Управленско ниво на управление. Какво е нивото на контрол? Колко нива на управление имат повечето фирми?

Управление на предприятието? Това е общата подредба на фирмата, която определя последователността на действията, както и границите, в които трябва да се извършват дейностите. предприятията са обект на организация на управление. Включва служители, финанси, информационни ресурси.

За да се организира управлението на предприятието, е необходимо да се изпълнят редица задачи:

• поставяне на цели;
• създаване на общност от хора;
• формират организационна структура;
• създават необходимите условия.

Помислете за основните функции, които са присъщи на организацията на управлението на предприятието:

• постигане на поставените от предприятието цели;
• намаляване на разходите на компанията;
• разделение на труда, благодарение на което служителите изпълняват задълженията си по-добре.

Има такива видове разделение на труда като хоризонтално и вертикално. В първия случай предприятието създава подразделения, които изпълняват редица специализирани функции. При вертикално разделяне се формират нива на управление. Ръководителите на всеки от тях трябва да идентифицират проблемите, да намерят начини и решения, да назначат отговорни лицаотделете време, за да завършите задачата.

Има следните нива на управление с ясно разграничаване на функциите:

1. По-ниски, или технически. Включва мениджъри, които решават конкретни въпроси, свързани с изпълнението на поставените цели (производство, печалба и др.), а също така работят директно с изпълнители.

2. Среден, или управленско ниво. Това включва мениджъри, които контролират няколко структурни подразделения на предприятието, както и ръководители на целеви проекти и програми, обслужващи и спомагателни индустрии.

3. Най-високото или институционално ниво на управление. Това е администрацията на предприятието, която се занимава с решаването на най-важните стратегически задачи на ниво цялото предприятие (развитие, избор на пазар за продажби, финансово управление и др.).

Специалистите по управление А. Томпсън и А. Стрикланд разработиха следните организации. Според техния подход има такива нива на стратегическо управление:

1. Корпоративна стратегия. Това се отнася до общите цели на предприятието и цялото му пространство. Такива нива на управление изпълняват функциите по приемане на най-важните технически, производствени и икономически задачи. Обикновено решенията взима бордът на директорите. Това включва висши мениджъри.

3. Функционална стратегия. Създава последователност от действия за постигане на целта във всяка област на предприятието. Тези нива на управление в организацията осигуряват анализ, преразглеждане, синтез на предложенията, направени от полевите мениджъри, както и действия за постигане целите на това звено и подкрепа на избраната стратегия. Тези нива включват средни мениджъри. Решенията се вземат от началниците на отдели.

4. Оперативна стратегия. Той съдържа специфични стратегии за отделни структурни звена на предприятието, нива на управление, включително местни мениджъри. Проблемите, специфични за това конкретно звено, се решават. Решенията тук се вземат от ръководители на отдели, функционални служби.

Разделението на труда е както хоризонтално, така и вертикално. Хоризонталното разделение на труда предполага създаването на структурни подразделения във фирмата, върху които се фокусира различни областидейности.

При вертикално разделяне изпълнението на работата се отделя от координирането на дейностите на отделните изпълнители. В този случай той осигурява различни нива на управление на предприятието.

Нива на управление на предприятието в структурата на организацията

Какво може да се счита за организация за управление на предприятието? Това е общата поръчка на компанията, която определя последователността на различните действия и рамката, в която трябва да се извършват дейностите. Под социално-икономическата среда на предприятието се разбира обектът на организация на управление. Това включва работниците различни предметитрудови, финансови и информационни ресурси.

За организиране на управлението на компанията трябва да се решат редица задачи:

• изберете цели;
• формират общност от граждани;
• определят какъв вид организационна структура са необходими нивата на управление на предприятието;
• създават подходящи условия.

Основните функции, характерни за организацията на управлението на компанията:

• постигане от фирмата на избраните цели;
• намаляване на разходите на компанията;
• разделение на труда, поради което служителите по-добре упражняват собствените си правомощия.

Израз на разделението на труда във фирмите. Сега тенденцията към специализация в областта на професионалната работа става все по-очевидна, по време на която всеки служител (или която и да е структурна единица) е призован да изпълнява предвидените за него действия и не участва в изпълнението на други функции.

Могат да се отбележат следните видове разделение на труда: хоризонтално и вертикално.

При вертикално разделение на труда всеки мениджър има област на дейност, за която трябва да отговаря (зона на контрол), или има определен брой служители, които му се отчитат. В тази ситуация разпределението на всички задачи се извършва не в рамките на едно и също ниво, а "отгоре надолу" - от служители, заемащи най-високите позиции, до служители в дъното на такава йерархия. В същото време, колкото по-висока е длъжността, заемана от служителя, толкова по-общи задачи е ангажиран; колкото по-ниска е позицията на специалист в йерархията, толкова по-конкретни цели получава. Това е естествен процес, т.к най-значимите решения от гледна точка на функционирането обикновено се вземат на самия „върх“, тоест топ мениджърите на компанията.

При хоризонтално разделение на труда работниците са разпределени между различни функционални области и им се възлага изпълнението на задачи, които са важни от позицията на тази функционална област. Типичен пример е конвейерното освобождаване на стоки, случаят, когато се предоставя определена операция за отделен работник и той се намира на едно йерархично ниво с други специалисти, участващи в производството на продукти.

Вътрешните нива на системата за управление на предприятието не трябва да се считат за нещо стабилно, непроменено в бъдеще. Мениджърите, особено висшите мениджъри, трябва да са наясно, че организационната структура се формира с цел решаване на възложените на компанията проблеми.

В бъдеще позицията на компанията на пазара ще се промени, ще се променят и условията за нейното функциониране (ще се добавят конкуренти, ще се променят законодателството, икономическата и политическата ситуация). Освен това има възможност за промяна в броя на служителите на предприятието.

Разбира се, всичко това може да доведе до факта, че задачите на компанията ще се променят. В същото време трябва да се променят и вътрешните нива на управление на производството в предприятието, т.к предишната структура понякога е (и най-често е) неподходяща за новите цели.

Управлението в една компания обикновено се осъществява в пирамидална структура: по-ниското ниво включва по-голям брой мениджъри, а с преминаването на по-високо ниво броят им намалява.

5 принципа на управление от основателя на Макдоналдс

Комерсиалните ходове на Рей Крок превърнаха McDonald's в кетъринг верига от световна класа. Основателят на световноизвестната марка предпочиташе да се занимава само със стратегия, но ако имаше нужда да стои на касата или да мие тоалетни, той не отказа такава работа.

Редакторите на списание "Генерален директор" разказаха за принципите на управление, които помогнаха на Рей да създаде една от най-популярните компании в света.

Нива на управление на предприятието

По правило има три нива на контрол.

1. Техническо ниво (е по-ниското ниво на управление) - мениджърите взаимодействат директно със специалисти - изпълнители, занимават се с конкретни въпроси;
2. Мениджърско ниво (средно) - в този случай мениджърите отговарят за напредъка на всеки производствен процес в структурни подразделения, които включват редица структурни звена; ръководители на централи и функционални служби на управленската структура, ръководители на спомагателни и обслужващи производства, целеви програмии проекти;
3. Институционално ниво (най-високо) - администрацията на фирмата, ангажирана с общо стратегическо управление; въпроси на стратегическото управление - управление на финансовите ресурси, избор на пазари за продажби, развитие на компанията, само 3-7% от общия брой мениджъри са ангажирани на това ниво.

Най-високото ниво на управление се занимава с разработването на дългосрочни планове, формулирането на задачи за средното ниво. Значително място тук се отделя на адаптирането на компанията към пазарната динамика, на управлението на връзките на компанията с външната среда. Тази връзка може да включва президента, главния изпълнителен директор и други членове на борда.

Мениджърите на средно ниво са призовани да координират и контролират дейността на мениджърите от по-ниско ниво. Те идентифицират проблеми в производствените, организационни и финансово направление. Те формират творчески идеи и събират необходимите данни за вземане на решения от висшите мениджъри. Средните нива на управление на предприятието включват ръководители на структурни подразделения, отдели и служби на компанията.

Долното ниво на управление е подчинено на средното звено. Мениджърите на управленско ниво включват производствени бригадири, бригадири и ръководители на групи. Това професионални мениджъритясна специализация, изпълняване на добре определени задължения в областта на производството, осъществяване на маркетингови дейности, управление на материалните доставки и др. Те отговарят за компетентното използване на получените ресурси и рационалното използване на оборудването и работниците. Такива структурни нива на управление на предприятието позволяват ясно управление, възползват се от тясната, задълбочена специализация на мениджърите. В същото време това усложнява определянето на дела от приноса на отделен мениджър от по-ниско ниво към общия резултат от търговската дейност, неговата област на отговорност за избраните управленски решения.

Специалистите по управление са разработили различна теория за управление на компанията. Според тях съществуват следните нива на стратегическо управление на предприятието:

1. Корпоративна стратегия. Той засяга общите цели на компанията и цялото й пространство. Тези управленски връзки са предназначени да изпълняват функциите за вземане на ключови решения в техническата, икономическата и производствената област. Най-често вземането на решения е функция на борда на директорите. Тази категория включва висши мениджъри.
2. Бизнес стратегия. Изразява се в постигане на успех в областта на конкуренцията на пазара на определена бизнес област. На това ниво те се занимават с решаване на такива проблеми: повишаване на конкурентоспособността, реагиране на външни фактори, избор на стратегия за поведение на основните отделни подразделения. Органът за вземане на решения на това ниво е съветът на директорите, ръководството на поделения, генералните директори.
3. функционална стратегия. Формира верига от действия, насочени към постигане на избраната цел във всяка област, в която работи организацията, нивата на управление на предприятието са предназначени да осигурят анализ, преразглеждане, синтез на различни идеи, изразени от мениджърите на място, и действия за изпълнение на задачите на това звено и поддържа приетата фирмена стратегия. Тези нива включват средно управление. Вземането на решения е в компетенциите на ръководителите на отдели.
4. Оперативна стратегия. Включва специални стратегии за отделни структурни звена на компанията, нива на управление на предприятието, съдържащи ръководители в областта. Тук те решават проблемите, характерни за това отделно звено. Изборът на решение е в компетенциите на ръководителите на отдели и функционални служби.

