Списък с професионални и общи компетенции. Ключови компетенции

Лидерът, който компетентно и ефективно управлява една компания, трябва да притежава съответните компетенции. Говорим за способността на човек да изпълнява функциите на мениджър, съответстващи на длъжността, която заема.

Списък с важни компетенции, необходими за лидера:

• Ориентация към постиженията;
• Успешна работа с данни, вземане на решения;
• Организация на дейностите, контрол;
• Мотивация, развитие на служителите;
• Възможност за влияние на подчинените;
• Възможност за организиране на собствена работа.

Ориентиран към постиженията

Това способностчовек на ръководна позиция постигне набелязаните целипри определени обстоятелства. Компетентността на компетентен лидер, фокусиран върху резултатите, включва:

• Способността да се поставят амбициозни цели, които предизвикват способностите както на лидера, така и на подчинените, като същевременно се фокусира върху постигнатото ниво;
• Декомпозиция - дефинирането на ясни крайни, както и междинни критерии, които ви позволяват да оцените бъдещите постижения;
• Справяне с препятствия с активирането на дейности, които ви позволяват да трансформирате възникналите проблеми в задачи;
• Вземане на непопулярни решения, когато се използва способността за придвижване към целта, дори в нестандартни условия, с преодоляване на препятствия под формата на съпротива от други хора.

Успешна работа с данни, вземане на решения

Те включват способността за работа с информация, вземане на правилни решения в конкретна ситуация. Говорим за способност за извършване на структуриране, анализ, систематизиране на получените данни и вземане на управленски решения въз основа на тях.

Най-добрият кандидат за поста лидер може да се счита за човек, който е в състояние да подчертае дори най-неочевидните фактори, които създават проблем. Той знае как да събира, структурира информация без грешки, която по-късно ще се използва за анализ. Такъв лидер базира решенията си само на точен анализ и впоследствие винаги следи решенията, които е взел. С подходящите умения той прогнозира точно представянето, вижда потенциални проблеми и предприема навременни действия за отстраняването им.

Организация на работа, контрол

Списъкът с компетенции на ръководителя на предприятието включва способността му да поставя задачи, да организира, ръководи, координира дейностите. В същото време той трябва да познава тънкостите и нюансите на работата, за да може да обясни ефективни начини за решаване на проблеми. Лидерът трябва да постави задачи по такъв начин, че да се изключи възможността за ненавременното им изпълнение. Трябва да има способност за работа с контролни инструменти и поведение необходими промении бързо и ефективно.

Мотивация, развитие на служителите

Способността на мениджъра да създава такива условия, при които подчинените да изпълняват с желание работните си задължения. Това включва:

• Познаване на потребностите, личните и професионалните характеристики на служителите, за да изберат начин за мотивирането им;
• Способността да забелязвате успехите на подчинените, за да ги вдъхновявате и вдъхновявате да изпълняват нови задачи;
• Правилно използване на системата за обучение, която се провежда системно и планирано;
• Способността да се създаде психологически климат, който позволява на служителите да се мотивират за постигане на желаните цели.

Способността за влияние

Успешен мениджър може да повлияе на вземането на решениядруги хора. В това му помагат ораторските умения, които му позволяват да постигне подкрепата на колеги, служители във връзка с техните позиции и възгледи. Важен е и имиджът на лидера, неговият авторитет, който трябва да бъде безупречен. Добрият лидер провежда срещите редовно, конструктивно и в същото време управлява групата ефективно и уверено. Освен това способността му да се ориентира в непредвидени ситуации, използвайки ги като възможност за лично, както и професионално израстване, е важна.

Организация на собствена работа

Като се имат предвид основните компетенции на успешния лидер, примери за успешни мениджъри могат да се считат за тези, които имат способността да планират, организират и разпределят работното си време. Добрият лидер може:

• Използва по най-добрия начин времето, отредено за изпълнение на трудовите си задължения;
• Ясно разпределете енергията, както и ресурсите за изпълнение на текущи и неотложни задачи, като правилно приоритизирате;
• Минимизирайте обема на текущите задачи, без да създавате проблеми от тях;
• Използвайте делегирането като начин да спестите време и да развиете уменията на подчинените.

Списък на важните компетенции, изисквани от мениджъра - резюме

Както се вижда от горното, списъкът от компетенции, които трябва да притежава един съвременен успешен мениджър, е доста голям. Всяка разновидност от тях обаче винаги има възможност да се развива. Как да го направя? Обученията за мениджъри позволяват подобряване на професионалните компетенции. Техните теми са разнообразни, вариращи от развитието на системно мислене, завършвайки с разработването на ефективни инструменти за лидерство. В допълнение към теоретичната част те включват и практика. Практическите елементи на обученията ви позволяват да отработите придобитите знания на практика и след това успешно да ги използвате в по-нататъшната управленска работа. Какъв вид обучение е подходящо в конкретен случай? Всичко зависи от това какви основни компетенции на лидера трябва да се развият. Ако имате някакви съмнения относно избора, винаги има възможност да се обърнете към компетентни консултанти, които ще ви помогнат да вземете решение и да преминете обучение, отговарящо на нуждите на мениджъра.

Компетенцииса качествата и поведенията, които хората са склонни да проявяват, за да постигнат работните цели.

Моделът на компетентност е инструмент за управление от човешки ресурси

Питър Дракър смята, че 3 от 10 решения за наемане са погрешни. Причините са прости: при избора е трудно да се оцени нивото компетентностспециалист, правилно да приоритизира критериите за подбор. Включено, дори ако можете да изберете най-добрият специалиств тази индустрия все още може да се окаже неефективно: да не се адаптира към условията на съществуващата корпоративна култура, система за мотивация, стил на лидерство. Ако лидерът се стреми да наеме екип за себе си, в съответствие със своя стил на лидерство, тогава го чака друг проблем. За него е удобно да работи в такъв екип, но неговите „двойници“ повтарят не само успешните му решения, но и ограниченията му. На такъв лидер не му хрумва, че ако всички във футболния отбор бяха нападатели, тогава такъв отбор едва ли би могъл да издържи на терена едно полувреме.
Решенията за повишаване също не са имунизирани срещу субективност. Но цената им за служителите е още по-висока: поради неуспешни кадрови промени целият екип е обезпокоен за дълго време.
За осигуряване на единна и обективна система за подбор, издигане, оценка и мотивация на специалисти, фирмите използват модели на компетентност .
Компетенции- това са характеристики, благодарение на които се постига висока производителност в определена дейност. Те са интегрирани умения, личностни характеристики, мотивация. Основната им характеристика е, че се проявяват в поведението и следователно са лесно измерими.
Модел на компетентносте списък от компетенции с конкретни показатели за проявата им в професионалните дейности. Моделът включва компетенции, които са най-важни за компанията на този етап от нейното развитие. Ефективният модел включва разработването на профили на компетентности – набори от компетенции за различни нива на управление и дейности (например производство, продажби, маркетинг, финанси и др.).
Благодарение на модели на компетентностсъздава ясно дефинирани очаквания от кандидата за определена позиция. За тарифа компетенцииса избрани подходящи методи и инструменти. Следователно при избора е възможно да се оцени възможно най-точно съответствието на личния профил на кандидата с профила на компетенциите.
Модел на компетентност– това не е само „заявка за подбор“, но и визия от какво ще има нужда компанията в бъдеще, каква е разликата между днешната нужда от човешки ресурси и бъдещето. При това говорим не само за необходимостта от попълване на позиции, но и за развитие на определени компетенции. Например, ако една компания планира да промени бизнес целите си, а топ мениджърският екип като цяло не е силно развит стратегическо мислене, тогава трябва да се положат усилия, за да се гарантира, че тази компетентност присъства в екипа. Модел на компетентностпозволява дългосрочно планиране и прогнозиране на необходимите човешки ресурси, бързо и ефективно формиране на кадров резерв.
Планирането на обучението също е систематизирано и става по-фокусирано. Според нашите наблюдения компаниите, които започват да използват модел на компетентност, планирането на обучението се променя. Като цяло тенденцията е следната: нараства броят на по-специализираните, насочени към компетентностите обучения. Например, вместо обучение "Умения за продажби", компанията поръчва "Обучение за увереност". Съставът на обученията "лети нагоре" по отношение на нивото на управление: в тях участват повече мениджъри от висше ниво, повече ключови специалисти. И това е разбираемо, след като са получили по-точна и обективна оценка на компетенциите, ключовите специалисти са по-мотивирани да се развиват.
В компании, използващи модел на компетентност, служителите са наясно от какви качества и умения зависи тяхното издигане. Ако решението за повишение се основава на ясни критерии, служителите го възприемат като по-справедливо.
Всъщност, когато HR специалист изгражда всичките си процедури и методи на базата на модели на компетентност, той преминава от решаване на индивидуални проблеми към реално управление на човешките ресурси. Проучване на Д. Карвец показа, че 67% от успешните компании обръщат сериозно внимание на управлението на компетенциите, а при неуспешните компании този процент е значително по-нисък – 27. Управлението на компетентностите вече е едно от основните конкурентни предимства на една компания.
При разработване модели на компетентностсе използват различни методи: метод на репертоарна мрежа от Дж. Кели, метод на критичен инцидент, интервю .
Важно е не само да се развиваме модели на компетентностно и подкрепа при систематизирането на HR процедурите, създаването на единен подход при подбора, издигането и мотивацията на ключови служители. В съответствие със модел на компетентностсе разработват методи за тяхното оценяване: методи на Центъра за оценка и развитие, 360º, бизнес симулации, интервюта, се избират надеждни въпросници и тестове.
При правилно приложение модели на компетентностизползването му не се ограничава до оценка. Тя трябва да бъде основата за разработване на система за оценка, обучение, развитие и мотивиране на персонала. Изграждането на интегрирана система от HR процедури ви позволява да използвате модел на компетентностнай-ефективно и да получите най-висока възвръщаемост на инвестициите в персонал.

Работим за подобряване на нашите компетенции, можеш:
Задайте ясни стандарти и очаквания за вашите служители.
Съобразете дейностите на индивидите, екипите и мениджърите със стратегията на организацията.
Разработете планове за развитие за себе си и подчинените.
Да се ​​повиши нивото на отговорност и компетентност на мениджърите, които оценяват дейността на служителите, и самите служители, както и да се повиши нивото на компетентност на компанията като цяло.

Етапи на развитие компетенции
1. Осъзнаване и разбиране на необходимостта от развитие на определени компетенции
2. Съотношение на компетентността със служебните им задължения и оценка на собственото им ниво
3. Практикувайте нови форми на поведение в „безопасна” среда, с възможност за получаване на обратна връзка от другите.
4. Продължаване на практиката във все по-сложни работни ситуации, по-подходящи за действителния характер на вашата работа

1. Фокусирайте се върху резултатите
Стремеж да отговарят или надхвърлят установените стандарти. Стандартите МОЖЕ да се основават на предишен трудов опит на служителя (самоусъвършенстване) или трудови практики, възприети от неговите/нейните предшественици. По този начин единичен, но значителен успех в един конкретен случай също показва ориентация към резултат.
Ниво 1Опитва се да си върши добре работата (правилно). Може да се оплаква от пропилени разходи или неефективност (като загубено време), но не предприема конкретни стъпки за подобряване на ситуацията.
Ниво 2Създава свои собствени критерии за качество, за да измерва резултатите и да ги сравнява със собствените си стандарти, а не с тези, определени от други.
Ниво 3Непрекъснато и постепенно подобрява представянето на своята работа; постоянно намира начини да изпълнява задачите в областта на непосредствените си задължения по-добре, по-лесно, по-бързо и по-качествено.
Ниво 4Поставя си труднодостижими цели, в резултат на което ефективността на работата значително се повишава
Ниво 5Поставя неуловими цели – докато взема решения и приоритизира въз основа на точни изчисления.
Ниво 6Разпределя значителни ресурси и/или време (в ситуация на несигурност) за постигане на дългосрочни ползи и ползи

Определете ВАШИТЕ критерии за успех. Как ще решите в края на всяка година дали предходната година е била успешна или неуспешна? (Помислете за обемите на продажбите, изпълнението на планирания бюджет, собственото си развитие, надхвърляне на резултатите от предходната година, разработване на нови системи и процеси за вашия екип.)
След като разработите свои собствени стандарти за изпълнение, споделете ги с шефа си, за да тествате тяхната надеждност и да получите подкрепа от най-високо ниво за вашите усилия.
Потърсете възможности да получите обратна връзка от вашия мениджър.
Не се ограничавайте до това, което вече сте постигнали. Потърсете примери за високи постижения извън вашата компания.
Запитайте се колко често сте постигали целите си. Прегледайте целите си и анализирайте силните и слабите си страни.
Винаги мислете конструктивно, когато възникнат пречки. Изхвърлете фразата: „не може да се направи“. Съсредоточете усилията си върху крайния резултат от работата и върху начините
постигане на този резултат. Фокусирането върху положителния резултат ще увеличи шансовете ви за успех и морално удовлетворение.
Стремете се да разрешавате проблемите с производителността веднага щом възникнат. Бъдете честни със себе си и приемайте критиките конструктивно.
Вижте най-забележителните резултати и успехи на другите и приложете този опит в работата си, за да решавате проблемите по-ефективно.
Непрекъснато търсете възможности за подобряване на производителността чрез подобряване на съществуващите системи. Когато поставяте цели за себе си и за подчинените си, внимавайте повечето от тези цели да са трудни за постигане; v този случайтова означава, че таксито има 50/50 шанс да стигне до местоназначението си. Включете подчинените си в процеса на поставяне на такива цели.

2. Аналитично мислене
Разглежда ситуации и явления, като подчертава компонентите или като последователно анализира последствията от определени действия. Аналитичното мислене включва способността за структуриране и систематизиране на съставните части на проблема, способност за систематично сравняване на различни фактори или аспекти; способност за рационално приоритизиране; способността да се определят времеви връзки и последователности, причинно-следствени връзки.
Ниво 1Разделя проблемите на още няколко прости задачиили действия без установяване на реда на тяхната важност. Прави списък със задачи, без да задава конкретен ред или приоритет
Ниво 2Установява причинно-следствена връзка между два аспекта на дадена ситуация (А води до Б). Може да раздели тези елементи на две категории: плюсове и минуси.
Ниво 3Подчертава множество причинно-следствени връзки; вижда няколко потенциални причини за едно явление, няколко последствия от действие. Анализира връзката между компонентите на даден проблем, умее да предвижда препятствия, като брои няколко хода напред
Ниво 4Изготвя цялостни планове, извършва цялостен анализ. Използва различни аналитични методии намира възможни решения, които след това сравнява по отношение на тяхната стойност.

Препоръки за саморазвитие:
Преди да започнете да събирате информация, трябва напълно да разберете проблема.
Направете списък с проблемите, които сте срещнали, след което отделете време да ги анализирате и да видите дали има модели.
Системно разделяйте важните за вас проблеми на съставни части, всяка от които има специфично решение.
Когато планирате своите действия/решения и преди да направите нещо, помислете за реакцията, която най-вероятно ще предизвика вашето действие.
Когато се сблъскате с редица нови предизвикателства, приоритизирайте ги и създайте конкретен план за постигане на желаните резултати.
Направете списък със задачи и дейности за конкретен ден. Тъй като приоритетите може да се променят през целия ден, реорганизирайте списъка си, така че най-важните задачи, свързани с работата, да бъдат изпълнени.
При оценяване настроикиЗа да разрешите проблема, опитайте се да идентифицирате възможно най-много взаимозависими обстоятелства и причинно-следствени връзки.
Преди. как да изберете едно или друго решение на проблема, помислете какви ще бъдат последствията от вашия избор и какви следващи стъпки ще трябва да предприемете, за да бъде избраният вариант успешен.
Преди да вземете решение по конкретен въпрос, съберете възможно най-много информация по този въпрос. Задавайте въпроси на хора, които имат отношение към този проблем/въпрос. Отделете достатъчно време за цялостен анализ на проблема, разглеждайки го от различни ъгли, избягвайки недомислените действия.

