Det är vanligt att hänvisa till traditionella motivationsmetoder som de som används av de flesta organisationer. På det här ögonblicket materiella och monetära incitament är traditionella.

I globaliseringens tid, utvecklingen av teknik och teknik, fri tillgång till information och möjligheter Distans utbildning i USA, Västeuropa, I Ryssland och i ett antal andra länder har kvalitetsnivån på arbetskraftsresurserna ökat kraftigt. Ersättningar har upphört att vara den främsta motivationsfaktorn för högkvalificerad personal. Detta bekräftades av många studier - arbetare började förvänta sig ytterligare privilegier från företag, och en ökning av den monetära ersättningen ledde inte längre till en intensifiering av arbetskraften.

Dessutom ganska ofta statliga organisationer möta behovet av att använda icke-traditionella metoder för arbetskraftsmotivation, eftersom lönefonderna i stort sett är begränsade och problemet med att attrahera och behålla begåvade och skickliga arbetare är mycket akut.

Således tillåter användningen av icke-traditionella motivationsmetoder oss att lösa följande brådskande uppgifter inför företagets ledning:

• behållning av de flesta kedjearbetare;
• locka de mest kompetenta kandidaterna på arbetsmarknaden till företaget;
• öka arbetskraftseffektiviteten med en praktiskt taget oförändrad lönefond.

Faktiska icke-traditionella motivationsmetoder kan villkorligt delas in i tre grupper (Fig. 1.11).

Ris. 1.11.

Icke-monetära motivationsmetoder

I en dynamiskt föränderlig, ofta svår ekonomisk miljö har företagsledningen inte en stor mängd resurser för materiella incitament för sina anställda. Demotiverade medarbetare utgör dock ett hot: i krisperioder kommer sådan personal inte att visa lojalitet mot företaget, kan visa avvikande arbetsbeteende eller till och med lämna företaget på jakt efter nya möjligheter.

För att klara den ekonomiska nedgången sänker företagen personalbudgetarna, avbryter bonusar och minskar personalen. Under dessa förhållanden är det svårare att motivera de återstående anställda än någonsin. Icke-monetära motivationsmetoder uppfyller i första hand uppgiften att bevara lönefonden. Samtidigt, med hjälp av icke-monetära incitament, visar företagets ledning sitt intresse för att tillgodose medarbetarnas behov och intressen. TILL okonventionella metoder till denna grupp tillskriver ett antal författare följande:

Förmyndarmentalitet- olika manifestationer från ledningens sida, som syftar till att skydda den anställde, ta hand om honom. Den anställde känner att han tillhör samma familj och att organisationen tar hand om honom. En känsla av gemenskap skapas genom speciella evenemang, till exempel genom att ge goda möjligheter till personlig kommunikation, visa ansvar för ledarnas svårigheter hos ledare, ett system med ytterligare fördelar för att lindra spänningar, etc.

Till exempel dominerade paternalistiska normer under sovjetperioden arbetsrelationer: beroende, som är en integrerad egenskap hos paternalistiska relationer i arbetstagarinteraktionen mellan en anställd och en chef, var av ömsesidig karaktär. Sovjetisk paternalism var tillräcklig för de rådande attityderna i arbetarnas mentalitet för att utföra arbetsfunktioner som staten föreskriver, vilket naturligtvis uppfattas av majoriteten av medborgarna. Denna situation har utvecklats på grund av den ständiga bristen på arbetskraft i företagen, hög omsättning, planering och omfattande utveckling av ekonomin som helhet. Företagen hade ett omfattande nätverk offentliga organisationer som försvarade arbetarnas intressen (parti- och fackliga organisationer, uppdrag för arbetskonflikter, för att kontrollera administrationens verksamhet etc.).

I det post-sovjetiska samhället började beroendet i relationerna mellan arbetare och ledning övervägande vara ensidigt: medarbetaren är beroende av ledningens beslut. Ändå har en orientering mot paternalistiska relationsnormer inte upphört att vara betydelsefull för en betydande del av de anställda arbetarna. Forskning visar att element av paternalism förväntas och är acceptabla för majoriteten av befolkningen i arbetsför ålder, inklusive:

• normer för vänliga och förtroendefull relation med ledarskap;
• obestridd fullgörande av eventuella uppgifter från den närmaste handledaren;
• beroende av lönens storlek på förhållandet till ledningen;
• icke-motstånd mot störningar av huvudet i de utförda yrkesuppgifterna;
• orientering mot att få hjälp av ledningen i svåra vardagssituationer.

Det kan också sägas att män är mindre toleranta än kvinnor gentemot inblandning från ledningen i utförandet av yrkesuppgifter och i utförandet av en tilldelad uppgift. Det visade sig att paternalistiska normer stärks med ökande ålder och tjänstgöringstid på företaget.

Paternalistiska normer bildar en viss struktur för arbetstagarens beroende av företagets ledning, men deras förekomst har betydande skillnader beroende på företagstyp vad gäller ägande, typ av aktivitet, omfattning och framgång.

Förutom inhemsk erfarenhet är begreppet paternalism i arbetsförhållanden karaktäristiskt för japanska företag, där företagets förmynderskap för en anställd målmedvetet odlas, kännetecknas av en enhetlig klädstil, förmågan att kommunicera med ledningen, inklusive i en avslappnad atmosfär, livslång anställning etc.

Patriotism - företagets och de anställdas gemensamma öde fastställs i företagets allmänna filosofi och förkroppsligas i alla aspekter av dess verksamhet.

Patriotismens motivation kan användas både genom mekanismer inom företaget och genom den befintliga ideologin i regionen, regionen, staten. Till exempel kan det på företagsnivå vara att släppa högkvalitativa produkter med företagslogotyp, regelbundna engagemang av anställda i att sätta upp mål, effektivt stöd för förslag och personalaktivitet. På makronivå är patriotism kärlek till sitt land, en önskan att göra allt möjligt för fosterlandets skull. I enlighet med detta är de anställda inplanterade med en känsla av ansvar för arbetsresultaten, betydelsen av dessa resultat visas på hela ekonomins skala. Oftast kan ett sådant globalt tillvägagångssätt användas inom verksamhetsområden som inte har fördelar i form av snabba vinster eller är extremt svåra att genomföra, men som är objektivt viktiga för befolkningens överlevnad (högteknologisk, vetenskapsintensiv) industrier och andra områden inom intellektuell och industriell verksamhet).

Personal i företag som använder denna motivationsmetod kan medvetet ta betydande svårigheter och risker för att betjäna landet där det är särskilt svårt, svårt och nödvändigt att göra.

Patriotism som metod för personalmotivation användes i stor utsträckning av företag under efterkrigstiderna; är grunden för företagskulturen i länder med en mäktig nationell ideologi, liksom när det gäller statliga vetenskapsintensiva industrier.

Organisatoriska incitament - stimulering av innehåll, förutsättningar och organisation av arbetet.

Medlet för att njuta av arbete härrör från innehållet i själva arbetet: det är nödvändigt att organisera personalens arbete på ett sådant sätt att det motsvarar deras naturliga incitament. Man kan säga att man ska försöka använda en form av organisatorisk ergonomi.

Ergonomin i incitament är ingen nyhet och tillämpas helt naturligt till viss del och med vissa begränsningar i inhemska organisationer. Anställda är fria att agera som de vill, så länge det ger resultat. Dessutom är det nödvändigt att använda den mänskliga resursen, med hänsyn till dess egna önskningar(initiativ i förhandlingar, kreativitet, ledarskap etc.) Används faktiskt gyllene regel personalpolicy: "rätt person på rätt plats." Som exempel på organisatoriska incitament kommer vi att nämna: berikning av arbetskraften (de olika färdigheter som krävs för att slutföra arbetet, fullständigheten i de utförda uppgifterna, betydelsen och ansvaret för arbetet, tillhandahållandet av oberoende för arbetstagaren, snabb feedback om arbetets överensstämmelse med de fastställda kraven), flexibla arbetsscheman, fastställande av adekvata mål, engagera anställda att aktivt delta i affärer etc.

Deltagande och delägande - innebär att den anställde involveras i ledningen, tillgång till information i rätt tid, deltagande i beslutsfattande, deltagande i vinst, deltagande i kapital.

