Направления на работа на отдел „Личен състав“.

1. Цели на отдел "Човешки ресурси".

1.1. Набиране и назначаване на персонал.

1.2. Развитие и самореализация на персонала.

1.3. Подобряване на системата за мотивация на персонала.

1.4. Изпълнение на социални програми.

1.5. Правилно регистриране на отношения със служители и външни

организации

2. Задачи на отдел „Личен състав“.:

2.1. Подбор на персонал.

2.2. Адаптиране на персонала.

2.3. Развитие ефективна системаматериални и нематериални

мотивация.

2.4. Мониторинг на персонала

2.5. Обучение.

2.6. Формиране на резерв.

2.7. Развитие на корпоративната култура

2.8. Документална поддръжка на предприятието

Местни нормативни документи;

Управление на персонала.

3. Система за търсене и подбор на персонал

Търсенето на персонал се извършва в два режима:

3.1. Постоянен режим на маркетинг на пазара на труда.

Службата „Човешки ресурси” следи ситуацията на пазара на труда по популярни специалности по отношение на търсенето и предлагането, заплатите. Оценките на тези показатели се използват за коригиране на служебните заплати за основните позиции в Компанията, за формиране на „ценови оферти“ за новоназначени специалисти, както и за оценка на разходите за намиране на персонал за трудни и оскъдни свободни работни места.

Поддържа се база данни за лицата, попаднали на вниманието на отдела за персонал на Дружеството. Когато се появи кандидат, който има ценни възможности за Компанията, може да се вземе решение за откриване на свободно място специално за нея.

Успоредно с това се наблюдават източниците за получаване на кандидати и се оценява тяхната ефективност.

3.2. Режим на целенасочено търсене на кандидати за свободни работни места.

Целевото търсене започва след одобрение на щатното разписание на Дружеството от Генералния директор.

В съответствие със сложността на всяко свободно място и спешността на попълването се избират и активират канали за търсене.

3.3. В някои случаи служителите могат да бъдат наети без да преминават през процедурата за подбор по лична препоръка на един от мениджърите. Ако такъв служител не издържи изпитателния срок или не работи задоволително, отговорността се носи от препоръчал го ръководител.

4. Система за адаптация на персонала

Адаптирането на нов служител протича в две посоки:

4.1. Наемане на нов служител специалист.

Адаптирането на нов служител се извършва по време на изпитателния срок, определен от 1 до 3 месеца (в зависимост от сложността на работата). През този период новият служител трябва:

Овладейте напълно работната зона

Придобийте липсващи умения и знания

Установете всички необходими контакти с други служители и подразделения на Компанията

Покажи ниво бизнес качествасъответстващ на позицията.

Управление на въвеждане на нови служители:

4.1.1. За всеки нает служител се съставя план за адаптация, съдържащ конкретен списък със задачи за периода на влизане на длъжността и сроковете за тяхното изпълнение.

4.1.2. Планът се подписва от прекия ръководител и служителя и се поставя под контрол от службата за персонал.

4.1.3. Службата „Човешки ресурси” следи за изпълнението на плановете за адаптация и информира ръководството на дружеството за резултатите.

4.1.4. След края на периода на адаптация службата за персонал изготвя съответните документи въз основа на резултатите от изпитателния срок и ги предава в счетоводството.

4.2. Наемане на нов служител Служител на компанията.

Адаптирането на нов служител като служител на Дружеството се извършва от служител на службата за персонал. Мениджърът по човешки ресурси запознава новия служител с основните норми и правила за поведение във фирмата, обяснява процедурата и сроковете за изплащане на заплати и гарантира, че той получава постоянен пропуск и достъп до мобилни комуникации.

Отдел „Човешки ресурси” разработва брошура (ръководство за начинаещи), съдържаща информация за Компанията. Книжката се издава на всеки нов служител на Дружеството.

5. Система на материална и нематериална мотивация

В момента не се признава достатъчно ефективно приложениееднакъв вид система за материална мотивация за различни категории специалисти. Идеалният вариант е да съпоставите мотивационната система с индивидуалната мотивационна структура.

5.1. Отдел „Човешки ресурси“ анализира съществуващата система за материална мотивация и непрекъснато следи нивото на удовлетвореност на служителите на компанията. съществуваща системаплащане.

5.2. Отдел „Човешки ресурси” извършва проучване на мотивационната структура на служителите за оптимизиране на системата за заплащане.

5.3. Службата за персонал разработва система за нематериална мотивация.

Системата за нематериална мотивация включва социален пакет (кредити, медицинска застраховка, балнеолечение, спортни събития) и дейности за морално стимулиране на служителите (Почетно табло, благодарности от ръководството, поздравления за празници и др.).

6. Мониторинг на персонала

Мониторингът на персонала се извършва постоянно в няколко области: текучество на персонала, причини за уволнение на служителите, удовлетвореност от работата, работно място, система на заплащане, текущи промени.

6.1. Контрол на текучеството на персонала - извършва се ежемесечно във всички клонове на Дружеството.

6.2. Мониторингът на удовлетвореността от работата, както и на различните компоненти на работния процес, се извършва няколко пъти през годината, както и след въвеждането на нови системи за материално и морално стимулиране (за получаване на обратна връзка).

6.3. Контролът на причините за уволнението на служителите се извършва постоянно във всички клонове от служители на отделите за персонал.

6.4. Отдел „Мониторинг“ следи динамиката на всички показатели за удовлетвореност, за да реагира адекватно на определени прояви на неудовлетвореност на служителите.

7. Подготовка на личния състав и формиране на резерв

Работата по обучението на персонала и формирането на резерв включва няколко блока, които са логически свързани помежду си:

7.1. Създаване на оптимална система за бизнес оценка на служителите, резултатите от която се използват за планиране на кариерата на най-ценените служители.

7.2. Планиране и управление на кариерата на персонала - формиране на кадров резерв за издигане на ръководни позиции, създаване на система за адаптация на позициите, развитие на млади служители с лидерски потенциал.

7.3. Формиране и развитие на системата за обучение на персонала на Дружеството.

Отдел „Човешки ресурси“ участва тясно в обучението на персонала:

Прави списък с ключови позиции на Дружеството,

Разработва критерии за бизнес оценка на персонала,

Въз основа на резултатите от оценката съставя списъци на служителите, подлежащи на

включване в резерва на ръководния персонал,

Анализира нуждите от обучение,

Организира учебния процес

Разработва система от критерии за ефективност на обучението,

Формира база данни за предлаганите образователни програми,

Управлява процеса на вътрешно и външно обучение на служителите.

8. Развитие на корпоративната култура

В други блокове вече са разгледани мерки за формиране и развитие на корпоративната култура. На първо място, това е процесът на адаптация на нов служител (предоставяне на информация за приетите от Компанията стандарти), следене на удовлетвореността от социално-психологическия климат в екипа, както и предприемане на мерки за морално стимулиране на служителите.

Функцията на службата за персонал трябва да бъде провеждането на мащабна разяснителна работа, която предшества всякакви иновации.

Освен това, участието на службата за персонал в разработването на набор от унифицирани корпоративни имиджови материали (стандартни поздравления и отговори по телефона на секретари, протоколни юбилейни събития и др.) изглежда от съществено значение.

9. Документално осигуряване на дейността на Дружеството

Основната стратегическа цел е поддържане на баланс между спазването на изискванията на трудовото законодателство и интересите на Дружеството.

Изпратете вашата добра работа в базата от знания е лесно. Използвайте формуляра по-долу

Студенти, специализанти, млади учени, които използват базата от знания в своето обучение и работа, ще Ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

публикувано на http://www.allbest.ru/

1.1 Концепции за управление на персонала

1.2 Кадрова политика

1.3 Набиране на персонал

1.4 Оценка на персонала

1.5 Персонал

1.6 Адаптиране на персонала

1.7 Обучение на персонала

2.1 Философия на организацията

2.2 Структура на персонала

2.3 Регулация на управлението

2.4 Научна организация на труда

2.5 Основи на лидерството

2.6 Изграждане на екип

3.2 Компенсация на персонала

3.4 Комуникация и етикет

Използвани книги

Приложение

1. Система за управление на персонала

1.1 Концепцията за управление на персонала

Пазарът на труда е съвкупност от социално-икономически отношения между държавата, работодателите и служителите по въпросите на купуването и продажбата на работна ръка, обучението на работници и използването им в производствения процес.

Пазарът на труда е съвкупност от социално-икономически отношения по отношение на набирането, обучението и използването на трудови ресурси.

Под трудови ресурси се разбира населението от двата пола в трудоспособна възраст, с изключение на неработещи военноинвалиди и инвалиди по труда и лица, получаващи пенсия за старост при преференциални условия, както и лица с увреждания, заети в икономиката .

Понятието "персонал" съчетава съставните части на трудовия колектив на организацията (извършвайки производствени или управленски операции и ангажирани с обработката на предмети на труда, използвайки средствата на труда).

Помислете за връзката на подсистемите на работа с персонала с регулаторните документи на организацията (фиг. 1). Данните са представени на примера на логистичната компания Vector LLC. На изображението в зеленоизползваните документи са маркирани, жълто - в една или друга степен, червено - липсва.

1.2. Кадрова политика

Кадровата политика определя общата линия и основните насоки в работата с персонала в дългосрочен план и намира израз под формата на административни и морални норми на поведение на служителите в предприятието.

Стилът на лидерство се отнася до начина, по който мениджърът взаимодейства с подчинените. Има: авторитарен, демократичен, либерален и смесен стил.

Ориз. 1. Връзката на подсистемите на работа с персонала с регулаторните документи на организацията.

Характеризирайки типа лидерство в разглежданото предприятие, то може да се припише на авторитарния стил. Това се проявява в следното: Лидерът винаги взема решения сам, привърженик на формалната строга дисциплина и стриктна рутина, счита наказанието за основен метод на стимулиране.

Помислете за основните принципи на работа с персонала, използван във въпросната организация (Таблица 1.)

Таблица 1. Принципи на работа с персонала.

	Описание
Гъвкавост	Системата за управление лесно се адаптира към променящите се цели на обекта на управление и неговите работни условия
Децентрализация	Осигурява се рационална автономност на структурните звена с разделяне на правата и отговорностите
Колегиалност	Мениджърите работят в тесен контакт помежду си, като участват в разработването на най-важните решения
	Временното напускане на отделни служители не прекъсва работата на организацията, всеки служител може да изпълнява функциите на други служители от неговото ниво
Специализация	Има отделни подразделения, специализирани в изпълнението на хомогенни управленски функции
Справедливо възнаграждение	Тя се основава на заплащане въз основа на резултатите от индивидуална и колективна работа с компенсация за разходите за труд.

1.3 Набиране на персонал

Набирането е процес на подбор на подходящи кандидати за свободни работни места въз основа на наличния набор от персонал на борсата на труда и в предприятието.

Професионалният подбор на персонал включва следните етапи: създаване на персонална комисия, формиране на изисквания за работни места, обявяване на конкурс във фондовете средства за масова информация, оценка на психологическата стабилност на кандидатите, цялостна оценка на кандидатите по рейтинг и формиране на окончателен списък, заключението на кадровата комисия за избор на кандидат за вакантна позиция, одобрение на длъжност, сключване на работа договор, изпълнение и предаване в отдел кадри на кадровите документи на кандидата.

Интервюто с потенциален кандидат за вакантна позиция сега е решаващо при наемането. Има няколко метода за интервю: британски, немски, американски, китайски.

