anspråk från anställda.

Det sociopsykologiska klimatet är inte bara problemet med dagens sociopsykologiska komplexitet i organisationens företagskultur, utan samtidigt problemet med att lösa morgondagens, lovande uppgifter i samband med att modellera nya, mer avancerade än tidigare, mänskliga relationer. Bildandet av ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat för laget är en av huvudvillkoren för effektiviteten av gemensamma aktiviteter.

I slutet av 50-talet - början av 60-talet genomfördes en betydande mängd forskning för att studera individuella parametrar för arbetskollektivets sociopsykologiska klimat. Samtidigt, för första gången i rysk vetenskap, N.S. Mansurov introducerade termen "psykologiskt klimat".

I den vetenskapliga litteraturen används, tillsammans med termen "sociopsykologiskt klimat", ett antal andra (ibland uppfattade som synonymer): "sociopsykologisk atmosfär", "moraliskt-psykologiskt klimat", "psykologiskt humör", "moraliskt humör". -psykologisk miljö", "moraliska och psykologiska förhållanden, kamratlig atmosfär." Sedan slutet av 80-talet, att döma av den vetenskapliga litteraturen, verkar termen "socialt-psykologiskt klimat" vara mer etablerad.

Studier av det sociopsykologiska klimatet genomfördes dock huvudsakligen ur en psykologisk synvinkel, vilket tog bort dess sociala karaktär från sammanhanget.

Inom sociologin finns det mycket färre sådana arbeten, vilket enligt vår mening begränsar studieområdet och inte ger en heltäckande bedömning av detta begrepp.

I enlighet med psykologernas K.K. Platonov och G.G. Golubev, det sociopsykologiska klimatet är "den viktigaste komponenten i det psykologiska klimatet för gruppen som helhet". Sociologerna L.N. Kogan och T.A. Ulybina tror att begreppet "sociopsykologiskt klimat" är en integrerad del av det mer allmänna begreppet "socialt klimat". I det här fallet fokuserar sociologer på den sociala aspekten av det psykologiska klimatet. Enligt vår åsikt är sociologernas syn på studiet av detta problem bredare.

Det finns många definitioner av det sociopsykologiska klimatet. Här är några exempel:

) "under det sociopsykologiska klimatet avses den rådande och relativt stabila andliga atmosfären eller mentala attityden hos laget, manifesterad både i människors förhållande till varandra och i deras förhållande till den gemensamma saken";

) "det sociopsykologiska klimatet är en av komponenterna i gruppens interna struktur, på vilken graden av aktivitet för att uppnå mål beror på";

) “... detta är lagets allmänna känslomässiga stämning, som kombinerar människors stämningar, deras känslomässiga upplevelser och spänning, människors förhållande till varandra, till arbetet, till omgivande händelser. Det viktigaste som bildar det psykologiska klimatet är lagets känslomässiga tillstånd.

Det bör noteras att i ovanstående definitioner betraktas klimatet som den rådande stämningen i laget. Ett erkännande av vikten av kollektivets stämning som det definierande klimatbegreppet är inte en tillfällighet. Det speglar ämnet emotionellt tillstånd kollektivet och egenskaperna hos nivån av social aktivitet, engagemang i aktiviteter, agerande i en neutral form eller i en aktiv. Nivån på social aktivitet kan i sin tur vara både positiv - entusiasm, entusiasm, glädje och negativ - indignation, aggressivitet, depression, etc. I vetenskapliga publikationer studeras huvudsakligen det sociopsykologiska klimatets inflytande på processer och problem i en liten grupps funktionssätt.

Det är dock lika viktigt att förstå karaktären på hur det sociopsykologiska klimatet i sig fungerar. Att lösa detta problem kommer att göra det möjligt att utveckla praktiska teknologier, utveckla specifika rekommendationer och mekanismer för bildandet av ett sociopsykologiskt klimat i team och bygga en modell för att hantera det.

Det är ganska uppenbart att bakom mångfalden av tillvägagångssätt för att förstå det sociopsykologiska klimatet ligger visionen om dess struktur, som kännetecknas av närvaron av två huvudkomponenter: människors inställning till arbete och människors attityd till varandra. Relationer mellan människor innefattar i sin tur två komponenter: relationer mellan kollegor på jobbet och relationer i arbetsledare-underordningssystemet.

I slutändan ses hela mångfalden av relationer genom prismat av en känslomässig och innehållsrik stämning. Med objektiv avses fokus för uppmärksamhet och arten av en persons uppfattning om vissa aspekter av sin verksamhet. Under det känslomässiga - tillfredsställelse eller missnöje med deras uppfattning.

Ovanstående definitioner formulerades främst på 1970-talet. De socioekonomiska förhållandena har nu förändrats avsevärt, därför bör synen på att tolka begreppet sociopsykologiskt klimat som en social kategori också förändras.

Vi erbjuder vår tolkning av det sociopsykologiska klimatet: det är en kombination av det sociopsykologiska tillståndet av relationer i teamet, karaktären av värdeorientering, ömsesidiga förväntningar, företagets imageegenskaper, en välvillig atmosfär som ger alla medlemmar av teamet med förutsättningar för att avslöja sina styrkor och förmågor.

Skillnader denna definition Det sociopsykologiska klimatet ligger i det faktum att det inte bara innebär det känslomässiga och psykologiska tillståndet i teamet, atmosfären av relationer mellan dess medlemmar, utan också tar hänsyn till de värdeorienteringar, övertygelser, moraliska attityder som är inneboende hos de anställda organisationen. Dessutom tar naturligtvis detta koncept hänsyn till själva organisationens imageegenskaper.

Som ett resultat av vår forskning identifierades huvudbestämmelserna, utifrån vilka det enligt vår mening är nödvändigt att beakta det sociopsykologiska klimatet i samband med genomförandet av organisationen specifik aktivitet:

grunden för bildandet av ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat är sammanträffandet av värdeinriktningar och attityder hos medlemmarna i teamet, som har en långsiktig betydelse. De är inte begränsade till kvantitativa, utan kännetecknas också av Mer attributiva (kvalitativa) indikatorer;

betydelsen av kvalitativa indikatorer är mest uppenbar vid kritiska ögonblick då den moraliska faktorn spelar huvudrollen;

värderingarna för medlemmarna i kollektivet definieras som ett dynamiskt system av regler och normer som tillämpas i gruppen för dess funktion. I gruppen ingår en mängd olika psykologiska konstruktioner, såsom attityder, övertygelser, normer och beteenderegler, som kan uppfattas olika av varje enskild enhet inom gruppen;

det sociopsykologiska klimatet påverkas för närvarande avsevärt av företagets och dess ledares imageegenskaper;

organisationens prestige, arbete i den, att tillhöra ett framgångsrikt företag påverkar radikalt värdeorienteringarna och attityden hos dess anställda.

De bestämmelser som vi har identifierat tillåter oss att närma oss hänsynen till det sociopsykologiska klimatet på ett nytt sätt.

Det sociopsykologiska klimatet i teamet är därför inget annat än bara beteendepraxis som observeras i dagliga produktionsaktiviteter. Klimat har att göra med djupt rotade värderingar och övertygelser som är viktiga inte bara för enskilda medarbetare, utan för hela organisationen som helhet.

Det är detta tillvägagångssätt som gör att vi kan definiera, analysera och förstå det sociopsykologiska klimatet inte som en enda och odelbar konstruktion, utan mer som en dynamisk, mångfacetterad och flernivåkonstruktion.

En av huvudegenskaperna hos det sociopsykologiska klimatet är dess optimalt fungerande struktur, d.v.s. den som det bästa sättet gör det möjligt för organisationen att effektivt utföra sina funktioner, produktivt, ändamålsenligt fördela och styra sina anställdas ansträngningar.

Rollen för lagets sociopsykologiska klimat som en faktor i dess tillstånd och produktivitet bestäms av flera omständigheter:

för det första är lagets sociopsykologiska klimat en av de viktigaste delarna i det allmänna systemet av villkor för existensen och livet för en person i en organisation;

för det andra är det en manifestation av återkopplingsmekanismen hos individen med omgivningen. Rollen för teamets sociopsykologiska klimat som en faktor i individens existens och aktivitet förklaras av vikten för personen av feedback från både ledaren och linjeanställda.

Feedbackfunktionen implementeras i teamets atmosfär genom att kombinera information om tillståndet för varje medlem i teamet, om hans relation till andra, om människors rådande humör. 6

Det sociopsykologiska klimatet är också en faktor som avgör varje typ av lagaktivitet. Samtidigt bestämmer den rådande stämningen hos en viss grupp människor inte bara graden av involvering av varje individ i aktiviteten, utan också arten av dess orientering, dess effektivitet.

Arbetsproduktiviteten, inte bara kvantiteten, utan också kvaliteten på produkterna, beror på människors humör, på det sociopsykologiska tillståndet.

En av de mest uppenbara manifestationerna av en gynnsam atmosfär som främjar produktiviteten för människors gemensamma aktiviteter är ömsesidig uppmärksamhet, disposition, sympati.

Försök att radikalt förändra det sociopsykologiska klimatet utan att ändra det personliga beteendet hos enskilda medlemmar i teamet är absolut meningslösa. Statusen för det sociopsykologiska klimatet beror till stor del på de anställdas handlingar som motsvarar den pågående omvandlingen och bekräftar nya kulturella värden. Därför innebär hanteringen av det sociopsykologiska klimatet också utveckling av en strategi för att uppnå det och en handlingsplan för att genomföra förändringar. Men utan en etablerad process av personlig förändring, utan människors önskan att byta till nya beteenden, utan att organisationen visar nya inslag av ledarkompetens, kommer det grundläggande sociopsykologiska klimatet inte att förändras.

