„Java“ efektyvi planavimo sistema? Efektyvi paskyros struktūra ir skelbimų grupė „Google AdWords“.

E.V. Londonas, personalo direktorius

Straipsnių cikle „7 suklupimo akmenys kuriant efektyvią personalo valdymo sistemą“ išryškinamos pagrindinės priežastys, trukdančios sukurti efektyviai veikiančią žmonių, procesų ir organizacijos valdymo sistemą, tarp kurių išskyrėme:

• neoptimalus skaičius ir personalo išlaidos -
• nėra efektyvios organizacinės struktūros, aiškaus, racionalaus funkcijų paskirstymo tarp darbuotojų;
• mažas darbo našumas, atskirų darbuotojų darbo efektyvumo neįvertinimas,
• personalo motyvavimo sistemos trūkumas -
• personalo kokybė (kvalifikacija)
• sistemos trūkumas vidinės komunikacijos tarp darbuotojų ir (arba) organizacijos vadovybės –
• įtempta emocinė atmosfera kolektyve, susijusi su daugybe demotyvuojančių faktorių įmonėje, darbuotojų nepasitenkinimu.

Ankstesniame straipsnyje nagrinėjome neoptimalaus darbuotojų skaičiaus ir personalo išlaidų klausimus. Šios dienos leidinio tema bus efektyvios organizacinės struktūros trūkumas, aiškus, racionalus funkcijų pasiskirstymas tarp darbuotojų.

Sutikite dėl apibrėžimų

Pirmiausia apibrėžkime, ką vadinsime efektyvia organizacine struktūra. Ekonomikos terminų žodynas mums siūlo tokį organizacijos struktūros apibrėžimą:

Specializuotų funkcinių vienetų, tarpusavyje susijusių valdymo sprendimų pagrindimo, kūrimo, priėmimo ir įgyvendinimo procese, visuma.

Efektyvumas – tai sistemos gebėjimas jai pasikeitus (ir pasikeitus jos funkcionavimo sąlygoms) pagaminti didesnį ekonominį efektą nei kitomis sąlygomis, taip pat šio gebėjimo realizavimas.

Kitaip tariant, veiksminga organizacinė struktūra- tai tokia santykių tarp pareigybių ir žmonių sistema organizacijoje, kuri esamomis sąlygomis suteikia kuo didesnį rezultatą mažiausiomis sąnaudomis.

Struktūros tikslas – paskirstyti darbus tarp organizacijos narių ir koordinuoti jų veiksmus, kuriais siekiama bendrų organizacijos tikslų. Struktūra apibrėžia darbuotojų užduotis ir pareigas, darbo vaidmenis ir santykius, taip pat jų tarpusavio ryšius.

Struktūra įgalina valdymą ir yra tvarkos bei drausmės pagrindas, kad organizacijos veikla gali būti planuojama, organizuojama, nukreipiama ir kontroliuojama.

Kadangi šiuo metu neturime užduoties išsamiai apibūdinti visų tipų organizacinių struktūrų, tiesiog jas primename:

• Linijinis
• funkcinis
• Linijinis-funkcinis
• Padalinys
• matrica

IN gryna forma jų beveik niekada nerandama šiuolaikinės organizacijos, dažniausiai išsivysto daugialypė struktūra, kuris sujungia įvairias struktūras skirtinguose valdymo lygiuose. Pavyzdžiui, filialo valdymo struktūra gali būti taikoma visai įmonei, o filialuose gali būti linijinė-funkcinė arba matricinė.

Mes nesigilinsime į privalumus ir trūkumus įvairių tipų organizacinės struktūros, geriau pakalbėkime apie organizacinių struktūrų neefektyvumo priežastis.

Neefektyvių organizacijos struktūrų priežastys

Kažkada buvo įmonė, vystėsi verslas, atsirado klientų, kurie atnešdavo pinigų, klientų daugėjo, buvo samdomi nauji žmonės, ir kažkaip viskas veikė savaime. Pamažu įmonė įgijo visokių nurodymų, nes nebeaišku, kas ką daro, už ką atsakingas, kilo problemų su organizacijos ir personalo valdymu.

Arba staiga savininkas atrado, kad yra verslo plėtros perspektyvų, yra noro ir galimybių plėtoti verslą, tačiau jis nesivysto virš tam tikro lygio, nepaisant visų pastangų ir išleistų finansų.

Arba verslas vystosi taip greitai ir spontaniškai, kad savininkui ar vadovui kyla jausmas, jog kontrolė slysta iš rankų, kyla sumaištis, nusivylimas.

Visos šios problemos, kaip taisyklė, kyla dėl to, kad trūksta aiškaus supratimo:

• Vertė, kurią sukuria verslas, ir, atitinkamai, vaidmuo, kurį kiekvienas darbuotojas atlieka kurdamas produktą / paslaugą -
• Gamybos ciklas, tai yra, ką reikia padaryti ir kokia seka, kad galų gale vartotojas gautų „vertę“ - prekę / paslaugą, už kurią jis bus pasirengęs sumokėti savo pinigus -
• Funkcinės, tiek savo, tiek kitų darbuotojų pareigos, dėl kurių sutrinka žmonių/padalinių bendravimas, pailgėja gamybos procesas, kyla konfliktų, kai kurios funkcijos gali dubliuotis, susipainioti, o kai kurios „kabėti“ ore, nepriskirti bet kas ir niekas neatlieka
• Darbuotojų apkrovos standartai, dėl kurių dalis darbuotojų gali būti pervargę, o dalis – per mažai, todėl kyla konfliktų atlyginimų, darbuotojų demotyvacijos, darbuotojų kaitos srityse –
• Organizacijos organizacinė struktūra, bent kažkaip formalizuota ir atkreipta į personalo dėmesį.

