សេចក្តីផ្តើម 2
ជម្លោះក្នុងអង្គការ។៣
១ អ្វីជាជម្លោះ។៣
២ មូលហេតុនៃជម្លោះ ៤
៣ មូលហេតុនៃជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន ៦
4 ប្រភេទនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ 8
ការដោះស្រាយជម្លោះ ១១
1 វិធីសាស្រ្ត ការអនុញ្ញាត ជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន ១១
2 ឧទាហរណ៍នៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះនៅក្នុងអង្គការមួយ។17
សេចក្តីសន្និដ្ឋាន។ 22
គន្ថនិទ្ទេស 24
សេចក្តីផ្តើម
ភាពពាក់ព័ន្ធប្រធានបទនេះគឺថា នាពេលបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងអង្គការ អ្នកដឹកនាំនៃកម្រិតជាច្រើនខ្វះចំណេះដឹងអំពីជម្លោះ និងវិធីដើម្បីការពារពួកគេ។ មេដឹកនាំជាច្រើនគ្រាន់តែមិនដឹងពីរបៀបដើម្បីចេញពី ស្ថានភាពជម្លោះមិនដឹងថាមានវិធីសន្តិភាពនិងស្ថាបនាទេ។ ជម្លោះគឺជាផ្នែកមួយនៃដំណើរការនៃអន្តរកម្មរវាងមនុស្ស។ អត្ថបទនេះពិភាក្សាអំពី៖ អ្វីជាជម្លោះ អ្វីជាជម្លោះ មូលហេតុនៃជម្លោះ វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ។ មនុស្សទាំងអស់គឺខុសគ្នា។ យើងទាំងអស់គ្នាយល់ឃើញពីស្ថានភាពខុសៗគ្នា។ ដែលនាំឱ្យការពិតដែលថាយើងមិនយល់ស្របនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក។ ជម្លោះនៅក្នុងអង្គការកើតឡើងមិនត្រឹមតែក្នុងអំឡុងពេលចរចារប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងក្នុងអំឡុងពេលទំនាក់ទំនងអាជីវកម្ម និងផ្ទាល់ខ្លួនទៀតផង។ មានហេតុផលជាច្រើនសម្រាប់ជម្លោះ ប៉ុន្តែមូលហេតុចម្បងគឺមិនមែនទេ។ អាកប្បកិរិយាត្រឹមត្រូវ។អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានអ្នកក្រោមបង្គាប់ ឬភាពមិនឆបគ្នាខាងផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្ស។
ជាការពិតណាស់ជម្លោះភាគច្រើននឹងជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់សកម្មភាពរបស់អង្គការ។ ប៉ុន្តែពេលខ្លះជម្លោះផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់ក្រុមហ៊ុន។ វាអាចជំរុញការដោះស្រាយបញ្ហាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងស្ថាបនា ហើយវាក៏អាចកំណត់ជម្រើសសម្រាប់ការដោះស្រាយបញ្ហាផ្សេងៗផងដែរ។ បញ្ហាជម្លោះ. វាក៏អាចលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យបង្ហាញពីគំនិត និងការផ្ដល់យោបល់របស់ពួកគេ។
ភារកិច្ច ក្រដាសពាក្យលំនាំតាម:
· ស្វែងយល់ពីអ្វីដែលជាជម្លោះ មូលហេតុ និងប្រភេទនៃស្ថានភាពជម្លោះ។
· ផ្តល់ការពិពណ៌នាលម្អិតអំពីវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះ។
វាអាចទៅរួចក្នុងការដឹកនាំដោយគ្មានជម្លោះ ប្រសិនបើនរណាម្នាក់រៀនពីការគ្រប់គ្រងបែបនេះ ដែលអ្វីៗទាំងអស់ដែលបំផ្លិចបំផ្លាញត្រូវបានលុបចោលក្នុងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការប្រកបដោយគោលបំណងជាមួយអ្នកដទៃ។ នេះគឺជាកិច្ចការដ៏លំបាកមួយ។ ប៉ុន្តែថ្ងៃនេះយើងមានចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ ដើម្បីខិតទៅជិតគោលដៅ។
1. ជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ
1.1 តើអ្វីទៅជាជម្លោះ
ជម្លោះជម្លោះ អង្គការផ្លូវចិត្ត
តើជម្លោះគឺជាអ្វី? វាគឺជាដំណើរការដែលបុគ្គលម្នាក់ ក្រុមមនុស្ស ឬនាយកដ្ឋាននៃក្រុមហ៊ុនមួយជ្រៀតជ្រែកជាមួយផែនការរបស់អ្នកដទៃ។ គំនិតនៃជម្លោះជារឿយៗត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងភាពអវិជ្ជមាន ការឈ្លោះប្រកែកគ្នា ការគំរាមកំហែង អ្នកចម្បាំង និងអ្វីៗផ្សេងទៀត។ មានមតិមួយថាជម្លោះជាបាតុភូតមិនគួរគប្បីដែលគួរចៀសវាង។
ជម្លោះ (ពី lat ។ ជម្លោះ) - ការប៉ះទង្គិច, ការតស៊ូ, អាកប្បកិរិយាអរិភាព។ ស្ថានភាពជម្លោះត្រូវបានសិក្សាដោយវិវាទវិទ្យា។
ប្រធានបទនៃជម្លោះគឺជាការស្រមើលស្រមៃឬ បញ្ហាដែលមានស្រាប់មូលដ្ឋាននៃជម្លោះ។
ប្រធានបទនៃជម្លោះគឺជាភាគីសកម្មដែលមានសមត្ថភាពបង្កើតស្ថានភាពជម្លោះ និងមានឥទ្ធិពលលើជម្លោះ។
វត្ថុនៃជម្លោះអាចជាសម្ភារៈ ឬតម្លៃខាងវិញ្ញាណ កម្មសិទ្ធិ ឬការប្រើប្រាស់ដែលត្រូវបានស្វែងរកដោយភាគីជម្លោះ។
អង្គការមួយគឺស្មុគស្មាញទាំងមូល ដែលរួមបញ្ចូលមិនត្រឹមតែបុគ្គលដែលមានឋានៈខុសគ្នា អាកប្បកិរិយា និងផលប្រយោជន៍សង្គមប៉ុណ្ណោះទេ។ ប៉ុន្តែក៏ខុសគ្នាដែរ។ ការអប់រំសង្គមស្វែងរកកន្លែងខ្ពស់ជាងនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ ផ្លាស់ប្តូរ បទដ្ឋានដែលមានស្រាប់សកម្មភាព ឬប្រព័ន្ធទំនាក់ទំនងក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។
ជម្លោះអង្គការ។ ក្នុងចំណោមពួកយើងអ្នកណាដែលមិនធ្លាប់ជួបប្រទះរឿងនេះ ដែលមានផលអាក្រក់ដល់មនុស្សគ្រប់រូបក្នុងក្រុមហ៊ុន? តើអ្នកណាដែលមិនត្រូវបានទាញយ៉ាងហោចណាស់ម្តងទៅក្នុងវដ្តនៃការបំផ្លិចបំផ្លាញ ការសមគំនិតសាជីវកម្ម ការសម្លឹងមើលចំហៀង ការនិយាយខ្សឹបខ្សៀវនៅពីក្រោយខ្នងរបស់ពួកគេ? បុគ្គលិកក្រុមហ៊ុនណាក៏ដោយ ដោយមិនគិតពីឋានៈ អាចក្លាយជាជនរងគ្រោះនៃជម្លោះ។ ជាងនេះទៅទៀត ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនកំពុងពុះកញ្ជ្រោលខ្លាំង ជម្លោះកាន់តែលេចឡើង។
ចំណុចសំខាន់នៃជម្លោះណាមួយគឺជាស្ថានភាពដែលរួមមាន:
1.ភាពផ្ទុយគ្នានៃជំហររបស់ភាគីចំពោះលេសណាមួយ។
2.គោលដៅ ឬមធ្យោបាយផ្សេងគ្នានៃការសម្រេចបានពួកគេ។
.ឬការមិនស៊ីគ្នានៃផលប្រយោជន៍ ចំណង់ ។
នៅក្នុងសៀវភៅសិក្សាស្តីពីវិវាទវិទ្យា អ្នកអាចរកឃើញថាជម្លោះគឺចាំបាច់ និងមានប្រយោជន៍។ យើងអាចគូសបញ្ជាក់ពីលក្ខណៈវិជ្ជមានដូចជា៖
Ø ព័ត៌មាន និងការអប់រំ។ មុខងារនេះមានពីរផ្នែក៖ សញ្ញា និងទំនាក់ទំនង។ ផ្នែកផ្តល់សញ្ញាគឺថារដ្ឋបាលយកចិត្តទុកដាក់លើលក្ខខណ្ឌការងារដែលមិនអាចអត់ឱនបាន ការរំលោភបំពានផ្សេងៗ។ ផ្នែកទំនាក់ទំនងគឺថាគូប្រជែងត្រូវមានព័ត៌មានដែលអាចឱ្យពួកគេធ្វើការសន្និដ្ឋានអំពីយុទ្ធសាស្ត្រនិងកលល្បិចរបស់គូប្រជែងរបស់ពួកគេធនធានដែលគាត់មាន។ ជម្លោះណាមួយផ្តល់សញ្ញាដល់អ្នកគ្រប់គ្រងថាមានបញ្ហាដែលត្រូវដោះស្រាយ។ អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដឹងពីវា ពីព្រោះការពិតសរុបដែលមនុស្សយល់ឃើញត្រូវបានបង្ហាញឱ្យដឹង។
Ø សមាហរណកម្ម។ ជម្លោះមាននិន្នាការនាំមនុស្សចូលរួមជាក្រុមប្រឆាំងនឹងក្រុមផ្សេង ឬមនុស្សក្នុងក្រុមហ៊ុនតែមួយ។ ឥទ្ធិពលនេះអាចដំណើរការក្នុងស្ថានភាពផ្សេងៗគ្នា។ ជាលទ្ធផលព្រំដែនមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងរវាងមនុស្សទាំងនោះដែលយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យមួយចំនួនត្រូវបានចាត់ទុកថាជារបស់ពួកគេឬអ្នកដទៃ។
Ø មុខងារនៃការជំរុញការសម្របខ្លួនទៅនឹងបរិយាកាសផ្លាស់ប្តូរ។
1.2 មូលហេតុនៃជម្លោះ
យើងទាំងអស់គ្នាមានភាពខុសប្លែកគ្នា ហើយវាជារឿងធម្មតាទេដែលយើងខុសគ្នានៅក្នុងគំនិត ការវាយតម្លៃ គោលដៅ និងវិធីសាស្រ្តនៃការសម្រេចបានពួកគេ។ ការខ្វែងគំនិតគ្នាទាំងអស់នេះរួមចំណែកដល់ការវិវត្តនៃជម្លោះ។
ជម្លោះគឺជាបាតុភូតដ៏ស្មុគស្មាញ និងផ្លូវចិត្ត ការសិក្សាដែលអាស្រ័យលើគុណភាពនៃវិធីសាស្រ្តដែលបានប្រើ។
នៅក្នុងចិត្តវិទ្យា ជម្លោះត្រូវបានកំណត់ថាជាការប៉ះទង្គិចនៃទិសដៅផ្ទុយគ្នា ទំនោរមិនឆបគ្នា វគ្គតែមួយនៅក្នុងស្មារតី ក្នុងអន្តរកម្មរវាងបុគ្គល ឬទំនាក់ទំនងអន្តរបុគ្គលរបស់បុគ្គល ឬក្រុមមនុស្សដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងបទពិសោធន៍អារម្មណ៍អវិជ្ជមាន។
មូលហេតុនៃជម្លោះគឺជាព្រឹត្តិការណ៍ ស្ថានភាព ការពិត បាតុភូតដែលកើតឡើងមុនជម្លោះ ហើយបណ្តាលឱ្យវាកើតឡើងនៅពេលដែល លក្ខខណ្ឌជាក់លាក់សកម្មភាពនៃប្រធានបទនៃអន្តរកម្មសង្គម។
ការកើតឡើង និងការវិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះគឺដោយសារសកម្មភាពនៃកត្តាបួនក្រុម៖
1. គោលបំណង
2.អង្គការ - អ្នកគ្រប់គ្រង
.សង្គម - ផ្លូវចិត្ត
ផ្ទាល់ខ្លួន។
ក្រុមពីរដំបូងមានកម្មវត្ថុ ចំណែកក្រុមទីបី និងទីបួនជាកម្មវត្ថុ។
ហេតុផលគោលបំណងគឺជាកាលៈទេសៈនៃអន្តរកម្មសង្គមរបស់មនុស្សដែលនាំឱ្យមានការប៉ះទង្គិចនៃគំនិតផលប្រយោជន៍តម្លៃរបស់ពួកគេ។
មូលហេតុប្រធានបទនៃជម្លោះគឺដោយសារតែលក្ខណៈផ្លូវចិត្តបុគ្គល និងអន្តរកម្មផ្ទាល់របស់មនុស្សក្នុងអំឡុងពេលការបង្រួបបង្រួមរបស់ពួកគេចូលទៅក្នុង ក្រុមសង្គម.
អ្វីដែលសំខាន់បំផុតគឺត្រូវស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះ - នេះគឺជាជំហានដំបូងបំផុតក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ។ មានហេតុផលសំខាន់ៗចំនួនប្រាំសម្រាប់ស្ថានភាពជម្លោះ។
1.តម្លៃជីវិតខុសគ្នា។ នេះអាចនាំឱ្យមានការប៉ះទង្គិច។ ឧទាហរណ៍ សម្រាប់អ្នក គ្រួសារមានសារៈសំខាន់បំផុត ហើយសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក។ ជោគជ័យគឺសំខាន់ជាងក្រុមហ៊ុន។ ជម្លោះកើតឡើងនៅពេលអ្នកគ្រប់គ្រងសុំឱ្យអ្នកធ្វើការលើសពីបទដ្ឋាន ដោយហេតុនេះអ្នកចំណាយពេលតិចជាមួយគ្រួសាររបស់អ្នក។
2.ការសន្មត់ខុសអាចបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ ប្ដីមកក្រោយធ្វើការ សន្មត់ថា អាហារពេលល្ងាចដ៏កក់ក្តៅមួយកំពុងរង់ចាំគាត់នៅផ្ទះ ហើយប្រពន្ធរបស់គាត់មិនបានចម្អិនម្ហូប និងមិនបានសម្អាតផ្ទះទេ នេះអាចនាំឱ្យមានជម្លោះ។
.ការរំពឹងទុក។ យើងរំពឹងថាមនុស្សផ្សេងទៀតនឹងដឹងពីអ្វីដែលយើងគិត និងអ្វីដែលយើងចង់បាន។ ការរំពឹងទុកទាំងនេះនាំឱ្យមានការអាក់អន់ចិត្តការឈ្លោះប្រកែកគ្នាការយល់ច្រឡំ។ ដូច្នេះហើយ យើងត្រូវតែចងចាំជារៀងរហូតថា យើងមិនអាចអានគំនិតគ្នាទៅវិញទៅមកបានទេ។ អ្វីដែលច្បាស់សម្រាប់យើងសព្វថ្ងៃនេះ អាចនឹងមិនអាចយល់បានទាំងស្រុងសម្រាប់អ្នកដទៃ។ ប្រសិនបើយើងរំពឹងថានឹងមានសកម្មភាពមួយចំនួនពីអ្នកដទៃ នេះពិតជាមិនមានន័យថាអ្នកដ៏ទៃគិតដូចគ្នានោះទេ។
.ការចិញ្ចឹមបីបាច់ផ្សេងគ្នា។ ការចិញ្ចឹមបីបាច់របស់យើង សាសនា ស្ថានភាពក្នុងសង្គម អាយុ ភេទ សញ្ជាតិ ពណ៌សម្បុរស្បែកអាចបង្កឱ្យមានជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ បុរសម្នាក់មានឥរិយាបទប្រកបដោយទំនុកចិត្ត ហើយពេលខ្លះក៏ឆេវឆាវនៅកន្លែងធ្វើការ នោះគេពិចារណាតាមលំដាប់លំដោយ ប៉ុន្តែប្រសិនបើស្ត្រីប្រព្រឹត្តតាមរបៀបនេះ នោះនាងនឹងត្រូវថ្កោលទោស។
.ភាពខុសគ្នានៃគោលដៅចង់បាន ហើយពិតណាស់អសមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួល។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកចង់ទៅរោងកុន ហើយមិត្តរបស់អ្នកចង់ទៅរោងកុន។ ជម្លោះអាចកើតឡើង ប្រសិនបើមនុស្សគ្រប់គ្នាទទូចលើកំណែផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ ក្នុងស្ថានភាពនេះ អ្នកត្រូវស្វែងរកការសម្របសម្រួល។
1.3 មូលហេតុនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ
យោងតាមការស្រាវជ្រាវ អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់ចំណាយពេលប្រហែល 25% នៃពេលវេលារបស់គាត់លើការដោះស្រាយជម្លោះ។ តាមធម្មជាតិ ជម្លោះនៅកន្លែងធ្វើការមានឥទ្ធិពលអាក្រក់ទៅលើផលិតភាពក្រុម។ មានប្រតិកម្មធម្មតាពីរចំពោះជម្លោះ៖ ជៀសវាងជម្លោះឬការប្រយុទ្ធ។ ជាការពិតណាស់ជម្រើសទាំងពីរនាំទៅរកលទ្ធផលដែលចង់បាន។ វាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការរៀនពីរបៀបដោះស្រាយការខ្វែងគំនិតគ្នា។ ការខ្វែងគំនិតគ្នា ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តត្រឹមត្រូវចំពោះពួកគេ អាចរួមចំណែកដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ការយល់ដឹង និងជំនួយទៅវិញទៅមក ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។ ប៉ុន្តែដំបូងអ្នកត្រូវស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះ។ ហេតុផលអាចខុសគ្នា។ សូមលើកឡើងពីហេតុផលទាំងនេះ៖
1.ការបែងចែកធនធាន - តម្រូវការចែករំលែកធនធានស្ទើរតែតែងតែនាំឱ្យមាន ប្រភេទផ្សេងៗជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ ការវាយតម្លៃអយុត្តិធម៌នៃការងាររបស់បុគ្គលិក និងការផ្តល់ប្រាក់កម្រៃ សិទ្ធិមិនទទួលបានពីបុគ្គលិកមួយចំនួន និងការវាយតម្លៃទាបរបស់បុគ្គលិកផ្សេងទៀត។
2.ការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមកនៃកិច្ចការលើបុគ្គល ឬក្រុមផ្សេងទៀត។ ប្រភេទជាក់លាក់ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការបង្កើនសក្តានុពលនៃជម្លោះ។ ឧទាហរណ៍រចនាសម្ព័ន្ធម៉ាទ្រីសនៃអង្គការដែលគោលការណ៍នៃការរួបរួមនៃពាក្យបញ្ជាត្រូវបានរំលោភជាពិសេស។
.ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនល្អអាចដើរតួជាកាតាលីករសម្រាប់ជម្លោះ ការរារាំង បុគ្គលិកម្នាក់ៗឬក្រុមដើម្បីយល់ពីស្ថានភាព ឬទស្សនៈរបស់អ្នកដទៃ។ ឧទាហរណ៍ ការពិពណ៌នាការងារមិនត្រឹមត្រូវ។
.គោលការណ៍ និងគុណតម្លៃជីវិតផ្សេងៗ។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកដឹកនាំនឹងអត់ទោសឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់ធ្វើអ្វីមួយដែលផ្ទុយនឹងគោលការណ៍សីលធម៌របស់ពួកគេ។
.គោលដៅដែលមានជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ ពេលអ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់គោលដៅសម្រាប់បុគ្គលិក ទល់មុខគ្នា។ អ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់និយាយថា អ្វីដែលសំខាន់បំផុតគឺត្រូវរៀបចំផែនការក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី ហើយម្នាក់ទៀតនិយាយថា អ្វីដែលសំខាន់បំផុតនោះគឺគុណភាពការងារ។
រូបភាពទី 1 គ្រោងការណ៍នៃការអភិវឌ្ឍន៍ជម្លោះ។
1.4 ប្រភេទនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ
ជម្លោះមានបួនប្រភេទសំខាន់ៗ៖ អន្តរបុគ្គល អន្តរបុគ្គល រវាងបុគ្គល និងក្រុម អន្តរក្រុម។
ពិចារណាពីប្រភេទនៃជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ។ ជម្លោះអន្តរបុគ្គល។ អ្នកចូលរួមមិនមែនជាមនុស្សទេ ប៉ុន្តែខុសគ្នា កត្តាចិត្តសាស្ត្រ. ជម្លោះរវាងបុគ្គលដែលទាក់ទងនឹងការងារនៅក្នុងអង្គការ ពួកគេអាចមានទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា។ មួយក្នុងចំណោមទូទៅបំផុតគឺជម្លោះតួនាទីនៅពេលដែល តួនាទីផ្សេងៗមនុស្សធ្វើការទាមទារផ្ទុយពីគាត់។ ជម្លោះផ្ទៃក្នុងអាចកើតឡើងនៅក្នុងផលិតកម្ម នេះអាចកើតឡើងដោយសារតែការងារលើសទម្ងន់ ឬផ្ទុយទៅវិញ កង្វះការងារ។
ជម្លោះរវាងបុគ្គល។ ប្រភេទនៃជម្លោះទូទៅបំផុត។ ជម្លោះបង្ហាញខ្លួនឯងនៅក្នុងអង្គការតាមវិធីផ្សេងៗគ្នា។ អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនសន្មតថាហេតុផលគឺភាពមិនដូចគ្នានៃតួអក្សរ។ ជាការពិតណាស់ ដោយសារតែភាពខុសគ្នានៃចរិតលក្ខណៈ អាកប្បកិរិយា អាកប្បកិរិយា វាជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការចុះសម្រុងគ្នា។ ប៉ុន្តែការវិភាគស៊ីជម្រៅបង្ហាញថា មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃជម្លោះបែបនេះ គឺជាហេតុផលគោលបំណង។ ជម្លោះកើតឡើងរវាងអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងអ្នកដឹកនាំ។ ជាឧទាហរណ៍ ពេលអ្នកក្រោមបង្គាប់ជឿជាក់ថា អ្នកដឹកនាំធ្វើការទាមទារហួសហេតុមកលើគាត់ ហើយអ្នកដឹកនាំជឿថា អ្នកក្រោមបង្គាប់មិនបំពេញតាមបទដ្ឋាន។
ជម្លោះរវាងបុគ្គលអាចត្រូវបានបែងចែកជាប្រភេទដូចខាងក្រោមៈ
· ជម្លោះរវាងអ្នកដឹកនាំនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់;
· ជម្លោះរវាងបុគ្គលិក;
· ជម្លោះ កម្រិតអ្នកគ្រប់គ្រងនោះគឺជម្លោះរវាងមេដឹកនាំដែលមានឋានៈដូចគ្នា។
ជម្លោះរវាងបុគ្គល និងក្រុម។ ពួកវាជាចម្បងដោយសារតែភាពខុសគ្នារវាងបទដ្ឋានបុគ្គល និងក្រុមនៃអាកប្បកិរិយា។ អ្នកណាដែលមិនយល់ថាពួកគេក្លាយជាអ្នកប្រឆាំងនឹងត្រូវទុកឱ្យនៅម្នាក់ឯងហានិភ័យ។
ជម្លោះរវាងក្រុម។ អង្គការនេះមានក្រុមផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការជាច្រើន ដែលជម្លោះកើតឡើងរវាងវិធីមួយ ឬវិធីផ្សេង។ ឧទាហរណ៍៖ រវាងក្រុមក្រៅផ្លូវការនៅក្នុងនាយកដ្ឋាន រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ រវាងបុគ្គលិកនៃនាយកដ្ឋានផ្សេងៗ រវាងរដ្ឋបាល និងសហជីព។
សំណុំទាំងមូលនៃជម្លោះមិនថាមធ្យោបាយមួយឬផ្សេងទៀតត្រូវបានភ្ជាប់ជាមួយវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ។ ដោយសារការគ្រប់គ្រងគឺគ្មានអ្វីក្រៅពីសកម្មភាពដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះសម្រាប់ជាប្រយោជន៍ដល់គោលដៅ និងគោលបំណងទាំងនោះដែលកំណត់ខ្លឹមសារនៃអង្គភាព។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែដោះស្រាយជម្លោះដែលកើតឡើងនៅក្នុងអង្គការ រវាងនាយកដ្ឋាន រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់ រវាងអ្នកផលិត និងអ្នកប្រើប្រាស់ផលិតផល អ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអ្នកផលិត និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ក្នុងនាមផលប្រយោជន៍ទូទៅរបស់អង្គការ ដែលគាត់ចាត់ទុកថាជាគោលដៅរបស់គាត់ សកម្មភាពគ្រប់គ្រង។
ដូចគ្នានេះផងដែរ, ជម្លោះត្រូវបានចាត់ថ្នាក់តាមកម្រិតនៃការបង្ហាញ: លាក់និងបើកចំហ។
ជម្លោះលាក់មុខជាធម្មតាមានមនុស្សពីរនាក់ដែលក្នុងពេលនេះព្យាយាមមិនបង្ហាញរូបរាងថាពួកគេកំពុងមានជម្លោះ។ ប៉ុន្តែភ្លាមៗនៅពេលដែលពួកគេម្នាក់បាត់បង់សរសៃប្រសាទរបស់គាត់ ជម្លោះលាក់កំបាំងប្រែទៅជាបើកចំហ។ វាក៏មានចៃដន្យ កើតឡើងដោយឯកឯង និងរ៉ាំរ៉ៃ ក៏ដូចជាជម្លោះដែលបង្កឡើងដោយចេតនា។ ជាប្រភេទនៃការប៉ះទង្គិចគ្នា ការស្ទាក់ចាប់ក៏ត្រូវបានគេសម្គាល់ដែរ។ Intrigue ត្រូវបានគេយល់ថាជាអំពើទុច្ចរិតដោយចេតនា ផ្តល់ប្រយោជន៍ដល់អ្នកផ្ដើមគំនិត ដែលត្រូវបានបង្ខំដោយសមូហភាព ឬបុគ្គលចំពោះសកម្មភាពអវិជ្ជមានមួយចំនួន ហើយនេះជាការបង្កឱ្យខូចខាតដល់សមូហភាព និងបុគ្គល។ Intrigues, ជាក្បួនមួយ, ត្រូវបានគិតដោយប្រុងប្រយ័ត្នចេញនិងគ្រោង, មានរបស់ខ្លួន។ ដំណើររឿង.
ប្រភេទសំខាន់ៗនៃជម្លោះ មូលហេតុ និងវិធីដោះស្រាយ តារាងទី 1
ប្រភេទនៃជម្លោះ មូលហេតុនៃជម្លោះ វិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ ច្រើនទៀតព័ត៌មានអំពីបញ្ហា ទំនាស់ផលប្រយោជន៍រវាងបុគ្គល (ភាពខុសគ្នានៃតួអក្សរ ទស្សនៈផ្ទាល់ខ្លួន ឬតម្លៃសីលធម៌) ការដោះស្រាយជម្លោះដោយកម្លាំង; ការដោះស្រាយជម្លោះតាមរយៈកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ (គិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់ភាគីនីមួយៗ); ការជៀសវាងជម្លោះ (កង្វះការតស៊ូផ្ទាល់ខ្លួន និងបំណងប្រាថ្នាក្នុងការសហការ) រចនាប័ទ្មនៃការសម្របសម្រួល (ផលប្រយោជន៍របស់ភាគីនីមួយៗត្រូវបានគេយកមកពិចារណាក្នុងកម្រិតមធ្យម ការដោះស្រាយជម្លោះរហ័ស)
2. ការដោះស្រាយជម្លោះ
2.1 វិធីសាស្រ្តដោះស្រាយជម្លោះនៅក្នុងអង្គការ
បច្ចុប្បន្ននេះអ្នកជំនាញបានបង្កើតអនុសាសន៍ផ្សេងៗគ្នាជាច្រើនទាក់ទងនឹងទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ។ ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្តសមស្រប និងមធ្យោបាយនៃការដោះស្រាយរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាការគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។
ការដោះស្រាយជម្លោះគឺជាសកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមដែលមានបំណងបញ្ចប់ការប្រឆាំង និងការដោះស្រាយបញ្ហាដែលនាំទៅដល់ការខ្វែងគំនិតគ្នា។ ការដោះស្រាយជម្លោះពាក់ព័ន្ធនឹងការចូលរួមយ៉ាងសកម្មរបស់ភាគីទាំងពីរ ដើម្បីផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌដែលពួកគេធ្វើអន្តរកម្ម លុបបំបាត់មូលហេតុនៃជម្លោះ។
ការដោះស្រាយជម្លោះដែលកើតឡើងនៅក្នុងអង្គការអាចជាផ្នែកមួយនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងទូទៅនៅក្នុងក្រុម ហើយបន្ទាប់មកពួកគេត្រូវបានបញ្ចូលទៅក្នុងការទទួលខុសត្រូវរបស់អ្នកដឹកនាំ។ អ្នកដឹកនាំមានសមត្ថភាពប្រើអំណាចរបស់គាត់ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ ហើយនេះអនុញ្ញាតឱ្យគាត់មានឥទ្ធិពលលើជម្លោះ និងចាត់វិធានការទាន់ពេលវេលាដើម្បីដោះស្រាយទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេ។ ប៉ុន្តែទន្ទឹមនឹងនោះ អ្នកដឹកនាំមិនអាចមានគោលដៅគ្រប់គ្រាន់នោះទេ។
ការដោះស្រាយជម្លោះ គឺជាដំណើរការពហុដំណាក់កាល ដែលរួមមានការវិភាគ និងការវាយតម្លៃស្ថានភាព ការជ្រើសរើសមធ្យោបាយដោះស្រាយជម្លោះ ការបង្កើតផែនការសកម្មភាព ការអនុវត្ត និងការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។
យុទ្ធសាស្ត្រដោះស្រាយជម្លោះសំខាន់ៗគឺការប្រកួតប្រជែង កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ការសម្របសម្រួល ការស្នាក់នៅ និងការជៀសវាង។
· ការប្រកួតប្រជែងមាននៅក្នុងការដាក់ដំណោះស្រាយដែលពេញចិត្តលើគូប្រជែងផ្សេងទៀត។
· ការសម្របសម្រួលមាននៅក្នុងបំណងប្រាថ្នារបស់ភាគីដើម្បីបញ្ចប់ជម្លោះជាមួយនឹងសម្បទានដោយផ្នែក។
· ការសម្របខ្លួន ឬសម្បទាន ត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាការបដិសេធដោយបង្ខំ ឬដោយស្ម័គ្រចិត្ត ដើម្បីប្រយុទ្ធ និងចុះចាញ់មុខតំណែង។
· ការជៀសវាងឬការជៀសវាងគឺជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីចេញពីស្ថានភាពជម្លោះដោយចំណាយអប្បបរមា។
· កិច្ចសហប្រតិបត្តិការត្រូវបានចាត់ទុកថាជាយុទ្ធសាស្ត្រដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ។ វាបង្កប់ន័យទិសដៅរបស់ភាគីក្នុងការពិភាក្សាក្នុងន័យស្ថាបនាអំពីបញ្ហា ដោយចាត់ទុកគូប្រជែងម្ខាងទៀតមិនមែនជាសត្រូវទេ ប៉ុន្តែជាសម្ព័ន្ធមិត្តក្នុងការស្វែងរកដំណោះស្រាយ។
ការគ្រប់គ្រងជម្លោះគឺជាផលប៉ះពាល់គោលដៅលើការរៀបចំមូលហេតុនៃជម្លោះ ឬលើការកែតម្រូវអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។
មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ក្រុមជាច្រើន ដែលក្រុមនីមួយៗមានវិសាលភាពផ្ទាល់ខ្លួន៖
1.វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល។
2.វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ។
.វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល។
ការចរចា។
.សកម្មភាពឈ្លានពាន។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានប្រើនៅក្នុងករណីធ្ងន់ធ្ងរនៅពេលដែលលទ្ធភាពនៃក្រុមមុនទាំងអស់ត្រូវបានអស់។
វិធីសាស្ត្រ Intrapersonal មានសមត្ថភាពក្នុងការរៀបចំឥរិយាបថផ្ទាល់ខ្លួនឱ្យបានត្រឹមត្រូវ បង្ហាញពីទស្សនៈរបស់មនុស្សម្នាក់ដោយមិនបង្កឱ្យមានប្រតិកម្មការពារពីអ្នកដ៏ទៃ។ អ្នកនិពន្ធជាច្រើនស្នើឱ្យប្រើវិធីសាស្រ្ត "ខ្ញុំជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍មួយ" នោះគឺជាវិធីនៃការបញ្ជូនអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកទៅមនុស្សម្នាក់ទៀតទៅកាន់ប្រធានបទជាក់លាក់មួយ ដោយមិនមានភាពអវិជ្ជមាន ប៉ុន្តែតាមរបៀបដែលគូប្រជែងផ្សេងទៀតផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់គាត់។
វិធីសាស្រ្តនេះ។ជួយមនុស្សម្នាក់កាន់តំណែងរបស់គាត់ដោយមិនបង្វែរគូប្រជែងទៅជាសត្រូវរបស់គាត់ "ខ្ញុំជាសេចក្តីថ្លែងការណ៍" អាចត្រូវបានប្រើនៅក្នុងការកំណត់ណាមួយប៉ុន្តែមានប្រសិទ្ធភាពជាងនៅពេលដែលមនុស្សនោះឈ្លានពាន។
វិធីសាស្រ្ដរចនាសម្ព័ន្ធ ជះឥទ្ធិពលជាចម្បង ជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន ដែលកើតឡើងនៅកម្រិតអង្គការ ដែលកើតឡើងពីការបែងចែកការទទួលខុសត្រូវមិនត្រឹមត្រូវ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះរួមមាន:
1.ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការ;
2.ការប្រើប្រាស់យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម;
.ការបង្កើតប្រព័ន្ធរង្វាន់។
ការបញ្ជាក់អំពីតម្រូវការការងារ គឺជាវិធីសាស្រ្តដ៏ពេញនិយមមួយក្នុងការគ្រប់គ្រង និងការពារជម្លោះ។ អ្នកឯកទេសនីមួយៗត្រូវយល់យ៉ាងច្បាស់អំពីលទ្ធផលដែលគាត់គួរផ្តល់ តួនាទី ទំនួលខុសត្រូវ ដែនកំណត់នៃសិទ្ធិអំណាច ដំណាក់កាលនៃការងារ។ វិធីសាស្រ្តត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់នៃការចងក្រងដែលត្រូវគ្នា។ ការពិពណ៌នាការងារការបែងចែកសិទ្ធិ និងទំនួលខុសត្រូវតាមថ្នាក់គ្រប់គ្រង។
យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម។
នេះគឺជាវិធីសាស្រ្តមួយផ្សេងទៀត។ វាគឺជាយន្តការមួយក្នុងចំណោមយន្តការទូទៅបំផុត - វាជាឋានានុក្រមនៃសិទ្ធិអំណាច។ ដែលគ្រប់គ្រងអន្តរកម្មរបស់មនុស្ស ការសម្រេចចិត្ត និងលំហូរព័ត៌មាននៅក្នុងអង្គភាព។ ប្រសិនបើកម្មករពីរនាក់មានការខ្វែងគំនិតគ្នាលើបញ្ហាណាមួយ អ្នកត្រូវទាក់ទងអ្នកគ្រប់គ្រងដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ។
រចនាប័ទ្មដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គល។
វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គល - ជម្រើសនៃរចនាប័ទ្មរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះដើម្បីកាត់បន្ថយការខូចខាតដល់ផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ ទាំងនេះរួមបញ្ចូលទាំង:
ការគេចចេញឬការគេចចេញ។ រចនាប័ទ្មនេះមានន័យថាមនុស្សម្នាក់ព្យាយាមគេចចេញពីស្ថានភាពជម្លោះជាមួយនឹងការខាតបង់តិចតួចបំផុត។ វិធីមួយដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះគឺជៀសវាងស្ថានភាពដែលបង្កជម្លោះ។ ការគេចវេសមានគោលបំណងដើម្បីចេញពីស្ថានភាពដោយមិនផ្តល់លទ្ធផល ប៉ុន្តែក៏មិនទទូចដោយខ្លួនឯង មិនបញ្ចេញមតិ ផ្ទេរការសន្ទនាក្នុងទិសដៅផ្សេង។
រលោង។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអាកប្បកិរិយាដែលត្រូវបានកំណត់ដោយការផ្តន្ទាទោសដែលមានគោលបំណងរក្សាឬស្តារទំនាក់ទំនងល្អឡើងវិញដើម្បីធានាផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀតតាមរយៈសម្បទាន។ "slicker" បែបនេះព្យាយាមមិនឱ្យជម្លោះចេញដោយអំពាវនាវដល់តម្រូវការសម្រាប់សាមគ្គីភាព។ ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ អ្នកអាចភ្លេចអំពីបញ្ហាដែលជាមូលដ្ឋាននៃជម្លោះ។ ក្នុងករណីនេះ សន្តិភាពអាចនឹងកើតមាន ប៉ុន្តែបញ្ហានៅតែមាន។ នេះនាំឱ្យមានការពិតដែលថានៅទីបំផុតនឹងមាន "ការផ្ទុះ" នៃអារម្មណ៍ហើយជម្លោះនឹងក្លាយទៅជាពាក់ព័ន្ធម្តងទៀត។
