Shtëpi Perimet Qëllimet strategjike të punës me personelin. Në kryqëzimin e këtyre blloqeve, formohen katër fusha. Periudha dhe lloji i menaxhimit

Perimet

Qëllimet strategjike të punës me personelin. Në kryqëzimin e këtyre blloqeve, formohen katër fusha. Periudha dhe lloji i menaxhimit

Strategjia e menaxhimit të personelit lidhet drejtpërdrejt me vendime të tilla të personelit që përcaktojnë një efekt të rëndësishëm dhe afatgjatë në punësimin dhe zhvillimin e punonjësve për të arritur qëllimet strategjike të organizatës. Qëllimi i strategjisë së personelit është transformimi i strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes dhe zbatimi i veprimeve të pavarura në fushën e personelit për zgjerimin, mirëmbajtjen dhe përdorimin e burimeve njerëzore. Kështu, vlera e synuar e strategjisë së personelit rrjedh nga natyra e dyfishtë e burimeve njerëzore: nga njëra anë, këto janë shanse, por në të njëjtën kohë kufizime për strategjinë ekzistuese të ndërmarrjes dhe ndryshimet e saj në të ardhmen. Prania në organizimin e një strategjie të menaxhimit të personelit do të thotë që: - përfshirja e punonjësve, përdorimi dhe zhvillimi i tyre kryhen jo spontanisht, por me qëllim dhe të menduar, në përputhje me misionin, qëllimet afatgjata të zhvillimit të organizatës; - përgjegjësinë për zhvillimin, zbatimin dhe vlerësimin e qëllimeve afatgjata në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore e marrin përsipër menaxherët e lartë të organizatës; - ekziston një lidhje midis qëllimeve afatgjata të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe strategjisë së zhvillimit të organizatës në tërësi dhe komponentëve të saj individualë. Synimi menaxhimi strategjik i personelit - sigurimi i një gjendjeje të koordinuar dhe adekuate të jashtme dhe mjedisi i brendshëm, formimi i potencialit të punës së organizatës për periudhën e gjatë të ardhshme. Menaxhimi strategjik i personelit është menaxhimi i formimit të një potenciali konkurrues të punës së një organizate, duke marrë parasysh ndryshimet e vazhdueshme dhe të ardhshme në mjedisin e saj të jashtëm dhe të brendshëm, i cili i lejon organizatës të mbijetojë, të zhvillohet dhe të arrijë qëllimet e saj në afat të gjatë. Menaxhimi strategjik i personelit ju lejon të zgjidhni detyrat e mëposhtme: - sigurimin e organizatës me potencialin e nevojshëm të punës në përputhje me strategjinë e saj; - formimi i mjedisit të brendshëm të organizatës në atë mënyrë që kultura e brendshme, orientimet e vlerave, prioritetet në nevoja krijuan kushte dhe stimuluan riprodhimin dhe realizimin e potencialit të punës dhe vetë menaxhimit strategjik; – zgjidhjen e kontradiktave në çështjet e centralizimit-decentralizimit të menaxhimit të personelit. Një nga themelet e menaxhimit strategjik është përcaktimi i kompetencave dhe detyrave si nga natyra e tyre strategjike ashtu edhe nga niveli hierarkik i ekzekutimit.

Ndërmjet strategjisë së menaxhimit të personelit dhe strategjisë organizative, pjesë e së cilës është, ekzistojnë mundësi të ndryshme ndërveprimi. Në përputhje me këtë, përcaktohen tre qasje kryesore për shpjegimin e strategjisë së menaxhimit të personelit, të cilat ndryshojnë në shkallën e lidhjes me strategjinë e biznesit: - Opsioni 1. Menaxhimi strategjik i personelit (strategjia e personelit si një strategji e pavarur funksionale); - opsioni 2. Menaxhimi i personelit i orientuar nga strategjia (strategjia e personelit "të degëzuar"); - Opsioni 3. Menaxhimi i personelit me orientim strategjik (strategjia e personelit të orientuar nga burimet). Menaxhimi strategjik i personelit i referohet vëzhgimit të kushtëzuar nga e ardhmja, analizës dhe planifikimit të përbërjes sasiore dhe cilësore të personelit, të kryer brenda kuadrit të planifikimit strategjik ose afatgjatë të personelit. Me këtë, më së shpeshti, nënkuptojnë planifikimin afatgjatë të orientuar, i cili ndryshon pak nga përkufizimi "normal" ose tradicional i nevojave afatgjata të personelit të organizatës. Sipas pozicionit të R. Bünner, puna me personelin përcaktohet nga roli mbrojtës i menaxhimit të personelit, i cili mund t'i përgjigjet vetëm vendimeve organizative, por nuk merr pjesë në zhvillimin e tyre. Është e kënaqur për të perceptuar detyrat administrative që lidhen me llogaritjen pagat dhe të ardhurat, tarifat dhe ligji social. Kjo do të thotë se veprimtaria e personelit në këtë rast kuptohet si një sferë kryesisht e interesave shoqërore dhe njerëzore, të cilat, nga ana tjetër, kanë pak respekt për parimin e efikasitetit ekonomik. Në këtë rol, shërbimi i personelit funksionon në mënyrë të pavarur nga aktiviteti afarist i ndërmarrjes. Menaxhimi i personelit i orientuar drejt strategjisë. Strategjia e menaxhimit të personelit është një derivat i varur i strategjisë së organizatës në tërësi. Kjo do të thotë që menaxhimi i personelit i orientuar drejt strategjisë (MPM) përdor vetëm aktivitete të derivuara për të zbatuar një strategji tashmë të zhvilluar. Punonjësit e shërbimit të menaxhimit të personelit (si subjekt) përshtaten me veprimet e menaxhmentit, duke iu bindur interesave të strategjisë së përgjithshme. Karakteristikat e MPOS janë të përcaktuara në konceptet e Miçiganit dhe Harvardit të menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore. Sipas konceptit të Michigan-it të menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore, strategjia në fushën e personelit (në këtë kuptim) vjen nga strategjia organizative dhe, si strategji funksionale, kufizohet vetëm në faza të pjesshme të menaxhimit strategjik. Koncepti i mbështetur nga shumë autorë përmban një version të marrëdhënies integruese midis strategjisë së ndërmarrjes, strukturës organizative dhe menaxhimit të burimeve njerëzore (3). Përparësitë kohore dhe përmbajtjesore në këtë rast i jepen strategjisë së ndërmarrjes. Roli i strukturës organizative dhe strategjisë së personelit është të japë një kontribut në zbatimin e saj.

3. Koncepti Michigan i menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore

Funksionet e personelit (menaxhimi i personelit) si objekt në kuadrin e analizës dhe parashikimit strategjik, si kriter vendimmarrës dhe si përcaktues për formulimin e një strategjie, nuk përfshihen në fushën tematike të konceptit. Prandaj, zbatimi i konceptit të Miçiganit është i kufizuar. Në tabelë. 3.4 tregon vartësinë e drejtimeve në strategjinë e personelit dhe punën operative me personelin ndaj sjelljes strategjike organizative.

Tabela 3.4

Orientimet e personelit në strategji të ndryshme

Në konceptin e Harvardit të menaxhimit të burimeve njerëzore, në ndryshim nga koncepti i Miçiganit, puna me personelin përfaqësohet në mënyrë të veçantë nga një detyrë specifike, por gjithsesi, ajo është më shumë një pasojë sesa një pikënisje për reflektimet strategjike. Sipas idesë së konceptit, kur zhvillohet një strategji personeli, është e nevojshme të merren parasysh variablat e renditur në 4. Duhet të supozohet se "së bashku me strategjinë organizative, grupet shtesë të pretendimeve, si dhe faktorët e situatës së menaxhimit të personelit, kanë një votë vendimtare".

4. Koncepti i Harvardit për menaxhimin e burimeve njerëzore

Strategjia e personelit e zhvilluar në kuadër të deputetit është dhënë rëndësi të madhe si një funksion i kryqëzuar që përshkon ndërmarrjen në tërësi. Kryerja e këtij funksioni - sigurimi i ndërmarrjes me potencialin e duhur të punës në aspektin cilësor, sasior dhe kohor - është një parakusht për zbatimin e strategjive të tjera funksionale të saj. Strategjia e personelit formohet në bazë të një strategjie sipërmarrëse, duke marrë parasysh kushtet e konkurrencës, nivelin e zhvillimit të shoqërisë dhe mund të fokusohet në (1) investime dhe (2) vlera. Një strategji personeli e orientuar nga investimet është e nevojshme për të shoqëruar vendimet e identifikuara në procesin e planifikimit të biznesit për zonën e investimit. Strategjia e investimit e zhvilluar më parë, e fokusuar kryesisht në aspektet financiare dhe teknike, plotësohet nga një aspekt personeli. Vetë stafi bëhet objekt investimi. Nëpërmjet analizës në kohë të burimeve njerëzore të nevojshme për zbatimin e strategjisë së investimit, hapet fusha e lojës në një mënyrë të re, e cila kontribuon, së pari, në uljen e rezistencës së stafit ndaj detyrave që zgjidhen, së dyti, bën të mundur. për të planifikuar dhe kryer aktivitetet e personelit në kohën e duhur, dhe së treti, ndihmon në uljen e kostove të fillimit dhe kostove të trajnimit kur futen teknologjitë e reja. Personeli i "modernizuar" i punësuar në sferën e personelit bëhet gjithashtu një avantazh i ri - ndjehet ndjeshmëria (ndjeshmëria) e tij më e madhe ndaj problemeve të formimit të një strategjie të ndërmarrjes. Lidhja relativisht e ngushtë e strategjisë së personelit me strategjinë e përgjithshme të ndërmarrjes lejon një punë të qëndrueshme dhe të orientuar drejt së ardhmes me personelin. Kjo rrit ndjeshëm aftësinë e ndërmarrjes për t'iu përgjigjur ndryshimeve të tregut dhe shoqëror. Në zemër të një strategjie të personelit të orientuar nga vlera është marrja parasysh e interesave të punonjësve në mënyrë që të arrihet përdorimi optimal i potencialit të tyre. Qëllimi i kësaj strategjie të burimeve njerëzore është të marrë parasysh nevojat e punonjësve dhe perceptimet e lidhura me vlerat sociale. Përmbajtja e strategjisë, sipas ekspertëve, përcaktohet nga dëshira e vërejtur e punëtorëve për të pasur më shumë demokraci, pavarësi dhe individualitet. Një strategji e përqendruar në vlerat e punonjësve ka si avantazhe (një rritje në një faktor të tillë prodhimi si personeli) dhe disavantazhe (rreziku i fshehur i një orientimi të njëanshëm ndaj punonjësve, si rezultat i të cilit aspektet strategjike të konkurrencës mund të nënvlerësohet). Për më tepër, në këtë rast, departamenti i personelit nuk merr pjesë në zhvillimin e strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes. Prandaj, aktiviteti që korrespondon me qëllimet e përcaktuara nuk mund të garantohet pa kushte. Menaxhimi i personelit me orientim strategjik (strategjia e personelit të orientuar nga burimet) nënkupton “një përfshirje të qartë, thelbësisht ndërvepruese të personelit si të barabartë me të tjerët burim ekonomik”, si një problem i pavarur në menaxhimin strategjik të një ndërmarrje. Përcaktimi i konceptit si "i orientuar drejt strategjisë", sipas autorëve, thekson dallimin e tij domethënës nga "i orientuar drejt strategjisë". Është e përshtatshme nëse menaxhimi i personelit përfshihet vërtet në strategjinë e ndërmarrjes si pjesë përbërëse e saj.

Shembull
bmw
Strategjia e Burimeve Njerëzore e orientuar nga vlera u zhvillua për kompaninë gjermane të automobilave BMW nga Woller dhe Bill. Thelbi i konceptit ishte si vijon: në formimin e strategjisë së personelit, para së gjithash, u morën parasysh vlerat shoqërore dhe ndryshimet e tyre, konsiderimi i tyre u krye vazhdimisht në zbatimin e të gjitha parimeve që lidhen me sjelljen e aktivitetet e personelit. Pika fillestare e konceptit është ideja se "orientimi i punonjësve në politikën e personelit kontribuon në rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes". Bazuar në këtë, qëllimet e strategjisë së personelit në BMW u reduktuan në rritjen e produktivitetit në punë, gatishmërinë dhe aftësinë e punonjësve për ta kryer atë në mënyrë efektive. Prioriteti i dhënë rëndësisë së përcaktimit të vlerave dominuese dhe ndryshimeve të tyre u konfirmua në ndërmarrje nga diapazoni i tyre i identifikuar prej 16 komponentësh. Kjo do të thotë që baza për zhvillimin e strategjisë së personelit përfshinte vlerat që punonjësit kryesorë të ndërmarrjes i quanin: dëshira për drejtësi, dëshira për pronësi të pronës, respektimi i parimit të reciprocitetit në përmbushjen e detyrimeve ( punonjësi dhe punëdhënësi në raport me njëri-tjetrin), pavarësia dhe individualiteti, vetë-realizimi në vendin e punës dhe jashtë tij, dëshira për kontakte sociale, ndërgjegjësimi dhe komunikimi, siguria (dëshira për të siguruar besim në nesër), pjesëmarrja (e drejta e votës) në vendime etj. Faza tjetër në formimin e strategjisë ishte zhvillimi i shkallëve të vlerave. Vlerat u renditën sipas pesë pozicioneve të mëposhtme: 1) tradicionale (T), 2) "e re" (N), 3) aktuale, karakteristike e situatës në BMW (I), 4) moderne, por tashmë e fiksuar, dmth pozicioni aktual strategjik në fushën e personelit (S1), (5) i pritur në të ardhmen, pra pozicioni i ardhshëm strategjik në fushën e personelit (S2). Secila prej vlerave u vlerësua në një shkallë prej gjashtë gradash, ku "1" nënkuptonte më pak, dhe "6" rëndësinë më të madhe (peshën). Për shembull, në praktikë, rezultoi se një vlerë e tillë si "informimi dhe komunikimi" ka një rëndësi në rritje (kjo mund të shihet nga ndryshimi midis vlerave të krijuara tradicionalisht dhe vlerave të reja), në krahasim me pozicionin aktual strategjik në fushën e personeli, i vlerësuar si C1, nevoja e ndërmarrjes është përcaktuar qartë në veprim. Sjellja e nivelit aktual në nivelin e planifikuar është në këtë rast qëllimi dhe kërkon masa specifike. Kategoria e vlerës "rezultat dhe shpërblim": ndryshimi midis vlerave të krijuara tradicionalisht dhe vlerave të reja tregon një rënie të dukshme të rëndësisë së tyre në mjedisin shoqëror. Niveli i planifikuar aktualisht dhe të dhënat aktuale tregojnë se, si më parë, këtyre vlerave do t'u kushtohet vëmendje më e madhe BMW në të ardhmen. Kjo do të thotë se “duhet të mos ndiqet trendi i ndryshimit të vlerave, por përkundrazi në të ardhmen është e drejtë të mbështetet parimi i përmbushjes së ndërsjellë të detyrimeve, pra të zbatohet edhe më konsekuent se më parë”.

Tabela 3.5

Shkalla e vlerave (fragment)

Shprehja "e orientuar strategjikisht" do të thotë, së pari, që konsideratat strategjike duhet të kryhen duke marrë parasysh veprimet operacionale, dhe së dyti, se aktivitetet operacionale të menaxhimit të personelit duhet të planifikohen dhe zbatohen duke marrë parasysh aspektet strategjike. Mundësitë e menaxhimit të personelit në kuadër të menaxhimit strategjik, përkatësisht, rrjedhin nga fakti se hapësira e lojës në formulimin dhe zbatimin e strategjisë, nga njëra anë, varet nga vetë cilësia e punës së personelit dhe nga ana tjetër. , mbi punonjësit, potencialin e tyre kualifikues. Kualifikimet mund të jenë një kufizim dhe një pikënisje për zhvillimin dhe/ose zbatimin e një strategjie specifike. Ndër të tjera, kjo fsheh "aspektin e origjinalitetit" të sferës së personelit: si pjesë e formulimit të strategjisë, ekziston një "planifikim" i kualifikimeve veçanërisht të kërkuara (si një potencial për sukses), të cilat aktualisht janë të kufizuara në organizatë (nga strategjia angleze ndjek kualifikimin - pas kualifikimit - strategjinë). Një ide e pozicionit të sistemit të personelit brenda kornizës së menaxhimit strategjik - një përfshirje procedurale me dy nivele (direkte ose indirekte) - jepet në Tabelën. 3.6.

Tabela 3.6

Menaxhimi i personelit dhe vendimmarrja strategjike (menaxhimi strategjik i organizatës)

Një përkufizim sinonim i menaxhimit të personelit me orientim strategjik është "strategjia e personelit e orientuar nga burimet". Një tipar dallues i strategjisë është qasja e kundërt ("e përmbysur") për përcaktimin e qëllimeve dhe gjetjen e mjeteve. Burimet njerëzore në dispozicion janë në thelb të përfshira në përcaktimin e përmbajtjes së strategjisë së biznesit të ndërmarrjes. Shërbimi (departamenti) i personelit është i përfshirë në mënyrë aktive në formimin dhe zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes. Menaxhmentit të ndërmarrjes duhet t'i sigurohet informacione në bazë të të cilave përcaktohet se cila strategji e biznesit, duke pasur parasysh horizontin e planifikuar dhe burimet njerëzore në dispozicion, mund të zbatohet praktikisht. Çështjet e personelit duhet të merren parasysh "tashmë në formulimin e parimeve të strategjisë kryesore të biznesit, dhe jo kur, në zbatimin e saj, befas rezulton se personeli është një pengesë". Pyetja dominuese në ndërtimin e strategjive të mëparshme ishte pyetja se çfarë personeli i nevojitet një ndërmarrje për të zbatuar një strategji biznesi. Në versionin e modifikuar, që pasqyron përkatësinë e re në strategjinë e biznesit, ndryshon përmbajtja e pyetjes: “Çfarë tregjesh mund të pushtohen nëse kemi kualifikimet reale dhe potenciale të punonjësve tanë?” Kështu, zhvillimi i stafit tonë bëhet një parakusht për t'iu përgjigjur shpejt dhe fleksibël ndryshimit të kushteve të jashtme dhe nevojave të klientëve në të ardhmen.

Shembull
Kompania General Electric
Kompania General Electric (GE) ka vënë në qendër të strategjisë së saj të burimeve njerëzore përdorimin sa më të mirë të aftësive dhe kreativitetit të punonjësve të saj. Historikisht, situata në GE është shënuar nga një fokus i fortë në kontroll. Personeli luajti një rol vartës në strategjinë e ndërmarrjes. “Përpjekja për të menaxhuar, kontrolluar dhe udhëhequr… përforcohet nga tradita 100-vjeçare e GE për të matur vlerën e saj me numrin e njerëzve që punojnë për një person dhe nëse titulli i tyre përmban apo jo fjalën "menaxher" apo jo. Disa vite më parë, menaxherët e GE nuk dinin kompliment më të mirë sesa t'u thuhej se kishin gjithçka në dorën e tyre të hekurt.” Me fjalë të tjera, detyra e menaxherit ishte të përcaktonte aktivitetet e nevojshme mbi punën me personelin dhe mbi bazën e një strategjie të caktuar biznesi, zbatimin e tyre. Mesazhi i strategjisë aktuale të GE të fokusuar te njerëzit përshkruhet si më poshtë: “Ka vetëm një mënyrë që ne të bëjmë më shumë me më pak; rritemi dhe fitojmë – ne duhet të përfshijmë çdo punonjës të vetëm në aktivitete, të motivojmë, frymëzojmë dhe shpërblejmë të gjithë... Ne vendosim gjithçka mbi punonjësit tanë: u japim atyre mjetet që u nevojiten dhe u lëmë lirinë maksimale të veprimit.” Kështu, strategjia e kompanisë bazohet në faktin se suksesi i aktivitetit varet nga gatishmëria për punë dhe nga potenciali krijues i punonjësve. Një mjet i rëndësishëm menaxhimi për identifikimin e aftësive të punonjësve është i ashtuquajturi vendosje objektivi maksimal. “Vendosja e objektivave maksimale… do të thotë që qëllimet janë vendosur deri në qiell, askush nuk di se si t'i arrijë ato. Dhe nëse ne e dimë si të arrihet, qëllimi është vendosur jo mjaftueshëm i lartë. Qëllime të tilla në dukje të paarritshme janë pikërisht sfida kur skuadra jonë mund të tregojë më të mirën e saj. Shërbimi Pizza në shtëpi lulëzon kur punonjësit tanë festojnë çdo hap fitimtar drejt qëllimit. Suksesi duhet të festohet dhe ne presim që ekipi ynë të vazhdojë festën.”

Si rezultat i një lidhjeje kaq të ngushtë të strategjisë së personelit me strategjinë e ndërmarrjes në tërësi, bëhet e nevojshme të kryhen llogaritjet e duhura duke përdorur metoda uniforme. Duhet theksuar se potenciali njerëzor nuk mund të përshtatet lehtësisht dhe shpejt me kërkesat e ndërmarrjes. Lidhja e ngushtë e strategjisë së personelit me strategjinë e biznesit rrit gjasat e suksesit në zbatimin e saj dhe krijon parakushtet për ndjekjen e strategjive më kërkuese në të ardhmen, duke përfshirë përvetësimin dhe mbajtjen e burimeve njerëzore. Ndjekja e strategjisë së orientuar drejt burimeve të personelit kërkon praninë e një personeli menaxherial të ndryshuar, të përshtatur për shkallën e sotme të vetëdijes, përgjegjës për zhvillimin e ardhshëm të ndërmarrjes. Drejtimi i lartë duhet të kuptojë se objektivi dhe menaxhimi financiar nuk bie ndesh me strategjinë e personelit të orientuar drejt burimeve, por e plotëson atë. Kjo do të thotë, për shembull, që një strategji e reduktimit të investimeve të nevojshme ekonomikisht është në përputhje me një strategji të caktuar të personelit. Rënia e investimeve kapitale dhe ulja e lidhur me numrin e personelit nuk përjashton nivelin e lartë të kualifikimit të punonjësve të mbetur (përfshirë në fushën e sigurimit të cilësisë së produktit). Për më tepër, një strategji e orientuar nga burimet krijon parakushtet për zhvillimin e llojeve të reja të aktiviteteve të biznesit.

Strategjia e menaxhimit të personelit është një kurs veprimi i përcaktuar cilësisht i zhvilluar nga menaxhmenti i organizatës, i nevojshëm për të arritur qëllimet afatgjata për të krijuar një ekip shumë profesional, të përgjegjshëm dhe koheziv dhe duke marrë parasysh objektivat strategjikë të organizatës dhe aftësitë e saj burimore. Komponentët e strategjisë së menaxhimit të personelit janë dhënë në tabelë. 3.7.

Tabela 3.7

Komponentët e një strategjie të menaxhimit të personelit

Formimi i një strategjie të menaxhimit të personelit varet nga një sërë faktorësh (Tabela 3.8).

Tabela 3.8

Faktorët kryesorë që përcaktojnë strategjinë e menaxhimit të personelit të organizatës

Specifikat e zbatimit të funksioneve kryesore të menaxhimit të personelit në përputhje me fazat e ciklit jetësor të organizatës tregohen në Tabelën. 3.9.

Tabela 3.9

Cikli jetësor i organizatës dhe menaxhimi i burimeve njerëzore

Procesi i formimit të një strategjie të personelit përbëhet nga disa faza (faza). Ajo kryhet më shpesh jo në një formë "të pastër", por karakterizohet nga shumë devijime, veçanërisht nëse kryhet sipas një modeli të orientuar nga burimet.

5. Fazat e formimit të strategjisë së personelit

Në faza e parë kryhet një analizë e situatës, e cila ka dy qëllime kryesore: 1) të përcaktojë se çfarë lloj burimesh njerëzore ka ndërmarrja (analiza e ndërmarrjes); 2) identifikimi i mundësive dhe rreziqeve të tij në lidhje me personelin në krahasim me konkurrentët (analiza e mjedisit). Pyetja qendrore që duhet të marrë përgjigje si rezultat i analizës së situatës është: “Cili është pozicioni i ndërmarrjes në kohën e tanishme me burimet njerëzore në dispozicion? Një analizë e ndërmarrjes, rezultati i së cilës duhet të jetë realizimi i qëllimit të parë të fazës fillestare të zhvillimit të një strategjie personeli, është në thelb një analizë e personelit të punësuar në të. Ai synon të studiojë "burimet njerëzore të një sipërmarrjeje për sa i përket disponueshmërisë së tyre në organizatë dhe përshtatshmërisë për zbatimin e vendimeve strategjike". Mjeti për një studim të tillë mund të jetë zhvillimi i një "portofoli të burimeve njerëzore": punonjësit e ndërmarrjes ndahen në katër kategori, për secilën prej të cilave një katror përkatës është caktuar në matricën (6).

6. "Portofoli i burimeve njerëzore"

"Yjet" përfshijnë pasurinë më të vlefshme të kapitalit njerëzor të një ndërmarrje - së pari, sepse niveli i produktivitetit të punës së tyre është tashmë i lartë në kohën e tanishme, dhe së dyti, sepse ata gjithashtu demonstrojnë potencial në zhvillimin e tyre të mëtejshëm. Aftësitë dhe aftësitë e "Rooters" për të arritur rezultate të rëndësishme (maksimale) janë të kufizuara nga kufij të caktuar, të cilët duhet të merren parasysh gjatë përcaktimit të qëllimeve dhe formulimit të detyrave dhe, në përputhje me rrethanat, në pritjet organizative nga punonjësi. "Punëtorët me probleme" mund të jenë si menaxherë ashtu edhe punonjës të zakonshëm. Dallimi i tyre nga kategoritë e tjera të personelit është pamjaftueshmëria absolute e regjistruar e rezultateve të punës dhe, në të njëjtën kohë, potenciali i kufizuar i zhvillimit personal. Kur zbatoni strategjinë në një organizatë, punonjës të tillë janë një rrezik. Pikepyetje- ky është një grup punonjësish që janë të bashkuar nga njëra anë nga performanca e lartë e potencialit në punë dhe nga ana tjetër nga arritjet që demonstrojnë, të cilësuar si “nën mundësitë e disponueshme”. Ballafaqimi me një personel të tillë duhet të përfshijë një analizë të thellë të situatës së detyrës në fjalë dhe motivim të menduar për t'i mundësuar ata të demonstrojnë aftësinë e tyre për të arritur qëllimet organizative. Shpërndarja e punonjësve sipas kategorive dhe analiza e treguesve sasiorë të aksioneve të marra tregojnë mundësitë për zhvillimin dhe përmirësimin e performancës së personelit. Ndarja e punonjësve në kategori të performancës duhet të kryhet dhe analizohet në secilin prej grupeve të formuara.

