Hem Grönsaker Strategiska mål för arbetet med personal. I skärningspunkten mellan dessa block bildas fyra fält. Period och typ av förvaltning

Grönsaker

Strategiska mål för arbetet med personal. I skärningspunkten mellan dessa block bildas fyra fält. Period och typ av förvaltning

Personalledningsstrategin är direkt relaterad till sådana personalbeslut som avgör en betydande och långsiktig effekt på anställdas anställning och utveckling för att uppnå organisationens strategiska mål. Syftet med personalstrategin är omvandlingen av företagets allmänna strategi och genomförandet av oberoende åtgärder inom personalområdet för att utöka, underhålla och använda mänskliga resurser. Sålunda följer målvärdet för personalstrategin från den dubbla karaktären av mänskliga resurser: å ena sidan är dessa chanser, men samtidigt begränsningar för företagets befintliga strategi och dess framtida förändringar. Närvaron i organisationen av en personalledningsstrategi innebär att: - involvering av anställda, deras användning och utveckling inte genomförs spontant, utan målmedvetet och eftertänksamt, i enlighet med uppdraget, långsiktiga mål för organisationens utveckling; - Ansvaret för utveckling, genomförande och utvärdering av långsiktiga mål inom området för personalförvaltning övertas av högre chefer i organisationen; - det finns ett samband mellan de långsiktiga målen för personalförvaltning och utvecklingsstrategin för organisationen som helhet och dess individuella komponenter. Mål strategisk personalledning - säkerställa ett samordnat och adekvat tillstånd för den externa och inre miljö, bildandet av organisationens arbetskraftspotential för den kommande långa perioden. Strategisk personalledning är hanteringen av bildandet av en konkurrenskraftig arbetskraftspotential i en organisation, med hänsyn till pågående och kommande förändringar i dess externa och interna miljö, vilket gör att organisationen kan överleva, utvecklas och uppnå sina mål på lång sikt. Strategisk personalledning låter dig lösa följande uppgifter: - förse organisationen med den nödvändiga arbetskraftspotentialen i enlighet med dess strategi; - bildandet av organisationens interna miljö på ett sådant sätt att den interna kulturen, värdeinriktningar prioriteringar i behov skapade förutsättningar och stimulerade reproduktion och förverkligande av arbetskraftspotential och strategisk ledning i sig; – Lösning av motsättningar i frågorna om centralisering-decentralisering av personalförvaltningen. En av grunderna för strategisk ledning är avgränsningen av befogenheter och uppgifter både vad gäller deras strategiska karaktär och den hierarkiska utförandenivån.

Mellan strategin för personalledning och organisationsstrategin, som den är en del av, finns olika alternativ för interaktion. I enlighet med detta bestäms tre huvudsakliga tillvägagångssätt för att förklara personalledningsstrategin, som skiljer sig åt i graden av koppling till affärsstrategin: - Alternativ 1. Strategisk personalledning (personalstrategi som en oberoende funktionell strategi); - Alternativ 2. Strategiinriktad personalförvaltning ("branched" personalstrategi); - alternativ 3. Strategiskt inriktad personalledning (resursorienterad personalstrategi). Under strategisk ledning av personal avses framtidsbetingad observation, analys och planering av den kvantitativa och kvalitativa sammansättningen av personal, utförd inom ramen för strategisk eller långsiktig personalplanering. Med detta menar de oftast en långsiktig planering, som inte skiljer sig nämnvärt från den "normala", eller traditionella definitionen av organisationens långsiktiga personalbehov. Enligt R. Bünners ställning bestäms arbetet med personal av personalledningens skyddande roll, som endast kan svara på organisatoriska beslut, men inte deltar i deras utveckling. Det nöjer sig med att uppfatta de administrativa uppgifter som är förknippade med kalkylen lön samt inkomst-, taxe- och socialrätt. Detta innebär att personalverksamhet i detta fall uppfattas som en övervägande sfär av sociala och mänskliga intressen, som i sin tur tar liten hänsyn till principen om ekonomisk effektivitet. I denna roll fungerar personaltjänsten oberoende av företagets affärsverksamhet. Strategiinriktad personalledning. Strategin för personalledning är en beroende derivata av strategin för organisationen som helhet. Det innebär att strategiorienterad personalledning (MPM) endast använder härledda aktiviteter för att implementera en redan utvecklad strategi. Anställda i personalförvaltningstjänsten (som ett ämne) anpassar sig till ledningens handlingar, i enlighet med den övergripande strategins intressen. Funktioner i MPOS definieras i Michigan och Harvards koncept för strategisk förvaltning av mänskliga resurser. Enligt Michigan-konceptet för strategisk ledning av mänskliga resurser kommer strategin inom personalområdet (i denna mening) från organisationsstrategi och, som en funktionell strategi, är den begränsad till endast partiella faser av strategisk ledning. Konceptet som stöds av många författare innehåller en version av det integrerande förhållandet mellan företagsstrategi, organisationsstruktur och personalhantering (3). Tids- och innehållsprioriteringar i detta fall ges till företagets strategi. Organisationsstrukturens och personalstrategins roll är att ge ett bidrag till dess genomförande.

3. Michigan koncept för strategisk förvaltning av mänskliga resurser

Personalens funktioner (personalledning) som objekt inom ramen för strategisk analys och prognos, som beslutskriterium och som bestämningsfaktorer för att formulera en strategi, ingår inte i konceptets tematiska område. Följaktligen är tillämpningen av Michigan-konceptet begränsad. I tabell. 3.4 visar underordnandet av inriktningar i personalstrategi och operativt arbete med personal till strategiskt organisatoriskt beteende.

Tabell 3.4

Personalinriktningar i olika strategier

I Harvard-konceptet human resource management representeras, till skillnad från Michigan-konceptet, arbetet med personal på ett speciellt sätt av en specifik uppgift, men ändå är det mer en konsekvens än en utgångspunkt för strategiska reflektioner. Enligt idén med konceptet, när man utvecklar en personalstrategi, är det nödvändigt att ta hänsyn till variablerna som anges i 4. Det bör antas att "tillsammans med den organisatoriska strategin har ytterligare grupper av anspråk, liksom situationsbetingade faktorer för personalförvaltningen, en avgörande röst."

4. Harvards koncept för mänskliga resurser

Den personalstrategi som utvecklats under MEP ges stor betydelse som en tvärfunktion som genomsyrar företaget som helhet. Utförandet av denna funktion - att ge företaget den lämpliga arbetspotentialen i kvalitativa, kvantitativa och tidsmässiga termer - är en förutsättning för genomförandet av dess andra funktionella strategier. Personalstrategin utformas utifrån en entreprenöriell strategi, med hänsyn till konkurrensvillkoren, samhällets utvecklingsnivå, och kan fokuseras på (1) investeringar och (2) värderingar. En investeringsinriktad personalstrategi är nödvändig för att följa de beslut som identifierats i affärsplaneringsprocessen för investeringsområdet. Den tidigare utvecklade investeringsstrategin, fokuserad främst på finansiella och tekniska aspekter, kompletteras med en personalaspekt. Personalen i sig blir ett investeringsobjekt. Genom att i rätt tid analysera de mänskliga resurser som krävs för genomförandet av investeringsstrategin öppnas spelplanen upp på ett nytt sätt, vilket dels bidrar till att minska personalens motstånd mot de uppgifter som löses, dels gör det möjligt att planera och genomföra personalaktiviteter i rätt tid, och för det tredje bidrar till att minska startkostnader och utbildningskostnader vid införande av ny teknik. Den "moderniserade" personalen som är anställd inom personalsfären blir också en ny fördel - dess större mottaglighet (känslighet) för problemen med att utforma en företagsstrategi känns. Den relativt nära kopplingen mellan personalstrategin och företagets övergripande strategi möjliggör ett konsekvent, framtidsorienterat arbete med personalen. Detta ökar avsevärt företagets förmåga att reagera på marknadsförändringar och sociala förändringar. Kärnan i en värdeorienterad personalstrategi är att ta hänsyn till medarbetarnas intressen för att uppnå optimal användning av deras potential. Målet med denna HR-strategi är att ta hänsyn till de anställdas behov och tillhörande uppfattningar om sociala värderingar. Innehållet i strategin, enligt experter, bestäms av arbetarnas observerade önskan att ha mer demokrati, oberoende och individualitet. En strategi fokuserad på de anställdas värderingar har både fördelar (en ökning av en sådan produktionsfaktor som personal) och nackdelar (den dolda faran med en ensidig orientering mot anställda, som ett resultat av vilka de strategiska aspekterna av konkurrensen kan underskattas). Dessutom, i det här fallet, deltar inte personalavdelningen i utvecklingen av företagets övergripande strategi. Därför kan aktivitet som motsvarar de uppsatta målen inte ovillkorligen garanteras. Strategiskt orienterad personalledning (resursorienterad personalstrategi) innebär "en uttrycklig, i grunden interaktiv inkludering av personal som jämställd med andra ekonomisk resurs”, som ett oberoende problem i den strategiska ledningen av ett företag. Utnämningen av begreppet som "strategiskt orienterat", enligt författarna, understryker dess betydande skillnad från "strategiorienterat". Det är lämpligt om personalhantering verkligen ingår i företagets strategi som dess integrerade del.

Exempel
bmw
Värdeorienterad HR-strategi utvecklades för det västtyska bilföretaget BMW av Woller och Bill. Kärnan i konceptet var som följer: vid utformningen av personalstrategin togs först och främst hänsyn till sociala värderingar och deras förändringar, deras övervägande genomfördes konsekvent vid genomförandet av alla principer relaterade till uppförandet av personalverksamhet. Utgångspunkten för konceptet är tanken att "medarbetarorientering i personalpolitiken bidrar till att öka effektiviteten i företaget." Utifrån detta reducerades målen för personalstrategin hos BMW till att öka produktiviteten i arbetet, medarbetarnas beredskap och förmåga att utföra det effektivt. Prioriteringen av vikten av att bestämma de dominerande värdena och deras förändringar bekräftades i företaget av deras identifierade utbud av 16 komponenter. Detta innebär att grunden för utvecklingen av personalstrategin inkluderade de värden som företagets nyckelmedarbetare kallade: önskan om rättvisa, önskan om ägande av egendom, efterlevnad av principen om ömsesidighet vid fullgörandet av skyldigheter ( arbetstagare och arbetsgivare i förhållande till varandra), självständighet och individualitet, självförverkligande på och utanför arbetsplatsen, önskan om sociala kontakter, medvetenhet och kommunikation, trygghet (viljan att säkerställa förtroende för i morgon), deltagande (rösträtten) i beslut etc. Nästa steg i utformningen av strategin var utvecklingen av värdeskalor. Värdena rangordnades enligt följande fem positioner: 1) traditionell (T), 2) "ny" (N), 3) faktisk, karakteristisk för situationen på BMW (I), 4) modern, men redan fixerad, dvs nuvarande strategiska position inom personalområdet (S1), (5) förväntad i framtiden, d.v.s framtida strategisk position inom personalområdet (S2). Vart och ett av värdena utvärderades på en skala med sex grader, där "1" betydde minst och "6" den högsta betydelsen (vikt). Till exempel visade det sig i praktiken att ett sådant värde som ”information och kommunikation” blir av allt större betydelse (detta kan ses av skillnaden mellan traditionellt etablerade och nya värderingar), i jämförelse med den nuvarande strategiska positionen inom området för personal, klassad som C1, är företagets behov tydligt definierat i handling. Att få den faktiska nivån till den planerade nivån är i detta fall målet och kräver specifika åtgärder. Värdekategori "resultat och belöning": skillnaden mellan traditionellt etablerade och nya värderingar visar en märkbar minskning av deras betydelse i den sociala miljön. Den för närvarande planerade nivån och faktiska data visar att, precis som tidigare, kommer dessa värden att ägnas större uppmärksamhet hos BMW i framtiden. Det betyder att "det är nödvändigt att inte följa trenden med förändrade värderingar, utan istället i framtiden är det rättvist att stödja principen om ömsesidigt fullgörande av förpliktelser, det vill säga att tillämpa den ännu mer konsekvent än tidigare."

Tabell 3.5

Skala av värden (fragment)

Frasen "strategiskt orienterad" innebär för det första att strategiska överväganden måste genomföras med hänsyn till operativa åtgärder, och för det andra att personalledningens operativa aktiviteter ska planeras och genomföras med hänsyn till strategiska aspekter. Personalhanteringens möjligheter inom ramen för den strategiska ledningen respektive utgår från att spelutrymmet i utformningen och genomförandet av strategin å ena sidan är beroende av kvaliteten på själva personalarbetet och å andra sidan , på anställda, deras kvalifikationspotential. Kvalifikationer kan vara ett hinder och en utgångspunkt för utveckling och/eller implementering av någon specifik strategi. Detta döljer bland annat "originalitetsaspekten" av personalsfären: som en del av strategiformuleringen finns en "layout" av särskilt efterfrågade (som en potential för framgång) kvalifikationer, som för närvarande är begränsade i organisationen (f.o.m. den engelska strategin följer qualification - after qualification - strategy). En uppfattning om personalsystemets position inom ramen för strategisk ledning - en tvånivåers (direkt eller indirekt) procedurinblandning - ges i tabell. 3.6.

Tabell 3.6

Personalledning och strategiskt beslutsfattande (strategisk organisationsledning)

En synonym definition av strategiskt inriktad personalledning är "resursorienterad personalstrategi". Ett utmärkande drag för strategin är det motsatta ("inverterade") förhållningssättet till att sätta upp mål och hitta medel. Tillgängliga mänskliga resurser är huvudsakligen involverade i att fastställa innehållet i företagets affärsstrategi. Personalens tjänst (avdelning) är aktivt involverad i utformningen och genomförandet av företagets strategi. Företagsledningen bör förses med information på grundval av vilken det bestäms vilken affärsstrategi, givet den planerade horisonten och tillgängliga personalresurser, som praktiskt kan genomföras. Personalfrågor bör beaktas "redan vid utformningen av principerna för den huvudsakliga affärsstrategin och inte när det i dess genomförande plötsligt visar sig att personalen är en flaskhals." Den dominerande frågan vid konstruktionen av tidigare strategier var frågan om vilken typ av personal ett företag behöver för att implementera en affärsstrategi. I den modifierade versionen, som återspeglar den nya tillhörigheten till affärsstrategin, ändras innehållet i frågan: "Vilka marknader kan erövras om vi har våra anställdas verkliga och potentiella kvalifikationer?" Utvecklingen av vår egen personal blir därmed en förutsättning för att snabbt och flexibelt kunna svara på förändrade yttre förutsättningar och kundbehov i framtiden.

Exempel
General Electric Company
General Electric Company (GE) har gjort centrum för sin personalstrategi till den bästa möjliga användningen av sina anställdas kompetens och kreativitet. Historiskt sett har situationen inom GE präglats av ett starkt fokus på kontroll. Personalen spelade en underordnad roll i företagets strategi. "Driften att leda, kontrollera och leda... förstärks av GE:s 100-åriga tradition att mäta sitt eget värde utifrån antalet personer som arbetar för en person och huruvida deras titel innehåller ordet "chef" eller inte. För några år sedan visste GE-chefer ingen bättre komplimang än när de fick höra att de höll allt i en järnhand.” Med andra ord var chefens uppgift att fastställa nödvändig verksamhet om arbete med personal och utifrån en viss affärsstrategi, deras genomförande. Budskapet i GE:s nuvarande folkfokuserade strategi beskrivs på följande sätt: ”Det finns bara ett sätt för oss att göra mer med mindre; växa och vinna – vi måste involvera varje enskild medarbetare i aktiviteter, motivera, inspirera och belöna alla ... Vi lägger allt på våra medarbetare: vi ger dem de medel de behöver och ger dem maximal handlingsfrihet.” Således bygger företagets strategi på att verksamhetens framgång beror på arbetsberedskapen och medarbetarnas kreativa potential. Ett viktigt ledningsverktyg för att identifiera medarbetarnas förmågor är den så kallade mål-maximum-sättningen. "Maximal målsättning... betyder att målen är skyhöga, ingen vet hur de ska uppnås. Och om vi vi vet hur man uppnår, målet är inte tillräckligt högt satt. Sådana till synes ouppnåeliga mål är själva utmaningen när vårt lag kan visa sitt bästa. Tjänsten Pizza to Home trivs när våra medarbetare firar varje segersteg mot målet. Framgången ska firas och vi förväntar oss att vårt team håller igång firandet.”

Som ett resultat av en så snäv koppling av personalstrategin till företagets strategi som helhet, blir det nödvändigt att utföra motsvarande beräkningar med enhetliga metoder. Man bör ta hänsyn till att den mänskliga potentialen inte enkelt och snabbt kan anpassas till företagets krav. Personalstrategins nära koppling till affärsstrategin ökar sannolikheten för att lyckas med genomförandet och skapar förutsättningar för att följa mer krävande strategier i framtiden, bland annat när det gäller att skaffa och behålla mänskliga resurser. Att följa en resursorienterad personalstrategi kräver närvaron av ett förändrat medvetande, anpassat för dagens skala, ansvarigt för den långsiktiga utvecklingen av företagets chefspersonal. Högsta ledningen måste förstå att mål- och ekonomistyrningen inte strider mot den resursinriktade personalstrategin, utan kompletterar den. Detta innebär till exempel att en ekonomiskt nödvändig investeringsreduktionsstrategi är förenlig med en given bemanningsstrategi. Minskning av kapitalinvesteringar och den tillhörande minskningen av antalet personal utesluter inte den höga kvalifikationsnivån för de återstående anställda (inklusive inom området för produktkvalitetssäkring). Dessutom skapar en resursinriktad strategi förutsättningar för utveckling av nya typer av affärsverksamhet.

Personalledningsstrategin är en kvalitativt definierad handlingslinje utvecklad av organisationens ledning, nödvändig för att uppnå långsiktiga mål för att skapa ett mycket professionellt, ansvarsfullt och sammanhållet team och med hänsyn till organisationens strategiska mål och dess resursförmåga. Komponenterna i personalförvaltningsstrategin ges i tabell. 3.7.

Tabell 3.7

Komponenter i en personalledningsstrategi

Utformningen av en personalledningsstrategi beror på ett antal faktorer (tabell 3.8).

Tabell 3.8

De viktigaste faktorerna som bestämmer organisationens personalledningsstrategi

Detaljerna för genomförandet av huvudfunktionerna för personalledning i enlighet med stadierna i organisationens livscykel visas i tabell. 3.9.

Tabell 3.9

Organisationslivscykel och personalhantering

Processen att utforma en personalstrategi består av flera steg (faser). Det utförs oftast inte i en "ren" form, men präglas av många avvikelser, särskilt om det utförs enligt en resursorienterad modell.

5. Stadier av utformningen av personalstrategi

På första stadiet en situationsanalys genomförs, som har två huvudmål: 1) bestämma vilken typ av personal som företaget har (analys av företaget); 2) identifiering av dess chanser och risker i förhållande till personal i jämförelse med konkurrenter (miljöanalys). Den centrala frågan som behöver besvaras som ett resultat av situationsanalysen är: ”Vad är företagets position i dagsläget med de tillgängliga personalresurserna? Analysen av företaget, vars resultat bör vara förverkligandet av det första målet i det inledande skedet av att utveckla en personalstrategi, är i huvudsak en analys av den personal som är anställd i den. Det syftar till att studera "ett företags mänskliga resurser i termer av deras tillgänglighet i organisationen och lämplighet för genomförandet av strategiska beslut." Verktyget för en sådan studie kan vara utvecklingen av en "portfölj av mänskliga resurser": företagets anställda är indelade i fyra kategorier, för var och en av vilka en motsvarande kvadrat tilldelas i matrisen (6).

6. "Portfölj av mänskliga resurser"

"Stjärnorna" inkluderar den mest värdefulla tillgången för ett företags mänskliga kapital - för det första eftersom produktivitetsnivån för deras arbete redan är hög för närvarande, och för det andra eftersom de också visar potential i sin vidareutveckling. Förmågan och förmågan hos "Rooters" för att uppnå betydande (maximala) resultat begränsas av vissa gränser, som måste beaktas när man sätter mål och formulerar uppgifter och följaktligen i organisatoriska förväntningar från den anställde. "Problem arbetare" kan vara både chefer och vanliga anställda. Deras skillnad från andra personalkategorier är den absoluta otillräckliga arbetsresultaten och samtidigt begränsad personlig utvecklingspotential. När man implementerar strategi i en organisation är sådana anställda en fara. Frågetecken- detta är en grupp anställda som är förenade, å ena sidan, av hög potentiell prestation i arbetet, och å andra sidan, av de prestationer de visar, kvalificerade som "under de tillgängliga möjligheter". Att hantera sådan personal bör innefatta en djupgående situationsanalys av den aktuella uppgiften och genomtänkt motivation för att de ska kunna visa sin förmåga att uppnå organisatoriska mål. Fördelningen av anställda efter kategorier och analysen av kvantitativa indikatorer för de mottagna aktierna visar möjligheterna till utveckling och förbättring av personalens prestationer. Indelningen av anställda i prestationskategorier bör genomföras och analyseras i var och en av de bildade grupperna.

