Nënsistemet kryesore të ndërmarrjes
Sistemi përcaktohet nga përbërja e elementeve të tij dhe lidhjet midis tyre, duke karakterizuar strukturën (strukturën) e tij. Studimi i sistemeve ekzistuese, strukturave të tyre përfshin njohjen e ligjeve të stabilitetit dhe lëvizjes së brendshme. Në të njëjtën kohë, kërkohet të merret parasysh çdo element formues i strukturës, vetitë që shërbejnë për përfshirjen e tij në sistem për një përdorim funksional specifik. Këto veti përcaktojnë vendin e elementeve që formojnë strukturën në organizimi i brendshëm sistemeve.
Përbërja e elementeve dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre përbëjnë bazën e strukturës së sistemit. Struktura pasqyron lidhjet më domethënëse, të qëndrueshme midis elementeve të sistemit dhe grupeve të tyre, të cilat ofrojnë vetitë themelore të sistemit. Me fjalë të tjera, struktura është një formë e organizimit të sistemit, shtylla kurrizore e tij. Në të njëjtën kohë, struktura e sistemit mund të pësojë ndryshime të caktuara në varësi të faktorëve (arsyeve) të natyrës së brendshme ose të jashtme, kohë pas kohe.
Çështja e përbërjes dhe strukturës së sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes është ende plotësisht e zgjidhur. Një studim i literaturës mbi menaxhimin tregon praninë e qasjeve të ndryshme, me shkallë të ndryshme detajesh të elementeve strukturorë.
Përfaqësues të Shkollës së Sistemeve Sociale elementet e sistemit menaxhmenti i ndërmarrjes ka marrë në konsideratë qëllimet, strukturën, detyrat, teknologjinë dhe personelin. Avantazhi i kësaj qasjeje është se qëllimet janë në qendër të sistemit të menaxhimit, si pikënisja e procesit të menaxhimit, i cili përcakton të gjithë elementët e tjerë. Në të njëjtën kohë, disavantazhi i kësaj qasjeje ndaj strukturës së sistemit të menaxhimit është mungesa e ndarjes së subjektit dhe objektit të menaxhimit, si dhe lidhja e tyre me mjedisin e jashtëm të ndërmarrjes, i cili nuk pasqyron tiparet e sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes si një sistem i hapur.
Sipas prof. R.A. Fatkhutdinova në librin "Sistemi i Menaxhimit", një sistem menaxhimi është një sistem i qasjeve të ndërlidhura shkencore ndaj metodave të menaxhimit dhe menaxhimit, nënsisteme të synuara, funksionale dhe mbështetëse që kontribuojnë në adoptimin dhe zbatimin e konkurrencës. vendimet e menaxhmentit që synon plotësimin e një nevoje të caktuar. Kështu, sistemi i menaxhimit është një sistem kompleks për të siguruar konkurrencën e një objekti të menaxhuar.
Sipas prof. R.A. Fatkhutdinov, struktura e sistemit të menaxhimit duhet të plotësojë kërkesat e qasjeve shkencore dhe parimeve të menaxhimit sa më shumë që të jetë e mundur. Ai vazhdoi strukturën e sistemit të menaxhimit të paraqitur në fig. 3.1.
Sipas prof. R.A. Fatkhutdinova, një sistem menaxhimi është një sistem i qasjeve të ndërlidhura shkencore ndaj menaxhimit dhe metodave, nënsistemeve të synuara, funksionale dhe mbështetëse që kontribuojnë në miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit konkurrues që synojnë përmbushjen e një nevoje të caktuar. Me pak fjalë, një sistem menaxhimi është një sistem kompleks që siguron konkurrencën e një objekti të menaxhuar.
Sipas prof. R.A. Fatkhutdinov, struktura e sistemit të menaxhimit duhet të plotësojë kërkesat e qasjeve shkencore dhe parimeve të menaxhimit sa më shumë që të jetë e mundur. Ai propozoi strukturën e sistemit, i cili përfshin komponentët e mëposhtëm:
1.1. qasjet moderne shkencore ndaj menaxhimit
1.2. parimet e menaxhimit
1.3. metodat e zakonshme menaxhimit
2.1. ligjet bazë të marrëdhënieve të tregut
2.2. justifikimi ekonomik i masave për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit
2.3. treguesit kryesorë të planit financiar
1.1. përmirësimin e cilësisë së mallrave dhe shërbimeve
1.2. kursimi i burimeve
1.3. zgjerimi i tregut të mallrave
1.4. zhvillimin organizativ dhe teknik të prodhimit
1.5. zhvillimi social i ekipit dhe mbrojtja e mjedisit
4.1. planifikimi (analiza, parashikimi, modelimi, vlerësimi, zhvillimi i planeve dhe programeve)
4.2. organizimi i proceseve
4.3. kontabilitetit dhe kontrollit
4.4. motivimi
4.5. rregullore
5.1. mbështetje metodologjike
5.2. sigurimi i burimeve
5.3. Mbështetja e informacionit
5.4. mbështetje ligjore
5.5. mbështetje organizative dhe teknike të sistemit të menaxhimit
6.1. mjedisi makro i firmës
6.2. infrastrukturës së tregut
6.3. mikromjedisin e tregut
7.1. Menaxhimi i personelit
7.2 Sociologjia dhe psikologjia e menaxhimit
7.3. procesi i optimizimit, marrjes dhe zbatimit të vendimeve
7.4. analiza në vendimmarrje
7.5. parashikimi në vendimmarrje.
Përdorimi qasje sistemore në menaxhimin e ndërmarrjeve tregtare, ju lejon të veçoni shtatë nënsisteme të brendshme të ndërlidhura dhe ndërvepruese në sistemin e menaxhimit në nivelin e lidhjes kryesore: teknologjike, teknike, organizative, shkencore dhe teknike, ekonomike, informacioni. Çdo nënsistem ka qëllimet e veta kryesore dhe aspektin e vet të përmbajtjes (Tabela 3.2).
Nënsistemi teknologjik është skuadër e plotë proceset kryesore dhe ndihmëse tregtare dhe teknologjike në dyqane, magazina, objekte hotelierie (me ndarjen e fazave dhe fazave të tyre), zbatimi i qëndrueshëm dhe cilësor i të cilave siguron ecurinë normale të procesit të shitjes së mallrave dhe shërbimit të klientëve. Ai përfshin gjithashtu një sërë rregullash dhe normash përkatëse për zbatimin e çdo operacioni. Nënsistemi teknologjik, për nga ndikimi në zhvillimin e ndërmarrjes, është vendimtar.
Tabela 3.2. Qëllimet kryesore të nënsistemeve kryesore të kontrollit
ndërmarrje në treg
Nënsistemi teknik përcaktohet nga struktura dhe përmbajtja e nënsistemit teknologjik, pjesët e tij individuale azhurnohen periodikisht pasi ato bëhen fizikisht dhe moralisht të vjetëruara.
Nënsistemi organizativ i bazuar në nënsistemet teknologjike dhe teknike siguron përdorimin racional të pajisjeve, objekteve të punës,
Nënsistemi social karakterizon përdorimin e faktorit njerëzor në ndërmarrje, sistemin e politikës së personelit dhe motivimin e punonjësve të ndërmarrjes.
Nënsistemi i informacionit, duke përdorur një shumëllojshmëri informacioni si një burim specifik prodhimi, shërben si bazë fillestare për të gjitha nënsistemet. Ai krijon kushtet dhe parakushtet e nevojshme për marrjen e vendimeve të menaxhimit shkencërisht të shëndoshë.
Dhe, së fundi, nënsistemi ekonomik shpreh unitetin e proceseve dhe lidhjeve ekonomike në lëvizjen e vazhdueshme të mjeteve prodhuese, qarkullimin e tyre. Ajo ka një ndikim të madh në të gjitha nënsistemet e tjera, efektivitetin e veprimit, funksionimin e tyre dhe, nga ana tjetër, ndikohet nga nënsistemet e tjera.
Megjithatë, në kushte moderne njihet roli ekskluziv i nënsistemit social, “faktori njerëzor” në sistemin e menaxhimit.
Sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes jo vetëm që përmban elementë aktivë (njerëz), por gjithashtu varet në masë të madhe nga sjellja e tyre.
Elementët aktivë karakterizohen nga një numër karakteristikash specifike: dëshira për të realizuar aftësitë, mundësitë dhe të drejtat e tyre; rezistencë ndaj urdhrave dhe urdhrave të drejtpërdrejta, të paarsyeshme dhe të pakuptueshme; mosgatishmëria për të kryer vazhdimisht punë monotone dhe rezistenca dhe manifestime të tjera të "vullnetit të lirë". Këto veti manifestohen në shkallë të ndryshme në varësi të llojit të personalitetit, traditave dhe rregulloreve që rregullojnë aktivitetet e ndërmarrjes. prania e vetive specifike në elementët aktivë çon në shfaqjen e një numri karakteristikash në sistem në tërësi, të cilat ndryshojnë thelbësisht nga sjellja e tij nga funksionimi. sistemet teknike duke punuar në përputhje me një ligj të vendosur në mënyrë rigoroze.
Një nga konceptet më të njohura të qasjes së sistemeve në vitet 1980 ishte teoria 7-C, e zhvilluar nga dy palë studiuesish që punonin me firmën konsulente McKinsey. Dyshja e parë ishin Thomas Peters dhe Robert Wattsman, autorë të librit Në kërkim të menaxhimit efektiv dhe dyshja e dytë, Richard Pascal dhe Anthony Athos, autorë të librit Art. Menaxhimi japonez: një udhëzues për menaxherët amerikanë”.
Autorët e tij besojnë se një organizatë efektive formohet në bazë të shtatë komponentëve të ndërlidhur, një ndryshim në secilën prej të cilëve kërkon një ndryshim përkatës në gjashtë të tjerët. Meqenëse në anglisht emri i të gjithë këtyre përbërësve fillon me "s", ky koncept quhet "7-S".
1.Strategjia - planet dhe drejtimet e veprimit që përcaktojnë shpërndarjen e burimeve, fiksimin e detyrimeve për zbatimin e veprimeve të caktuara në kohë për arritjen e qëllimeve.
1. Struktura - përbërja e brendshme e organizatës, që pasqyron ndarjen e organizatës në divizione, vartësinë hierarkike të këtyre divizioneve dhe shpërndarjen e pushtetit ndërmjet tyre.
