Основната функция на процеса на управление може да се нарече. организационни процеси. Процесни и контролни функции

Функции за управление- Това са относително самостоятелни, специализирани и отделни видове управленски дейности. За да бъде разглеждана като такава, управленската функция трябва да има ясно дефинирано съдържание, разработен механизъм за нейното изпълнение и определена структура, в рамките на която се осъществява нейната организационна изолация. Съдържанието се отнася до действията, които трябва да бъдат извършени в рамките на определена функция.

Съдържанието на действията и функциите, извършвани в процеса на управление, зависи от вида на организацията (административна, обществена, образователна и др.), от размера и обхвата на нейната дейност (производство, търговия, предоставяне на услуги), от нивото в управленската йерархия (ръководство от най-високо ниво, средно или долно), върху ролята в организацията (производство, маркетинг, финанси, персонал) и редица други фактори. Въпреки това, въпреки разнообразието от управленски функции в организацията, има хомогенни дейности. През 1916 г. А. Файол, който за първи път разработва тази концепция, пише, че има пет първоначални функции: да управляваш означава да предвиждаш и планираш, организираш, разпореждаш, координираш и контролираш. Говорим за функции, които са неразделна част от всеки управленски процес, независимо от характеристиките (размер, цел, форма на собственост и т.н.) на една организация, поради което се наричат ​​общи. Съвременните изследователи са разработили малко по-различен списък от основни управленски функции: планиране, организиране, командване (или командване), мотивиране, насочване, координиране, контролиране, комуникация, проучване, оценка, вземане на решения, набиране, представляване и договаряне или сключване на сделки. В почти всяка управленска работа списъкът с основните управленски функции е малко по-различен от другите.

Ние се придържаме към позицията на учените, които разграничават пет общи управленски функции:

• * планиране (избор на цели и план за действие за постигането им);
• * организация (разпределение на задачите между отдели или служители и установяване на взаимодействие между тях);
• * мотивация (стимулиране на изпълнителите за извършване на планирани действия и постигане на целите);
• * контрол (съотношение на реално постигнатите или постигнати резултати с планираните);
• * координация (осигурява съответствие и съгласуваност между различните части на управляваната система чрез установяване на рационални връзки).

Тези пет общи функции на управлението са обединени от свързващите процеси на комуникация и вземане на решения. Връзката между тези функции може да бъде представена с кръгова диаграма, показваща съдържанието на всеки процес на управление (фиг. 1). Стрелките показват, че преминаването от планиране към контрол е възможно само чрез изпълнение на работа, свързана с организацията на процеса и мотивацията на служителите. В центъра е координационната функция, която гарантира, че всички останали са координирани и взаимодействат.

Ориз. един.

Планиранее първата, най-важна функция на управленския процес. Ако планираните показатели не са достатъчно обосновани, тогава без значение колко добре работи организацията в следващите етапи, резултатът ще бъде лош. Следователно качеството на управление зависи от правилно формулираните принципи на планиране.

Функцията за планиране е предназначена да отговори на следните въпроси:

• - къде сме в момента? Мениджърите трябва да оценят силните и слабите страни на организацията в нейните основни области (финанси, персонал, маркетинг, научноизследователска и развойна дейност), за да определят какво организацията може реалистично да постигне;
• - къде искаме да отидем? Мениджърите трябва, като оценяват възможностите и заплахите в средата на организацията, да определят какви трябва да бъдат целите на организацията и какво може да попречи на тяхното постигане;
• - как ще го направим? Мениджърите решават какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат целите.

Основните принципи на планиране са всички научни подходикъм управление: системно, интегрирано, интеграционно, маркетингово, функционално, динамично, репродуктивно, процесно, регулаторно, количествено, административно, поведенческо, ситуационно. Спазването им е предпоставка за изработването на стабилен план. Допълнителните принципи на планиране включват:

• - подреждане на обектите според тяхната важност;
• - баланса на плана;
• - дисперсия на плана;
• - икономическа целесъобразност на показателите;
• - приемственост на стратегическите и текущите планове;
• - автоматизация на планирането;
• - съгласуваност на плана с параметрите външна среда;
• - социална насоченост на плана;
• - предоставяне на обратна връзка към системата за планиране по време на управлението.

• * поставяне на цели и задачи;
• * разработване на стратегии, програми и планове за постигане на целите;
• * определяне на необходимите ресурси и тяхното разпределение по цели и задачи;
• * донасяне на планове до всеки, който трябва да ги осъществи и който отговаря за изпълнението им.

Като цяло функцията за планиране се осъществява в съвременните организации на две нива: стратегическо и оперативно.

От стратегическото планиране следва оперативно (обикновено годишно) планиране, което се изгражда достатъчно подробно. В съответствие с този план за всяка област от дейността на организацията се определя обемът на дейност, изготвят се планове за привличане на труд и капиталови инвестиции и производствени планове. Годишният план подробно описва плановете за производство и продажби тримесечни и месечни. По този начин всеки отдел актуализира прогнозите за продажбите и разходите на месечна база и привежда плановете си в съответствие с тези актуализации.

Оперативното планиране на предприятието се извършва по правило въз основа на бизнес план. Бизнес планът трябва да дефинира курса, който организацията възнамерява да следва в определен период от време (обикновено година, но в днешните руски условия на нестабилност руската икономика- 1--3 месеца).

С помощта на бизнес план предприемачът може също да оцени резултатите от дейностите за определен период. Този план може да се използва и за разработване на бизнес визия за бъдещето.

Освен това кредиторите или инвеститорите трябва да прегледат бизнес плана, преди да инвестират в бизнес. В същото време те трябва да обърнат внимание на бизнес репутацията на предприемача, паричен потокобслужване на дълга, предоставяне на гаранции и дял в собствения капитал.

Бизнес плановете основно имат следните раздели:

• * продукти и услуги;
• * маркетинг;
• * производствен план;
• * управление и организация;
• * капитал и правна форма на дружеството;
• * финансов план.

Следващата управленска функция е организацията. Неговата задача е да формира структурата на организацията, да й осигури всичко необходимо. В допълнение, разделяне на части и делегиране на изпълнението на обща управленска задача чрез разпределение на отговорността и правомощията.

В същото време рационалната организация на управленските процеси е от голямо значение. Тези процеси се делят на основни, спомагателни и обслужващи. В същото време предметът на труда е управленско решение, информация, документи. Ако операцията е насочена към промяна на параметрите на обекта на труда, тогава процесът е основният. Обслужващите управленски процеси включват натрупване, контрол и прехвърляне на предмета на труда, спомагателни процеси - операции, които създават нормални условия за осъществяване на основни и обслужващи процеси.

Основните условия за рационална организация на управленските процеси са:

• * пропорционалност;
• * приемственост;
• * наличие на цели;
• * еластичност на действие;
• * устойчивост;
• * разделение на труда;
• * спазване на нормите за управляемост;
• * делегиране на задължения и правомощия;
• * паралелизъм;
• * праволинейност;
• * ритъм;
• * концентрацията на еднородни предмети на труда на едно място;
• * гъвкавост на процеса.

Така с пропорционалност се постига еднаква производителност на различните работни места; един процес, пропорционално осигуряване на работни места с информация, материални ресурси и др., с паралелизъм - комбиниране на операции във времето, с директен поток - оптимален път за преминаване на предмети на труд, информация и др.; с ритъм - еднаквостта на изпълнението на управленските процеси във времето; с приемственост - максимално използване на работното време за изпълнение на управленските процеси.

За спазването на тези условия е необходимо да се повиши повторяемостта на процесите и операциите, което се постига чрез унификация и типизиране на разнообразни частични процеси.

Мотивация- процесът на мотивиране на себе си и другите хора към дейности за постигане на целите на организацията и личните цели.

Мениджърите винаги са мотивирали служителите си, независимо дали са го осъзнавали или не. В древни времена за това са служили камшик и заплахи, за избраните - награди.

До 20 век широко се смяташе, че хората ще работят по-добре, ако им се даде възможност да печелят повече. Смяташе се, че мотивацията е главно в предлагането на подходящи парични награди в замяна на усилия. Последващите изследвания обаче разкриха икономическия провал на този подход и показаха, че мотивацията е резултат от сложен набор от потребности. За да мотивира служителите, мениджърът трябва да идентифицира техните нужди, които се задоволяват чрез добра работа.

Методите за управленска мотивация могат да се разделят на:

методи на икономическа мотивация - заплата, бонус, придобивки, лихви, участие в печалби, дялово участие, доплащане и др.;

методи на социална мотивация - обществено признание, благодарност, възхищение, обожествяване, презрение и др.;

методи на психологическа мотивация - чувство за собствена значимост, безразличие, малоценност, безполезност и др.;

методи на силова мотивация - повишение, предоставяне на допълнителни правомощия и др.;

социално-психологически методи - повишаване на социалната активност, обмяна на опит, критика, бизнес, управленска и професионална етика и др.;

методи на морална мотивация – лично или обществено признание, похвала и критика;

целеви метод;

метод на проектиране и препроектиране (обогатяване) на произведенията;

метод на участие на служителите (метод на участие);

методи за изследване на мотивацията и мотивите - експериментални методи, методи за оценка на поведението и причините за него отвън, методи на изследване (разговор, анкета, разпит) и др.

Мотивацията по целесъобразност се разглежда като процес. В тази връзка той може да бъде представен под формата на шест последователни етапа:

• - възникване на нужда;
• - търсене на начини за премахване на нуждата;
• - определяне на целите (посока) на действие;
• - осъществяване на действие за задоволяване на потребността;
• - получаване на награди за изпълнение на акцията;
• - задоволяване, премахване на нуждата.

На първо място се обяснява процесът на мотивация смисленотеории за мотивацията. Те идентифицират основните потребности, които мотивират хората да действат, особено при определяне на обхвата и съдържанието на работата. При разработване на концепциите за мотивация най-висока стойностимаше работата на А. Маслоу, Ф. Херцберг и Д. Макклеланд.

Според теорията на американския психолог А. Маслоу (1908-1970) всички потребности могат да бъдат подредени в строга йерархична структура (фиг. 2). Той вярвал, че нуждите на по-ниските нива влияят върху човешкото поведение преди нуждите на по-високите нива. Във всеки конкретен момент човек се стреми да задоволи нуждата, която е по-важна или силна за него. Потребността от следващото ниво ще стане най-мощният фактор в човешкото поведение, когато потребността от по-ниско ниво бъде задоволена.

Физиологичните нужди са от съществено значение за оцеляването. Те включват нуждите от храна, вода, подслон, почивка.

Нуждите от безопасност и сигурност включват защита от физически и психологически опасности от външния свят и увереност, че физиологичните нужди ще бъдат задоволени в бъдеще.

Нуждите от принадлежност и принадлежност включват чувство за принадлежност към нещо или някого, чувство за социално взаимодействие, обич и подкрепа.

Потребности от признание и самоутвърждаване – предполагат самоуважение (лични постижения, компетентност), уважение от другите.

Ориз. 2.

Нуждите от себеизразяване са нуждите за реализиране на своя потенциал.

Практически изводи от концепцията на Маслоу:

• - потребностите на по-високите нива не могат да се превърнат в мотиви, докато не бъдат задоволени първичните потребности (от първите две нива);
• - колкото по-високо е нивото на потребностите, толкова по-малко хора са мотиви за енергична дейност;
• Неудовлетворените нужди стимулират служителите, а удовлетворените престават да влияят, така че други незадоволени потребности заемат мястото им;
• - задоволяването на която и да е потребност не води автоматично до активиране на потребност от по-високо ниво.

Концепцията на Маслоу оказва голямо влияние върху развитието на теорията и практиката на съвременния мениджмънт. Животът обаче показа, че концепцията има редица много уязвими точки.

Първо, потребностите се проявяват различно в зависимост от много ситуационни фактори (съдържание на работа, позиция в организацията, възраст и т.н.).

Второ, не винаги има стриктно следване на една група потребности след друга, както е представено в „пирамидата“ на Маслоу.

На трето място, задоволяването на вторичните потребности не винаги води до отслабване на тяхното влияние върху мотивацията. Маслоу смята, че изключението от това правило е необходимостта от себеизразяване, която може да не отслаби, а напротив, да засили ефекта си върху мотивацията, когато е удовлетворена. Практиката показва, че потребностите от признание и себеизразяване също могат да имат подсилващ ефект върху мотивацията в процеса на тяхното задоволяване.

Теорията на Макклеланд разглежда три нужди, които мотивират човек:

• * необходимостта от успех, желанието за постигане на целите по-ефективно от преди;
• * потребността от принадлежност, която се реализира чрез търсене и установяване на добри отношения с другите, получаване на подкрепа от тях. За да го задоволят, собствениците се нуждаят от постоянни широки контакти, наличност на информация и т.н.;
• * потребността от власт (административна, авторитетна, талантлива и др.), състояща се в желанието да се влияе върху поведението на хората, да се поема отговорност за своите действия.

В същото време се подчертава, че тези потребности на по-високо ниво са особено важни сега, тъй като потребностите на по-ниските нива като правило вече са задоволени (в развитите страни).

Според теорията на Ф. Херцберг потребностите се делят на хигиенни фактори и мотивации. Хигиенните фактори (заплата, условия, взаимоотношения, режим и безопасност при работа, статус) не са мотивиращи, тъй като осигуряват на човека само нормални условия и всъщност не водят до удовлетворение. Мотивациите, които приблизително съответстват на потребностите от най-високо ниво според А. Маслоу и Макклеланд, влияят активно на човешкото поведение. За да мотивира ефективно подчинените, самият мениджър трябва да се задълбочи в същността на работата.

В допълнение към тези съществени теории за мотивацията има също процедурнитеории. Те анализират как човек разпределя усилията за постигане на целите и избира типа на поведение в процеса на постигането им. Според тези теории поведението на индивида също е функция на неговите възприятия и очаквания, свързани с дадена ситуация, и възможните последици от избрания от него тип поведение.

Три основни процедурни теории на мотивацията са получили признание: теория на очакванията, теория на справедливостта и моделът на мотивация на Портър-Лоулър. планирането на управлението се нуждае от управление

Според теорията на очакванията наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек трябва също така да се надява, че избраният от него тип поведение действително ще доведе до удовлетворение или придобиване на желаното. В тази теория мотивационната система се основава на количествени връзки между входа на системата – разходи за труд и нейната продукция – степента на удовлетвореност от възнаграждението за вложения труд. Например, изпълнител, след като е увеличил интензивността на работата си с 20%, трябва да е сигурен, че степента на удовлетвореност от възнаграждението от увеличаване на интензивността на работата ще се увеличи с най-малко 20%. Задачата на управлението в този случай се свежда до разработването на количествено обоснована система за мотивация за растеж на производителността или качеството на работата на изпълнителя.

Теорията на справедливостта се основава на факта, че хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваното усилие и след това го съпоставят с наградата на други хора, извършващи подобна работа. Ако сравнението покаже дисбаланс и несправедливост, те имат психологически стрес и започват да работят по-зле. В тази връзка мениджърът трябва да мотивира тези служители, да облекчи напрежението и да коригира дисбаланса, за да възстанови справедливостта. Това може да стане чрез промяна на цената на труда или размера на възнаграждението.

Моделът на мотивация на Портър-Лоулър се основава на очакванията и теориите за справедливост. Резултатите, постигнати от един служител, зависят от три променливи: изразходваните усилия, способностите и характеристиките на човека и неговото съзнание за ролята си в трудовия процес. Нивото на изразходваните усилия от своя страна зависи от стойността на наградата и от това доколко лицето вярва в получаването и задоволяването на наградата.

Горните теории показват, че днес няма канонизирана доктрина, която да обяснява недвусмислено какво е в основата на мотивацията на човек и какво определя мотивацията. Всяка теория има определена фундаментална разлика. Освен това в тези теории факторите, лежащи в основата на мотивацията, се анализират само, но процесът на мотивация практически се игнорира.

Очевидно е, че системата за мотивация или стимулиране на работата на служителя трябва да отчита елементите на всички разглеждани теории. Мотивационните действия трябва да включват икономическо и морално стимулиране, обогатяване на самото съдържание на труда и създаване на условия за проявление на творческия потенциал на работниците и тяхното саморазвитие. При упражняване на тази функция мениджърите трябва постоянно да влияят върху факторите за ефективна работа на членовете. трудов колектив. На първо място, те включват: разнообразна по съдържание работа, нарастване и разширяване на професионалната квалификация на служителите, удовлетвореност от получените резултати, повишена отговорност, възможност за проява на инициативност и самоконтрол и др.

контролопределя степента на съответствие взети решениядействителното състояние на системата за управление, реално постигнатите резултати и планираните цели, разкрива отклоненията и техните причини.

По правило се контролират не само количествени показатели, но и качествени. Контролът може да бъде класифициран:

• * по обекти на контрол;
• * от изпълнители;
• * съгласно решението;
• * при възможност по-нататъшно използване на контролни обекти;
• * по вид връзка;
• * на базата на откритост;
• * по мащаб;
• * по методика;
• * според начина на получаване и обработка на информация;
• * според степента на мотивационна значимост;
• * по обекти на извършвани операции (еднофункционални и многофункционални);
• * по природа (непрекъснато и периодично);
• * по броя на контролираните стойности (едномерни или едномерни и множествени или многомерни);
• * според степента на контролно покритие на обектите;
• * според режима на управление;
• * по контролно време;
• * според честотата на контролните операции;
• * по ниво на механизация (автоматизация);
• * по етапи от жизнения цикъл на обекта.

