Motivimi në stilin e Google: paga, shpërblime dhe humor. Zhvillimi i sistemeve të motivimit. Stresi i ulët

Realiteti rus i pas krizës po i detyron ndërmarrjet të zhvillojnë qasje të reja për motivimin e stafit, bazuar më shumë në stimujt psikologjikë dhe jo financiarë për të rritur produktivitetin e punës. Kjo është për shkak të rënies së përgjithshme të shitjeve, zvogëlimit të numrit të vendeve të punës dhe ndërprerjes së shpeshtë të prodhimit. Në këto kushte, për të ruajtur vazhdimësinë e procesit të punës dhe për të inkurajuar stafin jo vetëm për të përmbushur detyrat e tyre, por edhe për ta bërë atë në një nivel të lartë, punëdhënësi ka nevojë për një instrument të ri. Ai është krijuar për të transformuar sistemet ekzistuese të pagave dhe jo vetëm për të mbajtur stafin, por edhe për t'i inkurajuar ata të jenë aktivë dhe punë efektive në kushtet e burimeve të kufizuara financiare.

Kriza nuk është i vetmi faktor që ndikon në zhvillimin e menaxhimit të personelit dhe praktikave motivuese. Realiteti ekonomik dhe tregu i punës po ndryshojnë me shpejtësi, po shfaqen industri, profesione, projekte dhe teknologji të reja. Personeli kërkohet të jetë vazhdimisht i gatshëm për të ndryshuar dhe perceptuar të renë, për të fituar aftësi të reja. Në të njëjtën kohë, personeli i kualifikuar nuk është i lidhur me vendin e punës, ata shpesh e ndryshojnë atë ose kalojnë në projekte të reja. Këto veçori duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të politikave të motivimit dhe nxitjes dhe duhet t'i jepet përparësi mbajtjes dhe rritjes së punonjësve të kualifikuar.

Qasje dhe koncepte

Motivimi si drejtim i psikologjisë bazohet në një aparat të caktuar psikologjik dhe shkencor. Shkenca e menaxhimit të personelit shqyrton dy grupe të teorive të motivimit, ato thelbësore dhe procedurale. Teoritë e përmbajtjes mbështeten në nevojat njerëzore, duke i renditur ato në mënyra të ndryshme. Mbështetësit e një teorie të tillë përfshijnë A. Maslow me konceptin e tij të piramidës së nevojave, D. McClelland dhe F. Herzberg, dhe disa psikologë dhe studiues të tjerë amerikanë.

Teoritë e procesit preferojnë të marrin parasysh jo vetëm nevojat e individit si bazë për formimin e një sistemi shpërblimi. Ata supozojnë se puna dhe Sjellje organizative një person bazohet kryesisht në qëndrimet dhe pritjet e tij të brendshme. Këto teori përpiqen të analizojnë mënyrat se si një person zgjedh një lloj sjelljeje të caktuar dhe të ndikojnë në faktorët që përcaktojnë zgjedhjen e tij. Mbështetësit e teorive procedurale të motivimit besojnë se një punonjës i një ndërmarrje, pasi ka vlerësuar detyrat dhe masën e shpërblimit për zbatimin e tyre, balancon sfidën me qëllimet, motivet dhe pritjet e tij dhe zgjedh një lloj sjelljeje të caktuar. Ai vendos qëllime bazuar në detyrat që i propozohen, por duke i reduktuar dhe modifikuar ato në përputhje me orientimet e tij të vlerave. Ndër modifikimet e metodës procedurale mund të përmendet teoria e pritjeve të Vroom-it dhe teoria e drejtësisë e S. Adams.

• themelore janë nevojat e nevojshme për mbijetesë - ushqim, strehim dhe nevoja të ngjashme fiziologjike;
• në nivelin tjetër janë nevojat për siguri dhe besim në të ardhmen;
• në nivelin e tretë të hierarkisë, mund të gjenden nevoja sociale - varësia nga mendimi i ekipit, dëshira për të njohur meritat e dikujt, komunikimi;
• në nivelin e katërt ka nevoja hierarkike - në respekt, në autoritet, në udhëheqje;
• në krye të hierarkisë janë nevojat për vetërealizim.

Teoria e Maslow sugjeron që ndërsa plotësohen nevojat themelore, një person kalon në nivelin tjetër, i cili karakterizohet nga një rritje në produktivitetin e punës. Prandaj, detyra e menaxhmentit të organizatës bëhet të gjurmojë shkallën e përmbushjes së nevojave dhe të ndryshojë sipas hierarkisë së tyre të fushës së punës dhe propozimeve për motivimin e stafit. Koncepti është idealist në natyrë, pasi, para së gjithash, keni nevojë për një motivim nivel profesional kreu i punëtorëve. Sidoqoftë, disa sisteme pune mbështeten në të si bazë, për shembull, sistemi i klasifikimit.

Pranë piramidës së Maslow është teoria e SVR nga K. Alderfer. Ky shkurtim kombinon tre grupe nevojash: "C" - nevojat e ekzistencës, duke përfshirë fiziologjike dhe sigurinë, "B" - nevojat e marrëdhënieve, të cilat përmbajnë në strukturën e tyre nevojën për mbështetje dhe miratim të njerëzve të tjerë, "R" - nevojat e rritjes, ato lidhen me vetë-zhvillimin, avancimin në karrierë. Dallimi midis koncepteve është se piramida e Maslow supozon vetëm lëvizjen përgjatë saj nga poshtë lart dhe kënaqësinë graduale të nevojave, ndërsa teoria e SVR ofron mundësinë e lëvizjes horizontale dhe punë paralele me grupet e tyre të ndryshme, kjo teori zëvendëson stimujt financiarë me ato jofinanciare, si trajnimi apo fuqizimi.

Për të zhvilluar një sistem motivimi për personelin drejtues, shpesh përdoret teoria e zhvilluar nga David McClelland, e cila supozon se punonjësit në këtë nivel kanë vetëm tre nevoja të rëndësishme. kategoria më e lartë: fuqia, suksesi dhe përfshirja. Menaxhimi i personelit, i udhëhequr nga këto vlera dhe motivimi i tyre për sjellje të dobishme për kompaninë, kryhet duke zgjeruar rrethin. detyrat zyrtare, njësitë e personelit, certifikimi, përdorimi mënyra të ndryshme trajnim i avancuar.

Bazuar në teoritë thelbësore, praktika ka zhvilluar tre fusha kryesore të motivimit të personelit në ndërmarrje dhe menaxhmentin e lartë. Kjo:

• pjesëmarrja në menaxhimin e organizatës, shpesh deklarative, por që krijon ndjenjën e përfshirjes në proces dhe përfitimit për kauzën e përbashkët, ndërkohë që theksi vihet në plotësimin e nevojave sociale;
• marrjen e një pjese të fitimeve nga aktivitetet e organizatës, si në formë pagat, dhe në formën e shpërblimeve të ndryshme;
• marrja e një pjese të caktuar në kapitalin e organizatës, për shembull, aksionet e preferuara, e cila është forma më e lartë e kombinimit të drejtimit të parë dhe të dytë.