2. Sistemet e teknologjisë - procedurat dhe proceset rutinë që ndodhin në organizatë.
3. Stafi - grupe të rëndësishme të personelit që ekzistojnë në organizatë, të karakterizuara nga mosha, gjinia, arsimi etj.
4. Stili - mënyra se si udhëheqësit e menaxhojnë organizatën; kjo përfshin edhe kulturën organizative.
5. Kualifikimet - Aftësitë dalluese njerëzit kyç Në organizatë.
6. Vlerat e përbashkëta - kuptimi dhe përmbajtja e aktiviteteve kryesore që organizata u sjell anëtarëve të saj.
Në përputhje me këtë koncept, vetëm ato organizata mund të funksionojnë dhe zhvillohen në mënyrë efektive, në të cilat menaxherët mund të mbajnë në një gjendje harmonike një sistem të përbërë nga këto shtatë komponentë.
Organizata është një sistem i hapur, i cili përbëhet nga një numër i caktuar pjesësh të ndërlidhura, të ndërlidhura ngushtë me të Bota e jashtme. Kjo zbulon thelbin e variablave të brendshëm të organizatës, secila prej të cilave luan rol i rendesishem në sigurimin e funksionimit efektiv të tij. Variablat e brendshëm janë kryesisht rezultat i aktiviteteve të menaxherëve dhe ndikohen prej tyre. Variablat e brendshëm janë pjesë e vetë organizatës, faktorë të situatës brenda saj, përbërja dhe marrëdhëniet e saj.
Përbërja është një grup elementësh që formojnë sistemin. Para së gjithash, këta janë elementët që janë përbërës të nivelit të parë. Megjithatë, një studim i detajuar i sistemit përfshin gjithashtu studim i thelluar elementet përbërëse të tij. Kjo shpjegon përdorimin e konceptit të përbërjes në një kuptim të gjerë, d.m.th., ai përfshin gjithashtu përbërësit e vetë elementëve të sistemit - përbërësit e të dytit, dhe më pas të tretë dhe niveleve të tjera. Në këtë kuptim, përbërja e organizatës mund të përfshijë departamente, dhe nënndarje, dhe seminare, dhe seksione dhe ekipe.
Kështu, përbërja përmban zbërthimin e sistemit, domethënë ndarjen e një tërësie të vetme në elementë. Struktura, përkundrazi, siguron përbërjen e sistemit - lidhjen e përbërësve individualë në një tërësi të vetme. Ai përcakton rolin, vendin dhe qëllimin e elementeve në sistem, vendndodhjen dhe marrëdhëniet e tyre, natyrën, format dhe shkallën e ndikimit në elementë të tjerë. Përcaktimi i rolit, vendit dhe qëllimit të elementeve në sistem sigurohet nga:
Përmes lidhjeve të ndërveprimit të drejtpërdrejtë - me kë dhe si ndërveprojnë; veprimi është më i fortë, më i fuqishëm, më prioritar;
Nëpërmjet marrëdhënieve të vartësisë - përcaktimit në hierarkinë strukturore;
Nëpërmjet përcaktimit të rëndësisë, ndikimit, orientimit gjatë krahasimit të parametrave të elementeve të ndryshëm të sistemit dhe vendosjes së përmasave të duhura.
Është e qartë se një përbërje e caktuar e organizatës paracakton opsionet e mundshme për formimin e strukturës së saj. Nga ana tjetër, variante specifike të përbërjes përbërëse të organizatës gjithashtu korrespondojnë me një strukturë të caktuar.
Nëse, për shembull, një mulli tjerrëse përfshin dyqane klasifikimi, gërshetimi, shiriti dhe tjerrëse, atëherë do të krijohet një lidhje e qëndrueshme teknologjike midis tyre nga dyqani i parë në të fundit. Dhe anasjelltas, nëse ekziston një lidhje teknologjike serike midis njësive prodhuese të ndërmarrjes, atëherë kjo do të thotë se ka vetëm një njësi në çdo tranzicion teknologjik.
Sidoqoftë, korrespondenca midis përbërjes dhe strukturës së organizatës nuk është e plotë, nuk ka fiksim të ngurtë të një strukture specifike për një përbërje të caktuar të organizatës. Me të njëjtën përbërje mund të ketë struktura të ndryshme, ndonjëherë dukshëm të ndryshme.
Një organizatë mund të ketë një përbërje përbërëse të ndryshme edhe me të njëjtin orientim objektiv, qëllim funksional dhe kushte funksionimi (ndërmarrjet që kanë qëllime identike dhe prodhojnë produkte identike mund të kenë përbërje të ndryshme departamentet). Kjo rrit më tej multivariancën e strukturës së organizatave. Struktura është një karakteristikë e rëndësishme, por jo e vetme e një sistemi organizativ. Prandaj, dallohen faktorë të ndryshëm të mjedisit të brendshëm të organizatës: struktura, qëllimet, objektivat, teknologjitë, personeli, vlerat e përbashkëta, stili organizativ, sistemi financiar, sistemi i informacionit, strategjia, aftësitë e stafit, proceset e biznesit, fuqia, kultura organizative etj. parametra të tjerë.
Një nga qasjet për grupimin e faktorëve të mjedisit të brendshëm mund të jetë përcaktimi i tyre përmes disa Karakteristikat e përgjithshme, parametrat janë prania e qëllimeve të përbashkëta, transformimi i burimeve, varësia e organizatës nga mjedisi i jashtëm, ndarja e punës, formimi i njësive, nevoja dhe disponueshmëria e një organi drejtues. Në këtë kuptim, faktorët mund të grupohen si më poshtë (Tabela 3.3).
Analiza e tabelës. 3.3 na lejon të konkludojmë se studiuesit fokusohen kryesisht në një kriter - transformimin e burimeve. Kjo për faktin se vetë organizata dhe
Tabela 3.3. Faktorët grupues të mjedisit të brendshëm të organizatës
sti me synimin për të kthyer burimet në rezultatin përfundimtar. Përveç kësaj, është e nevojshme të vihet re një lidhje e caktuar dhe ndërvarësia e faktorëve, e cila përjashton mundësinë e regjistrimit vetëm në një grup. Treguar në tabelë. 3.3 Grupimi i faktorëve të mjedisit të brendshëm bazohet në një qasje sistematike dhe situative dhe karakteristikat e organizatës në tërësi, kanë të përbashkëtat e veta me të gjitha organizatat dhe veçoritë specifike.
Përveç këtij klasifikimi, mund të përdoret ndarja e faktorëve në objektivë dhe subjektivë, bazuar në faktin se organizata është një sistem socio-teknik. Grupi i faktorëve objektivë të mjedisit të brendshëm përfshin strukturën, qëllimet, objektivat, teknologjinë, sistemin financiar, sistemin e informacionit, strategjinë, proceset e biznesit dhe personelin. Grupi i faktorëve subjektivë, të përcaktuar nga karakteristikat dhe qëndrimet e njerëzve në organizatë - vlerat e përbashkëta, stili i organizimit, aftësitë e stafit, fuqia, kultura e organizatës.
Përveç kësaj, duke e konsideruar organizatën si një sistem transformues, është e mundur që të gjithë faktorët të shpërndahen në tre grupe: inputet (burimet) outputet (rezultatet); transformimet (prodhimi).
Ekzistojnë qasje të ndryshme për identifikimin e parametrave të mjedisit të brendshëm të organizatave. Sipas përcaktimit të M. Meskon, M. Albert dhe F. Hedouri, variablat kryesorë të brendshëm të një organizate janë qëllimet, struktura, detyrat, teknologjia dhe njerëzit.
Qëllimet janë gjendje përfundimtare specifike ose rezultate të dëshiruara që një grup njerëzish po përpiqet t'i arrijë.
Një organizatë mund të ketë qëllime të ndryshme. Për shembull, për të bërë një fitim, biznesmenët dhe menaxherët e organizatave duhet të formulojnë qëllime në fusha të tilla si vëllimi i shitjeve (pjesa e tregut), zhvillimi i produktit të ri, çmimet për të, cilësia e shërbimeve, trajnimi dhe përzgjedhja e personelit. Organizatat Jofitimprurëse gjithashtu kanë një sërë qëllimesh, por ndoshta më shumë theks në përgjegjësinë sociale. Orientimi i drejtuar nga qëllimi përshkon të gjitha vendimet e mëvonshme të menaxhimit. Departamentet e organizatës kanë qëllimet e tyre specifike, të cilat duhet të kontribuojnë në arritjen e qëllimit të të gjithë organizatës dhe të mos kundërshtojnë njëra-tjetrën.
Një qëllim i justifikuar plotësisht është pika fillestare dhe faktori organizues në vendimmarrje. Qëllimi mund të jetë detyra e synuar ose gjendja që ka shkaktuar vendimin. Objektivi tregon drejtimin. Nëse e dini se në cilin drejtim duhet të shkoni, atëherë rruga është shumë më e lehtë. Duke vendosur qëllime, mund të ndikoni në ngjarje. Qëllimi duhet të jetë specifik, objektiv, real, të parashikojë veprime, të ketë matjet e duhura.
Qëllimet ndahen në afatshkurtër, të ndërmjetëm, afatgjatë, sipas radhës së arritjes, të mëdha dhe të vogla (sipas kriterit të kostove të burimeve), si ato konkurruese, të pavarura dhe shtesë. Klasifikimi i qëllimeve ju lejon të vendosni përparësi, domethënë t'i jepni përparësi disa qëllimeve dhe të refuzoni të tjerët. Në varësi të ndryshimit të kushteve, mundësive, rezultateve të arritura, qëllimet mund të mbeten të njëjta, të rregulluara ose të ndryshuara. Qëllimet e reja shfaqen edhe si rezultat i analizës së informacionit, vendimeve të viteve të mëparshme, pra në bazë të konkluzioneve. Po shqyrtohen alternativa të reja: ato çojnë në arritjen e qëllimit më shpejt, për këtë nevojitet një nevojë shtesë. Nëse kërkesat e alternativave të reja janë të larta dhe nuk mund të përmbushen në të ardhmen e afërt, atëherë vendosen synime afatshkurtra, por të arritshme. Për të arritur një qëllim të madh dhe kompleks, shkoni gradualisht, duke filluar nga ato që kanë përparësinë më të lartë. Në të njëjtën kohë, regjistrohet arritja e qëllimit të ndërmjetëm.