Att hantera det sociopsykologiska klimatet innebär att hantera en person i ett team, hans relationer med människor, skapa gynnsamma förutsättningar för alla på jobbet och hemma, och påverka de faktorer som formar detta klimat. De viktigaste inkluderar:

förbättring av arbetsförhållandena;

förbättring av företagets organisationsstruktur och chefens ledningsstil;

konstant analys av "flaskhalsar" i organisationens sociopsykologiska sfär (spänningar, konfliktsituationer);

förbättring personalpolitik, vilket gör att majoriteten av teammedlemmarna kan avancera i tjänsten;

förändring i personligt beteende inom området för professionella färdigheter och kompetens hos chefer;

utveckling av metoder för att förändra gruppmedlemmarnas individuella kultur;

utveckling av organisationens imagekoncept.

Den speciella betydelsen av klimatkontroll i systemet med villkor för yrkesverksamhet bestäms för det första av det faktum att det sociopsykologiska klimatet kännetecknar de omedelbara, omedelbara förhållandena för denna livsaktivitet, och för det andra av det faktum att det inte kännetecknar så. mycket externt i förhållande till en person som interna, sociopsykologiska aspekter av denna miljö och, naturligtvis, resultaten av hans produktionsverksamhet.

Vid tillhandahållande av konsulttjänster på ett antal företag av holdingtyp

Ivanovo-regionen har vi identifierat de viktigaste problemen som kännetecknar tillståndet för det sociopsykologiska klimatet i teamen:

Brister i organisationen av produktionen;

Brott mot felsökning av informationsflöden;

Ineffektivt system för motivation;

Underlåtenhet att följa affärsetik i kommunikation;

Brist på kontroll över att föra information till artisterna;

Fel ledarstil.

På grundval av de genomförda studierna kan vi tala om allvarliga problem med att hantera det sociopsykologiska klimatet på de undersökta företagen, vilket förhindrar ett fullfjädrat förverkligande av de anställdas grupppotential. Chefer använder inte tillräckligt många metoder för social hantering, konflikthantering, ökad gruppsammanhållning, med hänsyn till anställdas psykologiska kompatibilitet. Företagen övervakar inte relationerna i teamet, vilket minskar effektiviteten i att hantera det sociopsykologiska klimatet i organisationen. Att ta hänsyn till de identifierade problemen i det sociopsykologiska klimatet och utvecklingen av åtgärder för att eliminera dem kommer att avsevärt öka effektiviteten hos dessa företag.

motivationspersonal personlig organisatorisk

Kapitel 2. Analys av organisationsstrukturen för LLC ICC "Prosvet"

1 Kort beskrivning av LLC ICC "Prosvet"

Sedan 1993 har aktiebolaget "Engineering och konsultcentrum "Prosvet" utfört arbete med undersökning av industrisäkerhet:

projektdokumentation för utveckling, konstruktion, expansion, återuppbyggnad, teknisk omutrustning, bevarande och avveckling av en farlig produktionsanläggning;

tekniska anordningar som används vid en farlig produktionsanläggning;

byggnader och strukturer vid en farlig produktionsanläggning;

andra dokument relaterade till driften av farliga produktionsanläggningar i följande områden:

P - lyftkonstruktioner,

K - föremål för pannövervakning,

D - föremål för olje- och gasproduktion och huvudledningstransport,

H - föremål för den petrokemiska industrin och oljeraffineringsindustrin,

X - explosiva och brandfarliga, kemiskt farliga föremål och föremål av speciell kemi,

C - gasdistribution och gasförsörjning.

Organisationen är också engagerad i reparation av metallkonstruktioner med svetsning av kritiska komponenter i fartyg, pannor, lyftmekanismer. Svetsreparationer utförs av certifierade svetsare.

Bland kunderna för reparationen har sådana företag som OJSC "Motovilikhinskiye Zavody", CJSC "Tretiy Spetsmash", LLC MZ "Kamastal" LLC ECC "Prosvet" licenser Federal Service om miljö-, teknologi- och kärnteknisk övervakning: DE-00-008835 (KP), DE-00-009193 (DNKh), DE-00-006435 (DKS).

Antagning av den självreglerande organisationen NP "Western Ural Industrial Safety" inom området industrisäkerhet nr SRO-E-003-0052.

För att säkerställa genomförandet av alla dessa typer av arbete i denna organisation har följande organisationsstruktur upprättats:

Strukturdiagram av expertorganisationen LLC ICC "Prosvet"

Schema nr 1. Låt oss peka ut en strukturell enhet i LNC-organisationen - ett oförstörande testlaboratorium

Instrumentering av laboratoriet möjliggör oförstörande testning med sju olika metoder.

magnetisk

magnetisk partikel

virvelström

penetrerande ämnen

kapillär

visuellt och mätande

ultraljuds-

Relation till andra avdelningar.

Direkt:

CRT (elektriskt laboratorium)

PTO (produktion och teknisk avdelning)

Genom ledaren teknisk förvaltning- Teknisk direktör:

Reparations-justeringsgrupp

kontorsarbete

Bokföring

QCD (teknisk kontrollavdelning)

2.2 Analys av organisationens strukturella enhet - LNK

Utförandet av ovanstående funktioner hos LNC, såsom utförandet av olika typer av oförstörande testning, utförs på grundval av föreskrifterna om LTC och relevanta arbetsbeskrivningar.

Reglerna anger tydligt följande avsnitt:

allmänna bestämmelser (status, administrativ underställning, enhetsstruktur).

gemensamma mål, enhetens uppgifter och funktioner.

dokumentationskrav.

registrering av resultatet av avdelningens arbete.

laboratorieansvar.

avdelningsrättigheter.

samverkan med andra avdelningar.

Några utdrag ur avsnitt

Allmänna bestämmelser:

Laboratoriets status uppfyller kriterierna för oförstörande testlaboratorier för undersökning av industrisäkerhet, nämligen:

laboratoriet är oberoende av de parter som är intresserade av kontrollens resultat och har en status, administrativ underordning och organisationsstruktur som utesluter möjligheten till inflytande på laboratoriepersonalen för att påverka resultatet av kontrollen;

laboratoriets struktur säkerställer det exakta utförandet av de uppgifter som tilldelats det, säkerställer objektiviteten hos kontrollresultaten;

laboratoriet har kompetensen och har de nödvändiga medlen för oförstörande provning, vilket ger förmågan att utföra arbete med oförstörande provning inom dess certifieringsomfång;

laboratoriet har nödvändig regulatorisk och metodisk dokumentation för oförstörande testning.

NDT-laboratoriet leds av en chef. Chefen för NK-laboratoriet utses till tjänsten och entledigas från sin tjänst på order av direktören för Kontur LLC

NDT-laboratoriets bemanningstabell är utvecklad och godkänd med hänsyn till omfattningen och arten av det arbete som utförs på föreskrivet sätt.

NDT-laboratorier rapporterar till laboratoriechefen.

Utnämning, uppsägning och överföring av arbetare vid NDT-laboratoriet, såväl som uppmuntran och utförande av disciplinära sanktioner, utförs av direktören för Kontur LLC på förslag av chefen för laboratoriet och deras rättigheter och skyldigheter, samt ansvar för kvaliteten på utfört arbete.

2. Laboratoriets funktioner och uppgifter:

NDT-laboratoriets huvuduppgift är kvaliteten på de tillhandahållna tjänsterna, som:

tillgodose ett klart definierat behov, omfattning eller syfte;

uppfylla konsumenternas krav;

följa tillämpliga standarder och specifikationer;

följa tillämpliga lagar, förordningar, förordningar, miljöskyddskriterier, människors hälsa och säkerhetsfaktorer, energi- och materialbesparingar:

erbjuda konsumenten tjänster till priser som tillfredsställer kunden och tillverkaren av verket.

NDT-laboratoriet utför följande funktioner:

utveckling av program och metoder för oförstörande testning av utrustning;

implementering av kvalitetskontroll av svetsade fogar och avsatt metall med akustiska kontrollmetoder;

utföra tester med metoden för detektering av färgfel med kapillärmetoden under genomförandet av kontrollarbete;

utföra visuell och mätande kontroll av utrustning och svetsfogar.

utföra magnetiska och magnetiska partikelmetoder för kontroll av utrustning och svetsfogar.

För att utföra dessa funktioner har laboratoriet lämpliga specialister, d.v.s. arbetsfördelningen är funktionell.

Skyldigheter, rättigheter och skyldigheter för chefen för NDT-laboratoriet, anställda fastställs av arbetsbeskrivningar.

Chefens och anställdas arbetsbeskrivningar beskriver deras

ansvar

ett ansvar

kvalifikationskrav

Relationer med andra anställda

Detta gör att du tydligt kan fördela mellan anställda deras rättigheter och skyldigheter, såväl som ansvar.

2.3 Systemet för ersättning och motivation av personal, systemets koppling till resultaten av arbetet, uppnåendet av personliga och organisatoriska mål. Psykologiskt klimat i organisationens strukturella enhet

Ersättningen till anställda i denna strukturella enhet är direkt relaterad till

arbetskvalitet

arbetsomfattning och anställning av specialister

specialisternas kvalifikationer och ansvar

arbetsvillkor

Den anställde tilldelas

lön i enlighet med tulltaxan, som höjs en gång om året på grund av inflationen och produktionen av år.

tilläggsersättning för skadliga arbetsförhållanden, ibland för att kombinera flera befattningar

Det tillkommer även tillägg för

prestation av funktioner i en större volym, särskild komplexitet och brådska, bättre produktivitet och kvalitet (för höga prestationer i arbetet, för yrkesskicklighet, för särskilt viktigt arbete - formuleringen bestäms av regleringsdokument).

