UTBILDNINGSMINISTERIET OCH VETENSKAP
RYSKA FEDERATIONEN
BALTIC FEDERAL UNIVERSITY
Uppkallad EFTER IMMANUEL KANT
Juridiska institutet
Pedagogiskt-metodiskt komplex efter disciplin
"Faktiska problem med entreprenörs- och handelsrätt"
för elever i riktning 40.04.01.68 Rättsvetenskap
masterprogram
"Affärsrätt, handelsrätt"
1 kurs 1 termin heltid inlärning
Kaliningrad 2014
Godkännandeblad
Sammanställd av: Chef för institutionen för entreprenörsrätt, doktor i juridik, docent Nilov Konstantin Nikolayevich
Läromaterialet diskuterades och godkändes vid ett möte med Institutionen för företagsrätt
Protokoll nr _______ "___" __________________ 2014
Avdelningschef: _________ / Nilov K.N../
PLO-chef:________ / Ezhova T.G. /
Undervisningsmetodik har godkänts av metodrådet vid Juridiska fakulteten vid IKBFU. I. Kant
Protokoll nr. _______ "___" ___________________ 20____
Ordförande i metodrådet: __________________ /Zayachkovsky O.A./
"Jag godkänner"
Dekanus vid Juridiska fakulteten ____________________ / Zayachkovsky O.A. /
"Jag godkänner"
Avdelningschef utbildningsprogram
Zhitinevich D.G.
Ordförande i expertrådet ____________________ / _____________ /
PROGRAMPLANERINGSENHET
1.1. Förklarande anteckning …………………………………………………….. 4
1.2. Tematisk plan ………………………………………………………… 7
1.4. Ämnen av oberoende, kontrollarbeten och sammanfattningar...…….…. fjorton
1.5. Frågor för mellan- och slutkontroll.………………….…… 18
1.6. Kriterier för bedömning av kunskap.….……………………………………………….. 29
1. 8. Lista över grundläggande och tilläggslitteratur, normativa dokument, rättspraxis …………..………………….….………………... 34
UTBILDNINGS- OCH METODISK BLOCK ………………………………………………… 40
2.1. Teoretisk del …………………………………………………………………. 40
2.2. Verkstad ………………………………………………………………….. 79
2.4. Ordlista ………………………………………………………………….……. 114
DIAGNOSTISK KONTROLLENHET …………………..… 124
3.1. Komplex Testföremål ………………………………………..… 124
3.2. Frågor för att förbereda sig inför tentamen...………………………………….. 131
BLOCK AV VISUELL-DIDAKTISKT MATERIAL ………..…. 135
Presentationer
Schemes
PROGRAMPLANERINGSENHET
Förklarande anteckning
Kurssammanfattning
I enlighet med Federal State Educational Standard of Higher yrkesutbildning(FGOS VPO) i riktning mot utbildning 40.04.01.68 Jurisprudens (examen (examen) "Master") akademisk disciplin"Faktiska problem med entreprenörskap" är disciplinen för den grundläggande delen av yrkescykeln av discipliner.
Första nivån utbildningen av studenter som är nödvändig för framgångsrika studier av disciplinen kräver närvaro av högre utbildning (bachelor, specialist). Studenten måste känna till huvudbestämmelserna för sådana discipliner som studeras som en del av kandidatutbildningen (specialist)utbildningen, såsom teorin om stat och juridik, ekonomi, skiljeförfarande, affärsjuridik, civilrätt, som bestämmer affärsenheters status, förfarandet för deras skapande och avslutande av verksamhet, konkursdomstolsförfaranden, rättsordning för egendom, medel och huvudanvisningar statlig reglering företagarverksamhet, antimonopol och skattereglering av företagande, lagreglering av typer av företagarverksamhet, begreppet affärsavtal, begreppet juridiskt ansvar och påföljder som tillämpas på företagare.
Mål och mål för att studera disciplinen
Syftet med att studera disciplinen "Faktiska problem inom affärsjuridik" är: bemästra professionella kompetenser och kunskaper inom området lagreglering entreprenöriell verksamhet.
För att uppnå detta mål bör följande uppgifter uppnås:
1) kunskapsbildning:
Om entreprenörskapets roll i en marknadsekonomi och vikten av rättslig reglering av sådan verksamhet;
Om problemen med affärsenheters rättsliga status;
Om problemen med den rättsliga ordningen för egendom som används i företagsverksamhet;
Om problemen med juridisk reglering av privatiseringen av statlig och kommunal egendom;
Om problem inom området för statlig reglering av entreprenöriell verksamhet;
Om de viktigaste problemen inom området för rättslig reglering av investeringsverksamhet;
Om de viktigaste garantierna och problemen med att skydda affärsenheters rättigheter och legitima intressen;
2) bildandet av färdigheter och förmågor:
Isolering av juridiskt betydelsefulla omständigheter i ekonomiska tvister och förlikningsmöjligheter kontroversiella situationer;
Utarbetande av kvalificerade yttranden i juridiska frågor;
Företräda ekonomiska enheters intressen i rättsliga och administrativa organ;
Tillämpning av metoder för vetenskaplig forskning av ekonomiska och juridiska fenomen och problem;
3) utbildning:
Respekt för lagen, rättigheterna för medborgare och affärsenheter;
Känslor av intolerans mot varje brott mot lagen i ens egen yrkesverksamhet;
Nödvändiga affärsmässiga, känslomässiga och viljemässiga egenskaper för att säkerställa lag och ordning.
Lista över yrkeskompetenser
Som ett resultat av att studera disciplinen "Faktiska problem inom affärsjuridik" ska studenten behärska följande allmänna kulturella (OK) och professionella kompetenser (PC):
OK - 3 - beredskap för självutveckling, självförverkligande, användning av kreativ potential;
OPK - 3 - förmågan att i praktiken använda de förvärvade färdigheterna och förmågorna i organisationen av forskningsarbetet;
PC - 7- förmåga att kompetent tolka normativt rättshandlingar;
PC - 8– Förmågan att delta i den juridiska granskningen av utkast till reglerande rättsakter, inklusive för att identifiera bestämmelser i dem som bidrar till att skapa förutsättningar för uppenbarelse av korruption, att ge kvalificerade juridiska yttranden och råd inom specifika områden av juridisk verksamhet ;
PC - 11- förmåga att på ett kvalificerat sätt bedriva vetenskaplig forskning inom rättsområdet.
