Министерство на образованието и науката на Република Казахстан
Университет по международен бизнес
Катедра "Мениджмънт"
КУРСОВА РАБОТА
По темата:„Конкурентни стратегии“.
Попълнено от ученик:
Кочетигова Анастасия
гр. № 330
Проверено от надзорник
Боровская И.Л.
Алмати, 2011 г
Въведение
Заключение
Библиографски списък
Въведение
1. Актуалност на изследователския проблем
Глобалният пазар налага много строги изисквания към конкурентоспособността на фирмите. Международният бизнес е изправен пред редица трудности: различия в културата, проблеми с обменните курсове и валутни трансфери, сложност на данъчното облагане и ценообразуване, адаптиране на продуктите към изискванията на чуждестранните потребители, трудности при избора на оптимална организационна структура за провеждане на международен бизнес, висока политическа риск. В същото време основните принципи на стратегията за конкурентоспособност на фирмите са конкурентното предимство, произтичащо от усъвършенстването на технологиите, въвеждането на иновации и финансирането на НИРД. Също така често се създава конкурентно предимство в пазарни ниши, към които големите конкуренти не са проявили интерес поради незначителната си рентабилност и нисък капацитет по време на разработката.
Конкуренцията е съперничество между хора, фирми и територии и организации, които се интересуват от постигане на една и съща цел. И това е най-евтиният и ефективен метод за икономически контрол, струва на обществото минимални разходи. Такъв контрол е вид сила, която тласка производителя да намали производствените разходи и цените, да увеличи продажбите, да се бори за поръчки и потребители, да подобри качеството.
Компаниите могат да предоставят по-висока стойност на клиентите, като предлагат на клиентите по-ниски цени от конкурентите за подобни стоки и услуги или като предлагат значителни ползи, които оправдават по-високите цени. По този начин, маркетингови стратегиитрябва да вземе предвид не само нуждите на клиентите, но и стратегиите на конкурентите. Първата стъпка в тази посока е анализът на конкурентите. Следващата стъпка е разработването на специфични конкурентни стратегии, които позволяват на компанията да заеме силна позиция в борбата срещу конкурентите и да даде възможно най-силно предимство пред тях.
В съвременния свят, и по-специално в нашата страна, темата за конкуренцията и конкурентните стратегии е много актуална, тъй като „здравите“ конкурентни отношения тепърва започват да се развиват в Казахстан и следователно, за да навлязат на пазара и да оцелеят в това, една компания или предприятие трябва да разработят стратегически планове и да прилагат конкурентни стратегии.
Компаниите могат да постигнат конкурентно предимство чрез разработване на предложения, които отговарят на нуждите на целевите клиенти повече от предложенията на конкурентите.
2.Обект и предмет на изследване
Обект на изследване на тази работа е такъв феномен като конкуренцията.
Предмет на курсовата работа са съвременните конкурентни стратегии.
3.Цели и задачи на изследването
Цел на изследването:
Да се разкрие и анализира понятието "модерни конкурентни стратегии", да се идентифицират основните им видове и изисквания към тях и да се определи тяхната ефективност.
Цели на изследването:
1. намерете и анализирайте понятието "модерни конкурентни стратегии"
2. идентифицира основните видове конкурентни стратегии и изискванията за тяхното прилагане. Дайте примери за прилагане на стратегии.
3. определят ефективността на конкурентните стратегии в пазарните отношения.
Същност, форми и методи на конкуренция
Взаимодействието между търсене и предлагане и функционирането на ценовия механизъм се осъществяват на пазара при условия на конкуренция между купувачи и между продавачи. Конкуренция (в превод от латински означава "сближаване", "сблъскване") - това е икономическо съперничество, конкуренция на изолирани производители и потребители за максимален доход. А. Смит образно нарече този процес „ невидима ръка» пазарът, чрез който егоистичните мотиви на индивидите за извличане на собствена икономическа изгода се превръщат в полза на цялото общество, служи за движението напред на икономиката.
В широкия смисъл на думата понятието "конкуренция" се използва в икономическата наука като елемент от пазарния механизъм, който осигурява взаимодействието на субектите на пазарната икономика в процеса на производство, покупка и продажба на стоки, както и в областта на капиталовите инвестиции.
В по-тесен смисъл понятието „конкуренция“ се използва като съперничество в рамките на една индустрия, като съперничество между отделни фирми в различни индустрии или отделни производители за повече изгодни условиябизнес с цел максимизиране на печалбите. един
Конкуренцията се счита за най-важния елемент в регулирането и развитието на пазара като икономическа система.
Участниците в конкурентната борба са преди всичко фирми и търговски организации, които се конкурират помежду си за пазарите на продажби, По-добри условияпокупки или продажби за ресурси, както материални, така и интелектуални, се конкурират в областта на научноизследователската и развойна дейност ( научно изследванеи проекти за развитие) и др. От друга страна, конкуренцията е присъща на всички живи организми, включително и на хората – те се конкурират на пазара на труда, предлагайки своя труд, своите умения и способности, за различни заплати, хората се конкурират помежду си в рамките на организациите, за възможността да заемат определена длъжност или възможност за изпълнение на определена задача, за възможност за притежаване на каквото и да е имущество, възможност за получаване безплатно образованиеи т.н. Конкурентната борба е присъща и на различни групи, сдружения и цели държави. Всяка от тях се стреми да изпревари другите държави (или да настигне тези, които са тръгнали напред), в борбата за по-добри условия за своите граждани и за местните предприемачи. Следователно конкуренцията е неразделна част от човешкия живот.
Същността на конкуренцията се крие в широкото разпръскване на икономическата мощ в рамките на двата основни агрегата, които изграждат икономиката – предприятията и домакинствата. Когато има голям брой купувачи и продавачи на конкурентен пазар, нито един купувач или продавач не може да поиска или предложи такова количество продукт, което би било достатъчно, за да повлияе значително на цената му. Разгледайте тази теза от страната на продажбите или предлагането на стоковия пазар. Можете да обърнете внимание на факта, че когато даден продукт е необичайно дефицитен, цената му се повишава. Например, една неподходяща слана в Казахстан може сериозно да намали реколтата от картофи и да повиши цената им. По същия начин, ако един производител или малка група производители, действащи заедно, е в състояние по някакъв начин да регулира и ограничава общото предлагане на даден продукт, тогава цената може да бъде увеличена в полза на продавача.
Важната роля на конкуренцията във функционирането на пазара се определя от функциите, които той трябва да изпълнява.
Първо, конкуренцията трябва да гарантира утвърждаването на суверенитета на потребителите, както и прилагането на оптимална комбинация и ефективно използване на производствените фактори. С други думи, конкуренцията трябва да гарантира адаптирането на производството към променящите се условия, т.е. към предпочитаните интереси на потребителите и към новите методи на производство. Това е адаптивната функция на конкуренцията.
Второ, конкуренцията трябва да осигури такова развитие, че желанието на предприятията да получат максимална печалба да допринася за техническия прогрес, т.е. конкуренцията изпълнява функцията на осигуряване на напредък.
На трето място, конкуренцията изпълнява функцията на разпространение. Тя трябва да създава условия, при които разпределението на доходите от производствените фактори се осъществява в зависимост от тяхната производителност. Такова разпределение е най-добрата основа за стимулиране повишаването на ефективността на производството и по този начин осигурява максимален растеж на обемите на производство, т.е. обеми на доставка.
Четвърто, наред с изброените икономически функции, насочени към повишаване на ефективността на производството и растежа на благосъстоянието, конкуренцията изпълнява и функцията на осигуряване на свобода на дейност. Факт е, че в една пазарна система дейността и изборът на участниците на пазара са обект на ограничения, но конкуренцията предполага, от една страна, съществуването на алтернатива за всяка дейност, от друга страна, тя отваря свободата на действие за субектите на пазарните отношения.
Обхватът от методи, които могат да се използват от конкурентни фирми, е доста широк. Тези методи могат да бъдат разделени на ценови и неценови методи. 2 Цената включва: използването на монополно високи или монополно ниски цени с цел изтласкване на конкурент и завладяване на пазара на продажби; използването на ценова дискриминация, особено при предоставянето на услуги (услуги на лекари, адвокати, собственици на хотели, превоз на бързоразвалящи се продукти) и др.
Основните методи на конкуренция в съвременните постижения са неценови, т.е. конкуренцията се осъществява чрез повишаване на техническото ниво на продуктите, качеството на стоките, подобряване на асортимента при запазване на приблизително същата цена. Тези методи включват реклама, следпродажбено обслужване, продажба на кредит, лизинг, облаги за редовни клиенти, използване на търговски марки и търговски марки на фирми.
За съжаление понякога се използват насилствени методи на конкуренция (лишаване на конкурент от суровини, пазари за продажби, изкупуване на патенти, завземане на пазари на труда), както и методи, забранени от закона (палеж, убийство на опасни конкуренти, икономически шпионаж, подкупи и изнудване, разпространение на умишлено невярна информация за конкуренти, фалшифициране на търговски марки и др.).