Jei suprasime vertę, kurią sukuria verslas, gamybos ciklą, funkcines pareigas darbuotojų, kontroliuoja jų darbo krūvį, tada organizacinė struktūra atsiranda savaime. Žinome, kodėl dirbame, kas ką daro, kaip tai daro, kas kam atsiskaito.

Kodėl organizacinės struktūros yra neveiksmingos, kai tai taip paprasta? Dažniausiai dėl to, kad nespėja „išlyginti“ struktūros, iškirpti perteklių, perskirstyti padalinius, pereiti nuo tradicinio darbo atlikimo modelio prie projektinio, persvarstyti personalo funkcijas ir darbo krūvį. Žinoma, iškraipymų pasitaiko ir tada, kai kuriant organizacinę struktūrą daugiau dėmesio skiriama ne realiai reikalų būklei, o titulų ir titulų paskirstymui, nepaisant vadovo kompetencijos ir atsakomybės apimties. Pasitaiko, kad neužtenka horizonto ir strateginės situacijos vizijos iš viršaus, lengviau tęsti darbą senamadiškai, nieko nekeičiant, nors darbuotojų skaičius padvigubėjo, atsirado naujų produktų/paslaugų...

Žinoma, situaciją reikia keisti, organizacinę struktūrą derinant su gyvenimo realijomis, atsižvelgiant į įmonės kuriamas vertybes, gamybos procesą, darbuotojų funkcines pareigas ir darbuotojų krūvį.

Kaip įvertinti organizacinės struktūros efektyvumą?

Norint įvertinti savo įmonės organizacinės struktūros efektyvumą, reikia atsakyti į ankstesniame skyriuje išvardintus klausimus apie vertybes, gamybos ciklą, funkcines pareigas, darbuotojų krūvį. Jei esate organizacijos savininkas arba vadovas, taip pat turite įvertinti:

1. Kiek išaugo organizacijos išlaidos per pastaruosius 3 metus?

2. Kiek pasikeitė organizacijos skaičius ir darbo užmokesčio fondas per pastaruosius metus?

3. Kiek naujų produktų/paslaugų buvo pristatyta?

4. Kas pasikeitė įmonės plėtros strategijoje?

5. Ar yra problemų su organizacijos ir personalo valdymu?

Taip pat jei įmonėje rasite:

• Žemas motyvacijos lygis -
• Biurokratizacija ir lėtas sprendimų priėmimas
• Konfliktai ir koordinacijos stoka
• Didelis išlaidų (ypač administracinių) augimo tempas –
• Organizacijos nesugebėjimas naujoviškai reaguoti į besikeičiančias aplinkybes.

Jums bus nesunku suprasti, ar reikėtų keisti esamą organizacinę struktūrą. Tikiuosi, kad klausimas dėl pačios įmonės organizacinės struktūros egzistavimo būtinybės nėra vertas.

Kuriant organizacinę struktūrą reikėtų atsižvelgti į turimą tarptautinę patirtį ir požiūrius į organizacijos struktūros turinį ir būtinus elementus.

Pasak liūdnai pagarsėjusio profesoriaus, vadybos klasiko, Henry Mintzberg, pavyzdžiui, už Skirtingi keliai sukurti efektyvią organizacinę struktūrą kainuoja tik keletą pagrindinių konfigūracijų (1 pav.):

Ryžiai. 1. Penkios pagrindinės organizacijos dalys.

G. Mintzbergas siūlo atlikti organizacinės struktūros projektavimą išskiriant penkias pagrindines konfigūracijas:

• Strateginė viršūnė yra žmonės, kurie prisiima visą atsakomybę už organizaciją.
• Vidurinė grandis – vadovai, tiesiogiai kontroliuojantys nuo strateginės viršūnės iki veiklos branduolio –
• Veiklos branduolys – darbuotojai, atliekantys pagrindinę veiklą, susijusią su prekių gamyba ir paslaugų teikimu.
• Techninė struktūra- analitikai, besispecializuojantys valdymo klausimais ir nustatantys standartizacijos formas organizacijoje;
• Pagalbinis personalas – darbuotojai, teikiantys pagalbą darbo procesams.

Jei jūsų įmonės organizacinėje struktūroje yra aukščiau išvardytų elementų, tarp jų yra atitinkamos aiškiai pažymėtos sąsajos ir, svarbiausia, yra supratimas. pilnas vaizdas Jūsų verslas greičiausiai neturės problemų dėl struktūros efektyvumo.

Pagrindiniai žingsniai pereinant prie efektyvios struktūros.

Paprastai, kai išryškėja poreikis keisti įmonės organizacinę struktūrą, pirmiausia norisi optimizuoti personalą. Užduotis dažniausiai nustatoma taip:

• sumažinti įmonės darbuotojų skaičių 10 proc.

• Kiekvieną padalijimą supjaustykite ketvirtadaliu.

Bet jūs turite pradėti nuo kažko kito:

1. Pirmiausia reikia suformuluoti naujus tikslus, įmonės strategiją.

2. Apibūdinti pagrindinius verslo procesus, naują gamybos ciklą.

3. Nustatyti, ar esami padaliniai gali atlikti reikiamas funkcijas, numatyti naujus veiklos procesus, ar reikia kurti naujus, perskirstyti funkcijas ir pareigas.

4. Sukurti įmonės organizacinę struktūrą mažiausiomis sąnaudomis, laiku, finansine, psichologine.

5. Sutvarkyti atsakomybės sritis, funkcijas, valdymo hierarchiją norminiai dokumentai (pareigybių aprašymai, personalas).

