Casa Papa Diferencias fundamentales entre los modelos de gestión japonés y americano. Comparación abstracta de la gestión japonesa estadounidense y rusa

Diferencias fundamentales entre los modelos de gestión japonés y americano. Comparación abstracta de la gestión japonesa estadounidense y rusa

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Introducción

El propósito del trabajo del curso.

2. Características del modelo de gestión japonés

3. Análisis comparativo de los modelos de gestión japonés y americano

Conclusión

Diccionario de conceptos básicos

Bibliografía

Introducción

La gestión de los recursos humanos es una de las funciones esenciales la gestión, ya que el hombre fue y sigue siendo la principal fuerza productiva y creativa, a pesar de todos los logros en el campo de la mecanización y la automatización.

En las condiciones de la producción compleja moderna, el papel de una persona está aumentando y se imponen requisitos cada vez mayores a sus habilidades, nivel de conocimiento y calificaciones.

El progreso científico y tecnológico conduce a cambios profundos en los métodos de trabajo, lo que, a su vez, exige nuevas formas de organización y gestión del personal, orientaciones para aumentar la eficiencia en el uso de los recursos humanos.

La búsqueda de motivadores apropiados que estimulen el comportamiento propositivo de los individuos, que son necesarios para el funcionamiento exitoso de la organización, se convierte en una tarea de suma importancia.

En diferentes países, este problema se resuelve en función de las características del desarrollo histórico, sociopolítico, científico y técnico de estos países, así como las normas y estilos psicológicos, morales y éticos de comportamiento de las personas, así como su crianza, tradiciones. y cimientos.

A lo largo de la historia de la existencia de la gestión, muchos países extranjeros han acumulado información importante en el campo de la teoría y la práctica de la gestión en la industria, la agricultura, el comercio y otros, teniendo en cuenta sus características específicas. Desafortunadamente, nuestro ciencia doméstica la gestión se desarrolló de forma independiente y por separado, a menudo ignorando la experiencia extranjera en el arte de la gestión. Durante muchas décadas, nuestro país estuvo dominado por el sistema administrativo-comandante de gestión, que centró sus esfuerzos principalmente en criticar la experiencia gerencial extranjera. Sin embargo, la experiencia de hacer negocios y la implementación de la gestión es rica, a menudo ambigua y muy útil para el estudio de aquellos que han entrado en el camino de la gestión.

La creación de un modelo de gestión propio requiere, por un lado, el estudio de todo lo valioso que contiene la teoría y la práctica ajenas (pero sin trasladarlo irreflexivamente a suelo nacional), y por otro lado, el uso de sus mejores logros en las propias actividades.

En toda la variedad de teorías y fenómenos de la práctica viva, la gestión estadounidense ha sido y sigue siendo la "civilización administrativa" más poderosa. La gestión estadounidense permitió que Estados Unidos tomara una posición de liderazgo entre los países del mundo occidental y Japón. Además, debe tenerse en cuenta que fue en los Estados Unidos donde se formó por primera vez la ciencia y la práctica de la gestión. Su importancia primordial en el mundo de hoy es innegable, y su influencia en el desarrollo de la teoría y la práctica es máxima. Sin embargo, no hay necesidad de seguir ciegamente las conclusiones de los teóricos estadounidenses y las recomendaciones de sus practicantes, pero ciertamente es necesario conocer sus ideas.

La experiencia mundial en la formación de modelos de gestión indica que la transferencia mecánica de modelos de gestión de un entorno sociocultural a otro es prácticamente imposible.

El análisis de la gestión de personal japonesa es de particular interés por las siguientes razones. En primer lugar, esta es el área de la gestión donde se manifiestan de manera más llamativa las diferencias entre el estilo japonés y el estilo occidental (americano), que están bastante bien estudiados y difundidos en los países capitalistas desarrollados. Los requisitos previos iniciales para la política de personal, así como los métodos específicos de su implementación en las empresas japonesas, difieren significativamente de las estadounidenses. En segundo lugar, los resultados obtenidos en las empresas japonesas (por ejemplo, la tasa de crecimiento de la productividad laboral) indican que los métodos de gestión de personal utilizados allí son bastante efectivos. Es la eficiencia lo que atrae cada vez más la atención de los investigadores extranjeros que, estudiando los métodos japoneses de gestión de personal, están considerando la posibilidad de su uso en sus países.

Al crear su propio modelo de gestión, es necesario tener en cuenta la influencia de factores tales como el tipo de propiedad, la forma de gobierno y la madurez de las relaciones de mercado existentes.

El propósito del trabajo del curso.

El propósito de este trabajo es identificar las características y rasgos característicos en el proceso de análisis y características comparativas de los estilos japonés y estadounidense de gestión de personal. La identificación de los métodos de gestión más efectivos permitirá, si es necesario, considerar más a fondo su uso en la gestión de Rusia.

De acuerdo con este objetivo, en el trabajo de curso, resuelvo las siguientes tareas:

Describir el modelo de gestión estadounidense.

Considere las características del modelo de gestión japonés.

Realizar un análisis comparativo de los modelos de gestión japoneses y estadounidenses.

1. Características del modelo americano

La gestión estadounidense ha absorbido los cimientos de la escuela clásica, cuyo fundador es Henri Fayol. Los estadounidenses Luther Gulik y Lindal Urvik hicieron mucho para popularizar los principios fundamentales de la escuela clásica. Posteriormente, otros autores estadounidenses hicieron muchas adiciones, aclaraciones y cambios al sistema de principios de gestión. La escuela clásica tuvo una influencia significativa en la formación de todas las demás direcciones en la teoría de la gestión estadounidense.

La gestión estadounidense moderna, tal como está hoy, se basa en tres premisas históricas:

1. Presencia en el mercado.

2. La forma industrial de organizar la producción.

3. La corporación como principal forma de emprendimiento.

El economista estadounidense Robert Heilbroner señaló tres enfoques históricos principales para la asignación de los recursos de la sociedad. Estas son las tradiciones, las órdenes y el mercado. El enfoque tradicional se refiere a la distribución de los recursos económicos de una sociedad a través de tradiciones establecidas, de una generación a la siguiente. El enfoque de equipo implica la distribución de recursos a través de órdenes. El enfoque de mercado prevé la asignación de recursos utilizando el mercado, sin ninguna intervención pública. Este enfoque es el más efectivo. Se basa en la relación entre el vendedor y el comprador, quienes fijan de forma independiente los precios, los requisitos para la calidad de los bienes, etc. Las relaciones de mercado a menudo requieren decisiones gerenciales en condiciones de incertidumbre y riesgo, lo que aumenta la responsabilidad de los gerentes en su desarrollo y adopción.

El modelo estadounidense moderno de gestión se centra en una forma organizativa y legal de empresa privada como una corporación (sociedad anónima), que surgió en principios del XIX v.

El libro "Corporación moderna y propiedad privada", publicado por A. Burleigh y M. Means en 1932, tuvo una gran influencia en la formación de la teoría de la corporación. Las corporaciones recibieron el estatus de una entidad legal, y sus accionistas adquirieron el derecho a una parte de la utilidad, distribuida en proporción al número de acciones que posea. Las corporaciones reemplazaron a las pequeñas empresas en las que toda la propiedad pertenecía a los dueños del capital y controlaban completamente las actividades de los trabajadores.

Según los teóricos de la gestión, la creación de corporaciones implicó la separación de la propiedad del control sobre su disposición, es decir, del poder. El profesor estadounidense señaló el surgimiento de "una nueva élite gerencial, cuyo poder ya no se basa en la propiedad, sino en el control del proceso en su conjunto". El poder real sobre la gestión de la corporación pasó a su directorio y gerentes (especialistas en el campo de la organización y gestión de la producción). En el modelo de gestión americano, y en la actualidad, la corporación es la principal unidad estructural.

Las corporaciones estadounidenses utilizan ampliamente la gestión estratégica en sus actividades. Este concepto se introdujo en la vida cotidiana a finales de los años 60 y 70, y en los años 80. cubrió casi todas las corporaciones estadounidenses.

La palabra "estrategia" proviene del griego strategos, "arte de lo general". En términos generales, una estrategia es una forma de utilizar fondos y recursos destinados a lograr las metas establecidas. La estrategia se puede definir como un programa maestro de acción que identifica las prioridades de los problemas y los recursos para lograr el objetivo principal de la corporación. La estrategia formula los principales objetivos y las principales formas de alcanzarlos de tal manera que la corporación obtenga una sola dirección de acción. La aparición de nuevos objetivos, por regla general, requiere la búsqueda y el desarrollo de nuevas estrategias.

El concepto de gestión estratégica se basa en un enfoque sistemático y situacional de la gestión. La empresa es vista como un sistema "abierto".

La base de la gestión estratégica es un análisis sistemático y situacional del entorno externo (macroambiente y competidores) e interno (investigación y desarrollo, personal y su potencial, finanzas, cultura organizacional, etc.).

La gestión estratégica requiere la creación de una estructura estratégica organizacional, que incluye un departamento de desarrollo estratégico al más alto nivel de gestión y centros estratégicos de negocios (SCC). Cada SCC une varias divisiones de producción de la empresa que producen el mismo tipo de productos que requieren recursos y tecnologías idénticos y tienen competidores comunes. El número de SCC en una empresa suele ser mucho menor que el número de unidades de producción. Al crear un SCC, la elección correcta del campo de actividad es de gran importancia. SCC es responsable del desarrollo oportuno de productos competitivos y sus ventas, la formación de un programa de producción para el lanzamiento de productos por nomenclatura.

El componente más importante del trabajo planificado de una corporación es la planificación estratégica, que surgió en el contexto de saturación del mercado y una desaceleración en el crecimiento de varias corporaciones. La planificación estratégica restringe el deseo de los gerentes de maximizar las ganancias actuales a expensas de resolver tareas a largo plazo y también dirige a los gerentes a anticipar cambios futuros en el entorno externo. La planificación estratégica permite a la dirección corporativa establecer prioridades de asignación razonables para recursos normalmente limitados. La planificación estratégica crea la base para tomar decisiones gerenciales efectivas.

En los años 60. siglo XX las demandas de los empleados corporativos para mejorar su estatus socioeconómico se han vuelto cada vez más insistentes. Al mismo tiempo, muchos teóricos de la gestión han llegado a creer que varias organizaciones no logran alcanzar sus objetivos porque ignoran las contradicciones de un entorno social que cambia rápidamente. La consecuencia de esta situación fue el surgimiento de la doctrina de la "democracia industrial" ("democracia en el lugar de trabajo"), asociada a la participación de personas no profesionales en la gestión, tanto de la propia empresa como de los consumidores de bienes y servicios, intermediarios, etc. . El entorno externo a la empresa.

La primera revolución, en su opinión, está asociada con la separación de la gestión de la producción y su separación en un tipo especial de actividad de gestión. La segunda revolución se caracteriza por el surgimiento de gerentes, es decir, personas de una profesión especial. La "democracia industrial" (o gestión participativa) ha llegado a ser vista como una forma de participación de todos los empleados de una organización en la toma de decisiones que afectan sus intereses.

Se considera que los autores de la idea de "democracia industrial" son los sociólogos J. Cole y A. Gorets, quienes sugirieron que las corporaciones sean administradas por medio de consejos de producción controlados por trabajadores. A través de la participación en el trabajo de estos consejos, los trabajadores aprenderían gradualmente a controlar todo el proceso de producción, primero dentro de una corporación y luego en toda la industria.

La gestión participativa puede verse como uno de los enfoques generales para gestionar a una persona en una organización. El objetivo de la gestión participativa es mejorar el aprovechamiento de todo el potencial humano de la organización.

La gestión participativa implica ampliar la implicación de los empleados en la gestión en los siguientes ámbitos:

* conceder a los empleados el derecho a tomar decisiones independientes;

* participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones (recopilación de la información necesaria para tomar una decisión, determinación de técnicas y métodos para implementar la decisión adoptada, organización del trabajo, etc.);

* otorgar a los empleados el derecho a controlar la calidad y cantidad del trabajo realizado por ellos;

* participación de los empleados en la mejora de las actividades de toda la organización en su conjunto y sus divisiones individuales;

* otorgar a los trabajadores el derecho a crear grupos de trabajo de acuerdo a intereses, afectos, etc.

Participación de los trabajadores en la gestión de la calidad del trabajo y del producto a nivel de taller.

Creación de consejos de trabajo (comités mixtos) de trabajadores y directivos.

Desarrollo de sistemas de reparto de utilidades.

Atraer representantes de los trabajadores a los consejos de administración de las empresas.

En los años 60. En los Estados Unidos, los métodos de brigada de organización laboral y círculos de control de calidad se han generalizado, la idea de crear pertenece a los especialistas estadounidenses en estadística aplicada W. Deming y J. Juran. Sin embargo, por primera vez, las tazas de control de calidad se utilizaron ampliamente en Japón. Y solo en la segunda mitad de los años 70. se extendieron a las corporaciones estadounidenses.

Atraer a los trabajadores para que participen en los más altos órganos de gobierno de la corporación, las juntas directivas, es extremadamente raro en la práctica.

Para reducir la resistencia de los trabajadores a los cambios organizacionales que tienen lugar en las corporaciones, se están desarrollando programas para mejorar la "calidad de vida laboral", con la ayuda de los cuales los empleados de la corporación están involucrados en el desarrollo de una estrategia para su desarrollo, discutiendo temas de racionalizando la producción, resolviendo diversos problemas externos e internos.

Los científicos estadounidenses continúan planteando y desarrollando problemas de gestión de la vida real. Entonces, E. Peter-son y E. Plowman. los autores del famoso libro "Organización y Dirección de Empresas" identifican seis principales

tipos de gestion:

Gobierno (sus actividades corresponden al concepto general de gestión, aunque la palabra "gestión" no se aplica a las actividades gubernamentales).

Administración del Estado.

Gestión militar (un tipo especial de gestión estatal).

Gestión de asociaciones (clubes).

Gestión empresarial (un tipo especial de gestión que difiere del gobierno y el estado).

gestión estatal

(un tipo especial de "gestión empresarial"). Desarrollando la teoría de la administración, Peterson y Plowman definen el concepto de administración “como el proceso psicológico de ejercer el liderazgo por parte de los subordinados, a través del cual se satisfacen las principales aspiraciones humanas”. del concepto de gestión, creyendo que debe atribuirse sólo a una empresa que fabrica productos o proporciona diferentes tipos servicios. Drucker formuló los principios básicos de la gestión moderna:

El foco de la gestión está en una persona que debe dirigir sus esfuerzos para mejorar la eficiencia de sus actividades con el fin de lograr la eficiencia de toda la empresa.

La tarea de la gerencia es dirigir las acciones de todos los empleados para lograr las metas generales de la empresa.

La tarea de la gerencia es el desarrollo constante de las habilidades, necesidades de todos los empleados de la empresa y las posibilidades de su satisfacción.

Cada empleado debe ser responsable por el trabajo que le ha sido asignado. La comunicación entre los empleados se realiza a través de comunicaciones.

En última instancia, las actividades de una empresa se evalúan en una gran variedad de formas y medios.

La evaluación y los resultados de la empresa no se expresan dentro de la empresa, sino fuera de ella.

Drucker formuló una serie de funciones generales y obligatorias que son inherentes al trabajo de cualquier gerente:

definir los objetivos de la empresa y las formas de alcanzarlos;

organización del trabajo del personal de la empresa (determinación del alcance del trabajo y su distribución entre los empleados, creación de una estructura organizativa, etc.);

creación de un sistema de motivación y coordinación de las actividades de los empleados;

análisis de las actividades de la organización y control sobre el trabajo del personal;

asegurando el crecimiento de las personas en la organización.

Un gerente no puede ser un “genio universal”. La práctica estadounidense de reclutamiento de ejecutivos pone el énfasis principal en las buenas habilidades organizacionales y no en el conocimiento de un especialista. La administración estadounidense ha hecho contribuciones significativas al desarrollo de la administración como disciplina.

2 Características del modelo de gestión japonés

En las últimas dos décadas, Japón ha tomado la delantera en el mercado global. Representa el 44,5% del valor total de las acciones en todos los países del mundo. Y esto a pesar de que la población de Japón es solo el 2% de la población mundial.

Una de las principales razones del rápido éxito de Japón es su modelo de gestión centrado en el ser humano. Para todo el período desarrollo historico en Japón se han desarrollado ciertos métodos de trabajo y comportamiento, correspondientes a rasgos específicos del carácter nacional.

Los japoneses consideran que sus recursos humanos son la principal riqueza del país. El sistema económico japonés se basa en las tradiciones históricamente establecidas de cohesión grupal y la aspiración innata de los japoneses de crear productos de alta calidad.

La tradición de la cohesión del grupo está asociada con la ocupación de los japoneses con la siembra de arroz, lo que requiere un gran gasto de mano de obra y abundante riego de los cultivos, que estaba más allá del poder de una familia. Para crear reservorios artificiales, las personas tenían que unirse en grupos, artels.

La economía y la frugalidad son las señas de identidad del carácter japonés. Los eslóganes de ahorro se pueden encontrar en todas las empresas japonesas. Las exigencias de economía y frugalidad están directamente relacionadas con la elaboración de productos de alta calidad.

La esencia de la gestión japonesa es la gestión de personas. Al mismo tiempo, los japoneses no consideran a una persona (persona) como estadounidenses, sino a un grupo de personas. Además, Japón tiene la tradición de obedecer a una persona mayor, cuya posición es aprobada por el grupo.

Es sabido que el comportamiento humano está determinado por sus necesidades. Al mismo tiempo, los japoneses anteponen las necesidades sociales a las demás (pertenencia a un grupo social, lugar del empleado en un grupo, atención y respeto hacia los demás). Por tanto, perciben la remuneración del trabajo (incentivos) a través del prisma de las necesidades sociales, aunque en Últimamente La gestión japonesa ha absorbido algunos de los conceptos motivacionales de la gestión estadounidense centrada en la psicología del individuo. Esto se reflejó en el reconocimiento de la necesidad del consumo personal. Los japoneses comenzaron a comprar bienes para consumo personal en grandes cantidades.