В същото време използването на различни методи на конкуренция няма да доведе до успех, няма да направи конкуренцията цивилизована и ефективна, ако икономическият център на обществото - държавата - не предприеме мерки за осигуряване на нормални условия за функциониране и защита от монопол, чието укрепване се отразява негативно на развитието на пазарната икономика. Прилагането на политиката на конкуренция и регулирането на монополите от страна на държавата се проявява във формирането и подобряването на антимонополното регулиране, включително антимонополния контрол върху монополизираните пазари, организационен механизъм (подкрепа за малкия бизнес, опростяване на механизма за лицензиране, либерализация на пазара и др. ) и антимонополното законодателство.
\\\\\\\ Алтернативноeeeeeahstane 6 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Конкурентни стратегии
Основният инструмент за управление на развитието на компанията и основата на стратегическото управление е стратегията.
Конкурентната стратегия е желанието на една компания да заеме конкурентна пазарна позиция в даден отрасъл - т.е основна аренакъдето съперниците се бият. Стратегията на предприятието е интегриран модел на действия, насочени към постигане на целите на предприятието. Може да бъде под формата на документ. По същество и съдържание това е набор от правила за вземане на решения, използвани за насочване на дейността на предприятието. Разнообразието от стратегии, използвани в стратегическото управление, прави много трудно тяхното класифициране.
Конкурентната стратегия е насочена към постигане на стабилна и изгодна позиция, която позволява на компанията да устои на натиска на силите, които определят конкурентната борба в бранша.
За да бъде успешна в днешната икономика, една фирма трябва да се фокусира върху своите конкуренти, т.е. избягвайте силните им страни и ги търсете слаби местаза да започне маркетингова атака срещу тези слабости. Фирмата не трябва да бъде най-добрата във всяка област на своята дейност. Можете да насочите усилията си в няколко области, да постигнете отлични резултати в тях и дори да ръководите и да бъдете „на заден план“ в останалите.
Изборът на конкурентна стратегия от маркетолозите на компанията се определя от взаимодействието на три фактора:
1. Конкурентната позиция на фирмата. (независимо дали е пазарен лидер, претендент за лидерство, последовател или обитател на ниша)
2. Стратегическа цел. (независимо дали фирмата се стреми да доминира на пазара или очаква да заеме удобна печеливша ниша)
3. Пазарна ситуация. (Дали фирмата е в ранен стадий на растеж или във фаза на късна зрялост). 3
Икономистите идентифицират следните основни конкурентни стратегии, които фирмите използват. Всички тези методи на конкурентна борба могат да се прилагат едновременно, но обикновено компанията залага на една техника, като използва други като допълнителни.
1. Стратегия за минимизиране на разходите.
Тя се крие във факта, че организацията с минимални разходи, с други равни условияпредоставя повече висока рентабилностпродажби в сравнение с конкурентите. Такава организация има възможност да спечели значителен пазарен дял, поради по-голяма рентабилност и в резултат на това по-ниски цени на произведените стоки.
Фактори, благоприятстващи използването на стратегия за минимизиране на разходите:
индустрията произвежда доста стандартизиран продукт и възможностите за диференциация са ограничени;
търсенето е ценово еластично;
вероятността от пренасочване на потребителите на стоки към други стоки е висока.
Минимални разходи могат да бъдат постигнати до голяма степен чрез правилно изградени взаимоотношения с доставчици. Но трябва да се разбере, че в този случай организацията става силно зависима от своите доставчици и техните условия за доставка, както и от тяхното благосъстояние на пазара. Ако обаче фирмата е голям купувач и пазарният й дял е значителен, тя може да повлияе до известна степен на доставчиците, като получи по-изгодни условия за доставка.
Организация, която прилага стратегия за минимални разходи, трябва внимателно и постоянно да следи всякакви промени в индустриалните технологии, за да избере най-ефективните и икономични за последващо внедряване в собственото си производство. Компанията се задължава да извършва постоянна модернизация или дори пълна подмяна на производственото оборудване в най-кратки срокове, за да не изпревари своите конкуренти.
Предимствата също могат да бъдат загубени, ако конкурентите овладеят производството на продукти-заместители, които не са по-ниски по качество на продуктите на организацията, но със значително по-ниски производствени разходи или са по-предпочитани от купувачите. В резултат на това организацията трябва непрекъснато да наблюдава пазара, за да проучи и навременно идентифицира новите нужди на потребителите, както и да направи подходящи корекции в произвежданите стоки, за да отговори най-добре на нуждите на клиентите.
Уязвимост в стратегията за минимизиране на разходите е стойността на използването на капацитета и неговата еднородност. 95% натоварване на производственото оборудване се счита за оптимално. Тъй като износването на оборудването се увеличава неоправдано при по-голямо натоварване, цената на стоките и услугите се увеличава значително при по-ниско натоварване, поради факта, че част от капитала, инвестиран в това оборудване, не се използва, т.е. неактивното оборудване увеличава разходите за неговото съхранение и поддържане на неговата производителност, без да печели, освен това оборудването остарява и в крайна сметка става напълно безполезно.
Основната слабост на стратегията е фокусирането й върху производството на конкретен продукт, т.е. недостатъчно ниво на диференциация на продукти и услуги. Това се случва, защото максимален ефекта мащабът се постига със значителни производствени обеми. С други думи, наличието на силно диверсифицирана гама от произведени стоки не винаги дава възможност за постигане на минимални разходи при производството на всеки продукт поотделно.
Недостатъците, присъщи на стратегията за минимизиране на разходите, могат да бъдат частично или напълно елиминирани чрез повишаване на гъвкавостта на производството.
2. Стратегия на диференциацията.
Стратегията за диференциация включва продуктите да не се различават много един от друг. А широчината на гамата се постига благодарение на незначителни промени в цвета, формата, технически спецификациии т.н. Това позволява на компанията да обслужва по-голям брой потребители, като предоставя на купувача богат избор и в резултат на това по-добре задоволява техните нужди.
„Потребителска стойност на продукт“ е съотношението между цената на даден продукт и неговата субективна стойност за конкретен потребител. Клиентът прави покупка само когато стойността на продукта, според него, надвишава пазарната цена на продукта или услугата. В същото време трябва да се отмени, че за едно лице функционалността има максимално значение (наличието на голям брой допълнителни функции), за друг - размери и спецификации, за трети - цвят и т.н. Следователно, колкото повече модификации ще бъде продуктът, толкова по-голяма е вероятността повече потенциални купувачи да го харесат.
Има два вида диференциация: хоризонтална и вертикална. Когато цената на продукт или услуга е хоризонтална и средно ниводоходите на потребителите остават практически непроменени. В този случай диференциацията на стоките не трябва да бъде значителна: по цвят, форма и т.н. Вертикалната диференциация предполага, че както цените, така и средното ниво на доход на потребителите са различни. Тази ситуация позволява на организацията да получи достъп до различни групи клиенти поради значителни разлики във функционалността на продукта, съотношението "цена - качество", производството на стоки, като се вземат предвид индивидуални особеностиклиент и др., което увеличава обема на продажбите.
От една страна, колкото повече модификации на продукта произвежда компанията, толкова по-голям е обемът на продуктите, които може да продаде, но от друга страна, толкова по-висока е цената му за единица стока. Тъй като при производството на малки партиди, Голям бройвидовете продукти не винаги могат да използват всички предимства на икономиите от мащаба.
Струва си да се използва стратегия за диференциация в случаите, когато търсенето не е еластично в цената (преобладаването на неценова конкуренция) и индустриалният пазар има сложна структура. Именно при такива условия тя има най-голям шанс за успех.
Основната слабост на тази стратегия са трудностите, които възникват при продажбата на стоки, тъй като те са свързани с високи разходи за неценова конкуренция (реклама, създаване на имидж, борба с имитатори и др.).
3. Стратегия за фокусиране.
Стратегията за фокусиране е насочена към задоволяване нуждите на потребителите в тесен сегмент от пазара, който се характеризира с присъствието специални нуждиразличен от средния, т.е. завземане на определена ниша на пазара и реализиране на печалба чрез пълно задоволяване на нуждите на тази ниша. Тази стратегия може да се приложи най-успешно в ситуация, когато:
има достатъчно големи групипотребители, чиито нужди от продукт с определено предназначение се различават значително от повечето потребители;
има малки групи потенциални купувачи с нестандартни нужди, които не са напълно задоволени от съществуващото предлагане на стоки и услуги на пазара;
ресурсите на организацията са малки, което от своя страна не позволява да се обслужват големи групи потенциални клиенти със стандартни нужди.
