Трудови отношения на държавни служители в чужбина. Системата за трудова мотивация на държавните държавни служители

В търговския сектор въвеждането на ИТ допринася за ръста на производителността на труда. Проведени са различни проучвания, резултатите от които доста убедително доказват положителен ефект, и то не толкова малък. Но в сектора на публичната администрация се наблюдава забележим регрес.

Колкото и да е странно, но производителността на чиновниците в Русия не расте, а спада. Олга Дергунова, докато все още е президент на Microsoft в Русия и ОНД, откривайки следващата конференция "Държавата през 21-ви век", позовавайки се на данни от Федералната служба за държавна статистика на Руската федерация, твърди, че през 2005 г. производителността на труда в обществото административният сектор е намалял със 7% спрямо 2002 г В сравнение с предходната 2004 г. този спад е 4% през годината. Между другото, инвестиционната компания Тройка Диалог също отбеляза точно същото ниво на спад.

Причини за спада на производителността на труда на длъжностните лица

Нека се опитаме да разберем защо това се случва. На първо място, производителността на труда се влияе от всяко нарушаване на нормалния работен процес. Неслучайно най-мащабният му спад настъпи през 2004 г., когато административна реформа, съпроводено със значително разклащане на федерални министерства и ведомства, тяхното разделяне, понякога с преместване и много често с преразпределение на функциите и кадрови размествания. При такива условия би било просто странно да се очаква повишаване на производителността на труда и подобряване на качеството на работа и във всяка държава, не само в нашата.

Освен това много хора посочват не особено високото ниво на качество на управленския персонал. Некомпетентността, за съжаление, е стар проблем. Трябва да кажа, че организационното объркване в този случай може да играе, изненадващо, дори положителна роля, тъй като съзнателно грешните действия няма да доведат до отрицателен резултат. И ролята на информатизацията, която е мощен усилвател на управленския процес, съответно ще бъде доста негативна, поне теоретично. Некомпетентността обаче не е проблем само за Русия, достатъчно е да си припомним поне страната, в която са открити известните закони на Паркинсон.

Но в същото време броят на чиновниците у нас, въпреки нарастването на апарата, за който толкова много се говори и пише, остава сравнително малък. Например, през 2005 г. служителите на публичните органи на всички нива, според Росстат, възлизат само на 1% от населението. За сравнение: според Световната банка в Бразилия тази цифра е била 1,5%, в Китай 1,6%, в Германия 6,1%, в САЩ 6,8%, а в Швеция 11,7%. Вярно е, че в Русия половината от бюрокрацията е съсредоточена на федерално ниво, където заплатите са по-високи, докато на местно ниво все още има значителен недостиг на персонал. В развитите страни ситуацията е обратна и броят на общинските служители е 2-6 пъти по-голям от федералните.

През последните две години обаче броят на общинските служители у нас започна да расте, и то с много високи темпове, в резултат на което дори настъпиха сериозни деформации на пазара на труда в редица региони. Между другото, подобни деформации, когато публичният сектор поглъща трудови ресурси от търговския, често дори не много квалифициран (включително в ИТ), не водят до повишаване на производителността на труда и качеството на работа на чиновниците, особено в общинско ниво. Но именно с общинските отдели най-често се налага да се свързват бизнесът и обикновените граждани.

Ролята и предизвикателствата на ИТ

В същото време руският бюрократ е много по-лошо оборудван от чиновник от същото ниво, дори и в развиващи се държавиох. Това според Андрей Клименко, директор на Института по проблемите на държавната и общинската администрация на Висшето училище по икономика, е основната причина за по-ниската ефективност и качество на работата на нашите служители („Комерсант” от 16 май 2006 г., бр. 85). Нещо повече, той отдава основна роля на ИКТ компонента, дори на ниво предоставяне на персонални компютри и телефонни комуникации. Оттук и забавянето на получаването на документи, и дългите периоди на регистрация на нови фирми и всичко останало. Възможно е да не говорим за въвеждането на всякакви модерни технологии, които изискват поне минимална информатизация, но това също е много важно. Вече има успешни проекти в тази област, а някои от тях можете да намерите в материалите на този специален брой.

Освен това развитието на комуникациите е важен антикорупционен механизъм. Само подреждането на нещата по отношение на покупките може да лиши много от тях от солидни „печалби“ и дори да ги изпрати на подсъдимата скамейка. Въпреки че за някои хора неправилно разбрани и дори умишлено фалшиви данни дават увереност, че е възможно да се получи висококачествена информация за малко пари. компютърна система, направена в близка мазеска фирма от какво ли не. Такива аргументи доста често се използват в различни конфликти, например, когато се опитвате да "седнете" на неприятен служител. Освен това темата за борбата с корупцията е добре позната и от това могат да се получат определени дивиденти. Такива примери вече са отбелязани и изглежда броят им само ще нараства, особено преди предизборните кампании.

Междувременно много компютъризация просто не е удобна. В PC Week/RE, No 34/2007, с. 36, 39 публикува статия на Михаил Елянов „Компютъризация на медицината: върви напред или работи на място?“. И въпреки че тази статия, както подсказва заглавието, е посветена на информатизацията на медицината, причините, поради които този процес се забавя, са универсални и не зависят от индустрията. Например този: „Лидерите и длъжностните лица се страхуват да не загубят възможността да манипулират данни и да ги тълкуват в собствените си интереси. Не можете да крещите на компютърна система, не можете да получите „необходимата“ информация от нея. Коментарите тук са просто ненужни. ИКТ също са инструмент, който може реалистично да оцени работата на длъжностно лице, което, съвсем естествено, не се харесва на всички.

Друга пречка е фактът, че редица важни стратегически въпроси все още не са решени. Така например разходите за информатизация са включени в бюджета само на три отдела като отделен ред. И това почти неизбежно поставя идеята за второстепенната важност на тази задача с всички произтичащи от това последици. Особено в такива хронично "недофинансирани" сегменти като медицина, образование и култура.

Слабото развитие на инфраструктурата, преди всичко на комуникациите, играе наред с нейната роля. Ето един прост пример. Всеки шофьор с повече от двадесет години опит ще си спомни как колите са проверявани за кражби в ерата преди компютъра. Инспекторите при развода просто записаха данните за откраднатите коли в тефтер. С появата на нова информация те бяха допълвани с помощта на телефона, радиото и други средства за комуникация. В резултат на това проверката на подозрителен автомобил отне не повече от три минути. Сега са необходими поне десет минути. И всичко това благодарение на компютъризацията. В крайна сметка точно това е необходимо за търсене в централизирана база данни, с която все още трябва да се свържете. Да, той обхваща почти целия свят и с негова помощ наистина беше възможно да се намерят автомобили, откраднати в друг регион или дори в друга държава, повече от един или два пъти. Но от друга страна има спад в производителността на труда, и то значителен. Ниската скорост на обмен на данни затруднява развитието на редица други проекти, свързани с достъп до централизирани бази данни, в резултат на което се налага значително усложняване и оскъпяване на решенията.

Всеки обаче разбира, че решаването на всяка държавна задача изисква широкомащабно използване на ИТ. И вече се прави много, макар и не толкова бързо, колкото бихме искали. Така че да се надяваме, че изброените по-горе проблеми са временни и спадът на производителността на труда в държавната администрация ще бъде заменен от нейния растеж.

мотиви трудова дейностса различни за конкретните професии и се прилагат в тях. Според резултатите от изследването, дадени в табл. 1 „Структура на мотивите на държавните служители”, по-голямата част от държавните служители са постъпили на работа в държавни органи поради следните причини: материално подпомагане, социален пакет, сигурност на работното място, безплатно образование. Мотивацията на държавните служители за повишаване на ефективността на своята дейност трябва да бъде ориентирана, като се вземат предвид посочените по-горе фактори. Както показва практиката, мотивите за материална подкрепа са доминиращи при постъпване на държавна служба.

Компонентите на мотивационното поведение на персонала са много елементи: организационни и лични цели, взаимоотношенията между ръководството и служителите на организацията, техните вътрешни мотивации, системата за кариерно израстване и системата от кариерни очаквания на служителите, условията за удовлетвореност от работата и системата за мотивация и стимулиране на труда в организацията.

Механизмът на мотивация включва потребности, интереси, мотиви и стимули. Една от характеристиките на мотива е неговата сила, тя влияе върху нивото на човешката дейност, успеха на проявлението на тази дейност и по-специално ефективността на дейността. Мотивираните служители проявяват повече постоянство в задачата, планират работата си за по-дълъг период от време, проявяват лоялност към организацията и нейното ръководство.

Изследването на влиянието на силата на мотива върху нивото на човешката дейност е проведено още през 20 век от М. Уинтерботъм, Дж. Аткинон, Е. Френч, Ф. Томас, Х. Хекхаузен.

Руският физиолог Н.Е. Введенски формулира закона за оптимума-песимум, чието спазване е необходимо за извършване на умствен труд. Неблагоприятни условия за производителността на управленската работа са импулсивността, рязкото ускоряване на темпа на работа, при което човек се уморява по-бързо. Оптимумът е строго индивидуален, всеки има свой ритъм и темп на работа. Експериментални изследвания, проведени от E.P. Илин, В.В. Скрябин и М.И. Семенов, потвърди наличието на оптимум на мотивация и силата на мотива.

Силата на мотива зависи от много фактори, може да бъде повлияна от различни стимули, както материални, така и нематериални.

Финансовите стимули заемат водещо място в системата за мотивация на държавните служители, тъй като са основният източник за задоволяване на основните човешки потребности. В същото време изследванията на мотивацията показват, че заплатите не са единственият фактор за повишаване на мотивацията на труда, удовлетворение може да носи естеството на работата, нейното съдържание и др. Механизмът за стимулиране на труда на държавните служители се установява от законите на Руската федерация.

Федералният закон № 79-ФЗ от 27 юли 2004 г. „За държавната държавна служба на Руската федерация“ установява сложна структура на паричното съдържание на държавния държавен служител, включително: служебна заплата, заплата за класов ранг, бонус за държавна служба, бонус за специални условия на държавни услуги, премия, държавни социални гаранции. В структурата на възнагражденията на държавните служители преобладават служебната заплата и различните надбавки, като нивото на паричното съдържание се влияе основно от длъжността. Налице е дублиране на заплатата на държавен служител с надбавки, основание за изплащане на които са същите фактори, които определят размера на работната заплата. Такава система на заплащане, установена с чл. 50 от Федералния закон № 79, не позволява финансова подкрепа и защита на служител, интерес и привличане на квалифициран персонал в държавната служба.

Динамиката на промените в заплащането на държавните служители през периода от 1995 г. до момента е неравномерна. Увеличаването на нивото на възнаграждението се осъществява както чрез индексиране на служебните заплати, така и чрез увеличаване на размера на надбавките към служебната заплата, както и чрез въвеждане на нови компоненти в структурата на заплатите. Делът на работната заплата в годишния фонд на работната заплата правителствени агенциинепрекъснато намалява: от 50% в началото на 1995 г. до 16,5% до 2007 г. Диференцирането по отношение на служебните заплати на държавните служители не съответства на диференциацията по отношение на заплатите като цяло. Степента на вертикална компресия по нива на заплати в централните служби на федералните министерства и ведомства е 1:9, а в териториалните органи на федералните органи на изпълнителната власт 1:4, с ниво на вертикална компресия на официалните заплати 1:3,77. Простото увеличение на заплатите не води до увеличение на заплатите.

стимулираща функция, тъй като индексирането на заплатата на паричното съдържание с 10% увеличава нейната стойност с младша групапозиции с 500 рубли, а за най-високата група позиции - с 8 хиляди рубли.

Дори Е. Лоулър предложи заплатата на всеки служител да се раздели на три части, за да се установи връзката между резултатите от труда и дохода. Една част от заплатата се плаща за изпълнението служебни задълженияи всеки, който изпълнява подобни задължения в тази организация, получава същото възнаграждение за това. Втората част от заплатата се определя от годините трудов стаж и факторите на разходите за живот. Размерът на тази част от заплатата се регулира автоматично. Третата част се определя от постигнатите резултати от всеки служител. Тази част се променя през цялото време в зависимост от приноса. За служителите с по-ниска производителност на труда тази част от заплатата е минимална и не се увеличава автоматично. Действително заработената част от заплатата може да се промени драстично, така че ако производителността на работника спадне, тогава заплатата намалява чрез намаляване на нейната променлива част. Същността на тази система е да обвърже заплатата на служителя с резултатите от работата през текущия период.

Тясната връзка на възнаграждението, което служителят получава, с ефективността на неговата дейност носи доход както на служителя, така и на организацията.

В отдел "Държавна и общинска администрация" IPKgossluzhby през 2006-2009 г. беше проведено проучване на тема: „Какви стимули имат най-голямо влияние върху вас?“ (таблица 2).

В проучването са участвали 526 държавни държавни служители на различни федерални органи на изпълнителната власт.

Повечето от респондентите отбелязват значението на: стабилността на позицията им (90%); заетост през целия живот (80%); финансови стимули (80%); зависимостта на заплатите от резултатите от труда (80%), която в момента липсва, и спазването на принципа на справедливост (92%).

В резултат на проучването можем да заключим, че системата на заплатите трябва да се модернизира, тя трябва да зависи в много по-голяма степен от резултатите от труда.

таблица 2

		% отговори
	Абсолютният размер на материалното възнаграждение
	Необходимостта от установяване на зависимостта на заплатите от резултатите от труда
	Гаранции за стабилност, чувство за сигурност
	Сравнение на резултатите от тяхната работа с резултатите на други служители (ефект на конкуренцията)
	Доживотна заетост
	Статусни различия
	Способност за вземане на решения
	Удовлетворение от интересна работа
	Възможност за самореализация
	мотивация за свободното време
	Критика, наказание

мотивация на държавния служител

Във връзка с гореизложеното е препоръчително да се увеличи служебната заплата за увеличаване на обема и сложността на работата, за повишаване на квалификацията, за комбиниране на длъжности и функции и увеличаване на обслужваната площ; да изплаща бонуси за подобряване на резултатите от функционирането и развитието на поднадзорната индустрия, за подобряване качеството на приетите и изпълнявани държавни решения, насочени към задоволяване нуждите и интересите на населението, въз основа на резултатите от годината, за изпълнение на предложения за повишаване на производителността на труда. Особено важно е да се свържат бонус показателите с показателите за производителност на труда.

В допълнение към материалните (конкурентоспособността на заплатите на пазара на труда в даден регион, наличието на постоянни и променливи части на заплатите в брой и тяхното съотношение, връзката на заплатите с резултатите), могат да се използват следните стимули за влияят върху мотивацията на държавните служители: организационна - значимост и отговорност на работата, пълнота на изпълняваните задачи, самостоятелност при изпълнение на задачите, обратна връзка; морал - похвала и порицание, съревнование; морално-психологически климат в екипа, влияние обществено мнение, привлекателността на съдържанието на дейността, наличието на перспектива, конкретна цел, яснотата на целеполагане, коректно отношение от страна на ръководството, професионална преквалификация и повишаване на квалификацията, кариерно израстване.

В Русия няма унифицирани подходи за формиране на механизми за оценка на резултатите от работата на държавните служители и отчитането им при изчисляване на заплатите, но те със сигурност са необходими.

До момента липсва количествена оценка на показателите за изпълнение на управленския персонал, поради трудностите при измерването. В резултат на това се използва субективната оценка на мениджъра, която често предизвиква чувство за несправедливост и има демотивиращ ефект.

За да се избегне несправедливостта при оценяването на държавните служители, е необходимо да се отдалечим от субективните фактори на оценката и да се насочим към обективни, измерими показатели, които могат да бъдат критериите за ефективност на работата на държавните служители, позволяващи оценяване на работа, извършена в количествени показатели (точки), и в съответствие с това е по-справедливо да се разпределят премията. Този подход помага да се елиминира формалното, егалитарно изчисляване на бонусите, повишава мотивацията на държавните служители,

Ефективността на държавните служители се влияе от множество мотивационни фактори, които могат да бъдат групирани по следните критерии: ниво на организация на труда; формиране на управленски кадри в съответствие с целите на държавния орган; създаване на различни групи заплащане в съответствие с трудовите разпоредби; приложение, доколкото е възможно Повече ▼стимули за материална и нематериална мотивация; определяне на критерии за оценка на резултатите от труда в зависимост от сложността на работата.

Специфичните методи за повишаване на мотивацията на държавните служители включват следното:

конкурсен подбор за държавна служба, който има за цел да насърчи справедливо разпределение на длъжностите в държавните органи, да предотврати проникването случайни хора, наемник, както и тези, приети на свързана или друга основа (например „лично предани“ или „необходими“);

увеличаване на паричните доходи, зависимостта на размера на материалното възнаграждение от резултатите от труда;

използване на по-широк набор от морални стимули. Наред с традиционните форми на мотивация, като удостоверения за признание, признание, поставяне на снимка в почетния списък, могат да се използват съвременни подходи за мотивация на труда: мотивация на свободното време, хоризонтална ротация на персонала, участие на държавни служители от по-ниско ниво в управление на тяхното звено (участие в обществена работа, планиране на корпоративни събития);

планиране на кариерното развитие на държавните служители, което е един от най-силните мотивиращи фактори. Всеки държавен служител от момента на постъпване на работа трябва да бъде включен в схемата за кариерно израстване през следващите 3-5 години, което ще допринесе за проява на инициативност, по-ефективно изпълнение на служебните задължения. Необходимо е да се насърчава и развива кариера само за онези служители, които са постигнали високи резултати;

* разпределение на работата между служителите в съответствие с трудовите разпоредби, както и справедлива оценка на резултатите от труда.

Усъвършенстване на механизма на трудовата мотивация на държавата

служителите могат да бъдат извършвани от:

използването на смесена система на заплащане, специална процедура за заплащане, нейното регулиране в зависимост от позицията и качеството на обществените услуги;

прилагане на възнаграждение, базирано на резултатите, включително съчетаването на целите на организацията с целите на индивида;

простота и справедливост на системите на заплащане; по-широко използване на форми на нематериална мотивация (социален пакет, психологически стимули, гъвкав график).

2. За обективизиране на оценката на работата на държавните служители е необходимо да се отдалечим от субективните оценителни фактори и да се насочим към измерими показатели, които могат да бъдат критериите за ефективност на работата на държавните служители, позволяващи оценяване на извършена работа в количествени показатели (точки). Този подход позволява да се премахне формалното, изравняващо начисляване на бонуси и повишава мотивацията на държавните служители.

3. За осигуряване на правна и социална защита на държавните служители, повишаване на мотивацията за ефективно изпълнение на техните задължения и за компенсиране на ограниченията в държавната служба, държавните служители установяват основни и допълнителни гаранции в областта на възнагражденията, условията на служба. , почивка, медицинско осигуряване, държавно пенсионно осигуряване и др.

Въведение

За успешното функциониране на всяка организация всеки мениджър трябва правилно да управлява ресурсите, включително човешките ресурси, така че всички служители да са готови и желаят да вършат работата си. Той трябва да знае какво очакват подчинените му от него, какви резултати да очакват от тях, как да въздейства на служителите и т.н. Всичко това е ефективна система за мотивация.

В публичната администрация мотивацията е по-сложен и важен елемент поради спецификата на дейността на държавните органи (висок материален и човешки риск, висока степен на отговорност и др.). Разработването на система за мотивация в държавния орган дава възможност да се повиши ефективността на работата на държавните служители и да се организира правилно, което допринася за по-доброто изпълнение на професионалните им задължения от държавните служители и повишава лоялността към държавния орган, държавата и интересите на обществото, намаляване на корупцията, а оттам и ефективността на дейността на държавните органи и цялостното управление на държавата. Степента на ефективност на дейността на държавните органи от своя страна е показател за престижа на страната и нивото на нейното социално-икономическо развитие.

Що се отнася до процеса на подобряване на работата на държавните държавни служители, той включва цял набор от мерки за подобряване на публичната служба в Руската федерация (въвеждане на качествено нови начини за стимулиране на труда, методи за набиране на персонал, методи за оценка на персонала, създаване на условия за кариерно израстване) и се извършва в съответствие с реформата на държавната служба. Всички тези мерки са свързани по един или друг начин с модернизирането на действащата система за мотивация на държавните служители. Важно място в изпълнението на тези мерки заема ориентацията към чуждия опит.

Днес, в съответствие с реформата на държавната служба, се предприемат голям брой мерки за подобряване на държавната служба. Например, проект на Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2004 г. № 79 се подготвя с промени по отношение на възнаграждението в съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601, Реализират се пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане в работата на кадровите служби на федералните държавни органи на нови кадрови технологии и др.

Всички глобални промени в държавната служба на Русия произтичат преди всичко от съществуващите проблеми в областта на регулирането на труда на държавните служители. Първо, днес мотивите на отделните лица станаха много по-сложни, а мотивацията на държавните служители остана на ниско ниво, т.к. простите разпоредби и длъжностните характеристики вече не са достатъчни. Второ, нивото на възнаграждение в държавната служба е много по-ниско в сравнение с търговския сектор. Трето, почти цялата система за възнаграждение се основава на стаж. Четвърто, теоретичната база за подобряване на мотивацията на държавните служители е много слаба: липсват изчерпателни изследвания, всички аспекти на тази тема са слабо проучени през призмата на публичната служба. Пето, работата в държавните органи стана непрестижна, има отлив на висококвалифицирани кадри на възраст 30-50 години към търговския сектор, а младите хора не искат да ходят на държавна служба поради ниските заплати. Шесто, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла много промени, които в по-голямата си част бяха несистематични и сега има нужда от големи, всеобхватни промени за много години напред, които ще решат всички горепосочени проблеми. Тези проблеми могат да бъдат решени, наред с други неща, чрез разбиране на особеностите на трудовата мотивация на държавните служители, прилагане на опита на търговския сектор и фокусиране върху опита на чужди държави, които са успели да подобрят мотивацията в държавната служба.

По този начин може да се прецени, че подобряването на системата за трудова мотивация на държавните служители днес е много актуално и прониква в целия набор от мерки за подобряване на държавната служба в Руската федерация.

Предмет на това изследване, очевидно, е цялата система за трудова мотивация на държавните служители.

Обект на изследване могат да се нарекат правни, както и социално-икономически отношения, които се формират в процеса на функциониране и усъвършенстване на системата за мотивация на държавните служители.

Целта на настоящата работа е да опише и анализира системата на трудовата мотивация на държавните служители днес.

В съответствие с поставената цел авторът е изправен пред следните задачи: да даде концепцията за мотивация, да опише основните елементи на процеса на мотивиране на служител в организация, да характеризира основните теории за мотивация и тяхното приложение в управленската практика, да се даде описание на системата за мотивация на труда именно от страна на държавната служба, да се анализира нейното състояние за текущия период, да се идентифицират основните проблеми на тази система и да се предложат начини за решаването им.

Структурата на тази работа включва три глави. В първата глава ще бъдат представени основните теоретични аспекти, тяхната приложимост в практиката на управление на персонала в държавната служба. Втората глава ще опише системата за мотивация на държавните служители в Руската федерация и основните мотиви, които насърчават хората да отидат на държавна служба. Последната глава ще идентифицира основните проблеми на съществуващата система за стимулиране на държавните служители, ще покаже как тези проблеми се решават в момента и какви мерки се предприемат за това, както и как тези проблеми могат да бъдат решени в бъдеще с помощта на нов персонал. технологии и опитът на чужди страни.

Методологията за изследване на тази тема включва: анализ на литературата, свързана с изучаването на проблемите на мотивацията, анализ на нормативната уредба на Руската федерация по този въпрос, ситуационен и систематичен подход, използване на логически, сравнителни, структурни и функционален анализизточници, както и вторичен анализ на вече проведени социологически изследвания.

Хипотезата на това изследване е, че е необходимо да се проучат мотивите на държавните служители, да се балансират материалните и нематериалните стимули и да се използва опитът на развитите чужди страни.

Глава 1. Теоретични аспекти на мотивацията на служителите

За да разберете и ясно дефинирате какви са мотивите, трябва да разгледате теорията. Тази глава ще обсъди концепцията за мотивация, свързаните термини, концепции и ще опише накратко основните мотивационни теории, които Повече ▼приложими към системата за мотивация в органите на държавната държавна служба.

1 Обща характеристика на мотивационния процес

Мотив е всеки предмет, материален или нематериален, чието постигане е смисълът на дейността.

В най-общ вид мотивацията на човек за дейност се разбира като съвкупност от движещи сили, които насърчават човек да извършва определени действия с използване на определени усилия за постигане на лични и организационни цели. Тези сили са извън и вътре в човека и го карат съзнателно или несъзнателно да извършва определени действия. В организационен контекст мотивацията е такава функция на управлението, която се състои в дългосрочно въздействие върху служителите, върху техните ценности и насоки и формиране на определено мотивационно ядро ​​в тях, което им позволява да получават възвръщаемост от служителите. под формата на тяхната трудова дейност. Мотивацията влияе върху степента на приложение на усилията, усилията, постоянството, съвестността от страна на човек в работата, както и върху посоката на самата работа.

Като цяло мотивацията е сложно явление. Ефективната система за мотивация в организацията може не само да насърчи служителите към целенасочени дейности, но и да определи адекватна политика на организацията, перспективите за развитие на организацията, да помогне за формирането на основите на йерархичните и корпоративни отношения и др. Следователно концепцията за мотивация заслужава специално внимание.

