រចនាប័ទ្មនេះបញ្ជាក់ថាបុគ្គលនោះកំពុងព្យាយាមគេចចេញពីជម្លោះ។ ជំហររបស់គាត់គឺមិនត្រូវចូលទៅក្នុងស្ថានភាពដែលបង្កឱ្យមានការកើតឡើងនៃភាពផ្ទុយគ្នា មិនមែនដើម្បីចូលទៅក្នុងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលពោរពេញទៅដោយការមិនចុះសម្រុងគ្នា។ បន្ទាប់មក អ្នកមិនចាំបាច់ចូលទៅក្នុងស្ថានភាពរំភើបនោះទេ ទោះបីជាអ្នកកំពុងព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហាក៏ដោយ។
រលោង
ជាមួយនឹងរចនាប័ទ្មនេះមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានគេជឿជាក់ថាវាមិនសមនឹងការខឹងនោះទេព្រោះ "យើងទាំងអស់គ្នាជាក្រុមរីករាយហើយយើងមិនគួររញ្ជួយទូកទេ" ។ "slicker" បែបនេះព្យាយាមមិនឱ្យចេញសញ្ញានៃជម្លោះ, អំពាវនាវដល់តម្រូវការសម្រាប់សាមគ្គីភាព។ ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ អ្នកអាចភ្លេចអំពីបញ្ហាដែលនៅក្រោមជម្លោះ។ ជាលទ្ធផល សន្តិភាព និងស្ងប់ស្ងាត់អាចនឹងកើតមាន ប៉ុន្តែបញ្ហានឹងនៅតែមាន ដែលនៅទីបំផុតនឹងឈានទៅដល់ "ការផ្ទុះ"។
ការបង្ខិតបង្ខំ
នៅក្នុងរចនាប័ទ្មនេះ ការព្យាយាមបង្ខំមនុស្សឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេដោយតម្លៃណាក៏ដោយ។ អ្នកណាដែលព្យាយាមធ្វើបែបនេះដោយមិនចាប់អារម្មណ៍នឹងគំនិតអ្នកដទៃជាធម្មតាមានអាកប្បកិរិយាឆេវឆាវ ប្រើអំណាចតាមរយៈការបង្ខិតបង្ខំដើម្បីជះឥទ្ធិពលដល់អ្នកដទៃ។ រចនាប័ទ្មនេះអាចមានប្រសិទ្ធភាពដែលអ្នកដឹកនាំមានអំណាចច្រើនលើអ្នកក្រោមបង្គាប់ ប៉ុន្តែវាអាចរារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ បង្កើតឱ្យមានលទ្ធភាពកាន់តែច្រើនដែលការសម្រេចចិត្តខុសនឹងត្រូវបានធ្វើឡើង ព្រោះមានតែទស្សនៈមួយប៉ុណ្ណោះត្រូវបានបង្ហាញ។ វាអាចបណ្តាលឱ្យមានការអាក់អន់ចិត្ត ជាពិសេសក្នុងចំណោមបុគ្គលិកដែលក្មេងជាង និងមានការអប់រំច្រើន។
សម្របសម្រួល
រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់ដោយការយកទស្សនៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត ប៉ុន្តែបានត្រឹមកម្រិតខ្លះប៉ុណ្ណោះ។ សមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួលគឺមានតម្លៃខ្ពស់នៅក្នុងស្ថានភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រោះវាកាត់បន្ថយឆន្ទៈមិនល្អ ដែលជារឿយៗធ្វើឱ្យវាអាចដោះស្រាយជម្លោះបានយ៉ាងឆាប់រហ័សតាមការពេញចិត្តរបស់ភាគីទាំងពីរ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយដោយប្រើការសម្របសម្រួលលើ ដំណាក់កាលដំបូងជម្លោះដែលបានកើតឡើងលើបញ្ហាសំខាន់មួយអាចកាត់បន្ថយពេលវេលាដែលត្រូវចំណាយក្នុងការស្វែងរកជម្រើស។
ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា
រចនាប័ទ្មនេះគឺជាការទទួលស្គាល់ភាពខុសគ្នានៃគំនិត និងឆន្ទៈក្នុងការស្គាល់ពីទស្សនៈផ្សេងទៀត ដើម្បីយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកផ្លូវនៃសកម្មភាពដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ អ្នកដែលប្រើរចនាប័ទ្មនេះមិនមែនព្យាយាមសម្រេចគោលដៅដោយចំណាយលើអ្នកដទៃនោះទេ ប៉ុន្តែជាការស្វែងរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អបំផុត។ រចនាប័ទ្មនេះគឺមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាអង្គការ។ នេះគឺជាការណែនាំមួយចំនួនសម្រាប់ការប្រើប្រាស់រចនាប័ទ្មនៃការដោះស្រាយជម្លោះនេះ៖ កំណត់បញ្ហាក្នុងន័យគោលដៅ មិនមែនដំណោះស្រាយទេ។ នៅពេលដែលបញ្ហាត្រូវបានកំណត់ កំណត់ដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ ផ្តោតលើបញ្ហា មិនមែនលើបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀតនោះទេ។ បង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តដោយការកើនឡើង ឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមកនិងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន។ ក្នុងអំឡុងពេលទំនាក់ទំនងបង្កើត អាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានគ្នាទៅវិញទៅមក បង្ហាញការអាណិតអាសូរ និងស្តាប់យោបល់របស់ភាគីម្ខាងទៀត។
ការដោះស្រាយជម្លោះ
រហូតមកដល់បច្ចុប្បន្ន អ្នកជំនាញបានបង្កើតនូវអនុសាសន៍គ្រប់ប្រភេទទាក់ទងនឹងទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្តសមស្រប និងមធ្យោបាយដោះស្រាយ ព្រមទាំងការគ្រប់គ្រងពួកគេ។
វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការពិចារណាទាំងសកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះខ្លួនឯង និងសកម្មភាព តួនាទីរបស់អន្តរការី ដែលអាចជាអ្នកដឹកនាំ។
ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងជម្លោះ។
ភារកិច្ចចម្បងរបស់អ្នកដឹកនាំដែលត្រូវដោះស្រាយជម្លោះ គឺស្វែងរកមូលហេតុពិតនៃជម្លោះ ដែលជារឿយៗពិបាកធ្វើណាស់ ព្រោះថាដឹងខ្លួន ឬមិនដឹងខ្លួន ភាគច្រើនតែងតែបិទបាំងដោយអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ ការខ្វល់ខ្វាយចំពោះអាជីវកម្ម ឬការប្រកាន់ខ្ជាប់នូវគោលការណ៍នៅក្នុងករណីជាច្រើនបិទបាំងផលប្រយោជន៍អាត្មានិយម ធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់មោទនភាព បំណងចង់សងសឹកចំពោះទុក្ខសោកចាស់ ឬថ្មីជាដើម។ ភាពស្មុគ្រស្មាញនៃស្ថានការណ៍ស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាការជំនួសមូលហេតុនៃជម្លោះអាចកើតឡើងមិនត្រឹមតែដើម្បីពន្យល់ពីជំហររបស់មនុស្សម្នាក់ទៅកាន់អ្នកដទៃប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងដើម្បីពន្យល់រឿងនេះដល់ខ្លួនឯងផងដែរ។ នៅទីនេះ យន្តការផ្លូវចិត្តនៃការការពារខ្លួនដំណើរការ នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ បន្ថែមពីលើហេតុផលដែលមិនសមហេតុផលសម្រាប់សកម្មភាពរបស់គាត់ដែលជំរុញគាត់ ឈានដល់គោលដៅដ៏ថ្លៃថ្នូ ហើយចាប់ផ្តើមជឿថាគាត់ត្រូវបានជំរុញដោយបំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្រេចបាន។ ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ អ្នកដឹកនាំអាចបន្តពីបទប្បញ្ញត្តិពីរ៖
1) ព្យាយាមឆ្លើយដោយខ្លួនឯងនូវសំណួរថាតើអ្នកណាទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីបញ្ហានេះ ឬដំណោះស្រាយជម្លោះនោះ។
2) អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់នៅក្នុងជម្លោះផ្ទាល់ខ្លួន - អារម្មណ៍ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយពាក្យសំដីមិនធម្មតា, រំជើបរំជួល, មិនចង់ស្តាប់ interlocutors ។
សកម្មភាពរបស់មេដឹកនាំដែលមានគោលបំណងដោះស្រាយជម្លោះក្នុងន័យស្ថាបនាគឺ៖
ស្ថាប័ននៃជម្លោះ , i.e. និយមន័យនៃច្បាប់រដ្ឋបាល ឬសីលធម៌មួយចំនួន ឬបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយារបស់គូប្រជែងនៅក្នុងជម្លោះ។
ភាពស្របច្បាប់នៃជម្លោះ, ឬការទទួលស្គាល់ដោយភាគីជម្លោះនៃវិធាននៃការប្រព្រឹត្តដែលបង្កើតឡើងដោយប្រធាន។
ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមដែលមានជម្លោះ , i.e. កំណត់ផលប្រយោជន៍ដែលបន្តដោយបុគ្គលដែលមានជម្លោះ និងការកំណត់កម្រិត និងហេតុផលសម្រាប់គម្លាតផលប្រយោជន៍ទាំងនេះពីលំដាប់ដែលបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងអង្គការ។
ការកាត់បន្ថយ , i.e. ការចុះខ្សោយបន្តិចម្តងៗ និងការដោះស្រាយជម្លោះជាបន្តបន្ទាប់។
វិធីសាស្រ្តជាច្រើននៃការដោះស្រាយជម្លោះអាចត្រូវបានបែងចែកជា រចនាសម្ព័ន្ធនិងអន្តរបុគ្គល។
វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធនៃការដោះស្រាយជម្លោះរួមមាន ការបញ្ជាក់ពីតម្រូវការសម្រាប់ការងារ; ការប្រើប្រាស់យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម; កំណត់គោលដៅរួមរបស់ក្រុមហ៊ុន; ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធទូទាត់សមរម្យ។
ការបញ្ជាក់ពីតម្រូវការការងារ និងលទ្ធផលរំពឹងទុកពីបុគ្គលិក និងនាយកដ្ឋាននីមួយៗ គឺជាផ្នែកមួយក្នុងចំណោមភាគច្រើនបំផុត។ វិធីសាស្រ្តមានប្រសិទ្ធភាពការការពារជម្លោះបំផ្លិចបំផ្លាញ ចាប់តាំងពីក្នុងស្ថានភាពនេះ "គម្របអាជីវកម្ម" នៃភាពអរិភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិតត្រូវបានលុបចោល។
ការប្រើប្រាស់យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម គឺផ្អែកលើគោលការណ៍ឯកភាពនៃពាក្យបញ្ជា។ ខ្លឹមសាររបស់ពួកគេស្ថិតនៅក្នុងការនាំយកអ្នកក្រោមបង្គាប់នៃសិទ្ធិរបស់ពួកគេក្នុងការទាក់ទងអ្នកដឹកនាំក្នុងករណីដែលមានភាពផ្ទុយគ្នារវាងពួកគេ។ ក្នុងករណីនេះ អ្នកក្រោមបង្គាប់គ្រាន់តែធ្វើតាមការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកដឹកនាំ។ វាក៏មានសារៈសំខាន់ផងដែរក្នុងការបង្កើតសេវាកម្ម ឬមុខតំណែងដែលពាក់ព័ន្ធនឹងសកម្មភាពសមាហរណកម្ម ពោលគឺឧ។ អនុវត្តទំនាក់ទំនងរវាងការបែងចែកលីនេអ៊ែរ និងមុខងាររបស់សហគ្រាស។
ការបង្កើតគោលដៅរួមនៃសាជីវកម្មទាំងមូល។
ប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ដែលប្រើក្នុងអង្គការនឹងមានភាពយុត្តិធម៌ ប្រសិនបើវា ជាដំបូង លើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ទីពីរ វាមិនលើកទឹកចិត្តដល់អាកប្បកិរិយាមិនមានការស្ថាបនារបស់បុគ្គលិក និងនាយកដ្ឋាន។
វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលនៃការដោះស្រាយជម្លោះដែលត្រូវបានប្រើត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយគោលដៅដែលបន្តដោយអ្នកដឹកនាំ អន្តរាគមន៍ក្នុងជម្លោះ។ គោលដៅសំខាន់ក្នុងចំណោមគោលដៅទាំងនេះគឺ បង្កើនផលិតភាពនៃក្រុមដឹកនាំ; ការថែរក្សា និងការកែលម្អបរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅក្នុងក្រុម។ ការរីកលូតលាស់នៃអំណាចដឹកនាំ។
សំណុំនៃវិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលដែលបានប្រើនៃការដោះស្រាយជម្លោះកំណត់រចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងជម្លោះ។ រចនាប័ទ្មទាំងនេះគឺ: ការប្រកួតប្រជែង នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំលើកទឹកចិត្តគូប្រជែងឱ្យប្រកួតប្រជែង រក្សាសិទ្ធិក្នុងការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយ។ ការគេចវេស , នៅពេលដែលមេដឹកនាំកាន់តំណែងជាអ្នកសង្កេតការណ៍ខាងក្រៅ ដោយមិនបានពិចារណាថាវាសមហេតុផលក្នុងការចំណាយពេលវេលា និងថាមពលរបស់គាត់លើការដោះស្រាយជម្លោះ ; កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំបង្កើតក្រុមការងារតែមួយពីភាគីជម្លោះ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលបានកើតឡើងក្រោមការដឹកនាំរបស់គាត់; ការសម្របខ្លួន នៅពេលដែលមេដឹកនាំត្រូវបានបង្ខំឱ្យទទួលយកលទ្ធផលនៃជម្លោះដូចដែលវាគឺជា, ដោយមិនគិតពីផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ; ការបង្ខិតបង្ខំ , នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំធ្វើការសម្រេចចិត្តតែម្នាក់ឯង ចាប់អារម្មណ៍តិចតួចលើគំនិត និងអារម្មណ៍របស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ វិធីសាស្រ្តនេះអាចត្រូវបានប្រើដោយប្រសិទ្ធភាពដោយអ្នកគ្រប់គ្រងប្រសិនបើសមត្ថភាពរបស់គាត់លើសពីសមត្ថភាពរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រើប្រាស់របស់វាបណ្តាលឱ្យមានការមិនពេញចិត្តដោយលាក់កំបាំង ឬបើកចំហ ជាពិសេសផ្នែកនៃបុគ្គលិកដែលក្មេងជាង ឬឆ្លាតវៃជាង។ ការសម្របសម្រួលនៅពេលដែលមេដឹកនាំអាចផ្តល់ដំណោះស្រាយដែលបំពេញចិត្តគាត់ និងភាគីជម្លោះទាំងពីរ។
វាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពមួយឬមួយផ្សេងទៀត រចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះគឺអាចធ្វើទៅបានដោយយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្សេងៗ។
បុគ្គលិកលក្ខណៈជម្លោះ។នៅទូទាំងរបស់ខ្លួន។ សកម្មភាពការងារមនុស្សខ្លះអាចទាញចូលទៅក្នុងជម្លោះតែពីរបីដងប៉ុណ្ណោះ ហើយអ្នកផ្សេងទៀតមិនតំណាងឱ្យទំនាក់ទំនងដែលគ្មានជម្លោះនៅកន្លែងធ្វើការទេ។ ក្រោយមកទៀតត្រូវបានគេហៅថា បុគ្គលិកលក្ខណៈជម្លោះហើយក្នុងចំណោមពួកគេ 6 ប្រភេទសំខាន់ៗអាចត្រូវបានសម្គាល់។
បុគ្គលិកលក្ខណៈនៃការបង្ហាញដែលខិតខំជានិច្ចក្នុងការមើលឃើញ ដើម្បីរីករាយនឹងការយកចិត្តទុកដាក់របស់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ ប្រសិនបើពួកគេមិនមានគុណសម្បត្តិផ្សេងទៀតដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេលេចធ្លោទេនោះ ជម្លោះគឺជាមធ្យោបាយតែមួយគត់សម្រាប់ពួកគេក្នុងការបង្ហាញពីខ្លួនឯង។