Under moderna förhållanden betraktas en anställd inte bara som en artist, han blir en aktiv och intresserad deltagare i organisationens verksamhet. Ledningsdeltagande är en del av medarbetarsystemet, som också inkluderar vinstdelning och ägande. Men om deltagande i vinst och egendom är förknippat med att få materiell ersättning, är deltagande i ledningen kopplat till externt (skapande av lämpliga förutsättningar av administrationen) och intern icke-materiell motivation (utveckling av en känsla av självbestämmande och kompetens bland anställda ).

Detta deltagande kan ske på flera nivåer. På nivån för en enskild arbetsplats eller arbetsgrupp avser de beslut som fattas tekniska specifikationer arbetsprocess, relationer med kollegor, arbetsförhållanden, aktuella frågor om personalledning; på företagsnivå är detta anställdas deltagande i att lösa strategiska frågor (mål och mål för produktion, investeringar, vinstfördelning, organisationsstruktur). Dessutom är det frågor som rör specifika arbetsrelationer på linjen "anställd-arbetsgivare" (löner, semester, arbetstid, social trygghet). På nästa nivå deltar arbetstagare i en relation mellan företaget och facket, som kan vara sektorsövergripande och sektorsövergripande.

Deltagande i ledningen kan anta olika former, i en eller annan grad som visar dess effektivitet - från att genomföra preliminära samråd med medarbetarrepresentanter innan de fattar chefsbeslut, delta i att lösa nya problem genom skapandet av kvalitetscirklar, autonoma självstyrande grupper till genomförande av representanter anställdas organ (råd, kommittéer, kommissioner) i vissa ledningsfunktioner.

För att deltagande i styrning ska vara effektivt måste följande villkor vara uppfyllda:

• chefen och medarbetarna måste ha den tid som krävs för att säkerställa denna process (i krissituationer är en sådan praxis olämplig);
• de potentiella fördelarna med att delta i ledningen måste överstiga kostnaderna (till exempel bör den tid som ägnas åt att delta i ledningen inte överstiga den tid som ägnas åt de huvudsakliga arbetsoperationerna).
• anställda visar intresse för att delta i ledningen;
• medarbetarnas förmågor och kvalifikationer måste göra det möjligt för dem att delta i ledningen.
• deltagarna i processen måste ha förmågan att kommunicera;
• ingen av parterna ska uppfatta processen för deltagande i ledningen som ett hot (till exempel kan anställda uppfatta ledningens handlingar som potentiellt farliga, eller chefen kan tro att deltagande i ledningen hotar hans status);
• genomförandet av övningen av deltagande i ledningen bör ske inom ramen för valfriheten för gruppens arbetsuppgifter (varje division har ingen rätt att fatta ett beslut som strider mot företagets policy).

Personalens deltagande i ledningen och delägandet av organisationen som lovande riktning utveckling accepteras av alla stor mängd företag. En av anledningarna till att denna metod kan genomföras är den ekonomiska grunden för dess tillämpning: det är mer lönsamt och säkrare att samla in pengar "inifrån" (genom att sälja aktier i ett företag till anställda) än utifrån. Först och främst säljs en del av aktierna bland linjechefer som ansvarar för en betydande verksamhet eller delar risken. Sådana motivationsåtgärder leder till en ökad personallojalitet och till ett ökat ansvar för arbetets resultat.

Utlöser potentialen - karriärplanering, arbete med en talangpool, kort- och långsiktig utbildning, mentorskap, rotation, marknadsföring etc.

Denna motivationsmetod baseras på behoven för självförverkligande och varje människas önskan att utvecklas, samla kunskap, färdigheter och erfarenhet. Företagsledningen, som använder denna typ av incitament, har inte bara en gynnsam effekt på personaltillfredställelsen, utan multiplicerar också personalresursen i den egna organisationen. Övergången till marknadsförhållanden innebär bland annat en hög dynamik i förändringar av kraven på arbetskraftens kvalitetsparametrar. Stora organisationer intensifierar investeringarna i personalutbildning, eftersom den externa marknaden och utbildningssystemet tillfredsställer behoven inom högteknologiska industrier mindre och mindre. Det är inte för ingenting som många organisationer anser att ökade investeringar i personalutveckling är den viktigaste faktorn i tävlingen.

Att släppa loss potentialen hos företagets anställda bidrar till att lojaliteten bildas bland personalen, vilket i sin tur har mer höga förmågor och stark motivation att slutföra uppgifter. Detta leder naturligtvis till en ökning av produktiviteten och därmed till en ökning av värdet. personalavdelning organisationer.

Psykologisk påverkan- kan utföras både i en positiv form, till exempel överföring av information om den anställdes meriter i social miljö, bedömning av ledare och kollegor, erkännande av meriter; och i det negativa - censur, straff, hot om arbetsförlust etc.

Denna motivationsmetod beror till stor del på personligheten hos den ledare som utövar inflytande.

De vanligaste metoderna för psykologisk påverkan på en person föreslås nedan:

• övertalning - en avsiktligt motiverad inverkan på en annan person eller grupp människor, med målet att ändra deras omdöme, attityd, avsikter eller beslut, till exempel när man sätter mål för en anställd;
• förslag - ett avsiktligt, orimligt inflytande på en person eller en grupp människor, i syfte att ändra deras tillstånd, inställning till något och anlag för vissa handlingar, till exempel i situationer då ledningen utför åtgärder som är opopulära bland personalen: personal minskning, annullering av ytterligare betalningar, förändringar i utbildningssystemet, etc.
• egen marknadsföring - tillkännagivandet av deras mål och presentationen av bevis på deras kompetens och kvalifikationer för personlig vinning; till exempel kan sådana åtgärder vidtas av en chef för att öka den personliga auktoriteten vid förhandlingar med nya krävande klienter för att få fördelar i val, vid tillsättning av en tjänst, etc.;
• infektion - överföring av ens tillstånd eller relation till en annan person eller en grupp människor som antar detta tillstånd eller förhållande; staten kan överföras både ofrivilligt och godtyckligt, assimileras - även till exempel under bildandet av element i företagskulturen - sociala evenemang, gemensam rekreation, införandet av en enda form / stil i kläder, etc.;
• väcker impulsen att imitera - förmågan att framkalla lusten att vara som sig själv; till exempel, den här metoden kan användas av en karismatisk ledare, vars image är förknippad med företagets namn, dess framgångar och prestationer;
• begäran - ett överklagande till adressaten med ett samtal för att tillgodose behoven eller önskemålen från initiativtagaren till effekten, till exempel: demonstration av en viss "svaghet" hos ledaren i begäran leder till bildandet av en känsla av betydelse i underlydande; det kan vara en begäran om att slutföra ett specifikt projekt, söka efter resurser, en personlig begäran från en chef;
• tvång - hotet från initiativtagaren att använda sina kontrollfunktioner för att uppnå det erforderliga beteendet från adressaten; till exempel, oftast är denna metod baserad på säkerhetsmotiv, ledaren "påminner" underordnade om att det ligger inom hans makt att beröva underordnade alla förmåner eller ändra arbetsförhållandena; hot om tvång får inte genomföras och har ändå en stark inverkan på personalen.
• manipulation - en latent förmaning av adressaten att uppleva vissa stater, fatta beslut och (eller) utföra åtgärder som är nödvändiga för att initiativtagaren ska uppnå sina egna mål, till exempel: medarbetarens önskan om ledarskap kan motivera honom under en lång tid att organisera arbetet av andra människor utan ytterligare materiella incitament.

Metoder som bildas av nuvarande trender i samhället, används i dynamiskt utvecklande företag av en ny typ. Dessa motivationsmetoder bygger på det faktum att belöningar inte ska bli rutinmässiga och förutsägbara. I många företag kompletteras nu återkommande motivationsprogram med okonventionella metoder kopplade till den så kallade mainstream.

Under de senaste åren har detta tillvägagångssätt inkluderat följande metoder.

Bildande av ett socialt paket enligt principen om "cafeteria" med nya alternativ, Till exempel nu populärt: betalning för medlemskap i en prestigefylld fitnessklubb, rabatter på tjänster från företagets partners (försäkring, turism, kosmetologi, etc.), betalning för digital -tv och kommunikationstjänster.

Dessutom är själva principen om "cafeteria" (ofta kallad en motiverande meny) en innovation i inhemsk förvaltningspraxis. Avfall är det främsta motivet som får företag att tänka på en kafeteriaplan. Genom att låta anställda själva välja förmånerna utnyttjar företaget bättre de medel som de avsätter för dem. Olika motivationsmenyer för varje specifik anställd bestäms av objektiva förhållanden: hans position, betyg, årslön, arbetseffektivitet etc.