При прилагането на тази стратегия могат да възникнат трудности, например:
може да се случи, че различията в характеристиките на стоките или услугите, произведени в целевия пазарен сегмент, които са особено значими за купувачите, ще изчезнат под въздействието на различни фактори (смяна на модата, поява на по-функционален продукт, остаряване на продукта и др.);
възможно е значително намаляване на цените на стандартните продукти и в резултат на това промяна в потребителската стойност на стандартен продукт, което ще доведе до смяна на потребителите целеви сегментза стандартни продукти;
конкурентите, работещи на пазара, също могат да разграничат произвеждания продукт, което също ще увеличи вероятността някои потенциални клиенти да предпочетат продукти-заместители.
4. Иновационна стратегия.
Тази стратегия предполага придобиване на конкурентни предимства чрез разработване и внедряване на фундаментално нови продукти, технологии или задоволяване на съществуващи съзнателни или несъзнателни нужди на клиентите по нови начини.
Предприятията, които прилагат иновационна стратегия, трябва значително да увеличат разходите за научноизследователска и развойна дейност (изследователска и развойна дейност) за разработване на радикално нови материали, продукти, технологии в различни полетадейността на предприятията и обществото. В резултат на въвеждането на продукти за научноизследователска и развойна дейност предприятията могат да увеличат печалбите десетки пъти чрез увеличаване на рентабилността на продажбите или създаване на нов сегмент или дори нов потребителски пазар.
Статистиката от икономически развитите страни показва, че иновационната дейност се характеризира, от една страна, с високо ниво на риск (по правило от 100 идеи не повече от 5 преминават през всички етапи от идеята до реализацията), от друга ръка, високо ниво на рентабилност за успешно реализирани идеи, понякога повече от 3 пъти средната възвръщаемост на инвестицията.
5. Стратегия за бързо реагиране.
Донякъде изолирано място заема стратегията за бързо реагиране, така че не винаги е включена в тази класификация от авторите.
Фирмите, които прилагат стратегия за незабавен отговор на пазарните нужди, са насочени към възможно най-бързо задоволяване на възникващите потребности в различни бизнес области. Основният принцип на поведение е подборът и реализацията на проекти, които са най-печелившите в настоящите пазарни условия. Предприятията, които разчитат на бърза реакция, са готови за незабавна преориентация на производството, промяна на неговия мащаб, за да получат максимална печалба за кратък период от време, въпреки високите единични разходи, обусловени от липсата на каквато и да е специализация на тяхното производство.
Предимства на стратегията:
получаване на свръхпечалби поради високата цена на дефицитните продукти;
висок интерес на потребителите към покупката на стоки;
малък брой продукти-заместители;
създаване на имиджа на предприятие, което е готово да пожертва всичко, за да отговори незабавно на възникващите нужди на клиентите.
Необходимите условия:
„влизането“ в индустрията и „излизането“ от нея не е трудно;
малък брой конкуренти;
малко гъвкаво неспециализирано предприятие с висока степендиференциация;
висока степен на мобилност на персонала;
маркетингова услуга, фокусирана само върху високопечеливши и краткосрочни проекти.
Стратегически рискове:
високи единични разходи;
липса на дългосрочни перспективи в определен бизнес;
липса на гаранции за печалба;
висок риск от фалит.
Тази стратегия е най-"любимите" имитаторски организации, които фалшифицират продуктите на световно известни производители.
6. Стратегия за отворени сблъсъци
Големите пазарни играчи обикновено предпочитат отворена стратегия за сблъсък. Първите два номера на пазара, предлагащи подобен продукт, смело се включват в борбата на същия пазар за едни и същи потребители.
Стратегията за открит сблъсък е много подходяща за втория играч на пазара. Трябва да бягам Нов продуктна пазара в момент, когато пазарният лидер не е в състояние да даде адекватен отговор. Важно е в началото да се определят цени за нов продукт над цените на лидера. Това ще ви позволи леко да отблъснете момента на отмъщение и да изградите защитни структури около придобитите клиенти.
7. Стратегия за последователно улавяне
Но без ясни конкурентни предимства опитът да се победи основен конкурент „в неговата област“ е обречен на провал. По-разумна стратегия е последователното улавяне на регионални пазари или отделни сектори.
Целта на тази стратегия е да се получи значителен дял в малките сектори вместо скромен дял на целия пазар. Такова господство ще направи тези сектори непривлекателни за конкурентите. Свързвайки тези сектори заедно и използвайки икономии от мащаба, можете да мислите за позицията на лидера на целия пазар.
Пример. В края на 70-те години, вместо обща атака срещу Rank Xerox в Обединеното кралство, Canon концентрира всичките си ресурси в Шотландия. След като спечели 40% от шотландския пазар, Canon премина в офанзива в други части на Обединеното кралство. Това е пример за прилагане на стратегия за последователно улавяне на регионални пазари или отделни сектори.
8. Стратегия за нападение
Компаниите, които са по-малки от основните си конкуренти, обикновено използват стратегия за набег. В този случай се води борба за определена категория потребители. След като сте избрали група потребители, където позициите на конкурентите са слаби, трябва да атакувате в тази посока (намаляване на цените, Допълнителни услугипотребители и др.). Ако конкурентите в отговор хвърлят значителни ресурси в тази област, тогава трябва да сте готови да отстъпите и да помислите за удар на друго място.
Предприятията, преследващи стратегия за набег, постоянно търсят пазарни ниши, които са непривлекателни за пазарните лидери. Много често причината за недоволството на потребителите е, че предлаганите от лидерите продукти са с твърде високо качество, което се отразява в цената на тези продукти.
Изборът между стратегия за открита конфронтация, стратегия за последователно завземане на регионални пазари или отделни сектори и стратегия за нападение се прави, като се използват дългосрочните и средносрочните цели на предприятието и съотношението на размера на предприятието към размер на пазара.
Само големи предприятия с достатъчно силни пазарни позиции могат да прибягват до стратегия за открит сблъсък. Стратегията за последователно улавяне на регионални пазари или отделни сектори позволява да не се разпръскват ресурси, а да се постигне превъзходство във важна област.
По правило едно предприятие трябва да избере стратегия за нападение. Тъй като компанията расте и укрепва позицията на компанията на пазара, можете да промените стратегията.
На практика много бизнес „стратегии“ се основават на множество предположения за цени, разходи, инфлация, обменни курсове и т. н. Подобни прогнози рядко са точни. Разбирането на конкурентните сили, действащи на пазара, може да повлияе на избора на правилната стратегия на предприятието.
Основното предимство на голямото предприятие са значителните ресурси. Това дава възможност да се изчакат краткосрочните загуби в конкурентната борба на пазара и да се отвърне с опустошителен удар.
На много пазари икономиите от мащаба оказват значително влияние върху печалбите на компанията. Но размерът на предприятието не винаги е благо. Големите предприятия са склонни към бюрокрация, бавност и късогледство. В ръководството на такова предприятие идват хора, които не се интересуват от никакви подобрения. Това заплашва да загуби лидерската си позиция на пазара.
неизвестен търговска маркамного е трудно да победиш добре позната търговска марка в открита битка. Потребителят, като правило, остава верен на старите търговски марки, с които отдавна е свикнал. Повишаването на нивото на обслужване може да задържи много потребители.
9. Трудност за навлизане на конкурентите на пазара
Затрудняването на навлизането на конкурентите на пазара е друг начин, по който бизнесът защитава своите клиенти.
Предприятието трябва да е наясно със своите слаби страни, които могат да станат обект на атака от страна на конкуренти. По-добре е да атакувате себе си, като представите нов продукт на пазара, отколкото да чакате конкурентите да го направят. Но в същото време трябва да бъдете внимателни.
Много често предприятията атакуват конкуренти без никакви предимства. Но успехът на атакуващите действия е невъзможен без превъзходство в качеството, надеждността, цената, рекламата и т.н. Трябва да имате някакво предимство.
10. Политика на подражание на конкуренти
Няма нищо лошо в имитирането на конкуренти. Но тогава на пазара се появяват огромен брой продукти с фини разлики за обикновен потребител. Следователно предприятието трябва да мисли за активното използване на своите предимства, за да подчертае разликата си от конкурентите.
Поради факта, че предприятията се придържат към политика на имитиране на конкуренти, потребителят не може да различи значителна разлика между продуктите и е принуден да вземе решение за покупка само въз основа на цената. Следователно предприятието трябва да създаде някакъв вид диференциращ фактор, който ще отличава продуктите на това предприятие и за който потребителят е готов да плати допълнителни пари. Това ще позволи на компанията да не се включва в надпреварата с цените.
Ако едно предприятие се стреми да привлече клиенти, за които най-важното нещо е цената, тогава когато се появи конкурент с повече ниски цениима загуба на клиенти.