Në shumicën e rasteve, menaxhimi i burimeve njerëzore arrin suksesin më të madh me një kombinim të qasjeve, por ka situata kur vetëm njëra prej tyre mund të zbatohet. Drejtimi i parë, menaxhimi social, bëhet praktikisht i vetmi në një situatë ku rentabiliteti i ndërmarrjes ulet, gjë që është tipike për periudha krize. Në këtë rast shërbimet e personelit organizatat po zhvillojnë metoda për të rritur ndërgjegjësimin e stafit dhe përgjegjësinë e tyre për fatin e kompanisë.

Drejtimi i dytë i motivimit të personelit është më i zakonshmi, por për efektivitetin e tij shpesh kombinohet me elementë të huazuar nga drejtimi i parë ose i dytë dhe përfshin disa elementë të teorive të procesit. Motivimi më efektiv për pjesëmarrje në fitim bëhet në modelin e treguesve kryesorë të performancës. Në Rusi, ky sistem është bërë përgjithësisht i pranuar, përdoret gjerësisht për të vlerësuar aktivitetet e drejtuesve rajonalë dhe punonjësve të korporatave shtetërore, ku ka treguar efektivitetin e tij në praktikë. Thelbi i këtij sistemi është vendosja e disa treguesve të matshëm në aktivitetet e organizatës, arritja e të cilëve është baza për zbatimin e masave nxitëse, financiare dhe hierarkike. KPI (Key Performance Indication), ose treguesit kryesorë të performancës, zhvillohen për kompaninë në tërësi, për departamentet e saj individuale dhe për disa punonjës. Si rregull, motivimi i një punonjësi individual nën këtë sistem varet nga arritja e treguesve kryesorë nga njësia e tij.

Një sistem motivimi i bazuar në treguesit kryesorë të performancës bën të mundur që:

• kontrolloni arritjen nga organizata në tërësi dhe nënndarjet e saj të qëllimeve të përcaktuara në drejtime të ndryshme;
• për të arritur efikasitetin maksimal në kryerjen e funksionit të punës nga punonjësi dhe njësia;
• të drejtojë personelin e organizatës për të arritur rezultatet e përcaktuara për të gjithë kompaninë;
• minimizuar kohën e shpenzuar për buxhetimin dhe llogaritjen e shpërblimit;
• të sigurojë përgjegjësi për performancën, jo vetëm personale, por edhe kolektive.

Treguesit kryesorë të performancës janë të përshtatshëm në atë që mund të standardizohen. Ndër këta tregues:

• arritja e vëllimeve të shitjeve të vendosura;
• arritja e një shume të caktuar fitimi;
• kryerja e punëve/shërbimeve me cilësi të caktuar;
• zvogëlimi i vëllimit të të arkëtueshmeve;
• sukses proces gjyqësor;
• duke bërë propozime racionalizimi.

Pothuajse të gjitha këto metrika mund të vendosen në një format numerik, dhe shpërblimet llogariten si një përqindje e caktuar e vlerave të arritura. Ky sistem plotëson të gjitha kriteret e kërkuara të objektivitetit dhe drejtësisë, të cilat përcaktuan shpeshtësinë e aplikimit të tij.

Për të organizuar një sistem të motivimit efektiv përmes pjesëmarrjes në menaxhimin e praktikës botërore, janë formuar disa mekanizma. Një prej tyre ishte koncepti i menaxhimit pjesëmarrës, i bazuar në përfshirjen e pjesshme të punonjësit në menaxhimin e proceseve individuale të prodhimit. Kjo rrit interesin e tij për performancën e përgjithshme të ndërmarrjes. Supozohet se nëse një punonjës mund të ndikojë në procesin e organizimit të fluksit të punës së tij, kjo rrit interesin dhe motivimin e tij. Ndërmarrjet që zbatojnë një qasje pjesëmarrëse gjejnë disa mënyra për të përfshirë një punonjës në menaxhimin e prodhimit:

• punonjësi përcakton në mënyrë të pavarur parametrat dhe kushtet kryesore për përmbushjen e detyrës prej tij;
• punonjësi është i përfshirë në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale nga menaxheri i tij;
• punonjësi merr pjesë në kontrollin e cilësisë së produktit dhe merr mundësinë për të vlerësuar në mënyrë të pavarur cilësinë e punës së tij;
• punonjësit i jepet mundësia të parashtrojë dhe zbatojë idetë e zbatimit dhe novatore.

Koncepti u krijua nga shkencëtarët amerikanë në vitet 60 të shekullit të njëzetë, në një kohë kur në shoqëri filloi të merrte formë kuptimi i vlerës së kapitalit intelektual. Koncepti nuk anulon qasjen e dytë, përkatësisht pjesëmarrjen e punonjësit në fitimet e ndërmarrjes përmes stimujve materialë për veprimtarinë e tij. Në të njëjtën kohë, metoda e llogaritjes së shpërblimit material si një nga treguesit e performancës përdor përfshirjen e punonjësit në menaxhim, veprimtarinë e tij dhe madhësinë e kontributit të tij krijues.

Koncepti i tretë, pjesëmarrja në kapitalin e një ndërmarrjeje, ka gjetur mishërimin e tij në nivel botëror, ndërsa në Rusi është ende duke u zbatuar vetëm në nivelin e menaxhimit të lartë. Ndërmarrjet Popullore, e krijuar në agimin e privatizimit, praktikisht pushoi së ekzistuari, pasi të gjitha aksionet u bënë pronë e sipërmarrësve. Në të njëjtën kohë, në disa ndërmarrje ka motivim në formën e opsioneve ose mundësinë për të fituar një aksion në kompani pas arritjes së treguesve të caktuar të performancës ose punës në ndërmarrje për një periudhë të caktuar kohore. Menaxheri ka të drejtë si të ushtrojë opsionin duke blerë aksione me një çmim të ulët të paracaktuar, ashtu edhe t'i refuzojë ato, duke marrë si shpërblim vlerën e tyre të tregut. Siç tregon praktika, menaxherët e lartë që janë bërë aksionarë janë shumë më të vëmendshëm ndaj rritjes së çmimit të aksionit, kapitalizimit të kompanisë dhe përfitimit të saj. Mekanizmi zbatohet vetëm për korporatat e mëdha, aksionet e të cilave tregtohen në tregun e organizuar, kanë vlerën e tyre dhe janë mjaft likuide, shiten lehtësisht në tregun e lirë. Për kompanitë private, sistemi i opsioneve të motivimit bëhet vetëm baza e konflikteve.

Parimet e motivimit

Zgjedhja e një sistemi motivimi duhet të bazohet në kuptimin nga njësia përgjegjëse për stimulimin e personelit të parimeve të tij bazë, shkelja e të cilave zvogëlon efektivitetin e çdo sistemi të ndërtuar shkencërisht. Ndër këto parime:

• objektiviteti. Çdo shpërblim duhet të bazohet në një vlerësim objektiv të kontributit të punonjësit në suksesin e ndërmarrjes në tërësi. Shkelja e parimit të objektivitetit do të shërbejë si një faktor serioz demotivues për punonjësit e tjerë;
• parashikueshmëria dhe kontrollueshmëria. Çdo punonjës duhet të kuptojë se çfarë shpërblimi do të marrë si rezultat i përpjekjeve të tij. Nuk duhet të ketë faktorë subjektivë dhe të pallogaritshëm, të mos ketë vendime të paqarta dhe vullnetare, të mos ketë varësi të vlerësimit të personelit apo njësive nga marrëdhëniet me shërbimet që kryejnë veprimtari vlerësuese;
• përshtatshmërisë. Shpërblimi duhet të korrespondojë me kontributin real të punës së punonjësit, kualifikimet e tij dhe mundin e shpenzuar. Përjashtohen nivelet disproporcionale të larta ose të ulëta të shpërblimit;
• kohore. Shpërblimi duhet të ndjekë logjikisht përpjekjet e punës, pushimet e gjata kanë një efekt ftohës për punonjësit, ndërsa pritja e gjatë për shpërblim, e praktikuar nga disa kompani nga një deri në tre vjet, nuk do të jetë gjithmonë një mjet i mjaftueshëm për të mbajtur personel të vlefshëm;
• rëndësinë. Masa e shpërblimit duhet t'i japë punonjësit vlerë reale;
• drejtësinë dhe transparencën. Të gjitha kriteret për shpërblimin e punonjësve duhet të jenë të qarta për punonjësit e tjerë, të pranueshme dhe të drejta nga këndvështrimi i tyre.