Какви са нивата на управление на съвременното предприятие днес?

В международната практика специалистите по интегрирана автоматизация на производствените дейности разграничават пет нива на управление на модерна компания:

На ниво ERP – Enterprise Resource Planning (прогнозиране на фирмените ресурси) се изчисляват и анализират различни финансови и икономически показатели, търсят се решения на стратегически административни и логистични проблеми.

На ниво MES - Manufacturing Execution Systems (системи за управление на производствения процес) се решават задачи в областта на управлението на качеството на продуктите, прогнозирането и проверката на последователността на операциите. технологичен процес, управление на производствени и трудови ресурси в рамките на протичащия технологичен процес, поддръжка на производствено оборудване.

Посочените нива на управление на съвременно предприятие се приписват на задачите на автоматизираната система за управление (автоматизирана система за управление на предприятието) и технически средства, поради което се изпълняват подобни задачи - офис персонални компютри (PC) и работни станции в услугите на водещите служители на компанията.

Следните нива на управление на предприятието решават задачи, свързани с категорията АСУ ТП ( автоматизирани системиконтрол на процеса).

SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition (система за събиране на информация и надзорен контрол) е ниво на тактическо текущо управление, в рамките на което се решават задачи по избор оптимално решение, диагностика, адаптация и др.

Контролно ниво - ниво на локално управление, реализирано на следната TSA: софтуер - операторски табла, PLC - програмируеми логически контролери, USO - комуникационни устройства с обекта.

HMI-Human-Machine Interface (комуникация човек-машина) - извършва визуализация (графично представяне на информация) на процеса.

Вход / Изход - Входове / Изходи на обекта на управление, които са различни датчици и изпълнителни механизми (D / IM) на отделни технологични инсталации и работни машини.

• Управление на производството: каква е тайната на успешното лидерство

Как става формирането на нивата на управление на предприятието

Формирането на нива на управление на предприятието се извършва в рамките на производствено-териториалния принцип, чиято същност се изразява във факта, че целият управленски апарат е разделен вертикално на отделни нива, а собствените му управленски връзки се формират хоризонтално. нива.

Нивата на управление на предприятието определят пряката последователност на подчинение на органите на управление от по-ниските нива към горните.

Всички нива на управление на предприятието се ръководят от служители, участващи в общото управление в тази област. Въз основа на принципа на единството на командването той е подчинен на ръководителя на по-високо ниво, получава заповеди и задачи от него за изпълнение.

Топ мениджърите формират институционалното ниво, което се счита за най-високото ниво на управление, където се извършва прогнозиране за дълъг период от време, избират се решения, които имат важни последици за предприятието, се реагира на промени, които са започнали и се очакват в близкото бъдеще и др.

Най-високите нива на управление на предприятието имат още една характерна особеност - именно тук се решават въпроси в областта на взаимодействието между предприятието и външната му среда, която включва конкуренти, държава, обществени сдружения и др. На това ниво решенията се избират от висши мениджъри (топ мениджъри: ректори на университети, президенти и вицепрезиденти на компании, директори).

Ръководството от най-високо ниво решава проблема с вземането на решения, които са жизненоважни за организацията или нейното голямо структурно звено. Обикновено такива решения са от стратегически характер: в сравнение с решаването на тактически проблеми, те са насочени не към избор на начини за постигане на поставените цели, а към определяне на целите на самата компания.

Най-високите нива на управление на предприятието се отличават с факта, че мениджърите на тях имат малък контакт различни хора: общуват в рамките на компанията с други мениджъри от най-високо ниво, както и с някои свои подчинени. В същото време тази ситуация не показва, че дейността им е по-проста и лесна от работата на мениджърите на други нива.

Те носят огромна отговорност. Средното и по-ниското ниво на управление на предприятието се различават по това, че погрешните решения на техните ръководители засягат определени аспекти от работата на компанията, т.е. водят до местни проблеми, тогава грешките на ръководството от най-високо ниво могат да доведат до фалит на компанията. В тази връзка едно от най-важните умения, необходими за лидерството на най-високо ниво, е способността да се поемат рискове. Не всички хора са готови да поемат рискове.

Мениджърите на средно ниво формират управленското ниво, което се счита за следващото ниво, на което се координира работата на различни служители и структурни звена за постигане на целите, поставени пред компанията. На това ниво решенията се вземат от мениджъри на средно ниво (те включват директори на отделни отдели, ръководители на катедри, декани в университети).

Средните нива на управление на предприятието включват мениджъри, които координират и контролират работата на шефовете от по-ниско ниво и помагат на мениджърите от най-високо ниво да вземат ключови решения. Следователно те са посредници между горния и долния мениджмънт. Нека проучим техните функции по-подробно:

1. Средният мениджмънт често участва във вземането на решения от висшите мениджъри. Те изразяват своите идеи, свързани с определени иновации, събират информация, необходима за решаване на проблема, оценяват взетото решение. Висшето ръководство има само най-много Главна информацияотносно работата на компанията, често те не разбират проблемите, които съществуват във фирмата или се появяват при вземане на грешно решение.
2. Разбира се, мениджърите на средно ниво имат повече информация за дейността на компанията. Те добре знаят как работи структурното звено, чиято работа управляват. Разликата между висшите и средните мениджъри е, че първите се занимават с делата на компанията като цяло, докато вторите имат по-пълна информация за определена област от дейността на компанията. А мениджърите от по-ниско ниво имат много лична информация за предприятието.
3. Друга задача, възложена на мениджърите от средно ниво, е посредничеството – с тяхна помощ се свързват по-високите и по-ниските нива на управление на предприятието. Най-често компетентната интерпретация на решението, взето от висшите мениджъри, се поверява на средния мениджмънт. Именно те успяват да дадат инструкции отгоре с форма, която е оптимална за по-ниското ниво на управление. В тази ситуация мениджърите от средно ниво се занимават с разпределението на определени задачи и избират времето за тяхното изпълнение.

Поставените пред тях цели представляват детайлите на решенията на топ мениджърите. Мениджърите от средно ниво са принудени да общуват много често, което се дължи преди всичко на факта, че изпълняват функциите на посредничество между други части на системата за управление.

Поради тази причина те трябва да могат да изолират съществената информация и да я отделят от това, което не е важно.

В случай, че компаниите наемат голям брой служители, средните нива на управление на предприятието често включват допълнителни връзки.

Например, често има ситуации, когато някои мениджъри от средно ниво координират работата на мениджърите от по-ниско ниво, а вторият - дейностите на мениджърите от средно ниво. Последните често се считат за мениджъри от най-високо ниво: тяхната позиция е по-висока от тази на стандартните мениджъри от средно ниво, но те не принадлежат към най-високото ниво на управление, т.к. са под негов контрол.

Трябва да се отбележи, че усъвършенстването на технологиите и други причини доведоха до постепенно намаляване на броя на мениджърите от средно ниво. Те обаче все още са необходими. Ситуацията е само, че техните правомощия са обект на най-съществени промени.

В същото време мениджърите от по-ниско ниво формират техническото ниво на управление на предприятието:

• на това ниво се извършват обикновени трудови дейности;
• това ниво може да бъде свързано с ежедневните дейности, налични във всяка компания.
• решенията на това ниво се вземат от ръководители на по-ниско ниво (бригадири в цехове, ръководители на подразделения, във висши учебни заведения - от ръководители на отдели и др.), а работата им се разглежда на ниво текущо управление.

Основната характеристика на работата на мениджърите от по-ниско ниво се изразява във факта, че те са призовани да:

• справяне с проблеми, свързани с използването на ресурси в специфични ситуации;
• проверка на нивото на качество и времето на различните производствени операции.

Основната трудност, която възниква за мениджър от по-ниско ниво, се изразява във факта, че той е принуден много бързо да премине от една дейност към друга. В тази връзка той трябва бързо да решава проблемите, т.к. Най-често няма време за мислене и намиране на оптималното решение. По-ниските нива на управление на предприятието включват формиране на специални взаимоотношения между мениджърите и техните подчинени. Ръководителите на тази връзка са принудени да решават задачите и да проверяват работата на служителите, както и да бъдат ментори и лидери. И точно на такива мениджъри, съзнателно или несъзнателно, се възлага задачата да обучават млади специалисти и нови служители. Мениджърите от средно и по-високо ниво правят това много по-рядко.

Всички нива на управление на предприятието включват функционални структури, които изпълняват специфични функции в областта на управлението. Основната задача на такива звена се изразява в подготвителна работаза формирането управленски решенияза това ниво мениджър.

В случай на използване на едностепенна структура, мениджърите пряко контролират дейностите на изпълнителите. При използването на двустепенна структура се формират най-високите нива на управление на предприятието - добавя се изпълнението на работата на изпълнителите.

• Управление на бизнес възможности: как да защитим компания от фалит

Анализ на нивата на управление на предприятието

Анализът на нивото на управление определя функционирането на системата за управление, нейното съответствие с обекта на управление, възможността за избор на достатъчно балансирани решения. Тези характеристики на системата за управление се считат за ключово условие за интензификацията на производствената дейност, за успеха на нейното настоящо и бъдещо развитие.