Shembull
metoda e portofolit
Metoda e portofolit për vlerësimin e personelit menaxherial u prezantua nga kompania amerikane General Electric Company (GE). Qëllimi kryesor ishte të zbulohej se si menaxherët, duke realizuar sjelljen e tyre menaxheriale, janë të gatshëm të zbatojnë një strategji të personelit të orientuar nga burimet. Komponentët e vlerësimit ishin vlera të tilla organizative si përfshirja (përfshirja) e punonjësve; komunikime të drejtpërdrejta, personale, të ngjashme me kontaktet në bizneset e vogla; i ashtuquajturi menaxhim pa kufij, pra komunikim dhe bashkëpunim, pavarësisht nga nivelet e hierarkisë apo kufijtë e fushave të veprimtarisë. Një synim i tillë u përcaktua për shkak të situatës aktuale në kompani, e cila karakterizohej nga fakti se "...disa liderë nuk donin ose nuk ishin në gjendje të largoheshin nga zakoni i udhëheqjes autokratike dhe roli i "balenave të mëdha" dhe të përqafoheshin. vlerat që ata po përpiqeshin të zhvillonin në kompani”. Si rezultat i punës së kryer, u identifikuan katër lloje të menaxherëve, të cilëve u vareshin drejtuesit e tjerë, në varësi të faktit nëse ata kontribuojnë ose pengojnë zbatimin e vlerave organizative. Lloji i parë përfshinte menaxherët që përfshijnë punonjësit e tyre në vendimmarrje dhe ndajnë vlerat e kompanisë. Ky variant i sjelljes është progresiv: ekipi drejtues që e përdor atë përfaqëson thelbin e menaxhmentit të lartë organizativ për një afat të gjatë. Lloji i dytë i drejtuesve nuk pranon sugjerime nga vartësit dhe nuk ndan vlerat e kompanisë, kështu që ata nuk qëndrojnë në kompani. Menaxherët e llojit të tretë, nga njëra anë, përgjithësisht ndajnë vlerat e kompanisë, megjithëse jo gjithmonë, dhe nga ana tjetër, ndonjëherë nuk pranojnë propozimet e punonjësve. Kjo kategori liderësh "ka një shans të përmirësohet". Drejtuesit që i përkasin llojit të katërt karakterizohen nga rezultate të mira afatshkurtra në punë dhe nuk ka asgjë për t'i kritikuar ata. Megjithatë, arritjet bëhen në kurriz të sjelljes së tyre autoritare, e cila është në kundërshtim me vlerat e kompanisë dhe mund të ulë gatishmërinë e punonjësve për punë afatgjatë produktive. “Testi i fundit për të përforcuar fjalët në kompani me vepra ishte vendimi për eliminimin e drejtuesve të tipit të katërt. Kjo pikë kthese ishte e nevojshme: e vetmja mundësi që punonjësit e kompanisë General Electric të përgjigjen me fjalë, dhe përveç ruajtjes së marrëdhënieve tradicionale autoritare dhe casting funksional, të mësojnë të bashkëpunojnë në mënyrë aktive me njëri-tjetrin.

Objekt i analizës mjedisore janë, para së gjithash, konkurrentët - në këtë rast, burimet njerëzore me të cilat ata sigurohen në të tashmen dhe në të ardhmen. Bëhet përgjegjësi e specialistëve të përfshirë në marketingun e personelit të krahasojnë atraktivitetin e vendeve të punës për punonjësit e punësuar tashmë në organizatë (tregu i brendshëm i punës) dhe kandidatët që synojnë të marrin pozicionin e duhur në çdo ndërmarrje (tregu i jashtëm i punës). Mjeti tradicional për kryerjen e kësaj pune është profilizimi i atraktivitetit të vendit të punës. Me ndihmën e tij, përcaktohet se cilët faktorë tërheqës kur zgjedhin një punëdhënës janë të rëndësishëm për aplikantët dhe cilat shanse dhe rreziqe identifikohen në lidhje me sigurimin e organizatës me burime njerëzore në të ardhmen. Kryerja e analizave të mëvonshme të brendshme (krahasimi i pretendimeve të kandidatëve me aftësitë e ndërmarrjes) dhe kongruente (krahasimi i mundësive për të përmbushur nevojat e kandidatëve me propozimet e konkurrentëve) bën të mundur zhvillimin e një plani veprimi dhe sigurimin e pozicionimit efektiv të sipërmarrja në tregun e punës. Analizat e ndërmarrjes dhe mjedisit japin, në tërësi, informacion për të dobëtit dhe pikat e forta(sektorët industrialë, ndërmarrja në tërësi), shanset dhe rreziqet në fushën e personelit që priten në të ardhmen (7). Duke qenë se analiza e situatës është pikënisja për marrjen e vendimeve të mëtejshme të menaxhimit, atëherë, sipas ekspertëve, ajo duhet të kryhet me sa më shumë kujdes dhe me të gjitha kostot e nevojshme.

7. Profili i shanseve dhe rreziqeve në fushën e personelit

Në faza e dytë janë përcaktuar qëllimet. Para së gjithash, shqyrtohen kërkesat e vendosura nga strategjia e personelit për zhvillimin e burimeve njerëzore në aspektin e tyre cilësor dhe sasior. Sipas ekspertëve, në kryerjen e këtij studimi, politikëbërësit duhet të përcaktojnë se çfarë burimesh njerëzore nevojiten tani dhe në të ardhmen e caktuar për të ofruar përshtatshmërinë e dëshiruar në lidhje me strategjinë e biznesit të ndërmarrjes; zbatimi i së cilës strategji biznesi lejon burimet e stafit në dispozicion. Në përputhje me strategjinë e përgjithshme të ndërmarrjes, është e rëndësishme të përcaktohen qëllimet në fushën e punës me personel: - sigurimi i burimeve njerëzore të nevojshme për zbatimin e strategjisë së ndërmarrjes; - të sigurojë zhvillimin e tyre të mëtejshëm për të bërë të mundur zbatimin e strategjive të tjera (në raport me të tashmen) të ndërmarrjes, etj. Gjatë përcaktimit të qëllimeve të strategjisë së personelit, duhet të merret parasysh mundësia e arritjes së tyre, bazuar në rezultatet e një analize të situatës. Qëllimet janë të arritshme nëse resurset e nevojshme njerëzore realisht mund t'i sigurohen ndërmarrjes në periudhën e planifikuar kohore dhe në sasinë e kërkuar. Faza e tretë zhvillimi i strategjisë së personelit - nevoja për zhvillim. Qëllimi kryesor i kësaj faze është analiza e devijimeve, gjatë së cilës zbulohet diferenca midis potencialit të kërkuar të burimeve njerëzore dhe gjendjes së tij aktuale. Në bazë të treguesit të devijimit, llogaritet nevoja për zhvillim të personelit dhe përcaktohet e ashtuquajtura “fusha e veprimtarisë” e strategjisë së personelit, për shkak të strategjisë së biznesit në organizatë. Në varësi të kombinimit të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm, grupet e synuara, njësitë organizative të ndërmarrjes, elementë të ndryshëm të strategjisë së personelit do të jenë vendimtar. Vendosja e ndryshme e pikave qendrore në strategjinë e personelit (koordinuar me strategjinë e biznesit) tregohet në 8.

Fig 3.8. Pozicionet e synuara qendrore në strategjinë e personelit

Me një "strategji të ngrohtë" afatshkurtër, përvetësimi i njohurive kryhet nëpërmjet rekrutimit të jashtëm të personelit, planifikimit afatshkurtër dhe aktivitetit të vogël brenda vendit në kuptimin e zhvillimit të personelit, i cili është thelbësor për strategjinë e personelit. Zhvillimi personal i personelit përballë kërkesave afatshkurtra me cilësi të lartë ka pak kuptim. Kur një ndërmarrje ndërton marrëdhënie të qëndrueshme produkt-treg, përkundrazi, orientimet mbizotëruese të strategjisë së personelit bëhen: - zhvillimi intensiv i personelit për të siguruar kompetencat e nevojshme për kënaqësinë afatgjatë të nevojave të klientëve; - Planifikimi afatgjatë i personelit për të siguruar që në afat të gjatë burimet njerëzore të nevojshme do të jenë në dispozicion të ndërmarrjes; – Asistencë e brendshme intensive për personelin, në mënyrë që potenciali i burimeve njerëzore të krijuara dikur të përdoret në mënyrë optimale në afat të gjatë. Në faza e katërt zhvillimi i një strategjie personeli, kryhet planifikimi i ngjarjeve. Këtu, specifikohen të gjitha pozicionet e synuara të identifikuara në fazat e mëparshme, përcaktohen prioritetet. Fushat e veprimtarisë ("fusha e veprimtarisë") renditen në mënyrë që të thjeshtohen detyrat në momentin që ato të përfundojnë. Për të kryer këtë punë, kërkohet një orar i saktë, që përmban horizontet kohore për kryerjen e aktiviteteve të planifikuara (një plan i tillë duhet të lejojë përgjigjen e pyetjes: "çfarë duhet bërë dhe në çfarë ore?"). Si pjesë e planifikimit të ngjarjeve, formohen parakushtet për zbatimin e tyre dhe identifikohen interpretues të veçantë. Gjithashtu, zhvillimi i planit duhet të shoqërohet me justifikimin e duhur nga burimet financiare dhe njerëzore. Planifikimi i veprimit mund të plotësohet nga një matricë strategjike e fuqisë punëtore (Tabela 3.10), e cila ofron një pasqyrë të drejtimit të strategjisë së fuqisë punëtore në lidhje me detyrat dhe fazat e zhvillimit afatgjatë.

Tabela 3.10

Matrica Strategjike e Burimeve Njerëzore

E rëndësishme në zbatimin e strategjisë së personelit është të kontrolloni ose kontrolloni arritjen e qëllimit. Gjatë formimit të procedurës strategjike, është e nevojshme të kontrollohet nëse qëllimet e formuluara në fazën e dytë janë të vlefshme dhe të ligjshme dhe nëse aktivitetet e përcaktuara prej tyre do të zbatohen me sukses. Mangësitë e identifikuara duhet të eliminohen përmes veprimeve korrigjuese. Një analizë është gjithashtu e rëndësishme dhe e nevojshme, rezultati i së cilës duhet të jetë informacion që konfirmon ose hedh poshtë faktin se strategjia e zgjedhur e personelit dhe aktivitetet që pasojnë prej saj vërtet çojnë në krijimin e një strukture personeli që kontribuon në zbatimin e qëllimit të përcaktuar nga strategjitë e biznesit të organizatës. Strukturat e të gjitha niveleve të hierarkisë organizative duhet të marrin pjesë në procesin e formimit të strategjisë së personelit. "Zhvillimi i strategjisë së personelit nuk është një detyrë e deleguar e menaxhmentit." Menaxhimi i linjës jo vetëm që merr pjesë në zhvillimin e strategjisë së personelit, por gjithashtu kontribuon në zbatimin e detyrave që zbatojnë strategjinë në kohën e planifikuar dhe me miratimin e vendimeve operacionale. Në të njëjtën kohë, menaxherët e linjës duhet të promovojnë në mënyrë aktive përshtatjen dhe rritjen e përgjegjësisë në mënyrë që qëllimet strategjike të organizatës të zgjidhen përmes strategjisë së zbatuar të personelit. Suksesi i procesit të formimit të strategjisë së personelit përcaktohet edhe nga konferencat e rregullta të synuara, delegatët e detyrueshëm të të cilave janë përfaqësues të shërbimit të personelit dhe menaxhmentit të linjës. Një pikë e rëndësishme është pjesëmarrja në to e përfaqësuesve të Këshillit të ndërmarrjes dhe kolektivi i punës. Në BMW, për shembull, në vend të konferencave gjatë formimit të strategjisë së personelit, u mbajtën “tavolina të rrumbullakëta” në të cilat merrnin pjesë menaxherët përkatës të linjës; funksionet e menaxhimit dhe moderimi kryheshin nga shërbimi i personelit (9).

9. Varianti i sistemit të menaxhimit të personelit

Një kusht për suksesin e një strategjie të personelit është që ajo duhet të mbulojë të gjithë menaxhimin e personelit, duke kryer funksione që zbatohen në nivelin e korporatës, si dhe ato që lidhen vetëm me fushën e HR. Funksionet e përgjithshme - planifikimi, drejtimi dhe menaxhimi i punës me personelin - ju lejojnë të përcaktoni, nëse është e mundur, kontributin më të rëndësishëm në arritjen e qëllimeve organizative. Grupi i funksioneve të profilit të zbatuara për zbatimin e punës me personelin përfshin shpërblimin e punonjësve, menaxhimin e kohës, dinamikën e grupit, udhëheqjen dhe motivimin, kontrollin e personelit

Menaxhimi strategjik i personelit është menaxhimi i formimit të një potenciali konkurrues të punës së një organizate, duke marrë parasysh ndryshimet e vazhdueshme dhe të ardhshme në mjedisin e saj të jashtëm dhe të brendshëm, i cili i lejon organizatës të mbijetojë, të zhvillohet dhe të arrijë qëllimet e saj në afat të gjatë.

Qëllimi i menaxhimit strategjik të personelit është të sigurojë një gjendje të koordinuar dhe adekuate të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, formimin e potencialit të punës së organizatës për periudhën e gjatë të ardhshme.

Potenciali konkurrues i punës i një organizate duhet të kuptohet si aftësia e punonjësve të saj për t'i bërë ballë konkurrencës në krahasim me punonjësit (dhe potencialin e tyre të punës) të organizatave të ngjashme. Konkurrueshmëria sigurohet nga një nivel i lartë profesionalizmi dhe kompetence, cilësitë personale, potenciali inovativ dhe motivues i punonjësve .

Metodat e menaxhimit të personelit (MUP) -- metodat për të ndikuar ekipet dhe punonjësit individualë në mënyrë që të koordinojnë aktivitetet e tyre në procesin e funksionimit të organizatës. Shkenca dhe praktika kanë zhvilluar tri grupe të MPB-së: administrative, ekonomike dhe socio-psikologjike.

Metodat administrative bazohen në pushtetin, disiplinën dhe ndëshkimin dhe në histori njihen si “metoda kamxhiku”. Metodat ekonomike bazohen në përdorimin e drejtë të ligjeve ekonomike dhe njihen si "metodat e karotës" nga metodat e ndikimit. Metodat socio-psikologjike vijnë nga motivimi dhe ndikimi moral te njerëzit dhe njihen si "metoda bindjeje".

Metodat administrative përqendrohen në motive të tilla sjelljeje si nevoja e vetëdijshme për disiplinë të punës, ndjenja e detyrës, dëshira e një personi për të punuar në një organizatë të caktuar dhe kultura e veprimtarisë së punës. Këto metoda dallohen nga natyra e drejtpërdrejtë e ndikimit: çdo akt rregullator dhe administrativ i nënshtrohet ekzekutimit të detyrueshëm. Metodat administrative karakterizohen nga përputhja e tyre me normat ligjore në fuqi në një nivel të caktuar të qeverisjes, si dhe me aktet dhe urdhrat e autoriteteve më të larta. Metodat ekonomike dhe socio-psikologjike janë indirekte në natyrën e ndikimit menaxherial. Është e pamundur të mbështetet në veprimin automatik të këtyre metodave dhe është e vështirë të përcaktohet forca e ndikimit të tyre në efektin përfundimtar.

Metodat administrative të menaxhimit bazohen në marrëdhëniet e unitetit të komandës, disiplinës dhe përgjegjësisë, kryhen në formën e ndikimit organizativ dhe administrativ. Ndikimi organizativ ka për qëllim organizimin e procesit të prodhimit dhe menaxhimit dhe përfshin rregullimin organizativ, rregullimin organizativ dhe udhëzimet organizative dhe metodologjike.

Rregullorja organizative përcakton se çfarë duhet të bëjë një punonjës drejtues dhe përfaqësohet nga rregulloret për divizionet strukturore që përcaktojnë detyrat, funksionet, të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e divizioneve dhe shërbimeve të organizatës dhe drejtuesve të tyre. Mbi bazën e dispozitave, përpilohet tabela e personelit të kësaj njësie, organizohen aktivitetet e saj ditore. Zbatimi i dispozitave ju lejon të vlerësoni rezultatet e aktiviteteve të njësisë strukturore, të merrni vendime për stimujt moral dhe material për punonjësit e saj.

Rregullorja organizative parashikon një numër të madh standardesh, duke përfshirë: standardet e cilësisë dhe teknike ( specifikimet, standardet, etj.); teknologjike (hartat e rrugës dhe teknologjisë, etj.); mirëmbajtje dhe riparim (për shembull, standardet e mirëmbajtjes parandaluese); standardet e punës (kategoritë, tarifat, shkallët e bonusit); financiare dhe kreditore (shuma e kapitalit qarkullues, shlyerja e kredive bankare); standardet e rentabilitetit dhe marrëdhëniet me buxhetin (zbritje në buxhet, standardet e furnizimit me material dhe transportit (standardet për konsumin e materialeve, normat për makinat boshe nën ngarkim 1 shkarkim, etj.); largimet nga puna, transferimet, udhëtimet e biznesit). Këto standarde ndikojnë Të gjitha aspektet e veprimtarisë së organizatës. Rëndësi të veçantë ka racionimi i informacionit, pasi fluksi i tij, vëllimet janë vazhdimisht në rritje. Në kushtet e funksionimit të një sistemi kontrolli të automatizuar, grupe normash dhe standardesh organizohen në bartësit e informacionit të një kompjuteri. qendra informative dhe kompjuterike (ITC).

Udhëzimi organizativ dhe metodologjik kryhet në formën e udhëzimeve dhe udhëzimeve të ndryshme në fuqi në organizatë. Në aktet e udhëzimeve organizative dhe metodologjike jepen rekomandime për përdorimin e disa mjeteve të përkohshme të kontrollit, duke marrë parasysh përvojën e pasur që kanë punonjësit e aparatit drejtues. Aktet e udhëzimit organizativ dhe metodologjik përfshijnë: përshkrimet e punës që përcaktojnë të drejtat dhe detyrat funksionale të personelit drejtues; udhëzime (rekomandime) metodologjike që përshkruajnë zbatimin e paketave të punës që janë të ndërlidhura dhe kanë një qëllim të përbashkët, udhëzime metodologjike që përcaktojnë procedurën, metodat dhe format e punës për kryerjen e një detyre të veçantë tekniko-ekonomike; udhëzime pune që përcaktojnë sekuencën e veprimeve që përbëjnë procesin e menaxhimit. Ato tregojnë rendin e veprimeve për të kryer procesin. menaxhimit operacional.

Aktet e rregullimit organizativ dhe udhëzimit organizativ e metodologjik janë normative. Ato jepen nga drejtuesi i organizatës, dhe në rastet e parashikuara nga legjislacioni aktual - bashkë ose në marrëveshje me organizatat publike përkatëse dhe janë të detyrueshme për njësitë, shërbimet, zyrtarët, punonjësit të cilëve u drejtohen.

Ndikimi administrativ shprehet në formë urdhri; urdhra ose udhëzime që janë akte juridike të karakterit jonormativ. Ato lëshohen me qëllim të sigurimit, respektimit, zbatimit dhe zbatimit të ligjeve dhe rregulloreve të tjera në fuqi, si dhe për t'i dhënë fuqi ligjore vendimeve të menaxhmentit. Urdhrat lëshohen nga menaxheri i linjës së organizatës.

Urdhrat dhe udhëzimet lëshohen nga drejtuesi njësi prodhimi, divizionet, shërbimet e organizatës, drejtuesi i divizionit funksional. Një urdhër është një kërkesë me shkrim ose me gojë e një drejtuesi për të zgjidhur një problem specifik ose për të kryer një detyrë specifike. Urdhri është një kërkesë me shkrim ose me gojë për vartësit për të zgjidhur çështje të caktuara që lidhen me detyrën.

Ndikimi administrativ më shpesh sesa ai organizativ kërkon kontroll dhe verifikim të ekzekutimit, i cili duhet të organizohet qartë. Për këtë, ai vendos një procedurë të unifikuar për kontabilitetin, regjistrimin dhe kontrollin mbi zbatimin e urdhrave, urdhrave dhe udhëzimeve.

Metodat ekonomike janë elemente të mekanizmit ekonomik me të cilin sigurohet zhvillimi progresiv i organizatës. Metoda më e rëndësishme ekonomike e menaxhimit të personelit është planifikimi teknik dhe ekonomik, i cili kombinon dhe sintetizon të gjitha metodat ekonomike të menaxhimit.

Me ndihmën e planifikimit përcaktohet programi i aktiviteteve të organizatës. Pasi të miratohen, planet shkojnë tek menaxherët e linjës për të udhëhequr zbatimin e tyre. Çdo divizion merr plane afatgjata dhe aktuale për një gamë të caktuar treguesish. Për shembull, drejtuesi i faqes merr çdo ditë një detyrë ndërrimi nga administrata e dyqanit dhe organizon punën e ekipit duke përdorur metodat e menaxhimit të personelit. Në të njëjtën kohë, çmimet për produktet e prodhuara, të cilat ndikojnë në madhësinë e fitimeve të organizatës, veprojnë si një levë e fuqishme. Menaxheri duhet të sigurojë që rritja e fitimit të sigurohet duke ulur koston e produkteve. Prandaj, është e nevojshme të zbatohet një sistem i qartë i stimujve materialë për gjetjen e rezervave për të ulur koston e prodhimit dhe rezultate reale në këtë drejtim. Me rëndësi të madhe në sistemin e stimujve materiale është organizimi efektiv i pagave në përputhje me sasinë dhe cilësinë e punës.

Menaxhimi strategjik i personelit ju lejon të zgjidhni detyrat e mëposhtme.

1. Sigurimi i organizatës me potencialin e nevojshëm të punës në përputhje me strategjinë e saj.

2. Formimi i mjedisit të brendshëm të organizatës në atë mënyrë që kultura brenda-organizative, orientimet e vlerave, prioritetet në nevoja të krijojnë kushte dhe të stimulojnë riprodhimin dhe realizimin e potencialit të punës dhe të vetë menaxhimit strategjik.

3. Në bazë të instalimeve të menaxhimit strategjik dhe produkteve përfundimtare të veprimtarisë së formuar prej tij, është e mundur të zgjidhen probleme që lidhen me strukturat organizative funksionale të menaxhimit, përfshirë menaxhimin e personelit. Metodat e menaxhimit strategjik ju lejojnë të zhvilloni dhe ruani fleksibilitetin e strukturave organizative.

4. Mundësia e zgjidhjes së kontradiktave në çështjet e centralizimit-decentralizimit të menaxhimit të personelit. Një nga themelet e menaxhimit strategjik është përcaktimi i kompetencave dhe detyrave si për nga natyra e tyre strategjike ashtu edhe për nga niveli hierarkik i ekzekutimit të tyre. Zbatimi i parimeve të menaxhimit strategjik në menaxhimin e personelit nënkupton përqendrimin e çështjeve strategjike në shërbimet e menaxhimit të personelit dhe delegimin e një pjese të kompetencave operacionale dhe taktike në divizionet funksionale dhe prodhuese të organizatës.

Lënda e menaxhimit strategjik të personelit është shërbimi i menaxhimit të personelit të organizatës dhe drejtuesit kryesorë dhe funksionalë të përfshirë në llojin e veprimtarisë.

Objekti i menaxhimit strategjik të personelit është potenciali i përgjithshëm i punës së organizatës, dinamika e zhvillimit të saj, strukturat dhe marrëdhëniet e synuara, politika e personelit, si dhe teknologjitë dhe metodat e menaxhimit të bazuara në parimet e menaxhimit strategjik, menaxhimit të personelit dhe menaxhimit strategjik të personelit. .

Cila është arsyeja e nevojës së zbatimit të parimeve të menaxhimit strategjik në menaxhimin e personelit?

Meqenëse rezultati përfundimtar i menaxhimit strategjik në tërësi është rritja e potencialit (që përfshin prodhimin, inovacionin, burimet, komponentët njerëzorë) për të arritur qëllimet e organizatës në të ardhmen, një vend i rëndësishëm në procesin e menaxhimit strategjik i jepet. personelit dhe, në veçanti, për të rritur nivelin e tyre të kompetencës.

Kompetenca e personelit të organizatës është një grup njohurish, aftësish, përvojash, njohurish mbi metodat dhe metodat e punës që janë të mjaftueshme për kryerjen efektive të detyrave të punës.

Kompetenca duhet të dallohet nga kompetenca, e cila është karakteristikë e një pozicioni dhe është një tërësi kompetencash (të drejtash dhe detyrimesh) që një organ dhe zyrtar i caktuar i ka ose duhet t'i ketë në përputhje me ligjet, rregulloret, statutet, rregulloret.

Në kushtet e menaxhimit strategjik, roli i shërbimit të menaxhimit të personelit në rritjen e vazhdueshme të kompetencës së punonjësve po rritet ndjeshëm.

Sidoqoftë, teknologjitë e menaxhimit strategjik të personelit ende nuk janë zhvilluar mjaftueshëm, gjë që është një nga arsyet për problemet e sistemit të menaxhimit të personelit.

Burimet njerëzore të organizatave, ndryshe nga llojet e tjera të burimeve (materiale, financiare, informative), kanë një natyrë afatgjatë të përdorimit dhe mundësinë e transformimeve në procesin e administrimit të tyre. Ato i nënshtrohen njëfarë forme konsumimi, ndaj duhet të restaurohen dhe riprodhohen.

Mosefikasiteti i zbatimit të parimeve të menaxhimit operacional-taktik në menaxhimin e personelit në kuadër të menaxhimit strategjik të një organizate është pikërisht për faktin se ai nuk merr parasysh veçoritë dhe karakteristikat e mësipërme të personelit si objekt i menaxhimit strategjik. .

