Ledningsnivå för ledningen. Vad är ett styrningsplan? Hur många ledningsnivåer har de flesta företag?

Företagsledning? Detta är företagets allmänna ordning, som definierar sekvensen av åtgärder, såväl som de gränser inom vilka aktiviteterna ska utföras. ett företag är ett föremål för förvaltningsorganisation. Det inkluderar anställda, ekonomi, informationsresurser.

För att organisera ledningen av ett företag är det nödvändigt att utföra ett antal uppgifter:

• uppsatta mål;
• skapa en gemenskap av människor;
• bilda en organisationsstruktur;
• skapa de nödvändiga förutsättningarna.

Tänk på de viktigaste funktionerna som är inneboende i organisationen av företagsledning:

• uppnå de uppsatta målen av företaget;
• minska kostnaderna för företaget;
• arbetsfördelning, tack vare vilken anställda utför sina arbetsuppgifter bättre.

Det finns sådana typer av arbetsfördelning som horisontell och vertikal. I det första fallet skapas divisioner på företaget som utför ett antal specialiserade funktioner. Med vertikal uppdelning bildas kontrollnivåer. Ledarna för var och en av dem måste identifiera problem, hitta vägar och lösningar, tilldela ansvariga personer, avsätt tid för att slutföra uppgiften.

Följande ledningsnivåer särskiljs med en tydlig avgränsning av funktioner:

1. Lägre, eller teknisk. Det inkluderar chefer som löser specifika frågor om genomförandet av de uppsatta målen (släpp av produkter, vinst etc.), och som även arbetar direkt med utförare.

2. Medium, eller ledningsnivå... Detta inkluderar chefer som kontrollerar flera strukturella divisioner av företaget, såväl som chefer för målprojekt och program, service- och hjälpindustrier.

3. Den högsta, eller institutionella nivån av ledning. Detta är företagets administration, som hanterar lösningen av de viktigaste strategiska uppgifterna på hela företagets nivå (utveckling, val av försäljningsmarknad, ekonomisk förvaltning, etc.).

Managementspecialisterna A. Thompson och A. Strickland har utvecklat följande organisationer. Enligt deras tillvägagångssätt finns det följande nivåer av strategisk ledning:

1. Företagsstrategi. Det gäller de allmänna målen för företaget och hela dess utrymme. Sådana ledningsnivåer utför funktionerna att acceptera de viktigaste tekniska, produktions- och ekonomiska uppgifterna. Vanligtvis fattar styrelsen beslut. Detta inkluderar högre chefer.

3. Funktionell strategi. Skapar en sekvens av åtgärder för att uppnå det uppsatta målet i varje riktning av företaget. Dessa ledningsnivåer i organisationen tillhandahåller analys, revidering, syntes av förslag från fältchefer, såväl som åtgärder för att uppnå målen för denna enhet och stödja den valda strategin. Dessa nivåer inkluderar mellanchefer. Beslut fattas av prefekterna.

4. Verksamhetsstrategi. Innehåller specifika strategier för enskilda strukturella enheter i företaget, ledningsnivåer, inklusive lokala ledare. Problem specifika för just denna avdelning håller på att lösas. Beslut här fattas av avdelningscheferna, funktionstjänster.

Arbetsfördelningen är horisontell och vertikal. Den horisontella arbetsfördelningen innebär att det skapas strukturella uppdelningar i företaget fokuserat på olika områden aktiviteter.

Med vertikal uppdelning separeras genomförandet av arbetet från samordningen av enskilda artisters aktiviteter. I detta fall, olika nivåer av företagsledning.

Nivåer av företagsledning i organisationens struktur

Vad kan anses vara en företagsledningsorganisation? Detta är den allmänna ordningen för företaget, som anger sekvensen för olika åtgärder och ramarna inom vilka aktiviteterna ska utföras. Den socioekonomiska miljön i ett företag förstås som ett objekt för ledningsorganisation. Detta inkluderar arbetare olika ämnen arbetskraft, finansiella resurser och informationsresurser.

För att organisera ledningen av ett företag bör ett antal uppgifter lösas:

• välja mål;
• att bilda en gemenskap av medborgare;
• bestämma vilken struktur av organisationsnivåerna för företagsledning som behövs;
• att skapa de nödvändiga förutsättningarna.

De viktigaste funktionerna som är karakteristiska för en företagsledningsorganisation:

• uppnåendet av de utvalda målen av företaget;
• minska företagets kostnader;
• arbetsfördelning, på grund av vilken arbetarna bättre utövar sina egna befogenheter.

Uttryck för arbetsfördelningen i företag. Nu blir tendensen till specialisering inom området professionellt arbete mer och mer uppenbar, under vilken någon anställd (eller någon strukturell enhet) uppmanas att utföra de åtgärder som tillhandahålls honom och inte är involverad i att utföra andra funktioner.

Följande typer av arbetsfördelning kan noteras: horisontell och vertikal.

Med en vertikal arbetsfördelning har varje chef ett verksamhetsområde som han måste vara ansvarig för (kontrollområde), eller har ett visst antal anställda underordnade sig. I denna situation utförs fördelningen av alla uppgifter inte inom en nivå, utan "från topp till botten" - från de anställda i de högsta positionerna till de anställda som befinner sig längst ner i en sådan hierarki. Samtidigt gäller att ju högre befattning den anställde har, desto mer allmänna uppgifter är han engagerad i; ju lägre position en specialist har i hierarkin, desto mer specifika mål får han. Detta är en naturlig process eftersom de viktigaste besluten ur funktionssynpunkt fattas vanligtvis i toppen, det vill säga företagets högsta chefer.

Med en horisontell arbetsfördelning delas arbetarna mellan olika funktionsområden och de anförtros uppgifter som är viktiga ur detta funktionsområdes synvinkel. Ett typiskt exempel är transportbandsproduktion av varor, fallet när en viss operation tillhandahålls för en enskild arbetare, och han befinner sig på samma hierarkiska nivå med andra specialister som är involverade i produktionen av produkter.

De interna nivåerna i företagsledningssystemet bör inte betraktas som något stabilt, oförändrat i framtiden. Chefer, i första hand högre chefer, bör vara medvetna om att organisationsstrukturen är utformad för att lösa de uppgifter som ställs för företaget.

I framtiden kommer företagets position på marknaden att förändras, och förutsättningarna för dess funktion kommer också att förändras (konkurrenter kommer att läggas till, lagstiftning, ekonomiska och politiska situationer kommer att förändras). Dessutom finns det en sannolikhet för en förändring av antalet anställda i företaget.

Allt detta kan naturligtvis leda till att företagets uppgifter kommer att förändras. Samtidigt bör de interna nivåerna för produktionsledning på företaget också ändras, eftersom den tidigare strukturen är ibland (och är oftast) olämplig för att uppfylla nya mål.

Ledningen i ett företag utförs vanligtvis enligt en pyramidstruktur: den lägre nivån inkluderar ett större antal chefer, och när du flyttar till en högre nivå minskar deras antal.

5 ledningsprinciper från grundaren av McDonald's

Ray Krocs kommersiella drag har gjort McDonald’s till ett matservicenätverk i världsklass. Grundaren av det världsberömda varumärket föredrog att bara syssla med strategi, men om det fanns ett behov av att gå upp i kassan eller tvätta toaletterna vägrade han inte heller sådant arbete.

Redaktionen för tidningen General Manager talade om ledningsprinciperna som hjälpte Ray att skapa ett av de mest populära företagen i världen.

Företagsledningsnivåer

Som regel noteras tre ledningsnivåer.

1. Teknisk nivå (som är den lägre nivån av ledning) - chefer interagerar direkt med specialister - utförare, är engagerade i att lösa specifika problem;
2. Ledningsnivå (mitten) - chefer i detta fall är ansvariga för förloppet av varje produktionsprocess i strukturella divisioner, som inkluderar ett antal strukturella enheter; chefer för personal och funktionella tjänster i ledningsstrukturen, chefer för hjälp- och tjänstebranscher, riktade program och projekt;
3. Institutionell nivå (högst) - administrationen av företaget som är engagerat i allmän strategisk ledning; strategiska ledningsfrågor - finansiell resurshantering, val av försäljningsmarknader, företagsutveckling, på denna nivå är endast 3-7% av det totala antalet chefer involverade.

Den högsta ledningen är engagerad i utvecklingen av långsiktiga planer, formuleringen av uppgifter för mellanledningen. En viktig plats här ges åt företagets anpassning till marknadens dynamik, till hanteringen av företagets förhållande till den yttre miljön. Denna länk kan inkludera VD, VD och andra styrelseledamöter.

Mellanchefer uppmanas att samordna och kontrollera aktiviteterna för chefer på lägre nivå. De identifierar problem vid produktion, organisation och finansiell riktning... De formar kreativa idéer och samlar in nödvändig data för beslutsfattande av högre chefer. Mellannivåerna i företagsledning inkluderar chefer för strukturella divisioner, avdelningar och tjänster i företaget.

Den lägre ledningsnivån är underordnad mellanlänken. Till cheferna på chefsnivån hör produktionsförmän, arbetsledare, gruppledare. den professionella chefer snäv specialisering, utföra välreglerade ansvarsområden inom området produktion, marknadsföringsaktiviteter, materialförsörjningshantering m.m. De är ansvariga för en kompetent användning av de resurser som erhålls och en rationell användning av utrustning och arbetare. Strukturellt tillåter sådana nivåer av företagsledning exakt ledning, dra fördel av den smala, djupgående specialiseringen hos chefer. Samtidigt komplicerar det bestämningen av andelen av bidraget från en enskild chef på lägre nivå till det sammanlagda resultatet av kommersiell verksamhet, hans ansvarsområde för de valda förvaltningsbesluten.