Som ett resultat av att behärska disciplinen måste studenten:
Känna till:
Problem med rysk affärslag;
Teoretiska och metodologiska problem för utvecklingen av modern lagstiftning om entreprenörskap;
De viktigaste trenderna i utvecklingen av ekonomiska och juridiska fenomen i nuvarande skede;
Problem med juridisk medvetenhet och juridisk kultur för entreprenörer;
Problem med att säkerställa lag och ordning och bekämpa brott inom entreprenörskapsområdet.
Kunna:
Tillämpa förvärvad kunskap för forskning faktiska problem affärsjuridik, använda dem i processen för professionell forskningsverksamhet;
Använd den förvärvade kunskapen i lagstiftningsprocesser;
Egen:
Färdigheter i att analysera brottsbekämpande praxis inom området affärsjuridik;
Färdigheter för att lösa problem med implementering av juridiska normer inom affärsjuridik
1.2. Tematisk plan
En ledare som kompetent och effektivt leder ett företag måste ha lämplig kompetens. Vi talar om en persons förmåga att utföra en chefs funktioner, motsvarande den position som han har.
Lista över viktiga kompetenser som krävs av en ledare:
- Prestationsorientering;
- Framgångsrikt arbete med data, beslutsfattande;
- Organisering av aktiviteter, kontroll;
- Motivation, utveckling av medarbetare;
- Förmåga att påverka underordnade;
- Förmåga att organisera eget arbete.
Prestationsorienterad
Detta förmåga ockuperar ledarskaps position mänsklig uppnå de avsedda målen under vissa omständigheter. Kompetensen hos en kompetent ledare fokuserad på resultat inkluderar:
- Förmågan att sätta ambitiösa mål som utmanar både ledarens och underordnades förmågor, samtidigt som man fokuserar på den uppnådda nivån;
- Nedbrytning - definitionen av tydliga slutliga såväl som mellanliggande kriterier som låter dig utvärdera framtida prestationer;
- Att hantera hinder med aktivering av aktiviteter som gör att du kan omvandla de problem som har uppstått till uppgifter;
- Att fatta impopulära beslut, när förmågan att röra sig mot målet används, även under icke-standardiserade förhållanden, med att övervinna hinder i form av motstånd från andra människor.
Framgångsrikt arbete med data, beslutsfattande
De inkluderar förmågan att arbeta med information, fatta rätt beslut i en viss situation. Vi talar om förmågan att utföra strukturering, analys, systematisering av mottagna data och fatta ledningsbeslut utifrån dem.
Den bästa kandidaten för posten som ledare kan betraktas som en person som kan lyfta fram även de mest icke-uppenbara faktorer som skapar ett problem. Han vet hur man samlar in, strukturerar information utan fel, som senare kommer att användas för analys. En sådan ledare baserar sina beslut endast på noggrann analys och övervakar därefter alltid de beslut han fattat. Med lämpliga färdigheter förutsäger han prestanda exakt, ser potentiella problem och vidtar åtgärder i tid för att eliminera dem. 
Organisering av arbetet, kontroll
Listan över kompetenser hos chefen för företaget inkluderar hans förmåga att ställa in uppgifter, organisera, styra, samordna aktiviteter. Samtidigt måste han känna till subtiliteterna, nyanserna i arbetet för att kunna förklara effektiva sätt problemlösning. Ledaren ska ställa uppgifterna på ett sådant sätt att möjligheten att slutföra dem i förtid utesluts. Ska ha förmåga att arbeta med styrverktyg och uppförande nödvändiga ändringar och snabbt och effektivt.
Motivation, utveckling av medarbetare
En chefs förmåga att skapa sådana förutsättningar att underordnade villigt utför sina arbetsuppgifter. Detta inkluderar:
- Kunskap om behov, personliga och professionella funktioner anställda att välja sätt att motivera dem;
- Förmågan att lägga märke till underordnades framgångar för att inspirera dem och inspirera dem att utföra nya uppgifter;
- Korrekt användning av utbildningssystemet, som genomförs systematiskt och planerat;
- Förmågan att skapa ett psykologiskt klimat som tillåter motiverande medarbetare att uppnå önskade mål.
Förmågan att påverka
Framgångsrik chef kunna påverka beslutsfattandet andra människor. I detta hjälper oratoriska färdigheter honom, vilket gör att han kan uppnå stöd från kollegor, anställda i förhållande till deras positioner och åsikter. Bilden av ledaren, hans auktoritet, som måste vara oklanderlig, är också viktig. En bra ledare genomför möten regelbundet, konstruktivt och leder samtidigt gruppen effektivt och tryggt. Dessutom är hans förmåga att navigera i oförutsedda situationer viktig, att använda dem som en möjlighet till personlig såväl som professionell utveckling.
Organisation av eget arbete
Med tanke på de huvudsakliga kompetenserna hos en framgångsrik ledare kan exempel på framgångsrika chefer betraktas som de som har förmågan att planera, organisera, distribuera sina arbetstid. En bra ledare kan:
- Utnyttja den tid som avsatts för att utföra sina arbetsuppgifter på bästa sätt;
- Tydligt allokera energi, såväl som resurser för genomförande av aktuella och brådskande uppgifter, korrekt prioritering;
- Minimera volymen av aktuella uppgifter utan att skapa problem från dem;
- Använd delegering som ett sätt att spara tid och utveckla underordnades kompetens.
Lista över viktiga kompetenser som krävs av en chef - sammanfattning
Som framgår av ovanstående är listan över kompetenser som en modern framgångsrik chef bör ha ganska stor. Men varje sort av dem har alltid möjlighet att utvecklas. Hur man gör det? Utbildningar för chefer gör det möjligt att förbättra professionella kompetenser. Deras ämnen är olika, allt från utveckling av systemtänkande, till slut med utveckling av effektiva ledarskapsverktyg. Utöver den teoretiska delen innehåller de en praktik. De praktiska delarna av utbildningarna gör att du kan arbeta fram de förvärvade kunskaperna i praktiken och sedan framgångsrikt använda dem i det fortsatta chefsarbetet. Vilken typ av utbildning är lämplig i ett särskilt fall? Allt beror på vilka grundläggande kompetenser hos ledaren som behöver utvecklas. Om du har några tvivel om valet finns det alltid möjlighet att vända dig till kompetenta konsulter som hjälper dig att bestämma och genomgå utbildning som möter chefens behov.
