ផ្ញើការងារល្អរបស់អ្នកនៅក្នុងមូលដ្ឋានចំណេះដឹងគឺសាមញ្ញ។ ប្រើទម្រង់ខាងក្រោម

ការងារ​ល្អទៅកាន់គេហទំព័រ">

សិស្ស និស្សិត និស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សា អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រវ័យក្មេង ដែលប្រើប្រាស់មូលដ្ឋានចំណេះដឹងក្នុងការសិក្សា និងការងាររបស់ពួកគេ នឹងដឹងគុណយ៉ាងជ្រាលជ្រៅចំពោះអ្នក។

សេចក្តីផ្តើម

គោលបំណងនៃវគ្គសិក្សា

2. លក្ខណៈពិសេសនៃគំរូគ្រប់គ្រងជប៉ុន

3. ការវិភាគប្រៀបធៀបគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

វចនានុក្រមនៃគំនិតជាមូលដ្ឋាន

គន្ថនិទ្ទេស

សេចក្តីផ្តើម

ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស គឺជាផ្នែកមួយក្នុង មុខងារសំខាន់ៗការគ្រប់គ្រង ចាប់តាំងពីមនុស្សនៅជា និងនៅតែជាកម្លាំងផលិតភាព និងច្នៃប្រឌិតដ៏សំខាន់ ទោះបីជាមានសមិទ្ធិផលទាំងអស់នៅក្នុងវិស័យយន្តការ និងស្វ័យប្រវត្តិកម្មក៏ដោយ។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការផលិតស្មុគ្រស្មាញទំនើប តួនាទីរបស់មនុស្សម្នាក់កំពុងកើនឡើង ហើយតម្រូវការខ្ពស់ជាងមុនគឺត្រូវបានដាក់លើសមត្ថភាព កម្រិតនៃចំណេះដឹង និងគុណវុឌ្ឍិរបស់គាត់។

វឌ្ឍនភាពវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យានាំទៅរកការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងជ្រាលជ្រៅក្នុងវិធីសាស្រ្តការងារ ដែលតាមនោះ ទាមទារទម្រង់ថ្មីនៃការរៀបចំ និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ទិសដៅសម្រាប់បង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ធនធានមនុស្ស។

ការស្វែងរកអ្នកលើកទឹកចិត្តសមស្របដែលនឹងជំរុញឱ្យមានអាកប្បកិរិយាប្រកបដោយគោលបំណងរបស់បុគ្គល ដែលចាំបាច់សម្រាប់ដំណើរការប្រកបដោយជោគជ័យរបស់អង្គការ ប្រែទៅជាកិច្ចការដែលមានសារៈសំខាន់បំផុត។

នៅក្នុងប្រទេសផ្សេងៗគ្នា កិច្ចការនេះត្រូវបានដោះស្រាយដោយផ្អែកលើលក្ខណៈនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រវត្តិសាស្ត្រ សង្គម-នយោបាយ វិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកទេសនៃប្រទេសទាំងនេះ ព្រមទាំងបទដ្ឋានផ្លូវចិត្ត សីលធម៌ និងសីលធម៌ និងរចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស ក៏ដូចជាការចិញ្ចឹមបីបាច់ថែរក្សាប្រពៃណីរបស់ពួកគេ។ និងគ្រឹះ។

ពេញមួយប្រវត្តិសាស្រ្តនៃអត្ថិភាពនៃការគ្រប់គ្រង ប្រទេសបរទេសជាច្រើនបានប្រមូលព័ត៌មានសំខាន់ៗនៅក្នុងវិស័យទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងក្នុងវិស័យឧស្សាហកម្ម កសិកម្ម ពាណិជ្ជកម្ម និងផ្សេងៗទៀត ដោយគិតគូរពីលក្ខណៈជាក់លាក់របស់ពួកគេ។ ជាអកុសលរបស់យើង។ វិទ្យាសាស្ត្រក្នុងស្រុកការគ្រប់គ្រងបានបង្កើតដោយឯករាជ្យ និងដោយឡែកពីគ្នា ជារឿយៗមិនអើពើនឹងបទពិសោធន៍បរទេសក្នុងសិល្បៈនៃការគ្រប់គ្រង។ អស់ជាច្រើនទស្សវត្សមកហើយ ប្រទេសរបស់យើងត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរដ្ឋបាល-បញ្ជា ដែលផ្តោតការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ខ្លួនជាចម្បងលើការរិះគន់បទពិសោធន៍គ្រប់គ្រងបរទេស។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បទពិសោធន៍នៃការធ្វើអាជីវកម្ម និងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងមានភាពសម្បូរបែប ជាញឹកញាប់មានភាពមិនច្បាស់លាស់ និងមានប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ការសិក្សាសម្រាប់អ្នកដែលបានចូលវិថីនៃការគ្រប់គ្រង។

ម្យ៉ាងវិញទៀត ការបង្កើតគំរូគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក ទាមទារឱ្យសិក្សានូវអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលមានតម្លៃដែលមាននៅក្នុងទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តរបស់បរទេស (ប៉ុន្តែមិនមានការគិតពិចារណាផ្ទេរវាទៅក្នុងដីក្នុងស្រុក) ហើយម្យ៉ាងវិញទៀត ការប្រើប្រាស់សមិទ្ធិផលដ៏ល្អបំផុតរបស់វា។ នៅក្នុងសកម្មភាពរបស់មនុស្សម្នាក់។

នៅក្នុងទ្រឹស្ដី និងបាតុភូតផ្សេងៗនៃការអនុវត្តការរស់នៅ ការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកបាននិងនៅតែជា "អរិយធម៌រដ្ឋបាល" ដ៏មានឥទ្ធិពលបំផុត។ ការ​គ្រប់​គ្រង​របស់​អាមេរិក​បាន​អនុញ្ញាត​ឱ្យ​សហរដ្ឋ​អាមេរិក​កាន់​តំណែង​ឈាន​មុខ​គេ​ក្នុង​ចំណោម​ប្រទេស​នៃ​ពិភព​លោក​ខាង​លិច និង​ប្រទេស​ជប៉ុន។ លើសពីនេះទៀតវាគួរតែត្រូវបានដោយសារក្នុងចិត្តថាវាគឺនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិកដែលវិទ្យាសាស្រ្តនិងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្កើតឡើងជាលើកដំបូង។ សារៈសំខាន់ឈានមុខគេនៅក្នុងពិភពលោកសព្វថ្ងៃនេះគឺមិនអាចប្រកែកបាន ហើយឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តគឺអស្ចារ្យបំផុត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនចាំបាច់ធ្វើតាមការសន្និដ្ឋានរបស់អ្នកទ្រឹស្ដីអាមេរិក និងអនុសាសន៍របស់អ្នកអនុវត្តន៍របស់ពួកគេដោយងងឹតងងុលនោះទេ ប៉ុន្តែវាពិតជាចាំបាច់ដើម្បីដឹងពីគំនិតរបស់ពួកគេ។

បទពិសោធន៍ពិភពលោកក្នុងការបង្កើតគំរូគ្រប់គ្រងបង្ហាញថា ការផ្ទេរមេកានិកនៃគំរូគ្រប់គ្រងពីបរិយាកាសសង្គម-វប្បធម៌មួយទៅបរិយាកាសមួយទៀតគឺមិនអាចអនុវត្តបាន។

ការវិភាគលើការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់ជប៉ុនមានការចាប់អារម្មណ៍ជាពិសេសសម្រាប់ហេតុផលដូចខាងក្រោម។ ទីមួយ នេះគឺជាតំបន់នៃការគ្រប់គ្រង ដែលភាពខុសគ្នារវាងរចនាប័ទ្មជប៉ុន និងរចនាប័ទ្មបស្ចិមប្រទេស (អាមេរិក) ដែលត្រូវបានសិក្សាយ៉ាងល្អិតល្អន់ និងរីករាលដាលនៅក្នុងបណ្តាប្រទេសមូលធននិយមអភិវឌ្ឍន៍ ត្រូវបានបង្ហាញឱ្យឃើញច្បាស់បំផុត។ តម្រូវការបឋមសម្រាប់គោលនយោបាយបុគ្គលិក ក៏ដូចជាវិធីសាស្រ្តជាក់លាក់នៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួននៅសហគ្រាសជប៉ុន មានភាពខុសប្លែកគ្នាយ៉ាងខ្លាំងពីក្រុមហ៊ុនអាមេរិក។ ទីពីរ លទ្ធផលដែលទទួលបាននៅសហគ្រាសជប៉ុន (ឧទាហរណ៍ អត្រាកំណើនផលិតភាពការងារ) បង្ហាញថា វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលប្រើប្រាស់នៅទីនោះពិតជាមានប្រសិទ្ធភាព។ វាគឺជាប្រសិទ្ធភាពដែលទាក់ទាញការយកចិត្តទុកដាក់កាន់តែច្រើនឡើងរបស់អ្នកស្រាវជ្រាវបរទេសដែលសិក្សាពីវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់ជប៉ុនកំពុងពិចារណាពីលទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់នៅក្នុងប្រទេសរបស់ពួកគេ។

នៅពេលបង្កើតគំរូគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក អ្នកត្រូវគិតគូរពីឥទ្ធិពលនៃកត្តាដូចជាប្រភេទនៃកម្មសិទ្ធិ ទម្រង់រដ្ឋាភិបាល និងភាពចាស់ទុំនៃទំនាក់ទំនងទីផ្សារដែលមានស្រាប់។

គោលបំណងនៃវគ្គសិក្សា

គោលបំណងនៃការងារនេះគឺដើម្បីកំណត់លក្ខណៈនិង លក្ខណៈនៅក្នុងដំណើរការនៃការវិភាគ និងលក្ខណៈប្រៀបធៀបនៃរចនាប័ទ្មជប៉ុន និងអាមេរិកនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ការកំណត់អត្តសញ្ញាណនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនឹងអនុញ្ញាតឱ្យពិចារណាបន្ថែមទៀតអំពីការប្រើប្រាស់របស់ពួកគេនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងនៃប្រទេសរុស្ស៊ី។

ដោយអនុលោមតាមគោលដៅនេះ ក្នុងការងារវគ្គសិក្សា ខ្ញុំដោះស្រាយភារកិច្ចដូចខាងក្រោមៈ

ពិពណ៌នាអំពីគំរូគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក។

ពិចារណាពីលក្ខណៈពិសេសនៃគំរូគ្រប់គ្រងជប៉ុន។

ធ្វើការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគំរូគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក។

1. លក្ខណៈនៃគំរូអាមេរិច

ការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកបានស្រូបយកមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃសាលាបុរាណ ដែលស្ថាបនិកគឺលោក Henri Fayol ។ ជនជាតិអាមេរិក Luther Gulik និង Lindal Urvik បានធ្វើច្រើនដើម្បីពេញនិយមនូវគោលលទ្ធិសំខាន់ៗនៃសាលាបុរាណ។ ក្រោយមក អ្នកនិពន្ធជនជាតិអាមេរិកផ្សេងទៀតបានធ្វើការបន្ថែម ការបំភ្លឺ និងការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធគោលការណ៍គ្រប់គ្រងជាច្រើន។ សាលាបុរាណមានឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់លើការបង្កើតទិសដៅផ្សេងទៀតទាំងអស់នៅក្នុងទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក។

ការ​គ្រប់​គ្រង​បែប​អាមេរិក​សម័យ​ទំនើប​ដូច​ដែល​វា​ស្ថិត​នៅ​សព្វ​ថ្ងៃ​នេះ​គឺ​ផ្អែក​លើ​ទីតាំង​ប្រវត្តិសាស្ត្រ​បី៖

1. វត្តមានទីផ្សារ។

2. វិធីឧស្សាហកម្មនៃការរៀបចំផលិតកម្ម។

3. សាជីវកម្មជាទម្រង់សំខាន់នៃភាពជាសហគ្រិន។

សេដ្ឋវិទូអាមេរិក Robert Heilbroner បានចង្អុលបង្ហាញវិធីសាស្រ្តប្រវត្តិសាស្ត្រសំខាន់ៗចំនួនបីចំពោះការបែងចែកធនធានរបស់សង្គម។ ទាំងនេះគឺជាប្រពៃណី ការបញ្ជាទិញ និងទីផ្សារ។ វិធីសាស្រ្តប្រពៃណីសំដៅទៅលើការចែកចាយធនធានសេដ្ឋកិច្ចនៃសង្គមមួយតាមរយៈប្រពៃណីដែលបានបង្កើតឡើងពីមួយជំនាន់ទៅមួយជំនាន់។ វិធីសាស្រ្តក្រុមបង្កប់ន័យការបែងចែកធនធានតាមរយៈការបញ្ជាទិញ។ វិធីសាស្រ្តទីផ្សារផ្តល់នូវការបែងចែកធនធានដោយប្រើប្រាស់ទីផ្សារ ដោយមិនមានការអន្តរាគមន៍ពីសាធារណជនណាមួយឡើយ។ វិធីសាស្រ្តនេះមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ វាផ្អែកលើទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកលក់ និងអ្នកទិញ ដែលកំណត់តម្លៃដោយឯករាជ្យ តម្រូវការសម្រាប់គុណភាពនៃទំនិញ។ល។ ទំនាក់ទំនងទីផ្សារតែងតែទាមទារការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ និងហានិភ័យ ដែលបង្កើនការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និង កូនចិញ្ចឹម។

គំរូនៃការគ្រប់គ្រងបែបទំនើបរបស់អាមេរិកគឺផ្តោតលើទម្រង់បែបបទអង្គការ និងច្បាប់នៃភាពជាសហគ្រិនឯកជនជាសាជីវកម្ម (ក្រុមហ៊ុនភាគហ៊ុនរួមគ្នា) ដែលបានកើតឡើងនៅក្នុង ដើម XIX v.

សៀវភៅ "សាជីវកម្មទំនើប និងទ្រព្យសម្បត្តិឯកជន" បោះពុម្ពដោយ A. Burleigh និង M. Means ក្នុងឆ្នាំ 1932 មានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងលើការបង្កើតទ្រឹស្តីនៃសាជីវកម្ម។ សាជីវកម្មបានទទួលឋានៈជានីតិបុគ្គល ហើយម្ចាស់ភាគហ៊ុនរបស់ពួកគេបានទទួល សិទ្ធិទៅផ្នែកមួយនៃប្រាក់ចំណេញ ចែកចាយតាមសមាមាត្រទៅនឹងចំនួនភាគហ៊ុនដែលពួកគេកាន់កាប់។ សាជីវកម្មបានជំនួសអាជីវកម្មខ្នាតតូចដែលទ្រព្យសម្បត្តិទាំងអស់ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ម្ចាស់រាជធានី ហើយពួកគេបានគ្រប់គ្រងទាំងស្រុងនូវសកម្មភាពរបស់កម្មករ។

យោងតាមទ្រឹស្ដីគ្រប់គ្រង ការបង្កើតសាជីវកម្មរួមបញ្ចូលការបំបែកទ្រព្យសម្បត្តិពីការគ្រប់គ្រងលើការចោលរបស់ខ្លួន ពោលគឺចេញពីអំណាច។ សាស្រ្តាចារ្យជនជាតិអាមេរិកបានកត់សម្គាល់ពីការលេចចេញនូវ "ឥស្សរជនគ្រប់គ្រងថ្មី ដែលអំណាចរបស់ពួកគេលែងផ្អែកលើទ្រព្យសម្បត្តិទៀតហើយ ប៉ុន្តែនៅលើការគ្រប់គ្រងលើដំណើរការទាំងមូល"។ អំណាចពិតប្រាកដលើការគ្រប់គ្រងសាជីវកម្មបានបញ្ជូនទៅក្រុមប្រឹក្សាភិបាល និងអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួន (អ្នកឯកទេសក្នុងវិស័យអង្គការ និងការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម)។ នៅក្នុងគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក ហើយនៅពេលបច្ចុប្បន្ននេះ សាជីវកម្មគឺជាអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធសំខាន់។

សាជីវកម្មអាមេរិកប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនូវការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ គំនិតនេះត្រូវបានណែនាំទៅក្នុងជីវិតប្រចាំថ្ងៃនៅវេននៃទសវត្សរ៍ទី 60 និង 70 និងនៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 80 ។ គ្របដណ្តប់សាជីវកម្មអាមេរិកស្ទើរតែទាំងអស់។

ពាក្យ "យុទ្ធសាស្ត្រ" មកពីភាសាក្រិច យុទ្ធសាស្ត្រ "សិល្បៈនៃឧត្តមសេនីយ" ។ ជាទូទៅ យុទ្ធសាស្ត្រគឺជាមធ្យោបាយនៃការប្រើប្រាស់មូលនិធិ និងធនធានក្នុងគោលបំណងសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលបានកំណត់។ យុទ្ធសាស្ត្រអាចត្រូវបានកំណត់ថាជាកម្មវិធីមេនៃសកម្មភាពដែលកំណត់អាទិភាពនៃបញ្ហា និងធនធានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅចម្បងរបស់សាជីវកម្ម។ យុទ្ធសាស្ត្របង្កើតគោលដៅសំខាន់ៗ និងមធ្យោបាយសំខាន់ៗ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលបំណងដែលសាជីវកម្មទទួលបានទិសដៅតែមួយនៃសកម្មភាព។ ការលេចចេញនូវគោលដៅថ្មី ជាក្បួនទាមទារឱ្យមានការស្វែងរក និងអភិវឌ្ឍយុទ្ធសាស្ត្រថ្មីៗ។

គោលគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធ និងតាមស្ថានភាពចំពោះការគ្រប់គ្រង។ សហគ្រាសត្រូវបានចាត់ទុកថាជាប្រព័ន្ធ "បើកចំហ" ។

មូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាការវិភាគជាប្រព័ន្ធ និងស្ថានភាពនៃបរិស្ថានខាងក្រៅ (ម៉ាក្រូបរិស្ថាន និងដៃគូប្រកួតប្រជែង) និងផ្ទៃក្នុង (ការស្រាវជ្រាវ និងការអភិវឌ្ឍន៍ បុគ្គលិក និងសក្តានុពលរបស់ពួកគេ ហិរញ្ញវត្ថុ វប្បធម៌នៃអង្គការ។ល។)។

ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តទាមទារឱ្យមានការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ ដែលរួមមាននាយកដ្ឋានអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្រ្តនៅកម្រិតខ្ពស់បំផុតនៃមជ្ឈមណ្ឌលគ្រប់គ្រង និងអាជីវកម្មយុទ្ធសាស្រ្ត (SCC) ។ SCC នីមួយៗបង្រួបបង្រួមផ្នែកផលិតកម្មជាច្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលផលិតផលិតផលដូចគ្នា ដែលត្រូវការធនធាន និងបច្ចេកវិទ្យាដូចគ្នា ហើយមានដៃគូប្រកួតប្រជែងធម្មតា។ ចំនួន SCCs នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយជាធម្មតាមានតិចជាងចំនួននៃអង្គភាពផលិតកម្ម។ នៅពេលបង្កើត SCC ជម្រើសត្រឹមត្រូវនៃសកម្មភាពគឺមានសារៈសំខាន់ណាស់។ SCC ទទួលខុសត្រូវចំពោះការអភិវឌ្ឍន៍ទាន់ពេលវេលានៃផលិតផលប្រកួតប្រជែង និងការលក់របស់ពួកគេ ការបង្កើតកម្មវិធីផលិតកម្មសម្រាប់ការចេញផ្សាយផលិតផលតាមនាមត្រកូល។

សមាសធាតុសំខាន់បំផុតនៃការងារដែលបានគ្រោងទុករបស់សាជីវកម្មគឺការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត ដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងបរិបទនៃការតិត្ថិភាពទីផ្សារ និងការធ្លាក់ចុះនៃកំណើននៃសាជីវកម្មមួយចំនួន។ ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តរារាំងបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការបង្កើនប្រាក់ចំណេញបច្ចុប្បន្នដោយចំណាយលើការដោះស្រាយកិច្ចការរយៈពេលវែង ហើយថែមទាំងដឹកនាំអ្នកគ្រប់គ្រងឱ្យប្រមើលមើលការផ្លាស់ប្តូរនាពេលអនាគតនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ។ ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តអនុញ្ញាតឱ្យការគ្រប់គ្រងសាជីវកម្មកំណត់អាទិភាពនៃការបែងចែកសមហេតុផលសម្រាប់ធនធានដែលមានកម្រិតជាធម្មតា។ ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តបង្កើតមូលដ្ឋានសម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 60 ។ សតវត្សទី XX ការទាមទាររបស់និយោជិតសាជីវកម្មដើម្បីកែលម្អស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចសង្គមរបស់ពួកគេកាន់តែទទូច។ ជាមួយគ្នានេះ អ្នកទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងជាច្រើនបានជឿថា អង្គការមួយចំនួនមិនបានសម្រេចគោលដៅរបស់ពួកគេ ដោយសារពួកគេមិនអើពើនឹងភាពផ្ទុយគ្នានៃបរិយាកាសសង្គមដែលផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័ស។ ផលវិបាកនៃស្ថានភាពនេះគឺការលេចឡើងនៃគោលលទ្ធិនៃ "លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យឧស្សាហកម្ម" ("លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យនៅកន្លែងធ្វើការ") ដែលទាក់ទងនឹងការចូលរួមរបស់អ្នកមិនជំនាញក្នុងការគ្រប់គ្រង ទាំងសហគ្រាសខ្លួនឯង និងអ្នកប្រើប្រាស់ទំនិញ និងសេវាកម្ម អន្តរការី។ល។ . បរិយាកាសខាងក្រៅរបស់សហគ្រាស។

បដិវត្តន៍ទីមួយនៅក្នុងគំនិតរបស់ពួកគេត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការបំបែកការគ្រប់គ្រងពីផលិតកម្មនិងការបំបែករបស់វាទៅជាប្រភេទនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងពិសេស។ បដិវត្តន៍ទីពីរត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការលេចឡើងនៃអ្នកគ្រប់គ្រង, i.e. មនុស្សដែលមានវិជ្ជាជីវៈពិសេស។ "លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យឧស្សាហកម្ម" (ឬការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួម) ត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាទម្រង់នៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃអង្គការក្នុងការសម្រេចចិត្តដែលប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។

អ្នកនិពន្ធនៃគំនិតនៃ "លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យឧស្សាហកម្ម" ត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាអ្នកសង្គមវិទូ J. Cole និង A. Gorets ដែលបានស្នើឱ្យសាជីវកម្មត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយមធ្យោបាយនៃក្រុមប្រឹក្សាផលិតកម្មដែលគ្រប់គ្រងដោយកម្មករ។ តាមរយៈការចូលរួមក្នុងការងាររបស់ក្រុមប្រឹក្សាទាំងនេះ កម្មករនឹងរៀនបន្តិចម្តងៗដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការផលិតកម្មទាំងមូល ទីមួយនៅក្នុងសាជីវកម្មតែមួយ ហើយបន្ទាប់មកនៅក្នុងឧស្សាហកម្មទាំងមូល។

ការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួមអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាវិធីសាស្រ្តទូទៅមួយក្នុងការគ្រប់គ្រងមនុស្សម្នាក់នៅក្នុងអង្គការមួយ។ គោលដៅនៃការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួមគឺដើម្បីកែលម្អការប្រើប្រាស់សក្តានុពលមនុស្សទាំងមូលរបស់អង្គការ។

ការ​គ្រប់​គ្រង​ដោយ​ការ​ចូល​រួម​មាន​ការ​ពង្រីក​ការ​ចូល​រួម​របស់​បុគ្គលិក​ក្នុង​ការ​គ្រប់​គ្រង​ក្នុង​ផ្នែក​ដូច​ខាង​ក្រោម៖

* ផ្តល់សិទ្ធិឱ្យបុគ្គលិកធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយឯករាជ្យ។

* ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្ត (ការប្រមូលព័ត៌មានចាំបាច់សម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្ត ការកំណត់បច្ចេកទេស និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការអនុវត្តសេចក្តីសម្រេចដែលបានអនុម័ត ការរៀបចំការងារ។ល។);

* ផ្តល់សិទ្ធិដល់និយោជិតក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាព និងបរិមាណនៃការងារដែលពួកគេបានអនុវត្ត។

* ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវសកម្មភាពរបស់អង្គភាពទាំងមូល និងការបែងចែកបុគ្គលរបស់ខ្លួន;

* ការផ្តល់សិទ្ធិដល់កម្មករដើម្បីបង្កើតក្រុមការងារតាមផលប្រយោជន៍ សេចក្តីស្រលាញ់។ល។ ដើម្បីអនុវត្តការសម្រេចចិត្តឱ្យកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព បច្ចុប្បន្ននេះទម្រង់សំខាន់ៗចំនួនបួននៃការទាក់ទាញកម្មករឱ្យមកគ្រប់គ្រងបានរីករាលដាលនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិក៖

ការចូលរួមរបស់កម្មករក្នុងការគ្រប់គ្រងគុណភាពការងារ និងផលិតផលនៅកម្រិតសិក្ខាសាលា។

ការបង្កើតក្រុមប្រឹក្សាការងារ (គណៈកម្មការចម្រុះ) របស់កម្មករ និងអ្នកគ្រប់គ្រង។

ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធចែករំលែកប្រាក់ចំណេញ។

ទាក់ទាញតំណាងកម្មករ មកក្រុមប្រឹក្សាសាជីវកម្ម។

ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 60 ។ នៅសហរដ្ឋអាមេរិក វិធីសាស្រ្តកងពលតូចនៃអង្គការការងារ និងរង្វង់ត្រួតពិនិត្យគុណភាពបានរីករាលដាល គំនិតនៃការបង្កើតដែលជាកម្មសិទ្ធិរបស់អ្នកជំនាញអាមេរិកនៅក្នុងស្ថិតិអនុវត្ត W. Deming និង J. Juran ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាលើកដំបូង កែវត្រួតពិនិត្យគុណភាពត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន។ ហើយមានតែនៅក្នុងពាក់កណ្តាលទីពីរនៃទសវត្សរ៍ទី 70 ប៉ុណ្ណោះ។ ពួកគេបានរីករាលដាលដល់សាជីវកម្មអាមេរិក។

ការ​ទាក់ទាញ​កម្មករ​ឲ្យ​ចូល​រួម​ក្នុង​ស្ថាប័ន​គ្រប់​គ្រង​ខ្ពស់​បំផុត​នៃ​សាជីវកម្ម - ក្រុមប្រឹក្សា​នាយក - គឺ​កម្រ​មាន​ណាស់​ក្នុង​ការ​អនុវត្ត។

ដើម្បីកាត់បន្ថយការតស៊ូរបស់កម្មករចំពោះការផ្លាស់ប្តូរស្ថាប័នដែលកើតឡើងនៅក្នុងសាជីវកម្ម កម្មវិធីកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីកែលម្អ "គុណភាពនៃជីវិតការងារ" ដោយមានជំនួយពីបុគ្គលិកនៃសាជីវកម្មចូលរួមនៅក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន ដោយពិភាក្សាអំពីបញ្ហានៃ ផលិតភាពសមហេតុផល ដោះស្រាយបញ្ហាខាងក្រៅ និងខាងក្នុងផ្សេងៗ។

អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រអាមេរិកបន្តបង្កើត និងបង្កើតបញ្ហាគ្រប់គ្រងជីវិតពិត។ ដូច្នេះ E. Peter-son និង E. Plowman ។ អ្នកនិពន្ធសៀវភៅដ៏ល្បីល្បាញ "អង្គការពាណិជ្ជកម្មនិងការគ្រប់គ្រង" កំណត់អត្តសញ្ញាណសំខាន់ៗចំនួនប្រាំមួយ។

ប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រង៖

រដ្ឋាភិបាល (សកម្មភាពរបស់វាត្រូវគ្នាទៅនឹងគោលគំនិតទូទៅនៃការគ្រប់គ្រង ទោះបីជាពាក្យ "ការគ្រប់គ្រង" មិនអនុវត្តចំពោះសកម្មភាពរបស់រដ្ឋាភិបាលក៏ដោយ) ។

ការគ្រប់គ្រងរដ្ឋ។

ការគ្រប់គ្រងយោធា (ប្រភេទពិសេសនៃការគ្រប់គ្រងរដ្ឋ) ។

ការគ្រប់គ្រងសមាគម (ក្លឹប) ។

ការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្ម (ប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រងពិសេសដែលខុសពីរដ្ឋាភិបាល និងរដ្ឋ)។

ការគ្រប់គ្រងរបស់រដ្ឋ

(ប្រភេទពិសេសនៃ "ការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្ម") ។ ការបង្កើតទ្រឹស្ដីនៃការគ្រប់គ្រង លោក Peterson និង Plowman កំណត់គោលគំនិតនៃការគ្រប់គ្រង “ជាដំណើរការផ្លូវចិត្តនៃការអនុវត្តភាពជាអ្នកដឹកនាំដោយអ្នកក្រោមបង្គាប់ ដែលតាមរយៈនោះសេចក្តីប្រាថ្នាចម្បងរបស់មនុស្សត្រូវបានពេញចិត្ត”។ នៃគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងដោយជឿថាវាគួរតែត្រូវបានកំណត់គុណលក្ខណៈសម្រាប់តែសហគ្រាសដែលផលិតផលិតផលឬផ្តល់ ប្រភេទ​ខុស​គ្នាសេវាកម្ម។ Drucker បានបង្កើតគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងទំនើប៖

ការផ្តោតសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងគឺផ្តោតលើបុគ្គលម្នាក់ដែលត្រូវតែដឹកនាំការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់គាត់ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់គាត់ដើម្បីសម្រេចបាននូវប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាសទាំងមូល។

ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីដឹកនាំសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមរបស់សហគ្រាស។

ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងគឺការអភិវឌ្ឍន៍ឥតឈប់ឈរនៃសមត្ថភាពតម្រូវការរបស់និយោជិតទាំងអស់នៃសហគ្រាសនិងលទ្ធភាពនៃការពេញចិត្តរបស់ពួកគេ។

និយោជិតម្នាក់ៗត្រូវតែទទួលខុសត្រូវចំពោះការងារដែលបានប្រគល់ឱ្យគាត់។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នារវាងបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈការទំនាក់ទំនង។

ទីបំផុត សកម្មភាពរបស់សហគ្រាសត្រូវបានវាយតម្លៃតាមមធ្យោបាយ និងមធ្យោបាយជាច្រើន។

ការវាយតម្លៃ និងលទ្ធផលនៃសហគ្រាសត្រូវបានបង្ហាញមិនមែននៅក្នុងសហគ្រាសនោះទេ ប៉ុន្តែនៅខាងក្រៅវា។

Drucker បានបង្កើតមុខងារចាំបាច់ទូទៅមួយចំនួនដែលមាននៅក្នុងការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងណាមួយ៖

ការកំណត់គោលដៅរបស់សហគ្រាស និងមធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចបាននូវពួកគេ;

ការរៀបចំការងាររបស់បុគ្គលិកនៃសហគ្រាស (ការកំណត់វិសាលភាពនៃការងារនិងការចែកចាយរបស់វាក្នុងចំណោមនិយោជិតការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។ ល។ );

ការបង្កើតប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត និងការសម្របសម្រួលនៃសកម្មភាពរបស់និយោជិត;

ការវិភាគនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ និងការគ្រប់គ្រងលើការងាររបស់បុគ្គលិក;

ធានានូវកំណើនមនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។

អ្នកគ្រប់គ្រងមិនអាចជា "ទេពកោសល្យសកល" បានទេ។ ការអនុវត្តរបស់អាមេរិកក្នុងការជ្រើសរើសនាយកប្រតិបត្តិផ្តោតសំខាន់លើជំនាញរៀបចំល្អ មិនមែនលើចំណេះដឹងរបស់អ្នកឯកទេសទេ។ ការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកបានរួមចំណែកយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ការគ្រប់គ្រងជាវិន័យ។

2 លក្ខណៈពិសេសនៃគំរូគ្រប់គ្រងជប៉ុន

ក្នុងរយៈពេលពីរទសវត្សរ៍កន្លងមកនេះ ប្រទេសជប៉ុនបាននាំមុខគេនៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោក។ វាស្មើនឹង 44.5% នៃតម្លៃភាគហ៊ុនសរុបនៅក្នុងប្រទេសទាំងអស់នៃពិភពលោក។ ហើយនេះបើទោះបីជាការពិតដែលថាចំនួនប្រជាជននៃប្រទេសជប៉ុនមានត្រឹមតែ 2% នៃចំនួនប្រជាជនពិភពលោក។

មូលហេតុចម្បងមួយសម្រាប់ភាពជោគជ័យយ៉ាងឆាប់រហ័សរបស់ប្រទេសជប៉ុនគឺគំរូការគ្រប់គ្រងដែលផ្តោតលើមនុស្ស។ សម្រាប់រយៈពេលទាំងមូល ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រវត្តិសាស្ត្រនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន វិធីសាស្រ្តនៃការងារ និងអាកប្បកិរិយាមួយចំនួនបានអភិវឌ្ឍ ដែលត្រូវនឹងលក្ខណៈជាក់លាក់នៃចរិតលក្ខណៈជាតិ។

ជនជាតិជប៉ុនចាត់ទុកធនធានមនុស្សរបស់ពួកគេជាទ្រព្យសម្បត្តិដ៏សំខាន់របស់ប្រទេស។ ប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចរបស់ជប៉ុនគឺផ្អែកលើទំនៀមទម្លាប់ដែលបានបង្កើតឡើងជាប្រវត្តិសាស្ត្រនៃភាពស្អិតរមួតជាក្រុម និងសេចក្តីប្រាថ្នាពីកំណើតរបស់ជនជាតិជប៉ុនក្នុងការបង្កើតផលិតផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់។

ទំនៀមទម្លាប់នៃការរួបរួមជាក្រុមត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកាន់កាប់របស់ជនជាតិជប៉ុនជាមួយនឹងការសាបព្រួសស្រូវ ដែលទាមទារការចំណាយកម្លាំងពលកម្មយ៉ាងច្រើន និងការស្រោចទឹកដំណាំច្រើនក្រៃលែង ដែលហួសពីអំណាចនៃគ្រួសារតែមួយ។ ដើម្បីបង្កើតអាងស្តុកទឹកសិប្បនិម្មិត មនុស្សត្រូវរួបរួមជាក្រុម សិល្បៈ។

សេដ្ឋកិច្ច និង​ការ​សន្សំសំចៃ​គឺជា​ចំណុច​សំខាន់​នៃ​តួអក្សរ​ជប៉ុន។ ពាក្យស្លោកសន្សំអាចរកបាននៅគ្រប់សហគ្រាសជប៉ុន។ តម្រូវការសេដ្ឋកិច្ច និងសន្សំសំចៃគឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការផលិតផលិតផលគុណភាពខ្ពស់។

ខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងជប៉ុនគឺការគ្រប់គ្រងមនុស្ស។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ជនជាតិជប៉ុនមិនចាត់ទុកមនុស្សម្នាក់ (មនុស្សម្នាក់) ជាជនជាតិអាមេរិកនោះទេ ប៉ុន្តែជាក្រុមមនុស្ស។ លើសពីនេះ ជប៉ុន​មាន​ទំនៀមទម្លាប់​គោរព​តាម​មនុស្ស​ចាស់​ដែល​មុខតំណែង​ត្រូវបាន​យល់ព្រម​ដោយ​ក្រុម។

វាត្រូវបានគេដឹងថាអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រូវការរបស់គាត់។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ជនជាតិជប៉ុនបានដាក់តម្រូវការសង្គមលើសពីអ្នកដទៃ (ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមសង្គម កន្លែងបុគ្គលិកនៅក្នុងក្រុម ការយកចិត្តទុកដាក់ និងការគោរពអ្នកដទៃ)។ ដូច្នេះហើយ ពួកគេយល់ឃើញថា ប្រាក់ឈ្នួលសម្រាប់ការងារ (ការលើកទឹកចិត្ត) តាមរយៈ prism នៃតម្រូវការសង្គម ទោះបីជានៅក្នុង ពេលថ្មីៗនេះការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនបានស្រូបយកគំនិតលើកទឹកចិត្តមួយចំនួននៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជនជាតិអាមេរិកដែលផ្តោតលើចិត្តវិទ្យារបស់បុគ្គល។ នេះត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងការទទួលស្គាល់តម្រូវការសម្រាប់ការប្រើប្រាស់ផ្ទាល់ខ្លួន។ ជនជាតិជប៉ុនចាប់ផ្តើមទិញទំនិញសម្រាប់ប្រើប្រាស់ផ្ទាល់ខ្លួនក្នុងបរិមាណច្រើន។

ការងារថ្វាយបង្គំជនជាតិជប៉ុន។ ពួកគេត្រូវបានគេហៅថា "workaholics" ។ ការងារ​មក​មុន​គេ​តាម​ឋានានុក្រម​តម្លៃ​របស់​ប្រជាជន​ជប៉ុន។ ជនជាតិជប៉ុនទទួលបានការពេញចិត្តពីការងារដែលធ្វើបានល្អ។ ដូច្នេះហើយ ពួកគេយល់ព្រមស៊ូទ្រាំនឹងវិន័យតឹងតែង ចង្វាក់ការងារខ្ពស់ កម្លាំងពលកម្មខ្ពស់ និងការងារថែមម៉ោង។ ការចាកចេញពីទម្លាប់ដែលបានបង្កើតឡើងធ្វើឱ្យពួកគេមិនសប្បាយចិត្ត។ នៅក្នុងរោងចក្រជប៉ុន កម្មករធ្វើការជាក្រុម ធ្វើការជាមួយគ្នា និងជួយគ្នាទៅវិញទៅមក។

គំរូការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺផ្តោតលើ "មនុស្សសង្គម" ដែលជាគោលគំនិតដែលត្រូវបានដាក់ចេញដោយ "សាលា ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" ដែលបានជំនួស Taylorism ដែលដាក់តម្រូវការសម្ភារៈ និងការលើកទឹកចិត្តរបស់ "បុរសសេដ្ឋកិច្ច" នៅក្បាលជ្រុង។

"មនុស្សសង្គម" មានប្រព័ន្ធជាក់លាក់នៃការលើកទឹកចិត្ត និងការជម្រុញ។ ការលើកទឹកចិត្តរួមមានប្រាក់ឈ្នួល លក្ខខណ្ឌការងារ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ ទំនាក់ទំនងបុគ្គលរវាងបុគ្គលិក។ ហេតុផលសម្រាប់ការងារគឺ ភាពជោគជ័យការងាររបស់និយោជិត ការទទួលស្គាល់គុណសម្បត្តិរបស់គាត់ កំណើនអាជីព ឧត្តមភាពវិជ្ជាជីវៈ កម្រិតនៃការទទួលខុសត្រូវដែលបានផ្ទេរសិទ្ធិ។ ភាពច្នៃប្រឌិត... ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយអាកប្បកិរិយារបស់ជនជាតិជប៉ុនចំពោះគំនិតនៃ "មនុស្សសង្គម" គឺមានភាពបត់បែនជាងជនជាតិអាមេរិក។