Coaching style management - det är en dialog mellan en chef och en anställd, som syftar till att sätta verkliga och intressanta mål, stimulera självutveckling så att medarbetaren under aktivitetsprocessen lär sig att få de resurser som krävs för att uppnå mål på egen hand. Coaching är inte mentorskap, eftersom det inte är chefens mål att kommunicera specifika handlingar eller ge information om hur man löser problem. Genom personalens personliga motivation lanseras mekanismer för oberoende förvärv av kunskap, färdigheter och förmågor.

Ett av tillvägagångssätten för coachning i affärsmiljön hävdar att ledaren måste vara kompetent balanserad på tre områden: ledning, ledarskap och coachning. Skärningsområdet för dessa tre kompetenser är ledningens maximala effektivitet. I skärningspunkten mellan ledning och coachning, högkvalitativa affärsprocesser och administration. Där ledning och ledarskap skär varandra måste det finnas maximalt entreprenörskap, prestanda och vision. Och på den plats där ledarskap och coachning överlappar varandra stor roll spelar rollen som integration och teambuilding.

Således finns coaching style management, men det är inte hela ledningsprocessen, utan bara en liten del av det. Och mycket beror på coachens kompetens hos ledaren, hans medvetenhet och skicklighet att byta till coachläget. Till exempel innebär krishantering inte coachhantering för en underordnad från chefens sida. Coaching kommer definitivt att hjälpa dig att hitta den bästa lösningen till den första personen. Och det som är viktigt, detta bör vara hjälp av en extern coach. När det är kris i ett företag är det inte dags för en chef att coacha underordnade. Detta är ögonblicket för tydliga och hårda order och samma tydliga och aktuella åtgärder.

Incentive affärsresor- populär bland unga (eftersom resor också är nuvarande trend), delegeras de bästa medarbetarna för arbete och fritid till olika utställningar, seminarier med möjlighet att vara företagets ansikte.

Motiverande möten - utbredd inom försäljningsområdet (en del av utbildningskulturen som aktivt tränger in i Ryssland från USA); med jämna mellanrum håller chefer på olika nivåer möten med underordnade, där preliminära arbetsresultat summeras, nya mål bildas och anställda som har visat högst resultat tilldelas.

Skapa tävling - relevansen av denna metod är baserad på det faktum att den ryska kulturen genomgår en betydande omvandling mot individualism: den yngre generationen är fokuserad på personlig unikhet och motiverad att lyckas. Konkurrens stimuleras genom tävlingar, tävlingar, bildandet av "överplaner" etc.

Resultatvisualisering- påminner visuellt och estetiskt anställda om personlig effektivitet, dessutom kan du jämföra resultaten av dina aktiviteter med kollegornas resultat. För detta ändamål läggs informationskort ut på kontorets territorium, grupper skapas i sociala nätverk och skickas med intern post.

Bildning av betydelse- denna metod använder effektivt teknikerna för populärpsykologi och inflytande. Ett exempel är serien enkla regler för högsta ledningen, tillåta att bilda rätt inställningar personal:

• adress: hälsa anställda när du går förbi och ring dem med namn;
• tacksamhet: tacka personalen efter att ha slutfört vissa uppdrag. antingen orden "Tack", "Bra gjort" eller något liknande kan skrivas på ett papper och lämnas på arbetsplatsen;
• uppmärksamhet: behandla anställda på vissa datum och evenemang med något trevligt;
• Markering: placera skyltar med den anställdes namn och jobbtitel ovanför varje arbetsplats eller ge ett vackert namnmärke med företagets logotyp
• (betonar den anställdes individualitet och bildar en känsla av betydelse för organisationen);
• empati: utforma en "belöning" specifikt för anställda som vanligtvis förbises.

Metoder , som bygger på tidigare oanvända personalklassificeringar, används av små företag med specifika företagskultur där ung personal övervägande är anställd. Motivationssystemet i sådana företag bildas utifrån de individuella egenskaperna hos de anställdas personlighet. Mycket originalbegrepp blir grunden för att identifiera sådana funktioner, till exempel:

• zodiakkonstellationer av anställda (utarbetande av individuella professionella horoskop för anställda);
• socioniska typer av personal (socionik, som utvecklar Jungs koncept av psykologiska typer, identifierar 16 personlighetstyper som ett resultat av olika kombinationer av "mentala funktioner").

Låt oss överväga den nuvarande trenden inom psykologi - socionik och 16 socioniska typer för en bättre förståelse av motivationen för var och en av dem.

Socionik, eller personlighetstypologi, eller social typologi - beskriver interaktionen mellan människor och andra eller interaktion i samhället. För att göra detta klassificerar hon alla människor i 16 socioniska typer (eller, som de kallas i socionik, TIM - typer av informationsmetabolism). Varje socionisk typ kommunicerar med andra människor med sin på ett unikt sätt... Socionik klassificerar också interaktioner mellan typer, vars huvudsakliga är dubbla. De förekommer mellan typer som kompletterar varandra mest harmoniskt. Kommunikation med din dual är den mest bekväma kommunikationstypen för varje typ.

De första socioniska beskrivningarna av psykologiska typer gjordes av Aushra Augustinavichiute i början av 80 -talet. XX -talet, men hon kunde inte slutföra detta arbete.

Den första Full beskrivning Alla 16 typer slutfördes 1985 av Igor Vaysband, med både Aushras prestationer och med andra socionister i sammanställningen av beskrivningar.

Socioniska typer beskrivs enligt egenskaperna nedan (se tabell 1.5).

Tabell 1.5

Tecken på socioniska typer

Typdrag				Alias
Rationell		intuitiv	utåtriktad	Jack London
			introvert	Robespierre
		sensorisk	utåtriktad
			introvert	Maksim Gorky
		intuitiv	utåtriktad
			introvert	Dostojevskij
		sensorisk	utåtriktad
			introvert
Irrationell	intuitiv	logisk	utåtriktad	Don Quixote
			introvert
		etisk	utåtriktad
			introvert
	sensorisk	logisk	utåtriktad
			introvert
		etisk	utåtriktad	Napoleon
			introvert

Låt oss titta närmare på egenskaperna hos de typer som anges i tabell 1.5.

Rationella och irrationella typer. Jung skrev att det rationella är korrelerat med förnuft, genererat av förnuft, och det irrationella är korrelerat med direkt uppfattning. Rationaler kallas ibland avgörande och irrationella kallas ibland uppfattare. Vi kan säga att rationalister lever utifrån de beslut de har fattat, och irrationella lever på grundval av hur situationen utvecklas, vilket de faktiskt uppfattar. Att leva och fatta beslut om situationen är typiskt för irrationella människor. Rationals, å andra sidan, tenderar att påverka de framväxande omständigheterna för att omvandla dem i enlighet med beslutet, d.v.s. gör som du bestämmer, oavsett situation.

Rationalisternas beslut formuleras vanligtvis som en handlingsplan eller ett regelsystem som de försöker följa i alla situationer. Att ha en plan ger stabilitet, stöd och lugn till det rationella livet. Att misslyckas med en plan är extremt smärtsamt och kräver alltid en ny plan.

Irrationella människor planerar också. Men deras plan är snarare en önskan om vad som kan hända. Situationen utvecklas på olika sätt, nya omständigheter ger nya möjligheter och förnimmelser, under vars inflytande planen för det irrationella kan genomgå betydande förändringar. Om planen är en lista över arbetsuppgifter för idag, försöker det irrationella göra dessa saker så snart som möjligt för att andas fritt och slutligen börja leva. Följaktligen behandlar det irrationella planens störningar ganska lugnt, eftersom det inte är planen, utan det fria flödet av händelser som avgör hans liv.

Intuit och sensorik. Intuition, i motsats till avkänning, är förmågan inte så mycket att ignorera som att inte märka något objektivt verkligt.

Intuit lever i en ström av händelser, förändringar, trender, fenomen och möjligheter som dessa händelser bär. Att arbeta med generaliserade, holistiska kategorier ger intuition med abstrakt tänkande. Missbruk specifika exempel minska till abstrakta resonemang, förmågan att förstå många saker globalt, men att uppleva svårigheter med verkliga konkreta fakta är karakteristisk för intuitioner. Intuiter brukar bara känna att stunden har kommit (eller det är för tidigt) att göra något.

