ទំនាក់ទំនងការងាររបស់មន្ត្រីរាជការនៅបរទេស។ ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការរបស់រដ្ឋ

ក្នុង​វិស័យ​ពាណិជ្ជកម្ម ការ​ដាក់​បញ្ចូល​ព័ត៌មានវិទ្យា​ចូល​រួម​ចំណែក​ដល់​កំណើន​ផលិតភាព​ការងារ។ ការសិក្សាជាច្រើនត្រូវបានធ្វើឡើង ដែលលទ្ធផលដែលគួរឱ្យជឿជាក់ពិតជាបង្ហាញពីឥទ្ធិពលវិជ្ជមាន និងមិនតូចតាចនោះទេ។ ប៉ុន្តែ​ក្នុង​វិស័យ​រដ្ឋបាល​សាធារណៈ​មាន​ការ​ថយ​ចុះ​គួរ​ឱ្យ​កត់​សម្គាល់។

ចម្លែកគ្រប់គ្រាន់ ប៉ុន្តែផលិតភាពរបស់មន្ត្រីនៅរុស្ស៊ីមិនរីកចម្រើនទេ ប៉ុន្តែធ្លាក់ចុះ។ Olga Dergunova ខណៈពេលដែលនៅតែជាប្រធានក្រុមហ៊ុន Microsoft នៅប្រទេសរុស្ស៊ីនិង CIS បើកសន្និសីទបន្ទាប់ "រដ្ឋក្នុងសតវត្សទី 21" ដោយដកស្រង់ទិន្នន័យពីសេវាស្ថិតិរដ្ឋសហព័ន្ធនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីបានអះអាងថានៅឆ្នាំ 2005 ផលិតភាពការងារជាសាធារណៈ។ វិស័យរដ្ឋបាលបានធ្លាក់ចុះ ៧% បើធៀបនឹងឆ្នាំ ២០០២ បើ​ធៀប​នឹង​ឆ្នាំ​២០០៤ ការ​ធ្លាក់​ចុះ​នេះ​មាន​ចំនួន ៤% ធៀប​នឹង​ឆ្នាំ​មុន។ ដោយវិធីនេះក្រុមហ៊ុនវិនិយោគ Troika Dialog ក៏បានកត់សម្គាល់ផងដែរនូវកម្រិតដូចគ្នានៃការធ្លាក់ចុះ។

ហេតុផលសម្រាប់ការធ្លាក់ចុះនៃផលិតភាពការងាររបស់មន្ត្រី

ចូរយើងព្យាយាមស្វែងយល់ថាហេតុអ្វីបានជារឿងនេះកើតឡើង។ ជាដំបូង ផលិតភាពការងារត្រូវបានប៉ះពាល់ដោយការរំខានណាមួយនៃដំណើរការការងារធម្មតា។ វាមិនមែនជារឿងចៃដន្យទេដែលការដួលរលំទ្រង់ទ្រាយធំបំផុតរបស់វាបានកើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 2004 នៅពេលដែលការដួលរលំ កំណែទម្រង់រដ្ឋបាលអមដោយការរង្គោះរង្គើយ៉ាងសំខាន់នៃក្រសួង និងនាយកដ្ឋានសហព័ន្ធ ការបែងចែករបស់ពួកគេ ជួនកាលជាមួយនឹងការផ្លាស់ទីលំនៅ និងជាញឹកញាប់បំផុតជាមួយនឹងការចែកចាយមុខងារ និងការរុះរើបុគ្គលិកឡើងវិញ។ នៅក្រោមលក្ខខណ្ឌបែបនេះ វានឹងជាការចម្លែកក្នុងការរំពឹងថានឹងមានការកើនឡើងនៃផលិតភាពការងារ និងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវគុណភាពការងារ និងនៅក្នុងរដ្ឋណាមួយ មិនត្រឹមតែនៅក្នុងរបស់យើងប៉ុណ្ណោះទេ។

លើសពីនេះ មនុស្សជាច្រើនបានចង្អុលទៅកម្រិតខ្ពស់នៃគុណភាពនៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង។ ជាអកុសល អសមត្ថភាពគឺជាបញ្ហាចាស់។ ខ្ញុំត្រូវតែនិយាយថា ភាពច្របូកច្របល់របស់អង្គការក្នុងករណីនេះអាចលេងបាន គួរឱ្យភ្ញាក់ផ្អើល សូម្បីតែតួនាទីវិជ្ជមានក៏ដោយ ចាប់តាំងពីសកម្មភាពខុសដោយដឹងនឹងមិននាំទៅរកលទ្ធផលអវិជ្ជមាននោះទេ។ ហើយតួនាទីនៃការផ្តល់ព័ត៌មាន ដែលជាឧបករណ៍ពង្រីកដ៏មានអានុភាពនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងនឹងមានលក្ខណៈអវិជ្ជមាន យ៉ាងហោចណាស់តាមទ្រឹស្តី។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អសមត្ថភាពមិនត្រឹមតែជាបញ្ហាសម្រាប់ប្រទេសរុស្ស៊ីប៉ុណ្ណោះទេ វាគ្រប់គ្រាន់ក្នុងការរំលឹកឡើងវិញនូវប្រទេសដែលច្បាប់ដ៏ល្បីល្បាញរបស់ផាកឃីនសុនត្រូវបានគេរកឃើញ។

ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ចំនួនមន្ត្រីនៅក្នុងប្រទេសរបស់យើង បើទោះបីជាមានការកើនឡើងនៃបរិធាន ដែលត្រូវបាននិយាយ និងសរសេរច្រើនក៏ដោយ ក៏នៅមានតិចតួចនៅឡើយ។ ឧទាហរណ៍នៅឆ្នាំ 2005 បុគ្គលិកនៃអាជ្ញាធរសាធារណៈនៅគ្រប់កម្រិតយោងទៅតាម Rosstat មានចំនួនត្រឹមតែ 1% នៃចំនួនប្រជាជន។ សម្រាប់ការប្រៀបធៀប៖ យោងតាមធនាគារពិភពលោក តួលេខនេះគឺ 1.5% នៅប្រទេសចិន 1.6% នៅអាល្លឺម៉ង់ 6.1% នៅសហរដ្ឋអាមេរិក 6.8% និងនៅប្រទេសស៊ុយអែត 11.7%។ ពិតហើយ នៅប្រទេសរុស្ស៊ីពាក់កណ្តាលនៃការិយាធិបតេយ្យត្រូវបានប្រមូលផ្តុំនៅកម្រិតសហព័ន្ធ ដែលប្រាក់ឈ្នួលខ្ពស់ជាង ខណៈដែលនៅថ្នាក់មូលដ្ឋាននៅតែមានការខ្វះខាតបុគ្គលិកច្រើន។ នៅក្នុងប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍ ស្ថានភាពគឺបញ្ច្រាស់គ្នា ហើយចំនួនបុគ្គលិកក្រុងគឺខ្ពស់ជាងបុគ្គលិកសហព័ន្ធ 2-6 ដង។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងរយៈពេលពីរឆ្នាំចុងក្រោយនេះ ចំនួននិយោជិតក្រុងបានចាប់ផ្តើមកើនឡើងនៅក្នុងប្រទេសរបស់យើង ហើយក្នុងអត្រាខ្ពស់ជាលទ្ធផលដែលការខូចទ្រង់ទ្រាយធ្ងន់ធ្ងរបានកើតមានឡើងសូម្បីតែនៅក្នុងទីផ្សារការងារនៅក្នុងតំបន់មួយចំនួន។ ដោយវិធីនេះ ការខូចទ្រង់ទ្រាយបែបនេះ នៅពេលដែលវិស័យសាធារណៈស្រូបយកធនធានការងារពីផ្នែកពាណិជ្ជកម្ម ជារឿយៗមិនមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ (រួមទាំងផ្នែកព័ត៌មានវិទ្យា) មិននាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃផលិតភាពការងារ និងគុណភាពការងាររបស់មន្ត្រី ជាពិសេសនៅក្នុងវិស័យការងារ។ កម្រិតក្រុង។ ប៉ុន្តែវាគឺនៅជាមួយមន្ទីរក្រុង ដែលអាជីវកម្ម និងប្រជាពលរដ្ឋសាមញ្ញភាគច្រើនត្រូវទាក់ទង។

តួនាទី និងបញ្ហាប្រឈមរបស់ IT

ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ការិយាល័យការិយាធិបតេយ្យរបស់រុស្ស៊ី គឺមានបំពាក់គ្រឿងបរិក្ខារអាក្រក់ជាងមន្ត្រីដែលមានកម្រិតដូចគ្នា សូម្បីតែនៅក្នុង ប្រទេស​កំពុង​អភិវឌ្ឍន៍អូ។ នេះ​បើ​តាម​លោក Andrey Klimenko នាយក​វិទ្យាស្ថាន​បញ្ហា​គ្រប់គ្រង​រដ្ឋ និង​ក្រុង​នៃ​វិទ្យាល័យ​សេដ្ឋកិច្ច ជា​មូលហេតុ​ចម្បង​នៃ​ប្រសិទ្ធភាព និង​គុណភាព​ការងារ​របស់​មន្ត្រី​យើង​ទាប ("Kommersant" ចុះថ្ងៃទី ១៦.០៥.២០០៦ លេខ ១១. ៨៥). ជាងនេះទៅទៀត គាត់ផ្តល់តួនាទីសំខាន់ដល់សមាសភាគ ICT សូម្បីតែនៅកម្រិតនៃការផ្តល់កុំព្យូទ័រ និងទំនាក់ទំនងតាមទូរស័ព្ទក៏ដោយ។ ដូច្នេះការពន្យាពេលក្នុងការទទួលបានឯកសារ និងរយៈពេលវែងនៃការចុះបញ្ជីក្រុមហ៊ុនថ្មី និងអ្វីៗផ្សេងទៀត។ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការនិយាយអំពីការណែនាំនៃបច្ចេកវិទ្យាទំនើបគ្រប់ប្រភេទដែលតម្រូវឱ្យមានព័ត៌មានតិចតួចបំផុត ប៉ុន្តែនេះក៏មានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ផងដែរ។ មានគម្រោងជោគជ័យរួចហើយនៅក្នុងតំបន់នេះ ហើយពួកគេមួយចំនួនអាចត្រូវបានរកឃើញនៅក្នុងសម្ភារៈនៃបញ្ហាពិសេសនេះ។

លើស​ពី​នេះ​ទៀត ការ​អភិវឌ្ឍ​ទំនាក់ទំនង​ជា​យន្តការ​ប្រឆាំង​អំពើ​ពុករលួយ​ដ៏​សំខាន់។ មាន​តែ​ការ​រៀបចំ​របស់​ដែល​ទាក់ទង​នឹង​ការ​ទិញ​ប៉ុណ្ណោះ​ដែល​អាច​ដក​ "ការ​រក​ប្រាក់" ដ៏​រឹង​ម៉ាំ​របស់​ពួក​គេ​ជា​ច្រើន ហើយ​ថែម​ទាំង​បញ្ជូន​វា​ទៅ​ចត​ទៀត​ផង។ ទោះបីជាសម្រាប់មនុស្សមួយចំនួនមានការយល់ច្រឡំ និងសូម្បីតែទិន្នន័យមិនពិតដោយចេតនាផ្តល់ទំនុកចិត្តថាវាអាចទៅរួចដើម្បីទទួលបានព័ត៌មានដែលមានគុណភាពខ្ពស់ដោយចំណាយប្រាក់តិចតួច។ ប្រព័ន្ធ​កុំព្យូទ័រផលិតនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនបន្ទប់ក្រោមដីក្បែរនោះពីអ្វីទាំងអស់។ ទឡ្ហីករណ៍បែបនេះត្រូវបានគេប្រើជាញឹកញាប់នៅក្នុងជម្លោះផ្សេងៗឧទាហរណ៍នៅពេលព្យាយាម "អង្គុយ" បុគ្គលិកដែលមិនពេញចិត្ត។ ជាងនេះទៅទៀត ប្រធានបទនៃការប្រយុទ្ធប្រឆាំងអំពើពុករលួយត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងច្បាស់ ហើយភាគលាភមួយចំនួនអាចទទួលបានពីរឿងនេះ។ ឧទាហរណ៍នៃប្រភេទនេះត្រូវបានកត់សម្គាល់រួចហើយ ហើយវាហាក់ដូចជាចំនួនរបស់ពួកគេនឹងកើនឡើងតែប៉ុណ្ណោះ ជាពិសេសមុនពេលយុទ្ធនាការបោះឆ្នោត។

ទន្ទឹមនឹងនេះ កុំព្យូទ័រជាច្រើនមិនងាយស្រួលនោះទេ។ នៅក្នុង PC Week/RE, លេខ 34/2007, ទំ។ 36, 39 បានបោះពុម្ពអត្ថបទដោយ Mikhail El'yanov "កុំព្យូទ័រនៃថ្នាំ: ឆ្ពោះទៅមុខឬដំណើរការនៅនឹងកន្លែង?" ហើយទោះបីជាអត្ថបទនេះ ដូចដែលចំណងជើងបង្កប់ន័យ ត្រូវបានឧទ្ទិសដល់ការផ្តល់ព័ត៌មានអំពីថ្នាំក៏ដោយ ក៏អាគុយម៉ង់ដែលបន្ថយដំណើរការនេះគឺមានលក្ខណៈជាសកល ហើយមិនអាស្រ័យលើឧស្សាហកម្មនោះទេ។ ឧទាហរណ៍៖ “មេដឹកនាំ និងមន្ត្រីខ្លាចបាត់បង់ឱកាសក្នុងការរៀបចំទិន្នន័យ ហើយបកស្រាយវាតាមផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ អ្នកមិនអាចស្រែកដាក់ប្រព័ន្ធកុំព្យូទ័រ អ្នកមិនអាចទទួលបានព័ត៌មាន "ចាំបាច់" ពីវាបានទេ។ មតិនៅទីនេះគឺសាមញ្ញមិនចាំបាច់។ ICT ក៏​ជា​ឧបករណ៍​មួយ​ដែល​អាច​វាយ​តម្លៃ​ជាក់ស្តែង​នូវ​ការ​អនុវត្ត​របស់​មន្ត្រី​ដែល​តាម​ធម្មជាតិ មិន​ត្រូវ​បាន​អ្នក​រាល់​គ្នា​ចូល​ចិត្ត​ឡើយ។

ឧបសគ្គ​មួយ​ទៀត​គឺ​បញ្ហា​យុទ្ធសាស្ត្រ​សំខាន់ៗ​មួយ​ចំនួន​នៅ​មិន​ទាន់​ត្រូវ​បាន​ដោះ​ស្រាយ។ ដូច្នេះ ជាឧទាហរណ៍ ការចំណាយលើការផ្តល់ព័ត៌មានត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងថវិការបស់នាយកដ្ឋានតែបីប៉ុណ្ណោះ ដែលជាបន្ទាត់ដាច់ដោយឡែក។ ហើយនេះស្ទើរតែជៀសមិនរួចដាក់គំនិតនៃសារៈសំខាន់បន្ទាប់បន្សំនៃភារកិច្ចនេះជាមួយនឹងផលវិបាកជាបន្តបន្ទាប់ទាំងអស់។ ជាពិសេសនៅក្នុងផ្នែក "ខ្វះថវិកា" រ៉ាំរ៉ៃដូចជាថ្នាំពេទ្យ ការអប់រំ និងវប្បធម៌។

ការអភិវឌ្ឍន៍ខ្សោយនៃហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធ ទំនាក់ទំនងជាចម្បង ដើរទន្ទឹមនឹងតួនាទីរបស់វា។ នេះគឺជាឧទាហរណ៍ដ៏សាមញ្ញមួយ។ អ្នកបើកបរដែលមានបទពិសោធន៍ជាងម្ភៃឆ្នាំនឹងចងចាំពីរបៀបដែលរថយន្តត្រូវបានត្រួតពិនិត្យសម្រាប់ការលួចនៅសម័យមុនកុំព្យូទ័រ។ អធិការ​នៅ​កន្លែង​លែងលះ​គ្រាន់​តែ​សរសេរ​ទិន្នន័យ​រថយន្ត​ដែល​គេ​លួច​ក្នុង​សៀវភៅ​កត់ត្រា។ នៅពេលដែលមានព័ត៌មានថ្មី ពួកគេត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយប្រើទូរស័ព្ទ វិទ្យុ និងមធ្យោបាយទំនាក់ទំនងផ្សេងទៀត។ ជាលទ្ធផល ការឆែកឆេររថយន្តដែលសង្ស័យបានចំណាយពេលមិនលើសពីបីនាទី។ ឥឡូវនេះវាត្រូវចំណាយពេលយ៉ាងហោចណាស់ដប់នាទី។ ហើយអរគុណចំពោះកុំព្យូទ័រ។ យ៉ាងណាមិញ នេះគឺពិតជាចំនួនប៉ុន្មានដែលត្រូវស្វែងរកក្នុងមូលដ្ឋានទិន្នន័យកណ្តាល ដែលអ្នកនៅតែត្រូវភ្ជាប់។ បាទ វាគ្របដណ្តប់ស្ទើរតែជុំវិញពិភពលោក ហើយដោយមានជំនួយរបស់វា វាពិតជាអាចទៅរួចក្នុងការស្វែងរករថយន្តដែលត្រូវបានលួចនៅក្នុងតំបន់ផ្សេងទៀត ឬសូម្បីតែនៅក្នុងប្រទេសមួយផ្សេងទៀត ច្រើនជាងម្តង ឬពីរដង។ ប៉ុន្តែ​ម្យ៉ាងវិញទៀត ផលិតភាព​ការងារ​មាន​ការ​ធ្លាក់​ចុះ ហើយ​ជា​កត្តា​សំខាន់​មួយ​នៅ​ត្រង់​នោះ។ ល្បឿនទាបនៃការផ្លាស់ប្តូរទិន្នន័យរារាំងដល់ការអភិវឌ្ឍន៍គម្រោងមួយចំនួនទៀតដែលទាក់ទងនឹងការចូលទៅកាន់មូលដ្ឋានទិន្នន័យកណ្តាល ដែលជាលទ្ធផលដែលវាចាំបាច់ដើម្បីធ្វើឱ្យមានភាពស្មុគស្មាញយ៉ាងខ្លាំង និងបង្កើនតម្លៃនៃដំណោះស្រាយ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គ្រប់គ្នាយល់ថា ដំណោះស្រាយនៃកិច្ចការរដ្ឋាភិបាលណាមួយ ទាមទារឱ្យមានការប្រើប្រាស់ IT ទ្រង់ទ្រាយធំ។ ហើយអ្វីៗជាច្រើនកំពុងត្រូវបានធ្វើរួចហើយ ទោះបីជាមិនលឿនដូចដែលយើងចង់បានក៏ដោយ។ ដូច្នេះ យើងសង្ឃឹមថាបញ្ហាដែលបានរៀបរាប់ខាងលើគឺបណ្តោះអាសន្ន ហើយការថយចុះនៃផលិតភាពការងារនៅក្នុងរដ្ឋបាលសាធារណៈនឹងត្រូវបានជំនួសដោយកំណើនរបស់វា។

ការជម្រុញ សកម្មភាពការងារមានភាពខុសប្លែកគ្នាសម្រាប់វិជ្ជាជីវៈជាក់លាក់ ហើយត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងពួកគេ។ នេះ​បើ​តាម​លទ្ធផល​នៃ​ការ​សិក្សា​ដែល​បាន​ផ្តល់​ឱ្យ​ក្នុង​តារាង។ ១ “រចនាសម្ព័ន្ធនៃការជម្រុញរបស់មន្ត្រីរាជការ” មន្ត្រីរាជការភាគច្រើនបានមកធ្វើការក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលដោយហេតុផលដូចខាងក្រោម៖ ជំនួយសម្ភារៈ កញ្ចប់សង្គម សន្តិសុខការងារ។ ការអប់រំដោយឥតគិតថ្លៃ. ការជំរុញទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការក្នុងការលើកកម្ពស់ប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួនត្រូវតែតម្រង់ទិសដោយគិតគូរពីកត្តាខាងលើ។ ដូចដែលការអនុវត្តបង្ហាញ ការជម្រុញនៃការគាំទ្រផ្នែកសម្ភារៈគឺលេចធ្លោនៅពេលចូលបម្រើការងារស៊ីវិល។

ធាតុផ្សំនៃឥរិយាបទលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកមានធាតុជាច្រើន៖ អង្គការ និងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន ទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងនិយោជិតរបស់អង្គការ ការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុងរបស់ពួកគេ ប្រព័ន្ធនៃវឌ្ឍនភាពការងារ និងប្រព័ន្ធនៃការរំពឹងទុកអាជីពរបស់និយោជិត លក្ខខណ្ឌការងារ។ ការពេញចិត្ត និងប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត និងការជំរុញការងារនៅក្នុងអង្គការ។

យន្តការនៃការលើកទឹកចិត្តពាក់ព័ន្ធនឹងតម្រូវការ ផលប្រយោជន៍ ការជម្រុញ និងការលើកទឹកចិត្ត។ លក្ខណៈមួយនៃការជម្រុញគឺកម្លាំងរបស់វា វាប៉ះពាល់ដល់កម្រិតនៃសកម្មភាពរបស់មនុស្ស ភាពជោគជ័យនៃការបង្ហាញសកម្មភាពនេះ និងជាពិសេសប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាព។ បុគ្គលិកដែលមានការលើកទឹកចិត្តបង្ហាញការតស៊ូបន្ថែមទៀតក្នុងកិច្ចការ រៀបចំផែនការការងាររបស់ពួកគេក្នុងរយៈពេលយូរ បង្ហាញភាពស្មោះត្រង់ចំពោះស្ថាប័ន និងការគ្រប់គ្រងរបស់ខ្លួន។

ការសិក្សាអំពីឥទ្ធិពលនៃកម្លាំងនៃការជម្រុញលើកម្រិតនៃសកម្មភាពរបស់មនុស្សត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងសតវត្សទី 20 ដោយ M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen ។

សរីរវិទ្យារុស្ស៊ី N.E. Vvedensky បានបង្កើតច្បាប់ល្អបំផុត - ទុទិដ្ឋិនិយម ការប្រតិបត្តិដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តការងារផ្លូវចិត្ត។ លក្ខខណ្ឌមិនអំណោយផលសម្រាប់ផលិតភាពនៃការងារគ្រប់គ្រងគឺ ភាពរំជើបរំជួល ការបង្កើនល្បឿននៃការងារភ្លាមៗ ដែលមនុស្សម្នាក់អស់កម្លាំងលឿនជាងមុន។ ល្អបំផុតគឺបុគ្គលយ៉ាងតឹងរ៉ឹង មនុស្សម្នាក់ៗមានចង្វាក់ និងល្បឿនការងារផ្ទាល់ខ្លួន។ ការសិក្សាពិសោធន៍ដែលធ្វើឡើងដោយ E.P. Ilyin, V.V. Skryabin និង M.I. Semenov បានបញ្ជាក់ពីអត្ថិភាពនៃការលើកទឹកចិត្តដ៏ល្អបំផុត និងកម្លាំងនៃការជម្រុញ។

កម្លាំងនៃការជម្រុញអាស្រ័យទៅលើកត្តាជាច្រើន វាអាចត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗ ទាំងសម្ភារៈ និងមិនមែនសម្ភារៈ។

ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុកាន់កាប់មុខតំណែងឈានមុខគេនៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការព្រោះវាជាប្រភពសំខាន់នៃការពេញចិត្តនៃតម្រូវការជាមូលដ្ឋានរបស់មនុស្ស។ ជាមួយគ្នានេះ ការសិក្សាអំពីការលើកទឹកចិត្តបានបង្ហាញថា ប្រាក់ឈ្នួលមិនមែនជាកត្តាតែមួយគត់ក្នុងការបង្កើនកម្លាំងពលកម្មនោះទេ ការពេញចិត្តអាចនាំមកដោយធម្មជាតិនៃការងារ ខ្លឹមសាររបស់វា ។ល។ យន្តការជំរុញការងាររបស់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ ច្បាប់នៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

ច្បាប់សហព័ន្ធលេខ 79-FZ ចុះថ្ងៃទី 27 ខែកក្កដា ឆ្នាំ 2004 "ស្តីពីមុខងាររដ្ឋនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" បង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធស្មុគ្រស្មាញនៃខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុរបស់មន្ត្រីរាជការរដ្ឋ រួមមាន ប្រាក់ខែផ្លូវការ ប្រាក់បៀវត្សរ៍សម្រាប់ថ្នាក់ ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់ បទពិសោធន៍ការងារស៊ីវិល ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់លក្ខខណ្ឌពិសេសនៃសេវារដ្ឋ បុព្វលាភ ការធានាសង្គមរបស់រដ្ឋ។ នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការ និងប្រាក់បំណាច់ផ្សេងៗមានលើសលុប កម្រិតនៃមាតិការូបិយវត្ថុត្រូវបានប៉ះពាល់ជាចម្បងដោយមុខតំណែងផ្លូវការ។ មានការជាន់គ្នានៃប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការដែលមានប្រាក់បំណាច់ មូលហេតុនៃការទូទាត់ដែលជាកត្តាដូចគ្នាដែលកំណត់ទំហំនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍។ ប្រព័ន្ធ​ប្រាក់​កម្រៃ​បែប​នេះ​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​ដោយ​សិល្បៈ។ 50 នៃច្បាប់សហព័ន្ធលេខ 79 មិនអនុញ្ញាតឱ្យមានការគាំទ្រផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងការការពារនិយោជិត ការប្រាក់ និងការទាក់ទាញបុគ្គលិកដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ទៅកាន់សេវាស៊ីវិល។

សក្ដានុពល​នៃ​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ប្រាក់​បៀវត្សរ៍​មន្ត្រី​រាជការ​ក្នុង​រយៈ​ពេល​ពី​ឆ្នាំ​១៩៩៥​ដល់​បច្ចុប្បន្ន​មាន​ភាព​មិន​ស្មើគ្នា។ ការដំឡើងកម្រិតប្រាក់បៀវត្សរ៍ត្រូវបានអនុវត្តទាំងតាមរយៈការធ្វើលិបិក្រមប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការ និងដោយការបង្កើនទំហំប្រាក់បំណាច់ដល់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការ ក៏ដូចជាដោយការដាក់បញ្ចូលធាតុផ្សំថ្មីទៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធប្រាក់បៀវត្សរ៍។ ចំណែកនៃប្រាក់ខែនៅក្នុងមូលនិធិប្រាក់ឈ្នួលប្រចាំឆ្នាំ ភ្នាក់​ងារ​រដ្ឋាភិបាលការថយចុះជាបន្តបន្ទាប់៖ ពី 50% នៅដើមឆ្នាំ 1995 ដល់ 16.5% នៅឆ្នាំ 2007។ ភាពខុសគ្នានៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការរបស់មន្ត្រីរាជការមិនទាក់ទងទៅនឹងភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួលជាទូទៅទេ។ កម្រិតនៃការបង្ហាប់បញ្ឈរតាមកម្រិតនៃប្រាក់ឈ្នួលនៅក្នុងការិយាល័យកណ្តាលនៃក្រសួង និងនាយកដ្ឋានសហព័ន្ធគឺ 1:9 ហើយនៅក្នុងស្ថាប័នដែនដីនៃស្ថាប័នប្រតិបត្តិសហព័ន្ធ 1:4 ជាមួយនឹងកម្រិតនៃការបង្ហាប់បញ្ឈរនៃប្រាក់ខែផ្លូវការ 1:3.77 ។ ការដំឡើងប្រាក់ឈ្នួលសាមញ្ញមិននាំឱ្យមានការកើនឡើងប្រាក់ឈ្នួលទេ។

មុខងារជំរុញ, ចាប់តាំងពីការធ្វើលិបិក្រមនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍នៃមាតិការូបិយវត្ថុដោយ 10% បង្កើនតម្លៃរបស់វាដោយ ក្រុមក្មេងមុខតំណែងដោយ 500 រូប្លិ៍និងសម្រាប់ក្រុមខ្ពស់បំផុតនៃមុខតំណែង - ដោយ 8 ពាន់រូប្លិ៍។

សូម្បីតែ E. Lawler បានស្នើឱ្យបែងចែកប្រាក់ឈ្នួលរបស់និយោជិតណាមួយជាបីផ្នែក ដើម្បីបង្កើតទំនាក់ទំនងរវាងលទ្ធផលនៃការងារ និងប្រាក់ចំណូល។ ផ្នែកមួយនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ត្រូវបានបង់សម្រាប់ការសម្តែង ភារកិច្ចផ្លូវការហើយ​អ្នក​រាល់​គ្នា​ដែល​បំពេញ​ភារកិច្ច​ស្រដៀង​គ្នា​ក្នុង​អង្គការ​នេះ​ទទួល​បាន​ប្រាក់​បំណាច់​ដូចគ្នា​សម្រាប់​ការងារ​នេះ។ ផ្នែកទីពីរនៃប្រាក់ខែត្រូវបានកំណត់ដោយឆ្នាំនៃសេវាកម្មនិងកត្តាតម្លៃនៃការរស់នៅ។ ចំនួននៃផ្នែកនៃប្រាក់ខែនេះត្រូវបានកែតម្រូវដោយស្វ័យប្រវត្តិ។ ផ្នែកទីបីត្រូវបានកំណត់ដោយលទ្ធផលដែលសម្រេចបានដោយបុគ្គលិកម្នាក់ៗ។ ផ្នែកនេះផ្លាស់ប្តូរគ្រប់ពេលវេលាអាស្រ័យលើការរួមចំណែក។ សម្រាប់និយោជិតដែលមានផលិតភាពការងារទាប ផ្នែកនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍នេះគឺតិចតួចបំផុត ហើយមិនកើនឡើងដោយស្វ័យប្រវត្តិទេ។ ផ្នែកដែលទទួលបានពិតប្រាកដនៃប្រាក់ឈ្នួលអាចផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំង ដូច្នេះប្រសិនបើផលិតភាពរបស់កម្មករធ្លាក់ចុះ នោះប្រាក់ឈ្នួលនឹងថយចុះដោយកាត់បន្ថយផ្នែកអថេររបស់វា។ ខ្លឹមសារនៃប្រព័ន្ធនេះគឺដើម្បីភ្ជាប់ប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់និយោជិតជាមួយនឹងលទ្ធផលនៃការងារក្នុងកំឡុងពេលបច្ចុប្បន្ន។

ទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធនៃប្រាក់ឈ្នួលដែលនិយោជិតទទួលបានជាមួយនឹងប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់គាត់នាំមកនូវប្រាក់ចំណូលដល់បុគ្គលិក និងអង្គការ។

នៅនាយកដ្ឋាន "រដ្ឋបាលរដ្ឋនិងក្រុង" IPKgossluzhby ក្នុងឆ្នាំ 2006-2009 ។ ការស្ទង់មតិត្រូវបានធ្វើឡើងលើប្រធានបទ៖ "តើការលើកទឹកចិត្តអ្វីខ្លះមានឥទ្ធិពលខ្លាំងបំផុតលើអ្នក?" (តារាង 2) ។

ការស្ទង់មតិនេះពាក់ព័ន្ធនឹងមន្ត្រីរាជការរដ្ឋចំនួន 526 នាក់នៃស្ថាប័នប្រតិបត្តិសហព័ន្ធផ្សេងៗ។

ភាគច្រើននៃអ្នកឆ្លើយសំណួរបានកត់សម្គាល់ពីសារៈសំខាន់នៃ: ស្ថេរភាពនៃទីតាំងរបស់ពួកគេ (90%); ការងារពេញមួយជីវិត (80%); ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ (80%); ការពឹងផ្អែកនៃប្រាក់ឈ្នួលលើលទ្ធផលនៃការងារ (80%) ដែលបច្ចុប្បន្នអវត្តមាន និងការប្រតិបត្តិតាមគោលការណ៍យុត្តិធម៌ (92%) ។

ជាលទ្ធផលនៃការស្ទង់មតិ វាអាចសន្និដ្ឋានបានថា ប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលចាំបាច់ត្រូវធ្វើទំនើបកម្ម វាគួរតែពឹងផ្អែកលើវិសាលភាពកាន់តែច្រើនលើលទ្ធផលនៃការងារ។

តារាង 2

		% ការឆ្លើយតប
	ចំនួនដាច់ខាតនៃសំណងសម្ភារៈ
	តម្រូវការក្នុងការបង្កើតការពឹងផ្អែកនៃប្រាក់ឈ្នួលលើលទ្ធផលនៃការងារ
	ធានាស្ថិរភាព អារម្មណ៍សុវត្ថិភាព
	ការប្រៀបធៀបលទ្ធផលនៃការងាររបស់ពួកគេជាមួយនឹងលទ្ធផលរបស់និយោជិតផ្សេងទៀត (ឥទ្ធិពលប្រកួតប្រជែង)
	ការងារពេញមួយជីវិត
	ភាពខុសគ្នានៃស្ថានភាព
	សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្ត
	ការពេញចិត្តពីការងារគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍
	លទ្ធភាពនៃការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯង។
	ការលើកទឹកចិត្តពេលទំនេរ
	ការរិះគន់, ការផ្តន្ទាទោស

ការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ

នៅក្នុងការតភ្ជាប់ជាមួយនឹងការខាងលើ, វាត្រូវបានណែនាំឱ្យដំឡើងប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការសម្រាប់ការកើនឡើងនៃបរិមាណនិងភាពស្មុគស្មាញនៃការងារ, ការកើនឡើងនៃគុណវុឌ្ឍិ, សម្រាប់ការរួមបញ្ចូលគ្នានៃមុខតំណែងនិងមុខងារ, និងការកើនឡើងនៅក្នុងតំបន់សេវា; ផ្តល់ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់ការកែលម្អលទ្ធផលនៃការដំណើរការ និងការអភិវឌ្ឍនៃឧស្សាហកម្មត្រួតពិនិត្យ សម្រាប់ការកែលម្អគុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តរបស់រដ្ឋដែលបានអនុម័ត និងអនុវត្តក្នុងគោលបំណងបំពេញតម្រូវការ និងផលប្រយោជន៍របស់ប្រជាជន ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃឆ្នាំ សម្រាប់ការអនុវត្តសំណើ។ ដើម្បីបង្កើនផលិតភាពការងារ។ វាមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសក្នុងការភ្ជាប់សូចនាករប្រាក់រង្វាន់ជាមួយនឹងសូចនាករផលិតភាពការងារ។

បន្ថែមពីលើសម្ភារៈ (ភាពប្រកួតប្រជែងនៃប្រាក់ឈ្នួលនៅក្នុងទីផ្សារការងារនៅក្នុងតំបន់ជាក់លាក់មួយ វត្តមាននៃផ្នែកថេរ និងអថេរនៃប្រាក់ឈ្នួលជាសាច់ប្រាក់ និងសមាមាត្ររបស់ពួកគេ ទំនាក់ទំនងនៃប្រាក់ឈ្នួលជាមួយនឹងលទ្ធផល) ការលើកទឹកចិត្តខាងក្រោមអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីជះឥទ្ធិពលលើ ការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ៖ ការរៀបចំ - សារៈសំខាន់ និងទំនួលខុសត្រូវនៃការងារ ភាពពេញលេញនៃការងារដែលបានអនុវត្ត ឯករាជ្យភាពក្នុងការអនុវត្តភារកិច្ច មតិកែលម្អ។ សីលធម៌ - ការសរសើរនិងការប្រមាថ, ការប្រកួតប្រជែង; បរិយាកាសខាងសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តក្នុងក្រុម ឥទ្ធិពល មតិ​សាធារណៈភាពទាក់ទាញនៃខ្លឹមសារនៃសកម្មភាព វត្តមាននៃទស្សនវិស័យ គោលដៅជាក់លាក់ ភាពច្បាស់លាស់នៃការកំណត់គោលដៅ អាកប្បកិរិយាប្រកបដោយយុត្តិធម៌លើផ្នែកនៃការគ្រប់គ្រង ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ កំណើនអាជីព។

នៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីមិនមានវិធីសាស្រ្តបង្រួបបង្រួមសម្រាប់ការបង្កើតយន្តការសម្រាប់ការវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃការងាររបស់មន្ត្រីរាជការហើយយកទៅពិចារណានៅពេលគណនាប្រាក់ឈ្នួលប៉ុន្តែពួកគេពិតជាចាំបាច់។

រហូតមកដល់ពេលនេះ មិនទាន់មានការវាយតម្លៃជាបរិមាណនៃសូចនាករនៃការអនុវត្តការងាររបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងនៅឡើយទេ ដោយសារតែមានការលំបាកក្នុងការវាស់វែង។ ជាលទ្ធផល ការវាយតម្លៃតាមប្រធានបទរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានប្រើប្រាស់ ដែលជារឿយៗបណ្តាលឱ្យមានអារម្មណ៍អយុត្តិធម៌ និងមានឥទ្ធិពលបំផ្លិចបំផ្លាញ។

ដើម្បីជៀសវាងភាពអយុត្តិធម៌ក្នុងការវាយតម្លៃមន្ត្រីរាជការ ចាំបាច់ត្រូវងាកចេញពីកត្តាប្រធានបទនៃការវាយតម្លៃ ហើយផ្តោតលើគោលដៅ សូចនាករដែលអាចវាស់វែងបាន ដែលអាចជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យវាយតម្លៃ ការងារដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងសូចនាករបរិមាណ (ចំណុច) ហើយស្របតាមនេះ វាជាការត្រឹមត្រូវជាងក្នុងការចែកចាយបុព្វលាភ។ វិធីសាស្រ្តនេះជួយលុបបំបាត់ការគណនាប្រាក់រង្វាន់ជាផ្លូវការ និងសមភាព បង្កើនការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ។

ប្រសិទ្ធភាពនៃមន្ត្រីរាជការសាធារណៈត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្ត ដែលអាចដាក់ជាក្រុមតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដូចខាងក្រោមៈ កម្រិតនៃអង្គការការងារ; ការបង្កើតបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងស្របតាមគោលដៅរបស់ស្ថាប័នរដ្ឋ; ការបង្កើតក្រុមប្រាក់ខែផ្សេងៗ ស្របតាមបទប្បញ្ញត្តិការងារ។ កម្មវិធីតាមដែលអាចធ្វើបាន ច្រើនទៀតការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់សម្ភារៈ និងមិនមែនសម្ភារៈ; ការកំណត់លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់វាយតម្លៃលទ្ធផលការងារ អាស្រ័យលើភាពស្មុគស្មាញនៃការងារ។

វិធីសាស្ត្រជាក់លាក់ក្នុងការបង្កើនការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការរួមមានដូចខាងក្រោម៖

ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងសម្រាប់មន្ត្រីរាជការ ដែលត្រូវបានរៀបចំឡើងដើម្បីលើកកម្ពស់ការបែងចែកមុខតំណែងដោយយុត្តិធម៌នៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋ ដើម្បីការពារការជ្រៀតចូល មនុស្សចៃដន្យទាហានស៊ីឈ្នួល ក៏ដូចជាអ្នកដែលត្រូវបានទទួលយកដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋានពាក់ព័ន្ធ ឬផ្សេងទៀត (ឧទាហរណ៍ "លះបង់ផ្ទាល់ខ្លួន" ឬ "ចាំបាច់");

ការកើនឡើងនៃប្រាក់ចំណូលសាច់ប្រាក់ ការពឹងផ្អែកនៃទំហំនៃសំណងសម្ភារៈលើលទ្ធផលនៃការងារ;

ការប្រើប្រាស់ការលើកទឹកចិត្តខាងសីលធម៌ទូលំទូលាយ។ រួមជាមួយនឹងទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តបែបប្រពៃណីដូចជា លិខិតទទួលស្គាល់ ការទទួលស្គាល់ ការដាក់រូបថតនៅលើប័ណ្ណសរសើរ វិធីសាស្រ្តទំនើបសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តការងារអាចត្រូវបានប្រើ៖ ការលើកទឹកចិត្តពេលទំនេរ ការបង្វិលបុគ្គលិកផ្តេក ការចូលរួមរបស់មន្ត្រីរាជការថ្នាក់ក្រោមនៅក្នុង ការគ្រប់គ្រងអង្គភាពរបស់ពួកគេ (ការចូលរួមក្នុងការងារសាធារណៈ ការរៀបចំព្រឹត្តិការណ៍សាជីវកម្ម);

ផែនការអភិវឌ្ឍអាជីពសម្រាប់មន្ត្រីរាជការ ដែលជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តខ្លាំងបំផុត។ មន្ត្រីរាជការម្នាក់ៗចាប់ពីពេលចូលបម្រើការងារគួរតែត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងគម្រោងការលើកកម្ពស់អាជីពសម្រាប់រយៈពេល 3-5 ឆ្នាំខាងមុខ ដែលនឹងរួមចំណែកដល់ការបង្ហាញពីគំនិតផ្តួចផ្តើម ការអនុវត្តមុខងារផ្លូវការកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។ វាចាំបាច់ក្នុងការលើកកម្ពស់ និងអភិវឌ្ឍអាជីពសម្រាប់តែបុគ្គលិកទាំងនោះដែលសម្រេចបានលទ្ធផលការងារខ្ពស់ប៉ុណ្ណោះ។

* ការចែកចាយការងាររវាងនិយោជិតស្របតាមបទប្បញ្ញត្តិការងារ ក៏ដូចជាការវាយតម្លៃដោយយុត្តិធម៌នៃលទ្ធផលការងារ។

ការកែលម្អយន្តការនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់រដ្ឋ

និយោជិតអាចត្រូវបានអនុវត្តដោយ៖

ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលចម្រុះ នីតិវិធីពិសេសសម្រាប់ប្រាក់បំណាច់ បទបញ្ជារបស់វាអាស្រ័យលើមុខតំណែង និងគុណភាពនៃសេវាសាធារណៈ។

ការអនុវត្តប្រាក់បំណាច់ផ្អែកលើការអនុវត្ត រួមទាំងការរួមបញ្ចូលគ្នានៃគោលដៅរបស់អង្គការ ជាមួយនឹងគោលដៅរបស់បុគ្គល។

ភាពសាមញ្ញ និងយុត្តិធម៌នៃប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល; ការប្រើប្រាស់កាន់តែទូលំទូលាយនៃទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈ (កញ្ចប់សង្គម ការលើកទឹកចិត្តផ្លូវចិត្ត កាលវិភាគដែលអាចបត់បែនបាន)។

2. ដើម្បីជំទាស់នឹងការវាយតម្លៃការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ចាំបាច់ត្រូវងាកចេញពីកត្តាវាយតម្លៃប្រធានបទ ហើយផ្តោតលើសូចនាករដែលអាចវាស់វែងបាន ដែលអាចជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យវាយតម្លៃ ការងារដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងសូចនាករបរិមាណ (ចំណុច) ។ វិធីសាស្រ្តនេះធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីលុបបំបាត់ជាផ្លូវការ ស្មើភាពកើនឡើងនៃប្រាក់រង្វាន់ និងបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ។

3. ដើម្បីធានាបាននូវកិច្ចគាំពារផ្លូវច្បាប់ និងសង្គមរបស់មន្ត្រីរាជការ បង្កើនការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការអនុវត្តមុខងាររបស់ខ្លួនប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងដើម្បីទូទាត់សងការរឹតត្បិតក្នុងមុខងារមន្ត្រីរាជការ មន្ត្រីរាជការត្រូវបង្កើតការធានាជាមូលដ្ឋាន និងបន្ថែមលើវិស័យប្រាក់បៀវត្សរ៍ លក្ខខណ្ឌនៃសេវា។ ការសម្រាក ការធានារ៉ាប់រងផ្នែកវេជ្ជសាស្ត្រ ប្រាក់សោធនរដ្ឋ និងល។

សេចក្តីផ្តើម

ដើម្បីឱ្យដំណើរការរបស់ស្ថាប័នណាមួយទទួលបានជោគជ័យ អ្នកគ្រប់គ្រងនីមួយៗត្រូវគ្រប់គ្រងធនធានឱ្យបានត្រឹមត្រូវ រួមទាំងធនធានមនុស្សផងដែរ ដើម្បីឱ្យបុគ្គលិកទាំងអស់ត្រៀមខ្លួន និងមានឆន្ទៈក្នុងការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេ។ គាត់ត្រូវតែដឹងពីអ្វីដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់រំពឹងពីគាត់ លទ្ធផលអ្វីដែលត្រូវរំពឹងពីពួកគេ របៀបមានឥទ្ធិពលលើបុគ្គលិក។ល។ ទាំងអស់នេះគឺជាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាព។

នៅក្នុងរដ្ឋបាលសាធារណៈ ការលើកទឹកចិត្តគឺជាធាតុដ៏ស្មុគស្មាញ និងសំខាន់មួយដោយសារតែសកម្មភាពជាក់លាក់នៃស្ថាប័នរដ្ឋ (សម្ភារៈខ្ពស់ និងហានិភ័យរបស់មនុស្ស កម្រិតខ្ពស់នៃការទទួលខុសត្រូវ។ល។)។ ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋធ្វើឱ្យមានលទ្ធភាពបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ និងរៀបចំឱ្យបានត្រឹមត្រូវ ដែលរួមចំណែកដល់ការបំពេញមុខងារវិជ្ជាជីវៈរបស់មន្ត្រីរាជការឱ្យកាន់តែប្រសើរឡើង និងបង្កើនភាពស្មោះត្រង់ចំពោះស្ថាប័នរដ្ឋ។ រដ្ឋ និងផលប្រយោជន៍សង្គម កាត់បន្ថយអំពើពុករលួយ ហេតុនេះប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់អាជ្ញាធររដ្ឋ និងការគ្រប់គ្រងទាំងមូលរបស់រដ្ឋត្រូវបានធ្វើឱ្យប្រសើរឡើង។ កម្រិតនៃប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ស្ថាប័នរដ្ឋ គឺជាសូចនាករនៃកិត្យានុភាពរបស់ប្រទេស និងកម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចសង្គមរបស់ខ្លួន។

ចំពោះដំណើរការនៃការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការងាររបស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈ វារួមបញ្ចូលនូវវិធានការណ៍ជាច្រើនដើម្បីកែលម្អសេវាសាធារណៈនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី (ការណែនាំអំពីមធ្យោបាយថ្មីប្រកបដោយគុណភាពដើម្បីជំរុញកម្លាំងពលកម្ម វិធីសាស្រ្តជ្រើសរើសបុគ្គលិក វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គលិក។ បង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់កំណើនអាជីព) និងត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមកំណែទម្រង់មុខងារស៊ីវិល។ វិធានការ​ទាំង​អស់​នេះ​ត្រូវ​បាន​ភ្ជាប់​ក្នុង​មធ្យោបាយ​មួយ ឬ​មធ្យោបាយ​ផ្សេង​ទៀត​ជាមួយ​នឹង​ទំនើបកម្ម​នៃ​ប្រព័ន្ធ​ជំរុញ​ទឹកចិត្ត​មន្ត្រីរាជការ​បច្ចុប្បន្ន។ កន្លែងសំខាន់មួយក្នុងការអនុវត្តវិធានការទាំងនេះត្រូវបានលេងដោយការតំរង់ទិសទៅបទពិសោធន៍បរទេស។

សព្វថ្ងៃនេះ ស្របតាមកំណែទម្រង់នៃមុខងារស៊ីវិល វិធានការមួយចំនួនធំកំពុងត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីកែលម្អមុខងារស៊ីវិល។ ជាឧទាហរណ៍ សេចក្តីព្រាងច្បាប់សហព័ន្ធនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 27 ខែកក្កដា ឆ្នាំ 2004 លេខ 79 កំពុងត្រូវបានរៀបចំជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ស្របតាមក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 7 ខែឧសភាឆ្នាំ 2012 លេខ 601 ។ គម្រោងសាកល្បងកំពុងត្រូវបានអនុវត្តក្នុងគោលបំណងសាកល្បង និងណែនាំទៅក្នុងការងារនៃសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធនៃបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកថ្មី។ល។

រាល់ការផ្លាស់ប្តូរជាសាកលនៅក្នុងសេវាកម្មស៊ីវិលរបស់រុស្ស៊ី ផ្តើមចេញពីបញ្ហាដែលមានស្រាប់នៅក្នុងវិស័យបទប្បញ្ញត្តិការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។ ទីមួយ សព្វថ្ងៃនេះ ការជំរុញចិត្តរបស់បុគ្គលកាន់តែស្មុគស្មាញ ហើយការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនៅតែមានកម្រិតទាបនៅឡើយ ដោយសារតែ បទប្បញ្ញត្តិសាមញ្ញ និងការពិពណ៌នាការងារគឺមិនគ្រប់គ្រាន់ទៀតទេ។ ទី​២ កម្រិត​ប្រាក់​បំណាច់​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល​មាន​កម្រិត​ទាប​ជាង​បើ​ធៀប​នឹង​វិស័យ​ពាណិជ្ជកម្ម។ ទីបី ប្រព័ន្ធរង្វាន់ស្ទើរតែទាំងមូលគឺផ្អែកលើអតីតភាពការងារ។ ទី៤ មូលដ្ឋានទ្រឹស្តីសម្រាប់កែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការគឺអន់ណាស់៖ មិនមានការសិក្សាទូលំទូលាយទេ គ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃប្រធានបទនេះត្រូវបានសិក្សាយ៉ាងលំបាកតាមរយៈ prism នៃសេវាសាធារណៈ។ ទី៥ ការងារក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋបានក្លាយទៅជាគ្មានកិត្យានុភាព មានការហូរចេញនៃបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ដែលមានអាយុពី ៣០-៥០ ទៅផ្នែកពាណិជ្ជកម្ម ហើយយុវជនមិនចង់ទៅបម្រើការងារដោយសារប្រាក់ឈ្នួលទាប។ ទីប្រាំមួយ សេវាស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរជាច្រើនរួចហើយ ដែលភាគច្រើនមិនមានលក្ខណៈជាប្រព័ន្ធ ហើយឥឡូវនេះមានតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរដ៏ធំ និងទូលំទូលាយសម្រាប់រយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំខាងមុខ ដែលនឹងដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់ខាងលើ។ បញ្ហាទាំងនេះអាចដោះស្រាយបាន ក្នុងចំណោមរឿងផ្សេងទៀត ដោយការយល់ដឹងពីលក្ខណៈពិសេសនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ការអនុវត្តបទពិសោធន៍នៃវិស័យពាណិជ្ជកម្ម និងផ្តោតលើបទពិសោធន៍របស់បរទេសដែលបានទទួលជោគជ័យក្នុងការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារស៊ីវិល។

ដូច្នេះវាអាចត្រូវបានវិនិច្ឆ័យថាការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការគឺពាក់ព័ន្ធយ៉ាងខ្លាំងនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះនិង permeates ជួរទាំងមូលនៃវិធានការដើម្បីកែលម្អសេវាស៊ីវិលនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

ប្រធានបទនៃការសិក្សានេះ ជាក់ស្តែងគឺប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។

វត្ថុនៃការសិក្សាអាចត្រូវបានគេហៅថាផ្លូវច្បាប់ ក៏ដូចជាទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ចសង្គមដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងដំណើរការបំពេញមុខងារ និងការកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ។

គោលបំណងនៃការងារនេះគឺដើម្បីពិពណ៌នា និងវិភាគប្រព័ន្ធនៃកម្លាំងពលកម្មរបស់មន្ត្រីរាជការនាពេលបច្ចុប្បន្ន។

ស្របតាមគោលដៅ អ្នកនិពន្ធប្រឈមមុខនឹងភារកិច្ចដូចខាងក្រោម៖ ដើម្បីផ្តល់គំនិតនៃការលើកទឹកចិត្ត ពិពណ៌នាអំពីធាតុសំខាន់ៗនៃដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការ ដើម្បីកំណត់លក្ខណៈទ្រឹស្តីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្ត និងការអនុវត្តរបស់ពួកគេក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង។ ដើម្បីផ្តល់ការពិពណ៌នាអំពីប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តការងារយ៉ាងជាក់លាក់ពីផ្នែកខាងមន្ត្រីរាជការ ដើម្បីធ្វើការវិភាគស្ថានភាពរបស់ខ្លួននៅលើរយៈពេលបច្ចុប្បន្ន ដើម្បីកំណត់បញ្ហាចម្បងនៃប្រព័ន្ធនេះ និងផ្តល់យោបល់អំពីវិធីដោះស្រាយវា។

រចនាសម្ព័ន្ធនៃការងារនេះរួមមានបីជំពូក។ ជំពូកទីមួយនឹងបង្ហាញពីទិដ្ឋភាពទ្រឹស្តីសំខាន់ៗ ការអនុវត្តន៍របស់ពួកគេក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ ជំពូកទីពីរនឹងរៀបរាប់អំពីប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងការជម្រុញសំខាន់ដែលលើកទឹកចិត្តមនុស្សឱ្យទៅបម្រើសេវាសាធារណៈ។ ជំពូកចុងក្រោយនឹងកំណត់បញ្ហាចម្បងនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលមានស្រាប់សម្រាប់មន្ត្រីរាជការ បង្ហាញពីរបៀបដែលបញ្ហាទាំងនេះកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយនៅពេលនេះ និងវិធានការអ្វីខ្លះដែលកំពុងត្រូវបានអនុវត្តសម្រាប់បញ្ហានេះ ក៏ដូចជារបៀបដែលបញ្ហាទាំងនេះអាចត្រូវបានដោះស្រាយនាពេលអនាគតដោយប្រើបុគ្គលិកថ្មី បច្ចេកវិទ្យា និងបទពិសោធន៍របស់បរទេស។

វិធីសាស្រ្តនៃការស្រាវជ្រាវប្រធានបទនេះរួមមាន: ការវិភាគអក្សរសិល្ប៍ដែលទាក់ទងនឹងការសិក្សាអំពីបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្ត ការវិភាគនៃក្របខ័ណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីលើបញ្ហានេះ វិធីសាស្រ្តតាមស្ថានភាព និងជាប្រព័ន្ធ ការប្រើប្រាស់ឡូជីខល ប្រៀបធៀប រចនាសម្ព័ន្ធ និង ការវិភាគមុខងារប្រភព ក៏ដូចជាការវិភាគបន្ទាប់បន្សំនៃការសិក្សាសង្គមវិទ្យាដែលបានធ្វើឡើងរួចហើយ។

សម្មតិកម្មនៃការសិក្សានេះគឺថា ចាំបាច់ត្រូវសិក្សាពីការជម្រុញរបស់មន្ត្រីរាជការ តុល្យភាពសម្ភារៈ និងការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈ និងប្រើប្រាស់បទពិសោធន៍របស់បរទេសអភិវឌ្ឍន៍។

ជំពូកទី 1. ទិដ្ឋភាពទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក

ដើម្បីយល់ និងកំណត់យ៉ាងច្បាស់ថាអ្វីជាការលើកទឹកចិត្ត អ្នកត្រូវពិចារណាទ្រឹស្តី។ ជំពូកនេះនឹងពិភាក្សាអំពីគោលគំនិតនៃការលើកទឹកចិត្ត លក្ខខណ្ឌពាក់ព័ន្ធ គោលគំនិត និងពិពណ៌នាដោយសង្ខេបអំពីទ្រឹស្តីលើកទឹកចិត្តសំខាន់ៗដែល ច្រើនទៀតអនុវត្តចំពោះប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងស្ថាប័នសេវាស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ។

1 លក្ខណៈទូទៅនៃដំណើរការលើកទឹកចិត្ត

ការជម្រុញគឺជាវត្ថុណាមួយ រូបី ឬអរូបី ដែលជាសមិទ្ធិផលដែលជាអត្ថន័យនៃសកម្មភាព។

នៅក្នុងទម្រង់ទូទៅបំផុត ការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលម្នាក់សម្រាប់សកម្មភាពត្រូវបានយល់ថាជាសំណុំនៃកម្លាំងជំរុញដែលលើកទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ឱ្យអនុវត្តសកម្មភាពមួយចំនួនជាមួយនឹងការប្រើប្រាស់កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងមួយចំនួនដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងអង្គការ។ កម្លាំងទាំងនេះគឺនៅខាងក្រៅ និងខាងក្នុងមនុស្សម្នាក់ ហើយធ្វើឱ្យគាត់ដឹងខ្លួន ឬមិនដឹងខ្លួនធ្វើសកម្មភាពជាក់លាក់។ នៅក្នុងបរិបទនៃអង្គការ ការលើកទឹកចិត្តគឺជាមុខងារនៃការគ្រប់គ្រង ដែលមាននៅក្នុងផលប៉ះពាល់រយៈពេលវែងលើបុគ្គលិក លើតម្លៃ និងគោលការណ៍ណែនាំរបស់ពួកគេ និងការបង្កើតស្នូលនៃការលើកទឹកចិត្តជាក់លាក់មួយនៅក្នុងពួកគេ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេទទួលបានប្រាក់ចំណូលពីបុគ្គលិក។ នៅក្នុងទម្រង់នៃសកម្មភាពការងាររបស់ពួកគេ។ ការលើកទឹកចិត្តប៉ះពាល់ដល់កម្រិតនៃការអនុវត្តការខិតខំប្រឹងប្រែង ការខិតខំប្រឹងប្រែង ការតស៊ូ សតិសម្បជញ្ញៈរបស់បុគ្គលក្នុងការងារ ក៏ដូចជាទិសដៅនៃការងារខ្លួនឯង។

ជាទូទៅ ការលើកទឹកចិត្តគឺជាបាតុភូតដ៏ស្មុគស្មាញមួយ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងស្ថាប័នមួយមិនត្រឹមតែអាចលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យធ្វើសកម្មភាពប្រកបដោយគោលបំណងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងកំណត់នូវគោលនយោបាយគ្រប់គ្រាន់របស់អង្គការ ការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍សម្រាប់អង្គការ ជួយបង្កើតមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទំនាក់ទំនងតាមឋានានុក្រម និងសាជីវកម្មជាដើម។ ដូច្នេះគំនិតនៃការលើកទឹកចិត្តសមនឹងទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេស។

