Socialhögskolan
TESTA
OM ÄMNET: ”LEDNING: ESSENS OCH KARAKTERISTIKA
FUNKTIONER (ERFARENHET AV UTLÄNDSK LEDNING)"
SPECIALITET: "Management"
Genomförs av: 1:a årsstudent, 11:e grupp
Ratnikova V.A.
Chef: Ph.D. Sukhomlinova L.V.
Moskva, 2009
INTRODUKTION
2) KAPITEL 1. LEDARERFARENHET I JAPAN
KAPITEL 2. LEDARERFARENHET I USA
KAPITEL 3. LEDNINGSERFARENHET I TYSKLAND
Introduktion
Det finns olika modeller förvaltning, med hänsyn till ett visst lands nationella särdrag. Detta beror främst på företagskulturens egenheter. olika nationer. Som ni vet är karaktären på affärsrelationer mellan människor det viktigaste i ledningen. Samtidigt finns det historiskt etablerade klassiska managementmodeller (amerikanska och japanska), som skiljer sig väsentligt från alla andra.
Ledarerfarenhet i Japan
Det japanska ledningssystemet är ett av de mest effektiva i världen. Hennes främsta fördel är hennes förmåga att arbeta med människor. Japansk ledning fokuserar på gruppformen av arbetsorganisation. En mekanism för kollektivt ansvar används, där gruppmedlemmarna deltar i att fatta ledningsbeslut och har ett lika stort ansvar för deras genomförande. Information om företagets angelägenheter och dess planer kommuniceras till alla anställda. Aktivt engagemang (på frivillig basis) av arbetare i att lösa tekniska och ekonomiska problem praktiseras.
Därav engagemanget i arbetets resultat, nära kontakt mellan ledning, olika tjänster och medarbetare. Chefen finns alltid på plats, bland de anställda. Anställdas förslag och klagomål beaktas omedelbart. Japanska företag lägger stor vikt vid vetenskapliga och tekniska framsteg. Det finns ett prestanda- och kvalitetsledningssystem, där den skyldige till defekten måste identifieras. Företag skapar kvalitetscirklar vars uppgift är att öka effektiviteten och kvaliteten i produktionen på verkstäder, sektioner och arbetsplatser. Varje anställds aktiva deltagande i kvalitetscirklarnas aktiviteter stimuleras ekonomiskt och moraliskt. Som ett resultat, enligt publicerade data, är antalet innovationsförslag i Japan flera gånger större än i USA. Det finns en regel: varje accepterat rationaliseringsförslag måste genomföras.
Den ekonomiska förvaltningsprocessen förtjänar uppmärksamhet. Företag använder sitt eget kapital mer aktivt än eget kapital. Utdelningarna är relativt låga eftersom överskottsintäkter främst används för att finansiera avancerad forskning och utveckling. När den ekonomiska tillväxttakten minskar vägrar företagen att attrahera kapital och går över till självfinansiering.
Staten spelar en aktiv roll i utvecklingen av den nationella ekonomin: nationella ekonomiska utvecklingsprogram utvecklas; nuvarande och framtida trender i ekonomins struktur analyseras; prioriterade sektorer av ekonomin identifieras (under 2000-talet kommer Japan att prioritera forskning inom följande områden: lasrar, satellitkommunikation, handledstelefoner och personliga datorer, kontrollerad termonukleär energi).
För att pumpa in kapitalinvesteringar i de viktigaste sektorerna av ekonomin tillämpas skatteincitament och accelererad avskrivning av anläggningstillgångar i ledande sektorer av ekonomin uppmuntras.
Systemet med anställning och befordran är av intresse. Ett noggrant urval görs bland utexaminerade från gymnasie- och högre utbildningsinstitutioner. Sedan anordnas en ceremoniell anställningsceremoni med prövotid. En komplett utbildning (1 år) genomförs i en av företagets divisioner under ledning av en erfaren anställd tilldelad nykomlingen. Den som har styrkt arbetsförmåga anställs för fast anställning.
Det råder en öppen och transparent konkurrens bland anställda om rätten att uppnå en bättre position. I genomsnitt, efter 5 - 7 år, med höga årliga prestationsindikatorer, kan en anställd bli en chef på lägre nivå. Ytterligare karriärtillväxt är inte bara kopplat till arbetsresultat, utan också till tjänstgöringstid och ålder. Vid 55-60 års ålder måste en anställd gå i pension.
Särskild uppmärksamhetägnas åt systematisk utbildning och omskolning av personal, utbildning av anställda som ägnar sig åt företaget. Varje anställd går flera specialkurser för att utveckla yrkeskunskaper, och under icke-arbetstid. För att förbättra kvalifikationerna används praxis att regelbundet (en gång vart 3-4 år) flytta en anställd till en annan position i en annan division av företaget (med hänsyn till den anställdes åsikt). Japanerna tror att en anställds långa vistelse på ett ställe minskar ansvarsnivån och leder till att intresset för arbetet tappas.
Som ett exempel, överväg ledningen för Sony Corporation. Systemet för organisation och ledning hos detta världsberömda företag kan beskrivas mycket kort:
· sätta upp ett mål som är tydligt för alla, ända till den sista arbetaren. Företagets chefer menar att detta förenar personalen till ett team av likasinnade;
· rätten för en junior i position att inte hålla med chefen. Verksamhetens intressen har högsta prioritet i företaget. För deras skull bör man offra inte bara personliga ambitioner, utan även traditioner till exempel respektfull attityd till de äldste;
· medveten vägran till stela planer. Chefen ska agera efter situationen. Mekanisk effektivitet, ganska tolererbar under rutinarbete, kan bara leda till misslyckande;
· antibyråkratisk ledarstil. I ledningsstrukturen för företaget på viss period Autonoma enheter med obegränsat oberoende kan skapas;
· anförtro viktiga projekt till entusiaster och innovatörer. Man tror att en sådan anställd bör placeras över allmänt accepterade metoder för materiell och moralisk uppmuntran;
· paternalism (från latin paternus - faderlig, faderlig) - ingjuta hos anställda en känsla av att de tillhör samma familj. Företaget har ett livslångt anställningssystem och det är möjligt att kommunicera med ledningen i en informell miljö. Särskilt utövas gemensam rekreation, underhållning etc.
Ledningen för Toyota Motor Corporation är inte mindre intressant:
konsistens fattade beslut. Inte en enda fråga löses utan diskussion av de som är direkt involverade i beslutet. De flesta av förslagen kommer från anställda på mellanchefsnivå. Ledningen fattar beslut baserat på dessa förslag;
· korporatism (isolering, snävt gruppintresse). Medarbetarna förenas i grupper där ledarna ständigt förändras, eftersom saker och ting blir mekaniska om ledaren inte är utbytbar.
· Anställda lägger stor vikt vid att företaget erkänner sina förtjänster. De som har rekordet i antalet nya förslag är allmänt respekterade. Arbete blir i huvudsak en favoritsysselsättning (hobby); 90 % av idéerna kommer till liv;
· ledning bör inte tyckas vara det viktigaste inslaget i produktionen. Chefer, även om de förblir starka och kompetenta, försöker inte dominera anställda.
Japanska chefer lägger stor vikt vid sitt arbete speciell betydelse socialpolitik. Stolthet över sitt land och omsorg om sitt folk är en prioritet i japanska företags verksamhet. Så här formuleras synpunkterna från det japanska företaget Omron Company:
huvudmålet ett företag är dess utveckling;
fast tillväxt leder till ökad sysselsättning;
företaget vinner respekt i det lokala samhället;
köparen får en pålitlig leverantör;
leverantören får en bra köpare;
inkomst från köparen är en källa för investeringar i produktionsutveckling;
produktion av varor kommer att bli bästa kvalitet och mer låga priser;
en del av vinsten i form av skatt kommer samhället till godo;
den andra delen av vinsten kommer företagets anställda tillgodo i form av höjda löner och utdelningar;
resten av vinsten går till sociala behov och välgörenhet.
Med exemplet med detta företag kan man alltså övertygas om möjligheten till en rimlig kombination av det privata kapitalets och samhällets intressen.
Kapitel 2.
Ledarerfarenhet i USA
Det här landet har en stor erfarenhet av ledning. Amerikanska chefer har alltid kännetecknats av höga affärsegenskaper. Kärnan i den amerikanska ledningsmodellen kan uttryckas mycket kort i ett ord – individualism.
Detta beror till stor del på USA:s historia, som till skillnad från de flesta stora länder, bildades först 1776. Invandrare och deras ättlingar bildade i det amerikanska samhället psykologin hos en person som, för att överleva under nya tillvaroförhållanden, tvingades förlita sig endast på sig själv.
Därför är det ingen slump att affärsfrågor Amerikaner har traditionellt sett föredragit att sätta affärsfrågor i främsta rummet, ibland till och med på bekostnad av det normala mänskliga relationer. Det måste understrykas att denna stil är mer typisk för den äldre generationen chefer. Det är den äldre generationen chefer som föredrar en auktoritär (baserad på ovillkorlig underkastelse till chefens auktoritet) ledarstil.
I det här fallet dominerar eller undertrycker chefen (bland amerikaner "chef", "chef") viljan, önskningarna och behoven hos sin underordnade, och blockerar hans initiativ.