3. Развитие на други служители
Искрено се интересуват от дългосрочното развитие на другите. За целта анализира нуждите от развитие и полага усилия да допринесе за развитието на други хора. Той е насочен предимно към създаване на мотивация за развитие и получаване на ефект в развитието, а не само към формално участие в обучения.
Ниво 1Говори положително за способностите на другите, насърчава другите да изразяват мнението си. Той вярва, че всички хора искат и могат да се учат.
Ниво 2Дава насоки или показва как да направите нещо за развитието на служителите. Разказва как трябва да бъде изпълнена задачата и прави конкретни предложения.
Ниво 3Дава насоки или показва как да се направи нещо, докато обяснява неговата логика и използва това обяснение като учебна стратегия. Предоставя практическа подкрепа или съдействие за улесняване на работата на подчинения (напр. по своя инициатива предлага допълнителни ресурси, методи, информация, експертни съвети и т.н.). Когато обяснява сложни проблеми, задава въпроси, за да се увери, че обучаемите са разбрали правилно неговите обяснения или инструкции.
Ниво 4Осигурява стимулираща обратна връзка. Ясно и логично обяснява или показва как се извършва определена работа. Дава навременна конструктивна обратна връзка, като използва примери за поведението на служителя, а не обсъждане на личните му качества. Търси възможности за разширяване на кръга от отговорности и възможности на служителя в неговия отдел. Възлага на служителите задачи или осигурява обучение за развитие на техните работни качества. Когато идентифицира възможностите за развитие, той отчита реалните нужди на бизнеса в неговото подразделение.
Ниво 5Организира система за дългосрочно наставничество или обучение, търси възможности за разширяване и развитие на способностите на други служители, предоставя допълнителни задачи или обучение, насочени към развитие на уменията и способностите на другите; когато идентифицирането на възможностите за развитие взема предвид реалните? бизнес нужди в цялата организация и в дългосрочен план (2-3 години).

Обсъдете с преките си подчинени техните очаквания, които не са пряко свързани с тяхната работа. Какво точно иска да прави този човек в живота си?
Преди да помолите служител да направи нещо различно или по нов начин, помислете за обосновката защо би било в най-добрия интерес на служителя и организацията да изпълни задачата по този конкретен начин.
Помислете за работата на вашите подчинени от тяхната гледна точка: какво им трябва, за да си вършат добре работата? Как мога да им помогна?
Не забравяйте, че когато нови служители се присъединят към организацията, обикновено им отнема 3 до 6 месеца, за да започнат да работят най-добре.
Когато вашите служители срещнат трудности в работата си, помогнете им да анализират работния си процес и да идентифицират действията, които са помогнали или, обратно, попречили на задачата.
Когато давате обратна връзка на подчинените, избягвайте общи фрази като „свършихте добре работата си“. Дайте описателна обратна връзка – опишете какви действия или поведение оценявате от подчинените си.
Преди да започнете да обучавате подчинен, напомнете си, че целта на обучението е да развие дългосрочните способности на служителя, а не да подобри представянето му в краткосрочен план.
Когато давате обратна връзка на подчинен, фокусирайте се върху примери за поведение, а не върху лични качества.
Напомнете си, че вашите подчинени се опитват да вършат най-добрата си работа. Ако не постигнат необходимите показатели, те се нуждаят от помощ и подкрепа, както и от конкретни коментари как точно могат да подобрят представянето си.

4. Гъвкавост
Способност да се адаптира и да работи ефективно в голямо разнообразие от ситуации, с различни хора или групи. То включва разбиране и отчитане на различни, включително противоположни възгледи по проблема, адаптиране на собствения подход в съответствие с изискванията на променена ситуация, както и способност за иницииране или лесно приемане на промени в своята организация или в работата си.
Ниво 1Охотно променя собствените си мнения и идеи, ПОЛУЧАВАЩИ нова информация или факти, които коренно променят състоянието на нещата. Разбира гледната точка на други хора. Лесно се адаптира към промените в работата.
Ниво 2Гъвкаво прилага установените стандартни правила и процедури според конкретната ситуация. Приема промените в нуждите на бизнеса или работната среда и започва да се движи в нова посока.
Ниво 3Той адаптира тактиката си. Действа в съответствие с конкретна ситуация или поведенчески характеристики на дадено лице.
Ниво 4Адаптира стратегията на своите действия, променя подходи или стратегия в съответствие с изискванията на ситуацията.

Препоръки за саморазвитие:
Предвидете ситуации, в които ще се почувствате неудобно, или онези обстоятелства, при които няма да сте склонни да промените гледната си точка. Чрез идентифициране на ситуации, в които губите гъвкавост, можете да разработите начини за. по-добре е да се справите с подобни обстоятелства или да ги избягвате.
За да разширите разбирането си за проблема, разгледайте всяка ситуация, която възниква от всички ъгли. възможни точкивизия. Не забравяйте, че има множество решения за всеки проблем.
Опитайте се да чуете обратна връзка от другите за способността си да взимате решения в необичайни ситуации.
Ако възникне проблемна ситуация, която не може да бъде разрешена въз основа на нормални фирмени процедури, говорете за нея с колеги и организирайте мозъчна атака, за да намерите алтернативни решения.
Опитайте се да разберете нуждите на хората, с които редовно общувате и правите бизнес. и винаги бъдете готови да коригирате своите подходи, така че тези хора да се чувстват по-свободни и по-възприемчиви към вашите предложения.
Периодично преглеждайте как се решават проблемите. Кои са силните и слабите страни на работните процеси? Има ли по-добри начини да свършите работата?

5. Инициатива
Предполага способността да:
1) ясно идентифицира проблеми, пречки или възможности.
2) предприема действия, които отчитат както настоящи, така и бъдещи проблеми или възможности. Тук става дума за активни действия, а не само за мислене какво трябва да се направи.
Ниво 1Той вижда нови възможности и ги използва. Реагира на възникващи проблеми, включително преодоляване на препятствия. Когато възникне проблем, той обръща внимание на сроковете.
Ниво 2Действа бързо и решително в кризисни ситуации и в ситуации, изискващи спешни решения.
Ниво 3В непосредствената си зона полага допълнителни усилия за създаване на благоприятни възможности или свеждане до минимум на потенциални проблеми във връзка със ситуации, които ще възникнат през следващите 1-3 месеца.
Ниво 4Гледа напред за период до една година. Прави подобрения, които засягат дейността на други отдели. Когато предлага инициативи, той обмисля как те ще се отразят на други ведомства.
Предприема действия за създаване на нови възможности или предотвратяване на бъдещи кризи.
Ниво 5Гледа в бъдещето до три години. Той създава основата за подобрения, които ще засегнат дейността на всички отдели на компанията.

Препоръки за саморазвитие
Развийте желание за съвършенство и изключителни резултати. Хората със силно желание за постижения са по-активни в реализирането на целите си.
Прилагайте методи, които ще ви принудят да действате (например някакво редовно напомняне за планиране).
Идентифицирайте нови пазарни възможности или други перспективи, които ви е трудно да развиете сами. Съберете колеги, за да обсъдят потенциалните решения и изберете едно. което ще донесе най-голяма полза за компанията.
В кризисна ситуация преценете какво ниво и компетентност трябва да притежавате, за да вземате решения в тази ситуация. Ако нивото ви не е достатъчно за това, свържете се с някой, който отговаря на това изискване, и помолете този човек да вземе решение.
Създайте навика да планирате предварително и да предвиждате проблеми, които могат да попречат на представянето на вашия екип.
Предвидете потенциални проблеми и разработете планове за справянето им.
Направете списък на всички вътрешни и външни фактори, които влияят на вашия екип, и обсъдете възможни действия с членовете на екипа

6. Ръководство на екип
Поема лидерска роля в екип или в група хора. Лидерството в екип обикновено, но не винаги, включва използването на официално дадена власт. Под "екип" в този случай имаме предвид много широко понятие - всяка група, и в която човек поема ролята на лидер.

Ниво 1Ефективно управлява срещите. Съставя дневния ред, формулира цели и задачи, следи нормативната уредба, разпределя задачите.
Ниво 2Като лидер информира хората за всички решения, които ги засягат. Гарантира, че екипът разполага с цялата необходима информация.
Ниво 3Стимулира ефективна работаекип, изпълнявайки ролята на лидер, се стреми да поддържа дух на сътрудничество и желание за ефективна работа в екипа. Предприема действия за укрепване на единството на екипа и духа на сътрудничество, показва на всички, че техният принос се цени, и насърчава взаимодействието и сътрудничеството между членовете на екипа
Ниво 4Показва загриженост за екипа: защитава екипа и неговата репутация, гарантира, че на практическо ниво нуждите на групата са задоволени.
Ниво 5Разглежда дейността на фирмата и като цяло. Изяснява задачите, ограниченията, необходимия обхват и качество на работа, умения и кара членовете на екипа да се запалят с желание за колективно изпълнение на предстоящата работа. Дава личен пример на другите, демонстрирайки сам желаното поведение. Уверете се, че екипът си свърши работата.
Ниво 6Рисува привлекателна перспектива за всички, насърчавайки ентусиазма и отдадеността на обща кауза. Той е истински "харизматичен" лидер, способен да вдъхне вяра в обща кауза.

Препоръки за саморазвитие:
Помислете за особено ефективен лидер, който сте виждали в живота си.
Помислете как успява да постигне изключителни резултати от отбора.
Анализирайте една или две ключови области, които са важни за вашето развитие, и съставете конкретен план за развитие за тях.
Помислете за стандартите за изпълнение, които задавате за екипа: те трябва да бъдат предизвикателни, но реалистични.
Проверете дали усилията на вашия екип са насочени към постигане на целите на екипа. Ако това не е така, определете причините и начините за отстраняването им.
Награждавайте постиженията на вашия екип (финансови и нефинансови методи); например изпращайте служители на курсове за обучение, организирайте партита за тях и т.н.
Организирайте редовни срещи, за да получите обратна връзка от членовете на екипа за това как ръководите групата. Какво. според тях, в методите на вашето ръководство е ефективно и това, което им пречи да бъдат активни.. Слушайте, без да изразявате възражения.
Ако някой от членовете на вашия екип дойде при вас с проблеми или въпроси:
изслушайте човека и му покажете уважение.
задавайте му въпроси и не му казвайте „как да го направи“. Не отговаряйте на собствените си въпроси. Оставете хората сами да намерят алтернативни решения - тогава ще усетят, че правят свой бизнес, а не чужд.
фокусирайте се върху положителните аспекти: разберете какво върви добре и говорете за това, за да създадете ЧУВСТВО на задоволство у събеседника си, направете конструктивни забележки“ (както отрицателни, така и положителни).
Дайте примери за поведение на служителите и поискайте примери за алтернативни команди, които според вашия събеседник биха били по-ефективни.
в случаите, когато трябва да изразите негативната си реакция, започнете първо с положителна, след това изразете гледната си точка за недостатъците и отново довършете твърдението си с нещо положително.
обърнете внимание на силните страни на събеседниците и ги подчертайте.
Преди да вземете решение, винаги разглеждайте проблема или ситуацията от гледна точка на другите.

7. Работа в екип и сътрудничество
Желанието да си сътрудничим с другите, да бъдем част от единен екип, да работим заедно, а не поотделно или в конкуренция с когото и да било. Тази компетентност - работа в екип и сътрудничество - се оценява само при служители, работещи в екип с други. „Екип”, както в случая с предишната компетентност, е широко дефинирано понятие за група хора, свързани с обща задача или работен процес.
Ниво 1Работи добре в екип (добър „отборен играч“). Информира своевременно другите, споделя всичко правилната информация. Искрено се счита за член на екипа и подкрепя решенията, взети от групата. Показва уважение към другите.
Ниво 2Очаква положителни резултати от екипа, дава положителна обратна връзка на членовете на екипа, които проявяват прието поведение на екипа. Изразява положителни очаквания и уважение към другите.
Ниво 3Изразява желание да се учи от другите (включително да се учи от връстници и подчинени). Насърчава изразяването на различни гледни точки и предложения и ги използва при формирането на крайното решение.
Ниво 4Стимулира и подкрепя другите, помага им да усетят своята сила и значимост. Благодаря ви публично. който свърши добра работа.
Ниво 5Подкрепя отборния дух. Разрешава конфликти в екипа. Стреми се да изгради добра репутация на екипа с другите. Допринася за поддържане на приятелска атмосфера, добър морал и дух на сътрудничество.

Препоръки за саморазвитие:
Станете член на работни екипи, проектни екипи, комисии и др. Водете кратки бележки по време на срещи, включително когато смятате, че сте демонстрирали ново ниворабота в екип, както и случаи, когато не сте успели да направите това.
Започнете неформален обмен на информация с вашите колеги.
На всяка среща или среща направете практика да благодарите на поне един член на екипа за добре свършената работа.
На срещи и срещи специално поканете онези хора, които не са участвали в дискусията, да изразят своята гледна точка.
Ако по време на групова среща не сте съгласни с нечие мнение, първо благодарете на този човек за неговата гледна точка и едва след това представете своята версия.
Подкрепете хората, които се опитват да бъдат кооперативни (особено ако не са много добри в това).
Съобщавайте постиженията на вашия екип на всички по очевиден и положителен начин.

8. Въздействие и въздействие
Компетентността включва намерението да се убеди, повлияе, повлияе или впечатли другите по определен начин, за да се получи съгласие или подкрепа за своите предложения. Тази компетентност се основава на желанието да се влияе на други хора в ситуации, в които първоначално събеседникът има различно мнение, желание или намерение от убедителното.
Ниво 1Изразява намерение, но не произвежда реално действие. Бих искал да имам определено въздействие: счита за важни репутацията, статуса, външното впечатление и т.н., без да правя нищо конкретно
Ниво 2Предприема конкретни действия за убеждаване: ИЗПОЛЗВА пряко убеждаване в реч или разговор (напр. апелира към здравия разум, предоставя данни, апелира към интересите на друг; води конкретни примери, демонстрира нагледни и други средства и др.). Не се опитва значително да преструктурира аргумента си в зависимост от интересите и нивото на аудиторията.
Ниво 3Предприема различни действия, за да убеди: Оказва въздействие по няколко начина, без да се опитва значително да преструктурира аргумента си в зависимост от интересите и нивото на публиката. Включва в аргумента си данни, внимателно подготвени в навечерието на речта
Ниво 4Внимателно изчислява въздействието на неговите думи или поведение. Адаптира презентацията според интересите и нивото на аудиторията. Изчислява предварително какъв ефект ще имат определени думи и действия, какъв образ на говорещия създават в дадена аудитория.
Ниво 5Използва непряко влияние: Изгражда влияние под формата на непряка "верижна реакция": "нека A покаже B, тогава B ще каже на C, че ...". ИЛИ оказва влияние на няколко етапа, като на всеки етап го адаптира към конкретна аудитория. Използва експерти и трети страни за влияние чрез тях.
Ниво 6Използва сложни и сложни стратегии за влияние: Създава съюзи по политически причини. Осигурява си "задна опора", разпространява или държи информация с предварително изчислен резултат. Управлява груповата динамика за постигане на собствените си цели.