មានចំណាត់ថ្នាក់ជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្ត។ ការលើកទឹកចិត្តអាចជាខាងក្រៅ, i.e. ដោយសារកាលៈទេសៈខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ឧ. មានប្រភពដើមនៅក្នុងមនុស្ស។ ពេលខ្លះការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុងត្រូវបានគេហៅថាការជម្រុញ, ការលើកទឹកចិត្តខាងក្រៅត្រូវបានគេហៅថាការជំរុញ។ គួរកត់សម្គាល់ថាផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តផ្ទៃក្នុង (ដែលមិនអាស្រ័យលើគោលដៅខាងក្រៅ) បុគ្គលិកចូលទៅកិច្ចការកាន់តែមានទំនួលខុសត្រូវ មនសិការ និងឧស្សាហ៍ព្យាយាម ហើយថែមទាំងរៀនបានលឿនជាងមុនផងដែរ។ ការលើកទឹកចិត្តអាចជាវិជ្ជមាន, i.e. ផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន (ប្រាក់ខែ ប្រាក់រង្វាន់ អរគុណ) និងអវិជ្ជមាន ដោយផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមាន (ការផាកពិន័យ ការរំសាយ) នៅពេលដែលវាផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមាន។ ម្យ៉ាងទៀត ការលើកទឹកចិត្តអាចមានស្ថេរភាពនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវការអ្វីមួយច្រើន ដូច្នេះវាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីជំរុញសកម្មភាពរបស់គាត់ម្តង ហើយវាអាចមិនស្ថិតស្ថេរនៅពេលដែលសកម្មភាពទាមទារការរំញោចថេរ។ ជាងនេះទៅទៀត ការលើកទឹកចិត្តអាចជាសម្ភារៈ (ឧទាហរណ៍ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ប្រាក់ចំណូល ឬកម្រិតជីវភាពកាន់តែខ្ពស់) និងអរូបី (បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់កំណើនអាជីព ឬការគោរពក្នុងចំណោមមិត្តរួមការងារ)។ ការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសគួរតែត្រូវបានបង់ទៅការពិតដែលថាប្រភេទផ្ទុយនៃការលើកទឹកចិត្តមិនមានព្រំដែនច្បាស់លាស់និងមិនធ្វើសកម្មភាពនៅក្នុងវេន, ដោយសារតែ។ ជាញឹក​ញាប់​ការ​បំពេញ​កិច្ចការ​ជាក់​លាក់ និយោជិត​អាច​ត្រូវ​បាន​ណែនាំ​ជា​ឧទាហរណ៍ ដោយ​ទាំង​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ខាង​ក្នុង និង​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ខាង​ក្រៅ ឬ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ខាង​សម្ភារៈ និង​មិន​មែន​ជា​សម្ភារៈ។ល។

ក្នុងគោលបំណងដើម្បីលើកទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់សម្រាប់អ្វីមួយ i.e. ដើម្បីគ្រប់គ្រងវា បុគ្គលនេះត្រូវតែមានតម្រូវការមួយចំនួន (សម្រាប់អាហារ លុយកាក់ ផ្ទះសម្បែង ការគោរព។ល។) ដែលអាចបំពេញបានដោយការអនុវត្តសកម្មភាពជាក់លាក់។ តម្រូវការខ្លួនឯងគឺបឋម និងអនុវិទ្យាល័យ។ តម្រូវការចម្បងគឺសរីរវិទ្យា និងពីកំណើត ដូចជាតម្រូវការអាហារ ការគេង និងដង្ហើម។ តម្រូវការបន្ទាប់បន្សំត្រូវបានទទួលក្នុងដំណើរជីវិតរបស់មនុស្ស ចរិតលក្ខណៈផ្លូវចិត្ត៖ ការប្រាស្រ័យទាក់ទង ការគោរព អំណាច ការសម្រេចដោយខ្លួនឯង ។ល។

ដូច្នេះនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់មានអារម្មណ៍ថាខ្វះខាតអ្វីមួយគាត់មានតម្រូវការ។ នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់មានតម្រូវការ គាត់អាចត្រូវបានជំរុញឱ្យអនុវត្តសកម្មភាពជាក់លាក់។ ការលើកទឹកចិត្តគឺជាលទ្ធផលនៃអាកប្បកិរិយានៃតម្រូវការជាក់លាក់មួយដែលផ្តោតលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ។ នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ឈានដល់គោលដៅគំរូនៃអាកប្បកិរិយានេះ (ច្បាប់នៃឥទ្ធិពល) ត្រូវបានពង្រឹងនៅក្នុងគាត់។ ដូចគ្នានេះផងដែរនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់មានតម្រូវការសម្រាប់អ្វីមួយគោលដៅរបស់គាត់គឺដើម្បីបំពេញតម្រូវការនេះ។ ការកំណត់គោលដៅ គឺជាការកំណត់គោលដៅដោយបុគ្គលម្នាក់ៗ (រយៈពេលខ្លី និងរយៈពេលវែង)។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកតាមរយៈតម្រូវការមាន "ភាពលំបាក" របស់វា។ អង្គការមិនអាចមានបុគ្គលិកដូចគ្នាដែលមានតម្រូវការដូចគ្នានោះទេ។ ម្យ៉ាងទៀត មនុស្សម្នាក់មិនអាចមានតម្រូវការតែមួយបាននោះទេ គឺតែងតែមានពួកគេជាច្រើន។ មិនមានរឿងបែបនេះទេដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានជំរុញដោយការជម្រុញតែមួយគត់ បុគ្គលិកតែងតែត្រូវបានជំរុញដោយកត្តាផ្សេងៗគ្នាជាច្រើន (ឧទាហរណ៍ ប្រាក់ឈ្នួល ឱកាសការងារ និងបទពិសោធន៍)។ ដូច្នេះ ដើម្បី​ជំរុញ​ចំនួន​បុគ្គលិក​ដែល​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន​ច្រើន​បំផុត ប្រព័ន្ធ​លើកទឹកចិត្ត​ដ៏​ទូលំទូលាយ​គឺ​ត្រូវ​ការ​ចាំបាច់។ វាគួរតែត្រូវបានដោយសារក្នុងចិត្តថា អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវប្រើជាញឹកញាប់ វិធីសាស្រ្តស្ថានភាពដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាខាងលើ។

នៅពេលដែលបុគ្គលម្នាក់បំពេញកិច្ចការជាក់លាក់មួយ គាត់ទទួលបានរង្វាន់។ នៅក្នុងបរិបទនៃអង្គការ ពាក្យ "រង្វាន់" មានអត្ថន័យទូលំទូលាយណាស់។ ប្រាក់បំណាច់គឺជាអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលមនុស្សម្នាក់ទទួលបាន និងចាត់ទុកថាមានតម្លៃបន្ទាប់ពីបំពេញការងារ។ រង្វាន់មានពីរប្រភេទ៖ ខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ មនុស្សម្នាក់ទទួលបានរង្វាន់ផ្ទៃក្នុងនៅក្នុងដំណើរការនៃការងារដោយខ្លួនឯងឬបន្ទាប់ពីការបញ្ចប់របស់វា។ នេះអាចជាអារម្មណ៍នៃការពេញចិត្ត ឬការគោរពខ្លួនឯងពីការងារដែលបានអនុវត្ត។ ទំនាក់ទំនងដែលមានប្រយោជន៍ ឬមិត្តភាពដែលកើតឡើងក្នុងអំឡុងពេលនៃកិច្ចការមួយក៏អាចធ្លាក់ចូលទៅក្នុងប្រភេទនេះផងដែរ។ និយោជិតខាងក្រៅទទួលមិនមែនពីការងារទេ ប៉ុន្តែមកពីអង្គការ។ ឧទាហរណ៍ វាអាចជាប្រាក់ឈ្នួល កំណើនអាជីព និមិត្តសញ្ញានៃឋានៈផ្លូវការ (ការដឹកជញ្ជូនផ្លូវការ ការដឹងគុណ អត្ថប្រយោជន៍បន្ថែម) ជាដើម។

ជាអកុសល នៅតែមានមតិមួយនៅក្នុងសង្គមថា ដើម្បីលើកទឹកចិត្តមនុស្សឱ្យធ្វើការងារណាមួយ រង្វាន់សម្ភារៈនឹងគ្រប់គ្រាន់។ ជាការពិត ជារឿយៗរង្វាន់សម្ភារៈជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តមិនតែងតែជាការសម្រេចចិត្តក្នុងដំណើរការនៃការជំរុញចិត្តមនុស្សម្នាក់នោះទេ។ Elton Mayo ដែលជាអ្នកសង្គមវិទូជនជាតិអាមេរិក អ្នកស្រាវជ្រាវអំពីបញ្ហានៃអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ និងជាស្ថាបនិកម្នាក់នៃសាលា " ទំនាក់ទំនងមនុស្ស” ការពិសោធន៍មួយត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុងរោងចក្រមួយក្នុងចំណោមរោងចក្រក្នុងឆ្នាំ 1923-1924 ដែលការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈមិនអាចកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិកយ៉ាងច្រើន 250% បានទេ។ លោក​បាន​រក​ឃើញ​ថា កម្មករ​នៃ​រោងចក្រ​នេះ​មិន​មាន​ឱកាស​ទំនាក់​ទំនង​ក្នុង​ដំណើរ​ការ​ការងារ​ទេ ហើយ​ការងារ​នេះ​ត្រូវ​បាន​ចាត់​ទុក​ថា​មិន​មាន​កិត្យានុភាព។ Mayo បានណែនាំការសម្រាកច្រើនដងក្នុងមួយថ្ងៃ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យកម្មករចូលរួមសង្គម។ ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកបានថយចុះជាច្រើនដងស្ទើរតែភ្លាមៗ។ ទាំងអស់នេះបង្ហាញថានៅពេលបង្កើតប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តវាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេក្នុងការគិតតែចំនួនប្រាក់ឈ្នួលប៉ុណ្ណោះវាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការគិតគូរពីប្រាក់សំណងដែលមិនមែនជាសម្ភារៈហើយចិត្តសាស្ត្ររបស់និយោជិតក៏ដើរតួយ៉ាងសំខាន់ក្នុងរឿងនេះផងដែរ។

ដូច្នេះវាអាចទៅរួចក្នុងការតែង ម៉ូដែលសាមញ្ញការលើកទឹកចិត្ត។ វាគឺជាខ្សែសង្វាក់នៃ "តម្រូវការ - អាកប្បកិរិយា - រង្វាន់ - មតិត្រឡប់" ។ មនុស្សម្នាក់មានបំណងប្រាថ្នាដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់។ គាត់ប្រព្រឹត្តតាមរបៀបជាក់លាក់មួយដើម្បីបំពេញតម្រូវការនេះ (គំរូអាកប្បកិរិយា) i.e. អនុវត្តការងារមួយចំនួន និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន (បំពេញតម្រូវការ)។ នៅចុងបញ្ចប់នៃការងារពួកគេនឹងបំពេញតម្រូវការរបស់ពួកគេតាមរយៈរង្វាន់ខាងក្រៅឬខាងក្នុង។ មតិកែលម្អបង្ហាញអ្នកគ្រប់គ្រងថាតើរង្វាន់អាចទទួលយកបានសម្រាប់និយោជិត ឬវាគួរតែត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរដោយអនុវត្តឥទ្ធិពលផ្សេងទៀតលើបុគ្គលនោះ ហើយក៏អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាយតម្លៃថាតើគំរូនៃអាកប្បកិរិយាដែលបានអនុម័តដោយនិយោជិតគឺស្របនឹងគោលដៅ និងតម្រូវការរបស់ អង្គការខ្លួនឯង។ ជាក់ស្តែង ចំណេះដឹងអំពីមូលដ្ឋានទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តអាចឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចបាននូវការងារប្រកបដោយផលិតភាពកាន់តែច្រើនពីនិយោជិត ហើយម្ខាងទៀតបំពេញតម្រូវការរបស់ពួកគេ។

“ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ការផ្សារភ្ជាប់គ្នារវាងកម្លាំងបុគ្គល និងសកម្មភាពរបស់មនុស្សត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយប្រព័ន្ធអន្តរកម្មដ៏ស្មុគស្មាញ ដែលជាលទ្ធផលដែលមនុស្សផ្សេងគ្នាអាចប្រតិកម្មក្នុងវិធីផ្សេងគ្នាទាំងស្រុងចំពោះឥទ្ធិពលដូចគ្នាពីកម្លាំងដូចគ្នា។ លើសពីនេះទៅទៀត អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស សកម្មភាពដែលធ្វើឡើងដោយគាត់ ក៏អាចមានឥទ្ធិពលលើការឆ្លើយតបរបស់គាត់ចំពោះឥទ្ធិពលផងដែរ ដែលជាលទ្ធផលដែលកម្រិតនៃឥទ្ធិពល និងទិសដៅនៃឥរិយាបទដែលបណ្តាលមកពីឥទ្ធិពលនេះអាចផ្លាស់ប្តូរបាន។ .

ផ្លូវទៅកាន់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់មនុស្សគឺតាមរយៈការយល់ដឹងពីការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់។ មានតែការដឹងពីអ្វីដែលជំរុញទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ អ្វីជំរុញទឹកចិត្តគាត់ឱ្យធ្វើសកម្មភាព អ្វីជំរុញទឹកចិត្តរបស់គាត់ នោះគេអាចព្យាយាមបង្កើតប្រព័ន្ធប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃទម្រង់ និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងមនុស្សម្នាក់។ ដើម្បី​ធ្វើ​បែប​នេះ ​ត្រូវ​ដឹង​ថា​តើ​ការ​ជំរុញ​ខ្លះ​កើត​ឡើង​ឬ​ត្រូវ​បាន​បង្ក​ឡើង​ដោយ​របៀប​ណា​ និង​ដោយ​របៀប​ណា​ដែល​ការ​ជំរុញ​អាច​ត្រូវ​បាន​គេ​ធ្វើ។ អ្នកក៏ត្រូវដឹងពីប្រវត្តិផងដែរ។ ទាំងអស់នេះនឹងជួយបង្កើតរូបភាពពេញលេញបន្ថែមទៀតអំពីលទ្ធភាពនៃការទាក់ទាញបុគ្គលិកឱ្យមកធ្វើការ បំពេញតម្រូវការផ្ទាល់ខ្លួន និងអង្គការ។

គំនិតដំបូងនៃការលើកទឹកចិត្តគឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ ទ្រឹស្តីទំនើបការលើកទឹកចិត្ត។ អ្នកគ្រប់គ្រងកាលពីអតីតកាលតែងតែវាយតម្លៃខុសលើកត្តាដែលជំរុញមនុស្ស វិធីសាស្រ្តរបស់ពួកគេមិនមានប្រសិទ្ធភាព ឬមានប្រសិទ្ធភាពត្រឹមតែក្នុងរយៈពេលខ្លីប៉ុណ្ណោះ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះច្រើនតែមានប្រវត្តិសង្គម-វប្បធម៌ ហើយមិនផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្ត្រទេ។ ទាំងអស់នេះអាចសាកសមសម្រាប់និយោជិតដែលមិនបានសិក្សា ប៉ុន្តែជាមួយនឹងទស្សវត្សន៍នីមួយៗ និយោជិតកាន់តែមានការអប់រំ និងមិនសូវពឹងផ្អែកលើកត្តាវប្បធម៌ ដូច្នេះសារៈសំខាន់នៃវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្ត្រកំពុងកើនឡើងឥតឈប់ឈរ។

វិធីសាស្រ្តដំបូងនៃការលើកទឹកចិត្តមនុស្សគឺវិធីសាស្ត្រ "ការ៉ុត និងដំបង" ដែលត្រូវបានប្រើមុនពេលគំនិតនៃការលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងបានបង្ហាញខ្លួន។ សម្រាប់ការបំពេញភារកិច្ច បុគ្គលនោះត្រូវបានសន្យាថាជាភ្នំមាស ហើយចំពោះការបរាជ័យនោះត្រូវទទួលទោស។ ជាក់ស្តែង មិនមានភ្នំមាសគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នាទេ ដូច្នេះហើយមនុស្សភាគច្រើនបានទទួលតែអ្វីដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេរស់នៅមួយថ្ងៃទៀត។ មនុស្សស្ទើរតែរកបានទីបញ្ចប់ហើយ ប្រាក់កម្រៃមានតិចតួចណាស់ ប៉ុន្តែពួកគេត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចដើម្បីធ្វើការសូម្បីតែសម្រាប់កាក់តិចតួចក៏ដោយ។

នៅដើមសតវត្សទី 20 ស្ថានភាពរបស់កម្មករគឺដូចជាគួរឱ្យសោកស្តាយហើយវិធីសាស្រ្ត "ការ៉ុតនិងដំបង" នៃការលើកទឹកចិត្តនៅតែមាន។ អ្នក​ដំបូង​ដែល​យល់​ពី​រឿង​នេះ​គឺ W. Taylor (School of Scientific Management)។ គាត់បានបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្ត្រ "ការ៉ុត និងដំបង" ដោយកំណត់ទិន្នផលប្រចាំថ្ងៃ និងប្រាក់ឧបត្ថម្ភសម្រាប់ការបំពេញលើស។ លើសពីនេះ W. Taylor បានចង្អុលបង្ហាញថា វាចាំបាច់ក្នុងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកដោយផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្អែកលើភស្តុតាង ប្រព័ន្ធនៃការជ្រើសរើសវិជ្ជាជីវៈ និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់តាមរយៈការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈគឺចាំបាច់។ លោក​បាន​បង្ហាញ​ថា បុគ្គលិក និង​ថ្នាក់​គ្រប់គ្រង​ត្រូវ​សហការ​គ្នា​ដើម្បី​ភាព​ល្អ​របស់​អង្គភាព ទំនួល​ខុស​ត្រូវ​របស់​ខ្លួន​ត្រូវ​តែ​ចែក​ចាយ និង​កំណត់​ឱ្យ​បាន​ច្បាស់លាស់ និង​យុត្តិធម៌។ Taylorism បានបង្ហាញថាកាលវិភាគការងារក៏ត្រូវការផងដែរ ផែនការប្រតិទិនថាវិន័យ បទប្បញ្ញត្តិច្បាស់លាស់ ប្រព័ន្ធផ្តល់រង្វាន់ និងការដាក់ទណ្ឌកម្មជាដើម មានសារៈសំខាន់នៅក្នុងស្ថាប័នណាមួយ។ G. Gant បានសរសេរថាប្រាក់ឈ្នួលគួរតែត្រូវបានបញ្ជាក់នៅក្នុងកិច្ចសន្យាហើយអាស្រ័យលើពេលវេលានៃការងារ។

លើសពីនេះទៀត Mayo បានបង្ហាញថាការលើកទឹកចិត្ត "តាមរបៀបចាស់" នៅក្នុងពិភពសម័យទំនើបកំពុងចាប់ផ្តើមបាត់បង់ភាពពាក់ព័ន្ធរបស់វា ដែលការលើកទឹកចិត្តផ្លូវចិត្តនិងមិនមែនសម្ភារៈមានសារៈសំខាន់។ Mayo គឺជាអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រម្នាក់ដែលបានធ្វើការពិសោធន៍ Horton ដើម្បីស៊ើបអង្កេតឥទ្ធិពលនៃកត្តាគោលបំណង (ភ្លើងបំភ្លឺ ប្រាក់ខែ ការសម្រាក) លើផលិតភាពការងារនៅជាយក្រុង Chicago នៃ Hawthorne ។ ការពិសោធន៍នេះបានអនុញ្ញាតឱ្យយើងធ្វើការសន្និដ្ឋានមួយចំនួន។ ជាឧទាហរណ៍ វាអាចជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការវាយតម្លៃបុគ្គលិក នៅពេលដែលនិយោជិតដឹងពីដំណើរការវាយតម្លៃ ព្រោះពួកគេចាប់ផ្តើមផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ប្រសិនបើពួកគេដឹងថាពួកគេកំពុងត្រូវបានអង្កេត។ វាត្រូវបានគេសន្និដ្ឋានផងដែរថាផលិតភាពរបស់កម្មករត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយទំនាក់ទំនងសង្គមនិងអាកប្បកិរិយាជាក្រុម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការពិសោធន៍ Horton មិនបានជួយបង្កើតទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តណាមួយនោះទេ ប៉ុន្តែធ្វើឱ្យដំណើរការស្មុគស្មាញជាង។

ដូចដែលអ្នកអាចឃើញដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តគឺមានភាពស្មុគស្មាញជាងហើយមិនតែងតែមានភាពច្បាស់លាស់នោះទេ។ នៅក្នុងផ្នែកទីពីរ និងទីបីនៃជំពូកនេះ ក្រុមធំពីរនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តនឹងត្រូវបានពិចារណា គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាការអនុវត្តរបស់ពួកគេក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ដូច្នេះ សព្វថ្ងៃនេះ មានការចាត់ថ្នាក់មួយចំនួនធំនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ទ្រឹស្តីទាំងនេះជាធម្មតាត្រូវបានបែងចែកទៅជាខ្លឹមសារ និងនីតិវិធី។ ទ្រឹស្តីខ្លឹមសារនៃការលើកទឹកចិត្តគឺផ្អែកលើការពិពណ៌នាអំពីតម្រូវការដែលជំរុញមនុស្សឱ្យធ្វើសកម្មភាព ដើម្បីកំណត់វិសាលភាព និងខ្លឹមសារនៃការងាររបស់ពួកគេ។ ទ្រឹស្ដីដ៏ល្បីល្បាញបំផុតគឺពីរ៉ាមីត តម្រូវការរបស់ Maslowទ្រឹស្តីរបស់ McClelland និង Herzberg ។ ទ្រឹស្ដីដំណើរការនៅជួរមុខពិចារណាដំណើរការនៃការកើតនៃប្រភេទជាក់លាក់នៃឥរិយាបទដែលដឹកនាំ គាំទ្រ និងបញ្ឈប់វា។ មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទ្រឹស្តីក្រុមនេះគឺ ទ្រឹស្តីនៃយុត្តិធម៌ ទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក និងទ្រឹស្តីរបស់ Porter-Lawler ។ ក៏មានក្រុមនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តថ្មីៗផងដែរ ដែលគិតគូរពីកត្តាជាច្រើន ទ្រឹស្ដីទាំងនេះនឹងត្រូវបានពិពណ៌នាយ៉ាងខ្លីនៅក្នុងផ្នែកទី 3 នៃជំពូកនេះ។

ពីរ៉ាមីតនៃតម្រូវការ

Behaviorist A. Maslow បាន​បង្កើត​ឋានានុក្រម​នៃ​តម្រូវ​ការ ដែល​តំណាង​ឲ្យ​ពីរ៉ាមីត​តាម​គ្រោងការណ៍។

តម្រូវការទាំងនេះ ដែលជំរុញឱ្យមនុស្សម្នាក់ធ្វើសកម្មភាពជាក់លាក់ ត្រូវបានបែងចែកជាក្រុមជាច្រើន។ នៅមូលដ្ឋាននៃសាជីជ្រុងគឺជាតម្រូវការខាងសរីរវិទ្យា - តម្រូវការសម្រាប់អាហារ ទឹក ការគេង សម្រាក លំនៅឋាន។ល។ បន្ទាប់មកតម្រូវការសម្រាប់សន្តិសុខ - តម្រូវការសម្រាប់ការការពារពីរាងកាយនិង ការរំលោភបំពានផ្លូវចិត្ត. តម្រូវការសង្គម(តម្រូវការសម្រាប់កម្មសិទ្ធិ) - តម្រូវការសម្រាប់ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមសង្គមជាក់លាក់មួយ ការទំនាក់ទំនង សេចក្តីស្រឡាញ់ និងការគាំទ្រ។ តម្រូវការការគោរពរាប់បញ្ចូលទាំងការគោរពពីមិត្តភ័ក្តិ និងការគោរពខ្លួនឯង ក៏ដូចជាការទទួលស្គាល់សមិទ្ធផល និងសមត្ថភាព។ តម្រូវការសម្រាប់ការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯងនៅលើកំពូលនៃពីរ៉ាមីតគឺតម្រូវការសម្រាប់ការបញ្ចេញមតិដោយខ្លួនឯងការធ្វើឱ្យខ្លួនឯងពិតប្រាកដការរីកលូតលាស់ជាមនុស្សម្នាក់។

ដំបូង អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកម្រិតទាបនៃតម្រូវការ ហើយបន្ទាប់មកដោយកម្រិតខ្ពស់។ នោះគឺមុននឹងលើកទឹកចិត្តបុគ្គលដែលមានការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯង វាចាំបាច់ជាឧទាហរណ៍ ដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់សម្រាប់ការគោរព។ ពីរ៉ាមីតនេះគួរតែត្រូវបានពិចារណាលើគោលការណ៍ដែលតម្រូវការរបស់មនុស្សកើនឡើងតាមពេលវេលាពីកម្រិតមួយទៅកម្រិតមួយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយវាគួរអោយយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការពិតដែលថាតម្រូវការទាំងនេះមិនត្រូវបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងទេនេះគ្រាន់តែជាលំដាប់ប្រហាក់ប្រហែលនិងទូទៅបំផុតប៉ុណ្ណោះ។ ជាឧទាហរណ៍ វាកើតឡើងថាវាសំខាន់ជាងសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការនៃការគោរពជាងតម្រូវការនៃសេចក្ដីស្រឡាញ់។ ដូចគ្នានេះផងដែរដើម្បីផ្លាស់ទីទៅកម្រិតបន្ទាប់នៃតម្រូវការវាមិនចាំបាច់ក្នុងការបំពេញទាំងស្រុងនូវតម្រូវការទាំងអស់នៃកម្រិតមុននោះទេ។

ការសន្និដ្ឋានដំបូង និងជាក់ស្តែងដែលអាចទាញបានគឺថា ប្រាក់ខែរបស់និយោជិតត្រូវតែបំពេញយ៉ាងហោចណាស់តម្រូវការខាងសរីរវិទ្យារបស់គាត់។ ទីពីរ និយោជិតមានតំរូវការជាច្រើនដែលចាំបាច់ត្រូវតែបំពេញ តាមរយៈការដែលពួកគេអាចរៀបចំ និងជំរុញឱ្យមានសកម្មភាព។ ទីបី ប្រសិនបើការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈមិនគ្រប់គ្រាន់ទេនោះ អ្នកអាចប្រើឧទាហរណ៍ ការផ្សព្វផ្សាយ អន្តរកម្មសង្គម ឬការពង្រឹងសមត្ថភាពបុគ្គលិក។ ទីបួន ត្រូវតែចងចាំថា កាលណាមនុស្សម្នាក់ធ្វើការក្នុងអង្គការយូរជាងនេះ វាកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពតិចសម្រាប់គាត់ក្នុងការបំពេញតម្រូវការផ្សេងៗ។ ទីប្រាំ តម្រូវការសម្រាប់ការបញ្ចេញមតិខ្លួនឯងកំពុងកើនឡើងឥតឈប់ឈរ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយទ្រឹស្តីនេះត្រូវបានរិះគន់។ ឧទាហរណ៍វាមិនគិតពីលក្ខណៈបុគ្គលរបស់និយោជិតម្នាក់ៗទេម្តងទៀតវាមិនចាំបាច់ក្នុងការបំពេញតម្រូវការដើម្បីផ្លាស់ទីទៅកម្រិតខ្ពស់នៅក្នុងសាជីជ្រុងទេធាតុនៃឱកាសមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណាទេ។ ដូចនេះ បុគ្គលិកនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក ឬប្រធានអង្គការត្រូវតែមិនត្រឹមតែអាចកំណត់តម្រូវការរបស់បុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏អាចទស្សន៍ទាយបានផងដែរ។

ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត ERG

អ្នកចិត្តសាស្រ្ត សាកលវិទ្យាល័យយ៉េល។ Alderfer ក៏បានបង្កើតទ្រឹស្តីខ្លឹមសារនៃការលើកទឹកចិត្ត ERG ផងដែរ។

គាត់ជឿថាតម្រូវការរបស់មនុស្សមានក្រុមដូចខាងក្រោមៈ តម្រូវការសម្រាប់អត្ថិភាព (សរីរវិទ្យា និងតម្រូវការសន្តិសុខ) តម្រូវការសម្រាប់ទំនាក់ទំនង (ទំនាក់ទំនង មិត្តភាព ភាពជាកម្មសិទ្ធិ សេចក្តីស្រឡាញ់) តម្រូវការសម្រាប់ការលូតលាស់ (ការចូលរួម ការបង្ហាញខ្លួនឯង) ។ .

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនដូចទ្រឹស្តីមុនទេ ចលនានៅទីនេះអាចមានទាំងពីបាតឡើងលើ និងពីកំពូលចុះក្រោម។ ការផ្លាស់ប្តូរឡើងគឺជាដំណើរការនៃការបំពេញតម្រូវការមួយ ហើយការផ្លាស់ប្តូរចុះក្រោមគឺជាដំណើរការនៃការខកចិត្តមួយ។

ដូច្នេះប្រសិនបើតម្រូវការ កម្រិតកំពូលមិនពេញចិត្ត និយោជិតផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់ទាំងអស់របស់គាត់ទៅលើតម្រូវការរបស់ថ្នាក់ក្រោម។ សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង នៅទីនេះអ្នកអាចសង្កេតបានទាំងផ្នែកវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន។ ជាឧទាហរណ៍ គាត់គួរតែព្យាយាមមិនឱ្យបុគ្គលិករបស់គាត់ខកចិត្ត ប៉ុន្តែគាត់ក៏អាច "កាន់កាប់" ពួកគេដោយការពេញចិត្តនៃតម្រូវការផ្សេងទៀត ក្នុងករណីដែលវាមិនអាចបំពេញតម្រូវការណាមួយ។

ទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការដែលទទួលបាន

អ្នកចិត្តសាស្រ្តជនជាតិអាមេរិក D. McClelland ដែលត្រូវបានគេស្គាល់ថាសម្រាប់ការស្រាវជ្រាវរបស់គាត់នៅក្នុងវិស័យនៃការលើកទឹកចិត្តសមិទ្ធិផល បានបង្កើតទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការដែលទទួលបាន។

គាត់ជឿថាមនុស្សនៅក្នុងអង្គការមានតម្រូវការបីប្រភេទគឺ តម្រូវការអំណាច ភាពជោគជ័យ និងកម្មសិទ្ធិ។ តម្រូវការសម្រាប់អំណាចគឺជាបំណងប្រាថ្នាដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សផ្សេងទៀតពួកគេជាធម្មតាត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលដើម្បីកាន់កាប់មុខតំណែងជាអ្នកដឹកនាំ។ តំរូវការដើម្បីជោគជ័យ មិនមែនស្កប់ស្កល់ដោយជោគជ័យខ្លួនឯងទេ ប៉ុន្តែដោយមធ្យោបាយនៃការសម្រេចវាដោយការនាំយកការងារដល់ទីបញ្ចប់។ តម្រូវការសម្រាប់ការចូលរួមគឺជាការចាប់អារម្មណ៍លើការតភ្ជាប់ ការទំនាក់ទំនង និងជំនួយទៅវិញទៅមក។

តើការសន្និដ្ឋានមានប្រយោជន៍អ្វីអាចទាញនៅទីនេះ? មនុស្សដែលមានតំរូវការអំណាច (មានទំនុកចិត្ត និងមានជំនាញក្នុងស្ថាប័នដែលស្វែងរកការដោះស្រាយបញ្ហា និងមិនពេញចិត្តចំពោះភាពឥតប្រយោជន៍របស់ពួកគេ) ចាំបាច់ត្រូវផ្សព្វផ្សាយ ចាប់អារម្មណ៍លើគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន និងការអភិវឌ្ឍន៍គោលនយោបាយរបស់អង្គការ និងពង្រីកអំណាចរបស់ខ្លួន។ មនុស្សដែលមានតម្រូវការសម្រាប់ភាពជោគជ័យ (អ្នកដែលស្វែងរកហានិភ័យកម្រិតមធ្យម មានទំនួលខុសត្រូវ និងសកម្ម) ចាំបាច់ត្រូវចូលរួមក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាស្មុគស្មាញ និងសំខាន់ ស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា និងលើកទឹកចិត្តពួកគេឱ្យសម្រេចបានលទ្ធផល។ មនុស្សដែលមានតំរូវការទំនាក់ទំនង (សេពគប់ រួសរាយរាក់ទាក់ អាចចាប់យកសាធារណៈជន និងដោះស្រាយជម្លោះផ្សេងៗ) មិនគួរត្រូវបានកំណត់ក្នុងទំនាក់ទំនងសង្គមទេ អ្នកត្រូវមានការសន្ទនាជាមួយពួកគេ ផ្តល់ឱកាសឱ្យពួកគេធ្វើការប្រជុំ និងធ្វើការនៅក្នុង ក្រុម។ល។

ទ្រឹស្ដីនេះមិនបង្ហាញពីរបៀបដែលតម្រូវការកម្រិតទាបអាចត្រូវបានបំពេញ ដែលអាចមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ប្រទេសកំពុងអភិវឌ្ឍន៍។ វាពិបាកក្នុងការប្រើក្នុងការអនុវត្ត។

ទ្រឹស្តីកត្តាពីរ

អ្នកចិត្តសាស្រ្តសង្គម F. Gerberg ដែលសិក្សាពីបញ្ហានៃកម្លាំងពលកម្ម និងសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនបានស្នើទ្រឹស្តីដ៏មានអត្ថន័យមួយទៀតនៃការលើកទឹកចិត្ត។

គាត់បានកំណត់អត្តសញ្ញាណពីរក្រុមនៃតម្រូវការ។ ទីមួយគឺអនាម័យ ពួកគេមិនជម្រុញដោយផ្ទាល់ដល់ការងារទេ ប៉ុន្តែពួកគេក៏ត្រូវមានការពេញចិត្តផងដែរ បើមិនដូច្នេះទេ ការមិនពេញចិត្តនឹងការងារលេចឡើង។ ក្រុមទីពីរគឺជាអ្នកលើកទឹកចិត្តដោយផ្ទាល់ ពួកគេត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងធម្មជាតិ និងខ្លឹមសារនៃការងារ។ កត្តាអនាម័យរួមមានគោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុន លក្ខខណ្ឌការងារ ប្រាក់ចំណូល។ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល, កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងលំហូរការងារ។ ការលើកទឹកចិត្តរួមមានភាពជោគជ័យ កំណើនអាជីព ការទទួលស្គាល់វឌ្ឍនភាពក្នុងការងារ ទំនួលខុសត្រូវ ការអភិវឌ្ឍន៍ការច្នៃប្រឌិត និង សក្តានុពលអាជីវកម្ម.

នៅពេលដែលនិយោជិតមានអារម្មណ៍ថាខ្វះកត្តាអនាម័យ គាត់នឹងមានការមិនពេញចិត្តនឹងការងាររបស់គាត់។ កង្វះកត្តាលើកទឹកចិត្តមិននាំឱ្យមានការមិនពេញចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការនោះទេ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វត្តមានរបស់ពួកគេមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើប្រសិទ្ធភាព និងផលិតភាពរបស់បុគ្គលិក។

ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវធានាមិនត្រឹមតែវត្តមាននៃកត្តាអនាម័យប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានវត្តមានរបស់ក្រុមអ្នកលើកទឹកចិត្តផងដែរ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ វាគឺអាចធ្វើទៅបានដើម្បីអនុវត្តកម្មវិធី "បង្កើនកម្លាំងពលកម្ម" ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្តែងមានអារម្មណ៍ថាមានសារៈសំខាន់ និងការទទួលខុសត្រូវនៃភារកិច្ចដែលគាត់កំពុងអនុវត្ត មានអារម្មណ៍ថាឯករាជ្យ និងសំខាន់។ កម្មវិធីបែបនេះអនុញ្ញាតឱ្យលុបបំបាត់ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃការងារឧទាហរណ៍ការងារហួសប្រមាណការថយចុះចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងការងារ។ អ្នកគ្រប់គ្រងក៏ត្រូវគូរច្រើនជាងគេដែរ។ បញ្ជីពេញលេញកត្តាអនាម័យ និងកត្តាលើកទឹកចិត្តដែលអាចអនុវត្តបានចំពោះស្ថានភាព និងអង្គការដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

មានប្រភេទជាច្រើននៃ "ការពង្រឹង" នៃកម្លាំងពលកម្ម។ ការបង្កើតការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួមគឺជាបច្ចេកវិទ្យាដែលអនុញ្ញាតឱ្យបង្កើនកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកសាមញ្ញក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ការបង្កើតក្រុមការងារស្វយ័ត - ក្នុងករណីនេះសមាជិកនៃក្រុមត្រូវបានផ្តល់ដោយអំណាចដ៏អស្ចារ្យនិងការទទួលខុសត្រូវដ៏អស្ចារ្យសម្រាប់លទ្ធផលនៃក្រុមទាំងមូល។ ការពង្រីកភារកិច្ច និងទំនួលខុសត្រូវ អាចជួយទាំងបង្កើនបន្ទុកការងាររបស់បុគ្គលិក និងធ្វើពិពិធកម្មការងារដែលបានអនុវត្ត។ ការបង្វិល - រួមចំណែកដល់ភាពចម្រុះនៃសកម្មភាព និងទទួលបានជំនាញផ្សេងៗកាន់តែច្រើន។ កាលវិភាគការងារដែលអាចបត់បែនបាន - ជម្រើសដោយឥតគិតថ្លៃនៃការចាប់ផ្តើម និងចុងបញ្ចប់នៃថ្ងៃធ្វើការ ដែលកំណត់បរិមាណការងារសរុបគិតជាម៉ោងក្នុងមួយសប្តាហ៍។ ការផ្លាស់ទីលំនៅវិជ្ជាជីវៈគឺជាស្ថានភាពមួយនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់រួមបញ្ចូលគ្នានូវការងារនៅក្នុងការងារផ្សេងៗគ្នា (ការងារក្រៅម៉ោងផ្ទៃក្នុង) មុខតំណែងនាយកដ្ឋានឬអង្គការនេះម្តងទៀតអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ពង្រីកជួរនៃចំណេះដឹងនិងជំនាញរបស់គាត់។

ជាអកុសលទ្រឹស្ដីនេះក៏មានគុណវិបត្តិដែរ។ ការសិក្សា​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​លើ​អារម្មណ៍​របស់​បុគ្គលិក។ នៅក្នុងការអនុវត្ត មិនមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធរវាងការពេញចិត្តការងារ និងផលិតភាពរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗនោះទេ។ ជាថ្មីម្តងទៀត លក្ខណៈបុគ្គល និងតម្រូវការរបស់មនុស្សមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណានោះទេ។

ដោយបានពិពណ៌នាអំពីទ្រឹស្តីក្រុមនេះ យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា តម្រូវការរបស់មនុស្សមានភាពចម្រុះណាស់ ដែលពួកគេអាចចាត់ថ្នាក់តាមវិធីផ្សេងគ្នាទាំងស្រុង។ នេះផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវវិស័យដ៏ធំមួយនៃសកម្មភាពទាក់ទងនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ហើយថែមទាំងអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេកំណត់អត្តសញ្ញាណគំរូនៃសកម្មភាពទាក់ទងនឹងបុគ្គលិកមួយចំនួន ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយវាទាមទារឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងអាចអនុវត្តទ្រឹស្តីទាំងនេះបាន។ នៅក្នុងការអនុវត្ត, ជៀសវាងការខ្វះខាតរបស់ពួកគេ។

ទ្រឹស្ដីទាំងនេះមិនគិតពីដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងទេ។ នេះនឹងត្រូវបានពិភាក្សានៅក្នុងផ្នែកបន្ទាប់នៃជំពូកនេះ។

3 ដំណើរការទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត

ទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក

អ្នកស្រាវជ្រាវជនជាតិអាមេរិកម្នាក់នៅក្នុងវិស័យទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត V. Vroom បានបង្កើតទ្រឹស្ដីនីតិវិធីនៃការលើកទឹកចិត្តដែលហៅថា "ទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក" ។

លោក​បាន​រៀបរាប់​ពី​ផល​ប៉ះពាល់​នៃ​តម្លៃ​ពលកម្ម និង​ការ​រំពឹង​ទុក​នូវ​លទ្ធផល​ជាក់លាក់​ពី​កម្លាំង​ពលកម្ម។ ការរំពឹងទុក (ក្នុងបរិបទនេះ) គឺជាការវាយតម្លៃរបស់និយោជិតអំពីលទ្ធភាពនៃព្រឹត្តិការណ៍មួយ។ ដូច្នេះ គំរូនៃអាកប្បកិរិយាដែលបានជ្រើសរើសមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតនឹងនាំទៅដល់ការសម្រេចបាននូវអ្វីដែលចង់បានឬអត់។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ទ្រឹស្ដីនេះពិពណ៌នាអំពីចំនួនដែលមនុស្សម្នាក់ចង់ទទួល និងថាតើវាអាចទៅរួចប៉ុណ្ណាសម្រាប់គាត់។

ទ្រឹស្ដីនេះពិពណ៌នាអំពីខ្សែសង្វាក់ "ការខិតខំប្រឹងប្រែង-លទ្ធផល-រង្វាន់-វ៉ាឡង់"។ ទាក់ទងនឹងការរំពឹងទុករវាងតម្លៃពលកម្ម និងលទ្ធផលនៃការអនុវត្ត យើងអាចនិយាយដូចខាងក្រោម៖ ប្រសិនបើមនុស្សមិនមានអារម្មណ៍ថាមានទំនាក់ទំនងផ្ទាល់រវាង "តំណភ្ជាប់" ទាំងពីរនេះ (ដោយសារតែការរៀបចំមិនបានល្អ ការកំណត់គោលដៅមិនត្រឹមត្រូវ ការវាយតម្លៃខ្លួនឯងមិនត្រឹមត្រូវរបស់និយោជិត)។ បន្ទាប់មកការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេនឹងចុះខ្សោយ។ ទាក់ទងនឹងការរំពឹងទុករវាងលទ្ធផល និងរង្វាន់ បុគ្គលម្នាក់អាចរំពឹងថានឹងមានរង្វាន់ជាក់លាក់មួយ (ប្រាក់បំណាច់ អត្ថប្រយោជន៍ ឯកសិទ្ធិ) សម្រាប់លទ្ធផលដែលគាត់សម្រេចបាន។ Valence គឺជាកម្រិតនៃការពេញចិត្តជាមួយនឹងអ្វីមួយ; ដោយសារតែ ប្រសិនបើលទ្ធផលនៃការអនុវត្តការងារគឺចាំបាច់ ការខិតខំប្រឹងប្រែង និងតម្រូវការតែងតែខុសគ្នា នោះភាពស្មោះត្រង់នៃការអនុវត្តការងារ និងរង្វាន់សម្រាប់វានឹងខុសគ្នាសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការងារ និយោជិតមិនត្រូវបានដំឡើងឋានៈ ប៉ុន្តែត្រូវបានផ្តល់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ទៀងទាត់ នោះតម្លៃនៃប្រាក់បំណាច់នេះនឹងទាប។ វាត្រូវបានគេរកឃើញថាប្រសិនបើតម្លៃនៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលបានរាយបញ្ជីមានកម្រិតទាបនោះប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកមានឱកាសមិនមានប្រសិទ្ធភាព។

ទ្រឹស្តីនេះបង្ហាញថាមនុស្សដោយផ្អែកលើព័ត៌មានដែលមានសម្រាប់ពួកគេអំពីរង្វាន់ដែលអាចកើតមាន (ទាំងខាងក្រៅ និងខាងក្នុង) អាចបង្កើតជម្រើសមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតទាក់ទងនឹងការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេ ពោលគឺឧ។ មនុស្សម្នាក់ផ្តោតលើអនាគត និងធ្វើការព្យាករណ៍ផ្សេងៗ។

ទ្រឹស្ដីនេះមានប្រយោជន៍ណាស់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រង។ ទីមួយមាន វិធី​ផ្សេង​គ្នាដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិត វាចាំបាច់ក្នុងការនាំយកប្រាក់បំណាច់ និងតម្រូវការរបស់និយោជិតឱ្យស្របគ្នា។ ទីពីរ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតគោលនយោបាយរបស់អង្គការ ដែលក្នុងនោះលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពនឹងជាក់ស្តែង ទំនាក់ទំនងរវាងលទ្ធផលដែលសម្រេចបាន និងចំនួនប្រាក់បំណាច់របស់និយោជិត ក៏ដូចជាអំណាចដែលបានផ្ទេរទៅឱ្យ។ និយោជិតនឹងគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបំពេញការងារជាក់លាក់។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទ្រឹស្ដីនេះមិនគិតពីប្រភេទបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងអង្គការផ្សេងៗទេ។ ក៏មានមតិមួយដែលថា មូលដ្ឋានគ្រឹះបច្ចេកទេស គំនិត និងវិធីសាស្រ្តនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងទ្រឹស្ដីនេះត្រូវបានពិពណ៌នា និងអភិវឌ្ឍតិចតួច។

កិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្ត

នៅក្នុងការតភ្ជាប់ជាមួយនឹងទ្រឹស្តីនេះវាជាការសមរម្យដើម្បីនិយាយអំពីកិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្តរបស់ E. Schein (ចិត្តវិទូអាមេរិក, ស្ថាបនិកនៃចិត្តវិទ្យាអង្គការ), ចាប់តាំងពី។ បុគ្គលិកមិនត្រឹមតែមានការរំពឹងទុកជាក់លាក់ (រង្វាន់) ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការក៏មានការពិចារណាផ្ទាល់ខ្លួនអំពីគាត់ផងដែរ (ការរួមចំណែកដល់ការងារ ការសម្តែង)។ សំណុំនៃការរំពឹងទុកទាំងមូលនេះគឺជាកិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្ត។ កិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្តមិនមានច្បាស់លាស់ទេ ភាគីប្រហែលជាមិនដឹងអំពីអត្ថិភាពនៃការរំពឹងទុករបស់ពួកគេខ្លះ។

ប្រសិនបើកិច្ចសន្យានេះត្រូវបានយល់ឃើញខុសគ្នាដោយភាគី នោះជម្លោះគឺជៀសមិនរួច ហើយជាលទ្ធផល ការថយចុះនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ពោលគឺឧ។ លក្ខខណ្ឌចាំបាច់គឺជាការបកស្រាយដូចគ្នានៃកិច្ចសន្យាដោយទាំងបុគ្គលិក និងអង្គការ។ វាត្រូវតែចងចាំផងដែរថាការរំពឹងទុករបស់ភាគីទាំងអស់ផ្លាស់ប្តូរតាមពេលវេលាដូច្នេះកិច្ចសន្យាខ្លួនឯងផ្លាស់ប្តូរ។

ទ្រឹស្តីយុត្តិធម៌

ទ្រឹស្ដីយុត្តិធម៌ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1963 ដោយ J.S. Adams ដែលជាចិត្តវិទូដែលបានសិក្សាពីអាកប្បកិរិយា និងបរិយាកាសការងារ។

នៅក្នុងទ្រឹស្ដីរបស់គាត់ គាត់ចង្អុលបង្ហាញថាមនុស្សម្នាក់ប្រៀបធៀបប្រាក់ឈ្នួលរបស់គាត់មិនមែនជាមួយនឹងការរំពឹងទុករបស់គាត់ទេ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងប្រាក់ឈ្នួលរបស់មនុស្សផ្សេងទៀតដែលមានមុខតំណែងស្រដៀងគ្នានៅក្នុងអង្គការ។ និយោជិតវាយតម្លៃការរួមចំណែកការងាររបស់ខ្លួនឯង និងអ្នកដទៃដោយឈរលើមូលដ្ឋាននៃគំនិតប្រធានបទ។ ជាងនេះទៅទៀត និយោជិតក៏បានប្រៀបធៀបភេទ អាយុ ការអប់រំ និងមុខតំណែងក្នុងអង្គភាពជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀតក្នុងមុខតំណែងស្រដៀងគ្នា។

អ័ដាមបានពិពណ៌នាអំពីគោលការណ៍យុត្តិធម៌។ ប្រសិនបើនិយោជិតទទួលបានប្រាក់បំណាច់ច្រើនជាង / តិចជាងមិត្តរួមការងារគាត់មានការពេញចិត្ត / មិនពេញចិត្តខាងផ្លូវចិត្ត។ ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចចិត្តលើតម្រូវការសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកបន្ថែម។

ទ្រឹស្ដីនេះបានបង្ហាញពីគំរូដ៏សំខាន់មួយ។ ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានគេប៉ាន់ស្មានមិនដល់នៅក្នុងអង្គការនោះគាត់ចាប់ផ្តើមបំពេញភារកិច្ចកាន់តែអាក្រក់ដែលត្រូវបានប្រគល់ឱ្យគាត់។ ប្រសិនបើគាត់មើលឃើញថាគាត់ត្រូវបានគេវាយតម្លៃខ្ពស់នោះ មានឱកាសដែលគាត់នឹងបន្តខិតខំបង្ហាញតម្លៃរបស់គាត់ និងធ្វើការឱ្យកាន់តែមានផលិតភាព។

សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង ត្រូវតែចងចាំនៅទីនេះថា និយោជិតដែលមិនពេញចិត្តនឹងប្រាក់ឈ្នួលនឹងធ្វើការងាររបស់គាត់កាន់តែអាក្រក់ ហើយគេចពីវា ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ត្រូវតែចងចាំថា ការវាយតម្លៃអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃប្រាក់ឈ្នួលគឺជាញឹកញាប់។ ប្រធានបទ ដូចជាមនុស្សប្រៀបធៀបខ្លួនឯង ហើយកុំទុកចិត្តលើភាគីទីបីឯករាជ្យ។ និយោជិតដែលចាត់ទុកការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេលើការបំពេញការងាររបស់ពួកគេមិនយុត្តិធម៌ ចាំបាច់ត្រូវពន្យល់ថាហេតុអ្វីបានជាមានភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួល និងអ្វីដែលត្រូវធ្វើដើម្បីលុបបំបាត់ភាពខុសគ្នានេះ។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធទូទាត់ដែលសមរម្យ អាចយល់បាន តម្លាភាព និងច្បាស់លាស់។

មានការកត់សម្គាល់គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយអំពីទ្រឹស្តីនេះ។ ដើម្បីការពារនិយោជិតពីការមិនពេញចិត្តរបស់ពួកគេចំពេលមានភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួល វាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីរក្សាការសម្ងាត់នៃប្រាក់ចំណូលរបស់និយោជិត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សម្រាប់ប្រធានបទនៃការសិក្សានេះ មិនអាចអនុវត្តបានទេ ព្រោះមន្ត្រីរាជការសាធារណៈត្រូវតែចូល ដោយមិនបរាជ័យប្រកាសប្រាក់ចំណូលរបស់ពួកគេ ដូច្នេះពួកគេមិនត្រឹមតែជាទ្រព្យសម្បត្តិរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់នៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ជារបស់សាធារណៈជនទាំងមូលផងដែរ។

ទ្រឹស្តីនេះមានការខកខានមួយចំនួន។ ទីមួយ ការវាយតម្លៃអំពីភាពយុត្តិធម៌នៃប្រាក់បៀវត្សរ៍គឺជាប្រធានបទខ្ពស់ ហើយពឹងផ្អែកជាចម្បងលើមហិច្ឆតាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិត។ ទីពីរ នៅក្នុងទ្រឹស្ដីនេះ ប្រាក់កម្រៃគឺមានលក្ខណៈជាសម្ភារៈ ដែលមិនពាក់ព័ន្ធទាំងស្រុងនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ពីព្រោះ។ សព្វថ្ងៃនេះ ការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់។

គំរូ Porter-Lawler ស្មុគស្មាញ

នៅឆ្នាំ 1968 អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រពីរនាក់គឺ Lyman Porter និង Edward Lawler ដោយផ្អែកលើទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក និងទ្រឹស្តីសមធម៌ដែលមានស្រាប់ បានបង្កើតគំរូនៃការលើកទឹកចិត្តតែមួយគត់របស់ពួកគេ។

ទ្រឹស្តីស្មុគ្រស្មាញនេះរួមបញ្ចូលធាតុទាំងទ្រឹស្តីរំពឹងទុក និងទ្រឹស្តីសមធម៌។ មានកត្តាសំខាន់ៗចំនួនប្រាំនៅទីនេះ៖ ការខិតខំប្រឹងប្រែង ការយល់ឃើញ លទ្ធផល រង្វាន់ ការពេញចិត្ត។ ការខិតខំប្រឹងប្រែងអាស្រ័យទៅលើតម្លៃនៃរង្វាន់ និងលើការយល់ឃើញផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលចំពោះការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេ។ លទ្ធផលដែលសម្រេចបានគឺអាស្រ័យទៅលើកត្តាបីយ៉ាង៖ ការខិតខំប្រឹងប្រែង សមត្ថភាពរបស់និយោជិត និងការវាយតម្លៃរបស់បុគ្គលិកចំពោះតួនាទីរបស់គាត់។ ការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលជាក់លាក់ បុគ្គលទទួលបានរង្វាន់ខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ ប្រសិនបើ​ប្រាក់​ឈ្នួល​ត្រូវ​បាន​និយោជិត​យល់​ឃើញ​ថា​យុត្តិធម៌ នោះ​គាត់​ទទួល​បាន​ការ​ពេញ​ចិត្ត​នឹង​ការងារ​របស់​គាត់ និង​បំពេញ​តម្រូវ​ការ​របស់​គាត់។

ដូច្នេះ ការងាររបស់និយោជិតកាន់តែមានផលិតភាពកាន់តែច្រើន គាត់នឹងទទួលបានការពេញចិត្តពីការងារដែលបានធ្វើកាន់តែច្រើន នោះនឹងមានផលិតភាពកាន់តែច្រើននាពេលអនាគត។ ទ្រឹស្ដីផ្សេងទៀតនៃការលើកទឹកចិត្តពិពណ៌នាអ្វីគ្រប់យ៉ាងផ្ទុយពីនេះ: ការងារដែលបានធ្វើនាំឱ្យមានការពេញចិត្ត។ ទ្រឹស្ដីនេះបានបង្ហាញថាការលើកទឹកចិត្តគឺជាបាតុភូតស្មុគ្រស្មាញ ដែលជាមុខងារសំខាន់បំផុតមួយនៃការគ្រប់គ្រង និងសមនឹងទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំង ពីព្រោះ។ គំរូនេះរួមបញ្ចូលគ្នានូវចំណុចសំខាន់ៗជាច្រើននៃដំណើរការលើកទឹកចិត្តក្នុងពេលតែមួយ។ ជាងនេះទៅទៀត ទ្រឹស្ដីនេះបង្ហាញដោយតម្លាភាពថា ប្រាក់ឈ្នួលមិនមែនជារង្វាន់តែមួយប្រភេទទេ ដូច្នេះការដំឡើងប្រាក់បៀវត្សរ៍នឹងបង្កើនការលើកទឹកចិត្តក្នុងលក្ខខណ្ឌមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះ។

ទោះបីជាមានសារៈសំខាន់នៃទ្រឹស្តីនេះក៏ដោយ វាមានគុណវិបត្តិមួយចំនួន។ តម្លៃនៃរង្វាន់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺពិបាកកំណត់ណាស់។ ហើយនិយោជិតនៅក្នុងគំនិតរបស់គាត់អំពីតម្លៃ និងភាពយុត្តិធម៌នៃប្រាក់កម្រៃ អំពីសមត្ថភាពរបស់គាត់ និងចំនួននៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលបានអនុវត្តគឺជាប្រធានបទ ហើយជារឿយៗវាយតម្លៃខ្លួនឯងលើសកម្រិត។

ទ្រឹស្តី "X-Y"

អ្នកចិត្តសាស្រ្តសង្គមជនជាតិអាមេរិក Douglas McGregor បានបង្កើតទ្រឹស្តី X-Y ។

ទ្រឹស្ដីនេះបង្ហាញពីវត្តមានរបស់មនុស្សពីរប្រភេទផ្សេងគ្នា។ Concept X ពិពណ៌នាអំពីកម្មករខ្ជិល៖ គាត់ស្អប់ការងារ ព្យាយាមគេចពីការងារ គាត់ត្រូវតាមដានជានិច្ច និងគម្រាមដាក់ទណ្ឌកម្មមួយចំនួន កម្មករនេះគេចពីការទទួលខុសត្រូវ គាត់គ្មានគំនិតគិតតែពីខ្លួនឯង មានតែសន្តិសុខការងារនៅថ្ងៃអនាគតប៉ុណ្ណោះដែលសំខាន់សម្រាប់គាត់។ សម្រាប់កម្មករប្រភេទនេះ ការគ្រប់គ្រងកណ្តាល និងការចែកចាយការងារ ការគ្រប់គ្រងថេរ និងសរុប បទបញ្ជាតឹងរ៉ឹងនៃអាកប្បកិរិយា ប្រព័ន្ធទណ្ឌកម្មដែលត្រូវបានអភិវឌ្ឍ ក៏ដូចជាអវត្ដមាននៃអំណាចទូលំទូលាយគឺចាំបាច់។

គំនិត Y ពិពណ៌នាអំពីប្រភេទមនុស្សផ្ទុយ។ បុគ្គលិកចូលចិត្តការងារ និងការងារ មានសមត្ថភាពរៀបចំខ្លួនឯង ចាប់អារម្មណ៍លើដំណើរការការងារ គាត់មានភាពច្នៃប្រឌិត មានគំនិតច្នៃប្រឌិត សម្រាប់គាត់ការងារគឺជាដំណើរការដែលបង្ហាញឱ្យឃើញពីខ្លួនឯង។ សម្រាប់និយោជិតបែបនេះ ប្រព័ន្ធរង្វាន់ដ៏ទូលំទូលាយគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងស្របតាមការងារដែលបានអនុវត្ត អាជ្ញាធរក្នុងអង្គភាពគួរតែត្រូវបានធ្វើវិមជ្ឈការ អ្នកគ្រប់គ្រងអាចគ្រប់គ្រងបានតែលទ្ធផលនៃសកម្មភាព ប៉ុន្តែមិនមែនជាដំណើរការនោះទេ អ្នកក្រោមបង្គាប់គួរតែចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ .

នៅលើដៃមួយ, ទ្រឹស្តីនេះគឺមានប្រយោជន៍, ដោយសារតែ បានបង្ហាញថាកម្មករនិយោជិតមិនដូចគ្នាដោយធម្មជាតិទេ ហើយពួកគេម្នាក់ៗត្រូវការវិធីសាស្រ្តពិសេសមួយ។ ម៉្យាងវិញទៀត ទ្រឹស្ដីនេះធ្វើលើសទិដ្ឋភាពនៃកម្មករនិយោជិតផ្សេងៗគ្នា ពីព្រោះមនុស្សមានលក្ខណៈចម្រុះជាង។

ទ្រឹស្តី Z

សាស្រ្តាចារ្យសាលាធុរកិច្ច Stanford W. Ouchi បានធ្វើពិពិធកម្មវិធីសាស្រ្តរបស់ McGregor ក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 ។

គាត់បានបង្កើតទ្រឹស្តី "Z" ។ យោងតាមគោលគំនិតនេះ មនុស្សម្នាក់មិនមែនជាកម្មសិទ្ធិរបស់ប្រភេទណាមួយដែលបានពិពណ៌នានៅក្នុងទ្រឹស្ដីមុននោះទេ។ អាស្រ័យលើស្ថានភាព មនុស្សម្នាក់អាចមានឥរិយាបទដូចកម្មករទីមួយ ឬដូចកម្មករប្រភេទទីពីរ។

ការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិតបែបនេះគួរតែផ្អែកលើតម្លៃនៃ "ត្រកូលផលិតកម្ម" នៅពេលដែលអង្គការត្រូវបានចាត់ទុកថាជាគ្រួសារធំមួយ។ តម្លៃទាំងនេះ ដោយមានជំនួយពីប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត អភិវឌ្ឍការជឿទុកចិត្តរបស់បុគ្គលិក សាមគ្គីភាព ការលះបង់ចំពោះអង្គការ និងក្រុម។ គោលដៅរួមល។ លក្ខណៈសម្គាល់នៃអង្គការប្រភេទនេះគឺ៖ ការងាររយៈពេលវែង ការផ្សព្វផ្សាយយឺត សន្តិសុខការងាររឹងមាំ ការកសាងអារម្មណ៍នៃភាពជាម្ចាស់។ ទំនាក់ទំនងជឿទុកចិត្តរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក វត្តមាននៃការគ្រប់គ្រងនៅកន្លែងធ្វើការ និងកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងតិចជាងមុន។

ទ្រឹស្តីនេះដាក់នៅក្បាលនៃការលើកទឹកចិត្តសមូហភាព ក៏ដូចជាការបង្កើនគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់បុគ្គលិក។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វាបង្រួបបង្រួមកម្មករទាំងអស់ ជាជាងបែងចែកពួកគេទៅជាក្រុមផ្សេងៗគ្នា អាស្រ័យលើប្រភេទរបស់ពួកគេ។

1.4 ទ្រឹស្តីផ្សេងទៀតនៃការលើកទឹកចិត្ត

ថ្មីៗនេះ ទ្រឹស្ដីចុងក្រោយនៃការលើកទឹកចិត្តបានចាប់ផ្តើមលេចឡើង ដែលគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូររបស់ប្រទេសទៅកាន់សេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ កម្រិតនៃការប្រកួតប្រជែង ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់មនុស្សសម័យទំនើប។ល។ វិធីសាស្រ្តទំនើបចំពោះនិយមន័យនៃការលើកទឹកចិត្តបង្កប់ន័យថាបុគ្គលិកគួរតែចាប់អារម្មណ៍លើសកម្មភាពរបស់អង្គការ គាត់គួរតែចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តជាដើម ទើបគាត់ធ្វើការកាន់តែប្រសើរ។ ទ្រឹស្ដីខាងក្រោមត្រូវបានគេស្គាល់ច្បាស់៖ ការចូលរួមក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ ការចូលរួមក្នុងការបង្កើតប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុន ការចូលរួមក្នុងភាពជាម្ចាស់។

សម្រាប់ការសិក្សានេះ មានតែទ្រឹស្តីនៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកក្នុងការសម្រេចចិត្តប៉ុណ្ណោះដែលចាប់អារម្មណ៍។ ទ្រឹស្ដីដែលនៅសេសសល់គឺផ្តោតលើប្រាក់ចំណេញរបស់អង្គការ ដែលជាការលើកទឹកចិត្តសេដ្ឋកិច្ចសុទ្ធសាធ ហើយមិនអាចប្រើក្នុងប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារសាធារណៈនោះទេ។

នៅប្រទេសជប៉ុនក្នុងឆ្នាំ 1962 "រង្វង់គុណភាព" ត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ កម្មករមួយក្រុមតូចមកពីនាយកដ្ឋានមួយបានប្រមូលផ្តុំគ្នាបន្ទាប់ពីម៉ោងនៅក្នុងកន្លែងក្រៅផ្លូវការមួយ។ ពួកគេពិភាក្សាអំពីបញ្ហាបច្ចុប្បន្ន វិភាគ និងព្យាយាមរកវិធីល្អបំផុតដើម្បីដោះស្រាយពួកគេ។ ដូច្នេះការចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង និងការចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការងារកើនឡើង ហើយជាលទ្ធផល ការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

ទ្រឹស្តីទំនើបនៃការលើកទឹកចិត្តបង្ហាញថា ហេតុផលដែលជំរុញទឹកចិត្តមនុស្សឱ្យធ្វើសកម្មភាពគឺមានភាពចម្រុះណាស់។ វាក៏មានមធ្យោបាយ និងវិធីជាច្រើនដើម្បីជំរុញបុគ្គលិកផងដែរ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងគឺ៖ កំណត់តម្រូវការរបស់និយោជិត ជ្រើសរើសវិធីសាស្ត្រនៃការលើកទឹកចិត្ត ការអនុវត្តវិធីសាស្ត្រលើកទឹកចិត្តដែលបានជ្រើសរើស ប្រាក់បំណាច់សម្រាប់ការងារដែលបានធ្វើ វាយតម្លៃការលើកទឹកចិត្ត កែតម្រូវការលើកទឹកចិត្តលើកទឹកចិត្ត។

ទោះបីជាការពិតដែលថាទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តមានភាពខុសគ្នាលើបញ្ហាផ្សេងៗគ្នាក៏ដោយក៏ពួកគេមិនដាច់ពីគ្នាទៅវិញទៅមកពួកគេបំពេញបន្ថែមគ្នាទៅវិញទៅមក។ ដូច្នេះ ក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗគ្នា អ្នកគ្រប់គ្រងអាច និងគួរតែអាចវាយតម្លៃស្ថានភាព ដើម្បីប្រើប្រាស់ទ្រឹស្តីមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតដែលសមរម្យសម្រាប់កាលៈទេសៈដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

នៅចុងបញ្ចប់នៃជំពូកនេះ យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា ការលើកទឹកចិត្តគឺជាបាតុភូតដ៏ស្មុគ្រស្មាញ និងស្មុគ្រស្មាញ វាផ្តោតលើទ្រឹស្តីចាស់ៗ និងជាមូលដ្ឋានជាច្រើន ក៏ដូចជាទ្រឹស្តីថ្មីនៃការលើកទឹកចិត្តផងដែរ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តគួរតែបំពេញតម្រូវការរបស់បុគ្គលិកគ្រប់កម្រិត។

ជាទូទៅ យើងអាចនិយាយបានថា និយោជិតត្រូវបានលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងករណីជាច្រើន។ គាត់ត្រូវតែមានសេរីភាពក្នុងការសម្រេចចិត្តដោយខ្លួនឯង។ គាត់ដឹងយ៉ាងច្បាស់នូវអ្វីដែលរំពឹងទុកពីគាត់ គាត់យល់ពីរបៀបដែលការងាររបស់គាត់ត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ការរួមចំណែករបស់គាត់ចំពោះសកម្មភាពរបស់អង្គការត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត។ ការច្នៃប្រឌិត ការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកក៏ត្រូវបានគាំទ្រយ៉ាងខ្លាំងផងដែរ។ បុគ្គលិកមានអារម្មណ៍ថាមានសារៈសំខាន់របស់គាត់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ប្រាក់ឈ្នួលរបស់គាត់មានភាពយុត្តិធម៌ និងបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់។ ការងារសម្រាប់គាត់គឺជាប្រភពនៃការរំញោចវិជ្ជមាន។ វត្តមាននៃបរិយាកាសអង្គការវិជ្ជមានក៏ជាលក្ខខណ្ឌសំខាន់សម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តផងដែរ។

កត្តាសំខាន់ៗដែលប៉ះពាល់ដល់ការងារត្រូវបានកំណត់។ កត្តាសម្ភារៈរួមមាន ប្រាក់ឈ្នួលប្រកួតប្រជែង អត្ថប្រយោជន៍សង្គម ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់ការអនុវត្តការងារខ្ពស់ ឱកាសក្លាយជាសហម្ចាស់ក្រុមហ៊ុន (ការចែករំលែកប្រាក់ចំណេញ)។ ការបណ្តុះបណ្តាល និងអាជីពក៏មានឥទ្ធិពលលើកម្រិតនៃការចាប់អារម្មណ៍របស់បុគ្គលិក (លទ្ធភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍ក្រៅម៉ោងធ្វើការ ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ និងការកែលម្អការងារ)។ ការងារគួរតែគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ បន្ទុកការងារគួរតែល្អប្រសើរបំផុត (រួមទាំងម៉ោងដែលអាចបត់បែនបាន) ទំនាក់ទំនងវិជ្ជមាននៅកន្លែងធ្វើការ អារម្មណ៍នៃតម្លៃការងារ អារម្មណ៍នៃសេរីភាព និងឯករាជ្យ ការងារគួរតែជាប្រភេទនៃ "ការប្រឈម" ដើម្បី អ្នកសំដែងរបស់វា (គួរឱ្យរំភើប) ។ លក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយផាសុកភាព (មូលដ្ឋានសម្ភារៈ និងបច្ចេកទេស បរិយាកាសអង្គការ សុវត្ថិភាពការងារ) គួរតែត្រូវបានផ្តល់ជូន។ អង្គការខ្លួនឯងត្រូវកំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់ ផ្តល់ស្តង់ដារចាំបាច់ មានរូបភាពល្អ ។ល។

ជំពូកទី 2. ប្រព័ន្ធទំនើបនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការសាធារណៈ

ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ការងារ​របស់​មន្ត្រី​រាជការ​មិន​ទាន់​បាន​សិក្សា​ឲ្យ​បាន​ពេញលេញ​នៅ​ឡើយ​ទេ។ វាមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វាដែលបែងចែកវាពីការលើកទឹកចិត្តក្នុងវិស័យពាណិជ្ជកម្ម។ ឧទាហរណ៍ យន្តការនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងអាជ្ញាធរសាធារណៈគឺផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តផ្នែករដ្ឋបាល-បញ្ជា ពោលគឺឧ។ សកម្មភាពរបស់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ហើយជាស្នូលរបស់វា មានប្រព័ន្ធស្មុគស្មាញនៃទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ចសង្គមរវាងមន្ត្រីរាជការ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តនៅទីនេះ គឺជាអន្តរកម្មនៃស្តង់ដាររដ្ឋបាល និងការងារ។ “ដូចនិយោជិតណាក៏ដោយ មន្ត្រីរាជការក៏បន្តការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេក្នុងអំឡុងពេលបម្រើសេវាសាធារណៈរបស់ពួកគេ ដែលគួរត្រូវយកមកពិចារណាក្នុងគោលនយោបាយបុគ្គលិកនៅពេលលើកទឹកចិត្តពួកគេ។ វិស័យការងារមុខងារមន្ត្រីរាជការមានលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួន៖ បើនិយាយពីខ្លឹមសាររបស់វា សកម្មភាពការងាររបស់មន្ត្រីរាជការគឺសំដៅដល់ផលប្រយោជន៍ជាតិ (ពោលគឺមន្ត្រីរាជការមិនបានដឹងពីផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ប៉ុន្តែរដ្ឋចាប់អារម្មណ៍) ទាល់តែសោះ។ - ការពង្រឹង និងអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធសង្គម និងរដ្ឋទាំងមូល; កម្រិតខ្ពស់នៃការទទួលខុសត្រូវរបស់មន្ត្រីចំពោះការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង ការអនុវត្ត លទ្ធផល និងផលវិបាក។ បទប្បញ្ញត្តិបទដ្ឋានតឹងរឹងនៃការគ្រប់គ្រងនិងវិន័យការងារ; ការប្រើប្រាស់បញ្ញា ក៏ដូចជាសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហាអ្នកគ្រប់គ្រង។ ទន្ទឹមនឹងនេះ កម្រិតប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការមានកម្រិតទាបជាងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធពាណិជ្ជកម្ម (ប្រាក់បំណាច់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានអនុវត្តចេញពីថវិកា ដែលដាក់កម្រិតមួយចំនួនលើទំហំរបស់វា) ហើយការធានាសង្គមបន្ថែមមិនផ្តល់សំណងពេញលេញសម្រាប់ ភាពស្មុគស្មាញ និងសារៈសំខាន់នៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ”។ នៅពេលដាក់ពាក្យសុំការងារ មន្ត្រីរាជការម្នាក់ផ្តល់ព័ត៌មានអំពីចំណូល និងការចំណាយ ដែលមិនកើតឡើងនៅក្នុងវិស័យឯកជន។

មុខងារ​រាជការ​ក៏​មាន​លក្ខណៈ​មួយ​ចំនួន​ដែល​ធ្វើ​ឲ្យ​ពិបាក​ក្នុង​ការ​លើក​ទឹកចិត្ត​មន្ត្រី​រាជការ។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើមន្ត្រីនោះពឹងផ្អែកតិចតួចប៉ុណ្ណោះ គាត់មិនត្រូវបានល្បួងឱ្យប្រើអំណាចរបស់គាត់សម្រាប់គោលបំណងផ្ទាល់ខ្លួន (ជម្លោះផលប្រយោជន៍) ដែលម្យ៉ាងវិញទៀត រារាំងការលូតលាស់នៃអំពើពុករលួយ ហើយម្យ៉ាងវិញទៀត រារាំងគាត់។ ការចាប់អារម្មណ៍លើការងារ អាជីព និងការលូតលាស់ផ្ទាល់ខ្លួន ការដឹងខ្លួនឯង ដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់។

ដូច្នេះ ការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារស៊ីវិល គឺជាបាតុភូតស្មុគស្មាញជាងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្ម។

អំពើពុករលួយ​ជា​បញ្ហា​ពិសេស​មួយ​ក្នុង​ជួរ​មន្ត្រីរាជការ។ វា​បង្ហាញ​ខ្លួន​ក្នុង​ទម្រង់​នៃ​ការ​ស៊ីសំណូក ដែល​ជា​ការបង្ហាញ​ដ៏​គ្រោះថ្នាក់​បំផុត​នៃ​អំពើពុករលួយ។ ទាំងអស់នេះកើតឡើងដោយសារតែដំបូងឡើយដោយសារតែការល្បួងឱ្យប្រើអំណាចនៃសិទ្ធិអំណាចរបស់ពួកគេ។ ទី​២ ដោយសារ​កម្រិត​ទាប​នៃ​ការ​លើក​ទឹកចិត្ត​ផ្នែក​សម្ភារៈ​សម្រាប់​កម្លាំង​ពលកម្ម​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល។ ទីបី ដោយសារកម្រិតទាប ក្រមសីលធម៌វិជ្ជាជីវៈ. ទីបួន ដោយសារលក្ខណៈសង្គម-វប្បធម៌ជាក់លាក់របស់រុស្ស៊ី។ ដូច្នេះ ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលមានប្រសិទ្ធភាពមិនត្រឹមតែអាចចាប់អារម្មណ៍មន្ត្រីរាជការក្នុងការងារ បង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃបរិក្ខាររដ្ឋប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងកាត់បន្ថយកម្រិតនៃអំពើពុករលួយទៀតផង។

មានការរឹតបន្តឹងមួយចំនួនដែលទាក់ទងនឹងសេវាសាធារណៈ។ ទីមួយវាគឺជាការរឹតបន្តឹងលើការទទួលបានប្រាក់ចំណូលពីប្រភពពាណិជ្ជកម្ម។ មន្ត្រីរាជការត្រូវបានហាមឃាត់មិនឱ្យចូលរួមក្នុងសកម្មភាពណាមួយ លើកលែងតែការងារនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋ សកម្មភាពបង្រៀន និងសកម្មភាពច្នៃប្រឌិតផ្សេងទៀត។ ទីពីរ មន្ត្រីរាជការមិនមានសិទ្ធិទទួលបានអំណោយពីបុគ្គល និងនីតិបុគ្គលទេ។ ទីបី មានការរឹតបន្តឹងលើការប្រើប្រាស់អំណាចផ្លូវការសម្រាប់គោលបំណងផ្ទាល់ខ្លួន។ ទី​៤ មន្ត្រី​រាជការ​មិន​អាច​ចូលរួម​កូដកម្ម​បាន​ទេ។ ទី​៥ គឺ​ហាម​ប្រាម​ការ​បម្រើ​សាច់​ញាតិ​រួម។ ទី​៦ ការកំណត់​គឺ​វត្តមាន​សញ្ជាតិ​មួយទៀត​។ ទាំងអស់នេះដាក់កំហិតជាច្រើនលើដំណើរការជំរុញទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ។

អាចសន្និដ្ឋានបានថា ការជំរុញទឹកចិត្តក្នុងការបំពេញការងាររបស់មន្ត្រីរាជការគឺផ្អែកលើបទប្បញ្ញត្តិផ្លូវការ និងត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមគោលការណ៍មួយចំនួន។ ទីមួយ វាគឺជាការតំរង់ទិសសង្គម ពោលគឺការបំពេញនូវផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន និងផលប្រយោជន៍បុគ្គលពាណិជ្ជកម្ម ប៉ុន្តែជាផលប្រយោជន៍សង្គម និងឆន្ទៈរបស់រដ្ឋ។ ទីពីរ នេះ​ជា​ភាព​យុត្តិធម៌​នៃ​ប្រាក់​ឈ្នួល ពោល​គឺ​ប្រព័ន្ធ​តែ​មួយ​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​សម្រាប់​មន្ត្រី​រាជការ​ក្នុង​គ្រប់​ស្ថាប័ន​រដ្ឋ។ ទី​៣ ប្រាក់​បៀវត្សរ៍​ជា​សម្ភារៈ​សំខាន់​សម្រាប់​ការ​លើក​ទឹកចិត្ត​ដល់​សកម្មភាព​របស់​មន្ត្រីរាជការ។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការគួរតែត្រូវគ្នានឹងកម្រិតប្រាក់ឈ្នួលក្នុងវិស័យពាណិជ្ជកម្មក្នុងមុខតំណែងស្រដៀងគ្នា។ មន្ត្រីរាជការគួរតែត្រូវបានផ្តល់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់កំណើនអាជីព។ ទីប្រាំមួយ វាចាំបាច់ក្នុងការភ្ជាប់ចំនួនទឹកប្រាក់នៃការទូទាត់ជាមួយនឹងការអនុវត្ត (ដែលនៅតែត្រូវបានអភិវឌ្ឍតិចតួចនៅក្នុងការពិតរបស់រុស្ស៊ី) ។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរដើម្បីទូទាត់សងសម្រាប់ការរឹតបន្តឹងដែលដាក់លើមន្ត្រីរាជការដោយបង្កើតការធានា និងអត្ថប្រយោជន៍សង្គម។

ផ្នែកដំបូងនៃជំពូកនេះនឹងរៀបរាប់អំពីហេតុផលចម្បងសម្រាប់ការចូលបម្រើការងារស៊ីវិល ហើយនឹងធ្វើការវិភាគបន្ទាប់បន្សំនៃការស្ទង់មតិដែលធ្វើឡើងដោយសាកលវិទ្យាល័យស្រាវជ្រាវជាតិនៃឧត្តមសិក្សាសេដ្ឋកិច្ចក្នុងឆ្នាំ 2007 ។

2.1 ការលើកទឹកចិត្តសំខាន់ក្នុងការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ

ការងារលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ

ដោយបានស្គាល់ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត អាចសន្មត់បានថា កត្តាសំខាន់ដែលជំរុញការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ គឺជាតម្រូវការបន្ទាប់បន្សំ (ព្រោះថា មុខងាររាជការគឺផ្អែកលើការបម្រើផលប្រយោជន៍ប្រជាជនប្រទេសខ្ពស់បំផុត)៖ កំណើនអាជីព ការតស៊ូដើម្បីអំណាច។ ការ​ធ្វើ​ឱ្យ​ពិត​ប្រាកដ​ដោយ​ខ្លួន​ឯង ។ល។ វាអាចត្រូវបានសន្និដ្ឋានថា តាមឧត្ដមគតិ តម្រូវការចម្បងរបស់មន្ត្រីរាជការគួរត្រូវបានបំពេញក្នុងកម្រិតសមរម្យដោយប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត ដើម្បីយកចិត្តទុកដាក់តែចំពោះការពេញចិត្តនៃក្រុមនៃតម្រូវការបន្ទាប់បន្សំ។

មន្ត្រីរាជការក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានដឹកនាំដោយការអនុវត្តសកម្មភាពផ្លូវការ ប្រាក់ឈ្នួលសមរម្យ លក្ខខណ្ឌ និងលក្ខណៈនៃការងារ។ ការអនុវត្តជាក់ស្តែងដោយខ្លួនឯងកាន់កាប់កន្លែងពិសេសជាគោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់ការអនុវត្ត - នេះគឺជាបាតុភូតមួយនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ចង់មានអារម្មណ៍ដូចជាប្រភេទនៃម៉ាស៊ីននៃដំណើរការនៅក្នុងអង្គការមួយ ហើយមិនមែនជាដុំតូចៗនៅក្នុងប្រព័ន្ធធំនោះទេ។

ដើម្បីយល់ពីអ្វីដែលជាការលើកទឹកចិត្តដល់មន្ត្រីរាជការ យើងអាចយោងទៅលើការស្ទង់មតិដែលធ្វើឡើងដោយសាកលវិទ្យាល័យស្រាវជ្រាវជាតិនៃឧត្តមសិក្សាសេដ្ឋកិច្ចក្នុងឆ្នាំ 2007។ ការសិក្សានេះមានគោលបំណងកំណត់កត្តាលើកទឹកចិត្តសំខាន់ៗរបស់មន្ត្រីរាជការ។

បុគ្គលិកសរុបចំនួន 1,088 នាក់នៃក្រសួងសហព័ន្ធចំនួន 5 ត្រូវបានអង្កេត។ រចនាសម្ព័ន្ធគំរូអាចត្រូវបានរកឃើញនៅក្នុងឧបសម្ព័ន្ធទី 1. នៅពេលសិក្សាកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត មានការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេស ទិសដៅតម្លៃការវាយតម្លៃកិត្យានុភាពនៃការងារ ក៏ដូចជាឱកាសសម្រាប់ការលើកកម្ពស់បន្ថែមទៀត។

ការចែកចាយចម្លើយចំពោះសំណួរអំពីគោលដៅនៃការធ្វើការនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលបានជួយកំណត់លក្ខណៈមួយចំនួន (សូមមើលឧបសម្ព័ន្ធទី 1) ។ ជា​ឧទាហរណ៍ មនុស្ស​ភាគ​ច្រើន​ទៅ​បម្រើ​ការងារ​រដ្ឋ​ដើម្បី​ចិញ្ចឹម​ជីវិត​ខ្លួន​ឯង។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ការលើកទឹកចិត្តមិនមែនរូបិយវត្ថុបានទាក់ទាញបុគ្គលិកច្រើនជាង 60% ។

គេ​កត់​សម្គាល់​ថា​មាន​ការ​ធ្វើ​ទុក្ខបុកម្នេញ​ពី​ការ​ជំរុញ​«ស៊ីឈ្នួល» ពេល​ចូល​បម្រើ​ការងារ​រដ្ឋប្បវេណី។ វាមានន័យថាពួកគេទៅបម្រើសេវាស៊ីវិលដើម្បីបង្កើតទំនាក់ទំនងដែលមានប្រយោជន៍ ទទួលបានបទពិសោធន៍ដ៏មានតម្លៃ និងបង្កើនជំនាញរបស់ពួកគេ។ ជាទូទៅ ចម្លើយនេះត្រូវបានផ្តល់ដោយបុគ្គលិកវ័យក្មេងនៃស្ថាប័នរដ្ឋ ដែលបង្ហាញថាថ្មីៗនេះ យុវជនកាន់តែមានភាពជាក់ស្តែងក្នុងការជ្រើសរើសការងារ។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ វាត្រូវបានគេសន្និដ្ឋានថា យុវជនមិនគិតពីប្រាក់ចំណូលរបស់ពួកគេគ្រប់គ្រាន់ និងយុត្តិធម៌ទេ បើប្រៀបធៀបនឹងប្រាក់ឈ្នួលក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធពាណិជ្ជកម្ម ពោលគឺឧ។ ស្នាក់នៅក្នុង រចនាសម្ព័ន្ធរដ្ឋយុវជនមិនមានបំណង។ ទាំងអស់នេះបញ្ជាក់ពីការសង្កេតដែលថា មន្ត្រីរាជការនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ មានភាពមិនទាក់ទាញសម្រាប់បុគ្គលិកដែលមានសក្តានុពល ដែលថាបរិធានរដ្ឋគឺ "ចាស់" ។

មានការកត់សម្គាល់ផងដែរថា បុគ្គលិកដែលមានវ័យចំណាស់បានចូលមកបម្រើការងារបម្រើផលប្រយោជន៍សង្គម និងរដ្ឋ ដើម្បីអភិវឌ្ឍតំបន់របស់ខ្លួន។ ចាប់តាំងពីមន្ត្រីរាជការ "ជាង 30" បង្កើតបានជាភាគច្រើននៃអ្នកឆ្លើយសំណួរ ចម្លើយភាគច្រើនគឺដូចគ្នាបេះបិទ។ ការពិតគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍: មន្ត្រីរាជការប្រភេទនេះមានការយល់ដឹងយ៉ាងច្បាស់ថាអាចទទួលបានបទពិសោធន៍តាមរយៈការបង្កើនរយៈពេលនៃសេវា ខណៈដែលយុវជនមិនបង្កើតភាពស្រដៀងគ្នានេះទេ។

តិចជាងពាក់កណ្តាលនៃអ្នកឆ្លើយតបមានគោលបំណងបំពេញតម្រូវការសម្ភារៈរបស់ពួកគេ ប៉ុន្តែពួកគេនៅតែមានការលើកទឹកចិត្ត "ទាហានស៊ីឈ្នួល" ផ្សេងទៀត។ ស្រប​តាម​ការ​លើក​ឡើង​នេះ មតិ​ត្រូវ​បាន​បដិសេធ​ថា មាន​តែ​អ្នក​ស្នេហា​ជាតិ​ដែល​មាន​ចំណាប់​អារម្មណ៍​ក្នុង​ការ​អភិវឌ្ឍ​ប្រទេស​ប៉ុណ្ណោះ​ដែល​តែង​តែ​ចូល​បម្រើ​ការងារ​រាជការ។

ទិន្នន័យស្ទង់មតិបង្ហាញពីបញ្ហាដែលមានស្រាប់នៅក្នុងសេវាស៊ីវិល ជាពិសេស កំរិត​ទាបការលើកទឹកចិត្ត។ បញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តនឹងត្រូវបានពិពណ៌នាលម្អិតបន្តិចនៅពេលក្រោយ។ ផ្នែកទីពីរនឹងពិពណ៌នាអំពីធាតុផ្សំសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយនឹងទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តដែលបានពិចារណា។

២ ធាតុនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ

ការសិក្សានេះពិនិត្យលើការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការរបស់រដ្ឋ (មិនមែនយោធា ឬការអនុវត្តច្បាប់)។ "សេវាស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ - ប្រភេទនៃសេវាសាធារណៈដែលជាសកម្មភាពសេវាកម្មវិជ្ជាជីវៈរបស់ប្រជាពលរដ្ឋនៅក្នុងមុខតំណែងនៃសេវាស៊ីវិលរបស់រដ្ឋដើម្បីធានាការប្រតិបត្តិនៃអំណាចនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធស្ថាប័នរដ្ឋនៃស្ថាប័នដែលមានធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ អ្នកកាន់មុខតំណែងសាធារណៈនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងអ្នកដែលកាន់មុខតំណែងសាធារណៈនៃអង្គភាពដែលមានធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ "មន្ត្រីរាជការគឺជាពលរដ្ឋនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីដែលមានកាតព្វកិច្ចបំពេញមុខងារស៊ីវិល។ មន្ត្រីរាជការអនុវត្តសកម្មភាពសេវាកម្មវិជ្ជាជីវៈក្នុងមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការស្របតាមសកម្មភាពនៃការតែងតាំងមុខតំណែង និងកិច្ចសន្យាសេវាកម្ម និងទទួលបានប្រាក់ឧបត្ថម្ភផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុដោយចំណាយថវិកាសហព័ន្ធ ឬថវិការបស់អង្គភាពធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ .

ជាក់ស្តែង សេវាសាធារណៈគឺខុសពីការងារនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនធម្មតា។ តើ​អ្វី​ទៅ​ជា​គោលការណ៍​គ្រឹះ​នៃ​មុខងារ​ស៊ីវិល​របស់​រដ្ឋ? ទីមួយនេះគឺជាគោលការណ៍នៃភាពស្របច្បាប់ដែលមិនត្រឹមតែបង្កប់ន័យពីឧត្តមភាពនៃរដ្ឋធម្មនុញ្ញនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី ច្បាប់សហព័ន្ធ និងច្បាប់និយតកម្មផ្សេងទៀតប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែការពិតដែលថាមន្ត្រីរាជការក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវតែអនុវត្តតាមយ៉ាងតឹងរ៉ឹង និងក្នុងកម្រិតខ្លះផងដែរ។ ជាច្បាប់។ ទីពីរ នេះ​ជា​លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យ​នៃ​សេវា​ដែល​បង្កប់​អត្ថន័យ​ថា​សកម្មភាព​គឺ​ស្រប​នឹង​ផលប្រយោជន៍​ប្រជាពលរដ្ឋ​និង​រដ្ឋ​លទ្ធភាព​ទូទៅ​នៃ​សេវា​ស៊ីវិល​ការ​ផ្សព្វផ្សាយ​ជា​សាធារណៈ​។ល។ ទីបី នេះ​គឺ​ជា​ជំនាញ​វិជ្ជាជីវៈ ចំណុច​ពិសេស​មួយ​គឺ​ការ​ពិត​ដែល​ថា​បើ​គ្មាន​ការ​អប់រំ អ្នក​មិន​អាច​ចូល​ទៅ​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល​បាន​ទេ គុណភាព​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង និង​ភាព​ជា​អ្នក​ដឹក​នាំ ព្រម​ទាំង​ការ​ឧស្សាហ៍​ព្យាយាម និង​វិន័យ​ក៏​ត្រូវ​បាន​ទាមទារ​ដែរ។ ទី៤ នេះគឺជាការគាំពារសង្គម និងផ្លូវច្បាប់របស់និយោជិត វាបង្កប់ន័យការបង្កើតលក្ខខណ្ឌច្បាប់ និងសង្គមពិសេសសម្រាប់ដំណើរការធម្មតានៃការងាររបស់ពួកគេដោយមន្ត្រីរាជការ។

ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈដែលមាននិយមន័យច្បាស់លាស់នៃគោលគំនិតនេះមិនត្រូវបានពិពណ៌នាទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គេអាចសិក្សាក្របខណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិរបស់រុស្ស៊ី ការស្ទង់មតិសង្គមវិទ្យាផ្សេងៗ ហើយសន្និដ្ឋានថាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តមានធាតុផ្សំដូចខាងក្រោម (ដែលមានឥទ្ធិពលផ្ទាល់លើការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ): ការធានារបស់រដ្ឋ ប្រាក់បំណាច់ ឱកាសការងារ វិញ្ញាបនប័ត្រ ការបង្វិល។ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការទទួលខុសត្រូវ។ ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងអាចមានផលប៉ះពាល់ដោយប្រយោលទៅលើការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។ ធាតុទាំងអស់នេះនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបានមកពីស្ថានភាពសង្គម-ច្បាប់ និង ស្ថានភាពផ្លូវច្បាប់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈ ដែលរួមមានសិទ្ធិ កាតព្វកិច្ច ការរឹតបន្តឹង ការហាមឃាត់ ទំនួលខុសត្រូវ តម្រូវការ ការធានា និងសន្តិសុខសេដ្ឋកិច្ច (ជាទូទៅ អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលទាក់ទងនឹងសេវាសាធារណៈ)។ ស្ថានភាពសង្គម និងផ្លូវច្បាប់របស់មន្ត្រីរាជការ គឺជាវិធានការនៃអាកប្បកិរិយាត្រឹមត្រូវ និងអាចធ្វើទៅបានរបស់មន្ត្រីរាជការដែលបង្កើតឡើងដោយរដ្ឋ។ ស្ថានភាពនេះ (ដែលអាចបកស្រាយបានថាជាមុខតំណែង កម្រិតនៃការអប់រំ និងប្រាក់បំណាច់) មិនត្រឹមតែកំណត់ទីកន្លែងរបស់មន្ត្រីរាជការក្នុងដំណើរការរដ្ឋបាលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏អាចបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់សម្រាប់ការគោរព ការទទួលស្គាល់ជាដើម។ កត្តាលើកទឹកចិត្តខ្លាំង។

ប្រព័ន្ធ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​មន្ត្រី​រាជការ​មាន​ភាព​ស្មុគ​ស្មាញ និង​ស្មុគស្មាញ។ នៅទីនេះអ្នកអាចតាមដានទំនាក់ទំនងជាមួយទ្រឹស្ដី Porter-Lawler៖ ភាពស្មុគស្មាញ និងសារៈសំខាន់នៃធាតុផ្សំនៃការលើកទឹកចិត្តក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រង ក៏ដូចជាការពិតដែលថាប្រាក់ឈ្នួលនៅឆ្ងាយពីការលើកទឹកចិត្តតែមួយគត់ត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញ។

ការធានារបស់រដ្ឋ

ការធានារបស់រដ្ឋបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារធម្មតា ក៏ដូចជាលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ពួកគេផ្តល់ការការពារផ្នែកច្បាប់ និងសង្គមដល់មន្ត្រីរាជការ ដែលជាបុគ្គលិកដែលមានស្ថិរភាព។ គោលបំណងរបស់ពួកគេគឺដើម្បីធ្វើឱ្យមុខងារស៊ីវិលកាន់តែមានភាពទាក់ទាញនៅក្នុងក្រសែភ្នែករបស់មន្ត្រីរាជការ និងបុគ្គលិកដែលមានសក្តានុពល ក៏ដូចជាប្រជាពលរដ្ឋសាមញ្ញផងដែរ។

ការធានារបស់រដ្ឋសំខាន់ៗរួមមាន:

លក្ខខណ្ឌស្មើគ្នាសម្រាប់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ និងការប្រៀបធៀបការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។

សិទ្ធិក្នុងការបង់ប្រាក់ទាន់ពេលវេលា ពេញ;

មនសិការ លក្ខខណ្ឌសុខស្រួលការងារ៖ ការផ្តល់កន្លែងធ្វើការ គ្រឿងសង្ហារឹម ឧបករណ៍ប្រើប្រាស់។ល។

ម៉ោងធ្វើការធម្មតា៖ ម៉ោងធ្វើការធម្មតា សិទ្ធិសម្រាកអាហារថ្ងៃត្រង់ សម្រាក ចុងសប្តាហ៍ ឈប់សម្រាកប្រចាំឆ្នាំ (៣៥ថ្ងៃប្រតិទិនសម្រាប់មុខតំណែងខ្ពស់ និងប្រធាន ៣០ថ្ងៃប្រតិទិនសម្រាប់មុខតំណែងផ្សេងទៀត) និងថ្ងៃឈប់សម្រាកផ្សេងទៀត (វិស្សមកាលដោយមិនមានប្រាក់ខែលើសពី ១ ឆ្នាំ) រួមទាំងរយៈពេលនៃសេវាកម្ម (ផលបូកនៃថ្ងៃឈប់សម្រាកដែលមានប្រាក់ឈ្នួល និងការឈប់សម្រាកសម្រាប់រយៈពេលនៃសេវាកម្មសម្រាប់មុខតំណែងខ្ពស់ និងប្រធានគឺមិនលើសពី 45 ថ្ងៃប្រតិទិន សម្រាប់មុខតំណែងផ្សេងទៀតចំនួននេះមិនគួរលើសពី 40 ថ្ងៃ) នៅពេលការបណ្តេញចេញ។ មន្ត្រីរាជការ គាត់ត្រូវបានបង់វិស្សមកាលដែលមិនប្រើទាំងអស់;

ការធានារ៉ាប់រងផ្នែកវេជ្ជសាស្រ្តសម្រាប់មន្ត្រីរាជការ និងសមាជិកគ្រួសារ;

ការធានារ៉ាប់រងសង្គមរបស់រដ្ឋក្នុងករណីមានជំងឺ ឬពិការភាពក្នុងអំឡុងពេលនៃមុខងារស៊ីវិល។

កាតព្វកិច្ច ការធានារ៉ាប់រងរបស់រដ្ឋ;

សំណងនៃការចំណាយធ្វើដំណើរ;

សំណងនៃការចំណាយទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ទីលំនៅរបស់មន្ត្រីរាជការនិងក្រុមគ្រួសាររបស់គាត់ទាក់ទងនឹងការផ្ទេរទៅកន្លែងធ្វើការផ្សេងទៀតនៅក្នុងសេវាសាធារណៈ។

ការការពារមន្ត្រីរាជការ និងក្រុមគ្រួសាររបស់គាត់ពីការបង្ហាញផ្សេងៗនៃអំពើហិង្សា ការគំរាមកំហែង។ល។ ទាក់ទងនឹងការអនុវត្តភារកិច្ចផ្លូវការរបស់ពួកគេ;

រដ្ឋ ការផ្តល់ប្រាក់សោធននិវត្តន៍

ប្រាក់ឧបត្ថម្ភលំនៅដ្ឋាន.

វាក៏មានការធានារបស់រដ្ឋផ្សេងទៀតដែលផ្តល់ដល់មន្ត្រីរាជការស្របតាមច្បាប់សហព័ន្ធ។ ឧទាហរណ៍ ការរក្សាការងារ ប្រាក់បំណាច់ក្នុងអំឡុងពេលនៃការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ កម្មសិក្សា និងសកម្មភាពផ្សេងទៀត សេវាដឹកជញ្ជូន ក៏ដូចជាប្រាក់ឧបត្ថម្ភមួយដងសម្រាប់ការទិញផ្ទះម្តងសម្រាប់រយៈពេលពេញមួយ នៃមុខងារស៊ីវិល។ បទពិសោធន៍ការងារក៏អាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាប្រភេទនៃការធានាផងដែរ ពីព្រោះ។ អតីតភាពការងារកាន់តែខ្ពស់ ប្រាក់អតីតភាពការងារកាន់តែខ្ពស់ចំពោះខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុ។ វាក៏មានការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់សេវាកម្មដ៏ល្អឥតខ្ចោះ សំណងសម្រាប់ប័ណ្ណដែលមិនបានប្រើ។

ការធានាគឺជាប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន ព្រោះវាផ្តល់លក្ខខណ្ឌការងារត្រឹមត្រូវសម្រាប់កម្មករ។ តាមឧត្ដមគតិប្រសិនបើលក្ខខណ្ឌទាំងអស់សម្រាប់ការងារត្រូវបានបង្កើតឡើងនោះការទទួលខុសត្រូវគឺស្ថិតនៅលើនិយោជិត: តើជំនាញសមត្ថភាពគុណភាពរបស់គាត់គឺជាអ្វី។

ធាតុនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនេះត្រូវនឹងទស្សនៈរបស់ Mayo ដែលថាការលើកទឹកចិត្តមិនមែនសម្ភារៈមានសារៈសំខាន់ដូចការលើកទឹកចិត្តខាងសម្ភារៈ ហើយទស្សនៈរបស់ Taylor ចំពោះទិន្នផលប្រចាំថ្ងៃ (ការងារធម្មតា)។

ប្រាក់ខែ

ប្រាក់ខែរបស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈគឺជាការលើកទឹកចិត្តជាក់លាក់ជាង។ ហើយវាគឺជាមធ្យោបាយសំខាន់នៃការគាំទ្រសម្ភារៈ និងការជំរុញសកម្មភាពរបស់វា។

ប្រាក់បំណាច់របស់មន្ត្រីរាជការមាន ៣ ផ្នែក៖ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ប្រចាំខែស្របតាមមុខតំណែង ប្រាក់បៀវត្សរ៍ថ្នាក់ និងប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្សេងៗទៀត។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយក្រឹត្យរបស់ប្រធានាធិបតី សម្រាប់មុខតំណែងបុគ្គល វាអាចបង្កើតខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុតែមួយ ដែលគិតដល់ការបង់ប្រាក់ទាំងអស់ (សម្រាប់ថ្នាក់ថ្នាក់ រយៈពេលនៃសេវាកម្ម សម្រាប់លក្ខខណ្ឌការងារពិសេស សម្រាប់ធ្វើការជាមួយអាថ៌កំបាំងរដ្ឋ)។ លើកលែងតែប្រាក់រង្វាន់ និងប្រាក់លើកទឹកចិត្តប្រចាំខែ។

ការទូទាត់បន្ថែមរួមមាន:

ប្រាក់បំណាច់អតីតភាពការងារពី 10% ទៅ 30% សម្រាប់សេវាកម្មពី 5 ទៅ 15 ឆ្នាំ;

ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់លក្ខខណ្ឌការងារពិសេសក្នុងចំនួនទឹកប្រាក់រហូតដល់ 200% នៃប្រាក់ខែប្រចាំខែ;

ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់ការធ្វើការជាមួយអាថ៌កំបាំងរដ្ឋ ក៏ដូចជាសម្រាប់ធ្វើការនៅក្នុងស្ថាប័នមួយសម្រាប់ការការពារអាថ៌កំបាំងរបស់រដ្ឋ បន្ទាប់មកគាត់ក៏ទទួលបានប្រាក់បន្ថែមសម្រាប់រយៈពេលនៃការបម្រើនៅក្នុងស្ថាប័នបែបនេះ (ជាមួយនឹងបទពិសោធន៍ 1-5 ឆ្នាំ ប្រាក់រង្វាន់គឺ 10 ។ ភាគរយ 5-10 ឆ្នាំបន្ទាប់មក 15 ភាគរយបន្ថែមទៀត - 20 ភាគរយ (រយៈពេលនៃសេវាកម្មនេះក៏រួមបញ្ចូលផងដែរនូវពេលវេលានៃការងាររបស់បុគ្គលិកទាំងនេះនៅក្នុងការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធនៃស្ថាប័នបែបនេះ អាជ្ញាធររដ្ឋផ្សេងទៀត ស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលខ្លួនឯងក្នុងតំបន់);

ពានរង្វាន់សម្រាប់សារៈសំខាន់ជាពិសេស កិច្ចការលំបាក;

ការលើកកម្ពស់ប្រចាំខែ (ពី 1 ប្រាក់ខែផ្លូវការដល់ 14 អាស្រ័យលើមុខតំណែង);

ការទូទាត់សាច់ប្រាក់នៅពេលផ្តល់ការឈប់សម្រាក (គិតជាចំនួនប្រាក់បៀវត្សរ៍ពីរខែ) និងជំនួយសម្ភារៈ។

មេគុណស្រុក (សម្រាប់តំបន់ឆ្ងាយខាងជើង និងតំបន់ពិបាកទៅដល់);

ប្រាក់ខែត្រូវបានធ្វើលិបិក្រមប្រចាំឆ្នាំស្របតាមអត្រាអតិផរណានៅក្នុងប្រទេស។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ដែលអាចបត់បែនបានគ្រប់គ្រាន់ត្រូវបានណែនាំ អាស្រ័យលើប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្ត ហើយរចនាសម្ព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានកែលម្អ។ ឥឡូវនេះ ប្រាក់បៀវត្សរ៍មូលដ្ឋានគឺជាផ្នែកមួយមិនសំខាន់នៃប្រាក់បំណាច់ ដែលចំណែកសំខាន់ធ្លាក់លើប្រាក់បៀវត្សរ៍បន្ថែម ដោយផ្អែកលើការអនុវត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ដែលជំរុញឱ្យមន្ត្រីរាជការឱ្យពង្រឹងគុណភាពការងាររបស់គាត់។

ប្រព័ន្ធនៃប្រាក់បំណាច់មន្ត្រីរាជការត្រូវគ្នាទៅនឹងទស្សនៈរបស់ Taylor ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃប្រាក់ឧបត្ថម្ភផ្សេងៗ (សម្រាប់ការបំពេញលើសនៃទិន្នផលប្រចាំថ្ងៃ)។ វាក៏មានការឆ្លើយឆ្លងគ្នារវាងទ្រឹស្ដីនៃការរំពឹងទុកនិងទ្រឹស្តីនៃយុត្តិធម៌ចាប់តាំងពី ប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់មានតម្លាភាព មន្ត្រីរាជការប្រកាសប្រាក់ចំណូល (មន្ត្រីរាជការដឹងថាសហការីរបស់គាត់ទទួលបានប៉ុន្មាន) និយោជិតដឹងពីប្រាក់ឈ្នួលដែលគាត់នឹងទទួលបានសម្រាប់ការខិតខំរបស់គាត់។ វាក៏មានទំនាក់ទំនងដោយប្រយោលជាមួយទ្រឹស្តីនៃកិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្តផងដែរ។

ការលើកទឹកចិត្តនិងរង្វាន់

ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត និង​រង្វាន់​ជា​ធាតុ​សំខាន់​នៃ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​មន្ត្រី​រាជការ។ ពួកគេអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលិកមានការលើកទឹកចិត្តក្នុងការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេ ដើម្បីបង្កើនភាពស្មោះត្រង់ចំពោះអាជ្ញាធរប្រតិបត្តិដែលពួកគេបម្រើ។ ពួកគេក៏មានឥទ្ធិពលលើវិន័យការិយាល័យផងដែរ។ កម្មវិធីរបស់ពួកគេគឺផ្អែកលើការដឹងគុណសម្រាប់ការងារដែលធ្វើបានល្អ ឬការងារដែលធ្វើបានល្អ។

រង្វាន់ និងរង្វាន់មានប្រភេទដូចខាងក្រោម៖

សេចក្តីប្រកាសនៃការដឹងគុណជាផ្លូវការ និងការបង់ប្រាក់លើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុស្របតាមនេះ;

ការផ្តល់វិញ្ញាបនបត្រកិត្តិយស និងការទូទាត់នៃការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុស្របតាមនេះ;

ប្រភេទផ្សេងទៀតនៃការលើកទឹកចិត្ត និងរង្វាន់;

ការទូទាត់នៃការលើកទឹកចិត្តមួយដងក្នុងកិត្តិយសនៃការចូលនិវត្តន៍;

ការលើកទឹកចិត្តរបស់រដ្ឋាភិបាលឬប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ី;

ការផ្តល់រង្វាន់កិត្តិយស;

ការផ្តល់រង្វាន់ផ្លាកសញ្ញានៃភាពខុសគ្នា ឬការបញ្ជាទិញ។

វាគួរឱ្យកត់សម្គាល់ថា ធាតុដែលបានផ្តល់ឱ្យប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តរួមបញ្ចូលគ្នាមិនត្រឹមតែវិធីសាស្រ្តសម្ភារៈប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែក៏មិនមែនជាសម្ភារៈផងដែរ។ ការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈមិនគួរត្រូវបានព្រងើយកន្តើយនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិលនោះទេ ពីព្រោះប្រាក់បំណាច់ និងការទូទាត់នៃការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗត្រូវបានធ្វើឡើងពីថវិកាសហព័ន្ធ ហើយវាមិនមែនជាកៅស៊ូទេវាមានកំណត់។ ម្យ៉ាង​ទៀត មនុស្ស​មាន​ការ​រីក​រាយ​នៅ​ពេល​ដែល​ពួក​គេ​ត្រូវ​បាន​គេ​ឱ្យ​តម្លៃ​មិន​ត្រឹម​តែ​ពី​ខាង​សម្ភារៈ​ប៉ុណ្ណោះ​ទេ ពេល​ដែល​ពួក​គេ​ត្រូវ​បាន​គេ​គោរព​យ៉ាង​ត្រចះត្រចង់។

ធាតុផ្សំនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាការផ្តល់ការធានារបស់រដ្ឋាភិបាល គឺស្របតាមទស្សនៈរបស់ Mayo ដែលថាការលើកទឹកចិត្តមិនមែនហិរញ្ញវត្ថុមានសារៈសំខាន់ដូចគ្នានឹងការលើកទឹកចិត្តខាងសម្ភារៈដែរ។

ជាទូទៅ ការធានារបស់រដ្ឋ ប្រាក់បំណាច់ ការលើកទឹកចិត្ត និងរង្វាន់ត្រូវគ្នាទៅនឹងទ្រឹស្ដីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្ត ពួកគេមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងទៅលើក្រុមផ្សេងៗនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែង

ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងមានឥទ្ធិពលដោយប្រយោលលើការលើកទឹកចិត្ត វាអាចធានាបានថាបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព និងការទទួលខុសត្រូវនឹងមកបម្រើការងារស៊ីវិល។ នេះ​ជា​មធ្យោបាយ​សំខាន់​ក្នុង​ការ​បំពេញ​មុខ​តំណែង​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល។ ការប្រកួតប្រជែងសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការ គឺជាការជ្រើសរើសពីក្នុងចំណោមបេក្ខជនដែលបំពេញតម្រូវការមុខតំណែងបានល្អបំផុត (លក្ខខណ្ឌប្រកួតប្រជែង)។ មានគោលការណ៍ជ្រើសរើសដូចខាងក្រោម៖ វិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាព គោលការណ៍នៃការទទួលបានសិទ្ធិស្មើៗគ្នារបស់ប្រជាពលរដ្ឋក្នុងការងារស៊ីវិល

ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងមិនអាចអនុវត្តបានទេនៅពេលតែងតាំងសម្រាប់ប្រភេទនៃ "អ្នកដឹកនាំ" និង "ជំនួយការ (ទីប្រឹក្សា)" នៅពេលបញ្ចប់កិច្ចសន្យាសេវាកម្មរយៈពេលថេរ នៅពេលតែងតាំងពលរដ្ឋដែលស្ថិតក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិកដែលបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើការប្រកួតប្រជែងសម្រាប់សេវាស៊ីវិល។ ទីតាំង។

ឱកាសការងារ និងការងារស៊ីវិល

ការអនុម័តសេវាសាធារណៈ គឺជាសក្ដានុពលនៃមុខតំណែងផ្លូវការរបស់មន្ត្រីរាជការ ការកើនឡើង ឬការធ្លាក់ចុះនៃអាជីពរបស់គាត់។ ដំណើរការនេះក៏ជាហេតុផលសម្រាប់ការចូល និងឆ្លងកាត់មុខងារស៊ីវិល ឬសម្រាប់ការកែលម្អការអនុវត្តការងាររបស់និយោជិតផងដែរ។ ធាតុសំខាន់នៃមុខងារស៊ីវិលគឺការចូលបម្រើការងារស៊ីវិល រយៈពេលនៃការសម្របខ្លួន ការបញ្ជាក់ការផ្ទេរទៅមុខតំណែងផ្សេងទៀត ការចាត់ថ្នាក់ ការតម្លើងឋានៈ ការកាត់ទោស ការបញ្ចប់មុខងារ។ លើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យធ្វើការ ករណីនេះការរីកចម្រើនក្នុងអាជីព ឬការដកតំណែង រង្វាន់ និងការទទួលខុសត្រូវ ក៏ដូចជាការបញ្ជាក់ក្នុងកម្រិតមួយចំនួន។

ការលើកកម្ពស់អាជីពគឺជាផ្នែកមួយនៃការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុត ពីព្រោះ។ ជាលទ្ធផល ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈកើនឡើង តម្រូវការសម្រាប់ការចូលរួមក្នុងការអនុម័តការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗបន្ថែមទៀតគឺពេញចិត្ត ការចាប់អារម្មណ៍លើសកម្មភាពកើនឡើង ហើយហេតុដូច្នេះហើយប្រសិទ្ធភាពរបស់និយោជិត។

កំណើនអាជីពគឺជាការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈស្របតាមទ្រឹស្តីដ៏មានអត្ថន័យនៃការលើកទឹកចិត្ត ហើយក៏ជាមធ្យោបាយមួយដើម្បី "បង្កើនកម្លាំងពលកម្ម" ផងដែរ។

តាមទស្សនៈនៃការលើកទឹកចិត្ត ការបង្វិលបង្កើនមូលដ្ឋានចំណេះដឹងរបស់និយោជិត ដោយវិធីនេះវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍របស់និយោជិតចំពោះសកម្មភាពការងាររបស់គាត់។ ការ​បង្វិល​នេះ​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ត​ក្នុង​គោល​បំណង​បង្កើន​ប្រសិទ្ធិ​ភាព​នៃ​មុខងារ​ស៊ីវិល, ជួយ​ក្នុង​ការ​ប្រយុទ្ធ​ប្រឆាំង​នឹង​អំពើ​ពុក​រលួយ. វាត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងក្រុមដូចគ្នានៃមុខតំណែងដោយគិតគូរពីកម្រិតនៃគុណវុឌ្ឍិការអប់រំនិងរយៈពេលនៃការបម្រើក្នុងមុខងារស៊ីវិល។

មុខតំណែងនៅក្នុងលំដាប់នៃការបង្វិលត្រូវបានជំនួសក្នុងរយៈពេលពី 3 ទៅ 5 ឆ្នាំ។

មន្ត្រីរាជការមានសិទ្ធិបដិសេធមិនបំពេញមុខតំណែងក្នុងការវិលជុំ ប្រសិនបើគាត់មានជម្ងឺ ស្របតាមតួនាទីដែលបានស្នើឡើង ក៏ដូចជាប្រសិនបើមិនអាចទៅរស់នៅកន្លែងផ្សេងស្របតាមមុខតំណែងដែលបានស្នើឡើង។

ការបង្វិលក៏ជាមធ្យោបាយមួយដើម្បី "បង្កើនកម្លាំងពលកម្ម" ។

វិញ្ញាបនប័ត្រ

វិញ្ញាបនប័ត្រគឺជាដំណើរការនៃការកំណត់ថាតើនិយោជិតបំពេញតម្រូវការសម្រាប់គាត់ស្របតាមមុខតំណែងរបស់គាត់ដែរឬទេ។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនអារម្មណ៍នៃការទទួលខុសត្រូវចំពោះការងារដែលបានអនុវត្ត ក៏ដូចជាការចូលទៅក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិក ដែលជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត។

វាត្រូវបានប្រារព្ធឡើងរៀងរាល់បីឆ្នាំម្តង ប្រហែលជាមិនធម្មតាទេ។ ការបញ្ជាក់ត្រូវបានអនុវត្តលឿនជាងរយៈពេលដែលបានបញ្ជាក់ដោយហេតុផលពីរយ៉ាង៖ មានការសម្រេចចិត្តកាត់បន្ថយបុគ្គលិក ឬផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌការងារ (ឧទាហរណ៍ ការផ្លាស់ប្តូរទៅការគ្រប់គ្រងឯកសារអេឡិចត្រូនិក)។

វិញ្ញាបនប័ត្រមិនមែនជាកម្មសិទ្ធរបស់និយោជិតនៃប្រភេទ "អ្នកដឹកនាំ" និង "ជំនួយការ" ("ទីប្រឹក្សា") ប្រសិនបើពួកគេមានកិច្ចសន្យាសេវាកម្មរយៈពេលថេរ ដែលបានធ្វើការក្នុងមុខតំណែងមុខងារស៊ីវិលរបស់ពួកគេតិចជាងមួយឆ្នាំ និយោជិតដែលបានឈានដល់ អាយុ 60 ឆ្នាំ, ស្ត្រីមានផ្ទៃពោះដែលឈប់សម្រាកសម្រាប់ការមានផ្ទៃពោះនិងសម្រាលកូននិងឈប់សម្រាកលំហែមាតុភាពរហូតដល់កុមារឈានដល់អាយុ 3 ឆ្នាំ (ការបញ្ជាក់ពីមន្ត្រីរាជការទាំងនេះអាចធ្វើទៅបានមិនលឿនជាងមួយឆ្នាំបន្ទាប់ពីការឈប់សម្រាក) ក្នុងរយៈពេលមួយ ឆ្នាំគិតចាប់ពីថ្ងៃប្រឡងជាប់។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការបញ្ជាក់ ការសម្រេចចិត្តមួយអាចត្រូវបានធ្វើឡើង៖ មនុស្សម្នាក់ត្រូវការការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ ការដាក់បញ្ចូលក្នុងទុនបម្រុងដើម្បីបំពេញមុខតំណែងខ្ពស់ដែលនៅទំនេរ ឬវាអាចគ្រាន់តែជាការបញ្ជាក់ពីការអនុលោមតាមមុខតំណែងដែលបានកាន់។ មួយខែបន្ទាប់ពីការចេញវិញ្ញាបនប័ត្រ ច្បាប់ដែលអាចបង្ហាញថានិយោជិតណាដែលត្រូវដកតំណែង ដែលឈានទៅដល់ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ ដែលនឹងត្រូវបញ្ចូលទៅក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិក។ ប្រសិនបើមន្ត្រីរាជការមិនព្រមទៅទទួលការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ នោះតំណាងនៃសេវារបស់និយោជកអាចដោះលែងគាត់ពីមុខតំណែងរបស់គាត់ ហើយបណ្តេញគាត់ចេញពីមុខងារសាធារណៈ។

ទម្រង់ផ្សេងទៀតនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគឺការប្រឡងគុណវុឌ្ឍិ។ វាត្រូវបានប្រគល់ដោយមន្ត្រីរាជការដែលកាន់កាប់មុខតំណែងដោយគ្មានកំណត់នៃប្រភេទ "អ្នកដឹកនាំ" "អ្នកឯកទេស" "ការផ្តល់អ្នកឯកទេស" ។ ការ​ប្រឡង​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ឡើង​នៅ​ពេល​ដែល​សំណួរ​កើត​ឡើង​អំពី​ការ​ចាត់​ថ្នាក់​ថ្នាក់​ដល់​មន្ត្រី​រាជការ។ គួរកត់សម្គាល់ថាការប្រឡងគុណវុឌ្ឍិវិសាមញ្ញអាចធ្វើឡើងបានតែនៅគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់និយោជិតប៉ុណ្ណោះ។

ការប្រឡងនេះ។វា​ក៏​ជា​ប្រភេទ​នៃ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​មួយ​ដើម្បី​ឈាន​ឡើង​លើ​ជណ្ដើរ​អាជីព។ ជាឧទាហរណ៍ បើមន្ត្រីរាជការប្រឡងជាប់ ចាត់ថ្នាក់ឡើង ឋានៈគាត់ឡើងថ្លៃ។

ការអប់រំ

ដំណើរការនៃការផ្សព្វផ្សាយគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការរៀនសូត្រ។ ប្រសិនបើការផ្សព្វផ្សាយជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត នោះការសិក្សាក៏ទាក់ទងដោយប្រយោលទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តផងដែរ។ ដូច្នេះ បុគ្គល​ណា​ដែល​ទទួល​បាន​ការ​អប់រំ​កាន់​តែ​ល្អ នោះ​ពួកគេ​ទំនង​ជា​ត្រូវ​បាន​គេ​លើក​តម្កើង។ នៅទីនេះអ្នកក៏អាចវិនិច្ឆ័យការពេញចិត្តនៃតម្រូវការសម្រាប់ការសម្រេចដោយខ្លួនឯងផងដែរ។

ការបណ្តុះបណ្តាលមានពីរប្រភេទ - នៅកន្លែងធ្វើការក្រៅកន្លែងធ្វើការ។

ទោះបីជាមានប្រសិទ្ធភាពដ៏អស្ចារ្យនៃការបណ្តុះបណ្តាលនៅកន្លែងពិសេសក៏ដោយវិធីសាស្ត្រនេះត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយ បរិមាណដ៏ច្រើន។ពេលវេលា និងការចំណាយហិរញ្ញវត្ថុ។ ការបណ្តុះបណ្តាលប្រភេទនេះនាំនិយោជិតចេញពីការងារ។ ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានេះដែរវិធីសាស្រ្តនេះក្នុងកម្រិតដ៏អស្ចារ្យបំផុតបំពេញតម្រូវការរបស់បុគ្គលិកក្នុងលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួននិង កំណើនវិជ្ជាជីវៈ.