Bonus sätts för en tid om den anställde utnyttjar en potential som är väsentligt högre än den som anges i tjänstebeskrivningen, om han tillerkänns beslutanderätt (ökat ansvar - materiellt, administrativt etc.) och i andra fall som rör utförande av arbetsfunktioner.

Motivationssystemet är ineffektivt, materiella och moraliska incitament är praktiskt taget frånvarande.

Det psykologiska klimatet på enheten är direkt relaterat

löner och anställdas tillfredsställelse med sina löner

arbetsmotivationssystem

arbetsvillkor

Lagsammanhållning

3. Möjliga problem i den organisatoriska enheten (LNC) och sätt att lösa dem

Följande problem kan identifieras i arbetet med denna strukturella enhet:

ineffektivt system för anställdas motivation

komplexiteten att tillhandahålla bra förutsättningar arbete på grund av ständigt byte av arbetsplatser

Otillräckliga löner, d.v.s. låg lön, bör kompenseras med olika bidrag, för skadliga arbetsförhållanden etc. utveckling av ett grått lönesystem.

Behöver utvecklas effektivt system arbetsmotivation, vilket skulle omfatta:

Ekonomiskt incitament:

Bonus för divisionens resultat - en bonus för periodens resultat.

Bonus för generellt resultat - ersättning vid årets slut.

Bonus för individuella prestationer i arbetet.

Engångsbonus: för innovation, rationalisering, projektgenomförande, etc.

Ersättningsbetalningar.

Tjänstgöringslön.

Rabatter på företagets produkter.

Kommunikationsbetalning.

Matbetalning.

Semesterförlängning.

Resebetalning.

Ge lån.

Säljer aktieoptioner.

Försäkring: professionell, pension, medicinsk.

Resterande betalning.

Förmåner för anställdas datum: födelsedagar, barns födelse, dödsfallsersättning och andra evenemang.

Andra typer av ekonomiska incitament.

Ekonomiska incitament ger intresse: i genomförandet av affärsmål, i fullgörandet av uppgifter av kontrollcenter, i ett personligt bidrag till prestationer.

Moralisk uppmuntran:

Tacksamhet.

Priser, utmärkelser, certifikat.

Presentation till sociala statliga förmåner.

Andra typer av moralisk uppmuntran.

Moralisk uppmuntran ger ett intresse för arbetets allmänna och individuella resultat genom erkännande av meriter, i kombination med materiella incitament.

Svårigheten att tillhandahålla goda arbetsförhållanden på grund av ständigt byte av arbetsplatser bör också kompenseras med lämpliga ersättningar för skadlighet.

Övervakning - kontinuerlig övervakning av ekonomiska objekt, analys av deras verksamhet som en integrerad del av förvaltningen.

Övervakning av objekt:

Indikatorer för effektiviteten av ersättningssystemet.

Överensstämmelse med löner för nyckelpersoner med prestationer i arbetet.

Överensstämmelse med företagens lönestandarder.

Slutsats

I kursarbetet gjordes en analys av den strukturella enheten i LNC för organisationen LLC "ECC" Prosvet ".

I det första kapitlet fastställdes de teoretiska grunderna för ledningsprocesserna för organisationens strukturella enhet förknippade med organisationssystemen, tillgången på personal, system för ersättning och arbetsmotivation samt det psykologiska klimatet inom enheten.

I det andra avsnittet undersöktes kontrollsystemet för den strukturella underavdelningen av LLC "ECC" Prosvet "- icke-förstörande testlaboratorium och effektiviteten av dess arbete.

I allmänhet är systemet effektivt och framgångsrikt i det här fallet för småföretag

Det oförstörande testlaboratoriet har sin egen föreskrift om laboratoriet, som anger alla dess uppgifter och funktioner, det finns också en bemanningstabell, som anger arbetsfördelningen mellan laboratoriearbetare, baserat på utförandet av vissa funktioner av varje anställd, och det finns också arbetsbeskrivningar som anger de anställdas skyldigheter och rättigheter. Som framgår av detta är det en tydlig arbetsfördelning, alla är upptagna med sin egen verksamhet och det påverkar resultatet av arbetet positivt.

Det befintliga systemet för ersättning är inte riktigt effektivt och behöver förbättras, till exempel systemet för arbetsmotivation.

I det tredje kapitlet lade de fram ett direkt förslag om att utveckla ett system för arbetsmotivation och införa kontinuerlig övervakning av effektivitetsgraden hos det befintliga ersättningssystemet, vilket kommer att göra det möjligt att övervaka situationen och göra lämpliga justeringar av systemet.

Lista över använda källor

1. Olyanich D. B. Organisationsteori: lärobok / D. B. Olyanich [och andra]. - Rostov n / a: Phoenix, 2008. - 408 s.: ill. - (Högre utbildning).

Parygin B.D. Socio-psykologiskt klimat i laget. Sätt och metoder för dess studie / Ed. V.A. Yadov. - L.: Vetenskap. 1981 - 192 sid.

Handledning

Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Bra jobbat till webbplatsen">

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

UTBILDNINGSMINISTERIET I KHABAROVSK KRAI

KGA POU "Khabarovsk Technological College"

OM PRODUKTIONSPRAKSIS PP.06

PROFESSIONELL MODUL PM.06

Ledning av organisationens strukturella enhet

260807 Produktteknik Catering

INTRODUKTION

Syftet med produktionsmetoderna är att konsolidera och fördjupa kunskapen inom området konsumentserviceorganisation, ekonomi och företagsledning; utveckling av självständig arbetsförmåga som servicespecialist.

Övningsmål:

Studie av juridiskt, reglerande och instruktivt material om företags verksamhet (olika former av ägande);

Bekantskap med proceduren för redovisning, lagring och uppdatering av regulatorisk dokumentation;

Studie och analys av strukturen för ledning av produktions- och kommersiella processer, organisation av utbudet i företaget;

Analys av sammansättningen av produktionslokaler, överensstämmelse med arbetsplatser med kraven på sanitär och epidemiologisk, elektrisk och brandsäkerhet, vetenskaplig organisation av arbetskraft för produktion, underhåll och ledningspersonal, arbetsbeskrivningar av personal;

Studera organisationen av kontroll över kvaliteten och säkerheten för tjänster, inklusive råvaror, halvfabrikat, produkter, material och tekniska hjälpmedel; studie och analys av resultatet av företagets produktion och handelsverksamhet;

1. Bekantskap med företaget. Passerar en säkerhetsgenomgång

Detta företag är ett kafé, aktivitetsområdet är byn Bogorodskoye, 30let Pobedy Street, den betjänade kontingenten är byborna och icke-invånare besökare, genomsnittlig kontroll denna institution cirka 600 rubel, huvudriktningen i köket saknas.

Brandsäkerhetsgenomgång i Rose Valley-kaféet genomförs i syfte att ge de anställda i organisationer de grundläggande kraven för brandsäkerhet, studera brandrisken för tekniska processer för produktion och utrustning, brandskyddsutrustning, såväl som deras åtgärder i vid brand.

Brandsäkerhetsinformation genomförs av organisationens förvaltning (ägare) enligt särskilda utbildningsprogram för brandsäkerhetsåtgärder för anställda i organisationer och på det sätt som bestäms av organisationens förvaltning (ägare).

När man genomför brandsäkerhetsgenomgång bör man ta hänsyn till detaljerna i organisationens verksamhet.

Att genomföra brandsäkerhetsgenomgång inkluderar bekantskap med anställda i organisationer:

Med reglerna för underhåll av territoriet, byggnader (strukturer) och lokaler, inklusive evakueringsvägar, extern och intern vattenförsörjning, brandvarningssystem och hantering av evakueringsprocessen;

Brandsäkerhetskrav, baserade på specifikationerna för brandrisken för tekniska processer, industrier och anläggningar;

Åtgärder för att säkerställa brandsäkerhet vid drift av byggnader (strukturer), utrustning, brandfarligt arbete;

Regler för användning av öppen eld och heta arbeten;

De anställdas uppgifter och agerande vid brand, reglerna för att ringa brandkåren, reglerna för användning av brandsläckningsutrustning och brandautomationsinstallationer.

Beroende på typen och tidpunkten för genomförandet delas brandsäkerhetsinformationen in i: inledande, primär på arbetsplatsen, upprepad, oplanerad och riktad.

Inledande brandsäkerhetsgenomgång genomförs:

Med alla anställda nyanställda, oavsett utbildning, arbetslivserfarenhet inom yrket (befattning);

med säsongsarbetare;

Med studenter som kom för industriell utbildning eller praktik;

Inledande brandsäkerhetsgenomgång i Rose Valley-caféet genomförs av organisationschefen eller brandsäkerhetsansvarig, utsedd på order av organisationschefen.

Introduktionsgenomgång genomförs i en specialutrustad lokal med hjälp av visuella hjälpmedel och utbildningsmaterial.

Introduktionsgenomgång genomförs enligt ett program som tagits fram med hänsyn till kraven i standarder, regler, normer och instruktioner för brandsäkerhet. Introduktionsprogrammet godkänns på order (instruktion) av organisationschefen. Genomgångens längd bestäms i enlighet med det godkända programmet. Listan med frågor för den inledande brandbekämpningsgenomgången för White City Group of Companies:

Allmän information om särdrag och egenskaper hos organisationen (produktion) under förhållanden med brand- och explosionsrisk.

