23 gusht 2014 menaxher i burimeve njerëzore. "Persona Profi" SH.PK

Rasti për menaxherët për optimizimin e sistemit të punës me personelin në kompanitë e projektit

Përshkrimi i situatës në rastin 1

Karakteristikat e organizimit:

1 Profili i aktivitetit: kompania është e angazhuar në automatizimin e aktiviteteve të kompanive bazuar në programet 1C, në drejtim të operacioneve të kontabilitetit dhe tregtimit. Numri i personelit: 2 mijë njerëz. Koha në treg: më shumë se 10 vjet.

Situata e përgjithshme: Kompania ka një rrjet qendrash rajonale dhe aktualisht është në TOP 5 kompanitë e përfshira në automatizimin e kontabilitetit në ndërmarrjet e bazuara në platformat 1C. Është krijuar puna me personelin në organizatë.

Aktualisht, strategjia e kompanisë është subjekt i rishikimit, pasi pronari ka vendosur si detyrë ta sjellë kompaninë në TOP 10 në tregun e shërbimeve IT. Struktura e kompanisë bazohet në parimin e mbajtjes: shoqëria administruese formon strategjinë dhe koordinon zbatimin e saj. Degët janë plotësisht autonome dhe organizojnë në mënyrë të pavarur aktivitetet e tyre. Puna në ndarjet e tyre kryhet sipas parimit të projektimit. Nënndarjet formohen sipas drejtimeve të zbatimit të kontabilitetit të automatizuar.

Shumica e punonjësve shpenzojnë 90 deri në 100% të kohës së tyre duke punuar në ambientet e klientit. Në të njëjtën kohë, punonjësit e departamenteve të ndryshme praktikisht nuk ndërveprojnë, dhe disa as nuk e njohin njëri-tjetrin. Duke qenë të zënë me një projekt specifik, ata praktikisht nuk janë në dijeni të projekteve të tjera të zbatuara dhe që po zbatohen nga kompania dhe strategjia e saj e zhvillimit në tërësi.

Për sa i përket punës së brendshme me personelin, politika e përgjithshme e kompanisë, kriteret e vlerësimit për përzgjedhje etj. përcaktohen nga departamenti i burimeve njerëzore të shoqërisë administruese.

Në fakt, përzgjedhja, puna e zyrës së personelit dhe përshtatja kryhen nga specialistë të burimeve njerëzore në degë, secila prej të cilave ka qendrën e vet të trajnimit të softuerit 1C. Nuk ka kurse në të cilat punonjësit e degëve të ndryshme do të trajnoheshin bashkërisht në kompani.

Me miratimin e strategjisë së re do të rritet numri i projekteve të realizuara nga kompania dhe do të rritet kompleksiteti i tyre. Në të njëjtën kohë, është e qartë se nuk ka mjaft specialistë në kompani që janë të gatshëm të menaxhojnë projekte. Duke qenë se shërbimet që ofron janë specifike, këshillohet që të përfshihen punonjës që kanë punuar në kompani për të paktën tre vjet si menaxherë projekti.

Objektivi i rastit 1

Është e nevojshme të ndihmohet drejtori i personelit për t'i siguruar kompanisë një numër të mjaftueshëm të menaxherëve kompetentë të projektit përballë ndryshimeve në strategjinë e kompanisë, rritjes së numrit të projekteve dhe zgjerimit të temave të tyre.

Përshkrimi i situatës në rastin 2

Karakteristikat e organizimit:

2 Profili i aktivitetit: shitja e softuerit të zhvilluar për automatizimin e aktiviteteve të kompanive në menaxhimin e dokumenteve, inovacionin, menaxhimin e ideve brenda organizatës, etj. Stafi: 120 persona. Jeta e tregut: 6 vjet.

Situata e përgjithshme: Kompania operon me sukses në treg, ka klientë të mëdhenj me rrjet degësh. Aktivitetet organizohen sipas parimit të projektit. Për momentin, kompania po zhvillohet me shpejtësi: ka fituar tendera për zbatimin e disa projekteve të mëdha. Menaxhimi operacional i projekteve kryhet nga menaxherët e kompanisë, të cilët janë edhe pronarë.

Objektivi i rastit 2

Detyra: Shefit të departamentit të personelit iu dha detyra të mendonte për një sistem të ri për emërimin e pozicionit të "menaxherit të projektit" dhe një sistem të ri për punën me personelin.

Zgjidhjet për rastet 1 dhe 2

• Ftoni një specialist të jashtëm dhe kryeni trajnime biznesi për menaxherët aktualë dhe potencialë të projektit me temën "Menaxhimi i projektit" në mënyrë që të rritet efikasiteti i përgjithshëm i punës dhe të forcohet potenciali i burimeve njerëzore të kompanisë në zbatimin e projekteve dhe strategjive të reja.
• Zhvilloni një sistem certifikimi të personelit, puna e të cilit me klientin është e organizuar sipas parimit të projektimit. Kryen çdo vit certifikimin dhe, bazuar në rezultatet e tij, emëron menaxherët e projektit.
• Zhvilloni një sistem për vlerësimin e kandidatëve për pozicionin e menaxherit të projektit. Si metoda vlerësimi, përdorni një test profesional, një vlerësim 360 gradë (menaxherët, vartësit, kolegët), një vlerësim të klientëve ose partnerëve, një intervistë me një menaxher.
• Futja e një sistemi për formimin dhe zbatimin e planeve të zhvillimit profesional (PDP), të hartuara në bazë të rezultateve të procedurave të vlerësimit.
• Përfshini aktivitetet mësimore, praktikat dhe aktivitetet e vetë-zhvillimit në PPD.
• Zbatoni një sistem të automatizuar të ndërveprimit të punonjësve (një guaskë intranet), duke përfshirë planet e punës, fazat e zbatimit të projektit për secilin prej klientëve, raportimin, lajmet e kompanisë, vetë-studimin dhe kurset e avancuara të trajnimit, forumet e shkëmbimit të përvojave, konsultimet online.
• Organizoni një sistem të praktikave të stafit, në të cilin punonjësit e projektit mund të zgjerojnë përvojën e tyre në punën në projekte me kompleksitet dhe strukturë të ndryshme nën drejtimin e kolegëve më me përvojë.
• Zhvilloni një sistem për formimin dhe zhvillimin e një rezerve personeli, një sistem për të punuar me personelin, i cili do të përfshijë vlerësimin e personelit, përzgjedhjen e kandidatëve për pozicionet e menaxherëve të projektit, trajnimin dhe aktivitetet zhvillimore për rezervistët.
• Hyni në sistem konkurse të hapura për pozicionin e menaxherit të projektit. Postoni informacione për konkursin si në burime të brendshme ashtu edhe në ato të jashtme.
• Formoni një bazë të të gjithë atyre që duan të marrin këtë pozicion. Me ata që nuk e kalojnë konkursin, kryeni punë individuale për të zhvilluar aftësitë e kërkuara dhe për të rritur njohuritë. Vendosni vazhdimisht vendin vakant “project manager” në faqet e shoqatave profesionale dhe formoni një bankë kandidatësh. Tërhiqni ata nga tregu i jashtëm për zbatimin e projekteve individuale në statusin e një bashkëudhëheqësi për të vlerësuar mundësinë e bashkëpunimit të përhershëm. Identifikoni kriteret për përcaktimin e një menaxheri të suksesshëm të projektit dhe, në përputhje me to, siguroni përfshirjen e personelit të gatshëm nga tregu i punës.
• Formoni një sistem të shkëmbimit të brendshëm të përvojës dhe inovacioneve përmes zhvillimit të forumeve dhe telekonferencave në intranet. Organizimi i shkollave për shkëmbimin e përvojës për të siguruar përfshirjen e personelit në jetën aktive të kompanisë. Krijoni një seminar të përhershëm për menaxherët e projektit. Çdo tremujor (sipas orarit) për t'i mbledhur të gjitha në bazë të një prej qendrave të trajnimit për të diskutuar çështje aktuale të menaxhimit të projektit në kompani.
• Krijoni një sistem të një rezerve të vetme të personelit të kompanisë dhe futni rotacionin e menaxherëve të projektit midis degëve. Përmirësoni punën me personelin në organizatë.
• Zhvilloni një konkurs për menaxherët e projektit. Për të përmbledhur rezultatet e tij publikisht, me një prezantim të projekteve më të mira. Sipas sistemit të zhvilluar, zhvillimi ose përzgjedhja dhe kombinimi i kurseve të arsimit dhe trajnimit në një sistem, në të cilin dërgohen për trajnim kandidatë potencialisht të aftë. Gjatë një sërë diskutimesh në grup të ekipit drejtues, zhvilloni kritere për vlerësimin e efektivitetit të një punonjësi që mban pozicionin e menaxherit të projektit.

• Çfarë përfshin sistemi i burimeve njerëzore?
• Zhvillimi dhe zbatimi i një skeme të menaxhimit të personelit
• Çfarë vështirësish mund të lindin në procesin e zbatimit të një sistemi të punës me personelin

Shpesh, metodat e menaxhimit të personelit në një organizatë janë spontane, puna me personelin në një organizatë nuk i nënshtrohet parimeve uniforme, është e strukturuar dobët, kriteret për rezultatet janë të paqarta dhe përgjegjësia për to është e paqartë. Në fund, CEO vjen në vendimin për të prezantuar sistemi i menaxhimit të personelit Megjithatë, koha e nevojshme për të realizuar këtë nevojë ndryshon për çdo menaxher (për shembull, na u deshën gjashtë vjet).

Gjatë gjithë periudhës së ekzistencës së kompanisë, ne kemi krijuar standarde për menaxhim. Ata lindën në formën e udhëzimeve, urdhrave dhe manualeve të shpërndara, dhe ndonjëherë vetëm shpjegime gojore. Në një moment të caktuar, pyetja u ngrit para nesh: si të thjeshtojmë gjithçka që tashmë është krijuar dhe do të krijohet? Ishte atëherë që vendosëm të zbatonim një sistem të vetëm pune me personel për të gjithë kompaninë.

Punëtorët më të mirë janë punonjësit sipërmarrës. Ata janë plot me ide të reja, janë të gatshëm të punojnë shumë dhe të marrin përgjegjësi. Por ata janë gjithashtu më të rrezikshmit - herët a vonë ata vendosin të punojnë për veten e tyre. Në rastin më të mirë, ata thjesht do të largohen dhe do të krijojnë biznesin e tyre, në rastin më të keq, ata do të marrin informacionin tuaj, një grup klientësh dhe do të bëhen konkurrentë.

Nëse tashmë jeni abonent i revistës Drejtori i Përgjithshëm, lexoni artikullin

Çfarë përfshin menaxhimi i personelit?

Menaxhimi i personelit përfshin të dhënat e personelit, zhvillimin e dokumentacionit, përshtatjen e të ardhurve, motivimin, trajnimin dhe funksione të tjera.

Kontabiliteti i personelit. Rrjedha e dokumenteve të personelit duhet të jetë në përputhje me kërkesat e legjislacionit, si dhe dokumentet e brendshme të kompanisë. Departamenti i Burimeve Njerëzore është përgjegjës për menaxhimin e HR. Ju mund ta zyrtarizoni punën e tij duke përdorur dokumentin "Rregulloret për të dhënat e personelit të kompanisë".

Strukturimi organizativ dhe funksional(zhvillimi i dokumentacionit). Ndërmarrja duhet të zhvillojë dhe miratojë dokumentet themelore: diagramin strukturor të kompanisë, skemën e menaxhimit, rregulloret për divizionet, përshkrimet e vendeve të punës. Të gjithë ata duhet të kenë një pamje standarde të vendosur në kompaninë tuaj.

Sistemi i rekrutimit dhe përshtatjes. Ky është një grup masash që ju lejon të zgjidhni punonjës të rinj dhe të lehtësoni procesin e përshtatjes së tyre në kompani. Që ky drejtim të funksionojë në mënyrë efektive, duhet gjithashtu të rregullohet. Për shembull, ne kemi krijuar një "Standard të rekrutimit dhe përshtatjes" për të gjitha divizionet strukturore të kompanisë dhe kemi detyruar menaxherët që ta respektojnë atë. Gjithashtu, për çdo pozicion u hartuan dokumentet e mëposhtme: "Pasaporta e pozicionit të punonjësit", "Lista e kërkesave për kandidatin", "Skenari i intervistës me kandidatin", "Plani i trajnimit për punonjësin e ri".

Sistemi i vlerësimit dhe certifikimit. Është e rëndësishme që sistemi i vlerësimit dhe certifikimit të jetë i lidhur ngushtë me sistemin e trajnimit dhe zhvillimit, si dhe me sistemin e motivimit. Pa një lidhje të tillë, rëndësia e vlerësimit të performancës zvogëlohet dhe certifikimi kthehet në një formalitet të panevojshëm. Rregullat për vlerësimin dhe certifikimin duhet të përshkruhen në Rregulloret për vlerësimin e performancës së personelit.

Sistemi i trajnimit të personelit. Ky është një grup masash për të identifikuar nevojën për trajnim, për të përcaktuar qëllimet e tij, për të kryer programe specifike trajnimi dhe për të vlerësuar efektivitetin e punës dhe trajnimit të stafit. Kompania jonë ka disa programe: trajnime adaptive, programe mentorimi, trajnim të brendshëm të korporatës (duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të departamenteve), ndërtimin e ekipit dhe zhvillimin e kulturës profesionale (për shembull, trajnime në standardet e ndërveprimit me klientët). Është krijuar një qendër e brendshme trajnimi (ETSO), aktivitetet e së cilës janë të zyrtarizuara në Rregulloren për VTSO dhe Rregulloren për trajnimin dhe zhvillimin e personelit.

Sistemi i motivimit të stafit. Dihet që nga kohra të lashta se njeriu mund të punojë me shkop dhe karotë. Një mjet tjetër është interesimi për punën që po bëhet. Nëse është, një person nuk ka nevojë të detyrohet, ai punon vetë - dhe shumë produktiv. Në sistemin e motivimit, është e mundur të përdoren të gjitha mjetet, por është e rëndësishme të ruhet një ekuilibër. Kështu, për stimujt materiale për punonjësit, ne përdorim një sistem shpërblimi me pesë nivele, një sistem bonus, një paketë sociale dhe përfitime shtesë. Si pjesë e stimujve jofinanciare, ne po zhvillojmë një konkurs për punonjësin më të mirë. Punonjësit më të mirë të muajit marrin simbolin e drejtuesit dhe një ditë pushimi me pagesë shtesë, punonjësit më të mirë të gjashtëmujorit (vit) marrin certifikata dhe falënderime, të cilat mbështeten me bonuse në para. Emrat dhe fotot e drejtuesve publikohen në Librin e Artë të kompanisë dhe postohen në faqen e brendshme të korporatës. Përveç kësaj, ne kemi konkurse profesionale brenda dhe ndërmjet departamenteve, si "Dizajneri më i mirë" ose "Kolegja më e mirë".

Sistemi i motivimit të personelit të kompanisë përshkruhet në Rregulloret për sistemin e motivimit dhe stimulimit të personelit. Së bashku me sistemin e stimulimit, kompania ka një Rregullore për Përgjegjësinë, e cila zyrtarizon procedurat për zbatimin e normave të përgjegjësisë materiale, disiplinore dhe masave të ndikimit arsimor ndaj punonjësve.

Kulturë korporative. Ai ekziston në formën e rregullave të formalizuara dhe joformalizuara që rregullojnë marrëdhëniet midis personelit, qëndrimet ndaj menaxhmentit, kompanisë dhe botës së jashtme. Nëse menaxhmenti nuk kujdeset për formimin e një kulture korporative të dëshirueshme për kompaninë, atëherë ai do të përfaqësohet nga një lloj simbiozë e nënkulturave të departamenteve dhe grupeve të ndryshme, të cilat shpesh bien në konflikt me njëra-tjetrën.

Për shembull, në kompaninë tonë për më shumë se dhjetë vjet ekzistencë, nuk ka pasur asnjë konflikt serioz midis punonjësve për arsye personale dhe çështjet e punës zgjidhen në mënyrë konstruktive dhe biznesore shpejt. Në shumë aspekte, kjo atmosferë është zhvilluar për shkak të prezantimit të qëllimshëm të një kulture të korporatës, të cilën e kemi përshkruar në tre dokumente: Kodin e Kompanisë (përbëhet nga Rregullorja e Stafit dhe Kodi i Etikës), Kodi i Menaxhimit (dhjetë rregulla bazë që çdo menaxher duhet të mbajë mend), Kodin e Sjelljes për ngjarjet e korporatave.

Monitorimi. Ky është një sistem për mbledhjen dhe analizimin e të dhënave për proceset brenda dhe jashtë kompanisë. Vendimet e menaxhmentit merren në bazë të informacionit të grumbulluar. Për ta bërë të qëllimshme mbledhjen dhe analizën e informacionit, ne kemi hartuar një rregullore mbi monitorimin, e cila përshkruan metodat kryesore. Midis tyre: një studim i tregut të punës dhe pagave, një anketë e përgjithshme vjetore e punonjësve të kompanisë për të përcaktuar shkallën e kënaqësisë së tyre me kushtet e punës dhe besnikërinë ndaj kompanisë, sociometria, bisedat e shefit të ekzekutivit me punonjësit në pension.

• Menaxhimi i personelit që do të përfitojë vetëm
l>

Struktura funksionale e sistemit të menaxhimit të personelit

Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi të menaxhimit të personelit

Puna me personelin në organizatë është një drejtim strategjik i ndërmarrjes. Prandaj, është e papranueshme që e gjithë puna për zbatimin e sistemit të menaxhimit të zhvendoset mbi supet e shërbimit të BNJ. Projekti duhet të menaxhohet nga Drejtori i Përgjithshëm ose një menaxher kryesor kryesor i kompanisë dhe të gjithë drejtuesit e divizioneve strukturore duhet të marrin pjesë në zhvillimin e sistemit. Departamenti i Burimeve Njerëzore është përgjegjës për menaxhimin teknik dhe koordinues të projektit.

Ne filluam zhvillimin e një sistemi për të punuar me personelin në janar. Të gjithë drejtuesit e divizioneve strukturore dhe shërbimi i burimeve njerëzore u përfshinë në proces. Menaxheri i burimeve njerëzore zhvilloi modele dokumentesh që unë i miratova. Më pas, sipas modeleve uniforme, u krijuan dokumentet përkatëse. Ndërtimi i sistemit zgjati mjaft kohë (më shumë se një vit e gjysmë), sepse shabllone të gatshme askush nuk na dha dhe ne duhej të mblidhnim informacione pak nga pak dhe të dilnim me formularët tanë.

Zhvillimi i sistemit të menaxhimit të personelit në organizatë u zhvillua në tre faza: së pari, ne kryem një analizë gjithëpërfshirëse të aktiviteteve dhe kushteve të punës së kompanisë, më pas zhvilluam konceptin dhe strukturën e sistemit të ardhshëm dhe, së fundi, zhvilluam një Plani i veprimit.

Hapi 1. Analiza e kujdesshme ndihmoi për të kuptuar nëse vendimi për të zbatuar një sistem të formalizuar nuk është i parakohshëm. Një analizë e tillë mund t'i besohet një specialisti të burimeve njerëzore, por CEO duhet të jetë në krye të këtij procesi. Një moment i rëndësishëm psikologjik - në këtë fazë, idetë për kompaninë e menaxherit të burimeve njerëzore dhe CEO janë të qëndrueshme.

Hapi 2 Zhvillimi i konceptit të sistemit. Koncepti u pasqyrua në Rregulloret për sistemin e menaxhimit të personelit. Menaxheri i Burimeve Njerëzore ishte përgjegjës për mbledhjen e materialeve të ofruara nga Menaxheri i Përgjithshëm dhe drejtuesit e departamenteve. Ai ka përgatitur edhe një projekt-rregullore. Projekti u ra dakord me drejtuesit e departamenteve, pas së cilës e miratova.

Hapi 3 Planifikimi i aktiviteteve për zbatimin e sistemit. Para së gjithash, ne përcaktuam aktivitete specifike në fusha të ndryshme të punës me personelin, caktuam afatet e zbatimit të tyre, caktuam persona përgjegjës dhe ekzekutues. Për shembull, u deshën dhjetë ditë për të përgatitur një skenar interviste për departamente të ndryshme, dhe menaxheri i burimeve njerëzore dhe drejtuesit e departamenteve ishin përgjegjës. Drejtori i Përgjithshëm ishte personalisht përgjegjës për zhvillimin e sistemit të pagave dhe për këtë u ndanë njëzet ditë. Për të zhvilluar një plan të tillë, mund të përdorni të ndryshme software(nga Microsoft Excel në Microsoft Project), ndoqa ecurinë e punës duke përdorur një grafik Gantt 1 .