6. Atkreipti darbuotojų dėmesį į naują organizacinę struktūrą, atlikti reikiamus paaiškinimus, mokymus.

Ryžiai. 2. Organizacijos struktūros kūrimas.

Beje, dažniausia Rusijos įmonių klaida kuriant organizacinę struktūrą yra nesuvokimas, kaip svarbu ir reikia supažindinti darbuotojus su naujovėmis. Viskas buvo kuriama, nupiešta, projektuojama, bet nežinome, ką su tuo daryti toliau. Arba mes žinome, bet esame tinginiai. Arba manome, kad „baudžiavams negera žinoti“. Tačiau būtent nuo viso aukščiau išvardytų priemonių sąrašo įgyvendinimo nurodyta seka priklauso priemonių, skirtų efektyviai organizacinei struktūrai sukurti, sėkmė.

Taigi išnagrinėjome įmonės organizacinę struktūrą jos efektyvumo aspektu, išnagrinėjome esamos įmonės struktūros vertinimo įrankius, pagrindinius žingsnius, siekiant sukurti efektyviai veikiančią struktūrą, kurioje kiekvienas darbuotojas žinotų savo vietą, funkcines pareigas, atsakomybę ir. indėlis į bendros vertės kūrimą – produktas/organizacinės paslaugos. Kitame straipsnyje kalbėsime apie žemą darbo našumą ir atskirų darbuotojų darbo efektyvumo vertinimą.

Sukurti optimalią įmonės struktūrą reiškia sukurti optimalią struktūrinių padalinių sistemą, efektyvi sistema darbo pasidalijimas šiems padaliniams ir veiklos koordinavimo sistema. Įmonėse, kuriose dirba daugiau nei 15-20 žmonių, tai yra hierarchinė sistema.

Niekas nesiginčija su tuo, kad „strategija lemia struktūrą“, o optimali įmonės organizacinė struktūra yra ta struktūra, kuri užtikrina efektyviausią strategijos įgyvendinimą. Savo ruožtu strategija remiasi „tikslų medžiu“, kuris kyla iš socialinio ir ekonominio įmonės tikslo ir nustato privačius tikslus visiems struktūriniams padaliniams.

Taigi, jei pastatysime „tikslų medį“, tuo pačiu nustatysime optimalią įmonės organizacinę struktūrą.

Tokio medžio kūrimo pagrindai trumpai aprašyti straipsnyje „Įmonės tikslas ir jo siekimo strategija. Koncepciniai pagrindai“. Šiame straipsnyje pateikiama kitus lygius tikslų ir strategijų medis:

1. Bendra tikslų nustatymo strategija
   Socialiniai ir ekonominiai tikslai artimiausiam ir ilgalaikiam laikotarpiui.
2. Bendroji strategija
   Socialiniai ekonominiai tikslai veiklos srityse.
   Gamybos, tyrimų, plėtros ir kitų galimų krypčių balansas.
3. Dalyko strategija (veiklos dalykų apibrėžimas)
4. Techninė strategija (kiekvieno veiklos dalyko apibrėžimas)
5. Kiekvieno veiklos dalyko – taktikos – gamyba ir įgyvendinimas (įgyvendinimas).

Strategija ir struktūra kuriama iš viršaus į apačią. Pradinis tikslas, kaip minėta, yra socialiniai ir ekonominiai artimiausi ir ilgalaikiai tikslai. Ir tai yra įmonės savininko ir vadovo lygio tikslai. Tuo remdamasis įmonės vadovas turi nustatyti socialinius-ekonominius tikslus veiklos srityse ir, žinoma, pirmiausia šias sritis. Akivaizdu, kad jas galima apibrėžti įvairiai, priklausomai nuo kompetencijų ir asmeninių prisirišimų.

Kokias veiklos kryptis gali nustatyti galva. Tai, pirma, vadybiniai ir pagalbiniai (apskaita, ACS, IT, planavimas ir dispečerinė ir t.t.), prie jų čia nesigilinsime, nors aišku, kad jie turi savo privačius tikslus ir savo organizacinę struktūrą.

Vienas iš aukščiausio lygio tikslų (aukščiausių vadovų) variantų yra, pavyzdžiui, identifikuoti rinkos reikalavimus, kurti naujus konkurencingus produktus, gaminti juos mažomis sąnaudomis, parduoti produktus ir atitinkamai formuojant sukuriama linijinė organizacinė struktūra. struktūrinių padalinių pagal funkcinį požymį (1 pav., šie padaliniai visuose paveiksluose paryškinti geltonai).

1 paveikslas. Linijinė organizacinė struktūra su struktūrinių vienetų formavimu funkciniu pagrindu

Tikslas: minimalios gamybos sąnaudos
Tikslų pasiekimo politika: specializacija, darbo pasidalijimas
Organizacinė struktūra: linijinė funkcinė organizacinė struktūra
Galimos problemos: nepakankama gaminio kokybė, motyvacijos sudėtingumas siekiant galutinio įmonės rezultato

Tačiau iš karto pastebime, kad pati rinkodara, kūrimas, gamyba ir įgyvendinimas nėra tikslai, tai yra funkcijos. Pavyzdžiui, plėtros skyriaus tikslas yra naujų produktų projektai - gaminių dokumentacijos kūrimas, o ne tik dokumentacijos, produkto dokumentacijos, kuri bus suvartota tam tikrais kiekiais per tam tikrą laikotarpį. gyvenimo ciklas produktus ir suteikti įmonei galutinį socialinį ir ekonominį poveikį. O plėtros skyriaus tikslo pasiekimas vertinamas būtent pagal efektą, gautą iš kiekvieno projekto, o ne pagal projektui sugaištą darbo valandų skaičių ar išleistų dokumentacijos formatų skaičių. Jei toks tikslas bus suformuluotas, o jo pasiekimas stebimas ir vertinamas, tuomet padalinys dirbs efektyviai, derins savo veiklą su kitais padaliniais, turinčiais įtakos galutiniam rezultatui. Tai vienintelis būdas kiekvienam padaliniui paskirstyti reikiamus išteklius ir gauti efektyvią struktūrą.