Възможно е да се отделят основните принципи, които трябва да ръководят прилагането на контрола, а именно:

• - стратегическо направление на контрола;
• - насоченост на контрола към резултати;
• - навременност на контрола;
• - гъвкавост на контрола;
• - откритост на контрола;
• - ефективност на контрола.

Контролът обикновено се извършва на три етапа. На първия етап се задават стандарти, т.е. конкретни, измерими цели, които имат времеви ограничения. На втория етап, когато се сравняват показателите за изпълнение с дадени стандарти, се определя скалата на допустимите отклонения. На последния етап получените резултати се сравняват с посочените стандарти и се определя какви действия трябва да се предприемат.

Основните инструменти за осъществяване на контролната функция са наблюдение, проверка на всички аспекти на дейността, счетоводство и анализ. В общия процес на управление контролът действа като елемент на обратна връзка, тъй като според неговите данни се коригират предварително приети решения, планове и дори норми и стандарти. Ефективно настроеният контрол трябва непременно да има стратегическа насоченост, да бъде ориентиран към резултатите и да бъде сравнително прост. Последното изискване е особено важно в съвременните условия, когато организациите се стремят да изградят работата си на принципа на доверие в хората, а това води до необходимостта и възможността от значително намаляване на контролните функции, изпълнявани директно от мениджърите. При тези условия контролът става по-малко строг и по-икономичен.

За упражняване на контрол е необходимо да се вземе предвид изпълнението на всички планове, програми и задачи. В този случай параметрите могат да бъдат количество, качество, разходи, изпълнители и срокове. Желателно е да се вземе предвид потреблението на ресурси за всички видове ресурси и стоки, етапи на жизнения цикъл и отдели.

Изискванията за счетоводство са както следва:

• * пълнота на информацията, т.е. водене на записи на всички елементи на системата за управление;
• * динамизъм, т.е. отразяване на показателите в динамиката;
• * консистенция;
• * простота;
• * автоматизация на базата на компютърни технологии;
• * рентабилност;
• * приемственост.

Осъществяването на редовно и качествено счетоводство и контрол върху функционирането на системата за управление е важно условиенеговата висока ефективност.

Функция на процеса на управление -- координацияосигурява нейната непрекъсната и непрекъсната работа. Основната задача на координацията е да осигури взаимодействие и последователност в работата на всички части на организацията чрез установяване на рационални връзки (комуникации) между тях. Естеството на тези взаимоотношения може

бъде много различен, тъй като зависи от координирани процеси. Следователно, за изпълнение на тази функция могат да се използват както различни документални източници (доклади, доклади, аналитични материали), така и резултатите от обсъждане на възникващи проблеми на срещи, срещи, интервюта и др. Важна роля играе от технически средствавръзки, които помагат за бързо реагиране на отклонения в нормалния ход на работа в организацията.

С помощта на тези и други форми на комуникация се установява взаимодействие между подсистемите на организацията, маневрирането на ресурсите, единството и координацията на всички функции на управленския процес (планиране, организиране, мотивиране и контрол), както и на действията на мениджърите, са осигурени.

В контекста на нарастването на независимостта и отговорността на мениджърите на всички нива и изпълнители се засилват т. нар. неформални връзки, които осигуряват хоризонтална координация на работата, извършвана на едно и също ниво на управленската структура. В същото време необходимостта от вертикална координация намалява, когато управленските структури станат „плоски“.

За разлика от разглежданите общи функции, които се осъществяват във всеки управленски процес, функциите на съвременните организации, които имат сложни взаимоотношения с външната среда са планиране, маркетинг, производство, предприемачество, финанси, организация, иновации, информация, социално развитие. Всяка от тези функции може да се разглежда като специфичен вид работа в управлението на предприятието като цяло. Това са относително самостоятелни области на работа, възникнали в процеса на разделение на труда в управлението, което има обективен характер.

Управлението трябва да се разглежда като процес. Процес на управлениее съвкупност от непрекъснати, последователно извършвани, взаимосвързани действия за формиране и използване на ресурсите на организацията за постигане на нейните цели. Тези дейности се наричат ​​управленски функции. По този начин процесът на контрол е общата сумавсички функции.

Функции за управление- Това са относително самостоятелни, специализирани и отделни видове управленски дейности. За да бъде разглеждана като такава, управленската функция трябва да има ясно дефинирано съдържание, разработен механизъм за нейното изпълнение и определена структура, в рамките на която се осъществява нейната организационна изолация. Съдържанието се отнася до действията, които трябва да бъдат извършени в рамките на определена функция.

Въпреки разнообразието от управленски функции, в организацията има хомогенни дейности. През 1916 г. А. Файол, който за първи път разработва тази концепция, пише, че има пет първоначални функции: „да управляваш означава да предвиждаш и планираш, организираш, разпореждаш, координираш и контролираш“. Говорим за функции, които се изпълняват във всеки управленски процес, независимо от характеристиките на организацията, поради което се наричат ​​общи. Съвременните изследователи са разработили малко по-различен списък от функции. Придържаме се към позицията на учените, които разграничават пет общи управленски функции: планиране, организация, мотивация, контрол и координация.

Тези пет функции на управление са обединени от свързващите процеси на комуникация и вземане на решения. Връзката между тях може да бъде представена с кръгова диаграма, показваща съдържанието на всеки процес на управление (фиг. 3.1). Стрелките на диаграмата показват, че преминаването от планиране към контрол е възможно само при извършване на работа, свързана с организиране на процеса и мотивиране на служителите. В центъра на диаграмата е координационната функция, която гарантира, че всички останали координират и взаимодействат.

Ориз. 3.1. Схема на процеса на управление

Нека разгледаме последователно съдържанието на всяка една от основните функции на управление.

Планиранее първата, най-важна функция на управлението. Ако планираните показатели не са достатъчно обосновани, тогава без значение колко добре работи организацията в следващите етапи, резултатът ще бъде лош. Следователно качеството на управление зависи от правилно формулираните принципи на планиране. Принципите на планиране включват: класиране на обекти според тяхната важност, дисперсия, баланс на плана, съгласуваност на плана с параметрите на външната среда, непрекъснатост на стратегическите и текущите планове, автоматизация на планирането, икономическа целесъобразност на показателите, осигуряване на обратна връзка към системата за планиране по време на управлението.

Като цяло функцията за планиране се осъществява в съвременните организации на две нива – стратегическо и оперативно. Първият ще бъде обсъден в глава 4. От стратегическото планиране следва оперативно (обикновено годишно), което се изгражда достатъчно подробно. В съответствие с този план за всяка област от дейността на организацията се определя обемът на дейност, изготвят се планове за привличане на труд и капиталови инвестиции и производствени планове. Годишният план подробно описва плановете за производство и продажби тримесечни и месечни.

Оперативното планиране на предприятието се извършва по правило въз основа на бизнес план. Той определя курса, към който организацията възнамерява да се придържа в определен период от време (обикновено една година, но при тези условия - 1-3 месеца). С помощта на бизнес план предприемачът може също да оцени резултатите от дейностите за определен период. Освен това инвеститорите, преди да инвестират в бизнес, се запознават с бизнес плана. Бизнес плановете имат основно следните раздели: продукти и услуги, маркетинг, производствен план, управление и организация, капитал и правна форма на дружеството, финансов план.

организацияе втората контролна функция. Неговата задача е да формира структурата на организацията, осигурявайки й всичко необходимо. В допълнение, разделянето на части и делегирането на изпълнението на обща управленска задача чрез разпределение на отговорността и правомощията.

Основните условия за рационална организация на управленските процеси са пропорционалност, непрекъснатост, паралелизъм (съчетаване на операции във времето), директност (оптималния път за преминаване на предмети на труд, информация), ритъм (равномерно изпълнение на управленските процеси във времето) , както и концентрацията на еднородни предмети на труда на едно място, гъвкавост на процеса. За спазването на тези условия е необходимо да се увеличи повторяемостта на процесите и операциите, което се постига чрез тяхното унифициране и типизиране.

Мотивация- процесът на мотивиране на себе си и другите хора да действат с цел постигане на целите на организацията и личните цели.

Мениджърите винаги са мотивирали служителите си, независимо дали са го осъзнавали или не. В древни времена камшикът и заплахите са служили за това, за избраните - награди. До 20 век широко се смяташе, че хората ще работят по-добре, ако им се даде възможност да печелят повече. Смяташе се, че мотивацията е главно в предлагането на подходящи парични награди в замяна на усилия. Последващите изследвания обаче показват, че мотивацията е резултат от сложен набор от потребности. За да мотивира служителите, мениджърът трябва да идентифицира техните нужди, които се задоволяват чрез добра работа.

Според теорията на американския психолог А. Маслоу (1908-1970) всички потребности могат да бъдат подредени под формата на строга йерархична структура (фиг. 3.2). Той вярвал, че нуждите на по-ниските нива влияят върху човешкото поведение преди нуждите на по-високите нива. Във всеки конкретен момент човек се стреми да задоволи нуждата, която е по-важна или силна за него. Потребността от следващото ниво ще стане най-мощният фактор в човешкото поведение, когато потребността от по-ниско ниво бъде задоволена.

Физиологичните нужди (храна, подслон, облекло) са необходими за оцеляването. Необходимостта от безопасност и сигурност предполага защита от физически и психологически опасности от външния свят. Нуждите от принадлежност и принадлежност включват чувство за принадлежност към нещо или някого, чувство за социално взаимодействие, обич и подкрепа. Нуждите от признание и самоутвърждаване предполагат самоуважение (лични постижения, компетентност), уважение от другите. Нуждите от себеизразяване са нуждите за реализиране на своя потенциал.

Вторични нужди	САМОИЗРАЗВАНЕ
ПРИЗНАНИЯ И САМОУТВЪРЖДАВАНЕ
	ПРИНАДЛЕЖНО И ПОДРАЗНАЧЕНО
Основни нужди	БЕЗОПАСНОСТ И СИГУРНОСТ
ФИЗИОЛОГИЧНИ ПОТРЕБНОСТИ

Ориз. 3.2. Йерархия на потребностите според А. Маслоу

Теорията на Макклеланд разглежда три потребности, които мотивират човек: нуждата от власт, успех и принадлежност (социална потребност). В същото време се подчертава, че тези потребности на по-високо ниво са особено важни сега, тъй като потребностите на по-ниските нива като правило вече са задоволени (в развитите страни).

Според теорията на Ф. Херцберг потребностите се делят на хигиенни фактори и мотивации. Хигиенните фактори (заплата, условия, взаимоотношения, режим и безопасност при работа, статус) не са мотивиращи, т.к. осигуряват на човек само нормални условия и всъщност не водят до удовлетворение. Мотивациите, които отговарят на потребностите от най-високо ниво според А. Маслоу, влияят активно на човешкото поведение.

в теориите на процеса. анализира как човек разпределя усилията за постигане на целите и избира типа на поведение. Според тях поведението на човек е функция на неговото възприятие и очаквания, свързани с дадена ситуация, и възможните последици от избрания от него тип поведение. Три основни процесни теории на мотивацията са получили признание: теория на очакванията, теория на справедливостта и моделът на мотивация на Портър-Лоулър.

Според теорията на очакванията наличието на потребност не е единственото условие за човешката мотивация. Той също трябва да се надява, че избраният от него тип поведение ще доведе до удовлетворение или придобиване на желаното. В тази теория мотивационната система се основава на количествени връзки между разходите за труд и степента на удовлетвореност от възнаграждението. Например, един изпълнител, след като е увеличил интензивността на работата с 20 процента, трябва да е сигурен, че степента на удовлетвореност от възнаграждението ще се увеличи с най-малко 20 процента. Задачата на управлението в този случай се свежда до разработването на количествено обоснована система за мотивация за растеж на производителността или качеството на работата на изпълнителя.

Теорията на справедливостта се основава на факта, че хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваното усилие и след това го съпоставят с наградата на други хора, извършващи подобна работа. Ако сравнението покаже дисбаланс и несправедливост, тогава те имат психологически стрес и започват да работят по-зле. В резултат на това мениджърът трябва да възстанови собствения капитал чрез промяна на разходите за труд или възнаграждението.

Моделът на мотивация на Портър-Лоулър се основава на очакванията и теориите за справедливост. Резултатите, постигнати от един служител, зависят от три променливи: изразходваните усилия, способностите и характеристиките на човека и неговото съзнание за ролята си в трудовия процес. Нивото на изразходваните усилия от своя страна зависи от стойността на наградата и от това доколко лицето вярва в получаването и задоволяването на наградата.

Очевидно е, че системата за мотивация или стимулиране на труда трябва да отчита елементите на всички разглеждани теории. Мотивационните действия трябва да включват икономическо и морално стимулиране, обогатяване на самото съдържание на труда и създаване на условия за проявление на творческия потенциал на работниците и тяхното саморазвитие. При осъществяване на тази функция ръководителите трябва непрекъснато да влияят върху факторите за ефективна работа на членовете на трудовия колектив. На първо място, те включват: разнообразна по съдържание работа, нарастване и разширяване на професионалната квалификация на служителите, удовлетвореност от получените резултати, повишена отговорност, възможност за проява на инициативност и самоконтрол и др.

Контролустановява степента на съответствие на взетите решения с действителното състояние на системата за управление, действително постигнатите резултати и планираните цели, разкрива отклоненията и техните причини. Следователно, на фиг. 3.1 стрелката идваща от "контрол" отива към "планиране".

Управлението може да се класифицира: по обекти на управление, по изпълнители, по степен на обхват на обектите от управление, по режим на управление, по време на управление, по честота на контролните операции, по ниво на механизация (автоматизация), по етапи от жизнения цикъл на обекта. Обикновено се извършва в три стъпки. На първия етап се задават стандарти, т.е. конкретни, измерими цели, които имат времеви ограничения. На втория етап се определя мащабът на допустимите отклонения. На последния етап получените резултати се сравняват с посочените стандарти и се определя какви действия трябва да се предприемат.

За упражняване на контрол е необходимо да се вземе предвид изпълнението на всички планове, програми и задачи. В този случай параметрите могат да бъдат количество, качество, разходи, изпълнители и срокове.

Функция за управление на процеса координацияосигурява нейната непрекъсната и непрекъсната работа. Основната задача на координацията е да осигури взаимодействие и последователност в работата на всички части на организацията чрез установяване на рационални връзки. Естеството на тези връзки може да бъде различно, тъй като за изпълнение на тази функция се използват различни документални източници, резултати от обсъждане на проблеми на срещи и др. Важна роля в това играят техническите средства за комуникация, които помагат за бързо реагиране на отклонения в хода на работа.

В условията на нарастваща независимост на мениджърите и изпълнителите се засилват неформалните връзки, които осигуряват хоризонтална координация на работата на същото ниво. В същото време необходимостта от вертикална координация намалява.

За разлика от разглежданите функции, които се наричат ​​общи, функциите съвременни предприятияопериращи в много трудни условия, много по-широк. Това са: планиране, маркетинг, предприемачество, финанси, организация, производство, иновации, информация, социално развитие. Всеки от тях може да се разглежда като определен вид работа по управление на предприятието.

Управленски комуникации

Извършването на управленски функции, взаимодействието между индивиди и социални групи се осъществява чрез комуникациии обмен информация. Понятията за информация и комуникация са взаимосвързани, но комуникацията включва както това, което се предава (информация), така и как се предава.

В процеса на комуникация информацията се прехвърля от един субект на друг. Индивиди, групи и организации могат да действат като субекти. Комуникацията се осъществява устно или по друг начин, за да се получи желаният отговор.

Когато общуват, участниците трябва да могат да виждат, чуват, докосват, както и да имат определени умения и известна степен на взаимно разбиране. Междуличностната комуникация е от съществено значение за управлението. Трябва да се разглежда като процес, състоящ се от няколко етапа.

На етапа на изпращане подателят проектира и кодира информацията, която ще бъде предадена, т.е. определя себе си като индивид („кой съм аз”) и формира смисъла на това, което иска да предаде. След това информацията се кодира: първо се избират носители на информация, които след това се организират в определена форма. Така се формира съобщение. В този случай изпращачът очаква, че той ще бъде възприет адекватно на стойността, кодирана в него. Колкото по-голяма е разликата между това, което се предава и това, което се получава, толкова по-лоша е комуникацията.

Съобщението през предавателя (човешки, технически средства) влиза в предавателния канал, като го довежда до адресата. В този момент етапът на заминаване приключва и започва етапът на получаване на информация. Каналът извежда съобщението до приемника, което фиксира получаването на съобщението. Получателят фиксира полученото съобщение и го декодира, т.е. възприятие, интерпретация и оценка.

По принцип съобщенията са изкривени, което е свързано с наличието на шум. Неговите източници могат да бъдат както средства на комуникационния процес, така и организационни компоненти (много нива, мащаб на контрол и др.). Мениджърът трябва да преодолее наличния шум колкото е възможно повече и да предаде значението на съобщението възможно най-точно.