1 Grafiku Gantt ( anglisht Grafiku Gantt; një emër tjetër - grafik me shirita) - një lloj i njohur i grafikëve me shirita që tregojnë shkallën e zbatimit të planit, orarin e punës për çdo projekt; një nga metodat e planifikimit të projektit.

Kur zbatoni një sistem të menaxhimit të personelit, është gjithashtu e rëndësishme të ndiqni një sekuencë të caktuar. Në veçanti, puna në nivelin tjetër duhet të fillojë vetëm pasi të përfundojë ndërtimi i atij të mëparshëm.

• Kostot e trajnimit të stafit: si të përfitoni sa më shumë nga investimi juaj

Analizë gjithëpërfshirëse e aktiviteteve të kompanisë dhe kushteve të punës

Për analizë, ne identifikuam tre nënsisteme kryesore të brendshme të kompanisë: ide, sistemi organizativ dhe burimet. Nënsistemi i katërt, i jashtëm, është mjedisi. Për analizë, mund të përdorni metoda dhe teknologji të ndryshme: përshkrim; ndërtimi i skemave, grafikëve, diagrameve. Me rëndësi të madhe nuk janë metodat e përdorura, por instalimi për shqyrtimin e secilit komponent të sistemit në ndërveprim me komponentët e tjerë dhe sistemin në tërësi.

Ideja- nënsistemi qendror. Është e nevojshme të përshkruhet misioni i kompanisë, strategjia e zhvillimit të saj dhe vlerat organizative.

Sistemi organizativ. Është e nevojshme të merret parasysh struktura organizative (ndarjet e kompanisë, marrëdhëniet e tyre funksionale dhe menaxheriale), proceset e biznesit (skema e veprimit për të arritur rezultatin e planifikuar), kultura e korporatës (rregullat që rregullojnë marrëdhëniet e brendshme).

Burimet. Është e nevojshme të merren parasysh të gjitha burimet e kompanisë: personeli, financiar, logjistik, informativ, teknologjik.

e mërkurë. Është e nevojshme të përcaktohet vendi i kompanisë në treg, të përshkruhen konkurrentët kryesorë, furnitorët, klientët dhe teknologjitë për të punuar me ta. Është e nevojshme të merren parasysh të gjithë faktorët e jashtëm që ndikojnë ndjeshëm në aktivitetet e kompanisë (e ashtuquajtura analiza STEP 2).

2 HAPI-analiza (STEP-analiza) - një metodë e analizës së mjedisit makro (mjedisi i jashtëm i organizatës); HAPI-analiza merr në konsideratë katër faktorë: social, teknologjik, ekonomik, politik.

Cilat vështirësi mund të lindin në procesin e zbatimit të një sistemi të menaxhimit të personelit në një organizatë

Kur planifikoni punën me personelin, duhet të kihet parasysh se koha e punës varet nga shumë faktorë. Një prej tyre është rezistenca që mund të ushtrojë si nga grupi drejtues, ashtu edhe nga punonjësit e zakonshëm. Kjo manifestohet në një keqkuptim dhe refuzim të detyrave, mospërmbushje të detyrave dhe vonesë të afateve nga ana e menaxhmentit, në injorimin e standardeve nga ana e punonjësve. Rezistenca mund të shkaktohet nga punësimi i lartë i drejtuesve të linjës, mosgatishmëria e tyre për të ndryshuar dhe thyer, ndoshta, skemat e rekrutimit, trajnimit dhe shkarkimit të punonjësve që ata vetë i kanë krijuar tashmë.

Për të kapërcyer (dhe edhe më mirë të mos lejoni) një rezistencë të tillë, duhet të bëni sa më poshtë:

1. Që në fillim, përfshini të gjithë drejtuesit e departamenteve në zhvillimin e një sistemi të menaxhimit të personelit.
2. Sigurohuni që të gjithë pjesëmarrësit e projektit të kuptojnë qëllimet dhe objektivat me të cilat përballen.
3. Siguroni përdorimin maksimal të skemave të krijuara dhe të testuara tashmë (d.m.th., krijoni një të re, duke përmirësuar atë ekzistuese).
4. Diskutoni kolektivisht draftet e dokumenteve që po krijohen.
5. Siguroni fleksibilitetin e sistemit, mundësinë e përshtatjes, duke marrë parasysh karakteristikat e të gjitha departamenteve të kompanisë.
6. Kur planifikoni afatet, merrni parasysh strukturën dhe përbërjen e departamenteve (për shembull, për departamentet me sasi e madhe pozicionet do të kërkojnë më shumë kohë për të krijuar dokumente pune).
7. Koordinoni afatet për kryerjen e punës me punonjësit përgjegjës dhe kontraktorët (por pas përcaktimit të afateve, kontrolloni rreptësisht respektimin e tyre, si dhe cilësinë e punës; plani i zbatimit të projektit do të ndihmojë në organizimin e kontrollit).

Në rastin tonë, rezistenca nuk ishte shumë e fortë, pasi sistemi u krijua nga një grup të ri menaxhmenti dhe të gjithë e kuptuan rëndësinë dhe domosdoshmërinë e kësaj pune.

Vështirësia kryesore nuk ishte përgatitja dhe zbatimi i sistemit, por ruajtja e funksionimit të tij. Një sasi e madhe informacioni krijon vështirësi në trajnimin e drejtuesve të rinj të punësuar. Aktualisht po punohet për paraqitjen e të gjitha standardeve në diagrame koncize dhe të kuptueshme.

Një vështirësi tjetër lidhet me faktin se një kompani moderne ndodhet në një mjedis të jashtëm në ndryshim dinamik dhe që kërkon ndryshime të brendshme të vazhdueshme. Sistemi i menaxhimit të personelit duhet të ketë fleksibilitet të mjaftueshëm, të transformohet në përputhje me ndryshimet në kompani. Për shembull, ne rregullojmë rregullisht dispozita dhe dokumente të caktuara dhe e rishikojmë sistemin në tërësi çdo vit; megjithatë, gjatë një auditimi të tillë, ne gjithmonë konstatojmë se disa elementë janë tashmë të vjetëruar në mënyrë të pashpresë dhe ne kemi vendosur të krijojmë të reja. Kështu, mund të themi se puna në sistemin e menaxhimit të personelit në kompani është një proces i vazhdueshëm.

• Ndërtimi i ekipit. Si të mblidhni një ekip: këshilla praktike

Pavel Plavnik, Drejtor i Përgjithshëm i OJSC Zvezda, Shën Petersburg

Kompania jonë punëson 1600 njerëz. Baza e sistemit të menaxhimit të personelit është struktura organizative. Gjatë dy viteve të fundit, ne kemi zbatuar një qasje procesi ndaj menaxhimit. Ne identifikuam proceset kryesore të biznesit - janë shtatë prej tyre - dhe mbi këtë bazë krijuam shtatë njësi biznesi. Secili ka kreun e vet, i cili është përgjegjës për politikën e personelit në vend në përputhje me parimet e menaxhimit të procesit. Si Drejtor i Përgjithshëm, unë jam përgjegjës për vendosjen e menaxhimit të procesit në të gjithë ndërmarrjen.

Një pikë e rëndësishme janë parimet e menaxhimit të personelit, të cilat menaxhmenti i përcakton vetë. Në ndërmarrjen tonë, ky është delegimi i autoritetit, rotacioni i vazhdueshëm i personelit dhe formimi i një kulture korporative. Për shembull, parimi i delegimit në praktikë nënkupton që çdo punonjës është përgjegjës për kryerjen e operacioneve specifike, dhe për këtë ai është i pajisur me fuqitë dhe burimet e nevojshme dhe është i njohur me rregulloret. Sigurisht, është e pamundur të rregullohen të gjitha llojet e aktiviteteve, por proceset tipike duhet të përshkruhet. Nëse nuk ka udhëzim, punonjësi duhet të marrë një vendim bazuar në interesat e klientit, edhe nëse ky punonjës nuk komunikon drejtpërdrejt me konsumatorët. Cilësia e punës sonë kontrollohet duke përdorur një procedurë vlerësimi të zyrtarizuar (objektiv).

Sipas mendimit tim, sistemi ideal i punës me personelin është ai në të cilin varësia e punës rezulton nga faktorë subjektivë (gjendja shpirtërore, sëmundje, shkarkimi i specialistëve individualë, etj.) minimizohet. Skema e menaxhimit të personelit duhet të jetë rezistente ndaj ndikimit të çdo faktori të brendshëm dhe të jashtëm, ndërmarrja në çdo situatë duhet të arrijë qëllimet e saj, të bëjë një fitim.

Kopjimi i materialit pa miratim lejohet nëse ka një lidhje dofollow në këtë faqe

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Postuar ne http://www.allbest.ru/

1.1 Konceptet e menaxhimit të personelit

1.2 Politika e personelit

1.3 Rekrutimi

1.4 Vlerësimi i personelit

1.5 Stafi

1.6 Përshtatja e personelit

1.7 Trajnimi i stafit

2.1 Filozofia e organizatës

2.2 Struktura e stafit

2.3 Rregullorja e menaxhimit

2.4 Organizimi shkencor i punës

2.5 Bazat e lidershipit

2.6 Ndërtimi i ekipit

3.2 Kompensimi i personelit

3.4 Komunikimi dhe mirësjellja

Libra të përdorur

Aplikacion

1. Sistemi i menaxhimit të personelit

1.1 Koncepti i menaxhimit të personelit

Tregu i punës është një tërësi marrëdhëniesh socio-ekonomike midis shtetit, punëdhënësve dhe punëmarrësve për çështjet e blerjes dhe shitjes së punës, trajnimin e punëtorëve dhe përdorimin e tyre në procesin e prodhimit.

Tregu i punës është një grup marrëdhëniesh socio-ekonomike në lidhje me rekrutimin, trajnimin dhe përdorimin e burimeve të punës.

Me burimet e punës kuptohet - popullsia e të dy gjinive në moshë pune, me përjashtim të invalidëve të luftës dhe punës jo-pune dhe personave që marrin pension pleqërie me kushte preferenciale, si dhe personat e moshës me aftësi të kufizuar të punësuar në ekonomi. .

Koncepti i "stafit" kombinon pjesët përbërëse të kolektivit të punës të organizatës (kryerja e operacioneve të prodhimit ose menaxhimit dhe e angazhuar në përpunimin e objekteve të punës duke përdorur mjetet e punës).

Konsideroni marrëdhënien e nënsistemeve të punës me personelin me dokumentet rregullatore të organizatës (Fig. 1). Të dhënat janë paraqitur në shembullin e kompanisë logjistike Vector LLC. Në figurë, dokumentet e përdorura janë të theksuara me të gjelbër, në shkallë të ndryshme me të verdhë dhe mungojnë me të kuqe.

1.2. Politika e personelit

Politika e personelit përcakton linjën e përgjithshme dhe udhëzimet themelore në punën afatgjatë me personelin dhe shprehet në formën e normave administrative dhe morale të sjelljes së punonjësve në ndërmarrje.

Stili i lidershipit i referohet mënyrës në të cilën një menaxher ndërvepron me vartësit. Ka: stile autoritare, demokratike, liberale dhe të përziera.

Oriz. 1. Marrëdhënia e nënsistemeve të punës me personelin me dokumentet rregullatore të organizatës.

Duke karakterizuar llojin e udhëheqjes në ndërmarrjen në shqyrtim, ai mund t'i atribuohet stilit autoritar. Kjo manifestohet në sa vijon: Lideri gjithmonë merr vendime vetë, ithtar i disiplinës së rreptë formale dhe rutinës strikte, e konsideron ndëshkimin metodën kryesore të stimulimit.

Merrni parasysh parimet bazë të punës me personelin e përdorur në organizatën në fjalë (Tabela 1.)

Tabela 1. Parimet e punës me personelin.

	Përshkrim
Fleksibiliteti	Sistemi i kontrollit përshtatet lehtësisht me qëllimet në ndryshim të objektit të kontrollit dhe kushteve të tij të funksionimit
Decentralizimi	Autonomia racionale e njësive strukturore sigurohet me ndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive
Kolegjialiteti	Menaxherët punojnë në kontakt të ngushtë me njëri-tjetrin, duke marrë pjesë në zhvillimin e vendimeve më të rëndësishme
	Largimi i përkohshëm i punonjësve individualë nuk e ndërpret punën e organizatës, secili punonjës mund të kryejë funksionet e punonjësve të tjerë të nivelit të tij
Specializimi	Ekzistojnë divizione të veçanta të specializuara në kryerjen e funksioneve homogjene të menaxhimit
Shpërblimi i drejtë	Ai bazohet në pagesën e bazuar në rezultatet e punës individuale dhe kolektive me kompensim për koston e punës.

1.3 Rekrutimi

Rekrutimi është një proces i përzgjedhjes së kandidatëve të përshtatshëm për vendet e lira të punës bazuar në grupin e disponueshëm të personelit në bursën e punës dhe në ndërmarrje.

Përzgjedhja profesionale e personelit përfshin këto faza: krijimin e një komisioni personeli, formimin e kërkesave për vende pune, shpalljen e një konkursi në fonde. masmedia, vlerësimi i stabilitetit psikologjik të kandidatëve, një vlerësim gjithëpërfshirës i kandidatëve sipas vlerësimit dhe formimi i listës përfundimtare, përfundimi i komisionit të personelit për zgjedhjen e një kandidati për një pozicion vakant, miratimi në pozicion, përfundimi i një punësimi. kontratën, ekzekutimin dhe dorëzimin në departamentin e personelit të dokumenteve të personelit të kandidatit.

Intervista me një kandidat të mundshëm për një pozicion të lirë tani është vendimtare për punësimin. Ka disa metoda intervistimi: metoda britanike, gjermane, amerikane, kineze.

Në ndërmarrjen në fjalë intervista me kandidatët e mundshëm zhvillohet në dy faza, gjë që bën të mundur përcaktimin dhe vlerësimin më të saktë të aftësive dhe aftësive të secilit kandidat. Në fazën e parë zbatohet metoda britanike - d.m.th. biseda personale e anëtarëve të komisionit të personelit me aplikantin. Në bazë të rezultateve të fazës së parë, përcaktohen një sërë kandidatësh të përshtatshëm për plotësimin e një pozicioni vakant. Në fazën e dytë të intervistës zbatohet metoda kineze: të gjithë kandidatëve të suksesshëm u dërgohen një sërë detyrash në lidhje me pozicionin e mbajtur, të cilat duhet të zgjidhen. Më tej, komisioni shqyrton dhe vlerëson detyrat e kryera, duke përcaktuar kandidatin më të përshtatshëm, me të cilin më pas lidhet një kontratë pune.

Një rol të rëndësishëm për funksionimin e besueshëm të ndërmarrjes luhet nga formimi i një rezerve personeli - kjo është një pjesë e personelit që i nënshtrohet trajnimit sistematik për të zënë punë të lidhura me kualifikim më të lartë.

Analiza e situatës "Beso, por verifiko".

1. Përfundimi kryesor i situatës në shqyrtim qëndron në vetë titullin. Është e pamundur të ndërtosh marrëdhënie në ekip në një besim, duhet të ketë gjithmonë kontroll të qartë nga menaxhmenti mbi aktivitetet e stafit, pavarësisht sa të ngushta do të ishin marrëdhëniet brenda ekipit.

2. Sipas mendimit tim, drejtori i kompanisë në këtë situatë duhet të bëjë sa vijon: së pari, të përpiqet të zgjidhë çështjet financiare me Sergei në mënyrë paqësore. Nëse Sergey refuzon të kthejë paratë, atëherë drejtori ndoshta ka vetëm një mënyrë për t'i kthyer paratë, pasi faktet e vjedhjes janë të dukshme dhe të konfirmuara nga auditimi, ai mund të rikuperojë para nga Sergey në gjykatë.

3. Për sa i përket vendimeve të personelit, unë do të bëja sa vijon: të shkarkoj Sergei sipas artikullit, këshilltaren ligjore Maria, sekretaren Natalya dhe truprojën Evgeny - ofrojnë dorëheqjen me vullnetin e tyre të lirë, dhe zëvendësit. Drejtorët Vladimir dhe llogaritari kryesor Irina aplikojnë sanksione disiplinore.

4. Për të parandaluar situata të tilla, departamenti i kontabilitetit të ndërmarrjes duhet të ndjekë me përpikëri rregullat e vendosura për punën me dokumentet, si dhe të mos nënshkruajë formularë bosh dhe të kontrollojë dhe kontrollojë rreptësisht të gjithë numrat e treguar në dokumente.

1.4 Vlerësimi i personelit

Vlerësimi i personelit kryhet për të përcaktuar përshtatshmërinë e një punonjësi për një vend pune të lirë ose të zënë dhe mund të kryhet në tre mënyra: vlerësimi i potencialit të punonjësit, vlerësimi i kontributit individual të punonjësit dhe certifikimi i personelit.

Metodat kryesore të vlerësimit përfshijnë: studimin e burimit, intervistimin, pyetjen, anketën sociologjike, vëzhgimin, testimin, vlerësimet e ekspertëve, incidentin kritik, lojën e biznesit, analizën e rastit, renditjen, ekzaminimin dhe të tjera.

Ndërmarrja në shqyrtim përdor metoda për vlerësimin e personelit në formën e një provimi dhe një loje biznesi. Punonjësit i paraqiten një sërë situatash specifike prodhimi për analizë dhe zhvillim të veprimeve për adresimin e këtyre situatave. Kështu, kontrollohen njohuritë dhe aftësitë profesionale të punonjësit dhe opsionet më të mira veprimet në situatat në shqyrtim.

Certifikimi është një formë e vlerësimit gjithëpërfshirës të personelit, bazuar në rezultatet e të cilit merren vendime për rritjen e mëtejshme të karrierës, zhvendosjen ose largimin nga puna të një punonjësi.

Nga metodat e njohura gjerësisht të certifikimit të personelit menaxherial, më e përshtatshme metodë komplekse, i cili bazohet në një kombinim të metodave origjinale: stuhi mendimesh, pyetje, analiza krahasuese, anketë sociologjike dhe vlerësime të ekspertëve.

Në bazë të rezultateve të plotësimit të pyetësorit "Vertetim", u mor një rezultat i vlerësuar prej 135 pikësh. Ky vlerësim tregon cilësi mjaft të mira profesionale të personit të certifikuar dhe konfirmon pajtueshmërinë me pozicionin e mbajtur, ose punonjësi mund të transferohet në një pozicion ekuivalent.

1.5 Stafi

Vendosja e personelit siguron zëvendësimin efektiv të vendeve të punës bazuar në rezultatet e një vlerësimi gjithëpërfshirës, ​​karrierën e planifikuar të shërbimit, kushtet dhe shpërblimin e personelit.

Ekzistojnë katër modele kryesore të karrierës:

- "dërrasë trampolinë" - rruga e jetës së një punonjësi konsiston në një ngjitje të gjatë në shkallët e karrierës me një rritje graduale të potencialit, përvojës dhe kualifikimeve të tij;

- "shkallë" - çdo hap i karrierës përfaqëson një pozicion specifik që një punonjës e zë për një kohë të caktuar, por jo më shumë se 5 vjet, pasi ka zënë pozicionin më të lartë, fillon një zbritje sistematike poshtë shkallëve të karrierës;

- "gjarpër" - parashikon lëvizjen horizontale të një punonjësi nga një pozicion në tjetrin me takim me çdo profesion për një kohë të shkurtër (1-2 vjet);

- "udhëkryq" - përfshin, pas një periudhe të caktuar fikse ose të ndryshueshme pune, menaxheri ose specialisti i nënshtrohet një vlerësimi (certifikimi) gjithëpërfshirës, ​​në bazë të rezultateve të të cilit merret një vendim për promovimin, zhvendosjen ose uljen.

Planifikimi i karrierës konsiston në zgjedhjen e modeleve tipike të karrierës për faza të ndryshme rrugën e jetës punonjësit dhe lidhja e tyre me përmirësimin e kualifikimeve personale dhe interesat strategjike të organizatës për zhvillimin e personelit.

Tabela 2 paraqet një plan karriere.

Tabela 2. Plani i karrierës.