Vetëm një kombinim i të gjitha këtyre parimeve do ta bëjë sistemin modern të motivimit efektiv si në një korporatë të madhe ashtu edhe në një firmë private familjare. Parimet e shpërblimit duhet të përcaktohen në politikën e brendshme dhe të jenë në dispozicion për shqyrtim nga stafi.

Motivimi i personelit në kushtet e menaxhimit antikrizë

Kriza nuk bën të mundur zbatimin e shumicës së sistemeve të motivimit, shumë prej tyre ndërmarrjet e mëdha edhe për të ruajtur potencialin e tyre të personelit, ata janë të detyruar të kërkojnë mbështetje nga shteti, siç është, për shembull, AvtoVAZ. Kur edhe niveli i kostove ulet, përdorimi i qasjeve financiare për të stimuluar stafin bëhet pothuajse i pamundur. Metoda pjesëmarrëse ose metoda e përfshirjes në menaxhim po bëhet pothuajse e vetmja mënyrë për të motivuar stafin periudha e krizës lidhur me rënien e shitjeve. Një shembull është Shteti i artit industria e automobilave, në të cilën, për shkak të rënies së shitjeve, kapacitetet ngarkohen me më pak se 40% dhe fabrikat funksionojnë 2-3 ditë në javë. Në të njëjtën kohë, ndërmarrjet e industrisë së automobilave shpesh janë qytet-formuese, përveç tyre, mijëra punëtorë nuk kanë ku të gjejnë punë. Në këto kushte, është e nevojshme përfshirja e punëtorëve në marrjen e vendimeve kuptimplote të menaxhimit. Nga njëra anë, kjo u lejon atyre të transferojnë një pjesë të përgjegjësisë për menaxhimin e uzinës tek ata, nga ana tjetër, të rrisin ndërgjegjësimin dhe të theksojnë rëndësinë e mendimit të punonjësit për menaxhimin. Në këto kushte, bëhet mekanizmi kryesor për zbatimin e menaxhimit me pjesëmarrje marrëveshje kolektive dhe marrëveshjet e industrisë.

Në të njëjtën kohë, mbajtja e punonjësve kryesorë përgjegjës për proceset kryesore të prodhimit bëhet një detyrë thelbësore për menaxhimin e ndërmarrjes. Shpesh menaxhmenti mban qëndrimin se në kushtet e tregut modern të punës do të jetë e lehtë të gjesh një zëvendësues për çdo punonjës. Kjo nuk është kështu, ka shumë pak personel të kualifikuar, veçanërisht në mesin e punëtorëve blu. Ndryshimi i prioriteteve në trajnimin e të rinjve ka çuar në një mungesë reale të punëtorëve të kualifikuar, kështu që detyra kryesore e politikës motivuese në një krizë duhet të jetë ruajtja e bërthamës së punës të kualifikuar të ekipit. Në të njëjtën kohë, sistemi i stimulimit financiar duhet të ndërtohet mbi parimin e ruajtjes së komponentit motivues: me një ulje të pjesës fikse të pagës, përbërësi i tij i bonusit, i cili varet nga efikasiteti personal i punonjësit, mbetet i pandryshuar. Stafi duhet të kuptojë qartë se cila pjesë në fitimet e organizatës është shpërblimi i tij, kjo i jep atij një shpjegim pse ai nuk i kalon kufijtë e caktuar. Çdo ndryshim në sistemin e motivimit duhet të diskutohet me punonjësit. Duhet të përdoren gjerësisht metodat e stimulimit jomaterial, si dërrasat e nderit, flamurët, dhënia e titullit më të mirë në profesion e të ngjashme. Pavarësisht lidhjeve me të kaluarën sovjetike, masa të tilla të inkurajimit personal dhe kolektiv ndikojnë në nivelin e entuziazmit të punës dhe atmosferën në ekip.

Motivimi i Stafit në Shoqërinë e Informacionit

Lëvizja e stafit përballë shumë opsioneve për zbatimin e pikave të forta, ndryshimin e shpejtë të projekteve ose kualifikimeve mund të parandalohet vetëm duke drejtuar vëmendjen e shtuar në vlerësimin e personalitetit dhe cilësitë e biznesit punonjës, duke stimuluar rritjen e tij profesionale në një kompani të caktuar dhe duke shënuar çdo fazë të rritjes me shpërblime. Të kuptuarit e progresit të vazhdueshëm e detyron specialistin jo vetëm të vlerësojë punën, por edhe të përpiqet të rritet sa më shpejt që të jetë e mundur, ndërkohë që rritja lidhet me të ardhurat dhe llojet e tjera të preferencave që kompania merr nga aktivitetet e saj. Disa prona të mëdha ruse po përpiqen të ndërtojnë politikën e tyre motivuese në sistemin e një vlerësimi real të cilësive të biznesit të personelit.

Një sistem motivimi i bazuar në këtë parim teorik u krijua gjithashtu në SHBA në vitet 1950 nga Edward Hay dhe u quajt Metoda e Profilit të Grafikut të Hay. Qasja bazohet në konceptin aristotelian të kostos së punës, ajo përfshin vlerësimin e kostos së punës për çdo pozicion, duke ofruar një sistem të caktuar notash ose gradash.

Bazuar në këtë teori, kostoja e një pozicioni vlerësohet sipas kritereve të mëposhtme:

• trupi i njohurive dhe kompetencave;
• iniciativa, aftësia për të zgjidhur detyra jo standarde;
• niveli i përgjegjësisë për veprimtarinë dhe pasojat e tij.

Në praktikë në Kompanitë ruse sistemi i klasifikimit kthehet në një analog absolut të shkallës ruse të pagave, kostoja e një pozicioni ose një punonjësi nuk ndryshon nga asnjë prej veprimeve të tij, ndërsa nuk bën të mundur motivimin e një punonjësi për performancën e tij aktuale. Sistemi Hay duhet pa dështuar shoqërojnë certifikimin, i cili pothuajse nuk kryhet kurrë për shkak të kompleksitetit të kritereve të zhvillimit: jo vetëm objektive, por edhe atyre që nuk do të krijonin një ndjenjë padrejtësie tek punonjësit e tjerë. Bazuar në këtë parim, një sistem treguesish kyç të performancës i bazuar në të dhëna të matshme rezulton të jetë më objektiv.