Препоръки за саморазвитие:
Преди да представим на клиентите с нова, току-що подготвена презентация, нашата възможност е направена. говорене пред служители на собствената си организация, като ги моли да играят ролята на клиенти. След това ги помолете да ви дадат обратна връзка.
Опитайте се да въздействате на хората по такъв начин, че да ги накарате да вършат работа, която е неприятна за тях. Говорете с висшето ръководство за притесненията на вашите служители, като ги представлявате. Разрешете конфликта между „воюващи“ подчинени.
По най-добрия начинРазвиването на тази компетентност означава да мислите и да действате така, сякаш вече сте човек с голямо влияние и влияние. Редовната, контролирана практика за дълъг период от време е важна.
Анализирайте конкретни случаи на взаимодействие с други хора. Каква беше реакцията на вашия събеседник? Какъв беше резултатът от разговора? И двете страни бяха доволни от резултата?
Отправяйте предложения към ръководството, външни и вътрешни клиенти – подгответе се предварително, като се запознаете с индивидуалното мнение на всеки.
Разрешаване на конфликт между "войнствени" подчинени или колеги - това е страхотна практика.
Завършете задача, в която трябва да вдъхновите другата страна със сложна идея или да постигнете резултат, който другата страна не е много склонна да приеме.
Стремете се да разбирате другите – използвайте стратегията „Игра“ (поставете се на мястото на друг, представете си, че този човек мисли каквото иска, какво прави).
Връзка към факти, доказателства, ползи, обхване всички страни на проблема, покажете въздействието, което имате върху хората, бизнеса и системите.
Практикувайте формулиране на противоположна гледна точка.
Опитайте се да въздействате на хората по такъв начин, че да ги накарате да вършат работата, която те явно искат.
Говорете с висшето ръководство за притесненията на служителите, докато представлявате интересите на последните.
Направи го. да прави неформални посещения в други части на организацията по-често и редовно, опознавайки хората и неформалната структура на влияние. Докато не стане навик, планирайте тези посещения веднъж месечно.

9. Фокусът към клиента
Компетентността предполага желанието да се помогне на клиента, да му се предостави желаната услуга, да се удовлетворят неговите искания. Това означава - желанието да насочат усилията си към идентифициране на нуждите на клиента и тяхното изпълнение.
Ниво 1Поддържа работата с клиента под контрол Отговаря на запитвания, искания и оплаквания от клиенти. Информира клиента за напредъка на проекта (но не се стреми да изследва скрити проблеми и проблеми, които клиентът МОЖЕ да има)
Ниво 2Ясно комуникира с клиента: Поддържа нормален комуникационен процес с клиента по отношение на взаимните очаквания, следи степента на удовлетвореност на клиента. Осигурява удобно обслужване.
Ниво 3Поема лична отговорност. Поема пряка отговорност за незабавното разрешаване на възникналите проблеми и обслужването на клиента, без да се отбранява.
Ниво 4Върви към клиента. Винаги на разположение на клиента, особено ако клиентът е в трудна ситуация. Например, даване на клиента домашен телефон, ви позволява да се обаждате по време на почивка или по друг начин ви позволява да се свържете по всяко време или може да прекарате допълнително време при клиента. Прави повече от очакваното.
Ниво 5Работи с най-дълбоките нужди на клиента: Познава бизнеса на клиента и/или събира информация за това от какво наистина се нуждае клиентът извън това, което първоначално е формулирано. Избира от наличните (или специално поръчани) стоки и услуги тези, които отговарят на най-дълбоките нужди на клиента.
Ниво 6Използва дългосрочна перспектива: Когато решава проблеми на клиентите, работи в дългосрочен план. Може да се откаже от незабавни ползи в името на дългосрочна връзкаТърсене на дългосрочни ползи, които са от полза и за клиента. Действа като доверен личен съветник; включени в процеса на вземане на решения от страна на клиента. Формира собствено мнение за нуждите, проблемите и възможностите на клиента. Действа въз основа на това мнение (напр. препоръчва подходи, които се отклоняват от първоначално предложените от клиента).

Събития за саморазвитие
Оценете и приоритизирайте различни инициативи в рамките на организацията, които пряко и косвено допринасят за подобряването на обслужването на клиентите.
Провеждайте редовно анкети на клиенти.
Потърсете възможности за анализиране на пазара, за да се ориентирате по-добре в него.
Поставете си за цел да подобрите обслужването на клиентите в области, където имате конкуренти. Включете тук анализ на нуждите и сравнителен анализ на услугите, които предоставяте, и тези на вашите конкуренти.
Прекарвайте време с клиентите, наблюдавайте ги, задавайте активно въпроси и изследвайте основните им нужди.
скрий се зад казаното.
Опитайте се да получите повече информация или да проучите по-дълбоки нужди. Потърсете начини за укрепване на неформалните връзки. Гледайте как взаимодействате с доставчици и клиенти не в типична работна обстановка, а в по-малко формална обстановка.
Присъединяване професионални организации. Посещавайте срещи, конференции и семинари. Присъединете се към комисии.
Участвайте активно в групови дейности, за да опознаете хората.
Опитайте се да разберете механиката на растежа на търсенето във вашата и други индустрии и помислете какво означава това за вашия бизнес и за бизнеса на вашите клиенти.
Наблюдавайте правителствените политики за вашия бизнес и анализирайте какви дългосрочни въздействия
тя може да има.

Препоръки за саморазвитие:
Ако сте склонни да обръщате твърде много внимание на детайлите, понякога се насилвайте да се откажете от детайлите и да видите голямата картина, за да разширите перспективата си.
Създайте си навика да се връщате към важни решения, препоръки и да проверявате, за да видите дали не сте пропуснали някои важни подробности.
Когато обсъждате нещо с клиентите, фокусирайте се върху това, което казват и върху разбирането на техните коментари. Задавайте достатъчно въпроси, за да разберете същността на това, което казват.
След като идентифицирате промяна в нуждите на клиента, която потенциално ви предоставя нови възможности или, обратно, създава пречки за вашата организация, систематично събирайте информацията, която ви е необходима, за да анализирате ситуацията и да реагирате съответно.
Попитайте другите служители какви идеи и предложения имат.
Когато събирате информация, първо се уверете, че разбирате напълно проблема, като изслушате всички участници. Проверете заключенията си с участниците, за да се уверите, че наистина сте го направили правилно.
Използвайте работни графици и диаграми, за да разбиете сложни проекти или проблеми на компоненти. за да получите пълна представа за вида на информацията, от която се нуждаете.
Създайте си навика да преразглеждате важни решения и препоръки, ако откриете, че нещо ви липсва. Попитайте другите за обратна връзка за детайли, на които обикновено не обръщате достатъчно внимание.

11. Концептуално мислене
Способността да се идентифицират модели или неочевидни връзки между ситуациите и да се подчертават ключови моменти в сложни ситуации. Включва способността за индукция, логическо мислене и творческо мислене. Ключовият въпрос е дали човек е в състояние да погледне на нещата по нов начин, или по този начин да обедини различни компоненти в едно цяло. така че смисълът им изведнъж става ясен.

Ниво 1Използва основни правила: Използва здравия разум и предишен опит за идентифициране на проблеми. Може да види, че настоящата ситуация е напълно идентична с друга ситуация в миналото.
Ниво 2Вижда модели: Анализира информацията, вижда модели, тенденции или пропуски в нея. Забелязва, че настоящата ситуация е подобна на друга ситуация в миналото и по какъв начин.
Ниво 3Прилага сложни концепции: Разчита на теоретични познания или познания за минали тенденции и ситуации, за да прецени текущите ситуации. Прилага сложни научни концепции или методи, като ги адаптира по подходящ начин към ситуацията или проблема.
Ниво 4Изяснява сложни данни или ситуации: способен да представи сложни идеи или ситуации по начин, който е прост, ясен и разбираем. Въз основа на идеи, проблеми и наблюдения, предоставя ясно и полезно обяснение. Преразказва наблюдения или знания по по-опростен начин.
Ниво 5Създава нови концепции: Създава нови концепции, които не са очевидни за другите и не са научени от други източници, за да обяснява ситуации и да решава проблеми.

Препоръки за саморазвитие:
Детективите предоставят полезна и приятна възможност да упражнявате своите концептуални умения за мислене. Те често са разпръснати с отделни подробности, чрез които читателят може да установи „кой е убил, как и защо“
V писанеизградете логическа верига („какво ако“).
Сами или заедно с други направете анализ на конкурента (събиране на данни, прилагане на правилата на пазарната икономика към тях, изграждане на хипотези и писане на доклад).
Създайте изследователски екип или фокус група. Опитайте се да идентифицирате закономерности в данните, нарушения на тези модели, типични и нетипични явления. Анализирайте общото, създайте хипотеза. Предложете концептуален модел, който би обяснил вашата хипотеза.
Разгледайте данните за продажбите, отбележете приликите и разликите с минали тенденции; създаване на хипотеза H, по отношение на бъдещите тенденции. Създайте концептуален модел, за да обобщите вашите констатации.
За да направите това, най-вероятно ще имате нужда от актуална маркетингова литература, от която можете да черпите идеи за изграждане на модел.
Идентифицирайте ключовите фактори в проблема, върху който работите; идва с нов начиннейната интерпретация.
Изучавайте иновациите на конкурентите, помислете за потенциалните вътрешни иновации, които стоят зад тях.
За да придобиете умения за концептуално мислене на високо ниво: Разгледайте парадигмата, в която вашата организация или вашата индустрия правят бизнес. Съберете текущи и исторически данни за пазара. Помислете за алтернативна парадигма, която би могла радикално да промени начина, по който различните компании се конкурират за пазарен дял и как обикновено се управлява бизнесът.

12. Изграждане на взаимоотношения
Изгражда и поддържа приятелски, взаимно доброжелателни и топли отношения и контакти с хората.
Ниво 1Влиза в неформална комуникация: Влиза в неформална комуникация с други в допълнение към контактите, които са необходими в процеса на работа. Участва в неструктурирани разговори за работа или деца, спорт, извънредни новини и др.
Ниво 2Умее да установява контакт, намира почва за приятелска комуникация: Има широк:! кръг от приятели и познати, с които той може да установи личен контакт. Може да има приятелства с колеги, клиенти или други хора, като се среща с тях извън работа (спортни събития, ресторанти и др.).
Ниво 3Инициира социален контакт: Организира партита, пътувания или други дейности за укрепване на отношенията с другите. Кани хората вкъщи, приема техните покани. ILI иначе активно участва в социалния живот на своето обкръжение.
Ниво 4Изгражда приятелства: Създава приятелства с хора, включително интимни, интимни отношения, необходими за истински контакт. Не крие факта, че информацията е получена от приятел на лична основа или че целта е постигната благодарение на лични връзки.
Ниво 5Създава и поддържа стабилни, надеждни приятелства. Той създава близки, надеждни приятели, чиято надеждност се проявява в готовността винаги да бъде на негова страна, да действа в негова полза, да го подкрепя в постигането на бизнес цели.

Препоръки за саморазвитие:
Научете повече за другите, като ги попитате за техните интереси.
Слушайте какво имат да кажат приятелите и членовете на семейството, те често могат да ви кажат нещо за вас, което другите мислят, но не казват.
Опитайте се да не съдите хората твърде строго в ежедневните си дейности
Отнасяйте се с хората с уважение, проявете личен интерес към тях
Общувайте с колеги от други отдели и други компании.
Когато взимате решения, помислете как ще бъде прието на емоционално ниво (попитайте хората за техните задачи и отговорности).
Подобрете отношенията си с хората (през следващите няколко седмици проследете колко пъти давате положителна обратна връзка, кажете хубави неща на хората - преценете какво се случва, бъдете отворени за коментарите, които чувате).
Помислете как взаимодействате с хората (вашите реакции, техните реакции, крайният резултат, и двете страни са доволни от резултата).
Определете кои от хората, с които общувате, ви е най-трудно да слушате. Помислете за обстоятелствата преди и след тази ситуация. Започнете, като слушате добре, като го използвате като първа стъпка в изграждането на връзка.
Научете какво е важно за хората и какво ги мотивира.
Приспособете своя стил на работа и подход към нуждите и личността на човека, с когото работите. Потърсете тънкостите и нюансите в съобщенията и проблемите, споделени с вас от други.
Когато другите поискат вашето мнение, се отнасяйте към молбата с уважение и своевременно дайте обмислен отговор.
Преди да осъществите контакт с други хора, съберете информация за тях (какви проблеми имат, в какви области ще трябва да се адаптирате към тези хора).
Изградете мрежа от взаимоотношения с хора, които харесват разнообразието в общуването, стремете се да създавате взаимоотношения с хора, които не са като вас.

13. Почтеност
Прави това. това, което той признава за важно на думи, т.е. „Думата съвпада с делото. Той говори открито и без посредници за своите намерения, идеи и чувства, приканва събеседника да бъде честен и открит дори в процеса на сложни преговори извън организацията. Изразените чувства трябва да са пряко свързани с работата.
Ниво 1Открит и честен в работни ситуации. Разпознава собствените негативни чувстваили грешки. Изразява се с думи. какво мисли, дори когато не се изисква или когато ситуацията улеснява въздържането от откритост.
Ниво 2Действа в съответствие със своите ценности и вярвания. Горд с това. че може да му се вярва и че е честен във всяко отношение. Без колебание декларира своите ценности и вярвания и действа в съответствие с тях.
Ниво 3Действа в съответствие с ценностите си, дори когато е много трудно. Открит и честен, не се страхува да говори в случай на несъгласие с ръководството или клиентите.Умее публично да признае грешката си.

Препоръки за саморазвитие:
В края на деня помислете дали сте успявали винаги да действате в съответствие с вашите ценности​​и личния си кодекс на поведение през целия ден.
Когато направите грешка, признайте я пред служителите си.
Бъдете наясно какво трябва и какво не трябва да правите. Не се срамувайте.
Анализирайте как споделяте информация: колко отворени сте в същото време "" Винаги ли чакате да бъдете попитани?
Запитайте се дали сте готови да разочаровате служителите или да изпаднете в немилост на началниците си в резултат на вашето решение или позицията, която сте заели.
Направете свое собствено проучване, преди да присъствате на важни срещи и репетирайте аргументите си със себе си или с колега.
Съсредоточете се върху поведението, а не върху личностите, за да можете да дадете честна обратна връзка, без да причинявате обида или да създавате впечатление за лични атаки.
Винаги ясно и честно казвайте на екипа си какво да очаквате по-нататък.
Винаги да казваш истината трябва да стане една от вашите ценности, дори когато е трудно или когато другият не иска да знае истината.
Бъдете особено внимателни винаги да изпълнявате обещанията си.
Опитайте се да изразите своите убеждения, като в същото време признаете правото на съществуване от гледната точка на другите.
Приемете, че преследването на бизнес възможност или корпоративна стратегия може да изисква жертви от страна на индивид или група.
Помислете за проблемите, по които сте готови да действате срещу всяка съпротива. Разберете сами какви са тези проблеми и дали си струва да се борите.

14. Междуличностно разбиране
Това предполага желание за разбиране на другите хора. Това е способността да се чуват изразените мисли, чувства и проблеми на другите, да се разбира неизказаното или неизказаното. На по-високи нива се проявява като по-дълбоко разбиране и може да включва способността за разбиране на членовете на друга култура.
Ниво 1Разбира емоцията или съдържанието на казаното: Отделя време да изслуша човека. Задава въпроси, за да разбере другия.
Ниво 2Разбира както емоциите, така и съдържанието на казаното: Забелязва най-очевидните характеристики, интереси или реакции на друг. Описва други в общи линии.
Ниво 3Разбира значението: Разбира значението, включително неизказаните мисли, проблеми или чувства. Когато води диалог, забелязва невербални средства за себеизразяване (например повдигнати вежди, поглед към събеседника, тон на гласа).
Ниво 4Разбира същността, скрита зад външните прояви: Разбира дълбоките проблеми на Другите, оценявайки причината за настоящи или постоянни чувства, поведение или проблеми. Интерпретира точно значението на невербалните изразни средства.

15. Самочувствие
Вяра във вашата способност да свършите работата, като изберете най-ефективния подход за това. Това включва способността да се поддържа вяра в собствените си способности, когато задачите стават по-сложни и вярата в правилността на решенията и мненията на човека.

Ниво 1Представя се уверено. Работи без външен контрол. Представя се от силна позиция.
Ниво 2Независим в действията си: Формира собствено мнение и го съобщава ясно, но спокойно, дори когато другите не са съгласни. Действа самостоятелно, стреми се към по-сложни и по-отговорни отговорности.
Ниво 3Демонстрира увереност в способностите си с поведението си: Демонстрира увереност в своите преценки. Той смята себе си за способен човек, който може да постигне всичко,
Ниво 4Готов за атака трудни задачибез да спирам преди конфликти. Предизвиква обикновеното и вече познато, готово да поеме пресметнат риск. Когато възникнат конфликти, той ясно заявява своята позиция; изразява несъгласие с ръководството, при конфликт с по-високопоставени служители уверено защитава позицията си.
Ниво 5Избира изключително трудни задачи за себе си: Доброволно поема изключително трудни задачи (например такива, които включват личен риск). Директно и честно съобщава мнението си на мениджъри или клиенти (лица извън организацията), по-скоро директно, но не агресивно, изисква откровеност от другите, дори в много неприятни ситуации.