Sensorer lever i ett utrymme som är fyllt med verkliga föremål, uppdelat i inflytandezoner och bär på många känslor. Allt detta är en konkret filtverklighet, som den sensoriska främst behandlar och som avgör området för hans kompetens. Den avkännande personens tänkande är konkret, det finns en tendens att översätta abstrakta begrepp till konkreta exempel, eftersom det är lättare för honom att förstå och förklara. Alla rumsliga frågor är av grundläggande betydelse för sensorn. Vem är på vars territorium, vem som är ansvarig och som är sekundär, varför är det kallt eller varmt, varifrån buller och lukt kommer, etc.

Logik och etik. För etik är de viktigaste bärarna av information människor, deras erfarenheter, intonationer, humör. För en etikist är tonen i uttalandet av grundläggande betydelse, och sedan dess innehåll. För en logiker är objektiva fakta måttet på allt. Logiker, även mänskliga erfarenheter, försöker systematisera, underbygga eller motbevisa. Logiker förstår alltid sina egna känslor till slutet, och känslomässig reaktion andra människors ord och handlingar från logiker är ofta oväntade för dem.

Etik är ett slags generatorer av attityder, känslor och relationer. Det vore fel att säga att etik alltid och överallt är artig och trevlig att prata med. Det händer bara när de behöver det. I livet bråkar de, försonas, pratar lätt om sina relationer, känslor till andra. De uppfattar världen genom en relation eller känsla, känslor. Precis som förhållandet mellan människor, så är människors känslor värdefulla för dem, oavsett om de är positiva eller negativa.

De flesta logiker lever i ett system med strikt hierarki, är utmärkt orienterade i fakta, händelser, deras orsak-och-verkan-förhållande, skiljer lätt huvudet från det sekundära. När de bedömer människor styrs de av principerna om "rationellt orimligt", om en person agerar tillräckligt logiskt för att lösa sina egna problem. Om logiken råkar ha en konversation med någon, kommer logikern, till skillnad från en etikist som kommer att övertala eller svära, lugnt att arbeta med fakta och siffror, bevisa att denna eller den här åtgärden är ändamålsenlig eller ineffektiv.

Extroverts och introverts. Dessa funktioner är baserade på attityden till uppfattningen av information: objektiv och subjektiv. För extroverts - "jag" är ett av objekten i denna värld, för introverta - "jag" är ämnet runt vilket världen är byggd.

Ofta förväxlas dessa tecken med egenskaper som sällskaplighet - osocialitet. Men sällskaplighet är i huvudsak kontakt, förmågan att enkelt och snabbt konvergera med människor. Dessa egenskaper i i större utsträckning bestäms av tecknen "logik - etik". I genomsnitt är etik mer sällskaplig än logiker. En okommunikativ extrovert tenderar att observera världen utifrån, märka allt som händer, men inte ta kontakt med människor. En sällskaplig introvert kan intensivt kontakta människor antingen för att dessa människor ingår i hans subjektiva värld, eller för att han behöver information som är direkt relaterad till hans subjektiva värld.

Extrovert får den nödvändiga stimulansen för internt arbete utifrån, bearbetar det inuti och ger det tillbaka till yttre miljön, som om man hittar bekräftelse eller motbevisning av hans inre arbete... Det är objektiv verklighetär primärt och dess interna - som om efteråt. Och ibland ignoreras det till och med. Att offra sig både bokstavligt och bildligt, att ge sig till någonting, men inte för sig själv, är en extrovert.

Introverta litar på sina inre tankar, känslor, önskningar mer.

Extrovert och introvert kommunicerar med människor på väldigt olika sätt. För den extroverta är människor objekt. Och om objektet inte passar på något sätt kan det enkelt ersättas av ett annat. Det vill säga betydelsen av förhållandet mellan objekt för extrovert är inte stor. För en introvert är det viktigaste attityden. Det är ganska svårt för honom att etablera dem, och det är förmodligen därför han är så sparsam. Han försöker alltid fixa och återställa något. Introvertens värld bygger på relationer.

Efter beskrivningen av typegenskaperna kan du bestämma din socioniska typ. Välj mellan det rationella och det irrationella till att börja med och följ sedan de ömsesidigt uteslutande paren i tabellen. 1.5.

I bilagan kan du bekanta dig med de grundläggande beteendemässiga och visuella egenskaperna för varje typ.

I socioniksteorin försöker man koppla personlighetstyper till A. Maslows motivationssystem. I hans teori, på den lägsta nivån är grundläggande behov (fattigdom, komfort, fysisk överlevnad). På mellannivå finns sociala behov (respekt, kärlek, social acceptans). Och på toppen - självförverkligande. För att implementera denna motivationsmodell är det nödvändigt att stiga stegvis från det lägsta till det högsta. I praktiken har det bevisats att A. Maslows pyramid inte alltid är förkroppsligad. Det finns exempel på att människor inte kan tillgodose sina grundläggande behov kom med lysande idéer och gjorde stora upptäckter. Och även mängden materiella varor, som bör anses tillräckliga för att tillgodose dessa mycket grundläggande behov, skiljer sig åt och beror både på referensgruppen och på personens personlighet (inklusive hans socioniska typ).

Det finns fyra motivationsgrupper, som var och en innehåller fyra typer (tabell 1.6).

Tabell 1.6

Fördelning av motivationsgrupper efter personlighetstyper

	Socioniskt typnamn	Alias	motivering
	Etiskt-sensoriskt extrovert
	Sensoriskt-logisk extrovert
	Sensoriskt-etisk extrovert	Caesar, Napoleon
	Logiskt-sensorisk extrovert
	Intuitiv-logisk extrovert	Don Quixote
	Etiskt-intuitivt extrovert
	Logiskt-intuitiv extrovert	Jack London
	Intuitivt-etisk extrovert
	Sensoriskt-etiskt introvert
	Logiskt-sensoriskt introvert	Maksim Gorky
	Etiskt-sensoriskt introvert
	Sensoriskt-logiskt introvert
	Logiskt-intuitivt introvert	Robespierre
	Intuitivt-etiskt introvert
	Intuitivt-logiskt introvert
	Etiskt-intuitivt introvert	Dostojevskij

Den första gruppen - "kungar", extravertad avkänning (Hugo, Zhukov, Napoleon, Stirlitz). Den huvudsakliga motivationen för denna grupp uttrycks i status. Detta är en prestigefylld position, karriär, makt, inflytande, respekt. De älskar att vara ansvariga så att alla kan se det. "Kungen" är lätt involverad i ett företag som inte är särskilt lönsamt, men som kan ge honom berömmelse och ära, respekt och ära. Status är viktigare än pengar, eftersom en position med hög status ger "kungen" mycket fler möjligheter att göra vinst.

Om vi ​​drar paralleller med A. Maslows teori, så är den "kungliga" nivån ungefär i mitten av pyramiden: socialt erkännande, en värdig (hög) plats i samhället. Baserat på ovanstående är det möjligt att formulera motivationen för "kungen": möjligheten (genomförbarhet) för karriärtillväxt, den solida titeln på tjänsten ("biträdande säkerhetschef" låter mycket bättre än "säkerhetschefen" ), möjligheten att "ses", en presentabel arbetsplats (separat kontor, sekreterare, toppmodern teknik, tjänstebil), inklusive kontorsmaterial, visitkort och annat PR-material (representativitet, soliditet, dyrt utskrift).

Den andra gruppen - "riddare", extravert -intuitioner (Don Quijote, Hamlet, Jack London, Gekeli). För dessa människor är den främsta motiverande faktorn unikhet. Denna faktor bör förstås i stort: ​​det kan vara "riddarens" unikhet och ersättningsbarhet som specialist eller något mycket ovanligt, inte "som alla andras" verksamhetsfält, eller det unika i själva ämnet för arbete - studiet av det outforskade, upptäckten av det oupptäckta, skapandet av något fundamentalt nytt.

Precis som "kungar" är "riddare" extroverta, vilket innebär att de behöver erkännande av samhället (genomsnitt social nivå pyramider). Skillnaden är att "kungarna" behöver bekräftelse på sin överlägsenhet, styrka och kraft, medan "riddarna" behöver deras ersättningsförmåga och exklusivitet.

Det är också möjligt för "riddaren" att använda attraktionsmotivet som ett sökande efter en väg ut ur en desperat situation.