Anställdas skyldigheter och ansvar för att uppfylla brandsäkerhetskrav.

Bekantskap med brandregimen i organisationen.

Bekantskap med order om efterlevnad av brandregimen; med föremål och butiksinstruktioner om brandsäkerhet; de främsta orsakerna till bränder som kan vara eller har varit i verkstaden, på platsen, arbetsplatsen, i bostadslokaler.

Allmänna åtgärder för brandförebyggande och brandsläckning i Rose Valley Café:

a) för cheferna för strukturella avdelningar, verkstäder, sektioner (villkor för kontroll och testning av brandposter, laddning av brandsläckare, automatisk brandsläcknings- och signalutrustning, bekantskap med programmet för primär briefing för personalen på denna verkstad, sektion, säkerställande av personlig och kollektiv säkerhet etc.);

b) för arbetare (åtgärder vid brand eller brand, rapportering av en brand till brandkåren, närmaste chef, metoder och medel för att släcka en brand eller brand, medel och åtgärder för personlig och kollektiv säkerhet).

Den inledande brandsäkerhetsgenomgången avslutas med en praktisk utbildning av åtgärder vid brand och kunskapsprov om brandsläckningsutrustning och brandskyddssystem.

Primär brandsäkerhetsgenomgång genomförs direkt på arbetsplatsen:

Med alla nyanställda;

Med de som överförs från en division av denna organisation till en annan;

Med arbetare som gör nytt arbete åt dem;

Med anställda utstationerade till organisationen;

2. Egenskaper för ett offentligt cateringföretag, inrättandet av identifierande funktioner. Analys av företagets läge

Ett café är ett offentligt cateringföretag utformat för att organisera rekreation för konsumenter. Utbudet av produkter som säljs är begränsat jämfört med restaurangen. Det säljer märkes-, specialtillverkade rätter, mjölkonfektyr, drycker, köpta varor. Rätter är oftast enkel matlagning, ett utökat utbud av varma drycker (te, kaffe, mjölk, choklad, etc.).

Café särskilja:

Enligt utbudet av sålda produkter - icke-specialiserade och specialiserade (glasscafé, konfektkafé, mejerikafé, pizzeriakafé, etc.);

Enligt den betjänade kontingenten och konsumenternas intressen, inklusive inredning - ungdom, barn, student, kontor, café-klubb, internetcafé, konstkafé, etc.;

Efter plats - i bostäder och offentliga byggnader, inklusive fristående byggnader, hotell, järnvägsstationer; inom kultur-, underhållnings- och sportanläggningar; i rekreationsområden;

Efter metoder och former av betjäning - med servitörsbetjäning och självbetjäning;

Vid drifttillfället - permanent och säsongsbetonad;

Enligt sammansättningen och syftet med lokalerna - stationär och mobil (bilkaféer, kafébilar, kaféer på havs- och flodfartyg, etc.).

Kaféer är inte indelade i klasser, så utbudet av rätter beror på caféets specialisering.

Universella självbetjäningskaféer säljer klara buljonger från förrätter, andra kurser av enkel matlagning: pannkakor med olika fyllningar, äggröra, korv, korv med en enkel tillbehör.

Kaféer med servitörsservice har specialiteter, specialtillverkade rätter på sin meny, men mest snabbmat.

Att upprätta en meny och följaktligen börjar inspelningen med varma drycker (minst 10 artiklar), sedan skriver de kalla drycker, mjölkonfektyr (8-10 artiklar), varma rätter, kalla rätter.

Caféet är designat för att besökarna ska kunna koppla av, så utformningen av handelsgolvet med dekorativa element, belysning och färgsättning är av stor vikt. Mikroklimatet upprätthålls av ett till- och frånluftssystem. Möblerna är standard lätta konstruktioner, borden ska ha polyesterbeläggning. Från servis används det: metall från rostfritt stål, halvporslinsfajans, högkvalitativt glas.

På ett café bör det förutom handelsvåningar finnas en lobby, en kapprum och toalettrum för besökare.

Norm för area per en sittplats i caféet - 1,6 m2.

Tjänster som tillhandahålls konsumenter i cateringföretag av olika slag och klasser är indelade i:

Cateringtjänster;

Tjänster för produktion av kulinariska produkter och

konfektyr;

Tjänster för organisering av konsumtion och underhåll;

Tjänster för försäljning av kulinariska produkter;

Fritidstjänster;

Informations- och rådgivningstjänster;

Cafédesign har ett antal funktioner. Detta beror till stor del på behovet av att följa strikta sanitära regler som styr arbetet med mat. Så i köket är det nödvändigt att tilldela separata verkstäder: kött, fisk, grönsaker, varmt, kallt, såväl som produktionsanläggningar för skörd, matlagning, distribution och lagring av mat. Företagets projekt - storleken på det nödvändiga utrymmet, antalet anställda, nivån och formatet på kaféet, antalet rätter, deras lagrings- och tvättsystem - beror också på uppsättningen av rätter. Särskilda krav ställs också på utformning av ventilation, värme, varm- och kallvattenförsörjning samt avlopp i en restaurang.

En av huvuduppgifterna för kaféverksamheten är effektiviteten i tillhandahållandet av tjänster, identifiering av kundbehov, förebyggande åtgärder för att undvika missnöje hos kunder. För att lösa detta problem krävs en kontinuerlig analys av kraven på tjänsten.

Varmt välkomna, korrekt och vackert servera gäster, snabbt och läckert mata, i allmänhet skapa alla förutsättningar för en god vila - detta är huvuduppgiften för de anställda i dessa företag. För att skapa en sådan atmosfär för besökarna behövs någon form av servicekultur.

Syftet med detta företag är:

Locka till sig Ett stort antal besökare.

Tillfredsställa besökarnas behov, göra gästerna glada medan de är på institutionen.

Ge en hög servicenivå och villkor.

3. Organisation av företagsledning och juridiska frågor

catering shopping management

Lista över lednings- och underhållspersonal:

Nyckelchefer utför följande funktionella ansvarsområden:

Direktör. Undertecknar order om tillsättning till en viss tjänst eller uppsägning från den. Utför organisationsledning av hela företaget som helhet.

Biträdande direktör. Rapportera direkt till direktören. I frånvaro av direktören fullgör han alla sina skyldigheter.

Chef eller chef. Rapporterar till direktören, i dennes frånvaro till biträdande direktören. Övervakar personalens arbete, kvaliteten på tjänsten. Ger interaktion mellan avdelningar. Ansvarig för marknadsföringen av företaget.

Revisor. Rapporterar direkt till direktören och utför alla hans order rörande företagets arbete. Den utför sin verksamhet på grundval av kraven i den ryska regeringens regleringsdokument. inom det godkända officiella uppgifter interagerar med statliga företag, institutioner och offentliga organisationer.

Administratör. Rapporterar till biträdande direktör, chef. Är närmaste chef institutioner för servicepersonal i frånvaro av högre ledning. Övervakar personalens arbete, utför kontanttransaktioner.

Bartender. Är underställd chefen. Hämtar kundorder med check.

Servitör. Den är underställd administratören. Betjänar gäster, håller rummet rent.

Laga mat. Skickas till administratören. Gör förfrågningar till leverantörer tillsammans med administratören. Engagerad i direkt matlagning.

Serveringsfat. Skickas till administratören. Han diskar. Upprätthåller renlighet i anläggningen.

Mikroklimatet stöds av ett till- och frånluftsventilationssystem. Möblerna är standard lätta konstruktioner, borden ska ha polyesterbeläggning. Servis kommer att användas metall rostfritt stål, fajans, högkvalitativt glas.

Personalutbildningen sker direkt på arbetsplatsen, plus detta är att institutionens chef, konditorn, har möjlighet att utbilda en anställd specifikt för sin enhet. I det här fallet utförs processen att överföra kunskap på ett enklare och mer visuellt sätt. Stressnivån minskar och arbetarnas anpassning till en ny typ av aktivitet, arbetsplats och team går snabbare. Arbetet av servicepersonal i kaffehus kräver praktiskt taget ingen speciell kunskap och utbildning. Utbildning av servitörer bygger på principen om utveckling och avslöjande av befintliga förmågor - kommunikativa egenskaper, minne, rörlighet, etc., konditorer behärskar originalteknik, behärskningshemligheter.

