• ¿Qué incluye el sistema de gestión de personal?
• Desarrollo e implementación de un esquema de gestión de personal.
• Qué dificultades pueden surgir en el proceso de implantación de un sistema de gestión de personal

A menudo, los métodos de gestión de personal en una organización son espontáneos, el trabajo con personal en una organización no está sujeto a principios uniformes, está mal estructurado, los criterios para los resultados no son claros y la responsabilidad por ellos es borrosa. Al final, el CEO llega a la decisión de introducir sistema de gestion de personal sin embargo, el tiempo que toma darse cuenta de esta necesidad es diferente para cada líder (por ejemplo, nos tomó seis años).

Durante todo el período de existencia de la empresa, hemos estado creando estándares de gestión. Nacieron en forma de instrucciones, órdenes y manuales dispersos y, en ocasiones, solo explicaciones orales. En un momento determinado, surgió ante nosotros la pregunta: ¿cómo organizar todo lo que ya se ha creado y se seguirá creando? Fue entonces cuando decidimos implementar un sistema único de trabajo con personal para toda la empresa.

Los mejores trabajadores son las personas emprendedoras. Están abrumados con nuevas ideas, están listos para trabajar duro y asumir responsabilidades. Pero también son los más peligrosos: tarde o temprano deciden trabajar por su cuenta. En el mejor de los casos, simplemente se irán y crearán su propio negocio; en el peor de los casos, tomarán su información, un grupo de clientes y se convertirán en competidores.

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Qué incluye la gestión de RRHH

La gestión de recursos humanos incluye registros de personal, desarrollo de documentación, incorporación de novatos, motivación, capacitación y otras funciones.

Contabilidad de personal. El flujo de trabajo del personal debe cumplir con los requisitos de la ley, así como con los documentos internos de la empresa. El departamento de personal es responsable de mantener los registros de personal. Puede formalizar su trabajo mediante el documento "Reglamento sobre los registros de personal de la empresa".

Estructuración organizacional y funcional(elaboración de documentación). La empresa debe desarrollar y aprobar los documentos fundamentales: el diagrama estructural de la empresa, el esquema de gestión, reglamento de departamentos, descripción de puestos. Todos ellos deben tener un aspecto estándar establecido en su empresa.

Sistema de contratación y adaptación... Se trata de un conjunto de medidas que permite seleccionar nuevos empleados y facilitar el proceso de su adaptación en la empresa. Para que esta área funcione de manera efectiva, también necesita ser regulada. Por ejemplo, somos para todos. unidades estructurales las empresas crearon el “Estándar de Reclutamiento y Onboarding” e hicieron que los gerentes lo cumplieran. Además, se desarrollaron los siguientes documentos para cada puesto: “Pasaporte del puesto del empleado”, “Lista de requisitos para un candidato”, “Escenario de una entrevista con un candidato”, “Plan de capacitación para un nuevo empleado”.

Sistema de evaluación y certificación... Es importante que el sistema de evaluación y certificación esté estrechamente vinculado al sistema de formación y desarrollo, así como al sistema de motivación. Sin esa conexión, la importancia de la evaluación del desempeño disminuye y la atestación se convierte en una formalidad innecesaria. Las reglas para la evaluación y certificación deben describirse en el Reglamento sobre la evaluación del desempeño del personal.

Sistema de formación de personal... Se trata de un conjunto de medidas para identificar la necesidad de formación, definir sus objetivos, realizar programas de formación específicos y evaluar la eficacia del personal y la formación. Nuestra empresa cuenta con varios programas: formación en adaptación, programas de tutoría, formación interna (teniendo en cuenta las especificidades de las actividades de los departamentos), formación y desarrollo de equipos. cultura profesional(por ejemplo, capacitación en estándares de interacción con el cliente). Se ha creado un centro de formación interna (VTSO), cuyas actividades están formalizadas en el Reglamento de VTSO y el Reglamento de formación y desarrollo del personal.

Sistema de motivación del personal... Se sabe desde tiempos inmemoriales que el palo y la zanahoria pueden hacer que una persona trabaje. Otro medio es el interés por el trabajo que se está realizando. Si hay uno, la persona no necesita ser forzada, trabaja sola, y de manera muy productiva. En el sistema de motivación, es posible utilizar todos los medios, pero es importante mantener un equilibrio. Entonces, para los incentivos materiales para los empleados, utilizamos un sistema de remuneración de cinco niveles, un sistema de bonificación, un paquete social y beneficios adicionales. Como parte de los incentivos no materiales, estamos realizando la competencia Mejor Empleado. Los mejores empleados del mes reciben un símbolo del líder y un día adicional de descanso pagado, mejores empleados medio año (año) - certificados y agradecimiento, que son respaldados por premios en efectivo. Los nombres y fotografías de los líderes se publican en el Libro de Oro de la empresa y se publican en el sitio web corporativo interno. Además, tenemos concursos profesionales dentro y entre departamentos, como Mejor Diseñador o Mejor Colega.

El sistema de motivación del personal de la empresa se encuentra descrito en el Reglamento del sistema de motivación e incentivos del personal. Junto al sistema de incentivos, la empresa cuenta con un Reglamento de Responsabilidad, que formaliza los procedimientos para aplicar a los empleados las normas de responsabilidad material, disciplinaria y medidas educativas.

Cultura corporativa... Existe en forma de reglas formalizadas y no formalizadas que rigen la relación entre el personal, las actitudes hacia la dirección, la empresa y el mundo exterior. Si a la dirección no le importa la formación de lo deseable para la empresa cultura corporativa, entonces estará representado por una especie de simbiosis de subculturas de diferentes divisiones y grupos, que muchas veces entran en conflicto entre sí.

Por ejemplo, en nuestra empresa durante más de diez años de existencia, no ha habido un solo conflicto serio entre los empleados por motivos personales, y los problemas laborales se resuelven de manera constructiva y comercial. En muchos sentidos, este ambiente se ha desarrollado gracias a la implementación decidida de la cultura corporativa, que se describe en tres documentos: el Código de la Empresa (compuesto por el Estatuto del Personal y el Código de Ética), el Código de Gestión (diez reglas básicas que todo directivo debe recordar), el Código de Conducta en eventos corporativos.

Supervisión... Es un sistema de recolección y análisis de datos sobre procesos internos y externos a la empresa. Con base en la información acumulada, las decisiones de gestión... Para que la recopilación y el análisis de información sean específicos, hemos desarrollado un Reglamento de Monitoreo, que describe los principales métodos. Entre ellos: estudio de mercado laboral y salarios, encuesta general anual a los empleados de la empresa para identificar el grado de satisfacción con las condiciones laborales y lealtad a la empresa, sociometría, conversaciones del primer jefe con los empleados que renuncian.

• Gestión de recursos humanos que sólo beneficiará
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Estructura funcional del sistema de gestión de personal

Desarrollo e implementación de un sistema de gestión de personal.