រឹង(មិនផ្លាស្ទិច មិនបត់បែន) បុគ្គលិកលក្ខណៈដែលត្រូវបានសម្គាល់ដោយការបង្កើនការគោរពខ្លួនឯង មហិច្ឆតា អសមត្ថភាព និងមិនមានឆន្ទៈក្នុងការគិតគូរជាមួយគំនិតរបស់អ្នកដទៃ។ ម្តង និងសម្រាប់ទាំងអស់ គំនិតដែលបានបង្កើតឡើងនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរឹងចចេសជៀសមិនរួចមកក្នុងជម្លោះជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌ និងបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះជាមួយអ្នកដ៏ទៃ ឆ្ពោះទៅរកអ្នកដែលពួកគេមិនគោរព និងពេលខ្លះគ្រាន់តែឈ្លើយ។
បុគ្គលិកលក្ខណៈជាក់លាក់បំផុត,ជាកម្មករដែលមានសតិសម្បជញ្ញៈ និងឈ្លាសវៃបំផុត។ ពួកគេចូលទៅជិតមនុស្សគ្រប់គ្នា ដោយចាប់ផ្តើមពីខ្លួនពួកគេ ពីទីតាំងនៃការទាមទារហួសហេតុ។ អ្នកណាដែលមិនបំពេញតាមតម្រូវការទាំងនេះ ហើយភាគច្រើនគឺទទួលរងនូវការរិះគន់យ៉ាងខ្លាំង ក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ ពួកគេខ្លួនឯងមានភាពរសើបខ្លាំងចំពោះការវាយតម្លៃរបស់អ្នកដទៃ ជាពិសេសអាជ្ញាធរ។ លក្ខណៈទាំងនេះនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេជារឿយៗនាំឱ្យមានជម្លោះ។
បុគ្គលិកលក្ខណៈដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបាន។លក្ខណៈដោយភាពអន្ទះអន្ទែង ការមិនគិត និងមិនអាចទាយទុកជាមុនបាននៃអាកប្បកិរិយា ខ្វះការគ្រប់គ្រងលើខ្លួនឯង។ ដូច្នេះហើយ អាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ត្រូវបានគេយល់ថា ឆេវឆាវ និងបង្កឱ្យមានការចង់ដាក់មនុស្សបែបនេះជំនួសគាត់។
បុគ្គលិកលក្ខណៈលោភលន់,ដែលតែងតែត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ជម្លោះ ប្រសិនបើយោងទៅតាមការគណនាសមហេតុផលរបស់ពួកគេ វាគឺអាចធ្វើទៅបានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅអាជីព ឬពាណិជ្ជកម្មរបស់ពួកគេ ដោយមានជំនួយរបស់វា។
បុគ្គលិកលក្ខណៈដែលមិនចង់បាន,កង្វះនៃការកាត់ទោស និងគោលការណ៍របស់ពួកគេផ្ទាល់ ដែលធ្វើឲ្យពួកគេក្លាយជាឧបករណ៍មួយនៅក្នុងដៃរបស់អ្នកចាប់ផ្តើមជម្លោះ។ គ្រោះថ្នាក់នៃមនុស្សបែបនេះ គឺស្ថិតនៅត្រង់ថាពួកគេមានកេរ្តិ៍ឈ្មោះជាមនុស្សមានចិត្តសប្បុរស មិនអាត្មានិយម ។ ដូច្នេះការសម្តែងរបស់មនុស្សបែបនេះជាអ្នកផ្តួចផ្តើមនៃជម្លោះទាក់ទាញមនុស្សផ្សេងទៀតឱ្យគាត់, ដែល, នៅក្នុង ច្រើនទៀតស្វែងរកការការពារគាត់ជាជាងយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ។
មានរចនាប័ទ្មដោះស្រាយជម្លោះអន្តរបុគ្គលសំខាន់ៗចំនួនប្រាំ។
គេចចេញ។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយបញ្ជាក់ថាបុគ្គលនោះកំពុងព្យាយាមគេចចេញពីជម្លោះ។ មធ្យោបាយមួយក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះគឺមិនត្រូវចូលទៅក្នុងស្ថានភាពដែលបង្កឱ្យមានការកើតឡើងនៃភាពផ្ទុយគ្នា មិនមែនចូលទៅក្នុងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលពោរពេញទៅដោយការខ្វែងគំនិតគ្នានោះទេ។ បន្ទាប់មក អ្នកមិនចាំបាច់ចូលទៅក្នុងស្ថានភាពរំភើបនោះទេ ទោះបីជាអ្នកកំពុងដោះស្រាយបញ្ហាក៏ដោយ។
រលោង។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអាកប្បកិរិយា។ ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយការជឿជាក់ថាវាមិនសមនឹងការខឹងទេព្រោះ "យើងទាំងអស់គ្នាជាក្រុមរីករាយមួយហើយយើងមិនគួររញ្ជួយទូក" ។ The Smoother ព្យាយាមមិនឱ្យចេញនូវសញ្ញានៃជម្លោះ និងភាពជូរចត់ ដែលអំពាវនាវដល់តម្រូវការសម្រាប់សាមគ្គីភាព។ ជាអកុសល ពួកគេភ្លេចទាំងស្រុងអំពីបញ្ហាដែលជាមូលដ្ឋាននៃជម្លោះ។ អ្នកអាចពន្លត់ការចង់បានរបស់អ្នកផ្សេងសម្រាប់ជម្លោះដោយនិយាយឡើងវិញថា “វាពិតជាមិនសំខាន់ទេ។ សូមគិតអំពីរឿងល្អដែលបានបង្ហាញនៅទីនេះនៅថ្ងៃនេះ»។ ជាលទ្ធផល សន្តិភាព សុខដុមរមនា និងភាពកក់ក្តៅអាចនឹងកើតមាន ប៉ុន្តែបញ្ហានឹងនៅតែមាន។ មិនមានកន្លែងសម្រាប់អារម្មណ៍បង្ហាញទៀតទេ ប៉ុន្តែពួកគេរស់នៅខាងក្នុង និងកកកុញ។ ភាពមិនស្រួលជាទូទៅបានលេចចេញជារូបរាង ហើយលទ្ធភាពដែលការផ្ទុះនឹងកើតឡើងនៅទីបំផុតនឹងកើនឡើង។
ការបង្ខិតបង្ខំ។ នៅក្នុងរចនាប័ទ្មនេះ ការព្យាយាមបង្ខំមនុស្សឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេដោយតម្លៃណាក៏ដោយ។ អ្នកដែលព្យាយាមធ្វើបែបនេះ មិនចាប់អារម្មណ៍នឹងគំនិតអ្នកដទៃឡើយ។ បុគ្គលដែលប្រើរចនាប័ទ្មនេះជាធម្មតាមានអាកប្បកិរិយាឆេវឆាវ ហើយជាធម្មតាប្រើអំណាចតាមរយៈការបង្ខិតបង្ខំដើម្បីជះឥទ្ធិពលដល់អ្នកដទៃ។ ជម្លោះអាចត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយបង្ហាញថាអ្នកមានអំណាចខ្លាំងបំផុត បង្ក្រាបគូប្រជែងរបស់អ្នក ដណ្តើមសម្បទានពីគាត់ដោយសិទ្ធិរបស់ចៅហ្វាយ។ រចនាប័ទ្មនៃការបង្ខិតបង្ខំនេះអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងស្ថានភាពដែលអ្នកដឹកនាំមានអំណាចសំខាន់លើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ គុណវិបត្តិនៃរចនាប័ទ្មនេះគឺថា ថាវារារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ បង្កើតប្រូបាប៊ីលីតេខ្ពស់ដែលមិនមែនទាំងអស់នឹងត្រូវយកមកពិចារណានោះទេ។ កត្តាសំខាន់ព្រោះមានតែទស្សនៈមួយប៉ុណ្ណោះដែលត្រូវបានបង្ហាញ។ វាអាចបណ្តាលឱ្យមានការអាក់អន់ចិត្ត ជាពិសេសក្នុងចំណោមបុគ្គលិកដែលក្មេងជាង និងមានការអប់រំច្រើន។
សម្របសម្រួល។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់ដោយការយកទស្សនៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត ប៉ុន្តែបានត្រឹមកម្រិតខ្លះប៉ុណ្ណោះ។ សមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួលគឺមានតម្លៃខ្ពស់នៅក្នុងស្ថានភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រោះវាកាត់បន្ថយឆន្ទៈមិនល្អ ហើយជារឿយៗធ្វើឱ្យវាអាចដោះស្រាយជម្លោះបានយ៉ាងឆាប់រហ័សតាមការពេញចិត្តរបស់ភាគីទាំងពីរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រើការសម្របសម្រួលនៅដំណាក់កាលដំបូងក្នុងជម្លោះលើការសម្រេចចិត្តដ៏សំខាន់មួយអាចរំខានដល់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃបញ្ហា និងកាត់បន្ថយពេលវេលាដែលវាត្រូវការដើម្បីស្វែងរកជម្រើសជំនួស។ ការសម្រុះសម្រួលបែបនេះមានន័យថាការព្រមព្រៀងតែមួយគត់ដើម្បីបញ្ចៀសការឈ្លោះប្រកែកគ្នា ទោះជាការប្រុងប្រយ័ត្នត្រូវបានគេបោះបង់ចោលក៏ដោយ។ ការដោះដូរបែបនេះគឺជាការពេញចិត្តនឹងអ្វីដែលមាន ជាជាងការស្វែងរកយ៉ាងខ្ជាប់ខ្ជួននូវអ្វីដែលសមហេតុផល ដោយគិតពីការពិត និងទិន្នន័យដែលមាន។
ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា។ រចនាប័ទ្មនេះគឺជាការទទួលស្គាល់ភាពខុសគ្នានៃគំនិត និងឆន្ទៈក្នុងការស្គាល់ពីទស្សនៈផ្សេងទៀត ដើម្បីយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកផ្លូវនៃសកម្មភាពដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ អ្នកដែលប្រើក្បាច់នេះមិនព្យាយាមសម្រេចគោលដៅដោយចំណាយលើអ្នកដទៃនោះទេ ប៉ុន្តែជាការស្វែងរក ជម្រើសដ៏ល្អបំផុតការដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ។ ភាពខុសគ្នានៃទស្សនៈត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាលទ្ធផលជៀសមិនរួចនៃ មនុស្សឆ្លាតមានគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនអំពីអ្វីដែលត្រូវ និងអ្វីដែលមិនត្រូវ។ អារម្មណ៍អាចត្រូវបានលុបចោលតាមរយៈការសន្ទនាដោយផ្ទាល់ជាមួយមនុស្សម្នាក់ក្រៅពីការសម្លឹងរបស់អ្នក។ ការវិភាគស៊ីជម្រៅ និងការដោះស្រាយជម្លោះអាចធ្វើទៅបាន ប៉ុន្តែនេះទាមទារភាពចាស់ទុំ និងសិល្បៈនៃការធ្វើការជាមួយមនុស្ស។ ការស្ថាបនាបែបនេះក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ (ដោយការដោះស្រាយបញ្ហា) ជួយបង្កើតបរិយាកាសនៃភាពស្មោះត្រង់ ដែលចាំបាច់ណាស់សម្រាប់ភាពជោគជ័យរបស់បុគ្គល និងក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។
ការសិក្សាបង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនដែលដំណើរការខ្ពស់នៅក្នុង ស្ថានភាពជម្លោះបានប្រើរចនាប័ទ្មដោះស្រាយបញ្ហាច្រើនជាងក្រុមហ៊ុនដែលដំណើរការទាប។ នៅក្នុងអង្គការដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ទាំងនេះ អ្នកដឹកនាំបានពិភាក្សាដោយបើកចំហនូវភាពខុសគ្នានៃមតិរបស់ពួកគេ ទាំងមិនសង្កត់ធ្ងន់លើភាពខុសគ្នា ឬធ្វើពុតថាពួកគេមិនមាន។
ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះនៅពេលប្រើរចនាប័ទ្មនេះ (ដំណោះស្រាយនៃបញ្ហា) លំដាប់នៃសកម្មភាពខាងក្រោមគឺចាំបាច់៖
- 1. កំណត់បញ្ហាក្នុងន័យគោលដៅ មិនមែនដំណោះស្រាយទេ។
- 2. នៅពេលដែលបញ្ហាត្រូវបានរកឃើញ កំណត់ដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។
- 3. ផ្តោតលើបញ្ហា និងមិនផ្តោតលើគុណសម្បត្តិផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។
- 4. បង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តដោយបង្កើនឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមក និងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន។
- 5. ក្នុងអំឡុងពេលទំនាក់ទំនង បង្កើតអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក បង្ហាញពីការអាណិតអាសូរ និងស្តាប់យោបល់របស់ភាគីម្ខាងទៀត ក៏ដូចជាកាត់បន្ថយការបង្ហាញកំហឹង និងការគំរាមកំហែង។
រចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកនៅក្នុងជម្លោះជាក់លាក់មួយត្រូវបានកំណត់ដោយវិសាលភាពដែលអ្នកចង់បំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក (ធ្វើសកម្មភាពយ៉ាងសកម្ម ឬអកម្ម) និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត (ធ្វើសកម្មភាពរួមគ្នា ឬជាបុគ្គល)។
រចនាប័ទ្មដោះស្រាយជម្លោះសំខាន់ៗទាំងប្រាំ និងរបៀបអនុវត្តនីមួយៗត្រូវបានពិពណ៌នាយ៉ាងខ្លីខាងក្រោម។
រចនាប័ទ្មការប្រកួតប្រជែង
មនុស្សម្នាក់ដែលប្រើរចនាប័ទ្មប្រកួតប្រជែងគឺសកម្មខ្លាំងណាស់ហើយចូលចិត្តដើរតាមវិធីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ។ គាត់មិនសូវចាប់អារម្មណ៍ក្នុងការសហការជាមួយអ្នកដទៃទេ ប៉ុន្តែគាត់មានសមត្ថភាពក្នុងការសម្រេចចិត្តដោយឆន្ទៈខ្លាំង។ អ្នកព្យាយាមបំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នកជាដំបូងដោយចំណាយលើផលប្រយោជន៍របស់អ្នកដទៃ ដោយបង្ខំអ្នកដ៏ទៃឱ្យទទួលយកដំណោះស្រាយរបស់អ្នកចំពោះបញ្ហា។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ អ្នកត្រូវប្រើគុណសម្បត្ដិដែលមានឆន្ទៈខ្លាំងរបស់អ្នក។ ហើយប្រសិនបើឆន្ទៈរបស់អ្នករឹងមាំគ្រប់គ្រាន់ នោះអ្នកជោគជ័យ។
នេះជាឧទាហរណ៍អំពីពេលដែលរចនាប័ទ្មនេះគួរប្រើ:
លទ្ធផលគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់អ្នក ហើយអ្នកកំពុងភ្នាល់លើដំណោះស្រាយរបស់អ្នកចំពោះបញ្ហាដែលបានកើតឡើង។
ការសម្រេចចិត្តត្រូវតែធ្វើឡើងយ៉ាងឆាប់រហ័ស ហើយអ្នកមានអំណាចគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ។
អ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកមិនមានជម្រើសផ្សេងទៀត ហើយថាអ្នកមិនមានអ្វីដែលត្រូវបាត់បង់។
អ្នកនៅក្នុង ស្ថានភាពសំខាន់ដែលទាមទារការឆ្លើយតបភ្លាមៗ;
អ្នកអាចបញ្ជាក់ឱ្យច្បាស់ទៅកាន់ក្រុមមនុស្សថា អ្នកកំពុងស្ថិតក្នុងទីបញ្ចប់ ខណៈពេលដែលនរណាម្នាក់គួរតែដឹកនាំពួកគេ;
អ្នកត្រូវតែទទួលយក ដំណោះស្រាយផ្ទាល់ខ្លួនប៉ុន្តែឥឡូវនេះ អ្នកត្រូវធ្វើសកម្មភាព ហើយអ្នកមានសិទ្ធិអំណាចគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ជំហាននេះ។
នៅពេលអ្នកប្រើវិធីសាស្រ្តនេះ អ្នកប្រហែលជាមិនទទួលបានការទទួលស្គាល់គ្រប់គ្រាន់ទេ ប៉ុន្តែអ្នកនឹងទទួលបានអ្នកគាំទ្រប្រសិនបើវាដំណើរការ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើគោលដៅចម្បងរបស់អ្នកគឺការទទួលស្គាល់ និងទំនាក់ទំនងល្អជាមួយមនុស្សគ្រប់គ្នា នោះរចនាប័ទ្មនេះមិនគួរប្រើទេ៖ វាត្រូវបានណែនាំជាជាងក្នុងករណីដែលដំណោះស្រាយដែលអ្នកបានស្នើមានអ្វីមួយសម្រាប់អ្នក។ សារៈសំខាន់ដ៏អស្ចារ្យនៅពេលដែលអ្នកមានអារម្មណ៍ថា អ្នកត្រូវធ្វើសកម្មភាពយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដើម្បីអនុវត្តវា ហើយនៅពេលដែលអ្នកជឿជាក់លើជ័យជំនះ ពីព្រោះអ្នកមានឆន្ទៈ និងអំណាចគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ។
រចនាប័ទ្មគេចចេញ
អ្នកអាចប្រើរចនាប័ទ្មនេះនៅពេលដែលបញ្ហានៅក្នុងដៃមិនសំខាន់សម្រាប់អ្នក នៅពេលដែលអ្នកមិនចង់ចំណាយថាមពលលើវា ឬនៅពេលអ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកស្ថិតក្នុងស្ថានភាពអស់សង្ឃឹម។
ទាំងអស់នេះគឺជាមូលដ្ឋានដ៏ធ្ងន់ធ្ងរសម្រាប់ការមិនការពារគោលជំហររបស់ខ្លួន។ អ្នកអាចព្យាយាមផ្លាស់ប្តូរប្រធានបទ ចាកចេញពីបន្ទប់ ឬធ្វើអ្វីមួយដែលនឹងលុបបំបាត់ ឬពន្យារពេលជម្លោះ។ អ្នកប្រហែលជាកំពុងគិតថា "ខ្ញុំនឹងមិនធ្វើការនេះឥឡូវនេះ"។ សរុបមក អ្នកមិនព្យាយាមបំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ឬផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលផ្សេងនោះទេ។ ផ្ទុយទៅវិញ អ្នកជៀសវាងបញ្ហាដោយការព្រងើយកន្តើយ បង្វែរទំនួលខុសត្រូវក្នុងការដោះស្រាយវាទៅអ្នកដ៏ទៃ ស្វែងរកការពន្យារពេល ឬប្រើវិធីផ្សេងទៀត។