La labor de adoración japonesa. A menudo se les llama "adictos al trabajo". El trabajo ocupa el primer lugar en la jerarquía de valores del pueblo japonés. Los japoneses obtienen la satisfacción del trabajo bien hecho. Por lo tanto, aceptan soportar una dura disciplina, un alto ritmo de trabajo, una alta intensidad laboral y horas extras. La desviación de los hábitos establecidos los hace infelices. En las fábricas japonesas, los trabajadores trabajan en grupos, trabajan juntos y se apoyan unos a otros.

El modelo de gestión japonés se centra en la "persona social", cuyo concepto fue propuesto por la "escuela relaciones humanas", que reemplazó al taylorismo, que puso las necesidades materiales y los incentivos del "hombre económico" a la cabeza de la esquina.

La "persona social" tiene un sistema específico de incentivos y motivos. Los incentivos incluyen salarios, condiciones de trabajo, estilo de liderazgo, relaciones interpersonales entre empleados. Los motivos de trabajo son el éxito laboral del empleado, el reconocimiento de sus méritos, el crecimiento de carrera, la excelencia profesional, el grado de responsabilidad delegada, creatividad... Sin embargo, la actitud de los japoneses hacia el concepto de "persona social" es más flexible que la de los estadounidenses.

Los japoneses están teniendo en cuenta la situación actual y adaptándose a ella. A diferencia de los trabajadores de otros países, los japoneses no se esfuerzan por seguir incondicionalmente las reglas, instrucciones y promesas. Desde su punto de vista, el comportamiento del gerente y su toma de decisiones depende completamente de la situación. Lo principal en el proceso de gestión es el estudio de los matices del entorno que le permiten al gerente tomar la decisión correcta. Los japoneses construyen relaciones con sus socios sobre la base de la confianza.

Antes del desarrollo del modo de producción capitalista en Japón, se caracterizó por una remuneración igualadora del trabajo que surgió en la comunidad rural y dejó una profunda huella en el carácter nacional japonés. El surgimiento de la producción mecanizada requirió el desarrollo de un sistema de motivación laboral, teniendo en cuenta el deseo de igualación existente en los trabajadores y la contribución personal de cada uno de ellos. Se encontró una salida en el desarrollo de un sistema de remuneración de los empleados basado en la antigüedad. Cuando se contrata a los empleados, se les asigna la misma cantidad de remuneración, que posteriormente aumenta según la antigüedad en el servicio en la empresa dada.

El motivador más fuerte en Japón es el "espíritu corporativo" de la firma, que se refiere a la fusión con la firma y la dedicación a sus ideales. El “espíritu corporativo” de la empresa se basa en la psicología de grupo, poniendo los intereses del grupo por encima de los intereses personales de los empleados individuales.

Cada empresa japonesa se compone de muchos grupos. Cada grupo tiene senior y junior, líder y seguidor. Los mayores y los más jóvenes del grupo difieren en edad, antigüedad y experiencia. Los más jóvenes del grupo perciben incondicionalmente la autoridad de los mayores, les muestran signos de atención y respeto. Obedecen a sus mayores. Los grupos se centran en las metas y objetivos de la empresa. Al trabajar para los fines de la empresa, todo japonés entiende que está trabajando para el grupo y para sí mismo. Cada empleado se siente parte de la empresa. Al encontrarse con alguien, el japonés se presenta: “Soy de Sony, Honda, etc. Así es como los japoneses se diferencian de los estadounidenses, que usan esta forma de representación solo cuando hablan por teléfono, y en todos los demás casos, primero de todos llaman su propio nombre.

Los japoneses, que valoran mucho las relaciones grupales, son especialmente cuidadosos en controlar su posición en el grupo. Son sensibles a los cambios en el lugar de cada persona en el grupo y tratan de no traspasar los límites trazados para cada uno de ellos.

Para las grandes empresas japonesas, es característico el sistema de "empleo de por vida", que cubre hasta el 30% del número total de empleados. La esencia de este sistema se reduce a lo siguiente: cada año a principios de abril (después de finales año escolar) las empresas cubren las vacantes disponibles con graduados de escuelas y universidades, quienes, luego de la adaptación y capacitación, pasan a desempeñar directamente sus funciones. Las empresas garantizan el empleo de sus empleados no solo hasta que se jubilan a los 55 años (y en algunas empresas a los 60), sino también en caso de caída de la producción y otras circunstancias imprevistas.

Los trabajadores japoneses se esfuerzan por llegar a empresas que practican el sistema de "empleo de por vida". Un empleado despedido de tal empresa percibe su puesto como catastrófico, lo que lo humilla en el sentido social. El mismo hecho del despido, el trabajador se esconde de todas las formas posibles de su familia y allegados, quienes, por tradiciones establecidas, lo miran como un paria que carece de conocimientos, profesionalismo, capacidades y empeño.

El sistema de "empleo de por vida" es muy beneficioso tanto para los empresarios como para los empleados. Los empresarios adquieren empleados leales y dedicados que estén dispuestos a trabajar por el bien de la empresa con el mayor impacto. Los trabajadores contratados de por vida por la firma experimentan un profundo sentimiento de satisfacción por haber recibido reconocimiento por su capacidad, educación y nivel de habilidad. El empleado desarrolla sentimientos de estabilidad en su posición en la vida, confianza en mañana... La empresa que los contrata está imbuida de sentimientos de gratitud, lealtad y cariño. A lo largo de todo el período de trabajo en la empresa, los empleados se sienten en deuda con ella. En este sentido, el sistema japonés de "empleo de por vida" debe verse como un poderoso medio de influencia motivacional.

Recientemente, Japón ha estado experimentando dificultades demográficas que han afectado directamente al sistema de "empleo de por vida". Esto se refleja en el envejecimiento de la población, en el aumento del número de personas mayores de 65 años. Además, la esperanza de vida ha aumentado significativamente en Japón. Entonces, si en 1950 para los hombres japoneses tenía 50 años, entonces en 1983 ya tenía 74 años.

La situación actual obliga a los responsables de las empresas a llevar a cabo medidas encaminadas a modernizar el sistema de "empleo de por vida". Estas medidas incluyen el despido o la jubilación de los trabajadores que aún no han alcanzado la edad de jubilación. Las indemnizaciones emitidas no alcanzan por mucho tiempo, y los trabajadores despedidos se ven obligados a incorporarse a la empresa anterior (recontratación), pero en peores condiciones.

El sistema de "empleo de por vida" está estrechamente relacionado con el sistema de pago de "antigüedad". La esencia de este sistema radica en el hecho de que el monto de los salarios depende directamente de la duración continua del servicio. Este sistema el salario se deriva del respeto por los mayores que es característico de la sociedad japonesa:

"El anciano debe ser respetado".

Los salarios en Japón están influenciados por una amplia variedad de factores. De forma ampliada, podemos decir que el salario incluye tres componentes principales: el salario base, las asignaciones y las bonificaciones (bonificaciones que se pagan dos veces al año, en junio y diciembre).

El salario básico proporciona un salario digno para los empleados. Si se viola esta condición, los salarios se elevan al nivel de subsistencia con la ayuda de bonificaciones (por habilidades grupales, para una familia, para una esposa e hijos que no trabajan, para líderes, por trabajo de horas extras (pagado solo a trabajadores ordinarios y especialistas.Bajo el salario óptimo, los japoneses lo entienden como aquella cantidad que permite a una familia japonesa apartar al menos el 20% de sus ingresos en el banco todos los meses.

El actual sistema de remuneración en Japón está sujeto a los requisitos del principio de igualación y tiene muy poca diferenciación. Así, por ejemplo, la diferencia en el salario del presidente de una gran empresa y el trabajador de nuevo ingreso está en una proporción de 10:1. Si comparamos los salarios de los mandos intermedios y los trabajadores, esta proporción será aún más baja.

El sistema de remuneración del trabajo "según antigüedad" tiene un impacto significativo en el sistema de "promoción por antigüedad" ("sistema de señorismo"). Al ascender a un empleado a un puesto gerencial, se da preferencia a la edad y la antigüedad en el servicio. Recientemente, la educación se ha vuelto cada vez más importante. Pero en el ranking de la importancia de los factores en la determinación de un candidato para la nominación, ocupa el tercer lugar después de la edad y la experiencia. El sistema de "signorismo" cumple con los requisitos del principio de igualación. "Todos tomarán una posición correspondiente a su debido tiempo".

Trabajando en la firma, los más jóvenes ascienden gradualmente en la escala corporativa. En el primer año de trabajo, quedan bajo el cuidado y la influencia de sus mayores, quienes supervisan atentamente cada uno de sus pasos. Sin embargo, el próximo año, cuando lleguen nuevos empleados a la empresa en abril, los recién llegados de ayer se convertirán en sus tutores. Así es como comienza su ascenso en la escala profesional.

Para muchas empresas japonesas, la rotación de personal es característica, lo que significa que aproximadamente cada 3 a 5 años, el personal se vuelve a capacitar en nuevas especialidades. La rotación ayuda a ampliar los horizontes de los empleados, para familiarizar a los empleados con especialidades relacionadas. A menudo, así es como se prepara a los empleados para puestos de gestión más altos.

La gestión de la calidad es fundamental para la gestión operativa de la gestión japonesa.

La idea de la necesidad de crear un movimiento destinado a mejorar la calidad del producto pertenece al estadounidense Deming. Sin embargo, esta idea no se desarrolló en Estados Unidos, sino en Japón. El movimiento de calidad se originó en Japón en la década de 1950. Al principio, se expresó en forma de lucha por la ausencia de defectos en los productos, y luego resultó en un poderoso sistema de gestión de calidad.

La calidad del producto fabricado está influenciada por un gran número de diversos factores. El grado de influencia de cada uno de ellos sólo puede tenerse en cuenta mediante métodos estadísticos. Los mismos métodos le permiten identificar las causas del matrimonio. Permiten regular el proceso tecnológico de forma que se minimice la aparición de defectos. Los japoneses están promoviendo la necesidad del conocimiento de los siete métodos estadísticos. Estos incluyen: gráficos de Pareto, gráficos de Ishikawa, gráficos de control, histogramas, diagramas de dispersión, gráficos, hojas de verificación.

El sistema japonés de gestión de la calidad de los productos se basa en el concepto de control de calidad “total” dentro de la empresa, que ha adquirido el estatus de religión. El control de calidad cubre todas las etapas de producción. Todos los empleados de la empresa están involucrados en el sistema de control, incluida la secretaria y la mecanógrafa. Todos los empleados de la empresa son responsables de la calidad, por lo que no buscan culpables específicos de matrimonio y defectos. En Japón, los servicios de control de calidad del producto solo realizan funciones de asesoramiento. Cada trabajador puede detener el transportador si ha comenzado un defecto.

En todas las esferas de la economía japonesa, actualmente operan grupos de calidad (círculos), en los que, además de los trabajadores, se incluyen capataces e ingenieros. Los grupos de calidad (círculos) resuelven todos los problemas, desde tecnológicos hasta sociopsicológicos.

El sistema de gestión de calidad japonés no falla. Este es el resultado de su consideración y simplicidad. La apuesta por la producción de productos de alta calidad se explica, en primer lugar, por las características y tradiciones nacionales de los japoneses y, en segundo lugar, por el hecho de que Japón prácticamente no tiene materias primas. Importa completamente el aluminio, petróleo, mineral de hierro, grandes cantidades de madera y productos de madera que necesita.

A principios de los 70. T. Ono, vicepresidente de la empresa automovilística Toyota, propuso el sistema de organización del trabajo Kanban, que los norteamericanos empezaron a llamar “justo a tiempo”, lo que no es del todo correcto, ya que el factor tiempo no es el componente principal de este sistema. El contenido principal del sistema japonés "Kanban" se encuentra, en primer lugar, en la organización racional de la producción y, en segundo lugar, en la gestión eficaz del personal.

El sistema Kanban obtuvo su nombre de un letrero triangular de metal (Kanban significa “placa”, “signo”), que acompaña a las piezas en el proceso de producción y movimiento. Este letrero contiene toda la información de envío: número de pieza, lugar de fabricación, número de piezas, lote y punto de entrega de la pieza a ensamblar. La esencia del sistema radica en el hecho de que en todas las fases del proceso de producción, abandonaron la producción de productos en grandes lotes y crearon una producción de flujo continuo.

El sistema Kanban monitorea la producción de productos en los sitios por horas e incluso minutos y envía piezas terminadas para operaciones posteriores solo en el momento en que se necesitan, y no cuando se fabricarán. Este requisito se aplica tanto al propio proceso productivo como a las piezas (conjuntos) almacenadas en almacenes, así como a las piezas (conjuntos) procedentes de proveedores en proceso de cooperación productiva. Los proveedores se ven obligados a adaptarse al ritmo de la empresa-consumidor de sus productos e implantar un sistema similar. El sistema Kanban se expande para cubrir industrias enteras.

El sistema Kanban tiene un impacto directo en el tamaño de las existencias, reduciéndolas a tamaños óptimos. Entonces, la cantidad de piezas en los almacenes de Toyota se calcula para una hora, y los proveedores entregan piezas (ensamblajes), tres o cuatro veces al día en el tiempo justo y alta calidad

Estados Unidos y algunos países de Europa occidental utilizaron el sistema Kanban para mejorar la eficiencia de la producción. Sin embargo, cabe señalar que en en su totalidad este sistema no ha sido implementado en ninguna parte. Esto se debe principalmente al hecho de que el sistema creado en Japón se centra en los valores nacionales.

El reto planteado por Japón a finales de los 70 y principios de los 80. a todo el mundo occidental, atestigua la existencia de una serie de ventajas del modelo de gestión japonés en comparación con el estadounidense.

Análisis comparativo de los modelos de gestión japonés y americano

modelo japonesa

modelo americano

1. Filosofía de la empresa

2. Objetivos de la firma

Asegurar el crecimiento de las utilidades y el bienestar de todos los empleados de la empresa

Crecimiento en el beneficio de la empresa y los dividendos de los inversores individuales

3. Estructura organizativa administración

La firma está compuesta por sucursales comercialmente autónomas Alto papel de los servicios funcionales en la sede Uso de estructuras de gestión de proyectos

La corporación se compone de sucursales autónomas.

Uso de estructuras de gobierno matricial

4. Política de contratación y personal

Se utiliza ampliamente el trabajo de egresados ​​de universidades y escuelas Reciclaje y capacitación dentro de la empresa, sin interrumpir el trabajo Promoción en el servicio, teniendo en cuenta la antigüedad Remuneración laboral en función de la edad y antigüedad en la empresa ( el llamado salario de nivelación)

Contratación de trabajadores en el mercado laboral a través de una red de universidades, escuelas de negocios, etc. Foco en una carrera individual y personal.

Al contratar a un empleado, se verifica su cumplimiento con el puesto vacante utilizando métodos como competencia, evaluación de conocimientos y habilidades en "centros de evaluación" especiales, aprobación de exámenes para el puesto

Evaluación y certificación individual de los empleados Remuneración laboral en función de los resultados individuales y méritos de los empleados

5. Organización de la producción y del trabajo

El enfoque principal está en el piso de producción: el nivel más bajo de producción. El sistema se usa "justo a tiempo" (Kanban) sin crear existencias ni retrasos interoperativos.

El trabajo de grupos (círculos) de calidad y la implementación de un estricto control de calidad en todas las etapas del proceso de producción por parte de todos los empleados de la empresa.

Las responsabilidades entre los empleados no están estrictamente asignadas, los empleados realizan diferentes tipos de trabajo dependiendo de la situación; lema - "actuar de acuerdo a la situación"

El foco no está en la producción, sino en la adaptación al entorno externo.

Los empleados realizan el trabajo sobre la base de un estricto cumplimiento de las descripciones de puestos.

Las tarifas salariales están estrictamente definidas según el puesto, el trabajo realizado y las calificaciones.

El salario se fija de acuerdo con la oferta y la demanda en el mercado laboral

6. Incentivos para los trabajadores

En caso de una situación financiera favorable, las bonificaciones se pagan dos veces al año (cada vez dos o tres salarios mensuales)

Pagos y prestaciones de fondos sociales: pago parcial o total de gastos de vivienda, seguro médico y servicios, deducciones por Fondos de la pensión, entrega al trabajo por transporte de empresa, organización de recreación colectiva, etc.

Los incentivos para los trabajadores son significativamente más bajos que en Japón, aunque los ingresos del presidente de una gran corporación estadounidense son, en promedio, tres veces más altos que los del presidente de una empresa japonesa.

7. Planificación intercompañía

Los departamentos internos tienen planes a tres años, que incluyen políticas de inversión y medidas para introducir nuevas tecnologías, así como planes a largo plazo de 10 a 15 años.

Los planes se desarrollan de acuerdo con el principio de planificación continua por parte de los departamentos de la empresa. El plano de la sucursal muestra el volumen de producción, el número de productos en en especie, beneficio, dotación de personal, lista de proveedores

El proceso de planificación está descentralizado. Los departamentos tienen indicadores financieros clave planificados, costos de producción, ventas e investigación y desarrollo, que se pueden ajustar durante el año.

Para cada nuevo tipo de producto se utilizan “centros económicos estratégicos (CCS).

8. Política financiera

Parte de la ganancia de la sucursal (hasta el 40%) la utiliza de forma independiente

Las ganancias se utilizan para racionalizar la producción, reducir los costos de materiales e introducir nuevas tecnologías de ahorro de recursos, para modernizar los equipos.