Последната стъпкае обратната връзка, когато участниците в процеса разменят роли, т.е. отговорът на получателя на съобщението. Тя дава възможност на подателя да разбере дали съобщението е достигнало до адресата и в какъв смисъл. Обратната връзка може да бъде изразена в различна кодова система от полученото съобщение.

Комуникационният процес се осъществява комуникационна мрежа, т.е. свързване на участниците в комуникационния процес с помощта информационни потоци. Тази мрежа се състои от вертикални, хоризонтални и диагонални връзки. Оформят се вертикални връзки от началника към подчинените, хоризонтални - между лица или отдели на равни нива. Диагоналните връзки са връзки с други началници и други подчинени. Мрежата от тези връзки създава структурата на организацията. Задачата на организационната структура е да даде правилната посока на комуникационните потоци.

Съществуват добре установени модели на комуникационни мрежи за различни по големина групи работници. Наричат ​​се "колело", "кръг", "верига", "грамофона" и т.н. (фиг. 3.3). Те представят значително влияниевърху дейността на организациите. Така в мрежи от типа "колело" е представена централизирана йерархия на властта. Човекът в центъра на „колелото“ получава повече съобщения, по-често е разпознаван като лидер от членовете на групата, оказва значително влияние върху останалите членове на групата и решението на проблема често зависи от него.

Използваната в управлението информация се класифицира: според обекта на управление, според принадлежността към една или друга подсистема на управление, според формата на предаване (вербална (вербална) и невербална), според променливостта във времето, според към метода на предаване, според режима на предаване, според предназначението, според етапите от жизнения цикъл на обекта, по отношение на обекта на управление към субекта.

Ориз. 3.3. Образци на комуникационни мрежи в групи

Основните изисквания към качеството на информацията са: актуалност; автентичност; адекватност; надеждност; насочване; многократна употреба; висока скорост на събиране, обработка и предаване; възможност за кодиране; уместност.

Информационен масив е съвкупност от всички видове информация, използвана от държавните органи, подредена по определени критерии. Тя трябва да осигурява: пряк достъп на потребителите до съхраняваната информация; най-пълно задоволяване на техните информационни нужди; оперативно търсене и издаване на информация; защита на информацията от изкривяване. Потокът на информация е движението на информация от източници към потребители.Обемът на информацията е количествена характеристика, измерена с помощта на конвенционални единици (думи, съобщения, знаци, букви, листове и т.н.) и се използва за определяне на информационното натоварване на държавните органи .

много важна роляиграе и невербалната информация, т.е. информация, изпратена от подателя без използване на думи. Той формира невербалните съобщения, които са в основата на невербалната комуникация. Основните видове невербална информация са: движения на тялото (жестове, поза, докосване, изражение на лицето, движение на очите), реч (интонация, грамотност и т.н.), използване на средата (начин на поведение, комуникационна дистанция и др. ), време.

Невербалните комуникации имат предимно несъзнателна основа, тъй като свидетелстват за действителните емоции на участника в комуникационния процес и са надежден индикатор за проявените чувства.

Управленски решения

Управленско решение- това е намиране на определен вариант на действия, самия процес на дейност и нейния краен резултат.

Управленските решения се класифицират според следните критерии: етап на жизнения цикъл на продукта, подсистема на системата за управление, обхват, цел, мащаб, организация на производството, продължителност на действие, обект на влияние, методи на формализиране, форми на отражение, начин на предаване, ниво на управление.

Решението може да се разглежда като резултат от управленска работа, а неговото приемане и изпълнение - като процес, водещ до този резултат. Този процес е в основата на планирането на дейността на организацията. Изисква се знания и опит, както и интуиция. Този процес се състои от няколко етапа.

Етап на разпознаваненеобходимостта от решение включва следните стъпки:

w разпознаване на проблема;

w формулиране на проблема;

w определяне на критерии за решаване на проблема.

За да разпознаете или не разпознаете проблема, трябва да проучите ситуацията. Разпознаването на проблема е необходимо условие за неговото разрешаване. Освен това процесът протича по различен начин за структурирани и неструктурирани проблеми.

Когато се формулира проблем, той може да бъде определен като възможен, кризисен или повтарящ се. Формулирането на проблема позволява на мениджъра да го класира сред другите проблеми, като класира проблемите от най-важните към най-малкото.

При определяне на критериите за вземане на решение се избират два типа критерии: „ние трябва“ и „ние искаме“. Във втория случай се вземат предвид целите, които са желателни. Този критерий ви кара да мислите за възможните опции.

Етап на решениесе състои от следните стъпки:

w разработване на алтернативи;

w оценка на алтернативите;

w избор на алтернативи.

Много алтернативни решения са известни от предишен опит. Често обаче възникват нови проблеми, които изискват креативност. Има методи за намиране на алтернативи: мозъчна атака”, метод за правене на предложения, групов анализ на ситуацията, причинно-следствена диаграма, карта на мнение. Всички идентифицирани алтернативи трябва да бъдат сравнени или оценени. Тяхната оценка включва идентифициране на отрицателни и положителни аспекти с помощта на количествени и качествени измервателни уреди. В този случай се използват следните методи: сравнение на критериите на Кепнер-Трегоу, матрица на изплащане, дърво на цел или решение.

Изборът на алтернатива завършва процеса на вземане на решение. В този случай се използват три метода: като се вземе предвид минал опит; провеждане на експеримент; изследвания и анализи. Първият метод се използва по-често, но не винаги е възможно да се вземе предвид миналия опит при планирането, тъй като той е ситуационен. Експериментирането също е широко използвано, но изисква значителни разходи. Изследванията и анализите се считат за много ефективен метод, който включва намиране на връзки между най-важните променливи, ограничения и основи, както и разлагането на проблема на съставните му части и изучаването им.

Етап на изпълнение на решениетовключва:

w организация на изпълнението на решенията;

w анализ и контрол на изпълнението на решението;

w обратна връзка и корекции.

Предположението, че ако се вземе решение, то със сигурност ще бъде изпълнено, е погрешно. Организацията на изпълнението му осигурява координация на усилията на много хора, тяхната мотивация за изпълнение на решението. За да направите това, трябва да съставите план за действие за изпълнение на решението, да разпределите отговорностите на участниците, да изградите комуникационна мрежа за обмен на информация и да регулирате отношенията между участниците. Необходимо е също така да се разработи механизъм за получаване на информация за напредъка на решението, включително система за откриване на грешки и постижения, която ще направи възможно коригирането на действията. Най-добрата информация е от първични източници.

Показателите за качеството на управленските решения са: вероятността от риска от постигане на целта, броя на нивата на йерархия, участващи във формирането на решението, използвани при вземането на решението. съвременни методи, разходите за вземане и изпълнение на решението, ефективността на решението.

Следователно процесът на вземане и изпълнение на решенията трябва да бъде формализиран и да се състои от последователни етапи. Въпреки това, както показва практиката, това често не се взема предвид, което има отрицателни последици.

Въпроси за самопроверка за глава 3

1. Какво е управление на процесите?

2. Каква е контролната функция?

3. Кои са основните съдържателни теории на мотивацията?

4. Каква е ролята на координацията в процеса на управление?

5. Каква информация се нарича невербална?

6. Кой е първият етап от процеса на вземане и изпълнение на управленски решения?

Сигурни въпроси за глава 3

1. Назовете първата функция на процеса на управление.

2. Кои са основните процедурни теории на мотивацията?

3. Какво е върховна нуждав пирамидата на потребностите на А. Маслоу?

4. Коя управленска функция осигурява координацията и взаимодействието на всички останали?

5. Кои управленски функции се наричат ​​общи?

6. Кои са основните условия за рационалната организация на управленските процеси?

7. Какво представляват комуникационните мрежи?

8. Коя от комуникационните мрежи се характеризира с най-голяма централизация на властта?

Въведение ………………………………………………………………………………………………..3

1. Общи функции за управление……………………………………………………………..4

1.1. Функция за планиране …………………………………………………………………….6

1.2. Организацията като функция на управление ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …..14

1.3. Мотивация …………………………………………………………………………………19

1.4. Контрол ………………………………………………………………………………… 23

2. Анализ на системата за управление на мотивацията в туристическа агенция „Вердикт” ………29

2.1. Характеристики на туристическа фирма ………………………………………….29

2.2. Анализ на мотивационни модели, използвани в туристическа агенция

„Присъда“ …………………………………………………………………………………..31

Заключение …………………………………………………………………………………..38

Списък на използваната литература…………………………………………………………….39

ВЪВЕДЕНИЕ

Изучаването на управленския процес по отношение на неговите функции е ключът към разкриването на съдържанието на управленските дейности, което, наред с други неща, позволява да се формира структурата и организацията на системата за управление. В най-общия си вид категорията "управленска функция" изразява съдържанието (ориентацията) на управленското въздействие върху обекта на управление, управляваната система. Тази категория се използва широко в теорията и практиката. Функциите на управление определят спецификата на дейностите, насочени към организиране на мерки за управление на обект - социално-икономически процеси. Значението на управленските функции зависи от контекста, в който се разглеждат управленските дейности. Във всеки случай управленските функции винаги изразяват съдържанието на управленското влияние, тоест същността на управленските отношения.

Функциите за управление са подходящи по всяко време. След като сте проучили всички функции и подробности за управлението, не можете да се страхувате да управлявате персонал. Ако заемате лидерска позиция, като например мениджър, трябва да вземете предвид всички характеристики на управлението.

Всички функции в системата за управление са взаимосвързани и образуват единен цялостен процес. Мениджърите от високо ниво прекарват по-голямата част от работното си време за изпълнение на функциите за планиране и контрол, а мениджърите от по-ниско ниво са по-заети с набиране на персонал и организиране на работата им. Въпреки това на всички нива на управление те до известна степен използват и изпълняват всички функции на управлението: планиране, организация, мотивация и контрол.

1. ОБЩИ КОНТРОЛНИ ФУНКЦИИ

Съставът на общите функции за управление не зависи от обекта на управление, тези функции се изпълняват по отношение на всички контролни обекти. Много автори идентифицират пет функции: планиране, организиране (или организиране), координиране, контролиране и мотивиране. Връзката между тях може да бъде представена с кръгова диаграма, изобразяваща съдържанието на всеки процес на управление (фиг. 1.1).

Организация за планиране

Координация

Контролирайте мотивацията

Фигура 1.1. Връзката на общите управленски функции

Общи функции са тези функции, които не са свързани със спецификата на обекта на управление и са общи за всички етапи от нивото на развитие.

Могат да се разграничат следните характеристики на общите управленски функции:

1. Винаги прилаган изчерпателно и в целия спектър от управленски действия. В тази връзка не може да се говори за по-голямо или по-малко значение на определени управленски функции, тъй като в различни ситуации различните му функции могат да придобият доминиращ характер;

2. Общите функции на управлението не зависят от неговия обект, тъй като: първо, те са приложими към всякакви социално-икономически процеси или системи; второ, управленските функции са приложими към самите управленски функции като специализирани дейности; трето, управленските функции са приложими както към самия процес на управление (процесът на управление може да се разглежда като процес на изпълнение на управленски функции и като процес на отговор на управленско решение), така и към системата за управление.

3. Няма твърди, недвусмислени граници между функциите на управление. Един и същ вид управленска дейност може да показва признаци на две или дори няколко управленски функции, тяхното тясно преплитане.

4. В структурата на дейностите на мениджърите на различни нива управленските функции имат различен дял (определя се от експерти).

Има четири управленски функции – планиране, организация, мотивация и контрол. Те имат две общи характеристики: всички те изискват вземане на решения и всички те изискват комуникация.

Планиране- това е непрекъснат процес на установяване и конкретизиране на целите за развитие на цялата организация и нейните структурни подразделения, определяне на средствата за постигането им, времето и последователността на изпълнение и разпределението на ресурсите.

организациякак функцията на управлението е насочена към осъществяване на планираните планове на практика. Организацията е пряко свързана със системното координиране на много задачи и следователно на формалните взаимоотношения на хората, които ги изпълняват.

Мотивацияе процесът на мотивиране на себе си и другите да действат с цел постигане на лични и/или организационни цели.

Контроле процесът, чрез който организацията постига своите цели. Състои се от определяне на стандарти, измерване на получените резултати и предприемане на необходимите коригиращи действия.

1.1. Функция за планиране

Функция за планираневключва целеполагане (поставяне, подреждане) на цели. Планирането е процес на разработване на план, който определя какво трябва да се постигне и с какви лостове, в съответствие с времето и пространството.

Стратегическите планове имат смисъл само ако се изпълняват. Ефективността на плана е желанието на ръководството да разпредели ресурси за неговото изпълнение.

Ясните и разумни цели са основен компонент на ефективното планиране, но те не направляват изцяло решенията и поведението на организацията. Целта определя какво и кога иска да постигне организацията. И как ще бъде постигната целта се разглежда само като цяло - като се посочи с какъв бизнес се занимава организацията. Това осигурява повече свобода на действие. Хората, отговорни за постигането на целите, дори и с най-добри намерения, често избират начин на действие или поведение, което всъщност не води до това. И за да се избегне подобно объркване и погрешно тълкуване, ръководството трябва да разработи допълнителни планове и конкретни препоръки, които да потвърждават основните цели и да стимулират процеса на тяхното изпълнение.

Задачи за планиране:

1. Осигуряване на целенасочено развитие на организацията като цяло и всички нейни структурни подразделения;

2. Перспективна ориентация и ранно разпознаване на проблемите в развитието. Планът очертава желаното бъдещо състояние на обекта и предвижда конкретни мерки, насочени към поддържане на благоприятни тенденции или ограничаване на негативните;

3. Координиране на дейностите на структурните подразделения и служителите на организацията.

4. Създаване на обективна база за ефективен контрол. Да имаш планове.

5. Стимулиране на трудовата дейност на работниците. Успешното изпълнение на планираните цели е обект на специално стимулиране и основа за взаимно разплащане, което създава ефективни мотиви за продуктивна и координирана дейност на всички участници;

6. Информационна подкрепа за служителите на организацията. Плановете съдържат важна информация за всеки участник относно целите, прогнозите, алтернативите, сроковете, ресурсните и административните условия за работа.

За да се вземат предвид възможните промени във външната среда при планирането, организациите използват методи за прогнозиране. икономически прогнозиране- това е прогноза за хода на икономическото развитие за предстоящия период за конкретна организация.

При планирането се разработва набор от мерки, които определят последователността на постигане на конкретни цели, като се отчита най-ефективното използване на ресурсите от всяка производствена връзка. Резултатът от процеса на планиране в организацията е система от взаимосвързани документи - планове.

Планирайте- основата на дейността на организация от всякаква форма на собственост и размер; съдържа указания на кого, каква задача и в какво време да се решава, какви ресурси трябва да се разпределят за решаването на всяка задача. Те се различават по цели, предмет, ниво, съдържание, периоди на планиране.

Продуктово-тематично планиранесе състои във формирането на план за развитие на организацията (план за диверсификация, план за ликвидация), който определя мерки за актуализиране на продуктите, подобряване на технологията и организиране на производството.

планиране на ресурситевключва изчисления на материални, трудови и финансови ресурси, необходими за изпълнение на номенклатурно-тематични задачи, както и оценка на икономическите резултати и ефективността на организацията.

планиране се състои в планиране на обхвата на работата, натоварването на отделите и изпълнителите, изграждането на календарни графици за изпълнение на работата за отделни изпълнители, подразделения, проекти и целия набор от планирани работи, графици за товарене на оборудване и изпълнители и разпределение на работа за отделни календарни периоди.

Стратегическо планиранесе състои в дефиниране на мисията на организацията на всеки етап от нейния жизнен цикъл, формиране на система от цели на дейността и стратегии за поведение. Стратегическото планиране обикновено се фокусира върху период от пет години или повече.

Оценка на стратегически план. Оценка на стратегията – сравнение на реални показатели за изпълнение с целите. Този процес се използва като механизъм за обратна връзка за корекции на стратегията. Оценката ще бъде ефективна само ако се извършва систематично. Този процес трябва да бъде насочен отгоре надолу. Разбира се, оценката на стратегията е свързана с проблеми. На първо място, това е факторът време.

тактическо планиранее намиране и съгласуване на най-ефективните начини и средства за изпълнение на възприетата стратегия за развитие на организацията.

Планирането винаги се ръководи от данните от минали години, но се стреми да определи и контролира развитието на предприятието в бъдеще. Следователно надеждността на планирането зависи от точността реални показателиминали периоди. За прецизно планираненеобходимо е да се получи възможно най-достоверна информация за пазара и дейността на предприятието. Тази информация се предоставя от счетоводство и обширна статистическа база.

Етапи на функцията за планиране

Планирането, един от най-важните процеси за вземане на управленски решения в предприятието, се състои от отделни етапи и процедури за тяхното изпълнение, които са в определена логическа връзка и се извършват в постоянно повтаряща се последователност, образувайки специфичен цикъл на планиране в предприятие.

Процесът на планиране, независимо от вида на плановете, включва три етапа: поставяне на проблема за планиране; разработване на план; изпълнение на планираното решение. сцена изложение на проблемапланирането включва формиране на цели и анализ на проблема с планирането. Конкретното изразяване на целите на планирането зависи от вида на разработваните планове. сцена разработване на планпредвижда формиране на възможни варианти за решаване на проблема с планирането, прогнозиране на възможните последици от тяхното изпълнение за организацията, оценка на вариантите и вземане на планирано решение. сцена изпълнение на планираното решениее да донесе планираното решение до изпълнителите под формата на цели, стандарти, индикатори.