Esant linijinei organizacinei struktūrai su padalinių formavimu funkciniu pagrindu, pažymėti skyriai veikia konvejerio principu, tačiau, skirtingai nei griežtai reglamentuotas surinkimo cecho konvejeris, perduodant. tarpiniai rezultatai tarp padalinių yra daug neatitikimų, neaišku, kas atsakingas už galutinį rezultatą. Nustačius šį tikslą, įmonės vadovas turi turėti pakankamai kompetencijos spręsti klausimus tarp rinkodaros, kūrėjų, gamybos ir pardavimo.

Kita strategijos versija – pavyzdžiui, išryškinami tikslai sukurti ir išleisti vieną produktą, sukurti ir išleisti antrą produktą ir pan. gaminiai ir atitinkamai formuojama linijinė organizacinė struktūra gaminio pagrindu formuojant kompleksinius struktūrinius padalinius (2 pav.), kompleksiniai skyriai išryškinti visuose paveiksluose žaliai. Tokiu atveju įmonės vadovas nebesikiša į kūrimo, gamybos ir pardavimo klausimus, kiekvienas padalinys yra visiškai atsakingas už savo produktą – tiek skyriaus, tiek visos įmonės galutinį rezultatą, gerinantį gaminių kokybę. Tačiau yra funkcijų dubliavimas ir didelės gamybos sąnaudos.

2 pav. Linijinė organizacinė struktūra su struktūrinių padalinių formavimu produkto pagrindu

Tikslas: Aukštos kokybės Produktai
Tikslų pasiekimo politika: universalizavimas (specializacijos priešingybė), viso kiekvieno produkto (susijusių produktų grupės) darbų spektro uždarymas viename padalinyje
Organizacinė struktūra: linijinė produkto organizacinė struktūra
Galimos problemos: didelės gamybos sąnaudos

Taip pat gali būti kuriamos struktūros su sudėtingais teritoriniais padaliniais, į skirtingus vartotojus orientuotus padalinius ir pan.

Siekiant sumažinti funkcijų dubliavimąsi aukščiausiame lygyje, kuriami tiek kompleksiniai, tiek funkciniai padaliniai, pastarieji dirba su visais produktais, kuriuos valdo dvigubas kompleksinis padalinys (horizontalios komunikacijos) ir įmonės vadovas (3 pav.). ). Tai matricinė organizacinė struktūra. Šioje struktūroje kompleksinis padalinys vadovauja savo produkto kūrimui, išleidimui ir pardavimui per visus funkcinius padalinius ir yra visiškai už tai atsakingas.

3 pav Matricinė organizacinė struktūra su gamybos (produkto) ir funkciniais padaliniais

4 paveiksle parodytas kitas matricos struktūros vaizdas, kur sudėtingi padaliniai veikia dvejopai valdomi: įmonės vadovas ir funkciniai padaliniai.

4 pav Matricinė organizacinė struktūra su gamyba (restoranais) ir funkciniais padaliniais

Tikslas: Optimalus gaminių kainos ir kokybės santykis
Tikslų pasiekimo politika: bendra specializacija ir universalizacija
Organizacinė struktūra: matricinė organizacinė struktūra
Galimos problemos: dvigubos kontrolės organizavimo sudėtingumas

Todėl pirmiausia turime nustatyti įmonės strategiją, kokius tikslus ir kaip padalinius iškelsime prieš aukščiausią lygį, tuo pačiu nuspręsti, kokius padalinius formuoti.

Nusprendę dėl aukščiausio lygio įmonės padalinių struktūros, galime pereiti prie kiekvieno iš šių padalinių struktūros. Nesunku suprasti, kad tai daroma lygiai taip pat. Pavyzdžiui, aukščiausio lygio įmonės padalinyje, kurio tikslas yra 1 ir 4 produktų kūrimas ir pardavimas, galime išskirti privačius plėtros, gamybos, pardavimo tikslus ir atitinkamus antrojo hierarchijos lygio padalinius. . 2 ir 3 produktams (pavyzdžiui, šis programinės įrangos produktai) visi darbai atliekami viename padalinyje.

5 pav Linijinė organizacinė struktūra su struktūrinių padalinių formavimu produkto pagrindu, atskleidžiant antrąjį hierarchijos lygį

Strategijos ir struktūros kūrimas prasideda nuo aukščiausio lygio ir pagal šią schemą eina iki žemiausio hierarchijos lygio kiekvienam eiliniam darbuotojui. Tai išsamiai aprašyta straipsnyje „Efektyvios įmonės strategijos ir struktūros kūrimas – praktinė žingsnis po žingsnio metodika“ .

Sunkiausia yra viršutinis struktūrinių padalinių lygis, kai iš bendrų socialinių strateginių tikslų formuojami esminiai tikslai konkretiems produktams, konkretūs projektai vidinei ir išorinei aplinkai. Čia negali būti jokių formalių taisyklių. O jei susiformuoji struktūriniai padaliniai nesukeliant jiems konkrečių tikslų efektyvus valdymas beveik neįmanoma, nes bet koks valdymas yra valdymas siekiant tikslo.

Kai apibrėžiami dalykiniai tikslai, tada žemesniuose lygmenyse klausimas jau daug paprastesnis - „dalyko“ išskaidymas į jo komponentus ir šių komponentų kūrimo tikslai jau yra gana aiškūs.