Ndër ndërmarrjet ruse, sistemi i klasifikimit u prezantua në disa filiale të Holding Rusal (prodhimi i aluminit dhe disa asete të tjera). Meqenëse grupi përfshinte ndërmarrje që janë heterogjene për sa i përket përbërjes së tyre të personelit dhe Kulturë korporative, sistemi i klasifikimit duhej të ndihmonte në vendosjen e rregullave uniforme të motivimit për të gjitha kompanitë në grup. U zhvilluan nota të veçanta për punëtorët dhe specialitetet administrative, dhe sistemi i tyre i notave u shfaq për menaxherët. Një zgjidhje interesante ishte që notat e specialiteteve të punës vlerësoheshin sipas karakteristikave të mëposhtme:

• aftësitë profesionale, përvoja dhe kohëzgjatja e shërbimit;
• pavarësia në kryerjen e funksioneve të tyre, nevoja për të përfshirë lidhje horizontale dhe vertikale;
• niveli i veprimtarisë intelektuale, në këtë rast të shprehura në vlerësimin e kualifikimeve;
• shkalla e rrezikshmërisë së kushteve të punës në pozicion.

Megjithë kompleksitetin e dukshëm të kritereve, sistemi praktikisht nuk ndryshonte nga kategoritë sovjetike, por zbatimi i tij ndihmoi administratën të reduktonte nivelin e pagesave shtesë për ata punëtorë që kryenin punë nën kualifikimet e tyre. Specialistët dhe drejtuesit e mesëm patën më shumë fat, kur vlerësuan pozicionet e tyre, u mor parasysh niveli i iniciativës së tyre dhe numri i propozimeve për racionalizim. Për menaxherët e lartë, kriteri kryesor ishte cilësia e menaxhimit.

Mundësia për të rregulluar grupin e pagave për çdo klasë me 20% bëri të mundur që këtij sistemi t'i jepej një nivel relativ efikasiteti, duke krijuar një faktor domethënës paragjykimi dhe varësie të motivimit të punonjësit nga situata aktuale, dhe jo nga kontributi i tij personal.

Zhvillimi i sistemeve të motivimit

Pavarësisht nga situata aktuale ekonomike e ndërmarrjes, sistemi i motivimit duhet të projektohet për një periudhë të gjatë kohore dhe ndryshime të mëtejshme të kushteve në çdo drejtim. Ndryshimi i sistemit të motivimit, si dhe ndryshimi i rregullave të lojës, pengon stafin të përqendrohet në zhvillimin e ndërmarrjes dhe të vendosë detyra për veten e tij në lidhje me perspektivat. zhvillim personal. Kështu, duhet të zhvillohet një sistem motivimi për të ardhmen dhe i bazuar në personelin ekzistues, pa synimin për të zëvendësuar një pjesë të stafit në të ardhmen.

Faza e parë e zbatimit sistem modern motivimi bëhet zhvillimi dhe dizajnimi i tij. Sistemi duhet të bazohet jo aq në një nga teoritë, sa në situatën reale ekonomike të ndërmarrjes dhe personelit të saj, perspektivat dhe kërcënimet. Sistemi i motivimit duhet të zhvillohet së bashku me kolektivi i punës nëse ndërmarrja ka një sindikatë, atëherë së bashku me përfaqësuesit e saj. Politikat e pagave dhe motivimit që rezultojnë duhet të jenë në gjendje të bëhen pjesë e një marrëveshjeje kolektive.

Faza e dytë do të jetë planifikimi dhe buxhetimi. Të gjitha pagesat motivuese duhet të kenë burimin e tyre buxhetor, i cili përputhet me rajonin, divizionin, industrinë me drejtimin e kostove, ose duhet të sigurohet një mekanizëm ndër-financimi. Nëse një ndryshim në buxhet kërkon miratimin e Bordit të Drejtorëve, duhet të përgatitet një arsyetim i duhur në fazën e planifikimit. Pavarësisht mundësive të buxhetit, duhet pasur parasysh se sistemi i motivimit duhet të jetë adekuat me propozimet ekzistuese në tregun e punës të rajonit.

Futja e sistemit të motivimit kryhet ose në të gjithë ndërmarrjen menjëherë, ose në njësi të vetme, me përvojë, ku mund të testoni efektivitetin e mekanizmave të rinj. Futja e sistemit shoqërohet me ndryshime në metodat ekzistuese dhe kontratat e punës, duke e vënë atë në vëmendje të secilit prej punonjësve. Çdo sistem motivimi nuk funksionon, duke mbetur një fenomen statik, është e nevojshme të supozohet një ndryshim në parametrat e tij individualë së bashku me ndryshimet në tregun e punës, prandaj, mekanizmi për miratimin e dokumenteve themelore dhe ndryshimet në to duhet të jetë fleksibël.

Monitorimi i performancës është një element i domosdoshëm i sistemit. Kur krijoni një sistem motivimi, ai duhet të përfshijë mekanizma që lejojnë përcaktimin e efektivitetit të tij, ndikimin aktual në ndryshimin e treguesve kryesorë të performancës së ndërmarrjes. Vlerësimi i performancës duhet të kryhet nga një departament i ndryshëm nga menaxhmenti dhe burimet njerëzore, mundësisht nga Auditimi i brendshëm ndërmarrjeve.

Qasjet moderne ndaj motivimit përfshijnë monitorim të vazhdueshëm gjendja e tanishme rritja e tregut të punës dhe stafit. Çdo person bëhet një vlerë e pavarur, në rritjen e së cilës është e interesuar kompania. Përdorimi i sistemeve të treguesve kryesorë të performancës, notave në kombinim me një qasje pjesëmarrëse rrit konkurrencën e kompanisë në treg në tërësi.

Business Insider kreu një sondazh dhe përpiloi një listë të 50 punëdhënësve më të mirë në Shtetet e Bashkuara. Gjatë punës janë marrë parasysh kritere të tilla si kënaqësia e punonjësve, nivelet e pagave, gjasat e stresit dhe rëndësia e punës. Google zuri vendin e parë në renditje.

Ka disa arsye objektive pse Google konsiderohet punëdhënësi më i mirë. Punonjësit e kompanisë ndanë përvojën e tyre.

Kënaqësi e lartë në punë

Shprehni informacionin sipas vendit

Shtetet e Bashkuara të Amerikës(SHBA) është një shtet në Amerikën e Veriut.

Kapitali– Uashington

Qytetet më të mëdha: Nju Jork, Los Anxhelos, Çikago, Miami, Hjuston, Filadelfia, Boston, Phoenix, San Diego, Dallas

Forma e qeverisjes- Republika presidenciale

Territori- 9,519,431 km 2 (i katërti në botë)

Popullsi– 321.26 milionë njerëz (i 3-ti në botë)

Gjuha zyrtare- Anglisht amerikan

Feja- Protestantizëm, Katolicizëm

HDI– 0,915 (i 8-ti në botë)

GDP– 17,419 trilion dollarë (i pari në botë)

Monedha- Dollari amerikan

kufiri me: Kanada, Meksikë

Sipas sondazhit, 86% e punonjësve të Google janë shumë ose mjaft të kënaqur me punën e tyre.

Siç shpjegon ai në librin e tij Work Rocks! Nënkryetari i burimeve njerëzore të Google, Laszlo Bock, çelësi i suksesit është futja e vazhdueshme e zhvillimeve të reja në vendin e punës, eksperimentimi dhe qëndrimi pozitiv.