Përdorimi i personelit si burim karakterizohet nga fakti se riprodhimi i tij kryhet pas një periudhe të caktuar të veprimtarisë së tij, të përcaktuar nga "konsumimi"; blerja dhe mirëmbajtja e tij në gjendje pune kërkojnë investime të mëdha kapitale. Nga kjo rezulton se përdorimi dhe riprodhimi i personelit është i një natyre investimi, pasi personeli është objekt i investimit kapital. Por duke investuar Paratë mund të bëhet vetëm nga pikëpamja e përshtatshmërisë strategjike.

Në menaxhimin strategjik të personelit, karakteristikat “thelbësore” të personelit (njohuritë, aftësitë, aftësitë, statusi shoqëror, normat e sjelljes dhe vlerat, kualifikimi profesional, strukturat hierarkike dhe demografike) konsiderohen si objekt i menaxhimit. Këto karakteristika, bartës i të cilave ai është, shprehin potencialin e personelit të organizatës nga një këndvështrim afatgjatë. Për më tepër, teknologjia e menaxhimit të personelit (teknologjitë për realizimin e potencialit të punës, riprodhimin dhe zhvillimin e personelit) është gjithashtu një objekt i menaxhimit strategjik. Së bashku, ata formojnë potencialin e punës së organizatës.

Nga përkufizimi i menaxhimit strategjik të personelit rezulton se ai synon krijimin e një potenciali konkurrues të punës së organizatës në mënyrë që të zbatojë strategjinë e menaxhimit të personelit. Bazuar në këtë, të gjitha funksionet e sistemit të menaxhimit të personelit mund të grupohen në tre fushat e mëposhtme: sigurimi i organizatës me potencial pune; zhvillimi i potencialit të punës; realizimi i potencialit të punës.

Menaxhimi strategjik i personelit ka natyrë të dyfishtë. Nga njëra anë, është një nga fushat funksionale brenda menaxhimit strategjik të organizatës (së bashku me marketingun, investimet, etj.), nga ana tjetër, zbatohet përmes funksioneve specifike të menaxhimit të personelit që synojnë zbatimin e strategjisë së menaxhimit të personelit. , dhe nga ky këndvështrim është një nënsistem funksional i sistemit të menaxhimit të personelit.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse

Dega e Soçit Universiteti Shtetëror biznes turistik dhe turistik në Omsk

Departamenti i Menaxhimit

U pranua në mbrojtje

"__" ________ 2007

I mbrojtur me vlerësim

«_________________»

PUNA KURSI

në disiplinën "Menaxhimi Strategjik"

Tema "Menaxhimi strategjik i personelit"

OMSK 2007

Hyrje………………………………………………………………………………………….3

Kapitulli 1. Menaxhimi strategjik i personelit .................................. 5

1.2 Menaxhimi strategjik i personelit………………………………………………………..

Kapitulli 2. Strategjia e menaxhimit të personelit…………………………………………………………………….

2.1 Thelbi dhe komponentët e strategjisë…………………………………………..16

2.2 Zhvillimi dhe zgjedhja e një strategjie……………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………….

2.3 Zbatimi i strategjisë së menaxhimit të personelit…………………………….27

përfundimi………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Lista bibliografike……………………………………………………….34

Aneksi 1. Vendi dhe roli politika e personelit në politikën e organizatës...36

Shtojca 2. Karakteristikat e parimeve më të rëndësishme të fushave individuale të politikës së personelit të organizatës……………………………………...37

Shtojca 3. Detyrat e komponentëve kryesorë të strategjisë së menaxhimit të personelit në kontekstin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional…………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………

Prezantimi

Në kushtet moderne të konkurrencës globale dhe një përshpejtimi të paprecedentë të progresit teknik, organizatat janë nën presion të vazhdueshëm nga konkurrentët, duke i detyruar ato të përmirësojnë vazhdimisht produktet e tyre, të zgjerojnë gamën e shërbimeve të ofruara dhe të optimizojnë proceset e prodhimit dhe menaxhimit. Me fjalë të tjera, kompanitë moderne janë në një gjendje ndryshimi të përhershëm, shpejtësia e zbatimit të të cilave përcakton në masë të madhe suksesin e tyre. Udhëheqësit e fundit të shekullit të 20-të përsërisin gjithnjë e më shumë me këmbëngulje tezën se çelësi për të zotëruar artin e ndryshimit organizativ, dhe për rrjedhojë për të siguruar zhvillimin progresiv të organizatës, qëndron në përdorimin efektiv të burimeve njerëzore, çlirimin e energjia krijuese e punonjësve të kompanisë. Megjithatë, në jetën reale, ekziston ende një hendek i rëndësishëm midis potencialit të punonjësve dhe masës në të cilën shumica e organizatave e përdorin atë.

Qëllimi i punës së kursit është të studiojë menaxhimin strategjik të personelit, disavantazhet dhe përparësitë e tij, nevojën për aplikimin e tij në fushën e menaxhimit të personelit.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme: të studiohet marrëdhënia midis menaxhimit strategjik të personelit dhe menaxhimit strategjik të organizatës, strategjisë së menaxhimit të personelit, thelbin dhe funksionet e saj.

Objekti i hulumtimit është personeli.

Lënda e hulumtimit është përdorimi i menaxhimit strategjik në fushën e menaxhimit të personelit.

Puna e paraqitur përbëhet nga dy pjesë. E para merret me pikat kryesore të menaxhimit të personelit dhe politikën e personelit të organizatës si bazë për formimin e menaxhimit strategjik të personelit.

Në kapitullin e dytë - vetë menaxhimi strategjik i personelit, sistemi i tij, strategjia e menaxhimit të personelit, zhvillimi dhe zbatimi, marrëdhënia e tij me strategjinë e organizatës.

Gjatë shkrimit të punës, u përdorën informacione nga tekstet shkollore, manualet dhe revistat për menaxhimin dhe menaxhimin e personelit të ndërmarrjes.

Kapitulli 1. Menaxhimi strategjik i personelit

1.1 Menaxhimi i personelit

Menaxhimi i personelit është një pjesë e menaxhimit që lidhet me burimet e punës së ndërmarrjes dhe marrëdhëniet e tyre brenda kompanisë.

Objektivat kryesore të menaxhimit të personelit janë:

Plotësimi i nevojave të ndërmarrjes në personel;

Sigurimi i një vendosjeje racionale, kualifikimi profesional dhe ngritje në detyrë të personelit;

Përdorimi efektiv i potencialit të punës së ndërmarrjes.

Menaxhimi i burimeve njerëzore shoqërohet me zhvillimin dhe zbatimin e politikës së personelit, e cila përfshin:

Planifikimi, rekrutimi dhe vendosja e fuqisë punëtore;

Edukimi, trajnimi dhe rikualifikimi i punonjësve;

Promovimi dhe organizimi i karrierës;

Kushtet e punësimit, puna dhe pagesa e saj;

Sigurimi i lidhjeve formale dhe joformale, krijimi i një klime të rehatshme psikologjike në ekip.

Puna me personelin në ndërmarrje kryhet nga të gjithë menaxherët e linjës, si dhe nga disa departamente funksionale, shërbime dhe specialistë dhe menaxherë individualë:

Departamenti i Burimeve Njerëzore;

Departamenti i punës dhe pagave;

Departamenti i Trajnimit Teknik;

Departamenti i menaxhimit të personelit;

HOT Laboratories;

Menaxherët (drejtorët, menaxherët) e personelit.

Shpërndarja e punëtorëve dhe shpërndarja e detyrave ndërmjet tyre bazohet në sistemin e vendosur të ndarjes së punës.

Format e mëposhtme të shpërndarjes së punës u përdorën më gjerësisht (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Teksti mësimor për universitetet "Ekonomia dhe Sociologjia e Punës"):

Teknologjik - sipas llojeve të punës, profesioneve dhe specialiteteve;

Bashkëpunimi - nga lloje të caktuara operacionet e procesit teknologjik;

Sipas funksioneve të punës së kryer:

a) bazë;

b) ndihmëse;

c) ndihmëse;

sipas kualifikimit.

Kur zgjidhni personelin, një kontratë pune ose kontratë është e rëndësishme. Kjo është një marrëveshje e drejtpërdrejtë midis një sipërmarrësi dhe një personi që hyn në një punë, një sistem specifik rekrutimi që përdoret gjithnjë e më shumë në praktikën vendase. Kontrata e punës parashikon:

Funksioni i punës;

Vendi i punës;

Përgjegjësitë e punës;

Kualifikimi;

Specialiteti;

Titulli i punës;

Shuma e pagave;

Koha e nisjes.

Kushtet e kontratave të punës ndryshojnë:

Jo më shumë se 3 vjet;

Për kohëzgjatjen e një pune të caktuar;

Për një periudhë të pacaktuar.

Politika e personelit dhe qëllimet e ndërmarrjes në fushën e burimeve të punës duhet të korrespondojnë me qëllimet e përgjithshme të kompanisë. Masat për zbatimin e tyre përfshijnë masa për rritjen e produktivitetit të punës dhe lirimin e fuqisë punëtore.

Politika e personelit të një organizate është drejtimi i përgjithshëm i punës së personelit, një grup parimesh, metodash, formash, një mekanizëm organizativ për zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave që synojnë ruajtjen, forcimin dhe zhvillimin e burimeve njerëzore, në krijimin e një ekipi koheziv të kualifikuar dhe shumë produktiv. të aftë për t'iu përgjigjur në kohën e duhur kërkesave të tregut në ndryshim të vazhdueshëm, duke marrë parasysh strategjinë e zhvillimit të organizatës.

Qëllimi i politikës së personelit është të formulojë qëllimet në kohën e duhur në përputhje me strategjinë e zhvillimit të organizatës, të vendosë problemet dhe detyrat, të gjejë mënyra dhe të organizojë arritjen e qëllimeve. Për të arritur qëllimet e përcaktuara, është veçanërisht e rëndësishme të sigurohet sjellja prodhuese e secilit prej punonjësve të saj të kërkuar nga organizata. Ashtu si strategjia e zhvillimit të organizatës në tërësi, politika e personelit zhvillohet duke marrë parasysh burimet dhe traditat e brendshme të organizatës dhe mundësitë e ofruara nga mjedisi i jashtëm. Politika e personelit është pjesë e politikës së organizatës dhe duhet të përputhet plotësisht me konceptin e zhvillimit të saj (Shih Shtojcën 1.)

Politika e personelit është e lidhur ngushtë me të gjitha fushat e politikës ekonomike të organizatës. Nga njëra anë, vendimmarrja në fushën e politikës së personelit zhvillohet në të gjitha nënsistemet funksionale komplekse: menaxhimi i veprimtarive shkencore dhe teknike, menaxhimi i prodhimit, menaxhimi i aktivitetit ekonomik, menaxhimi i aktivitetit të jashtëm ekonomik, menaxhimi i personelit të organizatës. Nga ana tjetër, vendimet në fushën e politikës së personelit ndikojnë në vendimet në këto nënsisteme funksionale komplekse. Meqenëse qëllimi kryesor i politikës së personelit është sigurimi i këtyre nënsistemeve funksionale të sistemit të menaxhimit dhe sistemit të prodhimit të organizatës me punëtorët e nevojshëm, është e qartë se vendimet për rekrutimin, vlerësimin, përshtatjen e punës, stimujt dhe motivimin, trajnimin, certifikimin, organizimi i punës dhe vendit të punës, përdorimi i personelit, promovimi i planifikimit, menaxhimi i grupit të talenteve, menaxhimi i inovacionit në punën e personelit, siguria dhe shëndeti, lirimi i stafit, përkufizimet e stilit të udhëheqjes ndikojnë fuqishëm në vendimmarrjen në fushën e politikës ekonomike të organizatës, për shembull, në fushën shkencore dhe teknike, industriale, ekonomike, të jashtme aktivitet ekonomik etj.

Të gjitha aktivitetet e organizatës duhet të kontribuojnë në arritjen e këtij qëllimi. Një nga aktivitetet e organizatës është menaxhimi i personelit. Nga qëllimi kryesor i politikës së personelit, nën-qëllimet për menaxhimin e personelit mund të rrjedhin, për shembull, sigurimi i burimeve të punës të një cilësie dhe sasie të caktuar deri në një datë të caktuar, për një periudhë të caktuar, për punë të caktuara. Në bazë të objektivave të tillë, është e mundur të përcaktohet përmbajtja e politikës së personelit në organizatë.

Duhet të kihet parasysh se jo vetëm organizata ka qëllime. Secili punonjës i organizatës ka qëllimet e tij individuale. Bazuar në nevojën për të përputhur qëllimet individuale dhe organizative, ne mund të formulojmë parimin bazë të politikës së personelit. Ai qëndron në faktin se është po aq e nevojshme për të arritur qëllimet individuale dhe organizative. Kjo do të thotë që kur lindin konflikte, duhet të kërkohen shkëmbime të drejta në vend që t'i jepet përparësi qëllimeve të organizatës. Kuptimi i drejtë thelbi i politikës së personelit është i mundur vetëm nëse kjo rrethanë merret plotësisht parasysh. Praktika e viteve të fundit tregon se ky parim është respektuar në organizata në një masë gjithnjë e më të madhe.

Parimet më të rëndësishme të fushave individuale të politikës së personelit të organizatës dhe karakteristikat e tyre janë dhënë në Shtojcën 2.

1.2 Menaxhimi strategjik i personelit

Konkurrueshmëria sigurohet nga një nivel i lartë profesionalizmi dhe kompetence, cilësitë personale, potenciali inovativ dhe motivues i punonjësve.

Menaxhimi strategjik i personelit ju lejon të zgjidhni detyrat e mëposhtme.

1. Sigurimi i organizatës me potencialin e nevojshëm të punës në përputhje me strategjinë e saj.

Lënda e menaxhimit strategjik të personelit është shërbimi i menaxhimit të personelit të organizatës dhe drejtuesit kryesorë dhe funksionalë të përfshirë në llojin e veprimtarisë.

Cila është arsyeja e nevojës së zbatimit të parimeve të menaxhimit strategjik në menaxhimin e personelit?

Në kushtet e menaxhimit strategjik, roli i shërbimit të menaxhimit të personelit në rritjen e vazhdueshme të kompetencës së punonjësve po rritet ndjeshëm.

Sidoqoftë, teknologjitë e menaxhimit strategjik të personelit ende nuk janë zhvilluar mjaftueshëm, gjë që është një nga arsyet për problemet e sistemit të menaxhimit të personelit.

Këto çështje përfshijnë:

* shfaqja e llojeve të pakta të profesioneve dhe vështirësia në punësimin e punëtorëve të nevojshëm;

* rritja e çmimeve për shërbimet e institucioneve arsimore dhe konsulente;

* kalimi në aktivitete të reja, një ndryshim mjaft i shpejtë në teknologjitë dhe shërbimet e prodhimit, nevoja për të shkarkuar një pjesë të stafit për këto arsye;

* Mungesa e burimeve financiare dhe një ulje e mprehtë e numrit të personelit në kushte krize;

* probleme të planifikimit afatgjatë të numrit dhe strukturës së punonjësve për shkak të pasigurisë në formimin e një “portofoli” porosish.

Shkaqet më të rëndësishme të këtyre problemeve nga pikëpamja e menaxhimit strategjik janë:

* përmbajtja e aktiviteteve të disa nënsistemeve të sistemit të menaxhimit të personelit nuk i plotëson kërkesat e mjedisit të jashtëm (për shembull, nënsistemet e planifikimit dhe marketingut të personelit, motivimi i sjelljes së personelit, zhvillimi i personelit). Përqendrimi i funksioneve strategjike në kryerjen e shërbimeve të menaxhimit të personelit shoqërohet me një zhvillim të dobët të aspekteve strategjike në menaxhim;

* kuptimi ekzistues i rolit dhe proceseve të riprodhimit të personelit nuk merr parasysh natyrën "investime" të investimeve në personel;

* Nuk ka zhvillime në përdorimin e teknologjive të menaxhimit strategjik në fushën e menaxhimit të personelit. Situata që është zhvilluar në këtë fushë të veprimtarisë së menaxhimit mund të karakterizohet si një kërkim intuitiv për zgjidhje të suksesshme për të eliminuar problemet.

Përdorimi i personelit si burim karakterizohet nga fakti se riprodhimi i tij kryhet pas një periudhe të caktuar të veprimtarisë së tij, të përcaktuar nga "konsumimi"; blerja dhe mirëmbajtja e tij në gjendje pune kërkojnë investime të mëdha kapitale. Nga kjo rezulton se përdorimi dhe riprodhimi i personelit është i një natyre investimi, pasi personeli është objekt i investimit kapital. Por investimi i fondeve mund të bëhet vetëm nga pikëpamja e përshtatshmërisë strategjike.

Mund të vërehet se menaxhimi strategjik i potencialit të punës së organizatave u formua në mënyrë të vazhdueshme.

Në fazën e parë u krijuan parakushtet dhe u vlerësuan perspektivat për zhvillim. Së bashku me këtë karakteristikë karakteristike të skenës ishte mungesa e interesit praktik për metodat strategjike të menaxhimit të personelit në organizata.

Kjo për arsyet e mëposhtme: inercia e mënyrave të vjetra të punës; mungesa e teknologjive alternative të menaxhimit, "vrima informacioni"; natyra diskrete e ndryshimeve të vazhdueshme dhe efekti i përkohshëm "pozitiv". Mbyllja e aktiviteteve të shumë organizatave, ulja e detyruar e numrit të personelit ndikuan menjëherë në ngopjen e tregut të punës. Oferta tejkaloi kërkesën. Kërkesat e organizatave bazuar në kërkesat e teknologjive të reja, të kuptuarit e tendencave të zhvillimit të tregut dhe një nivel më të lartë të detyrave në zhvillim u plotësuan nga një ushtri specialistësh shumë të kualifikuar të kompleksit shkencor dhe teknik.

Faza e dytë në zhvillimin e menaxhimit praktik të personelit strategjik, i cili gjithashtu nuk mund të quhet i suksesshëm, shoqërohet me të kuptuarit e një nevoje të tillë dhe dëshirën për të bërë ndryshime në aktivitetet e dikujt. Karakterizohet nga kuptimi dhe njohja e rolit të drejtimit funksional "menaxhimi i personelit"; parashikimi i kërkesës në tregun e punës për disa specialitete, shfaqja e profesioneve të pakta; ashpërsimi i konkurrencës, rritja e nivelit të teknologjisë; zhvillimi i aktiviteteve të reja jo tradicionale; rëndimin e situatës kriminale.

Organizatat kanë identifikuar një sërë problemesh të reja për vete: mungesën e specialistëve të profilit dhe kualifikimeve të kërkuara; shfaqja e nevojës për të adresuar çështjet që lidhen me besueshmërinë e personelit; çështjet e mbajtjes (fluiditetit) të punonjësve me njohuri specifike, përfshirë konfidenciale.

Menaxhimi strategjik i personelit mund të vazhdojë me efektivitet vetëm brenda kornizës së sistemit të menaxhimit strategjik të personelit. Do të thotë një grup i urdhëruar dhe i qëllimshëm i subjekteve, objekteve dhe mjeteve të menaxhimit strategjik të personelit të ndërlidhur dhe të ndërvarur, që ndërveprojnë në procesin e zbatimit të funksionit të "menaxhimit strategjik të personelit". Mjeti kryesor i punës i një sistemi të tillë është strategjia e menaxhimit të personelit.

Kështu, sistemi i menaxhimit strategjik të personelit siguron krijimin e strukturave, kanaleve të informacionit dhe më e rëndësishmja, formimin e një strategjie të menaxhimit të personelit, zbatimin e saj dhe kontrollin mbi këtë proces.

Organizativisht, sistemi i menaxhimit strategjik të personelit është ndërtuar mbi bazën e strukturës ekzistuese organizative të sistemit të menaxhimit të personelit. Në të njëjtën kohë, dallohen tre opsione kryesore për hartimin organizativ të sistemit.

1. Izolimi i plotë i sistemit në një strukturë të pavarur (por në të njëjtën kohë ekziston rreziku i ndarjes nga praktika operacionale e zbatimit të strategjive).

2. Ndarja e organit të menaxhimit strategjik në një njësi strukturore të pavarur (departamenti i menaxhimit strategjik) dhe formimi i grupeve strategjike të punës bazuar në ndarjet e sistemit të menaxhimit të personelit.

3. Formimi i një sistemi të menaxhimit strategjik të personelit pa ndarje në njësi strukturore (por në të njëjtën kohë çështjeve të menaxhimit strategjik u jepet një rol dytësor).

Opsioni më efektiv është krijimi i një departamenti strategjik "selisë" brenda kornizës së sistemit të menaxhimit të personelit dhe koordinimi i aktiviteteve të departamenteve të tjera për çështjet e planifikimit strategjik, kur një pjesë e personelit të divizioneve tashmë ekzistuese të këtij sistemi i caktohen përgjegjësitë për Funksioni i "menaxhimit strategjik të personelit".

Kapitulli 2. Strategjia e menaxhimit të personelit

2.1 Thelbi dhe komponentët e strategjisë

Politika e personelit siguron, para së gjithash, formimin e strategjisë së menaxhimit të personelit të një organizate, e cila merr parasysh strategjinë e aktiviteteve të organizatës.

Strategjia e menaxhimit të personelit varet nga strategjia e politikës së personelit.

Strategjia e menaxhimit të personelit është një kurs veprimi prioritar, i përcaktuar cilësisht i zhvilluar nga menaxhmenti i organizatës, i nevojshëm për të arritur qëllimet afatgjata për të krijuar një ekip shumë profesional, të përgjegjshëm dhe koheziv dhe duke marrë parasysh objektivat strategjikë të organizatës dhe aftësitë e saj burimore. .

Strategjia e menaxhimit të personelit supozon:

* përcaktimi i qëllimeve të menaxhimit të personelit, d.m.th. gjatë marrjes së vendimeve në fushën e menaxhimit të personelit, si nga aspektet ekonomike (strategjia e miratuar për menaxhimin e personelit) ashtu edhe nga nevojat dhe interesat e punonjësve (paga të denja, kushte të kënaqshme puna, mundësia e zhvillimit dhe realizimit të aftësive të punonjësve, etj.);

* Formimi i ideologjisë dhe parimeve të punës së personelit, d.m.th. ideologjia e punës së personelit duhet të pasqyrohet në formën e një dokumenti dhe të zbatohet në punën e përditshme nga të gjithë drejtuesit e divizioneve strukturore të organizatës, duke filluar nga drejtuesi i organizatës. Ky dokument duhet të jetë një grup standardet etike nuk i nënshtrohet shkeljes në punën me personelin e organizatës. Ndërsa organizata zhvillohet dhe kushtet e jashtme të punës së personelit të organizatës ndryshojnë, ajo mund të rafinohet;

* përcaktimi i kushteve për të siguruar një ekuilibër midis efikasitetit ekonomik dhe social të përdorimit të burimeve të punës në organizatë. Sigurimi i efikasitetit ekonomik në fushën e menaxhimit të personelit nënkupton përdorimin e personelit për të arritur qëllimet veprimtari sipërmarrëse organizatat (për shembull, një rritje në vëllimet e prodhimit) me burime të kufizuara të punës që korrespondojnë me organizatën. Efikasiteti social sigurohet nga zbatimi i një sistemi masash që synojnë përmbushjen e pritjeve, nevojave dhe interesave socio-ekonomike të punonjësve të organizatës. Strategjia bën të mundur lidhjen e shumë aspekteve të menaxhimit të personelit në mënyrë që të optimizohet ndikimi i tyre tek punonjësit, kryesisht në motivimin dhe kualifikimet e tyre të punës.

Karakteristikat kryesore të strategjisë së menaxhimit të personelit janë:

* natyra e tij afatgjatë, e cila shpjegohet me fokusin në zhvillimin dhe ndryshimin e qëndrimeve psikologjike, motivimit, strukturës së stafit, të gjithë sistemit të menaxhimit të personelit ose elementëve të tij individualë, dhe ndryshime të tilla, si rregull, kërkojnë një kohë të gjatë;

* Lidhja me strategjinë e organizatës në tërësi, duke marrë parasysh faktorë të shumtë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, pasi ndryshimi i tyre sjell një ndryshim ose rregullim të strategjisë së organizatës dhe kërkon ndryshime në kohë në strukturën dhe numrin e personelit, aftësitë e tyre. dhe kualifikimet, stilin dhe metodat e menaxhimit.

Shumica e drejtuesve të lartë argumentojnë se strategjia e menaxhimit të personelit është një pjesë integrale e strategjisë së përgjithshme të organizatës. Sidoqoftë, në praktikë ekzistojnë mundësi të ndryshme për ndërveprimin e tyre.

Strategjia e menaxhimit të personelit si një strategji funksionale mund të zhvillohet në dy nivele:

* për organizatën në tërësi në përputhje me strategjinë e saj të përgjithshme - si një strategji funksionale në nivelin e korporatës, të korporatës;

* për fusha individuale të veprimtarisë (biznesit) të një kompanie të larmishme, të larmishme - si një strategji funksionale për secilën zonat e biznesit, që korrespondon me qëllimet e kësaj zone (për shembull, nëse një kompani e madhe elektrike është e angazhuar në prodhimin e motorëve të avionëve, elektronikës ushtarake, pajisjeve elektrike, plastikës, pajisjeve ndriçimi, atëherë zhvillohet një strategji e menaxhimit të personelit për secilën zonë të prodhimit, pasi ato kanë dallime në struktura e stafit, kërkesat për kualifikime dhe trajnime, metodat e mësimdhënies dhe çështje të tjera).