Titulli i punës		Mënyra e marrjes së detyrës	Trajnimi
dispeçer		Qëllimi	Arsimi në institut sipas programit të arsimit të lartë
Menaxher i logjistikës		Qëllimi	Kurs 2 mujor në Logjistikë
Drejtor i Departamentit të Logjistikës		Qëllimi	Kurse të avancuara 2 mujore
		Zëvendësimi konkurrues	Program 2-vjeçar MBA
Drejtor i Ndërmarrjes		Zgjedhje ose emërim	Trajnim vjetor 2-javor në Institutin e Menaxhimit
Zëvendësdrejtor i ndërmarrjes		Qëllimi
Këshilltar i Drejtorit		Qëllimi	Kurse mujore në Institutin e Menaxhimit

Analiza e situatës "Konflikti"

Duke analizuar situatën e paraqitur, mund të themi se drejtori i institutit kërkimor veproi në të vetmen mënyrë të mundshme. Kur ekziston një alternativë - të rritet paga e punonjësve, por në të njëjtën kohë të rrezikohen aktivitetet e mëtejshme të organizatës ose të drejtohen të gjitha përpjekjet për të ruajtur organizatën, atëherë zgjedhja është e qartë. Gabimi është bërë më herët kur i është premtuar rritje e pasiguruar e pagave. Lideri duhet të matë gjithmonë premtimet e tij me aftësitë e organizatës, jo vetëm në bazë të rezultateve të periudhave të mëparshme, por edhe në të ardhmen. Ai duhet të shohë dhe vlerësojë situatën në të ardhmen, këtu qëndron talenti i një drejtuesi.

1.6 Përshtatja e personelit

Përshtatja e personelit është procesi i përshtatjes së ekipit me kushtet në ndryshim të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës.

Përshtatja e punëtorit është përshtatja e individit me vendin e punës dhe fuqinë punëtore.

Një nga llojet më interesante të përshtatjes është përshtatja e profesionistëve të rinj. Ekzistojnë dy forma kryesore të përshtatjes së profesionistëve të rinj: mentorimi dhe këshillimi.

Mentorimi është një proces në të cilin një person (mentor) është përgjegjës për promovimin dhe zhvillimin e një personi tjetër (rishtar ose i mentoruar) jashtë marrëdhënies normale menaxher-vartës. Karakteristikat e një mentori përfshijnë: një motivim të fortë për të ndihmuar të tjerët të zhvillojnë, ekspertizë të rëndësishme dhe të njohur në aftësi, aftësinë për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të të mentoruarit dhe për të formuluar veprime për t'i zhvilluar ose korrigjuar ato, njohuri për interesat, aftësitë dhe dëshirat e vartësit e tyre, duke u dhënë besim vartësve dhe presin të njëjtën gjë prej tyre.

Këshillim - këshilla individuale për një punëtor individual dhe duke i mundësuar atij të gjejë mënyra për të zgjidhur një problem ose për të reduktuar ankthin e tij për shkak të problemeve në fusha që janë të rëndësishme për të. Këshillimi kërkon vëmendjen, mirëkuptimin, analizën, interpretimin dhe reagimin e udhëheqësit në mënyrë që të bëjë procesin e të mësuarit të suksesshëm si për fillestarin ashtu edhe për këshilltarin.

Më duket se forma më e mirë e përshtatjes së profesionistëve të rinj për organizatën në fjalë është mentorimi. Përdorimi i kësaj metode do të kontribuonte në një hyrje më fleksibël të një punonjësi të ri në sferën e detyrave të kryera, do të shmangte shumë "gracka" dhe gabime në prodhim "për shkak të mungesës së përvojës", si dhe marrëdhëniet joformale me një mentor do t'ju lejojë. për t'u integruar më mirë në ekip.

1.7 Trajnimi i stafit

Arsimi është një nga nënsistemet më të rëndësishme të sferës sociale të shtetit, i cili siguron procesin e marrjes së njohurive, aftësive dhe aftësive të sistemuara nga një person për t'i përdorur ato në mënyrë efektive në veprimtaritë profesionale. Trajnimi i punëtorëve dhe punonjësve përfshin katër lloje kryesore:

Formimi profesional - ka fillor, të mesëm dhe më të lartë (periudha e trajnimit nga 1 deri në 6 vjet):

Trajnimi i avancuar - kryhet në kurse profesionale, në shkollat ​​e menaxherëve, fakultetet e formimit të avancuar (nga 1 ditë deri në 6 muaj);

Rikualifikimi i personelit - kryhet në institucionet arsimore ku punonjësit zotërojnë specialitetin e dytë (nga 6 deri në 24 muaj);

Arsimi profesional pasuniversitar - realizohet për marrjen e kualifikimit më të lartë profesional ose shkencor në studimet pasuniversitare ose doktorale (periudha e trajnimit 2 - 4 vjet).

1. Sigurohuni që keni një licencë për të ofruar shërbime arsimore.

2. Shikoni prospektin e institucionit arsimor, programin e kurrikulës.

3. Kontrolloni disponueshmërinë dhe gjendjen e bazës së trajnimit.

4. Njihuni me stafin mësimor.

5. Zbuloni nëse ka një fletushkë (libra, tekste shkollore, manuale).

6. Zbuloni se çfarë dokumenti marrin të diplomuarit e arsimit (diplomë, certifikatë, certifikatë, certifikatë).

7. Përcaktoni kosto e plotë të mësuarit.

8. Bëni një tabelë përmbledhëse për disa institucione arsimore dhe zgjidhni opsionin më të mirë.

Në kapitullin e parë, u mor në konsideratë sistemi i punës me personelin, në veçanti, koncepti i menaxhimit të personelit, elementët e politikës së personelit, metodat për vlerësimin, përshtatjen dhe trajnimin e personelit, u zhvillua një plan karriere.

2. Organizimi i punës me personelin

2.1 Filozofia e organizatës

Filozofia e organizatës është një grup parimesh dhe rregullash brenda kompanisë për marrëdhëniet e punëtorëve dhe punonjësve, një lloj sistemi vlerash dhe besimesh, të perceptuara vullnetarisht ose në procesin e edukimit nga i gjithë stafi i organizatës. Ky është një lloj "kodi moral i sjelljes në organizatë".

1. Qëllimi i organizatës është realizimi i shërbimeve cilësore për dërgimin e mallrave në rrugë. Kriteret për arritjen e qëllimit janë:

Maksimizimi i fitimit nga të gjitha llojet e aktiviteteve,

Ulja e kostos së punimeve dhe shërbimeve,

Përmirësimi i cilësisë së shërbimeve,

Maksimizimi i të ardhurave dhe standardit të jetesës së punonjësve.

2. Deklarata e të drejtave të punonjësit. Çdo personi i garantohen të drejtat e mëposhtme: personale dhe te drejtat civile punonjësi, të drejtat sociale, e drejta për mbrojtjen e punës, e drejta për shpërblim të drejtë, e drejta për pushim, e drejta për të mbrojtur interesat, të drejtat dhe liritë e veta, e drejta për arsimim.

3. Nxitja dhe ndalesa.

Organizata inkurajon iniciativën e punonjësve që synon: kursimin e burimeve materiale, energjisë dhe informacionit, përmirësimin e cilësisë së punës dhe shërbimeve, përmirësimin e kualifikimeve dhe rritjen e njohurive dhe aftësive profesionale të punonjësve.

Organizatës i ndalohet: të zbulojë informacione që përbëjnë sekret tregtar, të pijë gjatë orarit të punës dhe të paraqitet në punë në gjendje të dehur nga alkooli ose droga.

4. Kushtet e punës. Organizata i siguron çdo punonjësi kushte komode pune në zyrë, të pajisur me mobilje dhe pajisje moderne. Qasje falas në një kompjuter dhe pajisje zyre, përdorimi i një telefoni biznesi.

5. Paguani. Organizata ka adoptuar një sistem shpërblimi të bazuar në kohë, i cili përbëhet nga elementët e mëposhtëm: paga bazë, shpërblimi për rezultatin përfundimtar të arritur, bonus për rezultatet kryesore, ndihmë materiale.

6. Përfitimet sociale. Lista e përfitimeve sociale të përdorura nga organizata përfshin: kompensim të pjesshëm për shpenzimet e ushqimit gjatë ditës së punës, shpenzimet e udhëtimit dhe përfaqësimit, dhuratat për përvjetorë, pagesën e shpenzimeve në rast martese ose lindjes së një fëmije.

7. Garancitë sociale. Secilit punonjës i garantohen të drejtat e mëposhtme sociale: pushimi vjetor i paguar prej 28 ditësh kalendarike, pagesa e pushimit mjekësor në rast të paaftësisë së përkohshme ose lëndimit në mënyrën e përcaktuar nga Kodi i Punës i Federatës Ruse.

2.2 Struktura e stafit

Struktura organizative është përbërja dhe vartësia e lidhjeve të ndërlidhura të menaxhimit. Ai paraqitet në formën e një skeme që pasqyron tërësinë e njësive strukturore dhe lidhjet administrative ndërmjet tyre.

Struktura organizative e Vector LLC është paraqitur në fig. 2.

Struktura funksionale pasqyron ndarjen e funksioneve të menaxhimit ndërmjet menaxhmentit dhe njësive individuale.

Struktura e roleve të ekipit karakterizon ndarjen e anëtarëve të ekipit në role krijuese, komunikuese dhe të sjelljes.

Struktura shoqërore karakterizon kolektivi i punës sipas treguesve socialë (gjinia, mosha, profesioni dhe kualifikimet, kombësia, arsimi etj.).

Struktura e personelit përcakton përbërjen e njësisë dhe listën e pozicioneve, madhësinë e pagave zyrtare dhe listën e pagave.

Oriz. 2. Struktura organizative e Vector LLC

Ne do të zhvillojmë një matricë për shpërndarjen e funksioneve të menaxhimit midis departamenteve të organizatës (Tabela 3.).

Tabela 3. Matrica e shpërndarjes së funksioneve të kontrollit.

Emri i funksionit	Drejtori	Fillim departamenti i logjistikës	Fillim departamenti i shitjeve	Ch. kontabilist
Menaxhimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes
Organizimi i sistemit të menaxhimit
Menaxhimi Financiar dhe Kontabiliteti
Menaxhimi i Marketingut
Menaxhimi i transportit
Menaxhimi i Cilësisë së Shërbimit
Menaxhimi i aktivitetit ekonomik të jashtëm

2.3 Rregullorja e menaxhimit

Rregullorja është një grup rregullash që përcaktojnë radhën e veprimtarisë agjenci qeveritare, ndërmarrjet, institucionet dhe organizatat, si dhe procedurën e mbajtjes së takimeve dhe konferencave.

Rregulloret e brendshme të punës rregullojnë procedurën e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve, kohën e punës dhe pushimit, detyrat kryesore të punonjësve dhe administratës, stimujt dhe gjobat, si dhe çështjet e zbulimit të informacionit zyrtar dhe tregtar.

Rregulloret për ndarjet strukturore përcaktojnë qëllimin dhe vendin e ndarjes në ndërmarrje, funksionet dhe detyrat kryesore të menaxhimit, të drejtat, përgjegjësitë dhe format e stimujve për punonjësit e divizionit.

Përshkrimi i punës është dokumenti kryesor që rregullon emërimin dhe vendin e punonjësit në sistemin e menaxhimit, të tij përgjegjësitë funksionale, të drejtat, përgjegjësitë dhe format e inkurajimit.

1. Dispeçeri i përket kategorisë së specialistëve.

2. Emërohet personi që ka arsim të mesëm profesional pa paraqitur kërkesa për përvojë pune ose arsim profesional fillestar dhe përvojë pune në rregullimin operacional të procesit të menaxhimit (prodhimit) për të paktën 3 vjet, duke përfshirë të paktën 1 vit në këtë ndërmarrje. në pozicionin e dispeçerit.

3. Emërimi në pozicionin e dispeçerit dhe shkarkimi nga ai bëhet me urdhër të drejtorit të ndërmarrjes.

4. Dispeçeri duhet të dijë:

4.1. Aktet rregullatore ligjore, materialet metodologjike për çështjet e planifikimit të prodhimit dhe menaxhimit operacional të prodhimit.

4.2. Organizimi i planifikimit të prodhimit dhe dispeçimit në ndërmarrje.

4.3. Mjetet e teknologjisë kompjuterike, komunikimi dhe komunikimi.

4.4. Bazat e ekonomisë, organizimi i punës dhe menaxhmenti.

4.5. Rregulloret e brendshme të punës.

4.6. Rregullat dhe normat e mbrojtjes së punës, masat e sigurisë, kanalizimet industriale dhe mbrojtjen nga zjarri.

5. Dispeçeri raporton drejtpërdrejt te shefi i departamentit të logjistikës.

II. Përgjegjësitë e dispeçerit:

1. Kryen, duke përdorur mjetet e teknologjisë kompjuterike, të komunikimit dhe të komunikimit, rregullimin operacional të transportit dhe llojeve të tjera të veprimtarive thelbësore të ndërmarrjes ose të divizioneve të saj, në përputhje me programet e prodhimit, planet kalendarike dhe detyrat e ndërrimit.

2. Merr masa për parandalimin dhe eliminimin e shkeljeve, duke përfshirë, nëse është e nevojshme, shërbimet përkatëse të ndërmarrjes.

3. Mban regjistrin e dispeçimit, harton raporte dhe dokumentacion tjetër teknik mbi ecurinë e prodhimit.

III. Të drejtat e dispeçerit:

1. Njihuni me projektvendimet e drejtimit të ndërmarrjes në lidhje me aktivitetet e saj.

2. Paraqisni propozime për menaxhmentin për të përmirësuar punën në lidhje me detyrat e parashikuara në këtë përshkrim të punës.

3. Të kërkojë personalisht ose në emër të mbikëqyrësit të menjëhershëm nga drejtuesit e departamenteve të ndërmarrjes dhe specialistët informacione dhe dokumente të nevojshme për kryerjen e detyrave të tij.

IV. Një përgjegjësi

1. Për kryerjen e pahijshme ose moskryerjen e detyrave të tyre zyrtare të parashikuara nga ky përshkrim i punës - në masën e përcaktuar nga legjislacioni aktual i punës i Federatës Ruse.

2. Për veprat penale të kryera gjatë kryerjes së aktiviteteve të tyre - brenda kufijve të përcaktuar nga legjislacioni aktual administrativ, penal dhe civil i Federatës Ruse.

3. Për shkaktimin e dëmit material - brenda kufijve të përcaktuar nga legjislacioni aktual i punës dhe civil i Federatës Ruse.

Kontrata e punës është një marrëveshje ndërmjet administratës dhe punonjësit të pranuar. Ai përmban procedurën për punësimin, organizimin e punës dhe kohës së pushimit, karakterizimin e cilësive të biznesit dhe moralit, shpërblimin dhe stimujt e punës, përfitimet dhe garancitë sociale, procedurën e zgjatjes dhe përfundimit të kontratës.

2.4 Organizimi shkencor i punës

Vendi i punës është një zonë hapësinore e pajisur me mjete teknike ku zhvillohet veprimtaria e punës e punëtorëve që kryejnë bashkërisht punë ose operacione.

Organizimi i vendit të punës është një grup masash për pajisjen e vendit të punës me mjetet dhe objektet e punës dhe vendosjen e tyre në një rend të caktuar.

Zona e punës - pjesë e hapësirës së vendit të punës, e kufizuar nga pikat ekstreme të arritjes së krahëve dhe këmbëve të punëtorit me një zhvendosje prej një ose dy hapash nga qendra e kushtëzuar e vendit të punës.

Paraqitja e vendeve të punës - paraqitjet e punonjësve, mobiljet dhe pajisjet teknike në dhomë.

Pasaporta (projekti standard) i vendit të punës përfshin seksionet e mëposhtme: qëllimin dhe karakteristikat e përgjithshme, paraqitjen e vendit të punës, mobiljet, pajisjet dhe mjetet teknike, përgjegjësitë funksionale (elementet bazë të punës), metodat dhe teknikat e punës, shpërblimi, organizimi i shërbimet, dokumentacioni rregullator, vendet e ngarkesës së punës (racionimi), mbrojtja dhe siguria e punës.

Meqenëse pasaporta e vendit të punës është një dokument mjaft voluminoz, dhe shumë nga dispozitat e tij pasqyrohen në detaje të mjaftueshme në seksione të tjera të punës, ne do të paraqesim këtu vetëm dispozitat kryesore të dokumentit të zhvilluar në lidhje me pajisjet dhe mjetet teknike.

Vendi i punës i dispeçerit përfshin një karrige zyre të rehatshme dhe një tavolinë kompjuteri të pajisur me një kompjuter modern me akses në internet, një printer lazer dhe një telefon fiks. Përveç telefonit fiks, vendi i punës i dispeçerit ka edhe mjetet e mëposhtme të komunikimit: celular, si dhe kanale komunikimi elektronike nëpërmjet internetit (icq, skype).

Planifikimi i synuar - vendosja e qëllimeve të jetës, zhvillimi i kritereve për arritjen e tyre dhe hartimi i planeve të punës për organizatën në tërësi dhe për punonjësit individualë.

Teknika punë personale menaxheri parashikon përdorimin e mjeteve të mekanizimit të punës: një kalendar, një "organizator", një menaxher kohe (TM), një fletore elektronike (EZK), një sistem kompjuterik.

Norma e punës - një masë e përcaktuar e kostove të punës për prodhimin ose prodhimin e një njësie të prodhimit.

Në varësi të metodave të kërkimit të përdorura, të gjitha metodat e normalizimit ndahen në katër grupe kryesore.

1. Metoda e racionimit të mikroelementeve bazohet në ndarjen e punës menaxheriale në operacione shumë të vogla të punës dhe matjen e kohës.

2. Metoda e racionimit analitik bazohet në ndarjen e punës menaxheriale në elemente të strukturës së kostos së kohës së punës dhe kohës së shpenzimeve të kohës.

3. Metoda e normalizimit statistikor - konsiston në mbledhjen e të dhënave për kostot e punës ose numrin e personelit për një grup organizatash të të njëjtit lloj dhe nxjerrjen e standardeve me metoda statistikore.

4. Metoda e normalizimit të ekspertit -- bazuar në mendimet e ekspertëve kostot e punës për grupet e detyrave identike të menaxhimit dhe organizatave bazë.

2.5 Bazat e lidershipit

Udhëheqja është një mjet kyç për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të prodhimit dhe konsiderohet si një grup i caktuar i cilësive, stileve dhe llojeve të sjelljes së drejtuesve dhe qasjeve për zgjidhjen e situatave. Udhëheqja është ndërtuar mbi marrëdhëniet e menaxhimit të tilla si "udhëheqës-pasues" dhe "shefi-vartës" dhe është një metodë specifike e ndikimit menaxherial bazuar në një kombinim të fuqisë, interesave të prodhimit dhe inkurajimit të njerëzve për të arritur qëllimet e përbashkëta.

Menaxhimi është procesi i ndikimit në grupe njerëzish në mënyrë që të koordinojnë në mënyrë efektive veprimet e tyre në prodhim. Udhëheqja nuk zëvendëson menaxhimin dhe nuk ekziston jashtë tij, por plotëson menaxhimin në rastet kur metodat tradicionale të menaxhimit nuk japin rezultate të larta dhe nuk ju lejojnë të arrini në mënyrë efektive qëllimin tuaj.

Një menaxher është një person që drejton punën e të tjerëve dhe është personalisht përgjegjës për rezultatet e saj. Lideri, nga ana tjetër, frymëzon njerëzit dhe ngjall entuziazëm te punonjësit, duke u përcjellë atyre vizionin e tij për të ardhmen, duke i ndihmuar ata të përshtaten me të renë dhe të kalojnë fazën e ndryshimit.

Teoria cilësitë e lidershipit("njerëz të mëdhenj", "karizëm") vjen nga mundësia e përcaktimit të një grupi universal cilësish drejtuese (fiziologjike, psikologjike, intelektuale dhe personale), të cilat lejojnë formimin e grupeve të ndjekësve për të zgjidhur problemet problematike. Kjo teori bazohet në hyjnizimin e liderëve, por nuk shpjegon suksesin e liderëve me një sërë cilësish të ndryshme.

Koncepti i sjelljes së lidershipit thotë se efektiviteti i një lideri përcaktohet nga mënyra e sjelljes në arritjen e rezultateve dhe stili i udhëheqjes në lidhje me vartësit, aftësia për të ndikim psikologjik mbi njerëzit për të arritur qëllimet dhe varet nga orientimi i liderit në punë ose person.

Lidershipi Situativ – Sjellja e lidershipit mund të jetë e ndryshme në situata të ndryshme. qasje situative për studimin e lidershipit shqyrton ndërveprimin e variablave të ndryshëm të situatës për të zbuluar një marrëdhënie shkakësore në marrëdhëniet e lidershipit, e cila bën të mundur parashikimin e sjelljes së mundshme të liderit dhe pasojave të kësaj sjelljeje.

Puna me një udhëheqës "të vështirë" kërkon njohuri për llojet e liderëve, pikat e forta dhe të dobëta të tyre, teknologjinë e përballjes me lloje të ndryshme drejtuesish "të vështirë", si dhe metodat e përshtatjes së vartësve.

2.6 Ndërtimi i ekipit

Një grup shoqëror është një koleksion relativisht i qëndrueshëm i njerëzve me interesa, vlera dhe norma të përbashkëta sjelljeje, i cili formohet brenda kornizës së një shoqërie të përcaktuar historikisht. Ka grupe shoqërore të mëdha, të mesme dhe të vogla.