Специфични стратегически алтернативи
В допълнение към основните разгледани стратегии се използват и алтернативни начини на поведение на фирмите на световните пазари. Помислете за редица специфични стратегически алтернативи, които се използват от компаниите в международен контекст:
1. създаване на изцяло притежавани дъщерни дружества;
2. създаване на съвместни предприятия. Съвместните предприятия предоставят на бизнес участниците следните ползи: партньорите могат да се допълват взаимно и по този начин да намалят риска, свързан с правенето на бизнес; съвместно предприятие може да осигури бърз достъп до разпределителните мрежи; съвместните предприятия лесно се адаптират към промените във външната среда;
3. договор за франчайзинг (франчайзинг). Договорът за франчайз предоставя редица предимства, по-специално следните: осигурява на франчайзополучателя доход, а на франчайзополучателя продукт (услуга), който вече е завоювал място на пазара; позволява на франчайз компанията да расте бързо без значителни капиталови инвестиции; елиминира част от управленската координация, необходима за управление на голяма организация – франчайз компаниите се управляват сами; е подходяща стратегия за включване на малки фирми, докато рискът за тези фирми при закупуване на франчайз е много по-малък, отколкото при независима организация на производство;
4. аутсорсинг - прехвърлянето от организацията на определени бизнес процеси или производствени функции в услуга на друга фирма, специализирана в съответната област. В същото време се наблюдава намаляване на разходите и рисковете при реализиране на бизнес процес; повишаване на качеството на продуктите и услугите; освобождаване на вътрешни ресурси на компанията за други цели;
5. офшорно производство. Офшорното производство е препоръчително да се използва в случаите, когато: продуктите изискват значителни разходи поради големи обеми неквалифициран труд; теглото на продукта е сравнително малко в сравнение с неговата цена (необходимо за намаляване на транспортните разходи); ниски тарифи за суровини и енергия; продуктите са стандартизирани и имат стандартен производствен процес, така че контролът на качеството на продукта е улеснен. 4
Приложение на конкурентни стратегии на примера на фирма "Бекер и К"
Разгледайте прилагането на конкурентни стратегии на примера на компанията "Бекер и К".
Съвместното казахстанско-германско предприятие "Бекер и Ко" под формата на дружество с ограничена отговорност е създадено в началото на 1991 г.
В момента Becker & K е една от водещите компании в Република Казахстан. Фирмата извършва производство и продажба на месни, хлебни, сладкарски изделия, кулинарни изделия, замразени полуфабрикати, бира с марка Becker Bier, както и предоставяне на ресторантьорски услуги.
Качеството на продуктите, произведени от JV LLP "Becker and K°" се отличава с високи награди, получени на изложения, състезания, провеждани у нас и в чужбина.
Сред тях е наградата на президента на Република Казахстан в номинацията „Най-доброто предприятие, произвеждащо стоки за населението“.
Освен това Becker & K е лидер сред производителите на готови продукти в Алмати.
История на организацията
Becker & K Limited Liability Partnership е създадено в началото на 1991 г. Министерството на финансите на Република Казахстан издаде удостоверение за регистрация на фирма № 6.
През 1991 г. LLP "Becker and K" разпредели парцел с площ от 0,78 хектара в град Алмати на ъгъла на улиците Розыбакиев - Сатпаев за изграждане на комплекс от административни и промишлени сгради. През 1992 г. започва строителството, а през 1994 г. е въведен в експлоатация първият етап на комплекса. Площта на първия етап е 3800 м2, в него се помещават офис, пивоварна, ресторант "Прусия" и магазин за колбаси. В края на 1994 г. пивоварната е пусната в експлоатация. От януари 1995 г. започва работа ресторант "Прусия", от април 1996 г. - магазин за колбаси.
През 2000 г. започва поетапно въвеждане в експлоатация на втория етап с площ от 3800 м2. В момента в сградата се помещават нов цех за месопреработка, пекарна, магазин за замразени полуфабрикати, готварска печка, супермаркет, бистро кафе и столова за персонал. Използването на висококачествени суровини, които са закупени от казахстански производители или доставени от Германия; съвременни технологии; осигуряване спазването на санитарно-хигиенните изисквания, необходимите условия за съхранение на суровините и готовата продукция; наличието на компетентен персонал - всичко това определя безопасността и допринася за производството на висококачествени продукти, удовлетвореността на клиентите, тяхната отдаденост към компанията и изпълнението на Мисията на компанията: „Да запазим традициите на потребление в екологично чист чисти продуктихранене".
Прилагане на международни стандарти
Becker & K LLP е внедрила и сертифицирана от международно признатия сертифициращ орган BSI, интегрирана система за управление за съответствие с международните стандарти ISO 9001:2008 (Система за управление на качеството), ISO 14001:2004 (Система за управление на околната среда) и ISO 22000:2005 ( Система за управление на безопасността на храните, базирана на принципите на HACCP).
През март 2007 г. е изпратено писмо до LLP "Becker and K" генерален секретарООН до г-н Бан Ки-мун за намерението на компанията да се присъедини към Глобалния договор и да следва десетте принципа на зачитане на правата на човека, трудовите отношения, безопасността заобикаляща средаи да се борим с корупцията и да насърчаваме разпространението й в сферата на нашата дейност. През април 2007 г. компанията получи информация за присъединяване на JV Becker & K LLP към Глобалния договор и регистрация на уебсайта на Глобалния договор на ООН (United Nations Global Compact Bureau). пет
Конкурентни стратегии, прилагани от Becker & Co.:
Разширяване на пазара (собствени пекарни, сладкарници, продажба на готови продукти).
Стратегия напреднало нивообслужване (От 2004 г. Becker & K разработи и прилага единен стандарт за обслужване: това са ясно формулирани правила за професионална комуникация между персонала на магазина и клиентите. Започвайки от етапа на подбор, компанията поддържа високо качество на обслужване).
флангова атака. (Географски: заема територии, които не са заети от Алимпиев, или тези територии, където потребителите не са доволни от качеството на предоставяните услуги; В смисъл на сегментиране: задоволява нуждите на потребителите, които не са обмислени от конкурент).
4. Стратегия за бързо реагиране (Ориентиране към нуждите на казахстанското население: въвеждане на халал и самса продукти в продажба, промишлено производство на национални продукти от конско месо "Кази", "Жая", "Сур-ет", което са в голямо търсене сред коренното население, е овладян ).
5. Последователна стратегия за улавяне (Първо, завоюване на водеща позиция на пазара на месни продукти, след това овладяване на пивоварството, производството на хляб и ресторантьорския бизнес).
6. Създаване на изцяло притежавани дъщерни дружества (Бистро, ресторант Прусия, 2 супермаркета).
Пазарът за производство на храни в Алмати е доста развит и компанията Becker & K несъмнено заема едно от водещите места в него.
Заключение
В заключение бих искал да отбележа, че много предприятия правят голяма грешка, като разработват универсална стратегия за всички случаи, независимо от промените на пазара и поведението на потребителите. Но всеки пазарен сегмент изисква различен подход.
Пазарният лидер трябва непрекъснато да укрепва позициите си. Невъзможно е успешно да се защитава срещу всички атаки на конкуренти. Следователно загубите в някои области трябва да бъдат компенсирани с печалби в други области.
Компанията обикновено се сблъсква с няколко конкуренти. Въпросът е кой да атакува първи. Необходимо е да се концентрират всички ресурси за справяне с всеки един конкурент в определен пазарен сегмент. След постигане на успех в тази посока може да се приложи такава тактика точното времеи други пазарни сегменти.
Разпръскването на ресурсите на предприятието в различни посоки няма да доведе до нищо добро. Следователно, трябва ясно да разберете целите и ясно да се придържате към избраната стратегия.
Много често едно предприятие в борбата срещу конкурентите действа много директно, използвайки само ценови механизми. Но за да излезете победител в състезанието, трябва да знаете и приложите на практика целия арсенал от разглежданите средства.
Конкурентните стратегии са важна и неразделна част от съвременните пазарни отношения. Фирма или предприятие изгражда своята конкурентна стратегия въз основа на позицията си на пазара, т.е. независимо дали е пазарен лидер, претендент за лидерство, последовател или обитател на ниша. Извършва анализ на своите конкуренти и оценява възможностите си и едва след това избира подходяща за себе си конкурентна стратегия.
Всеки сегмент се характеризира с оригинално потребителско поведение и следователно със собствена конкурентна стратегия, която по най-добрия начинмогат да бъдат реализирани от предприятието в този сегмент. 6
Библиографски списък
G. L. Azoev "Конкурентни предимства на компанията." - M .: Новини, 2008.
Н. Ю. Круглова "Стратегическо управление": Учебник за университети - М .: РДЛ, 2009.
http://www.bizkiev.com/ - статия "Конкуренция, тактика и стратегия"
http://www.malb.ru/ - статия "Методи на конкуренция в пазарните условия"
http://rusconsult.ru/ - статия „Стратегия и тактика на конкуренцията
Данни за сайта http://www.becker.kz/.