Vi kan dra slutsatsen att för att "riddaren" ska fungera effektivt borde han vara intresserad. Och han borde känna sig oersättlig. Bekräftelse av detta, till exempel, - inbjudningar till seminarier och andra evenemang för utbildning och utbyte av erfarenheter, och inte bara som specialist, utan också som student, eftersom ökad kunskap och färdigheter gör "riddaren" till en allt mer värdefull och unik medarbetare. "Riddaren" är ganska likgiltig för positionerna: han är inte så intresserad av sin karriär i allmänhet som av expertstatus, för det första och personlig frihet, och för det andra. Frihet är direkt relaterad till förmågan att göra upptäckter och övervinna hinder, så varje gratis schema eller förmågan att acceptera oberoende beslut gynnar också "riddaren" och hans arbete.

Den tredje gruppen - "damer", sensoriska introverta (Dumas, Maxim Gorky, Dreiser, Gaben). Detta är den enda gruppen för vilken A. Maslows pyramid har en klassisk form och stadigt följer behoven av komfort och - nyckelordet - välbefinnande. Endast företrädare för denna grupp, som väljer mellan ett intressant eller högstatusjobb och ett jobb där de betalar mer, väljer det senare. I ett stort team är det dessa typer som utgör huvudkompositionen för artister, och det är på dem som personalbefäl oftast styrs när de utvecklar arbetsmotivationssystem.

Det är nödvändigt att motivera denna grupp ekonomiskt - genom att höja löner, bonusar. Men välfärden bör förstås bredare i denna grupp. Detta är inte bara pengar, men i allmänhet bekvämligheten med livet, komfort, säkerhet. Så för den här gruppen finns det sätt på icke-materiella incitament. Till exempel den rationella organisationen av arbetet.

"Damer" lever och fungerar mycket bättre om de garanteras ett socialt paket, betalda semestrar, nyhetsbrev etc. Men utbildningar och seminarier bör uteslutas från den här listan, vilket visar att deras nivå är otillräcklig för dig, vilket kommer att påverka deras aktiviteter. Tvärtom är det bättre att diversifiera denna lista luncher på kontoret och ersättning för resekostnader.

Den fjärde gruppen - "sidor", eller introverta intuitioner (Robespierre, Yesenin, Balzac, Dostojevskij), motiveras av en känsla av självförverkligande, inre harmoni... "Sidan", liksom "riddaren", drivs av nyfikenhet, intresse och en positiv bedömning, men han ger denna bedömning till sig själv. Självförverkligande av en "sida" är ett rent personligt, internt fenomen och kan uttryckas i vad som helst. Dessutom vet inte ens han själv ofta var och under vilka förutsättningar han kommer att kunna uppnå denna självförverkligande.

För att hålla en "sida" på arbetsplatsen bör du vara försiktig med hans takt och arbetssätt, hans idéer och intressen (relaterat till yrkesverksamhet). "Sidan" är självförsörjande, och mot bakgrund av detta är varje yttre motivation ineffektiv för honom, förutom den som sammanföll med hans personliga idéer eller riktningen på hans utvecklingsväg. Därför är den mest effektiva yttre stimulansen för honom skapandet av en miljö där han fullt ut kan självaktualisera sig.

Bestämning av motivationsgrupper som anställda tillhör är grunden för ett individuellt förhållningssätt till skapandet optimala förhållanden arbete och utveckling av det mest effektiva incitamentssystemet. Uppenbarligen, om en person inte vill ha något, kommer han inte att uppnå det. Därför till exempel på övre steg Det finns fler karriärstegar för extroverta än introverta, och det finns mer sensorik än intuitiva. Frilansare och "fria konstnärer" är oftare intuitiva, och i allmänhet byter intuitiva jobb oftare än sensorer. De viktigaste cheferna på mellannivå är sensoriska introverta.

Naturligtvis är detta tillvägagångssätt väldigt subjektivt, men om anställda delar denna vision (och därför är intresserade av astrologi, socionik, etc.), då kommer ett sådant motivationssystem, med hög grad av sannolikhet, att vara effektivt, men bara i förhållande till anställda som delar dessa teorier ...

• Låt oss som exempel utse traditionella motivationsmetoder för olika perioder. Under krigstiden blir materiella och monetära incitament (i form av mat) traditionella; i Sovjetunionen var moraliska och psykologiska metoder (erkännande, insignier) utbredda.
• Sidorenko E. V. Psykologi av inflytande och opposition. M.: Delo, 1995.
• Processen för övergång av ett känslomässigt tillstånd från en individ till en annan på den psykofysiologiska nivån av kontakt präglar effekten av spontan social sammanhållning. När mental infektion (induktion) leder till sönderfall av kontrollbeteende, uppstår dock en destruktiv "folkmassaeffekt".
• Mainstream (engelska, mainstream - huvudströmmen) - den rådande riktningen i vilket område som helst under en viss tid. Det används ofta för att beteckna alla populära, massiva kulturtrender.
• Principen med "cafeteria" är en metod för att bilda ett socialt paket i en organisation, där en anställd självständigt inom ett visst belopp väljer från en lista med förmåner som är viktigast för honom under innevarande år.

Varför behöver vi icke-traditionella motivationsmetoder?

I USA och Västeuropa, tillbaka på 30 -talet av förra seklet, upphörde lönerna att vara den främsta motivationsfaktorn. Detta har bekräftats av många studier - arbetare började förvänta sig och kräva mer från arbetsplatsen än en anständig inkomst. I det moderna Ryssland tar dessa processer nu bara fart (om vi lämnar sovjetpraxis inom parentes, vilket inte är tillämpligt på moderna förhållanden). De första publikationerna visas som bekräftar att den anställde nu väljer ett företag inte bara, och ofta inte så mycket när det gäller lön.

Följaktligen kan användningen av icke-traditionella motivationsmetoder svara på följande frågor:

Hur behåller de mest värdefulla medarbetarna i företaget och gör det systematiskt?

Hur lockar de mest intelligenta kandidaterna från arbetsmarknaden förutom lön?

Hur kan man öka produktionen (arbetskraftens produktivitet) utan att löneförhöjningen blåses upp?

Vad händer om löneökningen inte har samma effekt som tidigare?

Vi hänvisar till icke-traditionella motivationsmetoder:

Morala incitament- överföring av information om de anställdas förtjänster i den sociala miljön. Det är användbart att urskilja moraliska incitament för allmän handling och rikta in dem (bland de senare referens- och konkurrenskraftiga).

Förmyndarmentalitet(tar hand om den anställde). Detta är ett speciellt sätt att organisera atmosfären i ett företag (avdelning), där tonvikt läggs på informella relationer, ett brett utbud av möjligheter till personlig kommunikation mellan anställda, ledaren blir ett respekterat "familjeöverhuvud" som tar ansvar för underordnadas problem och svårigheter. Naturliga incitament och sociala garantier används i stor utsträckning, chefer fostras inom teamet.

Organisatoriska incitament- stimulering av arbetets innehåll, förutsättningar och organisation (autonomi i arbetet, rätten till självkontroll, stimulering med ledig tid / flexibelt schema, avtalsenlig anställningsform, etc.).

Deltagande i ledningen:

fullständig och aktuell information;

deltagande i beslutsfattande;

deltagande i beslutsfattandet.

Deltagande i delägande:

vinstdelning;

deltagande i kapital.

Karriär och utveckling(karriärplanering, arbete med en talangpool, kortsiktig och långsiktig utbildning, mentorskap, marknadsföring, horisontell karriär, etc.).

Negativa incitament(missnöje, bestraffning, hot om förlust av jobb etc.).

Metoden för att skapa den önskade motivationsstrukturen för personal skiljer sig från alla tidigare. Vanligtvis löses två uppgifter för detta: bildandet av förutsättningar som bidrar till utvecklingen av den nödvändiga motivationsstrukturen i teamet och urvalet av sökande med önskad motivationsstruktur.

När vi utvecklar system med icke-traditionell motivation använder vi den typologiska modellen av V.I. Gerchikov, enligt vilken 5 grundläggande typer av motivation utmärks: instrumentell, professionell, patriotisk, mästare och undvikande (lumpeniserad).

Den typologiska modellen bygger på skärningspunkten mellan två axlar - motivation och arbetsbeteende (figur 1). Motivationen för prestation och undvikande är annorlunda. Prestationsmotivation avser önskan att få vissa förmåner som belöning för arbete, och undvikande motivation avser önskan att undvika straff eller andra negativa sanktioner för underlåtenhet att utföra tilldelade uppgifter, misslyckande med att uppnå planerade resultat eller otillfredsställande utförande av funktioner.