ស្ថានភាពធម្មតាបំផុតដែលវាត្រូវបានណែនាំឱ្យប្រើរចនាប័ទ្មគេច:
ភាពតានតឹងខ្លាំងពេក ហើយអ្នកមានអារម្មណ៍ថាត្រូវការបន្ធូរកំដៅ។
លទ្ធផលគឺមិនសូវសំខាន់សម្រាប់អ្នកទេ ឬអ្នកគិតថាការសម្រេចចិត្តនេះគឺតូចតាច ដូច្នេះហើយវាមិនសមនឹងការខ្ជះខ្ជាយថាមពលលើវាទេ។
អ្នកមានថ្ងៃលំបាក ហើយការដោះស្រាយបញ្ហានេះអាចនាំមកនូវបញ្ហាបន្ថែម។
អ្នកដឹងថាអ្នកមិនអាចឬសូម្បីតែមិនចង់ដោះស្រាយជម្លោះនៅក្នុងការពេញចិត្តរបស់អ្នក;
អ្នកចង់ទិញពេលវេលា ប្រហែលជាដើម្បីទទួលបាន ព័ត៍មានបន្ថែមឬចុះឈ្មោះការគាំទ្ររបស់នរណាម្នាក់;
ស្ថានភាពគឺពិបាកខ្លាំងណាស់ ហើយអ្នកមានអារម្មណ៍ថាការដោះស្រាយជម្លោះនឹងទាមទារអ្នកច្រើនពេក។
អ្នកមានអំណាចតិចតួចក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា ឬដោះស្រាយវាតាមរបៀបដែលអ្នកចង់បាន។
អ្នកមានអារម្មណ៍ថាអ្នកដទៃមានឱកាសប្រសើរជាងក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហានេះ។
វាមានគ្រោះថ្នាក់ក្នុងការព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហាភ្លាមៗ ពីព្រោះការកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងការពិភាក្សាដោយបើកចំហរអាចធ្វើអោយស្ថានការណ៍កាន់តែអាក្រក់ទៅៗ។ ទោះបីជាអ្នកខ្លះអាចចាត់ទុករចនាប័ទ្មការជៀសវាងជា "ការគេចចេញ" ពីបញ្ហា និងទំនួលខុសត្រូវជាជាងវិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះក៏ដោយ តាមពិត ការដកខ្លួន ឬពន្យារពេលអាចជាការឆ្លើយតបដ៏សមស្រប និងស្ថាបនាចំពោះស្ថានភាពជម្លោះ។
វាទំនងជាថាប្រសិនបើអ្នកព្យាយាមមិនអើពើនឹងនាង មិនបង្ហាញអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចំពោះនាង គេចចេញពីការសម្រេចចិត្ត ផ្លាស់ប្តូរប្រធានបទ ឬផ្លាស់ប្តូរការយកចិត្តទុកដាក់របស់អ្នកទៅអ្វីផ្សេងទៀត នោះជម្លោះនឹងដោះស្រាយដោយខ្លួនឯង។ បើមិនដូច្នោះទេ អ្នកអាចដោះស្រាយវានៅពេលក្រោយ នៅពេលដែលអ្នកត្រៀមខ្លួនសម្រាប់វា។
រចនាប័ទ្មជួសជុល
រចនាប័ទ្មនេះមានន័យថាអ្នកធ្វើសកម្មភាពក្នុងការប្រគុំតន្ត្រីជាមួយអ្នកផ្សេងដោយមិនព្យាយាមការពារផលប្រយោជន៍របស់អ្នកទេ។
រចនាប័ទ្មកន្លែងស្នាក់នៅគឺដូចជារចនាប័ទ្ម dodge បន្តិច ដូចដែលអ្នកអាចប្រើវាដើម្បីទទួលបានការធូរស្បើយក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ភាពខុសគ្នាចំបងគឺថា អ្នកកំពុងធ្វើសកម្មភាពរួមគ្នាជាមួយមនុស្សម្នាក់ទៀត៖ អ្នកចូលរួមក្នុងស្ថានភាព និងយល់ព្រមធ្វើអ្វីដែលអ្នកបានប្រឈមមុខជាមួយអ្នកចង់ធ្វើ។
នេះគឺជាស្ថានភាពធម្មតាបំផុតដែលរចនាប័ទ្មការប្រកួតត្រូវបានណែនាំ:
អ្នកពិតជាមិនខ្វល់ពីអ្វីដែលបានកើតឡើងនោះទេ។
អ្នកយល់ថាលទ្ធផលគឺសំខាន់ជាងសម្រាប់អ្នកផ្សេងជាងសម្រាប់អ្នក។
អ្នកដឹងថាការពិតមិនមែននៅខាងអ្នកទេ។
អ្នកមានអំណាចតិចតួច ឬមានឱកាសឈ្នះតិចតួច។
អ្នកជឿថាអ្នកដ៏ទៃអាចរៀនមេរៀនដ៏មានប្រយោជន៍ពីស្ថានភាពនេះ ប្រសិនបើអ្នកលះបង់ការចង់បានរបស់គាត់ ទោះបីជាអ្នកមិនយល់ស្របនឹងអ្វីដែលគាត់កំពុងធ្វើ ឬចាត់ទុកថាគាត់កំពុងធ្វើខុសក៏ដោយ។ តាមរយៈការផ្តល់ផល យល់ព្រម ឬការលះបង់ផលប្រយោជន៍របស់អ្នកក្នុងការពេញចិត្តពីមនុស្សម្នាក់ទៀត អ្នកអាចកាត់បន្ថយស្ថានភាពជម្លោះ និងធ្វើឱ្យមានភាពសុខដុមរមនាឡើងវិញ។ អ្នកអាចបន្តពេញចិត្តនឹងលទ្ធផល ប្រសិនបើអ្នកគិតថាវាអាចទទួលយកបានសម្រាប់ខ្លួនអ្នក។ ឬអ្នកអាចប្រើរយៈពេលដ៏ស្ងប់ស្ងាត់នេះ ដើម្បីទិញពេលវេលា ដើម្បីឱ្យអ្នកអាចសម្រេចបាននូវដំណោះស្រាយដែលអ្នកចង់បាន។
រចនាប័ទ្មសហការ
ជាមួយនឹងរចនាប័ទ្មនេះ អ្នកចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ និងការពារផលប្រយោជន៍របស់អ្នក ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយព្យាយាមសហការជាមួយអ្នកដ៏ទៃ។ រចនាប័ទ្មនេះទាមទារការងារច្រើនជាងវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតចំពោះជម្លោះ ដូចដែលអ្នកកំណត់ពីតម្រូវការ កង្វល់ និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរជាមុនសិន ហើយបន្ទាប់មកពិភាក្សាអំពីពួកគេ។
ដើម្បីប្រើប្រាស់ស្ទីលសហការដោយជោគជ័យ ចាំបាច់ត្រូវចំណាយពេលខ្លះដើម្បីស្វែងរកផលប្រយោជន៍ និងតម្រូវការដែលលាក់កំបាំង ដើម្បីអភិវឌ្ឍវិធីដើម្បីបំពេញបំណងប្រាថ្នាពិតរបស់ភាគីទាំងពីរ។ ប្រសិនបើអ្នកទាំងពីរយល់ថាអ្វីជាមូលហេតុនៃជម្លោះនោះ អ្នកមានឱកាសធ្វើការជាមួយគ្នាដើម្បីស្វែងរកជម្រើសថ្មី ឬធ្វើការសម្របសម្រួលដែលអាចទទួលយកបាន។
ការដោះស្រាយបញ្ហាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ភាគីទាំងពីរ ហើយគ្មាននរណាម្នាក់ចង់កម្ចាត់វាទាំងស្រុងនោះទេ។
អ្នកមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធ យូរអង្វែង និងអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយភាគីម្ខាងទៀត។
អ្នកមានពេលវេលាដើម្បីធ្វើការលើបញ្ហាដែលបានកើតឡើង (នេះគឺជាវិធីសាស្រ្តដ៏ល្អក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះដោយផ្អែកលើផែនការរយៈពេលវែង);
អ្នកនិងអ្នកផ្សេងទៀតបានដឹងអំពីបញ្ហានិងការចង់បានរបស់ភាគីទាំងពីរត្រូវបានគេដឹង;
អ្នក និងគូប្រជែងរបស់អ្នកចង់ដាក់គំនិតមួយចំនួននៅលើតុ ហើយខិតខំដើម្បីរកដំណោះស្រាយ។
អ្នកទាំងពីរអាចប្រាប់ពីខ្លឹមសារនៃចំណាប់អារម្មណ៍របស់អ្នក ហើយស្តាប់គ្នាទៅវិញទៅមក។
ភាគីទាំងសងខាងដែលពាក់ព័ន្ធក្នុងជម្លោះមានអំណាចស្មើគ្នា ឬមិនកត់សំគាល់ពីភាពខុសគ្នានៃមុខតំណែង ដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាដោយឈរលើមូលដ្ឋានស្មើគ្នា។
កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ គឺជាវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយភាពរួសរាយ រាក់ទាក់ ក្នុងការបំពេញភារកិច្ចកំណត់អត្តសញ្ញាណ និងបំពេញផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នេះតម្រូវឱ្យមានការខិតខំប្រឹងប្រែងខ្លះ។ ភាគីទាំងពីរត្រូវចំណាយពេលដើម្បីធ្វើរឿងនេះ ពួកគេត្រូវតែអាចពន្យល់ពីបំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេ បង្ហាញពីតម្រូវការរបស់ពួកគេ ស្តាប់គ្នាទៅវិញទៅមក ហើយបន្ទាប់មកធ្វើការស្វែងរកដំណោះស្រាយជំនួសចំពោះបញ្ហា។ អវត្ដមាននៃធាតុមួយក្នុងចំណោមធាតុទាំងនេះធ្វើឱ្យវិធីសាស្រ្តមិនមានប្រសិទ្ធភាព។
រចនាប័ទ្មសហការក្នុងចំនោមរចនាប័ទ្មផ្សេងទៀតគឺពិបាកបំផុត ប៉ុន្តែវាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយបញ្ហាក្នុងស្ថានភាពជម្លោះដ៏ស្មុគស្មាញ។
រចនាប័ទ្មសម្របសម្រួល
អ្នកផ្តល់ផលប្រយោជន៍បន្តិចបន្តួចដើម្បីបំពេញចិត្តពួកគេមួយផ្នែក ហើយភាគីម្ខាងទៀតក៏ធ្វើដូចគ្នា។ ម្យ៉ាងវិញទៀត អ្នកបង្រួបបង្រួមលើការពេញចិត្តមួយផ្នែកនៃបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នក និងការបំពេញដោយផ្នែកនៃបំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្សម្នាក់ទៀត។ អ្នកធ្វើបែបនេះដោយការជួញដូរសម្បទាន និងថ្លឹងថ្លែងអ្វីៗគ្រប់យ៉ាងដើម្បីបង្កើតដំណោះស្រាយសម្រុះសម្រួលដែលសាកសមនឹងទាំងពីរ។
ជាលទ្ធផលនៃការសម្របសម្រួលប្រកបដោយជោគជ័យ មនុស្សម្នាក់អាចបង្ហាញពីការព្រមព្រៀងរបស់គាត់តាមវិធីដូចខាងក្រោមៈ "ខ្ញុំអាចដាក់ជាមួយវាបាន" ។ ការសង្កត់ធ្ងន់គឺមិនមែនលើដំណោះស្រាយដែលបំពេញផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរនោះទេ ប៉ុន្តែនៅលើជម្រើសដែលអាចបង្ហាញជាពាក្យថា “យើងទាំងពីរមិនអាចបំពេញបំណងប្រាថ្នារបស់យើងបានពេញលេញទេ ដូច្នេះហើយ ចាំបាច់ត្រូវមករកដំណោះស្រាយដែលយើងម្នាក់ៗ។ អាចទទួលយកបាន។"
ខាងក្រោមនេះជា ករណីធម្មតា។កន្លែងដែលរចនាប័ទ្មសម្របសម្រួលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។:
ភាគីទាំងពីរមានអំណាចស្មើគ្នា និងផលប្រយោជន៍ផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក។
អ្នកចង់មកធ្វើការសម្រេចចិត្តយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដោយសារតែអ្នកមិនមានពេលវេលា ឬដោយសារតែវាកាន់តែសន្សំសំចៃ និងមានប្រសិទ្ធភាព។
អ្នកអាចនឹងពេញចិត្តជាមួយនឹងដំណោះស្រាយបណ្តោះអាសន្ន។
អ្នកអាចទាញយកអត្ថប្រយោជន៍រយៈពេលខ្លី;
វិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាបានបង្ហាញថាគ្មានប្រសិទ្ធភាព។
ការពេញចិត្តនៃបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកគឺមិនសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់អ្នក, ហើយអ្នកអាចផ្លាស់ប្តូរបន្តិចគោលដៅដែលបានកំណត់នៅដើម;
ការសម្របសម្រួលជាញឹកញាប់ជាការដកថយដ៏រីករាយ ឬសូម្បីតែឱកាសចុងក្រោយដើម្បីឈានទៅដល់ដំណោះស្រាយ។ អ្នកអាចជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តនេះតាំងពីដំបូង ប្រសិនបើអ្នកមិនមានអំណាចគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីទទួលបានអ្វីដែលអ្នកចង់បាន ប្រសិនបើកិច្ចសហប្រតិបត្តិការមិនអាចទៅរួច ហើយគ្មាននរណាម្នាក់ចង់បានសម្បទានឯកតោភាគីនោះទេ។
នៅពេលអ្នកកំពុងព្យាយាមឈានដល់ដំណោះស្រាយសម្របសម្រួល អ្នកគួរតែចាប់ផ្តើមដោយបញ្ជាក់ពីផលប្រយោជន៍ និងបំណងប្រាថ្នារបស់ភាគីទាំងពីរ។ បន្ទាប់ពីនោះវាចាំបាច់ត្រូវកំណត់តំបន់នៃការចៃដន្យនៃផលប្រយោជន៍។ អ្នកត្រូវដាក់សំណើ ស្តាប់សំណើភាគីម្ខាងទៀត ត្រៀមខ្លួនសម្រាប់សម្បទាន ការដោះដូរការអនុគ្រោះ ។ល។ បន្តការចរចារហូតទាល់តែអ្នកបានសម្រេចរូបមន្តនៃសម្បទានទៅវិញទៅមកដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។ តាមឧត្ដមគតិ ការសម្របសម្រួលនឹងសមនឹងអ្នកទាំងពីរ។
បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ
ការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺជាផលប៉ះពាល់ដែលមានគោលបំណងទៅលើសក្ដានុពលរបស់វាដែលកំណត់ដោយច្បាប់គោលបំណងក្នុងផលប្រយោជន៍នៃការអភិវឌ្ឍន៍ ឬបំផ្លាញវា។ ប្រព័ន្ធសង្គមដែលជម្លោះពាក់ព័ន្ធ។
ការគ្រប់គ្រងជម្លោះជាដំណើរការស្មុគស្មាញរួមបញ្ចូល ប្រភេទខាងក្រោមសកម្មភាព៖
ការព្យាករណ៍ជម្លោះ និងការវាយតម្លៃទិសដៅមុខងាររបស់ពួកគេ;
ការការពារឬការជំរុញនៃជម្លោះ;
ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ;
ការដោះស្រាយជម្លោះ។
បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងជម្លោះ
នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការគិតគូរពីតម្រូវការជាមុន ទម្រង់ និងវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយរបស់ពួកគេ។
តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ៖
ភាពចាស់ទុំគ្រប់គ្រាន់នៃជម្លោះ;
តម្រូវការនៃប្រធានបទនៃជម្លោះនៅក្នុងការដោះស្រាយរបស់ខ្លួន;
ភាពអាចរកបាននៃមធ្យោបាយ និងធនធានចាំបាច់ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ។
ទម្រង់ការអនុញ្ញាត៖
ការបំផ្លិចបំផ្លាញ ឬការរំលាយទាំងស្រុងនៃភាគីណាមួយ (សម្បទាន);
ការសម្របសម្រួលផលប្រយោជន៍ និងមុខតំណែងរបស់ភាគីជម្លោះនៅលើ មូលដ្ឋានថ្មី។(ការព្រមព្រៀង, ឯកភាព);
ការផ្សះផ្សាគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភាគីជម្លោះ (ការចាកចេញ);
ការបកប្រែនៃការតស៊ូទៅជាមេនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងការរួមគ្នាជំនះភាពផ្ទុយគ្នា (កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ) ។
វិធីសាស្ត្រដោះស្រាយ៖
រដ្ឋបាល (ការបណ្តេញចេញ ការផ្ទេរទៅការងារផ្សេងទៀត សេចក្តីសម្រេចរបស់តុលាការ។ល។);
គរុកោសល្យ (ការសន្ទនាការបញ្ចុះបញ្ចូលការស្នើសុំការពន្យល់។ ល។ ) ។
ក្បួនដោះស្រាយសកម្មភាពរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងជម្លោះ
ក្បួនដោះស្រាយនៃសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅក្នុងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺអាស្រ័យលើកត្តាជាច្រើន - ខ្លឹមសារនៃជម្លោះខ្លួនវា លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការកើតឡើង និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា និងអ្នកផ្សេងទៀតជាច្រើន។
ដូច្នេះវាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការផ្តល់ជូននូវក្បួនដោះស្រាយជាសកលសម្រាប់សកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងការប៉ះទង្គិច។ ប៉ុន្តែជំហានជាមូលដ្ឋាន និងសមស្របមួយចំនួននៅក្នុងក្បួនដោះស្រាយបែបនេះអាចត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ យើងបង្ហាញពួកគេនៅក្នុងតារាង។ ៤.៣.