Managementspecialister har utvecklat en annan teori om företagsledning. Enligt deras åsikt finns det följande nivåer av strategisk företagsledning:

1. Företagsstrategi. Det påverkar företagets övergripande mål och hela dess utrymme. Dessa ledningslänkar är utformade för att utföra funktionerna att fatta viktiga beslut inom de tekniska, ekonomiska och produktionsområdena. Oftast är beslutsfattandet en funktion av styrelsen. Denna kategori inkluderar högre chefer.
2. Affärsstrategi. Det uttrycks i uppnåendet av framgång inom konkurrensområdet på marknaden för ett visst affärsområde. På denna nivå är de engagerade i att lösa sådana problem: öka konkurrenskraften, reagera på externa faktorer, välja en strategi för beteendet hos de viktigaste separata divisionerna. Det beslutsfattande organet på denna nivå är styrelsen, divisionsledningen och generaldirektörerna.
3. Funktionell strategi. Det bildar en kedja av åtgärder som syftar till att uppnå det valda målet inom varje område där organisationen verkar, nivåerna för företagsledning är utformade för att säkerställa analys, revidering, syntes av olika idéer som uttrycks av lokala chefer och åtgärder för att genomföra uppgifterna för denna enhet och upprätthålla den antagna företagsstrategin. Dessa nivåer inkluderar mellanchefer. Beslutsfattandet ligger inom prefekternas kompetens.
4. Operativ strategi. Det inkluderar särskilda strategier för separata strukturella enheter i företaget, nivåer av företagsledning, som innehåller lokala chefer. Här löser de problemen som ligger i denna separata uppdelning. Valet av lösning ligger i avdelnings- och funktionschefernas kompetens.

Vilka är nivåerna för ledning av ett modernt företag idag?

I internationell praxis särskiljer specialister inom komplex automatisering av produktionsaktiviteter fem nivåer av ledning av ett modernt företag:

På ERP-nivå - Enterprise Resource Planning (prognostisering av företagets resurser) beräknas och analyseras olika finansiella och ekonomiska indikatorer och lösningar på strategiska administrativa och logistiska uppgifter eftersträvas.

På nivån MES - Manufacturing Execution Systems (produktionsprocesskontrollsystem) löses uppgifter inom området kvalitetsstyrning av varor, prognostisering och kontroll av operationssekvensen teknisk process, hantering av produktions- och arbetsresurser inom den utförda tekniska processen, underhåll av produktionsutrustning.

De angivna ledningsnivåerna för ett modernt företag hänvisas till uppgifterna för ACS (automatiserat företagsledningssystem) och tekniska medel, på grund av vilka sådana uppgifter utförs - kontorsdatorer (PC) och arbetsstationer i tjänsten för ledande anställda i företaget.

Följande nivåer av företagsledning löser uppgifter relaterade till kategorin automatiserade processkontrollsystem ( automatiserade system processkontroll).

SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition (system för insamling av information och utsändningskontroll) är nivån för taktisk strömhantering, inom vilken valfria uppgifter löses optimal lösning, diagnostik, anpassning m.m.

Kontrollnivå - nivån för lokal kontroll implementerad på följande TCA: programvara - operatörspaneler, PLC - programmerbara logiska styrenheter, USO - kommunikationsenheter med objektet.

HMI – Human-Machine Interface (human-machine communication) – utför visualisering (grafisk presentation av information) av den tekniska processen.

Ingång / utgång - Ingångar / utgångar för styrobjektet, som är olika sensorer och ställdon (D / IM) för individuella tekniska enheter och arbetsmaskiner.

• Tillverkningsledning: vad är hemligheten bakom framgångsrikt ledarskap

Hur är bildandet av företagsledningsnivåer

Bildandet av nivåer av företagsledning utförs inom ramen för den produktionsterritoriella principen, vars essens uttrycks i det faktum att hela ledningsapparaten är uppdelad vertikalt i separata nivåer och horisontellt på alla nivåer sina egna ledningslänkar är formad.

Nivåerna för företagsledning bestämmer den direkta sekvensen av underordning av ledningsorgan från de lägre nivåerna till de övre.

Alla nivåer av företagsledning leds av anställda som är engagerade i allmän ledning inom detta område. På grundval av principen om enmanskommando är han underordnad chefen för en högre nivå, får order och uppgifter från honom att utföra.

Toppchefer utgör den institutionella nivån, som anses vara den högsta ledningsnivån, där prognoser sker under lång tid, beslut som har viktiga konsekvenser för företaget väljs ut, svar på förändringar som har påbörjats och förväntas i nära framtid genomförs osv.

De högsta nivåerna av företagsledning har en annan karakteristisk egenskap - det är här som frågorna inom området för interaktion mellan företaget och dess yttre miljö, som inkluderar konkurrenter, staten, offentliga föreningar, etc., löses. På denna nivå fattas beslut av högsta chefer (toppchefer: universitetsrektorer, VD och vice VD för företag, direktörer).

Ledning på toppnivå löser problemet med att fatta beslut som är avgörande för organisationen, eller dess stora strukturella enhet. Vanligtvis är sådana beslut av strategisk karaktär: i jämförelse med lösningen av taktiska uppgifter syftar de inte till att välja sätt att uppnå de uppsatta målen, utan på att definiera själva målen för företaget.

De högsta nivåerna av företagsledning kännetecknas av det faktum att cheferna på dem har liten kontakt med olika människor: de kommunicerar inom företaget med andra chefer på toppnivå, såväl som med några av deras underordnade. Denna situation tyder inte heller på att deras verksamhet är enklare och lättare än chefernas arbete på andra nivåer.

De har ett stort ansvar. Mellan- och lägre nivåer av företagsledning skiljer sig åt genom att deras ledares felaktiga beslut påverkar vissa aspekter av företagets arbete, d.v.s. leda till lokala problem, då kan toppledningens misstag leda till företagets konkurs. I detta avseende är en av de viktigaste färdigheterna som krävs för ledarskap på toppnivå förmågan att ta risker. Alla människor är inte villiga att ta risker.

Mellanchefer utgör ledningsnivån, som anses vara nästa nivå, där olika medarbetares och strukturella divisioners arbete samordnas för att uppnå de mål som satts upp för företaget. På denna nivå fattas beslut av mellanchefer (dessa inkluderar direktörer för separata avdelningar, prefekter, dekaner vid universitet).

Mellannivåerna i företagsledning inkluderar chefer som koordinerar och kontrollerar arbetet för chefer på lägre nivå, hjälper chefer på högsta nivå att fatta viktiga beslut. Därför är de mellanhänder mellan ledningen för de övre och lägre nivåerna. Låt oss undersöka deras funktioner mer i detalj:

1. Ledning på mellannivå är ofta involverad i beslutsfattandet av chefer på högsta nivå. De uttrycker sina idéer relaterade till vissa innovationer, samlar in den information som behövs för att lösa problemet, utvärderar det fattade beslutet. Högsta ledningen har bara det mesta allmän information om företagets arbete, förstår de ofta inte de problem som finns i företaget eller dyker upp när de fattar fel beslut.
2. Naturligtvis har chefer på mellannivå mer information om företagets verksamhet. De är väl medvetna om hur den strukturella enheten, vars arbete de leder, fungerar. Skillnaden mellan topp- och mellanchefer är att de förra är engagerade i företagets angelägenheter som helhet, medan de senare har mer fullständig information om ett visst område av företagets arbete. Och cheferna på lägre nivå har mycket privat information om företaget.
3. En annan uppgift som tilldelas chefer på mellannivå är medling - med deras hjälp kopplas de högre och lägre nivåerna av företagsledning samman. Oftast anförtros en kompetent tolkning av beslutet som fattas av högsta chefer till mellanledningen. Det är de som lyckas förse instruktioner från ovan med en form som är optimal för den lägre ledningen. I den här situationen är chefer på mellannivå engagerade i fördelningen av vissa uppgifter och väljer tidpunkten för deras genomförande.

De mål som satts upp för dem representerar detaljerna i de högsta chefernas beslut. Mellannivåchefer tvingas kommunicera väldigt ofta, vilket främst beror på att de utför funktionerna förmedling mellan andra länkar i ledningssystemet.

Av denna anledning måste de kunna isolera viktig information och skilja den från det som inte är viktigt.

I händelse av att företag anställer ett stort antal anställda, inkluderar de genomsnittliga nivåerna av företagsledning ofta ytterligare länkar.

Till exempel uppstår ofta situationer när vissa chefer på mellannivå samordnar arbetet för chefer på lägre nivå, och den andra - aktiviteterna för chefer på mellannivå. De sistnämnda anses ofta vara chefer på toppnivå: deras position är högre än den för vanliga chefer på mellannivå, men de tillhör inte högsta chefsnivån, eftersom är underordnade honom.

Det bör noteras att förbättringen av tekniken och andra skäl ledde till en gradvis minskning av antalet chefer på mellannivå. Samtidigt finns det fortfarande ett behov av dem. Den enda situationen är att deras befogenheter genomgår de mest betydande förändringarna.

Samtidigt utgör chefer på lägre nivå den tekniska nivån för företagsledning:

• på denna nivå bedrivs ordinarie arbetsverksamhet;
• denna nivå kan korreleras med varje företags dagliga verksamhet.
• beslut på denna nivå fattas av cheferna för den lägre ledningsnivån (förmän i butikerna, chefer för underavdelningar, vid universitet - av prefekterna etc.), och deras arbete betraktas på nivå med nuvarande förvaltning.

Huvuddraget i arbetet med chefer på lägre nivå uttrycks i det faktum att de är kallade att:

• hantera problem relaterade till användningen av resurser i specifika situationer;
• kontrollera kvalitetsnivån och tidpunkten för olika produktionsoperationer.

Den största svårigheten som en chef på lägre nivå står inför är att han tvingas flytta mycket snabbt från en aktivitet till en annan. I detta avseende måste han snabbt lösa problem, tk. oftast finns det ingen tid att tänka och söka efter den optimala lösningen. De lägre nivåerna av företagsledning innebär bildandet av speciella relationer mellan chefer och deras underordnade. Ledare för denna länk tvingas lösa tilldelade uppgifter och kontrollera medarbetarnas arbete, samt vara mentorer och ledare. Och det är just dessa chefer som på ett medvetet eller omedvetet sätt anförtros uppdraget att utbilda unga specialister och nyanställda. Mellan- och högsta chefer gör detta mycket mer sällan.

Alla nivåer av företagsledning inkluderar funktionella strukturer som utför specifika funktioner inom förvaltningsområdet. Huvuduppgiften för sådana enheter kommer till uttryck i förarbete att forma ledningsbeslut för en chef på denna nivå.

I fallet med att använda en enskiktsstruktur styr chefer direkt utövarnas aktiviteter. Under användningen av en tvåskiktsstruktur bildas de högsta nivåerna av företagsledning - utförandet av utövarnas arbete läggs till.