ជនជាតិជប៉ុនកំពុងគិតគូរពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន និងសម្របខ្លួនទៅនឹងវា។ មិនដូចកម្មករនៅប្រទេសដទៃទេ ជនជាតិជប៉ុនមិនខិតខំអនុវត្តតាមច្បាប់ ការណែនាំ និងការសន្យាដោយគ្មានលក្ខខណ្ឌឡើយ។ តាមទស្សនៈរបស់ពួកគេ អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងការសម្រេចចិត្តរបស់គាត់អាស្រ័យទាំងស្រុងលើស្ថានភាព។ រឿងសំខាន់នៅក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងគឺការសិក្សាអំពីភាពខុសប្លែកគ្នានៃបរិស្ថានដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវ។ ជនជាតិជប៉ុនបង្កើតទំនាក់ទំនងជាមួយដៃគូរបស់ពួកគេដោយផ្អែកលើទំនុកចិត្ត។

មុនពេលការអភិវឌ្ឍន៍នៃរបៀបមូលធននិយមនៃផលិតកម្មនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន វាត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការផ្តល់សំណងស្មើៗគ្នាសម្រាប់កម្លាំងពលកម្មដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងសហគមន៍ជនបទ និងបានបន្សល់ទុកនូវការចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំងលើចរិតលក្ខណៈជាតិរបស់ជប៉ុន។ ការលេចឡើងនៃផលិតកម្មម៉ាស៊ីនទាមទារឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តការងារដោយគិតគូរពីបំណងប្រាថ្នាដែលមានស្រាប់របស់កម្មករដើម្បីឱ្យស្មើគ្នានិងការរួមចំណែកផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេម្នាក់ៗ។ ផ្លូវចេញត្រូវបានរកឃើញនៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធនៃប្រាក់ឈ្នួលរបស់និយោជិតដោយផ្អែកលើរយៈពេលនៃសេវាកម្ម។ នៅពេលដែលនិយោជិតត្រូវបានជួល ពួកគេត្រូវបានផ្តល់ចំនួនដូចគ្នានៃប្រាក់បំណាច់ដែលកើនឡើងជាបន្តបន្ទាប់អាស្រ័យលើរយៈពេលនៃសេវាកម្មនៅសហគ្រាសដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

អ្នកលើកទឹកចិត្តខ្លាំងបំផុតនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺ "ស្មារតីសាជីវកម្ម" របស់ក្រុមហ៊ុន ដែលសំដៅលើការច្របាច់បញ្ចូលគ្នាជាមួយភាពរឹងមាំ និងការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះឧត្តមគតិរបស់ខ្លួន។ “ស្មារតីសាជីវកម្ម” របស់ក្រុមហ៊ុនគឺផ្អែកលើចិត្តវិទ្យាជាក្រុម ដោយដាក់ផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមលើសពីផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ។

ក្រុមហ៊ុនជប៉ុននីមួយៗមានក្រុមជាច្រើន។ ក្រុមនីមួយៗមាន អ្នកដឹកនាំ និងអ្នកដើរតាម។ មនុស្សចាស់ និងក្មេងជាងគេក្នុងក្រុមមានភាពខុសគ្នាទៅតាមអាយុ រយៈពេលនៃការបម្រើ និងបទពិសោធន៍។ ក្មេង​ជាង​ក្នុង​ក្រុម​យល់​ឃើញ​ដោយ​គ្មាន​លក្ខខណ្ឌ​នូវ​សិទ្ធិ​អំណាច​របស់​អ្នក​ចាស់​ទុំ បង្ហាញ​សញ្ញា​នៃ​ការ​យក​ចិត្ត​ទុក​ដាក់​និង​ការ​គោរព​ដល់​ពួក​គេ។ ពួកគេស្តាប់បង្គាប់ចាស់ទុំរបស់ពួកគេ។ ក្រុមផ្តោតលើគោលដៅ និងគោលបំណងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ធ្វើការក្នុងគោលបំណងរបស់ក្រុមហ៊ុន ប្រជាជនជប៉ុនគ្រប់រូបយល់ថាគាត់ធ្វើការសម្រាប់ក្រុម និងសម្រាប់ខ្លួនគាត់។ បុគ្គលិកម្នាក់ៗមានអារម្មណ៍ដូចជាជាផ្នែកមួយនៃក្រុមហ៊ុន។ នៅពេលជួបនរណាម្នាក់ ជនជាតិជប៉ុនណែនាំខ្លួនគាត់ថា “ខ្ញុំមកពី Sony, Honda ជាដើម។ នេះជារបៀបដែលជនជាតិជប៉ុនខុសពីជនជាតិអាមេរិក ដែលប្រើទម្រង់តំណាងនេះតែពេលនិយាយទូរស័ព្ទ ហើយក្នុងករណីផ្សេងទៀត ពួកគេដំបូង ទាំងអស់ហៅឈ្មោះរបស់ពួកគេ។

ជនជាតិជប៉ុនដែលឲ្យតម្លៃលើទំនាក់ទំនងជាក្រុមខ្លាំង មានការប្រុងប្រយ័ត្នជាពិសេសក្នុងការត្រួតពិនិត្យទីតាំងរបស់ពួកគេនៅក្នុងក្រុម។ ពួកគេមានភាពរសើបចំពោះការផ្លាស់ប្តូរទីកន្លែងរបស់មនុស្សម្នាក់ៗក្នុងក្រុម ហើយព្យាយាមមិនឆ្លងកាត់ព្រំដែនដែលបានកំណត់សម្រាប់ពួកគេម្នាក់ៗ។

សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនធំៗ ប្រព័ន្ធ "ការងារពេញមួយជីវិត" គឺជាលក្ខណៈដែលគ្របដណ្តប់រហូតដល់ 30% នៃចំនួនបុគ្គលិកសរុប។ ខ្លឹមសារនៃប្រព័ន្ធនេះពុះកញ្ជ្រោលដូចខាងក្រោម៖ ជារៀងរាល់ឆ្នាំនៅដើមខែមេសា (បន្ទាប់ពីចុងបញ្ចប់ ឆ្នាំសិក្សា) ក្រុមហ៊ុនបំពេញកន្លែងទំនេរដែលមានជាមួយនិស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សានៅសាលា និងសាកលវិទ្យាល័យ ដែលបន្ទាប់ពីការសម្របខ្លួន និងការបណ្តុះបណ្តាល ចាប់ផ្តើមបំពេញភារកិច្ចរបស់ពួកគេដោយផ្ទាល់។ ក្រុមហ៊ុនធានានូវការងាររបស់និយោជិតរបស់ពួកគេមិនត្រឹមតែរហូតដល់ពួកគេចូលនិវត្តន៍នៅអាយុ 55 ឆ្នាំ (និងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយចំនួននៅអាយុ 60 ឆ្នាំ) ប៉ុន្តែក៏មាននៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃការធ្លាក់ចុះនៃផលិតកម្ម និងកាលៈទេសៈដែលមិនបានមើលឃើញទុកជាមុនផ្សេងទៀត។

កម្មករជប៉ុនខិតខំទៅរកក្រុមហ៊ុនដែលអនុវត្តប្រព័ន្ធ "ការងារពេញមួយជីវិត"។ និយោជិតដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញពីក្រុមហ៊ុនបែបនេះ យល់ថាតួនាទីរបស់គាត់ជាមហន្តរាយ ដែលធ្វើឲ្យគាត់អាម៉ាស់មុខក្នុងសង្គម។ ការពិតនៃការបណ្តេញចេញ និយោជិតតាមគ្រប់មធ្យោបាយដែលអាចធ្វើទៅបានលាក់ខ្លួនពីក្រុមគ្រួសារ និងសាច់ញាតិរបស់គាត់ ដែលដោយសារតែប្រពៃណីដែលបានបង្កើតឡើង មើលទៅគាត់ជាមនុស្សដែលខ្វះចំណេះដឹង វិជ្ជាជីវៈ សមត្ថភាព និងការខិតខំប្រឹងប្រែង។

ប្រព័ន្ធ "ការងារពេញមួយជីវិត" មានអត្ថប្រយោជន៍ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ទាំងសហគ្រិន និងបុគ្គលិក។ សហគ្រិនទទួលបាននិយោជិតដែលស្មោះត្រង់ និងលះបង់ដែលមានឆន្ទៈធ្វើការដើម្បីភាពល្អរបស់ក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងផលប៉ះពាល់ដ៏អស្ចារ្យបំផុត។ កម្មករនិយោជិតដែលបានជួលពេញមួយជីវិតដោយក្រុមហ៊ុនមានបទពិសោធន៍យ៉ាងជ្រាលជ្រៅនៃការពេញចិត្តដែលពួកគេបានទទួលការទទួលស្គាល់សម្រាប់សមត្ថភាព ការអប់រំ និងកម្រិតជំនាញរបស់ពួកគេ។ បុគ្គលិកអភិវឌ្ឍអារម្មណ៍នៃស្ថេរភាពនៅក្នុងមុខតំណែងរបស់គាត់នៅក្នុងជីវិត, ទំនុកចិត្តនៅក្នុង ថ្ងៃស្អែក... ក្រុមហ៊ុន​ដែល​ជួល​ពួកគេ​ត្រូវ​បាន​បង្កប់​ដោយ​អារម្មណ៍​នៃ​ការ​ដឹងគុណ ភក្ដីភាព និង​ក្ដី​ស្រឡាញ់។ ពេញមួយរយៈពេលនៃការងារនៅក្រុមហ៊ុន បុគ្គលិកមានអារម្មណ៍ថាជំពាក់បំណុលគេ។ ក្នុងន័យនេះ ប្រព័ន្ធជប៉ុននៃ "ការងារពេញមួយជីវិត" គួរតែត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាមធ្យោបាយដ៏មានឥទ្ធិពលនៃឥទ្ធិពលលើកទឹកចិត្ត។

ថ្មីៗនេះ ប្រទេសជប៉ុនបាននិងកំពុងជួបប្រទះការលំបាកផ្នែកប្រជាសាស្រ្ត ដែលបានប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ដល់ប្រព័ន្ធ "ការងារពេញមួយជីវិត"។ នេះត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងភាពចាស់នៃចំនួនប្រជាជននៅក្នុងការកើនឡើងនៃចំនួនមនុស្សដែលមានអាយុលើសពី 65 ឆ្នាំ។ លើសពីនេះ អាយុសង្ឃឹមរស់បានកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន។ ដូច្នេះប្រសិនបើនៅឆ្នាំ 1950 សម្រាប់បុរសជនជាតិជប៉ុនវាមានអាយុ 50 ឆ្នាំបន្ទាប់មកនៅឆ្នាំ 1983 វាមានអាយុ 74 ឆ្នាំហើយ។

ស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នបង្ខំឱ្យប្រធានក្រុមហ៊ុនអនុវត្តវិធានការសំដៅធ្វើទំនើបកម្មប្រព័ន្ធនៃ "ការងារពេញមួយជីវិត" ។ វិធានការទាំងនេះរួមមានការបណ្តេញចេញ ឬការចូលនិវត្តន៍របស់កម្មករដែលមិនទាន់ដល់អាយុចូលនិវត្តន៍។ ការទូទាត់ប្រាក់បំណាច់ដែលចេញមិនគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់រយៈពេលដ៏យូរមួយ ហើយកម្មករដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញត្រូវបានបង្ខំឱ្យទទួលបានការងារនៅក្រុមហ៊ុនមុន (ជួលឡើងវិញ) ប៉ុន្តែនៅលើលក្ខខណ្ឌកាន់តែអាក្រក់។

ប្រព័ន្ធ "ការងារពេញមួយជីវិត" ត្រូវបានទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយនឹងប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល "វ័យចំណាស់" ។ ខ្លឹមសារនៃប្រព័ន្ធនេះស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាចំនួនប្រាក់ឈ្នួលដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើរយៈពេលបន្តនៃសេវាកម្ម។ ប្រព័ន្ធនេះ។ការ​បង់​ប្រាក់​កើត​ចេញ​ពី​ការ​គោរព​មនុស្ស​ចាស់​ដែល​ជា​លក្ខណៈ​នៃ​សង្គម​ជប៉ុន៖

"អ្នកចាស់ត្រូវតែគោរព" ។

ប្រាក់ឈ្នួលនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាជាច្រើនប្រភេទ។ ក្នុងទម្រង់ពង្រីក យើងអាចនិយាយបានថា ប្រាក់បៀវត្សរ៍រួមមានធាតុផ្សំសំខាន់ៗចំនួនបី៖ ប្រាក់ខែគោល ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ និងប្រាក់រង្វាន់ (ប្រាក់រង្វាន់ដែលបានបង់ពីរដងក្នុងមួយឆ្នាំ - ក្នុងខែមិថុនា និងធ្នូ)។

ប្រាក់បៀវត្សរ៍មូលដ្ឋានផ្តល់ប្រាក់ឈ្នួលរស់នៅសម្រាប់និយោជិត។ ប្រសិនបើលក្ខខណ្ឌនេះត្រូវបានរំលោភបំពាន នោះប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានដំឡើងដល់កម្រិតចិញ្ចឹមជីវិត ដោយមានជំនួយពីប្រាក់ឧបត្ថម្ភ (សម្រាប់ជំនាញជាក្រុម សម្រាប់គ្រួសារ - សម្រាប់ប្រពន្ធ និងកូនដែលមិនធ្វើការ ភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់មនុស្ស សម្រាប់ការងារបន្ថែមម៉ោង (បង់ត្រឹមតែធម្មតា កម្មករ និងអ្នកឯកទេស។ ក្រោមប្រាក់ឈ្នួលដ៏ល្អប្រសើរ ជនជាតិជប៉ុនយល់ថាវាជាចំនួនបែបនេះដែលអាចឱ្យគ្រួសារជនជាតិជប៉ុនអាចដាក់ប្រាក់យ៉ាងហោចណាស់ 20% នៃប្រាក់ចំណូលរបស់ពួកគេនៅក្នុងធនាគារជារៀងរាល់ខែ។

ប្រព័ន្ធ​ប្រាក់​បំណាច់​បច្ចុប្បន្ន​នៅ​ក្នុង​ប្រទេស​ជប៉ុន​គឺ​ជា​កម្មវត្ថុ​នៃ​លក្ខខណ្ឌ​តម្រូវ​នៃ​គោលការណ៍​សមភាព​និង​មាន​ភាព​ខុស​គ្នា​តិចតួច​បំផុត។ ដូច្នេះឧទាហរណ៍ភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ខែរបស់ប្រធានក្រុមហ៊ុនធំមួយនិងកម្មករដែលបានជួលថ្មីគឺនៅក្នុងសមាមាត្រនៃ 10: 1 ។ ប្រសិនបើយើងប្រៀបធៀបប្រាក់ខែរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាល និងកម្មករ នោះសមាមាត្រនេះនឹងទាបជាង។

ប្រព័ន្ធនៃប្រាក់បំណាច់សម្រាប់ការងារ "យោងទៅតាមអតីតភាពការងារ" មានផលប៉ះពាល់យ៉ាងសំខាន់លើប្រព័ន្ធនៃ "ការលើកកម្ពស់ដោយអតីតភាព" ("ប្រព័ន្ធសញ្ញា") ។ នៅពេល​ដំឡើង​ឋានៈ​បុគ្គលិក​ទៅ​កាន់​តំណែង​ជា​អ្នក​គ្រប់​គ្រង ចំណូលចិត្ត​ត្រូវ​បាន​ផ្តល់​ទៅ​លើ​អាយុ​និង​រយៈពេល​នៃ​ការ​បម្រើ។ ថ្មីៗនេះ ការអប់រំកាន់តែមានសារៈសំខាន់។ ប៉ុន្តែនៅក្នុងចំណាត់ថ្នាក់នៃសារៈសំខាន់នៃកត្តាក្នុងការកំណត់បេក្ខជនសម្រាប់ការតែងតាំងមួយវាជាប់ចំណាត់ថ្នាក់ទីបីបន្ទាប់ពីអាយុនិងបទពិសោធន៍។ ប្រព័ន្ធនៃ "សញ្ញា" បំពេញតាមតម្រូវការនៃគោលការណ៍សមភាព។ "អ្នក​រាល់​គ្នា​នឹង​កាន់​តំណែង​ដែល​ត្រូវ​គ្នា​ក្នុង​ពេល​កំណត់"។

ធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ក្មេងៗឡើងជណ្តើរក្រុមហ៊ុនបន្តិចម្តងៗ។ នៅក្នុងឆ្នាំដំបូងនៃការងារ ពួកគេស្ថិតនៅក្រោមការយកចិត្តទុកដាក់ និងឥទ្ធិពលពីមនុស្សចាស់របស់ពួកគេ ដែលតាមដានយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់គ្រប់ជំហានរបស់ពួកគេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅឆ្នាំក្រោយ នៅពេលដែលនិយោជិតថ្មីចូលមកក្រុមហ៊ុនក្នុងខែមេសា អ្នកចំណូលថ្មីកាលពីម្សិលមិញនឹងក្លាយជាអាណាព្យាបាលរបស់ពួកគេ។ នេះជារបៀបដែលចលនារបស់ពួកគេឡើងលើជណ្តើរអាជីពចាប់ផ្តើម។

សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនជាច្រើន ការបង្វិលបុគ្គលិកគឺជាលក្ខណៈ ដែលមានន័យថាប្រហែលរៀងរាល់ 3-5 ឆ្នាំម្តង បុគ្គលិកត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញក្នុងជំនាញថ្មីៗ។ ការបង្វិលជួយពង្រីកការយល់ដឹងរបស់និយោជិត ដើម្បីស្គាល់បុគ្គលិកជាមួយនឹងជំនាញដែលពាក់ព័ន្ធ។ ជារឿយៗ នេះជារបៀបដែលបុគ្គលិកត្រូវបានរៀបចំសម្រាប់មុខតំណែងគ្រប់គ្រងខ្ពស់។

ការ​គ្រប់​គ្រង​គុណភាព​គឺ​ជា​ចំណុច​សំខាន់​សម្រាប់​ការ​គ្រប់​គ្រង​ប្រតិបត្តិការ​របស់​អ្នក​គ្រប់​គ្រង​ជប៉ុន។

គំនិតនៃតម្រូវការក្នុងការបង្កើតចលនាមួយដែលមានគោលបំណងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពផលិតផលជាកម្មសិទ្ធិរបស់ American Deming ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គំនិតនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងមិនមែននៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិកទេ ប៉ុន្តែនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន។ ចលនាគុណភាពមានដើមកំណើតនៅប្រទេសជប៉ុនក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1950 ។ ដំបូងឡើយ វាត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់នៃការតស៊ូដើម្បីភាពគ្មានកំហុសនៃផលិតផល ហើយបន្ទាប់មកវាបណ្តាលឱ្យមានប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពដ៏មានឥទ្ធិពល។

គុណភាពនៃផលិតផលដែលផលិតត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាផ្សេងៗមួយចំនួនធំ។ កម្រិតនៃឥទ្ធិពលនៃពួកវានីមួយៗអាចត្រូវបានគេយកមកពិចារណាដោយប្រើវិធីសាស្ត្រស្ថិតិប៉ុណ្ណោះ។ វិធីសាស្រ្តដូចគ្នាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់មូលហេតុនៃអាពាហ៍ពិពាហ៍។ ពួកគេធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីគ្រប់គ្រងដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាតាមរបៀបដែលរូបរាងនៃពិការភាពត្រូវបានបង្រួមអប្បបរមា។ ជនជាតិជប៉ុនកំពុងលើកកម្ពស់តម្រូវការសម្រាប់ចំណេះដឹងអំពីវិធីសាស្រ្តស្ថិតិទាំងប្រាំពីរ។ ទាំងនេះរួមបញ្ចូល៖ គំនូសតាង Pareto, គំនូសតាង Ishikawa, តារាងត្រួតពិនិត្យ, អ៊ីស្តូក្រាម, គំនូសព្រាង, ក្រាហ្វ, សន្លឹកពិនិត្យ។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពផលិតផលជប៉ុនគឺផ្អែកលើគោលគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព "សរុប" នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលបានទទួលឋានៈនៃសាសនា។ ការត្រួតពិនិត្យគុណភាពគ្របដណ្តប់គ្រប់ដំណាក់កាលនៃការផលិត។ បុគ្គលិកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចូលរួមនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង រួមទាំងលេខា និងអ្នកវាយអក្សរផងដែរ។ បុគ្គលិកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុនទទួលខុសត្រូវចំពោះគុណភាព ដូច្នេះពួកគេមិនស្វែងរកពិរុទ្ធជនជាក់លាក់នៃអាពាហ៍ពិពាហ៍ និងពិការភាពនោះទេ។ នៅប្រទេសជប៉ុន សេវាកម្មត្រួតពិនិត្យគុណភាពផលិតផលអនុវត្តមុខងារប្រឹក្សាប៉ុណ្ណោះ។ កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗអាចបញ្ឈប់ឧបករណ៍បញ្ជូនបានប្រសិនបើមានពិការភាពបានចាប់ផ្តើម។

នៅក្នុងគ្រប់វិស័យនៃសេដ្ឋកិច្ចជប៉ុន ក្រុមគុណភាព (រង្វង់) កំពុងដំណើរការ ដែលក្នុងនោះ បន្ថែមពីលើកម្មករ មេការ និងវិស្វករត្រូវបានរួមបញ្ចូល។ ក្រុមគុណភាព (រង្វង់) ដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់ ពីបច្ចេកវិទ្យា រហូតដល់សង្គម-ចិត្តសាស្ត្រ។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគុណភាពជប៉ុនមិនបរាជ័យទេ។ នេះគឺជាលទ្ធផលនៃការគិត និងភាពសាមញ្ញរបស់វា។ ភាគហ៊ុនលើការផលិតផលិតផលដែលមានគុណភាពខ្ពស់ត្រូវបានពន្យល់ ទីមួយដោយលក្ខណៈជាតិ និងប្រពៃណីរបស់ជនជាតិជប៉ុន និងទីពីរដោយការពិតដែលថាប្រទេសជប៉ុនមិនមានវត្ថុធាតុដើម។ វានាំចូលទាំងស្រុងនូវអាលុយមីញ៉ូម ប្រេង រ៉ែដែក បរិមាណដ៏ច្រើននៃឈើ និងផលិតផលឈើដែលវាត្រូវការ។

នៅដើមទសវត្សរ៍ទី 70 ។ T. Ono អនុប្រធានក្រុមហ៊ុនរថយន្តតូយ៉ូតាបានស្នើប្រព័ន្ធអង្គការការងារ Kanban ដែលជនជាតិអាមេរិកចាប់ផ្តើមហៅថា "ទាន់ពេល" ដែលមិនត្រឹមត្រូវទាំងស្រុងព្រោះកត្តាពេលវេលាមិនមែនជាធាតុផ្សំសំខាន់នៃប្រព័ន្ធនេះ។ ខ្លឹមសារសំខាន់នៃប្រព័ន្ធជប៉ុន "Kanban" ទីមួយគឺនៅក្នុងអង្គការសមហេតុផលនៃផលិតកម្ម និងទីពីរនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃបុគ្គលិក។

ប្រព័ន្ធ Kanban បានទទួលឈ្មោះរបស់វាពីសញ្ញាដែករាងត្រីកោណ (Kanban មានន័យថា "ចាន" "សញ្ញា") ដែលភ្ជាប់ជាមួយផ្នែកនៅក្នុងដំណើរការនៃការផលិត និងចលនា។ ផ្លាកសញ្ញានេះមានព័ត៌មានបញ្ជូនទាំងអស់៖ លេខផ្នែក ទីកន្លែងផលិត ចំនួននៃផ្នែកនៅក្នុង បាច់ និងចំណុចនៃការដឹកជញ្ជូនផ្នែកទៅការផ្គុំ។ ខ្លឹមសារនៃប្រព័ន្ធគឺស្ថិតនៅលើការពិតដែលថានៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃដំណើរការផលិត ពួកគេបានបោះបង់ចោលការផលិតផលិតផលជាក្រុមធំ ហើយបានបង្កើតការផលិតជាបន្តបន្ទាប់។

ប្រព័ន្ធ Kanban ត្រួតពិនិត្យការផលិតផលិតផលនៅកន្លែងនានាតាមម៉ោង និងរាប់នាទី ហើយផ្ញើផ្នែកដែលបានបញ្ចប់សម្រាប់ប្រតិបត្តិការជាបន្តបន្ទាប់តែនៅពេលមានតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេ ហើយមិនមែននៅពេលណាដែលពួកគេនឹងផលិតនោះទេ។ តម្រូវការនេះអនុវត្តទាំងដំណើរការផលិតដោយខ្លួនឯង និងចំពោះផ្នែក (ការជួបប្រជុំគ្នា) ដែលរក្សាទុកក្នុងឃ្លាំង ក៏ដូចជាផ្នែក (ការជួបប្រជុំគ្នា) ដែលមកពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ក្នុងដំណើរការកិច្ចសហប្រតិបត្តិការផលិតកម្ម។ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ត្រូវបានបង្ខំឱ្យសម្របខ្លួនទៅនឹងចង្វាក់នៃសហគ្រាស-អ្នកប្រើប្រាស់នៃផលិតផលរបស់ពួកគេ និងណែនាំប្រព័ន្ធស្រដៀងគ្នា។ ប្រព័ន្ធ Kanban ពង្រីកគ្របដណ្តប់ឧស្សាហកម្មទាំងមូល។

ប្រព័ន្ធ Kanban មានឥទ្ធិពលផ្ទាល់ទៅលើទំហំនៃស្តុក ដោយកាត់បន្ថយវាទៅទំហំដ៏ល្អប្រសើរ។ ដូច្នេះចំនួនគ្រឿងបន្លាស់នៅក្នុងឃ្លាំងរបស់តូយ៉ូតាត្រូវបានគណនាក្នុងរយៈពេលមួយម៉ោង ហើយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ចែកចាយគ្រឿងបន្លាស់ (ការជួបប្រជុំគ្នា) - បីទៅបួនដងក្នុងមួយថ្ងៃក្នុង ពេលវេលាត្រឹមត្រូវ។និងគុណភាពខ្ពស់។

សហរដ្ឋអាមេរិក និងបណ្តាប្រទេសនៅអឺរ៉ុបខាងលិចមួយចំនួនបានប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធ Kanban ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយគួរកត់សំគាល់ថានៅក្នុង ពេញប្រព័ន្ធនេះមិនត្រូវបានអនុវត្តនៅកន្លែងណាទេ។ នេះ​ជា​ចម្បង​ដោយ​សារ​ប្រព័ន្ធ​ដែល​បង្កើត​ឡើង​ក្នុង​ប្រទេស​ជប៉ុន​គឺ​ផ្តោត​លើ​តម្លៃ​ជាតិ។

បញ្ហាប្រឈមដែលបង្កឡើងដោយប្រទេសជប៉ុននៅចុងទសវត្សរ៍ទី 70 និងដើមទសវត្សរ៍ទី 80 ។ ចំពោះពិភពលោកលោកខាងលិចទាំងមូល ថ្លែងទីបន្ទាល់ចំពោះអត្ថិភាពនៃគុណសម្បត្តិមួយចំនួននៃគំរូការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន ក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយនឹងជនជាតិអាមេរិក។

ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគំរូគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក

ម៉ូដែលជប៉ុន	ម៉ូដែលអាមេរិក
1. ទស្សនវិជ្ជារបស់ក្រុមហ៊ុន
2. គោលបំណងរបស់ក្រុមហ៊ុន
ធានានូវកំណើនប្រាក់ចំណេញ និងសុខុមាលភាពរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន	កំណើនប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុន និងភាគលាភរបស់អ្នកវិនិយោគបុគ្គល
3. រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការការគ្រប់គ្រង
ក្រុមហ៊ុននេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយសាខាស្វយ័តពាណិជ្ជកម្ម តួនាទីខ្ពស់នៃសេវាកម្មមុខងារនៅទីស្នាក់ការកណ្តាល ការប្រើប្រាស់រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងគម្រោង	សាជីវកម្មមានសាខាស្វយ័ត ការប្រើប្រាស់រចនាសម្ព័ន្ធអភិបាលកិច្ចម៉ាទ្រីស
4. គោលនយោបាយជ្រើសរើសបុគ្គលិក និងបុគ្គលិក
កម្លាំងពលកម្មរបស់និស្សិតដែលបានបញ្ចប់ការសិក្សានៅសាកលវិទ្យាល័យ និងសាលារៀនត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ ការបណ្តុះបណ្តាល និងបណ្តុះបណ្តាលនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដោយមិនរំខានដល់ការងារ ការផ្សព្វផ្សាយក្នុងសេវាកម្មដោយគិតគូរពីរយៈពេលនៃសេវាកម្ម ប្រាក់ឈ្នួលពលកម្មអាស្រ័យលើអាយុ និងរយៈពេលនៃសេវាកម្មនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ( ដែលហៅថាប្រាក់ខែស្មើគ្នា)	ការជួលកម្មករនៅក្នុងទីផ្សារការងារតាមរយៈបណ្តាញនៃសាកលវិទ្យាល័យ សាលាធុរកិច្ច។ល។ ផ្តោតលើបុគ្គល អាជីពផ្ទាល់ខ្លួន នៅពេលជួលនិយោជិត ការអនុលោមតាមច្បាប់របស់គាត់ជាមួយនឹងមុខតំណែងទំនេរត្រូវបានត្រួតពិនិត្យដោយប្រើវិធីសាស្រ្តដូចជា ការប្រកួតប្រជែង ការវាយតម្លៃចំណេះដឹង និងជំនាញនៅក្នុង "មជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ" ពិសេស ឆ្លងកាត់ការប្រឡងសម្រាប់មុខតំណែង។ ការវាយតម្លៃបុគ្គល និងការបញ្ជាក់របស់និយោជិត ប្រាក់បំណាច់ការងារអាស្រ័យលើលទ្ធផលបុគ្គល និងគុណសម្បត្តិរបស់និយោជិត
5. ការរៀបចំផលិតកម្មនិងកម្លាំងពលកម្ម
ការផ្តោតសំខាន់គឺនៅជាន់ហាង - កម្រិតផលិតកម្មទាប ប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានប្រើ "ទាន់ពេល" (Kanban) ដោយមិនបង្កើតភាគហ៊ុន និងទំនាក់ទំនងអន្តរប្រតិបត្តិការ ការងារជាក្រុម (រង្វង់) នៃគុណភាព និងការអនុវត្តការត្រួតពិនិត្យគុណភាពយ៉ាងតឹងរឹងនៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃដំណើរការផលិតដោយបុគ្គលិកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុន។ ទំនួលខុសត្រូវរវាងនិយោជិតមិនត្រូវបានចាត់ចែងយ៉ាងតឹងរ៉ឹងទេ និយោជិតអនុវត្តប្រភេទការងារផ្សេងៗគ្នាអាស្រ័យលើស្ថានភាព។ បាវចនា - "ធ្វើសកម្មភាពតាមស្ថានភាព"	ការ​ផ្តោត​លើ​ការ​ផលិត​មិនមែន​លើ​ការ​សម្រប​ខ្លួន​ទៅ​នឹង​បរិយាកាស​ខាង​ក្រៅ​នោះ​ទេ។ និយោជិតអនុវត្តការងារដោយផ្អែកលើការប្រកាន់ខ្ជាប់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងចំពោះការពិពណ៌នាការងារ អត្រាប្រាក់បៀវត្សរ៍ត្រូវបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងអាស្រ័យលើមុខតំណែង ការងារដែលបានអនុវត្ត និងគុណវុឌ្ឍិ ប្រាក់ខែត្រូវបានកំណត់ស្របតាមការផ្គត់ផ្គង់ និងតម្រូវការក្នុងទីផ្សារការងារ
6. ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់កម្មករ
ក្នុងករណីស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុអំណោយផល ប្រាក់រង្វាន់ត្រូវបានបង់ពីរដងក្នុងមួយឆ្នាំ (រៀងរាល់ពីរទៅបីប្រាក់ខែប្រចាំខែ) ការទូទាត់ និងអត្ថប្រយោជន៍ពីមូលនិធិសង្គម៖ ការទូទាត់មួយផ្នែក ឬពេញលេញសម្រាប់លំនៅដ្ឋាន ការធានារ៉ាប់រងសុខភាព និងថ្លៃសេវា ការកាត់សម្រាប់ មូលនិធិសោធននិវត្តន៍ការដឹកជញ្ជូនទៅធ្វើការដោយការដឹកជញ្ជូនរបស់ក្រុមហ៊ុន អង្គការនៃការកំសាន្តសមូហភាព។ល។	ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់កម្មករមានកម្រិតទាបជាងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនយ៉ាងខ្លាំង បើទោះបីជាប្រាក់ចំណូលរបស់ប្រធានសាជីវកម្មអាមេរិកដ៏ធំមួយគឺជាមធ្យមខ្ពស់ជាងចំនួនបីដងនៃប្រធានក្រុមហ៊ុនជប៉ុនក៏ដោយ។
7. ការធ្វើផែនការអន្តរក្រុមហ៊ុន
នាយកដ្ឋានខាងក្នុងមានផែនការរយៈពេល 3 ឆ្នាំ ដែលរួមមានគោលនយោបាយវិនិយោគ និងវិធានការណែនាំបច្ចេកវិទ្យាថ្មី ក៏ដូចជាផែនការរយៈពេលវែងសម្រាប់រយៈពេល 10-15 ឆ្នាំ។ ផែនការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយយោងទៅតាមគោលការណ៍នៃការធ្វើផែនការវិលជុំដោយនាយកដ្ឋានរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ផែនការសាខាបង្ហាញពីបរិមាណផលិតកម្ម ចំនួនផលិតផលនៅក្នុង នៅក្នុងប្រភេទប្រាក់ចំណេញ បុគ្គលិក បញ្ជីអ្នកផ្គត់ផ្គង់	ដំណើរការរៀបចំផែនការត្រូវបានវិមជ្ឈការ។ នាយកដ្ឋានត្រូវបានគ្រោងទុក សូចនាករហិរញ្ញវត្ថុសំខាន់ៗ ថ្លៃដើមផលិតកម្ម ការលក់ និងការស្រាវជ្រាវ និងការអភិវឌ្ឍន៍ ដែលអាចកែតម្រូវបានក្នុងកំឡុងឆ្នាំ សម្រាប់ប្រភេទផលិតផលថ្មីនីមួយៗ "មជ្ឈមណ្ឌលសេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រ (SCC) ត្រូវបានប្រើប្រាស់។
8. គោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ
ផ្នែកនៃប្រាក់ចំណេញរបស់សាខា (រហូតដល់ 40%) ត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយគាត់ដោយឯករាជ្យ ប្រាក់ចំណេញត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីធ្វើសមហេតុសមផលផលិតកម្ម ដើម្បីកាត់បន្ថយថ្លៃដើមសម្ភារៈ និងណែនាំបច្ចេកវិទ្យាសន្សំធនធានថ្មី ធ្វើទំនើបកម្មឧបករណ៍។ ការទាក់ទាញយ៉ាងទូលំទូលាយនៃមូលនិធិខ្ចី	ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនបែងចែកប្រាក់ចំណេញឡើងវិញរវាងនាយកដ្ឋាន ការពង្រីកផលិតកម្មតាមរយៈការទិញ (ការទិញយក ការរួមបញ្ចូលគ្នា) នៃសាជីវកម្មផ្សេងទៀត។ សាជីវកម្មហិរញ្ញវត្ថុដោយខ្លួនឯង។

តារាងផ្តល់នូវការប្រៀបធៀបគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក ដែលអនុញ្ញាតឱ្យបង្ហាញពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃពួកវានីមួយៗ។

ថ្មីៗនេះ ជនជាតិអាមេរិកបាននិងកំពុងខិតខំប្រឹងប្រែងជាច្រើនដើម្បីស្វែងរកខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងផ្ទេរបទពិសោធន៍វិជ្ជមានរបស់ប្រទេសជប៉ុនទៅកាន់សហគ្រាសរបស់ពួកគេ។ នៅទសវត្សរ៍ទី 50-60 ។ ស្ថានភាពគឺផ្ទុយពីនេះ ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនបានប្រកាន់យកគោលការណ៍របស់អាមេរិកក្នុងការរៀបចំផលិតកម្ម បច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្ម វិធីសាស្រ្តក្នុងការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។ល។ ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ខាងលើ "រង្វង់គុណភាព" និងប្រព័ន្ធផ្គត់ផ្គង់ "ទាន់ពេល" មានដើមកំណើតនៅអាមេរិក ប៉ុន្តែមិនរីករាលដាលនៅទីនោះទេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយពួកគេបាននាំយក លទ្ធផលល្អនៅក្រុមហ៊ុនជប៉ុន។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ការច្នៃប្រឌិតរបស់អាមេរិកមួយទៀតគឺ វិធីសាស្រ្តអាមេរិកការគ្រប់គ្រង "ធនធានមនុស្ស" - មិនបានរកឃើញកម្មវិធីនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនទេ។

ថ្មីៗនេះ សាជីវកម្មអាមេរិកបានចាប់ផ្តើមណែនាំការច្នៃប្រឌិតដែលនាំក្រុមហ៊ុនជប៉ុនទៅ ជោគជ័យយ៉ាងសំខាន់... ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុនអាមេរិក General Motors បានអនុវត្តប្រព័ន្ធ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" ហើយក្រុមហ៊ុនមួយទៀតគឺ General Electric បានអនុវត្ត "រង្វង់គុណភាព" ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនមែនគ្រប់វិធីសាស្រ្តរបស់រដ្ឋាភិបាលដែលប្រើក្នុងប្រទេសជប៉ុនបានចាក់ឫសលើដីអាមេរិកនោះទេ។ នេះអនុវត្តចំពោះប្រព័ន្ធនៃការងាររយៈពេលវែង ឬ "ការងារពេញមួយជីវិត" របស់កម្មករ ការអប់រំក្នុងការចំណាយនៃការកាត់ប្រាក់ពីប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុន មូលនិធិដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់កម្មករ។ល។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ក្រដាសវិភាគប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងផ្សេងៗ ជាពិសេសជនជាតិអាមេរិក និងជាពិសេសជនជាតិជប៉ុន។ ការរៀនការអនុវត្តល្អបំផុតគឺជាកិច្ចការចាំបាច់ និងបន្ទាន់បំផុត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងការវិភាគប្រៀបធៀបនៃប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យណាមួយ វាគួរតែត្រូវបានចងចាំក្នុងចិត្តថា ការអនុវត្តមេកានិចសុទ្ធសាធនៃប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យជាក់លាក់មួយមិនទាន់ធានានូវប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់នៅឡើយ។ ប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការផលិតកម្មគឺមិនមែនដោយសារការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតនោះទេ ប៉ុន្តែចំពោះរបៀបដែលធាតុរបស់វាប្រែប្រួលទៅនឹងលក្ខខណ្ឌផលិតកម្ម និងទីផ្សារដែលអង្គភាពដំណើរការ។ វិធីសាស្រ្តនេះសន្មតថាតម្រូវការក្នុងការវិភាគប្រព័ន្ធ ឬរចនាប័ទ្មនៃការគ្រប់គ្រងណាមួយដែលមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធជាមួយនឹងលក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ចខាងក្នុង និងខាងក្រៅជាក់លាក់ដែលអង្គការផលិតកម្មដែលបានផ្តល់ឱ្យដំណើរការ។

ការសិក្សាអំពីបច្ចេកទេសប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកផ្តល់ឱ្យយើងនូវឱកាសដ៏ធំទូលាយមួយសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ស្របតាមការសម្របខ្លួនរបស់ពួកគេទៅនឹងលក្ខខណ្ឌការងារជាក់លាក់របស់អង្គការ ដោយហេតុនេះរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងជឿនលឿនបំផុត។

ការប្រៀបធៀបគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិកបង្ហាញថា មនុស្សម្នាក់មិនអាចផ្ទេរគំរូគ្រប់គ្រងមួយទៅសេដ្ឋកិច្ចនៃប្រទេសមួយផ្សេងទៀតដោយមិនគិតពីលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់របស់វា ហើយលើសពីនេះទៅទៀត កត្តាចិត្តសាស្ត្រ និងសង្គម-វប្បធម៌។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រៀបធៀបនៃគំរូទាំងពីរនេះគឺមានការចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំងចំពោះយើង ដោយសារការបង្កើតគំរូគ្រប់គ្រងក្នុងស្រុកតម្រូវឱ្យសិក្សាពីបទពិសោធន៍នៃប្រទេសផ្សេងៗ។

វចនានុក្រមនៃគំនិតជាមូលដ្ឋាន

ម្ចាស់ភាគហ៊ុន - ម្ចាស់ភាគហ៊ុន ឯកសារដ៏មានតម្លៃចេញដោយក្រុមហ៊ុនភាគហ៊ុនរួមគ្នា ផ្តល់សក្ខីកម្មចំពោះការចូលរួមរបស់ម្ចាស់របស់ពួកគេនៅក្នុងរដ្ឋធានីនៃក្រុមហ៊ុនភាគហ៊ុនរួមគ្នា និងផ្តល់ឱ្យម្ចាស់របស់ពួកគេនូវសិទ្ធិទទួលបានចំណែកនៃប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុននេះជាអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ។

Kanban គឺជាប្រព័ន្ធនៃអង្គការសមហេតុផលនៃផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

គុណភាពនៃការអនុវត្តគឺជាគំនិតនៃគុណភាពដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីកម្រិតដែលទំនិញ ឬសេវាកម្មដែលផ្តល់ដោយអង្គការពិតជាបំពេញតម្រូវការរបស់អតិថិជន។

ការគ្រប់គ្រងគុណភាព គឺជាដំណើរការដែលធានាថា អង្គការសម្រេចបាននូវគោលបំណងដែលបានចែងរបស់ខ្លួន។

ស្មារតីសាជីវកម្មនៃក្រុមហ៊ុនគឺបញ្ចូលគ្នាជាមួយនឹងភាពរឹងមាំ និងការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះឧត្តមគតិរបស់ខ្លួន។

សាជីវកម្ម - សមាគម, សម្ព័ន្ធភាពដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃ

ផលប្រយោជន៍វិជ្ជាជីវៈ; ទម្រង់នៃក្រុមហ៊ុនភាគហ៊ុនរួមគ្នា។

រង្វង់គុណភាពគឺជាក្រុមបុគ្គលិកនៅក្នុងនាយកដ្ឋានដែលស្ម័គ្រចិត្តពិភាក្សាអំពីបញ្ហាគុណភាព និងបង្កើតគំនិតសម្រាប់កែលម្អគុណភាព។

អភិបាលកិច្ចដែលមានការចូលរួម គឺជាលទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យបែបឧស្សាហកម្ម

ប្រព័ន្ធការងារពេញមួយជីវិតគឺជាការធានារបស់ក្រុមហ៊ុនដល់និយោជិតរបស់ខ្លួនក្នុងការងារមិនត្រឹមតែរហូតដល់ការចូលនិវត្តន៍របស់ពួកគេនៅអាយុ 55 ឆ្នាំ (និងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមួយចំនួននៅអាយុ 60 ឆ្នាំ) ប៉ុន្តែក៏មាននៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃការធ្លាក់ចុះនៃផលិតកម្ម និងកាលៈទេសៈដែលមិនបានមើលឃើញទុកជាមុនផ្សេងទៀត។

ការលើកកម្ពស់ដោយអតីតភាព ("ប្រព័ន្ធសញ្ញា") ។ នៅពេល​ដំឡើង​ឋានៈ​បុគ្គលិក​ទៅ​កាន់​តំណែង​ជា​អ្នក​គ្រប់​គ្រង ចំណូលចិត្ត​ត្រូវ​បាន​ផ្តល់​ទៅ​លើ​អាយុ និង​រយៈពេល​នៃ​ការ​បម្រើ​ការងារ។

ប្រជាធិបតេយ្យឧស្សាហកម្ម - ការចូលរួមរបស់និយោជិតទាំងអស់នៃអង្គការក្នុងការសម្រេចចិត្តដែលប៉ះពាល់ដល់ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។

ដំណើរការគ្រប់គ្រង គឺជាបរិមាណសរុបនៃសកម្មភាព ឬមុខងារដែលទាក់ទងគ្នាជាបន្តបន្ទាប់នៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។

យុទ្ធសាស្ត្រគឺជាមធ្យោបាយនៃការប្រើប្រាស់មូលនិធិ និងធនធានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក។

SCC - មជ្ឈមណ្ឌលសេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រ។

យុទ្ធសាស្ត្រគឺជាយុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលខ្លីសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅមួយ ដែលជាធម្មតាត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅកម្រិតនៃអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល។

នីតិបុគ្គល - ស្ថាប័ន សហគ្រាស ឬអង្គការដែលធ្វើសកម្មភាពក្នុងការអនុវត្តមុខងារដែលបានប្រគល់ឱ្យពួកគេក្នុងនាមខ្លួនជាអង្គភាពឯករាជ្យ។ សិទ្ធិស៊ីវិលនិងទំនួលខុសត្រូវ។

គន្ថនិទ្ទេស

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង៖ Trans ។ ពីភាសាអង់គ្លេស - M. : Delo, 2000 .-- 704 ទំ។

Shonberger R. វិធីសាស្រ្តជប៉ុននៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។ - M. : សេដ្ឋកិច្ច, 1988 ។

Semenova I.I. ប្រវត្តិនៃការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ។ - M.: UNITI-DANA, 2000 .-- 222 ទំ។

Grayson D., O” Dell K. ការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកនៅលើកម្រិតនៃសតវត្សទី XXI ។ - M.: Economics, 1991 ។

ឯកសារស្រដៀងគ្នា

លក្ខណៈនៃគំរូគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន ការបង្កើត និងលក្ខណៈពិសេសរបស់ពួកគេ។ ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃយុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អាមេរិក និងជប៉ុន ការបញ្ជាក់ពីភាពរហ័សរហួននៃការប្រើប្រាស់ធាតុនៅក្នុងការអនុវត្តក្នុងស្រុក។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី 06/17/2013


មូលដ្ឋានគ្រឹះទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រង។ ប្រវត្តិនៃការបង្កើតការគ្រប់គ្រង និងសាលារបស់ខ្លួន។ ភាពខុសគ្នានៃគំរូនៃការគ្រប់គ្រង។ គំរូគ្រប់គ្រងនៅសាធារណរដ្ឋកូរ៉េ ជាការសំយោគនៃរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន។ Chaebol គឺជាអព្ភូតហេតុសេដ្ឋកិច្ចរបស់កូរ៉េខាងត្បូង។

និក្ខេបបទបន្ថែម ០៩/២៨/២០១០


ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគំរូគ្រប់គ្រងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុន និងអាមេរិក Nissan-Renault, Saturn និង ម៉ូទ័រទូទៅ៖ ទស្សនវិជ្ជា និងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន; រចនាសម្ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រង និងការសម្រេចចិត្តរបស់ស្ថាប័ន ការជួល គោលនយោបាយបុគ្គលិក និងការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់បុគ្គលិក។

អរូបីបន្ថែមថ្ងៃទី ០២/១៦/២០១៣


ខ្លឹមសារ និងភាពជាក់លាក់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគំរូគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន។ លក្ខណៈនៃរចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រងទាំងពីរ។ ធានានូវសមត្ថភាពបុគ្គលិក។ គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃប្រព័ន្ធនីមួយៗដែលបានបង្ហាញ។

បទបង្ហាញបានបន្ថែមនៅថ្ងៃទី 11/24/2014


ប្រវត្តិនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងអាមេរិក លក្ខណៈពិសេស គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរបស់វា។ លក្ខណៈប្រៀបធៀបនៃគំរូរបស់អាមេរិក អង់គ្លេស និងជប៉ុននៃការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស។ ការពិពណ៌នាអំពីបច្ចេកទេសនៃការគ្រប់គ្រងសាជីវកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

និក្ខេបបទបន្ថែម ០៩/១៣/២០១០


បង្ហាញពីលក្ខណៈពិសេស និងលក្ខណៈនៃរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន នៅក្នុងដំណើរការនៃលក្ខណៈប្រៀបធៀបរបស់ពួកគេ។ ឧទាហរណ៍នៃការប្រើប្រាស់គំរូគ្រប់គ្រងទាំងនេះនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី។ សំណើសម្រាប់ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ Partenikus LLC ។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែម 12/19/2011


ការពិនិត្យឡើងវិញនៃគំរូអឺរ៉ុប អាមេរិក និងជប៉ុននៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៅក្នុងគំរូគ្រប់គ្រងអឺរ៉ុប។ ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងបណ្តាប្រទេសអ៊ឺរ៉ុប។ ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគោលនយោបាយគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅអឺរ៉ុប និងរុស្ស៊ី។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី 08/06/2010


ក្រដាសពាក្យបន្ថែម 10/26/2014


លក្ខណៈពិសេស និងគោលការណ៍នៃគំរូគ្រប់គ្រងអាមេរិក គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរបស់វា។ សមាសភាពនៃក្រុមប្រឹក្សាភិបាលនៅក្នុងគំរូអង់គ្លេស-អាមេរិក។ សកម្មភាពរបស់សាជីវកម្មដែលទាមទារការយល់ព្រមពីម្ចាស់ហ៊ុន។ ការប្រៀបធៀបប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន។

បទបង្ហាញបន្ថែមនៅថ្ងៃទី 04/01/2016


លក្ខណៈ និងលក្ខណៈជាក់លាក់នៃគំរូគ្រប់គ្រងអាមេរិក ជប៉ុន បារាំង និងអាល្លឺម៉ង់។ បញ្ហានៃការជ្រើសរើសគំរូគ្រប់គ្រងសម្រាប់សហគ្រាសរុស្ស៊ី។ ការអនុវត្តប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យ និងជម្រើសនៃវប្បធម៌រៀបចំនៅក្នុងសហគ្រាស។

សាលាគ្រប់គ្រងនៅសហរដ្ឋអាមេរិក និងជប៉ុនបច្ចុប្បន្នកំពុងឈានមុខគេក្នុងពិភពលោក ហើយត្រូវបានចាត់ទុកនៅក្នុងប្រទេសផ្សេងទៀតថាជាប្រភេទនៃគោលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ការគ្រប់គ្រង។ មានភាពស្រដៀងគ្នាជាក់លាក់មួយរវាងពួកគេ៖ សាលារៀនទាំងពីរផ្តោតលើការធ្វើឱ្យសកម្មនៃកត្តាមនុស្ស (ដោយប្រើទម្រង់ និងវិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នា) ការច្នៃប្រឌិតឥតឈប់ឈរ ការធ្វើពិពិធកម្មនៃទំនិញ និងសេវាកម្មដែលផលិត ការកាត់បន្ថយសហគ្រាសធំ និងវិមជ្ឈការនៃផលិតកម្មកម្រិតមធ្យម។ ត្រូវបានដឹកនាំដោយការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្តរយៈពេលវែងសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាស (ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើអ្នកគ្រប់គ្រងអាមេរិកបង្កើតផែនការរបស់ពួកគេក្នុងរយៈពេល 5-8 ឆ្នាំ នោះអ្នកគ្រប់គ្រងជប៉ុន - សម្រាប់រយៈពេលរហូតដល់ 10 ឆ្នាំ ឬច្រើនជាងនេះ)។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ថ្វីបើមានភាពស្រដៀងគ្នាខាងក្រៅក៏ដោយ សាលារដ្ឋបាលទាំងពីរនេះមានលក្ខណៈពិសេសដោយសារតែភាពជាក់លាក់នៃការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចសង្គមនៃប្រទេសរបស់ពួកគេ។

មូលដ្ឋាននៃប្រព័ន្ធរដ្ឋាភិបាលអាមេរិកគឺជាគោលការណ៍នៃបុគ្គលនិយម ដែលបានកើតឡើងនៅក្នុងសង្គមអាមេរិកក្នុងសតវត្សទី 18 និងទី 19 នៅពេលដែលជនអន្តោប្រវេសន៍រាប់រយពាន់នាក់បានមកដល់ប្រទេសនេះ។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍទឹកដីដ៏ធំទូលាយ ចរិតលក្ខណៈជាតិដូចជាគំនិតផ្តួចផ្តើម និងបុគ្គលនិយមត្រូវបានបង្កើតឡើង។ សម្រាប់ប្រទេសជប៉ុនដែលក្នុងនោះរហូតដល់ចុងបញ្ចប់នៃសតវត្សទី XIX ។ សក្តិភូមិនៅតែជាឥរិយាបទប្រពៃណីនៃសង្គម

មនសិការចំពោះសមូហភាពនិយម (ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមសង្គមមួយ) ហើយការបង្កើតប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបែបទំនើបរបស់ជប៉ុនបានកើតឡើងជាមួយនឹងលក្ខណៈពិសេសនេះនៅក្នុងចិត្ត។ បច្ចុប្បន្ននេះការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនកាន់តែរីករាលដាលនៅក្នុងប្រទេសដូចជាកូរ៉េខាងត្បូង តៃវ៉ាន់ សិង្ហបុរី ហុងកុង ថៃ ដោយគិតគូរពីតម្លៃវប្បធម៌រួម និងប្រពៃណី។

មានភាពខុសគ្នាផ្សេងទៀតរវាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក។ នៅសហរដ្ឋអាមេរិក ដំណើរការគ្រប់គ្រងពឹងផ្អែកលើបុគ្គលិកលក្ខណៈភ្លឺស្វាងដែលមានសមត្ថភាពធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការអនុវត្តរបស់អង្គការ - នៅប្រទេសជប៉ុន អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានដឹកនាំដោយក្រុម និងអង្គការទាំងមូល។ ក្រុមហ៊ុនអាមេរិកមានរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹងជាមួយនឹងមុខងារជាក់លាក់ — ប្រទេសជប៉ុនមានរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលអាចបត់បែនបានកាន់តែច្រើនដែលត្រូវបានបង្កើត និងរុះរើនៅពេលដែលកិច្ចការជាក់លាក់ត្រូវបានសម្រេច។ ការលើកទឹកចិត្តចម្បងសម្រាប់កម្មករអាមេរិកគឺកត្តាសេដ្ឋកិច្ច (លុយ) - សម្រាប់កម្មករជប៉ុន វាមិនមែនជាប្រាក់ដែលដើរតួនាទីសំខាន់ជាងនេះទេ ប៉ុន្តែកត្តាសង្គម-ផ្លូវចិត្ត (អារម្មណ៍នៃក្រុម មោទនភាពនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន)។ សហគ្រាសអឺរ៉ុបខាងលិចនិងអាមេរិកត្រូវបានកំណត់ដោយវត្តមាននៃការហាមឃាត់ខាងសីលធម៌និងផ្លូវចិត្តដែលរារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមនិងភាពច្នៃប្រឌិតរបស់កម្មករ - កម្មករជប៉ុនត្រូវបានដឹកនាំដោយគំនិតនៃកាតព្វកិច្ចផ្ទៃក្នុងនិងការអនុលោមតាមផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេចំពោះផលប្រយោជន៍របស់សមូហភាព។ ក្នុងស្ថានភាពវិបត្តិ អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិអាមេរិកព្យាយាមបញ្ឈប់បុគ្គលិកមួយផ្នែក ដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយរបស់អង្គការរបស់ពួកគេ និងធ្វើឱ្យវាកាន់តែមានការប្រកួតប្រជែង - នៅក្នុងសហគ្រាសជប៉ុនមានច្បាប់ដែលមិនទាន់បានសរសេរអំពីអ្វីដែលគេហៅថាការជួលកម្មករពេញមួយជីវិត។ ដែលបុគ្គលិកធ្វើការត្រូវបានចាត់ទុកថាជាតម្លៃខ្ពស់បំផុតរបស់អង្គការ ដូច្នេះហើយ រដ្ឋបាលនឹងធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលអាចធ្វើទៅបាន ដើម្បីរក្សាបុគ្គលិករបស់យើងក្នុងស្ថានភាពវិបត្តិច្រើនបំផុត។ យោងតាមកិច្ចសន្យាការងារ កម្មករជនជាតិអាមេរិកផ្តោតតែលើការបំពេញមុខងាររបស់ខ្លួនប៉ុណ្ណោះ - កម្មករជប៉ុនខិតខំមិនត្រឹមតែបំពេញកាតព្វកិច្ចការងារប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងធ្វើអ្វីដែលមានប្រយោជន៍បំផុតសម្រាប់ស្ថាប័នរបស់ពួកគេ ឧទាហរណ៍ មេការ ឬវិស្វករជនជាតិអាមេរិក។ នឹងមិនធ្វើការសម្អាតកន្លែងសិក្ខាសាលាឡើយ ទោះបីជាគាត់មានពេលទំនេរក៏ដោយ ហើយអ្នកជំនាញជនជាតិជប៉ុនដែលមានពេលទំនេរពីសកម្មភាពសំខាន់របស់គាត់ ប្រាកដជានឹងធ្វើអ្វីមួយដែលមានប្រយោជន៍សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរបស់គាត់ ព្រោះគាត់តម្រង់ទិស

មិនមែនដើម្បីបំពេញមុខងារមុខងារដែលបានគូសបញ្ជាក់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងនោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវធ្វើការដើម្បីភាពល្អនៃក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេ។

កម្មករអាមេរិកជាធម្មតាផ្លាស់ប្តូរកន្លែងធ្វើការម្តងរៀងរាល់ពីរបីឆ្នាំម្តង ដោយផ្លាស់ទៅក្រុមហ៊ុនដែលផ្តល់ប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់ដល់ពួកគេ ឬលក្ខខណ្ឌការងារប្រសើរជាងមុន។ នេះក៏បណ្តាលមកពីការពិតដែលថានៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិកជាប្រពៃណីមានតែអាជីពបញ្ឈរប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានចាត់ទុកថាទទួលបានជោគជ័យ (នៅពេលដែលនិយោជិតត្រូវបានដំឡើងឋានៈនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការរបស់គាត់) ។ វាជាទម្លាប់ធម្មតាសម្រាប់កម្មករនិយោជិតដែលចូលនិវត្តន៍ដែលបានធ្វើការឱ្យក្រុមហ៊ុនអស់រយៈពេល 20-25 ឆ្នាំ ទោះបីជាពួកគេមិនទាន់ដល់អាយុចូលនិវត្តន៍ក៏ដោយ។ តាមរបៀបនេះ ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនខិតខំបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពរបស់អ្នកឯកទេសវ័យក្មេង និងរក្សាពួកគេនៅក្នុងអង្គការរបស់ពួកគេ។

នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ជាធម្មតា កម្មករធ្វើការពេញមួយជីវិតរបស់ពួកគេនៅក្នុងសហគ្រាសមួយ ហើយការផ្ទេរទៅអង្គការមួយផ្សេងទៀតត្រូវបានចាត់ទុកថាគ្មានសីលធម៌។ អាជីពរបស់អ្នកឯកទេសជប៉ុនគឺច្រើនតែផ្តេក (ឧទាហរណ៍ អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតកណ្តាលផ្លាស់ទីទៅនាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតរៀងរាល់ 4 - 5 ឆ្នាំម្តង កាន់កាប់មុខតំណែងស្មើទៅនឹងស្ថានភាពមុន)។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវប្រព័ន្ធនៃការតភ្ជាប់ផ្តេករវាងនាយកដ្ឋាន និងសេវាកម្ម បណ្តុះបណ្តាលអ្នកជំនាញនៃទម្រង់ធំទូលាយ ដោះស្រាយបញ្ហានៃការផ្លាស់ប្តូរគ្នា និងកែលម្អបរិយាកាសសីលធម៌នៅក្នុងក្រុម។ អ្នកដែលឈានដល់អាយុចូលនិវត្តន៍កម្រនឹងចូលនិវត្តន៍ណាស់ ដោយព្យាយាមធ្វើការឱ្យក្រុមហ៊ុនឱ្យបានល្អ ឱ្យតែពួកគេមានកម្លាំង និងក្នុងវិស័យ និងមុខតំណែងណាមួយ។

រុស្ស៊ីមិនទាន់ជ្រើសរើសគំរូគ្រប់គ្រងដែលសមរម្យបំផុតសម្រាប់វាទេ ដំបូងគ្រាន់តែចម្លងវា ហើយបន្ទាប់មកអភិវឌ្ឍវាដោយច្នៃប្រឌិតដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋាននៃ ទ្រឹស្តីក្នុងស្រុកនិងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង។ ជាក់ស្តែង វានឹងកាន់តែទាក់ទាញសម្រាប់យើង ម៉ូដែលជប៉ុនការគ្រប់គ្រងចាប់តាំងពីវាគឺនៅក្នុង ក្នុងកម្រិតធំជាងនេះ។ត្រូវគ្នាទៅនឹងភាពពិសេសនៃប្រវត្តិសាស្រ្ត វប្បធម៌ និងចិត្តវិទ្យាជាតិរបស់យើង (ឧទាហរណ៍ អាទិភាពនៃក្រុមជាងបុគ្គល ការចុះចូលរបស់អាជ្ញាធរ។ល។)។ ជម្រើសបែបនេះ តាមគំនិតរបស់យើង ច្បាស់ជានឹងនាំទៅរកការផ្លាស់ប្តូរផលប្រយោជន៍ភូមិសាស្ត្រនយោបាយរបស់រុស្ស៊ី ឆ្ពោះទៅរកការតំរង់ទិសកាន់តែធំរបស់ខ្លួនឆ្ពោះទៅកាន់ប្រទេសដែលស្ថិតនៅក្នុងតំបន់ប៉ាស៊ីហ្វិក (ជប៉ុន ចិន ប្រេស៊ីល ឈីលី អូស្ត្រាលី កូរ៉េខាងត្បូង។ល។) ជាមួយនឹងធនធានមនុស្ស ហិរញ្ញវត្ថុ វត្ថុធាតុដើម និងសមត្ថភាពបច្ចេកវិទ្យា និងទស្សនវិស័យប្រវត្តិសាស្ត្រដ៏ធំរបស់ពួកគេ។

ជម្រើសនៃគំរូគ្រប់គ្រងនឹងមានន័យថាការផ្លាស់ប្តូរគោលការណ៍ណែនាំទស្សនៈពិភពលោកនៅក្នុងដំណើរការនៃការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកគ្រប់គ្រងនាពេលអនាគត។

វានឹងក្លាយជាជម្រើសដែលនឹងកំណត់ផ្លូវប្រវត្តិសាស្ត្រនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់រុស្ស៊ីរាប់រយឆ្នាំ។ យ៉ាងណាមិញ រុស្សីគឺជាប្រទេសមួយដែលមានទីតាំងនៅប្រសព្វនៃភាគខាងលិច និងខាងកើត ហើយបានស្រូបយកតម្លៃនៃពិភពលោកទាំងលោកខាងលិច និងលោកខាងកើត។

លក្ខណៈប្រៀបធៀបនៃគំរូការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក

§ ៤. គោលការណ៍ទូទៅ
រដ្ឋាភិបាលគ្រប់គ្រង

បន្ទាប់ពីសង្គ្រាមលោកលើកទី 2 ប្រទេសជប៉ុននៅក្នុង រយៈ​ពេល​ខ្លីបានផ្លាស់ប្តូរពីរបបផ្តាច់ការ-យោធានិយម ទៅជានីតិរដ្ឋ ដោយឈរលើគោលការណ៍បែងចែកអំណាច។ នៅក្នុងសិល្បៈ។ 41 នៃរដ្ឋធម្មនុញ្ញជប៉ុនឆ្នាំ 1947 ចែងថា "សភាគឺជាស្ថាប័នខ្ពស់បំផុតនៃអំណាចរដ្ឋនិងជាស្ថាប័ននីតិប្បញ្ញត្តិតែមួយគត់របស់រដ្ឋ" ។

សភា​ជប៉ុន​មាន​សភា​ពីរ​គឺ​សភា​តំណាង និង​សភា​ក្រុមប្រឹក្សា ដែល​សភា​នីមួយៗ​មាន​គណៈកម្មាធិការ​អចិន្ត្រៃយ៍​ដល់​ទៅ​២០។ គណៈកម្មាការមានសមាសភាពមកពីតំណាងមកពីគណបក្សនយោបាយផ្សេងៗតាមសមាមាត្រទៅនឹងតំណាងរបស់ពួកគេនៅក្នុងសភា។ គណៈកម្មាការពិចារណាជាបឋមលើសេចក្តីព្រាងច្បាប់ភាគច្រើនលើសលប់ និងអនុវត្តការងារច្បាប់សំខាន់ៗ។

ស្ថាប័នប្រតិបត្តិខ្ពស់បំផុតនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺរដ្ឋាភិបាល និងគណៈរដ្ឋមន្ត្រី។ រដ្ឋាភិបាល​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​ឈរ​លើ​មូលដ្ឋាន​នៃ​ច្បាប់​ស្តីពី​គណៈរដ្ឋមន្ត្រី និង​លើ​ការ​រៀបចំ​រដ្ឋាភិបាល​ដែល​បាន​អនុម័ត​ដោយ​សភា​ក្នុង​ឆ្នាំ ១៩៤៧ និង​ឆ្នាំ ១៩៤៨ រៀងៗខ្លួន។ ច្បាប់ទាំងនេះកំណត់ចំនួនក្រសួង នាយកដ្ឋាន រចនាសម្ព័ន្ធទូទៅ ចំនួនរដ្ឋមន្ត្រីរដ្ឋាភិបាល និងតំណាងរាស្ត្រ មុខងារទូទៅបំផុត សិទ្ធិ និងកាតព្វកិច្ចរបស់នាយកដ្ឋាន និងប្រធានរបស់ពួកគេ។

អាជ្ញាធរប្រតិបត្តិគឺស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹងដោយរដ្ឋធម្មនុញ្ញ។ នេះត្រូវបានធានាជាចម្បងដោយបទប្បញ្ញត្តិច្បាប់ និងប្រព័ន្ធមូលនិធិ។

រចនាសម្ព័ន្ធ អំណាច សិទ្ធិ ភារកិច្ច ទំហំនៃបរិធានរដ្ឋបាលត្រូវបានកំណត់ដោយច្បាប់ពិសេសស្តីពីការរៀបចំស្ថាប័នទាំងនេះ ដែលអនុម័តដោយសភា។ នាយកដ្ឋានត្រូវបានផ្តល់សិទ្ធិក្នុងការបង្កើតគ្រឿងបន្ថែមដែលពួកគេត្រូវការ ប៉ុន្តែស្ថិតនៅក្រោមដែនកំណត់នៃចំនួនដែលបានបង្កើតឡើង។ ការផ្លាស់ប្តូរផ្សេងទៀតទាមទារឱ្យមានការយល់ព្រមពីសភា ដែលសមាជិកមានទំនោរអវិជ្ជមានចំពោះការរីករាលដាលរបស់វា។ ដូច្នេះ​ចំនួន​ឧបករណ៍​ការិយាធិបតេយ្យ​ខ្លួន​ឯង​នៅ​ប្រទេស​ជប៉ុន​មាន​ចំនួន​តិច​ណាស់។

បន្ថែមពីលើច្បាប់ ចំណុចសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងសភាលើសកម្មភាពរបស់គណៈរដ្ឋមន្ត្រី និងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលទាំងអស់នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺ ក្រុមប្រឹក្សាត្រួតពិនិត្យ និងសវនកម្ម, យោងតាមរដ្ឋធម្មនុញ្ញ ឯករាជ្យពីរដ្ឋាភិបាល រួមទាំងពីក្រសួងហិរញ្ញវត្ថុ។ វាមានការិយាល័យ លេខាធិការដ្ឋាន និងនាយកដ្ឋានចំនួន 5 ដែលមានឯកទេសខាង

ស្តីពីសវនកម្មនៃសកម្មភាពហិរញ្ញវត្ថុរបស់រដ្ឋមន្ត្រី និងនាយកដ្ឋានជាក់លាក់។ ក្រុមប្រឹក្សាដែលមានសវនករជាង 1200 នាក់ជារៀងរាល់ឆ្នាំធ្វើសវនកម្មលើការចំណាយរបស់ក្រសួង នាយកដ្ឋានទាំងអស់ ហើយកំណត់ការអនុលោមតាមថវិកាដែលបានអនុម័តដោយសភា។ លទ្ធផលនៃការធ្វើសវនកម្មរួមជាមួយនឹងរបាយការណ៍ហិរញ្ញវត្ថុរបស់រដ្ឋាភិបាលត្រូវបានដាក់ជូនសភាដើម្បីពិនិត្យ។ ប្រសិនបើមានការរំលោភបំពានផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ ឬការប្រើប្រាស់មូលនិធិសាធារណៈមិនត្រឹមត្រូវនោះ ប្រធាននាយកដ្ឋាន និងផ្នែករងរបស់ខ្លួនដែលមានកំហុសនឹងត្រូវសភានាំទៅកាត់ទោស។

ច្បាប់សំខាន់ដែលគ្រប់គ្រងមុខងារស៊ីវិលនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺច្បាប់ស្តីពីមន្ត្រីរាជការដែលមានគោលបំណងធានានូវប្រព័ន្ធប្រជាធិបតេយ្យ និងប្រសិទ្ធភាពនៃអំណាចរដ្ឋបាលដោយបង្កើតស្តង់ដារជាមូលដ្ឋានដែលអនុវត្តចំពោះមន្ត្រីរាជការទាំងអស់ និងផ្តល់នូវប្រសិទ្ធភាពអតិបរមាក្នុងការអនុវត្តមុខងាររបស់ពួកគេ។

យោងតាមច្បាប់នេះ មន្ត្រីរាជការ គឺជាបុគ្គលដែលទទួលបានប្រាក់បៀវត្សរ៍ពីរដ្ឋ ត្រូវបានជ្រើសរើស និងតែងតាំងដោយរដ្ឋ និងទទួលបានប្រាក់សោធននិវត្តន៍ (សោធននិវត្តន៍) ពីរដ្ឋ។ គោលការណ៍​និង​ស្តង់ដារ​សម្រាប់​ការ​ជ្រើសរើស​មន្ត្រីរាជការ​ត្រូវ​បាន​ចែង​ដោយ​រដ្ឋធម្មនុញ្ញ​ជប៉ុន​ដែល​ចែង​ថា «​មនុស្ស​ទាំងអស់​គឺ​ស្មើភាព​ចំពោះ​មុខ​ច្បាប់​»។ ប៉ុន្តែទោះជាយ៉ាងនេះក្តី ច្បាប់ចែងថា មានតែបុគ្គលដែលមានសញ្ជាតិជប៉ុនប៉ុណ្ណោះដែលអាចទទួលយកបានក្នុងជួររដ្ឋាភិបាល។

មូលដ្ឋានសម្រាប់ការចូលបម្រើការងាររដ្ឋប្បវេណីគឺជាការអនុលោមតាមលក្ខខណ្ឌតម្រូវរបស់បេក្ខជនសម្រាប់ចំណេះដឹង និងជំនាញពិសេសក្នុងវិស័យរដ្ឋបាល ដោយមិនគិតពីការពិចារណាផ្ទាល់ខ្លួន និងទស្សនៈនយោបាយរបស់នរណាម្នាក់ឡើយ។ ដើម្បីវាយតម្លៃសមត្ថភាពរបស់បេក្ខជន មានប្រព័ន្ធនៃការប្រឡង និងការវាយតម្លៃលើលក្ខណៈសម្បត្តិ និងបទពិសោធន៍របស់គាត់។

ការតែងតាំងដំបូងទៅកាន់មុខងារស៊ីវិលត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្អែកលើការប្រឡងប្រជែង ឬ (ក្នុងករណីខ្លះ) ការសម្ភាសន៍ និងការវាយតម្លៃសមត្ថភាពរបស់បេក្ខជន។ ការប្រឡងសំណេរ និងផ្ទាល់មាត់ រួមមានការវាយតម្លៃគុណវុឌ្ឍិ និងភាពឧស្សាហ៍ព្យាយាម ការពិនិត្យសុខភាពក៏ត្រូវបានអនុវត្ត ហើយវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតត្រូវបានប្រើដើម្បីវាយតម្លៃសមត្ថភាពរបស់បេក្ខជនក្នុងការបំពេញមុខងារផ្លូវការ។ តាមច្បាប់ មនុស្សទាំងអស់ត្រូវចូលប្រឡងក្នុងលក្ខខណ្ឌស្មើគ្នា។ ការផ្សព្វផ្សាយឱ្យបានគ្រប់គ្រាន់ត្រូវតែធានាក្នុងអំឡុងពេលប្រឡង។

ឈ្មោះ​អ្នក​ដែល​ប្រឡង​ជាប់​ដោយ​ជោគជ័យ និង​ពិន្ទុ​ដែល​ពួក​គេ​ទទួល​ត្រូវ​បញ្ចូល​ក្នុង​វិញ្ញាបនបត្រ​សិទ្ធិ​ចូល​បម្រើ​ការងារ​រដ្ឋ។ វិញ្ញាបនបត្រនេះមានសុពលភាពរយៈពេល 1 ឆ្នាំ។

សិទ្ធិក្នុងការតែងតាំងមុខតំណែងត្រូវបានប្រគល់ជូនប្រធានក្រសួង នាយកដ្ឋាន ដែលអាចផ្ទេរសិទ្ធិទាំងនេះទៅឱ្យមន្ត្រីជាន់ខ្ពស់ផ្សេងទៀតនៃក្រសួង និងនាយកដ្ឋានរបស់ពួកគេ។ សិទ្ធិនៃការដកតំណែងបណ្តោះអាសន្ន ការចូលកាន់តំណែងឡើងវិញ ការបណ្តេញចេញ ឬការលាលែង ក៏ដូចជាសិទ្ធិក្នុងការដាក់ទណ្ឌកម្មវិន័យ ជាកម្មសិទ្ធិរបស់អ្នកដែលបានតែងតាំងមន្ត្រីឱ្យកាន់តំណែង។

សិទ្ធិទាំងនេះត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយច្បាប់ជាក់លាក់។ ជាឧទាហរណ៍ គ្មាននរណាម្នាក់អាចត្រូវបានតែងតាំងឱ្យកាន់តំណែងឡើយ ប្រសិនបើពួកគេមិនបំពេញតាមតម្រូវការនៃច្បាប់ស្តីពីមន្ត្រីរាជការ។ ការណាត់ជួបឬការផ្សព្វផ្សាយមានលក្ខខណ្ឌយ៉ាងហោចណាស់ 6 ខែ។ ក្នុងអំឡុងពេលនេះ អ្នកដែលត្រូវបានជ្រើសរើសដំបូងមិនមានឋានៈជាអ្នកធានាសម្រាប់មន្ត្រីរាជការទេ។

តាមច្បាប់ ការផ្សព្វផ្សាយត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្អែកលើការប្រឡងប្រជែងរវាងបេក្ខជន ឬ (ក្នុងករណីភាគច្រើន) លទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃលើសេវាកម្មរបស់ពួកគេ។

ច្បាប់កំណត់អាយុតែមួយសម្រាប់មន្ត្រីរាជការភាគច្រើនសម្រាប់ការចូលនិវត្តន៍ - 60 ឆ្នាំ។ ប្រព័ន្ធនេះអនុវត្តចំពោះមន្ត្រីរាជការទាំងអស់នៃសេវាទៀងទាត់ លើកលែងតែអ្នកដែលបានជួលជាបណ្តោះអាសន្ន ឬសម្រាប់រយៈពេលជាក់លាក់មួយ។

សំណួរសម្រាប់ការពិនិត្យខ្លួនឯង

1. ពិពណ៌នាអំពីទស្សនវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងជប៉ុន។

2. តើអ្វីជាខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុន?

3. តើអ្វីជាភាពខុសគ្នារវាងការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក?