При анализа на управленската връзка се разглежда работата на системата за управление като цяло и дейностите на нейните компоненти, като организационната структура на управление, нивата на управление на предприятието, състава на управленския персонал, нивото на тяхната квалификация и организация на работата, техническо оборудванедейност на мениджърите и др.

За задача на анализа се счита обосноваването на рационалната структура на ръководните органи, съответствието на управленския персонал с характеристиките и съдържанието на управленските функции, рационалните мерки за централизиране на управленските функции, намаляване на времето за обработка. данни и времето за избор на управленски решения.

Важна оценка на нивото на управление на предприятието включва анализ организационна структура, като се започне с описание на компанията. Параметрите на фирмата и нейната производствена структура са предназначени да определят структурата на управленските органи и броя на мениджърите.

Аналитични индикатори, които определят текущото състояние на контролите са:

• съотношението на обезпеченост с управленски персонал като цяло за компанията и за всяка функционална група;
• делът на ръководните служители в общата численост на компанията;
• средният им брой и съотношение в магазините и в отделните участъци;
• контролен фактор. Контролно съотношение в обособени подразделенияопределя например броя на служителите на бригадир, ръководител на смяна, цех и др.

В същото време анализът на нивата на управление на предприятието включва такъв специален раздел като оценка на нивото на централизация на управленските функции. Този показател се изчислява общо за компанията и отделно за съществуващите функционални групи.

Анализ на техническо оборудване и методи на управление

Той определя широчината на използване на напреднали постижения на научната и техническата мисъл в управленската работа ( най-доброто оборудване), нови управленски техники и др.

Анализът започва с оценка на количествените и качествените аспекти на използваната в управлението техника, възможностите за нейното подобряване.

С помощта на нивото на техническо оборудване се определя показател за степента на механизация и автоматизация на управленската работа.

Неговата характеристика е степента на сложна (или частична) механизация на процеса на обработка на данни, нивото на автоматизация на обработката на данни и подготовката на решения. Именно с помощта на автоматизацията на работата на мениджърите се формира основата за изучаване на алтернативни варианти за развитие и избор на рационални решения.

Анализ на състава и организацията на труда на управленските служители

Произвежда се чрез оценка на нивото на квалификация на служителите на управленския апарат, съответствието му с настоящите изисквания на производствената дейност и науката.

Определя се необходимостта от повишаване на нивото на квалификация на управленските служители за отделни функционални групи (планери и др.), разработва се набор от мерки за повишаване на нивото на квалификация.

Извършва се анализ на организацията на трудовата дейност на управленския персонал, въз основа на описание на процеса на управление, управленските функции, изпълнявани от всеки служител, документация и схеми на работния процес.

В хода на анализа се откриват резерви за подобряване на технологията на процеса на управление чрез рационализиране на списъка и потоците от документи, тяхното унифициране и навременност на обработка. Те намират и резерви за подобряване на организацията на работата на мениджърите.

Анализ на ефективността на управлението

Въз основа на сравнение на разходите за управление с крайните резултати на компанията. Показателят за ефективността на използваните във фирмата управленски техники се изчислява като съотношение на обема на продажбите на стоки към размера на разходите за управление. Колкото по-висока е стойността на този показател, толкова по-успешни са методите на управление, използвани в компанията. Тези нива на управление на предприятието се считат за успешни, при които се гарантира:

• ръст на производителността на труда;
• ръст на капиталовата производителност на дълготрайните производствени активи;
• ускоряване на оборота на оборотния капитал;
• ръст на печалбата.

Копирането на материали без одобрение е разрешено, ако има връзка dofollow към тази страница

Нива на управление е проява на разделението на труда в организациите. В момента тенденцията към специализация става все по-изразена. професионална дейност, в който всеки служител (или всяко звено) изпълнява възложените му функции и не участва в изпълнението на други функции.

Разделението на труда може да бъде вертикално или хоризонтално. При вертикално разделение на труда всеки ръководител има сфера на дейност, за която отговаря (сфера на контрол) или определен брой служители, които са му подчинени. В този случай разпределението на задачите не се извършва на едно и също ниво, а "отгоре надолу" - от работници, заемащи по-високи позиции, до работници в дъното на йерархията.

В същото време, колкото по-висока е позицията, заета от служителя, толкова повече общи задачитой решава; колкото по-ниско е положението на работника в йерархията, толкова по-частни са целите пред него. Това е напълно естествено, тъй като най-важните решения от гледна точка на функционирането се вземат на самия „върх“, тоест на управлението на предприятието.

При хоризонтално разделение на труда специалистите се разпределят между различни функционални области и им се възлага изпълнението на задачи, които са важни от гледна точка на тази функционална област. Ярък примерХоризонталното разделение на труда е конвейерно производство, когато всеки от работниците извършва отделна операция и се намира на същото ниво в йерархията с останалите работници, участващи в производството на същия продукт.

Вътрешната структура на организацията не трябва да се приема като нещо уредено, нещо, което винаги ще съществува. Мениджърите, особено висшите мениджъри, трябва да разберат, че структурата на организацията е създадена, за да решава проблемите, пред които е изправена организацията. С течение на времето позицията на организацията на пазара се променя и условията за нейната дейност се променят (появата на конкуренти, законодателната рамка, икономически условия, политическа ситуация); В допълнение, броят на трудов колектив. Естествено, това води до факта, че целите на организацията се променят. И заедно с тях трябва да се промени и вътрешната структура на организацията, тъй като старата структура може да е (и обикновено е) неподходяща за решаване на нови проблеми.

Управлението в една организация винаги има пирамидална структура: на по-ниските нива има голям брой мениджъри, като се движите нагоре, броят им намалява. На тази основа е обичайно да се отделят мениджъри от по-ниско, средно и горно ниво; тази класификация се основава на идеите на американския социолог Талкот Парсънс.

Според Парсънс всяка организация има три нива на управление:

1) институционално ниво - най-високото ниво на управление, при което се извършва планиране за дълъг период, взимат се решения, които имат много важни последици за организацията, има отговор на промени, които вече са започнали или се очакват в близко бъдеще и т.н. Отличителна черта на това ниво се крие във факта, че именно на него се вземат решения относно взаимодействието на организацията с нейната външна среда – конкуренти, държава, обществени сдружения и т.н. На това ниво висшите мениджъри вземат решения (т.н. -наричани топ мениджъри: директори, президенти, заместник-председатели на предприятия, ректори на университети);

2) управленско ниво - това е следващото ниво, на което се осъществява координацията на действията на различни служители и отдели за постигане на целите на организацията. На това ниво решенията взимат мениджърите на средно ниво (ръководители на самостоятелни отдели и катедри, директори на клонове, декани в университети);

3) техническо ниво на управление е нивото, на което се извършват стандартните трудови операции; това ниво може да се съпостави с ежедневната работа, която съществува във всяка организация.Решенията на това ниво се вземат от мениджъри на по-ниско ниво (бригадир в цех, началник на подотдел, в университети - ръководители на отдели и др.), и техните дейности се изучават оперативно управление.

Задачите, които са призовани да решават мениджърите от различни нива, се различават значително една от друга. Тези различия се дължат преди всичко на факта, че мениджърите на всяко ниво трябва да управляват различни видове работа. Всеки човек, който се стреми да стане лидер, трябва да има добра представа за характеристиките на дейността на лидера, в зависимост от нивото, на което изпълнява функциите си.

Не трябва да се смята, че лидерите на едно ниво са по-важни за предприятието от лидерите на друго ниво. Дейностите на лидер на всяко ниво на управление са важни за нормалното функциониране на една организация. Най-високото ниво на управление ще бъде "безпомощно", ако не разчита на по-ниското и средното ниво, същото важи и за всички останали нива.

Висшите мениджъри имат задачата да вземат решения, които са жизненоважни за организацията или нейното основно подразделение. По правило такива решения са стратегически: те, за разлика от тактическите решения, определят не начините за постигане на целите, а самите цели, към които организацията трябва да се стреми.

По правило висшите мениджъри нямат голям брой контакти с хора: техните комуникации в рамките на организацията са ограничени до комуникация с други висши мениджъри, както и комуникация с малък брой подчинени. Това обаче не означава, че тяхната работа е по-проста или по-лесна от тази на лидерите на други нива. Първо, те носят огромна отговорност.

Ако грешно решение, взето от мениджър на средно или по-ниско ниво, засяга някои аспекти от дейността на организацията, тоест води до локални нарушения, тогава грешката на старши мениджър може да доведе до смъртта на организацията. Поради тази причина една от най-важните способности, необходими за висшия мениджър, е способността да поема рискове. Не всеки човек е способен на това.

Мениджърите на средното ниво, като правило, се занимават с координиране и контролиране на дейността на по-ниските мениджъри, а също така подпомагат висшите мениджъри при вземането на решения. Освен това те играят ролята на посредници между топ мениджъри и по-ниски мениджъри. Нека разгледаме техните функции по-подробно.

Мениджърите от средното ниво често участват във вземането на решения на висшите мениджъри. Тяхното участие в този процес може да се състои както в предлагането на конкретни иновации, така и в събирането на информация, която е значима от гледна точка на проблема, или в разглеждането на взетото решение. Топ мениджърите имат само най-много Главна информацияза дейността на организацията; често те може да не са наясно с проблемите, които или съществуват в организацията, или възникват в резултат на вземане на грешно решение.

Естествено, средните мениджъри имат повече пълна информацияза живота на предприятието; На понете знаят по-добре как функционира частта от организацията, която управляват. Разликата между топ мениджърите и по-ниските мениджъри е, че първите се занимават с организацията като цяло, докато мениджърите на средно ниво са по-наясно с част от дейностите на организацията. От тази гледна точка мениджърите на по-ниско ниво имат твърде лична информация за дейността на организацията.