Në teorinë e menaxhimit, është zakon të ndahen grupet në formale dhe joformale. Dallimi thelbësor midis një grupi formal është se ai krijohet gjithmonë me iniciativën e administratës dhe përfshihet si nënndarje në strukturën organizative dhe personelin e ndërmarrjes. Grupet joformale janë grupe të vogla shoqërore të formuara lirisht të njerëzve që hyjnë në ndërveprime të rregullta bazuar në interesat e tyre për të arritur qëllime të caktuara.

Shenjat më të rëndësishme të njerëzve që i bashkohen grupeve joformale: përkatësia, ndihma, mbrojtja, komunikimi, simpatia.

Ekipi është një grup social mesatar që bashkon njerëzit e angazhuar në zgjidhjen e problemeve specifike, bazuar në qëllimet e përbashkëta, parimet e bashkëpunimit, një kombinim të interesave individuale dhe grupore dhe duke punuar në të njëjtën ndërmarrje.

Ka shtatë faza në zhvillimin e ekipit: bluarje, grusht shteti "pallati", efektiviteti, efikasiteti, aftësia, plakja, vdekja.

Krijimi i një ekipi efektiv shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për të përcaktuar marrëdhënien midis elementeve të uniformitetit dhe diversitetit në ekip. Në këtë rast, ju duhet të jeni në gjendje të kombinoni gjëra dukshëm të papajtueshme.

Puna efektive e ekipit kufizohet nga mospërputhja midis drejtuesit dhe ekipit, punonjësit e pakualifikuar dhe jo në zhvillim, klima e dobët socio-psikologjike, paqartësia e qëllimeve dhe kritereve të punës dhe performanca e ulët e ekipit.

Ne shqyrtuam bazat teorike të organizimit të punës me personelin, duke përfshirë: filozofinë e organizatës, strukturën dhe rregullimin e menaxhimit, organizimin shkencor të punës, bazat e udhëheqjes dhe ndërtimin e ekipit, një matricë për shpërndarjen e funksioneve të menaxhimit. dhe Përshkrimi i punës dispeçer.

3. Motivimi, pagesa dhe efikasiteti

3.1 Motivimi dhe nevojat e stafit

Motivimi zakonisht kuptohet si procesi i nxitjes së një personi të veprojë për të arritur qëllimet. Procesi i motivimit përfshin 4 faza:

Shfaqja e një nevoje;

Zhvillimi i një strategjie dhe gjetja e mënyrave për të përmbushur nevojat;

Përcaktimi i taktikave të veprimtarisë dhe zbatimi në faza i veprimeve;

Kënaqja e nevojave dhe marrja e shpërblimeve materiale ose shpirtërore.

Nevojat janë nevoja për diçka që është objektivisht e nevojshme për të ruajtur jetën dhe zhvillimin e një organizmi, personaliteti, grupi shoqëror.

Stimujt kanë një rëndësi të madhe në plotësimin e nevojave - ky është motivimi për veprim ose arsyeja e sjelljes njerëzore. Ekzistojnë katër forma kryesore të stimujve: shtrëngimi, stimujt materiale, inkurajimi moral, vetëpohimi.

Një analizë e shkurtër e teorive kryesore të huaja të motivimit, si dhe mundësia e aplikimit të tyre në organizatën në shqyrtim, është paraqitur në Tabelën. katër.

Tabela 4. Analiza e teorive të huaja të motivimit.

Elementet e teorisë së motivimit	një përshkrim të shkurtër të
	Motivet njerëzore dominohen nga nevojat biologjike, një person përpiqet të shmangë punën, të mos marrë përgjegjësi. Kërkohet mbikëqyrje e vazhdueshme nga menaxhmenti.	Ky koncept nuk është i zbatueshëm në organizatë sepse kontigjenti i personelit nuk i plotëson kriteret e përshkruara në teori. Kjo teori mund të përdoret në prodhimin e transportuesit.
	Motivet e njerëzve dominohen nga nevojat sociale, një person mund ta perceptojë punën si një burim kënaqësie ose ndëshkimi, në varësi të kushteve të punës; ai është i gatshëm të marrë përgjegjësi dhe përpiqet për të.	Kjo teori vështirë se është e zbatueshme në kushtet moderne ruse, pasi ajo është projektuar kryesisht për pjesën e avancuar krijuese aktive të shoqërisë, e cila aktualisht nuk është e madhe.
	Motivet e njerëzve kombinojnë nevojat sociale dhe biologjike, njerëzit preferojnë të punojnë në grup dhe të kenë qëllime të qëndrueshme aktiviteti për një periudhë të gjatë.	Historikisht, ndërmarrja përdori elemente të kësaj teorie të motivimit. Mirëpo, kohët e fundit, për shkak të situatës së vështirë ekonomike, ndërrimit të pronarëve, po largohen të gjitha programet e motivimit të zhvilluara dhe të aplikuara më parë. I cili, për mendimin tim, është një vendim i nxituar dhe do të ndikojë negativisht në punën e organizatës në të ardhmen.
Teoria e Maslow	Ndan 5 grupe nevojash: fiziologjike, sigurie, përkatësi në një grup shoqëror, njohje dhe respekt, vetë-shprehje. Përparimi i një personi nga nevoja në nevojë shkon nga poshtë lart.	Organizata përdor elemente të kësaj teorie të motivimit, por me një paragjykim më të madh drejt plotësimit të nevojave parësore të stafit. Për mendimin tim, kjo nuk është plotësisht e saktë, më shumë vëmendje duhet t'i kushtohet zhvillimit të nevojave dytësore.
Teoria e drejtësisë e Adams		Kompania përdor elementë të kësaj teorie në formën e mbajtjes sekrete të shumave të shpërblimit të marrë nga punonjësit. Megjithatë, kjo është e paefektshme, sepse shkakton dyshime shtesë tek njerëzit, shpesh nga e para.

Nga pikëpamja e menaxhimit të personelit, tipologjia sociale e personalitetit të një personi ka një rëndësi të madhe, e cila bazohet në tre komponentë:

Unë dua - pasqyron nevojat materiale dhe morale të individit, motivimin e brendshëm të një personi dhe është forca lëvizëse të gjitha sferat e veprimtarisë njerëzore.

Unë e di - karakterizon potencialin mendor të një personi në formën e hipotezave, modeleve, skemave të teorive të grumbulluara.

Unë e di se si - tregon përvojën racionale të një personi në formën e një grupi teknikash, aftësish, teknikash.

Për sa i përket organizatës në shqyrtim, mund të themi se menaxhimi i organizatës i përket kategorisë “Dua, e di, mundem”. Nëse marrim parasysh punonjësit e zakonshëm, atëherë me siguri do të mbizotërojnë këtu dy lloje të personalitetit: "Dua, e di, nuk mundem" dhe "Dua, nuk e di, mundem".

Cilësia e jetës së punës - kusht thelbësor rritja e produktivitetit të punës, bazuar në rritjen e nevojave materiale dhe konceptin e zhvillimit të gjithanshëm të individit.

Cilësia e jetës së punës përfshin këto grupe treguesish: kolektivi i punës, shpërblimi, vendi i punës, menaxhimi i organizatës, karriera, garancitë sociale dhe përfitimet sociale.

3.2 Kompensimi i personelit

Paga kuptohet si çmimi i fuqisë punëtore, që korrespondon me koston e mallrave dhe shërbimeve të konsumit që sigurojnë riprodhimin e fuqisë punëtore, duke kënaqur nevojat materiale dhe shpirtërore të punëtorit dhe anëtarëve të familjes së tij.

Në teorinë moderne të organizimit të punës, dallohen sistemet kryesore të mëposhtme të pagave:

Sistemi tarifor është një grup standardesh që rregullojnë pagat e kategorive të ndryshme të personelit. Elementet përbërëse të sistemit tarifor janë tarifat, kategoritë e kualifikimit, pagat zyrtare, kategoritë e kualifikimit, ETSK, KSDS.

Sistemi pa tarifa është një sistem kompensimi fleksibël i bazuar në përdorimin e koeficientëve të nivelit të kualifikimit që marrin parasysh profesionin, kualifikimet, përvojën e punonjësit dhe, më e rëndësishmja, kontributin e tij në rezultatet përfundimtare të prodhimit. Në fakt, ka një refuzim të standardeve të përhershme të punës dhe një sistem tarifor të ngurtë.

Pagat e punës - parashikon paga bazuar në vëllimin aktual të punës së kryer në njësi natyrore (njësi produkte të gatshme) dhe standardet e vendosura të pagave (çmimeve) për njësi të produkteve të gatshme. Ekzistojnë disa lloje të punimeve individuale, kolektive, të drejtpërdrejta, premium i punës me pjesë, akordi i punës me pjesë, premium i akordit.

Pagat kohore përdoren në rastet kur nuk është e mundur të normalizohen kostot e punës ose pagat llogariten në bazë të numrit të orëve të punës dhe kualifikimeve të punonjësit, të përcaktuara duke përdorur tarifën ose pagën zyrtare. Shpërndani: forma individuale, kolektive, të drejtpërdrejta të bazuara në kohë, shpërblime në kohë dhe paga-bonus.

Shpërblimet e punës janë një formë shtesë e shpërblimit të personelit, së bashku me pagat, të paguara nëse rezultatet e planifikuara arrihen nga ndërmarrja në tërësi dhe njësia e saj specifike.

Shuma totale e pagave për pagesën e bazuar në kohë përbëhet nga tre komponentë kryesorë:

Paga bazë përfshin pagën zyrtare të përcaktuar, të llogaritur nga orët reale të punës.

Pagat shtesë përmbajnë pagesa të ndryshme shtesë dhe kompensime për kushte të pafavorshme pune, kombinim profesionesh, klasë, gradë akademike, titull etj.

Bonusi për rezultatet kryesore të aktivitetit ekonomik paguhet kur arrihen disa rezultate përfundimtare: rritja e vëllimeve të prodhimit, disponueshmëria e bilancit dhe fitimit neto, etj.

Dokumenti kryesor rregullator i organizatës që rregullon format, sistemet, standardet dhe normat e pagave për kategoritë kryesore të menaxherëve, specialistëve, punonjësve dhe punëtorëve është Rregullorja për pagat.

Rregullorja e pagave e zhvilluar për organizatën bazë është paraqitur në Shtojcën 1.

Si pjesë e rregullores për shpërblimin, seksionet kryesore dallohen sipas llojeve dhe formës së pagesës (tarifa, koha, puna me copë, bonus) dhe kategoritë e punëtorëve.

Rregullorja për shpërblimin rregullohet nga ligjet shtetërore (Kodet Tatimore të Federatës Ruse, Kodi i Punës i Federatës Ruse), veçoritë rajonale të shpërblimit dhe aftësitë ekonomike të organizatës (të ardhurat, fondi i pagave, fitimi).

Analiza e situatës “Përqindja e shpërblimit”.

Në rastin e paraqitur, përshkruhet një situatë konflikti që u shfaq në ndërmarrje si rezultat i ambicieve të mbivlerësuara, të paarsyeshme të një prej punonjësve të organizatës (Vladimir). Vladimiri, i cili arriti sukses të konsiderueshëm në punën e tij dhe u emërua drejtor tregtar, kërkoi shpërblim shtesë për veten e tij për zhvillimin dhe zbatimin e një programi për zhvillimin e aktiviteteve tregtare të ndërmarrjes. Në thelb, zbatimi i këtyre aktiviteteve është përgjegjësi e drejtpërdrejtë e punës drejtor komercial për të cilën ai merr shpërblimin e tij. Për mendimin tim këtu zë vend lakmia elementare e punonjësit. Sado të marrë, këto shuma do të jenë gjithmonë të pamjaftueshme për të dhe ai do të kërkojë më shumë. Sipas meje, drejtori ka bërë gjënë e duhur. Nuk mund të ndjekësh shembullin e një punonjësi të tillë, qoftë edhe me ide shumë të vlefshme, sepse kjo do ta çojë situatën në një rrugë pa krye dhe si pasojë të gjithë do të jenë të pakënaqur. E vetmja mënyrë e arsyeshme për të zgjidhur këtë konflikt ishte shkarkimi këtë punonjës sepse, nga njëra anë, Vladimiri nuk e bëri punën e tij si duhet dhe drejtori nuk mund t'i kënaqte ambiciet e tij të fryra.

3.3 Metodat e menaxhimit të personelit

Metodat e menaxhimit janë mënyra të zbatimit të ndikimeve menaxheriale mbi personelin për të arritur qëllimet e menaxhimit të prodhimit. Ka metoda administrative, ekonomike, sociologjike dhe psikologjike, të cilat ndryshojnë në mënyrat e ndikimit te njerëzit.

Metodat administrative bazohen në pushtet, disiplinë dhe ndëshkime, të njohura në histori si "metoda e kamxhikut". Ekzistojnë pesë mënyra kryesore të ndikimit administrativ: ndikimi organizativ, ndikimi administrativ, përgjegjësia dhe ndëshkimet disiplinore, përgjegjësia dhe dënimet, përgjegjësia administrative dhe ndëshkimet.

Metodat administrative të menaxhimit janë një levë e fuqishme për arritjen e qëllimeve të përcaktuara në rastet kur është e nevojshme nënshtrimi i ekipit dhe drejtimi i tij në zgjidhjen e problemeve specifike të menaxhimit. Kushti ideal për efektivitetin e tyre është një nivel i lartë i rregullimit të menaxhimit dhe disiplinës së punës, kur ndikimet menaxheriale zbatohen nga nivele më të ulëta të menaxhimit pa shtrembërime të konsiderueshme.

Megjithatë, papërgatitja e korpusit të drejtorëve për të punuar në kushtet e tregut të menaxhimit, mungesa e një strategjie të qartë për zhvillimin e organizatës dhe marketing modern, si dhe një nivel i ulët i kulturës së korporatës, çoi në shfaqjen e një ndikimi negativ administrativ në ekip dhe një ulje të efektit të përgjithshëm të përdorimit të metodave administrative.

Metodat ekonomike janë një mënyrë e zbatimit të veprimeve të kontrollit mbi personelin bazuar në përdorimin e ligjeve ekonomike, e njohur si "metoda e karotës". Metodat ekonomike përfshijnë: menaxhimin e planifikuar të ekonomisë, kontabilitetin ekonomik, pagat, punën, çmimin e tregut, letrat me vlerë, sistemin tatimor, format e pronësisë, fazat e riprodhimit shoqëror, faktorët e prodhimit.

Metodat sociologjike bazohen në mënyrat për të motivuar ndikimin social tek njerëzit përmes "opinionit të ekipit". Dallohen këto metoda: planifikimi social, metodat e kërkimit sociologjik, cilësitë personale, morali, partneriteti, konkurrenca, komunikimi, negociatat, konflikti.

Metodat psikologjike bazohen në njohuritë e psikologjisë së njeriut, botës së tij të brendshme shpirtërore dhe njihen si "metoda e bindjes". Në procesin e zgjidhjes konkrete të problemeve menaxheriale, është shumë e dobishme të organizoni komunikime efektive dhe të përdorni një kombinim të metodave të ndryshme të menaxhimit që lejojnë të merren parasysh "gabimet e njerëzve të tjerë" dhe të ofrojnë mënyra për të zgjidhur problemet ekonomike dhe të personelit. Elementet kryesore të metodave psikologjike përfshijnë: planifikimin psikologjik, degët e psikologjisë, llojet e personalitetit, temperamentin, tiparet e karakterit, orientimin e personalitetit, aftësi intelektuale, metodat e njohjes, imazhet psikologjike, metodat e ndikimit psikologjik, sjelljet, ndjenjat, emocionet dhe streset.

Tipari kryesor i metodave psikologjike është apeli ndaj Bota e brendshme një person, personalitetin, intelektin, ndjenjat, imazhet dhe sjelljen e tij në mënyrë që të drejtojë potencialin e brendshëm të një personi për të zgjidhur probleme specifike të organizatës.

3.4 Komunikimi dhe mirësjellja

Komunikimi është një mënyrë e komunikimit dhe transmetimit të informacionit nga personi në person në formën e mesazheve gojore dhe të shkruara, gjuhës së trupit dhe parametrave të të folurit. Njerëzit komunikojnë përmes komunikimeve verbale dhe joverbale.

Komunikimet verbale realizohen nëpërmjet mesazheve me gojë dhe me shkrim. Jo-verbal është një gjuhë komunikimi e kuptuar nga të gjithë njerëzit përmes lëvizjeve të trupit, shprehjeve të fytyrës, qëndrimit dhe bebëzës.

Negocimi është një proces i shkëmbimit të pikëpamjeve për të arritur një marrëveshje për një çështje specifike (nënshkrimi i një kontrate, marrja e investimeve, punësimi i personelit). Negociatat përfshijnë tre faza kryesore: përgatitjen e negociatave, procesin e negociatave dhe analizën e rezultateve.

Procesi i negociatave mund të lehtësohet shumë nga një zotërim i mirë i teknikave të negocimit, të cilat përfshijnë:

Përjashtimi i një vlerësimi negativ,

Duke injoruar

duke pyetur,

Shënim gjatë bisedës

dëgjim aktiv,

Sqarim,

shqiptimi,

Perifrazimi

Zhvillimi i mëtejshëm i mendimeve

Përshkrimi i gjendjes suaj emocionale

Përshkrimi i gjendjes emocionale të partnerit,

Përmbledhja e rezultateve të ndërmjetme.

Etiketa laike janë rregullat përgjithësisht të pranuara të sjelljes për njerëzit në shoqëri. Ai përfshin rregullat e njohjes dhe prezantimit, sjelljen në shtëpi, në rrugë dhe në dhomën e ndenjjes, rekomandimet për veshjen, sjelljen në tryezë dhe muhabetin.

Një prezantim është një prezantim zyrtar i një personi ose organizate për publikun e gjerë. Ka lloje të prezantimeve - personale dhe organizative. Për prezantimin, zhvillohet një program biznesi dhe kulturor dhe përgatiten dokumentet e prezantimit.

3.5 Performanca e stafit

Në teorinë ekonomike, efikasiteti përcaktohet në bazë të qëllimeve të vendosura si funksion rezultatet e arritura dhe burimet e shpenzuara për të. Treguesi i efikasitetit ekonomik llogaritet si raport i kursimeve që rezultojnë me koston e krijimit të tij.

Efektiviteti i punës së organizatës sipas metodës BOERO llogaritet si raporti i treguesve të kritereve të arritura në të vërtetë me vlerat bazë të rezultateve përfundimtare të aktiviteteve, të ndërlidhura me njëra-tjetrën duke përdorur koeficientët e peshës dhe funksionet nxitëse me një vlerë standarde të efikasitetit. e barabartë me 100 pikë.

Si kriter për efektivitetin e punës së personelit merren treguesit e efikasitetit ekonomik (rezultatet përfundimtare), cilësia dhe produktiviteti i punës, efikasiteti social i aktiviteteve të personelit.

KTV vlerëson kontributin individual të një punonjësi në rezultatet e arritura në një periudhë të caktuar kohore duke u bazuar në krahasimin e arritjeve dhe lëshimeve në punë në raport me vlerën normative të koeficientit për punë të mirë, të barabartë me një.

Metodologjia e vlerësimit për KTV-në ju mundëson që në mënyrë objektive të shpërndani fondin e bonusit (bonuset) dhe pagat (shpërblimet) shtesë bazuar në një vlerësim sasior të rezultateve të arritura të punës për një periudhë të caktuar kohore.

Tabelat 5 dhe 6 paraqesin llogaritjen e shpërndarjes së primit për CTI për departamentin e Logjistikës të organizatës në fjalë.

Tabela 5. Shpërndarja e bonuseve ndërmjet punonjësve të departamentit të logjistikës në raport me pagat dhe KTV-në.

Titulli i punës	Paga, fshij.	punëtor i KTV-së	Shuma e pikëve	Pjesa e primit	Çmimi, fshij.	Fitimet totale, fshij.
Kreu i departamentit
menaxher-koordinator
Dispeçer
Dispeçer

Tabela 6. Shpërndarja e bonuseve ndërmjet punonjësve të departamentit të logjistikës në proporcion me KTV-në.

Titulli i punës	Paga, fshij.	punëtor i KTV-së	Premium mesatar, fshij.	Çmimi, fshij.	Fitimet totale, fshij.
Kreu i departamentit
menaxher-koordinator
Dispeçer
Dispeçer

Siç shihet nga tabelat, përdorimi i qasjeve të ndryshme për llogaritjen e primit jep rezultate disi të ndryshme. Pra, në rastin e parë, punonjësit me pagë të lartë janë në një pozicion më të favorshëm, ndërsa metoda e dytë e llogaritjes është e dobishme për punonjësit me një pagë të vogël.