Komponentët e strategjisë së menaxhimit të personelit janë:

* kushtet e punës dhe mbrojtja e punës, siguria e personelit;

* format dhe metodat e rregullimit të marrëdhënieve të punës;

* metodat e zgjidhjes së konflikteve industriale dhe sociale;

* vendosja e normave dhe parimeve të marrëdhënieve etike në ekip, zhvillimi i një kodi të etikës së biznesit;

* politika e punësimit në organizatë, duke përfshirë analizën e tregut të punës, sistemin e punësimit dhe përdorimit të personelit, vendosjen e një mënyre pune dhe pushimi;

* orientimi dhe përshtatja profesionale e personelit;

* Masat për rritjen e burimeve njerëzore dhe përdorimin më të mirë të tyre;

* përmirësimi i metodave për parashikimin dhe planifikimin e nevojës për personel bazuar në studimin e kërkesave të reja për punonjësit dhe vendet e punës;

* zhvillimi i kërkesave të reja profesionale dhe kualifikuese për personelin bazuar në një analizë dhe dizajn sistematik të punës së kryer në pozicione dhe vende të ndryshme pune;

* metoda dhe forma të reja të përzgjedhjes, vlerësimit të biznesit dhe certifikimit të personelit;

* zhvillimi i një koncepti të zhvillimit të personelit, duke përfshirë format dhe metodat e reja të trajnimit, planifikimin e karrierës së biznesit dhe promovimin profesional, formimin e një rezerve personeli për të avancuar këto aktivitete në lidhje me kohën e nevojës për to;

* përmirësimi i mekanizmit të menaxhimit të motivimit të punës së personelit;

* zhvillimi i sistemeve dhe formave të reja të shpërblimit, stimujve materiale dhe jomateriale për punonjësit;

* masat për përmirësimin e zgjidhjes së çështjeve ligjore të marrëdhënieve të punës dhe veprimtarisë ekonomike;

* zhvillimi i masave të reja dhe përdorimi i masave ekzistuese të zhvillimit shoqëror të organizatës;

* përmirësimi i mbështetjes së informacionit për të gjithë punën e personelit në kuadër të strategjisë së zgjedhur;

* masat për të përmirësuar të gjithë sistemin e menaxhimit të personelit ose nënsistemet dhe elementët e tij individualë (struktura organizative, funksionet, procesi i menaxhimit, etj.), etj.

Detyrat e disa komponentëve të strategjisë së menaxhimit të personelit në kontekstin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional janë paraqitur në Shtojcën 3.

2.2 Zhvillimi dhe zgjedhja e strategjisë

Për të shmangur disa probleme dhe për të arritur përdorimin maksimal të potencialit të punonjësve të kompanisë, menaxhmenti duhet të marrë parasysh çështjet që lidhen me menaxhimin e personelit në fazën e zhvillimit të planeve për zhvillimin e të gjithë organizatës, d.m.th. menaxhimi i personelit duhet të bëhet pjesë e strategjisë organizative. Strategjia kuptohet si përcaktimi i qëllimeve afatgjata për zhvillimin e organizatës, metodave dhe kohës për arritjen e tyre, si dhe një sistem vlerësimi (tregues) për shkallën e zbatimit të këtyre qëllimeve (shih Fig. 2.1).

Fig 2.1 Skema e planifikimit strategjik

Zgjedhja e një strategjie specifike përcaktohet nga qëllimet afatgjata të organizatës, burimet e saj të brendshme, traditat.

Misioni ose kredo e një organizate, siç e kemi parë, është shprehja e përqendruar e arsyes së saj të ekzistencës. Si rregull, misioni mbetet i pandryshuar për një periudhë të gjatë kohore dhe për këtë arsye konsiderohet në procesin e planifikimit strategjik si një lloj konstante që përcakton drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit. Në përgjithësi, analiza e mjedisit të jashtëm dhe vetë organizatës (burimet që disponon dhe struktura dhe kultura ekzistuese organizative) është një element thelbësor i planifikimit strategjik dhe është i pranishëm në secilën nga fazat e tij.

Bazuar në analizën e misionit të saj dhe gjendjes së mjedisit të jashtëm, organizata formulon një vizion - një përshkrim të gjendjes që dëshiron të arrijë në një moment të caktuar kohor. Vizioni në formën më koncize formulon qëllimet strategjike të organizatës për periudhën, duke përfaqësuar prototipin e organizatës pas saj.

Një vizion është një pamje mjaft e gjerë e vendit ku një organizatë dëshiron të jetë në një periudhë të caktuar kohe. Hapi tjetër në planifikimin strategjik është identifikimi i mënyrave për arritjen e qëllimeve, d.m.th. zhvillimin e strategjisë së zhvillimit. Strategjia në këtë rast i referohet një kursi veprimi specifik.

Për të formuluar një strategji efektive, menaxhmenti duhet të kuptojë qartë dinamikën e mjedisit të jashtëm (ndryshimi i nevojave të klientëve, sjellja e konkurrentëve dhe furnitorëve, pozicioni i shtetit) dhe gjendjen e burimeve të brendshme të vetë organizatës (dinamika të fuqisë punëtore, gjendja e kapaciteteve prodhuese, pozita financiare), pasi nga bashkëveprimi i këtyre faktorëve formohet dinamika reale e zhvillimit organizativ.

Një nga mënyrat më të zakonshme për të analizuar mjedisin e jashtëm dhe gjendjen e brendshme të një organizate është analiza SWOT (nga anglishtja SWOT, Forcat - pikat e forta, Dobësitë - disavantazhet, Mundësitë - mundësitë, Kërcënimet - kërcënimet). Metoda konsiston në një studim të qëndrueshëm të gjendjes së brendshme të organizatës dhe përcaktimin e pikave të forta dhe të dobëta të saj, si dhe mundësive dhe kërcënimeve që ofron zhvillimi i mjedisit të jashtëm.

Në bazë të rezultateve të analizës SWOT, zhvillohen strategji që bazohen në pikat e forta të organizatës, shfrytëzojnë mundësitë e ofruara nga mjedisi i jashtëm, neutralizojnë dobësitë e tij dhe bllokojnë ose zvogëlojnë efektin e kërcënimeve.

Pasi organizata të formulojë strategjinë e saj të zhvillimit, duhet të kalojë në zhvillimin e planeve të detajuara për zbatimin e kësaj strategjie. Megjithatë, përpara se të filloni të krijoni një program veprimi për departamentet dhe individët, duhet të përcaktoni se cilat kompetenca organizative do të kërkohen për zbatimin e strategjisë. Kompetenca organizative i referohet aftësisë së një organizate në tërësi për të arritur sistematikisht rezultate specifike. Kompetencat organizative mund të jenë: aftësia për të zotëruar prodhimin e produkteve të reja me koston më të ulët për industrinë, aftësia për të inovuar, kompetenca për të krijuar zyra përfaqësuese dhe degë të huaja, kompetenca për të marrë parasysh nevojat e klientëve gjatë zhvillimit të produkteve të reja. Kompetencat organizative shpesh quhen themelore, gjë që në të njëjtën kohë thekson natyrën dhe rëndësinë e tyre afatgjatë për zhvillimin e organizatës.

Burimi i kompetencave organizative mund të jenë aftësitë teknike, aftësitë e marketingut ose burimet organizative, kualifikimet e stafit. Kompetencat organizative përbëjnë bazën e strategjisë së kompanisë. Sidoqoftë, asnjë organizatë e vetme dhe asnjë person i vetëm nuk mund të zhvillohet me sukses për një kohë të gjatë pa përmirësuar kompetencat e tyre dhe pa zotëruar ato të reja.

Identifikimi i hendekut midis kompetencave ekzistuese organizative dhe atyre të nevojshme për të arritur qëllimet e tij afatgjata është një sfidë kritike e menaxhimit.

Një pikë jashtëzakonisht e rëndësishme është përcaktimi i masave të progresit, d.m.th. tregues objektivë që bëjnë të mundur të gjykohet se si organizata në tërësi dhe çdo divizion i saj individualisht kanë arritur të zbatojnë strategjinë, d.m.th. në zotërimin e kompetencave bazë. Të marra së bashku, masat organizative dhe teknike dhe sistemi për vlerësimin e tyre përfaqësojnë planet e veprimit të kompanisë dhe divizioneve të saj.

Menaxhimi i burimeve njerëzore konsiston në veprime për të arritur qëllimet organizative duke siguruar sjelljen prodhuese të secilit prej punonjësve të saj të kërkuar nga organizata ose duke zbatuar kompetenca organizative të lidhura drejtpërdrejt me personelin. Strategjia e menaxhimit të burimeve njerëzore është të përcaktojë mënyrat e zhvillimit të këtyre kompetencave për të gjithë personelin e organizatës dhe secilin prej punonjësve të saj individualisht. Me fjalë të tjera, strategjia e menaxhimit të personelit është "plane që përdorin mundësitë e ofruara nga mjedisi i jashtëm për të forcuar dhe ruajtur konkurrencën e kompanisë me ndihmën e punonjësve të saj". Ashtu si strategjia e zhvillimit të organizatës në tërësi, strategjia e menaxhimit të personelit zhvillohet duke marrë parasysh burimet dhe traditat e brendshme të organizatës dhe mundësitë e ofruara nga mjedisi i jashtëm.

Në zemër të strategjisë së menaxhimit të personelit është strategjia e zhvillimit të organizatës.

Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit fillon me një krahasim të kompetencave organizative të nevojshme për të zbatuar strategjinë e përgjithshme të zhvillimit dhe gjendjen aktuale të burimeve njerëzore të organizatës dhe për të përcaktuar mospërputhjen midis tyre (shih Figurën 2.2). Si rregull, ka shumë fusha të mospërputhjes së tillë dhe organizata mund të mos jetë në gjendje të merret me eliminimin e secilës prej tyre. Menaxhmenti duhet të ketë prioritet, d.m.th. ato fusha të moskonformitetit ku burimet e kufizuara organizative duhet të fokusohen fillimisht. Ka shumë qasje për prioritizimin.

Vetë zhvillimi i strategjisë së menaxhimit të personelit është i ngjashëm me zhvillimin e strategjisë së zhvillimit të një organizate dhe konsiston në përcaktimin e rrjedhës së veprimit, kohës për zbatimin e saj, treguesve për vlerësimin e progresit dhe zhvillimin e planeve për masat organizative dhe teknike për zbatimin e këtij kursi. veprim. Strategjia përcakton drejtimin e përgjithshëm të punës, fokusin për zbatimin e planeve për masat organizative dhe teknike. Ashtu si gjatë zhvillimit të një strategjie biznesi, dy qasje përdoren gjatë formulimit të një strategjie të menaxhimit të personelit: "nga poshtë-lart" dhe "nga lart-poshtë". Kompani moderne përdorni të dyja metodat, të cilat kanë të metat e tyre dhe plotësojnë njëra-tjetrën.

Figura 2.2 Formimi i një strategjie të menaxhimit të burimeve njerëzore

Kur përdorni qasjen nga poshtë-lart, menaxhimi i lartë përcakton një strategji të përgjithshme për menaxhimin e personelit për të gjithë organizatën, e cila më pas ndahet në strategji dhe plane për secilin prej departamenteve të saj. Përmes përfshirjes së menaxhmentit të lartë, cilesi e larte vlerësimi i mjedisit të jashtëm dhe përcaktimi i tendencave në dinamikën e tij, lidhja me strategjinë e zhvillimit të organizatës, përcaktimi i prioriteteve që janë të rëndësishme për të gjithë organizatën. Strategjia e burimeve njerëzore dhe planet e zhvilluara nga menaxhmenti i lartë përcaktojnë drejtimet kryesore për formimin e strategjisë dhe planet për nivelin e ardhshëm të menaxhimit, etj. Me këtë qasje, problemi qendror është motivimi i drejtuesve të divizioneve bazë dhe vartësve të tyre për të zbatuar plane "të huaja" për ta.

Ky problem është shumë më pak i rëndësishëm në planifikimin nga poshtë-lart, kur çdo departament zhvillon strategjinë dhe planet e veta për masat organizative dhe teknike, të cilat më pas integrohen në një plan të vetëm organizativ. ISCH

Disavantazhet e kësaj qasjeje janë kompetenca e pamjaftueshme e divizioneve më të ulëta në vlerësimin e dinamikës së mjedisit të jashtëm, të kuptuarit e strategjisë së përgjithshme të zhvillimit të organizatës, prioriteteve dhe aftësive të saj, si dhe vështirësia e koordinimit të planeve të divizioneve të ndryshme ndërmjet tyre. . Si rregull, menaxhmenti i organizatës zhvillon dhe dërgon në divizione një strategji të menaxhimit të personelit për një periudhë afatgjatë (3-5 vjet), mbi bazën e së cilës zhvillohet një plan masash organizative dhe teknike për secilën nga divizionet për periudha më të shkurtra (1-2 vjet), të cilat miratohen më pas udhëheqja. Shpesh, për të analizuar dinamikën e mjedisit të jashtëm dhe për të formuluar një strategji të menaxhimit të personelit, krijohen grupe të përkohshme nga punonjësit e organizatës në nivele të ndryshme (me dhe pa përfshirjen e konsulentëve të jashtëm), gjë që bën të mundur lidhjen e pikëpamjeve ". nga lart" dhe "nga poshtë" mbi organizatën dhe personelin e saj.

Ashtu si misioni, organizimi i strategjisë së menaxhimit të personelit duhet të jetë një formulim mjaft konciz i rrjedhës së veprimit, i cili mund të bëhet një lloj udhëzuesi për krijimin e planeve specifike për masat organizative dhe teknike.

Mbi bazën e strategjisë së menaxhimit të burimeve njerëzore dhe për të siguruar zbatimin e saj, zhvillohen planet për masat organizative dhe teknike (OTM).

Në ndryshim nga strategjia në tërësi, planet përmbajnë veprime specifike, terma dhe metoda për zbatimin e tyre, si dhe nevojën për burime njerëzore, materiale dhe financiare. Si rregull, planet hartohen për një vit kalendarik dhe mund të rishikohen gjatë kësaj periudhe. Ekzistojnë disa faktorë që sigurojnë efektivitetin e procesit të zhvillimit të planeve dhe suksesin në zbatimin e tyre:

* konsistencë me strategjinë e përgjithshme të organizatës dhe me strategjinë e menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky paragraf nuk duket se ka nevojë për komente të mëtejshme;

* Kontabiliteti për burimet organizative. Parimi i "të jetuarit brenda mundësive tuaja" është plotësisht i zbatueshëm për planifikimin e burimeve njerëzore. Përfshirja në plan edhe e disa aktiviteteve që organizata nuk është në gjendje të kryejë mund të çojë në një efekt domino dhe të shkaktojë dëme serioze në zbatimin e të gjithë strategjisë së menaxhimit të personelit;

* Konsistenca me kulturën e organizatës dhe miniorganizatave (nënndarjeve). Çdo risi përballet me rezistencë ose, në rastin më të mirë, një qëndrim neutral nga stafi. Shkalla e pranimit të këtyre risive është drejtpërdrejt proporcionale me përputhshmërinë e tyre me kulturën organizative. (Ky artikull duhet të injorohet nëse ndryshimi i kulturës organizative është qëllimi i strategjisë së BNj.)

Masat organizative dhe teknike mbulojnë të gjitha fushat e menaxhimit të personelit: përzgjedhjen dhe punësimin, zhvillimin dhe trajnimin, vlerësimin, kompensimin dhe komunikimin.

Konsolidimi i këtyre aktiviteteve ju lejon të krijoni plane funksionale: një plan në fushën e përzgjedhjes dhe punësimit, zhvillimit, kompensimit, vlerësimit, komunikimit.

2.3 Zbatimi i strategjisë së BNj

Zbatimi i strategjisë së menaxhimit të personelit është një fazë e rëndësishme në procesin e menaxhimit strategjik. Për rrjedhën e tij të suksesshme, udhëheqja e organizatës duhet të ndjekë rregullat e mëposhtme:

* qëllimet, strategjitë, detyrat për menaxhimin e personelit duhet t'u komunikohen me kujdes dhe në kohë të gjithë punonjësve të organizatës në mënyrë që të arrihet nga ana e tyre jo vetëm një kuptim i asaj që organizata dhe shërbimi i menaxhimit të personelit po bëjnë, por edhe përfshirja joformale në procesi i zbatimit të strategjive, në veçanti, zhvillimi i detyrimeve të punonjësve ndaj organizatës për zbatimin e strategjisë;

* Menaxhimi i përgjithshëm i organizatës dhe drejtuesit e shërbimit të menaxhimit të personelit jo vetëm që duhet të sigurojnë marrjen në kohë të të gjitha burimeve të nevojshme për zbatimin (material, pajisje, pajisje zyre, financiare, etj.), por gjithashtu duhet të kenë një zbatim strategjie të planifikojë në formën e objektivave për gjendjen dhe zhvillimin e potencialit të punës dhe të regjistrojë arritjen e secilit qëllim.

Qëllimi i procesit të zbatimit të strategjisë është të sigurojë zhvillimin dhe zbatimin e koordinuar të planeve strategjike për divizionet strukturore të organizatës në tërësi dhe sistemin e menaxhimit të personelit. Gjatë zbatimit të strategjisë, zgjidhen tre detyra:

Së pari, prioriteti midis detyrave administrative (detyrat e menaxhimit të përgjithshëm) vendoset në mënyrë që rëndësia e tyre relative të korrespondojë me strategjinë e menaxhimit të personelit që organizata dhe sistemi strategjik i menaxhimit të personelit do të zbatojë. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me detyra të tilla si shpërndarja e burimeve, krijimi i lidhjeve dhe marrëdhënieve organizative, krijimi i nënsistemeve të informacionit, rregullator, metodologjik, ligjor dhe të tjera;

së dyti, krijohet një korrespondencë midis strategjisë së zgjedhur të menaxhimit të personelit dhe proceseve të brendshme organizative, proceseve brenda sistemit të menaxhimit të personelit, në mënyrë që aktivitetet e organizatës të përqendrohen në zbatimin e strategjisë së zgjedhur. Një përputhje e tillë duhet të bëhet sipas karakteristikave të mëposhtme të organizatës: strukturën e saj, sistemin e motivimit dhe stimujve, normat dhe rregullat e sjelljes, besimet dhe vlerat, kualifikimet e punonjësve dhe menaxherëve, etj.;

së treti, është zgjedhja e stilit të menaxhimit të organizatës në tërësi dhe njësive individuale që është e nevojshme dhe e përshtatshme për strategjinë e menaxhimit të personelit. Suksesi i zbatimit të strategjisë së menaxhimit të personelit varet kryesisht nga kjo.

Mjetet për zbatimin e strategjisë së menaxhimit të personelit janë planifikimi i personelit, planet e zhvillimit të personelit, duke përfshirë trajnimin dhe promovimin e tyre, vendimin problemet sociale, motivim dhe shpërblim.

Menaxhimi i zbatimit të strategjisë së menaxhimit të personelit i caktohet nënkryetarit të organizatës për personelin. Megjithatë, ai duhet të mbështetet në mbështetjen aktive të drejtuesve të mesëm që drejtojnë departamentet përkatëse të sistemit të menaxhimit të personelit, në bashkëpunimin me ta për të siguruar ndryshime strategjike në funksionet që ata kryejnë.

Pavarësisht nga karakteristikat e organizatës, në procesin e zbatimit të strategjisë së menaxhimit të personelit, është e nevojshme të zgjidhen disa detyra menaxheriale (Fig. 2.3).

Zbatimi i strategjisë së menaxhimit të personelit përfshin dy faza: zbatimin e strategjisë dhe kontrollin strategjik mbi zbatimin e saj dhe koordinimin e të gjitha veprimeve bazuar në rezultatet e kontrollit. Faza e zbatimit të strategjisë përfshin: zhvillimin e një plani për zbatimin e strategjisë së menaxhimit të personelit; zhvillimi i planeve strategjike për divizionet e sistemit të menaxhimit të personelit në tërësi; aktivizimi i aktiviteteve fillestare për zbatimin e strategjisë.

Figura 2.3 Detyrat kryesore të menaxhimit të procesit të zbatimit të strategjisë së menaxhimit të personelit

Zbatimi i strategjisë së menaxhimit të personelit, duke përfshirë shpërndarjen e burimeve të nevojshme, përcaktimin e mjeteve të zbatimit të saj, afatet e ekzekutimit dhe ekzekutuesit përgjegjës, mund të kryhet në përputhje me planin.

Zbatimi i strategjisë përfshin përcaktimin e vëllimit dhe metodave të paraqitjes së informacionit te personat përgjegjës për zbatimin e saj dhe drejtuesit e departamenteve, duke siguruar një kuptim të përbashkët të kompleksit të alternativave strategjike, përmbajtjes së strategjive dhe detyrave të divizioneve funksionale dhe strukturore. E gjithë kjo zbatohet përmes konferencave, seminareve dhe konsultimeve me menaxherët dhe punonjësit e sistemit të menaxhimit të personelit dhe menaxhimit strategjik të personelit. Përveç kësaj, në këtë fazë, formohen planet strategjike të departamenteve, të cilat mund të hartohen në formën e projekteve, për të cilat krijohen grupe pune për zhvillimin e projektit. Bazuar në to, krijohet një plan strategjik i unifikuar për sistemin e menaxhimit të personelit.

Në procesin e zbatimit të strategjive ndikojnë faktorët e mëposhtëm: disponueshmëria e mekanizmave (teknologjive) për zbatimin e strategjive; cilësinë e vendimeve operacionale dhe taktike të sistemit të menaxhimit të personelit; marrëdhënia dhe natyra e ndarjes së fuqive strategjike, operacionale dhe taktike; cilësinë e strukturave organizative të sistemit të menaxhimit të personelit dhe të organizatës në tërësi; prania dhe cilësia e reagimeve nga mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm; cilësinë dhe përputhshmërinë me strategjitë kulturore (brenda sistemit të menaxhimit të kulturës organizative); cilësinë dhe përbërjen e metodave të aplikuara të menaxhimit të personelit.

Qëllimi i fazës së kontrollit strategjik është të përcaktojë përputhshmërinë ose ndryshimin ndërmjet strategjisë së zbatuar të menaxhimit të personelit dhe gjendjes së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm; të përshkruajë drejtimet e ndryshimeve në planifikimin strategjik, zgjedhjen e strategjive alternative.

Kontrolli strategjik është përmbushja e një detyre treshe:

* monitorimin e gjendjes së menaxhimit të personelit strategjik dhe sistemeve të menaxhimit të personelit;

* monitorimi i përputhshmërisë së strategjisë me gjendjen e mjedisit të jashtëm;

* monitorimi i përputhshmërisë me strategjinë e mjedisit të brendshëm të biznesit.

Kontrolli strategjik kryhet nëpërmjet përzgjedhjes së faktorëve: analizës dhe vlerësimit të tyre; grumbullimi i të dhënave të nevojshme; synimi i prodhimit.

Faktorët më të fuqishëm dhe në shkallë të gjerë që ndikojnë në formimin dhe zbatimin e procesit të kontrollit strategjik janë prania e një sistemi strategjik të menaxhimit të personelit, qëllimet dhe objektivat strategjikë, kriteret e ndërmjetme; ecurinë e zbatimit të sistemit të menaxhimit të personelit strategjik dhe zbatimin e strategjisë; përputhjen e strategjive të zbatuara dhe cilësisë së sistemeve me gjendjen e mjedisit; cilësia e reagimeve; disponueshmëria dhe cilësia e mekanizmave koordinues.

Masat për të koordinuar zbatimin e strategjisë së menaxhimit të personelit përfshijnë veprimet e mëposhtme:

* synon ndryshime në sistemin e menaxhimit të personelit strategjik (StUP);

* synon ndryshime në mjedisin e jashtëm të STUP, në mjedisin e brendshëm të sistemit të menaxhimit të personelit (HMS);

* mbi koordinimin e strategjive (opsionet alternative, etj.).

Menaxhimi i koordinimit (procesi më i vështirë për t'u zyrtarizuar) kërkon trajnim të veçantë për menaxherët e sistemit të menaxhimit të personelit dhe është i ndërlidhur ngushtë me procesin e kontrollit strategjik dhe mbështetjes së informacionit të sistemit. Koordinimi kërkon të kuptuarit e proceseve dhe parimeve të planifikimit dhe menaxhimit strategjik; disponueshmëria e mekanizmave për mbledhjen, përpunimin dhe analizimin e informacionit; disponueshmëria e metodave për zbatimin e kontrollit të situatës (kontrolli me sinjale të dobëta, kontrolli në kushte pasigurie); aftësia për të përcaktuar përbërjen dhe strukturën e situatës; prania e kritereve të ndërmjetme për aktivizimin e ndërhyrjes koordinuese.

konkluzioni

Suksesi i çdo organizate në kushtet e sotme të përshpejtimit të përparimit shkencor dhe teknologjik dhe rritjes së konkurrencës varet kryesisht nga aftësia e saj për të përdorur sa më efikase burimet që disponon për të arritur qëllimet e saj. Me fjalë të tjera, se sa saktë organizata përcakton vendin e saj në mjedisin e jashtëm dhe zhvillon një kurs veprimi që synon të pushtojë këtë vend dhe të forcojë pozicionet e veta. Një kurs i tillë veprimi zakonisht quhet një strategji zhvillimi, e cila përfshin përcaktimin e kuptimit të ekzistencës (misionit) të organizatës, gjendjes që pritet të arrihet deri në një datë të caktuar (vizion), faktorëve kritikë të suksesit dhe një plan veprimi specifik. .

Meqenëse burimet njerëzore luajnë një rol gjithnjë në rritje në organizatat moderne, këto të fundit po zhvillojnë strategji specifike të menaxhimit të punonjësve. Strategjia e menaxhimit të personelit krijohet në bazë të strategjisë së zhvillimit dhe është një kurs veprimi në raport me punonjësit e organizatës, i cili lejon arritjen e qëllimeve organizative (strategjia e zhvillimit). Në thelb, strategjia e menaxhimit të burimeve njerëzore konsiston në përcaktimin e kompetencave të nevojshme për organizatën për të zbatuar strategjinë e zhvillimit, identifikimin e më të rëndësishmeve prej tyre, zhvillimin e një drejtimi të përgjithshëm për zhvillimin e tyre dhe krijimin e planeve për masat organizative dhe teknike për zhvillimin e këtyre kompetencave. Ashtu si strategjia e zhvillimit, strategjia e menaxhimit të personelit bazohet në një analizë të dinamikës së mjedisit të jashtëm, burimeve të brendshme dhe kulturës së organizatës.

Planifikimi i burimeve njerëzore sot i referohet përcaktimit se kur, ku, sa dhe çfarë kualifikimesh punonjësish do t'i nevojiten një organizate. Nevojat e një organizate për personel përcaktohen kryesisht nga strategjia e saj e zhvillimit, e cila nga ana tjetër ndikohet nga shumë faktorë, gjendja e ekonomisë, dinamika e tregut, politika publike, gjendja financiare e organizatës, traditat, etj. Ka shumë metoda për përcaktimin e nevojave të një organizate në personel - ekstrapolimi, metoda e vlerësimeve të ekspertëve, modelet matematikore, etj. Zgjedhja e metodave të planifikimit përcaktohet nga specifikat e organizatës: lloji i veprimtarisë, madhësia, gjendja financiare, kultura organizative.