Kompetenserär de egenskaper och beteenden som människor tenderar att uppvisa för att uppnå arbetsmål.Kompetensmodellen är ett verktyg för personalhantering
Peter Drucker anser att 3 av 10 anställningsbeslut är felaktiga. Skälen är enkla: när man väljer är det svårt att bedöma nivån kompetens specialist, prioritera urvalskriterierna korrekt. På även om du kan välja den bästa specialisten i den här branschen kan det fortfarande vara ineffektivt: anpassa dig inte till strömförhållandena företagskultur, motivationssystem, ledarstil. Om en ledare försöker rekrytera ett team för sig själv, i enlighet med hans ledarskapsstil, ligger ett annat problem och väntar på honom. Det är bekvämt för honom att arbeta i ett sådant team, men hans "dubbel" upprepar inte bara hans framgångsrika beslut utan också hans begränsningar. Det faller inte en sådan ledare in att om alla i fotbollslaget var forwards så skulle ett sådant lag knappast kunna hålla ut på planen en halvlek.
Marknadsföringsbeslut är inte heller immuna mot subjektivitet. Men deras pris för anställda är ännu högre: på grund av misslyckade personalbyten är hela teamet stört under lång tid.
För att tillhandahålla ett enhetligt och objektivt system för urval, marknadsföring, utvärdering och motivering av specialister använder företag kompetensmodeller
.
Kompetenser- dessa är egenskaper som gör att hög prestanda uppnås i en viss aktivitet. De är integrerade färdigheter, personliga egenskaper, motivation. Deras huvudsakliga kännetecken är att de visar sig i beteende och därför är lätta att mäta.
Kompetensmodellär en lista över kompetenser med specifika indikatorer på deras manifestationer i yrkesverksamhet. Modellen innehåller kompetenser som är viktigast för företaget i detta skede av dess utveckling. En effektiv modell innebär utveckling av kompetensprofiler - uppsättningar av kompetenser för olika nivåer ledning och aktiviteter (till exempel produktion, försäljning, marknadsföring, ekonomi etc.).
Tack vare kompetensmodeller skapar tydligt definierade förväntningar från kandidaten till en viss position. För kurs kompetens lämpliga metoder och verktyg väljs ut. Därför, när du väljer, är det möjligt att så exakt som möjligt bedöma överensstämmelsen mellan kandidatens personliga profil och kompetensprofilen.
Kompetensmodell– det här är inte bara en "request for selection", utan också en vision om vad företaget kommer att behöva i framtiden, vad som är gapet mellan dagens behov av mänskliga resurser och framtiden. Och vi pratar inte bara om behovet av att tillsätta tjänster utan också om utvecklingen av vissa kompetenser. Till exempel, om ett företag planerar att ändra affärsmål, och den högsta ledningsgruppen som helhet inte har ett högt utvecklat strategiskt tänkande, måste ansträngningar göras för att säkerställa att denna kompetens finns i teamet. Kompetensmodell möjliggör långsiktig planering och prognostisering av nödvändiga personalresurser, snabbt och effektivt bildar en personalreserv.
Träningsplaneringen systematiseras också och blir mer fokuserad. Enligt våra observationer, företag som börjar använda kompetensmodell, träningsplaneringen förändras. Generellt är trenden följande: antalet mer specialiserade, kompetensinriktade utbildningar ökar. Till exempel, istället för att träna "Säljkunskaper" beställer företaget "Assertiveness Training". Sammansättningen av utbildningarna "flyger upp" när det gäller ledningsnivån: fler chefer på toppnivå, fler nyckelspecialister tar del av dem. Och detta är förståeligt, efter att ha fått en mer exakt och objektiv bedömning av kompetenser är nyckelspecialister mer motiverade att utvecklas.
I företag som använder kompetensmodell Medarbetarna är tydliga med vilka egenskaper och färdigheter deras befordran beror på. Om befordransbeslutet baseras på tydliga kriterier upplever personalen det som mer rättvist.
Faktum är att när en HR-specialist bygger alla sina rutiner och metoder utifrån kompetensmodeller, går han från att lösa individuella problem till verklig personalhantering. En studie av D. Karvetz visade att 67 % av framgångsrika företag ägnar stor uppmärksamhet åt kompetenshantering, och bland misslyckade företag är denna andel betydligt lägre - 27. Kompetenshantering är nu en av de främsta konkurrensfördelarna för ett företag.
När man utvecklar kompetensmodeller olika metoder används: repertory grid method av J. Kelly, kritisk incident metod, intervju
.
Det är viktigt att inte bara utvecklas kompetensmodeller men också stöd i systematiseringen av HR-procedurer, skapandet av ett enhetligt tillvägagångssätt för urval, befordran och motivering av nyckelmedarbetare. I enlighet med kompetensmodell metoder för deras utvärdering håller på att utvecklas: metoder för Centrum för bedömning och utveckling, 360º, affärssimuleringar, intervjuer, pålitliga frågeformulär och tester väljs ut.
Med rätt applicering kompetensmodeller dess användning är inte begränsad till utvärdering. Den ska ligga till grund för att utveckla ett system för att bedöma, utbilda, utveckla och motivera personal. Att bygga ett integrerat system av HR-procedurer gör att du kan använda kompetensmodell mest effektivt och få den högsta avkastningen på investeringen i personal.
Arbetar för att förbättra vår kompetens, du kan:
Sätt tydliga standarder och förväntningar på dina anställda.
Anpassa aktiviteterna för individer, team och chefer med organisationens strategi.
Utveckla utvecklingsplaner för dig själv och underordnade.
Att höja ansvars- och kompetensnivån hos chefer som utvärderar medarbetarnas verksamhet, och de anställda själva, samt höja kompetensnivån för företaget som helhet.
Utvecklingsstadier kompetens
1. Medvetenhet och förståelse för behovet av att utveckla vissa kompetenser
2. Korrelera kompetenser med sina egna officiella uppgifter och bedömning av den egna nivån
3. Öva nya former av beteende i en "säker" miljö, med möjlighet att få feedback från andra.
4. Fortsatt övning i allt mer komplexa arbetssituationer som är mer relevanta för ditt arbetes faktiska karaktär
1. Fokusera på resultat
Strävar efter att möta eller överträffa etablerade standarder. Standarderna KAN baseras på den anställdes tidigare arbetserfarenhet (självförbättring) eller arbetspraxis som antagits av hans eller hennes föregångare. Således indikerar en enda men betydande framgång i ett särskilt fall också en resultatorientering.