Ne morëm parasysh bazat teorike të motivimit, shpërblimit dhe efikasitetit, në veçanti: motivimin dhe nevojat e personelit, shpërblimin e personelit, metodat e menaxhimit të personelit, komunikimet dhe etiketat, performancën e personelit, zhvilluam një rregullore për shpërblimin e organizatës dhe opsionet për shpërndarjen e shpërblimeve. midis punonjësve të organizatës.

Libra të përdorur

1. Egorshin A.P. Bazat e menaxhimit të personelit. Libër mësuesi për universitetet. M: INFRA-M, 2006.

2. Menaxhimi i personelit të organizatës. Libër mësuesi / redaktuar nga A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Menaxher i çliruar. M: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Menaxhimi i personelit. Tutorial. M: Akademia, 2003.

personeli menaxhues udhëheqja e punës

Shtojca 1

RREGULLORE PËR PAGESËN

1. Dispozitat e Përgjithshme

1.1. Kjo Rregullore për shpërblimin (në tekstin e mëtejmë: Rregullorja) rregullon çështjet që lidhen me shpërblimin e punonjësve të Vector LLC (në tekstin e mëtejmë: Kompania, punëdhënësi), duke përfshirë konceptin e shpërblimit, llojet e shpërblimit, rregullat për shpërblimet për punonjësit e kompania.

1.2. Kjo Rregullore zbatohet për të gjithë punonjësit e Kompanisë, me përjashtim të CEO Edhe kompanitë...

1.3. Kontrolli i përgjithshëm në Shoqëri mbi llogaritjen e pagave dhe shpërblimeve për punonjësit kryhet nga Drejtori i Shoqërisë. Kryekontabilisti i Kompanisë është drejtpërdrejt përgjegjës në Kompani për organizimin e llogaritjes së pagave dhe shpërblimeve për punonjësit.

1.4. Çdo muaj, jo më vonë se data e pagesës së pagës, punonjësit pajiset me një fletëpagesë, e cila duhet të pasqyrojë përbërësit e pagave, shumën dhe arsyet e zbritjeve të bëra, shumën totale të parave që duhet paguar. Fakti i pranisë së nënshkrimit të punonjësit në deklaratën e marrjes së pagave tregon gjithashtu se punonjësi ka marrë një fletëpagesë.

1.5. Kompania vendos format e mëposhtme të shpërblimit:

1.5.1. Pagat e llogaritura në mënyrën e përshkruar në nenin 2 të kësaj rregulloreje.

1.5.2. Shpërblimi për punë në kushte që devijojnë nga normalja e përshkruar në nenin 3 të kësaj rregulloreje.

1.5.3. Bonuset e llogaritura në mënyrën e përshkruar në seksionin 4 të kësaj rregulloreje.

1.5.4. Pagesa të tjera që mund të përcaktohen me akte të tjera vendore të Shoqërisë, marrëveshje kolektive, një kontratë pune me një punonjës të caktuar.

2. Pagat e punonjësve

2.1. Kompania përcakton pagat me kohë të pjesshme.

2.2. Për të marrë një pjesë të shpërblimit të bazuar në kohë, punonjësi duhet të respektojë standardet e mëposhtme të punës gjatë orarit të punës të përcaktuar nga Kompania.

2.3. Normat e pjesës kohore të pagave për kategori të caktuara punëtorësh përcaktohen në personelin Kompania, e miratuar nga drejtori i Shoqërisë.

2.4. Nga paga e punonjësit bëhen zbritje, të parashikuara nga legjislacioni aktual i punës.

2.5. Pagat paguhen çdo muaj duke paguar paradhënie dhe pjesën kryesore të pagave. Pagat paguhen ekskluzivisht me para në dorë.

2.6. Parapagimi paguhet jo më vonë se data 25 e muajit për të cilin janë llogaritur pagat.

2.7. Pjesa kryesore e pagës paguhet jo më vonë se dita e 7-të e muajit që pason muajin për të cilin llogaritet paga. Me rastin e dhënies së pjesës kryesore të pagës, lëshohet një fletëpagesë, e përpiluar në formën e dhënë në shtojcën nr.1 të kësaj rregulloreje.

2.8. Pagat paguhen në departamentin e kontabilitetit të Kompanisë nga një kontabilist-arkëtar.

3. Rregullat për pagat në kushte që devijojnë nga normalja.

3.1. Kur kryejnë punë në kushte që devijojnë nga normalja, punonjësit paguhen në mënyrën e përcaktuar nga legjislacioni aktual i punës dhe (ose) u sigurohet pushim me pagesë, nëse kjo parashikohet nga legjislacioni i punës.

3.2. Kushtet jonormale përfshijnë punën në kushtet e mëposhtme:

3.2.1. Në kushte të veçanta (punëtorë të angazhuar në punë të rënda, punë me kushte të dëmshme, të rrezikshme dhe kushte të tjera të veçanta pune, në zona me kushte të veçanta klimatike).

3.2.2. Në raste të tjera, kryerja e punës në kushte që devijojnë nga normalja.

3.2.3. Gjatë kryerjes së punëve të kualifikimeve të ndryshme.

3.2.4. Gjatë ndërthurjes së profesioneve dhe kryerjes së detyrave të punonjësit që mungon përkohësisht.

3.2.5. Jashtë orarit normal të punës.

3.2.6. Fundjavë dhe festa publike.

3.2.7. Gjatë natës.

3.2.8. Në rast të mospërmbushjes së standardeve të punës (detyrat zyrtare).

3.2.9. Në prodhimin e produkteve që rezultuan me defekt.

3.2.10. Kur është boshe.

Dokumente të ngjashme

Koncepti i menaxhimit të personelit, procedura dhe parimet për formimin e politikës së personelit. Përzgjedhja, vlerësimi, vendosja, përshtatja dhe trajnimi i personelit. Metodat e racionimit të punës, bazat e udhëheqjes dhe ndërtimit të ekipit. Motivimi, pagesa dhe efikasiteti.

punim afatshkurtër, shtuar 26.03.2013


Koncepti, thelbi dhe detyra e menaxhimit. Teknologjia e përzgjedhjes dhe rekrutimit. Vendosja dhe përshtatja e personelit. Analiza e përdorimit të teknologjive të menaxhimit të personelit në shembullin e CJSC "VPK". Përmirësimi i politikës së personelit të ZAO "VPK".

punim afatshkurtër, shtuar 22.09.2013


abstrakt, shtuar 05/03/2004


Thelbi dhe struktura e planifikimit të personelit, analizës dhe përshkrimit të vendeve të punës. Sistemi i rekrutimit në ndërmarrje, vlera e politikës së personelit. Thelbi i punës përgatitore me personelin, metodat për zgjedhjen e kandidatëve, kontrollimi i historikut.

tezë, shtuar 19.02.2012


Zhvillimi i një strategjie për menaxhimin e personelit; krijimi i "Departamentit të Përshtatjes dhe Zhvillimit" në SHA "Mostotrest": parimet e politikës së personelit; qëllimet e drejtuesit të Departamentit; program përshtatjeje për një punonjës të ri, standarde për punën e një mentori me staf.

punim afatshkurtër, shtuar 22.04.2013


Parimet, funksionet dhe metodat e menaxhimit të personelit. Analiza e organizimit të punës së personelit në RUE "MTW". Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të kualifikimit dhe vlerësimit të punës së personelit në ndërmarrje. Sigurimi i kushteve natyrore të favorshme të punës për personelin.

tezë, shtuar 22.09.2009


Sistemi i menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Specifikat e menaxhimit të personelit në një ndërmarrje tregtare. Motivimi i stafit. Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi motivimi në ndërmarrje. Strategjitë motivuese. Qëllimet kryesore të kompanisë. Rritja e fitimit.

punim afatshkurtër, shtuar 10/08/2008


Qasjet themelore për menaxhimin e personelit në ndërmarrje. Funksioni i shërbimeve të personelit në organizata. Qëllimet dhe funksionet e sistemit të menaxhimit të personelit. Analiza e strukturës dhe sistemit të punës me personelin. Vlerësimi i përgjithshëm i efektivitetit të punës së personelit në kompani.

tezë, shtuar 25.12.2010


Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes publike hotelierike SH.PK “Kristall”. Analiza e aktivitetit financiar dhe ekonomik. Organizimi i menaxhimit të personelit në ndërmarrje: motivimi dhe stimulimi i personelit, metodat e përzgjedhjes dhe trajnimit të tij.

tezë, shtuar 08/01/2008


Bazat teorike të formimit dhe konceptit menaxhim modern menaxhimin e personelit. Sistemi, funksionet, organizimi strukturor i shërbimit të menaxhimit të personelit në organizatë. Efektiviteti i punës së punonjësve, zhvillimi i një programi për zhvillimin e personelit.

Kompanive moderne dhe punonjësve u kërkohet të kryejnë detyrat e tyre me efikasitet maksimal në mënyrë që të përballojnë konkurrencën në tregun e mallrave dhe shërbimeve. Në shumë organizata vëmendje e madhe i jepet personelit, aplikohen metoda moderne të menaxhimit për të rritur nivelin e prodhimit. Prandaj, në një fazë progresive të zhvillimit të marrëdhënieve ekonomike, rëndësi e madhe i kushtohet pyetjes: si të punohet me personelin?

Në të zhvilluara vendet e huaja dhe ka qasje të shumta për këtë çështje, por drejtimet kryesore janë:

• aplikimi i metodave efektive në përzgjedhjen e personelit;
• promovimi i profesionistëve të rinj.

Menaxhimi i burimeve njerëzore

Qëllimi kryesor i punës me personelin është të marrësh kthimin maksimal nga punonjësi i kompanisë. Për të vendosur qartë procesin e prodhimit, është e nevojshme të vendosni një qëllim për çdo drejtim në punën me punonjësit e ndërmarrjes, të vendosni rregullore të brendshme dhe të kontrolloni rregullisht se si zbatohen dispozita, rregulla dhe udhëzime të caktuara.

Besueshmëria në arritjen e qëllimeve të përcaktuara është qasja e duhur ndaj personelit. Të gjitha kompanitë e huaja të begata operojnë në këtë mënyrë. Në ndërmarrjet tona, ka një qasje formale ndaj punonjësit, mirëkuptim të pamjaftueshëm, atij nuk i kushtohet vëmendja e duhur, i jepet vetëm mbështetje e dobët.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të personelit është të realizojë aftësinë e punonjësve për të punuar me kënaqësi dhe me forcë të plotë në interes të kompanisë, për të vlerësuar vendin e punës dhe për të qenë krenarë për të punuar në strukturën e një ndërmarrje të begatë. Procesi teknologjik i menaxhimit të personelit konsiston në respektimin e kushteve dhe veprimeve të nevojshme për të marrë një rezultat pozitiv.

Një prirje pozitive në menaxhimin e personelit është një nivel i lartë i kualifikimeve menaxheriale dhe vëmendja e duhur ndaj klasës punëtore. Rëndësi të madhe duhet t'i kushtohet trajnimit të punonjësve të kompanisë, krijimit të masave organizative që ndikojnë në procesin e punës dhe motivojnë kthimin e plotë të punonjësit.

Rregullat e BNj

Në ekonominë e sotme, kërkesa të larta i vendosen profesionalizmit të punonjësve të kompanisë. Duke marrë parasysh të gjitha pikëpamjet për zbatimin e planit të prodhimit, krijohet planifikimi i fuqisë punëtore. Qëllimi i tij është t'u sigurojë njerëzve vende pune, duke marrë parasysh kërkesat e kompanisë. Vendi i ofruar i punës duhet të zhvillojë aftësitë e punonjësit, të përmirësojë kualifikimet e tij, efikasitetin e procesit të punës dhe të krijojë kushte të favorshme pune.

Planifikimi i personelit në punën me personelin përfshin treguesit e mëposhtëm:

1. Procesi i organizuar i politikave të personelit.
2. Planifikimi i personelit.
3. Ndarja profesionale: kërkesat për punonjësit sipas tyre detyrat zyrtare dhe aftësitë profesionale.
4. Kriteret për rekrutimin dhe përzgjedhjen e punonjësve të kompanisë.
5. Llogaritja e pagave nga kualifikimet e punonjësve të ndërmarrjes. Stimujt: përfitime, shpërblime, shpërblime, etj.
6. Njohja e personelit të ri me përshkrimet e punës.
7. Trajnim, zhvillim profesional, ndihmë në rritjen e karrierës.
8. Procesi i vlerësimit të cilësive profesionale të punonjësve dhe aktiviteteve të tyre të punës.
9. Vlerësimi i marketingut të marrëdhënieve me tregun dhe personelit.
10. Përmirësimi i punës me punonjësit e kompanisë.

Planifikimi i personelit për një ndërmarrje do të jetë i cilësisë së lartë kur ai përfshihet në strukturën e përgjithshme të kompanisë.

Punë efektive me punonjësit e ndërmarrjes

Me ndihmën e të dhënave personale të punonjësve, ju mund të zhvilloni një plan se si të punoni me stafin në ndërmarrje në të ardhmen. Forma të tilla duhet të përfshijnë informacionin e mëposhtëm:

• informacion në lidhje me punonjësin e kompanisë (të dhënat e pasaportës, data e pranimit në ndërmarrje);
• informacion për përbërjen e punonjësve (kualifikimi, kombësia, gjinia, mosha, numri i personave me aftësi të kufizuara, etj.);
• shkalla e qarkullimit të stafit;
• ndërprerja e procesit të prodhimit për shkak të sëmundjes, mungesës, prishjes së pajisjeve;
• informacion për kohëzgjatjen e ndërrimit të punës: sa njerëz punojnë me kohë të pjesshme, me kohë të plotë, për ndërrim; sa është kohëzgjatja e pushimeve;
• vlerësimi i shpërblimit të punonjësve, duke përfshirë stimujt, pagesën mbi tarifën;
• informacion rreth nevojave sociale(shërim, pushime, ditë sëmundjeje).

Të dhëna të tilla ndihmojnë në planifikimin e procesit të prodhimit dhe në politikën e personelit.

Parimet e punës me personelin

Puna me personelin është e ndërlidhur me qëllimin kryesor të kompanisë, vlerësimin e kostove të trajnimit të punonjësve dhe ndikimin e tyre në performancën ekonomike. Qendra administrative kompania është krijuar për të identifikuar mangësitë në planifikimin e personelit, për të kombinuar dhe koordinuar të gjitha fushat në një tërësi të vetme.

Parimet janë rregullat bazë që duhen ndjekur dhe respektuar. Ndër to kryesoret janë:

• Efikasiteti: supozohet të organizohet menaxhimi me kosto minimale dhe me rezultatin më të madh ekonomik. Nëse sasia e burimeve për përmirësimin e sistemit të punës me punonjësit është rritur, atëherë duhet të rritet edhe efikasiteti i punës së kryer.
• Progresiviteti: organizimi i menaxhimit të punonjësve të kompanisë përputhet me të gjitha standardet e huaja dhe ruse.
• Perspektiva: në formimin e qëllimeve të menaxhimit, drejtimi kryesor është zbatimi i një produkti ose shërbimi konkurrues.
• Kompleksiteti: kur planifikoni punën me personelin, merren parasysh të gjitha forcat lëvizëse që mund të ndikojnë në të.
• Optimaliteti: përpunimi i drejtimeve të ndryshme në sistemin e menaxhimit dhe zgjedhja optimale për një ndërmarrje të caktuar.
• Efikasiteti: një vendim i shpejtë dhe në kohë për formimin e personelit pas kryerjes së një analize marketingu në punën me personelin.
• Thjeshtësia: Puna progresive bëhet përmes thjeshtësisë së udhëheqjes. Në të njëjtën kohë, thjeshtësia e sistemit të menaxhimit nuk duhet të funksionojë në dëm të kompanisë.
• Shkencor: puna me personelin duhet të bazohet në arritjet shkencore në këtë fushë dhe normat legjislative.
• Hierarkia: në çdo drejtim të sistemit, është e nevojshme t'i përmbahet një ndërveprimi hierarkik midis lidhjes së menaxhimit, e cila transmeton informacion tek punonjësit, duke ndarë qartë përgjegjësitë e tyre.
• Autonomia: çdo element strukturor i ndarjes horizontale dhe vertikale të punës duhet të ketë një autonomi logjike.
• Përafrimi: Veprimet ndërmjet drejtuesve duhet të përputhen me qëllimet kryesore të kompanisë dhe t'u komunikohen punonjësve në sinkron me kohën.
• Qëndrueshmëria: Duke ofruar një sistem të qëndrueshëm për të punuar me punonjësit, administrata siguron një rregullator lokal që e vë një punonjës në disavantazh nëse ai devijon nga çdo rregull i brendshëm i kompanisë.
• Planifikimi: që në fillim çdo punë duhet të planifikohet me drejtime të dhëna, kohë, me parametrat e zhvillimit të ndërmarrjes dhe të shoqërohet me strukturën e personelit.
• Shpërblimi: bazuar në interesin individual dhe punë efektive kompanitë.
• Përzgjedhja dhe vendosja e personelit: për të arritur rezultatin e dëshiruar, kompania po zhvillon një sistem për përzgjedhjen, rekrutimin dhe vendosjen e personelit. Për këtë përdoren trajnime, trajnime dhe programe zhvillimi për të përmirësuar aftësitë e punonjësve. Të gjitha këto aktivitete duhet të synojnë si në dobi të punonjësve ashtu edhe në zhvillimin e ndërmarrjes.
• Punësimi Efiçent: E lidhur drejtpërdrejt me biznesin e kompanisë, çdo punë duhet të jetë fitimprurëse dhe e zënë nga një punonjës i aftë.

Një udhëheqës profesionist i drejton vartësit në drejtimin e duhur, duke i ndihmuar ata të zbulojnë aftësitë e tyre dhe formon një ekip njerëzish me të njëjtin mendim rreth tij.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

PREZANTIMI

Revolucioni modern shkencor dhe teknologjik prezanton një koncept të ri - epokën e informacionit. Një shoqëri agrare e bazuar në tokë dhe punë është zëvendësuar nga një shoqëri industriale e bazuar në kapital dhe punë. Puna e kapitalizuar ose e teknologjisë së lartë u bë forca shtytëse pas epokës së industrializimit. Aktualisht, shoqëria industriale po zëvendësohet nga shoqëria e informacionit, baza e së cilës është teknologjia e informacionit.

Informacioni është i vetmi lloj burimi që jo vetëm që nuk shterrohet, por edhe rritet, përmirësohet në mënyrë cilësore dhe në të njëjtën kohë kontribuon në përdorimin sa më racional dhe efikas të të gjitha burimeve të tjera, ruajtjen e tyre dhe në disa raste zgjerimin dhe krijimin e burimeve të reja. ato. Informacioni ka gjithashtu vetinë e vetë-reflektimit dhe aftësinë për të nxjerrë njohuri nga mjedisi për zgjidhjen dhe zbatimin e detyrave.

Burimet e informacionit janë një koncept integral që përfshin një grup të plotë informacioni të krijuar në procesin e jetës në tërësi. Ne anen tjeter, burimet informative- këto janë dokumente të veçanta dhe grupe dokumentesh në sistemet e informacionit (biblioteka, arkiva, banka të dhënash, sisteme të tjera informacioni).

Në aktivitetet e firmave të mëdha, të cilat janë komplekse të një numri të madh ndërmarrjesh të lidhura dhe ndërvepruese të përditshme të vendosura në vende të ndryshme, transferimi i informacionit është një faktor i domosdoshëm dhe parësor në funksionimin normal të firmës. Në të njëjtën kohë, sigurimi i efikasitetit dhe besueshmërisë së informacionit është i një rëndësie të veçantë. Për shumë firma, sistemi i informacionit brenda ndërmarrjes zgjidh problemet e organizimit të procesit teknologjik dhe është i natyrës prodhuese.

Informacioni duhet të konsiderohet si një grup i caktuar mesazhesh, informacionesh, të dhënash të ndryshme rreth objekteve, dukurive, proceseve, marrëdhënieve, etj. Pra, një kusht i domosdoshëm për funksionimin e suksesshëm të çdo sistemi kompleks (përfshirë atë ekonomik, teknik, ushtarak, etj.) është funksionimi normal i proceseve të mëposhtme:

a) grumbullimi i qëllimshëm, përpunimi parësor dhe sigurimi i aksesit në informacion;

b) kanalet për organizimin e aksesit të përdoruesit në informacionin e mbledhur;

c) marrjen në kohë të informacionit dhe përdorimin e tij për vendimmarrje.

Problemi kryesor i mbledhjes së informacionit të nevojshëm është të sigurohet:

Plotësia, përshtatshmëria, konsistenca dhe integriteti i informacionit;

Minimizimi i vonesës teknologjike ndërmjet momentit kur lind informacioni dhe momentit kur informacioni mund të arrihet.