Denna tuffa ledarstil var mer typisk för amerikaner under första hälften av 1900-talet. Ett klassiskt exempel på denna typ av chef var G. Ford Sr., grundare av biltillverkningsjätten Ford Motor Company.
Efter andra världskriget lyckades Japan, som snabbt återställde sin ekonomi, gå om USA när det gäller produktivitetstillväxt, produktkvalitet och tillförlitlighet. Grunden för den japanska framgången var ett effektivt ledningssystem. Det är nödvändigt att hylla amerikanska chefer som gjorde allt för att studera de bästa japanska ledningsmetoderna (tabell 1.1).
Tabell 1.1
Jämförande egenskaper hos amerikanska och japanska ledningsmodeller
| JAPAN | USA |
| Företagsledningsstruktur | |
| Icke-standard, flexibel | Formaliserad |
| Typ av beslutsfattande | |
| Kollektiv, baserat på enhällighet | Enskild |
| Ansvarsformulär | |
| Kollektiv | Enskild |
| Organisation av kontroll | |
| Kollektiv | Enskild |
| Karriär tillväxttakt | |
| Slow motion | Snabb |
| Befordringskriterium | |
| Ålder och erfarenhet | Personligt resultat |
| Huvudkvaliteten hos en chef | |
| Samordning av underordnades agerande | Professionalism |
| Kontrollorientering | |
| Per grupp | För en individ |
| Utvärdering av förvaltningsresultat | |
| Enligt det samlade resultatet | |
| Relation mellan chef och underordnade | |
| Personligt, informellt | Formaliserad |
| Form för chefsutbildning | |
| Universell typ | Mycket specialiserad typ |
| Anställningssystem | |
| Långsiktigt | Kortsiktigt |
| Ersättningssystem | |
| Baserat på resultatet av teamets arbete | Baserat på individuella resultat |
Därför, för närvarande i USA, är en ganska typisk situation när chefer föredrar att kalla sina underordnade kollegor, spelare i samma lag. Moderna, särskilt unga, chefer är benägna till en mer human, demokratisk ledarstil. En ledare placerar affärsmässiga, vänliga, mänskliga kontakter med kollegor på en av de första platserna bland livsvärderingar.
Situationen bör dock inte idealiseras. Enligt amerikanska managementexperter betyder det inte att dåligt humör, irritabilitet eller hårdhet har försvunnit från ledningskontoren. Samtidigt minskar inte efterfrågan på kvalificerade chefer i USA. Denna specialitet förblir bland dem som saknar tillgång i landet.
Därför, i USA, sökandet efter nya metoder för de mest kompletta och effektiv användning ledningspersonal på olika nivåer. Detta förhållningssätt till problemet med ledningspersonal orsakas av ett antal ekonomiska och sociala skäl, bland vilka de viktigaste är följande:
· kompliceringen av ledningsfunktioner under inflytande av den vetenskapliga och tekniska revolutionen, som bestämmer den ytterligare koncentrationen av produktion och kapital, utvecklingen av nya former av konkurrens (nyhet av varor, leveranstider för produkter, servicevillkor, etc.);
· ett ökande behov av högt kvalificerade chefer på olika nivåer, samtidigt som det komplicerar och ökar kostnaderna för processen att utbilda sådana specialister;
· omvandling av ledningsarbete till ett av de avgörande områdena för att öka den totala effektiviteten i produktion och försäljning av produkter.
För att öka effektiviteten hos ledningspersonal och systematiskt uppdatera deras yrkeskunskaper används olika avancerade utbildningar i stor utsträckning i USA, huvudsakligen verksamma vid universitet. Amerikanska företag skickar sina chefer till sådana kurser med följande huvudmål:
vidga chefens horisonter, hans förmåga att förutse händelseförloppet och på så sätt förbereda chefen att ta på sig ytterligare ansvar;
bekanta cheferna med senaste informationen angående teori och praktik för företagsledning;
uppmuntra kreativa, innovativa metoder för problemlösning och beslutsfattande;
ge chefen möjlighet att diskutera nya idéer och problem i affärsvärlden med andra affärsmän;
hjälpa chefen att bedöma sin egen förmåga att framtida karriär och din roll i företaget.
Att slutföra en professionell utvecklingskurs för chefer kostar från 500 till 4,5 tusen dollar, beroende på kursens längd (från 2 till 16 veckor) och dess nivå. I hela komplexet av företagsaktiviteter för den mest rationella användningen av chefspersonal är en av de viktigaste uppgifterna att bedöma varje anställds kapacitet, identifiera den så kallade ledningspotentialen som företaget har. Att bedöma en anställds kompetens är ett av de svåraste problemen, eftersom en anställds prestation endast kan bedömas utifrån hans utförande av sina nuvarande arbetsuppgifter. Bra framträdande prestation på en nivå garanterar ofta inte samma prestation på en högre nivå. På 60-talet XX-talet Ett antal amerikanska företag har börjat försöka lösa detta problem med hjälp av speciella "bedömningscenter", där företagets anställda testas i termer av ledarskapsförmåga med hjälp av olika tester och övningar. Sådana centra verkar i många företag, inklusive sådana välkända som General Electric Company, IBM, Standard Oil Company, etc.
I "bedömningscentra" ingår chefer från olika funktionella avdelningar i företaget. Personalen på "bedömningscentret" genomgår särskild utbildning för att utföra sina uppgifter. Under veckan utsätts kandidaterna för intervjuer och olika tester. Sedan" affärsspel i ledning" för att identifiera kandidatens olika förmågor, vilka bedöms av cirka 20 personliga egenskaper och egenskaper hos beteende i olika situationer. För testning i centra väljs de egenskaper hos arbetare som är viktiga för chefens arbete, som kan uttryckas i skriftliga svar eller i beteende under övningar och är mer eller mindre konstanta så att förutsägelser kan göras för framtiden. Vanligtvis testar detta förmågan att leda en grupp, delegera rättigheter, kontrollera andra deltagares handlingar, motivera och övertyga, agera under begränsad tid, lägga fram nya idéer och övertyga dem om deras riktighet. Inte minst får man kontrollera den anställdes lojalitet mot företagets ägare, förmågan att visa flexibilitet och konsekvens när det gäller att skydda sina intressen, särskilt när olika sociala konflikter i sällskap.
Vanligtvis utförs verifieringen inom 2-3 dagar. Ibland kombineras besiktningen med fortbildningskurser och denna period förlängs.
Amerikanska experter tror att denna form är mycket effektivare än traditionella metoder för att bedöma en underordnad närmaste överordnade, eftersom i centra all uppmärksamhet koncentreras till de egenskaper som är viktiga för ledarskapsarbetet. Bedömningen sker på lika villkor för alla, eftersom centrets anställda inte känner kandidaterna personligen och deras åsikt är opartisk. Dessutom ger deltagande i testövningar den anställde en uppfattning om kraven för högre positioner och visar i vilken riktning man ska arbeta för att besätta dessa positioner.
Liksom sina utländska motsvarigheter arbetar amerikanska chefer mycket hårt: 60 timmars arbetsvecka är normen för dem. Många av dem arbetar till och med 90 timmar i veckan.
De är redan på jobbet vid 6 eller 7 på morgonen. Chefer dyker upp på jobbet långt innan huvuddelen av de anställda kommer.
Efter avslutad arbetsdag går cheferna hem för att äta lunch och umgås med sina familjer. Sent på kvällen är de igång igen affärspapper, upp till 5-6 timmars sömn. Sådant arbete tar dem ibland flera timmar på lördag och söndag. Som ett resultat tillbringar mer än hälften av cheferna faktiskt upp till 70 % av sin tid hemifrån.
Intensivt arbete kräver god hälsa och fysisk kondition. Hur stressig arbetsdagen än är så lyckas de flesta chefer hitta tid för idrott.
Amerikanska chefer, särskilt unga, strävar efter att ta sig upp på karriärstegen och döljer det inte. Få moderna amerikanska chefer är övertygade om att karriärutveckling sker enbart på grundval av personliga meriter. Detta är vanligtvis en följd av den optimala kombinationen affärskvaliteter och förmåga att arbeta i team.
Generellt kan vi säga att moderna amerikanska chefer är nöjda med sina liv. Intressant, hårt arbete i kombination med en anständig lön gör deras liv tillfredsställande.
Den amerikanska förvaltningsmodellen bör dock inte idealiseras. Hård konkurrens på arbetsmarknaden kräver maximalt engagemang och ansvar från varje anställd. Särskild uppmärksamhet ägnas normala arbetsrelationer.
Om två anställda inte kommer överens på jobbet, så tror man att det är bättre att sparka båda än att förstå orsakerna till bråket. Om det blir känt att någon talade illa om en person av en annan nationalitet eller hudfärg, så kommer han inte bara troligen att bli utslängd, utan de kommer också att göra allt för att göra det mycket svårt för honom att hitta ett annat jobb. Amerikaner förknippar förlusten av ett jobb med förlusten av frihet, d.v.s. huvudsakliga livsvärde.
Kapitel 3.
Relaterad information.