Nivå 1 Försöker göra sitt jobb bra (korrekt). Kan klaga på bortkastade kostnader eller ineffektivitet (såsom bortkastad tid), men vidtar inga konkreta åtgärder för att förbättra situationen.
Nivå 2 Skapar sina egna kvalitetskriterier för att mäta resultat och jämföra dem med sina egna standarder, inte de som andra har satt upp.
Nivå 3 Förbättrar kontinuerligt och gradvis prestanda för sitt arbete; hittar ständigt sätt att utföra uppgifter inom området för sina omedelbara arbetsuppgifter bättre, enklare, snabbare och mer kvalitativt.
Nivå 4 Sätter upp svåra att nå mål för sig själv, vilket leder till att effektiviteten i arbetet ökar avsevärt
Nivå 5 Sätter upp svårfångade mål - samtidigt som du fattar beslut och prioriterar baserat på korrekta beräkningar.
Nivå 6 Allokerar betydande resurser och/eller tid (i en situation av osäkerhet) för att uppnå långsiktiga fördelar och fördelar
Definiera DINA kriterier för framgång. Hur kommer du att avgöra i slutet av varje år om föregående år var ett framgångsrikt eller ett misslyckande? (Tänk på försäljningsvolymer, att klara av den planerade budgeten, din egen utveckling, överträffa föregående års resultat, utveckla nya system och processer för ditt team.)
När du har utvecklat dina egna prestationsstandarder, dela dem med din chef för att testa deras tillförlitlighet och få högsta nivå stöd för dina ansträngningar.
Leta efter möjligheter att få feedback från din chef.
Begränsa dig inte till det du redan har uppnått. Leta efter exempel på höga prestationer utanför ditt företag.
Fråga dig själv hur ofta du uppnådde dina mål. Se över dina mål och analysera dina styrkor och svagheter.
Tänk alltid konstruktivt när det uppstår hinder. Släpp frasen: "det kan inte göras." Koncentrera dina ansträngningar på det slutliga resultatet av arbetet och på sätt
uppnå detta resultat. Att fokusera på ett positivt resultat ökar dina chanser till framgång och moralisk tillfredsställelse.
Sträva efter att lösa prestandaproblem så snart de uppstår. Var ärlig mot dig själv och ta emot kritik på ett konstruktivt sätt.
Kolla in andras mest enastående resultat och framgångar och använd denna erfarenhet i ditt arbete för mer effektiv lösning problem.
Leta ständigt efter möjligheter att förbättra prestandan genom att förbättra befintliga system. När du sätter upp mål för dig själv och för dina underordnade, se till att de flesta av dessa mål är svåra att uppnå; i det här fallet det betyder att taxin har 50/50 chans att nå sin destination. Involvera dina underordnade i processen att sätta sådana mål.
2. Analytiskt tänkande
Överväger situationer och fenomen genom att lyfta fram beståndsdelar eller genom att konsekvent analysera konsekvenserna av vissa handlingar. Analytiskt tänkande innefattar förmågan att strukturera och systematisera problemens beståndsdelar, förmågan att systematiskt jämföra olika faktorer eller aspekter; förmågan att rationellt prioritera; förmågan att bestämma tidsmässiga samband och sekvenser, orsak-verkan-samband.
Nivå 1 Delar in problem i ett antal enklare uppgifter eller aktiviteter utan att tilldela en viktordning. Gör en lista över uppgifter utan att ställa in en specifik ordning eller prioritet
Nivå 2 Etablerar ett orsakssamband mellan två aspekter av en situation (A leder till B). Kan dela in dessa element i två kategorier: för- och nackdelar.
Nivå 3 Belyser flera orsakssamband; ser flera potentiella orsaker till ett fenomen, flera konsekvenser av en handling. Analyserar förhållandet mellan komponenterna i ett problem, kan förutse hinder, räknar flera steg framåt
Nivå 4 Gör upp översiktliga planer, gör en övergripande analys. Använder en mängd olika analytiska metoder och hittar möjliga lösningar, som den sedan jämför med avseende på deras värde.
Rekommendationer för självutveckling:
Innan du börjar samla in information måste du förstå problemet fullt ut.
Gör en lista över de problem du har stött på och ta dig sedan tid att analysera dem och se om det finns mönster.
Dela systematiskt de problem som är viktiga för dig i beståndsdelar, som var och en har en specifik lösning.
När du planerar dina handlingar/beslut och innan du gör något, överväg den reaktion som din åtgärd är mest sannolikt att framkalla.
När du ställs inför ett antal nya utmaningar, prioritera dem och skapa en specifik plan för att uppnå önskat resultat.
Gör en lista över uppgifter och aktiviteter för en specifik dag. Eftersom prioriteringarna kan ändras under dagen, omorganisera din lista så att de viktigaste arbetsrelaterade uppgifterna slutförs.
Vid utvärdering alternativ För att lösa problemet, försök att identifiera så många ömsesidigt beroende omständigheter och orsak-och-verkan-samband som möjligt.
Innan. hur man väljer en eller annan lösning på problemet, fundera över vad som blir konsekvenserna av ditt val och vilka nästa steg som måste tas för att det valda alternativet ska bli framgångsrikt.
Innan du fattar ett beslut i en viss fråga, samla in så mycket information som möjligt om denna fråga. Ställ frågor till personer som är relevanta för denna problematik/fråga. Ge tillräckligt med tid för en omfattande analys av problemet, överväga det med olika sidor undvika ogenomtänkta handlingar.
3. Utveckling av övriga medarbetare
Uppriktigt intresserad av långsiktig utveckling andra människor. För att göra detta analyserar den utvecklingsbehov och gör insatser för att bidra till andra människors utveckling. Den syftar främst till att skapa motivation för utveckling och få effekt i utvecklingen, och inte bara till formellt deltagande i utbildningar.
Nivå 1 Talar positivt om andras förmågor, uppmuntrar andra att uttrycka sina åsikter. Han tror att alla människor vill och kan lära sig.
Nivå 2 Ger anvisningar eller visar hur man kan göra något för medarbetarnas utveckling. Berättar hur uppgiften ska göras och ger konkreta förslag.