Exempel
portföljmetoden
Portföljmetoden för att bedöma chefspersonal introducerades av det amerikanska företaget General Electric Company (GE). Huvudmålet var att ta reda på hur chefer, som inser sitt chefsbeteende, är redo att implementera en resursorienterad personalstrategi. Komponenterna i utvärderingen var sådana organisatoriska värden som inkludering (inkludering) av anställda; direkt, personlig kommunikation, liknande kontakter i småföretag; den så kallade förvaltningen utan gränser, det vill säga kommunikation och samarbete, oavsett nivåerna i hierarkin eller gränserna för verksamhetsområdena. Ett sådant mål bestämdes på grund av den nuvarande situationen i företaget, som kännetecknades av det faktum att "... vissa ledare var ovilliga eller oförmögna att gå bort från vanan med autokratiskt ledarskap och rollen som "stora valar" och omfamna de värderingar som de försökte utveckla i företaget" . Som ett resultat av det utförda arbetet identifierades fyra typer av chefer, som andra befattningshavare var underordnade, beroende på om de bidrar till eller försvårar implementeringen av organisatoriska värderingar. Den första typen inkluderade chefer som involverar sina anställda i beslutsfattande och delar företagets värderingar. Denna variant av beteende är progressiv: ledningsgruppen som använder den representerar kärnan i organisationens högsta ledning på lång sikt. Den andra typen av ledare accepterar inte förslag från underordnade och delar inte företagets värderingar, så de stannar inte i företaget. Chefer av den tredje typen delar å ena sidan i allmänhet företagets värderingar, men inte alltid, och å andra sidan accepterar de ibland inte de anställdas förslag. Denna kategori av ledare "har en chans att förbättras." Ledare som tillhör den fjärde typen kännetecknas av goda kortsiktiga resultat i arbetet och det finns inget att kritisera dem för. Men prestationer görs på bekostnad av deras auktoritära beteende, vilket strider mot företagets värderingar och kan minska de anställdas beredskap för långsiktigt produktivt arbete. ”Det sista testet för att förstärka ord i företaget med handling var beslutet att eliminera chefer av den fjärde typen. Denna vändpunkt var nödvändig: det enda alternativet för anställda i General Electric Company att svara för ord, och förutom att upprätthålla traditionella auktoritära relationer och funktionell gjutning, lära sig att aktivt samarbeta med varandra.

Föremålet för miljöanalys är först och främst konkurrenter - i det här fallet de mänskliga resurser som de förses med nu och i framtiden. Det blir ansvaret för specialister som är involverade i personalmarknadsföring att jämföra attraktionskraften hos jobb för anställda som redan är anställda i organisationen (inre arbetsmarknaden) och kandidater som avser att ta lämplig position i vilket företag som helst (extern arbetsmarknad). Det traditionella verktyget för att utföra detta jobb är att profilera arbetsplatsens attraktivitet. Med dess hjälp avgörs vilka attraktivitetsfaktorer vid val av arbetsgivare som är viktiga för sökande och vilka chanser och risker som identifieras när det gäller att försörja organisationen med mänskliga resurser i framtiden. Genom att genomföra efterföljande intern (jämförelse av kandidaternas anspråk med företagets kapacitet) och kongruent (jämförelse av möjligheterna att möta kandidaternas behov med konkurrenternas förslag) gör det möjligt att utveckla en handlingsplan och säkerställa effektiv positionering av företaget på arbetsmarknaden. Analyserna av företaget och miljön ger sammantaget information om svaga och styrkor(industrisektorer, företaget som helhet), möjligheter och risker inom personalområdet som förväntas i framtiden (7). Eftersom situationsanalysen är utgångspunkten för att fatta ytterligare förvaltningsbeslut, bör den, enligt experter, utföras så noggrant som möjligt och med alla nödvändiga kostnader.

7. Profil av chanser och risker inom personalområdet

På andra fasen mål definieras. Först och främst undersöks de krav som personalstrategin ställer på utvecklingen av mänskliga resurser i deras kvalitativa och kvantitativa termer. Enligt experter bör beslutsfattare vid genomförandet av denna studie bestämma vilka mänskliga resurser som behövs nu och i den utsedda framtiden för att ge den önskade anpassningsförmågan i förhållande till företagets affärsstrategi; implementering av vilken affärsstrategi de tillgängliga personalresurserna tillåter. I enlighet med företagets övergripande strategi är det viktigt att fastställa målen inom arbetsområdet med personal: - tillhandahålla de nödvändiga mänskliga resurserna för genomförandet av företagsstrategin; - säkerställa deras vidareutveckling för att göra det möjligt att implementera andra (i förhållande till nuvarande) strategier för företaget etc. När man bestämmer målen för personalstrategin bör man ta hänsyn till möjligheten att uppnå dem, baserat på resultat av en situationsanalys. Målen är uppnåeliga om de nödvändiga mänskliga resurserna verkligen kan tillföras företaget inom den planerade tidsperioden och i den kvantitet som krävs. Tredje etappen utveckling av personalstrategi - behovet av utveckling. Huvudsyftet med detta steg är analysen av avvikelser, under vilken skillnaden mellan den nödvändiga potentialen för mänskliga resurser och dess faktiska tillstånd avslöjas. Utifrån avvikelseindikatorn beräknas behovet av personalutveckling och personalstrategins så kallade ”verksamhetsområde” bestäms, på grund av affärsstrategin i organisationen. Beroende på kombinationen av interna och externa faktorer, målgrupper, organisationsenheter i företaget, kommer olika delar av personalstrategin att vara avgörande. De olika inställningen av centrala punkter i personalstrategin (samordnade med affärsstrategin) visas i 8.

Fig 3.8. Centrala målpositioner i personalstrategi

Med en kortsiktig "nischstrategi" sker kunskapsinhämtningen genom extern rekrytering av personal, kortsiktig planering och lite intern aktivitet i betydelsen att utveckla personalen, vilket är centralt i personalstrategin. Personlig utveckling av personal inför högkvalitativa kortsiktiga krav är inte meningsfullt. När ett företag bygger stabila produkt-marknadsrelationer, tvärtom, blir följande de dominerande inriktningarna för personalstrategin: - Intensiv utveckling av personal för att tillhandahålla den nödvändiga kompetensen för att långsiktigt tillfredsställa kundernas behov; - långsiktig personalplanering för att säkerställa att de nödvändiga mänskliga resurserna på lång sikt kommer att stå till företagets förfogande; – Intensiv intern assistans till personalen, så att den en gång skapade personalpotentialen kan utnyttjas optimalt på lång sikt. På fjärde etappen utveckling av en personalstrategi, planering av evenemang genomförs. Här specificeras alla målpositioner som identifierats i de tidigare stegen, prioriteringar ställs in. Verksamhetsområden ("aktivitetsområde") rangordnas för att effektivisera uppgifterna när de är slutförda. För att utföra detta arbete krävs ett noggrant schema, som innehåller tidshorisonten för att genomföra de planerade aktiviteterna (en sådan plan bör göra det möjligt att svara på frågan: "vad behöver göras och vid vilken tidpunkt?"). Som en del av planeringen av evenemang utformas förutsättningarna för deras genomförande och specifika utförare identifieras. Dessutom måste utvecklingen av planen åtföljas av lämplig motivering från de ekonomiska och mänskliga resurserna. Handlingsplaneringen kan kompletteras med en strategisk arbetskraftsmatris (tabell 3.10), som ger en översikt över inriktningen av arbetskraftsstrategin i förhållande till uppgifterna och stadierna i den långsiktiga utvecklingen.

Tabell 3.10

Personalstrategisk matris

Viktigt i genomförandet av personalstrategin är att kontrollera, eller kontrollera måluppfyllelsen. Under bildandet av det strategiska förfarandet är det nödvändigt att kontrollera om målen som formulerades i det andra steget är giltiga och lagliga och om de aktiviteter som föreskrivs av dem kommer att genomföras framgångsrikt. Identifierade brister genom korrigerande åtgärder bör elimineras. En analys är också viktig och nödvändig, vars resultat bör vara information som bekräftar eller motbevisar det faktum att den valda personalstrategin och de aktiviteter som följer av den verkligen leder till skapandet av en personalstruktur som bidrar till genomförandet av det mål som definieras av organisationens affärsstrategier. Strukturer på alla nivåer i den organisatoriska hierarkin bör delta i processen att utforma personalstrategin. "Utvecklingen av personalstrategi är inte en delegerad uppgift för ledningen." Linjeledningen deltar inte bara i utvecklingen av personalstrategin, utan bidrar också till genomförandet av uppgifter som implementerar strategin vid planerad tidpunkt och med antagande av operativa beslut. Samtidigt bör linjechefer aktivt främja anpassning och ökat ansvar så att de strategiska målen för organisationen löses genom den implementerade personalstrategin. Framgången för utformningen av personalstrategin avgörs också av regelbundna målkonferenser, vars obligatoriska delegater är representanter för personaltjänsten och linjeledningen. En viktig punkt är deltagandet i dem av företrädare för företagets råd och arbetskollektivet. På BMW hölls till exempel istället för konferenser under utformningen av personalstrategin ”runda bord”, där berörda linjechefer deltog; funktionerna ledning och moderering utfördes av personaltjänsten (9).

9. Systemvariant av personalledning

En förutsättning för att en personalstrategi ska lyckas är att den ska omfatta all personalledning, utföra funktioner som implementeras på företagsnivå, samt de som enbart relaterar till personalområdet. Allmänna funktioner - planering, genomförande och ledning av arbete med personal - låter dig bestämma, om möjligt, det viktigaste bidraget till att uppnå organisatoriska mål. Gruppen av profilfunktioner som implementeras för genomförandet av arbete med personal inkluderar personalens ersättningar, tidshantering, gruppdynamik, ledarskap och motivation, personalkontroll

Strategisk personalledning är hanteringen av bildandet av en konkurrenskraftig arbetskraftspotential i en organisation, med hänsyn till pågående och kommande förändringar i dess externa och interna miljö, vilket gör att organisationen kan överleva, utvecklas och uppnå sina mål på lång sikt.

Syftet med strategisk personalledning är att säkerställa ett samordnat och adekvat tillstånd av den externa och interna miljön, bildandet av organisationens arbetskraftspotential för den kommande långa perioden.

En organisations konkurrenskraftiga arbetskraftspotential bör förstås som dess anställdas förmåga att motstå konkurrens i jämförelse med anställda (och deras arbetskraftspotential) i liknande organisationer. Konkurrenskraft säkerställs av en hög nivå av professionalism och kompetens, personliga kvaliteter, innovativa och motiverande potential hos anställda .

Metoder för personalhantering (MUP) - metoder för att påverka team och enskilda anställda för att samordna deras aktiviteter i processen för att fungera i organisationen. Vetenskap och praktik har utvecklat tre grupper av MUP: administrativ, ekonomisk och sociopsykologisk.

Administrativa metoder bygger på makt, disciplin och straff och är kända i historien som "piskmetoder". Ekonomiska metoder är baserade på korrekt användning av ekonomiska lagar och är kända som "morotsmetoder" av metoder för påverkan. Sociopsykologiska metoder kommer från motivation och moraliskt inflytande på människor och är kända som "metoder för övertalning".

Administrativa metoder är inriktade på sådana beteendemotiv som det medvetna behovet av arbetsdisciplin, en pliktkänsla, en persons önskan att arbeta i en viss organisation och arbetskulturen. Dessa metoder kännetecknas av effektens direkta karaktär: alla lagar och administrativa handlingar är föremål för obligatoriskt verkställande. Administrativa metoder kännetecknas av att de följer rättsliga normer som gäller på en viss myndighetsnivå, såväl som handlingar och order från högre myndigheter. Ekonomiska och sociopsykologiska metoder är indirekta till sin karaktär av chefsinflytande. Det är omöjligt att räkna med den automatiska verkan av dessa metoder och det är svårt att bestämma styrkan av deras inflytande på den slutliga effekten.

Administrativa metoder för förvaltning är baserade på förhållandet av enhet av kommando, disciplin och ansvar, utförs i form av organisatoriskt och administrativt inflytande. Organisatorisk påverkan syftar till att organisera produktions- och ledningsprocessen och innefattar organisationsreglering, organisationsreglering samt organisatorisk och metodologisk instruktion.

Organisationsreglering bestämmer vad en ledningsanställd ska göra och representeras av bestämmelser om strukturella uppdelningar som fastställer uppgifter, funktioner, rättigheter, skyldigheter och ansvar för divisioner och tjänster i organisationen och deras ledare. På grundval av bestämmelserna sammanställs personaltabellen för denna enhet, dess dagliga verksamhet organiseras. Tillämpningen av bestämmelserna gör att du kan utvärdera den strukturella enhetens prestanda, fatta beslut om moraliska och materiella incitament för sina anställda.

Organisatorisk reglering tillhandahåller ett stort antal standarder, inklusive: kvalitet och tekniska standarder ( specifikationer, standarder, etc.); tekniska (rutt- och tekniska kartor, etc.); underhåll och reparation (till exempel förebyggande underhållsstandarder); arbetsnormer (kategorier, priser, bonusskalor); finansiell och kredit (mängden rörelsekapital, återbetalning av banklån); lönsamhetsnormer och relationer till budgeten (avdrag till budgeten för materialförsörjning och transportstandarder (standarder för materialförbrukning, normer för tomgångsbilar under lastning 1 lossning etc.); uppsägningar, överlåtelser, tjänsteresor. Dessa normer påverkar alla aspekter av organisationens aktiviteter. Av särskild betydelse är ransoneringen av information, eftersom dess flöde ökar volymerna ständigt. Under villkoren för att ett automatiserat kontrollsystem fungerar, är uppsättningar av normer och standarder organiserade på informationsbärare på en dator informations- och datacenter (ITC).

Organisatorisk och metodisk undervisning genomförs i form av olika instruktioner och instruktioner som gäller i organisationen. I handlingarna av organisatoriska och metodologiska instruktioner ges rekommendationer för användningen av vissa tillfälliga kontrollmedel, med hänsyn till den rikedom av erfarenhet som anställda i ledningsapparaten har. Handlingarna av organisatorisk och metodologisk instruktion inkluderar: arbetsbeskrivningar som fastställer rättigheter och funktionella skyldigheter för ledande personal; metodiska instruktioner (rekommendationer) som beskriver genomförandet av arbetspaket som är sammanlänkade och har ett gemensamt syfte, metodiska instruktioner som bestämmer tillvägagångssätt, metoder och arbetsformer för att utföra en separat teknisk och ekonomisk uppgift; arbetsinstruktioner som definierar sekvensen av åtgärder som utgör förvaltningsprocessen. De anger ordningen på åtgärder för att genomföra processen. operativ ledning.

Handlingarna för organisatorisk reglering och organisatorisk och metodologisk instruktion är normativa. De ges av organisationens chef och i de fall som föreskrivs av gällande lagstiftning - gemensamt eller i överenskommelse med relevanta offentliga organisationer och är obligatoriska för de enheter, tjänster, tjänstemän, anställda som de riktar sig till.

Det administrativa inflytandet kommer till uttryck i form av en order; order eller instruktioner som är rättshandlingar av icke-normativ karaktär. De utfärdas i syfte att säkerställa, följa, upprätthålla och tillämpa tillämpliga lagar och andra förordningar, samt ge laglig kraft åt ledningsbeslut. Beställningar utfärdas av linjechefen för organisationen.

Beställningar och instruktioner utfärdas av chefen produktionsenhet, divisioner, tjänster i organisationen, chefen för den funktionella divisionen. En order är ett skriftligt eller muntligt krav på en ledare att lösa ett specifikt problem eller utföra en specifik uppgift. En order är ett skriftligt eller muntligt krav på underordnade att lösa vissa frågor relaterade till uppgiften.

Den administrativa påverkan kräver oftare än den organisatoriska kontroll och verifiering av utförandet, vilket måste vara tydligt organiserat. För detta ändamål upprättar den en enhetlig procedur för redovisning, registrering och kontroll över genomförandet av order, order och instruktioner.

Ekonomiska metoder är delar av den ekonomiska mekanism genom vilken den progressiva utvecklingen av organisationen säkerställs. Den viktigaste ekonomiska metoden för personalförvaltning är teknisk och ekonomisk planering, som kombinerar och syntetiserar alla ekonomiska förvaltningsmetoder.

Med hjälp av planering bestäms programmet för organisationens verksamhet. När de har godkänts går planerna till linjecheferna för att styra implementeringen. Varje division får långsiktiga och aktuella planer för ett visst antal indikatorer. Till exempel får platsens förman dagligen en skiftuppgift från butikens administration och organiserar lagets arbete med hjälp av personalhanteringsmetoder. Samtidigt fungerar priserna på tillverkade produkter, som påverkar storleken på organisationens vinster, som en kraftfull hävstång. Chefen måste säkerställa att vinsttillväxt säkerställs genom att sänka kostnaderna för produkter. Därför är det nödvändigt att tillämpa ett tydligt system med materiella incitament för att hitta reserver för att minska produktionskostnaderna och verkliga resultat i denna riktning. Av stor betydelse i systemet med materiella incitament är en effektiv organisation av lönerna i enlighet med arbetskraftens kvantitet och kvalitet.

Strategisk personalledning låter dig lösa följande uppgifter.

1. Förse organisationen med nödvändig arbetskraftspotential i enlighet med dess strategi.

2. Bildande av organisationens interna miljö på ett sådant sätt att den inom-organisatoriska kulturen, värdeorientering, prioriteringar i behov skapar förutsättningar och stimulerar reproduktion och realisering av arbetskraftspotential och strategisk ledning i sig.

3. Baserat på installationerna av strategisk ledning och de slutliga produkterna av verksamheten som bildas av den, är det möjligt att lösa problem relaterade till ledningens funktionella organisatoriska strukturer, inklusive personalledning. Strategiska ledningsmetoder låter dig utveckla och bibehålla flexibiliteten i organisationsstrukturer.

4. Möjligheten att lösa motsättningar i frågor om centralisering-decentralisering av personalförvaltningen. En av grunderna för strategisk ledning är avgränsningen av befogenheter och uppgifter både vad gäller deras strategiska karaktär och den hierarkiska nivån på deras utförande. Tillämpningen av principerna för strategisk ledning i personalförvaltning innebär koncentration av strategiska frågor i personalledningstjänster och delegering av en del av de operativa och taktiska befogenheterna till organisationens funktions- och produktionsavdelningar.

Ämnet för strategisk personalledning är organisationens personalledningstjänst och topplinjen och funktionschefer som är involverade i typen av verksamhet.

Objektet för strategisk personalledning är organisationens totala arbetskraftspotential, dynamiken i dess utveckling, strukturer och målrelationer, personalpolitik, såväl som teknologier och ledningsmetoder baserade på principerna för strategisk ledning, personalledning och strategisk personalledning. .

Vad är anledningen till behovet av att tillämpa principerna för strategisk ledning i personalförvaltningen?

Eftersom slutresultatet av strategisk ledning som helhet är att öka potentialen (vilket inkluderar produktion, innovation, resurs, mänskliga komponenter) för att uppnå målen för organisationen i framtiden, ges en viktig plats i processen för strategisk ledning. personal och i synnerhet att öka deras kompetensnivå.

Kompetensen hos organisationens personal är en uppsättning kunskaper, färdigheter, erfarenheter, kunskaper om metoder och arbetssätt som är tillräckliga för att effektivt kunna utföra arbetsuppgifter.

Kompetens bör särskiljas från kompetens, som är ett kännetecken för en befattning och är en uppsättning befogenheter (rättigheter och skyldigheter) som ett visst organ och tjänstemän har eller bör ha i enlighet med lagar, förordningar, stadgar, förordningar.

Under villkoren för strategisk ledning ökar personalledningstjänstens roll i den ständiga ökningen av de anställdas kompetens avsevärt.

Teknikerna för strategisk personalledning är dock ännu inte tillräckligt utvecklade, vilket är en av anledningarna till problemen med personalledningssystemet.

Organisationers mänskliga resurser, till skillnad från andra typer av resurser (materiella, finansiella, informativa), har en långvarig användning och möjligheten till transformationer i processen att hantera dem. De utsätts för någon form av slitage, så de behöver restaureras och reproduceras.

Ineffektiviteten i att tillämpa principerna för operativ-taktisk ledning i personalförvaltning inom ramen för den strategiska ledningen av en organisation beror just på det faktum att den inte tar hänsyn till ovanstående egenskaper och egenskaper hos personal som ett objekt för strategisk ledning .

Användningen av personal som en resurs kännetecknas av det faktum att dess reproduktion utförs efter en viss period av dess aktivitet, bestämd av "slitage"; dess förvärv och underhåll i fungerande skick kräver stora kapitalinvesteringar. Av detta följer att användning och reproduktion av personal är av investeringskaraktär, eftersom personal är ett objekt för kapitalinvestering. Men att investera Pengar kan endast göras utifrån en strategisk ändamålsenlighet.

Inom strategisk personalledning betraktas personalens "väsentliga" egenskaper (kunskap, färdigheter, förmågor, social status, normer för beteende och värderingar, professionella kvalifikationer, hierarkiska och demografiska strukturer) som ett objekt för ledningen. Dessa egenskaper, som han är bärare av, uttrycker potentialen hos organisationens personal ur ett långsiktigt perspektiv. Dessutom är föremålet för strategisk ledning också personalhanteringstekniker (tekniker för realisering av arbetskraftspotential, reproduktion och utveckling av personal). Tillsammans bildar de organisationens arbetskraftspotential.