Övning 1. Jämförande analys Amerikanska och japanska ledningsmodeller 3
Inledning 3
1. Egenskaper för den amerikanska modellen 6
2. Funktioner i den japanska ledningsmodellen 10
3. Jämförande analys av japanska och amerikanska ledningsmodeller 15
Slutsats 19
Uppgift 2.
1. Ge en allmän beskrivning av organisationen 20
2. Utveckla en beskrivning av de yrkesmässiga egenskaperna hos lägre, mellan- och högre chefer för din organisation enligt det föreslagna schemat 23
Lista över begagnad litteratur 24
Övning 1. Jämförande analys av amerikanska och japanska ledningsmodeller
Introduktion
Under hela ledningens historia har många främmande länder samlat på sig betydande information inom området för teori och praktik för ledning inom industrin, lantbruk, handel och andra, med hänsyn till deras specifika egenskaper. Tyvärr utvecklades vår inhemska vetenskap om ledning oberoende och separat, och ignorerade ofta utländsk erfarenhet av ledningskonsten. Under många decennier dominerades vårt land av det administrativa kommandoledningssystemet, som främst inriktade sina ansträngningar på att kritisera utländsk ledningserfarenhet. Erfarenheten av att göra affärer och implementera management är dock rik, ofta tvetydig och mycket användbar för studier av dem som har slagit in på ledningens väg.
Att skapa din egen förvaltningsmodell kräver, å ena sidan, att studera allt värdefullt som finns i främmande teori och praktik (men inte tanklöst överföra det till inhemsk mark), och å andra sidan att använda dess bästa prestationer i din verksamhet. I all mångfald av teorier och fenomen inom levande praktik har amerikansk ledning varit och förblir den mäktigaste "chefscivilisationen". Amerikansk ledning tillät USA att ta en ledande position bland länderna i västvärlden och Japan. Dessutom måste vi ha i åtanke att det var i USA som vetenskapen och praktiken för management först bildades. Dess ledande betydelse i världen idag är obestridlig, och dess inflytande på utvecklingen av teori och praktik är störst. Det finns dock inget behov av att blint följa amerikanska teoretikers slutsatser och rekommendationer från deras utövare, men det är verkligen nödvändigt att känna till deras idéer. Detta förklarar relevansen av problemet med att studera den amerikanska managementmodellens historia.
Studiet av den amerikanska managementmodellen är av visst intresse. Det var i USA som vetenskapen och praktiken för management först bildades. Amerikansk ledning har absorberat grunden till den klassiska skolan, vars grundare är Henri Fayol. Amerikanerna Luther Gulik och Lyndal Urwick gjorde mycket för att popularisera den klassiska skolans huvudbestämmelser. Den klassiska skolan hade ett betydande inflytande på bildandet av alla andra riktningar inom amerikansk managementteori.
Övergången från omfattande till intensiva förvaltningsmetoder på 20-30-talet. krävde ett sökande efter nya förvaltningsformer. Gradvis utvecklades en förståelse för att för produktionens överlevnad var det nödvändigt att förändra attityden till arbetarens position i företaget, att utveckla nya metoder för motivation och samarbete mellan arbetare och företagare.
En analys av japansk ledning presenteras särskilt intresse följande skäl. För det första är detta det område där skillnaderna mellan den japanska stilen och den västerländska (amerikanska) stilen, som är ganska väl studerad och utbredd i utvecklade kapitalistiska länder, mest slående manifesteras. De ursprungliga lokalerna för personalpolitik, såväl som de specifika metoderna för dess genomförande i japanska företag, skiljer sig avsevärt från amerikanska. För det andra indikerar resultaten från japanska företag (till exempel tillväxttakten för arbetsproduktiviteten) att de förvaltningsmetoder som används där är ganska effektiva. Det är effektivitet som väcker ökad uppmärksamhet från utländska forskare som, som studerar japanska ledningsmetoder, överväger möjligheten att använda dem i sina länder.
När du skapar din egen förvaltningsmodell är det nödvändigt att ta hänsyn till inflytandet av sådana faktorer som typen av ägande, regeringsformen och mognad av befintliga marknadsrelationer.
Ämnet för studien är egenskaperna och skillnaderna mellan de amerikanska och japanska ledningsmodellerna.
Studieobjektet är de amerikanska och japanska ledningsmodellerna.
Syftet med studien är att utforska de teoretiska grunderna och utvärdera de amerikanska och japanska ledningsmodellerna för jämförande analys.
Obligatoriska uppgifter:
Beskriv den amerikanska modellen
Tänk på funktionerna i den japanska ledningsmodellen
Genomför en jämförande analys av japanska och amerikanska ledningsmodeller.
Den metodologiska grunden för studien var resultaten från inhemska forskare om teoretiska och praktiska problem (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I., etc.).
Grundläggande forskningsmetoder: teoretisk analys av vetenskaplig och metodologisk litteratur.
1 Kännetecken för den amerikanska ledningsmodellen
Amerikansk ledning har absorberat grunden till den klassiska skolan, vars grundare är Henri Fayol. Amerikanerna Luther Gulik och Lyndal Urwick gjorde mycket för att popularisera den klassiska skolans huvudbestämmelser. Därefter gjorde andra amerikanska författare många tillägg, förtydliganden och ändringar i systemet med ledningsprinciper. Den klassiska skolan hade ett betydande inflytande på bildandet av alla andra riktningar inom amerikansk managementteori
Den moderna amerikanska ledningsmodellen är inriktad på en sådan organisatorisk och juridisk form av privat entreprenörskap som ett företag ( Aktiebolag), som uppstod i början av 1800-talet.
Boken "The Modern Corporation and Private Property", utgiven av A. Burley och M. Means 1932, hade ett stort inflytande på bildandet av teorin om företag. Företag fick statusen juridisk enhet, och deras aktieägare förvärvade rätt till en del av vinsten, fördelad i proportion till det antal aktier de ägde. Företag ersatte småföretag där allt ägande tillhörde kapitalägarna och de hade fullständig kontroll över arbetarnas aktiviteter.
Enligt managementteoretiker innebar skapandet av företag att egendomen skiljdes från kontroll över dess förfogande, det vill säga från makten. En amerikansk professor noterade framväxten av "en ny chefselit, vars makt inte längre är baserad på ägande, utan snarare på kontroll över processen som helhet." Den verkliga makten att leda företaget övergick till dess styrelse och chefer (specialister inom området organisation och produktionsledning). I den amerikanska ledningsmodellen är företaget fortfarande den huvudsakliga strukturella enheten. Amerikanska företag använder i stor utsträckning strategisk ledning i sin verksamhet. Detta koncept togs i bruk i början av 60-70-talet och på 80-talet. täckte nästan alla amerikanska företag. Strategin formulerar huvudmålen och de viktigaste sätten att uppnå dem på ett sådant sätt att företaget får en enda handlingsriktning. Uppkomsten av nya mål kräver som regel sökning och utveckling av nya strategier.
Innehållet i strategisk ledning består för det första i att utveckla en långsiktig strategi som är nödvändig för att vinna tävlingen, och för det andra i implementeringen av realtidshantering. Företagens utvecklade strategi förvandlas sedan till nuvarande produktions- och ekonomiska planer som ska implementeras i praktiken.
Konceptet strategisk ledning bygger på systemisk och situationsmässiga tillvägagångssätt till ledningen. Företaget ses som ett "öppet" system. Grunden för strategisk ledning är en systemisk och situationsanalys av den externa (makromiljö och konkurrenter) och interna ( Vetenskaplig forskning och utveckling, personal och deras potential, ekonomi, organisationskultur etc.) miljö.
På 60-talet XX-talet Kraven från företagsanställda på att förbättra sin socioekonomiska situation har blivit alltmer enträget. Parallellt med detta har många managementteoretiker kommit fram till att ett antal organisationer inte når sina mål på grund av att man ignorerar motsättningarna i en snabbt föränderlig social miljö. Konsekvensen av denna situation var uppkomsten av doktrinen om "industriell demokrati" ("demokrati på arbetsplatsen"), förknippad med involveringen av icke-professionella i ledningen, både företaget självt och konsumenter av varor och tjänster, mellanhänder, etc. ., dvs. miljö utanför företaget. Vissa amerikanska författare kallar icke-professionellt engagemang i ledningen för den "tredje revolutionen" inom ledningen. Den första revolutionen, enligt deras åsikt, är förknippad med separationen av ledning från produktion och dess separation i en speciell typ av förvaltningsverksamhet. Den andra revolutionen kännetecknas av framväxten av chefer, d.v.s. personer av ett speciellt yrke. "Industridemokrati" (eller deltagande ledning) började ses som en form av deltagande av alla anställda i organisationen i att fatta beslut som påverkar deras intressen.
Författarna till idén om "industriell demokrati" anses vara sociologerna J. Cole och A. Gorz, som föreslog att företag skulle styras genom produktionsråd som kontrolleras av arbetare. Genom att delta i dessa råds arbete skulle arbetarna gradvis lära sig att kontrollera hela produktionsprocessen, först inom ett företag och sedan inom hela industrin. Deltagande ledning kan betraktas som en av de allmänna metoderna för att hantera människor i en organisation. Målet med deltagande ledning är att förbättra användningen av organisationens fulla mänskliga potential.