Друга задача, пред която са изправени мениджърите на средно ниво, е да посредничат между висшето и долното ръководство. Обикновено върху тях се пада оптималното тълкуване на решението, взето на най-високо ниво. И това е съвсем естествено, тъй като те обикновено могат да дадат на тези решения форма, която е оптимална от гледна точка на най-ниското ниво на управление. В този случай мениджърите на средно ниво разпределят конкретни задачи, определят срокове, в които те могат да бъдат изпълнени. Задачите, които стоят пред тях, могат да бъдат определени като конкретизиране на решения, взети на най-високо ниво.

Мениджърът на средно ниво трябва да общува много и това се дължи преди всичко на факта, че те действат като посредници между други нива на управление. Поради тази причина те трябва да могат да подчертават смислена информация и да изхвърлят това, което не е важно.

Ако организацията се състои от Голям бройработници, в средното ниво на управление, могат да бъдат разпределени допълнителни нива. По-специално, не е необичайно да се сблъскате със ситуация, при която някои мениджъри на средно ниво координират дейностите на по-ниските мениджъри, докато други координират дейностите на мениджърите на средно ниво. Последните често се наричат ​​топ мениджъри: те заемат по-висока позиция от обикновените мениджъри на средно ниво, но не принадлежат към висшето ръководство, тъй като са му подчинени.

Трябва да се отбележи, че технологичният прогрес, както и някои други причини, доведоха до факта, че броят на средния мениджмънт постепенно намалява. Това обаче не означава, че няма нужда от мениджъри на средно ниво. Въпросът е, че функциите, възложени на тези лидери, са обект на най-драматични промени.

Основната характеристика на работата на мениджърите от по-ниско ниво е, че те са длъжни да контролират производствения процес: решават проблеми, свързани с използването на ресурси в конкретна ситуация, контролират качеството и времето на производствените операции. Основната трудност, с която трябва да се сблъска мениджърът от по-ниско ниво, е, че трябва да превключи много бързо от една работа на друга. Поради тази причина мениджърът от по-ниско ниво трябва да може да взема решения бързо, тъй като обикновено няма време да мисли за решение.

Мениджърът от по-ниско ниво има специални отношения с подчинените. Той трябва не само да взема решения и да упражнява контрол върху дейността си, но и да действа като ментор, лидер. Всъщност тези мениджъри, съзнателно или несъзнателно, имат задачата да обучават млади и/или нови служители. Мениджърите на други нива изпълняват подобни функции много по-рядко.

Управленски нива и видове лидери

Завършен от студент 3-та година

факултет Бизнес и управление

Проверено от учител

· НИВА НА КОНТРОЛ.

Управлението като понятие

Хоризонтално и вертикално разделение на труда

Нива на управление

· МЕНИДЖЪР И ЛИДЕР. ОБЩИ И ОТЛИЧИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ.

Управление и функции на мениджър

лидер и лидерски функции

· Лидери и мениджъри. Общи и отличителни черти.

· ТИПОВЕ ЛИДЕРИ. КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМИ ЗА ЛИДЕР.

Основните видове лидери

Качества, необходими за един съвременен лидер

Констатации и заключения

· НИВА НА КОНТРОЛ

· Управлението като понятие

Контрол- това е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контролиране, необходим за формулиране и постигане на целите на организацията (Мескон М. Х.).

Считан от мнозина за водещ световен теоретик на управлението и организацията, Питър Ф. Дракър предлага различно определение. "Управление -това е специален вид дейност, която превръща неорганизираната тълпа в ефективна, целенасочена и продуктивна група.

Управлението (като процес) е въздействието на субекта на управление върху обекта с цел постигане на определени цели. Субекти на управление могат да бъдат инвеститор, управител, държавен, корпоративен или бизнес орган за управление. Като обекти на управление могат да съществуват обекти на по-ниско ниво на управление спрямо субекта (предприятие на корпорация, отдел на предприятие, субект на федерацията и др.), мениджър от по-ниско ниво в отношение към субекта на управление, специалист, работник, предмети и средства на труда на работника и др.

Управлението е изпълнението на няколко взаимосвързани функции: планиране, организация, мотивация и контрол на служителите. Взаимодействието на тези функции една с друга се формира единичен процес, или с други думи непрекъсната верига от взаимосвързани действия .

Управлението като такова е едновременно стимулиращ елемент на социалната промяна и пример за значителна социална промяна. И накрая, управлението, повече от всичко друго, обяснява най-значимото явление на нашия век: експлозията на образованието. Колкото по-високо образовани хора има, толкова по-зависими са те от организацията. На практика всички хора с по-високо от средното образование във всички развити страни по света в Съединените щати, тази цифра е повече от 90% - ще прекарат целия си живот като служители на управлявани организации и няма да могат да живеят и печелят животът им извън организации.

· Хоризонтален и вертикален принцип на разделение на труда

Големите организации трябва да извършват много големи количества управленска работа. То изисква разделение на управленския трудкъм хоризонтална и вертикална.

Хоризонталният принцип на разделение на труда е поставянето на ръководители начело на отделни звена, отдели.

Вертикалният принцип на разделението на труда е създаването на йерархия от нива на управление с цел координиране на хоризонтално разделената управленска работа с цел постигане на целите на организацията.

Също така в тази глава ще разгледаме 3 нива на управление или, с други думи, три категории лидери.

· Нива на управление

· По-ниски мениджъри(оперативни мениджъри). Най-голямата категория. Те упражняват контрол върху изпълнението на производствените задачи, върху използването на ресурсите (суровини, оборудване, персонал). Младшите началници включват бригадир, ръководител на лаборатория и др. Работата на мениджър от по-ниско ниво е най-разнообразна, характеризираща се с чести преходи от един вид дейност към друг. Степента на отговорност на мениджърите от по-ниско ниво не е много висока, понякога има значителна част от физическия труд в работата.

Типична длъжност на това ниво е бригадир, бригадир на смяна, сержант, началник на отделение, главна медицинска сестра. Повечето от мениджърите като цяло са мениджъри от ниско ниво. Повечето хора започват своята мениджърска кариера в това качество.

Изследванията показват, че работата на обикновен мениджър е стресираща и изпълнена с различни дейности. Характеризира се с чести прекъсвания, преходи от една задача към друга. Самите задачи са потенциално кратки. Едно проучване установи, че средното време, необходимо на един майстор, за да изпълни една задача, е 48 секунди. Кратък е и срокът за изпълнение на решенията, взети от капитана. Почти винаги се реализират за по-малко от 2 седмици. Установено е, че занаятчиите прекарват около половината от работното си време в комуникация. Те общуват много с подчинените си, не много с други господари и много малко с началниците си.

· Средни мениджъри. Те контролират работата на мениджърите от по-ниско ниво и предават обработената информация на висшите мениджъри. Тази връзка включва: ръководители на отдели, декан и др. Мениджърите на средното ниво имат много по-голяма отговорност.

В една голяма организация може да има толкова много мениджъри на средно ниво, че може да се наложи тази група да се отдели. И ако се случи такова разделяне, тогава възникват две нива, първото от които се нарича горно средно управленско ниво, второ - по-ниско ниво средно управление.

Трудно е да се обобщи за естеството на средния мениджър, тъй като той варира значително от организация до организация и дори в рамките на една и съща организация.

Мениджърът на средно ниво често ръководи голямо подразделение или отдел в рамките на една организация. Естеството на неговата работа се определя в по-голяма степен от съдържанието на работата на звеното, отколкото от организацията като цяло. Например, дейностите на ръководител на производството в индустриална фирма включват основно координиране и насочване на работата на мениджърите на място, анализиране на данни за производителността на труда и взаимодействие с инженер за разработване на нови продукти. Ръководителят на отдела за външни отношения в същата фирма прекарва по-голямата част от времето си в подготовка на документи, четене, говорене и говорене и срещи с различни комисии.

В по-голямата си част обаче мениджърите на средно ниво действат като буфер между висшите и долните мениджъри. Те подготвят информация за решенията, взети от висшите мениджъри и предават тези решения, обикновено след трансформирането им в технологично удобна форма, под формата на спецификации и специфични задачи на низовите линейни мениджъри.

Мениджърите на средно ниво, като социална група, изпитаха особено силно въздействие от различни икономически и технологични промени в производството през 80-те години. Персонални компютриелиминира някои от функциите си и променя други, позволявайки на висшите мениджъри да получават информация директно на бюрото си директно от източника, вместо да я филтрират на ниво мениджъри на средно ниво. Вълната от корпоративни сливания и общият натиск за повишаване на оперативната ефективност също доведоха до драстично намаляване на броя на средните мениджъри в някои организации.

· Висши ръководители. Най-малката категория. Те отговарят за разработването и прилагането на стратегията на организацията, за вземането на решения, които са особено важни за нея. Топ мениджърите включват: президент на компанията, министър, ректор и др. Работата на висш мениджър е много отговорна, тъй като обхватът на работа е голям, а темпът на дейност е интензивен. Работата им е предимно умствена дейност. Те постоянно трябва да вземат управленски решения.

Обикновено има йерархия (пирамида) на управление с диференциация според ранга на командна власт, компетентност за вземане на решения, авторитет, длъжност.

Йерархията на управление е инструмент за реализиране на целите на компанията и гаранция за запазване на системата. Колкото по-високо е йерархичното ниво, толкова по-голям е обемът и сложността на изпълняваните функции, отговорността, делът на стратегическите решения и достъпът до информация. В същото време нарастват изискванията за квалификация и лична свобода в управлението. Колкото по-ниско е нивото, толкова по-голяма е простотата на решенията, делът на оперативните дейности.