El trabajo con el personal en una organización es una dirección estratégica de la empresa. Por lo tanto, es inaceptable trasladar todo el trabajo de implementación del sistema de gestión a los hombros del servicio de recursos humanos. El proyecto debe ser gestionado por el Director General o el máximo responsable de la empresa, y todos los jefes de las divisiones estructurales deben participar en el desarrollo del sistema. El departamento de RRHH es el responsable de la gestión técnica y de coordinación del proyecto.

Comenzamos a desarrollar el sistema de recursos humanos en enero. Todos los responsables de las divisiones estructurales y del departamento de RRHH participaron en el proceso. El gerente de recursos humanos desarrolló plantillas de documentos que aprobé. Luego se crearon los documentos correspondientes de acuerdo con plantillas uniformes. La construcción del sistema tomó bastante tiempo (más de un año y medio), porque plantillas preparadas Nadie nos dio y tuvimos que recopilar información poco a poco y crear nuestros propios formularios.

El desarrollo de un sistema de gestión de personal en la organización se llevó a cabo en tres etapas: primero, llevamos a cabo análisis complejo actividades y condiciones de trabajo de la empresa, luego se desarrolló el concepto y la estructura sistema futuro y finalmente, se desarrolló un plan de acción.

Paso 1. Un análisis cuidadoso ayudó a comprender si la decisión de implementar un sistema formalizado es prematura. Este análisis puede ser encomendado a un especialista en RRHH, pero necesariamente el Director General debe liderar este proceso. Un momento psicológico importante: en esta etapa, se coordinan las ideas sobre la empresa del gerente de recursos humanos y el director general.

Paso 2. Desarrollo del concepto de sistema. El concepto se refleja en el Reglamento sobre el sistema de gestión de personal. El gerente de RR.HH. era el responsable de recopilar los materiales que eran proporcionados por el Director General y los jefes de división. También preparó un proyecto de reglamento. El proyecto fue consensuado con los jefes de departamento, luego de lo cual lo aprobé.

Paso 3. Planificación de medidas para la implantación del sistema. En primer lugar, identificamos actividades específicas en diferentes áreas de trabajo con el personal, establecimos el momento de su implementación, designamos responsables y ejecutantes. Por ejemplo, tomó diez días preparar guiones de entrevistas para diferentes departamentos, y el gerente de recursos humanos y los jefes de departamento estaban a cargo. El Director General era personalmente responsable del desarrollo del sistema de remuneración, y para ello se destinaban veinte días. Para desarrollar dicho plan, puede usar varios programas (desde Microsoft Excel antes de Microsoft Project), seguí el progreso con la ayuda del diagrama de Gantt 1.

1 Gráfico de gantt ( inglés Gráfico de gantt; otro nombre es gráfico de tiras): un tipo popular de gráficos de barras que muestran el grado de implementación del plan, el cronograma de trabajo en cualquier proyecto; uno de los métodos de planificación de proyectos.

Al implementar un sistema de gestión de personal, también es importante seguir una determinada secuencia. En particular, comience a trabajar en siguiente nivel sigue sólo después de que se ha completado la construcción de la anterior.

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Análisis integral de las actividades y condiciones de trabajo de la empresa

Para el análisis identificamos tres subsistemas internos principales de la empresa: idea, sistema organizacional y recursos. El cuarto subsistema, externo, es el medio ambiente. Para el análisis se puede utilizar diferentes tecnicas y tecnologías: descripción; construcción de diagramas, gráficos, diagramas. No son los métodos utilizados los que son de suma importancia, sino la orientación hacia la consideración de cada componente del sistema en interacción con otros componentes y el sistema como un todo.

Ocurrencia- subsistema central... Es necesario describir la misión de la empresa, su estrategia de desarrollo y los valores organizacionales.

Sistema organizativo. Es necesario considerar la estructura organizacional (divisiones de la empresa, sus relaciones funcionales y gerenciales), los procesos comerciales (un esquema de acciones para lograr el resultado planificado), la cultura corporativa (reglas que rigen las relaciones internas).

Recursos... Hay que tener en cuenta todos los recursos de la empresa: personal, financieros, materiales y técnicos, de información, tecnológicos.

miércoles... Es necesario determinar el lugar de la empresa en el mercado, describir los principales competidores, proveedores, clientes y tecnologías para trabajar con ellos. Es necesario tener en cuenta todos los factores externos que afectan significativamente las actividades de la empresa (el llamado análisis STEP 2).

2 Análisis STEP (análisis STEP): un método para analizar el macroentorno (entorno externo de la organización); En el curso del análisis STEP, se consideran cuatro factores: social, tecnológico, económico y político.

Qué dificultades pueden surgir en el proceso de implantación de un sistema de gestión de personal en una organización

Al planificar el trabajo con el personal, se debe tener en cuenta que el momento del trabajo depende de muchos factores. Uno es la resistencia que pueden ofrecer tanto el equipo directivo como la base. Esto se manifiesta en la incomprensión y el rechazo de las tareas, el incumplimiento de las tareas y el retraso de los plazos por parte de la dirección, en el desconocimiento de las normas por parte de los empleados. La resistencia puede ser causada por el alto nivel de empleo de los gerentes de línea, su falta de voluntad para cambiar y romper, posiblemente ya creados por ellos mismos, esquemas de reclutamiento, capacitación y despido de empleados.

Para superar (o incluso mejor para prevenir) tal resistencia, debe hacer lo siguiente:

1. Desde el principio, involucre a todos los jefes de departamento en el desarrollo de un sistema de gestión de personal.
2. Asegúrese de que todos los participantes del proyecto comprendan las metas y los objetivos a los que se enfrentan.
3. Asegurar el uso máximo de esquemas ya creados y elaborados (es decir, crear uno nuevo, mejorando el existente).
4. Discutir colegiadamente los borradores de los documentos que se están creando.
5. Prever la flexibilidad del sistema, la posibilidad de adaptación, teniendo en cuenta las características de todas las divisiones de la empresa.
6. Al planificar los plazos, tenga en cuenta la estructura y composición de los departamentos (por ejemplo, para los departamentos con una gran cantidad de puestos, llevará más tiempo crear documentos de trabajo).
7. Coordine los plazos para la ejecución del trabajo con los empleados y ejecutantes responsables (pero después de determinar los plazos, controle estrictamente su cumplimiento, así como la calidad del trabajo; el plan de implementación del proyecto ayudará a organizar el control).

En nuestro caso, la resistencia no fue muy fuerte, ya que un nuevo grupo de gestión se involucró en la creación del sistema y todos entendieron la importancia y la necesidad de este trabajo.

La principal dificultad no fue la preparación e implementación del sistema, sino el mantenimiento de su funcionamiento. La gran cantidad de información crea dificultades en la formación de líderes recién contratados. Actualmente estamos trabajando para presentar todos los estándares en diagramas concisos y comprensibles.

Otra dificultad está asociada con el hecho de que una empresa moderna se encuentra en un proceso de cambio dinámico. ambiente externo lo que requiere constantes cambios internos. El sistema de gestión de personal debe tener la flexibilidad suficiente, transformarse de acuerdo con los cambios en la empresa. Por ejemplo, modificamos periódicamente ciertas normas y documentos, y revisamos el sistema en su totalidad anualmente; sin embargo, en el curso de dicha auditoría, siempre encontramos que algunos elementos ya están irremediablemente desactualizados, y nos dedicamos a crear otros nuevos. Por lo tanto, podemos decir que trabajar en un sistema de gestión de personal en una empresa es un proceso continuo.