Има няколко класификации на мотивацията. Мотивацията може да бъде външна, т.е. поради външни обстоятелства, и вътрешни, т.е. възникнало в лицето. Понякога вътрешната мотивация се нарича мотив, външната мотивация се нарича стимул. Прави впечатление, че въз основа на вътрешна мотивация (която не зависи от външни цели) служителите подхождат към задачите по-отговорно, съвестно и усърдно, а също така се учат по-бързо. Мотивацията може да бъде положителна, т.е. въз основа на положителни стимули (заплата, бонуси, благодарности) и отрицателни, на базата на отрицателни стимули (глоби, понижения), когато се основава на отрицателни стимули. Също така мотивацията може да бъде стабилна, когато човек има нужда от нещо толкова много, че е достатъчно да стимулира действията му веднъж, и може да бъде нестабилна, когато дейността изисква постоянно стимулиране. Освен това мотивацията може да бъде материална (например желание за доходи или по-висок стандарт на живот) и нематериална (желание за кариерно израстване или уважение сред колегите). Особено внимание трябва да се обърне на факта, че противоположните видове мотивация нямат ясни граници и не действат на свой ред, т.к. често изпълнявайки определена задача, служителят може да се ръководи например както от вътрешни мотиви, така и от външни стимули, или от материални и нематериални стимули и т.н.

За да се мотивира човек за нещо т.е. за да го управлява, този човек трябва да има някакви потребности (от храна, пари, жилище, уважение и т.н.), които могат да бъдат задоволени чрез извършване на определени действия. Самите потребности са първични и вторични. Първичните нужди са физиологични и вродени, като нуждите от храна, сън и дишане. Вторичните потребности се придобиват в хода на човешкия живот, те са психологически характер: комуникация, уважение, власт, самореализация и др.

Така, когато човек почувства липса на нещо, той има нужда. Когато човек има нужда, той може да бъде подтикнат да извърши определени действия. Мотивацията е поведенческият резултат от конкретна потребност, която е насочена към постигане на конкретна цел. Когато човек достигне целта, този модел на поведение (законът на ефекта) се засилва в него. Също така, когато човек има нужда от нещо, целта му е да задоволи тази нужда. Поставянето на цели е съзнателното поставяне на цели от индивида (краткосрочни и дългосрочни).

Въпреки това, мотивацията на служителите чрез нуждите има свои собствени „клопки“. Една организация не може да има точно същите служители със същите нужди. Освен това човек не може да има една нужда, винаги има много от тях. Няма такова нещо, че човек да се движи само от един мотив, служителите винаги се движат от широк спектър от различни фактори (например заплати, възможности за кариера и натрупване на опит). Следователно, за да се мотивира възможно най-голям брой служители, е необходима цялостна система за мотивация. Трябва да се има предвид, че мениджърът трябва често да прибягва до ситуационен подходза справяне с горните проблеми.

Когато човек изпълнява определена задача, той е възнаграден. В организационен контекст терминът "награда" има много широко значение. Възнаграждението е всичко, което човек получава и счита за ценно след извършване на работата. Има два вида награди: вътрешни и външни. Човек получава вътрешна награда в процеса на самата работа или след нейното завършване. Това може да е чувство на удовлетворение или самочувствие от извършената работа. Полезни контакти или тривиални приятелства, които възникват по време на дадена задача, също могат да попаднат в тази категория. Външен служител получава не от работа, а от организацията. Например, това може да бъде заплати, израстване в кариерата, символи на официален статут (служебен транспорт, благодарност, допълнителни придобивки) и т.н.

За съжаление, в обществото все още има мнение, че за да се насърчат хората към всякакъв вид работа, ще са достатъчни материални възнаграждения. Всъщност често материалното възнаграждение като стимулиращ фактор не винаги е решаващо в процеса на стимулиране на човек. Елтън Мейо, който беше американски социолог, изследовател на проблемите на организационното поведение и един от основателите на училището " човешките отношения“, проведен експеримент в една от фабриките през 1923-1924 г., където материалните стимули не могат да намалят колосалното текучество на персонала от 250%. Той установи, че работниците на тази фабрика не са имали възможност да общуват в процеса на работа и че тази работа се счита за непрестижна. Майо въведе множество почивки на ден, които позволяваха на работниците да общуват; текучеството на персонала намаля няколко пъти почти мигновено. Всичко това предполага, че при разработването на система за мотивация не е достатъчно да се вземе предвид само размера на заплатите, необходимо е да се вземе предвид и нематериалното възнаграждение, а психологията на служителите също играе важна роля в това.

По този начин е възможно да се композира прост моделмотивация. Това е верига от "нужда-поведение-награда-обратна връзка". Човек има желание да задоволи нуждите си. Той се държи по определен начин, за да задоволи тази потребност (модел на поведение), т.е. извършва някаква работа и постига целта си (задоволяване на потребността). В края на работата те ще задоволят нуждите си чрез външни или вътрешни награди. Обратната връзка показва на мениджъра дали наградата е приемлива за служителя или трябва да бъде променена чрез прилагане на други лостове на влияние върху индивида, а също така ви позволява да прецените дали моделът на поведение, възприет от служителя, е в съответствие с целите и нуждите на служителя. самата организация. Очевидно познаването на теоретичната основа на мотивацията позволява на мениджърите да постигат по-продуктивна работа от служителите, от една страна, и да задоволяват нуждите си, от друга.

„В същото време връзката между отделните сили и човешките действия се опосредства от много сложна система от взаимодействия, в резултат на което различните хора могат да реагират напълно различно на едно и също въздействие от едни и същи сили. Освен това, поведението на човек, извършените от него действия от своя страна също могат да повлияят на неговия отговор на въздействия, в резултат на което може да се промени както степента на влияние на влиянието, така и посоката на поведение, причинено от това влияние .

Пътят към ефективно управление на човек лежи през разбирането на неговата мотивация. Само знаейки какво мотивира човек, какво го мотивира към дейност, какви мотиви са в основата на неговите действия, човек може да се опита да разработи ефективна система от форми и методи за управление на човек. За да направите това, е необходимо да се знае как възникват или са предизвикани определени мотиви, как и по какви начини мотивите могат да бъдат приведени в действие. Вие също трябва да знаете историята. Всичко това ще помогне да се създаде по-пълна представа за възможностите за привличане на служители към работа, задоволяване на лични и организационни нужди.

Ранните идеи за мотивация са в основата на съвременни теориимотивация. Мениджърите в миналото често са преценявали погрешно факторите, които движат хората, техните методи са били или неефективни, или ефективни само в краткосрочен план. Тези методи често са имали социокултурна основа и не се основават на научен подход. Всичко това може да е подходящо за необразовани служители, но с всяко десетилетие служителите стават все по-образовани и по-малко зависими от културни фактори, така че значението на научния подход непрекъснато нараства.

Един от първите методи за мотивиране на хората е методът „морков и пръчка“, използван още преди да се появи самата концепция за мотивация. За изпълнението на задачата на човека бяха обещани златни планини, а за провала той беше наказан. Очевидно няма достатъчно златни планини за всички, така че повечето хора получават само това, което буквално им позволява да живеят още един ден. Хората едва свързваха двата края, а възнаграждението беше много малко, но бяха готови да работят дори и за оскъдни стотинки.

В началото на 20-ти век положението на работниците е също толкова плачевно и методът на мотивация „морков и пръчка“ остава. Първият, който разбра това беше У. Тейлър (Училище по научен мениджмънт). Той повишава ефективността на метода „морков и пръчка“, като определя дневната продукция и надбавките за преизпълнение. Освен това W. Taylor посочи, че е необходимо да се подбират служители въз основа на критерии, основани на доказателства, необходима е система за професионален подбор и повишаване на квалификацията чрез професионална преквалификация. Той разкри, че служителите и ръководството трябва да си сътрудничат за доброто на организацията, техните отговорности трябва да бъдат разпределени и очертани ясно и справедливо. Тейлъризмът показа, че са необходими и работни графици, календарни плановече дисциплината, ясни правила, система от награди и наказания и т.н. са важни във всяка организация. G. Gant пише, че заплатите трябва да бъдат посочени в договора и да зависят от времето на работа.

Освен това Майо показа, че мотивацията "по старомоден начин" в съвременния свят започва да губи своята актуалност, че психологическата и нематериалната мотивация е важна. Майо е един от учените, които провеждат експеримента на Хортън, за да изследват влиянието на обективни фактори (осветление, заплащане, почивки) върху производителността на труда в предградието на Чикаго Хоторн. Този експеримент ни позволи да направим някои заключения. Например, може да бъде много трудно да се оцени персоналът, когато служителите са наясно с процеса на оценка, защото започват да променят поведението си, ако знаят, че са наблюдавани. Беше заключено също, че производителността на работниците се влияе от социалните взаимоотношения и групово поведение. Експериментът на Хортън обаче не помогна за създаването на теория за мотивацията, а по-скоро усложни процеса.

Както можете да видите, процесът на мотивация е доста сложен и не винаги еднозначен. Във втората и третата част на тази глава ще бъдат разгледани две големи групи теории на мотивацията, техните предимства и недостатъци, както и тяхното приложение в практиката на управление на персонала.

И така, днес има голям брой класификации на теориите за мотивация. Понастоящем обаче тези теории обикновено се делят на материални и процесуални. Съдържателните теории на мотивацията се основават на описанието на потребностите, които подтикват хората да действат, да определят обхвата и съдържанието на тяхната работа. Най-известната от тези теории е пирамидата Нуждите на Маслоу, теорията на Макклеланд и Херцберг. Процесните теории на преден план разглеждат процеса на възникване на определен тип поведение, което го насочва, поддържа и спира. Основите на тази група теории са теорията на справедливостта, теорията на очакванията и теорията на Портър-Лоулър. Съществува и група от най-новите теории за мотивация, които вземат предвид различни фактори, тези теории ще бъдат описани накратко в част 3 на тази глава.

Пирамида на потребностите

Бихевиористът А. Маслоу разработи йерархия на потребностите, които схематично представляват пирамида.

Тези потребности, които мотивират човек да предприеме определени действия, се разделят на няколко групи. В основата на пирамидата са физиологичните потребности – потребностите от храна, вода, сън, почивка, жилище и т.н. Следват нуждите от сигурност – потребностите от защита от физически и психологическо насилие. Социални потребности(потребности от принадлежност) - потребност от принадлежност към определена социална група, комуникация, любов и подкрепа. Нуждите от уважение включват както уважение от връстници, така и самоуважение, както и признание на постиженията и компетентността. Потребностите от самореализация на върха на пирамидата са потребностите от себеизразяване, себеактуализация, израстване като личност.

Първоначално човешкото поведение се влияе от по-ниското ниво на потребности, а след това от по-високите нива. Тоест, преди да мотивирате човек със самореализация, е необходимо, например, да задоволи нуждите му от уважение. Тази пирамида трябва да се разглежда на принципа, че човешките нужди се увеличават с времето, от ниво на ниво. Струва си обаче да се обърне внимание на факта, че тези нужди не са строго ограничени, това е само приблизителен и най-общ ред. Случва се например, че е много по-важно човек да задоволи нуждата от уважение, отколкото нуждата от любов. Също така, за да преминете към следващото ниво на нуждите, изобщо не е необходимо да задоволите напълно всички нужди от предишното ниво.

Първият и очевиден извод, който може да се направи е, че заплатата на служителя трябва да задоволява поне физиологичните му нужди. Второ, служителите имат огромен набор от нужди, които трябва да бъдат задоволени, чрез които могат да бъдат манипулирани и подтиквани към действие. Трето, ако материалните стимули не са достатъчни, тогава можете да използвате, например, повишение, социално взаимодействие или овластяване на служителите. Четвърто, трябва да се има предвид, че колкото по-дълго човек работи в организация, толкова по-малко ефективно е за него да задоволи различни нива на потребности. Пето, необходимостта от себеизразяване непрекъснато нараства.

Тази теория обаче е критикувана. Например, той не отчита индивидуалните характеристики на всеки служител, отново не е необходимо да се задоволи напълно необходимостта от преминаване на по-високо ниво в пирамидата, елементът на случайността не се взема предвид. По този начин служител на службата за персонал или ръководителят на организация трябва не само да може да определя нуждите на служителите, но и да може да ги прогнозира.

ERG теория на мотивацията

Психолог Йейлския университетАлдерфер също разработи теорията на съдържанието на ERG мотивацията.

Той вярвал, че човешките потребности последователно се състоят от следните групи: потребност от съществуване (физиологична и нужда от сигурност), потребност от връзки (общуване, приятелство, принадлежност, любов), нужда от растеж (включване, себеизразяване) .

Въпреки това, за разлика от предишната теория, движението тук може да бъде както отдолу нагоре, така и отгоре надолу. Придвижването нагоре е процес на задоволяване на нужда, а придвижването надолу е процес на неудовлетвореност.

Така, ако е необходимо Най-високо нивоне е удовлетворен, тогава служителят насочва цялото си внимание към задоволяване на нуждите на по-ниско ниво. За мениджъра тук можете да наблюдавате както положителни, така и отрицателни страни. Например, той трябва да се старае да не позволява на служителите му да се разочароват, но може и да ги „заеме” с удовлетворяване на други нужди, в случай че е невъзможно да се задоволят някакви нужди.

Теорията на придобитите потребности

Американският психолог Д. Макклеланд, известен със своите изследвания в областта на мотивацията за постижения, разработи теорията за придобитите потребности.

Той вярваше, че хората в една организация имат три вида потребности: нужда от власт, успех и принадлежност. Нуждата от власт е желанието да се влияе на други хора, те обикновено са обучени да заемат ръководни позиции. Нуждата от успех не се задоволява със самия успех, а със средствата за постигането му, чрез довеждането на работата до края. Необходимостта от участие е интерес към връзки, комуникация и взаимопомощ.

Какъв полезен извод може да се направи тук? Хората с потребност от власт (уверени и с организационни умения, които се стремят да решават проблеми, а не задоволяват суетата си) трябва да бъдат повишени, да се интересуват от целите на компанията и да развиват политиката на организацията и да разширяват нейните правомощия. Хората с нужда от успех (тези, които търсят умерен риск, отговорни и проактивни) трябва да бъдат включени в решаването на сложни и важни задачи, намирането на решения на проблемите и насърчаването им за постигане на резултати. Хората с нужда от връзки (общителни, приятелски настроени, способни да улавят обществеността и да разрешават различни видове конфликти) не трябва да се ограничават в социалните контакти, трябва да провеждате разговори с тях, да им давате възможност да провеждат срещи и да работят в екип и др.

Тази теория не показва как могат да бъдат задоволени нуждите на по-ниско ниво, което може да е важно за развиващите се страни. Трудно е да се използва на практика.

Теория на два фактора

Социалният психолог Ф. Герберг, който изучава проблемите на труда и дейността на фирмите, предложи друга смислена теория за мотивацията.

Той идентифицира две групи потребности. Първият е хигиеничен, те не мотивират директно за работа, но и те трябва да бъдат доволни, иначе се появява недоволство от работата. Втората група са пряко мотиватори, те са свързани с естеството и същността на работата. Хигиенните фактори включват фирмена политика, условия на труд, доходи, междуличностни отношения, степен на контрол на работния процес. Мотиваторите включват успех, кариерно израстване, признаване на напредъка в работата, отговорност, развитие на творчески и бизнес потенциал.

Когато служителят почувства липса на хигиенни фактори, той става недоволен от работата си. Липсата на мотивационни фактори не води до неудовлетвореност от работата, но тяхното присъствие има положителен ефект върху ефективността и производителността на служителите.

По този начин мениджърите трябва да осигурят не само наличието на хигиенни фактори, но и наличието на група мотиватори. За да направите това, е възможно да се провеждат програми за „обогатяване на труда“, които позволяват на изпълнителя да почувства важността и отговорността на задачата, която изпълнява, да се почувства независим и важен. Такива програми позволяват да се премахнат негативните последици от работата, например претоварване, намаляване на интереса към работата. Мениджърът също трябва да състави най-много пълен списъкхигиенни и мотивиращи фактори, приложими към дадена ситуация и организация.

Има няколко вида "обогатяване" на труда. Създаването на управление на участието е технология, която позволява да се увеличи степента на участие на обикновените служители във вземането на управленски решения. Създаване на автономни работни групи – в този случай членовете на групите са надарени с големи правомощия и голяма отговорност за резултатите на екипа като цяло. Разширяването на задълженията и отговорностите може да помогне както за увеличаване на натоварването на персонала, така и за разнообразяване на извършената работа. Ротация – допринася за по-разнообразен характер на дейностите и придобиване на повече различни умения. Гъвкав работен график - свободен избор на начало и край на работния ден, което задава общото натоварване в часове на седмица. Професионалното преместване е ситуация, когато човек съвместява работа на различни работни места (вътрешно непълно работно време), длъжности, отдели или организации, това отново му позволява да разшири обхвата на своите знания и умения.

За съжаление тази теория има и недостатъци. Изследването е изградено върху субективните чувства на служителите. На практика няма тясна връзка между удовлетвореността от работата и индивидуалната производителност на работниците. Отново не се вземат предвид индивидуалните особености и нужди на хората.

След като описахме тази група теории, можем да заключим, че човешките потребности са толкова разнообразни, че могат да бъдат класифицирани по напълно различни начини. Това дава на мениджърите широко поле на дейност във връзка с разработването на системи за мотивация на служителите, а също така им позволява да идентифицират определени модели на действие по отношение на определени служители, но в същото време изисква мениджърът да може да прилага тези теории в практикувайте, избягвайки техните недостатъци.

Тези теории не разглеждат самия процес на мотивация. Това ще бъде обсъдено в следващата част на тази глава.

3 Процесни теории на мотивацията

Теория на очакванията

Американски изследовател в областта на теорията на мотивацията, В. Врум, разработи процедурна теория на мотивацията, наречена „теория на очакванията“.

Той описа влиянието на разходите за труд и очакването на определен резултат от труда. Очакването (в този контекст) е оценката на служителя за вероятността от събитие. Така един или друг избран модел на поведение или ще доведе до постигане на желаното, или не. С други думи, тази теория описва колко човек иска да получи и колко е възможно за него.

Тази теория описва веригата "усилие-резултати-награда-валентност". Във връзка с очакването между разходите за труд и резултатите от изпълнението, можем да кажем следното: ако хората не усещат пряка връзка между тези две „връзки“ (поради лоша подготовка, неправилно поставяне на цели, неправилна самооценка на служителите), тогава мотивацията им ще отслабне. По отношение на очакванията между резултати и награда, човек може да очаква определено възнаграждение (възнаграждение, придобивки, привилегии) ​​за постигнатите резултати. Валентността е степента на удовлетвореност от нещо; защото Ако резултатите от работата са необходими, усилията и нуждите винаги са различни, тогава валентността на работата и наградата за това ще се различават за всеки. Например, ако въз основа на резултатите от задачата служителят не е бил повишен, но е получил редовна заплата, тогава валентността на това възнаграждение ще бъде ниска. Установено е, че ако стойността на някой от изброените параметри е ниска, тогава цялата система за мотивация на служителите има всички шансове да стане неефективна.

Тази теория показва, че хората, въз основа на наличната им информация за възможните награди (както външни, така и вътрешни), могат да направят един или друг избор по отношение на усилията си, т.е. човек се фокусира върху бъдещето и прави различни прогнози.

Тази теория е много полезна за управлението. Първо, има различни начиниза повишаване на мотивацията на служителите е необходимо да се съобразят възнаграждението и нуждите на служителя. Второ, необходимо е да се разработи такава политика на организацията, в която критериите за успех на дейността да бъдат очевидни, връзката между постигнатите резултати и размера на възнаграждението на служителя, както и делегираните на служителите ще бъдат достатъчни за извършване на определена работа.

Тази теория обаче не взема предвид различните типове личности и организация. Съществува и мнение, че техническите, концептуалните и методологическите основи на мотивацията в тази теория са слабо описани и разработени.

психологически договор

Във връзка с тази теория е уместно да се спомене психологическият договор на Е. Шайн (американски психолог, основател на организационната психология), т.к. не само служителят има определени очаквания (награди), но и ръководството на организацията има свои собствени съображения за него (принос към работата, представяне). Целият този набор от очаквания е психологически договор. Психологическият договор не съществува изрично, страните може дори да не осъзнават съществуването на някои от техните очаквания.

Ако този договор се възприема различно от страните, тогава конфликтите са неизбежни и следователно намалява мотивацията на служителите, т.е. необходимо условие е еднакво тълкуване на договора както от служителя, така и от организацията. Трябва също да се помни, че очакванията на всички страни се променят с времето, така че самият договор се променя.

Теория на справедливостта

Теорията на справедливостта е разработена през 1963 г. от J.S. Adams, психолог, който изучава поведението и работната среда.

В своята теория той посочва, че човек сравнява възнаграждението си не със собствените си очаквания, а с възнагражденията на други хора на подобни позиции в организацията. Служителят оценява трудовия принос на себе си и на другите въз основа на субективни представи. Освен това служителят сравнява своя пол, възраст, образование и позиция в организацията с други хора на подобна позиция.

Адамс описва принципа на справедливостта. Ако служителят получава повече/по-малко възнаграждение от своя колега, той има психологическо удовлетворение/неудовлетвореност. Така мениджърът решава необходимостта от допълнителна мотивация на служителите.

Тази теория разкри много важен модел. Ако човек е подценен в организацията, тогава той започва да изпълнява по-лоши задължения, които са му възложени. Ако види, че го надценяват, има шанс да продължи да се стреми да показва стойността си и да работи по-продуктивно.

За мениджъра тук трябва да се има предвид, че служител, който не е доволен от възнаграждението, ще върши работата си по-зле и ще я избягва, но в същото време трябва да се помни, че оценката на справедливостта на възнаграждението често е субективен характер, тъй като хората се сравняват и не се доверяват на независима трета страна. На служител, който счита оценката си за представянето си за несправедлива, трябва да се обясни защо има разлика в заплащането и какво трябва да се направи, за да се премахне тази разлика. Необходимо е също така да се създаде справедлива, разбираема, прозрачна и ясна система на заплащане.

Има една интересна забележка относно тази теория. За да попречи на служителите да изразяват недоволството си от разликите в заплатите, е възможно доходите на служителите да останат в тайна. За темата на това изследване обаче това не е приложимо, тъй като държавните държавни служители трябва да в без провалдекларират доходите си, така те стават не само собственост на всички служители в държавния орган, но и на обществото като цяло.

Тази теория има редица пропуски. Първо, оценката на справедливостта на възнаграждението е силно субективна и зависи преди всичко от личните амбиции на служителя. Второ, в тази теория възнаграждението е от материално естество, което днес не е напълно актуално, т.к. Днес нематериалните стимули играят важна роля.

Сложен модел Портър-Лоулър

През 1968 г. двама учени, Лайман Портър и Едуард Лоулър, въз основа на две съществуващи теория на очакванията и теория на справедливостта, разработиха свой собствен уникален модел на мотивация.

Тази сложна теория включва елементи както от теорията на очакванията, така и от теорията за справедливостта. Тук има пет ключови фактора: усилия, възприятие, резултат, награда, удовлетворение. Усилието зависи от стойността на наградата и от собственото възприятие на лицето за усилията си. Постигнатите резултати зависят от три фактора: усилията, способностите на служителя и оценката на служителя за своята роля. Постигайки определени резултати, човек получава вътрешни и външни награди. Ако възнаграждението се възприема от служителя като справедливо, тогава той получава удовлетворение от работата си и задоволява нуждите си.

По този начин, колкото по-продуктивна е работата на служителя, толкова повече той ще получава удовлетворение от свършената работа, толкова по-голяма ще бъде производителността му в бъдеще. Други теории за мотивацията описват всичко точно обратното: извършената работа води до удовлетворение. Тази теория показа, че мотивацията е комплексно явление, една от най-важните функции на управлението и заслужава голямо внимание, т.к. този модел комбинира много ключови точки от процеса на мотивация наведнъж. Освен това тази теория прозрачно загатва, че заплатите не са единственият вид възнаграждение, така че увеличението на заплатата само ще увеличи мотивацията при определени условия.

Въпреки важността на тази теория, тя има някои недостатъци. Стойността на наградата на мениджъра е много трудно да се определи. А служителят в представите си за стойността и справедливостта на възнаграждението, за своите способности и количеството положени усилия е субективен и често се надценява.

Теория "X-Y"

Американският социален психолог Дъглас Макгрегър разработи теорията X-Y.

Тази теория предполага наличието на два различни типа хора. Концепцията X описва мързелив работник: той мрази работата, опитва се да я избягва, трябва постоянно да бъде наблюдаван и заплашван с определени санкции, този работник избягва отговорност, няма безкористни мисли, само гаранцията за работа в бъдеще е важна за него. За този тип работници са необходими централизирано управление и разпределение на работата, постоянен и тотален контрол, стриктно регулиране на поведението, развита система от санкции, както и липса на широки правомощия.

Концепцията Y описва противоположния тип човек. Служителят обича да работи и работи, способен е да се самоорганизира, интересува се от процеса на работа, изобретателен е, креативен, за него работата е процес, който се разбира от само себе си. За такива служители трябва да се разработи цялостна система за възнаграждение в съответствие с извършената работа, властите в организацията трябва да бъдат децентрализирани, мениджърът може да контролира само резултата от дейността, но не и процеса, подчинените трябва да участват в управленските решения .

От една страна, тази теория е полезна, т.к показа, че работниците не са еднакви по природа и всеки от тях се нуждае от специален подход. От друга страна, тази теория твърде опростява възгледа на различните работници, тъй като хората по природа са много по-разнообразни.

Теория Z

Професорът на Станфордското бизнес училище У. Оучи разнообразява подхода на Макгрегър през 80-те години.

Той разработи теорията на "Z". Според тази концепция човек не принадлежи към нито един от видовете, описани в предишната теория. В зависимост от ситуацията човек може да се държи като първия или като втория тип работник.

Мотивацията на такъв служител трябва да се основава на ценностите на „производствения клан“, когато организацията се разглежда като едно голямо семейство. Тези ценности, с помощта на система от стимули, развиват доверието, солидарността, предаността на служителите към организацията и екипа, общи целии т.н. Отличителните белези на този тип организация са: дългосрочна заетост, бавно повишение, силна сигурност на работното място, изграждане на чувство за собственост, доверителна връзкамежду мениджъри и персонал, наличието на мениджмънт на работното място и по-малко нива на управление.