ការបង្ខិតបង្ខំ។ នៅក្នុងក្របខណ្ឌនៃរចនាប័ទ្មនេះ ការព្យាយាមបង្ខំមនុស្សឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេដោយចំណាយលើសលុប។ បុគ្គលដែលព្យាយាមអនុវត្តរចនាប័ទ្មនេះមិនចាប់អារម្មណ៍នឹងគំនិតរបស់អ្នកដទៃឡើយ ប្រព្រឹត្តអំពើឆេវឆាវ។ រចនាប័ទ្មនេះមានប្រសិទ្ធភាពដែលអ្នកដឹកនាំមានអំណាចលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ប៉ុន្តែរចនាប័ទ្មនេះរារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។
សម្របសម្រួល។ ខ្លឹមសារនៃរចនាប័ទ្មនេះគឺថាភាគីស្វែងរកការដោះស្រាយភាពខុសគ្នាដោយសម្បទានដោយផ្នែក។ វាត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការបដិសេធផ្នែកនៃតម្រូវការដែលត្រូវបានដាក់ចេញមុននេះ ដើម្បីទទួលយកការទាមទាររបស់ភាគីម្ខាងទៀត និងឆន្ទៈក្នុងការអភ័យទោស។ រចនាប័ទ្មមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងករណីដែលគូប្រជែងយល់ថាគូប្រជែងមានឱកាសស្មើគ្នា វត្តមាននៃផលប្រយោជន៍ផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក ការពេញចិត្តជាមួយនឹងដំណោះស្រាយបណ្តោះអាសន្ន ការគំរាមកំហែងនៃការបាត់បង់អ្វីគ្រប់យ៉ាង។
ដំណោះស្រាយ។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានចាត់ទុកថាជាយុទ្ធសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ។ ស្ទីលនេះគឺជាការទទួលស្គាល់នូវភាពខុសគ្នានៃមតិ និងឆន្ទៈក្នុងការស្តាប់នូវទស្សនៈផ្សេងៗ ដើម្បីកំណត់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកដំណោះស្រាយសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ អ្នកដែលប្រតិបត្តិជាមួយរចនាប័ទ្មនេះមិនស្វែងរកការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនដោយចំណាយប្រាក់អ្នកដទៃនោះទេ ប៉ុន្តែជាការស្វែងរក ជម្រើសដ៏ល្អបំផុតដំណោះស្រាយ។ រចនាប័ទ្មនេះមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាស្ថាប័ន។
វិធីសាស្រ្តវិជ្ជមានចម្បងនៃការដោះស្រាយជម្លោះគឺការចរចា។ ការចរចាគឺជាទិដ្ឋភាពទូលំទូលាយនៃការទំនាក់ទំនងដែលគ្របដណ្តប់លើផ្នែកជាច្រើននៃសកម្មភាពរបស់មនុស្ស។ ការចរចាគឺជាដំណើរការនៃការស្វែងរកកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងមនុស្សតាមរយៈការពេញចិត្តនៃផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ វិធីសាស្រ្តនៃដំណោះស្រាយជម្លោះនេះគឺជាសំណុំនៃយុទ្ធសាស្ត្រដែលមានគោលបំណងស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានទៅវិញទៅមកសម្រាប់ភាគីជម្លោះ។
ការប្រើប្រាស់ការចរចាដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះគឺអាចធ្វើទៅបានក្រោមលក្ខខណ្ឌមួយចំនួន៖
· អត្ថិភាពនៃការពឹងពាក់គ្នាទៅវិញទៅមករបស់ភាគីពាក់ព័ន្ធក្នុងជម្លោះ។
· កង្វះនៃការអភិវឌ្ឍន៍ដ៏សំខាន់នៅក្នុងសមត្ថភាពនៃប្រធានបទនៃជម្លោះ។
· ការឆ្លើយឆ្លងនៃដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះជាមួយនឹងលទ្ធភាពនៃការចរចា។
· ការចូលរួមរបស់ភាគីដែលពិតជាអាចធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន។
មុខងារចម្បងការចរចាគឺជាការពិភាក្សារួមគ្នាអំពីបញ្ហា និងការអនុម័តដំណោះស្រាយ។ ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើអាចមានលក្ខណៈស្ថាបនា ដែលនាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរស្ថានការណ៍ឱ្យកាន់តែល្អប្រសើរ។
ការចរចាមានពីរប្រភេទ៖
1. ទីតាំង។
2. ហេតុផល។
កម្មវត្ថុនៃការចរចារទីតាំងគឺការកំណត់ទីតាំងរបស់ភាគី ពោលគឺការពិភាក្សាអំពីទស្សនៈរបស់ភាគីលើដំណោះស្រាយនៃបញ្ហា។ ការចរចាតាមតួនាទីអាចប្រព្រឹត្តទៅក្នុងទម្រង់ទន់ និងរឹង។ ខ្លឹមសារនៃទម្រង់ទន់គឺថា ភាគីបានត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចសម្រាប់ជាប្រយោជន៍ដល់ការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង និងរក្សាទំនាក់ទំនង។ ការចរចាដ៏ស្វិតស្វាញតំណាងឱ្យការទទូចដោយខ្លួនឯងក្នុងតម្លៃណាមួយ ដែលភាគច្រើនមិនអើពើផលប្រយោជន៍របស់ភាគីផ្សេងទៀត។
កម្មវត្ថុនៃការចរចាដោយសមហេតុផលគឺជាផលប្រយោជន៍យ៉ាងជ្រាលជ្រៅរបស់ភាគីមិនមែនតួនាទីដែលពួកគេកាន់កាប់នោះទេ។ គោលដៅនៃការចរចាដោយសមហេតុផលគឺស្វែងរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អប្រសើរ។
វិធីសាស្រ្តចរចា។
នេះជាវិធីសាស្រ្តចរចារមួយចំនួន៖
· វិធីសាស្រ្តបំរែបំរួល។
· វិធីសាស្រ្តរួមបញ្ចូលគ្នា។
· វិធីសាស្រ្តជំនួសដ៏ល្អបំផុត។
· តុល្យភាពទីតាំង។
· វិធីសាស្រ្តមួយជំហានម្តង ៗ ដើម្បីឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង។
វិធីសាស្រ្តបំរែបំរួលគឺស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាដៃគូត្រូវបានផ្តល់ជូននូវដំណោះស្រាយដែលបានបង្កើតជាមុនដែលផ្អែកលើគំនិតនៃដំណោះស្រាយដ៏ល្អប្រសើរចំពោះបញ្ហាដោយរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយអ្នកដទៃ។
វិធីសាស្រ្តសមាហរណកម្មដាក់ផលប្រយោជន៍របស់ភាគីនៅជួរមុខ ដែលជំរុញឱ្យដៃគូចរចាបង្រួបបង្រួមពួកគេ។ ការសង្កត់ធ្ងន់ចម្បងគឺទៅលើចំណុចទំនាក់ទំនងដែលមានស្រាប់។ ឱកាសដើម្បីទទួលបានផលប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក ជាមួយនឹងការរួមបញ្ចូលគ្នាដ៏សមហេតុផលនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង។
វិធីសាស្ត្រជំនួសដ៏ល្អបំផុតគឺការចរចាណាមួយអាចបញ្ចប់ដោយជោគជ័យ មិនមានប្រសិទ្ធភាពដូចការរំពឹងទុក។ ដូច្នេះវាតែងតែចាំបាច់ដើម្បីឱ្យមានដំណោះស្រាយជំនួស។
វិធីសាស្រ្តនៃតុល្យភាពមុខតំណែង គឺជាការសិក្សាយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់លើទស្សនៈរបស់គូប្រជែង។ ប្រសិនបើពួកគេអាចទទួលយកបាននោះ ដំណោះស្រាយការងារចំពោះបញ្ហាត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេ ដែលត្រូវបានស្នើឡើងសម្រាប់ការពិភាក្សាដោយដៃគូ។
ក្នុងស្ថានភាពលំបាក ការបដិសេធមិនចរចានាំឱ្យមានការខាតបង់យ៉ាងធំធេង ហើយវិធីសាស្ត្រនៃការឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងជាដំណាក់កាលអាចត្រូវបានគេប្រើប្រាស់។ ខ្លឹមសារនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវកិច្ចព្រមព្រៀងនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការត្រួតពិនិត្យពេញលេញ ឬដោយផ្នែកនៃតម្រូវការ អាស្រ័យលើការកើតឡើងនៃកាលៈទេសៈថ្មី និងការរកឃើញឱកាសថ្មី។
នៅក្នុងការអនុវត្ត មានវិធីផ្សេងគ្នាជាច្រើនដែលអ្នកគ្រប់គ្រងដោះស្រាយជម្លោះរវាងអ្នកក្រោមបង្គាប់។
2.2 ឧទាហរណ៍នៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះនៅក្នុងអង្គការមួយ។
ពិចារណាស្ថានភាពជម្លោះលើឧទាហរណ៍នៃក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្ម Edelweiss LLP ។ ពាណិជ្ជកម្មត្រូវបានចាត់ទុកថាជាតំបន់ជម្លោះ។ ជារៀងរាល់ថ្ងៃនៅក្នុងវគ្គសិក្សានៃសកម្មភាពកើតឡើង មួយចំនួនធំនៃការមិនចុះសម្រុងគ្នាដែលកើនឡើងជាជម្លោះ។ ជម្លោះលេចឡើងរវាង៖
· រវាងបុគ្គលិកដែលជាលទ្ធផលនៃការទទួលព័ត៌មានមិនពិត។
· រវាងអ្នកទិញ និងអ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់។
· រវាងអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងអ្នកដឹកនាំ។
· រវាងក្រុមហ៊ុននិងអ្នកផ្គត់ផ្គង់។
· រវាងក្រុមហ៊ុន និងរដ្ឋបាលក្រុង។
· រវាងក្រុមហ៊ុន និងដៃគូប្រកួតប្រជែង។
· រវាងក្រុមហ៊ុន និងការិយាល័យពន្ធដារ។
ក្រុមហ៊ុននេះមានជំនាញលក់ស្ករស។ វាមាននៅលើទីផ្សារអស់រយៈពេល 11 ឆ្នាំមកហើយ។ វាក៏នាំចេញផលិតផលរបស់ខ្លួនទៅកាន់ប្រទេសមួយចំនួនដូចជា ហូឡង់ ជប៉ុន ម៉ារ៉ុក អ៊ូសបេគីស្ថាន ឡាតវី អេស្តូនី។ ផលិតផលរបស់វាត្រូវបានចាត់ទុកថាជាផលិតផលមួយដែលមិនប៉ះពាល់ដល់បរិស្ថាន ផលិតផលសុទ្ធអាហារដែលមិនរួមបញ្ចូល សារធាតុបន្ថែមគីមី. ក្នុងឆ្នាំ 2012 វាបានចែកចាយស្ករច្រើនជាង 3,500 តោន។ វាអាចត្រូវបានសន្និដ្ឋានថាក្រុមហ៊ុននេះរក្សាកេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់ខ្លួនក្នុងកម្រិតខ្ពស់អស់រយៈពេលជាច្រើនឆ្នាំ។
ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ អ្នកគ្រប់គ្រង ឬអ្នកសម្របសម្រួលត្រូវតែដឹង ឬមានគំនិតអំពី រូបភាពផ្លូវចិត្តបុគ្គលិកម្នាក់ៗនៃក្រុមហ៊ុន ពោលគឺត្រូវដឹងពីចំណុចខ្សោយរបស់គាត់ និង ភាពខ្លាំង. ដូច្នេះដើម្បីប្រមើលមើលអាកប្បកិរិយាដែលអាចកើតមានរបស់គាត់នៅក្នុងជម្លោះ។
អនុញ្ញាតឱ្យយើងកំណត់លក្ខណៈបុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុននេះដោយសង្ខេបអំពីអាកប្បកិរិយានៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ និងផ្លូវចេញពីពួកគេ។
ប្រធានក្រុមហ៊ុន Inkov Alexander Anatolyevich មានភាពអត់ធ្មត់និងអត់ធ្មត់ចំពោះប្រធានក្រុមហ៊ុន។ វាពិបាកណាស់ក្នុងការយកគាត់ចេញពីវា។ វាកម្រកើតមានជម្លោះណាស់។ ប្រសិនបើគ្មានវិធីដើម្បីជៀសវាងជម្លោះទេ អ្នកដឹកនាំព្យាយាមស្វែងរកផ្លូវចេញពីស្ថានភាពជម្លោះឱ្យបានឆាប់រហ័ស និងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ដោយប្រើវិធីសាស្ត្រផ្សេងៗក្នុងការដោះស្រាយ។ Alexander Anatolyevich តែងតែព្យាយាមស្វែងរកដំណោះស្រាយសម្របសម្រួល។ គាត់ចុះសម្រុងជាមួយមនុស្សបានយ៉ាងល្អ ចូលទៅក្នុងស្ថានភាពរបស់អ្នកដទៃ ហើយតែងតែត្រៀមខ្លួនជួយ។ ក្រុមព្យាយាមបង្កើត បរិស្ថានអំណោយផល. ប៉ុន្តែដូចមនុស្សរស់នៅណាក៏ដោយ គាត់អាចបែកបាក់ដោយសារបញ្ហាណាមួយនៅកន្លែងធ្វើការ និងក្នុងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។
អនុប្រធាន Maykov Oleg Evgenievich ។ គាត់មានទំនួលខុសត្រូវខ្ពស់ ម៉ឺងម៉ាត់ ចូលចិត្តអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលត្រូវធ្វើតាមដែលគាត់ចង់បាន ចូលចិត្តរកកំហុស ប៉ុន្តែនៅពេលបរាជ័យបន្តិច គាត់ចាប់ផ្តើមភ័យស្លន់ស្លោ និងបង្កើតជម្លោះ។ គាត់ងាយនឹងពាក្យសម្ដីរបស់អ្នកដទៃ។ ចាប់ផ្តើមលឿន ប៉ុន្តែក៏ដំណើរការលឿនដែរ។ ក្នុងជម្លោះជាមួយមន្ត្រីក្រោមឱវាទ គាត់ព្យាយាមគ្រប់មធ្យោបាយដើម្បីដាក់គំនិតគាត់។
អ្នកលក់ Baskakov Maxim Nikolaevich ។ អ្នកលក់ល្អបំផុតក្រុមហ៊ុន។ មានគោលបំណងក្នុងការងារ វិជ្ជាជីវៈក្នុងវិស័យរបស់គាត់។ តែងតែប្រាស្រ័យទាក់ទងល្អជាមួយមនុស្ស ចិត្តល្អណាស់។ ប៉ុន្តែមានមួយ។ លក្ខណៈអវិជ្ជមានដូចជាភាពគ្មានឆ្អឹងខ្នង។ ជាមួយនឹងមនុស្សបែបនេះវាងាយស្រួលក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះនិងការមិនចុះសម្រុងគ្នាប្រសិនបើពួកគេកើតឡើង។
អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់ Tretyakov Eduard Romanovich ។ ខ្ពស់។ មនុស្សពិបាកចូលចិត្តជជែកតវ៉ា ទទូចដោយខ្លួនឯង ទោះបីគាត់មិនត្រឹមត្រូវក៏ដោយ។ បុគ្គលិកនេះតែងតែមានជម្លោះជាមួយអតិថិជន ប៉ុន្តែទោះជាយ៉ាងនេះក្តី Tretyakov ធ្វើការងារបានយ៉ាងល្អជាមួយភារកិច្ចរបស់គាត់ ហើយតែងតែបំពេញផែនការដែលបានកំណត់។ ពេលធ្វើការជាមួយអតិថិជន គាត់មិនអត់ឱនចំពោះភាពឈ្លើយ និងមិនគោរពខ្លួនឯងឡើយ។ នៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃជម្លោះវា "ផ្ទុះ" យ៉ាងខ្លាំងហើយវាពិបាកណាស់ក្នុងការបញ្ឈប់វាអ្នកត្រូវងាកទៅរកការចូលរួមពីភាគីទីបី។
ពិចារណាពីជម្លោះដែលកើតឡើងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរវាងបុគ្គលិកនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។
· កង្វះមូលនិធិនាំឱ្យមានជម្លោះ។ ក្បាលនេះបានចោទប្រកាន់អ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់យ៉ាងដាច់អហង្ការអំពីកង្វះខាត ក្រោយមកវាបានប្រែក្លាយថាក្បាលបានធ្វើកំហុសក្នុងការគណនា។
· នាយកក្រុមហ៊ុនជាញឹកញាប់ធ្វើដំណើរក្នុងការធ្វើដំណើរអាជីវកម្មរៀងគ្នាអំណាចរបស់គាត់ត្រូវបានអនុវត្តដោយអនុប្រធាន។ ក្នុងករណីដែលគ្មានអ្នកដឹកនាំ អនុប្រធានផ្តល់ការណែនាំដល់មន្ត្រីក្រោមឱវាទ ដោយមិនយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះការពិតដែលប្រធានបានផ្តល់ការណែនាំផ្សេងទៀត។
· ប្រធានផ្នែកលក់ចូលចិត្តកីឡាបាល់បោះជាញឹកញាប់គាត់សុំសម្រាកមួយថ្ងៃ បើអ្នកគ្រប់គ្រងចេញមុនក៏ចេញ កន្លែងធ្វើការការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចទៅកម្មករផ្សេងទៀត។ ក្នុងករណីនេះជម្លោះកើតឡើង។
ជាលទ្ធផលសម្រាប់ការងារធម្មតាក្បាលបានយក វិធានការដូចខាងក្រោម:
វិធានការមួយក្នុងចំនោមវិធានការទាំងនេះគឺដើម្បីកម្ចាត់អ្នកទំនេរព្រោះពួកគេខ្លួនឯងមិននាំមកនូវផលប្រយោជន៍ដល់សហគ្រាសនិងបង្ហាញ ឧទាហរណ៍អាក្រក់កម្មករផ្សេងទៀត។ អ្នកគ្រប់គ្រងមើលការខុសត្រូវលើការងាររបស់បុគ្គលិក ប្រសិនបើក្នុងអំឡុងពេលធ្វើការវាប្រែថាបុគ្គលនោះមិនមានការចង់ធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងប្រសិទ្ធភាពទេនោះ គាត់ត្រូវបានគេបណ្តេញចេញ។
លក្ខខណ្ឌបន្ទាប់សម្រាប់ការទប់ស្កាត់ជម្លោះនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគឺការព្រួយបារម្ភចំពោះភាពយុត្តិធម៌។ អ្នកដឹកនាំប្រព្រឹត្តិចំពោះនិយោជិតដោយស្មើភាព ដោយមិនដាក់ទោសទណ្ឌដល់ជនស្លូតត្រង់ មុននឹងធ្វើអ្វីមួយ ត្រូវគិតឱ្យបានល្អិតល្អន់ថា តើមានផលវិបាកអ្វីខ្លះ?