Av definitionen av strategisk personalledning följer att den syftar till att skapa en konkurrenskraftig arbetskraftspotential i organisationen för att implementera personalledningsstrategin. Baserat på detta kan personalledningssystemets alla funktioner grupperas i följande tre områden: förse organisationen med arbetskraftspotential; utveckling av arbetskraftspotential; förverkligande av arbetskraftspotential.

Strategisk personalledning är dubbel till sin natur. Å ena sidan är det ett av funktionsområdena inom den strategiska ledningen av organisationen (tillsammans med marknadsföring, investeringar etc.), å andra sidan implementeras det genom specifika personalledningsfunktioner som syftar till att implementera personalledningsstrategin , och ur denna synvinkel är ett funktionellt delsystem av personalledningssystemet.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Ministeriet för utbildning och vetenskap i Ryska federationen

Filial av Sochi statliga universitetet turism och resort verksamhet i Omsk

Institutionen för ledning

Antagen till försvaret

"__" ________ 2007

Skyddad med betyg

«_________________»

KURSARBETE

inom disciplinen "Strategic Management"

Tema "Strategisk personalledning"

OMSK 2007

Inledning….……………………….……………………………………………………………….3

Kapitel 1. Strategisk personalledning …………………………………... 5

1.2 Strategisk personalledning…..……………………………………….…........9

Kapitel 2. Personalledningsstrategi………………..…………………..…...16

2.1 Strategins kärna och komponenter…………………………………………………………..16

2.2 Utveckla och välja en strategi………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………….

2.3 Implementering av personalförvaltningsstrategin…………………………………………27

Slutsats……………………………………………………………………………………….32

Bibliografisk lista………………….……………………………………………….34

Bilaga 1. Plats och roll personalpolitik i organisationens policy...36

Bilaga 2. Karakteristika för de viktigaste principerna för enskilda områden i organisationens personalpolitik………………………………………37

Bilaga 3. Uppgifter för huvudkomponenterna i personalförvaltningsstrategin i samband med strategisk, taktisk och operativ ledning……………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………

Introduktion

Under moderna förhållanden av global konkurrens och en aldrig tidigare skådad acceleration av tekniska framsteg, är organisationer under konstant press från konkurrenter, vilket tvingar dem att kontinuerligt förbättra sina produkter, utöka utbudet av tjänster som tillhandahålls och optimera produktions- och ledningsprocesser. Med andra ord befinner sig moderna företag i ett tillstånd av permanent förändring, vars implementeringshastighet till stor del avgör deras framgång. Ledarna från slutet av 1900-talet upprepar mer och mer enträget tesen att nyckeln till att bemästra konsten att förändra organisationen, och därför till att säkerställa en progressiv utveckling av organisationen, ligger i ett effektivt utnyttjande av mänskliga resurser, frigörandet av den kreativa energin hos företagets anställda. Men i det verkliga livet finns det fortfarande en betydande klyfta mellan de anställdas potential och i vilken utsträckning de flesta organisationer använder den.

Syftet med kursarbetet är att studera den strategiska personalledningen, dess nackdelar och fördelar, behovet av dess tillämpning inom området personalledning.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter: att studera förhållandet mellan strategisk personalledning och strategisk ledning av organisationen, personalledningsstrategi, dess väsen och funktioner.

Forskningsobjektet är personalen.

Ämnet för forskningen är användningen av strategisk ledning inom området personalledning.

Det presenterade arbetet består av två delar. Den första behandlar huvudpunkterna för personalledning och organisationens personalpolitik som grund för bildandet av strategisk personalledning.

I det andra kapitlet - den strategiska personalledningen i sig, dess system, personalledningsstrategi, utveckling och implementering, dess förhållande till organisationens strategi.

När arbetet skrevs användes information från läroböcker, manualer och tidningar om företagsledning och personalledning.

Kapitel 1. Strategisk personalledning

1.1 Personalledning

Personalförvaltning är en del av ledningen relaterad till företagets arbetsresurser och deras relationer inom företaget.

Huvudmålen för personalledning är:

Tillgodose företagets behov av personal;

Säkerställa en rationell placering, professionella kvalifikationer och jobbfrämjande av personal;

Effektivt utnyttjande av företagets arbetskraftspotential.

Personalhantering är förknippad med utveckling och implementering av personalpolicy, som inkluderar:

Planering, rekrytering och placering av arbetskraft;

Utbildning, utbildning och omskolning av anställda;

Karriärfrämjande och organisation;

Anställningsvillkor, arbete och dess betalning;

Att tillhandahålla formella och informella kontakter, skapa ett bekvämt psykologiskt klimat i teamet.

Arbetet med personalen på företaget utförs av alla linjechefer, samt vissa funktionella avdelningar, tjänster och enskilda specialister och chefer:

Human Resources Department;

Institutionen för arbete och löner;

Institutionen för teknisk utbildning;

Avdelningen för personalledning;

HOT Laboratorier;

Chefer (direktörer, chefer) för personal.

Fördelningen av arbetare och fördelningen av arbetsuppgifter mellan dem bygger på det etablerade systemet för arbetsfördelning.

Följande former av arbetsfördelning användes mest (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Textbook for Universities "Economics and Sociology of Labor"):

Teknologisk - efter typ av arbete, yrken och specialiteter;

Samarbete - av vissa typer tekniska processoperationer;

Enligt funktionerna i det utförda arbetet:

a) grundläggande;

b) hjälpmedel;

c) hjälpmedel;

efter kvalifikation.

Vid val av personal är ett anställningsavtal eller kontrakt viktigt. Detta är en direkt överenskommelse mellan en företagare och en person som går in i ett jobb, ett specifikt rekryteringssystem som används alltmer i hemmet. I anställningsavtalet står det:

Labor funktion;

Arbetsplats;

Jobbansvar;

Kompetens;

Specialitet;

Jobbtitel;

Lönebeloppet;

Starttid.

Villkoren för anställningsavtal varierar:

Inte mer än 3 år;

För varaktigheten av visst arbete;

För obestämd period.

Företagets personalpolitik och mål på arbetskraftsområdet bör motsvara företagets övergripande mål. Åtgärder för deras genomförande inkluderar åtgärder för att öka arbetsproduktiviteten och frigöra arbetskraften.

En organisations personalpolicy är den allmänna inriktningen av personalarbete, en uppsättning principer, metoder, former, en organisatorisk mekanism för att utveckla mål och mål som syftar till att bibehålla, stärka och utveckla mänskliga resurser, att skapa ett kvalificerat och högproduktivt sammanhållet team kapabla att reagera i tid på ständigt föränderliga kravmarknad, med hänsyn till organisationens utvecklingsstrategi.

Syftet med personalpolitiken är att i rätt tid formulera mål i enlighet med organisationens utvecklingsstrategi, sätta problem och uppgifter, hitta vägar och organisera måluppfyllelsen. För att uppnå de uppsatta målen är det särskilt viktigt att säkerställa produktionsbeteendet för var och en av dess anställda som krävs av organisationen. Liksom utvecklingsstrategin för organisationen som helhet utvecklas personalpolitiken med hänsyn till organisationens interna resurser och traditioner och de möjligheter som den yttre miljön ger. Personalpolicy är en del av organisationens policy och måste helt överensstämma med konceptet för dess utveckling (Se bilaga 1.)

Personalpolitiken är nära kopplad till alla delar av organisationens ekonomiska politik. Å ena sidan sker beslutsfattande inom det personalpolitiska området i alla komplexa funktionella delsystem: ledning av vetenskaplig och teknisk verksamhet, produktionsledning, ekonomisk verksamhetsledning, utländsk ekonomisk aktivitetsledning och personalledning av en organisation. Däremot påverkar beslut inom det personalpolitiska området beslut i dessa komplexa funktionella delsystem. Eftersom huvudmålet för personalpolitiken är att förse dessa funktionella delsystem av ledningssystemet och organisationens produktionssystem med de nödvändiga arbetarna, är det uppenbart att beslut om rekrytering, utvärdering, arbetsanpassning, incitament och motivation, utbildning, certifiering, arbets- och arbetsplatsorganisation, personalanvändning, planeringsfrämjande, hantering av talangpooler, innovationsledning inom personalarbete, säkerhet och hälsa, personalfrisläppande, ledarstilsdefinitioner påverkar starkt beslutsfattandet inom organisationens ekonomiska politikområde, till exempel, inom området vetenskapliga och tekniska, industriella, ekonomiska, externa ekonomisk aktivitet etc.

All verksamhet i organisationen bör bidra till att uppnå detta mål. En av verksamheten i organisationen är personalhantering. Ur personalpolitikens huvudmål kan delmål för personalledning härledas, till exempel att tillföra arbetsresurser av en viss kvalitet och kvantitet vid ett bestämt datum, under en bestämd period, till vissa arbeten. Utifrån sådana mål är det möjligt att fastställa innehållet i personalpolitiken i organisationen.

Man bör komma ihåg att inte bara organisationen har mål. Varje anställd i organisationen har sina egna, individuella mål. Utifrån behovet av att matcha individuella och organisatoriska mål kan vi formulera grundprincipen för personalpolitik. Det ligger i det faktum att det är lika nödvändigt att uppnå individuella och organisatoriska mål. Detta innebär att när konflikter uppstår bör rättvisa avvägningar eftersträvas snarare än att ge företräde åt organisationens mål. Rätt förståelse kärnan i personalpolitiken är möjlig endast om denna omständighet beaktas fullt ut. De senaste årens praxis visar att denna princip iakttas i organisationer i allt större utsträckning.

De viktigaste principerna för enskilda områden av organisationens personalpolitik och deras egenskaper återfinns i bilaga 2.

1.2 Strategisk personalledning

Konkurrenskraft säkerställs av en hög nivå av professionalism och kompetens, personliga egenskaper, innovativa och motiverande potential hos medarbetarna.

Strategisk personalledning låter dig lösa följande uppgifter.

1. Förse organisationen med nödvändig arbetskraftspotential i enlighet med dess strategi.

Ämnet för strategisk personalledning är organisationens personalledningstjänst och topplinjen och funktionschefer som är involverade i typen av verksamhet.

Vad är anledningen till behovet av att tillämpa principerna för strategisk ledning i personalförvaltningen?

Under villkoren för strategisk ledning ökar personalledningstjänstens roll i den ständiga ökningen av de anställdas kompetens avsevärt.

Teknikerna för strategisk personalledning är dock ännu inte tillräckligt utvecklade, vilket är en av anledningarna till problemen med personalledningssystemet.

Dessa frågor inkluderar:

* uppkomsten av knappa typer av yrken och svårigheter att anställa nödvändiga arbetstagare;

* Stigande priser för tjänster från utbildnings- och konsultinstitutioner;

* övergången till nya verksamheter, en ganska snabb förändring av produktionsteknik och tjänster, behovet av att avskeda en del av personalen av dessa skäl;

* Brist på ekonomiska resurser och en kraftig minskning av antalet personal i krissituationer;

* problem med långsiktig planering av antalet anställda och strukturen på grund av osäkerheten i bildandet av en "portfölj" av beställningar.

De viktigaste orsakerna till dessa problem ur strategisk ledningssynpunkt är:

* Innehållet i verksamheten i vissa delsystem i personalledningssystemet uppfyller inte kraven i den yttre miljön (till exempel delsystem för personalplanering och marknadsföring, motivering av personalens beteende, personalutveckling). Koncentrationen av strategiska funktioner i genomförandet av personalledningstjänster åtföljs av en svag utveckling av strategiska aspekter i ledningen;

* Den befintliga förståelsen av rollen och processerna för personalreproduktion tar inte hänsyn till "investeringar" av investeringar i personal;

* Det finns ingen utveckling när det gäller användningen av strategisk ledningsteknik inom personalhanteringsområdet. Situationen som har utvecklats inom detta område av förvaltningsverksamhet kan karakteriseras som ett intuitivt sökande efter framgångsrika lösningar för att eliminera problem.

Användningen av personal som en resurs kännetecknas av det faktum att dess reproduktion utförs efter en viss period av dess aktivitet, bestämd av "slitage"; dess förvärv och underhåll i fungerande skick kräver stora kapitalinvesteringar. Av detta följer att användning och reproduktion av personal är av investeringskaraktär, eftersom personal är föremål för kapitalinvestering. Men investeringar av medel kan endast göras utifrån strategiska ändamålsenlighet.

Det kan noteras att den strategiska hanteringen av organisationers arbetskraftspotential utformades konsekvent.

I ett första skede skapades förutsättningar och utvecklingsmöjligheter bedömdes. Tillsammans med denna karakteristiska egenskap av scenen var bristen på praktiskt intresse för de strategiska metoderna för personalledning i organisationer.

Detta beror på följande skäl: trögheten i de gamla arbetssätten; brist på alternativ förvaltningsteknik, "informationshål"; den diskreta karaktären av de pågående förändringarna och den tillfälliga "positiva" effekten. Stängningen av många organisationers verksamhet, den påtvingade minskningen av antalet anställda påverkade omedelbart mättnaden av arbetsmarknaden. Utbudet översteg efterfrågan. Förfrågningar från organisationer baserade på kraven på ny teknik, förståelse för marknadsutvecklingstrender och en högre nivå av nya uppgifter tillfredsställdes av en armé av högt kvalificerade specialister inom det vetenskapliga och tekniska komplexet.

Det andra steget i utvecklingen av praktisk strategisk personalledning, som inte heller kan kallas framgångsrik, är förknippad med en förståelse för ett sådant behov och viljan att göra förändringar i sin verksamhet. Det kännetecknas av förståelse och erkännande av rollen för den funktionella riktningen "personal management"; förväntan om efterfrågan på arbetsmarknaden för vissa specialiteter, uppkomsten av knappa yrken; hårdnande konkurrens, höjning av tekniknivån; utveckling av nya icke-traditionella aktiviteter; försvårande av den kriminella situationen.

Organisationer har identifierat ett antal nya problem för sig själva: brist på specialister med den profil och kvalifikationer som krävs; uppkomsten av behovet av att ta itu med frågor som rör personalens tillförlitlighet; frågor om retention (flytande) av anställda med specifik, inklusive konfidentiell kunskap.

Strategisk personalledning kan endast genomföras effektivt inom ramen för det strategiska personalledningssystemet. Det betyder en ordnad och målmedveten uppsättning av sammanhängande och beroende av varandra beroende ämnen, objekt och medel för strategisk personalledning, som interagerar i processen att implementera funktionen "strategisk personalledning". Det huvudsakliga arbetsverktyget för ett sådant system är personalförvaltningsstrategin.

Således säkerställer systemet för strategisk personalledning skapandet av strukturer, informationskanaler, och viktigast av allt, bildandet av en personalledningsstrategi, dess genomförande och kontroll över denna process.

Organisatoriskt är systemet för strategisk personalledning uppbyggt utifrån den befintliga organisationsstrukturen i personalledningssystemet. Samtidigt urskiljs tre huvudalternativ för den organisatoriska utformningen av systemet.

1. Fullständig isolering av systemet till en oberoende struktur (men samtidigt finns det en risk för separation från den operativa praxisen för att implementera strategier).

2. Separering av det strategiska ledningsorganet i en oberoende strukturell enhet (strategisk ledningsavdelning) och bildande av strategiska arbetsgrupper utifrån personalledningssystemets indelningar.

3. Bildande av ett system för strategisk ledning av personal utan uppdelning i strukturella enheter (men samtidigt ges frågor om strategisk ledning en sekundär roll).

Det mest effektiva alternativet är att skapa en strategisk avdelning för "högkvarter" inom ramen för personalledningssystemet och samordna andra avdelningars aktiviteter i strategiska planeringsfrågor, när en del av personalen i redan befintliga avdelningar av detta system tilldelas ansvar för att ”strategisk personalledning”.

Kapitel 2. Personalledningsstrategi

2.1 Strategins kärna och komponenter

Personalpolicy ger först och främst bildandet av en organisations personalledningsstrategi, som tar hänsyn till organisationens aktivitetsstrategi.

Strategin för personalledning är beroende av den personalpolitiska strategin.

Personalledningsstrategin är en prioriterad, kvalitativt definierad handlingslinje utvecklad av organisationens ledning, nödvändig för att uppnå långsiktiga mål för att skapa ett mycket professionellt, ansvarsfullt och sammanhållet team och med hänsyn till organisationens strategiska mål och dess resursförmåga. .

Personalledningsstrategin förutsätter:

* definiera målen för personalförvaltningen, d.v.s. när man fattar beslut inom personalförvaltningsområdet, både ekonomiska aspekter (den antagna personalförvaltningsstrategin) och de anställdas behov och intressen (anständiga löner, tillfredsställande förhållanden arbetskraft, möjligheten att utveckla och förverkliga de anställdas förmågor, etc.);

* bildning av ideologi och principer för personalarbete, dvs. personalarbetets ideologi bör återspeglas i form av ett dokument och implementeras i det dagliga arbetet av alla chefer för organisationens strukturella avdelningar, med början i organisationens chef. Detta dokument bör vara en uppsättning etiska normer inte föremål för kränkning i arbetet med organisationens personal. I takt med att organisationen utvecklas och de yttre förutsättningarna för organisationens personalarbete förändras kan den förfinas;

* fastställande av förutsättningarna för att säkerställa en balans mellan den ekonomiska och sociala effektiviteten av användningen av arbetskraftsresurser i organisationen. Att säkerställa ekonomisk effektivitet inom personalhanteringsområdet innebär att använda personal för att uppnå mål entreprenöriell verksamhet organisationer (till exempel en ökning av produktionsvolymer) med begränsade arbetskraftsresurser motsvarande organisationen. Social effektivitet säkerställs genom implementering av ett system av åtgärder som syftar till att möta de socioekonomiska förväntningarna, behoven och intressena hos de anställda i organisationen. Strategin gör det möjligt att koppla samman många aspekter av personalhantering för att optimera deras påverkan på medarbetarna, främst på deras arbetsmotivation och kvalifikationer.

Huvuddragen i personalförvaltningsstrategin är:

* dess långsiktiga karaktär, vilket förklaras av fokus på att utveckla och förändra psykologiska attityder, motivation, personalstruktur, hela personalledningssystemet eller dess individuella delar, och sådana förändringar kräver i regel lång tid;

* samband med strategin för organisationen som helhet, med hänsyn till många faktorer i den externa och interna miljön, eftersom deras förändring innebär en förändring eller justering av organisationens strategi och kräver snabba förändringar i strukturen och antalet personal, deras kompetens och kvalifikationer, stil och ledningsmetoder.

De flesta toppchefer hävdar att strategin för personalledning är en integrerad del av organisationens övergripande strategi. Men i praktiken finns det olika alternativ för deras interaktion.

Personalledningsstrategin som funktionell strategi kan utvecklas på två nivåer:

* för organisationen som helhet i enlighet med dess övergripande strategi - som en funktionell strategi på företags-, företagsnivå;

* för vissa verksamhetsområden (affärer) för ett diversifierat, diversifierat företag - som en funktionell strategi för varje affärsområden, motsvarande målen för detta område (till exempel om ett stort elföretag är engagerat i produktion av flygmotorer, militärelektronik, elektrisk utrustning, plast, belysningsarmaturer, utvecklas en personalledningsstrategi för varje område av produktion, eftersom de har skillnader i personalstruktur, krav på kvalifikationer och utbildning, undervisningsmetoder och andra frågor).

Komponenterna i personalförvaltningsstrategin är:

* arbetsförhållanden och arbetsskydd, personalsäkerhet;

* former och metoder för reglering av arbetsrelationer;

* Metoder för att lösa industriella och sociala konflikter;

* upprättande av normer och principer för etiska relationer i teamet, utveckling av en affärsetisk kod;

* sysselsättningspolitiken i organisationen, inklusive analys av arbetsmarknaden, systemet för att anställa och använda personal, inrättandet av ett arbetssätt och vila;

* yrkesvägledning och anpassning av personal;

* Åtgärder för att öka mänskliga resurser och bättre använda dem;

* förbättring av metoder för att prognostisera och planera behovet av personal baserat på studier av nya krav på anställda och jobb;

* utveckling av nya yrkes- och kvalifikationskrav för personal baserat på en systematisk analys och utformning av utfört arbete på olika befattningar och arbetsplatser;

* nya metoder och former för urval, affärsutvärdering och certifiering av personal;

* utveckling av ett koncept för personalutveckling, inklusive nya former och metoder för utbildning, planering av affärskarriärer och professionell befordran, bildande av en personalreserv för att främja dessa aktiviteter i förhållande till tidpunkten för behovet av dem;

* förbättring av mekanismen för hantering av arbetsmotivation av personal;

* utveckling av nya system och former av ersättning, materiella och icke-materiella incitament för anställda;

* Åtgärder för att förbättra lösningen av juridiska frågor om arbetsförhållanden och ekonomisk verksamhet.

* utveckling av nya och användning av befintliga åtgärder för social utveckling av organisationen;

* förbättring av informationsstöd för allt personalarbete inom ramen för den valda strategin;

* åtgärder för att förbättra hela personalledningssystemet eller dess enskilda delsystem och element (organisationsstruktur, funktioner, ledningsprocess etc.) etc.