Във въпросното предприятие интервюто с потенциални кандидати протича на два етапа, което дава възможност за по-точно определяне и оценка на възможностите и способностите на всеки кандидат. На първия етап се прилага британският метод – т.е. личен разговор на членовете на кадровата комисия със заявителя. Въз основа на резултатите от първия етап се определят редица подходящи кандидати за заемане на вакантна позиция. На втория етап от интервюто се прилага китайският метод: на всички успешни кандидати се изпраща поредица от задачи, свързани с тяхната позиция, които трябва да бъдат решени. По-нататък комисията разглежда и оценява изпълнените задачи, като определя най-подходящия кандидат, с когото впоследствие се сключва трудов договор.

Важна роля за надеждното функциониране на предприятието играе формирането на кадров резерв - това е част от персонала, преминаващ системно обучение за заемане на свързани работни места с по-висока квалификация.

Анализ на ситуацията „Доверявай се, но проверявай“.

1. Основният извод от разглежданата ситуация се крие в самото заглавие. Невъзможно е да се изградят взаимоотношения в екипа на едно доверие, винаги трябва да има ясен контрол от страна на ръководството върху дейността на персонала, независимо колко тесни биха били взаимоотношенията в екипа.

2. Според мен директорът на компанията в тази ситуация трябва да направи следното: първо, опитайте се да решите финансови въпросисъс Сергей мирно. Ако Сергей откаже да върне парите, тогава директорът вероятно има само един начин да върне парите, тъй като фактите на кражбата са очевидни и потвърдени от одита, той може да възстанови парите от Сергей в съда.

3. Що се отнася до кадровите решения, бих направил следното: уволнявам Сергей по член, юрисконсулт Мария, секретарката Наталия и бодигард Евгений - предлагат да напуснат по собствено желание и на заместник. Директорите Владимир и главният счетоводител Ирина прилагат дисциплинарни наказания.

4. За предотвратяване на подобни ситуации счетоводният отдел на предприятието трябва стриктно да спазва установените правила за работа с документи, както и да не подписва празни формуляри и стриктно да проверява и контролира всички номера, посочени в документите.

1.4 Оценка на персонала

Оценката на персонала се извършва за определяне на пригодността на служителя за свободно или заето работно място и може да се извърши по три начина: оценка на потенциала на служителя, оценка на индивидуалния принос на служителя и атестиране на персонала.

Основните методи за оценка включват: изследване на източника, интервюиране, анкетиране, социологическо проучване, наблюдение, тестване, експертни оценки, критичен инцидент, бизнес игра, анализ на казуси, класиране, изследване и други.

Разглежданото предприятие използва методи за оценка на персонала под формата на изпит и бизнес игра. На служителя се представят редица специфични производствени ситуациида анализира и разработи действия за справяне с тези ситуации. По този начин се проверяват професионалните знания и умения на служителя, а най-добрите опциидействия в разглежданите ситуации.

Сертифицирането е форма на цялостна оценка на персонала, въз основа на резултатите от която се вземат решения за по-нататъшно кариерно израстване, преместване или уволнение на служител.

От широко известните методи за сертифициране на управленския персонал, най-подходящият сложен метод, който се основава на комбинация от оригинални методи: мозъчна атака, разпит, сравнителен анализ, социологическо проучване и експертни оценки.

Въз основа на резултатите от попълването на въпросника „Атестация“ беше получена оценка от 135 точки. Тази оценка показва доста добра професионално качествосертифициран и потвърждава съответствието със заеманата длъжност или служителят може да бъде преместен на еквивалентна длъжност.

1.5 Персонал

Назначаването на персонал осигурява ефективна замяна на работните места въз основа на резултатите от цялостна оценка, планирана служебна кариера, условия и заплащане на персонала.

Има четири основни кариерни модела:

- "трамплин" - житейският път на служителя се състои от дълго изкачване по кариерната стълбица с постепенно нарастване на неговия потенциал, опит и квалификация;

- "стълба" - всяка стъпка от кариерата представлява конкретна позиция, която служителят заема за определено време, но не повече от 5 години, след заемане на най-високата позиция започва системно спускане надолу по кариерната стълбица;

- "змия" - предвижда хоризонталното движение на служител от една позиция на друга по уговорка с всяка професия за кратко време (1-2 години);

- "кръстопът" - включва, след определен фиксиран или променлив период на работа, ръководителят или специалистът се подлага на цялостна оценка (сертифициране), въз основа на резултатите от която се взема решение за повишаване, преместване или понижаване.

Планирането на кариерата се състои в избор на типични кариерни модели за различни етапи жизнен пътслужител и връзката им с повишаването на личната квалификация и стратегическите интереси на организацията за развитие на персонала.

Таблица 2 представя план за кариера.

Таблица 2. Кариерен план.

позиция		Начин за встъпване в длъжност	Обучение
диспечер		Предназначение	Образование в института по програма за висше образование
Мениджър по логистика		Предназначение	2-месечен курс по логистика
Ръководител на логистичен отдел		Предназначение	2-месечни курсове за напреднало обучение
		Състезателна замяна	2-годишна MBA програма
Директор на предприятието		Избор или назначаване	2-седмично годишно обучение в Института по мениджмънт
Заместник-директор на предприятието		Предназначение
Съветник на директора		Предназначение	Месечни курсове в Института по мениджмънт

Анализ на ситуацията "Конфликт"

Анализирайки представената ситуация, можем да кажем, че директорът на изследователския институт е действал по единствения възможен начин. Когато има алтернатива - да се увеличи заплатата на служителите, но в същото време да се застраши по-нататъшната дейност на организацията или да се насочат всички усилия за запазване на организацията, тогава изборът е очевиден. Грешката беше допусната по-рано, когато беше обещано необезпечено увеличение на заплатата. Лидерът винаги трябва да измерва своите обещания с възможностите на организацията, не само на базата на предишни периоди, но и в бъдеще. Той трябва да види и оцени ситуацията в бъдещето, тук се крие талантът на лидера.

1.6 Адаптиране на персонала

Адаптирането на персонала е процесът на адаптиране на екипа към променящите се условия на външната и вътрешната среда на организацията.

Адаптирането на работника е приспособяването на индивида към работното място и работната сила.

Един от най-интересните видове адаптация е адаптацията на млади специалисти. Има две основни форми на адаптация на младите специалисти: наставничество и консултиране.

Наставничеството е процес, при който едно лице (ментор) е отговорно за насърчаването и развитието на друго лице (начинаещ или наставляван) извън нормалните взаимоотношения мениджър-подчинен. Характеристиките на ментора включват: силна мотивация да помага на другите да се развиват, значителен и признат опит в уменията, способност да идентифицира силните и слабите страни на наставлявания и да формулира действия за тяхното развитие или коригиране, познаване на интересите, способностите и желанията на своите подчинени, давайки увереност на подчинените и очаквайте същото от тях.

Консултиране - индивидуален съвет към отделен работник и даващ му възможност да намери начини за решаване на проблем или намаляване на тревожността си поради проблеми в области, които са значими за него. Консултирането изисква вниманието, разбирането, анализа, интерпретацията и реакцията на лидера, за да направи учебния процес успешен както за начинаещия, така и за съветника.

Струва ми се, че най-добрата форма на адаптация на младите специалисти за въпросната организация е менторството. Използването на този метод ще допринесе за по-гъвкаво влизане на нов служител в обхвата на изпълняваните задължения, ще избегне много „подводни камъни“ и производствени грешки „поради неопитност“, както и неформалните отношения с ментор ще ви позволят за по-гладко интегриране в екипа.

1.7 Обучение на персонала

Образованието е една от най-важните подсистеми социалната сферасъстояние, което осигурява процеса на получаване от човек на систематизирани знания, умения и способности с оглед ефективното им използване в професионална дейност. Обучението на работници и служители включва четири основни вида:

Професионално обучение - има основно, средно и висше (период на обучение от 1 до 6 години):

Усъвършенстване - провежда се на професионални курсове, в училища за мениджъри, факултети за усъвършенстване (от 1 ден до 6 месеца);

Преквалификация на персонала - извършва се в образователни институции, където служителите усвояват втора специалност (от 6 до 24 месеца);

Следдипломно професионално образование - осъществява се за придобиване на най-висока професионална или научна квалификация в следдипломно или докторско обучение (срок на обучение 2 - 4 години).

1. Уверете се, че имате лиценз за предоставяне на образователни услуги.

2. Преглед на проспекта на учебното заведение, програмата на учебния план.

3. Проверете наличността и състоянието на учебната база.

4. Запознайте се с преподавателския състав.

5. Разберете дали има разпечатка (книги, учебници, помагала).

6. Разберете какъв документ за образованието получават завършилите (диплома, сертификат, сертификат, сертификат).

7. Определете общата цена на обучението.

8. Направете обобщена таблица за няколко образователни институции и изберете най-добрия вариант.

В първата глава беше разгледана системата за работа с персонала, по-специално концепцията за управление на персонала, елементи кадрова политика, методи за оценяване, адаптиране и обучение на персонала, е разработен кариерен план

2. Организация на работата с персонала

2.1 Философия на организацията

Философията на организацията е набор от вътрешнофирмени принципи и правила за взаимоотношенията на работниците и служителите, един вид система от ценности и вярвания, възприемани доброволно или в процеса на обучение от целия персонал на организацията. Това е един вид „морален кодекс на поведение в организацията“.

1. Целта на организацията е осъществяване на качествени услуги за доставка на стоки по автомобилен път. Критериите за постигане на целта са:

Максимизиране на печалбата от всички видове дейности,

Намаляване на цената на работите и услугите,

Подобряване на качеството на услугите,

Максимизиране на доходите и жизнения стандарт на служителите.

2. Декларация за правата на служителя. На всяко лице се гарантират следните права: лични и граждански права на служителя, социални права, право на закрила на труда, право на справедливо възнаграждение, право на отпуск, право на защита на своите интереси, права и свободи, право на образование.

3. Поощрения и забрани.

Организацията насърчава инициативността на служителите, насочена към: спестяване на материални, енергийни и информационни ресурси, подобряване на качеството на работата и услугите, повишаване на квалификацията и повишаване на професионалните знания и умения на служителите.

На организацията е забранено: разкриване на информация, представляваща търговска тайна, пиене на напитки работно времеи поява на работа под въздействието на алкохол или наркотици.

4. Условия на труд. Организацията осигурява на всеки служител комфортни условия за работа в офиса, оборудван с модерни мебели и оборудване, безплатен достъп до компютър и офис техника, ползване на служебен телефон.

5. Платете. Организацията е приела бонусна система за възнаграждение, базирана на време, която се състои от следните елементи: основна заплата, възнаграждение за постигнат краен резултат, бонус за основните резултати, материална помощ.

6. Социални помощи. Списъкът на социалните придобивки, използвани от организацията, включва: частично обезщетение за разходи за храна през работния ден, пътни и представителни разходи, подаръци за юбилеи, плащане на разходи в случай на сватба или раждане на дете.

7. Социални гаранции. На всеки служител се гарантират следните социални права: годишен платен отпуск от 28 календарни дни, плащане на отпуск по болест в случай на временна неработоспособност или нараняване по начина, предписан от Кодекса на труда на Руската федерация.

2.2 Структура на персонала

Организационната структура е съставът и подчинението на взаимосвързани управленски връзки. Представен е под формата на схема, отразяваща съвкупността от структурни звена и административните връзки между тях.