អក្សរសិល្ប៍

1. Monden Ya. "Toyota": វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព - M.: Economics, 1989 ។

2. Morita A. ផលិតនៅប្រទេសជប៉ុន។ ប្រវត្តិក្រុមហ៊ុន "សូនី" .- អិមៈ សាកលវិទ្យាល័យ ឆ្នាំ ១៩៩៣

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅប្រទេសជប៉ុន។- Moscow: Nauka, 1989 ។

4. Shonberger R. វិធីសាស្រ្តជប៉ុននៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម។- ទីក្រុងម៉ូស្គូ៖ សេដ្ឋកិច្ចឆ្នាំ ១៩៨៨។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកត្រូវបានវិភាគខាងលើ អនុញ្ញាតឱ្យយើងងាកទៅរកការវិភាគនៃគំរូគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន។

ប្រទេសជប៉ុនត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាប្រទេសមួយដែលមានវប្បធម៌ និងប្រពៃណីពិសេសនៅទូទាំងពិភពលោក។ ដោយបានរកឃើញខ្លួនឯងនៅលើគែមនៃការបំផ្លិចបំផ្លាញទាំងស្រុងបន្ទាប់ពីសង្គ្រាមលោកលើកទី 2 ប្រទេសជប៉ុនបានគ្រប់គ្រងដើម្បីស្តារសេដ្ឋកិច្ចរបស់ខ្លួនឡើងវិញ។ ហើយនេះត្រូវបានសម្របសម្រួលជាចម្បងដោយជាក់លាក់នៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន។ សូមអរគុណចំពោះវិធីសាស្រ្តពិសេសចំពោះការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម និងលំហូរការងារ វាបានក្លាយជាអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ប្រទេសជប៉ុនក្នុងការចូលទៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោក។ ឥឡូវនេះ Land of the Rising Sun ត្រូវបានគេស្គាល់ថាជាក្រុមហ៊ុនផលិតបច្ចេកវិទ្យាច្នៃប្រឌិតដ៏សំខាន់បំផុត។ ហើយនេះបើទោះបីជាការពិតដែលថាវាមានធនធានរ៉ែមានកម្រិតខ្លាំងណាស់។

អ្នកជំនាញភាគច្រើនកំណត់លក្ខណៈមួយចំនួននៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនដែលមានអស់ជាច្រើនទសវត្សរ៍មកហើយ ហើយសព្វថ្ងៃនេះកំពុងត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អឺរ៉ុប។

ជាដំបូង ការយកចិត្តទុកដាក់គឺត្រូវបានទាញទៅលើអាកប្បកិរិយារបស់និយោជកចំពោះនិយោជិតរបស់គាត់។ នៅពេលទទួលបានការងារ ប្រជាជនជប៉ុនគ្រប់រូបដឹងយ៉ាងច្បាស់ថា អនាគតរបស់គាត់កំពុងរង់ចាំគាត់។ ទំនុកចិត្តនេះកើតចេញពីវិធីសាស្រ្តដូចជា "ការងារពេញមួយជីវិត"។ នៅប្រទេសជប៉ុន ការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះក្រុមហ៊ុនត្រូវបានលើកទឹកចិត្តតាមរយៈប្រព័ន្ធនៃរង្វាន់ និងការផ្សព្វផ្សាយ។ អ្នកធ្វើការយូរ ឋានៈរបស់អ្នកកាន់តែខ្ពស់ ហើយជាលទ្ធផល ប្រាក់ខែរបស់អ្នក។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មានការ nuances មួយចំនួននៅទីនេះ ដែលពិតជាឡូជីខល និងអាចយល់បាន។ ដូច្នេះ ការលើកកម្ពស់ និងកម្រិតប្រាក់ចំណូលកើនឡើងដោយផ្ទាល់អាស្រ័យលើគុណភាពនៃការងាររបស់បុគ្គលិក ដែលបង្កើតឱ្យមានការប្រកួតប្រជែងប្រកបដោយសុខភាពល្អនៅក្នុងអង្គភាព។ បុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព និងសកម្មបំផុតអាចទទួលបានរង្វាន់ទាំងទម្រង់រូបី និងអរូបី។ ក្រោយមកទៀតរួមមានការបញ្ជូនទៅកាន់ការបណ្តុះបណ្តាល ឬការកើនឡើងនៃស្ថានភាពនៅក្នុងឋានានុក្រមរបស់អង្គការ។ ជាទូទៅ ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគួរតែត្រូវបានពិភាក្សាដោយឡែកពីគ្នា។ ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនជ្រើសរើសជួលបុគ្គលិកដែលទើបតែបញ្ចប់ការសិក្សានៅវិទ្យាល័យ ឬមហាវិទ្យាល័យ ក្នុងគោលបំណងបណ្តុះបណ្តាលបន្ថែមដោយផ្ទាល់នៅក្នុងដំណើរការផលិត។ ចំណុច​សំខាន់​របស់​កម្មករ​ជប៉ុន​គឺ​ភាព​ប៉ិនប្រសប់​របស់​គាត់។ វា​អាច​អនុវត្ត​ច្រើន​ប្រភេទ​នៃ​មុខងារ, ចាប់​តាំង​ពី រៀនជានិច្ចនៅក្នុងដំណើរការ។ សហគ្រាសជប៉ុនភាគច្រើនអនុវត្តការងារឡើងវិញនៃកម្មករអាស្រ័យលើកាលៈទេសៈ។ ឧទាហរណ៍ ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនវិស្វកម្មអគ្គិសនី "Matsushita Denki" ជារៀងរាល់ឆ្នាំផ្លាស់ប្តូរទម្រង់ការងារ 5% នៃបុគ្គលិកធម្មតារបស់ខ្លួន និង 1/3 នៃអ្នកគ្រប់គ្រង។

សព្វថ្ងៃនេះ ក្រោមឥទិ្ធពលនៃការផ្លាស់ប្តូរសេដ្ឋកិច្ច និងបំណងប្រាថ្នារបស់ក្រុមហ៊ុនដើម្បីរស់រានមានជីវិតនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌប្រកួតប្រជែងដ៏លំបាក ប្រព័ន្ធនៃ "ការងារពេញមួយជីវិត" កំពុងចាប់ផ្តើមធ្លាក់ចុះទៅក្នុងផ្ទៃខាងក្រោយ ហើយដូចនៅក្នុងបណ្តាប្រទេសអ៊ឺរ៉ុប អាទិភាពត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យការងារ។ លក្ខខណ្ឌ និងប្រាក់ឈ្នួល។ ប្រសិនបើមុនការបញ្ឈប់នៅកណ្តាល ផ្លូវអាជីពត្រូវបានគេវាយតម្លៃជាអវិជ្ជមានខ្លាំង ហើយក្នុងករណីភាគច្រើនមិនធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវសម្ភារៈ និងស្ថានភាពសង្គមរបស់ជនជាតិជប៉ុននោះទេ ប៉ុន្តែឥឡូវនេះពួកគេកាន់តែស្មោះត្រង់ចំពោះរឿងនេះ។ ឥទ្ធិពលអាចត្រូវបានតាមដាននៅទីនេះ រូបភាពខាងលិចជីវិតដែលមនុស្សម្នាក់អាចផ្លាស់ប្តូរការងារនៅគ្រប់វ័យ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនកំពុងព្យាយាមរក្សាបុគ្គលិករបស់ពួកគេ ជាឧទាហរណ៍ ជាមួយនឹងការបង្កើនប្រាក់បំណាច់មួយដងដែលបានបង់នៅពេលដែលនិយោជិតឈានដល់អាយុចូលនិវត្តន៍។

តួនាទីពិសេសនៅក្នុងផលិតភាពខ្ពស់របស់ក្រុមហ៊ុនដំឡើងរបស់ប្រទេសជប៉ុន ឧបករណ៍ផ្សេងៗជាពិសេសរថយន្តត្រូវបានលេងដោយអវត្ដមាននៃរដ្ឋបាលកណ្តាលដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះការគ្រប់គ្រង និងការចែកចាយឡើងវិញនូវលំហូរនៃវត្ថុធាតុដើម។ ផ្ទុយទៅវិញ ប្រព័ន្ធ Kanban ត្រូវបានប្រើប្រាស់។ ការទំនាក់ទំនងផ្ទាល់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងហាងដោយគ្មានអន្តរការី និងការដឹកជញ្ជូន "ទាន់ពេល" ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1920 ដោយ G. Ford ហើយបានអនុវត្តនៅរោងចក្ររបស់ក្រុមហ៊ុន Ford Motor Company របស់គាត់។ ប្រព័ន្ធស្រដៀងគ្នានេះបានចាប់ផ្តើមអនុវត្តនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុននាពេលថ្មីៗនេះ នៅពាក់កណ្តាលសតវត្សទី 20 ហើយនៅតែត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយជោគជ័យដោយក្រុមហ៊ុន Toyota ដែលនាយកដ្ឋានរៀបចំផែនការរៀងរាល់ពីរសប្តាហ៍ ឬម្តងក្នុងមួយខែបង្កើតកាលវិភាគសម្រាប់ការចេញផ្សាយផលិតផលថ្មី ដែល ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនមែនជាកាលវិភាគផលិតកម្មពិតប្រាកដសម្រាប់សិក្ខាសាលានីមួយៗនោះទេ។ កាលវិភាគប្រតិបត្តិការដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងជារៀងរាល់ថ្ងៃ គ្រប់គ្រងតែប្រតិបត្តិការរបស់ឧបករណ៍បញ្ជូនមេប៉ុណ្ណោះ។ ហាង​ដែល​នៅ​សល់​ត្រូវ​បាន​ទំនាក់​ទំនង​តាម​រយៈ​ប្រព័ន្ធ kanban ។

ហេតុផលមួយក្នុងចំណោមហេតុផលសម្រាប់ភាពល្បីល្បាញទូទាំងពិភពលោកនៃបច្ចេកវិទ្យាជប៉ុនគឺគុណភាពខ្ពស់នៃផលិតផលរបស់វា។ ជាការពិតណាស់ គ្មានប្រទេសណាមានប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យគុណភាពបែបនេះទេ។ កម្មករជប៉ុនទាំងអស់មានអារម្មណ៍ទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ខ្លួនចំពោះផលិតផលរបស់ពួកគេ។ សម្រាប់គោលបំណងនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព អ្វីដែលគេហៅថារង្វង់គុណភាពត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលសមាជិករបស់ពួកគេត្រូវតែកែលម្អចំណេះដឹង និងជំនាញរបស់ពួកគេជានិច្ច។ និយោជិតម្នាក់ៗមានសិទ្ធិជ្រើសរើស - ចូលរួមឬមិនចូលរួមក្នុងរង្វង់បែបនេះ។ ឧទាហរណ៏នៃការអនុវត្តការត្រួតពិនិត្យគុណភាពដ៏ល្អគឺក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាដូចគ្នាដែលវាជាទម្លាប់ក្នុងការតាមដានគុណភាពនៃផលិតផលនៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃការផលិតរបស់ពួកគេ។ ប្រសិនបើសិក្ខាសាលាទទួលបានផលិតផលដែលមានបញ្ហាពីសិក្ខាសាលាខ្ពស់ជាង នោះមិនគួរទទួលយកផលិតផលទាំងនោះឡើយ។ អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនប្រកាន់ខ្ជាប់នូវទស្សនៈថា វាជាការប្រសើរក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណពិការភាពនៅក្នុងដំណាក់កាលដំបូងនៃការផលិត ជាជាងការរកឃើញបញ្ហាដោយការចេញផ្សាយផលិតផលសម្រេច។

ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគិតគូរពីតម្រូវការរបស់សង្គម ហើយមិនដូចការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកទេ តែងតែព្យាយាមកំណត់តម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់។ ពិតហើយ ការអនុវត្តនៃការរៀបចំ និងការបញ្ចុះបញ្ចូលអ្នកទិញអនាគតតាមរយៈការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម ដែលរីករាលដាលនៅក្នុងទ្វីបអឺរ៉ុប និងអាមេរិក កំពុងត្រូវបានប្រើប្រាស់កាន់តែខ្លាំងឡើងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ប៉ុន្តែនៅតែមានភាពខុសគ្នាខ្លះពីប្រទេសលោកខាងលិច។ ដូច្នេះហើយ Sony ផ្តល់អាទិភាពដល់ការផលិតផលិតផលថ្មី ដែលពិតជានឹងមានការចាប់អារម្មណ៍សម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់។ ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនេះ អតិថិជនក្លាយជាអ្នកដើរតាម ហើយ Sony ក្លាយជាអ្នកដឹកនាំ។

សព្វថ្ងៃនេះ នៅក្នុងការអនុវត្តពិភពលោក ផែនការសកម្មភាពដែលបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងច្បាស់គឺមានសារៈសំខាន់យ៉ាងខ្លាំងក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមហ៊ុន។ ហើយជនជាតិជប៉ុនកាន់កាប់កន្លែងឈានមុខគេនៅទីនេះ។ ពួកគេបានរៀនពីវិធីល្អបំផុតដើម្បីគិតលើគ្រប់មធ្យោបាយនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងអនុវត្តជំនាញនេះដោយជោគជ័យក្នុងការអនុវត្ត។ នៅក្នុងអង្គការជប៉ុនភាគច្រើន ផែនការសកម្មភាពមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងយ៉ាងហោចណាស់មួយឆ្នាំជាមុន។ នេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកជៀសវាងស្ថានភាពដែលមិនបានមើលឃើញទុកជាមុននាពេលអនាគត និងកាត់បន្ថយការចំណាយនៅពេលដោះស្រាយបញ្ហាដែលកំពុងកើតឡើង។ ជាឧទាហរណ៍ OMRON Electronics ដោយបង្កើត "គំរូទស្សន៍ទាយសម្រាប់អនាគតនៃបច្ចេកវិទ្យា" អាចកំណត់ពីតម្រូវការរបស់សង្គមក្នុងបរិបទនៃទស្សនវិស័យឆ្ងាយ។ នេះបានអនុញ្ញាតឱ្យនាងផលិតផលិតផលដែលគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ជាអាទិភាពសម្រាប់សង្គម។

និយាយអំពីការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន វាពិតជាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការមិនអើពើនឹងការពិតដែលថានៅក្នុងសាជីវកម្មនីមួយៗមានការផ្សព្វផ្សាយព័ត៌មានជាសាធារណៈ។ និយោជិតណាម្នាក់អាចស្គាល់ពីផែនការរបស់អង្គការសម្រាប់ពេលអនាគត ជាមួយនឹងគោលដៅ និងការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍។ ចំពោះបញ្ហានេះ ជំហរពិសេស ឬកូនសៀវភៅត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីកាលវិភាគ និងដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់សាជីវកម្ម។ វិធីសាស្រ្តនេះកំណត់ភាពសុខដុមនៃទំនាក់ទំនងនៅក្នុងក្រុម និងពង្រឹងទំនាក់ទំនងសាជីវកម្ម។

នៅក្នុងគំនិតរបស់មនុស្សភាគច្រើន ប្រទេសជប៉ុននៅតែជាប្រទេសដែលមានប្រពៃណី។ ហើយនេះគឺជាវិធីមួយផ្នែក។ នៅក្នុងអាជីវកម្មភាគច្រើន អ្នកនៅតែអាចស្វែងរកទីតាំងរបស់ស្ថាបនិកអង្គការនេះ ដែលបម្រើជាកន្លែងសម្រាប់កិច្ចប្រជុំអាជីវកម្ម។ វា​ហាក់​ដូច​ជា​មិន​សូវ​ជា​ប្រពៃណី​ទេ។ វប្ប​ធ​ម៍​របស់​ក្រុមហ៊ុនធាតុសំខាន់មួយគឺលំហាត់ពេលព្រឹក និងពេលថ្ងៃត្រង់។

ប៉ុន្តែដូចទៅនឹងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងណាមួយដែរ ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនមានគុណវិបត្តិរបស់វា។ ប្រហែលជាគុណវិបត្តិដែលអាចមើលឃើញបំផុតនោះគឺថា កម្មករជំនាញមិនសូវឧស្សាហ៍ព្យាយាម និងមិនសូវស្មោះត្រង់ចំពោះការអនុវត្តការងារឡើងវិញ។ ហើយប្រសិនបើនិយោជិតវ័យក្មេង ដោយមិនមានការជំទាស់នឹងអនុវត្តមុខងារទាំងអ្នកប្រមូល និងអ្នកសម្អាតបរិវេណនោះ បុគ្គលិកជាន់ខ្ពស់នឹងទទួលយកការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះនៅក្នុងការងារដោយមិនមានការសាទរ។ ដែលជាគោលការណ៍គឺជាតួយ៉ាងសម្រាប់បុគ្គលិកនៃក្រុមហ៊ុនលោកខាងលិច។

យ៉ាង​ណា​ក៏​ដោយ អ្នក​គ្រប់​គ្រង​ជនជាតិ​ជប៉ុន​ខិតខំ​រៀបចំ​ដំណើរ​ការ​ការងារ​ឱ្យ​មាន​លក្ខណៈ​រីករាយ​សម្រាប់​បុគ្គលិក។ ក្នុងន័យនេះមានការកាត់បន្ថយម៉ោងធ្វើការក្នុងមួយថ្ងៃប៉ុន្តែនេះត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងពីរយៈពេលនៃវិស្សមកាលដែលមានរយៈពេល 7 - 9 ថ្ងៃតិចជាងឧទាហរណ៍នៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី។ ការណែនាំអំពីកាលវិភាគដែលអាចបត់បែនបាន ស្រដៀងទៅនឹងក្រុមហ៊ុនអឺរ៉ុបជាច្រើន អនុញ្ញាតឱ្យជនជាតិជប៉ុនបង្កើនផលិតភាព។ ជាឧទាហរណ៍ អាម៉ាណូអនុញ្ញាតឱ្យនិយោជិតរបស់ខ្លួនមក និងចេញពីកន្លែងធ្វើការគ្រប់ពេលវេលា ដោយផ្តល់ថាពួកគេនៅទីនោះក្នុងអំឡុងពេលម៉ោងធ្វើការដែលត្រូវការ។ ការចូលរួមនៅកន្លែងធ្វើការត្រូវបានតាមដានដោយប្រើទម្រង់បែបបទព័ត៌មានដែលត្រូវបានផ្ញើទៅឱ្យអ្នកចុះឈ្មោះអេឡិចត្រូនិក។ ជាងនេះទៅទៀត ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបែបនេះគឺផ្អែកតែលើការជឿទុកចិត្តលើបុគ្គលិក និងបង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវទាំងស្រុង។

នៅប្រទេសជប៉ុន វាជាទម្លាប់ក្នុងការគ្រប់គ្រងមិនត្រឹមតែសកម្មភាពការងាររបស់និយោជិតប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងពេលទំនេររបស់ពួកគេទៀតផង។ ដូច្នេះប្រព័ន្ធព្យាបាលចិត្តសាស្ត្រ "Nykan" និង "Morita" ត្រូវបានគេប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលិកអាចងើបឡើងវិញនូវកម្លាំងរបស់ពួកគេនៅពេលនៅខាងក្រៅកន្លែងធ្វើការ។

ការគ្រប់គ្រងទំនើបនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនខុសពីប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលត្រូវបានអនុម័តពេញមួយសតវត្សរ៍ទី 20 ។ នេះ​ជា​ចម្បង​ដោយ​សារ​ឥទ្ធិពល​នៃ​គំរូ​ការ​គ្រប់​គ្រង​លោក​ខាង​លិច។

អ្នកគ្រប់គ្រងជប៉ុនបានដឹងថា បើគ្មានការផ្លាស់ប្តូរ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការធ្វើឱ្យមានការរីកចម្រើនក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍។ ក្នុងន័យនេះ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនកំពុងផ្លាស់ប្តូរ។ ដូច្នេះនៅពេលអភិវឌ្ឍគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន អ្នកគ្រប់គ្រងផ្តល់ចំណូលចិត្តដល់ការបង្កើតភារកិច្ចចម្បង ដែលផ្នែកខ្លះនៃសកម្មភាពត្រូវបានជ្រើសរើសជាពិសេស។ ដោយបានជ្រើសរើសតំបន់មួយ ក្រុមហ៊ុនដឹកនាំធនធានទាំងអស់របស់ខ្លួនទៅកាន់តំបន់នេះ។ អាកប្បកិរិយាចំពោះអ្នកប្រើប្រាស់ក៏កំពុងផ្លាស់ប្តូរផងដែរ។ ព័ត៌មានទាក់ទងនឹងចំណូលចិត្តរបស់អ្នកប្រើប្រាស់កំពុងទទួលបានតម្លៃកាន់តែច្រើនឡើង ដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋានដែលក្រុមហ៊ុនបង្រួមទីផ្សារគោលដៅរបស់ខ្លួន។

ប្រព័ន្ធ​ឋានានុក្រម​ស្ថិរភាព​នៃ​ទំនាក់​ទំនង​ក្នុង​អង្គការ​ជប៉ុន​ក៏​មាន​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​កាន់​តែ​ច្រើន​ឡើង​នា​ពេល​បច្ចុប្បន្ន​នេះ។ ជាពិសេស វាបានក្លាយជាបាតុភូតញឹកញាប់មួយដើម្បីទាក់ទាញបុគ្គលិកឯករាជ្យឱ្យអនុវត្តការងារនេះ ឬការងារនោះ ហើយការប្រាស្រ័យទាក់ទងកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងកាន់តែខ្លាំងឡើង មិនមែនតាមរយៈប្រព័ន្ធ "kanban" ទេ ប៉ុន្តែតាមរយៈបណ្តាញព័ត៌មាន ដូចទម្លាប់នៅលោកខាងលិច។

បំណង​ប្រាថ្នា​របស់​លោកខាងលិច​សម្រាប់​ភាពគ្រប់គ្រាន់​ខ្លួនឯង និង​ឯករាជ្យភាព​បាន​ចាប់ផ្តើម​បង្ហាញ​ខ្លួន​កាន់តែ​ខ្លាំងឡើង​នៅក្នុង​ប្រទេស​ជប៉ុន។ ដូច្នេះប្រសិនបើមុននេះការផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានរបស់ក្រុមហ៊ុនបានមកពីធនាគារកណ្តាល "ក្បាល" សព្វថ្ងៃនេះក្រុមហ៊ុនជាច្រើនគ្រប់គ្រងដោយឯករាជ្យនូវទ្រព្យសម្បត្តិហិរញ្ញវត្ថុផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេដែលមានឥទ្ធិពលផ្ទាល់ទៅលើការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ។

ទាំងរូបបញ្ឈរ និងមុខងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលកំពុងផ្លាស់ប្តូរ។ ប្រសិនបើគោលការណ៍នៃការស្នងតំណែងមុននេះត្រូវបានអនុវត្ត ហើយអ្នកដឹកនាំខ្លួនឯងបានតែងតាំងអ្នកស្នងតំណែងរបស់គាត់ ថ្ងៃនេះអ្នកណាក៏អាចក្លាយជាអ្នកដឹកនាំបានដែរ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន អ្នកត្រូវមានមន្តស្នេហ៍ និងកម្រិតខ្ពស់នៃចំណេះដឹង និងជំនាញ ប៉ុន្តែតំណែងអ្នកគ្រប់គ្រងគឺមានតម្លៃតស៊ូ។

វាគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការកត់សម្គាល់ថា ប្រទេសជប៉ុន និងលោកខាងលិចកាន់តែជិតស្និទ្ធ រង្វង់នៃបេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងអ្នកដឹកនាំកាន់តែទូលំទូលាយ។ ហើយប្រសិនបើនៅដើមសតវត្សទី XX ។ វត្តមាន​ស្ត្រី ឬ​ជនបរទេស​ក្នុង​តំណែង​នាំមុខ​គឺ​កម្រ​ណាស់ ប៉ុន្តែ​ថ្ងៃនេះ​មិន​ធ្វើឱ្យ​នរណាម្នាក់​ភ្ញាក់ផ្អើល​ឡើយ​។ គំរូដ៏លេចធ្លោបំផុតរបស់មេដឹកនាំបរទេសគឺលោក Carlos Ghosn (កើតឆ្នាំ 1954)។ គាត់ត្រូវបានតែងតាំងជានាយកក្រុមហ៊ុន Nissan ក្នុងឆ្នាំ 2001 បន្ទាប់ពីក្រុមហ៊ុន Renault បានទិញភាគហ៊ុនច្រើនជាងមួយភាគបី។ Ghosn បានមកក្នុងគ្រាលំបាកមួយសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន Nissan នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមានបំណុលជាង 20 ពាន់លានដុល្លារ ហើយផលិតរថយន្តភាគច្រើនដែលមិនពេញនិយម។

សូមអរគុណចំពោះមុខតំណែងសកម្មរបស់គាត់ ប្រធានក្រុមហ៊ុនថ្មីបានគ្រប់គ្រងវាពីការក្ស័យធន។ ដល់ទីបញ្ចប់នេះ គាត់បានចាប់ផ្តើមណែនាំវិធីសាស្រ្តថ្មីទៅក្នុងការគ្រប់គ្រង។ ដូច្នេះជំនួសឱ្យប្រព័ន្ធកាត់បន្ថយថ្ងៃធ្វើការដែលបានអនុម័តនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន K. Ghosn បានកាត់បន្ថយបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន ហើយក៏បានបិទសាខាមួយចំនួនដែលមិនបង្កើតប្រាក់ចំណូលផងដែរ។ វិធានការ​នេះ​មិន​សូវ​ពេញ​និយម​ទេ ប៉ុន្តែ​មិន​យូរ​ប៉ុន្មាន​ត្រូវ​បាន​គេ​ទទួល​ស្គាល់​ថា​ចាំបាច់។

ដំណើរការនៃការបង្កើតរថយន្តក៏ផ្លាស់ប្តូរដែរ។ នៅពេលដំឡើងរថយន្តប្រភេទដូចគ្នា ពួកគេបានចាប់ផ្តើមប្រើប្រាស់ផ្នែកដូចគ្នា ដែលធ្វើឱ្យវាអាចកាត់បន្ថយការចំណាយផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ។ ក្នុងន័យនេះ K. Ghosn បានទទួលរហស្សនាមថា "cost tamer" ដែលទោះជាយ៉ាងណា ថែមទាំងជួយ Nissan ទៀតផង។ សព្វថ្ងៃនេះ ភាពពេញនិយមនៃសម្ព័ន្ធភាពរវាង Nissan និង Renault បានឈានដល់កម្រិតខ្ពស់មួយ ដែលនេះបានអនុញ្ញាតឱ្យក្រុមហ៊ុនទាំងនេះក្លាយជាក្រុមហ៊ុនមួយក្នុងចំណោមក្រុមហ៊ុនផលិតរថយន្តល្អបំផុតទាំងប្រាំនៅលើពិភពលោក។

ក្រោមការដឹកនាំរបស់ K. Ghosn ម៉ូដែល Nissan ដែលមិនពេញនិយមជាច្រើនត្រូវបានបញ្ឈប់ ដែលបង្កើនការលក់យ៉ាងខ្លាំង។ ប៉ុន្តែ អ្នកដឹកនាំជោគជ័យវាមិនឈប់នៅទីនោះទេ។ គាត់កំពុងស្វែងរកវិធីថ្មីដើម្បីអភិវឌ្ឍអង្គការ។ ហើយនៅទីនេះគាត់យកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំងចំពោះកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាមួយក្រុមហ៊ុនបរទេស ជាពិសេសជាមួយក្រុមហ៊ុនអាមេរិក Chrysler ។ ជាលទ្ធផលនៃការចរចា វាត្រូវបានគេសម្រេចចិត្តថានៅឆ្នាំ 2010 រថយន្ត Chrysler របស់ជប៉ុននឹងត្រូវបានផលិត ដែលគួរឱ្យកត់សម្គាល់សម្រាប់ទំហំតូចរបស់វា ហើយជនជាតិអាមេរិកនឹងប្រមូលផ្តុំរថយន្តភីកអាប់សម្រាប់ប្រទេសជប៉ុន។ ទោះ​យ៉ាង​ណា នេះ​មិន​មែន​អំពី​ការ​ច្របាច់​បញ្ចូល​គ្នា​របស់​ក្រុមហ៊ុន​ទាំង​ពីរ​នោះ​ទេ។ K. Ghosn ប្រកាន់ខ្ជាប់នូវទស្សនៈថា ការរួមបញ្ចូលគ្នាមិនអាចនាំមកនូវអ្វីដែលល្អនោះទេ ប៉ុន្តែគ្រាន់តែបំផ្លាញប្រពៃណី និងតម្លៃដែលទទួលយកប៉ុណ្ណោះ។

អាថ៌កំបាំងនៃការងើបឡើងវិញដោយជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន Nissan ពីវិបត្តិគឺស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថា K. Ghosn មានយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។ នៅពេលគណនាបរិមាណផលិតកម្មសម្រាប់រយៈពេលអនាគត គាត់ផ្តោតលើសូចនាករសាមញ្ញមួយ៖ តើមានរថយន្តប៉ុន្មានគ្រឿងសម្រាប់មនុស្ស 1000 នាក់ដែលមានប័ណ្ណបើកបរនៅក្នុងប្រទេសជាក់លាក់មួយ។ ដូច្នេះ ប្រទេសដែលមានសក្តានុពលបំផុតសម្រាប់ការលក់ផលិតផល Nissan លោក K. Ghosn មើលឃើញថា ប្រទេសចិន ឥណ្ឌា ប្រេស៊ីល និងរុស្ស៊ី ដែលចំនួនរថយន្តក្នុងមនុស្ស 1000 នាក់មានចាប់ពី 50 ទៅ 250 គ្រឿង។ ម្យ៉ាងទៀត សម្រាប់ទីផ្សារនីមួយៗ ម៉ូដែលរថយន្តផ្សេងគ្នាត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សទៅនឹងតម្រូវការដែលកំពុងរីកចម្រើន។ ជាឧទាហរណ៍ Logan ត្រូវបានគេគ្រោងនឹងបញ្ជូនទៅកាន់ទីផ្សារដែលមានកំណើនខ្ពស់ដូចជាប្រទេសឥណ្ឌា ប៉ុន្តែភ្លាមៗនោះវាច្បាស់ណាស់ថាតម្រូវការសម្រាប់ រថយន្តនេះ។ក៏មាននៅក្នុងប្រទេសមួយចំនួនទៀតនៃអឺរ៉ុបខាងកើត។ ឬម៉ូដែលមួយផ្សេងទៀត - Nissan Versa ដែលដំបូងឡើយមិនគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ចំពោះជនជាតិអាមេរិកដោយសារតែទំហំតូចរបស់វា ប៉ុន្តែយូរ ៗ ទៅតម្រូវការអតិថិជននៅសហរដ្ឋអាមេរិកបានផ្លាស់ប្តូរការយកចិត្តទុកដាក់ហើយឥឡូវនេះ Nissan Versa គឺជាម៉ូដែលលក់ដាច់បំផុតមួយនៅអាមេរិក។ ទ្វីប។

ទេពកោសល្យគ្រប់គ្រងរបស់ K. Ghosn ក៏ដោយសារតែសមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការប្រមើលមើលតម្រូវការរបស់អតិថិជននាពេលអនាគត។ ដូច្នេះហើយ គាត់គ្រោងនឹងបញ្ចេញរថយន្តអគ្គិសនីនៅឆ្នាំ 2012 ដែលភាគច្រើនទំនងជានឹងមិនបង្ហាញខ្លួននៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីក្នុងពេលឆាប់ៗនេះទេ ដោយសារតែ នៅក្នុងប្រទេសរបស់យើង ការផ្តល់អាទិភាពដល់ផលិតផលប្រេង មិនមែនអគ្គិសនីទេ។

ជាលទ្ធផលនៃសកម្មភាពជាច្រើនឆ្នាំរបស់គាត់ K. Ghosn ត្រូវបានគេស្គាល់មិនត្រឹមតែនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន និងប្រទេសបារាំងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែនៅទូទាំងពិភពលោក។ នៅក្នុងទឹកដីនៃព្រះអាទិត្យរះ គាត់ត្រូវបានគេគោរពជាវីរៈបុរស ហើយថែមទាំងបានទទួលបញ្ជាពីដៃរបស់អធិរាជទៀតផង។

សរុបសេចក្តីមក ខ្ញុំចង់បញ្ជាក់ថា ការគ្រប់គ្រងបែបទំនើបរបស់ជប៉ុន រួមបញ្ចូលគ្នានូវលក្ខណៈប្រពៃណី និងការច្នៃប្រឌិត ដែលអនុញ្ញាតឱ្យសេដ្ឋកិច្ចជប៉ុនចូលរួមក្នុងដំណើរការនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ និងការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចពិភពលោក។

ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនមានប្រជាប្រិយភាពខ្លាំងនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ វាមិនត្រឹមតែដោយសារតែរបកគំហើញដ៏ធំមួយនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចរបស់ប្រទេសនេះប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងវិធីសាស្រ្តពិសេសចំពោះបញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន និងធនធានមនុស្សផងដែរ។ ការប្រៀបធៀបម៉ូដែលអាមេរិក និងជប៉ុនបង្ហាញពីភាពខុសគ្នាដូចខាងក្រោម៖

តារាងទី 1 ការប្រៀបធៀបគំរូគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក

ភាពខុសគ្នារវាងគំរូគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក មានដូចខាងក្រោម៖

គំរូការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយកម្រិតឯកទេសទាបជាងជនជាតិអាមេរិក។ គំរូជនជាតិអាមេរិកត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយឯកទេសខ្ពស់ និងការកំណត់ការទទួលខុសត្រូវយ៉ាងតឹងរ៉ឹង គំរូរបស់ជប៉ុនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយផ្តោតលើការអភិវឌ្ឍសមត្ថភាពរបស់កម្មករក្រុមនីមួយៗក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាក្នុងស្រុករបស់ពួកគេដោយឯករាជ្យ។ ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយកង្វះសេវាកម្មសម្រាប់គ្រប់គ្រង និងចែកចាយលំហូរនៃសម្ភារៈរវាងសិក្ខាសាលា ខណៈដែលនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអាមេរិកមានការយកចិត្តទុកដាក់ច្រើនចំពោះបញ្ហានេះ។

កម្មករជប៉ុនត្រូវបានដឹកនាំដោយទំនាក់ទំនងយូរអង្វែងជាមួយក្រុមហ៊ុន ខណៈពេលដែលកម្មករអាមេរិកកាន់តែចល័ត និងផ្លាស់ប្តូរការងារញឹកញាប់។ ឧបករណ៍គ្រប់គ្រងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុនគឺពាក់កណ្តាលនៃក្រុមហ៊ុនអាមេរិកមួយ ដែលជាពិសេសពន្យល់ពីផលិតភាពកាន់តែច្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនអាមេរិក។

ដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុនជាធម្មតាត្រូវបានអនុវត្តនៅកម្រិតនៃក្រុមកម្មករ ខណៈដែលក្រុមហ៊ុនអាមេរិកត្រូវបានដឹកនាំក្នុងករណីនេះដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។

ដោយបានប្រៀបធៀបគំរូនៃការគ្រប់គ្រងជាច្រើន យើងអាចសន្និដ្ឋានថាពួកគេម្នាក់ៗផ្តោតទៅលើ តួអក្សរជាតិបុគ្គលិក។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការអនុវត្តបង្ហាញថា ដោយបានខ្ចីបញ្ញត្តិមួយចំនួននៃការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក ប្រទេសជប៉ុនអាចផលិតឡើងវិញបានតាមតម្រូវការរបស់ខ្លួន ដំណើរការស្រដៀងគ្នានេះកំពុងកើតឡើងនៅអាមេរិក។

លក្ខណៈពិសេសមួយនៃការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រង និងការអនុវត្តនៅបស្ចិមប្រទេសគឺ "ការទម្លាយរបស់ជប៉ុន" នៅចុងទសវត្សរ៍ទី 70 - ដើមទសវត្សរ៍ទី 80 ។ វាមាននៅក្នុងការទទួលស្គាល់នូវគុណសម្បត្តិមួយចំនួននៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនទំនើប ក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក។ ការប្រៀបធៀបលក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រង "រចនាប័ទ្មជប៉ុន" ជាមួយជនជាតិអាមេរិកគឺមានការចាប់អារម្មណ៍ច្រើន។ ការពិចារណាលើ "គំរូជប៉ុន" នៃការគ្រប់គ្រងគឺសំខាន់ជាងនេះទៅទៀត ពីព្រោះនៅក្នុងប្រធានបទមុន ការសង្កត់ធ្ងន់លើបទពិសោធន៍របស់អាមេរិកនៃការគ្រប់គ្រងសេដ្ឋកិច្ច។

ដើម្បីយល់ពីប្រព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រង intrafirm នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ហើយនៅពេលប្រៀបធៀបជាមួយការអនុវត្តរបស់អាមេរិក វាជារឿងចាំបាច់ ជាដំបូងដើម្បីគិតគូរពីភាពខុសគ្នានៃលក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ច និងសង្គម-វប្បធម៌ទូទៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៅក្នុងប្រទេសទាំងនេះ។ វាជារឿងសំខាន់ក្នុងការកត់សម្គាល់នៅទីនេះ ប្រពៃណីវប្បធម៌ដែលកើតចេញពីរចនាសម្ព័ន្ធថ្នាក់នៃសង្គមជប៉ុនកាលពីអតីតកាល។ បានបង្កើតចិត្តវិទ្យានៃការអនុលោមតាមអំណាច ការចល័តសង្គមទាបនៃចំនួនប្រជាជន ទំនោរទៅរកការអនុលោមតាមបែបជប៉ុន ការរួបរួមជាក្រុម។

រចនាសម្ព័ននៃមូលធនហិរញ្ញវត្ថុនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនត្រូវបានកំណត់ដោយវត្តមាននៅក្នុងក្រុមផ្តាច់មុខដ៏មានឥទ្ធិពលមួយចំនួនដែលដឹកនាំដោយធនាគារធំជាងគេ ហើយត្រូវបានកំណត់ដោយការទាក់ទងគ្នាយ៉ាងជិតស្និទ្ធនៃផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងពួកគេ។ នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន វិនិយោគិនបុគ្គល (បុគ្គល) មានភាគហ៊ុនតិចជាង 1/10 នៃរដ្ឋធានីនៃសាជីវកម្មធំជាងគេចំនួន 1000 / 9-10 ដែលជាកម្មសិទ្ធិរបស់នីតិបុគ្គល។ កម្មសិទ្ធិទៅវិញទៅមកនៃភាគហ៊ុនគឺរីករាលដាល ហើយចំណែកនៃមូលនិធិខ្ចី (80% ធៀបនឹង 40%) នៅក្នុងសាជីវកម្មអាមេរិកគឺខ្ពស់។

សកម្មភាពគ្រប់គ្រងទាំងអស់នៃសាជីវកម្មជប៉ុនត្រូវបានជះឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងដោយប្រព័ន្ធកិច្ចសន្យាបន្ត - ទំនាក់ទំនងរយៈពេលវែងរវាងក្រុមហ៊ុនមេធំមួយ និងសហគ្រាសធុនតូច និងមធ្យមជាច្រើន (60% នៃក្រុមហ៊ុនទាំងអស់នៅក្នុងឧស្សាហកម្មផលិតកម្មចូលរួមក្នុងប្រព័ន្ធកិច្ចសន្យាបន្ត)។

សូម្បីតែការប្រៀបធៀបទស្សន៍ទាយនៃគំរូគ្រប់គ្រងសំខាន់ៗអនុញ្ញាតឱ្យយើងបញ្ជាក់ពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិនៃពួកវានីមួយៗ។ ដូច្នេះ វាមិនមែនដោយចៃដន្យទេ ដែលជនជាតិអាមេរិកមួយទសវត្សរ៍ចុងក្រោយនេះ បាននិងកំពុងខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងខ្លាំង ដើម្បីបញ្ជាក់ពីខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងដើម្បីអនុវត្តធាតុផ្សំនៃបទពិសោធន៍នេះនៅក្នុងសហគ្រាសរបស់ពួកគេ។ ប៉ុន្តែមានសម័យកាលដែលក្រុមហ៊ុនជប៉ុន (ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 50-60) បានប្រកាន់យកគោលការណ៍របស់អាមេរិកក្នុងការរៀបចំផលិតកម្ម។

តារាង 7.1

ការប្រៀបធៀបប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក។ លក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រង លក្ខណៈពិសេសនៃការគ្រប់គ្រង ជប៉ុន សហរដ្ឋអាមេរិក 1. ការធ្វើផែនការ រយៈ​ពេល​វែង រយៈ​ពេល​ខ្លី 2. ការរៀបចំនៃការគ្រប់គ្រង ផ្ទាល់ខ្លួន, អាចបត់បែនបាន។ រចនាសម្ព័ន្ធផ្ទះល្វែង។ រចនាប័ទ្មការចូលរួម។ ការគ្រប់គ្រងទន់ ផ្លូវការ។ ឋានានុក្រមតឹងរឹងនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដោយសង្កត់ធ្ងន់លើស្វ័យភាព។ ការប្រើប្រាស់ "អ្នកយុទ្ធសាស្ត្រ មជ្ឈមណ្ឌលពាណិជ្ជកម្ម" សម្រាប់ប្រភេទផលិតផលថ្មីនីមួយៗ 3. សមាសភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ការគ្រប់គ្រងរបស់វិស្វករ អំណាចនៃអ្នកសេដ្ឋកិច្ច និងមេធាវី 4. ជួល ប្រព័ន្ធការងាររយៈពេលវែង និងពេញមួយជីវិត ខ្លី ៥ ការបែងចែកការងារ ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃវិជ្ជាជីវៈ ការបែងចែកការងារច្បាស់លាស់ 6. ទម្រង់ ទំនួលខុសត្រូវ សមូហភាព បុគ្គល

ក្រុមហ៊ុនធំៗក្នុងប្រទេសជប៉ុន ផ្តល់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ដល់និយោជិត ស្មើនឹងភាគរយដូចគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួលរបស់ពួកគេពីរដងក្នុងមួយឆ្នាំ។ ភាគរយនេះអាស្រ័យតែលើសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ បើ​ក្រុមហ៊ុន​ធ្វើ​មិន​បាន​ល្អ ប្រាក់​បៀវត្សរ៍​ទាប បើ​ល្អ​ការ​ចំណាយ​ក៏​ខ្ពស់​ជាង។ នៅសហរដ្ឋអាមេរិក ប្រាក់បៀវត្សរ៍អាស្រ័យទៅលើការរួមចំណែកជាក់លាក់របស់និយោជិត ហើយវាអាចកើនឡើង ទោះបីជាក្រុមហ៊ុនអាចនឹងដំណើរការកាន់តែអាក្រក់ក៏ដោយ។