Uppgifterna för några komponenter i personalledningsstrategin i samband med strategisk, taktisk och operativ ledning presenteras i bilaga 3.

2.2 Utveckling och val av strategi

För att undvika vissa problem och uppnå maximal användning av potentialen hos företagets anställda bör ledningen ta hänsyn till frågor som rör personalhantering i det skede då man tar fram planer för utvecklingen av hela organisationen, d.v.s. personalhantering bör bli en del av den organisatoriska strategin. Strategin förstås som definitionen av långsiktiga mål för utvecklingen av organisationen, metoder och tid för att uppnå dem, samt ett bedömningssystem (indikatorer) för graden av genomförande av dessa mål (se fig. 2.1).

Fig 2.1 Strategiskt planeringsschema

Valet av en specifik strategi bestäms av organisationens långsiktiga mål, dess interna resurser, traditioner.

En organisations uppdrag eller credo, som vi har sett, är det koncentrerade uttrycket för dess existensberättigande. Uppdraget förblir i regel oförändrat under lång tid och betraktas därför i den strategiska planeringen som en slags konstant som bestämmer den övergripande utvecklingsriktningen. Generellt sett är analysen av den yttre miljön och själva organisationen (resurser som står till dess förfogande och den befintliga organisationsstrukturen och kulturen) en väsentlig del av strategisk planering och finns närvarande i vart och ett av dess stadier.

Utifrån analysen av det egna uppdraget och den yttre miljöns tillstånd formulerar organisationen en vision – en beskrivning av tillståndet som den vill uppnå vid en viss tidpunkt. Visionen i den mest koncisa formen formulerar organisationens strategiska mål för perioden, representerar prototypen av organisationen efter den.

En vision är en ganska bred bild av var en organisation vill vara under en given tidsperiod. Nästa steg i strategisk planering är att identifiera sätt att nå mål, d.v.s. utvecklingsstrategi utveckling. Strategi hänvisar i detta fall till ett specifikt tillvägagångssätt.

För att formulera en effektiv strategi måste ledningen tydligt förstå dynamiken i den yttre miljön (förändrade kundbehov, beteenden hos konkurrenter och leverantörer, statens ställning) och tillståndet för de interna resurserna i själva organisationen (dynamiken). av arbetskraften, produktionskapacitetens tillstånd, den finansiella situationen), eftersom från samverkan mellan dessa faktorer bildar den verkliga dynamiken i organisationsutveckling.

Ett av de vanligaste sätten att analysera den yttre miljön och det interna tillståndet i en organisation är SWOT-analys (från engelskan SWOT, Strengths - strongs, Weaknesses - disadvantages, Opportunities - opportunities, Threats - hots). Metoden består i en konsekvent studie av organisationens interna tillstånd och fastställande av dess styrkor och svagheter, samt de möjligheter och hot som utvecklingen av den yttre miljön ger.

Utifrån resultaten av SWOT-analysen utvecklas strategier som utgår från organisationens styrkor, utnyttjar de möjligheter som den yttre miljön ger, neutraliserar dess svagheter och blockerar eller minskar effekten av hot.

Efter att organisationen formulerat sin utvecklingsstrategi måste den gå vidare till utvecklingen av detaljerade planer för genomförandet av denna strategi. Men innan du börjar skapa ett handlingsprogram för avdelningar och individer måste du bestämma vilken organisatorisk kompetens som kommer att krävas för att implementera strategin. Organisationskompetens avser förmågan hos en organisation som helhet att systematiskt uppnå specifika resultat. Organisatoriska kompetenser kan vara: förmågan att bemästra produktionen av nya produkter till lägsta kostnad för branschen, förmågan till innovation, kompetensen att skapa utländska representationskontor och filialer, kompetensen att ta hänsyn till kundernas behov vid utveckling av nya produkter. Organisatoriska kompetenser kallas ofta för grundläggande, vilket samtidigt understryker deras långsiktiga karaktär och betydelse för organisationens utveckling.

Källan till organisatoriska kompetenser kan vara tekniska förmågor, marknadsföringsfärdigheter eller organisatoriska resurser, personalens kvalifikationer. Organisatoriska kompetenser ligger till grund för företagets strategi. Men inte en enda organisation, och inte ens en enda person, kan framgångsrikt utvecklas under lång tid utan att förbättra sina kompetenser och bemästra nya.

Att identifiera gapet mellan befintliga organisatoriska kompetenser och de som behövs för att uppnå dess långsiktiga mål är en kritisk utmaning för ledningen.

En ytterst viktig punkt är definitionen av framstegsmått, dvs. objektiva indikatorer som gör det möjligt att bedöma hur organisationen som helhet och var och en av dess divisioner individuellt har lyckats implementera strategin, d.v.s. att bemästra grundläggande kompetenser. Sammantaget representerar de organisatoriska och tekniska åtgärderna och systemet för deras utvärdering företagets och dess divisioners handlingsplaner.

Human resource management består av åtgärder för att uppnå organisatoriska mål genom att säkerställa produktionsbeteendet för var och en av dess anställda som krävs av organisationen eller genom att implementera organisatoriska kompetenser som är direkt relaterade till personalen. Human resource management-strategin är att bestämma sätten att utveckla dessa kompetenser för all personal i organisationen och var och en av dess anställda individuellt. Personalledningsstrategin är med andra ord "planer som använder de möjligheter som den yttre miljön ger för att stärka och behålla företagets konkurrenskraft med hjälp av sina anställda." Liksom utvecklingsstrategin för organisationen som helhet utvecklas personalledningsstrategin med hänsyn till organisationens interna resurser och traditioner och de möjligheter som den yttre miljön ger.

I hjärtat av personalledningsstrategin är organisationens utvecklingsstrategi.

Utvecklingen av en personalledningsstrategi börjar med en jämförelse av de organisatoriska kompetenser som är nödvändiga för att implementera den övergripande utvecklingsstrategin och det faktiska tillståndet för organisationens personalresurser och fastställa diskrepansen mellan dem (se figur 2.2). Som regel finns det många områden av sådan bristande efterlevnad, och organisationen kanske inte kan hantera elimineringen av var och en av dem. Ledningen måste prioritera, d.v.s. de områden av avvikelse där begränsade organisatoriska resurser bör fokuseras först. Det finns många sätt att prioritera.

Utvecklingen av personalförvaltningsstrategin i sig liknar utvecklingen av en organisations utvecklingsstrategi och består i att bestämma handlingssätt, tidpunkt för dess genomförande, indikatorer för att utvärdera framstegen och utveckla planer för organisatoriska och tekniska åtgärder för att genomföra denna kurs. handling. Strategin bestämmer den allmänna inriktningen av arbetet, inriktningen för genomförandet av planer för organisatoriska och tekniska åtgärder. Precis som när man utvecklar en affärsstrategi används två tillvägagångssätt när man formulerar en personalledningsstrategi: "bottom-up" och "top-down". Moderna företag använda båda metoderna, som har sina nackdelar och kompletterar varandra.

Figur 2.2 Utformning av en personalstrategi

När man använder bottom-up-metoden definierar högsta ledningen en övergripande strategi för personalhantering för hela organisationen, som sedan bryts ner i strategier och planer för var och en av dess avdelningar. Genom medverkan av högsta ledningen, hög kvalitet bedömning av den yttre miljön och fastställande av trender i dess dynamik, koppling till organisationens utvecklingsstrategi, fastställande av prioriteringar som är relevanta för hela organisationen. HR-strategin och planer som utvecklats av den högsta ledningen bestämmer de huvudsakliga riktningarna för utformningen av strategi och planer för nästa nivå av ledning etc. Med detta tillvägagångssätt är det centrala problemet motivationen hos cheferna för gräsrotsenheterna och deras underordnade att genomföra planer som är "främmande" för dem.

Detta problem är mycket mindre relevant i planeringen nerifrån och upp, när varje avdelning utvecklar sin egen strategi och planer för organisatoriska och tekniska åtgärder, som sedan integreras i en enda organisationsplan. ISCH

Nackdelarna med detta tillvägagångssätt är den otillräckliga kompetensen hos de lägre divisionerna för att bedöma dynamiken i den yttre miljön, förstå organisationens övergripande utvecklingsstrategi, dess prioriteringar och kapaciteter, samt svårigheten att samordna planerna för olika divisioner sinsemellan . Som regel utvecklar och skickar organisationens ledning till divisionerna en personalledningsstrategi för en långsiktig period (3-5 år), utifrån vilken en plan för organisatoriska och tekniska åtgärder tas fram för var och en av divisionerna för kortare perioder (1-2 år), som därefter är godkänt ledarskap. Ofta, för att analysera dynamiken i den yttre miljön och formulera en personalledningsstrategi, skapas tillfälliga grupper från anställda i organisationen på olika nivåer (med och utan inblandning av externa konsulter), vilket gör det möjligt att koppla samman åsikter " från ovan" och "underifrån" på organisationen och dess personal.

Precis som uppdraget bör organisationen av personalledningsstrategin vara en ganska kortfattad formulering av handlingsförloppet, som kan bli en slags vägledning för att skapa specifika planer för organisatoriska och tekniska åtgärder.

Utifrån strategin för personalförvaltning och för att säkerställa dess genomförande utvecklas planer för organisatoriska och tekniska åtgärder (OTM).

Till skillnad från strategin som helhet innehåller planer specifika åtgärder, termer och metoder för deras genomförande, såväl som behovet av mänskliga, materiella och ekonomiska resurser. Planer upprättas i regel för ett kalenderår och kan komma att revideras under denna period. Det finns flera faktorer som säkerställer effektiviteten i processen för att utveckla planer och framgången i deras genomförande:

* överensstämmelse med organisationens övergripande strategi och med strategin för personalförvaltning. Denna paragraf verkar inte behöva ytterligare kommentarer;

* Redovisning av organisatoriska resurser. Principen om att "leva inom dina resurser" är fullt tillämplig på personalplanering. Inkludering i planen av även ett fåtal aktiviteter som organisationen inte kan utföra kan leda till en dominoeffekt och orsaka allvarlig skada på genomförandet av hela personalledningsstrategin;

* Överensstämmelse med kulturen i organisationen och miniorganisationer (underavdelningar). Eventuella innovationer möts av motstånd eller i bästa fall en neutral inställning från personalen. Graden av acceptans av dessa innovationer är direkt proportionell mot deras kompatibilitet med organisationskulturen. (Denna post bör ignoreras om kulturförändring är målet för HR-strategin.)

Organisatoriska och tekniska åtgärder omfattar alla områden inom personalledning: urval och anställning, utveckling och utbildning, utvärdering, ersättning och kommunikation.

Konsolidering av dessa aktiviteter gör att du kan skapa funktionella planer: en plan inom området urval och anställning, utveckling, kompensation, utvärdering, kommunikation.

2.3 Implementering av HR-strategin

Implementeringen av personalledningsstrategin är ett viktigt steg i den strategiska ledningsprocessen. För en framgångsrik kurs måste ledningen av organisationen följa följande regler:

* mål, strategier, uppgifter för personalledning bör noggrant och i tid kommuniceras till alla anställda i organisationen för att från deras sida inte bara uppnå en förståelse för vad organisationen och personalledningstjänsten gör, utan också informellt engagemang i processen för att implementera strategier, i synnerhet utvecklingen av de anställdas skyldigheter gentemot organisationen för genomförandet av strategin;

* den allmänna ledningen för organisationen och cheferna för personalförvaltningstjänsten bör inte bara säkerställa att alla nödvändiga resurser tas emot i tid för genomförandet (material, utrustning, kontorsutrustning, ekonomi, etc.), utan också ha en strategiimplementering planera i form av mål för tillstånd och utveckling av arbetskraftspotential och registrera uppnåendet av varje mål.

Syftet med är att säkerställa en samordnad utveckling och implementering av strategiska planer för de strukturella indelningarna av organisationen som helhet och personalledningssystemet. Under implementeringen av strategin löses tre uppgifter:

För det första fastställs prioriteringen bland administrativa uppgifter (allmänna ledningsuppgifter) så att deras relativa betydelse motsvarar den personalledningsstrategi som organisationen och det strategiska personalledningssystemet ska implementera. Först och främst handlar det om sådana uppgifter som fördelning av resurser, upprättande av organisatoriska band och relationer, skapandet av information, reglerande, metodologiska, juridiska och andra delsystem;

dels upprättas en överensstämmelse mellan vald personalledningsstrategi och interna organisatoriska processer, processer inom personalledningssystemet, så att organisationens verksamhet fokuseras på genomförandet av den valda strategin. Sådan efterlevnad bör ske enligt följande egenskaper hos organisationen: dess struktur, system för motivation och incitament, normer och uppföranderegler, övertygelser och värderingar, kvalifikationer hos anställda och chefer, etc.;

för det tredje är det valet av ledningsstil för organisationen som helhet och enskilda enheter som är nödvändigt och lämpligt för personalledningsstrategin. Framgången för genomförandet av personalförvaltningsstrategin beror till stor del på detta.

Verktygen för att implementera personalledningsstrategin är personalplanering, personalutvecklingsplaner, inklusive deras utbildning och befordran, beslut sociala problem, motivation och belöning.

Ledningen av genomförandet av personalförvaltningsstrategin är tilldelad den biträdande chefen för organisationen för personal. Han måste dock förlita sig på aktivt stöd från mellanchefer som leder de relevanta avdelningarna i personalledningssystemet, på samarbete med dem för att säkerställa strategiska förändringar i de funktioner de utför.

Oavsett organisationens egenskaper, i processen för att implementera personalledningsstrategin, är det nödvändigt att lösa vissa ledningsuppgifter (Fig. 2.3).

Genomförandet av personalförvaltningsstrategin omfattar två steg: implementering av strategin och strategisk kontroll över dess genomförande och samordning av alla åtgärder baserat på resultaten av kontroll. Stadiet för genomförandet av strategin inkluderar: utveckling av en plan för genomförandet av personalförvaltningsstrategin; utveckling av strategiska planer för divisionerna av personalledningssystemet som helhet; aktivering av uppstartsaktiviteter för genomförandet av strategin.

Figur 2.3 De huvudsakliga ledningsuppgifterna för processen att implementera personalförvaltningsstrategin

Genomförandet av personalförvaltningsstrategin, inklusive fördelningen av de nödvändiga resurserna, fastställandet av medlen för dess genomförande, deadlines för utförande och de ansvariga utförarna, kan utföras i enlighet med planen.

Genomförandet av strategin innebär att bestämma volymen och metoderna för att presentera information till personer som ansvarar för dess genomförande och avdelningschefer, säkerställa en gemensam förståelse av komplexet av strategiska alternativ, innehållet i strategier och uppgifterna för funktionella och strukturella divisioner. Allt detta genomförs genom konferenser, seminarier och konsultationer med chefer och medarbetare inom personalledningssystemet och strategisk personalledning. Dessutom bildas i detta skede strategiska planer för avdelningar, som kan upprättas i form av projekt, för vilka arbetsgrupper skapas för att utveckla projektet. Baserat på dem skapas en enhetlig strategisk plan för personalledningssystemet.

Följande faktorer påverkar processen för att implementera strategier: tillgängligheten av mekanismer (teknologier) för att implementera strategier; kvaliteten på operativa och taktiska beslut i personalledningssystemet; förhållandet och arten av uppdelningen av strategiska, operativa och taktiska befogenheter; kvaliteten på de organisatoriska strukturerna för personalledningssystemet och organisationen som helhet; närvaron och kvaliteten på feedback från den interna och externa miljön; kvalitet och kompatibilitet med kulturstrategier (inom organisationskulturens ledningssystem); kvaliteten och sammansättningen av de tillämpade metoderna för personalledning.

Syftet med det strategiska kontrollsteget är att fastställa efterlevnaden eller skillnaden mellan den implementerade personalförvaltningsstrategin och tillståndet för den externa och interna miljön; beskriva riktningarna för förändringar i strategisk planering, valet av alternativa strategier.

Strategisk kontroll är fullgörandet av en treenig uppgift:

* övervakning av tillståndet för strategisk personalledning och personalledningssystem;

* Övervaka att strategin överensstämmer med den yttre miljöns tillstånd;

* övervaka efterlevnaden av strategin för den interna affärsmiljön.

Strategisk kontroll utförs genom urval av faktorer: deras analys och utvärdering; ackumulering av nödvändiga data; output inriktning.

De mest kraftfulla och storskaliga faktorerna som påverkar bildandet och genomförandet av den strategiska kontrollprocessen är närvaron av ett strategiskt personalledningssystem, strategiska mål och mål, mellanliggande kriterier; framstegen i genomförandet av det strategiska personalledningssystemet och genomförandet av strategin; överensstämmelse med implementerade strategier och systemens kvalitet med miljötillståndet; feedback kvalitet; tillgänglighet och kvalitet på samordningsmekanismer.

Åtgärderna för att samordna genomförandet av personalförvaltningsstrategin inkluderar följande åtgärder:

* syftar till förändringar i systemet för strategisk personalledning (StUP);

* syftar till förändringar i StUP:s externa miljö, i personalledningssystemets (HMS) interna miljö;

* om samordning av strategier (alternativa alternativ etc.).

Samordningshantering (den svåraste processen att formalisera) kräver särskild utbildning för chefer för personalledningssystemet och är nära sammankopplad med processen för strategisk kontroll och informationsstöd av systemet. Samordning kräver förståelse för processerna och principerna för strategisk planering och ledning; Tillgång till mekanismer för insamling, bearbetning och analys av information; Tillgänglighet av metoder för att implementera situationskontroll (kontroll genom svaga signaler, kontroll under osäkerhetsförhållanden); förmågan att bestämma situationens sammansättning och struktur; förekomst av mellanliggande kriterier för aktivering av samordningsinsatser.

Slutsats

Framgången för vilken organisation som helst under dagens förhållanden med accelererande vetenskapliga och tekniska framsteg och ökad konkurrens beror i första hand på dess förmåga att använda de resurser som står till dess förfogande så effektivt som möjligt för att uppnå sina mål. Med andra ord om hur noggrant organisationen bestämmer sin plats i den yttre miljön och utvecklar ett handlingssätt som syftar till att inta denna plats och stärka sina egna positioner. Ett sådant tillvägagångssätt kallas vanligen för en utvecklingsstrategi, som inkluderar att bestämma innebörden av existens (uppdrag) för organisationen, tillståndet som förväntas uppnås vid ett visst datum (vision), kritiska framgångsfaktorer och en specifik handlingsplan .

Eftersom mänskliga resurser spelar en allt större roll i moderna organisationer, utvecklar de senare specifika strategier för personalledning. Personalledningsstrategin skapas utifrån utvecklingsstrategin och är ett handlingssätt i förhållande till medarbetarna i organisationen, vilket gör det möjligt att uppnå de organisatoriska målen (utvecklingsstrategin). I huvudsak består HR-strategin i att fastställa de kompetenser som är nödvändiga för att organisationen ska kunna implementera utvecklingsstrategin, identifiera de viktigaste av dem, ta fram en generell riktning för deras utveckling och skapa planer för organisatoriska och tekniska åtgärder för att utveckla dessa kompetenser. Liksom utvecklingsstrategin bygger personalledningsstrategin på en analys av dynamiken i den yttre miljön, interna resurser och organisationens kultur.

Personalplanering avser idag att bestämma när, var, hur många och vilka kvalifikationer hos anställda en organisation kommer att behöva. En organisations behov av personal bestäms i första hand av dess utvecklingsstrategi, som i sin tur påverkas av många faktorer, ekonomins tillstånd, marknadsdynamik, offentlig politik, organisationens finansiella ställning, traditioner etc. Det finns många metoder för att bestämma en organisations behov av personal - extrapolering, metoden för expertbedömningar, matematiska modeller, etc. Valet av planeringsmetoder bestäms av organisationens särdrag: typ av aktivitet, storlek, ekonomiskt tillstånd, organisationskultur.

Bibliografisk lista

1. Personalledning av organisationen / Ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA - M, 2003.

2. S. V. Shekshnya och N. N. Ermoshkin. Strategisk personalledning i internettiden: Pedagogisk och praktisk guide. - 6:e uppl. - M .: CJSC "Business School" Intel-Sintez "", 2002.

3. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Ledningens grunder: personal Per. från engelska - M .: "Delo", 1998. - 702 s.

4. Grunderna i personalhantering. - (Under redaktion av Genkin B.M.), - M., 2002;

5. Kibanov A.Ya., Durakova I. B. "Personalledning av organisationen". Moskva, 2003

6. Sveshnikov N., Professionell utveckling av personal är nyckeln till företagsstabilitet // Man and Labor, 2003, nr 10.- s.66-68

7. V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Lärobok för universitet "Economics and sociology of labor", UNITI, M., 2000.

8. Vikhansky O. S. Strategisk ledning: Lärobok. - M.: Moscow State Universitys förlag, 1998.

9. Panov A. I. Strategisk ledning: Handledning för universitet - M.: UNITI - DANA, 2002 - 240 s.

10. Maslov E. V. Personalledning av organisationen. M.:INFRA - M; Novosibirsk: NGAEiU, 2003.

11. Odegov Yu. G., Kartashova L. V. Personalledning, prestationsutvärdering. Lärobok för universitet / Yu. G. Odegov, L. V. Kartashova. - M.: Förlaget "Examen", 2004.-256 sid.