Принципи за осъществяване на функцията за планиране

Принцип на единство. Тъй като организацията е интегрална система, всички нейни съставни части трябва да се развиват в една посока. Следователно планираната дейност на всяко звено в организацията е свързана с планираната дейност на цялата организация. Всички планове, разработени в една организация, не са просто набор от документи, а тяхната взаимосвързана система.

Принцип на участие. Този принцип означава, че процесът на планиране трябва да включва тези, които са пряко засегнати от него. Участниците в планираните дейности придобиват по-задълбочени познания за различни аспекти от живота на компанията; те имат нови мотиви за ефективна работа, когато плановете на компанията се превърнат в техни лични планове.

Принципът на приемственост.Това означава, че процесът на планиране в предприятията трябва да се извършва постоянно. Това е продиктувано от такива обективни обстоятелства като несигурността и променливостта на външната среда. Също така трябва да се вземат предвид постоянните промени в представите на компанията за нейните вътрешни възможности.

Принцип на гъвкавост. Тя е тясно свързана с принципа на приемственост. Този принцип е да гарантира, че плановете могат да променят посоката си поради непредвидени обстоятелства. Плановете трябва да се изготвят така, че да могат да бъдат актуализирани във връзка с променящите се условия на организацията.

Принципът на точността. Всеки план трябва да бъде изготвен с възможно най-голяма точност. Така например в стратегическите планове се определят общите насоки на дейност, а в краткосрочните планове информацията се изработва и конкретизира.

Стратегическо планиранее набор от действия и решения, взети от мениджър, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си. Неговият процес е спомагателен инструмент за вземане на управленски решения, чиято цел е нивото на иновация и промяна в организацията.

Мениджърите не само формулират краткосрочни цели, които са съвместими с дългосрочните цели и допринасят за тяхното постигане, но също така разработват краткосрочни планове, които са в съответствие с по-големите дългосрочни планове. Такива краткосрочни стратегии се наричат ​​тактики.

Всички тактически планове имат редица характеристики:

1. Разработват се тактики в подкрепа на стратегията.

2. Ако стратегията почти винаги се разработва на най-високите нива на управление, тогава тактикачесто се разработва и прилага на средно ниво на управление.

3. Тактиката има по-малък времеви диапазон от стратегията.

4. Резултатите от една стратегия може да отнеме няколко години, за да се проявят напълно, докато тактическите резултати обикновено се появяват много бързо и лесно се свързват с конкретни действия.

Има четири основни стратегически алтернативи.

1. Стратегия за разширяване. Организацията се фокусира върху голямо увеличениемащаб на дейност в рамките на определена мисия или предефинира нейната цел чрез разработване на нови продукти, нови пазари или нова технология. Приемането на стратегия за разширяване обикновено изисква значителни инвестиции и често е свързано с високи рискове.

2. Стратегия за стабилизиране. Организацията има за цел да постепенни подобренияв оперативна дейност, като продължава да работи в съответствие със своята мисия. Стратегията за стабилизиране не означава, че организацията „не иска да прави нищо“, а по-скоро се фокусира върху „фина настройка“ на операциите, които вече са в ход.

3. Стратегия за спестяване. Дейността на организацията е насочена към премахване на нерентабилни или нерентабилни операции в рамките на съществуващи цели или тяхното преразглеждане поради спиране на производството на определени продукти, изтегляне от определени пазари или изоставяне на определени технологии. Този тип стратегия се приема от организацията като временна мярка за решаване на специфичен кръг от проблеми.

4. Комбинирана стратегия. Организацията едновременно прилага всякакви две или дори три от тези стратегии.

Същността на силовите стратегии се крие в желанието на организацията да доминира в доста широко пазарно пространство поради висока вътрешна производителност на труда, ниски производствени разходи и следователно ниски цени на произведените продукти. В зависимост от мисията и целите на компанията, перспективи за развитие, вътрешна култура, фактори на околната среда, приемливо ниво на риск е избрана най-добрата стратегия.След като бъде взето решение относно определена стратегия, организацията е изправена пред задачата да я приложи.

Планиране на изпълнението на стратегията

Стратегическото планиране има смисъл само когато се прилага в управлението на организацията. Изпълнението на стратегията включва изпълнение на редица краткосрочни (тактически) планове и разработване на контролен механизъм.

В ход тактическо планиранесе разработват процедури- конкретни мерки, стъпки, действия за изпълнение на стратегията в конкретна ситуация. Една от основните задачи при планирането на изпълнението на стратегията е ефективното разпределение на ресурсите. Използва се бюджет, за да се определи какви ресурси са налични и как най-добре да се разпределят. Бюджет- методът на разпределяне на ресурсите за постигане на целите.

Първата стъпка в бюджетирането е количествено определяне на наличните ресурси и необходимостта от тях за постигане на целите на организацията (обикновено се извършва в брой, но е възможно и оценка в натура).

Втората стъпка е подготовката от отделите на предложения за използване на наличните ресурси (разчети, бюджети на отделите) за определен период от време (тримесечие, полугодие, година).

Третата стъпка е анализ от ръководството и оценка на бюджетните предложения и тяхното коригиране по звена въз основа на инструкциите на ръководството.

Четвъртата стъпка е подготовката на окончателния бюджет (разпределение на ресурсите).

Контролът върху изпълнението на стратегията се основава на планиране и трябва да бъде тясно свързан с него, за да бъде ефективен. Метод за управление, който съчетава планиране и контрол в сложна област човешки ресурси, е управление по цели. Освен това този метод помага за преодоляване на някои от негативните ефекти на контрола върху поведението на служителите.

Поставяне на цели

Подчинените трябва да вземат активно участие в разработването на собствените си цели, като ги основават на целите на своите началници. В процеса на разработване на целите е необходим двупосочен обмен на информация, за да се изяснят очакваните резултати от работата и да се наложи подкрепата на мениджърите в области като информация, изясняване на правомощията и отговорности, хоризонтална и вертикална координация, финансиране, материали, оборудване, трудови ресурсии т.н.

Планиране на действиесвързани с определяне какво, кой, кога, къде, в какво количество е необходимо за постигане на целите. Етапите на фазата на планиране на действие са както следва: определяне на основните цели и мерки; създаване на звена, участващи в тяхното изпълнение, и техните взаимоотношения във времето; делегиране на съответните правомощия на отделите; оценка на времето, прекарано в основните операции; определяне на ресурси за всяка операция; проверка на крайните срокове и коригиране на плановете за действие.

Коригиращи мерки

Последната стъпка в процеса на контрол. Ако целите не са постигнати, е необходимо да се променят факторите на вътрешната среда, ако те бъдат постигнати, процесът на управление по цели може да започне отначало. Последната стъпка в стратегическото планиране е оценка на стратегическия план.

1.2. Организацията като функция на управлението

организация - е процесът на създаване на структура на предприятието, която позволява на хората да работят ефективно заедно за постигане на общи цели. Организацията, като управленска функция, трябва да гарантира, че съществуващата система е в съответствие с новите цели, установени в планирани задачи. Ако няма такова съответствие, тогава с помощта на организационната функция се създават нови системи или се реорганизират стари, за да им се придадат качествата, необходими за постигане на целите. Функцията на организацията е насочена към създаване на необходимите условия за постигане на целите. Основните задачи на организацията са:

Формиране на структурата на организацията въз основа на размера на предприятието, неговите цели, технология, персонал и други променливи;

Установяване на специфични параметри, режими на работа на организационните звена, връзки между тях;

Осигуряване на организацията с ресурси (човешки, финансови, материални, информационни).

Етапи на функцията на организацията

За да се разбере по-добре същността на функцията на организацията, тя трябва да бъде разделена на два етапа:

1. Изграждане на организационна структура. На този етап организацията се разделя на блокове в съответствие с нейните цели и стратегии, определят се задачите и функциите на разпределените звена.

2. Установяване на отношения на власт, т.е. делегиране на правомощия.

За по-подробно описание на функцията на организацията в него

трябва да се разграничат три етапа:

1. Изграждане на организационна структура: идентифициране на звена, определяне на техния състав, задачи и функции.

2. Установяване на субординация и взаимоотношения. Този етап е осигуряването на взаимоотношения в организацията (както хоризонтални, така и вертикални).

3. Осигуряването на тези взаимоотношения е управление, т.е. привеждане на подчинени административни актове. Административното въздействие се осъществява чрез заповеди, инструкции, устни указания.

Принципи за изпълнение на функцията на организацията

Независимо от вида и мащаба на дейност, всяка фирма трябва да бъде организирана по някакъв начин. Има редица принципи, които трябва да ръководят процеса на изпълнение на функцията на една организация:

1. Неразривна връзка с целите на предприятието, определени в хода на планирането;

2. Възлагане на различни задачи на отделни лица (разделение на труда) и обединяването им в управляеми работни групи или звена;

3. Координиране на различните дейности, възложени на всяка група чрез установяване на работни взаимоотношения, включително ясно определяне кой е отговорен (един подчинен не може да има двама началници), т.е. всеки член на групата трябва да знае какво трябва да сподели, времето на работата и кой управлява (управлява);

4. Единство на целта – всяко звено и конкретен член на организацията трябва да работят за обща цел, т.е. целите и задачите на различните отдели и служители не трябва да противоречат на общите цели на организацията;

5. Използване на ефективни норми на управляемост. Има два важни фактора, които определят стандарти за управление(броят на служителите, които един мениджър може ефективно да управлява) е време и честота, т.е. колко време трябва да прекара един мениджър с всеки служител и колко често. Този критерий до голяма степен зависи от способността на ръководителя да общува с подчинените, сложността на задачите, които трябва да се решават, интереса и ангажираността в трудовия процес.

Делегиране на правомощия

Средство за постигане на нормални взаимоотношения между нивата на управление е делегирането на правомощия.

Делегацияозначава прехвърляне на задачи и правомощия отгоре надолу към лице или група, които поемат отговорност за тяхното изпълнение. Делегирането е акт, който превръща човек в лидер.

Цели на делегирането:

Разтоварете висшите мениджъри, освободете ги от текущата рутинна работа и създайте най-добри условияза решаване на стратегически и дългосрочни управленски задачи;

Увеличете капацитета на по-ниските нива;

Активирайте „човешкия фактор“, ангажирайте и заинтересувайте служителите колкото е възможно повече.

Има две основни концепции за делегиране на правомощия:

1. Класически – прехвърляне на правомощия отгоре надолу. Правомощията се считат за делегирани, когато са прехвърлени от ръководителя на подчинения;

2. Модерен – приемане на авторитет. Правомощията се считат за делегирани, когато са приети от подчинен. Въз основа на тази концепция подчиненият има право да отхвърли исканията на шефа.

Процесът на делегиране на правомощия включва следните стъпки:

Възлагане на служители на индивидуални специфични задачи;

Даване на подходящи правомощия и ресурси на подчинените;

Формулиране на задълженията на подчинените за изпълнение на възложените им задачи.

Делегирането се основава на правомощия и отговорност.

Отговорност - задължение е да изпълняваш задачите и да отговаряш за тяхното задоволително решение. При делегиране на правомощия отговорността не се делегира, не се отстранява от самия лидер, въпреки че се разпростира върху подчинения.

Власт - това е организационно фиксирано ограничено право да се използват ресурсите на организацията и да се насочват усилията на нейните служители за изпълнение определени задачи. Правомощията са именно ограничено право, тъй като те имат граници, определени от правила, длъжностни характеристики.

Линейни мощности - това са правомощията, прехвърлени директно от началника на подчинения и след това на друг подчинен. Делегирането на правомощия по линията (скаларен процес) създава йерархия от организационни нива на контрол, наречена командна верига.

Правомощия на персонала е правото да съветва или подпомага ръководителите с линейни правомощия, както и членовете на персонала. Те са четири вида: консултативни; задължително одобрение; успоредно; функционален. Съветнически правомощия на апарата на персонала са най-ограничени и се свеждат основно до консултиране на прекия мениджмънт. Процедура Въведение задължително одобрениепредвижда разширяване на съвещателните правомощия и задължава линейното ръководство да съгласува определен кръг от решения с апарата на щаба.

Паралелни правомощия представляват допълнително разширяване на правомощията на персонала и включват правото на отказ определени решенияводач на линията. Функционални правомощияозначава предоставяне на щабния апарат на правото както да предлага, така и да забранява определени действия в рамките на своята компетентност.

1.3. Мотивация

Мотивацията е процес на насърчаване на себе си и другите да работят за постигане на лични и организационни цели. Ефективността на човешката дейност зависи от много сложни фактори, сред които основна роля играят: ясното разбиране на целта на работата, вероятността за постигане на тази цел и система от материални и морални стимули, които определят интереса на служителя. в работата му. Има мотивация за морков и пръчка. Хората осъзнават възможността за умишлено въздействие върху други хора, за да постигнат целите на организацията. Но постепенно, благодарение на ефективността при използването на новите технологии и специализацията, животът на обикновения човек започна да се подобрява.

За да изпълнява ефективно функцията на мотивация на практика, лидерът трябва да овладее съвременните теории за мотивация, като вземе предвид човешко поведениеи стимулиращи механизми за определено действие.

Теориите за мотивацията могат да бъдат разделени на две групи:

2. Процесните теории за мотивация се основават предимно на това как се държат хората, като се вземат предвид образованието и знанията.

Съвременни теории за мотивация

За да се разберат теориите за мотивация, е необходимо да се разбере значението на основните понятия – „потребности“ и „награди“. Трябва- чувство за липса на нещо.

Първични и вторични потребности

Първичните потребности са потребности, които са физиологични и вродени по природа: потребност от храна и вода, дишане, сън. Вторичните потребности са психологически по природа: нуждата от успех, уважение, любов. Първичните потребности са заложени генетично, а вторичните обикновено се разбират с опит. Тъй като индивидите натрупват различен опит, техните вторични нужди се различават повече от техните първични потребности.

Награди

Когато става въпрос за мотивация, думата награда има по-широко значение от парите или удоволствието от тях. Наградата е всичко, което човек възприема като ценно. Човек получава вътрешна награда от самата работа: чувство за постигане на резултат, значимост на работата, чувство за самоуважение.

Външната награда е това, което ви идва на ум, когато чуете думата възнаграждение. Външна награда човек получава не от самата работа, тя се дава от организацията. За да определи как и в какви пропорции вътрешните и външните възнаграждения трябва да се използват за мотивиране на персонала, ръководството трябва да определи нуждите на служителите. Това е целта.

Теория на очакванията

Теория на очакванията – наличието на активна потребност не е единственото условие индивидът да има мотив да насочи поведението си към постигане на конкретна цел. Очакванията могат да се разглеждат като оценка на дадено лице за вероятността от определено събитие. Очаквания за резултати - награди - е очакването на определена награда за определени постигнати резултати. Има и теория за справедливостта. Той казва, че хората субективно определят съотношението на наградата, която са получили, към усилията, които са изразходвали, и сравняват това съотношение с представянето на други хора, извършващи подобна работа.

Мотивацията е процес на стимулиране на индивид или група хора към дейности, които допринасят за постигането на целите на организацията; необходимо е за изпълнението на взетите решения и ефективното изпълнение на работата. Съвременните теории за мотивацията се основават на психологически изследвания.

Принципи на мотивация

1. Поставяне на ясни цели и задачи. Първото условие за ефективна мотивация е знанието на служителите за техните цели и целите на организацията. Колкото и ефективни да са формите на мотивация, те няма да донесат очакваните резултати, ако човек не знае какви резултати трябва да постигне и какви задачи да изпълнява.

2. Свързване на цели и награди, дефиниране на критерии за оценка.Служителите трябва да знаят какво възнаграждение ще получат кога определени резултатиработа. Трябва да се вземе предвид теорията на очакванията.

3. Гласност. Наличието на обратна връзка.Самото обявяване на резултатите от работата е мотивиращ фактор. Отчитането на работата на всеки служител може да стимулира трудовата активност, създавайки настроение на богатство.

4. Създаване на благоприятни условия за ефективна работа.Необходимо е да се опитаме да създадем здравословен климат в екипа, условията за атрактивност на работата, естетиката на работното място. Не трябва да забравяме, че производителността на труда не винаги зависи само от самия работник, използваните технологии и организацията на производството често са решаващи фактори.

5. Единство на моралните и материални методистимулиране.

Понастоящем голямо вниманиесе дава на материални стимули и това не е случайно, тъй като парите и богатствоосигуряват съществуването на хората. В бизнеса парите са символ на успех.

6. Отчитане на личните качества на служителите.Естеството на възприятието, способностите, ценностните системи и други характеристики конкретно лицеопредели факторите на мотивация, които могат да окажат най-голямо влияние върху него.

7. Използвайте предимно положителни стимули.

Преобладаването на глоби, оплаквания от началници и други стимули за негативно въздействие може да доведе до напрегната атмосфера в екипа, страх от служителите да поемат отговорност за всякакви решения или действия, до укриване на информация, а понякога и до загуба на ценни служители.