Nivå 3 Ger anvisningar eller visar hur man gör något samtidigt som man förklarar dess logik och använder den förklaringen som en undervisningsstrategi. Ger praktiskt stöd eller hjälp för att underlätta den underordnades arbete (t.ex. på eget initiativ, erbjuder ytterligare resurser, metoder, information, expertråd etc.). När du förklarar komplexa problem ställer du frågor för att se till att deltagarna har förstått hans förklaringar eller instruktioner korrekt.
Nivå 4 Ger en stimulerande respons. Klart och logiskt förklarar eller visar hur man gör ett visst arbete. Ger konstruktiv feedback i tid, med hjälp av exempel på medarbetarens beteende, snarare än en diskussion om dennes personliga egenskaper. Letar efter möjligheter att utöka omfånget av ansvar och förmågor hos medarbetaren inom sin avdelning. Ger anställda uppgifter eller ger utbildning för att utveckla sina arbetsegenskaper. När den identifierar utvecklingsmöjligheter tar den hänsyn till verksamhetens verkliga behov i sin division.
Nivå 5 Organiserar ett system för långsiktig mentorskap eller utbildning, letar efter möjligheter att expandera och utveckla andra anställdas förmågor, tillhandahåller Ytterligare uppgifter eller utbildning som syftar till att utveckla andras färdigheter och förmågor; när man identifierar utvecklingsmöjligheter tar hänsyn till det verkliga? affärsbehov i hela organisationen och på lång sikt (2-3 år).
Diskutera med dina direktrapporter deras förväntningar som inte är direkt relaterade till deras arbete. Vad exakt vill den här personen göra i sitt liv?
Innan du ber en anställd att göra något annorlunda eller på ett nytt sätt, fundera över skälen till varför det skulle vara i den anställdes och organisationens bästa intresse att slutföra uppgiften på just det sättet.
Tänk på dina underordnades arbete ur deras synvinkel: vad behöver de för att göra sitt jobb bra? Hur kan jag hjälpa dem?
Kom ihåg att när nya medarbetare går in i organisationen tar det vanligtvis 3 till 6 månader för dem att börja arbeta på sitt bästa.
När dina anställda stöter på svårigheter i sitt arbete, hjälp dem att analysera sin arbetsprocess och identifiera åtgärder som hjälpte eller tvärtom hindrade uppgiften.
Undvik när du ger feedback till underordnade vanliga fraser som "du gjorde ett bra jobb". Ge beskrivande feedback – beskriv vilka handlingar eller beteenden du värdesätter från dina underordnade.
Innan du börjar utbilda en underordnad, påminn dig själv om att syftet med utbildningen är att utveckla medarbetarens långsiktiga förmågor, inte att förbättra deras prestationer på kort sikt.
När du ger feedback till en underordnad, fokusera på exempel på beteende och inte på personliga egenskaper.
Påminn dig själv om att dina underordnade försöker göra sitt bästa arbete. Om de inte uppnår de indikatorer som krävs behöver de hjälp och stöd, samt specifika kommentarer om exakt hur de kan förbättra sin prestation.
4. Flexibilitet
Förmåga att anpassa och arbeta effektivt i de mest utmanande olika situationer, med en mängd olika människor eller grupper. Det handlar om att förstå och ta hänsyn till olika, inklusive motsatta synpunkter på problemet, att anpassa sitt eget förhållningssätt i enlighet med kraven i en förändrad situation, samt förmåga att initiera eller utan vidare acceptera förändringar i sin organisation eller i sitt arbete.
Nivå 1Ändrar villigt sina egna åsikter och idéer, FÅR ny information eller fakta som radikalt förändrar sakernas tillstånd. Förstår andras synvinkel. Anpassar sig lätt till förändringar på jobbet.
Nivå 2 Tillämpar flexibelt fastställda standardregler och rutiner i enlighet med specifika situation. Accepterar förändringar i verksamhetens eller arbetsmiljöns behov och börjar gå i en ny riktning.
Nivå 3 Han anpassar sin taktik. Agerar i enlighet med en specifik situation eller beteendeegenskaper hos en person.
Nivå 4 Anpassar strategin för sina handlingar, ändrar tillvägagångssätt eller strategi i enlighet med situationens krav.
Rekommendationer för självutveckling:
Förutse situationer där du kommer att känna dig obekväm, eller de omständigheter där du inte kommer att vara benägen att ändra din synvinkel. Genom att identifiera situationer där du tappar flexibilitet kan du utveckla sätt att. det är bättre att hantera sådana omständigheter eller undvika dem.
För att bredda din förståelse av problemet, titta på varje situation som uppstår från alla vinklar. möjliga poäng syn. Kom ihåg att det finns flera lösningar för varje problem.
Försök att höra feedback från andra om din förmåga att fatta beslut i ovanliga situationer.
Om en problemsituation uppstår som inte kan lösas utifrån normala företagsrutiner, prata om det med kollegor och organisera en brainstorming för att hitta alternativa lösningar.
Försök att ta reda på behoven hos de personer som du regelbundet kommunicerar med och gör affärer med. och var alltid redo att anpassa dina tillvägagångssätt så att dessa människor känner sig friare och mer mottagliga för dina förslag.
Se regelbundet över hur problem åtgärdas. Vilka är arbetsprocessernas styrkor och svagheter? Finns det bättre sätt att få jobbet gjort?
5. Initiativ
Förutsätter förmågan att:
1) tydligt identifiera problem, hinder eller möjligheter.
2) vidta åtgärder som tar hänsyn till både nuvarande och framtida problem eller möjligheter. Därvid handlar det om aktiva handlingar istället för att bara tänka på vad som behöver göras.
Nivå 1 Han ser nya möjligheter och använder dem. Svarar på nya problem, inklusive att övervinna hinder. När ett problem uppstår, är han uppmärksam på deadlines.
Nivå 2 Agerar snabbt och beslutsamt i krissituationer och i situationer som kräver akuta lösningar.
Nivå 3 I sitt närområde gör ytterligare insatser för att skapa gynnsamma möjligheter eller minimera potentiella problem i relation till situationer som kommer att uppstå under de kommande 1-3 månaderna.
Nivå 4 Ser framåt för en period på upp till ett år. Gör förbättringar som påverkar verksamheten på andra avdelningar. När han föreslår initiativ funderar han på hur de kommer att påverka andra avdelningar.