អ្នកគ្រប់គ្រងគឺយុត្តិធម៌ណាស់ក្នុងការបង់ប្រាក់ ប្រាក់ឈ្នួលក៏ដូចជារង្វាន់។ បង់តែអ្នកដែលពិតជាធ្វើបានល្អ។ មានច្បាប់មួយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន៖ ការងារដែលធ្វើប្រកបដោយគុណភាព និងទាន់ពេលវេលា ទទួលបានប្រាក់ខែល្អ។ ប្រាក់ខែគឺផ្អែកលើ % នៃការលក់សរុប។
មានកិច្ចព្រមព្រៀងមួយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តទាំងអស់រួមគ្នា។ រាល់វិសោធនកម្មទាំងអស់ត្រូវបានចរចារួមគ្នាជាមួយមនុស្សគ្រប់គ្នា។
ទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកទិញនិងអ្នកលក់គឺមានភាពស្មុគស្មាញខ្លាំងណាស់។ ក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្មតែងតែធ្វើសម្បទានដល់អតិថិជន ជាលទ្ធផលក្រុមហ៊ុនត្រូវរងទុក្ខ ដោយសារការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង ឬកិច្ចព្រមព្រៀងមួយចំនួនតែងតែបំពានដោយអ្នកទិញ។
អតិថិជនបានទិញទំនិញ ហើយទទួលបន្ទុកដឹកជញ្ជូន។ ប៉ុន្តែនៅពេលទំនិញមកដល់ឃ្លាំង អ្នកទិញធ្វើការទាមទារគុណភាពទំនិញ។ ថ្វីត្បិតតែផលិតផលមានគុណភាពល្អ ប៉ុន្តែក្រុមហ៊ុនត្រួតពិនិត្យយ៉ាងតឹងរ៉ឹងចំពោះបញ្ហានេះ។ អាស្រ័យហេតុនេះ ជម្លោះកើតឡើងរវាងក្រុមហ៊ុន និងអតិថិជន។ មានបីកំណែនៃទំនិញដែលមានគុណភាពទាប៖
· ការដឹកជញ្ជូនមិនល្អ។
· ការផ្ទុកនៅក្នុងឃ្លាំងមិនមានស្តង់ដារទេ។
· កំហុសមន្ទីរពិសោធន៍បានស្នើសុំដោយអតិថិជន។
អតិថិជនបានបញ្ជាទិញផលិតផលមួយបាច់ ប៉ុន្តែនៅពេលដែលទំនិញមកដល់ឃ្លាំង ឃើញថាទំនិញទាំងអស់មិនត្រូវគ្នានឹងទម្ងន់ និងប្រភេទផលិតផលនោះទេ។ ទោះបីជាក្រុមហ៊ុននិយាយថានេះជាផលិតផលដែលអតិថិជនបានបញ្ជាទិញក៏ដោយ។ ស្ថានភាពកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរទៅៗ ដោយសារការផលិតរបស់អ្នកទិញពឹងផ្អែកលើការបញ្ជាទិញនោះ ហើយដោយសារតែការបញ្ជាទិញមិនបានសម្រេច ការផលិតក៏ត្រូវផ្អាក។ ហេតុផលដែលបានលើកឡើង៖
· ពត៌មានមិនពិតនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។
· ទំនាក់ទំនងមិនល្អនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអតិថិជន។
·ទំនាក់ទំនងមិនល្អ។
អ្នកគ្រប់គ្រងចាត់វិធានការដើម្បីពិនិត្យមើលកន្លែងផ្ទុកទាំងអស់សម្រាប់ការអនុលោមតាមស្តង់ដារ។ ការត្រួតពិនិត្យឡើងវិញ, ការបញ្ជាក់នៃការបញ្ជាទិញ។
ការការពារជម្លោះនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនគឺតែងតែងាយស្រួលជាងនៅខាងក្រៅ។ ដើម្បីទប់ស្កាត់ជម្លោះនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន គោលការណ៍នៃវត្ថុបំណង និងការអនុលោមតាមច្បាប់ត្រូវបានប្រើប្រាស់។ គោលការណ៍នៃភាពច្បាស់លាស់ និងសេចក្តីសប្បុរសក៏ត្រូវបានប្រើប្រាស់ផងដែរ។
ប្រសិនបើមានការខ្វែងគំនិតគ្នានៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាព នោះជាដំបូង ចាំបាច់ត្រូវវិភាគស្ថានការណ៍ឱ្យបានល្អិតល្អន់ ដើម្បីបង្ហាញពីមុខតំណែងសំខាន់ៗ និងដំបូង ទាំងខ្លួនឯង និងគូប្រជែង។ បុគ្គលិកវិភាគទីតាំងរបស់សត្រូវ។ ជាលទ្ធផល ការយល់ច្រឡំអាចលេចឡើង ហើយជម្លោះនឹងបាត់បង់មូលដ្ឋានរបស់វា។ នេះនឹងជៀសវាងការសន្មតដោយចេតនានូវទីតាំងអរិភាពចំពោះគូប្រជែងរបស់អ្នក ក៏ដូចជាធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍អព្យាក្រឹតផងដែរ។
ដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះរវាងអតិថិជន និងអ្នកលក់ បច្ចេកទេសខាងក្រោមត្រូវបានប្រើប្រាស់៖
ការបំបែកភាគីជម្លោះ។
ជម្រើសនេះមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងជម្លោះរវាងអតិថិជន និងអ្នកគ្រប់គ្រងផ្នែកលក់។ នៅក្នុងករណីទាំងនេះ ការផ្ដាច់លាក់ត្រូវបានប្រើ។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមិនអាចទប់ទល់នឹងស្ថានការណ៍ត្រូវបានជំនួសដោយនិយោជិតម្នាក់នៃសហគ្រាសដែលមិនរំខានគូប្រជែង។
កត្តា និងវិធីជាច្រើនក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងដំណើរការរបស់ក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្ម។ ការដោះស្រាយជម្លោះចាប់ផ្ដើមដោយការដែលអ្នកប្រឆាំងឈប់មើលគ្នាជាសត្រូវ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះអ្នកត្រូវវិភាគមុខតំណែងនិងសកម្មភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក។ ការទទួលស្គាល់កំហុសផ្ទាល់ខ្លួនកាត់បន្ថយការយល់ឃើញអវិជ្ជមានរបស់គូប្រជែង។ ដូចគ្នានេះផងដែរ, គូប្រជែងព្យាយាមយល់ពីផលប្រយោជន៍របស់អ្នកដទៃ។ នេះពង្រីកគំនិតរបស់គូប្រជែងធ្វើឱ្យវាកាន់តែមានគោលបំណង។ នៅក្នុងមនុស្សណាម្នាក់មានអ្វីមួយដែលវិជ្ជមានដែលអ្នកអាចពឹងផ្អែកលើនៅពេលដោះស្រាយជម្លោះ។ បន្ទាប់មកបុគ្គលិកកាត់បន្ថយ អារម្មណ៍អវិជ្ជមាន.
បន្ទាប់មករចនាប័ទ្មដ៏ល្អប្រសើរនៃការដោះស្រាយជម្លោះត្រូវបានជ្រើសរើស: ការគេចវេស ការធ្វើឱ្យរលូន ការបង្ខិតបង្ខំ ការសម្របសម្រួល ការដោះស្រាយបញ្ហា។
សេចក្តីសន្និដ្ឋាន
ជម្លោះអាចត្រូវបានយល់ថាជាបណ្តោះអាសន្ន ការផ្លាស់ប្តូរអារម្មណ៍អារម្មណ៍ ដោយសារតែការមិនទទួល ឬការទទួលព័ត៌មាន ដែលនាំឱ្យមានការខ្វះខាតកិច្ចព្រមព្រៀងរវាងបុគ្គល ក្រុម និងការរំលោភលើសកម្មភាពបទដ្ឋាននៃបុគ្គល និងក្រុមទាំងនេះ។
ជម្លោះអាចមានប្រយោជន៍សម្រាប់បុគ្គលិក និងអង្គការទាំងមូល ហើយមិនមានអត្ថប្រយោជន៍ទេ កាត់បន្ថយផលិតភាព ការពេញចិត្តផ្ទាល់ខ្លួន និងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការរាវរវាងបុគ្គលិកនៃអង្គការ។
ដោយបានពិចារណាពីមូលហេតុនៃស្ថានភាពជម្លោះ វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថានៅក្នុងស្ថានភាពមួយចំនួនអ្នកដឹកនាំខ្លួនឯងអាចជាប្រភពនៃជម្លោះ។ ជម្លោះដែលមិនចង់បានជាច្រើនត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយបុគ្គលិកលក្ខណៈ និងសកម្មភាពរបស់មេដឹកនាំខ្លួនឯង ជាពិសេសប្រសិនបើគាត់អនុញ្ញាតឱ្យខ្លួនគាត់មានការវាយប្រហារផ្ទាល់ខ្លួន មិនត្រឹមត្រូវ បង្ហាញជាសាធារណៈនូវការចូលចិត្ត និងការមិនចូលចិត្តរបស់គាត់។ អសមត្ថភាពក្នុងការវាយតម្លៃស្ថានភាពបានត្រឹមត្រូវ មិនអាចស្វែងរកផ្លូវត្រឹមត្រូវចេញពីវា ភាពអសមត្ថភាពក្នុងការគិតគូរ និងយល់ពីវិធីនៃការគិត និងអារម្មណ៍របស់មនុស្សផ្សេងទៀត និងបង្កឱ្យមានស្ថានភាពជម្លោះ។
ជម្លោះនៅក្នុងអង្គការអាចគ្រប់គ្រងបាន។ អ្នកគ្រប់គ្រងតែងតែមានឱកាសក្នុងការប្រមើលមើលជម្លោះ និងអន្តរាគមន៍ ធ្វើការកែតម្រូវ និងដោះស្រាយស្ថានភាពជម្លោះប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ អ្នកដឹកនាំត្រូវស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះជាមុនសិន ស្វែងរកគោលដៅរបស់ភាគីជម្លោះ និងស្វែងរក ដំណោះស្រាយល្អបំផុត. វាជារឿងសំខាន់ដែលត្រូវចងចាំថា ដូចជាគ្មានរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងគ្រប់ស្ថានភាព ដូច្នេះគ្មានរចនាប័ទ្មនៃការដោះស្រាយជម្លោះណាមួយ (ដូចជាការគេចវេស ការសម្របសម្រួល ការធ្វើឱ្យរលូន ការដោះស្រាយបញ្ហា ការបង្ខិតបង្ខំ) អាចត្រូវបានជ្រើសរើសល្អបំផុត។
តាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ វិធីដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះគឺតាមរយៈការចរចា។ នេះជាវិធីស្ថាបនាណាស់។ យុទ្ធសាស្ត្រចរចាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព គឺជាយុទ្ធសាស្ត្រនៃការយល់ព្រម ការស្វែងរកផលប្រយោជន៍រួម និងសមត្ថភាពក្នុងការផ្សំពួកវា ដើម្បីកុំឱ្យមានការបំពានជាបន្តបន្ទាប់។ ឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀង។
នៅក្នុងជីវិត អ្នកដឹកនាំតែងតែខ្វះចំណេះដឹង និងបទពិសោធន៍ ជំនាញចរចា និងបំណងប្រាថ្នាចង់ទំនាក់ទំនងជាមួយភាគីជម្លោះ។ ដូច្នេះចាំបាច់ត្រូវសិក្សាពីស្ថានភាពជម្លោះដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍របស់អ្នកឯកទេស។ សមត្ថភាពក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះនៅក្នុងអង្គការគឺជាគន្លឹះនៃភាពជោគជ័យរបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងសកម្មភាពរបស់គាត់។
គន្ថនិទ្ទេស
1. Kozyrev G.I. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃជម្លោះ៖ សៀវភៅសិក្សា។ G.I. Kozyrev លើកទី 2; កែប្រែ និងបន្ថែម -M: គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "វេទិកា": INFRA-M, 2010 ។ - ២៤០ ស។
២.ចិត្តវិទ្យាពី A ដល់ Z [ ធនធានអេឡិចត្រូនិក]
Shevchuk D.A.; "ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ទាំងអស់អំពីស្ថានភាពជម្លោះនៅកន្លែងធ្វើការ ក្នុងអាជីវកម្ម និងជីវិតផ្ទាល់ខ្លួន” M: GrossMedia, 2010 - 440s ។
Sheinov V.P.; "ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ។ ទ្រឹស្តី និងការអនុវត្ត "M: Harvest, 2010 ។ - ៩១២ ស។
Kabinova A.Ya. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ៖ សៀវភៅសិក្សា។ ទីក្រុងមូស្គូ៖ Infra-M, ឆ្នាំ ២០១០ - ៦៩៥ ស។
Luashevich V.V. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ការបង្រៀន M: KNORUS, 2010 - 114s ។
បណ្ណាល័យផ្លូវចិត្ត [ធនធានអេឡិចត្រូនិក]។ http://bookap.info ចូលប្រើដោយឥតគិតថ្លៃ (កាលបរិច្ឆេទចូលប្រើ៖ ២០.០៤.២០១៣)។
Platonov Yu.P. ចិត្តវិទ្យានៃអាកប្បកិរិយាជម្លោះ។ សាំងពេទឺប៊ឺគៈ សុន្ទរកថាឆ្នាំ ២០០៩ - ៥៤៤ ទំ។
ការបង្រៀន
ត្រូវការជំនួយក្នុងការរៀនប្រធានបទមួយ?
អ្នកជំនាញរបស់យើងនឹងផ្តល់ប្រឹក្សា ឬផ្តល់សេវាកម្មបង្រៀនលើប្រធានបទដែលអ្នកចាប់អារម្មណ៍។
ដាក់ស្នើកម្មវិធីបង្ហាញពីប្រធានបទឥឡូវនេះ ដើម្បីស្វែងយល់អំពីលទ្ធភាពនៃការទទួលបានការពិគ្រោះយោបល់។
មានវិធីជាច្រើនដើម្បីគ្រប់គ្រងជម្លោះ ដែលអាចបែងចែកជាពីរប្រភេទគឺ៖ រចនាសម្ព័ន្ធ និងអន្តរបុគ្គល។
វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធ៖
ការពន្យល់អំពីតម្រូវការសម្រាប់ការអនុវត្តការងារ;
ការប្រើប្រាស់យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម (តាមរយៈក្រុម ឋានានុក្រមមន្ត្រី អនុផ្នែក មុខងារ សេវាកម្ម។ល។);
និយមន័យនៃគោលដៅស្មុគ្រស្មាញរបស់អង្គការទូទៅ ដើម្បីដឹកនាំកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅតែមួយ។
ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធរង្វាន់ (ប្រាក់រង្វាន់, ការលើកទឹកចិត្តផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុការផ្សព្វផ្សាយ។ល។)។
អ្នកអាចនិយាយអំពីវិធីអន្តរបុគ្គលសំខាន់ៗចំនួនប្រាំដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ៖
ការគេចចេញ, ការជៀសវាង;
រលោង, ការសម្របខ្លួន;
ការបង្ខិតបង្ខំ, ការប្រកួតប្រជែង;
ការសម្របសម្រួល;
ការដោះស្រាយបញ្ហា (ការសហការគ្នា) ។
តោះមើលស្ទីលទាំងនេះឲ្យកាន់តែច្បាស់។
ការគេចវេះ, ការជៀសវាង ។ រចនាប័ទ្មនេះគឺថាមនុស្សម្នាក់ព្យាយាមផ្លាស់ទីឆ្ងាយពីជម្លោះ។ វិធីចម្បងនៃការជៀសវាងជម្លោះគឺការជៀសវាងស្ថានភាពដែលបង្កឱ្យមានជម្លោះ និងជៀសវាងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលអាចបណ្តាលឱ្យមានការខ្វែងគំនិតគ្នា។
រលោង, ការសម្របខ្លួន។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយអាកប្បកិរិយាបែបនេះដែលត្រូវបានកំណត់ដោយបំណងប្រាថ្នាដើម្បីធ្វើឱ្យសមហេតុផលជាជាងការសម្រេចចិត្តខាងអារម្មណ៍។ ប៉ុន្តែការគាបសង្កត់នៃអារម្មណ៍នៅទីបញ្ចប់នឹងជះឥទ្ធិពលអវិជ្ជមានដល់ក្រុមទាំងមូល។ ផ្ទុយទៅវិញ វាជាការចាំបាច់ដើម្បីជំរុញអារម្មណ៍សហគមន៍ក្នុងចំណោមសមាជិកក្រុម។
ការបង្ខិតបង្ខំ, ការប្រកួតប្រជែង។ នៅក្នុងរចនាប័ទ្មនេះ បំណងប្រាថ្នាដើម្បីបង្ខំនរណាម្នាក់ឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេតាមមធ្យោបាយណាមួយបានយកឈ្នះ។ បុគ្គលដែលព្យាយាមធ្វើបែបនេះ មិនចាប់អារម្មណ៍នឹងយោបល់របស់អ្នកដទៃ ប្រព្រឹត្តយ៉ាងគឃ្លើន និងប្រើអំណាចបង្ខិតបង្ខំដើម្បីជះឥទ្ធិពលដល់អ្នកដទៃ។ រចនាប័ទ្មនេះមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងស្ថានភាពដែលអ្នកដឹកនាំមានអំណាចច្រើនលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ គុណវិបត្តិរបស់វាស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាវារារាំងគំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់បង្កើតលទ្ធភាពកាន់តែច្រើននៃការមិនអើពើនឹងកត្តាអង្គការជាច្រើនព្រោះវាឆ្លុះបញ្ចាំងពីទស្សនៈតែមួយ។
សម្របសម្រួល។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការទទួលយកគំនិតរបស់នរណាម្នាក់ប៉ុន្តែមានតែរហូតដល់ចំណុចជាក់លាក់មួយ។ សមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួលគឺមានតម្លៃខ្ពស់ក្នុងស្ថានភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រោះវាកាត់បន្ថយឆន្ទៈមិនល្អ ហើយជារឿយៗធ្វើឱ្យវាអាចដោះស្រាយជម្លោះបានតាមការពេញចិត្តរបស់ភាគីទាំងអស់។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយដោយប្រើរចនាប័ទ្មនេះ។ ដំណាក់កាលដំបូងការវិវឌ្ឍន៍នៃជម្លោះអាចធ្វើឱ្យខូចដល់ការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃបញ្ហា និងធ្វើឱ្យវាមិនអាចវាយតម្លៃវិធីសាស្រ្តជំនួសទាំងអស់ក្នុងការដោះស្រាយវាបាន។
ការដោះស្រាយបញ្ហា (ការសហការគ្នា) ។ រចនាប័ទ្មនៃការដោះស្រាយជម្លោះនេះ ត្រូវបានកំណត់ដោយការទទួលស្គាល់ភាពខុសគ្នានៃមតិ និងឆន្ទៈក្នុងការស្តាប់មតិផ្សេងទៀត ដើម្បីស្វែងយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។