Lista bibliografike

1. Menaxhimi i personelit të organizatës / Ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA - M, 2003.

2. S. V. Shekshnya dhe N. N. Ermoshkin. Menaxhimi strategjik i personelit në epokën e internetit: Udhëzues edukativ dhe praktik. - Ed. 6. - M .: CJSC "Shkolla e Biznesit" Intel-Sintez "", 2002.

3. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: personeli Per. nga anglishtja - M .: "Delo", 1998. - 702 f.

4. Bazat e menaxhimit të personelit. - (Nën redaksinë e Genkin B.M.), - M., 2002;

5. Kibanov A.Ya., Durakova I. B. "Menaxhimi i personelit të organizatës". Moskë, 2003

6. Sveshnikov N., Zhvillimi profesional i personelit është çelësi i stabilitetit të ndërmarrjes // Njeriu dhe puna, 2003, nr. 10.- f.66-68

7. V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Libër mësuesi për universitetet "Ekonomia dhe sociologjia e punës", UNITI, M., 2000.

8. Vikhansky O. S. Menaxhimi strategjik: Libër mësuesi. - M.: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror të Moskës, 1998.

9. Panov A. I. Menaxhimi strategjik: Tutorial për universitetet - M.: UNITI - DANA, 2002 - 240 f.

10. Maslov E. V. Menaxhimi i personelit të organizatës. M.:INFRA - M; Novosibirsk: NGAEiU, 2003.

11. Odegov Yu. G., Kartashova L. V. Menaxhimi i personelit, vlerësimi i performancës. Libër mësuesi për universitetet / Yu. G. Odegov, L. V. Kartashova. - M.: Shtëpia botuese "Provimi", 2004.-256 f.

12. Shekshnya S. V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne M .: CJSC Business School Intel-Synthesis, 2000.

13. V.I. Manuali edukativ dhe praktik Kuznetsov "Sistemi i Menaxhimit të Personelit". të mësuarit në distancë M., 1999.

14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pikhalo V. T. Menaxhimi i personelit: Libër shkollor. - M.: Shtëpia Botuese. qendra "Akademia", 2000.

15. Kibanov A. Ya., Fedorova N. V. Menaxhimi i personelit: Udhëzues edukativ dhe praktik për studentët e departamentit të korrespondencës. - M.: Minstatinform, 2000.

16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V. Menaxhimi strategjik i personelit: Udhëzues arsimor dhe praktik për studentët e departamentit të korrespondencës. - M.: INFRA - M, 2000.

17. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menaxhimi: Teksti mësimor - M.: Gardarika, 1999

Shtojca 1. Vendi dhe roli i politikës së personelit në politikën e organizatës

Aneksi 2. Karakteristikat e parimeve më të rëndësishme të fushave individuale të politikës së personelit të organizatës

Drejtimet	Parimet	Karakteristike

1. Menaxhimi i personelit të organizatës	Parimi i nevojës së barabartë për të arritur qëllimet individuale dhe organizative (kryesore)	Nevoja për të kërkuar kompromise të drejta midis menaxhmentit dhe punonjësve, dhe jo për t'i dhënë përparësi interesave të organizatës
2. Përzgjedhja dhe vendosja e personelit	Parimi i konformitetit Parimi i kompetencës profesionale Parimi praktik i arritjeve Parimi i individualitetit	Përputhja e fushës së detyrave, kompetencave dhe përgjegjësive me aftësitë njerëzore Niveli i njohurive që korrespondon me kërkesat e pozicionit Përvoja e kërkuar, aftësi drejtuese (organizimi i punës dhe vartësit) Pamja, tiparet intelektuale, karakteri, synimet, stili i drejtimit
3. Formimi dhe përgatitja e një rezerve për avancim në poste drejtuese	Parimi i konkurrencës Parimi i konkurrencës Parimi i rrotullimit Parimi i trajnimit individual Parimi i verifikimit me akt

Dokumente të ngjashme

Kategoritë e politikës së personelit. Teoria e menaxhimit strategjik të personelit të organizatës. Menaxhimi strategjik i një organizate si një parakusht fillestar për menaxhimin strategjik të personelit të saj. Praktika e menaxhimit strategjik të personelit të organizatës.

punë kontrolli, shtuar 14.12.2010

Menaxhimi strategjik i një organizate si një parakusht fillestar për menaxhimin strategjik të personelit të saj. Koncepti dhe karakteristikat kryesore të menaxhimit strategjik të personelit. Karakteristikat e menaxhimit strategjik të personelit në Rusi.

punim afatshkurtër, shtuar 18.01.2003

Thelbi, qëllimet dhe objektivat e menaxhimit të personelit, llojet, drejtimet e tij. Menaxhimi strategjik i personelit, politika e personelit si bazë për formimin e tij. Kriteret e përzgjedhjes dhe tiparet e zbatimit të strategjisë së menaxhimit të personelit në një ndërmarrje moderne.

punim afatshkurtër, shtuar 17.06.2011

Koncepti dhe karakteristikat kryesore të menaxhimit të personelit strategjik, varësia e zbatimit të menaxhimit strategjik nga motivimi dhe stimujt strategjikë. Zhvillimi i rekomandimeve për të punuar me personelin në kuadër të strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes.

punim afatshkurtër, shtuar 26.06.2013

Koncepti dhe karakteristikat kryesore të menaxhimit strategjik të personelit të organizatës. Struktura organizative e menaxhimit "Baucenter", drejtimet kryesore për përmirësimin e politikës së personelit në ndërmarrje. Llogaritja e qarkullimit sipas pranimit dhe qarkullimit të personelit.

punim afatshkurtër, shtuar 14.12.2010

Thelbi dhe funksionet e sistemit të menaxhimit të personelit. Kërkesat për personelin e sistemit të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Normat e përgjithshme për organizimin e mbështetjes së dokumentacionit për sistemin e menaxhimit të personelit. Siguria e personelit dhe mbrojtja e punës.

tezë, shtuar 15.11.2010

Thelbi, kuptimi dhe përmbajtja e sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës. Metodat e menaxhimit të personelit, politika e personelit dhe elementët e teknologjisë. Analiza dhe vlerësimi i faktorëve që ndikojnë në elementët e teknologjisë së menaxhimit të personelit në Sportmaster LLC.

tezë, shtuar 28.10.2010

Teoria e menaxhimit strategjik të personelit të organizatës. Analiza e sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore në fondin e pensioneve të Federatës Ruse. Përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit të personelit të departamentit të PFR në Qarkun Autonom Chukotka. Përmirësimi i metodave të punës me personelin.

tezë, shtuar 18.07.2011

punim afatshkurtër, shtuar 26.11.2012

Koncepti i menaxhimit strategjik. Thelbi, qëllimi dhe objektivat kryesore të strategjisë së menaxhimit të personelit. Formimi i një strategjie të menaxhimit të personelit. Organizimi i strategjisë së personelit. Metodat e ndërtimit të një sistemi të menaxhimit të personelit të një organizate.

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM

Institucion arsimor shtetëror

arsimin e lartë profesional

"Universiteti Shtetëror i Lindjes së Largët për Shkencat Humane"

FAKULTETI I MENAXHIMIT DHE PUNËS SOCIALE

Specialiteti 061100 "Menaxhimi i Organizates"

Specializimi 080507.65 “Menaxhimi i konkurrencës së një sipërmarrjeje »

PUNA KURSI

"Menaxhimi strategjik i personelit"

Studentët e vitit të 4-të të grupit 1742

këshilltar shkencor

PREZANTIMI

Nën politikën e organizatës, si rregull, kuptohet sistemi i rregullave në përputhje me të cilat veprojnë njerëzit në organizatë. Komponenti më i rëndësishëm i politikës së orientuar strategjikisht të organizatës është menaxhimi i personelit, i cili përcakton filozofinë dhe parimet e zbatuara nga menaxhmenti në lidhje me burimet njerëzore. Qëllimi i menaxhimit të personelit është të sigurojë një ekuilibër optimal midis proceseve të përditësimit dhe mbajtjes së përbërjes numerike dhe cilësore të personelit në përputhje me nevojat e vetë organizatës, kërkesat e legjislacionit aktual dhe gjendjen e tregut të punës.

Termi "menaxhimi i personelit" mund të ketë një interpretim të gjerë dhe të ngushtë.

Në një kuptim të gjerë, ky është një sistem rregullash dhe normash të ndërgjegjshme dhe në një farë mënyre të formuluara dhe të formuluara që sjellin burimet njerëzore në përputhje me strategjinë afatgjatë të kompanisë.

Në një kuptim të ngushtë, ky është një grup rregullash, dëshirash dhe kufizimesh specifike (shpesh të pavetëdijshme) që zbatohen si në procesin e ndërveprimeve të drejtpërdrejta midis punonjësve ashtu edhe në marrëdhëniet midis punonjësve dhe organizatës në tërësi. Kjo shpjegon rëndësinë e kësaj pune të kursit.

Në çdo organizatë të madhe që ka disa njësi të ndryshme strukturore dhe disa nivele të menaxhimit, formohet një hierarki e qëllimeve dhe objektivave, e cila është një zbërthim i qëllimeve të nivelit më të lartë në qëllime dhe objektiva të nivelit më të ulët. Hierarkia e qëllimeve në organizatë vendos strukturën e saj dhe siguron orientimin e aktiviteteve të të gjitha departamenteve të organizatës për të arritur qëllimet e nivelit të lartë. Meqenëse të gjitha organizatat janë sisteme elementësh të ndërvarur, nëse një departament ose person nuk funksionon siç duhet, ndërvarësia e detyrave mund të bëhet shkak për konflikt.

Kjo nënkupton një nga detyrat kryesore në zhvillimin e një strategjie të ndërmarrjes - planifikimin e personelit me qëllim të pasurimit të punës dhe zhvillimit industrial të punonjësve të ndërmarrjes.

Objekti i hulumtimit është procesi i menaxhimit strategjik të personelit.

Tema - sistemi ekzistues strategjia e menaxhimit të personelit në OOO "".

Qëllimi është të merren parasysh bazat teorike të menaxhimit strategjik të personelit dhe, mbi bazën e kësaj, të zhvillohet një strategji për menaxhimin e personelit në një organizatë.

Për të arritur këtë qëllim, u vendosën detyrat e mëposhtme:

Të karakterizojë qasjet teorike dhe praktike për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit në një organizatë;

Kryeni një analizë të efektivitetit të procesit të menaxhimit të personelit në LLC "";

Strukturisht, puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash.

Kapitulli i parë i punës i kushtohet aspekteve teorike të menaxhimit të personelit strategjik në organizatë.

Në kapitullin e dytë, jepet një përshkrim i shkurtër i aktiviteteve të LLC "" dhe analizohet struktura organizative e menaxhimit të personelit.

Për të zbuluar temën e kërkimit, si bazë teorike për studimin u përdorën gjerësisht punimet e specialistëve vendas në fushën e zhvillimit të strategjive për menaxhimin e personelit të ndërmarrjes N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I. Bukhalkov dhe të tjerë.

§ 1.1 Menaxhimi strategjik i organizatës si parakusht fillestar për menaxhimin strategjik të personelit të saj.

Kuptimi i menaxhimit strategjik të personelit të një organizate është i pamundur pa një përkufizim të termit "menaxhimi strategjik i një organizate" në përgjithësi. Për më tepër, menaxhimi strategjik i organizatës është parakushti fillestar për menaxhimin strategjik të personelit të saj.

Nevoja për menaxhim strategjik në kushtet ruse shpjegohet nga arsyet e mëposhtme.

Së pari, gjatë dhjetë viteve të fundit, mjedisi në të cilin veprojnë organizatat vendase ka ndryshuar rrënjësisht. Situata e paqëndrueshme ekonomike e shumë organizatave është për shkak të mungesës së njohurive të thella ekonomike, aftësive menaxheriale dhe përvojës së punës në një mjedis konkurrues midis shumicës së menaxherëve, nevojës për të përshtatur organizatën ndaj kushteve mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht.

Së dyti, largimi nga planifikimi qendror, privatizimi dhe e tëra transformimi ekonomik në Rusi ata kërkojnë nga udhëheqësit aftësinë për të parashikuar, formuluar një strategji, për të përcaktuar meritat dhe avantazhet konkurruese, për të eliminuar kërcënimet dhe rreziqet strategjike, domethënë të përdorin të gjitha mjetet e menaxhimit strategjik.

Së treti, aplikimi i ideve dhe parimeve të menaxhimit strategjik, nevoja për ndryshime në sistemin e menaxhimit janë të rëndësishme jo vetëm për kompanitë e mëdha, të cilat u shoqëruan me shfaqjen e menaxhimit strategjik, por edhe për ndërmarrjet e mesme dhe madje edhe të vogla.

Menaxhimi strategjik është një menaxhim i tillë i një organizate që mbështetet në potencialin njerëzor si bazë e organizatës, i përgjigjet në mënyrë fleksibile sfidave nga mjedisi i jashtëm, bën ndryshime në kohë në organizatë për të arritur avantazhe konkurruese, duke u fokusuar në aktivitetet e saj në nevojat e klientëve. gjë që së bashku bën të mundur që organizatat të mbijetojnë në afat të gjatë duke arritur qëllimet e tyre.

Me fjalë të tjera, menaxhimi strategjik është një proces që mbulon veprimet e drejtuesve të një organizate për të zhvilluar, zbatuar dhe korrigjuar një strategji.

Parimet kryesore të menaxhimit strategjik janë:

perspektivat afatgjata që duhen vlerësuar dhe vendimet që duhen marrë;

· drejtimin e ndikimeve menaxheriale në ndryshimin e potencialit të objektit të menaxhimit (prodhim, shërbime, teknologji, personel, etj.) dhe krijimin e mundësive për zbatimin më efikas të këtij potenciali;

· Konsiderata prioritare në zhvillimin dhe miratimin e vendimeve menaxheriale të shtetit dhe ndryshimet e mundshme në mjedisin e jashtëm;

· Zgjedhja alternative e vendimeve të menaxhimit në varësi të gjendjes së mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës;

· Zbatimi i kontrollit të vazhdueshëm mbi gjendjen dhe dinamikën e mjedisit të jashtëm dhe futja në kohë e ndryshimeve në vendimet e menaxhimit.

Procesi i menaxhimit strategjik përfshin 5 faza të ndërlidhura. Ata logjikisht pasojnë njëra nga tjetra. Në të njëjtën kohë, ka një reagim të qëndrueshëm dhe ndikim të kundërt të secilës fazë në të gjitha të tjerat.

1. Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Kjo është faza fillestare e menaxhimit strategjik, pasi shërben si bazë për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të organizatës, si dhe për zhvillimin e një strategjie sjelljeje në mjedisin konkurrues përreth, që ju lejon të përmbushni misionin dhe të arrini qëllimet.

2. Përcaktimi i misionit (qëllimit) të organizatës, qëllimeve strategjike dhe objektivave për zbatimin e tyre.

3. Formulimi dhe zgjedhja e një strategjie për të arritur qëllimet dhe rezultatet e synuara të aktiviteteve.

4. Zbatimi efektiv i strategjive, zbatimi i planit strategjik të planifikuar.

5. Vlerësimi dhe kontrolli i ecurisë së strategjisë së zbatuar, përshtatja e aktiviteteve dhe metodave të zbatimit të saj.

Menaxhimi strategjik i personelit bazohet në të njëjtat parime dhe baza si menaxhimi strategjik i të gjithë organizatës në tërësi, pasi është pjesë përbërëse e saj.

§ 1.2 Koncepti dhe karakteristikat kryesore të menaxhimit strategjik të personelit.

Menaxhimi strategjik i personelit ju lejon të zgjidhni detyrat e mëposhtme:

1. Sigurimi i organizatës me potencialin e nevojshëm të punës në përputhje me strategjinë e saj.

4. Mundësia e zgjidhjes së kontradiktave në çështjet e centralizimit-decentralizimit të menaxhimit të personelit. Një nga bazat e menaxhimit strategjik është përcaktimi i kompetencave dhe detyrave si për nga natyra e tyre strategjike ashtu edhe për nga niveli hierarkik i zbatimit të tyre. Zbatimi i parimeve të menaxhimit strategjik në menaxhimin e personelit nënkupton përqendrimin e çështjeve strategjike në shërbimet e menaxhimit të personelit dhe delegimin e një pjese të kompetencave operacionale dhe taktike në divizionet funksionale dhe prodhuese të organizatës.

Lënda e menaxhimit strategjik të personelit është shërbimi i menaxhimit të personelit të organizatës dhe drejtuesit kryesorë dhe funksionalë të përfshirë në llojin e veprimtarisë.

Elementet e strategjisë së menaxhimit të personelit janë:

Qëllimi i organizatës;

Sistemi i planifikimit të organizatës;

Marrëdhëniet e personelit të lartë drejtues;

Struktura organizative e shërbimeve të menaxhimit të personelit;

Kriteret për efektivitetin e sistemit të menaxhimit të personelit;

Kufizimet në funksionimin e sistemit (financiare, të përkohshme,

materiale, mosha, sociale);

Disponueshmëria, plotësia dhe vlefshmëria e informacionit të përdorur;

Edukimi i menaxherëve (të gjitha nivelet e menaxhimit);

Marrëdhënia me mjedisin e jashtëm.

Përzgjedhja e personelit, duke përfshirë planifikimin e fluksit të fuqisë punëtore;

Vlerësimi i kualifikimit;

Kompensimi ose, në një kuptim më të gjerë, kompensimi i kostove të punës në formën e pagave, ndarjes së fitimit, shitjes së aksioneve, etj.

Zhvillimi i stafit.

Cila është arsyeja e nevojës së zbatimit të parimeve të menaxhimit strategjik në menaxhimin e personelit?

Menaxhimi i kompetencës është procesi i krahasimit të nevojave të një organizate me burimet e disponueshme dhe përzgjedhjes së formave të ndikimit për t'i sjellë ato në përputhje. Këtu nevoja kuptohet si përbërja e nevojshme sasiore dhe cilësore e personelit, e përcaktuar në përputhje me strategjinë e zgjedhur për zhvillimin e organizatës. Burimet janë punonjësit e kompanisë me nivelet e arritura të kompetencës, dëshirave, motivimeve, aspiratave. Rezultati i krahasimit të nevojave dhe burimeve të organizatës mund të jetë riorganizimi, zhvendosja, rekrutimi, trajnimi, etj.

Megjithatë, vetëm aftësia për të kryer detyra profesionale nuk mjafton për të arritur qëllimet e organizatës, pasi sado i kualifikuar të jetë një punonjës, produktiviteti i tij varet edhe nga dëshira për të punuar apo motivimi për të punuar. Vetëm një kombinim i motivimit të fortë të punës dhe aftësive profesionale siguron arritjen e rezultateve.

Në kushtet e menaxhimit strategjik, roli i shërbimit të menaxhimit të personelit në rritjen e vazhdueshme të kompetencës së punonjësve po rritet ndjeshëm.

Sidoqoftë, teknologjitë e menaxhimit strategjik të personelit ende nuk janë zhvilluar mjaftueshëm, gjë që është një nga arsyet për problemet e sistemit të menaxhimit të personelit.

Përdorimi i personelit si burim karakterizohet nga fakti se riprodhimi i tij kryhet pas një periudhe të caktuar të veprimtarisë së tij, të përcaktuar nga "konsumimi"; blerja dhe mirëmbajtja e tij në gjendje pune kërkojnë investime të mëdha kapitale. Nga kjo rezulton se përdorimi dhe riprodhimi i personelit është i një natyre investimi, pasi personeli është objekt i investimit kapital. Por investimi i fondeve mund të bëhet vetëm nga pikëpamja e përshtatshmërisë strategjike.

Aplikimi i metodave të menaxhimit strategjik po bëhet një praktikë reale në menaxhimin e potencialit të punës së ndërmarrjeve. Shembuj janë kompani të tilla si IBM, Otrop, Toyota, Carco, të cilat përdorin metoda strategjike të planifikimit të fuqisë punëtore bazuar në një strategji të mirëmenduar dhe të bazuar në treg.

Menaxhimi i shërbimeve të personelit bëhet anëtar i plotë i menaxhimit të përgjithshëm të ndërmarrjeve dhe merr pjesë në zhvillimin e strategjive të korporatës. Një vend i veçantë i kushtohet vlerësimit dhe formimit të burimeve njerëzore, të tij rritje profesionale dhe zhvillimi, rritja e veprimtarisë krijuese dhe organizative.

Duke vlerësuar aktivitetet e organizatave që kanë mundësinë të përdorin metoda të avancuara të menaxhimit të personelit, mund të dallojmë tre lloje të krijuara organizatash.

Lloji i parë. Merreni në mënyrë gjithëpërfshirëse çështjet e planifikimit strategjik dhe zbatoni elementet e menaxhimit të personelit strategjik. Kjo është një pjesë e vogël e shoqatave dhe ndërmarrjeve financiare dhe industriale të diversifikuara gjerësisht me aftësi të mëdha financiare dhe organizative, një rrjet rajonal i zhvilluar.

Lloji i 2-të. Përdorni metoda të planifikimit strategjik të personelit. Këto janë organizata me një pozicion të qëndrueshëm financiar, teknologji të qëndrueshme dhe një produkt të larmishëm. Ato mund të jenë mjaft kompakte në madhësi dhe të kenë një numër mesatar stafi.

Lloji i 3-të. Delegoni detyra funksionale të një natyre strategjike në shërbimin e menaxhimit të personelit. Zhvilloni strategji për zhvillimin e stafit dhe fokusohuni tek ata në aktivitetet e tyre. Këtu përfshihen ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha të formave të ndryshme organizative, degëzimi rajonal, diversifikimi i teknologjive dhe produkteve.

Menaxhimi strategjik i personelit ka natyrë të dyfishtë. Nga njëra anë, është një nga fushat funksionale brenda menaxhimit strategjik të organizatës (së bashku me marketingun, investimet, etj.), nga ana tjetër, zbatohet përmes funksioneve specifike të menaxhimit të personelit që synojnë zbatimin e strategjisë së menaxhimit të personelit. , dhe nga ky këndvështrim është nënsistem funksional i sistemit të menaxhimit të personelit.

§ 1.3 Strategjia e menaxhimit të personelit të organizatës dhe zbatimi i saj.

Strategjia bën të mundur lidhjen e shumë aspekteve të menaxhimit të personelit në mënyrë që të optimizohet ndikimi i tyre tek punonjësit, kryesisht në motivimin dhe kualifikimet e tyre të punës.

Karakteristikat kryesore të strategjisë së menaxhimit të personelit janë:

· natyra e tij afatgjatë, e cila shpjegohet me fokusin në zhvillimin dhe ndryshimin e qëndrimeve psikologjike, motivimit, strukturës së stafit, të gjithë sistemit të menaxhimit të personelit ose elementeve të tij individuale, dhe ndryshime të tilla, si rregull, kërkojnë një kohë të gjatë;

Komunikimi me strategjinë e organizatës në tërësi, duke marrë parasysh faktorë të shumtë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, pasi ndryshimi i tyre sjell një ndryshim ose rregullim të strategjisë së organizatës dhe kërkon ndryshime në kohë në strukturën dhe numrin e personelit, aftësitë dhe aftësitë e tyre dhe kualifikimet, stili dhe metodat e menaxhimit.

1. Më e zakonshme është ideja e strategjisë së menaxhimit të personelit si një derivat i varur i strategjisë së organizatës në tërësi. Në një situatë të tillë, punonjësit e shërbimit të menaxhimit të personelit duhet të përshtaten me veprimet e drejtuesve të organizatës, duke iu bindur interesave të strategjisë së përgjithshme.

2. Strategjia e përgjithshme e organizatës dhe strategjia e menaxhimit të personelit zhvillohen dhe zhvillohen në tërësi, që nënkupton përfshirjen e specialistëve nga shërbimi i menaxhimit të personelit në zgjidhjen e problemeve strategjike në nivel korporate. Kjo lehtësohet nga fakti se ata kanë kompetencë të lartë, dhe, rrjedhimisht, aftësinë për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet që lidhen me personelin, nga pikëpamja e perspektivës së zhvillimit të të gjithë organizatës.

Strategjia e menaxhimit të personelit si një strategji funksionale mund të zhvillohet në dy nivele:

Për organizatën në tërësi në përputhje me strategjinë e saj të përgjithshme - si një strategji funksionale në nivelin e korporatës, të korporatës;

për fusha të caktuara të veprimtarisë (biznesit) të një kompanie të larmishme, të larmishme - si një strategji funksionale për secilën fushë biznesi që korrespondon me qëllimet e kësaj fushe (për shembull, nëse një kompani e madhe elektrike është e angazhuar në prodhimin e motorëve të avionëve, ushtarakë elektronika, pajisjet elektrike, plastika, pajisjet e ndriçimit, më pas po zhvillohet një strategji e menaxhimit të personelit për secilën fushë të prodhimit, pasi ato kanë dallime në strukturën e personelit, kërkesat për kualifikime dhe trajnime, metodat e trajnimit dhe çështje të tjera).

Në kuadrin e menaxhimit strategjik ka ndryshime cilësore në fushën e punës me personelin. Ato qëndrojnë në faktin se në kuadrin e fushave tradicionale të punës së personelit, të gjitha vlerë më të madhe marrin një dimension strategjik. Kombinuar me teknologjitë strategjike, fusha të tilla specifike të punës me personelin si planifikimi i personelit, përzgjedhja, vlerësimi i biznesit, trajnimi, etj., veprojnë si komponentë të strategjisë së menaxhimit të personelit, fitojnë një cilësi të re dhe një orientim të vetëm objektiv, në përputhje me qëllimet dhe strategjinë. objektivat e organizatave.