• Affärsmöjlighetshantering: Hur du skyddar ditt företag från att gå under

Analys av företagsledningsnivåer

Analys av ledningsnivån bestämmer driften av ledningssystemet, dess överensstämmelse med förvaltningsobjektet, möjligheten att välja tillräckligt balanserade beslut. De specificerade egenskaperna hos ledningssystemet anses vara ett nyckelvillkor för intensifiering av produktionsaktiviteter, framgången för dess nuvarande och framtida utveckling.

Under analysen av ledningsnivån beaktas ledningssystemets arbete i allmänhet och dess komponenters aktiviteter, såsom ledningens organisatoriska struktur, nivåer av företagsledning, sammansättningen av ledningspersonal, deras kvalifikationsnivå och arbetskraft organisation, teknisk utrustning chefers verksamhet m.m.

Analysens uppgift är att underbygga en rationell struktur av styrande organ, att säkerställa att ledningsstaben följer ledningsfunktionernas särdrag och innehåll, en rationell åtgärd för att centralisera ledningsfunktioner, samt minska tiden för databehandling och tiden för göra ett val av ledningsbeslut.

En viktig bedömning av nivån på företagsledning inkluderar en analys organisationsstruktur börjar med en beskrivning av företaget. Parametrarna för företaget och dess produktionsstruktur är utformade för att bestämma strukturen för ledningsorgan och antalet chefer.

De analytiska indikatorerna som bestämmer det nuvarande tillståndet för de styrande organen är:

• förhållandet mellan tillhandahållandet av ledningspersonal i allmänhet för företaget och för varje funktionell grupp;
• andelen ledande befattningshavare av företagets totala antal anställda;
• deras genomsnittliga antal och andel i verkstäder och i enskilda sektioner;
• styrbarhetskoefficient. Styrbarhetskoefficient i separata underavdelningar bestämmer exempelvis antalet anställda per arbetsledare, skiftledare, verkstad m.m.

Samtidigt inkluderar analysen av företagets ledningsnivåer en sådan speciell sektion som bedömningen av nivån på centralisering av ledningsfunktioner. Denna indikator beräknas generellt för företaget och separat för befintliga funktionsgrupper.

Analys av teknisk utrustning och förvaltningsmetoder

Det bestämmer bredden av engagemang i ledningsarbetet av avancerade prestationer inom vetenskapligt och tekniskt tänkande ( den bästa utrustningen), nya ledningstekniker osv.

Analysen inleds med en bedömning av de kvantitativa och kvalitativa aspekterna av den teknik som används i förvaltningen, möjligheterna till förbättringar.

Med hjälp av nivån på teknisk utrustning bestäms en indikator på graden av mekanisering och automatisering av ledningsarbete.

Dess egenskap är nivån av komplex (eller partiell) mekanisering av databehandlingsprocessen, nivån på automatisering av databehandling och förberedelse av beslut. Det är med hjälp av automatisering av chefers arbete som grunden formas för att studera alternativa utvecklingsmöjligheter och välja rationella beslut.

Analys av ledningsarbetarnas sammansättning och organisation av arbetet

Den produceras genom att bedöma kvalifikationsnivån för personalen i ledningsapparaten, dess överensstämmelse med de nuvarande kraven för produktionsverksamhet och vetenskap.

Behoven av en höjning av kvalifikationsnivån för ledningspersonal bestäms för individuella funktionsgrupper (planerare etc.), en uppsättning åtgärder utvecklas för att höja kvalifikationsnivån.

Analysen av ledningspersonalens organisation av arbetsaktivitet utförs, baserat på beskrivningen av ledningsprocessen, ledningsfunktioner som utförs av varje anställd, dokumentation och arbetsflödesscheman.

Under analysens gång hittas reserver för att förbättra tekniken i förvaltningsprocessen genom att effektivisera listan och flöden av dokument, deras sammanslagning och aktualiteten i behandlingen. De hittar också reserver för att förbättra organisationen av chefernas arbete.

Analys av förvaltningens effektivitet

Baserat på en jämförelse av förvaltningskostnader med företagets resultat. Indikatorn för effektiviteten av de ledningstekniker som används i företaget beräknas som förhållandet mellan volymen av försäljning av varor och mängden förvaltningskostnader. Ju högre värde denna indikator har, desto mer framgångsrika är de ledningstekniker som används i företaget. Dessa nivåer av företagsledning anses vara framgångsrika, där följande säkerställs:

• tillväxt i arbetsproduktivitet;
• tillväxt av anläggningstillgångars kapitalproduktivitet;
• acceleration av omsättningen av rörelsekapital;
• vinsttillväxt.

Kopiering av material utan godkännande är tillåtet om det finns en dofollow-länk till denna sida

Ledningsnivåer Är en manifestation av arbetsfördelningen i organisationer. Numera blir trenden mot specialisering mer och mer påtaglig. yrkesverksamhet, där varje anställd (eller varje avdelning) utför de funktioner som föreskrivs för honom och inte är involverad i utförandet av andra funktioner.

Arbetsfördelningen kan vara vertikal eller horisontell. I en vertikal arbetsfördelning har varje chef en verksamhetssfär som han ansvarar för (kontrollsfär) eller ett visst antal anställda som är underordnade honom. I det här fallet utförs inte fördelningen av uppgifter på en nivå, utan "från topp till botten" - från anställda i topppositioner till anställda längst ner i hierarkin.

Dessutom, ju högre position den anställde har, desto mer vanliga uppgifter han bestämmer; ju lägre position den anställde har i hierarkin, desto mer privata är målen för honom. Detta är helt naturligt, eftersom de viktigaste besluten ur funktionssynpunkt fattas högst upp, det vill säga av företagets ledning.

Med en horisontell arbetsfördelning fördelas specialister mellan olika funktionsområden och de anförtros genomförandet av uppgifter som är viktiga ur detta funktionsområdes synvinkel. Ett utmärkt exempel horisontell arbetsfördelning är transportbandsproduktion, när var och en av arbetarna utför en separat operation och är på samma nivå i hierarkin som andra arbetare som är involverade i produktionen av samma produkt.

Organisationens interna struktur ska inte uppfattas som något etablerat, något som alltid kommer att finnas. Chefer, särskilt toppchefer, måste förstå att organisationens struktur är skapad för att lösa de problem som organisationen står inför. Med tiden förändras organisationens position på marknaden, och villkoren för dess verksamhet förändras också (utseendet på konkurrenter, den rättsliga ramen, ekonomiska förhållanden, politisk situation); dessutom antalet arbetskollektivet... Detta leder naturligtvis till att organisationens mål förändras. Och tillsammans med dem bör också organisationens interna struktur förändras, eftersom den gamla strukturen kan vara (och vanligtvis är) olämplig för att lösa nya problem.

Ledningen i en organisation har alltid en pyramidstruktur: på de lägre nivåerna finns ett stort antal chefer, när de går uppåt minskar deras antal. På grundval av detta är det vanligt att peka ut cheferna för de lägre, mellan- och övre nivåerna; denna klassificering är baserad på den amerikanske sociologen Talcott Parsons idéer.

Enligt Parsons har varje organisation tre nivåer av styrning:

1) institutionell nivå - högsta ledningsnivå, där planering för en lång period genomförs, beslut fattas som har mycket viktiga konsekvenser för organisationen, det finns ett svar på förändringar som redan har påbörjats eller förväntas inom en snar framtid, etc. Ett annat utmärkande kännetecken för denna nivå består i att det är på den som beslut fattas om organisationens interaktion med dess yttre miljö - konkurrenter, staten, offentliga föreningar etc. På denna nivå fattas beslut av högre chefer (de så kallade toppcheferna: direktörer, presidenter, vicepresidenter för företag, rektorer för universitet);

2) ledningsnivå - detta är nästa nivå där samordningen av olika anställdas och avdelningars åtgärder utförs för att uppnå organisationens mål. På denna nivå fattas beslut av chefer på mellannivå (chefer för oberoende avdelningar och avdelningar, chefer för filialer, vid universitet - dekaner);

3) teknisk ledningsnivå - detta är den nivå på vilken standardarbetsoperationer utförs; denna nivå kan korreleras med det dagliga arbetet som finns i vilken organisation som helst. Beslut på denna nivå fattas av chefer på lägre nivå (förman i butiken, chef för en underavdelning, på universitet - avdelningschefer, etc. .), och deras verksamhet studeras operativ ledning.

De uppgifter som chefer på olika nivåer uppmanas att lösa skiljer sig markant från varandra. Dessa skillnader beror i första hand på att chefer på varje nivå ska klara olika typer av arbete. Varje person som strävar efter att bli en ledare bör ha en god uppfattning om funktionerna i en ledares aktiviteter, beroende på på vilken nivå han utför sina funktioner.

Du ska inte tro att ledare på en nivå är viktigare för företaget än ledare på en annan nivå. Verksamheten hos chefen för alla ledningsnivåer är viktiga för organisationens normala funktion. Ledningens högsta nivå kommer att vara "hjälplös om den inte förlitar sig på de lägre och mellanliggande nivåerna, och detsamma gäller för alla andra nivåer.

Ledande befattningshavare har till uppgift att fatta beslut som är avgörande för en organisation eller en stor affärsenhet. Som regel är sådana beslut strategiska: de, till skillnad från taktiska beslut, bestämmer inte sätten att uppnå mål, utan själva målen som organisationen ska sträva efter.

Som regel har högre chefer inte ett stort antal kontakter med människor: deras kommunikation inom organisationen är begränsad till kommunikation med andra högre chefer, såväl som kommunikation med ett litet antal underordnade. Det betyder dock inte att deras arbete är enklare eller lättare än chefers arbete på andra nivåer. För det första har de ett stort ansvar.

Om ett felaktigt beslut fattat av en chef på mellan- eller lägre nivå påverkar vissa aspekter av organisationens verksamhet, det vill säga leder till lokala kränkningar, kan ett misstag av en chef på högsta nivå leda till att organisationen dör. Av denna anledning är inte en av de viktigaste färdigheterna som krävs för en ledande befattningshavare att ta risker. Alla människor är inte kapabla till detta.

Mellanchefer är som regel involverade i att samordna och övervaka de lägre chefernas aktiviteter och hjälper även högre chefer att fatta beslut. Dessutom fungerar de som mellanhänder mellan högre chefer och chefer på lägre nivå. Låt oss överväga deras funktioner mer i detalj.