“Gjëja më e bukur e kësaj qasjeje është se një zyrë e mahnitshme stimulon vetë-zhvillimin e punonjësve: të gjitha këto përpjekje nuk janë të kota dhe punojnë për të krijuar një ekip krijues, argëtues, punëtor dhe shumë produktiv.”

Më shumë se 64,000 punonjës të Google kanë akses në përfitime të tilla si kujdesi mjekësor falas, ushqimi i shijshëm, shërbimi i lavanderi, Palester dhe një dekret të paguar bujarisht.

Një punonjës në selinë e Google në Mountain View, Kaliforni, thotë se kompania e tij kujdeset për punonjësit e saj dhe kjo i lejon asaj të marrë specialistë të motivuar dhe besnikë në këmbim.

Reputacioni i një kompanie që ndryshon botën për mirë

73% e punonjësve të Google të anketuar thanë se e konsiderojnë punën e tyre në kompani si të dobishme për shoqërinë. Dhe kjo nuk është për t'u habitur, duke pasur parasysh misionin global të kompanisë: "të organizojë të gjithë informacionin që ekziston në botë dhe ta bëjë atë të aksesueshëm dhe të dobishëm për të gjithë".

Siç shpjegon Bock, ky është "më shumë një qëllim moral sesa një qëllim biznesi" dhe nuk është e mundur të arrihet qëllimisht.

“Ajo motivon të aplikosh vazhdimisht teknologjive inovative dhe provoni veten në fusha të tjera”, shkruan ai. – Kur arrihet qëllimi për të “bërë lider tregu”, jep më shumë frymëzim. Një gamë e gjerë qëllimesh i lejon Google të ecë përpara, të udhëhequr nga një busull, jo nga një shpejtësimatës.

Dhe punonjësit e kompanisë ndajnë qëllimet e saj globale, duke u përpjekur të zbatojnë edhe projektet më komplekse.

Paga të larta

Google fton të punojnë vetëm specialistët më të talentuar dhe është gati t'u ofrojë atyre një pagë konkurruese. Niveli mesatar Të ardhurat e një punëtori me përvojë janë 140,000 dollarë në vit. Por edhe ata me më pak se një vit përvojë fitojnë rreth 93,000 dollarë.

Google kryeson gjithashtu listën e punëdhënësve për ofrimin e pagave mbi mesataren në treg. Në të njëjtën kohë, dy persona në pozicione të ngjashme mund të marrin shuma krejtësisht të ndryshme dhe kjo bëhet me qëllim.

“Është e vështirë të paguash të gjithë brenda kufijve normalë kur dikush mund të bëjë dy apo edhe dhjetë herë më shumë se pjesa tjetër”, shkruan Bock. Por është shumë më e vështirë të shihet se si specialistët më të mirë duke ju lënë me potencial të madh. Të bën të pyesësh se cilat kompani po paguajnë me të vërtetë padrejtësisht: ato ku punëtorët më të mirë marrin shumë më tepër, apo ato ku të gjithë fitojnë njësoj.”

Aftësi për të punuar në distancë

Wi-Fi falas lejon 28% të punonjësve të Google të punojnë pjesërisht ose plotësisht nga shtëpia. Kjo është më shumë se kompanitë e tjera të mëdha si Amazon, Netflix dhe Apple.

“Kompania është shumë fleksibël në këtë drejtim”, thotë një nga punonjësit e selisë së Google. - Nëse jeni me fat, nuk do të keni një shef mikromenaxheri (një udhëheqës që kontrollon edhe lëvizjet më të vogla të një vartësi. - Përafërsisht Ed.) Dhe do të jeni në gjendje të vendosni se si punoni. Por mos më keqkuptoni: do të ketë po aq punë, thjesht nuk do të jeni të lidhur me zinxhirë në vendin tuaj të punës.”

Stresi i ulët

12% e punonjësve të Google e konsiderojnë punën e tyre si një punë që nuk shkakton stres. Dhe megjithëse kjo shifër nuk është shumë mbresëlënëse, në krahasim me kompanitë e tjera, ajo është mjaft e lartë.

Ndoshta një faktor në nivelet e ulëta të stresit në punë janë përfitimet e ndryshme si masazhet në zyrë, palestër dhe palestër falas dhe një pushim i madh. E gjithë kjo i ndihmon punonjësit të relaksohen.

Një mjedis i qetë pune lehtësohet edhe nga mungesa e konkurrencës së pashëndetshme mes punonjësve. Ndërsa Google inkurajon punonjësit e saj të vendosin qëllime ambicioze, ata nuk pritet t'i arrijnë ato qëllime me çdo kusht. Përkundrazi, këtu ata ndihmojnë për të mësuar dhe mësuar nga dështimet e tyre. Për më tepër, kompania inkurajon një kulturë transparence dhe lufton punonjësit ngacmues në çdo mënyrë të mundshme. Në Google, nuk është zakon të ankohemi për njëri-tjetrin, sepse jeni një ekip. Këtu bëjnë biseda të hapura konstruktive për të zgjidhur problemin dhe për të vazhduar punën për të mirën e botës.

Sot Googleështë një nga korporatat më të njohura në botë, por pak njerëz e dinë se receta kryesore për suksesin e saj është motivimi i stafit në Google. Kur pronarët e saj pyeten se si arritën të bëhen liderë botërorë në 10 vjet, si arrijnë të demonstrojnë ritme të larta rritjeje për 15 vjet, ata përgjigjen njëzëri - e gjithë kjo u bë nga motivimi i stafit në Google. Vetëm një ekip i besueshëm dhe koheziv mund të arrijë lartësi të tilla. Pra, çfarë janë sekretet e motivimit të stafit të Google?

Së pari, kushtojini vëmendje disa detajeve statistikore. Zyrtarisht, kompania filloi në 1998, dhe sot ajo indekson faqet në 195 gjuhë të botës. Në vitin 2012, ajo fitoi më shumë se 50 milionë dollarë dhe çdo vit rrit fitimin e saj me 10% në vit. Çfarëdo parametri që merrni, kudo kompania bëhet lider. Pra, cilat janë sekretet e motivimit të stafit të Google.

Njerëzit vijnë të parët

Kompania vendos një qëndrim të kujdesshëm dhe nderues ndaj personelit të saj në ballë. Edhe në faqen e internetit të kompanisë qëndron një slogan pretencioz: Google janë njerëzit së pari. Dhe këto nuk janë fjalë boshe. Për katër vjet me radhë, kompania ka mbajtur lidershipin në renditjen e punëdhënësit më të mirë, dhe sipas revistës Forbes - e katërta. Pse? Le ta kuptojmë.

Motivimi i stafit në Google

Të gjithë e dinë se paga e lartë është motivimi më i mirë për stafin. Ai i frymëzon specialistët për arritje të reja dhe i mban ata në shoqëri. Google ka pagat më të larta në rajonin e tij.

Në kompani motivimi i stafit shprehet edhe nëpërmjet bonuseve të ndryshme. Mund të jenë jo vetëm shtesa dhe shpërblime, por edhe kurse të ndryshme, programet arsimore etj. Sipas një prej drejtuesve të kompanisë, motivimi i stafit është të mbështesë të gjitha fushat e jetës së punonjësve: nga ajo fizike deri tek ajo emocionale.