Struktura e organizatës është një marrëdhënie logjike dhe ndërvarësi e niveleve të menaxhimit dhe departamenteve, e ndërtuar në atë formë që ju lejon të arrini në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës. Një tipar karakteristik i organizatës është ndarja e punës. Struktura e organizatës përforcon ndarjen horizontale dhe vertikale të punës. Si të zbatohet ndarja e punës në organizatë? Kjo çështje është një nga çështjet më të rëndësishme të menaxhimit. Zgjedhja e njësive përcakton strukturën e organizatës dhe, për rrjedhojë, mundësinë e funksionimit të saj të suksesshëm. Ndarja vertikale e punës krijon një hierarki të niveleve të menaxhimit në një organizatë.
Karakteristika qendrore e kësaj hierarkie është nënshtrimi formal i individëve në çdo nivel. Numri i personave të varur nga një udhëheqës quhet sfera e kontrollit. Sa më e madhe të jetë sfera e kontrollit, aq më e vogël (me të tjerat kushte të barabarta) nivelet e menaxhimit krijohen në organizatë, dhe anasjelltas. Shtrirja e kontrollit në një organizatë shpesh ndryshon në një masë të madhe, si në nivele të menaxhimit ashtu edhe në departamente. Nuk ka asnjë zonë ideale të kontrollit. vlerat e pranueshme të tij variojnë nga 2-3 në 50 ose më shumë persona.
Si karakteristika më e rëndësishme organizative, struktura është një grup lidhjesh dhe marrëdhëniesh që janë zhvilluar në sistem midis elementeve të tij. Pra, struktura është një karakteristikë organizative e sistemit, e cila është një grup lidhjesh dhe marrëdhëniesh të qëndrueshme shtylla kurrizore që sigurojnë stabilitetin dhe ekuilibrin e sistemit, ndërveprimin, nënshtrimin dhe proporcionalitetin midis elementeve të tij. Struktura është në marrëdhënie të ngushtë me përbërjen e sistemit, përcaktohet nga kjo marrëdhënie dhe, nga ana tjetër, e përcakton atë në një masë të madhe.
Një drejtim tjetër i ndarjes së punës në organizatë është formulimi i detyrave. Një detyrë është një punë e caktuar, një seri punësh ose një pjesë pune që duhet të kryhet në një mënyrë të paracaktuar brenda një afati kohor të paracaktuar. Bazuar në vendimin e menaxhmentit për strukturën, çdo pozicion përfshin një sërë detyrash që konsiderohen si një kontribut i domosdoshëm për arritjen e objektivave të organizatës.
Detyra e organizatës sipas llojit të punës tradicionalisht ndahet në tri kategori: punë me njerëz; punë me objekte; punoni me informacionin.
Teknologjia është variabli i katërt i brendshëm i rëndësishëm. Shumica e njerëzve e shohin teknologjinë si diçka që ka të bëjë me shpikjet, makinat, të tilla si gjysmëpërçuesit dhe kompjuterët. Megjithatë, teknologjia është një koncept më i gjerë. Sipas sociologut të njohur perëndimor Ch. Perrow, teknologjia është një mjet për shndërrimin e lëndëve të para (punës, informacionit ose materialit) në produkte ose shërbime përfundimtare.
Teknologjia e përdorur në një organizatë varet nga lloji i prodhimit. Llojet e prodhimit: tek, serial, masiv.
Në prodhimin e njësive, prodhohen mostra individuale të produkteve ose tufa të vogla të tyre, të cilat përsëriten pas një periudhe të pacaktuar kohe. Prodhimi i vetëm karakterizohet nga një pjesë e madhe e operacioneve që nuk përsëriten. Prodhimi serik është lëshimi i tufave të produkteve në intervale të caktuara. Operacionet homogjene përsëriten këtu. Prodhimi masiv karakterizohet nga lëshimi i një game të vogël produktesh, e cila është konstante. kohe e gjate. Ky lloj prodhimi ka një proporcion të përsëritësve homogjenë. Në prodhimin masiv, mekanizimin dhe automatizimin e prodhimit, një metodë e montimit të transportuesit janë të zakonshme. Individualizimi i prodhimit ka gjithashtu një ndikim të rëndësishëm në teknologji: falë teknologjive fleksibël, edhe në prodhimin masiv, merren parasysh kërkesat e klientit individual për cilësinë e produktit. Një shembull është prodhimi i makinave, duke marrë parasysh dëshirat e klientit në lidhje me ngjyrën, tapiceri, automatizimin e ndërrimit të marsheve, etj.
Detyrat dhe teknologjitë janë të lidhura ngushtë. Detyra është e pamundur pa përdorimin e teknologjisë konkurruese si një mjet për konvertimin e burimeve hyrëse në formën e prodhimit. Ndikimi i këtij variabli në menaxhim është përcaktuar kryesisht nga katër revolucione të mëdha teknologjike: Revolucioni industrial, standardizimi dhe mekanizimi, përdorimi i linjave të montimit të transportuesve dhe kompjuterizimi.
Asnjë teknologji nuk mund të jetë e dobishme dhe asnjë detyrë nuk mund të realizohet pa bashkëpunimin e njerëzve, të cilët janë variabli i pestë i brendshëm i një organizate. Menaxhmenti i arrin qëllimet e organizatës përmes punonjësve të tij. Pra, njerëzit janë faktori qendror në çdo sistem menaxhimi. Nëse menaxhmenti - menaxherët individualë - nuk e pranojnë se çdo punonjës është një person me përvojat dhe kërkesat e veta unike, aftësia e organizatës për të arritur qëllimet e saj është e vogël.
Ekzistojnë tre aspekte kryesore të variablit njerëzor në qasjen situative ndaj menaxhimit: sjellja njerëz individualë; sjellja e njerëzve në grup; natyra e sjelljes së liderit si lider, ndikimi i tij në sjelljen e individëve dhe grupeve. Të kuptuarit dhe menaxhimi i suksesshëm i variablës njerëzore është një detyrë komplekse. Sjellja e njeriut në shoqëri dhe në punë është rezultat i një kombinimi kompleks të karakteristikave individuale të individit dhe mjedisit të jashtëm. Karakteristikat individuale veçanërisht të rëndësishme janë aftësitë e një personi, nevojat e tij, pritjet, natyra e perceptimit dhe qëndrimet shoqërore.
Fusha në të cilën njerëzit ndryshojnë më qartë është në aftësitë individuale. Organizatat duhet të marrin parasysh dallimet në aftësi kur vendosin për pozicionin që do të zërë një punonjës i caktuar dhe punën që ai do të kryejë. Aftësitë shpjegohen kryesisht nga trashëgimia dhe edukimi. Por në përgjithësi, aftësitë fitohen me përvojë dhe me ndihmën e arsimit. Çdo person do të përdorë në punë dhe do të zhvillojë aftësi nëse kjo siguron plotësimin e nevojave të tij. Nevoja është një gjendje e brendshme e pamjaftueshmërisë mendore ose fiziologjike të diçkaje. Nevojat themelore (fiziologjike - nevoja për ushqim, ngrohtësi, veshje, psikologjike - nevoja për t'i përkitur shoqërisë, një grupi të caktuar njerëzish, miq) duhet të plotësohen së pari. Nga pikëpamja e menaxhmentit, kjo do të thotë që organizata duhet të përpiqet të sigurojë që kënaqësia e nevojave njerëzore të ndodhë përmes zbatimit të qëllimeve të organizatës. Për shembull, kur organizata arrin qëllimin - zbatimin e planit të zbatimit dhe fitimin - punonjësit që e siguruan atë marrin një fitim mjaft të rëndësishëm në formën e pagesës ose të nevojshme specifike. pasurinë(makinë prestigjioze, apartament, pushime me shpenzimet e kompanisë). Një nevojë e rëndësishme e çdo personi është vetë-afirmimi, dëshira për pushtet dhe ndikim. Nëse kjo nevojë nuk plotësohet, atëherë personi do të përpiqet ta kënaqë atë me të gjitha forcat, edhe nëse kjo është në kundërshtim me interesat e organizatës.
Bazuar në përvojën e kaluar dhe një situatë specifike, njerëzit presin rezultate të përshtatshme nga aktivitetet e tyre. Me vetëdije ose nënndërgjegjeshëm, ata vendosin se sa e mundur ose e pamundur është të realizohet diçka kuptimplote për ta. Këto pritshmëri mbivendosen në sjelljen e tyre.
Perceptimi i tyre për mjedisin ndikon shumë në sjelljen e njerëzve. Njerëzit nuk reagojnë ndaj asaj që po ndodh në mjedisin e tyre, por ndaj asaj që ata perceptojnë se është ajo që po ndodh në të vërtetë. Nuk ka dy njerëz që e perceptojnë atë në të njëjtën mënyrë. Një aspekt tjetër i dallimeve midis njerëzve janë qëndrimet shoqërore, qëndrimet individuale ndaj diçkaje. Qëndrimet ndaj punës janë një faktor i rëndësishëm në përcaktimin se si njerëzit do të përgjigjen ndaj ndryshimit të kushteve të punës. Nëse ju personalisht ose në grupin tuaj keni krijuar një qëndrim negativ ndaj një lloji të caktuar aktiviteti, atëherë nëse ju caktohet ky rast, qëndrimi do të mbetet ashpër negativ.
Përveç kësaj, sjellja e një personi ndikohet ndjeshëm nga mjedisi i tij. Psikologu W. Michel vërtetoi se të gjitha karakteristikat personale, madje edhe tipare të tilla të rëndësishme të fytyrës si ndershmëria dhe aftësia për të frymëzuar besim, varen nga situata. Pothuajse të gjithë sillen me ndershmëri në disa situata dhe në mënyrë të pandershme në të tjera. Këto gjetje kanë një rëndësi të madhe, pasi tregojnë rëndësinë e krijimit të një mjedisi pune që mbështet llojin e sjelljes së dëshiruar nga organizata.
Sidoqoftë, kjo nuk do të thotë se cilësitë personale të një personi nuk janë domethënëse. T. Harrel zbuloi se 5, 10 dhe 15 vjet pas diplomimit në Universitetin Stanford, të diplomuarit e tij fitojnë para të mira, por ata që kanë cilësi të tilla si energjia, guximi shoqëror dhe aftësia për të marrë vendime arrijnë sukses të madh.