អាស្រ័យលើប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងជម្លោះ ផលវិបាកខាងក្រោមត្រូវបានសម្គាល់៖
មុខងារ (វិជ្ជមាន)៖
ការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព;
ឆន្ទៈក្នុងការសហការ;
ការកែលម្អទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលិក អ្នកក្រោមបង្គាប់ និងអ្នកគ្រប់គ្រង;
ការលេចឡើងនៃគំនិតបន្ថែម;
ការលេចឡើងនៃជម្រើសបន្ថែម។ល។
មុខងារមិនដំណើរការ (អវិជ្ជមាន)៖
ការខ្សោះជីវជាតិនៃទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលិក;
បរិយាកាសសីលធម៌មិនពេញចិត្ត ការថយចុះផលិតភាពការងារ ចំណូលបុគ្គលិក;
កិច្ចសហប្រតិបត្តិការខ្សោយនាពេលអនាគត;
ការប្រកួតប្រជែងមិនផលិតភាពជាមួយក្រុមផ្សេងទៀត ឬកម្មករ;
ស្វែងរក "សត្រូវ";
កាត់បន្ថយអន្តរកម្មរបស់ភាគីជម្លោះ;
ការកើនឡើងអរិភាពរវាងប្រធានបទនៃជម្លោះ;
ការបំផ្លើសនៃអត្ថន័យនៃ "ជ័យជំនះ" ។ល។
ចូរយើងពិចារណាលម្អិតបន្ថែមទៀតអំពីវិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗនៃការដោះស្រាយជម្លោះ ដែលផ្អែកលើប្រព័ន្ធមួយហៅថាវិធីសាស្ត្រ Thomas-Kilmenn (វិធីសាស្ត្រនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ K. Thomas និង R. Kilmenn ក្នុងឆ្នាំ 1972)។ ប្រព័ន្ធនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងនីមួយៗកំណត់រចនាប័ទ្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ និងជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ដោះស្រាយជម្លោះ។ ជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តជាក់លាក់គឺអាស្រ័យលើចំនួនដែលអ្នកដឹកនាំស្វែងរកដើម្បីបំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ (ធ្វើសកម្មភាពអសកម្មឬសកម្ម) និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគី (ធ្វើសកម្មភាពបុគ្គលឬរួមគ្នា) ។
ប្រសិនបើយើងពណ៌នាជាក្រាហ្វិក នោះយើងទទួលបានក្រឡាចត្រង្គ Thomas-Kilmenn ដែលធ្វើឱ្យវាអាចកំណត់ទីកន្លែង និងឈ្មោះសម្រាប់វិធីដោះស្រាយជម្លោះសំខាន់ៗនីមួយៗ (រូបភាពទី 1)។ ក្រឡាចត្រង្គនេះនឹងជួយអ្នកគ្រប់គ្រងកំណត់រចនាប័ទ្មរបស់គាត់ ឬអ្នកដ៏ទៃ។ អ្នកដឹកនាំម្នាក់ៗអាចប្រើរចនាប័ទ្មទាំងអស់នេះក្នុងកម្រិតមួយចំនួន ប៉ុន្តែជាការពិតណាស់ គាត់ជ្រើសរើសអាទិភាពមួយ។ លើសពីនេះ វិធីសាស្រ្តមួយចំនួនអាចមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះប្រភេទមួយចំនួន។ វិធីសាស្រ្តប្រឈមមុខ។ វាអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងករណីដែលអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបានផ្តល់ឱ្យដោយអំណាចជាក់លាក់មួយ។ គាត់ដឹងថាការសម្រេចចិត្ត ឬវិធីសាស្រ្តរបស់គាត់ក្នុងស្ថានភាពជាក់លាក់មួយគឺត្រឹមត្រូវ ហើយមានសមត្ថភាពទទូចលើពួកគេ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ នេះមិនមែនជាវិធីសាស្រ្តដែលត្រូវប្រើទាក់ទងនឹងទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ខ្លួនទេ។ ប្រសិនបើមេដឹកនាំចង់ ទំនាក់ទំនងជឿទុកចិត្តបន្ទាប់មក រចនាប័ទ្មនៃការប្រកួតប្រជែងនេះនឹងកំណត់ទុកជាមុននូវការផ្តាច់ខ្លួនពីអ្នកក្រោមបង្គាប់។ វាមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន។
អង្ករ។ មួយ។
ហើយប្រសិនបើអ្នកអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនេះក្នុងស្ថានភាពដែលមិនមានអំណាចគ្រប់គ្រាន់ ហើយមតិរបស់អ្នកដឹកនាំមិនស្របគ្នានឹងមតិរបស់ភាគីទាំងពីរនៃជម្លោះនោះ មានតែការធ្វើឱ្យជម្លោះកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរឡើង។ នោះគឺតាមពិតទៅ ជម្លោះត្រូវបានដោះស្រាយដោយមានជំនួយនៃការសម្រេចចិត្តបែបផ្តាច់ការដោយវិធីរដ្ឋបាល ដូចដែលយើងបាននិយាយកន្លងមក។ ភាគីនៃជម្លោះត្រូវបានបង្ខំឱ្យផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេយោងទៅតាមការសម្រេចចិត្តនេះដោយមិនមានការចរចាឬការជជែកពិភាក្សាគ្នាជាមុនទេ។
នេះជាឧទាហរណ៍អំពីពេលដែលរចនាប័ទ្មនេះគួរប្រើ៖
លទ្ធផលគឺមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់អង្គការ ហើយអ្នកដឹកនាំធ្វើការភ្នាល់ដ៏ធំមួយលើដំណោះស្រាយផ្ទាល់ខ្លួនចំពោះបញ្ហា។
ការសម្រេចចិត្តត្រូវតែធ្វើឡើងយ៉ាងឆាប់រហ័ស;
មិនមានជម្រើស;
ដំណោះស្រាយផ្ទាល់ខ្លួនត្រូវបានទាមទារ។
វិធីសាស្ត្រជៀសវាងអាចប្រើនៅពេលដែលបញ្ហាមានផលប៉ះពាល់តិចតួចលើស្ថាប័ន ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងមានភារកិច្ចសំខាន់ជាង។ ការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចអាចប្រើជាវិធីសាស្រ្តមួយ។
វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានណែនាំផងដែរក្នុងករណីដែលអ្នកដឹកនាំមិនប្រាកដអំពីភាពត្រឹមត្រូវនៃការសម្រេចចិត្តរបស់គាត់ មិនទាន់យល់ច្បាស់អំពីស្ថានភាពជម្លោះ និងមូលហេតុរបស់វា។ អ្នកគ្រប់គ្រងអាចព្យាយាមផ្លាស់ប្តូរប្រធានបទនៃការសន្ទនា ចាកចេញពីបន្ទប់ ឬធ្វើអ្វីមួយដែលនឹងបង្វែរ ឬពន្យារពេលអាកប្បកិរិយាជម្លោះរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។
អ្នកស្រាវជ្រាវខ្លះចាត់ទុកការជៀសវាងជា "ការគេចចេញ" ពីបញ្ហា និងទំនួលខុសត្រូវ ជាជាងវិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ។ តាមពិត ការគេចវេសនៅដំណាក់កាលជាក់លាក់មួយអាចជាការឆ្លើយតបដ៏មានប្រយោជន៍ និងស្ថាបនាចំពោះស្ថានភាពជម្លោះ។
វាមានអត្ថប្រយោជន៍ក្នុងការប្រើវិធីសាស្ត្រសម្របខ្លួននៅពេលដែលលទ្ធផលនៃករណីមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ភាគីជម្លោះ ហើយមិនសំខាន់សម្រាប់អង្គការនោះទេ។ វិធីសាស្រ្តនេះក៏មានប្រយោជន៍ផងដែរក្នុងស្ថានភាពដែលអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវផ្តល់ផលដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដោយហេតុផលមួយ ឬហេតុផលផ្សេងទៀត។ វាពាក់ព័ន្ធនឹងការប្រើប្រាស់យ៉ាងសកម្មនៃការចរចា និងការពិភាក្សា។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺសមរម្យសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គលជាមួយផ្សេងគ្នា, incl ។ ហេតុផលដែលមិនអាចកំណត់បានសម្រាប់ការកើតឡើងរបស់ពួកគេ។
ប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំមិនអាចផ្តល់ផលដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ដែលជាភាគីម្ខាងនៃជម្លោះ ដោយផ្តល់សារៈសំខាន់នៃបញ្ហាសម្រាប់ក្រុមទាំងមូល អង្គការ វិធីសាស្ត្រនេះច្បាស់ជាមិនអាចទទួលយកបានទេ។ វាក៏ប្រហែលជាមិនស័ក្តិសមក្នុងស្ថានភាពមួយដែលអ្នកដឹកនាំដឹងថាអ្នកដ៏ទៃមិនមានចេតនាក្នុងការយល់ព្រមក្នុងអ្វីមួយ។
ក្បាច់នេះគួរប្រើនៅពេលដែលមេដឹងថាដោយឲ្យតិចតួចនឹងខាតតិច។ អ្នកអាចងាកទៅរកយុទ្ធសាស្ត្រនេះ ប្រសិនបើមួយរយៈ អ្នកត្រូវកាត់បន្ថយស្ថានភាពជម្លោះ ហើយក្រោយមកត្រឡប់ទៅបញ្ហានេះវិញ ហើយងាកទៅរកវិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកទេសផ្សេងទៀតសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ។
នេះគឺជាស្ថានភាពធម្មតាបំផុតដែលវាត្រូវបានណែនាំឱ្យប្រើវិធីសាស្ត្រសម្របខ្លួន៖
ស្ថានភាពគឺមិនសំខាន់និងមិនប៉ះពាល់ដល់លទ្ធផលនៃអង្គការ;
អ្នកដឹកនាំដឹងអំពីសារៈសំខាន់នៃបញ្ហាសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ ឬក្រុមមនុស្សក្នុងចំណោមអ្នកក្រោមបង្គាប់។
អ្នកដឹកនាំដឹងថាភាគីមួយនៃជម្លោះគឺខុស;
មេដឹកនាំមិនមានអំណាចគ្រប់គ្រាន់;
ចាំបាច់ត្រូវផ្តល់មេរៀនក្នុងការអត់ឱនដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ និងសហការី។
វិធីសាស្រ្តសហការ។ ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ និងការពារផលប្រយោជន៍របស់អង្គការ ប៉ុន្តែស្វែងរកកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាមួយមនុស្សផ្សេងទៀត។
វិធីសាស្រ្តនេះតម្រូវឱ្យមានការងារច្រើនជាងវិធីសាស្រ្តផ្សេងទៀតចំពោះជម្លោះ ចាប់តាំងពីអ្នកដឹកនាំដំបូង "ដាក់លើតុ" តម្រូវការ និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីទាំងពីរ ហើយបន្ទាប់មកពិភាក្សាជាមួយពួកគេ។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានប្រើក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះឧស្សាហកម្ម និងអន្តរបុគ្គល ជាមួយនឹងមូលហេតុដែលបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់នៃការកើតឡើងរបស់ពួកគេ។
ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់ និងការដោះស្រាយបញ្ហាចំពោះអ្នកគ្រប់គ្រង និងអង្គការ នោះការសហការគ្នាគឺជាមធ្យោបាយសមស្របបំផុតដើម្បីទទួលបានដំណោះស្រាយដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។ មូលដ្ឋាននៃវិធីសាស្រ្តគឺការចរចា។
វិធីសាស្រ្តនេះមានប្រសិទ្ធភាពជាពិសេសនៅពេលដែលភាគីមានតម្រូវការលាក់កំបាំងផ្សេងៗគ្នា។ ទោះបីជាដំបូងវាហាក់ដូចជាភាគីចង់បានដូចគ្នា ប៉ុន្តែពួកគេអាចមានភាពខុសគ្នា គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រនិងផែនការសម្រាប់អនាគត ដែលជាប្រភពនៃជម្លោះភ្លាមៗ។
ការដោះស្រាយបញ្ហាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ភាគីទាំងពីរ ហើយគ្មាននរណាម្នាក់ចង់កម្ចាត់វាទាំងស្រុងនោះទេ។
អ្នកដឹកនាំមានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធ ស៊ូទ្រាំ និងពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយគូប្រជែង។
អ្នកគ្រប់គ្រងមានពេលវេលាគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីធ្វើការលើជម្លោះ;
តម្រូវការរបស់ភាគីទាំងពីរត្រូវបានយល់យ៉ាងច្បាស់;
មេដឹកនាំ និងភាគីជម្លោះអាចរៀបរាប់ពីខ្លឹមសារនៃផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ ហើយស្តាប់គ្នាទៅវិញទៅមក។
នៅទីនេះយើងក៏អាចឃើញថាបច្ចេកទេសចរចាត្រូវបានប្រើប្រាស់។ ការចរចាគួរតែផ្អែកលើការស្វែងរកមធ្យោបាយដែលមានគោលបំណងដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ ហើយមិនមែនជាការពិភាក្សាអំពីបុគ្គលិកលក្ខណៈទេ ត្រូវមានភាពមិនលំអៀងតាមដែលអាចធ្វើបាន ហើយត្រូវធ្វើឡើងក្នុងបរិយាកាសស្ងប់ស្ងាត់។
ការសម្រុះសម្រួលត្រូវបានសម្រេចក្នុងកម្រិតកំពូលបើប្រៀបធៀបទៅនឹងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ។ វិធីសាស្រ្តនៃដំណោះស្រាយសម្របសម្រួលគឺមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងករណីដែលភាគីខិតខំដើម្បីគោលដៅដូចគ្នា ប៉ុន្តែត្រូវដឹងថាគោលដៅគឺមិនអាចសម្រេចបានសម្រាប់ពួកគេ។ វាអាចត្រូវបានប្រើជាវិធីសាស្រ្តបណ្តោះអាសន្ននៃការដោះស្រាយដោយផ្នែកនៃអន្តរបុគ្គល ហើយជួនកាលជម្លោះក្នុងស្ថាប័ន និងឧស្សាហកម្ម។
ជាទូទៅ អ្នកដឹកនាំគួរតែខិតខំកែលម្អបរិយាកាសផ្លូវចិត្តក្នុងក្រុម កសាងវប្បធម៌អង្គភាពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពក្នុងចំណោមអ្នកក្រោមបង្គាប់។
យុទ្ធសាស្ត្រ និងរចនាប័ទ្មនៃការដោះស្រាយជម្លោះ
មានយុទ្ធសាស្ត្រដោះស្រាយជម្លោះជាមូលដ្ឋានចំនួនប្រាំដោយផ្អែកលើប្រព័ន្ធមួយហៅថាវិធីសាស្ត្រ Thomas-Kilmenn ។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1972 ។ ប្រព័ន្ធនេះអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សម្នាក់ៗបង្កើតរចនាប័ទ្មផ្ទាល់ខ្លួននៃការដោះស្រាយជម្លោះ។ រចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងជម្លោះជាក់លាក់មួយត្រូវបានកំណត់ដោយវិសាលភាពដែលសមាជិកនៃក្រុមចង់បំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន (ធ្វើសកម្មភាពសកម្ម ឬអកម្ម) និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត (ធ្វើសកម្មភាពរួមគ្នា ឬជាបុគ្គល)។ ប្រសិនបើអ្នកដាក់វាជាទម្រង់ក្រាហ្វិក អ្នកនឹងទទួលបានក្រឡាចត្រង្គ Thomas-Kilmenn ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ទីកន្លែង និងឈ្មោះសម្រាប់យុទ្ធសាស្ត្រដោះស្រាយជម្លោះសំខាន់ៗនីមួយៗ។
រចនាប័ទ្មគេចចេញ ពាក់ព័ន្ធនឹងការជៀសវាងជម្លោះ ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការខ្វះការតស៊ូផ្ទាល់ខ្លួន និងបំណងប្រាថ្នាក្នុងការសហការជាមួយអ្នកដទៃដើម្បីដោះស្រាយវា។ ជាធម្មតាក្នុងករណីនេះមនុស្សម្នាក់ព្យាយាមឈរនៅម្ខាងពីជម្លោះព្យាយាមធ្វើឱ្យអព្យាក្រឹត។ រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានប្រើនៅពេលដែលបញ្ហាមិនសូវសំខាន់ នៅពេលដែលបុគ្គលនោះមិនចង់ចំណាយថាមពលលើការដោះស្រាយ មានអារម្មណ៍ខុស ឬនៅពេលដែលអ្នកដទៃមានថាមពលច្រើនជាង។ ការប្រើប្រាស់រចនាប័ទ្មបែបនេះអាចបញ្ជាក់ពីការសម្រេចចិត្តរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗក្នុងការអនុញ្ញាតឱ្យជម្លោះកើតឡើង។ រចនាប័ទ្មនេះក៏អាចត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការមិនពេញចិត្តចំពោះភាពតានតឹង និងការខកចិត្ត អេ ករណីបុគ្គលការព្យាយាមជៀសវាងជម្លោះអាចកាត់បន្ថយភាពខ្លាំងរបស់វា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការមិនអើពើនឹងការខ្វែងគំនិតគ្នាអាចបណ្តាលឱ្យមានការមិនសប្បាយចិត្តកាន់តែខ្លាំង ដោយវិធីសាស្រ្តនៃជម្លោះនេះភាគីទាំងពីរត្រូវចាញ់។