12. Shekshnya S. V. Personalledning för en modern organisation M .: CJSC Business School Intel-Synthesis, 2000.

13. V.I. Kuznetsov Pedagogisk och praktisk manual "Personal Management" System distansutbildning M., 1999.

14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pikhalo V. T. Personalledning: Lärobok. - M.: Förlag. center "Academy", 2000.

15. Kibanov A. Ya., Fedorova N. V. Personalledning: Pedagogisk och praktisk guide för studenter på korrespondensavdelningen. - M.: Minstatinform, 2000.

16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V. Strategisk personalledning: Pedagogisk och praktisk guide för studenter på korrespondensavdelningen. - M.: INFRA - M, 2000.

17. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: Lärobok - M.: Gardarika, 1999

Bilaga 1. Personalpolitikens plats och roll i organisationens policy

Bilaga 2. Karakteristika för de viktigaste principerna för enskilda områden i organisationens personalpolitik

Vägbeskrivning	Principer	Karakteristisk

1. Personalledning av organisationen	Principen om lika behov av att uppnå individuella och organisatoriska mål (huvudsakliga)	Behovet av att söka rättvisa kompromisser mellan ledning och anställda, och att inte ge företräde åt organisationens intressen
2. Urval och placering av personal	Överensstämmelseprincip Principen om yrkeskompetens Praktisk prestationsprincip Principen om individualitet	Överensstämmelse mellan omfattningen av uppgifter, befogenheter och ansvar till mänskliga förmågor Kunskapsnivån som motsvarar befattningens krav Erfarenhet, ledarskapsförmåga krävs (organisering av eget arbete och underställda) Utseende, intellektuella egenskaper, karaktär, avsikter, ledarstil
3. Bildande och beredning av reserv för befordran till ledande befattningar	Principen om konkurrenskraft Konkurrensprincipen Rotationsprincipen Principen för individuell träning Principen om verifikation genom handling

Liknande dokument

Kategorier av personalpolitik. Teorin om strategisk ledning av organisationens personal. Strategisk ledning av en organisation som en initial förutsättning för strategisk ledning av dess personal. Utövandet av strategisk ledning av organisationens personal.

kontrollarbete, tillagt 2010-12-14

Strategisk ledning av en organisation som en initial förutsättning för strategisk ledning av dess personal. Konceptet och huvudegenskaperna för strategisk personalledning. Funktioner för strategisk personalledning i Ryssland.

terminsuppsats, tillagd 2003-01-18

Kärnan, målen och målen för personalledning, dess typer, riktningar. Strategisk personalledning, personalpolitik som grund för dess bildande. Urvalskriterier och funktioner för implementeringen av personalledningsstrategin i ett modernt företag.

terminsuppsats, tillagd 2011-06-17

Konceptet och huvudegenskaperna för strategisk personalledning, beroendet av genomförandet av strategisk ledning på motivation och strategiska incitament. Utveckling av rekommendationer för att arbeta med personal inom ramen för företagets övergripande strategi.

terminsuppsats, tillagd 2013-06-26

Konceptet och huvudegenskaperna för den strategiska ledningen av organisationens personal. Organisationsstruktur för ledning "Baucenter", de viktigaste riktningarna för att förbättra personalpolitiken på företaget. Beräkning av omsättning efter antagning och personalomsättning.

terminsuppsats, tillagd 2010-12-14

Kärnan och funktionerna i personalledningssystemet. Krav på bemanningen av personalledningssystemet på företaget. Allmänna normer för organisation av dokumentationsstöd för personalledningssystemet. Personalsäkerhet och arbetarskydd.

avhandling, tillagd 2010-11-15

Kärnan, innebörden och innehållet i organisationens personalledningssystem. Personalledningsmetoder, personalpolitik och inslag av teknik. Analys och bedömning av faktorer som påverkar delarna av personalledningstekniken i Sportmaster LLC.

avhandling, tillagd 2010-10-28

Teorin om strategisk ledning av organisationens personal. Analys av personalförvaltningssystemet i Ryska federationens pensionsfond. Förbättring av effektiviteten i personalhanteringen av PFR-avdelningen i Chukotka autonoma distrikt. Förbättra metoder för att arbeta med personal.

avhandling, tillagd 2011-07-18

terminsuppsats, tillagd 2012-11-26

Begreppet strategisk ledning. Kärnan, syftet och huvudmålen för personalförvaltningsstrategin. Utformning av en personalledningsstrategi. Organisation av personalstrategi. Metoder för att bygga ett personalledningssystem för en organisation.

FEDERAL UTBILDNINGSMYNDIGHET

Statens läroanstalt

högre yrkesutbildning

"Far Eastern State University for the Humanities"

FAKULTETET FÖR LEDNING OCH SOCIALT ARBETE

Specialitet 061100 "Ledning av organisationen"

Specialisering 080507.65 "Hantera ett företags konkurrenskraft »

KURSARBETE

"Strategisk personalledning"

4:e årselever i grupp 1742

vetenskaplig rådgivare

INTRODUKTION

Under organisationens policy förstås som regel det regelsystem i enlighet med vilket människorna i organisationen agerar. Den viktigaste komponenten i organisationens strategiskt inriktade policy är personalledning, som definierar filosofin och principerna som implementeras av ledningen i relation till mänskliga resurser. Syftet med personalförvaltningen är att säkerställa en optimal balans mellan processerna för att uppdatera och upprätthålla den numeriska och kvalitativa sammansättningen av personal i enlighet med organisationens behov, kraven i gällande lagstiftning och tillståndet på arbetsmarknaden.

Begreppet "personalledning" kan ha en vid och snäv tolkning.

I vid bemärkelse är detta ett system av medvetna och på ett visst sätt formulerade och fastställda regler och normer som bringar den mänskliga resursen i linje med företagets långsiktiga strategi.

I en snäv mening är detta en uppsättning specifika regler, önskemål och begränsningar (ofta omedvetna) som implementeras både i processen för direkta interaktioner mellan anställda och i relationen mellan anställda och organisationen som helhet. Detta förklarar relevansen av detta kursarbete.

I vilken stor organisation som helst som har flera olika strukturella enheter och flera ledningsnivåer bildas en hierarki av mål och mål, vilket är en nedbrytning av mål på högre nivå till mål och mål på lägre nivå. Målhierarkin i organisationen fastställer dess struktur och säkerställer orienteringen av verksamheten för alla avdelningar i organisationen för att uppnå målen för den övre nivån. Eftersom alla organisationer är system av ömsesidigt beroende element, kan det ömsesidiga beroendet av uppgifter bli en orsak till konflikter om en avdelning eller person inte fungerar adekvat.

Detta innebär en av huvuduppgifterna i utvecklingen av en företagsstrategi - personalplanering för att berika arbetskraft och industriell utveckling av företagets anställda.

Forskningsobjektet är processen för strategisk personalledning.

Ämne - befintligt system personalledningsstrategi i OOO "".

Målet är att beakta de teoretiska grunderna för strategisk personalledning och utifrån detta ta fram en strategi för personalledning i en organisation.

För att uppnå detta mål sattes följande uppgifter:

Att karakterisera de teoretiska och praktiska tillvägagångssätten för att bygga ett personalledningssystem i en organisation;

Genomföra en analys av effektiviteten av personalhanteringsprocessen i LLC "";

Strukturellt består arbetet av en inledning, tre kapitel, en avslutning, en referenslista.

Det första kapitlet i arbetet ägnas åt de teoretiska aspekterna av strategisk personalledning i organisationen.

I det andra kapitlet ges en kort beskrivning av verksamheten i LLC "" och den organisatoriska strukturen för personalledning analyseras.

För att avslöja forskningsämnet användes arbeten från inhemska specialister inom området för att utveckla strategier för att hantera personalen i ett företag N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I. Bukhalkov och andra som en teoretisk grund för studien.

§ 1.1 Strategisk ledning av organisationen som initial förutsättning för strategisk ledning av dess personal.

Att förstå den strategiska ledningen av en organisations personal är omöjligt utan en definition av termen "strategisk ledning av en organisation" i allmänhet. Dessutom är den strategiska ledningen av organisationen den initiala förutsättningen för den strategiska ledningen av dess personal.

Behovet av strategisk ledning i ryska förhållanden förklaras av följande skäl.

För det första, under de senaste tio åren har miljön där inhemska organisationer verkar förändrats radikalt. Den instabila ekonomiska situationen för många organisationer beror på bristen på djup ekonomisk kunskap, ledningsförmåga och erfarenhet av att arbeta i en konkurrensutsatt miljö bland majoriteten av chefer, behovet av att anpassa organisationen till ständigt föränderliga miljöförhållanden.

För det andra, att gå bort från central planering, privatisering och helheten ekonomisk omvandling i Ryssland kräver de av ledarna förmågan att förutse, formulera en strategi, fastställa fördelar och konkurrensfördelar, eliminera strategiska hot och faror, det vill säga använda alla verktyg för strategisk ledning.

För det tredje, tillämpningen av idéerna och principerna för strategisk ledning, behovet av förändringar i ledningssystemet är relevanta inte bara för stora företag, som var förknippade med uppkomsten av strategisk ledning, utan också för medelstora och till och med små företag.

Strategisk ledning är sådan ledning av en organisation som förlitar sig på mänsklig potential som grunden för organisationen, svarar flexibelt på utmaningar från den yttre miljön, gör snabba förändringar i organisationen för att uppnå konkurrensfördelar, fokuserar i sin verksamhet på kundernas behov, som tillsammans gör det möjligt för organisationer att överleva långsiktigt samtidigt som de når sina mål.

Strategisk ledning är med andra ord en process som omfattar handlingar från ledarna i en organisation för att utveckla, implementera och korrigera en strategi.

Huvudprinciperna för strategisk ledning är:

långsiktiga perspektiv som ska bedömas och beslut som ska fattas;

· Riktningen av ledningens inflytande på att förändra potentialen hos förvaltningsobjektet (tillverkning, tjänster, teknik, personal, etc.) och skapa möjligheter för ett effektivare genomförande av denna potential;

· Prioriterade överväganden vid utveckling och antagande av statens ledningsbeslut och eventuella förändringar i den yttre miljön;

· alternativa val av ledningsbeslut beroende på tillståndet i organisationens interna och externa miljö;

· genomförande av konstant kontroll över tillståndet och dynamiken i den yttre miljön och snabb införande av förändringar i förvaltningsbeslut.

Den strategiska ledningsprocessen inkluderar 5 inbördes relaterade steg. De följer logiskt efter varandra. Samtidigt finns en stabil återkoppling och omvänd påverkan av varje steg på alla andra.

1. Analys av den yttre och inre miljön. Detta är det inledande skedet av strategisk ledning, eftersom det fungerar som grunden för att bestämma organisationens uppdrag och mål, samt för att utveckla en beteendestrategi i den omgivande konkurrensutsatta miljön som gör att du kan uppfylla uppdraget och uppnå mål.

2. Definition av organisationens uppdrag (ändamål), strategiska mål och mål för deras genomförande.

3. Formulera och välja en strategi för att uppnå avsedda mål och resultat av aktiviteter.

4. Effektivt genomförande av strategier, genomförande av den planerade strategiska planen.

5. Utvärdering och kontroll över den genomförda strategins gång, justering av aktiviteter och metoder för dess genomförande.

Strategisk personalledning bygger på samma principer och grunder som den strategiska ledningen av hela organisationen som helhet, eftersom den är en integrerad del av den.

§ 1.2 Strategisk personallednings koncept och huvudsakliga egenskaper.

Syftet med strategisk personalledning är att säkerställa ett samordnat och adekvat tillstånd för den externa och interna miljön, bildandet av organisationens arbetskraftspotential för den kommande långa perioden.

En organisations konkurrenskraftiga arbetskraftspotential bör förstås som dess anställdas förmåga att motstå konkurrens i jämförelse med anställda (och deras arbetskraftspotential) i liknande organisationer. Konkurrenskraft säkerställs av en hög nivå av professionalism och kompetens, personliga egenskaper, innovativa och motiverande potential hos medarbetarna.

Strategisk personalledning låter dig lösa följande uppgifter:

1. Förse organisationen med nödvändig arbetskraftspotential i enlighet med dess strategi.

4. Möjligheten att lösa motsättningar i frågor om centralisering-decentralisering av personalförvaltningen. En av grunderna för strategisk ledning är avgränsningen av befogenheter och uppgifter både vad gäller deras strategiska karaktär och den hierarkiska nivån för deras genomförande. Tillämpningen av principerna för strategisk ledning i personalförvaltning innebär koncentration av strategiska frågor i personalledningstjänster och delegering av en del av de operativa och taktiska befogenheterna till organisationens funktions- och produktionsavdelningar.

Ämnet för strategisk personalledning är organisationens personalledningstjänst och topplinjen och funktionschefer som är involverade i typen av verksamhet.

Delarna i personalförvaltningsstrategin är:

Organisationens syfte;

Organisationsplaneringssystem;

Relationer mellan högre ledningspersonal;

Organisatorisk struktur för personalledningstjänster;

Kriterier för effektiviteten hos personalledningssystemet;

Restriktioner för systemets funktion (finansiella, tillfälliga,

material, ålder, social);

Tillgänglighet, fullständighet och giltighet av den information som används;

Utbildning av chefer (alla ledningsnivåer);

Relation till den yttre miljön.

Personalval, inklusive planering av arbetskraftsflöden;

Kvalifikationsbedömning;

Ersättning eller i vidare mening ersättning för arbetskostnader i form av löner, vinstdelning, försäljning av aktier m.m.

Personalutveckling.

Vad är anledningen till behovet av att tillämpa principerna för strategisk ledning i personalförvaltningen?

Kompetenshantering är processen att jämföra en organisations behov med tillgängliga resurser och välja inflytandeformer för att anpassa dem. Här förstås behovet som den nödvändiga kvantitativa och kvalitativa sammansättningen av personalen, bestämd i enlighet med den valda strategin för utvecklingen av organisationen. Resurser är anställda i företaget med uppnådda nivåer av kompetens, önskningar, motivationer, ambitioner. Resultatet av att jämföra organisationens behov och resurser kan vara ombildning, flytt, rekrytering, utbildning etc.

Förmågan att utföra professionella uppgifter ensam räcker dock inte för att uppnå organisationens mål, eftersom oavsett hur kvalificerad en anställd är, beror hans produktivitet också på viljan att arbeta eller motivationen att arbeta. Endast en kombination av stark arbetsmotivation och professionell kompetens säkerställer att resultat uppnås.

Under villkoren för strategisk ledning ökar personalledningstjänstens roll i den ständiga ökningen av de anställdas kompetens avsevärt.

Teknikerna för strategisk personalledning är dock ännu inte tillräckligt utvecklade, vilket är en av anledningarna till problemen med personalledningssystemet.

Användningen av personal som en resurs kännetecknas av det faktum att dess reproduktion utförs efter en viss period av dess aktivitet, bestämd av "slitage"; dess förvärv och underhåll i fungerande skick kräver stora kapitalinvesteringar. Av detta följer att användning och reproduktion av personal är av investeringskaraktär, eftersom personal är föremål för kapitalinvestering. Men investeringar av medel kan endast göras utifrån strategiska ändamålsenlighet.

Tillämpningen av strategiska ledningsmetoder håller på att bli en verklig praxis för att hantera företagens arbetskraftspotential. Exempel är företag som IBM, Otrop, Toyota, Carco, som använder sig av strategiska arbetskraftsplaneringsmetoder baserade på en genomtänkt, marknadsbaserad strategi.

Ledningen av personaltjänster blir en fullvärdig medlem av företagsledningen och deltar i utvecklingen av företagsstrategier. En särskild plats ges till bedömningen och bildandet av mänskliga resurser, dess profesionell tillväxt och utveckling, ökning av kreativ och organisatorisk aktivitet.

Genom att bedöma verksamheten i organisationer som har möjlighet att använda avancerade metoder för personalhantering kan vi urskilja tre etablerade typer av organisationer.

1:a typen. Omfattande hantera frågor om strategisk planering och tillämpa delar av strategisk personalledning. Detta är en liten del av vitt diversifierade finansiella och industriella föreningar och företag med stor finansiell och organisatorisk förmåga, ett utvecklat regionalt nätverk.

2:a typen. Använd metoder för strategisk personalplanering. Det är organisationer med en stabil finansiell ställning, stabil teknologi och en diversifierad produkt. De kan vara ganska kompakta i storlek och ha ett genomsnittligt antal anställda.

3:e typen. Delegera funktionella uppgifter av strategisk karaktär till personalledningstjänsten. Utveckla strategier för personalutveckling och fokusera på dem i sin verksamhet. Dessa inkluderar medelstora och stora företag av olika organisationsformer, regional förgrening, diversifiering av teknologier och produkter.

Strategisk personalledning är dubbel till sin natur. Å ena sidan är det ett av funktionsområdena inom den strategiska ledningen av organisationen (tillsammans med marknadsföring, investeringar etc.), å andra sidan implementeras det genom specifika personalledningsfunktioner som syftar till att implementera personalledningsstrategin , och ur denna synvinkel är det ett funktionellt delsystem av personalledningssystemet.

§ 1.3 Organisationens personalledningsstrategi och dess genomförande.

Strategin gör det möjligt att koppla samman många aspekter av personalhantering för att optimera deras påverkan på medarbetarna, främst på deras arbetsmotivation och kvalifikationer.

Huvuddragen i personalförvaltningsstrategin är:

· dess långsiktiga karaktär, vilket förklaras av fokus på utveckling och förändring av psykologiska attityder, motivation, personalstruktur, hela personalledningssystemet eller dess individuella delar, och sådana förändringar kräver i regel lång tid;

Kommunikation med organisationens strategi som helhet, med hänsyn till många faktorer i den externa och interna miljön, eftersom deras förändring innebär en förändring eller justering av organisationens strategi och kräver snabba förändringar i strukturen och antalet personal, deras kompetens och kvalifikationer, stil och ledningsmetoder.

De flesta toppchefer hävdar att strategin för personalledning är en integrerad del av organisationens övergripande strategi. Men i praktiken finns det olika alternativ för deras interaktion.

1. Den vanligaste är idén om strategin för personalledning som en beroende derivata av strategin för organisationen som helhet. I en sådan situation måste personalen på personalförvaltningstjänsten anpassa sig till verksamheten från organisationens ledare och följa den övergripande strategins intressen.

2. Organisationens övergripande strategi och strategin för personalledning utvecklas och utvecklas som en helhet, vilket innebär involvering av specialister från personalledningstjänsten för att lösa strategiska problem på företagsnivå. Detta underlättas av deras höga kompetens och, följaktligen, förmågan att självständigt lösa problem relaterade till personal, utifrån utvecklingen av hela organisationen.

Personalledningsstrategin som funktionell strategi kan utvecklas på två nivåer:

För organisationen som helhet i enlighet med dess övergripande strategi - som en funktionell strategi på företags-, företagsnivå;

för vissa verksamhetsområden (verksamhet) för ett diversifierat, diversifierat företag - som en funktionell strategi för varje affärsområde som motsvarar målen för detta område (till exempel om ett stort elföretag är engagerat i produktion av flygmotorer, militär elektronik, elektrisk utrustning, plast, belysningsarmaturer, sedan utvecklas en personalledningsstrategi för varje produktionsområde, eftersom de har skillnader i personalstruktur, krav på kvalifikationer och utbildning, utbildningsmetoder och andra frågor).

I samband med strategisk ledning sker kvalitativa förändringar i arbetsfältet med personal. De ligger i att inom ramen för traditionella personalområden, alla större värde anta en strategisk dimension. I kombination med strategisk teknologi fungerar sådana specifika arbetsområden med personal som planering för personalbehov, urval, affärsbedömning, utbildning etc. som komponenter i personalledningsstrategin, skaffar sig en ny kvalitet och en enda målinriktning, överensstämmelse med målen. och strategiska målorganisationer.

Komponenterna i personalförvaltningsstrategin är:

Villkor och arbetsskydd, personalsäkerhet;

Former och metoder för reglering av arbetsrelationer;

Metoder för att lösa industriella och sociala konflikter;

Etablering av normer och principer för etiska relationer i teamet, utveckling av en affärsetisk kod;

Sysselsättningspolicy i organisationen, inklusive analys av arbetsmarknaden, ett system för att anställa och använda personal, upprättande av arbetssätt och vila;

Karriärvägledning och anpassning av personal;

Åtgärder för att bygga mänskliga resurser och förbättra

dess användning;

Förbättra metoderna för att prognostisera och planera behovet av personal baserat på studier av nya krav på anställda och jobb;

Utveckling av nya yrkes- och kvalifikationskrav på personal utifrån en systematisk analys och utformning av utfört arbete på olika befattningar och arbetsplatser;

Nya metoder och former för urval, verksamhetsutvärdering och certifiering av personal;

Utveckling av ett personalutvecklingskoncept, inklusive nya former och metoder för utbildning, affärskarriärplanering och professionell befordran, bildande av en personalreserv för att utföra dessa aktiviteter i förväg i förhållande till tidpunkten för behovet av dem;

Förbättra mekanismen för att hantera personalens arbetsmotivation;

Utveckling av nya system och former av ersättning, materiella och icke-materiella incitament för anställda;

Åtgärder för att förbättra lösningen av juridiska frågor om arbetsrelationer och ekonomisk verksamhet;

Utveckling av nya och användning av befintliga åtgärder för social utveckling av organisationen;

Förbättra informationsstödet för allt personalarbete inom ramen för den valda strategin;

Åtgärder för att förbättra hela personalledningssystemet eller dess enskilda delsystem och element (organisationsstruktur, funktioner, ledningsprocess etc.) m.m.