Vidtar åtgärder för att skapa nya möjligheter eller förhindra framtida kriser.
Nivå 5 Ser mot framtiden i upp till tre år. Det skapar grunden för förbättringar som kommer att påverka verksamheten på alla avdelningar i företaget.
Rekommendationer för självutveckling
Utveckla en önskan om excellens och enastående resultat. Människor med en stark önskan om prestation är mer aktiva i att förverkliga sina mål.
Använd metoder som tvingar dig att agera (till exempel någon form av regelbunden påminnelse om att planera).
Avslöja nytt marknadsmöjligheter eller andra perspektiv som du har svårt att utveckla själv. Samla kollegor för att diskutera potentiella lösningar och välj en. som kommer att ge den största nyttan för företaget.
Bedöm i en krissituation vilken nivå och kompetens du behöver ha för att fatta beslut i denna situation. Om din nivå inte räcker till för detta, kontakta någon som uppfyller detta krav och be den personen fatta ett beslut.
Ta för vana att planera i förväg och förutse problem som kan hindra ditt lags prestation.
Förutse potentiella problem och utveckla planer för att lösa dem.
Gör en lista över alla interna och externa faktorer som påverkar ditt team och diskutera möjliga åtgärder med teammedlemmar
6. Teamledarskap
Tar en ledarroll i ett team eller i en grupp människor. Ledarskap i ett team innebär vanligtvis, men inte alltid, användning av formellt given auktoritet. Med "team" menar vi i detta fall ett mycket brett begrepp - vilken grupp som helst, och där en person tar rollen som ledare.
Nivå 1 Hanterar möten effektivt. Gör upp agenda, formulerar mål och mål, bevakar regelverket, fördelar uppgifter.
Nivå 2 Som ledare, informerar människor om alla beslut som påverkar dem. Säkerställer att teamet har all nödvändig information.
Nivå 3 Stimulerar effektivt arbete team, som agerar som ledare, strävar efter att upprätthålla en anda av samarbete och viljan att arbeta effektivt i teamet. Vidtar åtgärder för att stärka teamets enhet och samarbetsanda, visar alla att deras input värderas och uppmuntrar interaktion och samarbete mellan teammedlemmar
Nivå 4 Visar omsorg om laget: skyddar laget och dess rykte, ser till att på ett praktiskt plan tillgodose gruppens behov.
Nivå 5 Undersöker verksamheten i företaget och helheten. Klargör uppgifter, begränsningar, omfattning och kvalitet på arbetet, färdigheter och gör teammedlemmarna tända på en önskan att gemensamt utföra det arbete som ligger framför dem. Ger till andra personligt exempel, som själv visar det önskade beteendet. Se till att teamet får jobbet gjort.
Nivå 6 Ritar ett attraktivt perspektiv för alla, främjar entusiasm och engagemang för en gemensam sak. Han är en sann "karismatisk" ledare, som kan inspirera till tro på en gemensam sak.
Rekommendationer för självutveckling:
Tänk på en särskilt effektiv ledare du har sett i ditt liv.
Tänk på hur han lyckas få enastående resultat från laget.
Analysera ett eller två nyckelområden som är viktiga för din utveckling och gör upp en specifik utvecklingsplan för dem.
Tänk på de prestationsstandarder du ställer upp för laget: de ska vara utmanande men realistiska.
Kontrollera om ditt teams ansträngningar är inriktade på att uppnå lagets mål. Om så inte är fallet, bestäm orsakerna och sätt att eliminera dem.
Belöna ditt teams prestationer (finansiella och icke-finansiella metoder); till exempel skicka anställda på utbildningar, arrangera fester för dem osv.
Organisera regelbundna möten för att få feedback från teammedlemmar om hur du leder gruppen. Vad. enligt deras åsikt, i metoderna för ditt ledarskap är effektivt, och vad som hindrar dem från att vara aktiva. Lyssna utan att framföra invändningar.
Om någon av dina teammedlemmar kommer till dig med problem eller frågor:
lyssna på personen och visa dem respekt.
ställ frågor till honom och säg inte till honom "hur man" gör det. Svara inte på dina egna frågor. Låt människor hitta alternativa lösningar på egen hand – då kommer de att känna att de gör sina egna affärer, och inte någon annans.
fokusera på de positiva aspekterna: ta reda på vad som går bra och prata om det för att skapa en känsla av tillfredsställelse hos din samtalspartner, gör konstruktiva kommentarer" (både negativa och positiva).
Ge exempel på anställdas beteende och be om exempel på alternativa kommandon som din samtalspartner tror skulle vara effektivare.
i de fall du behöver uttrycka din negativa reaktion, börja först med en positiv, uttryck sedan din åsikt om bristerna och avsluta återigen ditt uttalande med något positivt.
uppmärksamma samtalspartnernas styrkor och betona dem.
Innan du fattar ett beslut, överväg alltid frågan eller situationen ur andras perspektiv.
7. Lagarbete och samarbete
Viljan att samarbeta med andra, att vara en del av ett enda team, att arbeta tillsammans och inte separat eller i konkurrens med någon. Denna kompetens - lagarbete och samarbete - bedöms endast hos anställda som arbetar i team med andra. "Team", som i fallet med den tidigare kompetensen, är ett brett definierat begrepp av en grupp människor som är förbundna med en gemensam uppgift eller arbetsprocess.
Nivå 1 Fungerar bra i ett lag (bra "lagspelare"). Timely informerar andra, delar all nödvändig information. Ser uppriktigt på sig själv som medlem i teamet och stödjer de beslut som fattas av gruppen. Visar respekt för andra.
Nivå 2 Förväntar sig positiva resultat från teamet, ger positiv feedback till teammedlemmar som uppvisar accepterat teambeteende. Uttrycker positiva förväntningar och respekt för andra.
Nivå 3 Uttrycker en önskan att lära av andra (inklusive lärande från kamrater och underordnade). Uppmuntrar till uttryck för olika synpunkter och förslag och använder dem vid utformningen av det slutliga beslutet.
Nivå 4 Stimulerar och stöttar andra, hjälper dem att känna sin styrka och betydelse. Tack offentligt. som gjorde ett bra jobb.
Nivå 5 Stödjer laganda. Löser konflikter inom teamet. Strävar efter att bygga ett gott rykte för teamet tillsammans med andra. Bidrar till att upprätthålla en vänlig atmosfär, god moral och samarbetsanda.