រចនាប័ទ្មការប្រកួតប្រជែង, ឬការដោះស្រាយជម្លោះដោយកម្លាំង ត្រូវបានកំណត់ដោយការចូលរួមផ្ទាល់ខ្លួន និងការចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងខ្លាំងក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ ប៉ុន្តែដោយមិនគិតពីមុខតំណែងរបស់ភាគីម្ខាងទៀត។ នេះជារបៀបឈ្នះ-ចាញ់។ ដើម្បីប្រើរចនាប័ទ្មនេះ អ្នកត្រូវតែមានថាមពល ឬគុណសម្បត្តិរាងកាយ។ រចនាប័ទ្មនេះក្នុងករណីខ្លះអាចជួយឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅបុគ្គល។ វាតម្រូវឱ្យមនុស្សម្នាក់ប្រើគុណសម្បត្ដិតាមឆន្ទៈ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកផ្សេងទៀតមានការចាប់អារម្មណ៍មិនអំណោយផលចំពោះបុគ្គលដែលប្រើរចនាប័ទ្មនេះ។
រចនាប័ទ្មសហការ ខុសគ្នាដូច សញ្ញាបត្រខ្ពស់។ការចូលរួមផ្ទាល់ខ្លួននៅក្នុងវា និងបំណងប្រាថ្នាដ៏មុតមាំក្នុងការចូលរួមជាមួយអ្នកដទៃដើម្បីដោះស្រាយ ជម្លោះរវាងបុគ្គល. ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនេះភាគីនីមួយៗឈ្នះ។ អ្នកដែលប្រើរចនាប័ទ្មនេះច្រើនតែមានលក្ខណៈដូចខាងក្រោម៖
ពួកគេចាត់ទុកជម្លោះជាព្រឹត្តិការណ៍ធម្មតាដែលជួយ ហើយសូម្បីតែ (ប្រសិនបើមានការគ្រប់គ្រងបានត្រឹមត្រូវ) នាំទៅរកដំណោះស្រាយប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតជាងមុន។
ក្នុងការធ្វើដូច្នេះ ពួកគេបង្ហាញការជឿទុកចិត្ត និងភាពស្មោះត្រង់ចំពោះអ្នកដទៃ។
ពួកគេទទួលស្គាល់ថាជាមួយនឹងលទ្ធផលដែលពេញចិត្តទៅវិញទៅមកនៃជម្លោះ អ្នកចូលរួមទាំងអស់ដូចដែលវាមាន សន្មតថាមានកាតព្វកិច្ចនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃដំណោះស្រាយរួមមួយ។
ពួកគេជឿថាអ្នកចូលរួមម្នាក់ៗក្នុងជម្លោះមានសិទ្ធិស្មើគ្នាក្នុងការដោះស្រាយរបស់ខ្លួន ហើយទស្សនៈរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗមានសិទ្ធិមាន។
ពួកគេជឿថា គ្មាននរណាម្នាក់ត្រូវលះបង់ដើម្បីផលប្រយោជន៍រួមនោះទេ។
ជារឿយៗបុគ្គលបែបនេះត្រូវបានចាត់ទុកថាជាធម្មជាតិថាមវន្ត ដែលអ្នកផ្សេងទៀតមានមតិអំណោយផល។
រចនាប័ទ្មការប្រកួត, ការជំរុញឱ្យចូលទៅក្នុងមុខតំណែងរបស់ភាគីម្ខាងទៀត គឺជាអាកប្បកិរិយាដែលផ្អែកលើបំណងប្រាថ្នាចង់សហការជាមួយអ្នកដ៏ទៃ ប៉ុន្តែដោយមិនបង្ហាញពីចំណាប់អារម្មណ៍ខ្លាំងរបស់នរណាម្នាក់នៅក្នុងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការនេះ។ រចនាប័ទ្មមិនឈ្នះឈ្នះនេះគឺមានឆន្ទៈ និងអាចបង្ហាញពីយុទ្ធសាស្រ្តរយៈពេលវែងសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍទិសដៅសហការរបស់អ្នកដទៃដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គល។ រចនាប័ទ្មនេះជួយក្នុងការខិតខំដើម្បីសម្រេចបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកដទៃ។ អ្នកទាំងឡាយណាដែលប្រើរចនាប័ទ្មនៃការសម្របខ្លួនជាទូទៅត្រូវបានវាយតម្លៃជាវិជ្ជមានដោយអ្នកដ៏ទៃ ប៉ុន្តែពួកគេត្រូវបានគេយល់ថាជាធម្មជាតិទន់ខ្សោយ ងាយសម្របខ្លួនទៅនឹងឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដទៃ។
រចនាប័ទ្មសម្របសម្រួល វាមានលក្ខណៈបែបនេះក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះរវាងបុគ្គលដែលគិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់ភាគីនីមួយៗ។ ការអនុវត្តរចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការចរចាដែលក្នុងអំឡុងពេលដែលភាគីនីមួយៗធ្វើសម្បទានជាក់លាក់។ ការសម្របសម្រួលត្រូវបានប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ ហើយអ្នកដែលប្រើវាជាទូទៅត្រូវបានមើលដោយអ្នកដ៏ទៃ។ វាជារចនាប័ទ្មមិនចាញ់មិនឈ្នះ។ ក្នុងស្ថានភាពជាច្រើន រចនាប័ទ្មសម្របសម្រួលជួយដោះស្រាយជម្លោះបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស ជាពិសេសនៅពេលដែលភាគីណាមួយមានគុណសម្បត្តិច្បាស់លាស់។
តាមរយៈការសង្ខេបយុទ្ធសាស្រ្ត និងវិធីសាស្រ្តដែលបានពិពណ៌នាសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ អ្នកអាចបង្កើតគំរូនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងជម្លោះ ឬស្ថានភាពដែលងាយនឹងជម្លោះ ហើយសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នកនៅក្នុងករណីជាក់លាក់នីមួយៗ។ ក្នុងការធ្វើដូច្នេះត្រូវតែយកទៅក្នុងគណនីនោះ។ តួនាទីសំខាន់កត្តាខាងក្រោមដើរតួនាទីក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះក្នុងន័យស្ថាបនា៖
ភាពគ្រប់គ្រាន់នៃការឆ្លុះបញ្ចាំងនៃជម្លោះ;
ភាពបើកចំហ និងប្រសិទ្ធភាពនៃការទំនាក់ទំនងរវាងភាគីជម្លោះ;
ការបង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តគ្នានិងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ;
និយមន័យនៃខ្លឹមសារនៃជម្លោះ។
ចូរយើងពិចារណាកត្តានីមួយៗដោយឡែកពីគ្នា។
ការយល់ឃើញគ្រប់គ្រាន់នៃជម្លោះ។ ជាញឹកញាប់ណាស់នៅក្នុងស្ថានភាពនៃជម្លោះ យើងយល់ខុសអំពីសកម្មភាព ចេតនា និងមុខតំណែងរបស់យើង ក៏ដូចជាសកម្មភាព ចេតនា និងទស្សនៈរបស់គូប្រជែង។ ការបង្ខូចទ្រង់ទ្រាយការយល់ឃើញជាទូទៅរួមមាន:
ការបំភាន់នៃភាពថ្លៃថ្នូរផ្ទាល់ខ្លួន។ នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ យើងតែងតែជឿថាយើងជាជនរងគ្រោះនៃការវាយប្រហារដោយសត្រូវអាក្រក់។ គោលការណ៍សីលធម៌ដែលគួរឱ្យសង្ស័យណាស់។ វាហាក់ដូចជាយើងថាការពិត និងយុត្តិធម៌គឺនៅខាងយើងទាំងស្រុង ហើយថ្លែងទីបន្ទាល់ចំពោះការពេញចិត្តរបស់យើង។ នៅក្នុងជម្លោះភាគច្រើន គូបដិបក្ខម្នាក់ៗប្រាកដថាគាត់ត្រឹមត្រូវ ហើយខិតខំដោះស្រាយជម្លោះដោយយុត្តិធម៌ គាត់ជឿជាក់ថាមានតែគូប្រជែងមិនចង់បានរឿងនេះទេ។ ជាលទ្ធផល ការសង្ស័យច្រើនតែហូរចេញពីការរើសអើងដែលមានស្រាប់។
ស្វែងរកចំបើងនៅក្នុងភ្នែករបស់អ្នកដទៃ។ គូបដិបក្ខម្នាក់ៗមើលឃើញចំណុចខ្វះខាត និងកំហុសរបស់គ្នាទៅវិញទៅមក ប៉ុន្តែមិនដឹងពីចំណុចខ្វះខាតដូចគ្នានៅក្នុងខ្លួន។ តាមក្បួនមួយ ភាគីជម្លោះនីមួយៗមានទំនោរមិនកត់សម្គាល់ពីអត្ថន័យនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួនទាក់ទងនឹងគូប្រជែង ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញមានប្រតិកម្មដោយកំហឹងចំពោះសកម្មភាពរបស់គាត់។
សីលធម៌ទ្វេ។ ទោះបីភាគីប្រឆាំងដឹងថាខ្លួនប្រព្រឹត្តដូចគ្នាទៅវិញទៅមកក៏ដោយ ក៏អ្នករាល់គ្នានៅតែយល់ឃើញថាទង្វើរបស់ខ្លួនជាការអនុញ្ញាត និងផ្លូវច្បាប់ ហើយទង្វើរបស់គូប្រកួតថាមិនទៀងត្រង់និងគ្មានការអនុញ្ញាត។
ច្បាស់លាស់ទាំងអស់។ ជាញឹកញយ ដៃគូនីមួយៗធ្វើឱ្យស្ថានការណ៍នៃជម្លោះកាន់តែស៊ីជម្រៅ ហើយក្នុងរបៀបដែលវាបញ្ជាក់ គំនិតទូទៅសកម្មភាពរបស់គាត់គឺល្អ និងត្រឹមត្រូវ ហើយសកម្មភាពរបស់ដៃគូ ផ្ទុយទៅវិញគឺមិនល្អ និងមិនគ្រប់គ្រាន់។
ការភ័ន្តច្រឡំទាំងនេះ និងស្រដៀងគ្នាដែលមាននៅក្នុងយើងម្នាក់ៗក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ ជាធម្មតាធ្វើឱ្យជម្លោះកាន់តែធ្ងន់ធ្ងរ និងរារាំងផ្លូវស្ថាបនាចេញពីស្ថានភាពបញ្ហា។ ប្រសិនបើការបំភ្លៃការយល់ឃើញនៅក្នុងជម្លោះមានទំហំធំពេក វាមានគ្រោះថ្នាក់ពិតប្រាកដនៃការជាប់នៅក្នុងភាពលំអៀងផ្ទាល់ខ្លួន។ ជាលទ្ធផល នេះអាចនាំទៅដល់ការសន្មត់ថាខ្លួនឯងមានសុពលភាព៖ ដោយសន្មត់ថាដៃគូមានអរិភាពខ្លាំង អ្នកចាប់ផ្តើមការពារខ្លួនអ្នកពីគាត់ ដោយបន្តការវាយលុក។ ដោយមើលឃើញនេះ ដៃគូជួបប្រទះនឹងអរិភាពចំពោះយើង ហើយការសន្មត់បឋមរបស់យើង ទោះបីជាវាមិនត្រឹមត្រូវក៏ដោយ ក៏ត្រូវបានបញ្ជាក់ភ្លាមៗដែរ។ ដោយដឹងពីការយល់ឃើញបែបនេះនៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ សូមព្យាយាមវិភាគដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវអារម្មណ៍របស់អ្នកនៅក្នុងករណីជាក់លាក់។
ការប្រាស្រ័យទាក់ទងបើកចំហ និងមានប្រសិទ្ធភាពនៃភាគីជម្លោះ។
ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគឺជាគន្លឹះក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះក្នុងន័យស្ថាបនា។ ជាអកុសល នៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ ការទំនាក់ទំនងជារឿយៗកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺន។ អ្នកប្រឆាំងជាមូលដ្ឋានព្យាយាមធ្វើបាបគ្នាទៅវិញទៅមក ខណៈពេលដែលពួកគេខ្លួនឯងកាន់ជំហរការពារ ដោយលាក់បាំងព័ត៌មានអំពីខ្លួន។ ទន្ទឹមនឹងនេះ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នានឹងជួយដោះស្រាយជម្លោះបានលុះត្រាតែភាគីទាំងពីរកំពុងស្វែងរកមធ្យោបាយដើម្បីឈានដល់ការយោគយល់គ្នាទៅវិញទៅមក។
ការគ្រប់គ្រងអារម្មណ៍។នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានគ្របដណ្ដប់ដោយអារម្មណ៍ និងជាប់ក្នុងជម្លោះ វាពិបាកសម្រាប់គាត់ក្នុងការបញ្ចេញគំនិតរបស់គាត់ និងស្តាប់ដោយយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះសត្រូវ។ វិធីដ៏មានប្រសិទ្ធភាពមួយដើម្បីដោះស្រាយកំហឹងគឺជួយគ្នាទៅវិញទៅមកបញ្ចេញអារម្មណ៍ទាំងនោះ។ មនុស្សទទួលបានការដោះលែងផ្លូវចិត្តប្រសិនបើពួកគេគ្រាន់តែនិយាយអំពីការសោកសៅរបស់ពួកគេ។ ដូច្នេះហើយ ជួនកាលវាសមហេតុផលនៅដើមដំបូងនៃជម្លោះ ដើម្បីទទួលយកហានិភ័យ និងឱ្យបានពេញលេញតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន សូម្បីតែក្នុងទម្រង់ដ៏ឃោរឃៅក៏ដោយ ចូរបង្ហាញប្រាប់គ្នាទៅវិញទៅមកនូវអារម្មណ៍របស់អ្នក។
ជាឧទាហរណ៍ជនជាតិជប៉ុនបានមកជាមួយប្រភេទនៃពិធីនេះនិង ខ្នើយទន់សម្រាប់ការវាយដំ។ ពេលខ្លះសូម្បីតែស្រែក ឬវាយតុជាមួយខ្នើយ ក៏ប្រសើរជាងការស្តីបន្ទោសដោយស្ងប់ស្ងាត់ និងឈាមត្រជាក់ចំពោះសត្រូវ។
ប៉ុន្តែ វាជាការប្រថុយប្រថានក្នុងការបង្ហាញពីអារម្មណ៍របស់ខ្លួនប្រសិនបើវានាំទៅរក ប្រតិកម្មអារម្មណ៍. ពេលនេះមិនត្រូវតាមដានទេ ជម្លោះធំអាចផ្ទុះឡើង។ ដូច្នេះហើយ ប្រសិនបើអ្នកមានអារម្មណ៍ថា នៅពេលអ្នកបង្ហាញការត្អូញត្អែររបស់អ្នក អ្នកកាន់តែឆាប់ខឹង ហើយនៅពេលជាមួយគ្នានេះឃើញថា ការត្អូញត្អែររបស់អ្នកគ្រាន់តែបង្កើនអារម្មណ៍អវិជ្ជមានរបស់គូប្រជែង អ្នកត្រូវនិយាយទៅកាន់ខ្លួនអ្នកថា “ខ្ញុំគួរតែឈប់។ ខ្ញុំគួរតែគិតអំពីអ្វីដែលខ្ញុំអាចធ្វើបាន ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានេះនាពេលអនាគត»។ បន្ទាប់មកត្រូវឱ្យសត្រូវដឹងថាអ្នកចង់បញ្ឈប់ការពុះកញ្ជ្រោលនៃតណ្ហា។ វាគួរតែត្រូវបានពន្យល់ថាអ្នកនឹងមិនព្រងើយកន្តើយនឹងអារម្មណ៍របស់គូប្រជែងឬបដិសេធសុពលភាពរបស់ពួកគេទេប៉ុន្តែគ្រាន់តែចង់ផ្ទុកពួកគេ។ វាជាការល្អក្នុងការនិយាយអ្វីមួយដូចជា "បាទ ខ្ញុំឃើញថាយើងទាំងពីរមានការរំខាន ប៉ុន្តែការរំខាននោះនឹងមិននាំយើងទៅណានោះទេ។ ខ្ញុំចង់ឱ្យអ្នកបំភ្លេចគាត់។ ចូរយើងយល់ស្របថាមានអ្វីមួយខុសកាលពីអតីតកាលដែលជាលទ្ធផលដែលយើងទាំងពីរមានការរំខាន។ ប៉ុន្តែឥឡូវនេះ ចូរយើងគិតរួមគ្នាអំពីអ្វីដែលយើងអាចធ្វើទៅថ្ងៃអនាគត»។ នេះអាចជាវិធីសាស្រ្តមានប្រយោជន៍ជាពិសេស ប្រសិនបើអ្នកមានជម្លោះជាមួយនរណាម្នាក់ដែលអ្នកនឹងត្រូវបន្តទំនាក់ទំនង។
វាជាការល្អប្រសិនបើគូប្រជែងនីមួយៗយ៉ាងហោចណាស់អាចប្រាប់អ្នកផ្សេងទៀតដោយផ្នែកដូចខាងក្រោមៈ
តើខ្ញុំចង់ធ្វើអ្វីដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ?
តើប្រតិកម្មបែបណាដែលខ្ញុំរំពឹងពីអ្នកដ៏ទៃ?
តើខ្ញុំសង្ឃឹមថាមានផលវិបាកអ្វីខ្លះប្រសិនបើកិច្ចព្រមព្រៀងត្រូវបានសម្រេច?
ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ចិត្តវិទ្យាសង្គម អ្នកនិពន្ធ Melnikova Nadezhda Anatolyevna22. វិធីដោះស្រាយជម្លោះ គំរូនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងស្ថានភាពជម្លោះមួយពីទស្សនៈនៃការអនុលោមតាមស្តង់ដារផ្លូវចិត្តគឺផ្អែកលើគំនិតរបស់ E. Melibruda, W. Siegert និង L. Lange ។ ការដោះស្រាយជម្លោះស្ថាបនាអាស្រ័យលើ៖
ពីសៀវភៅចិត្តវិទ្យានៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ អ្នកនិពន្ធ Guseva Tamara Ivanovna35. រចនាប័ទ្មអន្តរបុគ្គលជាមូលដ្ឋាននៃការដោះស្រាយជម្លោះ K. Thomas ចង្អុលបង្ហាញថាមានរចនាប័ទ្មជាមូលដ្ឋានចំនួនប្រាំនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងជម្លោះ: ការសម្របខ្លួន ការសម្របសម្រួល កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ការជៀសវាង ការប្រជែងគ្នា ឬការប្រកួតប្រជែង។ រចនាប័ទ្មនៃការប្រកួតប្រជែងអាចត្រូវបានប្រើ។
ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ចិត្តវិទ្យានៃបុគ្គលិកលក្ខណៈ៖ កំណត់ចំណាំការបង្រៀន អ្នកនិពន្ធ Guseva Tamara Ivanovnaមេរៀនទី 20 រចនាប័ទ្មដំណោះស្រាយជម្លោះអន្តរបុគ្គលជាមូលដ្ឋាន រចនាប័ទ្មដោះស្រាយជម្លោះអន្តរបុគ្គលជាមូលដ្ឋានត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ K. Thomas ។ លោកគូសបញ្ជាក់ថា មានឥរិយាបថមូលដ្ឋានចំនួន៥ក្នុងជម្លោះគឺការស្នាក់នៅ ការសម្របសម្រួល ការសហការ ។
ពីសៀវភៅ ឥរិយាបថរបស់អង្គការ៖ សន្លឹកបន្លំ អ្នកនិពន្ធ អ្នកនិពន្ធមិនស្គាល់ ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ជម្លោះ៖ ចូលរួម ឬបង្កើត... អ្នកនិពន្ធ Kozlov Vladimirបច្ចេកវិទ្យា 6.2.1 ការចរចាជាវិធីសាស្រ្តនៃដំណោះស្រាយជម្លោះ ការចរចាគឺជាដំណើរការនៃការស្វែងរកដំណោះស្រាយរួមគ្នារវាងភាគីពីរ ឬច្រើនដែលមានទស្សនៈខុសៗគ្នាលើប្រធានបទដូចគ្នា ចំណង់ចំណូលចិត្ត និងអាទិភាពផ្សេងៗគ្នា។ ការចរចាត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាការស្វែងរក
ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ ការគ្រប់គ្រងជម្លោះ អ្នកនិពន្ធ Sheinov Viktor Pavlovich៣.៥. ក្បួនដោះស្រាយវិវាទ ស្ថានភាពជម្លោះគឺជាការធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យនៃជំងឺនៅក្នុងទំនាក់ទំនងដែលហៅថា "ជម្លោះ" ។ ការព្យាបាលជម្ងឺណាមួយមានប្រសិទ្ធភាពលុះត្រាតែមានរោគវិនិច្ឆ័យត្រឹមត្រូវរបស់វា។ ដូច្នេះការបង្កើតរោគវិនិច្ឆ័យគឺជាជំហានដំបូង