Препоръки за саморазвитие:
Повишете самочувствието си, като се приемете такива, каквито сте. Ако се научиш да се цениш. ще ви бъде по-лесно да оцените реалистично своите силни страни и области, които трябва да развиете. Приемането на вашите собствени силни и слаби страни е отправната точка за личностно израстване.
Наблюдавайте поведението на тези, които създават впечатление за уверен човек. Вижте как се представят пред другите.
Работете като лидер на сложна група от хора или сложен проект. Действайте като фасилитатор на дискусия в голяма и сложна групова дискусия.
В трудни ситуации се придържайте към фактите, насочвайте вниманието на хората към задачата и не изпускайте от поглед голямата картина.
Сприятелявайте се със собственото си чувство за хумор. Обръщайте се по-често към него за съвет – това ще ви даде спокойствие.
Независимо дали го виждате или не, винаги имате опции. Да ги разкриеш е голямо изкуство. Да знаеш, че имаш избор, ти дава свобода и самочувствие.
Следните съвети могат да ви помогнат да създадете положителна представа за себе си:
В личното си развитие бъдете наясно къде се намирате и къде искате да отидете.
Приемането на себе си такъв, какъвто сте, е първата стъпка към промяна. Започнете, като промените това. как мислите за себе си, например, вместо „ужасен съм да говоря пред хора“, помислете „винаги влизам с голям ентусиазъм“. Контролирайте мислите си (например дали са саморазрушителни).
Внимавайте за външния си вид, стойте прави, не се прегърбвайте и т.н.
Погледнете в очите на събеседника – това повишава самочувствието.
Награждавайте се, когато постигнете напредък в развитието на тази компетентност.
Запишете страховете си, ще се изненадате колко бързо се разсейват, когато ги видите формулирани на хартия.

| Повече ▼ подробна информацияможе да предостави:

Ващенко Юрий
Ръководител на проекти за организационно развитие

В съответствие с изискванията на Федералния държавен образователен стандарт учениците от образователните институции за основно и средно професионално образование трябва да имат общи и професионални компетенции.

Стандартът за оформление (2008) дефинира следните списъци с общи компетенции на завършилите

- начално професионално образование:

ОК 2. Организират собствени дейности, въз основа на целта и начините за постигането й, определени от ръководителя.

ОК 3. Анализират работната ситуация, извършват текущ и окончателен контрол, оценяват и коригират собствените си дейности, носят отговорност за резултатите от работата си.

OK 4. Търсете и използвайте информацията, необходима за ефективното изпълнение на професионалните задачи.

- средно професионално образование:

ОК 1. Разберете същността и социалното значение на вашето бъдеща професияпроявете постоянен интерес към него.

ОК 3. Решавайте проблеми, вземайте решения в стандартни и нестандартни ситуации, носете отговорност за тях.

OK 5. Използване на информационни и комуникационни технологии в професионалните дейности.

ОК 6. Работете в екип, общувайте ефективно с колеги, ръководство и клиенти;

ОК 7. Поемете отговорност за работата на членовете на екипа (подчинените), за резултата от задачата.

- средно професионално образование (напреднало ниво):

ОК 1. Разберете същността и общественото значение на бъдещата си професия, проявете постоянен интерес към нея.

ОК 2. Организират собствени дейности, избират методи и методи за изпълнение на професионални задачи от познатите, оценяват тяхната ефективност и качество.

ОК 3. Решавайте проблеми, оценявайте рисковете, вземайте решения в нестандартни ситуации.

ОК 4. Търсене и използване на информацията, необходима за ефективно изпълнение на професионалните задачи, професионално и личностно развитие.

OK 5. Използване на информационни и комуникационни технологии в професионалните дейности.

ОК 6. Работете в екип, осигурявайте неговата сплотеност, общувайте ефективно с колеги, ръководство, колеги.

ОК 7. Поставяйте цели, мотивирайте дейността на подчинените, организирайте и контролирайте работата им с поемане на отговорност за резултата от задачите.

ОК 8. Самостоятелно определяйте задачите за професионално и личностно развитие, ангажирайте се със самообразование, съзнателно планирайте обучение за напреднали.

В съответствие с нивата на формиране на предмета на дейност, разгледани по-горе, списъците с общи компетенции, които завършилите, които са усвоили основната професионална програма по специалността основно професионално, средно професионално и средно професионално (напреднало ниво), трябва да бъдат допълнено от списъка с компетенции, разглеждани от Zeer EF

Най-хармонично съставен списък от компетенции на завършил средно професионално образование (напреднало ниво), насочен към формиране на такива личностни черти като независимост, мобилност, способност за извършване на лидерски дейности.

Този списък от компетенции обаче, както и останалите, трябва да бъде допълнен с компетенции, които допринасят за развитието творчески качестваличност, като способност за създаване на продукт, който е новост, оригиналност, уникалност, както и компетентност, която развива естетическа чувствителност, усещане за красота в реалността, способност да усвоява стандартите за красота и дизайн, да усеща красотата на създаден продукт от професионална дейност..

Такава компетентност като способността да се използва регулаторна и правна документация по професия, SES по професия, да се вземат предвид стандартите и разпоредбите за безопасност е една от ключовите регулаторни компетенции, необходимо е да се попълнят списъците с общи компетенции на завършилите както основно професионално образование и средно професионално образование с него.

Списъкът с компетенции на завършил основно професионално образование, чиято професионална дейност е свързана основно с извършване на ръчен труд, трябва да бъде допълнена с компетентност, която развива сензомоторните способности (координация на действията, скорост на реакция, ръчна сръчност, око, цвят). дискриминация и др.).

Списъкът с компетенции на завършил средно професионално образование, чиято професионална дейност е свързана с проява на творчески способности, трябва да бъде допълнена със способността да генерира необичайни, оригинални идеи, да се отклонява от традиционните модели на мислене и готовност за иновации.

Компетенциите за самоусъвършенстване са най-пълно представени в списъка на компетенциите на завършил средно професионално образование (напреднало ниво). Необходимо е да се допълнят списъците на общите компетенции на завършилите основно и средно професионално образование със способността да обогатяват своята професионална компетентност, да са готови за повишаване на квалификацията.

Възможно е да се комбинират компетенциите на ОК 4 и ОК 5 в една компетентност чрез сходството на задачите, решавани от учениците в съответствие с тези изисквания.

В съответствие с видовете основни компетенции, списъците с общи компетенции на завършилите, които са усвоили основната образователна програма по своята специалност, могат да бъдат класифицирани, както следва:

Видове компетенции	Компетенции (способности) на завършил НПО
Емоционално - психологически	ОК 1
ОК 2	Да развива естетическа чувствителност, да усеща красотата на създадения продукт на професионалната дейност.
Регулаторна	ОК 3	Организирайте собствените си дейности въз основа на целта и начините за постигането й, определени от мениджъра (ОК 2)
ОК 4	Използвайте регулаторна и правна документация по професия, GOST по професия, вземете предвид стандартите и разпоредбите за безопасност.
ОК 5	Развийте сензомоторните способности (координация, скорост на реакция, ръчна сръчност, око, цветова дискриминация и др.)
Аналитичен	ОК 6	Анализират работната ситуация, извършват текущ и окончателен контрол, оценяват и коригират собствените си дейности, носят отговорност за резултатите от своята работа. (ОК 3)
	ОК 7	Търсете и използвайте информацията, необходима за ефективно изпълнение на професионалните задачи (ОК4), използвайте информационни и комуникационни технологии в професионалните дейности. (ОК 5)
ОК 8	Работете в екип, общувайте ефективно с колеги, ръководство и клиенти. (ОК 6)
Творчески	ОК 9
	ОК 10	Обогатете професионалната си компетентност, бъдете готови за напреднало обучение.

Видове компетенции	Компетенции (способности) на завършил професионално образование
Емоционално - психологически	ОК 1	Разберете същността и социалното значение на бъдещата си професия, проявете постоянен интерес към нея, обогатете професионалната си компетентност. (ОК1)
ОК 2	Да развие естетическа чувствителност, чувство за красиво в реалността, да усвои стандартите за красота и дизайн, да усети красотата на създадения продукт от професионалната дейност.
Регулаторна	ОК 3	Организират собствените си дейности, избират методи и методи за изпълнение на професионални задачи от известните, оценяват тяхната ефективност и качество (ОК 2).
ОК 4
Аналитичен	ОК 5	Решавайте проблеми, вземайте решения в стандартни и нестандартни ситуации, носете отговорност за тях. (ОК 3)
ОК 6
Социално - комуникативно	ОК 7
ОК 8	Работете в екип, общувайте ефективно с колеги, ръководство и клиенти. (ОК6)
Творчески	ОК 9	Създайте продукт, който е нов, оригинален, уникален.
Компетенциите за самоусъвършенстване	ОК 10	Поемете отговорност за работата на членовете на екипа (подчинените), за резултата от задачата (ОК7).

Видове компетенции	Компетенции (способности) на завършил професионално образование (напреднало ниво)
Емоционално - психологически	ОК 1	Разберете същността и социалната значимост на бъдещата си професия, проявете постоянен интерес към нея. (ОК 1)
Регулаторна	ОК 2	Организират собствените си дейности, определят методи и начини за изпълнение на професионални задачи от познати, оценяват тяхната ефективност и качество (ОК 2).
ОК 3	Използвайте нормативна и правна документация според професията, държавни стандарти според професията, вземете предвид нормите и правилата за безопасност.
Аналитичен	ОК 4	Решавайте проблеми, оценявайте рисковете и вземайте решения в нестандартни ситуации. (ОК 3).
ОК 5	Генерирайте необичайни, оригинални идеи, отклонете се от традиционните модели на мислене, желание за иновации.
Социално - комуникативно	ОК 6	Търсете и използвайте информацията, необходима за ефективно изпълнение на професионални задачи, професионално и личностно развитие (GC 4), използвайте информационни и комуникационни технологии в професионалните дейности (GC 5).
ОК 7	Работете в екип, осигурявайте неговата сплотеност, общувайте ефективно с колеги, ръководство, колеги (ОК 6).
Творчески	ОК 8	Създайте продукт, който е нов, оригинален, уникален.
Компетенциите за самоусъвършенстване	ОК 9	Поставяйте цели, мотивирайте дейността на подчинените, организирайте и контролирайте работата им с поемане на отговорност за резултата от задачите. (ОК 7)
ОК 10	Определете самостоятелно задачите за професионално и личностно развитие, ангажирайте се със самообразование, съзнателно планирайте напреднало обучение. (ОК 8)

Списъци с професионални компетенции, формирани от завършили, усвоили основната образователна програма по своята специалност, оформлението на стандарта трябва да бъде описано въз основа на характеристиките на професиите.

Нека дадем пример за класификацията на професионалните компетенции. Като пример нека разгледаме списък с професионални компетенции, формирани от студенти от Регионалния техникум по дизайн и обслужване по професията „шивачка“ и „конструктор моден дизайнер“.

Професионални компетенции по професията "шивачка"
	- необходимостта от работа на шивачка; - естетическа чувствителност, усещане за красота при създаване на облекла; - сензомоторни компетенции (способност за координиране на действия при извършване на ръчна и машинна работа, око, цветова дискриминация и др.)
Регулаторни компетенции	- способност за организиране работно мястоза работа на шевна машина и ръчно; - способност за спазване на технологията при извършване на ръчна и машинна работа: - избор на броя на иглите и конците в съответствие с вида на тъканта; - изберете вида на шева и машинния шев в съответствие с предназначението на обработващия блок; - напълнете машината с конци или механизъм за подаване на ролка; - за обработка на детайлите на продукта: рафт, гръб, ръкав, преден и заден панел, яка, яка; - способност за обработка на възли и детайли; - възможност за използване на различни видове оборудване за мокро-топлинна работа: ютия, преса, паровъздушен манекен, параход; - способност за извършване на различни видове мокро-топлинна работа: гладене, гладене, гладене, пресоване, дърпане, пара, дублиране, пресоване; - шлайфайте конструктивно - декоративни линии; - обработка на разфасовки и др.
Социални компетенции	- работа със специална информация за шиене; - разбиране на професионалната терминология;
Аналитични компетенции	- способност за четене на диаграми; - анализирайте картите с инструкции; - определя последователността на сглобяване на продукта; - задайте температурния режим на оборудването при извършване на мокро-топлинни работи в съответствие с вида на тъканта;
Творчески компетенции	- използвайте оборудване за производство на продукти от съвременни тъкани; - за обработка на сглобката, части от продукта от съвременни тъкани;
Компетенциите за самоусъвършенстване	- контролира качеството на извършената работа, като идентифицира и отстранява установените дефекти; - асиметрично подреждане на малки части; - неравности на ръбовете на детайлите, довършителни линии, шевове, - недостатъчна мокро-термична обработка.
Професионални компетенции по професията "дизайнер - моден дизайнер"
Емоционално-психологически компетенции	- естетическа чувствителност, усещане за красота при създаване на облекла; - сензомоторни компетенции (способност за координиране на действия при изпълнение проектантска работа, око, цветова дискриминация и др.)
Регулаторни компетенции	- премахване на знаците за размери; - да се изградят чертежи на основата на конструкцията; - извършват техническо моделиране; - извършват технически изчисления: определят разхода на материали за продукта, избират оптималния тип оформление; - изработване на експериментален модел: - изработване на шаблони; - изготвя проектно-технологична документация; - попълнете паспорт на поръчката в съответствие с формуляра; - изготвя съпътстваща документация за технологичната обработка на продукта;
Социални компетенции	- възможност за приемане на поръчки: установяване на контакт с клиента; съгласува с клиентите технически спецификации за проектиране на облекла; направете скица на модела; определяне на броя на усложняващите елементи; - при конструиране на чертеж на основата на конструкцията се прилага нов Информационни технологии: Autocad, CAD "Assol"; - представят проекта на изпълнителите, мотивират екипа от изпълнители да реализират проекта: обосновават осъществимостта на проекта, неговата оригиналност, конкурентоспособност, съветват майсторите на експерименталния цех относно производството на продукта, методите на технологична обработка, производство на серия от модели;
Аналитични компетенции	- определят изискванията към нов продукт: конструктивни, технологични, естетически; - анализирайте предназначението на разработвания продукт, като вземете предвид текстурата и структурата на използваните материали, технологиите за обработка и наличното оборудване; - анализирайте скицата на модела според конструктивните пояси: силует, хоризонтални и вертикални линии, пропорции, форма и разположение на детайлите; - изберете най-рационалните варианти за конструктивни решения на основните методи за оформяне и довършителни детайли, външен дизайн на облекла;
Творчески компетенции	- да предлага на клиента модели в съответствие с посоката на модата, като се вземат предвид свойствата на плата, особеностите на фигурата; - извършване на дизайна на продукта, като се вземат предвид свойствата на съвременните тъкани, - моделиране на различни силуети на дрехи и различни видове ръкави; - за избор на оптимален технологичен вариант за конструктивно решение на силуетната линия; - разработване на модели и дизайни на продукти с различни форми и разфасовки за масово производство; - съставете семейство модели на базата на оригиналния модел; - оценяват нивото на новост на получените продукти;
Компетенциите за самоусъвършенстване	- проверете разработените дизайнерски чертежи: дължината на съвпадащите секции, съвпадението на разрезите на врата, мишниците, долната част, талията, ръкавите, ръкавите; - контрол и регулиране на производствения процес: проверка на качеството на кройката, проверка на качеството на ушиването на продукта; оценяват технологичността на дизайна, контролират съответствието на продукта с авторската проба, оценяват естетическия вид на продукта, подобряват дизайна на продукта с цел намаляване на технологичните дефекти.