សម្រាប់អ្នកធ្វើការនៅក្នុងប្រព័ន្ធ PN ប្រាក់កម្រៃបង្ហាញពីការជាប់ពាក់ព័ន្ធក្នុងកិច្ចការរបស់ក្រុមហ៊ុន ដោយសារពួកគេត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយវាជារៀងរហូត ដូច្នេះហើយដឹងថាការកែលម្អមុខតំណែងរបស់ក្រុមហ៊ុននឹងចាំបាច់ប៉ះពាល់ដល់សុខុមាលភាពរបស់ពួកគេ។ បទប្បញ្ញត្តិនៃការទូទាត់ធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានក្នុងករណីមានការថយចុះនៃការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនដើម្បីកាត់បន្ថយមូលនិធិប្រាក់បៀវត្សរ៍ដល់ 30% ដោយមិនបណ្តេញនរណាម្នាក់ឡើយ។ រាល់ក្រុមហ៊ុនធំៗក្នុងប្រទេសជប៉ុនមាន រដ្ឋធំកម្មករបណ្តោះអាសន្ន (ភាគច្រើនជាស្ត្រីដែលត្រូវបានជួលនៅក្នុង PN តែជាករណីលើកលែងដ៏កម្រ) ។ ពួកគេ​បាន​ឈប់​ពី​ការងារ​ដោយសារ​លក្ខខណ្ឌ​ទីផ្សារ​មិន​អំណោយផល។ មិនមានប្រភេទការងារបែបនេះនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិកទេ។

យន្តការនៃការប្រើប្រាស់កត្តានៃប្រព័ន្ធ PN ដូចជាការជឿទុកចិត្ត ភាពស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមហ៊ុន និងបំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការងារដែលមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ គឺជាមូលដ្ឋាននៃទ្រឹស្ដីទី 7។ ផ្ទុយពីអ្នកឯកទេសជប៉ុន នៅសហរដ្ឋអាមេរិក អ្នកឯកទេសដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ គឺជាបុគ្គលិកដែលដឹងតែផ្នែកតូចចង្អៀតបំផុតនៃសកម្មភាពរបស់គាត់ចំពោះភាពទន់ភ្លន់។ ការសិក្សាអំពីអាជីពសេវាកម្មរបស់នាយកប្រតិបត្តិជាន់ខ្ពស់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនធំៗចំនួន 50 របស់សហរដ្ឋអាមេរិក បានបង្ហាញថា ពួកគេបានអនុវត្តមុខងារមិនលើសពីពីរផ្សេងគ្នានៅក្នុងដំណើរការនៃការផ្សព្វផ្សាយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ពោលគឺឧ។ ជាទូទៅ អ្នកឯកទេសតូចចង្អៀត ហើយដូច្នេះក្តីកង្វល់ចម្បងរបស់ពួកគេមិនមែនជាផលប្រយោជន៍របស់ក្រុមហ៊ុននោះទេ ប៉ុន្តែការចង់រក្សាសេវាកម្មដែលដឹកនាំដោយពួកគេក្នុងកម្រិតដ៏ល្អ។

ភាពចង្អៀតនៃមុខងាររបស់នាយកប្រតិបត្តិជនជាតិអាមេរិកក៏ពន្យល់ពីបាតុភូតដែលនាយកប្រតិបត្តិជប៉ុនម្នាក់ដែលធ្វើការជាទំនាក់ទំនងរយៈពេលពីរឆ្នាំនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអាមេរិកមួយបានកត់សម្គាល់ពីបាតុភូតដែលធ្វើអោយគាត់ឆ្ងល់។ យើងកំពុងនិយាយអំពីស្រាក្រឡុកដែលអ្នកគ្រប់គ្រងអាមេរិកនៃក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗប្រមូលផ្តុំគ្នា ហើយដែលយោងទៅតាមពួកគេ ពួកគេគ្រាន់តែស្អប់។

វាត្រូវបានគេដឹងថាការច្នៃប្រឌិតការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនមួយចំនួន - "រង្វង់គុណភាព" និងប្រព័ន្ធចែកចាយ "ទាន់ពេល" - មានដើមកំណើតនៅសហរដ្ឋអាមេរិកប៉ុន្តែមិនបានរីករាលដាលនៅទីនោះទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង "ធនធានមនុស្ស" របស់អាមេរិក មិនបានចាក់ឬសនៅលើដីជប៉ុនទេ។

ក្រុមហ៊ុនអាមេរិក (General Motors) ដោយសារប្រព័ន្ធ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" បានកាត់បន្ថយភាគហ៊ុននៃវត្ថុធាតុដើម វត្ថុធាតុដើម និងសមាសធាតុយ៉ាងច្រើន។ បច្ចុប្បន្នក្រុមហ៊ុន General Electric មានរង្វង់គុណភាពប្រហែលមួយពាន់នៅក្នុងរោងចក្ររបស់ខ្លួន។ ក្រុមហ៊ុនអាមេរិកប្រហែលពីរពាន់ជាសមាជិកនៃសមាគមអន្តរជាតិនៃរង្វង់គុណភាព។ នាយកប្រតិបត្តិនៃក្រុមហ៊ុនអាមេរិកកំពុងពិចារណាកាន់តែខ្លាំងឡើងនូវសំណួរនៃការបង្កើនសមាមាត្រវិស្វករនៅក្នុងរោងចក្ររបស់ពួកគេ បង្កើនតួនាទីជាមេក្នុងផលិតកម្ម ការណែនាំកម្មវិធីគោលដៅដើម្បីបង្កើនផលិតភាពការងារ និងសន្សំធនធាន។

ស្ថាប័នថវិការដ្ឋសហព័ន្ធនៃការអប់រំវិជ្ជាជីវៈកម្រិតខ្ពស់

បណ្ឌិតសភាសេដ្ឋកិច្ចជាតិ និងរដ្ឋបាលសាធារណៈរបស់រុស្ស៊ី ក្រោមប្រធាន សហព័ន្ធរុស្ស៊ី

មហាវិទ្យាល័យរដ្ឋ និងរដ្ឋបាលក្រុង

នាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រង

ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគំរូគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន

Saint Petersburg ឆ្នាំ ២០១១

ការណែនាំ

១ ទស្សនវិជ្ជា និងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន

4 ការរៀបចំផលិតកម្មនិងការងារ

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

អក្សរសាស្ត្រ

ការណែនាំ

ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសហគ្រាសអាមេរិក និងជប៉ុន ដែលបានកំណត់ទីតាំងឈានមុខគេនៃប្រទេសទាំងនេះនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចពិភពលោកក្នុងរយៈពេលជាច្រើនទស្សវត្សកន្លងមកនេះ មានការចាប់អារម្មណ៍ជាពិសេសនៅក្នុង ពេលនេះនៅក្នុងទិដ្ឋភាពនៃព្រឹត្តិការណ៍សោកសៅដែលទាក់ទងនឹងការរញ្ជួយដី និងរលកយក្សស៊ូណាមិក្នុងប្រទេសជប៉ុនក្នុងខែមីនាដល់ខែមេសាឆ្នាំនេះ។ អ្នកជំនាញជាច្រើនក្នុងវិស័យវិទ្យាសាស្ត្រផ្សេងៗ ដោយសង្កេតមើលការវិវត្តនៃព្រឹត្តិការណ៍នៅក្នុងប្រទេសនេះ គូរភាពស្រដៀងគ្នាជាមួយនឹងព្រឹត្តិការណ៍នៅប្រទេសជប៉ុនក្រោយសង្គ្រាម ដែលពេលនោះក៏ដូចជាឥឡូវនេះបានប្រឈមមុខនឹងបញ្ហានៃការបំផ្លិចបំផ្លាញទាំងស្រុង៖ ការបំផ្លិចបំផ្លាញនៃឧស្សាហកម្មដ៏សំខាន់បំផុត សម្ភារៈបរិក្ខារ ការបាត់បង់មនុស្ស និងការបំពុលដោយវិទ្យុសកម្មនៃទឹកដី... ដោយបានឆ្លងកាត់ការងើបឡើងវិញដ៏អូសបន្លាយ និងអូសបន្លាយ ប្រទេសជប៉ុនក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1950 និង 1960 បានបង្ហាញពីកំណើនយ៉ាងឆាប់រហ័សក្នុងអត្រារបស់ខ្លួន 2-3 ដងលឿនជាងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ប្រទេសដូចជាសហរដ្ឋអាមេរិក អាល្លឺម៉ង់ អង់គ្លេស បារាំង និងអ៊ីតាលី។ បាតុភូតនៃ "អព្ភូតហេតុជប៉ុន" មានភាពរស់រវើកណាស់ដែលវាត្រូវបានបញ្ចូលក្នុងសៀវភៅសិក្សាគ្រប់គ្រងពិភពលោកទាំងអស់ ហើយនៅតែត្រូវបានសិក្សា ជាពិសេសនៅក្នុងពន្លឺនៃព្រឹត្តិការណ៍ថ្មីៗក្នុងការរំពឹងទុកនៃ "អព្ភូតហេតុជប៉ុនទីពីរ" ។ .

ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ចាប់តាំងពីទសវត្សរ៍ទី 90 មក ប្រទេសជប៉ុនបានជួបប្រទះនឹងការលំបាកផ្នែកសេដ្ឋកិច្ចយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ៖ កំណើនសេដ្ឋកិច្ចទាប ការធ្លាក់ចុះនៃប្រាក់យ៉េន ការកើនឡើងនៃឱនភាពថវិការបស់ប្រទេស និងបំណុលសាធារណៈ ការថយចុះនៃប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុន ការកើនឡើងនៃភាពអត់ការងារធ្វើ ប្រជាជនវ័យចំណាស់ ។ល។ . ពិតមែន វាជាការខុសក្នុងការជឿថានេះគឺដោយសារតែភាពខ្វះខាតនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងនេះ - សូចនាករដូចគ្នាគឺជាលក្ខណៈនៃរយៈពេលនេះសម្រាប់សេដ្ឋកិច្ចអាមេរិករហូតដល់បច្ចុប្បន្ន។ ជាឧទាហរណ៍ ក្រុមហ៊ុន General Motors ដែលជាក្រុមហ៊ុនរថយន្តយក្សឈានមុខគេរបស់ពិភពលោកបានក្ស័យធនជាផ្លូវការចាប់តាំងពីឆ្នាំ 2009 ជាមួយនឹងបំណុលចំនួន 21 ពាន់លានដុល្លារ ហើយមានត្រឹមតែការគាំទ្រពីរដ្ឋាភិបាលប៉ុណ្ណោះ។

នៅក្នុងពន្លឺនៃព្រឹត្តិការណ៍ទាំងនេះ វាហាក់ដូចជាសមហេតុផលក្នុងការត្រលប់ទៅការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគំរូគ្រប់គ្រងពីរ ដើម្បីវាយតម្លៃសក្តានុពលសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតនៃពួកវានីមួយៗ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន អ្នកនឹងត្រូវងាកទៅរកទ្រឹស្ដី និងប្រវត្តិនៃការគ្រប់គ្រង ហើយពិចារណាលើធាតុផ្សំនៃរចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងពីរដែលបានប្រកួតប្រជែងគ្នាជាយូរមកហើយ និងជានិមិត្តរូបនៃភាពជោគជ័យ និងភាពរុងរឿង។ ដោយបានស្ទាត់ជំនាញចំណេះដឹងអំពីប្រភេទផ្សេងៗនៃបច្ចេកវិជ្ជាគ្រប់គ្រង វានឹងអាចតាមដានការអនុវត្តនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេនៅសហគ្រាសផលិតជាក់លាក់នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន និងសហរដ្ឋអាមេរិក ដើម្បីឱ្យចុងបញ្ចប់កំណត់លក្ខណៈប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ និងការរំពឹងទុករបស់ពួកគេ។ សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងពិភពលោក។

ការងារបែបនេះបន្ថែមពីលើតម្លៃដែលបានចង្អុលបង្ហាញនឹងមានទ្រព្យសម្បត្តិមានប្រយោជន៍មួយទៀត។ បទពិសោធន៍របស់អាមេរិក និងជប៉ុនត្រូវបានសិក្សាដោយរដ្ឋអឺរ៉ុបជាច្រើន (ដោយគិតគូរទាំងលក្ខណៈសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិ) ហើយបានក្លាយទៅជាមូលដ្ឋាននៃគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អឺរ៉ុប ដែលបច្ចុប្បន្នភាគច្រើនកំពុងបង្ហាញលទ្ធផលជោគជ័យយ៉ាងខ្លាំង។ បទពិសោធន៍បែបនេះក្នុងការអភិវឌ្ឍគំរូគ្រប់គ្រងជាតិដោយផ្អែកលើសមិទ្ធិផលដ៏ល្អបំផុតនៃរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុនអាចមានប្រយោជន៍ក្នុងការបង្កើតគំរូសេដ្ឋកិច្ចរុស្ស៊ី។

ជំពូកទី 1. ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃគំរូការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន

ការប្រៀបធៀបគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុនបានចាប់ផ្តើមនៅចុងទសវត្សរ៍ទី 70 - ដើមទសវត្សរ៍ទី 80 ជាមួយនឹងរូបរាងនៅភាគខាងលិចនៃពាក្យ "ការទម្លាយរបស់ជប៉ុន" ដោយទទួលស្គាល់ពីអត្ថិភាពនៃគុណសម្បត្តិមួយចំនួននៃការគ្រប់គ្រងផលិតកម្មរបស់ជប៉ុនក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក។ ការវិភាគនៃប្រព័ន្ធរដ្ឋាភិបាលរបស់ជប៉ុនបានបង្ហាញថា វាបានអភិវឌ្ឍមួយផ្នែកក្រោមឥទ្ធិពលនៃប្រពៃណីក្នុងស្រុក មួយផ្នែកជាលទ្ធផលនៃការកាន់កាប់របស់អាមេរិកបន្ទាប់ពីសង្គ្រាមលោកលើកទីពីរ និងមួយផ្នែកជាប្រតិកម្មទៅនឹងតម្រូវការក្នុងការប្រយុទ្ធប្រឆាំងនឹងភាពក្រីក្រ និងការបំផ្លិចបំផ្លាញបន្ទាប់ពីសង្គ្រាម។ ហើយអ្វីដែលគួរឲ្យកត់សម្គាល់បំផុតនោះ ការអភិវឌ្ឍន៍នេះគឺផ្អែកលើគំនិតគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក ដែលមិនត្រូវបានអនុវត្តន៍ភ្លាមៗនៅផ្ទះ ដូចជា៖ "ការងារពេញមួយជីវិត" "លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យឧស្សាហកម្ម" រង្វង់ត្រួតពិនិត្យគុណភាពរបស់ W. E. Deming ជាដើម។

នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន គំនិតទាំងនេះត្រូវបានបញ្ចូលដោយសរីរាង្គលើលក្ខណៈប្រពៃណីនៃវប្បធម៌ជប៉ុន ដូចជា សាមគ្គីភាពជាក្រុម វិន័យ ការគោរពចំពោះអ្នកចាស់ទុំ ជាដើម ដែលធ្វើឱ្យវាអាចនិយាយអំពីភាពខុសគ្នានៃវប្បធម៌រៀបចំរបស់ក្រុមហ៊ុនអាមេរិក និងជប៉ុនជាចម្បង។ ហេតុផលសម្រាប់ភាពខុសគ្នានៅក្នុងរចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។

ដូច្នេះ នៅការប្រឡងលើកទីមួយ ភាពលេចធ្លោនៃប្រភេទវប្បធម៌ប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិកត្រូវបានគូសបញ្ជាក់ ខណៈពេលដែលនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន - វប្បធម៌នៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ឬវប្បធម៌សមូហភាព។ នៅទីនេះ តាំងពីក្មេងមក កុមារត្រូវបានបង្រៀនឱ្យធ្វើការជាមួយគ្នា និងរីករាយក្នុងជ័យជម្នះរួមគ្នា។ ពួកគេបង្កើតទម្លាប់ និងអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានចំពោះការងារឧស្សាហ៍ព្យាយាម វិន័យ ការតស៊ូ សណ្តាប់ធ្នាប់ អនាម័យ ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះព័ត៌មានលម្អិត ហើយពួកគេត្រូវបានបង្រៀនឱ្យគោរពការងាររបស់ពួកគេ។ ពួកគេអភិវឌ្ឍជំនាញការងារជាក្រុម ហើយត្រូវបានប្រាប់ជានិច្ចអំពីសារៈសំខាន់នៃការអប់រំ។ កត្តាសង្គមភាវូបនីយកម្មទាំងនេះ រួមផ្សំជាមួយនឹងជំនាញការយល់ដឹង ក្លាយជាកម្លាំងដ៏ខ្លាំងក្លាមួយ ដែលបង្កើតជាពលរដ្ឋដែលមានការអប់រំ និងកម្មករដែលចេះអក្សរ។

នៅសហរដ្ឋអាមេរិក អត្រានៃការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានដាក់លើការបង្កើតគុណភាពបុគ្គលសុទ្ធសាធ លើការអភិវឌ្ឍន៍គុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង៖ ការអប់រំឯកទេសខ្ពស់ ការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ ផ្តោតលើទ្រព្យសម្បត្តិសម្ភារៈផ្ទាល់ខ្លួន។ល។

ក្រោយមកទៀតអាចត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយមើលឃើញដោយប្រព័ន្ធទូទាត់ប្រាក់ឈ្នួលដែលត្រូវបានអនុម័តនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន និងសហរដ្ឋអាមេរិក។ នៅសហរដ្ឋអាមេរិក អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់ៗទទួលបានប្រាក់បៀវត្សរ៍សម្រាប់នាយកដ្ឋានរបស់គាត់ ហើយប្រគល់ឱ្យបុគ្គលិកម្នាក់ៗដែលទទួលវានៅក្នុងស្រោមសំបុត្រ ហើយមិនដឹងថាតើសហសេវិករបស់គាត់ទទួលបានប្រាក់ខែអ្វីខ្លះនៅកន្លែងធ្វើការ។ ការសួរសំណួរបែបនេះគឺគ្មានសីលធម៌។ នេះមិនរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍនៃស្មារតីនៃការជួយគ្នាទៅវិញទៅមកទេ ប៉ុន្តែជំរុញអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកការប្រកួតប្រជែងដ៏ខ្លាំងក្លា ដូច្នេះហើយ គោលការណ៍គ្រប់គ្រងដ៏លេចធ្លោនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិកអាចត្រូវបានគេពិពណ៌នាថាជា "មនុស្សគ្រប់រូបសម្រាប់ខ្លួនគាត់"។

នៅប្រទេសជប៉ុន ប្រាក់បៀវត្សរ៍សម្រាប់និយោជិតទាំងអស់នៃមុខតំណែងដែលមានរយៈពេលបម្រើដូចគ្នានឹងដូចគ្នា ហើយវាមិនមែនជាការសម្ងាត់ទេ។ ជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃប្រសិទ្ធភាពផលិតកម្ម ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនបង្កើនប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់បុគ្គលិកទាំងអស់ ដូច្នេះវាជាទម្លាប់ក្នុងប្រទេសជប៉ុនក្នុងការជួយគ្នាទៅវិញទៅមក។ កម្មករជនជាតិជប៉ុនម្នាក់ទទួលបានប្រាក់ឈ្នួលអតិបរមាដែលមានអាយុចន្លោះពី 40 ទៅ 50 ឆ្នាំ ដោយសារវាត្រូវបានគេជឿថាក្នុងអំឡុងពេលនេះគាត់ទទួលបន្ទុកខ្ពស់បំផុត។

ទាំងនេះគឺជាលក្ខខណ្ឌទូទៅនៃវប្បធម៌សម្រាប់បង្ហាញពីភាពខុសគ្នាជាមូលដ្ឋានរវាងរចនាប័ទ្មការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក និងជប៉ុន ដែលវាសមស្របក្នុងការបន្តដោយពិចារណាលើសមាសធាតុជាក់លាក់នៃគំរូទាំងនេះក្នុងទម្រង់ជាចំណុចប្រៀបធៀបដែលដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ "ប្រវត្តិនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ II Semyonova" ។ "។

១ ទស្សនវិជ្ជា និងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន

សម្រាប់​ក្រុមហ៊ុន​ជប៉ុន ការ​សង្កត់ធ្ងន់​លើ​ទស្សនវិជ្ជា​គឺ​ជា​រឿង​ធម្មតា៖ «វា​មិន​មែន​ជា​អ្វី​ដែល​យើង​ធ្វើ​នោះ​ជា​បញ្ហា​នោះ​ទេ។ តើវិធីសាស្រ្ត ការអនុវត្ត និងបច្ចេកវិទ្យាអ្វីខ្លះដែលយើងប្រើ ហើយហេតុអ្វីបានជាយើងធ្វើវា តើអ្វីដែលជំរុញយើង គោលការណ៍អ្វីខ្លះដែលបង្កើតទស្សនៈ និងជាលទ្ធផល សកម្មភាពរបស់មនុស្ស។ អាជីវកម្មគឺគ្មានអ្វីក្រៅពីតំណាងនៃគោលការណ៍ទាំងនេះទេ»។

គំរូជប៉ុន គំរូអាមេរិច ទស្សនវិជ្ជារបស់ក្រុមហ៊ុនមិនផ្លាស់ប្តូរជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរភាពជាអ្នកដឹកនាំនោះទេ។ បុគ្គលិកនៅតែមានដដែល ព្រោះថា "ប្រព័ន្ធជ្រើសរើសបុគ្គលិកពេញមួយជីវិត" គឺនៅនឹងកន្លែង ការជំនួសការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានអមដោយការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក និងបុគ្គលិក គោលដៅ - ដើម្បីធានាបាននូវកំណើននៃប្រាក់ចំណេញ និងសុខុមាលភាពរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃក្រុមហ៊ុន គោលដៅ - ដើម្បី បង្កើនប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុន និងភាគលាភរបស់អ្នកវិនិយោគបុគ្គល

អង្គការអាមេរិកមើលរំលងតួនាទីសំខាន់ដែលតម្លៃ និងទស្សនវិជ្ជាដើរតួក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង ប៉ុន្តែផ្តោតលើតម្រូវការសម្ភារៈ៖ “ការសម្រេចបាន លទ្ធផលហិរញ្ញវត្ថុដែលនឹងបំពេញតាមការរំពឹងទុករបស់ Wall Street "1 .

ក្រុមហ៊ុនអាមេរិកបានគូសបញ្ជាក់ពីការបង្កើនល្បឿននៃការផ្លាស់ប្តូរនៃមូលនិធិដែលបានវិនិយោគ ការកើនឡើងនៃអត្រាត្រឡប់មកវិញលើដើមទុនដែលបានវិនិយោគ និងការកើនឡើងនៃតម្លៃភាគហ៊ុនដែលជាកិច្ចការយុទ្ធសាស្ត្រចម្បង។ វាគឺដោយសូចនាករទាំងនេះដែលប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់ឧបករណ៍គ្រប់គ្រងត្រូវបានកំណត់។ ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនជាធម្មតាបំបែកចេញពីការពង្រីកចំណែកទីផ្សារ និងការកើនឡើងនៃចំណែកនៃផលិតផលថ្មីក្នុងបរិមាណផលិតកម្មសរុបដែលជាគោលដៅចម្បងរបស់ពួកគេ ដែលយោងទៅតាមអ្នកដឹកនាំក្រុមហ៊ុនទាំងនេះគួរតែធានាឱ្យមានការកើនឡើងនៃការប្រកួតប្រជែង និងប្រាក់ចំណេញ។

“វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនខុសពីវិធីសាស្ត្រដែលប្រើក្នុងប្រទេសអឺរ៉ុប និងអាមេរិកភាគច្រើនក្នុងការផ្តោតអារម្មណ៍របស់វា៖ ប្រធានបទសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនគឺធនធានការងារ។ គោលដៅ​ដែល​អ្នកគ្រប់គ្រង​ជនជាតិ​ជប៉ុន​កំណត់​ខ្លួនឯង​គឺ​បង្កើន​ប្រសិទ្ធភាព​សហគ្រាស​ដោយ​បង្កើន​ផលិតភាព​របស់​កម្មករ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងអឺរ៉ុប និងអាមេរិក គោលដៅចម្បងគឺប្រាក់ចំណេញអតិបរមា ពោលគឺការទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ច្រើនបំផុតជាមួយនឹងការខិតខំប្រឹងប្រែងតិចបំផុត»។

ដូច្នេះវិធីសាស្រ្តដែលត្រូវគ្នានៃការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសនៅសហរដ្ឋអាមេរិកក្នុងអំឡុងពេលមានវិបត្តិ៖ ការបញ្ឈប់បុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹងលើការចំណាយ ការលុបបំបាត់ព្រឹត្តិការណ៍សាជីវកម្ម និងការលើកទឹកចិត្តជាដើម ជំនួសឱ្យប្រព័ន្ធនៃការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក និងការបណ្តុះបណ្តាលឡើងវិញដែលបានអនុម័តនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន។

គំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺផ្អែកលើទស្សនវិជ្ជា "យើងទាំងអស់គ្នាជាគ្រួសារតែមួយ"។ យោងតាមលោក Akio Morita ដែលជាស្ថាបនិកម្នាក់នៃក្រុមហ៊ុន Sony បាននិយាយថា "ភារកិច្ចរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនគឺបង្កើតទំនាក់ទំនងដែលមានសុខភាពល្អជាមួយបុគ្គលិកទាំងអស់ដើម្បីបង្កើតបរិយាកាសគ្រួសារនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ... ការផ្តោតលើកត្តាមនុស្ស។ ត្រូវតែស្មោះត្រង់ ពេលខ្លះវាទាមទារភាពក្លាហាន ហើយសូម្បីតែឆន្ទៈក៏ត្រូវប្រឈមនឹងហានិភ័យច្រើនដែរ…”។ ទំនៀមទំលាប់នេះបន្សល់ទុកនូវស្លាកស្នាមពិសេសមួយលើទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់។ អ្នកដឹកនាំនៅថ្នាក់ផ្សេងៗត្រូវតែទទួលខុសត្រូវចំពោះការអភិវឌ្ឍន៍អ្នកក្រោមបង្គាប់ ហើយអ្នកក្រោមបង្គាប់ត្រូវតែបង្ហាញការគោរព និងស្តាប់បង្គាប់ថ្នាក់លើ។ លើស​ពី​នេះ​ទៅ​ទៀត អ្នក​គ្រប់​គ្រង​គួរ​តែ​ចាប់​អារម្មណ៍​ក្នុង​ជីវិត​ប្រចាំ​ថ្ងៃ​របស់​បុគ្គលិក​របស់​ខ្លួន​ដោយ​សារ​តែ ជម្លោះគ្រួសារនិងបញ្ហាប៉ះពាល់ដល់ដំណើរការរបស់និយោជិត។ បញ្ហាបែបនេះចាំបាច់ត្រូវតាមដាន និងជួយដោះស្រាយ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុនតែងតែពន្យល់ពីគោលដៅ និងគោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុនដល់បុគ្គលិករបស់ពួកគេ ដែលមានសេរីភាពក្នុងការបញ្ចេញមតិរបស់ពួកគេលើបញ្ហានេះ។ និយោជិតមាន ការចូលប្រើដោយឥតគិតថ្លៃដល់រដ្ឋបាល ព្រោះភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនក៏ជាជោគជ័យរបស់ពួកគេដែរ។

ការអនុវត្តនេះខុសគ្នាយ៉ាងខ្លាំងពីអ្វីដែលបានអនុម័តនៅភាគខាងលិច ដែលការងារ និងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានសម្គាល់យ៉ាងខ្លាំង។ នៅសហរដ្ឋអាមេរិក និយោជកត្រូវបានហាមឃាត់ដោយច្បាប់ពីការសួរសំណួររបស់និយោជិតដែលមិនទាក់ទងនឹងទំនួលខុសត្រូវការងាររបស់ពួកគេ។ ទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកដឹកនាំ និងអ្នកក្រោមបង្គាប់គឺកាន់តែដាច់ពីគ្នា និងគ្រប់គ្រងដោយច្បាប់នៃការិយាធិបតេយ្យ ដែលផ្តល់អាទិភាពដល់ភាពសមហេតុផល និងគុណសម្បត្តិចំពោះអង្គការ ជាជាងការនិយមចូលចិត្ត និងទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅទីនេះអ្នកគ្រប់គ្នាយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះខ្លួនឯង ហើយអ្វីដែលកើតឡើងនៅខាងក្រៅកន្លែងធ្វើការមិនគួរក្លាយជាសាធារណៈឡើយ។

វិធីសាស្រ្តផ្សេងៗគ្នាចំពោះការងារខ្លួនវាពន្យល់ពីភាពខុសគ្នានៃមុខងារទូទៅរបស់អង្គការ៖ ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនផ្តោតលើការជោគជ័យយូរអង្វែងក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃមនោគមវិជ្ជាដែលបានជ្រើសរើស ហើយចាប់អារម្មណ៍លើការបង្កើតកម្លាំងការងារអចិន្ត្រៃយ៍ និងមានសមត្ថភាពខ្ពស់ដែលស្មោះត្រង់ចំពោះ ក្រុមហ៊ុន "គ្រួសារ" ។ ម៉្យាងវិញទៀត សហគ្រាសអាមេរិកត្រូវបានកំណត់ដោយចំណាប់អារម្មណ៍លើបច្ចេកវិទ្យា វិធីសាស្រ្ត និងផ្នែកនៃសកម្មភាពរយៈពេលខ្លី ដែលទទួលបានផលចំណេញខ្ពស់ ដែលមិនត្រូវបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងស្ថាប័នខ្លួនឯង ប៉ុន្តែត្រូវបានយកមកពីខាងក្រៅ រួមជាមួយនឹងអ្នកជំនាញដែលបានជួល។ ដូច្នោះហើយ ភាពស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមហ៊ុនត្រូវបានវាស់វែងនៅទីនេះដោយកម្រិតនៃប្រាក់បំណាច់សម្ភារៈ ហើយបុគ្គលិកកាន់តែចល័ត ពួកគេងាយស្រួលផ្លាស់ប្តូរការងារក្នុងការស្វែងរកអត្ថប្រយោជន៍បុគ្គល។

2 រចនាសម្ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រង និងការសម្រេចចិត្តរបស់ស្ថាប័ន

គំរូជប៉ុន គំរូអាមេរិច ក្រុមហ៊ុនមានសាខាស្វយ័តពាណិជ្ជកម្ម ការប្រើប្រាស់រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងគម្រោង សាជីវកម្មមានសាខាស្វយ័ត ការប្រើប្រាស់រចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងម៉ាទ្រីស

សម្រាប់ការបំភ្លឺយើងនឹងបន្ថែមទិន្នន័យពីសៀវភៅណែនាំរបស់ N.V. Komarova ។

តារាង 1.2.1

ការប្រៀបធៀបប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក

លក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រង គំរូជប៉ុន គំរូអាមេរិក អង្គការនៃការគ្រប់គ្រងមិនស្តង់ដារ បត់បែន រចនាសម្ព័ន្ធផ្ទះល្វែង រចនាប័ទ្មចូលរួម ការគ្រប់គ្រងទន់ ទម្រង់បែបបទ រចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រមដ៏តឹងរឹងនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដោយសង្កត់ធ្ងន់លើ autocracy ទំនួលខុសត្រូវការសម្រេចចិត្ត ការសម្របសម្រួលរួម ការសំរបសំរួលរួម កម្មសិទ្ធភាពនៃការរៀបចំការប្រតិបត្តិផ្តាច់មុខ ដោយ​មាន​ជំនួយ​នៃ​ការ​សម្រប​សម្រួល​មួយ​ដំណាក់​កាល​ដ៏​វែង ដោយ​មាន​ជំនួយ​ពី​មេធាវី និង​បច្ចេកវិទ្យា​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង​របស់​តុលាការ គ្មាន​ការ​ពិពណ៌នា​ការងារ។ បាវចនា "ធ្វើសកម្មភាពស្របតាមស្ថានភាព" ពាក់ព័ន្ធនឹងការវិភាគស្ថានភាពនិងការសម្រេចចិត្តមិនស្តង់ដារ។ អ្នកក្រោមបង្គាប់អាចអនុវត្តការងារដែលមានទំនួលខុសត្រូវច្រើនជាងអ្នកដឹកនាំជាបណ្តោះអាសន្ន អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលអាចដោះស្រាយអ្នកក្រោមបង្គាប់តាមរយៈប្រធាននៃចៅហ្វាយនាយ ការអភិវឌ្ឍន៍លម្អិត និងវេជ្ជបញ្ជានៃបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងសម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ ដោយផ្អែកលើការពិពណ៌នាការងារ។

រចនាសម្ព័ននៃការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗគ្នាធ្វើតាមដោយផ្ទាល់ពីទស្សនវិជ្ជា និងគុណតម្លៃរបស់វា។ ដោយយកចិត្តទុកដាក់លើទម្រង់ (អង្គការ) មិនមែនខ្លឹមសារ (បុគ្គលិក) ក្រុមហ៊ុនអាមេរិកបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការច្បាស់លាស់ និងថេរ ដែលមនុស្សគ្រប់គ្នាកាន់កាប់កន្លែងដែលបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងជាមួយនឹងសិទ្ធិ និងកាតព្វកិច្ច "ស្របច្បាប់" ដោយកិច្ចសន្យា ហើយទទួលខុសត្រូវផ្ទាល់ចំពោះការសម្រេចចិត្តនីមួយៗ។

វិធីសាស្រ្តបច្ចេកវិជ្ជានេះផ្តល់នូវការកើនឡើងនូវសមាសភាពស្មុគ្រស្មាញនៃសហគ្រាស ដែលរួមបញ្ចូលទាំងការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធមុខងារផ្សេងៗគ្នាជាច្រើន ដែលជួនកាលមិនទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ជាលទ្ធផល មានតម្រូវការសម្រាប់ស្ថាប័នគ្រប់គ្រងទូទៅ ហើយបន្ទាប់មកចំនួននៃកម្រិតគ្រប់គ្រងឈានដល់ដប់មួយ ឬដប់ពីរធៀបនឹងប្រាំនៅក្នុងឧស្សាហកម្មជប៉ុន។ ការពិតចុងក្រោយនេះត្រូវបានលើកឡើងជាញឹកញាប់ដោយអ្នកស្រាវជ្រាវជនជាតិអាមេរិកដើម្បីពន្យល់ពីហេតុផលសម្រាប់ផលិតភាពខ្ពស់នៅក្នុងសហគ្រាសជប៉ុន។

កម្រិតគ្រប់គ្រងតិចជាងនេះមានន័យថា ខ ó ភាពជិតស្និទ្ធកាន់តែច្រើននៃអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកសំដែងដែលយើងបានកត់សម្គាល់រួចហើយនៅក្នុងកថាខណ្ឌមុនគឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ប្រព័ន្ធធ្វើការសម្រេចចិត្តពិសេសរបស់ជប៉ុន - "ចិញ្ចៀន" ឬ "ringis" ។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺជាការផ្លាស់ប្តូរគំនិតលម្អិត និងផែនការយុទ្ធសាស្ត្រ រហូតដល់កិច្ចព្រមព្រៀងពេញលេញត្រូវបានឈានដល់ ជាដំបូងនៃការទាំងអស់នៅលើ កម្រិតទាប, i.e. កន្លែងដែលការសម្រេចចិត្តទាំងនេះនឹងត្រូវអនុវត្ត។ សេចក្តីព្រាងសេចក្តីសម្រេចដែលដាក់ចេញដោយមន្ត្រីក្រោមឱវាទ ឆ្លងកាត់សេវាកម្ម និងមន្ត្រីទាំងអស់ដែលមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងតិចបំផុតចំពោះវា។ ការសម្រេចចិត្តឈានដល់កម្រិតខ្ពស់បំផុតនៃការគ្រប់គ្រងលុះត្រាតែមនុស្សគ្រប់គ្នាបានយល់ព្រមពេញលេញ (ការយល់ព្រមលើការសម្រេចចិត្ត) ។ បន្ទាប់ពីការពិភាក្សាជាក្រុមបានកំណត់ កិច្ចការទូទៅនិយោជិតម្នាក់ៗកំណត់ដោយខ្លួនឯង ហើយបន្តអនុវត្តវា។ ប្រសិនបើគេសង្កេតឃើញថា អ្នកក្រោមបង្គាប់មិនអាចគ្រប់គ្រងស្ថានការណ៍បានទេ អ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាលនឹងធ្វើអន្តរាគមន៍ ហើយនឹងផ្តល់ភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្ទាល់ខ្លួន។ អាកប្បកិរិយានេះជំរុញឱ្យមានទំនុកចិត្តថាការបរាជ័យ និងកំហុសផ្ទាល់ខ្លួនមិនមែនជាបញ្ហាទេ៖ អ្នកចាស់ទុំតែងតែជួយអ្នកឱ្យចេញពីស្ថានភាពលំបាក។ ដូចនេះ ការសង្កត់ធ្ងន់មិនមែនលើការជៀសវាងការបរាជ័យនោះទេ ប៉ុន្តែផ្តោតលើការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលវិជ្ជមាន។

នីតិវិធី "ចិញ្ចៀន" មានរយៈពេលវែង និងមិនធម្មតាតាមស្តង់ដារបស្ចិមប្រទេស ប៉ុន្តែគំនិតចម្បងរបស់វាគឺថាការចំណាយគឺច្រើនជាងការទូទាត់សម្រាប់នៅដំណាក់កាលនៃការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត។ ចំពោះប្រព័ន្ធអាមេរិចនៃការសម្រេចចិត្តតែមួយគត់ ទោះបីជាវាមានគុណភាពដូចជាល្បឿនលឿនក៏ដោយ វាមានផលចំណេញច្រើននៅក្នុងទីផ្សារទំនើប វាប៉ះពាល់ដល់ល្បឿននៃការអនុវត្តរបស់វា ព្រោះវាទាមទារទាំងការចំណាយលើការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកសម្រាប់ការងារ និងការត្រួតពិនិត្យ។ ការប្រហារជីវិត និងការតស៊ូប្រយុទ្ធ ឬការបំផ្លិចបំផ្លាញ។

ភាពខុសគ្នាអាចត្រូវបានបង្ហាញយ៉ាងច្បាស់ដោយការបង្ហាញពីអ្នកតំណាងនៃប្រព័ន្ធផ្សេងៗគ្នា៖ ជាឧទាហរណ៍ ជនជាតិអាមេរិកនិយាយថា៖ “ប្រសិនបើអ្នកទៅប្រទេសជប៉ុន ហើយមានបំណងបញ្ចប់ ឬផ្អាក ឧទាហរណ៍ កិច្ចព្រមព្រៀងលក់ក្នុងរយៈពេលពីរថ្ងៃ សូមពឹងផ្អែកលើពីរ។ សប្តាហ៍ ហើយបន្ទាប់មកប្រសិនបើអ្នកមានសំណាង។ វាត្រូវការជនជាតិជប៉ុនជារៀងរហូតដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្ត។” ជនជាតិជប៉ុននិយាយថា៖ «ជនជាតិអាមេរិកចុះកិច្ចសន្យា ឬធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយមិនបង្អង់យូរ។ ប៉ុន្តែ​ព្យាយាម​ឱ្យ​ពួកគេ​ធ្វើ​វា​ទៅ វា​នឹង​យក​ពួកគេ​ជា​រៀង​រហូត»។