Mellanchefer är ofta involverade i beslutsfattande av högre chefer. Deras deltagande i denna process kan bestå både i att föreslå specifika nya introduktioner, och i att samla in information som är betydelsefull ur problemets synvinkel, eller i granskningen av det fattade beslutet. Ledande befattningshavare har bara det mesta allmän information om organisationens verksamhet; ofta är de kanske inte medvetna om de problem som antingen finns i organisationen eller som uppstår som ett resultat av att de fattat fel beslut.

Mellanchefer har naturligtvis fler fullständig information om företagets liv; på åtminstone, de vet bättre om hur avdelningen i organisationen vars verksamhet de kontrollerar fungerar. Skillnaden mellan högre chefer och chefer på lägre nivå är att de förstnämnda handlar om organisationen som helhet, medan mellanchefer är mer medvetna om någon del av organisationens verksamhet. Ur denna synvinkel har chefer på lägre nivå för privat information om verksamheten i organisationen.

En annan utmaning för mellanchefer är att förmedla mellan topp- och bottenledning. Vanligtvis vilar den optimala tolkningen av beslutet på högsta nivå hos dem. Och det är helt naturligt, eftersom de oftast kan ge dessa beslut en form som är optimal ur den lägsta ledningsnivåns synvinkel. I det här fallet fördelar mellanchefer specifika uppgifter, sätter deadlines inom vilka de kan slutföras. De uppgifter som de står inför kan definieras som konkretisering av beslut som fattas på högsta nivå.

Mellanchefen måste kommunicera mycket och det beror framför allt på att de fungerar som mellanhänder mellan andra ledarnivåer. Av denna anledning måste de kunna lyfta fram relevant information och kassera det som inte är viktigt.

Om organisationen består av ett stort antal arbetstagare, på mellanchefsnivån kan ytterligare nivåer tilldelas. I synnerhet är det ofta möjligt att möta en situation när vissa mellanchefer samordnar aktiviteterna för chefer på lägre nivå, medan andra samordnar mellanchefernas aktiviteter. De senare kallas ofta toppchefer: de har en högre position än vanliga mellanchefer, men tillhör inte högsta ledningsnivån, eftersom de är underordnade den.

Det bör noteras att den tekniska utvecklingen, liksom några andra orsaker, har lett till att antalet mellanchefsnivåer gradvis minskar. Det betyder dock inte att mellanchefer inte behövs. Poängen är bara att de funktioner som tilldelas dessa ledare är föremål för de mest dramatiska förändringarna.

Huvuddraget i arbetet hos chefer på lägre nivå är att de är skyldiga att kontrollera produktionsprocessen: att lösa problem i samband med användningen av resurser i en specifik situation, för att kontrollera kvaliteten och tidpunkten för produktionsoperationer. Den största svårigheten som en chef på lägre nivå måste möta är att han måste byta mycket snabbt från ett jobb till ett annat. Av denna anledning måste en chef på låg nivå kunna fatta beslut snabbt, eftersom det vanligtvis inte finns tid att tänka på ett beslut.

Chefen på lägre nivå har en speciell relation till sina underordnade. Han måste inte bara fatta beslut och utöva kontroll över deras aktiviteter, utan också fungera som en mentor, en ledare. Det är faktiskt dessa ledare som, medvetet eller omedvetet, anförtros uppgiften att utbilda unga och/eller nya medarbetare. Ledare på andra nivåer utför sådana funktioner mycket mer sällan.

Ledningsnivåer och typer av ledare

Genomförd av en tredjeårsstudent

Fakultet Företag och förvaltning

Kontrolleras av läraren

· KONTROLLNIVÅER.

Management som koncept

Horisontell och vertikal arbetsfördelning

Kontrollnivåer

· LEDARE OCH LEDARE. ALLMÄNNA OCH SÄRSKILDA EGENSKAPER.

Lednings- och chefsfunktioner

Ledare och ledarfunktioner

· Ledare och chefer. Gemensamma och utmärkande drag.

· TYPER AV LEDARE. KVALITETER NÖDVÄNDA FÖR EN CHEF.

Huvudtyperna av ledare

Egenskaper nödvändiga för en modern ledare

Slutsatser och slutsatser

· NIVÅER FÖR STYRNING

· Management som koncept

Kontrolleraär processen att planera, organisera, motivera och kontrollera nödvändig för att formulera och uppnå organisationens mål (Mescon M. Kh.).

Peter F. Drucker, som av många anses vara världens ledande management- och organisationsteoretiker, erbjuder en annan definition. "Ledning - det är en speciell aktivitet som förvandlar en oorganiserad folkmassa till en effektiv, fokuserad och produktiv grupp."

Management (som en process) är inverkan av ämnet förvaltning på ett objekt för att uppnå vissa mål. Ämnen för förvaltning kan vara en investerare, förvaltare, statlig, företags eller företagsledningsorgan. Ledningsobjekten kan vara föremål för en lägre nivå av ledning i förhållande till ämnet (företag i ett företag, en avdelning i ett företag, en subjekt i federationen, etc.), en chef på en lägre nivå i förhållande till en ledningsämne, en specialist, en arbetare, föremål och arbetsmedel för en arbetare och etc.

Ledning är implementeringen av flera sammanhängande funktioner: planering, organisation, personalens motivation och kontroll. Interaktionen mellan dessa funktioner och varandra bildas en process, eller med andra ord kontinuerlig kedja av inbördes relaterade åtgärder .

Styrning som sådan är både en drivkraft för social förändring och ett exempel på betydande social förändring. Och slutligen är det styrelseformer, mer än något annat, som förklarar vårt sekels viktigaste fenomen: utbildningens explosion. Ju fler högutbildade människor det finns, desto mer är de beroende av organisationen. Nästan alla personer med en utbildning över gymnasieskolan, i alla utvecklade länder i världen i USA, är denna siffra mer än 90% - kommer att tillbringa hela sitt liv som anställda i förvaltade organisationer och kommer inte att kunna leva och tjäna ett levande utanför organisationerna."

· Horisontell och vertikal arbetsfördelning

Stora organisationer behöver göra mycket stora mängder ledningsarbete. Det kräver arbetsfördelningen i horisontell och vertikal.

Den horisontella principen för arbetsfördelningen är placeringen av chefer i spetsen för enskilda avdelningar, avdelningar.

Den vertikala principen om arbetsfördelning är skapandet av en hierarki av ledningsnivåer för att samordna horisontellt uppdelat ledningsarbete för att uppnå organisationens mål.

Även i detta kapitel kommer vi att överväga tre nivåer av ledning, eller med andra ord tre kategorier av ledare.

· Ledningsnivåer

· Befattningshavare på låg nivå(operativa chefer). Den mest talrika kategorin. De utövar kontroll över genomförandet av produktionsmål, över användningen av resurser (råvaror, utrustning, personal). Till de yngre cheferna hör förmannen, laboratoriechefen m.fl. Arbetet för en chef på lägre nivå är mycket mångsidigt, kännetecknat av frekventa övergångar från en typ av verksamhet till en annan. Ansvarsgraden hos chefer på lägre nivå är inte särskilt hög, ibland är det en betydande andel fysiskt arbete i arbetet.

Typiska befattningar på denna nivå är förman, skiftförman, sergeant, avdelningschef, chefssköterska. De flesta av ledarna i allmänhet är ledare på den lägre nivån. De flesta människor börjar sin chefskarriär i denna egenskap.

Forskning har visat att jobbet som gräsrotsledare är stressigt och fyllt med varierande aktiviteter. Det kännetecknas av frekventa avbrott, övergångar från en uppgift till en annan. Arbetsuppgifterna i sig är potentiellt korta. En studie visade att den genomsnittliga tiden det tog för en arbetsledare att slutföra ett jobb var 48 sekunder. Tidsperioden för genomförandet av de beslut som befälhavaren fattat är också kort. De är nästan alltid klara på mindre än 2 veckor. Det avslöjades att hantverkare ägnar ungefär hälften av sin arbetstid åt kommunikation. De kommunicerar mycket med sina underordnade, inte mycket med andra mästare och väldigt lite med sina överordnade.

· Mellanchefer... De övervakar de lägre chefernas arbete och överför den bearbetade informationen till de högre cheferna. Denna länk innehåller: prefekter, dekanus, etc. En betydligt större del av ansvaret faller på mellancheferna.

En stor organisation kan ha så många mellanchefer att det kan bli nödvändigt att skilja gruppen åt. Och om en sådan separation inträffar, uppstår två nivåer, varav den första kallas övre mellanledningsnivån, andra - den lägre nivån i mellanledningen.

Det är svårt att generalisera om mellanchefens karaktär då den varierar avsevärt från organisation till organisation och till och med inom samma organisation.

En mellanchef leder ofta en stor division eller avdelning i en organisation. Arten av hans arbete bestäms i högre grad av innehållet i enhetens arbete än organisationen som helhet. Till exempel inkluderar aktiviteterna för en produktionschef i ett industriföretag huvudsakligen att koordinera och styra gräsrotschefers arbete, analysera arbetsproduktivitetsdata och interagera med en ingenjör för att utveckla nya produkter. Chefen för avdelningen för externa relationer på samma företag ägnar det mesta av sin tid åt att förbereda papper, läsa, prata och prata, samt på möten i olika kommittéer.

I grunden är dock mellanchefer en buffert mellan topp- och bottenchefer. De förbereder information för de beslut som fattas av högre chefer och överför dessa beslut, vanligtvis efter att ha omvandlat dem i en tekniskt bekväm form, i form av specifikationer och specifika uppdrag till linjechefer på gräsrotsnivå.

Mellanchefer, som social grupp, upplevde ett särskilt starkt inflytande av olika ekonomiska och tekniska förändringar i produktionen under 1980-talet. Personliga datorer eliminerade några av sina funktioner och ändrade andra, vilket gjorde det möjligt för ledande befattningshavare att få information direkt vid sitt skrivbord, direkt från källan, istället för att filtrera den på mellanchefsnivå. Vågen av företagsfusioner och allmänt tryck för att förbättra den operativa effektiviteten har också lett till en drastisk minskning av antalet mellanchefer i vissa organisationer.

· Ledande befattningshavare... Den minsta kategorin. De ansvarar för utveckling och genomförande av organisationens strategi, för att fatta beslut som är särskilt viktiga för den. Ledande befattningshavare inkluderar: företagspresident, minister, rektor, etc. En toppchefs arbete är mycket ansvarsfullt, eftersom arbetsfronten är stor och aktivitetstakten är intensiv. Deras jobb är främst mental aktivitet. De måste hela tiden fatta ledningsbeslut.