Тази теория поставя начело на колективната мотивация, както и повишаване на инициативността на служителя. Той обаче отново обединява всички работници, вместо да ги разделя на различни групи в зависимост от вида им.

1.4 Други теории за мотивацията

Напоследък започнаха да се появяват най-новите теории за мотивацията, които отчитат прехода на страната към пазарна икономика, степента на конкуренция, промените в личността на съвременния човек и др. Съвременните подходи към дефиницията на мотивацията предполагат, че служителят трябва да се интересува от дейността на организацията, да участва във вземането на решения и т.н., точно тогава работи по-добре. Най-известни са следните теории: участие в управлението на организацията, участие във формирането на печалбата на компанията, участие в собствеността.

За това изследване интерес представлява само теорията за участието на служителите във вземането на решения. Останалите теории са насочени към печалбата на организацията, която е чисто икономически стимул и не може да се използва в системата за мотивация в държавната държавна служба.

В Япония през 1962 г. са измислени "кръгове за качество". В същото време малка група работници от един отдел се събират след работно време в неформална обстановка. Те обсъждат актуални проблеми, анализират ги и се опитват да намерят най-добрите начини за решаването им. По този начин се повишава участието в управленските решения и интересът към работата, а в резултат и мотивацията на служителите.

Съвременните теории за мотивацията показват, че причините, които мотивират човек да действа, са много разнообразни. Съществуват и голям брой начини и начини за стимулиране на служителите. Самата система за мотивация е: идентифициране на нуждите на служителя, избор на метод за мотивация, прилагане на избрания метод на мотивация, възнаграждение за извършената работа, оценка на мотивацията, коригиране на мотивационните стимули.

Въпреки факта, че теориите за мотивация се различават по различни въпроси, те не се изключват взаимно, те се допълват взаимно. Така в различни ситуации мениджърът може и трябва да може да оцени ситуацията, за да използва една или друга теория, която е подходяща за дадени обстоятелства.

В края на тази глава можем да заключим, че мотивацията е сложно и сложно явление, фокусира се върху много стари и фундаментални теории, както и наскоро въведени нови теории за мотивацията. Системата за мотивация трябва да отговаря на нуждите на всяко ниво на служителите.

Най-общо можем да кажем, че един служител е мотивиран в няколко случая. Той трябва да бъде свободен да взема свои собствени решения. Той добре знае какво се очаква от него, разбира как се оценява работата му. Поощрява се приносът му в дейността на организацията. Креативността, личностното развитие и обучението на служителите също са силно подкрепяни. Служителят чувства своята значимост във фирмата, възнаграждението му е справедливо и отговаря на нуждите му. Работата за него е източник на положителна стимулация. Наличието на положителен организационен климат също е важно условие за мотивация.

Идентифицирани са основните фактори, влияещи върху работата. Материалните фактори включват конкурентно заплащане, социални придобивки, бонуси за високо представяне, възможност да бъдеш съсобственик на компанията (споделяне на печалбата). Обучението и кариерата също оказват влияние върху степента на заинтересованост на служителя (възможност за развитие извън работното време, повишаване на квалификацията и усъвършенстване на работата). Работата трябва да е интересна, натовареността е оптимална (включително гъвкаво работно време), необходими са положителни взаимоотношения на работното място, усещане за стойност на работата, чувство за свобода и независимост, работата трябва да е вид „предизвикателство“ за своите изпълнител (бъди вълнуващ). Трябва да се осигурят комфортни условия на труд (материално-техническа база, организационен климат, безопасност на труда). Самата организация трябва да си постави ясни цели, да осигури необходимите стандарти, да има добър имидж и т.н.

Глава 2. Съвременна система за мотивация на държавните служители

Трудовата мотивация на държавните служители все още не е напълно проучена. Той има свои собствени характеристики, които го отличават от мотивацията в търговския сектор. Така например механизмът на мотивация в публичните органи се основава преди всичко на административно-командните стимули, т.е. дейността на държавните служители е строго регламентирана и в основата си има сложна система от социално-икономически отношения между държавните служители. Мотивационната система тук е взаимодействието на административните и трудовите стандарти. „Като всички служители, държавните служители също преследват постигането на целите си по време на държавната служба, което трябва да се има предвид в кадровата политика при мотивирането им. Сфера на трудадържавната служба има редица специфични особености: по своето съдържание трудовата дейност на държавните служители е насочена към реализиране на национални интереси (т.е. държавният служител не реализира собствените си интереси, а държавата се интересува), изобщо -кръгло укрепване и развитие на обществената и държавна система; висока степен на отговорност на длъжностните лица за взетите решения, тяхното изпълнение, резултати и последици; строга нормативна уредба на управлението и трудовата дисциплина; използване на интелектуален, както и творчески потенциал за решаване на управленски проблеми. В същото време нивото на възнаграждение на държавните служители е значително по-ниско, отколкото в търговските структури (възнаграждението на държавните служители се извършва от бюджета, което налага някои ограничения върху неговия размер), а допълнителните социални гаранции не компенсират напълно сложността и значимостта на техните дейности.” При кандидатстване за работа държавният служител предоставя информация за приходите и разходите, което не се случва в частния сектор.

Държавната служба има и редица характеристики, които затрудняват мотивирането на държавните служители. Например, ако малко зависи от длъжностното лице, той не се изкушава да използва правомощията си за лични цели (конфликт на интереси), което, от една страна, възпира разрастването на корупцията, а от друга страна, ограничава неговото интерес към работата, неговото кариерно и личностно израстване, неговата самореализация, което се отразява негативно на мотивацията му.

Следователно мотивацията в държавната служба е много по-сложен феномен, отколкото в търговската фирма.

Корупцията е особен проблем в държавната служба. Проявява се под формата на подкуп, най-опасната проява на корупция. Всичко това се случва, защото, първо, поради изкушението да използват властта си. Второ, поради ниското ниво на материално стимулиране на труда в държавната служба. Трето, поради ниското ниво професионална етика. Четвърто, поради специфичните социокултурни характеристики на Русия. Следователно разработването на ефективна система за мотивация може не само да заинтересува държавния служител от работа, да повиши ефективността на държавния апарат, но и да намали нивото на корупция.

Има някои ограничения, свързани с обществените услуги. Първо, това е ограничение за получаване на доходи от търговски източници. На държавните служители е забранено да извършват каквато и да е дейност, освен работа в държавен орган, преподавателска и друга творческа дейност. Второ, държавният служител няма право да получава подаръци от физически и юридически лица. На трето място, има ограничения за използването на официални правомощия за лични цели. Четвърто, държавният служител не може да участва в стачки. Пето, това е забрана за съвместно обслужване на роднини. Шесто, ограничението е наличието на друго гражданство. Всичко това налага много ограничения в процеса на мотивиране на държавните служители.

Може да се заключи, че мотивацията за изпълнение на държавния служител се основава на служебната нормативна уредба и се гради на няколко принципа. Първо, това е социална ориентация, тоест изпълнение не на лични интереси и интереси на търговски лица, а на интересите на обществото и волята на държавата. Второ, това е справедливостта на заплатите, тоест е създадена единна система за всички държавни служители във всички държавни органи. На трето място, възнаграждението е основният материален стимул за дейността на държавния служител. Заплатите на държавните служители трябва да съответстват на нивото на заплатите в търговския сектор в подобна позиция. На държавните служители трябва да се осигурят условия за кариерно израстване. Шесто, необходимо е да се свърже размера на възнаграждението с представянето (което все още е слабо развито в руските реалности). Необходимо е също така да се компенсират ограниченията, наложени на държавния служител, чрез разработване на социални гаранции и обезщетения.

В първата част на тази глава ще бъдат описани основните мотиви за постъпване на държавна служба и ще бъде направен вторичен анализ на анкетата, проведена от Висшето училище по икономика на Националния изследователски университет през 2007 г.

2.1 Основните стимули за работа на държавни служители

мотивация работа държавен служител

След като се запознахме с теориите за мотивация, може да се предположи, че основните фактори, стимулиращи работата на държавните служители, са второстепенните потребности (тъй като държавната служба се основава на обслужване на най-високите интереси на населението на страната): кариерно израстване, стремеж към власт, самоактуализация и др. Може да се заключи, че в идеалния случай първичните потребности на държавните служители трябва да се задоволяват на прилично ниво чрез система за мотивация, за да се обърне внимание само на задоволяването на група вторични потребности.

Държавните служители в своята дейност се ръководят от изпълнението на служебните дейности, достойните заплати, условията и характера на работа. Самоактуализацията заема специално място като ориентир за представяне - това е явление, когато човек иска да се почувства като своеобразен двигател на процесите в една организация, а не като малки зъбци в голяма система.

За да се разбере какви стимули мотивират държавните служители, може да се направи справка с проучване, проведено от Висшето икономическо училище на Националния изследователски университет през 2007 г. Това изследване имаше за цел да идентифицира основните мотивиращи фактори на държавните служители.

Бяха интервюирани общо 1088 служители от 5 федерални министерства. Структурата на извадката може да бъде намерена в Приложение 1. При изследване на мотивиращите фактори беше обърнато специално внимание ценностни ориентации, оценявайки престижа на работата, както и възможностите за по-нататъшно повишение.

Разпределението на отговорите на въпроса за целите на работата в държавните органи помогна да се идентифицират няколко особености (вж. Приложение 1). Например повечето хора отиват на държавна служба, за да си изкарват прехраната. В същото време обаче непаричните стимули привлякоха над 60% от служителите.

Отбелязано е преследване по "наемнически" мотиви при постъпване на държавна служба. Това означава, че отиват на държавна служба, за да установят полезни връзки, да придобият ценен опит и да подобрят уменията си. По принцип този отговор е даден от млади служители на държавни органи, което показва, че напоследък младите хора стават по-прагматични при избора на работа. В същото време се стигна до заключението, че младите хора не смятат своите доходи за достатъчни и справедливи в сравнение със заплатите в търговските структури, т.е. задържайте се държавни структуримладите хора не възнамеряват. Всичко това потвърждава наблюдението, че държавната служба днес е станала непривлекателна за потенциалните служители, че държавният апарат „остарява“.

Беше отбелязано също, че по-възрастните служители идват в държавната служба, за да обслужват интересите на обществото и държавата, да развиват своя регион. Тъй като държавните служители „над 30” са основната част от респондентите, по-голямата част от отговорите са абсолютно еднакви. Интересен факт: тази категория държавни служители има ясно разбиране, че е възможно да се трупа опит чрез увеличаване на стажа, докато младите хора не правят подобна аналогия.

По-малко от половината от анкетираните се стремят да задоволят материалните си нужди, но все пак имат други „наемни“ стимули. В съответствие с това беше опровергано мнението, че само патриоти, които се интересуват от развитието на страната, винаги отиват на държавна служба.

Данните от анкетата показват съществуващите проблеми, в частност в държавната служба ниско нивомотивация. Проблемите на мотивацията ще бъдат описани подробно малко по-късно. Във втората част ще бъдат описани основните компоненти на трудовата мотивация на държавните служители в Руската федерация и връзката им с разглежданите теории за мотивация.

2 Елементи на системата за мотивация на държавните служители

Това проучване разглежда мотивацията на държавните държавни служители (не военни или правоприлагащи). „Държавна държавна служба е вид публична служба, която представлява професионална дейност на гражданите на длъжностите на държавната държавна служба за осигуряване изпълнението на правомощията на федералните държавни органи, държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, лица, заемащи публични длъжности на Руската федерация, и лица, заемащи публични длъжности на съставните образувания на Руската федерация." „Държавен служител е гражданин на Руската федерация, който е поел задълженията да изпълнява държавна служба. Държавният служител извършва професионална служебна дейност на длъжности в държавна служба в съответствие с акта за назначаване на длъжност и с договор за услуга и получава финансова помощ за сметка на федералния бюджет или бюджета на съставно образувание на Руската федерация .

Очевидно обществената услуга е различна от работата в конвенционална фирма. Какви са основните принципи на държавната държавна служба? Първо, това е принципът на законност, който предполага не само върховенството на Конституцията на Руската федерация, федералните закони и други регулаторни правни актове, но и факта, че държавните служители в своята дейност трябва стриктно да ги спазват, а също и до известна степен бъде закон. Второ, това е демократичността на службата, която предполага дейността да е съобразена с интересите на гражданите и държавата, общата достъпност на държавната служба, нейната публичност и т.н. На трето място, това е професионализъм, тук отличителната черта е фактът, че без образование човек просто не може да влезе в държавна служба, необходими са и управленски и лидерски качества, както и усърдие и дисциплина. Четвърто, това е социално-правната защита на служителите, тя предполага създаване на специални правни и социални условия за нормалното изпълнение на тяхната работа от държавните служители.

Не е описана системата за мотивация на държавните служители с ясна дефиниция на това понятие. Въпреки това, може да се проучи руската регулаторна рамка, различни социологически проучвания и да се заключи, че системата за мотивация се състои от следните компоненти (които имат пряко влияние върху мотивацията на държавните служители): държавни гаранции, възнаграждение, възможности за кариера, сертифициране, ротация, обучение и отговорност. Конкурентният подбор може да окаже косвено влияние върху мотивацията на служителите. Всички тези елементи на мотивационната система произлизат от социално-правния статус и легален статутдържавен държавен служител, който се състои от права, задължения, ограничения, забрани, отговорности, изисквания, гаранции и икономическа сигурност (въобще всичко, свързано с публичната служба). Социално-правният статус на държавния служител е установените от държавата мерки за правилно и възможно поведение на държавния служител. Този статут (който може да се тълкува и като заеманата длъжност, ниво на образование и възнаграждение) не само определя мястото на държавния служител в административния процес, но може и да задоволи нуждата му от уважение, признание и т.н. силен мотивиращ фактор.

Системата за мотивация на държавните служители е сложна и сложна. Тук можете да проследите връзката с теорията на Портър-Лоулър: посочена е сложността и важността на елемента на мотивация в управленския процес, както и фактът, че заплатите далеч не са единственият стимул.

Държавни гаранции

Държавните гаранции създават нормални условия на труд, както и мотивират служителите да изпълняват работата си ефективно. Осигуряват правна и социална защита на държавните служители, стабилен състав. Целта им е да направят държавната служба по-привлекателна в очите на държавните служители и потенциални служители, както и на обикновените граждани.

Основните държавни гаранции включват:

равни условия за заплащане и съпоставимост на оценките за представянето на държавните служители;

право на своевременно плащане изцяло;

съзнание комфортни условияработи: осигуряване на работно пространство, мебели, електроуреди и др.;

нормално работно време: нормализирано работно време, право на обедна почивка, почивка, почивни дни, годишен платен отпуск (35 календарни дни за по-високи и начални длъжности, 30 календарни дни за други длъжности) и други празници (отпуск без заплащане не повече от 1 година), включително за трудов стаж (сборът от дните платен отпуск и отпуск за трудов стаж за по-високи и главни длъжности е не повече от 45 календарни дни, за други длъжности този брой не трябва да надвишава 40 дни), при уволнение на държавен служител, му се заплащат всички неизползвани отпуски;

медицинска застраховка на държавни служители и членове на семейството;

държавно обществено осигуряване в случай на заболяване или инвалидност през периода на държавна служба;

задължителен държавно осигуряване;

възстановяване на пътни разходи;

възстановяване на разходи, свързани с преместване на държавен служител и неговото семейство във връзка с преместване на друго място на работа в държавната служба;

защита на държавния служител и семейството му от различни прояви на насилие, заплахи и др. във връзка с изпълнение на служебните им задължения;

състояние пенсионно осигуряване

жилищна субсидия.

Съществуват и други държавни гаранции, предоставени на държавните служители в съответствие с федералните закони. Например поддържане на работа, възнаграждение през периода на професионална преквалификация, стажове и други дейности, транспортни услуги, както и еднократна субсидия за закупуване на жилище еднократно за целия период на държавна служба. Трудовият опит също може да се счита за вид гаранция, т.к. колкото по-високо е старшинството, толкова по-висок е бонусът за старшинство към паричното съдържание. Има и стимули за отлично обслужване, компенсации за неизползвани ваучери.

Гаранциите са система от положителни стимули, защото осигуряват подходящи условия на труд на работниците. В идеалния случай, ако са създадени всички условия за работа, тогава отговорността е на служителя: какви са неговите умения, способности, качества.

Този елемент от мотивацията на държавните служители съответства на възгледа на Мейо, че нематериалната мотивация е толкова важна, колкото и материалната, и на възгледа на Тейлър за ежедневните резултати (нормална работа).

Заплата

Заплащането на държавния служител е по-специфичен стимул. И е основното средство за материалното му подпомагане и стимулиране на дейността му.

Финансовата помощ на държавен служител се състои от 3 части: месечна заплата в съответствие с заеманата длъжност, заплата за класен ранг и други плащания. Официалната заплата се определя с укази на президента, за отделни длъжности може да се установи единно парично съдържание, което отчита всички плащания (за класов ранг, за стаж, за специални условия на труд, за работа с държавни тайни), с изключение на бонуси и месечни парични стимули.

Допълнителните плащания включват:

бонус за стаж от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 години;

бонус за специални условия на труд в размер до 200% от месечната заплата;

бонус за работа с държавни тайни, както и за работа в орган за защита на държавните тайни, тогава той допълнително получава бонус за стаж в такива органи (при опит от 1-5 години бонусът е 10 процента, 5-10 години, след това 15 процента, допълнително - 20 процента Този трудов стаж включва и времето на работа на тези служители в структурни подразделения на подобни органи, други държавни органи, органи на местно самоуправление);

награди за особено важни и трудни задачи;

месечно повишение (от 1 служебна заплата до 14 в зависимост от длъжността);

еднократно плащане при предоставяне на отпуск (в размер на две месечни заплати) и материална помощ.

областен коефициент (за региони на Далечния север и труднодостъпни региони);

Заплатите се индексират годишно в съответствие с инфлацията в страната. Въведено е достатъчно гъвкаво възнаграждение в зависимост от ефективността и ефикасността на изпълнението и е подобрена самата структура на възнагражденията. Сега основното възнаграждение представлява незначителна част от възнаграждението, значителен дял се пада на допълнителните плащания въз основа на представянето на държавен служител, което стимулира държавния служител да подобрява качеството на своята работа.

Системата за възнаграждение на държавните служители отговаря на виждането на Тейлър по отношение на различни надбавки (за преизпълнение на дневната продукция). Съществува и съответствие между теорията на очакванията и теорията на справедливостта, т.к системата на възнагражденията е прозрачна, държавните служители декларират доходите си (държавният служител знае колко получават колегите му), служителят знае какво възнаграждение ще получи за усилията си. Има и косвена връзка с теорията на психологическия договор.

Поощрение и награди

Стимулите и наградите са важен елемент от мотивацията на държавните служители. Те позволяват на служителите да бъдат мотивирани да изпълняват работата си, да повишат лоялността към изпълнителната власт, в която служат. Те също оказват влияние върху служебната дисциплина. Прилагането им се основава на благодарност за добре свършена работа или добре свършена работа.

Наградите и наградите са от следните видове:

обявяване на служебна благодарност и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

връчване на почетна грамота и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

други видове поощрения и награди;

изплащане на еднократна премия в чест на пенсиониране;

насърчаване на правителството или президента на Руската федерация;

присъждане на почетни звания;

връчване на значки за отличие или ордени.

Прави впечатление, че даден елементСистемата за мотивация съчетава не само материални методи, но и нематериални. Нематериалните стимули не трябва да се пренебрегват в държавната служба, тъй като възнагражденията и изплащането на различни стимули се извършват от федералния бюджет и не са гумени, а са ограничени. Също така на хората им е приятно, когато ги ценят не само от материална страна, когато са банално уважавани, например.

Този елемент на мотивиране на държавните служители, както и предоставянето на държавни гаранции, е в съответствие с мнението на Майо, че нефинансовата мотивация е също толкова важна, колкото и материалната.

Като цяло държавните гаранции, възнаграждения, поощрения и възнаграждения отговарят на съществените теории за мотивацията, те оказват силно влияние върху различни групи мотиви на служителите.

Състезателен подбор

Състезателният подбор има косвен ефект върху мотивацията, той по-скоро може да гарантира, че на държавна служба ще дойде квалифициран и отговорен служител. Това е основният начин за попълване на длъжности в държавната служба. Конкурс за заемане на длъжност в държавна служба е подбор измежду кандидатите, които най-добре отговарят на изискванията за длъжността (конкурсни условия). Съществуват следните принципи за подбор: професионализъм и компетентност, принцип на равен достъп на гражданите до държавна служба

Конкурсният подбор не се прилага при назначаване в категориите „ръководители“ и „сътрудници (съветници)“, при сключване на срочен служебен договор, при назначаване на гражданин, който е в кадровия резерв, формиран на конкурсна основа, на държавна служба позиция.

Преминаване на държавна служба и възможности за кариера

Преминаването на държавна служба е динамиката на служебната позиция на държавния служител, неговия кариерен растеж или упадък. Този процес е и мотив за постъпване и преминаване на държавна служба или за подобряване работата на служителя. Основните елементи на държавната служба са прием на държавна служба, период на адаптация, освидетелстване, преместване на друга длъжност, присвояване на звания, повишение, наказателно преследване, прекратяване на службата. Мотивирайте служителя да работи този случайкариерно развитие или понижаване, награди и отговорност, както и сертифициране до известна степен.

Промотирането в кариерата е един от най-ефективните нематериални стимули, т.к. в резултат на това се увеличават материалните стимули, удовлетворява се нуждата от участие в приемането на по-важни решения, нараства интересът към дейността, а оттам и ефективността на служителя.

Кариерното израстване е нематериален стимул в съответствие със смислените теории за мотивацията, а също така е един от начините за "обогатяване на труда".

От гледна точка на мотивацията, ротацията увеличава базата от знания на служителя, по този начин е възможно да се повиши интереса на служителя към неговите трудови дейности. Ротацията се извършва с цел повишаване на ефективността на държавната служба, помага в борбата с корупцията. Осъществява се в рамките на една и съща група длъжности, като се отчитат нивото на квалификация, образование и стаж в държавната служба.

Позициите по реда на ротация се заменят за период от 3 до 5 години.

Държавният служител има право да откаже да заеме длъжност на ротация, ако има заболяване, според което предлаганата длъжност е противопоказана, както и ако е невъзможно да живее на друго място в съответствие с предложената длъжност.

Ротацията също е един от начините за „обогатяване на труда“.

Сертифициране

Сертифицирането е процесът на определяне дали служителят отговаря на изискванията към него в съответствие с неговата длъжност. Позволява ви да повишите чувството за отговорност за извършената работа, както и да влезете в кадровия резерв, което е стимулиращ фактор.

Провежда се на всеки три години, може би извънредно. Сертифицирането се извършва по-рано от посочения период по две причини: има решение за съкращаване на персонала или за промяна на условията на труд (например преход към електронно управление на документи).

Не подлежат на атестиране служители от категорията „ръководители“ и „сътрудници“ („съветник“), ако с тях е сключен срочен трудов договор, които са работили на длъжностите си в държавната служба за по-малко от една година , служители, навършили 60 години, бременни жени, които са в отпуск за бременност и раждане и в отпуск по майчинство до навършване на тригодишна възраст на детето (освидетелстването им на тези държавни служители е възможно не по-рано от една година след напускане на отпуск), в рамките на една година от датата на полагане на квалификационния изпит.

Въз основа на резултатите от сертифицирането може да се вземе едно от решенията: човек се нуждае от професионална преквалификация, включване в резерва за заемане на вакантна по-висока позиция или просто може да бъде потвърждение за съответствие със заеманата длъжност. Един месец след публикуването на сертификата правен акт, което може да посочи кои служители са понижени в длъжност, кои отиват на професионална преквалификация, които да бъдат включени в кадровия резерв. Ако държавен служител откаже да отиде на повишаване на квалификацията, тогава представителят на службата на работодателя може да го освободи от длъжността и да го освободи от държавната служба.

Друга форма на оценка на персонала е квалификационният изпит. Предава се от държавни служители, заемали безсрочно длъжности от категорията "ръководители", "специалисти", "осигуряване на специалисти". Изпитът се провежда, когато възникне въпросът за присвояване на класен ранг на държавен служител. Прави впечатление, че извънреден квалификационен изпит може да се проведе само по инициатива на служител.

Този изпитТова е и един вид стимул за изкачване по кариерната стълбица. Например, ако държавен служител издържи изпит, му се присвоява класен ранг, той започва да печели повече, статусът му се повишава.

Образование

Процесът на повишаване е тясно свързан с ученето. Ако повишението е мотивиращ фактор, тогава ученето също е косвено свързано с мотивацията. По този начин, колкото по-добре е образован човек, толкова по-вероятно е той да бъде повишен. Тук можете да прецените и задоволяването на нуждата от самореализация.

Има два вида обучение – на работното място, извън работното място.

Въпреки голямата ефективност на обучението на специално място, този метод е свързан с голямо количествовремеви и финансови разходи. Този вид обучение отдалечава служителя от работа. Но в същото време този метод в най-голяма степен задоволява нуждите на служителите в лични и професионално развитие.

Обучението на работното място може да бъде под формата на усложняване на работата и ротация. Освен това е известно, че този метод е по-евтин.

Обучението съответства на задоволяването на вторичните потребности според различни съществени теории на мотивацията, а също така може да действа като един от начините за „обогатяване“ на труда.

Отговорност

Мотивацията на държавните служители, както всяка друга съвременна система за мотивация, е система, състояща се от положителни и отрицателни стимули. Отговорността е просто отрицателен стимул. Този стимул се изразява в прилагането на различни видове предвидени в закона санкции за извършване на неправомерно поведение и извършване на престъпления по време на държавна държавна служба. Досега са описани предимно положителни стимули за работа, които могат да бъдат приложени например към човек от тип „y” в теорията на мотивацията на Макгрегър.