៣ ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក គោលនយោបាយ និងការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់បុគ្គលិក

គំរូជប៉ុន គំរូអាមេរិច កម្លាំងពលកម្មរបស់និស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សានៅសាកលវិទ្យាល័យ និងសាលាត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ការផ្សព្វផ្សាយការងារដោយគិតគូរពីរយៈពេលនៃសេវាកម្ម ការវាយតម្លៃជាក្រុម ការវាយតម្លៃការរួមចំណែករបស់បុគ្គលចំពោះបុព្វហេតុទូទៅដែលយើងផ្តល់ការងារ កម្មករនៅក្នុងទីផ្សារការងារតាមរយៈបណ្តាញនៃសាកលវិទ្យាល័យ សាលាធុរកិច្ច។ល។ បុគ្គល អាជីពផ្ទាល់ខ្លួន នៅពេលជួលនៅក្នុង "មជ្ឈមណ្ឌលវាយតម្លៃ" ពិសេស ការអនុលោមតាមមុខតំណែងទំនេរត្រូវបានត្រួតពិនិត្យដោយប្រើវិធីសាស្ត្រដូចជា ការប្រកួតប្រជែង ការវាយតម្លៃចំណេះដឹង ជំនាញ ការឆ្លងកាត់។ ការប្រឡងសម្រាប់មុខតំណែង ការវាយតម្លៃបុគ្គល និងការបញ្ជាក់របស់និយោជិត ប្រាក់ឈ្នួលអាស្រ័យលើអាយុ និងរយៈពេលនៃសេវាកម្មនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន (ហៅថា ប្រាក់ឈ្នួលស្មើគ្នា) ក្នុងករណីស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុអំណោយផល ប្រាក់រង្វាន់ត្រូវបានបង់ពីរដងក្នុងមួយឆ្នាំ (រៀងរាល់ពីរទៅបីប្រាក់ខែប្រចាំខែ។ ) ការទូទាត់ និងអត្ថប្រយោជន៍ពីមូលនិធិសង្គម៖ ការទូទាត់មួយផ្នែក ឬពេញលេញសម្រាប់លំនៅដ្ឋាន ការធានារ៉ាប់រងសុខភាព និងថ្លៃសេវា ការរួមចំណែកដល់មូលនិធិសោធននិវត្តន៍ ការដឹកជញ្ជូនទៅការងារ ការដឹកជញ្ជូនរបស់ក្រុមហ៊ុន អង្គការនៃការកំសាន្តជាសមូហភាព។ល។ ប្រាក់ឈ្នួលអាស្រ័យលើលទ្ធផលបុគ្គល និងគុណសម្បត្តិរបស់និយោជិត ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់កម្មករមានកម្រិតទាបជាងនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន បើទោះបីជាប្រាក់ចំណូលរបស់ប្រធានសាជីវកម្មអាមេរិកដ៏ធំគឺជាមធ្យមបី ខ្ពស់ជាងប្រធានក្រុមហ៊ុនជប៉ុនមួយដង

ដូចដែលបានកត់សម្គាល់ពីមុន ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនគឺផ្អែកលើការគ្រប់គ្រងមនុស្ស ផ្ទុយពីវិធីសាស្រ្ត "ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស" របស់អាមេរិក។ នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ការសង្កត់ធ្ងន់គឺទៅលើបុគ្គល មិនមែនត្រឹមតែអ្នកឯកទេសនោះទេ ដូច្នេះវាមានកម្រិតទាបនៃឯកទេសនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុន។ នៅទីនេះមិនមែនមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានជ្រើសរើសសម្រាប់មុខតំណែង - ជួរនៃការទទួលខុសត្រូវដែលបានពិពណ៌នាយ៉ាងច្បាស់និងថេរ - ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញការមានបុគ្គលិកពួកគេសិក្សាគាត់ដោយប្រុងប្រយ័ត្ន (រួមទាំងដោយមានជំនួយពីការធ្វើតេស្តផ្លូវចិត្ត) ហើយបន្ទាប់មកកំណត់ថាតើគាត់ទទួលខុសត្រូវអ្វីខ្លះ។ អាចត្រូវបានប្រគល់ឱ្យ។ ជាក់ស្តែង វិធីសាស្រ្តរបស់ជប៉ុនគឺផ្តោតលើការប្រើប្រាស់ឱ្យបានពេញលេញនូវសមត្ថភាពទាំងអស់របស់បុគ្គលិក។ ដូច្នេះហើយ នៅទីនេះ ពួកគេមិនភ័យខ្លាចក្នុងការជួលនិស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សាពីសាកលវិទ្យាល័យ និងសាលារៀននោះទេ - ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនចាប់អារម្មណ៍លើបុគ្គលិកដែលធ្វើជាម្ចាស់លើបច្ចេកទេស និងបច្ចេកវិទ្យារបស់ក្រុមហ៊ុនពិសេសនេះ ដែលគាត់បានរីកចម្រើន និងអភិវឌ្ឍ ដោយផ្តល់កម្លាំង និងជំនាញទាំងអស់។ ចំពោះបញ្ហានេះ ប្រព័ន្ធនៃ "ការងារពេញមួយជីវិត" ត្រូវបានប្រើ ដែលធានានូវការងារថេររបស់កម្មករ និងជំរុញតាមរយៈប្រាក់ឈ្នួល ដោយគិតគូរពីអតីតភាពការងារ និងគុណសម្បត្តិ លើកកម្ពស់កម្មករម្នាក់ៗ ដោយផ្អែកលើគុណសម្បត្តិបុគ្គល។ ធានាការបង់ប្រាក់ម្តងនៅពេលចូលនិវត្តន៍។ វិធីសាស្រ្តនេះមានគោលបំណងការពារនិយោជិតពីការចាកចេញទៅកាន់ក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត ហើយជាទូទៅមានគោលបំណងធានានូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងទីផ្សារ។

ម៉្យាងវិញទៀតក្រុមហ៊ុនអាមេរិកខិតខំធ្វើឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពតាមរយៈជំនាញខ្ពស់ និងការកំណត់ការទទួលខុសត្រូវយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ចំនួនប្រាក់បំណាច់សម្រាប់កម្មករត្រូវបានកំណត់ដោយប្រភេទកន្លែងធ្វើការ។ រយៈពេលនៃកិច្ចសន្យារបស់អាមេរិកអាចមានរយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំ ប៉ុន្តែការងារខ្លួនឯងនៅក្រោមកិច្ចសន្យាបែបនេះគឺមានលក្ខណៈស្តង់ដារ និងស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងរបស់សហជីព។ ក្រុមហ៊ុនចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈ ប៉ុន្តែពួកគេធ្វើបែបនេះដោយការទាក់ទាញអ្នកឯកទេសថ្មី - មានការបង្វិលបុគ្គលិកជាបន្តបន្ទាប់ ប៉ុន្តែមិននៅកម្រិតរឹងមាំដូចនៅក្នុងគំរូគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន ប៉ុន្តែនៅកម្រិតទីផ្សារការងារ នៅពេលដែលអ្នកជំនាញដូចគ្នា ផ្លាស់ប្តូរពីក្រុមហ៊ុនមួយទៅក្រុមហ៊ុនមួយទៀត... ស្ថានភាពនៃកិច្ចការនេះជាថ្មីម្តងទៀតជួសជុលការផ្តោតអារម្មណ៍លើសមិទ្ធិផល និងប្រាក់បំណាច់បុគ្គល។ នៅសហរដ្ឋអាមេរិក ការលើកទឹកចិត្តជាសម្ភារៈសម្រាប់ភាពជោគជ័យផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានទទួលយក ប្រាក់ខែអាស្រ័យលើការរួមចំណែកជាក់លាក់របស់និយោជិត ហើយវាអាចរីកចម្រើន ទោះបីជាក្រុមហ៊ុនអាចនឹងកាន់តែអាក្រក់ក៏ដោយ។

នៅប្រទេសជប៉ុន ស្ថានភាពនេះគឺស្ទើរតែមិនអាចទៅរួចទេ៖ ក្រុមហ៊ុនធំ ៗ ផ្តល់ប្រាក់ឈ្នួលដល់បុគ្គលិកពីរដងក្នុងមួយឆ្នាំស្មើនឹងភាគរយដូចគ្នានៃប្រាក់ខែរបស់ពួកគេ ហើយភាគរយនេះអាស្រ័យទៅលើសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលប៉ុណ្ណោះ។ បើ​ក្រុមហ៊ុន​ធ្វើ​មិន​បាន​ល្អ ប្រាក់​ចំណេញ​ក៏​ទាប បើ​ក្រុមហ៊ុន​ល្អ ប្រាក់​ចំណេញ​ក៏​ខ្ពស់​ជាង។ រង្វាន់បែបនេះបង្កើតអារម្មណ៍នៃភាពជាម្ចាស់របស់ក្រុមហ៊ុន ពីព្រោះនិយោជិតដឹងថាការកែលម្អមុខតំណែងរបស់ខ្លួននឹងចាំបាច់ប៉ះពាល់ដល់សុខុមាលភាពរបស់ពួកគេ។ បទប្បញ្ញត្តិនៃការទូទាត់ធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានក្នុងករណីមានការថយចុះនៃការអនុវត្តដើម្បីកាត់បន្ថយមូលនិធិប្រាក់ឈ្នួលដល់ 30% ដោយមិនបណ្តេញនរណាម្នាក់។

សម្រាប់ប្រទេសជប៉ុន ប្រព័ន្ធបែងចែកកម្មករជាពីរក្រុមគឺមានលក្ខណៈធម្មតា។ ទី​មួយ​គឺ​ចំណុច​សំខាន់​មួយ​ដែល​មាន​មនុស្ស​ធ្វើ​ការ​ឱ្យ​ក្រុមហ៊ុន​អស់​មួយ​ជីវិត។ ក្រុមទី 2 គឺជាក្រុមអចិន្រ្តៃយ៍ដែលមានទាំងបុរសនិងស្ត្រីដែលកាតព្វកិច្ចទៅវិញទៅមកជាមួយក្រុមហ៊ុនមិនសូវរឹងមាំទេប៉ុន្តែយ៉ាងណាក៏ដោយពួកគេត្រូវបានផ្តល់ការងារដែលមានស្ថេរភាពច្រើនឬតិច។ ទ្រនិចគឺទទួលខុសត្រូវចំពោះការអភិរក្ស និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន ដោយសារវាត្រូវបានចាត់ទុកថាជាផ្នែកមួយនៃគ្រួសារសាជីវកម្ម ហើយសមាមាត្ររបស់វាជាមួយនឹងអចិន្រ្តៃយ៍គឺប្រហែល 30 ទៅ 70 ។

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអាមេរិក មានមនុស្សតែពីរបីនាក់ប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាក្រុមស្នូល។ សូម្បីតែនាយកប្រតិបត្តិជាន់ខ្ពស់ក៏ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាបុគ្គលិកខាងក្រៅ ហើយមិនមែនជាសមាជិកនៃគ្រួសារសាជីវកម្មដែរ។ នាយកប្រតិបត្តិជាន់ខ្ពស់អាមេរិកភាគច្រើនមានអារម្មណ៍ថាបុគ្គលិក ប្រើប្រាស់បាន។ដូច្នេះហើយ ពួកគេកម្របង្ហាញកាតព្វកិច្ចទៅវិញទៅមកចំពោះក្រុមហ៊ុន ដូចករណីនៅប្រទេសជប៉ុនដែរ។ អ្នកគ្រប់គ្រង និងកម្មករនៅក្នុងក្រុមទាំងនេះអាចមានកិច្ចសន្យាការងារ និងទស្សនៈផ្សេងគ្នា ប៉ុន្តែពួកគេមានរឿងដូចគ្នា - ថាពួកគេជាបុគ្គលិក មិនមែនជាសមាជិកគ្រួសារទេ។ ជាងនេះទៅទៀត បុគ្គលិកទាំងនេះខ្លះអាចចាត់ទុកជាបណ្ដោះអាសន្ន ដោយសារពួកគេអាចត្រូវបានបណ្ដេញចេញក្នុងអំឡុងពេលមានវិបត្តិសេដ្ឋកិច្ច។

1.4 ការរៀបចំផលិតកម្មនិងកម្លាំងពលកម្ម

ម៉ូដែលជប៉ុន ម៉ូដែលអាមេរិច ការផ្តោតសំខាន់គឺនៅជាន់ហាង - កម្រិតផលិតកម្មទាប ប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានប្រើ "គ្រាន់តែនៅក្នុងពេលវេលា" ("Kanban") ដោយមិនបង្កើតភាគហ៊ុន និង backlogs អន្តរប្រតិបត្តិការ ការងារនៃក្រុមគុណភាព (រង្វង់) និងការអនុវត្តគុណភាពតឹងរឹង ការគ្រប់គ្រងនៅគ្រប់ដំណាក់កាលនៃដំណើរការផលិតដោយបុគ្គលិកទាំងអស់នៃក្រុមហ៊ុន ទំនួលខុសត្រូវរវាងនិយោជិតមិនត្រូវបានបែងចែកយ៉ាងតឹងរ៉ឹងទេ។ និយោជិតអនុវត្តប្រភេទផ្សេងគ្នានៃការងារអាស្រ័យលើស្ថានភាព; បាវចនា - "ធ្វើសកម្មភាពស្របតាមស្ថានភាព" ការផ្តោតសំខាន់គឺមិនមែនលើផលិតកម្មទេប៉ុន្តែផ្តោតលើការសម្របខ្លួនទៅនឹងបរិយាកាសខាងក្រៅ និយោជិតអនុវត្តការងារដោយផ្អែកលើការប្រកាន់ខ្ជាប់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងចំពោះការពិពណ៌នាការងារ អត្រាប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងអាស្រ័យលើមុខតំណែងការងារដែលបានអនុវត្តនិងគុណវុឌ្ឍិ។ ប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានកំណត់ស្របតាមការផ្គត់ផ្គង់ និងតម្រូវការនៅក្នុងទីផ្សារការងារ

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអាមេរិក ភារកិច្ចសម្របសម្រួល និងដឹកនាំផលិតកម្ម ទាំងនៅជាន់ហាង និងនៅកម្រិតអន្តរសាខា ត្រូវបានបំបែកចេញពីគ្នាយ៉ាងច្បាស់ និងមានឯកទេស ដោយឡែកនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុន កិច្ចការទាំងពីរនេះមានទំនោរបញ្ចូលគ្នាទៅជាមួយ។ អវត្ដមាននៃសេវាកណ្តាលសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង និងចែកចាយលំហូរនៃសម្ភារៈរវាងសិក្ខាសាលាគឺជាលក្ខណៈពិសេសប្លែកនៃរោងចក្រដំឡើងរបស់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុន។ ជាការពិត នេះមានន័យថានៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន មុខងារគ្រប់គ្រងផលិតកម្មទាំងអស់ត្រូវបានផ្ទេរទៅសិក្ខាសាលា និងផ្នែកផ្សេងទៀត (ក្នុង 97% នៃក្រុមហ៊ុនជប៉ុនធៀបនឹង 56% នៅសហរដ្ឋអាមេរិក)។ ការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុនជប៉ុនមិនពាក់ព័ន្ធនឹងការបញ្ជាទិញសម្ភារៈ ការរៀបចំផលិតកម្ម ការដឹកជញ្ជូនផលិតផលសម្រេច - បញ្ហាទាំងនេះត្រូវបានដោះស្រាយដោយផ្នែកដោយឯករាជ្យ។ នៅក្នុង 60% នៃក្រុមហ៊ុនអាមេរិក សេវាទីផ្សារកណ្តាលត្រូវបានប្រើដើម្បីធ្វើរឿងនេះ។

ហេតុផលសម្រាប់ស្ថានភាពនៃកិច្ចការនេះគឺជាគំនិតនៃការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុបដែលមានឋានៈជាសាសនានៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន។ ការត្រួតពិនិត្យគុណភាពគ្របដណ្តប់គ្រប់ដំណាក់កាលនៃការផលិត បុគ្គលិកទាំងអស់របស់ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានចូលរួមនៅក្នុងវា រួមទាំងលេខា និងអ្នកវាយអក្សរផងដែរ។ ហើយដោយសារមនុស្សគ្រប់រូបមានទំនួលខុសត្រូវ ដូច្នេះហើយ ពួកគេមិនស្វែងរកពិរុទ្ធជនជាក់លាក់នៃអាពាហ៍ពិពាហ៍ និងពិការភាពឡើយ។ ហើយនៅទីនេះ កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗអាចបញ្ឈប់ឧបករណ៍បញ្ជូន ប្រសិនបើមានបញ្ហាបានចាប់ផ្តើម។ ការយល់ដឹងអំពីទំនួលខុសត្រូវរបស់កម្មករនិយោជិតម្នាក់ៗចំពោះគុណភាពនៃការងារដែលបានអនុវត្ត អភិវឌ្ឍនៅក្នុងពួកគេនូវអារម្មណ៍នៃការគ្រប់គ្រងខ្លួនឯង និងដកចេញនូវតម្រូវការសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យពីខាងក្រៅលើការអនុវត្តការងារ ដូចទម្លាប់នៅសហរដ្ឋអាមេរិក។

ហេតុផលមួយទៀតគឺប្រព័ន្ធផលិតកម្ម kanban ដែលត្រូវបានអនុម័តនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ផ្ទុយពីឧបករណ៍បញ្ជូនក្នុងបន្ទាត់នៅសហរដ្ឋអាមេរិក។ ប្រព័ន្ធ Kanban គឺផ្តោតលើការផលិត និងដឹកជញ្ជូនផលិតផលទៅកាន់ដំណាក់កាលបន្តបន្ទាប់នៅពេលពួកគេត្រូវការ។ នេះអនុវត្តទាំងដំណើរការផលិតខ្លួនវា និងការរក្សាទុកផ្នែក (ការជួបប្រជុំគ្នា) នៅក្នុងឃ្លាំង ក៏ដូចជាការរៀបចំសកម្មភាពរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ផងដែរ។ ប្រព័ន្ធការងារបែបនេះត្រូវបានគេហៅថា "ការទាញ" - កន្លែងផលិតដែលមានទីតាំងនៅដំណាក់កាលបន្តបន្ទាប់នៃវដ្តបច្ចេកវិទ្យាដូចដែលវាត្រូវបានទាញផលិតផលដែលពួកគេត្រូវការពីកន្លែងមុន។ ប្រព័ន្ធលំហូរ - អាមេរិចបន្ទាប់មកដើរតួជាប្រព័ន្ធ "ជំរុញ" ដែលមិនគិតពីតម្រូវការសម្រាប់ផ្នែក (ថ្នាំង) ដែលជួបប្រទះដោយផ្នែកជាបន្តបន្ទាប់ប៉ុន្តែរុញអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលត្រូវបានផលិតទៅពួកគេ។

ប្រព័ន្ធ Kanban ធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើនអត្រាប្រើប្រាស់នៃតំបន់ផលិតកម្ម (Toyota មានផ្ទៃដីច្រើនជាង 40 ម៉ែត្រការ៉េក្នុងមួយម៉ាស៊ីន ដែលតិចជាងរថយន្ត Ford ជិត 2 ដង)។ ដោយមានជំនួយរបស់វា សូចនាករខ្ពស់នៃផលិតភាពការងារ និងគុណភាពផលិតផលត្រូវបានធានា។ កាលវិភាគនៃបច្ចេកវិទ្យាបែបនេះផ្តល់សម្រាប់ការផលិតផលិតផលនៅកន្លែងដែលមិនមែនដោយសប្តាហ៍និងថ្ងៃនោះទេប៉ុន្តែដោយម៉ោងនិងសូម្បីតែនាទី។

ការសង្កត់ធ្ងន់របស់សហគ្រាសលើបញ្ហាការងារបានកំណត់ការបង្កើតគោលការណ៍សំខាន់ៗចំនួនបីនៃយុទ្ធសាស្ត្រផលិតកម្មរបស់ជប៉ុន៖

ផលិតកម្មទាន់ពេល,

ដោយប្រើគំនិត "ធ្វើវាជាលើកដំបូង",

ដោយប្រើគោលការណ៍នៃការថែទាំបង្ការដ៏ទូលំទូលាយ។

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអាមេរិក ការសង្កត់ធ្ងន់គឺមិនមែនលើការផលិតទេ ប៉ុន្តែនៅលើការរស់រានមានជីវិតនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារ ដូច្នេះតួនាទីសំខាន់នៅទីនេះត្រូវបានលេងដោយការបែងចែកដែលកំណត់ទិសដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្រនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែង។ សេវាកម្មទីផ្សារ និងផែនការកំណត់ និងគ្រប់គ្រងដំណើរការផលិតកម្ម ហើយនាយកដ្ឋានត្រួតពិនិត្យបច្ចេកទេសពិសេសត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ការត្រួតពិនិត្យគុណភាព។

5 ផែនការផ្ទៃក្នុង និង គោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ

ការិយាល័យគំរូរបស់ជប៉ុន អាមេរិកាំងមានផែនការរយៈពេលបីឆ្នាំ ដែលរួមមានគោលនយោបាយវិនិយោគ និងសកម្មភាពអនុវត្ត បច្ចេកវិទ្យា​ថ្មីក៏ដូចជាផែនការរយៈពេលវែងសម្រាប់រយៈពេល 10-15 ឆ្នាំ ផែនការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយយោងទៅតាមគោលការណ៍នៃការធ្វើផែនការវិលជុំដោយនាយកដ្ឋានរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ផែនការសាខាបង្ហាញពីបរិមាណនៃការផលិត ចំនួនផលិតផលក្នុងប្រភេទ ប្រាក់ចំណេញ បុគ្គលិក បញ្ជីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ដំណើរការរៀបចំផែនការត្រូវបានធ្វើវិមជ្ឈការ។ នាយកដ្ឋានរៀបចំផែនការសូចនាករហិរញ្ញវត្ថុសំខាន់ៗ ថ្លៃដើមផលិតកម្ម ការលក់ និង R&D ដែលអាចត្រូវបានកែតម្រូវក្នុងអំឡុងឆ្នាំ។ សម្រាប់ប្រភេទផលិតផលថ្មីនីមួយៗ "មជ្ឈមណ្ឌលពាណិជ្ជកម្មយុទ្ធសាស្ត្រ" (SCC) ត្រូវបានប្រើ។ ការកាត់បន្ថយថ្លៃដើមសម្ភារៈ និងការណែនាំអំពី បច្ចេកវិទ្យាសន្សំធនធានថ្មី ទំនើបកម្មឧបករណ៍ ការទាក់ទាញយ៉ាងទូលំទូលាយនៃមូលនិធិដែលបានខ្ចី ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុនចែកចាយឡើងវិញនូវប្រាក់ចំណេញរវាងសាខា ការពង្រីកផលិតកម្មតាមរយៈការទិញ (ការទិញយក ការរួមបញ្ចូលគ្នា) នៃសាជីវកម្មផ្សេងទៀត ការផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានដោយខ្លួនឯងនៃសាជីវកម្ម។

នៅសហរដ្ឋអាមេរិក ផែនការផ្តេកមានចាប់ពី 1 ទៅ 5 ឆ្នាំ។ នៅប្រទេសជប៉ុន ផែនការត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងរយៈពេលពី 5 ទៅ 15 ឆ្នាំ ដោយសារគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន ជាក្បួនមិនមែនដើម្បីបង្កើនប្រាក់ចំណេញនោះទេ ប៉ុន្តែដើម្បីបង្កើនចំណែកទីផ្សារសាជីវកម្ម និងធានានូវទស្សនវិស័យអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន។ សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនអាមេរិក ដោយអនុលោមតាមគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើស ផ្តោតលើប្រាក់ចំណេញបច្ចុប្បន្ន វាជាលក្ខណៈដើម្បីផ្តោតលើភាពបត់បែនអតិបរមានៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការចែកចាយ និងចែកចាយឡើងវិញនូវធនធានគ្រប់ប្រភេទដើម្បីបង្កើនប្រាក់ចំណេញក្នុងរយៈពេលខ្លី។

នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុន ការធ្វើផែនការផ្តោតលើការច្នៃប្រឌិតបច្ចេកទេស និងបច្ចេកវិទ្យា។ ជាប្រវត្តិសាស្ត្រ នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន សាជីវកម្មទាំងនោះដែលបានអនុវត្តយ៉ាងសកម្មនូវបច្ចេកវិទ្យា និងបច្ចេកវិជ្ជាទំនើបរបស់អឺរ៉ុប និងអាមេរិកបានកើនឡើង និងចាប់ផ្តើមរីកចម្រើន។ ការច្នៃប្រឌិតគឺជាពាក្យឃ្លាំមើលនៃធុរកិច្ចជប៉ុន ដែលអស់ជាច្រើនទស្សវត្សរ៍ត្រូវបានជំរុញដោយបំណងប្រាថ្នារបស់ប្រជាជនជប៉ុនដើម្បីយកឈ្នះលើភាពយឺតយ៉ាវរបស់ប្រទេសផ្សេងៗ ហើយទីបំផុតបានរួមចំណែកដល់ការជំរុញសេដ្ឋកិច្ចជប៉ុនឱ្យឈានមុខគេ។ ដូច្នេះហើយ សូម្បីតែឥឡូវនេះ ប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុនមួយផ្នែកធំបានទៅលើការស្រាវជ្រាវ ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលថ្មី ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកពេញលេញ និងទូលំទូលាយ ដែលភាគច្រើនមានសញ្ញាបត្រវិស្វកម្ម។ នេះក៏ជាភាពខុសគ្នាដ៏សំខាន់មួយពីក្រុមហ៊ុនអាមេរិក ដែលក្នុងនោះបុគ្គលិកភាគច្រើនលើសលប់មានការអប់រំផ្នែកសេដ្ឋកិច្ច ឬច្បាប់ និងមានការយល់ដឹងតិចតួចអំពីដំណើរការផលិតកម្ម។

លើសពីនេះ ប្រព័ន្ធផែនការអាជីពដែលត្រូវបានអនុម័តនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនសម្រាប់បុគ្គលិកម្នាក់ៗធ្វើឱ្យគាត់ក្លាយជាអ្នកឯកទេសសកលដែលមានចំណេះដឹងអំពីការងារនៃតំណភ្ជាប់ផលិតកម្មនីមួយៗ និងក្រុមហ៊ុនទាំងមូល ដែលសាជីវកម្មអាមេរិកមិនអាចអួតអាងបាន ដែលចាប់អារម្មណ៍លើឯកទេសតូចចង្អៀតនៃ បុគ្គលិក និងការប្រកួតប្រជែងរវាងពួកគេ។

ជំពូកទី 2. ឧទាហរណ៍នៃក្រុមហ៊ុនជប៉ុនទំនើបមួយ។ ក្រុមហ៊ុន Nissan-Renault

ពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់បានកន្លងផុតទៅហើយ ចាប់តាំងពីការបោះពុម្ពលើកដំបូងលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក ដើម្បីធ្វើឱ្យវាអាចទៅរួចក្នុងការវាយតម្លៃសារៈសំខាន់របស់ពួកគេសម្រាប់ ទ្រឹស្តីទំនើបការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស។ ការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរមួយចំនួន ប៉ុន្តែនៅក្នុងខ្លឹមសាររបស់វាបានរក្សា b ó ទិដ្ឋភាពភាគច្រើននៃការធ្វើអាជីវកម្ម។ ការផ្លាស់ប្តូរនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់យ៉ាងខ្លាំងជាមួយនឹងការធ្វើសមាហរណកម្មរបស់ប្រទេសជប៉ុនទៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចពិភពលោក និងតម្រូវការក្នុងការបង្កើតកិច្ចសហប្រតិបត្តិការដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមកជាមួយសាជីវកម្មធំ ៗ របស់អាមេរិក និងអឺរ៉ុប ដែលវាចាំបាច់ដើម្បីទទួលយកគំរូមួយចំនួននៃអាកប្បកិរិយាសាជីវកម្មរបស់ពួកគេ។ ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ដៃគូបរទេសដោយគោរពចំពោះបច្ចេកវិទ្យាដ៏មានប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន ទទួលយកពួកគេ និងប្រើប្រាស់វានៅក្នុងអាជីវកម្មទំនើប។ ឧទាហរណ៍មួយនៃអន្តរកម្មបែបនេះគឺការលេចឡើងនៃសម្ព័ន្ធភាព Nissan-Renault ដែលដូចជាប្រទេសជប៉ុននៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 60 និង 70 ក្នុងឆ្នាំ 2000 បានទាក់ទាញចំណាប់អារម្មណ៍របស់ពិភពលោកទាំងមូល។

ទស្សនវិជ្ជា និងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ក្នុងឆ្នាំ 1999 ក្រុមហ៊ុន Nissan ស្ថិតក្នុងស្ថានភាពដ៏គួរឱ្យសោកស្ដាយបំផុត៖ ជាមួយនឹងបំណុលជាង 20 ពាន់លានដុល្លារ និងការផលិតរថយន្តដែលភាគច្រើនមិនពេញនិយម ក្រុមហ៊ុននេះនឹងត្រូវវិនាសដល់ការស្លាប់មួយចំនួន។ មិនមានកន្លែងណាដែលត្រូវរង់ចាំសម្រាប់ការចាក់ផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុទេ ហើយការប្រកួតប្រជែងដ៏ខ្លាំងក្លានៅក្នុងទីផ្សារក្នុងស្រុកមិនអនុញ្ញាតឱ្យនិយាយអំពីការរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយក្រុមហ៊ុនជប៉ុនណាមួយឡើយ។ សម្រាប់ជាប្រយោជន៍នៃការជួយសង្គ្រោះក្រុមហ៊ុននេះ ប្រធានក្រុមហ៊ុន Nissan លោក Yoshikazu Hanawa បានបង្ហាញភាពក្លាហាន និងបានទៅសួរសុខទុក្ខក្រុមហ៊ុនយក្សទាំងអស់នៃឧស្សាហកម្មរថយន្តពិភពលោក ប៉ុន្តែមានតែក្រុមហ៊ុនតែមួយគត់ដែលបានឆ្លើយតបយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះសំណើនេះគឺក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត ដែលមិនមានការលំបាកតិចជាងនេះ ទោះបីជាសម្រាប់ ហេតុផលផ្សេងៗ លក្ខខណ្ឌ។ ក្រុមហ៊ុន Renault បារាំង.

ក្រុមហ៊ុនទាំងពីរនៅពេលនោះមិនមែនជាសាជីវកម្មសកលដែលទទួលបានជោគជ័យបំផុតនោះទេ ប៉ុន្តែពួកគេគឺជាសមាគមជាតិដែលមានគោលដៅដែលអាចយល់បាន - ការផ្សព្វផ្សាយផលិតផលជាតិ និងការដណ្តើមយកចំណែកដ៏រឹងមាំនៅក្នុងទីផ្សាររថយន្តពិភពលោក។ ប៉ុន្តែដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនខ្វះជំនាញប្រតិបត្តិការហិរញ្ញវត្ថុ និងគោលនយោបាយទីផ្សារមានសមត្ថកិច្ច ខណៈដែលភាគីបារាំងជួបបញ្ហាបច្ចេកទេស និងផលិតកម្ម។ ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាទាំងនេះ និងអនុវត្តពាក្យស្លោក Nissan ដែលមានតាំងពីយូរយារណាស់មកហើយគឺ "តាមទាន់ និងវ៉ាដាច់តូយ៉ូតា" ដែលជាក្បាលម៉ាស៊ីននៃប្រវត្តិសាស្ត្រនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន ប៉ុន្តែមានតែរួមគ្នាជាមួយក្រុមហ៊ុន Renault ប៉ុណ្ណោះដែលពួកគេអាចសម្រេចកិច្ចការនេះបាន។ ដែលកំពុងឈរនៅលំដាប់ទី 2 លើពិភពលោកដែលលក់រថយន្តបន្ទាប់ពីក្រុមហ៊ុន General Motors ។

វិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហានេះគឺខ្លាំងណាស់នៅក្នុងស្មារតីនៃប្រពៃណីសមូហភាពរបស់ជប៉ុន - ល្បែងមួយដែលមានផលបូក "មិនសូន្យ" នៅពេលដែលភាគីទាំងពីរឈ្នះ។ ប៉ុន្តែលទ្ធផលបែបនេះ ស្ទើរតែមិនអាចទៅរួចនោះទេ ប្រសិនបើធាតុផ្សំផ្សេងទៀតនៃវប្បធម៌ជប៉ុនមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណា និងប្រើប្រាស់នោះទេ គឺការងារជាក្រុម និងការផ្លាស់ប្តូរចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍យ៉ាងទូលំទូលាយ។

ជាការពិតណាស់ ការតែងតាំងលោក Carlos Ghosn ដែលជាអ្នកការពារមកពីភាគីបារាំង ទៅកាន់តំណែងឈានមុខគេរបស់ក្រុមហ៊ុន Nissan បានដើរផ្ទុយនឹងប្រពៃណីរបស់ជប៉ុន ហើយដំបូងឡើយបានធ្វើឱ្យមានការភ័យខ្លាច។ យោងទៅតាមច្បាប់ ការកាន់កាប់មុខតំណែងបែបនេះត្រូវបានកំណត់ដោយអាជីពដ៏វែងឆ្ងាយនៅក្នុងសហគ្រាស ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បទពិសោធន៍ជោគជ័យ និងមិនមែនតិចតួចរបស់ Carlos Ghosn នៅ Michelin និង Renault ក៏ដូចជាការគោរពប្រពៃណីនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនត្រូវបានអនុញ្ញាត។ គាត់​ដើម្បី​ឈ្នះ​ការ​ទុក​ចិត្ត​និង​ការ​គាំទ្រ​ពី​ថ្នាក់​ដឹកនាំ​និង​កម្មករ​ជប៉ុន។ គ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន គាត់បានងាកទៅរកគយដែលទទួលយកនៅក្នុងនោះ។ ដូច្នេះ ជាឧទាហរណ៍ គាត់បានបញ្ជាឱ្យត្រលប់មកវិញនូវអ្នកឯកទេសជប៉ុនដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញពីការងារដោយសហសេវិកជនជាតិបារាំងរបស់គាត់ ដែលបានស្នើឱ្យពន្យារពេលការចេញលក់ម៉ូដែលរថយន្តថ្មី ហើយបានតម្រូវឱ្យគាត់ និងសហការីផ្សេងទៀតបង្ហាញខ។ ó កាន់តែឆ្ងាញ់ដល់បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន។

តាំងពីដើមដំបូងមក លោក Carlos Ghosn បានចូលទៅក្នុងកិច្ចសន្ទនាបើកចំហជាមួយកម្មករជប៉ុន៖ សម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍សម្ព័ន្ធភាពប្រកបដោយជោគជ័យ ចាំបាច់ត្រូវពន្យល់ឱ្យបានច្បាស់លាស់ថាហេតុអ្វីបានជាការផ្លាស់ប្តូរជាមូលដ្ឋានចាំបាច់ របៀបដែលពួកគេនឹងត្រូវបានអនុវត្ត និងឥទ្ធិពលអ្វីត្រូវបានរំពឹងទុក។ ដោយបានយល់ពីរបៀប និងមូលហេតុដែលអ្វីៗគួរតែកើតឡើង មនុស្សទទួលបានការលើកទឹកចិត្តខ្លាំង ពីព្រោះគ្រប់គ្នាព្រួយបារម្ភអំពីស្ថានភាពធ្ងន់ធ្ងរនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន នៅពេលដែល Ghosn មកដល់ នឹងមានសង្ឃឹមក្នុងការសន្សំការងារ និងបង្កើនប្រាក់ចំណូល។

រចនាសម្ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រង និងការសម្រេចចិត្តរបស់ស្ថាប័ន។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ ក្រុមហ៊ុនត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងសម្ព័ន្ធភាពក្នុងវិធីពិសេសមួយ៖ ការដោះដូរមូលធនទៅវិញទៅមកត្រូវបានអនុវត្ត ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវឯករាជ្យភាពនៃសហគ្រាសទាំងពីរ និងម៉ាករបស់ពួកគេ។ នេះមានន័យថាក្រុមហ៊ុននីមួយៗរក្សាអត្តសញ្ញាណរបស់ខ្លួន និងលទ្ធភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍ឯករាជ្យ។ នេះត្រូវបានបង្ហាញជាបីយ៉ាង៖ ទីមួយគឺការគោរពចំពោះភាពដើម ("Nissan គឺ Nissan និង Renault គឺ Renault")។ ទីពីរគឺការគោរពស្វ័យភាព៖ ការសម្រេចចិត្តអំពី Nissan មិនត្រូវបានធ្វើឡើងនៅទីក្រុងប៉ារីសទេ ហើយផ្ទុយទៅវិញ។ ហើយទីបំផុតទីបី - សកម្មភាពរួមគ្នាមិនមែនជាទីបញ្ចប់នៅក្នុងខ្លួនវាទេ។ ក្រុមហ៊ុនទាំងពីរទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីគម្រោង និងដំណោះស្រាយរួមនីមួយៗ អ្វីគ្រប់យ៉ាងគឺសំដៅទៅលើលទ្ធផលចុងក្រោយ និងភាពជោគជ័យ។ ធម្មនុញ្ញនៃសម្ព័ន្ធភាពដែលបានចុះហត្ថលេខាក្នុងឆ្នាំ 1999 ចែងថា "គោលការណ៍នៃសម្ព័ន្ធភាពគឺការទទួលស្គាល់ និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីភាពខុសគ្នា ការគោរពគ្នាទៅវិញទៅមក ការបើកចំហរ និងឆន្ទៈក្នុងការស្តាប់" ។

រចនាប័ទ្មនៃការងារនេះគឺខុសគ្នាទាំងស្រុងពីវិធីសាស្រ្តរបស់អាមេរិកក្នុងការច្របាច់បញ្ចូលគ្នា ហើយក៏ត្រូវបានភាគីជប៉ុនកោតសរសើរយ៉ាងខ្លាំងផងដែរ។