Kështu, një nga pozicionet më të famshme në Ukrainë dhe jashtë saj në lidhje me alokimin e faktorëve të mjedisit të brendshëm është teoria e zhvilluar nga M. Mescon, M. Albert dhe F. Hedouri, sipas së cilës variablat kryesore të mjedisit të brendshëm janë qëllimet, objektivat. , struktura, teknologjia dhe gjithashtu njerëzit (stafi i organizatës). Sipas mendimit tonë, ky pozicion është një zhvillim i teorisë së njohur të “diamantit” nga G. Leavitt, i cili veçoi katër variabla të organizatës: detyrat ose misioni, struktura; teknologjia; individët. Studiuesi theksoi rëndësinë e secilit element dhe marrëdhëniet midis tyre - një ndryshim në njërin prej tyre shkakton transformime në të tjerët (Fig. 3.2).
Oriz. 3.2. "Diamanti" G. Leavitt
E ndërtuar mbi një parim të ngjashëm, modelja e famshme"7-S" i McKinsey (T. Peters, R. Waterman), i cili parashikon ndarjen e variablave të tillë të mjedisit të brendshëm si vlerat e përbashkëta, strategjia, struktura, sistemet, stili, punonjësit, aftësitë. Disavantazhi i këtij modeli të mjedisit të brendshëm të organizatës është mungesa e një komponenti kaq të rëndësishëm siç janë qëllimet dhe misioni i organizatës, dhe përparësia është vëmendja e konsiderueshme ndaj të ashtuquajturave variabla të menaxhimit "të butë" ose parametrave subjektivë të organizatës. mjedisi i brendshëm (vlerat e përgjithshme, stili, aftësitë). T, Peter dhe R. Waterman, ashtu si G. Leavitt, theksuan ndërvarësinë e variablave, natyrisht, pasi ato janë të gjithë elementë të një sistemi.
Një qasje interesante për formimin e mjedisit të brendshëm të organizatës u zhvillua nga D. Boddy dhe R. Peyton. Ata krijuan një model integral të organizatës, i cili përfshin elementët e mëposhtëm: qëllimet, proceset e biznesit, teknologjitë, njerëzit, fuqia, struktura, kultura e organizatës. D. Boddy dhe R. Peyton përbëhet nga elementët e mëposhtëm.
Golat. Në qendër të modelit (simbolikisht) - qëllimet drejt të cilave drejtohen aktivitetet e anëtarëve të organizatës, është gjendja e dëshiruar e organizatës në të ardhmen.
Proceset e biznesit. Grupet e aktiviteteve dhe teknologjive me të cilat individët "hapin rrugën" drejt qëllimeve (proceset e zhvillimit të produkteve, marrja e porosive, prodhimi i një produkti, dorëzimi, pagesa). Anëtarët e organizatës në procesin e punës së bashku transformojnë burimet ekzistuese dhe krijojnë vlera të reja, duke arritur rezultatet e dëshiruara.
Teknologjia. Pajisjet e përdorura nga individët për të kthyer burimet në produkte të dobishme (ndërtesa, makina, zyra, kompjuterë, telekomunikacion dhe sisteme informacioni).
Njerëzit. Kjo i referohet kryesisht individëve që janë anëtarë të organizatës dhe kontribuojnë në arritjen e qëllimit të saj në formën e aftësive, njohurive dhe pjesëmarrjes në procesin e punës. Ne nuk duhet të harrojmë për individët që nuk janë zyrtarisht anëtarë të organizatës, por ndikojnë në aktivitetet e saj.
Fuqia. Marrëdhëniet e pushtetit përbëjnë thelbin e menaxhimit, formimi i të cilit kryhet pasi menaxhimi është i izoluar si një lloj i veçantë aktiviteti dhe institucionalizimi i tij në organizatë. Disa shkencëtarë konsiderojnë, para së gjithash, rolin e marrëdhënieve midis menaxhmentit dhe punonjësve në arritjen e një ekuilibri të fuqisë në shoqëri, objekt i hulumtimit të të tjerëve është problemi i zgjerimit të fuqisë së individëve në hierarkinë e organizatës.
Struktura. Është një mënyrë e ndarjes dhe koordinimit të punës në një organizatë në një kuptim të gjerë. Vizualisht, ai shfaqet në formën e tabelave organizative. Struktura formale zakonisht plotësohet nga mekanizma joformalë që kanë një ndikim po aq të rëndësishëm në punën e organizatës.
Kultura. Krahasuar me elementët e tjerë të organizatës, ky koncept bazohet kryesisht në kategori të paprekshme. Sot, shumë menaxherë e konsiderojnë kulturën organizative si një nga mjetet më të rëndësishme për arritjen e qëllimeve të tyre. Anëtarët e një organizate prodhojnë praktika specifike të punës, të cilat nga ana tjetër mund të ndikojnë në mënyrën se si kolegët, përfshirë të sapoardhurit, kryejnë detyrat e punës dhe komunikojnë.
Një nga qasjet moderne për identifikimin e variablave të brendshëm që kanë një vlerë integruese është qasja e përshkruar në tekstin "Menaxhimi i Organizatës" botuar nga A. Porshnev, Z. Rumyantseva dhe N. Salomatin. Thelbi i kësaj qasjeje është mendimi se mjedisi i brendshëm i çdo organizate është formuar nën ndikimin e variablave që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në procesin e transformimit (prodhimi i produkteve, shërbimeve). Është struktura e organizatës, kultura dhe burimet e saj.
Ne propozojmë të përdorim sistemin e mëposhtëm të variablave të brendshëm si një qasje sintetizuese:
Burimet (objektivi - financiare, informative, teknike dhe teknologjike, organizative; subjektive - aftësitë e stafit, kultura e organizatës, imazhi i saj)
Procesi i transformimit (objektivi - strategjitë, struktura, detyrat, teknologjitë; subjektiv - stili i menaxhimit, marrëdhëniet e fuqisë)
Rezultatet (objektivi - misioni, qëllimet; subjektive - vlerat shoqërore të organizatës).
Variablat e brendshëm të ndërlidhur që përbëjnë vetëm një pjesë të tërësisë së faktorëve që ndikojnë në organizatë quhen nënsisteme socioteknike. Ata e morën këtë emër sepse kanë një komponent social (njerëz) dhe një komponent teknik (ndryshore të tjera të brendshme). Një ndryshim në njërën prej tyre në një masë të caktuar prek të gjithë të tjerët. Përmirësimet në një variabël, siç është teknologjia, nuk çojnë domosdoshmërisht në rritjen e produktivitetit nëse këto ndryshime kanë një ndikim negativ në një variabël tjetër, njerëzit.
Duke marrë parasysh sa më sipër, mund të argumentohet se mjedisi i brendshëm i organizatës është gjithçka që ndodhet brenda organizatës, e formuar nga nënsistemet materiale dhe teknologjike, financiare, ekonomike dhe socio-psikologjike. Nënsistemi i menaxhimit luan një rol integrues dhe udhëzues në procesin e funksionimit dhe zhvillimit të tyre (Fig. 3.3).
Oriz. 3.3. Nënsistemet e mjedisit të brendshëm të organizatës
Nënsistemi material dhe teknologjik i organizatës është gjithashtu një sistem. është e këshillueshme që të ndahet në nënsisteme materiale dhe teknike, informacioni dhe komunikimi dhe organizative e menaxheriale. Nënsistemi organizativ dhe menaxherial, duke përdorur leva të caktuara menaxheriale, ka një ndikim të drejtpërdrejtë në nënsistemet materiale dhe teknike, të informacionit dhe komunikimit. Përbërësit e nënsistemit materialo-teknik të organizatës përfshijnë: asetet fikse të organizatës; artikuj me vlerë të ulët që vishen shpejt; furnizim me ujë, ngrohje dhe energji elektrike; kontejnerë për ruajtjen e artikujve të inventarit në magazina ose për zbatimin e proceseve teknologjike. Përbërja e nënsistemit të informacionit dhe komunikimit duhet të përfshijë komponentët e mëposhtëm: rrjetet e komunikimit; teknologjitë e informacionit (teknologjitë për përpunimin, transmetimin dhe ruajtjen e informacionit, softuer); Sistemet e Informacionit; biznesi dhe menaxhimi i dokumenteve. Baza e nënsistemit të informacionit dhe komunikimit është informacioni i menaxhimit dhe komunikimi që rrjedhin nga marrja, përpunimi dhe ruajtja e tij. Komponenti organizativ dhe menaxherial i nënsistemit material dhe teknologjik përfshin: mbështetjen organizative, komunikuese dhe rregullatore për procesin e menaxhimit të nënsistemit material dhe teknik dhe informacionit dhe komunikimit të organizatës.
Një vend të rëndësishëm në funksionimin e çdo organizate, veçanërisht të shtetit, zë nënsistemi financiar dhe ekonomik, i cili është një kompleks i marrëdhënieve ekonomike brenda organizatës që ndërmjetësojnë lëvizjen e burimeve financiare që synojnë zbatimin e funksioneve dhe detyrave të organizatës. sistemi në kushtet e paqëndrueshmërisë dhe ndryshueshmërisë së mjedisit të jashtëm. Veçori e nënsistemit financiar dhe ekonomik organizatë shtetëroreështë se formimi dhe kufijtë e tij rregullohen qartë me ligj dhe rregullohen nga shteti. Nënsistemi financiar dhe ekonomik i organizatës karakterizon sistemin e marrëdhënieve financiare dhe ekonomike për marrjen, formimin, shpërndarjen dhe përdorimin e burimeve financiare dhe ekonomike për të siguruar funksionimin efektiv të organizatës në tërësi. Sistemi i marrëdhënieve financiare dhe ekonomike të organizatës, para së gjithash, duhet të ndahet në të jashtëm dhe të brendshëm (të cilat formohen në vetë sistemin e organizatës). Nga ana tjetër, në sistemin e marrëdhënieve të jashtme financiare dhe ekonomike të organizatës, duhet të dallohen marrëdhëniet financiare dhe ekonomike me shtetin (organet shtetërore) dhe marrëdhëniet financiare dhe ekonomike me subjektet e tjera të biznesit.
Nënsistemi socio-psikologjik i organizatës përfshin ekipin, grupet formale dhe joformale, kulturën organizative, klimën socio-psikologjike dhe imazhin e organizatës.