I varje fall kan det hända att strategin för personalledning inte täcker alla, utan bara dess individuella komponenter, och uppsättningen av dessa komponenter kommer att vara olika beroende på organisationens mål och strategi, målen och strategin för personalförvaltningen.

Implementeringen av personalledningsstrategin är ett viktigt steg i den strategiska ledningsprocessen. För en framgångsrik kurs måste ledningen av organisationen följa följande regler:

Mål, strategier, uppgifter för personalledning bör noggrant och i tid kommuniceras till alla anställda i organisationen för att från deras sida inte bara uppnå en förståelse för vad organisationen och personalledningstjänsten gör, utan även informellt engagemang i processen. att implementera strategier, i synnerhet utvecklingen av de anställdas skyldigheter gentemot organisationen för genomförandet av strategin;

Den allmänna ledningen för organisationen och cheferna för personalförvaltningstjänsten bör inte bara säkerställa att alla nödvändiga resurser tas emot för genomförandet (material, kontorsutrustning, utrustning, ekonomi etc.), utan också ha en plan för genomförande av strategin. i form av mål för tillstånd och utveckling av arbetskraftspotentialen och registrera uppnåendet av varje mål.

Syftet med är att säkerställa en samordnad utveckling och genomförande av strategiska planer för de strukturella enheterna i organisationen som helhet och personalledningssystemet.

Under implementeringen av strategin löses 3 uppgifter:

Först fastställs prioriteringen bland administrativa uppgifter (allmänna ledningsuppgifter) så att deras relativa betydelse motsvarar den personalledningsstrategi som organisationen och det strategiska personalledningssystemet kommer att implementera.

För det andra upprättas en överensstämmelse mellan den valda personalledningsstrategin och interna organisatoriska processer, processer inom själva personalledningssystemet. Att säkerställa att verksamheten i organisationen var fokuserad på genomförandet av den valda strategin.

För det tredje är det valet av ledningsstil för organisationen som helhet och i enskilda enheter som är nödvändigt och lämpligt för personalledningsstrategin.

Verktygen för att implementera personalledningsstrategin är personalplanering, personalutvecklingsplaner, inkl. hans utbildning och karriärutveckling, lösa sociala problem, motivation och ersättning.

Ledningen av genomförandet av personalförvaltningsstrategin är tilldelad den biträdande chefen för organisationen för personal. Men han måste lita på aktivt stöd från mellanchefer.

Genomförandet av personalförvaltningsstrategin omfattar två steg: genomförandet av strategin och strategisk kontroll över dess genomförande och samordning av alla åtgärder baserat på resultaten av kontroll.

Implementeringsstadiet inkluderar:

utveckling av en plan för genomförandet av en personalledningsstrategi;

utveckling av strategiska planer för divisionerna av personalledningssystemet som helhet;

· Aktivering av uppstartsaktiviteter för genomförandet av strategin.

För att stödja det effektiva arbetet för företagets personalledningstjänst är det nödvändigt att förbättra den organisatoriska strukturen för själva tjänsten. Det måste innehålla underavdelningar som skulle säkerställa lösningen av alla uppgifter som tilldelats den.

Strategin för att arbeta med personal bör tillåta att förbereda anställda för genomförandet av organisationens globala mål. Därför ökar HR-ledarnas roll i utvecklingen av strategiska beslut i organisationer dramatiskt.

Med en betydande mångfald av synpunkter och tillvägagångssätt för att fatta strategiska beslut, ger publicerade studier ännu inget svar på frågan om överlägsenhet och rekommenderad omfattning av en viss metod. Även om mer och mer uppmärksamhet ägnas åt "inlärningsstrategin".

Å andra sidan är det senare dåligt formaliserat och kan knappast "passas in" i en strukturerad modell för strategisk planering. Träningsmodellens kontextuella karaktär med dess "kompetenser" och "dynamiska förmågor" minskar avsevärt möjligheten till dess praktiska tillämpning under förhållanden där "kadrer bestämmer allt".

Samtidigt är både vetenskapssamfundets och praktikernas idéer om de strategiska arbetsområdena med personal också tvetydiga och har för det mesta en "rutinmässig" idé om lovande och viktigare arbetsområden med personal. .

Sammanfattningsvis kan följande slutsatser dras:

1. Strategisk personalledning är hanteringen av bildandet av en konkurrenskraftig arbetskraftspotential i en organisation, med hänsyn till pågående och kommande förändringar i dess externa och interna miljö, vilket gör att organisationen kan överleva, utvecklas och uppnå sina mål på lång sikt .

2. Syftet med strategisk personalledning i en organisation är att säkerställa ett samordnat och adekvat tillstånd för den externa och interna miljön, bildandet av organisationens arbetskraftspotential under en lång period.

3. Ämnet för strategisk personalledning är organisationens personalledningstjänst och topplinjen och funktionella chefer som är involverade i typen av verksamhet, föremålet för strategisk personalledning är organisationens totala arbetspotential, dynamiken i dess utveckling , strukturer och målrelationer, personalpolitik, samt teknologier och ledningsmetoder baserade på principerna för strategisk personalledning.

4. Strategisk personalledning av organisationen bygger på strategisk ledning av hela organisationen, dessutom finns det ett omvänt förhållande.

5. I ryska organisationer är teknikerna för strategisk personalledning ännu inte tillräckligt utvecklade, vilket är en av anledningarna till problemen med personalledningssystemet.

6. Inom inhemsk vetenskap finns det också lite information, forskning, litteratur om frågorna om strategisk ledning av organisationens personal.

§ 2.1 Kort beskrivning av verksamheten i LLC "".

Limited Liability Company "" (förkortat namn "LLC"), verkar i enlighet med civillagen av Ryska federationen och skapades genom beslut nr 1 av grundarna om etableringen av företaget på grundval av den federala lagen "Om aktiebolag" daterad 08.02.1998. och den nuvarande civila lagstiftningen i Ryska federationen. De ingående dokumenten är anpassade till den federala lagen av den 8 februari 1998 "On Limited Liability Companies", som trädde i kraft den 1 mars 1998. Det auktoriserade kapitalet motsvarar det belopp som bestäms av ovanstående lag.

Företaget är en juridisk person - kommersiell organisation, vars auktoriserade kapital är uppdelat i aktier av den storlek som bestäms av ingående handlingar, skapade i vinstsyfte. Laglig adress LLC "": Khabarovsk, per. Tillgänglig, d.3, kontor.1

Bolaget har sin egen balansräkning, avräkning och andra konton; äger enskild egendom och ansvarar för sina skyldigheter med all egendom som tillhör honom, kan göra transaktioner för egen räkning, förvärva och utöva egendom och personliga icke-egendomsrätter, agera som målsägande eller svarande i domstol, skiljedomstol. Således är LLC "" en oberoende ekonomisk enhet som arbetar på grundval av full kostnadsredovisning, självfinansiering och självförsörjning.

Bolagets fastighet består av anläggningstillgångar och rörelsekapital samt annan fastighet. Företagets finansiella resurser bildas på bekostnad av vinsten från dess verksamhet.

Arbetsförhållandena regleras av gällande arbetslagstiftning. Anställda anställs och avskedas av direktören enligt bemanningstabellen.

LLC "" är ett kommersiellt företag. Huvudverksamheten är detaljförsäljning av motorbränsle, inklusive bensin och diesel genom bensinstationer, vilket också inkluderar en uppsättning åtgärder för att arbeta med leverantörer av petroleumprodukter och med tillverkare i olika regioner i Ryska federationen.

Organisationens huvudsakliga nuvarande och framtida uppgift är att skapa ett nätverk av bensinstationer i olika regioner, såväl som i svåråtkomliga bosättningar, med särskild uppmärksamhet på kvaliteten på det motorbränsle som säljs (bensin och dieselbränsle). ), vilket direkt påverkar företagets image respektive antalet kunder försäljningsvolymer, medan kvaliteten på oljeprodukter som ska säljas bekräftas av kvalitetscertifikat för ett specifikt parti oljeprodukter beroende på typ av bränsle och överensstämmer med etablerad statlig standard. Särskild uppmärksamhet ägnas åt valet av leverantörer, när det gäller att bestämma möjligheten att leverera vissa volymer av petroleumprodukter, kvaliteten på petroleumprodukter, som verifieras genom laboratorietester, samt ett antal andra faktorer som kännetecknar en viss leverantör.

När man arbetar med tillverkare ägnas särskild uppmärksamhet åt listan över föreslagna tillverkare. Från hela sorten väljs de bästa när det gäller tillförlitlighet.

De anställda i företaget förses med säkra arbetsförhållanden, ett ersättningssystem finns på plats i enlighet med de garantier som fastställts av den nuvarande Rysslands lagstiftning och villkoren i kollektivavtalet. Löner är ersättning för de anställdas arbetsinsats till företagets verksamhet. I detta avseende definieras lönernas huvudfunktion som att motivera anställda att arbeta effektivt. Uppgifterna för ersättningssystemet i LLC "" är lönedifferentiering, som å ena sidan motiverar anställda att arbeta effektivt och å andra sidan bör vara ekonomiskt motiverade enligt värdet av resultaten av deras arbete.

Den viktigaste förutsättningen för att fastställa en grundlön är dess bedömning. Utvärdering av arbete är nödvändigt för att fastställa objektiva skillnader mellan enskilda arbeten för att formulera deras kvalifikationsegenskaper och fastställa den rättvisa formen av ersättning för varje specifik typ av arbete. Man tror att inte den absoluta nivån på betalningen, men förhållandet i betalningen olika sorter jobb har ett avgörande inflytande på arbetsmoralen och produktiviteten.

Företagsledningen anser att en tydlig beskrivning av den anställdes arbetsuppgifter är det första steget i att skapa en effektiv incitamentmekanism. Deras analys baseras på en inventering av kraven på arbetsplatsen och arbetsprocessen, den anställdes förmågor och potentialer, på intervjuer när han söker jobb, inklusive hans egna bedömningar och förväntningar. Arbetsbeskrivningen sammanställs av närmaste handledare med medverkan av utföraren. Det mottagna dokumentet godkänns av certifieringskommissionen med representanter för personaltjänsterna och blir grunden för efterföljande certifieringar, lönesättning, beslut om befordran eller revidering av jobbfunktioner.

§ 2.2 Funktioner i personalledningssystemet i LLC ""

Kärnan i varje organisation är de människor som arbetar i den och som behöver ledas. Personalledningssystemet är mycket mångsidigt och mångfacetterat. Det inkluderar alla aspekter av de anställdas interaktion med organisationen.

Personalledning av organisationen är en målmedveten aktivitet för ledningen av organisationen, chefer och specialister på avdelningarna i personalledningssystemet. Det inkluderar utvecklingen av konceptet och strategin för personalpolitik, principer och metoder för personalledning.

Figur 2.1 Systemet med tecken på personalklassificering vid LLC "".

LLC "" använder både externa rekryteringskällor och interna. Men mer vikt läggs fortfarande på interna källor. Anställda flyttas till naturligt lediga platser (pensionering, uppsägning) från reducerade befattningar, praktikplatser och utbildning. Detta är mycket mer lönsamt än att skapa en hel avdelning för urval och rekrytering av personal. Eftersom kostnaden för urval bestäms av kostnaden för arbetstid för anställda som är involverade i urvalet, kostnaden för externa resurser, såväl som mängden förluster från frånvaro av en anställd på arbetsplatsen.

Hantering av antalet och sammansättningen av anställda är den mest ansvarsfulla länken i det övergripande systemet för funktioner för personalledning i ett handelsföretag.

Huvudmålet med att hantera antalet och sammansättningen av personal är att optimera kostnaderna för mänskligt arbete för att utföra de huvudsakliga typerna av arbete som är relaterade till verksamheten i ett handelsföretag och att säkerställa att de nödvändiga jobben fylls av anställda i relevanta yrken, specialiteter och kompetensnivåer. Genomförandet av denna funktion av personalledning i största utsträckning bör kopplas till den övergripande strategin för handelsförvaltning, eftersom arbetskraftspotentialen som bildas på företaget kommer att säkerställa genomförandet av alla strategiska mål och riktningar för dess verksamhet.

Hantering av antalet och sammansättningen av personal som täcker ett antal sekventiellt utförda stadier av arbetet, grafiskt presenterade i figur 2.2.

Figur 2.2 Stadier för implementering av funktionerna för att hantera antalet och sammansättningen av personal på LLC "".

Externa källor är slumpmässiga sökande som självständigt söker arbete, som förs in i en kortpärm, samt institut och universitet.

Innan ett beslut fattas om anställning går en kandidat igenom följande urvalsstadier:

Preliminärt samtal med närmaste chef och tjänstechef;

Fylla i ansökningsformuläret;

Kontrollera meritlista;

Obligatorisk läkarundersökning;

Beslutsfattande.

Anpassning av personal sker i form av mentorskap. Vid ansökan om jobb, eller övergång till annan ort, är praktik obligatoriskt för alla på arbetsplatsen. Ordern utser en person som är ansvarig för praktikplatsen, som får en extra betalning på 25 % av den provanställdes officiella lön.

Praktiktiden får inte vara kortare än två veckor. Vanligtvis är dess varaktighet en månad, för unga specialister, enligt beslut av chefen för tjänsten, kan praktiken vara längre.

Under praktiken introduceras den nyanlände för riktlinjer, arbetsbeskrivningar, instruktioner för säkerhetskopiering av utrustning, åtgärder i särskilda fall, arbetarskydd, säkerhet, brandsäkerhet, drift- och teknisk dokumentation av den utrustning som ska servas.

I slutet av praktiken utvärderar kommissionen de kunskaper som praktikanten erhållit under praktiken och utfärdar ett beslut om antagning till självständigt arbete.

Ansvarig för praktiken, som agerar mentor, är vanligtvis chef för anläggningen. Detta görs för att eliminera det formella förhållningssättet till mentorskap.

Fördelarna med anpassning för eleven är följande:

Hjälp och stöd genom hela praktikprocessen;

Bättre förståelse för organisationens övergripande aktiviteter;

Utveckling av personliga egenskaper (självförtroende, självrespekt, särskilt när den professionella nivån och förmågorna ökar);

Utveckling av färdigheter och förmågor genom assimilering av någon annans erfarenhet;

Acceleration av karriärutveckling (snabb anpassning och inträde i yrket stimulerar karriärutveckling);

Minska sannolikheten för konflikter (en mentor hjälper till att förstå krångligheterna med arbete och relationer i ett team);

Minskad psykisk stress (det finns en känsla av trygghet).

Förvärv av en mentor:

Aktivt deltagande i utvecklingen av ditt team;

Tillväxt av personlig tillfredsställelse på grund av framgångsrikt utförande av funktioner;

Personlig självutveckling (att få nya kunskaper, färdigheter och förmågor i processen att utföra sina funktioner).

Förvärv av organisationen:

Mer utbildad personal;

Öka organisationens kulturella nivå;

Effektivare ledarskapsutbildning;

Bildande av en positiv attityd till lärande;

Att minska tiden som krävs för anpassning av en ny medarbetare.

Generellt kan vi prata om effektiviteten av medarbetaranpassning. På kort tid behärskar han utrustningen, den styrande dokumentationen. Instruktionerna beskriver algoritmerna för åtgärder i icke-standardiserade situationer (strömavbrott, nödsituationer) och är alltid på arbetsplatsen, i enlighet med kraven i de styrande dokumenten. Allt detta gör att medarbetaren snabbt kan gå med i produktionsprocessen.

Professionell utveckling och produktionsutbildning av personal.

Policyn för utgifter för avancerad utbildning av anställda bestäms av det objektiva behovet av att upprätthålla arbetskraften av den erforderliga kvantiteten och kvaliteten.

Utbildning är ett nyckelverktyg genom vilket arbetare utvecklas samtidigt som tekniken förbättras.

Utifrån överordnades önskemål upprättas en plan för fortbildning för året och utgifterna återspeglas också i denna plan.

Av stor betydelse för att förbättra effektiviteten av personalhantering i LLC "" är genomförandet av teknisk utbildning (industriell utbildning) på arbetsplatsen. Standarderna anger 8 timmars teknisk utbildning per person och månad. Teknisk utbildning planeras och genomförs av anläggningschefer. Vid genomförande av tekniska studier studeras vägledande dokument, arbetsbeskrivningar, instruktioner för arbetarskydd och säkerhet samt materialdelen.

Personalens motivation.

Den nuvarande produktionsnivån kan inte utvecklas utan effektiva personalmotivationssystem, som ständigt måste förbättras under inverkan av ekonomiska och politiska förhållanden. Därför måste LLC "" självständigt söka efter den mest lämpliga och effektiva metoder organisation och främjande av arbetet.

I LLC "" är den rättsakt som reglerar arbetsförhållanden, socioekonomiska och professionella relationer mellan anställda och arbetsgivaren "kollektivavtalet", som påverkar alla aspekter av anställdas incitament, både materiella och icke-materiella.

Huvuddelen av kollektivavtalet är lönesystemet.

Under ersättningssystemet förstås metoden för att beräkna beloppet av ersättning som ska betalas till anställda i enlighet med deras arbetskostnader eller arbetsresultat.

De kategorier som tilldelas arbetare, såväl som specifika officiella löner som fastställts av arbetare, anges i kontrakt, avtal eller order för organisationen. Dessa handlingar, tillsammans med handlingar om den faktiska användningen av arbetstid (tidrapport etc.), utgör underlag för revisorn att beräkna den anställdes ersättning.

Lönesystemet, former av materiella incitament, löner (tullsatser) samt arbetsnormer fastställs av administrationen av OOO "" i relevanta bilagor till kollektivavtalet, som är en integrerad del av det.

Strukturen för ersättning för företagets anställda, som kompenserar deras arbetsinsats, inkluderar följande komponenter:

Grundbetalning till taxor och löner, som fastställs på grundval av tariffavtal, med hänsyn till svårighetsgrad, innehåll, ansvar, arbetsvillkor, marknadsförhållanden och andra faktorer;

Bonusar och prestationsbonusar;

Sociala betalningar, inklusive ett antal frivilliga tjänster från företaget (betalning för transport, avancerad utbildning, medicinska tjänster, dagis, livförsäkring, etc.).

Metoder för att stimulera arbetet för personal som arbetar i LLC "":

Ekonomiska incitament:

1. LLC "" har ett tidsbonussystem för ersättning.

2. Följande typer av tillägg fastställs:

För fullgörande av plikten för tillfälligt frånvarande anställda på grund av sjukdom, studieledighet, graviditet och förlossning, barnomsorg minst 10% av ersättarens lön;

För arbete på kvällen till ett belopp av 20 % av timtaxan för varje arbetstimme;

Anställda som genomför praktik för specialister när de anställer till ett belopp av 25 % av lönen för den provanställda under utbildningsperioden för specialister;

Anställda som utför Underhåll och reparation av utrustning med en förlängd livslängd på upp till 15 % (genom beslut av tekniska rådet);

Anställda som är ekonomiskt ansvariga upp till 20 % av sin lön.

3. Företaget betalar:

Ekonomiskt bistånd i samband med nära och käras död och hjälper till att organisera begravningen;

En engångsersättning för anställda som går i pension efter ålder, beroende på tjänstgöringstiden.

Ersättning för utgifter i samband med resor för anställda vid avlägsna anläggningar som kommer till teknisk utbildning och andra evenemang;

Månadsbidrag för kvinnor som gick på mammaledighet från 12 veckor till den genomsnittliga månadslönen tills de går på mammaledighet;

Månadstillägg för ett barn på tre minimilöner i Ryska federationen för kvinnor på föräldraledighet under 3 år.

Icke-materiella incitament:

1. Möjlighet till fortbildning ges.

2. Organisation av vilorum och måltider.

En analys av motivationssystemet visade att företagets ledning bör uppmärksamma bonussystemet, löner, arbetsvillkor för anställda (reparation av lokaler, komfort på arbetsplatsen, utrusta arbetsplatser med nödvändiga verktyg) och catering. Partiella bonusar (64 % av de som arbetar i tjänsten som direkt utför underhåll får bonusen) är inte heller den bästa lösningen. Detta skapar en spänd atmosfär i teamet och minskar arbetsproduktiviteten avsevärt.

Personlig bedömning.

I LLC "" utförs personalbedömning i form av certifiering.

Certifiering av personal utförs på grundval av "Regler om förfarandet för att utföra certifiering av anställda i LLC ".

Baserat på resultaten av certifieringen kan kommissionen besluta om den anställdes överensstämmelse (avvikelse) med den befattning som innehas, om efterlevnaden av den befattning som innehas, med förbehåll för förbättring av arbetet och genomförande av kommissionens rekommendationer med upprepad certifiering, vid befordran till en högre position. Attestationskommissionens beslut antecknas i attestbladet, som förvaras i den anställdes personakt. En anställd som klarat certifieringen får ett intyg av fastställd form.