វគ្គនៃសកម្មភាពត្រូវបានជ្រើសរើសជាក្រុមមួយ៖ ការគ្រប់គ្រងត្រូវបានអនុវត្តតាមគោលការណ៍នៃការងារគម្រោង។ នៅប្រទេសបារាំងក្រុមមនុស្ស 17 នាក់ត្រូវបានបង្កើតឡើង (បន្ទាប់មកកើនឡើងដល់ 30 នាក់) ដែលម្នាក់ៗជាអ្នកឯកទេសក្នុងវិស័យដែលត្រូវការរឹតបន្តឹងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដៃគូជប៉ុន។ ក្រុមប្រឹក្សាភិបាលរបស់ក្រុមហ៊ុន Nissan មានមុខតំណែងចំនួនបីដែលមិនធ្លាប់មាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជប៉ុន៖ ប្រធានផ្នែកប្រតិបត្តិការ (Carlos Ghosn) ប្រធានផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងប្រធានផ្នែកផែនការ។ ការសម្រេចចិត្តនេះត្រូវបានធ្វើឡើងបន្ទាប់ពីការវិភាគលើរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងនៅសហគ្រាសជប៉ុន ដែលមុខងារគ្រប់គ្រងទាំងអស់ត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាមិនពេញចិត្ត លើកលែងតែការគាំទ្រផ្នែកវិស្វកម្ម និងសេវាកម្មឧបករណ៍ផលិតកម្ម។ បាតុភូតនេះបានក្លាយជារឿងធម្មតាសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនភាគច្រើន។ នៅក្នុងពាក្យរបស់ Michael Porter និង Hirotaki Takeuchi (នៅក្នុង Can Japan Compete?) "ទោះបីជាក្រុមហ៊ុនជប៉ុនបានបោះជំហានយ៉ាងពូកែក្នុងការបន្តធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវប្រតិបត្តិការបច្ចុប្បន្នរបស់ពួកគេក៏ដោយ... ភាគច្រើនមិនមានមហិច្ឆតា និងយុទ្ធសាស្រ្តច្នៃប្រឌិតទេ ... ដោយសារតែនាងគឺល្អបំផុត។ នៅ kanban ឬ TQM (ការគ្រប់គ្រងគុណភាពសរុប) ... ហើយដោយសារតែយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់របស់នាង គឺផ្តោតលើការបង្កើតរថយន្តពិសេស និងទីផ្សារតែមួយគត់។” (Honda គឺជាក្រុមហ៊ុនដែលបង្កើតឡើងដោយវិស្វករដែលស្វែងរកការបង្កើតម៉ូដែលដ៏ល្អឥតខ្ចោះបំផុតនៅក្នុងពិភពលោក)។

ហេតុផលសម្រាប់ស្ថានភាពវិបត្តិរបស់ក្រុមហ៊ុន Nissan គឺមិនតិចទេដែលថាក្រុមហ៊ុនមិនផ្តោតលើការរកប្រាក់ចំណេញ។ អ្នកគ្រប់គ្រងមិនបានដំណើរការជាមួយនឹងសូចនាករនៃលទ្ធផលហិរញ្ញវត្ថុទេ ក្រុមហ៊ុនបានលក់រថយន្ត ហើយមិនដឹងថាតើវាចំណេញឬខាតនោះទេ។ ក្នុងចំណោម 43 ម៉ូដែលក្នុងឆ្នាំ 1999 មានតែ 4 ប៉ុណ្ណោះដែលរកប្រាក់ចំណេញ។ មូលហេតុទីពីរ៖ ក្រុមហ៊ុនបាននិយាយច្រើនអំពីអតិថិជន ប៉ុន្តែមិនបានសិក្សាពីចំណូលចិត្តអតិថិជនទាល់តែសោះ។ ទី៣៖ កង្វះការយល់ដឹងអំពីសារៈសំខាន់នៃល្បឿននៃការឆ្លើយតបទៅនឹងសកម្មភាពរបស់អ្នកប្រកួតប្រជែង។ ក្រុមហ៊ុន Toyota បានរៀនបន្តបង្កើតវេទិកា និងប្រភេទម៉ាស៊ីនថ្មី ចាប់ផ្តើមម៉ូដែលរថយន្តថ្មីនៅក្នុងបណ្តាញលក់ផ្សេងៗជារៀងរាល់ខែ ហើយបញ្ឈប់ការលក់ភ្លាមៗ ប្រសិនបើម៉ូដែលមិនដំណើរការ។ "Nissan" - ព្យាយាមប៉ុន្តែ "ឆេះ" ។

ដូច្នេះហើយ អ្នកឯកទេសក្នុងវិស័យហិរញ្ញវត្ថុ ការស្រាវជ្រាវទីផ្សារ ការធ្វើផែនការ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ការគ្រប់គ្រងការទិញ ទីផ្សារ ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម ការផ្សព្វផ្សាយផលិតផល ក៏ដូចជាវិស្វករដែលមានបទពិសោធន៍ច្រើនបំផុតត្រូវបានបញ្ជូនមកពីប្រទេសបារាំង។ គួរកត់សម្គាល់ថាសម្រាប់ការងារនេះមានតែបុគ្គលិកក្រុមហ៊ុន Renault ប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានជ្រើសរើសពីកន្លែងថែទាំបុគ្គលិករបស់ពួកគេ ហើយមិនមែនជាអ្នកដែលត្រូវបានអញ្ជើញ ហើយការណែនាំដែលបានផ្តល់ឱ្យពួកគេមុនពេលចាកចេញទៅប្រទេសជប៉ុនបានអានថា: "អ្នកនឹងមិនផ្លាស់ប្តូរប្រទេសជប៉ុនទេ ប៉ុន្តែច្បាស់ណាស់ដើម្បីឱ្យរស់ឡើងវិញ។ Nissan ដោយ​មាន​ជំនួយ​ពី​កម្មករ​របស់​ខ្លួន»។ ដូច្នេះ ប្រព័ន្ធសម្រេចចិត្តដែលត្រូវបានអនុម័តនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនក៏ត្រូវបានគាំទ្រផងដែរ៖ ការផ្លាស់ប្តូរបទពិសោធន៍បានផ្តល់ឱ្យនិយោជិតជប៉ុននូវចំណេះដឹងចាំបាច់សម្រាប់សកម្មភាពឯករាជ្យ ស្ដារឡើងវិញនូវជំនឿលើកម្លាំងរបស់ពួកគេ ជួយបង្រួបបង្រួមកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង និងសម្រេចបានលទ្ធផលជាសមូហភាព។

ការរួមចំណែកដ៏ស្មោះត្រង់ មិនអាចមើលឃើញបាន ប៉ុន្តែមានសារៈប្រយោជន៍ខ្លាំងនៃក្រុមនេះ បានធ្វើឱ្យលក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ Ghosn ខ្លួនគាត់មានភាពភ្លឺស្វាង៖ អ្នកដឹកនាំរហ័សរហួន និយាយមិនចេញ បានដាក់រហ័សនាមថា "ឃាតករចំណាយ" នៅក្នុងសកម្មភាពដំបូងរបស់គាត់បានបំពានលើការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុនទាំងអស់។ ៖ គាត់បានបិទរោងចក្រ បញ្ឈប់បុគ្គលិក បង្កើតការគ្រប់គ្រងថ្លៃដើម និងអ្វីៗផ្សេងៗទៀត។ តាំងពីជំហានដំបូង គាត់បានបំផុសមនុស្សគ្រប់គ្នាថា ល្បឿនគឺជាគន្លឹះនៃភាពជោគជ័យ ហើយកំណត់ជាប្រព័ន្ធនូវពេលវេលាច្បាស់លាស់សម្រាប់ការបំពេញការងារ។

ចំពោះរចនាសម្ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងសាជីវកម្មទាំងមូលវាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាវិធីសាស្រ្តនេះគឺមិនធម្មតាសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត។ បន្ទាប់ពីចូលកាន់តំណែងជានាយក និងវាយតម្លៃទំហំនៃអង្គការជុំវិញពិភពលោក និងជាពិសេសតំណែងរបស់ខ្លួននៅសហរដ្ឋអាមេរិក និងអឺរ៉ុប លោក Carlos Ghosn បានលុបចោលតំណែងប្រធានាធិបតីនៅក្នុងសាខា ហើយជំនួសមកវិញបានបង្កើតក្រុមក្នុងតំបន់ ដែលរួមមាននាយកពាណិជ្ជកម្ម។ ប្រធានផ្នែកស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍ នាយកផលិតកម្ម ការទិញ និងគុណភាពផលិតផល និងនាយករដ្ឋបាល និងហិរញ្ញវត្ថុ។ ការ​គ្រប់​គ្រង​ទូទៅ​បាន​ចាប់​ផ្តើម​អនុវត្ត​ដោយ​អ្នក​មិន​មែន​ជា​អ្នក​ស្រុក​ដែល​ជា​សមាជិក​នៃ​គណៈកម្មាធិការ​ប្រតិបត្តិ​របស់​ក្រុមហ៊ុន Nissan ក្នុង​ទីក្រុង​តូក្យូ។ ទំនាក់ទំនងរវាងសាខា និងមជ្ឈមណ្ឌលត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមរបៀបដែលអ្នកដឹកនាំទទួលខុសត្រូវចំពោះស្ថានភាពកិច្ចការក្នុងតំបន់ ហើយឧបករណ៍កណ្តាលជួយគ្រប់មធ្យោបាយ ប៉ុន្តែមិនជ្រៀតជ្រែកក្នុងការងាររបស់ពួកគេ។ គោលការណ៍តែមួយគត់គឺតម្លាភាពនៃមែកធាង៖ “ប្រសិនបើសាខាមិនមានតម្លាភាព នោះអំណាចរបស់អ្នកនឹងត្រូវកាត់បន្ថយ។ យើងមិនត្រូវការការភ្ញាក់ផ្អើលទេ។ ប្រសិនបើអ្នកមានការលំបាកណាមួយ យើងត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចដើម្បីពិភាក្សាពួកគេ។ យើងអាចជួយអ្នកបាន។ ប្រសិនបើអ្វីៗដំណើរការល្អជាមួយអ្នក ប្រាប់ពួកយើងអំពីវា ហើយយើងនឹងទុកអ្នកឱ្យនៅម្នាក់ឯង ព្រោះយើងមានការងារផ្ទាល់ខ្លួនគ្រប់គ្រាន់រួចទៅហើយ»។ ដូច្នេះ ការិយាល័យកណ្តាលបានចាប់ផ្តើមអភិវឌ្ឍ និងអនុម័ត យុទ្ធសាស្ត្ររួមអនុវត្តគោលនយោបាយផលិតផល និងម៉ាកយីហោរបស់ក្រុមហ៊ុន ធ្វើការតែងតាំងអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់ និងអនុម័តថវិកា។ ប៉ុន្តែ​បន្ទាប់​ពី​ថវិកា​ត្រូវ​បាន​អនុម័ត ទំនួល​ខុស​ត្រូវ​ទាំង​អស់​បាន​ធ្លាក់​ចុះ មេដឹកនាំក្នុងស្រុកមិនមានតម្រូវការសម្រាប់ CEO ដើម្បីផ្តល់ភាពជាអ្នកដឹកនាំនៅកម្រិតនេះទេ។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជនជាតិអាមេរិកជប៉ុន

ផែនការអន្តរក្រុមហ៊ុន និងគោលនយោបាយហិរញ្ញវត្ថុ។ ការធ្វើផែនការគឺជាចំណុចងាយរងគ្រោះបំផុតរបស់សាជីវកម្មជប៉ុន។ លោក Carlos Ghosn បានបង្ហាញផែនការគណនាហិរញ្ញវត្ថុលើកដំបូងក្នុងឆ្នាំ 1999 ហើយបានធ្វើឱ្យមេដឹកនាំជប៉ុនមានភាពភ័យរន្ធត់។ Nissan Revival Plan (NRP) បានស្នើឱ្យមានតុល្យភាពហិរញ្ញវត្ថុក្នុងឆ្នាំដំបូងនៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួន ដោយលុបបំបាត់ពាក់កណ្តាលនៃបំណុល (10 ពាន់លានដុល្លារ) ក្នុងរយៈពេល 3 ឆ្នាំ និងបង្កើនប្រាក់ចំណេញដុលដល់ 4.5% នៃចំណូល។ ហើយ​វិធានការ​ដែល​ត្រូវ​បាន​ទាមទារ​សម្រាប់​ការ​អនុវត្ត​នេះ​រួម​មាន​ការ​លុប​បំបាត់​ការងារ​ចំនួន ២១ ពាន់​នាក់ និង​ការ​បិទ​រោងចក្រ​ចំនួន ៥ នៅ​ប្រទេស​ជប៉ុន។ ដំណោះស្រាយដែលមើលមិនឃើញដោយស្តង់ដារជប៉ុន - ក្នុងស្មារតីនៃសាជីវកម្មអាមេរិក។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ផែនការនេះត្រូវបានសម្រេចមុនកាលកំណត់ - ត្រឹមថ្ងៃទី 31 ខែមីនា ឆ្នាំ 2002 ហើយផែនការរយៈពេលខ្លីស្រដៀងគ្នាទីពីរ "Nissan-180" គឺសំដៅលើកំណើនរបស់ក្រុមហ៊ុន៖ ការលក់រថយន្តមួយលានបន្ថែមទៀត ("1") ប្រាក់ចំណេញនៅ កម្រិត 8% ("8"), បំណុលសូន្យ ("0") ។ ភាពឧស្សាហ៍ព្យាយាម និងការឧស្សាហ៍ព្យាយាមរបស់ជប៉ុនក្នុងការអនុវត្តផែនការនេះបាននាំ Nissan ទៅកាន់កន្លែងដំបូងក្នុងពិភពលោកទាក់ទងនឹងប្រាក់ចំណេញក្នុងចំណោមក្រុមហ៊ុនផលិតរថយន្តនៅក្នុងឆ្នាំសារពើពន្ធ 2002/03 ។ គោលបំណង​ទូទៅត្រូវបានអនុញ្ញាតឱ្យវិនិយោគលើការសាងសង់រោងចក្រថ្មី និងការបង្កើតការងារនៅសហរដ្ឋអាមេរិក និងប្រទេសចិន។ Nissan ទទួលបានមកវិញនូវសមត្ថភាព និងរសជាតិសម្រាប់ការផលិតរថយន្តដែលមនុស្សចូលចិត្ត និងរីករាយក្នុងការបើកបរ។

នៅក្នុងវិធីជាច្រើន ស្ថានភាពនេះត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយសមត្ថភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនបារាំងក្នុងការទទួលយក និងគ្រប់គ្រងហានិភ័យហិរញ្ញវត្ថុប្រកបដោយសមត្ថភាពក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែងដែលផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដែលអ្នកគ្រប់គ្រងជនជាតិជប៉ុននៅតែត្រូវរៀន។

ដើម្បីអនុវត្តផែនការ ពិសេស - ក្រុមឆ្លងមុខងារ (IFGs) ត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលទទួលខុសត្រូវចំពោះដំណើរការនៃការបង្កើតផែនការ និងសម្រាប់ការអនុវត្តជាក់ស្តែងរបស់វា។ នេះធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើតដំណើរការផ្លាស់ប្តូរតាមរបៀបដែលគំនិតផ្តួចផ្តើមមិនចុះមកលើកំពូល ដែលលោក Carlos Ghosn ចាត់ទុកថាមិនអាចទទួលយកបាន ប៉ុន្តែមកពីបុគ្គលិកខ្លួនឯង។

Nissan មានបទពិសោធន៍រួចហើយក្នុងការបង្កើតផែនការបែបនេះ ប៉ុន្តែគោលដៅដែលបានរៀបរាប់នៅក្នុងពួកវាត្រូវបានបង្ហាញបន្ថែមទៀតនៅក្នុងលក្ខណៈគុណភាព ពួកគេមិនមានការវាយតម្លៃជាក់លាក់ លក្ខខណ្ឌហិរញ្ញវត្ថុ និងកាលវិភាគនៃព្រឹត្តិការណ៍នោះទេ។ ក្រុមចំនួនប្រាំបួនទទួលខុសត្រូវចំពោះ៖ កំណើន - ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលថ្មី និងការជ្រៀតចូលទីផ្សារ លទ្ធកម្ម ឧបករណ៍ផលិតកម្ម និងការដឹកជញ្ជូន ការស្រាវជ្រាវ និងការអភិវឌ្ឍន៍ ការលក់ និងទីផ្សារ នាយកដ្ឋានជំនួយ ហិរញ្ញវត្ថុ ការបញ្ចប់វដ្តជីវិត និងប្រតិបត្តិការផលិតផល និងសម្រាប់បញ្ហាអង្គការ និងការបង្កើតតម្លៃបន្ថែម។ តំណាងនៃមុខងារគ្រប់គ្រងជាច្រើននៃរដ្ឋាភិបាលកម្រិតផ្សេងៗត្រូវបានចូលរួមនៅក្នុងការចូលរួម: ពីអ្នកឯកទេសរហូតដល់នាយក។ បុគ្គលិកសរុបចំនួន 500 នាក់ត្រូវបានប្រមូលផ្តុំ ហើយផែនការដំបូង - ការរស់ឡើងវិញ - ចំណាយពេល 3 ខែដើម្បីបញ្ចប់ មុនពេលបញ្ហាទាំងអស់ត្រូវបានដោះស្រាយក្នុងលក្ខណៈពេញចិត្តជារួម។ ហើយ​វិធានការ​ដ៏​ពេញ​និយម​បំផុត​ក្នុង​ប្រទេស​ជប៉ុន​ដូចជា​ការ​បិទ​រោងចក្រ​មិន​ត្រូវ​បាន​អនុម័ត​និង​គាំទ្រ​ដោយ​កម្មករ​នីសាន់​ទេ។ លក្ខខណ្ឌចាំបាច់ការវិលត្រឡប់របស់ក្រុមហ៊ុនទៅកាន់ទីផ្សារ។ ប៉ុន្តែ​បន្ទាប់​ពី​ការ​អនុម័ត​ផែនការ​នេះ បុគ្គលិក​មាន​ចក្ខុវិស័យ​ច្បាស់លាស់​អំពី​អនាគត​របស់​ក្រុមហ៊ុន។ ការបែងចែកផ្សេងៗគ្នាបានឈានដល់ការឯកភាពគ្នាលើគោលដៅផលិតកម្ម ដូចជាផ្នែកវិស្វកម្មដែលទទួលស្គាល់តម្រូវការក្នុងការកែប្រែសមាសធាតុមួយចំនួនដើម្បីកាត់បន្ថយការចំណាយលើលទ្ធកម្ម និងថ្លៃដើមផលិតកម្មទាំងមូល។ ប៉ុន្តែ​ការ​អនុវត្ត​ផែនការ​បាន​ប្រែ​ក្លាយ​ទៅ​ជា​លឿន និង​មាន​ប្រសិទ្ធភាព​ដូច​ជា​ទម្លាប់​នៅ​ប្រទេស​ជប៉ុន។

ការជួល គោលនយោបាយបុគ្គលិក និងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ លោក Carlos Ghosn បានចាប់ផ្តើមបាញ់ (និងបណ្តេញចេញ) មនុស្សចំនួន 21,000 ដែលការងារពេញមួយជីវិតគឺជាបទដ្ឋាន។ នាយកប្រតិបត្តិថ្មីបានដកភាគហ៊ុនរបស់ក្រុមហ៊ុន Nissan នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនផ្គត់ផ្គង់ កែសម្រួលទំនាក់ទំនងជាមួយដៃគូ និងបិទរោងចក្រមួយនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន។ ជាលទ្ធផល ក្រុមហ៊ុនបានចេញពីតំណែងបំណុល ហើយសំណួរបានកើតឡើងអំពីដំណើរការបន្ថែមទៀតរបស់ខ្លួន។

ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅថ្មីរបស់គាត់ លោក Ghosn មិនបានជួលអ្នកឯកទេសខាងក្រៅទេ ដោយរក្សាបាន 99 ភាគរយនៃការគ្រប់គ្រងក្នុងស្រុក ដែលធ្វើឱ្យប្រជាជនជប៉ុនស្រឡាញ់គាត់។ “យើងមិនបានទាក់ទាញទេ។ ក្រុមថ្មី។... យើង​គ្រាន់​តែ​ប្រមូល​របស់​ចាស់​ប៉ុណ្ណោះ»។ នៅក្នុងវិធីជាច្រើន ការសម្រេចចិត្តនេះត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយការគាំទ្រយ៉ាងខ្លាំងពីសហជីព Nissan ដែលធានាដល់នាយកថាគាត់នឹងមិនបង្កឧបសគ្គណាមួយឡើយ ប្រសិនបើគាត់ធ្វើសកម្មភាពក្នុងស្មារតីស្ថាបនា និងរួមចំណែកដល់ការរស់ឡើងវិញនៃក្រុមហ៊ុន។

លក្ខខណ្ឌនៃការលែងត្រូវការតទៅទៀតក៏មានលក្ខណៈជាក់លាក់ និងឆ្លុះបញ្ចាំងពីចិត្តគំនិតរបស់ជនជាតិជប៉ុនផងដែរ៖ ការងារត្រូវបានរំលាយនៅក្នុងផលិតកម្ម - មនុស្ស 4,000 នាក់, នៅក្នុងបណ្តាញលក់របស់ជប៉ុន - 6,500 នាក់, នៅក្នុងសេវាកម្មផ្សេងៗ និងបុគ្គលិករដ្ឋបាល - 6,000 ។ ការស្រាវជ្រាវវិទ្យាសាស្ត្រនិងការអភិវឌ្ឍន៍ - ទីសក្ការៈបូជានៃឯកទេសវិស្វកម្ម - បានបង្កើតការងារថ្មីចំនួន 500 (គួរកត់សំគាល់ថា Ghosn ខ្លួនឯងមានសញ្ញាបត្រវិស្វកម្ម) ។ ការកាត់បន្ថយត្រូវបានអនុវត្តជាលទ្ធផលនៃមនុស្សចូលនិវត្តន៍ដំបូង ការកើនឡើងការងារក្រៅម៉ោង និងការលក់ក្រុមហ៊ុនបុត្រសម្ព័ន្ធ i.e. វិធីសាស្រ្ត "ទន់" ។

ចំពោះគោលនយោបាយបុគ្គលិក វគ្គសិក្សាលក្ខណៈត្រូវបានជ្រើសរើសនៅទីនេះ៖ “ការបន្តរបស់ Nissan គួរតែជាការងាររបស់បុគ្គលិក Nissan ខ្លួនឯង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ លោក Shiro Nakamura ដែលដឹកនាំក្រុមឌីហ្សាញ ដែលគេសន្មត់ថានឹងបង្កើតនូវរចនាបទថ្មី ពិសេស និងអស្ចារ្យនៃរថយន្តថ្មី ទោះបីជាគាត់ជាជនជាតិជប៉ុនក៏ដោយ ក៏ធ្លាប់ធ្វើការឱ្យក្រុមហ៊ុន Isuzu (ដែលធ្លាក់ក្រោមស្លាបរបស់ក្រុមហ៊ុន General Motors) ។ ភាគហ៊ុនបែបនេះត្រូវបានធ្វើឡើងដោយលោក Carlos Ghosn ក្នុងទិដ្ឋភាពនៃគំនិតថ្មីនៃការជ្រើសរើស និងការដាក់បុគ្គលិក។ យោងទៅតាមទំនៀមទំលាប់ ការរីកចំរើនក្នុងអាជីពគឺមានភាពយឺតយ៉ាវ ហើយអាស្រ័យលើឥទ្ធិពល និងជាកម្មសិទ្ធិរបស់ត្រកូលមួយចំនួននៅក្នុង ខ ó ក្នុងកម្រិតធំជាងចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈ និងការរួមចំណែកផ្ទាល់ខ្លួនចំពោះសមិទ្ធិផលរបស់សហគ្រាស។ វិធីសាស្រ្តនេះប៉ះពាល់យ៉ាងខ្លាំង និងឈឺចាប់យ៉ាងខ្លាំងដល់ការគ្រប់គ្រងហិរញ្ញវត្ថុរបស់ក្រុមហ៊ុន Nissan ដែលក្នុងនោះមុខតំណែង CFO ត្រូវបានយកដោយអ្នកដឹកនាំកិត្តិយស ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយមិនមានចំណេះដឹងគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីគ្រប់គ្រងសហគ្រាសដែលប្រើដើមទុនច្រើនទេ (វាត្រូវចំណាយពេលរាប់រយ លានដុល្លារ) ។ ដូច្នេះហើយ គាត់ត្រូវបានជំនួសដោយ Thierry Mulonguet និងក្រុមជនជាតិបារាំងរបស់គាត់ ដែលធ្វើការគ្រប់គ្រងហិរញ្ញវត្ថុរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលនៅក្នុងទីក្រុងតូក្យូ ហើយមិនមែននៅក្នុងសាខាក្នុងតំបន់ជុំវិញពិភពលោកនោះទេ។

ទំនៀមទម្លាប់នៃកំណើនអាជីពក្នុងរយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំនៃសេវាកម្មត្រូវបោះបង់ចោល៖ វាត្រូវបានសម្រេចចិត្តថាកម្រិតនៃប្រាក់ឈ្នួលរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងការរីកចម្រើនក្នុងអាជីពរបស់គាត់នឹងត្រូវបានកំណត់ដោយបរិមាណនៃការរួមចំណែកក្នុងការអនុវត្តផែនការរស់ឡើងវិញរបស់ Nissan និង Nissan- ផែនការ 180 ។ ដូច្នេះកត្តាចម្បងក្នុងអាជីពគឺការអនុវត្ត - ប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់បុគ្គលិកជាក់លាក់មួយទោះជាយ៉ាងណានៅតែមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយនឹងជំនួយនៃផែនការជាមួយនឹងប្រសិទ្ធភាពនៃក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។ អ្វី​ដែល​សំខាន់​គឺ​មិន​មែន​ថា​តើ​បុគ្គលិក​ចំណាយ​ពេល​ប៉ុន្មាន​ដើម្បី​ធ្វើ​ការ​នោះ​ទេ ប៉ុន្តែ​តើ​លទ្ធផល​អ្វី​ដែល​គាត់​ទទួល​បាន​ក្នុង​ពេល​តែ​មួយ។

នៅក្នុងបញ្ហានៃប្រាក់ឈ្នួល ទំនៀមទម្លាប់ជាក់លាក់មួយត្រូវបានរក្សាទុក៖ ប្រាក់ខែចាប់ផ្តើមមានពីរផ្នែក៖ ថេរ និងអថេរ។ អថេរត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងសក្ដានុពលនៃប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាស៖ ប្រសិនបើវាខ្ពស់ កម្មករប្រើប្រាស់ផ្លែឈើរបស់វា ប្រសិនបើវាធ្លាក់ នោះផ្នែកអថេរនៃប្រាក់ឈ្នួលក៏ធ្លាក់ជាមួយវាដែរ។ ដោយសារវាអាចមានរហូតដល់ 40% នៃចំនួនទឹកប្រាក់ដែលបានបង់ វាច្បាស់ណាស់ថាបុគ្គលិកមានការចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំងចំពោះភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ដើម្បីវាយតម្លៃទំហំនៃផ្នែកអថេរ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដ៏សាមញ្ញមួយត្រូវបានប្រើ៖ នៅដើមឆ្នាំហិរញ្ញវត្ថុ - ថ្ងៃទី 1 ខែមេសា - វាត្រូវបានប្រកាសដោយលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យអ្វីដែលការងារនឹងត្រូវបានវាយតម្លៃ និងអ្វីដែលបុគ្គលិកនឹងទទួលបាន អាស្រ័យលើការអនុវត្តជាក់លាក់ណាមួយ។ គោលដៅ។ ជាងនេះទៅទៀត ពួកគេព្យាយាមផ្តល់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យក្នុងន័យបរិមាណ ដោយជៀសវាងនូវប្រភេទគុណភាពមួយចំនួនធំ។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌបែបនេះ បុគ្គលិកម្នាក់ៗដឹងពីអ្វីដែលត្រូវខិតខំ និងខិតខំប្រឹងប្រែង។ លើសពីនេះ វិធីសាស្ត្រនេះធានានូវចំនួននៃការទូទាត់ និងការពារពីការវាយតម្លៃជាប្រធានបទរបស់អាជ្ញាធរ ដែលជាតំណភ្ជាប់ខ្សោយបំផុតមួយនៅក្នុងការអនុវត្តរបស់អាមេរិក។

សហជីព Nissan មានប្រតិកម្មល្អចំពោះការផ្លាស់ប្តូរនេះ។ ភាគច្រើនដោយសារតែក្រុមហ៊ុនជប៉ុនផ្សេងទៀតបានចាប់ផ្តើមប្រកាន់ខ្ជាប់នូវគោលការណ៍ដូចគ្នា: Matsushita ពីចុងទសវត្សរ៍ទី 90 ។ ការលើកកម្ពស់អតីតភាពការងារដែលត្រូវបានបោះបង់ចោល និងការដំឡើងប្រាក់រង្វាន់ដោយស្វ័យប្រវត្តិ និងប្រាក់ឈ្នួលគោល។ សហជីពផ្សេងទៀតក៏បានលើកឡើងពីការរក្សាការងារ និងគាំទ្រការផ្ទេរកម្មករទៅធ្វើការក្រៅម៉ោងផងដែរ។ ជាការឆ្លើយតបទៅនឹងការគាំទ្រនេះ លោក Carlos Ghosn ក្នុងឆ្នាំ 2002 បានផ្តល់សំណើរបស់សហជីពសម្រាប់ការដំឡើងប្រាក់ឈ្នួល ខណៈដែលក្រុមហ៊ុនរថយន្តផ្សេងទៀតទាំងអស់ (រួមទាំងក្រុមហ៊ុនតូយ៉ូតាដ៏មានអំណាច) បានបង្កកអត្រាមូលដ្ឋាន។

ចំពោះការបែងចែកកម្មករឡើងវិញ ដែលត្រូវបានអនុវត្តនៅសហគ្រាសជប៉ុន អាស្រ័យលើកាលៈទេសៈ ទំនោរនេះនៅតែស្ថិតក្នុងទម្រង់មិនធម្មតា - សម្ព័ន្ធភាពបារាំង-ជប៉ុនបានកំណត់ទុកជាមុននូវការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក និងការផ្ទេរបទពិសោធន៍ចម្រុះមិនត្រឹមតែក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃ ក្រុមហ៊ុនមួយ ប៉ុន្តែក៏នៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃសម្ព័ន្ធភាពខ្លួនឯងដែរ ហើយយោងទៅតាមអ្នកចូលរួមខ្លួនឯង វាគឺជាហេតុផលសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៅក្នុងទីផ្សារពិភពលោក។

ការរៀបចំផលិតកម្មនិងការងារ។ ជាមួយនឹងការអនុវត្តគម្រោងការរស់ឡើងវិញរបស់ Nissan ប្រព័ន្ធផលិតកម្មដែលបានអនុម័តនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនមិនត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំងនោះទេ។ ផ្នែកបច្ចេកទេសនៃផលិតកម្មនៅតែជាកម្លាំងដ៏ខ្លាំងបំផុតរបស់ក្រុមហ៊ុន ដោយលោក Carlos Ghosn បានបញ្ជាក់ថា រោងចក្រ Sunderland នៅក្នុងប្រទេសអង់គ្លេស គឺជាគំរូមួយ ហើយរោងចក្រ Smyrna គឺជារុក្ខជាតិដ៏ល្អបំផុតនៅអាមេរិកខាងជើង។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដំណើរការអាជីវកម្មដែលទាក់ទងនឹងដំណើរការនៃឧស្សាហកម្មទាំងនេះត្រូវការការពិនិត្យឡើងវិញ។

ទស្សនៈប្រពៃណីនៃអាជីវកម្មជាផ្លូវរួមឆ្ពោះទៅរកភាពជោគជ័យត្រូវបានច្រានចោល៖ សម្រាប់ការរស់រានមានជីវិតរបស់ Nissan ទំនាក់ទំនងជាមួយដៃគូ និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ទាំងអស់ត្រូវបានវិភាគ ហើយក្នុងចំណោមពួកគេមានតែអ្នកដែលរួមចំណែកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួនប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានជ្រើសរើស នៅសល់គឺក្នុងចំណោមអ្នកចាញ់ដែលមាន ដើម្បីស្វែងរកផ្លូវចេញពីស្ថានភាព។ ការសម្រេចចិត្តនេះបណ្តាលឱ្យមានការរិះគន់ជាច្រើនពីភាគីដែលចាញ់ ប៉ុន្តែជាលទ្ធផលដៃគូដែលនៅសេសសល់បានចាប់ផ្តើមបង្កើតទំនាក់ទំនងកាន់តែជិតស្និទ្ធ និងមានផលិតភាពកាន់តែច្រើន។ ទន្ទឹមនឹងនេះ វិធីសាស្រ្តប្រកួតប្រជែងបានធ្វើឱ្យវាអាចប្រមូលផ្តុំកងកម្លាំងមិនត្រឹមតែក្រុមហ៊ុននៅក្នុងសំណួរប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកប្រកួតប្រជែងផងដែរ។

ចំណុចសំខាន់មួយដែលត្រូវកត់សម្គាល់នៅទីនេះគឺសាជីវកម្មជប៉ុន "បើកចំហ" ប្រកបដោយតម្លាភាពចំពោះពិភពអាជីវកម្ម។ ពួកគេគាំទ្រការផ្សព្វផ្សាយព័ត៌មានទាំងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន៖ បុគ្គលិកណាក៏ដោយអាចស្គាល់ពីផែនការរបស់អង្គការសម្រាប់ពេលអនាគត ជាមួយនឹងគោលដៅ និងការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍ ហើយនៅខាងក្រៅវា៖ មិនថាអ្វីៗដំណើរការល្អឬអត់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុននោះទេ វាគឺ សំខាន់ដើម្បីជូនដំណឹងដល់អ្នកចាប់អារម្មណ៍ទាំងអស់។ ទីមួយកំណត់ភាពសុខដុមរមនានៃទំនាក់ទំនងនៅក្នុងក្រុម និងពង្រឹងទំនាក់ទំនងសាជីវកម្ម ទីពីរអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបញ្ចូលការគាំទ្រទាំងពីអ្នកប្រើប្រាស់ និងក្រុមហ៊ុនផ្សេងៗ ជាពិសេសនៅពេលដែលមានតម្រូវការក្នុងការទទួលស្គាល់កំហុស និងទទួលបានជំនួយ។

Nissan បានធ្វើទាំងពីរ - ការផ្សព្វផ្សាយជាសាធារណៈដាច់ខាតត្រូវបានអនុវត្តនៅពេលប្រកាស ស្ថានភាពលំបាកដែលក្នុងនោះគាត់បានរកឃើញខ្លួនឯង សុន្ទរកថា និងការបោះពុម្ពផ្សាយជាច្រើន រួមទាំងរបាយការណ៍រួមប្រចាំត្រីមាស និងប្រចាំឆ្នាំស្តីពីសកម្មភាព ដែលមិនមែនជាផ្នែកនៃការអនុវត្តរបស់សាជីវកម្មជប៉ុន ដែលបង្ហាញរបាយការណ៍តែចំពោះក្រុមហ៊ុនមេប៉ុណ្ណោះ ដើម្បីលាក់បាំងការបាត់បង់សាខាជាច្រើន។ ជាលទ្ធផល៖ "Nissan" បានចុះឈ្មោះការគាំទ្រពីបុគ្គល និងអង្គការមួយចំនួនធំ រួមទាំងរដ្ឋាភិបាលជប៉ុន ដែលបានសន្យាថានឹងថែរក្សាប្រជាជនទាំងអស់ដែលរងផលប៉ះពាល់ដោយការរៀបចំឡើងវិញនៃ "Nissan" ។

សម្រាប់ពេលធ្វើការជាក់ស្តែង ពេលនោះដោយកោតសរសើរជំនាញខ្ពស់នៃនាយកដ្ឋានផលិតកម្ម អ្នកវិភាគជនជាតិបារាំងមានការភ័យរន្ធត់ចំពោះការងារសេវាកម្មពាណិជ្ជកម្ម និងទីផ្សារ។ “វិស្វករល្អ ប៉ុន្តែអ្នកលក់មិនល្អ”។ ប្រសិនបើ Toyota ជួលអ្នកសម្បទានឯករាជ្យដើម្បីលក់ផលិតផលរបស់ខ្លួន នោះនៅក្នុងសាខាពិសេសរបស់ Nissan ដែលគ្រប់គ្រងដោយ Nissan ផ្ទាល់ត្រូវបានចូលរួមនៅក្នុងការលក់ ការគ្រប់គ្រងដែលមានបុគ្គលិកកិត្តិយសរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលបានបញ្ចប់អាជីពនៅទីនេះ។ ចុងក្រោយនៅក្នុង ខ ó មានការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះសុខុមាលភាពសង្គមនៃក្រុមរបស់ពួកគេ ជាងប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ ដើម្បីចេញពីស្ថានភាពនេះ វាត្រូវបានសម្រេចចិត្តបំបែកទំនៀមទម្លាប់ ហើយចាប់ផ្តើមបិទចំណុចនៃការលក់ ហើយបន្ទាប់មកផ្តល់ជូនអ្នកគ្រប់គ្រង សហគ្រាសពាណិជ្ជកម្មទិញអាជីវកម្មនេះពីក្រុមហ៊ុន Nissan ។ ដូច្នេះ ភាគហ៊ុនមួយត្រូវបានដាក់នៅលើផ្នែកដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតនៃសហគ្រាសជប៉ុន - ផលិតកម្ម ដែលត្រូវបានគេសន្មត់ថាត្រូវបានដឹកនាំទៅការបង្កើតរថយន្តថ្មីដែលមានការប្រកួតប្រជែងជាងមុនជាមួយនឹងគុណភាពដែលមាននៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ដូច្នេះក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្មខ្លួនឯងចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការបង្កើត និងរក្សាបណ្តាញអ្នកចែកបៀសម្រាប់ Nissan ។

នេះទាមទារឱ្យមានការសង្កត់ធ្ងន់លើពាក្យស្លោកជប៉ុនចាស់ សាកល្បងពេលវេលា - "ការច្នៃប្រឌិត" ។ ផែនការរស់ឡើងវិញបានអំពាវនាវឱ្យមានការចេញផ្សាយរថយន្តថ្មីចំនួន 12 ម៉ូដែល។ ភាគហ៊ុនត្រូវបានដាក់នៅលើ "ខែមីនា" - ដំបូងបានធ្វើឡើងនៅលើវេទិកាទូទៅជាមួយ "Renault" ។ រថយន្តខ្នាតតូចកម្រិតទាបនេះ បានប្រកួតប្រជែងជាមួយនឹងម៉ូដែល Vitz របស់ក្រុមហ៊ុន Toyota និង Honda's Fit ហើយបានឈ្នះការប្រកួតប្រជែងនេះ បីខែបន្ទាប់ពីចូលទីផ្សារ។ លើសពីនេះទៀត Nissan បានចាប់ផ្តើមគម្រោង Z ឡើងវិញដោយផ្អែកលើ Datsun 240-Z ដែលជារថយន្តស្ព័រដែលមានប្រជាប្រិយភាពមិនគួរឱ្យជឿកាលពីទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1960 ។ (ជាពិសេសនៅសហរដ្ឋអាមេរិក) ប៉ុន្តែហួសសម័យដោយសារការកែប្រែមិនជោគជ័យ។ ព្រឹត្តិការណ៍នេះបានទាក់ទាញការចាប់អារម្មណ៍ជាច្រើន និងកំណត់ភាពជោគជ័យនៃយុទ្ធនាការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម និងការលក់របស់ក្រុមហ៊ុន Nissan ។