Kjo mund të sigurohet vetëm me metoda moderne të automatizuara të bazuara në teknologji kompjuterike. Është thelbësore që informacioni i mbledhur të strukturohet sipas nevojave të përdoruesve të mundshëm dhe të ruhet në një formë të lexueshme nga makineritë që lejon përdorimin e teknologjive moderne të aksesit dhe përpunimit.

Tema e projektit të diplomimit është "Zhvillimi i sistemit të informacionit "Kontabiliteti për punën me klientët" në shembullin e Kirovenergosbyt OJSC".

Tema e këtij projekti diplomimi janë parimet e krijimit të sistemeve të automatizuara të informacionit.

Objekti i hulumtimit është një sistem i automatizuar informacioni.

Qëllimi i projektit të diplomimit është zhvillimi i një sistemi informacioni të bazuar në teknologjitë e reja të informacionit dhe telekomunikacionit.

Ky qëllim mund të arrihet duke zgjidhur vazhdimisht detyrat e mëposhtme:

1) analizoni fushën e lëndës;

2) të krijojë një projekt të sistemit të informacionit;

3) të studiojë dhe të zgjedhë mjetet e zhvillimit të sistemeve të informacionit;

4) të studiojë dhe analizojë sistemet ekzistuese të informacionit në këtë fushë;

5) të zhvillojë një sistem informacioni;

6) përshkruani mënyrën e funksionimit të sistemit të krijuar informativ;

7) përcaktoni perspektivat për zhvillimin e sistemit të krijuar të informacionit.

SHQYRTIMI DHE ANALIZA E INFORMACIONIT SHKENCOR DHE TEKNIK

Shoqëria moderne quhet shoqëri informacioni. Në të njëjtën kohë, ato nënkuptojnë se një pjesë e konsiderueshme e shoqërisë është e angazhuar në prodhimin, ruajtjen, përpunimin dhe shitjen e informacionit, si dhe formën e tij më të lartë - njohuritë. E veçanta e kësaj shoqërie qëndron në shkëmbimin e vazhdueshëm të informacionit.

Zhvillimi i gjerë i teknologjisë kompjuterike dhe telekomunikacionit bëri të mundur mbledhjen, ruajtjen, përpunimin dhe transmetimin e informacionit në vëllime të tilla dhe me një efikasitet të tillë që ishte e pamendueshme më parë. Falë teknologjive të reja të informacionit, aktiviteteve prodhuese dhe joprodhuese të një personi, sfera e tij e përditshme e komunikimit po zgjerohet me të vërtetë pa kufi për shkak të përfshirjes së përvojës, njohurive dhe vlerave shpirtërore të zhvilluara nga qytetërimi botëror. Ekonomia karakterizohet gjithnjë e më pak si prodhim i të mirave materiale dhe gjithnjë e më shumë si krijimi dhe shpërndarje e produkteve dhe shërbimeve të informacionit. Për ekonominë e re informacioni bëhet i njëjtë me naftën dhe derivatet e saj të çelikut për ekonominë industriale: kthehet në një “karburant” për marrjen e njohurive të nevojshme në kushtet e shekullit të ri.

Teknologjitë moderne të prodhimit dhe shërbimit, prodhimi i produkteve dhe shërbimeve janë të pakonceptueshme pa teknologji informacioni që plotësojnë nevojat e informacionit të menaxhimit, prodhimit, furnizimit, tregtisë, marketingut dhe ndarjeve të tjera funksionale të ndërmarrjeve. Teknologjia e informacionit bën të mundur menaxhimin racional të të gjitha llojeve të burimeve të ndërmarrjes.

Menaxhimi i një ndërmarrje moderne në një ekonomi tregu është një proces kompleks që përfshin zgjedhjen dhe zbatimin e një grupi të caktuar veprimesh menaxheriale në periudhat aktuale kohore për të zgjidhur detyrën strategjike për të siguruar zhvillimin e saj të qëndrueshëm financiar dhe socio-ekonomik. Teknologjitë e informacionit, të cilat kanë arritur një nivel të ri cilësor në dekadën e fundit, zgjerojnë shumë mundësitë e menaxhimit efektiv, pasi ato u ofrojnë menaxherëve, financuesve, tregtarëve, menaxherëve të prodhimit të të gjitha rangjeve metodat më të fundit të përpunimit dhe analizimit të informacionit ekonomik të nevojshëm për vendimmarrje. -duke bërë.

Sistemet e informacionit zgjerojnë aftësitë profesionale të specialistëve dhe lejojnë që aktivitetet e një subjekti ekonomik të kryhen në mënyrë më racionale, me qëllim dhe ekonomik, dhe, për rrjedhojë, në mënyrë më efikase.

Specialistët modernë jo vetëm që duhet të kenë njohuritë e nevojshme, por edhe të jenë të vetëdijshëm se futja dhe përdorimi i teknologjive të informacionit ka vlera kryesore për të siguruar konkurrencën efektive të organizatës dhe zgjidhja e problemeve të shfaqura mund të arrihet vetëm nga një sistem informacioni funksional i besueshëm, jo ​​vetëm që depërton në të gjitha njësitë e biznesit dhe proceset e biznesit të organizatës, por edhe i aftë për të mbledhur dhe siguruar të dhëna në kohë reale për analizë.

Sistemet e informacionit që ofrojnë orientim efektiv në treg janë aktualisht sisteme të klasës CRM (menaxhimi i marrëdhënieve me klientët). - Menaxhim i mardhënieve me konsumatorë). Menaxhim i mardhënieve me konsumatorë - drejtim modern në fushën e automatizimit të qeverisjes së korporatave. Këto sisteme synojnë krijimin e një baze të gjerë klientësh “besnikë”, që është pikërisht avantazhi konkurrues afatgjatë për ndërmarrjen. Sisteme të tilla u shfaqën në mesin e viteve 1990 dhe janë në zhvillim e sipër, kështu që ato përfaqësohen në tregun rus në një masë shumë më të vogël sesa sistemet ERP (planifikimi i burimeve të ndërmarrjes). - Planifikimi i burimeve sipërmarrëse).

Sistemet e klasës CRM janë një grup mjetesh për të punuar me informacionin, duke përfshirë një bazë klienti dhe metoda që ju lejojnë të sistemoni të dhënat dhe të rregulloni procedurën për të punuar me ta. Ky është një sistem i automatizuar që lejon një kompani të mbajë marrëdhënie me klientët, të mbledhë informacion rreth tyre dhe ta përdorë atë në interes të biznesit të tyre.

Ato lejojnë:

Shitja e shërbimeve dhe produkteve të ndryshme;

Përgjigjuni pyetjeve të klientit;

Bëni marketing;

Analizoni situatën e tregut.

Sistemi i informacionit që po zhvillojmë është një sintezë e sistemeve CRM dhe ERP, pasi ndikon jo vetëm në punën e drejtpërdrejtë me konsumatorët e energjisë elektrike, por edhe me furnizuesit e energjisë elektrike, gjë që e bën këtë projekt të rëndësishëm.

1. PJESA TEORIKE

1.1 Analiza e domenit

OAO Kirovenergosbyt ka një histori të gjatë. Energosbyt u krijua në përputhje me vendimin për të përmirësuar aktivitetet e shitjes së energjisë me urdhër të Energokombinat të datës 01/02/1937.

Shoqëria Aksionare e Hapur "Kirovenergosbyt" u krijua si rezultat i riorganizimit të SHA "Kirovenergo" në formën e një spin-off (Procesverbal i Mbledhjes së Përgjithshme të Jashtëzakonshme të Aksionarëve të SHA "Kirovenergo" Nr. 14/B datë 02 Prill. , 2004) dhe është regjistruar si person juridik më 01 maj 2005. Riorganizimi i SHA "Kirovenergo" u krye në përputhje me drejtimet kryesore të politikës shtetërore për reformimin e industrisë së energjisë elektrike dhe Projektit të Reformimit.

Aktivitetet kryesore të Kompanisë janë:

Blerje energji elektrike në tregjet me shumicë dhe pakicë të energjisë elektrike (kapaciteti);

Realizimi (shitja) e energjisë elektrike në tregjet me shumicë dhe pakicë të energjisë elektrike (kapaciteti) për konsumatorët (përfshirë qytetarët).

OAO Kirovenergosbyt u shet energji elektrike konsumatorëve në rajonin e Kirov. Shoqëria mbulon të gjithë territorin e rajonit me aktivitetet e saj dhe ka 9 degë ndër-rrethore: City, Kirovo-Chepetskoye, Kotelnichesky, Urzhumskoye, Yaranskoye, Slobodskoye, Nolinskoye, Omutninskoye dhe Murashinskoye (Shtojca 1).

Kirovenergosbyt OJSC e sheh misionin e saj në aktivitetin afatgjatë në tregjet e klientëve me shumicë dhe pakicë për t'u ofruar konsumatorëve furnizim të besueshëm dhe të pandërprerë me energji, shërbime cilësore të klientëve në lidhje me të, si dhe produkte dhe shërbime të tjera në bizneset e lidhura (në lidhje me furnizimin me energji). .

Strategjia e SHA "Kirovenergosbyt" është të zgjidhë në mënyrë të vazhdueshme problemet e Kompanisë që synojnë plotësimin e nevojave të konsumatorëve, ruajtjen dhe rritjen e avantazheve konkurruese në tregun e energjisë elektrike, e cila nga ana tjetër do të sigurojë përfitimin e aktiviteteve të Kompanisë dhe, si rezultat, realizimi i një fitimi, rritja e kapitalizimit të Shoqërisë dhe zhvillimi i mëtejshëm efektiv (Shtojca 2).

Në ndërmarrjen e SHA "Kirovenergosbyt" është miratuar një strukturë organizative lineare-funksionale. Sipas tij, menaxherët e linjës janë shefa të vetëm dhe ata ndihmohen nga organe funksionale. Menaxherët e linjës së niveleve më të ulëta nuk janë administrativisht në varësi të menaxherëve funksionalë nivele më të larta menaxhimit. Baza e strukturës lineare-funksionale është parimi "minierë" i ndërtimit dhe specializimit të personelit menaxherial sipas nënsistemeve funksionale të organizatës. Për secilin nënsistem, formohet një "hierarki" shërbimesh ("e imja"), duke depërtuar në të gjithë organizatën nga lart poshtë. Rezultatet e punës së çdo shërbimi të aparatit administrativ vlerësohen me tregues që karakterizojnë zbatimin e qëllimeve dhe objektivave të tyre (Shtojca 3).

Përvoja shumëvjeçare në përdorimin e strukturave të menaxhimit linear-funksional ka treguar se ato janë më efektive aty ku aparati i menaxhimit duhet të kryejë shumë procedura dhe operacione rutinë, shpesh të përsëritura me një stabilitet krahasues të detyrave dhe funksioneve të menaxhimit: nëpërmjet një sistemi të ngurtë të lidhjet, secili nënsistem dhe organizata në tërësi janë të pajisura me një funksionim të qartë.

Funksionimi kompetent i departamenteve lejon kryerjen e detyrave me të cilat përballet ndërmarrja.

1) Departamenti i blerjeve me shumicë të energjisë elektrike dhe parashikimit

Blerja e energjisë elektrike në tregun me shumicë në kompaninë energjetike OAO Kirovenergosbyt trajtohet nga drejtoria e tregut të shitjes me shumicë, e cila përbëhet nga dy departamente - blerje dhe parashikim. Rezultati kryesor i punës së këtij departamenti është formimi i një imazhi pozitiv të kompanisë si një partner i ndërgjegjshëm që përmbush detyrimet e saj në tregun e shumicës në kohën e duhur.

2) Departamenti i informacionit dhe mbështetjes teknike

Funksioni kryesor i departamentit është mbledhja dhe përpunimi i informacionit të nevojshëm për të punuar në tregun me shumicë, si dhe për të bërë vendbanime me konsumatorë të mëdhenj të energjisë elektrike. Divizioni përdor në punën e tij mjetet dhe metodat më të fundit për llogaritjen komerciale të energjisë elektrike, të cilat lejojnë përcaktimin e shpejtë dhe të besueshëm të vëllimit të konsumit të një rajoni ose një konsumatori individual.

3) Departamenti i teknologjisë së informacionit

Kompleksi i informacionit dhe teknik i OAO Kirovenergosbyt siguron funksionimin e besueshëm të të gjitha divizioneve të Kompanisë. Softueri aplikativ është zhvilluar plotësisht nga specialistë të IT. Kontabiliteti i automatizuar i konsumatorëve të energjisë elektrike, llogaritja e pagesave, gjenerimi i dokumenteve të pagesave, raportet e shitjeve, Kontabiliteti edhe me shume.

4) Punëtori për riparimin dhe mirëmbajtjen e pajisjeve matëse

Ekipi i punëtorisë riparon dhe mirëmban pajisje matëse, kontrollon 30,000 matësa njëfazor dhe 9,000 matës trefazor në vit.

5) Departamenti Ligjor

konsulencë ligjore, përpilim kompetent dhe mbështetja e marrëveshjeve dhe kontratave, kryerja e kërkesave dhe padive, përfaqësimi i interesave të shoqërisë aksionare në autoritetet gjyqësore dhe rregullatore, përzgjedhja dhe analiza e kuadrit ligjor të shoqërisë, ekspertiza ligjore, përgatitja e opinioneve ligjore dhe shumë të tjera kryhen profesionalisht. nga avokatët e departamentit juridik të Kirovenergosbyt OJSC.

6) Departamenti i kontratës

Aktualisht, 7 inxhinierë të kualifikuar punojnë në departamentin e kontratave, secili nga 9 departamentet e OAO Kirovenergosbyt ka gjithashtu një inxhinier me kontratë. Baza e klientit- më shumë se 610 mijë konsumatorë të energjisë elektrike.

7) Departamenti i llogaritjeve

Detyrat kryesore të departamentit janë përllogaritja dhe paraqitja e dokumenteve të pagesës për energjinë elektrike të furnizuar në përputhje me kushtet e kontratave të lidhura për furnizimin me energji elektrike dhe legjislacionin aktual të Federatës Ruse, duke llogaritur sasinë totale të energjisë elektrike të shitur dhe të paguar.

8) Departamenti i shpërndarjes dhe kontrollit

Detyra e departamentit përfshin: përcaktimin e vlerave të energjisë elektrike dhe fuqisë për lidhjen e tyre në kontratat e furnizimit me energji të konsumatorit dhe monitorimin e përdorimit të tyre, zhvillimin e masave të regjimit në rast të mungesës emergjente të energjisë në sistemin energjetik.

9) Kontabiliteti

Siguroni trajnimin e duhur, besueshmëria, përmirësimi i kontabilitetit dhe raportimit në Shoqëri mbi bazën e mjeteve moderne teknike dhe teknologjive të informacionit, formave dhe metodave progresive të kontabilitetit dhe kontrollit.

10) Departamenti Financiar

Aktivitetet kryesore janë: analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të Shoqërisë, përgatitja e një projektbuxheti për mjetet e pagesës, duke marrë parasysh përdorimin racional të kapitalit fiks dhe qarkullues, kontrolli mbi ekzekutimin e buxhetit për mjetet e pagesës, shlyerja financiare dhe operacionet bankare, përgatitja e programeve të investimit të shoqërisë.

11) Departamenti i Planifikimit dhe Ekonomisë

Planifikimi i treguesve afatgjatë dhe aktual të performancës së OAO Kirovenergosbyt, fondi i pagave, formimi i planit të biznesit të Kompanisë, llogaritjet dhe arsyetimi i tarifave për konsumatorët e energjisë elektrike.

12) Hotel Shërbimi ndaj Klientit

Detyra kryesore e këtij departamenti është të parandalojë furnizimin produktiv të papaguar të energjisë, të zvogëlojë llogaritë e arkëtueshme, të kontrollojë dhe analizojë zbatimin e pagesave të konsumatorëve, të kontrollojë caktimin në kohë të limiteve për konsumatorët buxhetorë.

13) Departamenti i prodhimit dhe teknikës

Detyrat e departamentit përfshijnë përgjithësimin dhe analizën e treguesve të prodhimit, teknikë dhe teknikë dhe ekonomikë të ndërmarrjes dhe ndarjeve të saj; regjistrimi i lejeve për përdorimin e energjisë elektrike për qëllime teknologjike, ngrohje dhe furnizim me ujë të ngrohtë për konsumatorët në rajonin e Kirov.

14) Grupi i Qeverisjes Korporative

Detyrat e grupit të qeverisjes së korporatave përfshijnë: organizimin dhe mbajtjen e mbledhjeve të përgjithshme të aksionarëve dhe mbledhjeve të Bordit të Drejtorëve të Kompanisë, sigurimin e zbulimit të detyrueshëm të informacionit në lidhje me kompaninë në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse dhe emetimin e letrave me vlerë. Pjesëmarrja në pagesën e dividentëve për aksionarët e kompanisë me kontroll të mëvonshëm mbi pagesën e tyre.

15) Shërbimi i Kontrollit të Brendshëm të Energjisë

Veprimtaria e saj kryesore është ndihma në uljen e të arkëtueshmeve nga konsumatorët, pagesa më e plotë dhe në kohë e energjisë elektrike të konsumuar nga persona juridikë dhe individë, identifikimi dhe përgjimi i vjedhjeve të energjisë elektrike, si dhe identifikimi i shkaqeve dhe kushteve që ndikojnë negativisht në punën e Kirovenergosbyt OJSC.

16) Departamenti i Burimeve Njerëzore

Departamenti i menaxhimit të personelit i kryesuar nga drejtuesi planifikon nevojat e Kompanisë për personel, përzgjedh dhe regjistron personelin, organizon trajnime dhe trajnime të avancuara të personelit të Kompanisë. Drejtimi më i rëndësishëm në veprimtarinë e departamentit është krijimi i rezervës së personelit.

17) Departamenti i auditimit teknik

Ai monitoron: shlyerjet për energjinë elektrike të konsumuar, përmbushjen nga ana e konsumatorëve të kushteve kontraktuale për furnizimin me energji elektrike, mënyrat e specifikuara të energjisë për konsumatorët industrialë, si dhe reduktimin e ngarkesës elektrike të ndërmarrjeve gjatë periudhave të kufizimeve për të harmonizuar oraret e energjisë elektrike të sistemit energjetik.

18) Departamenti i Metodologjisë dhe Koordinimit të Punës

Departamenti në aktivitetet e tij praktike i përqendron përpjekjet e tij në ofrimin e ndihmës metodologjike dhe praktike për nënndarjet e OAO Kirovenergosbyt në zyrat dhe zonat e rrethit, në mënyrë që të arrijë rezultate më të mira në punën me konsumatorët shtëpiak.

19) Grupi i komunikimit

Kryen mirëmbajtjen dhe riparimin e pajisjeve të komunikimit, rregullon pajisjet analoge dhe mikroprocesore.

20) Departamenti i Përgjithshëm

Departamenti siguron furnizimin material dhe teknik të njësive strukturore të ndërmarrjes, organizon rrjedhën dhe remont ndërtesat.

Struktura organizative e menaxhimit përfshin 7 blloqe funksionale, drejtuesit e të cilave janë drejtpërdrejt në varësi të drejtorit të ndërmarrjes: inspektorati teknik dhe teknik, këshilltari ligjor, drejtuesi i grupit të pajtimtarëve, nëpunësi, inxhinieri kontabël, kontrata. inxhinier, inxhinier APCS (administrator i sistemit).

Inspektimi i ITR (punëtorëve inxhinierë dhe teknikë) monitoron zbatimin e kontratave, devijimet dhe kufizimet.

Këshilltari ligjor është përgjegjës për mbështetjen ligjore të punës së departamentit.

Kreu i grupit të pajtimtarëve është në varësi të vetë grupit të pajtimtarëve, punonjësit inxhinierikë dhe teknikë, kontrollorët që bëjnë marrëveshje me ndërmarrjet dhe publikun, janë përgjegjës për përpunimin e dokumenteve bankare dhe kryejnë një raund kontrolli të pajtimtarëve.

Nëpunësi është i angazhuar në punë zyre në ndërmarrje.

Një inxhinier kontabël kontrollon njehsorët elektrikë dhe mbikëqyr punën e montuesve elektrikë.

Montuesit elektrikë kontrollojnë dhe zëvendësojnë njehsorët.

Inxhinieri i kontratës lidh kontrata me klientët.