តារាង 4.3 ក្បួនដោះស្រាយការគ្រប់គ្រងជម្លោះ
រចនាប័ទ្មដំណោះស្រាយជម្លោះអន្តរបុគ្គលជាមូលដ្ឋានចំនួនប្រាំត្រូវបានគេស្គាល់៖ ការជៀសវាង ការធ្វើឱ្យរលូន ការបង្ខិតបង្ខំ ការសម្របសម្រួល និងការដោះស្រាយបញ្ហា។
គេចចេញ។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយបញ្ជាក់ថាបុគ្គលនោះកំពុងព្យាយាមគេចចេញពីជម្លោះ។ មធ្យោបាយមួយក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះគឺមិនត្រូវចូលទៅក្នុងស្ថានភាពដែលបង្កឱ្យមានការកើតឡើងនៃភាពផ្ទុយគ្នា មិនមែនចូលទៅក្នុងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលពោរពេញទៅដោយការខ្វែងគំនិតគ្នានោះទេ។ បន្ទាប់មក អ្នកមិនចាំបាច់ចូលទៅក្នុងស្ថានភាពរំភើបនោះទេ ទោះបីជាអ្នកកំពុងដោះស្រាយបញ្ហាក៏ដោយ។
រលោង។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអាកប្បកិរិយា។ ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយជំនឿថាវាមិនសមនឹងការខឹងនោះទេព្រោះ "យើងទាំងអស់គ្នាជាក្រុមរីករាយមួយហើយយើងមិនគួរអុកទូក" ។ The Smoother ព្យាយាមមិនឱ្យចេញនូវសញ្ញានៃជម្លោះ និងភាពជូរចត់ ដោយអំពាវនាវដល់តម្រូវការសម្រាប់សាមគ្គីភាព។ ជាអកុសល ពួកគេភ្លេចទាំងស្រុងអំពីបញ្ហាដែលជាមូលដ្ឋាននៃជម្លោះ។ អ្នកអាចពន្លត់ការចង់មានជម្លោះជាមួយមនុស្សម្នាក់ទៀតដោយការនិយាយឡើងវិញ៖ “វាមិនមានបញ្ហាច្រើនទេ។ សូមគិតអំពីរឿងល្អដែលបានបង្ហាញនៅទីនេះនៅថ្ងៃនេះ»។ ជាលទ្ធផល សន្តិភាព សុខដុមរមនា និងភាពកក់ក្តៅអាចនឹងកើតមាន ប៉ុន្តែបញ្ហានឹងនៅតែមាន។ មិនមានកន្លែងសម្រាប់អារម្មណ៍បង្ហាញទៀតទេ ប៉ុន្តែពួកគេរស់នៅខាងក្នុង និងកកកុញ។ ភាពមិនស្រួលជាទូទៅបានលេចចេញជារូបរាង ហើយលទ្ធភាពដែលការផ្ទុះនឹងកើតឡើងនៅទីបំផុតនឹងកើនឡើង។
ការបង្ខិតបង្ខំ។ នៅក្នុងរចនាប័ទ្មនេះ ការព្យាយាមបង្ខំមនុស្សឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេដោយតម្លៃណាក៏ដោយ។ អ្នកដែលព្យាយាមធ្វើបែបនេះ មិនចាប់អារម្មណ៍នឹងគំនិតអ្នកដទៃឡើយ។ បុគ្គលដែលប្រើរចនាប័ទ្មនេះជាធម្មតាមានអាកប្បកិរិយាឆេវឆាវ ហើយជាធម្មតាប្រើអំណាចតាមរយៈការបង្ខិតបង្ខំដើម្បីជះឥទ្ធិពលដល់អ្នកដទៃ។ ជម្លោះអាចត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយបង្ហាញថាអ្នកមានអំណាចខ្លាំងបំផុត បង្ក្រាបគូប្រជែងរបស់អ្នក ដណ្តើមសម្បទានពីគាត់ដោយសិទ្ធិរបស់ចៅហ្វាយ។ រចនាប័ទ្មនៃការបង្ខិតបង្ខំនេះអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងស្ថានភាពដែលអ្នកដឹកនាំមានអំណាចសំខាន់លើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ គុណវិបត្តិនៃរចនាប័ទ្មនេះគឺថា ថាវារារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ បង្កើតលទ្ធភាពកាន់តែច្រើនដែលមិនមែនកត្តាសំខាន់ៗទាំងអស់នឹងត្រូវយកមកពិចារណានោះទេ ព្រោះមានតែទស្សនៈមួយប៉ុណ្ណោះត្រូវបានបង្ហាញ។ វាអាចបណ្តាលឱ្យមានការអាក់អន់ចិត្ត ជាពិសេសក្នុងចំណោមបុគ្គលិកដែលក្មេងជាង និងមានការអប់រំច្រើន។
សម្របសម្រួល។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់ដោយការយកទស្សនៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត ប៉ុន្តែបានត្រឹមកម្រិតខ្លះប៉ុណ្ណោះ។ សមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួលគឺមានតម្លៃខ្ពស់នៅក្នុងស្ថានភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រោះវាកាត់បន្ថយឆន្ទៈមិនល្អ ហើយជារឿយៗធ្វើឱ្យវាអាចដោះស្រាយជម្លោះបានយ៉ាងឆាប់រហ័សតាមការពេញចិត្តរបស់ភាគីទាំងពីរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រើការសម្របសម្រួលនៅដំណាក់កាលដំបូងក្នុងជម្លោះលើការសម្រេចចិត្តដ៏សំខាន់មួយអាចរំខានដល់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃបញ្ហា និងកាត់បន្ថយពេលវេលាដែលវាត្រូវការដើម្បីស្វែងរកជម្រើសជំនួស។ ការសម្រុះសម្រួលបែបនេះមានន័យថាការព្រមព្រៀងតែមួយគត់ដើម្បីបញ្ចៀសការឈ្លោះប្រកែកគ្នា ទោះជាការប្រុងប្រយ័ត្នត្រូវបានគេបោះបង់ចោលក៏ដោយ។ ការដោះដូរបែបនេះគឺជាផ្នែកមួយនៃការពេញចិត្តជាមួយនឹងអ្វីដែលមាន ជាជាងការស្វែងរកឥតឈប់ឈរសម្រាប់អ្វីដែលសមហេតុសមផលក្នុងពន្លឺនៃការពិត និងទិន្នន័យដែលមាន។
ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា។ រចនាប័ទ្មនេះគឺជាការទទួលស្គាល់ភាពខុសគ្នានៃគំនិត និងឆន្ទៈក្នុងការស្គាល់ពីទស្សនៈផ្សេងទៀត ដើម្បីយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកផ្លូវនៃសកម្មភាពដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ អ្នកដែលប្រើស្ទីលនេះមិនព្យាយាមសម្រេចគោលដៅរបស់ខ្លួនដោយចំណាយលើអ្នកដទៃនោះទេ ប៉ុន្តែត្រូវស្វែងរកវិធីល្អបំផុតដើម្បីដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ។ ភាពខុសគ្នានៃទស្សនៈត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាលទ្ធផលដែលជៀសមិនរួចនៃនោះ។ ថាមនុស្សឆ្លាតមានគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនអំពីអ្វីដែលត្រូវ និងអ្វីមិនត្រូវ។ អារម្មណ៍អាចត្រូវបានលុបចោលតាមរយៈការសន្ទនាដោយផ្ទាល់ជាមួយមនុស្សម្នាក់ក្រៅពីការសម្លឹងរបស់អ្នក។ ការវិភាគស៊ីជម្រៅ និងការដោះស្រាយជម្លោះគឺអាចធ្វើទៅបាន មានតែនេះទេដែលទាមទារភាពចាស់ទុំ និងសិល្បៈនៃការធ្វើការជាមួយមនុស្ស ... ការស្ថាបនាបែបនេះក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ (ដោយការដោះស្រាយបញ្ហា) រួមចំណែកដល់ការបង្កើតបរិយាកាសនៃភាពស្មោះត្រង់ ដែលវាចាំបាច់ណាស់សម្រាប់ ជោគជ័យរបស់បុគ្គល និងក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។
ដូច្នេះ ក្នុងស្ថានភាពស្មុគ្រស្មាញ ដែលវិធីសាស្រ្តជាច្រើន និងព័ត៌មានត្រឹមត្រូវមានសារៈសំខាន់ក្នុងការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវ ការលេចចេញនូវមតិផ្ទុយគ្នាគួរតែត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត និងគ្រប់គ្រងដោយប្រើរចនាប័ទ្មដោះស្រាយបញ្ហា។ រចនាប័ទ្មផ្សេងទៀតក៏អាចទទួលបានជោគជ័យក្នុងការកំណត់ ឬទប់ស្កាត់ស្ថានភាពជម្លោះ ប៉ុន្តែពួកវានឹងមិននាំទៅរកដំណោះស្រាយដ៏ប្រសើរចំពោះបញ្ហានោះទេ ពីព្រោះទស្សនៈទាំងអស់មិនត្រូវបានសិក្សាដោយយកចិត្តទុកដាក់ស្មើៗគ្នានោះទេ។ ការសិក្សាបង្ហាញថាក្រុមហ៊ុនដែលដំណើរការខ្ពស់បានប្រើរចនាប័ទ្មដោះស្រាយបញ្ហាច្រើនជាងក្រុមហ៊ុនដែលដំណើរការទាបក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ។ នៅក្នុងអង្គការដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ទាំងនេះ អ្នកដឹកនាំបានពិភាក្សាដោយបើកចំហនូវភាពខុសគ្នានៃមតិរបស់ពួកគេ ទាំងមិនសង្កត់ធ្ងន់លើភាពខុសគ្នា ឬធ្វើពុតថាពួកគេមិនមាន។ ពួកគេបានស្វែងរកដំណោះស្រាយ រហូតដល់ទីបំផុតរកឃើញមួយ។ ពួកគេក៏បានព្យាយាមទប់ស្កាត់ ឬកាត់បន្ថយការបង្កជម្លោះដោយការប្រមូលផ្តុំសិទ្ធិធ្វើការសម្រេចចិត្តពិតប្រាកដនៅក្នុងនាយកដ្ឋានទាំងនោះ និងកម្រិតនៃឋានានុក្រមគ្រប់គ្រង ដែលតម្លៃ និងព័ត៌មានដ៏អស្ចារ្យបំផុតអំពីកត្តាដែលមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានប្រមូលផ្តុំ។ ទោះបីជានៅមិនទាន់មានការស្រាវជ្រាវច្រើននៅក្នុងតំបន់នេះក៏ដោយ ការងារមួយចំនួនបានបញ្ជាក់ពីប្រសិទ្ធភាពនៃវិធីសាស្រ្តនេះក្នុងការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពជម្លោះ។
សេចក្តីសន្និដ្ឋាន
1. ជម្លោះ មានន័យថា ការមិនចុះសម្រុងគ្នារបស់ភាគី ដែលភាគីម្ខាងព្យាយាមសម្រេចនូវការទទួលយកទស្សនៈរបស់ខ្លួន និងរារាំងភាគីម្ខាងទៀតមិនឱ្យធ្វើដូចគ្នា។ ជម្លោះអាចកើតឡើងរវាងបុគ្គល និងក្រុម និងរវាងក្រុម។
2. មូលហេតុសក្តានុពលនៃជម្លោះ - ធនធានដែលបានចែករំលែក ការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមក ភាពខុសគ្នានៃគោលដៅ ភាពខុសគ្នានៃការយល់ឃើញ និងតម្លៃ ភាពខុសគ្នានៃអាកប្បកិរិយា និងជីវប្រវត្តិរបស់មនុស្ស និងការទំនាក់ទំនងមិនល្អ។ មនុស្សជាញឹកញាប់មិនឆ្លើយតបទៅនឹងស្ថានភាពនៃជម្លោះដែលអាចកើតមានទេ លុះត្រាតែស្ថានភាពទាំងនោះពាក់ព័ន្ធនឹងការបាត់បង់ផ្ទាល់ខ្លួនតិចតួច ឬគំរាមកំហែង។
3. វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះរួមមានការបញ្ជាក់ពីការរំពឹងទុកនៃផលិតកម្ម យន្តការសម្រាប់ការសម្របសម្រួល និងការរួមបញ្ចូល ការកំណត់កម្រិតខ្ពស់នៃភារកិច្ច និងប្រព័ន្ធផ្តល់រង្វាន់។
4. ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដែលអាចកើតមាននៃជម្លោះរួមមានៈ ការថយចុះផលិតភាព ការមិនពេញចិត្ត សីលធម៌ទាប ការកើនឡើងនៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក ទំនាក់ទំនងសង្គមកាន់តែអាក្រក់ ការទំនាក់ទំនងកាន់តែអាក្រក់ និងការបង្កើនភាពស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមរង និងអង្គការក្រៅផ្លូវការ។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ជាមួយនឹងអន្តរាគមន៍ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ជម្លោះអាចមានលទ្ធផលវិជ្ជមាន។ ជាឧទាហរណ៍ ការងារស៊ីជម្រៅបន្ថែមទៀតលើការស្វែងរកដំណោះស្រាយ ភាពចម្រុះនៃមតិក្នុងការសម្រេចចិត្ត និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការកាន់តែប្រសើរឡើងនាពេលអនាគត។