Taip pat atkreipiame dėmesį į prisitaikymo prie pokyčių problemą. aplinką, daugiausia išspręsta perduodant įgaliojimus ir decentralizuojant. Jei tiesinės sandaugos struktūroje pav. 2 Suteikti produktų skyriams reikšmingus įgaliojimus nustatyti tikslus: nustatyti produktus, gamybos apimtis, sudaryti biudžetą ir jį išmesti ir kt. (tam tikrose ribose), tuomet tai jau bus padalinta struktūrinių padalinių struktūra, kuri savarankiškai ir greitai, be perteklinės biurokratijos sprendžia iškylančias problemas su išorine aplinka. Jei matricinė organizacinė struktūra pav. 4 restoranams suteikti reikšmingų galių, tai bus gana nepriklausomų restoranų tinklas.

Tikslas: didelis prisitaikymas prie pokyčių išorinė aplinka
Tikslų pasiekimo politika:įgaliojimų delegavimas, decentralizacija
Organizacinė struktūra: padalinio organizacinė struktūra, tinklo organizacinės struktūros
Galimos problemos: galimybė dominuoti decentralizuotų padalinių tikslais prieš įmonės tikslus, sumažinant valdomumą

Taigi, laikantis bendras tikslasįmones, privačius tikslus ir formuodami jiems struktūrinius padalinius, gauname optimalią įmonės organizacinę struktūrą tikslui pasiekti ir jo siekimo strategiją, pastatytą pagal sukurtą tikslų medį.

Bibliografija

1. Žemčugovas A.M., Žemčugovas M.K. // Oficialus Tarptautinio vadybos problemų tyrimo instituto leidinys International Journal "Problems of Theory and Practice of Management" Nr.5, 2014 p. 75-80.

2. Žemčugovas A.M., Žemčugovas M.K. Efektyvios įmonės strategijos ir struktūros kūrimas - praktinė žingsnis po žingsnio metodika // Ekonomikos ir vadybos problemos Nr. 6 2013 p. 15-21.

Koks vadybinės organizacinės struktūros modelis yra efektyviausias? Kuriam modeliui likti? (10+)

Linijinės-funkcinės, padalininės, matricinės organizacinės struktūros - Palyginimas

Tokiame modelyje visos pramonės šakos yra priskiriamos projektams (gamyba suprantama kaip produktų gamyba arba paslaugų teikimas) ir visiems plėtros projektams. Gamybos projektai turi generuoti pajamas. Plėtros projektai gali negeneruoti pajamų, tačiau vadovybė taip pat kelia jiems konkrečias pamatuojamas užduotis, kurias turi išspręsti, pavyzdžiui, pasiruošti gamybai. Naujas produktas. Kaip matome diagramoje naudojant sekretorių kaip pavyzdį, darbuotojas gali dalyvauti keliuose projektuose ir atsiskaityti keliems vadovams vienu metu per jų projektams skirtą laiką.

Kadangi matricos modelis yra gana keblus, pateiksiu nedidelį pavyzdį. Gal mums reikia bėgti elektroninis dokumentų valdymas su klientais. Kuriamas projektas. Paskiriamas jos vadovas. Jai pavesta suteikti klientams galimybę kreiptis elektroniniu formatu, jums reikia išspręsti problemą tokiu ir tokiu numeriu. Projekto komandą sudaro IT specialistas, teisininkas, rinkodaros specialistas, sekretorė dokumentacijai. Apsvarstykite, pavyzdžiui, advokato darbą tokioje grupėje. Jo tiesioginis vadovas nurodo dalyvauti šioje projekto komandoje, skirti tiek laiko šiam projektui, atsižvelgti į vidaus teisės aktus ir rekomendacijas. Projekto vadovas paveda šiam teisininkui išsiaiškinti konkrečius projekto klausimus, nustato terminus. Projekto vadovas gali siųsti teikimus tiesioginiam vadovui dėl apdovanojimų ar nuobaudų, reikalauti pakeisti specialistą, jei jis negali susitvarkyti, siūlyti pakeisti darbuotojui projektui skirtus terminus aukštyn (jei yra perkrova) arba sutrumpinti (jei yra). šiame etape darbo mažai). Advokatas gali kreiptis į savo tiesioginį vadovą dėl teisinės pagalbos, jei jos reikia.

Optimali organizacinė struktūra

Kyla klausimas, kuri organizacinė struktūra yra efektyviausia? Optimaliausias yra matricos valdymo modelis su atsižvelgiant į vieną NE. Dirbant matricinėje struktūroje reikalingi aukštos kvalifikacijos ir motyvuoti vadovaujantys darbuotojai. Todėl efektyvių įmonių, turinčių matricinį valdymo modelį, yra labai nedaug. Asmeniškai aš juos sutikau tik vadybos konsultacijų srityje. Šių įmonių vadovai ne tik patys tobulina savo valdymo įgūdžius, bet ir juos moko. Matyt, tai leidžia nušlifuoti savo darbą taip, kad darbas matricinėje struktūroje nebekeltų sunkumų.

Linijinis funkcinis modelis yra lengviausiai įgyvendinamas, tačiau tinka santykinai mažoms, kompaktiškoms organizacijoms. Įmonei augant, šio požiūrio efektyvumas smarkiai mažėja, nes visi sprendimai visais klausimais priimami centralizuotai, o klausimai tampa puiki suma keliomis kryptimis vienu metu. Neįmanoma turėti omenyje visų šių temų. Pavyzdžiui, paslaugų vadybininkas informacines technologijas priverstas nepamiršti visų sekcijų ir visų kabinetų automatizavimo ypatybių ir Vyriausiasis buhalteris- prisiminti mokesčių ir apskaitos schemų ypatumus įvairiose įmonėse ir šalyse, kuriose šios įmonės veikia.