Amplia atracción de fondos prestados

La administración de la empresa redistribuye utilidades entre departamentos

Expansión de la producción a través de la compra (adquisición, fusión) de otras corporaciones

Corporaciones autofinanciadas

La tabla proporciona una comparación de los modelos de gestión japonés y estadounidense, lo que permite resaltar las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

Recientemente, los estadounidenses se han esforzado mucho por descubrir la esencia de los métodos de gestión japoneses y transferir la experiencia positiva de Japón a sus empresas. En los años 50-60. la situación fue la opuesta, las empresas japonesas adoptaron los principios estadounidenses de organización de la producción, tecnología de producción, enfoques para la formación de estructuras organizativas, etc. Como se señaló anteriormente, los "círculos de calidad" y el sistema de suministro "justo a tiempo" se originaron en Estados Unidos, pero no se generalizó allí. Sin embargo, trajeron buenos resultados en firmas japonesas. Al mismo tiempo, otra innovación americana es métodos americanos gestión de "recursos humanos" - no ha encontrado aplicación en Japón.

Recientemente, las corporaciones estadounidenses han comenzado a introducir innovaciones que han llevado a las empresas japonesas a éxito significativo... Por ejemplo, la empresa estadounidense General Motors ha implementado el sistema “justo a tiempo”, y otra empresa, General Electric, ha implementado “círculos de calidad”. Sin embargo, no todos los métodos de gobierno utilizados en Japón se han arraigado en suelo estadounidense. Esto se aplica al sistema de larga duración o "empleo de por vida" de los trabajadores, la educación a expensas de las deducciones de las utilidades de la empresa, los fondos para satisfacer las necesidades de los trabajadores, etc.

Conclusión

El trabajo analiza varios sistemas de control, en particular el estadounidense y especialmente el japonés. Aprender las mejores prácticas es una tarea muy esencial y urgente. Sin embargo, en un análisis comparativo de cualquier sistema de control, debe tenerse en cuenta que una aplicación puramente mecánica de un sistema de control en particular aún no garantiza una alta eficiencia. La eficacia de una organización productiva no se debe tanto al uso de uno u otro sistema de gestión, sino a cómo sus elementos se adaptan a las condiciones de producción y mercado en las que opera la organización. Este enfoque presupone la necesidad de analizar cualquier sistema o estilo de gestión en estrecha relación con las condiciones económicas internas y externas específicas en las que opera una determinada organización productiva.

El estudio de las técnicas eficaces en la gestión de personas nos brinda una amplia oportunidad para su aplicación, sujeta a su adaptación a las condiciones específicas de trabajo de la organización, contribuyendo así al desarrollo más avanzado y eficaz del sistema de gestión.
La comparación de los modelos de gestión japonés y estadounidense muestra que no se puede trasladar un modelo de gestión a la economía de otro país sin tener en cuenta sus condiciones específicas y, sobre todo, los factores psicológicos y socioculturales.
Sin embargo, la comparación de estos dos modelos es de gran interés para nosotros, ya que la formación de un modelo de gestión nacional requiere estudiar la experiencia de otros países.
Diccionario de conceptos básicos
Accionistas - propietarios papeles valiosos, emitida por una sociedad por acciones, que acredite la participación de sus propietarios en el capital de la sociedad por acciones y dé a sus propietarios el derecho a recibir una parte de las utilidades de esta sociedad como unidad estructural.
Kanban es un sistema de organización racional de la producción y gestión eficaz del personal.
La calidad del desempeño es un concepto de calidad que refleja el grado en que los bienes o servicios proporcionados por una organización realmente satisfacen las necesidades de los clientes.
El control de calidad es un proceso que asegura que una organización logre sus objetivos establecidos.
El espíritu corporativo de la firma es la fusión con la firma y la dedicación a sus ideales.
Corporación - una asociación, una alianza creada sobre la base de
intereses profesionales; forma de sociedad anónima.
El círculo de calidad es un grupo de empleados de un departamento que se ofrecen como voluntarios para discutir problemas de calidad y desarrollar ideas para mejorar la calidad.
La gobernanza participativa es una democracia industrial.
El sistema de empleo vitalicio es una garantía de la empresa a sus empleados en activo no sólo hasta su jubilación a los 55 años (y en algunas empresas a los 60), sino también en caso de caída de la producción y otros imprevistos.
Promoción por antigüedad ("sistema de señorismo"). Al ascender a un empleado a un puesto gerencial, se da preferencia a la edad y la antigüedad en el servicio.
Democracia industrial: la participación de todos los empleados de la organización en la toma de decisiones que afectan sus intereses.
El proceso de gestión es el volumen total de actividades o funciones interrelacionadas continuas dentro de una organización.
La estrategia es una forma de utilizar fondos y recursos para lograr sus objetivos.
SCC - centros económicos estratégicos.
Las tácticas son una estrategia a corto plazo para lograr una meta, generalmente desarrollada a nivel de mandos intermedios.
Entidad jurídica: una institución, empresa u organización que actúa en el desempeño de las funciones que le han sido asignadas en su propio nombre como entidad independiente derechos civiles y responsabilidades
Bibliografía

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Las escuelas de administración en los EE. UU. y Japón son actualmente líderes en el mundo y son consideradas en otros países como una especie de punto de referencia para el desarrollo de la gestión. Existe cierta similitud entre ellas: ambas escuelas se centran en la activación del factor humano (utilizando, sin embargo, formas y métodos diferentes), la innovación constante, la diversificación de bienes y servicios manufacturados, la reducción del tamaño de las grandes empresas y la descentralización moderada de la producción; se guían por el desarrollo y la implementación de planes estratégicos a largo plazo para el desarrollo de la empresa (sin embargo, si los gerentes estadounidenses desarrollan sus planes durante 5 a 8 años, los gerentes japoneses, por un período de hasta 10 años o más). Al mismo tiempo, a pesar de la similitud exterior, estas dos escuelas administrativas tienen características debido a las especificidades del desarrollo socioeconómico de sus países.

La base del sistema de gobierno estadounidense es el principio del individualismo, que surgió en la sociedad estadounidense en los siglos XVIII y XIX, cuando llegaron al país cientos de miles de inmigrantes. En el proceso de desarrollo de vastos territorios, se desarrollaron rasgos de carácter nacional como la iniciativa y el individualismo. Para Japón, en el que hasta finales del siglo XIX. se mantuvo el feudalismo, la actitud tradicional de los

conciencia al colectivismo (pertenencia a un grupo social), y la formación del moderno sistema de gestión japonés tuvo lugar con esta característica en mente. Actualmente, la gestión japonesa se está generalizando en países como Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Hong Kong, Tailandia, teniendo en cuenta los valores y tradiciones culturales comunes.

Existen otras diferencias entre los sistemas de control japoneses y estadounidenses. En los Estados Unidos, el proceso de gestión se basa en una personalidad brillante capaz de mejorar el desempeño de la organización; en Japón, los gerentes son guiados por el grupo y la organización como un todo. Las empresas estadounidenses tienen estructuras de gestión rígidas con funciones específicas; Japón tiene estructuras de gestión más flexibles que se crean y desmantelan a medida que se realizan tareas específicas. El principal incentivo para los trabajadores estadounidenses es el factor económico (dinero) - para los trabajadores japoneses, no es el dinero el que juega un papel más significativo, sino los factores socio-psicológicos (sentido de pertenencia al equipo, orgullo por la empresa). Las empresas de Europa Occidental y América se caracterizan por la presencia de prohibiciones morales y psicológicas que restringen la iniciativa y la creatividad de los trabajadores: los trabajadores japoneses se guían por los conceptos del deber interno y la subordinación de sus intereses a los intereses del colectivo. En situaciones de crisis, los gerentes estadounidenses intentan despedir a parte del personal para reducir los costos de su organización y hacerla más competitiva: en las empresas japonesas existe una ley no escrita de la llamada contratación de trabajadores de por vida, en el cual el personal que trabaja es considerado el valor más alto de la organización, y por lo tanto, la administración hará todo lo posible para mantener a nuestros empleados en las situaciones más críticas. De acuerdo con el contrato de empleo, los trabajadores estadounidenses se centran únicamente en el desempeño de sus funciones funcionales: los trabajadores japoneses se esfuerzan no solo por cumplir con sus deberes laborales, sino también por hacer lo más útil para su organización, por ejemplo, un capataz o ingeniero estadounidense. nunca realizará trabajos de limpieza del área del taller, incluso si tiene tiempo libre, y un especialista japonés, al tener tiempo libre de su actividad principal, definitivamente hará algo útil para su empresa, ya que está orientado


no para realizar deberes funcionales estrictamente definidos, sino para trabajar por el bien de su empresa.

Los trabajadores estadounidenses suelen cambiar su lugar de trabajo cada pocos años, trasladándose a empresas que les ofrecen salarios más altos o mejores condiciones de trabajo. Esto también se debe al hecho de que en los Estados Unidos tradicionalmente solo las carreras verticales se consideran exitosas (cuando un empleado es ascendido a un puesto en la estructura de su organización). Es una práctica común jubilar a los trabajadores que han trabajado para la empresa durante 20-25 años, incluso si no han alcanzado la edad de jubilación. De esta forma, la dirección de las empresas se esfuerza por crear las condiciones para el desarrollo profesional de los jóvenes especialistas y mantenerlos en su organización.

En Japón, los trabajadores suelen trabajar toda su vida en una empresa, y cualquier transferencia a otra organización se considera poco ética. La carrera de un especialista japonés suele ser horizontal (por ejemplo, un gerente de nivel medio se traslada a otros departamentos cada 4 o 5 años, ocupando puestos iguales al estado anterior). Esto permite a la empresa mejorar el sistema de conexiones horizontales entre departamentos y servicios, formar profesionales de perfil amplio, solucionar el problema de la intercambiabilidad y mejorar el clima moral en el equipo. Las personas que han llegado a la edad de jubilación rara vez se jubilan, tratando de trabajar por el bien de la empresa mientras tengan la fuerza, y en cualquier área y puesto.

Rusia aún tiene que elegir el modelo de gestión más adecuado para él, al principio simplemente copiándolo y luego desarrollándolo creativamente sobre la base de teoría doméstica y prácticas de gestión. Aparentemente, será más atractivo para nosotros. modelo japones gestión, ya que está en en mayor medida corresponde a las peculiaridades de nuestra historia, cultura y psicología nacional (por ejemplo, la prioridad del grupo sobre el individuo, la sumisión a la autoridad de las autoridades, etc.). Tal elección, en nuestra opinión, conducirá sin duda a un cambio en los intereses geopolíticos de Rusia, a su mayor orientación hacia los países ubicados en la región del Pacífico (Japón, China, Brasil, Chile, Australia, Corea del Sur, etc.) , con su enorme capacidad humana, financiera, de materias primas y tecnológica y perspectiva histórica.

La elección de un modelo de gestión supondrá un cambio de pautas de cosmovisión en el proceso de formación de los futuros directivos.

Será una elección que determinará el camino histórico del desarrollo de Rusia durante cientos de años. Después de todo, Rusia es un país ubicado en el cruce de Occidente y Oriente y ha absorbido los valores tanto del mundo occidental como del oriental.

Características comparativas de los modelos de gestión japonés y americano.

§ 4. Principios generales
controlado por el gobierno

Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón en término corto se pasó de un régimen totalitario-militarista al estado de derecho, basado en el principio de separación de poderes. En arte. 41 de la Constitución japonesa de 1947 establece que "el parlamento es el órgano supremo del poder estatal y el único órgano legislativo del estado".

El parlamento japonés consta de dos cámaras: la Cámara de Representantes y la Cámara de Consejeros, cada una de las cuales contiene hasta 20 comités permanentes. Las comisiones están integradas por diputados de varios partidos políticos en proporción a su representación en el parlamento. Las comisiones examinan preliminarmente la inmensa mayoría de los proyectos de actos legislativos y llevan a cabo la labor legislativa principal.

Los órganos ejecutivos más altos de Japón son el gobierno y el gabinete de ministros. El gobierno se forma sobre la base de las leyes sobre el gabinete y sobre la organización del gobierno, aprobadas por el parlamento en 1947 y 1948, respectivamente. Estas leyes determinan el número de ministerios y departamentos, su estructura general, el número de ministros del gobierno y sus adjuntos, las funciones, derechos y obligaciones más generales de los departamentos y sus jefes.

Las autoridades ejecutivas están constitucionalmente bajo un control bastante estricto del parlamento. Esto está garantizado principalmente por las normas legales y el sistema de financiación.

La estructura, los poderes, los derechos, los deberes y el tamaño del aparato administrativo están determinados por leyes especiales sobre la organización de estos órganos, aprobadas por el parlamento. Los departamentos tienen derecho a crear las unidades adicionales que necesiten, pero con sujeción a los límites del número establecido. Otros cambios requieren la aprobación parlamentaria, cuyos miembros tienden a ser negativos sobre su expansión. Por lo tanto, el número del propio aparato burocrático en Japón es relativamente pequeño.

Además de la legislación, una importante palanca de control parlamentario sobre las actividades del gabinete de ministros y todas las instituciones gubernamentales en Japón es Consejo de Control y Auditoría, según la Constitución, independiente del gobierno, incluido el Ministerio de Hacienda. Consta de una oficina, una secretaría y 5 departamentos especializados en

sobre la auditoría de las actividades financieras de ministerios y departamentos específicos. El Consejo, con más de 1200 auditores, audita anualmente los gastos de todos los ministerios y departamentos y determina su conformidad con el presupuesto aprobado por el parlamento. Los resultados de la auditoría, junto con los estados financieros del gobierno, se presentan al Parlamento para su revisión. Si hay abuso financiero o uso indebido de fondos públicos, los jefes de departamento y sus subdivisiones culpables son llevados ante la justicia por el parlamento.

La ley principal que rige el servicio civil en Japón es la Ley de Funcionarios Públicos, cuyo objetivo es garantizar un sistema de poder administrativo suficientemente democrático y eficaz mediante el desarrollo de normas fundamentales que se apliquen a todos los funcionarios públicos y proporcionen la máxima eficiencia en el desempeño de sus funciones.

De acuerdo con esta ley, los funcionarios públicos son personas que reciben un salario del estado, son seleccionados y nombrados por el estado y reciben una compensación (pensión) del estado. Los principios y normas para la selección de funcionarios públicos están estipulados en la Constitución japonesa, que establece que "todas las personas son iguales ante la ley". Sin embargo, la ley establece que solo las personas de nacionalidad japonesa pueden ser aceptadas en el servicio gubernamental.

La base para la admisión al servicio civil es el cumplimiento del candidato con los requisitos de calificación para conocimientos y habilidades especiales en el campo de la administración, independientemente de las consideraciones personales y las opiniones políticas de alguien. Para evaluar las habilidades de un candidato, existe un sistema de exámenes y evaluación de sus calificaciones y experiencia.

El nombramiento inicial para el servicio civil se lleva a cabo sobre la base de exámenes competitivos o (en algunos casos) entrevistas y evaluación de las capacidades del candidato. Los exámenes escritos y orales incluyen una evaluación de las calificaciones y la diligencia, también se lleva a cabo un examen médico y se utilizan otros métodos para evaluar objetivamente la capacidad del candidato para desempeñar funciones oficiales. Por ley, todas las personas deben ser admitidas a los exámenes en igualdad de condiciones; debe garantizarse suficiente publicidad durante los exámenes.

Los nombres de quienes aprobaron con éxito los exámenes y los puntos que recibieron se incluyen en el certificado del derecho al servicio civil. Este certificado es válido por 1 año.

El derecho a designar cargos corresponde a los titulares de los ministerios y departamentos, quienes pueden delegar estos derechos en otros altos funcionarios de sus ministerios y departamentos. El derecho de remoción temporal del cargo, reintegro en el cargo, destitución o renuncia, así como el derecho a imponer sanciones disciplinarias, corresponde a quien designó al funcionario para el cargo.

Estos derechos se rigen por determinadas normas. Por ejemplo, nadie puede ser designado para un cargo si no cumple con los requisitos de la Ley de Servidores Públicos. Un nombramiento o promoción es condicional por al menos 6 meses. Durante este período, la primera persona contratada no tiene el estatuto garantizado para los funcionarios públicos.

Por ley, las promociones se llevan a cabo sobre la base de exámenes competitivos entre los solicitantes o (en la mayoría de los casos) los resultados de una evaluación de su servicio.

La ley establece un único límite de edad para la jubilación de la mayoría de los funcionarios públicos: 60 años. Este sistema se aplica a todos los servidores públicos del servicio regular, con excepción de los contratados temporalmente o por un período determinado.

Preguntas para la autoevaluación

1. Describa la filosofía de la administración japonesa.

2. ¿Cuál es la esencia de la gestión de la calidad en las empresas japonesas?

3. ¿Cuáles son las diferencias entre la administración japonesa y estadounidense?

Literatura

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4. Shonberger R. Métodos japoneses de gestión de la producción.- Moscú: Economía, 1988.

El sistema de gestión estadounidense ha sido analizado anteriormente, pasemos al análisis del modelo de gestión japonés.

Japón es considerado un país con una cultura y tradiciones especiales en todo el mundo. Al encontrarse al borde de la ruina total después de la Segunda Guerra Mundial, Japón ha logrado reactivar su economía. Y esto fue facilitado principalmente por los detalles de la gestión japonesa. Gracias a un enfoque especial de la gestión de la producción y el flujo de trabajo, Japón pudo ingresar al mercado mundial. Ahora, la Tierra del Sol Naciente es conocida como el fabricante más importante de tecnologías innovadoras. Y esto a pesar de que tiene recursos minerales extremadamente limitados.

La mayoría de los expertos identifican varios rasgos característicos de la gestión japonesa que han existido durante muchas décadas y que hoy están cambiando bajo la influencia de la gestión europea.