5. មានរចនាប័ទ្មដោះស្រាយជម្លោះចំនួនប្រាំ។ ការគេចវេសតំណាងឱ្យការគេចចេញពីជម្លោះ។ រលោង- ឥរិយាបទដូចជាមិនមានការរំខាន។ ការបង្ខិតបង្ខំ- ការប្រើប្រាស់សិទ្ធិអំណាចស្របច្បាប់ ឬសម្ពាធដើម្បីដាក់ទស្សនៈរបស់ខ្លួន។ សម្របសម្រួលការផ្តល់លទ្ធផលដល់កម្រិតមួយទៅចំណុចផ្សេងទៀតគឺជាវិធានការដ៏មានប្រសិទ្ធភាព ប៉ុន្តែប្រហែលជាមិននាំទៅរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អប្រសើរទេ។ ដោះស្រាយបញ្ហា- រចនាប័ទ្មដែលពេញចិត្តក្នុងស្ថានភាពដែលទាមទារភាពខុសគ្នានៃមតិ និងទិន្នន័យ ដែលកំណត់ដោយការទទួលស្គាល់ដោយបើកចំហនៃភាពខុសគ្នានៃទស្សនៈ និងការប៉ះទង្គិចនៃទស្សនៈទាំងនេះ ដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់ភាគីទាំងពីរ។
បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ
1. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង។ - M. , "ករណី" - 1992
2. Borodkin F.M. Koryak N.M. យកចិត្តទុកដាក់: ជម្លោះ។ - M. , 1989
3. V.S. យ៉ាន់ឆេវស្គី។ កិច្ចសន្យាការងារ។ - Zhytomyr, ឆ្នាំ 1996
4. Sarzhveladze N.I. បុគ្គលិកលក្ខណៈ និងអន្តរកម្មរបស់វាជាមួយបរិស្ថាន។ _ ធីប៊ី ឆ្នាំ ១៩៨៩
5. Scott G Ginny ។ ជម្លោះ៖ វិធីដើម្បីយកឈ្នះ។ ពីភាសាអង់គ្លេស។ - Kyiv: គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព។ សង្គម "Verzilin និង K LTD", ឆ្នាំ 1991
សេចក្តីផ្តើម 2
ជម្លោះក្នុងអង្គការ។៣
១ អ្វីជាជម្លោះ។៣
2 មូលហេតុនៃជម្លោះ.4
៣ មូលហេតុនៃជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន ៦
4 ប្រភេទនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ 8
ការដោះស្រាយជម្លោះ ១១
1 វិធីសាស្រ្ត ការអនុញ្ញាត ជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន ១១
2 ឧទាហរណ៍នៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះនៅក្នុងអង្គការមួយ។17
សេចក្តីសន្និដ្ឋាន។ 22
គន្ថនិទ្ទេស 24
សេចក្តីផ្តើម
ភាពពាក់ព័ន្ធនៃប្រធានបទនេះគឺថា នាពេលបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងអង្គការ អ្នកដឹកនាំនៃកម្រិតជាច្រើនខ្វះចំណេះដឹងអំពីជម្លោះ និងវិធីដើម្បីការពារពួកគេ។ មេដឹកនាំជាច្រើនគ្រាន់តែមិនដឹងពីរបៀបដើម្បីចេញពីស្ថានភាពជម្លោះ ពួកគេមិនដឹងថាមានវិធីសន្តិភាព និងស្ថាបនាទេ។ ជម្លោះគឺជាផ្នែកមួយនៃដំណើរការនៃអន្តរកម្មរវាងមនុស្ស។ អត្ថបទនេះពិភាក្សាអំពី៖ អ្វីជាជម្លោះ អ្វីជាជម្លោះ មូលហេតុនៃជម្លោះ វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ។ មនុស្សទាំងអស់គឺខុសគ្នា។ យើងទាំងអស់គ្នាយល់ឃើញខុសគ្នា ស្ថានភាពផ្សេងៗ. ដែលនាំឱ្យការពិតដែលថាយើងមិនយល់ស្របនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ជម្លោះនៅក្នុងអង្គការកើតឡើងមិនត្រឹមតែក្នុងអំឡុងពេលចរចារប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងក្នុងអំឡុងពេលទំនាក់ទំនងអាជីវកម្ម និងផ្ទាល់ខ្លួនទៀតផង។ មានហេតុផលជាច្រើនសម្រាប់ជម្លោះ ប៉ុន្តែមូលហេតុសំខាន់មិនមែនទេ។ អាកប្បកិរិយាត្រឹមត្រូវ។អ្នកគ្រប់គ្រងជាមួយនឹងអ្នកក្រោមបង្គាប់ ឬភាពមិនឆបគ្នាខាងផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្ស។
ជាការពិតណាស់ជម្លោះភាគច្រើននឹងជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់សកម្មភាពរបស់អង្គការ។ ប៉ុន្តែពេលខ្លះជម្លោះផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់ក្រុមហ៊ុន។ វាអាចជំរុញការដោះស្រាយបញ្ហាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងស្ថាបនា ហើយវាក៏អាចកំណត់ជម្រើសសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហាផ្សេងៗផងដែរ។ បញ្ហាជម្លោះ. វាក៏អាចលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យបង្ហាញពីគំនិត និងការផ្ដល់យោបល់របស់ពួកគេ។
ភារកិច្ច ក្រដាសពាក្យលំនាំតាម:
· ស្វែងយល់ពីអ្វីដែលជាជម្លោះ មូលហេតុ និងប្រភេទនៃស្ថានភាពជម្លោះ។
· ផ្តល់ឱ្យ ការពិពណ៌នាលម្អិតវិធីសាស្រ្តដោះស្រាយជម្លោះ។
វាអាចទៅរួចក្នុងការដឹកនាំដោយគ្មានជម្លោះ ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់រៀនពីការគ្រប់គ្រងបែបនេះ ដែលអ្វីៗទាំងអស់ដែលបំផ្លិចបំផ្លាញត្រូវបានលុបចោលក្នុងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការប្រកបដោយគោលបំណងជាមួយអ្នកដទៃ។ នេះគឺជាកិច្ចការដ៏លំបាកមួយ។ ប៉ុន្តែថ្ងៃនេះ យើងមានចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ ដើម្បីខិតទៅជិតគោលដៅ។
1. ជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ
1.1 តើអ្វីទៅជាជម្លោះ
ជម្លោះជម្លោះ អង្គការផ្លូវចិត្ត
តើជម្លោះគឺជាអ្វី? វាគឺជាដំណើរការដែលបុគ្គលម្នាក់ ក្រុមមនុស្ស ឬនាយកដ្ឋាននៃក្រុមហ៊ុនមួយជ្រៀតជ្រែកជាមួយផែនការរបស់អ្នកដទៃ។ គំនិតនៃជម្លោះជារឿយៗត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងភាពអវិជ្ជមាន ការឈ្លោះប្រកែក ការគំរាមកំហែង អ្នកចម្បាំង និងអ្វីៗផ្សេងទៀត។ មានមតិមួយថាជម្លោះជាបាតុភូតមិនគួរគប្បីដែលគួរចៀសវាង។
ជម្លោះ (ពី lat ។ ជម្លោះ) - ការប៉ះទង្គិច, ការតស៊ូ, អាកប្បកិរិយាអរិភាព។ ស្ថានភាពជម្លោះត្រូវបានសិក្សាដោយវិវាទវិទ្យា។
ប្រធានបទនៃជម្លោះគឺជាការស្រមើលស្រមៃឬ បញ្ហាដែលមានស្រាប់មូលដ្ឋាននៃជម្លោះ។
ប្រធានបទនៃជម្លោះគឺជាភាគីសកម្មដែលមានសមត្ថភាពបង្កើតស្ថានភាពជម្លោះ និងមានឥទ្ធិពលលើជម្លោះ។
វត្ថុនៃជម្លោះអាចជាសម្ភារៈ ឬតម្លៃខាងវិញ្ញាណ កម្មសិទ្ធិ ឬការប្រើប្រាស់ដែលត្រូវបានស្វែងរកដោយភាគីជម្លោះ។
អង្គការមួយគឺស្មុគស្មាញទាំងមូល ដែលរួមបញ្ចូលមិនត្រឹមតែបុគ្គលដែលមានឋានៈខុសៗគ្នា អាកប្បកិរិយា និងផលប្រយោជន៍សង្គមប៉ុណ្ណោះទេ។ ប៉ុន្តែក៏ខុសគ្នាដែរ។ ការអប់រំសង្គមស្វែងរកកន្លែងខ្ពស់ជាងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ ផ្លាស់ប្តូរ បទដ្ឋានដែលមានស្រាប់សកម្មភាព ឬប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។
ជម្លោះអង្គការ។ ក្នុងចំណោមពួកយើងអ្នកណាដែលមិនធ្លាប់ជួបប្រទះរឿងនេះ ដែលមានផលអាក្រក់ដល់មនុស្សគ្រប់រូបក្នុងក្រុមហ៊ុន? តើអ្នកណាដែលមិនត្រូវបានទាញយ៉ាងហោចណាស់ម្តងទៅក្នុងវដ្តនៃការបំផ្លិចបំផ្លាញ ការសមគំនិតសាជីវកម្ម ការក្រឡេកមើលចំហៀង ការសន្ទនាខ្សឹបខ្សៀវនៅពីក្រោយខ្នងរបស់ពួកគេ? បុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនណាក៏ដោយ ដោយមិនគិតពីឋានៈ អាចក្លាយជាជនរងគ្រោះនៃជម្លោះ។ ជាងនេះទៅទៀត ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនកំពុងពុះកញ្ជ្រោលខ្លាំង ជម្លោះកាន់តែលេចឡើង។
ចំណុចសំខាន់នៃជម្លោះណាមួយគឺជាស្ថានភាពដែលរួមមាន:
1.ភាពផ្ទុយគ្នានៃជំហររបស់ភាគីចំពោះលេសណាមួយ។
2.គោលដៅ ឬមធ្យោបាយផ្សេងគ្នានៃការសម្រេចបានពួកគេ។
.ឬផលប្រយោជន៍មិនស៊ីគ្នា ចំណង់។
នៅក្នុងសៀវភៅសិក្សាស្តីពីវិវាទវិទ្យា អ្នកអាចរកឃើញថាជម្លោះគឺចាំបាច់ និងមានប្រយោជន៍។ យើងអាចគូសបញ្ជាក់ពីលក្ខណៈវិជ្ជមានដូចជា៖
Ø ព័ត៌មាន និងការអប់រំ។ មុខងារនេះមានពីរផ្នែក៖ សញ្ញា និងទំនាក់ទំនង។ ផ្នែកផ្តល់សញ្ញាគឺថារដ្ឋបាលយកចិត្តទុកដាក់លើលក្ខខណ្ឌការងារដែលមិនអាចអត់ឱនបាន ការរំលោភបំពានផ្សេងៗ។ ផ្នែកទំនាក់ទំនងគឺថាគូប្រជែងត្រូវមានព័ត៌មានដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេធ្វើការសន្និដ្ឋានអំពីយុទ្ធសាស្ត្រនិងកលល្បិចរបស់គូប្រជែងរបស់ពួកគេធនធានដែលគាត់មាន។ ជម្លោះណាមួយផ្តល់សញ្ញាដល់អ្នកគ្រប់គ្រងថាមានបញ្ហាដែលត្រូវដោះស្រាយ។ អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដឹងពីវា ពីព្រោះការពិតសរុបដែលមនុស្សយល់ឃើញត្រូវបានបង្ហាញឱ្យដឹង។
Ø សមាហរណកម្ម។ ជម្លោះមាននិន្នាការនាំមនុស្សរួមគ្នាជាក្រុមប្រឆាំងនឹងក្រុមផ្សេងទៀត ឬមនុស្សនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតែមួយ។ ឥទ្ធិពលនេះអាចដំណើរការបានច្រើនបំផុត ស្ថានភាពផ្សេងគ្នា. ជាលទ្ធផលព្រំដែនមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងរវាងមនុស្សទាំងនោះដែលយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយចំនួនត្រូវបានចាត់ទុកថាជារបស់ពួកគេឬអ្នកដទៃ។
Ø មុខងារជំរុញការសម្របខ្លួនទៅនឹងបរិយាកាសផ្លាស់ប្តូរ។
1.2 មូលហេតុនៃជម្លោះ
យើងទាំងអស់គ្នាមានភាពខុសប្លែកគ្នា ហើយវាជារឿងធម្មតាទេដែលយើងខុសគ្នានៅក្នុងគំនិត ការវាយតម្លៃ គោលដៅ និងវិធីសាស្រ្តនៃការសម្រេចបានពួកគេ។ ការខ្វែងគំនិតគ្នាទាំងអស់នេះរួមចំណែកដល់ការវិវត្តនៃជម្លោះ។
ជម្លោះគឺជាការស្មុគស្មាញខ្លាំងណាស់និង បាតុភូតផ្លូវចិត្តការសិក្សាដែលអាស្រ័យលើគុណភាពនៃវិធីសាស្រ្តដែលបានប្រើ។
នៅក្នុងចិត្តវិទ្យា ជម្លោះត្រូវបានកំណត់ថាជាការប៉ះទង្គិចនៃទំនោរមិនឆបគ្នាដែលមានទិសដៅផ្ទុយគ្នា ដែលទាក់ទងនឹងបទពិសោធន៍អារម្មណ៍អវិជ្ជមាន វគ្គតែមួយនៅក្នុងចិត្ត ក្នុងអន្តរកម្មរវាងបុគ្គល ឬ ទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលបុគ្គល ឬក្រុមមនុស្ស។
មូលហេតុនៃជម្លោះគឺជាព្រឹត្តិការណ៍ ស្ថានភាព ការពិត បាតុភូតមុនជម្លោះ ហើយបណ្តាលឱ្យវាស្ថិតនៅក្រោមលក្ខខណ្ឌជាក់លាក់នៃសកម្មភាពនៃប្រធានបទនៃអន្តរកម្មសង្គម។
ការកើតឡើង និងការវិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះគឺដោយសារសកម្មភាពនៃកត្តាបួនក្រុម៖
1. គោលបំណង
2.អង្គការ - អ្នកគ្រប់គ្រង
.សង្គម - ផ្លូវចិត្ត
ផ្ទាល់ខ្លួន។
ក្រុមពីរដំបូងមានកម្មវត្ថុ ចំណែកក្រុមទីបី និងទីបួនជាកម្មវត្ថុ។
ហេតុផលគោលបំណងគឺជាកាលៈទេសៈនៃអន្តរកម្មសង្គមរបស់មនុស្សដែលនាំឱ្យមានការប៉ះទង្គិចនៃគំនិតផលប្រយោជន៍តម្លៃរបស់ពួកគេ។
មូលហេតុប្រធានបទនៃជម្លោះគឺដោយសារតែលក្ខណៈផ្លូវចិត្តបុគ្គល និងអន្តរកម្មផ្ទាល់របស់មនុស្សក្នុងអំឡុងពេលការបង្រួបបង្រួមរបស់ពួកគេចូលទៅក្នុង ក្រុមសង្គម.