Padalinis modelis yra labiausiai paplitęs realybėje. Nors teoriškai tai nėra optimalu, tačiau leidžia spręsti verslo problemas su rinkoje įprastais vadovaujančiais darbuotojais, turinčiais arba savo verslumo, arba dirbančių panašioje struktūroje. Didelės įmonės padalinio vadovo funkcijos labai panašios į smulkios įmonės vadovo funkcijas su išsamia atskaitomybe savininkams.

Atskirkite organizacijos procesų efektyvumą ir pačios organizacijos kokybę. Efektyvumas priklauso nuo organizacijos struktūros savybių, jos darbo metodų ir išorinės aplinkos įtakos. Efektyvumas pasireiškia tik kaip organizacijos darbo rezultatas.

Organizacinių struktūrų projektavimo tikslas – išryškinti organizacijos plėtros kryptis, kurios atrodo efektyviausios. Vienas iš projektavimo proceso uždavinių – sukurti organizacijos efektyvumo vertinimo mechanizmą, vertinimo priemonių parinkimą. Šiai problemai spręsti ištiriami valdymo ypatumai, organizacijos funkcionavimo sąlygos, valdymo apribojimai, nustatomi efektyvumo veiksniai ir rodikliai, skirti vertinti padalinių ir hierarchijos lygių sąveiką. Šios užduoties svarba slypi tame, kad organizacinė struktūra neegzistuoja atskirai nuo bendros darbo eigos, o įtakoja ją. Todėl bendras organizacijos efektyvumas priklauso nuo organizacijos struktūros efektyvumo.

Kuriant organizacinę struktūrą arba pertvarkant įmonę, būtina:

• iš anksto nustatyti kriterijus, pagal kuriuos bus vertinamas efektyvumas;
• remiantis kriterijais, suformuoti rodiklių, kurių vertinimas bus atliekamas, rinkinį;
• vesti visą rodiklių masę į vieninga sistema analizuoti hierarchijos lygių tarpusavio priklausomybes.

Praktikoje naudojami vertinimo kriterijai, veiklos analizės priemonės ir metodai gali būti skirtingi. Efektyvumo kriterijus yra apibendrintas rodiklis, kurio pagrindu nustatoma taisyklė geriausias sprendimas arba geriausias procesas organizacijoje. Veiklos kriterijai parodo svarbiausius organizacijos parametrus ir leidžia sukurti veiklos rodiklių sistemą, leidžiančią tolesnei analizei ir kontrolei.

Veiklos vertinimo rodikliai

Jie skirstomi į tris grupes:

1. Galutinių veiklos rezultatų išreiškimas. Tarp jų: ​​pelno augimas, gamybos augimas, gamybos kaštų mažinimas, pelningumo augimas, gaminių kokybės gerinimas, gamybos laiko mažinimas, įvedimas nauja technologija ir technologijas.
2. Išreiškia valdymo procesą:

• spektaklis. Jis apibrėžiamas kaip gaminių skaičius vienam darbuotojui-vadovui; arba gamybos augimo tempo, tenkančio vienam vadovaujančiam darbuotojui, santykį su produkcijos augimo tempu, tenkančiu vienam gamybos darbuotojui.
• prisitaikymas, lankstumas. Jie nustatomi naudojant balų sistemą, pagrįstą ekspertų vertinimais. Jie apibūdina vadovybės gebėjimą keisti elgesio stilių priklausomai nuo organizacijos poreikių ir išorinės aplinkos reikalavimų.
• efektyvumą. Jį lemia laiko rodikliai (laikas, sugaištas išteklių konvertavimui į produktus).
• ekonomika. Jį lemia valdymo aparato sąnaudų lygis. Jis vertinamas pagal šiuos rodiklius: valdymo išlaikymui skirtų kaštų dalis produkcijos savikainoje; išlaidų dalis darbo užmokesčio vadybininkai gamybos kaštais; pelno dydžio pokytis vienam darbuotojui-vadovui; vadovų dalis bendrame personalo skaičiuje.
• patikimumas. Jam būdingas nepertraukiamas valdymo aparato veikimas. Patikimumo koeficientas apskaičiuojamas pagal formulę:

K \u003d 1 - Kn / Kviso, kur

Kn - nerealizuotų sprendimų skaičius,

Ktot yra bendras sprendimų skaičius organizacijoje.

Organizacinės struktūros racionalumo, technologijų ir koordinavimo lygio išreiškimas.

• ryšio faktorius. Nustatoma pagal formulę:

Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, kur

Pzv f - nuorodų skaičius organizacijoje šiuo metu,

Pzv o – optimalus nuorodų skaičius organizacijoje.

• dubliavimosi veiksnys. Nustatoma pagal formulę:

Kd \u003d Koz / Kn, kur

Koz - iš tikrųjų padaliniams priskirtų darbų skaičius,

Kn – standartų nustatytas darbų skaičius.

• funkcijų centralizavimo laipsnis. Nustatoma pagal formulę:

Kc \u003d Rfc / Rf, kur

Rfts - sprendimų dėl funkcijų skaičius aukščiausiuose valdymo lygiuose,

RF - iš viso funkcijų sprendimai visuose hierarchijos lygiuose.

• efektyvumo koeficientas informacijos srautus. Nustatoma pagal formulę:

Ki \u003d Te / Din, kur

Te – efektyvaus informacijos panaudojimo atvejų skaičius (matuojamas dokumentų pavyzdžiu),

Dinput – bendras informacijos kiekis įvedime (matuojamas dokumentuose).

• valdomumo lygių koeficientas. Nustatoma pagal formulę:

Ku \u003d Uf / Un, kur

UV - valdymo mastas yra tikras,

Un - valdomumo norma pagal standartus.