Организационната структура на Vector LLC е показана на фиг. 2.

Функционалната структура отразява разделението на управленските функции между ръководството и отделните звена.

Ролевата структура на екипа характеризира разделянето на членовете на екипа на творчески, комуникационни и поведенчески роли.

Социалната структура характеризира трудовия колектив по социални показатели (пол, възраст, професия и квалификация, националност, образование и др.).

Персоналната структура определя състава на звеното и списъка на длъжностите, размера на служебните заплати и ведомостта.

Ориз. 2. Организационна структура на Vector LLC

Ще разработим матрица за разпределение на управленските функции между отделите на организацията (Таблица 3.).

Таблица 3. Матрица на разпределение на контролните функции.

Име на функцията	директор	Начало логистичен отдел	Начало отдел продажби	гл. касиер счетоводител
Управление на стратегията за развитие на предприятието
Организация на системата за управление
Финансово и счетоводно управление
Управление на маркетинга
Управление на транспорта
Управление на качеството на услугите
Управление на външноикономическата дейност

2.3 Регулация на управлението

Наредбата е набор от правила, които определят реда за дейността на държавен орган, предприятие, учреждение и организация, както и реда за провеждане на заседания и конференции.

Правилникът за вътрешния труд урежда реда за наемане и освобождаване на служители, времето за работа и почивка, основните задължения на служителите и администрацията, стимулите и наказанията, както и въпросите за разкриване на официална и търговска информация.

Правилникът за структурните подразделения определя целта и мястото на поделението в предприятието, основните функции и задачи на управлението, правата, отговорностите и формите на стимулиране на служителите на поделението.

Длъжностната характеристика е основният документ, регламентиращ назначаването и мястото на служителя в системата за управление, неговите функционални задължения, права, отговорности и форми на насърчаване.

1. Диспечерът принадлежи към категорията специалисти.

2. Назначава се лице, което има средно професионално образование без представяне на изисквания за трудов стаж или първоначално професионално образование и трудов стаж в оперативното регулиране на управленския (производствен) процес най-малко 3 години, включително най-малко 1 година в това предприятие. на длъжността диспечер.

3. Назначаването на длъжността диспечер и освобождаването от нея се извършва със заповед на директора на предприятието.

4. Диспечерът трябва да знае:

4.1. Регулаторни правни актове, методически материали по планиране на производството и оперативно управлениепроизводство.

4.2. Организация на производственото планиране и диспечиране в предприятието.

4.3. съоръжения Информатика, комуникации и връзки.

4.4. Основи на икономиката, организация на труда и управление.

4.5. Вътрешен трудов правилник.

4.6. Правила и норми за охрана на труда, мерки за безопасност, промишлена санитария и противопожарна защита.

5. Диспечерът се подчинява директно на началника на отдел логистика.

II. Отговорности на диспечера:

1. Осъществява, използвайки средствата на компютърната техника, комуникациите и комуникациите, оперативното регулиране на транспорта и други видове основни дейности на предприятието или неговите поделения в съответствие с производствените програми, календарни плановеи ежедневни смени.

2. Взема мерки за предотвратяване и отстраняване на нарушенията, като при необходимост включва съответните служби на предприятието.

3. Поддържа експедиционен дневник, съставя протоколи и друга техническа документация за хода на производството.

III. Права на диспечера:

1. Запознайте се с проектите за решения на ръководството на предприятието, свързани с неговата дейност.

2. Внася предложения на ръководството за подобряване на работата, свързана със задълженията, предвидени в тази длъжностна характеристика.

3. Изисквайте лично или от името на прекия ръководител от ръководителите на отдели на предприятието и специалистите информация и документи, необходими за изпълнение на задълженията му.

IV. Отговорност

1. За неправилно изпълнение или неизпълнение на служебните им задължения, предвидени в тази длъжностна характеристика - в размер, определен от действащото трудово законодателство на Руската федерация.

2. За престъпления, извършени в хода на извършване на тяхната дейност - в границите, определени от действащото административно, наказателно и гражданско законодателство на Руската федерация.

3. За причиняване на материални щети - в границите, определени от действащото трудово и гражданско законодателство на Руската федерация.

Трудовият договор е споразумение между администрацията и приетия служител. Той съдържа реда за наемане, организиране на времето за работа и почивка, характеризиране на делови и морални качества, възнаграждения и трудови стимули, социални придобивки и гаранции, реда за продължаване и прекратяване на договора.

2.4 Научна организация на труда

Работното място е пространствена зона, оборудвана с технически средства, където се извършва трудовата дейност на работниците, които съвместно извършват работа или операции.

Организацията на работното място е съвкупност от мерки за оборудване на работното място със средствата и предметите на труда и тяхното разполагане в определен ред.

Работна зона - част от пространството на работното място, ограничено екстремни точкиобсега на ръцете и краката на работника с изместване на една или две стъпки от условния център на работното място.

Разположение на работните места - разположение на служителите, мебелите и техническото оборудване в помещението.

Паспортът (стандартният проект) на работното място включва следните раздели: предназначение и общи характеристики, оформление на работното място, мебели, оборудване и технически средства, функционални отговорности (основни елементи на работа), методи и техники на работа, възнаграждение, организация на услуги, нормативна документация, места на натоварване (нормиране), охрана и безопасност на труда.

Тъй като паспортът на работното място е доста обемен документ и много от неговите разпоредби са отразени достатъчно подробно в други раздели на работата, тук ще представим само основните разпоредби на разработения документ относно оборудването и техническите средства.

Работното място на диспечера включва удобен офис стол и компютърно бюро, оборудвано с модерен компютър с достъп до Интернет, лазерен принтер и стационарен телефон. Освен стационарен телефон работно мястоДиспечерът разполага със следните средства за комуникация: мобилен телефон, както и електронни комуникационни канали през интернет (icq, skype).

Целево планиране – поставяне на житейски цели, разработване на критерии за постигането им и изготвяне на работни планове за организацията като цяло и за отделните служители.

Техника лична работамениджър предвижда използването на инструменти за механизация на труда: календар, "органайзер", управител на времето (ТМ), електронен тетрадка(EZK), компютърна система.

Коефициент на труд - установена мярка за разходите за труд за производството или производството на единица продукция.

В зависимост от използваните методи на изследване, всички методи за нормализиране са разделени на четири основни групи.

1. Методът на нормиране на микроелементите се основава на разделянето на управленската работа на много малки трудови операции и отчитане на времето.

2. Методът на аналитичното нормиране се основава на разделянето на управленската работа на елементи от структурата на разходите за работно време и времето на разходите за време.

3. Методът на статистическа нормализиране - се състои в събиране на данни за разходите за труд или броя на персонала за набор от организации от същия тип и извеждане на стандарти с помощта на статистически методи.

4. Методът на експертно нормиране се основава на експертни оценки на разходите за труд за групи от еднакви управленски задачи и основни организации.

2.5 Основи на лидерството

Лидерството е ключов инструмент за подобряване на ефективността на управлението на производството и се разглежда като определен набор от качества, стилове и типове поведение на лидерите и подходи за решаване на ситуации. Лидерството се гради върху управленски взаимоотношения като „лидер – последовател” и „шеф – подчинен” и е специфичен метод за управленско влияние, базиран на комбинация от власт, производствени интереси и насърчаване на хората за постигане на общи цели.

Управлението е процес на въздействие върху групи от хора с цел ефективно координиране на техните действия в производството. Лидерството не замества управлението и не съществува извън него, а допълва управлението в случаите, когато традиционните методи на управление не дават високи резултати и не ви позволяват ефективно да постигнете целта си.

Мениджърът е човек, който ръководи работата на другите и е лично отговорен за резултатите от нея. Лидерът, от друга страна, вдъхновява хората и вдъхва ентусиазъм в служителите, предавайки им визията си за бъдещето, помагайки им да се адаптират към новото и да преминат през етапа на промяна.

Теорията за лидерските качества („велики хора“, „харизма“) изхожда от възможността за дефиниране на универсален набор от лидерски качества (физиологични, психологически, интелектуални и лични), които позволяват да се формират групи от последователи за решаване на проблемни проблеми. Тази теория се основава на обожествяването на лидерите, но не обяснява успеха на лидери с различен набор от качества.

Концепцията за лидерско поведение гласи, че ефективността на лидера се определя от начина на поведение при постигане на резултати и стила на лидерство по отношение на подчинените, възможността за психологическо въздействие върху хората за постигане на целите и зависи от ориентацията на лидер на работа или човек.

Ситуационно лидерство – Лидерското поведение може да варира от човек на човек. различни ситуации. Ситуационният подход към изследването на лидерството изследва взаимодействието на различни ситуационни променливи с цел откриване на причинно-следствена връзка в лидерските взаимоотношения, което дава възможност да се предвиди възможното поведение на лидера и последствията от това поведение.

Работата с "труден" лидер изисква познаване на типовете лидери, техните силни страни и Слабости, технологии за работа с различни видове „трудни“ лидери, както и методи за адаптиране на подчинените.

2.6 Изграждане на екип

Социалната група е относително стабилна съвкупност от хора с общи интереси, ценности и норми на поведение, която се формира в рамките на исторически дефинирано общество. Има големи, средни и малки социални групи.

В теорията на управлението е прието групите да се разделят на формални и неформални. Съществената разлика между формалната група е, че тя винаги се създава по инициатива на администрацията и се включва като подразделение в организационната структура и персонала на предприятието. Неформалните групи са свободно формирани малки социални групи от хора, които влизат в редовни взаимодействия въз основа на своите интереси с цел постигане на определени цели.

Най-важните признаци за присъединяване на хора към неформални групи: принадлежност, помощ, защита, комуникация, съчувствие.

Екипът е средностатистическа социална група, която обединява хора, ангажирани с решаването на конкретни проблеми, базирани на общи цели, принципи на сътрудничество, комбинация от индивидуални и групови интереси и работещи в едно предприятие.

Има седем етапа в развитието на екипа: смилане, "дворцов" преврат, ефективност, ефективност, умение, остаряване, смърт.

Създаването на ефективен екип неизбежно е свързано с необходимостта от определяне на връзката между елементите на еднообразие и разнообразие в екипа. В този случай трябва да можете да комбинирате очевидно несъвместими неща.

Ефективната работа на екипа е ограничена от несъответствието между лидера и екипа, неквалифицираните и неразвиващи се служители, лошия социално-психологически климат, неяснотата на целите и критериите за работа и ниската ефективност на екипа.

Разгледахме теоретичните основи на организацията на работата с персонала, включително: философията на организацията, структурата и регулирането на управлението, научна организациятруда, основите на лидерството и изграждането на екип, е разработена матрица за разпределение на управленските функции и описание на работатадиспечер.

3. Мотивация, заплащане и ефективност

3.1 Мотивация и нужди на персонала

Мотивацията обикновено се разбира като процес на подтикване на човек да действа, за да постигне целите. Процесът на мотивация включва 4 етапа:

Появата на нужда;

Разработване на стратегия и намиране на начини за задоволяване на нуждите;

Определяне на тактиката на дейност и поетапно изпълнение на действията;

Задоволяване на нуждите и получаване на материални или духовни награди.

Потребностите са потребност от нещо, което е обективно необходимо за поддържане на живота и развитието на един организъм, личност, социална група.

Стимулите са от голямо значение за задоволяване на потребностите – това е мотивацията за действие или причината за човешкото поведение. Има четири основни форми на стимули: принуда, материални стимули, морално насърчаване, самоутвърждаване.