Има четири вида отговорност.

Дисциплинарна отговорност. Изразява се в прилагането на дисциплинарно наказание за нарушаване на правилата на държавната служба. Това може да бъде забележка, порицание, строго порицание, предупреждение за непълно съответствие, освобождаване от длъжност и освобождаване от държавна служба. Служителят може също да бъде задължен да предостави писмено обяснение, отказът да предостави което само влошава ситуацията. При определяне на санкциите се установяват степента на вината и тежестта на нарушението. Дисциплинарното наказание се налага в едномесечен срок от датата на откриване на нарушението. Отличителна черта на дисциплинарните наказания е, че ако в рамките на една година след прилагането на дисциплинарното наказание няма нови дисциплинарни наказания, тогава първото наказание „изгаря“. Ако при освобождаване на държавен служител от длъжност поради дисциплинарно наказание той подлежи на включване в кадровия резерв въз основа на общ конкурс. Този вид отговорност изравнява държавните служители пред закона, от една страна, а също така отчита спецификата на тяхната дейност, от друга. Днес, поради спада на мотивацията на държавните служители (работа през ръкавите, забавяне на изпълнението на инструкциите), все по-често се прибягва до дисциплинарна отговорност, но въпреки прилагането на наказания, правилата продължават да се нарушават (корупцията и злоупотребата процъфтяват). Всичко това не допринася за създаването на положителен имидж на държавния апарат.

Административна отговорност. Неговият държавен служител отговаря на общо основание за спазването на Кодекса за административните нарушения на Руската федерация. Този вид отговорност възниква във връзка с административни нарушения. Административна отговорност може да бъде установена от всички органи, а не само от органа, в който е регистриран държавният служител. Налагането на тази отговорност се извършва от специални органи, вкл. съдилища. Неговото начало не зависи от степента на увреждане, а само от самия факт на нарушението, то е по-формално. Може да се приложи към цели организации, а не само към отделно лице. Съществуват следните мерки за административна принуда: административно превантивно, административно потискане и административно наказание. Кодексът за административните нарушения подробно урежда процеса на административна отговорност, правата на пострадалия и правата на нарушителя.

Материална отговорност. Идва за нанасяне на материални щети на държавата или юридическо лице. Наред с материалното обезщетение за вреди, при отговорност от този вид на държавен служител се налага и дисциплинарно наказание. То идва по административен ред или по съдебно решение. За съжаление не са разработени правила за прилагане на такава отговорност конкретно към държавните служители, поради което тя е регламентирана от трудовото законодателство.

Наказателната отговорност за държавните служители възниква на общо основание.

Както се вижда, системата от отрицателни стимули във формата различни видовеотговорността е силно развита. Той е възпитателен и превантивен елемент от поведението на държавните служители.

Системата от отрицателни стимули съответства на санкционирането на човек от типа "x" в теорията на Макгрегър. Но няма ясни типове хора "x" и "y", така че в реалния живот положителните стимули се използват заедно с отрицателните.

След като се разгледат основните аспекти на системата за трудова мотивация на държавните служители, е възможно да се анализират и да се идентифицират проблемите на мотивацията на държавните служители. Те ще бъдат описани в следващата част на тази глава.

3 Основни проблеми на мотивацията на държавните служители

Днес има много проблеми в областта на трудовото регулиране на държавните служители. Всички те не само намаляват мотивацията за работа на държавните служители, които и без това често работят лошо и в нарушение на сроковете, но и намаляват привлекателността на държавната служба за потенциалните кандидати. В резултат на това намалява ефективността на държавния апарат, намалява ефективността на съществуващите и въведените политически мерки в страната. И самата Русия не изглежда представителна на този фон. Очевидно, ако не се вземат спешни мерки, тогава мотивацията на персонала в държавната служба ще остане безперспективна основа.

Първо, днес мотивите на отделните лица са много по-сложни поради развитието на новите кадрови технологии и обществото като цяло, а мотивацията на работата на държавните служители остава на доста ниско ниво, т.к. простите твърди и нерефлексиращи разпоредби и длъжностни характеристики вече не са достатъчни.

Второ, нивото на възнаграждение в държавната служба не е достатъчно високо в сравнение с търговския сектор. Особено такава картина се наблюдава след провеждане на различни проучвания. Много държавни служители вярват, че могат да намерят по-високо платени работни места в търговския сектор. Има отлив на висококвалифицирани кадри на възраст 30-50 години към търговския сектор, а младите хора не искат да ходят на държавна служба. Хората от „старата школа” остават на държавна служба, като е необходима част от свежи възгледи за съвременните проблеми на държавната администрация. Успоредно с това се наблюдава намаляване на нивото на професионализъм, с други думи, има измиване на квалификациите в държавната служба. Всичко това също не прави държавната служба привлекателна, особено за млади квалифицирани специалисти, които напоследък са по-податливи на парични стимули и отиват в търговски фирми, които са по-активни в мотивирането на персонала си.

На трето място, почти цялата система от стимули (възнаграждения) се основава на трудов стаж. Необходимо е да се въведе заплащането в голям дял от стимулиращите плащания (заплащане за изпълнение), които влияят върху постигнатите резултати от държавните служители. Тези елементи на паричното съдържание значително ще подобрят системата за трудова мотивация на държавните служители.

Четвърто, такава привидно мощна система от държавни гаранции в публичната служба не се предоставя на всички. Само държавните служители, заемащи високи позиции, които са много малко, безопасно използват всички тези гаранции: осигуряват им се превозни средства, жилища и различни видове застраховки, предвидени от закона.

Пето, липсват конкретни механизми за осъществяване на равен достъп на гражданите до този процес за конкурсно заемане на длъжности в държавната служба, самата процедура не е ясно разписана.

Шесто, теоретичната основа за подобряване на мотивацията на държавните служители в Русия е много лоша: няма изчерпателни изследвания, всички аспекти на тази тема са слабо проучени през призмата на публичната служба. Необходимо е да се проведат „полеви” изследвания, да се установят различни модели, както и да се апелира към чуждия опит. Всичко това ще обогати теоретичните разбирания за мотивацията в държавната служба. Необходимо е също така да се тестват принципите на кадровата политика на търговските организации в държавните органи.

Седмо, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла много промени, които в по-голямата си част бяха несистематични и сега има нужда от голяма, всеобхватна промяна в продължение на много години, която ще реши всички горепосочени проблеми, тъй като системата на държавната служба вече е "уморена" от безкрайни малки промени, когато те се въвеждат често непоследователно. Освен това руският апарат не е „свикнал“ да обслужва държавни и граждански интереси.

Осмо, усложнява процеса на подобряване на мотивацията е фактът, че законодателната рамка в Русия е доста тромава, трябва да бъде опростена, необходимо е да се „подредят“ правомощията на различни държавни структури. Акцентът трябва да се постави върху описанието на процедурните правила

Може да се даде описание на руски служител, дадено от Н. Л. Захаров. Те пишат, че днешният държавен служител има следните поведенчески качества: „липса на рационално целеполагане, ниска технологична дисциплина,... импулсивност, ниска инициативност, което е следствие на влиянието на професионалните изисквания - спазване на правилата, рационално емоционална мотивация, синкретизъм етиката на убеждаването и етика на отговорност...

След като осъзнахме проблемите на мотивацията, е необходимо да се подчертае важността на приоритета на професионалните качества (основният принцип) в държавната служба, принципа на компенсируемите ограничения, наложени от закона на държавните служители, важно е да се създаде такава система на възнагражденията, така че директните парични плащания да доминират абсолютно над плащанията в сянка, обезщетенията и привилегиите, е необходимо да се развива лоялността на държавните служители (както съществуващи, така и потенциални) към държавния апарат и етиката при извършване на служебни дейности.

Решаването на мотивационни проблеми в държавната служба ще позволи да се разберат характеристиките на мотивацията на държавните служители, като се приложи опитът на търговския сектор и се фокусира върху опита на чужди държави, които са успели да подобрят мотивацията в държавната служба.Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители ще бъдат обсъдени в следващата глава.

Глава 3. Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители

В тази глава ще бъдат описани различни начини за повишаване на мотивацията на служителите.

В първата част ще бъдат разгледани някои мерки за повишаване на мотивацията на държавните служители от чуждия опит на развитите и развиващите се страни. Всички те са доста интересни и могат да се прилагат в отдела за персонал на публичната служба на Руската федерация.

Както знаете, сега Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация разработва много мерки и методи, които по един или друг начин влияят върху мотивацията на държавните служители. Тези методи са в процес на разработване и усъвършенстване, но в следващите няколко години има всички шансове да стане част от държавната държавна служба. Тези мерки ще бъдат описани във втората част на тази глава.

1 Анализ на чуждия опит

В тази част ще бъдат представени успешни начини за стимулиране на държавните служители в различни страни, които би било полезно да се използват в руската практика за подобряване на системата за мотивация на държавните служители.

Франция използва няколко интересни начинистимули за държавни служители. Например, има годишно интервю за оценка между подчинени и ръководител, на това интервю работата на държавните служители се оценява в по-неформална обстановка. Има и комплексна оценка на дейността на държавен служител (подобна на тази, която се разработва в пилотния проект за комплексна оценка) с точкуване на базата на резултатите от изпълнението му. Още повече, че у нас има практика при конкурсния подбор за заемане на длъжности в държавната служба да присъства колегиален орган – журито, което прави този процес по-ефективен. Също така в държавните органи, особено на висши държавни длъжности, неформалното взаимодействие е много развито, което също позволява да се повиши мотивацията на служителите.

В Германия, за да се стимулират талантливи специалисти, се използва системата от „две посоки в кариерата“: или растеж на работни места, или работа на същата позиция с постепенно увеличаване на заплатите. Освен това за различни работни дейности в Германия можете да комбинирате работа в държавен орган и политическа дейност. Освен това в Германия на държавния служител е гарантирана доживотна работа в държавната служба, същата ситуация се наблюдава и в Турция. Отличителна черта на германската държавна служба са много дългите изпитателни срокове за заемане на позиции, което дава възможност за привличане на висококвалифициран и заинтересован персонал. Зоните на отговорност на държавния служител в Германия са доста високи. Например, ако в извънработно време дейността на държавен служител очерня ведомството, в което работи, отговорността пак възниква.

Обединеното кралство има система за заплащане, основана на разделянето на държавните служители на три отделни групи. Те са най-малко ефективни, ефективни и много ефективни. Този методпредполага постоянна оценка на работата на държавните служители.

Съединените щати представят друг модел за мотивиране на служителите в държавната служба. В страната има практика да се предоставят високоплатени позиции (понякога дори по-високо платени от работата им в държавния апарат) в частния сектор при пенсиониране на високопоставен държавен служител. Също така в Съединените щати е разработен етичен кодекс за поведение на държавните служители, който трябва да бъде направен в Русия, както беше споменато по-горе.

В публичната служба в Обединеното кралство и САЩ всяка форма на колективно взаимодействие е високо ценена и насърчавана при решаването на всякакви проблеми в публичната държавна служба. Смята се, че това допринася за по-голяма ангажираност в работата и укрепване на връзките в организацията.

В Китай сертифицирането на държавни служители е сложно (провежда се в голям брой дисциплини) и носи сериозни последици. Ако в края на атестирането той се окаже неподходящ за длъжността си, може да му бъде наложено наказание. В страната всички процедури за преминаване на държавна държавна служба са ясно регламентирани. Освен това напоследък в страната се засилва етиката на държавните служители: забрана за влияние семейни връзки, забрана за предприемаческа дейност и др.

В Япония държавната служба е много елитарна. В страната се смята за много престижно да работиш в държавен орган, само много висококвалифицирани кадри се стремят към държавна служба, т.к. има строг подбор. Същата ситуация се наблюдава в Китай, Индия и Сингапур. В Япония благодарение на това е постигната висока ефективност на държавния апарат, а броят на държавните служители е много малък.

В много страни в Европа, Северна и Южна Америка се използва модел на дистанционно обучение чрез обмен на образователни ресурси, което предполага ускорено усвояване на знания, обучение на базата на един университет, както и сътрудничество на няколко образователни институции. Този метод на обучение е по-евтин, а също така позволява на служителите да не се разсейват от изпълнението на преките си задължения.

Скандинавските страни използват такъв метод на мотивация като взаимодействието на институциите на гражданското общество с властите, формирането на контролна функция и участието на гражданите в управлението на административните процеси. Този метод спомага за повишаване на престижа на държавната служба и привлекателността на държавния апарат.

В европейските страни, за да се повиши мотивацията на държавните служители, в публичната администрация се въвеждат пазарни механизми, които, както знаете, са по-способни да задоволят нуждите на служителите. Тези механизми са гъвкави, децентрализирани и независими. Освен това тези страни поставят голям акцент върху подобряването на организационната култура.

Много внимание се отделя на развитието на "електронното правителство". Този тип електронно взаимодействие ускорява документооборота, опростява много държавни процеси и прави работния процес по-ефективен. Всичко това води до по-голяма ефективност на държавния апарат, подобряване на обществените услуги, удовлетвореност на гражданите, разработване на актуализиран модел на държавната служба, опростяване и улесняване на работата на държавните служители (създаване на комфортни условия на труд), така че държавните служители не отделяйте много време за извършване на процедури като изпращане на кореспонденция. Освен това качеството на управленските решения и скоростта на тяхното изпълнение се подобряват. Например в Япония има електронна регистрация на населението, което значително опростява живота на държавния апарат. AT европейски държавифункциониране на система за защитен електронен обмен на документи, представляващи държавна тайна.

Лесно се вижда, че има много начини за развитие на система за мотивация в държавната служба.

Може да се добави, че провеждането на лични разговори със служители, които се открояват от всички, било в положителна, така и в отрицателна страна. За съжаление, в момента в руската публична администрация този елемент е слабо развит. Неефективното използване на този инструмент като средство за обратна връзка се дължи на неговата формалност, принципа на „повикване на килима“ и търсенето на виновните, вместо да се фокусира върху подобряване на показателите за ефективност и съобщаване на корпоративните цели и приоритети.

Необходимо е да се промени отношението към личните разговори. Ако се провеждат в спокойна и релаксираща среда, тогава тяхната ефективност може да бъде много висока. Първо, те подобряват комуникацията, както напред, така и назад, между служителя и ръководството. Често тези разговори могат да решат много проблеми. Служителят ще почувства, че не е безразличен към ръководството, мотивацията му ще се увеличи.

2 Предприети мерки за подобряване на системата за мотивация в държавната служба

Към днешна дата Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация, по отношение на реформирането на държавната служба, разработва пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане на съвременни кадрови технологии в работата на кадровите служби на федералните държавни органи (някои от тях са описано в предишната част). Основата за тези пилотни проекти е Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 „За основните насоки за подобряване на системата на публичната администрация“.

Общо се разработват 4 пилотни проекта, насочени към:

приемане в електронна форма на документи за участие в конкурса за заемане на вакантна длъжност в държавната служба и провеждане на първоначален квалификационен подбор на кандидати в дистанционен формат с идентификация на самоличността на гражданина, подал документите и завършил квалификационния тест ( наричан по-долу пилотен проект на портала);

създаване на институция за наставничество, която насърчава кариерното израстване на държавните служители (наричан по-долу пилотен проект за наставничество);

установяване на квалификационни изисквания за профила на образование, знания и умения (наричан по-долу пилотен проект за квалификационни изисквания);

въвеждане на система за комплексна оценка на дейността на държавните служители, включително обществена оценка на отделните длъжности на държавната служба (наричана по-долу пилотен проект за комплексна оценка).

В резултат на развитието на нови кадрови технологии, отделите за персонал на федералните държавни органи ще получат гъвкави и обективни инструменти за подбор на персонал, ще разработят квалификационно ръководство за необходимите умения за заместване на държавната държавна служба, ще могат да се сменят, насърчават и развиват държавните служители по-навременно, а също така ще засили влиянието им върху качеството на работата на органа като цяло.

Пилотен проект за портал

Пилотният проект на портала провежда „одобряване на технологията и разработване на предложения за организиране и изпълнение на приемането от кадрови служби на федералните държавни органи в електронна форма на документи и провеждане на първоначален квалификационен подбор на кандидати в дистанционен формат, използвайки функционалните и технологични възможности на федералната държавна информационна система "Федерален портал за управленски персонал" с идентифициране на самоличността на гражданина, който е подал документите и е завършил теста.

Всичко това ще се случи на уебсайта на Федералния портал на управленския персонал в " лична сметка". Този портал ще осигури формирането на пълноправен информационен ресурсв държавната служба ще създадем пълна база данни за свободни работни места и мониторинг на персонала, което ще осигури бързо взаимодействие между службата за персонал и потенциален служител. На този портал свободен достъпще има скринингови тестове за проверка на знанията за държавната служба, това ще бъде първичен квалификационен подбор. С други думи, порталът ще се превърне в пълноценен инструмент за автоматизиране на много кадрови процедури.

Какъв е този избор? На кандидата се задават въпроси относно познаването на основите на законодателството за държавната служба и специални въпроси, свързани с дейността на определен публичен орган. Ако тестът е издържан успешно, кандидатът е поканен на интервю.

Този пилотен проект обаче има сериозен недостатък: невъзможността да се наблюдава преминаването на тестване от самия кандидат, без помощта на външни лица.

Този пилотен проект има косвено въздействие върху мотивацията на служителите. Това ще помогне да се опрости процедурата за подбор на персонал и да се доближи до търговския сектор. Имиджът на държавната служба ще се подобри и нейната привлекателност ще се увеличи, тъй като кандидатът няма да отделя много време за първоначалната процедура за подбор.

Пилотен менторски проект

Този пилотен проект е насочен към разработване на предложения за развитие на наставническа институция в държавната служба, която да допринесе за кариерното развитие на държавните служители.

Наставничеството е форма за осигуряване на професионалното формиране и развитие на държавните служители на Руската федерация, както и на гражданите, включени в кадровия резерв, насочена към професионалното изпълнение на техните задължения.

По този начин менторството може да помогне за решаването на следните задачи: оптимизиране на процеса на формиране и развитие професионални познания, умения, способности на държавните служители, ускоряване на процеса на професионално формиране и развитие, подпомагане на адаптирането към условията на извършване на служебни дейности, предоставяне на морална и психологическа подкрепа на държавни служители при преодоляване на професионални трудности, насърчаване на развитието на поведенческите умения на държавните служители служители, отговарящи на професионалните и етични норми и правила, изисквания, установени със закон, формиране на активна гражданска и житейска позиция на държавни служители, развитие на държавни служители, както и граждани, включени в кадровия резерв, които имат интерес към служебни дейности, консолидирането им в държавната служба. Менторите са реномирани служители от структурна единицакогато служителят е наставник, или от отдели със сродни профили, или от лицата, които са били освободени от държавна служба при навършване на пределната възраст за пребиваване на държавна служба; трябва да са опитни, висококвалифицирани, да имат развити образователни умения и да са работили на държавна служба минимум 5 години. Наставничеството се извършва от 3 месеца до 1 година без да се отчита времето професионално обучениеили преквалификация на държавен служител.

След приключване на менторството ще се вземе решение за годност/несъответствие на длъжността, която ще се заема или за възможност/невъзможност за препоръка за назначаване и др.

В процеса на подобряване на мотивацията този проект може да бъде от голяма помощ. Новодошлият ще се чувства комфортно, интересът му към работата ще се увеличи, потребността му от комуникация ще бъде задоволена, а също така ще бъде мотивиран да работи и учи по-добре и по-усилено и в резултат на това ще разшири базата си от знания. За ментора това е шанс да променят дейността си, да повишат интереса си към работата, да се почувстват необходими и уважавани, това е шансът им да увеличат заплащането си като ментор (надбавки и бонуси).

Прави впечатление, че този пилотен проект е свързан с „обогатяване на работата“, тъй като отговорностите на менторите се разширяват, работата става по-интересна.

Пилотен проект за квалификационни изисквания

Пилотният проект е насочен към разработване на система от квалификационни изисквания за длъжности в държавна служба, като се вземат предвид областите на професионална дейност на държавните служители, както и нейното апробиране, включително при оценка на съответствието на професионалните знания и умения на кандидатите за попълване на вакантна длъжност в държавната служба и държавни служители в процеса на атестиране. Днешните изисквания за квалификация на държавните служители са от формален характер, те нямат специализация в области на дейност и т.н.

При изпълнението на пилотния проект се предвижда разработване на предложения за подобряване на квалификационните изисквания на държавните служители. Планира се въвеждането на тристепенна система от квалификационни изисквания (основни изисквания, необходими за запълване на длъжности в държавна служба, функционални изисквания, които отчитат спецификата на специфични области на дейност на федералния държавен орган, и специални изисквания, които отчитат специфика на конкретна позиция).

Въз основа на резултатите от пилотния проект трябва да се разработят методически препоръки за федералните държавни органи и справочник с квалификационни изисквания за основните области на дейност на федералните органи, участващи в пилотния проект, както и да се разработят предложения за промяна на законодателство за държавната служба на Руската федерация, насочено към регулиране на системата от квалификационни изисквания.

Въвеждането на система от квалификационни изисквания ще спомогне за опростяване на работата на отделите за персонал при формулиране на квалификационни изисквания за длъжности в държавна служба, определяне на специфични квалификационни изисквания за длъжности в държавната служба, което ще повиши ефективността на подбора и оценката на специалисти; ефективно осъществява ротацията на държавни служители и управлява професионалното развитие на персонала; формират личен резерв за конкретни посокидейността на държавните органи, което значително ще опрости търсенето на специалисти с необходимите знания и умения; по-добре е заплащането на държавните служители да се диференцира в зависимост от сложността на извършваните дейности.

Всичко това ще спомогне за мотивирането на персонала да учи и изучава професията си, ще повиши интереса към работата, а също така ще направи разбираеми критериите за оценка на персонала, което от своя страна ще повиши както удовлетвореността от работата, така и степента на нейния комфорт.

Пилотен проект за интегрирана оценка

Има много проблеми с настоящата система за сертифициране. Държавните служители се оценяват сами, няма външно оценяване, няма връзка между резултатите от атестирането и кариерното израстване и материалната мотивация, няма ясни изисквания за профила на образование, знания и умения, няма критерии за изпълнение.

Използвайки чуждестранен опит, е възможно да се разработи система за цялостна оценка на персонала, която ще включва вътрешна оценка и външна оценка. Вътрешната оценка ще включва оценка на компетентността веднъж на всеки 3 години (с помощта на пилотен проект за квалификации), оценка на представянето (лични качества, които влияят на работата) веднъж годишно и оценка на изпълнението също веднъж годишно. Външното оценяване ще се състои от редовно обществено оценяване на държавния служител (въпросници в писмена и електронна форма) (най-важният елемент), както и оценки на агенцията от други органи. Тази оценкамогат да бъдат както планирани, така и непланирани.

Оценката на персонала в този случай е процедура за определяне на ефективността на служителите при изпълнение на задачите на организацията. Сертифицирането на персонала (оценка на съответствието със заеманата длъжност) е формализирана процедура за системна оценка на съответствието с определените критерии за дейността и квалификацията на конкретен служител.

Въз основа на резултатите от оценката ще бъде изготвен индивидуален план за развитие на служителя, ще бъдат приложени положителни или отрицателни мерки за стимулиране (в зависимост от резултата), ще се вземе решение за неговата ротация и кариерно развитие. И всичко това е мотивационен фактор, който влияе на държавния държавен служител.

Съществуват и определени пречки пред въвеждането на цялостна система за оценяване. Например неправилно използване на методологията за оценка на персонала, съпротива срещу иновациите, отхвърляне от неефективни служители, използване на системата за оценка не навсякъде, а точково и т.н. и т.н.

За да се премахнат такива бариери, е необходимо да се осигури обучение за услугите на персонала, да се използва планиране на задачи отгоре надолу, оценка на връзката към заплащането и т.н.

По този начин може да се отбележи, че твърдението, че мотивацията на работата на държавните служители има неперспективни основи, не е съвсем вярно, тъй като всъщност има начини за мотивиране, а те не са толкова малко.

Изучавайки и оценявайки четири пилотни проекта, не може да не се заключи, че използването на кадрови технологии от търговския сектор може да има положителен ефект върху състоянието на системата за мотивация на труда на държавните служители.

Възнаграждение на труда В момента се подготвят предложения за изменение на Федералния закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ по отношение на възнаграждението.

Съставът на заплатата на държавния служител се променя. Тя ще се състои не от служебна заплата, заплата за ранг и други плащания, а от постоянна част (която включва служебна заплата, заплата за класен ранг, заплата за стаж, заплата за достъп до класифицирана информация) и от променлива част (това е стимулиращи плащания). Постоянната част ще бъде повече от 60% от заплатата на служителя. Стимулиращите плащания са бонуси, плащания въз основа на резултатите и други плащания.

Минималният размер на работната заплата се определя в съответствие със служителя в търговския сектор.

В тази връзка е уместно да се спомене съставът и съотношението на стимулиращите плащания в Русия и в чужбина. В чужди страни най-стимулиращите (променливи) плащания са допълнителните плащания, бонусите, стимулите, базирани на резултатите, и заплащането за риска от извършване на работа с увеличени задължения.

В чужди страни концепцията за условно променлива част от паричното съдържание на държавния служител също се използва активно. Това са различни надбавки, които не зависят от производителността, а зависят от други параметри. Средните стойности на условно променливата част от възнаграждението на държавните служители в различните страни са 10-19% от размера на заплатите. В същото време ефективната част от паричното съдържание варира в рамките на 4-72% и, както се вижда, е много разнородна.

В развитието на системата за заплащане на държавни служители се наблюдава следната тенденция: децентрализация на критериите за оценка на заплатата на държавния служител, има все по-ефективни критерии, оценката на работата на държавния служител става все по-малко централизиран.