Анализирайки класификационните данни на професионалните компетенции, можем да заключим, че регулаторните компетенции преобладават в структурата на дейността на шивачката. При анализа на професионалните компетенции на дизайнер – моден дизайнер, на преден план излизат творческите, социалните, аналитичните компетенции, компетенциите за самоусъвършенстване, докато регулаторните компетенции играят по-малко значима роля. На това е необходимо да се обърне внимание при формиране на основните (общи) компетентности на учениците в учебния и професионалния процес.

Това не означава, че при обучението на шивачка е необходимо да се обърне внимание само на формирането на регулаторни компетенции. Личното развитие изисква хармонично развитие на всички компетенции, следователно, при условие на задължителното формиране на регулаторни компетенции, студентите от професията шивачки трябва да развиват други компетентности, особено творчески и компетенции за самоусъвършенстване, тъй като тези компетенции не са достатъчно развити в по-нататъшния професионален план. дейности.

По този начин класификацията на общите и професионалните компетенции дава възможност да се идентифицират характеристиките на оценка на нивото на формиране на предмета на определена дейност в образователния процес на образователните институции за основно и средно професионално образование.

12. Личността на учителя, основните компетенции на учителя

13. Универсални учебни дейности

Понятието, функциите, съставът и характеристиките на универсалните образователни дейности на ниво основно общо образование
Последователното прилагане на дейностния подход е насочено към подобряване на ефективността на обучението, по-гъвкаво и трайно усвояване на знания от учениците, възможността за самостоятелно движение в изучаваната област, значително повишаване на тяхната мотивация и интерес към ученето.
В рамките на действения подход основните структурни компоненти на учебната дейност се разглеждат като общообразователни действия - мотиви, целеполагане (учебна цел и задачи), учебни дейности, наблюдение и оценка, чието формиране е един от компоненти на успеха на обучението в образователна институция.
При оценката на формирането на образователната дейност се взема предвид възрастовата специфика: постепенен преход от съвместната дейност на учителя и ученика към съвместно разделени и самостоятелни дейности с елементи на самовъзпитание и самообразование (в по-младите тийнейджъри и по-стари юношеска възраст).
Концепцията за "универсални учебни дейности"
Терминът "универсални учебни дейности" означава способността за учене, тоест способността на субекта за саморазвитие и самоусъвършенстване чрез съзнателно и активно усвояване на нов социален опит.
Универсалните образователни действия като обобщени действия разкриват възможността на учениците да имат широка ориентация както в различни предметни области, така и в структурата на самата учебна дейност, включително осъзнаване на нейната целева ориентация, ценностно-смислови и оперативни характеристики. По този начин постигането на способността за учене включва пълното развитие от учениците на всички компоненти на образователната дейност, които включват:

• познавателни и възпитателни мотиви,
• учебна цел, учебна задача, учебни дейности и операции (ориентиране, преобразуване на материала, контрол и оценка).

Функции на универсалните учебни дейности:

• осигуряване на способността на ученика да извършва самостоятелно учебни дейности, да поставя учебни цели, да търси и използва необходимите средства и начини за постигането им, да контролира и оценява процеса и резултатите от дейностите;
• създаване на условия за хармонично развитие на личността и нейната самореализация на основата на готовност за непрекъснато обучение; осигуряване на успешно усвояване на знания, формиране на умения, способности и компетенции във всяка предметна област.

Универсалните учебни дейности са със свръхпредметен, метапредметен характер; осигуряват целостта на общокултурните, лични и когнитивно развитиеи саморазвитие на личността; осигуряване на приемственост на всички етапи на образователния процес; са в основата на организацията и регулирането на всяка дейност на ученика, независимо от нейното специално-предметно съдържание.
Универсалните учебни дейности осигуряват етапите на усвояване на учебното съдържание и формирането на психологическите способности на ученика.
Видове универсални учебни дейности
Като част от основните видове универсални образователни дейности могат да се разграничат четири блока: лични, регулаторни(включително и действия за саморегулиране), информативени комуникативен.

14. Лична, нормативна и комуникативна УУД

Лични универсални учебни дейностиосигуряват ценностно-семантична ориентация на учениците (способност за съпоставяне на действия и събития с приетите етични принципи, познаване на моралните норми и способност за подчертаване на моралния аспект на поведението) и ориентация в социални роли и междуличностни отношения. По отношение на образователните дейности трябва да се разграничат три вида лични действия:

• личностно, професионално, житейско самоопределяне;
• формиране на смисъл, т. е. установяване от учениците на връзка между целта на учебната дейност и нейния мотив, с други думи, между резултата от ученето и това, което предизвиква дейност, за която се извършва;
• морално-етична ориентация, включително оценка на усвояваното съдържание, което осигурява личен морален избор.

Регулаторни универсални учебни дейностиосигуряват на учениците организацията на образователната им дейност. Те включват:

• целеполагане като поставяне на учебна задача въз основа на съотношението на това, което вече е известно и научено от учениците, и това, което все още не е известно;
• планиране - определяне на последователността на междинните цели, като се вземе предвид крайният резултат; изготвяне на план и последователност от действия;
• прогнозиране - предвиждане на резултата и нивото на усвояване на знанията;
• контрол под формата на сравняване на метода на действие и неговия резултат с даден стандарт с цел откриване на отклонения и разлики от стандарта;
• корекция - извършване на необходимите допълнения и корекции в плана и метода на действие в случай на несъответствие между стандарта, реалното действие и неговия резултат, като се вземе предвид оценката на този резултат от самия ученик, учителя и неговия другари;
• оценяване - подборът и осъзнаването от учениците на вече наученото и това, което тепърва трябва да се научи, осъзнаване на качеството и степента на усвояване; оценка на изпълнението;
• саморегулация като способност за мобилизиране на сили и енергия, за волеви усилия и преодоляване на препятствия.

Комуникативни универсални учебни дейностиосигуряват социална компетентност и отчитане на позицията на други хора, партньори в комуникацията или дейността; способност за слушане и участие в диалог; участват в групово обсъждане на проблеми; интегрирайте се в група от връстници и изградете продуктивни взаимодействия и сътрудничество с връстници и възрастни.
Комуникационните дейности включват:

• планиране на образователно сътрудничество с учителя и връстниците - определяне на целта, функциите на участниците, начините на взаимодействие;
• поставяне на въпроси - проактивно сътрудничество при търсене и събиране на информация;
• разрешаване на конфликти – идентифициране, идентифициране на проблема, търсене и оценка на алтернативни начини за разрешаване на конфликта, вземане на решение и неговото прилагане;
• управление на поведението на партньора;
• способността да изразявате мислите си с достатъчна пълнота и точност; владеене на монологични и диалогични форми на реч в съответствие с граматическите и синтактичните норми майчин език, съвременни средства за комуникация.

15. Когнитивна UUD

Когнитивни универсални учебни дейностивключват: общообразователни, логически възпитателни дейности, както и постановка и решаване на проблема.
Общообразователни универсални действия:

• самостоятелен избор и формулиране на познавателна цел;
• търсене и избор на необходимата информация;
• структуриране на знания;
• съзнателно и произволно изграждане на речево изказване в устна и писмена форма;
• избор на най-много ефективни начинирешаване на задачи в зависимост от конкретни условия;
• отразяване на методите и условията на действие, контрол и оценка на процеса и резултатите от дейностите;
• семантично четене като разбиране на целта на четенето и избор на вида четене в зависимост от целта; извличане на необходимата информация; дефиниране на първична и вторична информация; свободно ориентиране и възприемане на текстове от художествен, научен, публицистичен и официално делови стил; разбиране и адекватна оценка на езика на медиите;
• постановка и формулиране на проблема, самостоятелно създаване на алгоритми за дейност при решаване на задачи от творчески и изследователски характер.

16. Знания, умения, умения

17. Обучение и развитие

18. Основни принципи на изучаване на образователната психология

19. Проблеми на образователната психология

20. Проблеми психологическа готовностдетето да се учи

21. История на образователната психология

22. Теории за обучение в Древна Гърция (Платон, Аристотел)

Платон
Платон (ок. 427-347 г. пр. н. е.) е най-известният ученик на Сократ. Всъщност Сократ никога не е написал нито дума за своята философия, както Платон. Това е изключително важно, тъй като ранните диалози на Платон са създадени от него главно с цел да покажат подхода на Сократ към знанието и са спомени за велик учител. По-късните диалози обаче представят философията на самия Платон и на практика нямат нищо общо със Сократ. Платон е толкова унижен от екзекуцията на Сократ, че отива в доброволно изгнание в Южна Италия, където попада под влиянието на питагорейците. Този факт беше от голямо значение за западния свят и има пряка връзказа всички клонове на епистемологията, включително теорията на обучението, които са се появили оттогава.
Питагорейците вярвали, че числените отношения управляват Вселената и влияят върху света на нещата. Те вярвали, че числата и техните различни комбинации са причината за събитията във физическия свят. И двете събития, както самото число, така и причиненото от него физическо явление, бяха реални. Следователно за питагорейците абстрактното е съществувало обективно и е имало способността да влияе върху физически обекти. Освен това физическите явления се разглеждат само като проява на абстрактното. Въпреки че числата и материята взаимодействат, ние възприемаме чрез сетивата си материята, а не числата. От това следва един дуалистичен възглед за Вселената, при който единият неин аспект може да бъде познат чрез опит, а другият не. Следвайки тези идеи, питагорейците постигат големи успехи в математиката, медицината и музиката. С течение на времето обаче това направление се превърна в мистичен култ и само избраните можеха да станат негови членове и да участват в неговата мъдрост. Платон беше един от тези хора. По-късните диалози на Платон отразяват пълното приемане на дуалистичната вселена, в която са вярвали питагорейците. Той разработи теория на познанието, базирана на питагорейското схващане, че съществуването на абстрактното е обективно и смислено.

Аристотел (348-322 пр. н. е.), един от учениците на Платон, е първият, който следва учението на Платон и по-късно се отклонява почти напълно от него. Основната разлика между двамата мислители беше отношението им към сензорната информация. За Платон това е незначителна пречка, а за Аристотел – основа на знанието. Благодарение на благосклонното си отношение към емпиричните наблюдения, Аристотел натрупа обширна колекция от факти за физически и биологични явления.
Разумът обаче в никакъв случай не е отхвърлен от Аристотел. Той приема, че сетивните възприятия са само началото на познанието, след което умът трябва да разсъждава върху тези възприятия, за да открие логическите връзки, скрити в тях. Законите, които управляват емпиричния свят, не могат да бъдат познати само чрез сензорна информация, а трябва да бъдат открити чрез активно отражение. Затова Аристотел вярвал, че знанието се придобива от сетивния опит и отражение.
Има две основни разлики между теориите на познанието на Аристотел и Платон. Първо, законите, формите или универсалиите, търсени от Аристотел, не съществуват отделно от тяхното емпирично въплъщение, както в случая с Платон. Те просто бяха наблюдавани взаимоотношения в естествената среда. Второ, според Аристотел цялото знание се основава на сетивния опит. За Платон, разбира се, това не беше така. Именно защото Аристотел твърди, че сетивният опит е източникът на познание, той е наричан емпирик.
Развивайки своите емпирични възгледи за знанието, Аристотел формулира законите на асоциациите. Той каза, че преживяването или паметта на обект ще предизвика спомени за подобни неща (законът за приликата), спомени за противоположни неща (законът на контраста) или спомени за неща, които първоначално са били свързани с този обект (законът за съседство ). Аристотел също така отбелязва, че колкото по-често две събития са част от едно и също преживяване, толкова по-вероятно е взаимодействието или споменът на едно от тези събития да задейства паметта на другото. По-късно в историята този модел става известен като закон за повторението. Следователно, според Аристотел, сетивният опит поражда идеи. Идеите, подтикнати от сетивния опит, ще стимулират други идеи в съответствие със законите на сходството, контраста, съседството и принципа на повторението. Във философията позицията, че връзките между идеите могат да бъдат обяснени със законите на асоциациите, се нарича асоциация. Пример за това как идеите са свързани помежду си чрез закона за съседство.
Освен повишаване на статуса емпирично изследванеАристотел допринася много за развитието на психологията. Той написва първата история на психологията, наречена "За душата" (De Anima). Той написа много произведения, посветени на човешките сетива, на които приписва зрение, слух, мирис, вкус и докосване. Той има значителен принос за по-нататъчно развитиеконцепции за памет, мислене и учене. Както отбелязахме, неговите асоциативни принципи за сходство, контраст, съседство и повторение по-късно станаха основата на доктрината на асоциацията, която и до днес е част от съвременната теория на обучението. Като се има предвид колосалния му принос в развитието на науката, може да му се прости, че е поставил ума в сърцето и гледа на мозъка като на охлаждаща система за кръвта. За голямото влияние на Аристотел върху теорията на ученето, Ваймър (1973) каза:
Дори с малко размисъл... ще стане очевидно, че доктрините на Аристотел са ядрото на съвременната епистемология и психологията на обучението. Централната позиция на асоциацията като механизъм на ума е толкова общоприета, макар и само по отношение на наблюдението, че никоя теория на ученето, предложена за обсъждане през този век, не е успяла да базира аргументите си върху принципите на асоцииране (стр. 18).
Със смъртта на Аристотел развитието на емпиричната наука спира. През следващите векове научните изследвания, чиято посока беше зададена от философското учение на Аристотел, не продължиха. научно изследванена ранното средновековие са се основавали на учението на древните авторитети, вместо да търсят нови идеи. Философията на Платон има голямо влияние върху ранното християнство. Концепцията за човека, която преобладава по това време, е описана от Маркс и Кронан-Хиликс (1987) по следния начин: Човешките същества са били разглеждани като притежаващи душа и свободна воля, които ги отдалечават от простите природни закони и ги подчиняват само на собственото им аз -воля и може би силата на Бог. Такова същество със свободна воля не би могло да бъде обект на научни изследвания.

Ключови компетенции

Ключови компетенции

Компетентностот латинското competo – „постигам, отговарям на подхода“. Професионалната компетентност всъщност е способност за изпълнение на трудовите си задължения в съответствие с приетите норми и стандарти, тоест успешно, без контрол и постоянна (непланирана) външна помощ.

Целта на подчертаването на компетенциите е да се повиши ефективността (качеството и количеството) на компанията. Ако човек може да демонстрира необходимите умения и резултати от работата, той ни подхожда. Необходими са компетенции за предварителна и следяща междинна оценка на нейните възможности, съдействие при нейното развитие и коригиране на грешките, за разбиране на себе си в крайна сметка.

Има много тълкувания на понятието "компетентност" и съответно подходи за тяхното разпределение и използване.

1. Ключови компетенции -качества и личностни черти на професионалист, позволяващи да изпълнява възложените на служителя задачи в съответствие с основната бизнес функция на организацията и звената.

1. Конкретен ключ бизнес компетенции— на ниво ноу-хау на компанията, като се вземат предвид особеностите на корпоративната култура.
2. Набор от компетенции за позиция от изчерпателен набор от компетиции(ще бъде представено по-долу).
3. Представени компетенции както лични, така и професионалникачества(Вижте прикачения файл 4 ).

Наличието на компетенции по никакъв начин не изключва списъка папараметри за оценка на работата,които компетенции могат да включват, в противен случай те само дезориентират самите мениджъри и служители, превръщайки оценката в твърде повърхностна и неефективна процедура. Как да заменим например количествените показатели за работата на служителите или оценката за външния им вид и дисциплината с компетенции?!

Компетенции- това са опростени, сведени до абсолютно разбиране и (или) синтезирани, изолирани от "фолклорните" дефиниции (за предпочитане на работния език на мениджъри и служители) на професионалните и лични свойства на успешните служители, според които е най-лесно да се бързо или в комплект с други критерии (параметри) оценяват работата на служителите на тази компания, в зависимост от наличността общ езикКорпоративна култура.

Компетенции като умения и способности.Разликите са, че едно умение е конкретно действие с очакван резултат, докато компетентността обикновено не се описва по отношение на крайния резултат, но може и в крайна сметка трябва да бъде описана или създадена от него.