Komponentët e strategjisë së menaxhimit të personelit janë:

Kushtet dhe mbrojtja e punës, siguria e personelit;

Format dhe metodat e rregullimit të marrëdhënieve të punës;

Metodat për zgjidhjen e konflikteve industriale dhe sociale;

Vendosja e normave dhe parimeve të marrëdhënieve etike në ekip, zhvillimi i një kodi të etikës së biznesit;

Politika e punësimit në organizatë, duke përfshirë analizën e tregut të punës, një sistem për punësimin dhe përdorimin e personelit, vendosjen e një orari pune dhe pushimi;

Udhëheqja dhe përshtatja e personelit në karrierë;

Masat për ndërtimin dhe përmirësimin e burimeve njerëzore

përdorimin e tij;

Përmirësimi i metodave të parashikimit dhe planifikimit të nevojës për personel bazuar në studimin e kërkesave të reja për punonjësit dhe vendet e punës;

Zhvillimi i kërkesave të reja profesionale dhe kualifikuese për personelin bazuar në një analizë dhe dizajn sistematik të punës së kryer në pozicione dhe vende të ndryshme pune;

Metodat dhe format e reja të përzgjedhjes, vlerësimit të biznesit dhe certifikimit të personelit;

Zhvillimi i një koncepti të zhvillimit të personelit, duke përfshirë format dhe metodat e reja të trajnimit, planifikimin e karrierës së biznesit dhe promovimin profesional, formimin e një rezerve personeli për të kryer këto aktivitete para kohe në lidhje me kohën e nevojës për to;

Përmirësimi i mekanizmit për menaxhimin e motivimit të punës së personelit;

Zhvillimi i sistemeve dhe formave të reja të shpërblimit, stimujve materiale dhe jomateriale për punonjësit;

Masat për përmirësimin e zgjidhjes së çështjeve ligjore të marrëdhënieve të punës dhe veprimtarisë ekonomike;

Zhvillimi i masave të reja dhe përdorimi i masave ekzistuese të zhvillimit shoqëror të organizatës;

Përmirësimi i mbështetjes informative të të gjithë punës së personelit në kuadër të strategjisë së zgjedhur;

Masat për të përmirësuar të gjithë sistemin e menaxhimit të personelit ose nënsistemet dhe elementët e tij individualë (struktura organizative, funksionet, procesi i menaxhimit, etj.), etj.

Në secilin rast, strategjia e menaxhimit të personelit mund të mos mbulojë të gjitha, por vetëm komponentët e saj individualë, dhe grupi i këtyre komponentëve do të jetë i ndryshëm në varësi të qëllimeve dhe strategjisë së organizatës, qëllimeve dhe strategjisë së menaxhimit të personelit.

Qëllimet, strategjitë, detyrat për menaxhimin e personelit duhet t'u komunikohen me kujdes dhe në kohë të gjithë punonjësve të organizatës në mënyrë që të arrihet nga ana e tyre jo vetëm një kuptim i asaj që organizata dhe shërbimi i menaxhimit të personelit po bëjnë, por edhe përfshirja joformale në proces. të strategjive të zbatimit, në veçanti të zhvillimit të detyrimeve të punonjësve ndaj organizatës për zbatimin e strategjisë;

Menaxhmenti i përgjithshëm i organizatës dhe drejtuesit e shërbimit të menaxhimit të personelit jo vetëm që duhet të sigurojnë marrjen në kohë të të gjitha burimeve të nevojshme për zbatimin (material, pajisje zyre, pajisje, financiare, etj.), por gjithashtu duhet të kenë një plan të zbatimit të strategjisë. në formën e objektivave për gjendjen dhe zhvillimin e potencialit të punës dhe të regjistrojnë arritjen e secilit qëllim.

Qëllimi i procesit të zbatimit të strategjisë është të sigurojë zhvillimin dhe zbatimin e koordinuar të planeve strategjike për njësitë strukturore të organizatës në tërësi dhe sistemin e menaxhimit të personelit.

Gjatë zbatimit të strategjisë zgjidhen 3 detyra:

Së dyti, krijohet një korrespondencë midis strategjisë së zgjedhur të menaxhimit të personelit dhe proceseve të brendshme organizative, proceseve brenda vetë sistemit të menaxhimit të personelit. Për të siguruar që aktivitetet e organizatës janë të fokusuara në zbatimin e strategjisë së zgjedhur.

Së treti, është zgjedhja e stilit të menaxhimit të organizatës në tërësi dhe në njësi individuale që është e nevojshme dhe e përshtatshme për strategjinë e menaxhimit të personelit.

Mjetet për zbatimin e strategjisë së menaxhimit të personelit janë planifikimi i personelit, planet e zhvillimit të personelit, përfshirë. trajnimin dhe avancimin e tij në karrierë, zgjidhjen e problemeve sociale, motivimin dhe shpërblimin.

Menaxhimi i zbatimit të strategjisë së menaxhimit të personelit i caktohet nënkryetarit të organizatës për personelin. Por ai duhet të mbështetet në mbështetjen aktive të menaxherëve të mesëm.

Faza e zbatimit përfshin:

zhvillimi i një plani për zbatimin e një strategjie të menaxhimit të personelit;

zhvillimi i planeve strategjike për divizionet e sistemit të menaxhimit të personelit në tërësi;

· Aktivizimi i aktiviteteve fillestare për zbatimin e strategjisë.

Për të mbështetur punën efektive të shërbimit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, është e nevojshme të përmirësohet struktura organizative e vetë shërbimit. Ai duhet të përfshijë nënndarje që do të siguronin zgjidhjen e të gjitha detyrave që i ngarkohen.

Strategjia e punës me personelin duhet të lejojë përgatitjen e punonjësve për zbatimin e qëllimeve globale të organizatës. Prandaj, roli i drejtuesve të burimeve njerëzore në zhvillimin e vendimeve strategjike të organizatave po rritet në mënyrë dramatike.

Me një larmi të konsiderueshme pikëpamjesh dhe qasjesh për marrjen e vendimeve strategjike, studimet e publikuara nuk japin ende një përgjigje për pyetjen e epërsisë dhe shtrirjes së rekomanduar të një metodologjie të caktuar. Edhe pse gjithnjë e më shumë vëmendje i kushtohet “strategjisë së të mësuarit”.

Nga ana tjetër, kjo e fundit është formalizuar dobët dhe vështirë se mund të "përshtatet" në një model të strukturuar të planifikimit strategjik. Natyra kontekstuale e modelit të trajnimit me "kompetencat" dhe "aftësinë dinamike" të tij redukton ndjeshëm mundësinë e zbatimit praktik të tij në kushtet kur "kuadrot vendosin gjithçka".

Në të njëjtën kohë, idetë e komunitetit shkencor dhe praktikuesve për fushat strategjike të punës me personelin janë gjithashtu të paqarta dhe, në pjesën më të madhe, kanë një ide "rutinë" të fushave premtuese dhe më të rëndësishme të punës me personelin. .

Si përfundim, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

1. Menaxhimi strategjik i personelit është menaxhimi i formimit të një potenciali konkurrues të punës së një organizate, duke marrë parasysh ndryshimet e vazhdueshme dhe të ardhshme në mjedisin e saj të jashtëm dhe të brendshëm, i cili lejon organizatën të mbijetojë, të zhvillohet dhe të arrijë qëllimet e saj në afat të gjatë. .

2. Qëllimi i menaxhimit strategjik të personelit në një organizatë është të sigurojë një gjendje të koordinuar dhe adekuate të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, formimin e potencialit të punës së organizatës për një periudhë të gjatë.

3. Subjekti i menaxhimit strategjik të personelit është shërbimi i menaxhimit të personelit të organizatës dhe drejtuesit kryesorë dhe funksionalë të përfshirë në llojin e veprimtarisë, objekti i menaxhimit strategjik të personelit është potenciali i përgjithshëm i punës së organizatës, dinamika e zhvillimit të saj. , strukturat dhe marrëdhëniet e synuara, politika e personelit, si dhe teknologjitë dhe metodat e menaxhimit të bazuara në parimet e menaxhimit strategjik të personelit.

4. Menaxhimi strategjik i personelit të organizatës bazohet në menaxhimin strategjik të të gjithë organizatës, përveç kësaj, ekziston një marrëdhënie e kundërt.

5. Në organizatat ruse, teknologjitë strategjike të menaxhimit të personelit ende nuk janë zhvilluar mjaftueshëm, gjë që është një nga arsyet e problemeve të sistemit të menaxhimit të personelit.

6. Në shkencën vendase, gjithashtu ka pak informacion, kërkime, literaturë për çështjet e menaxhimit strategjik të personelit të organizatës.

§ 2.1 Përshkrim i shkurtër i aktiviteteve të LLC "".

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "" (emri i shkurtuar "LLC"), operon në përputhje me Kodi Civil Federata Ruse dhe u krijua me vendimin nr. 1 të themeluesve për themelimin e Kompanisë në bazë të Ligjit Federal "Për Shoqëritë me Përgjegjësi të Kufizuar" datë 08.02.1998. dhe legjislacioni aktual civil i Federatës Ruse. Dokumentet përbërëse janë në përputhje me Ligjin Federal të datës 08 shkurt 1998 "Për shoqëritë me përgjegjësi të kufizuar", i cili ka hyrë në fuqi më 1 mars 1998. Kapitali i autorizuar korrespondon me shumën e përcaktuar nga ligji i mësipërm.

Kompania është një person juridik - organizatë tregtare, kapitali i autorizuar i të cilit ndahet në aksione të madhësive të përcaktuara nga dokumentet përbërëse, të krijuara për qëllime fitimi. Adresa ligjore LLC "": Khabarovsk, per. E aksesueshme, d.3, zyre.1

Kompania ka bilancin e saj, llogaritë e shlyerjes dhe llogaritë e tjera; zotëron pasuri të veçantë dhe përgjigjet për detyrimet e saj me të gjithë pasurinë që i përket, mund të bëjë transaksione në emër të tij, të fitojë dhe ushtrojë të drejta pasurore dhe personale jopasurore, të veprojë si paditës ose i paditur në gjykatë, në gjykatën e arbitrazhit. Kështu, LLC "" është një njësi ekonomike e pavarur, që operon në bazë të kontabilitetit të kostos së plotë, vetëfinancimit dhe vetë-mjaftueshmërisë.

Pasuria e shoqërisë përbëhet nga mjete fikse dhe kapital qarkullues, si dhe pasuri të tjera. Burimet financiare të ndërmarrjes formohen në kurriz të fitimit nga aktivitetet e saj.

Marrëdhëniet e punës rregullohen me legjislacionin aktual të punës. Punonjësit punësohen dhe shkarkohen nga drejtori në përputhje me tabelën e personelit.

LLC "" është një kompani tregtare. Aktiviteti kryesor është shitja me pakicë e karburantit motorik, përfshirë benzinën dhe karburantin dizel përmes stacioneve të karburantit, i cili gjithashtu përfshin një sërë masash për të punuar me furnizuesit e produkteve të naftës dhe me prodhuesit e vendosur në rajone të ndryshme të Federatës Ruse.

Detyra kryesore aktuale dhe e ardhshme e organizatës është krijimi i një rrjeti stacionesh karburanti në rajone të ndryshme, si dhe në vendbanime të vështira për t'u arritur, duke i kushtuar vëmendje të veçantë cilësisë së karburantit motorik të shitur (benzina dhe naftë ), e cila ndikon drejtpërdrejt në imazhin e kompanisë dhe në numrin e klientëve, respektivisht në vëllimet e shitjeve, ndërsa cilësia e produkteve të naftës që do të shiten konfirmohet nga certifikatat e cilësisë për një grup specifik të produkteve të naftës në varësi të llojit të karburantit dhe përputhet me Standardi Shtetëror i vendosur. Vëmendje e veçantë i kushtohet zgjedhjes së furnitorëve, për sa i përket përcaktimit të mundësisë së furnizimit me vëllime të caktuara të derivateve të naftës, cilësisë së derivateve të naftës, e cila verifikohet nga testet laboratorike, si dhe një sërë faktorësh të tjerë që karakterizojnë një furnizues të caktuar.

Kur punoni me prodhuesit, vëmendje e veçantë i kushtohet listës së prodhuesve të propozuar. Nga e gjithë shumëllojshmëria, më të mirat përzgjidhen për sa i përket besueshmërisë.

Punonjësve të ndërmarrjes u sigurohen kushte të sigurta pune, ekziston një sistem shpërblimi në përputhje me garancitë e përcaktuara nga legjislacioni aktual i Rusisë dhe kushtet e marrëveshjes kolektive. Pagat janë kompensim për kontributin e punës së punonjësve në aktivitetet e ndërmarrjes. Në këtë drejtim, funksioni kryesor i pagave përcaktohet si motivimi i punonjësve për të punuar në mënyrë efektive. Detyrat e sistemit të shpërblimit në SH.PK "" janë diferencimi i pagave, i cili, nga njëra anë, motivon punonjësit të punojnë me efikasitet, dhe nga ana tjetër, duhet të justifikohen ekonomikisht sipas vlerës së rezultateve të punës së tyre.

Parakushti më i rëndësishëm për vendosjen e pagës bazë është vlerësimi i saj. Vlerësimi i punës është i nevojshëm për të vendosur dallime objektive midis punëve individuale në mënyrë që të formulohen karakteristikat e tyre të kualifikimit dhe të përcaktohet forma e drejtë e shpërblimit për çdo lloj pune specifike. Besohet se jo niveli absolut i pagesës, por raporti në pagesë lloje te ndryshme punët kanë një ndikim vendimtar në moralin dhe produktivitetin e punës.

Menaxhmenti i ndërmarrjes e konsideron një përshkrim të qartë të funksioneve të punës së punonjësit si hapin e parë në krijimin e një mekanizmi efektiv stimulues. Analiza e tyre bazohet në një inventar të kërkesave të vendit të punës dhe procesit të punës, aftësive dhe potencialeve të vetë punonjësit, në intervistat kur aplikon për një punë, duke përfshirë vlerësimet dhe pritshmëritë e tij. Përshkrimi i punës përpilohet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm me pjesëmarrjen e interpretuesit. Dokumenti i marrë miratohet nga komisioni i certifikimit me përfaqësues të shërbimeve të personelit dhe bëhet bazë për certifikimet e mëvonshme, përcaktimin e pagave, marrjen e vendimeve për promovimin ose rishikimin e funksioneve të punës.

§ 2.2 Karakteristikat e sistemit të menaxhimit të personelit në LLC ""

Thelbi i çdo organizate janë njerëzit që punojnë në të dhe duhet të menaxhohen. Sistemi i menaxhimit të personelit është shumë i gjithanshëm dhe i shumëanshëm. Ai përfshin të gjitha aspektet e ndërveprimit të punonjësve me organizatën.

Menaxhimi i personelit të organizatës është një aktivitet i qëllimshëm i menaxhimit të organizatës, menaxherëve dhe specialistëve të departamenteve të sistemit të menaxhimit të personelit. Ai përfshin zhvillimin e konceptit dhe strategjisë së politikës së personelit, parimeve dhe metodave të menaxhimit të personelit.

Figura 2.1 Sistemi i shenjave të klasifikimit të personelit në LLC "".

LLC "" përdor të dy burimet e jashtme të rekrutimit dhe ato të brendshme. Por më shumë theksi vihet në burimet e brendshme. Punonjësit transferohen në vende të lira natyrale (pensionim, largim nga puna) nga pozita të reduktuara, praktika dhe trajnime. Kjo është shumë më fitimprurëse sesa krijimi i një departamenti të tërë për përzgjedhjen dhe rekrutimin e personelit. Meqenëse kostoja e përzgjedhjes përcaktohet nga kostoja e kohës së punës së punonjësve të përfshirë në përzgjedhje, kostoja e burimeve të jashtme, si dhe sasia e humbjeve nga mungesa e një punonjësi në vendin e punës.

Menaxhimi i numrit dhe përbërjes së punonjësve është lidhja më përgjegjëse në sistemin e përgjithshëm të funksioneve të menaxhimit të personelit të një ndërmarrje tregtare.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të numrit dhe përbërjes së personelit është të optimizojë koston e punës njerëzore për kryerjen e llojeve kryesore të punës që lidhen me aktivitetet e një ndërmarrje tregtare, dhe të sigurojë që punët e nevojshme të plotësohen nga punonjësit e profesionet, specialitetet dhe nivelet përkatëse. Zbatimi i këtij funksioni të menaxhimit të personelit në masën më të madhe duhet të lidhet me strategjinë e përgjithshme të menaxhimit të tregtisë, sepse Potenciali i punës i formuar në ndërmarrje do të sigurojë zbatimin e të gjitha qëllimeve strategjike dhe drejtimeve të aktiviteteve të saj.

Menaxhimi i numrit dhe përbërjes së personelit që mbulon një sërë fazash të kryera në vazhdimësi të punës, të paraqitura grafikisht në Figurën 2.2.

Figura 2.2 Fazat e zbatimit të funksioneve të menaxhimit të numrit dhe përbërjes së personelit në LLC "".

Burime të jashtme janë aplikantët e rastësishëm që aplikojnë në mënyrë të pavarur për punë, të cilat futen në dosjen e kartës, si dhe institutet dhe universitetet.

Përpara se të marrë një vendim për punësimin, një kandidat kalon nëpër fazat e mëposhtme të përzgjedhjes:

Bisedë paraprake me mbikëqyrësin e menjëhershëm dhe drejtuesin e shërbimit;

Plotësimi i formularit të aplikimit;

Kontrollimi i historikut;

Ekzaminimi i detyrueshëm mjekësor;

Vendimmarrja.

Përshtatja e personelit kryhet në formën e mentorimit. Kur aplikoni për një vend pune, ose kur transferoheni në një vend tjetër, praktika është e detyrueshme për të gjithë në vendin e punës. Urdhri cakton një person përgjegjës për praktikën, i cili përfiton një pagesë shtesë në masën 25% të pagës zyrtare të personit në provë.

Periudha e praktikës nuk mund të jetë më pak se dy javë. Zakonisht kohëzgjatja e tij është një muaj, për specialistët e rinj, sipas vendimit të drejtuesit të shërbimit, stazhi mund të jetë më i gjatë.

Gjatë praktikës, i sapoardhuri njihet me udhëzimet, përshkrimet e punës, udhëzimet për rezervimin e pajisjeve, veprimet në raste të veçanta, kërkesat për mbrojtjen e punës, sigurinë, sigurinë nga zjarri, dokumentacionin operacional dhe teknik të pajisjeve që do të servisohen.

Në përfundim të praktikës, komisioni vlerëson njohuritë e praktikantit të marra gjatë praktikës, dhe lëshon urdhër për pranim në punë të pavarur.

Personi përgjegjës për praktikën, duke vepruar si mentor, është zakonisht drejtuesi i objektit. Kjo bëhet për të eliminuar qasjen formale ndaj mentorimit.

Përparësitë e përshtatjes për studentin janë si më poshtë:

Ndihmë dhe mbështetje gjatë gjithë procesit të praktikës;

Kuptimi më i mirë i aktiviteteve të përgjithshme të organizatës;

Zhvillimi i cilësive personale (vetëbesimi, respekti për veten, veçanërisht me rritjen e nivelit dhe aftësive profesionale);

Zhvillimi i aftësive dhe aftësive përmes asimilimit të përvojës së dikujt tjetër;

Përshpejtimi i zhvillimit të karrierës (përshtatja e shpejtë dhe hyrja në profesion stimulon zhvillimin e karrierës);

Reduktimi i gjasave të konflikteve (një mentor ndihmon për të kuptuar ndërlikimet e punës dhe marrëdhënieve në një ekip);

Ulje e stresit psikologjik (ka një ndjenjë sigurie).

Blerjet e një mentori:

Pjesëmarrja aktive në zhvillimin e ekipit tuaj;

Rritja e kënaqësisë personale për shkak të kryerjes së suksesshme të funksioneve;

Vetë-zhvillimi personal (marrja e njohurive, aftësive dhe aftësive të reja në procesin e kryerjes së funksioneve të tyre).

Blerjet e organizatës:

Personel më i trajnuar;

Rritja e nivelit kulturor të organizatës;

Trajnime më efektive të lidershipit;

Formimi i një qëndrimi pozitiv ndaj të mësuarit;

Reduktimi i kohës së nevojshme për përshtatjen e një punonjësi të ri.

Në përgjithësi, mund të flasim për efektivitetin e përshtatjes së punonjësve. Në një kohë të shkurtër zotëron pajisjet, dokumentacionin drejtues. Udhëzimet përshkruajnë algoritmet e veprimeve në situata jo standarde (ndërprerje të energjisë elektrike, emergjenca) dhe janë gjithmonë në vendin e punës, në përputhje me kërkesat e dokumenteve drejtuese. E gjithë kjo i lejon punonjësit të bashkohet shpejt me procesin e prodhimit.

Zhvillimi profesional dhe trajnimi i prodhimit të personelit.

Politika e shpenzimeve për formimin e avancuar të punonjësve përcaktohet nga nevoja objektive për të ruajtur fuqinë punëtore të sasisë dhe cilësisë së kërkuar.

Përmirësimi i aftësive është një mjet kyç me të cilin punëtorët zhvillohen së bashku me përmirësimin e teknologjisë.

Në bazë të kërkesave të eprorëve, hartohet plani i trajnimit të avancuar për vitin dhe në këtë plan janë pasqyruar edhe shpenzimet.

Me rëndësi të madhe në përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të personelit në LLC "" është kryerja e trajnimit teknik (trajnimi industrial) në vendin e punës. Standardet përcaktojnë 8 orë trajnim teknik për person në muaj. Trajnimi teknik planifikohet dhe kryhet nga menaxherët e objektit. Gjatë kryerjes së studimeve teknike, studiohen dokumentet udhëzuese, përshkrimet e punës, udhëzimet për mbrojtjen dhe sigurinë e punës dhe pjesa materiale.

Motivimi i stafit.

Niveli aktual i prodhimit nuk mund të zhvillohet pa sisteme efektive të motivimit të personelit, të cilat duhet të përmirësohen vazhdimisht nën ndikimin e kushteve ekonomike dhe politike. Prandaj, LLC "" duhet të kërkojë në mënyrë të pavarur për më të përshtatshmet dhe metoda efektive organizimin dhe promovimin e punës.

Në SH.PK "" akti ligjor që rregullon marrëdhëniet e punës, socio-ekonomike dhe profesionale midis punonjësve dhe punëdhënësit është "Marrëveshja Kolektive", e cila prek të gjitha aspektet e stimujve të punonjësve, materiale dhe jomateriale.

Seksioni kryesor i Kontratës Kolektive është sistemi i pagave.

Nën sistemin e shpërblimit kuptohet mënyra e llogaritjes së shumës së shpërblimit të pagueshëm për punonjësit në përputhje me kostot e tyre të punës ose rezultatet e punës.

Kategoritë e caktuara për punëtorët, si dhe pagat specifike zyrtare të përcaktuara nga punëtorët, tregohen në kontrata, marrëveshje ose urdhra për organizatën. Këto dokumente, së bashku me dokumentet për përdorimin aktual të kohës së punës (fletë orarit, etj.), ofrojnë bazën që llogaritari të llogarisë shpërblimin e punonjësit.

Sistemi i pagave, format e stimujve materiale, pagat (normat e tarifave), si dhe standardet e punës përcaktohen nga administrata e OOO "" në anekset përkatëse të marrëveshjes kolektive, të cilat janë pjesë përbërëse e saj.

Struktura e shpërblimit të punonjësve të ndërmarrjes, duke kompensuar kontributin e tyre të punës, përfshin përbërësit e mëposhtëm:

Pagesa bazë me tarifa dhe paga, e cila përcaktohet në bazë të marrëveshjeve tarifore, duke marrë parasysh ashpërsinë, përmbajtjen, përgjegjësinë, kushtet e punës, kushtet e tregut dhe faktorë të tjerë;

Bonuset dhe bonuset e performancës;

Pagesat sociale, duke përfshirë një sërë shërbimesh vullnetare të ndërmarrjes (pagesa për transport, trajnime të avancuara, shërbime mjekësore, kopshte, sigurim jete, etj.).

Metodat e stimulimit të punës së personelit që operon në LLC "":

Stimujt financiarë:

1. LLC "" ka një sistem shpërblimi me kohë.

2. Përcaktohen llojet e mëposhtme të shtesave:

Për përmbushjen e detyrës së punonjësve që mungojnë përkohësisht për shkak sëmundjeje, pushimi studimor, shtatzënia dhe lindja, kujdesi ndaj fëmijës të paktën 10% e pagës së zëvendësuesit;

Për punë në mbrëmje në masën 20% të tarifës për orë për çdo orë pune;

Punonjësit që kryejnë stazhe për specialistë kur punësojnë në masën 25% të pagës së personit në provë për periudhën e formimit të specialistëve;

Punonjësit që kryejnë Mirëmbajtja dhe riparimi i pajisjeve me jetëgjatësi shërbimi deri në 15% (me vendim të këshillit teknik);

Punonjësit që detyrohen financiarisht deri në 20% të pagës së tyre.

3. Kompania paguan:

Ndihma financiare në lidhje me vdekjen e të dashurve dhe ndihmon në organizimin e funeralit;

Një kompensim një herë për punonjësit që dalin në pension sipas moshës, në varësi të kohëzgjatjes së shërbimit.

Kompensimi i shpenzimeve që lidhen me udhëtimin e punonjësve të objekteve të largëta që vijnë në arsimin teknik dhe ngjarje të tjera;

Shtesa mujore për gratë që kanë shkuar në pushim të lehonisë nga 12 javë në shumën e pagës mesatare mujore deri në pushimin e lehonisë;

Shtesa mujore për një fëmijë në shumën e tre pagave minimale në Federatën Ruse për gratë me leje prindërore nën moshën 3 vjeç.

Stimujt jomaterialë:

1. Ofrohet një mundësi për trajnim të avancuar.

2. Organizimi i dhomave të pushimit dhe vakteve.

Një analizë e sistemit të motivimit tregoi se menaxhmenti i ndërmarrjes duhet t'i kushtojë vëmendje sistemit të bonusit, pagave, kushteve të punës së punonjësve (riparimi i ambienteve, komoditeti në vendin e punës, pajisja e vendeve të punës me mjetet e nevojshme) dhe katering. Bonuset e pjesshme (64% e atyre që punojnë në shërbim që kryejnë drejtpërdrejt mirëmbajtjen marrin bonusin) gjithashtu nuk është zgjidhja më e mirë. Kjo krijon një atmosferë të tensionuar në ekip dhe ul ndjeshëm nivelin e produktivitetit të punës.

Vlerësimi i personelit.

Në LLC "" vlerësimi i personelit kryhet në formën e certifikimit.

Certifikimi i personelit kryhet në bazë të "Rregullores për procedurën e kryerjes së certifikimit të punonjësve të LLC ".