En primer lugar, se llama la atención sobre la actitud del empleador hacia sus empleados. Al conseguir un trabajo, cada japonés sabe exactamente qué perspectivas le esperan. Esta confianza nace de un enfoque como el "empleo de por vida". En Japón, el compromiso con la empresa se fomenta a través de un sistema de recompensas y promociones. Cuanto más tiempo trabaje, mayor será su rango y, en consecuencia, su salario. Sin embargo, hay algunos matices aquí, que son bastante lógicos y comprensibles. Entonces, la promoción y el aumento del nivel de ingresos depende directamente de la calidad del trabajo del empleado, lo que genera una sana competencia dentro de la organización. Los empleados más capaces y activos pueden ser recompensados ​​de forma tangible e intangible. Estos últimos incluyen una remisión a la formación o un aumento de estatus en la jerarquía organizativa. En general, la capacitación del personal en Japón debe discutirse por separado. Muchas empresas optan por contratar a empleados que acaban de graduarse de la escuela secundaria o de la universidad con el fin de capacitarlos directamente en el proceso de producción. El sello distintivo del trabajador japonés es su versatilidad. Puede realizar una amplia variedad de funciones, ya que aprende constantemente en el proceso. La mayoría de las empresas japonesas practican la redistribución de trabajadores según las circunstancias. Por ejemplo, la gerencia de la empresa de ingeniería eléctrica "Matsushita Denki" cambia anualmente el perfil laboral del 5% de sus empleados ordinarios y 1/3 de los gerentes.

Hoy, bajo el influjo de las transformaciones económicas, el afán de las empresas por sobrevivir en duras condiciones de competencia, el sistema de "empleo de por vida" comienza a desvanecerse en un segundo plano, y se da prioridad, como en los países europeos, al trabajo condiciones y salarios. Si antes del despido en el medio trayectoria profesional fue valorado muy negativamente y en la mayoría de los casos no supuso una mejora en el estatus material y social de los japoneses, pero ahora son más fieles a ello. La influencia se puede rastrear aquí. imagen occidental vida, donde una persona puede cambiar de trabajo a cualquier edad. Sin embargo, las empresas japonesas están tratando de retener a sus empleados, por ejemplo, con una indemnización por despido única pagada cuando un empleado alcanza la edad de jubilación.

Un papel especial en la alta productividad de las empresas de montaje de Japón varios equipos, en particular los automóviles, se juega por la ausencia de una administración central encargada del control y redistribución del flujo de materiales. En su lugar, se utiliza el sistema Kanban. comunicación directa de los jefes de tienda sin intermediarios y entrega "justo a tiempo", que fue desarrollado en la década de 1920 por G. Ford y aplicado en su planta de Ford Motor Company. Un sistema similar comenzó a implementarse en Japón recientemente, a mediados del siglo XX, y Toyota todavía lo utiliza con éxito, cuyo departamento de planificación cada dos semanas o una vez al mes desarrolla un cronograma para el lanzamiento de nuevos productos, que, sin embargo, no es el programa de producción real para cada taller. El cronograma operativo, desarrollado diariamente, regula únicamente la operación del transportador principal. El resto de tiendas se comunican a través del sistema kanban.

Una de las razones de la fama mundial de la tecnología japonesa es la alta calidad de sus productos. De hecho, ningún otro país tiene tal sistema de control de calidad. Todos los trabajadores japoneses se sienten personalmente responsables de sus productos. Con el fin de controlar la calidad, se crean los llamados círculos de calidad, cuyos miembros deben mejorar constantemente sus propios conocimientos y habilidades. Cada empleado tiene derecho a elegir: unirse o no a dicho círculo. Un ejemplo de buena práctica de control de calidad es la misma empresa Toyota, en la que se acostumbra hacer un seguimiento de la calidad de los productos en cada etapa de su producción. Si el taller recibe productos defectuosos de un taller superior, no debe aceptarlos. Los gerentes japoneses se adhieren al punto de vista de que es mejor identificar los defectos en las primeras etapas de producción que detectar problemas al lanzar un producto terminado.

La gerencia japonesa tiene en cuenta las necesidades de la sociedad y, a diferencia de la gerencia estadounidense, siempre trata de determinar las necesidades de los consumidores. Es cierto que la práctica de manipular y persuadir a un posible comprador a través de la publicidad, muy extendida en Europa y Estados Unidos, se usa cada vez más en Japón, pero aún así es algo diferente a la de Occidente. Así, Sony da prioridad a la producción de nuevos productos, que sin duda serán de interés para el consumidor. Con este enfoque, el cliente se convierte en seguidor y Sony en líder.

Hoy, en la práctica mundial, un plan de acción claramente desarrollado es de gran importancia en el desarrollo de las empresas. Y los japoneses ocupan un lugar destacado aquí. Han aprendido la mejor manera de pensar en todas las formas posibles de desarrollo y aplicar con éxito esta habilidad en la práctica. En la mayoría de las organizaciones japonesas, se elabora un plan de acción con al menos un año de antelación. Esto le permite evitar situaciones imprevistas en el futuro y minimizar costos al resolver problemas emergentes. Por ejemplo, OMRON Electronics, al desarrollar un “modelo predictivo para el futuro de la tecnología”, pudo identificar las necesidades de la sociedad en el contexto de una perspectiva lejana. Esto le permitió producir productos que a priori eran interesantes para la sociedad.

Hablando de la gestión japonesa, es absolutamente imposible ignorar el hecho de que en cada corporación hay publicidad de información. Cualquier empleado puede familiarizarse con los planes de la organización para el futuro, con las metas y perspectivas de desarrollo. Para ello, se crean stands o folletos especiales, que reflejan los cronogramas y etapas del desarrollo de la corporación. Este enfoque determina la armonía de las relaciones en el equipo y fortalece los lazos corporativos.

Japón, en la mente de la mayoría, sigue siendo un país de tradiciones. Y así es en parte. En la mayoría de los negocios, todavía se pueden encontrar las instalaciones del fundador de esta organización, que sirve como lugar para reuniones de negocios. No parece menos tradicional. cultura corporativa, un elemento importante del cual son los ejercicios matutinos y, a veces, durante el almuerzo.

Pero, como ocurre con cualquier sistema de gestión, la gestión japonesa tiene sus inconvenientes. Quizás el inconveniente más visible es que los trabajadores calificados son menos diligentes y menos leales a la práctica de la redistribución. Y si un empleado joven, sin objeciones, realizará las funciones de recolector y limpiador de locales, entonces un empleado senior aceptará tales cambios en el trabajo sin entusiasmo. Lo cual, en principio, es típico de los empleados de las empresas occidentales.

Sin embargo, los gerentes japoneses se esfuerzan por diseñar el flujo de trabajo de una manera que sea agradable para el personal. En este sentido, hay una reducción de las horas de trabajo por día, pero esto se refleja en la duración de las vacaciones, que dura 7 - 9 días menos que, por ejemplo, en Rusia. La introducción de horarios flexibles, similar a muchas empresas europeas, permite a los japoneses aumentar la productividad. Por ejemplo, Amano permite que sus empleados entren y salgan del trabajo en cualquier momento, siempre que estén allí durante las horas de trabajo requeridas. La asistencia al trabajo se rastrea mediante formularios, cuya información se envía al registrador electrónico. Además, dicho sistema de gestión se basa únicamente en la confianza en los empleados y se justifica plenamente.

En Japón, es costumbre gestionar no solo las actividades laborales de los empleados, sino también su tiempo libre. Así, son ampliamente utilizados los sistemas psicoterapéuticos “Nykan” y “Morita”, que permiten a los empleados recuperar fuerzas estando fuera del lugar de trabajo.

La gestión moderna en Japón difiere del sistema de gestión que se adoptó a lo largo del siglo XX. Esto se debe principalmente a la influencia del modelo de gestión occidental.

Los gerentes japoneses se dieron cuenta de que sin cambios es imposible avanzar en el desarrollo. En este sentido, el sistema de gestión de la empresa está cambiando. Entonces, al desarrollar el objetivo de la empresa, los gerentes dan preferencia a la formulación de la tarea principal, para lo cual se seleccionan especialmente ciertas áreas de acción. Habiendo elegido un área, la empresa dirige todos sus recursos a esta área. La actitud hacia el consumidor también está cambiando. La información relacionada con las preferencias de los consumidores está ganando cada vez más valor, en base a lo cual la empresa reduce su mercado objetivo.

El sistema jerárquico estable de relaciones dentro de la organización japonesa también está cada vez más sujeto a cambios en la actualidad. En particular, se ha convertido en un fenómeno bastante frecuente atraer a trabajadores independientes para realizar tal o cual trabajo, y la comunicación se construye cada vez más no a través del sistema "kanban", sino a través de redes de información, como es costumbre en Occidente.

El deseo occidental de autosuficiencia e independencia comenzó a manifestarse cada vez más en Japón. Entonces, si antes el financiamiento de la empresa provenía del banco central "cabecera", hoy en día muchas empresas administran de forma independiente sus propios activos financieros, lo que tiene un impacto directo en el desarrollo de la organización.

Tanto el retrato como las funciones de los altos directivos están cambiando. Si antes se practicaba el principio de sucesión y el propio líder nombraba a su sucesor, hoy cualquiera puede convertirse en líder. Sin embargo, para hacer esto, debe tener carisma y un alto nivel de conocimiento y habilidades, pero vale la pena luchar por el puesto de gerente.

Es interesante notar que cuanto más cerca están Japón y el mundo occidental, más amplio es el círculo de candidatos para puestos de liderazgo. Y si a principios del siglo XX. la presencia de una mujer o un extranjero en un puesto de liderazgo era extremadamente rara, pero hoy no sorprende a nadie. El ejemplo más destacado de un líder extranjero es Carlos Ghosn (nacido en 1954). Fue nombrado director de Nissan en 2001 después de que Renault adquiriera más de un tercio de sus acciones. Ghosn llegó en un momento difícil para Nissan, cuando la compañía tenía una deuda de más de $ 20 mil millones y producía en su mayoría autos impopulares.

Gracias a su posición activa, el nuevo responsable de la empresa logró salvarla de la quiebra. Con este fin, comenzó a introducir nuevos métodos en la gestión. Así, en lugar del sistema de reducción de jornada adoptado en Japón, K. Ghosn redujo la plantilla de la empresa, y también cerró una serie de sucursales que no generaban ingresos. Esta medida no fue popular, pero pronto se reconoció como necesaria.

El proceso de fabricación de automóviles también ha cambiado. Al ensamblar automóviles del mismo tipo, comenzaron a usar las mismas piezas, lo que permitió reducir los costos financieros. En este sentido, K. Ghosn recibió el apodo de "domador de costos", que, sin embargo, incluso ayudó a Nissan. Hoy, la popularidad de la alianza entre Nissan y Renault ha alcanzado un alto nivel, lo que permitió a estas empresas convertirse en uno de los cinco mejores fabricantes de automóviles del mundo.

Bajo el liderazgo de K. Ghosn, se descontinuaron muchos modelos impopulares de Nissan, lo que aumentó significativamente las ventas. Pero líder exitoso no se detiene allí. Está buscando nuevas formas de desarrollar la organización. Y aquí concede gran importancia a la cooperación con empresas extranjeras, en particular con la empresa estadounidense Chrysler. Como resultado de las negociaciones, se decidió que en 2010 se producirá el Chrysler japonés, que se destaca por su pequeño tamaño, y los estadounidenses ensamblarán camionetas para Japón. Sin embargo, esto no se refiere a la fusión de las dos empresas. K. Ghosn se adhiere al punto de vista de que la fusión no puede traer nada bueno, sino solo destruir las tradiciones y los valores aceptados.

El secreto de la exitosa recuperación de Nissan de la crisis radica en el hecho de que K. Ghosn tiene su propia estrategia de desarrollo. Al calcular los volúmenes de producción para períodos futuros, se enfoca en un indicador simple: cuántos autos hay para 1000 personas con licencia de conducir en un país en particular. Entonces, los países más prometedores para vender productos Nissan, K. Ghosn ve a China, India, Brasil y Rusia, donde la cantidad de automóviles por cada 1000 personas varía de 50 a 250. Además, para cada mercado se crea su propio modelo de automóvil, que le permite responder rápidamente a la demanda emergente. Por ejemplo, se planeó entregar el Logan solo a mercados de alto crecimiento como India, pero pronto quedó claro que la demanda de este carro también hay en una serie de otros países de Europa del Este. U otro modelo: Nissan Versa, que inicialmente no era interesante para los estadounidenses debido a su tamaño compacto, pero con el tiempo, la demanda de los consumidores en los Estados Unidos cambió de dirección, y ahora el Nissan Versa es uno de los modelos más vendidos en los Estados Unidos. continente.

El talento gerencial de K. Ghosn también se debe a su capacidad para anticipar las necesidades futuras de los clientes. Entonces, ya planea lanzar un automóvil eléctrico en 2012, que, sin embargo, lo más probable es que no aparezca pronto en Rusia, porque en nuestro país se da prioridad a los derivados del petróleo, no a la electricidad.

Como resultado de sus muchos años de actividad, K. Ghosn se dio a conocer no solo en Japón y Francia, sino en todo el mundo. En la Tierra del Sol Naciente, es reverenciado como un héroe e incluso recibió una orden de manos del emperador.

En conclusión, me gustaría enfatizar que la administración japonesa moderna combina características tradicionales e innovadoras, lo que permitió que la economía japonesa se uniera al proceso de desarrollo y cooperación económica mundial.

El sistema de gestión japonés es muy popular ahora, esto se debe no solo a un gran avance en la economía de este país, sino también a un enfoque especial del problema de la gestión de una empresa y los recursos humanos. La comparación de los modelos americano y japonés revela las siguientes diferencias:

tabla 1 Comparación de modelos de gestión japoneses y estadounidenses

Las diferencias entre los modelos de gestión japonés y estadounidense son las siguientes:

El modelo de gestión japonés se caracteriza por un menor grado de especialización que el estadounidense. El modelo estadounidense se caracteriza más por una alta especialización y una estricta delimitación de responsabilidades; el modelo japonés se caracteriza por un enfoque en el desarrollo de la capacidad de cada grupo de trabajadores para resolver de forma independiente sus problemas locales. Las empresas japonesas se caracterizan por la falta de servicios para controlar y distribuir el flujo de materiales entre talleres, mientras que en las empresas estadounidenses se presta mucha atención a esto.

Los trabajadores japoneses se guían por una relación a largo plazo con la empresa, mientras que los trabajadores estadounidenses son más móviles y cambian de trabajo con frecuencia. El aparato de gestión de las empresas japonesas es la mitad que el de las americanas, lo que, en particular, explica la mayor productividad de las firmas americanas.

El proceso de toma de decisiones en las empresas japonesas suele llevarse a cabo a nivel de grupos de trabajadores, mientras que las empresas americanas son guiadas en este caso por los directivos.

Habiendo comparado varios modelos de gestión, podemos concluir que cada uno de ellos está enfocado a caracter nacional empleados. Sin embargo, la práctica muestra que habiendo tomado prestadas algunas de las disposiciones de la administración estadounidense, Japón pudo rehacerlas para adaptarlas a sus necesidades; ahora se está produciendo un proceso similar en Estados Unidos.

Uno de los rasgos característicos del desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión en Occidente fue el "avance japonés" de finales de los 70 y principios de los 80. Consiste en el reconocimiento de ciertas ventajas de la gestión de la producción en el Japón moderno en comparación con la gestión estadounidense. La comparación de los rasgos característicos del "estilo japonés" de gestión con el estadounidense es de considerable interés. La consideración del "modelo japonés" de gestión es tanto más importante cuanto que en los temas anteriores se hizo hincapié en la experiencia estadounidense de gestión económica.

Para comprender los sistemas de gestión intraempresarial en Japón y compararlos con la práctica estadounidense, es necesario, en primer lugar, tener en cuenta las diferencias en las condiciones económicas y socioculturales generales del desarrollo en estos países. Es importante señalar aquí las tradiciones culturales que surgen de la estructura de clases de la sociedad japonesa en el pasado; desarrolló la psicología de la subordinación al poder, la movilidad social relativamente baja de la población, la inclinación japonesa al conformismo, la cohesión del grupo.

La estructura del capital financiero en Japón está determinada por la presencia en él de unas pocas agrupaciones de monopolios poderosos encabezados por los bancos más grandes, y se caracteriza por una estrecha interrelación de los intereses de las empresas en ellos. En Japón, los inversores individuales (individuos) poseen menos de 1/10 del capital de 1000 corporaciones más grandes / 9-10 de las cuales pertenecen a entidades legales. La propiedad mutua de acciones está muy extendida y la proporción de fondos prestados (80% frente a 40%) en las corporaciones estadounidenses es alta.

Todas las actividades de gestión de las corporaciones japonesas están muy influenciadas por el sistema de subcontratación: vínculos a largo plazo entre una gran empresa matriz y muchas pequeñas y medianas empresas (el 60% de todas las empresas de la industria manufacturera participan en un sistema de subcontratación).

Incluso una comparación superficial de los principales modelos de gestión nos permite resaltar las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. No es casualidad, por tanto, que durante la última década los estadounidenses hayan realizado grandes esfuerzos para clarificar la esencia de los métodos de gestión japoneses y aplicar elementos de esta experiencia en sus empresas. Pero hubo un período en el que las empresas japonesas (en los años 50 y 60) adoptaron los principios estadounidenses de organización de la producción.

Tabla 7.1

Comparación de los sistemas de gestión japoneses y estadounidenses.
Características de manejo caracteristicas de la gestion
Japón EE.UU
1. Planificación A largo plazo Término corto
2. Organización de la gestión Personalizado, flexible. Estructura plana. Estilo participativo. control suave formalizado. Estricta jerarquía de la estructura organizativa con énfasis en la autocracia. Uso de "estrategas, centros de negocios" para cada nuevo tipo de producto
3. Composición de los gerentes Dominio de los ingenieros Predominio de economistas y abogados
4. Contratación Sistema de empleo a largo plazo y de por vida. Corto
5 división del trabajo Combinando profesiones Clara división del trabajo
6. Formulario

responsabilidad

 Colectivo Individual

Las grandes empresas de Japón pagan a los empleados un salario equivalente al mismo porcentaje de sus salarios dos veces al año. Este porcentaje depende únicamente de las actividades de la empresa en su conjunto. Si la empresa no se desempeñó bien, los pagos son más bajos, si es bueno, los pagos son más altos. En Estados Unidos el salario depende de la aportación específica del empleado, y puede subir, aunque a la empresa le vaya peor.