Numri i listës së personelit të Kompanisë deri më 31 dhjetor 2012 ishte 698 persona, nga të cilët:

menaxherët - 45 persona;

specialistë - 269 persona;

punëtorë - 362 persona;

punonjës - 22 persona. (Shtojca 4)

Në total, në vitin 2012, 1,051 milion kWh energji elektrike janë blerë sipas kontratave të rregulluara me një çmim të rregulluar prej 560.07 RUB/mWh. Vëllimi i blerjeve në tregun konkurrues për ditën e ardhshme me çmime të lira arriti në 3,368.8 milion kWh me një çmim mesatar konkurrues prej 1,001.81 rubla/MWh. (Shtojca 5)

Vëllimet e shitjeve të energjisë elektrike të SHA Kirovenergosbyt në tregun me shumicë në vitin 2012 arritën në:

Tregu i ditës përpara - 0.921 milion kWh,

Tregu balancues - 71.4 milion kWh. Me një çmim mesatar prej 835.28 rubla / mWh.

Në vitin 2012, vëllimi i shitjeve të energjisë elektrike arriti në 12428.7 milion rubla, shitjet aktuale arritën në 12411.9 milion rubla. ose 99.9% të kostos së energjisë së furnizuar (Shtojca 6).

Sistemi i informacionit që ne po zhvillojmë si pjesë e projektit të diplomimit bazohet në automatizimin e kontabilitetit të punës me klientët e OAO Kirovenergosbyt dhe ndërthurjen e dy bazave të të dhënave ekzistuese aktualisht në ndërmarrje për kontabilitetin e klientëve dhe kontabilitetin për debitorët.

1.2 Projektimi i një sistemi informacioni

Cikli i jetës së një sistemi informacioni është një proces i vazhdueshëm që fillon nga momenti kur merret një vendim për nevojën e krijimit të një sistemi informacioni dhe përfundon në momentin e tërheqjes së plotë të tij nga funksionimi.

Struktura e ciklit jetësor të softuerit bazohet në tre grupe procesesh:

Proceset kryesore të ciklit jetësor të softuerit (blerja, furnizimi, zhvillimi, funksionimi, mirëmbajtja);

Proceset ndihmëse që sigurojnë zbatimin e proceseve kryesore (dokumentimi, menaxhimi i konfigurimit, sigurimi i cilësisë, verifikimi, certifikimi, vlerësimi, auditimi, zgjidhja e problemeve);

Proceset organizative (menaxhimi i projektit, krijimi i infrastrukturës së projektit, përcaktimi, vlerësimi dhe përmirësimi i vetë ciklit jetësor, trajnimi).

Zhvillimi mbulon të gjithë punën për krijimin e një sistemi informacioni dhe përbërësve të tij (analizë, dizajn dhe programim) në përputhje me kërkesat e specifikuara, duke përfshirë përgatitjen e dokumentacionit të projektimit dhe operacional, përgatitjen e materialeve të nevojshme për të testuar performancën dhe cilësinë e projekte softuerike, materiale të nevojshme për organizimin e trajnimit të stafit, etj. Operacioni përfshin punën për zbatimin e komponentëve të sistemit të informacionit (konfigurimin e bazës së të dhënave dhe vendeve të punës të përdoruesve, sigurimin e dokumentacionit operacional, kryerjen e trajnimit të stafit, etj.), Lokalizimin e problemeve që lindin gjatë funksionimit me eliminimin e shkaqeve të tyre, modifikimin e sistemit të informacionit brenda kushteve të vendosura. rregulloret, përgatitjen e propozimeve për përmirësimin, zhvillimin dhe modernizimin e sistemit. Çdo proces karakterizohet detyra të caktuara dhe metodat për zgjidhjen e tyre, të dhënat fillestare të marra në fazën e mëparshme dhe rezultatet. Rezultatet e analizës, në veçanti, janë modelet funksionale, modelet e informacionit dhe diagramet e tyre përkatëse.

Janë të njohura disa modele të ciklit jetësor të softuerit. Modeli i ciklit jetësor të softuerit kuptohet si një strukturë që përcakton sekuencën e ekzekutimit dhe marrëdhënien e proceseve, aktiviteteve dhe detyrave gjatë gjithë ciklit. Modeli i ciklit jetësor varet nga specifikat e sistemit të informacionit dhe nga specifikat e kushteve në të cilat është krijuar dhe funksionon sistemi. Deri më sot, dy modelet kryesore të cikleve jetësore janë bërë më të përhapura: metoda e kaskadës dhe model spirale. Modeli i kaskadës përdoret, si rregull, për të zhvilluar sisteme informacioni homogjene që janë një tërësi e vetme. Karakteristika e tij kryesore është ndarja e të gjithë zhvillimit në faza, dhe kalimi nga një fazë në tjetrën ndodh vetëm pasi puna në fazën aktuale është përfunduar plotësisht. Çdo fazë kulmon me lëshimin e një grupi të plotë dokumentacioni, të mjaftueshëm që zhvillimi të vazhdojë nga një ekip tjetër zhvillimi. Përparësitë e përdorimit të metodës së kaskadës janë si më poshtë: në secilën fazë, formohet një grup i plotë i dokumentacionit të projektit që plotëson kriteret për plotësinë dhe konsistencën; fazat e punës së kryer në një sekuencë logjike ju lejojnë të planifikoni kohën e përfundimit të të gjithë punës dhe kostot përkatëse. Në të njëjtën kohë, kjo qasje ka një sërë disavantazhesh, kryesisht për shkak të faktit se procesi aktual i krijimit të një sistemi informacioni nuk përshtatet kurrë plotësisht në një skemë kaq të ngurtë, gjithmonë ekziston nevoja për t'u kthyer në fazat e mëparshme të sqarimit ose rishikimi i vendimeve të marra më parë.

Zhvillimi me përsëritje pasqyron ciklin spirale ekzistues objektiv të krijimit të një sistemi informacioni. Përfundimi jo i plotë i punës në secilën fazë ju lejon të kaloni në fazën tjetër pa pritur përfundimin e plotë të punës në atë aktuale. Me zhvillimin iterativ, puna që mungon mund të plotësohet në përsëritjen tjetër. Detyra kryesore është t'u tregohet përdoruesve të sistemit të informacionit një produkt të zbatueshëm sa më shpejt të jetë e mundur, duke aktivizuar kështu procesin e qartësimit dhe plotësimit të kërkesave. Problemi kryesor i ciklit spirale është përcaktimi i momentit të kalimit në fazën tjetër. Për ta zgjidhur atë, është e nevojshme të futen kufijtë kohorë për secilën nga fazat e ciklit jetësor. Tranzicioni vazhdon sipas planit, edhe nëse jo të gjitha punët e planifikuara janë përfunduar. Plani është hartuar në bazë të të dhënave statistikore të marra në projekte të mëparshme dhe përvojës personale të zhvilluesve të sistemit të informacionit. Ekipi i zhvillimit duhet të jetë një grup profesionistësh me përvojë në analizën, dizajnimin, gjenerimin e kodeve dhe testimin e sistemeve të informacionit duke përdorur mjetet CASE, të aftë për të ndërvepruar mirë me përdoruesit fundorë dhe për të transformuar propozimet e tyre në prototipe pune. Cikli i jetës së një sistemi informacioni në përputhje me metodologjinë RAD përbëhet nga katër faza: analiza dhe planifikimi i kërkesave; dizajni; ndërtesë; zbatimi.

Në fazën e analizës dhe planifikimit të kërkesave, përdoruesit e sistemit të informacionit përcaktojnë funksionet që duhet të kryejë, nxjerrin në pah ato me prioritet më të lartë që kërkojnë shtjellim në radhë të parë dhe përshkruajnë nevojat për informacion. Formulimi i kërkesave për një sistem informacioni kryhet kryesisht nga përdoruesit nën drejtimin e zhvilluesve specialistë. Objekti i projektit të sistemit të informacionit është i kufizuar, afatet kohore janë caktuar për secilën nga fazat pasuese. Gjithashtu, përcaktohet edhe vetë mundësia e zbatimit të projektit në masën e caktuar të financimit, në harduer ekzistues, etj. Rezultati i kësaj faze duhet të jetë një listë e funksioneve prioritare të sistemit të ardhshëm të informacionit, si dhe modele paraprake funksionale të sistemit të informacionit.

Në fazën e projektimit, disa përdorues marrin pjesë në hartimin teknik të sistemit nën drejtimin e zhvilluesve specialistë. Mjetet CASE përdoren për të marrë shpejt prototipet e aplikacioneve që funksionojnë. Përdoruesit, duke ndërvepruar drejtpërdrejt me ta, sqarojnë dhe plotësojnë kërkesat për sistemin që nuk ishin identifikuar në fazën e mëparshme. Proceset e sistemit konsiderohen më në detaje. Modeli funksional analizohet dhe, nëse është e nevojshme, korrigjohet. Çdo proces konsiderohet në detaje. Vendos kërkesat për akses në të dhëna. Në të njëjtën fazë, përkufizimi dokumentacionin e nevojshëm. Rezultati i kësaj faze duhet të jetë: model informacioni sistemet; modelet funksionale të sistemit në tërësi dhe nënsistemet e zbatuara nga ekipet individuale të zhvillimit; ndërfaqe të përcaktuara saktësisht duke përdorur mjetet CASE ndërmjet nënsistemeve të zhvilluara në mënyrë autonome; prototipe të ndërtuara ekranesh, raportesh, dialogësh. Të gjitha modelet dhe prototipet duhet të merren duke përdorur ato mjete CASE që do të përdoren më vonë gjatë ndërtimit të sistemit. Kjo kërkesë është për faktin se në qasjen tradicionale, gjatë transferimit të informacionit për një projekt nga faza në fazë, shpesh ndodh shtrembërim i pakontrolluar i të dhënave. Përdorimi i një mjedisi të vetëm për ruajtjen e të dhënave të projektit ju lejon të shmangni këtë. Ndryshe nga qasjet konvencionale, të cilat përdorin mjete specifike që nuk janë të destinuara për ndërtimin e aplikacioneve reale dhe hedhin poshtë prototipet pas eliminimit të paqartësive në hartimin e sistemit të informacionit, në qasjen RAD, çdo prototip transferohet në sistemin e ardhshëm. Kështu, informacioni më i plotë dhe i dobishëm transmetohet në fazën tjetër.

Në fazën e ndërtimit, përgatitja e shpejtë e vetë aplikacionit kryhet drejtpërdrejt. Në të njëjtën kohë, zhvilluesit kryejnë një ndërtim përsëritës të një sistemi kontrolli të vërtetë të automatizuar bazuar në modelet e marra në fazën e mëparshme, si dhe kërkesat jofunksionale. Kodi i programit formohet pjesërisht nga mjetet CASE automatikisht. Përdoruesit përfundimtarë në këtë fazë vlerësojnë rezultatet e marra dhe bëjnë rregullime nëse, gjatë procesit të zhvillimit, sistemi pushon së përmbushur kërkesat e specifikuara më parë. Testimi i sistemit të automatizuar kryhet në procesin e zhvillimit. Pas përfundimit të punës së secilit ekip zhvillimor individual, kjo pjesë e sistemit integrohet gradualisht me pjesën tjetër, formohet kodi i plotë i programit, testohet funksionimi i përbashkët i kësaj pjese të aplikacionit dhe më pas testohet sistemi i informacionit. në tërësi. Është duke u kompletuar dizajni fizik i sistemit të informacionit, duke përfshirë: përcaktimin e nevojës për shpërndarje të të dhënave; analiza e përdorimit të të dhënave; dizajni i bazës së të dhënave fizike; përcaktimi i kërkesave për burime harduerike dhe mënyra për të rritur produktivitetin, përfundimi i zhvillimit të dokumentacionit të projektit. Rezultati i kësaj faze është një sistem informacioni i gatshëm që plotëson të gjitha kërkesat e dakorduara.

Gjatë fazës së zbatimit të sistemit të informacionit, përdoruesit trajnohen dhe bëhen ndryshime organizative. Kjo fazë karakterizohet nga fakti se njëkohësisht me prezantimin e një sistemi të ri informacioni, kryhet puna me sistemi ekzistues menaxhimit deri në zbatimin e plotë të të riut. Meqenëse faza e ndërtimit është relativisht e shkurtër, planifikimi dhe përgatitja për zbatim duhet të fillojë herët, zakonisht gjatë fazës së projektimit të sistemit. Skema e mësipërme për zhvillimin e një sistemi informacioni nuk është përfundimtare. Opsione të ndryshme janë të mundshme, në varësi, për shembull, nga kushtet fillestare në të cilat po krijohet sistemi i informacionit:

a) po zhvillohet një sistem krejtësisht i ri;

b) është kryer një vrojtim i ndërmarrjes dhe ka një model të veprimtarisë së saj;

Ndërmarrja tashmë ka një sistem informacioni që mund të përdoret si një prototip fillestar ose duhet të integrohet me një sistem menaxhimi të zhvilluar rishtazi.

Gjatë zhvillimit të një projekti të sistemit të informacionit, ne përdorëm mjetin BPWin 4.0 CASE.

BPwin është mjeti kryesor i modelimit vizual të procesit të biznesit. Ju jep mundësinë të vizualizoni çdo aktivitet apo strukturë në formën e një modeli, i cili do të optimizojë punën e organizatës, do ta kontrollojë atë për përputhje me standardet ISO9000, do të hartojë një strukturë organizative, do të reduktojë kostot, do të eliminojë operacionet e panevojshme, do të rrisë fleksibilitetin dhe efikasiteti.

Karakteristikat e programit:

Mbështet tre shënime standarde njëherësh - IDEF0 (modelimi funksional), DFD (modelimi i rrjedhës së të dhënave) dhe IDEF3 (modelimi i rrjedhës së punës). Këto tre këndvështrime kryesore ju lejojnë të përshkruani fushën e lëndës në mënyrë më gjithëpërfshirëse.

Ju lejon të rrisni efikasitetin e biznesit, të optimizoni çdo procedurë në kompani.

Mbështet plotësisht metodat e kostos bazuar në vëllimin e aktivitetit ekonomik (analiza e kostos funksionale, ABC)

Të lira, të përhapura, ka shumë informacione dhe specialistë kompetentë për të.

Lehtë për t'u mësuar dhe aplikuar, ka kurse në Rusisht.

Lehtëson certifikimin e cilësisë ISO9000

Është një standard de facto, i integruar me ERwin (për modelimin e bazës së të dhënave), Paradigma Plus(për modelimin e komponentëve të softuerit), etj.

Falë integrimit të lartpërmendur dhe mbështetjes për punën bashkëpunuese, ekipore në të njëjtat modele (duke përdorur ModelMart), nuk ka analoge për projekte të mëdha.

I integruar me mjet simulimi Arena. Simulimi – Krijimi model kompjuterik sistemet (fizike, teknologjike, financiare etj.) dhe kryerja e eksperimenteve mbi të me qëllim vëzhgimi/parashikimi.

Përmban gjeneratorin e vet të raportit.

Ju lejon të manipuloni në mënyrë efektive modelet - t'i bashkoni dhe ndani ato.

Ka një gamë të gjerë mjetesh për dokumentimin e modeleve dhe projekteve.

Me ndihmën e këtij programi, ne kemi simuluar qarqet e paraqitura në figurat 1-3:

Figura 1 - Puna me furnitorët

Figura 2 - Puna me konsumatorët

Figura 3 - Aktivitetet e SHA "Kirovenergosbyt"

Kështu, me ndihmën e mjetit BPWin 4.0 CASE, ne zhvilluam skema për ndërveprimin e furnitorëve dhe organizatave, organizatave dhe konsumatorëve, si dhe një skemë të përgjithshme për punën e furnizuesit garantues të OAO Kirovenergosbyt.

1.3 Përzgjedhja e mjeteve të zhvillimit të sistemit të informacionit

Mjetet moderne të zhvillimit të sistemeve të informacionit janë kryesisht aplikacione Windows, pasi ky mjedis ju lejon të përdorni më plotësisht aftësitë e një kompjuteri personal. Ulja e kostos së kompjuterëve personalë me performancë të lartë ka çuar jo vetëm në një tranzicion të gjerë në mjedisin Windows, ku zhvilluesi i softuerit mund të kujdeset më pak për shpërndarjen e burimeve, por gjithashtu ka bërë që softueri kompjuterik në përgjithësi dhe mjetet e zhvillimit të sistemit të informacionit në veçanërisht më pak kritike për burimet e harduerit kompjuterik.

Ndër më të shumtët përfaqësues të shquar Mjetet e zhvillimit të sistemeve të informacionit përfshijnë:

Në DBMS të serverit të skedarëve, skedarët e të dhënave ndodhen në qendër të serverit të skedarëve. DBMS qëndron në çdo kompjuter klient ( stacioni i punës). DBMS akseson të dhënat përmes rrjetit lokal. Sinkronizimi i leximeve dhe përditësimeve kryhet me anë të kyçjeve të skedarëve. Avantazhi i kësaj arkitekture është ngarkesa e ulët e CPU-së e serverit të skedarëve. Kundër: Ngarkesa potencialisht e lartë rrjet lokal; vështirësi ose pamundësi e kontrollit të centralizuar; vështirësia ose pamundësia e sigurimit të një të tillë karakteristika të rëndësishme si besueshmëri e lartë, disponueshmëri e lartë dhe siguri e lartë. Ato përdoren më shpesh në aplikacionet lokale që përdorin funksionet e menaxhimit të bazës së të dhënave; në sistemet me intensitet të ulët të përpunimit të të dhënave dhe ngarkesë të ulët maksimale në bazën e të dhënave. Ndër të dhënat e DBMS janë: Microsoft Access, Paradox, dBase, FoxPro, Visual FoxPro.

DBMS klient-server ndodhet në server së bashku me bazën e të dhënave dhe i qaset bazës së të dhënave drejtpërdrejt, në modalitetin ekskluziv. Të gjitha kërkesat e klientëve për përpunimin e të dhënave përpunohen në mënyrë qendrore nga DBMS klient-server. Disavantazhi i DBMS klient-server është rritja e kërkesave për serverin. Përparësitë: Ngarkesa potencialisht më e ulët e rrjetit lokal; komoditeti i menaxhimit të centralizuar; komoditeti i ofrimit të veçorive të rëndësishme si besueshmëria e lartë, disponueshmëria e lartë dhe siguria e lartë. Ndër DBMS të tilla janë: Oracle, Firebird, Interbase, IBM DB2, Informix, MS SQL Server, Sybase Adaptive Server Enterprise, PostgreSQL, MySQL, Cache, LINTER.

DBMS e integruar -- Një DBMS që mund të dorëzohet si komponent disa produkte softuerike pa kërkuar një procedurë vetë-instalimi. Një DBMS e integruar është krijuar për të ruajtur të dhënat e aplikacionit të saj në nivel lokal dhe nuk synohet të ndahet në një rrjet. Një DBMS e integruar fizikisht më së shpeshti zbatohet si një bibliotekë shtesë. Të dhënat mund të aksesohen nga ana e aplikacionit përmes SQL ose përmes ndërfaqeve speciale programuese OpenEdge, SQLite, BerkeleyDB, Firebird Embedded, Microsoft SQL Server Compact, Linter.

Paradox u zhvillua nga Ansa Software dhe u lëshua për herë të parë në 1985. Ky produkt u ble më pas nga Borland. Ajo është në pronësi të Corel që nga korriku 1996 dhe është pjesë e Corel Office Professional.

Në fund të viteve '80 dhe në fillim të viteve '90, Paradox, në atë kohë në pronësi të Borland International, ishte një DBMS shumë e njohur, përfshirë edhe në vendin tonë, ku dikur zinte një pozicion të fortë në tregun e mjeteve të zhvillimit të aplikacioneve desktop me baza të dhënash.

Parimi i ruajtjes së të dhënave në Paradox është i ngjashëm me parimet e ruajtjes së të dhënave në dBase - secila tabelë ruhet në skedarin e vet (zgjatja *.db), fushat MEMO dhe BLOB ruhen në një skedar të veçantë (zgjatja *.md), si dhe indekset (*. px).

Megjithatë, ndryshe nga dBase, formati i të dhënave Paradox nuk është i hapur, kështu që kërkohen biblioteka të veçanta për të hyrë në të dhënat në këtë format. Për shembull, aplikacionet e shkruara në C ose Pascal përdorën bibliotekën dikur të njohur Paradox Engine, e cila u bë baza e motorit të bazës së të dhënave Borland. Kjo bibliotekë përdoret aktualisht në aplikacionet e krijuara me mjetet e zhvillimit Borland (Delphi, C++Builder), në disa gjeneratorë raportesh (p.sh. Crystal Reports) dhe në vetë Paradox. Ekzistojnë gjithashtu drejtues ODBC për bazat e të dhënave të krijuara nga versione të ndryshme të kësaj DBMS.