ពីសៀវភៅអត្ថប្រយោជន៍នៃ Introverts ដោយ Laney Martyរចនាប័ទ្មដំណោះស្រាយជម្លោះ ប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ រួមទាំងអន្តរបុគ្គល គឺជារចនាប័ទ្មនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ដែលផ្តោតលើការស្វែងរកដំណោះស្រាយដែលសមស្របនឹងភាគីទាំងពីរនៃជម្លោះ (ដែលគេហៅថាដំណោះស្រាយរួមបញ្ចូលគ្នា អំពីដំណោះស្រាយបែបនោះ។
ដកស្រង់ចេញពីសៀវភៅ សន្លឹកឆ្នោតស្តីពីជម្លោះ អ្នកនិពន្ធ Kuzmina Tatyana Vladimirovnaនៅលើក្បួនដោះស្រាយតែមួយ និងរូបមន្តសម្រាប់ដោះស្រាយជម្លោះដែលបានពិចារណាក្នុងជំពូកនេះ ចំនួនសំខាន់ (ច្រើនជាង 50) នៃជម្លោះពិតប្រាកដនៅក្នុងអង្គការបានបង្ហាញថា: 1. បានណែនាំនៅក្នុងជំពូកទី 3 ក្បួនដោះស្រាយសកលការស្វែងរកមូលហេតុនៃជម្លោះគឺមានប្រសិទ្ធភាពណាស់។ ជាមួយនឹងរបស់គាត់
ពីសៀវភៅ Conflictology អ្នកនិពន្ធ Ovsyannikova Elena Alexandrovna១១.៦. រចនាប័ទ្មដំណោះស្រាយជម្លោះសម្រាប់ច្រើនបំផុត ដំណោះស្រាយប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពជម្លោះ ចាំបាច់ត្រូវជ្រើសរើសរចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយាដ៏ល្អប្រសើរ ដោយគិតគូរពីរចនាប័ទ្មដែលអ្នកពេញចិត្ត រចនាប័ទ្មរបស់មនុស្សផ្សេងទៀតដែលពាក់ព័ន្ធនឹងជម្លោះ ក៏ដូចជាលក្ខណៈជាក់លាក់នៃជម្លោះខ្លួនឯង។
ពីសៀវភៅរបស់អ្នកនិពន្ធរចនាប័ទ្មដំណោះស្រាយជម្លោះជាមូលដ្ឋាន "រចនាប័ទ្មអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកនៅក្នុងជម្លោះជាក់លាក់មួយត្រូវបានកំណត់ដោយវិសាលភាពដែលអ្នកចង់បំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក (ធ្វើសកម្មភាពអសកម្ម ឬសកម្ម) និងផលប្រយោជន៍របស់ភាគីម្ខាងទៀត (ធ្វើសកម្មភាពរួមគ្នា ឬបុគ្គល)។ ប្រសិនបើ ក
ពីសៀវភៅរបស់អ្នកនិពន្ធ១១.៧. ការចរចាជាមធ្យោបាយនៃដំណោះស្រាយជម្លោះ ការចរចាដែលពាក់ព័ន្ធនឹងភាគីជម្លោះគឺពិតជា ឧបករណ៍មានប្រសិទ្ធភាពដំណោះស្រាយស្ថាបនារបស់ពួកគេ (ការសម្រេចបាននូវដំណោះស្រាយដែលមានអត្ថប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក ឬយ៉ាងហោចណាស់ការសម្របសម្រួល)។ ជម្មើសជំនួសសម្រាប់ការចរចារ (ជាពិសេសនៅក្នុង
ពីសៀវភៅរបស់អ្នកនិពន្ធវិធានការដែលប្រើដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ 1. អ្នកចូលរួមទាំងអស់ក្នុងជម្លោះត្រូវតែទទួលស្គាល់អត្ថិភាពនៃបញ្ហា។ វិភាគពីរបៀបដែល introversion របស់អ្នក និង extraversion របស់គូប្រជែងរបស់អ្នកប៉ះពាល់ដល់បញ្ហា។3. ព្យាយាមមើលវាពីទស្សនៈរបស់សហសេវិក។4. បញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយ
ពីសៀវភៅរបស់អ្នកនិពន្ធវិធីដោះស្រាយជម្លោះ មានវិធីសំខាន់ពីរយ៉ាងក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ៖ 1) ការគាបសង្កត់ដោយបង្ខំ 2) ការចរចា ការគាបសង្កត់ដោយបង្ខំ (ទាំងសីលធម៌ និងរូបវន្ត) កើតឡើងជាក្បួន បន្ទាប់ពីអ្នកចូលរួមជម្លោះអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនៃគូប្រជែង។
ពីសៀវភៅរបស់អ្នកនិពន្ធបច្ចេកទេសនៃការចរចារសម្រាប់ដំណោះស្រាយជម្លោះ ការចរចាគឺជាវិធីមួយដើម្បីដោះស្រាយជម្លោះ ដែលអាចធ្វើទៅបាននៅពេលដែលភាគីជម្លោះដឹងពីភាពឥតប្រយោជន៍នៃជម្លោះ ហើយខិតខំរកដំណោះស្រាយ។ ការចរចាគឺផ្អែកលើការអនុម័តសេចក្តីសម្រេចរួមគ្នាដោយភាគីជម្លោះ។
អក្សរសិល្ប៍បែងចែក: គំរូ "អំណាច" ការសម្របសម្រួលនិង "សមាហរណកម្ម" ។ គំរូអំណាចនាំទៅរកលទ្ធផលជម្លោះពីរប្រភេទ៖ "ឈ្នះ-ចាញ់" "ចាញ់-ចាញ់" ។ គំរូពីរផ្សេងទៀត - ទៅនឹងដំណោះស្រាយដែលអាចកើតមាននៃជម្លោះតាមប្រភេទនៃ "ឈ្នះ-ឈ្នះ", "ឈ្នះ-ឈ្នះ" ។ ទម្រង់បង្ខំគឺជាតួយ៉ាងសម្រាប់ជម្លោះផ្លូវច្បាប់។
អាស្រ័យលើគំរូដែលអាចកើតមានសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះ ផលប្រយោជន៍ និងគោលដៅនៃមុខវិជ្ជាដែលមានជម្លោះ។ រចនាប័ទ្មមូលដ្ឋានប្រាំនៃការដោះស្រាយជម្លោះបានពិពណ៌នា និងប្រើប្រាស់ក្នុងកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលការគ្រប់គ្រងបរទេស។ វា៖ រចនាប័ទ្មនៃការប្រកួតប្រជែង ការជៀសវាង ការស្នាក់នៅ កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ ការសម្របសម្រួល។លក្ខណៈនៃរចនាប័ទ្មទាំងនេះ កលល្បិចនៃជម្រើសរបស់ពួកគេ និងបច្ចេកវិទ្យានៃការអនុវត្តត្រូវបានពិពណ៌នាដោយអ្នកស្រាវជ្រាវជនជាតិអាមេរិកនៃបញ្ហាជម្លោះ បណ្ឌិតទស្សនវិជ្ជា DG Scott នៅក្នុងការងាររបស់នាង "ជម្លោះ មធ្យោបាយដើម្បីយកឈ្នះពួកគេ" ។
រចនាប័ទ្មការប្រកួតប្រជែងត្រូវបានប្រើនៅពេលដែលប្រធានបទសកម្មខ្លាំង ហើយមានបំណងដោះស្រាយជម្លោះ ដោយស្វែងរកដំបូងបង្អស់ដើម្បីបំពេញផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ដើម្បីបំផ្លាញផលប្រយោជន៍អ្នកដទៃ បង្ខំមនុស្សផ្សេងទៀតឱ្យទទួលយកដំណោះស្រាយរបស់គាត់ចំពោះបញ្ហា។
រចនាប័ទ្មគេចចេញត្រូវបានប្រើក្នុងស្ថានភាពដែលប្រធានបទមិនប្រាកដអំពីដំណោះស្រាយវិជ្ជមានចំពោះជម្លោះសម្រាប់គាត់ ឬនៅពេលដែលគាត់មិនចង់ចំណាយថាមពលលើការដោះស្រាយវា ឬក្នុងករណីទាំងនោះនៅពេលដែលគាត់មានអារម្មណ៍ខុស។
រចនាប័ទ្ម Fixtureកំណត់លក្ខណៈដោយការពិតដែលថាប្រធានបទធ្វើសកម្មភាពរួមគ្នាជាមួយអ្នកដទៃមិនស្វែងរកការការពារផលប្រយោជន៍របស់ពួកគេ។ អាស្រ័យហេតុនេះ ព្រះអង្គបានចុះចាញ់នឹងគូប្រជែងរបស់ខ្លួន ហើយលាលែងពីតំណែងទៅកាន់អំណាចរបស់ព្រះអង្គ។ រចនាប័ទ្មនេះគួរតែត្រូវបានប្រើប្រសិនបើអ្នកមានអារម្មណ៍ថាដោយការផ្តល់ឱ្យនៅក្នុងអ្វីមួយអ្នកបាត់បង់តិចតួច។ លក្ខណៈបំផុតគឺស្ថានភាពមួយចំនួនដែលរចនាប័ទ្មនៃការស្នាក់នៅត្រូវបានណែនាំ: ប្រធានបទស្វែងរកដើម្បីរក្សាសន្តិភាពនិង ទំនាក់ទំនងល្អ។ជាមួយអ្នកដទៃ; គាត់ដឹងថាការពិតមិនមែននៅខាងគាត់ទេ។ គាត់មានអំណាចតិចតួច ឬមានឱកាសឈ្នះតិចតួច។ គាត់យល់ថាលទ្ធផលនៃដំណោះស្រាយជម្លោះមានសារៈសំខាន់ជាងសម្រាប់ប្រធានបទផ្សេងទៀតជាងគាត់។
ដូច្នេះនៅក្នុងករណីនៃរចនាប័ទ្មកន្លែងស្នាក់នៅ ប្រធានបទស្វែងរកការបង្កើតដំណោះស្រាយដែលបំពេញចិត្តភាគីទាំងពីរ។
រចនាប័ទ្មសហការ។តាមរយៈការអនុវត្តវា ប្រធានបទចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការដោះស្រាយជម្លោះ ការពារផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ ប៉ុន្តែការព្យាយាមរួមជាមួយនឹងប្រធានបទមួយផ្សេងទៀត ដើម្បីស្វែងរកមធ្យោបាយដើម្បីសម្រេចបានលទ្ធផលដែលមានប្រយោជន៍ទៅវិញទៅមក។ ស្ថានភាពធម្មតាមួយចំនួននៅពេលដែលរចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានប្រើ៖ ប្រធានបទដែលប៉ះទង្គិចគ្នាទាំងពីរមានធនធាន និងឱកាសស្មើគ្នាក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហា។ ការដោះស្រាយជម្លោះមានសារៈសំខាន់ណាស់សម្រាប់ភាគីទាំងពីរ ហើយគ្មាននរណាម្នាក់ចង់គេចចេញពីវាឡើយ។ វត្តមាននៃទំនាក់ទំនងរយៈពេលវែង និងអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងចំណោមប្រធានបទដែលពាក់ព័ន្ធនឹងជម្លោះ។ មុខវិជ្ជាទាំងពីរអាចប្រាប់ពីខ្លឹមសារនៃចំណាប់អារម្មណ៍របស់ពួកគេ និងស្តាប់គ្នាទៅវិញទៅមក អ្នកទាំងពីរអាចពន្យល់ពីបំណងប្រាថ្នារបស់ពួកគេ បង្ហាញពីគំនិតរបស់ពួកគេ និងបង្កើតដំណោះស្រាយជំនួសចំពោះបញ្ហា។
រចនាប័ទ្មសម្របសម្រួល។វាមានន័យថាភាគីទាំងពីរនៃជម្លោះកំពុងស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាដោយផ្អែកលើសម្បទានទៅវិញទៅមក។ រចនាប័ទ្មនេះមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងស្ថានភាពដែលប្រធានបទប្រឆាំងទាំងពីរចង់បានដូចគ្នា ប៉ុន្តែត្រូវប្រាកដថាវាមិនអាចទៅរួចសម្រាប់ពួកគេក្នុងការធ្វើវាក្នុងពេលតែមួយ។ ករណីមួយចំនួនដែលរចនាប័ទ្មសម្របសម្រួលគឺសមស្របបំផុត៖ ភាគីទាំងពីរមានធនធានដូចគ្នា និងផលប្រយោជន៍ផ្តាច់មុខទៅវិញទៅមក។ ភាគីទាំងពីរអាចរៀបចំដំណោះស្រាយបណ្តោះអាសន្ន។ ភាគីទាំងពីរអាចទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍រយៈពេលខ្លី។
រចនាប័ទ្មនៃការសម្របសម្រួលជាញឹកញាប់ជាការដកថយដ៏រីករាយ ឬជាឱកាសចុងក្រោយដើម្បីស្វែងរកដំណោះស្រាយចំពោះបញ្ហាណាមួយ។
វិធីសាស្រ្តការដោះស្រាយជម្លោះ។ សំណុំនៃវិធីសាស្រ្តទាំងមូលអាស្រ័យលើប្រភេទនៃគំរូដំណោះស្រាយជម្លោះគួរតែត្រូវបានបែងចែកជាពីរក្រុម។ ចូរយើងហៅតាមលក្ខខណ្ឌថាក្រុមទីមួយនៃវិធីសាស្ត្រអវិជ្ជមាន រួមទាំងការតស៊ូគ្រប់ប្រភេទ ការបន្តគោលដៅនៃការសម្រេចបាននូវជ័យជំនះរបស់ភាគីម្ខាងលើភាគីម្ខាងទៀត។ វិធីសាស្រ្ត "អវិជ្ជមាន" នៅក្នុងបរិបទនេះគឺរាប់ជាសុចរិតដោយលទ្ធផលរំពឹងទុកនៃការបញ្ចប់នៃជម្លោះ: ការបំផ្លិចបំផ្លាញនៃការរួបរួមនៃភាគីជម្លោះដែលជាទំនាក់ទំនងជាមូលដ្ឋាន។ ចូរហៅវិធីសាស្រ្តវិជ្ជមានក្រុមទីពីរ ចាប់តាំងពីពេលប្រើពួកវា វាត្រូវបានសន្មត់ថារក្សាមូលដ្ឋាននៃទំនាក់ទំនង (ការរួបរួម) រវាងប្រធានបទនៃជម្លោះ។ ជាដំបូង ទាំងនេះគឺជាប្រភេទផ្សេងៗនៃការចរចា និងការប្រជែងគ្នាក្នុងន័យស្ថាបនា។
ភាពខុសគ្នារវាងវិធីសាស្ត្រអវិជ្ជមាន និងវិជ្ជមានគឺទាក់ទងគ្នាតាមលក្ខខណ្ឌ។ អេ សកម្មភាពជាក់ស្តែងនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងជម្លោះ វិធីសាស្ត្រទាំងនេះច្រើនតែបំពេញគ្នាទៅវិញទៅមក។
ពិចារណាវិធីសាស្រ្តមួយចំនួនដែលប្រើក្នុងការតស៊ូរបស់ភាគីជម្លោះ។ វិធីសាស្រ្តមួយបែបនេះគឺដើម្បីសម្រេចបាននូវជ័យជំនះដោយទទួលបានសេរីភាពនៃសកម្មភាពចាំបាច់។ វិធីសាស្រ្តនេះត្រូវបានអនុវត្ត វិធីសាស្រ្តខាងក្រោម: ការបង្កើតសេរីភាពនៃសកម្មភាពសម្រាប់ខ្លួនឯង; រារាំងសេរីភាពរបស់គូប្រជែង; សូម្បីតែនៅក្នុងការចំណាយនៃសម្ភារៈមួយចំនួនឬការខាតបង់ផ្សេងទៀត, ការទទួលបានមុខតំណែងល្អប្រសើរជាងមុននៅក្នុងការប្រឈមមុខគ្នា, ល។ ឧទាហរណ៍, បច្ចេកទេសមានប្រសិទ្ធភាពការពិភាក្សាគឺដាក់លើសត្រូវ ជាប្រធានបទនៃការពិភាក្សា បញ្ហាដែលគាត់មានជំនាញតិចតួច និងកន្លែងដែលគាត់អាចសម្របសម្រួលខ្លួនឯងបាន។
វិធីសាស្រ្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាពគឺការប្រើប្រាស់ដោយផ្នែកម្ខាងនៃមុខងារ និងទុនបំរុងរបស់សត្រូវសម្រាប់គោលបំណងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វា។ បច្ចេកទេសក្នុងករណីនេះអាចជាការប្រើអំណះអំណាងរបស់គូប្រជែងក្នុងការពិភាក្សា; បង្ខំសត្រូវឱ្យធ្វើសកម្មភាពដែលមានប្រយោជន៍ដល់ភាគីម្ខាងទៀត។
ខ្ពស់។ វិធីសាស្រ្តសំខាន់ការតស៊ូ - បញ្ឈប់សកម្មភាព ជាដំបូងមជ្ឈមណ្ឌលគ្រប់គ្រងនៃស្មុគស្មាញប្រឆាំង៖ បុគ្គលិកលក្ខណៈឈានមុខគេនៃសមូហភាព និងស្ថាប័ន ធាតុសំខាន់នៃទីតាំងរបស់សត្រូវ។ នៅក្នុងការពិភាក្សា ការសង្កត់ធ្ងន់ចម្បងគឺត្រូវដាក់លើការបង្ខូចកេរ្តិ៍ឈ្មោះអ្នកចូលរួមនាំមុខរបស់ខ្លួន ដែលតំណាងឱ្យភាគីខាងសត្រូវ លើការបដិសេធនូវប្រធានបទសំខាន់ៗនៃមុខតំណែងរបស់គាត់។
ទោះបីជាការពិតដែលថាគោលការណ៍សំខាន់មួយនៃដំណោះស្រាយជម្លោះគឺជាគោលការណ៍នៃភាពទាន់ពេលវេលាប្រសិទ្ធភាពវិធីសាស្រ្តនៃការពន្យារពេលករណីឬបើមិនដូច្នេះទេ "វិធីសាស្ត្រពន្យារពេល" អាចត្រូវបានប្រើដោយជោគជ័យក្នុងការតស៊ូ។ វិធីសាស្រ្តនេះគឺជាករណីពិសេសមួយក្នុងការជ្រើសរើសទីកន្លែង និងពេលវេលាសមស្របមួយសម្រាប់ផ្តល់ការវាយលុកយ៉ាងដាច់អហង្ការ បង្កើតតុល្យភាពនៃកម្លាំង និងស្ថានភាពអំណោយផលសម្រាប់ជម្រើសបែបនេះ។ ភាពយឺតយ៉ាវនៃការផ្លាស់ប្តូរទៅជាសកម្មភាពសម្រេចចិត្តគឺសមហេតុផលដោយសារតម្រូវការប្រមូលផ្តុំកម្លាំង និងធនធានធំៗ ដើម្បីសម្រេចបានជ័យជំនះ។
ប្រភេទជាក់លាក់នៃការតស៊ូជាមធ្យោបាយដោះស្រាយជម្លោះត្រូវបានជ្រើសរើស និងអនុវត្តដោយគិតគូរពីភាពជាក់លាក់នៃជម្លោះដែលកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយ និងបរិយាកាសដែលសកម្មភាពទាំងនេះត្រូវបានអនុវត្ត។
វិធីសាស្រ្តវិជ្ជមានចម្បងនៃការដោះស្រាយជម្លោះគឺ ការចរចា។ ការចរចា- នេះគឺជាការពិភាក្សារួមគ្នាដោយភាគីជម្លោះ ដោយមានការចូលរួមពីអ្នកសម្របសម្រួលនៃបញ្ហាជម្លោះ ដើម្បីឈានដល់កិច្ចព្រមព្រៀងមួយ។ ពួកគេដើរតួជាប្រភេទនៃការបន្តនៃជម្លោះ ហើយក្នុងពេលតែមួយបម្រើជាមធ្យោបាយនៃការយកឈ្នះវា។ នៅពេលដែលការសង្កត់ធ្ងន់លើការចរចាជាផ្នែកនៃជម្លោះ ពួកគេមានទំនោរត្រូវបានធ្វើឡើងពីទីតាំងនៃកម្លាំង ដោយមានបំណងសម្រេចបាននូវជ័យជំនះម្ខាង។ ជាធម្មតា ធម្មជាតិនៃការចរចានេះតែងតែនាំទៅរកការដោះស្រាយជម្លោះដោយផ្នែកបណ្តោះអាសន្ន ហើយការចរចារគ្រាន់តែជាការបន្ថែមទៅលើការតស៊ូដើម្បីជ័យជំនះលើសត្រូវប៉ុណ្ណោះ។ ប្រសិនបើការចរចាត្រូវបានយល់ជាចម្បងថាជាវិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះ នោះពួកគេយកទម្រង់នៃការពិភាក្សាដោយស្មោះត្រង់ បើកចំហ ដោយគណនាលើសម្បទានទៅវិញទៅមក និងការពេញចិត្តទៅវិញទៅមកនៃផ្នែកជាក់លាក់នៃផលប្រយោជន៍របស់ភាគី។
រចនាប័ទ្មនេះបញ្ជាក់ថាបុគ្គលនោះកំពុងព្យាយាមគេចចេញពីជម្លោះ។ ជំហររបស់គាត់គឺមិនត្រូវចូលទៅក្នុងស្ថានភាពដែលបង្កឱ្យមានការកើតឡើងនៃភាពផ្ទុយគ្នា មិនមែនដើម្បីចូលទៅក្នុងការពិភាក្សាអំពីបញ្ហាដែលពោរពេញទៅដោយការខ្វែងគំនិតគ្នា។ បន្ទាប់មក អ្នកមិនចាំបាច់ចូលទៅក្នុងស្ថានភាពរំភើបនោះទេ ទោះបីជាអ្នកកំពុងព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហាក៏ដោយ។
រលោង
ជាមួយនឹងរចនាប័ទ្មនេះមនុស្សម្នាក់ត្រូវបានគេជឿជាក់ថាវាមិនសមនឹងការខឹងនោះទេព្រោះ "យើងទាំងអស់គ្នាជាក្រុមរីករាយហើយយើងមិនគួររញ្ជួយទូកទេ" ។ "slicker" បែបនេះព្យាយាមមិនឱ្យចេញសញ្ញានៃជម្លោះ, អំពាវនាវដល់តម្រូវការសម្រាប់សាមគ្គីភាព។ ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ អ្នកអាចភ្លេចអំពីបញ្ហាដែលបង្កប់ដោយជម្លោះ។ ជាលទ្ធផល សន្តិភាព និងស្ងប់ស្ងាត់អាចនឹងកើតមាន ប៉ុន្តែបញ្ហានឹងនៅតែមាន ដែលនៅទីបំផុតនឹងឈានទៅដល់ "ការផ្ទុះ"។