1 G, L. Азоев "Конкурентни предимства на компанията." - М .: Новини, 2008.
2 G.L. Азоев "Конкурентни предимства на компанията." - М .: Новини, 2008.
3 rusconsult.ru - статия "Стратегия и тактика на конкуренцията"
– стратегия конкурентни битка, фокусирани върху спада ... за да запазят позициите си конкурентни битка. Пациент (ниша) стратегия – стратегия конкурентни битка, състояща се в издаването на ...Идеи конкурентни биткав трудовете на западни и руски икономисти
Курсова работа >> Икономическа теория... конкурентни биткав пазарната икономика. Икономистите идентифицират четири основни стратегии конкурентни биткаизползвани от фирми. 1) "Мощност" стратегия ...
Изучаване на конкуренти и придобиване на предимства в конкурентни биткатърговско дружество
Курсова работа >> МаркетингИзползване на различни атаки стратегии. Атака стратегия – стратегия конкурентни битка битказа пазари...
Качеството на продукта и неговата роля в конкурентни битка
Резюме >> МаркетингРазлични атаки стратегии. Атака стратегия- това стратегия конкурентни биткаизползвани от конкурента на пазара в битказа пазари...
Рано или късно, но ще дойде часът, когато вашият бизнес ще бъде забелязан или „маркиран“ от конкуренти. Дори най-успешният и обмислен бизнес план може да бъде атакуван от "колеги", така че процесът на бизнес планиране за вашето собствено развитие трябва да започне с проактивен анализ възможни действияконкуренти, насочени към подкопаване на нашите операции.
Повечето предприятия в процеса на бизнес планиране се концентрират само върху своите действия (планове и цели, обслужване, качество, продажби, реклама и т.н.), като губят от поглед действията на конкурентите. Всички прогнози се базират на непрекъснато подобряване от година на година на представянето на предприятието в съответствие с някои закони. Разбира се, хубаво е да се говори за увеличаване пазарен дялпредприятия от 15% на 20%, но нищо не се казва кой ще отчете това увеличение.
Компанията работи сред конкуренти. Важно е да не копирате действията на конкурентите, а да разработите своя собствена стратегия, която ще ви позволи да надминете конкурентите си.
При равни други условия по-голямата фирма печели. По принцип потребителят смята, че „голям“ означава „по-добър“. Ето защо, при липса на информация за продукта, се предпочитат най-разпространените марки.
Голямото предприятие има повече финансови ресурси. Много често в голямо предприятие има икономия от мащаба. И по-голямата част от предприятията се стремят към завладяване на голям дял от пазара.
Но много предприятия неумело разпръскват усилията си по целия пазар. Но концентрацията на ресурсите на предприятието в определен пазарен сегмент може да доведе до господство на предприятието в този пазарен сегмент.
Предприятията, които твърдо са заели мястото си на пазара, са много трудни за изтласкване от там. Всяка година се харчат огромни суми за популяризиране на нови продукти. И в 90% от случаите резултатите са плачевни. Следователно, без осигуряване на предимства в определен пазарен сегмент, атака срещу по-голям играч със силна позиция на пазара няма да доведе до нищо добро за атакуващата страна.
Много фирми са ограничени до някои неясни цели (като "първо място на пазара") и тактически средства (характеристики на продукта, реклама, продажби и т.н.). В същото време няма ясна идея къде трябва да се движи предприятието и как да стигне до там. Основното, на което трябва да се обърне внимание, са ресурсите на предприятието и връзката им с размера на пазара.
Отворена стратегия за сблъсък
Големите пазарни играчи обикновено предпочитат отворена стратегия за сблъсък. Първите два номера на пазара, предлагащи подобен продукт, смело се включват в борбата на същия пазар за едни и същи потребители.
Стратегията за открит сблъсък е много подходяща за втория играч на пазара. Необходимо е пускането на нов продукт на пазара в момент, когато лидерът на пазара не е в състояние да даде адекватен отговор. Важно е в началото да се определят цени за нов продукт над цените на лидера. Това ще ви позволи леко да отблъснете момента на отмъщение и да изградите защитни структури около придобитите клиенти.
Стратегия за последователно улавяне
Но без ясни конкурентни предимства опитът да се победи основен конкурент „в неговата област“ е обречен на провал. По-разумна стратегия е последователното улавяне на регионални пазари или отделни сектори.
Целта на тази стратегия е да се получи значителен дял в малките сектори вместо скромен дял на целия пазар. Такова господство ще направи тези сектори непривлекателни за конкурентите. Свързвайки тези сектори заедно и използвайки икономии от мащаба, можете да мислите за позицията на лидера на целия пазар.
Пример. В края на 70-те години, вместо обща атака срещу Rank Xerox в Обединеното кралство, Canon концентрира всичките си ресурси в Шотландия. След като спечели 40% от шотландския пазар, Canon премина в офанзива в други части на Обединеното кралство. Това е пример за прилагане на стратегия за последователно улавяне на регионални пазари или отделни сектори.
стратегия за нападение
Компаниите, които са по-малки от основните си конкуренти, обикновено използват стратегия за набег. В този случай се води борба за определена категория потребители. След като сте избрали група потребители, където позицията на конкурентите е слаба, трябва да атакувате в тази посока (намаляване на цените, допълнителни услуги за потребителите и т.н.). Ако конкурентите в отговор хвърлят значителни ресурси в тази област, тогава трябва да сте готови да отстъпите и да помислите за удар на друго място.
Предприятията, преследващи стратегия за набег, постоянно търсят пазарни ниши, които са непривлекателни за пазарните лидери. Много често причината за недоволството на потребителите е, че предлаганите от лидерите продукти също са такива високо качествокоето се отразява в цената на тези продукти.
Изборът между стратегия за открита конфронтация, стратегия за последователно завземане на регионални пазари или отделни сектори и стратегия за нападение се прави, като се използват дългосрочните и средносрочните цели на предприятието и съотношението на размера на предприятието към размер на пазара.
Само големи предприятия с достатъчно силни пазарни позиции могат да прибягват до стратегия за открит сблъсък. Стратегията за последователно улавяне на регионални пазари или отделни сектори позволява да не се разпръскват ресурси, а да се постигне превъзходство във важна област.
По правило едно предприятие трябва да избере стратегия за нападение. Тъй като компанията расте и укрепва позицията на компанията на пазара, можете да промените стратегията.
На практика много бизнес „стратегии“ се основават на множество предположения за цени, разходи, инфлация, обменни курсове и т. н. Подобни прогнози рядко са точни. Разбирането на конкурентните сили, действащи на пазара, може да повлияе на избора на правилната стратегия на предприятието.
Основното предимство на голямото предприятие са значителните ресурси. Това дава възможност да се изчакат краткосрочните загуби в конкурентната борба на пазара и да се отвърне с опустошителен удар.
На много пазари икономиите от мащаба оказват значително влияние върху печалбите на компанията. Но размерът на предприятието не винаги е благо. Големи предприятиясклонни към бюрокрация, бавност и късогледство. В ръководството на такова предприятие идват хора, които не се интересуват от никакви подобрения. Това заплашва да загуби лидерската си позиция на пазара.
Много е трудно за непозната марка да победи добре позната марка в открита битка. Потребителят, като правило, остава верен на старите търговски марки, с които отдавна е свикнал. Повишаването на нивото на обслужване може да задържи много потребители.
Запомнете думата "услуга"!
Основната причина за търсенето на нов продукт са дребни ядове, всяко от които не е решаващо. Изследванията показват, че няма ясна връзка между лоялността на клиентите и удовлетвореността на клиентите. Лоялността към марката възниква, когато предлаганата услуга надхвърли всички очаквания.
Обслужването трябва да бъде приоритет за бизнеса. Тогава потребителите нямат причина да търсят алтернативни продукти.
Политика на имитиране на конкуренти
Няма нищо лошо в имитирането на конкуренти. Но тогава на пазара се появяват огромен брой продукти с фини разлики за обикновен потребител. Следователно предприятието трябва да мисли за активното използване неговите предимстваза да подчертаете разликата си от вашите конкуренти.
Поради факта, че предприятията се придържат към политика на имитиране на конкуренти, потребителят не може да различи значителна разлика между продуктите и е принуден да вземе решение за покупка само въз основа на цената. Следователно предприятието трябва да създаде някакъв вид диференциращ фактор, който ще отличава продуктите на това предприятие и за който потребителят е готов да плати допълнителни пари. Това ще позволи на компанията да не се включва в надпреварата с цените.
Ако едно предприятие се стреми да привлече клиенти, за които най-важното е цената, тогава когато се появи конкурент с по-ниски цени, има загуба на клиенти.
* * * * * * *
Три начина за едно предприятие да постигне конкурентно предимство
Ниските цени, диференциацията и концентрацията са трите начина, по които бизнесът може да постигне конкурентно предимство. Избирайки един от тези пътища, трябва да изясните своите възможности и да анализирате действията на конкурентите. Стратегия, която конкурентите могат лесно да повторят и да подобрят, рядко успява.
Днешният избор на предприятие е ограничен от решения, взети преди няколко години, и бъдещ изборзависи от решенията, взети днес. Много бизнес лидери признават това модерен пазармного различно от това, което беше преди. Но само няколко от тях осъзнават, че предстоят още по-съществени промени.