Vanligtvis finns det en hierarki (pyramid) av ledning med differentiering efter rang av kommandomakt, beslutsfattande kompetens, auktoritet och position.

Ledningens hierarki är ett verktyg för att förverkliga företagets mål och en garanti för att underhålla systemet. Ju högre hierarkisk nivå, desto större volym och komplexitet för de funktioner som utförs, ansvar, andel strategiska beslut och tillgång till information. Samtidigt växer kraven på meriter och personlig frihet i ledningen. Ju lägre nivå, desto större är beslutens enkelhet, andelen operativa aktiviteter.

Formen på pyramiden används för att visa att det finns på varje efterföljande regeringsnivå mindre människorän den föregående.

· LEDARE OCH LEDARE. ALLMÄNNA OCH SÄRSKILDA EGENSKAPER

· Lednings- och chefsfunktioner

Förvaltningär ett system av ledningsmetoder i en marknads- eller marknadsekonomi, som förutsätter företagets orientering mot marknadens efterfrågan och behov, en ständig strävan att förbättra produktionseffektiviteten till lägsta kostnad, för att uppnå optimala resultat.

Management är också ett område mänsklig kunskap hjälpa till att utföra kontrollfunktionen. Slutligen är ledning som kollektivt från chefer en viss kategori människor, ett socialt skikt av dem som utför ledningsarbete. Vikten av förvaltning insågs särskilt tydligt på 30-talet. Redan då blev det uppenbart att denna verksamhet hade förvandlats till ett yrke, kunskapsområdet - till en självständig disciplin, och det sociala skiktet - till en mycket inflytelserik social kraft. Denna sociala krafts växande roll fick folk att börja prata om "chefsrevolutionen" när det visade sig att det finns jätteföretag med enorm ekonomisk, produktionsmässig, vetenskaplig och teknisk potential, jämförbar i makt med hela stater. De största företagen och bankerna utgör ryggraden i de stora nationernas ekonomiska och politiska makt. Regeringar är beroende av dem, många av dem är transnationella till sin natur och utökar sin produktion, distribution, service, informationsnätverk runt världen. Det betyder att chefers beslut gillar beslut statsmän, kan avgöra ödet för miljontals människor, stater och hela regioner. Men chefernas roll är inte begränsad till deras närvaro endast i enorma företagsstyrningsstrukturer på flera nivåer och förgrenade. Småföretag är lika viktiga i en mogen marknadsekonomi. När det gäller kvantitet är detta mer än 95 % av alla företag, värdemässigt är det det som ligger närmast konsumenternas dagliga behov och är samtidigt en testplats för tekniska framsteg och andra innovationer. För majoriteten av befolkningen är det också ett jobb. Att skickligt leda ett litet företag innebär att överleva, göra motstånd, växa. Hur man gör detta är också en fråga. effektiv förvaltning.

I modern mening, en chef- Det här är en ledare eller chef som innehar en permanent position och har befogenhet att fatta beslut om specifika typer av aktiviteter för ett företag som verkar i en marknadsmiljö. Det förutsätts att de beslut som fattas av chefen är rimliga och utvecklade genom användning av nyaste metoderna förvaltning.

Termen "chef" är ganska utbredd och används i samband med:

Till arrangören av specifika typer av arbete inom enskilda avdelningar eller programmålgrupper;

Till chefen för företaget som helhet eller dess underavdelningar (avdelningar, avdelningar, avdelningar);

Till ledaren i förhållande till underordnade;

Till administratören på alla nivåer av ledning, organisera arbetet i enlighet med moderna metoder.

Det finns en ledningsprocess som är tillämplig för alla organisationer, som består i att förverkliga de funktioner som varje chef bör utföra. För närvarande finns det en tendens i managementlitteraturen att se management som implementering av funktioner. Vi kan bara säga att det inte finns någon konsensus i frågan om vilka dessa ledningsfunktioner är.

STYRNING är processen att planera, organisera, motivera och kontrollera som är nödvändig för att formulera och uppnå målen för en organisation.

Planering, organisering, motivering och kontroll är alltså en chefs fyra huvudfunktioner.

Låt oss överväga var och en av dem mer i detalj.

PLANERA... Planeringsfunktionen innebär att bestämma vad organisationens mål ska vara och vad medlemmarna i organisationen ska göra för att uppnå dessa mål. Väsentligen schemaläggningsfunktionen svarar på följande tre huvudfrågor :

Var är vi just nu?

Vart vill vi åka?

Hur ska vi göra detta?

Genom planering ledningen strävar efter att fastställa riktlinjer för insatser och beslutsfattande som säkerställer enhetlighet i syfte för alla medlemmar i organisationen. Planering är med andra ord ett av de sätt på vilka ledningen säkerställer att ansträngningarna från alla medlemmar i organisationen är inriktade på att uppnå dess övergripande mål. Planering i en organisation är inte en separat engångshändelse av två viktiga skäl. För det första, även om vissa organisationer upphör att existera efter att ha nått det syfte för vilket de ursprungligen skapades, försöker många förlänga sin existens så länge som möjligt. Därför omdefinierar eller ändrar de sina mål om den fullständiga uppnåendet av de ursprungliga målen nästan är klar. Det andra skälet till att planering bör genomföras kontinuerligt är den ständiga osäkerheten om framtiden. På grund av förändringar i miljö eller fel i bedömningen, kan händelser utvecklas annorlunda än hur ledningen förutsåg det när de gjorde planer. Därför behöver planerna revideras så att de överensstämmer med verkligheten.

ORGANISATION . Att organisera är att skapa någon form av struktur... Det är många moment som behöver struktureras för att en organisation ska kunna genomföra sina planer och därmed nå sitt mål. En av dessa delar är arbetet, specifika uppgifter för organisationen. Eftersom arbetet utförs av människor, andra viktig aspekt Organisationens funktion är att bestämma exakt vem som ska utföra varje specifik uppgift från ett stort antal sådana uppgifter som finns inom organisationen, inklusive ledningsarbete. Ledaren väljer ut personer för ett specifikt jobb, delegerar uppgifter och befogenheter eller rättigheter till individer att använda organisationens resurser. Dessa delegater tar ansvar för att deras ansvar framgångsrikt fullgörs. Därigenom går de med på att betrakta sig själva som underordnade ledaren.

MOTIVERING... Ledaren bör alltid komma ihåg att även de bästa planerna och den mest perfekta organisationsstrukturen är meningslös om någon inte gör det faktiska arbetet i organisationen. Och motivationsfunktionens uppgift är att se till att medlemmarna i organisationen utför arbete i enlighet med det ansvar som delegerats till dem och i enlighet med planen. Chefer har alltid utfört funktionen att motivera sina medarbetare, vare sig de insett det själva eller inte. Det brukade vara så att motivation var en enkel fråga om att erbjuda lämpliga monetära belöningar i utbyte mot ansträngningen. Detta var grunden för inställningen till motivation av skolan för vetenskaplig ledning.

Beteendevetenskaplig forskning har visat att rent ekonomiskt tillvägagångssätt... Det fick cheferna veta motivation, d.v.s. skapa en inre handlingskraft , är resultatet av en komplex uppsättning behov som ständigt förändras .

Vi förstår nu att för att motivera sina anställda effektivt måste en ledare definiera vad dessa behov verkligen är och tillhandahålla ett sätt för anställda att möta dessa behov genom goda prestationer.

KONTROLLERA... Oförutsedda omständigheter kan göra att organisationen avviker från den huvudkurs som ledningen initialt fastställt. Och om ledningen inte kan hitta och korrigera dessa avvikelser från de ursprungliga planerna innan organisationen skadas allvarligt, kommer måluppfyllelsen, kanske till och med själva överlevnaden, att äventyras.

Kontroll är processen för att säkerställa att en organisation faktiskt uppnår sina mål. Existerar tre aspekter av förvaltningskontroll : Sätta standarder- detta är exakt definition mål som ska uppnås inom en bestämd tidsperiod. Den bygger på planer som tagits fram under planeringsprocessen. Den andra aspekten är mäter vad som faktiskt har uppnåtts under en viss period, och jämförelse av uppnådda med förväntade resultat. Om båda dessa faser utförs korrekt, så vet inte bara organisationens ledning att det finns ett problem i organisationen, utan vet också källan till problemet. Denna kunskap är nödvändig för ett framgångsrikt genomförande av den tredje fasen, nämligen det stadium där åtgärder vidtas, om nödvändigt, för rättelse av allvarliga avvikelser från den ursprungliga planen... En av möjliga åtgärder- Revidering av mål för att göra dem mer realistiska och lämpliga för situationen.

· Ledare. Ledarfunktioner.

Det finns organisationer där allt verkar göras korrekt, men något saknas fortfarande. De har ingen själ, det finns inget som gör att man kan blåsa liv i det administrativa systemet. De existerar utan tro, utan kärlek och utan hopp. De är dömda till en sådan grå tillvaro, såvida det inte finns en person eller ett team av likasinnade som kommer att upptäcka essensen och meningen i detta frusna system, och sedan kommer hoppet tillbaka. En sådan person kallas ledare, och rollen som han agerar i kallas ledarskap.

I allmänhet, i olika källor, en ledare definieras som en person som tänker i globala kategorier, förutser potentiella möjligheter, skapar en gemensam framtidsvision, bidrar till utvecklingen av människors förmågor, delegerar auktoritet till dem, uppskattar skillnader i människor, utvecklar en teaminställning till arbetet , en känsla av partnerskap, välkomnar förändring, visar kunskap om teknik, uppmuntrar till en konstruktiv utmaning, säkerställer kundnöjdhet, når framgång i konkurrens med konkurrenter, visar personliga prestationer, en hög kompetensnivå, visar en beredskap för gemensamt ledarskap, agerar i enlighet med med de utropade värdena, men kan ändra dessa värden om situationen kräver det.

Ledarplats i organisationen

Definiera applikationens omfattning ledarskaps egenskaper I organisationen. Tre ledarskapsbegrepp kan fungera som utgångspunkt för oss: i kvalitetssystemet (QS), inom psykologi och inom management.

W. Edwards Deming definierar ledarskap "som en arbetsmetod utformad för att hjälpa arbetare att utföra sina jobb. det bästa sättet". Det är känt från teorin att ledarskap är en integrerad del av arbetet i team och grupper. M. Mescon och medförfattare tillskriver också ledarskap till de interna faktorerna i organisationen, eller snarare, till undersystemet "människor".