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Pavel Plavnik, Director General de JSC "Zvezda", San Petersburgo

Nuestra empresa emplea a 1.600 personas. La base del sistema de gestión de personal es la estructura organizativa. En los últimos dos años, hemos estado introduciendo un enfoque basado en procesos para la gestión. Identificamos los principales procesos de negocio -son siete- y sobre esta base se crearon siete unidades de negocio. Cada uno tiene su propio gerente responsable de la política de personal en el sitio de acuerdo con los principios de la gestión por procesos. Como Director General, soy responsable de establecer la gestión de procesos en toda la empresa.

Un punto importante son los principios de gestión de personal, que la dirección define por sí misma. En nuestra empresa, esto es la delegación de autoridad, la rotación continua del personal y la formación de una cultura corporativa. Por ejemplo, el principio de delegación en la práctica significa que cada empleado es responsable de realizar operaciones específicas, y para ello está dotado de las facultades y recursos necesarios, y conoce la normativa. Por supuesto, es imposible regular todos los tipos de actividades, pero es necesario describir los procesos típicos. Si no hay instrucciones, el empleado debe tomar una decisión guiada por los intereses del cliente, incluso si este empleado no se comunica directamente con los consumidores. La calidad de nuestro trabajo se controla mediante un procedimiento de evaluación formalizado (objetivo).

En mi opinión, el sistema ideal de trabajo con personal es aquel en el que se minimiza la dependencia de los resultados del trabajo de factores subjetivos (estado de ánimo, enfermedad, despido de especialistas individuales, etc.). El esquema de gestión de personal debe ser resistente a la influencia de cualquier factor interno y externo, la empresa en cualquier situación debe lograr las tareas asignadas, obtener ganancias.

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Hoy en día, muchas empresas medianas están pensando seriamente en crear un servicio de personal completo en su estructura. Los tiempos en que el propio jefe de la empresa seleccionaba, enseñaba y pagaba dinero a todos los empleados, cada vez más retroceden al pasado. Los gerentes están delegando gradualmente las funciones de administración de personal a los gerentes de línea, sus adjuntos y los oficiales de personal. Pero los problemas en esta área para las empresas son cada vez mayores: los candidatos exigen requisitos demasiado altos, aunque ellos mismos no alcancen el nivel mínimo requerido; los empleados se quejan de las condiciones de trabajo inhumanas: aparecen intrigas en las empresas, que consumen todas las fuerzas del personal; los empleados cambian de trabajo como guantes, y los empleadores no saben cómo conservarlos.

Ya no tiene sentido ignorar los problemas de la gestión centralizada de personal. Para hacer esto, es necesario crear un servicio de personal completo y no un departamento de recursos humanos de dos personas. Y construir un servicio desde cero, y no ideal, es decir, el que la empresa necesita en este momento, no es una tarea fácil. Este caso describe una situación similar.

Características de la organización

Perfil de negocio - holding comercial e industrial, electrodomésticos.

El número de empleados es de unas 200 personas.

El plazo de trabajo en el mercado ruso es de 10 años.

Situación general

Está a cargo de un servicio de recursos humanos recién creado. El primer contacto con la empresa (a partir de observaciones, estudio de documentación y conversaciones con gerentes) reveló la siguiente situación:

1. Durante los 10 años de su existencia, la empresa ha logrado buenos resultados y ocupa una posición estable en su segmento de mercado. La compañía ha estado creciendo intensamente y continúa creciendo, se ha abierto su propia producción, se ha formado una red de distribuidores y se planea expandir los canales de venta.

2. El líder es una persona carismática, está acostumbrado a tomar decisiones de manera rápida e individual. Entiende claramente la estrategia de desarrollo de la empresa, pero rara vez habla de ella. Incluso el círculo interno tiene una idea muy vaga de las perspectivas de desarrollo. El líder no está acostumbrado a discutir sus decisiones, cree que de todos modos todo está claro. La primera persona anda muy corta de tiempo, y al final quien logra "atraparlo" decide la cuestión.

3. Los especialistas de base están bastante calificados, pero hay pocos líderes competentes. Los líderes a menudo trabajan como especialistas, dejando que el trabajo de sus departamentos siga su curso. A menudo, simplemente no tienen suficiente tiempo para ocuparse de la gestión real, ya que constantemente realizan funciones inusuales para ellos, así como las órdenes de primera persona. Los límites de responsabilidad de los jefes de departamento no están claramente divididos, sucede que la misma tarea se asigna a dos departamentos a la vez, aunque parecen resolver tareas diferentes. Muchos gerentes crecieron en la empresa desde abajo, incluso hay quienes han estado trabajando desde el día en que se fundó la empresa.

4. En general, el ambiente en el equipo es amistoso y creativo. El director contagia a todos con su entusiasmo. Se predica el estilo de puertas abiertas, cualquier empleado puede venir a hablar con el gerente. A menudo, las ideas de los empleados ordinarios se apoyan e implementan activamente. Sucede que la implementación de una idea se ve obstaculizada a nivel de los mandos medios, porque no entienden su significado.

5. Se observan algunas zonas de tensión en relación con la valoración del trabajo y los métodos de cálculo de los salarios. Prácticamente no hay bonos en la empresa, solo salarios. El gerente acuerda el monto del salario él mismo al contratar. No hay revisiones salariales sistemáticas. Los salarios se pueden aumentar caminando y pidiendo.

6. La rotación es baja, pero se necesita constantemente personal, ya que la empresa está creciendo. Los propios jefes de los departamentos se dedican a la selección, ya que solo hay dos personas en el departamento de personal que solo tienen tiempo para llevar registros de personal. Además, el propio director participa activamente en la selección, reuniéndose con todos los candidatos a todos los puestos.

7. No es costumbre en la empresa la elaboración de documentos reglamentarios, normativos y administrativos. Además de las órdenes de admisión y despido, no se redactan otros documentos administrativos. Sin reglamentos sobre subdivisiones, descripciones de trabajo, Normas sobre el sistema de motivación, selección, etc. Todas las cuestiones se resuelven en el orden de trabajo. Los plazos (si están establecidos) se violan regularmente.

EJERCICIO:

1. Identificar áreas problemáticas en el campo de la gestión de recursos humanos.

2. Esbozar un plan de trabajo a largo plazo para el departamento de personal.

3. Determine la estructura del servicio de personal, distribuya las funciones entre los empleados, teniendo en cuenta el hecho de que es poco probable que pueda contratar a más de dos nuevos especialistas a la vez.

4. Identificar acciones prioritarias que puedan implementarse rápidamente.

Solución del caso "Construyendo un sistema de gestión de personal: ¿por dónde empezar?"

Destacamos las siguientes áreas problemáticas.

1. El carisma de la primera persona y su hábito de administrar únicamente la compañía: esto recuerda una situación en la que los carros de guerra van a la zaga de las unidades avanzadas.