Трябва да се опитаме да видим бъдещето, преди то да дойде. Каква е демографската ситуация? Коя потребителска група доминира на пазара днес? Колко дълго ще продължи доминацията на тази потребителска група? Какви са тенденциите в поведението на тази група потребители? Какви технологични промени се случват в тази индустрия и в други индустрии? Отговорите на тези и подобни въпроси трябва да са в центъра на вниманието през цялото време.
Особено трудно е да се принудите да мислите за бъдещето на онези предприятия, които в момента не изпитват никакви проблеми.
Много фирми правят грешката да сравняват услугите си с тези на своите конкуренти. Потребителите използват като референция най-доброто обслужванече някога са се срещали.
Много често предприятията се опитват да намалят разходите чрез повишаване на производителността на труда, съкращаване на персонал, съкращаване на бюджета и т.н., без да променят структурата на самото предприятие. Производството се измества към страни с по-евтини работната сила. Но всички тези подобрения са ефективни, стига да не влияят на качеството и обслужването.
Най-често срещаният начин за намаляване на разходите за единица е икономиите от мащаба. В този случай, със значителни спестявания, много предприятия дори се съгласяват да се ангажират с производството на компоненти за своите конкуренти.
Преструктурирането на предприятието премахва значителна част от традиционните разходи. Тази новост на мисленето обикновено е характерна за новите играчи на пазара.
Стратегията за минимизиране на разходите не означава, че компанията предлага стандартен и евтин продукт.
Предприятие, което се придържа към минимални разходи, трябва постоянно да следи развитието на технологиите. В крайна сметка технологичните промени могат значително да повлияят на позицията на предприятието. Продукт, който днес се счита за стандартен и евтин, може да стане ненужен утре.
Ако няколко играчи на пазара дадат приоритет на минимизирането на разходите, резултатът вероятно ще бъде ценова война.
Много фирми правят голямата грешка да разработят универсална стратегия, независимо от пазарните промени и поведението на потребителите. Но всеки пазарен сегмент изисква различен подход.
Укрепване на позициите
Пазарният лидер трябва непрекъснато да укрепва позициите си. Невъзможно е успешно да се защитава срещу всички атаки на конкуренти. Следователно загубите в някои области трябва да бъдат компенсирани с печалби в други области.
Компанията обикновено се сблъсква с няколко конкуренти. Въпросът е кой да атакува първи. Необходимо е да се концентрират всички ресурси за справяне с всеки един конкурент в определен пазарен сегмент. След постигане на успех в тази област, подобна тактика може да бъде приложена в точния момент към друг пазарен сегмент.
Разпръскването на ресурсите на предприятието в различни посоки няма да доведе до нищо добро. Следователно, трябва ясно да разберете целите и ясно да се придържате към избраната стратегия.
Много често едно предприятие в борбата срещу конкурентите действа много директно, използвайки само ценови механизми. Но за да излезете победител в състезанието, трябва да знаете и приложите на практика целия арсенал от разглежданите средства.
Конкурентната стратегия е желанието на компанията да заеме конкурентна пазарна позиция в бранша. Конкурентната стратегия е насочена към постигане на стабилна и изгодна позиция, която позволява на компанията да устои на натиска на силите, които определят конкурентната борба в бранша.
Има шест основни конкурентни стратегии, които фирмите използват:
1. Стратегията за минимизиране на разходите (предполага максимално възможно намаляване на разходите за производство и продажба на стоки, което ви позволява да привлечете максимално възможен брой купувачи);
2. Стратегия за диференциране (целеща да даде на продукта специфични характеристики, които го отличават от продукта на конкурента);
3. Фокусирана стратегия (фокусирана върху клиенти със специални нужди, вкусове);
4. Иновационна стратегия (това е създаване на стратегии за растеж, нови видове продукти, услуги или бизнес модели, които променят правилата на играта на пазара и генерират значителна стойност за потребителите и компаниите);
5. Стратегия за бързо реагиране (включва бързото адаптиране на производството към променящото се търсене в сегмента на пазара на продажби, обслужван от организацията);
6. Стратегия за синергия (това е стратегия за получаване на конкурентни предимства чрез комбиниране на две или повече бизнес единици в една ръка).
Стратегия за минимизиране на разходите.
Той се крие във факта, че организация с минимални разходи, при прочие равни условия, осигурява по-висока рентабилност на продажбите в сравнение с конкурентите. Такава организация има възможност да спечели значителен пазарен дял, поради по-голяма рентабилност и в резултат на това по-ниски цени на произведените стоки.
Фактори, благоприятстващи използването на стратегия за минимизиране на разходите:
Индустрията произвежда доста стандартизиран продукт и възможностите за диференциация са ограничени;
Търсенето е ценово еластично;
Вероятността от пренасочване на потребителите на стоки към други стоки е голяма.
Минимални разходи могат да бъдат постигнати до голяма степен чрез правилно изградени взаимоотношения с доставчици. Но трябва да се разбере, че в този случай организацията става силно зависима от своите доставчици и техните условия за доставка, както и от тяхното благосъстояние на пазара. Ако обаче фирмата е голям купувач и пазарният й дял е значителен, тя може да повлияе до известна степен на доставчиците, като получи по-изгодни условия за доставка.
Организация, която прилага стратегия за минимални разходи, трябва внимателно и постоянно да следи всякакви промени в индустриалните технологии, за да избере най-ефективните и икономични за последващо внедряване в собственото си производство. Фирмата е длъжна да извършва непрекъсната модернизация или дори пълна подмяна производствено оборудваневъв възможно най-кратък срок, така че да не изпревари конкурентите.
Предимствата също могат да бъдат загубени, ако конкурентите овладеят производството на продукти-заместители, които не са по-ниски по качество на продуктите на организацията, но със значително по-ниски производствени разходи или са по-предпочитани от купувачите.
Уязвимост в стратегията за минимизиране на разходите е стойността на използването на капацитета и неговата еднородност. 95% натоварване на производственото оборудване се счита за оптимално. Тъй като износването на оборудването се увеличава неоправдано при по-голямо натоварване, цената на стоките и услугите се увеличава значително при по-ниско натоварване, поради факта, че част от капитала, инвестиран в това оборудване, не се използва, т.е. неактивното оборудване увеличава разходите за неговото съхранение и поддържане на неговата производителност, без да печели, освен това оборудването остарява и в крайна сметка става напълно безполезно.
Основната слабост на стратегията е фокусирането й върху производството на конкретен продукт, т.е. не достатъчно ниводиференциране на продукти и услуги. Това е така, защото максималните икономии от мащаба се постигат със значителни производствени обеми.
Стратегия за диференциране.
Стратегията за диференциация включва продуктите да не се различават много един от друг. А широчината на гамата се постига чрез малки промени в цвета, формата, техническите характеристики и т.н. Това позволява на фирмата да обслужва Повече ▼потребителите, като предоставят на купувача богат избор и в резултат на това по-добро задоволяване на техните нужди.
Има два вида диференциация:
хоризонтален;
Вертикална.
Когато е хоризонтално, цената на даден продукт или услуга и средното ниво на доходи на потребителите практически не се променят. В този случай диференциацията на стоките не трябва да бъде значителна: по цвят, форма и т.н.
Вертикалната диференциация предполага, че както цените, така и средното ниво на доход на потребителите са различни. Тази ситуация позволява на организацията да получи достъп до различни групи клиенти поради значителни разлики във функционалността на продукта, съотношението цена-качество, производството на стоки, като се вземат предвид индивидуалните характеристики на клиента и т.н., което увеличава обема на продажбите.
Струва си да се използва стратегия за диференциация в случаите, когато търсенето не е ценово еластично и индустриалният пазар има сложна структура. Именно при такива условия тя има най-голям шанс за успех.
Основната слабост на тази стратегия са трудностите, които възникват при продажбата на стоки, тъй като те са свързани с високи разходи за неценова конкуренция (реклама, създаване на имидж, борба с имитатори и др.).
Фокусирана стратегия.
Той е насочен към задоволяване на потребностите на потребителите в тесен сегмент от пазара, който се характеризира с наличието на специални нужди, различни от средните, т.е. завземане на определена ниша на пазара и реализиране на печалба чрез пълно задоволяване на нуждите на тази ниша.
Една фокусирана стратегия е подходяща, когато:
Пазарът е твърде голям, за да покрие напълно;
Сегментът е достатъчно голям, за да генерира печалби и има потенциал за растеж;
Сегментът не е привлекателен за много конкуренти;
Фирма, която започва да работи в сегмент, има достатъчно опит и ресурси, за да го покрие напълно;
Фирмата може да създаде високи бариери в сегмента и да се защити от всичките пет сили на конкуренцията на Porter.