На практика всички тези подходи се пресичат и се допълват. Например, като част от годишната оценка или атестиране, служителите в повечето компании също се оценяват чрез набор от компетенции. Въз основа на последното отделите по човешки ресурси могат да изготвят профили за успех за всяка позиция и целеви нива на развитие на компетенциите за предстоящата година по отношение на кариерното развитие и професионализма на служителя в компанията. За всяка група длъжности с определена специализация може и трябва да има собствена йерархия от компетенции, евентуално от общ изчерпателен списък. В рамките на тази йерархия има 4-7 области, които са най-ценени – ключови, или основни, компетенции.

За ръководителя на отдел продажби най-важните са:

■ комуникативни качества;

■ организационни умения;

■ ориентация към клиента;

■ предприемачески и финансови подходи. За един литературен редактор са важни:

■ търпение;

■ внимание;

■ способност за убеждаване;

■ „вродена“ грамотност.

По-долу е даден пример с определени приоритети за три професионални профила (Таблица 1).

Почти винаги е ясно за практикуващите в компанията какво имат предвид под „общителност“ или „прогресивност на възгледите“, но за да се предотврати недоразумение, все пак е по-добре да се определи от какво се състои и какво представлява в дейността на определена група служители. Комуникационните умения на секретар на клиент могат да включват:

■ положителна самонастройка;

■ опит в консултирането по телефона;

■ житейска ориентация за подпомагане на хората;

■ лична общителност.

Общителността е „способността, възприемайки положително всеки клиент, всяко обаждане, да можете бързо да разберете неговата същност и посока и да реагирате в съответствие с определени културни нормии в информационното поле на дадените параметри“ (формулиране на компетентността „общителност на секретарката“ от една от интернет компаниите. — Забележка. авт.).

Процесът на работа с компетенциите се извършва най-добре в технологична последователност, подобна на показаната по-долу. Това ще позволи те да бъдат използвани с най-голямо въздействие и полза за всички заинтересовани страни в компанията.

Пълен цикъл на работас компетенции в цялата организация.

1. Описание изчерпателен списъкважно за успешна работакомпетенции от група служители, експерти.

1. Разпределяне на основни (ключови, основни) компетенции или, евентуално, макрокомпетенции. Макрокомпетентностите са уникални комбинации от професионални знания, умения и опит, изразени в технологии за създаване и разпространение на продукти (управленско ноу-хау, интелектуални и организационни резултати), които са трудни за развитие и безполезни за копиране.
2. Постигнете необходимото ниво на детайлност.

маса 1. Приоритети на трите професионални профила 1

Компетенции	позиция
	търговия Представител активен продажби	секретар	мениджър
Способност за бързо установяване на връзка с непознати	Необходимо	не се интересувай	Желателно
Вежливо, приятелско общуване	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Способността да убеждаваш	Необходимо	Желателно	Необходимо
Способност да се говори публично	не се интересувай	не се интересувай	Необходимо
Необходимостта от комуникация	Необходимо	не се интересувай	Желателно
Добре изнесена реч	Необходимо	Желателно	Необходимо
Граматично правилна реч	Необходимо	Необходимо	Необходимо

1 Таблица 1 е базирана на книгата Иванова С.Изкуството да набираш персонал: Как да оценим човек за един час. — М.: Alpina Business Books, 2004. — С. 15.

1. Създаване на профили за успех на длъжностите (може би в рамките на длъжностни характеристики, изисквания за позиции и свободни работни места) - стандарти.
2. Описание на целевите нива на развитие на компетенциите (с помощта на оценки или скали) във връзка с развитието и задачите на компанията, както и индивидуалното развитие на служителите.
3. Поставяне на постижими цели и дефиниране на набор от дейности за развитие: стажове, обучение и т.н. Планирайте подзадачи за постигане на целево ниво на развитие на компетентност, например „станете по-влиятелни“: умеете да привличате внимание, бъдете уверени, обосновавайте идеи , активно слушайте, привличайте подкрепа, насърчавайте другите да действат, да преговарят.

7. Идентифициране на индикатори за постигане на нивото (привлечете подкрепа от подзадачата "станете по-влиятелни": спечелете подкрепата на всички членове на борда на директорите).

Пример за поетапно (мащабно) представяне на компетентност (планиране на нивата на една от ключовите компетенции на блока Лидерство в блока Управленска компетентност) може да се намери в Табл. 2.

маса 2. Лидерство в предвиждането на бъдещето, вдъхновяващи служители, стратегическо планиране (като функция за наблюдение) за оценка на топ мениджърите.

Ниво	Управленска компетентност
	Създава бъдещето на компанията. Разработва и прилага полезни стандарти за ангажиране на служителите в ефективно бъдещо планиране. Систематично и непрекъснато оценява ефективността на тези стандарти и участието на служителите
	Активно участва в създаването на бъдещето на компанията. Polyvolume демонстрира способността за създаване и формулиране на визия за бъдещето на организацията. Включва другите в процеса на формиране на картина на бъдещето. Укрепва вярата в това бъдеще чрез тяхното поведение и демонстрирани ценности (личен пример)
	Способен да прецени важността на разработването на картина на бъдещето за компанията, участва в разработването на начини за постигането му при поява на свободно време или получава директни инструкции от акционерите
Четвърто	Почти не мисли за начини за постигане на картина на бъдещето, зает е с ежедневни дела
	Използва слухове, „мисли какво не е“, не е сигурен за бъдещето, обсебен от рутинни дейности, удавен в ежедневните дела, психологически привързан към тях

Принципите на подчертаване на ключови компетенции, изготвяне на стандарти за изпълнение на работата и обслужване на клиентите се „виждат“ най-добре чрез процеса на оценяване на служителите.

Стъпка по стъпка процес на оценяване и стандартизиране на работата на служителите

1. Избор на оценки ( големи групислужители, близки по управленски статус, правомощия и съответно ниво на заплащане) и в тях категории служители.

2. Идентифициране и описание на основните блокове от компетенции или критерии за оценка на служителите. Например управленски умения, умения за продажби, професионални и специализирани знания, лични качества и др.

3. Предписване на компетенции в рамките на основните блокове от компетенции за целия набор от категории служители от всички отдели на компанията. Например, за да опишете блока „управленски умения“, трябва да отговорите на въпроса: какви управленски умения са фундаментално необходими за различните категории служители? Способността за провеждане на срещи (може да бъде разбита по-подробно от уменията за провеждане на среща), способността да се пише бизнес план (може да се напише по-подробно - теми, томове, задачи и т.н.) и много други. други

4. Идентифициране на ключови (най-значими) и второстепенни компетенции за различни категории служители и в зависимост от спецификата на работата на конкретни отдели и длъжности. Например, за операторите на кол центрове ще има външни данни минимална стойност, и уменията за телефонна комуникация (подписани подробно), скоростта на писане на компютър и количеството оперативна, тоест краткосрочна памет, скорост на превключване на вниманието и лична „нераздразнителност“ ще имат максимална стойност.

Ако е необходимо, присвояване на различни стойности на тежест (индекс) на ключови и вторични компетенции по блокове от основни компетенции и в рамките на основни блокове от компетенции. Блоковете от основни компетенции се индексират един спрямо друг чрез различни тежести, присвоени им. Това ви позволява да подчертаете основното в дейността на служителя, както и да влезете в сравнително отчитане на ефективността, полезността на дейностите на служителите в различни отдели.

Някои служители могат да бъдат сравнени с други, както и с точкови стандарти за съвпадение на позиция, категория в стопанство или дивизия, тъй като всеки служител в процеса на сертифициране печели определен общ брой точки.

6. Всяко ниво на развитие на отделна компетентност в рамките на основния блок от компетенции и, ако е необходимо, на целия даден основен блок получава своя собствена оценка (например от 1 до 5), която след това устно се описва подробно като ранг или стандарт за извършване на дейности. При описание на стандартите за изпълнение, в зависимост от необходимостта, могат да се приложат и други подходи, освен описание на компетенциите: лични и професионални качества, умения, знания и ниво на тяхното развитие:

■ изисквания към процеса – описание на бизнес процесите или алгоритмите на дейността, или взаимодействие със служители и отдели;

■ изисквания за качество на изпълнение на работата;

■ отчитане на количествените (обеми на извършената работа и (или) стока, асортимент и икономически показателии др.) и временни показатели за постижения (срокове), показатели за производителност на труда;

■ отчитане на иновациите, вътрешнокорпоративни, вътрешно-подразделителни и външни имиджови последици от дейността на служителя.

7. Освен това, освен че се използват при атестирането, стандартите за изпълнение на труда намират своето достойно място в длъжностните характеристики, приложенията към тях, изискванията за длъжности и свободни работни места, описания на категории служители и други кадрови и общосистемни документи.

Ако те вече са регистрирани, подготовката за сертифициране на персонала е значително опростена.

Етапи на създаване на стандарти за изпълнение на работата,които трябва да бъдат обвързани с позиции и работни места.

1. Идентифициране на общи (подробен списък или специфични компетенции за организацията като цяло) компетенции на служителите на организацията.

1. Открояване на ключови компетенции за служители от определен тип и ниво. Например за всички складови служители и мениджъри от определено ниво.
   1. Ако е необходимо, предоставяне на компетенции със стойности на тежест.
   2. Описание на референтните нива на изпълнение на работата за всяка ключова компетентност, показател, параметър), критерий на конкретни работни места или за типични длъжности - създаване на стандарти за изпълнение на работата, обслужване на клиенти за групи служители, конкретна категория служители и др.

Следните критерии за оценка на успеха на един служител, т.нар цифров стандарт:

"1" - начално ниво (незадоволително);

"2" - под необходимото ниво;

"3" - доста удовлетворява ( средно ниво) - стандартът за длъжността;

"4" - по-добре от средното;

"5" - надхвърля очакванията.

(Вниманието е насочено преди всичко към екстремни стойности - "зони на риск" поради ясно несъответствие или повишено съответствие. - Забележка. авт.)

При определяне референтно нивоИзползват се поведенчески закотвени скали за оценка (BARS), които комбинират рейтингови и описателни методи. Служителят се оценява от мениджъра по отношение на съответствието на неговото поведение с предварително избрани поведенчески стойности на скалата (как трябва да бъде, как не трябва). Ако тази методология се превърне в тест, тогава служителите могат да се оценяват сами. Ако тестът е „отворен“ за служителя, тогава методологията вече е инструмент за самообучение.

Резултатът, насочен към клиента, може да изглежда така:

■ служител може да игнорира чакащ клиент, ако смята, че той/тя не е обещаващ;

■ прекарва толкова време с клиента, колкото е необходимо, допълнително консултира клиента по телефон и e-mailпоща;

тможе да откаже да се консултира с клиент, ако не разполага с необходимата информация;

■ възприема раздразнения клиент като естествено явление, спокойно и с уважение работи с него;

и при липса на необходимите знания получава своите независимино използва и в работата си;

■ прави справедливи забележки към клиента, ако е раздразнен. (Правилните избори са в курсив. — Забележка. авт.)

Принципите на ориентираност към клиента иначе могат да се нарекат проява на "екип" по отношение на клиента (клиент— част от бизнесасемейства,член на нашия екип) и идеологическата основа за разработване на стандарти за обслужване.

Таблица 3 показва пример за присвояване на критерии с различни тежести въз основа на експертни оценкизначение за успеха на определен критерий.

маса 3. Оценяване на служител чрез метода за оценка и разпределението на тегловните компоненти на критериите за оценка (коефициенти)

	Критерий за оценка, компетентност	Специфично тегло (коефициент)	точки	Крайна оценка, в точки
	Скорост на изпълнение, производителност			3×4= 12
	Външен вид
	Дисциплина, присъствие на работното място
	Комуникационни умения в екипа (подкрепа за екипния дух)
	Комуникация с външни агенти
Сбор от точки по значими критерии: 24
Сбор от точки за вторични критерии: 6
Общ краен резултат от 30 (за сравнение с други оператори)

Забележка.Ключовите, най-значими критерии за оценка са подчертани с курсив. Според тях се извършва сравнение на този служител с други или с точков стандарт за съответствие.

В таблицата по-горе три ключови параметъра за оценка са отбелязани с курсив. Те са най-значимите. Според тях, на първо място, човек може да прецени пригодността на специалист, като го сравнява с други служители или с точков стандарт за съответствие.

Стандартът за оценка за съответствие се приема предварително. Той не може да бъде по-нисък от определен сбор от точки за значими (ключови) критерии или общия краен резултат и т.н.

Общият краен резултат е равен на сбора от оценките по критериите, предварително умножен по специфичните тегла (коефициенти).

Нормата е, когато 70-80% от служителите отговарят на посочените критерии за успех. Останалите служители са разделени приблизително по равно: под и над лентата на посочените критерии. Ако един служител е с 30% над зададените стандарти, тогава е необходимо да се помисли за преместването му на по-висока позиция или за разширяване на правомощията му. С тези, чието представяне е под лентата на определени критерии или стандарти, трябва да направите обратното.

За да комбинираме множество терминологични и практически различия в подходите за разпределяне и използване на компетенции за оценка на персонала на семантично ниво, ще създадем проста последователност от „зависимости“.

■ За да може човек да направи глинено гърне (например хотел твърди, че е оригинален и използва такива саксии като безплатни сувенири за гости), той трябва да разбира своя наставник, да има определени природни умения и желание ( мотивация), вземете курс на обучение (придобиете полезен опит в необходимия обем). Тогава той ще има необходимите знания от практически и теоретичен характер – ще бъде компетентен.

■ За да го наемем, трябва да разберем дали той иска да работи с нас и в тази посока по-нататък, каква е неговата мотивация (да определи естеството и продължителността на възможните взаимоотношения, начини за контролиране и мотивиране), дали той е загубил трудовите си умения и комуникационните си умения, докато не е работил.

Как да започнете да подчертавате основните компетенции?От анализа на съдържанието на работата във връзка с основната бизнес функция на организацията.

1. Анализ на работата на целия търговски апарат и координация на отговорностите на всички служители, както и определяне как всички работни места са взаимосвързани.

1. Избор на определени работни места за анализ.
   1. Събиране на необходимата информация чрез наблюдение на действителната работа на служителите, интервюиране на хора на работното място и интервюиране на служители с помощта на въпросници” 1 .

1 Фатрел С.Управление продажби. – Санкт Петербург: Нева, 2004. – С. 220.

Въз основа на анализа на съдържанието на работата могат да бъдат съставени много важни документи:

■ списък с ключови и допълнителни компетенции, изискване на стандарти;

■ описание на работата, квалификационни изисквания и др.

Идентифициране на ключови компетенции и други критерии за оценка

Агенция за подбор на персонал "По семейни причини", Москва. Основната бизнес функция е да свързва квалифициран персонал с достойни родители и деца. Мисия: най-добрите учители и бавачки за активно личностно развитие на децата. Конкурентно предимство: наистина висококачествен персонал, реални условияподбор, проверка на предложените служители.

Работата на агента (основни действия, функции) за свързване на двете партньорски страни се състои в провеждане на интервюта с бавачки и възпитатели, оценка на техните лични и професионални възможности, поддържане на бази данни на компютър, установяване на нуждите на родителите и децата, запознаване на страните с помежду си, сключване на споразумения за взаимни задължения, проследяване на успеха на работата на служителите в семействата, участие в решаването на трудни ситуации.

Въз основа на цялата горепосочена информация, ключ комптенденциислужителите ще:

■ прозрение (разбиране на хората);

■ способност за водене на многоетапни преговори (лично и по телефона);

■ общителност и естествена добронамереност;

■ аналитична способност за извършване на точни изчисления;

■ самоорганизация и организация на времето;

■ способност за работа в екип.

Тези формулировки са разбираеми за всички служители на агенцията за подбор, без да се обобщава научната база - на ниво общ език за комуникация.

Допълнителни качества: отлична памет за събития и лица, умения за разрешаване на конфликти.