2. No hay gerentes fuertes entre la alta dirección (esto no se establece directamente en la asignación, pero está implícito). Y en efecto, ¿de dónde vienen si la cultura de gestión no contribuye a ello?

3. Inconsistencia de la cultura de gestión con el tamaño de la empresa: aunque la organización ha superado el nivel en el que era posible prescindir de descripciones de puestos, flujo de trabajo establecido, procedimientos, etc., todavía no están allí.

4. No hay "mandos intermedios" - aquellos que hacen el 80% del trabajo de gestión.

5. Escasez constante de personal debido al desarrollo de la empresa y del mercado.

Sobre la base de la evaluación de la situación actual, esbozamos un plan a largo plazo para el trabajo del servicio de personal.

1. Formar al propio servicio del personal de la empresa.

2. Entregar el flujo de trabajo y crear las regulaciones necesarias.

3. Crear e implementar un programa de reserva de talentos destinado a crear una capa de gerentes profesionales en la empresa.

4. Organizar esquemas de motivación, cadenas de carrera y formación, etc.

5. Atraer a altos directivos fuertes del exterior.

6. Crear un sistema de formación empresarial.

7. Establecer interacción con recursos externos en materia de búsqueda, reclutamiento, selección y capacitación de personal.

8. Desarrollar un sistema de “circulación de información” dentro de la empresa.

Para llevar a cabo las tareas establecidas, es necesario formar un servicio de personal con la siguiente estructura:

• Director de Recursos Humanos;
• jefe de personal;
• especialista en búsqueda y selección;
• especialista en formación y desarrollo;
• analista-metodólogo (para la elaboración de normativa, etc.).

Medidas prioritarias:

• convencer a la gerencia de la corrección del plan propuesto;
• discutir y aclarar el plan en el recurso web interno de la empresa;
• involucrar a los colaboradores más activos de entre los empleados en el proceso;
• personal de servicio del personal;
• seleccionar altos directivos fuertes;
• encontrar contratistas para la búsqueda y selección de personal, para la formación de mandos directos y altos directivos.

23 de agosto de 2014 Gerente de Recursos Humanos. LLC "Persona Profi"

Caso para gerentes sobre la optimización del sistema de trabajo con personal en empresas de proyectos

Descripción de la situación en el caso 1

Características de la organización:

1 Perfil de negocio: la empresa se dedica a la automatización de actividades de empresas basadas en programas 1C, en parte contabilidad y operaciones comerciales. Número de personal: 2 mil personas. Plazo de trabajo en el mercado: más de 10 años.

Situación general: La empresa cuenta con una red de centros regionales y actualmente se encuentra en el TOP 5 de empresas dedicadas a la automatización contable en empresas basadas en plataformas 1C. El trabajo con el personal de la organización está bien establecido.

Actualmente, la estrategia de la empresa está sujeta a revisión, ya que el propietario se ha propuesto llevar la empresa al TOP 10 en el mercado de servicios TI. La estructura de la empresa se basa en el principio de un holding: Empresa de gestión forma una estrategia y coordina su implementación. Las sucursales son completamente autónomas y organizan sus actividades de manera independiente. El trabajo en sus divisiones se lleva a cabo de acuerdo con el principio de diseño. Las subdivisiones se forman en las áreas de implementación de la contabilidad automatizada.

La mayoría de los empleados pasan del 90 al 100 % de su tiempo en el lugar de trabajo. Al mismo tiempo, los empleados de diferentes departamentos prácticamente no interactúan, y algunos ni siquiera están familiarizados entre sí. Al estar comprometidos en un proyecto específico, prácticamente desconocen otros proyectos implementados e implementados por la empresa y su estrategia de desarrollo en su conjunto.

En parte trabajo interior con el personal, la política general de la empresa, los criterios de evaluación para la selección, etc. son determinados por el departamento de personal de la empresa gestora.

Actualmente, la selección, administración y adaptación de RRHH son realizadas por especialistas de RRHH en las sucursales, cada una de las cuales cuenta con su propio centro de capacitación del software 1C. La empresa no tiene ningún curso en el que los empleados de diferentes ramas se capaciten juntos.

Con la adopción de la nueva estrategia, la cantidad de proyectos implementados por la empresa aumentará y aumentará su complejidad. Al mismo tiempo, claramente no hay suficientes especialistas en la empresa que estén listos para administrar proyectos. Dado que los servicios que presta son específicos, es recomendable involucrar como jefes de proyecto a empleados que hayan trabajado en la empresa durante al menos tres años.

Problema de caso 1

Necesitamos ayudar al director de RRHH a dotar a la empresa de un número suficiente de gestores de proyectos competentes de cara al cambio de estrategia de la empresa, aumentando el número de proyectos y ampliando su alcance.

Descripción de la situación en el caso 2

Características de la organización:

2 Perfil de negocio: venta desarrollada software para automatizar las actividades de las empresas para el flujo de documentos, implementación de innovaciones, gestión de ideas dentro de la organización, etc. Número de personal: 120 personas. Plazo de trabajo en el mercado: 6 años.

Situación general: La empresa opera en el mercado con éxito, tiene grandes clientes con una red de sucursales. La actividad se organiza de acuerdo con el principio de diseño. En este momento, la empresa se está desarrollando rápidamente: ganó licitaciones para la implementación de varios proyectos grandes. La gestión operativa de los proyectos es realizada por los líderes de la empresa, quienes también son los propietarios.

Tarea de caso 2

Asignación: Se encargó al jefe del servicio de gestión de personal que pensara en un nuevo sistema de designación para el puesto de "director de proyecto" y un nuevo sistema de trabajo con personal.