Në bazë të rezultateve të certifikimit, komisioni mund të vendosë për pajtueshmërinë (mospërputhjen) e punonjësit me pozicionin e mbajtur, për përputhjen e pozicionit të mbajtur, në varësi të përmirësimit të punës dhe zbatimit të rekomandimeve të komisionit me certifikim i përsëritur, për ngritje në detyrë në një pozicion më të lartë. Vendimi i komisionit të certifikimit shënohet në fletën e vërtetimit, e cila ruhet në dosjen personale të punonjësit. Një punonjësi që ka kaluar certifikimin i lëshohet një certifikatë e formularit të vendosur.

§ 2.3 Identifikimi i problemeve të mundshme në rrjedhën e aktiviteteve të organizatës

Lista e pikave të forta të organizatës

1. Prania e klientëve të rregullt çon në praninë e porosive të rregullta;

2. Cilësia e punës së kryer çon në rritjen e vëllimit të porosive për kryerjen e shërbimeve të caktuara;

3. Niveli i lartë teknologjik i prodhimit, kontribuon në cilësinë e shërbimeve të ofruara;

4. Pajtueshmëria e shërbimeve të ofruara me standardet, kontribuon në rritjen e volumit të porosive të konsumatorëve;

5. Një gamë e gjerë aktivitetesh, çon në rritjen e vëllimit të porosive dhe pagesën e pagave pa vonesë.

Lista e Dobësive Organizative

1. Mungesa e punëtorëve me kualifikim të lartë çon në një numër të madh të refuzimeve për të përmbushur disa porosi;

2. Një ekip i vogël drejtues çon në mungesën e kontrollit të duhur mbi zbatimin e punës specifike dhe veprimet e personelit;

3. Mungesa e hulumtimit të marketingut ndikon në mungesën e pushtimit të tregjeve të reja për ofrimin e shërbimeve.

Kërcënimet e mjedisit të jashtëm:

1. Fuqia e ulët blerëse e shumicës së popullsisë, e cila mund të sjellë uljen e kërkesës;

2. Përkeqësimi i situatës demografike sjell ulje të klientëve;

3. Një politikë e menduar mjaftueshëm në fushën e futjes së teknologjive të reja mund të çojë në humbjen e mundësisë për të zotëruar segmente të reja të tregut të ofrimit të shërbimeve.

Mundësitë e mjedisit të jashtëm

1. Konkurrenca, në manifestimin e saj të parëndësishëm, sjell një përcaktim të nënkuptuar të çmimeve për ofrimin e shërbimeve;

2. Një sektor premtues dhe me zhvillim të shpejtë të ekonomisë, bën të mundur zhvillimin e segmenteve të reja të tregut;

3. Kërkesa e lartë dhe e qëndrueshme çon në një rritje të mundshme të çmimeve për ofrimin e shërbimeve;

4. Rritja e aktivitetit të biznesit çon në tërheqjen e klientëve të rinj;

5. Rritja e mirëqenies së kategorive të caktuara të popullsisë, sjell rritjen e numrit të klientëve të rregullt;

6. Përdorimi i teknologjive të reja përmirëson cilësinë e punës.

Një ndërmarrje mund të funksionojë me sukses vetëm nëse ekziston një sistem racional i menaxhimit. Sistemi ekzistues i menaxhimit duhet të pësojë ndryshime në disa drejtime. Për ta bërë këtë, ju duhet të zgjidhni disa pyetje:

Mungesa e kryerjes cilësore të shërbimeve për shkak të mungesës së motivimit të stafit;

Jo një sistem i përsosur i menaxhimit të personelit, për shkak të mungesës së kontrollit të drejtpërdrejtë dhe të duhur mbi personelin;

Mungesa e punëtorëve të kualifikuar (cilësia e dobët e punës);

Mungesa e një departamenti marketingu (jo një pengesë e rëndësishme për shkak të mungesës së një mjedisi konkurrues në një formë të qartë);

Pikat problematike të identifikuara në aktivitetet e organizatës duhet të përmblidhen në një matricë vendimi, e cila do të prezantohet në kapitullin vijues.

Të gjitha mangësitë e identifikuara janë të rëndësishme kur kompania operon në tregun e ofrimit të shërbimeve, por nga mangësitë e identifikuara mund të veçohet problemi kryesor që ka një ndikim të madh në aktivitetet e organizatës në tregun e ofrimit të shërbimeve. Ky problem është mungesa e motivimit të stafit.

§ 3.1 Krijimi i një shërbimi personeli

Nga analiza e sistemit të menaxhimit, shihet se ndërmarrja nuk ka një departament të personelit dhe kjo sjell shumë probleme në aktivitetet e ndërmarrjes. Para së gjithash, ka probleme me personelin dhe rikualifikimin e tyre.

Pra, për mendimin tim, është e nevojshme të krijohet një departament personeli në LLC "", i cili mund të angazhohet në zhvillimin dhe zbatimin e politikës së personelit, rikualifikimin dhe trajnimin e avancuar të punonjësve.

Në LLC "" shërbimi i personelit do të duhet të zgjidhë një sërë detyrash:

Parashikimi, përcaktimi i nevojave aktuale dhe të ardhshme për personel dhe burimet e kënaqësisë së tij, sqarimi i nevojës për trajnimin e specialistëve në marrëdhënie të drejtpërdrejta me institucionet arsimore, zhvillimi dhe zbatimi i masave për formimin e fuqisë punëtore;

Planifikimi dhe rregullimi i rritjes profesionale, të kualifikuar të personelit, proceset e lirimit dhe rishpërndarjes së tyre;

Mbështetja organizative dhe metodologjike e edukimit profesional, ekonomik, trajnimi dhe rikualifikimi i personelit, planifikimi i kësaj pune, duke marrë parasysh nevojat e prodhimit, dërgimi i punëtorëve në të ndryshme institucionet arsimore dhe për praktikat në ndërmarrjet dhe organizatat kryesore, trajnimin e menaxherëve parësorë në metodat dhe format e avancuara të punës me personelin;

Studimi i cilësive profesionale, afariste dhe morale të punonjësve në bazë të certifikimit, përdorimi i gjerë i kërkimit psikologjik dhe social, zhvillimi i rekomandimeve për përdorimin racional të personelit në përputhje me aftësitë dhe prirjet e tyre;

Organizimi i punës për orientimin profesional të të rinjve, përshtatja e specialistëve dhe punëtorëve të rinj në ndërmarrje, zhvillimi i mentorimit, studimi i shkaqeve të lëvizjes së stafit, dinamika e ndryshimeve në fuqinë punëtore, zhvillimi i masave për stabilizimin dhe stabilizimin dhe të përmirësojë strukturën e saj sociale dhe demografike;

Sigurimi i përdorimit efektiv të të gjitha formave të stimujve materiale dhe morale për punonjësit në përputhje me aktivitetet e tyre të punës dhe duke marrë parasysh opinionin publik, duke studiuar ndikimin e stimujve në rritjen e punës dhe aktivitetit social të punëtorëve, forcimin e klimës morale dhe psikologjike në ekipi etj.

Menaxhimi efektiv i personelit është i pamundur pa pjesëmarrjen aktive dhe të vazhdueshme të menaxhmentit të lartë të organizatës në përcaktimin e detyrave të menaxhimit të personelit që rrjedhin nga qëllimet e organizatës, modelimin e sjelljes së prodhimit, krijimin dhe zbatimin e sistemeve të menaxhimit të personelit dhe vlerësimin e efektivitetit të tyre. Meqenëse njerëzit janë burimi më i rëndësishëm organizativ, udhëheqësi i një organizate duhet t'i kushtojë shumicën e kohës së tij menaxhimit të njerëzve. Fatkeqësisht, kjo nuk ndodh në të gjitha organizatat moderne, veçanërisht në nivelet më të ulëta të hierarkisë - në nivelin e punëtorive, ekipeve, grupeve. Kjo zvogëlon ndjeshëm efektivitetin e menaxhimit të personelit në organizatë në tërësi, pasi menaxherët janë mjeti më i rëndësishëm për zbatimin e metodave të menaxhimit të personelit, dhe vëmendja e pamjaftueshme nga ana e tyre ndaj këtyre çështjeve shndërrohet në një cilësi të dobët të menaxhimit të personelit.

LLC "" mund të arrijë një shkallë më të lartë të pjesëmarrjes së menaxherëve në menaxhimin e personelit duke:

Komunikimi efektiv, duke përfshirë shpjegimin e nevojës dhe përfitimeve të pjesëmarrjes së menaxherëve të linjës në menaxhimin e personelit në gjuhën më të fundit të kuptueshme të numrave, kostove, fitimeve, performancës, etj. Për fat të keq, mjaft shpesh specialistët e burimeve njerëzore nuk janë të përgatitur mirë në specifikat e organizatës dhe nuk mund të shpjegojnë veten në gjuhën e njohur për menaxherët;

Tërheqja e menaxherëve për të marrë pjesë në forma "tërheqëse" të punës me personelin - kryerja e intervistave me kandidatët, sesionet e trajnimit, menaxhimi i projekteve individuale. Kjo do t'i lejojë ata të fitojnë përvojë të pjesëmarrjes së drejtpërdrejtë në zhvillimin dhe aplikimin e metodave të menaxhimit të personelit dhe do t'u ofrojë një mundësi për të formuar një pamje më objektive të menaxhimit të personelit në përgjithësi;

Trajnim special në menaxhimin e personelit, i cili ju lejon të krijoni një ide për këtë funksion të menaxhimit të një organizate, që korrespondon me sot dhe zhvillojnë aftësi praktike në punën me personelin.

§ 3.2 Sistemi i vlerësimit të personelit në organizatë.

Pasi të keni studiuar sistemin e menaxhimit të personelit në LLC "", mund të vërehet se ekziston nevoja për të përmirësuar sistemin e vlerësimit të personelit.

Organizatat ekzistojnë për të arritur qëllimet e tyre. Shkalla e zbatimit të këtyre qëllimeve tregon se sa efektivisht funksionon organizata, d.m.th. sa efektivisht i përdor burimet që disponon, dhe efektiviteti i organizatës në tërësi konsiston në efikasitetin e përdorimit të secilit prej burimeve organizative, duke përfshirë çdo punonjës.

Natyrisht, punonjësit e organizatës i kryejnë detyrat e tyre prodhuese ndryshe - çdo organizatë ka drejtuesit e saj, të huajt dhe fshatarët e mesëm. Për të realizuar këtë diferencim, është e nevojshme që të ketë një sistem të unifikuar për vlerësimin e rregullt të efektivitetit të performancës së secilit punonjës të funksioneve të tyre të punës. Një sistem i tillë përmirëson efikasitetin e menaxhimit të personelit të organizatës përmes:

Ndikim pozitiv në motivimin e punonjësve. Feedback ka një efekt të dobishëm në motivimin e punonjësve, i lejon ata të rregullojnë sjelljen e tyre në vendin e punës dhe të arrijnë produktivitet të rritur;

Planifikimi i formimit profesional. Vlerësimi i personelit bën të mundur identifikimin e mangësive në nivelin e kualifikimit të secilit punonjës dhe parashikimin e masave për korrigjimin e tyre;

Zhvillimi profesional dhe planifikimi i karrierës. Vlerësimi i punonjësve zbulon cilësitë e tyre të dobëta dhe të forta profesionale, gjë që ju lejon të përgatitni plane individuale zhvillimi dhe të planifikoni në mënyrë efektive karrierën tuaj;

Marrja e vendimeve për shpërblimin, ngritjen në detyrë, shkarkimin. Vlerësimi i rregullt dhe sistematik i punonjësve i ofron menaxhmentit të organizatës mundësinë për të marrë vendime të informuara për rritjen e pagave, (shpërbluese punonjësit më të mirë gjithashtu ka një efekt motivues për kolegët e tyre), promovimin ose shkarkimin. Në rastin e fundit, prania e informacionit të dokumentuar në lidhje me performancën sistematike të pakënaqshme të punonjësit të shkarkuar të detyrave të tij zyrtare lehtëson shumë pozicionin e organizatës në rast padie.

Përfitimet e mësipërme të marra nga një organizatë që përdor sistemin e vlerësimit të personelit realizohen më plotësisht me objektivitetin e vlerësimit, hapjen e kritereve të tij, respektimin e rreptë të konfidencialitetit të rezultateve dhe pjesëmarrjen aktive të punonjësit. Pajtueshmëria me këto parime arrihet përmes:

Universaliteti i sistemit të vlerësimit. Departamenti i Burimeve Njerëzore zhvillon një sistem të vetëm vlerësimi për të gjithë organizatën dhe siguron që sistemi të kuptohet dhe zbatohet në mënyrë të qëndrueshme në të gjitha departamentet;

Vendosja e standardeve dhe normave për vlerësim. Për ta bërë këtë, organizata duhet të përcaktojë se çfarë e përcakton suksesin kur punon në këtë pozicion, d.m.th. nxjerr në pah faktorët kritikë. Për këtë, përdoret metoda e analizës së vendit të punës, e cila konsiston në një studim të plotë të funksioneve të kryera nga punonjësi që mban një pozicion të caktuar dhe duke nxjerrë në pah më të rëndësishmet nga pikëpamja e arritjes së qëllimeve të tij;

Zgjedhja e metodave të vlerësimit. Për të vlerësuar në mënyrë efektive performancën e punonjësve, ju nevojiten vlerësime të lehta për t'u përdorur, të besueshme dhe të sakta të faktorëve kritikë. Si vlerësim mund të përdoren si tregues sasiorë (koha, produktiviteti, kostot etj.) ashtu edhe karakteristikat cilësore të dhëna nga personi që kryen vlerësimin - “mirë”, “keq”, “mbi mesataren” etj. Natyrisht, vlerësimet sasiore janë të preferueshme si për sa i përket saktësisë ashtu edhe objektivitetit të tyre në raport me punonjësin e vlerësuar. Megjithatë, në jetën reale nuk është gjithmonë e mundur të përdoren vlerësime sasiore për shumë pozicione, kështu që organizatat shpesh detyrohen të përdorin vlerësime subjektive.

Është shumë e vështirë të krijosh një sistem vlerësimi që të jetë po aq i balancuar për sa i përket saktësisë, objektivitetit, thjeshtësisë dhe kuptueshmërisë, prandaj sot ekzistojnë disa sisteme vlerësimi të personelit, secila prej të cilave ka avantazhet dhe disavantazhet e veta, por më e zakonshme është, natyrisht, sistemi i vlerësimit periodik të personelit.

§ 3.3 Përmirësimi i motivimit në ndërmarrjen LLC "".

Rezultatet e analizës treguan se faktori më i rëndësishëm në sistemin e motivimit të personelit është sistemi i shpërblimit, gjithashtu u zbulua se sistemi ekzistues i shpërblimit nuk korrespondon me detyrat e deklaruara nga menaxhmenti i ndërmarrjes.

Për rrjedhojë, arritja e synimeve me të cilat përballet sistemi i pagesave dhe në përgjithësi kompania në këtë situatë dhe me këtë qasje është problematike dhe rezultatet tregojnë joefikasitetin e sistemit.

Menaxhmenti përdor konceptin e shpërblimit sipas rezultatit (shpërblimi i punës me pjesë) në sistemin e shpërblimit.

Megjithatë, për një funksionim më efikas të ndërmarrjes, rezultati duhet kuptuar si rezultat përfundimtar i veprimtarisë së ndërmarrjes - fitimi, i cili lejon marrjen parasysh të pagave, duke marrë parasysh kontributin e secilit punonjës në bazë të sistemit të zhvilluar.

Lidhja e pagesës me efikasitetin e të gjithë sistemit ka kuptim, megjithatë, është e nevojshme të interpretohen qartë konceptet e rezultatit dhe raporti i kontributit të secilit punonjës me rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes.

Këshillohet përdorimi i diferencimit funksional kur ka disa nënsisteme shpërblimi për secilën fushë funksionale: furnizim, prodhim, menaxhim.

Parimi i pagesës "Komponent konstant + Komponent i ndryshueshëm" është një qasje e zakonshme, duke përfshirë pjesën fikse është formuar sipas një qasjeje të vetme korporative. Në të njëjtën kohë, përbërësi i ndryshueshëm i pagës formohet në bazë të treguesve që sigurojnë marrëdhënien midis rezultatit të veprimtarisë së një punonjësi të një funksioni të caktuar dhe ndërmarrjes në tërësi. Për shembull, për njësitë e prodhimit, kritere të tilla do të jenë: cilësia e produktit, koha e prodhimit për produkte konkurruese dhe të tregtueshme; për departamentet e konsulencës - cilësia dhe vëllimi i shërbimeve të ofruara.

Sistemi i pagave ka dy komponentë: fiks dhe të ndryshueshëm.

Komponenti i përhershëm paguhet pavarësisht nga suksesi i ndërmarrjes në bazë të kryerjes së detyrave funksionale nga punonjësi.

Për qëllime të diferencimit në shpërblim, ka kuptim të përdoret përqasja e mëposhtme në përcaktimin e komponentit konstant:

të përcaktojë nivelet e kualifikimit të punonjësve brenda pozicionit të tyre me një normë të diferencuar nga 1 (normë tarifore) në 2 me një interval prej 0.25, pra do të jenë pesë nivele pune: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Propozohet të kryhet një certifikim vjetor për treguesit e mëposhtëm:

1. Kualifikimi

2. Përvojë profesionale

3. Përvojë pune

4. Përgjegjësia

5. Zotërimi i një profesioni të lidhur

8. Kushtet e punës.

Për secilin tregues, vendoset një rezultat nga 0 në 2 dhe përcaktohet një tregues mesatar, i cili ju lejon të përcaktoni nivelin e kualifikimit të një punonjësi për vitin e ardhshëm. Kjo qasje ju lejon të ndërlidhni aftësitë profesionale të punonjësit, qëndrimin e tij ndaj punës, kompleksitetin e punës dhe kushteve të punës, të cilat do të kontribuojnë jo vetëm në karrierën vertikale të punonjësit, por edhe në dëshirën e tij për të punuar në mënyrë më efikase në ky pozicion, si një qëndrim më i ndërgjegjshëm dhe rritje e kualifikimeve plus "besnikëri ndaj firmës" do t'i sigurojë atij një rritje të komponentit konstant të të ardhurave.

Komponenti i ndryshueshëm mund të formohet si më poshtë:

1) Një pjesë bazë vendoset në bazë të nivelit të kualifikimit të punonjësit, por nuk lidhet me tarifën dhe është një pikë e raportit të mbipërmbushjes ose mospërmbushjes së detyrave të kualifikimit të punës;

2) Sistemi i aksioneve të bonusit ose shpërblimeve duhet të lidhet me arritjen e një efekti ekonomik në aktivitetet e punonjësit. Propozohet miratimi i një sistemi të shpërblimeve (kritereve) mujore si bazë dhe vendosja e kritereve të mëposhtme për grumbullimin e aksioneve ose shpërblimeve;

a) një propozim racionalizimi që ndikoi në uljen e kostove ose rritjen e fitimeve;

b) parandalimi i emergjencave që mund të çojnë në rritje të kostove;

c) kursimi i forcave dhe burimeve (duke përfshirë pozicionet, kursimin e materialeve dhe energjisë duke ruajtur cilësinë dhe sasinë), klimën psikologjike në ekip.

Sistemi i pjesëve të ndëshkimit ose shpërblimeve duhet të lidhet me humbjet ekonomike, direkte dhe indirekte:

Nuk shkon në punë

Ndërprerje e teknologjisë

Prishje mekanizmash, mjetesh

Shkelja e disiplinës

Shkelja e parimeve të kulturës organizative.

3) Gama e aksioneve të bonusit dhe ndëshkimit duhet të jetë në intervalin (02), gjë që do të stimulojë gjithashtu punonjësit me një pjesë të lartë bazë.

4) Gjatë përcaktimit të pjesës së fitimit për formimin e komponentit variabël të pagës, këshillohet që ajo të jetë së paku 30% në pagë.

Kështu, sistemi i pagave do të duket si ky:

ZP \u003d P (KDU) + P /,

ku, P - komponent konstant;

KDU - paga me normë;

P/ - komponent i ndryshueshëm;

ZP - paga;

raporti P / P / - 70% / 30%.

Shifrat e vlerësuara janë të krahasueshme në shumë me kostot në fondin e pagës maksimale, gjë që nuk bie ndesh me qasjet e menaxhmentit të korporatës në lidhje me mundësitë maksimale të planifikuara të kompanisë për të paguar për punën e punonjësve të saj. Në të njëjtën kohë, përdoret një qasje rrënjësisht e ndryshme për formimin e shpërblimit.

Qëllimi i propozimit është të tregojë se një qasje racionale për formimin e një sistemi pagash, bazuar në konceptin e propozuar dhe nevojën për pagesë të detyrueshme të pagave për punonjësit, është e pranueshme dhe e justifikuar ekonomikisht, d.m.th. mund të zbatohet me koston më të ulët për menaxhmentin në mënyrë që të krijohet një bazë për përmirësimin dhe zhvillimin e qasjes së propozuar.

Kalimi në marrëdhëniet e tregut, prioriteti i çështjeve të cilësisë së produktit dhe sigurimi i konkurrencës së tij kanë rritur rëndësinë e një qëndrimi krijues ndaj punës dhe profesionalizmit të lartë. Kjo inkurajon kërkimin e formave të reja të menaxhimit, për të zhvilluar aftësitë e mundshme të stafit, për të siguruar motivimin e tij për procesin e punës. Menaxhimi i burimeve njerëzore është një nga fushat më të rëndësishme në aktivitetet e organizatës dhe konsiderohet si kriteri kryesor për suksesin ekonomik të saj.

Çdo organizatë funksionon si një organizëm ose sistem integral. Çdo sistem nuk mund të ekzistojë i ndarë nga sistemet e tjera të ngjashme, por në të njëjtën kohë nuk mund të lihet pa kontroll të brendshëm. Në rast të humbjes së kontrollit të brendshëm, të gjitha marrëdhëniet dhe proceset e vendosura do të prishen ose përkeqësohen dhe sistemi do të pushojë së ekzistuari. Prandaj, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje e veçantë një seksioni të tillë të menaxhimit si puna me personelin.

Në këtë punim kemi analizuar sistemi operativ menaxhimi i personelit në LLC "" dhe sugjeroi mënyra për të përmirësuar efikasitetin e tij.

Thelbi i menaxhimit të personelit në LLC "" është se njerëzit konsiderohen si një pasuri konkurruese e kompanisë, e cila duhet të vendoset, zhvillohet, motivohet së bashku me burime të tjera për të arritur qëllimet e saj strategjike.

Funksionimi efektiv i LLC "" përfshin ndërgjegjësimin e të gjithë punonjësve (dhe jo vetëm menaxhmentin) për qëllimet dhe vlerat e organizatës dhe pjesëmarrjen e tyre në zhvillimin e politikës së organizatës.

Kompania e merr shumë seriozisht problemin e rekrutimit, aq më tepër që numri i specialistëve të kërkuar nuk është i madh, sepse Stafi i punës nuk po nxiton të largohet nga ndërmarrja. Secili drejtues i departamentit, një specialist e di punën e tij, di të zgjidhë problemet në "modalitetin offline". Sigurisht, jo gjithçka është perfekte në HR; Ka ende shumë mangësi, probleme të pazgjidhura, por vetë formulimi, strategjia dhe taktikat e punës me personelin në frymën e kohës janë plotësisht në përputhje me marrëdhëniet e tregut.

Në kushtet moderne, në tregun e punës po ndodhin ndryshime serioze, të cilat kërkojnë rregullime të duhura në fusha të tilla si qëndrimi ndaj punonjësve, politika e tërheqjes së tyre, mbajtja dhe motivimi.

Menaxhimi i burimeve njerëzore po bëhet një mjet i fuqishëm punë profesionale me të. Shpërndarja e menaxhimit të personelit si një funksion i veçantë ndihmon organizatën të arrijë qëllimet e saj, kontribuon në rritjen e konkurrencës dhe efikasitetit.

Duke marrë parasysh bazat teorike të menaxhimit strategjik të personelit, ne zhvilluam një strategji të menaxhimit të personelit në organizatë.

Gjatë kryerjes së punës së kursit, u kryen detyrat:

Karakterizimi i qasjeve teorike dhe praktike për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit në një organizatë;

Analiza e efektivitetit të procesit të menaxhimit të personelit në LLC "";

Në një situatë të tillë, kur mundësitë e menaxhimit modern të personelit po zgjerohen ndjeshëm, vetë punonjësit po ndryshojnë. Së bashku me rritjen e nivelit të profesionalizmit, ata fillojnë të jenë më të zgjedhur për të zgjedhur një vend pune. Ekziston një dëshirë për vetë-shprehje më të madhe, trajnime të avancuara, rritje të parashikueshme profesionale dhe në karrierë. Kontabilizimi për këto tendenca dhe përdorimin e duhur Kjo është detyra kryesore e sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes.

1. Anikin, S. A. Menaxhimi i lartë për udhëheqësin. Proc. shtesa./ S. A. Anikin. - M.: INFRA-M, 2001. - 312 f.

2. Barinov, V.A. Menaxhimi strategjik./ V.A. Barinov. - M.: INFRA-M, 2005. - 236 f.

3. Belyatsky, N.P. Menaxhimi i personelit: Proc. shtesa./ N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, P. Reusch. - Minsk: OOO "Interpressservis": UE "Ekoperspektiva", 2008. - 306 f.

4. Borisov, E.A. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit./ E.A. Borisov. - Shën Petersburg: Peter, 2009. - 253 f.

5. Buzyrev, V.V., Gusarova, M.S., Chikisheva, N.M. Strategjitë e personelit në menaxhimin e personelit./ V.V. Buzyrev, M.S. Gusarova, N.M. Çikishev. - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror Ekonomik të Shën Petersburgut, 2008. - 128 f.

6. Bukhalkov, M.I. Menaxhimi i personelit në ndërmarrje. Proc. manual për universitetet./ M.I. Bukhalkov. - M.: Provim, 2007. - 318 f.