Допълнителни изисквания: собствен успешен опит в работата с деца и юноши като бавачка, възпитател, учител и психолог; естествена склонност към работа с деца – любов към децата, привързаност към семейните ценности; добро физическо здраве.

Специални изисквания: висока скорост на печат на компютър, добра концентрация на вниманието, познаване на основите на изготвянето на договори за услуги.

Виждате, че ключовите компетенции плавно преляха в допълнителни изисквания и т.н. Това още веднъж подчертава, че тези компетенции са ключови, но не и единствени по рода си. Тайната е, че свойствата на нашето внимание и памет ни принуждават да прибягваме до различни видове структуриране, защото няма как веднага да покрием списък от 40 задължителни елемента. Но това не означава, че подходът за идентифициране на ключови компетенции е случаен и временен. Напротив, съвсем естествено е: първо отделяме основното, след това това, без което основното не би имало смисъл, и накрая, желаното. (Вижте раздела за съставяне на заявление и други раздели.)

Но това не е всичко, можем да добавим някои лични качества и характеристики към горните критерии за оценка.

C. Fattrell в книгата, която вече беше спомената по-горе, дава още по-класически подход, исторически и логически предшестващ горните, а именно изискванията за квалификация.

„Повечето мениджъри по продажбите определят следните минимално изисквани характеристики на търговския агент.

1. Интелигентността е умствената способност, необходима за изпълнение на задачи с високо ниво на сложност.
2. Образование - завършване на образователна институция с успех над средното.
3. Силна личност - ориентация за постигане на успех, самочувствие, инициативност, положителна перспективаза живот, чувство за такт, зрялост и наличие на готов реалистичен план за придвижване нагоре по кариерната стълбица.

4. Опит – старателното изпълнение на работата, което надхвърля простите служебни задължения; ако човек току-що е завършил обучението си, тогава активното му участие в дейността на образователните организации и разработването на проекти е над средното.

1. Физически характеристики - прави добро първо впечатление, добър външен вид, спретнати дрехи и добра физическа форма.

1 Фатрел С.Управление продажби. – Санкт Петербург: Нева, 2004. – С. 222.

Защо западното общество може да си позволи толкова високи стандарти по отношение на привидно обикновен търговски агент, докато ние в Русия не можем? Това ще стане възможно, когато платим на достойните наистина достойни. Тези явно не са достатъчни. В резултат на неправилно възпитание със заплахи и сплашвания децата ни не развиват правилно логически способности, способност за самостоятелно мислене и се губи желанието за всестранно развитие на личността, формира се безволие, а именно волята и много силно желание за постигане на целите, които отличават лидера * и всеки успешен човек. По този начин за продавача в сектора на услугите това ще бъде от особено значение имат развити логически способностив хармонична комбинация и с развитието на образно, чувствено, чувствено (мислене в дясното полукълбо) плюс неговото волеви качествав постигането на целите и способността да убеждавате себе си и другите. Приложение 9 дава прост, но много ефективен тест за определяне на естеството на мисленето у другите и в себе си. Може да се използва и като тест за саморазбиране, като се гадае, без да се използва ключ, кой от трите въпроса във всеки елемент се отнася до един или друг стил на учене и мислене: дясно полукълбо, ляво полукълбо или равно полукълбо.

Преди да правите по-сложни тестове (мултивариантни, мултимодални), оценете себе си и другите по това просто и забравено: вашият служител, кандидатът е по-ориентиран към процеса (десен мозък) или резултат (ляв мозък) или е смесен тип? Различните видове дейности изискват различни хора: някои се концентрират върху детайлите, пропускайки основното нещо, други, виждайки основното, забравят за спецификата.

Този тест не измерва нивото на развитие на личността, дори ако се окаже, че тестваният е еквихемискъл, това изисква отделен разговор. Тестът може да се използва за обучение в изграждането на компактни въпросници, които се използват за бързо оценяване на някого. 10-15 въпроса, последвани от обсъждане на избраните отговори, няколко въпроса от стандартно структурирано интервю - и вече разбирате как човек ще изгради стратегията си за постигане на целите, как ще обработва информацията, какво иска да постигне, какво е неговата карта с идеи за работа и т.н.

В теста има само три фактора и следователно можете доста лесно да разберете реалността зад трите психологически посоки на въпросите: ляво-мозъчна обработка на информацията и начинът за постигане на целта, дясно-мозъчна, смесена. Ако имате късмет „през призмата на теста“, ще видите образ, модел на развита, интегрирана личност, която мисли добре логически и образно, с добре оформени аналитични и интуитивни способности, която се чувства добре както в процес на работа и във времевия натиск за постигане на бизнес целите.

Не бързайте да използвате ключа за теста. Сортирайте сами отговорите и едва след това сравнете с ключа - и ще имате възможност да започнете кариера като психодиагност, ако все още не сте я започнали. В тази връзка цитираме от една отлична книга, която може да се препоръча като ритуал на преминаване в професионалната психодиагностика.

„При правилен подход към разработването и интерпретацията на многовариантни тестови въпросници е необходимо да се вземе предвид следната психометрична максима: възможно е (с повече или по-малко трудност) да се постави такъв въпрос (и следователно, много въпроси), който при многовариантния анализ на матрицата ще даде вектор, преминаващ в съседство на всеки напред дадена точкамногоизмерен космически ад. От това следва, че всеки локус на пространството на чертите (включително рядък, който не дава групиране на елементи в този конкретен списък, не дава скала) може да бъде запълнен с група от свързани въпроси и да се получи нова скала, която измерва нещо междинно спрямо това, което въпросникът измерва в оригиналната му версия.

Изборът на една или друга система от скали (характеристики) до голяма степен се определя от намерението на разработчика или първоначалния списък, с който той разполага" 1 .

В резултат на горните съображения, някои „коригиращи щрихи“ се добавят към други критерии за оценка на служителите на агенцията за набиране на персонал „По семейни причини“, тъй като предварително идентифицираните ключови компетенции са резултат от тези качества и личностни черти: силна воля, развитие на логикатаспособности и образно-сетивно мислене(чувствена, емоционална интелигентност).

Статията разкрива съдържанието на ключовите професионални компетенции на топ мениджърите, които влияят върху конкурентоспособността на техните лидери. руски компании. Авторът обсъжда защо мениджърът трябва не само да придобие необходимите професионални компетенции, но и последователно и целенасочено да формира корпоративна култура във фирмата, в която компетенции, ориентирани към конкуренция, биха били присъщи на целия екип. Статията повдига най-важните въпроси за практиката на корпоративното управление за това какви ресурси се използват за формиране на ключови професионални компетенции, доколко това е благоприятно за руските университети и как може да се промени ситуацията.

Въведение

Да започнем с бунт. През последната, кризисна година, имахме възможност да се запознаем с трима собственици и в същото време топ мениджъри на малкия и среден бизнес. Те несъмнено бяха талантливи хора и имаха много общи неща. И така, всички те се характеризираха с такива качества като предприемчивост (което е типично) и безстрашие, невероятна решителност и способност за работа, любопитство и общителност и много други. Изненадващо, не го направиха висше образование, докато имаше хеликоптери и недвижими имоти в чужбина.

Това обстоятелство накара автора, който работи в образователната система от четвърт век, да бъде сериозно озадачен от идентифицирането на онези професионални компетенции на мениджърите, които трябва да се отнесат към факторите на конкурентоспособността на компаниите. Авторът се опита да анализира:

• доколко днес висшето училище участва във формирането и развитието на тези компетентности;
• какви са алтернативите образователни ресурсиизползвани от топ мениджъри;
• какво трябва да направят университетите по отношение на т. нар. прихващане на инициативата от други доставчици на образователни услуги и поддържане на управлението на формирането на необходимите професионални компетенции на ниво, което удовлетворява реалните и потенциалните мениджъри и ги насърчава системно и системно да се усъвършенстват тяхната квалификация, за да развиват и осигуряват конкурентоспособността на компаниите, които ръководят.

Някаква терминология

Днес в научната литература има изключително разнообразно тълкуване на понятията „компетентност”, „компетентност” и „компетентностно базиран подход”. Най-остроумен според нас беше известният психолог Б.Д. Елконин: „Подходът, основан на компетентност, е като призрак: всички говорят за него, но малцина са го виждали.“ Без да се стремим да развиваме дискусия за терминологично свойство, ще дадем само няколко мнения по този въпрос. Представителите на научната и академичната общност смятат, че компетентността е предметна област, в която индивидът е добре информиран и готов да извършва дейности, а компетентността е интегрирана характеристика на личностните черти, действаща в резултат на подготовката на завършилия за извършване на дейности. в определени области. С други думи, компетентността е знание, а компетентността е умения (действия). За разлика от термина "квалификация", компетенциите включват, освен чисто професионални знания и умения, които характеризират квалификациите, такива качества като инициативност, сътрудничество, способност за работа в група, комуникативни умения, способност за учене, оценка, мислене логично, изберете и използвайте информация.

От гледна точка на бизнес практикуващите професионалните компетенции са способността на субекта на професионална дейност да изпълнява работа в съответствие с изискванията на длъжността. Последните са задачите и стандартите за тяхното изпълнение, възприети в организацията или индустрията. Тази гледна точка е много съгласувана с позицията на представителите на британската школа по трудова психология, които се придържат основно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способност да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на труда. Този подход не е фокусиран върху личните характеристики, а върху стандартите за изпълнение и се основава на описание на задачите и очакваните резултати. На свой ред представители американско училищепсихологията на труда, като правило, са привърженици на личния подход - те поставят на преден план характеристиките на индивида, позволявайки й да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка, ключовите компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:

• знание (знание);
• умения (умения);
• способности (способности);
• други характеристики (други).

Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описание на ключови компетенции е изпълнено с трудности при дефинирането и диагностицирането на двата й елемента: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за дефиниране, отколкото способностите и другите характеристики (AO) (по-специално поради към абстрактния характер на последното). Освен това в различно време и за различни автори буквата "А" означаваше различни понятия (например отношение - отношение), а буквата "О" в съкращението изобщо липсваше (използва се за обозначаване на физическо състояние, поведение, и др.).

Въпреки това възнамеряваме да се съсредоточим специално върху уменията и способностите, защото:

• те играят огромна роля за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този лидер;
• или университетите изобщо не преподават това (за разлика от знанието), или се въвежда в единични университети - в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това пазарът на образователни услуги е наводнен от образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските във висшето образование. Между другото, корпоративните университети, в допълнение към провеждането на специални програми за обучение, обвързани с професионални специфики, обучават и така наречените меки умения (буквално преведени - „меки умения“, или, с други думи, житейски умения - „житейски умения“) . Примери са комуникационни умения – комуникативни умения, умения за водене на преговори – умения за водене на преговори и др.

Ключови компетенции на съвременния топ мениджър

Ефективно поставяне на цели

И така, първата ключова компетентност е поставянето на цели. Всеки курс по мениджмънт - било то общо управление, управление на проекти или управление на марката - преподава поставяне на цели. Никъде обаче не се преподава лична и корпоративна самоидентификация, идентифициране на смисъла на живота и смисъла на съществуването на компанията, формиране на ценностната основа както на личния живот, така и на дейността на компанията. Оттук и кризите и разочарованията на средната възраст в личния му живот, когато човек си мисли: изглежда, че е постигнал всичко, но защо е живял и какво ще оставя след себе си, не е ясно. Що се отнася до дейността на компанията, в западния подход смисълът на съществуването на компанията се отразява в нейната мисия. Въпреки това, в руската практика мисията на компанията често се възприема като официално изобретение на привлечените имиджмейкъри, публикувани на уебсайта. Никой не е в състояние да го запомни, камо ли да го възпроизведе. Такава мисия не циментира нищо и не мотивира никого. На негова основа е невъзможно да се поставят ярки стратегически цели, които да запалят и сплотят екипа. Междувременно, според практиците, една от най-трудните задачи за висшето ръководство на компаниите е да организира изпълнението на тактическите цели на отделите по такъв начин, че в резултат на това да бъдат изпълнени стратегическите цели на организацията. Но как да бъдат изпълнени, когато стратегическите цели често не са известни не само на персонала, но и на самото ръководство. Случва се всеки топ мениджър да има собствено виждане за стратегическите цели на компанията и общите насоки на нейното развитие. Не „събрани заедно“, такива цели могат да доведат до класическа ситуация в компанията: „лебед, рак и щука“.

Без създаване на ценностна база за дейността на компанията е невъзможно да се формира нейната корпоративна култура. Това е очевидно, тъй като корпоративната култура е система от ценности и проявления, присъщи на общността на компанията, която отразява нейната личност и възприятие за себе си и другите в пазарната и социалната среда и се проявява в поведението и взаимодействието със заинтересованите страни на пазара. Смисълът на корпоративната култура е, че ценностите на компанията и нейните служители съвпадат. Това не е самоцел и в това няма нищо възвишено. Но това е най-високият пилотаж на управлението, защото ако целите и ценностите съвпадат, служителят ще „влачи“ цялата компания напред, за да постигне целите си и в името на своите ценности. От своя страна компанията, за да постигне своите пазарни цели, ще създаде всички условия за професионално развитие и личностно израстване на служителя.

Целта на корпоративната култура е да осигури конкурентоспособност на компанията на пазара, висока рентабилност на дейността й чрез изграждане на имидж и добра репутация, от една страна, и подобряване на управлението на човешките ресурси за гарантиране на лоялност на служителите към ръководството и неговите решения, обучение на служителите да третират компанията като своя собствен дом от друга. От какво зависи корпоративната култура? Очевидно на първо място – от ръководството. Нищо чудно, че добре познатата руска поговорка гласи: „Какъв е свещеникът, такава е и енорията“.

Така първата ключова компетентност на топ мениджъра е способността да работи с целите и ценностите на компанията.

Комуникативна компетентност и работа с ключови служители

Втората ключова компетентност е комуникативната компетентност. Анализ на ежедневните дейности на топ мениджърите на големите корпорации разкри любопитен факт: от 70 до 90% от работното си време те прекарват в общуване с други хора както в организацията, така и извън нея. Имаше дори специален термин: „управление на ходене“. Така професионалната дейност на топ мениджър се осъществява чрез комуникации. В тази връзка има два ключови проблема за повишаване на ефективността на комуникативната дейност на мениджъра. Първият е свързан с осигуряване на пълнота на комуникациите, тяхната последователност и управляемост. Второто зависи пряко от комуникационните умения на топ мениджъра, способността му да бизнес комуникациякато такива, от познаването на комуникационните технологии и способността да се прилагат в правилния контекст.

По този начин комуникативната компетентност на топ мениджъра се формира по два начина: от една страна, това е повишаване на ефективността на управлението на комуникациите като бизнес процес на взаимодействие между една компания и пазарни заинтересовани страни; от друга страна, това е развитие на лични комуникативни умения, умение да слушаш, убеждаваш и влияеш на събеседника. Мениджърът трябва да има ясно разбиране за структурата на собствените си бизнес комуникации: с кого трябва да общува, за какво и как. Колкото и странно да изглежда, именно тези на пръв поглед прости въпроси карат обучаемите-мениджъри да се замислят на бизнес обучения, помагат за формиране на персонална система за управление на външни и вътрешни комуникации. Комуникативната компетентност предполага, че мениджърът има психологически познания в количеството, необходимо и достатъчно за правилното разбиране на събеседника, осигуряващо влиянието му върху него и, което е важно, да се противопоставя на влиянието на други хора.

На практика отношението на ръководителя към изпълнението на комуникативни, включително представителни, функции е много нееднозначно - от затваряне на бизнес контакти със себе си до делегиране на тези функции на заместници. Това не е изненадващо, тъй като мениджърите, както и други служители, принадлежат към различни психологически типове и това, което е удоволствие за някои, причинява сериозен дискомфорт за други. В последния случай човек, който желае да сведе до минимум (ако не напълно да избегне) негативните чувства, има тенденция да омаловажава ролята на комуникациите като такива (във всеки случай ролята на личните комуникации). Поради факта, че в пазарна среда процесите както на сътрудничество, така и на съперничество се осъществяват чрез комуникации, топ мениджър, който се опитва да сведе до минимум бизнес комуникациите в дейността си, застрашава конкурентоспособността на своята компания. В тази връзка заслужава внимание подходът, при който се изработват стриктно стратегията и тактиката на всички комуникации на компанията, идентифицират се обекти на комуникационно въздействие и се назначават отговорни изпълнители. Създава се пул от контакти, за които пряко отговаря топ мениджърът, останалите са делегирани, но са под контрол. Определя се и списък от комуникационни дейности с участието на топ мениджър.