អ្វីដែលសំខាន់បំផុតគឺត្រូវស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះ - នេះគឺជាជំហានដំបូងបំផុតក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ។ មានហេតុផលសំខាន់ៗចំនួនប្រាំសម្រាប់ស្ថានភាពជម្លោះ។
1.តម្លៃជីវិតខុសគ្នា។ នេះអាចនាំឱ្យមានការប៉ះទង្គិច។ ឧទាហរណ៍ សម្រាប់អ្នក គ្រួសារគឺជារឿងសំខាន់បំផុត ហើយសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក ភាពជោគជ័យរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺសំខាន់ជាង។ ជម្លោះកើតឡើងនៅពេលអ្នកគ្រប់គ្រងសុំឱ្យអ្នកធ្វើការលើសពីបទដ្ឋាន ដោយហេតុនេះអ្នកចំណាយពេលតិចជាមួយគ្រួសាររបស់អ្នក។
2.ការសន្មត់ខុសអាចបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ បុរសជាប្តីបានមកក្រោយពេលធ្វើការ សន្មត់ថា អាហារពេលល្ងាចដ៏កក់ក្តៅមួយកំពុងរង់ចាំគាត់នៅផ្ទះ ហើយប្រពន្ធរបស់គាត់មិនបានចម្អិនម្ហូប និងមិនបានសម្អាតផ្ទះទេ នេះអាចនាំឱ្យមានជម្លោះ។
.ការរំពឹងទុក។ យើងរំពឹងថាអ្នកដទៃនឹងដឹងពីអ្វីដែលយើងគិត និងអ្វីដែលយើងចង់បាន។ ការរំពឹងទុកទាំងនេះនាំឱ្យមានការអាក់អន់ចិត្តការឈ្លោះប្រកែកគ្នាការយល់ច្រឡំ។ ដូច្នេះហើយ យើងត្រូវតែចងចាំជារៀងរហូតថា យើងមិនអាចអានគំនិតគ្នាទៅវិញទៅមកបានទេ។ អ្វីដែលច្បាស់សម្រាប់យើងសព្វថ្ងៃនេះប្រហែលជាមិនអាចយល់បានទាំងស្រុងសម្រាប់អ្នកដទៃ។ ប្រសិនបើយើងរំពឹងថានឹងមានសកម្មភាពមួយចំនួនពីអ្នកដទៃ នេះពិតជាមិនមានន័យថាអ្នកដ៏ទៃគិតដូចគ្នានោះទេ។
.ការចិញ្ចឹមបីបាច់ផ្សេងគ្នា។ ការចិញ្ចឹមបីបាច់របស់យើង សាសនា ស្ថានភាពនៅក្នុងសង្គម អាយុ ភេទ សញ្ជាតិ ពណ៌សម្បុរស្បែកអាចបង្កឱ្យមានជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ បុរសម្នាក់មានឥរិយាបទប្រកបដោយទំនុកចិត្ត ហើយពេលខ្លះក៏ឆេវឆាវនៅកន្លែងធ្វើការ នោះគេពិចារណាតាមលំដាប់លំដោយ ប៉ុន្តែប្រសិនបើស្ត្រីមានអាកប្បកិរិយាបែបនេះ នោះនាងនឹងត្រូវថ្កោលទោស។
.ភាពខុសគ្នានៃគោលដៅចង់បាន ហើយពិតណាស់អសមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួល។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកចង់ទៅរោងកុន ហើយមិត្តរបស់អ្នកចង់ទៅរោងកុន។ ជម្លោះអាចនឹងកើតឡើងប្រសិនបើអ្នករាល់គ្នាទទូចលើកំណែរបស់ខ្លួន។ ក្នុងស្ថានភាពនេះ អ្នកត្រូវស្វែងរកការសម្របសម្រួល។
1.3 មូលហេតុនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ
យោងតាមការស្រាវជ្រាវ អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់ចំណាយពេលប្រហែល 25% នៃពេលវេលារបស់គាត់លើការដោះស្រាយជម្លោះ។ តាមធម្មជាតិ ជម្លោះនៅកន្លែងធ្វើការមានឥទ្ធិពលអាក្រក់ទៅលើផលិតភាពក្រុម។ មានប្រតិកម្មធម្មតាពីរចំពោះជម្លោះ៖ ជៀសវាងជម្លោះឬការប្រយុទ្ធ។ ជាការពិតណាស់ជម្រើសទាំងពីរនាំទៅរកលទ្ធផលដែលចង់បាន។ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការរៀនពីរបៀបដោះស្រាយការខ្វែងគំនិតគ្នា។ ការខ្វែងគំនិតគ្នា ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តត្រឹមត្រូវចំពោះពួកគេ អាចរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ការយល់ដឹង និងជំនួយទៅវិញទៅមក ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។ ប៉ុន្តែដំបូងអ្នកត្រូវស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះ។ ហេតុផលអាចខុសគ្នា។ សូមលើកឡើងពីមូលហេតុទាំងនេះ៖
1.ការបែងចែកធនធាន - តម្រូវការចែករំលែកធនធានស្ទើរតែតែងតែនាំទៅដល់ ប្រភេទផ្សេងៗជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ ការវាយតម្លៃអយុត្តិធម៌នៃការងាររបស់បុគ្គលិក និងការផ្តល់ប្រាក់កម្រៃ សិទ្ធិមិនទទួលបានពីបុគ្គលិកមួយចំនួន និងការវាយតម្លៃទាបរបស់បុគ្គលិកផ្សេងទៀត។
2.ការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃកិច្ចការលើបុគ្គល ឬក្រុមផ្សេងទៀត។ ប្រភេទជាក់លាក់ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការបង្កើនសក្តានុពលសម្រាប់ជម្លោះ។ ឧទាហរណ៍រចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីសនៃអង្គការដែលគោលការណ៍នៃការរួបរួមនៃពាក្យបញ្ជាត្រូវបានរំលោភជាពិសេស។
.ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនល្អអាចដើរតួជាកាតាលីករសម្រាប់ជម្លោះ ការរារាំង បុគ្គលិកម្នាក់ៗឬក្រុមដើម្បីយល់ពីស្ថានភាព ឬទស្សនៈរបស់អ្នកដទៃ។ ឧទាហរណ៍ ការពិពណ៌នាការងារមិនត្រឹមត្រូវ។
.ផ្សេងៗ គោលការណ៍ជីវិតនិងតម្លៃ។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកដឹកនាំនឹងអត់ទោសឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់ធ្វើអ្វីមួយដែលផ្ទុយនឹងគោលការណ៍សីលធម៌របស់ពួកគេ។
.គោលដៅដែលមានជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ នៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់គោលដៅសម្រាប់បុគ្គលិក ផ្ទុយពីគ្នាទៅវិញទៅមក។ អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់និយាយថាអ្វីដែលសំខាន់បំផុតគឺសម្រាប់ ពេលខ្លីធ្វើផែនការ ហើយម្នាក់ទៀតនិយាយថា អ្វីដែលសំខាន់បំផុតគឺគុណភាពការងារ។
រូបភាពទី 1 គ្រោងការណ៍នៃការអភិវឌ្ឍន៍ជម្លោះ។
1.4 ប្រភេទនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ
ជម្លោះមានបួនប្រភេទសំខាន់ៗ៖ អន្តរបុគ្គល អន្តរបុគ្គល រវាងបុគ្គល និងក្រុម អន្តរក្រុម។
ពិចារណាអំពីប្រភេទនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ។ ជម្លោះអន្តរបុគ្គល។ អ្នកចូលរួមមិនមែនជាមនុស្សទេ ប៉ុន្តែខុសគ្នា កត្តាចិត្តសាស្ត្រ. ជម្លោះរវាងបុគ្គលដែលជាប់ទាក់ទងនឹងការងារក្នុងអង្គការ ពួកគេអាចទទួលយកបាន។ ទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា. មួយក្នុងចំណោមទូទៅបំផុតគឺជម្លោះតួនាទីនៅពេលដែល តួនាទីផ្សេងៗមនុស្សធ្វើការទាមទារផ្ទុយពីគាត់។ ជម្លោះផ្ទៃក្នុងអាចកើតឡើងនៅក្នុងផលិតកម្ម នេះអាចកើតឡើងដោយសារតែការងារលើសទម្ងន់ ឬផ្ទុយទៅវិញ កង្វះការងារ។
ជម្លោះរវាងបុគ្គល។ ប្រភេទនៃជម្លោះទូទៅបំផុត។ ជម្លោះបង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងអង្គការតាមវិធីផ្សេងៗគ្នា។ អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនសន្មត់ថាហេតុផលគឺភាពមិនដូចគ្នានៃតួអក្សរ។ ជាការពិតណាស់ ដោយសារតែភាពខុសគ្នានៃចរិតលក្ខណៈ អាកប្បកិរិយា អាកប្បកិរិយា វាជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការចុះសម្រុងគ្នា។ ប៉ុន្តែការវិភាគស៊ីជម្រៅបង្ហាញថា មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃជម្លោះបែបនេះ គឺជាហេតុផលគោលបំណង។ ជម្លោះកើតឡើងរវាងអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងអ្នកដឹកនាំ។ ជាឧទាហរណ៍ ពេលអ្នកក្រោមបង្គាប់ជឿជាក់ថា អ្នកដឹកនាំធ្វើការទាមទារហួសហេតុមកលើគាត់ ហើយអ្នកដឹកនាំជឿថា អ្នកក្រោមបង្គាប់មិនបំពេញតាមបទដ្ឋាន។
ជម្លោះរវាងបុគ្គលអាចត្រូវបានបែងចែកជាប្រភេទដូចខាងក្រោមៈ
· ជម្លោះរវាងអ្នកដឹកនាំនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់;
· ជម្លោះរវាងបុគ្គលិក;
· ជម្លោះ កម្រិតអ្នកគ្រប់គ្រងនោះគឺជាជម្លោះរវាងមេដឹកនាំដែលមានឋានៈដូចគ្នា។
ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម។ ពួកវាជាចម្បងដោយសារតែភាពមិនស៊ីគ្នានៃបុគ្គលនិង បទដ្ឋានក្រុមអាកប្បកិរិយា។ អ្នកណាដែលមិនយល់ថាពួកគេក្លាយជាអ្នកប្រឆាំងនឹងប្រថុយនឹងត្រូវទុកឱ្យនៅម្នាក់ឯង។
ជម្លោះរវាងក្រុម។ អង្គការនេះមានក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការជាច្រើន ដែលជម្លោះកើតឡើងរវាងវិធីមួយ ឬវិធីមួយផ្សេងទៀត។ ជាឧទាហរណ៍ រវាងក្រុមក្រៅផ្លូវការក្នុងនាយកដ្ឋាន រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ រវាងបុគ្គលិកនៃនាយកដ្ឋានផ្សេងៗ រវាងរដ្ឋបាល និងសហជីព។
សំណុំទាំងមូលនៃជម្លោះមិនថាមធ្យោបាយមួយឬផ្សេងទៀតត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ។ ដោយសារការគ្រប់គ្រងគឺគ្មានអ្វីក្រៅពីសកម្មភាពដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះសម្រាប់ជាប្រយោជន៍ដល់គោលដៅ និងគោលបំណងទាំងនោះដែលកំណត់ខ្លឹមសារនៃអង្គភាព។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែដោះស្រាយជម្លោះដែលកើតឡើងនៅក្នុងអង្គការ រវាងនាយកដ្ឋាន រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ រវាងអ្នកផលិត និងអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផល អ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអ្នកផលិត និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ក្នុងនាមផលប្រយោជន៍ទូទៅរបស់អង្គការ ដែលគាត់ចាត់ទុកថាជាគោលដៅរបស់គាត់ សកម្មភាពគ្រប់គ្រង។
ដូចគ្នានេះផងដែរ, ជម្លោះត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមកម្រិតនៃការបង្ហាញ: លាក់និងបើកចំហ។
ជម្លោះលាក់កំបាំង ជាធម្មតាពាក់ព័ន្ធនឹងមនុស្សពីរនាក់ ដែលសម្រាប់ពេលនេះ ព្យាយាមមិនបង្ហាញរូបរាងថាពួកគេកំពុងមានជម្លោះ។ ប៉ុន្តែភ្លាមៗនៅពេលដែលពួកគេម្នាក់បាត់បង់សរសៃប្រសាទរបស់គាត់ ជម្លោះលាក់កំបាំងប្រែទៅជាបើកចំហ។ វាក៏មានចៃដន្យ កើតឡើងដោយឯកឯង និងរ៉ាំរ៉ៃ ក៏ដូចជាជម្លោះដែលបង្កឡើងដោយចេតនា។ ជាប្រភេទនៃជម្លោះ ការប្រចណ្ឌក៏ត្រូវបានគេសម្គាល់ដែរ។ Intrigue ត្រូវបានយល់ថាជាអំពើទុច្ចរិតដោយចេតនា ផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់អ្នកផ្តួចផ្តើម ដែលបង្ខំសមូហភាព ឬបុគ្គលចំពោះសកម្មភាពអវិជ្ជមានមួយចំនួន ហើយដោយហេតុនេះបណ្តាលឱ្យខូចខាតដល់សមូហភាព និងបុគ្គល។ Intrigues, ជាក្បួនមួយ, ត្រូវបានគិតដោយប្រុងប្រយ័ត្នចេញនិងគ្រោង, មានរបស់ខ្លួន។ ដំណើររឿង.
ប្រភេទសំខាន់ៗនៃជម្លោះ មូលហេតុ និងវិធីដោះស្រាយ តារាងទី 1
ប្រភេទនៃជម្លោះ មូលហេតុនៃជម្លោះ វិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ ច្រើនទៀតព័ត៌មានអំពីបញ្ហា ទំនាស់ផលប្រយោជន៍រវាងបុគ្គល (ភាពខុសគ្នានៃតួអក្សរ ទស្សនៈផ្ទាល់ខ្លួន ឬតម្លៃសីលធម៌) ការដោះស្រាយជម្លោះដោយកម្លាំង; ការដោះស្រាយជម្លោះតាមរយៈកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ (គិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់ភាគីនីមួយៗ); ការជៀសវាងជម្លោះ (កង្វះការតស៊ូផ្ទាល់ខ្លួន និងបំណងប្រាថ្នាក្នុងការសហការ) រចនាប័ទ្មនៃការសម្របសម្រួល (ផលប្រយោជន៍របស់ភាគីនីមួយៗត្រូវបានគេយកមកពិចារណាក្នុងកម្រិតមធ្យម ការដោះស្រាយជម្លោះរហ័ស)
2. ការដោះស្រាយជម្លោះ
2.1 វិធីសាស្រ្តដោះស្រាយជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ
បច្ចុប្បន្ននេះ អ្នកជំនាញបានបង្កើតអនុសាសន៍ផ្សេងៗគ្នាជាច្រើនទាក់ទងនឹងទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ។ ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្តសមស្រប និងមធ្យោបាយនៃការដោះស្រាយរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។
ការដោះស្រាយជម្លោះ គឺជាសកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមដែលមានបំណងបញ្ចប់ការប្រឆាំង និងការដោះស្រាយបញ្ហាដែលនាំទៅដល់ការខ្វែងគំនិតគ្នា។ ដំណោះស្រាយជម្លោះពាក់ព័ន្ធនឹងការចូលរួមយ៉ាងសកម្មរបស់ភាគីទាំងពីរដើម្បីផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌដែលពួកគេធ្វើអន្តរកម្ម លុបបំបាត់មូលហេតុនៃជម្លោះ។
ការដោះស្រាយជម្លោះដែលកើតឡើងនៅក្នុងអង្គការអាចជាផ្នែកមួយនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងទូទៅនៅក្នុងក្រុម ហើយបន្ទាប់មកពួកគេត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកដឹកនាំ។ អ្នកដឹកនាំមានសមត្ថភាពប្រើអំណាចរបស់គាត់ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ ហើយនេះអនុញ្ញាតឱ្យគាត់មានឥទ្ធិពលលើជម្លោះ និងចាត់វិធានការទាន់ពេលវេលាដើម្បីដោះស្រាយទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ។ ប៉ុន្តែទន្ទឹមនឹងនោះ អ្នកដឹកនាំមិនអាចមានគោលដៅគ្រប់គ្រាន់នោះទេ។
ការដោះស្រាយជម្លោះ គឺជាដំណើរការពហុដំណាក់កាល ដែលរួមមានការវិភាគ និងការវាយតម្លៃស្ថានភាព ការជ្រើសរើសមធ្យោបាយដោះស្រាយជម្លោះ ការបង្កើតផែនការសកម្មភាព ការអនុវត្ត និងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។
យុទ្ធសាស្ត្រដោះស្រាយជម្លោះសំខាន់ៗគឺការប្រកួតប្រជែង កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ការសម្របសម្រួល ការស្នាក់នៅ និងការជៀសវាង។
· ការប្រកួតប្រជែងមាននៅក្នុងការដាក់ដំណោះស្រាយដែលពេញចិត្តលើគូប្រជែងផ្សេងទៀត។
· ការសម្របសម្រួលមាននៅក្នុងបំណងប្រាថ្នារបស់ភាគីដើម្បីបញ្ចប់ជម្លោះជាមួយនឹងសម្បទានដោយផ្នែក។
· ការសម្របខ្លួន ឬសម្បទាន ត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាការបដិសេធដោយបង្ខំ ឬដោយស្ម័គ្រចិត្ត ដើម្បីប្រយុទ្ធ និងចុះចាញ់មុខតំណែង។
· ការជៀសវាងឬការជៀសវាងគឺជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីចេញពីស្ថានភាពជម្លោះដោយចំណាយអប្បបរមា។
· កិច្ចសហប្រតិបត្តិការត្រូវបានចាត់ទុកថាជាយុទ្ធសាស្ត្រដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ។ វាបង្កប់ន័យទិសដៅរបស់ភាគីក្នុងការពិភាក្សាក្នុងន័យស្ថាបនាអំពីបញ្ហា ដោយចាត់ទុកគូប្រជែងម្ខាងទៀតមិនមែនជាសត្រូវទេ ប៉ុន្តែជាសម្ព័ន្ធមិត្តក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយ។
ការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺជាផលប៉ះពាល់គោលដៅលើការរៀបចំមូលហេតុនៃជម្លោះ ឬលើការកែតម្រូវអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។
មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ក្រុមជាច្រើន ដែលក្រុមនីមួយៗមានវិសាលភាពផ្ទាល់ខ្លួន៖
1.វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល។