Изследванията показват, че стимулиращите части от паричните надбавки имат висок мотивиращ ефект.

За съжаление в Русия досега повечето плащания са постоянни, така че системата на заплатите е доста слаб мотиватор в управлението на държавните служители. Заслужава да се отбележи и фактът, че в Русия делът на стимулиращите плащания е един от най-ниските сред много чужди страни.

Връщайки се към проекта на федерален закон, можем да кажем, че прилагането му ще покаже положителни резултати по отношение на мотивирането на държавните служители, но проектът на федерален закон все още „има към какво да се стремим“.

Заключение

В тази работа студентът показа актуалността на разглеждането на проблемите на трудовата мотивация на държавните служители, както и начините за нейното подобряване.

Разгледана е системата за трудова мотивация на държавните държавни служители, определена е нейната специфика. Описанието на системата за мотивация на държавните служители е подкрепено в работата с теоретичната база, описана в първа глава. Дадена е дефиниция на термините, свързани с мотивацията, разглеждат се ранните теории на мотивацията (методът „морков и пръчка“, възгледите на Тейлър и Мейо), съдържанието (пирамида на потребностите, теория на два фактора, теория на ERG, теория на придобитите потребности) , процес (теория на очакванията, теория на справедливостта, теория на комплекса, теорията на "x-y-z") на теорията на мотивацията, засегната е темата за най-новите теории на мотивацията.

Авторът посочва, че мотивационната система е сложен елемент от управлението на държавната служба, който все още не е напълно проучен. Състои се от следните елементи: държавни гаранции, възнаграждение, възможности за кариера, сертифициране, ротация на обучение и отговорност. Установено е, че състезателният подбор може да окаже косвено влияние върху мотивацията на служителите. Всички тези елементи на системата за мотивация произтичат от социално-правния статус и правния статус на държавния държавен служител, който се състои от права, задължения, ограничения, забрани, отговорности, изисквания, гаранции и икономическа сигурност.

Важно е да се констатира, че развитата система за мотивация в държавния орган дава възможност да се повиши ефективността на работата на държавните служители, а оттам и ефективността на дейността на държавните органи и публичната администрация като цяло.

Значението на приоритета на професионалните качества (основният принцип) в държавната служба, принципа на компенсируемите ограничения, наложени от закона върху държавните служители, важно е да се създаде такава система на възнаграждение, така че директните парични плащания абсолютно да доминират над „сянка“ плащания, обезщетения и привилегии, е необходимо да се развива лоялността на държавните служители (както съществуващи, така и потенциални) към държавния апарат и етиката при изпълнение на служебни дейности.

Документът предоставя анализ на цялата система за мотивация, идентифицира основните й проблеми: днес мотивите на хората са много по-сложни, нивото на възнаграждението в държавната служба е изключително ниско в сравнение с търговския сектор, почти цялата система за стимулиране (възнаграждение ) е изградена върху старшинството, системата на привлекателна държава далеч от всички е осигурена с гаранции в държавната служба, теоретичната основа за подобряване на мотивацията на държавните служители в Русия е лоша, работата в държавните органи е станала непрестижна, има отлив от висококвалифициран персонал, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла много промени, които в по-голямата си част бяха от несистемен характер, руският апарат не е „свикнал“ да обслужва държавни и граждански интереси, има спешна нужда Необходимостта от създаване на етичен кодекс на държавните служители, законодателната рамка в Русия е доста тромава.

В третата глава се отбелязва, че решаването на мотивационните проблеми в публичната служба в момента има положителна посока. В съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 се разработват пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане на съвременни кадрови технологии в работата на кадровите служби на федералните държавни органи, които показват прилагането на опитът на търговския сектор и фокус върху опита на чужди страни. Има промяна в законодателството за държавната държавна служба относно възнагражденията. Русия също може да използва опита на развитите чужди страни в процеса на подобряване на системата за мотивация в държавната служба.

Направен е изводът, че противно на мнението на много учени, мотивацията на държавните служители няма твърде безперспективни основи, просто трябва да бъде внимателно обмислена.

За да се проучи тази тема, беше извършен анализ на литературата по тази тема, анализ на правната рамка на Руската федерация относно регулирането на държавната държавна служба, както и вторичен анализ на социологическо проучване, вече проведено от Национален изследователски университет Висше училище по икономика по темата.

Списък на използваната литература

.Федерален закон "За държавната държавна служба в Руската федерация" от 27 юли 2004 г. № 79-FZ;

.федералния закон За системата на обществените услуги на Руската федерация от 27 май 2003 г. N 58-FZ;

.Указ на президента на Руската федерация „За сертифицирането на държавни държавни служители на Руската федерация“ от 1 февруари 2005 г. № 110;

.Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 „За основните насоки за подобряване на системата на публичната администрация“;

.Проект федерален закон„За държавната държавна служба в Руската федерация“ от 27 юли 2004 г. № 79-FZ (с промени по отношение на заплатите);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Основи на управлението, - 3-то издание: Пер. от английски. - М.: И.Д. Уилямс“, 2007. – 672 с.;

.Антикорупционна политика: Обр. ръководство [за университети / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Изд. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.

.Атаманчук Г.В. Същност на публичната служба: история, теория, право, практика: Монография. М.: ПАРПАЛИ, 2003.;

.Бахрах Д.Н., Росински Б.В., Старилов Ю.Н. Административно право. 3-то изд., ревизия. и допълнителни - М.: Норма, 2008. - 816с.;

.Bahrakh D.N. Обществена служба на Русия; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

.Божия-Воля A.A. Оценка на ефективността на държавните служители: международен опит и руски перспективи. - Въпроси на държавната администрация - 2009, бр.2

.Bonvinici r. Социално партньорство и трудови отношения в Европа. Приемливи ли са моделите за Русия? - М.: Права на човека, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с.;

.Граждан В. Д. Държавна държавна служба: Учеб. - М.:: Юркнига 2005. - 480с

.Обществена услуга (интегриран подход): Proc. надбавка. - 2-ро изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

.Daft R. Управление. 6-то изд. / Пер. от английски. – СПб.: Питър, 2008. – 864 с.;

.Дейнека А.В., Жуков Б.М. Съвременни тенденции в управлението на персонала: Учебник – М: Академия на природните науки, 2009

.Дряхлов Н. Системи за мотивация на персонала в Западна Европа и САЩ. [Електронен ресурс]. - URL: www.iteam.ru

.Занковски А. Н. Организационна психология. Учебник за ВУЗ по специалност „Организационна психология”. - М: Флинт: MPSI, 2002.

.Захаров, Н.Л. Мотивационно управление в социално-икономическите системи - М.: Издателство на РАГС, 2005. - 341 с.;

.Захаров, Н.Л. Социални регулатори на дейността на руския държавен служител - М.: Издателство на RAGS, 2002;

.Ишикава К. Японски методиуправление на качеството. / Съкр. per. от английски. - М.: Икономика, 1988. - 215с

.Изкуствен управленски интелект. Съвременна система за управление на организацията. Летно списание на авиокомпания "Трансаеро" - февруари 2013 г

.Киселев и. I. Сравнително трудово право: учебник за предизвикателството. - М., 2005 г

.Латфулин Г. Р., Громова О. Н. Организационно поведение. СПб.: Питър, 2004. - 432 с.

.Лукянова Г. И. Трудови отношения на съвременна Франция - М.: Трудово право, 2005.

.Лютенс о. Организационно поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;

.Милнър Б.З. Теория на организациите - М.: ИНФРА-М, 2009. -336 с.;

.Михалева Е.П. Мениджмънт: бележки от лекции -М: Юрайт, 2011, 192 с;

.Овсянко Д. М. Обществена служба на Руската федерация: Учебник. - 4-то изд. Ревизиран и допълнителни - М.: Юрист, 2008. - 447с;

.Мотивация на трудовата дейност: учеб. Надбавка / изд. В.П. Пугачов. - М.: Гардарики, 2008;

.Тишченко Е.Н. Състав и съотношение на стимулиращите елементи на възнаграждението на държавните служители в Руската федерация и в чужбина. - Въпроси на държавната администрация - 2012, бр.4;

.Черепанов В. В. Основи на публичната служба и кадровата политика: учебник за студенти - 2-ро издание, преработено. и допълнителни - М.: УНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.;

.Конкурсен подбор на персонал на държавната държавна служба на Русия: правни основи и практика [Електронен ресурс]: Служба на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Мотивация на държавните служители: проблеми и решения. [Електронен ресурс]: Служба на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Мотивиращи фактори в държавната служба. Аналитичен преглед - NRU HSE, 2007 [Електронен ресурс]: Федерален портал на ръководния персонал URL: #"justify">. Възнаграждение на държавните служители: проблеми, предложения и перспективи за развитие. [Електронен ресурс]: Служба на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Пилотни проекти за въвеждане на нови принципи на кадровата политика в държавната служба. [Електронен ресурс]: Министерство на труда и социалната защита на Руската федерация URL: #"justify">. Лекционен материал за мотивацията на персонала в организацията по дисциплината "Управление на човешките ресурси";

.Тейлър Ф. У. Принципите на научното управление, 1911 г.

Приложение

Таблица 1. Структура на извадката по позиции

Групи длъжности в държавната служба Брой респонденти По-високи67Главни130Лидер220Старши358По-млади313

Таблица 2. Структура на извадката по възраст и пол

Групи длъжности в държавната служба Пол Възраст Мъже Жена до 30 години30-39 години40-49 години50 и по-възрастни Висши224213141918Главни499430324239Лидер7414145486359Старши12223174712223174712019191919191918

Обучение

Имате нужда от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениекато посочите темата в момента, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Правителството на Руската федерация

Федерална държавна автономна образователна институция

висше професионално образование

„Национален изследователски университет

"Гимназия по икономика"

Факултет по държавна и общинска администрация

Отдел за държавна и общинска служба

ЗАКЛЮЧИТЕЛНА КВАЛИФИКАЦИОННА РАБОТА

На тема „Системата за мотивация за работа на държавните служители“

Студентка от група № 492 Юлия Сергеевна Юдина

Научен съветник:

Доцент доктор. проф. Январев Валери Андреевич

Рецензент:

Доктор по право проф. Оболонски Александър Валентинович

Москва 2013г

Въведение

Глава 1. Теоретични аспекти на мотивацията на служителите

1 Обща характеристика на мотивационния процес

3 Процесни теории на мотивацията

3 Други теории за мотивацията

Глава 2. Съвременна система за мотивация на държавните служители

1 Основните стимули за работа на държавни служители

2 Елементи на системата за мотивация на държавните служители

3 Основни проблеми на мотивацията на държавните служители

Глава 3. Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители

1 Анализ на чуждия опит

2 Предприети мерки за подобряване на системата за мотивация в държавната служба

Заключение

Списък на използваната литература

Приложения

Въведение

За успешното функциониране на всяка организация всеки мениджър трябва правилно да управлява ресурсите, включително човешките ресурси, така че всички служители да са готови и желаят да вършат работата си. Той трябва да знае какво очакват подчинените му от него, какви резултати да очакват от тях, как да въздейства на служителите и т.н. Всичко това е ефективна система за мотивация.

В публичната администрация мотивацията е по-сложен и важен елемент поради спецификата на дейността на държавните органи (висок материален и човешки риск, висока степен на отговорност и др.). Разработването на система за мотивация в държавния орган дава възможност да се повиши ефективността на работата на държавните служители и да се организира правилно, което допринася за по-доброто изпълнение на професионалните им задължения от държавните служители и повишава лоялността към държавния орган, държавата и интересите на обществото, намаляване на корупцията, а оттам и ефективността на дейността на държавните органи и цялостното управление на държавата. Степента на ефективност на дейността на държавните органи от своя страна е показател за престижа на страната и нивото на нейното социално-икономическо развитие.

Що се отнася до процеса на подобряване на работата на държавните държавни служители, той включва цял набор от мерки за подобряване на публичната служба в Руската федерация (въвеждане на качествено нови начини за стимулиране на труда, методи за набиране на персонал, методи за оценка на персонала, създаване на условия за кариерно израстване) и се извършва в съответствие с реформата на държавната служба. Всички тези мерки са свързани по един или друг начин с модернизирането на действащата система за мотивация на държавните служители. Важно място в изпълнението на тези мерки заема ориентацията към чуждия опит.

Днес, в съответствие с реформата на държавната служба, се предприемат голям брой мерки за подобряване на държавната служба. Например, проект на Федерален закон на Руската федерация от 27 юли 2004 г. № 79 се подготвя с промени по отношение на възнаграждението в съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601, Реализират се пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане в работата на кадровите служби на федералните държавни органи на нови кадрови технологии и др.

Всички глобални промени в държавната служба на Русия произтичат преди всичко от съществуващите проблеми в областта на регулирането на труда на държавните служители. Първо, днес мотивите на отделните лица станаха много по-сложни, а мотивацията на държавните служители остана на ниско ниво, т.к. простите разпоредби и длъжностните характеристики вече не са достатъчни. Второ, нивото на възнаграждение в държавната служба е много по-ниско в сравнение с търговския сектор. Трето, почти цялата система за възнаграждение се основава на стаж. Четвърто, теоретичната база за подобряване на мотивацията на държавните служители е много слаба: липсват изчерпателни изследвания, всички аспекти на тази тема са слабо проучени през призмата на публичната служба. Пето, работата в държавните органи стана непрестижна, има отлив на висококвалифицирани кадри на възраст 30-50 години към търговския сектор, а младите хора не искат да ходят на държавна служба поради ниските заплати. Шесто, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла много промени, които в по-голямата си част бяха несистематични и сега има нужда от големи, всеобхватни промени за много години напред, които ще решат всички горепосочени проблеми. Тези проблеми могат да бъдат решени, наред с други неща, чрез разбиране на особеностите на трудовата мотивация на държавните служители, прилагане на опита на търговския сектор и фокусиране върху опита на чужди държави, които са успели да подобрят мотивацията в държавната служба.

По този начин може да се прецени, че подобряването на системата за трудова мотивация на държавните служители днес е много актуално и прониква в целия набор от мерки за подобряване на държавната служба в Руската федерация.

Предмет на това изследване, очевидно, е цялата система за трудова мотивация на държавните служители.

Обект на изследване могат да се нарекат правни, както и социално-икономически отношения, които се формират в процеса на функциониране и усъвършенстване на системата за мотивация на държавните служители.

Целта на настоящата работа е да опише и анализира системата на трудовата мотивация на държавните служители днес.

В съответствие с поставената цел авторът е изправен пред следните задачи: да даде концепцията за мотивация, да опише основните елементи на процеса на мотивиране на служител в организация, да характеризира основните теории за мотивация и тяхното приложение в управленската практика, да се даде описание на системата за мотивация на труда именно от страна на държавната служба, да се анализира нейното състояние за текущия период, да се идентифицират основните проблеми на тази система и да се предложат начини за решаването им.

Структурата на тази работа включва три глави. В първата глава ще бъдат представени основните теоретични аспекти, тяхната приложимост в практиката на управление на персонала в държавната служба. Втората глава ще опише системата за мотивация на държавните служители в Руската федерация и основните мотиви, които насърчават хората да отидат на държавна служба. Последната глава ще идентифицира основните проблеми на съществуващата система за стимулиране на държавните служители, ще покаже как тези проблеми се решават в момента и какви мерки се предприемат за това, както и как тези проблеми могат да бъдат решени в бъдеще с помощта на нов персонал. технологии и опитът на чужди страни.

Методологията за изследване на тази тема включва: анализ на литературата, свързана с изследване на проблемите на мотивацията, анализ на нормативната уредба на Руската федерация по този въпрос, ситуационен и систематичен подход, използването на логически, сравнителен, структурен и функционален анализ на източници, както и вторичен анализ на вече проведени социологически изследвания.

Хипотезата на това изследване е, че е необходимо да се проучат мотивите на държавните служители, да се балансират материалните и нематериалните стимули и да се използва опитът на развитите чужди страни.

Глава 1. Теоретични аспекти на мотивацията на служителите

За да разберете и ясно дефинирате какви са мотивите, трябва да разгледате теорията. Тази глава ще обсъди концепцията за мотивация, свързаните с нея термини, понятия и ще опише накратко основните мотивационни теории, които са по-приложими към системата за мотивация в органите на държавната държавна служба.

1 Обща характеристика на мотивационния процес

Мотив е всеки предмет, материален или нематериален, чието постигане е смисълът на дейността.

В най-общ вид мотивацията на човек за дейност се разбира като съвкупност от движещи сили, които насърчават човек да извършва определени действия с използване на определени усилия за постигане на лични и организационни цели. Тези сили са извън и вътре в човека и го карат съзнателно или несъзнателно да извършва определени действия. В организационен контекст мотивацията е такава функция на управлението, която се състои в дългосрочно въздействие върху служителите, върху техните ценности и насоки и формиране на определено мотивационно ядро ​​в тях, което им позволява да получават възвръщаемост от служителите. под формата на тяхната трудова дейност. Мотивацията влияе върху степента на приложение на усилията, усилията, постоянството, съвестността от страна на човек в работата, както и върху посоката на самата работа.

Като цяло мотивацията е сложно явление. Ефективната система за мотивация в организацията може не само да насърчи служителите към целенасочени дейности, но и да определи адекватна политика на организацията, перспективите за развитие на организацията, да помогне за формирането на основите на йерархичните и корпоративни отношения и др. Следователно концепцията за мотивация заслужава специално внимание.

Има няколко класификации на мотивацията. Мотивацията може да бъде външна, т.е. поради външни обстоятелства, и вътрешни, т.е. възникнало в лицето. Понякога вътрешната мотивация се нарича мотив, външната мотивация се нарича стимул. Прави впечатление, че въз основа на вътрешна мотивация (която не зависи от външни цели) служителите подхождат към задачите по-отговорно, съвестно и усърдно, а също така се учат по-бързо. Мотивацията може да бъде положителна, т.е. въз основа на положителни стимули (заплата, бонуси, благодарности) и отрицателни, на базата на отрицателни стимули (глоби, понижения), когато се основава на отрицателни стимули. Също така мотивацията може да бъде стабилна, когато човек има нужда от нещо толкова много, че е достатъчно да стимулира действията му веднъж, и може да бъде нестабилна, когато дейността изисква постоянно стимулиране. Освен това мотивацията може да бъде материална (например желание за доходи или по-висок стандарт на живот) и нематериална (желание за кариерно израстване или уважение сред колегите). Особено внимание трябва да се обърне на факта, че противоположните видове мотивация нямат ясни граници и не действат на свой ред, т.к. често изпълнявайки определена задача, служителят може да се ръководи например както от вътрешни мотиви, така и от външни стимули, или от материални и нематериални стимули и т.н.

За да се мотивира човек за нещо т.е. за да го управлява, този човек трябва да има някакви потребности (от храна, пари, жилище, уважение и т.н.), които могат да бъдат задоволени чрез извършване на определени действия. Самите потребности са първични и вторични. Първичните нужди са физиологични и вродени, като нуждите от храна, сън и дишане. Вторичните потребности се придобиват в хода на човешкия живот, те са от психологическо естество: общуване, уважение, власт, самореализация и др.

Така, когато човек почувства липса на нещо, той има нужда. Когато човек има нужда, той може да бъде подтикнат да извърши определени действия. Мотивацията е поведенческият резултат от конкретна потребност, която е насочена към постигане на конкретна цел. Когато човек достигне целта, този модел на поведение (законът на ефекта) се засилва в него. Също така, когато човек има нужда от нещо, целта му е да задоволи тази нужда. Поставянето на цели е съзнателното поставяне на цели от индивида (краткосрочни и дългосрочни).

Въпреки това, мотивацията на служителите чрез нуждите има свои собствени „клопки“. Една организация не може да има точно същите служители със същите нужди. Освен това човек не може да има една нужда, винаги има много от тях. Няма такова нещо, че човек да се движи само от един мотив, служителите винаги се движат от широк спектър от различни фактори (например заплати, възможности за кариера и натрупване на опит). Следователно, за да се мотивира възможно най-голям брой служители, е необходима цялостна система за мотивация. Трябва да се има предвид, че мениджърът трябва често да прибягва до ситуационния подход, за да се справи с горните проблеми.

Когато човек изпълнява определена задача, той е възнаграден. В организационен контекст терминът "награда" има много широко значение. Възнаграждението е всичко, което човек получава и счита за ценно след извършване на работата. Има два вида награди: вътрешни и външни. Човек получава вътрешна награда в процеса на самата работа или след нейното завършване. Това може да е чувство на удовлетворение или самочувствие от извършената работа. Полезни контакти или тривиални приятелства, които възникват по време на дадена задача, също могат да попаднат в тази категория. Външен служител получава не от работа, а от организацията. Например, това може да бъде заплати, израстване в кариерата, символи на официален статут (служебен транспорт, благодарност, допълнителни придобивки) и т.н.

За съжаление, в обществото все още има мнение, че за да се насърчат хората към всякакъв вид работа, ще са достатъчни материални възнаграждения. Всъщност често материалното възнаграждение като стимулиращ фактор не винаги е решаващо в процеса на стимулиране на човек. Елтън Мейо, който е американски социолог, изследовател на проблемите на организационното поведение и един от основателите на школата за "човешки отношения", провежда експеримент в една от фабриките през 1923-1924 г., където финансовите стимули не могат да намалят огромните 250 % текучество на служителите. Той установи, че работниците на тази фабрика не са имали възможност да общуват в процеса на работа и че тази работа се счита за непрестижна. Майо въведе множество почивки на ден, които позволяваха на работниците да общуват; текучеството на персонала намаля няколко пъти почти мигновено. Всичко това предполага, че при разработването на система за мотивация не е достатъчно да се вземе предвид само размера на заплатите, необходимо е да се вземе предвид и нематериалното възнаграждение, а психологията на служителите също играе важна роля в това.

Така може да се изготви прост модел на мотивация. Това е верига от "нужда-поведение-награда-обратна връзка". Човек има желание да задоволи нуждите си. Той се държи по определен начин, за да задоволи тази потребност (модел на поведение), т.е. извършва някаква работа и постига целта си (задоволяване на потребността). В края на работата те ще задоволят нуждите си чрез външни или вътрешни награди. Обратната връзка показва на мениджъра дали наградата е приемлива за служителя или трябва да бъде променена чрез прилагане на други лостове на влияние върху индивида, а също така ви позволява да прецените дали моделът на поведение, възприет от служителя, е в съответствие с целите и нуждите на служителя. самата организация. Очевидно познаването на теоретичната основа на мотивацията позволява на мениджърите да постигат по-продуктивна работа от служителите, от една страна, и да задоволяват нуждите си, от друга.

„В същото време връзката между отделните сили и човешките действия се опосредства от много сложна система от взаимодействия, в резултат на което различните хора могат да реагират напълно различно на едно и също въздействие от едни и същи сили. Освен това, поведението на човек, извършените от него действия от своя страна също могат да повлияят на неговия отговор на въздействия, в резултат на което може да се промени както степента на влияние на влиянието, така и посоката на поведение, причинено от това влияние .

Пътят към ефективно управление на човек лежи през разбирането на неговата мотивация. Само знаейки какво мотивира човек, какво го мотивира към дейност, какви мотиви са в основата на неговите действия, човек може да се опита да разработи ефективна система от форми и методи за управление на човек. За да направите това, е необходимо да се знае как възникват или са предизвикани определени мотиви, как и по какви начини мотивите могат да бъдат приведени в действие. Вие също трябва да знаете историята. Всичко това ще помогне да се създаде по-пълна представа за възможностите за привличане на служители към работа, задоволяване на лични и организационни нужди.

Ранните идеи за мотивация са в основата на съвременните теории за мотивация. Мениджърите в миналото често са преценявали погрешно факторите, които движат хората, техните методи са били или неефективни, или ефективни само в краткосрочен план. Тези методи често са имали социокултурна основа и не се основават на научен подход. Всичко това може да е подходящо за необразовани служители, но с всяко десетилетие служителите стават все по-образовани и по-малко зависими от културни фактори, така че значението на научния подход непрекъснато нараства.

Един от първите методи за мотивиране на хората е методът „морков и пръчка“, използван още преди да се появи самата концепция за мотивация. За изпълнението на задачата на човека бяха обещани златни планини, а за провала той беше наказан. Очевидно няма достатъчно златни планини за всички, така че повечето хора получават само това, което буквално им позволява да живеят още един ден. Хората едва свързваха двата края, а възнаграждението беше много малко, но бяха готови да работят дори и за оскъдни стотинки.

В началото на 20-ти век положението на работниците е също толкова плачевно и методът на мотивация „морков и пръчка“ остава. Първият, който разбра това беше У. Тейлър (Училище по научен мениджмънт). Той повишава ефективността на метода „морков и пръчка“, като определя дневната продукция и надбавките за преизпълнение. Освен това W. Taylor посочи, че е необходимо да се подбират служители въз основа на критерии, основани на доказателства, необходима е система за професионален подбор и повишаване на квалификацията чрез професионална преквалификация. Той разкри, че служителите и ръководството трябва да си сътрудничат за доброто на организацията, техните отговорности трябва да бъдат разпределени и очертани ясно и справедливо. Тейлъризмът показа, че работните графици и календарни планове също са необходими, че във всяка организация са важни дисциплината, ясни правила, система от награди и наказания и т.н. G. Gant пише, че заплатите трябва да бъдат посочени в договора и да зависят от времето на работа.

Освен това Майо показа, че мотивацията "по старомоден начин" в съвременния свят започва да губи своята актуалност, че психологическата и нематериалната мотивация е важна. Майо е един от учените, които провеждат експеримента на Хортън, за да изследват влиянието на обективни фактори (осветление, заплащане, почивки) върху производителността на труда в предградието на Чикаго Хоторн. Този експеримент ни позволи да направим някои заключения. Например, може да бъде много трудно да се оцени персоналът, когато служителите са наясно с процеса на оценка, защото започват да променят поведението си, ако знаят, че са наблюдавани. Беше заключено също, че производителността на работниците се влияе от социалните взаимоотношения и групово поведение. Експериментът на Хортън обаче не помогна за създаването на теория за мотивацията, а по-скоро усложни процеса.