Para quienes trabajan en el sistema PN, la remuneración evoca un sentido de involucramiento en los asuntos de la empresa, ya que están asociados a ella para siempre y, por lo tanto, saben que mejorar la posición de la empresa necesariamente afectará su bienestar. La regulación de los pagos permite, en caso de deterioro del desempeño de la empresa, reducir el fondo de salarios al 30%, sin despedir a nadie. Todas las empresas importantes de Japón tienen estado grande trabajadores temporales (en su mayoría mujeres, que son contratadas en PN solo como una rara excepción). Renuncian en caso de condiciones de mercado desfavorables. No existe tal categoría de empleados en los Estados Unidos.

El mecanismo de uso de los factores del sistema PN, como la confianza, la lealtad a la empresa y el deseo de un trabajo de alto rendimiento, es la base de la Teoría 7. A diferencia de los especialistas japoneses, en los Estados Unidos, un especialista altamente calificado es un empleado que conoce sólo su muy estrecho campo de actividad a la sutileza. Un estudio de las carreras de servicio de los altos ejecutivos en cincuenta grandes empresas estadounidenses mostró que no realizaban más de dos funciones diferentes en el proceso de promoción en la empresa, es decir, eran, en esencia, especialistas estrechos, y por lo tanto su principal preocupación no eran los intereses de la empresa, sino el deseo de mantener los servicios encabezados por ellos en un buen nivel.

La estrechez funcional de los ejecutivos estadounidenses también explica el fenómeno de que uno de los ejecutivos japoneses, que trabajó como enlace durante dos años en una firma estadounidense, notó un fenómeno que lo desconcertó. Hablamos de cócteles a los que se reúnen directivos estadounidenses de diversas empresas y que, según ellos, simplemente odian.

Se sabe que algunas de las innovaciones administrativas japonesas - "círculos de calidad" y el sistema de entrega "justo a tiempo" - se originaron originalmente en los Estados Unidos, pero no se difundieron allí. Sin embargo, los métodos estadounidenses de gestión de los "recursos humanos" tampoco echaron raíces en suelo japonés.

Las empresas estadounidenses (General Motors), gracias al sistema "justo a tiempo", han reducido significativamente el stock de materias primas, materiales y componentes. General Electric cuenta actualmente con unos mil círculos de calidad en sus fábricas. Cerca de dos mil empresas estadounidenses son miembros de la Asociación Internacional de Círculos de Calidad. Los directores ejecutivos de las empresas estadounidenses están considerando cada vez más las cuestiones de aumentar la proporción de ingenieros en sus fábricas, aumentar el papel de los capataces en la producción, introducir programas específicos para aumentar la productividad laboral y ahorrar recursos.

Institución Presupuestaria del Estado Federal de Educación Profesional Superior

Academia Rusa de Economía Nacional y Administración Pública bajo el Presidente Federación Rusa

Facultad de Administración Estatal y Municipal

Departamento de Gerencia


Análisis comparativo de los modelos de gestión americano y japonés


San Petersburgo 2011



INTRODUCCIÓN

1 Filosofía y objetivos de la empresa

4 Organización de la producción y el trabajo

CONCLUSIÓN

LITERATURA


INTRODUCCIÓN


Un análisis comparativo de los sistemas de gestión empresarial estadounidense y japonés, que han determinado la posición de liderazgo de estos países en la economía mundial durante las últimas décadas, es especialmente interesante en este momento en vista de los tristes acontecimientos asociados con los terremotos y tsunamis en Japón en marzo-abril de este año. Muchos expertos en diversos campos científicos, observando el desarrollo de los acontecimientos en este país, trazan una analogía con los acontecimientos en el Japón de la posguerra, que entonces, como ahora, enfrentó los problemas de la devastación total: la destrucción de la industria industrial más importante. instalaciones, pérdidas humanas y contaminación radiactiva del territorio. ... Habiendo experimentado una recuperación prolongada y prolongada, Japón en las décadas de 1950 y 1960 demostró un rápido crecimiento, a un ritmo de 2 a 3 veces más rápido que el desarrollo de países como EE. UU., Alemania, Inglaterra, Francia e Italia. El fenómeno del "milagro japonés" fue tan vívido que se incluyó en todos los libros de texto de administración mundial y todavía se está estudiando, especialmente a la luz de los eventos recientes en anticipación del "segundo milagro japonés". .

Sin embargo, desde los años 90, Japón atraviesa graves dificultades económicas: bajo crecimiento económico, depreciación del yen, aumento del déficit presupuestario y de la deuda pública del país, disminución de los beneficios de las empresas, aumento del desempleo, envejecimiento de la población, etc. . Es cierto que sería un error creer que esto se debe a las deficiencias de solo este sistema de gestión: los mismos indicadores son característicos de este período para la economía estadounidense, hasta el momento actual. General Motors, por ejemplo, el gigante automotriz líder en el mundo, está oficialmente en bancarrota desde 2009 con una deuda de $ 21 mil millones y existe solo con el apoyo del gobierno.

A la luz de estos hechos, parece lógico volver a un análisis comparativo de dos modelos de gestión para evaluar el potencial de desarrollo de cada uno de ellos. Para hacer esto, deberá recurrir a la teoría y la historia de la gestión y considerar los elementos estructurales de dos sistemas de gestión que han competido entre sí durante mucho tiempo y simbolizado el éxito y la prosperidad. Habiendo dominado el conocimiento sobre varios tipos de tecnologías de gestión, será posible rastrear la práctica de su aplicación en empresas manufactureras específicas en Japón y Estados Unidos, para luego, en conclusión, caracterizar la efectividad de su uso y las perspectivas. para el desarrollo en el marco de la teoría de la gestión mundial.

Dicho trabajo, además del valor indicado, tendrá una propiedad útil más. La experiencia estadounidense y japonesa ha sido estudiada por muchos estados europeos (teniendo en cuenta tanto las propiedades útiles como las desventajas) y se ha convertido en la base de los modelos de gestión europeos, muchos de los cuales ahora están mostrando resultados muy exitosos. Tal experiencia en el desarrollo de un modelo de gestión nacional basado en los mejores logros de los estilos de gestión estadounidense y japonés podría ser útil en la formación del modelo económico ruso.


Capítulo 1. Análisis comparativo de los modelos de gestión estadounidense y japonés


La comparación de los modelos de gestión estadounidense y japonés comenzó a finales de los años 70 y principios de los 80 con la aparición en Occidente del término "avance japonés", reconociendo la existencia de ciertas ventajas de la gestión de producción japonesa en comparación con la gestión estadounidense. El análisis del sistema de gobierno japonés mostró que se desarrolló en parte bajo la influencia de las tradiciones locales, en parte como resultado de la ocupación estadounidense después de la Segunda Guerra Mundial y en parte como reacción a la necesidad de combatir la pobreza y la devastación después de la guerra. Y, lo más notable, este desarrollo se basó en las ideas estadounidenses de gestión, que no se aplicaron de inmediato en casa, como: "empleo de por vida", "democracia industrial", círculos de control de calidad de W. E. Deming, etc.

En Japón, estas ideas se superpusieron orgánicamente a los rasgos tradicionales de la cultura japonesa, como la solidaridad grupal, la disciplina, el respeto por los mayores, etc., lo que permitió hablar de la diferencia en las culturas organizacionales de las empresas estadounidenses y japonesas como el principal razón de las diferencias en sus estilos de gestión.

Entonces, en el primer examen, se destaca el dominio del tipo de cultura competitiva en los Estados Unidos, mientras que en Japón, la cultura de cooperación o cultura colectivista. Aquí, desde una edad temprana, se les enseña a los niños a trabajar juntos y regocijarse en las victorias comunes. Desarrollan un hábito y una actitud positiva hacia el trabajo duro, la disciplina, la perseverancia, el orden, la limpieza, la atención al detalle y se les enseña a respetar su trabajo. Desarrollan habilidades de trabajo en grupo y se les habla constantemente sobre la importancia de la educación. Estos factores de socialización, combinados con las habilidades cognitivas, se convierten en una poderosa fuerza que da forma a un ciudadano educado y un trabajador alfabetizado.

En Estados Unidos, el ritmo en el desarrollo personal está puesto en la formación de cualidades puramente individuales, en el desarrollo de ventajas competitivas: educación altamente especializada, desarrollo de cualidades de liderazgo, enfoque en la riqueza material personal, etc.

Esto último puede ser confirmado visualmente por los sistemas de pago de salarios adoptados en Japón y Estados Unidos. En Estados Unidos cada gerente recibe un sueldo por su departamento y se lo asigna personalmente a cada empleado que lo recibe en un sobre y no sabe lo que cobran sus compañeros en el trabajo. Hacer tales preguntas no es ético. Esto no contribuye al desarrollo de un espíritu de ayuda mutua, pero fomenta actitudes hacia la competencia feroz, por lo tanto, el principio de gestión dominante en los Estados Unidos puede describirse como "sálvese quien pueda".

En Japón, el salario de todos los empleados de un puesto determinado con la misma antigüedad en el servicio será el mismo, y no es un secreto. Con el aumento de la eficiencia de la producción, la dirección de la empresa aumenta los salarios de todos los empleados, por lo que en Japón es costumbre ayudarse unos a otros. Un trabajador japonés recibe el salario máximo entre los 40 y 50 años, ya que se cree que durante este período soporta los mayores costos.

Estos son los prerrequisitos culturales generales para demostrar la diferencia fundamental entre los estilos de gestión estadounidense y japonés, que sería apropiado continuar considerando los componentes más específicos de estos modelos en forma de puntos de comparación tomados del libro de II Semyonova "Historia de la gestión". ".


1 Filosofía y objetivos de la empresa


Para las empresas japonesas, un énfasis en la filosofía es típico: “no es lo que hacemos lo que importa, eso es. qué métodos, prácticas y tecnologías usamos, y por qué lo hacemos, qué nos impulsa, qué principios dan forma a las opiniones y, en consecuencia, a las acciones de las personas; negocio no es más que la encarnación de estos principios ".


El modelo japonés El modelo americano La filosofía de la empresa no cambia con el cambio de liderazgo. Permanencia del personal, ya que está en vigor el "Sistema de Reclutamiento Vitalicio" El reemplazo de la administración de la empresa va acompañado de un cambio de personal gerencial y de trabajadores Objetivo - asegurar el crecimiento de las ganancias y el bienestar de todos los empleados de la empresa Objetivo - aumentar la beneficios de la empresa y los dividendos de los inversores individuales

Las organizaciones estadounidenses pasan por alto el papel clave que juegan los valores y la filosofía en las prácticas de gestión, y se centran más bien en las necesidades materiales: “Lograr resultados financieros que cumpliría con las expectativas de Wall Street"1 .

Las empresas estadounidenses destacan la aceleración de la rotación de los fondos invertidos, el aumento de la tasa de rendimiento del capital invertido y el aumento del valor de las acciones como la principal tarea táctica. Es por estos indicadores que se determina la efectividad del trabajo del aparato de gestión. Las empresas japonesas suelen señalar como principales objetivos la expansión de la cuota de mercado y el aumento de la cuota de nuevos productos en el volumen total de producción, lo que, según los líderes de estas empresas, debería garantizar un aumento de la competitividad y de los beneficios.

“El método de gestión japonés difiere de los métodos utilizados en la mayoría de los países europeos y americanos en su enfoque: el tema principal de la gestión en Japón son los recursos laborales. El objetivo fijado por el gerente japonés es mejorar la eficiencia de la empresa aumentando la productividad de los trabajadores. Mientras tanto, en la gestión europea y americana, el principal objetivo es maximizar el beneficio, es decir, obtener el mayor beneficio con el menor esfuerzo”.

De ahí los métodos correspondientes de gestión de empresas en los Estados Unidos durante tiempos de crisis: despidos de personal, control más estricto sobre los gastos, abolición de eventos e incentivos corporativos, etc., en lugar de los sistemas de capacitación y reciclaje del personal adoptados en Japón.

El modelo de gestión japonés se basa en la filosofía de "todos somos una sola familia". Según Akio Morita, uno de los fundadores de Sony: “La tarea del directivo japonés es establecer relaciones sanas con todos los empleados, crear, por así decirlo, un ambiente familiar en la empresa... El foco en el factor humano hay que ser sincero, a veces se requiere coraje e incluso voluntad de asumir un riesgo considerable…”. Esta tradición deja una huella especial en la relación entre jefes y subordinados. Los líderes de varios niveles deben rendir cuentas por el desarrollo de sus subordinados, y los subordinados deben mostrar respeto y obediencia a sus superiores. Además, los gerentes deben interesarse en la vida diaria de sus empleados porque conflictos familiares y los problemas afectan el desempeño de los empleados. Tales problemas necesitan ser monitoreados y ayudados a resolverlos. Junto con esto, los gerentes japoneses explican constantemente los objetivos y políticas de la empresa a sus empleados, quienes son libres de expresar sus opiniones al respecto. Los empleados tienen Acceso libre a la administración, ya que el éxito de la empresa es también su éxito.

Esta práctica difiere marcadamente de la adoptada en Occidente, donde el trabajo y la vida personal se distinguen claramente. En los Estados Unidos, la ley prohíbe a los empleadores hacer preguntas a los empleados que no estén relacionadas con sus responsabilidades laborales. La relación entre líderes y subordinados es más alienada y se rige por las leyes de la burocracia que priorizan el racionalismo y el mérito a la organización, más que el favoritismo y las relaciones personales. Aquí todos se cuidan y lo que sucede fuera del lugar de trabajo no debe hacerse público.

Estos diferentes enfoques del trabajo en sí explican la diferencia en el funcionamiento general de las organizaciones: las empresas japonesas se enfocan en una existencia exitosa a largo plazo dentro del marco de la ideología elegida y están interesadas en la formación de una fuerza laboral permanente y altamente calificada leal a la "compañía familiar. Las empresas estadounidenses, por el contrario, se caracterizan por un interés en tecnologías, métodos y áreas de actividad a corto plazo y altamente rentables que no se desarrollan dentro de las propias organizaciones, sino que se toman del exterior junto con especialistas contratados. En consecuencia, la lealtad a la empresa se mide aquí por el nivel de remuneración material, y los empleados son más móviles, cambian fácilmente de trabajo en busca de beneficios individuales.


2 Estructura organizativa de gestión y toma de decisiones


El modelo japonés El modelo estadounidense La empresa consta de sucursales comercialmente autónomas Uso de estructuras de gestión de proyectos La corporación consta de sucursales autónomas El uso de estructuras de gestión matricial

Para aclarar, agregaremos datos del manual de N.V. Komarova.


Tabla 1.2.1

Comparación de los sistemas de gestión japoneses y estadounidenses

Características de la gestiónModelo japonésModelo estadounidenseOrganización de la gestiónEstructura no estándar, flexible, plana, estilo participativo, gestión blandaEstructura jerárquica formalizada y estricta de la estructura organizativa con énfasis en la autocraciaToma de decisiones ResponsabilidadCoordinación colectiva Colectiva UnipersonalPropiedad única de la ejecución de la preparación de decisiones con la ayuda de una larga fase de coordinación con la ayuda de abogados y el tribunal Tecnología de gestión No hay descripciones de puestos. El lema "Actuar de acuerdo con la situación" implica analizar la situación y tomar decisiones no estándar. El subordinado puede realizar temporalmente un trabajo de mayor responsabilidad que el gerente, la alta dirección puede dirigirse al subordinado a través del jefe del jefe Desarrollo detallado y prescripción de tecnología de gestión para cada empleado en función de las descripciones de trabajo

La estructura de gestión en diferentes empresas se deriva directamente de su filosofía y valores. Prestando atención a la forma (organización), no al contenido (personal), la firma estadounidense crea una estructura organizativa clara y fija, donde todos ocupan un lugar estrictamente definido con derechos y obligaciones "legalizados" por el contrato y son personalmente responsables de cada decisión.

Este enfoque tecnocrático da lugar a una composición compleja de empresas, que incluye un gran número de divisiones estructurales funcionales diferentes, que a veces no se comunican entre sí. Como resultado, existe la necesidad de organismos reguladores generales, y luego el número de niveles de gestión llega a once o doce frente a cinco en la industria japonesa. Este último hecho es citado muy a menudo por los investigadores estadounidenses para explicar la razón de la mayor productividad en las empresas japonesas.

Menos niveles de control significa b ó La mayor proximidad de los gerentes y los artistas, que ya hemos señalado en el párrafo anterior, es la base de un sistema japonés especial de toma de decisiones: "rings" o "ringis". Este método es un intercambio detallado de ideas y planes tácticos hasta llegar a un acuerdo total, en primer lugar sobre niveles bajos, es decir. donde estas decisiones tendrán que ser implementadas. El proyecto de decisión, presentado por los subordinados, pasa por todos los servicios y funcionarios que tienen al menos una relación mínima con él. La decisión llega al más alto nivel de gestión solo si todos han llegado a un acuerdo total (aprobación de la decisión). Después de que la discusión de grupo haya establecido tareas comunes, cada empleado define los suyos propios y procede a implementarlos. Si se advierte que el subordinado no es capaz de controlar la situación, el mando intermedio intervendrá y se encargará personalmente del liderazgo. Esta actitud inspira confianza en que los fracasos y errores personales no son un problema: un anciano siempre te ayudará a salir de una situación difícil. Por lo tanto, el énfasis no está en evitar el fracaso, sino en lograr un resultado positivo.

El procedimiento de “anillos” es largo e inusual para los estándares occidentales, pero su idea principal es que los costos son más que compensados ​​en la etapa de ejecución de las decisiones. En cuanto al sistema americano de decisión única, si bien tiene la cualidad de ser de alta velocidad, es muy rentable en el mercado moderno, incide en la rapidez de su implementación, ya que requiere tanto los costos de capacitación del personal para el trabajo como de seguimiento. la ejecución, y la lucha contra la resistencia o el sabotaje.

La diferencia puede ser claramente demostrada por las propias expresiones de los representantes de diferentes sistemas: los estadounidenses, por ejemplo, dicen: “Si va a Japón y tiene la intención de concluir o suspender, por ejemplo, un acuerdo de venta dentro de dos días, cuente con dos semanas, y luego, si tienes suerte. A los japoneses les lleva una eternidad tomar una decisión”. Los japoneses dicen: “Los estadounidenses firman un contrato o toman una decisión sin demora. Pero intenta que lo hagan, les llevará una eternidad".