2.វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ។
.វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល។
ការចរចា។
.សកម្មភាពសងសឹក។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានប្រើនៅក្នុងករណីធ្ងន់ធ្ងរនៅពេលដែលលទ្ធភាពនៃក្រុមមុនទាំងអស់ត្រូវបានអស់។
វិធីសាស្រ្ត Intrapersonal មាននៅក្នុងសមត្ថភាពក្នុងការរៀបចំអាកប្បកិរិយាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់មនុស្សម្នាក់ឱ្យបានត្រឹមត្រូវបង្ហាញពីទស្សនៈរបស់មនុស្សម្នាក់ដោយមិនបង្កឱ្យមានប្រតិកម្មការពារពីអ្នកដទៃ។ អ្នកនិពន្ធជាច្រើនស្នើឱ្យប្រើវិធីសាស្រ្ត "ខ្ញុំជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍មួយ" នោះគឺជាវិធីនៃការបញ្ជូនអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកទៅមនុស្សម្នាក់ទៀតទៅកាន់ប្រធានបទជាក់លាក់មួយ ដោយមិនមានភាពអវិជ្ជមាន ប៉ុន្តែតាមរបៀបដែលគូប្រជែងផ្សេងទៀតផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។
វិធីសាស្រ្តនេះ។ជួយមនុស្សម្នាក់ឱ្យកាន់តំណែងរបស់គាត់ដោយមិនបង្វែរគូប្រជែងទៅជាសត្រូវរបស់គាត់ "ខ្ញុំជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍" អាចត្រូវបានប្រើនៅក្នុងការកំណត់ណាមួយប៉ុន្តែមានប្រសិទ្ធភាពជាងនៅពេលដែលមនុស្សនោះឈ្លានពាន។
វិធីសាស្រ្ដរចនាសម្ព័ន្ធ ជះឥទ្ធិពលជាចម្បង ជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន ដែលកើតឡើងនៅកម្រិតអង្គការ ដែលកើតឡើងពីការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវមិនត្រឹមត្រូវ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះរួមមាន:
1.ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការ;
2.ការប្រើប្រាស់យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម;
.ការបង្កើតប្រព័ន្ធរង្វាន់។
ការបញ្ជាក់ពីតម្រូវការការងារ គឺជាវិធីសាស្រ្តដ៏ពេញនិយមមួយក្នុងការគ្រប់គ្រង និងការពារជម្លោះ។ អ្នកឯកទេសនីមួយៗត្រូវយល់ច្បាស់ថា តើគាត់គួរផ្តល់លទ្ធផលអ្វី តួនាទី ទំនួលខុសត្រូវ ដែនកំណត់នៃសិទ្ធិអំណាច ដំណាក់កាលនៃការងារ។ វិធីសាស្រ្តត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់នៃការចងក្រងដែលត្រូវគ្នា។ ការពិពណ៌នាការងារការបែងចែកសិទ្ធិ និងទំនួលខុសត្រូវតាមថ្នាក់គ្រប់គ្រង។
យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម។
នេះគឺជាវិធីសាស្រ្តមួយផ្សេងទៀត។ វាគឺជាយន្តការមួយក្នុងចំណោមយន្តការទូទៅបំផុត - វាជាឋានានុក្រមនៃសិទ្ធិអំណាច។ ដែលគ្រប់គ្រងអន្តរកម្មរបស់មនុស្ស ការសម្រេចចិត្ត និង លំហូរព័ត៌មាននៅក្នុងអង្គការ។ ប្រសិនបើកម្មករពីរនាក់មានការខ្វែងគំនិតគ្នាលើបញ្ហាណាមួយ អ្នកត្រូវទាក់ទងអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ។
រចនាប័ទ្មដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គល។
វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល - ជម្រើសនៃរចនាប័ទ្មរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះដើម្បីកាត់បន្ថយការខូចខាតដល់ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ ទាំងនេះរួមបញ្ចូលទាំង:
ការគេចចេញឬការគេចចេញ។ រចនាប័ទ្មនេះមានន័យថាមនុស្សម្នាក់ព្យាយាមគេចចេញពីស្ថានភាពជម្លោះជាមួយនឹងការខាតបង់តិចតួចបំផុត។ វិធីមួយដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះគឺជៀសវាងស្ថានភាពដែលបង្កជម្លោះ។ ការគេចវេសមានគោលបំណងដើម្បីចេញពីស្ថានការណ៍ដោយមិនបញ្ចេញមតិ ប៉ុន្តែក៏មិនមានការទទូចដោយខ្លួនឯង មិនបញ្ចេញមតិ ផ្ទេរការសន្ទនាក្នុងទិសដៅផ្សេង។
រលោង។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអាកប្បកិរិយាដែលត្រូវបានកំណត់ដោយជំនឿដែលមានគោលបំណងថែរក្សាឬស្ដារឡើងវិញ ទំនាក់ទំនងល្អ។ដើម្បីធានាផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត តាមរយៈសម្បទាន។ "slicker" បែបនេះព្យាយាមមិនឱ្យជម្លោះចេញដោយអំពាវនាវដល់តម្រូវការសម្រាប់សាមគ្គីភាព។ ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានេះ អ្នកអាចភ្លេចអំពីបញ្ហាដែលជាមូលដ្ឋាននៃជម្លោះ។ ក្នុងករណីនេះ សន្តិភាពអាចកើតមាន ប៉ុន្តែបញ្ហានៅតែមាន។ នេះនាំឱ្យមានការពិតដែលថានៅទីបំផុតនឹងមាន "ការផ្ទុះ" នៃអារម្មណ៍ហើយជម្លោះនឹងក្លាយទៅជាពាក់ព័ន្ធម្តងទៀត។
ការបង្ខិតបង្ខំ។ នៅក្នុងក្របខណ្ឌនៃរចនាប័ទ្មនេះ ការព្យាយាមបង្ខំមនុស្សឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេដោយចំណាយលើសលុប។ បុគ្គលដែលព្យាយាមអនុវត្តរចនាប័ទ្មនេះមិនចាប់អារម្មណ៍នឹងយោបល់របស់អ្នកដទៃឡើយ ប្រព្រឹត្តអំពើឆេវឆាវ។ រចនាប័ទ្មនេះមានប្រសិទ្ធភាពដែលអ្នកដឹកនាំមានអំណាចលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ប៉ុន្តែរចនាប័ទ្មនេះរារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។
សម្របសម្រួល។ ខ្លឹមសារនៃរចនាប័ទ្មនេះគឺថាភាគីស្វែងរកការដោះស្រាយភាពខុសគ្នាដោយសម្បទានដោយផ្នែក។ វាត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការបដិសេធផ្នែកនៃតម្រូវការដែលត្រូវបានដាក់ចេញមុននេះ ដើម្បីទទួលយកការទាមទាររបស់ភាគីម្ខាងទៀត និងឆន្ទៈក្នុងការអភ័យទោស។ រចនាប័ទ្មមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងករណីដែលគូប្រជែងយល់ថាគូប្រជែងមានឱកាសស្មើគ្នា វត្តមាននៃផលប្រយោជន៍ផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក ការពេញចិត្តជាមួយនឹងដំណោះស្រាយបណ្តោះអាសន្ន ការគំរាមកំហែងនៃការបាត់បង់អ្វីគ្រប់យ៉ាង។
ដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហា។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានចាត់ទុកថាជាយុទ្ធសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ។ រចនាប័ទ្មនេះគឺជាការទទួលស្គាល់ភាពខុសគ្នានៃមតិ និងឆន្ទៈក្នុងការស្តាប់នូវទស្សនៈផ្សេងទៀតដើម្បីកំណត់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកដំណោះស្រាយសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ អ្នកដែលធ្វើប្រតិបត្តិការជាមួយរចនាប័ទ្មនេះមិនព្យាយាមសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់គាត់ដោយចំណាយរបស់អ្នកដ៏ទៃទេ ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញស្វែងរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អបំផុត។ រចនាប័ទ្មនេះមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាស្ថាប័ន។
វិធីសាស្រ្តវិជ្ជមានចម្បងនៃការដោះស្រាយជម្លោះគឺការចរចា។ ការចរចាគឺជាទិដ្ឋភាពទូលំទូលាយនៃការទំនាក់ទំនង ដែលគ្របដណ្តប់លើផ្នែកជាច្រើននៃសកម្មភាពរបស់មនុស្ស។ ការចរចាគឺជាដំណើរការនៃការស្វែងរកកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងមនុស្សតាមរយៈការពេញចិត្តនៃផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ វិធីសាស្រ្តដោះស្រាយជម្លោះនេះគឺជាសំណុំមួយ។ យុទ្ធសាស្ត្រក្នុងគោលបំណងស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកសម្រាប់ភាគីជម្លោះ។
ការប្រើប្រាស់ការចរចាដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះគឺអាចធ្វើទៅបានក្រោមលក្ខខណ្ឌមួយចំនួន៖
· អត្ថិភាពនៃការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមករបស់ភាគីពាក់ព័ន្ធក្នុងជម្លោះ។
· កង្វះនៃការអភិវឌ្ឍន៍ដ៏សំខាន់នៅក្នុងសមត្ថភាពនៃប្រធានបទនៃជម្លោះ។
· ការឆ្លើយឆ្លងនៃដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះជាមួយនឹងលទ្ធភាពនៃការចរចា។
· ការចូលរួមរបស់ភាគីដែលពិតជាអាចធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។
មុខងារចម្បងការចរចាគឺជាការពិភាក្សារួមគ្នាអំពីបញ្ហា និងការអនុម័តដំណោះស្រាយ។ ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើអាចមានលក្ខណៈស្ថាបនា ដែលនាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរស្ថានការណ៍ឱ្យកាន់តែល្អប្រសើរ។
ការចរចាមានពីរប្រភេទ៖
1. ទីតាំង។
2. ហេតុផល។
កម្មវត្ថុនៃការចរចាជាគោលជំហរគឺការកំណត់ទីតាំងរបស់ភាគី ពោលគឺការពិភាក្សាអំពីទស្សនៈរបស់ភាគីលើដំណោះស្រាយនៃបញ្ហា។ ការចរចារតាមតួនាទីអាចប្រព្រឹត្តទៅក្នុងទម្រង់ទន់ និងរឹង។ ខ្លឹមសារនៃទម្រង់ទន់គឺថា ភាគីបានត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចសម្រាប់ជាប្រយោជន៍នៃការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង និងរក្សាទំនាក់ទំនង។ ការចរចាដ៏ស្វិតស្វាញតំណាងឱ្យការទទូចដោយខ្លួនឯងក្នុងតម្លៃណាមួយ ដែលភាគច្រើនមិនអើពើផលប្រយោជន៍របស់ភាគីផ្សេងទៀត។
កម្មវត្ថុនៃការចរចាដោយសមហេតុផលគឺជាផលប្រយោជន៍ដ៏ជ្រាលជ្រៅរបស់ភាគីមិនមែនតួនាទីដែលពួកគេកាន់កាប់នោះទេ។ គោលដៅនៃការចរចាដោយសមហេតុផលគឺស្វែងរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អប្រសើរ។
វិធីសាស្រ្តចរចា។
នេះជាវិធីសាស្រ្តចរចារមួយចំនួន៖
· វិធីសាស្រ្តបំរែបំរួល។
· វិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នា។
· វិធីសាស្រ្តជំនួសដ៏ល្អបំផុត។
· តុល្យភាពទីតាំង។
· វិធីសាស្រ្តមួយជំហានម្តង ៗ ដើម្បីឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង។
វិធីសាស្រ្តបំរែបំរួលគឺស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាដៃគូត្រូវបានផ្តល់ជូននូវដំណោះស្រាយដែលបានបង្កើតជាមុនដែលផ្អែកលើគំនិតនៃដំណោះស្រាយដ៏ល្អប្រសើរចំពោះបញ្ហាដោយរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយអ្នកដទៃ។
វិធីសាស្រ្តសមាហរណកម្មដាក់ផលប្រយោជន៍របស់ភាគីនៅជួរមុខ ដែលជំរុញឱ្យដៃគូចរចាបង្រួបបង្រួមពួកគេ។ ការសង្កត់ធ្ងន់ចម្បងគឺទៅលើចំណុចទំនាក់ទំនងដែលមានស្រាប់។ ឱកាសដើម្បីទទួលបានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក ដោយមានការរួមបញ្ចូលគ្នាដ៏សមហេតុផលនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង។
វិធីសាស្ត្រជំនួសដ៏ល្អបំផុតគឺការចរចាណាមួយអាចបញ្ចប់ដោយជោគជ័យ មិនមានប្រសិទ្ធភាពដូចការរំពឹងទុក។ ដូច្នេះវាតែងតែចាំបាច់ដើម្បីឱ្យមានដំណោះស្រាយជំនួស។
វិធីសាស្រ្តនៃតុល្យភាពមុខតំណែង គឺជាការសិក្សាយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់លើទស្សនៈរបស់គូប្រជែង។ ប្រសិនបើពួកគេអាចទទួលយកបាននោះ ដំណោះស្រាយការងារចំពោះបញ្ហាត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេ ដែលត្រូវបានស្នើឡើងសម្រាប់ការពិភាក្សាដោយដៃគូ។
ក្នុងស្ថានភាពលំបាក ការបដិសេធមិនចរចានាំឱ្យមានការខាតបង់យ៉ាងធំធេង ហើយវិធីសាស្រ្តនៃការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងជាដំណាក់កាលអាចត្រូវបានគេប្រើប្រាស់។ ខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវកិច្ចព្រមព្រៀងនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការពិនិត្យឡើងវិញបន្តិចម្តងៗនូវតម្រូវការពេញលេញ ឬដោយផ្នែក អាស្រ័យលើការកើតឡើងនៃកាលៈទេសៈថ្មី និងការរកឃើញឱកាសថ្មីៗ។
នៅក្នុងការអនុវត្ត មានវិធីផ្សេងគ្នាជាច្រើនដែលអ្នកគ្រប់គ្រងដោះស្រាយជម្លោះរវាងអ្នកក្រោមបង្គាប់។
2.2 ឧទាហរណ៍នៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះនៅក្នុងអង្គការមួយ។
ពិចារណាស្ថានភាពជម្លោះលើឧទាហរណ៍នៃក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្ម Edelweiss LLP ។ ពាណិជ្ជកម្មត្រូវបានចាត់ទុកថាជាតំបន់ជម្លោះ។ ជារៀងរាល់ថ្ងៃនៅក្នុងវគ្គសិក្សានៃសកម្មភាពកើតឡើង មួយចំនួនធំនៃការមិនចុះសម្រុងគ្នាដែលកើនឡើងជាជម្លោះ។ ជម្លោះលេចឡើងរវាង៖
· រវាងបុគ្គលិកដែលជាលទ្ធផលនៃការទទួលព័ត៌មានមិនពិត។
· រវាងអ្នកទិញ និងអ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់។
· រវាងអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងអ្នកដឹកនាំ។
· រវាងក្រុមហ៊ុននិងអ្នកផ្គត់ផ្គង់។
· រវាងក្រុមហ៊ុន និងរដ្ឋបាលក្រុង។
· រវាងក្រុមហ៊ុន និងដៃគូប្រកួតប្រជែង។
· រវាងក្រុមហ៊ុន និងការិយាល័យពន្ធដារ។
ក្រុមហ៊ុននេះមានជំនាញលក់ស្ករស។ វាមាននៅលើទីផ្សារអស់រយៈពេល 11 ឆ្នាំមកហើយ។ វាក៏នាំចេញផលិតផលរបស់ខ្លួនទៅកាន់ប្រទេសមួយចំនួនដូចជា ហូឡង់ ជប៉ុន ម៉ារ៉ុក អ៊ូសបេគីស្ថាន ឡាតវី អេស្តូនី។ ផលិតផលរបស់វាត្រូវបានចាត់ទុកថាជាផលិតផលមួយដែលមិនប៉ះពាល់ដល់បរិស្ថាន ផលិតផលសុទ្ធអាហារដែលមិនរួមបញ្ចូល សារធាតុបន្ថែមគីមី. ក្នុងឆ្នាំ 2012 វាបានចែកចាយស្ករច្រើនជាង 3,500 តោន។ វាអាចត្រូវបានសន្និដ្ឋានថាក្រុមហ៊ុននេះរក្សាកេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់ខ្លួនសម្រាប់ កម្រិតខ្ពស់អស់រយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំ។
ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ អ្នកដឹកនាំ ឬអ្នកសម្រុះសម្រួលត្រូវតែដឹង ឬមានគំនិតអំពីទិដ្ឋភាពផ្លូវចិត្តរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗរបស់ក្រុមហ៊ុន ពោលគឺត្រូវដឹងពីចំណុចខ្សោយរបស់ខ្លួន និង ភាពខ្លាំង. ដូច្នេះដើម្បីប្រមើលមើលអាកប្បកិរិយាដែលអាចកើតមានរបស់គាត់នៅក្នុងជម្លោះ។
អនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់លក្ខណៈបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុននេះដោយសង្ខេបអំពីអាកប្បកិរិយានៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ និងផ្លូវចេញពីពួកគេ។