4. Organisation av leverans, lagerhållning

För att företaget ska fungera smidigt skapas ett standardlager av råvaror. Råvaror som kommer in i företaget lagras i lager. I lager skapas sådana optimala lagringsförhållanden under vilka kvaliteten på produkterna (lukt, utseende, färg, smak och konsistens) inte försämras. Lagerhållning utför följande funktioner: säkerställer lagring av det nödvändiga lagret av varor för smidig drift av produktions- och handelsavdelningar; organiserar det kvantitativa och kvalitativa godkännandet och frisläppandet av inventarier som tas emot i lager; säkerställer upprätthållande av lagringsförhållanden med minimala (inom de fastställda normerna) förluster; utöva kontroll över tillståndet och förflyttningen av lagren av livsmedelsprodukter; organiserar redovisning av inventarier. Kostnaden för råvaror i produktionen av cateringprodukter är 80-85%, så att minska förlusterna under lagring av råvaror är viktigt för att minska produktionskostnaderna. Lager av råvaror i företagets lager behövs för att säkerställa oavbruten produktion av produkter i en given kvantitet och sortiment. Otillräckliga lager av råvaror leder till stillestånd i arbetet, avbrott i frisläppandet av produkter i sortimentet. Överskottslager minskar omsättningen av företagets medel, orsakar onödiga förluster av råvaror vid långtidslagring och kräver ytterligare lagringsutrymme. Vid tillverkning av kulinariska produkter används ett stort antal olika råvaror, som skiljer sig åt i sina fysikaliska och kemiska egenskaper och kräver olika temperatur- och luftfuktighetsförhållanden under lagring. Produkter i lager lagras i containrar på pallar, ställ, i containrar inom de tillåtna tidsgränserna. Lager finns på första våningen i produktionsbyggnaden. Lager ligger kompakt och har en bekväm koppling till huvudproduktionen. Lager är utformade inte genom passage, rektangulär konfiguration, utan avsatser, för att undvika irrationell användning av utrymme och inte komplicera underhållet av lokalerna. Kylda kammare får inte placeras intill pannrum, pannrum och duschrum samt över eller under dessa rum för att undvika matförstöring. De har en bekväm koppling till produktionsanläggningar. Layouten av lagringsanläggningar utförs i riktning mot rörelse av råvaror och produkter, samtidigt som man säkerställer det mest rationella genomförandet av lagerdrift och lastnings- och lossningsoperationer. För att säkerställa en smidig drift av lager ställs vissa utrymmesplanering och sanitär-hygieniska krav på företagets lagerlokaler: lagringsområdet måste vara kompakt, en plats tilldelas för varje produkt; utrustning bör vara rationellt placerad; höjden på lagringsutrymmen i källarvåningarna bör vara minst 2,5 m, kylda kamrar - minst 2,4 m. Transporttillgång och lossning av produkter bör utföras från bruksgården; kylda kamrar bör placeras i ett block med en gemensam vestibul; för att följa sanitära regler måste väggarna i lagren skyddas från penetration av gnagare och målas med oljefärg, och kylkamrarnas väggar är fodrade med kakel för systematisk våtrengöring; belysning i grönsaksskafferier bör endast vara konstgjord; ventilation i lager bör vara naturlig och mekanisk (avgas); golv bör ge säker och bekväm förflyttning av varor, människor och fordon; bredden på lagerkorridorer antas vara 1,3-1,8 m, och om vagnar används - 2,7 m. Vid drift av ett lager ska ett antal sanitära och hygieniska krav uppfyllas. Deras kärna ligger i det faktum att daglig rengöring utförs i lagerlokalerna och en gång i veckan - allmänt, en gång i månaden - desinfektion och desinfektion av lokaler. Lager bearbetar minst tre typer av materialflöden: input, output och internt. Närvaron av en ingångsström innebär behovet av att lasta av fordon, kontrollera kvantiteten och kvaliteten på den last som har anlänt. Utflödet avgör behovet av lastning vid transport eller frisläppande för produktion, det interna flödet avgör behovet av att flytta last inuti lagret. Enheten av lager tillhandahåller: full kvantitativ och kvalitativ säkerhet för materialtillgångar; korrekt lagringsregime; rationell organisation av lagerverksamheten, normala arbetsförhållanden. Lagerutrustning omfattar ställ och hyllor för placering och förvaring av produkter, vägning, hantering och kylutrustning. Lager är utrustade med nödvändig inventering, verktyg för mottagande av råvaror, deras lagring och frigöring. Det kommer att finnas flera sätt att lagra och stapla råvaror på företaget: hyllor - produkter lagras på hyllor, ställ, i skåp; med denna metod skyddas den från fukt, eftersom luften kommer åt de nedre skikten. På så sätt lagras produkter i lådor, smör, ost, bröd, vin på flaska; staplade - produkter lagras på pallar; så här lagras påsar med socker och mjöl; box - frukt, grönsaker, ägg förvaras i lådor. Den interna layouten av lager uppfyller följande krav: säkerställer användningen av de mest rationella sätten att placera och stapla varor; eliminerar den negativa effekten av vissa varor på andra under lagring; tillåter inte mot-, korsrörelser av varor; ger möjlighet att använda mekaniseringsmedel, modern teknik. I lager skapas sådana optimala lagringsförhållanden under vilka kvaliteten på produkterna (lukt, färg, utseende, smak och konsistens) inte försämras.

5. Förpackning och vikthantering

Förpackningsutrustning är en speciell design som samtidigt utför rollen som extern förpackning, fordon och lagerutrustning. Det vanligaste i offentliga serveringar är en enhetlig container. Enandet av containrar har kommit till uttryck i skapandet av funktionella containrar och sätt att förflytta dem. Dessa behållare är designade för lagring, beredning, transport av halvfabrikat från inköp och industriföretag till offentliga cateringanläggningar, korttidsförvaring, beredning och distribution av rätter. Funktionella behållare tillverkas i enlighet med standarden SEV-763-77. De yttre dimensionerna för de funktionella behållarna motsvarar de inre dimensionerna för rörelsemedlen och bestämmer dessutom processutrustningens inre dimensioner. Modulen av funktionella behållare är längden och bredden (530×325 mm). Höjden är vald från följande storlekar: 20, 40, 65, 100, 150, 200 mm. Symbol EC100 betyder att containerns höjd är 100 mm, längd och bredd 530×325 mm. Mobila ställ enligt SEV-762-77-standarden är designade för transport inom och mellan butiker av funktionella behållare, korttidsförvaring av färdiga produkter i förberedande och tomma butiker och kylda kammare. SPS-1500 mobilställ har måtten 750x1500 mm. Tekniska, operativa, ekonomiska, sanitära och hygieniska, miljökrav ställs på containrar.

6. Organisation av produktionen

På varje företag, i enlighet med den tekniska produktionsprocessen, är produktionsenheter organiserade som bildar dess produktionsinfrastruktur.

Ett företags produktionsinfrastruktur förstås som sammansättningen av dess produktionsenheter (deltagare, avdelningar, verkstäder, produktionsanläggningar), formerna för deras konstruktion, placering, industriella relationer.

Ett företags produktionsstruktur påverkas av olika faktorer: arten av de producerade produkterna, egenskaperna hos dess tillverkningsteknik, produktionens omfattning och formerna för produktionsrelationer med andra företag.

Enligt företagets produktionsstruktur kan det klassificeras i följande typer: upphandling, tillverkning av halvfabrikat av olika grader av beredskap för att förse dem med förkoknings-, kulinariska och detaljhandelsbutiker. Förkokning, arbeta med halvfabrikat -färdiga produkter; företag med en fullständig produktionscykel som arbetar med råvaror.

Produktionen är en stor division som förenar verkstäder.

En verkstad är en tekniskt isolerad del av ett företag där en komplett produktionsprocess äger rum. Beroende på arten av den tekniska processen och mängden arbete kan verkstäder ha produktionsplatser, avdelningar eller produktionslinjer.

Produktionsplatsen är den del av företaget där det avslutade steget i produktionsprocessen genomförs.

Produktionssteget är den tekniskt genomförda delen av produktionsprocessen.

Filialer - större produktionsenheter som kan skapas i stora verkstäder och i produktionen som ett mellansteg mellan produktionsplatsen och verkstaden eller produktionen.

Jobben organiseras i verkstäder, avdelningar, produktionsplatser.

Arbetsplatsen är en del av produktionsområdet där den anställde utför vissa operationer, med hjälp av lämplig utrustning, redskap, inventarier, verktyg. Jobb på offentliga cateringföretag har sina egna egenskaper beroende på typ av företag, dess kapacitet, arten av de utförda verksamheterna och utbudet av produkter.

Arbetsplatsens yta bör vara tillräcklig för att säkerställa en rationell placering av utrustning, skapandet av säkra arbetsförhållanden, såväl som den bekväma platsen för inventering och verktyg.

Arbetsplatser i verkstaden ligger längs den tekniska processen.

Jobb kan vara specialiserade och universella. Specialiserade jobb organiseras på stora företag, när en anställd utför en eller flera homogena operationer under arbetsdagen.

Skilj mellan företag med verkstadsstruktur och icke-butik.

Butiksstrukturen är organiserad i företag som arbetar med råvaror, med en stor produktionsvolym. Workshops är indelade i upphandling (kött, fisk, fågel, kött och fisk, grönsaker), förkokning (varm, kall), specialiserad (mjöl, konfektyr, kulinarisk). På serveringsställen som arbetar med halvfabrikat, en halvfabrikat förädling, en grönsaksförädlingsbutik organiseras.

Teknologiska linjer är organiserade i varje verkstad. En produktionslinje är en produktionsplats utrustad med nödvändig utrustning för en specifik teknisk process.

7. Organisation av handelsverksamhet och kundservice

Organisation av handelsverksamhet och kundservice. Serveringsformen i kaféet "Rosornas dal" gäller delservering till besökare av servitörer.

Samtidigt är serviceorganisation en grundläggande disciplin för många specialdiscipliner: branschens organisation och teknik, marknadsföring, management, ekonomi, redovisning m.m.

Huvudkoncepten för disciplinen "Organisation av tjänsten" är:

1. Cateringservice - resultatet av företagens och enskilda företagares verksamhet för att möta behoven av mat- och fritidsaktiviteter.

2. Serviceprocess i offentlig catering - en uppsättning operationer som utförs av entreprenören i direkt kontakt med konsumenten av tjänster vid försäljning av kulinariska produkter och fritidsaktiviteter.