Кратък анализ на основните чуждестранни теории за мотивация, както и възможността за тяхното приложение в разглежданата организация е представен в табл. 4.

Таблица 4. Анализ на чужди теории за мотивация.

Елементи на теорията на мотивацията	кратко описание на
	Човешките мотиви са доминирани от биологични потребности, човек се опитва да избягва работа, да не поема отговорност. Необходим е постоянен надзор от страна на ръководството.	Тази концепция не е приложима в организацията, тъй като контингентът от персонал не отговаря на критериите, описани в теорията. Тази теория може да се използва в конвейерното производство.
	В мотивите на хората доминират социалните потребности, човек може да възприема работата като източник на удовлетворение или наказание в зависимост от условията на труд; той е готов да поеме отговорност и се стреми към това.	Тази теория едва ли е приложима в съвременните руски условия, тъй като е предназначена предимно за напредналата творчески активна част от обществото, която в момента не е голяма.
	Мотивите на хората съчетават социални и биологични потребности, хората предпочитат да работят в група и имат стабилни цели за дейност за дълъг период от време.	В исторически план предприятието използва елементи от тази теория на мотивацията. Въпреки това, в Напоследък, поради тежката икономическа ситуация, смяната на собствениците, всички досега разработени и прилагани програми за мотивация напускат. Което според мен е прибързано решение и ще се отрази негативно на работата на организацията в бъдеще.
Теорията на Маслоу	Разпределя 5 групи потребности: физиологични, безопасност, принадлежност към социална група, признание и уважение, себеизразяване. Напредъкът на човек от нужда към нужда върви отдолу нагоре.	Организацията използва елементи от тази теория на мотивацията, но с по-голямо пристрастие към задоволяване на първичните нужди на персонала. Според мен това не е съвсем правилно, трябва да се обърне повече внимание на развитието на вторичните потребности.
Теорията на Адамс за справедливостта		Компанията използва елементи от тази теория под формата на запазване в тайна на размерите на възнагражденията, получавани от служителите. Това обаче е неефективно, защото предизвиква допълнителни подозрения у хората, често от нулата.

От гледна точка на управлението на персонала, социалната типология на личността на човек е от голямо значение, която се основава на три компонента:

Искам - отразява материалните и морални потребности на индивида, вътрешната мотивация на човек и е движеща сила във всички сфери на човешката дейност.

Знам – характеризира умствения потенциал на човек под формата на натрупани хипотези, модели, схеми от теории.

Знам как - показва рационалния опит на човек под формата на набор от техники, умения, техники.

По отношение на разглежданата организация можем да кажем, че управлението на организацията принадлежи към категорията „Искам, знам, мога“. Ако разгледаме обикновените служители, тогава два типа личности вероятно ще преобладават тук: „Искам, знам, не мога“ и „Искам, не знам, мога“.

Качество на трудов живот - съществено условиерастеж на производителността на труда, основан на нарастването на материалните потребности и концепцията за всестранно развитие на личността.

Качеството на трудовия живот включва следните групи показатели: трудов колектив, възнаграждение, работно място, управление на организацията, кариера, социални гаранции и социални придобивки.

3.2 Компенсация на персонала

Под заплатасе разбира цената на работната сила, съответстваща на цената на потребителските стоки и услуги, които осигуряват възпроизвеждането на работната сила, задоволяване на материалните и духовни потребности на работника и членовете на неговото семейство.

В съвременната теория на организацията на труда се разграничават следните основни системи на заплащане:

Тарифната система е набор от стандарти, които регулират заплатите на различни категории персонал. Съставните елементи на тарифната система са тарифни ставки, квалификационни категории, длъжностни заплати, квалификационни категории, ETSK, KSDS.

Безтарифната система е гъвкава система за заплащане, основана на използването на коефициенти на квалификационно ниво, които отчитат професията, квалификацията, опита на служителя и най-важното - неговият принос към крайните резултати от производството. Всъщност има отхвърляне на постоянни трудови стандарти и твърда тарифна система.

Заплата на парче - предвижда заплати въз основа на действителния обем на извършената работа в естествени метри (единици готови продукти) и установени стандарти на заплата (ставки) за единица готови продукти. Има няколко вида индивидуални, колективни, директни на брой, премия на парче, акорд на парче, премия за акорд.

Работните възнаграждения се използват в случаите, когато не е възможно да се нормализират разходите за труд или заплатите се изчисляват въз основа на броя на отработените часове и квалификацията на служителя, определени с помощта на тарифната ставка или служебната заплата. Разпределете: индивидуални, колективни, директни времеви, времеви бонуси и заплата-бонус форми на възнаграждение.

Трудовите бонуси са допълнителна форма на възнаграждение на персонала, наред със заплатите, изплащани, ако планираните резултати се постигат от предприятието като цяло и неговото конкретно звено.

Общият размер на заплатите за плащане, базирано на време, се състои от три основни компонента:

Основната заплата включва установената служебна заплата, изчислена от действително отработените часове.

Допълнителните заплати съдържат различни допълнителни плащания и компенсации за неблагоприятни условия на труд, комбинация от професии, клас, академична степен, звание и др.

Награда за ключово представяне икономическа дейностизплаща се при постигане на определени крайни резултати: ръст на обемите на производството, наличие на баланс и нетна печалба и др.

Основният регулаторен документ на организацията, който регулира формите, системите, стандартите и ставките на заплатите за основните категории ръководители, специалисти, служители и работници, е Наредбата за заплатите.

Наредбата за заплатите, разработена за базовата организация, е представена в Приложение 1.

Като част от наредбата за възнагражденията, основните раздели са разграничени по видове и форма на плащане (тарифа, време, на парче, бонус) и категории работници.

Регламентът за възнагражденията се регулира от държавни закони (Данъчни кодекси на Руската федерация, Кодекс на труда RF), регионални особености в заплащането и икономическите възможности на организацията (приходи, фонд работна заплата, печалба).

Анализ на ситуацията "Процент на възнаграждението".

В представения случай е описана конфликтна ситуация, възникнала в предприятието в резултат на надценени, неразумни амбиции на един от служителите на организацията (Владимир). Владимир, който постигна значителен успехна работа и назначен търговски директор поиска допълнително възнаграждение за разработване и изпълнение на програмата за развитие търговски дейностипредприятия. По същество изпълнението на тези дейности е преките служебни задължения на търговския директор, за което той получава своето възнаграждение. Според мен тук има елементарна алчност на служителя. Колкото и да получава, тези суми винаги ще са му недостатъчни и той ще иска още. Според мен режисьорът е постъпил правилно. Не можете да следвате примера на такъв служител, дори и с много ценни идеи, защото това ще доведе ситуацията до задънена улица и в резултат всички ще бъдат недоволни. Единственият разумен начин за разрешаване на този конфликт беше уволнението на този служител, тъй като, от една страна, Владимир не си свърши работата както трябва, а директорът не можеше да задоволи своите надути амбиции.

3.3 Методи за управление на персонала

Методите на управление са начини за осъществяване на управленско въздействие върху персонала с цел постигане на целите на управлението на производството. Съществуват административни, икономически, социологически и психологически методи, които се различават по начини на въздействие върху хората.

Административните методи се основават на власт, дисциплина и наказания, известни в историята като „метод на камшика“. Съществуват пет основни начина за административно въздействие: организационно въздействие, административно въздействие, дисциплинарна отговорност и наказания, отговорност и санкции, административна отговорност и санкции.

Административните методи на управление са мощен лост за постигане на поставените цели в случаите, когато е необходимо екипът да бъде подчинен и насочен към решаване на конкретни управленски проблеми. Идеалното условие за тяхната ефективност е високо ниво на управленска регулация и трудова дисциплина, когато управленските влияния се осъществяват от по-ниски нива на управление без съществени изкривявания.

Въпреки това, неподготвеността на директорите да работят в пазарни условия на управление, липсата на ясна стратегия за развитие на организацията и модерен маркетинг, както и ниското ниво на корпоративна култура доведоха до негативно административно въздействие върху екипа и намаляване на общия ефект от използването на административни методи.

Икономическите методи са начин за осъществяване на контролни действия върху персонала въз основа на използването на икономически закони, известен като „метода на моркова“. Икономическите методи включват: планово управление на икономиката, отчитане на разходите, заплати, труд, пазарно ценообразуване, ценни книжа, данъчна система, форми на собственост, фази на обществено възпроизводство, производствени фактори.

Социологическите методи се основават на начини за мотивиране на социалното въздействие върху хората чрез „мнението на екипа“. Разграничават се следните методи: социално планиране, социологически методи на изследване, лични качества, морал, партньорство, конкуренция, комуникация, преговори, конфликт.

Психологическите методи се основават на познаване на човешката психология, неговия вътрешен духовен свят и са известни като „метод на убеждаване“. В ход конкретно решениепроблеми с управлението, е много полезно да организирате ефективни комуникации и да използвате комбинация от различни методи на управление, които ви позволяват да вземете предвид "грешките на други хора" и да предоставят начини за решаване на икономически и кадрови задачи. Обратно към основните елементи психологически методивключват: психологическо планиране, клонове на психологията, типове личности, темперамент, черти на характера, ориентация на личността, интелектуална способност, методи на познание, психологически образи, методи на психологическо въздействие, поведение, чувства, емоции и стрес.

Основната характеристика на психологическите методи е привличането към вътрешен святчовек, неговата личност, интелект, чувства, образи и поведение с цел насочване на вътрешния потенциал на човек за решаване на конкретни проблеми на организацията.

3.4 Комуникация и етикет

Комуникацията е начин за комуникация и предаване на информация от човек на човек под формата на устни и писмени съобщения, език на тялото и говорни параметри. Хората общуват чрез вербални и невербални комуникации.

Устните комуникации се осъществяват чрез устни и писмени съобщения. Невербалният е език за комуникация, разбираем от всички хора чрез движения на тялото, изражение на лицето, стойка и зеница.

Преговорите са процес на обмен на мнения за постигане на споразумение по конкретен въпрос (подписване на договор, получаване на инвестиция, наемане на персонал). Преговорите включват три основни етапа: подготовка за преговори, процес на преговори и анализ на резултатите.

Процесът на преговори може да бъде значително улеснен от доброто владеене на техники за преговори, които включват:

Изключване на отрицателна оценка,

Игнориране

разпитване,

Забележка по време на разговора

активно слушане,

Уточнение,

произношение,

Парафразиране

По-нататъшно развитие на мислите

Описание на вашия емоционално състояние,

Описание на емоционалното състояние на партньора,

Обобщаване на междинни резултати.

Светският етикет е общоприетите правила за поведение на хората в обществото. Включва правилата за запознаване и запознаване, поведение у дома, на улицата и в хола, препоръки за облекло, поведение на масата и разговори.

Презентацията е официално представяне на лице или организация пред широката публика. Има видове презентации – лични и организационни. За презентацията се разработва бизнес и културна програма и се изготвят презентационни документи.

3.5 Изпълнение на персонала

В икономическата теория ефективността се определя въз основа на поставените цели като функция постигнати резултатии средствата, изразходвани за това. Индикаторът за икономическа ефективност се изчислява като съотношението на получените спестявания към разходите за неговото създаване.

Ефективността на работата на организацията по метода BOERO се изчислява като съотношението на действително постигнатите критерии за показатели към основните стойности на крайните резултати от дейностите, корелирани помежду си с помощта на коефициенти на тежест и стимулиращи функции със стандартна стойност на ефективност равно на 100 точки.