7. Vesnin, V.R. Menaxhimi praktik i personelit./ V.R. Vesnin. - M.: Jurist, 2008. - 495 f.

8. Goldstein, G.Ya. Menaxhimi strategjik. Proc. shtesa./ G.Ya. Goldstein. - Taganrog: TRTU, 2003. - 188 f.

9. Gurkov, A.B. Menaxhimi strategjik në organizatë. Proc. shtesa./ A.B. Gurkov. - M.: Olimp-Biznes, 2001. - 270 f.

10. Dmitrenko, G.A. Motivimi dhe vlerësimi i personelit. Proc. shtesa./ G.A. Dmitrenko. - Kiev: MAUP, 2002. - 246 f.

11. Egorshin, A.P. Bazat e menaxhimit të personelit: Proc. shtesa për universitetet./ A.P. Yegorshin. – M.: INFRA-M, 2008. – 352 f.

12. Egorshin, A.P. Menaxhimi i personelit: Teksti mësimor / A.P. Yegorshin. - Nizhny Novgorod, 2001. - 357 f.

13. Kibanov, A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit: Libër shkollor. / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2005. – 627 f.

14. Krymov, A.A. Ju jeni menaxher i burimeve njerëzore. Profesioni? Artizanatit? Fati? / A.A. Krymov - M.: Berator-Press, 2003. - 196 f.

15. Lukiçeva, L.I. Menaxhimi i personelit./ L.I. Lukiçev. - M.: OMEGA-L, 2004. - 341 f.

16. Maluev, P.A., Melikhov, Yu.E. Menaxhimi i personelit./ P.A. Maluev, Yu.E. Melikhov. - M.: ALFA-PRESS, 2005. - 315 f.

17. Malenkov Yu.A. Menaxhimi strategjik. Shënime leksioni. Libër mësuesi./ Yu.A. Malenkov. - M.: Prospekt, 2008. - 234 f.

18. Markova, V.D., Kuznetsova, S.A. Menaxhimi strategjik./ V.D. Markova, S.A. Kuznetsova. - Novosibirsk: Marrëveshja Siberiane, 2002. - 308 f.

19. Bazat e menaxhimit të personelit: Libër mësuesi për universitetet / Ed. B.M. Genkin. – M.: PROIR, 2006. – 206 f.

20. Popov, S.A. Menaxhimi strategjik./ S.A. Popov. - M.: INFRA-M, 2000. - 264 f.

21. Pugachev V.P. Menaxhimi i personelit të organizatës./ V.P. Pugaçev. – M.: Aspeut Press, 2005. – 280 f.

22. Skopylatov, I. A., Efremov. O. Yu. Menaxhimi i personelit./I.A. Skopylatov, O.Yu. Efremov. - Shën Petersburg: 2000. - 267 f.

23. Sokolova, M.I. Menaxhimi i burimeve njerëzore./M.I. Sokolov. – M.: Prospekt, 2005. – 238 f.

24. Spivak V.A. Menaxhimi i personelit për menaxherët: tekst shkollor. shtesa / V.A. Spivak. - M.: Eksmo, 2007. - 624 f.

25. Fatkhutdinov, R. A. Menaxhimi strategjik./ R.A. Fatkhutdinov. - M.: Delo, 2002. - 445 f.

Strategjia e menaxhimit të personelit është një dorë e zhvilluarudhëheqja e organizatës prioritet, i përcaktuar cilësisht nëmenaxhimin e veprimeve të nevojshme për arritjen afatgjatësynon të krijojë një shumë profesionale, të përgjegjshme dhe kohezivenjë ekip i përkushtuar dhe duke marrë parasysh objektivat strategjikë të organizatësnizimi dhe potenciali i tij burimor.

Karakteristikat kryesore të strategjisë së menaxhimit të personelit janë:

natyra e tij afatgjatë, e cila shpjegohet me fokusin në zhvillimin dhe ndryshimin e qëndrimeve psikologjike, motivimit, strukturës së personelit, të gjithë sistemit të menaxhimit të personelit ose elementeve të tij individuale, dhe ndryshime të tilla, si rregull, kërkojnë një kohë të gjatë;

Lidhja me strategjinë e organizatës në tërësi, duke marrë parasysh faktorë të shumtë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, pasi ndryshimi i tyre sjell një ndryshim ose rregullim të strategjisë së organizatës dhe kërkon ndryshime në kohë në strukturën dhe numrin e personelit, aftësitë dhe aftësitë e tyre dhe kualifikimet, stili dhe metodat e menaxhimit.

Strategjia e menaxhimit të personelit si një strategji funksionale mund të zhvillohet në dy nivele:

për organizatën në tërësi në përputhje me strategjinë e saj të përgjithshme - si një strategji funksionale në nivelin e korporatës, të korporatës;

për fusha të caktuara të veprimtarisë (biznesit) të një kompanie të larmishme, të larmishme - si një strategji funksionale për secilën fushë biznesi që korrespondon me qëllimet e kësaj fushe (për shembull, nëse një kompani e madhe elektrike është e angazhuar në prodhimin e motorëve të avionëve, ushtarakë elektronika, pajisjet elektrike, plastika, pajisjet e ndriçimit, pastaj zhvillohet një strategji e menaxhimit të personelit për secilën sferë të prodhimit, pasi ato kanë dallime në strukturën e personelit, kërkesat për kualifikime dhe trajnime, metodat e trajnimit dhe çështje të tjera).

Në kuadrin e menaxhimit strategjik ka ndryshime cilësore në fushën e punës me personelin. Ato qëndrojnë në faktin se në kuadrin e fushave tradicionale të punës së personelit, aspektet strategjike po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme.

Komponentët e një strategjie të menaxhimit të personelit janë:::

kushtet e punës dhe mbrojtja e punës, siguria e personelit;

format dhe metodat e rregullimit të marrëdhënieve të punës;

metodat e zgjidhjes së konflikteve industriale dhe sociale;

vendosja e normave dhe parimeve të marrëdhënieve etike në ekip, zhvillimi i një kodi të etikës së biznesit;

politika e punësimit në organizatë, duke përfshirë një analizë të tregut të punës, një sistem për punësimin dhe përdorimin e personelit, vendosjen e mënyrës së punës dhe pushimit;

orientimi në karrierë dhe përshtatja e personelit;

masat për ndërtimin e burimeve njerëzore dhe përdorimin më të mirë të tyre;

përmirësimi i metodave për parashikimin dhe planifikimin e nevojës për personel bazuar në studimin e kërkesave të reja për punonjësit dhe vendet e punës;

zhvillimi i kërkesave të reja profesionale dhe kualifikuese për personelin bazuar në një analizë sistematike dhe dizajnim të punës së kryer në pozicione dhe vende të ndryshme pune;

metodat dhe format e reja të përzgjedhjes, vlerësimit të biznesit dhe certifikimit të personelit;

zhvillimi i një koncepti të zhvillimit të personelit, duke përfshirë format dhe metodat e reja të trajnimit, planifikimin e karrierës së biznesit dhe promovimin profesional, formimin e një rezerve personeli për të kryer këto aktivitete para kohe në lidhje me kohën e nevojës për to;

përmirësimi i mekanizmit për menaxhimin e motivimit të punës së personelit;

zhvillimi i sistemeve dhe formave të reja të shpërblimit, stimujve materiale dhe jomateriale për punonjësit;

masat për përmirësimin e zgjidhjes së çështjeve ligjore të marrëdhënieve të punës dhe veprimtarisë ekonomike;

zhvillimi i masave të reja dhe përdorimi i masave ekzistuese të zhvillimit shoqëror të organizatës;

përmirësimi i mbështetjes së informacionit për të gjithë punën e personelit në kuadër të strategjisë së zgjedhur;

masat për të përmirësuar të gjithë sistemin e menaxhimit të personelit ose nënsistemet dhe elementët e tij individualë (struktura organizative, funksionet, procesi i menaxhimit, etj.), etj.

Strategjia e menaxhimit të personelit mund të jetë ose në varësi të strategjisë së organizatës në tërësi, ose e kombinuar me të, duke përfaqësuar një tërësi të vetme. Por në të dyja rastet, strategjia e menaxhimit të personelit fokusohet në një lloj specifik të strategjisë së korporatës ose biznesit (strategjia e biznesit). Marrëdhënia midis strategjisë së organizatës dhe strategjisë së menaxhimit të personelit (me përbërësit e saj) është paraqitur në tabelë.

Marrëdhënia midis strategjisë së organizatës dhe strategjisë së menaxhimit të personelit

Lloji i strategjisë së organizatës

Strategjia e BNJ

Komponentët e një strategjie të menaxhimit të personelit

Strategjia e sipërmarrjes

Pranoni projekte nga një shkallë të lartë rrezik financiar, një numër minimal veprimesh. Kënaqësia e burimeve të të gjitha kërkesave të klientit. Fokusi është zbatimi i shpejtë i masave të menjëhershme, edhe pa elaborim të duhur

Kërkim dhe tërheqje punonjësish-novatorë, iniciativë, kontakt, me orientim afatgjatë, të gatshëm për të rrezikuar, pa frikë nga përgjegjësia. Është e rëndësishme që punonjësit kryesorë të mos ndryshojnë.

Përzgjedhja dhe vendosja e personelit: gjetja e njerëzve që mund të rrezikojnë dhe t'i shohin gjërat

Kompensimi: Konkurrues, i paanshëm, për aq sa është e mundur për të kënaqur shijet e punëtorit.

Vlerësimi: bazuar në rezultate, jo shumë i ashpër.

Zhvillimi personal: joformal, i orientuar nga mentorët.

planifikimi i udhëtimit: në qendër - interesi i punonjësve.

Zgjedhja e një vendi pune që korrespondon me interesat e punonjësit

Strategjia e rritjes dinamike

Shkalla e rrezikut është më e vogël. Përafrimi i vazhdueshëm i qëllimeve aktuale dhe ndërtimi i një themeli për të ardhmen. Politikat dhe procedurat e organizatës regjistrohen me shkrim, pasi ato janë të nevojshme këtu si për kontroll më të rreptë, ashtu edhe si bazë për zhvillimin e mëtejshëm të organizatës.

Punonjësit duhet të jenë të institucionalizuar, të jenë fleksibël në një mjedis në ndryshim, të jenë të orientuar drejt problemeve dhe të punojnë në bashkëpunim të ngushtë me të tjerët.

Përzgjedhja dhe vendosja e personelit: kërkimi për fleksibël dhe njerëzit besnikë të aftë për të marrë rreziqe

Shpërblimet: të drejta dhe të paanshme.

Vlerësimi: bazuar në kritere të përcaktuara qartë.

Zhvillimi personal: fokusimi në rritjen cilësore të nivelit dhe fushës së veprimtarisë.

Planifikimi i udhëtimit: merr parasysh mundësitë reale të sotme dhe format e ndryshme të avancimit në karrierë.

Strategjia e fitimit

Fokusi është në ruajtjen e nivelit aktual të fitimeve. Përpjekjet që kërkojnë shpenzime financiare janë modeste, ndoshta edhe përfundimin e punësimit. Sistemi i menaxhimit është i zhvilluar mirë, ekziston një sistem i gjerë i llojeve të ndryshme të rregullave procedurale.

Fokusohet në kriteret e sasisë dhe efikasitetit në fushën e personelit; afatet janë afatshkurtra; rezultatet - me një nivel relativisht të ulët të rrezikut dhe një nivel minimal të fiksimit organizativ të punonjësve.

Përzgjedhja dhe vendosja e personelit: jashtëzakonisht e vështirë

Shpërblimet: Bazuar në meritën, vjetërsinë dhe perceptimet organizative të drejtësisë

Vlerësimi: i ngushtë, i orientuar drejt rezultateve, i konsideruar me kujdes

Zhvillimi personal: theksi në kompetencën në fushën e detyrave të caktuara, ekspertë në një fushë të ngushtë.

Strategjia e likuidimit

Shitja e aseteve, eliminimi i mundësive për humbje, reduktimi në të ardhmen i punonjësve - sa më shumë që të jetë e mundur. Pak ose aspak vëmendje i kushtohet përpjekjeve për të shpëtuar ndërmarrjen, pasi fitimet pritet të bien më tej.

I orientuar nga nevoja për punëtorë për një kohë të shkurtër, fokus i ngushtë, pa përkushtim të madh ndaj organizatës

Rekrutimi nuk ka gjasa për shkak të zvogëlimit

Pagesa: bazuar në merita, në rritje ngadalë, pa stimuj shtesë.

Vlerësimi: i rreptë, formal, i bazuar në kritere menaxheriale.

Zhvillimi, trajnimi: i kufizuar, nevoja për të ditur.

Promovimet: ata që kanë aftësitë e kërkuara kanë gjithashtu mundësi të avancojnë.

Strategjia rrethore (ciklike)

Gjëja kryesore është të shpëtojmë ndërmarrjen. Masat për të reduktuar kostot dhe personelin ndërmerren me synimin për të mbijetuar në afat të shkurtër dhe për të fituar stabilitet në afat të gjatë. Morali i stafit është mjaft i dëshpëruar.

Punonjësit duhet të jenë fleksibël përballë ndryshimeve, të fokusohen në qëllimet e mëdha dhe perspektivat afatgjata.

Kërkohen punëtorë me zhvillim të ndryshëm.

Pagesa: sistemi i stimujve dhe kontrolleve të meritës.

Vlerësimi: sipas rezultatit.

Trajnimi: mundësi të mëdha, por përzgjedhje e kujdesshme e aplikantëve.

Promovimi: forma të ndryshme.

Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie është i vazhdueshëm, gjë që reflektohet në marrëdhënien e ngushtë ndërmjet zgjidhjes së problemeve strategjike si në planin afatgjatë, ashtu edhe në atë afatmesëm dhe të shkurtër, d.m.th. zgjidhjet e tyre në drejtim të menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional. Një konkretizim i tillë i strategjisë së menaxhimit të personelit dhe sjellja e tij në objektivat strategjikë dhe veprimet individuale është mishëruar në plan strategjik- një dokument që përmban detyra dhe aktivitete specifike për zbatimin e strategjisë, kohën e zbatimit të tyre dhe ekzekutuesit përgjegjës për secilën detyrë, sasinë e burimeve të kërkuara (financiare, materiale, informative, etj.).

Detyrat e disa komponentëve të strategjisë së menaxhimit të personelit në aspektin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional janë paraqitur në tabelë.

Detyrat e komponentëve kryesorë të strategjisë së menaxhimit të personelit në kontekstin e menaxhimit strategjik, taktik dhe operacional

Periudha dhe lloji i menaxhimit	Komponentët e një strategjie të menaxhimit të personelit
Periudha dhe lloji i menaxhimit	Përzgjedhja dhe vendosja e personelit	Shpërblime (paga dhe bonuse)	Vlerësimi i personelit	Zhvillimi i stafit	Planifikimi i karrierës
Strategjike (afatgjatë)	Përcaktoni karakteristikat e punonjësve të kërkuara nga organizata për një afat të gjatë. Parashikoni ndryshimet në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm	Përcaktoni se si do të paguheni fuqi punëtore gjatë periudhës në shqyrtim, duke marrë parasysh kushtet e jashtme të pritshme. Lidhni këto vendime me mundësitë tuaja të strategjisë afatgjatë të biznesit.	Përcaktoni se çfarë saktësisht duhet të vlerësohet në terma afatgjatë. Përdorni mjete të ndryshme për të vlerësuar të ardhmen. Jepni një vlerësim paraprak të potencialit tuaj dhe dinamikës së tij.	Vlerësoni aftësinë e personelit ekzistues për të ristrukturuar dhe punuar në kushtet e reja të nevojshme në të ardhmen. Krijoni një sistem për parashikimin e ndryshimeve në organizatë.	Ndërtoni një sistem afatgjatë që ofron kombinimin e fleksibilitetit dhe stabilitetit që ju nevojitet. Lidheni atë me strategjinë tuaj të përgjithshme të biznesit.
Taktike (afatmesme)	Zgjidhni kriteret e përzgjedhjes. Hartoni një plan veprimi për tregun e punës.	Hartimi i një plani pesëvjeçar për zhvillimin e sistemit të pagave. Përpunoni çështjet e krijimit të një sistemi përfitimesh dhe shpërblimesh.	Krijoni një sistem të shëndoshë për vlerësimin e kushteve aktuale dhe zhvillimin e tyre në të ardhmen.	Zhvilloni program i përgjithshëm menaxhimi i zhvillimit të personelit. Zhvillimi i masave për të inkurajuar vetë-zhvillimin e punonjësve. Përpunoni çështjet e zhvillimit organizativ	Përcaktoni fazat e promovimit të punonjësve. Lidhni aspiratat individuale të punonjësve me objektivat e organizatës.
Operacional (afatshkurtër)	Hartoni një tabelë personeli. Zhvilloni një plan rekrutimi. Hartoni një skemë për lëvizjen e punëtorëve.	Zhvilloni një sistem pagash. Zhvilloni një sistem shpërblimi.	Krijoni një sistem vjetor të vlerësimit të punonjësve. Krijoni një sistem kontrolli ditor.	Zhvillimi i një sistemi të zhvillimit profesional dhe trajnimit të punonjësve.	Siguroni zgjedhjen e punonjësve të përshtatshëm për punë individuale. Planifikoni për lëvizjet e ardhshme të personelit.

Strategjia në fushën e personelit duhet të ndihmojë në forcimin e aftësive të organizatës (në fushën e personelit) për t'i bërë ballë konkurrentëve në tregun përkatës, për të përdorur në mënyrë efektive pikat e forta të saj në mjedisin e jashtëm; zgjerimi i avantazheve konkurruese të organizatës duke krijuar kushte për zhvillimin dhe përdorimin efektiv të potencialit të punës, formimin e personelit të kualifikuar dhe kompetent; zbulimi i plotë i aftësive të stafit për zhvillim krijues, inovativ, me qëllim arritjen e qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve personale të punonjësve.

Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit kryhet në bazë të një sistemi të thellë analiza e faktorëve të jashtëmajo dhe mjedisi i brendshëm, si rezultat, një koncept holistik për zhvillimin e personelit dhe të organizatës në tërësi mund të paraqitet në përputhje me strategjinë e saj. Mjedisi i jashtëm përfshin mjedisin makro dhe mjedisin imediat të organizatës, të cilat kanë një ndikim të drejtuar dhe kontakte me sistemin e menaxhimit të personelit. Faktorët me të cilët kryhet analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm për të zhvilluar një strategji të menaxhimit të personelit janë paraqitur në tabelë.

Faktorët e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm që ndikojnë në zhvillimin e një strategjie të menaxhimit të personelit


Mjedisi i jashtëm: mjedis makro	Faktorët ndërkombëtarë (tensioni ushtarak, veprimtaria shkencore, etj.). Faktorët politikë (stabiliteti politik, veprimtaria e lëvizjeve shoqërore e sindikaliste, situata kriminale në vend). Faktorët ekonomikë (prirjet në ndryshimet në lidhjet ekonomike, normat mesatare vjetore të inflacionit, struktura e shpërndarjes së të ardhurave të popullsisë, treguesit e taksave). Faktorët socio-demografikë (jetëgjatësia, standardi i jetesës, lindshmëria dhe vdekshmëria, vdekshmëria foshnjore si përqindje e lindshmërisë, struktura e popullsisë sipas treguesve, migrimi, etj.). Ligjore (rregullore në fushën e punës dhe sigurimeve shoqërore). Ekologjike. Natyrore dhe klimatike. Shkencor dhe teknik. Kulturore
mjedis i menjëhershëm	Tregu lokal i punës, struktura dhe dinamika e tij, Politika e personelit të konkurrentëve. Infrastruktura e tregut (shkalla e përmbushjes së nevojave të organizatës për burime dhe gjendja e strukturave të tregut). Monitorimi i mjedisit (cilësia e mjedisit të jashtëm). Kujdesi shëndetësor (raporti i kapacitetit ndaj punës, kualifikimet, etj.) Shkenca dhe arsimi (niveli i arsimimit të popullsisë, risia e zhvillimeve shkencore etj.). Kultura (shkalla e kënaqjes së nevojave të popullsisë në objekte kulturore dhe të ngjashme). Tregtisë. Catering. Transporti dhe komunikimi. Suburbane dhe bujqësi. Ndërtim dhe banim dhe shërbime komunale. Sigurimi i shtëpisë
Mjedisi i brendshëm	Parimet, metodat, stili i menaxhimit. Potenciali i personelit të organizatës. Struktura e personelit. Lëvizja dhe mungesa e stafit. Niveli i rotacionit të stafit. Struktura e njohurive dhe aftësive të personelit. Ngarkesa e punëtorëve. Produktiviteti i punës. Masat e mbrojtjes sociale. Financat e organizatës. Niveli i organizimit të prodhimit dhe punës. Perspektivat për zhvillimin e inxhinierisë dhe teknologjisë në organizatë. Kultura organizative. Niveli i zhvillimit të sistemit të menaxhimit të personelit, etj.

Si rezultat i analizës së mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm duke përdorur metodën SWOT(CBOT) identifikohen pikat e forta dhe të dobëta të organizatës në fushën e menaxhimit të personelit, si dhe mundësitë që ajo ka dhe kërcënimet që duhen shmangur.

Duke zbuluar fuqitë dhe dobësitë pasqyron vetëvlerësimin e organizatës dhe i lejon asaj të krahasohet me konkurrentët kryesorë në tregun e punës dhe, ndoshta, në tregun e shitjeve. Vlerësimi mund të kryhet mbi treguesit individualë dhe funksionet e menaxhimit të personelit duke përdorur të ashtuquajturin profil konkurrues. Vlerësimi i treguesve individualë kryhet me metodën analiza krahasuese, dhe funksionet e kontrollit - me metodën e ekspertit.

Pikat e forta dhe të dobëta të organizatës në fushën e personelit në të njëjtën mënyrë si kërcënimet dhe mundësitë të përcaktojë kushtet për ekzistencën e suksesshme të organizatës. Prandaj, në kuadrin e menaxhimit strategjik të personelit, kur analizohet mjedisi i brendshëm, është e rëndësishme të identifikohen pikat e forta dhe të dobëta të fushave individuale të menaxhimit të personelit dhe sistemit të menaxhimit të personelit në tërësi.

Kështu, një strategji e menaxhimit të personelit mund të mbulojë aspekte të ndryshme të menaxhimit të personelit të një organizate: përmirësimin e strukturës së personelit (sipas moshës, kategorisë, profesionit, kualifikimeve, etj.); optimizimi i numrit të personelit, duke marrë parasysh dinamikën e tij; përmirësimi i efikasitetit të kostove të personelit, duke përfshirë pagat, shpërblimet, kostot e trajnimit dhe kostot e tjera në para; zhvillimi i personelit (përshtatja, trajnimi, promovimi); masat e mbrojtjes sociale, garancitë, sigurimet shoqërore (pensionale, mjekësore, sociale, kompensim social, socio-kulturor dhe të mirëqenies, etj.); zhvillimi i kulturës organizative (normat, traditat, rregullat e sjelljes në ekip, etj.); përmirësimi i sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës (përbërja dhe përmbajtja e funksioneve, struktura organizative, personeli, mbështetja e informacionit, etj.), etj.

Gjatë zhvillimit të një strategjie të menaxhimit të personelit, niveli i arritur, i vendosur në të gjitha këto fusha duhet të merret parasysh dhe, duke marrë parasysh analizën e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës dhe faktorët që ndikojnë në ndryshimin e tyre, si dhe duke marrë parasysh strategjia e organizatës në tërësi, duhet të përcaktohet niveli, arritja e të cilit do të lejojë zbatimin e strategjisë së organizatës.

Në të njëjtën kohë, detyra e zhvillimit të strategjisë së nevojshme të menaxhimit të personelit mund të jetë aq e vështirë për shkak të mungesës së burimeve financiare, materiale, intelektuale, nivelit të profesionalizmit të menaxherëve dhe specialistëve, saqë do të jetë e nevojshme t'i jepet përparësi zgjedhjes së fushat dhe komponentët e nevojshëm të strategjisë së menaxhimit të personelit. Prandaj, kriteret për zgjedhjen e një strategjie mund të jenë vëllimi i burimeve të alokuara për zbatimin e saj, kufizimet kohore, disponueshmëria e një niveli të mjaftueshëm profesional dhe kualifikimi të personelit, dhe disa të tjera. Në përgjithësi, zgjedhja e strategjisë bazohet në pikat e forta dhe zhvillimin e masave që rrisin aftësinë e organizatës në një mjedis konkurrues për shkak të avantazheve në fushën e personelit.

3. Koncepti Michigan i menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore

Tabela 3.4

Orientimet e personelit në strategji të ndryshme

4. Koncepti i Harvardit për menaxhimin e burimeve njerëzore

bmw

Tabela 3.5

Shkalla e vlerave (fragment)

Tabela 3.6

Menaxhimi i personelit dhe vendimmarrja strategjike (menaxhimi strategjik i organizatës)

Kompania General Electric

Tabela 3.7

Komponentët e një strategjie të menaxhimit të personelit

Tabela 3.8

Faktorët kryesorë që përcaktojnë strategjinë e menaxhimit të personelit të organizatës

Tabela 3.9

Cikli jetësor i organizatës dhe menaxhimi i burimeve njerëzore

5. Fazat e formimit të strategjisë së personelit

6. "Portofoli i burimeve njerëzore"

metoda e portofolit

7. Profili i shanseve dhe rreziqeve në fushën e personelit

Fig 3.8. Pozicionet e synuara qendrore në strategjinë e personelit

Tabela 3.10

Matrica Strategjike e Burimeve Njerëzore

9. Varianti i sistemit të menaxhimit të personelit

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Dokumente të ngjashme

§ 1.1 Menaxhimi strategjik i organizatës si parakusht fillestar për menaxhimin strategjik të personelit të saj.

§ 1.2 Koncepti dhe karakteristikat kryesore të menaxhimit strategjik të personelit.

§ 1.3 Strategjia e menaxhimit të personelit të organizatës dhe zbatimi i saj.

§ 2.1 Përshkrim i shkurtër i aktiviteteve të LLC "".

§ 2.2 Karakteristikat e sistemit të menaxhimit të personelit në LLC ""

§ 2.3 Identifikimi i problemeve të mundshme në rrjedhën e aktiviteteve të organizatës

§ 3.1 Krijimi i një shërbimi personeli

§ 3.2 Sistemi i vlerësimit të personelit në organizatë.

§ 3.3 Përmirësimi i motivimit në ndërmarrjen LLC "".

E re në vend

Më popullorja

SEKSIONET POPULLORE