Կառավարման մակարդակը: Ի՞նչ է կառավարման ինքնաթիռը: Կառավարման քանի մակարդակ ունեն ընկերությունների մեծ մասը:

Ձեռնարկության կառավարում. Սա ֆիրմայի ընդհանուր կարգն է, որը սահմանում է գործողությունների հաջորդականությունը, ինչպես նաև այն սահմանները, որոնցում պետք է իրականացվեն գործունեությունը: ձեռնարկությունը կառավարման կազմակերպության օբյեկտ է: Այն ներառում է աշխատակիցներ, ֆինանսներ, տեղեկատվական ռեսուրսներ։

Ձեռնարկության կառավարումը կազմակերպելու համար անհրաժեշտ է կատարել մի շարք առաջադրանքներ.

• նպատակ դնել;
• ստեղծել մարդկանց համայնք;
• կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում;
• ստեղծել անհրաժեշտ պայմաններ.

Դիտարկենք այն հիմնական գործառույթները, որոնք բնորոշ են ձեռնարկության կառավարման կազմակերպմանը.

• ձեռնարկության կողմից սահմանված նպատակներին հասնելը.
• ձեռնարկության ծախսերի կրճատում;
• աշխատանքի բաշխում, որի շնորհիվ աշխատակիցներն ավելի լավ են կատարում իրենց պարտականությունները.

Կան աշխատանքի բաժանման այնպիսի տեսակներ, ինչպիսիք են հորիզոնական և ուղղահայաց: Առաջին դեպքում ձեռնարկությունում ստեղծվում են ստորաբաժանումներ, որոնք կատարում են մի շարք մասնագիտացված գործառույթներ։ Ուղղահայաց բաժանմամբ ձևավորվում են հսկողության մակարդակներ։ Նրանցից յուրաքանչյուրի ղեկավարները պետք է բացահայտեն խնդիրները, գտնեն ուղիներ ու լուծումներ, հանձնարարեն պատասխանատու անձինք, ժամանակ հատկացրեք առաջադրանքը կատարելու համար։

Գործառույթների հստակ սահմանազատմամբ առանձնանում են կառավարման հետևյալ մակարդակները.

1. Ստորին, կամ տեխնիկական. Այն ներառում է մենեջերներ, ովքեր լուծում են առաջադրված նպատակների իրականացման կոնկրետ հարցեր (ապրանքների թողարկում, շահույթ և այլն), ինչպես նաև ուղղակիորեն աշխատում են կատարողների հետ:

2. Միջին, կամ կառավարման մակարդակ... Սա ներառում է մենեջերներ, որոնք վերահսկում են ձեռնարկության մի քանի կառուցվածքային ստորաբաժանումներ, ինչպես նաև թիրախային նախագծերի և ծրագրերի, սպասարկման և օժանդակ ոլորտների ղեկավարներ:

3. Կառավարման ամենաբարձր կամ ինստիտուցիոնալ մակարդակը: Սա ձեռնարկության վարչակազմն է, որը զբաղվում է ամբողջ ձեռնարկության մակարդակով կարևորագույն ռազմավարական խնդիրների լուծումով (զարգացում, վաճառքի շուկայի ընտրություն, ֆինանսական կառավարում և այլն):

Կառավարման մասնագետներ Ա.Թոմփսոնը և Ա.Սթրիքլենդը մշակել են հետևյալ կազմակերպությունները. Ըստ նրանց մոտեցման՝ առանձնանում են ռազմավարական կառավարման հետևյալ մակարդակները.

1. Կորպորատիվ ռազմավարություն. Այն վերաբերում է ձեռնարկության և նրա ողջ տարածքի ընդհանուր նպատակներին։ Կառավարման նման մակարդակները կատարում են ամենակարևոր տեխնիկական, արտադրական և տնտեսական խնդիրները ընդունելու գործառույթները: Սովորաբար տնօրենների խորհուրդը որոշումներ է կայացնում։ Սա ներառում է ավագ մենեջերներ:

3. Ֆունկցիոնալ ռազմավարություն. Ստեղծում է ձեռնարկության յուրաքանչյուր ուղղությամբ սահմանված նպատակին հասնելու գործողությունների հաջորդականություն: Կազմակերպությունում կառավարման այս մակարդակները ապահովում են վերլուծություն, վերանայում, դաշտային մենեջերների կողմից արված առաջարկների սինթեզ, ինչպես նաև գործողություններ այս միավորի նպատակներին հասնելու և ընտրված ռազմավարությանն աջակցելու համար: Այս մակարդակները ներառում են միջին մենեջերներ: Որոշումները կայացնում են գերատեսչությունների ղեկավարները։

4. Գործառնական ռազմավարություն. Պարունակում է հատուկ ռազմավարություններ ձեռնարկության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների, կառավարման մակարդակների, ներառյալ տեղական ղեկավարների համար: Կոնկրետ այս գերատեսչությանը հատուկ խնդիրները լուծվում են։ Այստեղ որոշումները կայացնում են գերատեսչությունների, ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարները։

Աշխատանքի բաժանումը հորիզոնական և ուղղահայաց է: Աշխատանքի հորիզոնական բաժանումը ենթադրում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների ստեղծում ընկերությունում, որի վրա կենտրոնացած է տարբեր տարածքներգործունեությանը։

Ուղղահայաց բաժանմամբ աշխատանքի իրականացումը տարանջատվում է առանձին կատարողների գործունեության համակարգումից։ Այս դեպքում, ձեռնարկության կառավարման տարբեր մակարդակներ:

Ձեռնարկությունների կառավարման մակարդակները կազմակերպության կառուցվածքում

Ի՞նչը կարելի է համարել ձեռնարկության կառավարման կազմակերպություն: Սա ընկերության ընդհանուր պատվերն է, որը սահմանում է տարբեր գործողությունների հաջորդականությունը և այն շրջանակը, որի շրջանակներում պետք է իրականացվեն գործունեությունը: Ձեռնարկության սոցիալ-տնտեսական միջավայրը հասկացվում է որպես կառավարման կազմակերպության օբյեկտ: Սա ներառում է աշխատողներին տարբեր առարկաներաշխատանքային, ֆինանսական և տեղեկատվական ռեսուրսներ.

Ընկերության կառավարումը կազմակերպելու համար պետք է լուծվեն մի շարք խնդիրներ.

• ընտրել նպատակներ;
• ձևավորել քաղաքացիների համայնք.
• որոշել, թե ձեռնարկության կառավարման կազմակերպության մակարդակների որ կառուցվածքն է անհրաժեշտ.
• անհրաժեշտ պայմանները ձևավորելու համար։

Ընկերության կառավարման կազմակերպության հիմնական գործառույթները.

• ընկերության կողմից ընտրված նպատակներին հասնելը.
• ընկերության ծախսերի կրճատում;
• աշխատանքի բաժանումը, որի շնորհիվ աշխատողներն ավելի լավ են իրականացնում իրենց սեփական լիազորությունները։

Ընկերություններում աշխատանքի բաժանման արտահայտություն. Այժմ ավելի ու ավելի ակնհայտ է դառնում մասնագիտական ​​աշխատանքի ոլորտում մասնագիտացման միտումը, որի ժամանակ ցանկացած աշխատող (կամ կառուցվածքային ստորաբաժանում) կոչված է կատարելու իրեն նախատեսված գործողությունները և չի ներգրավվում այլ գործառույթների կատարման մեջ։

Կարելի է նշել աշխատանքի բաժանման հետևյալ տեսակները՝ հորիզոնական և ուղղահայաց։

Աշխատանքի ուղղահայաց բաժանման դեպքում ցանկացած մենեջեր ունի գործունեության ոլորտ, որի համար նա պետք է պատասխանատու լինի (վերահսկողության ոլորտ), կամ ունի իրեն ենթակա որոշակի թվով աշխատողներ: Այս իրավիճակում բոլոր առաջադրանքների բաշխումն իրականացվում է ոչ թե մեկ մակարդակի, այլ «վերևից ներքև»՝ ամենաբարձր պաշտոններում գտնվող աշխատողներից մինչև նման հիերարխիայի ներքևում գտնվող աշխատակիցները: Միևնույն ժամանակ, որքան բարձր է աշխատողի զբաղեցրած պաշտոնը, այնքան ավելի ընդհանուր խնդիրներով է նա զբաղվում. որքան ցածր է մասնագետի դիրքը հիերարխիայում, այնքան ավելի կոնկրետ նպատակներ է նա ստանում։ Սա բնական գործընթաց է, քանի որ Գործունեության տեսանկյունից ամենակարևոր որոշումները սովորաբար ընդունվում են հենց վերևում, այսինքն՝ ընկերության թոփ մենեջերներում:

Աշխատանքի հորիզոնական բաժանմամբ աշխատողները բաժանվում են տարբեր ֆունկցիոնալ տարածքների միջև և նրանց վստահված են առաջադրանքներ, որոնք կարևոր են այս ֆունկցիոնալ տարածքի տեսանկյունից: Տիպիկ օրինակ է ապրանքների կոնվեյերային արտադրությունը, այն դեպքը, երբ առանձին աշխատողի համար որոշակի գործառնություն է նախատեսվում, և նա հայտնվում է նույն հիերարխիկ մակարդակում արտադրանքի արտադրությամբ զբաղվող այլ մասնագետների հետ։

Ձեռնարկությունների կառավարման համակարգի ներքին մակարդակները չպետք է դիտարկվեն որպես կայուն, անփոփոխ ապագայում: Կառավարիչները, առաջին հերթին՝ ավագ մենեջերները, պետք է տեղյակ լինեն, որ կազմակերպչական կառուցվածքը ձևավորվում է ընկերության առջեւ դրված խնդիրները լուծելու համար։

Հետագայում ընկերության դիրքերը շուկայում կփոխվեն, կփոխվեն նաև նրա գործունեության պայմանները (մրցակիցներ կավելանան, օրենսդրություն, տնտեսական և քաղաքական իրավիճակներ կփոխվեն)։ Բացի այդ, կա ձեռնարկության աշխատակիցների թվի փոփոխության հավանականություն:

Իհարկե, այս ամենը կարող է հանգեցնել նրան, որ ընկերության խնդիրները փոխվելու են։ Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկությունում արտադրության կառավարման ներքին մակարդակները նույնպես պետք է փոխվեն, քանի որ Նախկին կառուցվածքը երբեմն (և ամենից հաճախ) ոչ պիտանի է նոր նպատակների իրականացման համար:

Ընկերությունում կառավարումը սովորաբար իրականացվում է բրգաձև կառուցվածքի համաձայն. ստորին մակարդակը ներառում է ավելի մեծ թվով մենեջերներ, և երբ դուք տեղափոխվում եք ավելի բարձր մակարդակ, նրանց թիվը նվազում է:

Կառավարման 5 սկզբունքներ McDonald's-ի հիմնադիրից

Ռեյ Կրոկի կոմերցիոն քայլերը McDonald’s-ը դարձրին սննդի սպասարկման համաշխարհային մակարդակի ցանց: Աշխարհահռչակ բրենդի հիմնադիրը գերադասել է զբաղվել միայն ռազմավարությամբ, սակայն եթե հարկ է եղել վեր կենալ դրամարկղում կամ լվանալ զուգարանները, նա նույնպես չի հրաժարվել նման աշխատանքից։

General Manager ամսագրի խմբագրությունը խոսեց կառավարման սկզբունքների մասին, որոնք օգնեցին Ռեյին ստեղծել աշխարհի ամենահայտնի ընկերություններից մեկը։

Ձեռնարկությունների կառավարման մակարդակները

Որպես կանոն, նշվում է կառավարման երեք մակարդակ.

1. Տեխնիկական մակարդակ (որը կառավարման ցածր մակարդակն է) - մենեջերները անմիջականորեն շփվում են մասնագետների - կատարողների հետ, զբաղվում են կոնկրետ խնդիրների լուծումով.
2. Կառավարման մակարդակ (միջին) - այս դեպքում ղեկավարները պատասխանատու են կառուցվածքային ստորաբաժանումներում յուրաքանչյուր արտադրական գործընթացի ընթացքի համար, որոնք ներառում են մի շարք կառուցվածքային ստորաբաժանումներ. կառավարման կառուցվածքի անձնակազմի և ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարներ, օժանդակ և սպասարկման ոլորտների ղեկավարներ, նպատակային ծրագրերև նախագծեր;
3. Ինստիտուցիոնալ մակարդակ (ամենաբարձր) - ընդհանուր ռազմավարական կառավարմամբ զբաղվող ընկերության վարչակազմը. ռազմավարական կառավարման խնդիրներ՝ ֆինանսական ռեսուրսների կառավարում, վաճառքի շուկաների ընտրություն, ընկերության զարգացում, այս մակարդակում ներգրավված է մենեջերների ընդհանուր թվի միայն 3-7%-ը։

Կառավարման ամենաբարձր մակարդակը զբաղվում է երկարաժամկետ պլանների մշակմամբ, միջին ղեկավարության համար առաջադրանքների ձևակերպմամբ։ Այստեղ էական տեղ է հատկացվում ընկերության հարմարեցմանը շուկայի դինամիկային, արտաքին միջավայրի հետ ընկերության հարաբերությունների կառավարմանը։ Այս հղումը կարող է ներառել նախագահին, գործադիր տնօրենին և խորհրդի այլ անդամների:

Միջին մենեջերները կոչված են համակարգելու և վերահսկելու ցածր մակարդակի ղեկավարների գործունեությունը: Նրանք բացահայտում են արտադրական, կազմակերպչական և ֆինանսական ուղղություն... Նրանք ձևավորում են ստեղծագործ գաղափարներ և հավաքում են անհրաժեշտ տվյալներ ավագ ղեկավարների կողմից որոշումներ կայացնելու համար: Ձեռնարկությունների կառավարման միջին մակարդակները ներառում են ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանումների, բաժինների և ծառայությունների ղեկավարներ:

Կառավարման ստորին մակարդակը ենթակա է միջին օղակին: Կառավարչական մակարդակի ղեկավարները ներառում են արտադրական վարպետներ, վարպետներ, խմբի ղեկավարներ: այն պրոֆեսիոնալ մենեջերներնեղ մասնագիտացում, լավ կանոնակարգված պարտականությունների կատարում արտադրության, շուկայավարման գործունեության, նյութական մատակարարման կառավարման և այլնի բնագավառում: Նրանք պատասխանատու են ձեռք բերված ռեսուրսների գրագետ օգտագործման և սարքավորումների և աշխատողների ռացիոնալ օգտագործման համար: Կառուցվածքային առումով, ձեռնարկության կառավարման նման մակարդակները թույլ են տալիս ճշգրիտ կառավարում, օգտվել մենեջերների նեղ, խորը մասնագիտացումից: Միևնույն ժամանակ, դա բարդացնում է առանձին ցածր մակարդակի ղեկավարի ներդրման մասնաբաժնի որոշումը առևտրային գործունեության համախառն արդյունքում, ընտրված կառավարման որոշումների համար նրա պատասխանատվության ոլորտը:

Կառավարման մասնագետները մշակել են ընկերության կառավարման այլ տեսություն։ Նրանց կարծիքով, կան ձեռնարկությունների ռազմավարական կառավարման հետևյալ մակարդակները.