Като критерии за ефективност на труда на персонала се приемат показатели за икономическа ефективност (крайни резултати), качество и производителност на труда, социална ефективност на дейността на персонала.

KTV оценява индивидуалния принос на служителя към постигнатите резултати за определен период от време въз основа на сравнението на постиженията и пропуските в работата спрямо нормативна стойносткоефициент за добро представяне, равен на единица.

Методологията за оценка за KTV ви позволява обективно да разпределите бонусния фонд (бонуси) и допълнителните заплати (възнаграждение) въз основа на количествена оценка на постигнатите резултати от труда за конкретен период от време.

В таблици 5 и 6 е представено изчислението на разпределението на премията за CTI за отдел „Логистика“ на въпросната организация.

Таблица 5. Разпределение на бонусите между служителите на логистичния отдел пропорционално на заплатите и KTV.

позиция	Заплата, руб.	Работник на КТВ	Сума от точки	Дял на премията	Награда, триене.	Обща печалба, руб.
началник отдел
мениджър-координатор
диспечер
диспечер

Таблица 6. Разпределение на бонусите между служителите на логистичния отдел пропорционално на KTV.

позиция	Заплата, руб.	Работник на КТВ	Средна премия, руб.	Награда, триене.	Обща печалба, руб.
началник отдел
мениджър-координатор
диспечер
диспечер

Както се вижда от таблиците, използването на различни подходи за изчисляване на премията дава малко по-различни резултати. Така че в първия случай служителите с висока заплата са в по-изгодна позиция, докато вторият метод на изчисляване е от полза за служителите с малка заплата.

Разгледахме теоретичните основи на мотивацията, възнаграждението и ефективността, по-специално: мотивация и нужди на персонала, възнаграждение на персонала, методи за управление на персонала, комуникации и етикет, представяне на персонала, разработихме наредба за възнаграждението на организацията и опциите за разпределяне на бонуси сред служителите на организацията.

Използвани книги

1. Egorshin A.P. Основи на управлението на персонала. Урокза университети. М: ИНФРА-М, 2006.

2. Управление на персонала на организацията. Учебник / под редакцията на А.Я. Кибанова. М: ИНФРА-М, 2004.

3. Уудкок М. Освободен мениджър. М: Дело, 1994.

4. Базаров Т.Ю. Управление на персонала. Урок. М: Академия, 2003.

управленски персонал трудово ръководство

Приложение 1

НАРЕДБА ЗА ПЛАЩАНЕ

1. Общи положения

1.1. Тази Наредба за възнагражденията (наричана по-долу Наредбата) урежда въпроси, свързани с възнагражденията на служителите на Vector LLC (наричано по-долу Дружеството, работодател), включително понятието за възнаграждение, видове възнаграждения, правила за бонуси на служителите на компанията.

1.2. Настоящата наредба се прилага за всички служители на Дружеството, с изключение на генералния директор на Дружеството, както и...

1.3. Общият контрол в Дружеството по изчисляването на заплатите и бонусите на служителите се осъществява от Директора на Дружеството. Пряко отговорен в Дружеството за организиране на изчисляване на заплатите и бонусите на служителите е Главен счетоводителКомпании.

1.4. Всеки месец, не по-късно от датата на изплащане на заплатите, на служителя се предоставя фиш за заплати, който трябва да отразява компонентите на заплатите, размера и основанията за направените удръжки, общата сума на парите, които трябва да бъдат изплатени. Фактът на наличието на подпис на служителя в декларацията за получаване на заплатите също показва, че служителят е получил фиш за заплати.

1.5. Дружеството установява следните форми на възнаграждение:

1.5.1. Заплатите, изчислени по начина, описан в раздел 2 от тази наредба.

1.5.2. Възнаграждение за работа при условия, които се отклоняват от нормалните, описани в раздел 3 от тази наредба.

1.5.3. Бонуси, изчислени по начина, описан в Раздел 4 от настоящите Правила.

1.5.4. Други плащания, които могат да бъдат установени с други местни актове на Дружеството, колективен трудов договор, трудов договорс конкретен служител.

2. Заплати на служителите

2.1. Фирмата установява заплати на парче.

2.2. За да получи почасовата част от възнаграждението, служителят трябва да спазва следните трудови норми през установеното от Дружеството работно време.

2.3. Ставките на времевата част от заплатите за определени категории служители се определят в щатното разписание на Дружеството, утвърдено от директора на Дружеството.

2.4. От заплатата на служителя се правят удръжки, предвидени от действащото трудово законодателство.

2.5. Заплатите се изплащат месечно чрез изплащане на аванс и основната част от работната заплата. Заплатите се изплащат изключително в брой.

2.6. Авансовото плащане се внася не по-късно от 25-о число на месеца, за който се начислява работната заплата.

2.7. Основната част от работната заплата се изплаща не по-късно от 7-о число на месеца, следващ месеца, за който се изчислява работната заплата. При издаване на основната част от работната заплата се издава фиш за заплати, съставен по образеца, даден в Приложение No 1 към тази наредба.

2.8. Заплатите се изплащат в счетоводството на Дружеството от счетоводител-касиер.

3. Правила за заплати при условия, които се отклоняват от нормалните.

3.1. При извършване на работа в условия, които се отклоняват от нормалните, на служителите се заплаща по начина, предписан от действащото трудово законодателство, и (или) им се предоставя платен отпуск, ако това е предвидено от трудовото законодателство.

3.2. Ненормалните условия включват работа при следните условия:

3.2.1. При специални условия (работници, ангажирани с тежка работа, работа с вредни, опасни и други специални условия на труд, в райони със специални климатични условия).

3.2.2. В други случаи извършването на работа в условия, които се отклоняват от нормалните.

3.2.3. При извършване на работа с различна квалификация.

3.2.4. При комбиниране на професии и изпълнение на задълженията на временно отсъстващ служител.

3.2.5. Извън нормалното работно време.

3.2.6. Почивни дни и официални празници.

3.2.7. През нощта.

3.2.8. При неизпълнение на трудовите норми (служебни задължения).

3.2.9. При производството на продукти, които се оказаха дефектни.

3.2.10. При празен ход.

Подобни документи

Понятието за управление на персонала, процедурата и принципите за формиране на кадровата политика. Подбор, оценка, назначаване, адаптация и обучение на персонала. Методи за нормиране на труда, основи на лидерството и изграждане на екип. Мотивация, заплащане и ефективност.

курсова работа, добавена на 26.03.2013


Понятие, същност и задача на управлението. Технология на подбор и подбор. Назначаване и адаптация на персонала. Анализ на използването на технологии за управление на персонала на примера на CJSC "VPK". Подобряване на кадровата политика на ЗАО "ВПК".

курсова работа, добавена на 22.09.2013


резюме, добавен на 05/03/2004


Същността и структурата на кадровото планиране, анализ и описание на работните места. Системата за набиране на персонал в предприятието, стойността на кадровата политика. Същност подготвителна работас персонал, методи за подбор на кандидати, проверка на послужи.

дисертация, добавена на 19.02.2012г


Разработване на стратегия за управление на персонала; създаване на „Отдел „Адаптация и развитие”” в АД „Мостотрест”: принципи на кадровата политика; цели на ръководителя на отдела; адаптационна програма за нов служител, стандарти за работа на наставник с персонал.

курсова работа, добавена на 22.04.2013


Принципи, функции и методи на управление на персонала. Анализ на организацията на кадровата работа в РУП "МТЗ". Усъвършенстване на системата за управление на квалификацията и оценка на работата на персонала в предприятието. Осигуряване на естествени благоприятни условия за труд на персонала.

дисертация, добавена на 22.09.2009г


Система за управление на персонала в предприятието. Спецификата на управлението на персонала в търговско предприятие. Мотивация на персонала. Разработване и внедряване на система за мотивация в предприятието. Мотивационни стратегии. Основните цели на компанията. Увеличаване на печалбата.

курсова работа, добавена на 10/08/2008


Основни подходи към управлението на персонала в предприятието. Функция на кадровите служби в организациите. Цели и функции на системата за управление на персонала. Анализ на структурата и системата на работа с персонала. Обща оценка HR представяне в компанията.

дисертация, добавена на 25.12.2010г


Организационна структура на управлението на предприятието за обществено хранене LLC "Kristall". Анализ на финансово-стопанската дейност. Организация на управлението на персонала в предприятието: мотивация и стимулиране на персонала, методи за неговия подбор и обучение.

дисертация, добавена на 01.08.2008г


Теоретична основаформиране и концепция съвременен мениджмънтуправление на персонала. Системата, функциите, структурната организация на службата за управление на персонала в организацията. Ефективността на работата на служителите, разработването на програма за развитие на персонала.

23 август 2014 г Мениджър човешки ресурси. "Персона Профи" ООД

Кейс за мениджъри по оптимизиране на системата за работа с персонал в проектни компании

Описание на ситуацията в случай 1

Характеристики на организацията:

1 Профил на дейност: компанията се занимава с автоматизиране на дейността на компании, базирани на 1C програми, отчасти счетоводствои търговски операции. Брой на персонала: 2 хиляди души. Време на пазара: повече от 10 години.

Обща ситуация: Компанията има мрежа от регионални центрове и в момента е в ТОП 5 компании, занимаващи се с автоматизация на счетоводството в предприятия, базирани на платформи 1C. Установена е работа с персонала в организацията.

В момента стратегията на компанията подлежи на ревизия, тъй като собственикът си е поставил задачата да изведе компанията в ТОП 10 на пазара на ИТ услуги. Структурата на компанията се основава на холдинговия принцип: управляващото дружество формира стратегията и координира нейното изпълнение. Клоновете са напълно автономни и самостоятелно организират дейността си. Работата в техните поделения се извършва на принципа на проектиране. Подразделенията се формират по направленията на внедряване на автоматизирано счетоводство.

Повечето служители прекарват 90 до 100% от времето си, работейки в помещенията на клиента. В същото време служителите от различни отдели практически не взаимодействат, а някои дори не се познават. Заети с конкретен проект, те на практика не са наясно с други проекти, изпълнявани и изпълнявани от компанията и нейната стратегия за развитие като цяло.

Отчасти вътрешна работас персонала, общата политика на компанията, критериите за оценка за подбор и др. се определят от отдела за човешки ресурси на управляващото дружество.

Всъщност подборът, работата в офиса на персонала и адаптацията се извършват от специалисти по човешки ресурси в клонове, всеки от които има собствен център за обучение на софтуер 1C. Няма курсове, на които служители от различни браншове да се обучават съвместно в компанията.

С приемането на новата стратегия броят на реализираните от компанията проекти ще се увеличи, а тяхната сложност ще се увеличи. В същото време очевидно няма достатъчно специалисти в компанията, които са готови да управляват проекти. Тъй като услугите, които предоставя, са специфични, препоръчително е да се включат служители, които са работили в компанията поне три години като ръководители на проекти.

Случай Цел 1

Необходимо е да се помогне на директора по персонала да осигури на компанията достатъчен брой компетентни ръководители на проекти в условията на промени в стратегията на компанията, увеличаване на броя на проектите и разширяване на техните теми.

Описание на ситуацията в случай 2

Характеристики на организацията:

2 Профил на дейност: продажба на разработен софтуер за автоматизиране на дейността на фирмите по управление на документи, иновации, управление на идеи в рамките на организацията и др. Персонал: 120 души. Пазарен живот: 6 години.