Soluciones para los casos 1 y 2

• Invitar a un especialista externo y realizar capacitaciones comerciales para gerentes de proyectos actuales y potenciales sobre el tema "Gestión de proyectos" para aumentar la eficiencia general del trabajo y fortalecer los recursos humanos de la empresa al implementar nuevos proyectos y estrategias.
• Desarrollar un sistema de certificación de personal, cuyo trabajo con el cliente se organice de acuerdo con el principio de diseño. Anualmente realizar la certificación y, con base en sus resultados, designar gerentes de proyecto.
• Desarrollar un sistema de evaluación de candidatos para el puesto de gerente de proyectos. Como métodos de evaluación, utilice una prueba profesional, evaluación de 360 ​​​​grados (gerentes, subordinados, colegas), evaluación de clientes o socios, entrevistas con un gerente.
• Introducir un sistema para la formación e implementación de planes de desarrollo profesional (PPD), elaborados a partir de los resultados de los procedimientos de evaluación.
• Incluir actividades de capacitación, pasantías y actividades de autodesarrollo en el PM.
• Introducir sistema automático interacción de los empleados (un caparazón similar a una intranet), que incluye planes de trabajo, etapas de implementación del proyecto para cada uno de los clientes, informes, noticias de la empresa, cursos de autoaprendizaje y capacitación avanzada, foros de intercambio de experiencias, consultas en línea.
• Organizar un sistema de pasantías para el personal, dentro del cual los empleados que implementan proyectos podrían ampliar su experiencia trabajando en proyectos de diversa complejidad y estructuras dirigidas por colegas más experimentados.
• Desarrollar un sistema para la formación y desarrollo de una reserva de personal, un sistema de trabajo con personal, que incluirá evaluación de personal, selección de candidatos para los puestos de gerentes de proyectos, actividades de capacitación y desarrollo para reservistas.
• Introducir un sistema de concursos abiertos para el puesto de "jefe de proyecto". Publicar información sobre la competencia tanto en fuentes internas como externas.
• Formar una base de todos aquellos que quieren pedir prestado esta posición... Con los que no superen la competición, realizar trabajo individual en la formación de las habilidades requeridas y el incremento del conocimiento. Publique constantemente la vacante "director de proyecto" en los sitios web de las asociaciones profesionales y forme un banco de candidatos. Atraer a los del mercado externo para la ejecución de proyectos individuales en el estado de un codirector para evaluar la posibilidad de cooperación permanente. Resalte los criterios para determinar un gerente de proyecto exitoso y, de acuerdo con ellos, asegure la atracción de personal listo para usar del mercado laboral.
• Conformar un sistema de intercambio interno de experiencias e innovaciones a través del desarrollo de foros intranet y teleconferencias. Organizar escuelas de intercambio de experiencias para asegurar la implicación del personal en la vida activa de la empresa. Cree un taller continuo para gerentes de proyecto. Trimestralmente (según el cronograma) recopilarlos todos sobre la base de uno de los centros de capacitación para discutir temas de actualidad de la gestión de proyectos en la empresa.
• Crear un sistema de reserva de personal unificado para la empresa e introducir la rotación de gerentes de proyecto entre sucursales. Mejorar el trabajo con el personal de la organización.
• Desarrollar una competencia para gerentes de proyecto. Resumir sus resultados públicamente, con una presentación mejores proyectos... De acuerdo con el sistema desarrollado, desarrollar o seleccionar y combinar en el sistema cursos educativos y de capacitación a los que deben enviarse candidatos potencialmente capaces para recibir capacitación. En el curso de una serie de debates grupales para el equipo de gestión, desarrolle criterios para evaluar la eficacia del empleado que ocupa el puesto de director del proyecto.

El sistema de trabajo con personal es un conjunto de principios y métodos de gestión de personal de trabajadores y empleados en una organización.

El sistema de gestión de personal de la organización incluye los siguientes subsistemas:

1 Concepto de Gestión de Recursos Humanos- un sistema de puntos de vista teóricos y metodológicos sobre la comprensión y definición de la esencia, contenido, metas, objetivos, criterios, principios y métodos de gestión de personal.

El subsistema del concepto de gestión de personal incluye:

• - mercado de trabajo
• - clasificación del personal
• - conceptos de gestión
• - interconexión de subsistemas de control
• 2. política de personal- determina la línea general y los principios fundamentales en el trabajo con personal a largo plazo. La política de personal de la organización se refleja en los siguientes documentos: Carta de la organización, filosofía de la organización, convenio colectivo.

La política de recursos humanos incluye:

• - estilo de liderazgo- la forma en que los gerentes tratan a sus subordinados en el proceso de desempeño de sus funciones oficiales. Hay cuatro tipos de estilos de liderazgo:
  • ? autoritario(caracterizado por el hecho de que el líder en la toma de decisiones siempre se guía por sus propios objetivos, criterios e intereses, sin consultar al colectivo de trabajo, se limita a un círculo estrecho de personas afines)
  • ? democrático(basado en una combinación del principio de gestión unipersonal y autogobierno público, el líder, por regla general, es elegido en una reunión del colectivo de trabajadores o propietarios y debe expresar los intereses de la mayoría)
  • ? liberal(un líder en la toma de decisiones se guía por objetivos e intereses grupos individuales colectivo laboral, constantemente tratando de maniobrar para mantener la paridad de intereses)
  • ? mezclado(Proporciona una combinación de los tipos enumerados anteriormente).
• - filosofía de la organización es un conjunto de normas y reglas morales y administrativas para la relación del personal, subordinado al logro del objetivo global de la empresa.
• - reglamento interno de trabajo- son un importante documento normativo que rige la contratación y el despido de empleados, tiempo de trabajo, la organización del trabajo, el procedimiento para resolver los conflictos laborales, la obtención de beneficios y garantías sociales, la remuneración y la sanción.
• - acuerdo colectivo - un acuerdo entre la administración, el comité sindical y el colectivo de trabajo de la empresa sobre la solución de los problemas productivos y sociales y el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los trabajadores y empleados, que determina:

el estatuto del sindicato y las prerrogativas de la administración;

dimensiones salarios y la duración de la jornada laboral;

seguridad en el empleo;

el procedimiento para la solución de conflictos laborales.

3. Selección de personal: el proceso de selección de candidatos adecuados para los puestos vacantes, en función de la reserva de personal disponible en la empresa y en la bolsa de trabajo.

El reclutamiento incluye:

- cálculo de la necesidad de personal

El cálculo de los requisitos de personal para el futuro se lleva a cabo en función del pronóstico de la demanda esperada de mano de obra en el futuro según el programa de producción planificado y el pronóstico de cambios en la cantidad de personal (por ejemplo, según los indicadores de rotación de personal). ). Al calcular la demanda futura de mano de obra, también es recomendable tener en cuenta los cambios esperados en las horas de trabajo.

V condiciones modernas se pueden aplicar utilizando factores de corrección por inflación, dividiendo los volúmenes de producción a precios modernos por factores de corrección según la fórmula:

L = O * H L / K P,

donde L es el número de trabajadores y empleados;

О - volumen de producción, millones de rublos;

Н L - el estándar para la cantidad de 1 millón de rublos;

К п - el coeficiente de corrección por inflación del rublo, dependiendo de la rama de la economía nacional. En cálculos prácticos, puede tomar K P = 20.

Tal cálculo es necesario cuando se justifica la diversificación de la producción, reduciendo o aumentando el volumen de trabajo.

Nivel de ingresos:	20.000 rublos por mes
El tipo de trabajo:	Trabajo de tiempo completo
Lugar de trabajo:	Trabajo en las instalaciones del empleador
Correo electrónico:
informacion personal
Ciudad de residencia:	Nizhny Novgorod
Zona de residencia:	Nizhny Novgorod
Metro más cercano:	pl. Gorki
Educación:	medio especial
Fecha de nacimiento:
Estado familiar:
experiencia
Período de trabajo:	Enero 2007 al presente
Posición:	gerente (tiempo completo)
En la organización:	LLC "Interplast", Nizhni Nóvgorod
Descripción de las actividades de la organización:	Venta y servicio de autos.
Responsabilidades laborales:	Conclusión de contratos con proveedores, distribuidores, garantía de ventas.
Período de trabajo:	Abril 2007 al presente
Educación
Institución educativa:	Colegio de transporte motorizado de Nizhny Novgorod
Fecha de caducidad:
Facultad:	Reparación y mantenimiento de automóviles
Especialidad:	Tecnico mecanico
Forma de estudio:
Cursos y capacitaciones
Nombre del curso:	Academia Shell
Institución educativa:
Duración:
Fecha de caducidad:
Idiomas extranjeros y habilidades informáticas.
Inglés:
Habilidades computacionales:	Word, Excel, Qutlook. La Internet
Conocimientos de computación:	Usuario avanzado
información adicional
Objetivo de Carrera:	Gerente de empresa propia
Disponibilidad para viajar:
Información adicional:	Carácter tranquilo y equilibrado, alfabetización, dominio completo de todo el equipo de oficina, concentración, resistencia al estrés, perseverancia, disciplina, alta responsabilidad en el trabajo, habla y dicción competentes, datos externos agradables.
Actividades de tiempo libre:	nadar, leer, estudiar

- modelos de puestos de trabajo (puestos)

El reclutamiento con base científica puede basarse en modelos de trabajo. Una solución eficaz al problema de la selección de personal requiere el desarrollo de modelos de lugares de trabajo para trabajadores y empleados con base científica, que aseguren la selección, evaluación y colocación de personal sobre una base metodológica única.