3. Servicevillkor - en uppsättning faktorer som påverkar konsumenten i processen att ta emot tjänsten.

4. Servicekvalitet - en uppsättning tjänsteegenskaper som bestämmer dess förmåga att tillfredsställa konsumenternas etablerade och förväntade behov.

5. Säkerhet för en tjänst - en uppsättning egenskaper hos en tjänst, där den, under påverkan av interna och externa farliga (skadliga) faktorer, påverkar konsumenten utan att utsätta hans liv, hälsa och egendom i fara.

6. Miljövänlighet av produkter (tjänster) - en uppsättning egenskaper hos produkter, tjänster, där det finns en påverkan på miljön utan att utsätta den för risk.

7. Kulinariska produkter - en uppsättning rätter, kulinariska produkter och kulinariska halvfabrikat som uppfyller de verkliga behoven hos vissa konsumentsegment.

8. Konsumentservicemetoden är ett sätt att sälja cateringprodukter till konsumenter. Det finns tre sätt att betjäna: servitör, bartender och barman, självbetjäning och kombinerad metod.

9. Form av konsumentservice - en organisationsteknik, som är en mängd eller kombination av metoder för att betjäna konsumenter med cateringprodukter.

10. Servicepersonal. Företagets servicepersonal inkluderar: maitre d' (halladministratör), värdinna, servitör, bartender, sommelier, fumelier, barista, kockdistributör, engagerad i distribution av produkter för distribution, bartender, kassörska, garderobsvakt, dörrvakt, säljare av butiken (avdelningen) kulinariska.

11. Krav på servicepersonal bör ta hänsyn till följande utvärderingskriterier:

* nivån på yrkesutbildning och kvalifikationer, inklusive teoretiska kunskaper och deras tillämpning i praktiken.

* förmågan att organisera lagets arbete (för huvudservitören);

* kunskap och efterlevnad yrkesetik beteende;

* kunskap om reglerande och vägledande dokument som rör yrkesverksamhet.

Företagets servicepersonal måste vara klädd i uniforms- eller sanitetskläder och skor av det prov som är etablerat för detta företag, som är i gott skick, utan synliga skador och föroreningar. Uniformen av en dörrvakt, garderobsskötare, vaktmästare, servitör och bartender på restauranger och barer av alla klasser bör säkerställa stilenhet på företaget.

8. Analys av arbetskraftsindikatorer

Analysen av arbetsindikatorer, med hänsyn till deras nära beroende, är komplex.

Syftet med analysen: studiet av indikatorer och reserver för att förbättra effektiviteten i användningen av företagets arbetskraftspotential.

Huvuduppgifterna för analysen:

1. fastställande av dynamiken för alla arbetsindikatorer för den undersökta perioden;

2. bedömning av prestanda för tonindikatorer för arbetskraft.

3. Identifiering av faktorer som påverkade förändringen av indikatorer;

4. studie av de anställdas sammansättning;

5.Utvärdering av effektiviteten hos mekanismen för materiella incitament för anställda;

6.utveckling av organisatoriska, ekonomiska och administrativa åtgärder för att normalisera de medel som avsatts för ersättning till anställda.

Information som används för analys:

arbetsplaner;

Godkända föreskrifter om löner till anställda, personaltabeller och annan regulatorisk information om arbete;

Data statistisk observation om antalet anställda och lönerna (blankett 5-t), om personalens sammansättning och rörlighet (blankett 72-K) etc.;

Redovisningsuppgifter om upplupna löner och bonusbetalningar;

Material från urvalsundersökningar, handlingar från revisionskommissioner etc. I analysprocessen bedöms uppfyllandet av planerade indikatorer för arbete. Det är viktigt att fastställa huruvida de faktiska lönekostnaderna överensstämmer med den planerade uppgiften, vilken sätts både beloppsmässigt och nivåmässigt, särskilt i procent av omsättningen. Identifierade avvikelser återspeglar besparingar eller kostnadsöverskridanden.

Baserat på resultaten av analysen utvecklas och implementeras organisatoriska, ledningsmässiga och ekonomiska åtgärder för att förbättra effektiviteten i användningen av arbetskraftsresurser och normalisera arbetskostnaderna. Dessa inkluderar i synnerhet följande åtgärder: utveckling av omsättningen för försäljning av varor, höjning av den tekniska nivån på handel och tekniska processer, användning av progressiva arbetskostnader, ökad effektivitet i de tillämpade lönesystemen, förbättring av de anställdas kvalitet, ökning av andelen intensiva faktorer i användning av arbetskraftsresurser m.m.

Under villkoren för centraliserad planering störde inte problemen med överdriven bemanning och uppblåsta kostnader för dess underhåll organisationers chefer. Dessutom gjorde det alltför stora antalet personal, särskilt chefer och hjälparbetare, som betalades på basis av ett tidsbaserat system, det möjligt att få lämpliga lönemedel från ministerier och departement, garanterade dem besparingar i löner, bonusar och belöningar. Således skulle monopolorganisationer under villkoren för den stängda inre marknaden och bristen på konkurrens ha råd att producera produkter med höga kostnader. Mängden socialt nödvändiga kostnader för produktion av varor och tjänster jämställdes med de faktiska kostnaderna. Olönsamma organisationer fick bidrag från statsbudgeten. Och allt detta lades fast i det centrala planeringssystemet, i fonder och standarder, som skickades ned i en direktivorder till organisationer.

9. Omsättning av offentlig servering och dess sammansättning

Cateringomsättningen representerar värdet av egna kulinariska produkter som säljs, samt köpta varor som säljs utan matlagning för konsumtion huvudsakligen på plats.

Detaljhandelns omsättning (offentlig cateringomsättning) inkluderar uppgifter både om organisationer för vilka denna verksamhet är den huvudsakliga, och om organisationer inom andra sektorer av ekonomin som säljer varor (kulinariska produkter) till befolkningen genom sina egna handelsinrättningar (offentliga cateringföretag) ), eller med betalning via kassan. I detaljhandelns omsättning ingår även försäljning av varor på kläd-, bland- och livsmedelsmarknader.

Detaljhandelsomsättning är försäljning av livsmedel och icke-livsmedelsprodukter till befolkningen genom ett speciellt organiserat handelsnätverk, marknader, såväl som direkt på företag, organisationer, institutioner.

Detaljhandelns omsättning är uppdelad i detaljhandelns omsättning och cateringomsättningen.

Omsättning är en kvantitativ indikator som kännetecknar försäljningsvolymen. Detaljhandelns omsättning representerar det sista steget i förflyttningen av konsumtionsvaror från cirkulationssfären till personlig konsumtion genom att byta ut dem mot kontantinkomst.

Omsättningen av offentlig catering uttrycker de ekonomiska relationer som uppstår från försäljning av egna produkter, inköpta varor, tillhandahållande av cateringtjänster.

Ett cateringföretags omsättning består av två huvuddelar:

försäljning av produkter av egen produktion;

försäljning av köpta varor.

Egenproducerade produkter omfattar livsmedelsprodukter och halvfabrikat som tillverkas på cateringanläggningar eller genomgår någon bearbetning här. Det inkluderar rätter, varma och kalla drycker, kulinariska, konfektyrer, mjölprodukter, halvfabrikat etc.

Produkter av egen produktion enligt beredskapsgraden delas in i färdigmat och kulinariska produkter och halvfabrikat som kräver ytterligare bearbetning.

Beroende på formerna för konsumtion, syfte i mänsklig näring, kan produkter av egen produktion delas in i lunch och andra produkter.

Lunchprodukter är rätter som säljs och konsumeras i hallarna, samt levereras till huset. Maträtt - en portion mat tillagad av en viss uppsättning råvaror, som har genomgått hel eller delvis värme eller primär bearbetning och är redo för konsumtion. Alla rätter, beroende på syftet, är uppdelade i första, andra, tredje, varma och kalla aptitretare. Av den totala produktionen av egen produktion står 75-80 % av de egentillverkade lunchprodukterna hos offentliga storköksföretag för 75-80 %.

Alla kulinariska produkter som produceras av offentlig catering, såväl som varor, kallas offentliga cateringprodukter. Till den egna produktionen hör råvaror och produkter som har genomgått kulinarisk bearbetning och fått formen av en kulinarisk produkt.

Till produkterna från egen tillverkning hör förutom lunchprodukter de så kallade övriga produkterna: konfektyr, bakverk, varma drycker, halvfabrikat, smörgåsar, glass och mejeriprodukter, om de säljs genom köket eller buffén, ägg, sylt etc.

Inköpta varor omfattar produkter som köps av catering från industri eller handel utan matlagning. Detta inkluderar: bröd, bageriprodukter, alkoholhaltiga drycker, öl, konserver som säljs i banker; industriell glass, råa ägg, frukt, bär, vindruvor, citrus och kalebasser.

Sammansättningen av detaljhandelsomsättningen för offentliga cateringföretag inkluderar: omsättning på försäljning av egna produkter och inköpta varor direkt till befolkningen genom matsalar, bufféer, i form av hemledighet, samt från försäljning av samma produkter och varor genom kulinariska butiker, tält, ett distributions- och detaljhandelsnätverk; omsättning från försäljning av färdiga produkter (rätter) och halvfabrikat av egen produktion till olika företag, organisationer och institutioner för catering till den betjänade kontingenten.

Förutom att sälja produkter till befolkningen för direkt konsumtion enskilda företag offentlig catering säljer halvfabrikat, konfektyr och bakverk till andra offentliga cateringföretag för förädling eller till ett detaljhandelsnät.