Mjedisi i brendshëm i organizatës varet nga e jashtme, duke qenë përbërësi i saj organik, duke marrë prej saj gjithçka të nevojshme për realizimin e misionit të saj dhe duke i transferuar asaj rezultatet e përpjekjeve të saj transformuese.
Organizimi si sistem social. nënsistemet organizative.
Për të kuptuar ORGANIZATËN SI TË GJITHË, ajo duhet të konsiderohet si një SISTEM. Një sistem është një grup elementësh ndërveprues që kërkon rrjedhën e burimeve nga mjedisi, të cilin ai i transformon dhe më pas prodhon produkte që konsumohen jashtë tij (d.m.th., në mjedisin e jashtëm). Nevoja për hyrjen e burimeve dhe për shitjen e produkteve të gatshme pasqyron varësinë nga mjedisi. Ndërveprimi i elementeve nënkupton që njësitë organizative dhe burimet e punës janë të ndërvarura dhe duhet të punojnë së bashku.
Teoria e organizimit e konsideron një organizatë si një sistem shoqëror të krijuar për një qëllim të caktuar. Megjithatë, kjo nuk është një përshtatje e mirë për organizatat që ndodhin natyrshëm. Askush nuk e ka krijuar me qëllim këtë të fundit dhe jo gjithmonë sillen me qëllim. Prona kryesore që bashkon të gjitha organizatat është integriteti, prania e një sistemi.
Karakteristikat e sistemit:
Shumë elementë;
Uniteti i qëllimit kryesor për elementët e tij;
Prania e lidhjeve ndërmjet tyre;
Integriteti dhe uniteti i elementeve;
Prania e një strukture;
Hierarkia;
Pavarësia relative;
Kontroll i përcaktuar qartë.
Sistemi mund të jetë shumë i madh. Në këtë rast, ai përfshin nënsisteme të përcaktuara qartë. Një nënsistem është një grup elementësh që përfaqësojnë një zonë autonome brenda sistemit.
Karakteristikat e sistemit:
Sistemi përpiqet të ruajë strukturën e tij (kjo pronë bazohet në ligjin objektiv të organizimit - ligjin e vetë-ruajtjes);
Sistemi duhet të menaxhohet.
Në sistem formohet një varësi komplekse nga vetitë e elementeve dhe nënsistemeve të tij përbërës (sistemi mund të ketë veti që nuk janë të natyrshme në elementët e tij dhe mund të mos ketë vetitë e elementeve të tij). Për shembull, kur punë ekipore njerëzit mund të vijnë me një ide që nuk do t'u kishte shkuar në mendje kur punë individuale. Ekipi, i krijuar nga Makarenko nga fëmijët e rrugës, nuk pranoi vjedhjen, çrregullimin, karakteristik për pothuajse të gjithë anëtarët e tij.
Sistemi organizativ përbëhet nga disa nënsisteme. Nënsisteme të tilla janë divizionet e organizatës, të cilat kryejnë funksionet e tyre specifike për të siguruar funksionimin normal të organizatës në tërësi.
Org. nënsistemet kryejnë 5 funksionet kryesore të mëposhtme:
Seksionet/zonat kufitare
prodhimit
Shërbime mbështetëse
Përshtatjet
Menaxhimi.
Seksionet/zonat kufitare
Nënsistemet kufitare merren me ndërveprimin e "inputit" dhe "outputit" të burimeve. Me fjalë të tjera, ata janë përgjegjës për shkëmbimin me mjedisi. Në fazën e "inputit" ata duhet të blejnë materialet e duhura dhe lëndëve të para. Në fazën e "outputit", ata janë të përfshirë në krijimin dhe marketingun e kërkesës. Kështu, njësitë//zonat kufitare janë të lidhura drejtpërdrejt me mjedisin e jashtëm të organizatës.
Struktura organizative
Llojet e organizatave sociale:
Format e organizimit:
qeveria
Komerciale
jobuxhetore
Organizatat private
Publike
Familjare
Formale
informale
Nënsistemet modeli i sistemit të organizatës
· nënsistemin e kontrollit
· nënsistemin e përshtatjes
·
· nënsistemin e prodhimit
· nënsistemi i kontrollit të daljeve
· nënsistemi mbështetës
Alternativa modeli i gjashtë nënsistemeve
· sistemi i komunikimit
·
· sistemi i normave
· sistemi i prodhimit
· sistemi i përgjegjësisë
·
Funksionet sociale të organizatës. Pjesëmarrja e punonjësit në zbatimin e këtyre funksioneve.
Funksione organizatat:
1) kënaqësinë nevojat njerëzore përmes prodhimit(mjetet e prodhimit, mallrat e konsumit, mjedisi njerëzor); rekreacion(pushimi dhe trajtimi); socializimi(sigurimi i informacionit, edukimi dhe edukimi) (10.3);
2) publike integrimin duke ofruar kontrolli social(11.3) dhe menaxhimi social.
Punëdhënësit dhe punonjësit janë të bashkuar nga interesi i ndërsjellë në aktivitetet e organizatës: të parët marrin fitim (të ardhura), dhe të dytët marrin një jetesë. Bazuar në këtë, këta të fundit, si rregull, tregojnë po aq interes për punën e organizatës sa edhe aksionarët, e ndonjëherë edhe shumë më tepër. Punonjësit jo vetëm që marrin paga, por edhe kalojnë kohë të konsiderueshme në organizatë dhe në një farë mase e lidhin fatin e tyre me vendin e punës. Zgjidhjet, pranuar nga punëdhënësi, mund të ndikojë jo vetëm në gjendjen e tyre financiare (si menjëherë pas marrjes së vendimit, ashtu edhe pas një periudhe të caktuar kohore) dhe stimujt për punë produktive, por edhe në ndërgjegjësimin e tyre për veten si anëtarë të barabartë të shoqërisë, mendimi i të cilëve merret parasysh. jo vetëm nga punëdhënësi, por edhe nga shteti në përgjithësi. Në këtë kuptim, demokracia industriale mund të shihet si vazhdimësi e proceseve të demokratizimit të shoqërisë në tërësi.
Kështu, zhvillimi i sistemeve tashmë të krijuara të pjesëmarrjes së punonjësve në menaxhimin e prodhimit dhe inkurajimi i partnerëve socialë për të krijuar të rinj do të jetë në gjendje të përshpejtojë procesin e reformimit të ekonomisë ruse, të lehtësojë tensionin shoqëror dhe konfrontimin, prania e të cilave shpesh nuk e bën mundësojnë arritjen e rezultateve të pritura.
Qëllimi dhe përbërësit kryesorë të mjedisit social të organizatës.
Mjedisi social i një organizate është një grup faktorësh që përcaktojnë cilësinë e jetës së punës së punonjësve:
- infrastruktura sociale e organizatës;
- kushtet e punës dhe mbrojtja e punës;
- mbrojtja sociale e punonjësve;
- klima socio-psikologjike e ekipit;
- shpërblimi material i punës dhe buxhetet familjare;
- Orari jo i punës dhe shfrytëzimi i kohës së lirë.
Komponentët materialë dhe socialë që përbëjnë mjedisin social janë në gjendje të zotërojnë cilësi sistemike dhe të ndikojnë në sjelljen e një punonjësi të caktuar dhe të ekipit në tërësi. Bazuar në përkufizimin e mjedisit social si “një grup kushtesh objektive dhe dinamike për jetën e një subjekti shoqëror, që manifestohet si vlerë apo antivlerë për realizimin e qëllimeve të tij”, ne priremi të pohojmë se ndërveprimi me mjedisi social i një organizate për një punonjës mund të jetë edhe pozitiv, duke rritur efektivitetin e aktiviteteve të tij, dhe dhe negativ, duke reduktuar apo edhe shkatërruar potencialin e një punonjësi. Natyrisht, për çdo udhëheqës mendimtar është e rëndësishme të përcaktojë në kohën e duhur drejtimin e ndikimit të mjedisit shoqëror të organizatës së tij mbi vartësit e tij.
Kapaciteti organizativ, logjistik dhe socio-ekonomike aftësitë.
Menaxhimi i zhvillimit shoqëror të një organizate është një grup metodash, teknikash, procedurash që lejojnë zgjidhjen e problemeve sociale bazuar në një qasje shkencore, njohuri për modelet e rrjedhës. proceset sociale, llogaritje të sakta analitike dhe standarde sociale të verifikuara. Është një mekanizëm organizativ i menduar paraprakisht, i parashikuar, shumëpalësh, d.m.th. ndikimi sistematik dhe i integruar në mjedisin social, përdorimi i faktorëve të ndryshëm që ndikojnë në këtë mjedis.
Një objekt i domosdoshëm i menaxhimit të personelit është zhvillimi i mjedisit social të organizatës. Ky mjedis formohet nga vetë stafi me dallimet e tij në kualifikimet demografike dhe profesionale, infrastrukturën sociale të organizatës dhe gjithçka që përcakton në një mënyrë ose në një tjetër cilësinë e jetës së punës së punonjësve, d.m.th. shkalla e kënaqësisë së nevojave të tyre personale përmes punës në një organizatë të caktuar.
Mjedisi social është i ndërlidhur organikisht me aspektet teknike dhe ekonomike të funksionimit të organizatës, së bashku me to përbëjnë një tërësi të vetme. Gjithmonë, dhe veçanërisht në fazën aktuale të zhvillimit të shoqërisë, aktivitet i suksesshëm e çdo organizate varet nga efikasiteti i lartë i punës së përbashkët të punonjësve të punësuar në të, nga kualifikimet, formimi profesional dhe niveli i arsimimit të tyre, nga shkalla në të cilën kushtet e punës dhe të jetesës janë të favorshme për plotësimin e nevojave materiale dhe shpirtërore të njerëzve. .
Zhvillimi social i një organizate nënkupton ndryshime për mirë në të mjedisi social- në ato kushte materiale, sociale, shpirtërore dhe morale në të cilat punonjësit e organizatës punojnë, jetojnë me familjet e tyre dhe në të cilat bëhet shpërndarja dhe konsumi i mallrave, krijohen lidhje objektive midis individëve, vlerave të tyre morale dhe etike. shprehen..
Menaxhimi i zhvillimit social duhet t'i nënshtrohet funksionimit normal dhe përdorimit racional të potencialit të organizatës, arritjes së qëllimeve të saj kryesore. Ai, si lloj specifik i menaxhimit, ka objektin e vet, metodat e veta, format e zhvillimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit.