Figur 1 - Typologisk modell av V.I. Gerchikov

Typer av arbetsmotivation

Modellen skiljer fyra grundläggande typer av prestationsmotivation och en typ av undvikande motivation: paternalism, karriärmotivation

Instrumental typ... Arbetet i sig är inte något betydande värde för en sådan arbetstagare och betraktas endast som en inkomstkälla och andra förmåner som erhålls som ersättning för arbete. Men han är inte intresserad av några pengar, utan av inkomster; därför kommer han att arbeta med maximal effektivitet i alla jobb, om hans arbete är rättvist och mycket (i hans förståelse) ersättning. Därför är det mer sannolikt att en anställd med en instrumentell typ av motivation reagerar positivt, till exempel på erbjudandet att arbeta under sämre förhållanden: för honom kommer detta att fungera som en grund för att kräva ökad inkomst som en extra betalning för ogynnsamt arbete betingelser.

Professionell typ... En anställd av denna typ uppskattar innehållet i arbetet, möjligheten att bevisa sig själv och att bevisa (inte bara för andra, utan också för sig själv) att han klarar en svår uppgift som inte alla kan utföra. Dessa arbetare föredrar självständighet i sitt arbete och utmärks av utvecklad yrkesvärdighet. Ledaren behandlas oftast med en viss mängd ironi. Som regel blir en anställd med en professionell typ av motivation snabbt den bästa specialisten i företaget för denna typ av jobb.

Patriotisk typ... Arbetare av denna typ är intresserade av att delta i genomförandet av ett gemensamt företag som är mycket viktigt för organisationen. De kännetecknas av övertygelsen om deras behov av organisationen, de utmärks av deras vilja att ta ytterligare ansvar för att uppnå resultaten av en gemensam sak. För dem är offentligt erkännande av deltagande i gemensamma prestationer viktigt.

Mästarens typ. Det kommer till uttryck i den anställdes frivilliga acceptans av det fulla ansvaret för det utförda arbetet. En anställd med denna typ av motivation kommer att göra sitt jobb med maximal effektivitet, utan att insistera på dess särskilda intresse eller höga löner, utan att kräva några ytterligare instruktioner eller konstant övervakning. En anställd med en övervägande chefsmotivation är förmodligen den mest effektiva när det gäller kostnad-nytta-förhållande. Men ägaren är mycket svår att hantera - han är suverän och behöver inte bara inte order eller straff (inneboende i vår utbredda administrativa ledarstil), men tolererar dem inte heller. Denna typ av motivation är typisk främst för personer som bedriver entreprenörsverksamhet.

Undvikande. En anställd av denna typ har mycket liten motivation att arbeta effektivt. Han har låga kvalifikationer och försöker inte förbättra den; han är oansvarig och försöker undvika allt arbete som rör personligt ansvar; han själv visar ingen aktivitet och har en negativ inställning till andras aktivitet. Hans främsta önskan är att minimera sina arbetsinsatser på den nivå som är acceptabel från den närmaste handledaren. På grund av dessa egenskaper är han som anställd inte högt värderad, han kan inte försörja sig med sitt arbete och har avstått från detta. Följaktligen, för att förbättra sin position och sitt välbefinnande, kan han bara hoppas på en gynnsam kombination av omständigheter och förmån för ledaren och "freebies".

Men det är bekvämt: det kan anförtros arbete som anställda med andra typer av motivation inte kommer att gå med på; han förespråkar utjämning och går med på en ganska låg lön, så länge ingen annan får betydligt mer; han är extremt beroende av ledaren och tar detta beroende för givet. Dessutom är en anställd med undvikande motivation den enda i förhållande till vilken den administrativa ledarstilen kan vara effektiv och därför motiverad.

Motivationskoncept.

I sin allmänna mening, motiveringÄr ett komplex av stimuli som styr mänskligt beteende.

Baserad allmänt koncept, personalens motivationÄr en uppsättning åtgärder från arbetsgivarens sida, utformad för att säkerställa arbetarnas högkvalitativa arbete. Motivation inkluderar också sätt att locka de mest begåvade människorna till företaget och behålla dem.

Personalens motivation- detta är ett av sätten att öka arbetskraftens produktivitet. Personalmotivation är en del av personalpolicyn för alla företag. Varje arbetsgivare bestämmer själv hur man ska uppnå önskat resultat från sina anställda.

Vad ska en arbetsgivare göra för att motivera anställda på rätt sätt?

• skapa en positiv inställning till arbetet;
• tillgodose personalens grundläggande behov;
• skapa bekväma arbetsförhållanden med minimala kostnader för företag;
• minska personalomsättningen;
• öka lojaliteten.

Synonymer till konceptet, funktioner i deras användning (motivation och stimulans).

Personalens motivationÄr medarbetarnas interna motivation att arbeta. Vad vill de anställda från sin arbetsgivare? Först och främst pengar. Detta inkluderar också självförverkligande, karriär, position i samhället, förverkligande av kreativa förmågor, behovet av kommunikation etc.

Incitament för personal- detta är yttre inflytande arbetsgivare för anställda för att få ett visst resultat. Incitamenten inkluderar externa spakar för press på personalen. Detta kan vara bonusbetalningar, bonusar, berövande av bonusar och bonusar, måltider till reducerat pris, extra lediga dagar, betald semester etc. Incitament kallas ibland , metoder, motivationssätt etc.

Det visar sig, stimuleringÄr ett sätt att ringa anställda motivering till ett effektivt arbete.

När man väljer metoder för att stimulera personal måste arbetsgivaren studera varje anställdes behov. Alla har sitt eget värdesystem och personliga motivation. Någon bryr sig bara om pengar, någon som är viktigare är självförverkligande, möjligheten till daglig kommunikation.

Exempel: Vasya är vaktmästare, han får 5000 i månaden för sitt arbete och är nöjd med det. Men han matas gratis varje dag i en lokal matsal. Arbetsgivaren valde incitamentsmetoden i enlighet med den anställdes inneboende motivation. Båda är i svart.

Typer av anställdas motivation.

Personalmotivationssystemet kan delas in i två typer:

1. Material.

Detta inkluderar alla personliga anrikningsincitament. Det här är löner, bonusar, bonusar, provisioner etc.

2. Immateriell.

Detta inkluderar incitamentsmetoder utan lön. Den anställde får inte "riktiga" pengar i händerna, även om företaget ofta lägger pengar på dem. Dessa är sociala förmåner, måltider på arbetsgivarens bekostnad, betalning av resor, mobilkommunikation, prenumeration på poolen, företagstransport, sjukförsäkring, Personligt område och så vidare.

De flesta arbetsgivare tror att det är mest effektivt att motivera anställda till resultat. Det är ett resultat av arbetskraft, det finns en belöning för det, det här är det enklaste och mest effektiva systemet. Detta räcker dock inte alltid. Om en anställd börjar välja mellan två lediga platser med samma lön, då immateriella incitament kommer att vara avgörande.

Exempel: Petya är en programmerare med stor erfarenhet; 2 framgångsrika IT -företag vill anställa honom på en gång. De erbjuder samma lön, men ytterligare villkor är olika. Han valde den där han fick en personlig parkeringsplats.

Ej standardiserade sätt att motivera personal i Ryssland.

Enligt forskningsresultaten Ryska företag, idag använder många av dem ytterligare bonusar för att motivera sin personal.

Dessa bonusar är:

• kök på kontoret (60%);
• en varuautomat med gratis kaffe (35%);
• duschområde (9%);
• vilorum (6%);
• tennisbord (5%);
• sovrum (2%);
• skotrar (1%).

28% av de undersökta företagen har inga ytterligare bekvämligheter.

Alla företag idag (stora eller inte) får sina ägare att tänka på hur man spenderar mindre och tjänar mer. Vad kan du spara på och hur man väljer rätt metod för personalens motivation, anställda så att de arbetar mer och ber om mindre. Och samtidigt skingrades de inte om lönerna sjönk.

Personalens motivation - en fråga som vi kommer att ingå mer i detalj i dag. Samtidigt kommer vi att överväga icke-standardiserade metoder för personalmotivation. Det vill säga sätt att verkligen spara pengar.

Processen är komplex. Och en av huvuduppgifterna för framgångsrik HR (personalhantering) är rätt motivationsscheman, både materiella och icke-materiella. Om vi ​​tar psykologi som grund, så här "Motiv" presenteras som något som aktiverar, stöder och styr beteende. Om motivationen hos personalen är rätt kommer du att märka det direkt. Anställda kommer att bli mer effektiva och noggranna. Resultatet av deras arbete kommer därför inte att vänta länge.