Introduktion
Studiet av nationella egenskaper hos ledande ledningsmodeller intar en viktig plats i chefers verksamhet på olika nivåer, vilket beror på ett antal skäl. För det första hjälper det att undvika kommunikationsproblem när man interagerar med utländska partners som verkar i enlighet med sina kulturella skillnader. För det andra bidrar utländska företags erfarenhet till att nå en viss framgång på grund av möjligheten att lära av andras misstag och prestationer. För det tredje är kunskaper inom området ledningsspecifikationer mycket effektiva i händelse av möjligheten att få ett jobb utomlands.
USA är med rätta en högt utvecklad ledande makt i världen, såväl som ett land där modern ledning har sitt ursprung och aktivt utvecklas. Den amerikanska typen av förvaltning bygger på grunderna klassisk skola, vars grundare är Henri Fayol.
USA förbättras ständigt informationsteknologi och nya företag bildas, är arbetsmarknaden här särskilt flexibel och rörlig, och beslutsfattandet kännetecknas av snabbhet och effektivitet, som utvecklar förmågan hos alla som är anställda i företaget.
Den japanska ledningsmodellen lockar inte mindre uppmärksamhet: under den kortaste perioden har den lyckats nå otroliga höjder. Dess bildande ägde rum från slutet av 1800- och 1900-talen. inte utan deltagande av västerländska modeller, samtidigt som de kompletterar dem med sina egna radikalt olika principer - till exempel relationer med arbetskraften baserade på paternalism. Fenomenet med den japanska ledningsmodellen beaktas i begrepp som förklarar ledning ur perspektivet av kulturell och teknologisk determinism.
Relevans Forskningen är att i den moderna världen väljer företag noggrant en effektiv ledarstil. Därför kan den rika erfarenheten av färdigheter och tekniker hos amerikanska och japanska företag hjälpa till i praktiken, med hänsyn till anpassningen av denna erfarenhet till den nya miljön.
Mål forskning - definition särdrag Amerikanska och japanska ledningsmodeller.
För att uppnå målet, ställ in uppgifter: gör en jämförande analys av amerikansk och japansk ledning, överväg verksamheten i ett japanskt företag Nissan- Renault och identifiera de särdrag som det amerikanska företaget "Saturn" har Allmän Motorer.
Ett objekt forskning – amerikanska och japanska ledningsmodeller.
Artikel– funktioner och skillnader mellan amerikansk och japansk ledning.
1. Jämförande analys av amerikanska och japanska ledningsmodeller
1.1 Filosofi och prioriteringar
Amerikansk ledning syftar till att tillfredsställa materiella behov och strävar efter maximala resultat inom ekonomiskt. Verksamhetens effektivitet beror på indikatorer som ökad vinst och ökad investeringsomsättning. Företag som följer den japanska ledningsprincipen strävar efter att utöka sin marknadsnärvaro och öka andelen producerade produkter. Detta bidrar till att förbättra konkurrensfördelar och vinsttillväxt.
Grunden för ledningen i Japan anses vara arbetskraft. Det är genom att öka de anställdas produktivitet som företagets operativa effektivitet kan ökas – detta är deras mål. I den amerikanska modellen försöker de få maximal vinst samtidigt som de lägger ner minsta möjliga ansträngning. Under krissituationer minskar amerikanska företag således sin personal, berövar dem incitament och är strikta med eventuella utgifter, medan japanska företag följer rutiner som omskolning och utbildning av anställda.
I inget annat land värderas den psykologiska atmosfären inom en grupp lika mycket som i Japan: stor roll"moraliska och psykologiska inflytande på individen" spelar här. Chefer strävar alltid efter att återskapa en "familjestämning" i teamet: de är intresserade av sina anställdas liv och, om det finns problem, hjälper de till med att lösa dem, eftersom de negativt påverkar utförandet av hans uppgifter och därför aktiviteterna hos företaget som helhet. Underordnade har också djup respekt för sin ledare. När de kommunicerar med honom har de också rätt att uttrycka sin syn på saken. I USA är kommunikation mellan en chef och hans underordnade om ämnen som inte är relaterade till arbetet inte acceptabel. Relationen mellan dem bygger på principerna om rationalism och meriter för företaget, inte på bekostnad av personliga relationer.
Den japanska ledningsmodellen är inriktad på ett livslångt anställningssystem och kräver en lojal anställd till företaget, som har blivit en "familj" för honom. Anställda i amerikanska företag kännetecknas av betydande rörlighet, en ständig tendens att byta jobb och lojalitet till organisationen mäts av materiella komponenter.
1.2 Organisationsstruktur och aktiviteter
USA:s ledning kännetecknas av en tydlig formalisering: varje anställd har sin egen plats i ledningssystemet och sin egen specifika uppsättning ansvarsområden. Japanska kännetecknas av betydande flexibilitet: ledningsstrukturer kan vara tillfälliga och elimineras när uppgifterna slutförs.
Beslutsmodellen i japanska företag är demokratisk. Det följer en bottom-up-strategi, beslut fattas genom att nå konsensus. Ett slående exempel– ”ringi”-system – ett dokument med idéer för att lösa ett problem av en anställd på den lägre nivån i ledningshierarkin och skicka honom längs kedjan till högre nivåer för godkännande. Ett positivt resultat här beror inte längre på kvaliteten på ringa, utan på förhållandet mellan dess kompilator och kollegor.
Beslutsprocessen i USA är auktoritär: makten är koncentrerad i händerna på högsta chefer, och besluten är top-down, givet en stel hierarki. Allt ansvar vilar på chefen och här spelar kollegornas åsikter en rådgivande roll. Amerikaner tenderar att fatta beslut snabbt, till skillnad från japanerna, så "ringi"-proceduren är ovanlig för dem.
En viktig egenskap hos japansk ledning är ett kvalitetsledningssystem som gör varje anställd medveten om sitt ansvar för kvaliteten på uppfyllda åtaganden och som inte kräver kontroll över verksamheten som i USA.
Japans just-in-time Kanban-system förbättrar produktiviteten och produktkvaliteten genom att följa systemet med att släppa och skicka specifika delar till efterföljande produktionssteg endast när de behövs. I USA tar man inte hänsyn till deras behov, och delar tillverkas på en produktionslinje.
Anställda i japanska företag är indelade i två grupper: kärna (70 %) och fasta (30 %). Den första omfattar personer som arbetar livet ut i företaget, den andra omfattar anställda som har en fast anställning och inte har starka ömsesidiga skyldigheter med företaget. I amerikanska företag representerar endast ett fåtal personer kärngruppen, resten är permanenta. Även ledande befattningshavare anses här helt enkelt vara anställd utifrån, och inte medlemmar av "familjen"; anställda är "förbrukningsvaror". En del av de anställda kan anses vara tillfälliga och avskedas under en kris.
Det finns skillnader utifrån könskriterier. I japanska företag är kvinnornas ställning inte konstant, deras arbete värderas mycket mindre än mäns, de har inte rätt att delta i beslutsfattande - allt eftersom en kvinna anses vara en tillfällig anställd, eftersom hon kommer att lämna sitt jobb efter att ha bildat familj. Det amerikanska systemet ger alla anställda lika rättigheter.
1.3 Personalpolicy
I japansk modell stor uppmärksamhet ges till individen, inte välja en person för en position, utan vice versa: studera honom i detalj genom olika metoder, bestämmer ledningen vilka ansvarsområden som ska tilldelas den. Detta ger också en lägre grad av specialisering. Företag är också intresserade av utexaminerades arbete, eftersom det är viktigt för dem att en person lär sig sin teknik från dem och ägnar sig åt att arbeta fram till pensioneringen. Här råder systemet med livslångt anställning, där arbetstagaren är säker på anställningstrygghet även under en period av allvarlig kris. Detta fungerar som en stor motiverande faktor. I Japan finns det också principen om "position inte efter position" - en horisontell typ av tillväxt: löneökningen är inte relaterad till befordran, allt beror på erfarenhet, som ständigt ackumuleras.
USA:s ledning kännetecknas av hög specialisering och strikt avgränsning av ansvar. Varje anställd arbetar under ett kontrakt som inte varar länge. Företag behöver hela tiden uppdatera sina yrkeskunskaper, anställa nya medarbetare och tappa gamla. I Japan sker personalförändringar på företagsnivå.
Materiell ersättning och möjlighet till tillväxt i USA baseras på medarbetarens personliga bidrag till företagets utveckling. Det vill säga, även om företagets ställning försämras kan den anställdes löner öka. I Japan är deras beroende direkt proportionellt: anställda är helt involverade i verksamheten i organisationen, deras framgång beror på dess prestationer som helhet.
I USA upprättas planer för en period av 1-5 år, i Japan - 5-15. Denna skillnad kommer från företagets mål: det första är att maximera vinsten, det andra är att öka marknadsandelen.
Japansk ledning är fokuserad på teknisk innovation. En betydande del av företagets medel går till att skapa något nytt, för vetenskaplig forskning och medarbetarutveckling. Medarbetarens karriärplaneringssystem bidrar till hans omfattande utveckling: han blir en specialist inom ett brett område, till skillnad från amerikanska anställda med en snäv specialiseringsinriktning.