- reclutamiento profesional

La selección profesional es un procedimiento de evaluación probabilística de la idoneidad profesional de una persona, estudiando la posibilidad de dominar una determinada especialidad, alcanzar el nivel de competencia requerido y desempeñar eficazmente sus funciones profesionales. Hay 4 componentes en la selección profesional: médico, fisiológico, pedagógico y psicológico. En el curso de la selección profesional, se determina que las oportunidades y puntos de vista de los candidatos corresponden a las condiciones y peculiaridades del trabajo en un puesto en particular. En las pequeñas empresas donde no hay unidad especial para el trabajo con personal, la decisión sobre la selección la toma el gerente del perfil de línea correspondiente. En las empresas grandes y medianas, un especialista en recursos humanos (gerente) y un gerente de línea generalmente participan en la toma de una decisión de selección.

- entrevista

La entrevista de trabajo es fundamental en el proceso de selección. esta en la seleccion la persona correcta trabajar sobre la base de criterios objetivos que se aplican al candidato de manera equilibrada y justa.

La entrevista tiene dos objetivos principales:

• 1) ayudar a la organización a evaluar la idoneidad de los candidatos para el puesto;
• 2) ayudar a los candidatos a evaluar la organización como un futuro lugar de trabajo.

Históricamente, se han desarrollado las siguientes técnicas de entrevista:

• 1. El método de entrevista británico se basa en una conversación personal con un candidato a miembro del comité de personal.
• 2. El método alemán se basa en la preparación preliminar por parte de los candidatos de una cantidad significativa de documentos con recomendaciones escritas obligatorias de reconocidos especialistas, científicos, líderes y políticos.
• 3. metodo americano las entrevistas se reducen a probar las habilidades intelectuales y creativas, las pruebas psicológicas usando computadoras y la observación de candidatos en un entorno informal.
• 4. El método chino se basa en exámenes escritos preliminares y tiene una larga tradición histórica.
• - formación de una reserva de personal

La reserva de personal es un grupo de gerentes y especialistas con capacidad para administrar actividades, que cumplen con los requisitos de un puesto de un rango particular, que han sido seleccionados y han recibido capacitación de calificación específica y sistemática. El trabajo con reserva, como muchas otras tecnologías de trabajo de personal, es complejo. Se pueden distinguir varias tipologías de la reserva de personal (por tipo de actividad, velocidad de llenado de puestos, nivel de preparación, etc.). Dependiendo de los objetivos del trabajo de recursos humanos, puede utilizar una u otra tipología.

Por tipo de actividad.

reserva de desarrollo- un grupo de especialistas y gerentes que se preparan para trabajar en nuevas direcciones (con diversificación de la producción, desarrollo de nuevos productos y tecnologías). reserva de funcionamiento- un grupo de especialistas y gerentes que deben asegurar el funcionamiento efectivo de la organización en el futuro.

Por hora de nombramiento: Grupo A - candidatos que pueden ser nominados para puestos superiores en el momento actual; grupo B: candidatos que se prevé que sean nominados en los próximos uno a tres años.

4. La evaluación del personal se lleva a cabo para determinar la idoneidad de un empleado para un puesto vacante u ocupado.

Los datos iniciales para la valoración del personal son:

• * modelos de puestos de trabajo de personal;
• * reglamento sobre la certificación de personal;
• * metodología para la evaluación de la calificación del personal;
• * filosofía de la organización;
• * reglamento interno de trabajo;
• * mesa de personal;
• * archivos personales de los empleados;
• * pedidos de personal;
• * cuestionarios sociológicos;
• * pruebas psicológicas.

La evaluación del personal incluye:

- metodos de evaluacion de personal

nombre del método	Breve descripción del método	Resultado
estudio fuente(biográfico)	Análisis de datos de personal, hoja de registro de personal, declaración personal, autobiografía, documentos educativos, características.	Conclusiones lógicas sobre la familia, la educación, la carrera, los rasgos de carácter.
entrevistando(entrevista)	Conversación con un empleado en el modo "pregunta - respuesta" según un esquema precompilado o arbitrario para obtener datos adicionales sobre una persona	cuestionario con respuestas
Cuestionario(autoestima)	Entrevistar a una persona utilizando un cuestionario especial para la autoevaluación de los rasgos de personalidad y su posterior análisis.	Cuestionario "Vacante"
Encuesta sociológica	Una encuesta de cuestionario de empleados de diferentes categorías que conocen bien a la persona evaluada (gerentes, colegas, subordinados) y la construcción de un diagrama de rasgos de personalidad.	Cuestionario de evaluación sociológica, diagrama de calidad.
Observación	Observación del empleado evaluado en un ambiente informal (de vacaciones, en casa) y en un ambiente de trabajo utilizando los métodos de observaciones momentáneas y fotografías de la jornada laboral.	Informe de observación
Pruebas	Definición conocimientos profesionales y habilidades, habilidades, motivos, psicología de la personalidad utilizando pruebas especiales con su posterior decodificación	cuadro psicologico
Evaluaciones de expertos	Formación de un grupo de expertos, determinación del conjunto de cualidades y obtención evaluaciones de expertos trabajador ideal o real	Modelo de lugar de trabajo
Incidente crítico	Creación situación crítica y observación del comportamiento humano en el proceso de resolución del mismo (conflicto, tomar una decisión difícil, comportamiento en problemas, actitudes hacia el vino, las mujeres, etc.)	Informe de incidentes y comportamiento humano
juego de negocios	Realización de un juego organizativo-actividad, análisis de conocimientos y habilidades, clasificación de los jugadores según sus roles ("generador de ideas", "organizador", "crítico", "experto", "empleado", "observador", etc.) y evaluación de la capacidad de trabajar en pequeños grupos	Informe del juego. Calificaciones y roles de los jugadores
Análisis de situaciones específicas	Transferencia a un empleado de un determinado situación de producción con el encargo de analizar y elaborar propuestas para su resolución en forma de informe	Informe con alternativas para solucionar la situación
rango	Comparación de los empleados evaluados entre sí por otros métodos y disposición según el criterio seleccionado en orden descendente o ascendente de rangos (lugares en el grupo)	Lista clasificada de empleados (candidatos)
control programado	Evaluación de los conocimientos y habilidades profesionales, el nivel de inteligencia, experiencia y desempeño mediante preguntas de prueba	Tarjeta de control del programa, evaluación de conocimientos y habilidades
Examen (crédito, defensa de un plan de negocios)	Control de los conocimientos y habilidades profesionales, proporcionando preparación preliminar evaluado en una disciplina específica (gama de problemas) y un discurso ante el comité de examen	Hoja de examen con calificaciones, plan de negocios.
Autoinforme (rendimiento)	Informe escrito o presentación oral de un gerente o especialista al colectivo de trabajo con un análisis de la implementación del plan de trabajo y obligaciones personales	Informe escrito
Valoración laboral integral	Determinación de un conjunto de indicadores estimados de calidad, complejidad y productividad del trabajo y comparación con el período anterior o estándar utilizando coeficientes de peso.	Mesa de valoración laboral
Certificación de personal	Un método integral de evaluación del personal que utiliza otros métodos (entrevistas, cuestionarios, observación, pruebas, evaluaciones de expertos, etc.) para determinar el cumplimiento del candidato con un puesto vacante u ocupado y el posterior análisis de las respuestas para determinar el potencial de una persona.	Cuestionario de "atestación", protocolo comisión de atestación, orden del director