§ 2.3 Identifiering av eventuella problem under organisationens verksamhet

Lista över organisationens styrkor

1. Närvaron av vanliga kunder leder till närvaron av regelbundna beställningar;

2. Kvaliteten på det utförda arbetet leder till en ökning av volymen av beställningar för utförandet av vissa tjänster;

3. Hög teknisk produktionsnivå bidrar till kvaliteten på de tillhandahållna tjänsterna;

4. Överensstämmelse med de tillhandahållna tjänsterna med standarderna bidrar till ökningen av volymen av konsumentbeställningar;

5. Ett brett utbud av aktiviteter, leder till en ökning av volymen av order och betalning av löner utan dröjsmål.

Lista över organisatoriska svagheter

1. Bristen på högt kvalificerade arbetstagare leder till ett stort antal vägran att uppfylla vissa order;

2. En liten ledningsgrupp leder till brist på korrekt kontroll över genomförandet av specifikt arbete och personalens åtgärder;

3. Bristen på marknadsundersökningar påverkar bristen på att erövra nya marknader för tillhandahållande av tjänster.

Hot från den yttre miljön:

1. Låg köpkraft för majoriteten av befolkningen, vilket kan leda till en minskad efterfrågan;

2. Försämringen av den demografiska situationen leder till att antalet kunder minskar;

3. En otillräckligt genomtänkt politik på området för införande av ny teknik kan leda till att möjligheten att bemästra nya segment av tjänstemarknaden försvinner.

Den yttre miljöns möjligheter

1. Konkurrens i dess obetydliga manifestation innebär en implicit prissättning för tillhandahållande av tjänster;

2. En lovande och snabbt växande sektor av ekonomin gör det möjligt att utveckla nya marknadssegment;

3. Hög och stabil efterfrågan leder till en möjlig prishöjning för tillhandahållandet av tjänster;

4. Tillväxten av affärsverksamhet leder till attrahering av nya kunder;

5. Tillväxten av välfärden för vissa kategorier av befolkningen innebär en ökning av antalet stamkunder;

6. Användningen av ny teknik förbättrar arbetets kvalitet.

Ett företag kan fungera framgångsrikt endast om det finns ett rationellt ledningssystem. Det befintliga ledningssystemet behöver genomgå förändringar i vissa riktningar. För att göra detta måste du lösa några frågor:

Brist på kvalitetsutförande av tjänster på grund av bristande personalmotivation;

Inte ett perfekt personalledningssystem, på grund av bristen på direkt och korrekt kontroll över personalen;

Brist på högt kvalificerade arbetstagare (dålig kvalitet på arbetet);

Brist på en marknadsavdelning (inte en betydande nackdel på grund av avsaknaden av en konkurrenskraftig miljö i en explicit form);

De identifierade problematiska punkterna i verksamheten i organisationen måste sammanfattas i en beslutsmatris som kommer att presenteras i nästa kapitel.

Alla identifierade brister är relevanta när företaget verkar på tjänsteleverantörsmarknaden, men från de identifierade bristerna kan man peka ut huvudproblemet som har stor påverkan på organisationens verksamhet på tjänstemarknaden. Detta problem är bristen på personalens motivation.

§ 3.1 Inrättande av personaltjänst

Av analysen av ledningssystemet kan man se att företaget inte har någon personalavdelning och detta medför många problem i företagets verksamhet. Först och främst finns det problem med personalen och deras omskolning.

Så enligt min åsikt är det nödvändigt att skapa en personalavdelning på LLC "", som kan vara engagerad i utveckling och genomförande av personalpolitik, omskolning och avancerad utbildning av anställda.

På LLC "" kommer personaltjänsten att behöva lösa ett antal uppgifter:

Prognostisera, fastställa nuvarande och framtida behov av personal och källor till dess tillfredsställelse, klargöra behovet av utbildningsspecialister i direkta relationer med utbildningsinstitutioner, utveckla och genomföra åtgärder för att bilda en arbetsstyrka;

Planering och reglering av professionell, kvalificerad personaltillväxt, processer för deras frigivning och omfördelning;

Organisatoriskt och metodiskt stöd för professionell, ekonomisk utbildning, utbildning och omskolning av personal, planering av detta arbete, med hänsyn till produktionens behov, sändning av arbetare till olika utbildningsanstalter och för praktik på ledande företag och organisationer, utbildning av primära chefer i avancerade metoder och arbetsformer med personal;

Studiet av anställdas professionella, affärsmässiga och moraliska egenskaper på grundval av certifiering, den utbredda användningen av psykologisk och social forskning, utveckling av rekommendationer för rationell användning av personal i enlighet med deras förmågor och böjelser;

Organisation av arbetet med ungdomars yrkesorientering, anpassning av unga specialister och arbetstagare på företag, utveckling av mentorskap, studiet av orsakerna till personalomsättning, dynamiken i förändringar i arbetsstyrkan, utveckling av åtgärder för att stabilisera och förbättra dess sociala och demografiska struktur;

Säkerställa en effektiv användning av alla former av materiella och moraliska incitament för anställda i enlighet med deras arbetsaktiviteter och med hänsyn till den allmänna opinionen, studera effekten av incitament för att öka arbetstagarnas arbetskraft och sociala aktivitet, stärka det moraliska och psykologiska klimatet i team osv.

Effektiv personalledning är omöjlig utan det aktiva och konstanta deltagandet av organisationens högsta ledning i att bestämma personalledningens uppgifter som härrör från organisationens mål, modellera produktionsbeteende, skapa och implementera personalledningssystem och utvärdera deras effektivitet. Eftersom människor är den viktigaste organisatoriska resursen bör ledaren för en organisation ägna det mesta av sin tid åt att hantera människor. Tyvärr händer detta inte i alla moderna organisationer, särskilt på de lägre nivåerna i hierarkin - på nivån av workshops, team, grupper. Detta minskar avsevärt effektiviteten av personalhanteringen i organisationen som helhet, eftersom chefer är det viktigaste verktyget för att implementera personalledningsmetoder, och otillräcklig uppmärksamhet från deras sida till dessa frågor förvandlas till en dålig kvalitet på personalförvaltningen.

LLC "" kan uppnå en högre grad av deltagande av chefer i personalhantering genom att:

Effektiv kommunikation, inklusive att förklara behovet av och fördelarna med linjechefers deltagande i personalhantering på det senaste begripliga språket av siffror, kostnader, vinster, prestationer, etc. Tyvärr är HR-specialister ofta inte väl insatta i organisationens särdrag och kan inte förklara sig själva på det språk som är bekant för chefer;

Attrahera chefer att delta i "attraktiva" arbetsformer med personal - genomföra intervjuer med kandidater, utbildningar, leda enskilda projekt. Detta kommer att göra det möjligt för dem att skaffa sig erfarenhet av direkt deltagande i utveckling och tillämpning av personalledningsmetoder och kommer att ge en möjlighet att bilda sig en mer objektiv syn på personalförvaltning i allmänhet;

Särskild utbildning i personalledning, vilket gör det möjligt att bilda sig en uppfattning om denna funktion att leda en organisation, motsvarande i dag och utveckla praktiska färdigheter i att arbeta med personal.

§ 3.2 Personalbedömningssystem i organisationen.

Efter att ha studerat personalledningssystemet i LLC "", kan det noteras att det finns ett behov av att förbättra personalbedömningssystemet.

Organisationer finns till för att uppnå sina mål. Graden av genomförande av dessa mål visar hur effektivt organisationen verkar, d.v.s. hur effektivt den använder de resurser som står till dess förfogande, och effektiviteten i organisationen som helhet består av effektiviteten i att använda var och en av de organisatoriska resurserna, inklusive varje anställd.

Naturligtvis utför de anställda i organisationen sina produktionsuppgifter på olika sätt - vilken organisation som helst har sina egna ledare, utomstående och mellanbönder. För att genomföra denna differentiering är det nödvändigt att ha ett enhetligt system för regelbunden utvärdering av effektiviteten av varje anställds prestation av sina arbetsuppgifter. Ett sådant system förbättrar effektiviteten i organisationens personalhantering genom:

Positiv inverkan på medarbetarnas motivation. Respons har en gynnsam effekt på de anställdas motivation, låter dem anpassa sitt beteende på arbetsplatsen och uppnå ökad produktivitet;

Planering för yrkesutbildning. Personalbedömning gör det möjligt att identifiera brister i kvalifikationsnivån för varje anställd och tillhandahålla åtgärder för att rätta till dem;

Professionell utveckling och karriärplanering. Utvärdering av anställda avslöjar deras svaga och starka professionella egenskaper, vilket gör att du kan förbereda individuella utvecklingsplaner och effektivt planera din karriär;

Fatta beslut om ersättning, befordran, uppsägning. Regelbunden och systematisk utvärdering av anställda ger ledningen i organisationen möjlighet att fatta välgrundade beslut om löneökningar, (belönande de bästa medarbetarna har också en motiverande effekt på sina kollegor), befordran eller uppsägning. I det senare fallet underlättar närvaron av dokumenterad information om det systematiska otillfredsställande utförandet av den avskedade anställde av sina officiella uppgifter organisationens ställning i händelse av en rättegång.

Ovanstående fördelar som erhålls av en organisation som använder ett personalbedömningssystem realiseras till fullo med objektiviteten i bedömningen, öppenheten i dess kriterier, iakttagandet av strikt konfidentialitet för resultaten och den anställdes aktiva deltagande. Överensstämmelse med dessa principer uppnås genom:

Bedömningssystemets universalitet. Personalavdelningen utvecklar ett enda utvärderingssystem för hela organisationen och säkerställer att systemet förstås och tillämpas på ett konsekvent sätt över alla avdelningar;

Fastställande av standarder och normer för utvärdering. För att göra detta behöver organisationen avgöra vad som avgör framgång när man arbetar i denna position, d.v.s. lyfta fram de kritiska faktorerna. För detta används metoden för arbetsplatsanalys, som består i en grundlig studie av de funktioner som utförs av den anställde som innehar en viss position och lyfter fram det viktigaste ur synvinkeln för att uppnå sina mål;

Val av bedömningsmetoder. För att effektivt kunna bedöma de anställdas prestationer behöver du lättanvända, pålitliga och korrekta bedömningar av de kritiska faktorerna. Som bedömningar kan både kvantitativa indikatorer (tid, produktivitet, kostnader etc.) och kvalitativa egenskaper som ges av den som utför bedömningen - "bra", "dåligt", "över genomsnittet" etc. användas. Naturligtvis är kvantitativa bedömningar att föredra både vad gäller deras noggrannhet och objektivitet i förhållande till den bedömda medarbetaren. Men i verkligheten är det inte alltid möjligt att använda kvantitativa uppskattningar för många positioner, så organisationer tvingas ofta använda subjektiva uppskattningar.

Det är mycket svårt att skapa ett bedömningssystem som är lika balanserat vad gäller noggrannhet, objektivitet, enkelhet och förståelighet, därför finns det idag flera personalbedömningssystem som vart och ett har sina egna fördelar och nackdelar, men det vanligaste är att naturligtvis systemet med periodiska personalbedömningar.

§ 3.3 Förbättra motivationen på företaget LLC "".

Resultaten av analysen visade att den viktigaste faktorn i personalmotivationssystemet är ersättningssystemet, det visade sig också att det befintliga ersättningssystemet inte motsvarar de uppgifter företagsledningen deklarerat.

Följaktligen är uppnåendet av målen för betalningssystemet och i allmänhet företaget i denna situation och med detta tillvägagångssätt problematiskt, och resultaten indikerar systemets ineffektivitet.

Ledningen använder begreppet ersättning efter resultatet (ackordsersättning) i ersättningssystemet.

Men för en effektivare funktion av företaget bör resultatet förstås som slutresultatet av företagets aktivitet - vinst, vilket gör det möjligt att ta hänsyn till löner, med hänsyn till bidraget från varje anställd baserat på det utvecklade systemet.

Kopplingen av betalning med effektiviteten i hela systemet är vettigt, men det är nödvändigt att tydligt tolka begreppen resultat och förhållandet mellan varje anställds bidrag till företagets slutresultat.

Det är tillrådligt att använda funktionell differentiering när det finns flera delsystem för ersättning för varje funktionsområde: leverans, produktion, förvaltning.

Principen för betalning "Konstant komponent + Variabel komponent" är ett vanligt tillvägagångssätt, inklusive den fasta delen är utformad enligt en enda företagsmetod. Samtidigt bildas den rörliga delen av lönen på grundval av indikatorer som ger förhållandet mellan resultatet av aktiviteten hos en anställd hos en viss funktionell och företaget som helhet. Till exempel för produktionsenheter kommer sådana kriterier att vara: produktkvalitet, produktionstid för konkurrenskraftiga och säljbara produkter; för konsultavdelningar - kvaliteten och volymen på utförda tjänster.

Lönesystemet har två komponenter: fast och rörlig.

Den permanenta delen betalas oberoende av företagets framgång på grundval av den anställdes utförande av sina funktionella uppgifter.

För att differentiera ersättningen är det vettigt att använda följande tillvägagångssätt för att fastställa den konstanta komponenten:

bestäm kvalifikationsnivåerna för anställda inom deras position med en differentierad ränta från 1 (tullsats) till 2 med ett intervall på 0,25, så det kommer att finnas fem jobbnivåer: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Det föreslås att man genomför en årlig certifiering för följande indikatorer:

1. Kvalificering

2. Yrkeserfarenhet

3. Arbetslivserfarenhet

4. Ansvar

5. Att bemästra ett relaterat yrke

8. Arbetsförhållanden.

För varje indikator sätts en poäng från 0 till 2 och en genomsnittlig indikator bestäms, vilket gör att du kan bestämma kvalifikationsnivån för en anställd för nästa år. Detta tillvägagångssätt låter dig koppla samman den anställdes professionella färdigheter, hans inställning till arbetet, komplexiteten i arbetet och arbetsförhållandena, vilket kommer att bidra inte bara till den anställdes vertikala karriär utan också till hans önskan att arbeta mer effektivt i denna position, eftersom en mer samvetsgrann attityd och tillväxt av kvalifikationer plus "lojalitet mot företaget" kommer att ge honom en ökning av den konstanta inkomstkomponenten.

Den variabla komponenten kan bildas enligt följande:

1) En basandel fastställs baserat på den anställdes kvalifikationsnivå, men den är inte kopplad till taxesatsen och är en punkt på förhållandet mellan överuppfyllelse eller icke-uppfyllelse av ens arbetskvalifikationsuppgifter;

2) Systemet med fondandelar eller bonus bör vara kopplat till uppnåendet av ekonomisk effekt i den anställdes verksamhet. Det föreslås att anta ett system med månatliga bonusar (kriterier) som grund och fastställa följande kriterier för intjänande av aktier eller bonusar;

a) ett rationaliseringsförslag som påverkade kostnadsminskningen eller vinstökningen;

b) Förebyggande av nödsituationer som kan leda till ökade kostnader.

c) att spara krafter och resurser (involvera positioner, spara material och energi med bibehållen kvalitet och kvantitet), det psykologiska klimatet i teamet.

Systemet med straffandelar eller bonusar bör kopplas till både ekonomiska, direkta förluster och indirekta:

Ska inte jobba

Teknikstörning

Avbrott i mekanismer, verktyg

Brott mot disciplin

Brott mot organisationskulturens principer.

3) Utbudet av bonus- och straffandelar bör ligga i intervallet (02), vilket också kommer att stimulera anställda med en hög basandel.

4) Vid fastställande av vinstandelen för bildandet av den rörliga delen av lönen är det tillrådligt att den är minst 30 % av lönen.

Lönesystemet kommer alltså att se ut så här:

ZP \u003d P (KDU) + P /,

där P - konstant komponent;

KDU - lön i takt;

P/ - variabel komponent;

ZP - lön;

förhållande P / P / - 70% / 30%.

De uppskattade siffrorna är beloppsmässigt jämförbara med kostnaderna för maximilönefonden, vilket inte strider mot företagsledningens tillvägagångssätt om företagets planerade maximala möjligheter att betala för sina anställdas arbete. Samtidigt används ett radikalt annorlunda synsätt på ersättningsbildningen.

Syftet med förslaget är att visa att ett rationellt förhållningssätt till bildandet av ett lönesystem, utifrån det föreslagna konceptet och behovet av obligatorisk löneutbetalning till anställda, är acceptabelt och ekonomiskt motiverat, d.v.s. kan genomföras till lägsta kostnad för ledningen för att skapa underlag för att förbättra och utveckla det föreslagna arbetssättet.

Övergången till marknadsrelationer, prioriteringen av produktkvalitetsfrågor och att säkerställa dess konkurrenskraft har ökat vikten av en kreativ inställning till arbetet och hög professionalism. Detta uppmuntrar sökandet efter nya former av ledning, för att utveckla personalens potentiella förmågor, för att säkerställa dess motivation för arbetsprocessen. Human resource management är ett av de viktigaste områdena i organisationens verksamhet och anses vara det främsta kriteriet för dess ekonomiska framgång.

Varje organisation fungerar som en integrerad organism eller system. Vilket system som helst kan inte existera separat från andra liknande system, men samtidigt kan det inte lämnas utan intern kontroll. Vid förlust av intern kontroll kommer alla etablerade relationer och processer att bryta eller försämras och systemet kommer att upphöra att existera. Därför är det nödvändigt att ägna särskild uppmärksamhet åt en sådan del av ledningen som arbete med personal.

I detta arbete analyserade vi operativ system personalhantering i LLC "" och föreslog sätt att förbättra dess effektivitet.

Kärnan i personalledning i LLC "" är att människor betraktas som en konkurrenskraftig rikedom i företaget, som måste placeras, utvecklas, motiveras tillsammans med andra resurser för att uppnå sina strategiska mål.

Att LLC "" fungerar effektivt innebär att alla anställda (och inte bara ledningen) är medvetna om organisationens mål och värderingar och deras deltagande i utvecklingen av organisationens policy.

Företaget tar problemet med rekrytering på största allvar, särskilt eftersom antalet erforderliga specialister inte är stort, eftersom arbetande personal har ingen brådska att lämna företaget. Varje chef för avdelningen, en specialist kan sitt jobb, vet hur man löser problem i "offline-läge". Allt är förstås inte perfekt inom HR; det finns fortfarande många brister, olösta problem, men själva formuleringen, strategin och taktiken att arbeta med personal i tidens anda överensstämmer helt med marknadsrelationerna.

Under moderna förhållanden sker allvarliga förändringar på arbetsmarknaden, som kräver lämpliga anpassningar inom områden som attityden till anställda, policyn att attrahera dem, behålla och motivation.

Human resource management håller på att bli ett kraftfullt verktyg professionellt arbete med honom. Tilldelningen av personalledning som en speciell funktion hjälper organisationen att nå sina mål, bidrar till tillväxten av konkurrenskraft och effektivitet.

Efter att ha övervägt de teoretiska grunderna för strategisk personalledning utvecklade vi en personalledningsstrategi i organisationen.

Vid genomförandet av kursarbetet utfördes uppgifterna:

Karakterisering av teoretiska och praktiska tillvägagångssätt för att bygga ett personalledningssystem i en organisation;

Analys av effektiviteten av personalhanteringsprocessen i LLC "";

I en sådan situation, när möjligheterna för modern personalledning utökas avsevärt, förändras de anställda själva. Tillsammans med den ökande professionalismen börjar de bli mer kräsna när det gäller att välja arbetsplats. Det finns en önskan om större självuttryck, avancerad utbildning, förutsägbar yrkes- och karriärutveckling. Redovisning för dessa trender och korrekt användning deras är huvuduppgiften för företagets personalledningssystem.

1. Anikin, S. A. Högre ledning för ledaren. Proc. bidrag./ S. A. Anikin. - M.: INFRA-M, 2001. - 312 sid.

2. Barinov, V.A. Strategisk ledning./ V.A. Barinov. - M.: INFRA-M, 2005. - 236 sid.

3. Belyatsky, N.P. Personalledning: Proc. bidrag./ N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, P. Reusch. - Minsk: OOO "Interpressservis": UE "Ekoperspektiva", 2008. - 306 sid.

4. Borisov, E.A. Utvärdering och certifiering av personal. / E.A. Borisov. - St Petersburg: Peter, 2009. - 253 sid.

5. Buzyrev, V.V., Gusarova, M.S., Chikisheva, N.M. Personalstrategier inom personalledning./ V.V. Buzyrev, M.S. Gusarova, N.M. Chikishev. - St. Petersburg: Publishing House of St. Petersburg State University of Economics, 2008. - 128 sid.

6. Bukhalkov, M.I. Personalledning på företaget. Proc. manual för universitet./ M.I. Bukhalkov. - M.: Examen, 2007. - 318 sid.

7. Vesnin, V.R. Praktisk personalledning./ V.R. Vesnin. - M.: Jurist, 2008. - 495 sid.

8. Goldstein, G.Ya. Strategisk ledning. Proc. ersättning./ G.Ya. Goldstein. - Taganrog: TRTU, 2003. - 188 sid.

9. Gurkov, A.B. Strategisk ledning i organisationen. Proc. bidrag./ A.B. Gurkov. - M.: Olimp-Business, 2001. - 270 sid.

10. Dmitrenko, G.A. Motivation och utvärdering av personal. Proc. bidrag./ G.A. Dmitrenko. - Kiev: MAUP, 2002. - 246 sid.