2. Analys av ett japanskt företag Nissan- Renault
2.1 Filosofi och prioriteringar
1999 företaget Nissan var i ett kritiskt tillstånd: företagets skulder och produktionen av impopulära bilar hotade att lämna marknaden. Efter ett långt sökande efter en partner som vi skulle kunna samarbeta med för att uppnå ett gemensamt mål - att vinna en stor marknadsandel, bildas en allians Nissan- Renault. För det här syftet Nissan det fanns svårigheter med finansiella och marknadsföringsaktiviteter, Renault- med tekniska problem.
Snart uppnåddes målen tack vare gemensamma aktiviteter: nu är alliansen näst efter Allmän Motorer. Att uppnå framgång är en merit av förmågan att arbeta i ett team, seriös erfarenhet av anställda - japansk stil.
Att ta en ledande position Nissan innebar att den anställde varit på företaget under en längre tid, så utnämningen av den franske chefen Carlos Ghosn var till en början förbryllande. Hans ledningsförmåga och följsamhet till alla lagar för japansk ledning fick snabbt respekt. Så han tog tillbaka de avskedade anställda med sina kollegor, som föreslog en idé som var "fel", enligt hans åsikt. K. Ghosn ansåg att det var viktigt att behandla företagets anställda artigt och uppmanade alla kollegor att följa denna princip. Han upprätthöll också kommunikationen med sina specialister: han förklarade tydligt för dem orsakerna till behovet av förändring, sätten och medlen för att uppnå dem. Arbetarna har fått förtroende för en stabil anställning och möjligheten att öka inkomsterna.
2.2 Organisationsstruktur och verksamhet
När företagen gick samman slöts ett avtal mellan dem: vart och ett av dem behåller sitt oberoende, beslut som rör ett enskilt företag är också autonoma. Båda sidor drar lika mycket nytta av gemensamma projekt. Var och en av dem var helt öppen för kommunikation. Denna princip att bilda en allians motsäger den amerikanska.
Aktiviteterna genomfördes enligt principen om lagarbete. Renault skapat en projektförening med 30 anställda som var specialister på verksamhetsområden som behövde förbättras Nissan. Och i detta företag, i sin tur, när, efter att ha identifierat ineffektiviteten hos varje ledningsfunktion (utom teknisk), skapades tre nya direktörspositioner: för nuvarande verksamhet, för ekonomi, för planering.
Nissan var i kris av flera anledningar. Dess aktiviteter var inte inriktade på att maximera vinsten: av 43 modeller kom vinsten från endast 4. Dessutom ägnades liten uppmärksamhet åt studiet av segmentet konsumentpreferenser, och det fanns inget fokus på snabbt beslutsfattande som svar på en motståndares handlingar.
Inbjuden från Renault specialister lyfte partnern genom insatser från hans anställda. Så bevarades det traditionella japanska beslutsfattandet: att skaffa kunskap för att omsätta den i praktiken, fokusera på att förena ansträngningar och nå kollektiv framgång – allt genom erfarenhet.
2.3 Personalpolicy
Den stora majoriteten av personalen var representanter för japansk ledning. Personalstyrkan minskade delvis, även om detta inte uppskattas av japansk ledning. Detta hände som ett resultat av att folk kom ut till förtidspension, ökad sysselsättning inom verkstadssektorn, försäljning av dotterbolag. En viktig skillnad var att nu var storleken på de anställdas ersättningar beroende av hans personliga bidrag till utvecklingen Nissan: det som värderades var vilka resultat varje person gav, och inte hur länge han arbetade i sin position.
Personalutbyte sker inom divisioner av ett företag eller till och med en allians.
En av svagheter företag Nissan var dess planeringsmetod, så K. Ghosn bestämde sig för att följa amerikanska företags exempel, vilket verkade otänkbart.
Återhämtningsplanen bestod av flera steg: på ett år - för att balansera ekonomin, i tre - för att täcka hälften av skulderna. För att uppnå de uppsatta målen sattes nya uppgifter: uppsägning av anställda och nedläggning av flera fabriker ansågs vara nödvändigt tillståndåtervända till marknaden. Planen slutfördes i förtid, vilket är brukligt i japansk ledning.
För att nå de avsedda målen organiserades tvärfunktionella grupper som ansvarade för genomförandet. Detta bidrog till att säkerställa att initiativet i organisationsprocessen kom från medarbetarna, det vill säga i en ”bottom-up”-riktning.
3. Analys av ett amerikanskt företag Saturnus
3.1 Filosofi och prioriteringar
Saturnus- en uppdelning av det amerikanska företaget Allmän Motorer (GM), skapad för att utveckla en ny modell av en liten bil. Målet är att maximera vinsten genom att skapa avancerade maskiner.
I Saturnus en effektiv modell för lagarbete introducerades också, som inte slog rot i GM.
1990 förverkligade företaget till hälften sitt mål: det skapade en högkvalitativ bil, men det var inte möjligt att köra om sina japanska konkurrenter, och den förväntade vinsten mottogs inte. Enbart företagets chefer (ledningen var top-down), enligt deras vision, identifierade huvudorsakerna till ett sådant misslyckande på marknaden: lite uppmärksamhet ägnades åt konsumenternas preferenser. Om japanska företag ställdes inför detta problem skulle de studera hela situationen i detalj och sedan göra ändringar. Men i slutändan GM bara minskade kostnader Saturnus, och skickade sina viktiga medarbetare till huvuddivisionerna.
3.2 Organisationsstruktur och verksamhet
Samspel Saturnus- GM kännetecknades av den amerikanska ledarstilen - ett "nollsummespel": när det ena misslyckas, lyckas det andra. GM Det var viktigt att klokt investera dina medel i ett pålitligt projekt. Intar en dominerande ställning GM inte tillät fri utveckling Saturnus, som är underordnad. I alliansen Nissan- Renault den motsatta principen gällde - "icke-nollsummespel", när de två sidorna gynnades av ömsesidig hjälp.
Strukturera Saturnus visade sig vara mycket enkelt och effektivt: det fanns bara 3 klassificeringar av anställdas arbete, medan det i andra företag fanns upp till 70; 3-4 nivåer av hierarki, vilket bidrog till högkvalitativ spridning av information mellan nivåer och tätare kontakter mellan ledning och underordnade.
GM förlitade sig på massproduktion och producerade antingen billiga bilar eller orimligt dyra. Japanerna hade bilar av hög kvalitet även i låg- och mellanprissegmentet.
3.3 Personalpolicy
All personal Saturnus– specialister GM. Människor kallades till arbete – yrkesverksamma inom sitt verksamhetsområde som kunde följa principerna Saturnus– kunna arbeta i team och dela företagets mål.
Mycket uppmärksamhet ägnades åt utbildning och förbättring av personal (en princip för japansk ledning), för vilka arbete här är en möjlighet till självförverkligande. Teoretiskt sett kunde detta företag inte ens hålla i några månader, men instabiliteten i anställningen stoppade inte specialisterna. Denna enighet bidrog till skapandet av ett företag med ett utmärkt rykte.
Även om det i allmänhet inte fanns några meningsskiljaktigheter inom företaget, fanns det många av dem i samspelet mellan moder- och dotterbolagen. De var isolerade från varandra och utbytte inte erfarenheter. Saturnus Jag var säker på att det i alla avseenden var bättre GM, men kunde inte genomföra ändringar i sin produktionsprocess.
Slutsats
Den genomförda forskningen och den jämförande analysen gjorde det tydligt att de amerikanska och japanska ledningsmodellerna står i motsats till varandra enligt ett antal kriterier.
Grunden Amerikansk princip utgör sådana principer som en strikt ledningshierarki, snabbhet och individualism i beslutsfattande, driften av strikt formella relationer mellan ledning och underordnade, en kortvarig anställningstid samt materiella incitament och befordran av en anställd beroende på hans personliga meriter.
När det gäller den japanska ledarstilen strider den mot ovanstående principer. Här, sådana aspekter som ett flexibelt och icke-standardiserat ledningssystem, gruppbeslut baserat på konsensus, deras djupa reflektion, personliga informella relationer mellan anställda, fokus på arbete under en lång period, samt befordran på grund av arbetslivserfarenhet och tjänstgöringstid värderas här.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
I den här artikeln kommer jag att berätta vad som är annorlunda amerikansk och japansk ledning . Detta är ganska intressant och användbart ämne för forskning, eftersom båda dessa förvaltningsmodeller faktiskt har bevisat sin effektivitet (deras grundare, USA och Japan, är bland de mest utvecklade länder världen), men samtidigt skiljer de sig väsentligt från varandra.
De japanska och amerikanska ledningsmodellerna utformades utifrån väst och östs traditioner och kultur, som, som vi vet, är helt olika. Låt oss titta på de grundläggande principerna för företagsledning i dessa modeller för att avgöra hur japansk ledning skiljer sig från amerikansk ledning. Vi kommer att överväga dem enligt tre nyckelkriterier:
- Företagens personalpolicy.
- Personalledning i företag.
- Principerna för strategisk affärsutveckling som används.
japansk ledning.