Më konkretisht, motivimi i stafit në Google është:

Mbështetja e familjes - një javë shtesë pushimi për prindërit e rinj;
rimbursimi i mjeteve të shpenzuara për arsim;
kompleks sportiv falas pranë zyrës;
kujdes mjekësor direkt në zyrë, duke përfshirë masazh;
Ushqim falas.

përfshin një organizim ergonomik të vendeve të punës, një rutinë të përshtatshme ditore - nëse është e mundur, lejohet të vendoset një ditë pune e parregullt. Në fund të fundit, është shumë më e rëndësishme që punonjësi të kryejë detyrën dhe të mos i shërbejë orët e kërkuara në zyrë.

Motivimi i veçantë i stafit - dekorim zyre. Në aranzhimin e tyre janë të ftuar mendjet më të mira nga fusha e dizajnit dhe arkitekturës. Karakteristike- shumë bimë të gjalla. Në disa raste, takimet mund të mbahen në çatinë e shtëpive në shtretër të rehatshëm ose kolltuqe - një atmosferë relaksuese dhe relaksuese është motivimi më i mirë personelit.

Një tipar tjetër interesant dhe domethënës i motivimit të personelit të kompanisë është pagesa pas vdekjes për familjen e një punonjësi të ndjerë sa gjysma e pagës së tij për disa kohë. Nëse në familje ka fëmijë të mitur, secili prej tyre paguhet 1000 dollarë çdo muaj deri në moshën 19 vjeç.

Si kjo motivim fantastik i stafit në Google e mban atë në krye të botës së teknologjisë.

Kompania ka qenë një lider në shumë vlerësime të atraktivitetit të punëdhënësve për shumë vite, duke përfshirë këtu. Sigurisht, një pjesë e suksesit të kompanisë është për shkak të saj mirëqenia financiare, zhvillime inovative (përveç kërkimit dhe zhvillimit në internet sistemi operativ Android, Google është i angazhuar në mënyrë aktive në kërkime shkencore në shumë fusha) dhe mbulim të rregullt të aktiviteteve të kompanisë në media. Të gjithë dinë për ato moderne, falë të cilave shumë kompani sot po braktisin konceptin tradicional të zyrës dhe po fillojnë të marrin më seriozisht atmosferën në të cilën punojnë punonjësit. Megjithatë, sot duam të flasim për disa aspekte politika e personelit Google, domethënë për qëndrimin e kompanisë ndaj punonjësve të saj dhe se si ky qëndrim e ndihmon Google të ruajë pozicionin e tij udhëheqës në tregun e punës.

Një përzgjedhje e vogël e fotografive të zyrave të Google:

Kostot e personelit gjithmonë shpërblehen

Ashtu si shumica e kompanive të IT në Silicon Valley, për shumë vite Google ka luftuar në mënyrë aktive për të tërhequr më shumë femrat. Megjithatë, disa vite më parë, kompania zbuloi se gratë shpesh e lënë pas lejes së lehonisë. Ky problem dëmtoi jo vetëm barazinë gjinore në kompani, por edhe fitimin neto, sepse Google ka konkurrentë shumë seriozë në tregun e punës: sot, jo vetëm gjigantë të tillë të IT si Apple, Microsoft, Facebook dhe Amazon konkurrojnë me Google për punonjës të talentuar në Kaliforni. , por dhe startups të shumtë. Dhe problemi është real: Së fundmi, zëvendëspresidentja e Google dhe inxhinierja e parë femër, Marissa Mayer, u largua për të marrë postin e CEO të Yahoo! .

Tipari kryesor i politikës së personelit të Google është se vendimi merret gjithmonë "në favor të punonjësit".

Lajme në kohën e duhur

Duke zbatuar këtë parim në zgjidhjen e problemeve, kompania ka fituar një të thjeshtë dhe zgjidhje efektive- Gratë që punonin në Google merrnin 5 muaj leje lehonie me rrogë 100% dhe 100% pensione dhe kontribute mjekësore. Për krahasim, kompani të tjera në Kaliforni në atë kohë u jepnin prindërve të rinj shtatë javë pushim me pagesë. Një pushim i tillë "i gjatë" i lehonisë në Google mund të përdoret në çdo kohë, për shembull, një pjesë - para lindjes së fëmijës, një pjesë - pas dhe muajin e mbetur - kur foshnja tashmë është rritur pak.

Për disa, një bujari e tillë mund të duket e dëmshme për mirëqenien e kompanisë, një lloj trillimi i menaxhmentit që kërkon të përmirësojë imazhin e kompanisë në tregun e punës. Megjithatë, Google ofron kushte komode puna për punonjësit e saj nuk është thjesht "nga mirësia e zemrës": departamenti i Burimeve Njerëzore të Operacioneve Njerëzore monitoron me kujdes reagimin e punonjësve ndaj përfitimeve të ofruara dhe "shlyerjes" së këtyre përfitimeve për kompaninë. Kështu, për shembull, një rritje në pushimin e lehonisë zvogëloi numrin e pushimeve nga puna midis nënave të reja me 50% - që do të thotë se konkurrentët e kompanisë nuk patën mundësinë të gjuanin punëtorë të talentuar nga gjigandi i kërkimit.

Ne nuk duam që ju të keni një punë të shkëlqyer. Ne dëshirojmë që ju të keni një jetë të mrekullueshme. Ne ju ofrojmë gjithçka që ju nevojitet për produktivitet maksimal dhe humor të mirë. Dhe jo vetëm gjatë ditës së punës.
Larry Page, CEO

Ndryshimet në politikën e personelit të kompanisë nuk kanë vetëm rëndësi të brendshme: Google demonstron një qasje alternative për zgjidhjen e problemeve të personelit që mund të adoptohet nga kompani të tjera, fillimisht në Silicon Valley dhe më pas.

Google po kërkon. Talentet.

Duke folur për politikën e personelit të Google, nuk mund të mos ngrihet çështja e të diplomuarve dhe profesionistëve të rinj. Si i trajton gjigandi i kërkimit kandidatët me pak ose aspak përvojë pune? Në fund të fundit, punësimi i njerëzve "të duhur" siguron një pjesë të rëndësishme të suksesit të çdo kompanie.

Ju ndoshta jeni të vetëdijshëm se shumë kompani preferojnë të punësojnë punonjës me përvojë dhe janë të kujdesshëm ndaj punësimit të të diplomuarve.

Ato mund të kuptohen - trajnimi i një specialisti të ri kërkon kohë dhe kosto të konsiderueshme financiare. Në të njëjtën kohë, kompania nuk mund ta dijë me siguri se një specialist i ri, pasi ka studiuar dhe fituar lidhje profesionale, nuk do të shkojë te konkurrentët.

Nga ana tjetër, Google është një nga kompanitë që mbështetet te profesionistët e rinj. Ky trend ndoshta lidhet pjesërisht me historinë e kompanisë: themeluesit e Google, Larry Page dhe Sergey Brin, ishin vetë të diplomuar në universitet kur kishin idenë për të krijuar një motor kërkimi.

Parimi bazë i kërkimit të punonjësve në Google: kandidati duhet të ketë një talent për të zbuluar gjëra të reja, zgjidhjen e problemeve, gjetjen zgjidhjet më të mira, të përmirësojë efikasitetin e punës, duhet të jetë i shoqërueshëm dhe i hapur, duhet të jetë në gjendje të thjeshtojë dhe shpikë përsëri. Atëherë kompania me siguri do t'i ofrojë atij një pozicion, pavarësisht nga përvoja e punës.