Обща ситуация: Фирмата работи успешно на пазара, има големи клиентис клонова мрежа. Дейностите се организират на принципа на проекта. В момента компанията се развива бързо: спечели търгове за изпълнение на няколко големи проекта. Оперативното управление на проекти се осъществява от мениджърите на компанията, които са и собственици.

Случай Цел 2

Задача: На ръководителя на отдел „Персонал“ е възложена задачата да обмисли нова система за назначаване на длъжността „ръководител на проекти“ и нова система за работа с персонал.

Решения за случаи 1 и 2

• Поканете външен специалист и проведете бизнес обучение за настоящи и потенциални ръководители на проекти на тема „Управление на проекти“ с цел повишаване на цялостната ефективност на работата и укрепване на човешкия потенциал на компанията при реализиране на нови проекти и стратегии.
• Разработване на система за сертифициране на персонал, чиято работа с клиента е организирана на принципа на проектиране. Провеждайте ежегодно сертифициране и въз основа на резултатите назначавайте ръководители на проекти.
• Разработване на система за оценяване на кандидатите за длъжността ръководител на проекти. Като методи за оценка използвайте професионален тест, 360-градусова оценка (мениджъри, подчинени, колеги), оценка на клиенти или партньори, интервю с мениджър.
• Въвеждане на система за формиране и изпълнение на планове за професионално развитие (ППР), изготвени въз основа на резултатите от процедурите за оценяване.
• Включете учебни дейности, стажове и дейности за саморазвитие в PDP.
• Внедряване на автоматизирана система за взаимодействие на служителите (интранет обвивка), включваща работни планове, етапи на изпълнение на проекта за всеки от клиентите, отчитане, фирмени новини, курсове за самообучение и напреднало обучение, форуми за обмен на опит, онлайн консултации.
• Организирайте система от стажове на персонала, в която служителите на проекта биха могли да разширят опита си в работата по проекти с различна сложност и структура под ръководството на по-опитни колеги.
• Разработване на система за формиране и развитие на кадров резерв, система за работа с персонал, която ще включва оценка на персонала, подбор на кандидати за длъжностите ръководители на проекти, дейности по обучение и развитие на резервисти.
• Въведете система от открити конкурси за длъжността „ръководител на проекти“. Публикувайте информация за състезанието както във вътрешни, така и във външни източници.
• Създайте база от всички желаещи да заемат тази позиция. С тези, които не преминат състезанието, извършвайте индивидуална работа за развитие на необходимите умения и повишаване на знанията. Постоянно публикувайте вакантната позиция "ръководител на проекти" в сайтовете на професионалните асоциации и формирайте банка от кандидати. Привличайте такива от външния пазар за изпълнение на индивидуални проекти в статуса на ко-лидер за оценка на възможността за постоянно сътрудничество. Определете критериите за определяне на успешен ръководител на проекта и в съответствие с тях осигурете включване на готови кадри от пазара на труда.
• Формирайте система за вътрешен обмен на опит и иновации чрез разработване на интранет форуми и телеконференции. Организиране на училища за обмяна на опит, за да се осигури включване на персонала в активния живот на компанията. Създайте постоянен семинар за ръководители на проекти. На тримесечие (по график) да се събират всички на базата на един от обучителни центрове за обсъждане на актуални въпроси от управлението на проекти в компанията.
• Създаване на система от единен персонален резерв на компанията и въвеждане на ротация на ръководители на проекти между клонове. Подобрете работата с персонала в организацията.
• Разработете конкурс за ръководители на проекти. Да обобщи резултатите си публично, с представяне на най-добрите проекти. Съгласно разработената система да се разработят или подберат и комбинират курсове за обучение и обучение в система, в която се изпращат за обучение потенциално способни кандидати. По време на поредица от групови дискусии на мениджърския екип, разработете критерии за оценка на ефективността на служител, заемащ длъжността мениджър на проекта.

Функции	Определение	Съдържание
	Процесът на определяне на нуждите на туристическа компания от персонал	иконометричен, нормативен, експертни методи; метод за проектиране на тенденции; коригирана екстраполация и др.
Набиране (набиране)	Установяване на идентичността на характеристиките на служителя и изискванията на организацията, длъжността. Набирането може да бъде под формата на набиране, повишение или ротация.	Изчисляване на нуждата от персонал. Професионално набиране на персонал. Интервю. Формиране на личен резерв.
Оценка на персонала	Целенасочен процес на установяване съответствието на способностите, мотивацията и други качествени характеристики на персонала с изискванията на длъжността или работното място.	Методи за оценка на персонала. Оценка на потенциала на служителя. Оценка на индивидуалния принос. Сертифициране на персонал.
Разпределение на персонала	Рационално разпределение на персонала на организацията по структурни подразделения, секции, работни места и др.	Типични кариерни модели. Планиране на кариера. Условия и заплати. Движение на рамката.
Адаптиране на персонала	Процедурата за оценка на резултатите от дейността и определяне на бизнес качествата и квалификацията на служителите, за да се установи тяхната пригодност за заеманата длъжност, се извършва по установения от закона ред.	Изпитателен срок. Адаптиране на млади специалисти. Наставничество и консултиране. Развитие на човешките ресурси.
Обучение	Система за обучение на персонал, провеждана на територията на предприятието или корпоративни центрове за обучение; въз основа на решаване на специфични за специфична организация, с участието на свои или външни преподаватели	Професионална тренировка. Обучение. Преквалификация на персонала. Следдипломно допълнително образование.

Планиране на персонала

Планиране на персоналаТова е част от цялостния процес на планиране в една организация. В крайна сметка, успешното планиране на работната сила се основава на познаването на отговорите на следващите въпроси:

– колко работници, каква квалификация, кога и къде са необходими;

- Как можеш да привлечеш правилния персонали намаляване или оптимизиране на използването на съкратен персонал;

- как най-добре да използва персонала в съответствие с неговите способности, умения и вътрешна мотивация;

– как да се осигурят условия за развитие на персонала;

- какви разходи ще изискват планираните дейности.

Оценката на потребността на организацията от персонал може да бъде количествена и качествена.

Количествено определяненуждата от персонал, предназначен да отговори на въпроса "колко?", се основава на анализ на предложената организационна структура (нива на управление, брой отдели, разпределение на отговорностите), изисквания на производствената технология маркетингов план, както и прогнозата за промени в количествените характеристики на персонала. Същевременно информацията за броя на заетите работни места със сигурност е важна.

Качествена оценкапотребности от персонал - опит да се отговори на въпроса "кой?". Това е по-сложен вид прогноза, тъй като след анализ, подобен на този за количествена оценка, трябва да се вземат предвид ценностните ориентации, нивото на култура и образование, професионалните умения и способности на персонала, от които организацията се нуждае. .

Определянето на необходимия брой персонал и техния професионален и квалификационен състав позволяват: производствената програма, производствените стандарти, планираното увеличение на производителността на труда и структурата на работата.

Изчисляването на броя на персонала може да бъде текущо или оперативно и дългосрочно или перспективно.

Текущи нужди от персонал(А) се дефинира като сбор от:

A \u003d H + DP, (1)

където H е основната потребност от персонал, определена от обема на продажбите;

ДП - допълнителна нужда от персонал.

Основната нужда на предприятието от персонал (H) се определя по формулата:

H \u003d OP / V, (2)

където ОП - обем на продажбите;

B - продукция на работник.

Допълнителни нужди от персонал(DP) е разликата между общата нужда и наличността на персонал в началото на периода на фактуриране.

При изчисляване на допълнителното изискване се вземат предвид следното:

- развитие на предприятието (научно обосновано определяне на увеличението на позициите поради увеличаване на производството):

DP \u003d A pl - A b, (3)

където A pl и A b - общата нужда от специалисти в плановия и базовия период;

– частична подмяна на практикуващи, временно заемащи специализирани длъжности:

DP \u003d A pl S K in, (4)

където K in - коефициентът на пенсиониране на специалистите (практиката показва, че това е 2-4% от общия брой на годината);

– обезщетение за естествено пенсиониране на служители, заемащи длъжности специалисти и ръководители (оценка на демографските показатели на персонала, отчитане на смъртността и др.);

– свободни работни места въз основа на одобрени щатни бройки, очаквано намаляване на служителите.

Дългосрочна нужда от специалисти- това изчисление се извършва с дълбочина на планиране за период повече от три години. При определяне на необходимостта от специалисти за бъдещето и отсъствието подробни плановеразвитието на индустрията и производството се използва метод за изчисление, базиран на коефициента на насищане със специалисти, който се изчислява чрез съотношението на броя на специалистите към обема на производството. Нуждата от специалисти ще изглежда така:

A \u003d H p S K n, (5)

където Ch p - средният брой на служителите;

K n е нормативният коефициент на наситеност със специалисти.

Планирането и изчисляването на нуждата от персонал е процедура, която е най-ефективна само ако мениджърът ясно разбира от какъв служител се нуждае и какви проблеми възнамерява да реши с помощта на нов специалист.

Но дори когато мениджърът има пълна яснота за това от какъв персонал се нуждае, подборът може да не оправдае очакванията. Определянето и формулирането на действителните изисквания за работа преди наемането често се извършва лошо. Възможно е ясно да се формулират изискванията за свободно работно място в процеса на анализиране на нуждите от работа.

Такъв анализ ще позволи на мениджъра да определи ясно задачите и функциите, без които вашият бизнес не може да се развива ефективно. След това тези задачи могат да бъдат преразпределени между съществуващи (или потенциални) членове на екипа, които имат знанията и уменията, необходими за ефективна работа. В този случай може да се окаже, че нов човеккомпанията изобщо не е нужна. Ако анализът потвърди увереността ви в нуждата от допълнителен персонал, можете спокойно да пристъпите към избора му.

За да се оцени нуждата от персонал, може да се предложи да се използва тестът, даден в Приложение 2.

Въпреки това, преди да наемете персонал, трябва да създадете свободно място в организацията. Създаването на свободна длъжност не трябва да се разбира като формално въвеждане на клетка в структурата и ред в щатното разписание, както правят другите лидери. Необходимо е да се разбере кой и защо е необходимо да се подбират, по какви критерии да се избират кандидати. Ето защо, преди да отворите свободно място, е необходимо да го направите подробен анализ.

V общ изгледПроцесът на планиране на нуждите от персонал може да бъде представен от следните етапи на планиране:

1. набиране на персонал (външно и вътрешно планиране);

2. съкращаване;

3. разходите за набиране и обучение на персонал;

4. професионално обучение на персонала;

5. работа и перспективи за развитие на персонала.

подбор на персонал

Кадрова политика в региона подбор на персонал(набиране) се състои в определяне на принципите на наемане, броя на служителите, необходими за качественото изпълнение на определените функции, методологията за консолидиране и професионално развитие на персонала. Набирането се разглежда като подфункция на управлението, която се осъществява по отношение на индивида. Процесът на подбор, като правило, се извършва в следната последователност:

1. Критерии за оценка: личност, работа (норми на поведение и характеристики на професионалните умения).

2. Експертна оценка (подбор на тестове, задачи, упражнения).

3. Наблюдение и отчитане (покана на кандидати, тестване и интервю).

4. Оценяване (критерии за оценяване на кандидатите, описание на получените резултати).

5. Обратна връзка (вземане на решение: приемам, допълнително тестване, неподходящо).

Ефективността на процедурата за набиране на персонал се повишава по различни начини (Таблица 8.5.1).