Формата на пирамидата се използва, за да покаже, че на всяко следващо ниво на управление има по-малко хораотколкото на предишния.

· МЕНИДЖЪР И ЛИДЕР. ОБЩИ И ОТЛИЧИТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ

· Управление и функции на мениджър

Управление- това е система от методи на управление в пазарна или пазарна икономика, която включва ориентация на компанията към търсенето и нуждите на пазара, постоянното желание за подобряване на ефективността на производството при най-ниски разходи, за да се получат оптимални резултати.

Управлението също е област човешкото познаниекоето помага за осъществяване на контролната функция. И накрая, управлението като колектив от мениджъри е определена категория хора, социална прослойка от тези, които извършват управленска работа. Значението на управлението е особено ясно осъзнато през 30-те години на миналия век. Още тогава стана очевидно, че тази дейност се е превърнала в професия, областта на знанието - в самостоятелна дисциплина, а социалният слой - в много влиятелна обществена сила. Нарастващата роля на тази социална сила принуди хората да говорят за „революцията на мениджърите“, когато се оказа, че има гигантски корпорации с огромен икономически, индустриален, научен и технически потенциал, сравними по сила с цели държави. Най-големите корпорации, банките са ядрото на икономическата и политическа сила на великите нации. Правителствата зависят от тях, много от тях са транснационални по своята същност и разширяват своето производство, разпространение, обслужване, информационни мрежипо света. Това означава, че решенията на мениджърите, като решенията държавници, може да определи съдбата на милиони хора, държави и цели региони. Ролята на мениджърите обаче не се ограничава до присъствието им само в огромни многостепенни и разклонени структури за корпоративно управление. В една зряла пазарна икономика малкият бизнес е не по-малко важен. По отношение на количеството това е повече от 95% от всички фирми, като стойност, това е най-близкото приближение към ежедневните нужди на потребителите и в същото време полигон за технически прогрес и други иновации. За по-голямата част от населението това е и работа. Да управляваш умело в малък бизнес означава да оцеляваш, да се съпротивляваш, да се развиваш. Как да го направя също е въпрос. ефективно управление.

Мениджър в съвременния смисъл- това е ръководител или мениджър, който заема постоянна длъжност и е упълномощен в областта на вземане на решения за конкретни видове дейности на дружество, работещо в пазарни условия. Приема се, че взетите от мениджъра решения са разумни и се разработват на базата на използването на най-новите методиуправление.

Терминът "мениджър" е доста разпространен и се използва във връзка с:

На организатора на конкретни видове работа в рамките на отделни отдели или програмно-целеви групи;

На ръководителя на предприятието като цяло или неговите поделения (отдели, отдели, отдели);

Към лидера по отношение на подчинените;

До администратор на всяко ниво на управление, който организира работата по съвременни методи.

Има управленски процес, приложим за всяка организация, който се състои в изпълнението на функциите, които всеки лидер трябва да изпълнява. В момента в управленската литература се наблюдава тенденция управлението да се разглежда като изпълнение на функции. Можем само да кажем, че няма консенсус по въпроса какви са тези управленски функции.

УПРАВЛЕНИЕТО е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контрол, който е необходим за формулиране и постигане на целите на организацията.

Така планирането, организацията, мотивацията и контролът са четирите основни функции на мениджъра.

Нека разгледаме всеки един от тях по-подробно.

ПЛАНИРАНЕ. Функцията за планиране включва решаване какви трябва да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели. По същество функцията за планиране отговаря на следните три основни въпроса :

Къде сме в момента?

Къде искаме да се преместим?

Как ще го направим?

Чрез планиранеръководството се стреми да установи насоки за усилията и вземането на решения, които ще осигурят единство на целите за всички членове на организацията. С други думи, планирането е един от начините, по които ръководството гарантира, че усилията на всички членове на организацията са насочени към постигане на общите й цели. Планирането в една организация не е еднократно събитие по две важни причини. Първо, докато някои организации престават да съществуват след постигане на целта, за която са били създадени първоначално, много се стремят да продължат да съществуват възможно най-дълго. Следователно те предефинират или променят целите си, ако пълното постигане на първоначалните цели е почти завършено. Втората причина, поради която планирането трябва да се извършва непрекъснато, е постоянната несигурност на бъдещето. Поради промени в заобикаляща средаили грешки в преценката, събитията може да не се развият така, както ръководството е очаквало, когато прави планове. Следователно плановете трябва да бъдат преразгледани, така че да са в съответствие с реалността.

ОРГАНИЗАЦИЯ . Да организираш означава да създадеш структура. Има много елементи, които трябва да бъдат структурирани, така че една организация да може да изпълни своите планове и по този начин да постигне целта си. Един от тези елементи е работата, специфичните задачи на организацията. Защото хората вършат работата, другите важен аспектфункцията на организацията е да определи от кого точно трябва да изпълнява всяка конкретна задача Голям бройтакива задачи, които съществуват в организацията, включително управленска работа. Мениджърът избира хора за конкретна работа, делегирайки на отделни задачи и правомощия или права за използване на ресурсите на организацията. Тези делегати поемат отговорност за успешното изпълнение на задълженията си. По този начин те се съгласяват да се смятат за подчинени на лидера.

МОТИВАЦИЯ. Лидерът винаги трябва да помни, че дори най-добрите планове и най-съвършената организационна структура са безполезни, ако някой не върши действителната работа на организацията. А задачата на мотивационната функция е да гарантира, че членовете на организацията изпълняват работа в съответствие с делегираните им задължения и в съответствие с плана. Мениджърите винаги са изпълнявали функцията да мотивират своите служители, независимо дали те самите са го осъзнавали или не. Преди се е смятало, че мотивацията е прост въпрос на предлагане на подходящи парични награди в замяна на усилия. Това беше в основата на подхода към мотивацията на школата по научно управление.

Изследванията на поведенческата наука показват провала на чисто икономически подход. Лидерите научиха това мотивация, т.е. създаване на вътрешна мотивация за действие , е резултат от сложен набор от потребности, които постоянно се променят .

Сега разбираме, че за да мотивира служителите си ефективно, мениджърът трябва да идентифицира какви са тези нужди в действителност и да осигури начин на служителите да посрещнат тези нужди чрез добро представяне.

КОНТРОЛ. Непредвидени обстоятелства могат да накарат организацията да се отклони от основния курс, първоначално зададен от ръководството. И ако ръководството не успее да намери и коригира тези отклонения от първоначалните планове, преди да бъдат нанесени сериозни щети на организацията, постигането на целите, може би дори много оцеляване, ще бъде застрашено.

Контролът е процес, който гарантира, че една организация действително постига целите си.Съществуват три аспекта на управленския контрол : Определяне на стандарти- това точно определениецелите, които трябва да бъдат постигнати в рамките на определен период от време. Той се основава на плановете, разработени по време на процеса на планиране. Вторият аспект е измерване на това, което действително е постигнатоза определен период и сравняване на постигнатото с очакваните резултати. Ако и двете фази се изпълняват правилно, тогава ръководството на организацията не само знае, че има проблем в организацията, но също така знае източника на този проблем. Тези знания са необходими за успешното изпълнение на третата фаза, а именно етапа, на който се предприемат действия, ако е необходимо, за коригиране на сериозни отклонения от първоначалния план. Един от възможни действия- преразглеждане на целите, за да бъдат по-реалистични и подходящи за ситуацията.

· лидер. лидерски функции.

Има организации, в които всичко изглежда е направено правилно, но нещо все още липсва. Те нямат душа, нищо, което им позволява да вдъхнат живот на административната система. Те съществуват без вяра, без любов и без надежда. Те са обречени на такова сиво съществуване, освен ако няма човек или екип от съмишленици, които да открият същността и смисъла в тази замръзнала система и тогава надеждата ще се върне. Такъв човек се нарича лидер, а ролята, в която той действа, се нарича лидерство.

Като цяло, в различни източници, лидерът се определя като човек, който мисли в глобални категории, предвижда потенциални възможности, създава обща визия за бъдещето, насърчава развитието на способностите на хората, делегира им власт, оценява различията в хората, развива екипен подход към работата, чувство за партньорство, приветства промяната, демонстрира познания за технологиите, насърчава конструктивни предизвикателства, гарантира удовлетвореност на клиентите, постига успех в конкуренцията с конкуренти, демонстрира лични постижения, високо ниво на компетентност, показва желание за споделяне на лидерство, действа в съответствие с декларирани стойности, но може да промени тези стойности, ако ситуацията го изисква.

Място на лидерство в организацията

Определете обхвата на приложението лидерски качестваВ организацията. Три концепции за лидерство могат да послужат като отправна точка за нас: в системата за качество (QS), в психологията и в управлението.

У. Едуардс Деминг определя лидерството „като метод на работа, насочен към подпомагане на служителите да вършат работата си по най-добрия начин". От теорията е известно, че лидерството е неразделна част от работата на екипите и групите. М. Мескон и съавтори също отнасят лидерството към вътрешните фактори на организацията или по-скоро към подсистемата „хора”.

Японските експерти по мениджмънт смятат, че най-значимото лидерство е лидерството във висшия мениджмънт. В крайна сметка, колкото и да е развито местното ръководство, ако ръководителят на компанията предпочита диван и вестник пред здравословен риск и действие, колкото и да се стараят подчинените, те едва ли ще могат да продължат напред.