Menaxhimi social përfshin dy nënklasa kryesore - menaxhimin e veprimtarisë individuale njerëzore dhe menaxhimin e veprimtarisë kolektive të njerëzve. Llojet më të rëndësishme të menaxhimit shoqëror janë menaxhimi administrativo-shtetëror (politik), menaxhimi i sferës socio-kulturore (prodhimi shpirtëror), menaxhimi i prodhimit material.
Në kuadër të menaxhimit social, dallohen dy forma kryesore të tij - menaxhimi burimet materiale dhe menaxhimin e burimeve njerëzore. Kjo e fundit përfshin proceset e menaxhimit të zhvillimit shoqëror, arsimit, punësimit, punës, sigurimeve shoqërore etj. Këto janë nënlloje të menaxhimit social.
Llojet e teknologjive sociale:
· Zhvillimi i sistemeve të menaxhimit dhe sistemeve të veprimtarisë kolektive të organizatave (firma, kompani).
formimi i një strategjie të menaxhimit personal që lejon formësimin e realitetit shoqëror
Fushëveprimi, kufijtë e shpërndarjes së marrëdhënieve të punës si marrëdhënie që lindin midis pjesëmarrësve në një proces të përbashkët të punës (prodhimit), marrëdhëniet e punës dhe marrëdhëniet në lidhje me shpërndarjen dhe konsumin e të ardhurave kombëtare të prodhuara. S.-d.m.th. përfshin si përbërës (lidhje) sferën e punësimit dhe një grup elementësh të vetëpunësimit. S.-t.s. - pjesë përbërëse e ekonomisë sociale të tregut. Baza e saj janë marrëdhëniet shoqërore dhe të punës, marrëdhëniet midis punës dhe kapitalit. Roli kryesor në formimin e strukturës dhe zhvillimit të S.-t.s. i përket politikës sociale të shtetit. Në qendër të S.-t.s. - një person që ndërvepron me mjedisin e tregut në lidhje me organizimin e procesit të punës, kushtet për rritjen e produktivitetit të tij, formimin e të ardhurave të punonjësve, sigurimin e mbrojtjes sociale, etj. Përbërësit kryesorë të S.-t.s.: kompleksi social-kulturor; Tregu i punës; punësimi dhe papunësia; motivimi për punë prodhuese (nevojat, motivet, interesat, stimujt, pagat, mëditjet, shpërblimet, dividentët, etj.); mbrojtja sociale e popullatës; partneriteti social; trajnimi, rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar i personelit (përfshirë të papunët) etj.
Komponentët e kësaj fushe: përgatitja për procesin e punës. veprimtaria e punës njerëzit dhe marrëdhëniet shoqërore e të punës që zhvillohen ndërmjet tyre.
Sfera sociale dhe e punës luan një rol vendimtar në reformimin e rendit shoqëror. përmirësimin e efikasitetit prodhimi social, tejkalimi i kontradiktave social-ekonomike, krijimi i sigurisë ekonomike dhe sociale të vendit.
Faza e rikuperimit.
Ndryshimet pas Stalinit. Hrushovi vjen në pushtet.
- Liria është dhënë
- Sociale Programet. Analoge partneriteti social. plani social. Zhvillimi.
- Ky është një hap i fuqishëm.
- Disavantazhi në fund të skenës është ngecja pas progresit të përgjithshëm shkencor dhe teknik.
Faza e katërt.
Rivendosja e sistemit.
- Stili perëndimor.
19. Reformat sociale në Federatën Ruse në fazën e kalimit të saj nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu
Kur një ekonomi e planifikuar shndërrohet në një ekonomi tregu, kur i gjithë mekanizmi i funksionimit të ekonomisë ndryshon rrënjësisht, lind një krizë e veçantë tranzitore, e quajtur nga ekonomisti hungarez J. Kornai "recesion transformues". Recesioni transformues është për faktin se në ekonominë e tregut në zhvillim, institucionet dhe mekanizmat e mëparshëm humbasin fuqinë e tyre. aktivitet ekonomik, dhe të rejat e qenësishme në sistemin e tregut janë ende në fazën e formimit dhe nuk janë në gjendje të funksionojnë me efikasitet të plotë.
Kryesor tipare karakteristike recesioni transformues janë:
• tranzicioni nga një ekonomi e rrallë në një ekonomi me kërkesë të pamjaftueshme;
përplasja e motiveve ekonomike;
· një reduktim i mprehtë i aktivitetit të shtetit;
· Pasiguria e të drejtave pronësore gjatë privatizimit në shkallë të gjerë;
Falimentimi masiv i ndërmarrjeve;
dobësia e institucioneve financiare.
Një tipar i ekonomisë në tranzicion është se asnjë nga mekanizmat për koordinimin e synimeve të subjekteve ekonomike nuk është dominues: planifikimi qendror nuk është më në fuqi dhe mekanizmat e tregut nuk kanë qenë ende plotësisht funksionalë. Reformat e tregut përfshijnë tre faza: rregullimin makroekonomik, privatizimin dhe reformat strukturore.
1 Politika monetare
Në Rusi, rritja e inflacionit të shtyrë ndodhi në sfondin e një rritjeje të vazhdueshme të normave reale të taksave dhe një rënie në mbledhjen e tyre. Si rezultat i politikës fiskale të konceptuar keq, të gjitha më shumë ndërmarrjet kaluan në ekonominë në hije.
Ruajtja artificiale e kursit të këmbimit të rublës kontribuoi në një raport joadekuat të eksporteve dhe importeve. Çmimet e eksportit rezultuan të fryra, gjë që pengoi hyrjen e valutës së huaj në Rusi. Çmimet e importit, përkundrazi, ishin të nënvlerësuara, gjë që minoi konkurrencën e mallrave ruse.
2 Sistemi i taksave në Rusi
Në zbatimin e politikës së reformimit të ekonomisë ruse, qeveria pagoi vëmendje e madhe Politika fiskale. Nga njëra anë, qeveria veproi me metoda monetare për të frenuar inflacionin, nga ana tjetër, duhej të merrte masa për të ndaluar rënien e prodhimit.
3 Privatizimi në Rusi
Deri më 1 korrik 1994, faza e privatizimit të kuponëve përfundoi plotësisht në Rusi. Shumica ishin subjekt i privatizimit ndërmarrjet shtetërore. Programi i vitit 1992 parashikonte katër mënyra të privatizimit: ankand, tender tregtar, qira me të drejtë blerjeje, korporatizimi.
Koncepti i organizimit, format sociale dhe nënsistemet e organizimit
Struktura organizative
Është një sistem holistik, i projektuar posaçërisht në mënyrë që njerëzit që punojnë brenda tij të mund të arrijnë në mënyrë më efektive qëllimin e tyre.
Një organizatë shpesh quhet edhe një firmë e veçantë si një njësi prodhuese, e cila është një organizëm i vetëm holistik.
Llojet e organizatave sociale:
Natyrore (Familjet, grupet joformale, kompanitë miqësore, grupet e interesit, shoqëritë egalitare, lëvizjet sociale)
Artificiale (Vendbanime, Qytete, Kombe, Parti, Kisha, Qytetërime, Korporata)
Natyrore-artificiale (Maternitete, Çerdhe, Kopshte, Ushtri, Spitale, Firma, Ndërmarrje, Institucione, Shkolla, Universitete)
Format e organizimit:
qeveria
joqeveritare organizatat sociale përfshin të gjitha organizatat e tjera shoqërore që nuk e kanë këtë status.
Komerciale organizatat sociale (partneritetet dhe kompanitë ekonomike, kooperativat prodhuese
ndërtojnë aktivitetet e tyre në përfitimin maksimal në interes të themeluesve dhe jofitimprurës (kooperativat e konsumatorit, organizatat publike ose fetare,
jobuxhetore vetë organizatat sociale kërkojnë burime financimi. Shumë organizata sociale po përpiqen të tërheqin fonde buxhetore dhe jo-buxhetore për zhvillimin e tyre.
Shtetërore dhe komunale organizatat kontrollohen plotësisht ose pjesërisht nga autoritetet shtetërore ose komunale.
Organizatat private- këto janë organizata të krijuara nga sipërmarrës individualë: ortakëri, kooperativa, ferma, si dhe ato të krijuara në kurriz të kontributeve të aksionarëve: shoqëri aksionare, partneritete biznesi etj.
Publike organizatat shoqërore i ndërtojnë aktivitetet e tyre në bazë të plotësimit të nevojave të anëtarëve të tyre të shoqërisë (në mjedisin e brendshëm).
Familjare organizatat sociale i ndërtojnë aktivitetet e tyre për të përmbushur nevojat dhe interesat e individit dhe shoqërisë në mjedisin e jashtëm për organizatën.
Organizatat e biznesit përfshijnë: personat juridikë të gjitha format (përveç organizatave publike dhe fetare), përfshirë. shoqëri me përgjegjësi të kufizuar (SHPK), shoqëri aksionare (SHA), kooperativë prodhuese (PC), etj.
Formale organizatat shoqërore janë shoqëri, ortakëri, etj., të regjistruara në mënyrë të rregullt, të cilat veprojnë si persona juridikë dhe jo juridikë. Është një shoqatë e njerëzve të lidhur më parë
informale Organizatat shoqërore janë organizata shoqërore që nuk janë të regjistruara në organin shtetëror, qoftë për shkak të numrit të vogël të tyre, qoftë për ndonjë arsye tjetër. Organizatat joformale shoqërore përfshijnë shoqatat e njerëzve të lidhur me interesa personale në fushën e kulturës, jetës, sportit, etj., që kanë një drejtues dhe jo drejtues.
Nënsistemet quhen komponentë të mëdhenj të organizatave komplekse që kryejnë një funksion specifik. interesante modeli i sistemit të organizatës(1983) zhvilluar nga profesori i shkollës së biznesit Darden, James Clawson. Studiuesi identifikon gjashtë nënsisteme kryesore të nevojshme për mbijetesën dhe zhvillimin e një sistemi të hapur:
· nënsistemin e kontrollitështë trupi që formulon qëllimet, planet dhe mjetet e kontrollit. Ai pasqyron rolin e drejtuesve të nivelit ekzekutiv.
· nënsistemin e përshtatjes monitoron gjendjen ekonomike.