Таблица 8.5.1.

Методи за набиране на персонал

Вътре в предприятието	Извън предприятието
никакъв държавен ход	с движение на рамката	по-пасивен комплект	по-активен комплект
Увеличаване на обема на работа. Удължаване на работното време в предприятието. Отлагане на ваканцията. Професионално обучение за новобранци.	Вътрешнопроизводствена среща (прием) По предложение на ръководителя. Целенасочено развитие на персонала (професионално обучение, преквалификация, смяна на работата).	Лични посещения на кандидати. Картотека за кандидати. Обработка на заявления за работа. Помощно ръководство. Временна работа. Трудов договор.	Табло за обяви. Набиране на персонал с помощта на служители на Предприятието. Комплект с реклама и плакати. HR консултант. Реклами във вестника.

Оценка и наемане

Оценка на персонала- то целенасочен процесустановяване съответствието на служебните и личните качества на личността с изискванията на длъжността или работното място.

По правило, преди организацията да вземе решение за наемане, кандидатът трябва да премине през няколко етапи на подбор:

Етап 1. Предварителен скрининг разговор. Разговорът може да се проведе по различни начини. За някои дейности е за предпочитане кандидатите да идват на бъдещото работно място, тогава може да се извършва от прекиен ръководител, в други случаи не е важно и се извършва от специалист по човешки ресурси.

Основната цел на разговора е да се оцени нивото на образование на кандидата, неговото външен види определяне на личностни черти. За ефективна работа е препоръчително мениджърите и специалистите да използват общата система от правила за оценка на кандидат на този етап.

Стъпка 2. Попълване на формуляра за кандидатстване. Кандидатите, преминали успешно предварителното интервю, трябва да попълнят специален формуляр за кандидатстване и въпросник.

Броят на въпросите от въпросника трябва да бъде минимален и те трябва да изискват информация, която най-вече изяснява изпълнението на бъдещата работа на кандидата. Информацията може да се отнася до минала работа, начин на мислене, ситуации, които са били срещани, но по такъв начин, че въз основа на тях да може да се направи стандартизирана оценка на кандидата. Въпросите на въпросника трябва да са неутрални и да предлагат всякакви възможни отговори, включително възможността за отказ за отговор. Точките трябва да изтичат една от друга.

Стъпка 3. Разговор за наемане (интервю). Има няколко основни типа разговори под наем:

по схемата - разговорите са донякъде ограничени, получената информация не дава широка представа за кандидата, ходът на разговора не може да се адаптира към характеристиките на кандидата, ограничава го, стеснява възможностите за получаване на информация;

слабо формализирани - само основните въпроси се подготвят предварително, модераторът има възможност да включва други, непланирани въпроси, гъвкаво променяйки хода на разговора. Интервюиращият трябва да бъде по-добре подготвен, за да може да види и записва реакциите на кандидатите, да избира от спектъра на възможните точно онези въпроси, които в момента заслужават повече внимание;

не по схема - предварително се изготвя само списък с теми, които трябва да бъдат засегнати. За опитен интервюиращ такъв разговор е огромен източник на информация.

Етап 4. Тестване, професионално тестване. Източник на информация, който може да предостави информация за личностните характеристики, професионалните способности и умения на кандидата. Резултатите ще позволят да се опишат както потенциалните нагласи, ориентации на човек, така и онези специфични начини на дейност, които той всъщност притежава. Тестването може да даде възможност да се формира мнение за способността на кандидата за професионално и професионално израстване, спецификата на мотивацията и особеностите на индивидуалния стил на дейност.

Стъпка 5. Проверете референциите и записите. Информация от препоръчителни писма или разговори с хора, които кандидатът е посочил като препоръчители, може да даде възможност да се изясни какво точно и с какъв успех е правил кандидатът на предишни места на работа, обучение, пребиваване. Препоръчително е да кандидатствате за препоръки към местата на предишна работа, ако срокът на уволнение надвишава една година, както и към колеги от други организации, професионални дружества, с които кандидатът е взаимодействал по бизнес въпроси.

При кандидатстване за работа се изискват следните документи от кандидата: заявление за прием (първо впечатление на кандидата); снимка (дава представа за външния вид); биография (визуално показва процеса на формиране); личен профил (съдържа, събира и систематизира най-много важна информацияза кандидата); диплома или удостоверение (дава информация за академичното представяне; за професионалната квалификация и получената специалност); работна книжка (потвърждава предишни местаработа, подчертава предишни области на дейност); препоръки (обхващат всички аспекти на професионалната пригодност); характеристики от предишното място на работа и образователна институция (допринасят за повишаване на отговорното отношение към работата и обучението) и други документи, предвидени от Кодекса на труда на Руската федерация.

Етап 6. Медицински преглед. Извършва се, като правило, ако работата налага специални изисквания към здравето на кандидатите.

Етап 7. Вземане на решение. Сравнение на кандидатите. Представяне на резултатите за разглеждане от вземащия решението. Приемане и изпълнение на решението.

Експертите са изчислили, че цената, която се плаща за наемане на неподходящ кандидат, варира от 20% до 200% от годишната заплата. Имайки това предвид, лошо избран кандидат, който е работил за компания в продължение на две години, може да струва на компанията 25 000 долара или повече. Следователно кадровите решения са сред най-важните решения на компанията. Само оценката на персонала не може да вземе решение за персонал вместо вас. Процедурата за оценка на персонала ще даде отговори на ключови въпроси: достатъчно квалифициран ли е кандидатът, за да изпълнява длъжностните задължения? кого наемате: страхотен служител или потенциален проблем? Кандидатът изисква ли обучение или веднага е готов за работа? Готов ли е кандидатът да работи ефективно на тази позиция? Кандидатът за работа интересува ли се от тази работа? ще остане ли?

Методи за оценка на персонала

Методите за оценка на персонала могат да бъдат групирани в три основни групи:

прогнозен метод- използват се лични данни, писмени или устни характеристики, мнения и отзиви на ръководителя и колегите, лични разговори и психологически тестове;

практически метод- пригодността на служителя да изпълнява служебни задължения се проверява въз основа на резултатите от практическата му работа (техника на пробно движение);

метод на симулация- на кандидата се предлага да разреши конкретна ситуация (ситуации).

Помислете за най-популярните методи за оценка на персонала(Таблица 8.6.1.).

Таблица 8.6.1.

Методи за оценка на персонала

Метод	Характеристика
1. Центрове за оценка на персонала	Те използват сложна технология, изградена на принципите на оценяване, базирано на критерии. Използването на голям брой различни методи и задължителното оценяване на едни и същи критерии в различни ситуации и по различни начини значително повишава прогнозната стойност и точността на оценката. Той е особено ефективен при оценяване на кандидати за нова позиция (повишаване) и при оценка на управленския персонал.
2. Тестове за способности	целта е да се оценят психофизиологичните качества на човек, способността за извършване на определена дейност.
3. Общи тестовеспособности.	Оценка на общото ниво на развитие и индивидуалните особености на мисленето, вниманието, паметта и други висши психични функции. Особено информативен при оценка на нивото на способност за учене.
4. Биографични тестове и изследване на биографията.	Основните аспекти на анализа: семейни отношения, характер на образованието, физическо развитие, основни потребности и интереси, особености на интелекта, общителност. Използват се и лични данни – своеобразно досие, където се въвеждат лични данни и информация, получена на база годишни оценки. Според личното досие се проследява напредъкът в развитието на служителя, въз основа на което се правят заключения за неговите перспективи.
5. Личностни тестове.	Психодиагностични тестове за оценка на нивото на развитие на индивидуалните личностни качества или принадлежността на човек към определен тип. По-скоро се оценява предразположеността на човек към определен тип поведение и потенциалните възможности.
6. Интервю.	Разговор, насочен към събиране на информация за опита, нивото на знания и оценка на професионалиста важни качествакандидат. Интервюто за работа може да предостави задълбочена информация за кандидат, която в сравнение с други методи за оценка може да предостави точна и прогнозна информация.
7. Препоръки.	Важно е да се обърне внимание откъде идват препоръките и как са формулирани. Известни и реномирани компании са особено взискателни – за да се получи препоръка, се изисква информация от прекия ръководител на лицето, на което се представя тази препоръка. Изготвят се препоръки с всички подробности за организацията и координати за обратна връзка. При получаване на препоръка от частно лице трябва да се обърне внимание на състоянието този човек. Ако препоръка към професионалист е направена от човек, който е много известен в средите на специалистите, тогава тази препоръка ще бъде по-разумна.
8. Нетрадиционни методи	полиграф (детектор на лъжата), индикатор за психологически стрес, тестове за честност или отношение към нещо установено от компанията; тестове за алкохол и наркотици, които са част от стандартния медицински преглед при постъпване на работа; психоанализа с цел идентифициране на уменията на кандидатите за възможна работа в техните организации; известни са примери за използване на астрологията при подбора на персонал.

Изброените методи като правило позволяват решаване само на определени конкретни въпроси за оценка на потенциалните способности на служителите и не позволяват оценка на личността във всичките й проявления. В тази връзка е съвсем логично впоследствие да се използва нов комплексен метод за оценка на личността на служител - методът на центровете за оценка, който синтезира отделните елементи от изброените методи и направления (Приложение 3).

При избора на лице е важно да се вземе предвид и сигурността на организацията, която работи. В ситуация на подбор на нови служители, наемащата организация е загрижена за редица аспекти на своята сигурност. Но служителят, който получава работа, също иска да намери работа, която да отговаря на неговите идеи за безопасност. Изглежда уместно да се разгледа проблемът със сигурността в ситуация на подбор, както от страна на организацията, така и от страна на служителя.

Сигурността от гледна точка на организацията включва редица аспекти:

1) Желанието да се защити компанията от проникване на хора с връзки с престъпни структури.

2) Желанието да се постави бариера пред хора, склонни към кражби. В същото време, колкото по-висока позиция може да заеме такъв човек, толкова повече икономически щети може да причини на компанията, която ще го наеме.

3) Проверка на служителя за склонност към злоупотреба с алкохол и наркотици.

4) Осигуряване на информационната сигурност на фирмата. Това включва не само защитата на производствените тайни (ноу-хау), но и защитата на бази данни, резултати маркетингово проучване, планове, свързани със сключването на договори с други фирми и друга информация, важна за поддържане на нейната конкурентоспособност.

5) Съответствие на служителя с изискванията на организационната култура („наш“ човек или „не наш“). Този аспект на сигурността при подбора на нови служители е много подценен, въпреки че е ясно, че дори един човек, който се придържа към деструктивни или деструктивни нагласи, може да причини много голяма вреда на организацията, изразяваща се в влошаване на морално-психологическия климат, разправии. , конфликти, влошаване на трудовата и изпълнителската дисциплина и др.

Много компании внимателно проучват документите, предоставени от кандидатите. В някои случаи несъответствието в информацията, получена от служителя по време на интервюто, противоречи на съдържанието на автобиографията и информацията в стандартните документи. Понякога мръсни документи, зачертания, небрежни вписвания са тревожни.

Важна посокагарантиране на безопасността на компанията е да се проверят препоръките, предоставени от служителя. Приложение 4 предоставя някои съвети, които могат да бъдат полезни при тази задача.

Получавайки работа, служителят обръща голямо внимание и на различни аспекти на собствената си безопасност. Основните точки, които служителят обикновено наблюдава, включват следното:

1) Финансова сигурност.

2) Сигурно място за работа.

3) Организационна култура.