1. Կորպորատիվ ռազմավարություն. Այն ազդում է ընկերության և նրա ողջ տարածքի ընդհանուր նպատակների վրա: Այս կառավարման օղակները նախատեսված են տեխնիկական, տնտեսական և արտադրական ոլորտներում հիմնական որոշումներ կայացնելու գործառույթները կատարելու համար: Ավելի հաճախ, քան ոչ, որոշումների կայացումը տնօրենների խորհրդի գործառույթն է: Այս կատեգորիան ներառում է ավագ մենեջերներ:
2. Բիզնես ռազմավարություն. Այն արտահայտվում է բիզնեսի որոշակի ոլորտի շուկայում մրցակցության ոլորտում հաջողության հասնելով: Այս մակարդակում նրանք զբաղվում են նման խնդիրների լուծմամբ՝ մրցունակության բարձրացում, արտաքին գործոնների արձագանքում, հիմնական առանձին ստորաբաժանումների վարքագծի ռազմավարության ընտրություն։ Այս մակարդակում որոշումներ կայացնող մարմինը տնօրենների խորհուրդն է, ստորաբաժանումների ղեկավարությունը և գլխավոր տնօրենները:
3. Ֆունկցիոնալ ռազմավարություն. Այն ձևավորում է գործողությունների շղթա, որն ուղղված է ընտրված նպատակին հասնելու յուրաքանչյուր ոլորտում, որտեղ գործում է կազմակերպությունը, ձեռնարկության կառավարման մակարդակները նախատեսված են ապահովելու տեղական ղեկավարների կողմից արտահայտված տարբեր գաղափարների վերլուծությունը, վերանայումը, սինթեզը և առաջադրանքների իրականացման գործողությունները: այս ստորաբաժանման և պահպանել ընկերության որդեգրած ռազմավարությունը: Այս մակարդակները ներառում են միջին կառավարում: Որոշումների կայացումը բաժինների ղեկավարների իրավասությունն է։
4. Գործառնական ռազմավարություն. Այն ներառում է հատուկ ռազմավարություններ ընկերության առանձին կառուցվածքային ստորաբաժանումների, ձեռնարկությունների կառավարման մակարդակների համար, որոնք պարունակում են տեղական ղեկավարներ: Այստեղ նրանք լուծում են այս առանձին բաժանմանը բնորոշ խնդիրները։ Լուծման ընտրությունը բաժինների և ֆունկցիոնալ ծառայությունների ղեկավարների իրավասության մեջ է։

Որո՞նք են ժամանակակից ձեռնարկության կառավարման մակարդակներն այսօր:

Միջազգային պրակտիկայում արտադրական գործունեության համալիր ավտոմատացման մասնագետներն առանձնացնում են ժամանակակից ընկերության կառավարման հինգ մակարդակ.

ERP մակարդակում - Ձեռնարկությունների ռեսուրսների պլանավորում (ընկերության ռեսուրսների կանխատեսում), հաշվարկվում և վերլուծվում են տարբեր ֆինանսական և տնտեսական ցուցանիշներ, և որոնվում են ռազմավարական վարչական և լոգիստիկ խնդիրների լուծումներ:

ԱԻՆ-ի մակարդակով` Արտադրության կատարման համակարգեր (արտադրական գործընթացի վերահսկման համակարգեր) խնդիրները լուծվում են ապրանքների որակի կառավարման, գործողությունների հաջորդականության կանխատեսման և ստուգման ոլորտում: տեխնոլոգիական գործընթաց, արտադրական և աշխատանքային ռեսուրսների կառավարում կատարված տեխնոլոգիական գործընթացում, արտադրական սարքավորումների սպասարկում։

Ժամանակակից ձեռնարկության կառավարման նշված մակարդակները վերաբերում են ACS-ի (ձեռնարկությունների կառավարման ավտոմատացված համակարգ) խնդիրներին և տեխնիկական միջոցներ, որի շնորհիվ կատարվում են նման առաջադրանքներ՝ գրասենյակային անհատական ​​համակարգիչներ (ՀՀ) և աշխատանքային կայաններ ընկերության առաջատար աշխատակիցների ծառայություններում։

Ձեռնարկության կառավարման հետևյալ մակարդակները լուծում են պրոցեսների կառավարման ավտոմատացված համակարգերի կատեգորիայի հետ կապված խնդիրներ ( ավտոմատացված համակարգերգործընթացի վերահսկում):

SCADA - Վերահսկիչ վերահսկում և տվյալների հավաքագրում (տեղեկատվության հավաքագրման և դիսպետչերական հսկողության համակարգ) մարտավարական ընթացիկ կառավարման մակարդակն է, որի շրջանակներում լուծվում են ընտրության առաջադրանքները: օպտիմալ լուծում, ախտորոշում, ադապտացիա և այլն։

Control-level - տեղական կառավարման մակարդակը, որն իրականացվում է հետևյալ TCA-ի վրա. ծրագրակազմ - օպերատորի վահանակներ, PLC - ծրագրավորվող տրամաբանական կարգավորիչներ, USO - օբյեկտի հետ կապի սարքեր:

HMI – Մարդ-մեքենա ինտերֆեյս (մարդ-մեքենա հաղորդակցություն) – իրականացնում է տեխնոլոգիական գործընթացի վիզուալիզացիա (տեղեկատվության գրաֆիկական ներկայացում):

Մուտք / Ելք - Կառավարման օբյեկտի մուտքեր / ելքեր, որոնք առանձին տեխնոլոգիական ստորաբաժանումների և աշխատանքային մեքենաների տարբեր սենսորներ և շարժիչներ են (D / IM):

• Արտադրության կառավարում. որն է հաջող ղեկավարության գաղտնիքը

Ինչպե՞ս է ձևավորվում ձեռնարկության կառավարման մակարդակները

Ձեռնարկությունների կառավարման մակարդակների ձևավորումն իրականացվում է արտադրական-տարածքային սկզբունքի շրջանակներում, որի էությունը արտահայտվում է նրանով, որ կառավարման ամբողջ ապարատը ուղղահայաց բաժանված է առանձին մակարդակների, իսկ հորիզոնական՝ բոլոր մակարդակներում՝ իրենց կառավարման օղակներով: ձևավորվում են.

Ձեռնարկության կառավարման մակարդակները որոշում են կառավարման մարմինների ստորադասման անմիջական հաջորդականությունը ստորին մակարդակներից վերևներին:

Ձեռնարկությունների կառավարման բոլոր մակարդակները ղեկավարում են աշխատակիցները, ովքեր զբաղվում են այս ոլորտում ընդհանուր կառավարմամբ: Միանձնյա հրամանատարության սկզբունքի հիման վրա նա ենթարկվում է բարձրագույն էշելոնի ղեկավարին, նրանից ստանում հրամաններ և առաջադրանքներ՝ կատարելու համար։

Բարձրագույն մենեջերները կազմում են ինստիտուցիոնալ մակարդակը, որը համարվում է կառավարման ամենաբարձր մակարդակը, որտեղ կանխատեսումները տեղի են ունենում երկար ժամանակ, ընտրվում են որոշումներ, որոնք ունեն կարևոր հետևանքներ ձեռնարկության համար, արձագանքներ այն փոփոխություններին, որոնք սկսվել և ակնկալվում են: մոտ ապագայում իրականացվում են և այլն։

Ձեռնարկության կառավարման ամենաբարձր մակարդակներն ունեն ևս մեկ բնորոշ առանձնահատկություն. այստեղ է, որ լուծվում են իր արտաքին միջավայրի հետ ձեռնարկության փոխգործակցության ոլորտում խնդիրները, որոնք ներառում են մրցակիցներ, պետություն, հասարակական միավորումներ և այլն: Այս մակարդակում որոշումներն ընդունվում են բարձր մակարդակի ղեկավարների կողմից (թոփ մենեջերներ. համալսարանների ռեկտորներ, ընկերությունների նախագահներ և փոխնախագահներ, տնօրեններ):

Բարձր մակարդակի ղեկավարությունը լուծում է կազմակերպության կամ նրա մեծ կառուցվածքային ստորաբաժանման համար կենսական նշանակություն ունեցող որոշումներ կայացնելու խնդիրը: Սովորաբար նման որոշումները կրում են ռազմավարական բնույթ՝ մարտավարական խնդիրների լուծման համեմատ, դրանք ուղղված են ոչ թե սահմանված նպատակներին հասնելու ուղիների ընտրությանը, այլ հենց ընկերության նպատակներին:

Ձեռնարկությունների կառավարման ամենաբարձր մակարդակներն առանձնանում են նրանով, որ դրանց ղեկավարները քիչ են շփվում տարբեր մարդիկՆրանք ընկերությունում շփվում են բարձր մակարդակի այլ ղեկավարների, ինչպես նաև իրենց որոշ ենթակաների հետ: Ավելին, այս իրավիճակը չի խոսում այն ​​մասին, որ նրանց գործունեությունը ավելի պարզ և հեշտ է, քան այլ մակարդակների ղեկավարների աշխատանքը:

Նրանք հսկայական պատասխանատվություն ունեն։ Ձեռնարկությունների կառավարման միջին և ստորին մակարդակները տարբերվում են նրանով, որ նրանց ղեկավարների սխալ որոշումները ազդում են ընկերության աշխատանքի որոշակի ասպեկտների վրա, այսինքն. հանգեցնել լոկալ խնդիրների, ապա բարձր մակարդակի ղեկավարության սխալները կարող են հանգեցնել ընկերության սնանկացման: Այս առումով բարձր մակարդակի ղեկավարության համար պահանջվող ամենակարեւոր հմտություններից մեկը ռիսկի դիմելու կարողությունն է: Ոչ բոլոր մարդիկ են պատրաստ ռիսկի դիմել:

Միջին մենեջերները կազմում են կառավարման մակարդակը, որը համարվում է հաջորդ մակարդակը, որտեղ համակարգվում է տարբեր աշխատակիցների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատանքը՝ ընկերության համար սահմանված նպատակներին հասնելու համար: Այս մակարդակում որոշումներ են կայացվում միջին մենեջերների կողմից (դրանք ներառում են առանձին բաժինների տնօրեններ, ամբիոնների ղեկավարներ, բուհերի դեկաններ):

Ձեռնարկությունների կառավարման միջին մակարդակները ներառում են մենեջերներ, որոնք համակարգում և վերահսկում են ցածր մակարդակի ղեկավարների աշխատանքը, օգնում բարձր մակարդակի ղեկավարներին հիմնական որոշումներ կայացնելիս: Ուստի նրանք միջնորդներ են վերին և ստորին օղակների ղեկավարության միջև։ Դիտարկենք դրանց գործառույթները ավելի մանրամասն.

1. Միջին մակարդակի ղեկավարությունը հաճախ ներգրավված է բարձր մակարդակի ղեկավարների որոշումների կայացման մեջ: Նրանք արտահայտում են իրենց պատկերացումները՝ կապված որոշակի նորամուծությունների հետ, հավաքում են խնդրի լուծման համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն, գնահատում են կայացված որոշումը։ Բարձրագույն ղեկավարությունն ունի միայն ամենաշատը ընդհանուր տեղեկությունընկերության աշխատանքի մասին հաճախ չեն հասկանում ընկերությունում առկա խնդիրները կամ առաջանում են սխալ որոշում կայացնելու ընթացքում։
2. Իհարկե, միջին մակարդակի ղեկավարներն ավելի շատ տեղեկություններ ունեն ընկերության գործունեության մասին: Նրանք լավ գիտեն, թե ինչպես է աշխատում այն ​​կառուցվածքային միավորը, որի աշխատանքները ղեկավարում են։ Բարձրագույն և միջին մենեջերների միջև տարբերությունն այն է, որ առաջինները զբաղվում են ընկերության գործերով որպես ամբողջություն, մինչդեռ վերջիններս ավելի ամբողջական տեղեկատվություն ունեն ընկերության աշխատանքի որոշակի ոլորտի մասին: Իսկ ավելի ցածր մակարդակի մենեջերները ձեռնարկության մասին շատ մասնավոր տեղեկություններ ունեն։
3. Մեկ այլ խնդիր, որը հանձնարարված է միջին մակարդակի մենեջերներին, միջնորդությունն է. նրանց օգնությամբ միանում են ձեռնարկության կառավարման բարձր և ցածր մակարդակները: Ամենից հաճախ թոփ մենեջերների կողմից ընդունված որոշման գրագետ մեկնաբանությունը վստահվում է միջին ղեկավարությանը: Նրանք են, ովքեր կարողանում են վերևից հրահանգներ օժտել ​​կառավարման ցածր մակարդակի համար օպտիմալ ձևով։ Այս իրավիճակում միջին մակարդակի ղեկավարները զբաղվում են որոշակի առաջադրանքների բաշխմամբ և ընտրում դրանց իրականացման ժամկետները:

Նրանց առջեւ դրված նպատակները ներկայացնում են թոփ-մենեջերների որոշումների մանրամասները: Միջին մակարդակի մենեջերները ստիպված են լինում շատ հաճախ շփվել, ինչն առաջին հերթին պայմանավորված է նրանով, որ նրանք կատարում են միջնորդության գործառույթներ կառավարման համակարգի այլ օղակների միջև։

Այդ իսկ պատճառով նրանք պետք է կարողանան առանձնացնել էական տեղեկատվությունը և առանձնացնել այն ոչ կարևորից:

Այն դեպքում, երբ ընկերություններն աշխատում են մեծ թվով աշխատակիցներ, ձեռնարկությունների կառավարման միջին մակարդակները հաճախ ներառում են լրացուցիչ հղումներ:

Օրինակ, հաճախ հանդիպում են իրավիճակներ, երբ որոշ միջին մակարդակի մենեջերներ համակարգում են ցածր մակարդակի ղեկավարների աշխատանքը, իսկ երկրորդը` միջին մակարդակի ղեկավարության գործունեությունը: Վերջիններս հաճախ համարվում են բարձր մակարդակի մենեջերներ. նրանց դիրքն ավելի բարձր է, քան ստանդարտ միջին մակարդակի մենեջերները, բայց նրանք չեն պատկանում բարձրագույն ղեկավարության մակարդակին, քանի որ. ենթակա են նրան.

Հարկ է նշել, որ տեխնոլոգիաների կատարելագործումը և այլ պատճառներ հանգեցրին միջին մակարդակի ղեկավարների թվի աստիճանական կրճատմանը։ Միաժամանակ դրանց կարիքը դեռ կա։ Միակ իրավիճակն այն է, որ նրանց լիազորություններն ամենաէական փոփոխություններն են կրում։

Միևնույն ժամանակ, ցածր մակարդակի ղեկավարները ձևավորում են ձեռնարկության կառավարման տեխնիկական մակարդակը.

• այս մակարդակում իրականացվում են սովորական աշխատանքային գործունեություն.
• այս մակարդակը կարող է փոխկապակցված լինել յուրաքանչյուր ընկերության առօրյա գործունեության հետ:
• Այս մակարդակի որոշումները կայացնում են կառավարման ստորին մակարդակի ղեկավարները (խանութներում աշխատողներ, ենթաբաժնի վարիչներ, բուհերում՝ ամբիոնների ղեկավարներ և այլն), և նրանց աշխատանքը դիտարկվում է ընթացիկ մակարդակով։ կառավարում։

Ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարների աշխատանքի հիմնական առանձնահատկությունն արտահայտվում է նրանով, որ նրանք կոչված են.

• զբաղվել կոնկրետ իրավիճակներում ռեսուրսների օգտագործման հետ կապված խնդիրների հետ.
• ստուգել տարբեր արտադրական գործողությունների որակի մակարդակը և ժամկետները.

Հիմնական դժվարությունը, որին բախվում է ցածր մակարդակի ղեկավարը, այն է, որ նա ստիպված է շատ արագ անցնել մի գործունեությունից մյուսը: Այս առումով նա պետք է արագ լուծի հարցերը, tk. ամենից հաճախ ժամանակ չի լինում մտածելու և օպտիմալ լուծում փնտրելու համար: Ձեռնարկությունների կառավարման ստորին մակարդակները ներառում են ղեկավարների և նրանց ենթակաների միջև հատուկ հարաբերությունների ձևավորում: Այս կապի ղեկավարները ստիպված են լուծել հանձնարարված խնդիրները և ստուգել աշխատակիցների աշխատանքը, ինչպես նաև լինել մենթորներ և առաջնորդներ: Եվ հենց այս մենեջերներին է գիտակցված կամ անգիտակցաբար վստահված երիտասարդ մասնագետների ու նոր աշխատողների պատրաստման գործը։ Միջին և բարձրակարգ մենեջերները դա անում են շատ ավելի հազվադեպ:

Ձեռնարկությունների կառավարման բոլոր մակարդակները ներառում են ֆունկցիոնալ կառույցներ, որոնք իրականացնում են կառավարման ոլորտում հատուկ գործառույթներ: Նման ստորաբաժանումների հիմնական խնդիրն արտահայտված է նախապատրաստական ​​աշխատանքձեւավորել կառավարման որոշումներայս մակարդակի մենեջերի համար:

Միաշերտ կառուցվածքի կիրառման դեպքում ղեկավարներն ուղղակիորեն վերահսկում են կատարողների գործունեությունը: Երկաստիճան կառուցվածքի օգտագործման ընթացքում ձևավորվում են ձեռնարկության կառավարման ամենաբարձր մակարդակները. ավելացվում է կատարողների աշխատանքի կատարումը:

• Բիզնեսի հնարավորությունների կառավարում. Ինչպես պաշտպանել ձեր ընկերությունը անկումից

Ձեռնարկությունների կառավարման մակարդակների վերլուծություն

Կառավարման մակարդակի վերլուծությունը որոշում է կառավարման համակարգի գործունեությունը, դրա համապատասխանությունը կառավարման օբյեկտին, բավականաչափ հավասարակշռված որոշումներ ընտրելու հնարավորությունը: Կառավարման համակարգի նշված բնութագրերը համարվում են արտադրական գործունեության ակտիվացման, դրա ներկա և ապագա զարգացման հաջողության հիմնական պայմանը:

Կառավարման մակարդակի վերլուծության ժամանակ դիտարկվում են կառավարման համակարգի աշխատանքը ընդհանրապես և դրա բաղադրիչների գործունեությունը, ինչպիսիք են կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը, ձեռնարկության կառավարման մակարդակները, ղեկավար անձնակազմի կազմը, նրանց որակավորման մակարդակը և աշխատուժը: կազմակերպություն, տեխնիկական սարքավորումներղեկավարների գործունեությունը և այլն:

Վերլուծության խնդիրն է հիմնավորել կառավարման մարմինների ռացիոնալ կառուցվածքը, ապահովել, որ ղեկավար կազմը համապատասխանի կառավարման գործառույթների առանձնահատկություններին և բովանդակությանը, կառավարման գործառույթների կենտրոնացման ռացիոնալ միջոցը և նվազեցնել տվյալների մշակման ժամանակը և ժամանակը: կառավարման որոշումների ընտրություն.