1.4. Контрол

Контролът е процес, който гарантира, че една организация постига своите цели. Неговият процес включва определяне на стандарти, измерване на действителните резултати и предприемане на коригиращи действия, ако тези резултати сериозно се отклоняват от стандартите. Контролът е от съществено значение за успеха на една организация. Без него цари безпорядък и е невъзможно да се насочва дейността на групите в една посока.

Въпреки това, контролната функция в класическо управлениетрябва да се разбира като вид управленска дейност, благодарение на която е възможно да се поддържа организацията правилния начин, сравнявайки изпълнението на дейността си с установените стандарти (планове).

основно значение контролът е създаване на гаранции за изпълнение на плановете и повишаване на ефективността на процеса на управление. Имайки широк спектър на въздействие върху организацията, контролът не трябва да се ограничава само до обхвата на дейността на контролните органи. Той е водач от всякакъв ранг. Обект на контрол са предприятия и организации.

Елементи на контролса процесите, протичащи в организацията, или нейните елементи. Контролирайте производствения процес, разхода на материали и финансови ресурси, извършват технически и технологичен контрол, контрол на качеството на продуктите и др.

Субекти на контролмогат да действат ръководители на дружеството, отдели за технически контрол, държавни органи.

Основни инструментиизпълнение на контролната функция - наблюдение, проверка на всички аспекти на дейността, отчитане и анализ.

Предотвратяване на кризи

Погрешните прогнози, проблемите и грешките при оценката на вътрешните променливи, ако не бъдат коригирани навреме, се усложняват и се натрупват. Поради високата степен на взаимозависимост на отделните звена и функции на организацията, този проблем е особено остър.

Още по-често срещана е ситуацията, когато организацията не достига точката на необратимост, а продължава да съществува, но в същото време непрекъснато преминава от една криза в друга.

Контролната функция е аспект от управлението, който удовлетворява потребността на организацията да идентифицира проблемите и коригира ситуациите, преди те да се превърнат в криза. Една от основните причини за контролиране на необходимостта от контрол е, че всяка организация трябва да може да ги идентифицира и коригира, преди да попречат на постигането на нейните цели.

Успешно шофиране

Един от важните аспекти на контрола е да се идентифицират дейностите на организацията, които са дали най-голям принос за постигането на общите й цели. Чрез идентифициране на успехите и неуспехите и техните причини, ръководството може бързо да адаптира организацията към изискванията на динамична външна среда, като по този начин гарантира най-добрия напредък в постигането на нейните общи цели.

Цялостен характер на контрола

Контролът е важна и сложна управленска функция. Основното нещо, което трябва да знаете, е, че контролът трябва да бъде изчерпателен. Контролът е основен аспект на процеса на управление. Планирането, организацията и мотивацията са неразривно свързани с него. Има три основни форми на контрол: предварителен, текущ и окончателен.

Предварителен контрол

Основният механизъм за предварителен контрол е прилагането на правила, процедури и политики. Тъй като те са създадени да поддържат планове, стриктното им придържане е чудесен начин да се уверите, че всичко върви в правилната посока. В организациите този контрол се използва в три основни области – в областта на управлението на човешките, материалните и финансовите ресурси.

Човешки ресурси

Предварителният контрол в областта на човешките ресурси се осигурява чрез задълбочен анализ на уменията, необходими за изпълнение на определени работни задачи и подбор на квалифицирани кандидати.

материали

Ясно е, че е невъзможно да се произвеждат качествени продукти от лоши суровини. Също така е безсмислено да се разкрива, че материалите са били с лошо качество, след като са били използвани. Предварителният контрол на материалните ресурси включва също поддържане на запасите на ниво, което ви позволява да избегнете недостиг на материали.

Финансови ресурси

Основният инструмент за предварителен контрол е бюджетът, който е и основен механизъм на функцията за планиране.

С бюджет една компания може да бъде сигурна, че ще разполага с пари в брой, когато има нужда от тях.

текущ контрол

Този контрол се осъществява директно в процеса на работа. Най-често дейността на подчинените се контролира по този начин, обикновено от техния пряк началник.

Системи за обратна връзка

Обратната връзка е данни за резултатите. Системите за обратна връзка позволяват на мениджърите да идентифицират и коригират много непредвидени проблеми, преди да накарат организацията да се отклони от най-ефективния път за постигане на целите си.

Окончателен контрол

При крайния контрол се използва обратна връзка след приключване на работата. Действителните резултати се сравняват с желаните резултати или веднага след контролните мерки, или след определен период от време.

Процесът на контрол се състои от три етапа: определяне на стандарти, сравняване с тях реални резултатии предприемане на необходимите коригиращи действия.

Определяне на стандарти

Стандартите са специфични цели, спрямо които се измерва напредъкът. Те са резултат от процес на планиране и трябва да се основават на множеството цели и стратегии на организацията. Невъзможността да се определи количествено индикатор за изпълнение не може – както често се случва – да оправдае липсата на стандарти за наблюдение в една или друга област.

Оценка

Важна информация е информация, която е приложима за изследваното явление и която е от съществено значение в процеса на вземане на решение. Понякога оценката се ръководи от политиката на организацията.

Действие и отказ

Основната цел на контрола е да се увери, че процесът на управление действително осигурява дейности в съответствие с плана. Често нещата вървят чудесно. Ако сравнението на действителните резултати със стандартите показва, че организацията се движи успешно към планираните цели, най-добре е да не правите нищо. Дори и най-модерните техники в крайна сметка стават неефективни.

Елиминиране на отклоненията

Система за контрол, която не позволява сериозни отклонения да бъдат коригирани, преди да прераснат в големи проблеми, е безсмислена.

Въпреки това, поради факта, че значителна част от работата в организацията е резултат от сложни групови усилия, не винаги е възможно да се определят абсолютно точно корените на конкретен проблем. Освен това, въпреки че е трудно, добър мениджърсе опитва да не взема решения, които обещават бързи печалби, но са скъпи по отношение на дългосрочните резултати.

Ревизия на стандартите

Не винаги е необходимо да се елиминират отклоненията от стандартите. Понякога самите стандарти се оказват нереалистични, защото се формират по планове, а плановете са прогнози за бъдещето. При преглед на плановете трябва да се преразгледат и стандартите.

Разпределението на управленските функции в процеса на разделение на управленския труд е обективно обусловено от необходимостта от оптимизиране на управлението. Управленската функция е специфичен вид управленска дейност, която изразява съдържанието на въздействието върху обекта на управление и е насочена към постигане на целта. Съдържанието на всяка управленска функция е да определи състава на мерките (действията), насочени към оптимизиране на процеса на управление. Функциите на управлението са много многостранни: анализ, поставяне на цели, прогнозиране и програмиране, планиране, организация, координация, мотивация и стимулиране, комуникация, счетоводство и контрол. Всички те взаимодействат помежду си, имат своите обекти на влияние както при извършване, така и при правилно управление. Логическата последователност на работата, обусловена от функционалната структура на управленския процес, е същността на управленската технология. Системата за управление е система, в която се изпълняват функции за управление.

2. Анализ на системата за управление на мотивацията в туристическа агенция "Вердикт"

2.1. Характеристики на туристическата фирма

Verdict LLC съществува от 12 години и е една от конкурентните туристически агенции на туристическия пазар на Централен район Пермска територия. Тази компания е организирана през 1997 г., главен директор на която е Оленицкая Олга Николаевна.

Дружество с ограничена отговорност "Вердикт" е юридическо лице и изгражда дейността си въз основа на учредителни документи и действащо законодателство.

Съгласно устава на Verdict LLC, туристическата агенция има право да извършва всякакви дейности, които не са забранени със закон, включително, но не само следното :

дейности на туристически агенции;

туроператорска дейност;

други пътувания;

организиране на културен отдих на населението;

организиране на масови развлечения, културни и спортни събития;

изобразяване битови услуги;

организация Кетъринг;

други дейности, незабранени от приложимото законодателство.

LLC "Вердикт" се намира на адреса: Русия, Перм, ул. Матросова, д.6, офис 2.

Тази компания многократно е награждавана с две грамоти и сертификати. Един от които е награден през 2004 г. за проява на високо ниво на професионализъм в популяризирането на туристическите услуги, победа в трудна надпревара за доверие руски туристи оказа неоспоримо влияние върху развитието и просперитета на туризма в Русия.

Кадрите са най-мобилната част от производителните сили. Съставът и структурата на персонала се променят непрекъснато в съответствие с промяната в организацията и управлението.

Структурата на персонала на тази туристическа агенция е разделена на няколко групи:

- управленски отдел, който включва генералния директор;

- отдел туризъм, състоящ се от: старши мениджър и мениджъри продажби;

- счетоводство, което включва главния счетоводител.

Съставът на персонала се характеризира със следните показатели: образователно ниво, специалност, професия, квалификация, трудов стаж, възраст, съотношение на определени категории работници и т.н.

Туристическа агенция "Вердикт" LLC работи като туристически агент, предлагайки на своите клиенти не само вътрешни руски, но и международни маршрути. Занимавайки се в същото време изключително с изходящ туризъм.

Подобно на много туристически агенции, Verdict LLC може да работи с няколко туроператора едновременно. От тях тече информация за различни турове, от които избират най-подходящите и най-достъпните за клиента.

В момента компанията работи с 32 туроператора, но за да започнете работа с тях, трябва да сключите споразумение, в което ясно са посочени правата и задълженията на всяка страна. Всяка от тези фирми работи в определена посока, много от тях организират обиколки, както в Русия, така и в чужбина. Тези туроператори включват:

ООО "Тез тур";

LLC "Ланта тур вояж";

LLC "Aurora Intour";

Библио Травел ООД;

LLC "Turtrans - Voyage";

Capital tour LLC;

Най-популярният сред жителите на град Перм и Пермския регион е плажният и културният туризъм. Други видове туризъм обаче не са по-малко търсени.

Трябва обаче да се отбележи, че дейността на компанията е предимно сезонна, тъй като туристическият поток през зимата е практически нулев.

2.2. Анализ на мотивационни модели, използвани в туристическа агенция "Вердикт"

Нуждите могат да бъдат задоволени чрез награда, давайки на човек това, което смята за ценно за себе си.

Човек получава „вътрешна” награда от работата, усещайки значимостта на работата си, чувството за определен екип, удовлетворение от общуването, от приятелските отношения с колегите.

„Външните“ награди са повишения, символи на официален статут и престиж.

Мотивационният процес може да бъде представен под формата на следните етапи един след друг: съзнанието на служителя за неговите нужди като система от предпочитания, избор по най-добрия начинполучаване на определен вид възнаграждение, вземане на решение от неговото изпълнение; изпълнение на действието; получаване на награди, задоволяване на потребностите.

За управление на труда, основано на мотивация, са необходими такива предпоставки като идентифициране на наклонностите и интересите на служителя, като се вземат предвид неговите лични и професионални способности, идентифициране на мотивационни възможности и алтернативи в екипа и за конкретен човек. Необходимо е по-пълно използване на личните цели на участниците в трудовия процес и целите на организацията.

Никакви цели, поставени отвън, не предизвикват у човека интерес към засилване на усилията му, докато не се превърнат в негова „вътрешна“ цел и по-нататък в неговия „вътрешен“ план за действие. Следователно за крайния успех съвпадението на целите на служителя и предприятието е от голямо значение.

За решаването на този проблем е необходимо да се създаде механизъм, който да мотивира повишаването на ефективността на труда. Това означава набор от методи и техники за въздействие на служителите от системата за управление на предприятието, насърчавайки ги към определено поведение в трудовия процес за постигане на целите на организацията, базирани на необходимостта от задоволяване на личните нужди.

При разработването на стратегия за управление на персонала ръководството на туристическа агенция Вердикт се фокусира основно върху развиването на чувство за индивидуална отговорност и подобряването на уменията на служителите. Обръща се внимание и на поддръжката Корпоративна култураи екипна сплотеност.

На служителите на компанията "Вердикт" се дава възможност да учат както директно на работното място (в предприятието), така и извън предприятието с частично или пълно заплащане за сметка на организацията.

За всички служители на предприятието е осигурено осигуряване на служебен транспорт; възможност за ползване на услугите на предприятието на преференциални цени.

През летния туристически сезон на служителите (мениджъри по продажбите на туристи) се изплащат бонуси от 7% върху продажбите за извънреден труд, както и бонуси към заплатите за напрегнати условия на труд.

В края на всеки месец се изучава книгата с отзиви на клиентите на компанията и се дават бонуси на служителите за отбелязаните в нея обратна връзка-благодарности.

За нарушения на корпоративните правила и трудовата дисциплина (рутина) се налагат глоби в размер, определен от вътрешните документи на компанията. През отчетния период са регистрирани глоби под формата на глоби за закъснение и отсъствие от работа по неизвинени причини, както и глоба за невярно представяне на информация при работа с клиенти.

В продължение на дванадесет години в туристическата компания Вердикт се формира сплотен екип и благоприятен психологически климат. Един от мотивиращите фактори на персонала на туристическата агенция е заплащането.

В момента средната заплата е 21 хиляди рубли + 5% от сумата на продадените билети.

Като материален стимул се изплаща еднократна помощ под формата на бонуси за висок процент от продажбата на туристически ваучери.

Целта на допълнителното плащане е да стимулира задържането на постоянни служители в предприятието, чиито професионални и ниво на квалификацияотговаря на изискванията на предприятието. Категорията персонал, за която се прилага надценката: всички групи от категорията на постоянните служители на предприятието.

За да повиши интереса на служителите към резултатите от тяхната работа, предприятието широко използва различни форми на материални стимули за качествени постижения в работата под формата на бонуси и годишно възнаграждение. Персоналът на фирмата и техните семейства получават отстъпки за туристическите услуги на фирмата. (15 %). Почивните дни са представени по предписания от държавата начин (изключение е производствената необходимост - работата в празнични дни се заплаща според служебната заплата, предоставя се почивни дни); Предвидени са почивни дни поради заболяване, които се заплащат според болничния; Предвидено е безплатно заплащане за курсове за повишаване на квалификацията по основни и свързани специалности (с цел развитие и подобряване на професионалните способности на персонала).

Материалните и нематериалните стимули създават предпоставки за успешно изпълнение на задълженията им, които включват не само висока възвръщаемост на професионалните им знания, но и висока културатруд. Работната култура е правилната организация на вашето работно място. Фирмата разполага с всички предпоставки за нормалното функциониране на производствената дейност на служителите: просторен офис, функционално обзавеждане, електронни комуникационни средства (компютър, принтер), телефон, факс, нормативна и информационна поддръжка.

Условията на труд са не само потребност, но и мотив, който насърчава работата и следствие от определена производителност на труда и неговата ефективност. Културата на работа в туристическо дружество "Вердикт" зависи не само от управителя на фирмата, но и от самия персонал.

Важен принцип на стимулиране е уважението, доверието, искреното отношение към тях от страна на ръководството. Признанието от ръководството и колегите повишава удовлетвореността на всеки служител по отношение на добре свършената работа, престоя във фирмата и контактите с хората около тях в ежедневна бизнес среда. Признанието позволява на служителя да вярва в надеждността и стабилността на компанията, да получава удовлетворение от статуса си, от позицията си в екипа. Познаването на социално-психологическите аспекти на управлението дава възможност да се заинтересуват хората в резултатите от тяхната работа, като се подобряват не само техните личен статус, но и ефективността на всички трудови дейности във фирмата, което ви позволява да влияете на: положителен имидж на фирмата, повишаване на нейната конкурентоспособност на туристическия пазар, привличане на допълнителни клиенти, постигане на целите на фирмата, повишаване на нейната рентабилност.

При присъдата мотивационната система се преразглежда ежегодно. При разработването на всеки нова програмаотчитат се недостатъци, грешки, минали пропуски, нови цели и задачи, промени във вътрешната и външната среда. Всяко развитие преследва определени цели. Системата за стимулиране на компанията е насочена към:

Насърчаване на персонала да най-добри резултатипри постигане на целите на бизнес плана в съответствие със стратегията на компанията;

Подобряване на личното и екипното представяне на служителите;

Установяване на пряка връзка между заплатите и др

служителят печели от постигането на конкретни резултати в

в съответствие с одобрените работни планове.

Ефективно управлениеперсоналът е преместен в номера практически задачи, фактори на икономическия успех. Той е предназначен да осигури благоприятна среда, в която се реализира трудовият потенциал, развиват се личните способности, хората получават удовлетворение от извършената работа и обществено признание за своите постижения.

Навременното осигуряване на персонал на всички туристически организации става невъзможно без ясно планиране, разработване и провеждане на кадровата политика.

В хода на анализа на системите за мотивация на персонала на Verdict LLC бяха идентифицирани проблеми, свързани с незадоволителното ниво на мотивация и лошо развитата кариерна структура на предприятието, а някои служители не са доволни от условията и организацията на работа, работа часове, доходи, които са основните причини за текучеството на персонала във фирмата.

Повечето служители са доволни от системата за заплащане на труда си, докато много не са доволни от системата на корпоративност, психологическия климат в компанията и липсата на нематериални възнаграждения под формата на обществена похвала и признание за заслуги.

Необходимо е да се предприемат мерки за подобряване на мотивационната политика на персонала във фирмата, за повишаване на комфорта на работното място и за укрепване на корпоративността.