Iniciativat e Google për të tërhequr studentë dhe profesionistë të rinj janë të njohura në të gjithë botën. Në 2005, u lançua projekti Google Summer of Code - një lloj praktike që ndihmon studentët e përfshirë në dizajn software, gjeni një mentor programues që punon për partnerin me burim të hapur të Google. Po, një student mund të mos vizitojë zyrën e Google gjatë gjithë praktikës, por programi e lejon atë të afrohet më shumë me kompaninë. Tani Summer of Code është një ngjarje vjetore.

Konkursi i Google Code Jam është një shkurtore për kompaninë.

Një projekt tjetër i kompanisë është Google Code Jam, një konkurs ndërkombëtar programimi që daton që nga viti 2003. Code Jam supozohej të ishte një mjet i përshtatshëm për kompaninë për të zgjedhur punonjësit e mundshëm. Fituesi merr jo vetëm një çmim solid në para (në vitin 2013, organizatorët premtojnë një çmim prej 15,000 dollarësh), por edhe një ftesë për të punuar në një nga qendrat kërkimore Google - Nuk është çudi që mbi 35,000 njerëz hynë në konkurs në 2012. Code Jam është një "shkurtore" për kompaninë, duke i lejuar kandidatit dhe departamentit të burimeve njerëzore të anashkalojnë një proces të komplikuar përzgjedhjeje që mund të zgjasë disa muaj.

Për më tepër, Google pret një sërë ngjarjesh dhe programesh për studentët, për të cilat mund të mësoni më shumë në faqen e internetit. Studentët e Google. Fatkeqësisht, jo të gjitha programet e kompanisë janë ende të disponueshme për studentët dhe të diplomuarit rusë.

Sot, në SHBA dhe Evropë, shumë të rinj të talentuar po largohen nga punët e korporatave me pagesë të lartë në favor të bizneseve të vogla fillestare. Google, ashtu si kompanitë e tjera të mëdha shumëkombëshe, do të duhet të bëjë shumë përpjekje për të ruajtur pozicionin e saj në tregun e punës dhe të mbetet vendi ku të diplomuarit e kompanive më të avancuara do të dëshironin të punonin. universitete prestigjioze paqen.

Ky lajm është arkivuar, të dhënat mund të jenë të vjetruara ose të ndryshuara

V menaxhim modern të gjitha vlerë më të madhe përvetësojnë pyetjet e motivimit dhe stimulimit veprimtaria e punës personelit. Sa e komplikuar fenomen psikologjik Motivimi përcakton sjelljen e njeriut. Më shpesh, motivimi kuptohet si ato motive të brendshme që drejtojnë sjelljen e një personi dhe përcaktojnë intensitetin e përpjekjeve të tij për të arritur qëllimet e synuara. Kjo perfshin nevoja të ndryshme, interesat, orientimet e vlerave. Ato mund të jenë ose jo të rëndësishme. shkallë të ndryshme rëndësinë dhe qëndrueshmërinë.

Stimulimi i punës, ndryshe nga motivimi, është, para së gjithash, një motivim i jashtëm për të punuar, një element i organizimit të punës që ndikon në sjelljen e punës së një punonjësi. Siç vëren saktë profesori V.A. Vaisburd, stimulimi është një ndikim i synuar në sjelljen e punës së njerëzve përmes formimit të një sistemi stimujsh dhe krijimit të kushteve për zbatimin e tyre. Kështu, mund të themi se stimujt kanë për qëllim rritjen e aktivitetit të punës së punonjësit, dhe motivimi synon zhvillimin profesional dhe personal të personelit në përputhje me strukturën ekzistuese të motiveve. Në praktikën e menaxhimit të personelit, si rregull, është e nevojshme të zhvillohen dhe zbatohen mekanizma për një kombinim efektiv të motiveve dhe stimujve për punë.

Si shembull, për analizën e motivimit dhe stimulimit të punës, ne zgjodhëm dy kompani të njohura amerikane - Google dhe Rusisht - Yandex. Këto janë kompani IT që i përkasin industrisë Teknologji e larte, ku shtylla kryesore e punonjësve janë specialistë të kualifikuar të fushës teknologjitë e informacionit, programues dhe inxhinierë të klasit të lartë. Mund të themi se këta janë njerëz me mendim shumë të jashtëzakonshëm. Prandaj, për të ruajtur dhe rritur besnikërinë e stafit, një nga drejtimet e politikës së personelit të këtyre kompanive është kryerja e anketave vjetore mbi nivelin e kënaqësisë së punonjësve.

Duke folur për motivimin e stafit, para së gjithash, është e nevojshme të ndalemi në çështjet e organizimit të shpërblimit të punonjësve dhe pjesëmarrjes së tyre në kapitalin e kompanive.

Të ardhurat e punonjësve të zakonshëm si në Google ashtu edhe në Yandex mbahen afërsisht në të njëjtin nivel, por mund të ndryshojnë mjaft ndjeshëm në varësi të vendndodhjes së zyrës dhe kohëzgjatjes së shërbimit të punonjësit.

E aplikuar stimuj financiarë vlen të theksohet sa vijon:

1. Google është e angazhuar t'i paguajë një punonjësi një pjesë të kostove të trajnimit nëse punonjësi merr nota "të mira" ose "të shkëlqyera";
2. Një punonjës i kompanisë që solli një punonjës të ri në stafin dhe ai punoi kohë të caktuar, kërkohet një bonus në para;
3. Google është i gatshëm të përballojë kostot që lidhen me dokumentacionin për birësim nga një punonjës i një fëmije;
4. Një punonjës i Google që informon menaxhmentin për një koleg që dëshiron të largohet nga kompania ka gjithashtu të drejtën për një shpërblim monetar;
5. Për një punonjës që transferohet në zyrën zvicerane, kompania paguan qiranë e një apartamenti për një muaj, dy javë për marrjen me qira të një makine, kurse të gjuhës gjermane, angleze ose zvicerane për të zgjedhur, internet në apartament i ri dhe çdo hobi sportiv i punonjësit të ri.

Dhe një bonus shumë i pazakontë për punonjësit e Google që nuk gjendet askund tjetër është një pagë pas vdekjes për familjen e të ndjerit. . Kjo risi u bë për 34 mijë punëtorë që humbën të dashurit e tyre. Pas vdekjes së një punonjësi, familja merr 50% të pagës së tij për disa kohë dhe fëmijët e tij të mitur paguhen çdo muaj 1 mijë dollarë deri në moshën 18 vjeç.

Mjeti kryesor motivues për punonjësit në Yandex është rregullimi falas i orarit të punës. Zyra është e hapur gjatë gjithë kohës dhe punonjësit zgjedhin se kur është më e përshtatshme për ta për të punuar. Kompania nuk mban shënime për kohën e punuar, gjithçka varet nga produktiviteti i punës, i cili vlerësohet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm.

Google është pak më konservator për sa i përket rutinës së përditshme sesa Yandex dhe nuk ofron një orar absolutisht falas, por kjo nuk e ndalon aspak një punonjës që të largohet nga zyra ose të mos shfaqet në të, por të punojë në shtëpi nëse kjo nuk ndodh. ndikojnë në efektivitetin e punës së tij. Gjëja kryesore nuk është të kaloni një numër të caktuar orësh në zyrë, por të përfundoni detyrën e caktuar.