ការបណ្តុះបណ្តាលលើការងារអាចយកទម្រង់នៃភាពស្មុគស្មាញការងារ និងការបង្វិល។ ផងដែរ វិធីនេះត្រូវបានគេដឹងថាមានតម្លៃថោក។

ការបណ្តុះបណ្តាលត្រូវគ្នាទៅនឹងការពេញចិត្តនៃតម្រូវការបន្ទាប់បន្សំ យោងទៅតាមទ្រឹស្តីសំខាន់ៗជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្ត ហើយក៏អាចដើរតួជាមធ្យោបាយមួយដើម្បី "បង្កើន" កម្លាំងពលកម្មផងដែរ។

ទំនួលខុសត្រូវមួយ។

ការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តទំនើបផ្សេងទៀតដែរ គឺជាប្រព័ន្ធដែលមានការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន។ ទំនួលខុសត្រូវគ្រាន់តែជាការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមានប៉ុណ្ណោះ។ ការលើកទឹកចិត្តនេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការអនុវត្តទណ្ឌកម្មប្រភេទផ្សេងៗដែលបង្កើតឡើងដោយច្បាប់សម្រាប់ការប្រព្រឹត្តិខុស និងប្រព្រឹត្តបទឧក្រិដ្ឋក្នុងដំណើរការមុខងារសាធារណៈ។ រហូតមកដល់ពេលនេះ ការលើកទឹកចិត្តជាវិជ្ជមានដល់ការងារត្រូវបានពិពណ៌នាជាចម្បង ដែលអាចត្រូវបានអនុវត្តជាឧទាហរណ៍ចំពោះមនុស្សប្រភេទ "y" នៅក្នុងទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ McGregor ។

ទំនួលខុសត្រូវមានបួនប្រភេទ។

ការទទួលខុសត្រូវផ្នែកវិន័យ។ វាត្រូវបានបញ្ជាក់នៅក្នុងការអនុវត្តការដាក់ទណ្ឌកម្មវិន័យចំពោះការបំពានច្បាប់នៃមុខងារស៊ីវិល។ នេះអាចជាការកត់សម្គាល់ ការស្តីបន្ទោស ការស្តីបន្ទោសធ្ងន់ធ្ងរ ការព្រមានអំពីការមិនគោរពតាមពេញលេញ ការបណ្តេញចេញពីមុខតំណែង និងការបណ្តេញចេញពីមុខងារសាធារណៈ។ និយោជិតក៏អាចត្រូវបានតម្រូវឱ្យផ្តល់ការពន្យល់ជាលាយលក្ខណ៍អក្សរផងដែរ ការបដិសេធក្នុងការផ្តល់នូវអ្វីដែលធ្វើឱ្យស្ថានភាពកាន់តែអាក្រក់ទៅៗ។ នៅពេលកំណត់ទណ្ឌកម្ម កម្រិតនៃពិរុទ្ធភាព និងភាពធ្ងន់ធ្ងរនៃបទល្មើសត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ការដាក់ទណ្ឌកម្មវិន័យត្រូវបានអនុវត្តក្នុងរយៈពេលមួយខែគិតចាប់ពីថ្ងៃរកឃើញបទល្មើស។ លក្ខណៈពិសេសប្លែកនៃទណ្ឌកម្មវិន័យគឺថា ប្រសិនបើក្នុងរយៈពេលមួយឆ្នាំបន្ទាប់ពីការអនុវត្តទណ្ឌកម្មវិន័យមិនមានទណ្ឌកម្មវិន័យថ្មីទេ នោះទណ្ឌកម្មទីមួយ "ឆេះ"។ ប្រសិនបើនៅពេលបណ្តេញមន្ត្រីរាជការចេញពីមុខតំណែងដោយសារការដាក់ទណ្ឌកម្មវិន័យ គាត់ត្រូវដាក់បញ្ចូលក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិកដោយផ្អែកលើការប្រកួតប្រជែងទូទៅ។ ទំនួលខុសត្រូវប្រភេទនេះធ្វើឱ្យមន្ត្រីរាជការស្មើៗគ្នានៅចំពោះមុខច្បាប់ ហើយម្យ៉ាងវិញទៀតក៏ត្រូវគិតគូរពីភាពជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេផងដែរ។ សព្វថ្ងៃនេះ ដោយសារតែការថយចុះនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ (ធ្វើការដោយដៃអាវ ការពន្យារពេលក្នុងការអនុវត្តសេចក្តីណែនាំ) ការទទួលខុសត្រូវផ្នែកវិន័យត្រូវបានប្រើប្រាស់កាន់តែច្រើនឡើងៗ ប៉ុន្តែទោះបីជាមានការពិន័យក៏ដោយ ក៏ច្បាប់នៅតែបន្តបំពាន។ (អំពើពុករលួយ និងការរំលោភបំពានមានការរីកចម្រើន)។ ទាំងអស់នេះមិនរួមចំណែកដល់ការបង្កើតរូបភាពវិជ្ជមាននៃបរិធានរដ្ឋនោះទេ។

ទំនួលខុសត្រូវរដ្ឋបាល។ មន្ត្រីរាជការរបស់ខ្លួនទទួលបន្ទុកលើមូលដ្ឋានទូទៅដោយអនុលោមតាមក្រមរដ្ឋបាលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ ប្រភេទនៃការទទួលខុសត្រូវនេះកើតឡើងទាក់ទងនឹងបទល្មើសរដ្ឋបាល។ ការទទួលខុសត្រូវរដ្ឋបាលអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអាជ្ញាធរទាំងអស់ ហើយមិនត្រឹមតែដោយស្ថាប័នដែលមន្ត្រីរាជការត្រូវបានចុះបញ្ជីនោះទេ។ ការដាក់ទំនួលខុសត្រូវនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយស្ថាប័នពិសេស រួមទាំង។ តុលាការ។ ការចាប់ផ្តើមរបស់វាមិនអាស្រ័យលើកម្រិតនៃគ្រោះថ្នាក់នោះទេ ប៉ុន្តែគ្រាន់តែនៅលើការពិតនៃការរំលោភបំពានប៉ុណ្ណោះ វាមានលក្ខណៈផ្លូវការជាង។ វា​អាច​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ត​ចំពោះ​ស្ថាប័ន​ទាំង​មូល មិន​មែន​សម្រាប់​តែ​បុគ្គល​ម្នាក់​នោះ​ទេ។ ការបង្ខិតបង្ខំផ្នែករដ្ឋបាល មានវិធានការដូចខាងក្រោមៈ ការការពាររដ្ឋបាល ការបង្ក្រាបរដ្ឋបាល និងការពិន័យរដ្ឋបាល។ ក្រមនៃបទល្មើសរដ្ឋបាលគ្រប់គ្រងយ៉ាងលម្អិតអំពីដំណើរការនៃការទទួលខុសត្រូវរដ្ឋបាល សិទ្ធិរបស់ភាគីដែលរងរបួស និងសិទ្ធិរបស់អ្នករំលោភបំពាន។

ទំនួលខុសត្រូវលើសម្ភារៈ។ មក​ពី​ការ​បង្ក​ការ​ខូច​ខាត​សម្ភារៈ​ដល់​រដ្ឋ ឬ នីតិបុគ្គល. ទន្ទឹមនឹងសំណងជាសម្ភារៈសម្រាប់ការខូចខាត ក្នុងករណីមានទំនួលខុសត្រូវប្រភេទនេះ ទណ្ឌកម្មវិន័យក៏ត្រូវដាក់លើមន្ត្រីរាជការផងដែរ។ វាកើតឡើងនៅក្នុងដីការដ្ឋបាល ឬដោយការសម្រេចរបស់តុលាការ។ ជាអកុសល គ្មានច្បាប់ណាមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ការអនុវត្តការទទួលខុសត្រូវនេះជាពិសេសចំពោះមន្ត្រីរាជការទេ ដូច្នេះវាត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយច្បាប់ការងារ។

ការទទួលខុសត្រូវព្រហ្មទណ្ឌចំពោះមន្ត្រីរាជការកើតឡើងលើមូលដ្ឋានទូទៅ។

ដូចដែលអាចមើលឃើញប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមាននៅក្នុងទម្រង់ ប្រភេទផ្សេងៗទំនួលខុសត្រូវត្រូវបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងខ្លាំង។ វា​ជា​ធាតុ​អប់រំ និង​បង្ការ​នៃ​អាកប្បកិរិយា​របស់​មន្ត្រីរាជការ។

ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមានត្រូវគ្នាទៅនឹងការដាក់ទណ្ឌកម្មលើមនុស្សប្រភេទ "x" នៅក្នុងទ្រឹស្ដីរបស់ McGregor ។ ប៉ុន្តែមិនមានប្រភេទមនុស្ស "x" និង "y" ច្បាស់លាស់ទេ ដូច្នេះក្នុងជីវិតពិត ការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមានត្រូវបានប្រើប្រាស់រួមជាមួយនឹងមនុស្សអវិជ្ជមាន។

ដោយបានពិចារណាលើទិដ្ឋភាពសំខាន់ៗនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ គេអាចវិភាគ និងកំណត់បញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការបាន។ ពួកគេនឹងត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុងផ្នែកបន្ទាប់នៃជំពូកនេះ។

៣ បញ្ហាចម្បងនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការសាធារណៈ

សព្វ​ថ្ងៃ​នេះ​មាន​បញ្ហា​ជា​ច្រើន​ក្នុង​វិស័យ​បញ្ញត្តិកម្ម​ការងារ​របស់​មន្ត្រី​រាជការ។ ពួកគេទាំងអស់មិនត្រឹមតែកាត់បន្ថយការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការងាររបស់មន្ត្រីរាជការដែលជារឿយៗធ្វើការមិនបានល្អ និងហួសកាលបរិច្ឆេទកំណត់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងកាត់បន្ថយភាពទាក់ទាញនៃមុខងារមន្ត្រីរាជការសម្រាប់បេក្ខជនដែលមានសក្តានុពលផងដែរ។ ជាលទ្ធផល ប្រសិទ្ធភាពនៃបរិធានរដ្ឋមានការថយចុះ ប្រសិទ្ធភាពនៃវិធានការនយោបាយដែលមានស្រាប់ និងណែនាំនៅក្នុងប្រទេសមានការថយចុះ។ ហើយ​រុស្ស៊ី​ខ្លួន​ឯង​ក៏​មើល​ទៅ​មិន​សម​នឹង​ប្រវត្តិ​នេះ​ដែរ។ ជាក់ស្តែង ប្រសិនបើវិធានការបន្ទាន់មិនត្រូវបានចាត់វិធានការទេនោះ ការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកក្នុងសេវាសាធារណៈនឹងនៅតែជាមូលដ្ឋានគ្រឹះដែលមិនអាចកាត់ថ្លៃបាន។

ទីមួយ សព្វថ្ងៃនេះ ការជំរុញចិត្តរបស់បុគ្គលកាន់តែស្មុគ្រស្មាញ ដោយសារការអភិវឌ្ឍន៍នៃបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកថ្មី និងសង្គមទាំងមូល ហើយការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការនៅតែមានកម្រិតទាបនៅឡើយ ដោយសារតែ បទប្បញ្ញត្តិរឹងសាមញ្ញ និងមិនឆ្លុះបញ្ចាំង និងការពិពណ៌នាការងារគឺមិនគ្រប់គ្រាន់ទៀតទេ។

ទី​២ កម្រិត​ប្រាក់​បំណាច់​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល​មិន​ខ្ពស់​គ្រប់គ្រាន់​ទេ បើ​ធៀប​នឹង​វិស័យ​ពាណិជ្ជកម្ម។ ជាពិសេសរូបភាពបែបនេះត្រូវបានគេសង្កេតឃើញបន្ទាប់ពីធ្វើការស្ទង់មតិផ្សេងៗ។ មន្ត្រីរាជការជាច្រើនជឿថាពួកគេអាចស្វែងរកការងារដែលមានប្រាក់ខែខ្ពស់ជាងនៅក្នុងវិស័យពាណិជ្ជកម្ម។ មានការហូរចេញនៃបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ដែលមានអាយុពី 30-50 ទៅផ្នែកពាណិជ្ជកម្ម ហើយមនុស្សវ័យក្មេងមិនចង់ទៅបម្រើការងារស៊ីវិលទេ។ ប្រជាជននៃ "សាលាចាស់" នៅតែមាននៅក្នុងសេវាសាធារណៈខណៈពេលដែលផ្នែកនៃទស្សនៈថ្មីអំពីបញ្ហាទំនើបនៃរដ្ឋបាលសាធារណៈគឺចាំបាច់។ ស្របគ្នានោះ មានការថយចុះនៃកម្រិតវិជ្ជាជីវៈ ម្យ៉ាងវិញទៀត មានការលាងជម្រះនូវគុណវុឌ្ឍិក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ ទាំងអស់នេះក៏មិនធ្វើឱ្យសេវាស៊ីវិលមានភាពទាក់ទាញ ជាពិសេសសម្រាប់អ្នកជំនាញដែលមានសមត្ថភាពវ័យក្មេង ដែលថ្មីៗនេះកាន់តែមានភាពសមស្របទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុ និងទៅកាន់ក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្មដែលសកម្មជាងមុនក្នុងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិករបស់ពួកគេ។

ទីបី ស្ទើរតែគ្រប់ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត (សំណង) គឺផ្អែកលើរយៈពេលនៃសេវាកម្ម។ វាចាំបាច់ក្នុងការណែនាំការទូទាត់ជាចំណែកធំនៃការទូទាត់លើកទឹកចិត្ត (ការទូទាត់សម្រាប់ការអនុវត្ត) ដែលមានឥទ្ធិពលលើលទ្ធផលដែលសម្រេចបានដោយមន្ត្រីរាជការ។ ធាតុទាំងនេះនៃខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុនឹងធ្វើអោយប្រសើរឡើងយ៉ាងខ្លាំងនូវប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។

ទី៤ ប្រព័ន្ធការធានារបស់រដ្ឋដែលហាក់បីដូចជាមានឥទ្ធិពលនៅក្នុងសេវាសាធារណៈមិនត្រូវបានផ្តល់ជូនដល់មនុស្សគ្រប់គ្នានោះទេ។ មានតែមន្ត្រីរាជការដែលមានមុខតំណែងខ្ពស់ ដែលមានចំនួនតិចតួចប៉ុណ្ណោះ ដែលប្រើប្រាស់ការធានាទាំងអស់នេះដោយសុវត្ថិភាព៖ ពួកគេត្រូវបានផ្តល់ជូនជាមួយនឹងយានជំនិះ លំនៅដ្ឋាន និងការធានារ៉ាប់រងប្រភេទផ្សេងៗដែលផ្តល់ដោយច្បាប់។

ទី៥ មិនមានយន្តការជាក់លាក់ណាមួយសម្រាប់ការអនុវត្តសិទ្ធិស្មើភាពគ្នារបស់ប្រជាពលរដ្ឋក្នុងដំណើរការនេះ សម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការដែលមានការប្រកួតប្រជែងនោះទេ នីតិវិធីខ្លួនវាមិនត្រូវបានបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់នោះទេ។

ទីប្រាំមួយ មូលដ្ឋានទ្រឹស្តីសម្រាប់ការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីគឺក្រីក្រខ្លាំងណាស់: មិនមានការសិក្សាទូលំទូលាយគ្រប់ទិដ្ឋភាពទាំងអស់នៃប្រធានបទនេះត្រូវបានសិក្សាយ៉ាងលំបាកតាមរយៈ prism នៃសេវាសាធារណៈ។ វាចាំបាច់ក្នុងការធ្វើការស្រាវជ្រាវ "វាល" បង្កើតគំរូផ្សេងៗក៏ដូចជាអំពាវនាវដល់បទពិសោធន៍បរទេស។ ទាំងអស់នេះនឹងពង្រឹងការយល់ដឹងអំពីទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងសេវាស៊ីវិល។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរដើម្បីសាកល្បងគោលការណ៍នៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកនៃអង្គការពាណិជ្ជកម្មនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋ។

ទីប្រាំពីរ សេវាស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរជាច្រើនរួចហើយ ដែលភាគច្រើនមិនមានលក្ខណៈជាប្រព័ន្ធ ហើយឥឡូវនេះមានតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរដ៏ទូលំទូលាយ និងទូលំទូលាយអស់រយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំ ដែលនឹងដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់ខាងលើ ពីព្រោះ ប្រព័ន្ធសេវាស៊ីវិលគឺ "ធុញទ្រាន់" រួចទៅហើយចំពោះការផ្លាស់ប្តូរតូចៗដែលគ្មានទីបញ្ចប់ នៅពេលដែលពួកគេត្រូវបានណែនាំជាញឹកញាប់មិនជាប់លាប់។ ជាងនេះទៅទៀត បរិក្ខាររុស្ស៊ីមិនត្រូវបាន "ទម្លាប់" ដើម្បីបម្រើផលប្រយោជន៍រដ្ឋ និងស៊ីវិលនោះទេ។

ទីប្រាំបី ការធ្វើឱ្យស្មុគស្មាញដល់ដំណើរការនៃការកែលម្អការលើកទឹកចិត្ត គឺជាការពិតដែលថាក្របខ័ណ្ឌនីតិប្បញ្ញត្តិនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីមានភាពស្មុគស្មាញ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើឱ្យសាមញ្ញ វាចាំបាច់ក្នុងការ "តម្រៀបចេញ" អំណាចនៃរចនាសម្ព័ន្ធរដ្ឋផ្សេងៗ។ ការសង្កត់ធ្ងន់គួរតែត្រូវបានដាក់លើការពិពណ៌នាអំពីច្បាប់នីតិវិធី

មនុស្សម្នាក់អាចផ្តល់ការពិពណ៌នាអំពីមន្ត្រីរុស្ស៊ីដែលត្រូវបានផ្តល់ឱ្យដោយ N. L. Zakharov ពួកគេសរសេរថាមន្ត្រីរាជការសព្វថ្ងៃនេះមានចរិតលក្ខណៈដូចខាងក្រោមៈ "កង្វះនៃការកំណត់គោលដៅសមហេតុផលវិន័យទាបនៃបច្ចេកវិទ្យា ... ភាពរំជើបរំជួលគំនិតផ្តួចផ្តើមទាបដែលជាផលវិបាក។ នៃឥទ្ធិពលនៃតម្រូវការវិជ្ជាជីវៈ - អនុវត្តតាមច្បាប់, ការលើកទឹកចិត្តផ្លូវចិត្តសមហេតុផល, syncretism ក្រមសីលធម៌នៃការបញ្ចុះបញ្ចូល និង ក្រមសីលធម៌នៃការទទួលខុសត្រូវ...

ដោយដឹងពីបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្ត ចាំបាច់ត្រូវបញ្ជាក់ពីសារៈសំខាន់នៃអាទិភាពនៃគុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈ (គោលការណ៍សំខាន់) ក្នុងមុខងារមន្ត្រីរាជការ គោលការណ៍នៃការកម្រិតសំណងដែលកំណត់ដោយច្បាប់ស្តីពីមន្ត្រីរាជការ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធបែបនេះ។ ការទូទាត់ជាសាច់ប្រាក់ដោយផ្ទាល់ គ្របដណ្តប់លើការទូទាត់ប្រាក់ "ស្រមោល" អត្ថប្រយោជន៍ និងឯកសិទ្ធិ ចាំបាច់ត្រូវអភិវឌ្ឍភាពស្មោះត្រង់របស់មន្ត្រីរាជការ (ទាំងសក្តានុពល និងសក្តានុពល) ចំពោះបរិធានរដ្ឋ និងក្រមសីលធម៌ក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពផ្លូវការ។

ការដោះស្រាយបញ្ហាលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារមន្ត្រីរាជការ នឹងអនុញ្ញាតឱ្យមានការយល់ដឹងអំពីលក្ខណៈនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ ការអនុវត្តបទពិសោធន៍នៃវិស័យពាណិជ្ជកម្ម និងផ្តោតលើបទពិសោធន៍របស់បរទេសដែលទទួលបានជោគជ័យក្នុងការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ មន្ត្រីរាជការនឹងត្រូវពិភាក្សាក្នុងជំពូកបន្ទាប់។

ជំពូកទី 3. មធ្យោបាយកែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ

ជំពូកនេះនឹងរៀបរាប់អំពីវិធីផ្សេងៗដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

ផ្នែកទីមួយនឹងពិចារណាលើវិធានការមួយចំនួនដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការពីបទពិសោធន៍បរទេសនៃប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍និងអភិវឌ្ឍន៍។ ពួកគេទាំងអស់គឺគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ណាស់ហើយអាចត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងនាយកដ្ឋានបុគ្គលិកនៃសេវាសាធារណៈនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

ដូចដែលអ្នកបានដឹងហើយថាឥឡូវនេះក្រសួងការងារនិងការការពារសង្គមនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីកំពុងបង្កើតវិធានការនិងវិធីសាស្រ្តជាច្រើនដែលតាមមធ្យោបាយមួយឬផ្សេងទៀតប៉ះពាល់ដល់ការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះកំពុងស្ថិតក្នុងដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងកែលម្អ ប៉ុន្តែក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំខាងមុខនេះ វាមានឱកាសគ្រប់បែបយ៉ាងក្នុងការក្លាយជាផ្នែកមួយនៃសេវាកម្មស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ។ វិធានការទាំងនេះនឹងត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុងផ្នែកទីពីរនៃជំពូកនេះ។

1 ការវិភាគបទពិសោធន៍បរទេស

ផ្នែកនេះនឹងបង្ហាញពីវិធីជោគជ័យក្នុងការជំរុញមន្ត្រីរាជការនៅក្នុងប្រទេសផ្សេងៗគ្នា ដែលមានប្រយោជន៍ក្នុងការប្រើប្រាស់ក្នុងការអនុវត្តរបស់រុស្ស៊ី ដើម្បីកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ។

បារាំងប្រើច្រើន។ វិធីគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ការលើកទឹកចិត្តដល់មន្ត្រីរាជការ។ ជាឧទាហរណ៍ មានការសម្ភាសវាយតម្លៃប្រចាំឆ្នាំរវាងមន្ត្រីក្រោមឱវាទ និងអ្នកគ្រប់គ្រង ដោយក្នុងកិច្ចសម្ភាសន៍នេះ ការអនុវត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានវាយតម្លៃក្នុងស្ថានភាពក្រៅផ្លូវការជាង។ វាក៏មានការវាយតម្លៃយ៉ាងទូលំទូលាយអំពីសកម្មភាពរបស់មន្ត្រីរាជការផងដែរ (ស្រដៀងទៅនឹងគម្រោងដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងគម្រោងសាកល្បងសម្រាប់ការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយ) ជាមួយនឹងការដាក់ពិន្ទុដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការអនុវត្តរបស់វា។ ជាងនេះទៅទៀត នៅក្នុងប្រទេសនេះមានការអនុវត្តនូវវត្តមានរបស់ស្ថាប័នសហសេវិក - គណៈវិនិច្ឆ័យ - នៅឯការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិលដែលធ្វើឱ្យដំណើរការនេះកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។ ដូចគ្នានេះផងដែរ នៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាល ជាពិសេសនៅក្នុងមុខតំណែងជាន់ខ្ពស់របស់រដ្ឋាភិបាល អន្តរកម្មក្រៅផ្លូវការត្រូវបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងខ្លាំង ដែលធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកផងដែរ។

នៅប្រទេសអាឡឺម៉ង់ ដើម្បីជំរុញអ្នកជំនាញដែលមានទេពកោសល្យ ប្រព័ន្ធនៃ "ទិសដៅពីរក្នុងអាជីព" ត្រូវបានប្រើ៖ ទាំងកំណើនការងារ ឬធ្វើការក្នុងមុខតំណែងដូចគ្នាជាមួយនឹងការដំឡើងប្រាក់ឈ្នួលបន្តិចម្តងៗ។ ដូចគ្នានេះផងដែរ សម្រាប់សកម្មភាពការងារជាច្រើននៅក្នុងប្រទេសអាឡឺម៉ង់ អ្នកអាចបញ្ចូលគ្នានូវការងារនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាល និងសកម្មភាពនយោបាយ។ ជាងនេះទៅទៀត នៅប្រទេសអាឡឺម៉ង់ មន្ត្រីរាជការត្រូវបានធានានូវការងារពេញមួយជីវិតនៅក្នុងសេវាស៊ីវិល ស្ថានភាពដូចគ្នានេះត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅក្នុងប្រទេសទួរគី។ លក្ខណៈពិសេសប្លែកនៃសេវាស៊ីវិលអាឡឺម៉ង់គឺរយៈពេលសាកល្បងយូរណាស់សម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែង ដែលធ្វើឱ្យវាអាចទាក់ទាញបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព និងចំណាប់អារម្មណ៍ខ្ពស់។ ផ្នែក​នៃ​ការ​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​របស់​មន្ត្រី​រាជការ​នៅ​ក្នុង​ប្រទេស​អាល្លឺម៉ង់​គឺ​ខ្ពស់​ណាស់។ ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើ​ក្នុង​ម៉ោង​មិន​ធ្វើការ សកម្មភាព​របស់​មន្ត្រី​រាជការ​ធ្វើ​ឲ្យ​ខូច​ដល់​នាយកដ្ឋាន​ដែល​ខ្លួន​ធ្វើការ នោះ​ការ​ទទួល​ខុសត្រូវ​នៅ​តែ​កើត​មាន។

ចក្រភពអង់គ្លេសមានប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ដោយផ្អែកលើការបែងចែកមន្ត្រីរាជការជាបីក្រុមដាច់ដោយឡែកពីគ្នា។ ទាំងនេះគឺជាប្រសិទ្ធភាពតិចបំផុត មានប្រសិទ្ធភាព និងមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ វិធីសាស្រ្តនេះ។បង្កប់ន័យការវាយតម្លៃថេរនៃការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។

សហរដ្ឋ​អាមេរិក​បង្ហាញ​គំរូ​មួយ​ទៀត​សម្រាប់​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​បុគ្គលិក​បម្រើ​ការងារ​ស៊ីវិល។ ប្រទេសនេះមានការអនុវត្តនៃការផ្តល់មុខតំណែងដែលមានប្រាក់ខែខ្ពស់ (ជួនកាលខ្ពស់ជាងការងាររបស់ពួកគេនៅក្នុងបរិធានរដ្ឋ) នៅក្នុងវិស័យឯកជននៅពេលដែលមន្ត្រីរាជការជាន់ខ្ពស់ចូលនិវត្តន៍។ ផងដែរនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិក ក្រមសីលធម៌សម្រាប់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានដំណើរការយ៉ាងលម្អិត ដែលចាំបាច់ត្រូវធ្វើនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ដូចដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ។

នៅក្នុងសេវាកម្មសាធារណៈនៅចក្រភពអង់គ្លេស និងសហរដ្ឋអាមេរិក ទម្រង់នៃអន្តរកម្មរួមណាមួយត្រូវបានគេវាយតម្លៃខ្ពស់ និងលើកទឹកចិត្តក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាណាមួយនៅក្នុងសេវាសាធារណៈ។ វាត្រូវបានគេជឿថានេះរួមចំណែកដល់ការចូលរួមកាន់តែច្រើននៅក្នុងការងារនិងការពង្រឹងទំនាក់ទំនងនៅក្នុងអង្គការ។

នៅប្រទេសចិន វិញ្ញាបនបត្រមន្ត្រីរាជការមានភាពស្មុគ្រស្មាញ (វាកើតឡើងក្នុងចំនួនវិញ្ញាសាដ៏ច្រើន) និងអនុវត្ត។ ផលវិបាកធ្ងន់ធ្ងរ. ប្រសិនបើនៅចុងបញ្ចប់នៃការបញ្ជាក់ គាត់បង្ហាញថាខ្លួនគាត់មិនសមរម្យសម្រាប់មុខតំណែងរបស់គាត់ នោះការពិន័យអាចនឹងត្រូវបានអនុវត្តចំពោះគាត់។ នៅ​ក្នុង​ប្រទេស គ្រប់​នីតិវិធី​សម្រាប់​ការ​ប្រឡង​ចូល​បម្រើ​ការងារ​រដ្ឋ​ត្រូវ​បាន​កំណត់​យ៉ាង​ច្បាស់។ គួរបញ្ជាក់ផងដែរថា ក្រមសីលធម៌មន្ត្រីរាជការមានការកើនឡើងក្នុងប្រទេសនាពេលថ្មីៗនេះ៖ បម្រាមលើឥទ្ធិពល ចំណង​គ្រួសារការហាមឃាត់សកម្មភាពសហគ្រិន។ល។

នៅ​ប្រទេស​ជប៉ុន មន្ត្រី​រាជការ​គឺ​មាន​ឥស្សរជន​ខ្លាំង​ណាស់។ វាត្រូវបានចាត់ទុកថាមានកិត្យានុភាពខ្លាំងក្នុងប្រទេសក្នុងការធ្វើការក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋ មានតែបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ប៉ុណ្ណោះដែលប្រាថ្នាចង់បម្រើការងារស៊ីវិលដោយសារតែ។ មានការជ្រើសរើសយ៉ាងតឹងរឹង។ ស្ថានភាពដូចគ្នានេះត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅក្នុងប្រទេសចិន ឥណ្ឌា និងសិង្ហបុរី។ នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ដោយសារតែបញ្ហានេះ ប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់នៃបរិធានរដ្ឋត្រូវបានសម្រេច ហើយចំនួនមន្ត្រីរាជការមានតិចតួចណាស់។

នៅក្នុងប្រទេសជាច្រើននៅអឺរ៉ុប អាមេរិកខាងជើង និងខាងត្បូង គំរូនៃការរៀនពីចម្ងាយត្រូវបានប្រើប្រាស់តាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរធនធានអប់រំ ដែលបង្កប់ន័យការបង្កើនល្បឿននៃចំណេះដឹង ការបណ្តុះបណ្តាលនៅលើមូលដ្ឋាននៃសាកលវិទ្យាល័យមួយ ក៏ដូចជាកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរបស់ស្ថាប័នមួយចំនួន។ ស្ថាប័នអប់រំ. វិធីសាស្រ្តនៃការអប់រំនេះមានតម្លៃថោកជាង ហើយថែមទាំងអនុញ្ញាតឱ្យនិយោជិតមិនត្រូវបានរំខានពីការអនុវត្តភារកិច្ចផ្ទាល់របស់ពួកគេ។

បណ្តាប្រទេសស្កែនឌីណាវៀ ប្រើវិធីសាស្រ្តនៃការលើកទឹកចិត្ត ដូចជាអន្តរកម្មនៃស្ថាប័នសង្គមស៊ីវិលជាមួយអាជ្ញាធរ ការបង្កើតមុខងារត្រួតពិនិត្យ និងការចូលរួមរបស់ប្រជាពលរដ្ឋក្នុងការគ្រប់គ្រងដំណើរការរដ្ឋបាល។ វិធីសាស្រ្តនេះជួយបង្កើនកិត្យានុភាពនៃមុខងារស៊ីវិល និងភាពទាក់ទាញនៃបរិធានរដ្ឋ។

នៅក្នុងបណ្តាប្រទេសអ៊ឺរ៉ុប ដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តក្នុងការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ យន្តការទីផ្សារត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងរដ្ឋបាលសាធារណៈ ដែលដូចអ្នកដឹងស្រាប់ហើយថា មានសមត្ថភាពច្រើនក្នុងការបំពេញតម្រូវការរបស់បុគ្គលិក។ យន្តការទាំងនេះមានភាពបត់បែន វិមជ្ឈការ និងឯករាជ្យ។ ជាងនេះទៅទៀត ប្រទេសទាំងនេះបានយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំងលើការកែលម្អវប្បធម៌របស់អង្គការ។

ការយកចិត្តទុកដាក់ជាច្រើនត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការអភិវឌ្ឍន៍នៃ "រដ្ឋាភិបាលអេឡិចត្រូនិក" ។ អន្តរកម្មអេឡិចត្រូនិកប្រភេទនេះបង្កើនល្បឿនលំហូរឯកសារ សម្រួលដំណើរការរបស់រដ្ឋាភិបាលជាច្រើន និងធ្វើឱ្យដំណើរការការងារកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។ ទាំងអស់នេះនាំទៅរកប្រសិទ្ធភាពកាន់តែខ្ពស់នៃបរិក្ខាររដ្ឋ ការកែលម្អសេវាសាធារណៈ ការពេញចិត្តរបស់ប្រជាពលរដ្ឋ ការអភិវឌ្ឍន៍គំរូនៃមុខងារស៊ីវិល ភាពសាមញ្ញ និងការសម្រួលការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ (ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយផាសុកភាព) ដូច្នេះមន្ត្រីរាជការ។ កុំចំណាយពេលច្រើនក្នុងការអនុវត្តនីតិវិធី ដូចជាការផ្ញើការឆ្លើយឆ្លង។ លើសពីនេះទៅទៀត គុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង និងល្បឿននៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេកំពុងមានភាពប្រសើរឡើង។ ជាឧទាហរណ៍ នៅប្រទេសជប៉ុនមានការចុះឈ្មោះតាមប្រព័ន្ធអេឡិចត្រូនិចនៃចំនួនប្រជាជន ដែលជួយសម្រួលដល់អាយុជីវិតរបស់ឧបករណ៍រដ្ឋយ៉ាងច្រើន។ អេ ប្រទេសអឺរ៉ុបប្រតិបត្តិការនៃប្រព័ន្ធនៃការផ្លាស់ប្តូរឯកសារអេឡិចត្រូនិកប្រកបដោយសុវត្ថិភាពដែលបង្កើតជាសម្ងាត់របស់រដ្ឋ។

វាអាចត្រូវបានគេមើលឃើញយ៉ាងងាយស្រួលថាមានវិធីជាច្រើនក្នុងការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងសេវាស៊ីវិល។

វាអាចត្រូវបានបន្ថែមថាការធ្វើការសន្ទនាផ្ទាល់ខ្លួនជាមួយនិយោជិតដែលលេចធ្លោពីគ្រប់ទិសទី មិនថាក្នុងលក្ខណៈវិជ្ជមាន ឬក្នុងន័យវិជ្ជមាន ផ្នែកអវិជ្ជមាន. ជាអកុសលនៅពេលនេះនៅក្នុងរដ្ឋបាលសាធារណៈរុស្ស៊ីធាតុនេះត្រូវបានអភិវឌ្ឍតិចតួច។ ការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍នេះគ្មានប្រសិទ្ធភាពជាមធ្យោបាយនៃមតិកែលម្អគឺដោយសារតែទម្រង់បែបបទរបស់វា គោលការណ៍នៃ "ការហៅនៅលើកំរាលព្រំ" និងការស្វែងរកនរណាម្នាក់ដែលត្រូវស្តីបន្ទោស ជំនួសឱ្យការផ្តោតលើការកែលម្អសូចនាករការអនុវត្ត និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយគោលដៅ និងអាទិភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។

វាចាំបាច់ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកការសន្ទនាផ្ទាល់ខ្លួន។ ប្រសិនបើពួកគេប្រព្រឹត្តទៅក្នុងបរិយាកាសស្ងប់ស្ងាត់ និងសម្រាកកាយ នោះប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេអាចខ្ពស់ណាស់។ ទីមួយ ពួកគេកែលម្អទំនាក់ទំនង ទាំងទៅមុខ និងថយក្រោយ រវាងបុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រង។ ជាញឹកញាប់ ការសន្ទនាទាំងនេះអាចដោះស្រាយបញ្ហាជាច្រើន។ និយោជិតនឹងមានអារម្មណ៍ថានាងមិនព្រងើយកន្តើយនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងទេការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់នឹងកើនឡើង។

2 វិធានការដែលបានធ្វើឡើងដើម្បីកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិល

មកទល់នឹងពេលនេះ ក្រសួងការងារ និងគាំពារសង្គមនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី ទាក់ទងនឹងការកែទម្រង់មុខងារស៊ីវិល កំពុងបង្កើតគម្រោងសាកល្បងក្នុងគោលបំណងសាកល្បង និងណែនាំបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកទំនើបទៅក្នុងការងារសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធ (ពួកគេមួយចំនួនគឺ បានពិពណ៌នានៅក្នុងផ្នែកមុន) ។ មូលដ្ឋានសម្រាប់គម្រោងសាកល្បងទាំងនេះគឺក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 7 ខែឧសភាឆ្នាំ 2012 លេខ 601 "លើទិសដៅសំខាន់ៗសម្រាប់ការកែលម្អប្រព័ន្ធរដ្ឋបាលសាធារណៈ" ។

សរុបមក គម្រោងសាកល្បងចំនួន ៤ កំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងគោលបំណង៖

ការទទួលយកជាទម្រង់អេឡិចត្រូនិកនៃឯកសារសម្រាប់ការចូលរួមក្នុងការប្រកួតប្រជែងសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងទំនេរនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិល និងធ្វើការជ្រើសរើសបេក្ខជនដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ជាទម្រង់ពីចម្ងាយជាមួយនឹងការកំណត់អត្តសញ្ញាណរបស់ប្រជាពលរដ្ឋដែលបានបញ្ជូនឯកសារ និងបញ្ចប់ការប្រលងគុណវុឌ្ឍិ ( តទៅនេះហៅថា គម្រោងសាកល្បងនៅលើវិបផតថល);

ការបង្កើតស្ថាប័នណែនាំដែលជំរុញកំណើនអាជីពរបស់មន្ត្រីរាជការ (តទៅនេះហៅថា គម្រោងសាកល្បងលើការបង្ហាត់បង្រៀន);

ការបង្កើតតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់ទម្រង់នៃការអប់រំ ចំណេះដឹង និងជំនាញ (តទៅនេះហៅថា គម្រោងសាកល្បងលើតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ);

ការណែនាំអំពីប្រព័ន្ធនៃការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយនៃសកម្មភាពរបស់មន្ត្រីរាជការ រួមទាំងការវាយតម្លៃជាសាធារណៈលើមុខតំណែងបុគ្គលរបស់មន្ត្រីរាជការ (តទៅនេះហៅថា គម្រោងសាកល្បងលើការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយ)។

ជាលទ្ធផលនៃការអភិវឌ្ឍន៍បច្ចេកវិជ្ជាបុគ្គលិកថ្មី នាយកដ្ឋានបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធនឹងទទួលបានឧបករណ៍ជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលអាចបត់បែនបាន និងមានគោលបំណង បង្កើតការណែនាំអំពីគុណវុឌ្ឍិលើជំនាញចាំបាច់ដើម្បីជំនួសមុខងារស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ នឹងអាចផ្លាស់ប្តូរបានទាន់ពេលវេលា។ លើកទឹកចិត្ត និងអភិវឌ្ឍមន្ត្រីរាជការ ហើយនឹងបង្កើនឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេលើគុណភាពការងាររបស់ស្ថាប័នទាំងមូល។

គម្រោងសាកល្បងផតថល។

គម្រោងសាកល្បងនៅលើវិបផតថលធ្វើ "ការអនុម័តលើបច្ចេកវិទ្យា និងការអភិវឌ្ឍន៍សំណើសម្រាប់រៀបចំ និងអនុវត្តការទទួលយកដោយសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធក្នុងទម្រង់ជាឯកសារអេឡិចត្រូនិក និងធ្វើការជ្រើសរើសបេក្ខជនដំបូងក្នុងទម្រង់ពីចម្ងាយដោយប្រើមុខងារ និងបច្ចេកវិទ្យា។ សមត្ថភាពនៃប្រព័ន្ធព័ត៌មានរដ្ឋសហព័ន្ធ "វិបផតថលគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកសហព័ន្ធ" ជាមួយនឹងការកំណត់អត្តសញ្ញាណរបស់ប្រជាពលរដ្ឋដែលបានបញ្ជូនឯកសារនិងបញ្ចប់ការសាកល្បង។

ទាំងអស់នេះនឹងប្រព្រឹត្តទៅនៅលើគេហទំព័រនៃវិបផតថលសហព័ន្ធនៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងនៅក្នុង " គណនីផ្ទាល់ខ្លួន"។ វិបផតថលនេះនឹងផ្តល់នូវការបង្កើតពេញលេញ ធនធានព័ត៌មាននៅក្នុងសេវាកម្មស៊ីវិល យើងនឹងបង្កើតមូលដ្ឋានទិន្នន័យពេញលេញនៃដំណឹងជ្រើសរើសបុគ្គលិក និងការត្រួតពិនិត្យបុគ្គលិក ដែលនឹងធានាបាននូវអន្តរកម្មរហ័សរវាងសេវាកម្មបុគ្គលិក និងបុគ្គលិកដែលមានសក្តានុពល។ នៅលើវិបផតថលនេះ។ ការចូលប្រើដោយឥតគិតថ្លៃនឹងមានការធ្វើតេស្តពិនិត្យ ដើម្បីសាកល្បងចំណេះដឹងអំពីមុខងារស៊ីវិល វានឹងក្លាយជាការជ្រើសរើសគុណវុឌ្ឍិចម្បង។ ម្យ៉ាងវិញទៀត វិបផតថលនឹងក្លាយទៅជាឧបករណ៍ពេញលេញសម្រាប់ដំណើរការស្វ័យប្រវត្តិកម្មបុគ្គលិកជាច្រើន។

តើការជ្រើសរើសនេះជាអ្វី? បេក្ខជនត្រូវបានសួរសំណួរអំពីចំណេះដឹងមូលដ្ឋាននៃច្បាប់ស្តីពីមុខងារស៊ីវិល និងសំណួរពិសេសទាក់ទងនឹងសកម្មភាពរបស់អាជ្ញាធរសាធារណៈជាក់លាក់មួយ។ ប្រសិនបើការធ្វើតេស្តត្រូវបានឆ្លងកាត់ដោយជោគជ័យ បេក្ខជនត្រូវបានអញ្ជើញឱ្យមកសម្ភាសន៍។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គម្រោងសាកល្បងនេះមានគុណវិបត្តិយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ៖ ភាពមិនអាចទៅរួចនៃការត្រួតពិនិត្យការឆ្លងកាត់ការធ្វើតេស្តដោយបេក្ខជនផ្ទាល់ ដោយគ្មានជំនួយពីអ្នកខាងក្រៅ។

គម្រោងសាកល្បងនេះមានផលប៉ះពាល់ដោយប្រយោលទៅលើការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ វានឹងជួយសម្រួលដល់ដំណើរការជ្រើសរើសបុគ្គលិក និងធ្វើឱ្យវាកាន់តែខិតទៅជិតវិស័យពាណិជ្ជកម្ម។ រូបភាពនៃមុខងារស៊ីវិលនឹងប្រសើរឡើង ហើយភាពទាក់ទាញរបស់វានឹងកើនឡើង ដោយសារបេក្ខជននឹងមិនចាំបាច់ចំណាយពេលច្រើនលើនីតិវិធីជ្រើសរើសដំបូងឡើយ។

គម្រោងណែនាំអ្នកបើកយន្តហោះ

គម្រោងសាកល្បងនេះ ធ្វើឡើងក្នុងគោលបំណងបង្កើតសំណើរសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ស្ថាប័នណែនាំក្នុងវិស័យមុខងារសាធារណៈ ដែលនឹងរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពរបស់មន្ត្រីរាជការ។

ការណែនាំគឺជាទម្រង់មួយនៃការធានានូវការបង្កើតវិជ្ជាជីវៈ និងការអភិវឌ្ឍន៍មន្ត្រីរាជការនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី ក៏ដូចជាប្រជាពលរដ្ឋដែលរួមបញ្ចូលនៅក្នុងទុនបំរុងបុគ្គលិក សំដៅលើការអនុវត្តវិជ្ជាជីវៈនៃភារកិច្ចរបស់ពួកគេ។

ដូចនេះ ការណែនាំអាចជួយដោះស្រាយបញ្ហាដូចខាងក្រោមៈ ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការបង្កើត និងការអភិវឌ្ឍន៍ ចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈជំនាញ សមត្ថភាពរបស់មន្ត្រីរាជការ ពន្លឿនដំណើរការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍវិជ្ជាជីវៈ ជំនួយក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងលក្ខខណ្ឌនៃការអនុវត្តសកម្មភាពផ្លូវការ ការផ្តល់ការគាំទ្រផ្នែកសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តដល់មន្ត្រីរាជការក្នុងការជម្នះការលំបាកក្នុងវិជ្ជាជីវៈ លើកកម្ពស់ការអភិវឌ្ឍជំនាញអាកប្បកិរិយារបស់មន្ត្រីរាជការ។ មន្ត្រីរាជការដែលត្រូវនឹងបទដ្ឋាន និងក្រមសីលធម៌វិជ្ជាជីវៈ តម្រូវការដែលបង្កើតឡើងដោយច្បាប់ ការបង្កើតតួនាទីស៊ីវិល និងជីវិតសកម្មរបស់មន្ត្រីរាជការ ការអភិវឌ្ឍន៍មន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាប្រជាពលរដ្ឋដែលរួមបញ្ចូលនៅក្នុងទុនបំរុងបុគ្គលិក ការចាប់អារម្មណ៍ក្នុងសកម្មភាពផ្លូវការ។ ការបង្រួបបង្រួមរបស់ពួកគេនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ អ្នកណែនាំគឺជាបុគ្គលិកល្បីឈ្មោះមកពី ឯកតារចនាសម្ព័ន្ធដែលជាកន្លែងដែលនិយោជិតកំពុងត្រូវបានណែនាំ ឬពីនាយកដ្ឋាននៃទម្រង់ដែលពាក់ព័ន្ធ ឬពីក្នុងចំណោមអ្នកដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញពីមុខងារស៊ីវិលនៅពេលឈានដល់កម្រិតអាយុសម្រាប់ការចូលបម្រើការងារស៊ីវិល។ ពួកគេត្រូវតែមានបទពិសោធន៍ មានសមត្ថភាពខ្ពស់ ពួកគេត្រូវតែមានជំនាញអប់រំ និងបានធ្វើការក្នុងជួររដ្ឋាភិបាលយ៉ាងតិច 5 ឆ្នាំ។ ការណែនាំត្រូវបានអនុវត្តពី 3 ខែទៅ 1 ឆ្នាំដោយមិនគិតពីពេលវេលា ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈឬការបណ្ដុះបណ្ដាលមន្ត្រីរាជការ។

នៅពេលបញ្ចប់ការប្រឹក្សា ការសម្រេចចិត្តនឹងត្រូវបានធ្វើឡើងលើភាពសមស្រប/ភាពមិនស៊ីគ្នានៃមុខតំណែងដែលត្រូវបំពេញ ឬលើលទ្ធភាព/ភាពមិនអាចទៅរួចនៃការណែនាំសម្រាប់ការតែងតាំង។ល។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការកែលម្អការលើកទឹកចិត្ត គម្រោងនេះអាចជាជំនួយដ៏អស្ចារ្យ។ អ្នកចំណូលថ្មីនឹងមានអារម្មណ៍សុខស្រួល ចំណាប់អារម្មណ៍លើការងារនឹងកើនឡើង តម្រូវការទំនាក់ទំនងរបស់គាត់នឹងពេញចិត្ត ហើយគាត់ក៏នឹងមានការលើកទឹកចិត្តក្នុងការងារ និងរៀនកាន់តែល្អ និងកាន់តែលំបាក ហើយជាលទ្ធផល ពង្រីកមូលដ្ឋានចំណេះដឹងរបស់គាត់។ សម្រាប់អ្នកណែនាំ នេះគឺជាឱកាសដើម្បីផ្លាស់ប្តូរសកម្មភាព បង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍លើការងារ មានអារម្មណ៍ថាត្រូវការ និងគោរព នេះជាឱកាសរបស់ពួកគេក្នុងការបង្កើនប្រាក់ខែរបស់ពួកគេជាអ្នកណែនាំ (ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ និងប្រាក់រង្វាន់)។

វាគួរឱ្យកត់សម្គាល់ថាគម្រោងសាកល្បងនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹង "ការពង្រឹងការងារ" ដោយសារតែការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកណែនាំកំពុងពង្រីកការងារកាន់តែគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍។

គម្រោងសាកល្បងលើតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ

គម្រោងសាកល្បងនេះមានគោលបំណងអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់មុខតំណែងមន្ត្រីរាជការ ដោយគិតគូរពីផ្នែកនៃសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់មន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាការអនុម័តរបស់វា រួមទាំងនៅពេលវាយតម្លៃការអនុលោមតាមចំណេះដឹង និងជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់បេក្ខជនសម្រាប់ការបំពេញការងារ។ មុខតំណែងទំនេរក្នុងជួរមន្ត្រីរាជការ និងមន្ត្រីរាជការក្នុងវគ្គបញ្ជាក់។ តម្រូវការគុណវុឌ្ឍិរបស់មន្ត្រីរាជការនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះមានលក្ខណៈផ្លូវការ ពួកគេមិនមានជំនាញផ្នែកសកម្មភាព។ល។

ក្នុង​អំឡុង​ពេល​អនុវត្ត​គម្រោង​សាកល្បង​នេះ គ្រោង​នឹង​បង្កើត​សំណើ​សម្រាប់​ការ​កែលម្អ​លក្ខខណ្ឌ​តម្រូវ​សម្រាប់​មន្ត្រីរាជការ។ វាត្រូវបានគ្រោងនឹងណែនាំប្រព័ន្ធបីកម្រិតនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ (តម្រូវការមូលដ្ឋានសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងសេវាកម្មស៊ីវិលតម្រូវការមុខងារដែលគិតគូរពីភាពជាក់លាក់នៃផ្នែកជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់ស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធនិងតម្រូវការពិសេសដែលគិតគូរពីភាពជាក់លាក់។ នៃមុខតំណែងជាក់លាក់មួយ) ។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃគម្រោងសាកល្បង ការណែនាំអំពីវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធ និងបញ្ជីនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់ផ្នែកសំខាន់ៗនៃសកម្មភាពរបស់អាជ្ញាធរសហព័ន្ធដែលចូលរួមក្នុងគម្រោងសាកល្បងគួរតែត្រូវបានបង្កើត ក៏ដូចជាសំណើគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។ ច្បាប់ស្តីពីសេវាស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីដែលមានគោលបំណងធ្វើនិយតកម្មប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ។

ការណែនាំប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិនឹងជួយសម្រួលដល់ការងាររបស់នាយកដ្ឋានបុគ្គលិកនៅពេលបង្កើតតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់មុខតំណែងមុខងារស៊ីវិលកំណត់តម្រូវការគុណវុឌ្ឍិជាក់លាក់សម្រាប់មុខតំណែងមុខងារស៊ីវិលដែលនឹងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការជ្រើសរើសនិងការវាយតម្លៃអ្នកឯកទេស។ អនុវត្តការបង្វិលមន្ត្រីរាជការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងគ្រប់គ្រងការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក។ បង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិកសម្រាប់ ទិសដៅជាក់លាក់សកម្មភាពរបស់ស្ថាប័នរដ្ឋ ដែលនឹងជួយសម្រួលយ៉ាងខ្លាំងដល់ការស្វែងរកអ្នកឯកទេសដែលមានចំណេះដឹង និងជំនាញចាំបាច់។ វាជាការប្រសើរក្នុងការបែងចែកប្រាក់ឈ្នួលរបស់មន្ត្រីរាជការ អាស្រ័យលើភាពស្មុគស្មាញនៃសកម្មភាពដែលបានអនុវត្ត។

ទាំងអស់នេះនឹងជួយលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យរៀន និងសិក្សាពីវិជ្ជាជីវៈរបស់ពួកគេ បង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងការងារ និងធ្វើឱ្យលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកអាចយល់បាន ដែលវាបង្កើនទាំងការពេញចិត្តការងារ និងកម្រិតនៃការលួងលោមរបស់វា។

គម្រោងសាកល្បងលើការវាយតម្លៃរួមបញ្ចូលគ្នា

មានបញ្ហាជាច្រើនជាមួយនឹងប្រព័ន្ធបញ្ជាក់បច្ចុប្បន្ន។ មន្ត្រីរាជការវាយតម្លៃខ្លួនឯង មិនមានការវាយតម្លៃខាងក្រៅ មិនមានទំនាក់ទំនងរវាងលទ្ធផលនៃការបញ្ជាក់ និងកំណើនអាជីព និងការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈ មិនមានតម្រូវការច្បាស់លាស់សម្រាប់ទម្រង់នៃការអប់រំ ចំណេះដឹង និងជំនាញ គ្មានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការអនុវត្តការងារ។

ដោយប្រើបទពិសោធន៍បរទេស វាអាចបង្កើតប្រព័ន្ធសម្រាប់ការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយនៃបុគ្គលិក ដែលនឹងរួមបញ្ចូលការវាយតម្លៃផ្ទៃក្នុង និងការវាយតម្លៃខាងក្រៅ។ ការវាយតម្លៃក្នុងផ្ទះនឹងរួមបញ្ចូលការវាយតម្លៃសមត្ថភាពរៀងរាល់ 3 ឆ្នាំម្តង (ដោយមានជំនួយពីគម្រោងសាកល្បងលើសមត្ថភាព) ការវាយតម្លៃសមត្ថភាព (គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនដែលប៉ះពាល់ដល់ការងារ) ម្តងក្នុងមួយឆ្នាំ និងការវាយតម្លៃការអនុវត្តផងដែរក្នុងមួយឆ្នាំ។ ការវាយតម្លៃខាងក្រៅនឹងមានការវាយតម្លៃជាសាធារណៈជាប្រចាំរបស់មន្ត្រីរាជការ (កម្រងសំណួរជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ និងជាទម្រង់អេឡិចត្រូនិក) (ធាតុសំខាន់បំផុត) ក៏ដូចជាការវាយតម្លៃរបស់ទីភ្នាក់ងារដោយអាជ្ញាធរផ្សេងទៀត។ ការវាយតម្លៃនេះ។អាច​ត្រូវ​បាន​គ្រោង​ទុក​និង​មិន​បាន​កំណត់​ពេល​វេលា​។

ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកក្នុងករណីនេះគឺជានីតិវិធីសម្រាប់កំណត់ប្រសិទ្ធភាពរបស់និយោជិតក្នុងការអនុវត្តការងាររបស់អង្គការ។ វិញ្ញាបនប័ត្របុគ្គលិក (ការវាយតម្លៃនៃការអនុលោមតាមមុខតំណែងដែលកាន់) គឺជានីតិវិធីផ្លូវការសម្រាប់ការវាយតម្លៃជាប្រព័ន្ធនៃការអនុលោមតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានបញ្ជាក់សម្រាប់សកម្មភាព និងគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិកជាក់លាក់។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃ ផែនការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលសម្រាប់និយោជិតនឹងត្រូវបានគូរឡើង វិធានការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន ឬអវិជ្ជមាននឹងត្រូវបានអនុវត្តចំពោះគាត់ (អាស្រ័យលើលទ្ធផល) ការសម្រេចចិត្តនឹងត្រូវបានធ្វើឡើងលើការបង្វិល និងការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពរបស់គាត់។ ហើយ​ទាំង​អស់​នេះ​ជា​កត្តា​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ដែល​ជះ​ឥទ្ធិពល​ដល់​មន្ត្រី​រាជការ​សាធារណៈ។

វាក៏មានឧបសគ្គមួយចំនួនចំពោះការដាក់ឱ្យប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយផងដែរ។ ឧទាហរណ៍ ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គលិកមិនត្រឹមត្រូវ ភាពធន់នឹងការច្នៃប្រឌិត ការបដិសេធដោយបុគ្គលិកដែលគ្មានប្រសិទ្ធភាព ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃមិនគ្រប់ទីកន្លែង ប៉ុន្តែតាមទស្សនៈជាដើម។ ល។

ដើម្បីដកចេញនូវឧបសគ្គបែបនេះ ចាំបាច់ត្រូវផ្តល់ការបណ្តុះបណ្តាលសម្រាប់សេវាកម្មបុគ្គលិក ប្រើប្រាស់ផែនការការងារពីលើចុះក្រោម ការវាយតម្លៃតំណភ្ជាប់ដើម្បីបង់ប្រាក់ជាដើម។

ដូចនេះ គេអាចសង្កេតឃើញថា ការលើកឡើងថា ការជំរុញទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការមានមូលដ្ឋានឥតឈប់ឈរ គឺមិនត្រឹមត្រូវទាំងស្រុងនោះទេ ព្រោះតាមពិតមានវិធីនៃការលើកទឹកចិត្ត ហើយមានមិនតិចនោះទេ ។

ការសិក្សា និងវាយតម្លៃគម្រោងសាកល្បងចំនួន ៤ មិនអាចសន្និដ្ឋានបានថា ការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកពីវិស័យពាណិជ្ជកម្មអាចមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានលើស្ថានភាពនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តការងារសម្រាប់មន្ត្រីរាជការ។

ប្រាក់បៀវត្សរ៍នៃសំណើការងារបច្ចុប្បន្នកំពុងត្រូវបានរៀបចំដើម្បីធ្វើវិសោធនកម្មច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីសេវាស៊ីវិលរដ្ឋនៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" ទាក់ទងនឹងប្រាក់ឈ្នួល។

សមាសភាពនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការកំពុងផ្លាស់ប្តូរ។ វានឹងមិនមែនជាប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការ ប្រាក់បៀវត្សរ៍សម្រាប់ឋានៈ និងប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្សេងទៀតទេ ប៉ុន្តែជាផ្នែកថេរ (ដែលរាប់បញ្ចូលទាំងប្រាក់ខែផ្លូវការ ប្រាក់ខែសម្រាប់ថ្នាក់ ប្រាក់ខែសម្រាប់អតីតភាពការងារ ប្រាក់ខែសម្រាប់ការទទួលបានព័ត៌មានដែលបានចាត់ថ្នាក់) និងពីផ្នែកអថេរ ( នេះគឺជាការទូទាត់លើកទឹកចិត្ត) ។ ផ្នែកអចិន្រ្តៃយ៍នឹងមានច្រើនជាង 60% នៃប្រាក់ខែរបស់និយោជិត។ ការទូទាត់លើកទឹកចិត្តគឺជាប្រាក់រង្វាន់ ការទូទាត់ផ្អែកលើការអនុវត្ត និងការទូទាត់ផ្សេងទៀត។