Japanska ledare tror att det mest meningsfulla ledarskapet är ledarskap i högsta ledningen. När allt kommer omkring, oavsett hur utvecklat det lokala ledarskapet är, om företagets chef föredrar soffan och tidningen framför sund risk och handling, hur mycket de underordnade än försöker, är det osannolikt att de kommer att kunna gå vidare.

Ledarskap och makt

Makt är inte alltid ledarskap. Men motsatsen är tydligen alltid sant: ledarskap genererar makt och säkrar den till stor del. Den fördelaktiga skillnaden mellan ledarskap och enkel administrativ makt är att det är makt som inte behöver använda våld, även om det gör det. Styrka blir onödig när ideologi kommer till ledarskapets undsättning. Det är ledaren som uppmanas att formulera en sådan idé eller system av idéer, där de som behöver tro är redo att tro, och som de som söker förklaringar är redo att acceptera. För att undvika motstånd måste chefen vara stark. Den store indiske tänkaren S. Vivekananda sa: "Svaghet ger upphov till själva idén om motstånd." En ledare-ledare kan inte vara svag per definition.

När behövs en ledare?

En ledare måste vara stark, precis som en ledare, men måste en ledare alltid vara en ledare? De flesta moderna författare ger ett jakande svar på detta. I vilken organisation som helst börjar alla processer flöda mer aktivt när en ledare dyker upp vid rodret. W. Edwards Deming skrev att ledarskap är utlösaren för kvalitetssystemet, och utan det är ledarskap mer en fiktion än verklighet. "Ledarskap krävs för alla komponenter i systemet," noterade Deming i inledningen till boken av G.R. Niva "Dr. Demings utrymme". Och framför allt är den högsta ledningens ledande roll viktig, utan vilken konstruktiva transformationer är praktiskt taget omöjliga. En av de viktigaste bestämmelserna i teorin om innovationsledning är påståendet att ledarskap är ett nyckelelement i innovationsprocessen och utvecklingen av kultur i en organisation. Ledarskap är nyckeln som öppnar dörren till affärsframgång. Juran påpekar att ledarskap i högsta ledningen är en av åtta lärdomar som framgångsrika företag lär sig. T. Conti uttrycker liknande åsikter.

Edgeman säger att en ny, kvalitetsdriven organisation är beroende av ledarskap, vilket skapar de interna förutsättningarna för framgång. Utan tvekan kommer den ultimata framgången för ett företag att bero på förmågan hos alla dess anställda att arbeta kreativt tillsammans mot ett gemensamt mål. Men även här kan man inte klara sig utan ledarskap, som ger näring, stöd nödvändiga färdigheter och önskad attityd. Enligt Melissa Horner är ledarskap idag inte mer än att bestämma höjden att hoppa till.

Att en chef som kontrollerar andra människors beteende ska ha ledaregenskaper väcker inga tvivel bland moderna forskare och mest framgångsrika managementutövare. Alla avancerade affärsmodeller kan kännas igen på sin ledarroll. Dessa är modellerna av sådana armaturer som W. Edwards Deming, Joseph Juran, Peter Drucker, Tito Conti m.fl. Ledarskap i detta fall avser som regel högsta ledning och, i mindre utsträckning, lokal ledning.

Men denna syn på frågan börjar förändras. Vid en konferens om kvalitetsledning i Budapest noterade professor Kondo:

"Vikten av ledarskap kan inte ignoreras av topp- och mellanchefer." Och Peter Senge noterade i en nyligen intervju att företag behöver tre typer av ledare: en ledare - chefen för ett företag eller en organisation, ledare-chefer som implementerar företagets policy på plats och aktivistledare, bland vanliga anställda i organisationen som ständigt stödja ”elden i elden” och låt den inte försvinna medan cheferna inte är i närheten. På så sätt kan du inspirera hela företaget uppifrån och ner och få den typ av feedback som gör att du kontinuerligt kan förbättra processen dag efter dag.

Så ledarskap är det integrerat element modernt system ledning, och dessutom är ledarskap "triggern" för detta system, det är det som gör att alla tekniska element, koncept, principer lever.

Ledarskap är inte bara en integrerad komponent, utan också oersättlig. När allt kommer omkring kommer dess frånvaro att medföra betydande ekonomiska förluster och förlust av konkurrenskraft. Man tror att ledarskap kan ersättas av ett tydligt system av kontroll, straff och belöningar. Vad kommer att komma av det? Det finns inget ledarskap - kontrollen är strängare (man måste kontrollera den, åtminstone oftare), mer tid läggs på att sätta en uppgift, klimatet i teamet är sämre - det går förlorade resurser: tid och mänskligt. Medel behövs för att anställa en extra kontrollant eller organisera en kontrolltjänst; personalomsättning orsakad av ett dåligt teamklimat påverkar också organisationens ekonomiska hälsa. Allt detta tillsammans påverkar företagets effektivitet, naturligtvis, inte till det bättre. Av detta kan man dra slutsatsen att ledarskap är nyckeln till "bra organisation och global konkurrenskraft."

· Ledare och chefer. Gemensamma och utmärkande drag.

Ledare driver förändring. Där förändring kan undvaras räcker det med ledning. Dock i modern tid Det finns färre och färre sådana statiska områden i näringslivet som snabbt och snabbt förändras.

Den största skillnaden mellan chefer och ledare ligger i deras djupaste förståelse för kaos och ordning. Ledare står lätt ut med bristande ordning. Däremot strävar chefer efter stabilitet och kontroll.

Så det finns följande åsikter:

· Om man tittar på ledningsfunktionerna i deras klassiska cykel: planering - organisation - motivation - kontroll, så är chefens roller i utformningen och samordningen av affärsprocessen och ledarens roll för att lösa problemen med personalledning. klart synlig. Det visar sig att effektiv ledare det är inte bara en person som kan starta och koordinera en affärsprocess, utan också en ledare som kan leda personal för att uppnå mål. Det visar sig att en effektiv ledare är "två i en", han är en ledare, han är också en chef.

· Ledarskap börjar med två känslor: med en känsla av inre ansvar för sig själv, för sitt team och för uppdraget (ansvar accepterat, inte tilldelat), och med tro på sig själv, på sina människor och på uppgiftens genomförbarhet. Lista yttre tecken att ”det visar sig vara en ledare”, skulle jag upptäcka enligt följande: när man i andras mun och i samtal hör sina egna tankar och argument uttryckta tidigare; när dina anställdas vardagliga beteende (särskilt när de tror att ingen ser dem) du observerar exakt vad du strävade efter, och anledningen till det är deras inre övertygelse (detta är korrekt, det borde vara så), och inte rädsla till exempel straff.

· En chef blir en ledare i det ögonblick då de börjar följa honom med ny energi, ser en ljus framtid, litar på sin "ledare". Det gör att chefen inte bara styr processen, han inspirerar deltagarna i arbetsprocessen.

· En person (inte nödvändigtvis en chef) blir en ledare i det ögonblick då han börjar inte bara ta emot något från världen utan också ge till det. När hans intressen går utöver hans eget välbefinnande. När han lär sig att se djupare och bredare än andra, börjar han förstå hur man gör denna värld (land, gemenskap, hans företag) mer perfekt, och känner sitt ansvar för detta. Och detta ansvar lägger inte en tung börda på axlarna, utan inspirerar och ger honom energi!

· En chef blir en ledare när han flyttar fokus (även tillfälligt) av sin uppmärksamhet från operativa problem till framtiden, när han inte fokuserar på bedömning (inte så mycket på bedömning), utan på utveckling, och börjar tänka i termer av potential och möjligheter. När han upptäcker förmågan att inspirera sina teammedlemmar.

En chef blir en ledare när han kan involvera andra i sitt arbete genom att inte göra Arbetsbeskrivningar, men "på hjärtats befallning", när andra är redo att följa honom, när han blir helt trodd.

· Chefer är fokuserade på nuet, föredrar stabilitet och tänker "hur". Ledare är intresserade av framtiden, lägger upp långsiktiga planer och tänker ”varför”.

Harvardprofessorn Abraham Zaleznik menar att företag behöver både chefer och ledare för att överleva, och ännu mer för att lyckas. Nedan är ett sammandrag av hans berömda artikel "Managers and Leaders: Is There a Difference"

Begreppen "ledarskap" och "ledning" är långt ifrån alltid identiska, men de flesta förstår inte kärnan i deras olikheter. Det finns inget mystiskt eller mystiskt med ledarskap. Detta är inte ett privilegium för en smal krets av eliten. Ledarskap är inte nödvändigtvis viktigare än ledning, och det ena ersätter inte det andra.

Men när det kommer till att utbilda specialister för högre chefsbefattningar, ignorerar vd:ar flagrant psykologernas varningar om att en person inte är kapabel att vara både chef och ledare. De försöker utbilda ledare och chefer i ett. Och de kan förstås. Men är det möjligt? Chefer och ledare är ju människor helt och hållet olika typer... Och för att verkligen kunna förbereda sådana armaturer måste företag förstå den grundläggande skillnaden mellan ledarskap och ledning.

Om en organisation vill överleva, och ännu mer att lyckas med moderna förhållanden, hon behöver både chefer och ledare. Men stora företag idag verkar vara förhäxade enbart av "hemligheterna med effektiv ledning". Denna hobby leder till en ökande spridning av chefspersonligheter - de som värdesätter och strävar efter att upprätthålla formella, stabila system för produktionsprocesser. Uppförandereglerna bland chefer föreskriver att prioritera kollektivt ledarskap och risker rekommenderas att undvikas.

Denna ensidiga partiskhet mot ledning förhindrar uppkomsten av riktiga ledare i organisationer: hur kan en entreprenörsanda utvecklas i en så konservativ, opersonlig miljö? För att skapa de mest gynnsamma förutsättningarna för "ledarskap" -typen av personlighet är det först och främst nödvändigt att ge potentiella ledare möjlighet att nära kommunicera med mentorer. Men i stora organisationer med en komplex hierarkisk struktur är ett sådant förhållande inte välkommet.