ការបង្ខិតបង្ខំ
នៅក្នុងរចនាប័ទ្មនេះ ការព្យាយាមបង្ខំមនុស្សឱ្យទទួលយកទស្សនៈរបស់ពួកគេដោយតម្លៃណាក៏ដោយ។ អ្នកណាដែលព្យាយាមធ្វើបែបនេះដោយមិនចាប់អារម្មណ៍នឹងគំនិតអ្នកដទៃជាធម្មតាមានអាកប្បកិរិយាឆេវឆាវ ប្រើអំណាចតាមរយៈការបង្ខិតបង្ខំដើម្បីជះឥទ្ធិពលដល់អ្នកដទៃ។ រចនាប័ទ្មនេះអាចមានប្រសិទ្ធភាពដែលអ្នកដឹកនាំមានអំណាចច្រើនលើអ្នកក្រោមបង្គាប់ ប៉ុន្តែវាអាចទប់ស្កាត់គំនិតផ្តួចផ្តើមរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ បង្កើតលទ្ធភាពកាន់តែច្រើនដែលការសម្រេចចិត្តខុសនឹងត្រូវបានធ្វើឡើង ព្រោះមានតែទស្សនៈមួយប៉ុណ្ណោះត្រូវបានបង្ហាញ។ វាអាចបណ្តាលឱ្យមានការអាក់អន់ចិត្ត ជាពិសេសក្នុងចំណោមបុគ្គលិកដែលក្មេងជាង និងមានការអប់រំច្រើន។
សម្របសម្រួល
រចនាប័ទ្មនេះត្រូវបានកំណត់ដោយការយកទស្សនៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀត ប៉ុន្តែបានត្រឹមកម្រិតខ្លះប៉ុណ្ណោះ។ សមត្ថភាពក្នុងការសម្របសម្រួលគឺមានតម្លៃខ្ពស់នៅក្នុងស្ថានភាពអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រោះវាកាត់បន្ថយឆន្ទៈមិនល្អ ដែលជារឿយៗធ្វើឱ្យវាអាចដោះស្រាយជម្លោះបានយ៉ាងឆាប់រហ័សតាមការពេញចិត្តរបស់ភាគីទាំងពីរ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រើការសម្របសម្រួលនៅដំណាក់កាលដំបូងក្នុងជម្លោះលើបញ្ហាសំខាន់មួយអាចកាត់បន្ថយពេលវេលាដែលវាត្រូវការដើម្បីស្វែងរកជម្រើសផ្សេង។
ដំណោះស្រាយ
រចនាប័ទ្មនេះគឺជាការទទួលស្គាល់ភាពខុសគ្នានៃមតិ និងឆន្ទៈក្នុងការស្គាល់ពីទស្សនៈផ្សេងទៀត ដើម្បីយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ និងស្វែងរកផ្លូវនៃសកម្មភាពដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ អ្នកដែលប្រើរចនាប័ទ្មនេះមិនមែនព្យាយាមសម្រេចគោលដៅដោយចំណាយលើអ្នកដទៃនោះទេ ប៉ុន្តែជាការស្វែងរកដំណោះស្រាយដ៏ល្អបំផុត។ រចនាប័ទ្មនេះគឺមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាអង្គការ។ នេះគឺជាការណែនាំមួយចំនួនសម្រាប់ការប្រើប្រាស់រចនាប័ទ្មនៃការដោះស្រាយជម្លោះនេះ៖ កំណត់បញ្ហាក្នុងន័យគោលដៅ មិនមែនដំណោះស្រាយទេ។ នៅពេលដែលបញ្ហាត្រូវបានកំណត់ កំណត់ដំណោះស្រាយដែលអាចទទួលយកបានសម្រាប់គ្រប់ភាគី។ ផ្តោតលើបញ្ហា មិនមែនលើបុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ភាគីម្ខាងទៀតនោះទេ។ បង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្តដោយការកើនឡើង ឥទ្ធិពលទៅវិញទៅមកនិងការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មាន។ ក្នុងអំឡុងពេលទំនាក់ទំនង បង្កើតអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានចំពោះគ្នាទៅវិញទៅមក បង្ហាញការអាណិតអាសូរ និងស្តាប់យោបល់របស់ភាគីម្ខាងទៀត។
ការដោះស្រាយជម្លោះ
រហូតមកដល់បច្ចុប្បន្ន អ្នកជំនាញបានបង្កើតនូវអនុសាសន៍គ្រប់ប្រភេទទាក់ទងនឹងទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក្នុងស្ថានភាពជម្លោះ ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រសមស្រប និងមធ្យោបាយដោះស្រាយ ព្រមទាំងការគ្រប់គ្រងពួកគេ។
វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការពិចារណាទាំងសកម្មភាពរបស់អ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះខ្លួនឯង និងសកម្មភាព តួនាទីរបស់អន្តរការី ដែលអាចជាអ្នកដឹកនាំ។
ភាពជាអ្នកដឹកនាំក្នុងជម្លោះ។
ភារកិច្ចចម្បងរបស់អ្នកដឹកនាំដែលត្រូវដោះស្រាយជម្លោះ គឺស្វែងរកមូលហេតុពិតនៃជម្លោះ ដែលជារឿយៗពិបាកធ្វើណាស់ ព្រោះថាដឹងខ្លួន ឬដោយមិនដឹងខ្លួន វាតែងតែត្រូវបានបិទបាំងដោយអ្នកចូលរួមក្នុងជម្លោះ។ ជាឧទាហរណ៍ ការខ្វល់ខ្វាយចំពោះអាជីវកម្ម ឬការប្រកាន់ខ្ជាប់នូវគោលការណ៍នៅក្នុងករណីជាច្រើនបិទបាំងផលប្រយោជន៍អាត្មានិយម ធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់មោទនភាព បំណងចង់សងសឹកចំពោះទុក្ខសោកចាស់ ឬថ្មីជាដើម។ ភាពស្មុគស្មាញនៃស្ថានភាពស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាការជំនួសមូលហេតុនៃជម្លោះអាចកើតឡើងមិនត្រឹមតែដើម្បីពន្យល់ពីជំហររបស់មនុស្សម្នាក់ទៅកាន់អ្នកដទៃប៉ុណ្ណោះទេថែមទាំងដើម្បីពន្យល់រឿងនេះដល់ខ្លួនឯងផងដែរ។ នៅទីនេះ យន្តការផ្លូវចិត្តនៃការការពារខ្លួនដំណើរការ នៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ បន្ថែមពីលើហេតុផលដែលមិនសមហេតុផលសម្រាប់សកម្មភាពរបស់គាត់ដែលជំរុញគាត់ ឈានដល់គោលដៅដ៏ថ្លៃថ្នូ ហើយចាប់ផ្តើមជឿថាគាត់ត្រូវបានជំរុញដោយបំណងប្រាថ្នាដើម្បីសម្រេចបាន។ ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ អ្នកដឹកនាំអាចបន្តពីបទប្បញ្ញត្តិពីរ៖
1) ព្យាយាមឆ្លើយដោយខ្លួនឯងនូវសំណួរថាតើអ្នកណាទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីបញ្ហានេះ ឬដំណោះស្រាយជម្លោះនោះ។
2) អាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលម្នាក់នៅក្នុងជម្លោះផ្ទាល់ខ្លួន - អារម្មណ៍ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយពាក្យសំដីមិនធម្មតា, រំជើបរំជួល, មិនចង់ស្តាប់ interlocutors ។
សកម្មភាពរបស់មេដឹកនាំដែលមានគោលដៅដោះស្រាយជម្លោះក្នុងន័យស្ថាបនាគឺ៖
ស្ថាប័ននៃជម្លោះ , i.e. និយមន័យនៃច្បាប់រដ្ឋបាល ឬសីលធម៌មួយចំនួន ឬបទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយារបស់គូប្រជែងនៅក្នុងជម្លោះ។
ភាពស្របច្បាប់នៃជម្លោះ, ឬការទទួលស្គាល់ដោយភាគីជម្លោះនៃវិធាននៃការប្រព្រឹត្តដែលបង្កើតឡើងដោយប្រធាន។
ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធក្រុមដែលមានជម្លោះ , i.e. ការកំណត់ផលប្រយោជន៍ដែលបន្តដោយបុគ្គលដែលមានជម្លោះ និងការកំណត់កម្រិត និងហេតុផលសម្រាប់គម្លាតផលប្រយោជន៍ទាំងនេះពីលំដាប់ដែលបានបង្កើតឡើងនៅក្នុងអង្គការ។
ការកាត់បន្ថយ , i.e. ការចុះខ្សោយបន្តិចម្តងៗ និងការដោះស្រាយជម្លោះជាបន្តបន្ទាប់។
វិធីសាស្រ្តជាច្រើននៃការដោះស្រាយជម្លោះអាចត្រូវបានបែងចែកជា រចនាសម្ព័ន្ធនិងអន្តរបុគ្គល។
វិធីសាស្រ្តរចនាសម្ព័ន្ធនៃការដោះស្រាយជម្លោះរួមមាន ការបញ្ជាក់ពីតម្រូវការសម្រាប់ការងារ; ការប្រើប្រាស់យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម; កំណត់គោលដៅរួមនៃសាជីវកម្ម; ការប្រើប្រាស់ប្រព័ន្ធទូទាត់សមរម្យ។
ការបញ្ជាក់ពីតម្រូវការការងារ និងលទ្ធផលរំពឹងទុកពីបុគ្គលិក និងនាយកដ្ឋាននីមួយៗ គឺជាផ្នែកមួយក្នុងចំណោមភាគច្រើនបំផុត។ វិធីសាស្រ្តមានប្រសិទ្ធភាពការការពារជម្លោះបំផ្លិចបំផ្លាញ ចាប់តាំងពីក្នុងស្ថានភាពនេះ "គម្របអាជីវកម្ម" នៃភាពអរិភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិតត្រូវបានលុបចោល។
ការប្រើប្រាស់យន្តការសម្របសម្រួល និងសមាហរណកម្ម គឺផ្អែកលើគោលការណ៍ឯកភាពនៃពាក្យបញ្ជា។ ខ្លឹមសាររបស់ពួកគេស្ថិតនៅក្នុងការនាំយកអ្នកក្រោមបង្គាប់នៃសិទ្ធិរបស់ពួកគេក្នុងការទាក់ទងអ្នកដឹកនាំក្នុងករណីដែលមានភាពផ្ទុយគ្នារវាងពួកគេ។ ក្នុងករណីនេះ អ្នកក្រោមបង្គាប់គ្រាន់តែធ្វើតាមការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកដឹកនាំ។ វាក៏មានសារៈសំខាន់ផងដែរក្នុងការបង្កើតសេវាកម្មឬមុខតំណែងដែលពាក់ព័ន្ធនឹងសកម្មភាពសមាហរណកម្មពោលគឺឧ។ អនុវត្តទំនាក់ទំនងរវាងការបែងចែកលីនេអ៊ែរ និងមុខងាររបស់សហគ្រាស។
ការបង្កើតគោលដៅរួមនៃសាជីវកម្មទាំងមូល។
ប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ដែលប្រើក្នុងអង្គការនឹងមានភាពយុត្តិធម៌ ប្រសិនបើវាជាដំបូង លើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកឱ្យសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ទីពីរ វាមិនជំរុញឱ្យមានអាកប្បកិរិយាមិនមានការស្ថាបនារបស់បុគ្គលិក និងនាយកដ្ឋាននោះទេ។
វិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលនៃការដោះស្រាយជម្លោះដែលត្រូវបានប្រើត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយដោយគោលដៅដែលបន្តដោយអ្នកដឹកនាំ អន្តរាគមន៍ក្នុងជម្លោះ។ គោលដៅសំខាន់ក្នុងចំណោមគោលដៅទាំងនេះ បង្កើនផលិតភាពនៃក្រុមដឹកនាំ; ការរក្សា និងកែលម្អបរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅក្នុងក្រុម។ ការរីកចម្រើននៃអំណាចដឹកនាំ។
សំណុំនៃវិធីសាស្រ្តអន្តរបុគ្គលដែលបានប្រើនៃការដោះស្រាយជម្លោះកំណត់រចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកដឹកនាំក្នុងជម្លោះ។ រចនាប័ទ្មទាំងនេះគឺ: ការប្រកួតប្រជែង នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំលើកទឹកចិត្តគូប្រជែងឱ្យប្រកួតប្រជែង រក្សាសិទ្ធិក្នុងការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយ។ ការគេចវេស , នៅពេលដែលមេដឹកនាំកាន់តំណែងជាអ្នកសង្កេតការណ៍ខាងក្រៅ ដោយមិនបានគិតថាវាសមហេតុផលក្នុងការចំណាយពេលវេលា និងថាមពលរបស់គាត់លើការដោះស្រាយជម្លោះ ; កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំបង្កើតក្រុមការងារតែមួយពីភាគីជម្លោះ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលបានកើតឡើងក្រោមការដឹកនាំរបស់គាត់; ការប្រកួត នៅពេលដែលមេដឹកនាំត្រូវបានបង្ខំឱ្យទទួលយកលទ្ធផលនៃជម្លោះដូចដែលវាគឺជា, ដោយមិនគិតពីផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ; ការបង្ខិតបង្ខំ , នៅពេលដែលអ្នកដឹកនាំធ្វើការសម្រេចចិត្តតែម្នាក់ឯង ចាប់អារម្មណ៍តិចតួចលើគំនិត និងអារម្មណ៍របស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។ វិធីសាស្រ្តនេះអាចត្រូវបានប្រើយ៉ាងមានប្រសិទ្ធភាពដោយអ្នកគ្រប់គ្រងប្រសិនបើសមត្ថភាពរបស់គាត់លើសពីសមត្ថភាពរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ការប្រើប្រាស់របស់វាបណ្តាលឱ្យមានការមិនពេញចិត្តដោយលាក់កំបាំង ឬបើកចំហ ជាពិសេសផ្នែកនៃបុគ្គលិកដែលក្មេងជាង ឬឆ្លាតវៃជាង។ ការសម្របសម្រួលនៅពេលដែលមេដឹកនាំអាចផ្តល់ដំណោះស្រាយដែលបំពេញចិត្តគាត់ និងភាគីជម្លោះទាំងពីរ។
វាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពមួយឬមួយផ្សេងទៀត រចនាប័ទ្មនៃអាកប្បកិរិយានៅក្នុងស្ថានភាពជម្លោះគឺអាចធ្វើទៅបានដោយយោងទៅតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យផ្សេងៗ។
បុគ្គលិកលក្ខណៈជម្លោះ។ក្នុងជីវិតការងាររបស់ពួកគេ មនុស្សមួយចំនួនអាចទាញចូលទៅក្នុងជម្លោះមួយចំនួនតែពីរបីដងប៉ុណ្ណោះ ចំណែកឯអ្នកខ្លះទៀតមិនតំណាងឱ្យទំនាក់ទំនងគ្មានជម្លោះនៅកន្លែងធ្វើការ។ ក្រោយមកទៀតត្រូវបានគេហៅថា បុគ្គលិកលក្ខណៈជម្លោះហើយក្នុងចំណោមពួកគេ 6 ប្រភេទសំខាន់ៗអាចត្រូវបានសម្គាល់។
បុគ្គលិកលក្ខណៈនៃការបង្ហាញដែលខិតខំជានិច្ចក្នុងការមើលឃើញ ដើម្បីរីករាយនឹងការយកចិត្តទុកដាក់របស់មនុស្សគ្រប់គ្នា។ ប្រសិនបើពួកគេមិនមានគុណសម្បត្តិផ្សេងទៀតដែលអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេលេចធ្លោនោះជម្លោះគឺជាមធ្យោបាយតែមួយគត់សម្រាប់ពួកគេដើម្បីបង្ហាញពីខ្លួនឯង។
រឹង(មិនផ្លាស្ទិច មិនបត់បែន) បុគ្គលិកលក្ខណៈដែលត្រូវបានសម្គាល់ដោយការកើនឡើងនូវការគោរពខ្លួនឯង មហិច្ឆតា អសមត្ថភាព និងមិនមានឆន្ទៈក្នុងការគិតគូរជាមួយនឹងគំនិតរបស់អ្នកដទៃ។ ម្តង និងសម្រាប់ទាំងអស់ គំនិតដែលបានបង្កើតឡើងនៃបុគ្គលិកលក្ខណៈរឹងចចេសជៀសមិនរួចមកក្នុងជម្លោះជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌ និងបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះជាមួយអ្នកដ៏ទៃ ឆ្ពោះទៅរកអ្នកដែលពួកគេមិនគោរព និងពេលខ្លះគ្រាន់តែឈ្លើយ។
បុគ្គលិកលក្ខណៈជាក់លាក់បំផុត,ជាកម្មករដែលមានសតិសម្បជញ្ញៈ និងឈ្លាសវៃបំផុត។ ពួកគេចូលទៅជិតមនុស្សគ្រប់គ្នា ដោយចាប់ផ្តើមពីខ្លួនពួកគេ ពីទីតាំងនៃការទាមទារហួសហេតុ។ អ្នកណាដែលមិនបំពេញតាមតម្រូវការទាំងនេះ ហើយភាគច្រើនគឺទទួលរងនូវការរិះគន់យ៉ាងខ្លាំង ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ពួកគេខ្លួនឯងមានភាពរសើបខ្លាំងចំពោះការវាយតម្លៃរបស់អ្នកដទៃ ជាពិសេសអាជ្ញាធរ។ លក្ខណៈទាំងនេះនៃអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេជារឿយៗនាំឱ្យមានជម្លោះ។
បុគ្គលិកលក្ខណៈដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបាន។លក្ខណៈដោយភាពអន្ទះអន្ទែង ការមិនគិត និងមិនអាចទាយទុកជាមុនបាននៃអាកប្បកិរិយា ខ្វះការគ្រប់គ្រងលើខ្លួនឯង។ ដូច្នេះហើយ អាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេ ត្រូវបានគេយល់ថា ឆេវឆាវ និងបង្កឱ្យមានការចង់ដាក់មនុស្សបែបនេះជំនួសគាត់។
បុគ្គលិកលក្ខណៈលោភលន់,ដែលតែងតែត្រៀមខ្លួនសម្រាប់ជម្លោះ ប្រសិនបើយោងទៅតាមការគណនាសមហេតុផលរបស់ពួកគេ វាគឺអាចធ្វើទៅបានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅអាជីព ឬពាណិជ្ជកម្មរបស់ពួកគេជាមួយនឹងជំនួយរបស់វា។
បុគ្គលិកលក្ខណៈដែលមិនចង់បាន,កង្វះនៃការកាត់ទោស និងគោលការណ៍របស់ពួកគេផ្ទាល់ ដែលធ្វើឲ្យពួកគេក្លាយជាឧបករណ៍មួយនៅក្នុងដៃរបស់អ្នកចាប់ផ្តើមជម្លោះ។ គ្រោះថ្នាក់នៃមនុស្សបែបនេះស្ថិតនៅត្រង់ថាពួកគេមានកេរ្តិ៍ឈ្មោះជាមនុស្សដែលមានចិត្តសប្បុរស មិនអាត្មានិយម ។ ហេតុដូច្នេះហើយ ការសម្តែងរបស់បុគ្គលបែបនេះជាអ្នកផ្តើមជម្លោះ ទាក់ទាញអ្នកដ៏ទៃមករកគាត់ ដែលចង់ការពារគាត់ជាជាងយល់ពីមូលហេតុនៃជម្លោះ។