ចំនួនអប្បបរមានៃប្រាក់ខែត្រូវបានកំណត់ស្របតាមនិយោជិតនៃវិស័យពាណិជ្ជកម្ម។

ក្នុងន័យនេះ វាជាការសមស្របក្នុងការនិយាយអំពីសមាសភាព និងសមាមាត្រនៃការទូទាត់លើកទឹកចិត្តនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី និងនៅបរទេស។ នៅក្នុងប្រទេសបរទេស ការទូទាត់ដែលជំរុញខ្លាំងបំផុត (អថេរ) គឺការទូទាត់បន្ថែម ប្រាក់រង្វាន់ ការលើកទឹកចិត្តផ្អែកលើការអនុវត្ត និងការទូទាត់សម្រាប់ហានិភ័យនៃការអនុវត្តការងារជាមួយនឹងកាតព្វកិច្ចកើនឡើង។

នៅបរទេស គំនិតនៃផ្នែកអថេរតាមលក្ខខណ្ឌនៃខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុរបស់មន្ត្រីរាជការក៏ត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងសកម្មផងដែរ។ ទាំងនេះគឺជាប្រាក់ឧបត្ថម្ភផ្សេងៗដែលមិនអាស្រ័យលើការអនុវត្ត ប៉ុន្តែអាស្រ័យលើប៉ារ៉ាម៉ែត្រផ្សេងទៀត។ តម្លៃជាមធ្យមនៃផ្នែកអថេរតាមលក្ខខណ្ឌនៃប្រាក់បំណាច់របស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងប្រទេសផ្សេងៗគ្នាគឺ 10-19% នៃចំនួនប្រាក់ឈ្នួល។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ផ្នែកដែលមានប្រសិទ្ធភាពនៃមាតិការូបិយវត្ថុប្រែប្រួលក្នុងរង្វង់ 4-72% ហើយដូចដែលអាចមើលឃើញគឺខុសគ្នាខ្លាំង។

និន្នាការខាងក្រោមត្រូវបានសង្កេតឃើញក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការ៖ វិមជ្ឈការ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យវាយតម្លៃប្រាក់បៀវត្សរ៍មន្ត្រីរាជការមានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព ការវាយតម្លៃការងាររបស់មន្ត្រីរាជការកាន់តែតិច កណ្តាល។

ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថាការជំរុញផ្នែកខ្លះនៃប្រាក់ឧបត្ថម្ភសាច់ប្រាក់មានឥទ្ធិពលលើកទឹកចិត្តខ្ពស់។

ជាអកុសលនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីរហូតមកដល់ពេលនេះការទូទាត់ភាគច្រើនគឺអចិន្ត្រៃយ៍ដូច្នេះប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលគឺជាការលើកទឹកចិត្តខ្សោយក្នុងការគ្រប់គ្រងមន្ត្រីរាជការ។ គួរកត់សម្គាល់ផងដែរគឺការពិតដែលថានៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីចំណែកនៃការទូទាត់លើកទឹកចិត្តគឺទាបជាងគេក្នុងចំណោមប្រទេសបរទេសជាច្រើន។

ត្រលប់ទៅសេចក្តីព្រាងច្បាប់សហព័ន្ធវិញ យើងអាចនិយាយបានថា ការអនុវត្តរបស់វានឹងបង្ហាញលទ្ធផលវិជ្ជមានទាក់ទងនឹងការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ ប៉ុន្តែសេចក្តីព្រាងច្បាប់សហព័ន្ធនៅតែ "មានអ្វីដែលត្រូវខិតខំ" ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ក្នុងការងារនេះ និស្សិតបានបង្ហាញពីភាពពាក់ព័ន្ធនៃការគិតគូរពីបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាមធ្យោបាយដើម្បីកែលម្អវា។

ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការរបស់រដ្ឋត្រូវបានពិចារណា ភាពជាក់លាក់របស់វាត្រូវបានកំណត់។ ការពិពណ៌នាអំពីប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តសម្រាប់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានគាំទ្រក្នុងការងារដោយមូលដ្ឋានទ្រឹស្តីដែលបានពិពណ៌នានៅក្នុងជំពូកទីមួយ។ និយមន័យនៃពាក្យដែលទាក់ទងនឹងការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ ទ្រឹស្តីដំបូងនៃការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានពិចារណា (វិធីសាស្រ្ត "ការ៉ុត និងដំបង" ទស្សនៈរបស់ Taylor និង Mayo) ខ្លឹមសារ (ត្រូវការពីរ៉ាមីត ទ្រឹស្តីពីរកត្តា ទ្រឹស្តី ERG ទ្រឹស្តីតម្រូវការដែលទទួលបាន) , នីតិវិធី (ទ្រឹស្តីរំពឹងទុក, ទ្រឹស្តីសមធម៌, ទ្រឹស្តីស្មុគ្រស្មាញ, ទ្រឹស្តីនៃ "x-y-z") នៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត, ប្រធានបទនៃទ្រឹស្តីចុងក្រោយនៃការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានប៉ះ។

អ្នកនិពន្ធចង្អុលបង្ហាញថាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តគឺជាធាតុស្មុគស្មាញនៃការគ្រប់គ្រងមុខងារស៊ីវិលដែលមិនទាន់ត្រូវបានសិក្សាពេញលេញ។ វាមានធាតុដូចខាងក្រោមៈ ការធានារបស់រដ្ឋ ប្រាក់បំណាច់ ឱកាសការងារ វិញ្ញាបនប័ត្រ ការបង្វែរការបណ្តុះបណ្តាល និងការទទួលខុសត្រូវ។ វាត្រូវបានគេកំណត់ថាការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងអាចមានឥទ្ធិពលដោយប្រយោលទៅលើការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។ ធាតុទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តទាំងនេះបានមកពីស្ថានភាពសង្គម និងច្បាប់ និងស្ថានភាពផ្លូវច្បាប់របស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈ ដែលរួមមានសិទ្ធិ កាតព្វកិច្ច ការរឹតបន្តឹង ការហាមឃាត់ ទំនួលខុសត្រូវ តម្រូវការ ការធានា និងសន្តិសុខសេដ្ឋកិច្ច។

សេចក្តីថ្លែងការណ៍សំខាន់មួយត្រូវបានផ្តល់ឱ្យថាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលមានការអភិវឌ្ឍន៍នៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់មន្ត្រីរាជការរបស់រដ្ឋហើយដូច្នេះប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់អាជ្ញាធររដ្ឋនិងរដ្ឋបាលសាធារណៈទាំងមូល។

សារៈសំខាន់នៃអាទិភាពនៃគុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈ (គោលការណ៍សំខាន់) ក្នុងមុខងារមន្ត្រីរាជការ គោលការណ៍កំណត់សំណងដែលកំណត់ដោយច្បាប់ស្តីពីមន្ត្រីរាជការ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់បែបនេះ ដើម្បីឱ្យការទូទាត់សាច់ប្រាក់ដោយផ្ទាល់គ្របដណ្តប់លើ "ស្រមោល" ។ ការទូទាត់ អត្ថប្រយោជន៍ និងឯកសិទ្ធិ ចាំបាច់ត្រូវអភិវឌ្ឍភាពស្មោះត្រង់របស់មន្ត្រីរាជការ (ទាំងដែលមានស្រាប់ និងសក្តានុពល) ចំពោះបរិក្ខាររដ្ឋ និងក្រមសីលធម៌ក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពផ្លូវការ។

ក្រដាសនេះបានផ្តល់នូវការវិភាគនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តទាំងមូល កំណត់បញ្ហាចម្បងរបស់វា៖ សព្វថ្ងៃនេះ ការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សកាន់តែស្មុគស្មាញ កម្រិតនៃប្រាក់បំណាច់ក្នុងមុខងារស៊ីវិលមានកម្រិតទាបខ្លាំងបើធៀបនឹងវិស័យពាណិជ្ជកម្ម ស្ទើរតែការលើកទឹកចិត្តទាំងមូល (ប្រាក់ខែ)។ ប្រព័ន្ធត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើរយៈពេលនៃសេវាកម្ម ប្រព័ន្ធនៃរដ្ឋដ៏គួរឱ្យទាក់ទាញនៅឆ្ងាយពីមនុស្សគ្រប់គ្នាត្រូវបានផ្តល់ការធានានៅក្នុងសេវាកម្មស៊ីវិល មូលដ្ឋានទ្រឹស្តីសម្រាប់ការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីគឺក្រីក្រ ការងារនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋបានក្លាយទៅជាគ្មានកិត្យានុភាព។ ការហូរចេញនៃបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ សេវាស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរជាច្រើនរួចហើយ ដែលភាគច្រើនមានលក្ខណៈមិនមានលក្ខណៈជាប្រព័ន្ធ បរិធានរុស្ស៊ីមិនត្រូវបាន "ទម្លាប់" ក្នុងការបម្រើផលប្រយោជន៍រដ្ឋ និងស៊ីវិលនោះទេ មាន។ តម្រូវការបន្ទាន់ដើម្បីបង្កើតក្រមសីលធម៌របស់មន្ត្រីរាជការ ក្របខ័ណ្ឌនីតិប្បញ្ញត្តិនៅប្រទេសរុស្ស៊ីគឺពិបាកជាង។

ជំពូក​ទី​បី​កត់​សម្គាល់​ថា ដំណោះ​ស្រាយ​បញ្ហា​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ក្នុង​សេវា​សាធារណៈ​នៅ​ពេល​នេះ​មាន​ទិសដៅ​វិជ្ជមាន។ យោងតាមក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 7 ខែឧសភាឆ្នាំ 2012 លេខ 601 គម្រោងសាកល្បងកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងគោលបំណងសាកល្បង និងណែនាំបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកទំនើបទៅក្នុងការងារនៃសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធ ដែលបង្ហាញពីការអនុវត្តនៃ បទពិសោធន៍នៃវិស័យពាណិជ្ជកម្ម និងផ្តោតលើបទពិសោធន៍របស់បរទេស។ មាន​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ច្បាប់​ស្តី​ពី​មុខងារ​រដ្ឋ​ស្តី​ពី​ប្រាក់​ខែ។ រុស្សីក៏អាចប្រើប្រាស់បទពិសោធន៍នៃបណ្តាប្រទេសបរទេសដែលមានការអភិវឌ្ឍន៍ក្នុងដំណើរការកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារស៊ីវិលផងដែរ។

មានការសន្និដ្ឋានថា ផ្ទុយពីមតិរបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រជាច្រើន ការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ មិនមានមូលដ្ឋានច្បាស់លាស់ពេកទេ វាគ្រាន់តែត្រូវគិតឱ្យបានហ្មត់ចត់។

ដើម្បីសិក្សាប្រធានបទនេះ ការវិភាគនៃអក្សរសិល្ប៍លើប្រធានបទនេះត្រូវបានអនុវត្ត ការវិភាគនៃក្របខ័ណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីស្តីពីបទប្បញ្ញត្តិនៃមុខងារស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ ក៏ដូចជាការវិភាគបន្ទាប់បន្សំនៃការសិក្សាសង្គមវិទ្យាដែលបានធ្វើឡើងរួចហើយដោយ សាកលវិទ្យាល័យស្រាវជ្រាវជាតិ ឧត្តមសិក្សាសេដ្ឋកិច្ចលើប្រធានបទ។

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ

.ច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីសេវាស៊ីវិលរដ្ឋនៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" ចុះថ្ងៃទី 27 ខែកក្កដាឆ្នាំ 2004 លេខ 79-FZ;

.ច្បាប់សហព័ន្ធ នៅលើប្រព័ន្ធនៃសេវាសាធារណៈនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីថ្ងៃទី 27 ខែឧសភាឆ្នាំ 2003 N 58-FZ;

.ក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ី "ស្តីពីការបញ្ជាក់ពីមន្ត្រីរាជការរដ្ឋនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" ចុះថ្ងៃទី 1 ខែកុម្ភៈឆ្នាំ 2005 លេខ 110;

.ក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 7 ខែឧសភាឆ្នាំ 2012 លេខ 601 "លើទិសដៅសំខាន់ៗសម្រាប់ការកែលម្អប្រព័ន្ធរដ្ឋបាលសាធារណៈ";

.គម្រោង ច្បាប់សហព័ន្ធ"នៅលើសេវាស៊ីវិលរបស់រដ្ឋនៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" ចុះថ្ងៃទី 27 ខែកក្កដាឆ្នាំ 2004 លេខ 79-FZ (ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរទាក់ទងនឹងប្រាក់ឈ្នួល);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentals of management, - បោះពុម្ពលើកទី 3: Per. ពីភាសាអង់គ្លេស។ - ពាក់​ក​ណ្តា​ល។ Williams", ឆ្នាំ 2007 ។ - 672 ទំ។ ;

.គោលនយោបាយប្រឆាំងអំពើពុករលួយ៖ Proc. សៀវភៅណែនាំ [សម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova និងអ្នកដទៃ]; អេដ។ G.A. Satarova ។ - M. : SPAS, 2004. - 367 ទំ។

.Atamachuk G.V. ខ្លឹមសារនៃសេវាសាធារណៈ៖ ប្រវត្តិសាស្ត្រ ទ្រឹស្តី ច្បាប់ ការអនុវត្ត៖ Monograph ។ M.: RAGS, 2003 ។

.Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. ច្បាប់រដ្ឋបាល។ ទី 3 ed ។, ការពិនិត្យឡើងវិញ។ និងបន្ថែម - M.: Norma, 2008. - 816s.;

.Bahrakh D.N. សេវាសាធារណៈនៃប្រទេសរុស្ស៊ី; សៀវភៅសិក្សា ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ។ - M. Prospekt, 2009. - 152 ទំ។

.Bozhya-Volya A.A. ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់មន្ត្រីរាជការ៖ បទពិសោធន៍អន្តរជាតិ និងទស្សនៈរបស់រុស្ស៊ី។ - បញ្ហារដ្ឋបាលសាធារណៈ - ឆ្នាំ ២០០៩ លេខ ២

.Bonvinici r. ភាពជាដៃគូសង្គម និងទំនាក់ទំនងការងារនៅអឺរ៉ុប។ តើម៉ូដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ប្រទេសរុស្ស៊ីទេ? - អិមៈ សិទ្ធិមនុស្ស ឆ្នាំ ២០០៥

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. ការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ - M. : Gardariki, 2004. - 296 ទំ។ ;

.សេវាកម្មស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ Grazhdan VD: សៀវភៅសិក្សា។ - M. :: Yurkniga 2005. - 480s

.សេវាសាធារណៈ (វិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នា): Proc. ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ។ - លើកទី 2 ។ - M. : Delo, 2000. - 440 ទំ។

.Daft R. ការគ្រប់គ្រង។ ទី 6 ed ។ / ក្នុងមួយ។ ពីភាសាអង់គ្លេស។ - សាំងពេទឺប៊ឺគៈ Piter, 2008. - 864 ទំ។ ;

.Deineka A.V., Zhukov B.M. និន្នាការទំនើបក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា - M: Academy of Natural Sciences, 2009

.Dryakhlov N. ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៅអឺរ៉ុបខាងលិច និងសហរដ្ឋអាមេរិក។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក] ។ - URL៖ www.iteam.ru

.Zankovsky A.N. ចិត្តវិទ្យាអង្គការ។ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យឯកទេស "ចិត្តវិទ្យាអង្គការ" ។ - M: Flint: MPSI, 2002 ។

.Zakharov, N.L. ការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គម - M.: គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយរបស់ RAGS, 2005. - 341 ទំ។ ;

.Zakharov, N.L. និយតករសង្គមនៃសកម្មភាពរបស់មន្ត្រីរាជការរុស្ស៊ី - អិមៈគ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយរបស់ RAGS ឆ្នាំ ២០០២;

.អ៊ីស៊ីកាវ៉ា ខេ. វិធីសាស្រ្តជប៉ុនការគ្រប់គ្រងគុណភាព។ / Abbr ។ ក្នុងមួយ ពីភាសាអង់គ្លេស។ - M. : សេដ្ឋកិច្ច, 1988. - 215s

.ភាពវៃឆ្លាតគ្រប់គ្រងសិប្បនិម្មិត។ ប្រព័ន្ធទំនើបនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ។ ទស្សនាវដ្តីជើងហោះហើររបស់ក្រុមហ៊ុនអាកាសចរណ៍ "Transaero" - ខែកុម្ភៈឆ្នាំ 2013

.Kiselev និង។ I. ច្បាប់ការងារប្រៀបធៀប៖ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់បញ្ហាប្រឈម។ - M. , 2005

.Latfullin G. R., Gromova O. N. អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។ សាំងពេទឺប៊ឺគៈ Piter, 2004. - 432 ទំ។

.Lukyanova G. I. ទំនាក់ទំនងការងារនៃប្រទេសបារាំងទំនើប - M.: ច្បាប់ការងារ ឆ្នាំ ២០០៥។

.Lutens Fr. អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។ - M.: INFRA-M, 1999;

.Milner B.Z. ទ្រឹស្តីនៃអង្គការ - M.: INFRA-M, 2009. -336 ទំ។ ;

.Mikhaleva E.P. ការគ្រប់គ្រង៖ កំណត់ចំណាំការបង្រៀន -M: Yurayt, 2011, 192 s;

.Ovsyanko D. M. សេវាសាធារណៈនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី៖ សៀវភៅសិក្សា។ - ទី 4 ed ។ កែប្រែ និងបន្ថែម - M. : អ្នកច្បាប់ឆ្នាំ 2008. - 447s;

.ការលើកទឹកចិត្តនៃសកម្មភាពការងារ៖ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ / ed ។ V.P. Pugachev ។ - M. : Gardariki, 2008;

.Tishchenko EN សមាសភាពនិងសមាមាត្រនៃធាតុជំរុញនៃប្រាក់ឈ្នួលរបស់មន្ត្រីរាជការរដ្ឋនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ីនិងបរទេស។ - បញ្ហារដ្ឋបាលសាធារណៈ - ឆ្នាំ ២០១២ លេខ ៤;

.Cherepanov V.V. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃសេវាកម្មសាធារណៈនិងគោលនយោបាយបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់និស្សិត - ការបោះពុម្ពលើកទី ២ កែប្រែ។ និងបន្ថែម - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 ទំ។;

.ការប្រកួតប្រជែងជ្រើសរើសបុគ្គលិកនៃសេវាស៊ីវិលរដ្ឋនៃប្រទេសរុស្ស៊ី៖ មូលដ្ឋានគ្រឹះច្បាប់ និងការអនុវត្ត [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ ការិយាល័យក្រសួងយុត្តិធម៌នៃប្រទេសរុស្ស៊ីសម្រាប់តំបន់ Tyumen URL៖ #"justify">។ ការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ៖ បញ្ហា និងដំណោះស្រាយ។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ ការិយាល័យក្រសួងយុត្តិធម៌នៃប្រទេសរុស្ស៊ីសម្រាប់តំបន់ Tyumen URL: #"justify">។ កត្តា​ជំរុញ​ទឹកចិត្ត​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល។ ការពិនិត្យវិភាគ - NRU HSE, 2007 [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ វិបផតថលសហព័ន្ធនៃអ្នកគ្រប់គ្រង URL៖ #"justify">។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈ៖ បញ្ហាសំណើ និងទស្សនវិស័យអភិវឌ្ឍន៍។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ ការិយាល័យក្រសួងយុត្តិធម៌នៃប្រទេសរុស្ស៊ីសម្រាប់តំបន់ Tyumen URL: #"justify">។ គម្រោងសាកល្បងសម្រាប់ដាក់ចេញនូវគោលការណ៍ថ្មីនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ ក្រសួងការងារ និងគាំពារសង្គមនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី URL៖ #"justify">។ ឯកសារបង្រៀនស្តីពីការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកក្នុងអង្គភាពនៅវគ្គសិក្សា "ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស";

.Taylor F. W. គោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ ឆ្នាំ ១៩១១។

ការដាក់ពាក្យ

តារាងទី 1. រចនាសម្ព័ន្ធគំរូតាមមុខតំណែង

ក្រុមនៃមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការ ចំនួនអ្នកឆ្លើយតប Higher67Main130Leader220Senior358Younger313

តារាងទី 2. រចនាសម្ព័ន្ធគំរូតាមអាយុ និងភេទ

ក្រុមនៃមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការ ភេទ អាយុ ប្រុស ស្រី រហូតដល់ 30 ឆ្នាំ 30-39 ឆ្នាំ 40-49 ឆ្នាំ 50 ឆ្នាំឡើងទៅ ខ្ពស់បំផុត 224213141918 មេ 499430324239 ឈានមុខ 7414145486359 សរុប 149 មិថុនា 419 72197 197 197 619419779

ការបង្រៀន

ត្រូវការជំនួយក្នុងការរៀនប្រធានបទមួយ?

អ្នកជំនាញរបស់យើងនឹងផ្តល់ប្រឹក្សា ឬផ្តល់សេវាកម្មបង្រៀនលើប្រធានបទដែលអ្នកចាប់អារម្មណ៍។
ដាក់ស្នើកម្មវិធីបង្ហាញពីប្រធានបទឥឡូវនេះ ដើម្បីស្វែងយល់អំពីលទ្ធភាពនៃការទទួលបានការពិគ្រោះយោបល់។

រដ្ឋាភិបាលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី

ស្ថាប័នអប់រំស្វយ័តរដ្ឋសហព័ន្ធ

ការអប់រំវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់។

"សាកលវិទ្យាល័យស្រាវជ្រាវជាតិ

"វិទ្យាល័យសេដ្ឋកិច្ច"

មហាវិទ្យាល័យរដ្ឋ និងរដ្ឋបាលក្រុង

នាយកដ្ឋានសេវាកម្មរដ្ឋ និងក្រុង

ការងារជម្រុះចុងក្រោយ

លើប្រធានបទ "ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ"

សិស្សនៃក្រុមលេខ 492 Yulia Sergeevna Yudina

ទីប្រឹក្សាវិទ្យាសាស្ត្រ៖

បណ្ឌិត សាស្រ្តាចារ្យ Yanvarev Valery Andreevich

អ្នកវាយតម្លៃ៖

បណ្ឌិតច្បាប់ សាស្រ្តាចារ្យ Obolonsky Alexander Valentinovich

ទីក្រុងម៉ូស្គូ ឆ្នាំ 2013

សេចក្តីផ្តើម

ជំពូកទី 1. ទិដ្ឋភាពទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក

1 លក្ខណៈទូទៅនៃដំណើរការលើកទឹកចិត្ត

3 ដំណើរការទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត

3 ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តផ្សេងទៀត។

ជំពូកទី 2. ប្រព័ន្ធទំនើបនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការសាធារណៈ

1 ការលើកទឹកចិត្តសំខាន់ក្នុងការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ

២ ធាតុនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ

៣ បញ្ហាចម្បងនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការសាធារណៈ

ជំពូកទី 3. មធ្យោបាយកែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ

1 ការវិភាគបទពិសោធន៍បរទេស

2 វិធានការដែលបានធ្វើឡើងដើម្បីកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិល

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ

កម្មវិធី

សេចក្តីផ្តើម

ដើម្បីឱ្យដំណើរការរបស់ស្ថាប័នណាមួយទទួលបានជោគជ័យ អ្នកគ្រប់គ្រងនីមួយៗត្រូវគ្រប់គ្រងធនធានឱ្យបានត្រឹមត្រូវ រួមទាំងធនធានមនុស្សផងដែរ ដើម្បីឱ្យបុគ្គលិកទាំងអស់ត្រៀមខ្លួន និងមានឆន្ទៈក្នុងការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេ។ គាត់ត្រូវតែដឹងពីអ្វីដែលអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់រំពឹងពីគាត់ លទ្ធផលអ្វីដែលត្រូវរំពឹងពីពួកគេ របៀបមានឥទ្ធិពលលើបុគ្គលិក។ល។ ទាំងអស់នេះគឺជាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាព។

នៅក្នុងរដ្ឋបាលសាធារណៈ ការលើកទឹកចិត្តគឺជាធាតុដ៏ស្មុគស្មាញ និងសំខាន់មួយដោយសារតែសកម្មភាពជាក់លាក់នៃស្ថាប័នរដ្ឋ (សម្ភារៈខ្ពស់ និងហានិភ័យរបស់មនុស្ស កម្រិតខ្ពស់នៃការទទួលខុសត្រូវ។ល។)។ ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋធ្វើឱ្យមានលទ្ធភាពបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ និងរៀបចំឱ្យបានត្រឹមត្រូវ ដែលរួមចំណែកដល់ការបំពេញមុខងារវិជ្ជាជីវៈរបស់មន្ត្រីរាជការឱ្យកាន់តែប្រសើរឡើង និងបង្កើនភាពស្មោះត្រង់ចំពោះស្ថាប័នរដ្ឋ។ រដ្ឋ និងផលប្រយោជន៍សង្គម កាត់បន្ថយអំពើពុករលួយ ហេតុនេះប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់អាជ្ញាធររដ្ឋ និងការគ្រប់គ្រងទាំងមូលរបស់រដ្ឋត្រូវបានធ្វើឱ្យប្រសើរឡើង។ កម្រិតនៃប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ស្ថាប័នរដ្ឋ គឺជាសូចនាករនៃកិត្យានុភាពរបស់ប្រទេស និងកម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចសង្គមរបស់ខ្លួន។

ចំពោះដំណើរការនៃការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវការងាររបស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈ វារួមបញ្ចូលនូវវិធានការណ៍ជាច្រើនដើម្បីកែលម្អសេវាសាធារណៈនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី (ការណែនាំអំពីមធ្យោបាយថ្មីប្រកបដោយគុណភាពដើម្បីជំរុញកម្លាំងពលកម្ម វិធីសាស្រ្តជ្រើសរើសបុគ្គលិក វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គលិក។ បង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់កំណើនអាជីព) និងត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមកំណែទម្រង់មុខងារស៊ីវិល។ វិធានការ​ទាំង​អស់​នេះ​ត្រូវ​បាន​ភ្ជាប់​ក្នុង​មធ្យោបាយ​មួយ ឬ​មធ្យោបាយ​ផ្សេង​ទៀត​ជាមួយ​នឹង​ទំនើបកម្ម​នៃ​ប្រព័ន្ធ​ជំរុញ​ទឹកចិត្ត​មន្ត្រីរាជការ​បច្ចុប្បន្ន។ កន្លែងសំខាន់មួយក្នុងការអនុវត្តវិធានការទាំងនេះត្រូវបានលេងដោយការតំរង់ទិសទៅបទពិសោធន៍បរទេស។

សព្វថ្ងៃនេះ ស្របតាមកំណែទម្រង់នៃមុខងារស៊ីវិល វិធានការមួយចំនួនធំកំពុងត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីកែលម្អមុខងារស៊ីវិល។ ជាឧទាហរណ៍ សេចក្តីព្រាងច្បាប់សហព័ន្ធនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 27 ខែកក្កដា ឆ្នាំ 2004 លេខ 79 កំពុងត្រូវបានរៀបចំជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ស្របតាមក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 7 ខែឧសភាឆ្នាំ 2012 លេខ 601 ។ គម្រោងសាកល្បងកំពុងត្រូវបានអនុវត្តក្នុងគោលបំណងសាកល្បង និងណែនាំទៅក្នុងការងារនៃសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធនៃបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកថ្មី។ល។

រាល់ការផ្លាស់ប្តូរជាសាកលនៅក្នុងសេវាកម្មស៊ីវិលរបស់រុស្ស៊ី ផ្តើមចេញពីបញ្ហាដែលមានស្រាប់នៅក្នុងវិស័យបទប្បញ្ញត្តិការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។ ទីមួយ សព្វថ្ងៃនេះ ការជំរុញចិត្តរបស់បុគ្គលកាន់តែស្មុគស្មាញ ហើយការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនៅតែមានកម្រិតទាបនៅឡើយ ដោយសារតែ បទប្បញ្ញត្តិសាមញ្ញ និងការពិពណ៌នាការងារគឺមិនគ្រប់គ្រាន់ទៀតទេ។ ទី​២ កម្រិត​ប្រាក់​បំណាច់​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល​មាន​កម្រិត​ទាប​ជាង​បើ​ធៀប​នឹង​វិស័យ​ពាណិជ្ជកម្ម។ ទីបី ប្រព័ន្ធរង្វាន់ស្ទើរតែទាំងមូលគឺផ្អែកលើអតីតភាពការងារ។ ទី៤ មូលដ្ឋានទ្រឹស្តីសម្រាប់កែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការគឺអន់ណាស់៖ មិនមានការសិក្សាទូលំទូលាយទេ គ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃប្រធានបទនេះត្រូវបានសិក្សាយ៉ាងលំបាកតាមរយៈ prism នៃសេវាសាធារណៈ។ ទី៥ ការងារក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋបានក្លាយទៅជាគ្មានកិត្យានុភាព មានការហូរចេញនៃបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ដែលមានអាយុពី ៣០-៥០ ទៅផ្នែកពាណិជ្ជកម្ម ហើយយុវជនមិនចង់ទៅបម្រើការងារដោយសារប្រាក់ឈ្នួលទាប។ ទីប្រាំមួយ សេវាស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរជាច្រើនរួចហើយ ដែលភាគច្រើនមិនមានលក្ខណៈជាប្រព័ន្ធ ហើយឥឡូវនេះមានតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរដ៏ធំ និងទូលំទូលាយសម្រាប់រយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំខាងមុខ ដែលនឹងដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់ខាងលើ។ បញ្ហាទាំងនេះអាចដោះស្រាយបាន ក្នុងចំណោមរឿងផ្សេងទៀត ដោយការយល់ដឹងពីលក្ខណៈពិសេសនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ការអនុវត្តបទពិសោធន៍នៃវិស័យពាណិជ្ជកម្ម និងផ្តោតលើបទពិសោធន៍របស់បរទេសដែលបានទទួលជោគជ័យក្នុងការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារស៊ីវិល។

ដូច្នេះវាអាចត្រូវបានវិនិច្ឆ័យថាការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការគឺពាក់ព័ន្ធយ៉ាងខ្លាំងនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះនិង permeates ជួរទាំងមូលនៃវិធានការដើម្បីកែលម្អសេវាស៊ីវិលនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

ប្រធានបទនៃការសិក្សានេះ ជាក់ស្តែងគឺប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។

វត្ថុនៃការសិក្សាអាចត្រូវបានគេហៅថាផ្លូវច្បាប់ ក៏ដូចជាទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ចសង្គមដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងដំណើរការបំពេញមុខងារ និងការកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ។

គោលបំណងនៃការងារនេះគឺដើម្បីពិពណ៌នា និងវិភាគប្រព័ន្ធនៃកម្លាំងពលកម្មរបស់មន្ត្រីរាជការនាពេលបច្ចុប្បន្ន។

ស្របតាមគោលដៅ អ្នកនិពន្ធប្រឈមមុខនឹងភារកិច្ចដូចខាងក្រោម៖ ដើម្បីផ្តល់គំនិតនៃការលើកទឹកចិត្ត ពិពណ៌នាអំពីធាតុសំខាន់ៗនៃដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការ ដើម្បីកំណត់លក្ខណៈទ្រឹស្តីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្ត និងការអនុវត្តរបស់ពួកគេក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង។ ដើម្បីផ្តល់ការពិពណ៌នាអំពីប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តការងារយ៉ាងជាក់លាក់ពីផ្នែកខាងមន្ត្រីរាជការ ដើម្បីធ្វើការវិភាគស្ថានភាពរបស់ខ្លួននៅលើរយៈពេលបច្ចុប្បន្ន ដើម្បីកំណត់បញ្ហាចម្បងនៃប្រព័ន្ធនេះ និងផ្តល់យោបល់អំពីវិធីដោះស្រាយវា។

រចនាសម្ព័ន្ធនៃការងារនេះរួមមានបីជំពូក។ ជំពូកទីមួយនឹងបង្ហាញពីទិដ្ឋភាពទ្រឹស្តីសំខាន់ៗ ការអនុវត្តន៍របស់ពួកគេក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ ជំពូកទីពីរនឹងរៀបរាប់អំពីប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងការជម្រុញសំខាន់ដែលលើកទឹកចិត្តមនុស្សឱ្យទៅបម្រើសេវាសាធារណៈ។ ជំពូកចុងក្រោយនឹងកំណត់បញ្ហាចម្បងនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលមានស្រាប់សម្រាប់មន្ត្រីរាជការ បង្ហាញពីរបៀបដែលបញ្ហាទាំងនេះកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយនៅពេលនេះ និងវិធានការអ្វីខ្លះដែលកំពុងត្រូវបានអនុវត្តសម្រាប់បញ្ហានេះ ក៏ដូចជារបៀបដែលបញ្ហាទាំងនេះអាចត្រូវបានដោះស្រាយនាពេលអនាគតដោយប្រើបុគ្គលិកថ្មី បច្ចេកវិទ្យា និងបទពិសោធន៍របស់បរទេស។

វិធីសាស្រ្តក្នុងការស្រាវជ្រាវប្រធានបទនេះរួមមានៈ ការវិភាគអក្សរសិល្ប៍ដែលទាក់ទងនឹងការសិក្សាអំពីបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្ត ការវិភាគនៃក្របខ័ណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីលើបញ្ហានេះ វិធីសាស្រ្តតាមស្ថានភាព និងជាប្រព័ន្ធ ការប្រើប្រាស់ឡូជីខល ប្រៀបធៀប រចនាសម្ព័ន្ធ និងមុខងារ។ ការវិភាគនៃប្រភព ក៏ដូចជាការវិភាគបន្ទាប់បន្សំនៃការស្រាវជ្រាវសង្គមវិទ្យាដែលបានធ្វើឡើងរួចហើយ។

សម្មតិកម្មនៃការសិក្សានេះគឺថា ចាំបាច់ត្រូវសិក្សាពីការជម្រុញរបស់មន្ត្រីរាជការ តុល្យភាពសម្ភារៈ និងការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈ និងប្រើប្រាស់បទពិសោធន៍របស់បរទេសអភិវឌ្ឍន៍។

ជំពូកទី 1. ទិដ្ឋភាពទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក

ដើម្បីយល់ និងកំណត់យ៉ាងច្បាស់ថាអ្វីជាការលើកទឹកចិត្ត អ្នកត្រូវពិចារណាទ្រឹស្តី។ ជំពូកនេះនឹងពិភាក្សាអំពីគោលគំនិតនៃការលើកទឹកចិត្ត ពាក្យដែលពាក់ព័ន្ធ គោលគំនិត និងពិពណ៌នាដោយសង្ខេបអំពីទ្រឹស្ដីលើកទឹកចិត្តសំខាន់ៗដែលអាចអនុវត្តបានកាន់តែច្រើនចំពោះប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងស្ថាប័នមុខងារសាធារណៈ។

1 លក្ខណៈទូទៅនៃដំណើរការលើកទឹកចិត្ត

ការជម្រុញគឺជាវត្ថុណាមួយ រូបី ឬអរូបី ដែលជាសមិទ្ធិផលដែលជាអត្ថន័យនៃសកម្មភាព។

នៅក្នុងទម្រង់ទូទៅបំផុត ការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលម្នាក់សម្រាប់សកម្មភាពត្រូវបានយល់ថាជាសំណុំនៃកម្លាំងជំរុញដែលលើកទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ឱ្យអនុវត្តសកម្មភាពមួយចំនួនជាមួយនឹងការប្រើប្រាស់កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងមួយចំនួនដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន និងអង្គការ។ កម្លាំងទាំងនេះគឺនៅខាងក្រៅ និងខាងក្នុងមនុស្សម្នាក់ ហើយធ្វើឱ្យគាត់ដឹងខ្លួន ឬមិនដឹងខ្លួនធ្វើសកម្មភាពជាក់លាក់។ នៅក្នុងបរិបទនៃអង្គការ ការលើកទឹកចិត្តគឺជាមុខងារនៃការគ្រប់គ្រង ដែលមាននៅក្នុងផលប៉ះពាល់រយៈពេលវែងលើបុគ្គលិក លើតម្លៃ និងគោលការណ៍ណែនាំរបស់ពួកគេ និងការបង្កើតស្នូលនៃការលើកទឹកចិត្តជាក់លាក់មួយនៅក្នុងពួកគេ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេទទួលបានប្រាក់ចំណូលពីបុគ្គលិក។ នៅក្នុងទម្រង់នៃសកម្មភាពការងាររបស់ពួកគេ។ ការលើកទឹកចិត្តប៉ះពាល់ដល់កម្រិតនៃការអនុវត្តការខិតខំប្រឹងប្រែង ការខិតខំប្រឹងប្រែង ការតស៊ូ សតិសម្បជញ្ញៈរបស់បុគ្គលក្នុងការងារ ក៏ដូចជាទិសដៅនៃការងារខ្លួនឯង។

ជាទូទៅ ការលើកទឹកចិត្តគឺជាបាតុភូតដ៏ស្មុគស្មាញមួយ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងស្ថាប័នមួយមិនត្រឹមតែអាចលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យធ្វើសកម្មភាពប្រកបដោយគោលបំណងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងកំណត់នូវគោលនយោបាយគ្រប់គ្រាន់របស់អង្គការ ការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍សម្រាប់អង្គការ ជួយបង្កើតមូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទំនាក់ទំនងតាមឋានានុក្រម និងសាជីវកម្មជាដើម។ ដូច្នេះគំនិតនៃការលើកទឹកចិត្តសមនឹងទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេស។

មានចំណាត់ថ្នាក់ជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្ត។ ការលើកទឹកចិត្តអាចជាខាងក្រៅ, i.e. ដោយសារកាលៈទេសៈខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ឧ. មានប្រភពដើមនៅក្នុងមនុស្ស។ ពេលខ្លះការលើកទឹកចិត្តខាងក្នុងត្រូវបានគេហៅថាការជម្រុញ, ការលើកទឹកចិត្តខាងក្រៅត្រូវបានគេហៅថាការជំរុញ។ គួរកត់សម្គាល់ថាផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តផ្ទៃក្នុង (ដែលមិនអាស្រ័យលើគោលដៅខាងក្រៅ) បុគ្គលិកចូលទៅកិច្ចការកាន់តែមានទំនួលខុសត្រូវ មនសិការ និងឧស្សាហ៍ព្យាយាម ហើយថែមទាំងរៀនបានលឿនជាងមុនផងដែរ។ ការលើកទឹកចិត្តអាចជាវិជ្ជមាន, i.e. ផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន (ប្រាក់ខែ ប្រាក់រង្វាន់ អរគុណ) និងអវិជ្ជមាន ដោយផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមាន (ការផាកពិន័យ ការរំសាយ) នៅពេលដែលវាផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមាន។ ម្យ៉ាងទៀត ការលើកទឹកចិត្តអាចមានស្ថេរភាពនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវការអ្វីមួយច្រើន ដូច្នេះវាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីជំរុញសកម្មភាពរបស់គាត់ម្តង ហើយវាអាចមិនស្ថិតស្ថេរនៅពេលដែលសកម្មភាពទាមទារការរំញោចថេរ។ ជាងនេះទៅទៀត ការលើកទឹកចិត្តអាចជាសម្ភារៈ (ឧទាហរណ៍ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ប្រាក់ចំណូល ឬកម្រិតជីវភាពកាន់តែខ្ពស់) និងអរូបី (បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់កំណើនអាជីព ឬការគោរពក្នុងចំណោមមិត្តរួមការងារ)។ ការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសគួរតែត្រូវបានបង់ទៅការពិតដែលថាប្រភេទផ្ទុយនៃការលើកទឹកចិត្តមិនមានព្រំដែនច្បាស់លាស់និងមិនធ្វើសកម្មភាពនៅក្នុងវេន, ដោយសារតែ។ ជាញឹក​ញាប់​ការ​បំពេញ​កិច្ចការ​ជាក់​លាក់ និយោជិត​អាច​ត្រូវ​បាន​ណែនាំ​ជា​ឧទាហរណ៍ ដោយ​ទាំង​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ខាង​ក្នុង និង​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ខាង​ក្រៅ ឬ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ខាង​សម្ភារៈ និង​មិន​មែន​ជា​សម្ភារៈ។ល។

ក្នុងគោលបំណងដើម្បីលើកទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់សម្រាប់អ្វីមួយ i.e. ដើម្បីគ្រប់គ្រងវា បុគ្គលនេះត្រូវតែមានតម្រូវការមួយចំនួន (សម្រាប់អាហារ លុយកាក់ ផ្ទះសម្បែង ការគោរព។ល។) ដែលអាចបំពេញបានដោយការអនុវត្តសកម្មភាពជាក់លាក់។ តម្រូវការខ្លួនឯងគឺបឋម និងអនុវិទ្យាល័យ។ តម្រូវការចម្បងគឺសរីរវិទ្យា និងពីកំណើត ដូចជាតម្រូវការអាហារ ការគេង និងដង្ហើម។ តម្រូវការបន្ទាប់បន្សំត្រូវបានទទួលនៅក្នុងដំណើរជីវិតរបស់មនុស្ស ពួកវាមានលក្ខណៈផ្លូវចិត្ត៖ ការប្រាស្រ័យទាក់ទង ការគោរព អំណាច ការសម្រេចដោយខ្លួនឯង ។ល។

ដូច្នេះនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់មានអារម្មណ៍ថាខ្វះខាតអ្វីមួយគាត់មានតម្រូវការ។ នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់មានតម្រូវការ គាត់អាចត្រូវបានជំរុញឱ្យអនុវត្តសកម្មភាពជាក់លាក់។ ការលើកទឹកចិត្តគឺជាលទ្ធផលនៃអាកប្បកិរិយានៃតម្រូវការជាក់លាក់មួយដែលផ្តោតលើការសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ។ នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ឈានដល់គោលដៅគំរូនៃអាកប្បកិរិយានេះ (ច្បាប់នៃឥទ្ធិពល) ត្រូវបានពង្រឹងនៅក្នុងគាត់។ ដូចគ្នានេះផងដែរនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់មានតម្រូវការសម្រាប់អ្វីមួយគោលដៅរបស់គាត់គឺដើម្បីបំពេញតម្រូវការនេះ។ ការកំណត់គោលដៅ គឺជាការកំណត់គោលដៅដោយបុគ្គលម្នាក់ៗ (រយៈពេលខ្លី និងរយៈពេលវែង)។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកតាមរយៈតម្រូវការមាន "ភាពលំបាក" របស់វា។ អង្គការមិនអាចមានបុគ្គលិកដូចគ្នាដែលមានតម្រូវការដូចគ្នានោះទេ។ ម្យ៉ាងទៀត មនុស្សម្នាក់មិនអាចមានតម្រូវការតែមួយបាននោះទេ គឺតែងតែមានពួកគេជាច្រើន។ មិនមានរឿងបែបនេះទេដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានជំរុញដោយការជម្រុញតែមួយគត់ បុគ្គលិកតែងតែត្រូវបានជំរុញដោយកត្តាផ្សេងៗគ្នាជាច្រើន (ឧទាហរណ៍ ប្រាក់ឈ្នួល ឱកាសការងារ និងបទពិសោធន៍)។ ដូច្នេះ ដើម្បី​ជំរុញ​ចំនួន​បុគ្គលិក​ដែល​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន​ច្រើន​បំផុត ប្រព័ន្ធ​លើកទឹកចិត្ត​ដ៏​ទូលំទូលាយ​គឺ​ត្រូវ​ការ​ចាំបាច់។ គួរចងចាំថា អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវប្រើវិធីសាស្រ្តតាមស្ថានការណ៍ឱ្យបានញឹកញាប់ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាខាងលើ។

នៅពេលដែលបុគ្គលម្នាក់បំពេញកិច្ចការជាក់លាក់មួយ គាត់ទទួលបានរង្វាន់។ នៅក្នុងបរិបទនៃអង្គការ ពាក្យ "រង្វាន់" មានអត្ថន័យទូលំទូលាយណាស់។ ប្រាក់បំណាច់គឺជាអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលមនុស្សម្នាក់ទទួលបាន និងចាត់ទុកថាមានតម្លៃបន្ទាប់ពីបំពេញការងារ។ រង្វាន់មានពីរប្រភេទ៖ ខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ មនុស្សម្នាក់ទទួលបានរង្វាន់ផ្ទៃក្នុងនៅក្នុងដំណើរការនៃការងារដោយខ្លួនឯងឬបន្ទាប់ពីការបញ្ចប់របស់វា។ នេះអាចជាអារម្មណ៍នៃការពេញចិត្ត ឬការគោរពខ្លួនឯងពីការងារដែលបានអនុវត្ត។ ទំនាក់ទំនងដែលមានប្រយោជន៍ ឬមិត្តភាពដែលកើតឡើងក្នុងអំឡុងពេលនៃកិច្ចការមួយក៏អាចធ្លាក់ចូលទៅក្នុងប្រភេទនេះផងដែរ។ និយោជិតខាងក្រៅទទួលមិនមែនពីការងារទេ ប៉ុន្តែមកពីអង្គការ។ ឧទាហរណ៍ វាអាចជាប្រាក់ឈ្នួល កំណើនអាជីព និមិត្តសញ្ញានៃឋានៈផ្លូវការ (ការដឹកជញ្ជូនផ្លូវការ ការដឹងគុណ អត្ថប្រយោជន៍បន្ថែម) ជាដើម។

ជាអកុសល នៅតែមានមតិមួយនៅក្នុងសង្គមថា ដើម្បីលើកទឹកចិត្តមនុស្សឱ្យធ្វើការងារណាមួយ រង្វាន់សម្ភារៈនឹងគ្រប់គ្រាន់។ ជាការពិត ជារឿយៗរង្វាន់សម្ភារៈជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្តមិនតែងតែជាការសម្រេចចិត្តក្នុងដំណើរការនៃការជំរុញចិត្តមនុស្សម្នាក់នោះទេ។ Elton Mayo ដែលជាអ្នកសង្គមវិទូជនជាតិអាមេរិក អ្នកស្រាវជ្រាវអំពីអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ និងជាស្ថាបនិកម្នាក់នៃសាលា "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" បានធ្វើការពិសោធន៍នៅក្នុងរោងចក្រមួយក្នុងឆ្នាំ 1923-1924 ដែលការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុមិនអាចកាត់បន្ថយបុគ្គលិក 250% បានទេ។ ចំណូល។ លោក​បាន​រក​ឃើញ​ថា កម្មករ​នៃ​រោងចក្រ​នេះ​មិន​មាន​ឱកាស​ទំនាក់​ទំនង​ក្នុង​ដំណើរ​ការ​ការងារ​ទេ ហើយ​ការងារ​នេះ​ត្រូវ​បាន​ចាត់​ទុក​ថា​មិន​មាន​កិត្យានុភាព។ Mayo បានណែនាំការសម្រាកច្រើនដងក្នុងមួយថ្ងៃ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យកម្មករចូលរួមសង្គម។ ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកបានថយចុះជាច្រើនដងស្ទើរតែភ្លាមៗ។ ទាំងអស់នេះបង្ហាញថានៅពេលបង្កើតប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តវាមិនគ្រប់គ្រាន់ទេក្នុងការគិតតែចំនួនប្រាក់ឈ្នួលប៉ុណ្ណោះវាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការគិតគូរពីប្រាក់សំណងដែលមិនមែនជាសម្ភារៈហើយចិត្តសាស្ត្ររបស់និយោជិតក៏ដើរតួយ៉ាងសំខាន់ក្នុងរឿងនេះផងដែរ។

ដូច្នេះ គំរូនៃការលើកទឹកចិត្តដ៏សាមញ្ញមួយអាចត្រូវបានគូរឡើង។ វាគឺជាខ្សែសង្វាក់នៃ "តម្រូវការ - អាកប្បកិរិយា - រង្វាន់ - មតិត្រឡប់" ។ មនុស្សម្នាក់មានបំណងប្រាថ្នាដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់។ គាត់ប្រព្រឹត្តតាមរបៀបជាក់លាក់មួយដើម្បីបំពេញតម្រូវការនេះ (គំរូអាកប្បកិរិយា) i.e. អនុវត្តការងារមួយចំនួន និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន (បំពេញតម្រូវការ)។ នៅចុងបញ្ចប់នៃការងារពួកគេនឹងបំពេញតម្រូវការរបស់ពួកគេតាមរយៈរង្វាន់ខាងក្រៅឬខាងក្នុង។ មតិកែលម្អបង្ហាញអ្នកគ្រប់គ្រងថាតើរង្វាន់អាចទទួលយកបានសម្រាប់និយោជិត ឬវាគួរតែត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរដោយអនុវត្តឥទ្ធិពលផ្សេងទៀតលើបុគ្គលនោះ ហើយក៏អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាយតម្លៃថាតើគំរូនៃអាកប្បកិរិយាដែលបានអនុម័តដោយនិយោជិតគឺស្របនឹងគោលដៅ និងតម្រូវការរបស់ អង្គការខ្លួនឯង។ ជាក់ស្តែង ចំណេះដឹងអំពីមូលដ្ឋានទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តអាចឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចបាននូវការងារប្រកបដោយផលិតភាពកាន់តែច្រើនពីនិយោជិត ហើយម្ខាងទៀតបំពេញតម្រូវការរបស់ពួកគេ។

“ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ការផ្សារភ្ជាប់គ្នារវាងកម្លាំងបុគ្គល និងសកម្មភាពរបស់មនុស្សត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយប្រព័ន្ធអន្តរកម្មដ៏ស្មុគស្មាញ ដែលជាលទ្ធផលដែលមនុស្សផ្សេងគ្នាអាចប្រតិកម្មក្នុងវិធីផ្សេងគ្នាទាំងស្រុងចំពោះឥទ្ធិពលដូចគ្នាពីកម្លាំងដូចគ្នា។ លើសពីនេះទៅទៀត អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស សកម្មភាពដែលធ្វើឡើងដោយគាត់ ក៏អាចមានឥទ្ធិពលលើការឆ្លើយតបរបស់គាត់ចំពោះឥទ្ធិពលផងដែរ ដែលជាលទ្ធផលដែលកម្រិតនៃឥទ្ធិពល និងទិសដៅនៃឥរិយាបទដែលបណ្តាលមកពីឥទ្ធិពលនេះអាចផ្លាស់ប្តូរបាន។ .

ផ្លូវទៅកាន់ការគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់មនុស្សគឺតាមរយៈការយល់ដឹងពីការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់។ មានតែការដឹងពីអ្វីដែលជំរុញទឹកចិត្តមនុស្សម្នាក់ អ្វីជំរុញទឹកចិត្តគាត់ឱ្យធ្វើសកម្មភាព អ្វីជំរុញទឹកចិត្តរបស់គាត់ នោះគេអាចព្យាយាមបង្កើតប្រព័ន្ធប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃទម្រង់ និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងមនុស្សម្នាក់។ ដើម្បី​ធ្វើ​បែប​នេះ ​ត្រូវ​ដឹង​ថា​តើ​ការ​ជំរុញ​ខ្លះ​កើត​ឡើង​ឬ​ត្រូវ​បាន​បង្ក​ឡើង​ដោយ​របៀប​ណា​ និង​ដោយ​របៀប​ណា​ដែល​ការ​ជំរុញ​អាច​ត្រូវ​បាន​គេ​ធ្វើ។ អ្នកក៏ត្រូវដឹងពីប្រវត្តិផងដែរ។ ទាំងអស់នេះនឹងជួយបង្កើតរូបភាពពេញលេញបន្ថែមទៀតអំពីលទ្ធភាពនៃការទាក់ទាញបុគ្គលិកឱ្យមកធ្វើការ បំពេញតម្រូវការផ្ទាល់ខ្លួន និងអង្គការ។

គំនិតដំបូងនៃការលើកទឹកចិត្តគឺជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ទ្រឹស្តីទំនើបនៃការលើកទឹកចិត្ត។ អ្នកគ្រប់គ្រងកាលពីអតីតកាលតែងតែវាយតម្លៃខុសលើកត្តាដែលជំរុញមនុស្ស វិធីសាស្រ្តរបស់ពួកគេមិនមានប្រសិទ្ធភាព ឬមានប្រសិទ្ធភាពត្រឹមតែក្នុងរយៈពេលខ្លីប៉ុណ្ណោះ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះច្រើនតែមានប្រវត្តិសង្គម-វប្បធម៌ ហើយមិនផ្អែកលើវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្ត្រទេ។ ទាំងអស់នេះអាចសាកសមសម្រាប់និយោជិតដែលមិនបានសិក្សា ប៉ុន្តែជាមួយនឹងទស្សវត្សន៍នីមួយៗ និយោជិតកាន់តែមានការអប់រំ និងមិនសូវពឹងផ្អែកលើកត្តាវប្បធម៌ ដូច្នេះសារៈសំខាន់នៃវិធីសាស្រ្តវិទ្យាសាស្ត្រកំពុងកើនឡើងឥតឈប់ឈរ។

វិធីសាស្រ្តដំបូងនៃការលើកទឹកចិត្តមនុស្សគឺវិធីសាស្ត្រ "ការ៉ុត និងដំបង" ដែលត្រូវបានប្រើមុនពេលគំនិតនៃការលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងបានបង្ហាញខ្លួន។ សម្រាប់ការបំពេញភារកិច្ច បុគ្គលនោះត្រូវបានសន្យាថាជាភ្នំមាស ហើយចំពោះការបរាជ័យនោះត្រូវទទួលទោស។ ជាក់ស្តែង មិនមានភ្នំមាសគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នាទេ ដូច្នេះហើយមនុស្សភាគច្រើនបានទទួលតែអ្វីដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេរស់នៅមួយថ្ងៃទៀត។ មនុស្សស្ទើរតែរកបានទីបញ្ចប់ហើយ ប្រាក់កម្រៃមានតិចតួចណាស់ ប៉ុន្តែពួកគេត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចដើម្បីធ្វើការសូម្បីតែសម្រាប់កាក់តិចតួចក៏ដោយ។

នៅដើមសតវត្សទី 20 ស្ថានភាពរបស់កម្មករគឺដូចជាគួរឱ្យសោកស្តាយហើយវិធីសាស្រ្ត "ការ៉ុតនិងដំបង" នៃការលើកទឹកចិត្តនៅតែមាន។ អ្នក​ដំបូង​ដែល​យល់​ពី​រឿង​នេះ​គឺ W. Taylor (School of Scientific Management)។ គាត់បានបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្ត្រ "ការ៉ុត និងដំបង" ដោយកំណត់ទិន្នផលប្រចាំថ្ងៃ និងប្រាក់ឧបត្ថម្ភសម្រាប់ការបំពេញលើស។ លើសពីនេះ W. Taylor បានចង្អុលបង្ហាញថា វាចាំបាច់ក្នុងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកដោយផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្អែកលើភស្តុតាង ប្រព័ន្ធនៃការជ្រើសរើសវិជ្ជាជីវៈ និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់តាមរយៈការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈគឺចាំបាច់។ លោក​បាន​បង្ហាញ​ថា បុគ្គលិក និង​ថ្នាក់​គ្រប់គ្រង​ត្រូវ​សហការ​គ្នា​ដើម្បី​ភាព​ល្អ​របស់​អង្គភាព ទំនួល​ខុស​ត្រូវ​របស់​ខ្លួន​ត្រូវ​តែ​ចែក​ចាយ និង​កំណត់​ឱ្យ​បាន​ច្បាស់លាស់ និង​យុត្តិធម៌។ Taylorism បានបង្ហាញថា កាលវិភាគការងារ និងផែនការប្រតិទិនក៏ចាំបាច់ផងដែរ ដែលវិន័យ បទបញ្ជាច្បាស់លាស់ ប្រព័ន្ធផ្តល់រង្វាន់ និងការដាក់ទណ្ឌកម្មជាដើម មានសារៈសំខាន់នៅក្នុងស្ថាប័នណាមួយ។ G. Gant បានសរសេរថាប្រាក់ឈ្នួលគួរតែត្រូវបានបញ្ជាក់នៅក្នុងកិច្ចសន្យាហើយអាស្រ័យលើពេលវេលានៃការងារ។

លើសពីនេះទៀត Mayo បានបង្ហាញថាការលើកទឹកចិត្ត "តាមរបៀបចាស់" នៅក្នុងពិភពសម័យទំនើបកំពុងចាប់ផ្តើមបាត់បង់ភាពពាក់ព័ន្ធរបស់វា ដែលការលើកទឹកចិត្តផ្លូវចិត្តនិងមិនមែនសម្ភារៈមានសារៈសំខាន់។ Mayo គឺជាអ្នកវិទ្យាសាស្ត្រម្នាក់ដែលបានធ្វើការពិសោធន៍ Horton ដើម្បីស៊ើបអង្កេតឥទ្ធិពលនៃកត្តាគោលបំណង (ភ្លើងបំភ្លឺ ប្រាក់ខែ ការសម្រាក) លើផលិតភាពការងារនៅជាយក្រុង Chicago នៃ Hawthorne ។ ការពិសោធន៍នេះបានអនុញ្ញាតឱ្យយើងធ្វើការសន្និដ្ឋានមួយចំនួន។ ជាឧទាហរណ៍ វាអាចជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការវាយតម្លៃបុគ្គលិក នៅពេលដែលនិយោជិតដឹងពីដំណើរការវាយតម្លៃ ព្រោះពួកគេចាប់ផ្តើមផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ប្រសិនបើពួកគេដឹងថាពួកគេកំពុងត្រូវបានអង្កេត។ វាត្រូវបានគេសន្និដ្ឋានផងដែរថាផលិតភាពរបស់កម្មករត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយទំនាក់ទំនងសង្គមនិងអាកប្បកិរិយាជាក្រុម។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការពិសោធន៍ Horton មិនបានជួយបង្កើតទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តណាមួយនោះទេ ប៉ុន្តែធ្វើឱ្យដំណើរការស្មុគស្មាញជាង។

ដូចដែលអ្នកអាចឃើញដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តគឺមានភាពស្មុគស្មាញជាងហើយមិនតែងតែមានភាពច្បាស់លាស់នោះទេ។ នៅក្នុងផ្នែកទីពីរ និងទីបីនៃជំពូកនេះ ក្រុមធំពីរនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តនឹងត្រូវបានពិចារណា គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាការអនុវត្តរបស់ពួកគេក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ដូច្នេះ សព្វថ្ងៃនេះ មានការចាត់ថ្នាក់មួយចំនួនធំនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ទ្រឹស្តីទាំងនេះជាធម្មតាត្រូវបានបែងចែកទៅជាខ្លឹមសារ និងនីតិវិធី។ ទ្រឹស្តីខ្លឹមសារនៃការលើកទឹកចិត្តគឺផ្អែកលើការពិពណ៌នាអំពីតម្រូវការដែលជំរុញមនុស្សឱ្យធ្វើសកម្មភាព ដើម្បីកំណត់វិសាលភាព និងខ្លឹមសារនៃការងាររបស់ពួកគេ។ ទ្រឹស្ដីដែលល្បីបំផុតគឺ ពីរ៉ាមីតនៃតម្រូវការរបស់ Maslow ទ្រឹស្ដី McClelland និង Herzberg ។ ទ្រឹស្ដីដំណើរការនៅជួរមុខពិចារណាដំណើរការនៃការកើតនៃប្រភេទជាក់លាក់នៃឥរិយាបទដែលដឹកនាំ គាំទ្រ និងបញ្ឈប់វា។ មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃទ្រឹស្តីក្រុមនេះគឺ ទ្រឹស្តីនៃយុត្តិធម៌ ទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក និងទ្រឹស្តីរបស់ Porter-Lawler ។ ក៏មានក្រុមនៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តថ្មីៗផងដែរ ដែលគិតគូរពីកត្តាជាច្រើន ទ្រឹស្ដីទាំងនេះនឹងត្រូវបានពិពណ៌នាយ៉ាងខ្លីនៅក្នុងផ្នែកទី 3 នៃជំពូកនេះ។

ពីរ៉ាមីតនៃតម្រូវការ

Behaviorist A. Maslow បាន​បង្កើត​ឋានានុក្រម​នៃ​តម្រូវ​ការ ដែល​តំណាង​ឲ្យ​ពីរ៉ាមីត​តាម​គ្រោងការណ៍។

ដំបូង អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយកម្រិតទាបនៃតម្រូវការ ហើយបន្ទាប់មកដោយកម្រិតខ្ពស់។ នោះគឺមុននឹងលើកទឹកចិត្តបុគ្គលដែលមានការយល់ដឹងដោយខ្លួនឯង វាចាំបាច់ជាឧទាហរណ៍ ដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់សម្រាប់ការគោរព។ ពីរ៉ាមីតនេះគួរតែត្រូវបានពិចារណាលើគោលការណ៍ដែលតម្រូវការរបស់មនុស្សកើនឡើងតាមពេលវេលាពីកម្រិតមួយទៅកម្រិតមួយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយវាគួរអោយយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការពិតដែលថាតម្រូវការទាំងនេះមិនត្រូវបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងទេនេះគ្រាន់តែជាលំដាប់ប្រហាក់ប្រហែលនិងទូទៅបំផុតប៉ុណ្ណោះ។ ជាឧទាហរណ៍ វាកើតឡើងថាវាសំខាន់ជាងសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ដើម្បីបំពេញតម្រូវការនៃការគោរពជាងតម្រូវការនៃសេចក្ដីស្រឡាញ់។ ដូចគ្នានេះផងដែរដើម្បីផ្លាស់ទីទៅកម្រិតបន្ទាប់នៃតម្រូវការវាមិនចាំបាច់ក្នុងការបំពេញទាំងស្រុងនូវតម្រូវការទាំងអស់នៃកម្រិតមុននោះទេ។

ការសន្និដ្ឋានដំបូង និងជាក់ស្តែងដែលអាចទាញបានគឺថា ប្រាក់ខែរបស់និយោជិតត្រូវតែបំពេញយ៉ាងហោចណាស់តម្រូវការខាងសរីរវិទ្យារបស់គាត់។ ទីពីរ និយោជិតមានតំរូវការជាច្រើនដែលចាំបាច់ត្រូវតែបំពេញ តាមរយៈការដែលពួកគេអាចរៀបចំ និងជំរុញឱ្យមានសកម្មភាព។ ទីបី ប្រសិនបើការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈមិនគ្រប់គ្រាន់ទេនោះ អ្នកអាចប្រើឧទាហរណ៍ ការផ្សព្វផ្សាយ អន្តរកម្មសង្គម ឬការពង្រឹងសមត្ថភាពបុគ្គលិក។ ទីបួន ត្រូវតែចងចាំថា កាលណាមនុស្សម្នាក់ធ្វើការក្នុងអង្គការយូរជាងនេះ វាកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពតិចសម្រាប់គាត់ក្នុងការបំពេញតម្រូវការផ្សេងៗ។ ទីប្រាំ តម្រូវការសម្រាប់ការបញ្ចេញមតិខ្លួនឯងកំពុងកើនឡើងឥតឈប់ឈរ។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយទ្រឹស្តីនេះត្រូវបានរិះគន់។ ឧទាហរណ៍វាមិនគិតពីលក្ខណៈបុគ្គលរបស់និយោជិតម្នាក់ៗទេម្តងទៀតវាមិនចាំបាច់ក្នុងការបំពេញតម្រូវការដើម្បីផ្លាស់ទីទៅកម្រិតខ្ពស់នៅក្នុងសាជីជ្រុងទេធាតុនៃឱកាសមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណាទេ។ ដូចនេះ បុគ្គលិកនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក ឬប្រធានអង្គការត្រូវតែមិនត្រឹមតែអាចកំណត់តម្រូវការរបស់បុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏អាចទស្សន៍ទាយបានផងដែរ។

ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត ERG

អ្នកចិត្តសាស្រ្តនៃសាកលវិទ្យាល័យ Yale Alderfer ក៏បានបង្កើតទ្រឹស្តីខ្លឹមសារនៃការលើកទឹកចិត្ត ERG ផងដែរ។

គាត់ជឿថាតម្រូវការរបស់មនុស្សមានក្រុមដូចខាងក្រោមៈ តម្រូវការសម្រាប់អត្ថិភាព (សរីរវិទ្យា និងតម្រូវការសន្តិសុខ) តម្រូវការសម្រាប់ទំនាក់ទំនង (ទំនាក់ទំនង មិត្តភាព ភាពជាកម្មសិទ្ធិ សេចក្តីស្រឡាញ់) តម្រូវការសម្រាប់ការលូតលាស់ (ការចូលរួម ការបង្ហាញខ្លួនឯង) ។ .

ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនដូចទ្រឹស្តីមុនទេ ចលនានៅទីនេះអាចមានទាំងពីបាតឡើងលើ និងពីកំពូលចុះក្រោម។ ការផ្លាស់ប្តូរឡើងគឺជាដំណើរការនៃការបំពេញតម្រូវការមួយ ហើយការផ្លាស់ប្តូរចុះក្រោមគឺជាដំណើរការនៃការខកចិត្តមួយ។

ដូច្នេះ ប្រសិនបើតម្រូវការកម្រិតខ្ពស់មិនពេញចិត្ត នោះនិយោជិតផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់ទាំងអស់របស់គាត់ទៅលើការបំពេញតម្រូវការរបស់ថ្នាក់ក្រោម។ សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង នៅទីនេះអ្នកអាចសង្កេតបានទាំងផ្នែកវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន។ ជាឧទាហរណ៍ គាត់គួរតែព្យាយាមមិនឱ្យបុគ្គលិករបស់គាត់ខកចិត្ត ប៉ុន្តែគាត់ក៏អាច "កាន់កាប់" ពួកគេដោយការពេញចិត្តនៃតម្រូវការផ្សេងទៀត ក្នុងករណីដែលវាមិនអាចបំពេញតម្រូវការណាមួយ។

ទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការដែលទទួលបាន

អ្នកចិត្តសាស្រ្តជនជាតិអាមេរិក D. McClelland ដែលត្រូវបានគេស្គាល់ថាសម្រាប់ការស្រាវជ្រាវរបស់គាត់នៅក្នុងវិស័យនៃការលើកទឹកចិត្តសមិទ្ធិផល បានបង្កើតទ្រឹស្តីនៃតម្រូវការដែលទទួលបាន។

គាត់ជឿថាមនុស្សនៅក្នុងអង្គការមានតម្រូវការបីប្រភេទគឺ តម្រូវការអំណាច ភាពជោគជ័យ និងកម្មសិទ្ធិ។ តម្រូវការសម្រាប់អំណាចគឺជាបំណងប្រាថ្នាដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សផ្សេងទៀតពួកគេជាធម្មតាត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាលដើម្បីកាន់កាប់មុខតំណែងជាអ្នកដឹកនាំ។ តំរូវការដើម្បីជោគជ័យ មិនមែនស្កប់ស្កល់ដោយជោគជ័យខ្លួនឯងទេ ប៉ុន្តែដោយមធ្យោបាយនៃការសម្រេចវាដោយការនាំយកការងារដល់ទីបញ្ចប់។ តម្រូវការសម្រាប់ការចូលរួមគឺជាការចាប់អារម្មណ៍លើការតភ្ជាប់ ការទំនាក់ទំនង និងជំនួយទៅវិញទៅមក។

តើការសន្និដ្ឋានមានប្រយោជន៍អ្វីអាចទាញនៅទីនេះ? មនុស្សដែលមានតំរូវការអំណាច (មានទំនុកចិត្ត និងមានជំនាញក្នុងស្ថាប័នដែលស្វែងរកការដោះស្រាយបញ្ហា និងមិនពេញចិត្តចំពោះភាពឥតប្រយោជន៍របស់ពួកគេ) ចាំបាច់ត្រូវផ្សព្វផ្សាយ ចាប់អារម្មណ៍លើគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន និងការអភិវឌ្ឍន៍គោលនយោបាយរបស់អង្គការ និងពង្រីកអំណាចរបស់ខ្លួន។ មនុស្សដែលមានតម្រូវការសម្រាប់ភាពជោគជ័យ (អ្នកដែលស្វែងរកហានិភ័យកម្រិតមធ្យម មានទំនួលខុសត្រូវ និងសកម្ម) ចាំបាច់ត្រូវចូលរួមក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាស្មុគស្មាញ និងសំខាន់ ស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា និងលើកទឹកចិត្តពួកគេឱ្យសម្រេចបានលទ្ធផល។ មនុស្សដែលមានតំរូវការទំនាក់ទំនង (សេពគប់ រួសរាយរាក់ទាក់ អាចចាប់យកសាធារណៈជន និងដោះស្រាយជម្លោះផ្សេងៗ) មិនគួរត្រូវបានកំណត់ក្នុងទំនាក់ទំនងសង្គមទេ អ្នកត្រូវមានការសន្ទនាជាមួយពួកគេ ផ្តល់ឱកាសឱ្យពួកគេធ្វើការប្រជុំ និងធ្វើការនៅក្នុង ក្រុម។ល។

ទ្រឹស្ដីនេះមិនបង្ហាញពីរបៀបដែលតម្រូវការកម្រិតទាបអាចត្រូវបានបំពេញ ដែលអាចមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ប្រទេសកំពុងអភិវឌ្ឍន៍។ វាពិបាកក្នុងការប្រើក្នុងការអនុវត្ត។

ទ្រឹស្តីកត្តាពីរ

អ្នកចិត្តសាស្រ្តសង្គម F. Gerberg ដែលសិក្សាពីបញ្ហានៃកម្លាំងពលកម្ម និងសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនបានស្នើទ្រឹស្តីដ៏មានអត្ថន័យមួយទៀតនៃការលើកទឹកចិត្ត។

គាត់បានកំណត់អត្តសញ្ញាណពីរក្រុមនៃតម្រូវការ។ ទីមួយគឺអនាម័យ ពួកគេមិនជម្រុញដោយផ្ទាល់ដល់ការងារទេ ប៉ុន្តែពួកគេក៏ត្រូវមានការពេញចិត្តផងដែរ បើមិនដូច្នេះទេ ការមិនពេញចិត្តនឹងការងារលេចឡើង។ ក្រុមទីពីរគឺជាអ្នកលើកទឹកចិត្តដោយផ្ទាល់ ពួកគេត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងធម្មជាតិ និងខ្លឹមសារនៃការងារ។ កត្តាអនាម័យរួមមានគោលនយោបាយរបស់ក្រុមហ៊ុន លក្ខខណ្ឌការងារ ប្រាក់ចំណូល ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងដំណើរការការងារ។ ការលើកទឹកចិត្តរួមមានភាពជោគជ័យ កំណើនអាជីព ការទទួលស្គាល់វឌ្ឍនភាពក្នុងការងារ ទំនួលខុសត្រូវ ការអភិវឌ្ឍន៍ការច្នៃប្រឌិត និងសក្តានុពលអាជីវកម្ម។

នៅពេលដែលនិយោជិតមានអារម្មណ៍ថាខ្វះកត្តាអនាម័យ គាត់នឹងមានការមិនពេញចិត្តនឹងការងាររបស់គាត់។ កង្វះកត្តាលើកទឹកចិត្តមិននាំឱ្យមានការមិនពេញចិត្តនៅកន្លែងធ្វើការនោះទេ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វត្តមានរបស់ពួកគេមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានទៅលើប្រសិទ្ធភាព និងផលិតភាពរបស់បុគ្គលិក។

ដូច្នេះ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវធានាមិនត្រឹមតែវត្តមាននៃកត្តាអនាម័យប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានវត្តមានរបស់ក្រុមអ្នកលើកទឹកចិត្តផងដែរ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ វាគឺអាចធ្វើទៅបានដើម្បីអនុវត្តកម្មវិធី "បង្កើនកម្លាំងពលកម្ម" ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្តែងមានអារម្មណ៍ថាមានសារៈសំខាន់ និងការទទួលខុសត្រូវនៃភារកិច្ចដែលគាត់កំពុងអនុវត្ត មានអារម្មណ៍ថាឯករាជ្យ និងសំខាន់។ កម្មវិធីបែបនេះអនុញ្ញាតឱ្យលុបបំបាត់ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃការងារឧទាហរណ៍ការងារហួសប្រមាណការថយចុះចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងការងារ។ អ្នកគ្រប់គ្រងក៏គួរតែចងក្រងបញ្ជីដ៏ទូលំទូលាយបំផុតនៃអនាម័យ និងកត្តាជំរុញទឹកចិត្តដែលអនុវត្តចំពោះស្ថានភាព និងស្ថាប័ន។

មានប្រភេទជាច្រើននៃ "ការពង្រឹង" នៃកម្លាំងពលកម្ម។ ការបង្កើតការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួមគឺជាបច្ចេកវិទ្យាដែលអនុញ្ញាតឱ្យបង្កើនកម្រិតនៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកសាមញ្ញក្នុងការធ្វើការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ការបង្កើតក្រុមការងារស្វយ័ត - ក្នុងករណីនេះសមាជិកនៃក្រុមត្រូវបានផ្តល់ដោយអំណាចដ៏អស្ចារ្យនិងការទទួលខុសត្រូវដ៏អស្ចារ្យសម្រាប់លទ្ធផលនៃក្រុមទាំងមូល។ ការពង្រីកភារកិច្ច និងទំនួលខុសត្រូវ អាចជួយទាំងបង្កើនបន្ទុកការងាររបស់បុគ្គលិក និងធ្វើពិពិធកម្មការងារដែលបានអនុវត្ត។ ការបង្វិល - រួមចំណែកដល់ភាពចម្រុះនៃសកម្មភាព និងទទួលបានជំនាញផ្សេងៗកាន់តែច្រើន។ កាលវិភាគការងារដែលអាចបត់បែនបាន - ជម្រើសដោយឥតគិតថ្លៃនៃការចាប់ផ្តើម និងចុងបញ្ចប់នៃថ្ងៃធ្វើការ ដែលកំណត់បរិមាណការងារសរុបគិតជាម៉ោងក្នុងមួយសប្តាហ៍។ ការផ្លាស់ទីលំនៅវិជ្ជាជីវៈគឺជាស្ថានភាពមួយនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់រួមបញ្ចូលគ្នានូវការងារនៅក្នុងការងារផ្សេងៗគ្នា (ការងារក្រៅម៉ោងផ្ទៃក្នុង) មុខតំណែងនាយកដ្ឋានឬអង្គការនេះម្តងទៀតអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ពង្រីកជួរនៃចំណេះដឹងនិងជំនាញរបស់គាត់។

ជាអកុសលទ្រឹស្ដីនេះក៏មានគុណវិបត្តិដែរ។ ការសិក្សា​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​លើ​អារម្មណ៍​របស់​បុគ្គលិក។ នៅក្នុងការអនុវត្ត មិនមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធរវាងការពេញចិត្តការងារ និងផលិតភាពរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗនោះទេ។ ជាថ្មីម្តងទៀត លក្ខណៈបុគ្គល និងតម្រូវការរបស់មនុស្សមិនត្រូវបានគេយកមកពិចារណានោះទេ។

ដោយបានពិពណ៌នាអំពីទ្រឹស្តីក្រុមនេះ យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា តម្រូវការរបស់មនុស្សមានភាពចម្រុះណាស់ ដែលពួកគេអាចចាត់ថ្នាក់តាមវិធីផ្សេងគ្នាទាំងស្រុង។ នេះផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនូវវិស័យដ៏ធំមួយនៃសកម្មភាពទាក់ទងនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ហើយថែមទាំងអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេកំណត់អត្តសញ្ញាណគំរូនៃសកម្មភាពទាក់ទងនឹងបុគ្គលិកមួយចំនួន ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយវាទាមទារឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងអាចអនុវត្តទ្រឹស្តីទាំងនេះបាន។ នៅក្នុងការអនុវត្ត, ជៀសវាងការខ្វះខាតរបស់ពួកគេ។

ទ្រឹស្ដីទាំងនេះមិនគិតពីដំណើរការនៃការលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងទេ។ នេះនឹងត្រូវបានពិភាក្សានៅក្នុងផ្នែកបន្ទាប់នៃជំពូកនេះ។

ការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ

1.3 ដំណើរការទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត

ទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក

អ្នកស្រាវជ្រាវជនជាតិអាមេរិកម្នាក់នៅក្នុងវិស័យទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត V. Vroom បានបង្កើតទ្រឹស្ដីនីតិវិធីនៃការលើកទឹកចិត្តដែលហៅថា "ទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក" ។

លោក​បាន​រៀបរាប់​ពី​ផល​ប៉ះពាល់​នៃ​តម្លៃ​ពលកម្ម និង​ការ​រំពឹង​ទុក​នូវ​លទ្ធផល​ជាក់លាក់​ពី​កម្លាំង​ពលកម្ម។ ការរំពឹងទុក (ក្នុងបរិបទនេះ) គឺជាការវាយតម្លៃរបស់និយោជិតអំពីលទ្ធភាពនៃព្រឹត្តិការណ៍មួយ។ ដូច្នេះ គំរូនៃអាកប្បកិរិយាដែលបានជ្រើសរើសមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតនឹងនាំទៅដល់ការសម្រេចបាននូវអ្វីដែលចង់បានឬអត់។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ទ្រឹស្ដីនេះពិពណ៌នាអំពីចំនួនដែលមនុស្សម្នាក់ចង់ទទួល និងថាតើវាអាចទៅរួចប៉ុណ្ណាសម្រាប់គាត់។

ទ្រឹស្ដីនេះពិពណ៌នាអំពីខ្សែសង្វាក់ "ការខិតខំប្រឹងប្រែង-លទ្ធផល-រង្វាន់-វ៉ាឡង់"។ ទាក់ទងនឹងការរំពឹងទុករវាងតម្លៃពលកម្ម និងលទ្ធផលនៃការអនុវត្ត យើងអាចនិយាយដូចខាងក្រោម៖ ប្រសិនបើមនុស្សមិនមានអារម្មណ៍ថាមានទំនាក់ទំនងផ្ទាល់រវាង "តំណភ្ជាប់" ទាំងពីរនេះ (ដោយសារតែការរៀបចំមិនបានល្អ ការកំណត់គោលដៅមិនត្រឹមត្រូវ ការវាយតម្លៃខ្លួនឯងមិនត្រឹមត្រូវរបស់និយោជិត)។ បន្ទាប់មកការលើកទឹកចិត្តរបស់ពួកគេនឹងចុះខ្សោយ។ ទាក់ទងនឹងការរំពឹងទុករវាងលទ្ធផល និងរង្វាន់ បុគ្គលម្នាក់អាចរំពឹងថានឹងមានរង្វាន់ជាក់លាក់មួយ (ប្រាក់បំណាច់ អត្ថប្រយោជន៍ ឯកសិទ្ធិ) សម្រាប់លទ្ធផលដែលគាត់សម្រេចបាន។ Valence គឺជាកម្រិតនៃការពេញចិត្តជាមួយនឹងអ្វីមួយ; ដោយសារតែ ប្រសិនបើលទ្ធផលនៃការអនុវត្តការងារគឺចាំបាច់ ការខិតខំប្រឹងប្រែង និងតម្រូវការតែងតែខុសគ្នា នោះភាពស្មោះត្រង់នៃការអនុវត្តការងារ និងរង្វាន់សម្រាប់វានឹងខុសគ្នាសម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការងារ និយោជិតមិនត្រូវបានដំឡើងឋានៈ ប៉ុន្តែត្រូវបានផ្តល់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ទៀងទាត់ នោះតម្លៃនៃប្រាក់បំណាច់នេះនឹងទាប។ វាត្រូវបានគេរកឃើញថាប្រសិនបើតម្លៃនៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលបានរាយបញ្ជីមានកម្រិតទាបនោះប្រព័ន្ធទាំងមូលនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកមានឱកាសមិនមានប្រសិទ្ធភាព។

ទ្រឹស្តីនេះបង្ហាញថាមនុស្សដោយផ្អែកលើព័ត៌មានដែលមានសម្រាប់ពួកគេអំពីរង្វាន់ដែលអាចកើតមាន (ទាំងខាងក្រៅ និងខាងក្នុង) អាចបង្កើតជម្រើសមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតទាក់ទងនឹងការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេ ពោលគឺឧ។ មនុស្សម្នាក់ផ្តោតលើអនាគត និងធ្វើការព្យាករណ៍ផ្សេងៗ។

ទ្រឹស្ដីនេះមានប្រយោជន៍ណាស់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រង។ ទីមួយ មានវិធីផ្សេងគ្នាដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក អ្នកត្រូវផ្គូផ្គងរង្វាន់ និងតម្រូវការរបស់បុគ្គលិក។ ទីពីរ ចាំបាច់ត្រូវបង្កើតគោលនយោបាយរបស់អង្គការ ដែលក្នុងនោះលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពនឹងជាក់ស្តែង ទំនាក់ទំនងរវាងលទ្ធផលដែលសម្រេចបាន និងចំនួនប្រាក់បំណាច់របស់និយោជិត ក៏ដូចជាអំណាចដែលបានផ្ទេរទៅឱ្យ។ និយោជិតនឹងគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបំពេញការងារជាក់លាក់។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ទ្រឹស្ដីនេះមិនគិតពីប្រភេទបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងអង្គការផ្សេងៗទេ។ ក៏មានមតិមួយដែលថា មូលដ្ឋានគ្រឹះបច្ចេកទេស គំនិត និងវិធីសាស្រ្តនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងទ្រឹស្ដីនេះត្រូវបានពិពណ៌នា និងអភិវឌ្ឍតិចតួច។

កិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្ត

នៅក្នុងការតភ្ជាប់ជាមួយនឹងទ្រឹស្តីនេះវាជាការសមរម្យដើម្បីនិយាយអំពីកិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្តរបស់ E. Schein (ចិត្តវិទូអាមេរិក, ស្ថាបនិកនៃចិត្តវិទ្យាអង្គការ), ចាប់តាំងពី។ បុគ្គលិកមិនត្រឹមតែមានការរំពឹងទុកជាក់លាក់ (រង្វាន់) ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការក៏មានការពិចារណាផ្ទាល់ខ្លួនអំពីគាត់ផងដែរ (ការរួមចំណែកដល់ការងារ ការសម្តែង)។ សំណុំនៃការរំពឹងទុកទាំងមូលនេះគឺជាកិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្ត។ កិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្តមិនមានច្បាស់លាស់ទេ ភាគីប្រហែលជាមិនដឹងអំពីអត្ថិភាពនៃការរំពឹងទុករបស់ពួកគេខ្លះ។

ប្រសិនបើកិច្ចសន្យានេះត្រូវបានយល់ឃើញខុសគ្នាដោយភាគី នោះជម្លោះគឺជៀសមិនរួច ហើយជាលទ្ធផល ការថយចុះនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក ពោលគឺឧ។ លក្ខខណ្ឌចាំបាច់គឺជាការបកស្រាយដូចគ្នានៃកិច្ចសន្យាដោយទាំងបុគ្គលិក និងអង្គការ។ វាត្រូវតែចងចាំផងដែរថាការរំពឹងទុករបស់ភាគីទាំងអស់ផ្លាស់ប្តូរតាមពេលវេលាដូច្នេះកិច្ចសន្យាខ្លួនឯងផ្លាស់ប្តូរ។

ទ្រឹស្តីយុត្តិធម៌

ទ្រឹស្ដីយុត្តិធម៌ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1963 ដោយ J.S. Adams ដែលជាចិត្តវិទូដែលបានសិក្សាពីអាកប្បកិរិយា និងបរិយាកាសការងារ។

នៅក្នុងទ្រឹស្ដីរបស់គាត់ គាត់ចង្អុលបង្ហាញថាមនុស្សម្នាក់ប្រៀបធៀបប្រាក់ឈ្នួលរបស់គាត់មិនមែនជាមួយនឹងការរំពឹងទុករបស់គាត់ទេ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងប្រាក់ឈ្នួលរបស់មនុស្សផ្សេងទៀតដែលមានមុខតំណែងស្រដៀងគ្នានៅក្នុងអង្គការ។ និយោជិតវាយតម្លៃការរួមចំណែកការងាររបស់ខ្លួនឯង និងអ្នកដទៃដោយឈរលើមូលដ្ឋាននៃគំនិតប្រធានបទ។ ជាងនេះទៅទៀត និយោជិតក៏បានប្រៀបធៀបភេទ អាយុ ការអប់រំ និងមុខតំណែងក្នុងអង្គភាពជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀតក្នុងមុខតំណែងស្រដៀងគ្នា។

អ័ដាមបានពិពណ៌នាអំពីគោលការណ៍យុត្តិធម៌។ ប្រសិនបើនិយោជិតទទួលបានប្រាក់បំណាច់ច្រើនជាង / តិចជាងមិត្តរួមការងារគាត់មានការពេញចិត្ត / មិនពេញចិត្តខាងផ្លូវចិត្ត។ ដូច្នេះអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចចិត្តលើតម្រូវការសម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកបន្ថែម។

ទ្រឹស្ដីនេះបានបង្ហាញពីគំរូដ៏សំខាន់មួយ។ ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានគេប៉ាន់ស្មានមិនដល់នៅក្នុងអង្គការនោះគាត់ចាប់ផ្តើមបំពេញភារកិច្ចកាន់តែអាក្រក់ដែលត្រូវបានប្រគល់ឱ្យគាត់។ ប្រសិនបើគាត់មើលឃើញថាគាត់ត្រូវបានគេវាយតម្លៃខ្ពស់នោះ មានឱកាសដែលគាត់នឹងបន្តខិតខំបង្ហាញតម្លៃរបស់គាត់ និងធ្វើការឱ្យកាន់តែមានផលិតភាព។

សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង ត្រូវតែចងចាំនៅទីនេះថា និយោជិតដែលមិនពេញចិត្តនឹងប្រាក់ឈ្នួលនឹងធ្វើការងាររបស់គាត់កាន់តែអាក្រក់ ហើយគេចពីវា ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ត្រូវតែចងចាំថា ការវាយតម្លៃអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃប្រាក់ឈ្នួលគឺជាញឹកញាប់។ ប្រធានបទ ដូចជាមនុស្សប្រៀបធៀបខ្លួនឯង ហើយកុំទុកចិត្តលើភាគីទីបីឯករាជ្យ។ និយោជិតដែលចាត់ទុកការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេលើការបំពេញការងាររបស់ពួកគេមិនយុត្តិធម៌ ចាំបាច់ត្រូវពន្យល់ថាហេតុអ្វីបានជាមានភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួល និងអ្វីដែលត្រូវធ្វើដើម្បីលុបបំបាត់ភាពខុសគ្នានេះ។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធទូទាត់ដែលសមរម្យ អាចយល់បាន តម្លាភាព និងច្បាស់លាស់។

មានការកត់សម្គាល់គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយអំពីទ្រឹស្តីនេះ។ ដើម្បីការពារនិយោជិតពីការមិនពេញចិត្តរបស់ពួកគេចំពេលមានភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួល វាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីរក្សាការសម្ងាត់នៃប្រាក់ចំណូលរបស់និយោជិត។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សម្រាប់ប្រធានបទនៃការសិក្សានេះ មិនអាចអនុវត្តបានទេ ព្រោះមន្ត្រីរាជការសាធារណៈត្រូវតែប្រកាសប្រាក់ចំណូលរបស់ខ្លួនដោយមិនខកខាន ដូច្នេះពួកគេមិនត្រឹមតែក្លាយជាទ្រព្យសម្បត្តិរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់ក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែជារបស់សាធារណៈជនទាំងមូល។

ទ្រឹស្តីនេះមានការខកខានមួយចំនួន។ ទីមួយ ការវាយតម្លៃអំពីភាពយុត្តិធម៌នៃប្រាក់បៀវត្សរ៍គឺជាប្រធានបទខ្ពស់ ហើយពឹងផ្អែកជាចម្បងលើមហិច្ឆតាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិត។ ទីពីរ នៅក្នុងទ្រឹស្ដីនេះ ប្រាក់កម្រៃគឺមានលក្ខណៈជាសម្ភារៈ ដែលមិនពាក់ព័ន្ធទាំងស្រុងនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ ពីព្រោះ។ សព្វថ្ងៃនេះ ការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈដើរតួនាទីយ៉ាងសំខាន់។

គំរូ Porter-Lawler ស្មុគស្មាញ

នៅឆ្នាំ 1968 អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រពីរនាក់គឺ Lyman Porter និង Edward Lawler ដោយផ្អែកលើទ្រឹស្តីនៃការរំពឹងទុក និងទ្រឹស្តីសមធម៌ដែលមានស្រាប់ បានបង្កើតគំរូនៃការលើកទឹកចិត្តតែមួយគត់របស់ពួកគេ។

ទ្រឹស្តីស្មុគ្រស្មាញនេះរួមបញ្ចូលធាតុទាំងទ្រឹស្តីរំពឹងទុក និងទ្រឹស្តីសមធម៌។ មានកត្តាសំខាន់ៗចំនួនប្រាំនៅទីនេះ៖ ការខិតខំប្រឹងប្រែង ការយល់ឃើញ លទ្ធផល រង្វាន់ ការពេញចិត្ត។ ការខិតខំប្រឹងប្រែងអាស្រ័យទៅលើតម្លៃនៃរង្វាន់ និងលើការយល់ឃើញផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលចំពោះការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ពួកគេ។ លទ្ធផលដែលសម្រេចបានគឺអាស្រ័យទៅលើកត្តាបីយ៉ាង៖ ការខិតខំប្រឹងប្រែង សមត្ថភាពរបស់និយោជិត និងការវាយតម្លៃរបស់បុគ្គលិកចំពោះតួនាទីរបស់គាត់។ ការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលជាក់លាក់ បុគ្គលទទួលបានរង្វាន់ខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ ប្រសិនបើ​ប្រាក់​ឈ្នួល​ត្រូវ​បាន​និយោជិត​យល់​ឃើញ​ថា​យុត្តិធម៌ នោះ​គាត់​ទទួល​បាន​ការ​ពេញ​ចិត្ត​នឹង​ការងារ​របស់​គាត់ និង​បំពេញ​តម្រូវ​ការ​របស់​គាត់។

ដូច្នេះ ការងាររបស់និយោជិតកាន់តែមានផលិតភាពកាន់តែច្រើន គាត់នឹងទទួលបានការពេញចិត្តពីការងារដែលបានធ្វើកាន់តែច្រើន នោះនឹងមានផលិតភាពកាន់តែច្រើននាពេលអនាគត។ ទ្រឹស្ដីផ្សេងទៀតនៃការលើកទឹកចិត្តពិពណ៌នាអ្វីគ្រប់យ៉ាងផ្ទុយពីនេះ: ការងារដែលបានធ្វើនាំឱ្យមានការពេញចិត្ត។ ទ្រឹស្ដីនេះបានបង្ហាញថាការលើកទឹកចិត្តគឺជាបាតុភូតស្មុគ្រស្មាញ ដែលជាមុខងារសំខាន់បំផុតមួយនៃការគ្រប់គ្រង និងសមនឹងទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំង ពីព្រោះ។ គំរូនេះរួមបញ្ចូលគ្នានូវចំណុចសំខាន់ៗជាច្រើននៃដំណើរការលើកទឹកចិត្តក្នុងពេលតែមួយ។ ជាងនេះទៅទៀត ទ្រឹស្ដីនេះបង្ហាញដោយតម្លាភាពថា ប្រាក់ឈ្នួលមិនមែនជារង្វាន់តែមួយប្រភេទទេ ដូច្នេះការដំឡើងប្រាក់បៀវត្សរ៍នឹងបង្កើនការលើកទឹកចិត្តក្នុងលក្ខខណ្ឌមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះ។

ទោះបីជាមានសារៈសំខាន់នៃទ្រឹស្តីនេះក៏ដោយ វាមានគុណវិបត្តិមួយចំនួន។ តម្លៃនៃរង្វាន់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺពិបាកកំណត់ណាស់។ ហើយនិយោជិតនៅក្នុងគំនិតរបស់គាត់អំពីតម្លៃ និងភាពយុត្តិធម៌នៃប្រាក់កម្រៃ អំពីសមត្ថភាពរបស់គាត់ និងចំនួននៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលបានអនុវត្តគឺជាប្រធានបទ ហើយជារឿយៗវាយតម្លៃខ្លួនឯងលើសកម្រិត។

ទ្រឹស្តី "X-Y"

អ្នកចិត្តសាស្រ្តសង្គមជនជាតិអាមេរិក Douglas McGregor បានបង្កើតទ្រឹស្តី X-Y ។

ទ្រឹស្ដីនេះបង្ហាញពីវត្តមានរបស់មនុស្សពីរប្រភេទផ្សេងគ្នា។ Concept X ពិពណ៌នាអំពីកម្មករខ្ជិល៖ គាត់ស្អប់ការងារ ព្យាយាមគេចពីការងារ គាត់ត្រូវតាមដានជានិច្ច និងគម្រាមដាក់ទណ្ឌកម្មមួយចំនួន កម្មករនេះគេចពីការទទួលខុសត្រូវ គាត់គ្មានគំនិតគិតតែពីខ្លួនឯង មានតែសន្តិសុខការងារនៅថ្ងៃអនាគតប៉ុណ្ណោះដែលសំខាន់សម្រាប់គាត់។ សម្រាប់កម្មករប្រភេទនេះ ការគ្រប់គ្រងកណ្តាល និងការចែកចាយការងារ ការគ្រប់គ្រងថេរ និងសរុប បទបញ្ជាតឹងរ៉ឹងនៃអាកប្បកិរិយា ប្រព័ន្ធទណ្ឌកម្មដែលត្រូវបានអភិវឌ្ឍ ក៏ដូចជាអវត្ដមាននៃអំណាចទូលំទូលាយគឺចាំបាច់។

គំនិត Y ពិពណ៌នាអំពីប្រភេទមនុស្សផ្ទុយ។ បុគ្គលិកចូលចិត្តការងារ និងការងារ មានសមត្ថភាពរៀបចំខ្លួនឯង ចាប់អារម្មណ៍លើដំណើរការការងារ គាត់មានភាពច្នៃប្រឌិត មានគំនិតច្នៃប្រឌិត សម្រាប់គាត់ការងារគឺជាដំណើរការដែលបង្ហាញឱ្យឃើញពីខ្លួនឯង។ សម្រាប់និយោជិតបែបនេះ ប្រព័ន្ធរង្វាន់ដ៏ទូលំទូលាយគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងស្របតាមការងារដែលបានអនុវត្ត អាជ្ញាធរក្នុងអង្គភាពគួរតែត្រូវបានធ្វើវិមជ្ឈការ អ្នកគ្រប់គ្រងអាចគ្រប់គ្រងបានតែលទ្ធផលនៃសកម្មភាព ប៉ុន្តែមិនមែនជាដំណើរការនោះទេ អ្នកក្រោមបង្គាប់គួរតែចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ .

នៅលើដៃមួយ, ទ្រឹស្តីនេះគឺមានប្រយោជន៍, ដោយសារតែ បានបង្ហាញថាកម្មករនិយោជិតមិនដូចគ្នាដោយធម្មជាតិទេ ហើយពួកគេម្នាក់ៗត្រូវការវិធីសាស្រ្តពិសេសមួយ។ ម៉្យាងវិញទៀត ទ្រឹស្ដីនេះធ្វើលើសទិដ្ឋភាពនៃកម្មករនិយោជិតផ្សេងៗគ្នា ពីព្រោះមនុស្សមានលក្ខណៈចម្រុះជាង។

ទ្រឹស្តី Z

សាស្រ្តាចារ្យសាលាធុរកិច្ច Stanford W. Ouchi បានធ្វើពិពិធកម្មវិធីសាស្រ្តរបស់ McGregor ក្នុងទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1980 ។

គាត់បានបង្កើតទ្រឹស្តី "Z" ។ យោងតាមគោលគំនិតនេះ មនុស្សម្នាក់មិនមែនជាកម្មសិទ្ធិរបស់ប្រភេទណាមួយដែលបានពិពណ៌នានៅក្នុងទ្រឹស្ដីមុននោះទេ។ អាស្រ័យលើស្ថានភាព មនុស្សម្នាក់អាចមានឥរិយាបទដូចកម្មករទីមួយ ឬដូចកម្មករប្រភេទទីពីរ។

ការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិតបែបនេះគួរតែផ្អែកលើតម្លៃនៃ "ត្រកូលផលិតកម្ម" នៅពេលដែលអង្គការត្រូវបានចាត់ទុកថាជាគ្រួសារធំមួយ។ តម្លៃទាំងនេះ ដោយមានជំនួយពីប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត អភិវឌ្ឍទំនុកចិត្តរបស់បុគ្គលិក សាមគ្គីភាព ការលះបង់ចំពោះអង្គការ និងក្រុម គោលដៅរួម។ល។ ចំណុចសំខាន់នៃអង្គការប្រភេទនេះគឺ៖ ការជួលរយៈពេលវែង ការផ្សព្វផ្សាយយឺត សុវត្ថិភាពការងារខ្លាំង អារម្មណ៍នៃភាពជាម្ចាស់ ទំនាក់ទំនងដ៏គួរឱ្យទុកចិត្តរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក វត្តមានរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅកន្លែងធ្វើការ និងកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងតិចជាងមុន។

ទ្រឹស្តីនេះដាក់នៅក្បាលនៃការលើកទឹកចិត្តសមូហភាព ក៏ដូចជាការបង្កើនគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់បុគ្គលិក។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ វាបង្រួបបង្រួមកម្មករទាំងអស់ ជាជាងបែងចែកពួកគេទៅជាក្រុមផ្សេងៗគ្នា អាស្រ័យលើប្រភេទរបស់ពួកគេ។

1.3 ទ្រឹស្តីផ្សេងទៀតនៃការលើកទឹកចិត្ត

ថ្មីៗនេះ ទ្រឹស្ដីចុងក្រោយនៃការលើកទឹកចិត្តបានចាប់ផ្តើមលេចឡើង ដែលគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូររបស់ប្រទេសទៅកាន់សេដ្ឋកិច្ចទីផ្សារ កម្រិតនៃការប្រកួតប្រជែង ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់មនុស្សសម័យទំនើប។ល។ វិធីសាស្រ្តទំនើបចំពោះនិយមន័យនៃការលើកទឹកចិត្តបង្កប់ន័យថាបុគ្គលិកគួរតែចាប់អារម្មណ៍លើសកម្មភាពរបស់អង្គការ គាត់គួរតែចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តជាដើម ទើបគាត់ធ្វើការកាន់តែប្រសើរ។ ទ្រឹស្ដីខាងក្រោមត្រូវបានគេស្គាល់ច្បាស់៖ ការចូលរួមក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ ការចូលរួមក្នុងការបង្កើតប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុន ការចូលរួមក្នុងភាពជាម្ចាស់។

សម្រាប់ការសិក្សានេះ មានតែទ្រឹស្តីនៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកក្នុងការសម្រេចចិត្តប៉ុណ្ណោះដែលចាប់អារម្មណ៍។ ទ្រឹស្ដីដែលនៅសេសសល់គឺផ្តោតលើប្រាក់ចំណេញរបស់អង្គការ ដែលជាការលើកទឹកចិត្តសេដ្ឋកិច្ចសុទ្ធសាធ ហើយមិនអាចប្រើក្នុងប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារសាធារណៈនោះទេ។

នៅប្រទេសជប៉ុនក្នុងឆ្នាំ 1962 "រង្វង់គុណភាព" ត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ កម្មករមួយក្រុមតូចមកពីនាយកដ្ឋានមួយបានប្រមូលផ្តុំគ្នាបន្ទាប់ពីម៉ោងនៅក្នុងកន្លែងក្រៅផ្លូវការមួយ។ ពួកគេពិភាក្សាអំពីបញ្ហាបច្ចុប្បន្ន វិភាគ និងព្យាយាមរកវិធីល្អបំផុតដើម្បីដោះស្រាយពួកគេ។ ដូច្នេះការចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង និងការចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការងារកើនឡើង ហើយជាលទ្ធផល ការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

ទ្រឹស្តីទំនើបនៃការលើកទឹកចិត្តបង្ហាញថា ហេតុផលដែលជំរុញទឹកចិត្តមនុស្សឱ្យធ្វើសកម្មភាពគឺមានភាពចម្រុះណាស់។ វាក៏មានមធ្យោបាយ និងវិធីជាច្រើនដើម្បីជំរុញបុគ្គលិកផងដែរ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងគឺ៖ កំណត់តម្រូវការរបស់និយោជិត ជ្រើសរើសវិធីសាស្ត្រនៃការលើកទឹកចិត្ត ការអនុវត្តវិធីសាស្ត្រលើកទឹកចិត្តដែលបានជ្រើសរើស ប្រាក់បំណាច់សម្រាប់ការងារដែលបានធ្វើ វាយតម្លៃការលើកទឹកចិត្ត កែតម្រូវការលើកទឹកចិត្តលើកទឹកចិត្ត។

ទោះបីជាការពិតដែលថាទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តមានភាពខុសគ្នាលើបញ្ហាផ្សេងៗគ្នាក៏ដោយក៏ពួកគេមិនដាច់ពីគ្នាទៅវិញទៅមកពួកគេបំពេញបន្ថែមគ្នាទៅវិញទៅមក។ ដូច្នេះ ក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗគ្នា អ្នកគ្រប់គ្រងអាច និងគួរតែអាចវាយតម្លៃស្ថានភាព ដើម្បីប្រើប្រាស់ទ្រឹស្តីមួយ ឬមួយផ្សេងទៀតដែលសមរម្យសម្រាប់កាលៈទេសៈដែលបានផ្តល់ឱ្យ។

នៅចុងបញ្ចប់នៃជំពូកនេះ យើងអាចសន្និដ្ឋានបានថា ការលើកទឹកចិត្តគឺជាបាតុភូតដ៏ស្មុគ្រស្មាញ និងស្មុគ្រស្មាញ វាផ្តោតលើទ្រឹស្តីចាស់ៗ និងជាមូលដ្ឋានជាច្រើន ក៏ដូចជាទ្រឹស្តីថ្មីនៃការលើកទឹកចិត្តផងដែរ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តគួរតែបំពេញតម្រូវការរបស់បុគ្គលិកគ្រប់កម្រិត។

ជាទូទៅ យើងអាចនិយាយបានថា និយោជិតត្រូវបានលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងករណីជាច្រើន។ គាត់ត្រូវតែមានសេរីភាពក្នុងការសម្រេចចិត្តដោយខ្លួនឯង។ គាត់ដឹងយ៉ាងច្បាស់នូវអ្វីដែលរំពឹងទុកពីគាត់ គាត់យល់ពីរបៀបដែលការងាររបស់គាត់ត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ការរួមចំណែករបស់គាត់ចំពោះសកម្មភាពរបស់អង្គការត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត។ ការច្នៃប្រឌិត ការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកក៏ត្រូវបានគាំទ្រយ៉ាងខ្លាំងផងដែរ។ បុគ្គលិកមានអារម្មណ៍ថាមានសារៈសំខាន់របស់គាត់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ប្រាក់ឈ្នួលរបស់គាត់មានភាពយុត្តិធម៌ និងបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់។ ការងារសម្រាប់គាត់គឺជាប្រភពនៃការរំញោចវិជ្ជមាន។ វត្តមាននៃបរិយាកាសអង្គការវិជ្ជមានក៏ជាលក្ខខណ្ឌសំខាន់សម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តផងដែរ។

កត្តាសំខាន់ៗដែលប៉ះពាល់ដល់ការងារត្រូវបានកំណត់។ កត្តាសម្ភារៈរួមមាន ប្រាក់ឈ្នួលប្រកួតប្រជែង អត្ថប្រយោជន៍សង្គម ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់ការអនុវត្តការងារខ្ពស់ ឱកាសក្លាយជាសហម្ចាស់ក្រុមហ៊ុន (ការចែករំលែកប្រាក់ចំណេញ)។ ការបណ្តុះបណ្តាល និងអាជីពក៏មានឥទ្ធិពលលើកម្រិតនៃការចាប់អារម្មណ៍របស់បុគ្គលិក (លទ្ធភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍ក្រៅម៉ោងធ្វើការ ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ និងការកែលម្អការងារ)។ ការងារគួរតែគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ បន្ទុកការងារគួរតែល្អប្រសើរបំផុត (រួមទាំងម៉ោងដែលអាចបត់បែនបាន) ទំនាក់ទំនងវិជ្ជមាននៅកន្លែងធ្វើការ អារម្មណ៍នៃតម្លៃការងារ អារម្មណ៍នៃសេរីភាព និងឯករាជ្យ ការងារគួរតែជាប្រភេទនៃ "ការប្រឈម" ដើម្បី អ្នកសំដែងរបស់វា (គួរឱ្យរំភើប) ។ លក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយផាសុកភាព (មូលដ្ឋានសម្ភារៈ និងបច្ចេកទេស បរិយាកាសអង្គការ សុវត្ថិភាពការងារ) គួរតែត្រូវបានផ្តល់ជូន។ អង្គការខ្លួនឯងត្រូវកំណត់គោលដៅច្បាស់លាស់ ផ្តល់ស្តង់ដារចាំបាច់ មានរូបភាពល្អ ។ល។

ជំពូកទី 2. ប្រព័ន្ធទំនើបនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការសាធារណៈ

ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ការងារ​របស់​មន្ត្រី​រាជការ​មិន​ទាន់​បាន​សិក្សា​ឲ្យ​បាន​ពេញលេញ​នៅ​ឡើយ​ទេ។ វាមានលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វាដែលបែងចែកវាពីការលើកទឹកចិត្តក្នុងវិស័យពាណិជ្ជកម្ម។ ឧទាហរណ៍ យន្តការនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងអាជ្ញាធរសាធារណៈគឺផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្តផ្នែករដ្ឋបាល-បញ្ជា ពោលគឺឧ។ សកម្មភាពរបស់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង ហើយជាស្នូលរបស់វា មានប្រព័ន្ធស្មុគស្មាញនៃទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ចសង្គមរវាងមន្ត្រីរាជការ។ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តនៅទីនេះ គឺជាអន្តរកម្មនៃស្តង់ដាររដ្ឋបាល និងការងារ។ “ដូចនិយោជិតណាក៏ដោយ មន្ត្រីរាជការក៏បន្តការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេក្នុងអំឡុងពេលបម្រើសេវាសាធារណៈរបស់ពួកគេ ដែលគួរត្រូវយកមកពិចារណាក្នុងគោលនយោបាយបុគ្គលិកនៅពេលលើកទឹកចិត្តពួកគេ។ វិស័យការងាររបស់មន្ត្រីរាជការមានលក្ខណៈពិសេសមួយចំនួន៖ បើនិយាយពីខ្លឹមសាររបស់វា សកម្មភាពការងាររបស់មន្ត្រីរាជការគឺសំដៅដល់ផលប្រយោជន៍ជាតិ (ពោលគឺមន្ត្រីរាជការមិនបានដឹងពីផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនទេ ប៉ុន្តែរដ្ឋចាប់អារម្មណ៍។ ) ក្នុងការពង្រឹង និងអភិវឌ្ឍន៍គ្រប់ជ្រុងជ្រោយនៃប្រព័ន្ធសង្គម និងរដ្ឋ។ កម្រិតខ្ពស់នៃការទទួលខុសត្រូវរបស់មន្ត្រីចំពោះការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង ការអនុវត្ត លទ្ធផល និងផលវិបាក។ បទប្បញ្ញត្តិបទដ្ឋានតឹងរឹងនៃការគ្រប់គ្រងនិងវិន័យការងារ; ការប្រើប្រាស់បញ្ញា ក៏ដូចជាសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតសម្រាប់ដោះស្រាយបញ្ហាអ្នកគ្រប់គ្រង។ ទន្ទឹមនឹងនេះ កម្រិតប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការមានកម្រិតទាបជាងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធពាណិជ្ជកម្ម (ប្រាក់បំណាច់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានអនុវត្តចេញពីថវិកា ដែលដាក់កម្រិតមួយចំនួនលើទំហំរបស់វា) ហើយការធានាសង្គមបន្ថែមមិនផ្តល់សំណងពេញលេញសម្រាប់ ភាពស្មុគស្មាញ និងសារៈសំខាន់នៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ”។ នៅពេលដាក់ពាក្យសុំការងារ មន្ត្រីរាជការម្នាក់ផ្តល់ព័ត៌មានអំពីចំណូល និងការចំណាយ ដែលមិនកើតឡើងនៅក្នុងវិស័យឯកជន។

មុខងារ​រាជការ​ក៏​មាន​លក្ខណៈ​មួយ​ចំនួន​ដែល​ធ្វើ​ឲ្យ​ពិបាក​ក្នុង​ការ​លើក​ទឹកចិត្ត​មន្ត្រី​រាជការ។ ជាឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើមន្ត្រីនោះពឹងផ្អែកតិចតួចប៉ុណ្ណោះ គាត់មិនត្រូវបានល្បួងឱ្យប្រើអំណាចរបស់គាត់សម្រាប់គោលបំណងផ្ទាល់ខ្លួន (ជម្លោះផលប្រយោជន៍) ដែលម្យ៉ាងវិញទៀត រារាំងការលូតលាស់នៃអំពើពុករលួយ ហើយម្យ៉ាងវិញទៀត រារាំងគាត់។ ការចាប់អារម្មណ៍លើការងារ អាជីព និងការលូតលាស់ផ្ទាល់ខ្លួន ការដឹងខ្លួនឯង ដែលជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់។

ដូច្នេះ ការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារស៊ីវិល គឺជាបាតុភូតស្មុគស្មាញជាងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្ម។

មានការរឹតបន្តឹងមួយចំនួនដែលទាក់ទងនឹងសេវាសាធារណៈ។ ទីមួយវាគឺជាការរឹតបន្តឹងលើការទទួលបានប្រាក់ចំណូលពីប្រភពពាណិជ្ជកម្ម។ មន្ត្រីរាជការត្រូវបានហាមឃាត់មិនឱ្យចូលរួមក្នុងសកម្មភាពណាមួយ លើកលែងតែការងារនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋ សកម្មភាពបង្រៀន និងសកម្មភាពច្នៃប្រឌិតផ្សេងទៀត។ ទីពីរ មន្ត្រីរាជការមិនមានសិទ្ធិទទួលបានអំណោយពីបុគ្គល និងនីតិបុគ្គលទេ។ ទីបី មានការរឹតបន្តឹងលើការប្រើប្រាស់អំណាចផ្លូវការសម្រាប់គោលបំណងផ្ទាល់ខ្លួន។ ទី​៤ មន្ត្រី​រាជការ​មិន​អាច​ចូលរួម​កូដកម្ម​បាន​ទេ។ ទី​៥ គឺ​ហាម​ប្រាម​ការ​បម្រើ​សាច់​ញាតិ​រួម។ ទី​៦ ការកំណត់​គឺ​វត្តមាន​សញ្ជាតិ​មួយទៀត​។ ទាំងអស់នេះដាក់កំហិតជាច្រើនលើដំណើរការជំរុញទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ។

អាចសន្និដ្ឋានបានថា ការជំរុញទឹកចិត្តក្នុងការបំពេញការងាររបស់មន្ត្រីរាជការគឺផ្អែកលើបទប្បញ្ញត្តិផ្លូវការ និងត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមគោលការណ៍មួយចំនួន។ ទីមួយ វាគឺជាការតំរង់ទិសសង្គម ពោលគឺការបំពេញនូវផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន និងផលប្រយោជន៍បុគ្គលពាណិជ្ជកម្ម ប៉ុន្តែជាផលប្រយោជន៍សង្គម និងឆន្ទៈរបស់រដ្ឋ។ ទីពីរ នេះ​ជា​ភាព​យុត្តិធម៌​នៃ​ប្រាក់​ឈ្នួល ពោល​គឺ​ប្រព័ន្ធ​តែ​មួយ​ត្រូវ​បាន​បង្កើត​ឡើង​សម្រាប់​មន្ត្រី​រាជការ​ក្នុង​គ្រប់​ស្ថាប័ន​រដ្ឋ។ ទី​៣ ប្រាក់​បៀវត្សរ៍​ជា​សម្ភារៈ​សំខាន់​សម្រាប់​ការ​លើក​ទឹកចិត្ត​ដល់​សកម្មភាព​របស់​មន្ត្រីរាជការ។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការគួរតែត្រូវគ្នានឹងកម្រិតប្រាក់ឈ្នួលក្នុងវិស័យពាណិជ្ជកម្មក្នុងមុខតំណែងស្រដៀងគ្នា។ មន្ត្រីរាជការគួរតែត្រូវបានផ្តល់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់កំណើនអាជីព។ ទីប្រាំមួយ វាចាំបាច់ក្នុងការភ្ជាប់ចំនួនទឹកប្រាក់នៃការទូទាត់ជាមួយនឹងការអនុវត្ត (ដែលនៅតែត្រូវបានអភិវឌ្ឍតិចតួចនៅក្នុងការពិតរបស់រុស្ស៊ី) ។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរដើម្បីទូទាត់សងសម្រាប់ការរឹតបន្តឹងដែលដាក់លើមន្ត្រីរាជការដោយបង្កើតការធានា និងអត្ថប្រយោជន៍សង្គម។

ផ្នែកដំបូងនៃជំពូកនេះនឹងរៀបរាប់អំពីហេតុផលចម្បងសម្រាប់ការចូលបម្រើការងារស៊ីវិល ហើយនឹងធ្វើការវិភាគបន្ទាប់បន្សំនៃការស្ទង់មតិដែលធ្វើឡើងដោយសាកលវិទ្យាល័យស្រាវជ្រាវជាតិនៃឧត្តមសិក្សាសេដ្ឋកិច្ចក្នុងឆ្នាំ 2007 ។

2.1 ការលើកទឹកចិត្តសំខាន់ក្នុងការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ

ដោយបានស្គាល់ទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត អាចសន្មត់បានថា កត្តាសំខាន់ដែលជំរុញការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ គឺជាតម្រូវការបន្ទាប់បន្សំ (ព្រោះថា មុខងាររាជការគឺផ្អែកលើការបម្រើផលប្រយោជន៍ប្រជាជនប្រទេសខ្ពស់បំផុត)៖ កំណើនអាជីព ការតស៊ូដើម្បីអំណាច។ ការ​ធ្វើ​ឱ្យ​ពិត​ប្រាកដ​ដោយ​ខ្លួន​ឯង ។ល។ វាអាចត្រូវបានសន្និដ្ឋានថា តាមឧត្ដមគតិ តម្រូវការចម្បងរបស់មន្ត្រីរាជការគួរត្រូវបានបំពេញក្នុងកម្រិតសមរម្យដោយប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត ដើម្បីយកចិត្តទុកដាក់តែចំពោះការពេញចិត្តនៃក្រុមនៃតម្រូវការបន្ទាប់បន្សំ។

មន្ត្រីរាជការក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវបានដឹកនាំដោយការអនុវត្តសកម្មភាពផ្លូវការ ប្រាក់ឈ្នួលសមរម្យ លក្ខខណ្ឌ និងលក្ខណៈនៃការងារ។ ការអនុវត្តជាក់ស្តែងដោយខ្លួនឯងកាន់កាប់កន្លែងពិសេសជាគោលការណ៍ណែនាំសម្រាប់ការអនុវត្ត - នេះគឺជាបាតុភូតមួយនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ចង់មានអារម្មណ៍ដូចជាប្រភេទនៃម៉ាស៊ីននៃដំណើរការនៅក្នុងអង្គការមួយ ហើយមិនមែនជាដុំតូចៗនៅក្នុងប្រព័ន្ធធំនោះទេ។

ដើម្បីយល់ពីអ្វីដែលជាការលើកទឹកចិត្តដល់មន្ត្រីរាជការ យើងអាចយោងទៅលើការស្ទង់មតិដែលធ្វើឡើងដោយសាកលវិទ្យាល័យស្រាវជ្រាវជាតិនៃឧត្តមសិក្សាសេដ្ឋកិច្ចក្នុងឆ្នាំ 2007។ ការសិក្សានេះមានគោលបំណងកំណត់កត្តាលើកទឹកចិត្តសំខាន់ៗរបស់មន្ត្រីរាជការ។

បុគ្គលិកសរុបចំនួន 1,088 នាក់នៃក្រសួងសហព័ន្ធចំនួន 5 ត្រូវបានអង្កេត។ រចនាសម្ព័ននៃគំរូអាចត្រូវបានរកឃើញនៅក្នុងឧបសម្ព័ន្ធទី 1. នៅពេលសិក្សាពីកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត ការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការតំរង់ទិសតម្លៃ ការវាយតម្លៃកិត្យានុភាពនៃការងារ ក៏ដូចជាឱកាសសម្រាប់ការលើកកម្ពស់បន្ថែមទៀត។

ការចែកចាយចម្លើយចំពោះសំណួរអំពីគោលដៅនៃការធ្វើការនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលបានជួយកំណត់លក្ខណៈមួយចំនួន (សូមមើលឧបសម្ព័ន្ធទី 1) ។ ជា​ឧទាហរណ៍ មនុស្ស​ភាគ​ច្រើន​ទៅ​បម្រើ​ការងារ​រដ្ឋ​ដើម្បី​ចិញ្ចឹម​ជីវិត​ខ្លួន​ឯង។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ការលើកទឹកចិត្តមិនមែនរូបិយវត្ថុបានទាក់ទាញបុគ្គលិកច្រើនជាង 60% ។

គេ​កត់​សម្គាល់​ថា​មាន​ការ​ធ្វើ​ទុក្ខបុកម្នេញ​ពី​ការ​ជំរុញ​«ស៊ីឈ្នួល» ពេល​ចូល​បម្រើ​ការងារ​រដ្ឋប្បវេណី។ វាមានន័យថាពួកគេទៅបម្រើសេវាស៊ីវិលដើម្បីបង្កើតទំនាក់ទំនងដែលមានប្រយោជន៍ ទទួលបានបទពិសោធន៍ដ៏មានតម្លៃ និងបង្កើនជំនាញរបស់ពួកគេ។ ជាទូទៅ ចម្លើយនេះត្រូវបានផ្តល់ដោយបុគ្គលិកវ័យក្មេងនៃស្ថាប័នរដ្ឋ ដែលបង្ហាញថាថ្មីៗនេះ យុវជនកាន់តែមានភាពជាក់ស្តែងក្នុងការជ្រើសរើសការងារ។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ វាត្រូវបានគេសន្និដ្ឋានថា យុវជនមិនគិតពីប្រាក់ចំណូលរបស់ពួកគេគ្រប់គ្រាន់ និងយុត្តិធម៌ទេ បើប្រៀបធៀបនឹងប្រាក់ឈ្នួលក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធពាណិជ្ជកម្ម ពោលគឺឧ។ យុវជនមិនមានបំណងស្នាក់នៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរដ្ឋទេ។ ទាំងអស់នេះបញ្ជាក់ពីការសង្កេតដែលថា មន្ត្រីរាជការនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ មានភាពមិនទាក់ទាញសម្រាប់បុគ្គលិកដែលមានសក្តានុពល ដែលថាបរិធានរដ្ឋគឺ "ចាស់" ។

មានការកត់សម្គាល់ផងដែរថា បុគ្គលិកដែលមានវ័យចំណាស់បានចូលមកបម្រើការងារបម្រើផលប្រយោជន៍សង្គម និងរដ្ឋ ដើម្បីអភិវឌ្ឍតំបន់របស់ខ្លួន។ ចាប់តាំងពីមន្ត្រីរាជការ "ជាង 30" បង្កើតបានជាភាគច្រើននៃអ្នកឆ្លើយសំណួរ ចម្លើយភាគច្រើនគឺដូចគ្នាបេះបិទ។ ការពិតគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយ៖ មន្ត្រីរាជការប្រភេទនេះមានការយល់ច្បាស់ថាអាចទទួលបានបទពិសោធន៍តាមរយៈការបង្កើនរយៈពេលនៃការបម្រើ ខណៈយុវជនមិនបង្កើតភាពស្រដៀងគ្នាបែបនេះទេ។

តិចជាងពាក់កណ្តាលនៃអ្នកឆ្លើយតបមានគោលបំណងបំពេញតម្រូវការសម្ភារៈរបស់ពួកគេ ប៉ុន្តែពួកគេនៅតែមានការលើកទឹកចិត្ត "ទាហានស៊ីឈ្នួល" ផ្សេងទៀត។ ស្រប​តាម​ការ​លើក​ឡើង​នេះ មតិ​ត្រូវ​បាន​បដិសេធ​ថា មាន​តែ​អ្នក​ស្នេហា​ជាតិ​ដែល​មាន​ចំណាប់​អារម្មណ៍​ក្នុង​ការ​អភិវឌ្ឍ​ប្រទេស​ប៉ុណ្ណោះ​ដែល​តែង​តែ​ចូល​បម្រើ​ការងារ​រាជការ។

ទិន្នន័យស្ទង់មតិបង្ហាញពីបញ្ហាដែលមានស្រាប់នៅក្នុងសេវាស៊ីវិល ជាពិសេសកម្រិតនៃការលើកទឹកចិត្តទាប។ បញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តនឹងត្រូវបានពិពណ៌នាលម្អិតបន្តិចនៅពេលក្រោយ។ ផ្នែកទីពីរនឹងពិពណ៌នាអំពីធាតុផ្សំសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេជាមួយនឹងទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តដែលបានពិចារណា។

២ ធាតុនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ

ការសិក្សានេះពិនិត្យលើការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការរបស់រដ្ឋ (មិនមែនយោធា ឬការអនុវត្តច្បាប់)។ "សេវាស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ - ប្រភេទនៃសេវាសាធារណៈដែលជាសកម្មភាពសេវាកម្មវិជ្ជាជីវៈរបស់ប្រជាពលរដ្ឋនៅក្នុងមុខតំណែងនៃសេវាស៊ីវិលរបស់រដ្ឋដើម្បីធានាការប្រតិបត្តិនៃអំណាចនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធស្ថាប័នរដ្ឋនៃស្ថាប័នដែលមានធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ អ្នកកាន់មុខតំណែងសាធារណៈនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី និងអ្នកដែលកាន់មុខតំណែងសាធារណៈនៃអង្គភាពដែលមានធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ "មន្ត្រីរាជការគឺជាពលរដ្ឋនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីដែលមានកាតព្វកិច្ចបំពេញមុខងារស៊ីវិល។ មន្ត្រីរាជការអនុវត្តសកម្មភាពសេវាកម្មវិជ្ជាជីវៈក្នុងមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការស្របតាមសកម្មភាពនៃការតែងតាំងមុខតំណែង និងកិច្ចសន្យាសេវាកម្ម និងទទួលបានប្រាក់ឧបត្ថម្ភផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុដោយចំណាយថវិកាសហព័ន្ធ ឬថវិការបស់អង្គភាពធាតុផ្សំនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ .

ជាក់ស្តែង សេវាសាធារណៈគឺខុសពីការងារនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនធម្មតា។ តើ​អ្វី​ទៅ​ជា​គោលការណ៍​គ្រឹះ​នៃ​មុខងារ​ស៊ីវិល​របស់​រដ្ឋ? ទីមួយនេះគឺជាគោលការណ៍នៃភាពស្របច្បាប់ដែលមិនត្រឹមតែបង្កប់ន័យពីឧត្តមភាពនៃរដ្ឋធម្មនុញ្ញនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី ច្បាប់សហព័ន្ធ និងច្បាប់និយតកម្មផ្សេងទៀតប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែការពិតដែលថាមន្ត្រីរាជការក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេត្រូវតែអនុវត្តតាមយ៉ាងតឹងរ៉ឹង និងក្នុងកម្រិតខ្លះផងដែរ។ ជាច្បាប់។ ទីពីរ នេះ​ជា​លទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យ​នៃ​សេវា​ដែល​បង្កប់​អត្ថន័យ​ថា​សកម្មភាព​គឺ​ស្រប​នឹង​ផលប្រយោជន៍​ប្រជាពលរដ្ឋ​និង​រដ្ឋ​លទ្ធភាព​ទូទៅ​នៃ​សេវា​ស៊ីវិល​ការ​ផ្សព្វផ្សាយ​ជា​សាធារណៈ​។ល។ ទីបី នេះ​គឺ​ជា​ជំនាញ​វិជ្ជាជីវៈ ចំណុច​ពិសេស​មួយ​គឺ​ការ​ពិត​ដែល​ថា​បើ​គ្មាន​ការ​អប់រំ អ្នក​មិន​អាច​ចូល​ទៅ​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល​បាន​ទេ គុណភាព​នៃ​ការ​គ្រប់​គ្រង និង​ភាព​ជា​អ្នក​ដឹក​នាំ ព្រម​ទាំង​ការ​ឧស្សាហ៍​ព្យាយាម និង​វិន័យ​ក៏​ត្រូវ​បាន​ទាមទារ​ដែរ។ ទី៤ នេះគឺជាការគាំពារសង្គម និងផ្លូវច្បាប់របស់និយោជិត វាបង្កប់ន័យការបង្កើតលក្ខខណ្ឌច្បាប់ និងសង្គមពិសេសសម្រាប់ដំណើរការធម្មតានៃការងាររបស់ពួកគេដោយមន្ត្រីរាជការ។

ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈដែលមាននិយមន័យច្បាស់លាស់នៃគោលគំនិតនេះមិនត្រូវបានពិពណ៌នាទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គេអាចសិក្សាក្របខណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិរបស់រុស្ស៊ី ការស្ទង់មតិសង្គមវិទ្យាផ្សេងៗ ហើយសន្និដ្ឋានថាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តមានធាតុផ្សំដូចខាងក្រោម (ដែលមានឥទ្ធិពលផ្ទាល់លើការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ): ការធានារបស់រដ្ឋ ប្រាក់បំណាច់ ឱកាសការងារ វិញ្ញាបនប័ត្រ ការបង្វិល។ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការទទួលខុសត្រូវ។ ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងអាចមានផលប៉ះពាល់ដោយប្រយោលទៅលើការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។ ធាតុទាំងអស់នេះនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបានមកពីស្ថានភាពសង្គម និងច្បាប់ និងស្ថានភាពផ្លូវច្បាប់របស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈ ដែលមានសិទ្ធិ កាតព្វកិច្ច ការរឹតបន្តឹង ការហាមឃាត់ ទំនួលខុសត្រូវ តម្រូវការ ការធានា និងការគាំទ្រផ្នែកសេដ្ឋកិច្ច (ជាទូទៅ អ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលទាក់ទងនឹងសាធារណៈ។ សេវាកម្ម) ។ ស្ថានភាពសង្គម និងផ្លូវច្បាប់របស់មន្ត្រីរាជការ គឺជាវិធានការនៃអាកប្បកិរិយាត្រឹមត្រូវ និងអាចធ្វើទៅបានរបស់មន្ត្រីរាជការដែលបង្កើតឡើងដោយរដ្ឋ។ ស្ថានភាពនេះ (ដែលអាចបកស្រាយបានថាជាមុខតំណែង កម្រិតនៃការអប់រំ និងប្រាក់បំណាច់) មិនត្រឹមតែកំណត់ទីកន្លែងរបស់មន្ត្រីរាជការក្នុងដំណើរការរដ្ឋបាលប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏អាចបំពេញតម្រូវការរបស់គាត់សម្រាប់ការគោរព ការទទួលស្គាល់ជាដើម។ កត្តាលើកទឹកចិត្តខ្លាំង។

ប្រព័ន្ធ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​មន្ត្រី​រាជការ​មាន​ភាព​ស្មុគ​ស្មាញ និង​ស្មុគស្មាញ។ នៅទីនេះអ្នកអាចតាមដានទំនាក់ទំនងជាមួយទ្រឹស្ដី Porter-Lawler៖ ភាពស្មុគស្មាញ និងសារៈសំខាន់នៃធាតុផ្សំនៃការលើកទឹកចិត្តក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រង ក៏ដូចជាការពិតដែលថាប្រាក់ឈ្នួលនៅឆ្ងាយពីការលើកទឹកចិត្តតែមួយគត់ត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញ។

ការធានារបស់រដ្ឋ

ការធានារបស់រដ្ឋបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារធម្មតា ក៏ដូចជាលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ពួកគេផ្តល់ការការពារផ្នែកច្បាប់ និងសង្គមដល់មន្ត្រីរាជការ ដែលជាបុគ្គលិកដែលមានស្ថិរភាព។ គោលបំណងរបស់ពួកគេគឺដើម្បីធ្វើឱ្យមុខងារស៊ីវិលកាន់តែមានភាពទាក់ទាញនៅក្នុងក្រសែភ្នែករបស់មន្ត្រីរាជការ និងបុគ្គលិកដែលមានសក្តានុពល ក៏ដូចជាប្រជាពលរដ្ឋសាមញ្ញផងដែរ។

ការធានារបស់រដ្ឋសំខាន់ៗរួមមាន:

លក្ខខណ្ឌស្មើគ្នាសម្រាប់ប្រាក់បៀវត្សរ៍ និងការប្រៀបធៀបការវាយតម្លៃនៃការអនុវត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។

សិទ្ធិក្នុងការទូទាត់ទាន់ពេលវេលាពេញលេញ;

ការយល់ដឹងអំពីលក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយផាសុកភាព៖ ការផ្តល់កន្លែងធ្វើការ គ្រឿងសង្ហារឹម ឧបករណ៍ប្រើប្រាស់។ល។

ម៉ោងធ្វើការធម្មតា៖ ម៉ោងធ្វើការធម្មតា សិទ្ធិសម្រាកអាហារថ្ងៃត្រង់ សម្រាក ចុងសប្តាហ៍ ឈប់សម្រាកប្រចាំឆ្នាំ (៣៥ថ្ងៃប្រតិទិនសម្រាប់មុខតំណែងខ្ពស់ និងប្រធាន ៣០ថ្ងៃប្រតិទិនសម្រាប់មុខតំណែងផ្សេងទៀត) និងថ្ងៃឈប់សម្រាកផ្សេងទៀត (វិស្សមកាលដោយមិនមានប្រាក់ខែលើសពី ១ ឆ្នាំ) រួមទាំងរយៈពេលនៃសេវាកម្ម (ផលបូកនៃថ្ងៃឈប់សម្រាកដែលមានប្រាក់ឈ្នួល និងការឈប់សម្រាកសម្រាប់រយៈពេលនៃសេវាកម្មសម្រាប់មុខតំណែងខ្ពស់ និងប្រធានគឺមិនលើសពី 45 ថ្ងៃប្រតិទិន សម្រាប់មុខតំណែងផ្សេងទៀតចំនួននេះមិនគួរលើសពី 40 ថ្ងៃ) នៅពេលការបណ្តេញចេញ។ មន្ត្រីរាជការ គាត់ត្រូវបានបង់វិស្សមកាលដែលមិនប្រើទាំងអស់;

ការធានារ៉ាប់រងផ្នែកវេជ្ជសាស្រ្តសម្រាប់មន្ត្រីរាជការ និងសមាជិកគ្រួសារ;

ការធានារ៉ាប់រងសង្គមរបស់រដ្ឋក្នុងករណីមានជំងឺ ឬពិការភាពក្នុងអំឡុងពេលនៃមុខងារស៊ីវិល។

ការទូទាត់ក្រោមការធានារ៉ាប់រងរដ្ឋជាកាតព្វកិច្ច;

សំណងនៃការចំណាយធ្វើដំណើរ;

សំណងនៃការចំណាយទាក់ទងនឹងការផ្លាស់ទីលំនៅរបស់មន្ត្រីរាជការនិងក្រុមគ្រួសាររបស់គាត់ទាក់ទងនឹងការផ្ទេរទៅកន្លែងធ្វើការផ្សេងទៀតនៅក្នុងសេវាសាធារណៈ។

ការការពារមន្ត្រីរាជការ និងក្រុមគ្រួសាររបស់គាត់ពីការបង្ហាញផ្សេងៗនៃអំពើហិង្សា ការគំរាមកំហែង។ល។ ទាក់ទងនឹងការអនុវត្តភារកិច្ចផ្លូវការរបស់ពួកគេ;

ការផ្តល់ប្រាក់សោធននិវត្តន៍របស់រដ្ឋ

ប្រាក់ឧបត្ថម្ភលំនៅដ្ឋាន។

វាក៏មានការធានារបស់រដ្ឋផ្សេងទៀតដែលផ្តល់ដល់មន្ត្រីរាជការស្របតាមច្បាប់សហព័ន្ធ។ ឧទាហរណ៍ ការរក្សាការងារ ប្រាក់បំណាច់ក្នុងអំឡុងពេលនៃការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ កម្មសិក្សា និងសកម្មភាពផ្សេងទៀត សេវាដឹកជញ្ជូន ក៏ដូចជាប្រាក់ឧបត្ថម្ភមួយដងសម្រាប់ការទិញផ្ទះម្តងសម្រាប់រយៈពេលពេញមួយ នៃមុខងារស៊ីវិល។ បទពិសោធន៍ការងារក៏អាចត្រូវបានចាត់ទុកថាជាប្រភេទនៃការធានាផងដែរ ពីព្រោះ។ អតីតភាពការងារកាន់តែខ្ពស់ ប្រាក់អតីតភាពការងារកាន់តែខ្ពស់ចំពោះខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុ។ វាក៏មានការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់សេវាកម្មដ៏ល្អឥតខ្ចោះ សំណងសម្រាប់ប័ណ្ណដែលមិនបានប្រើ។

ការធានាគឺជាប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន ព្រោះវាផ្តល់លក្ខខណ្ឌការងារត្រឹមត្រូវសម្រាប់កម្មករ។ តាមឧត្ដមគតិប្រសិនបើលក្ខខណ្ឌទាំងអស់សម្រាប់ការងារត្រូវបានបង្កើតឡើងនោះការទទួលខុសត្រូវគឺស្ថិតនៅលើនិយោជិត: តើជំនាញសមត្ថភាពគុណភាពរបស់គាត់គឺជាអ្វី។

ធាតុនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនេះត្រូវនឹងទស្សនៈរបស់ Mayo ដែលថាការលើកទឹកចិត្តមិនមែនសម្ភារៈមានសារៈសំខាន់ដូចការលើកទឹកចិត្តខាងសម្ភារៈ ហើយទស្សនៈរបស់ Taylor ចំពោះទិន្នផលប្រចាំថ្ងៃ (ការងារធម្មតា)។

ប្រាក់ខែ

ប្រាក់ខែរបស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈគឺជាការលើកទឹកចិត្តជាក់លាក់ជាង។ ហើយវាគឺជាមធ្យោបាយសំខាន់នៃការគាំទ្រសម្ភារៈ និងការជំរុញសកម្មភាពរបស់វា។

ប្រាក់បំណាច់របស់មន្ត្រីរាជការមាន ៣ ផ្នែក៖ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ប្រចាំខែស្របតាមមុខតំណែង ប្រាក់បៀវត្សរ៍ថ្នាក់ និងប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្សេងៗទៀត។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយក្រឹត្យរបស់ប្រធានាធិបតី សម្រាប់មុខតំណែងបុគ្គល វាអាចបង្កើតខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុតែមួយ ដែលគិតដល់ការបង់ប្រាក់ទាំងអស់ (សម្រាប់ថ្នាក់ថ្នាក់ រយៈពេលនៃសេវាកម្ម សម្រាប់លក្ខខណ្ឌការងារពិសេស សម្រាប់ធ្វើការជាមួយអាថ៌កំបាំងរដ្ឋ)។ លើកលែងតែប្រាក់រង្វាន់ និងប្រាក់លើកទឹកចិត្តប្រចាំខែ។

ការទូទាត់បន្ថែមរួមមាន:

ប្រាក់បំណាច់អតីតភាពការងារពី 10% ទៅ 30% សម្រាប់សេវាកម្មពី 5 ទៅ 15 ឆ្នាំ;

ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់លក្ខខណ្ឌការងារពិសេសក្នុងចំនួនទឹកប្រាក់រហូតដល់ 200% នៃប្រាក់ខែប្រចាំខែ;

ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់ការធ្វើការជាមួយអាថ៌កំបាំងរដ្ឋ ក៏ដូចជាសម្រាប់ធ្វើការនៅក្នុងស្ថាប័នមួយសម្រាប់ការការពារអាថ៌កំបាំងរបស់រដ្ឋ បន្ទាប់មកគាត់ក៏ទទួលបានប្រាក់បន្ថែមសម្រាប់រយៈពេលនៃការបម្រើនៅក្នុងស្ថាប័នបែបនេះ (ជាមួយនឹងបទពិសោធន៍ 1-5 ឆ្នាំ ប្រាក់រង្វាន់គឺ 10 ។ ភាគរយ 5-10 ឆ្នាំបន្ទាប់មក 15 ភាគរយបន្ថែមទៀត - 20 ភាគរយ (រយៈពេលនៃសេវាកម្មនេះក៏រួមបញ្ចូលផងដែរនូវពេលវេលានៃការងាររបស់បុគ្គលិកទាំងនេះនៅក្នុងការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធនៃស្ថាប័នបែបនេះ អាជ្ញាធររដ្ឋផ្សេងទៀត ស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាលខ្លួនឯងក្នុងតំបន់);

ប្រាក់រង្វាន់សម្រាប់កិច្ចការសំខាន់ៗ និងស្មុគស្មាញជាពិសេស។

ការលើកកម្ពស់ប្រចាំខែ (ពី 1 ប្រាក់ខែផ្លូវការដល់ 14 អាស្រ័យលើមុខតំណែង);

ការទូទាត់សាច់ប្រាក់នៅពេលផ្តល់ការឈប់សម្រាក (គិតជាចំនួនប្រាក់បៀវត្សរ៍ពីរខែ) និងជំនួយសម្ភារៈ។

មេគុណស្រុក (សម្រាប់តំបន់ឆ្ងាយខាងជើង និងតំបន់ពិបាកទៅដល់);

ប្រាក់ខែត្រូវបានធ្វើលិបិក្រមប្រចាំឆ្នាំស្របតាមអត្រាអតិផរណានៅក្នុងប្រទេស។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍ដែលអាចបត់បែនបានគ្រប់គ្រាន់ត្រូវបានណែនាំ អាស្រ័យលើប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្ត ហើយរចនាសម្ព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានកែលម្អ។ ឥឡូវនេះ ប្រាក់បៀវត្សរ៍មូលដ្ឋានគឺជាផ្នែកមួយមិនសំខាន់នៃប្រាក់បំណាច់ ដែលចំណែកសំខាន់ធ្លាក់លើប្រាក់បៀវត្សរ៍បន្ថែម ដោយផ្អែកលើការអនុវត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ដែលជំរុញឱ្យមន្ត្រីរាជការឱ្យពង្រឹងគុណភាពការងាររបស់គាត់។

ប្រព័ន្ធនៃប្រាក់បំណាច់មន្ត្រីរាជការត្រូវគ្នាទៅនឹងទស្សនៈរបស់ Taylor ក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃប្រាក់ឧបត្ថម្ភផ្សេងៗ (សម្រាប់ការបំពេញលើសនៃទិន្នផលប្រចាំថ្ងៃ)។ វាក៏មានការឆ្លើយឆ្លងគ្នារវាងទ្រឹស្ដីនៃការរំពឹងទុកនិងទ្រឹស្តីនៃយុត្តិធម៌ចាប់តាំងពី ប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់មានតម្លាភាព មន្ត្រីរាជការប្រកាសប្រាក់ចំណូល (មន្ត្រីរាជការដឹងថាសហការីរបស់គាត់ទទួលបានប៉ុន្មាន) និយោជិតដឹងពីប្រាក់ឈ្នួលដែលគាត់នឹងទទួលបានសម្រាប់ការខិតខំរបស់គាត់។ វាក៏មានទំនាក់ទំនងដោយប្រយោលជាមួយទ្រឹស្តីនៃកិច្ចសន្យាផ្លូវចិត្តផងដែរ។

ការលើកទឹកចិត្តនិងរង្វាន់

ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត និង​រង្វាន់​ជា​ធាតុ​សំខាន់​នៃ​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​មន្ត្រី​រាជការ។ ពួកគេអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលិកមានការលើកទឹកចិត្តក្នុងការអនុវត្តការងាររបស់ពួកគេ ដើម្បីបង្កើនភាពស្មោះត្រង់ចំពោះអាជ្ញាធរប្រតិបត្តិដែលពួកគេបម្រើ។ ពួកគេក៏មានឥទ្ធិពលលើវិន័យការិយាល័យផងដែរ។ កម្មវិធីរបស់ពួកគេគឺផ្អែកលើការដឹងគុណសម្រាប់ការងារដែលធ្វើបានល្អ ឬការងារដែលធ្វើបានល្អ។

រង្វាន់ និងរង្វាន់មានប្រភេទដូចខាងក្រោម៖

សេចក្តីប្រកាសនៃការដឹងគុណជាផ្លូវការ និងការបង់ប្រាក់លើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុស្របតាមនេះ;

ការផ្តល់វិញ្ញាបនបត្រកិត្តិយស និងការទូទាត់នៃការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុស្របតាមនេះ;

ប្រភេទផ្សេងទៀតនៃការលើកទឹកចិត្ត និងរង្វាន់;

ការទូទាត់នៃការលើកទឹកចិត្តមួយដងក្នុងកិត្តិយសនៃការចូលនិវត្តន៍;

ការលើកទឹកចិត្តរបស់រដ្ឋាភិបាលឬប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ី;

ការផ្តល់រង្វាន់កិត្តិយស;

ការផ្តល់រង្វាន់ផ្លាកសញ្ញានៃភាពខុសគ្នា ឬការបញ្ជាទិញ។

គួរកត់សម្គាល់ថាធាតុនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តនេះរួមបញ្ចូលគ្នាមិនត្រឹមតែវិធីសាស្រ្តសម្ភារៈប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែវាក៏មិនមែនជាសម្ភារៈផងដែរ។ ការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈមិនគួរត្រូវបានព្រងើយកន្តើយនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិលនោះទេ ពីព្រោះប្រាក់បំណាច់ និងការទូទាត់នៃការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗត្រូវបានធ្វើឡើងពីថវិកាសហព័ន្ធ ហើយវាមិនមែនជាកៅស៊ូទេវាមានកំណត់។ ម្យ៉ាង​ទៀត មនុស្ស​មាន​ការ​រីក​រាយ​នៅ​ពេល​ដែល​ពួក​គេ​ត្រូវ​បាន​គេ​ឱ្យ​តម្លៃ​មិន​ត្រឹម​តែ​ពី​ខាង​សម្ភារៈ​ប៉ុណ្ណោះ​ទេ ពេល​ដែល​ពួក​គេ​ត្រូវ​បាន​គេ​គោរព​យ៉ាង​ត្រចះត្រចង់។

ធាតុផ្សំនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាការផ្តល់ការធានារបស់រដ្ឋាភិបាល គឺស្របតាមទស្សនៈរបស់ Mayo ដែលថាការលើកទឹកចិត្តមិនមែនហិរញ្ញវត្ថុមានសារៈសំខាន់ដូចគ្នានឹងការលើកទឹកចិត្តខាងសម្ភារៈដែរ។

ជាទូទៅ ការធានារបស់រដ្ឋ ប្រាក់បំណាច់ ការលើកទឹកចិត្ត និងរង្វាន់ត្រូវគ្នាទៅនឹងទ្រឹស្ដីសំខាន់ៗនៃការលើកទឹកចិត្ត ពួកគេមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងទៅលើក្រុមផ្សេងៗនៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែង

ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងមានឥទ្ធិពលដោយប្រយោលលើការលើកទឹកចិត្ត វាអាចធានាបានថាបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព និងការទទួលខុសត្រូវនឹងមកបម្រើការងារស៊ីវិល។ នេះ​ជា​មធ្យោបាយ​សំខាន់​ក្នុង​ការ​បំពេញ​មុខ​តំណែង​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល។ ការប្រកួតប្រជែងសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការ គឺជាការជ្រើសរើសពីក្នុងចំណោមបេក្ខជនដែលបំពេញតម្រូវការមុខតំណែងបានល្អបំផុត (លក្ខខណ្ឌប្រកួតប្រជែង)។ មានគោលការណ៍ជ្រើសរើសដូចខាងក្រោម៖ វិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាព គោលការណ៍នៃការទទួលបានសិទ្ធិស្មើៗគ្នារបស់ប្រជាពលរដ្ឋក្នុងការងារស៊ីវិល

ការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងមិនអាចអនុវត្តបានទេនៅពេលតែងតាំងសម្រាប់ប្រភេទនៃ "អ្នកដឹកនាំ" និង "ជំនួយការ (ទីប្រឹក្សា)" នៅពេលបញ្ចប់កិច្ចសន្យាសេវាកម្មរយៈពេលថេរ នៅពេលតែងតាំងពលរដ្ឋដែលស្ថិតក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិកដែលបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើការប្រកួតប្រជែងសម្រាប់សេវាស៊ីវិល។ ទីតាំង។

ឱកាសការងារ និងការងារស៊ីវិល

ការអនុម័តសេវាសាធារណៈ គឺជាសក្ដានុពលនៃមុខតំណែងផ្លូវការរបស់មន្ត្រីរាជការ ការកើនឡើង ឬការធ្លាក់ចុះនៃអាជីពរបស់គាត់។ ដំណើរការនេះក៏ជាហេតុផលសម្រាប់ការចូល និងឆ្លងកាត់មុខងារស៊ីវិល ឬសម្រាប់ការកែលម្អការអនុវត្តការងាររបស់និយោជិតផងដែរ។ ធាតុសំខាន់នៃមុខងារស៊ីវិលគឺការចូលបម្រើការងារស៊ីវិល រយៈពេលនៃការសម្របខ្លួន ការបញ្ជាក់ការផ្ទេរទៅមុខតំណែងផ្សេងទៀត ការចាត់ថ្នាក់ ការតម្លើងឋានៈ ការកាត់ទោស ការបញ្ចប់មុខងារ។ ក្នុងករណីនេះ និយោជិតត្រូវបានលើកទឹកចិត្តឱ្យធ្វើការ ការផ្សព្វផ្សាយ ឬការទម្លាក់តម្លៃ រង្វាន់ និងការទទួលខុសត្រូវ ក៏ដូចជាការបញ្ជាក់ក្នុងកម្រិតមួយចំនួន។

ការលើកកម្ពស់អាជីពគឺជាផ្នែកមួយនៃការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុត ពីព្រោះ។ ជាលទ្ធផល ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈកើនឡើង តម្រូវការសម្រាប់ការចូលរួមក្នុងការអនុម័តការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗបន្ថែមទៀតគឺពេញចិត្ត ការចាប់អារម្មណ៍លើសកម្មភាពកើនឡើង ហើយហេតុដូច្នេះហើយប្រសិទ្ធភាពរបស់និយោជិត។

កំណើនអាជីពគឺជាការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈស្របតាមទ្រឹស្តីដ៏មានអត្ថន័យនៃការលើកទឹកចិត្ត ហើយក៏ជាមធ្យោបាយមួយដើម្បី "បង្កើនកម្លាំងពលកម្ម" ផងដែរ។

មុខតំណែងនៅក្នុងលំដាប់នៃការបង្វិលត្រូវបានជំនួសក្នុងរយៈពេលពី 3 ទៅ 5 ឆ្នាំ។

មន្ត្រីរាជការមានសិទ្ធិបដិសេធមិនបំពេញមុខតំណែងក្នុងការវិលជុំ ប្រសិនបើគាត់មានជម្ងឺ ស្របតាមតួនាទីដែលបានស្នើឡើង ក៏ដូចជាប្រសិនបើមិនអាចទៅរស់នៅកន្លែងផ្សេងស្របតាមមុខតំណែងដែលបានស្នើឡើង។

ការបង្វិលក៏ជាមធ្យោបាយមួយដើម្បី "បង្កើនកម្លាំងពលកម្ម" ។

វិញ្ញាបនប័ត្រ

វិញ្ញាបនប័ត្រគឺជាដំណើរការនៃការកំណត់ថាតើនិយោជិតបំពេញតម្រូវការសម្រាប់គាត់ស្របតាមមុខតំណែងរបស់គាត់ដែរឬទេ។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើនអារម្មណ៍នៃការទទួលខុសត្រូវចំពោះការងារដែលបានអនុវត្ត ក៏ដូចជាការចូលទៅក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិក ដែលជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត។

វាត្រូវបានប្រារព្ធឡើងរៀងរាល់បីឆ្នាំម្តង ប្រហែលជាមិនធម្មតាទេ។ ការបញ្ជាក់ត្រូវបានអនុវត្តលឿនជាងរយៈពេលដែលបានបញ្ជាក់ដោយហេតុផលពីរយ៉ាង៖ មានការសម្រេចចិត្តកាត់បន្ថយបុគ្គលិក ឬផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌការងារ (ឧទាហរណ៍ ការផ្លាស់ប្តូរទៅការគ្រប់គ្រងឯកសារអេឡិចត្រូនិក)។

វិញ្ញាបនប័ត្រមិនមែនជាកម្មសិទ្ធរបស់និយោជិតនៃប្រភេទ "អ្នកដឹកនាំ" និង "ជំនួយការ" ("ទីប្រឹក្សា") ប្រសិនបើពួកគេមានកិច្ចសន្យាសេវាកម្មរយៈពេលថេរ ដែលបានធ្វើការក្នុងមុខតំណែងមុខងារស៊ីវិលរបស់ពួកគេតិចជាងមួយឆ្នាំ និយោជិតដែលបានឈានដល់ អាយុ 60 ឆ្នាំ, ស្ត្រីមានផ្ទៃពោះដែលឈប់សម្រាកសម្រាប់ការមានផ្ទៃពោះនិងសម្រាលកូននិងឈប់សម្រាកលំហែមាតុភាពរហូតដល់កុមារឈានដល់អាយុ 3 ឆ្នាំ (ការបញ្ជាក់ពីមន្ត្រីរាជការទាំងនេះអាចធ្វើទៅបានមិនលឿនជាងមួយឆ្នាំបន្ទាប់ពីការឈប់សម្រាក) ក្នុងរយៈពេលមួយ ឆ្នាំគិតចាប់ពីថ្ងៃប្រឡងជាប់។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការបញ្ជាក់ ការសម្រេចចិត្តមួយអាចត្រូវបានធ្វើឡើង៖ មនុស្សម្នាក់ត្រូវការការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ ការដាក់បញ្ចូលក្នុងទុនបម្រុងដើម្បីបំពេញមុខតំណែងខ្ពស់ដែលនៅទំនេរ ឬវាអាចគ្រាន់តែជាការបញ្ជាក់ពីការអនុលោមតាមមុខតំណែងដែលបានកាន់។ មួយខែបន្ទាប់ពីការបញ្ជាក់ ច្បាប់និយតកម្មមួយត្រូវបានចេញ ដែលអាចបង្ហាញថានិយោជិតណាដែលត្រូវដកតំណែង ដែលឈានទៅដល់ការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ ដែលនឹងត្រូវបញ្ចូលទៅក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិក។ ប្រសិនបើមន្ត្រីរាជការមិនព្រមទៅទទួលការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ នោះតំណាងនៃសេវារបស់និយោជកអាចដោះលែងគាត់ពីមុខតំណែងរបស់គាត់ ហើយបណ្តេញគាត់ចេញពីមុខងារសាធារណៈ។

ទម្រង់ផ្សេងទៀតនៃការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគឺការប្រឡងគុណវុឌ្ឍិ។ វាត្រូវបានប្រគល់ដោយមន្ត្រីរាជការដែលកាន់កាប់មុខតំណែងដោយគ្មានកំណត់នៃប្រភេទ "អ្នកដឹកនាំ" "អ្នកឯកទេស" "ការផ្តល់អ្នកឯកទេស" ។ ការ​ប្រឡង​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ឡើង​នៅ​ពេល​ដែល​សំណួរ​កើត​ឡើង​អំពី​ការ​ចាត់​ថ្នាក់​ថ្នាក់​ដល់​មន្ត្រី​រាជការ។ គួរកត់សម្គាល់ថាការប្រឡងគុណវុឌ្ឍិវិសាមញ្ញអាចធ្វើឡើងបានតែនៅគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់និយោជិតប៉ុណ្ណោះ។

ការ​ប្រឡង​នេះ​ក៏​ជា​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​មួយ​ដើម្បី​ឈាន​ឡើង​លើ​កាំ​ជណ្ដើរ​អាជីព។ ជាឧទាហរណ៍ បើមន្ត្រីរាជការប្រឡងជាប់ ចាត់ថ្នាក់ឡើង ឋានៈគាត់ឡើងថ្លៃ។

ការអប់រំ

ដំណើរការនៃការផ្សព្វផ្សាយគឺទាក់ទងយ៉ាងជិតស្និទ្ធទៅនឹងការរៀនសូត្រ។ ប្រសិនបើការផ្សព្វផ្សាយជាកត្តាជំរុញទឹកចិត្ត នោះការសិក្សាក៏ទាក់ទងដោយប្រយោលទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តផងដែរ។ ដូច្នេះ បុគ្គល​ណា​ដែល​ទទួល​បាន​ការ​អប់រំ​កាន់​តែ​ល្អ នោះ​ពួកគេ​ទំនង​ជា​ត្រូវ​បាន​គេ​លើក​តម្កើង។ នៅទីនេះអ្នកក៏អាចវិនិច្ឆ័យការពេញចិត្តនៃតម្រូវការសម្រាប់ការសម្រេចដោយខ្លួនឯងផងដែរ។

ការបណ្តុះបណ្តាលមានពីរប្រភេទ - នៅកន្លែងធ្វើការក្រៅកន្លែងធ្វើការ។

ទោះបីជាមានប្រសិទ្ធភាពដ៏អស្ចារ្យនៃការបណ្តុះបណ្តាលនៅកន្លែងពិសេសក៏ដោយវិធីសាស្ត្រនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចំណាយពេលវេលានិងហិរញ្ញវត្ថុច្រើន។ ការបណ្តុះបណ្តាលប្រភេទនេះនាំនិយោជិតចេញពីការងារ។ ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ វិធីសាស្ត្រនេះភាគច្រើនបំពេញតម្រូវការរបស់បុគ្គលិកក្នុងការលូតលាស់ផ្ទាល់ខ្លួន និងវិជ្ជាជីវៈ។

ការបណ្តុះបណ្តាលលើការងារអាចយកទម្រង់នៃភាពស្មុគស្មាញការងារ និងការបង្វិល។ ផងដែរ វិធីនេះត្រូវបានគេដឹងថាមានតម្លៃថោក។

ការបណ្តុះបណ្តាលត្រូវគ្នាទៅនឹងការពេញចិត្តនៃតម្រូវការបន្ទាប់បន្សំ យោងទៅតាមទ្រឹស្តីសំខាន់ៗជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្ត ហើយក៏អាចដើរតួជាមធ្យោបាយមួយដើម្បី "បង្កើន" កម្លាំងពលកម្មផងដែរ។

ទំនួលខុសត្រូវមួយ។

ការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តទំនើបផ្សេងទៀតដែរ គឺជាប្រព័ន្ធដែលមានការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន និងអវិជ្ជមាន។ ទំនួលខុសត្រូវគ្រាន់តែជាការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមានប៉ុណ្ណោះ។ ការលើកទឹកចិត្តនេះត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងការអនុវត្តទណ្ឌកម្មប្រភេទផ្សេងៗដែលបង្កើតឡើងដោយច្បាប់សម្រាប់ការប្រព្រឹត្តិខុស និងប្រព្រឹត្តបទឧក្រិដ្ឋក្នុងដំណើរការមុខងារសាធារណៈ។ រហូតមកដល់ពេលនេះ ការលើកទឹកចិត្តជាវិជ្ជមានដល់ការងារត្រូវបានពិពណ៌នាជាចម្បង ដែលអាចត្រូវបានអនុវត្តជាឧទាហរណ៍ចំពោះមនុស្សប្រភេទ "y" នៅក្នុងទ្រឹស្ដីនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់ McGregor ។

ទំនួលខុសត្រូវមានបួនប្រភេទ។

ការទទួលខុសត្រូវផ្នែកវិន័យ។ វាត្រូវបានបញ្ជាក់នៅក្នុងការអនុវត្តការដាក់ទណ្ឌកម្មវិន័យចំពោះការបំពានច្បាប់នៃមុខងារស៊ីវិល។ នេះអាចជាការកត់សម្គាល់ ការស្តីបន្ទោស ការស្តីបន្ទោសធ្ងន់ធ្ងរ ការព្រមានអំពីការមិនគោរពតាមពេញលេញ ការបណ្តេញចេញពីមុខតំណែង និងការបណ្តេញចេញពីមុខងារសាធារណៈ។ និយោជិតក៏អាចត្រូវបានតម្រូវឱ្យផ្តល់ការពន្យល់ជាលាយលក្ខណ៍អក្សរផងដែរ ការបដិសេធក្នុងការផ្តល់នូវអ្វីដែលធ្វើឱ្យស្ថានភាពកាន់តែអាក្រក់ទៅៗ។ នៅពេលកំណត់ទណ្ឌកម្ម កម្រិតនៃពិរុទ្ធភាព និងភាពធ្ងន់ធ្ងរនៃបទល្មើសត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ការដាក់ទណ្ឌកម្មវិន័យត្រូវបានអនុវត្តក្នុងរយៈពេលមួយខែគិតចាប់ពីថ្ងៃរកឃើញបទល្មើស។ លក្ខណៈពិសេសប្លែកនៃទណ្ឌកម្មវិន័យគឺថា ប្រសិនបើក្នុងរយៈពេលមួយឆ្នាំបន្ទាប់ពីការអនុវត្តទណ្ឌកម្មវិន័យមិនមានទណ្ឌកម្មវិន័យថ្មីទេ នោះទណ្ឌកម្មទីមួយ "ឆេះ"។ ប្រសិនបើនៅពេលបណ្តេញមន្ត្រីរាជការចេញពីមុខតំណែងដោយសារការដាក់ទណ្ឌកម្មវិន័យ គាត់ត្រូវដាក់បញ្ចូលក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិកដោយផ្អែកលើការប្រកួតប្រជែងទូទៅ។ ទំនួលខុសត្រូវប្រភេទនេះធ្វើឱ្យមន្ត្រីរាជការស្មើៗគ្នានៅចំពោះមុខច្បាប់ ហើយម្យ៉ាងវិញទៀតក៏ត្រូវគិតគូរពីភាពជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេផងដែរ។ សព្វថ្ងៃនេះ ដោយសារតែការថយចុះនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ (ធ្វើការដោយដៃអាវ ការពន្យារពេលក្នុងការអនុវត្តសេចក្តីណែនាំ) ការទទួលខុសត្រូវផ្នែកវិន័យត្រូវបានប្រើប្រាស់កាន់តែច្រើនឡើងៗ ប៉ុន្តែទោះបីជាមានការពិន័យក៏ដោយ ក៏ច្បាប់នៅតែបន្តបំពាន។ (អំពើពុករលួយ និងការរំលោភបំពានមានការរីកចម្រើន)។ ទាំងអស់នេះមិនរួមចំណែកដល់ការបង្កើតរូបភាពវិជ្ជមាននៃបរិធានរដ្ឋនោះទេ។

ទំនួលខុសត្រូវរដ្ឋបាល។ មន្ត្រីរាជការរបស់ខ្លួនទទួលបន្ទុកលើមូលដ្ឋានទូទៅដោយអនុលោមតាមក្រមរដ្ឋបាលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ ប្រភេទនៃការទទួលខុសត្រូវនេះកើតឡើងទាក់ទងនឹងបទល្មើសរដ្ឋបាល។ ការទទួលខុសត្រូវរដ្ឋបាលអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយអាជ្ញាធរទាំងអស់ ហើយមិនត្រឹមតែដោយស្ថាប័នដែលមន្ត្រីរាជការត្រូវបានចុះបញ្ជីនោះទេ។ ការដាក់ទំនួលខុសត្រូវនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយស្ថាប័នពិសេស រួមទាំង។ តុលាការ។ ការចាប់ផ្តើមរបស់វាមិនអាស្រ័យលើកម្រិតនៃគ្រោះថ្នាក់នោះទេ ប៉ុន្តែគ្រាន់តែនៅលើការពិតនៃការរំលោភបំពានប៉ុណ្ណោះ វាមានលក្ខណៈផ្លូវការជាង។ វា​អាច​ត្រូវ​បាន​អនុវត្ត​ចំពោះ​ស្ថាប័ន​ទាំង​មូល មិន​មែន​សម្រាប់​តែ​បុគ្គល​ម្នាក់​នោះ​ទេ។ ការបង្ខិតបង្ខំផ្នែករដ្ឋបាល មានវិធានការដូចខាងក្រោមៈ ការការពាររដ្ឋបាល ការបង្ក្រាបរដ្ឋបាល និងការពិន័យរដ្ឋបាល។ ក្រមនៃបទល្មើសរដ្ឋបាលគ្រប់គ្រងយ៉ាងលម្អិតអំពីដំណើរការនៃការទទួលខុសត្រូវរដ្ឋបាល សិទ្ធិរបស់ភាគីដែលរងរបួស និងសិទ្ធិរបស់អ្នករំលោភបំពាន។

ទំនួលខុសត្រូវលើសម្ភារៈ។ មក​ពី​ការ​បង្ក​ការ​ខូច​ខាត​សម្ភារៈ​ដល់​រដ្ឋ ឬ​នីតិបុគ្គល។ ទន្ទឹមនឹងសំណងជាសម្ភារៈសម្រាប់ការខូចខាត ក្នុងករណីមានទំនួលខុសត្រូវប្រភេទនេះ ទណ្ឌកម្មវិន័យក៏ត្រូវដាក់លើមន្ត្រីរាជការផងដែរ។ វាកើតឡើងនៅក្នុងដីការដ្ឋបាល ឬដោយការសម្រេចរបស់តុលាការ។ ជាអកុសល គ្មានច្បាប់ណាមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ការអនុវត្តការទទួលខុសត្រូវនេះជាពិសេសចំពោះមន្ត្រីរាជការទេ ដូច្នេះវាត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយច្បាប់ការងារ។

ការទទួលខុសត្រូវព្រហ្មទណ្ឌចំពោះមន្ត្រីរាជការកើតឡើងលើមូលដ្ឋានទូទៅ។

ដូចដែលអាចមើលឃើញប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមានក្នុងទម្រង់នៃប្រភេទនៃការទទួលខុសត្រូវត្រូវបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងខ្លាំង។ វា​ជា​ធាតុ​អប់រំ និង​បង្ការ​នៃ​អាកប្បកិរិយា​របស់​មន្ត្រីរាជការ។

ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមានត្រូវគ្នាទៅនឹងការដាក់ទណ្ឌកម្មលើមនុស្សប្រភេទ "x" នៅក្នុងទ្រឹស្ដីរបស់ McGregor ។ ប៉ុន្តែមិនមានប្រភេទមនុស្ស "x" និង "y" ច្បាស់លាស់ទេ ដូច្នេះក្នុងជីវិតពិត ការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមានត្រូវបានប្រើប្រាស់រួមជាមួយនឹងមនុស្សអវិជ្ជមាន។

ដោយបានពិចារណាលើទិដ្ឋភាពសំខាន់ៗនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ គេអាចវិភាគ និងកំណត់បញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការបាន។ ពួកគេនឹងត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុងផ្នែកបន្ទាប់នៃជំពូកនេះ។

៣ បញ្ហាចម្បងនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការសាធារណៈ

សព្វ​ថ្ងៃ​នេះ​មាន​បញ្ហា​ជា​ច្រើន​ក្នុង​វិស័យ​បញ្ញត្តិកម្ម​ការងារ​របស់​មន្ត្រី​រាជការ។ ពួកគេទាំងអស់មិនត្រឹមតែកាត់បន្ថយការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការងាររបស់មន្ត្រីរាជការដែលជារឿយៗធ្វើការមិនបានល្អ និងហួសកាលបរិច្ឆេទកំណត់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងកាត់បន្ថយភាពទាក់ទាញនៃមុខងារមន្ត្រីរាជការសម្រាប់បេក្ខជនដែលមានសក្តានុពលផងដែរ។ ជាលទ្ធផល ប្រសិទ្ធភាពនៃបរិធានរដ្ឋមានការថយចុះ ប្រសិទ្ធភាពនៃវិធានការនយោបាយដែលមានស្រាប់ និងណែនាំនៅក្នុងប្រទេសមានការថយចុះ។ ហើយ​រុស្ស៊ី​ខ្លួន​ឯង​ក៏​មើល​ទៅ​មិន​សម​នឹង​ប្រវត្តិ​នេះ​ដែរ។ ជាក់ស្តែង ប្រសិនបើវិធានការបន្ទាន់មិនត្រូវបានចាត់វិធានការទេនោះ ការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកក្នុងសេវាសាធារណៈនឹងនៅតែជាមូលដ្ឋានគ្រឹះដែលមិនអាចកាត់ថ្លៃបាន។

ទីមួយ សព្វថ្ងៃនេះ ការជំរុញចិត្តរបស់បុគ្គលកាន់តែស្មុគ្រស្មាញ ដោយសារការអភិវឌ្ឍន៍នៃបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកថ្មី និងសង្គមទាំងមូល ហើយការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការនៅតែមានកម្រិតទាបនៅឡើយ ដោយសារតែ បទប្បញ្ញត្តិរឹងសាមញ្ញ និងមិនឆ្លុះបញ្ចាំង និងការពិពណ៌នាការងារគឺមិនគ្រប់គ្រាន់ទៀតទេ។

ទី​២ កម្រិត​ប្រាក់​បំណាច់​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល​មិន​ខ្ពស់​គ្រប់គ្រាន់​ទេ បើ​ធៀប​នឹង​វិស័យ​ពាណិជ្ជកម្ម។ ជាពិសេសរូបភាពបែបនេះត្រូវបានគេសង្កេតឃើញបន្ទាប់ពីធ្វើការស្ទង់មតិផ្សេងៗ។ មន្ត្រីរាជការជាច្រើនជឿថាពួកគេអាចស្វែងរកការងារដែលមានប្រាក់ខែខ្ពស់ជាងនៅក្នុងវិស័យពាណិជ្ជកម្ម។ មានការហូរចេញនៃបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ដែលមានអាយុពី 30-50 ទៅផ្នែកពាណិជ្ជកម្ម ហើយមនុស្សវ័យក្មេងមិនចង់ទៅបម្រើការងារស៊ីវិលទេ។ ប្រជាជននៃ "សាលាចាស់" នៅតែមាននៅក្នុងសេវាសាធារណៈខណៈពេលដែលផ្នែកនៃទស្សនៈថ្មីអំពីបញ្ហាទំនើបនៃរដ្ឋបាលសាធារណៈគឺចាំបាច់។ ស្របគ្នានោះ មានការថយចុះនៃកម្រិតវិជ្ជាជីវៈ ម្យ៉ាងវិញទៀត មានការលាងជម្រះនូវគុណវុឌ្ឍិក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ ទាំងអស់នេះក៏មិនធ្វើឱ្យសេវាស៊ីវិលមានភាពទាក់ទាញ ជាពិសេសសម្រាប់អ្នកជំនាញដែលមានសមត្ថភាពវ័យក្មេង ដែលថ្មីៗនេះកាន់តែមានភាពសមស្របទៅនឹងការលើកទឹកចិត្តរូបិយវត្ថុ និងទៅកាន់ក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្មដែលសកម្មជាងមុនក្នុងការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិករបស់ពួកគេ។

ទីបី ស្ទើរតែគ្រប់ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត (សំណង) គឺផ្អែកលើរយៈពេលនៃសេវាកម្ម។ វាចាំបាច់ក្នុងការណែនាំការទូទាត់ជាចំណែកធំនៃការទូទាត់លើកទឹកចិត្ត (ការទូទាត់សម្រាប់ការអនុវត្ត) ដែលមានឥទ្ធិពលលើលទ្ធផលដែលសម្រេចបានដោយមន្ត្រីរាជការ។ ធាតុទាំងនេះនៃខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុនឹងធ្វើអោយប្រសើរឡើងយ៉ាងខ្លាំងនូវប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។

ទី៤ ប្រព័ន្ធការធានារបស់រដ្ឋដែលហាក់បីដូចជាមានឥទ្ធិពលនៅក្នុងសេវាសាធារណៈមិនត្រូវបានផ្តល់ជូនដល់មនុស្សគ្រប់គ្នានោះទេ។ មានតែមន្ត្រីរាជការដែលមានមុខតំណែងខ្ពស់ ដែលមានចំនួនតិចតួចប៉ុណ្ណោះ ដែលប្រើប្រាស់ការធានាទាំងអស់នេះដោយសុវត្ថិភាព៖ ពួកគេត្រូវបានផ្តល់ជូនជាមួយនឹងយានជំនិះ លំនៅដ្ឋាន និងការធានារ៉ាប់រងប្រភេទផ្សេងៗដែលផ្តល់ដោយច្បាប់។

ទី៥ មិនមានយន្តការជាក់លាក់ណាមួយសម្រាប់ការអនុវត្តសិទ្ធិស្មើភាពគ្នារបស់ប្រជាពលរដ្ឋក្នុងដំណើរការនេះ សម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការដែលមានការប្រកួតប្រជែងនោះទេ នីតិវិធីខ្លួនវាមិនត្រូវបានបញ្ជាក់យ៉ាងច្បាស់នោះទេ។

ទីប្រាំមួយ មូលដ្ឋានទ្រឹស្តីសម្រាប់ការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីគឺក្រីក្រខ្លាំងណាស់: មិនមានការសិក្សាទូលំទូលាយគ្រប់ទិដ្ឋភាពទាំងអស់នៃប្រធានបទនេះត្រូវបានសិក្សាយ៉ាងលំបាកតាមរយៈ prism នៃសេវាសាធារណៈ។ វាចាំបាច់ក្នុងការធ្វើការស្រាវជ្រាវ "វាល" បង្កើតគំរូផ្សេងៗក៏ដូចជាអំពាវនាវដល់បទពិសោធន៍បរទេស។ ទាំងអស់នេះនឹងពង្រឹងការយល់ដឹងអំពីទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងសេវាស៊ីវិល។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរដើម្បីសាកល្បងគោលការណ៍នៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកនៃអង្គការពាណិជ្ជកម្មនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋ។

ទីប្រាំពីរ សេវាស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរជាច្រើនរួចហើយ ដែលភាគច្រើនមិនមានលក្ខណៈជាប្រព័ន្ធ ហើយឥឡូវនេះមានតម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរដ៏ទូលំទូលាយ និងទូលំទូលាយអស់រយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំ ដែលនឹងដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់ខាងលើ ពីព្រោះ ប្រព័ន្ធសេវាស៊ីវិលគឺ "ធុញទ្រាន់" រួចទៅហើយចំពោះការផ្លាស់ប្តូរតូចៗដែលគ្មានទីបញ្ចប់ នៅពេលដែលពួកគេត្រូវបានណែនាំជាញឹកញាប់មិនជាប់លាប់។ ជាងនេះទៅទៀត បរិក្ខាររុស្ស៊ីមិនត្រូវបាន "ទម្លាប់" ដើម្បីបម្រើផលប្រយោជន៍រដ្ឋ និងស៊ីវិលនោះទេ។

ទីប្រាំបី ការធ្វើឱ្យស្មុគស្មាញដល់ដំណើរការនៃការកែលម្អការលើកទឹកចិត្ត គឺជាការពិតដែលថាក្របខ័ណ្ឌនីតិប្បញ្ញត្តិនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីមានភាពស្មុគស្មាញ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើឱ្យសាមញ្ញ វាចាំបាច់ក្នុងការ "តម្រៀបចេញ" អំណាចនៃរចនាសម្ព័ន្ធរដ្ឋផ្សេងៗ។ ការសង្កត់ធ្ងន់គួរតែត្រូវបានដាក់លើការពិពណ៌នាអំពីច្បាប់នីតិវិធី

អ្នកអាចផ្តល់ការពិពណ៌នាអំពីមន្ត្រីរុស្ស៊ីដែលផ្តល់ដោយ Zakharov N.L. ពួកគេសរសេរថា មន្ត្រីរាជការសព្វថ្ងៃមានចរិតលក្ខណៈដូចខាងក្រោម៖ « កង្វះនៃការកំណត់គោលដៅសមហេតុផល វិន័យបច្ចេកវិទ្យាទាប ... ភាពអន្ទះអន្ទែង គំនិតផ្តួចផ្តើមទាប ដែលជាផលវិបាកនៃឥទ្ធិពលនៃតម្រូវការវិជ្ជាជីវៈ - ធ្វើតាមច្បាប់ ហេតុផល - អារម្មណ៍។ ការលើកទឹកចិត្ត, syncretism ក្រមសីលធម៌នៃការបញ្ចុះបញ្ចូល និង ក្រមសីលធម៌នៃការទទួលខុសត្រូវ...

ដោយដឹងពីបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្ត ចាំបាច់ត្រូវបញ្ជាក់ពីសារៈសំខាន់នៃអាទិភាពនៃគុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈ (គោលការណ៍សំខាន់) ក្នុងមុខងារមន្ត្រីរាជការ គោលការណ៍នៃការកម្រិតសំណងដែលកំណត់ដោយច្បាប់ស្តីពីមន្ត្រីរាជការ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធបែបនេះ។ ការទូទាត់ជាសាច់ប្រាក់ដោយផ្ទាល់ គ្របដណ្តប់លើការទូទាត់ប្រាក់ "ស្រមោល" អត្ថប្រយោជន៍ និងឯកសិទ្ធិ ចាំបាច់ត្រូវអភិវឌ្ឍភាពស្មោះត្រង់របស់មន្ត្រីរាជការ (ទាំងសក្តានុពល និងសក្តានុពល) ចំពោះបរិធានរដ្ឋ និងក្រមសីលធម៌ក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពផ្លូវការ។

ការដោះស្រាយបញ្ហាលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារមន្ត្រីរាជការ នឹងអនុញ្ញាតឱ្យមានការយល់ដឹងអំពីលក្ខណៈនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ ការអនុវត្តបទពិសោធន៍នៃវិស័យពាណិជ្ជកម្ម និងផ្តោតលើបទពិសោធន៍របស់បរទេសដែលទទួលបានជោគជ័យក្នុងការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ មន្ត្រីរាជការនឹងត្រូវពិភាក្សាក្នុងជំពូកបន្ទាប់។

ជំពូកទី 3. មធ្យោបាយកែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ

ជំពូកនេះនឹងរៀបរាប់អំពីវិធីផ្សេងៗដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

ផ្នែកទីមួយនឹងពិចារណាលើវិធានការមួយចំនួនដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការពីបទពិសោធន៍បរទេសនៃប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍និងអភិវឌ្ឍន៍។ ពួកគេទាំងអស់គឺគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ណាស់ហើយអាចត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងនាយកដ្ឋានបុគ្គលិកនៃសេវាសាធារណៈនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

ដូចដែលអ្នកបានដឹងហើយថាឥឡូវនេះក្រសួងការងារនិងការការពារសង្គមនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីកំពុងបង្កើតវិធានការនិងវិធីសាស្រ្តជាច្រើនដែលតាមមធ្យោបាយមួយឬផ្សេងទៀតប៉ះពាល់ដល់ការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះកំពុងស្ថិតក្នុងដំណើរការនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងកែលម្អ ប៉ុន្តែក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានឆ្នាំខាងមុខនេះ វាមានឱកាសគ្រប់បែបយ៉ាងក្នុងការក្លាយជាផ្នែកមួយនៃសេវាកម្មស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ។ វិធានការទាំងនេះនឹងត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុងផ្នែកទីពីរនៃជំពូកនេះ។

1 ការវិភាគបទពិសោធន៍បរទេស

ផ្នែកនេះនឹងបង្ហាញពីវិធីជោគជ័យក្នុងការជំរុញមន្ត្រីរាជការនៅក្នុងប្រទេសផ្សេងៗគ្នា ដែលមានប្រយោជន៍ក្នុងការប្រើប្រាស់ក្នុងការអនុវត្តរបស់រុស្ស៊ី ដើម្បីកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ។

បារាំង​ប្រើ​វិធី​គួរ​ឲ្យ​ចាប់​អារម្មណ៍​មួយ​ចំនួន​ដើម្បី​លើក​ទឹក​ចិត្ត​មន្ត្រី​រាជការ។ ជាឧទាហរណ៍ មានការសម្ភាសវាយតម្លៃប្រចាំឆ្នាំរវាងមន្ត្រីក្រោមឱវាទ និងអ្នកគ្រប់គ្រង ដោយក្នុងកិច្ចសម្ភាសន៍នេះ ការអនុវត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានវាយតម្លៃក្នុងស្ថានភាពក្រៅផ្លូវការជាង។ វាក៏មានការវាយតម្លៃយ៉ាងទូលំទូលាយអំពីសកម្មភាពរបស់មន្ត្រីរាជការផងដែរ (ស្រដៀងទៅនឹងគម្រោងដែលកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងគម្រោងសាកល្បងសម្រាប់ការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយ) ជាមួយនឹងការដាក់ពិន្ទុដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការអនុវត្តរបស់វា។ ជាងនេះទៅទៀត នៅក្នុងប្រទេសនេះមានការអនុវត្តនូវវត្តមានរបស់ស្ថាប័នសហសេវិក - គណៈវិនិច្ឆ័យ - នៅឯការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិលដែលធ្វើឱ្យដំណើរការនេះកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។ ដូចគ្នានេះផងដែរ នៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាល ជាពិសេសនៅក្នុងមុខតំណែងជាន់ខ្ពស់របស់រដ្ឋាភិបាល អន្តរកម្មក្រៅផ្លូវការត្រូវបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងខ្លាំង ដែលធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើនការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិកផងដែរ។

នៅប្រទេសអាឡឺម៉ង់ ដើម្បីជំរុញអ្នកជំនាញដែលមានទេពកោសល្យ ប្រព័ន្ធនៃ "ទិសដៅពីរក្នុងអាជីព" ត្រូវបានប្រើ៖ ទាំងកំណើនការងារ ឬធ្វើការក្នុងមុខតំណែងដូចគ្នាជាមួយនឹងការដំឡើងប្រាក់ឈ្នួលបន្តិចម្តងៗ។ ដូចគ្នានេះផងដែរ សម្រាប់សកម្មភាពការងារជាច្រើននៅក្នុងប្រទេសអាឡឺម៉ង់ អ្នកអាចបញ្ចូលគ្នានូវការងារនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋាភិបាល និងសកម្មភាពនយោបាយ។ ជាងនេះទៅទៀត នៅប្រទេសអាឡឺម៉ង់ មន្ត្រីរាជការត្រូវបានធានានូវការងារពេញមួយជីវិតនៅក្នុងសេវាស៊ីវិល ស្ថានភាពដូចគ្នានេះត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅក្នុងប្រទេសទួរគី។ លក្ខណៈពិសេសប្លែកនៃសេវាស៊ីវិលអាឡឺម៉ង់គឺរយៈពេលសាកល្បងយូរណាស់សម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែង ដែលធ្វើឱ្យវាអាចទាក់ទាញបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព និងចំណាប់អារម្មណ៍ខ្ពស់។ ផ្នែក​នៃ​ការ​ទទួល​ខុស​ត្រូវ​របស់​មន្ត្រី​រាជការ​នៅ​ក្នុង​ប្រទេស​អាល្លឺម៉ង់​គឺ​ខ្ពស់​ណាស់។ ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើ​ក្នុង​ម៉ោង​មិន​ធ្វើការ សកម្មភាព​របស់​មន្ត្រី​រាជការ​ធ្វើ​ឲ្យ​ខូច​ដល់​នាយកដ្ឋាន​ដែល​ខ្លួន​ធ្វើការ នោះ​ការ​ទទួល​ខុសត្រូវ​នៅ​តែ​កើត​មាន។

ចក្រភពអង់គ្លេសមានប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ដោយផ្អែកលើការបែងចែកមន្ត្រីរាជការជាបីក្រុមដាច់ដោយឡែកពីគ្នា។ ទាំងនេះគឺជាប្រសិទ្ធភាពតិចបំផុត មានប្រសិទ្ធភាព និងមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ វិធីសាស្រ្តនេះពាក់ព័ន្ធនឹងការវាយតម្លៃថេរនៃការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ។

សហរដ្ឋ​អាមេរិក​បង្ហាញ​គំរូ​មួយ​ទៀត​សម្រាប់​ការ​លើក​ទឹក​ចិត្ត​បុគ្គលិក​បម្រើ​ការងារ​ស៊ីវិល។ ប្រទេសនេះមានការអនុវត្តនៃការផ្តល់មុខតំណែងដែលមានប្រាក់ខែខ្ពស់ (ជួនកាលខ្ពស់ជាងការងាររបស់ពួកគេនៅក្នុងបរិធានរដ្ឋ) នៅក្នុងវិស័យឯកជននៅពេលដែលមន្ត្រីរាជការជាន់ខ្ពស់ចូលនិវត្តន៍។ ផងដែរនៅក្នុងសហរដ្ឋអាមេរិក ក្រមសីលធម៌សម្រាប់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានដំណើរការយ៉ាងលម្អិត ដែលចាំបាច់ត្រូវធ្វើនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ដូចដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ។

នៅក្នុងសេវាកម្មសាធារណៈនៅចក្រភពអង់គ្លេស និងសហរដ្ឋអាមេរិក ទម្រង់នៃអន្តរកម្មរួមណាមួយត្រូវបានគេវាយតម្លៃខ្ពស់ និងលើកទឹកចិត្តក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាណាមួយនៅក្នុងសេវាសាធារណៈ។ វាត្រូវបានគេជឿថានេះរួមចំណែកដល់ការចូលរួមកាន់តែច្រើននៅក្នុងការងារនិងការពង្រឹងទំនាក់ទំនងនៅក្នុងអង្គការ។

នៅក្នុងប្រទេសចិន វិញ្ញាបនបត្រមន្ត្រីរាជការមានភាពស្មុគ្រស្មាញ (វាគ្របដណ្តប់លើវិញ្ញាសាមួយចំនួនធំ) និងមានផលវិបាកធ្ងន់ធ្ងរ។ ប្រសិនបើនៅចុងបញ្ចប់នៃការបញ្ជាក់ គាត់បង្ហាញថាខ្លួនគាត់មិនសមរម្យសម្រាប់មុខតំណែងរបស់គាត់ នោះការពិន័យអាចនឹងត្រូវបានអនុវត្តចំពោះគាត់។ នៅ​ក្នុង​ប្រទេស គ្រប់​នីតិវិធី​សម្រាប់​ការ​ប្រឡង​ចូល​បម្រើ​ការងារ​រដ្ឋ​ត្រូវ​បាន​កំណត់​យ៉ាង​ច្បាស់។ គួរបញ្ជាក់ផងដែរថា នាពេលថ្មីៗនេះ ក្រមសីលធម៌របស់មន្ត្រីរាជការមានការកើនឡើងនៅក្នុងប្រទេស៖ ការហាមប្រាមលើឥទ្ធិពលនៃចំណងគ្រួសារ ការហាមឃាត់សកម្មភាពសហគ្រិន។ល។

នៅ​ប្រទេស​ជប៉ុន មន្ត្រី​រាជការ​គឺ​មាន​ឥស្សរជន​ខ្លាំង​ណាស់។ វាត្រូវបានចាត់ទុកថាមានកិត្យានុភាពខ្លាំងក្នុងប្រទេសក្នុងការធ្វើការក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋ មានតែបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ប៉ុណ្ណោះដែលប្រាថ្នាចង់បម្រើការងារស៊ីវិលដោយសារតែ។ មានការជ្រើសរើសយ៉ាងតឹងរឹង។ ស្ថានភាពដូចគ្នានេះត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅក្នុងប្រទេសចិន ឥណ្ឌា និងសិង្ហបុរី។ នៅក្នុងប្រទេសជប៉ុន ដោយសារតែបញ្ហានេះ ប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់នៃបរិធានរដ្ឋត្រូវបានសម្រេច ហើយចំនួនមន្ត្រីរាជការមានតិចតួចណាស់។

នៅក្នុងប្រទេសជាច្រើននៅអឺរ៉ុប អាមេរិកខាងជើង និងខាងត្បូង គំរូនៃការរៀនពីចម្ងាយត្រូវបានប្រើប្រាស់តាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរធនធានអប់រំ ដែលបង្កប់ន័យការពន្លឿននៃការអភិវឌ្ឍន៍ចំណេះដឹង ការបណ្តុះបណ្តាលនៅលើមូលដ្ឋាននៃសាកលវិទ្យាល័យតែមួយ ក៏ដូចជាកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនៃស្ថាប័នអប់រំមួយចំនួន។ . វិធីសាស្រ្តនៃការអប់រំនេះមានតម្លៃថោកជាង ហើយថែមទាំងអនុញ្ញាតឱ្យនិយោជិតមិនត្រូវបានរំខានពីការអនុវត្តភារកិច្ចផ្ទាល់របស់ពួកគេ។

បណ្តាប្រទេសស្កែនឌីណាវៀ ប្រើវិធីសាស្រ្តនៃការលើកទឹកចិត្ត ដូចជាអន្តរកម្មនៃស្ថាប័នសង្គមស៊ីវិលជាមួយអាជ្ញាធរ ការបង្កើតមុខងារត្រួតពិនិត្យ និងការចូលរួមរបស់ប្រជាពលរដ្ឋក្នុងការគ្រប់គ្រងដំណើរការរដ្ឋបាល។ វិធីសាស្រ្តនេះជួយបង្កើនកិត្យានុភាពនៃមុខងារស៊ីវិល និងភាពទាក់ទាញនៃបរិធានរដ្ឋ។

នៅក្នុងបណ្តាប្រទេសអ៊ឺរ៉ុប ដើម្បីបង្កើនការលើកទឹកចិត្តក្នុងការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ យន្តការទីផ្សារត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងរដ្ឋបាលសាធារណៈ ដែលដូចអ្នកដឹងស្រាប់ហើយថា មានសមត្ថភាពច្រើនក្នុងការបំពេញតម្រូវការរបស់បុគ្គលិក។ យន្តការទាំងនេះមានភាពបត់បែន វិមជ្ឈការ និងឯករាជ្យ។ ជាងនេះទៅទៀត ប្រទេសទាំងនេះបានយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំងលើការកែលម្អវប្បធម៌របស់អង្គការ។

ការយកចិត្តទុកដាក់ជាច្រើនត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការអភិវឌ្ឍន៍នៃ "រដ្ឋាភិបាលអេឡិចត្រូនិក" ។ អន្តរកម្មអេឡិចត្រូនិកប្រភេទនេះបង្កើនល្បឿនលំហូរឯកសារ សម្រួលដំណើរការរបស់រដ្ឋាភិបាលជាច្រើន និងធ្វើឱ្យដំណើរការការងារកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។ ទាំងអស់នេះនាំទៅរកប្រសិទ្ធភាពកាន់តែខ្ពស់នៃបរិក្ខាររដ្ឋ ការកែលម្អសេវាសាធារណៈ ការពេញចិត្តរបស់ប្រជាពលរដ្ឋ ការអភិវឌ្ឍន៍គំរូនៃមុខងារស៊ីវិល ភាពសាមញ្ញ និងការសម្រួលការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ (ការបង្កើតលក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយផាសុកភាព) ដូច្នេះមន្ត្រីរាជការ។ កុំចំណាយពេលច្រើនក្នុងការអនុវត្តនីតិវិធី ដូចជាការផ្ញើការឆ្លើយឆ្លង។ លើសពីនេះទៅទៀត គុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង និងល្បឿននៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេកំពុងមានភាពប្រសើរឡើង។ ជាឧទាហរណ៍ នៅប្រទេសជប៉ុនមានការចុះឈ្មោះតាមប្រព័ន្ធអេឡិចត្រូនិចនៃចំនួនប្រជាជន ដែលជួយសម្រួលដល់អាយុជីវិតរបស់ឧបករណ៍រដ្ឋយ៉ាងច្រើន។ នៅក្នុងបណ្តាប្រទេសអ៊ឺរ៉ុប មានប្រព័ន្ធនៃការផ្លាស់ប្តូរឯកសារអេឡិចត្រូនិកប្រកបដោយសុវត្ថិភាព ដែលបង្កើតជាអាថ៌កំបាំងរបស់រដ្ឋ។

វាអាចត្រូវបានគេមើលឃើញយ៉ាងងាយស្រួលថាមានវិធីជាច្រើនក្នុងការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងសេវាស៊ីវិល។

វាអាចត្រូវបានបន្ថែមថាការរក្សាការសន្ទនាផ្ទាល់ខ្លួនជាមួយនិយោជិតដែលលេចធ្លោពីអ្នកដែលនៅសល់មិនថាក្នុងវិធីវិជ្ជមានឬអវិជ្ជមាន។ ជាអកុសលនៅពេលនេះនៅក្នុងរដ្ឋបាលសាធារណៈរុស្ស៊ីធាតុនេះត្រូវបានអភិវឌ្ឍតិចតួច។ ការប្រើប្រាស់ឧបករណ៍នេះគ្មានប្រសិទ្ធភាពជាមធ្យោបាយនៃមតិកែលម្អគឺដោយសារតែទម្រង់បែបបទរបស់វា គោលការណ៍នៃ "ការហៅនៅលើកំរាលព្រំ" និងការស្វែងរកនរណាម្នាក់ដែលត្រូវស្តីបន្ទោស ជំនួសឱ្យការផ្តោតលើការកែលម្អសូចនាករការអនុវត្ត និងការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយគោលដៅ និងអាទិភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។

វាចាំបាច់ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាឆ្ពោះទៅរកការសន្ទនាផ្ទាល់ខ្លួន។ ប្រសិនបើពួកគេប្រព្រឹត្តទៅក្នុងបរិយាកាសស្ងប់ស្ងាត់ និងសម្រាកកាយ នោះប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេអាចខ្ពស់ណាស់។ ទីមួយ ពួកគេកែលម្អទំនាក់ទំនង ទាំងទៅមុខ និងថយក្រោយ រវាងបុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រង។ ជាញឹកញាប់ ការសន្ទនាទាំងនេះអាចដោះស្រាយបញ្ហាជាច្រើន។ និយោជិតនឹងមានអារម្មណ៍ថានាងមិនព្រងើយកន្តើយនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងទេការលើកទឹកចិត្តរបស់គាត់នឹងកើនឡើង។

2 វិធានការដែលបានធ្វើឡើងដើម្បីកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិល

មកទល់នឹងពេលនេះ ក្រសួងការងារ និងគាំពារសង្គមនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី ទាក់ទងនឹងការកែទម្រង់មុខងារស៊ីវិល កំពុងបង្កើតគម្រោងសាកល្បងក្នុងគោលបំណងសាកល្បង និងណែនាំបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកទំនើបទៅក្នុងការងារសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធ (ពួកគេមួយចំនួនគឺ បានពិពណ៌នានៅក្នុងផ្នែកមុន) ។ មូលដ្ឋានសម្រាប់គម្រោងសាកល្បងទាំងនេះគឺក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 7 ខែឧសភាឆ្នាំ 2012 លេខ 601 "លើទិសដៅសំខាន់ៗសម្រាប់ការកែលម្អប្រព័ន្ធរដ្ឋបាលសាធារណៈ" ។

សរុបមក គម្រោងសាកល្បងចំនួន ៤ កំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងគោលបំណង៖

ការទទួលយកជាទម្រង់អេឡិចត្រូនិកនៃឯកសារសម្រាប់ការចូលរួមក្នុងការប្រកួតប្រជែងសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងទំនេរនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិល និងធ្វើការជ្រើសរើសបេក្ខជនដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ជាទម្រង់ពីចម្ងាយជាមួយនឹងការកំណត់អត្តសញ្ញាណរបស់ប្រជាពលរដ្ឋដែលបានបញ្ជូនឯកសារ និងបញ្ចប់ការប្រលងគុណវុឌ្ឍិ ( តទៅនេះហៅថា គម្រោងសាកល្បងនៅលើវិបផតថល);

ការបង្កើតស្ថាប័នណែនាំដែលជំរុញកំណើនអាជីពរបស់មន្ត្រីរាជការ (តទៅនេះហៅថា គម្រោងសាកល្បងលើការបង្ហាត់បង្រៀន);

ការបង្កើតតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់ទម្រង់នៃការអប់រំ ចំណេះដឹង និងជំនាញ (តទៅនេះហៅថា គម្រោងសាកល្បងលើតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ);

ការណែនាំអំពីប្រព័ន្ធនៃការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយនៃសកម្មភាពរបស់មន្ត្រីរាជការ រួមទាំងការវាយតម្លៃជាសាធារណៈលើមុខតំណែងបុគ្គលរបស់មន្ត្រីរាជការ (តទៅនេះហៅថា គម្រោងសាកល្បងលើការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយ)។

ជាលទ្ធផលនៃការអភិវឌ្ឍន៍បច្ចេកវិជ្ជាបុគ្គលិកថ្មី នាយកដ្ឋានបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធនឹងទទួលបានឧបករណ៍ជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលអាចបត់បែនបាន និងមានគោលបំណង បង្កើតការណែនាំអំពីគុណវុឌ្ឍិលើជំនាញចាំបាច់ដើម្បីជំនួសមុខងារស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ នឹងអាចផ្លាស់ប្តូរបានទាន់ពេលវេលា។ លើកទឹកចិត្ត និងអភិវឌ្ឍមន្ត្រីរាជការ ហើយនឹងបង្កើនឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេលើគុណភាពការងាររបស់ស្ថាប័នទាំងមូល។

គម្រោងសាកល្បងផតថល។

គម្រោងសាកល្បងនៅលើវិបផតថលធ្វើ "ការអនុម័តលើបច្ចេកវិទ្យា និងការអភិវឌ្ឍន៍សំណើសម្រាប់រៀបចំ និងអនុវត្តការទទួលយកដោយសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធក្នុងទម្រង់ជាឯកសារអេឡិចត្រូនិក និងធ្វើការជ្រើសរើសបេក្ខជនដំបូងក្នុងទម្រង់ពីចម្ងាយដោយប្រើមុខងារ និងបច្ចេកវិទ្យា។ សមត្ថភាពនៃប្រព័ន្ធព័ត៌មានរដ្ឋសហព័ន្ធ "វិបផតថលគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកសហព័ន្ធ" ជាមួយនឹងការកំណត់អត្តសញ្ញាណរបស់ប្រជាពលរដ្ឋដែលបានបញ្ជូនឯកសារនិងបញ្ចប់ការសាកល្បង។

ទាំងអស់នេះនឹងប្រព្រឹត្តទៅនៅលើគេហទំព័រនៃវិបផតថលសហព័ន្ធនៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងនៅក្នុង "គណនីផ្ទាល់ខ្លួន" ។ វិបផតថលនេះនឹងធានាដល់ការបង្កើតនូវធនធានព័ត៌មានពេញលេញលើសេវាស៊ីវិល យើងនឹងបង្កើតមូលដ្ឋានទិន្នន័យពេញលេញនៃការងារទំនេរ និងការត្រួតពិនិត្យបុគ្គលិក និងធានាឱ្យមានអន្តរកម្មរហ័សរវាងសេវាកម្មបុគ្គលិក និងបុគ្គលិកសក្តានុពល។ នៅលើវិបផតថលនេះ វានឹងមានការចូលប្រើដោយឥតគិតថ្លៃដើម្បីធ្វើតេស្តសាកល្បង ដើម្បីសាកល្បងចំណេះដឹងអំពីមុខងារស៊ីវិល វានឹងត្រូវបានប្រើសម្រាប់ការជ្រើសរើសគុណវុឌ្ឍិបឋម។ ម្យ៉ាងវិញទៀត វិបផតថលនឹងក្លាយទៅជាឧបករណ៍ពេញលេញសម្រាប់ដំណើរការស្វ័យប្រវត្តិកម្មបុគ្គលិកជាច្រើន។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គម្រោងសាកល្បងនេះមានគុណវិបត្តិយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ៖ ភាពមិនអាចទៅរួចនៃការត្រួតពិនិត្យការឆ្លងកាត់ការធ្វើតេស្តដោយបេក្ខជនផ្ទាល់ ដោយគ្មានជំនួយពីអ្នកខាងក្រៅ។

គម្រោងសាកល្បងនេះមានផលប៉ះពាល់ដោយប្រយោលទៅលើការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ វានឹងជួយសម្រួលដល់ដំណើរការជ្រើសរើសបុគ្គលិក និងធ្វើឱ្យវាកាន់តែខិតទៅជិតវិស័យពាណិជ្ជកម្ម។ រូបភាពនៃមុខងារស៊ីវិលនឹងប្រសើរឡើង ហើយភាពទាក់ទាញរបស់វានឹងកើនឡើង ដោយសារបេក្ខជននឹងមិនចាំបាច់ចំណាយពេលច្រើនលើនីតិវិធីជ្រើសរើសដំបូងឡើយ។

គម្រោងណែនាំអ្នកបើកយន្តហោះ

គម្រោងសាកល្បងនេះ ធ្វើឡើងក្នុងគោលបំណងបង្កើតសំណើរសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ស្ថាប័នណែនាំក្នុងវិស័យមុខងារសាធារណៈ ដែលនឹងរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពរបស់មន្ត្រីរាជការ។

ការណែនាំគឺជាទម្រង់មួយនៃការធានានូវការបង្កើតវិជ្ជាជីវៈ និងការអភិវឌ្ឍន៍មន្ត្រីរាជការនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី ក៏ដូចជាប្រជាពលរដ្ឋដែលរួមបញ្ចូលនៅក្នុងទុនបំរុងបុគ្គលិក សំដៅលើការអនុវត្តវិជ្ជាជីវៈនៃភារកិច្ចរបស់ពួកគេ។

ដូច្នេះ ការបង្ហាត់បង្រៀនអាចជួយដោះស្រាយនូវកិច្ចការដូចខាងក្រោម៖ បង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍចំណេះដឹងវិជ្ជាជីវៈ ជំនាញ សមត្ថភាពមន្ត្រីរាជការ ការពន្លឿនដំណើរការបង្កើត និងអភិវឌ្ឍជំនាញ ជំនួយក្នុងការសម្របខ្លួនទៅនឹងលក្ខខណ្ឌនៃការអនុវត្តសកម្មភាពផ្លូវការ ការផ្តល់ ការគាំទ្រផ្នែកសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តដល់មន្ត្រីរាជការក្នុងការជម្នះការលំបាកក្នុងវិជ្ជាជីវៈ ការលើកកម្ពស់ការអភិវឌ្ឍជំនាញអាកប្បកិរិយារបស់មន្ត្រីរាជការស្របតាមស្តង់ដារ និងក្រមសីលធម៌វិជ្ជាជីវៈ តម្រូវការដែលបង្កើតឡើងដោយច្បាប់ ការបង្កើតតួនាទីស៊ីវិល និងជីវិតសកម្មរបស់មន្ត្រីរាជការ។ ការអភិវឌ្ឍន៍មន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាប្រជាពលរដ្ឋដែលរួមបញ្ចូលក្នុងទុនបម្រុងបុគ្គលិក ចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងសកម្មភាពផ្លូវការ ការដាក់ឱ្យដំណើរការក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ អ្នកណែនាំគឺជានិយោជិតដែលមានសិទ្ធិអំណាចពីអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធដែលនិយោជិតត្រូវបានណែនាំ ឬពីអង្គភាពនៃទម្រង់ដែលពាក់ព័ន្ធ ឬពីក្នុងចំណោមអ្នកដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញពីមុខងារស៊ីវិលនៅពេលឈានដល់អាយុកំណត់សម្រាប់ការបម្រើស៊ីវិល។ ពួកគេត្រូវតែមានបទពិសោធន៍ មានសមត្ថភាពខ្ពស់ ពួកគេត្រូវតែមានជំនាញអប់រំ និងបានធ្វើការក្នុងជួររដ្ឋាភិបាលយ៉ាងតិច 5 ឆ្នាំ។ ការ​ណែនាំ​ត្រូវ​អនុវត្ត​ពី​៣​ខែ​ដល់​១​ឆ្នាំ​ដោយ​មិន​គិត​ដល់​ពេល​វេលា​នៃ​ការ​បណ្ដុះបណ្ដាល​វិជ្ជាជីវៈ​ឬ​ការ​បណ្ដុះបណ្ដាល​មន្ត្រី​រាជការ​ឡើង​វិញ​ឡើយ។

នៅពេលបញ្ចប់ការប្រឹក្សា ការសម្រេចចិត្តនឹងត្រូវបានធ្វើឡើងលើភាពសមស្រប/ភាពមិនស៊ីគ្នានៃមុខតំណែងដែលត្រូវបំពេញ ឬលើលទ្ធភាព/ភាពមិនអាចទៅរួចនៃការណែនាំសម្រាប់ការតែងតាំង។ល។

នៅក្នុងដំណើរការនៃការកែលម្អការលើកទឹកចិត្ត គម្រោងនេះអាចជាជំនួយដ៏អស្ចារ្យ។ អ្នកចំណូលថ្មីនឹងមានអារម្មណ៍សុខស្រួល ចំណាប់អារម្មណ៍លើការងារនឹងកើនឡើង តម្រូវការទំនាក់ទំនងរបស់គាត់នឹងពេញចិត្ត ហើយគាត់ក៏នឹងមានការលើកទឹកចិត្តក្នុងការងារ និងរៀនកាន់តែល្អ និងកាន់តែលំបាក ហើយជាលទ្ធផល ពង្រីកមូលដ្ឋានចំណេះដឹងរបស់គាត់។ សម្រាប់អ្នកណែនាំ នេះគឺជាឱកាសដើម្បីផ្លាស់ប្តូរសកម្មភាព បង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍លើការងារ មានអារម្មណ៍ថាត្រូវការ និងគោរព នេះជាឱកាសរបស់ពួកគេក្នុងការបង្កើនប្រាក់ខែរបស់ពួកគេជាអ្នកណែនាំ (ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ និងប្រាក់រង្វាន់)។

វាគួរឱ្យកត់សម្គាល់ថាគម្រោងសាកល្បងនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹង "ការពង្រឹងការងារ" ដោយសារតែការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកណែនាំកំពុងពង្រីកការងារកាន់តែគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍។

គម្រោងសាកល្បងលើតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ

គម្រោងសាកល្បងនេះមានគោលបំណងអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់មុខតំណែងមន្ត្រីរាជការ ដោយគិតគូរពីផ្នែកនៃសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់មន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាការអនុម័តរបស់វា រួមទាំងនៅពេលវាយតម្លៃការអនុលោមតាមចំណេះដឹង និងជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់បេក្ខជនសម្រាប់ការបំពេញការងារ។ មុខតំណែងទំនេរក្នុងជួរមន្ត្រីរាជការ និងមន្ត្រីរាជការក្នុងវគ្គបញ្ជាក់។ តម្រូវការគុណវុឌ្ឍិរបស់មន្ត្រីរាជការនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះមានលក្ខណៈផ្លូវការ ពួកគេមិនមានជំនាញផ្នែកសកម្មភាព។ល។

ក្នុង​អំឡុង​ពេល​អនុវត្ត​គម្រោង​សាកល្បង​នេះ គ្រោង​នឹង​បង្កើត​សំណើ​សម្រាប់​ការ​កែលម្អ​លក្ខខណ្ឌ​តម្រូវ​សម្រាប់​មន្ត្រីរាជការ។ វាត្រូវបានគ្រោងនឹងណែនាំប្រព័ន្ធបីកម្រិតនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ (តម្រូវការមូលដ្ឋានសម្រាប់ការបំពេញមុខតំណែងសេវាកម្មស៊ីវិលតម្រូវការមុខងារដែលគិតគូរពីភាពជាក់លាក់នៃផ្នែកជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់ស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធនិងតម្រូវការពិសេសដែលគិតគូរពីភាពជាក់លាក់។ នៃមុខតំណែងជាក់លាក់មួយ) ។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃគម្រោងសាកល្បង ការណែនាំអំពីវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធ និងបញ្ជីនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់ផ្នែកសំខាន់ៗនៃសកម្មភាពរបស់អាជ្ញាធរសហព័ន្ធដែលចូលរួមក្នុងគម្រោងសាកល្បងគួរតែត្រូវបានបង្កើត ក៏ដូចជាសំណើគួរតែត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរ។ ច្បាប់ស្តីពីសេវាស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីដែលមានគោលបំណងធ្វើនិយតកម្មប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិ។

ការណែនាំប្រព័ន្ធនៃតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិនឹងជួយសម្រួលដល់ការងាររបស់នាយកដ្ឋានបុគ្គលិកនៅពេលបង្កើតតម្រូវការគុណវុឌ្ឍិសម្រាប់មុខតំណែងមុខងារស៊ីវិលកំណត់តម្រូវការគុណវុឌ្ឍិជាក់លាក់សម្រាប់មុខតំណែងមុខងារស៊ីវិលដែលនឹងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការជ្រើសរើសនិងការវាយតម្លៃអ្នកឯកទេស។ អនុវត្តការបង្វិលមន្ត្រីរាជការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងគ្រប់គ្រងការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក។ ដើម្បីបង្កើតទុនបំរុងបុគ្គលិកនៅក្នុងតំបន់ជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់ស្ថាប័នរដ្ឋ ដែលនឹងធ្វើឱ្យការស្វែងរកអ្នកឯកទេសកាន់តែងាយស្រួលជាមួយនឹងចំណេះដឹង និងជំនាញចាំបាច់។ វាជាការប្រសើរក្នុងការបែងចែកប្រាក់ឈ្នួលរបស់មន្ត្រីរាជការ អាស្រ័យលើភាពស្មុគស្មាញនៃសកម្មភាពដែលបានអនុវត្ត។

ទាំងអស់នេះនឹងជួយលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យរៀន និងសិក្សាពីវិជ្ជាជីវៈរបស់ពួកគេ បង្កើនចំណាប់អារម្មណ៍ក្នុងការងារ និងធ្វើឱ្យលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកអាចយល់បាន ដែលវាបង្កើនទាំងការពេញចិត្តការងារ និងកម្រិតនៃការលួងលោមរបស់វា។

គម្រោងសាកល្បងលើការវាយតម្លៃរួមបញ្ចូលគ្នា

មានបញ្ហាជាច្រើនជាមួយនឹងប្រព័ន្ធបញ្ជាក់បច្ចុប្បន្ន។ មន្ត្រីរាជការវាយតម្លៃខ្លួនឯង មិនមានការវាយតម្លៃខាងក្រៅ មិនមានទំនាក់ទំនងរវាងលទ្ធផលនៃការបញ្ជាក់ និងកំណើនអាជីព និងការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈ មិនមានតម្រូវការច្បាស់លាស់សម្រាប់ទម្រង់នៃការអប់រំ ចំណេះដឹង និងជំនាញ គ្មានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការអនុវត្តការងារ។

ដោយប្រើបទពិសោធន៍បរទេស វាអាចបង្កើតប្រព័ន្ធសម្រាប់ការវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយនៃបុគ្គលិក ដែលនឹងរួមបញ្ចូលការវាយតម្លៃផ្ទៃក្នុង និងការវាយតម្លៃខាងក្រៅ។ ការវាយតម្លៃក្នុងផ្ទះនឹងរួមបញ្ចូលការវាយតម្លៃសមត្ថភាពរៀងរាល់ 3 ឆ្នាំម្តង (ដោយមានជំនួយពីគម្រោងសាកល្បងលើសមត្ថភាព) ការវាយតម្លៃសមត្ថភាព (គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួនដែលប៉ះពាល់ដល់ការងារ) ម្តងក្នុងមួយឆ្នាំ និងការវាយតម្លៃការអនុវត្តផងដែរក្នុងមួយឆ្នាំ។ ការវាយតម្លៃខាងក្រៅនឹងមានការវាយតម្លៃជាសាធារណៈជាប្រចាំរបស់មន្ត្រីរាជការ (កម្រងសំណួរជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ និងជាទម្រង់អេឡិចត្រូនិក) (ធាតុសំខាន់បំផុត) ក៏ដូចជាការវាយតម្លៃរបស់ទីភ្នាក់ងារដោយអាជ្ញាធរផ្សេងទៀត។ ការវាយតម្លៃនេះអាចត្រូវបានកំណត់ពេល ឬមិនបានកំណត់ពេលកំណត់។

ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកក្នុងករណីនេះគឺជានីតិវិធីសម្រាប់កំណត់ប្រសិទ្ធភាពរបស់និយោជិតក្នុងការអនុវត្តការងាររបស់អង្គការ។ វិញ្ញាបនប័ត្របុគ្គលិក (ការវាយតម្លៃនៃការអនុលោមតាមមុខតំណែងដែលកាន់) គឺជានីតិវិធីផ្លូវការសម្រាប់ការវាយតម្លៃជាប្រព័ន្ធនៃការអនុលោមតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានបញ្ជាក់សម្រាប់សកម្មភាព និងគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិកជាក់លាក់។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវាយតម្លៃ ផែនការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលសម្រាប់និយោជិតនឹងត្រូវបានគូរឡើង វិធានការលើកទឹកចិត្តវិជ្ជមាន ឬអវិជ្ជមាននឹងត្រូវបានអនុវត្តចំពោះគាត់ (អាស្រ័យលើលទ្ធផល) ការសម្រេចចិត្តនឹងត្រូវបានធ្វើឡើងលើការបង្វិល និងការអភិវឌ្ឍន៍អាជីពរបស់គាត់។ ហើយ​ទាំង​អស់​នេះ​ជា​កត្តា​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ដែល​ជះ​ឥទ្ធិពល​ដល់​មន្ត្រី​រាជការ​សាធារណៈ។

វាក៏មានឧបសគ្គមួយចំនួនចំពោះការដាក់ឱ្យប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃដ៏ទូលំទូលាយផងដែរ។ ឧទាហរណ៍ ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃបុគ្គលិកមិនត្រឹមត្រូវ ភាពធន់នឹងការច្នៃប្រឌិត ការបដិសេធដោយបុគ្គលិកដែលគ្មានប្រសិទ្ធភាព ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃមិនគ្រប់ទីកន្លែង ប៉ុន្តែតាមទស្សនៈជាដើម។ ល។

ដើម្បីដកចេញនូវឧបសគ្គបែបនេះ ចាំបាច់ត្រូវផ្តល់ការបណ្តុះបណ្តាលសម្រាប់សេវាកម្មបុគ្គលិក ប្រើប្រាស់ផែនការការងារពីលើចុះក្រោម ការវាយតម្លៃតំណភ្ជាប់ដើម្បីបង់ប្រាក់ជាដើម។

ដូចនេះ គេអាចសង្កេតឃើញថា ការលើកឡើងថា ការជំរុញទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការមានមូលដ្ឋានឥតឈប់ឈរ គឺមិនត្រឹមត្រូវទាំងស្រុងនោះទេ ព្រោះតាមពិតមានវិធីនៃការលើកទឹកចិត្ត ហើយមានមិនតិចនោះទេ ។

ការសិក្សា និងវាយតម្លៃគម្រោងសាកល្បងចំនួន ៤ មិនអាចសន្និដ្ឋានបានថា ការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកពីវិស័យពាណិជ្ជកម្មអាចមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានលើស្ថានភាពនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តការងារសម្រាប់មន្ត្រីរាជការ។

ប្រាក់បៀវត្សរ៍នៃសំណើការងារបច្ចុប្បន្នកំពុងត្រូវបានរៀបចំដើម្បីធ្វើវិសោធនកម្មច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីសេវាស៊ីវិលរដ្ឋនៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" ទាក់ទងនឹងប្រាក់ឈ្នួល។

សមាសភាពនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការកំពុងផ្លាស់ប្តូរ។ វានឹងមិនមែនជាប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការ ប្រាក់បៀវត្សរ៍សម្រាប់ឋានៈ និងប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្សេងទៀតទេ ប៉ុន្តែជាផ្នែកថេរ (ដែលរាប់បញ្ចូលទាំងប្រាក់ខែផ្លូវការ ប្រាក់ខែសម្រាប់ថ្នាក់ ប្រាក់ខែសម្រាប់អតីតភាពការងារ ប្រាក់ខែសម្រាប់ការទទួលបានព័ត៌មានដែលបានចាត់ថ្នាក់) និងពីផ្នែកអថេរ ( នេះគឺជាការទូទាត់លើកទឹកចិត្ត) ។ ផ្នែកអចិន្រ្តៃយ៍នឹងមានច្រើនជាង 60% នៃប្រាក់ខែរបស់និយោជិត។ ការទូទាត់លើកទឹកចិត្តគឺជាប្រាក់រង្វាន់ ការទូទាត់ផ្អែកលើការអនុវត្ត និងការទូទាត់ផ្សេងទៀត។

ចំនួនអប្បបរមានៃប្រាក់ខែត្រូវបានកំណត់ស្របតាមនិយោជិតនៃវិស័យពាណិជ្ជកម្ម។

ក្នុងន័យនេះ វាជាការសមស្របក្នុងការនិយាយអំពីសមាសភាព និងសមាមាត្រនៃការទូទាត់លើកទឹកចិត្តនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី និងនៅបរទេស។ នៅក្នុងប្រទេសបរទេស ការទូទាត់ដែលជំរុញខ្លាំងបំផុត (អថេរ) គឺការទូទាត់បន្ថែម ប្រាក់រង្វាន់ ការលើកទឹកចិត្តផ្អែកលើការអនុវត្ត និងការទូទាត់សម្រាប់ហានិភ័យនៃការអនុវត្តការងារជាមួយនឹងកាតព្វកិច្ចកើនឡើង។

នៅបរទេស គំនិតនៃផ្នែកអថេរតាមលក្ខខណ្ឌនៃខ្លឹមសាររូបិយវត្ថុរបស់មន្ត្រីរាជការក៏ត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងសកម្មផងដែរ។ ទាំងនេះគឺជាប្រាក់ឧបត្ថម្ភផ្សេងៗដែលមិនអាស្រ័យលើការអនុវត្ត ប៉ុន្តែអាស្រ័យលើប៉ារ៉ាម៉ែត្រផ្សេងទៀត។ តម្លៃជាមធ្យមនៃផ្នែកអថេរតាមលក្ខខណ្ឌនៃប្រាក់បំណាច់របស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងប្រទេសផ្សេងៗគ្នាគឺ 10-19% នៃចំនួនប្រាក់ឈ្នួល។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ផ្នែកដែលមានប្រសិទ្ធភាពនៃមាតិការូបិយវត្ថុប្រែប្រួលក្នុងរង្វង់ 4-72% ហើយដូចដែលអាចមើលឃើញគឺខុសគ្នាខ្លាំង។

និន្នាការខាងក្រោមត្រូវបានសង្កេតឃើញក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការ៖ វិមជ្ឈការ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យវាយតម្លៃប្រាក់បៀវត្សរ៍មន្ត្រីរាជការមានលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព ការវាយតម្លៃការងាររបស់មន្ត្រីរាជការកាន់តែតិច កណ្តាល។

ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថាការជំរុញផ្នែកខ្លះនៃប្រាក់ឧបត្ថម្ភសាច់ប្រាក់មានឥទ្ធិពលលើកទឹកចិត្តខ្ពស់។

ជាអកុសលនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីរហូតមកដល់ពេលនេះការទូទាត់ភាគច្រើនគឺអចិន្ត្រៃយ៍ដូច្នេះប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលគឺជាការលើកទឹកចិត្តខ្សោយក្នុងការគ្រប់គ្រងមន្ត្រីរាជការ។ គួរកត់សម្គាល់ផងដែរគឺការពិតដែលថានៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីចំណែកនៃការទូទាត់លើកទឹកចិត្តគឺទាបជាងគេក្នុងចំណោមប្រទេសបរទេសជាច្រើន។

ត្រលប់ទៅសេចក្តីព្រាងច្បាប់សហព័ន្ធវិញ យើងអាចនិយាយបានថា ការអនុវត្តរបស់វានឹងបង្ហាញលទ្ធផលវិជ្ជមានទាក់ទងនឹងការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ ប៉ុន្តែសេចក្តីព្រាងច្បាប់សហព័ន្ធនៅតែ "មានអ្វីដែលត្រូវខិតខំ" ។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ក្នុងការងារនេះ និស្សិតបានបង្ហាញពីភាពពាក់ព័ន្ធនៃការគិតគូរពីបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការ ក៏ដូចជាមធ្យោបាយដើម្បីកែលម្អវា។

ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់មន្ត្រីរាជការរបស់រដ្ឋត្រូវបានពិចារណា ភាពជាក់លាក់របស់វាត្រូវបានកំណត់។ ការពិពណ៌នាអំពីប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តសម្រាប់មន្ត្រីរាជការត្រូវបានគាំទ្រក្នុងការងារដោយមូលដ្ឋានទ្រឹស្តីដែលបានពិពណ៌នានៅក្នុងជំពូកទីមួយ។ និយមន័យនៃពាក្យដែលទាក់ទងនឹងការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ ទ្រឹស្តីដំបូងនៃការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានពិចារណា (វិធីសាស្រ្ត "ការ៉ុត និងដំបង" ទស្សនៈរបស់ Taylor និង Mayo) ខ្លឹមសារ (ត្រូវការពីរ៉ាមីត ទ្រឹស្តីពីរកត្តា ទ្រឹស្តី ERG ទ្រឹស្តីតម្រូវការដែលទទួលបាន) , នីតិវិធី (ទ្រឹស្តីរំពឹងទុក, ទ្រឹស្តីសមធម៌, ទ្រឹស្តីស្មុគ្រស្មាញ, ទ្រឹស្តីនៃ "x-y-z") នៃទ្រឹស្តីនៃការលើកទឹកចិត្ត, ប្រធានបទនៃទ្រឹស្តីចុងក្រោយនៃការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានប៉ះ។

អ្នកនិពន្ធចង្អុលបង្ហាញថាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តគឺជាធាតុស្មុគស្មាញនៃការគ្រប់គ្រងមុខងារស៊ីវិលដែលមិនទាន់ត្រូវបានសិក្សាពេញលេញ។ វាមានធាតុដូចខាងក្រោមៈ ការធានារបស់រដ្ឋ ប្រាក់បំណាច់ ឱកាសការងារ វិញ្ញាបនប័ត្រ ការបង្វែរការបណ្តុះបណ្តាល និងការទទួលខុសត្រូវ។ វាត្រូវបានគេកំណត់ថាការជ្រើសរើសប្រកួតប្រជែងអាចមានឥទ្ធិពលដោយប្រយោលទៅលើការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។ ធាតុទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តទាំងនេះបានមកពីស្ថានភាពសង្គម និងច្បាប់ និងស្ថានភាពផ្លូវច្បាប់របស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈ ដែលរួមមានសិទ្ធិ កាតព្វកិច្ច ការរឹតបន្តឹង ការហាមឃាត់ ទំនួលខុសត្រូវ តម្រូវការ ការធានា និងសន្តិសុខសេដ្ឋកិច្ច។

សេចក្តីថ្លែងការណ៍សំខាន់មួយត្រូវបានផ្តល់ឱ្យថាប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តដែលមានការអភិវឌ្ឍន៍នៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់មន្ត្រីរាជការរបស់រដ្ឋហើយដូច្នេះប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់អាជ្ញាធររដ្ឋនិងរដ្ឋបាលសាធារណៈទាំងមូល។

សារៈសំខាន់នៃអាទិភាពនៃគុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈ (គោលការណ៍សំខាន់) ក្នុងមុខងារមន្ត្រីរាជការ គោលការណ៍កំណត់សំណងដែលកំណត់ដោយច្បាប់ស្តីពីមន្ត្រីរាជការ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់បែបនេះ ដើម្បីឱ្យការទូទាត់សាច់ប្រាក់ដោយផ្ទាល់គ្របដណ្តប់លើ "ស្រមោល" ។ ការទូទាត់ អត្ថប្រយោជន៍ និងឯកសិទ្ធិ ចាំបាច់ត្រូវអភិវឌ្ឍភាពស្មោះត្រង់របស់មន្ត្រីរាជការ (ទាំងដែលមានស្រាប់ និងសក្តានុពល) ចំពោះបរិក្ខាររដ្ឋ និងក្រមសីលធម៌ក្នុងការអនុវត្តសកម្មភាពផ្លូវការ។

ក្រដាសនេះបានផ្តល់នូវការវិភាគនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តទាំងមូល កំណត់បញ្ហាចម្បងរបស់វា៖ សព្វថ្ងៃនេះ ការលើកទឹកចិត្តរបស់មនុស្សកាន់តែស្មុគស្មាញ កម្រិតនៃប្រាក់បំណាច់ក្នុងមុខងារស៊ីវិលមានកម្រិតទាបខ្លាំងបើធៀបនឹងវិស័យពាណិជ្ជកម្ម ស្ទើរតែការលើកទឹកចិត្តទាំងមូល (ប្រាក់ខែ)។ ប្រព័ន្ធត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើរយៈពេលនៃសេវាកម្ម ប្រព័ន្ធនៃរដ្ឋដ៏គួរឱ្យទាក់ទាញនៅឆ្ងាយពីមនុស្សគ្រប់គ្នាត្រូវបានផ្តល់ការធានានៅក្នុងសេវាកម្មស៊ីវិល មូលដ្ឋានទ្រឹស្តីសម្រាប់ការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ីគឺក្រីក្រ ការងារនៅក្នុងស្ថាប័នរដ្ឋបានក្លាយទៅជាគ្មានកិត្យានុភាព។ ការហូរចេញនៃបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ សេវាស៊ីវិលនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីបានឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរជាច្រើនរួចហើយ ដែលភាគច្រើនមានលក្ខណៈមិនមានលក្ខណៈជាប្រព័ន្ធ បរិធានរុស្ស៊ីមិនត្រូវបាន "ទម្លាប់" ក្នុងការបម្រើផលប្រយោជន៍រដ្ឋ និងស៊ីវិលនោះទេ មាន។ តម្រូវការបន្ទាន់ដើម្បីបង្កើតក្រមសីលធម៌របស់មន្ត្រីរាជការ ក្របខ័ណ្ឌនីតិប្បញ្ញត្តិនៅប្រទេសរុស្ស៊ីគឺពិបាកជាង។

ជំពូក​ទី​បី​កត់​សម្គាល់​ថា ដំណោះ​ស្រាយ​បញ្ហា​លើក​ទឹក​ចិត្ត​ក្នុង​សេវា​សាធារណៈ​នៅ​ពេល​នេះ​មាន​ទិសដៅ​វិជ្ជមាន។ យោងតាមក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 7 ខែឧសភាឆ្នាំ 2012 លេខ 601 គម្រោងសាកល្បងកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងគោលបំណងសាកល្បង និងណែនាំបច្ចេកវិទ្យាបុគ្គលិកទំនើបទៅក្នុងការងារនៃសេវាកម្មបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរដ្ឋសហព័ន្ធ ដែលបង្ហាញពីការអនុវត្តនៃ បទពិសោធន៍នៃវិស័យពាណិជ្ជកម្ម និងផ្តោតលើបទពិសោធន៍របស់បរទេស។ មាន​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ច្បាប់​ស្តី​ពី​មុខងារ​រដ្ឋ​ស្តី​ពី​ប្រាក់​ខែ។ រុស្សីក៏អាចប្រើប្រាស់បទពិសោធន៍នៃបណ្តាប្រទេសបរទេសដែលមានការអភិវឌ្ឍន៍ក្នុងដំណើរការកែលម្អប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តក្នុងមុខងារស៊ីវិលផងដែរ។

មានការសន្និដ្ឋានថា ផ្ទុយពីមតិរបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រជាច្រើន ការលើកទឹកចិត្តរបស់មន្ត្រីរាជការ មិនមានមូលដ្ឋានច្បាស់លាស់ពេកទេ វាគ្រាន់តែត្រូវគិតឱ្យបានហ្មត់ចត់។

ដើម្បីសិក្សាប្រធានបទនេះ ការវិភាគនៃអក្សរសិល្ប៍លើប្រធានបទនេះត្រូវបានអនុវត្ត ការវិភាគនៃក្របខ័ណ្ឌបទប្បញ្ញត្តិនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីស្តីពីបទប្បញ្ញត្តិនៃមុខងារស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ ក៏ដូចជាការវិភាគបន្ទាប់បន្សំនៃការសិក្សាសង្គមវិទ្យាដែលបានធ្វើឡើងរួចហើយដោយ សាកលវិទ្យាល័យស្រាវជ្រាវជាតិ ឧត្តមសិក្សាសេដ្ឋកិច្ចលើប្រធានបទ។

បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ

1.រដ្ឋធម្មនុញ្ញនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីថ្ងៃទី 12 ខែធ្នូឆ្នាំ 1993

.ច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីសេវាស៊ីវិលរដ្ឋនៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" ចុះថ្ងៃទី 27 ខែកក្កដាឆ្នាំ 2004 លេខ 79-FZ;

.ច្បាប់សហព័ន្ធ នៅលើប្រព័ន្ធសេវាសាធារណៈនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី ចុះថ្ងៃទី 27 ខែឧសភា ឆ្នាំ 2003 N 58-FZ;

.ក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ី "ស្តីពីការបញ្ជាក់ពីមន្ត្រីរាជការរដ្ឋនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" ចុះថ្ងៃទី 1 ខែកុម្ភៈឆ្នាំ 2005 លេខ 110;

.ក្រឹត្យរបស់ប្រធានសហព័ន្ធរុស្ស៊ីចុះថ្ងៃទី 7 ខែឧសភាឆ្នាំ 2012 លេខ 601 "លើទិសដៅសំខាន់ៗសម្រាប់ការកែលម្អប្រព័ន្ធរដ្ឋបាលសាធារណៈ";

.សេចក្តីព្រាងច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីសេវាស៊ីវិលរបស់រដ្ឋនៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ី" ចុះថ្ងៃទី 27 ខែកក្កដាឆ្នាំ 2004 លេខ 79-FZ (ជាមួយនឹងការធ្វើវិសោធនកម្មទាក់ទងនឹងប្រាក់ឈ្នួល);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentals of management, - បោះពុម្ពលើកទី 3: Per. ពីភាសាអង់គ្លេស។ - ពាក់​ក​ណ្តា​ល។ Williams", ឆ្នាំ 2007 ។ - 672 ទំ។ ;

.គោលនយោបាយប្រឆាំងអំពើពុករលួយ៖ Proc. សៀវភៅណែនាំ [សម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova និងអ្នកដទៃ]; អេដ។ G.A. Satarova ។ - M. : SPAS, 2004. - 367 ទំ។

.Atamachuk G.V. ខ្លឹមសារនៃសេវាសាធារណៈ៖ ប្រវត្តិសាស្ត្រ ទ្រឹស្តី ច្បាប់ ការអនុវត្ត៖ Monograph ។ M.: RAGS, 2003 ។

.Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. ច្បាប់រដ្ឋបាល។ ទី 3 ed ។, ការពិនិត្យឡើងវិញ។ និងបន្ថែម - M.: Norma, 2008. - 816s.;

.Bahrakh D.N. សេវាសាធារណៈនៃប្រទេសរុស្ស៊ី; សៀវភៅសិក្សា ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ។ - M. Prospekt, 2009. - 152 ទំ។

.Bozhya-Volya A.A. ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់មន្ត្រីរាជការ៖ បទពិសោធន៍អន្តរជាតិ និងទស្សនៈរបស់រុស្ស៊ី។ - បញ្ហារដ្ឋបាលសាធារណៈ - ឆ្នាំ ២០០៩ លេខ ២

.Bonvinici r. ភាពជាដៃគូសង្គម និងទំនាក់ទំនងការងារនៅអឺរ៉ុប។ តើម៉ូដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ប្រទេសរុស្ស៊ីទេ? - អិមៈ សិទ្ធិមនុស្ស ឆ្នាំ ២០០៥

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. ការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ - M. : Gardariki, 2004. - 296 ទំ។ ;

.សេវាកម្មស៊ីវិលរបស់រដ្ឋ Grazhdan VD: សៀវភៅសិក្សា។ - M. :: Yurkniga 2005. - 480s

.សេវាសាធារណៈ (វិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នា): Proc. ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ។ - លើកទី 2 ។ - M. : Delo, 2000. - 440 ទំ។

.Daft R. ការគ្រប់គ្រង។ ទី 6 ed ។ / ក្នុងមួយ។ ពីភាសាអង់គ្លេស។ - សាំងពេទឺប៊ឺគៈ Piter, 2008. - 864 ទំ។ ;

.Deineka A.V., Zhukov B.M. និន្នាការទំនើបក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា - M: Academy of Natural Sciences, 2009

.Dryakhlov N. ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកនៅអឺរ៉ុបខាងលិច និងសហរដ្ឋអាមេរិក។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក] ។ - URL៖ www.iteam.ru

.Zankovsky A.N. ចិត្តវិទ្យាអង្គការ។ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យឯកទេស "ចិត្តវិទ្យាអង្គការ" ។ - M: Flint: MPSI, 2002 ។

.Zakharov, N.L. ការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តនៅក្នុងប្រព័ន្ធសេដ្ឋកិច្ចសង្គម - M.: គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយរបស់ RAGS, 2005. - 341 ទំ។ ;

.Zakharov, N.L. និយតករសង្គមនៃសកម្មភាពរបស់មន្ត្រីរាជការរុស្ស៊ី - អិមៈគ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយរបស់ RAGS ឆ្នាំ ២០០២;

.Ishikawa K. វិធីសាស្រ្តជប៉ុននៃការគ្រប់គ្រងគុណភាព។ / Abbr ។ ក្នុងមួយ ពីភាសាអង់គ្លេស។ - M. : សេដ្ឋកិច្ច, 1988. - 215s

.ភាពវៃឆ្លាតគ្រប់គ្រងសិប្បនិម្មិត។ ប្រព័ន្ធទំនើបនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ។ ទស្សនាវដ្តីជើងហោះហើររបស់ក្រុមហ៊ុនអាកាសចរណ៍ "Transaero" - ខែកុម្ភៈឆ្នាំ 2013

.Kiselev និង។ I. ច្បាប់ការងារប្រៀបធៀប៖ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់បញ្ហាប្រឈម។ - M. , 2005

.Latfullin G. R., Gromova O. N. អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។ សាំងពេទឺប៊ឺគៈ Piter, 2004. - 432 ទំ។

.Lutens Fr. អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ។ - M.: INFRA-M, 1999;

.Milner B.Z. ទ្រឹស្តីនៃអង្គការ - M.: INFRA-M, 2009. -336 ទំ។ ;

.Mikhaleva E.P. ការគ្រប់គ្រង៖ កំណត់ចំណាំការបង្រៀន -M: Yurayt, 2011, 192 s;

.Ovsyanko D. M. សេវាសាធារណៈនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី៖ សៀវភៅសិក្សា។ - ទី 4 ed ។ កែប្រែ និងបន្ថែម - M. : អ្នកច្បាប់ឆ្នាំ 2008. - 447s;

.ការលើកទឹកចិត្តនៃសកម្មភាពការងារ៖ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ / ed ។ V.P. Pugachev ។ - M. : Gardariki, 2008;

.Tishchenko EN សមាសភាពនិងសមាមាត្រនៃធាតុជំរុញនៃប្រាក់ឈ្នួលរបស់មន្ត្រីរាជការរដ្ឋនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ីនិងបរទេស។ - បញ្ហារដ្ឋបាលសាធារណៈ - ឆ្នាំ ២០១២ លេខ ៤;

.Cherepanov V.V. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃសេវាកម្មសាធារណៈនិងគោលនយោបាយបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់និស្សិត - ការបោះពុម្ពលើកទី ២ កែប្រែ។ និងបន្ថែម - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 ទំ។;

.ការប្រកួតប្រជែងជ្រើសរើសបុគ្គលិកនៃសេវាស៊ីវិលរដ្ឋនៃប្រទេសរុស្ស៊ី៖ មូលដ្ឋានគ្រឹះច្បាប់ និងការអនុវត្ត [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ ការិយាល័យក្រសួងយុត្តិធម៌នៃប្រទេសរុស្ស៊ីសម្រាប់តំបន់ Tyumen URL៖ #"justify">។ ការលើកទឹកចិត្តមន្ត្រីរាជការ៖ បញ្ហា និងដំណោះស្រាយ។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ ការិយាល័យក្រសួងយុត្តិធម៌នៃប្រទេសរុស្ស៊ីសម្រាប់តំបន់ Tyumen URL: #"justify">។ កត្តា​ជំរុញ​ទឹកចិត្ត​ក្នុង​មុខងារ​ស៊ីវិល។ ការពិនិត្យវិភាគ - NRU HSE, 2007 [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ វិបផតថលសហព័ន្ធនៃអ្នកគ្រប់គ្រង URL៖ #"justify">។ ប្រាក់បៀវត្សរ៍របស់មន្ត្រីរាជការសាធារណៈ៖ បញ្ហាសំណើ និងទស្សនវិស័យអភិវឌ្ឍន៍។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ ការិយាល័យក្រសួងយុត្តិធម៌នៃប្រទេសរុស្ស៊ីសម្រាប់តំបន់ Tyumen URL: #"justify">។ គម្រោងសាកល្បងសម្រាប់ដាក់ចេញនូវគោលការណ៍ថ្មីនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកក្នុងមុខងារស៊ីវិល។ [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]៖ ក្រសួងការងារ និងគាំពារសង្គមនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី URL៖ #"justify">។ ឯកសារបង្រៀនស្តីពីការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកក្នុងអង្គភាពនៅវគ្គសិក្សា "ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស";

.Taylor F. W. គោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងវិទ្យាសាស្ត្រ ឆ្នាំ ១៩១១។

ការដាក់ពាក្យ

តារាងទី 1. រចនាសម្ព័ន្ធគំរូតាមមុខតំណែង

ក្រុមនៃមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការ ចំនួនអ្នកឆ្លើយតប Higher67Main130Leader220Senior358Younger313

តារាងទី 2. រចនាសម្ព័ន្ធគំរូតាមអាយុ និងភេទ

ក្រុមនៃមុខតំណែងមន្ត្រីរាជការ ភេទ អាយុ ប្រុស ស្រី រហូតដល់ 30 ឆ្នាំ 30-39 ឆ្នាំ 40-49 ឆ្នាំ 50 ឆ្នាំឡើងទៅ ខ្ពស់បំផុត 224213141918 មេ 499430324239 ឈានមុខ 7414145486359 សរុប 149 មិថុនា 419 72197 197 197 619419779

រូបភាពទី 1. គោលដៅនៃការងារនៅក្នុងមុខងារស៊ីវិល