3 Contratación, política de personal e incentivos para empleados


El modelo japonés El modelo americano Se utiliza ampliamente la mano de obra de los graduados universitarios y escolares Reciclaje y formación dentro de la empresa, en el puesto de trabajo Promoción, teniendo en cuenta la antigüedad Evaluación grupal, evaluación de la contribución individual a la causa común Empleamos trabajadores en el mercado laboral a través de una red de universidades, escuelas de negocios, etc. carrera individual, personal Cuando se contrata en "centros de evaluación" especiales, se verifica su cumplimiento con el puesto vacante utilizando métodos como competencia, evaluación de conocimientos, habilidades, aprobación exámenes para el puesto Evaluación individual y certificación de empleados Remuneración según la edad y la antigüedad en la empresa (los llamados salarios de compensación) En caso de una situación financiera favorable, las bonificaciones se pagan dos veces al año (cada vez dos o tres salarios mensuales ) Pagos y prestaciones de fondos sociales: pago parcial o total de gastos de vivienda, seguros de salud y servicios, aportes a fondos de pensiones, entrega al trabajo el transporte de la empresa, la organización de la recreación colectiva, etc. Los salarios dependen de los resultados y méritos individuales del empleado Los incentivos para los trabajadores son mucho más bajos que en Japón, aunque los ingresos del presidente de una gran corporación estadounidense son, en promedio, tres veces mayor que la del presidente de una empresa japonesa

Como se señaló anteriormente, la gestión japonesa se basa en la gestión de personas, a diferencia del enfoque estadounidense de "gestión de recursos humanos". En Japón, el énfasis está en la persona, no solo en el especialista, por lo que hay un menor grado de especialización en las empresas japonesas. Aquí, no se selecciona a una persona para un puesto, un rango de responsabilidades claramente descrito y fijo, sino que, por el contrario, al tener un empleado, lo estudian cuidadosamente (incluso con la ayuda de pruebas psicológicas) y luego determinan qué responsabilidades él se le puede encomendar. Obviamente, el enfoque japonés se centra en el uso más completo de todas las capacidades del empleado. Por lo tanto, aquí no tienen miedo de contratar graduados de universidades y escuelas: las empresas japonesas están interesadas en que el empleado domine las técnicas y tecnologías de esta empresa en particular, dentro de la cual creció y se desarrolló, brindando toda su fuerza y ​​​​habilidades. Para ello se utiliza un sistema de “empleo vitalicio”, que garantiza el empleo constante de los trabajadores y estimula, a través de salarios, teniendo en cuenta la antigüedad y el mérito, la promoción individual de los trabajadores sobre la base del mérito individual; garantiza pagos únicos en el momento de la jubilación. Este enfoque tiene como objetivo evitar que el empleado se vaya a otra empresa y, en general, tiene como objetivo garantizar una ventaja competitiva en el mercado.

La firma estadounidense, por otro lado, busca la eficiencia a través de una alta especialización y una estricta delimitación de responsabilidades, el monto de la remuneración para el trabajador está determinado por la categoría del lugar de trabajo. La duración de un contrato estadounidense puede ser de varios años, pero el trabajo en sí bajo dicho contrato está estandarizado y está bajo el control del sindicato. Las empresas están interesadas en actualizar los conocimientos profesionales, pero lo hacen atrayendo nuevos especialistas - hay una rotación constante de personal, pero no a nivel de empresa, como en el modelo de gestión japonés, sino a nivel de mercado laboral, cuando los mismos profesionales pasar de una empresa a otra... Este estado de cosas vuelve a fijar el foco en el logro y la remuneración individuales. En Estados Unidos se aceptan incentivos materiales para el éxito personal, el salario depende de la aportación específica del empleado, y puede crecer, aunque a la empresa le vaya peor.

En Japón, este estado de cosas es casi imposible: las grandes empresas pagan dos veces al año a los empleados una remuneración equivalente al mismo porcentaje de sus salarios, y este porcentaje depende únicamente de las actividades de la empresa en su conjunto. Si la empresa no se desempeñó bien, los pagos son más bajos; si la empresa fue buena, los pagos son más altos. Tales recompensas crean un sentido de propiedad de la empresa, porque los empleados saben que mejorar su posición necesariamente afectará su bienestar. La regulación de los pagos permite, en caso de deterioro del desempeño, reducir el fondo de salarios al 30%, sin despedir a nadie.

Para Japón, el sistema de dividir a los trabajadores en dos grupos es típico. El primero es el de pivote, formado por personas que trabajan para la empresa de por vida. El segundo grupo es de carácter permanente, formado tanto por hombres como por mujeres, cuyas obligaciones mutuas con la empresa no son tan fuertes, pero, sin embargo, se les proporciona un empleo más o menos estable. El pivote es responsable de la conservación y desarrollo de la empresa, ya que se considera parte de la familia empresarial, y su relación con el permanente es de aproximadamente 30 a 70.

En las empresas estadounidenses, solo unas pocas personas se consideran el grupo central. Incluso los altos ejecutivos se consideran empleados externos y no miembros de la familia corporativa. La mayoría de los altos ejecutivos estadounidenses sienten que los empleados son consumible y, por lo tanto, rara vez muestran obligaciones mutuas hacia la empresa, como es el caso de Japón. Los gerentes y trabajadores dentro de estos grupos pueden tener diferentes contratos laborales y puntos de vista, pero tienen una cosa en común: son empleados, no miembros de la familia. Además, algunos de estos empleados pueden considerarse temporales, ya que pueden ser despedidos durante las crisis económicas.


1.4 Organización de la producción y el trabajo


Modelo japonés Modelo estadounidense El enfoque principal está en el piso de producción: el nivel más bajo de producción El sistema se usa "justo a tiempo" ("Kanban") sin crear existencias ni retrasos interoperativos Trabajo de grupos de calidad (círculos) e implementación de calidad estricta control en todas las etapas del proceso de producción por parte de todos los empleados de la empresa. Las responsabilidades entre los empleados no se asignan estrictamente. Los empleados realizan diferentes tipos de trabajo según la situación; lema: "actuar de acuerdo con la situación" El enfoque principal no está en la producción, sino en la adaptación al entorno externo. Los empleados realizan el trabajo sobre la base de un estricto cumplimiento de las descripciones de los puestos. Los salarios se definen estrictamente según el puesto, el trabajo realizado y las calificaciones. Los salarios se fijan de acuerdo con la oferta y la demanda en el mercado laboral

En una empresa estadounidense, las tareas de coordinar y dirigir la producción, tanto a nivel de planta como a nivel interdepartamental, están claramente separadas y especializadas, mientras que en una empresa japonesa, estas dos tareas tienden a fusionarse en una sola. La ausencia de un servicio centralizado de control y distribución del flujo de materiales entre talleres es un rasgo distintivo de la planta de montaje de la empresa japonesa. De hecho, esto significa que en Japón todas las funciones de gestión de la producción se han transferido a talleres y otras divisiones (en el 97% de las empresas japonesas frente al 56% en los Estados Unidos). La gerencia de las empresas japonesas no participa en el pedido de materiales, la organización de la producción, el envío de productos terminados; estas cuestiones las resuelven las divisiones de forma independiente. En el 60% de las empresas estadounidenses, se utilizan servicios de marketing centralizados para hacer esto.

La razón de este estado de cosas es el concepto de control de calidad total, que tiene el estatus de religión en Japón. El control de calidad cubre todas las etapas de producción, todos los empleados de la empresa están involucrados en él, incluida la secretaria y la mecanógrafa. Y dado que todos son responsables, por lo tanto, no buscan culpables específicos de matrimonio y defectos. Y aquí cada trabajador puede detener el transportador si ha comenzado un defecto. Esta conciencia de la responsabilidad de cada trabajador por la calidad del trabajo realizado, desarrolla en ellos un sentido de autocontrol y elimina la necesidad de supervisión externa sobre el desempeño del trabajo, como es costumbre en los Estados Unidos.

Otra razón es el sistema de producción kanban adoptado en Japón en oposición al transportador en línea de los Estados Unidos. El sistema Kanban se centra en producir y enviar productos a las etapas posteriores en el momento en que se necesitan. Esto se aplica tanto al proceso de producción en sí como al almacenamiento de piezas (conjuntos) en el almacén, así como a la organización de las actividades de los proveedores. Tal sistema de trabajo se llama "tirar": los sitios de producción ubicados en las etapas posteriores del ciclo tecnológico, por así decirlo, extraen los productos que necesitan de los anteriores. El sistema de flujo americano actúa entonces como un sistema de "empuje" que no tiene en cuenta las necesidades de piezas (nodos) que experimentan las secciones posteriores, sino que empuja todo lo que se ha producido en ellas.

El sistema Kanban permite aumentar la tasa de utilización de las áreas de producción (Toyota tiene un poco más de 40 metros cuadrados de área por motor, que es casi 2 veces menos que Ford). Con su ayuda, se garantizan indicadores muy altos de productividad laboral y calidad del producto. El cronograma de dicha tecnología prevé la producción de productos en los sitios no por semanas y días, sino por horas e incluso minutos.

El énfasis de las empresas en las cuestiones laborales ha determinado la formación de tres principios clave de la estrategia de fabricación japonesa:

producción justo a tiempo,

utilizando el concepto "hazlo a la primera",

utilizando el principio de mantenimiento preventivo integral.

En las empresas estadounidenses, el énfasis no está en la producción, sino en la supervivencia en las condiciones del mercado, por lo tanto, el papel principal aquí lo juegan las divisiones que determinan la dirección y la estrategia del desarrollo de la empresa en un entorno competitivo. Los servicios de marketing y planificación definen y gestionan los procesos de producción, y se crean departamentos especiales de control técnico para el control de calidad.


5 Planificación interna y política financiera


Modelo japonés Modelo estadounidense Las oficinas internas tienen planes de tres años que incluyen políticas de inversión y actividades de implementación nueva tecnología, así como planes a largo plazo para 10-15 años Los planes se desarrollan de acuerdo con el principio de planificación continua por parte de los departamentos de la empresa. El plan de sucursales muestra el volumen de producción, el número de productos en especie, las ganancias, la dotación de personal, la lista de proveedores. El proceso de planificación está descentralizado. Los departamentos planifican los principales indicadores financieros, costes de producción, ventas e I+D, que pueden ser ajustados durante el año.Para cada nuevo tipo de producto, se utilizan "centros económicos estratégicos" (SCC), reducción de costes de materiales y la introducción de nuevas tecnologías de ahorro de recursos, modernización de equipos Atracción generalizada de fondos prestados La administración de la empresa redistribuye las ganancias entre sucursales Expansión de la producción a través de la compra (adquisición, fusión) de otras corporaciones Autofinanciamiento de corporaciones

En Estados Unidos, el horizonte de planificación oscila entre 1 y 5 años. En Japón, los planes se desarrollan para un período de 5 a 15 años, ya que el objetivo de la empresa, por regla general, no es maximizar las ganancias, sino aumentar la participación de mercado de la corporación y asegurar sus perspectivas de desarrollo. Para una empresa americana, de acuerdo con los objetivos tácticos elegidos, centrarse en la rentabilidad actual, es característico centrarse en la máxima flexibilidad de los sistemas de gestión en cuanto a la distribución y redistribución de todo tipo de recursos para aumentar los beneficios a corto plazo.

En las empresas japonesas, la planificación se centra en la innovación técnica y tecnológica. Históricamente, en Japón, aquellas corporaciones que han adoptado activamente la tecnología más avanzada y la tecnología de Europa y América se han levantado y comenzado a florecer. La innovación es la consigna de las empresas japonesas, que durante décadas se ha visto impulsada por el deseo de los japoneses de superar el atraso de otros países y, en última instancia, contribuyó al avance de la economía japonesa hasta una posición de liderazgo. Por lo tanto, incluso ahora, una gran parte de las ganancias de la empresa se destina a la investigación, el desarrollo de nuevos productos, la capacitación integral y completa de los empleados, la mayoría de los cuales tienen un título de ingeniería. Esta es también una diferencia importante con las empresas estadounidenses, en las que la gran mayoría de los empleados tienen una educación económica o legal y tienen una comprensión deficiente de los procesos de producción.

Además, el sistema de planificación de carrera adoptado en Japón para cada empleado lo convierte en un especialista universal que tiene conocimiento del trabajo de cada eslabón de producción y de la empresa en su conjunto, de lo que no puede presumir una corporación estadounidense, que está interesada en la especialización estrecha de empleados y la competencia entre ellos.


Capítulo 2. Un ejemplo de una empresa japonesa moderna. Nissan-Renault


Ha pasado suficiente tiempo desde las primeras publicaciones sobre los principios de la administración japonesa y estadounidense para que sea posible evaluar su importancia para teoría moderna administración de Empresas. La gerencia japonesa ha sufrido algunos cambios, pero en su esencia retuvo b ó la mayoría de los aspectos de hacer negocios. Los cambios estuvieron en gran medida asociados a la integración de Japón en la economía mundial y la necesidad de establecer una cooperación mutuamente beneficiosa con las grandes corporaciones americanas y europeas, para lo cual fue necesario adoptar algunos modelos de su comportamiento corporativo. Pero al mismo tiempo, los socios extranjeros, rindiendo homenaje a las tecnologías efectivas de la gestión japonesa, las adoptan y las utilizan en los negocios modernos. Un ejemplo de tal interacción fue el surgimiento de la alianza Nissan-Renault, que, al igual que el propio Japón en los años 60 y 70, en el año 2000 atrajo la atención de todo el mundo.

Filosofía y objetivos de la empresa. En 1999, Nissan estaba en un estado muy deplorable: con una deuda de más de $ 20 mil millones y produciendo autos en su mayoría impopulares, la compañía estaba condenada a una muerte segura. No había dónde esperar las inyecciones financieras, y la feroz competencia en el mercado interno no permitía hablar de una fusión con ninguna empresa japonesa. En aras de salvar a la empresa, el presidente de Nissan, Yoshikazu Hanawa, mostró coraje y visitó a todos los gigantes de la industria automotriz mundial, pero el único que respondió seriamente a esta propuesta fue otra empresa, que estaba en no menos difícil, aunque para otras razones, condición.- renault francés.

Ambas empresas en ese momento no eran las corporaciones globales más exitosas, pero eran asociaciones nacionales con objetivos muy claros: la promoción del producto nacional y la conquista de una participación sólida en el mercado automotriz global. Pero para lograr sus objetivos, la empresa japonesa carecía de habilidad en transacciones financieras y políticas de marketing competentes, mientras que la parte francesa sufría problemas técnicos y de producción. La combinación de esfuerzos hizo posible resolver estos problemas e implementar el eslogan de larga data de Nissan: "alcanzar y adelantar a Toyota", que fue el motor de la historia del desarrollo de la empresa, pero solo junto con Renault pudieron lograr esta tarea. , saliendo en el segundo lugar en el mundo en venta de automóviles después de General Motors.

Este enfoque para resolver el problema está muy en el espíritu de la tradición colectiva japonesa: un juego con una suma "distinta de cero", cuando ambas partes ganan. Pero tal resultado difícilmente hubiera sido posible si no se hubiera tenido en cuenta y utilizado otro elemento de la cultura japonesa: el trabajo en equipo y un amplio intercambio de conocimientos y experiencias.

Es cierto que el nombramiento de Carlos Ghosn, un protegido del lado francés, para la posición de liderazgo de Nissan, iba en contra de las tradiciones japonesas y despertó temores inicialmente. Según las reglas, la ocupación de tal cargo estaba condicionada por una larga carrera profesional dentro de la empresa, sin embargo, la muy exitosa y no pequeña experiencia de Carlos Ghosn en Michelin y Renault, así como el respeto por las tradiciones de gestión japonesa permitieron para ganarse la confianza y el apoyo de los líderes y trabajadores japoneses. Dirigiendo la empresa, recurrió a las costumbres aceptadas en ella. Así, por ejemplo, ordenó el regreso de los especialistas japoneses que habían sido despedidos por su colega francés, quien había propuesto posponer el lanzamiento de un nuevo modelo de automóvil, y lo obligó a él y a otros colegas a mostrar b ó Mayor delicadeza a los empleados de la empresa.

Desde el principio, Carlos Ghosn entabló un diálogo abierto con los trabajadores japoneses: para el desarrollo exitoso de la alianza, era necesario explicar claramente por qué eran necesarios cambios fundamentales, cómo se llevarían a cabo y qué efecto se esperaba. Habiendo entendido cómo y por qué todo debería suceder, la gente ganó una gran motivación, porque todos estaban preocupados por la situación crítica en la empresa, cuando, con la llegada de Ghosn, había esperanza de salvar puestos de trabajo y aumentar los ingresos.

Estructura organizativa de gestión y toma de decisiones. Para lograr los objetivos, las empresas se fusionaron en una alianza de una manera especial: la redención mutua de capital se llevó a cabo manteniendo la independencia de ambas empresas y sus marcas. Esto significó que cada empresa conserva su propia identidad y la posibilidad de un desarrollo independiente. Esto se expresó en tres postulados: el primero es el respeto por la originalidad (“Nissan es Nissan y Renault es Renault”). El segundo es el respeto a la autonomía: las decisiones sobre Nissan no se toman en París, y viceversa. Y, finalmente, el tercero: la actividad conjunta no es un fin en sí mismo. Ambas empresas se benefician de cada proyecto y solución común, todo encaminado al resultado final y al éxito. La Carta de la Alianza, firmada en 1999, establece: "Los principios de la alianza son reconocer y beneficiarse de las diferencias, el respeto mutuo, la apertura y la disposición a escuchar".

Este estilo de trabajo era completamente diferente del enfoque estadounidense de las fusiones y también fue muy apreciado por la parte japonesa.