· nënsistemi i kontrollit të të ardhurave
· nënsistemin e prodhimit transformon atë që hyn në organizatë në mallra dhe shërbime. Në një kompani prodhuese, ky funksion kryhet nga objektet e prodhimit.
· nënsistemi i kontrollit të daljeve
· nënsistemi mbështetës
Alternativa modeli i gjashtë nënsistemeve(1999) ofruar nga konsulentët e ndryshimeve organizative Cindy Adams dhe Bill Adams. Ata dallojnë nënsistemet e mëposhtme:
· sistemi i komunikimit- i ofron organizatës një shkëmbim të hapur informacioni pa pagesë;
· sistemi i lidershipit (menaxhimi strategjik)- krijon dhe ruan kushte për prosperitetin e organizatës;
· sistemi i normave- lejon organizatën të vlerësojë arritjet e veta;
· sistemi i prodhimit- rregullon mjetet dhe metodat e prodhimit të mallrave dhe shërbimeve të kërkuara nga konsumatorët;
· sistemi i përgjegjësisë- krijon një mjedis në të cilin njerëzit ndihen përgjegjës për efektivitetin e organizatës;
· sistemi i produktivitetit- përzgjedh, mbështet dhe zhvillon punonjës që janë në përputhje me qëllimet e organizatës.
Organizimi si sistem. Tabela 1.1 Sistemi organizativ Koncepti i menaxhimit Nënsistemi Përshkrimi i nënsistemit Organizimi si subjekt
Tabela 1.1
sistem i mbyllur d.m.th., duke pasur një strukturë organizative dhe rregullatore fikse, por ekzistuese brenda një të hapur.
Sistemi i hapur. Një organizatë si subjekt i marrëdhënieve të tregut konsiderohet brenda kornizës së një koncepti marketing, që nënkupton menaxhimin e një organizate bazuar në kriteret e tregut të jashtëm - faktorë të makro- dhe mikromjedisit, kushtet e tregut. mjedis makro të përcaktuara nga faktorë të natyrës ekonomike, teknike, sociale, juridike, politike etj.; kurse mikromjedis- sjellja e konsumatorëve, veprimet e konkurrentëve, politika e furnitorëve dhe ndërmjetësve. palosshme në ky moment marrëdhënia ndërmjet ofertës dhe kërkesës, kushtet specifike të veprimtarisë ekonomike të ndërmarrjes formojnë situatën e tregut.
Menaxhimi i bazuar në kritere "të jashtme" përfshin krijimin e nënsistemeve të mëposhtme në organizatë:
Perceptimet e informacionit të jashtëm (tregut); funksioni kryesor i këtij nënsistemi është organizimi i kërkimit të tregut;
Përpunimi i informacionit të marrë, analizimi i rezultatit
ju kërkimin e tregut dhe formimin e përfundimeve specifike të nevojshme për planifikimin strategjik të zhvillimit të organizatës;
Reagimi, duke përfshirë aktivitetet në treg që synojnë krijimin qëndrim pozitiv për vetë organizatën dhe produktet e saj përfundimtare, shërbimet, si dhe masat që rregullojnë konkurrencën, d.m.th., krijojnë një avantazh konkurrues.
Mirëmbajtja e vazhdueshme e një sistemi të tillë, i orientuar nga kushtet e jashtme, krijon mundësinë e një mbijetese “normale” të një subjekti biznesi në treg. Natyrisht, të gjitha sa më sipër vlejnë vetëm për organizatat me potencial serioz të brendshëm. Për të rikrijuar një pamje të plotë të organizatës, është e nevojshme ta konsideroni atë si një sistem të mbyllur.
sistem i mbyllur përfshin diferencimin e organizatës në sisteme të brendshme të ndërvarura dhe plotësuese që në fund të fundit formojnë përmbajtjen e saj (organizatës).
Kur e konsideronim organizatën si një sistem të hapur, bëhej fjalë për konceptin e marketingut të menaxhimit, domethënë marketingu ishte mjeti kryesor që mbështeti ekzistencën e saj. Kur konsiderohet një organizatë si një sistem i mbyllur, një mjet i tillë kryesor bëhet strategjisë. Shkathtësia strategjike e liderëve - kusht thelbësor për ekzistencën e organizatës si sistem i mbyllur. Menaxhimi i një sistemi të tillë përfshin formimin e komponentëve të sistemit. Ajo:
Një nënsistem brenda të cilit elementë të tillë të një organizate si misioni, qëllimet dhe strategjia janë të ndërlidhura. Ky nënsistem ka karakterin e një superstrukture;
Nënsistemi i përmbajtjes (statike) i organizatës. Një nënsistem i tillë përshkruhet nga morfologjia (struktura e "vendeve boshe" ose një strukturë organizative e përbërë nga departamente dhe pozicione specifike) dhe fiksimi funksional ( struktura funksionale duke karakterizuar të gjitha funksionet e kryera brenda organizatës). Rëndësi e madhe ka një korrespondencë (ose mospërputhje) të përmbajtjes funksionale dhe morfologjike. Mospërputhja e tyre çon në forma të ndryshme patologjitë organizative. Treguesi më i rëndësishëm i sistemit të përmbajtjes është kultura organizative, si përshkrim i vlerave të organizatës;
Një nënsistem për zhvillimin e një organizate që formon, vlerëson dhe optimizon kriteret për zhvillim dhe rritje. Zhvillimi i një organizate varet kryesisht nga faktorët mjedisorë dhe nga rezultatet e funksionimit të organizatës si një sistem i hapur.
Në tabelë. 1.1 përmban një përmbledhje të shkurtër të dispozitave kryesore të qasjes së sistemeve.
Një vend të veçantë në aktivitetet e organizatës zë zhvillimi i një strategjie (planifikimi strategjik). Ky është një nga funksionet kryesore të menaxhimit - procesi i përcaktimit të qëllimeve të organizatës dhe mënyrave për t'i arritur ato (Fig. 1.3).
Oriz. 1.3. Procesi i planifikimit strategjik
Planifikimi strategjik përbën bazën e të gjitha vendimeve të menaxhimit. Funksionet e organizimit, motivimit dhe kontrollit të menaxhimit janë të fokusuara në zhvillimin dhe zbatimin e planeve strategjike.
Zhvillimi dhe zbatimi i strategjisë është funksioni më i rëndësishëm i menaxherëve të lartë të organizatës. Si pjesë e planifikimit strategjik, zgjidhen çështjet e mëposhtme të menaxhimit të organizatës:
Zhvillimi i një strategjie të korporatës;
Përgatitja e vendimeve strategjike në fusha të caktuara ekonomike;
Analiza e mjedisit konkurrues;
Përcaktimi i qëllimeve kryesore të organizatës;
Menaxhimi i faktorëve të rëndësishëm strategjik të aktivitetit në treg;
Formimi Strategjia e marketingut në tregun e mallrave individuale;
Studimi cikli i jetes produkte në treg;
Menaxhimi i portofolit të porosive;
Identifikimi i perspektivave strategjike për financimin e investimeve kapitale;
Formimi i politikës së personelit të organizatës;
Formulimi koncept i përgjithshëm zhvillimi i ndërmarrjes;
Analiza e perspektivave në këtë fushë;
Studimi i strukturës së kostos.
Planifikimi strategjik përcakton natyrën e menaxhimit strategjik. Zbatimi i planeve strategjike, kontrolli strategjik dhe identifikimi i problemeve të shfaqura janë në fushën e menaxhimin operacional të organizatës(Fig. 1.4).
Një faktor i rëndësishëm në planifikimin strategjik është se strategjia e zhvilluar nga menaxherët e lartë duhet të mbështetet nga menaxherët e mesëm dhe të gjithë punonjësit. Këta të fundit duhet të kuptojnë qartë rolin e tyre në aktivitetet e kompanisë dhe arritjen e qëllimeve të saj afatgjata dhe afatshkurtra. Për ta bërë këtë, ata duhet të informohen në përputhje me rrethanat. Pa një formulim të qartë të qëllimeve, nuk ka asnjë mënyrë për të bashkuar përpjekjet e të gjithë punonjësve për t'i arritur ato.
Aspekt i rëndësishëm menaxhimi i organizatës - studim dhe analiza mjedisi i jashtëm dhe problemet e brendshme organizatat, e cila ju lejon t'u përgjigjeni pyetjeve specifike:
Ku ndodhet aktualisht biznesi?
Ku mendon menaxhmenti i lartë se duhet të jetë në të ardhmen?
Çfarë duhet të bëjnë menaxherët për ta zhvendosur organizatën nga pozicioni në të cilin është tani në pozicionin e tregut në të cilin menaxhmenti do të donte ta shihte atë?
Diagnoza e problemeve të brendshme përcaktohet në kuadrin e një sondazhi të menaxhimit, i cili është një vlerësim i fushave funksionale të organizatës për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të saj.
Oriz. 1.4. Planifikimi brendakompanisë
Sondazhe të tilla zakonisht mbulojnë: marketingun, financat, operacionet (prodhimin), burimet njerëzore(personeli), dhe imazhi i organizatës.
Është e rëndësishme që të analizohen me kujdes kushtet e mëposhtme të funksionimit të organizatës:
Ciklet e biznesit;
Ndryshimet në kushtet e tregut;
Disponueshmëria e fuqisë punëtore;
Burimet e burimeve materiale dhe financiare;
Ndërveprimi me shtetin dhe ndërmarrjet e tjera të industrisë;
Konkurrentët kryesorë të organizatës dhe faktorë të tjerë (Fig. 1.5).
Për një kuptim cilësor dhe të plotë të proceseve brendaorganizative që përcaktojnë imazhin e saj të jashtëm, është e nevojshme të veçohen elementet thelbësore të saj (Fig. 1.6).
Për të studiuar aktivitetet e firmave, rëndësia më e madhe është analiza e strukturave organizative, menaxheriale dhe ekonomike dhe teknologjike të firmave mbi bazën e modeleve të përshtatshme.
Oriz. 1.5. Elementet bazë të një organizate
Analiza e pozicionit fillestar
Oriz. 1.6. Analiza e pozicionit fillestar në punën e organizatës
Burimi: Utkin E. L. Menaxhimi i kompanisë. M.: AKALIS, 1996. S. 513.
Një vështrim i organizatës përmes prizmit të cikleve të zhvillimit bën të mundur identifikimin më të saktë të vlerave dhe orientimeve të saj kryesore, për të specifikuar detyrat me të cilat përballet organizata, tiparet e qasjeve menaxheriale dhe personelin.