Vini re, megjithatë, se mungesa e një formati të dhënash ka avantazhet e veta. Meqenëse në këtë situatë të dhënat aksesohen vetëm duke përdorur këtë format bibliotekë, redaktimi i thjeshtë i të dhënave të tilla është dukshëm më i vështirë se të dhënat në formate të hapura si dBase. Në këtë rast, shërbime të tilla që janë të paarritshme gjatë përdorimit të formateve të të dhënave janë të mundshme, të tilla si mbrojtja e tabelave dhe fushave individuale me një fjalëkalim, ruajtja e disa rregullave të integritetit referues në vetë tabelat - të gjitha këto shërbime ofrohen nga Paradox, duke filluar nga versionet e para. të këtij DBMS.

Krahasuar me versionet e ngjashme dBase versionet e hershme Paradox tradicionalisht u ka ofruar zhvilluesve të bazës së të dhënave karakteristika dukshëm më të avancuara, të tilla si përdorimi i grafikëve të biznesit në aplikacionet DOS, përditësimi i të dhënave në aplikacione gjatë punës me shumë përdorues, mjetet e ndërtimit të pyetjeve vizuale bazuar në ndërfaqen QBE - Pyetje sipas shembullit (pyetje me shembull ), analiza e të dhënave të mjeteve statistikore, si dhe mjeteve ndërtimi vizual ndërfaqet e aplikacionit të përdoruesit me gjenerimin automatik të kodit në gjuhën programuese PAL (Paradox Application Language).

Versionet Windows të Paradox DBMS, përveç shërbimeve të listuara më sipër, bënë të mundur edhe manipulimin e të dhënave në formate të tjera, veçanërisht dBase dhe të dhënat e ruajtura në DBMS të serverëve. Përdoruesit e Paradox e morën këtë mundësi falë përdorimit të bibliotekës Borland Database Engine dhe drejtuesve të SQL Links. Kjo bëri të mundur përdorimin e Paradox si një mjet universal për menaxhimin e bazave të të dhënave të ndryshme (një version dukshëm më i lehtë i Paradox 7 i quajtur Database Desktop përfshihet ende me Borland Delphi dhe Borland C++Builder pikërisht për këtë qëllim). Sa i përket formatit bazë të të dhënave të përdorur në këtë produkt, ai ka të njëjtat të meta si të gjitha formatet e të dhënave të DBMS desktop, dhe për këtë arsye, nëse është e mundur, ata përpiqen ta zëvendësojnë atë me një server DBMS, madje duke e mbajtur vetë Paradox si një mjet dhe të dhëna për zhvillimin e aplikacioneve. manipulimi.

Versioni aktual i këtij DBMS është Paradox 9, ai vjen në dy versione - Paradox 9 Standalone Edition dhe Paradox 9 Developer's Edition. I pari prej tyre është menduar për përdorim si një DBMS desktop dhe është i përfshirë në Corel Office Professional, i dyti është si një DBMS desktop, si dhe mjete për zhvillimin e aplikacioneve dhe manipulimin e të dhënave në server DBMS Të dy versionet përmbajnë:

a) Mjetet e manipulimit të të dhënave paradoks dhe dBase.

b) Mjetet për krijimin e formularëve, raporteve dhe aplikacioneve.

c) Mjetet për ndërtimin e pyetjeve vizuale.

d) Mjete për publikimin e të dhënave dhe raporteve në internet dhe krijimin e klientëve të Uebit.

e) Ueb serveri Corel.

f) Drejtues ODBC për aksesimin e të dhënave të formatit Paradox nga aplikacionet Windows.

g) Mjete për aksesimin e të dhënave të formatit Paradox nga aplikacionet Java.

Përveç kësaj, Paradox 9 Developer's Edition përmban:

Një version i kohëzgjatjes së Paradox për t'u dërguar me aplikacionet.

Mjetet e krijimit të kompleteve të shpërndarjes.

SQL Lidh drejtuesit për të hyrë në të dhënat e serverit DBMS.

Gjuha e programimit Delphi është një gjuhë programimi që përdoret në mjedisin e zhvillimit me të njëjtin emër dhe është një kombinim i disa teknologjive të rëndësishme:

Kompilues me performancë të lartë në kodin e makinës;

Modeli i komponentit të orientuar nga objekti;

Ndërtimi i aplikacioneve vizuale (dhe, rrjedhimisht, me shpejtësi të lartë) nga prototipet e softuerit;

Mjete të shkallëzueshme për ndërtimin e bazave të të dhënave. Në fillim gjuha u quajt Object Pascal. Duke filluar me mjedisin e zhvillimit Delphi 7.0, dokumentet zyrtare të Borland filluan të përdorin emrin Delphi për t'iu referuar gjuhës Object Pascal.

E gjithë kjo e bën këtë gjuhë optimale për të shkruar një sistem informacioni në të.

Delphi është qyteti grek ku ka jetuar orakulli Delphic. Ky emër iu dha një produkti të ri softuerik me karakteristika unike.

Historia e Delphi fillon në vitet '60, kur profesori N. Wirth zhvilloi gjuhën e nivelit të lartë Pascal. Ishte gjuha më e mirë për të mësuar programimin dhe për krijimin e programeve për sistemin operativ MS-DOS. Më pas, në vitin 1983, A. Hejlsberg, së bashku me programues të tjerë që sapo kishin organizuar kompaninë Borland, zhvilluan përpiluesin Turbo Pascal, i cili u bë hapi tjetër në evolucionin e Delphi. Më pas erdhi Object Pascal, i cili tashmë përdorte qasjen e Orientuar në Objekt në programim. Kur u shfaq versioni i parë i Windows - Windows 3.10, programuesit Borland krijuan Delphi 1. Ai ishte tashmë një mjedis i orientuar nga objekti për zhvillimin vizual të programeve të bazuara në gjuhën Object Pascal.

Baza e Delphi nuk është vetëm vetë gjuha, por edhe RAD (Rapid Application Development) - një mjedis zhvillimi i shpejtë për programet. Falë programimit vizual, si dhe një biblioteke mjaft të madhe të komponentëve vizualë, Delphi ju lejon të krijoni programe më shpejt dhe me efikasitet, duke marrë përsipër punën kryesore dhe duke ia lënë procesin krijues programuesit. Sigurisht, aftësia për të krijuar shpejt aplikacione profesionale për Windows i bën programuesit Delphi të kërkuar në të gjitha fushat e veprimtarisë njerëzore.

Fillimisht, mjedisi i zhvillimit ishte menduar ekskluzivisht për zhvillimin e aplikacioneve të Microsoft Windows, më pas ai u zbatua edhe për platformat GNU / Linux (si Kylix), megjithatë, pas lëshimit të Kylix 3 në 2002, zhvillimi i tij u ndërpre, dhe menjëherë pas , u njoftua mbështetja e Microsoft. .NET Në të njëjtën kohë, u sugjerua se këto dy fakte janë të ndërlidhura.

Zbatimi i mjedisit të zhvillimit nga projekti Lazarus (Pascal falas, përpilimi në modalitetin e përputhshmërisë Delphi) lejon që ai të përdoret për të krijuar aplikacione Delphi për platforma të tilla si GNU/Linux, Mac OS X dhe Windows CE.

Ka pasur gjithashtu përpjekje për të përdorur gjuhën në projektet GNU dhe për të shkruar një përpilues për GCC.

1.3.3 Microsoft Access

Microsoft Office Access ose thjesht Microsoft Access është një DBMS relacionale e Microsoft Corporation. Ka një gamë të gjerë karakteristikash, duke përfshirë pyetjet e lidhura, lidhjet me tabelat e jashtme dhe bazat e të dhënave. Falë gjuhës së integruar VBA, ju mund të shkruani aplikacione që punojnë me bazat e të dhënave në vetë Access.

Komponentët kryesorë të MS Access:

Ndërtues tavoline;

Ndërtues i formës së ekranit;

Ndërtuesi i pyetjeve SQL (gjuha SQL në MS Access nuk përputhet me standardin ANSI);

Ndërtues i raportit të printueshëm.

Ata mund të thërrasin skriptet VBA, kështu që MS Access ju lejon të zhvilloni aplikacione dhe baza të të dhënave pothuajse nga e para ose të shkruani një guaskë për një bazë të dhënash të jashtme.

Motori i bazës së të dhënave Microsoft Jet, i cili përdoret si motori i bazës së të dhënave MS Access, është një DBMS server skedari dhe për këtë arsye është i zbatueshëm vetëm për aplikacionet që punojnë me sasi të vogla të dhënash dhe me një numër të vogël përdoruesish që punojnë me këto të dhëna në të njëjtën kohë. koha. Direkt në Access, kërkohen një sërë mekanizmash në një bazë të dhënash me shumë përdorues, të tilla si, për shembull, nxitësit.

Mjetet e integruara të ndërveprimit midis MS Access dhe DBMS të jashtme duke përdorur ndërfaqen ODBC heqin kufizimet e natyrshme në motorin e bazës së të dhënave Microsoft Jet. Mjetet e MS Access që ju lejojnë të zbatoni një ndërveprim të tillë quhen "tabela të lidhura" (lidhje me një tabelë DBMS) dhe "pyetje në server" (një pyetje në një dialekt të SQL që "kupton" DBMS).

Për të ndërtuar aplikacione të plota klient-server bazuar në MS Access, Microsoft rekomandon përdorimin e MS SQL Server DBMS si një motor të dhënash. Në të njëjtën kohë, është e mundur të kombinohen mjetet e menaxhimit të bazës së të dhënave dhe mjetet e zhvillimit me thjeshtësinë e natyrshme të MS Access.

Ekzistojnë gjithashtu zbatime të njohura të aplikacioneve klient-server bazuar në paketën Access 2003 me DBMS të tjera, në veçanti, MySQL.

Access, kur punon me një bazë të dhënash, ndërvepron ndryshe me një hard disk (ose floppy) sesa programet e tjera.

Në programe të tjera, skedari i dokumentit, kur hapet, ngarkohet plotësisht në RAM dhe botim i ri i këtij skedari (skedari i modifikuar) shkruhet plotësisht në disk vetëm kur shtypet butoni "ruaj".

Në Access, një rishikim i ri i përmbajtjes së qelizës së modifikuar të tabelës shkruhet në disk (ruhet) sapo kursori i tastierës vendoset në një qelizë tjetër (ose një rishikim i ri i rekordit të modifikuar shkruhet në disk sapo tastiera kursori vendoset në një rekord tjetër (rresht)). Kështu, nëse papritmas ndërpritet rryma, atëherë do të humbasë vetëm ndryshimi i rekordit që nuk kanë pasur kohë të largohen.

Integriteti i të dhënave në Access sigurohet gjithashtu nga mekanizmi i transaksionit.

1992 Access 1 për Windows 3.0

1993 Access 2.0 për Windows 3.1x (Office 4.3)

1995 Access 7 për Windows 95 (Office 95)

1997 Access 97 (Zyra 97)

1999 Access 2000 (Office 2000)

2001 Access 2002 (Office XP)

2003 Access 2003 (përfshirë programet e Microsoft Zyra 2003)

2007 Microsoft Office Access 2007 (përfshirë në Microsoft Office 2007)

2010 Microsoft Office Access 2010 (përfshirë në paketën Microsoft Office 2010)

2012 Microsoft Access 2013 (nga Microsoft Office 2013)

Besueshmëria, siguria, performanca e lartë, lehtësia e përdorimit. Kjo është gjëja kryesore që karakterizon produktet Oracle për shumë vite. Më e rëndësishmja - është për DBMS, e cila sot është bërë një pjesë pothuajse e detyrueshme e çdo sistemi serioz informacioni. Por jo vetëm këto karakteristika i lejojnë produktet Oracle të ruajnë lidershipin në tregun e DBMS. Teknologjitë e informacionit që zhvillohen me shpejtësi kërkojnë DBMS moderne për të zgjeruar funksionalitetin klasik vetëm për ruajtjen dhe përpunimin e të dhënave. Duke ecur në hap me kohën, Oracle Corporation në thelb thyen pikëpamjet e vendosura mbi DBMS, duke e pajisur atë me gjithnjë e më shumë veçori të reja.

Oracle DBMS moderne është një paketë e fuqishme softuerike që ju lejon të krijoni aplikacione të çdo kompleksiteti. Thelbi i këtij kompleksi është një bazë të dhënash që ruan informacione, sasia e të cilave është pothuajse e pakufizuar për shkak të mjeteve të ofruara të shkallëzimit. Praktikisht çdo numër i përdoruesve mund të punojë me këtë informacion me efikasitet të lartë në të njëjtën kohë (me kusht që të disponohen burime të mjaftueshme harduerike), pa shfaqur tendencë për të ulur performancën e sistemit me një rritje të mprehtë të numrit të tyre.

Mekanizmat e shkallëzimit të Oracle Versioni i fundit ju lejon të rrisni pa kufi fuqinë dhe shpejtësinë e serverit Oracle dhe aplikacioneve tuaja thjesht duke shtuar gjithnjë e më shumë nyje grupi. Nuk kërkon mbylljen e aplikacioneve që funksionojnë, nuk kërkon rishkrimin e aplikacioneve të vjetra të dizajnuara për arkitekturë konvencionale me një makinë. Për më tepër, dështimi i nyjeve individuale të grupit gjithashtu nuk e ndalon aplikimin.

Përfshirja e Oracle JavaVM në DBMS, mbështetja në shkallë të plotë për teknologjitë e serverëve (Java Server Pages, Java servlets, Enterprise JavaBeans modules, CORBA programming interfaces), çoi në faktin se Oracle është sot standardi de facto DBMS për internetin.

Një komponent tjetër i suksesit të Oracle është multiplatforma, pasi është i disponueshëm për pothuajse të gjitha sistemet operative që ekzistojnë sot. Përdorimi nën Sun Solaris, Linux, Windows ose ndonjë sistem tjetër operativ me produktet Oracle nuk do të shkaktojë asnjë problem në funksionim. Baza e të dhënave Oracle funksionon po aq mirë në çdo platformë. Kështu, kompanitë që fillojnë të punojnë me produktet e Oracle nuk duhet të ndryshojnë mjedisin e krijuar tashmë të rrjetit. Ekzistojnë vetëm një numër i vogël dallimesh kur punoni me një DBMS, për shkak të veçorive të një sistemi operativ të veçantë. Në përgjithësi, është gjithmonë i njëjti Oracle DBMS i sigurt, i besueshëm dhe i përshtatshëm.

Është gjithashtu e pamundur të mos thuhet për të diturit politikën e migracionit Orakulli. Duke kuptuar që kalimi nga një version më i vjetër i DBMS në një të ri është një procedurë mjaft e mundimshme që lidhet me testimin e funksionimit të aplikacioneve ekzistuese në një mjedis të ri, Oracle, kur lëshon produkte të reja, i kushton vëmendje të veçantë përputhshmërisë nga poshtë lart, duke bërë që ky tranzicion pothuajse pa dhimbje. Përveç kësaj, për të transferuar të dhëna nga DBMS të kompanive të tjera në Oracle DBMS, Oracle ofron mjete speciale pa pagesë. Me një ndërfaqe grafike miqësore për përdoruesit, Oracle Migration Workbench do t'ju ndihmojë hap pas hapi, gjysmë automatikisht, të përfundoni një procedurë mjaft të vështirë migrimi.

Versionet më të fundit të Oracle DBMS janë shumë më të lehta për t'u instaluar dhe konfiguruar. Gjithashtu, janë rritur mundësitë për akordim të specializuar të DBMS për një detyrë specifike. Si rezultat, si kur punoni me një sistem OLTP ashtu edhe me një depo të dhënash, duke përdorur këto opsione për konfigurimin e Oracle DBMS, mund të arrini rezultate vërtet mbresëlënëse.

Oracle Database vjen në katër shije: Oracle Database Enterprise Edition, Oracle Database Edition Standard, Oracle Database Personal Edition dhe një version shumë i lehtë celular, i krijuar kryesisht për laptopë. Në të njëjtën kohë, të gjitha variantet e serverit Oracle bazohen në të njëjtin kod dhe janë funksionalisht identikë, me përjashtim të disa opsioneve, të cilat, për shembull, mund të jenë të disponueshme vetëm për Oracle Database Enterprise Edition dhe të mos furnizohen me variante të tjera të DBMS.

Oracle Database Enterprise Edition - Një DBMS me funksione të plota, mundësitë e të cilit janë të kufizuara, ndoshta, vetëm nga burimet harduerike. Në thelb, Oracle Database Enterprise Edition përfshin të gjitha zhvillimet e fundit mbi ruajtjen e sigurt, përpunimin dhe paraqitjen përfundimtare të të dhënave. Shkallueshmëria e gjerë ju lejon të siguroni funksionimin e serverit të bazës së të dhënave 24 orë në ditë, 7 ditë në javë, 365 ditë në vit dhe mjetet e avancuara të rezervimit eliminojnë mundësinë e humbjes së informacionit të rëndësishëm strategjik.

Oracle Database Standard Edition është një DBMS që ka aftësi disi të kufizuara në krahasim me Oracle Database Enterprise Edition, gjë që reflektohet në koston e secilit prej tyre. Mund të instalohet në serverë që mbështesin deri në katër procesorë. Oracle Database Standard Edition është zgjidhja më e mirë për vendosjen e sistemeve të informacionit në organizata të vogla, grupe pune ose divizione të ndërmarrjeve të mëdha.

...

Dokumente të ngjashme

Zhvillimi i një sistemi informacioni që kryen funksionet e mëposhtme: regjistrimin e klientëve; llogaritja e listës së çmimeve; paraqitjen e një aplikacioni; Analiza statistikore. Hartimi i një modeli logjik dhe fizik të të dhënave në gjuhën Java. Llogaritja e metrikës së orientuar funksionalisht.

punim afatshkurtër, shtuar 10/11/2014


Konceptet dhe llojet e sistemeve CRM, perspektivat dhe zhvillimi i tregut produkte softuerike shitës të ndryshëm CRM. Funksionet, llojet, shtrirja e sistemit të menaxhimit të marrëdhënieve me klientët. Zhvillimi i një plani për zbatimin e një sistemi CRM në shembullin e PK IPM LLC.

tezë, shtuar 13.12.2013


Zhvillimi i një sistemi informacioni në Microsoft Access DBMS në shembullin e vendbanimeve me klientët në një dyqan. Përparësitë e programit të hartuar. Krijimi i raporteve, tabelave, vendosja e lidhjeve ndërmjet tyre. Ndërtimi i pyetjeve në pamjen e dizajnit.

raport praktik, shtuar 19.03.2015


Zhvillimi i një sistemi informacioni të automatizuar për menaxhimin e marrëdhënieve me klientët e Uzinës së Përpunimit të Mishit Tokarevsky, analiza dhe përzgjedhja e mjeteve të përdorura. Dizajnimi i strukturës së bazës së të dhënave dhe ndërfaqes së përdoruesit, gjenerimi i raporteve.

tezë, shtuar 07/05/2009


Kërkesat dhe procedura për kontabilitetin për klientët në biznesin modern. Pasqyrë e tregut modern të produkteve softuerike të krijuara për të automatizuar sistemin e marrëdhënieve me klientët. Zhvillimi dhe zbatimi i një pakete softuerike në ndërmarrjen OOO TSS NN.

tezë, shtuar 15.09.2012


Zhvillimi i nënsistemit të informacionit "YugStroy-Zakaz" në DBMS 1C: Ndërmarrja për të automatizuar punën me klientët. Reduktimi i kohës së përpunimit të kërkesave (koha e kaluar duke punuar me klientin), mbrojtja e bazës së të dhënave, sigurimi i thjeshtësisë së ndërfaqes së përdoruesit.

tezë, shtuar 07/01/2011


Analiza e parimit të departamentit të shitjeve në shembullin e "Rainbow-TV". Modelimi matematikor i punës me klientët e departamentit të shitjeve. Zgjedhja e arkitekturës së sistemit të informacionit, mjetet e projektimit të tij. Zgjedhja e një sistemi të menaxhimit të bazës së të dhënave, kërkesat e softuerit.

tezë, shtuar 20.07.2014


Analiza e domenit. Zhvillimi i një sistemi informacioni për përmirësimin e cilësisë së shërbimit ndaj klientit dhe automatizimin e punës së arkës së mensës. Hartimi i një modeli logjik. Përkufizimi i pyetjeve të rregulluara dhe përshkrimi i aplikacioneve të klientëve.

punim afatshkurtër, shtuar 17.02.2013


Krijimi i një sistemi informacioni të aftë për të llogaritur automatikisht shitjet. Zhvillimi i një modeli të bazës së të dhënave fizike, përcaktimi i marrëdhënieve logjike. Projektimi i formave, pyetjeve dhe ndërfaqes grafike të sistemit. Efikasiteti ekonomik i projektit.

tezë, shtuar 02.10.2011


Procesi i "Puna me klientët në një kompani udhëtimi", zbërthimi i tij. Formimi i një pakete shërbimesh shtesë. Diagramet e sekuencës. Procesi "Llogaritja e kostos përfundimtare të turneut". Kostot e shërbimit të klientit të agjencisë së udhëtimit.