Företag måste hitta ett sätt att utbilda kompetenta chefer och samtidigt utveckla duktiga ledare. Utan en stark organisationsstruktur kommer även de ledare med de smartaste idéerna att gå i konkurs. De kommer att arbeta inaktiva, bara lura kollegornas förväntningar och inte uppnå några märkbara resultat. Men en annan utgångspunkt är också viktig: en entreprenörskultur, som bildas när en sann ledare står vid rodret i organisationen. Om inte, riskerar även företag med de mest oklanderliga ledningsstrukturerna stagnation och förlust av konkurrenskraft.

· TYPER AV LEDARE. KVALITETER NÖDVÄNDA FÖR EN CHEF

· Huvudtyperna av ledare

I läroböcker om framgångsrikt ledarskap urskiljs som regel 5 typer av ledare. Jag måste säga att en sådan gruppering är för akademisk, och in verkliga livet ledare kombinerar vanligtvis egenskaper från flera typer, men nästan alltid är deras beteende uppbyggt kring en, som tas som grund (naturligtvis på en undermedveten nivå). Låt oss ta en närmare titt på de 5 huvudtyperna av chefer och lyfta fram deras uppenbara för- och nackdelar.

Karismatisk ledare

Det här är huvudpersonen av alla amerikanska berättelser Framgång. En person har som regel ingen högre utbildning (detta är om amerikansk dröm), som byggde upp ett företag från grunden med sina egna händer. Han vet hur man inspirerar människor som ingen annan (ja, berömda befälhavare, samme Hannibal, som lade ner nästan 40 tusen människor när han korsade Alperna för drömmen om att erövra Rom, visste hur man gjorde det). Hans energi är smittsam. Det är i företag med sådana ledare som tekniska revolutioner sker oftast.

En sådan chef ignorerar vanligtvis klädkoden, är alltid redo att lyssna på vilken anställd som helst, vilket dock inte betyder att han kommer att hålla med om hans åsikt. Som historien visar är det till denna typ av ledare som företagets anställda är mest knutna, eftersom hans idéer fungerar som en slags katalysator för dem, som sedan förvandlas till lojalitet. Varje anställd kan växa upp med en sådan ledare. Och detta är en av de viktigaste fördelarna med denna stil. Självförtroende och vilja är huvuddragen för denna typ. En sådan chef hatar nederlag, eftersom det slår mot hans ego.

Naturligtvis det faktum att denna ledare uppmuntrar till risktagande och nya idéer påverkar också duktiga medarbetare positivt. Det är sant att en karismatisk ledare inte är aktuell överallt idag. En sådan ledare är naturligtvis den mest populära i USA, hans popularitet är hög i många europeiska länder (anglosaxiska). Men i Asien och Australien är den här typen av ledarskap helt oacceptabelt. På grund av kulturella traditioner.

Dessutom är det värt att notera att denna ledarstil är mycket produktiv i stadiet av företagsbildning. När vilja är en av de viktigaste egenskaperna för framgång. Om företaget växer måste ledaren förändras, men absolut inte på ett drastiskt sätt. En av de mest kända representanterna för denna typ är Apples medgrundare Steve Jobs.

Diplomat

Från namnet är det redan tydligt att en sådan chef ägnar den största uppmärksamheten åt lagaktiviteter. Kanske är det bästa typen chef för företag med högutbildade yrkesverksamma (som kan vara mycket smartare än en chef, till exempel forskare). En diplomat kännetecknas av välvilja, kompetens och förmåga att lyssna.

Som regel är huvuduppgiften för en diplomat att upprätta jämställda relationer med anställda. De är inte underordnade, utan partners. Alla de viktigaste besluten fattas efter diskussioner med anställda, och diplomaten försöker se till att var och ens åsikter beaktas. Så mycket som möjligt, naturligtvis, i ett visst företag.

Diplomater är mest populära i Japan. Det är från det här landet som den här typen av ledarskap kom. En klok man som förstår att det är omöjligt att nå framgång utan andra människor. Samtidigt anser denna ledare sig inte vara överlägsen andra. Han kommer aldrig att säga "Jag gjorde det", men han kan alltid säga "Vi gjorde det."

Om vi ​​pratar om representanter av denna typ, kommer Konosuke Matsushita från Panasonic omedelbart att tänka på. Förutom Asien är den här typen av ledarskap mycket populär i Latinamerika.

Humanist

Den här typen av ledare ser företaget som en stor familj... Först och främst värderar han anställda som människor, och först då uppmärksammar deras professionella egenskaper. I företag av den här typen kopplar anställda ofta av tillsammans, får vänner och går ut på landsbygden. Chefen kan mycket väl lösa några av problemen med underordnade (till exempel frivilligt betala för behandlingen av deras anhöriga, och han kommer själv att ringa läkaren för att ta reda på hur patientens tillstånd inte är för att det är nödvändigt för arbete, utan rent för mänskliga skäl).

I företag där en humanist står vid rodret finns det vanligtvis inga straffavgifter eller stela system för att kontrollera anställda. Utan tvekan tillämpas denna ledarskapsstil bäst i små företag, eftersom när företaget växer kommer det att bli svårare för ledaren att kommunicera med varje anställd som med en vän. Denna stil är mest populär i vissa länder. Latinamerika, Kina och andra låginkomstländer. I Europa och USA har humanistiska ledare inte slagit rot. För det första för att de inte gillar inblandning i det personliga livet (även av goda avsikter), och för det andra är inkomsterna högre här och en helt annan arbetsstil, vilket gör det extremt svårt att bygga sådana relationer.

Demokrat

En demokrat kännetecknas av att han är redo att delegera en del av sina befogenheter till anställda. Dela alltså ansvaret för resultatet med dem. Det bör noteras att en demokrat fullt ut måste lita på sina anställda och vara säker på att de kommer att klara de uppgifter som han ställer framför dem.

En sådan ledare kommunicerar tillräckligt nära med laget. Dessutom tillbringar han ofta icke-arbetstid med anställda (biljard, bowling, fiske och så vidare). Han anser sig inte vara den utvalde, och ännu mer som någon som sätter sig över sina medarbetare. Alla är lika och kan säga ifrån när som helst. Det betyder dock inte att det i företag där en demokrat sitter vid rodret inte finns någon kontroll över det utförda arbetet. Det är bara det att inte bara chefen är inblandad i kontrollen, utan även de anställda till vilka vissa befogenheter har delegerats. De redovisar redan utfört arbete till chefen. Och självklart är de ansvariga för resultatet. Och framför laget också.

Tack vare denna ledarstil drivs företaget av anställda. Denna typ är mest utbredd i Tyskland och USA.

Byråkrat

Idag är den här typen av ledare inte längre lika vanlig som den brukade vara, men nästan alla andra typer har absorberat en del av funktionerna hos en byråkrat. Tydlig kontroll, medarbetarbedömningssystem, kontinuerliga rapporter, regler som ska följas. Alla dessa är byråkratledarens favoritverktyg.

Han är en typisk chef, vars order måste följas utan att tveka. Ingen amatörprestation, allt måste göras strikt enligt reglerna. Ledarnas beteende beror på att byråkraten alltid måste ha korrekta uppgifter. Ingen osäkerhet, inga beslut fattas utifrån intuition. Allt ska vara tydligt ordnat på hyllorna.

De byråkratiska ledarna är alltid fulla av intriger, skvaller och det är strider om positioner. Den här typen av ledarskap fortsätter att vara mycket populär idag, kanske bara i Kina, där kommunismen blomstrar.

· Egenskaper nödvändiga för en modern ledare

Chefen måste organisera företagets arbete ordentligt. Varför det är nödvändigt att välja kvalificerad personal, känna till produktionstekniken, etablera kopplingar mellan avdelningar och anställda. "Den viktigaste egenskapen är en djup kunskap om föremålet under förvaltning. Naturligtvis, om produktionen är mångsidig, kan och bör inte chefen vara en specialist" i alla delar. " kommer att följa fallets framsteg och bedöma det ."

1. En av aspekterna av framgångsrik förvaltning är snabbt beslutsfattande. Detta är särskilt viktigt i en marknadsekonomi, när den yttre miljön förändras i en enorm hastighet och du måste reagera på dessa förändringar i tid och anpassa organisationens aktiviteter till dem. "Det är mycket viktigt att ledaren har ett" snabbt sinne ", en bra reaktion som gör att du snabbt kan lösa problemet, eftersom beslutshastigheten ofta är viktigare än att hitta idealet med flera möjliga lösningar efter en lång sökning. Naturligtvis finns det extremt allvarliga problem som kräver långa studier och en grundlig undersökning. Men de aktuella problemen i vardagen behöver vanligtvis åtgärdas snabbt."

2. Chefen måste organisera ett effektivt system för motivation på företaget. Taylor pekade också ut motivation som en av principerna för vetenskaplig ledning. Han trodde att egenintresse är drivkraft för de flesta människor: "Det borde stå klart för arbetaren att varje del av arbetet har ett pris och att lönen beror på den fastställda produktionen färdiga produkter, i fallet med att uppnå högre produktivitet, får arbetaren bonusar. "Naturligtvis har idag en mycket mer komplex syn på systemet för motivation och stimulering av arbete utvecklats. Så, förutom materiella incitament, stimulering av ansvar ( delegering av auktoritet, karriärtillväxt), stimulering av konkurrens mellan underordnade (användning av betyg), stimulering av professionalism (anställda skickas regelbundet på företagets bekostnad för att studera vid universitet, till professionella utvecklingskurser, olika utbildningar, inklusive utomlands), olika förmåner." ytterligare ledighet(vanligtvis inte under "högsäsongen") och ledighet, gratis arbetsschema, transport av företaget för privata resor för anställda, oväntade gåvor, även små, är bortom beröm. Den stimulerande effekten uppnås med fullständig tydlighet för personalen, för vilka meriter detta privilegium tillhandahålls. "Så, för en rationell användning av ovanstående incitamentsmetoder måste chefen studera behoven hos de anställda i sitt företag och identifiera de mest betydande av dem.

3. Ledaren måste vara en bra psykolog, att förstå människor, att ta hänsyn till deras underordnades egenheter när de kommunicerar med dem. Dessutom kommer chefens kommunikationsförmåga och förmåga att kommunicera med människor vara till nytta i externa kontakter. Till exempel kannegiser I.S. ger följande rekommendationer i denna fråga: "Ledaren måste iaktta fullständig artighet i förhållande till sina underordnade. Varje, även den mest allvarliga, anmärkning bör inte vara oförskämd, eftersom elakhet irriterar en person och dämpar hans stolthet, och sedan behandlar han saken. med mindre iver. Dessutom har ledaren inte råd att förlöjliga sina underordnade. Detta, å ena sidan, orsakar förbittring, och å andra sidan ger det rätt till förtrogenhet som undergräver chefens auktoritet." I enlighet med detta formulerar Kannegisser en regel som inte bör försummas av alla ledare, inte bara nuet, utan även framtiden: ”En kallblodig och artig replik är mycket starkare än ständigt skrik och övergrepp, som vissa anser vara nödvändigt. emblem av makt vara "favoriter." I händelse av oenighet eller tvister mellan anställda måste beslutet från chefens sida vara opartiskt och utföras med fullständig konsekvens och uthållighet.