Ձեռնարկության կառավարման մակարդակի կարևոր գնահատականը ներառում է վերլուծություն կազմակերպչական կառուցվածքըսկսած ընկերության նկարագրությունից: Ընկերության և դրա արտադրական կառուցվածքի պարամետրերը նախատեսված են կառավարման մարմինների կառուցվածքը և ղեկավարների թիվը որոշելու համար:

Կառավարման մարմինների ներկայիս վիճակը որոշող վերլուծական ցուցանիշներն են.

• ընկերության և յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ խմբի համար ընդհանուր առմամբ ղեկավար անձնակազմի տրամադրման հարաբերակցությունը.
• ղեկավարության աշխատակիցների մասնաբաժինը ընկերության ընդհանուր թվաքանակում.
• նրանց միջին թիվը և մասնաբաժինը սեմինարներում և առանձին բաժիններում.
• վերահսկելիության գործակիցը. Կառավարելիության գործակիցը առանձին ստորաբաժանումներորոշում է, օրինակ, աշխատողների թիվը մեկ վարպետի, հերթափոխի պետի, արտադրամասի և այլնի համար:

Միևնույն ժամանակ, ձեռնարկության կառավարման մակարդակների վերլուծությունը ներառում է այնպիսի հատուկ բաժին, ինչպիսին է կառավարման գործառույթների կենտրոնացման մակարդակի գնահատումը: Այս ցուցանիշը հաշվարկվում է ընդհանուր առմամբ ընկերության և առանձին գործող ֆունկցիոնալ խմբերի համար:

Տեխնիկական սարքավորումների և կառավարման մեթոդների վերլուծություն

Այն որոշում է գիտական ​​և տեխնիկական մտքի առաջադեմ նվաճումների կառավարման աշխատանքում ներգրավվածության լայնությունը ( լավագույն սարքավորումները), կառավարման նոր մեթոդներ և այլն։

Վերլուծությունը սկսվում է կառավարման մեջ օգտագործվող տեխնիկայի քանակական և որակական ասպեկտների, դրա կատարելագործման հնարավորությունների գնահատմամբ:

Տեխնիկական հագեցվածության մակարդակի օգնությամբ որոշվում է կառավարչական աշխատանքի մեքենայացման և ավտոմատացման աստիճանի ցուցիչ։

Դրա բնութագիրը տվյալների մշակման գործընթացի բարդ (կամ մասնակի) մեքենայացման մակարդակն է, տվյալների մշակման և որոշումների պատրաստման ավտոմատացման մակարդակը։ Հենց մենեջերների աշխատանքի ավտոմատացման օգնությամբ հիմք է ձևավորվում զարգացման այլընտրանքային տարբերակների ուսումնասիրման և ռացիոնալ որոշումների ընտրության համար։

Կառավարման աշխատողների աշխատանքի կազմի և կազմակերպման վերլուծություն

Այն արտադրվում է՝ գնահատելով կառավարման ապարատի անձնակազմի որակավորումը, դրա համապատասխանությունը արտադրական գործունեության և գիտության ընթացիկ պահանջներին:

Կառավարման անձնակազմի որակավորման մակարդակի բարձրացման կարիքները որոշվում են առանձին ֆունկցիոնալ խմբերի համար (պլանավորողներ և այլն), մշակվում են միջոցառումների մի շարք՝ որակավորումների մակարդակը բարձրացնելու համար:

Կառավարման անձնակազմի աշխատանքային գործունեության կազմակերպման վերլուծությունն իրականացվում է կառավարման գործընթացի նկարագրության, յուրաքանչյուր աշխատողի կողմից իրականացվող կառավարման գործառույթների, փաստաթղթերի և աշխատանքային հոսքերի սխեմաների հիման վրա:

Վերլուծության ընթացքում հայտնաբերվում են ռեզերվներ կառավարման գործընթացի տեխնոլոգիայի բարելավման համար՝ պարզեցնելով փաստաթղթերի ցանկը և հոսքերը, դրանց միավորումը և մշակման ժամանակին: Նրանք նաև ռեզերվներ են գտնում ղեկավարների աշխատանքի կազմակերպման բարելավման համար։

Կառավարման արդյունավետության վերլուծություն

Կառավարման ծախսերի համեմատության հիման վրա ընկերության վերջնական գծի հետ: Ընկերությունում օգտագործվող կառավարման տեխնիկայի արդյունավետության ցուցանիշը հաշվարկվում է որպես ապրանքների վաճառքի ծավալի հարաբերակցություն կառավարման ծախսերի չափին: Որքան բարձր է այս ցուցանիշի արժեքը, այնքան ավելի հաջողակ են ընկերությունում կիրառվող կառավարման տեխնիկան: Հաջող են համարվում ձեռնարկության կառավարման այն մակարդակները, որոնցում ապահովվում է հետևյալը.

• աշխատանքի արտադրողականության աճ;
• հիմնական միջոցների կապիտալ արտադրողականության աճ;
• շրջանառու միջոցների շրջանառության արագացում;
• շահույթի աճ:

Առանց հաստատման նյութի պատճենումը թույլատրելի է, եթե կա այս էջի dofollow հղում

Կառավարման մակարդակները Կազմակերպություններում աշխատանքի բաժանման դրսեւորում է։ Մեր օրերում ավելի ու ավելի ակնհայտ է դառնում մասնագիտացման միտումը։ մասնագիտական ​​գործունեություն, որում յուրաքանչյուր աշխատող (կամ յուրաքանչյուր բաժին) իրականացնում է իրեն վերապահված գործառույթները և ներգրավված չէ այլ գործառույթների կատարման մեջ։

Աշխատանքի բաժանումը կարող է լինել ուղղահայաց կամ հորիզոնական: Աշխատանքի ուղղահայաց բաժանման դեպքում յուրաքանչյուր մենեջեր ունի գործունեության ոլորտ, որի համար նա պատասխանատու է (վերահսկողության ոլորտ) կամ որոշակի թվով աշխատողներ, որոնք իրեն ենթակա են: Տվյալ դեպքում առաջադրանքների բաշխումն իրականացվում է ոչ թե մեկ մակարդակով, այլ «վերևից ներքև»՝ վերին պաշտոններում գտնվող աշխատողներից մինչև հիերարխիայի ստորին մասում գտնվող աշխատակիցներ:

Ընդ որում, որքան բարձր է աշխատողի զբաղեցրած պաշտոնը, այնքան ավելի շատ ընդհանուր առաջադրանքներնա որոշում է; որքան ցածր է աշխատողի դիրքը հիերարխիայում, այնքան ավելի մասնավոր են նրա առջեւ ծառացած նպատակները։ Սա միանգամայն բնական է, քանի որ գործունեության տեսանկյունից ամենակարևոր որոշումները կայացվում են հենց վերևում, այսինքն՝ ձեռնարկության ղեկավարության կողմից։

Աշխատանքի հորիզոնական բաժանմամբ մասնագետները բաշխվում են տարբեր ֆունկցիոնալ ոլորտների միջև և նրանց վստահվում է այս ֆունկցիոնալ տարածքի տեսանկյունից կարևոր առաջադրանքների իրականացումը։ Վառ օրինակԱշխատանքի հորիզոնական բաժանումը կոնվեյերային արտադրությունն է, երբ աշխատողներից յուրաքանչյուրը կատարում է առանձին գործողություն և գտնվում է հիերարխիայի նույն մակարդակի վրա, ինչ նույն արտադրանքի արտադրության մեջ ներգրավված մյուս աշխատողները:

Կազմակերպության ներքին կառուցվածքը չպետք է ընկալվի որպես կայացած, մի բան, որը միշտ գոյություն կունենա։ Մենեջերները, հատկապես թոփ մենեջերները, պետք է հասկանան, որ կազմակերպության կառուցվածքը ստեղծված է կազմակերպության առջեւ ծառացած խնդիրները լուծելու համար։ Ժամանակի ընթացքում փոխվում է կազմակերպության դիրքերը շուկայում, փոխվում են նաև նրա գործունեության պայմանները (մրցակիցների տեսքը, օրենսդրական դաշտը, տնտեսական պայմանները, քաղաքական իրավիճակ); բացի այդ, թիվը աշխատանքային կոլեկտիվ... Բնականաբար, դա հանգեցնում է նրան, որ կազմակերպության նպատակները փոխվում են։ Եվ դրանց հետ մեկտեղ պետք է փոխվի նաև կազմակերպության ներքին կառուցվածքը, քանի որ հին կառուցվածքը կարող է (և սովորաբար) ոչ պիտանի լինել նոր խնդիրներ լուծելու համար։

Կազմակերպությունում կառավարումը միշտ ունի բրգաձեւ կառուցվածք՝ ստորին մակարդակներում կան մեծ թվով մենեջերներ, քանի որ նրանք բարձրանում են, նրանց թիվը նվազում է։ Այս հիման վրա ընդունված է առանձնացնել ստորին, միջին և վերին մակարդակների ղեկավարներին. այս դասակարգումը հիմնված է ամերիկացի սոցիոլոգ Թալքոթ Փարսոնսի գաղափարների վրա։

Ըստ Փարսոնսի՝ ցանկացած կազմակերպություն ունի կառավարման երեք մակարդակ.

1) ինստիտուցիոնալ մակարդակ - կառավարման ամենաբարձր մակարդակը, որում իրականացվում է երկարաժամկետ պլանավորում, ընդունվում են որոշումներ, որոնք ունեն շատ կարևոր հետևանքներ կազմակերպության համար, կա արձագանք այն փոփոխություններին, որոնք արդեն սկսվել են կամ սպասվում են մոտ ապագայում և այլն: Այս մակարդակի մեկ այլ տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ հենց դրա վրա են որոշումներ կայացվում կազմակերպության փոխազդեցության վերաբերյալ իր արտաքին միջավայրի հետ՝ մրցակիցներ, պետություն, հասարակական միավորումներ և այլն: Այս մակարդակում որոշումներն ընդունվում են բարձրաստիճան ղեկավարների կողմից: (այսպես կոչված թոփ մենեջերներ. տնօրեններ, նախագահներ, ձեռնարկությունների փոխնախագահներ, բուհերի ռեկտորներ);

2) կառավարման մակարդակ - սա հաջորդ մակարդակն է, որում իրականացվում է տարբեր աշխատակիցների և գերատեսչությունների գործողությունների համակարգումը կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Այս մակարդակում որոշումներ են կայացվում միջին մակարդակի ղեկավարների կողմից (անկախ բաժինների և բաժինների ղեկավարներ, մասնաճյուղերի տնօրեններ, համալսարաններում՝ դեկաններ).

3) կառավարման տեխնիկական մակարդակ - սա այն մակարդակն է, որով կատարվում են ստանդարտ աշխատանքային գործողություններ. այս մակարդակը կարող է փոխկապակցվել ցանկացած կազմակերպությունում գոյություն ունեցող ամենօրյա աշխատանքի հետ, այս մակարդակի որոշումները կայացվում են ցածր մակարդակի ղեկավարների կողմից (խանութի վարպետ, ստորաբաժանման ղեկավար, բուհերում՝ ամբիոնի վարիչներ և այլն: .), և նրանց գործունեությունը ուսումնասիրվում է գործառնական կառավարում:

Առաջադրանքները, որոնք կոչված են լուծելու տարբեր մակարդակների ղեկավարները, էապես տարբերվում են միմյանցից։ Այս տարբերությունները հիմնականում պայմանավորված են նրանով, որ յուրաքանչյուր մակարդակի ղեկավարները պետք է կառավարեն տարբեր տեսակի աշխատանքներ: Ցանկացած մարդ, ով ձգտում է առաջնորդ դառնալ, պետք է լավ պատկերացնի ղեկավարի գործունեության առանձնահատկությունները՝ կախված այն մակարդակից, որով նա կատարում է իր գործառույթները։

Դուք չպետք է մտածեք, որ մի մակարդակի ղեկավարներն ավելի կարևոր են ձեռնարկության համար, քան մեկ այլ մակարդակի ղեկավարները: Կառավարման ցանկացած մակարդակի ղեկավարի գործունեությունը կարևոր է կազմակերպության բնականոն գործունեության համար: Կառավարման վերին էշելոնը «անօգնական կլինի, եթե չհենվի ստորին և միջին օղակների վրա, և նույնը վերաբերում է մնացած բոլոր մակարդակներին:

Ավագ ղեկավարներին հանձնարարված է որոշումներ կայացնել, որոնք կենսական նշանակություն ունեն կազմակերպության կամ խոշոր բիզնես միավորի համար: Որպես կանոն, նման որոշումները ռազմավարական են. դրանք, ի տարբերություն մարտավարական որոշումների, որոշում են ոչ թե նպատակներին հասնելու ուղիները, այլ հենց այն նպատակները, որոնց պետք է ձգտի կազմակերպությունը:

Որպես կանոն, ավագ մենեջերները մեծ թվով շփումներ չունեն մարդկանց հետ. կազմակերպության ներսում նրանց շփումը սահմանափակվում է այլ ավագ մենեջերների, ինչպես նաև փոքր թվով ենթակաների հետ հաղորդակցությամբ: Այնուամենայնիվ, դա չի նշանակում, որ նրանց աշխատանքն ավելի պարզ կամ հեշտ է, քան այլ մակարդակների ղեկավարների աշխատանքը: Նախ՝ նրանք մեծ պատասխանատվություն ունեն։

Եթե ​​միջին կամ ցածր մակարդակի ղեկավարի կողմից ընդունված սխալ որոշումը ազդում է կազմակերպության գործունեության որոշ ասպեկտների վրա, այսինքն՝ հանգեցնում է տեղական խախտումների, ապա վերին մակարդակի ղեկավարի սխալը կարող է հանգեցնել կազմակերպության մահվան: Այդ իսկ պատճառով ավագ գործադիրի համար պահանջվող ամենակարևոր հմտություններից մեկը ռիսկի դիմելը չէ: Ամեն մարդ չէ, որ ընդունակ է դրան։

Միջին մենեջերները, որպես կանոն, ներգրավված են ցածր մակարդակի ղեկավարների գործունեության համակարգման և մոնիտորինգի մեջ, ինչպես նաև օգնում են ավագ ղեկավարներին որոշումներ կայացնելիս: Բացի այդ, նրանք հանդես են գալիս որպես միջնորդ ավագ մենեջերների և ցածր մակարդակի ղեկավարների միջև: Դիտարկենք դրանց գործառույթները ավելի մանրամասն:

Միջին մենեջերները հաճախ մասնակցում են ավագ մենեջերների որոշումների կայացմանը: Նրանց մասնակցությունն այս գործընթացին կարող է բաղկացած լինել ինչպես կոնկրետ նոր ներածություններ առաջարկելու, այնպես էլ խնդրի տեսակետից նշանակալի տեղեկատվության հավաքագրման կամ ընդունված որոշման ուսումնասիրության մեջ: Բարձրագույն ղեկավարներն ունեն միայն ամենաշատը ընդհանուր տեղեկությունկազմակերպության գործունեության մասին; հաճախ նրանք կարող են տեղյակ չլինել այն խնդիրների մասին, որոնք կա՛մ կազմակերպությունում, կա՛մ առաջանում են սխալ որոշում կայացնելու արդյունքում:

Բնականաբար, միջին մենեջերներն ավելին ունեն ամբողջական տեղեկատվությունձեռնարկության կյանքի մասին; վրա գոնե, նրանք ավելի լավ գիտեն, թե ինչպես է գործում կազմակերպության այն բաժինը, որի գործունեությունը վերահսկում են։ Ավագ մենեջերների և ցածր մակարդակի ղեկավարների միջև տարբերությունն այն է, որ առաջինները գործ ունեն կազմակերպության հետ որպես ամբողջություն, մինչդեռ միջին մենեջերներն ավելի շատ տեղյակ են կազմակերպության գործունեության որոշ մասի մասին: Այս տեսակետից ցածր մակարդակի ղեկավարները չափազանց մասնավոր տեղեկատվություն ունեն կազմակերպության գործունեության մասին։

Միջին մենեջերների առջեւ ծառացած մեկ այլ մարտահրավեր է վերին եւ ստորին ղեկավարության միջեւ միջնորդ լինելը: Սովորաբար ամենաբարձր մակարդակով ընդունված որոշման օպտիմալ մեկնաբանությունը նրանց վրա է: Եվ դա միանգամայն բնական է, քանի որ նրանք սովորաբար կարող են այդ որոշումներին տալ կառավարման ամենացածր մակարդակի տեսանկյունից օպտիմալ ձև։ Այս դեպքում միջին մենեջերները բաշխում են կոնկրետ առաջադրանքներ, սահմանում ժամկետներ, որոնցում դրանք կարող են ավարտվել: Նրանց առջեւ ծառացած խնդիրները կարող են սահմանվել որպես ամենաբարձր մակարդակով ընդունված որոշումների կոնկրետացում:

Միջին մենեջերը ստիպված է շատ շփվել, և դա առաջին հերթին պայմանավորված է նրանով, որ նրանք միջնորդ են հանդիսանում կառավարման այլ մակարդակների միջև: Այդ իսկ պատճառով նրանք պետք է կարողանան ընդգծել համապատասխան տեղեկատվությունը և հրաժարվել այն, ինչը կարևոր չէ:

Եթե ​​կազմակերպությունը բաղկացած է մեծ թվովաշխատողներ, միջին կառավարման մակարդակում կարող են հատկացվել լրացուցիչ մակարդակներ: Մասնավորապես, հաճախ հնարավոր է բախվել մի իրավիճակի, երբ որոշ միջին մենեջերներ համակարգում են ցածր մակարդակի ղեկավարների գործունեությունը, իսկ մյուսները համակարգում են միջին մենեջերների գործունեությունը: Վերջիններս հաճախ կոչվում են թոփ մենեջերներ. նրանք ավելի բարձր պաշտոն են զբաղեցնում, քան սովորական միջին մենեջերները, բայց չեն պատկանում բարձրագույն ղեկավարության մակարդակին, քանի որ ենթակա են դրան:

Հարկ է նշել, որ տեխնոլոգիական առաջընթացը, ինչպես նաև որոշ այլ պատճառներ հանգեցրել են նրան, որ միջին կառավարման մակարդակների թիվը աստիճանաբար նվազում է։ Սակայն դա չի նշանակում, որ միջին մենեջերներ պետք չեն։ Բանն այն է, որ այդ ղեկավարներին վերապահված գործառույթները ենթարկվում են ամենադրամատիկ փոփոխությունների։

Ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարների աշխատանքի հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ նրանք պարտավոր են վերահսկել արտադրական գործընթացը. լուծել կոնկրետ իրավիճակում ռեսուրսների օգտագործման հետ կապված խնդիրները, վերահսկել արտադրական գործառնությունների որակը և ժամկետները: Հիմնական դժվարությունը, որին պետք է բախվի ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարը, այն է, որ նա պետք է շատ արագ անցնի մի աշխատանքից մյուսը: Այդ իսկ պատճառով ցածր մակարդակի ղեկավարը պետք է կարողանա արագ որոշումներ կայացնել, քանի որ սովորաբար որոշման մասին մտածելու ժամանակ չի լինում:

Ստորին մակարդակի ղեկավարը հատուկ հարաբերություններ ունի իր ենթակաների հետ: Նա պետք է ոչ միայն որոշումներ կայացնի և վերահսկողություն իրականացնի նրանց գործունեության վրա, այլև հանդես գա որպես դաստիարակ, առաջնորդ: Իրոք, հենց այդ ղեկավարներին է վստահված գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար երիտասարդ և/կամ նոր աշխատակիցների պատրաստման գործը: Այլ մակարդակների ղեկավարները շատ ավելի հազվադեպ են նման գործառույթներ կատարում:

Կառավարման մակարդակները և առաջնորդների տեսակները

Ավարտել է երրորդ կուրսի ուսանող

Ֆակուլտետը Բիզնես և կառավարում

Ստուգվել է ուսուցչի կողմից

· ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆ ՄԱՐԴԱԿՆԵՐԸ.

Կառավարումը որպես հայեցակարգ

Աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանում

Վերահսկիչ մակարդակներ

· ՂԵԿԱՎԱՐ ԵՎ ԱՌԱՋՆՈՐԴ. ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ ԵՎ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿԱԿԱՆ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ.

Կառավարման և մենեջերի գործառույթները

Առաջնորդի և առաջնորդի գործառույթները

· Առաջնորդներ և ղեկավարներ: Ընդհանուր և տարբերակիչ հատկանիշներ.

· ԱՌԱՋՆՈՐԴՆԵՐԻ ՏԵՍԱԿՆԵՐԸ. ՄԵՆԵՋԵՐԻ ՀԱՄԱՐ ԱՆՀՐԱԺԵՇՏ ՈՐԱԿՆԵՐ.

Առաջնորդների հիմնական տեսակները

Ժամանակակից առաջնորդին անհրաժեշտ որակներ

Եզրակացություններ և եզրակացություններ

· ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՄԱՐԴԱԿՆԵՐԸ

· Կառավարումը որպես հայեցակարգ

Վերահսկողությունկազմակերպության նպատակները ձևակերպելու և հասնելու համար անհրաժեշտ պլանավորման, կազմակերպման, մոտիվացիայի և վերահսկման գործընթացն է (Մեսկոն Մ. Խ.):

Փիթեր Ֆ. Դրաքերը, որը շատերի կողմից համարվում է աշխարհի առաջատար կառավարման և կազմակերպման տեսաբան, առաջարկում է այլ սահմանում: «Կառավարում -դա հատուկ գործունեություն է, որը անկազմակերպ ամբոխը վերածում է արդյունավետ, կենտրոնացած և արդյունավետ խմբի»:

Կառավարումը (որպես գործընթաց) կառավարման սուբյեկտի ազդեցությունն է օբյեկտի վրա՝ որոշակի նպատակներին հասնելու համար: Կառավարման սուբյեկտները կարող են լինել ներդրող, կառավարիչ, պետական, կորպորատիվ կամ ձեռնարկատիրական կառավարման մարմին։ Կառավարման օբյեկտներ կարող են լինել սուբյեկտի նկատմամբ ավելի ցածր մակարդակի կառավարման օբյեկտներ (կորպորացիայի ձեռնարկություն, ձեռնարկության բաժին, ֆեդերացիայի սուբյեկտ և այլն), ավելի ցածր մակարդակի կառավարիչ՝ կապված սուբյեկտի հետ։ կառավարման սուբյեկտ, մասնագետ, աշխատող, աշխատողի աշխատանքի առարկաներ և միջոցներ և այլն:

Կառավարումը մի քանի փոխկապակցված գործառույթների իրականացումն է` պլանավորում, կազմակերպում, աշխատակիցների մոտիվացիա և վերահսկում: Այս ֆունկցիաների փոխազդեցությունը միմյանց հետ ձևավորվում է մեկ գործընթաց, կամ այլ կերպ ասած փոխկապակցված գործողությունների շարունակական շղթա .

Կառավարումը, որպես այդպիսին, և՛ սոցիալական փոփոխությունների շարժիչ ուժն է, և՛ էական սոցիալական փոփոխությունների օրինակ: Եվ վերջապես, կառավարումն է առավել քան որևէ այլ բան, որը բացատրում է մեր դարի ամենանշանակալի երևույթը՝ կրթության պայթյունը։ Որքան շատ են բարձր կրթությամբ մարդիկ, այնքան նրանք կախված են կազմակերպությունից: Միջնակարգ դպրոցից բարձր կրթություն ունեցող գրեթե բոլոր մարդիկ, աշխարհի բոլոր զարգացած երկրներում, Միացյալ Նահանգներում, այս ցուցանիշը 90%-ից ավելի է, իրենց ողջ կյանքը կանցկացնեն որպես կառավարվող կազմակերպությունների աշխատակիցներ և չեն կարողանա ապրել և վաստակել: ապրել կազմակերպություններից դուրս»։

· Աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանում

Խոշոր կազմակերպությունները պետք է կատարեն շատ մեծ ծավալի կառավարման աշխատանք: Դա պահանջում է կառավարչական աշխատանքի բաժանումհորիզոնական և ուղղահայաց:

Աշխատանքի բաժանման հորիզոնական սկզբունքը մենեջերների տեղավորումն է առանձին ստորաբաժանումների, գերատեսչությունների ղեկավարներում։

Աշխատանքի բաժանման ուղղահայաց սկզբունքը կառավարման մակարդակների հիերարխիայի ստեղծումն է՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար հորիզոնական բաժանված կառավարման աշխատանքը համակարգելու համար:

Նաև այս գլխում մենք կքննարկենք կառավարման 3 մակարդակ, կամ, այլ կերպ ասած, առաջնորդների երեք կատեգորիա:

· Կառավարման մակարդակները

· Ցածր մակարդակի ղեկավարներ(գործառնական ղեկավարներ): Ամենաշատ կատեգորիան. Նրանք վերահսկողություն են իրականացնում արտադրական նպատակների իրականացման, ռեսուրսների (հումք, սարքավորումներ, անձնակազմ) օգտագործման նկատմամբ։ Կրտսեր պետերի թվում են վարպետը, լաբորատորիայի վարիչը և այլն։ Ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարի աշխատանքը շատ բազմազան է, որը բնութագրվում է գործունեության մի տեսակից մյուսին հաճախակի անցումներով: Ավելի ցածր մակարդակի ղեկավարների պատասխանատվության աստիճանն այնքան էլ բարձր չէ, երբեմն աշխատանքում ֆիզիկական աշխատանքի զգալի մասն է լինում։

Այս մակարդակի տիպիկ աշխատանքային կոչումներն են՝ վարպետ, հերթափոխի վարպետ, սերժանտ, բաժնի վարիչ, գլխավոր բուժքույր: Ընդհանուր առմամբ առաջատարների մեծ մասը ցածր մակարդակի առաջատարներն են։ Մարդկանց մեծամասնությունն իր կառավարման կարիերան սկսում է հենց այս պաշտոնում:

Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ հասարակայնության ղեկավարի աշխատանքը սթրեսային է և հագեցած տարբեր գործողություններով: Այն բնութագրվում է հաճախակի ընդհատումներով, մի առաջադրանքից մյուսին անցումներով։ Առաջադրանքներն իրենք պոտենցիալ կարճ են: Մի ուսումնասիրություն ցույց է տվել, որ վարպետի համար մեկ աշխատանք ավարտելու միջին ժամանակը 48 վայրկյան է: Վարպետի կողմից ընդունված որոշումների կատարման ժամկետը նույնպես կարճ է։ Դրանք գրեթե միշտ ավարտվում են 2 շաբաթից պակաս ժամանակում: Պարզվել է, որ արհեստավորներն իրենց աշխատանքային ժամանակի մոտ կեսը ծախսում են հաղորդակցության մեջ։ Նրանք շատ են շփվում իրենց ենթակաների հետ, շատ քիչ են շփվում այլ տերերի հետ և շատ քիչ՝ վերադասի հետ։

· Միջին մենեջերներ... Նրանք վերահսկում են ստորին մակարդակի ղեկավարների աշխատանքը և մշակված տեղեկատվությունը փոխանցում վերին մակարդակի ղեկավարներին: Այս հղումը ներառում է՝ բաժնի վարիչներ, դեկան և այլն։ Պատասխանատվության զգալիորեն ավելի մեծ մասնաբաժինը բաժին է ընկնում միջին մենեջերներին:

Խոշոր կազմակերպությունը կարող է ունենալ այնքան միջին մենեջերներ, որ կարող է անհրաժեշտ լինել առանձնացնել խումբը: Իսկ եթե նման տարանջատում է տեղի ունենում, ապա առաջանում է երկու մակարդակ, որոնցից առաջինը կոչվում է վերին միջին կառավարման մակարդակ, երկրորդ - միջին ղեկավարության ստորին մակարդակը.

Դժվար է ընդհանրացնել միջին մենեջերի բնույթը, քանի որ այն զգալիորեն տարբերվում է կազմակերպությունից կազմակերպություն և նույնիսկ նույն կազմակերպությունում:

Միջին մենեջերը հաճախ ղեկավարում է կազմակերպության մեծ բաժին կամ բաժին: Նրա աշխատանքի բնույթն ավելի մեծ չափով որոշվում է ստորաբաժանման աշխատանքի բովանդակությամբ, քան կազմակերպությունն ամբողջությամբ: Օրինակ, արդյունաբերական ձեռնարկությունում արտադրության մենեջերի գործունեությունը հիմնականում ներառում է հիմնական մենեջերների աշխատանքի համակարգումը և ուղղորդումը, աշխատանքի արտադրողականության տվյալների վերլուծությունը և ինժեների հետ փոխգործակցությունը նոր արտադրանք մշակելու համար: Նույն ֆիրմայի արտաքին կապերի բաժնի ղեկավարն իր ժամանակի մեծ մասը ծախսում է թղթերի պատրաստման, կարդալու, զրուցելու և զրուցելու, ինչպես նաև տարբեր հանձնաժողովների նիստերի վրա։

Հիմնականում, սակայն, միջին մենեջերները բուֆեր են վերին և ստորին ղեկավարների միջև: Նրանք պատրաստում են տեղեկատվություն ավագ մենեջերների կողմից ընդունված որոշումների համար և փոխանցում այդ որոշումները, սովորաբար դրանք տեխնոլոգիապես հարմար ձևով փոխակերպելուց հետո, սպեցիֆիկացիաների և հատուկ հանձնարարականների տեսքով հասարակ գծի ղեկավարներին:

Միջին մենեջերները, որպես սոցիալական խումբ, 1980-ական թվականներին ունեցել են արտադրության տարբեր տնտեսական և տեխնոլոգիական փոփոխությունների հատկապես ուժեղ ազդեցությունը: Անհատական ​​համակարգիչներվերացրեց նրանց գործառույթներից մի քանիսը և փոխեց մյուսները՝ հնարավորություն տալով ավագ ղեկավարներին տեղեկատվություն ստանալ հենց իրենց գրասեղանի մոտ՝ ուղիղ աղբյուրից՝ միջին մենեջերների մակարդակով զտելու փոխարեն: Կորպորատիվ միաձուլումների ալիքը և գործառնական արդյունավետությունը բարելավելու ընդհանուր ճնշումները նույնպես հանգեցրել են որոշ կազմակերպություններում միջին մենեջերների թվի կտրուկ նվազմանը:

· Բարձրագույն ղեկավարներ... Ամենափոքր կատեգորիան. Նրանք պատասխանատու են կազմակերպության ռազմավարության մշակման և իրականացման, նրա համար հատկապես կարևոր որոշումների կայացման համար։ Բարձրագույն ղեկավարների թվում են՝ ընկերության նախագահ, նախարար, ռեկտոր և այլն: Թոփ մենեջերի աշխատանքը շատ պատասխանատու է, քանի որ աշխատանքային ճակատը մեծ է, իսկ գործունեության տեմպերը՝ ինտենսիվ։ Նրանց աշխատանքը հիմնականում մտավոր գործունեությունն է։ Նրանք անընդհատ պետք է կառավարման որոշումներ կայացնեն։

Սովորաբար գոյություն ունի կառավարման հիերարխիա (բուրգ)՝ տարբերակված ըստ հրամանատարական ուժի, որոշումներ կայացնելու իրավասության, իրավասության և պաշտոնի:

Կառավարման հիերարխիան ընկերության նպատակների իրականացման գործիք է և համակարգի պահպանման երաշխիք։ Որքան բարձր է հիերարխիկ մակարդակը, այնքան մեծ է կատարվող գործառույթների ծավալն ու բարդությունը, պատասխանատվությունը, ռազմավարական որոշումների մասնաբաժինը և տեղեկատվության հասանելիությունը: Միաժամանակ աճում են կառավարման ոլորտում որակավորման և անձնական ազատության պահանջները։ Որքան ցածր է մակարդակը, այնքան մեծ է որոշումների պարզությունը, գործառնական գործունեության համամասնությունը:

Բուրգի ձևն օգտագործվում է ցույց տալու համար, որ կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակում կա քիչ մարդքան նախորդը։

· ՂԵԿԱՎԱՐ ԵՎ ԱՌԱՋՆՈՐԴ. ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ ԵՎ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿԱԿԱՆ ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ

· Կառավարման և մենեջերի գործառույթները

Կառավարումշուկայական կամ շուկայական տնտեսության մեջ կառավարման մեթոդների համակարգ է, որը ենթադրում է ընկերության կողմնորոշում շուկայի պահանջարկին և կարիքներին, անընդհատ ձգտում է բարելավել արտադրության արդյունավետությունը նվազագույն գնով, օպտիմալ արդյունքներ ստանալու համար:

Կառավարումը նույնպես ոլորտ է մարդկային գիտելիքօգնում է իրականացնել կառավարման գործառույթը. Ի վերջո, կառավարումը, որպես մենեջերներից հավաքականորեն, մարդկանց որոշակի կատեգորիա է, կառավարման աշխատանք կատարողների սոցիալական շերտը: Կառավարման կարևորությունը հատկապես հստակ գիտակցվեց 30-ական թթ. Դեռ այն ժամանակ ակնհայտ դարձավ, որ այդ գործունեությունը վերածվել է մասնագիտության, գիտելիքի ոլորտը՝ ինքնուրույն դիսցիպլինայի, իսկ սոցիալական շերտը՝ շատ ազդեցիկ հասարակական ուժի։ Սոցիալական այս ուժի աճող դերը ստիպեց մարդկանց սկսել խոսել «մենեջերների հեղափոխության» մասին, երբ պարզվեց, որ կան հսկա կորպորացիաներ՝ հսկայական տնտեսական, արտադրական, գիտական ​​և տեխնիկական ներուժով, որոնք հզորությամբ համեմատելի են ամբողջ պետությունների հետ։ Խոշորագույն կորպորացիաները և բանկերը կազմում են մեծ ազգերի տնտեսական և քաղաքական ուժի ողնաշարը: Կառավարությունները կախված են դրանցից, նրանցից շատերն իրենց բնույթով անդրազգային են՝ ընդլայնելով իրենց արտադրությունը, բաշխումը, սպասարկումը, տեղեկատվական ցանցերամբողջ աշխարհով մեկ: Սա նշանակում է, որ մենեջերների որոշումները նման են որոշումներին պետական ​​այրեր, կարող է որոշել միլիոնավոր մարդկանց, պետությունների և ամբողջ տարածաշրջանների ճակատագիրը։ Այնուամենայնիվ, մենեջերների դերը չի սահմանափակվում նրանց ներկայությամբ միայն հսկայական բազմաստիճան և ճյուղավորված կորպորատիվ կառավարման կառույցներում: Փոքր բիզնեսը հավասարապես կարևոր է հասուն շուկայական տնտեսության մեջ: Քանակական առումով սա բոլոր ֆիրմաների 95%-ից ավելին է, արժեքային առումով ամենամոտն է սպառողների ամենօրյա կարիքներին և միևնույն ժամանակ տեխնիկական առաջընթացի և այլ նորարարությունների փորձադաշտ է։ Բնակչության մեծ մասի համար դա նույնպես աշխատանք է։ Փոքր բիզնեսը հմտորեն կառավարելը նշանակում է գոյատևել, դիմադրել, աճել: Ինչպես դա անել, նույնպես հարց է: արդյունավետ կառավարում.

Ժամանակակից իմաստով՝ մենեջեր- Սա մշտական ​​պաշտոն զբաղեցնող ղեկավար կամ ղեկավար է և իրավասու է որոշումներ կայացնել շուկայական միջավայրում գործող ընկերության գործունեության որոշակի տեսակների վերաբերյալ: Ենթադրվում է, որ կառավարչի կողմից ընդունված որոշումները խելամիտ են և մշակվել են օգտագործման միջոցով նորագույն մեթոդներկառավարում։

«Մենեջեր» տերմինը բավականին տարածված է և օգտագործվում է հետևյալի առնչությամբ.

առանձին ստորաբաժանումների կամ ծրագրային-թիրախային խմբերի շրջանակներում աշխատանքի կոնկրետ տեսակների կազմակերպչին.

Ձեռնարկության ղեկավարին ամբողջությամբ կամ նրա ստորաբաժանումներին (ստորաբաժանումներ, բաժիններ, բաժիններ).

Առաջնորդին ենթակաների հետ կապված.

Կառավարման ցանկացած մակարդակի ադմինիստրատորին՝ աշխատանքի կազմակերպում ժամանակակից մեթոդներին համապատասխան.

Գոյություն ունի ցանկացած կազմակերպության համար կիրառելի կառավարման գործընթաց, որը բաղկացած է այն գործառույթների իրագործումից, որոնք պետք է կատարի յուրաքանչյուր ղեկավար: Ներկայումս կառավարման գրականության մեջ միտում կա կառավարումը դիտարկել որպես գործառույթների իրականացում: Կարելի է միայն ասել, որ կոնսենսուս չկա այն հարցի շուրջ, թե որոնք են այդ կառավարման գործառույթները։

ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄԸ կազմակերպության նպատակները ձևակերպելու և հասնելու համար անհրաժեշտ պլանավորման, կազմակերպման, մոտիվացիայի և վերահսկման գործընթաց է:

Այսպիսով, պլանավորումը, կազմակերպումը, դրդապատճառը և վերահսկումը ղեկավարի չորս հիմնական գործառույթներն են:

Դիտարկենք դրանցից յուրաքանչյուրը ավելի մանրամասն:

ՊԼԱՆԱՎՈՐՈՒՄ... Պլանավորման գործառույթը ներառում է որոշում, թե որոնք պետք է լինեն կազմակերպության նպատակները և ինչ պետք է անեն կազմակերպության անդամները այդ նպատակներին հասնելու համար: Ըստ էության Պլանավորման գործառույթը պատասխանում է հետևյալ երեք հիմնական հարցերին :

Որտե՞ղ ենք մենք այս պահին:

Ո՞ւր ենք ուզում գնալ։

Ինչպե՞ս ենք մենք պատրաստվում դա անել:

Պլանավորման միջոցովղեկավարությունը ձգտում է ջանքերի և որոշումների կայացման ուղեցույցներ սահմանել, որոնք կապահովեն կազմակերպության բոլոր անդամների նպատակների միասնությունը: Այլ կերպ ասած, պլանավորումը այն ուղիներից մեկն է, որով ղեկավարությունը երաշխավորում է, որ կազմակերպության բոլոր անդամների ջանքերն ուղղված են նրա ընդհանուր նպատակներին հասնելուն: Կազմակերպությունում պլանավորումը առանձին միանվագ իրադարձություն չէ երկու նշանակալի պատճառով: Նախ, թեև որոշ կազմակերպություններ դադարում են գոյություն ունենալ այն նպատակին հասնելուց հետո, որի համար ի սկզբանե ստեղծվել են, շատերը ձգտում են երկարացնել իրենց գոյությունը որքան հնարավոր է երկար: Հետեւաբար, նրանք վերասահմանում կամ փոխում են իրենց նպատակները, եթե սկզբնական նպատակների ամբողջական ձեռքբերումը գրեթե ավարտված է: Երկրորդ պատճառը, որ պլանավորումը պետք է շարունակական իրականացվի, ապագայի մշտական ​​անորոշությունն է։ Փոփոխությունների պատճառով միջավայրըկամ դատողության սխալները, իրադարձությունները կարող են զարգանալ տարբեր կերպ, քան ղեկավարությունը կանխատեսել է դա պլաններ կազմելիս: Ուստի ծրագրերը պետք է վերանայվեն, որպեսզի դրանք համապատասխանեն իրականությանը:

ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅՈՒՆ . Կազմակերպել նշանակում է ստեղծել ինչ-որ կառուցվածք... Կան բազմաթիվ տարրեր, որոնք պետք է կառուցվածքային լինեն, որպեսզի կազմակերպությունն իրականացնի իր ծրագրերը և դրանով իսկ հասնի իր նպատակին: Այդ տարրերից մեկը աշխատանքն է, կազմակերպության կոնկրետ առաջադրանքները։ Քանի որ գործն անում են մարդիկ, ուրիշները կարևոր ասպեկտԿազմակերպության գործառույթն է հստակ որոշել, թե ումից պետք է կատարի յուրաքանչյուր կոնկրետ առաջադրանք մեծ թվովկազմակերպության ներսում գոյություն ունեցող այնպիսի առաջադրանքներ, ներառյալ կառավարման աշխատանքը: Առաջնորդն ընտրում է մարդկանց կոնկրետ աշխատանքի համար՝ հանձնարարելով առաջադրանքներ և լիազորություններ կամ իրավունքներ անհատներին՝ կազմակերպության ռեսուրսներն օգտագործելու համար: Այս պատվիրակները պատասխանատվություն են կրում իրենց պարտականությունների հաջող կատարման համար: Դրանով նրանք համաձայնվում են իրենց ղեկավարին ենթակա համարել։

ՄՈՏԻՎԱՑԻԱ... Ղեկավարը միշտ պետք է հիշի, որ նույնիսկ լավագույն պլանները և ամենակատարյալ կազմակերպչական կառուցվածքը իմաստ չունեն, եթե ինչ-որ մեկը չի կատարում կազմակերպության իրական աշխատանքը: Իսկ մոտիվացիայի գործառույթի խնդիրն է ապահովել, որ կազմակերպության անդամներն իրենց հանձնարարված պարտականություններին և պլանին համապատասխան աշխատանք կատարեն։ Ղեկավարները միշտ կատարել են իրենց աշխատակիցներին մոտիվացնելու գործառույթը, անկախ նրանից՝ իրենք դա գիտակցել են, թե ոչ։ Նախկինում մոտիվացիան ջանքերի դիմաց համապատասխան դրամական պարգևներ առաջարկելու պարզ խնդիր էր: Սա էր գիտական ​​կառավարման դպրոցի մոտիվացիայի մոտեցման հիմքը։

Վարքագծային գիտական ​​հետազոտությունները ցույց են տվել զուտ ձախողումը տնտեսական մոտեցում... Այդ մասին իմացել են ղեկավարները մոտիվացիա, այսինքն. գործելու ներքին մղում ստեղծելը , անընդհատ փոփոխվող կարիքների համալիրի արդյունք է .

Այժմ մենք հասկանում ենք, որ իրենց աշխատակիցներին արդյունավետ մոտիվացնելու համար ղեկավարը պետք է սահմանի, թե որոնք են իրականում այդ կարիքները և ուղի տրամադրի աշխատակիցներին՝ բավարարելու այդ կարիքները լավ կատարողականության միջոցով:

ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅՈՒՆ... Անկանխատեսելի հանգամանքները կարող են պատճառ դառնալ, որ կազմակերպությունը շեղվի ղեկավարության կողմից ի սկզբանե սահմանված հիմնական ուղուց: Եվ եթե ղեկավարությունը չկարողանա գտնել և շտկել այդ շեղումները սկզբնական պլաններից՝ նախքան կազմակերպությանը լուրջ վնաս հասցնելը, ապա նպատակների ձեռքբերումը, գուցե նույնիսկ բուն գոյատևումը, կվտանգի:

Վերահսկողությունն այն գործընթացն է, որն ապահովում է, որ կազմակերպությունն իրականում հասնում է իր նպատակներին:Գոյություն ունի կառավարման վերահսկողության երեք ասպեկտներ : Ստանդարտների սահմանում- սա ճշգրիտ սահմանումնպատակները, որոնք պետք է ձեռք բերվեն սահմանված ժամանակահատվածում: Այն հիմնված է պլանավորման գործընթացում մշակված պլանների վրա: Երկրորդ ասպեկտն է իրականում ձեռք բերվածի չափումորոշակի ժամանակահատվածի համար, և ձեռք բերվածի համեմատությունը ակնկալվող արդյունքների հետ։ Եթե ​​այս երկու փուլերն էլ ճիշտ են կատարվում, ապա կազմակերպության ղեկավարությունը ոչ միայն գիտի, որ կազմակերպությունում խնդիր կա, այլ նաև գիտի խնդրի աղբյուրը: Այս գիտելիքն անհրաժեշտ է երրորդ փուլի հաջող իրականացման համար, այն է՝ այն փուլը, որում անհրաժեշտության դեպքում ձեռնարկվում են գործողություններ. սկզբնական պլանից լուրջ շեղումների ուղղում... Մեկը հնարավոր գործողություններ- նպատակների վերանայում` դրանք ավելի իրատեսական և իրավիճակին համապատասխան դարձնելու նպատակով:

· Առաջնորդ. Առաջնորդի գործառույթները.

Կան կազմակերպություններ, որոնցում կարծես թե ամեն ինչ ճիշտ է արված, բայց ինչ-որ բան դեռ պակասում է։ Նրանք հոգի չունեն, չկա մի բան, որը թույլ է տալիս շունչ հաղորդել վարչական համակարգին։ Նրանք գոյություն ունեն առանց հավատքի, առանց սիրո և առանց հույսի: Նրանք դատապարտված են նման գորշ գոյության, եթե չգտնվի մարդ կամ համախոհների թիմ, որը կբացահայտի էությունն ու իմաստը այս սառած համակարգում, իսկ հետո հույսը կվերադառնա։ Այդպիսի անձը կոչվում է առաջնորդ, իսկ դերը, որում նա հանդես է գալիս՝ առաջնորդություն:

Ընդհանուր առմամբ, ում տարբեր աղբյուրներԱռաջնորդը սահմանվում է որպես մարդ, ով մտածում է գլոբալ կատեգորիաներում, կանխատեսում է պոտենցիալ հնարավորությունները, ստեղծում է ապագայի ընդհանուր տեսլական, նպաստում է մարդկանց կարողությունների զարգացմանը, լիազորում է նրանց, գնահատում է մարդկանց տարբերությունները, մշակում է աշխատանքի թիմային մոտեցում: գործընկերության զգացում, ողջունում է փոփոխությունը, ցուցադրում է տեխնոլոգիայի իմացություն, խրախուսում է կառուցողական մարտահրավերը, ապահովում է հաճախորդների գոհունակությունը, մրցակիցների հետ մրցակցության ընթացքում հաջողության է հասնում, ցուցադրում է անձնական ձեռքբերումներ, բարձր մակարդակի իրավասություն, ցույց է տալիս պատրաստակամություն համատեղ առաջնորդության համար, գործում է համապատասխան: հռչակված արժեքներով, բայց կարող է փոխել այդ արժեքները, եթե դա պահանջում է իրավիճակը:

Կազմակերպությունում ղեկավարության տեղը

Սահմանեք հայտի շրջանակը առաջնորդական հատկություններԿազմակերպությունում. Առաջնորդության երեք հասկացությունները կարող են մեզ համար ելակետ ծառայել՝ որակի համակարգում (QS), հոգեբանության և կառավարման ոլորտում:

W. Edwards Deming-ը սահմանում է առաջնորդությունը «որպես աշխատանքի մեթոդ, որը նախատեսված է աշխատողներին օգնելու կատարել իրենց աշխատանքը: լավագույն միջոցը«. Տեսությունից հայտնի է, որ ղեկավարությունը թիմերի և խմբերի աշխատանքի անբաժանելի բաղադրիչն է։ Մ.Մեսկոնը և համահեղինակները ղեկավարությունը վերագրում են նաև կազմակերպության ներքին գործոններին, ավելի ճիշտ՝ «մարդիկ» ենթահամակարգին։