ប្រធានក្រុមហ៊ុន Inkov Alexander Anatolyevich មានភាពអត់ធ្មត់និងអត់ធ្មត់ចំពោះប្រធានក្រុមហ៊ុន។ វាពិបាកណាស់ក្នុងការយកគាត់ចេញពីវា។ កម្រនឹងកើតមានជម្លោះណាស់។ ប្រសិនបើគ្មានវិធីដើម្បីជៀសវាងជម្លោះទេ អ្នកដឹកនាំព្យាយាមស្វែងរកផ្លូវចេញពីស្ថានភាពជម្លោះឱ្យបានឆាប់រហ័ស និងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តផ្សេងៗក្នុងការដោះស្រាយ។ Alexander Anatolyevich តែងតែព្យាយាមស្វែងរកដំណោះស្រាយសម្របសម្រួល។ គាត់ចុះសម្រុងជាមួយមនុស្សបានយ៉ាងល្អ ចូលទៅក្នុងស្ថានភាពរបស់អ្នកដទៃ ហើយតែងតែត្រៀមខ្លួនជួយ។ ក្រុមព្យាយាមបង្កើតបរិយាកាសអំណោយផល។ ប៉ុន្តែដូចមនុស្សរស់នៅណាក៏ដោយ គាត់អាចបែកបាក់ដោយសារបញ្ហាណាមួយនៅកន្លែងធ្វើការ និងក្នុងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។
អនុប្រធាន Maykov Oleg Evgenievich ។ គាត់មានទំនួលខុសត្រូវខ្ពស់ ម៉ឺងម៉ាត់ ចូលចិត្តអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលត្រូវធ្វើតាមដែលគាត់ចង់ ចូលចិត្តរកកំហុស ប៉ុន្តែនៅពេលបរាជ័យបន្តិច គាត់ចាប់ផ្តើមភ័យស្លន់ស្លោ និងបង្កើតជម្លោះ។ គាត់ងាយនឹងពាក្យសម្ដីរបស់អ្នកដទៃ។ ចាប់ផ្តើមលឿន ប៉ុន្តែក៏ដំណើរការលឿនដែរ។ ក្នុងជម្លោះជាមួយមន្ត្រីក្រោមឱវាទ គាត់ព្យាយាមគ្រប់មធ្យោបាយដែលអាចធ្វើទៅបានដើម្បីដាក់គំនិតគាត់។
អ្នកលក់ Baskakov Maxim Nikolaevich ។ អ្នកលក់ល្អបំផុតក្រុមហ៊ុន។ មានគោលបំណងក្នុងការងារ វិជ្ជាជីវៈក្នុងវិស័យរបស់គាត់។ តែងតែប្រាស្រ័យទាក់ទងល្អជាមួយមនុស្ស ចិត្តល្អ ប៉ុន្តែវាមានលក្ខណៈអវិជ្ជមានមួយ ដូចជាភាពគ្មានឆ្អឹងខ្នង។ ជាមួយនឹងមនុស្សបែបនេះវាងាយស្រួលក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះនិងការមិនចុះសម្រុងគ្នាប្រសិនបើពួកគេកើតឡើង។
អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់ Tretyakov Eduard Romanovich ។ ខ្លាំងណាស់ មនុស្សពិបាកចូលចិត្តប្រកែក ទទូចដោយខ្លួនឯង ទោះបីគាត់មិនត្រូវ។ បុគ្គលិកនេះតែងតែមានជម្លោះជាមួយអតិថិជន ប៉ុន្តែទោះជាយ៉ាងនេះក្តី Tretyakov ធ្វើការងារបានយ៉ាងល្អជាមួយភារកិច្ចរបស់គាត់ ហើយតែងតែបំពេញផែនការដែលបានកំណត់។ នៅពេលធ្វើការជាមួយអតិថិជន គាត់មិនអត់ធ្មត់ចំពោះភាពឈ្លើយ និងមិនគោរពខ្លួនឯង នៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃជម្លោះវា "ផ្ទុះ" យ៉ាងខ្លាំងហើយវាពិបាកណាស់ក្នុងការបញ្ឈប់វាអ្នកត្រូវងាកទៅរកការចូលរួមពីភាគីទីបី។
ពិចារណាពីជម្លោះដែលកើតឡើងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរវាងបុគ្គលិកនៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។
· កង្វះខាត លុយនាំឱ្យមានជម្លោះ។ ក្បាលនេះបានចោទប្រកាន់អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់យ៉ាងដាច់អហង្ការអំពីកង្វះខាត ក្រោយមកវាបានប្រែក្លាយថាក្បាលបានធ្វើកំហុសក្នុងការគណនា។
· នាយកក្រុមហ៊ុនជាញឹកញាប់ធ្វើដំណើរក្នុងការធ្វើដំណើរអាជីវកម្មរៀងគ្នាអំណាចរបស់គាត់ត្រូវបានអនុវត្តដោយអនុប្រធាន។ ក្នុងករណីគ្មានអ្នកដឹកនាំ អនុប្រធានផ្តល់ការណែនាំដល់មន្ត្រីក្រោមឱវាទ ដោយមិនយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការពិតដែលប្រធានបានផ្តល់ការណែនាំផ្សេងទៀត។
· ប្រធានផ្នែកលក់ចូលចិត្តកីឡាបាល់បោះជាញឹកញាប់គាត់សុំសម្រាកមួយថ្ងៃ បើអ្នកគ្រប់គ្រងចេញមុនក៏ចេញ កន្លែងធ្វើការការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចទៅកម្មករផ្សេងទៀត។ ក្នុងករណីនេះជម្លោះកើតឡើង។
ជាលទ្ធផលសម្រាប់ប្រតិបត្តិការធម្មតា ក្បាលបានចាត់វិធានការដូចខាងក្រោមៈ
វិធានការមួយក្នុងចំនោមវិធានការទាំងនេះគឺដើម្បីកម្ចាត់អ្នកទំនេរព្រោះពួកគេខ្លួនឯងមិននាំមកនូវផលប្រយោជន៍ដល់សហគ្រាសនិងការបង្ហាញ ឧទាហរណ៍អាក្រក់កម្មករផ្សេងទៀត។ អ្នកគ្រប់គ្រងមើលការខុសត្រូវលើការងាររបស់បុគ្គលិក ប្រសិនបើក្នុងអំឡុងពេលការងារវាបង្ហាញថាបុគ្គលនោះមិនមានបំណងប្រាថ្នាចង់ធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពទេនោះ គាត់ត្រូវបានគេបណ្តេញចេញ។
លក្ខខណ្ឌបន្ទាប់សម្រាប់ការទប់ស្កាត់ជម្លោះនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគឺការព្រួយបារម្ភចំពោះភាពយុត្តិធម៌។ អ្នកដឹកនាំប្រព្រឹត្តិចំពោះនិយោជិតដោយស្មើភាព ដោយមិនដាក់ទណ្ឌកម្មលើជនស្លូតត្រង់ មុននឹងធ្វើអ្វីមួយ ត្រូវគិតឱ្យបានល្អិតល្អន់ថា តើផលវិបាកអ្វីខ្លះអាចកើតឡើង។
អ្នកគ្រប់គ្រងគឺយុត្តិធម៌ណាស់ក្នុងការបង់ប្រាក់ ប្រាក់ឈ្នួលក៏ដូចជារង្វាន់។ បង់តែអ្នកដែលពិតជាធ្វើបានល្អ។ មានច្បាប់មួយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន៖ ការងារដែលធ្វើប្រកបដោយគុណភាព និងទាន់ពេលវេលា ទទួលបានប្រាក់ខែល្អ។ ប្រាក់ខែអាស្រ័យលើ ចំនួនសរុបបរិមាណលក់។
មានកិច្ចព្រមព្រៀងមួយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តទាំងអស់រួមគ្នា។ រាល់វិសោធនកម្មទាំងអស់ត្រូវបានចរចារួមគ្នាជាមួយមនុស្សគ្រប់គ្នា។
ទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកទិញនិងអ្នកលក់មានភាពស្មុគស្មាញខ្លាំងណាស់។ ក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្មតែងតែធ្វើសម្បទានដល់អតិថិជន ជាលទ្ធផល ក្រុមហ៊ុនត្រូវរងទុក្ខ ដោយសារការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង ឬកិច្ចព្រមព្រៀងមួយចំនួនតែងតែបំពានដោយអ្នកទិញ។
អតិថិជនបានទិញទំនិញ ហើយទទួលបន្ទុកដឹកជញ្ជូន។ ប៉ុន្តែនៅពេលទំនិញមកដល់ឃ្លាំង អ្នកទិញធ្វើការទាមទារគុណភាពទំនិញ។ ទោះបីជាផលិតផល គុណភាពល្អក្រុមហ៊ុនត្រួតពិនិត្យយ៉ាងតឹងរ៉ឹងចំពោះរឿងនេះ។ អាស្រ័យហេតុនេះ ជម្លោះកើតឡើងរវាងក្រុមហ៊ុន និងអតិថិជន។ មានបីកំណែនៃទំនិញដែលមានគុណភាពទាប៖
· ការដឹកជញ្ជូនមិនល្អ។
· ការផ្ទុកនៅក្នុងឃ្លាំងមិនមានស្តង់ដារទេ។
· កំហុសមន្ទីរពិសោធន៍បានស្នើសុំដោយអតិថិជន។
អតិថិជនបានបញ្ជាទិញផលិតផលមួយបាច់ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលទំនិញមកដល់ឃ្លាំង ឃើញថាទំនិញទាំងអស់មិនត្រូវគ្នានឹងទម្ងន់ និងប្រភេទផលិតផលនោះទេ។ ទោះបីជាក្រុមហ៊ុននិយាយថានេះជាផលិតផលដែលអតិថិជនបានកុម្ម៉ង់ក៏ដោយ។ ស្ថានភាពកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរទៅៗដោយការពិតដែលថាការផលិតរបស់អ្នកទិញពឹងផ្អែកលើការបញ្ជាទិញនោះហើយដោយសារតែការបញ្ជាទិញមិនត្រូវបានបំពេញនោះការផលិតត្រូវបានផ្អាក។ ហេតុផលដែលបានលើកឡើង៖
· ពត៌មានមិនពិតនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។
· ទំនាក់ទំនងមិនល្អនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអតិថិជន។
·ទំនាក់ទំនងមិនល្អ។
អ្នកគ្រប់គ្រងចាត់វិធានការដើម្បីពិនិត្យមើលកន្លែងផ្ទុកទាំងអស់សម្រាប់ការអនុលោមតាមស្តង់ដារ។ ការត្រួតពិនិត្យឡើងវិញ, ការបញ្ជាក់នៃការបញ្ជាទិញ។
ការការពារជម្លោះនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគឺតែងតែងាយស្រួលជាងនៅខាងក្រៅ។ ដើម្បីទប់ស្កាត់ជម្លោះនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន គោលការណ៍នៃវត្ថុបំណង និងការអនុលោមតាមច្បាប់ត្រូវបានប្រើប្រាស់។ គោលការណ៍នៃភាពច្បាស់លាស់ និងសេចក្តីសប្បុរស ក៏ត្រូវបានប្រើប្រាស់ផងដែរ។
ប្រសិនបើមានការខ្វែងគំនិតគ្នានៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាព នោះជាដំបូង ចាំបាច់ត្រូវវិភាគស្ថានការណ៍ឱ្យបានល្អិតល្អន់ ដើម្បីបង្ហាញពីមុខតំណែងសំខាន់ៗ និងដំបូង ទាំងខ្លួន និងគូប្រជែង។ បុគ្គលិកវិភាគទីតាំងរបស់សត្រូវ។ ជាលទ្ធផល ការយល់ច្រឡំអាចលេចឡើង ហើយជម្លោះនឹងបាត់បង់មូលដ្ឋានរបស់វា។ នេះនឹងជៀសវាងការសន្មតដោយចេតនានូវទីតាំងអរិភាពចំពោះគូប្រជែងរបស់អ្នក ក៏ដូចជាធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍អព្យាក្រឹតផងដែរ។
ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះរវាងអតិថិជន និងអ្នកលក់ត្រូវបានប្រើប្រាស់ ល្បិចខាងក្រោម:
ការបំបែកភាគីជម្លោះ។
ជម្រើសនេះមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងជម្លោះរវាងអតិថិជន និងអ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់។ នៅក្នុងករណីទាំងនេះ ការផ្ដាច់លាក់ត្រូវបានប្រើ។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមិនអាចទ្រាំទ្រនឹងស្ថានភាពបានត្រូវបានជំនួសដោយនិយោជិតម្នាក់នៃសហគ្រាសដែលមិនរំខានគូប្រជែង។
កត្តា និងវិធីជាច្រើនក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្ម។ ការដោះស្រាយជម្លោះចាប់ផ្ដើមដោយការដែលអ្នកប្រឆាំងឈប់មើលគ្នាជាសត្រូវ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះអ្នកត្រូវវិភាគមុខតំណែងនិងសកម្មភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។ ការទទួលស្គាល់កំហុសខ្លួនឯងកាត់បន្ថយការយល់ឃើញអវិជ្ជមានរបស់គូប្រជែង។ ដូចគ្នានេះផងដែរ, គូប្រជែងព្យាយាមយល់ពីផលប្រយោជន៍របស់អ្នកដទៃ។ នេះពង្រីកគំនិតរបស់គូប្រជែងធ្វើឱ្យវាកាន់តែមានគោលបំណង។ នៅក្នុងមនុស្សណាម្នាក់មានអ្វីមួយដែលវិជ្ជមានដែលអ្នកអាចពឹងផ្អែកលើនៅពេលដោះស្រាយជម្លោះ។ បន្ទាប់មកបុគ្គលិកកាត់បន្ថយ អារម្មណ៍អវិជ្ជមាន.
បន្ទាប់មកជ្រើសរើស រចនាប័ទ្មល្អបំផុតការដោះស្រាយជម្លោះ៖ ការគេចវេស ការធ្វើឱ្យរលូន ការបង្ខិតបង្ខំ ការសម្របសម្រួល ការដោះស្រាយបញ្ហា។
សេចក្តីសន្និដ្ឋាន
ជម្លោះអាចត្រូវបានយល់ថាជាបណ្តោះអាសន្ន ការផ្លាស់ប្តូរអារម្មណ៍អារម្មណ៍ ដោយសារតែការមិនទទួល ឬការទទួលព័ត៌មាន ដែលនាំឱ្យមានការខ្វះខាតកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងបុគ្គល ក្រុម និងការរំលោភលើសកម្មភាពបទដ្ឋាននៃបុគ្គល និងក្រុមទាំងនេះ។
ជម្លោះអាចមានប្រយោជន៍សម្រាប់បុគ្គលិក និងអង្គការទាំងមូល និងមិនផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ កាត់បន្ថយផលិតភាព ការពេញចិត្តផ្ទាល់ខ្លួន និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរាវរវាងបុគ្គលិកនៃអង្គការ។
ដោយបានពិចារណាពីមូលហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះវាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថានៅក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់អ្នកដឹកនាំខ្លួនឯងអាចជាប្រភពនៃជម្លោះ។ ជម្លោះដែលមិនចង់បានជាច្រើនត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងសកម្មភាពរបស់មេដឹកនាំខ្លួនឯង ជាពិសេសប្រសិនបើគាត់អនុញ្ញាតឱ្យខ្លួនគាត់មានការវាយប្រហារផ្ទាល់ខ្លួន ភាពមិនត្រឹមត្រូវ បង្ហាញជាសាធារណៈនូវការចូលចិត្ត និងការមិនចូលចិត្តរបស់គាត់។ អសមត្ថភាពក្នុងការវាយតម្លៃស្ថានភាពបានត្រឹមត្រូវ មិនអាចស្វែងរកផ្លូវត្រឹមត្រូវចេញពីវា ភាពអសមត្ថភាពក្នុងការគិតគូរ និងយល់ពីវិធីនៃការគិត និងអារម្មណ៍របស់មនុស្សផ្សេងទៀត និងបង្កឱ្យមានជម្លោះ។
ជម្លោះនៅក្នុងអង្គការអាចគ្រប់គ្រងបាន។ អ្នកគ្រប់គ្រងតែងតែមានឱកាសក្នុងការប្រមើលមើលជម្លោះ និងអន្តរាគមន៍ ធ្វើការកែតម្រូវ និងដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ អ្នកដឹកនាំត្រូវស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះជាមុនសិន ស្វែងរកគោលដៅរបស់ភាគីជម្លោះ ហើយស្វែងរក ដំណោះស្រាយល្អបំផុត. វាជារឿងសំខាន់ដែលត្រូវចងចាំថា ដូចជាគ្មានរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងគ្រប់ស្ថានភាពទាំងអស់ ដូច្នេះគ្មានរចនាប័ទ្មនៃការដោះស្រាយជម្លោះណាមួយ (ដូចជាការគេចវេស ការសម្របសម្រួល ការធ្វើឱ្យរលូន ការដោះស្រាយបញ្ហា ការបង្ខិតបង្ខំ) អាចត្រូវបានជ្រើសរើសថាល្អបំផុតនោះទេ។
នៅក្នុងគំនិតរបស់ខ្ញុំបន្ថែមទៀត វិធីសាស្ត្រមានប្រសិទ្ធភាពការដោះស្រាយជម្លោះគឺជាការចរចា។ នេះគឺជាវិធីស្ថាបនាណាស់។ យុទ្ធសាស្ត្រចរចាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ជាដំបូងយុទ្ធសាស្ត្រនៃការយល់ព្រម ការស្វែងរកផលប្រយោជន៍រួម និងសមត្ថភាពក្នុងការផ្សំពួកវា ដើម្បីកុំឱ្យមានការចង់រំលោភបំពានជាបន្តបន្ទាប់។ ឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង។
នៅក្នុងជីវិត អ្នកដឹកនាំតែងតែខ្វះចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ ជំនាញចរចា និងបំណងប្រាថ្នាចង់ទំនាក់ទំនងជាមួយភាគីជម្លោះ។ ដូច្នេះចាំបាច់ត្រូវសិក្សាពីស្ថានភាពជម្លោះដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍របស់អ្នកឯកទេស។ សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះនៅក្នុងអង្គការគឺជាគន្លឹះនៃភាពជោគជ័យរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងសកម្មភាពរបស់គាត់។
គន្ថនិទ្ទេស
1. Kozyrev G.I. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃជម្លោះ៖ សៀវភៅសិក្សា។ G.I. Kozyrev បោះពុម្ពលើកទី 2; កែប្រែ និងបន្ថែម -M: គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "វេទិកា": INFRA-M, 2010 ។ - ២៤០ ស។
២.ចិត្តវិទ្យាពី A ដល់ Z [ ធនធានអេឡិចត្រូនិក]
Shevchuk D.A.; "ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ទាំងអស់អំពីស្ថានភាពជម្លោះនៅកន្លែងធ្វើការ ក្នុងអាជីវកម្ម និងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួន” M: GrossMedia, 2010 - 440s ។
Sheinov V.P.; "ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្ត "M: Harvest, 2010 ។ - ៩១២ ស។
Kabinova A.Ya. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ៖ សៀវភៅសិក្សា។ មូស្គូ៖ អ៊ីនហ្វ្រា-អិម, ឆ្នាំ ២០១០ - ៦៩៥ ស។
Luashevich V.V. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ការបង្រៀន M: KNORUS, 2010 - 114s ។
បណ្ណាល័យផ្លូវចិត្ត [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]។ http://bookap.info ចូលប្រើដោយឥតគិតថ្លៃ (កាលបរិច្ឆេទចូលប្រើ៖ 20.04.2013)។
Platonov Yu.P. ចិត្តវិទ្យា អាកប្បកិរិយាជម្លោះ. សាំងពេទឺប៊ឺគៈ សុន្ទរកថាឆ្នាំ ២០០៩ - ៥៤៤ ទំ។
ការបង្រៀន
ត្រូវការជំនួយក្នុងការរៀនប្រធានបទមួយ?
អ្នកជំនាញរបស់យើងនឹងផ្តល់ប្រឹក្សា ឬផ្តល់សេវាកម្មបង្រៀនលើប្រធានបទដែលអ្នកចាប់អារម្មណ៍។
ដាក់ស្នើកម្មវិធីបង្ហាញពីប្រធានបទឥឡូវនេះ ដើម្បីស្វែងយល់អំពីលទ្ធភាពនៃការទទួលបានការពិគ្រោះយោបល់។