Eftersom i det här fallet att vissa företag släpper ut produkter till andra inte innebär att produkten tar emot produkten direkt till konsumenten och dess förflyttning fortsätter, avser denna typ av försäljning grossistomsättningen för offentlig catering.

Kombinationen av detalj- och grossistomsättning är bruttoomsättningen av offentlig servering.

Man bör komma ihåg att en offentlig restaurangförening vid fastställandet av storleken på bruttoomsättningen för en stiftelse måste från den totala omsättningen undanta sin organisations grossistomsättning för försäljning av livsmedelsprodukter.

I annat fall kommer en upprepad räkning av omsättningen att ske både hos det företag som släppte produkterna och hos det företag som tog emot dem.

10. Analys av distributions- och produktionskostnader

Kostnaderna för produktion och distribution representerar kostnaden för kostnaderna för ett offentligt cateringföretag (förutom kostnaden för råvaror och varor).

Huvuduppgiften för analysen av företagets kostnader är att identifiera sätt för möjligheter och reserver för att minska kostnaderna och utveckla åtgärder för att optimera kostnaderna. Kostnadsanalys syftar till att identifiera möjligheter att förbättra företagets effektivitet. Studien av kostnader kommer att göra det möjligt att ge en mer korrekt bedömning av vinsten, att visa reserverna för dess ökning och företagets lönsamhet.

Kostnadsanalys börjar med en jämförelse av faktiska data med planerade data (eller förra årets faktiska data). Det utförs i månader, kvartal, under ett år. Skillnaden mellan de faktiska och planerade kostnaderna (eller i dynamik) är den absoluta avvikelsen (besparingar eller överskridanden). Avvikelsen i kostnadsnivån från planen (eller från föregående år) kallas storleken på förändringen (ökning eller minskning).

Storleken på förändringen visar hur många procent av omsättningen den faktiska utgiftsnivån är högre eller lägre än basen (planerad eller faktisk för förra året). Detta är en av de viktigaste kvalitetsindikatorerna som återspeglar cateringföretagets effektivitet. Förhållandet mellan storleken på ökningen eller minskningen av kostnadsnivån och basnivån, uttryckt i procent, kallas förändringstakten (minskning eller ökning) i nivån på produktions- och distributionskostnader.

Valet av metod för att planera distributionskostnaderna för produktion och cirkulation beror på:

Den period för vilken det är nödvändigt att göra en prognos;

Möjligheter att få nödvändig information och initiala data för planering;

Krav på prognosnoggrannhet.

När man planerar kostnaderna för produktion och cirkulation kan företag använda olika metoder:

Ekonomisk och statistisk;

Ekonomisk och matematisk;

Tekniska och ekonomiska beräkningar;

Avräkning och analytisk m.m.

Den mest exakta är metoden för tekniska och ekonomiska beräkningar. Dess kärna ligger i det faktum att planeringen av distributionskostnaderna utförs genom direkt beräkning av utgiftsposterna. I det här fallet används olika kostnadsstandarder, normer, priser, tariffer.

Nomenklaturen för distributionskostnader är en uppsättning kostnader i samband med enskilda artiklar. Den för närvarande gällande nomenklaturen för distributionskostnadsposter hos grossist-, detaljhandels- och offentliga cateringföretag har fastställts.

Mängden och nivån på kostnaderna för ett livsmedelsföretag påverkas av olika faktorer, som kan delas in i: interna och externa. Externa faktorer inkluderar:

Den ekonomiska situationen i landet;

Statens skattepolitik;

prissättningssystem;

Närvaro eller frånvaro av konkurrens;

inflation;

Växlingskurs;

Kostnaden för tjänster inom andra branscher.

Interna faktorer kan delas in i: ekonomiska och organisatoriska. De ekonomiska är:

Handelns volym, sammansättning och struktur;

Strukturen för förbrukningsbara råvaror och varor;

produktionsprogram;

Arbetskraftseffektivitet och produktivitet;

Former och system för ersättning, bonussystem;

Varuomsättning;

Förfarandet vid beräkning av avskrivningar m.m.

Med en ökning av handelsvolymen vid catering och hotell ökar mängden rörliga kostnader och nivån på Fasta kostnader. På stora restauranger och hotell med stor omsättning är kostnadsnivån lägre än i små cateringföretag och små hotell. Skillnaden i kostnadsnivå hos cateringföretag med samma kapacitet (i termer av antal platser), men inte samma handelsvolym, beror främst på högre arbetsproduktivitet och större platsomsättning. I företag med stor handelsvolym minskar kostnadsandelen för sådana fasta kostnader som hyra och underhåll av lokaler, inventarier, avskrivningar på anläggningstillgångar, löner för administrativ och lednings- och stödpersonal samt löpande reparationer.

Omsättningens sammansättning har stor inverkan på kostnaderna. Kostnaderna för produktion, försäljning och organisation av konsumtion av produkter av egen produktion överstiger kostnaderna för försäljning och organisation av konsumtion av köpta varor per omsättningsenhet.

Dessutom påverkar kostnaden för att bearbeta och sälja enskilda grupper av buljonger kostnaderna för ett livsmedelsföretag. Således är kostnaden för potatis 4 gånger större än för kött och fågel. Därför påverkar strukturen av konsumerade råvaror kostnaderna för produktion och cirkulation.

11. Bruttoinkomstanalys

Under villkoren för bildandet av en marknadsekonomi är ett av huvudkraven för att ett företag ska fungera framgångsrikt den ekonomiska aktivitetens break-even, förmågan att ersätta kostnader med sin egen inkomst och tillhandahållandet av vissa mängder lönsamhet, förvaltningens lönsamhet.

En av de viktigaste indikatorerna som kännetecknar ekonomiskt resultat cateringverksamhetens verksamhet, är bruttoinkomsten. Därför är ämnet som valts för att skriva en terminsuppsats utan tvekan relevant.

Att vara en specifik bransch nationalekonomi, offentlig catering utför tre huvudfunktioner - produktion, försäljning och organisering av konsumtion. Cateringföretag deltar i skapandet av samhällets nationalinkomst. I dem äger produktionsprocessen rum, under vilken nya materiella varor skapas. Om vi ​​betraktar offentliga cateringföretags verksamhet ur ekonomisk synvinkel, kan de samtidigt hänföras till områdena materialproduktion, cirkulation, tjänster och konsumtion.

De funktioner som offentliga cateringföretag utför - produktion, försäljning och catering - sammanfaller vanligtvis i tid och rum och tillgodoser ett av de grundläggande mänskliga behoven - behovet av mat. Föremålen för försäljning på marknaden är färdigmat och tjänster.

Kombinationen av tre funktioner i offentliga cateringföretags verksamhet, deras relation och inflytande på varandra bestämmer närvaron av gemensamma och särskiljande egenskaper hos företag Lantbruk, Livsmedelsindustrin och handel.

Närvaron av produktionsfunktioner indikerar gemensamheten mellan offentliga cateringanläggningar och grenar av livsmedelskomplexet. i alla fall färdiga produkter jordbruket och livsmedelsindustrin levereras till konsumenten genom handel och offentliga cateringföretag.Offentlig catering säljer sina produkter genom sina företag och organiserar personlig konsumtion.

Cateringföretag har liknande särdrag som detaljhandelsföretag.

Vanligt i arbetet med storkök och detaljhandel är försäljning av produkter.

När det gäller sitt ekonomiska innehåll är betalmat en sfär varucirkulation, eftersom produkter säljs till konsumenter i utbyte mot deras kontanta inkomst. Därför ingår offentlig servering i handelssystemet, och dess omsättning för försäljning av livsmedel och andra varor ingår i hela detaljhandelns omsättning.

Men till skillnad från livsmedelsföretag har offentliga cateringföretag ytterligare en funktion - organiseringen av konsumtionen, på grund av två omständigheter: å ena sidan producerar offentliga cateringföretag en färdig produkt avsedd för omedelbar konsumtion, å andra sidan tillfredsställa konsumenternas behov av lokal catering.

Tillsammans med tre specifika funktioner äger följande funktioner rum i produktionen och handelsverksamheten i ett offentligt cateringföretag:

Tillgänglighet av ett stort sortiment av färdiga kulinariska produkter för att fullt ut möta efterfrågan från enskilda konsumenter;

Färdiga produkter och råvaror är för det mesta ömtåliga. Det är en liten tidsperiod mellan tillverkning och försäljning av produkter;

12. Löneberäkning

Lönefonden anses vara en del av den nationella vinsten, som fördelas mellan de anställda i företagen efter kvantitet och kvalitet på deras arbete, och används för personlig konsumtion.

Lönefonden är nödvändig för att göra betalningar: till taxesatsen; enligt den officiella lönen; till ackordspriser; premier; tilläggsavgifter; bidrag för att utföra arbetsuppgifter under svåra eller skadliga förhållanden; för professionalism; för den uppnådda höga prestanda i arbetet; för att bidra till affärsutveckling; engångsöverföring för år av tjänst. I företag där ekonomiska uppgörelser genomförs är lönesumman tillämplig vid betalning av arbetskraft till taxa, tjänstelön, tilläggsersättningar och traktamenten.

Tack vare planeringsmetoder ökar fondens beroende av slutresultatet, och bolagets rättigheter utökas vid användning av intjänade belopp. Organisationen har åtagit sig att använda löner som ett avgörande incitament för att öka produktiviteten, förbättra produktkvaliteten och göra produktionen mer effektiv. Fonden i ett icke-tillverkande företag bestäms utifrån antalet anställda och den genomsnittliga intjäningen. Löneorganisationen omstruktureras för att kunna fastställa löner utifrån en samlad och individuell arbetsindikator, för att eliminera utjämning i lönesystemet och för att ta bort möjligheten att få medel som inte är utarbetade. Det belopp som laget tjänar står till eget förfogande och fördelas med hänsyn till var och ens arbete.