El curso de acción se eligió como uno de equipo: la gestión se llevó a cabo de acuerdo con el principio del trabajo por proyectos. En Francia, se formó un grupo de 17 personas (luego creció a 30), cada uno de los cuales era un especialista en el campo que necesitaba reforzarse en una firma asociada japonesa. El órgano de gobierno de Nissan tiene tres puestos que no se ejercían anteriormente en empresas japonesas: director de operaciones (Carlos Ghosn), director financiero y director de planificación. Esta decisión se tomó después de un análisis de la estructura de gestión en una empresa japonesa, donde todas las funciones de gestión se reconocieron como insatisfactorias, excepto el soporte de ingeniería y el servicio de equipos de producción. Este fenómeno se ha vuelto típico para la mayoría de las empresas japonesas. En palabras de Michael Porter y Hirotaki Takeuchi (en Can Japan Compete?), “Aunque las empresas japonesas han hecho grandes avances en la mejora continua de sus operaciones actuales... la mayoría no tiene estrategias ambiciosas e innovadoras... porque ella es la mejor en Kanban o TQM (gestión de calidad total)... y porque su estrategia claramente definida estaba enfocada en crear autos únicos y marketing único.” (Honda es una empresa fundada por ingenieros que buscan crear los modelos más perfectos del mundo).

El motivo de la situación de crisis de Nissan no fue menos el hecho de que la empresa no estaba enfocada en obtener ganancias. Los gerentes no operaban con indicadores de resultados financieros, la empresa vendía autos y no sabía si estaba obteniendo ganancias o pérdidas. De los 43 modelos en 1999, solo cuatro obtuvieron ganancias. La segunda razón: la empresa habló mucho sobre los clientes, pero no estudió las preferencias de los clientes en absoluto. Tercero: una falta de comprensión de la importancia de la velocidad de respuesta a las acciones de un competidor. Toyota ha aprendido a crear continuamente nuevas plataformas y tipos de motor, lanzar un nuevo modelo de automóvil en varias redes de ventas cada mes e inmediatamente dejar de venderlo si el modelo no funciona. "Nissan" - probado, pero "quemado".

Por ello, desde Francia se enviaron especialistas en el campo de las finanzas, estudios de mercado, planificación, gestión de recursos humanos, gestión de compras, marketing, publicidad, promoción de productos, así como los ingenieros más experimentados. Cabe señalar que para este trabajo solo se seleccionó personal de Renault de su vivero de personal, y no personas invitadas, y las instrucciones que se les dieron antes de partir hacia Japón decían: “ustedes no van a cambiar Japón, sino precisamente para revivir Nissan con la ayuda de sus propios trabajadores". Así, también se apoyó el sistema de toma de decisiones adoptado en Japón: el intercambio de experiencias entregó a los empleados japoneses los conocimientos necesarios para acciones independientes, les devolvió la fe en sí mismos, ayudó a unir esfuerzos y lograr resultados colectivos.

La contribución leal, visualmente imperceptible pero muy útil del grupo iluminó un poco la forma de gestión del propio Ghosn: un líder rápido, directo y franco, apodado el "asesino de costos", en sus primeras acciones violó todos los cánones de la gestión japonesa. : cerró fábricas, despidió personal, estableció un control de costos, etc.. Desde los primeros pasos, inspiró a todos que la velocidad es la clave del éxito y estableció sistemáticamente plazos muy claros para completar las tareas.

En cuanto a la estructura organizativa de la gestión de la corporación en su conjunto, cabe señalar que el enfoque es inusual para otras empresas. Habiendo asumido el cargo de director y apreciado la escala de la organización en todo el mundo, y especialmente su posición en los EE. UU. y Europa, Carlos Ghosn abolió los cargos presidenciales en las sucursales y en su lugar creó equipos regionales, que incluían al director comercial, el director de investigación y desarrollo, el director de Fabricación, Compras y Calidad de Producto, y el director de Administración y Finanzas. La dirección general pasó a ser ejercida por no residentes que son miembros del comité ejecutivo de Nissan en Tokio. La relación entre las ramas y el centro se estableció de tal manera que los líderes son responsables del estado de cosas en las regiones y el aparato central ayuda en todos los sentidos, pero no interfiere con su trabajo. El único principio es la transparencia de las sucursales: “si las sucursales no son transparentes, sus poderes se verán reducidos. No necesitamos sorpresas. Si tiene alguna dificultad, estamos listos para discutirla. Te podemos ayudar. Si las cosas te van bien, cuéntanoslo y te dejaremos en paz, porque ya tenemos suficiente que hacer". Así, la oficina central comenzó a desarrollar y aprobar estrategia global, implementar la política de productos y marcas de la empresa, realizar los nombramientos de la alta dirección y aprobar el presupuesto. Pero después de aprobado el presupuesto, toda la responsabilidad recayó en líderes locales No había necesidad de que el CEO proporcionara liderazgo a este nivel. gestión de personal japonés americano

Planificación intercompañía y política financiera. La planificación era el punto más vulnerable de la corporación japonesa. Carlos Ghosn presentó el primer plan calculado financieramente en 1999 y dejó horrorizados a los líderes japoneses. El Nissan Revival Plan (NRP) proponía equilibrar las finanzas en el primer año de su implementación, eliminando la mitad de la deuda ($ 10 mil millones) en tres años y elevando el margen bruto al 4,5% de la facturación. Y las medidas que se requirieron para que esto se llevara a cabo incluyeron la eliminación de 21 mil puestos de trabajo y el cierre de cinco fábricas en Japón. Soluciones no vistas por los estándares japoneses, en el espíritu de las corporaciones estadounidenses.

Sin embargo, el plan se cumplió antes de lo previsto - el 31 de marzo de 2002 - y el segundo plan similar a corto plazo "Nissan-180" tenía como objetivo el crecimiento de la empresa: ventas de un millón de automóviles más ("1"), rentabilidad en el nivel del 8% ("8"), Cero deuda ("0"). La diligencia japonesa y la diligencia en la implementación del plan llevaron a Nissan al primer lugar en el mundo en términos de rentabilidad entre los fabricantes de automóviles en el año fiscal 2002/03. propósito general, permitió invertir en la construcción de nuevas fábricas y creación de empleo en Estados Unidos y China. Nissan ha recuperado la capacidad y el gusto por fabricar autos que a la gente le gusten y disfrute conducir.

En muchos sentidos, este estado de cosas se vio facilitado por la capacidad de la empresa francesa para asumir y gestionar de manera competente los riesgos financieros en un entorno competitivo que cambia rápidamente, algo que los directivos japoneses todavía tienen que aprender.

Para implementar los planes, se crearon grupos interfuncionales especiales (IFG), que fueron responsables del proceso de desarrollo del plan y de su implementación práctica. Esto permitió construir el proceso de cambio de tal manera que la iniciativa no viniera de arriba, lo que Carlos Ghosn consideraba inaceptable, sino de los propios empleados.

Nissan ya tenía experiencia en la elaboración de dichos planes, pero las metas delineadas en ellos se expresaban más en características cualitativas, no tenían evaluaciones específicas, plazos, condiciones de financiamiento y cronogramas de eventos. Nueve grupos eran responsables de: crecimiento: desarrollo de nuevos productos y penetración en el mercado, adquisiciones, equipos de producción y logística, investigación y desarrollo, ventas y marketing, departamentos de soporte, finanzas, finalización del ciclo de vida y operación del producto y de cuestiones organizativas y creación de valor agregado. En la participación participaron representantes de varias funciones gerenciales de varios niveles de gobierno: desde especialistas hasta directivos. Se movilizó un total de 500 empleados y el primer plan, la reactivación, tardó tres meses en completarse antes de que todos los problemas se resolvieran de manera satisfactoria en general. Y esa no es la medida más popular en Japón, como el cierre de fábricas, fue aprobada y apoyada por los trabajadores de Nissan como condición necesaria retorno de la empresa al mercado. Pero tras la aprobación de este plan, los empleados tenían una visión clara del futuro de la empresa. Diferentes divisiones han llegado a un consenso sobre los objetivos de producción, como la división de ingeniería que reconoce la necesidad de modificar ciertos componentes para reducir los costos de adquisición y los costos generales de producción. Pero la implementación del plan resultó ser muy rápida y efectiva, como es costumbre en Japón.

Contratación, política de personal e incentivos a los empleados. Carlos Ghosn se dispuso a despedir (y despidió) a 21.000 personas donde el empleo de por vida es la norma. El nuevo CEO se deshizo de las acciones de Nissan en las empresas proveedoras, revisó las relaciones con los socios y cerró una planta en Japón. Como resultado, la empresa salió de la posición de deuda y surgió la pregunta sobre su funcionamiento posterior.

Para lograr sus nuevos objetivos, Ghosn no contrató a especialistas externos, conservando el 99 por ciento de la gestión local, lo que hizo que los japoneses lo adoraran. “No atraíamos nuevo equipo... Recién movilizamos al viejo”, dice. En muchos sentidos, esta decisión fue facilitada por el fuerte apoyo del sindicato Nissan, que aseguró al director que no pondría ningún obstáculo si actúa con espíritu constructivo y contribuye a la reactivación de la empresa.

Los términos de los despidos también fueron específicos y reflejaron la mentalidad japonesa: se liquidaron puestos de trabajo en producción - 4.000 personas, la red de ventas japonesa - 6.500 personas, en varios servicios y personal administrativo - 6.000. investigación científica y los desarrollos, el santuario de la especialidad de ingeniería, crearon 500 nuevos puestos de trabajo (cabe señalar que el propio Ghosn tiene un título en ingeniería). La reducción se llevó a cabo como consecuencia de la jubilación anticipada de personas, el aumento del empleo a tiempo parcial y la venta de filiales, es decir, Métodos "suaves".

En cuanto a la política de personal, aquí se optó por un rumbo característico: “la renovación de Nissan debe ser obra de los propios empleados de Nissan. Sin embargo, Shiro Nakamura, quien encabezó el equipo de diseño que se suponía crearía un estilo nuevo, especial y espectacular de autos nuevos, aunque era japonés, había trabajado anteriormente para Isuzu (que estaba bajo el ala de General Motors). Tal apuesta la hizo Carlos Ghosn ante el nuevo concepto de selección y colocación de personal. Según la tradición, el avance profesional es lento y depende de la influencia y la pertenencia a ciertos clanes en b ó en mayor medida que del conocimiento profesional y la contribución personal a los logros de la empresa. Este enfoque afectó de manera especialmente fuerte y dolorosa a la gestión financiera de Nissan, en la que el cargo de director financiero lo ocupaba un líder honorario, pero al mismo tiempo no tenía los conocimientos suficientes para gestionar una empresa muy intensiva en capital (se necesitan varios cientos millones de dólares). Por lo tanto, fue reemplazado por Thierry Mulonguet y su equipo francés, quienes centralizaron la gestión financiera de toda la empresa en Tokio, y no en las sucursales regionales de todo el mundo.

Se tuvo que abandonar la tradición de crecimiento profesional a lo largo de los años de servicio: se decidió que el nivel de remuneración de cada empleado y su avance profesional estarían determinados por el monto de la contribución a la implementación del plan de reactivación de Nissan y el Nissan- plano 180. Por lo tanto, el factor principal en una carrera fue el rendimiento; sin embargo, la eficiencia del trabajo de un empleado en particular todavía está estrechamente relacionada con la ayuda del plan con la eficiencia de toda la empresa. Lo importante no es cuánto tiempo dedica un empleado al trabajo, sino qué resultados obtiene al mismo tiempo.

En materia de remuneración se ha conservado cierta tradición: el salario pasó a constar de dos componentes: constante y variable. La variable está asociada a la dinámica de la eficiencia de la empresa: si es alta, los trabajadores aprovechan sus frutos, si baja, entonces la parte variable de los salarios también cae con ella. Dado que puede representar hasta el 40% del monto pagado, es claro que los empleados tienen un gran interés en el éxito de la empresa. Para evaluar el tamaño de la parte variable, se utiliza un sistema de incentivos simple: al comienzo del año fiscal, el 1 de abril, se anuncia con qué criterios se evaluará el trabajo y qué recibirán los empleados según la implementación de un determinado meta. Además, tratan de dar los criterios en términos cuantitativos, evitando un gran número de categorías cualitativas. En tales condiciones, cada empleado sabe por qué luchar y hace todo lo posible. Además, este método garantiza el monto de los pagos y protege de la evaluación subjetiva de las autoridades, que es uno de los eslabones más débiles de la práctica estadounidense.

El sindicato Nissan reaccionó favorablemente a los cambios. En gran parte debido a que otras empresas japonesas empezaron a adherirse a la misma política: Matsushita desde finales de los 90. abandonó la promoción por antigüedad y los aumentos automáticos en el pago de bonos y salarios base. Otros sindicatos también han destacado la conservación del empleo y han apoyado la transferencia de trabajadores al trabajo a tiempo parcial. En respuesta a este apoyo, Carlos Ghosn accedió en 2002 al pedido del sindicato de un aumento salarial, mientras que todas las demás empresas automotrices (incluida la todopoderosa Toyota) congelaron la tarifa base.

En cuanto a la redistribución de trabajadores, que se practicaba en las empresas japonesas, según las circunstancias, esta tendencia se mantuvo en una forma muy inusual: la alianza franco-japonesa predeterminó el intercambio de personal y la transferencia de experiencias diversas no solo en el marco de una empresa, sino también en el marco de la propia alianza, y, según los propios participantes, fue la razón del éxito en el mercado mundial.

Organización de la producción y del trabajo. Con la implementación del Nissan Revival Plan, el sistema de producción adoptado en Japón no cambió mucho. El aspecto técnico de la producción siguió siendo la fortaleza más fuerte de la empresa. Carlos Ghosn confirmó que la planta de Sunderland (Inglaterra) era un modelo a seguir y que la planta de Smyrna era la mejor planta de América del Norte. Sin embargo, los procesos comerciales asociados con el funcionamiento de estas industrias necesitaban revisión.

Se rechazó la visión tradicional de los negocios como un camino colectivo hacia el éxito: para la supervivencia de Nissan, se analizaron las relaciones con todos los socios y proveedores, y entre ellos solo se seleccionaron aquellos que contribuyeron a su desarrollo, el resto se encontraba entre los perdedores que tenían para buscar una salida a la situación. Esta decisión provocó muchas críticas por parte de las partes perdedoras, pero los socios restantes, como resultado, comenzaron a establecer lazos más estrechos y productivos. Al mismo tiempo, un enfoque competitivo hizo posible reunir las fuerzas no solo de la empresa en cuestión, sino también de las empresas de los competidores.

Un punto importante a tener en cuenta aquí es que las corporaciones japonesas son "abiertas", transparentes al mundo de los negocios. Apoyan la publicidad de la información tanto dentro de la empresa: cualquier empleado puede conocer los planes de futuro de la organización, con los objetivos y las perspectivas de desarrollo, como fuera de ella: independientemente de que las cosas vayan bien o no en la empresa, es importante avisar a todas las personas interesadas. El primero determina la armonía de las relaciones en el equipo y fortalece los lazos corporativos, el segundo le permite obtener apoyo, tanto de los consumidores como de otras empresas, especialmente cuando existe la necesidad de admitir errores y obtener ayuda.

Nissan hizo ambas cosas: se practicó publicidad absoluta al anunciar situación difícil, en el que se encontró, numerosos discursos y publicaciones, incluidos informes trimestrales y anuales consolidados sobre actividades, lo que no formaba parte de la práctica de las corporaciones japonesas, que presentaban informes solo a la empresa matriz para ocultar las pérdidas de numerosas sucursales. Como resultado: "Nissan" obtuvo el apoyo de un gran número de personas y organizaciones, incluido el gobierno japonés, que se comprometió a cuidar de todas las personas afectadas por la reorganización de "Nissan".

En cuanto a los momentos de trabajo reales, entonces, apreciando la alta habilidad de los departamentos de producción, los analistas franceses se horrorizaron ante el trabajo de los servicios comerciales y de marketing. "Buenos ingenieros, pero malos vendedores". Si Toyota contrata a concesionarios independientes para vender sus productos, entonces en las sucursales especiales de Nissan, propiedad de la propia Nissan, se dedicaban a las ventas, cuya gestión consistía en empleados honrados de la empresa que terminaron aquí sus carreras. último en b ó estaban más preocupados por el bienestar social de sus equipos que por la eficacia de sus actividades. Para salir de esta situación, se decidió romper con la tradición y comenzar a cerrar los puntos de venta, para luego ofrecer a los gerentes empresas comerciales comprar este negocio de Nissan. Por lo tanto, se puso en juego la parte tradicionalmente más eficiente de las empresas japonesas: la producción, que se suponía debía estar dirigida a la creación de automóviles nuevos, más competitivos y con la calidad inherente a Japón, por lo que las propias empresas comerciales estaban interesadas en crear y mantener una red de distribuidores para Nissan.

Esto requería un énfasis en el antiguo eslogan japonés probado en el tiempo: "innovaciones". El plan de reactivación requería el lanzamiento de doce nuevos modelos de automóviles. La apuesta se colocó en "March", la primera realizada en una plataforma común con "Renault". Este miniauto de gama baja compitió con el Vitz de Toyota y el modelo Fit de Honda y ganó la competencia tres meses después de ingresar al mercado. Además, Nissan ha relanzado el proyecto Z, basado en el Datsun 240-Z, un cupé deportivo que fue increíblemente popular en la década de 1960. (especialmente en los EE. UU.), pero desactualizado debido a modificaciones fallidas. Este evento atrajo mucha atención y determinó el éxito de las campañas publicitarias y de ventas de Nissan.