Повечето от служителите са млади хора с висше образование, които трябва да задоволят амбицията си. Много служители възприемат като такава норма похвалите, отправени към тях от ръководството на екипна среща, благодарности с вписване в трудовата книжка и други подобни мерки. За много служители са познати отрицателни мерки за стимулиране, като порицание, намаляване или лишаване от бонуси, намаляване на ставките на заплатите, преместване на по-ниско стъпало на кариерната стълбица.

Само малък брой служители смятат, че корпоративността присъства в присъдата, докато мнозинството признават корпоративността само частично. Няколко служители намират психологическия климат на работното място за комфортен, докато мнозинството не са доволни от ситуацията и или постоянно са в състояние на конфликт с колегите, или им е трудно да сдържат емоциите си.

За да се подобри психологическият климат, да се повиши сплотеността на екипа, е необходимо да се разработи и внедри корпоративна политика на компанията, която ще спомогне за сплотяване на екипа, потушаване на напрегнатата психологическа атмосфера, повишаване на лоялността на служителите към компанията и да служи като допълнителен стимул за качество работа.

Необходимо е да се извършват дейности, насочени към подобряване на социално-психологическия климат в екипа. Поканете специалист, който ще проведе обучение за тактики за разрешаване на конфликти. Организирайте съвместни събития.

Добро допълнение към мотивационния пакет на служителите, повечето от които са млади хора под 30 години, ще бъде плащането на абонатите за посещение на фитнес зали и басейни. Проявление на загриженост за екипа, тяхното здраве може да бъде организацията на доставката на топли обяди в офиса. И разбира се, всеки със сигурност ще оцени, ако в трудни и радостни моменти от живота служителите са уверени в материалната подкрепа на своето предприятие.
Като нетрадиционна форма на мотивация могат да се въведат интензивни турове. Добре разработената насърчителна програма и добре организираната интензивна обиколка (като логичен резултат от такава програма) е проява на индивидуален подход, който отговаря на нуждите и корпоративния дух на едно предприятие.

Повечето от служителите на туристическата агенция биха искали обществена похвала и признание за заслуги, поради което се предлага да се разшири социалният пакет, предлаган от Verdict LLC на своите служители, като се допълни с компоненти на изображението под формата на корпоративни награди, потвърдени от материални стимули .

Като се има предвид, че туристическата агенция Verdict расте, броят на персонала расте и е необходимо да се задържат квалифицирани кадри, отделът за персонал трябва да бъде по-целенасочен в мотивирането на персонала. Световната управленска практика потвърждава, че инвестициите в персонал са най-изгодни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Всяка управленска функция е обхватът на конкретен управленски процес, а системата за управление на конкретен обект или вид дейност е съвкупност от функции, свързани с единен цикъл на управление. Това е същността на процесния подход за изследване на управленските функции. Основните функции са независими и следват една след друга, докато се изпълни всяка конкретна.

Всяка система за управление е преди всичко система, която има йерархична структура и специфични цели. Дейността на всяка система за управление е насочена към постигане на поставените цели. При изграждането на организация е необходимо да се прави разлика между глобалната цел и целите на функционирането. При проектирането на система за управление е важно да се определи състава на качествените и количествените цели. За постигане на поставените цели е необходимо да се изпълняват управленски функции. Формирането на състава на управленските функции трябва да се извършва на ниво управленски решения, като се отчита спецификата на работата на отделите.

От голямо значение е не само съвкупността от всички управленски функции, но и всяка функция поотделно, което не може да бъде надценено при управлението на системата на която и да е обществено-икономическа формация. За да се постигнат целите и задачите на организацията, е необходимо компетентно да се използват всички управленски функции.

Управленска функция е направление или вид управленска дейност, характеризираща се с отделен набор от задачи и се осъществява чрез специални техники и методи.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1. Гапоненко, A.L. Теория на управлението / A.L. Гапоненко, A.P. Панкрухин. - М.: ПАРАЦИ, 2003. - 558 с.

2. Коробко, В.И. Теория на управлението / V.I. Коробко. – М.: УНИТИ-ДАНА, 2009. -383 с.

3. Мескон, М.Х. Основи на управлението / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure.

3-то издание. - М.: Уилямс, 2008. - 672 с.

4. Парахина, В.Н. Основи на теорията на управлението / V.N. Парахина, L.I. Ушвицки. - М.: Финанси и статистика, 2004. - 560 с.

5. Поршнева, А.Г. Управление на организацията / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – 4-то изд., преработено. и допълнителни – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.

6. Румянцева З.П. Общо управление на организацията. Теория и практика / З.П. Румянцев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

Мескон, М.Х. Основи на управлението / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. М.: Уилямс, 2008. - 672 с.

Мескон, М.Х. Основи на управлението / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. М.: Уилямс, 2008. - 672 с.

Парахина В.Н. Основи на теорията на управлението / V.N. Парахина, L.I. Ушвидски. М.: Финанси и статистика, 2004 - 560 стр.

Кноринг В. И. Теория, практика и изкуство на управлението / В. И. Кноринг - М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. - 528 с.

Коробко В.И. Теория на управлението / В. И. Коробко. – М.: УНИТИ-ДАНА, 2009. – 383 с.

Гапоненко A.L. Теория на управлението /А. Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. М.: ПАРАЦИ, 2003. - 558 с.

Управлението трябва да се разглежда като процес. Процесът на управление е съвкупност от непрекъснати, последователно извършвани, взаимосвързани действия за формиране и използване на ресурсите на организацията за постигане на нейните цели. Тези дейности, които са от съществено значение за успеха на една организация, се наричат ​​управленски функции. По този начин процесът на управление е общата сума от всички функции.

Управленските функции са относително независими, хомогенни, специализирани и отделни видове управленски дейности, които са обективно необходими за постигане на целите на системата за управление. За да бъде разглеждана като такава, управленската функция трябва да има ясно дефинирано съдържание, разработен механизъм за нейното изпълнение и определена структура, в рамките на която се осъществява нейната организационна изолация. Съдържанието се отнася до действията, които трябва да бъдат извършени в рамките на определена функция.

Съдържанието на действията и функциите, извършвани в процеса на управление, зависи от вида на организацията (административна, обществена, образователна и др.), от размера и обхвата на нейната дейност (производство, търговия, предоставяне на услуги), от нивото в управленската йерархия (ръководство от най-високо ниво, средно или долно), върху ролята в организацията (производство, маркетинг, финанси, персонал) и редица други фактори.

Въпреки това, въпреки разнообразието от управленски функции в организацията, има хомогенни дейности. И така, преди почти сто години А. Файол идентифицира шест основни типа дейности или операции в организацията на производството и управлението на предприятието, които ръководният персонал трябва да извършва:

Технически;

Търговски;

финансови;

Защитни (за защита);

Счетоводство (броене);

Административна.

Административните операции, според А. Файол, включват следните пет:

Прогноза (прогноза и съставяне на програма за действие);

Организация (създаване на двоен организъм на фирмата – материален и социален);

Разпореждане (активизиране на персонала на фирмата и отстраняване на констатирани отклонения от дадена програма за действие);

Координация (или координация, т.е. правилната комбинация от всички действия и усилия);

Контрол на изпълнението.

В съвременните трудове по теория на управлението, вместо остарялата концепция за "административни операции", те предпочитат да говорят за управленски функции.

Съвременните изследователи са разработили малко по-различен списък от управленски функции: планиране, организиране, управление (или командване), мотивация, лидерство, координация, контрол, комуникация, изследване, оценка, вземане на решения, прогнозиране, информиране, сътрудничество, обучение, поемане на отговорност, управление на персонала, "връзки с обществеността", представителство, договаряне или сключване на сделки и други. Почти всяка работа по мениджмънта съдържа свой собствен списък от управленски функции, който се различава от другите.

Те са неразделна част от всеки управленски процес, независимо от характеристиките (размер, цел, форма на собственост и т.н.) на една организация;

Те не зависят от обекта, тъй като са приложими за всякакви социално-икономически системи и процеси.

В тази връзка тези контролни функции се наричат ​​общи.

Ние се придържаме към позицията на учените, които разграничават пет общи управленски функции:

Планиране (избор на цели и план за действие за постигането им);

Организация (разпределение на задачите между отдели или служители и установяване на взаимодействие между тях);

Мотивация (стимулиране на изпълнителите за извършване на планирани действия и постигане на целите);

Контрол (съотношение на реално постигнати или постигнати резултати с планираните);

Координация (осигурява съответствие и съгласуваност между различните части на управляваната система чрез установяване на рационални връзки).

Трябва да се отбележи, че изброените общи управленски функции са много близки до административните операции на А. Файол.

Тези общи управленски функции са обединени от свързващите процеси на комуникация и вземане на решения. Връзката между тези функции може да бъде представена с кръгова диаграма, показваща съдържанието на всеки процес на управление (фиг. 3.1). Стрелките на диаграмата показват, че преминаването от планиране към контрол е възможно само при извършване на работа, свързана с организиране на процеса и мотивиране на служителите. В центъра на диаграмата е координационната функция, която гарантира, че всички останали координират и взаимодействат.

Нека разгледаме последователно съдържанието на всяка една от основните функции на управление.

Ориз. 3.1. Схема на контролния процес 3.1.1. Планиране

Планирането е първата, най-важна функция на процеса на управление, който е процес на разработване на план, който определя какво трябва да се направи (постигна) и по какви методи, в съответствие с времето и пространството.

Ако планираните показатели не са достатъчно обосновани, тогава без значение колко добре работи организацията в следващите етапи, резултатът ще бъде лош. Следователно качеството на управление до голяма степен зависи от правилно формулираните планове.

Функцията за планиране е предназначена да отговори на следните въпроси:

Къде сме в момента? Мениджърите трябва да оценят силните и слабите страни на организацията в нейните основни области (финанси, персонал, маркетинг, научноизследователска и развойна дейност), за да определят какво организацията може реалистично да постигне;

къде искаме да отидем? Мениджърите трябва, като оценяват възможностите и заплахите в средата на организацията, да определят какви трябва да бъдат целите на организацията и какво може да попречи на тяхното постигане;

Как ще го направим? Мениджърите решават какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат целите.

Планирането може да бъде класифицирано според следните критерии:

По степен на покритие;

По темата за планиране;

По район на действие;

До краен срок;

Основните задачи за планиране на дейността на организацията:

Избор на оптимална стратегия за дейността на организацията въз основа на прогнози за алтернативни варианти;

Осигуряване на устойчивост на функционирането и развитието на организацията;

Формиране на оптимално портфолио от иновации и инвестиции по номенклатура;

Цялостна подкрепа за изпълнение на плановете;

Формиране на организационни, технически и социално-икономически мерки за осигуряване изпълнението на плановете;

Координиране на изпълнението на планове за задачи, изпълнители, ресурси, срокове и качество;

Стимулиране на изпълнението на плановете.

Основните принципи на планирането включват всички научни подходи към управлението: системен, интегриран, интеграционен, маркетингов, функционален, динамичен, репродуктивен, процесен, нормативен, количествен, административен, поведенчески, ситуационен. Спазването им е предпоставка за изработването на стабилен план.

Допълнителните принципи на планиране включват:

Класиране на обекти според тяхната важност;

Точност;

Планирайте баланса;

Гъвкавост;

Вариация на плана;

Приемственост;

Икономическа валидност на показателите;

Приемственост на стратегическите и текущите планове;

Единство (означава връзката на планираната връзка с организацията като цяло);

Автоматизация на планирането;

Съответствие на плана с параметрите на външната среда;

Участие (на пряко засегнатите от плана);

Социална насоченост на плана;

Предоставяне на обратна връзка към системата за планиране по време на управлението.

Анализ на ситуацията и фактори на външни и вътрешна среда;

Поставяне на цели и задачи;

Разработване на стратегии, програми и планове за постигане на целите;

Оценка на алтернативни планови опции;

Определяне на необходимите ресурси и тяхното разпределение по цели и задачи;

Донасяне на плановете до всеки, който трябва да ги изпълни и който носи отговорност за тяхното изпълнение.

Като цяло функцията за планиране се осъществява в съвременните организации на две нива: стратегическо и оперативно. Стратегическото управление и планиране ще бъдат обсъдени в Глава 4.

От стратегическото планиране следва оперативно (обикновено годишно) планиране, което се изгражда достатъчно подробно. В съответствие с този план за всяка област от дейността на организацията се определя обемът на дейност, изготвят се планове за привличане на труд и капиталови инвестиции и производствени планове. Годишният план подробно описва плановете за производство и продажби тримесечни и месечни. По този начин всеки отдел актуализира прогнозите за продажбите и разходите на месечна база и привежда плановете си в съответствие с тези актуализации.

Оперативното планиране на предприятието в някои случаи се извършва въз основа на бизнес план. Той трябва да определи курса, който организацията възнамерява да следва през определен период от време (обикновено една година, но в днешните руски условия на нестабилност на руската икономика хоризонтът на бизнес планирането може да бъде намален до 1-3 месеца).

Бизнес план се разработва в следните основни случаи:

При разработване на нови области на дейност на организацията;

При създаване на нови видове бизнес;

При решаване на въпросите за излизане на организацията от кризата на неплащанията;

По време на приватизацията на държавни и общински предприятия (да обосновава предложения за приватизация и да определи кръга от задачи за оздравяване (подобряване) на приватизираните предприятия);

При откриване на организации;

При въвеждане на нови продукти;

При разработване на концепцията за правене на бизнес в бъдеще.

Освен това кредиторите или инвеститорите трябва да се запознаят с бизнес плана, преди да инвестират в бизнес. При това те трябва да обърнат внимание на бизнес репутацията на предприемача, паричния поток за обслужване на дълга, предоставянето на гаранции и дял в собствения капитал.

Бизнес планът също е по същество еталон, с който може да се сравнява действителното представяне на организацията.

По този начин бизнес планът винаги е най-важният документ. Следва:

Поставете реалистични цели;

Покажете начини за постигането им;

Определете необходимите ресурси. Разделите на бизнес плана са:

1) резюме;

2) историческа справка;

3) основни продукти и/или услуги;

4) пазарен анализ и маркетинг;

5) производство;

6) управление;

7) организация и персонал; 8) имущество;

9) финансовия анализ; 10) рискове и приходи;

11) задачи и етапи;

12) приложения.

Размерът на бизнес плана се определя от неговата цел и предназначените получатели. Той трябва да бъде толкова кратък, колкото е необходимо, за да се изложи напълно и точно темата.

Управлението трябва да се разглежда като процес. Процесът на управление е съвкупност от непрекъснати, последователно извършвани, взаимосвързани действия за формиране и използване на ресурсите на организацията за постигане на нейните цели. Тези дейности, които са от съществено значение за успеха на една организация, се наричат ​​управленски функции. По този начин процесът на управление е общата сума от всички функции.

Управленските функции са относително независими, хомогенни, специализирани и отделни видове управленски дейности, които са обективно необходими за постигане на целите на системата за управление. За да бъде разглеждана като такава, управленската функция трябва да има ясно дефинирано съдържание, разработен механизъм за нейното изпълнение и определена структура, в рамките на която се осъществява нейната организационна изолация. Съдържанието се отнася до действията, които трябва да бъдат извършени в рамките на определена функция.

Съдържанието на действията и функциите, извършвани в процеса на управление, зависи от вида на организацията (административна, обществена, образователна и др.), от размера и обхвата на нейната дейност (производство, търговия, предоставяне на услуги), от нивото в управленската йерархия (управление на най-високо ниво, средно или най-долно), върху ролята в организацията (производство, финанси, персонал) и редица други фактори.

Въпреки това, въпреки разнообразието от управленски функции в организацията, има хомогенни дейности. И така, преди почти сто години А. Файол идентифицира шест основни типа дейности или операции в организацията на производството и управлението на предприятието, които ръководният персонал трябва да извършва:

Технически;

Търговски;

финансови;

Защитни (за защита);

Счетоводство (броене);

Административна.

Административните операции, според А. Файол, включват следните пет:

Прогноза (прогноза и съставяне на програма за действие);

Организация (създаване на двоен организъм на фирмата – материален и социален);

Разпореждане (активизиране на персонала на фирмата и отстраняване на констатирани отклонения от дадена програма за действие);

Координация (или координация, т.е. правилната комбинация от всички действия и усилия);

Контрол на изпълнението.

В съвременните трудове по теория на управлението, вместо остарялата концепция за "административни операции", те предпочитат да говорят за управленски функции.

Съвременните изследователи са разработили малко по-различен списък от управленски функции: организация, управление (или командване), мотивация, лидерство, координация, контрол, комуникация, изследване, оценка, вземане на решения, прогнозиране, информиране, сътрудничество, образование, отговорност, персонал, " връзки с обществеността”, представителство, договаряне или сключване на сделки и други. Почти всяка работа по мениджмънта съдържа свой собствен списък от управленски функции, който се различава от другите.

Те са неразделна част от всеки управленски процес, независимо от характеристиките (размер, цел, форма на собственост и т.н.) на една организация;

Те не зависят от обекта, тъй като са приложими за всякакви социално-икономически системи и процеси.

В тази връзка тези контролни функции се наричат ​​общи.

Ние се придържаме към позицията на учените, които разграничават пет общи управленски функции:

• планиране (избор на цели и план за действие за постигането им);
• организация (разпределение на задачите между отделите или служителите и установяване на взаимодействие между тях);
• мотивация (стимулиране на изпълнителите за извършване на планирани действия и постигане на целите);
• контрол (съотношение на реално постигнати или постигнати резултати с планираните);
• координация (осигурява съответствие и съгласуваност между различните части на управляваната система чрез установяване на рационални връзки).