Прилагането на тази стратегия е свързано със следните рискове:
1. винаги има възможност за повишаване нивото на конкуренция в сегмента;
2. винаги има опасност изискванията и предпочитанията на потребителите в сегмента да се разпространят в целия пазар;
3. сегмент в процес на разработване от неговата фирма може да повиши нивото си на привлекателност за конкурентите.
Иновационна стратегия.
Тази стратегия предполага придобиване на конкурентни предимства чрез разработване и внедряване на фундаментално нови продукти, технологии или задоволяване на съществуващи съзнателни или несъзнателни нужди на клиентите по нови начини.
Предприятията, които прилагат иновационна стратегия, трябва значително да увеличат разходите за научноизследователска и развойна дейност (изследователска и развойна дейност) за разработване на коренно нови материали, стоки, технологии в различни области на дейност на предприятията и обществото. В резултат на въвеждането на продукти за научноизследователска и развойна дейност предприятията могат да увеличат печалбите десетки пъти чрез увеличаване на рентабилността на продажбите или създаване на нов сегмент или дори нов потребителски пазар.
Статистиката на икономически развитите страни показва, че иновационната дейност се характеризира, от една страна, с високо нивориск, от друга страна - високо ниво на рентабилност за успешно реализирани идеи, понякога над 3 пъти по-високо от средната доходност на инвестициите.
Стратегия за бързо реагиране.
Стратегията за бързо реагиране включва постигане на успех чрез бърз отговорза промени в външна среда(технологични, потребителски и други). Фирмата, която е избрала тази стратегия, полага всички усилия да осигури това възможно най-много кратко времеадаптиране на продуктите към пазара. Ако направи това по-бързо от своите конкуренти, тя ще има възможност да получи допълнителни печалби поради временното отсъствие на конкуренти на нов продукт (услуга).
Тази стратегия в най-простата си форма се прилага от имитиращи фирми, които фалшифицират маркови продукти на световно известни производители. В най-трудния вариант - от фирмите, създали съответните
Предимства на стратегията:
Получаване на свръхпечалби поради високата цена на дефицитните продукти;
Висок потребителски интерес към закупуване на стоки;
Малък брой продукти-заместители;
Създаване на имиджа на предприятие, което е готово да пожертва всичко, за да отговори незабавно на възникващите нужди на клиентите.
Стратегически рискове:
Високи единични разходи;
Липса на дългосрочни перспективи в определен бизнес;
Липса на гаранции за печалба;
Висок риск от фалит.
Синергична стратегия.
Наличието на синергичния ефект и възможността за управление на този ефект създава специфично конкурентно предимство, което се реализира на ниво на компанията като цяло и което в крайна сметка се проявява на различни продуктови пазари при намаляване на разходите или при закупуване на продукти. уникални свойства. Стратегията за синергия включва повишаване на ефективността на дейностите чрез споделяне на ресурси (синергия на технологии и разходи), пазарна инфраструктура (съвместен маркетинг) или области на дейност (синергия на планиране и управление).
Стратегията за синергия включва осъществяване на свързана или несвързана диверсификация на дейностите, т.е. укрепване на позициите в индустрията чрез хоризонтална или вертикална интеграция или проникване в други области, които не са свързани с производството на индустрията.
По този начин, всяка специфична организациятрябва ясно да реши за себе си какъв вид конкурентно предимство иска да получи и в каква област действително може да бъде постигнато, като се има предвид, че по същество тези стратегии са алтернативни.
Втората глава представя два подхода, които позволяват да се идентифицират съществуващите и потенциални конкуренти. Анализира дейността на конкурентите с идентифициране на слаби и силни страни, а също така се разглежда концепцията за конкурентна стратегия и са представени подробно стратегиите на конкурентната борба.
1. Диференцирането е конкурентна стратегия, при която организацията съсредоточава усилията си върху създаването на продукти и разработването на маркетингова програма, които се различават по своите характеристики в по-добра странаот конкуренти. Какво дава възможност на организацията да стане лидер в бранша в определена група продукти (придаване на продукта на специални качества, постигане на високи стойности на индекса за качество и др.).
2. Лидерство от пълна ценаконкурентна стратегия, която гарантира, че организацията постига най-ниски производствени разходи и довежда продукта до потребителя (чрез използването на „най-евтините“ решения). В резултат на това той определя цени по-ниски от своите конкуренти и печели по-голям пазарен дял.
3. Специализация или фокус Конкурентна стратегия, при която организацията концентрира усилията си върху производството на продукти, насочени към тесен кръг от потребители.
4. Диверсификацията е вид стратегия, насочена към лансиране на нови продукти, които не са свързани с производството на основните видове фирмени продукти, и с достъп до нетрадиционни пазари. Тази стратегия намалява вероятността от големи провали.
32.Typol. стратегии за различни етапи на жизнения цикъл
живот цикъл орг-ии Юданов. един) Violenti- големи компании с масово производство, развита инфраструктура и значителна научноизследователска и развойна база. Етапи на развитие на теменужките: Етап 1 - горд лъв.Висока динамика на развитие и нестабилна ситуация. С течение на времето развитието на теменужката се забавя и позицията му на пазара се стабилизира, „гордият лъв“ се превръща в "могъщ слон" (компания с добре развита инфраструктура, мрежа от клонове). Инвестиране в различни обещаващи направления. Последният етап - "Нескопосаният хипопотам"поради прекомерна диверсификация на дейността му. Трудно за управление. На този етап Violent трябва да предприеме стъпки за възстановяване на финансовата си стабилност, включително действия за промяна на структурата на диверсифициран портфейл. Пациенти- фирми, специализирани в производството на уникални нови продукти. Пациентът заема тясна пазарна ниша и обслужва нестандартни потребители. Това са големи, малки или средни фирми. Според Фризевинкел се обаждат пациенти "хитри лисици".. Фирмата на пациента използва стратегия за диференциране - създаване на продукт със специфични характеристики. Развитието на компанията се осъществява до границите на сегмента. Освен това пред пациента се отварят две възможности: или да разнообрази, тоест да овладее новият виддейности и се превръщат във виолетови или постепенно намаляват. обхвата на дейностите и след това да напуснат пазара. Поради тясната специализация на дейността им пациентът е силно зависим от пазара. конюнктура, която е слабата страна на "хитрата лисица". д-р Проблемът е усвояването от виолетовото.
Експлеренти- фирми, предназначението на съществителното-I cat-th заключението. в пощата. пускане на радикални иновации. Това са малки иновативни фирми (стартиращи). "първи лястовици".Характеристика - интелектуални ресурси, с помощта на които се разработват иновативни продукти. Експлерентът няма достатъчно финансова и логистична подкрепа, поради което не е в състояние да осъществи популяризирането и мащабното разпространение на своята разработка.
комутатори- фирми, които имитират новости или предлагат нови видове услуги на базата на нови продукти. Стратегията за имитиране е типична за много малки компании. сиви мишки.Дейностите им са основно свързани. с изработване на легални копия на познати продукти. фирми, както и предоставяне на следпродажбени услуги. услуга за продуктови иновации.
Стратегии за малки фирми:"фалшива гъба" - аналози, предлагани от фирми; "хамелеон"-франчайз; "мъдър драскач" - малък бизнес работи изключително в рамките на своя собствен. пазар ниши, "ужилваща пчела" - малка фирма, която произвежда стоки за по-големи. Стратег. средно фирми:-запазване (разрастването на пазара замря / растежът на компанията замря), -излизане отвъд нишата (ускорено / умряло), -търсене на нашественик (мъртво / ускорено), - лидерство в нишата (ускорено / ускорено)
33. Характеристики на навлизането на компанията в междунар. пазарите и интернационализацията на нейната конкурентна стратегия
Предмети на конкуренцията: 1) обед. страна; 2) държави; 3) държави; 4) региони. Фактори за конкурентоспособност: - достъп до ресурси (природа, информация, финанси, хора); - население (заплащане, квалификация, разходи, брой, пол и възрастова структура); - пазарна структура --- стратегия. Достъп до международни пазарът е ограничен от следните, освен от конкуренти, фактори: 1) Икономика. фактори (ниво на икономическо развитие на други страни, размер на пазара за продуктите на компанията, степен на наситеност на пазара и др.); 2) Фактори, свързани с националните. култура и начин на живот (вкусове на потребителите, форми на покупки, способност за използване на технологично сложни стоки и др.); 3) Политически. фактори (отношение към бизнеса, както и правата, правилата и ограниченията, при които фирмата трябва да работи). Когато една фирма започне рисков бизнес в чужбина, тя трябва да получи много повече информация, отколкото е необходима, за да взема търговски решения у дома.