Historiskt sett utvecklades Japan, på grund av sitt territoriella läge, under lång tid helt separat från västvärlden, vilket satte sin prägel på sin kultur, traditioner, alla sfärer av mänsklig verksamhet, inklusive bildandet av den japanska förvaltningsmodellen.
I den japanska ledningens personalpolitik stor roll ges till utbildning. Företag med självrespekt anställer inte anställda utan högskoleexamen, alla typer av intyg om genomgångna utbildningar etc. finns inte med där. Men det finns inga höga krav på en anställds initiala kvalifikationer, så ett diplom kommer inte att vara ett problem. Företagen utbildar och ”utbildar” själva unga specialister för att passa deras behov och uppgifter. Samtidigt händer det ofta att en anställd under sin arbetslivserfarenhet i ett företag ändrar sina kvalifikationer flera gånger, arbetar i olika befattningar med olika ansvar, inkl. och fundamentalt annorlunda.
Anställning i ett japanskt företag ger den anställde mycket betydande rättigheter: staten garanterar honom ett jobb i frånvaro av allvarliga kränkningar och uppsägningar i företaget; i Japan är det utan goda skäl mycket problematiskt.
Personalledningssystemet i japansk ledning bygger på prioriteringen av kollektiva uppgifter framför individuella. När man skaffar ett jobb förstår en person att nu är hans huvudsakliga mål tillväxt och välbefinnande för arbetsgivarföretaget, och personliga intressen och allt annat är sekundära.
Varje anställd i Japan lever och arbetar för att uppnå de globala målen för sitt företag.
Denna princip introduceras för alla invånare i landet, som de säger, "med modersmjölk", så japansk arbetsnarkoman är redan allmänt känd som ett separat fenomen som är karakteristiskt för denna speciella stat.
Det är också Japan som är grundaren av den berömda och framgångsrikt tillämpade filosofin även i västerländska länder - dessa är principerna för att organisera arbetsplatsen och strategier för att förändra till det bättre (följ länkarna du kan läsa mer om detta). Dessa principer för arbetsorganisation används aktivt i varje företag, alla anställda följer dem, vilket gör att de kan arbeta så effektivt.
Fackliga organisationer spelar en viktig roll i japansk ledning. De finns i alla stora företag och skyddar verkligen arbetarnas intressen framför arbetsgivaren. Därför är det i Japan, trots en så hög lön, mycket sällsynt att träffa en person som är missnöjd med sitt jobb, lön, chef eller andra arbetsaspekter. Det är heller nästan aldrig strejker i det här landet.
Strategisk affärsplanering i Japan bygger på ett systemansats. Japanska ledare är ganska konservativa och fattar beslut med låg risk, baserat på deras objektiva ekonomiska realitet.
Ett annat viktigt inslag i den japanska förvaltningsmodellen är att ägarna till företag där positionerar sig som investerare, kapitalkällor och ett slags banker för finansiering. eget företag. Men ingen där ser dem som viktiga förmånstagare.
I Japan tror man att människor bygger ett företag, först och främst, inte för sin egen fördel, utan till förmån för sin stat, för tillväxten och utvecklingen av dess ekonomi. Och de viktigaste mottagarna av inkomster från verksamheten i ett företag är dess anställda, eftersom deras löner som regel beror på detta: ju mer företaget tjänar, desto mer ersättning betalar det till sina anställda. Vinsten från företagets aktieägare och investerare betraktas precis som den kollektiva förtjänsten för alla anställda i företaget.
amerikansk ledning.
I USA är, till skillnad från Japan, många nationers kulturer och traditioner blandade, vilket också återspeglas i den amerikanska förvaltningsmodellen. Under lång tid använde olika företag ledningssystem som skilde sig ganska mycket från varandra, men idag har de i stort sett anpassat sig till det mest effektiva systemet, kallat "amerikansk ledning". Låt oss titta på vad det är med samma kriterier.
När man anställer i USA spelar den anställdes verkliga färdigheter och förmågor en primär roll, och närvaron av ett universitetsdiplom spelar en sekundär roll. Undantaget är närvaron av examensbevis från TOP amerikanska och världsuniversitet - såsom Harvard eller Oxford - specialister som har tagit examen från dessa utbildningsanstalter, betygsätts mycket högt i USA.
De ägnar också stor uppmärksamhet åt den ständiga förbättringen av personalens kvalifikationer, så nyligen erhållna intyg om slutförande av avancerade utbildningskurser kan spela en viktig roll i valet av kandidater till positioner. Dessutom spelar närvaron av positiva resultat från den tidigare arbetsgivaren en stor roll.
Den amerikanska ledningens personalprinciper bygger på en hög nivå av personligt ansvar för varje anställd för det arbete han utför. Om en anställd inte orkar bra med sin jobbansvar, kan arbetsgivaren lätt avskeda honom: statliga lagar skyddar de anställdas rättigheter mycket svagt och ägnar mer uppmärksamhet åt arbetsgivarnas rättigheter, eftersom de anses vara ekonomins drivkraft.
Därför har fackföreningsrörelsen också utvecklats i USA, men till skillnad från Japan är fackföreningar här separata organisationer och inte avdelningar hos arbetsgivaren. Alla typer av juridiska tvister och förfaranden mellan en anställd och hans företag är en mycket vanlig företeelse i Amerika. Även här kan du ofta observera strejker och olika protester från arbetare eller fackföreningar.
Den amerikanska modellen för företagsledning bygger på att fatta radikala, högriskbeslut snarare än konservativa.
Amerikansk ledning tilldelar företagets ägare en mycket viktig roll; deras inkomster kan skilja sig mycket från inkomsterna för vanliga anställda och inhyrda chefer; i vilken utsträckning företaget kommer att dela vinster med dem som arbetar i det - varje ägare bestämmer själv . Du kan ofta stöta på en situation där ett företags aktieägares intressen inte sammanfaller med dess anställdas eller ens chefers intressen.
Skillnader mellan amerikansk och japansk ledning.
Låt oss nu belysa de viktigaste skillnaderna mellan de amerikanska och japanska ledningssystemen.
I japansk ledning spelar varje anställd en mycket viktig roll, värderas av företagets ägare och skyddas på hög nivå enligt lag. De anställdas intressen är av största vikt. I amerikansk ledning bestäms allt av företagets ägare och sätter hans intressen först. Arbetstagarnas rättigheter skyddas praktiskt taget inte på något sätt.
Den japanska ledningsmodellen ägnar stor uppmärksamhet vid anställning till närvaron av ett universitetsdiplom, medan den amerikanska modellen ägnar stor uppmärksamhet åt kandidatens verkliga färdigheter och förmågor.
Japansk arbetslagstiftning är utformad på ett sådant sätt att en anställd är anställd av ett företag i princip på obestämd tid, och det är mycket svårt att säga upp honom. Amerikansk ledning skyddar praktiskt taget inte arbetarnas rättigheter, en chef kan när som helst avskeda en anställd även utan tvingande skäl.
I den japanska modellen bär företagets anställda ett konsoliderat ansvar för det övergripande arbetet, i den amerikanska modellen är varje anställd ansvarig för sitt eget arbete.
Fackföreningar i den japanska ledningsmodellen är företags interna strukturer och i den amerikanska modellen är de externa oberoende strukturer.
Affärsutvecklingsstrategier inom japansk ledning kännetecknas av rimlig konservatism, medan man i den amerikanska modellen ofta kan hitta radikala lösningar.
Det främsta incitamentet för japanska företag att verka är sociala faktorer, och för amerikanerna - det ekonomiska resultatet.
Nu har du en uppfattning om hur amerikansk och japansk ledning skiljer sig åt. I huvudsak är dessa två helt olika modeller för företagsledning, och var och en av dem är effektiv (vilket bevisas av nivån på den ekonomiska utvecklingen i USA och Japan). Enligt min mening har båda modellerna sina för- och nackdelar, något däremellan, inklusive endast positiva poäng från båda systemen skulle kunna bli en optimal modell för företagsledning, men i praktiken är detta osannolikt att hitta, särskilt i stor skala.
Det är allt. Utbilda dig själv om ekonomiska frågor med webbplatsen. Prenumerera på uppdateringar, studera publicerade artiklar, ställ frågor i kommentarerna och chatta på forumet. Vi ses!
Ledningen bedrivs i ett visst socialt sammanhang, vilket direkt påverkar dess karaktär. Det är uppenbart att nationella eller kontinentala kulturer har olika förhållningssätt till förvaltning. Många av de amerikanska och japanska vetenskapliga koncepten är mycket produktiva.
Managementskolor i USA och Japan är för närvarande ledande i världen och anses i andra länder som en sorts standard för ledarutveckling.
Det finns vissa likheter mellan dem:
de fokuserar på att förstärka den mänskliga faktorn (med användning av olika former och metoder), ständig innovation och uppdelning av stora företag;
de fokuserar på utveckling och genomförande av långsiktiga strategiska planer för företagets utveckling.
Samtidigt, trots den externa likheten, har dessa två modeller egenskaper som bestäms av särdragen i deras socioekonomiska utveckling.
Den första skillnaden mellan modellerna ligger i det allmänna medvetandets attityd. Grunden för det amerikanska regeringssystemet är individualismens princip. Det vill säga förståelsen för att chefer i första hand är individer som har vissa intressen och egna åsikter om personliga behov.