Gali būti naudojami kiti vertinimo rodikliai, atsižvelgiant į pramonės specifiką, organizacijos dydį, hierarchijos lygius ir kt.

Norint sukurti veiksmingą organizacinę struktūrą, būtina nustatyti:

• įmonėje vykdytinos funkcijos;
• įmonei reikalingi skyriai;
• ryšių tarp šių padalinių;
• pavaldumas įmonėje;
• organizacinės struktūros detalumo lygis.

Norėdami tai padaryti, turite atlikti šiuos veiksmus:

1. Nustatyti pagrindines įmonės funkcijas – I lygio funkcijas

Būtina užrašyti pagrindines funkcijas (pirmo lygio funkcijas), pvz.: gamyba, pardavimas gatavų gaminių arba prekes, paslaugų teikimą, žaliavų pirkimą, sandėliavimą, pristatymą, muitinės formalumus, valdymo apskaita ir tt

Svarbu atskirti funkcijas pagrindinis Ir pagalbinis. Pagrindinių funkcijų pagalba įmonė gauna (jos dar vadinamos gamyba) pelną. Pagalbinės funkcijos prisideda prie pagrindinių funkcijų įgyvendinimo. Pavyzdžiui, jie apima rinkodarą, finansus, apskaitą. Jei įmonė turi keletą skirtingi tipai veiklą, patariame nedelsiant susieti pagrindines funkcijas su veiklos rūšimis, su kuriomis jos susijusios. Funkcijų, kurios atliekamos visai įmonei (finansų, buhalterinės apskaitos), nereikia sieti su veikla.

Rašydami funkcijas visada turėtumėte užduoti sau klausimą „kodėl mes tai darome?“. Jei niekas (!) neturi atsakymo į šį klausimą arba atsakymas į šį klausimą netenkina įmonės vadovo, tai ši funkcija arba neturėtų būti atliekama, arba tai yra priežastis susimąstyti. Tačiau tai retai atsitinka pirmame funkcijų lygyje.

Įrašus patogu laikyti lentelės pavidalu Excel faile.

2. Apibrėžkite subfunkcijas – II lygio funkcijas

Tada nustatykite kiekvienos subfunkcijas pagrindinė funkcija, tai yra atsakyti į klausimą: „Kokias po užduotis reikia išspręsti, kad pagrindinė užduotis būtų atlikta?“. Pavyzdžiui, antrojo lygio funkcijos prie pagrindinės funkcijos „žaliavų supirkimas“ gali būti: tiekėjų paieška, sutarčių su tiekėjais sudarymas, tiekimo užklausų formavimas ir kt.

Mes ir toliau sau keliame klausimą „kodėl mes tai darome? Pagrindinės funkcijos subfunkcijų skaičius neturėtų būti per didelis, bet neturėtų būti ir per mažas. Ideali suma yra 7 plius minus 2. Jei jų skaičius daug didesnis, reikia persvarstyti grupavimo principą.

3. Apibrėžkite III lygio funkcijas

Jeigu įmonė didelė, tuomet reikėtų apibrėžti trečiojo lygmens funkcijas, tai yra antrojo lygio funkcijų pofunkcijas.

Šiame etape kyla klausimai „kodėl mes tai darome?“, „ar mums to tikrai reikia?“, „ar galima tai padaryti kitaip (pavyzdžiui, naudojant pigesnius darbuotojus ar perdavus funkciją iš išorės)? ypač aktualus. Tai yra šiame lygyje kasdienybėįmonė „sėlina“ su darbais, kurie arba niekam nereikalingi (išskyrus už tai atlyginimus gaunančius atlikėjus), arba atliekami neefektyviai, arba įmonei kainuoja per daug. Spręsdami šias problemas kartu sutvarkydami organizacinę struktūrą, galite pamatyti galimybes sumažinti išlaidas (!) .

4. Nustatyti darbo sąnaudas

Kitas žingsnis – nustatyti darbo jėgos kiekį, reikalingą šioms funkcijoms atlikti, kartu su subfunkcijomis. Tai turi būti padaryta siekiant pasirengti sprendimui dėl darbuotojų skaičiaus struktūroje. Rezultatas turėtų būti žmogaus darbo valandų skaičius per mėnesį. Savo praktikoje iš karto darome darbines pastabas apie kvalifikacijos lygį, reikalingą šioms funkcijoms atlikti, ir apie pareigų pobūdį (pvz. aukštas lygis kvalifikacija, rinkodaros specialistas).

5. Nustatyti vienetus, būtinus funkcijoms atlikti

Šiame etape būtina nustatyti, kurie įmonės struktūriniai padaliniai turėtų atlikti anksčiau apibrėžtas funkcijas. Didelėms ir vidutinėms įmonėms struktūriniai padaliniai yra padaliniai, skirti mažos įmonės- personalas. Tuo pačiu metu Excel lentelėje atliekama funkcijų projekcija į struktūrines nuorodas. Šiame etape mes iš tikrųjų paskirstome atsakomybę ir įgaliname. Funkcijas patogu išdėstyti stulpelių pavidalu, o struktūrines nuorodas – linijų pavidalu. Funkcijos, susijusios su struktūrine grandimi, susikirtimo vietoje būtina uždėti kryžių. Pabaigoje būtina patikrinti, ar visos funkcijos priskirtos struktūrinėms nuorodoms ir atvirkščiai. Pirmiausia tai turi būti padaryta pirmojo ir antrojo lygio funkcijoms. Šiame etape neturėtumėte dirbti su trečiojo lygio funkcijomis ir su sudedamosios dalys padaliniai.