Лидерство и власт

Властта не винаги е лидерство. Но обратното очевидно винаги е вярно: лидерството генерира власт и до голяма степен я осигурява. Благоприятната разлика между лидерството и обикновената административна власт е, че това е власт, която не се нуждае от употреба на сила, въпреки че я има. Властта става ненужна, когато идеологията идва на помощ на лидерството. Лидерът е този, който е призован да формулира идея или система от идеи, в които тези, които се нуждаят от вяра, са готови да повярват, а тези, които търсят обяснения, са готови да приемат. За да избегне съпротивата, мениджърът трябва да е силен. Великият индийски мислител С. Вивекананда каза: „Слабостта поражда самата идея за съпротива“. Лидер-лидер не може да бъде слаб по дефиниция.

Кога е необходим лидер?

Лидерът трябва да бъде силен, точно като лидер, но винаги ли лидерът трябва да бъде лидер? Повечето съвременни автори дават положителен отговор на това. Във всяка организация всички процеси започват да протичат по-активно, когато начело се появи лидер. У. Едуардс Деминг пише, че лидерството е спусъкът за системата за качество и без него то е по-скоро измислица, отколкото реалност. „Изисква се лидерство за всички компоненти на системата“, отбеляза Деминг в предговора към G.R. Нива "Пространството на д-р Деминг". И преди всичко е важна водещата роля на висшето ръководство, без което конструктивните промени са практически невъзможни. Една от основните положения на теорията за управление на иновациите е твърдението, че лидерството е ключов елемент от иновационния процес и развитието на културата в организацията. Лидерството е ключът, който отваря пътя към успеха в бизнеса. Джуран подчертава, че лидерството на висшето ръководство е един от осемте урока, които успешните компании научават. Т. Конти изразява подобни възгледи.

Еджман казва, че новата, фокусирана върху качеството организация зависи от лидерството, което създава вътрешни условия за успех. Несъмнено крайният успех на една корпорация ще зависи от способността на всички нейни служители да работят заедно за постигане на обща цел. Но тук отново не може без лидерство, което подхранва, подкрепя необходими уменияи необходимото съотношение. Според Мелиса Хорнър днес лидерството не е нищо повече от определяне на височината, до която трябва да скочите.

Фактът, че мениджърът, който контролира поведението на другите хора, трябва да притежава лидерски качества, не подлежи на съмнение сред съвременните изследователи и най-успешните практици в управлението. Всички напреднали бизнес модели могат да бъдат разпознати по водещата роля на лидерството в тях. Това са модели на такива светила като У. Едуардс Деминг, Джоузеф Джуран, Питър Дракър, Тито Конти и др. Лидерството в този случай се отнася по правило до висшия мениджмънт и в по-малка степен до управлението на терен.

Но тази визия на въпроса започва да се променя. На конференцията за управление на качеството в Будапеща проф. Кондо отбеляза:

"Значението на лидерството не може да бъде пренебрегнато от висшите и средните мениджъри." И Питър Сенге, в едно от последните си интервюта, отбеляза, че компаниите се нуждаят от три типа лидери: лидер - ръководител на компания или организация, лидери-мениджъри, които прилагат политиката на компанията на място, и лидери активисти, сред обикновените служители на организацията, които непрекъснато подкрепят "огъня в огъня" и не го оставят да угасне, докато мениджърите не са наоколо. По този начин можете да вдъхновите цялата компания от горе до долу и да получите точно такава обратна връзка, която ще ви позволи непрекъснато да подобрявате процеса ден след ден.

Така че лидерството е интегрален елемент съвременна системауправление и освен това лидерството е "спусъкът" на тази система, то е това, което оживява всички технически елементи, концепции, принципи.

Лидерството е не само съществен компонент, но и незаменим. В крайна сметка, липсата му ще доведе до значителни финансови загуби и загуба на конкурентоспособност. Има мнение, че лидерството може да бъде заменено от ясна система за контрол, наказания и награди. Какво ще излезе от това? Няма лидерство - по-строг контрол (трябва да контролирате, поне по-често), повече време се отделя за поставяне на задача, климатът в екипа е по-лош - има загуба на ресурси: временни и човешки. Необходими са средства за наемане на допълнителен контрольор или организиране на контролна услуга; текучеството на служителите, генерирано от лошия климат в екипа, също се отразява на финансовото състояние на организацията. Всичко заедно влияе върху ефективността на компанията, разбира се, не към по-добро. От това можем да заключим, че лидерството е ключът към „добрата организация и конкурентоспособността в глобален мащаб“.

· Лидери и мениджъри. Общи и отличителни черти.

Лидерите носят промяна. Там, където промяната може да бъде избегната, управлението ще бъде достатъчно. Въпреки това, в съвременна епохаима все по-малко такива статични области в бизнеса с бърза и все по-ускоряваща се промяна.

Основната разлика между мениджърите и лидерите се крие в тяхното дълбоко разбиране за хаоса и реда. Лидерите лесно се примиряват с липсата на ред. Мениджърите, от друга страна, търсят стабилност и контрол.

И така, има следните мнения:

· Ако погледнете управленските функции в техния класически цикъл: планиране - организация - мотивация - контрол, тогава ролите на мениджъра в рамките на проектиране и координиране на бизнес процеса и ролята на лидера при решаването на проблемите на управлението на персонала са ясно видими. Оказва се, че ефективен лидертова е не само човек, способен да стартира и координира бизнес процес, но и лидер, способен да ръководи персонала за постигане на целите. Оказва се, че ефективният лидер е „две в едно”, той е лидер, той е и мениджър.

Лидерството започва с две чувства: с чувство за вътрешна отговорност за себе си, за своя екип и за поета задача (отговорността е приета, а не възложена), и с вяра в себе си, в хората и в изпълнимостта на задачата. Списък външни признациче „оказва се лидер”, бих отворил със следното: когато в чужди уста и разговори чуваш собствените си мисли и аргументи, изказани по-рано; когато наблюдавате ежедневното поведение на служителите си (особено когато смятат, че никой не ги вижда) точно по начина, към който сте се стремили, и причината за това е вътрешното им убеждение (правилно е, трябва да бъде), а не страхът от наказание, например.

· Мениджърът става лидер в момента, в който започват да го следват с нова енергия, да виждат по-светло бъдеще, да вярват в неговия „лидер”. Това означава, че мениджърът не просто управлява процеса, той вдъхновява участниците в работния процес.

· Човек (не непременно мениджър) става лидер в момента, в който започва не само да получава нещо от света, но и да му дава. Когато интересите му надхвърлят собственото му благополучие. Когато се научи да вижда по-дълбоко и по-широко от другите, той започва да разбира как да направи този свят (държава, общност, своята компания) по-съвършен и чувства своята отговорност за това. И тази отговорност не натоварва тежко плещите, а я вдъхновява и зарежда с енергия!

· Мениджърът става лидер, когато измести фокуса си (дори и само временно) от оперативните проблеми към бъдещето, когато се фокусира не върху оценката (не толкова върху оценката), а върху развитието и започне да мисли от гледна точка на потенциала и възможности. Когато открива способността си да вдъхновява членовете на екипа си.

Мениджърът става лидер, когато може да включи другите в работата си, като не прави длъжностни характеристики, но „по нареждане на сърцето”, когато другите са готови да го последват, когато напълно му вярват.

· Мениджърите са фокусирани върху настоящето, предпочитат стабилността и мислят „как“. Лидерите се интересуват от бъдещето, правят дългосрочни планове и мислят „защо“.

Професорът от Харвардския университет Ейбрахам Залезник вярва, че компаниите се нуждаят както от мениджъри, така и от лидери, за да оцелеят и още повече, за да успеят. По-долу е резюме на известната му статия "Мениджъри и лидери: има ли разлика"

Понятията "лидерство" и "мениджмънт" не винаги са идентични, но повечето хора разбират погрешно същността на техните различия. Няма нищо мистично или мистериозно в лидерството. Това не е привилегия на тесен кръг от елита. Лидерството не е непременно по-важно от управлението и едното не замества другото.

Въпреки това, когато става дума за подготовка на хора за висши ръководни позиции, главните изпълнителни директори нагло игнорират предупрежденията на психолозите, че човек не е способен да бъде едновременно мениджър и лидер. Те се опитват да образоват лидери и мениджъри, събрани в едно. И те могат да бъдат разбрани. Но възможно ли е? В крайна сметка мениджърите и лидерите са напълно хора различни видове. И за да могат наистина да произвеждат такива светила, компаниите трябва да разберат основната разлика между лидерство и управление.

Ако една организация иска да оцелее, камо ли да успее съвременни условия, има нужда както от мениджъри, така и от лидери. Въпреки това големите корпорации днес изглежда са омагьосани единствено от „тайните на ефективното управление“. Тази страст води до нарастващо разпространение на управленски личности - тези, които ценят и се стремят да поддържат формални, стабилни схеми на производствени процеси. Правилата на поведение сред мениджърите предписват предпочитание към колективно лидерство и рискът се препоръчва да се избягва.

Същото едностранно пристрастие към управлението предотвратява появата на истински лидери в организациите: как може да се развие предприемачески дух в такава консервативна, безлична среда? За да се създадат най-благоприятни условия за личността от типа "лидер", е необходимо на първо място да се предостави възможност на потенциалните лидери да общуват тясно с ментори. Въпреки това, в големите организации със сложна йерархична структура, подобни взаимоотношения не са добре дошли.

Компаниите трябва да намерят начин едновременно да образоват интелигентни мениджъри и да подхранват талантливи лидери. Без силна организационна структура дори лидерите с най-брилянтни идеи ще останат без работа. Те ще работят напразно, само измамявайки очакванията на колегите си и не постигайки забележими резултати. Но е важна и друга предпоставка: предприемаческата култура, която се формира, когато истински лидер е начело на една организация. Ако не, тогава дори компании с най-безупречна управленска структура са застрашени от стагнация и загуба на конкурентоспособност.