Como resultado de la evaluación del personal, se forman los siguientes documentos:

• ? resultados de pruebas (exámenes) de conocimientos y habilidades profesionales;
• ? retrato sociopsicológico de una persona;
• ? informe médico de desempeño;
• ? negocio y cualidades morales;
• ? análisis malos hábitos, aficiones y carencias;
• ? evaluación del nivel de cualificación industrial;
• ? conclusión de la comisión de atestación.
• - evaluación del potencial de los empleados(conocimientos y habilidades profesionales, experiencia industrial, cualidades comerciales y morales, psicología de la personalidad, salud y desempeño, nivel de cultura general)
• - evaluación de la contribución individual(le permite establecer la calidad, complejidad y eficiencia del trabajo de un empleado en particular y su cumplimiento con el puesto)
• - certificación de personal- una forma de evaluación integral de un empleado, teniendo en cuenta la contribución potencial e individual del empleado al resultado final, en base a cuyos resultados se toman decisiones sobre el crecimiento profesional, la reubicación o el despido del empleado

El proceso de evaluación del personal se puede dividir en cuatro etapas principales:

• 1. Etapa preparatoria: preparación de una orden de atestación, aprobación de la comisión de atestación, preparación y reproducción de la documentación, información al personal sobre el momento y los detalles de la atestación.
• 2. Formación de la composición de la comisión de certificación y su aprobación: director de recursos humanos (presidente); jefe del departamento de personal (vicepresidente); el jefe de la unidad donde se realiza la certificación (miembro); asesor legal (miembro); psicólogo social (miembro).
• 3. La etapa principal: organizar el trabajo de la comisión de certificación para las divisiones de la empresa, evaluar las contribuciones individuales de los empleados, completar los cuestionarios de "Certificación", procesamiento de computadora resultados
• 4. la etapa final: resumir los resultados de la certificación, tomar decisiones personales sobre la promoción de los empleados, enviarlos a estudiar, trasladar o despedir a los empleados que no hayan aprobado la certificación.
• 5. La disposición del personal debe garantizar movimiento constante personal en función de los resultados de la evaluación de su potencial, aportación individual, carrera prevista y disponibilidad de vacantes.

La colocación del personal incluye:

- modelos típicos de carrera

En la práctica de la gestión de personal, se utilizan ampliamente 4 modelos de crecimiento profesional y sus diversas opciones.

Tramplin modelo de carrera.

Ampliamente distribuido entre directivos y especialistas. La trayectoria de vida de un empleado consiste en un largo ascenso en la escala de carrera, un aumento gradual en su potencial de conocimiento, experiencia y calificaciones, respectivamente, los puestos ocupados se cambian a otros más complejos y mejor pagados. En una determinada etapa, el empleado ocupa el puesto más alto para él y trata de permanecer en él durante un largo período, luego hay una especie de salto desde el trampolín en forma de jubilación.

Un modelo de carrera trampolín para un gerente de línea

Modelo de carrera "Escalera".

Establece que cada paso representa un puesto determinado, que el empleado ocupa un tiempo fijo (no más de 5 años), con el crecimiento de las calificaciones, el potencial creativo y la experiencia de producción, el especialista asciende en la escala profesional. Paso superior el empleado llega a la carrera de servicio durante el período de máximo potencial. Después de ocupar la primera posición, comienza un descenso sistemático en la escala profesional con el desempeño de un trabajo menos intensivo que no requiere tomar decisiones difíciles en situaciones extremas y liderar un gran equipo.

Modelo de carrera Crossroads.

Supone, al vencimiento de un cierto período fijo de trabajo, que el gerente o especialista se somete a certificación, con base en los resultados de los cuales se toman decisiones sobre la promoción, transferencia, degradación. En su filosofía, es modelo americano una carrera centrada en el individualismo.

Modelo de carrera "Serpiente".

Prevé el movimiento horizontal de un empleado de un puesto a otro, con cita previa por un período corto (1-2 años). Esto permite que el superior jerárquico aprenda más sobre funciones de gestión específicas. Este conocimiento le será útil en una posición más alta. La ventaja de este modelo radica en la capacidad de satisfacer las necesidades humanas en el conocimiento de las funciones de gestión de su interés. Esto presupone el movimiento constante de personal en el aparato de gestión, la presencia de un sistema de nombramiento claro, un estudio detallado del clima social y psicológico en el equipo (ampliamente utilizado en Japón).

La planificación de carrera consiste en elegir un modelo de carrera para las diferentes etapas ciclo vital... Con la mejora continua de las calificaciones personales y teniendo en cuenta los intereses de la organización.

Mi modelo de carrera es "Trampolín":

• - planificación de la carrera- implica una justificación científica de la edad racional y las condiciones estándar de ocupación de los puestos, teniendo en cuenta los deseos y la personalidad del empleado. Se utilizan los siguientes métodos básicos de planificación de carrera.
• 1. Análisis de hojas para registros de personal.

Los datos se procesan estadísticamente y se revela el período de ocupación de puestos idénticos.

2. Encuesta sociológica y pericial de científicos y líderes empresariales.

La encuesta se refiere a la edad racional y el período de ocupación de los cargos con el procesamiento posterior de los resultados por métodos de correlación de rango.

• 3. Combinación de estos métodos y una evaluación integral del personal de gestión utilizando una calificación. Con la ayuda de la calificación, es posible derivar valores racionales de la edad y la duración del puesto para cada puesto de gerente y especialista.
• - condiciones y salarios

La organización del trabajo comprende un conjunto de cuestiones relacionadas con el lugar de trabajo del trabajador y su equipamiento técnico.

La remuneración es un tema clave en la dotación de personal, ya que constituye el ingreso de los trabajadores y es el principal medio de reproducción de la fuerza de trabajo.