6. Nustatyti, kokia turi būti organizacinė struktūra

Šiame etape turi būti priimtas labai svarbus sprendimas, kam kiekvienas padalinys atsiskaito ir kokias funkcijas bei pareigas jiems priskirti.

Mažai ir vidutinei įmonei, vykdančiai vieną veiklos rūšį, bus patogu, jei visi didieji padaliniai – pirmojo lygio padaliniai – atsiskaitys įmonės vadovui. Tokio tipo konstrukcija vadinama linijinis funkcinis. Jame padaliniai, kurie tiesiogiai dalyvauja gamybinėse funkcijose (statinio gamybos grandys), neturi teisės vykdyti pagalbines funkcijas. Tokio tipo struktūros privalumas yra įmonės valdymo centralizavimas – įmonės vadovas viską laiko savo rankose. Trūkumas yra sunkus informacijos judėjimas įmonėje – skirtingų padalinių darbuotojai „kalba skirtingomis kalbomis“.

Didelėms ir dinamiškai besivystančioms įmonėms patogiau dirbti su kitokio tipo organizacine struktūra - padalinys. IN Ši byla gamybos grandims suteikiama dalis pagalbinių funkcijų ar net visos (finansų, apskaitos, personalo, planavimo ir kt.). Tokio tipo organizacinės struktūros pranašumas yra tas, kad didėja gamybos padalinių atsakomybės lygis už rezultatą, o pačių vadovų viršutinis ešelonas valdžios institucijos yra laisvos spręsti strategines problemas. Tokio tipo struktūros trūkumas yra vadovų skaičiaus padidėjimas visoje įmonėje, gamybinių padalinių vadovų įtakos ir galios padidėjimas ir dėl to neišvengiamas interesų konfliktas. gamybiniai padaliniai ir įmonės aukštesnioji grandis (savininkai, aukščiausio lygio vadovai).

Įmonės vadovas gali reguliuoti gamybinių padalinių vadovų įgalinimo laipsnį. Rekomenduojama jų neapdovanoti funkcijomis, dėl kurių savininkas ir įmonės vadovas kontroliuoja visą verslą. Tai tokios funkcijos kaip: strateginis valdymas, finansai, apskaita, saugumas.

7. Padaryti pirmojo ir antrojo lygmenų funkcijų projekciją organizacinėje struktūroje – funkcinę ir darbo paskirstymą

Būtina patikslinti lentelę su funkcijomis ir padaliniais – sugrupuoti jos elementus pagal pasirinktą organizacijos struktūros tipą. Dėl to gauname funkcinį ir darbo paskirstymą iki antrojo funkcijų lygio.

8. Nustatykite įmonės reikalaujamą detalumo lygį

Konstrukcijos detalumo lygis turėtų būti minimalus. Kuo mažesnis lygių skaičius, tuo lengviau informacija praeina per įmonę, tuo mažesnė biurokratija ir mažesnės personalo sąnaudos.

Idealiai tinka mažoms ir vidutinėms įmonėms dviejų pakopų organizacinė struktūra. Tai struktūra, kurioje yra du valdymo lygiai – įmonės vadovas (galbūt kartu su jo pavaduotoju ir padėjėju) ir jam pavaldūs padaliniai (skyriai arba atskiri darbuotojai).

Priimtinas didelei kompanijai trijų lygių organizacinė struktūra- įmonės, padalinių, sektorių vadovas. Tai struktūra, kurioje yra trys valdymo lygiai – įmonės vadovas (galbūt kartu su jo pavaduotoju ir padėjėju), jam pavaldūs padaliniai ir jų sektoriai.

Labai didelėms įmonėms galite naudoti keturių lygių organizacinė struktūra. Tai struktūra, kurioje yra keturi valdymo lygiai – įmonės vadovas (galbūt kartu su jo pavaduotoju ir padėjėju), jam pavaldūs padaliniai ar tarnybos, iš padalinių, kurie savo ruožtu susideda iš sektorių.

Sprendžiant dėl ​​struktūros lygių skaičiaus, svarbu nepamiršti optimalus kiekis valdymo objektus. Viena vertus, svarbu „neišpūsti“ vadovaujantys darbuotojai. Kita vertus, ne mažiau svarbu padalinių vadovų darbą organizuoti taip, kad jie turėtų laiko spręsti vadybines užduotis, o ne tik einamąsias.

• daug valdymo objektų (daugiau nei dešimt) neturėtų būti pavaldūs vienam vadovui;
• labai nedaug valdymo objektų (trys ar mažiau) neturėtų būti pavaldūs vienam vadovui;
• padalinio skirstymas į sektorius prasmingas tik tuo atveju, jei to paties tipo funkcijos skyriuje gali būti skirstomos pagal kokį nors kriterijų ir jos atliekamos didelis skaičius darbuotojai;
• sektoriuje turi būti ne mažiau kaip penki darbuotojai;
• Skyriuje turi būti ne mažiau kaip septyni darbuotojai.

9. Baigti paskirstyti funkcijas į organizacinę struktūrą

Šiame etape būtina užbaigti trečiojo lygio funkcijų paskirstymą organizacinei struktūrai ir nuspręsti, kiek darbuotojų turėtų būti struktūroje visiems padaliniams.

Išspręsdami ketvirtąjį klausimą, gauname galutinį rezultatą – įmonės organizacinę struktūrą ir funkcinį bei darbo pasiskirstymą.

10. Įdiegti naują organizacinę struktūrą

Dabar turėtumėte eiti į veiksmas. Būtina nustatyti, kuo dabartinė įmonės organizacinė struktūra ir funkcinis bei darbo vietų pasiskirstymas skiriasi nuo sukurtų ir kokių veiksmų reikia imtis norint pakeisti situaciją.

„East & West Change Management“ generalinis direktorius