· ВИДОВЕ ЛИДЕРИ. КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМИ ЗА ЛИДЕР

· Основните видове лидери

В учебниците по успешно лидерство като правило се разграничават 5 типа лидери. Трябва да кажа, че подобно групиране е твърде академично и в реалния животлидерите обикновено съчетават качествата на няколко типа, но почти винаги поведението им е изградено около един, който се взема за основа (разбира се, на подсъзнателно ниво). Нека разгледаме по-отблизо 5-те основни типа лидери, като подчертаем техните очевидни плюсове и минуси.

Харизматичен лидер

Е, това е главният герой на всички американски историиуспех. Човек, като правило, без висше образование (това е ако американска мечта), който изгради бизнес от нулата със собствените си ръце. Той знае как да вдъхновява хората като никой друг (да, известните генерали можеха да го направят, същият Ханибал, който уби почти 40 хиляди души при преминаване на Алпите в името на мечтата да завладее Рим). Енергията му е заразителна. Именно в компании с такива лидери най-често се случват технически революции.

Такъв мениджър обикновено игнорира дрескода, винаги е готов да изслуша всеки служител, което обаче не означава, че той ще се съгласи с неговото мнение. Както показва историята, служителите на компанията са най-привързани към този тип лидери, тъй като идеите му служат като своеобразен катализатор за тях, който впоследствие се превръща в преданост. Всеки служител може да расте с такъв лидер. И това е едно от основните предимства на този стил. Самочувствието и волята са основните характеристики на този тип. Такъв мениджър не може да понесе поражение, тъй като то удря неговото его.

Разбира се, фактът, че този мениджърпо всякакъв начин насърчава риска и новите идеи също имат положителен ефект върху талантливите служители. Вярно е, че харизматичният лидер далеч не е актуален навсякъде днес. Такъв лидер, разбира се, е най-популярен в Съединените щати, популярността му е висока в много европейски страни (англосаксонски). Но в Азия и Австралия този тип лидерство е напълно неприемлив. поради културните традиции.

В допълнение, заслужава да се отбележи, че този стил на лидерство е много продуктивен на етапа на формирането на бизнеса. Когато волята е един от най-важните атрибути на успеха. В случай на растеж на компанията, лидерът ще трябва да се смени, макар и, разбира се, не по драстичен начин. Един от най-известните представители на този тип е съоснователят на Apple Стив Джобс.

дипломат

От името вече става ясно, че такъв мениджър се фокусира върху екипните дейности. Може би това най-добрият типмениджър за предприятия, в които работят високообразовани професионалисти (които могат да бъдат много по-умни от мениджър, като учените). Дипломатът се характеризира с доброжелателност, компетентност, способност да слуша.

По правило основната задача на дипломата е да установи равнопоставени отношения със служителите. Те не са подчинени, а партньори. Всички най-значими решения се вземат след разговори със служителите, а дипломатът се старае да се вземе предвид мнението на всеки. Доколкото разбира се е възможно в конкретна фирма.

Най-популярните дипломати са в Япония. Именно от тази страна дойде този тип лидерство. Мъдър, разбиращ, че без други хора е невъзможно да успееш. В същото време този лидер не смята себе си за по-висш от другите. Той никога няма да каже: „Направих го“, но винаги може да каже: „Направихме го“.

Ако говорим за представители на този тип, тогава веднага се сещам Konosuke Matsushita от Panasonic. Освен в Азия, този тип лидерство е много популярен и в Латинска Америка.

Хуманист

Този тип лидер вижда компанията като едно цяло голямо семейство. Той на първо място оценява служителите като хора и едва след това обръща внимание на техните професионални качества. В компании от този тип служителите често се отпускат заедно, създават приятелства, излизат на село. Шефът може да реши някои проблеми на подчинените си (например доброволно да плати за лечението на техните роднини и самият той ще се обади на лекаря, за да разбере как е състоянието на пациента, не защото е необходимо за работа, а чисто за човешки причини).

В компаниите, където хуманист е начело, обикновено няма глоби, няма твърди системи за контрол на служителите. Без съмнение този стил на лидерство е най-приложим в малките фирми, тъй като с разрастването на компанията става все по-трудно за мениджъра да общува с всеки служител като с приятел. Този стил е най-популярен в някои страни. Латинска Америка, Китай и други страни с ниски доходи. В Европа и Съединените щати хуманистичните лидери не пуснаха корени. Първо, защото тук не им харесва намеса в личния живот (дори и за добри намерения), и второ, тук доходите са по-високи и съвсем различен стил на работа, което затруднява изграждането на подобни взаимоотношения.

демократ

Демократът се характеризира с това, че е готов да делегира част от правомощията си на служители. Така споделяйки с тях отговорността за резултата. Трябва да се отбележи, че демократът трябва напълно да се доверява на своите работници и да е сигурен, че те ще се справят със задачите, които той поставя пред тях.

Такъв лидер общува тясно с екипа. Освен това той често прекарва неработно време със служители (билярд, боулинг, риболов и т.н.). Той не се смята за избрания, още по-малко за някой, който се поставя над служителите. Всички са равни и могат да говорят по всяко време. Това обаче не означава, че в компаниите, където начело е демократ, няма контрол върху извършената работа. Просто не само мениджърът участва в контрола, но и тези служители, на които са делегирани определени правомощия. Те вече докладват за свършената работа на главата. И разбира се, те са отговорни за резултата. И пред отбора също.

Благодарение на този стил на управление, компанията се управлява от служители. Този вид е най-разпространен в Германия и САЩ.

Бюрократ

Към днешна дата този тип лидер вече не е толкова разпространен, както преди, но почти всички останали типове са усвоили някои от чертите на бюрократ. Строг контрол, система за оценка на служителите, редовни отчети, правила, които трябва да се спазват. Всичко това са любимите инструменти на шефа-бюрократ.

Той е типичен шеф, чиито заповеди трябва да се изпълняват без колебание. Без инициатива, всичко трябва да се прави стриктно по правилата. Такова поведение на мениджърите се дължи на факта, че един бюрократ винаги трябва да разполага с точни данни. Никаква несигурност, никакви решения не се вземат въз основа на интуиция. Всичко трябва да бъде ясно подредено по рафтовете.

Около главите на бюрократите винаги има много интриги, клюки, водят се и битки за позиции. Този тип лидерство продължава да е много популярен днес, може би само в Китай, където комунизмът процъфтява.

· Качества, необходими за един съвременен лидер

Мениджърът трябва правилно да организира работата на предприятието. Защо е необходимо да се подбират квалифицирани кадри, да се познава производствената технология, да се установяват връзки между отделите и служителите. "Най-важното качество е дълбокото познаване на управлявания обект. Разбира се, ако производството е разнообразно, тогава мениджърът не може и не трябва да бъде специалист" във всички части. "Но общи технически познания в тази индустрия и широка перспектива са необходими за лидера, тъй като в противен случай ще проследят хода на делото и ще го преценят."

1. Един от аспектите на успешното управление трябва да се нарече бързо вземане на решения. Това е особено важно в условията на пазарна икономика, когато външната среда се променя с огромна скорост и е необходимо навреме да се реагира на тези промени и да се адаптира дейността на организацията към тях. „Много е важно мениджърът да има „бърз ум“, добра реакция, която ви позволява бързо да разрешите проблема, тъй като често скоростта на решението е по-важна от намирането на идеала от няколко възможни решения след дълго търсене. Разбира се, има изключително сериозни въпроси, които изискват продължително проучване и задълбочено изследване. Но актуалните проблеми на ежедневието обикновено трябва да бъдат решени своевременно."

2. Мениджърът трябва да организира ефективна система за мотивация в предприятието. Тейлър също така изтъкна мотивацията като един от принципите на научното управление. Той вярваше, че личният интерес е движеща силаза повечето хора: „На работника трябва да е ясно, че всеки елемент от труда има своята цена и заплащането му зависи от установената продукция Завършени продукти, в случай на постигане на по-голяма производителност, на работника се изплащат бонуси. „Разбира се, днес е разработен много по-сложен поглед върху системата за мотивация и стимули за труд. Така че освен материалните стимули, стимулите за отговорност ( делегиране на правомощия, израстване в кариерата), стимулиране на конкуренцията между подчинените (с помощта на рейтинги), стимулиране на повишаване на професионализма (служители редовно се изпращат за сметка на компанията да учат в университети, за курсове за професионално развитие, различни обучения, включително в чужбина) , различни предимства. допълнителен отпуск(обикновено не в "пиковия" сезон) и свободно време, безплатен работен график, фирмената транспортна услуга за частни пътувания на служителите, неочаквани подаръци, дори дребни, работят над всякаква похвала. Стимулиращият ефект се постига с пълна яснота за персонала, за какви конкретни заслуги е предоставена тази привилегия. „И така, за рационалното използване на горните методи за стимулиране, мениджърът трябва да проучи нуждите на служителите на своето предприятие и да идентифицира най-значимите от тях.

3. Лидерът трябва да бъде добър психолог, разбират хората, отчитат характеристиките на своите подчинени, когато общуват с тях. Освен това комуникационните умения на мениджъра и способността му да общува с хората ще бъдат полезни при външни контакти. Например, Kannegiser I.S. дава следните препоръки по този въпрос: „Лидерът трябва да спазва пълна учтивост към подчинените си. Всяка, дори и най-тежката забележка не трябва да бъде груба, защото грубостта дразни човека и притъпява гордостта му, а след това той се отнася към въпроса с по-малко усърдие. . Точно така, лидерът не може да си позволи да се присмива на подчинените си. От една страна, това предизвиква гняв, а от друга, дава право на фамилиарност, което подкопава авторитета на шефа." В съответствие с това Канегизер формулира правило, което не трябва да се пренебрегва от всички лидери, не само настоящи, но и бъдещи: бъдете „фаворити“. В случай на разногласия или спорове между служителите, решението от страна на шефа трябва да бъде безпристрастно и провеждано с пълна последователност и постоянство.Само справедливостта може да вдъхне доверие на подчинените, докато пристрастяването към „любими” неизбежно води до враждебно отношение към лидера и към работата, която той ръководи.