Nissan មានធនធានទាំងអស់ដើម្បីបញ្ចេញផលិតផលថ្មីៗ អ្វីដែលវាខ្វះខាតគឺការគណនាទីផ្សារដែលមានសមត្ថភាព ដែលត្រូវបានជួយដោយសហសេវិកបារាំងរបស់ខ្លួន។ យោងតាមលោក Carlos Ghosn ក្រោមលក្ខខណ្ឌថ្មី “ក្រុមហ៊ុនផលិតត្រូវយកតម្លៃដូចគ្នាជាមូលដ្ឋាន ខណៈដែលម៉ូដែលថ្មីនីមួយៗមានលក្ខណៈបច្ចេកទេសខ្ពស់ជាង ខ. ó សុវត្ថិភាពកាន់តែប្រសើរ គុណភាពខ្ពស់ ខ ó អាយុកាលសេវាកម្មកាន់តែយូរ ឧបករណ៍កាន់តែប្រសើរឡើង ដែលជាលទ្ធផលដែលកម្រិតជាក់លាក់នៃការចំណាយរបស់ក្រុមហ៊ុនរថយន្តជារៀងរាល់ឆ្នាំកើនឡើង 1% ... ទាំងនេះគឺជាតម្រូវការរបស់ទីផ្សារ។ ដូច្នេះហើយ ម៉ូដែល Micra ថ្មីត្រូវបានលក់ក្នុងតម្លៃដូចគ្នាទៅនឹងម៉ូដែលមុន បើទោះបីជាវាមានមុខងារនៅកម្រិតខ្ពស់ជាងក៏ដោយ។ … ប៉ុន្តែ​ទន្ទឹម​នឹង​នេះ​ដែរ ម៉ូដែល​ចាស់ “Micra” បាន​នាំ​ឲ្យ​យើង​ខាត​បង់​ខ្លះ ហើយ​ម៉ូដែល​ថ្មី​ក៏​នាំ​មក​នូវ​ប្រាក់​ចំណេញ”។ ដើម្បីអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនេះ ភាគីជប៉ុនត្រូវផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់មិនត្រឹមតែលើការផលិតប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងលើបញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងការចំណាយ និងពេលវេលានៃការអភិវឌ្ឍន៍ម៉ូដែលថ្មីៗ (គោលដៅគឺកាត់បន្ថយពី 24 ខែមក 12 ខែ)។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ វាស្ទើរតែមិនគួរឱ្យភ័យខ្លាចចំពោះការធ្លាក់ចុះនៃគុណភាពនៃរថយន្តបែបនេះ ដោយចងចាំពីលក្ខណៈវប្បធម៌របស់កម្មករជប៉ុន។

គួរកត់សំគាល់ថាកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ Nissan-Renault មានឥទ្ធិពលបន្ថែមមួយទៀត។ ការបញ្ចូលគ្នានៃវេទិការថយន្តបានផ្តល់ឱកាសមួយដើម្បីបង្រួបបង្រួមបណ្តាញផ្គត់ផ្គង់ និងដំណើរការ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យមានសេដ្ឋកិច្ចកាន់តែច្រើន។

កន្លែងដាច់ដោយឡែកមួយ។សមនឹងទទួលបានសំណួរអំពីការវិនិយោគមិនច្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុង R&D ដែលសារព័ត៌មានជប៉ុនបន្ទោសពួកគេ។ Toyota និង Honda កំពុងធ្វើការយ៉ាងលំបាកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធ Hybrid powertrains (ម៉ូទ័របុរាណសម្រាប់ការធ្វើដំណើរលើផ្លូវហាយវេ បូកនឹងអគ្គិសនីមួយសម្រាប់ការបើកបរក្នុងទីក្រុង)។ Nissan បានទាក់ទងបញ្ហានេះពីមុខតំណែងដ៏ល្អបំផុតរបស់អាមេរិកក្នុងការធ្វើអាជីវកម្ម ដោយបញ្ចប់កិច្ចសន្យាជាមួយក្រុមហ៊ុន Toyota ដែលបានបង្កើតការដំឡើងបែបនេះ យោងតាមដែលចាប់តាំងពីឆ្នាំ 2006 ពីសមាសធាតុរបស់ខ្លួននៅក្នុងរោងចក្ររបស់ខ្លួន វាអាចប្រមូលផ្តុំ និងលក់រថយន្តជាមួយនឹងម៉ាស៊ីនកូនកាត់នៅក្នុង សហរដ្ឋអាមេរិក ជាកន្លែងដែលច្បាប់តឹងតែងលើការបំពុលបរិស្ថាន។ នៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 80 និង 90 ក្នុងអំឡុងពេលប្រណាំងបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ការសម្រេចចិត្តបែបនេះរបស់ក្រុមហ៊ុននឹងមិនអាចទទួលយកបានទេ។

ជំពូកទី 3. ឧទាហរណ៍នៃក្រុមហ៊ុនអាមេរិកសម័យទំនើប។ Saturn និង General Motors

ជាអកុសល ក្រុមហ៊ុនអាមេរិកមិនមែនជាអ្នកគាំទ្រដ៏ធំបំផុតនៃការអនុវត្តនៃការចែករំលែកបទពិសោធន៍ ជាពិសេសនៅក្នុងវិស័យនៃគម្រោងអាជីវកម្មដែលទទួលបានជោគជ័យ។ ចំណេះដឹងនៅលោកខាងលិចគឺជាកម្មសិទ្ធិបញ្ញាដែលបង្កើតប្រាក់ចំណូល ដូច្នេះការស្វែងរកព័ត៌មានអំពីសមាសភាព និងរចនាសម្ព័ន្ធនៃសហគ្រាស និងជាពិសេសបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រង មិនមែនជាកិច្ចការងាយស្រួល និងផ្តល់រង្វាន់បំផុតនោះទេ។ ការបោះពុម្ពផ្សាយជាច្រើនដែលឧទ្ទិសដល់ការសិក្សាអំពីសាជីវកម្មអាមេរិកគឺជាការប្រមូលផ្ដុំនៃស្ថានភាពអាជីវកម្មផ្សេងៗ និងការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេពីទស្សនៈនៃសាលាគ្រប់គ្រងផ្សេងៗ។ វាពិបាកណាស់ក្នុងការស្វែងរកការសិក្សាពេញលេញដែលបង្ហាញពីសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនទំនើបមួយ ហើយយើងនឹងចាប់អារម្មណ៍លើសហគ្រាសផលិតរថយន្ត។ ជាពិសេសនៅពេលដែលអ្នកពិចារណាថាតំបន់នេះគឺជាប្រធានបទនៃមោទនភាពពិសេសសម្រាប់សហរដ្ឋអាមេរិក ហើយវាជាការលំបាកសម្រាប់ពួកគេក្នុងការទទួលស្គាល់ការពិតដែលថាមោទនភាពនេះបានទទួលរងការខាតបង់យ៉ាងច្រើនក្នុងរយៈពេលមួយទសវត្សរ៍កន្លងមក ហើយប្រឈមនឹងហានិភ័យនៃការបាត់បង់ការនាំមុខរបស់ជប៉ុន និងអឺរ៉ុប។ ក្រុមហ៊ុន។ វាជាការពិបាកជាងក្នុងការទទួលស្គាល់ការពិតដែលថា ប្រហែលជាគ្រោះមហន្តរាយនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងភាពគ្មានប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃគំរូនៃការគ្រប់គ្រង ដែលបានដើរតួនាទីឈានមុខគេនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចពិភពលោកអស់រយៈពេលជាយូរមកហើយ ប៉ុន្តែត្រូវបានរិះគន់ជាញឹកញាប់បំផុត ទាំង ដោយអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រស្រាវជ្រាវ និងអ្នកប្រកបអាជីវកម្ម។ ហើយភាពជោគជ័យនៃសាជីវកម្មអាមេរិកផ្សេងទៀតនិយាយដោយផ្ទាល់អំពីតម្រូវការក្នុងការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាដែលមិនមែនជាលក្ខណៈនៃការគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណីរបស់អាមេរិក ដូចជា "វេន" ទៅមនុស្សម្នាក់ (ទាំងអ្នកប្រើប្រាស់ និងនិយោជិត) យុត្តិកម្មនៃគោលដៅសង្គមរបស់ អង្គការ និងមិនត្រឹមតែដើម្បីសម្រេចបានប្រាក់ចំណេញដោយមធ្យោបាយណាមួយនោះទេ លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យនៃការសម្រេចចិត្ត មិនមែនជាឌីកតាតផ្តាច់ការជាដើម។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដើម្បីបញ្ចប់ការវិភាគប្រៀបធៀបរបស់យើង យើងនឹងងាកទៅរកបទពិសោធន៍មួយរបស់ General Motors (GM) ដែលនៅតែជាអ្នកដឹកនាំនៃឧស្សាហកម្មរថយន្តពិភពលោក ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងបំណងប្រាថ្នាចង់បង្កើតផ្នែកជោគជ័យមួយនៅក្នុងការកាន់កាប់ ដោយយកគំរូតាមក្រុមហ៊ុនជប៉ុន។ . ហើយទោះបីជាបទពិសោធន៍នេះមិនទាន់សម័យក៏ដោយ វាអាចពន្យល់ពីមូលហេតុដែលសាជីវកម្មនៅតែមិនអាចបង្កើតអន្តរកម្មប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរវាងសហគ្រាសផ្សេងៗនៅក្នុង GM ហើយត្រូវបានបង្ខំឱ្យលក់ ឬបិទនៅពេលដែលកន្លែងផលិតជោគជ័យ។

ទស្សនវិជ្ជា និងគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ផ្នែក Saturn របស់ក្រុមហ៊ុន General Motors ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1985 ក្នុងគោលបំណងបង្កើតការផលិតរថយន្តខ្នាតតូចដែលមានផលចំណេញនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិក (ផ្ទុយពីក្រុមហ៊ុនជប៉ុនដែលលេចធ្លោជាងគេនៅក្នុងទីផ្សារនេះ)។ បេសកកម្មរបស់វាគឺ៖ "ដើម្បីរចនា និងផលិតរថយន្តរបស់សហរដ្ឋអាមេរិក ដែលនឹងដឹកនាំពិភពលោកក្នុងគុណភាព តម្លៃ និងការពេញចិត្តរបស់អតិថិជន តាមរយៈការរួមបញ្ចូលមនុស្ស បច្ចេកវិទ្យា ការអនុវត្តអាជីវកម្ម និងការចែករំលែកចំណេះដឹង បច្ចេកវិទ្យា និងបទពិសោធន៍នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន General Motors"។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺប្លែកពីគេនៅពេលនោះ ហើយវាសន្មតថាការបណ្តាក់ទុនថ្មីនឹងបង្កើតការងារដែលមិនត្រឹមតែនាំមកនូវប្រាក់ចំណេញដល់ក្រុមហ៊ុនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងបំពេញតម្រូវការរបស់បុគ្គលិកផងដែរ។

សម្លឹងទៅមុខ វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាក្រុមហ៊ុនក្នុងឆ្នាំ 1990 ពាក់កណ្តាលបានបំពេញភារកិច្ចរបស់ខ្លួន: ម៉ូដែលដែលបង្កើតឡើងដោយ Saturn ត្រូវបានសម្គាល់យ៉ាងខ្លាំងដោយគុណភាព ភាពងាយស្រួល និងការរចនាថ្មីពីរថយន្តអាមេរិកផ្សេងទៀត ប៉ុន្តែមិនអាចរំលងអ្នកតំណាងជប៉ុនបានទេ។ ក្រុមហ៊ុនបានបង្កើតវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃការធ្វើការងារជាក្រុម ប៉ុន្តែបទពិសោធន៍នេះមិនត្រូវបានប្រើនៅក្នុងវិធីណាមួយនៅក្រុមហ៊ុន General Motors ទេ។

ប្រសិនបើយើងនិយាយអំពីគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន នោះលទ្ធផលបែបនេះនឹងស្ទើរតែមិនត្រូវបានគេវាយតម្លៃថាមិនពេញចិត្តនោះទេ ផ្ទុយទៅវិញ ភាគច្រើនទំនងជាការវិភាគឱ្យបានហ្មត់ចត់អំពីស្ថានភាពនឹងត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីលុបបំបាត់មូលហេតុដែលបណ្តាលឱ្យវា និងកែសម្រួល ឬអភិវឌ្ឍ។ ផែនការថ្មី។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន GM ដោយដៃម្ខាងមានអារម្មណ៍ថាផ្នែកនេះបានផ្តល់ការយកចិត្តទុកដាក់ច្រើនពេកដល់ដំណើរការនៃការសាងសង់រថយន្ត និងរក្សានូវវប្បធម៌ផ្ទៃក្នុង ខណៈពេលដែលទុកតម្រូវការរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ និងផលប្រយោជន៍របស់ម្ចាស់ភាគហ៊ុននៅខាងផ្នែកខាងក្រៅ។ ជាលទ្ធផល ដោយមិនទទួលបានប្រាក់ចំណេញដែលរំពឹងទុកពីការលក់ផលិតផល GM បានកាត់បន្ថយការផ្តល់មូលនិធិសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ថ្មីនៃម៉ាកនេះ ហើយអ្នកឯកទេសសំខាន់ៗបំផុតត្រូវបានផ្ទេរទៅមុខតំណែងសមស្របនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនមេ។

ការជួល គោលនយោបាយបុគ្គលិក និងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ ស្ទើរតែ 100% នៃកម្លាំងការងាររបស់ Saturn មាននិយោជិតរបស់ General Motors ដែលផ្លាស់ប្តូរទីលំនៅពីសហគ្រាសបិទជិតផ្សេងទៀត។ នៅឯពិធីទទួលការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះវប្បធម៌នៃ "Saturn": មានតែ " មនុស្សសមរម្យ"- មិនត្រឹមតែនៅលើមូលដ្ឋានវិជ្ជាជីវៈប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែនៅលើមូលដ្ឋាននៃទស្សនវិជ្ជារបស់ក្រុមហ៊ុន។ "នេះ​ជា​អ្វី​ដែល​យើង​ហៅ​ថា Saturn ។ ប្រព័ន្ធរង្វាន់គឺខុសគ្នានៅទីនេះ។ អ្នកត្រូវតែបន្តមានអារម្មណ៍ថាអ្នកកំពុងធ្វើការជាក្រុម... មនុស្សគ្រប់រូបត្រូវតែចែករំលែកនូវគោលដៅ និងចេតនារបស់អង្គការ ហើយរយៈពេលនៃថ្ងៃធ្វើការគឺដូចគ្នាសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ និយោជិតបានដឹងអំពីអត្ថិភាពនៃការបង្វិល... យើងបានធ្វើតេស្តសរសេរ វាយតម្លៃជំនាញនៃការងារជាក្រុម»។

ពេលវេលា និងប្រាក់ជាច្រើនត្រូវបានបែងចែកសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិក ទោះបីជាអ្នកជំនាញដំបូងបានទៅធ្វើការនៅ Saturn ដែលអស់រយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំនៅ GM បានខិតខំដើម្បីភាពល្អឥតខ្ចោះ ហើយបានឃើញនៅក្នុងអង្គការ Saturn ដែលពួកគេអាចបង្ហាញខ្លួនឯងថាជាអ្នកឯកទេស។ ហើយទោះបីជាអ្នកគ្រប់គ្រងមិនបានធានាឱ្យពួកគេនូវការងារ និងអាជីពក៏ដោយ ដោយព្រមានថាក្រុមហ៊ុនអាចបាត់ខ្លួនក្នុងរយៈពេល 3 ខែ ពួកគេបានទទួលយកហានិភ័យនេះដោយមិនភ័យខ្លាច។ ការរួបរួមនៅក្នុងទស្សនៈ និងគោលដៅនេះបានរួមចំណែកយ៉ាងធំធេងដល់ការបង្កើតស្មារតីក្រុមតែមួយ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យនិយោជិតកែតម្រូវដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជាដោយឯករាជ្យ និងបង្កើតក្រុមហ៊ុនមួយដែលមានកេរ្តិ៍ឈ្មោះល្អឥតខ្ចោះ និងគុណភាពផលិតផលល្អឥតខ្ចោះ។ បុគ្គលិក Saturn ថែមទាំងបានចូលរួមចំណែកផងដែរ។ ទំនាក់ទំនងល្អ។ក្រុមហ៊ុនដែលមានសហជីព ដែលសម្រាប់ហេតុផលប្រវត្តិសាស្ត្រគឺមានភាពច្របូកច្របល់ជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស។

អាកប្បកិរិយាពិសេសចំពោះបុគ្គលិកក៏ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការដឹកនាំរបស់ "Saturn" ។ Richard LeFow (អតីតនាយក Saturn) និយាយថា៖ «ការរៀនគឺផ្អែកលើមនុស្ស និងតម្រូវការរបស់ពួកគេក្នុងការយល់អ្វីមួយមុនពេលពួកគេអាចធ្វើបាន។ នៅពេលបុគ្គលិកថ្មីមក Saturn រឿងដំបូងដែលអ្នកដឹកនាំធ្វើគឺស្គាល់គាត់ ប្រាប់គាត់អំពីទំនួលខុសត្រូវរបស់គាត់ វប្បធម៌នៃអង្គការ គោលការណ៍ និងតម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ខ្ញុំមិនអាចនិយាយបានច្បាស់ថា តើមានបុគ្គលិកប៉ុន្មាននាក់មក Saturn ដោយនិយាយថា "ខ្ញុំបានធ្វើការនៅ GM អស់រយៈពេល 25 ឆ្នាំហើយ ហើយមិនដែលឃើញអ្នកគ្រប់គ្រងរោងចក្រទេ ទុកតែប្រធានម្នាក់"។

ប្រសិនបើ Saturn ជាក្រុមហ៊ុនឯករាជ្យ វាមិនត្រូវបានគេដឹងថាតើជោគវាសនារបស់វានឹងមានការរីកចម្រើននៅក្នុងទីផ្សាររថយន្តនោះទេ ប៉ុន្តែវាគឺជាផ្នែកមួយរបស់ GM ហើយក្រុមហ៊ុន General Motors ទាមទារឱ្យមានការបំពេញកាតព្វកិច្ច ហើយបេសកកម្មដើមរបស់ Saturn គឺដើម្បីផ្សព្វផ្សាយចំណេះដឹងដែលទទួលបាន។ នៅទូទាំងសាជីវកម្ម GM ។ វាគឺនៅក្នុងសំណួរនេះដែលថាចិត្តវិទ្យាប្រកួតប្រជែងនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកបានដើរតួនាទីមិនទាក់ទាញ។

បុគ្គលិក Saturn គឺជាក្រុមរួមមួយ ដែលមិនមានការខ្វែងគំនិតគ្នា និងការប្រកួតប្រជែងផ្ទៃក្នុង ប៉ុន្តែការប្រកួតប្រជែងនេះបានក្លាយជាផ្នែកខាងក្រៅ៖ Saturn បានជំទាស់នឹងក្រុមហ៊ុន GM ព្រោះវាដឹងថាវាល្អលើសគេក្នុងគ្រប់វិស័យចំពោះក្រុមហ៊ុនមេ។ នៅពេលសួរថា "តើអ្នកធ្វើការឱ្យក្រុមហ៊ុន General Motors ទេ?" បុគ្គលិករបស់គាត់បានឆ្លើយដោយមិនស្ទាក់ស្ទើរថា "ទេ ខ្ញុំធ្វើការឱ្យ Saturn" ។ ភាពឯកោនេះពីសាជីវកម្មសំខាន់មិនត្រឹមតែរារាំងការផ្លាស់ប្តូរចំណេះដឹងទៅកាន់ក្រុមហ៊ុន GM ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងរារាំងការផ្លាស់ប្តូរណាមួយនៅក្នុង Saturn ពីការអនុវត្តផងដែរ។ មនុស្សដែលធ្វើការនៅទីនេះបានចាប់ផ្តើមមើលឃើញថាខ្លួនឯងជាមនុស្សពិសេស និងវិធីសាស្រ្តនៃការងាររបស់ពួកគេគឺល្អបំផុត ដូច្នេះនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុន General Motors ចាប់ផ្តើមណែនាំធាតុផ្សំនៃផលិតកម្មរហ័ស នោះផ្នែកបានបដិសេធមិនធ្វើការផ្លាស់ប្តូរ។

ក្នុងស្ថានភាពនេះ ការិយាល័យកណ្តាលមិនអាចវាយតម្លៃបញ្ហាបានទេ ហើយប្តូរការប្រកួតប្រជែងដែលកំពុងកើតមានទៅសត្រូវខាងក្រៅផ្សេងទៀត - ក្រុមហ៊ុនផលិតបរទេស។ លើសពីនេះ ខ្លួនគាត់ផ្ទាល់មិនមានគោលគំនិតតែមួយដែលបានបង្កើតយ៉ាងច្បាស់ នូវយុទ្ធសាស្ត្រដែលអនុញ្ញាតឱ្យមានការបង្រួបបង្រួមគ្រប់ផ្នែកទាំងអស់នៃក្រុមហ៊ុន ហើយគោលដៅបែបនេះមិនត្រូវបានកំណត់សម្រាប់ភពសៅរ៍ទេ។

រចនាសម្ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រង និងការសម្រេចចិត្តរបស់ស្ថាប័ន។ ភពសៅរ៍ត្រូវបានសម្គាល់ដោយភាពសាមញ្ញ និងភាពងាយស្រួលនៃប្រតិបត្តិការរបស់វា។ មានតែការចាត់ថ្នាក់ពីរឬបីនៃការបញ្ជាទិញការងារប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានប្រើប្រាស់ ទោះបីជារោងចក្រផលិតរថយន្តធម្មតាមានប្រហែលចិតសិបក៏ដោយ។ វាក៏មានចំនួនតិចតួចនៃកម្រិតឋានានុក្រមផងដែរ - បី ឬបួន និងមិនមែនប្រាំមួយ ឬប្រាំពីរដូចនៅក្នុងរោងចក្រផ្សេងទៀតទេ។ រចនាសម្ព័ន្ធសាមញ្ញបានរួមចំណែកដល់ការផ្សព្វផ្សាយយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងពេញលេញនៃព័ត៌មាន ហើយការគ្រប់គ្រងរោងចក្របានទាក់ទងជាញឹកញាប់ជាមួយនិយោជិតនៃសហគ្រាស។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បន្ថែមពីលើរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រងខាងក្នុង ភពសៅរ៍ក៏មានផ្នែកខាងក្រៅផងដែរ។

ក្នុងនាមជាផ្នែកនៃក្រុមហ៊ុនធំមួយ Saturn មិនមានសិទ្ធិក្នុងការដាក់ឈ្មោះផលិតផលរបស់ខ្លួនដោយឯករាជ្យ ឬជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្តផលិតកម្មនោះទេ។ តាមទស្សនៈផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ គាត់ពឹងផ្អែកទាំងស្រុងលើអង្គការមេ ដែលបានយកវិធីសាស្រ្តពាណិជ្ជកម្មដ៏តឹងតែងបំផុតក្នុងការគ្រប់គ្រងអាជីវកម្មរបស់សហគ្រាស។ លោក Mike Bennett អ្នក​នាំ​ពាក្យ​សហជីព​កម្មករ​យានយន្ដ៖ «ភពសៅរ៍​លែង​ធ្វើ​ការ​សម្រេច​ចិត្ត​អំពី​ផលិតផល និង​ការ​ប្រើ​ប្រាស់​ទៀត​ហើយ។ ដំណើរការបច្ចេកវិជ្ជា... ឥឡូវនេះអ្វីគ្រប់យ៉ាងត្រូវបានសម្រេចដោយ GM ... នេះកំណត់យ៉ាងសំខាន់នូវលទ្ធភាពរបស់យើង។ អ្វី​ដែល​ត្រូវ​បាន​ប្រគល់​ឱ្យ​ពួក​យើង​គឺ​ការ​ចេញ​លក់​រថយន្ត​តូច​មួយ​ម៉ូដែល។ ទន្ទឹមនឹងនោះ យើងបានផ្តល់លក្ខខណ្ឌមួយថា "ប្រសិនបើអ្នកជោគជ័យ យើងនឹងបន្តផ្តល់មូលនិធិដើម្បីបញ្ចប់ខ្សែសង្វាក់ផលិតកម្ម"។ យើងជោគជ័យ ប៉ុន្តែពួកគេមិនដែលផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានដល់យើងទេ។ ពួកគេ​បាន​វិនិយោគ​ក្នុង​រោងចក្រ​ Delaware»។

លក្ខណៈវិធីសាស្រ្តនៃគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិកគឺហ្គេមសូន្យ៖ បើម្នាក់ឈ្នះ មួយទៀតចាញ់។ ប្រសិនបើយើងប្រៀបធៀបអន្តរកម្មនៃ "GM-Saturn" ជាមួយនឹងឧទាហរណ៍នៃ "Nissan-Renault" នោះសារៈសំខាន់នៃបាតុភូតនេះនឹងមានភាពជាក់ស្តែងច្រើន។

កិច្ចសហការរវាងបារាំង និងជប៉ុនគឺសំដៅលើលទ្ធផលយូរអង្វែងដែលមានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក ដែលក្រុមហ៊ុនមួយ (Nissan) ធ្លាប់ជួយក្រុមហ៊ុនមួយទៀត (Renault) ទទួលបានជោគជ័យ។ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុន Renault ចាប់អារម្មណ៍តែក្នុងការរកប្រាក់ចំណេញរហ័សនោះ វាក៏អាចប្រើប្រាស់ហិរញ្ញវត្ថុរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលបានវិនិយោគដើម្បីចាប់ផ្តើមគម្រោងថ្មីរបស់ខ្លួន ហើយដោយហេតុនេះបង្ហាញពីការអភិវឌ្ឍន៍របស់ក្រុមហ៊ុន Nissan និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជាមួយក្រុមហ៊ុននេះនៅក្នុងទីផ្សារអាស៊ីដែលមានហានិភ័យ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ លោកស្រីបានគណនាថា ការប្រមូលផ្តុំធនធាននឹងនាំមកនូវឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ចកាន់តែច្រើន និងផ្តល់ទស្សនវិស័យដ៏ល្អនៅលើឆាកពិភពលោក។

ក្នុងករណី "GM-Saturn" ការរំពឹងទុកបែបនេះមិនត្រូវបានគេពិចារណាទេ។ ក្រុមហ៊ុន General Motors មានឥរិយាបទដូចអ្នកវិនិយោគជនជាតិអាមេរិកធម្មតាដែលចាប់អារម្មណ៍លើលំហូរដើមទុនដ៏ល្អ ហើយនៅពេលត្រឹមត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរទ្រព្យសម្បត្តិទៅជាគម្រោងដែលហាក់ដូចជាអាចទុកចិត្តបានជាង។ វាគឺជាអន្តរកម្មប្រភេទនេះ ដែលក្រុមហ៊ុន Nissan ខ្លាចនៅពេលនោះ៖ គម្រោងការរួមបញ្ចូលគ្នារបស់អាមេរិកបុរាណ ដែលអ្នកខ្លះកាន់កាប់តំណែងលេចធ្លោ និងខ្លះទៀតជាតំណែងក្រោមបង្គាប់។ ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ Saturn បានរកឃើញដោយខ្លួនឯង: ក្រុមហ៊ុនមេ GM គ្រាន់តែ "កំទេច" គំនិតផ្តួចផ្តើមនិងឱកាសរីកចម្រើនសម្រាប់ផ្នែក។

ការរៀបចំផលិតកម្មនិងការងារ។ ការផលិតរថយន្តនៅសហរដ្ឋអាមេរិកក្នុងទសវត្សរ៍ទី 80 ។ បានរត់ចូលទៅក្នុងបញ្ហាដ៏លំបាកមួយ៖ ភាគហ៊ុនលើឧបករណ៍បញ្ជូនក្នុងបន្ទាត់ និងផ្នែកសំខាន់ពីរ - រថយន្តសាមញ្ញដែលមានតម្លៃសមរម្យ និងម៉ាកថ្លៃៗ បានប្រែក្លាយជាការខាតបង់មួយបើប្រៀបធៀបទៅនឹងការផលិតរថយន្តរបស់ជប៉ុនក្នុងផ្នែកតម្លៃទាប និងមធ្យម។ ដែលមានគុណភាពខ្ពស់ណាស់។ ការប៉ុនប៉ងដើម្បីទទួលយកលក្ខណៈពិសេសនៃដំណើរការផលិតរបស់ជប៉ុនរួមទាំង kanban និងការត្រួតពិនិត្យគុណភាព ទោះបីជាពួកគេបាននាំទៅដល់ទំនើបកម្មនៃសហគ្រាសអាមេរិកក៏ដោយ មិនបានដោះស្រាយបញ្ហាចម្បងនោះទេ - ការចេញផ្សាយការច្នៃប្រឌិតបច្ចេកទេស។ ក្រុមហ៊ុនផលិតរបស់ជប៉ុនចាត់ទុកការបង្កើនជួរម៉ូដែលជាគោលដៅចម្បងមួយរបស់ក្រុមហ៊ុន ហើយនេះតម្រូវឱ្យមានវិស្វករឯកទេសជាច្រើនដែលបានទទួលការបណ្តុះបណ្តាល និងការវិនិយោគឥតឈប់ឈរក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍។

ក្រុមហ៊ុន General Motors មានអ្នកឯកទេសបែបនេះនៅ Saturn ប៉ុន្តែក្រុមហ៊ុនមិនអាចទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ពេញលេញពីកាលៈទេសៈនេះបានទេ ដោយផ្តោតលើដំណើរការទីផ្សារ ជាពិសេសនៅក្នុងផ្នែកនៃការទិញយកក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀត - ដូចដែលវាហាក់ដូចជា ការកាន់កាប់ដូច្នេះបានព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហា។ បញ្ហាកង្វះអ្នកជំនាញដែលមានទេពកោសល្យក្នុងវិស័យផលិតកម្ម ដោយគ្រាន់តែទិញពួកគេរួមជាមួយនឹងផលិតកម្មខ្លួនឯង។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នេះមិនបានជួយគាត់ឱ្យទទួលបានជោគជ័យក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍បច្ចេកវិទ្យាទំនើប និងឧបករណ៍នោះទេ ដូច្នេះហើយ សាជីវកម្មនៅតែខ្វះគម្រោងច្នៃប្រឌិតផ្ទាល់ខ្លួនដែលអាចផ្តល់ឱ្យវានូវអត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែង។ ការអភិវឌ្ឍន៍ការពិសោធន៍តែមួយគត់របស់ GM ដែលថ្មីៗនេះបានកំណត់ក្តីសង្ឃឹមខ្ពស់លើរថយន្តមួយប្រភេទដែលប្រើអ៊ីដ្រូសែនជាឥន្ធនៈដែលបូមចូលទៅក្នុងធុងនៃសារធាតុរាវ។ ប៉ុន្តែគម្រោងនេះដំបូងឡើយបានធ្វើឱ្យមានការសង្ស័យយ៉ាងខ្លាំងពីសហគមន៍ពិភពលោកនៃក្រុមហ៊ុនផលិតរថយន្ត ដោយសារតែភាពស្មុគស្មាញនៃទាំងការបង្កើតម៉ាស៊ីនបែបនេះ និងការប្រើប្រាស់របស់វា ក៏ដូចជាការចំណាយខ្ពស់។

លើសពីនេះ គោលនយោបាយមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា និងជា "បិទ" របស់ GM ធ្វើឱ្យខូចដល់មតិសាធារណៈអំពីក្រុមហ៊ុនផលិតនេះ ហើយធ្វើឱ្យបាត់បង់ភាពជឿជាក់របស់រដ្ឋាភិបាលរបស់ប្រទេស និងដៃគូអន្តរជាតិ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ដូចដែលអាចមើលឃើញពីឧទាហរណ៍ ការគ្រប់គ្រងបែបទំនើបនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន និងសហរដ្ឋអាមេរិកគឺមានភាពខុសប្លែកគ្នាខ្លះពីប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងទាំងនោះដែលត្រូវបានអនុម័តក្នុងសតវត្សទី 20 ។ (ក្រុមហ៊ុនរថយន្តយក្សត្រូវបានជ្រើសរើសដោយសារតែភាពស្រដៀងគ្នានៃប្រវត្តិសាស្ត្រដើមរបស់ពួកគេយ៉ាងជាក់លាក់ដើម្បីបង្ហាញពីឧត្តមភាពនៃរបៀបផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រងរបស់អាមេរិក ឬជប៉ុន។ )

ដោយពណ៌នាអំពីគំរូនៃការគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន គេអាចកត់សម្គាល់បានថា ដូចក្រោយសង្គ្រាមលោកលើកទីពីរដែរ វាត្រូវបានទទួលរងនូវឥទ្ធិពលស្ថាបនា និងមានប្រយោជន៍ខ្លាំងពីគំរូផ្សេងទៀត (អាមេរិក ប៉ុន្តែអឺរ៉ុបច្រើនជាង) ប៉ុន្តែរឿងនេះកើតឡើងតាមរបៀបវិវត្តន៍ - ជាលទ្ធផលនៃការពិចារណា និងការវិភាគយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្ន ផលវិបាកនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលអាចកើតមាន ឬភាពធន់នឹងការផ្លាស់ប្តូរដែលអាចកើតមាន។

ដូច្នេះនៅក្នុងការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការនៅក្នុងប្រទេសជប៉ុនកើតឡើងនូវការកំណត់ និងផែនការពេញលេញ ដោយផ្អែកលើលក្ខណៈគុណភាពនៃលទ្ធផលដែលចង់បាន ប៉ុន្តែផ្អែកលើសូចនាករបរិមាណពិតប្រាកដ (រួមទាំងប្រាក់ចំណេញ)។ ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានេះ ការតំរង់ទិសប្រពៃណីឆ្ពោះទៅរកមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានរក្សាទុកទាំងជាធនធានចាំបាច់ និងសំខាន់របស់ក្រុមហ៊ុន - បុគ្គលិក និងជាអ្នកប្រើប្រាស់ដ៏មានតម្លៃ និងសំខាន់ - អ្នកទិញ។

ប្រព័ន្ធប្រពៃណីនៃការជ្រើសរើសបុគ្គលិកពេញមួយជីវិតកំពុងក្លាយជារឿងអតីតកាល ដែលធ្វើឲ្យមានបន្ទប់សម្រាប់ប្រព័ន្ធជ្រើសរើសវិជ្ជាជីវៈ និងការលើកកម្ពស់បុគ្គលិក ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងការងាររបស់ក្រុមហ៊ុន ក៏ដូចជាទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន។ ទស្សនវិស័យ នៅតែមានស្មារតីនៃសមូហភាពជប៉ុន និងធានានូវភាពជោគជ័យនៃផែនការរបស់អង្គការណាមួយ។ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃទស្សនៈស្តីពីការកាន់កាប់មុខតំណែងនាំមុខដោយអ្នកមិនមែនជាអ្នកស្រុកនៃប្រទេសជប៉ុនក៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ផងដែរ - មុននេះបាតុភូតនេះគឺមិនអាចទទួលយកបានទាំងស្រុង។

ជាមួយគ្នានេះ វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថា ការអនុវត្តការផ្លាស់ប្តូរប្រកបដោយជោគជ័យ ស្ទើរតែមិនអាចទៅរួចនោះទេ ប្រសិនបើគំរូជប៉ុនមិនត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយភាពបើកចំហពេញលេញ និងតម្លាភាព ដែលផ្តល់ការគាំទ្រដល់សកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។

យោងតាមសូចនាករនេះ ម៉ូដែលជប៉ុនមានភាពខុសប្លែកគ្នាខ្លាំងពីអាមេរិក សម្រាប់ការវាយតម្លៃពេញលេញជាអកុសល ទិន្នន័យបញ្ចូលមិនគ្រប់គ្រាន់ទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការពិតដែលក្រុមហ៊ុនស្ថិតក្នុងស្ថានភាពស្រដៀងនឹងជនជាតិជប៉ុន (សូម្បីតែនៅក្នុងកម្រិតមួយនៃបំណុល) និងអសមត្ថភាពក្នុងការចេញពីវានិយាយអំពីបញ្ហាគ្រប់គ្រងធ្ងន់ធ្ងរ។ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនផលិតរបស់ជប៉ុនចំណាយពេលត្រឹមតែ 3 ខែដើម្បីបង្កើតផែនការសម្រាប់ជំនះវិបត្តិ ហើយត្រឹមតែ 2 ឆ្នាំដើម្បីស្តារឡើងវិញនូវទីតាំងរង្គោះរង្គើដោយឯករាជ្យ ដែលវាមានរយៈពេលជាងដប់ឆ្នាំមកហើយនោះ ក្រុមហ៊ុន General Motors នឹងបញ្ចប់ការក្ស័យធនដោយសុវត្ថិភាព។ លក់ទ្រព្យសម្បត្តិដ៏មានតម្លៃរបស់ខ្លួន។ ហេតុផលអាចត្រូវបានគេហៅថាគោលនយោបាយមិនឆ្ងាយពេករបស់ក្រុមហ៊ុន ដែលមិនបានផ្តល់នូវយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍រយៈពេលវែងសម្រាប់ផ្នែកនីមួយៗនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ខ្លួន។ (ក្រុមហ៊ុនជប៉ុនបានរៀនកំណត់គោលដៅរយៈពេលខ្លី ដោយមិនភ្លេចអំពីគន្លងទូទៅនៃចលនា ហើយជនជាតិអាមេរិកមិនអាចធ្វើដំណើរពីចម្ងាយទៅឆ្ងាយបានទេ)។ វាអាចត្រូវបានចោទប្រកាន់ពីការចាប់អារម្មណ៍ហួសហេតុចំពោះសមិទ្ធិផលសម្ភារៈនិង "ការភ្លេចភ្លាំង" អំពីគោលបំណងសំខាន់នៃសហគ្រាស - ការផលិតទំនិញដែលមានគុណភាពនិងសេវាកម្មដែលត្រូវការដោយអ្នកប្រើប្រាស់ដែលបណ្តាលឱ្យមានបញ្ហាផលិតកម្មនិងទីផ្សារ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាជាការត្រឹមត្រូវបំផុតក្នុងការរកមើលហេតុផលនៅក្នុងគោលនយោបាយបុគ្គលិក និងរចនាសម្ព័ន្ធគ្រប់គ្រង ដោយសារជាក់ស្តែង ក្រុមហ៊ុនមិនបានរកឃើញចំនួនអ្នកឯកទេសដ៏ស្មោះត្រង់គ្រប់គ្រាន់ដែលនឹងចាប់អារម្មណ៍លើជីវិតដ៏យូរអង្វែង និងផលិតភាពនៃសហគ្រាសនេះ។

មិនដូចម៉ូដែលជប៉ុន ដែលស្រូបយកដោយជោគជ័យនូវវិធីសាស្រ្តនៃការងារ និងការគ្រប់គ្រងដែលដំបូងឡើយសម្រាប់វា ម៉ូដែលអាមេរិកបានរក្សា និងពង្រឹងបន្ថែមទៀតនូវលក្ខណៈរបស់វា ហើយមិនមែនជាលក្ខណៈពិសេសល្អបំផុតរបស់វានោះទេ។ ដោយសង្ខេបនូវអ្វីដែលបាននិយាយ យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា គំរូរបស់ជប៉ុននៅក្នុងក្របខណ្ឌនៃសង្គមសកលភាវូបនីយកម្ម មានសមត្ថភាពដំណើរការបានជោគជ័យជាងជនជាតិអាមេរិក។

អក្សរសាស្ត្រ

1.Bolshakov, A.S. Mikhailov និង V.I. ការគ្រប់គ្រងទំនើប៖ ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្ត / A.S. Bolshakov, V.I. មីខាឡូវ។ - SPb .: Peter, 2002 .-- 416 ទំ។

2. Borovikova, N.V. គំរូនៃដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុនធំមួយ៖ ការវិភាគប្រៀបធៀបនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរបស់ជប៉ុន និងអាមេរិក / N.V. Borovikova // បុគ្គលិក។ អាជីវកម្មដោយគ្មានបញ្ហា។ - SPb ។ : Delovoy Petersburg, 2002, លេខ 2-4 ។ -<#"justify">11. ការគ្រប់គ្រងប្រៀបធៀប / Ed ។ S.E. Pivovarova ។ - SPb .: Peter, 2006 .-- 368 ទំ។