11. Egorshin, A.P. Grunderna för personalledning: Proc. ersättning för universitet. / A.P. Yegorshin. – M.: INFRA-M, 2008. – 352 sid.

12. Egorshin, A.P. Personalledning: Lärobok / A.P. Yegorshin. - Nizhny Novgorod, 2001. - 357 s.

13. Kibanov, A.Ya. Grunderna i personalhantering: Lärobok. / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2005. – 627 sid.

14. Krymov, A.A. Du är personalchef. Yrke? Hantverk? Ödet? / A.A. Krymov - M.: Berator-Press, 2003. - 196 sid.

15. Lukicheva, L.I. Personalledning./ L.I. Lukichev. - M.: OMEGA-L, 2004. - 341 sid.

16. Maluev, P.A., Melikhov, Yu.E. Personalledning./ P.A. Maluev, Yu.E. Melikhov. - M.: ALFA-PRESS, 2005. - 315 sid.

17. Malenkov Yu.A. Strategisk ledning. Föreläsningsanteckningar. Lärobok./ Yu.A. Malenkov. - M.: Prospekt, 2008. - 234 sid.

18. Markova, V.D., Kuznetsova, S.A. Strategisk ledning./ V.D. Markova, S.A. Kuznetsova. - Novosibirsk: Sibiriskt avtal, 2002. - 308 sid.

19. Grunderna i personalförvaltning: Lärobok för universitet / Ed. B.M. Genkin. – M.: PROIR, 2006. – 206s.

20. Popov, S.A. Strategisk ledning./ S.A. Popov. - M.: INFRA-M, 2000. - 264 sid.

21. Pugachev V.P. Personalledning av organisationen./ V.P. Pugachev. – M.: Aspeut Press, 2005. – 280 sid.

22. Skopylatov, I. A., Efremov. O. Yu. Personalledning./I.A. Skopylatov, O.Yu. Efremov. - St Petersburg: 2000. - 267 sid.

23. Sokolova, M.I. Human resource management./M.I. Sokolov. – M.: Prospekt, 2005. – 238 sid.

24. Spivak V.A. Personalledning för chefer: lärobok. bidrag / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2007. - 624 sid.

25. Fatkhutdinov, R. A. Strategisk ledning./ R.A. Fatkhutdinov. - M.: Delo, 2002. - 445 sid.

Personalledningsstrategin är en utvecklad handledning av organisationen prioritet, kvalitativt bestämt påhantering av åtgärder som är nödvändiga för att uppnå långsiktighetmål att skapa en mycket professionell, ansvarsfull och sammanhållenett dedikerat team och med hänsyn till organisationens strategiska målnisering och dess resurspotential.

Strategin gör det möjligt att koppla samman många aspekter av personalhantering för att optimera deras påverkan på medarbetarna, främst på deras arbetsmotivation och kvalifikationer.

Huvuddragen i personalförvaltningsstrateginär:

dess långsiktiga karaktär, vilket förklaras av fokus på att utveckla och förändra psykologiska attityder, motivation, personalstruktur, hela personalledningssystemet eller dess enskilda delar, och sådana förändringar kräver i regel lång tid;

samband med strategin för organisationen som helhet, med hänsyn till många faktorer i den externa och interna miljön, eftersom deras förändring innebär en förändring eller justering av organisationens strategi och kräver snabba förändringar i strukturen och antalet personal, deras kompetens och kvalifikationer, stil och ledningsmetoder.

Personalledningsstrategin som funktionell strategi kan utvecklas på två nivåer:

för organisationen som helhet i enlighet med dess övergripande strategi - som en funktionell strategi på företags-, företagsnivå;

för vissa verksamhetsområden (verksamhet) för ett diversifierat, diversifierat företag - som en funktionell strategi för varje affärsområde som motsvarar målen för detta område (till exempel om ett stort elföretag är engagerat i produktion av flygmotorer, militär elektronik, elektrisk utrustning, plast, belysningsarmaturer, så utvecklas en personalledningsstrategi för varje produktionssfär, eftersom de har skillnader i personalstruktur, krav på kvalifikationer och utbildning, utbildningsmetoder och andra frågor).

I samband med strategisk ledning sker kvalitativa förändringar i arbetsfältet med personal. De ligger i att inom ramen för traditionella personalområden blir strategiska aspekter allt viktigare.

Komponenter i en personalledningsstrategiär:::

arbetsförhållanden och arbetsskydd, personalsäkerhet;

former och metoder för reglering av arbetsförhållanden;

metoder för att lösa industriella och sociala konflikter;

upprättande av normer och principer för etiska relationer i teamet, utveckling av en affärsetisk kod;

sysselsättningspolitik i organisationen, inklusive en analys av arbetsmarknaden, ett system för att anställa och använda personal, upprättande av arbetssätt och vila;

karriärvägledning och anpassning av personal;

åtgärder för att bygga upp mänskliga resurser och bättre utnyttja dem;

förbättring av metoder för att prognostisera och planera behovet av personal baserat på studier av nya krav på anställda och jobb;

utveckling av nya yrkes- och kvalifikationskrav för personal baserat på en systematisk analys och utformning av utfört arbete på olika befattningar och arbetsplatser;

nya metoder och former för urval, affärsbedömning och certifiering av personal;

utveckling av ett personalutvecklingskoncept, inklusive nya former och metoder för utbildning, affärskarriärplanering och professionell befordran, bildande av en personalreserv för att utföra dessa aktiviteter i förväg i förhållande till tidpunkten för behovet av dem;

förbättring av mekanismen för att hantera personalens arbetsmotivation;

utveckling av nya system och former av ersättning, materiella och icke-materiella incitament för anställda;

åtgärder för att förbättra lösningen av juridiska frågor om arbetsförhållanden och ekonomisk verksamhet;

utveckling av nya och användning av befintliga åtgärder för social utveckling av organisationen;

förbättring av informationsstöd för allt personalarbete inom ramen för den valda strategin;

åtgärder för att förbättra hela personalledningssystemet eller dess enskilda delsystem och element (organisationsstruktur, funktioner, ledningsprocess etc.) etc.

Personalledningsstrategin kan antingen vara underordnad organisationens strategi som helhet, eller kombinerad med den, representera en enda helhet. Men i båda fallen fokuserar personalledningsstrategin på en specifik typ av företags- eller affärsstrategi (affärsstrategi). Förhållandet mellan organisationens strategi och strategin för personalledning (med dess komponenter) visas i tabell.

Förhållandet mellan organisationens strategi och strategin för personalledning

Organisationsstrategityp

HR-strategi

Komponenter i en personalledningsstrategi

Entreprenörsstrategi

Acceptera projekt från en hög grad finansiell risk, ett minsta antal åtgärder. Resurstillfredsställelse av alla kundkrav. Fokus ligger på ett snabbt genomförande av omedelbara åtgärder, även utan lämplig fördjupning

Sök och attraktion av medarbetare-innovatörer, initiativ, kontakt, med en långsiktig inriktning, redo att ta risker, inte rädd för ansvar. Det är viktigt att nyckelpersoner inte förändras.

Urval och placering av personal: hitta personer som kan ta risker och se igenom saker och ting

Ersättning: Konkurrenskraftig, opartisk, i den utsträckning det är möjligt för att tillfredsställa arbetarens smak.

Betyg: baserat på resultat, inte för hårt.

Personlig utveckling: informell, mentororienterad.

reseplanering: i centrum - de anställdas intresse.

Val av arbetsplats som motsvarar arbetstagarens intressen

Dynamisk tillväxtstrategi

Graden av risk är mindre. Ständig anpassning av nuvarande mål och bygga en grund för framtiden. Organisationens policyer och rutiner är nedtecknade i skrift då de här är nödvändiga både för skärpt kontroll och som grund för organisationens vidareutveckling.

Medarbetarna ska vara institutionaliserade, vara flexibla i en föränderlig miljö, vara problemorienterade och arbeta i nära samarbete med andra.

Urval och placering av personal: sökandet efter flexibel och trogna människor kan ta risker

Belöningar: rättvisa och opartiska.

Utvärdering: baserad på tydligt definierade kriterier.

Personlig utveckling: fokusera på den kvalitativa tillväxten av nivån och aktivitetsfältet.

Reseplanering: tar hänsyn till dagens reella möjligheter och olika former av karriärutveckling.

Vinststrategi

Fokus ligger på att bibehålla nuvarande vinstnivå. Insatser som kräver ekonomiska utgifter är blygsamma, kanske till och med uppsägning. Ledningssystemet är välutvecklat, det finns ett omfattande system av olika slags procedurregler.

Fokuserar på kriterierna för kvantitet och effektivitet inom personalområdet; villkoren är kortsiktiga; resultat - med en relativt låg risknivå och en lägsta nivå av organisatorisk fixering av anställda.

Urval och placering av personal: extremt tufft

Belöningar: Baserat på meriter, senioritet och organisatoriska uppfattningar om rättvisa

Utvärdering: smal, resultatorienterad, noggrant övervägd

Personlig utveckling: betoning på kompetens inom området för tilldelade uppgifter, experter inom ett smalt område.

Likvidationsstrategi

Försäljning av tillgångar, eliminering av möjligheter till förluster, framtida minskning av anställda - så mycket som möjligt. Lite eller ingen uppmärksamhet ägnas åt försök att rädda företaget, eftersom vinsterna förväntas minska ytterligare.

Inriktad på behovet av arbetare under kort tid, smalt fokus, utan stort engagemang för organisationen

Rekrytering är osannolik på grund av neddragningar

Lön: baserat på meriter, långsamt stigande, inga ytterligare incitament.

Utvärdering: strikt, formell, baserat på ledningskriterier.

Utveckling, utbildning: begränsad, behöver veta.

Kampanjer: de som har den kompetens som krävs har också möjlighet att avancera.

Cirkulär strategi (cyklisk)

Det viktigaste är att rädda företaget. Åtgärder för att minska kostnader och personal genomförs i syfte att överleva på kort sikt och få stabilitet på lång sikt. Moralen hos personalen är ganska deprimerad.

Medarbetarna måste vara flexibla inför förändringar, fokusera på stora mål och långsiktiga framtidsutsikter.

Mångsidigt utvecklade arbetare krävs.

Lön: system med incitament och meritkontroller.

Betyg: efter resultat.

Utbildning: stora möjligheter, men noggrant urval av sökande.

Marknadsföring: olika former.

Processen att utveckla och implementera en strategi är kontinuerlig, vilket återspeglas i den nära relationen mellan att lösa strategiska problem både på lång sikt och på medellång och kort sikt, d.v.s. deras lösningar vad gäller strategisk, taktisk och operativ ledning. En sådan konkretisering av personalledningsstrategin och att föra den till strategiska mål och individuella åtgärder är förkroppsligad i strategisk plan- Ett dokument som innehåller specifika uppgifter och aktiviteter för att implementera strategin, tidpunkten för deras genomförande och ansvariga utförare för varje uppgift, mängden nödvändiga resurser (ekonomiska, materiella, informativa, etc.).

Uppgifterna för några komponenter i personalledningsstrategin när det gäller strategisk, taktisk och operativ ledning presenteras i tabell.

Uppgifter för huvudkomponenterna i personalledningsstrategin i samband med strategisk, taktisk och operativ ledning

Period och typ av förvaltning	Komponenter i en personalledningsstrategi
Period och typ av förvaltning	Urval och placering av personal	Belöningar (lön och bonusar)	Personlig bedömning	Personalutveckling	Karriärplanering
Strategisk (långsiktig)	Bestäm egenskaperna hos anställda som krävs av organisationen på lång sikt. Förutse förändringar i den inre och yttre miljön	Bestäm hur du ska få betalt arbetskraft under rapportperioden, med hänsyn tagen till förväntade externa förhållanden. Koppla dessa beslut till dina långsiktiga affärsstrategimöjligheter.	Bestäm exakt vad som behöver bedömas på lång sikt. Använd olika sätt att bedöma framtiden. Ge en preliminär bedömning av din potential och dess dynamik.	Bedöma befintlig personals förmåga att omstrukturera och arbeta under de nya förutsättningar som krävs i framtiden. Skapa ett system för att förutsäga förändringar i organisationen.	Bygg ett långsiktigt system som ger den kombination av flexibilitet och stabilitet du behöver. Koppla det till din övergripande affärsstrategi.
Taktisk (medellång sikt)	Välj urvalskriterier. Ta fram en handlingsplan för arbetsmarknaden.	Ta fram en femårsplan för utvecklingen av lönesystemet. Träna ut frågorna om att skapa ett system med förmåner och bonusar.	Skapa ett sunt system för att bedöma nuvarande förhållanden och deras framtida utveckling.	Utveckla allmänt program personalutvecklingsledning. Utveckla åtgärder för att uppmuntra anställdas egenutveckling. Arbeta fram frågor om organisationsutveckling	Bestäm stadierna för befordran av anställda. Koppla de anställdas individuella ambitioner med organisationens mål.
Operationell (kort sikt)	Rita upp en bemanningstabell. Utveckla en rekryteringsplan. Utveckla ett system för arbetstagares rörlighet.	Utveckla ett lönesystem. Utveckla ett belöningssystem.	Skapa ett årligt medarbetarutvärderingssystem. Skapa ett dagligt kontrollsystem.	Utveckla ett system för professionell utveckling och utbildning av anställda.	Säkerställa valet av lämpliga medarbetare för enskilda jobb. Planera för kommande bemanningsflytt.

Strategin på personalområdet bör bidra till att stärka organisationens förmåga (på personalområdet) för att stå emot konkurrenter på den relevanta marknaden, för att effektivt använda dess styrkor i den yttre miljön; utöka organisationens konkurrensfördelar genom att skapa förutsättningar för utveckling och effektiv användning av arbetskraftspotential, bildandet av kvalificerad, kompetent personal; fullständigt avslöjande av personalens förmåga till kreativ, innovativ utveckling, för att uppnå både organisationens mål och medarbetarnas personliga mål.

Utvecklingen av en personalledningsstrategi genomförs utifrån en djup systematisk analys av externa faktorerhenne och den inre miljön, som ett resultat av detta kan ett helhetskoncept för utveckling av personalen och organisationen som helhet presenteras i enlighet med dess strategi. Den yttre miljön omfattar makromiljön och organisationens närmiljö, som har en riktad påverkan och kontakter med personalledningssystemet. De faktorer med vilka analysen av den externa och interna miljön utförs för att utveckla en personalledningsstrategi presenteras i tabell.

Faktorer i den externa och interna miljön som påverkar utvecklingen av en personalledningsstrategi


Yttre miljön: makro miljö	Internationella faktorer (militär spänning, vetenskaplig verksamhet, etc.). Politiska faktorer (politisk stabilitet, sociala och fackliga rörelsers verksamhet, brottslig situation i landet). Ekonomiska faktorer (trender i förändringar i ekonomiska band, genomsnittlig årlig inflation, befolkningens inkomstfördelningsstruktur, skatteindikatorer). Sociodemografiska faktorer (förväntad livslängd, levnadsstandard, fertilitet och dödlighet, spädbarnsdödlighet i procent av födelsetalet, befolkningsstruktur efter indikatorer, migration etc.). Juridisk (reglering på arbets- och socialförsäkringsområdet). Ekologisk. Naturligt och klimatiskt. Vetenskapliga och tekniska. Kulturell
omedelbar omgivning	Den lokala arbetsmarknaden, dess struktur och dynamik, Konkurrenternas personalpolicy. Marknadsinfrastruktur (graden av tillfredsställelse av organisationens behov av resurser och marknadsstrukturernas tillstånd). Övervakning av miljön (kvalitet på den yttre miljön). Hälsovård (förhållande mellan arbetskraft, kvalifikationer etc.) Vetenskap och utbildning (befolkningens utbildningsnivå, nyhet i vetenskaplig utveckling, etc.). Kultur (graden av tillfredsställelse av befolkningens behov av kulturella och liknande föremål). Handel. Catering. Transport och kommunikation. Förort och jordbruk. Byggande och bostäder och kommunal service. Hushållsförsörjning
Inre miljö	Principer, metoder, ledarstil. Organisationens personalpotential. Personalstruktur. Personalomsättning och frånvaro. Nivån på personalrotationen. Struktur av kunskap och kompetens hos personalen. Arbetsbelastning för arbetare. Arbetsproduktiviteten. Åtgärder för socialt skydd. Organisationens ekonomi. Nivån på organisationen av produktion och arbete. Utsikter för utveckling av ingenjörskonst och teknik i organisationen. Organisationskultur. Personalledningssystemets utvecklingsnivå m.m.

Som ett resultat av analysen av den yttre och inre miljön med hjälp av metoden SWOT(CBOT) organisationens styrkor och svagheter inom personalförvaltningsområdet identifieras, liksom de möjligheter den har och de hot som bör undvikas.

Avslöjande styrkor och svagheter speglar organisationens självutvärdering och gör att den kan jämföra sig med huvudkonkurrenterna på arbetsmarknaden och eventuellt på försäljningsmarknaden. Bedömningen kan utföras på individuella indikatorer och funktioner för personalledning med hjälp av den så kallade konkurrensprofilen. Utvärderingen av enskilda indikatorer utförs med metoden jämförande analys, och styrfunktioner - med expertmetoden.

Organisationens styrkor och svagheter på personalområdet på samma sätt som hot och möjligheter fastställa förutsättningarna för organisationens framgångsrika existens. Därför är det inom ramen för strategisk personalledning, när man analyserar den interna miljön, viktigt att identifiera vilka styrkor och svagheter som har enskilda områden inom personalförvaltningen och personalledningssystemet som helhet.

En personalledningsstrategi kan således täcka olika aspekter av en organisations personalledning: förbättra personalstrukturen (efter ålder, kategori, yrke, kvalifikationer, etc.); optimering av antalet personal, med hänsyn till dess dynamik; förbättra effektiviteten av personalkostnaderna, inklusive löner, ersättningar, utbildningskostnader och andra kontantkostnader; personalutveckling (anpassning, utbildning, befordran); åtgärder för socialt skydd, garantier, social trygghet (pension, sjukvård, socialförsäkring, social ersättning, sociokulturell och välfärd, etc.); utveckling av organisationskultur (normer, traditioner, uppföranderegler i ett team, etc.); förbättring av organisationens personalledningssystem (funktionernas sammansättning och innehåll, organisationsstruktur, personal, informationsstöd etc.) m.m.

När man utvecklar en personalledningsstrategi bör den uppnådda, etablerade nivån inom alla dessa områden beaktas och med beaktande av analysen av organisationens externa och interna miljö och de faktorer som påverkar deras förändring, samt ta hänsyn till strategin för organisationen som helhet, nivån bör bestämmas, vars uppnående kommer att göra det möjligt att implementera organisationsstrategi.

Samtidigt kan uppgiften att utveckla den nödvändiga personalförvaltningsstrategin vara så svår på grund av bristen på ekonomiska, materiella, intellektuella resurser, nivån på professionalism hos chefer och specialister, att det kommer att bli nödvändigt att prioritera valet av nödvändiga områden och komponenter i personalförvaltningsstrategin. Därför kan kriterierna för att välja en strategi vara volymen av resurser som tilldelas för dess genomförande, tidsbegränsningar, tillgången på en tillräcklig yrkes- och kvalifikationsnivå av personal och några andra. Generellt baseras valet av strategi på styrkor och utveckling av åtgärder som höjer organisationens förmåga i en konkurrensutsatt miljö på grund av fördelar inom personalområdet.

3. Michigan koncept för strategisk förvaltning av mänskliga resurser

Tabell 3.4

Personalinriktningar i olika strategier

4. Harvards koncept för mänskliga resurser

bmw

Tabell 3.5

Skala av värden (fragment)

Tabell 3.6

Personalledning och strategiskt beslutsfattande (strategisk organisationsledning)

General Electric Company

Tabell 3.7

Komponenter i en personalledningsstrategi

Tabell 3.8

De viktigaste faktorerna som bestämmer organisationens personalledningsstrategi

Tabell 3.9

Organisationslivscykel och personalhantering

5. Stadier av utformningen av personalstrategi

6. "Portfölj av mänskliga resurser"

portföljmetoden

7. Profil av chanser och risker inom personalområdet

Fig 3.8. Centrala målpositioner i personalstrategi

Tabell 3.10

Personalstrategisk matris

9. Systemvariant av personalledning

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Liknande dokument

§ 1.1 Strategisk ledning av organisationen som initial förutsättning för strategisk ledning av dess personal.

§ 1.2 Strategisk personallednings koncept och huvudsakliga egenskaper.

§ 1.3 Organisationens personalledningsstrategi och dess genomförande.

§ 2.1 Kort beskrivning av verksamheten i LLC "".

§ 2.2 Funktioner i personalledningssystemet i LLC ""

§ 2.3 Identifiering av eventuella problem under organisationens verksamhet

§ 3.1 Inrättande av personaltjänst

§ 3.2 Personalbedömningssystem i organisationen.

§ 3.3 Förbättra motivationen på företaget LLC "".

Nytt på plats

Mest populär

POPULÄRA AVSNITT