Трябва да се отбележи, че изброените общи управленски функции са много близки до административните операции на А. Файол.

Тези общи управленски функции са обединени от свързващите процеси на комуникация и вземане на решения. Връзката между тези функции може да бъде представена с кръгова диаграма, показваща съдържанието на всеки процес на управление (фиг. 3.1). Стрелките на диаграмата показват, че преминаването от планиране към контрол е възможно само при извършване на работа, свързана с организиране на процеса и мотивиране на служителите. В центъра на диаграмата е координационната функция, която гарантира, че всички останали координират и взаимодействат.

Нека разгледаме последователно съдържанието на всяка една от основните функции на управление.

Ориз. 3.1. Схема на процеса на управление

1. Планиране

Планирането е първата, най-важна функция на процеса на управление, който е процес на разработване на план, който определя какво трябва да се направи (постигна) и по какви методи, в съответствие с времето и пространството.

Ако планираните показатели не са достатъчно обосновани, тогава без значение колко добре работи организацията в следващите етапи, резултатът ще бъде лош. Следователно качеството на управление до голяма степен зависи от правилно формулираните планове.

Функцията за планиране е предназначена да отговори на следните въпроси:

Къде сме в момента? Мениджърите трябва да оценят силните и слабите страни на организацията в нейните основни области (финанси, маркетинг, R&D), за да определят какво организацията може реалистично да постигне;

къде искаме да отидем? Мениджърите трябва, като оценяват възможностите и заплахите в средата на организацията, да определят какви трябва да бъдат целите на организацията и какво може да попречи на тяхното постигане;

Как ще го направим? Мениджърите решават какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат целите.

Планирането може да бъде класифицирано според следните критерии:

По степен на покритие;

По темата за планиране;

По район на действие;

До краен срок;

Според съдържанието на планирането и др.

Основните задачи за планиране на дейността на организацията:

Избор на оптимална стратегия за дейността на организацията въз основа на прогнози за алтернативни варианти;

Осигуряване на устойчивост на функционирането и развитието на организацията;

Формиране на оптимално портфолио от иновации и инвестиции по номенклатура;

Цялостна подкрепа за изпълнение на плановете;

Формиране на организационни, технически и социално-икономически мерки за осигуряване изпълнението на плановете;

Координиране на изпълнението на планове за задачи, изпълнители, ресурси, срокове и качество;

Стимулиране на изпълнението на плановете.

Основните принципи на планирането включват всички научни подходи към управлението: системен, интегриран, интеграционен, маркетингов, функционален, динамичен, репродуктивен, процесен, нормативен, количествен, административен, поведенчески, ситуационен. Спазването им е предпоставка за изработването на стабилен план.

Допълнителните принципи на планиране включват:

Класиране на обекти според тяхната важност;

Точност;

Планирайте баланса;

Гъвкавост;

Вариация на плана;

Приемственост;

Икономическа валидност на показателите;

Приемственост на стратегическите и текущите планове;

Единство (означава връзката на планираната връзка с организацията като цяло);

Автоматизация на планирането;

Съответствие на плана с параметрите на външната среда;

Участие (на пряко засегнатите от плана);

Социална насоченост на плана;

Предоставяне на обратна връзка към системата за планиране по време на управлението.

Плановете съдържат списък на това, което трябва да се направи, определят последователността, ресурсите и времето, необходими за постигане на целите. Съответно планирането включва:

• анализ на ситуацията и факторите на външната и вътрешната среда;
• поставяне на цели и задачи;
• разработване на стратегии, програми и планове за постигане на целите;
• оценка на алтернативни варианти на плана;
• определяне на необходимите ресурси и тяхното разпределение по цели и задачи;
• съобщаване на плановете на всеки, който трябва да ги изпълни и който носи отговорност за тяхното изпълнение.

Като цяло функцията за планиране се осъществява в съвременните организации на две нива: стратегическо и оперативно. Стратегическото управление и планиране ще бъдат обсъдени в Глава 4.

От стратегическото планиране следва оперативно (обикновено годишно) планиране, което се изгражда достатъчно подробно. В съответствие с този план за всяка област от дейността на организацията се определя обемът на дейност, изготвят се планове за привличане на труд и капиталови инвестиции и производствени планове. Годишният план подробно описва плановете за производство и продажби тримесечни и месечни. По този начин всеки отдел актуализира прогнозите за продажбите и разходите на месечна база и привежда плановете си в съответствие с тези актуализации.

Оперативното планиране на дейността на предприятието се извършва в редица случаи въз основа на бизнес план, който трябва да определи курса, който организацията възнамерява да следва през определен период от време (обикновено година, но в днешните руски условия на нестабилност на руската икономика, хоризонтът на бизнес планиране може да бъде намален до 1–3 месеца).

Бизнес план се разработва в следните основни случаи:

При разработване на нови области на дейност на организацията;

При създаване на нови видове бизнес;

При решаване на въпросите за излизане на организацията от кризата на неплащанията;

По време на приватизацията на държавни и общински предприятия (да обосновава предложения за приватизация и да определи кръга от задачи за оздравяване (подобряване) на приватизираните предприятия);

При откриване на организации;

При въвеждане на нови продукти;

При разработване на концепцията за правене на бизнес в бъдеще.

Освен това кредиторите или инвеститорите трябва да се запознаят с бизнес плана, преди да инвестират в бизнес. При това те трябва да обърнат внимание на бизнес репутацията на предприемача, паричния поток за обслужване на дълга, предоставянето на гаранции и дял в собствения капитал.

Бизнес планът също е по същество еталон, с който може да се сравнява действителното представяне на организацията.

По този начин бизнес планът винаги е най-важният документ. Следва:

• поставяйте реалистични цели;
• показват начини за постигането им;
• определяне на необходимите ресурси.

Разделите на бизнес плана са:

1) резюме;

2) историческа справка;

3) основни продукти и/или услуги;

4) пазар и маркетинг;

5) производство;

6) управление;

7) организация и персонал;

8) имущество;

9) финансов анализ;

1. 10) рискове и приходи;

11) задачи и етапи;

12) приложения.

Размерът на бизнес плана се определя от неговата цел и предназначените получатели. Той трябва да бъде толкова кратък, колкото е необходимо, за да се изложи напълно и точно темата.

2. Организация

Следващата функция на управленския процес е организацията. Нейните задачи:

Разделяне на организацията на части и делегиране на изпълнението на обща управленска задача чрез разпределяне на отговорността и правомощията;

Формиране на организационната структура на организацията, установяване на взаимодействието на нейните елементи;

Създаване на условия за формиране на определена организационна култура на организацията;

Организация на изпълнението на взетите решения;

Актуална организация на производствени, търговски и други процеси;

Осигуряване на дейността на организацията с всички видове ресурси;

Трансформация (реорганизация) на системата в хода на развитие от по-малко организирана държавав по-организирана (техническо преоборудване, реконструкция на предприятие и др.).

В същото време рационалната организация на управленските процеси е от голямо значение. Тези процеси се делят на основни, спомагателни и обслужващи. В същото време като предмет на труда действат управленско решение, информация, документи. Ако операцията е насочена към промяна на параметрите на обекта на труда, тогава процесът е основният. Обслужващите управленски процеси включват натрупване, контрол и прехвърляне на предмета на труда, спомагателни процеси - операции, които създават нормални условия за осъществяване на основни и обслужващи процеси.

Основните условия за рационална организация на управленските процеси са:

• пропорционалност;
• приемственост;
• наличието на цели;
• еластичност на действие;
• стабилност;
• разделение на труда;
• трудово сътрудничество;
• спазване на стандартите за управление;
• делегиране на задължения и правомощия;
• паралелизъм;
• праволинейност (информационни потоци);
• ритъм;
• концентрация на еднородни предмети на труда на едно място;
• гъвкавост на процеса.

Така с пропорционалност се постига еднаква производителност на различните работни места на един процес, пропорционално осигуряване на работни места с информация, материални ресурси и т.н.; с паралелизъм - комбинирането на операции във времето, с директен поток - оптималният път за преминаване на предмети на труд, информация и др.; с ритъм - еднаквостта на изпълнението на управленските процеси във времето; с приемственост - максимално използване на работното време за реализиране на управленски процеси и др.

За спазването на тези условия е необходимо да се повиши повторяемостта на процесите и операциите, което се постига чрез унификация и типизиране на разнообразни частични процеси.

Важно условие за рационалната организация на управлението е делегирането на правомощия от ръководителя на подчинени, които ще вземат решения в възложените им области.

Делегирането означава прехвърляне на задачи и права за вземане на решения на лице, което поема отговорността за тяхното изпълнение. Делегирането е от основно значение за функционирането на организацията и повишаването на ефективността на управлението.

Процесът на делегиране на правомощия включва следните стъпки:

Дефиниране на индивидуални резултати;

Дефиниране на отговорности;

Делегиране на необходимите правомощия и възлагане на отговорности за постигане на необходимите резултати.

Трябва да се отбележи, че понятието "организация" (в разглеждания смисъл) има противоположното понятие на "дезорганизация", което означава преход от "ред" към "разстройство", от порядъка на по-високо ниво към реда от по-ниско ниво. Дезорганизацията също е организация, но със знак минус. Това е "ужасно" за съществуващата система. За нея дезорганизацията е заплаха, „болест“, упадък. Само за реорганизирана организация (система) дезорганизацията е положителна.

3. Мотивация

Мотивацията (от гръцки motiv, от лат. moveo - движа се) е процес на насърчаване на себе си и другите хора да работят за постигане на целите на организацията и личните цели.

Мениджърите винаги са мотивирали служителите си, независимо дали са го осъзнавали или не. В древни времена камшикът и заплахите са служили за това, за избраните - награди.

До 20 век широко се смяташе, че хората ще работят по-добре, ако им се даде възможност да печелят повече. Смяташе се, че мотивацията е главно в предлагането на подходящи парични награди в замяна на усилия. Последващите изследвания обаче разкриха икономическия провал на този подход и показаха, че мотивацията е резултат от сложен набор от потребности. За да мотивира служителите, мениджърът трябва да идентифицира техните нужди, които се задоволяват чрез добра работа.

Методите на управленската мотивация могат да се разделят на: методи на икономическа мотивация – заплата, бонус, придобивки, лихви, разпределяне на печалбата, дялово участие, доплащане и др.;

методи на социална мотивация - обществено признание, благодарност, възхищение, обожествяване, презрение и др.;

методи на психологическа мотивация - чувство за собствена значимост, безразличие, малоценност, безполезност и др.;

методи на силова мотивация - повишение, предоставяне на допълнителни правомощия и др.;

социално-психологически методи - повишаване на социалната активност, обмяна на опит, критика, бизнес, управленска и професионална етика и др.;

методи на морална мотивация – лично или обществено признание, похвала и критика;

метод на проектиране и редизайн (обогатяване)

върши работа;

методът на включване на служителя в управлението; методи за изследване на мотивацията и мотивите - експериментални методи, методи за оценка на поведението и причините за него отвън, методи на изследване (разговор, анкета, разпит) и др. Мотивацията може да се разглежда по два начина:

Определяне и създаване на условия, причини, които насърчават ефективната работа, като се вземат предвид нуждите, психологията, поведението на човек и група;

Процес, който започва с физиологична или психологическа липса или нужда, която активира поведение или създава желание за постигане на цел или получаване на награда.

В същото време процесът на мотивация може да бъде представен под формата на шест етапа, следващи един след друг:

Появата на нужда;

Намиране на начини за премахване на нуждата;

Определяне на целите (посока) на действие;

Изпълнение на действие за задоволяване на нуждата;

Получаване на награда за извършване на действие;

Удовлетворяване, елиминиране на нуждата.

Мотиви - това е, което причинява определени действия на човек и е "вътре" в него, те могат да бъдат класифицирани според следните основания:

• по вид дейност;
• по време на проява;
• по видове човешки потребности;
• според личността;
• по структура;
• по функция;
• от водещ мотиватор.

Процесът на мотивация се обяснява преди всичко с съществени теории за мотивацията. Те идентифицират основните потребности, които мотивират хората да действат, особено при определяне на обхвата и съдържанието на работата. При разработването на концепциите за мотивация най-голямо значение имат трудовете на А. Маслоу, Ф. Херцберг и Д. Макклеланд.

Според теорията на американския психолог А. Маслоу (1908-1970) всички потребности могат да бъдат подредени в строга йерархична структура (фиг. 3.2). Той вярвал, че нуждите на по-ниските нива влияят върху човешкото поведение преди нуждите на по-високите нива. Във всеки конкретен момент човек се стреми да задоволи нуждата, която е по-важна или силна за него. Потребността от следващото ниво ще стане най-мощният фактор в човешкото поведение, когато потребността от по-ниско ниво бъде задоволена.

Ориз. 3.2. Йерархия на потребностите според А. Маслоу

Физиологичните нужди са от съществено значение за оцеляването. Те включват нуждите от храна, вода, подслон, почивка.

Нуждите от безопасност и сигурност включват защита от физически и психологически опасности от външния свят и увереност, че физиологичните нужди ще бъдат задоволени в бъдеще.

Нуждите от принадлежност и принадлежност включват чувство за принадлежност към нещо или някого, чувство за социално взаимодействие, обич и подкрепа.

Нуждите от признание и самоутвърждаване предполагат самоуважение (лични постижения, компетентност), уважение от другите.

Нуждите от себеизразяване са нуждите за реализиране на своя потенциал.

Практически изводи от концепцията на Маслоу:

Нуждите на по-високите нива не могат да се превърнат в мотиви, докато не бъдат задоволени първичните потребности (от първите две нива);

Колкото по-високо е нивото на потребностите, толкова по-малко хора са мотиви за енергична дейност;

Неудовлетворените потребности стимулират работниците, а удовлетворените престават да влияят, така че други незадоволени потребности заемат тяхно място;

Задоволяването на която и да е потребност не активира автоматично нужда от по-високо ниво.

Концепцията на Маслоу оказва голямо влияние върху развитието на теорията и практиката на съвременния мениджмънт. Животът обаче показа, че концепцията има редица много уязвими точки.

Първо, потребностите се проявяват различно в зависимост от много ситуационни фактори (съдържание на работа, позиция в организацията, възраст и т.н.).

Второ, не винаги има стриктно следване на една група потребности след друга, както е представено в „пирамидата“ на Маслоу.

На трето място, задоволяването на вторичните потребности не винаги води до отслабване на тяхното влияние върху мотивацията. Маслоу смята, че изключението от това правило е необходимостта от себеизразяване, която може да не отслаби, а напротив, да засили ефекта си върху мотивацията, когато е удовлетворена. Практиката показва, че потребностите от признание и себеизразяване също могат да имат подсилващ ефект върху мотивацията в процеса на тяхното задоволяване.

В развитието на теорията А. Маслоу, М. Мескон, М. Алберт и Ф. Хедоури предлагат методи за задоволяване нуждите на най-високите нива на служители в предприятието, а именно:

социални потребности:

1. Дайте на служителите работа, която им позволява да общуват.

2. Създайте екипен дух на работното място.

3. Провеждайте периодични срещи с подчинени.

4. Не се опитвайте да унищожите възникващите неформални групи, ако те не нанасят реални щети на организацията.

5. Създаване на условия за социална активност на членовете на организацията извън нейните рамки;

нужда от уважение:

1. Предлагайте на подчинените по-смислена работа.

2. Осигурете им положителна обратна връзка за постигнатите резултати.

3. Оценявайте и насърчавайте резултатите, постигнати от подчинените.

4. Включете подчинените в поставянето на цели и вземането на решения.

5. Делегирайте допълнителни права и правомощия на подчинените.

6. Повишавайте подчинените в редиците.

7. Осигуряване на обучение и преквалификация, които повишават нивото на компетентност;

потребности за самоизразяване

1. Осигурете на подчинените възможности за обучение и развитие, които ще им позволят да разгърнат пълния си потенциал.

2. Давайте на подчинените трудна и важна работа, която изисква пълното им отдаване.

3. Насърчавайте и развивайте творческите способности у подчинените.

Теорията на заучените потребности на Макклеланд разглежда три потребности, които мотивират човек:

• необходимостта от постижения, проявяваща се в желанието на човек да постигне целите си по-ефективно, отколкото преди;
• необходимостта от съучастие, проявяваща се под формата на желание за приятелски отношения с другите, получаване на подкрепа от тях. За да го задоволят, собствениците му се нуждаят от постоянни широки контакти, информационна сигурност и т.н.;
• необходимостта от власт (административна, власт, талант и др.), състояща се в желанието да се контролират действията на хората, ресурсите, да се влияе върху поведението на хората, да се поема отговорност за своите действия.

В същото време се подчертава, че тези потребности на по-високо ниво са особено важни сега, тъй като потребностите на по-ниските нива като правило вече са задоволени (в развитите страни).

Освен това потребностите от постижение, участие и господство в тази концепция не се изключват една друга и не са подредени йерархично, както беше представено в концепцията на Маслоу. Освен това проявата на влиянието на тези потребности върху човешкото поведение е силно зависима от тяхното взаимно влияние.