Självklart, bästa metoden personalens motivation, hur lön, det är svårt att komma på. Men det är fel att tro att det inte längre finns några riktigt fungerande sätt att styra kollektivet längs skapelsens väg. finns också. Men hur jämför den sig positivt med den materiella? Finns det några andra plus förutom verkliga besparingar av pengar?

En anställd lever inte av en enda lön. Handfast och immateriell

För att förstå skillnaden mellan materiell och icke-materiell motivation för anställda kan du först överväga Maslows pyramid. Detta är den så kallade behovsteorin. Det är baserat på mänskliga behov, som används som en metod för personalens motivation. Dessa behov är konventionellt indelade i fem kategorier:

Fysiologiska - behov av mat, vatten, sömn, etc.
Självbevarelse är ett behov av säkerhet;
Sociala behov;
Behov av respekt och erkännande;
Behov av självuttryck.

Egentligen ligger de sista behoven för självuttryck, eller, som de också kallas, behovet av självaktualisering, eller snarare deras tillfredsställelse, högst upp i Maslows pyramid.

Den mest kostsamma för arbetsgivaren, eftersom den uppfyller behoven hos de två första punkterna. Dessutom är det omöjligt att tillgodose den anställdes behov med endast en lön. Förr eller senare kommer han, precis som alla vargar som har matats mycket, att börja titta in i skogen. Enligt den allmänt accepterade teorin kommer hans motivation bara att pågå i tre månader. Även om lönenivån är konkurrenskraftig. Löneökningen kan också göra löneräkningen onödigt uppblåst, vilket inte kommer att vara bra för företaget.

Allt är dock inte så entydigt dåligt. Varje arbetsgivare, som känner till sina anställdas behov, kan använda andra personalens motivationsmetoder, immateriell inklusive. Det är bara viktigt att utgå från behoven hos anställda på olika nivåer och bedriva aktiviteter som syftar till att öka motivationen regelbundet, och inte en gång om året, för att ordna en företagssprit. Så önskan att spara pengar förverkligas ganska enkelt.

Varje anställd är nöjd med uppmärksamheten från myndigheterna. Denna uppmärksamhet är huvudprincipen för personalens icke-materiella motivation. Det kallas en ”tacksamhetskultur” till anställda för deras samvetsgranna arbete, det vill säga för att de fullgör sina uppgifter. Denna tacksamhet kan vara symbolisk. Men även sådan tacksamhet bör ses av de anställda som den viktigaste. Motiverande åtgärder från ledningens sida bör göra det tydligt för medarbetarna att de är viktiga även i ett stort företag, få dem att känna sig i nivå med ledningen som är involverad i det som händer. Varje företag går uppför om varje enskild anställd är delaktig i företagets dagliga liv.

Incitament (immateriella) är viktiga för alla. Men samtidigt Materiella varor- bara för det bästa. Således kommer alla anställda att sträva efter att göra mer för att ta platsen för en ledare i teamet.

Icke-standardiserade metoder för personalens motivation

Låt oss nu titta på det vanligaste 10 icke-standardiserade sätt att motivera personal... De är enkla och kan användas både i ett stort holdingbolag och i ett litet företag:

1. Genomför motiverande planering och möte för alla anställda, inte bara bland ledningsgruppen. Detta är det första och enklaste du kan göra för att motivera dina anställda. När människor är medvetna om vad företaget gör, vad det gör, hur läget är och vad som kan göras för att förbättra situationen, uppmuntrar det dem att vidta åtgärder.

2. Firande av viktiga datum och evenemang. Detta är det andra steget mot din framgång. Börja fira födelsedagar tillsammans, och naturligtvis årsdagar. Det kan finnas många anledningar: från slutet prövotid, marknadsföring före bröllopet och det första barnets födelse. Det viktigaste här kommer inte att vara det dukade bordet, utan uppmärksamheten från ledningen. Materialuppmuntran är inte heller nödvändig, även om det kommer att bli trevligt, kommer en vacker rolig affisch att räcka.

3. Professionell utveckling och utbildningskurserÄr också en av de mest enkla sätt motivera anställda. Det kan vara kurser, praktikplatser i andra företag, seminarier och konferenser, inklusive internationella. Det viktigaste är att det är nödvändigt att skicka "utmärkta studenter" till sådana kurser, det vill säga de som gjorde mer försäljning den här månaden, överskred rekryteringsplanen och så vidare. Lärande är som regel älskat av dem som är redo att gå upp på karriärstegen. Sådana människor tjänar på att de själva är intresserade av det.

4. Det bör alltid finnas ett val. Till exempel kan du ge anställda rätt att själva välja plats för nästa företagskväll, välja ett sätt att belöna (betalning cellulär, resor eller bensinkuponger). Samtidigt är detta också en immateriell motivation för personalen, eftersom det bland annat är möjligt att ge de bästa av de bästa rätten, till exempel att välja en tid för en semester.

5. Feedback. Anställda bör kunna komma med förslag och kommentarer om arbetsflödet. Du kan till exempel installera en låda för bokstäver och förslag. Samtidigt ska du inte skriva "för klagomål och förslag." Visa att du är villig att lyssna på rationella förslag. Istället för en låda kan du hänga en bräda med kritor eller markörer. Detta inkluderar även öppna möten. Anställda bör veta att de är redo att lyssna, att deras åsikt är viktig för företaget. Den så kallade "incitamentsprincipen" fungerar bra i stora företag.

6. En plats att vila på. Kontoret, även om det är litet, bör ha en sittgrupp och ett omklädningsrum. Anställda behöver ett mellanmål där de kan ta te, smörgåsar eller choklad de tar med sig. Meningen med denna motivation är att den anställde behöver tid för att inse sina fysiologiska behov av mat och vila. Samtidigt kommer han inte att äta på arbetsplatsen och störa resten med suset av godisförpackningar och knäcken av kex.

7. Information. Anställda måste vara medvetna om sina kollegors fördelar. Hedersrullen är naturligtvis en levnad från det förflutna, men det är ett mycket effektivt sätt att visa att alla kan bli bäst. Istället för en svart tavla kan du börja publicera en företagstidning eller starta en liten intern Internetresurs.

8. Tävlingar och bonusar. Genomförande av alla slags tävlingar mellan anställda visade att när en månadens anställd har blivit månadens anställd, kommer en anställd att sträva efter att upprepa framgången eller ta reda på hur man annars ska motivera sina kollegor. För tjejer är tävlingar om "Miss Smile" eller "Cashier Fairy" viktigare. Denna motivation av personal är naturligtvis mer lämplig för handelsindustrin, men liknande kan tänkas ut för andra områden.

9. Området personligt ansvar är arbetsplatsen. Alla anställdas skrivbord borde prata om vem som sitter här. Det är inte nödvändigt att hänga en enorm skylt på dörren, bara ett märke på bordet eller ett visitkort. Men alla anställda kommer att bli nöjda när han är känd vid namn.

10. Företagsevenemang som ett sätt att belöna. Det är inte om nyårsfest, men om en gemensam utflykt på en picknick på sommaren eller en tur till skridskobanan på vintern, men med förbehåll för en viss plan. Eller tvärtom. Tänk hur glada dina medarbetare kommer att bli om du anordnar en utflykt på en inomhus ishall för dem en varm sommardag. Du kan hålla gemensamma saneringar i området intill kontoret, hänga fågelholkar i närmaste park. Allt detta ökar lagkänslan och ger ett incitament att arbeta bättre.

Kom ihåg att glada medarbetare alltid gör det bättre. Varje person är glad när han uppskattas för vad han förtjänar. Om arbetet är märkbart är det inte förgäves.

Affärsutveckling beror direkt på professionalism och effektivitet hos personalen. Därför är en av ledningens huvudfrågor motivationen för företagets anställda. Sjukförsäkring, betalning för förhandlingar om mobiltelefon och en sportklubb är huvudkomponenterna i kompensationspaketet som erbjuds till anställda av många organisationer. Det finns dock företag som praktiserar ett icke-standardiserat tillvägagångssätt för att stimulera personalarbetet. Låt oss försöka ta reda på vad dessa metoder är och om de kan tillämpas i Ryssland.

Den viktigaste av dessa är offentligt erkännande av de bästa arbetarna. Detta kan göras på olika sätt.