Më poshtë janë atributet e një organizate moderne:
Vizioni -është një pamje e së ardhmes që organizata dëshiron të arrijë; feja, duke shprehur ndjenjat e punonjësve; formulohet sikur të kishte filluar tashmë (formulim pohues). Vizioni për organizatën duhet të jetë një dhe i vetëm.
Misioni tregon pse ekziston organizata; cila është detyra e saj brenda shoqërisë; Çfarë roli luan organizata në aktivitetet e saj? Misioni detajon statusin e ndërmarrjes, jep drejtimin dhe udhëzimet kryesore për përcaktimin e qëllimeve, qasjeve strategjike në nivele të ndryshme organizative. Deklarata e misionit të kompanisë përmban:
Objektivi kryesor i ndërmarrjes përsa i përket shërbimeve apo produkteve të saj kryesore, tregjeve të saj më të rëndësishme dhe teknologjive të preferuara;
Karakteristikat në lidhje me mjedisin e firmës, i cili përcakton parimet bazë të veprimtarisë së ndërmarrjes në treg.
Kultura dhe klima psikologjike e organizatës.
Zgjedhja e duhur misioni është i një rëndësie të madhe. Organizimi - një sistem i hapur që mund të mbijetojë në treg, vetëm nëse do të jetë në gjendje të plotësojë disa nevoja të mjedisit të jashtëm.
Për shembull, zonjusha ia korporatës Kationet e IBM:
Bëhuni anëtar i komunitetit industrial;
Prodhimi dhe shitja e pajisjeve elektronike kompjuterike me cilësi të lartë me bollëk.
Modeli shembullor i organizatës (filozofia e organizatës). Koncepti i "modelit shembullor" është një përfaqësim i vlerave, qëndrimeve dhe mënyrave të sjelljes që e dallojnë këtë organizatë nga të tjerët. Idetë e vlerës mund të huazohen nga organizata të tjera. Ato ndikojnë më tepër në nivelin racional, por mund të përmbajnë informacion cilësor. Organizatat e mirëmenaxhuara pothuajse gjithmonë kanë një sistem të qëndrueshëm vlerash.
Për IBM, vlerat shembullore (ose kodi i sjelljes) janë:
1) çdo person meriton respekt;
2) çdo klient ka të drejtë për shërbimin më të mirë të mundshëm;
3) duhet të përpiqeni për përsosmëri në gjithçka.
Ideale- përmban informacion në lidhje me gjendjet dhe ngjarjet që organizata dëshiron të marrë. Ideali është më tepër një utopi.
Kultura e organizimit- një grup normash, idesh për vlerat dhe drejtimet e mendimit që pasqyrojnë sjelljen e punonjësve në të gjitha nivelet dhe në këtë mënyrë imazhin e organizatës që ajo paraqet në botë. Koncepti i "kulturës organizative" përfshin gjithashtu parimet bazë të menaxhimit që përbëjnë kredon menaxheriale të organizatës.
Qëllimet e organizatës - përfshijnë rezultate dhe vlera të matshme - mund të jenë të natyrës sasiore dhe cilësore dhe të shërbejnë për të bërë të dukshme rezultatet e punës së organizatës ose drejtuesve, punonjësve, ekipeve. Ato zakonisht përdoren për të vlerësuar performancën.
Për IBM, baza qëllimet tingëllon si kjo:
Rritje për shkak të përfitimit të ndërsjellë për kompaninë dhe konsumatorët;
Bërja e një fitimi duke i shërbyer komunitetit;
Konkurrenca e ndershme në treg;
Përfitimi i ndërsjellë për kompaninë dhe furnitorët, ndërmjetësit, aksionarët;
Pjesëmarrja në menaxhimin e të gjithë punonjësve në kompani.
marka tregtare, marka, imazhi, i cili ka një funksion jo vetëm informues, si reklamimi vetëm i një produkti, por krijon edhe tregje të mundshme për konsumatorët që preferojnë markën ose shenjën e reklamuar. Reklamë për një produkt “të papërpunuar” që është shfrytëzuar dhe është ende duke u shfrytëzuar nga shumica Prodhuesit rusë, nëse ndodh, është një efekt shumë afatshkurtër, "bosh". Slogani reklamues është një lloj misioni i jashtëm (i orientuar nga konsumatori).
Struktura organizative e një firme më së shpeshti paraqitet në formën e një diagrami që tregon lidhjet dhe ndarjen e përgjegjësive brenda organizatës. Për përgatitjen e tij është e rëndësishme:
Përcaktoni nevojat imediate të kompanisë dhe çfarë do të bëhet e nevojshme ndërsa kompania zhvillohet;
Zbuloni se cilët punonjës janë të aftë të kryejnë funksionet që u janë caktuar;
Vlerësoni marrëdhëniet midis punonjësve dhe si do të formohen detyra për ta.
Kjo krijon bazën për përcaktimin e strukturës organizative të kompanisë, e cila duhet të formohet në mënyrë të tillë që të sigurojë zbatimin sa më efektiv të detyrave të vendosura. Çështja se si do të ndahet përgjegjësia dhe, më e rëndësishmja, pushteti duhet të përcaktohet në një fazë shumë të hershme të zhvillimit të firmës. Grafiku organizativ pasqyron strategjinë dhe metodat e biznesit.
Struktura organizative e firmave (prezenca, funksionet dhe përbërja ndarjet strukturore) varet nga specifikat e industrisë së kompanisë, madhësia e saj dhe faktorë të tjerë objektivë (prania e një prodhimi mjaft të zhvilluar dhe infrastrukturën e transportit në vendndodhjen e kompanisë, etj.). Me thjeshtime të pranueshme (nga pikëpamja e përmbajtjes së detyrës në fjalë). Struktura organizative firmat e çdo profili mund të përfaqësohen nga modele të një forme mjaft të përgjithshme. Kjo e fundit më pas duhet të merret si bazë për vlerësimin e efektivitetit (efektivitetit) brenda kuadrit të mekanizmit të menaxhimit të një kompanie të caktuar, si dhe parimeve të organizimit të menaxhimit në drejtim të identifikimit të strukturave që janë në vartësi lineare dhe funksionale të menaxhimin e shoqërisë dhe divizioneve të saj.
Sigurisht, izolimi brenda shoqërisë së ndarjeve strukturore individuale (pavarësisht nga emri i tyre - punëtori, departamente, degë, etj.) ka kuptim:
Me një numër mjaft të madh punonjësish, kur menaxhimi efektiv i aktiviteteve të tyre nga një qendër bëhet i vështirë;
Nëse personeli i kompanisë kryen punë të një natyre të ndryshme teknologjike, gjë që e bën të nevojshme organizimin e menaxhimit të proceseve teknologjike nga specialistë të profileve të ndryshme.
Në kushtet moderne, ndoshta, vetëm firmat tregtare dhe ndërmjetëse (pavarësisht nga madhësia e tyre) mund të operojnë me sukses në kuadrin e një lloji aktiviteti. Por edhe në këtë rast, firma, pasi ka arritur një madhësi të caktuar në zhvillimin e saj, do të përpiqet të:
Kombinimi i tregtisë me pakicë dhe shumicë, akses në lidhje direkte me prodhuesit e mallrave; organizimi i proceseve të prodhimit për finalizimin e produkteve të blera;
Shërbimi ndaj klientit;
Një zhvillim i ngjashëm i aktiviteteve të saj në fusha të ngjashme, d.m.th në diversifikimin, duke ofruar mundësi për reduktim kostot totale, stabilitet më të madh financiar dhe ekonomik përballë konkurrencës së ashpër dhe, deri diku, të vështira për t'u parashikuar luhatje të kushteve të tregut.
Kështu, një firmë e specializuar fillimisht në ndërtimin e objekteve të caktuara gradualisht, gjatë zhvillimit të saj, do të përpiqet të krijojë industri që plotësojnë nevojat e veta për materiale ndërtimi dhe struktura në masën që kostot e prodhimit të saj të materialeve të tilla do të të jenë më të ulëta se kostot e blerjes së tyre duke marrë parasysh komponentin e transportit nga furnizuesit e palëve të treta.
Nga sa më sipër rrjedh: në çdo fazë të ekzistencës së një kompanie, në përbërjen e saj mund të identifikohen nënndarjet që kryejnë një gamë të caktuar funksionesh. Nëse firma është mjaft e madhe në madhësi, këto ndarje dallohen nga ana organizative. Në këtë rast, secilit i është pajisur në një farë mase pavarësia administrative dhe ekonomike, d.m.th., e drejta për të marrë dhe siguruar zbatimin e vendimeve të duhura të menaxhimit brenda kompetencës së tij (të drejtat dhe përgjegjësitë), të përcaktuara për secilën njësi nga organi i përgjithshëm drejtues i firma në tërësi. Në varësi të madhësisë së kompanisë, një organ i tillë i përgjithshëm drejtues mund të jetë një pronar individual, një menaxher-menaxher i punësuar, një drejtori, një bord, etj.
Shumica parim i përgjithshëm shkalla e mbijetesës së një firme të çdo profili thotë: kompania duhet të zhvillohet vazhdimisht, të investojë një pjesë të konsiderueshme të burimeve të saj financiare në zhvillimin dhe zgjerimin e prodhimit. Ndalimi i zhvillimit, stanjacioni do ta çojë në mënyrë të pashmangshme kompaninë në kolaps ekonomik dhe likuidim.
Lloji i ri i organizatës është i fokusuar në menaxhimin e procesit dhe menaxhimin e personelit. Ai është ndërtuar jo mbi një vertikale dhe vartësi të ngurtë, por mbi përhapjen e funksioneve dhe aktiviteteve (Tabela 1.2).
Si funksionet e prodhimit ashtu edhe funksionet e shërbimit dhe të menaxhimit do të kryhen në mënyrë më efikase, sa më e specializuar të jetë një njësi e caktuar.
Specializimi:
Në këtë rast, kontribuon në përmirësimin e kualifikimeve dhe në përvetësimin e shpejtë të aftësive praktike të nevojshme nga personeli;
Ai thjeshton menaxhimin e njësisë nga një autoritet më i lartë, pasi zvogëlon shumëllojshmërinë e qëllimeve që organi drejtues vendos për njësinë e menaxhuar dhe kontrollin mbi shkallën e arritjes së tyre.