Rekommendationer för självutveckling:
Bli medlem i arbetslag, projektgrupper, kommittéer etc. Gör korta anteckningar under möten, även när du tycker att du har demonstrerat ny nivå lagarbete, samt fall där du misslyckats med detta.
Inled ett informellt informationsutbyte med dina kollegor.
Vid varje möte eller möte, gör det till en praxis att tacka minst en gruppmedlem för ett väl utfört arbete.
Vid möten och möten, bjud specifikt in de personer som inte deltog i diskussionen att uttrycka sin åsikt.
Om du vid ett gruppmöte inte håller med någons åsikt, tacka först den personen för deras synpunkt, och först sedan presentera din version.
Stöd människor som försöker vara samarbetsvilliga (särskilt om de inte är särskilt bra på det).
Kommunicera ditt teams prestationer till alla på ett uppenbart och positivt sätt.
8. Påverkan och påverkan
Kompetens innebär avsikten att på ett visst sätt övertyga, påverka, påverka eller imponera på andra för att få enighet eller stöd för sina förslag. Denna kompetens bygger på viljan att påverka andra människor i situationer där samtalspartnern initialt har en annan åsikt, önskan eller avsikt än den övertygande.
Nivå 1 Uttrycker avsikt, men producerar inte verklig handling. Jag skulle vilja ha en viss påverkan: anser att rykte, status, externt intryck etc. är viktigt, utan att göra något specifikt
Nivå 2 Vidtar individuella åtgärder för att övertyga: ANVÄNDER direkt övertalning i ett tal eller samtal (t.ex. åberopar sunt förnuft, tillhandahåller data, tilltalar en annans intressen, ger konkreta exempel, visar visuella och andra hjälpmedel, etc.). Försöker inte att nämnvärt omstrukturera sitt argument beroende på publikens intressen och nivå.
Nivå 3 Vidtar en mängd olika åtgärder för att övertyga: Gör en inverkan på flera sätt, utan att nämnvärt försöka omstrukturera sin argumentation beroende på publikens intressen och nivå. Inkorporerar i sin argumentation data noggrant förberedda på tröskeln till talet
Nivå 4 Beräknar noggrant effekten av hans ord eller beteende. Anpassar presentationen efter publikens intressen och nivå. Beräknar i förväg vilken effekt vissa ord och handlingar kommer att ha, vilken bild av talaren de skapar i en given publik.
Nivå 5 Använder indirekt påverkan: Bygger inflytande i form av en indirekt "kedjereaktion": "låt A visa B, då säger B till C att ...". OR har genomslag i flera steg, i varje skede anpassas det till en specifik publik. Använder experter och tredje parter för att påverka genom dem.
Nivå 6 Använder komplexa och komplexa inflytandestrategier: Bildar allianser av politiska skäl. Förser sig själv med "bakstöd", distribuerar eller håller information med ett föruträknat resultat. Hanterar gruppdynamik för att uppnå sina egna mål.
Rekommendationer för självutveckling:
Innan vi presenterar för kunder med en ny, precis förberedd presentation, är vår möjlighet gjort. tala inför anställda i sin egen organisation och be dem spela rollen som kunder. Be dem sedan ge dig feedback.
Försök att påverka människor på ett sådant sätt att de gör arbete som är obehagligt för dem. Prata med ledningen om dina anställdas oro genom att representera dem. Lös konflikt mellan "krigslystna" underordnade.
Det bästa sättet Att utveckla denna kompetens är att tänka och agera som om du redan är en person med stort inflytande och inflytande. Regelbunden, kontrollerad träning under en lång period är viktig.
Analysera specifika fall av interaktion med andra människor. Vad var din samtalspartners reaktion? Vad blev resultatet av samtalet? Var båda parter nöjda med resultatet?
Adressera förslag till ledning, externa och interna kunder - förbered dig i förväg, bekanta dig med varje individuell åsikt.
Lös konflikter mellan "krigslystna" underordnade eller kollegor - det här är en bra praxis.
Slutför en uppgift där du behöver inspirera den andra sidan med en komplex idé, eller uppnå ett resultat som den andra sidan inte är särskilt villig att acceptera.
Sträva efter att förstå andra - använd strategin "Spel" (sätt dig själv i en annans plats, föreställ dig att den här personen tycker vad han vill, vad han gör).
Länka till fakta, bevis, fördelar, täck alla sidor av frågan, visa vilken inverkan du har på människor, företag och system.
Träna på att formulera en motsatt synvinkel.
Försök att påverka människor på ett sådant sätt att få dem att göra det arbete de tydligt vill göra.
Prata med ledande befattningshavare om de anställdas oro samtidigt som de företräder de senares intressen.
Göra det. att göra informella besök i andra delar av organisationen oftare och regelbundet, lära känna människorna och den informella strukturen för inflytande. Tills det blir en vana, schemalägg dessa besök en gång i månaden.
9. Kundfokus
Kompetens innebär en önskan att hjälpa kunden, att ge honom den önskade servicen, att tillfredsställa hans önskemål. Detta innebär - viljan att fokusera sina ansträngningar på att identifiera kundens behov och uppfylla dem.
Nivå 1 Håller arbetet med klienten under kontroll. Svarar på förfrågningar, förfrågningar och klagomål från klienter. Informerar kunden om projektets framsteg (men försöker inte undersöka dolda problem och problem som kunden KAN ha)
Nivå 2 Kommunicerar tydligt med klienten: Upprätthåller en normal kommunikationsprocess med klienten angående ömsesidiga förväntningar, övervakar graden av kundnöjdhet. Ger kundvänlig service.
Nivå 3 Tar personligt ansvar. Tar direkt ansvar för att omedelbart lösa problem som uppstår och serva kunden utan att bli defensiv.
Nivå 4 Går mot klienten. Alltid tillgänglig för kunden, speciellt om kunden är inne svår situation. Till exempel att ge klienten hemtelefon, låter dig ringa när du är på semester eller på annat sätt låter dig kontakta när som helst, eller kan spendera ytterligare tid hos kunden. Gör mer än förväntat.
Nivå 5 Arbetar med klientens djupaste behov: Känner till klientens verksamhet och/eller samlar information om vad klienten verkligen behöver utöver det som ursprungligen formulerades. Väljer bland tillgängliga (eller specialbeställda) varor och tjänster de som möter kundens djupaste behov.