I USA ligger tonvikten på en ljus personlighet som kan förbättra organisationens verksamhet. Japan kännetecknas av en traditionell inriktning av socialt medvetande mot kollektivism. Chefer fokuserar på gruppen och organisationen som helhet. I Japan tillskrivs den anställdes personliga meriter helt och hållet företagets förtjänster (även om detta nu håller på att förändras), vilket inte är fallet i USA.
Metoderna för beslutsfattande i de amerikanska och japanska modellerna för organisationsledning är också olika:
I USA finns det en individuell karaktär av beslutsfattande. Han är snabbare. Japanerna är vana vid att lösa problem kollektivt. Detta minskar risken för fel, men tar längre tid.
I japanska företag skulle ingen kunna tänka sig att utmana chefens beslut efter att beslutet har fattats. Men fram till detta ögonblick, på grund av kollegialitet, håller chefer möten med sina underordnade, där de kan diskutera förslaget och kritisera det. Japanerna har tid och möjlighet att övertyga ledningen om att en idé är rätt eller fel. Men efter att beslutet är fattat, vare sig du var för eller emot det, måste du genomföra detta beslut.
I stora företag med amerikansk ledning ”skjuter” företagsstrukturen unika personer till toppen som är redo att ta ansvar och risker, eftersom det inte finns någon att rådgöra med. På alla nivåer har de sista ordet. Även utan att vara genier samlar de på sig erfarenhet av beslutsfattande, eftersom det slutliga beslutet alltid fattas av ledaren.
När chefen för ett företag är svag i sig själv, då spelar kollegialitet sin positiva roll, då kan man hoppas på stabiliteten i systemet. Och strukturen för japanska företag är stabil. Dessutom är den stabil i förhållande till varje specifik chefs personliga egenskaper. Till exempel fick en person en specifik position som han inte riktigt passar för, och då kommer det kollegiala systemet att hjälpa honom. Det handlar inte ens om honom – huvudsaken är att systemet kommer att överleva. Tyvärr finns det också en negativ aspekt av detta, eftersom det läggs mycket tid på alla typer av möten. Tills lösningen blir uppenbar för alla kommer den att sugas in. Detta är en av anledningarna till att japanerna arbetar så länge. Som ni vet arbetar de i Japan på lördagar och till och med söndagar. Effektiviteten av tidsanvändningen måste bedömas utifrån resultat.
Prestation mäts genom individuell (i USA) eller kollektiv (i Japan) prestation.
I amerikanska företag ligger ansvaret för misslyckanden på den som inte lyckades utföra uppgiften. I japanska företag är ansvaret kollektivt. De kommer aldrig att tillåta sig själva att svika gruppen, annars kommer de att "tappa ansiktet" inför sina kollegor.
När det gäller kontroll utövar japanska företag också kollektiv kontroll och den är informell. I Amerika kontrollerar chefen personligen sina underordnades handlingar, och kontrollstrukturen är strikt formaliserad.
Representant för GENERAL-företaget i Ryssland: "Rysska företag gör ofta ett misstag - de ger ingen auktoritet till sina anställda, utan försöker fråga dem strikt. Detta är ganska vanligt i Ryssland. Men i Japan är det tvärtom, där den anställde ges stora befogenheter, och så länge den anställde gör allt normalt, uppfyller planen, finns det ingen efterfrågan från honom alls. Det vill säga att han kan göra allt som han vill. De börjar kalla honom på mattan först när problem börjar med genomförandet av planen. Och i det här fallet frågar de: "Vad gör du, hur gör du?" Detta är den grundläggande skillnaden."
I amerikanska företag finns strikta ledningsstrukturer med vissa funktioner, det finns en strikt avgränsning av ansvar och en strikt arbetsbeskrivning. Ett steg till höger, ett steg till vänster välkomnas inte av ledningen. Och vice versa, om de plötsligt börjar kräva något av dig utöver det normala, då kan du vägra eller be om en översyn av arbetsvillkoren för att formalisera det.
I Japan används, skapas och elimineras mer flexibla ledningsstrukturer när specifika uppgifter slutförs. I japanska företag är situationen annorlunda. En mjuk omvandling kan inträffa när en del av den anställdes ansvar tas bort eller omvänt, något läggs till. Dessutom har detta inte samband med lön eller bonus. Naturligtvis beror en viss lönenivå, som är korrelerad och anpassad till marknaden, på ditt ansvar och hur du arbetar.
Relation mellan ledare och underordnad. I Japan är de informella. I USA finns formella relationer med underordnade. Om en person innehar en tjänst ska denne fullgöra sina uppgifter oavsett personliga kvaliteter. De utgår från det faktum att om chefen för en avdelning är det, så är detta först och främst avdelningschefen och inte Ivan Ivanovich. Personliga kontakter ska inte vara viktiga. Och om det kommer en ny avdelningschef kommer han eller hon att utföra samma funktioner.
Filosofin för ett företag i USA kan genomgå vissa förändringar efter en förändring i ledningen. Detta åtföljs av en förändring av ledning och anställda. I krissituationer försöker amerikanska chefer också sparka personal för att minska kostnaderna för sin organisation och göra den mer konkurrenskraftig.
I Japan, med en förändring i ledningen, förändras inte företagets filosofi. Personal finns kvar på grund av systemet för "livslångt anställning".
Bolagets mål är individuella för olika företag, men en generell trend kan spåras i Amerika och Japan. I USA är detta tillväxten av företagets vinster och utdelningar till enskilda investerare, i den japanska förvaltningsmodellen säkerställer det tillväxten av vinster och välfärden för alla anställda i företaget.
Anställning och personalpolitik. Den japanska modellen för organisationsledning använder i stor utsträckning arbetskraft från universitets- och skolutexaminerade, omskolning och utbildning inom företaget, på jobbet. Japanska företag betalar för utbildning. Innehållet i arbetet förändras i takt med att övergången till produktion av nya produkter och användning av ny teknik sker, varför omskolning är nödvändig. Nyanställda går vanligtvis på föreläsningar och får utbildning på jobbet. Den viktigaste uppgiften är att ingjuta företagsfilosofi och tekniska färdigheter. Utbildningens längd varierar från företag till företag, men sträcker sig oftast från tre till åtta månader.
I Amerika anställs arbetare på arbetsmarknaden genom ett nätverk av universitet, handelshögskolor etc. Fokus ligger på en individuell, personlig karriär.
När det gäller ersättning och befordran i de modeller vi överväger har företag olika policyer. På japanska handlar det förstås om befordran utifrån tjänstgöringstid och lön beroende på ålder och tjänstgöringstid i företaget (den så kallade utjämningslönen). Karriären för en japansk specialist är ofta horisontell till sin natur (till exempel flyttar en mellanchef till andra avdelningar vart fjärde till femte år och har positioner som motsvarar deras tidigare status). Detta gör det möjligt för företaget att förbättra systemet med horisontella kopplingar mellan avdelningar och tjänster, utbilda bredspektrumproffs, lösa problemet med utbytbarhet och förbättra det moraliska klimatet i teamet.
I USA, när man anställer en anställd, kontrolleras dennes lämplighet för en ledig tjänst med metoder som tävling, bedömning av kunskaper och färdigheter i särskilda "bedömningscenter" och godkända prov för tjänsten. Ersättning och befordran uppför "karriärstegen" beror på den anställdes individuella resultat och meriter. I USA anses traditionellt bara en vertikal karriär (när en anställd befordras till en position inom sin organisation) vara framgångsrik. Därför byter arbetare vanligtvis sin arbetsplats en gång med några års mellanrum och flyttar till företag där de erbjuds högre lön eller bättre arbetsvillkor.
Organisation av produktion och arbetskraft. I Japan gäller följande principer i denna fråga: huvuduppmärksamheten ägnas åt verkstaden - den lägre produktionsnivån; ett "just in time"-system (Kanban) används utan att skapa inventeringar och interoperativa eftersläpningar. Arbetet med kvalitetsgrupper (cirklar) och genomförandet av strikt kvalitetskontroll i alla stadier av produktionsprocessen av alla anställda i företaget. Ansvaret mellan anställda är inte strikt fördelat, som redan nämnts utför anställda olika sorter fungerar beroende på situationen; Mottot är "agera efter situationen."
I USA ligger fokus inte på produktion, utan på anpassning till den yttre miljön. Anställda agerar på grundval av strikt utförande av arbetsbeskrivningar. Lönesatserna är strikt bestämda beroende på befattning, utfört arbete och kvalifikationer. Lönerna sätts i enlighet med utbud och efterfrågan på arbetsmarknaden.
I Nyligen Amerikanska företag började introducera innovationer som ledde japanska företag till betydande framgångar. Men alla förvaltningsmetoder som används i Japan slår rot på amerikansk mark. Detta avser systemet med långvarig eller "livslångt anställning" av arbetare, bildandet av fonder för att tillgodose arbetarnas behov genom avdrag från företagets vinster etc.