Nissan tenía todos los recursos para lanzar nuevos productos, lo único que le faltaba era un cálculo de marketing competente, que fue ayudado por sus colegas franceses. Según Carlos Ghosn, bajo las nuevas condiciones “el fabricante tiene que tomar como base el mismo precio, mientras que cada nuevo modelo tiene características técnicas superiores, b ó mejor seguridad, mayor calidad, b ó vida útil más larga, mejores equipos, como resultado de lo cual el nivel específico de costos de las empresas de automóviles aumenta anualmente en un 1% ... Estos son los requisitos del mercado. Por tanto, el nuevo modelo Micra se vende prácticamente al mismo precio que el anterior, aunque funcionalmente está a un nivel superior. ... Pero al mismo tiempo, el viejo modelo "Micra" nos trajo algunas pérdidas y el nuevo trae ganancias ". Para implementar este enfoque, la parte japonesa tuvo que concentrarse no solo en la producción, sino también en cuestiones de control de costos y el momento del desarrollo de nuevos modelos (el objetivo era reducir de 24 meses a 12 meses). Al mismo tiempo, no vale la pena temer una disminución en la calidad de dichos automóviles, teniendo en cuenta las características culturales de los trabajadores japoneses.

Cabe señalar que la cooperación Nissan-Renault tiene otro efecto adicional. La convergencia de plataformas de vehículos ha brindado la oportunidad de converger redes y procesos de proveedores, lo que permite mayores economías de escala.

un lugar separado merece una pregunta sobre las inversiones no muy grandes de las empresas en I+D, que la prensa japonesa les reprocha. Toyota y Honda están trabajando arduamente para desarrollar sistemas de propulsión híbridos (un motor clásico para viajar en carretera más uno eléctrico para conducir en la ciudad). Nissan abordó este tema desde las mejores posiciones estadounidenses para hacer negocios, concluyendo un contrato con Toyota, que ha desarrollado una instalación de este tipo, según la cual, desde 2006, a partir de sus componentes en sus fábricas, puede ensamblar y vender automóviles con motores híbridos en los Estados Unidos, donde la legislación dura sobre la contaminación ambiental. En los años 80 y 90, durante la carrera de alta tecnología en Japón, tal decisión por parte de la empresa habría sido inaceptable.


Capítulo 3. Un ejemplo de empresas americanas modernas. Saturno y General Motors


Desafortunadamente, las empresas estadounidenses no son las más grandes aficionadas a la práctica de compartir experiencias, especialmente en el campo de los proyectos empresariales exitosos. El conocimiento en occidente es una propiedad intelectual que genera ingresos, por lo tanto, encontrar información sobre la composición y estructura de las empresas y, especialmente, las tecnologías de gestión, no es la tarea más fácil y gratificante. Numerosas publicaciones dedicadas al estudio de las corporaciones estadounidenses son colecciones de varias situaciones comerciales y sus evaluaciones desde los puntos de vista de varias escuelas de administración. Es bastante difícil encontrar un estudio completo que revele las actividades de una empresa moderna, y estaríamos más interesados ​​en una empresa de fabricación de automóviles. Especialmente cuando se considera que esta área es motivo de especial orgullo para los Estados Unidos y les resulta difícil admitir el hecho de que este orgullo ha sufrido pérdidas colosales durante la última década y corre el riesgo de perder el liderazgo ante japoneses y europeos. compañías. Es tanto más difícil admitir que, quizás, este desastre esté asociado a la ineficiencia económica del modelo de gestión, que también ha tenido un papel protagónico en la economía global durante mucho tiempo, pero que muy a menudo es criticado, tanto por investigadores científicos y empresarios. Y el éxito de otras corporaciones estadounidenses habla directamente de la necesidad de utilizar tecnologías que no son propias de la gestión estadounidense tradicional, como un "giro" a una persona (tanto a un consumidor como a un empleado), justificación de los objetivos sociales de la organización, y no sólo para obtener ganancias por cualquier medio, democratización de las decisiones, no dictado autoritario, etc.

Sin embargo, para completar nuestro análisis comparativo, nos centraremos en una experiencia de General Motors (GM), aún líder de la industria automotriz mundial, que se asoció con el deseo de crear una división exitosa dentro del holding, siguiendo el modelo de una empresa japonesa. . Y aunque esta experiencia no está actualizada, puede explicar por qué la corporación aún no puede establecer una interacción efectiva entre varias empresas dentro de GM y se ve obligada a vender o cerrar las instalaciones de producción que alguna vez tuvieron éxito.

Filosofía y objetivos de la empresa. La división Saturn de General Motors se estableció en 1985 con el objetivo de establecer una producción rentable de automóviles pequeños en los Estados Unidos (a diferencia de las empresas japonesas entonces dominantes en este mercado). Su misión era: “Diseñar y fabricar vehículos estadounidenses que liderarán el mundo en calidad, precio y satisfacción del cliente a través de la integración de personas, tecnología, prácticas comerciales y el intercambio de conocimientos, tecnología y experiencia dentro de General Motors”. Este enfoque era único en ese momento y suponía que la nueva empresa crearía puestos de trabajo que no solo generarían ganancias para la empresa, sino que también satisfarían las necesidades de los empleados.

De cara al futuro, cabe señalar que la empresa en 1990 cumplió a medias sus tareas: el modelo desarrollado por Saturn se distinguió muy favorablemente por su calidad, comodidad y diseño fresco de otros automóviles estadounidenses, pero no pudo pasar por alto a los representantes japoneses. La empresa desarrolló métodos efectivos de trabajo en equipo, pero esta experiencia no se utilizó de ninguna manera en General Motors.

Si estuviéramos hablando del modelo de gestión japonés, difícilmente se habría evaluado tal resultado como insatisfactorio; en cambio, lo más probable es que se hubiera hecho un análisis exhaustivo de la situación para eliminar las causas que lo provocaron y ajustar o desarrollar un Nuevo plan. Sin embargo, la gerencia de GM sintió por sí sola que la división había prestado demasiada atención al proceso de construcción del automóvil y al mantenimiento de una cultura interna, mientras dejaba de lado las necesidades de los consumidores y los intereses de los accionistas. Como resultado, sin recibir la ganancia esperada de la venta de productos, GM redujo la financiación para nuevos desarrollos de esta marca y los especialistas más importantes fueron transferidos a puestos apropiados en la empresa matriz.

Contratación, política de personal e incentivos a los empleados. Casi el 100% de la fuerza laboral de Saturn estaba compuesta por empleados de General Motors reubicados desde otras empresas cerradas. En la recepción se prestó especial atención a la cultura de "Saturno": solo " gente adecuada"- no solo sobre una base profesional, sino sobre la base de la filosofía de la empresa. “Esto es lo que llamamos Saturno. El sistema de recompensas es diferente aquí. Debes sentir continuamente que estás trabajando en equipo... todos deben compartir las metas e intenciones de la organización, y la duración de la jornada laboral es la misma para todos. Los empleados sabían de la existencia de la rotación… Hicimos pruebas escritas, evaluamos las habilidades de trabajo en grupo”.

Se asignó mucho tiempo y dinero para la capacitación de los empleados, aunque inicialmente los profesionales iban a trabajar a Saturn, quienes durante muchos años en GM se esforzaron por la excelencia y vieron en Saturn una organización donde podían revelarse como especialistas. Y aunque la dirección no les garantizó empleo y carrera, advirtiendo que la empresa podía desaparecer en tres meses, corrieron este riesgo sin miedo. Esta unidad de puntos de vista y objetivos contribuyó en gran medida a la formación de un solo espíritu de equipo, lo que permitió a los empleados ajustar de forma independiente los procesos tecnológicos y crear una empresa con una reputación impecable y una excelente calidad del producto. Los empleados de Saturn incluso contribuyeron a buena relación empresas con sindicatos, que por razones históricas están enemistadas con la dirección de las empresas.

El liderazgo de "Saturno" también formó una actitud especial hacia el personal. Richard LeFow (ex director de Saturn) dice: “El aprendizaje se basaba principalmente en las personas y su necesidad de comprender algo antes de poder hacerlo. Cuando llegaba un nuevo colaborador a Saturno, lo primero que hacían los líderes era conocerlo, hablarle de sus y sus responsabilidades, cultura organizacional, principios y valores de la empresa. No puedo decir con certeza cuántos empleados vinieron a Saturn diciendo: "He trabajado en GM durante 25 años y nunca he visto a un gerente de planta, y mucho menos a un presidente".

Si Saturn fuera una empresa independiente, no se sabe cómo se habría desarrollado su destino en el mercado automotriz, pero era una división de GM, y General Motors requería el cumplimiento de obligaciones, y la misión original de Saturn era difundir el conocimiento adquirido. en toda la corporación GM. Es en esta cuestión en la que la psicología competitiva de la gestión estadounidense ha jugado un papel poco atractivo.

Los empleados de Saturn eran un equipo consolidado, dentro del cual no había desacuerdo ni competencia interna, pero esta competencia se volvió externa: Saturn se opuso a GM, porque sabía que era superior en todos los aspectos a la empresa matriz. Cuando se les preguntó: "¿Trabajas para General Motors?", sus empleados respondieron sin dudar: "No, trabajo para Saturn". Este aislamiento de la corporación principal no solo impidió el intercambio de conocimientos hacia GM, sino que también impidió que se implementaran cambios en Saturn. Las personas que trabajaban aquí comenzaron a verse a sí mismas como especiales y sus métodos de trabajo como los mejores, por lo que cuando General Motors comenzó a introducir elementos de fabricación ágil, la división se negó a realizar cambios.

En esta situación, la oficina central no pudo evaluar el problema y cambiar la competencia emergente a otro enemigo externo: un fabricante extranjero. Además, él mismo no tenía una ideología-estrategia única y claramente formulada que permitiera unir todas las divisiones de la empresa, y tal objetivo no se fijó para Saturno.

Estructura organizativa de gestión y toma de decisiones. Saturn se distinguió por su simplicidad y facilidad de operación. Solo se usaron dos o tres clasificaciones de órdenes de trabajo, aunque una planta de automóviles típica tiene alrededor de setenta. También había un número menor de niveles jerárquicos: tres o cuatro, y no seis o siete, como en otras fábricas. La estructura simplificada contribuyó a la difusión rápida y completa de la información, y la gerencia de la planta se comunicó con bastante frecuencia con los empleados de la empresa. Sin embargo, además de la estructura de control interna, el Saturn también tenía una externa.

Como división de una gran empresa, Saturn no tenía derecho a nombrar sus productos de forma independiente ni a elegir una estrategia de producción. Desde un punto de vista financiero, dependía completamente de la organización matriz, que adoptó un enfoque comercial muy estricto para administrar el negocio de la empresa. Mike Bennett, vocero del Sindicato de Trabajadores Automotrices: “El Saturn ya no toma decisiones sobre el producto y el uso. procesos tecnológicos... Ahora GM decide todo... Esto limita significativamente nuestras capacidades. Todo lo que se nos ha confiado es el lanzamiento de un modelo de automóvil pequeño. Al mismo tiempo, nos dieron una condición: "Si tiene éxito, continuaremos financiando para completar la línea de producción". Tuvimos éxito, pero nunca nos financiaron. Han invertido en la planta de Delaware”.

El enfoque característico del modelo de gestión estadounidense es un juego de suma cero: si uno gana, el otro pierde. Si comparamos la interacción de "GM-Saturno" con el ejemplo considerado de "Nissan-Renault", la importancia de este fenómeno será mucho más tangible.

La colaboración franco-japonesa tenía como objetivo un resultado a largo plazo mutuamente beneficioso en el que una empresa (Nissan), una vez en pie, ayuda a la otra (Renault) a tener éxito. Si Renault solo estuviera interesado en obtener ganancias rápidas, también podría usar las finanzas de la empresa invertida para lanzar sus nuevos proyectos y, por lo tanto, exponer el desarrollo de Nissan y una mayor cooperación efectiva con él en el mercado asiático en riesgo. Sin embargo, calculó que la puesta en común de recursos traería un efecto económico mucho mayor y daría una buena perspectiva en el escenario mundial.

En el caso de "GM-Saturno", tal perspectiva, aparentemente, no se consideró. General Motors se comportó como un típico inversionista estadounidense interesado en una buena rotación de capital y, en el momento adecuado, transfirió activos a un proyecto que parecía más confiable. Era este tipo de interacción lo que Nissan temía en ese momento: el clásico esquema de fusión estadounidense, en el que unos ocupan una posición dominante y otros una posición subordinada. En tal situación, Saturn se encontró: la empresa matriz GM simplemente "aplastó" la iniciativa y las oportunidades de crecimiento para la división.

Organización de la producción y del trabajo. Producción de automóviles en USA en los años 80. se encontró con un problema muy difícil: la participación en un transportador en línea y dos segmentos principales, un automóvil simple asequible y marcas caras, resultó ser una pérdida en comparación con la producción japonesa de automóviles en el segmento de precio medio y bajo. de muy alta calidad. Los intentos de adoptar las características del proceso de producción japonés, incluido el "kanban" y el control de calidad, aunque llevaron a la modernización de las empresas estadounidenses, no resolvieron el problema principal: el lanzamiento de innovaciones técnicas. Los fabricantes japoneses consideran el aumento de la gama de modelos como uno de los principales objetivos de la empresa, y esto requiere una gran cantidad de ingenieros especialistas capacitados y una inversión constante en el desarrollo.

General Motors contaba con tales especialistas en Saturn, pero la empresa no supo aprovechar al máximo esta circunstancia, enfocándose en cambio en los procesos de marketing, especialmente en el área de adquisiciones de otras empresas - al parecer, el holding trató así de resolver el problema problema de la escasez de especialistas talentosos en el campo de la producción, simplemente comprándolos junto con la producción misma.

Sin embargo, esto no lo ayudó a tener éxito en el desarrollo de tecnologías y equipos avanzados, por lo que la corporación aún carece de proyectos innovadores propios que puedan brindarle una ventaja competitiva. El único desarrollo experimental de GM en el que recientemente ha depositado grandes esperanzas es un tipo de automóvil que utiliza hidrógeno como combustible, bombeado a tanques de sólidos. Pero este proyecto despertó inicialmente una actitud muy escéptica de la comunidad mundial de fabricantes de automóviles, debido a la complejidad tanto de la creación de un motor de este tipo como de su uso, así como al alto costo.

Además, la política inconsistente y bastante "cerrada" de GM socava la opinión pública sobre este fabricante y agota la credibilidad del gobierno del país y los socios internacionales.


CONCLUSIÓN


Como puede verse en los ejemplos, la gestión moderna en Japón y Estados Unidos es algo diferente de los sistemas de gestión que se adoptaron en el siglo XX. (Los gigantes automotrices fueron elegidos debido a su yuxtaposición histórica original precisamente para demostrar la superioridad de los modos de producción y gestión estadounidense o japonés).

Describiendo el modelo de gestión japonés, se puede notar que, al igual que después de la Segunda Guerra Mundial, está sujeto a una influencia constructiva y muy beneficiosa de otros modelos (americanos, pero más europeos), pero esto ocurre de forma evolutiva - como resultado de una cuidadosa consideración y análisis de las consecuencias de los posibles cambios o de la resistencia a los posibles cambios.

Entonces, en la práctica de administrar una organización en Japón, viene el establecimiento de objetivos y la planificación completos, basados ​​​​no en las características cualitativas del resultado deseado, sino en indicadores cuantitativos bastante reales (incluida la ganancia). Pero al mismo tiempo, la orientación tradicional hacia una persona se conserva como un recurso necesario e importante de una empresa, un empleado, y como un consumidor valioso e importante, un comprador.

El sistema tradicional de contratación vitalicia va quedando en el pasado, dejando paso al sistema de selección profesional y promoción de personal, sin embargo, la propia participación del personal en el trabajo de la empresa, así como una estrecha relación con su desarrollo Perspectivas, permanecer bastante en el espíritu del colectivismo japonés y garantizar el éxito de los planes de cualquier organización. El desarrollo de opiniones sobre la ocupación de puestos de liderazgo por parte de no residentes en Japón también es interesante; antes, este fenómeno era categóricamente inaceptable.

Al mismo tiempo, cabe señalar que la implementación exitosa de los cambios difícilmente sería posible si el modelo japonés no se caracterizara por una total apertura y transparencia, lo que da soporte a las acciones de la empresa tanto dentro como fuera de ella.

Según este indicador, el modelo japonés es muy diferente del estadounidense, para una evaluación completa de la cual, desafortunadamente, los datos de entrada no son suficientes. Sin embargo, el mismo hecho de que la empresa se encuentre en un estado muy similar al japonés (incluso en un nivel de endeudamiento) y la imposibilidad de salir de él habla de problemas de gestión realmente serios. Si el fabricante japonés tardó solo tres meses en desarrollar un plan para superar la crisis y solo dos años para restaurar casi de forma independiente su posición inestable, en la que ha estado durante más de diez años, entonces General Motors va a la bancarrota completa con seguridad y está vendiendo sus valiosos activos. La razón puede llamarse la política no demasiado previsora ​​de la empresa, que no preveía una estrategia de desarrollo a largo plazo para cada una de sus divisiones estructurales. (La firma japonesa aprendió a establecer objetivos a corto plazo, sin olvidar la trayectoria general del movimiento, y la estadounidense no pudo pasar de la distancia corta a la larga). Se le puede acusar de interés excesivo en los logros materiales y "olvido" del objetivo principal de la empresa: la producción de bienes y servicios de calidad que necesita el consumidor, lo que resultó en problemas de producción y comercialización.

Sin embargo, sería más correcto buscar la razón en la política de personal y la estructura de gestión, ya que, aparentemente, la empresa simplemente no encontró un número suficiente de especialistas leales que estuvieran interesados ​​​​en una vida larga y productiva de esta empresa.

A diferencia del modelo japonés, que absorbió con éxito métodos de trabajo y gestión que inicialmente le eran ajenos, el modelo estadounidense conservó y fortaleció aún más sus rasgos característicos, y no los mejores. Resumiendo lo dicho, podemos concluir que el modelo japonés en el marco de una sociedad globalizadora tiene una mayor capacidad de funcionar con éxito que el estadounidense.

LITERATURA


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2. Borovikova, N. V. Modelo de funcionamiento de una gran empresa: un análisis comparativo de los sistemas de control japonés y estadounidense / N.V. Borovikova // Personal. Negocio sin problemas. - SPb.: Delovoy Petersburgo, 2002, No. 2-4. -<#"justify">11. Gestión Comparada / Ed. SE Pivovarova. - SPb.: Pedro, 2006.-- 368 p.

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