1. По правило проникването в чужбина е по-скъпо и отнема повече време от сравнимата диверсификация в страната. 2. Разлики между търговски и други фактори за успех, значението на неясна информация, различия в данъчната система, доходни и валутни бариери, законови изисквания, които трябва да бъдат изпълнени в страната, всички тези обстоятелства могат да принудят фирмата да надхвърли ролята на износител и да стане член на местна предприемаческа общност. 3. Вероятно е гамата от продукти и маркетингови стратегии, които кат. бяха успешни. от вътрешната страна пазар, може да не е оптимален или дори неуспешен на чужди пазари. 4. Високи разходи за получаване. стратегически информацията за чуждестранна SZH (стратегическа зона на домакинството) трябва да се вземе предвид при оценка на рентабилността и формулиране на стратегия за интернационализация на дейността на фирмата.
Поради диверсификация/интернационализация обикновено се постига следното. цели:
1. Растеж на мащаба/размера на фирмата:
а) подпомагане на растежа и избягване на стагнация, причинена от насищането на традиционните SBA на фирмата; б) ускоряване на растежа, който е започнал в миналото и все още продължава;
в) увеличаване на мащаба/размера на фирмата чрез разпространение на дейности в SZH с подобни перспективи за растеж.
Рано или късно, но ще дойде часът, когато вашият бизнес ще бъде забелязан или „маркиран“ от конкуренти. Дори най-успешният и обмислен бизнес план може да бъде обект на атака от "колеги", така че процесът на бизнес планиране за собственото ни развитие трябва да започне с проактивен анализ на възможните действия на конкуренти, насочени към подкопаване на нашата дейност.
Повечето предприятия в процеса на бизнес планиране се концентрират само върху своите действия (планове и цели, обслужване, качество, продажби, реклама и т.н.), като губят от поглед действията на конкурентите. Всички прогнози се базират на непрекъснато подобряване от година на година на представянето на предприятието в съответствие с някои закони. Разбира се, хубаво е да се говори за увеличаване на пазарния дял на компанията от 15% на 20%, но нищо не се казва за това кой ще отчете такова увеличение.
Компанията работи сред конкуренти. Важно е да не копирате действията на конкурентите, а да разработите своя собствена стратегия, която ще ви позволи да надминете конкурентите си.
При равни други условия по-голямата фирма печели. По принцип потребителят смята, че „голям“ означава „по-добър“. Ето защо, при липса на информация за продукта, се предпочитат най-разпространените марки.
Голямото предприятие има повече финансови ресурси. Много често в голямо предприятие има икономия от мащаба. И по-голямата част от предприятията се стремят към завладяване на голям дял от пазара.
Но много предприятия неумело разпръскват усилията си по целия пазар. Но концентрацията на ресурсите на предприятието в определен пазарен сегмент може да доведе до господство на предприятието в този пазарен сегмент.
Предприятията, които твърдо са заели мястото си на пазара, са много трудни за изтласкване от там. Всяка година се харчат огромни суми за популяризиране на нови продукти. И в 90% от случаите резултатите са плачевни. Следователно, без осигуряване на предимства в определен пазарен сегмент, атака срещу по-голям играч със силна позиция на пазара няма да доведе до нищо добро за атакуващата страна.
Много фирми са ограничени до някои неясни цели (като "първо място на пазара") и тактически средства (характеристики на продукта, реклама, продажби и т.н.). В същото време няма ясна идея къде трябва да се движи предприятието и как да стигне до там. Основното, на което трябва да се обърне внимание, са ресурсите на предприятието и връзката им с размера на пазара.
Отворена стратегия за сблъсък
Големите пазарни играчи обикновено предпочитат отворена стратегия за сблъсък. Първите два номера на пазара, предлагащи подобен продукт, смело се включват в борбата на същия пазар за едни и същи потребители.
Стратегията за открит сблъсък е много подходяща за втория играч на пазара. Необходимо е пускането на нов продукт на пазара в момент, когато лидерът на пазара не е в състояние да даде адекватен отговор. Важно е в началото да се определят цени за нов продукт над цените на лидера. Това ще ви позволи леко да отблъснете момента на отмъщение и да изградите защитни структури около придобитите клиенти.
Стратегия за последователно улавяне
Но без ясни конкурентни предимства опитът да се победи основен конкурент „в неговата област“ е обречен на провал. По-разумна стратегия е последователното улавяне на регионални пазари или отделни сектори.
Целта на тази стратегия е да се получи значителен дял в малките сектори вместо скромен дял на целия пазар. Такова господство ще направи тези сектори непривлекателни за конкурентите. Свързвайки тези сектори заедно и използвайки икономии от мащаба, можете да мислите за позицията на лидера на целия пазар.
Пример. В края на 70-те години, вместо обща атака срещу Rank Xerox в Обединеното кралство, Canon концентрира всичките си ресурси в Шотландия. След като спечели 40% от шотландския пазар, Canon премина в офанзива в други части на Обединеното кралство. Това е пример за прилагане на стратегия за последователно улавяне на регионални пазари или отделни сектори.
стратегия за нападение
Компаниите, които са по-малки от основните си конкуренти, обикновено използват стратегия за набег. В този случай се води борба за определена категория потребители. След като сте избрали група потребители, където позицията на конкурентите е слаба, трябва да атакувате в тази посока (намаляване на цените, допълнителни услуги за потребителите и т.н.). Ако конкурентите в отговор хвърлят значителни ресурси в тази област, тогава трябва да сте готови да отстъпите и да помислите за удар на друго място.
Предприятията, преследващи стратегия за набег, постоянно търсят пазарни ниши, които са непривлекателни за пазарните лидери. Много често причината за недоволството на потребителите е, че предлаганите от лидерите продукти са с твърде високо качество, което се отразява в цената на тези продукти.
Изборът между стратегия за открита конфронтация, стратегия за последователно завземане на регионални пазари или отделни сектори и стратегия за нападение се прави, като се използват дългосрочните и средносрочните цели на предприятието и съотношението на размера на предприятието към размер на пазара.
Само големи предприятия с достатъчно силни пазарни позиции могат да прибягват до стратегия за открит сблъсък. Стратегията за последователно улавяне на регионални пазари или отделни сектори позволява да не се разпръскват ресурси, а да се постигне превъзходство във важна област.
По правило едно предприятие трябва да избере стратегия за нападение. Тъй като компанията расте и укрепва позицията на компанията на пазара, можете да промените стратегията.
На практика много бизнес „стратегии“ се основават на множество предположения за цени, разходи, инфлация, обменни курсове и т. н. Подобни прогнози рядко са точни. Разбирането на конкурентните сили, действащи на пазара, може да повлияе на избора на правилната стратегия на предприятието.
Основното предимство на голямото предприятие са значителните ресурси. Това дава възможност да се изчакат краткосрочните загуби в конкурентната борба на пазара и да се отвърне с опустошителен удар.
На много пазари икономиите от мащаба оказват значително влияние върху печалбите на компанията. Но размерът на предприятието не винаги е благо. Големите предприятия са склонни към бюрокрация, бавност и късогледство. В ръководството на такова предприятие идват хора, които не се интересуват от никакви подобрения. Това заплашва да загуби лидерската си позиция на пазара.
Много е трудно за непозната марка да победи добре позната марка в открита битка. Потребителят, като правило, остава верен на старите търговски марки, с които отдавна е свикнал. Повишаването на нивото на обслужване може да задържи много потребители.
Основната причина за търсенето на нов продукт са дребни ядове, всяко от които не е решаващо. Изследванията показват, че няма ясна връзка между лоялността на клиентите и удовлетвореността на клиентите. Лоялността към марката възниква, когато предлаганата услуга надхвърли всички очаквания.
Обслужването трябва да бъде приоритет за бизнеса. Тогава потребителите нямат причина да търсят алтернативни продукти.
Трудност за навлизането на конкурентите на пазара
Затрудняването на навлизането на конкурентите на пазара е друг начин за бизнеса да защити своите клиенти.
Предприятието трябва да е наясно със своите слаби страни, които могат да станат обект на атака от страна на конкуренти. По-добре е да атакувате себе си, като представите нов продукт на пазара, отколкото да чакате конкурентите да го направят. Но в същото време трябва да бъдете внимателни.
Много често предприятията атакуват конкуренти без никакви предимства. Но успехът на атакуващите действия е невъзможен без превъзходство в качеството, надеждността, цената, рекламата и т.н. Трябва да имате някакво предимство.
Политика на имитиране на конкуренти
Няма нищо лошо в имитирането на конкуренти. Но тогава на пазара се появяват огромен брой продукти с фини разлики за обикновен потребител. Следователно предприятието трябва да мисли за активното използване на своите предимства, за да подчертае разликата си от конкурентите.
Поради факта, че предприятията се придържат към политика на имитиране на конкуренти, потребителят не може да различи значителна разлика между продуктите и е принуден да вземе решение за покупка само въз основа на цената. Следователно предприятието трябва да създаде някакъв вид диференциращ фактор, който ще отличава продуктите на това предприятие и за който потребителят е готов да плати допълнителни пари. Това ще позволи на компанията да не се включва в надпреварата с цените.
Ако едно предприятие се стреми да привлече клиенти, за които най-важното е цената, тогава когато се появи конкурент с по-ниски цени, има загуба на клиенти.