Të gjithë e dinë që zyrat Yandex konsiderohen si një nga zyrat më krijuese dhe më të mahnitshme në Rusi. Kompania është përgjegjëse për projektimin dhe arredimin e ambienteve të saj dhe merr të gjitha masat e mundshme për të siguruar që punonjësit të ndihen rehat në punë.

Për të pushuar plotësisht nga puna dhe për të rikthyer përpjekjet e shpenzuara, punonjësit e Yandex kanë tre ditë shtesë falas në tremujor. Këto ditë ata mund të jenë plotësisht të padisponueshëm për punë. Pjesën tjetër të kohës, stafi mund të punojë kudo, edhe në zyrë, edhe në shtëpi, edhe në fshat, por vetëm të punojë, duke pasur një kompjuter në dorë dhe celular. Punonjësit që punojnë jashtë zyrës pajisen me laptop dhe modem interneti pa pagesë me mundësi përdorimi të përhershëm. Duke punuar në zyrë, stafi gjithashtu nuk duhet të jetë vazhdimisht në desktop, ata mund të lëvizin nëpër të gjithë hapësirën e zyrës me laptopët e tyre, sepse. e gjithë zyra është e mbuluar me Wi-Fi.

Kur puna është e lodhur ose ka nevojë për një pushim, punonjësi mund të luajë bilardo, ping-pong, kiker. Dhe gjithashtu në të gjitha zyrat Yandex janë të pajisura Salla sportive, dhoma për joga dhe vallëzim. Zakonisht, vetë punonjësit mblidhen në një grup dhe ftojnë një trajner, por edhe kompania i mbështet në çdo mënyrë të mundshme. Nëse arrini në zyrën e Yandex në mbrëmje, mund të dëgjoni muzikë live. Dhe në një zyrë tjetër në Moskë në ballkon mund të luani shah të madh në dysheme. Një fakt interesantështë gjithashtu fakti që një mjek dhe një terapist masazh janë vazhdimisht në zyrat e Yandex. Disa zyra lejohen të lëvizin në automjete miqësore me mjedisin dhe kompakte, dhe disa janë të pajisura posaçërisht me korsi biçikletash.

Google është zhvilluar mjaftueshëm sistem interesant bonuse dhe stimuj materiale për të punuar. Ja disa prej tyre:

1. Një floktar falas punon në zyrën qendrore të kompanisë;
2. Google paguan punonjësit e saj për shërbimet dentare, të cilat janë shumë të shtrenjta në SHBA;
3. Brenda zyrave ka pishina të teknologjisë së lartë, të cilat mund të përdoren pikërisht gjatë orarit të punës, mund të rregulloni temperaturën, presionin dhe drejtimin e rrjedhjes së ujit;
4. Zyrat në mbarë botën kanë kinema punonjësish dhe kampuse të vogla ku mund të festoni ditëlindjet;
5. Makineritë e lëngut të portokallit janë të pranishme në çdo zyrë dhe madje edhe të ftuarit mund t'i përdorin ato falas;
6. Google ka një sistem subvencionesh, sipas të cilit kompania paguan 10 deri në 90% të shërbimeve dhe hobive të ndryshme të punonjësve: nga masazhi te operacionet mjekësore;
7. I famshmi "Programi 20%", thelbi i të cilit është se çdo punonjës i kompanisë është i detyruar të kalojë 20% të kohës së tij të punës për një pasion apo hobi të organizuar;
8. Kompania paguan për festa dhe kostume për to. Google e do shumë Halloween-in.

Zyrat e Google kanë gjithmonë kafene dhe restorante të ndryshme, falas për punonjësit, ku mund të pini kafe apo edhe të hani një vakt të plotë. Zyrat e Google kanë frigoriferë të mbushur me pije të ndryshme, akullore dhe ushqime pa pagesë për punonjësit.

Google bëri disa kërkime të brendshme mjaft interesante, të cilat zbuluan:

1. Gjatësia e linjës në kohën e drekës duhet të jetë afërsisht tre deri në katër minuta, në mënyrë që punonjësit të mos humbasin shumë kohë, por të kenë mundësinë të takojnë njerëz të tjerë;
2. Tabelat duhet të jenë të mëdha në mënyrë që punonjësit e panjohur të komunikojnë me njëri-tjetrin;
3. Google ka zbuluar se shtimi i pjatave 20 cm në dhomat e ngrënies, përveç pjatave klasike 30 cm, çon në më pak shërbime për punonjësit, gjë që ka një efekt pozitiv në shëndetin e tyre.

Na duket se rezultatet e këtyre studimeve mund të miratohen nga kompanitë tona vendase për të përmirësuar klimën socio-psikologjike të kolektivëve të punës.

Ushqimi organizohet në një mënyrë shumë interesante në Yandex. Së pari, të gjithë punonjësit kanë një leje pune elektronike, e cila kreditohet me një shumë të caktuar parash. Me këto fonde, një punonjës mund të paguajë në çdo kafene në territorin e zyrës, si dhe pranë saj. Së dyti, zyrat kanë pika kafeje - vendi ku mund të pini kafe, çaj; hani biskota, perime dhe fruta. Nga sezoni në sezon, asortimenti ndryshon paksa: në verë, fruta të freskëta si mollët, kajsitë, shalqinjtë etj. dhe perime të freskëta me zarzavate. Në vjeshtë shfaqen arra, fruta të thata, selino, xhenxhefil e të tjera.

Kështu, kur analizojmë dhe krahasojmë qasjet ndaj motivimit dhe stimujve të stafit në Google dhe Yandex, duhet të theksohet se ato janë pothuajse identike dhe, në një farë mase, Yandex thjesht bën të njëjtën gjë si Google, por brenda mundësive të tij financiare më modeste. . Ky fakt mund të shpjegohet me faktin se këto dy kompani i përkasin të njëjtës industri të teknologjisë së lartë, punonjësit janë të angazhuar në procese të ngjashme, kërkesa për cilësi. fuqi punëtore janë identike.

Sidoqoftë, na duket se si udhëzime për përmirësimin e motivimit dhe stimulimit të punës së punonjësve të Yandex, ne mund të sugjerojmë përdorimin e më shumë stimuj jomonetarë: morale, krijuese, sociale e të tjera. Për shembull, sa më shpesh të jetë e mundur, pranoni hapur sukseset e punonjësve të kompanisë bazuar në lavdërimet publike, urimet në faqen e internetit të korporatës së kompanisë, listat e postimeve. letra falenderimi në emër të drejtuesve të lartë organizon takime të drejtpërdrejta të punonjësve të zyrave dhe degëve me drejtuesit e lartë të kompanisë.

Bibliografi:

1. Weisburd V.A. Për çështjen e thelbit të motivimit dhe stimulimit të veprimtarisë së punës // Problemet e zhvillimit të ndërmarrjes: teoria dhe praktika: Punimet e Konferencës së 5-të Ndërkombëtare Shkencore dhe Praktike. 24-25 nëntor 2005 - Samara: Shtëpia Botuese Samarsk. shteti ekonomisë Univers., 2005. Pjesa 2 - S. 190-194.
2. Ilyukhina L.A. Motivimi dhe stimulimi i veprimtarisë së punës së personelit infermieror // Buletini i Universitetit Shtetëror të Ekonomisë Samara. - 2014 - Nr 6(116). - S. 136-140.