Както знаете, комуникациите условно се разделят на външни и вътрешни. Външните комуникации включват комуникациите на топ мениджъра със заинтересованите страни на пазара - партньори, конкуренти, клиенти, власти държавна власти управление. Тези комуникации, преди всичко, трябва да бъдат обекти на стратегическо целеполагане. Вътрешните (вътрешнофирмени) комуникации отразяват вертикалните и хоризонталните процеси на взаимодействие между топ мениджър и колеги и подчинени. За да бъдат максимално ефективни и в същото време да отнемат минимално време от мениджъра, е желателно да се регулират комуникационните процеси. За целта компанията първо трябва да постигне споразумения по отношение на комуникациите, а след това на тяхна основа вече са разработени корпоративни регулации (стандарти) за комуникации. Формите и методите за възлагане на поръчки на подчинените, формулиране на задачи, определяне на срокове за изпълнение на поръчките и дати за междинен контрол могат да бъдат предмет на стандартизиране. Например, на обучения често чуваме „глас, който вика в пустинята“, че спешна задача редовно „слиза“ от мениджъра точно преди края на работния ден.

Огромно време както за лидера, така и за неговите подчинени се губи поради неефективна подготовка и провеждане на срещи. Ясна типология на срещите, разработване и последващо съответствие със съответните стандарти за подготовка и провеждане, включително използването на нови информационни и комуникационни технологии, напр. софтуерен продукт Skype може значително да повиши ефективността на вътрешнофирмени комуникации на топ мениджър.

Третата, чисто управленска, компетентност е тясно свързана с комуникативната компетентност – умението да се подбират точно ключови служители на компанията и да се използват най-силните им страни в бизнеса. Тази компетентност придобива особено значение в адхократичната корпоративна култура, която включва формиране на мобилни екипи и активни проектни дейности. В същото време отново възниква въпросът: до каква степен тази компетентност трябва да е характерна за топ мениджъра, ако има служба за управление на персонала? Въпреки това, според нас успешните топ мениджъри трябва да бъдат като театрален или филмов режисьор: колкото по-внимателно се извършва търсенето на изпълнители за главните роли, толкова по-точно е актьорската игра и толкова по-голям е боксофисът. Ето защо е препоръчително мениджърът да обърне голямо внимание на процеса на набиране на персонал за ключови позиции, което в никакъв случай не изключва сериозната подготвителна работа на специалисти в службата за управление на персонала.

Лично и корпоративно управление на времето

Четвъртата основна компетентност на лидера е ефективна организациясобствено време и време на служителите на фирмата, т.е. лично и корпоративно управление на времето. Способността да планирате времето си по такъв начин, че да успеете да решите най-важните, приоритетни задачи за компанията, способността да систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да изпълнявате сложни, обемни, понякога много неприятни задачи - това далеч не е пълен списъкрезултатите от овладяването на технологиите за лично управление на времето. Той е отличен инструмент за повишаване на личната ефективност, но не е достатъчен за гарантиране на конкурентоспособността на компанията. Факт е, че топ мениджърите могат да се опитват да оптимизират времето си за произволно дълго време. Но ефективността на използването на нашето време, за съжаление, зависи не само от нас самите. Ако работим с хора, които не знаят или не искат да се отнасят към своето и чуждото време като към най-важния невъзобновяем ресурс, всичките ни усилия ще бъдат напразни. Следователно е необходимо не само лично, но и корпоративно управление на времето. А това е много трудна задача, защото още през 1920 г. директорът на Централния институт по труда А.К. Гастев убедително доказа, че е почти невъзможно да се накарат хората да повишат личната си ефективност. Но... те могат да бъдат вдъхновени, „заразени“ с тази идея и тогава самите хора, без никаква принуда, ще започнат да оптимизират изразходването на своето време. А.К. Гастев дори въвежда термина "организационен трудов бацил", който 80 години по-късно е възприет от създателите на руската общност за управление на времето и се трансформира в "бацил за управление на времето".

Умението за компетентно и „безкръвно” въвеждане на „правилата на играта” в компанията, което оптимизира времето, прекарано от всички служители на компанията, е друга важна компетентност на топ мениджъра. Управлението на времето обаче не е панацея. В нашата обучителна практика не са рядкост мениджърите да се убеждават, че служителите организират неправилно работното си време, а по време на процеса на обучение се оказва, че проблемът не е в управлението на времето, а в неефективната организация на бизнес процесите или хаотичните комуникации. Имайте предвид обаче, че такъв проблем най-малкото се открива лесно с помощта на техники за управление на времето.

Както знаете, в ежедневните дейности мениджърът трябва, освен да решава голям брой задачи, да помни ключови споразумения, срещи и задачи и бързо да намира необходимата информация. За да се концентрира върху най-важните задачи, които допринасят за стратегическите цели на компанията, топ мениджърът трябва правилно да организира изпълнението на рутинните задачи, така че да отделя минимум време за тях. Това става чрез делегиране на задачи и рационализиране на работата на секретариата. При наличие на компетенция за информационни технологии на мениджъра (това е петата компетентност) дадена задачае значително опростена чрез въвеждането на инструменти за управление на времето на общ офис програми(като Outlook/Lotus Notes).

Ориз. 1. Взаимодействие на топ мениджъра със секретариата

На фиг. един.
Целият поток от входяща информация, получена от служител на секретариата, се записва от него въз основа на „Правилника за работа на секретариата“ в една система Outlook / Lotus Notes. Ръководителят в удобно време има достъп до единна система, преглежда информация за разговори, срещи, инструкции и дава обратна връзка на секретариата, като прави подходящи промени. Всички промени, направени от служителите на секретариата, се виждат незабавно в единна система, което им дава възможност да потвърдят или не съответно срещата, да им напомнят за изпълнението на задачата, да организират среща и т.н.

Както знаете, контактите са валутата на бизнеса. V програми на Microsoft Outlook/Lotus Notes има специален раздел за съхранение на информация за контакт. Секретарите, получаващи нови визитни картички от ръководителя, незабавно въвеждат данните си в секцията „Контакти“. Правилата за запис на информация в този случай следва да бъдат определени от „Правила за обработка и съхранение на информация за контакт“. Резултатът от тази дейност е формиране на база от контакти за главата и минимизиране на времето за търсене на необходимия контакт. В допълнение, такава база данни, като правило, съдържа целия фон на контакта: при какви обстоятелства са се срещнали, какво е било обсъждано и очертано, какви документи са изпратени и т.н.

Ако компанията е възприела стандарта за планиране на времето в календара на Microsoft Outlook/Lotus Notes, тогава мениджърът, когато насрочва среща с ключови служители, чието време е много скъпо за компанията, може, като отвори техните календари, да зададе оптималното време за срещата, като се вземе предвид заетостта на всички участници. Много полезно е разработването на „Правилник за планиране на работния ден на мениджъра“, с помощта на който секретарите, без да прекъсват за пореден път лидера, оптимизират работното му време, организират необходимите срещи и осигуряват необходимата почивка.

Способността да се отпуснете и способността да създавате

Да, това е почивка. И с това е свързана шестата ключова компетентност – способността за управленска ортобиоза. Ортобиоза (гр. orthos - пряк, правилен + bios - живот) - здравословен, разумен начин на живот. Не е тайна, че поради нарастването на професионалните натоварвания, увеличаването на броя на задачите за решаване, постоянното претоварване и претоварване, стреса и липсата на сън, професията на мениджър се превърна в една от най-рисковите и опасни за здравето. В края на XX век. японският език дори има нов термин "синдром на Кароши", който означава смърт от преумора на работното място. И преди няколко години се появи друг термин - „понижаване“ (понижаване) - преход от високоплатена работа, но свързана с постоянен стрес и изгаряне, към нископлатена работа, но спокойна, не изискваща огромни усилия. Всъщност това е избор между, от една страна, доход и стрес, а от друга страна спокойствие за по-малко възнаграждение. Дауншифтърът е човек, който е стигнал до „ръцете“ (нервни сривове, депресия, обостряне на хронични заболявания, когато лекарствата не помагат и самият живот не е радост). Трябва да се отбележи, че понижаването не се появява в компанията за една нощ, а всъщност е провокирано от нагласите на висшето ръководство. Като пример да вземем обучение по темата за обработка. Ние изразихме доста твърда позиция относно неефективността за компанията на постоянния извънреден труд на служителите, тъй като те нямат време да се възстановят, постепенно излизат от ресурсно състояние и ефективността на тяхната работа постоянно намалява. Предложихме да организирате работното време по такъв начин, че да напуснете работа навреме и да си починете добре. По време на кафе-паузата към нас се обърна топ мениджър, който присъства на обучението и помоли да променим акцента: „Вместо да обмисляме оптимизирането на работата по отношение на нейното изпълнение в повече кратко време, нека се съсредоточим върху многократно увеличение на дохода със същото многократно увеличение на разходите за време. Това е цялата управленска ортобиоза!

Трябва обаче да се каже, че в момента има много сериозни положителни промени в бизнеса. По този начин редица компании са приели корпоративни стандарти, които регулират времето за забавяне на работа: за мениджъри - не повече от един час, за обикновени служители - не повече от половин час. Дори (но това е по-скоро изключение от правилото досега) се въвеждат почивки за физическо възпитание подобно на индустриалната гимнастика, която беше в съветско време и, уви, която беше предимно игнорирана от работниците.

Както бе отбелязано по-рано, всичко в компанията зависи от топ мениджъра, така че ние се фокусираме върху формирането на способността му не само да се отпусне правилно и ефективно, но и да интегрира компетентната почивка в системата на корпоративната култура. Иначе - "Те стрелят подгонените коне, нали?"

И накрая, седмата най-важна компетентност е способността на топ мениджъра да търси нестандартни, нетривиални решения. Днес тази черта не е задължително да е вродена. Има технологии за намиране на нови, необичайни решения. Например, те са широко известни сред техническите специалисти, но малко известни в управленските среди, ТРИЗ технологиите (теории за решаване на изобретателски проблеми), както и TRTL (теории за развитие на творческа личност). Всъщност способността за намиране на нови решения е неразривно свързана със способността за учене и учене като цяло. И последното, още в началото на 90-те години на миналия век, беше признато от американски експерти за най-важната компетентност на всеки съвременен човек.

Относно участието на университетите във формирането на ключови компетенции

До каква степен топ мениджърите осъзнават необходимостта от формиране на тези професионални компетенции? Съдейки по наличието на голям брой предложения за предоставяне на образователни услуги, публикувани в интернет, търсенето на програми за формиране на меки умения (житейски умения) е много голямо. В големите компании това търсене се задоволява от корпоративния университет с помощта на вътрешни или външни ресурси. В малките компании такива вътрешни ресурси просто не съществуват. Поради това компанията предприема следните стъпки:

• формира се заявка за определени програми за обучение;
• има доставчици (не университети!), които предоставят необходимите образователни или консултантски услуги;
• извършва се запознаване с пакета от предложения на доставчиците и при необходимост се провежда търг;
• организиране на обучение и получаване на обратна връзка.

По-голямата част от обучението се провежда за топ мениджъри, мениджъри на средно ниво и специалисти от заинтересовани отдели.
Нека обърнем внимание на възрастовия състав на участниците в семинарите за обучение: повечето от тях са млади мениджъри, които наскоро са завършили университета. Но ако тези компетенции са обективно необходими и търсени, университетът може да осигури тяхното формиране директно по време на курса. образователна програмависше или следдипломно професионално образование или да създаде образователен продукт, предназначен за корпоративни университети и да организира промоцията на този продукт в този пазарен сегмент. В последния случай е необходимо да се създадат образователни съюзи на университета с корпоративни университети на различни компании. Трябва да се отбележи, че предмет на взаимодействие са не само краткосрочни програми, но и програми за второ висше образование, включително MBA, както и обучение на ръководители на компании в аспирантурата на университета. Практиката показва, че данните образователни потребностиса доста често срещани, но не могат да бъдат задоволени нито от корпоративните университети, камо ли от образователните структури, работещи на пазара.

Заключение

По този начин сред ключовите компетенции на топ мениджъра включваме:

• способност за работа с целите и ценностите на компанията;
• способност за ефективни външни и вътрешни комуникации;
• способността да се избират точно ключови служители на компанията и да се използват най-силните им страни в бизнеса.

Най-важните компетенции на мениджъра, които са пряко свързани с въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, днес са способността ефективно да организира собственото си време и времето на служителите на компанията, т.е. лично и корпоративно управление на времето. Очевидно дългосрочната ползотворна и продуктивна работа е невъзможна без възможността за почивка, а иновациите са изключително проблематични без способността на топ мениджъра да намира нетривиални решения.

Завършвайки прегледа на ключовите компетенции на топ мениджър, които допринасят за повишаване на конкурентоспособността на компанията, отбелязваме, че преди много време в съветския филм „Магьосници“ беше формулирана основната - способността да се преминава през стената. И дори бяха дадени препоръки - точни, ефективни и дръзки: "За да преминете през стената, трябва да видите целта, да вярвате в себе си и да не забелязвате препятствията!" Доста уместно, нали?

Библиография

1. Алтшулер Г. Намерете идея: въведение в ТРИЗ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. Москва: Alpina Business Books, 2007.
2. Архангелски G.A. Корпоративно управление на времето: Енциклопедия на решенията. Москва: Alpina Business Books, 2008.
3. Сидоренко Е.В. Обучение на комуникативна компетентност при бизнес взаимодействие. Санкт Петербург: Реч, 2007.
4. Управленска ефективност на ръководителя / Чуркина М., Жадко Н.М.: Alpina Business Books, 2009.
5. Професионални компетенции. Материали на портала Smart Education 23.01.09. Режим на достъп: http://www.smart-edu.com

Елконин Б.Д. Концепцията за компетентност от гледна точка на развиващото образование // Съвременни подходи към компетентностно ориентираното образование. Красноярск, 2002. С. 22.
Тези определения бяха приети на заседание на Президиума на Учебно-методическия съвет по философия, политически науки и религиознание на Московския държавен университет. М. В. Ломоносов 3 ноември 2005 г. Виж: Болонски процес. Подход, основан на компетентност // Материали на уебсайта на социологическия факултет на Московския държавен университет. Режим на достъп: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
Виж: Професионални компетенции. 01/23/09 Режим на достъп: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Шакун Ю.А. Професионалните компетенции на служителите като инструмент за конкурентоспособност на организацията. Режим на достъп: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Архангелски G.A. Организация на времето: от личната ефективност до развитието на компанията. 2-ро изд. Санкт Петербург: Питър, 2006. С. 19.
Там.
Тези и последващите разпоредби са корпоративни стандарти, които са специално разработени в самата компания, като се вземат предвид характеристиките на нейната дейност. Правилата на работа, описани в правилника, в резултат на вкореняването им в компанията, се превръщат в елементи от нейната корпоративна култура.
Кароши е името на японския град, където е регистрирана първата смърт на работник от преумора. 29-годишен служител на голямо издателство е намерен мъртъв на работното си място. Случаят не беше единственият, освен това с течение на времето броят на смъртните случаи от обработката само се увеличи, следователно от 1987 г. Министерството на труда на Япония води статистика за проявите на този синдром. Те се случват от 20 до 60 годишно.
Вижте например: Altshuller G. Намерете идея: въведение в ТРИЗ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. Москва: Alpina Business Books, 2007; Алтшулер Г., Верткин И.М. Как да станеш гений: житейската стратегия на творческа личност. Беларус, 1994 г.

Обучения и семинари по тази тема .