Finansieringskälla för arbetskostnader: indikatorer på kostnaden för varor eller tjänster; belopp som har ett speciellt syfte, organisationens personliga medel; riktad finansiering och inkomst. Kostnaden för att betala för arbete - betalningar som görs av företaget till enskilda och som ingår i varukostnaden. Lön ska inkludera kontanter, som debiteras för det arbete som alla anställda utför.

Detta avser personer som utför permanent, säsongsbetonat, tillfälligt arbete, såväl som de belopp som tillfaller den anställde i enlighet med Ryska federationens lagstiftningsnormer för den obearbetade perioden (betalning av medel till unga mödrar, etc.) Fonden struktur: ersättningsbeloppet i kontanter och natura uttryck för den tid som är utarbetad eller ej utarbetad; ersättning, som är relaterad till arbetssätt och arbetsförhållanden; överföringar av stimulerande karaktär; bonusar och incitament; betalning för mat, bostadsfastigheter, som utförs enligt ett visst system.

Beroende på sammansättningen av betalningar finns det:

1. Timlönefond - betalningsbeloppet för de faktiska arbetade timmarna, räknat i mantimmar. Inkluderar: betalningar på taxor, löner och ackord; betalning för ackord- och ackordpremiumkläder; ytterligare betalningar till ackordsarbetare för avvikelser från normala arbetsförhållanden; premier; tillägg för förmän; betalning för övertidsarbete enligt fastställda priser; betalning för arbete för att rätta till äktenskapet.

2. I dagslönekassan ingår timkassan och tilläggsersättning för obearbetad tid, uppräknat i arbetstimmar, som utgår enligt lagen, nämligen: tilläggsersättning för övertidstimmar; betalning för stillestånd inom skiftet utan att den anställdes fel; extra lön för nattarbete; betalning av förmånliga timmar för tonåringar.

3. Månadslönefonden består av en daglig fond, betalning för hela dagarnas stillestånd utan arbetstagarens förskyllan, betalning för grund- och extrasemester samt betalning för frånvaro i samband med utförandet av offentliga och statliga uppgifter, registrerade i person- dagar.

13. Analys av lönsamhet och lönsamhet

En allmän bedömning av företagets finansiella ställning uppnås på grundval av sådana effektiva indikatorer som vinst och lönsamhet.

Mängden vinst, lönsamhetsnivån beror på produktion, utbud, marknadsföring och kommersiell verksamhet företag, med andra ord, dessa indikatorer kännetecknar alla aspekter av förvaltningen.

Analys av bildandet och användningen av vinster innefattar följande steg:

1. Analys av balansräkningens sammansättning och dynamik.

2. Analys av ekonomiska resultat fr.o.m vanliga arter verksamhet.

3. Analys av nivån på genomsnittliga försäljningspriser.

4. Analys av ekonomiska resultat från annan verksamhet.

5. Analys av företagets lönsamhet.

6. Analys av vinstfördelning och användning.

Följande vinstindikatorer används i analysen: bokförd vinst, skattepliktig vinst, nettovinst.

Balansintäkter inkluderar resultat från den ordinarie verksamheten, ekonomiska resultat från den löpande och icke operativa verksamheten samt extraordinära omständigheter. Schemat för bildandet av balansräkningsvinsten visas i fig. fjorton.

Skattepliktig inkomst är skillnaden mellan vinsten från den ordinarie verksamheten och beloppet av inkomstskatteavdrag.

Nettovinsten är den del av vinsten som står kvar till företagets förfogande efter att ha betalat inkomstskatt.

I analysprocessen är det nödvändigt att studera sammansättningen av vinsten från ordinarie verksamhet, dess struktur, dynamik och genomförandet av planen för rapporteringsåret. När man studerar vinstens dynamik är det nödvändigt att ta hänsyn till inflationsfaktorer för att ändra dess belopp. För att göra detta måste intäkterna justeras för den genomsnittliga viktade prisökningen för företagets produkter i genomsnitt för industrin, och kostnaden för varor, produkter (arbeten, tjänster) bör minskas med deras ökning till följd av en ökning av priser för förbrukade resurser under den analyserade perioden.

Huvuddelen av företagets vinst erhålls från ordinarie verksamhet, som inkluderar vinst från försäljning av produkter (arbeten, tjänster).

Vinsten från försäljningen av produkter i allmänhet för företaget beror på fyra faktorer på den första nivån av underordning: försäljningsvolym av produkter (VRP); dess struktur (UDi); primärkostnad (Зi) och nivån på genomsnittliga försäljningspriser (Цi).

Volymen av försäljning av produkter kan ha en positiv och negativ inverkan på vinstbeloppet. En ökad försäljning av kostnadseffektiva produkter leder till en proportionell ökning av vinsten. Om produkten är olönsam, med en ökning av försäljningen, minskar mängden vinst.

Strukturen på säljbara produkter kan ha både en positiv och en negativ inverkan på vinstbeloppet. Om andelen mer lönsamma typer av produkter i den totala försäljningsvolymen ökar, kommer vinstbeloppet att öka, och vice versa, med en ökning av andelen lågvinstgivande eller olönsamma produkter totala summan vinsterna kommer att minska.

Produktionskostnaden och vinsten är omvänt proportionella: med en ökning av prisnivån ökar vinstmängden och vice versa.

Uppfyllelsen av vinstplanen beror till stor del på de ekonomiska resultaten av aktiviteter som inte är relaterade till försäljning av produkter. Dessa är finansiella resultat som erhålls från operationella, icke-operativa transaktioner och extraordinära omständigheter.

Analysen reduceras huvudsakligen till studiet av dynamiken och orsakerna till förluster och vinster för varje specifikt fall. Förluster från betalning av böter uppstår i samband med att vissa tjänster bryter mot avtal med andra företag, organisationer och institutioner. Analysen fastställer orsakerna till att åtaganden inte uppfyllts, åtgärder vidtas för att förhindra misstag.

En förändring av beloppet för mottagna böter kan uppstå inte bara som ett resultat av brott mot avtalsförpliktelser från leverantörer och entreprenörer, utan också på grund av försvagningen av den ekonomiska kontrollen över dem. När man analyserar denna indikator bör det därför kontrolleras om, i alla fall av brott mot avtalsförpliktelser, lämpliga sanktioner presenterades för leverantörer.

Liknande dokument

Studien ingående dokument företag är basen för praxis. Analys av organisationsstrukturen, planeringssystem för verksamheten i ett offentligt cateringföretag. Kärnan i ledningssystemet, analys av organisationen av chefens arbetsdag.

praxisrapport, tillagd 2010-02-27


Egenskaper för verksamheten i det offentliga cateringföretaget Matsal nr 1 i det kommunala enhetsföretaget "Globus" i Zelenogorsk. Användningen av progressiva tekniska processer och utrustning, organisation av produktion, arbete och ledning på företaget. Personalpolitik.

praxisrapport, tillagd 2011-12-07


Egenskaper och särdrag för organisationens verksamhet, till exempel ett offentligt serveringsställe. Utvärdering av fördelar och nackdelar i organisationen av produktion och försäljning av företagets produkter. Personalens roll i välståndet för ett offentligt cateringföretag.

uppsats, tillagd 2011-01-19


Organisation tecken. Organisationer som de primära cellerna i den sociala strukturen, spelar en ledande roll på alla livets områden. Interna variabler och yttre miljö. Rättslig grund för företagets verksamhet. Organisationsklassificeringskriterier.

terminsuppsats, tillagd 2009-12-19


Allmänna särdrag för offentliga serveringar. Ekonomisk effektivitet av ledningen i organisationen. Studie av den interna miljön, konkurrenskraft och lönsamhet. Utvärdering av organisationen av reklamverksamheten på det undersökta företaget.

praktikrapport, tillagd 2015-05-25


Styrteknik med mänskliga resurser och egenskaper hos personalpolitiken vid offentliga serveringsställen. De viktigaste metoderna för utvärdering och urval av personal. Organisering av certifiering och anpassning av personal. Analys av konkurrenter och företagets yttre miljö.

avhandling, tillagd 2013-10-02


Allmänna egenskaper och aktiviteter för företaget, dess organisationsstruktur och ledningssystem. Kommersiella lokaler, deras beskrivning och utrustning. Metoder och form för kundservice, tillvägagångssätt och principer för att förbereda hallen för en bankett.

terminsuppsats, tillagd 2016-08-03


Kärnan i ledningen och funktionerna i organisationen av produktionen av ett industriföretag. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos OAO "Stropolimerkeramikas" verksamhet. Uppbyggnad av företagsledningsstrukturen för framtiden och analys av organisationen.

avhandling, tillagd 2009-11-03


Organisatorisk struktur för ledningen av det offentliga cateringföretaget LLC "Kristall". Analys av finansiell och ekonomisk aktivitet. Organisation av personalledning på företaget: motivation och stimulans av personal, metoder för val och utbildning.

avhandling, tillagd 2008-01-08


Företagets organisatoriska och juridiska former. Ordningen för skapande och organisation av organisationens verksamhet, dess organisations- och produktionsstrukturer. Kontrollera inre miljö. Organisation och reglering av arbetskraft för anställda på avdelningen och företaget.