Както можете да видите, процесът на мотивация е доста сложен и не винаги еднозначен. Във втората и третата част на тази глава ще бъдат разгледани две големи групи теории на мотивацията, техните предимства и недостатъци, както и тяхното приложение в практиката на управление на персонала.

И така, днес има голям брой класификации на теориите за мотивация. Понастоящем обаче тези теории обикновено се делят на материални и процесуални. Съдържателните теории на мотивацията се основават на описанието на потребностите, които подтикват хората да действат, да определят обхвата и съдържанието на тяхната работа. Най-известните от тези теории са пирамидата на потребностите на Маслоу, теорията на Макклеланд и теорията на Херцберг. Процесните теории на преден план разглеждат процеса на възникване на определен тип поведение, което го насочва, поддържа и спира. Основите на тази група теории са теорията на справедливостта, теорията на очакванията и теорията на Портър-Лоулър. Съществува и група от най-новите теории за мотивация, които вземат предвид различни фактори, тези теории ще бъдат описани накратко в част 3 на тази глава.

Пирамида на потребностите

Бихевиористът А. Маслоу разработи йерархия на потребностите, които схематично представляват пирамида.

Първоначално човешкото поведение се влияе от по-ниското ниво на потребности, а след това от по-високите нива. Тоест, преди да мотивирате човек със самореализация, е необходимо, например, да задоволи нуждите му от уважение. Тази пирамида трябва да се разглежда на принципа, че човешките нужди се увеличават с времето, от ниво на ниво. Струва си обаче да се обърне внимание на факта, че тези нужди не са строго ограничени, това е само приблизителен и най-общ ред. Случва се например, че е много по-важно човек да задоволи нуждата от уважение, отколкото нуждата от любов. Също така, за да преминете към следващото ниво на нуждите, изобщо не е необходимо да задоволите напълно всички нужди от предишното ниво.

Първият и очевиден извод, който може да се направи е, че заплатата на служителя трябва да задоволява поне физиологичните му нужди. Второ, служителите имат огромен набор от нужди, които трябва да бъдат задоволени, чрез които могат да бъдат манипулирани и подтиквани към действие. Трето, ако материалните стимули не са достатъчни, тогава можете да използвате, например, повишение, социално взаимодействие или овластяване на служителите. Четвърто, трябва да се има предвид, че колкото по-дълго човек работи в организация, толкова по-малко ефективно е за него да задоволи различни нива на потребности. Пето, необходимостта от себеизразяване непрекъснато нараства.

Тази теория обаче е критикувана. Например, той не отчита индивидуалните характеристики на всеки служител, отново не е необходимо да се задоволи напълно необходимостта от преминаване на по-високо ниво в пирамидата, елементът на случайността не се взема предвид. По този начин служител на службата за персонал или ръководителят на организация трябва не само да може да определя нуждите на служителите, но и да може да ги прогнозира.

ERG теория на мотивацията

Психологът от Йейлския университет Алдерфер също разработи теорията за мотивацията на съдържанието на ERG.

Той вярвал, че човешките потребности последователно се състоят от следните групи: потребност от съществуване (физиологична и нужда от сигурност), потребност от връзки (общуване, приятелство, принадлежност, любов), нужда от растеж (включване, себеизразяване) .

Въпреки това, за разлика от предишната теория, движението тук може да бъде както отдолу нагоре, така и отгоре надолу. Придвижването нагоре е процес на задоволяване на нужда, а придвижването надолу е процес на неудовлетвореност.

По този начин, ако нужда от по-високо ниво не е задоволена, тогава служителят фокусира цялото си внимание върху задоволяването на нуждите на по-ниско ниво. За мениджъра тук можете да наблюдавате както положителни, така и отрицателни страни. Например, той трябва да се старае да не позволява на служителите му да се разочароват, но може и да ги „заеме” с удовлетворяване на други нужди, в случай че е невъзможно да се задоволят някакви нужди.

Теорията на придобитите потребности

Американският психолог Д. Макклеланд, известен със своите изследвания в областта на мотивацията за постижения, разработи теорията за придобитите потребности.

Той вярваше, че хората в една организация имат три вида потребности: нужда от власт, успех и принадлежност. Нуждата от власт е желанието да се влияе на други хора, те обикновено са обучени да заемат ръководни позиции. Нуждата от успех не се задоволява със самия успех, а със средствата за постигането му, чрез довеждането на работата до края. Необходимостта от участие е интерес към връзки, комуникация и взаимопомощ.

Какъв полезен извод може да се направи тук? Хората с потребност от власт (уверени и с организационни умения, които се стремят да решават проблеми, а не задоволяват суетата си) трябва да бъдат повишени, да се интересуват от целите на компанията и да развиват политиката на организацията и да разширяват нейните правомощия. Хората с нужда от успех (тези, които търсят умерен риск, отговорни и проактивни) трябва да бъдат включени в решаването на сложни и важни задачи, намирането на решения на проблемите и насърчаването им за постигане на резултати. Хората с нужда от връзки (общителни, приятелски настроени, способни да улавят обществеността и да разрешават различни видове конфликти) не трябва да се ограничават в социалните контакти, трябва да провеждате разговори с тях, да им давате възможност да провеждат срещи и да работят в екип и др.

Тази теория не показва как могат да бъдат задоволени нуждите на по-ниско ниво, което може да е важно за развиващите се страни. Трудно е да се използва на практика.

Теория на два фактора

Социалният психолог Ф. Герберг, който изучава проблемите на труда и дейността на фирмите, предложи друга смислена теория за мотивацията.

Той идентифицира две групи потребности. Първият е хигиеничен, те не мотивират директно за работа, но и те трябва да бъдат доволни, иначе се появява недоволство от работата. Втората група са пряко мотиватори, те са свързани с естеството и същността на работата. Хигиенните фактори включват политиката на компанията, условията на труд, доходите, междуличностните отношения, степента на контрол на работния процес. Мотиваторите включват успех, кариерно израстване, признаване на напредъка в работата, отговорност, развитие на творчески и бизнес потенциал.

Когато служителят почувства липса на хигиенни фактори, той става недоволен от работата си. Липсата на мотивационни фактори не води до неудовлетвореност от работата, но тяхното присъствие има положителен ефект върху ефективността и производителността на служителите.

По този начин мениджърите трябва да осигурят не само наличието на хигиенни фактори, но и наличието на група мотиватори. За да направите това, е възможно да се провеждат програми за „обогатяване на труда“, които позволяват на изпълнителя да почувства важността и отговорността на задачата, която изпълнява, да се почувства независим и важен. Такива програми позволяват да се премахнат негативните последици от работата, например претоварване, намаляване на интереса към работата. Мениджърът трябва също така да състави най-изчерпателния списък от хигиенни и мотивиращи фактори, приложими към ситуацията и организацията.

Има няколко вида "обогатяване" на труда. Създаването на управление на участието е технология, която позволява да се увеличи степента на участие на обикновените служители във вземането на управленски решения. Създаване на автономни работни групи – в този случай членовете на групите са надарени с големи правомощия и голяма отговорност за резултатите на екипа като цяло. Разширяването на задълженията и отговорностите може да помогне както за увеличаване на натоварването на персонала, така и за разнообразяване на извършената работа. Ротация – допринася за по-разнообразен характер на дейностите и придобиване на повече различни умения. Гъвкав работен график - свободен избор на начало и край на работния ден, което задава общото натоварване в часове на седмица. Професионалното преместване е ситуация, когато човек съвместява работа на различни работни места (вътрешно непълно работно време), длъжности, отдели или организации, това отново му позволява да разшири обхвата на своите знания и умения.

За съжаление тази теория има и недостатъци. Изследването е изградено върху субективните чувства на служителите. На практика няма тясна връзка между удовлетвореността от работата и индивидуалната производителност на работниците. Отново не се вземат предвид индивидуалните особености и нужди на хората.

След като описахме тази група теории, можем да заключим, че човешките потребности са толкова разнообразни, че могат да бъдат класифицирани по напълно различни начини. Това дава на мениджърите широко поле на дейност във връзка с разработването на системи за мотивация на служителите, а също така им позволява да идентифицират определени модели на действие по отношение на определени служители, но в същото време изисква мениджърът да може да прилага тези теории в практикувайте, избягвайки техните недостатъци.

Тези теории не разглеждат самия процес на мотивация. Това ще бъде обсъдено в следващата част на тази глава.

мотивация на държавния служител

1.3 Процесни теории на мотивацията

Теория на очакванията

Американски изследовател в областта на теорията на мотивацията, В. Врум, разработи процедурна теория на мотивацията, наречена „теория на очакванията“.

Той описа влиянието на разходите за труд и очакването на определен резултат от труда. Очакването (в този контекст) е оценката на служителя за вероятността от събитие. Така един или друг избран модел на поведение или ще доведе до постигане на желаното, или не. С други думи, тази теория описва колко човек иска да получи и колко е възможно за него.

Тази теория описва веригата "усилие-резултати-награда-валентност". Във връзка с очакването между разходите за труд и резултатите от изпълнението, можем да кажем следното: ако хората не усещат пряка връзка между тези две „връзки“ (поради лоша подготовка, неправилно поставяне на цели, неправилна самооценка на служителите), тогава мотивацията им ще отслабне. По отношение на очакванията между резултати и награда, човек може да очаква определено възнаграждение (възнаграждение, придобивки, привилегии) ​​за постигнатите резултати. Валентността е степента на удовлетвореност от нещо; защото Ако резултатите от работата са необходими, усилията и нуждите винаги са различни, тогава валентността на работата и наградата за това ще се различават за всеки. Например, ако въз основа на резултатите от задачата служителят не е бил повишен, но е получил редовна заплата, тогава валентността на това възнаграждение ще бъде ниска. Установено е, че ако стойността на някой от изброените параметри е ниска, тогава цялата система за мотивация на служителите има всички шансове да стане неефективна.

Тази теория показва, че хората, въз основа на наличната им информация за възможните награди (както външни, така и вътрешни), могат да направят един или друг избор по отношение на усилията си, т.е. човек се фокусира върху бъдещето и прави различни прогнози.

Тази теория е много полезна за управлението. Първо, има различни начини за повишаване на мотивацията на служителите, необходимо е да се съобразят възнаграждението и нуждите на служителя. Второ, необходимо е да се разработи такава политика на организацията, в която критериите за успех на дейността да бъдат очевидни, връзката между постигнатите резултати и размера на възнаграждението на служителя, както и делегираните на служителите ще бъдат достатъчни за извършване на определена работа.

Тази теория обаче не взема предвид различните типове личности и организация. Съществува и мнение, че техническите, концептуалните и методологическите основи на мотивацията в тази теория са слабо описани и разработени.

психологически договор

Във връзка с тази теория е уместно да се спомене психологическият договор на Е. Шайн (американски психолог, основател на организационната психология), т.к. не само служителят има определени очаквания (награди), но и ръководството на организацията има свои собствени съображения за него (принос към работата, представяне). Целият този набор от очаквания е психологически договор. Психологическият договор не съществува изрично, страните може дори да не осъзнават съществуването на някои от техните очаквания.

Ако този договор се възприема различно от страните, тогава конфликтите са неизбежни и следователно намалява мотивацията на служителите, т.е. необходимо условие е еднакво тълкуване на договора както от служителя, така и от организацията. Трябва също да се помни, че очакванията на всички страни се променят с времето, така че самият договор се променя.

Теория на справедливостта

Теорията на справедливостта е разработена през 1963 г. от J.S. Adams, психолог, който изучава поведението и работната среда.

В своята теория той посочва, че човек сравнява възнаграждението си не със собствените си очаквания, а с възнагражденията на други хора на подобни позиции в организацията. Служителят оценява трудовия принос на себе си и на другите въз основа на субективни представи. Освен това служителят сравнява своя пол, възраст, образование и позиция в организацията с други хора на подобна позиция.

Адамс описва принципа на справедливостта. Ако служителят получава повече/по-малко възнаграждение от своя колега, той има психологическо удовлетворение/неудовлетвореност. Така мениджърът решава необходимостта от допълнителна мотивация на служителите.

Тази теория разкри много важен модел. Ако човек е подценен в организацията, тогава той започва да изпълнява по-лоши задължения, които са му възложени. Ако види, че го надценяват, има шанс да продължи да се стреми да показва стойността си и да работи по-продуктивно.

За мениджъра тук трябва да се има предвид, че служител, който не е доволен от възнаграждението, ще върши работата си по-зле и ще я избягва, но в същото време трябва да се помни, че оценката на справедливостта на възнаграждението често е субективен характер, тъй като хората се сравняват и не се доверяват на независима трета страна. На служител, който счита оценката си за представянето си за несправедлива, трябва да се обясни защо има разлика в заплащането и какво трябва да се направи, за да се премахне тази разлика. Необходимо е също така да се създаде справедлива, разбираема, прозрачна и ясна система на заплащане.

Има една интересна забележка относно тази теория. За да попречи на служителите да изразяват недоволството си от разликите в заплатите, е възможно доходите на служителите да останат в тайна. За темата на настоящото изследване обаче това не е приложимо, тъй като държавните служители трябва да декларират доходите си непременно, така че те стават собственост не само на всички служители в държавния орган, но и на обществото като цяло.

Тази теория има редица пропуски. Първо, оценката на справедливостта на възнаграждението е силно субективна и зависи преди всичко от личните амбиции на служителя. Второ, в тази теория възнаграждението е от материално естество, което днес не е напълно актуално, т.к. Днес нематериалните стимули играят важна роля.

Сложен модел Портър-Лоулър

През 1968 г. двама учени, Лайман Портър и Едуард Лоулър, въз основа на две съществуващи теория на очакванията и теория на справедливостта, разработиха свой собствен уникален модел на мотивация.

Тази сложна теория включва елементи както от теорията на очакванията, така и от теорията за справедливостта. Тук има пет ключови фактора: усилия, възприятие, резултат, награда, удовлетворение. Усилието зависи от стойността на наградата и от собственото възприятие на лицето за усилията си. Постигнатите резултати зависят от три фактора: усилията, способностите на служителя и оценката на служителя за своята роля. Постигайки определени резултати, човек получава вътрешни и външни награди. Ако възнаграждението се възприема от служителя като справедливо, тогава той получава удовлетворение от работата си и задоволява нуждите си.

По този начин, колкото по-продуктивна е работата на служителя, толкова повече той ще получава удовлетворение от свършената работа, толкова по-голяма ще бъде производителността му в бъдеще. Други теории за мотивацията описват всичко точно обратното: извършената работа води до удовлетворение. Тази теория показа, че мотивацията е комплексно явление, една от най-важните функции на управлението и заслужава голямо внимание, т.к. този модел комбинира много ключови точки от процеса на мотивация наведнъж. Освен това тази теория прозрачно загатва, че заплатите не са единственият вид възнаграждение, така че увеличението на заплатата само ще увеличи мотивацията при определени условия.

Въпреки важността на тази теория, тя има някои недостатъци. Стойността на наградата на мениджъра е много трудно да се определи. А служителят в представите си за стойността и справедливостта на възнаграждението, за своите способности и количеството положени усилия е субективен и често се надценява.

Теория "X-Y"

Американският социален психолог Дъглас Макгрегър разработи теорията X-Y.

Тази теория предполага наличието на два различни типа хора. Концепцията X описва мързелив работник: той мрази работата, опитва се да я избягва, трябва постоянно да бъде наблюдаван и заплашван с определени санкции, този работник избягва отговорност, няма безкористни мисли, само гаранцията за работа в бъдеще е важна за него. За този тип работници са необходими централизирано управление и разпределение на работата, постоянен и тотален контрол, стриктно регулиране на поведението, развита система от санкции, както и липса на широки правомощия.

Концепцията Y описва противоположния тип човек. Служителят обича да работи и работи, способен е да се самоорганизира, интересува се от процеса на работа, изобретателен е, креативен, за него работата е процес, който се разбира от само себе си. За такива служители трябва да се разработи цялостна система за възнаграждение в съответствие с извършената работа, властите в организацията трябва да бъдат децентрализирани, мениджърът може да контролира само резултата от дейността, но не и процеса, подчинените трябва да участват в управленските решения .

От една страна, тази теория е полезна, т.к показа, че работниците не са еднакви по природа и всеки от тях се нуждае от специален подход. От друга страна, тази теория твърде опростява възгледа на различните работници, тъй като хората по природа са много по-разнообразни.

Теория Z

Професорът на Станфордското бизнес училище У. Оучи разнообразява подхода на Макгрегър през 80-те години.

Той разработи теорията на "Z". Според тази концепция човек не принадлежи към нито един от видовете, описани в предишната теория. В зависимост от ситуацията човек може да се държи като първия или като втория тип работник.

Мотивацията на такъв служител трябва да се основава на ценностите на „производствения клан“, когато организацията се разглежда като едно голямо семейство. Тези ценности, с помощта на система от стимули, развиват у служителите увереност, солидарност, отдаденост на организацията и екипа, общи цели и т.н. Отличителните белези на този тип организация са: дългосрочно наемане, бавно повишение, силна сигурност на работното място, изграждане на чувство за собственост, доверчиви отношения между мениджъри и персонал, присъствие на мениджмънт на работното място и по-малко нива на управление.

Тази теория поставя начело на колективната мотивация, както и повишаване на инициативността на служителя. Той обаче отново обединява всички работници, вместо да ги разделя на различни групи в зависимост от вида им.

1.3 Други теории на мотивацията

Напоследък започнаха да се появяват най-новите теории за мотивацията, които отчитат прехода на страната към пазарна икономика, степента на конкуренция, промените в личността на съвременния човек и др. Съвременните подходи към дефиницията на мотивацията предполагат, че служителят трябва да се интересува от дейността на организацията, да участва във вземането на решения и т.н., точно тогава работи по-добре. Най-известни са следните теории: участие в управлението на организацията, участие във формирането на печалбата на компанията, участие в собствеността.

За това изследване интерес представлява само теорията за участието на служителите във вземането на решения. Останалите теории са насочени към печалбата на организацията, която е чисто икономически стимул и не може да се използва в системата за мотивация в държавната държавна служба.

В Япония през 1962 г. са измислени "кръгове за качество". В същото време малка група работници от един отдел се събират след работно време в неформална обстановка. Те обсъждат актуални проблеми, анализират ги и се опитват да намерят най-добрите начини за решаването им. По този начин се повишава участието в управленските решения и интересът към работата, а в резултат и мотивацията на служителите.

Съвременните теории за мотивацията показват, че причините, които мотивират човек да действа, са много разнообразни. Съществуват и голям брой начини и начини за стимулиране на служителите. Самата система за мотивация е: идентифициране на нуждите на служителя, избор на метод за мотивация, прилагане на избрания метод на мотивация, възнаграждение за извършената работа, оценка на мотивацията, коригиране на мотивационните стимули.

Въпреки факта, че теориите за мотивация се различават по различни въпроси, те не се изключват взаимно, те се допълват взаимно. Така в различни ситуации мениджърът може и трябва да може да оцени ситуацията, за да използва една или друга теория, която е подходяща за дадени обстоятелства.

В края на тази глава можем да заключим, че мотивацията е сложно и сложно явление, фокусира се върху много стари и фундаментални теории, както и наскоро въведени нови теории за мотивацията. Системата за мотивация трябва да отговаря на нуждите на всяко ниво на служителите.

Най-общо можем да кажем, че един служител е мотивиран в няколко случая. Той трябва да бъде свободен да взема свои собствени решения. Той добре знае какво се очаква от него, разбира как се оценява работата му. Поощрява се приносът му в дейността на организацията. Креативността, личностното развитие и обучението на служителите също са силно подкрепяни. Служителят чувства своята значимост във фирмата, възнаграждението му е справедливо и отговаря на нуждите му. Работата за него е източник на положителна стимулация. Наличието на положителен организационен климат също е важно условие за мотивация.

Идентифицирани са основните фактори, влияещи върху работата. Материалните фактори включват конкурентно заплащане, социални придобивки, бонуси за високо представяне, възможност да бъдеш съсобственик на компанията (споделяне на печалбата). Обучението и кариерата също оказват влияние върху степента на заинтересованост на служителя (възможност за развитие извън работното време, повишаване на квалификацията и усъвършенстване на работата). Работата трябва да е интересна, натовареността е оптимална (включително гъвкаво работно време), необходими са положителни взаимоотношения на работното място, усещане за стойност на работата, чувство за свобода и независимост, работата трябва да е вид „предизвикателство“ за своите изпълнител (бъди вълнуващ). Трябва да се осигурят комфортни условия на труд (материално-техническа база, организационен климат, безопасност на труда). Самата организация трябва да си постави ясни цели, да осигури необходимите стандарти, да има добър имидж и т.н.

Глава 2. Съвременна система за мотивация на държавните служители

Трудовата мотивация на държавните служители все още не е напълно проучена. Той има свои собствени характеристики, които го отличават от мотивацията в търговския сектор. Така например механизмът на мотивация в публичните органи се основава преди всичко на административно-командните стимули, т.е. дейността на държавните служители е строго регламентирана и в основата си има сложна система от социално-икономически отношения между държавните служители. Мотивационната система тук е взаимодействието на административните и трудовите стандарти. „Като всички служители, държавните служители също преследват постигането на целите си по време на държавната служба, което трябва да се има предвид в кадровата политика при мотивирането им. Трудовата сфера на държавната служба има редица специфични особености: по своето съдържание трудовата дейност на държавните служители е насочена към реализиране на национални интереси (т.е. държавният служител не реализира собствените си интереси, но държавата е заинтересована ), при всестранно укрепване и развитие на обществената и държавна система; висока степен на отговорност на длъжностните лица за взетите решения, тяхното изпълнение, резултати и последици; строга нормативна уредба на управлението и трудовата дисциплина; използване на интелектуален, както и творчески потенциал за решаване на управленски проблеми. В същото време нивото на възнаграждение на държавните служители е значително по-ниско, отколкото в търговските структури (възнаграждението на държавните служители се извършва от бюджета, което налага някои ограничения върху неговия размер), а допълнителните социални гаранции не компенсират напълно сложността и значимостта на техните дейности.” При кандидатстване за работа държавният служител предоставя информация за приходите и разходите, което не се случва в частния сектор.

Държавната служба има и редица характеристики, които затрудняват мотивирането на държавните служители. Например, ако малко зависи от длъжностното лице, той не се изкушава да използва правомощията си за лични цели (конфликт на интереси), което, от една страна, възпира разрастването на корупцията, а от друга страна, ограничава неговото интерес към работата, неговото кариерно и личностно израстване, неговата самореализация, което се отразява негативно на мотивацията му.

Следователно мотивацията в държавната служба е много по-сложен феномен, отколкото в търговската фирма.

Има някои ограничения, свързани с обществените услуги. Първо, това е ограничение за получаване на доходи от търговски източници. На държавните служители е забранено да извършват каквато и да е дейност, освен работа в държавен орган, преподавателска и друга творческа дейност. Второ, държавният служител няма право да получава подаръци от физически и юридически лица. На трето място, има ограничения за използването на официални правомощия за лични цели. Четвърто, държавният служител не може да участва в стачки. Пето, това е забрана за съвместно обслужване на роднини. Шесто, ограничението е наличието на друго гражданство. Всичко това налага много ограничения в процеса на мотивиране на държавните служители.

Може да се заключи, че мотивацията за изпълнение на държавния служител се основава на служебната нормативна уредба и се гради на няколко принципа. Първо, това е социална ориентация, тоест изпълнение не на лични интереси и интереси на търговски лица, а на интересите на обществото и волята на държавата. Второ, това е справедливостта на заплатите, тоест е създадена единна система за всички държавни служители във всички държавни органи. На трето място, възнаграждението е основният материален стимул за дейността на държавния служител. Заплатите на държавните служители трябва да съответстват на нивото на заплатите в търговския сектор в подобна позиция. На държавните служители трябва да се осигурят условия за кариерно израстване. Шесто, необходимо е да се свърже размера на възнаграждението с представянето (което все още е слабо развито в руските реалности). Необходимо е също така да се компенсират ограниченията, наложени на държавния служител, чрез разработване на социални гаранции и обезщетения.

В първата част на тази глава ще бъдат описани основните мотиви за постъпване на държавна служба и ще бъде направен вторичен анализ на анкетата, проведена от Висшето училище по икономика на Националния изследователски университет през 2007 г.

2.1 Основните стимули за работа на държавни служители

След като се запознахме с теориите за мотивация, може да се предположи, че основните фактори, стимулиращи работата на държавните служители, са второстепенните потребности (тъй като държавната служба се основава на обслужване на най-високите интереси на населението на страната): кариерно израстване, стремеж към власт, самоактуализация и др. Може да се заключи, че в идеалния случай първичните потребности на държавните служители трябва да се задоволяват на прилично ниво чрез система за мотивация, за да се обърне внимание само на задоволяването на група вторични потребности.

Държавните служители в своята дейност се ръководят от изпълнението на служебните дейности, достойните заплати, условията и характера на работа. Самоактуализацията заема специално място като ориентир за представяне - това е явление, когато човек иска да се почувства като своеобразен двигател на процесите в една организация, а не като малки зъбци в голяма система.

За да се разбере какви стимули мотивират държавните служители, може да се направи справка с проучване, проведено от Висшето икономическо училище на Националния изследователски университет през 2007 г. Това изследване имаше за цел да идентифицира основните мотивиращи фактори на държавните служители.

Бяха интервюирани общо 1088 служители от 5 федерални министерства. Структурата на извадката може да бъде намерена в Приложение 1. При изследване на мотивиращите фактори специално внимание беше обърнато на ценностните ориентации, оценката на престижа на работата, както и възможностите за по-нататъшно повишение.