Los beneficios sociales determinan la totalidad de los beneficios monetarios y materiales recibidos por el personal de la empresa, por regla general, en diferentes tamaños para todas las categorías de trabajadores y son una fuente adicional de ingresos.

Las garantías sociales incluyen la obligación de la empresa de pagar indemnizaciones y beneficios a los empleados al final de cada año o en caso de fuerza mayor.

- movimiento de marcos

La organización del movimiento de personal es de fundamental importancia en su ordenamiento, ya que asegura la reposición de vacantes y el cumplimiento de la carrera planificada de los empleados. El movimiento de personal consta de los siguientes procedimientos:

• ? promoción o calificación, cuando un empleado reemplaza un puesto superior y el trabajador recibe un nuevo rango;
• ? reubicación, cuando un empleado es trasladado a otro lugar de trabajo equivalente (taller, departamento, servicio) en virtud de necesidad de producción o cambios en la naturaleza del trabajo;
• ? descenso de categoría, cuando, debido a un cambio en su potencial, el empleado es trasladado a un puesto inferior, o, con base en los resultados de la certificación, a un rango inferior para un trabajador;
• ? despido de una empresa cuando un empleado cambia completamente su lugar de trabajo debido a la insatisfacción con las condiciones de trabajo o la inadecuación para el lugar de trabajo.

El movimiento de personal se organiza de acuerdo con política de personal personalmente como director en pequeñas empresas o como suplente de personal en grandes y medianas empresas.

Hay 7 etapas en la vida empresarial de una persona, vinculándolas con la edad del empleado:

Etapas: 1. Formación.

• 2. Inclusión.
• 3. Logro del éxito.
• 4. Profesionalidad.
• 5. Revalorización de valores.
• 6. Artesanía.
• 6. Adaptación del personal Es el proceso de adaptación del equipo a las condiciones cambiantes del entorno externo y ambiente interno organización, y la adaptación de un empleado es la adaptación de los individuos al lugar de trabajo y al colectivo de trabajo.

La adaptación del personal incluye:

• - libertad condicional- este es el principal período de adaptación de un nuevo empleado de la organización. Para un trabajador, el período de prueba es de 1 a 3 meses, para un especialista y gerente, de 3 a 6 meses. Durante el período de prueba, el jefe de la unidad está obligado a designar un mentor, para asegurarse de que el empleado aceptado cumpla con los requisitos del lugar de trabajo, para identificar y registrar todos los casos de violación de la disciplina laboral, incluido el tiempo de inactividad y la pérdida dentro del turno. del tiempo de trabajo; clima socio-psicológico en el equipo debido a la aparición de un "novato". Los jóvenes especialistas que se han mostrado bien en el trabajo práctico son la principal fuente de reposición de la reserva de personal para la promoción.
• - adaptación de jóvenes profesionales

la tarea principal trabajando juntos organizaciones, empresas e instituciones de educación superior para la formación de futuros especialistas en producción les está enseñando la toma de decisiones independiente, la capacidad de asumir la responsabilidad de sus acciones, proporcionando un profundo conocimiento profesional, así como el desarrollo de la base material de las instituciones educativas.

- mentoría y consultoría

tutoría? es un proceso en el que una persona (el mentor) es responsable de la promoción y el desarrollo de otra persona (el “novato” o el mentor) fuera de la relación normal entre gerente y subordinado.

Los rasgos de un mentor incluyen:

• - fuerte motivación para ayudar a otros en su desarrollo;
• - experiencia significativa y reconocida en habilidades;
• - la capacidad de identificar las fortalezas y debilidades del mentor y formular acciones para corregirlas o desarrollarlas;
• - habilidades personales en la construcción de relaciones con el mentor (y con su gerente) y la realización de la formación;
• - conocimiento de los intereses, deseos y capacidades de sus subordinados;
• - dar confianza a los subordinados y esperar lo mismo de ellos;
• - concentración de sus intereses en en mayor medida en el individuo que en el trabajo.

Consultante. Consejería individual significa audiencia trabajador individual y empoderarlo para encontrar soluciones a un problema o reducir la ansiedad en áreas que le preocupan.

- desarrollo recursos humanos es un proceso complejo y continuo de desarrollo integral de la personalidad de los empleados de la organización con el fin de incrementar la eficiencia de su trabajo.

Para los gerentes, las tareas diarias de trabajar directamente con los empleados como evaluador, consultor, entrevistador, mentor y capacitador se combinan con una participación activa en el desarrollo, apoyo y control del proceso de desarrollo de recursos humanos.

Diagrama de una de las opciones para el desarrollo de los recursos humanos

Plan estrategico de la organizacion		Formación de metas y criterios de gestión de la organización y sus divisiones
Calidad de vida laboral		Desarrollo de objetivos de vida de los empleados y criterios cuantitativos para su evaluación (para 5-10 años)
Recursos de la organización
Plan de organización anual		Formación de un plan anual de desarrollo personal en las áreas de la actividad humana (economía, gestión, pedagogía, ciencia, medicina, educación física, etc.)
plan de desarrollo social
Plan de educación y formación continua		Desarrollo del personal y formación profesional.
Plan de organización anual		Organización de una actividad laboral eficaz y un buen clima social y psicológico.
Interno regulaciones(reglamentos)
resultados de las encuestas de opinión		Trabajo sistemático sobre el desarrollo de la personalidad de los empleados (eventos, encuestas, consultoría, mentoring, evaluación de logros personales, etc.)
expedientes personales de los empleados
Documentación para la certificación de empleados		Evaluación del logro de los objetivos de vida de los empleados durante la certificación del personal (una vez cada 3-5 años)
Planes anuales de la organización (para 5 años)

7. La capacitación del personal está diseñada para garantizar que los conocimientos y habilidades profesionales de los empleados estén actualizados en la producción y la gestión.

La capacitación del personal incluye:

• - entrenamiento profesional le permite obtener una profesión o especialidad laboral y proporciona tres niveles (primaria, secundaria y superior) con la recepción de un documento de educación (diploma, certificado). El plazo de estudio es de 1 a 6 años. Educación más alta recibidas en universidades, academias e institutos autorizados y acreditados por el estado. Rusia está cambiando gradualmente a estándar europeo un sistema educativo de dos niveles.
• - capacitación es un paso importante en la formación para garantizar que el nivel de conocimientos es adecuado para el lugar de trabajo. Distinguir entre desarrollo profesional a mediano y corto plazo. Realizado en cursos profesionales, en escuelas de dirección, en departamentos de formación avanzada y en institutos de empresa. El plazo de estudio es de 1 día a 6 meses.
• - reentrenamiento del personal prevé la adquisición de una segunda profesión laboral o una segunda especialidad para asegurar la carga de trabajo del personal y aumentar la eficiencia de su trabajo. Se lleva a cabo en instituciones educativas, cuando los trabajadores dominan la segunda profesión y los empleados en la segunda especialidad. El plazo de estudio es de 6 a 24 meses.
• - educación adicional de posgrado realizadas para obtener calificaciones profesionales o científicas superiores en estudios de posgrado o doctorado. El plazo de estudio es de 2-4 años.