Stimulerar anställda. I Japan, om den ekonomiska situationen är gynnsam, betalas bonus ut två gånger per år (varje gång två till tre månadslöner). Betalningar och förmåner lämnas från socialfonder: delvis eller hel betalning för bostad, utgifter för sjukförsäkring och tjänster, bidrag till pensionsfonder, leverans till jobbet med företagstransport, organisation av kollektiv rekreation m.m.
I Amerika är de anställdas incitament betydligt lägre än i Japan, även om inkomsten för presidenten för ett stort amerikanskt företag är i genomsnitt tre gånger högre än för presidenten för ett japanskt företag.
Finanspolitik. En del av vinsten från det japanska företagets filial (upp till 40%) används av det självständigt. Vinster används för att effektivisera produktionen, minska materialkostnaderna och introducera ny resursbesparande teknik och modernisera utrustning. Att samla in lånade medel är utbrett.
I Amerika omfördelar företagets administration vinster mellan filialer. Expansion av produktionen genom köp (förvärv, fusion) av andra företag. Självfinansiering av företag.
Var och en av de organisatoriska ledningsmodellerna vi har övervägt har sina för- och nackdelar för en viss kultur, ett visst land. Det är omöjligt att överföra en förvaltningsmodell till ett annat lands ekonomi utan att ta hänsyn till dess specifika förutsättningar och framför allt psykologiska och sociokulturella faktorer.
Slutsats
1) Amerikansk ledning har gett betydande bidrag till teorin och praktiken inom management. Erfarenhet av ledning och planering i amerikanska företag och företag, med hänsyn till specifika förhållanden och detaljer, kan användas i praktiken i stora ryska innehav, företag och aktiebolag.
2) Den japanska ledningsmodellen påverkade också avsevärt ledningens teori och praktik. För det första är det en uppsättning former och metoder för personalhantering som används i ledande japanska företag och som säkerställer ökad produktivitet hos inhyrd personal. Detta är anställningssystemet, ersättning, incitamentssystem och metoder, yrkesutbildning och avancerad utbildning; för det andra, metodiken och praxis för att fatta och genomföra förvaltningsbeslut; för det tredje ett system av organisatoriska och förvaltningsmässiga åtgärder som används för att öka arbetsproduktiviteten, produktionseffektiviteten och produktkvaliteten. Japanska chefer har utvecklat en specifik ledningsmekanism som mer aktivt använder den "mänskliga faktorn" i ledningen och styr de dolda kreativa förmågorna hos anställda att maximera vinsten.
3) För närvarande bildas en ny rysk modell för ekonomisk förvaltning och var och en av dess framgångar eller misslyckanden påverkar befolkningens levnadsstandard. Nya termer och en ny förståelse för de som är involverade i ledningens roll håller på att formas. Med andra ord, bilden av en modern entreprenör börjar ta form - en person som äger fastigheter, använder hyrd arbetskraft och tar på sig funktionerna som strategisk ledning för att få maximal vinst. En ny typ av ledare måste förlita sig på universella etiska värderingar, behärska teori, teknik och konsten att påverka människor omkring sig, och vara öppen för innovation och allt nytt.
Bibliografi:
Imai M. - Kaizen: nyckeln till framgång för japanska företag / Moskva 2006.
Kuritsyn A.N. - Hemligheter effektivt arbete: erfarenhet av USA och Japan / Moskva, 2001.
Dokuchaev M.V. - ECO // Problem med företagsstyrning i USA, 2004 N1.
Klyuchko V.N. - Ledning i Ryssland och utomlands // Bolagsstyrning i Japan: funktioner, modeller och utvecklingstrender, 2006 N2.
Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - The art of management // Seven “samurai”, 2004 N4-5.
TABELL 1 - JÄMFÖRANDE ANALYS AV LEDNINGSMODELLER
|
Jämförelsekriterium |
Amerikansk ledningsmodell |
Japansk ledningsmodell |
tysk (europeisk) ledningsmodell | |
|
Stater som använder modellen |
USA, Storbritannien |
Japan |
Tyskland, Nederländerna, Kanada, Australien, Frankrike, Belgien | |
|
Generella egenskaper |
Ett betydande antal enskilda aktieägare, oberoende och inte närstående till bolagets verksamhet. Den utvecklade lagstiftningsramen bestämmer deltagarnas rättigheter och skyldigheter |
Ett betydande antal banker och företag är bland bolagets aktieägare. |
Till sammansättningen väljs bankers deltagande som långsiktiga aktieägare och representanter Styrelse. Bankfinansiering är att föredra framför aktiefinansiering. | |
|
Nyckeldeltagare |
Chefer, direktörer, aktieägare, börser, regering |
Nyckelbank och finansindustriellt nätverk, styrelse, regering |
Banker, företag | |
|
Aktieinnehavsstruktur |
Institutionella investerare (USA - 60 %, Storbritannien - 65 %), enskilda investerare - 20 % |
Försäkringsbolag - 50%, utländska investerare - 5%, företag - 25%. |
Banker – 30 %, företag – 45 %, pensionsfonder – 3 %, enskilda aktieägare – 4 % | |
|
Representation i ledningen (styrelsen) |
Insiders (personer som arbetar för företaget eller har nära anknytning till det) Utomstående (personer som inte är direkt associerade med företaget) Antal från 13 till 15 personer. |
Helt från interna deltagare. Staten får utse sin företrädare. Antal - upp till 50 personer. |
Tvåkammarstyrelse: förvaltningsråd (representanter för arbetare och aktieägare) och styrelse. Antalet ledamöter i förvaltningsrådet från 9 till 20 personer är fastställt i lag. | |
|
Krav på informationstransparens |
Kvartalsrapport, årsredovisning, inklusive information om styrelseledamöter, antal aktier de äger, löner, information om aktieägare som äger mer än 5 % av aktierna, information samt fusioner och förvärv. |
En halvårsrapport som ger information om kapitalstrukturen, styrelse, information om föreslagna fusioner, ändringar av stadgan. Bolagets 10 största aktieägare rapporteras. |
Halvårsrapport som visar kapitalstruktur, aktieägare med 5 % eller fler aktier, information om möjliga sammanslagningar och förvärv. | |
|
Beslut som kräver aktieägarnas godkännande |
Val av styrelseledamöter, utnämning av revisorer, emission av aktier, fusioner, förvärv, ändring av stadgan. |
Utbetalning av utdelning, val av styrelseledamöter, ändringar i stadgan, fusioner, förvärv. |
Inkomstfördelning, fastställelse av förvaltningsråds och nämnds beslut, val av förvaltningsråd | |
|
Relationer och intressen hos deltagarna |
Aktieägare kan utöva sin rösträtt genom post eller ombud utan att vara närvarande vid bolagsstämman. |
Företag är intresserade av långsiktiga och anslutna aktieägare. Årliga bolagsstämmor är av formella karaktär. |
De flesta tyska företagsaktier är innehavaraktier. Banker, med aktieägarnas samtycke, disponerar röster efter eget gottfinnande. Det finns ingen möjlighet till frånvaronsröstning, obligatorisk närvaro av aktieägaren vid stämman eller överföring av denna rätt till banken. |
TABELL 2 - JÄMFÖRELSE AV AMERIKANSKA OCH JAPANSK LEDNINGSMODELLER
|
Japansk ledningsmodell |
Amerikansk ledningsmodell | |
|
1. Ledningsbeslut fattas kollektivt. 2. Kollektivt ansvar. 3. Icke-standardiserad, flexibel ledningsstruktur. 4. Informell organisation av kontroll. 5. Kollektiv kontroll. 6. Långsam utvärdering av de anställdas prestationer och karriärtillväxt. 7. Den främsta egenskapen hos en ledare är förmågan att samordna handlingar och kontroll. 8. Inriktning av åtgärder mot gruppen. 9. Bedömning av ledning för att uppnå harmoni i teamet och kollektiva resultat. 10. Personliga informella relationer med underordnade. 11. Befordran baserat på tjänstgöringstid och tjänstgöringstid. 12. Utbildning av universaltypchefer. 13. Ersättning baserad på koncernens prestation och tjänstgöringstid. 14. Långtidsanställning av chefen i företaget. |
1. Individuell karaktär av beslutsfattande. 2. Individuellt ansvar. 3. Strikt formaliserad ledningsstruktur. 4. Klart formaliserat kontrollförfarande. 5. Individuell kontroll 6. Snabb bedömning av arbetsresultat, snabbare befordran. 7. Den främsta egenskapen hos en ledare är professionalism och initiativförmåga. 8. Ledningens inriktning mot individen. 9. Ledningsbedömning baserad på individuella resultat. 10. Formella relationer med underordnade. 11. Affärskarriär bestäms av personliga resultat. 12. Högt specialiserade chefer. 13. Ersättning baserad på individuella prestationer. 14. Anställning under en kort period. |
TABELL 3 De viktigaste egenskaperna hos en grupps status i ledningssystemet och deras användning i olika kulturer i den nationella ekonomin
|
Grupparbete som mål |
Grupparbete som medel |
|
Livsstil |
Vägen till rationalisering |
|
Naturligt beteende |
Implementerat beteende |
|
Vana |
Medvetande |
|
Effektivitet |
Prestanda |
|
Kvalitet och/eller sätt att göra saker bättre |
Ett sätt att göra det billigare |