Мениджърът трябва да обърне внимание на създаването на положителен психологически климат в екипа, което допринася за по-ефективната работа.

Освен това мениджърът трябва да установи баланс между официални и неформални отношения в екипа, най-рационално да раздели изпълняваните функции, да определи кръга от права и задължения на всеки член на организацията, да въведе необходимите стандарти и да регулира действията на персонал в необходимата степен.

В същото време е необходимо да се вземат предвид неформалните отношения, които са се развили между хората въз основа на техните лични харесвания и антипатии. Мениджърът трябва да поддържа статута не само на официален шеф, но и на умел професионален лидеркойто е ценен и уважаван в екипа. Мениджърът трябва да използва по най-добрия начин други неформални лидери, да се съсредоточи върху делегирането на правомощия. Strelbitsky S. D. смята, че простото прехвърляне на отговорност не е достатъчно. Необходимо е да се създаде атмосфера на неговото приемане, което, разбира се, не може да бъде постигнато по поръчка. Такава атмосфера предполага осъзнаване на своята роля и необходимостта от участие в процеса. В никакъв случай лидерът не трябва да върши работата за другите. "Не забравяйте", предупреждава Стрелбицки, "че последното е смъртният грях на администратора, който, за съжаление, е изключително често срещан. Всеки член на работния екип трябва да има ясно определен кръг от функции, за които отговаря. Ако лидерът се стреми да направи всичко сам, ако постоянно няма време, тогава бизнесът му неизбежно е зле организиран.

4. Лидерът трябва да стимулира инициативността на служителите, да взема предвид новите идеи и мисли за рационализация, да може да изслушва критиките, отправени към него. В това отношение е много полезен опитът на американските режисьори, които сред сутрешните часове на работа отделят специално час, посветен на конференция със своите топ служители. Най-често такива срещи се провеждат под формата на доклади за отдела, направени в присъствието на ръководители на отдели. И така, ръководителят на General Electric, Джак Уелч, през 80-те години инструктира вицепрезидента Паоло Фреско да създаде „Съвет за услуги“, в който топ мениджърите могат да обменят нови идеи. А мениджърът на Kodak Джордж Фишър инсталира в предприятието си за тези цели система за комуникация със своите подчинени от електронна поща. В края на 90-те години на миналия век компанията "Русский мир" започва редовно да провежда "вътрешен съвет на мениджърите", работещ на принципа на борда на директорите на компанията и насочен към разширяване и задълбочаване на разбирането за проблемите и задачите на управлението. Основната задача не е контрол, а съвети и насоки. Обсъждането на въпроси на заседания на вътрешни бордове развива у лидерите важни за организацията умения – способността да създават и изразяват собствено разбиране за сложни проблеми, да възприемат други гледни точки и в същото време да бъдат постоянни, убедителни и открити. Опитът във вътрешните съвети подобрява стила на управление на фирмените подразделения.

5. За да бъде уважаван в екипа, лидерът трябва да притежава високи морални качества: честност, неподкупност, трудолюбие, справедливост по отношение на подчинените. За съжаление нивото заплатиу нас не допринася за борбата с корупцията. Трябва обаче да се помни, че в много страни по света неподкупността и обективността на специалистите се оценяват високо. И така, в Германия казват, че по честност одиторът е на второ място след свещеника. А в Китай съчетанието на висок морален характер с професионализъм е основата и традицията на кадровата политика. Нещо повече, китайците винаги поставят на първо място моралните качества: „Нашият народ може да се отнася снизходително към онези длъжностни лица, които имат високи морални качества, но са по-ниски по интелигентност и талант. Те обаче не уважават онези, които са професионални, но морално не са на ниво. А безскрупулните и посредствени чиновници са просто презирани, дори мразени. Всеки подчинен иска да се отърве от такъв шеф."

6. В контекста на фундаментални промени, включително в инженерството и технологиите, въпросите за повишаване нивото на компетентност на управленския персонал излизат на преден план в областта на управлението. Не без причина по време на реформите в бившата ГДР беше отделено специално внимание на подбора и преквалификацията на нови мениджъри във всички предприятия. Реформите в Китай също бяха насочени към подобряване на уменията на мениджърите. Пълното сертифициране на мениджърите направи възможно освобождаването на персонала от некомпетентни служители. Второто нещо, което е направено в Китай, е осигуряването на универсално непрекъснато професионално развитие на управленския персонал.

В Обединеното кралство той също беше даден наскоро голямо вниманиепреквалификация на мениджъри. Има вид курс, който включва Т-групи или обучение за чувствителност. В продължение на няколко дни участниците се събират в група и изследват взаимоотношенията между членовете на тази група. Основната идея на курса е да се подобри възприятието на другите хора и да се стигне до разбиране на себе си, като по този начин се насърчава по-фин, чувствителен подход към лидерството. Мнозина обаче намират подобно преживяване за неприятно, защото може да доведе до откриване на факти, за които хората предпочитат да премълчат.

Отчасти поради съмнения относно ефективността на лекционния подход към развитието на мениджърите в последните годиниролевите игри станаха популярни. Тук лидерите са изправени пред реални проблеми, възникнали във всяка организация. Теоретично, като се концентрирате върху решаването на тези проблеми, можете да подобрите способността си да решавате проблеми.

Друг популярен в момента подход е менторството. Тук начинаещият лидер е прикрепен към опитен и завършен лидер – ментор, който служи като модел на ученика. Ползата от менторството е, че улеснява развитието на лични качества и управленски умения, които не могат да се научат в лекции. За да бъде наставничеството успешно, е необходимо да се установи добра връзка. Хората, които отговарят за развитието на мениджърите, трябва да са напълно наясно какви качества са необходими за управлението и какви качества трябва да притежава лидерът.

ЗАКЛЮЧЕНИЯ И ЗАКЛЮЧЕНИЯ

След като работим с горния материал, можем да направим следните изводи.

Лидерството не е лидерство, въпреки че лидерът може да бъде лидер.

Всъщност лидерството и управлението в една компания са две отделни, допълващи се системи за действие. Всеки има своя собствена функция и характерни дейности. За да успее една компания в днешния все по-сложен и бързо променящ се бизнес свят, е необходимо да владее и двете.

Разбира се, не всеки е способен да бъде едновременно страхотен лидер и компетентен мениджър. Някои хора имат истински талант за управленска работа, но им липсват лидерски качества. Други имат очевидни лидерски качества, но по различни причини не са в състояние да станат ефективни мениджъри. Ако лидерът е достатъчно умен, тогава неговата компания ще оцени и двамата и ще се опита да накара тези талантливи хора да станат част от екипа.

Разбира се, няма перфектен лидер. Всичко зависи от това какво прави компанията. Не всеки работник може да бъде принуден да изпълнява задълженията си по демократичен начин (особено ако работата е във фабрика и служителите са нискоквалифицирани работници). В същото време един харизматичен лидер едва ли ще вдъхнови успешно група лекари от висок клас. Те вече знаят какво искат и как да го постигнат. Нямат нужда от такава пътеводна звезда.

Най-популярните типове лидери в повечето страни са демократи и харизматични лидери. В това няма нищо изненадващо. В същото време бюрократите са еднакво недолюбвани в повечето страни. За съжаление в Молдова най-разпространеният тип лидери са бюрократите.. Вярно е, че ситуацията с лидерите не е еднозначна. Например в скандинавските страни и Холандия мениджърът изобщо не трябва да се откроява от фона на служителите. И никакво ръководство там не се насърчава. Така че винаги си струва да вземете предвид индустрията, размера на фирмата и страната, в която оперира. Няма универсални системи.

Всъщност лидерството и управлението в една компания са две отделни, допълващи се системи за действие. Всеки има своя собствена функция и характерни дейности. За да успее една компания в днешния все по-сложен и бързо променящ се бизнес свят, е необходимо да владее и двете.

Лидерството допълва управлението, а не го замества. Въпреки това, докато развиват способността си да ръководят служителите си, ръководителите на компании не трябва да забравят, че силен лидер, но слаб мениджър, не е по-добър (или дори по-лош) от обратното. Всъщност не е лесна задача да комбинираш умело лидерство с компетентно управление и да ги използваш като две взаимно допълващи се сили.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Управление: човек, стратегия, организация, процес: Учебник. / М.: Издателство на Московския държавен университет, 1995 г.

2. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Основи на управлението: Пер. от английски. / М.: "Дело", 1993.

3. Управител на речник-справочник / Изд. М. Г. Лапусти. / М.: ИНФРА-М, 1996.

4. Съвременен бизнес: Проб. в 2 т. Т. 1: Пер. от английски. / D. J. Rechman, M. H. Meskon, K. L. Bowie, J. V. Till. - М.: Република, 1995.

· Хорнби В., Гами Б., Уол С. Икономика за мениджъри. - М., UNITI, 1999.

Ивашковски С.Н. Икономика за мениджъри: микро и макро нива, Дело, 2002.

5. Александър Туник – аспирант на катедрата по социология на Санкт Петербургския държавен университет, мениджър продажби на Marinetek Русия (Санкт Петербург) Автор на статии по икономика и управление.