Разпределението на отговорите на въпроса за целите на работата в държавните органи помогна да се идентифицират няколко особености (вж. Приложение 1). Например повечето хора отиват на държавна служба, за да си изкарват прехраната. В същото време обаче непаричните стимули привлякоха над 60% от служителите.

Отбелязано е преследване по "наемнически" мотиви при постъпване на държавна служба. Това означава, че отиват на държавна служба, за да установят полезни връзки, да придобият ценен опит и да подобрят уменията си. По принцип този отговор е даден от млади служители на държавни органи, което показва, че напоследък младите хора стават по-прагматични при избора на работа. В същото време се стигна до заключението, че младите хора не смятат своите доходи за достатъчни и справедливи в сравнение със заплатите в търговските структури, т.е. младите хора нямат намерение да остават в държавни структури. Всичко това потвърждава наблюдението, че държавната служба днес е станала непривлекателна за потенциалните служители, че държавният апарат „остарява“.

Беше отбелязано също, че по-възрастните служители идват в държавната служба, за да обслужват интересите на обществото и държавата, да развиват своя регион. Тъй като държавните служители „над 30” са основната част от респондентите, по-голямата част от отговорите са абсолютно еднакви. Интересен факт: тази категория държавни служители ясно разбират, че е възможно да се натрупа опит чрез увеличаване на трудовия стаж, докато младите хора не правят подобна аналогия.

По-малко от половината от анкетираните се стремят да задоволят материалните си нужди, но все пак имат други „наемни“ стимули. В съответствие с това беше опровергано мнението, че само патриоти, които се интересуват от развитието на страната, винаги отиват на държавна служба.

Данните от проучването показват съществуващите проблеми в държавната служба, по-специално ниското ниво на мотивация. Проблемите на мотивацията ще бъдат описани подробно малко по-късно. Във втората част ще бъдат описани основните компоненти на трудовата мотивация на държавните служители в Руската федерация и връзката им с разглежданите теории за мотивация.

2 Елементи на системата за мотивация на държавните служители

Това проучване разглежда мотивацията на държавните държавни служители (не военни или правоприлагащи). „Държавна държавна служба е вид публична служба, която представлява професионална дейност на гражданите на длъжностите на държавната държавна служба за осигуряване изпълнението на правомощията на федералните държавни органи, държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, лица, заемащи публични длъжности на Руската федерация, и лица, заемащи публични длъжности на съставните образувания на Руската федерация." „Държавен служител е гражданин на Руската федерация, който е поел задълженията да изпълнява държавна служба. Държавният служител извършва професионална служебна дейност на длъжности в държавна служба в съответствие с акта за назначаване на длъжност и с договор за услуга и получава финансова помощ за сметка на федералния бюджет или бюджета на съставно образувание на Руската федерация .

Очевидно обществената услуга е различна от работата в конвенционална фирма. Какви са основните принципи на държавната държавна служба? Първо, това е принципът на законност, който предполага не само върховенството на Конституцията на Руската федерация, федералните закони и други регулаторни правни актове, но и факта, че държавните служители в своята дейност трябва стриктно да ги спазват, а също и до известна степен бъде закон. Второ, това е демократичността на службата, която предполага дейността да е съобразена с интересите на гражданите и държавата, общата достъпност на държавната служба, нейната публичност и т.н. На трето място, това е професионализъм, тук отличителната черта е фактът, че без образование човек просто не може да влезе в държавна служба, необходими са и управленски и лидерски качества, както и усърдие и дисциплина. Четвърто, това е социално-правната защита на служителите, тя предполага създаване на специални правни и социални условия за нормалното изпълнение на тяхната работа от държавните служители.

Не е описана системата за мотивация на държавните служители с ясна дефиниция на това понятие. Въпреки това, може да се проучи руската регулаторна рамка, различни социологически проучвания и да се заключи, че системата за мотивация се състои от следните компоненти (които имат пряко влияние върху мотивацията на държавните служители): държавни гаранции, възнаграждение, възможности за кариера, сертифициране, ротация, обучение и отговорност. Конкурентният подбор може да окаже косвено влияние върху мотивацията на служителите. Всички тези елементи на мотивационната система произлизат от социално-правния статус и правния статус на държавния държавен служител, който се състои от права, задължения, ограничения, забрани, отговорности, изисквания, гаранции и икономическа сигурност (въобще всичко, свързано с обществената обслужване). Социално-правният статус на държавния служител е установените от държавата мерки за правилно и възможно поведение на държавния служител. Този статут (който може да се тълкува и като заеманата длъжност, ниво на образование и възнаграждение) не само определя мястото на държавния служител в административния процес, но може и да задоволи нуждата му от уважение, признание и т.н. силен мотивиращ фактор.

Системата за мотивация на държавните служители е сложна и сложна. Тук можете да проследите връзката с теорията на Портър-Лоулър: посочена е сложността и важността на елемента на мотивация в управленския процес, както и фактът, че заплатите далеч не са единственият стимул.

Държавни гаранции

Държавните гаранции създават нормални условия на труд, както и мотивират служителите да изпълняват работата си ефективно. Осигуряват правна и социална защита на държавните служители, стабилен състав. Целта им е да направят държавната служба по-привлекателна в очите на държавните служители и потенциални служители, както и на обикновените граждани.

Основните държавни гаранции включват:

равни условия за заплащане и съпоставимост на оценките за представянето на държавните служители;

право на своевременно възнаграждение в пълен размер;

осъзнаване на комфортните условия на труд: осигуряване на работно пространство, мебели, уреди и др.;

нормално работно време: нормализирано работно време, право на обедна почивка, почивка, почивни дни, годишен платен отпуск (35 календарни дни за по-високи и начални длъжности, 30 календарни дни за други длъжности) и други празници (отпуск без заплащане не повече от 1 година), включително за трудов стаж (сборът от дните платен отпуск и отпуск за трудов стаж за по-високи и главни длъжности е не повече от 45 календарни дни, за други длъжности този брой не трябва да надвишава 40 дни), при уволнение на държавен служител, му се заплащат всички неизползвани отпуски;

медицинска застраховка на държавни служители и членове на семейството;

държавно обществено осигуряване в случай на заболяване или инвалидност през периода на държавна служба;

плащания по задължително държавно осигуряване;

възстановяване на пътни разходи;

възстановяване на разходи, свързани с преместване на държавен служител и неговото семейство във връзка с преместване на друго място на работа в държавната служба;

защита на държавния служител и семейството му от различни прояви на насилие, заплахи и др. във връзка с изпълнение на служебните им задължения;

държавно пенсионно осигуряване

жилищна субсидия.

Съществуват и други държавни гаранции, предоставени на държавните служители в съответствие с федералните закони. Например поддържане на работа, възнаграждение през периода на професионална преквалификация, стажове и други дейности, транспортни услуги, както и еднократна субсидия за закупуване на жилище еднократно за целия период на държавна служба. Трудовият опит също може да се счита за вид гаранция, т.к. колкото по-високо е старшинството, толкова по-висок е бонусът за старшинство към паричното съдържание. Има и стимули за отлично обслужване, компенсации за неизползвани ваучери.

Гаранциите са система от положителни стимули, защото осигуряват подходящи условия на труд на работниците. В идеалния случай, ако са създадени всички условия за работа, тогава отговорността е на служителя: какви са неговите умения, способности, качества.

Този елемент от мотивацията на държавните служители съответства на възгледа на Мейо, че нематериалната мотивация е толкова важна, колкото и материалната, и на възгледа на Тейлър за ежедневните резултати (нормална работа).

Заплата

Заплащането на държавния служител е по-специфичен стимул. И е основното средство за материалното му подпомагане и стимулиране на дейността му.

Финансовата помощ на държавен служител се състои от 3 части: месечна заплата в съответствие с заеманата длъжност, заплата за класен ранг и други плащания. Официалната заплата се определя с укази на президента, за отделни длъжности може да се установи единно парично съдържание, което отчита всички плащания (за класов ранг, за стаж, за специални условия на труд, за работа с държавни тайни), с изключение на бонуси и месечни парични стимули.

Допълнителните плащания включват:

бонус за стаж от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 години;

бонус за специални условия на труд в размер до 200% от месечната заплата;

бонус за работа с държавни тайни, както и за работа в орган за защита на държавните тайни, тогава той допълнително получава бонус за стаж в такива органи (при опит от 1-5 години бонусът е 10 процента, 5-10 години, след това 15 процента, допълнително - 20 процента Този трудов стаж включва и времето на работа на тези служители в структурни подразделения на подобни органи, други държавни органи, органи на местно самоуправление);

бонуси за особено важни и сложни задачи;

месечно повишение (от 1 служебна заплата до 14 в зависимост от длъжността);

еднократно плащане при предоставяне на отпуск (в размер на две месечни заплати) и материална помощ.

областен коефициент (за региони на Далечния север и труднодостъпни региони);

Заплатите се индексират годишно в съответствие с инфлацията в страната. Въведено е достатъчно гъвкаво възнаграждение в зависимост от ефективността и ефикасността на изпълнението и е подобрена самата структура на възнагражденията. Сега основното възнаграждение представлява незначителна част от възнаграждението, значителен дял се пада на допълнителните плащания въз основа на представянето на държавен служител, което стимулира държавния служител да подобрява качеството на своята работа.

Системата за възнаграждение на държавните служители отговаря на виждането на Тейлър по отношение на различни надбавки (за преизпълнение на дневната продукция). Съществува и съответствие между теорията на очакванията и теорията на справедливостта, т.к системата на възнагражденията е прозрачна, държавните служители декларират доходите си (държавният служител знае колко получават колегите му), служителят знае какво възнаграждение ще получи за усилията си. Има и косвена връзка с теорията на психологическия договор.

Поощрение и награди

Стимулите и наградите са важен елемент от мотивацията на държавните служители. Те позволяват на служителите да бъдат мотивирани да изпълняват работата си, да повишат лоялността към изпълнителната власт, в която служат. Те също оказват влияние върху служебната дисциплина. Прилагането им се основава на благодарност за добре свършена работа или добре свършена работа.

Наградите и наградите са от следните видове:

обявяване на служебна благодарност и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

връчване на почетна грамота и изплащане на парични стимули в съответствие с това;

други видове поощрения и награди;

изплащане на еднократна премия в чест на пенсиониране;

насърчаване на правителството или президента на Руската федерация;

присъждане на почетни звания;

връчване на значки за отличие или ордени.

Прави впечатление, че този елемент на мотивационната система съчетава не само материални методи, но и нематериални. Нематериалните стимули не трябва да се пренебрегват в държавната служба, тъй като възнагражденията и изплащането на различни стимули се извършват от федералния бюджет и не са гумени, а са ограничени. Също така на хората им е приятно, когато ги ценят не само от материална страна, когато са банално уважавани, например.

Този елемент на мотивиране на държавните служители, както и предоставянето на държавни гаранции, е в съответствие с мнението на Майо, че нефинансовата мотивация е също толкова важна, колкото и материалната.

Като цяло държавните гаранции, възнаграждения, поощрения и възнаграждения отговарят на съществените теории за мотивацията, те оказват силно влияние върху различни групи мотиви на служителите.

Състезателен подбор

Състезателният подбор има косвен ефект върху мотивацията, той по-скоро може да гарантира, че на държавна служба ще дойде квалифициран и отговорен служител. Това е основният начин за попълване на длъжности в държавната служба. Конкурс за заемане на длъжност в държавна служба е подбор измежду кандидатите, които най-добре отговарят на изискванията за длъжността (конкурсни условия). Съществуват следните принципи за подбор: професионализъм и компетентност, принцип на равен достъп на гражданите до държавна служба

Конкурсният подбор не се прилага при назначаване в категориите „ръководители“ и „сътрудници (съветници)“, при сключване на срочен служебен договор, при назначаване на гражданин, който е в кадровия резерв, формиран на конкурсна основа, на държавна служба позиция.

Преминаване на държавна служба и възможности за кариера

Преминаването на държавна служба е динамиката на служебната позиция на държавния служител, неговия кариерен растеж или упадък. Този процес е и мотив за постъпване и преминаване на държавна служба или за подобряване работата на служителя. Основните елементи на държавната служба са прием на държавна служба, период на адаптация, освидетелстване, преместване на друга длъжност, присвояване на звания, повишение, наказателно преследване, прекратяване на службата. В този случай служителят е мотивиран да работи чрез увеличаване или намаляване на кариерната стълбица, наградите и отговорността, както и до известна степен чрез сертифициране.

Промотирането в кариерата е един от най-ефективните нематериални стимули, т.к. в резултат на това се увеличават материалните стимули, удовлетворява се нуждата от участие в приемането на по-важни решения, нараства интересът към дейността, а оттам и ефективността на служителя.

Кариерното израстване е нематериален стимул в съответствие със смислените теории за мотивацията, а също така е един от начините за "обогатяване на труда".

Позициите по реда на ротация се заменят за период от 3 до 5 години.

Държавният служител има право да откаже да заеме длъжност на ротация, ако има заболяване, според което предлаганата длъжност е противопоказана, както и ако е невъзможно да живее на друго място в съответствие с предложената длъжност.

Ротацията също е един от начините за „обогатяване на труда“.

Сертифициране

Сертифицирането е процесът на определяне дали служителят отговаря на изискванията към него в съответствие с неговата длъжност. Позволява ви да повишите чувството за отговорност за извършената работа, както и да влезете в кадровия резерв, което е стимулиращ фактор.

Провежда се на всеки три години, може би извънредно. Сертифицирането се извършва по-рано от посочения период по две причини: има решение за съкращаване на персонала или за промяна на условията на труд (например преход към електронно управление на документи).

Не подлежат на атестиране служители от категорията „ръководители“ и „сътрудници“ („съветник“), ако с тях е сключен срочен трудов договор, които са работили на длъжностите си в държавната служба за по-малко от една година , служители, навършили 60 години, бременни жени, които са в отпуск за бременност и раждане и в отпуск по майчинство до навършване на тригодишна възраст на детето (освидетелстването им на тези държавни служители е възможно не по-рано от една година след напускане на отпуск), в рамките на една година от датата на полагане на квалификационния изпит.

Въз основа на резултатите от сертифицирането може да се вземе едно от решенията: човек се нуждае от професионална преквалификация, включване в резерва за заемане на вакантна по-висока позиция или просто може да бъде потвърждение за съответствие със заеманата длъжност. Месец след атестацията се издава нормативен правен акт, в който може да се посочи кои служители са понижавани, кои преминават на професионална преквалификация, кои да бъдат включени в кадровия резерв. Ако държавен служител откаже да отиде на повишаване на квалификацията, тогава представителят на службата на работодателя може да го освободи от длъжността и да го освободи от държавната служба.

Друга форма на оценка на персонала е квалификационният изпит. Предава се от държавни служители, заемали безсрочно длъжности от категорията "ръководители", "специалисти", "осигуряване на специалисти". Изпитът се провежда, когато възникне въпросът за присвояване на класен ранг на държавен служител. Прави впечатление, че извънреден квалификационен изпит може да се проведе само по инициатива на служител.

Този изпит е и един вид стимул за придвижване нагоре по кариерната стълбица. Например, ако държавен служител издържи изпит, му се присвоява класен ранг, той започва да печели повече, статусът му се повишава.

Образование

Процесът на повишаване е тясно свързан с ученето. Ако повишението е мотивиращ фактор, тогава ученето също е косвено свързано с мотивацията. По този начин, колкото по-добре е образован човек, толкова по-вероятно е той да бъде повишен. Тук можете да прецените и задоволяването на нуждата от самореализация.

Има два вида обучение – на работното място, извън работното място.

Въпреки голямата ефективност на обучението на специално място, този метод е свързан с голямо количество време и финансови разходи. Този вид обучение отдалечава служителя от работа. Но в същото време този метод в най-голяма степен задоволява нуждите на служителите в личностно и професионално израстване.

Обучението на работното място може да бъде под формата на усложняване на работата и ротация. Освен това е известно, че този метод е по-евтин.

Обучението съответства на задоволяването на вторичните потребности според различни съществени теории на мотивацията, а също така може да действа като един от начините за „обогатяване“ на труда.

Отговорност

Мотивацията на държавните служители, както всяка друга съвременна система за мотивация, е система, състояща се от положителни и отрицателни стимули. Отговорността е просто отрицателен стимул. Този стимул се изразява в прилагането на различни видове предвидени в закона санкции за извършване на неправомерно поведение и извършване на престъпления по време на държавна държавна служба. Досега са описани предимно положителни стимули за работа, които могат да бъдат приложени например към човек от тип „y” в теорията на мотивацията на Макгрегър.

Има четири вида отговорност.

Дисциплинарна отговорност. Изразява се в прилагането на дисциплинарно наказание за нарушаване на правилата на държавната служба. Това може да бъде забележка, порицание, строго порицание, предупреждение за непълно съответствие, освобождаване от длъжност и освобождаване от държавна служба. Служителят може също да бъде задължен да предостави писмено обяснение, отказът да предостави което само влошава ситуацията. При определяне на санкциите се установяват степента на вината и тежестта на нарушението. Дисциплинарното наказание се налага в едномесечен срок от датата на откриване на нарушението. Отличителна черта на дисциплинарните наказания е, че ако в рамките на една година след прилагането на дисциплинарното наказание няма нови дисциплинарни наказания, тогава първото наказание „изгаря“. Ако при освобождаване на държавен служител от длъжност поради дисциплинарно наказание той подлежи на включване в кадровия резерв въз основа на общ конкурс. Този вид отговорност изравнява държавните служители пред закона, от една страна, а също така отчита спецификата на тяхната дейност, от друга. Днес, поради спада на мотивацията на държавните служители (работа през ръкавите, забавяне на изпълнението на инструкциите), все по-често се прибягва до дисциплинарна отговорност, но въпреки прилагането на наказания, правилата продължават да се нарушават (корупцията и злоупотребата процъфтяват). Всичко това не допринася за създаването на положителен имидж на държавния апарат.

Административна отговорност. Неговият държавен служител отговаря на общо основание за спазването на Кодекса за административните нарушения на Руската федерация. Този вид отговорност възниква във връзка с административни нарушения. Административна отговорност може да бъде установена от всички органи, а не само от органа, в който е регистриран държавният служител. Налагането на тази отговорност се извършва от специални органи, вкл. съдилища. Неговото начало не зависи от степента на увреждане, а само от самия факт на нарушението, то е по-формално. Може да се приложи към цели организации, а не само към отделно лице. Съществуват следните мерки за административна принуда: административно превантивно, административно потискане и административно наказание. Кодексът за административните нарушения подробно урежда процеса на административна отговорност, правата на пострадалия и правата на нарушителя.

Материална отговорност. Идва за причиняване на материални щети на държавата или юридическото лице. Наред с материалното обезщетение за вреди, при отговорност от този вид на държавен служител се налага и дисциплинарно наказание. То идва по административен ред или по съдебно решение. За съжаление не са разработени правила за прилагане на такава отговорност конкретно към държавните служители, поради което тя е регламентирана от трудовото законодателство.

Наказателната отговорност за държавните служители възниква на общо основание.

Както се вижда, системата от отрицателни стимули под формата на различни видове отговорност е силно развита. Той е възпитателен и превантивен елемент от поведението на държавните служители.

Системата от отрицателни стимули съответства на санкционирането на човек от типа "x" в теорията на Макгрегър. Но няма ясни типове хора "x" и "y", така че в реалния живот положителните стимули се използват заедно с отрицателните.

След като се разгледат основните аспекти на системата за трудова мотивация на държавните служители, е възможно да се анализират и да се идентифицират проблемите на мотивацията на държавните служители. Те ще бъдат описани в следващата част на тази глава.

3 Основни проблеми на мотивацията на държавните служители

Днес има много проблеми в областта на трудовото регулиране на държавните служители. Всички те не само намаляват мотивацията за работа на държавните служители, които и без това често работят лошо и в нарушение на сроковете, но и намаляват привлекателността на държавната служба за потенциалните кандидати. В резултат на това намалява ефективността на държавния апарат, намалява ефективността на съществуващите и въведените политически мерки в страната. И самата Русия не изглежда представителна на този фон. Очевидно, ако не се вземат спешни мерки, тогава мотивацията на персонала в държавната служба ще остане безперспективна основа.

Първо, днес мотивите на отделните лица са много по-сложни поради развитието на новите кадрови технологии и обществото като цяло, а мотивацията на работата на държавните служители остава на доста ниско ниво, т.к. простите твърди и нерефлексиращи разпоредби и длъжностни характеристики вече не са достатъчни.

Второ, нивото на възнаграждение в държавната служба не е достатъчно високо в сравнение с търговския сектор. Особено такава картина се наблюдава след провеждане на различни проучвания. Много държавни служители вярват, че могат да намерят по-високо платени работни места в търговския сектор. Има отлив на висококвалифицирани кадри на възраст 30-50 години към търговския сектор, а младите хора не искат да ходят на държавна служба. Хората от „старата школа” остават на държавна служба, като е необходима част от свежи възгледи за съвременните проблеми на държавната администрация. Успоредно с това се наблюдава намаляване на нивото на професионализъм, с други думи, има измиване на квалификациите в държавната служба. Всичко това също не прави държавната служба привлекателна, особено за млади квалифицирани специалисти, които напоследък са по-податливи на парични стимули и отиват в търговски фирми, които са по-активни в мотивирането на персонала си.

На трето място, почти цялата система от стимули (възнаграждения) се основава на трудов стаж. Необходимо е да се въведе заплащането в голям дял от стимулиращите плащания (заплащане за изпълнение), които влияят върху постигнатите резултати от държавните служители. Тези елементи на паричното съдържание значително ще подобрят системата за трудова мотивация на държавните служители.

Четвърто, такава привидно мощна система от държавни гаранции в публичната служба не се предоставя на всички. Само държавните служители, заемащи високи позиции, които са много малко, безопасно използват всички тези гаранции: осигуряват им се превозни средства, жилища и различни видове застраховки, предвидени от закона.

Пето, липсват конкретни механизми за осъществяване на равен достъп на гражданите до този процес за конкурсно заемане на длъжности в държавната служба, самата процедура не е ясно разписана.

Шесто, теоретичната основа за подобряване на мотивацията на държавните служители в Русия е много лоша: няма изчерпателни изследвания, всички аспекти на тази тема са слабо проучени през призмата на публичната служба. Необходимо е да се проведат „полеви” изследвания, да се установят различни модели, както и да се апелира към чуждия опит. Всичко това ще обогати теоретичните разбирания за мотивацията в държавната служба. Необходимо е също така да се тестват принципите на кадровата политика на търговските организации в държавните органи.

Седмо, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла много промени, които в по-голямата си част бяха несистематични и сега има нужда от голяма, всеобхватна промяна в продължение на много години, която ще реши всички горепосочени проблеми, тъй като системата на държавната служба вече е "уморена" от безкрайни малки промени, когато те се въвеждат често непоследователно. Освен това руският апарат не е „свикнал“ да обслужва държавни и граждански интереси.

Осмо, усложнява процеса на подобряване на мотивацията е фактът, че законодателната рамка в Русия е доста тромава, трябва да бъде опростена, необходимо е да се „подредят“ правомощията на различни държавни структури. Акцентът трябва да се постави върху описанието на процедурните правила

Можете да дадете описание на руски служител, дадено от Захаров Н.Л. Те пишат, че днешният държавен служител има следните поведенчески качества: „липса на рационално целеполагане, ниска технологична дисциплина,... импулсивност, ниска инициативност, което е следствие от влиянието на професионалните изисквания – спазване на правилата, рационално-емоционално мотивация, синкретизъм етиката на убеждаването и етика на отговорност...

След като осъзнахме проблемите на мотивацията, е необходимо да се подчертае важността на приоритета на професионалните качества (основният принцип) в държавната служба, принципа на компенсируемите ограничения, наложени от закона на държавните служители, важно е да се създаде такава система на възнагражденията, така че директните парични плащания да доминират абсолютно над плащанията в сянка, обезщетенията и привилегиите, е необходимо да се развива лоялността на държавните служители (както съществуващи, така и потенциални) към държавния апарат и етиката при извършване на служебни дейности.

Решаването на мотивационни проблеми в държавната служба ще позволи да се разберат характеристиките на мотивацията на държавните служители, като се приложи опитът на търговския сектор и се фокусира върху опита на чужди държави, които са успели да подобрят мотивацията в държавната служба.Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители ще бъдат обсъдени в следващата глава.

Глава 3. Начини за подобряване на мотивацията на държавните служители

В тази глава ще бъдат описани различни начини за повишаване на мотивацията на служителите.

В първата част ще бъдат разгледани някои мерки за повишаване на мотивацията на държавните служители от чуждия опит на развитите и развиващите се страни. Всички те са доста интересни и могат да се прилагат в отдела за персонал на публичната служба на Руската федерация.

Както знаете, сега Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация разработва много мерки и методи, които по един или друг начин влияят върху мотивацията на държавните служители. Тези методи са в процес на разработване и усъвършенстване, но в следващите няколко години има всички шансове да стане част от държавната държавна служба. Тези мерки ще бъдат описани във втората част на тази глава.

1 Анализ на чуждия опит

В тази част ще бъдат представени успешни начини за стимулиране на държавните служители в различни страни, които би било полезно да се използват в руската практика за подобряване на системата за мотивация на държавните служители.

Франция използва някои интересни начини за стимулиране на държавните служители. Например, има годишно интервю за оценка между подчинени и ръководител, на това интервю работата на държавните служители се оценява в по-неформална обстановка. Има и комплексна оценка на дейността на държавен служител (подобна на тази, която се разработва в пилотния проект за комплексна оценка) с точкуване на базата на резултатите от изпълнението му. Още повече, че у нас има практика при конкурсния подбор за заемане на длъжности в държавната служба да присъства колегиален орган – журито, което прави този процес по-ефективен. Също така в държавните органи, особено на висши държавни длъжности, неформалното взаимодействие е много развито, което също позволява да се повиши мотивацията на служителите.