Лицата с висока мотивация да управляват могат да бъдат разделени на две взаимно изключващи се групи. Първите са тези, които търсят властта в името на властта. Втората група включва лица, които се стремят да получат власт, за да постигнат решение на групови проблеми.

Макклеланд смята, че от трите потребности, разглеждани в неговата концепция (постижение, съучастие и господство), развитата потребност от доминация от втория тип е от най-голямо значение за мениджъра.

Теорията за двата фактора на Фредерик Херцберг гласи, че процесите на получаване на удовлетворение и нарастване на неудовлетвореността по отношение на факторите, които ги причиняват, са два различни процеса, т.е. до увеличаване на удовлетвореността.

Процесът "удовлетвореност - липса на удовлетвореност" се влияе основно от фактори, свързани със съдържанието на произведението, т.е. вътрешни за него фактори. Тези фактори имат силен мотивиращ ефект върху човешкото поведение. Те се наричат ​​мотивационни и се разглеждат като независима група от потребности, която обикновено се нарича група потребности за растеж. Включва: постижение, признание, отговорност, повишение, самата работа, възможност за израстване.

Процесът на „неудовлетвореност – липса на неудовлетвореност” се определя от влиянието на фактори, свързани основно със средата, в която се извършва работата. Това са външни фактори. Отсъствието им предизвиква чувство на недоволство сред служителите. В същото време присъствието им не предизвиква непременно състояние на удовлетвореност, тоест те не играят мотивираща роля. Те се наричат ​​"здравни" фактори. Те могат да се разглеждат като група от човешки потребности за премахване на трудности, желания и проблеми. Тези фактори включват: заплати, безопасност и условия на работното място, работен график и работен график, управленски контрол, взаимоотношения с колеги и подчинени.

Следователно, ако служителите имат чувство на неудовлетвореност, мениджърът трябва да обърне приоритетно внимание на факторите, които го причиняват, и да направи всичко, за да го премахне. В бъдеще мениджърът трябва да въведе в действие мотивиращи фактори и да се опита да постигне висока производителност чрез постигане на удовлетвореност на служителите.

В допълнение към тези теории за съдържанието на мотивацията съществуват и теории за процеси. Те говорят за това как се изгражда процесът на мотивация и как хората могат да бъдат мотивирани за постигане на желаните резултати. Те анализират как човек разпределя усилията за постигане на целите и избира типа на поведение в процеса на постигането им. Според тези теории поведението на индивида също е функция на неговите възприятия и очаквания, свързани с дадена ситуация, и възможните последици от избрания от него тип поведение.

Следните основни процедурни теории на мотивацията са получили признание: теорията на очакванията, теорията на равенството, моделът на мотивацията на Портър-Лоулър и концепцията за управление на участието.

Според теорията на очакванията наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек трябва също така да се надява, че избраният от него тип поведение действително ще доведе до удовлетворение или придобиване на желаното. В тази теория мотивационната система се основава на количествени връзки между входа на системата – разходи за труд и нейната продукция – степента на удовлетвореност от възнаграждението за вложения труд. Например, изпълнител, след като е увеличил интензивността на работата си с 20%, трябва да е сигурен, че степента на удовлетворение от наградата от увеличаване на интензивността на работата ще се увеличи с най-малко 20%. Задачата на управлението в този случай се свежда до разработването на количествено обоснована система за мотивация за растеж на производителността или качеството на работата на изпълнителя.

Основната идея на теорията за равенството, чийто основател е Стейси Адамс, е, че в процеса на работа човек сравнява как са били оценени неговите действия с това как са били оценени действията на другите. И в зависимост от това дали е доволен от сравнителната си оценка, човек променя поведението си.

Човек изпитва чувство на удовлетворение, ако се спазва равенството, следователно се стреми да го поддържа.

Ако индивидът смята, че не е достатъчно или прекомерно възнаграден, той има чувство на неудовлетвореност (във втория случай това чувство е по-слабо изразено), той губи мотивация.

Адамс идентифицира шест възможни човешки отговора на състояние на неравенство:

Човек може сам да реши, че е необходимо да се намалят разходите за труд;

Лицето може да се опита да увеличи възнаграждението, да поиска по-високи заплати или по друг начин;

Човек може да преоцени своите способности, да реши, че е мислил погрешно за способностите си. В същото време нивото на увереност намалява, той решава, че няма нужда да увеличава усилията, тъй като това, което получава, отразява неговите възможности;

Лицето може да се опита да повлияе на организацията и на сравняваните индивиди, за да ги принуди да увеличат разходите за труд или да постигнат намаляване на възнаграждението си;

Човек може да промени за себе си обекта на сравнение, като реши, че лицето, с което се сравнява, е в специални условия;

Човек може да се премести в друго звено или организация.

Следователно ръководството трябва да гарантира, че хората имат широк достъп до информация за това кой за какво и как получава награда. Важно е да има ясна система за заплащане.

Освен това хората се ръководят от цялостна оценка на труда. Плащането играе голяма роля, но не единствена.

Ръководството трябва да вземе предвид, че възприемането на равенство и справедливост е субективно, следователно трябва да се направи проучване, за да се установи как се оценява възнаграждението на служителите, дали те го считат за справедливо.

Моделът на мотивация на Портър-Лоулър се основава на очакванията и теориите за равенство. Резултатите, постигнати от един служител, зависят от три променливи: изразходваните усилия, способностите и характеристиките на човека и неговото съзнание за ролята си в трудовия процес. Нивото на изразходваните усилия от своя страна зависи от стойността на наградата и от това доколко лицето вярва в получаването и задоволяването на наградата.

Концепцията за управление на участието се основава на следното: ако човек участва в различни вътрешноорганизационни дейности, той получава удовлетворение от това и работи с по-голяма ефективност, по-ефективно и продуктивно, тъй като:

Това дава на служителя достъп до вземане на решения по въпроси, свързани с работата му в организацията, като по този начин го мотивира да върши работата си по-добре;

Това води до по-голям принос на служителя в живота на организацията чрез по-пълно използване на човешките ресурси;

Служителите имат чувство за собственост, мотивацията се увеличава, те по-добре изпълняват решенията, които вземат;

Създава се атмосфера на групова, съвместна работа, което значително подобрява трудовия морал и производителността.

Следователно концепцията за управление на участието не може да се свързва само с процеса на мотивация, тя трябва да се разглежда като един от подходите за управление на човек в организация.

Такъв контрол може да се осъществи в няколко посоки, които на практика обикновено се използват в определена комбинация, тъй като са свързани помежду си. Освен това в такава комбинация те могат ефективно да се докажат. За пример могат да послужат добре познатите кръгове за качество.

Концепцията за управление на участието може да бъде свързана със съществени теории за мотивацията, които разглеждат човешките нужди, а именно:

Участието в поставянето на цели и тяхното изпълнение допринася за задоволяване на необходимостта от постигане;

Участието в решаването на въпроси от функционирането на организацията допринася за задоволяване на потребностите от самореализация и самоутвърждаване;

Участието във вземането на решения позволява на служителя да има представа какво очаква в резултат на дейността си и каква може да бъде наградата за това.

Горните теории показват, че днес няма канонизирана доктрина, която да обяснява недвусмислено какво е в основата на мотивацията на човек и какво определя мотивацията. Всяка теория има определена фундаментална разлика. Освен това в тези теории се анализират основно факторите, лежащи в основата на мотивацията, но малко внимание се обръща на процеса на мотивация.

Очевидно е, че системата за мотивация или стимулиране на работата на служителя трябва да отчита елементите на всички разглеждани теории. Мотивационните действия трябва да включват икономическо и морално стимулиране, обогатяване на самото съдържание на труда и създаване на условия за проявление на творческия потенциал на работниците и тяхното саморазвитие. При осъществяване на тази функция ръководителите трябва непрекъснато да влияят върху факторите за ефективна работа на членовете на трудовия колектив. Те включват предимно:

Разнообразие на работата по съдържание;

Растеж и разширяване на професионалните квалификации на служителите;

Удобни работни графици;

Удовлетвореност от получените резултати;

Възможности за проява на инициатива и упражняване на самоконтрол;

Повишаване на отговорността на работниците;

Промоции и др.

Всеки ръководител трябва да познава целия спектър от потребности на съвременния работник, както и да знае кои управленски органи (субекти) трябва да се използват за задоволяване на едни или други негови потребности. а именно:

Какви нужди на служителя могат да бъдат задоволени за сметка или на ниво на цялата организация;

Какви нужди трябва да бъдат задоволени за сметка на държавата;

Какви нужди на служителя трябва да бъдат задоволени с помощта на мениджъра.

Това ще помогне на мениджъра да установи обхвата на своите възможности, да избере подходящия стил на лидерство за това.

Трябва да се помни, че системата за възнаграждение, прилагана към един служител, може да не е подходяща за друг. Мениджърът трябва да може да прилага определени методи за стимулиране на определени служители.

4. Контрол

Функцията "контрол" на управленския процес установява степента на съответствие на взетите решения с действителното състояние на системата за управление, реално постигнатите резултати и планираните цели, идентифицира отклоненията и техните причини. Следователно, на фиг. 3.1 стрелката идваща от "контрол" отива към "планиране".

По правило се контролират не само количествени показатели, но и качествени. Контролът може да бъде класифициран:

• по обекти на контрол (предмети на труд, средства за производство, условия на труд, документи и др.);
• от изпълнители;
• според решението;
• ако е възможно, по-нататъшно използване на контролни обекти;
• по вид на връзката;
• на базата на откритост;
• по мащаб;
• по методика;
• според начина на получаване и обработка на информация;
• според степента на формализиране (формално или официално и неформално);
• според степента на мотивационна значимост;
• по обекти на извършвани операции (еднофункционални и многофункционални);
• по природа (непрекъснато и периодично);
• по броя на контролираните стойности (едномерни или едномерни и множествени или многомерни);
• според степента на покритие на обектите от контрол (твърдо или селективно);
• според режима на управление (усилен, ускорен, нормален и др.);
• по време на контрол;
• според редовността на контрола;
• по честотата на извършване на контролните операции;
• по ниво на механизация (автоматизация);
• по етапи от жизнения цикъл на обект.

Контролът също е разделен на текущ и окончателен. Контролът, осъществяван на етапа на икономическия процес, се нарича текущ. Неговата задача е бързо да идентифицира и своевременно да потиска нарушенията и отклоненията, които възникват в процеса на извършване на стопански операции и производствени задачи. Окончателният контрол се извършва след приключване на работата. Получените резултати се сравняват с очакваните. Целта на този вид контрол е да се установи правилността, законосъобразността и икономическата целесъобразност на извършената работа и стопанските операции, да се разкрият недостатъци и пропуски в работата.

Възможно е да се отделят основните принципи, които трябва да ръководят прилагането на контрола, а именно:

Ориентация на контрола към резултатите;

Лесно управление;

Своевременност на контрола;

Адекватност на контрола на контролираните дейности;

Гъвкавост на контрола;

Стратегическа посока на контрол;

Откритост на контрола;

Доходност на контрола;

Ефективност на контрола.

Контролът обикновено се извършва на четири етапа:

На първия етап се задават стандарти, тоест конкретни, измерими цели, които имат времеви ограничения;

На втория етап чрез сравняване на показателите за изпълнение с дадени стандарти се определя скалата на допустимите отклонения;

На третия етап получените резултати се сравняват с дадените стандарти;

На четвъртия етап се определя какви действия трябва да се предприемат.

За да се повиши ефективността на контрола и да се намали неговата негативно влияниеПрепоръчва се за работници:

• задайте значими стандарти, възприемани от служителите;
• обсъждане на очакваните резултати със служителите;
• задайте твърди, но постижими стандарти;
• избягвайте прекомерния, прекомерен контрол;
• да бъдат насърчавани за постигане на стандарти.

Основните инструменти за осъществяване на контролната функция са наблюдение, проверка на всички аспекти на дейността, счетоводство и анализ. В общия процес на управление контролът действа като елемент на обратна връзка, тъй като според неговите данни се коригират предварително приети решения, планове и дори норми и стандарти.

Ефективно настроеният контрол трябва непременно да има стратегическа насоченост, да бъде ориентиран към резултатите и да бъде сравнително прост. Последното изискване е особено важно в съвременните условия, когато организациите се стремят да изградят работата си на принципа на доверие в хората, а това води до необходимостта и възможността от значително намаляване на контролните функции, изпълнявани директно от мениджърите. При тези условия контролът става по-малко твърд и по-икономичен.

За упражняване на контрол е необходимо да се вземе предвид изпълнението на всички планове, програми и задачи. В този случай параметрите могат да бъдат количество, качество, разходи, изпълнители и срокове. Желателно е да се вземе предвид потреблението на ресурси за всички видове ресурси и стоки, етапи на жизнения цикъл и отдели.

Изискванията за счетоводство са както следва:

• пълнота на информацията, т.е. водене на записи за всички елементи на системата за управление;
• динамизъм, т.е. отразяване на показателите в динамиката;
• последователност;
• простота;
• автоматизация на базата на компютърни технологии;
• рентабилност;
• приемственост.

Осъществяването на редовно и качествено счетоводство и контрол върху функционирането на системата за управление е важно условие за нейната висока ефективност.

5. Координация

Координацията (от латинските думи co (n) – заедно и ordinatio – подреждане) е функция, предназначена да осигури последователност и взаимосвързаност между елементите на системата за управление на организацията, непрекъснат и непрекъснат процес на управление.

Основната задача на координацията е да осигури взаимодействие и последователност в работата на всички отдели и връзки на организацията (хоризонтално и вертикално) чрез установяване на рационални връзки (комуникации) между тях. Естеството на тези връзки може да бъде много различно, тъй като зависи от координираните процеси. Следователно за изпълнение на тази функция могат да се използват както различни документални източници (доклади, доклади, аналитични материали), така и резултатите от обсъжданията на възникващи проблеми на срещи, срещи, интервюта и т. н. Важна роля в това играят технически средства за комуникация. , спомагащи за бързо реагиране на отклонения в нормалния ход на работа в организацията. С помощта на тези и други форми на комуникация се установява взаимодействие между подсистемите на организацията.

Координацията включва също:

- осигуряване на единство и последователност на функциите на управленския процес (планиране, организация, мотивация и контрол);

- осигуряване на съгласуваност между отделните ръководители, служители;

- съгласуване на срокове за изпълнение на управленски функции, работи;

- осигуряване на съгласуваност в дейността на отделите и длъжностните лица на организацията със субектите на външната среда, с бизнес партньорите;

- колективно разработване и утвърждаване от изпълнителните директори на дружеството на основните параметри на проектобюджета (до подробно проучваневедомствени бюджети);

- оптимално разделение на труда, разпределение на задълженията и отговорностите между служителите, изпълнители на всички нива;

- отстраняване на отклоненията на системата за управление от посочените параметри.

Координацията може да бъде разделена на няколко вида:

- превантивни, когато се предвиждат проблеми, трудности и начини за преодоляването им и се вземат адекватни мерки;

- елиминиране, насочено към премахване на прекъсвания в системата, след като са възникнали;

- регулаторни, предназначени да поддържат системите за управление и производство в установените граници;

- стимулиране, повишаване на ефективността на функционирането на системите за управление и производство.

Координацията в една организация се придружава от два вида процедури:

• пряко управление на дейностите под формата на инструкции, заповеди и др.;
• действия за създаване на система от норми и правила, свързани с дейността на организацията.

Координационните дейности се осъществяват чрез срещи, контакти между ръководители, служители, съгласуване на планове и графици, внасяне на корекции в тях, обвързване на работата на изпълнителите и др.

В контекста на нарастването на независимостта и отговорността на мениджърите на всички нива и изпълнители се засилват т. нар. неформални връзки, които осигуряват хоризонтална координация на работата, извършвана на едно и също ниво на управленската структура. В същото време необходимостта от вертикална координация намалява, когато управленските структури станат „плоски“.

Трябва да се отбележи, че в реалната управленска практика последователността на изпълнение на общите функции на управление, отразена в диаграмата на процеса на управление, често не се поддържа, мениджърът понякога не се ограничава до изпълнение само на една функция в определено време. Често в дейността на ръководителя всички управленски функции присъстват едновременно. Например, координирайки работата на подчинените, мениджърът планира и коригира собствените си действия, прогнозира последствията от разпределението на работата, грижи се за мотивацията, постигането на изпълнението на неговите инструкции, контролира колко правилно е бил разбран, анализира и оценява възможностите на служителите по отношение на възложената работа и др.

Освен това в практическата дейност на мениджъра нито една функция не се среща в чист вид.

Разглежданите контролни функции са общи. Те се провеждат във всеки управленски процес. Заедно с тях има специални функции за управление. Всеки от тях може да се разглежда като специфичен вид управленска работа. Те могат да бъдат разделени на следните групи:

- въз основа на въздействието върху дейността на организацията като цяло (стратегическо и текущо планиране, организация на работата по управление на качеството, счетоводство и отчетност и други);

- за признака на въздействие върху конкретни етапи от производствения процес (предпроизводствено управление, организация на основното производство, оперативно управлениепроизводство и др.)

- въз основа на въздействието върху отделните производствени фактори (управление на организацията на труда, логистика, капитално строителство и други).

Могат да се разграничат и други групи специални функции за управление.