Chefen bör vara uppmärksam på att skapa ett positivt psykologiskt klimat i teamet, vilket bidrar till ett effektivare arbete.

Dessutom måste chefen upprätta en balans mellan formella och informella relationer i teamet, den mest rationella uppdelningen av de utförda funktionerna, bestämma utbudet av rättigheter och skyldigheter för varje medlem i organisationen, införa nödvändiga normer och reglera åtgärderna. personal i erforderlig grad.

Samtidigt är det nödvändigt att ta hänsyn till de informella relationer som har utvecklats mellan människor på grundval av deras personliga tycke och smak. Chefen måste behålla statusen som inte bara en formell chef, utan också en skicklig sådan. professionell ledare, som är uppskattad och respekterad i laget. Chefen bör göra det bästa av andra informella ledare, betona delegering av auktoritet. Strelbitsky S. D. anser att en enkel ansvarsförskjutning inte räcker. Det är nödvändigt att skapa en atmosfär av acceptans, som naturligtvis inte kan uppnås genom beställning. En sådan atmosfär förutsätter en medvetenhet om sin roll och behovet av att delta i processen. I inget fall får en ledare göra jobbet åt andra. "Kom ihåg", varnar Strelbitsky, "att det senare är en dödssynd för administratören, tyvärr, extremt vanlig. Varje medlem av arbetskollektivet måste ha ett tydligt avgränsat spektrum av sina funktioner, som han är ansvarig för. om han ständigt har ingen tid, då är hans verksamhet oundvikligen dåligt organiserad."

4. Ledaren ska stimulera medarbetarnas initiativförmåga, ta hänsyn till nya idéer och tankar om rationalisering, kunna lyssna på kritik i sitt anförande. I detta avseende är erfarenheten från amerikanska regissörer mycket användbar, som bland morgontimmarnas arbete specifikt avsätter en timme som ägnas åt ett möte med sina högsta tjänstemän. Oftast hålls sådana möten i form av rapporter om avdelningen, gjorda i närvaro av avdelningscheferna. Till exempel gav General Electrics vd Jack Welch vicepresident Paolo Fresco i uppdrag på 1980-talet att inrätta en "Service Board" där ledande befattningshavare kunde utbyta nya idéer. Och Kodaks vd George Fisher installerade på sitt företag för dessa ändamål ett system för kommunikation med sina underordnade. e-post... I slutet av 90-talet började Russkiy Mir regelbundet hålla ett "internt chefsråd", som arbetar enligt principen om företagets styrelse och syftar till att utöka och fördjupa förståelsen för ledningens problem och uppgifter. Huvuduppgiften är inte kontroll, utan råd och vägledning. Att diskutera frågor på interna styrelsemöten bygger ledarskapsförmåga som är viktiga för organisationen – förmågan att skapa och kommunicera sin egen förståelse för komplexa frågor, att internalisera andra synpunkter och att samtidigt vara uthållig, övertygande och öppen. Erfarenheten av att arbeta i interna råd förbättrar ledarstilen för företagets divisioner.

5. För att bli respekterad i laget måste ledaren ha höga moraliska egenskaper: ärlighet, oförgänglighet, flit, rättvisa i förhållande till underordnade. Tyvärr nivån lön i vårt land bidrar inte till kampen mot korruption. Man måste dock komma ihåg att i många länder i världen värderas integriteten och objektiviteten hos specialister högt. Så i Tyskland säger man att i ärlighetens namn är revisorn på andra plats efter prästen. Och i Kina är kombinationen av hög moralisk karaktär med professionalism grunden och traditionen för personalpolitik. Dessutom sätter kineserna alltid moraliska egenskaper först: "Vårt folk kan nedlåta sig till de tjänstemän som har höga moraliska egenskaper, men underlägsna i intelligens och talang. De respekterar dock inte dem som har professionalism, men moraliskt sett inte är på sitt bästa. Och skrupelfria och mediokra tjänstemän är helt enkelt föraktade, till och med hatade. Alla underordnade vill bli avlösta från en sådan chef."

6. I samband med kardinalförändringar, inklusive inom ingenjörsvetenskap och teknik, förs frågorna om att öka kompetensnivån hos ledningspersonal i första hand inom ledningsområdet. Det är inte utan anledning som under reformerna i före detta DDR ägnades särskild uppmärksamhet åt valet och omskolningen av nya chefer på alla företag. Reformer i Kina syftade också till att förbättra chefernas kompetens. Den totala certifieringen av chefer gjorde det möjligt att befria personalen från inkompetenta medarbetare. Det andra som gjordes i Kina var att säkerställa universell kontinuerlig professionell utveckling av ledningspersonal.

I Storbritannien har det också nyligen getts stor uppmärksamhet omskolning av chefer. Det finns en typ av kurs som innehåller T-grupper eller känslighetsträning. Under flera dagar samlas deltagarna i en grupp och utforskar relationen mellan medlemmarna i denna grupp. Huvudtanken med kursen är att förbättra uppfattningen om andra och komma till en förståelse av sig själv, och därigenom främja ett mer subtilt, känsligt förhållningssätt till ledarskap. Många tycker dock att denna upplevelse är obehaglig, eftersom den kan leda till att man upptäcker fakta som folk hellre skulle tiga om.

Delvis på grund av tvivel om effektiviteten av den föreläsningsbaserade strategin för chefsutveckling i senaste åren rollbaserat lärande har blivit populärt. Det är här ledare ställs inför verkliga problem som har uppstått i vilken organisation som helst. I teorin kan fokus på att lösa dessa problem förbättra din problemlösningsförmåga.

Ett annat tillvägagångssätt som för närvarande är populärt är mentorskap. Här knyts nybörjarledaren till en erfaren och skicklig ledare – en mentor som fungerar som förebild för eleven. Fördelen med mentorskap är att det underlättar utvecklingen av personliga egenskaper och ledarskap som inte går att lära sig i föreläsningar. För att mentorskap ska bli framgångsrikt måste du etablera dig bra relation... Personer som ansvarar för utvecklingen av chefer bör vara fullt medvetna om vilka egenskaper som är nödvändiga för ledningen och vilka egenskaper en ledare bör ha.

SLUTSATSER OCH SLUTSATSER

Efter att ha arbetat med ovanstående material kan vi dra följande flera slutsatser.

Ledarskap är inte ledarskap, även om en ledare kan vara en ledare.

Faktum är att ledarskap och ledning i ett företag är två separata, kompletterande handlingssystem. Var och en har sin egen funktion och aktiviteter som är karakteristiska för den. För att ett företag ska lyckas i dagens allt mer komplexa och snabbt föränderliga affärsvärld måste båda bemästras.

Naturligtvis är inte alla kapabla att vara en stor ledare och en kompetent chef på samma gång. Vissa människor har en riktig talang för chefsarbete, men saknar ledarskapsförmåga. Andra har tydliga böjelser som ledare, men kan av olika anledningar inte bli effektiva chefer. Om ledaren är smart nog, kommer hans företag att uppskatta dem båda och kommer att försöka göra dessa begåvade människor till en del av teamet.

Naturligtvis finns det inget sådant som en perfekt ledare. Allt beror på vad företaget gör. Inte varje arbetare kan tvingas uppfylla sina plikter på ett demokratiskt sätt (särskilt om arbetet utförs på en fabrik och de anställda är lågutbildade arbetare). Samtidigt är det osannolikt att en karismatisk ledare framgångsrikt kan inspirera en grupp högklassiga läkare. De vet redan vad de vill och hur de ska uppnå det. De behöver inte en sådan ledstjärna.

De mest populära typerna av ledare i de flesta länder är demokrater och karismatiska ledare. Det finns inget överraskande i detta. Samtidigt är byråkrater lika ogillade i de flesta länder. Tyvärr, i Moldavien, är den vanligaste typen av ledare byråkrater.... Det är sant att situationen med ledarna inte är entydig. Till exempel i Norden och Nederländerna ska ledaren inte alls sticka ut från medarbetarnas bakgrund. Och något ledarskap uppmuntras inte där. Så det är alltid värt att överväga branschen, storleken på företaget och landet där det är verksamt. Det finns inga universella system.

Faktum är att ledarskap och ledning i ett företag är två separata, kompletterande handlingssystem. Var och en har sin egen funktion och aktiviteter som är karakteristiska för den. För att ett företag ska lyckas i dagens allt mer komplexa och snabbt föränderliga affärsvärld måste båda bemästras.

Ledarskap kompletterar, ersätter inte, ledning. Men när de utvecklar förmågan att leda hos sina anställda, bör VD:ar inte glömma att en stark ledare men en svag chef inte är bättre (om inte sämre) än tvärtom. Det är faktiskt ingen lätt uppgift att kombinera skickligt ledarskap med bra ledarskap och använda dem som två kompletterande krafter.

FÖRTECKNING ÖVER ANVÄND LITTERATUR

1. Vikhanskiy OS, Naumov AI Management: man, strategi, organisation, process: Lärobok. / M .: Moscow State Universitys förlag, 1995.

2. Mescon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Ledningens grunder: Per. från engelska / M .: "Delo", 1993.

3. Ordboksuppslagsbok för chefen / Ed. M.G. Lapusta. / M .: INFRA-M, 1996.

4. Modernt företagande: Lärobok. i 2 volymer.Vol 1: Per. från engelska / D. J. Rechman, M. H. Mescon, C. L. Bowie, J. W. Till. - M .: Republiken, 1995.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Ekonomi för chefer. - M., UNITI, 1999.

Ivashkovsky S.N. Ekonomi för chefer: mikro- och makronivåer, Delo, 2002.

5. Alexander Tunik - doktorand vid Sociologiska fakulteten, St. Petersburg State University, försäljningschef för företaget "Marinetek Russia" (St. Petersburg) Författare till artiklar om ekonomi och ledning.