I OJSC "Oktyabrsky Electric Car Repair Plant", efter sovjetisk tradition, läggs foton av de bästa anställda på hederslistan. Vid järnvägsmannens dag och företagets födelsedag tilldelas de bästa diplom, värdefulla presenter, personliga medaljer.

Vid JSC NPP Pyramida (utveckling och installation av specialradioelektronisk utrustning) och vid Scientific and Technical Enterprise TKA LLC (utveckling och produktion av enheter och instrumentsystem för mätning av parametrar miljö) fira meriterna hos en framstående anställd på företagsfester.

På kylskåpsfabriken "Biryusa" i Krasnoyarsk material om de bästa anställda i företaget och de bästa divisionerna, personliga prestationer, resultat sportevenemang mellan team bildade av anställda på olika workshops publiceras avdelningar i företagstidningen "Biryusa".

På Sberbank i Ryssland bjuder VD German Gref in de bästa medarbetarna till middag varje månad.

Non-Sickness Awards

Om du tittar på den västerländska upplevelsen av offentligt erkännande är det intressant att notera att på Walt Disney Co. är de mest värdefulla anställda dedikerade fönster i Disneyland -kaféerna.

Southwest Airlines har skapat ett specialplan med namnen på de bästa anställda.

Förutom offentligt erkännande, för att motivera personal, använder de en sådan metod som personlig tacksamhet via e-post, i telefonsamtal, på ett möte, i ett gratulationskort.

Förutom offentligt erkännande och personlig tacksamhet har en sådan okonventionell form av personalmotivation som bonusen för icke-smärta blivit allt populärare. I synnerhet valdes denna motivationsmetod i utbildningskomplexet nr 2 i staden Voronezh, där lärare får särskilda bonusar för att de aldrig har sjukskrivit sig under året. I butikerna på "Den sjunde kontinenten" betalas också anställda som aldrig har sjukskrivits eller gått på egen bekostnad på flera år en bonus.

Betald utbildning

Hos Johnson & Johnson i Moskva de bästa medarbetarna betala för MBA -utbildning och yrkesutveckling.

Detsamma görs i Transmash -företaget, där de bästa arbetarna skickas till Tula State University för utbildning i specialiteten "design och tekniskt stöd från verkstadsindustrin (ingenjörsteknik)".

Ett liknande sätt att motivera är att organisera kortsiktiga utbildningsresor för de bästa medarbetarna. Yuri Grigoryan, biträdande generaldirektör, chef för personalavdelningen i Alfa Capital Management Company, säger: ”Vi använder företagsresor i stor utsträckning för att motivera våra anställda ytterligare. Som regel försöker vi kombinera vila med affärer. Mest levande exempel en sådan händelse - "Strategisk dialog", till vilken vi, förutom ledningsgruppen, också bjuder in anställda som har gjort ett stort bidrag till företagets utveckling. Evenemanget hålls en gång om året kl olika städer Land. Standardagenda: diskussion om strategiska affärsfrågor, utbildning och övervägande av bästa praxis, utspädd med ett djupt utvecklat kulturprogram. Till exempel, i Suzdal för alla deltagare, och det var mer än 40 av dem, anordnades en stadsrundtur i vagnar som dras av troikor, liksom utflykter runt Kreml och museet för träarkitektur. Förutom Suzdal fanns Samara, Sankt Petersburg och många andra städer. Traditionen att byta plats och program är så djupt rotad i företagets kultur att alla deltagare varje år ser fram emot en ny resa. Liknande aktiviteter utförs på enskilda avdelningar. "

På Sberbank får de bästa unga medarbetarna ta sig an prioriterade affärsuppgifter och bilda sina efterföljare till ledamöterna i styrelsen och cheferna för regionala banker inom ramen för personalreservprogrammet.

På Rosneft utbildas och befordras de mest lovande medarbetarna till viktiga chefspositioner genom talangpoolprogrammet.

Företagsgruppen Altika ger värdefulla medarbetare ett räntefritt lån för att köpa en lägenhet eller en bil.

På det ryska kontoret för IBS skickas några konsulter, efter särskilt komplexa projekt, på semester till Kanarieöarna på arbetsgivarens bekostnad.

Ett liknande sätt att motivera används på Staffwell. Enligt Staffwells vd Julia Smirnova, ”En gång om året öppnas presidentklubben som en del av företagets lojalitetsprogram: som belöning går de bästa anställda i företaget tillsammans med Staffwell grundare och VD Teri LINDEBERG på en tre- dagstur till vilket land som helst. Medlemmar av presidentklubben har redan rest till skidort Chamonix, tillsammans med företagets chef, ägnade sig åt forsränning och kajakpaddling på floden i Kroatien, deltog i en seglaregatta i Montenegro, åkte på en yacht utanför kusten nationella reserven i Turkiet. Varje sådan resa var ett verkligt äventyr för de anställda, från vilka de återvände ännu mer enade, med levande intryck och megabyte foton. "

I många företag är de bästa människorna bemyndigade. Denna motivationsmetod är mycket effektiv för ambitiösa medarbetare.

Kontor med hundar och kangapengar

Tillsammans med ovanstående finns det också mycket exotiska metoder för personalmotivation, som enligt min mening osannolikt kommer att slå rot i Ryssland, men som är mycket intressanta att lära sig om.

Till exempel på det ryska kontoret för Airbnb kan anställda ta med sig hundar. Detta antas förbättra psykologiskt tillstånd arbetare som slutar längta efter sina husdjur och därför arbetar bättre. Samma företag har installerat fri stil i kläder, men affärer är välkomna på fredagar. Enligt Mikhail Konoplev, chef för Airbnb i Ryssland, stimulerar förändring av klädkoden kreativiteten hos de anställda.

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble tror att att ha ett sovrum på ett företags kontor ökar medarbetarnas produktivitet och motivation.

Anställda i Bashkir Automobile Company, märkta med ett särskilt tecken för exceptionella arbetsresultat, får rätt till livslång anställning och extraordinär tillgång till någon av företagets högsta chefer.

På Masterfiber får den veckovisa medarbetare som har gjort det största bidraget till företagets välstånd den senaste veckan 10 dollar i kangaekvivalent (kanga-företagsvaluta) från varje anställd som anser honom vara bäst. Intern valuta kan tas ut. Och du kan byta ut den mot ett abonnemang på poolen eller gå till utbildning på företagets bekostnad. Och den som fick flest kangs får en supertrofé, "gyllene kanga". Efter att ha samlat 50 guldpriser kan varje anställd byta ut dem mot en resa till Australien.

Förlaget Random House, en del av den tyska mediekoncernen Bertelsmann, driver ett betalt sabbatsuppehållsprogram för äldre (minst 10 års erfarenhet av företaget). Trots problemen med att hitta ersättare för semesterfirare drar företaget nytta av detta, eftersom anställda kan komma på mycket på sabbatsdagen. intressanta idéer och när de återvänder börjar de snabbt implementera dem. Ett liknande system introducerades av utgivarna av den amerikanska tidningen Newsweek. Alla anställda som har arbetat i företaget i 15 år har rätt att gå på sabbat i sex månader, under vilka han får 50% av sin lön.

Vissa företag använder frivalsprogram för att motivera nyckelpersoner. Deras mening ligger i det faktum att företagets ledning, med hjälp av frågeformulär och intervjuer, hjälper medarbetaren att bestämma sina värderingar, behov och kvalifikationer och ger honom rätt att påverka valet av uppgifter, fördelar och belöningar själv. Samtidigt uppmuntrar organisationen chefer som tar hänsyn till sina underordnas individuella preferenser.

Vissa europeiska företag betalar en premie "för att vara efterfrågade" till representanter för sällsynta och extremt nödvändiga specialiteter för organisationen. Så snart de blir mer tillgängliga eller mindre nödvändiga för arbetsgivaren, annulleras den extra ersättningen.

Till sist

Sammanfattningsvis noterar vi. Trots att vissa företag använder sådana motivationsmetoder som att tillåta djur på kontoret, kontorsrum, byte av uniformer, frivalsprogram, betald sabbatsledighet för gamla, är de viktigaste icke-standardiserade metoderna för personalmotivation i Ryssland offentligt erkännande av de bästa medarbetarna, personlig tacksamhet, icke-sjukpris, betalning utbildningsprogram, deltagande i talangpoolprogram, ett räntefritt lån för köp av en lägenhet eller bil, betalning för semester av en arbetsgivare, yrkesmässiga tävlingar, bemyndigande av de bästa anställda.