В Германия, за да се стимулират талантливи специалисти, се използва системата от „две посоки в кариерата“: или растеж на работни места, или работа на същата позиция с постепенно увеличаване на заплатите. Освен това за различни работни дейности в Германия можете да комбинирате работа в държавен орган и политическа дейност. Освен това в Германия на държавния служител е гарантирана доживотна работа в държавната служба, същата ситуация се наблюдава и в Турция. Отличителна черта на германската държавна служба са много дългите изпитателни срокове за заемане на позиции, което дава възможност за привличане на висококвалифициран и заинтересован персонал. Зоните на отговорност на държавния служител в Германия са доста високи. Например, ако в извънработно време дейността на държавен служител очерня ведомството, в което работи, отговорността пак възниква.

Обединеното кралство има система за заплащане, основана на разделянето на държавните служители на три отделни групи. Те са най-малко ефективни, ефективни и много ефективни. Този метод включва постоянна оценка на работата на държавните служители.

Съединените щати представят друг модел за мотивиране на служителите в държавната служба. В страната има практика да се предоставят високоплатени позиции (понякога дори по-високо платени от работата им в държавния апарат) в частния сектор при пенсиониране на високопоставен държавен служител. Също така в Съединените щати е разработен етичен кодекс за поведение на държавните служители, който трябва да бъде направен в Русия, както беше споменато по-горе.

В публичната служба в Обединеното кралство и САЩ всяка форма на колективно взаимодействие е високо ценена и насърчавана при решаването на всякакви проблеми в публичната държавна служба. Смята се, че това допринася за по-голяма ангажираност в работата и укрепване на връзките в организацията.

В Китай сертифицирането на държавни служители е сложно (то обхваща голям брой дисциплини) и има сериозни последици. Ако в края на атестирането той се окаже неподходящ за длъжността си, може да му бъде наложено наказание. В страната всички процедури за преминаване на държавна държавна служба са ясно регламентирани. Също така, напоследък в страната нараства етиката на държавните служители: забрана за влиянието на семейните връзки, забрана за предприемаческа дейност и т.н.

В Япония държавната служба е много елитарна. В страната се смята за много престижно да работиш в държавен орган, само много висококвалифицирани кадри се стремят към държавна служба, т.к. има строг подбор. Същата ситуация се наблюдава в Китай, Индия и Сингапур. В Япония благодарение на това е постигната висока ефективност на държавния апарат, а броят на държавните служители е много малък.

В много страни в Европа, Северна и Южна Америка се използва модел на дистанционно обучение чрез обмен на образователни ресурси, което предполага ускорено усвояване на знания, обучение на базата на един университет, както и сътрудничество между няколко образователни институции. Този метод на обучение е по-евтин, а също така позволява на служителите да не се разсейват от изпълнението на преките си задължения.

Скандинавските страни използват такъв метод на мотивация като взаимодействието на институциите на гражданското общество с властите, формирането на контролна функция и участието на гражданите в управлението на административните процеси. Този метод спомага за повишаване на престижа на държавната служба и привлекателността на държавния апарат.

В европейските страни, за да се повиши мотивацията на държавните служители, в публичната администрация се въвеждат пазарни механизми, които, както знаете, са по-способни да задоволят нуждите на служителите. Тези механизми са гъвкави, децентрализирани и независими. Освен това тези страни поставят голям акцент върху подобряването на организационната култура.

Много внимание се отделя на развитието на "електронното правителство". Този тип електронно взаимодействие ускорява документооборота, опростява много държавни процеси и прави работния процес по-ефективен. Всичко това води до по-голяма ефективност на държавния апарат, подобряване на обществените услуги, удовлетвореност на гражданите, разработване на актуализиран модел на държавната служба, опростяване и улесняване на работата на държавните служители (създаване на комфортни условия на труд), така че държавните служители не отделяйте много време за извършване на процедури като изпращане на кореспонденция. Освен това качеството на управленските решения и скоростта на тяхното изпълнение се подобряват. Например в Япония има електронна регистрация на населението, което значително опростява живота на държавния апарат. В европейските страни съществува система за защитен електронен обмен на документи, представляващи държавна тайна.

Лесно се вижда, че има много начини за развитие на система за мотивация в държавната служба.

Може да се добави, че провеждането на лични разговори със служители, които се открояват от останалите, в положителен или отрицателен начин. За съжаление, в момента в руската публична администрация този елемент е слабо развит. Неефективното използване на този инструмент като средство за обратна връзка се дължи на неговата формалност, принципа на „повикване на килима“ и търсенето на виновните, вместо да се фокусира върху подобряване на показателите за ефективност и съобщаване на корпоративните цели и приоритети.

Необходимо е да се промени отношението към личните разговори. Ако се провеждат в спокойна и релаксираща среда, тогава тяхната ефективност може да бъде много висока. Първо, те подобряват комуникацията, както напред, така и назад, между служителя и ръководството. Често тези разговори могат да решат много проблеми. Служителят ще почувства, че не е безразличен към ръководството, мотивацията му ще се увеличи.

2 Предприети мерки за подобряване на системата за мотивация в държавната служба

Към днешна дата Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация, по отношение на реформирането на държавната служба, разработва пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане на съвременни кадрови технологии в работата на кадровите служби на федералните държавни органи (някои от тях са описано в предишната част). Основата за тези пилотни проекти е Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 „За основните насоки за подобряване на системата на публичната администрация“.

Общо се разработват 4 пилотни проекта, насочени към:

приемане в електронна форма на документи за участие в конкурса за заемане на вакантна длъжност в държавната служба и провеждане на първоначален квалификационен подбор на кандидати в дистанционен формат с идентификация на самоличността на гражданина, подал документите и завършил квалификационния тест ( наричан по-долу пилотен проект на портала);

създаване на институция за наставничество, която насърчава кариерното израстване на държавните служители (наричан по-долу пилотен проект за наставничество);

установяване на квалификационни изисквания за профила на образование, знания и умения (наричан по-долу пилотен проект за квалификационни изисквания);

въвеждане на система за комплексна оценка на дейността на държавните служители, включително обществена оценка на отделните длъжности на държавната служба (наричана по-долу пилотен проект за комплексна оценка).

В резултат на развитието на нови кадрови технологии, отделите за персонал на федералните държавни органи ще получат гъвкави и обективни инструменти за подбор на персонал, ще разработят квалификационно ръководство за необходимите умения за заместване на държавната държавна служба, ще могат да се сменят, насърчават и развиват държавните служители по-навременно, а също така ще засили влиянието им върху качеството на работата на органа като цяло.

Пилотен проект за портал

Пилотният проект на портала провежда „одобряване на технологията и разработване на предложения за организиране и изпълнение на приемането от кадрови служби на федералните държавни органи в електронна форма на документи и провеждане на първоначален квалификационен подбор на кандидати в дистанционен формат, използвайки функционалните и технологични възможности на федералната държавна информационна система "Федерален портал за управленски персонал" с идентифициране на самоличността на гражданина, който е подал документите и е завършил теста.

Всичко това ще се извършва на уебсайта на Федералния портал на управленския персонал в „личен акаунт“. Този портал ще осигури формирането на пълноценен информационен ресурс за държавната служба, на нашия уебсайт ще бъде формирана пълна база данни за свободни работни места и мониторинг на персонала и ще осигури бързо взаимодействие между службата за персонал и потенциален служител. На този портал ще има безплатен достъп до тестови тестове за проверка на знанията за държавната служба, той ще се използва за подбор за първична квалификация. С други думи, порталът ще се превърне в пълноценен инструмент за автоматизиране на много кадрови процедури.

Този пилотен проект обаче има сериозен недостатък: невъзможността да се наблюдава преминаването на тестване от самия кандидат, без помощта на външни лица.

Този пилотен проект има косвено въздействие върху мотивацията на служителите. Това ще помогне да се опрости процедурата за подбор на персонал и да се доближи до търговския сектор. Имиджът на държавната служба ще се подобри и нейната привлекателност ще се увеличи, тъй като кандидатът няма да отделя много време за първоначалната процедура за подбор.

Пилотен менторски проект

Този пилотен проект е насочен към разработване на предложения за развитие на наставническа институция в държавната служба, която да допринесе за кариерното развитие на държавните служители.

Наставничеството е форма за осигуряване на професионалното формиране и развитие на държавните служители на Руската федерация, както и на гражданите, включени в кадровия резерв, насочена към професионалното изпълнение на техните задължения.

По този начин менторството може да помогне за решаването на следните задачи: оптимизиране на процеса на формиране и развитие на професионални знания, умения, способности на държавните служители, ускоряване на процеса на професионално формиране и развитие, подпомагане на адаптирането към условията за извършване на служебни дейности, осигуряване на морална и психологическа подкрепа на държавните служители при преодоляване на професионални трудности, насърчаване на развитието на поведенчески умения на държавните служители в съответствие с професионалните и етични стандарти и правила, изисквания, установени със закон, формиране на активна гражданска и житейска позиция на държавните служители, развитие на държавни служители, както и граждани, включени в кадровия резерв, на интерес към служебни дейности, поставянето им на държавна служба. Ментори са авторитетни служители от структурното звено, в което служителят е наставник, или от звена със сродни профили, или от лицата, които са били освободени от държавна служба при навършване на пределната възраст за пребиваване на държавна служба; трябва да са опитни, висококвалифицирани, да имат развити образователни умения и да са работили на държавна служба минимум 5 години. Наставничеството се извършва от 3 месеца до 1 година, без времето за професионално обучение или преквалификация на държавен служител.

След приключване на менторството ще се вземе решение за годност/несъответствие на длъжността, която ще се заема или за възможност/невъзможност за препоръка за назначаване и др.

В процеса на подобряване на мотивацията този проект може да бъде от голяма помощ. Новодошлият ще се чувства комфортно, интересът му към работата ще се увеличи, потребността му от комуникация ще бъде задоволена, а също така ще бъде мотивиран да работи и учи по-добре и по-усилено и в резултат на това ще разшири базата си от знания. За ментора това е шанс да променят дейността си, да повишат интереса си към работата, да се почувстват необходими и уважавани, това е шансът им да увеличат заплащането си като ментор (надбавки и бонуси).

Прави впечатление, че този пилотен проект е свързан с „обогатяване на работата“, тъй като отговорностите на менторите се разширяват, работата става по-интересна.

Пилотен проект за квалификационни изисквания

Пилотният проект е насочен към разработване на система от квалификационни изисквания за длъжности в държавна служба, като се вземат предвид областите на професионална дейност на държавните служители, както и нейното апробиране, включително при оценка на съответствието на професионалните знания и умения на кандидатите за попълване на вакантна длъжност в държавната служба и държавни служители в процеса на атестиране. Днешните изисквания за квалификация на държавните служители са от формален характер, те нямат специализация в области на дейност и т.н.

При изпълнението на пилотния проект се предвижда разработване на предложения за подобряване на квалификационните изисквания на държавните служители. Планира се въвеждането на тристепенна система от квалификационни изисквания (основни изисквания, необходими за запълване на длъжности в държавна служба, функционални изисквания, които отчитат спецификата на специфични области на дейност на федералния държавен орган, и специални изисквания, които отчитат специфика на конкретна позиция).

Въз основа на резултатите от пилотния проект трябва да се разработят методически препоръки за федералните държавни органи и справочник с квалификационни изисквания за основните области на дейност на федералните органи, участващи в пилотния проект, както и да се разработят предложения за промяна на законодателство за държавната служба на Руската федерация, насочено към регулиране на системата от квалификационни изисквания.

Въвеждането на система от квалификационни изисквания ще спомогне за опростяване на работата на отделите за персонал при формулиране на квалификационни изисквания за длъжности в държавна служба, определяне на специфични квалификационни изисквания за длъжности в държавната служба, което ще повиши ефективността на подбора и оценката на специалисти; ефективно осъществява ротацията на държавни служители и управлява професионалното развитие на персонала; да формира личен резерв в конкретни области на дейност на държавните органи, което значително ще опрости търсенето на специалисти с необходимите знания и умения; по-добре е заплащането на държавните служители да се диференцира в зависимост от сложността на извършваните дейности.

Всичко това ще спомогне за мотивирането на персонала да учи и изучава професията си, ще повиши интереса към работата, а също така ще направи разбираеми критериите за оценка на персонала, което от своя страна ще повиши както удовлетвореността от работата, така и степента на нейния комфорт.

Пилотен проект за интегрирана оценка

Има много проблеми с настоящата система за сертифициране. Държавните служители се оценяват сами, няма външно оценяване, няма връзка между резултатите от атестирането и кариерното израстване и материалната мотивация, няма ясни изисквания за профила на образование, знания и умения, няма критерии за изпълнение.

Използвайки чуждестранен опит, е възможно да се разработи система за цялостна оценка на персонала, която ще включва вътрешна оценка и външна оценка. Вътрешната оценка ще включва оценка на компетентността веднъж на всеки 3 години (с помощта на пилотен проект за квалификации), оценка на представянето (лични качества, които влияят на работата) веднъж годишно и оценка на изпълнението също веднъж годишно. Външното оценяване ще се състои от редовно обществено оценяване на държавния служител (въпросници в писмена и електронна форма) (най-важният елемент), както и оценки на агенцията от други органи. Тази оценка може да бъде както планирана, така и непланирана.

Оценката на персонала в този случай е процедура за определяне на ефективността на служителите при изпълнение на задачите на организацията. Сертифицирането на персонала (оценка на съответствието със заеманата длъжност) е формализирана процедура за системна оценка на съответствието с определените критерии за дейността и квалификацията на конкретен служител.

Въз основа на резултатите от оценката ще бъде изготвен индивидуален план за развитие на служителя, ще бъдат приложени положителни или отрицателни мерки за стимулиране (в зависимост от резултата), ще се вземе решение за неговата ротация и кариерно развитие. И всичко това е мотивационен фактор, който влияе на държавния държавен служител.

Съществуват и определени пречки пред въвеждането на цялостна система за оценяване. Например неправилно използване на методологията за оценка на персонала, съпротива срещу иновациите, отхвърляне от неефективни служители, използване на системата за оценка не навсякъде, а точково и т.н. и т.н.

За да се премахнат такива бариери, е необходимо да се осигури обучение за услугите на персонала, да се използва планиране на задачи отгоре надолу, оценка на връзката към заплащането и т.н.

По този начин може да се отбележи, че твърдението, че мотивацията на работата на държавните служители има неперспективни основи, не е съвсем вярно, тъй като всъщност има начини за мотивиране, а те не са толкова малко.

Изучавайки и оценявайки четири пилотни проекта, не може да не се заключи, че използването на кадрови технологии от търговския сектор може да има положителен ефект върху състоянието на системата за мотивация на труда на държавните служители.

Възнаграждение на труда В момента се подготвят предложения за изменение на Федералния закон „За държавната държавна служба в Руската федерация“ по отношение на възнаграждението.

Съставът на заплатата на държавния служител се променя. Тя ще се състои не от служебна заплата, заплата за ранг и други плащания, а от постоянна част (която включва служебна заплата, заплата за класен ранг, заплата за стаж, заплата за достъп до класифицирана информация) и от променлива част (това е стимулиращи плащания). Постоянната част ще бъде повече от 60% от заплатата на служителя. Стимулиращите плащания са бонуси, плащания въз основа на резултатите и други плащания.

Минималният размер на работната заплата се определя в съответствие със служителя в търговския сектор.

В тази връзка е уместно да се спомене съставът и съотношението на стимулиращите плащания в Русия и в чужбина. В чужди страни най-стимулиращите (променливи) плащания са допълнителните плащания, бонусите, стимулите, базирани на резултатите, и заплащането за риска от извършване на работа с увеличени задължения.

В чужди страни концепцията за условно променлива част от паричното съдържание на държавния служител също се използва активно. Това са различни надбавки, които не зависят от производителността, а зависят от други параметри. Средните стойности на условно променливата част от възнаграждението на държавните служители в различните страни са 10-19% от размера на заплатите. В същото време ефективната част от паричното съдържание варира в рамките на 4-72% и, както се вижда, е много разнородна.

В развитието на системата за заплащане на държавни служители се наблюдава следната тенденция: децентрализация на критериите за оценка на заплатата на държавния служител, има все по-ефективни критерии, оценката на работата на държавния служител става все по-малко централизиран.

Изследванията показват, че стимулиращите части от паричните надбавки имат висок мотивиращ ефект.

За съжаление в Русия досега повечето плащания са постоянни, така че системата на заплатите е доста слаб мотиватор в управлението на държавните служители. Заслужава да се отбележи и фактът, че в Русия делът на стимулиращите плащания е един от най-ниските сред много чужди страни.

Връщайки се към проекта на федерален закон, можем да кажем, че прилагането му ще покаже положителни резултати по отношение на мотивирането на държавните служители, но проектът на федерален закон все още „има към какво да се стремим“.

Заключение

В тази работа студентът показа актуалността на разглеждането на проблемите на трудовата мотивация на държавните служители, както и начините за нейното подобряване.

Разгледана е системата за трудова мотивация на държавните държавни служители, определена е нейната специфика. Описанието на системата за мотивация на държавните служители е подкрепено в работата с теоретичната база, описана в първа глава. Дадена е дефиниция на термините, свързани с мотивацията, разглеждат се ранните теории на мотивацията (методът „морков и пръчка“, възгледите на Тейлър и Мейо), съдържанието (пирамида на потребностите, теория на два фактора, теория на ERG, теория на придобитите потребности) , процес (теория на очакванията, теория на справедливостта, теория на комплекса, теорията на "x-y-z") на теорията на мотивацията, засегната е темата за най-новите теории на мотивацията.

Авторът посочва, че мотивационната система е сложен елемент от управлението на държавната служба, който все още не е напълно проучен. Състои се от следните елементи: държавни гаранции, възнаграждение, възможности за кариера, сертифициране, ротация на обучение и отговорност. Установено е, че състезателният подбор може да окаже косвено влияние върху мотивацията на служителите. Всички тези елементи на системата за мотивация произтичат от социално-правния статус и правния статус на държавния държавен служител, който се състои от права, задължения, ограничения, забрани, отговорности, изисквания, гаранции и икономическа сигурност.

Важно е да се констатира, че развитата система за мотивация в държавния орган дава възможност да се повиши ефективността на работата на държавните служители, а оттам и ефективността на дейността на държавните органи и публичната администрация като цяло.

Значението на приоритета на професионалните качества (основният принцип) в държавната служба, принципа на компенсируемите ограничения, наложени от закона върху държавните служители, важно е да се създаде такава система на възнаграждение, така че директните парични плащания абсолютно да доминират над „сянка“ плащания, обезщетения и привилегии, е необходимо да се развива лоялността на държавните служители (както съществуващи, така и потенциални) към държавния апарат и етиката при изпълнение на служебни дейности.

Документът предоставя анализ на цялата система за мотивация, идентифицира основните й проблеми: днес мотивите на хората са много по-сложни, нивото на възнаграждението в държавната служба е изключително ниско в сравнение с търговския сектор, почти цялата система за стимулиране (възнаграждение ) е изградена върху старшинството, системата на привлекателна държава далеч от всички е осигурена с гаранции в държавната служба, теоретичната основа за подобряване на мотивацията на държавните служители в Русия е лоша, работата в държавните органи е станала непрестижна, има отлив от висококвалифициран персонал, държавната служба на Руската федерация вече е претърпяла много промени, които в по-голямата си част бяха от несистемен характер, руският апарат не е „свикнал“ да обслужва държавни и граждански интереси, има спешна нужда Необходимостта от създаване на етичен кодекс на държавните служители, законодателната рамка в Русия е доста тромава.

В третата глава се отбелязва, че решаването на мотивационните проблеми в публичната служба в момента има положителна посока. В съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 се разработват пилотни проекти, насочени към тестване и въвеждане на съвременни кадрови технологии в работата на кадровите служби на федералните държавни органи, които показват прилагането на опитът на търговския сектор и фокус върху опита на чужди страни. Има промяна в законодателството за държавната държавна служба относно възнагражденията. Русия също може да използва опита на развитите чужди страни в процеса на подобряване на системата за мотивация в държавната служба.

Направен е изводът, че противно на мнението на много учени, мотивацията на държавните служители няма твърде безперспективни основи, просто трябва да бъде внимателно обмислена.

За да се проучи тази тема, беше извършен анализ на литературата по тази тема, анализ на правната рамка на Руската федерация относно регулирането на държавната държавна служба, както и вторичен анализ на социологическо проучване, вече проведено от Национален изследователски университет Висше училище по икономика по темата.

Списък на използваната литература

1.Конституцията на Руската федерация от 12 декември 1993 г

.Федерален закон "За държавната държавна служба в Руската федерация" от 27 юли 2004 г. № 79-FZ;

.федералния закон За системата на обществените услуги на Руската федерация от 27 май 2003 г. N 58-FZ;

.Указ на президента на Руската федерация „За сертифицирането на държавни държавни служители на Руската федерация“ от 1 февруари 2005 г. № 110;

.Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. № 601 „За основните насоки за подобряване на системата на публичната администрация“;

.Проект на федерален закон "За държавната държавна служба в Руската федерация" от 27 юли 2004 г. № 79-FZ (с изменения относно заплатите);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Основи на управлението, - 3-то издание: Пер. от английски. - М.: И.Д. Уилямс“, 2007. – 672 с.;

.Антикорупционна политика: Обр. ръководство [за университети / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Изд. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.

.Атаманчук Г.В. Същност на публичната служба: история, теория, право, практика: Монография. М.: ПАРПАЛИ, 2003.;

.Бахрах Д.Н., Росински Б.В., Старилов Ю.Н. Административно право. 3-то изд., ревизия. и допълнителни - М.: Норма, 2008. - 816с.;

.Bahrakh D.N. Обществена служба на Русия; учебник надбавка. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

.Божия-Воля A.A. Оценка на ефективността на държавните служители: международен опит и руски перспективи. - Въпроси на държавната администрация - 2009, бр.2

.Bonvinici r. Социално партньорство и трудови отношения в Европа. Приемливи ли са моделите за Русия? - М.: Права на човека, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Управление: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с.;

.Граждан В. Д. Държавна държавна служба: Учеб. - М.:: Юркнига 2005. - 480с

.Обществена услуга (интегриран подход): Proc. надбавка. - 2-ро изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

.Daft R. Управление. 6-то изд. / Пер. от английски. – СПб.: Питър, 2008. – 864 с.;

.Дейнека А.В., Жуков Б.М. Съвременни тенденции в управлението на персонала: Учебник – М: Академия на природните науки, 2009

.Дряхлов Н. Системи за мотивация на персонала в Западна Европа и САЩ. [Електронен ресурс]. - URL: www.iteam.ru

.Занковски А. Н. Организационна психология. Учебник за ВУЗ по специалност „Организационна психология”. - М: Флинт: MPSI, 2002.

.Захаров, Н.Л. Мотивационно управление в социално-икономическите системи - М.: Издателство на РАГС, 2005. - 341 с.;

.Захаров, Н.Л. Социални регулатори на дейността на руския държавен служител - М.: Издателство на RAGS, 2002;

.Ишикава К. Японски методи за управление на качеството. / Съкр. per. от английски. - М.: Икономика, 1988. - 215с

.Изкуствен управленски интелект. Съвременна система за управление на организацията. Летно списание на авиокомпания "Трансаеро" - февруари 2013 г

.Киселев и. I. Сравнително трудово право: учебник за предизвикателството. - М., 2005 г

.Латфулин Г. Р., Громова О. Н. Организационно поведение. СПб.: Питър, 2004. - 432 с.

.Лютенс о. Организационно поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;

.Милнър Б.З. Теория на организациите - М.: ИНФРА-М, 2009. -336 с.;

.Михалева Е.П. Мениджмънт: бележки от лекции -М: Юрайт, 2011, 192 с;

.Овсянко Д. М. Обществена служба на Руската федерация: Учебник. - 4-то изд. Ревизиран и допълнителни - М.: Юрист, 2008. - 447с;

.Мотивация на трудовата дейност: учеб. Надбавка / изд. В.П. Пугачов. - М.: Гардарики, 2008;

.Тишченко Е.Н. Състав и съотношение на стимулиращите елементи на възнаграждението на държавните служители в Руската федерация и в чужбина. - Въпроси на държавната администрация - 2012, бр.4;

.Черепанов В. В. Основи на публичната служба и кадровата политика: учебник за студенти - 2-ро издание, преработено. и допълнителни - М.: УНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.;

.Конкурсен подбор на персонал на държавната държавна служба на Русия: правни основи и практика [Електронен ресурс]: Служба на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Мотивация на държавните служители: проблеми и решения. [Електронен ресурс]: Служба на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Мотивиращи фактори в държавната служба. Аналитичен преглед - NRU HSE, 2007 [Електронен ресурс]: Федерален портал на ръководния персонал URL: #"justify">. Възнаграждение на държавните служители: проблеми, предложения и перспективи за развитие. [Електронен ресурс]: Служба на Министерството на правосъдието на Русия за Тюменска област URL: #"justify">. Пилотни проекти за въвеждане на нови принципи на кадровата политика в държавната служба. [Електронен ресурс]: Министерство на труда и социалната защита на Руската федерация URL: #"justify">. Лекционен материал за мотивацията на персонала в организацията по дисциплината "Управление на човешките ресурси";

.Тейлър Ф. У. Принципите на научното управление, 1911 г.

Приложение

Таблица 1. Структура на извадката по позиции

Групи длъжности в държавната служба Брой респонденти По-високи67Главни130Лидер220Старши358По-млади313

Таблица 2. Структура на извадката по възраст и пол

Групи длъжности в държавната служба Пол Възраст Мъже Жена до 30 години30-39 години40-49 години50 и по-възрастни Висши224213141918Главни499430324239Лидер7414145486359Старши12223174712223174712019191919191918

Фигура 1. Цели на работа в държавната служба