Ճապոնացի մենեջմենթի մասնագետները կարծում են, որ ամենաիմաստալից ղեկավարությունը ղեկավարությունն է թոփ-մենեջմենթում: Ի վերջո, որքան էլ զարգացած լինի տեղական ղեկավարությունը, եթե ընկերության ղեկավարը նախընտրում է բազմոցն ու թերթը առողջ ռիսկից և գործողություններից, որքան էլ ենթակաները փորձեն, դժվար թե կարողանան առաջ գնալ:

Առաջնորդություն և իշխանություն

Իշխանությունը միշտ չէ, որ առաջնորդություն է: Բայց հակառակը, ըստ երևույթին, միշտ էլ ճիշտ է. ղեկավարությունը ստեղծում է իշխանություն և մեծապես ապահովում այն: Ղեկավարության և պարզ վարչական իշխանության շահեկան տարբերությունն այն է, որ դա ուժի կարիք չունի, թեև դա ունի: Ուժն ավելորդ է դառնում, երբ առաջնորդությանը օգնության է հասնում գաղափարախոսությունը: Ղեկավարն է, որ կոչված է ձևակերպելու այնպիսի գաղափար կամ գաղափարների համակարգ, որին պատրաստ են հավատալ հավատքի կարիք ունեցողները, և որին պատրաստ են ընդունել բացատրություններ փնտրողները։ Դիմադրությունից խուսափելու համար կառավարիչը պետք է ուժեղ լինի: Հնդիկ մեծ մտածող Ս.Վիվեկանանդան ասել է. «Թուլությունը ծնում է հենց դիմադրության գաղափարը»։ Առաջնորդ-առաջնորդն ըստ սահմանման չի կարող թույլ լինել։

Ե՞րբ է անհրաժեշտ առաջնորդը:

Առաջնորդը պետք է ուժեղ լինի, ինչպես առաջնորդը, բայց արդյո՞ք առաջնորդը միշտ պետք է առաջնորդ լինի: Ժամանակակից հեղինակների մեծ մասը դրան դրական պատասխան է տալիս. Ցանկացած կազմակերպությունում բոլոր գործընթացները սկսում են ավելի ակտիվ հոսել, երբ ղեկավարը հայտնվում է ղեկին: W. Edwards Deming-ը գրել է, որ առաջնորդությունը որակի համակարգի խթանն է, և առանց դրա առաջնորդությունն ավելի շատ հորինվածք է, քան իրականություն: «Առաջնորդությունը պահանջվում է համակարգի բոլոր բաղադրիչների համար», - նշել է Դեմինգը գրքի ներածությունում Գ.Ռ. Նիվա «Դոկտոր Դեմինգի տարածությունը». Եվ, առաջին հերթին, կարևոր է թոփ-մենեջմենթի առաջատար դերը, առանց որի կառուցողական վերափոխումները գործնականում անհնար են։ Նորարարության կառավարման տեսության հիմնական դրույթներից է այն պնդումը, որ ղեկավարությունը կազմակերպությունում ինովացիոն գործընթացի և մշակույթի զարգացման հիմնական տարրն է: Առաջնորդությունը բիզնեսի հաջողության դուռ բացող բանալին է: Ջուրանը նշում է, որ ավագ ղեկավարության ղեկավարությունը հաջողակ ընկերությունների սովորած ութ դասերից մեկն է: Նման տեսակետներ է հայտնում Տ.Կոնտին.

Էջմենն ասում է, որ նոր, որակի վրա հիմնված կազմակերպությունը կախված է ղեկավարությունից, որը ներքին պայմաններ է ստեղծում հաջողության համար: Անկասկած, կորպորացիայի վերջնական հաջողությունը կախված կլինի նրա բոլոր աշխատակիցների՝ միասնական նպատակի ուղղությամբ ստեղծագործաբար աշխատելու կարողությունից: Բայց այստեղ նորից չես կարող առանց առաջնորդության, որը սնուցում է, աջակցում անհրաժեշտ հմտություններև ցանկալի վերաբերմունքը: Ըստ Մելիսա Հորների՝ այսօր ղեկավարությունը ոչ այլ ինչ է, քան ցատկելու բարձրությունը որոշելը:

Այն փաստը, որ մենեջերը, ով վերահսկում է այլ մարդկանց վարքագիծը, պետք է ունենա առաջնորդի որակներ, կասկածներ չի հարուցում ժամանակակից հետազոտողների և կառավարման ամենահաջողակ մասնագետների շրջանում: Բոլոր առաջադեմ բիզնես մոդելները կարող են ճանաչվել իրենց առաջնորդի դերով: Սրանք այնպիսի լուսատուների մոդելներն են, ինչպիսիք են Վ.Էդվարդս Դեմինգը, Ջոզեֆ Յուրանը, Փիթեր Դրաքերը, Տիտո Կոնտին և այլք։Առաջնորդությունն այս դեպքում, որպես կանոն, վերաբերում է թոփ մենեջմենթին, իսկ ավելի քիչ՝ տեղական կառավարմանը։

Բայց հարցի այս տեսլականը սկսում է փոխվել։ Բուդապեշտում որակի կառավարման թեմայով համաժողովում պրոֆեսոր Կոնդոն նշել է.

«Առաջնորդության կարևորությունը չի կարող անտեսվել բարձր և միջին մենեջերների կողմից»: Իսկ Պիտեր Սենգեն վերջերս տված հարցազրույցում նշել է, որ ընկերություններին անհրաժեշտ են երեք տիպի առաջնորդներ՝ առաջնորդ՝ ընկերության կամ կազմակերպության ղեկավար, ղեկավար-մենեջերներ, ովքեր իրականացնում են ընկերության քաղաքականությունը տեղում, և ակտիվիստ առաջնորդներ՝ կազմակերպության սովորական աշխատակիցների շարքում։ անընդհատ աջակցեք «կրակի մեջ կրակին» և թույլ մի տվեք, որ այն մարի, քանի դեռ կառավարիչները մոտ չեն: Այսպիսով, դուք կարող եք ոգեշնչել ամբողջ ընկերությանը վերևից ներքև և ստանալ այնպիսի արձագանք, որը թույլ կտա ձեզ շարունակաբար բարելավել գործընթացը օրեցօր:

Այսպիսով, առաջնորդությունը անբաժանելի տարր ժամանակակից համակարգմենեջմենթը, և ավելին, առաջնորդությունն այս համակարգի «ձգան» է, այն է, որ կենդանի է դարձնում բոլոր տեխնիկական տարրերը, հայեցակարգերը, սկզբունքները։

Առաջնորդությունը ոչ միայն անբաժանելի բաղադրիչ է, այլև անփոխարինելի։ Ի վերջո, դրա բացակայությունը կհանգեցնի զգալի ֆինանսական կորուստների և մրցունակության կորստի։ Համարվում է, որ ղեկավարությունը կարող է փոխարինվել վերահսկողության, պատժի և պարգևների հստակ համակարգով: Ի՞նչ է ստացվելու դրանից: Ղեկավարություն չկա. վերահսկողությունն ավելի խիստ է (դուք պետք է վերահսկեք այն, գոնե ավելի հաճախ), ավելի շատ ժամանակ է ծախսվում առաջադրանք դնելու վրա, թիմում կլիման ավելի վատ է. կա ռեսուրսների կորուստ՝ ժամանակ և մարդկային: Լրացուցիչ վերահսկիչ վարձելու կամ վերահսկող ծառայություն կազմակերպելու համար անհրաժեշտ են միջոցներ. Թիմային վատ կլիմայի պատճառով անձնակազմի շրջանառությունը նույնպես ազդում է կազմակերպության ֆինանսական առողջության վրա: Այս ամենը միասին ազդում է ընկերության արդյունավետության վրա, իհարկե, ոչ դեպի լավը։ Այստեղից կարելի է եզրակացնել, որ առաջնորդությունը «լավ կազմակերպման և գլոբալ մրցունակության» բանալին է։

· Առաջնորդներ և մենեջերներ. Ընդհանուր և տարբերակիչ հատկանիշներ.

Առաջնորդները փոփոխությունների են մղում. Այնտեղ, որտեղ փոփոխությունները կարող են հրաժարվել, կառավարումը բավարար է: Այնուամենայնիվ, մեջ ժամանակակից դարաշրջանԲիզնեսում ավելի ու ավելի քիչ են լինում նման ստատիկ ոլորտներ, որոնք արագ և արագ փոփոխվում են:

Մենեջերների և առաջնորդների հիմնական տարբերությունը քաոսի և կարգի մասին նրանց խորը ըմբռնման մեջ է: Առաջնորդները հեշտությամբ համակերպվում են կարգուկանոնի բացակայության հետ: Ի հակադրություն, ղեկավարները ձգտում են կայունության և վերահսկողության:

Այսպիսով, կան հետևյալ կարծիքները.

· Եթե նայեք կառավարման գործառույթներին իրենց դասական ցիկլի մեջ՝ պլանավորում - կազմակերպում - մոտիվացիա - վերահսկում, ապա մենեջերի դերերը բիզնես գործընթացի նախագծման և համակարգման մեջ և ղեկավարի դերը անձնակազմի կառավարման խնդիրների լուծման գործում. հստակ տեսանելի. Պարզվում է, որ արդյունավետ առաջնորդդա ոչ միայն բիզնես գործընթաց սկսելու և համակարգելու ունակ անձնավորություն է, այլ նաև ղեկավար, որը կարող է ղեկավարել անձնակազմին նպատակներին հասնելու համար: Ստացվում է, որ արդյունավետ ղեկավարը «երկուսը մեկում» է, նա առաջնորդ է, նա նաև մենեջեր է։

· Առաջնորդությունը սկսվում է երկու զգացումով. սեփական անձի, թիմի և ստանձնած առաջադրանքի համար ներքին պատասխանատվության զգացումով (պատասխանատվությունն ընդունված է, ոչ թե հանձնարարված), և հավատքով դեպի իր, իր մարդկանց և առաջադրանքի իրագործելիությունը: Ցուցակ արտաքին նշաններոր «ստացվում է, որ առաջնորդ է», ես կբացահայտեի հետևյալ կերպ. երբ աշխատակիցներիդ առօրյա պահվածքը (հատկապես երբ նրանք կարծում են, որ ոչ ոք իրենց չի տեսնում) դու նկատում ես, թե ինչին էիր ձգտում, և դրա պատճառը նրանց ներքին համոզմունքն է (դա ճիշտ է, այդպես էլ պետք է լինի), և ոչ թե վախը. պատժի, օրինակ.

· Կառավարիչը դառնում է առաջնորդ այն պահին, երբ սկսում են նոր եռանդով հետևել նրան՝ տեսնելով պայծառ ապագա, վստահելով իր «առաջնորդին»: Սա նշանակում է, որ մենեջերը պարզապես չի ղեկավարում գործընթացը, նա ոգեշնչում է աշխատանքային գործընթացի մասնակիցներին:

· Մարդը (պարտադիր չէ, որ մենեջեր) դառնում է առաջնորդ այն պահին, երբ սկսում է ոչ միայն ինչ-որ բան ստանալ աշխարհից, այլեւ տալ նրան։ Երբ նրա շահերը դուրս են գալիս սեփական բարեկեցությունից: Երբ նա սովորում է տեսնել ավելի խորն ու լայն, քան մյուսները, նա սկսում է հասկանալ, թե ինչպես այս աշխարհը (երկիրը, համայնքը, իր ընկերությունը) դարձնել ավելի կատարյալ և զգում է իր պատասխանատվությունը դրա համար: Եվ այս պատասխանատվությունը ոչ թե ծանր բեռ է դնում ուսերին, այլ ոգեշնչում և եռանդ է հաղորդում նրան։

· Կառավարիչը դառնում է առաջնորդ, երբ իր ուշադրությունը (նույնիսկ ժամանակավոր) տեղափոխում է գործառնական խնդիրներից դեպի ապագա, երբ կենտրոնանում է ոչ թե գնահատման վրա (ոչ այնքան գնահատման), այլ զարգացման վրա և սկսում է մտածել. ներուժ և հնարավորություններ: Երբ նա հայտնաբերում է իր թիմի անդամներին ոգեշնչելու ունակությունը:

Կառավարիչը դառնում է առաջնորդ, երբ նա կարող է ուրիշներին ներգրավել իր աշխատանքի մեջ՝ չանելով աշխատանքի նկարագրությունները, բայց «սրտի թելադրանքով», երբ ուրիշները պատրաստ են հետևել նրան, երբ նրան լիովին հավատում են։

· Կառավարիչները կենտրոնացած են ներկայի վրա, գերադասում են կայունությունը և մտածում են «ինչպես»: Առաջնորդները հետաքրքրված են ապագայով, երկարաժամկետ ծրագրեր են կազմում և մտածում «ինչու»:

Հարվարդի պրոֆեսոր Աբրահամ Զալեզնիկը կարծում է, որ ընկերություններին անհրաժեշտ են և՛ մենեջերներ, և՛ առաջնորդներ գոյատևելու, և առավել եւս՝ հաջողության հասնելու համար: Ստորև ներկայացնում ենք նրա հայտնի «Մենեջերներ և առաջնորդներ. կա՞ տարբերություն» հոդվածի ամփոփագիրը.

«Առաջնորդություն» և «կառավարում» հասկացությունները հեռու են միշտ նույնական լինելուց, բայց մարդկանց մեծամասնությունը չի հասկանում նրանց տարբերությունների էությունը: Ղեկավարության մեջ առեղծվածային կամ առեղծվածային ոչինչ չկա: Սա էլիտայի նեղ շրջանակի արտոնություն չէ։ Առաջնորդությունը պարտադիր չէ, որ ավելի կարևոր լինի, քան կառավարումը, և մեկը մյուսին չի փոխարինում:

Այնուամենայնիվ, երբ խոսքը վերաբերում է ղեկավար պաշտոնների համար մասնագետներ պատրաստելուն, գործադիր տնօրենները բացահայտորեն անտեսում են հոգեբանների նախազգուշացումներն այն մասին, որ մարդն ի վիճակի չէ լինել և՛ մենեջեր, և՛ ղեկավար: Նրանք փորձում են կրթել առաջնորդներին և մենեջերներին՝ բոլորը մեկում: Եվ դրանք կարելի է հասկանալ։ Բայց դա հնարավո՞ր է։ Ի վերջո, մենեջերներն ու ղեկավարները լիովին մարդիկ են տարբեր տեսակներ... Եվ որպեսզի իսկապես կարողանան պատրաստել նման լուսատուներ, ընկերությունները պետք է հասկանան առաջնորդության և կառավարման հիմնական տարբերությունը:

Եթե ​​կազմակերպությունը ցանկանում է գոյատևել, և առավել եւս՝ հաջողության հասնել ժամանակակից պայմաններ, նրան պետք են և՛ մենեջերներ, և՛ ղեկավարներ։ Այնուամենայնիվ, խոշոր կորպորացիաներն այսօր կարծես թե հմայված են բացառապես «արդյունավետ կառավարման գաղտնիքներով»: Այս հոբբին հանգեցնում է մենեջերական անհատականությունների աճի` նրանց, ովքեր գնահատում և ձգտում են պահպանել արտադրական գործընթացների պաշտոնական, կայուն սխեմաներ: Ղեկավարների վարքագծի կանոնները նախատեսում են նախապատվությունը տալ կոլեկտիվ ղեկավարությանը, և խորհուրդ է տրվում խուսափել ռիսկից:

Կառավարման նկատմամբ այս միակողմանի կողմնակալությունը խոչընդոտում է կազմակերպություններում իրական առաջնորդների ի հայտ գալուն. ինչպե՞ս կարող է ձեռնարկատիրական ոգին զարգանալ նման պահպանողական, անանձնական միջավայրում: Անհատականության «առաջնորդական» տեսակի համար առավել բարենպաստ պայմաններ ստեղծելու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, պոտենցիալ առաջնորդներին հնարավորություն տալ սերտ շփվելու մենթորների հետ։ Այնուամենայնիվ, բարդ հիերարխիկ կառուցվածք ունեցող խոշոր կազմակերպություններում նման հարաբերությունները ողջունելի չեն:

Ընկերությունները պետք է ուղի գտնեն կոմպետենտ մենեջերներ պատրաստելու և, միևնույն ժամանակ, տաղանդավոր առաջնորդներ զարգացնելու համար: Առանց ուժեղ կազմակերպչական կառուցվածքի, նույնիսկ ամենավառ գաղափարներով առաջնորդները դուրս կմնան բիզնեսից: Նրանք կաշխատեն պարապուրդում՝ միայն խաբելով գործընկերների սպասելիքները և չհասնելով որևէ նկատելի արդյունքի։ Բայց կարևոր է նաև մեկ այլ նախադրյալ՝ ձեռնարկատիրական մշակույթը, որը ձևավորվում է, երբ կազմակերպության ղեկին է իսկական առաջնորդը: Եթե ​​ոչ, ապա նույնիսկ ամենաանբասիր կառավարման կառույցներ ունեցող ընկերությունները կանգնած են լճացման և մրցունակության կորստի վտանգի առաջ։

· ԱՌԱՋՆՈՐԴՆԵՐԻ ՏԵՍԱԿՆԵՐԸ. ՄԵՆԵՋԵՐԻ ՀԱՄԱՐ ԱՆՀՐԱԺԵՇՏ ՈՐԱԿՆԵՐ

· Առաջնորդների հիմնական տեսակները

Հաջողակ առաջնորդության դասագրքերում, որպես կանոն, առանձնանում են առաջնորդների 5 տեսակ. Պետք է ասեմ, որ նման խմբավորումը չափազանց ակադեմիական է, և ներս իրական կյանքԱռաջնորդները սովորաբար համատեղում են մի քանի տեսակների որակներ, բայց գրեթե միշտ նրանց վարքագիծը կառուցված է մեկի շուրջ, որը հիմք է ընդունվում (բնականաբար, ենթագիտակցական մակարդակում): Եկեք մանրամասն քննարկենք մենեջերների 5 հիմնական տեսակները՝ առանձնացնելով դրանց ակնհայտ դրական և բացասական կողմերը:

Խարիզմատիկ առաջնորդ

Դե, սա բոլորի գլխավոր հերոսն է Ամերիկյան պատմություններհաջողություն. Մարդը, որպես կանոն, չունի բարձրագույն կրթություն (սա եթե ամերիկյան երազանք), ով սեփական ձեռքերով զրոյից բիզնես է կառուցել։ Նա գիտի, թե ինչպես ոգեշնչել մարդկանց, ինչպես ոչ ոք (այո, հայտնի հրամանատարները, նույն Հաննիբալը, ով հանուն Հռոմը նվաճելու երազանքի անցնելիս Ալպերը հատելիս գրեթե 40 հազար մարդ պառկեցրեց, գիտեր դա անել)։ Նրա էներգիան վարակիչ է։ Հենց այդպիսի առաջնորդներ ունեցող ընկերություններում են ամենից հաճախ տեղի ունենում տեխնիկական հեղափոխություններ։

Նման մենեջերը սովորաբար անտեսում է դրես կոդը, միշտ պատրաստ է լսել ցանկացած աշխատակցի, ինչը, սակայն, չի նշանակում, որ նա կհամաձայնի իր կարծիքի հետ։ Ինչպես ցույց է տալիս պատմությունը, հենց այս տիպի ղեկավարներին են առավել կապված ընկերության աշխատակիցները, քանի որ նրա գաղափարները նրանց համար ծառայում են որպես կատալիզատոր, որը հետագայում վերածվում է հավատարմության: Յուրաքանչյուր աշխատակից կարող է մեծանալ նման ղեկավարի հետ։ Եվ սա այս ոճի գլխավոր առավելություններից մեկն է։ Ինքնավստահությունն ու կամքը այս տեսակի հիմնական հատկանիշներն են։ Նման մենեջերը ատում է պարտությունը, քանի որ այն հարվածում է նրա էգոյին։

Իհարկե, այն փաստը, որ այս առաջնորդըխրախուսում է ռիսկի դիմելը, և նոր գաղափարները նույնպես դրականորեն են ազդում տաղանդավոր աշխատակիցների վրա: Ճիշտ է, խարիզմատիկ առաջնորդն այսօր ամենուր ակտուալ չէ։ Նման առաջնորդը, իհարկե, ամենահանրաճանաչն է ԱՄՆ-ում, նրա ժողովրդականությունը բարձր է եվրոպական շատ երկրներում (անգլո-սաքսոնական): Սակայն Ասիայում և Ավստրալիայում ղեկավարության այս տեսակը լիովին անընդունելի է: Մշակութային ավանդույթների շնորհիվ.

Բացի այդ, հարկ է նշել, որ այս առաջնորդության ոճը շատ արդյունավետ է բիզնեսի ձևավորման փուլում։ Երբ կամքը հաջողության ամենակարևոր ատրիբուտներից մեկն է: Եթե ​​ընկերությունը աճի, առաջնորդը պետք է փոխվի, թեև, իհարկե, ոչ կտրուկ ձևով: Այս տեսակի ամենահայտնի ներկայացուցիչներից մեկը Apple-ի համահիմնադիր Սթիվ Ջոբսն է։

Դիվանագետ

Անվանումից արդեն պարզ է դառնում, որ նման մենեջերը հիմնական ուշադրությունը դարձնում է թիմային գործունեությանը։ Թերեւս դա է լավագույն տեսակըմենեջեր բարձր կրթությամբ մասնագետներ ունեցող բիզնեսների համար (որոնք կարող են շատ ավելի խելացի լինել, քան մենեջերը, օրինակ՝ գիտնականները): Դիվանագետին բնորոշ է բարյացակամությունը, իրավասությունը և լսելու կարողությունը:

Որպես կանոն, դիվանագետի հիմնական խնդիրը աշխատակիցների հետ հավասար հարաբերություններ հաստատելն է։ Նրանք ենթականեր չեն, այլ գործընկերներ։ Բոլոր կարևորագույն որոշումները կայացվում են աշխատակիցների հետ քննարկումներից հետո, և դիվանագետը փորձում է համոզվել, որ յուրաքանչյուրի կարծիքը հաշվի առնվի։ Ինչքան հնարավոր է, իհարկե, կոնկրետ ֆիրմայում։

Դիվանագետներն ամենից շատ տարածված են Ճապոնիայում։ Հենց այս երկրից է եկել ղեկավարության այս տեսակը։ Իմաստուն մարդ, ով հասկանում է, որ անհնար է հաջողության հասնել առանց այլ մարդկանց: Ընդ որում, այս ղեկավարն իրեն մյուսներից բարձր չի համարում։ Նա երբեք չի ասի՝ «ես արել եմ», բայց միշտ կարող է ասել՝ «մենք արեցինք»։

Եթե ​​խոսենք այս տեսակի ներկայացուցիչների մասին, ապա անմիջապես մտքում է գալիս Կոնոսուկե Մացուշիտան Panasonic-ից: Բացի Ասիայից, ղեկավարության այս տեսակը շատ տարածված է Լատինական Ամերիկայում:

Հումանիստ

Այս տիպի առաջնորդները ընկերությունը դիտարկում են որպես մեկ մեծ ընտանիք... Նա առաջին հերթին գնահատում է աշխատողներին որպես մարդկանց, և միայն դրանից հետո ուշադրություն է դարձնում նրանց մասնագիտական ​​որակներին։ Այս տեսակի ընկերություններում աշխատակիցները հաճախ հանգստանում են միասին, ընկերներ են ձեռք բերում և դուրս գալիս գյուղեր: Շեֆը կարող է լավ լուծել ենթակաների որոշ խնդիրներ (օրինակ՝ կամավոր վճարել նրանց հարազատների բուժման համար, և նա ինքը կկանչի բժշկին՝ պարզելու, թե ինչպես է հիվանդի վիճակը ոչ թե այն պատճառով, որ դա անհրաժեշտ է աշխատանքի համար, այլ զուտ մարդկային պատճառները):

Ընկերություններում, որտեղ հումանիստն է ղեկավարում, սովորաբար աշխատողներին վերահսկելու համար տույժեր կամ կոշտ համակարգեր չկան: Անկասկած, առաջնորդության այս ոճը լավագույնս կիրառվում է փոքր ընկերություններում, քանի որ ընկերության աճի հետ մեկտեղ ղեկավարի համար ավելի դժվար կլինի շփվել յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ, ինչպես ընկերոջ հետ: Այս ոճը ամենատարածվածն է որոշ երկրներում: Լատինական Ամերիկա, Չինաստան և այլ ցածր եկամուտ ունեցող երկրներ։ Եվրոպայում և ԱՄՆ-ում հումանիստ առաջնորդները չեն արմատավորվել: Նախ, որովհետև նրանք չեն սիրում միջամտություն անձնական կյանքին (նույնիսկ բարի նպատակներից ելնելով), և երկրորդ՝ այստեղ եկամուտներն ավելի բարձր են, և բոլորովին այլ աշխատաոճ, ինչը չափազանց դժվարացնում է նման հարաբերություններ կառուցելը։

դեմոկրատ

Դեմոկրատը բնութագրվում է նրանով, որ նա պատրաստ է իր լիազորությունների մի մասը փոխանցել աշխատակիցներին: Այսպիսով՝ նրանց հետ կիսելով արդյունքի պատասխանատվությունը։ Հարկ է նշել, որ դեմոկրատը պետք է լիովին վստահի իր աշխատակիցներին և վստահ լինի, որ նրանք գլուխ կհանեն այն խնդիրներից, որոնք նա դնում է իրենց առաջ։

Նման ղեկավարը բավական սերտորեն շփվում է թիմի հետ: Ավելին, նա հաճախ ոչ աշխատանքային ժամանակ է անցկացնում աշխատակիցների հետ (բիլիարդ, բոուլինգ, ձկնորսություն և այլն)։ Նա իրեն ընտրյալ չի համարում, առավել եւս՝ իրեն իր գործընկերներից վեր դասող մեկը։ Բոլորը հավասար են և կարող են խոսել ցանկացած պահի: Սակայն դա չի նշանակում, որ այն ընկերություններում, որտեղ դեմոկրատ է ղեկին, չկա վերահսկողություն կատարված աշխատանքի վրա։ Պարզապես վերահսկողության մեջ ներգրավված է ոչ միայն մենեջերը, այլեւ այն աշխատակիցները, որոնց որոշակի լիազորություններ են պատվիրակվել։ Կատարված աշխատանքների մասին արդեն զեկուցում են ղեկավարին։ Եվ իհարկե նրանք են պատասխանատու արդյունքի համար։ Եվ թիմի առջև նույնպես։

Կառավարման այս ոճի շնորհիվ ընկերությունը ղեկավարում են աշխատակիցները։ Այս տեսակն առավել տարածված է Գերմանիայում և ԱՄՆ-ում։

Բյուրոկրատ

Այսօր ղեկավարների այս տեսակն այլևս այնքան տարածված չէ, որքան նախկինում, բայց գրեթե բոլոր մյուս տեսակները կլանել են բյուրոկրատի որոշ հատկանիշներ: Հստակ վերահսկողություն, աշխատակիցների գնահատման համակարգ, շարունակական հաշվետվություններ, կանոններ, որոնք պետք է պահպանվեն: Այս ամենը բյուրոկրատ ղեկավարի սիրելի գործիքներն են։

Նա տիպիկ շեֆ է, ում հրամանները պետք է կատարել առանց վարանելու։ Ոչ մի սիրողական ներկայացում, ամեն ինչ պետք է արվի խիստ կանոններով։ Ղեկավարների նման պահվածքը պայմանավորված է նրանով, որ չինովնիկը միշտ պետք է ստույգ տվյալներ ունենա։ Ոչ մի անորոշություն, ոչ մի որոշում չի ընդունվում ինտուիցիայի հիման վրա: Ամեն ինչ պետք է հստակ դասավորվի դարակների վրա։

Բյուրոկրատ ղեկավարները միշտ լի են ինտրիգներով, բամբասանքներով, պաշտոնների համար մարտեր են ընթանում։ Ղեկավարության այս տեսակը շարունակում է մեծ ժողովրդականություն վայելել այսօր, թերեւս միայն Չինաստանում, որտեղ ծաղկում է կոմունիզմը:

· Ժամանակակից առաջնորդին անհրաժեշտ որակներ

Կառավարիչը պետք է պատշաճ կերպով կազմակերպի ձեռնարկության աշխատանքը: Ինչու՞ է անհրաժեշտ ընտրել որակյալ կադրեր, իմանալ արտադրության տեխնոլոգիան, կապեր հաստատել գերատեսչությունների և աշխատակիցների միջև: «Ամենակարևոր որակը կառավարվող օբյեկտի խորը իմացությունն է։ Իհարկե, եթե արտադրությունը բազմազան է, ապա մենեջերը չի կարող և չպետք է մասնագետ լինի բոլոր մասերում»։ Հետևելու է գործի ընթացքին և դատելու է այն։ .

1. Հաջող կառավարման ասպեկտներից մեկը արագ որոշումների կայացումն է: Սա հատկապես կարևոր է շուկայական տնտեսության մեջ, երբ արտաքին միջավայրը փոխվում է հսկայական արագությամբ, և դուք պետք է ժամանակին արձագանքեք այդ փոփոխություններին և հարմարեցնեք կազմակերպության գործունեությունը դրանց: «Շատ կարևոր է, որ առաջնորդը ունենա «արագ միտք», լավ արձագանք, որը թույլ է տալիս արագ լուծել խնդիրը, քանի որ հաճախ որոշման արագությունն ավելի կարևոր է, քան երկար փնտրտուքներից հետո գտնել մի քանի հնարավոր լուծումների իդեալը: Իհարկե, կան չափազանց լուրջ խնդիրներ, որոնք պահանջում են երկար ուսումնասիրություն և մանրակրկիտ քննություն: Բայց առօրյա կյանքի ներկայիս խնդիրները սովորաբար պետք է արագ լուծվեն»:

2. Կառավարիչը պետք է կազմակերպի ձեռնարկությունում մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգ: Թեյլորը որպես գիտական ​​կառավարման սկզբունքներից առանձնացրել է նաեւ մոտիվացիան։ Նա կարծում էր, որ սեփական շահն է առաջ մղող ուժՄարդկանց մեծամասնության համար. «Աշխատողին պետք է պարզ լինի, որ աշխատանքի յուրաքանչյուր տարր ունի իր գին, և որ դրա վարձատրությունը կախված է սահմանված արդյունքից. պատրաստի արտադրանք, ավելի մեծ արտադրողականության հասնելու դեպքում աշխատողին տրվում են բոնուսներ։ «Իհարկե, այսօր շատ ավելի բարդ տեսակետ է մշակվել աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման համակարգի մասին։ Այսպիսով, նյութական խթաններից բացի, պատասխանատվության խթանումը ( լիազորությունների պատվիրակում, կարիերայի աճ), ենթակաների միջև մրցակցության խթանում (վարկանիշների օգտագործում), պրոֆեսիոնալիզմի խթանում (աշխատակիցները ընկերության հաշվին պարբերաբար ուղարկվում են համալսարաններ սովորելու, մասնագիտական ​​զարգացման դասընթացների, տարբեր վերապատրաստումների, այդ թվում՝ արտերկրում), տարբեր առավելություններ »: լրացուցիչ արձակուրդ(սովորաբար ոչ «պիկ» սեզոնում) և հանգստյան ժամանակը, ազատ աշխատանքային գրաֆիկը, ընկերության փոխադրումը աշխատակիցների մասնավոր ճամփորդությունների համար, անսպասելի նվերները, նույնիսկ փոքրերը, գովասանքի դուրս չեն: Խթանիչ էֆեկտը ձեռք է բերվում ամբողջական պարզությամբ անձնակազմի համար, ինչի համար այս արտոնությունը տրամադրվում է: «Այսպիսով, վերը նշված խրախուսական մեթոդների ռացիոնալ օգտագործման համար ղեկավարը պետք է ուսումնասիրի իր ձեռնարկության աշխատակիցների կարիքները և բացահայտի առավելագույնը. դրանցից նշանակալից:

3. Առաջնորդը պետք է լինի լավ հոգեբան, հասկանալ մարդկանց, նրանց հետ շփվելիս հաշվի առնել ենթակաների առանձնահատկությունները։ Բացի այդ, արտաքին շփումներում օգտակար կլինեն մենեջերի հաղորդակցման հմտությունները և մարդկանց հետ շփվելու ունակությունը։ Օրինակ, Kannegiser I.S. Այս հարցի վերաբերյալ տալիս է հետևյալ առաջարկությունները. «Ղեկավարը պետք է լիակատար քաղաքավարություն պահպանի իր ենթակաների նկատմամբ: Ցանկացած, նույնիսկ ամենախիստ դիտողությունը չպետք է կոպիտ լինի, քանի որ կոպտությունը գրգռում է մարդուն և բթացնում նրա հպարտությունը, իսկ հետո նա վերաբերվում է խնդրին. ավելի քիչ նախանձախնդրությամբ: Նաև առաջնորդը չի կարող իրեն թույլ տալ ծաղրել իր ենթականերին: Սա մի կողմից դժգոհություն է առաջացնում, իսկ մյուս կողմից՝ տալիս է ծանոթության իրավունք, որը խաթարում է ղեկավարի հեղինակությունը»: Համապատասխանաբար, Կաննեգիսերը ձևակերպում է մի կանոն, որը չպետք է անտեսեն բոլոր ղեկավարները, ոչ միայն ներկան, այլև ապագան. իշխանության խորհրդանիշները: Եղեք «ֆավորիտներ»: Աշխատակիցների միջև տարաձայնությունների կամ վեճերի դեպքում ղեկավարի որոշումը պետք է լինի անաչառ և կատարվի ամբողջական հետևողականությամբ և համառությամբ, ինչպես նաև նրա կողմից ուղղորդված գործի նկատմամբ:

Ղեկավարը պետք է ուշադրություն դարձնի թիմում դրական հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծմանը, որը նպաստում է առավել արդյունավետ աշխատանքին։

Բացի այդ, ղեկավարը պետք է հավասարակշռություն հաստատի թիմում պաշտոնական և ոչ ֆորմալ հարաբերությունների միջև, կատարվող գործառույթների առավել ռացիոնալ բաժանումը, որոշի կազմակերպության յուրաքանչյուր անդամի իրավունքների և պարտականությունների շրջանակը, ներդնի անհրաժեշտ նորմերը և կարգավորի գործողությունները: անձնակազմի անհրաժեշտ աստիճանը.

Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ է հաշվի առնել ոչ պաշտոնական հարաբերությունները, որոնք ձևավորվել են մարդկանց միջև՝ ելնելով նրանց անձնական համակրանքներից և հակակրանքներից։ Կառավարիչը պետք է պահպանի ոչ միայն ֆորմալ ղեկավարի, այլեւ հմուտ ղեկավարի կարգավիճակը։ պրոֆեսիոնալ առաջնորդ, ով թիմում գնահատված ու հարգված է։ Ղեկավարը պետք է առավելագույնս օգտվի այլ ոչ ֆորմալ ղեկավարներից, ընդգծի լիազորությունների պատվիրակումը: Strelbitsky S. D.-ն կարծում է, որ պատասխանատվության պարզ փոփոխությունը բավարար չէ։ Պետք է ընդունելության մթնոլորտ ստեղծել, ինչին, իհարկե, չի կարելի հասնել պատվերով։ Նման մթնոլորտը ենթադրում է սեփական դերի գիտակցում և գործընթացին մասնակցության անհրաժեշտություն։ Ոչ մի դեպքում ղեկավարը չպետք է անի աշխատանքը ուրիշների համար: «Հիշեք,- զգուշացնում է Ստրելբիցկին,- որ վերջինս ադմինիստրատորի մահացու մեղքն է, ցավոք, չափազանց տարածված: Աշխատանքային կոլեկտիվի յուրաքանչյուր անդամ պետք է ունենա իր գործառույթների հստակ ուրվագծված շրջանակը, որի համար նա պատասխանատու է, եթե նա անընդհատ ունի. ժամանակ չկա, ապա նրա բիզնեսը անխուսափելիորեն վատ է կազմակերպված »:

4. Ղեկավարը պետք է խթանի աշխատակիցների նախաձեռնողականությունը, հաշվի առնի ռացիոնալացման վերաբերյալ նոր գաղափարներն ու մտքերը, կարողանա լսել իր հասցեին հնչող քննադատությունները։ Այս առումով շատ օգտակար է ամերիկացի ռեժիսորների փորձը, ովքեր աշխատանքային առավոտյան ժամերի շարքում հատուկ մեկ ժամ են հատկացնում իրենց բարձրաստիճան պաշտոնյաների հետ հանդիպմանը։ Ամենից հաճախ նման հանդիպումներն անցկացվում են գերատեսչության վերաբերյալ հաշվետվությունների տեսքով՝ կազմված գերատեսչությունների ղեկավարների ներկայությամբ։ Օրինակ, General Electric-ի գործադիր տնօրեն Ջեք Ուելչը 1980-ականներին հանձնարարեց փոխնախագահ Պաոլո Ֆրեսկոյին ստեղծել «Ծառայությունների խորհուրդ», որտեղ ավագ ղեկավարները կարող էին նոր մտքեր փոխանակել: Իսկ Kodak-ի գործադիր տնօրեն Ջորջ Ֆիշերն այդ նպատակով իր ձեռնարկությունում տեղադրեց իր ենթակաների հետ կապի համակարգ: էլ... 90-ականների վերջին Ռուսկի Միրը սկսեց կանոնավոր կերպով անցկացնել «մենեջերների ներքին խորհուրդ», որն աշխատում է ընկերության տնօրենների խորհրդի սկզբունքով և նպատակ ունի ընդլայնել և խորացնել կառավարման խնդիրների և խնդիրների ըմբռնումը: Հիմնական խնդիրը վերահսկողությունը չէ, այլ խորհուրդն ու ուղղորդումը։ Խորհրդի ներքին նիստերում հարցերի քննարկումը զարգացնում է ղեկավարության հմտություններ, որոնք կարևոր են կազմակերպության համար՝ բարդ խնդիրների վերաբերյալ սեփական ըմբռնում ստեղծելու և հաղորդելու, այլ տեսակետներ ներքաշելու և միևնույն ժամանակ լինել համառ, համոզիչ և բաց: Ներքին խորհուրդներում աշխատելու փորձը բարելավում է ընկերության ստորաբաժանումների կառավարման ոճը։

5. Թիմում հարգված լինելու համար ղեկավարը պետք է ունենա բարձր բարոյական հատկանիշներ՝ ազնվություն, անկաշառություն, աշխատասիրություն, արդարություն ենթակաների նկատմամբ։ Ցավոք, մակարդակը աշխատավարձերըմեր երկրում չի նպաստում կոռուպցիայի դեմ պայքարին. Այնուամենայնիվ, պետք է հիշել, որ աշխարհի շատ երկրներում բարձր են գնահատում մասնագետների ամբողջականությունն ու օբյեկտիվությունը։ Այսպիսով, Գերմանիայում ասում են, որ ազնվությամբ աուդիտորը քահանայից հետո երկրորդ տեղում է։ Իսկ Չինաստանում կադրային քաղաքականության հիմքն ու ավանդույթն է բարձր բարոյական բնավորության համադրումը պրոֆեսիոնալիզմի հետ։ Ավելին, չինացիները միշտ առաջին տեղում են բարոյական որակները. «Մեր ժողովուրդը կարող է զիջել այն պաշտոնյաներին, ովքեր ունեն բարձր բարոյական հատկանիշներ, բայց զիջում են խելքով ու տաղանդով, սակայն չեն հարգում նրանց, ովքեր պրոֆեսիոնալիզմ ունեն, բայց բարոյապես լավագույնը չեն։ Իսկ անբարեխիղճ ու միջակ պաշտոնյաներին պարզապես արհամարհում են, նույնիսկ ատում, ցանկացած ենթակա ցանկանում է ազատվել նման շեֆից»։

6. Կարդինալ փոփոխությունների համատեքստում, այդ թվում՝ ճարտարագիտության և տեխնոլոգիայի ոլորտում, կառավարման ոլորտում առաջին հերթին առաջ են քաշվում ղեկավար անձնակազմի իրավասությունների մակարդակի բարձրացման հարցերը։ Առանց պատճառի չէ, որ նախկին ԳԴՀ-ում բարեփոխումների ընթացքում հատուկ ուշադրություն է դարձվել բոլոր ձեռնարկություններում նոր ղեկավարների ընտրությանը և վերապատրաստմանը։ Չինաստանում բարեփոխումներն ուղղված էին նաև մենեջերների հմտությունների բարելավմանը։ Ղեկավարների ընդհանուր ատեստավորումը հնարավորություն տվեց անձնակազմին ազատել ոչ կոմպետենտ աշխատողներից։ Երկրորդ բանը, որ արվեց Չինաստանում, կառավարման անձնակազմի համընդհանուր շարունակական մասնագիտական ​​զարգացման ապահովումն էր։

Մեծ Բրիտանիայում այն ​​նույնպես վերջերս է տրվել մեծ ուշադրությունղեկավարների վերապատրաստում. Կա դասընթացի տեսակ, որը ներառում է T-խմբեր կամ զգայունության ուսուցում: Մի քանի օրվա ընթացքում մասնակիցները հավաքվում են խմբով և ուսումնասիրում են այս խմբի անդամների հարաբերությունները: Դասընթացի հիմնական գաղափարն է բարելավել ուրիշների ընկալումը և հասկանալ ինքն իրեն՝ դրանով իսկ խթանելով առաջնորդության նկատմամբ ավելի նուրբ, զգայուն մոտեցում: Շատերը, սակայն, այս փորձառությունը տհաճ են համարում, քանի որ դա կարող է հանգեցնել փաստերի բացահայտմանը, որոնց մասին մարդիկ նախընտրում են լռել:

Մասամբ կասկածների պատճառով մենեջերների զարգացման դասախոսությունների վրա հիմնված մոտեցման արդյունավետության վերաբերյալ կասկածները վերջին տարիներըԴերերի վրա հիմնված ուսուցումը հանրաճանաչ է դարձել: Այստեղ է, որ ղեկավարները բախվում են իրական խնդիրների, որոնք առաջացել են ցանկացած կազմակերպությունում: Տեսականորեն, այս խնդիրների լուծման վրա կենտրոնանալը կարող է բարելավել ձեր խնդիրները լուծելու ունակությունները:

Մեկ այլ մոտեցում, որը ներկայումս տարածված է, մենթորությունն է: Այստեղ սկսնակ ղեկավարը կապված է փորձառու և կայացած ղեկավարի հետ՝ ուսուցչի, ով օրինակ է ծառայում ուսանողի համար: Մենթորության առավելությունն այն է, որ այն նպաստում է անձնական որակների և կառավարման հմտությունների զարգացմանը, որոնք հնարավոր չէ սովորել դասախոսությունների ժամանակ: Որպեսզի մենթորությունը հաջողակ լինի, դուք պետք է հաստատեք լավ հարաբերություններ... Մարդիկ, ովքեր պատասխանատու են մենեջերների զարգացման համար, պետք է լիովին տեղյակ լինեն, թե ինչ որակներ են անհրաժեշտ կառավարման համար և ինչ որակներ պետք է ունենա ղեկավարը:

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ԵՎ ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ

Վերոնշյալ նյութի հետ աշխատելուց հետո մենք կարող ենք անել հետևյալ մի քանի եզրակացությունները.

Առաջնորդությունը առաջնորդություն չէ, չնայած առաջնորդը կարող է լինել առաջնորդ:

Իրականում, ղեկավարությունը և կառավարումը ընկերությունում գործողության երկու առանձին, փոխլրացնող համակարգեր են: Յուրաքանչյուրն ունի իրեն բնորոշ իր գործառույթն ու գործունեությունը։ Որպեսզի ընկերությունը հաջողության հասնի այսօրվա գնալով ավելի բարդ և արագ փոփոխվող բիզնես աշխարհում, երկուսն էլ պետք է տիրապետվեն:

Իհարկե, ոչ բոլորն են ի վիճակի լինել միաժամանակ մեծ առաջնորդ և գրագետ կառավարիչ։ Որոշ մարդիկ ունեն մենեջերական աշխատանքի իրական տաղանդ, բայց չունեն առաջնորդի հմտություններ: Մյուսները հստակ հակումներ ունեն որպես առաջնորդ, բայց տարբեր պատճառներով չեն կարողանում արդյունավետ կառավարիչներ դառնալ: Եթե ​​ղեկավարը բավականաչափ խելացի է, ապա նրա ընկերությունը կգնահատի երկուսին էլ և կփորձի այդ տաղանդավոր մարդկանց դարձնել թիմի մի մասը։

Կատարյալ առաջնորդ, իհարկե, գոյություն չունի: Ամեն ինչ կախված է նրանից, թե ինչ է անում ընկերությունը: Ամեն աշխատողի չէ, որ կարելի է պարտադրել իր պարտականությունները կատարել ժողովրդավարական ճանապարհով (հատկապես, եթե աշխատանքն իրականացվում է գործարանում, իսկ աշխատողները ցածր որակավորում ունեցող աշխատողներ են)։ Միևնույն ժամանակ, խարիզմատիկ առաջնորդը դժվար թե կարողանա հաջողությամբ ոգեշնչել բարձրակարգ բժիշկների խմբին: Նրանք արդեն գիտեն, թե ինչ են ուզում և ինչպես հասնել դրան։ Նրանց նման առաջնորդող աստղ պետք չէ։

Երկրների մեծ մասում առաջնորդների ամենատարածված տեսակները դեմոկրատներն են և խարիզմատիկ առաջնորդները: Սրա մեջ զարմանալի ոչինչ չկա։ Միևնույն ժամանակ, չինովնիկներին հավասարապես չեն սիրում շատ երկրներում։ Ցավոք, Մոլդովայում առաջնորդների ամենատարածված տեսակը բյուրոկրատներն են:... Ճիշտ է, լիդերների հետ կապված իրավիճակը միանշանակ չէ. Օրինակ՝ սկանդինավյան երկրներում և Նիդեռլանդներում ղեկավարը բոլորովին չպետք է առանձնանա աշխատողների ֆոնից։ Եվ այնտեղ որեւէ ղեկավարություն չի խրախուսվում։ Այսպիսով, միշտ արժե հաշվի առնել արդյունաբերությունը, ֆիրմայի չափը և այն երկիրը, որտեղ այն գործում է: Չկան ունիվերսալ համակարգեր։

Իրականում, ղեկավարությունը և կառավարումը ընկերությունում գործողության երկու առանձին, փոխլրացնող համակարգեր են: Յուրաքանչյուրն ունի իրեն բնորոշ իր գործառույթն ու գործունեությունը։ Որպեսզի ընկերությունը հաջողության հասնի այսօրվա գնալով ավելի բարդ և արագ փոփոխվող բիզնես աշխարհում, երկուսն էլ պետք է տիրապետվեն:

Ղեկավարությունը լրացնում է, չի փոխարինում կառավարումը։ Այնուամենայնիվ, իրենց աշխատակիցների մեջ առաջնորդելու կարողությունը զարգացնելով, գործադիր տնօրենները չպետք է մոռանան, որ ուժեղ առաջնորդը, բայց թույլ ղեկավարը ավելի լավը չէ (եթե ոչ ավելի վատը), քան հակառակը: Իսկապես, հեշտ գործ չէ հմուտ ղեկավարությունը լավ կառավարման հետ համատեղելը և դրանք որպես երկու փոխլրացնող ուժ օգտագործելը:

ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ԳՐԱԿԱՆՈՒԹՅԱՆ ՑԱՆԿ

1. Vikhanskiy OS, Naumov AI Կառավարում. մարդ, ռազմավարություն, կազմակերպություն, գործընթաց. Դասագիրք: / Մ .: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 1995 թ.

2. Մեսկոն Մ. Խ., Ալբերտ Մ., Հեդուրի Ֆ. Կառավարման հիմունքներ՝ Պեր. անգլերենից / Մ .: «Դելո», 1993 թ.

3. Կառավարչի բառարան-տեղեկատու / Էդ. Մ.Գ.Լապուստա. / M .: INFRA-M, 1996 թ.

4. Ժամանակակից բիզնես՝ Դասագիրք. 2 հատորով Հատոր 1՝ Պեր. անգլերենից / D. J. Rechman, M. H. Mescon, C. L. Bowie, J. W. Till. - Մ .: Հանրապետություն, 1995 թ.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Տնտեսագիտություն մենեջերների համար: - Մ., ՅՈՒՆԻՏԻ, 1999:

Իվաշկովսկի Ս.Ն. Տնտեսագիտություն ղեկավարների համար. միկրո և մակրո մակարդակներ, Դելո, 2002 թ.

5. Ալեքսանդր Տունիկ - Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​համալսարանի սոցիոլոգիայի ֆակուլտետի ասպիրանտ, «Marinetek Russia» ընկերության վաճառքի մենեջեր (Սանկտ Պետերբուրգ) Տնտեսագիտության և կառավարման հոդվածների հեղինակ։