4) Липса на психологически стрес.

5) Физически условиятруд.

6) Социално осигуряване.

7) Съответствие етични принципиподбор, разработен от ръководството на организацията в областта на набирането на персонал.

Използването на различни методи за оценка на персонала ще позволи: намаляване на текучеството на персонала с 5% -10% или повече; намалете времето за наемане на служители с 50%, като същевременно намалите разходите за наемане; повишаване на ефективността на интервютата за работа; определя заплати на служителите в съответствие с тяхната квалификация.

Подобна информация.

Търговско дружество.Сладкарската фабрика "Златната орех", създадена в наето помещение преди 5 години, се управлява от изпълнителен директорТой е и едноличен собственик.

Бизнес тип.Производство и продажби шоколадови бонбони(по тегло и комплекти), шоколад на блокове, шоколадови фигури. Собствена дистрибуция, склад, транспорт, фирмен магазин.

Пазарна позиция- устойчиви. Клиентска базавключва търговци на едро и големи магазини.

Финансово положение- устойчиви. Увеличението на оборота през изминалата година е 15%.

Персонал.Брой служители - 1000, средна възраст - 35 години, годишен оборот - 10%, дял на служителите с висше образование - 35%.

Три основни опции за корпоративна стратегия:

1) Иновационна стратегия- производство на уникален продукт

2) Стратегия за качество- предлагане на висококачествени стоки и услуги на потребителите

3) Стратегия за лидерство в разходите- планирани резултати от политиката,
насочени към "избягване на ненужни разходи"

Упражнение.За една от опциите за стратегия:

1. Разработване на стратегически цели за работа с персонал

2. Разработване на проект на кадрова политика

3. Разработване на цели за работа с персонал за 1 година

Ние избираме стратегия за качество, тъй като производството на уникален продукт не е така най-добрият вариантза предприятие, произвеждащо широка гама потребителски стоки; финансовото състояние на предприятието е стабилно, така че е възможно да не се приема стратегия за лидерство с ниски разходи.

1. Стратегически цели на работата с персонала:

Постигане на високо ниво на професионализъм от целия персонал

Увеличаване дела на служителите с висше образование

Включване на персонала в корпоративната среда, възприемане от служителите на ценностите и целите на предприятието като свои собствени

2. Проект на кадрова политика

Необходимо е да се разработи програма за действие, базирана на стратегическите цели. Съобразете общите принципи и цели на работата с персонала с целите и принципите на организацията. След това трябва да разпределите функциите на службите за персонал, да установите тяхната отговорност за предприетите действия.

Необходимо е да се въведе система от възнаграждения и стимули, съответстващи на целите, които да се гарантират професионално развитиеслужители, осигуряват прилагането на система за управление на качеството. За постоянните служители е необходимо да се разработи система социални гаранции. Струва си да се работи и със синдиката.

3. Цели на работа с персонала за 1 година:

Намалете текучеството на персонала до 7%

Привличайте висококвалифицирани служители в размер на най-малко 30 души

Създайте система за работа с персонал, която отговаря на избраната кадрова политика

Увеличете удовлетвореността на персонала

Прилагане на система за заплащане, която отчита показателите за качество

Упражнение.Авторът на книгата „За умението да се работи с хора“ – ръководителят на известната космическа компания Мери Кей пише: „Ние вярваме, че нашите собствени лидери трябва да бъдат издигнати в рамките на компанията. Не е нужно да взимаме човек отвън, ако вече сме подготвили своя квалифициран специалист. Когато се появи свободно място, ръководителят на отдела трябва да изпрати описание на длъжността на нашия отдел „Човешки ресурси“, който от своя страна публикува тази информация на таблото за обяви във всички сгради на компанията. Всеки служител може да предложи своята кандидатура. Няма значение какво прави в момента. Ако човек не харесва текущата си работа или смята, че новото място отваря възможност за по-нататъшно развитие и вярва, че ще се справи с тези отговорности, той кандидатства. Всички кандидати са поканени на интервю, а понякога за едно място кандидатстват до двадесет и пет души ... "

Какви характеристики на кадровата политика на Мери Кей могат да бъдат отбелязани въз основа на този пример?

Особеностите на кадровата политика са нейният затворен характер, тоест замяната на свободни позиции със собствени хора, а не с нови служители, кадровата политика е по-скоро насочена вътре в организацията; политиката е доста либерална, тъй като всеки служител на компанията може да кандидатства за вакантни позиции

При оценката на ефективността на кадровата политика се вземат предвид както количествените, така и качествените показатели. Списъктехен:

Приоритет на човешки и интелектуален потенциал в работата с хора

Степента на изпълнение на кадровата политика на компанията, използването на ресурсите, разпределени за целевите задачи на тази политика

Внимание към проблема с кадровата политика от страна на висшите органи на компанията

Степен на информационна подкрепа

Възприетият стил на работа на топ мениджърите на компанията с хора

Степента на сплотеност и квалификация (по въпросите на управлението на персонала) на управленския екип

Специфична ефективност на кадровите решения

Удовлетвореност на служителите от съществуващата корпоративна система на организация на труда и социални отношения

Постигане на конкретен краен резултат

Лидерска способност за планиране

Наличие на собствени правила за изпълнение на персонални заповеди и решения навреме и в определено време ниво на качество

Раздел III. Планиране на персонала.

HR планиране- това е целенасочена дейност за обучение на персонал, осигуряване развитието на персонала, изчисляване на неговата професионална и квалификационна структура, установяване на общи и допълнителни потребности и наблюдение на използването му.

Планирането на персонала е съществен елемент обща системапланиране на организацията.

Принципи на планиране на човешките ресурси:

участие на максималния брой служители на организацията;

· приемственост;

Гъвкавост

Приемственост

хармонизиране на плановете чрез тяхното координиране и интегриране;

Спазване на изискванията на трудовото законодателство;

отчитане на индивидуалната и колективна психология на работниците;

създаване на необходимите условия за изпълнение на плана;

максимално разкриване на способностите на служителите;

Отчитане на икономическите и социалните въздействия.

Планирането на персонала се извършва по различни методи.

Упражнение.Избройте основните методи за планиране и разкрийте тяхната същност. Покажете предимствата и недостатъците на тези методи. Какви методи за определяне на нуждите от персонал бихте препоръчали на голяма търговска банка, McDonald's, ATC?

Методи за количествено планиране:

Бюджетно: изгражда се таблица, която отразява получаването и изразходването на ресурси;

Баланс: съставяне на система от баланси;

Нормативно: използването на стандарти (брой, управляемост);

Статистически: използване на статистически данни от предходни периоди и други предприятия;

Екстраполации: проектиране на текущата ситуация в бъдещи периоди от време

Методи за качествено планиране:

Експертни оценки;

Групови оценки (мозъчна атака);

Делфи метод (експертен и групов);

SWOT анализ;

компютърни модели

За голяма търговска банка бюджетният метод е най-подходящ в комбинация с използването на компютърни модели.

За McDonald's можете да предложите SWOT анализ, метод на екстраполация.

Най-подходящите методи за ATC са статистически и бюджетни.

Показателите, използвани при планирането, се разделят на: одобрени и калкулирани, естествени и разходни, абсолютни и относителни, количествени и качествени. За анализ и планиране, както и за оценка на конкурентоспособността на организацията, се използва система от показатели за труд.

Упражнение.Предоставете приблизителен списък с показатели за труд и въведете в таблицата.

Име на индикатора	мерна единица	Характеристики на индикатора
1. Общи икономически показатели (списък)
Производителност на труда Обем на продажбите Ниво на заплатата	Piece Pie Ruble	Показва ефективността на работата и организацията на труда Характеризира общото положение на фирмата Характеризира разходите за труд
2. Показатели за персонала (списък)
Дял на служителите с висше образование Дял на служителите с различна квалификация Брой ръководители	Процент Процент Лице	Характеризира нивото на образование на персонала Характеризира нивото на професионалните умения на персонала Характеризира структурата на управление
3. Разходи за персонал (списък)
Разходи за набиране на персонал и адаптация професионално обучениеи преквалификация Разходи за културни събития	Рубли Рубли Рубли	Характеризира вниманието на предприятието към новите служители. Характеризира работата за подобряване професионално нивоперсонал Характеризира вниманието на предприятието към социалните аспекти на труда
4. Условия на труд (списък)
Ниво на заплата и социален пакет Организация на работното място Работно време	рубла - -	Характеризира материалната страна на труда Характеризира нивото на комфорт и съответствието на работното място с изискванията към него Характеризира времевите аспекти на труда

Планирането на персонала се извършва в различни времеви рамки. СписъкНива на HR планиране:

1. стратегически

2. тактически

3. оперативен

Определете.

Общо изискване за персонале основното изискване, определено от обема на продукцията и допълнителното изискване

Допълнително изискване за персонал- това е разликата между общата нужда и наличността на персонал в началото на периода на фактуриране

Ситуация "Планиране за привличане на персонал"

Описание на ситуацията.Необходимо е да се изготви оперативен план за работа с персонала на OJSC Kalugaputmash. Един от разделите на този план е разделът „Планиране за привличане на персонал“. Анализът показа, че организацията изпитва допълнителна нужда от персонал.

Формулиране на проблема.Определете кои вътрешни и външни източници се очаква да задоволят нуждата от персонал през планираната година, разкрийте предимствата и недостатъците на източниците и определете специфични нужди от персонал.

Насоки

Източниците за задоволяване на нуждата от персонал са дадени в таблицата.

Планиране на наемане на работна сила

Осигуряване на нуждата от работна сила за сметка на служителите на предприятието	Системно наблюдениезад пазара на труда	Специфични мерки за привличане на работна ръка	подбор на персонал
Освобождаване поради промени в структурния, технологичен, организационен, социален характер, както и производствените мощности Премествания с цел вътрешен обмен на опит Назначаване на млади специалисти на по-високи длъжности	Постоянни контакти с: а) органи на държавната администрация по труда (информиране на посредници за Вашето предприятие); б) училища, професионални училища, средни специализирани учебни заведения, специални висши учебни заведения, университети (информиране за вашата компания)	Изпращане на заявления за необходимата работна сила до държавни администрации по труда и образователни институции Изучаване на обяви за търсене на работа, публикуване на собствени обяви, изучаване на пресата в зависимост от целите и региона Свързване на специалисти по човешки ресурси	Разглеждане на писмени кандидатури за работа и предварителен подбор Интервю за работа Работа с пробен период

Покриването на нуждата от персонал за сметка на служителите на предприятието е полезно, тъй като не е необходимо да се харчат усилия за привличане на нови служители, тяхната регистрация и адаптация. Настоящите служители вече са запознати със ситуацията в предприятието и със самата работа. Но за да покрие напълно нуждата от кадри за сект вътрешни източнициедва ли ще успее. Може също да доведе до прекомерно тежък товарна съществуващия персонал.

Наемането на нови хора чрез борсата на труда и образователните институции ще спомогне за покриване на нуждата от персонал, новите служители ще получават ниски заплати. Но ще е необходимо да се изразходват разходите за тяхното проектиране и адаптиране, професионално допълнително обучение, което ще отнеме известно време.

Целенасочено търсене на служители, които вече имат необходимия опит и квалификация, ще привлече висококвалифицирани специалисти, но този метод изисква допълнително време и разходи за търсене и подбор.

Упражнение.Направете описание на позицията на ръководителя на групата за промоция на стоките на Elmat OJSC съгласно следната схема.