Nivå 6 Använder ett långsiktigt perspektiv: Vid lösning av kundproblem, fungerar långsiktigt. Kan avstå från omedelbara fördelar för skull långvarigt förhållande Letar efter långsiktiga fördelar som också gynnar kunden. Fungerar som en pålitlig personlig rådgivare; ingår i beslutsprocessen från kundens sida. Bildar en egen uppfattning om klientens behov, problem och möjligheter. Agerar utifrån den åsikten (rekommenderar till exempel tillvägagångssätt som avviker från de som ursprungligen föreslagits av klienten).
Evenemang för självutveckling
Utvärdera och prioritera olika initiativ inom organisationen som direkt och indirekt bidrar till att förbättra kundservicen.
Genomför kundundersökningar regelbundet.
Leta efter möjligheter att analysera marknaden för att bättre navigera i den.
Sätt upp ett mål att förbättra kundservicen inom områden där du har konkurrenter. Inkludera här en behovsanalys och en jämförande analys av de tjänster du tillhandahåller och dina konkurrenters.
Spendera tid med kunder, observera dem, ställ aktivt frågor och undersök vad deras underliggande behov är.
gömma sig bakom det som har sagts.
Försök att få mer information eller undersöka djupare behov. Leta efter sätt att stärka informella kontakter. Se hur du interagerar med leverantörer och kunder, inte i en typisk arbetsmiljö, utan i en mindre formell miljö.
Ansluta sig professionella organisationer. Delta i möten, konferenser och seminarier. Gå med i kommittéer.
Delta aktivt i gruppaktiviteter för att lära känna människor.
Försök att förstå mekaniken bakom efterfrågetillväxt i din och andra branscher och fundera över vad det betyder för ditt företag och för dina kunders företag.
Övervaka regeringens policyer för ditt företag och analysera vilka långsiktiga effekter
hon kanske har.
Rekommendationer för självutveckling:
Om du tenderar att ägna för mycket uppmärksamhet åt detaljer, tvinga dig själv ibland att släppa detaljerna och se helheten för att vidga ditt perspektiv.
Ta för vana att gå tillbaka till viktiga beslut, rekommendationer och dubbelkolla för att se om du har utelämnat några viktiga detaljer.
När du diskuterar något med klienter, fokusera på vad de säger och på att förstå deras kommentarer. Ställ tillräckligt många frågor för att få koll på vad de säger.
När du har identifierat en förändring i en kunds behov som potentiellt ger dig nya möjligheter eller omvänt skapar hinder för din organisation, samla systematiskt in den information du behöver för att analysera situationen och reagera därefter.
Fråga andra anställda vilka idéer och förslag de har.
När du samlar in information, se först till att du förstår problemet till fullo genom att lyssna på alla inblandade. Kontrollera dina slutsatser med deltagarna för att se till att du verkligen fattade rätt.
Använd arbetsscheman och diagram för att bryta ner komplexa projekt eller problem i komponenter. för att få en stor bild av vilken typ av information du behöver.
Ta för vana att gå igenom viktiga beslut och rekommendationer om du missar något. Be andra om feedback på detaljer som du vanligtvis inte är tillräckligt uppmärksam på.
11. Konceptuellt tänkande
Förmågan att identifiera mönster eller icke-uppenbara samband mellan situationer och lyfta fram nyckelpunkter i komplexa situationer. Inkluderar förmågan att framkalla, logiskt tänkande och kreativt tänkande. Nyckelfrågan är om en person kan se på saker på ett nytt sätt, eller att lägga olika komponenter i en helhet på ett sådant sätt. så att deras innebörd plötsligt blir tydlig.
Nivå 1 Används grundregler: Förlita sig på sunt förnuft och tidigare erfarenhet när du identifierar problem. Kunna se att den nuvarande situationen är helt identisk med en annan situation tidigare.
Nivå 2 Ser mönster: Analyserar information, ser mönster, trender eller luckor i den. Märker att den nuvarande situationen liknar en annan situation tidigare och på vilket sätt.
Nivå 3 Tillämpar komplexa begrepp: Förlitar sig på teoretisk kunskap eller kunskap om tidigare trender och situationer för att bedöma aktuella situationer. Tillämpar komplexa vetenskapliga begrepp eller metoder, anpassar dem på lämpligt sätt till situationen eller problemet.
Nivå 4 Klargör komplexa data eller situationer: kan presentera komplexa idéer eller situationer på ett sätt som är enkelt, tydligt och begripligt. Utifrån idéer, problem och iakttagelser ger en tydlig och användbar förklaring. Återberättar observationer eller kunskap på ett mer förenklat sätt.
Nivå 5 Skapar nya begrepp: Skapar nya begrepp som inte är självklara för andra och som inte lärs från andra källor, för att förklara situationer och lösa problem.
Rekommendationer för självutveckling:
Detektiver ger en användbar och trevlig möjlighet att utöva dina konceptuella tänkande. De är ofta utspridda enskilda delar, genom vilken läsaren kan fastställa "vem som dödade, hur och varför"
Skriv en logisk kedja ("tänk om").
Gör själv eller tillsammans med andra en konkurrentanalys (samla in data, tillämpa reglerna för en marknadsekonomi på dem, bygga hypoteser och skriva en rapport).
Skapa ett forskarlag eller fokusgrupp. Försök att identifiera mönster i data, brott mot dessa mönster, typiska och atypiska fenomen. Analysera det allmänna, skapa en hypotes. Föreslå en konceptuell modell som skulle förklara din hypotes.
Undersök försäljningsdata, notera likheter och skillnader med tidigare trender; skapa en hypotes H, angående framtida trender. Skapa en konceptuell modell för att sammanfatta dina resultat.
För att göra detta behöver du med största sannolikhet uppdaterad marknadsföringslitteratur där du kan hämta idéer för att bygga en modell.
Identifiera nyckelfaktorerna i problemet du arbetar med; komma på nytt sätt hennes tolkning.
Studera konkurrenternas innovationer, tänkt på de potentiella interna innovationerna som ligger bakom dem.
För att förvärva konceptuellt tänkande på hög nivå: Utforska paradigmet där din organisation eller din bransch gör affärer. Samla in aktuella och historiska marknadsdata. Tänk på ett alternativt paradigm som radikalt skulle kunna förändra hur olika företag konkurrerar om marknadsandelar och hur verksamheten i allmänhet bedrivs.
12. Relationsbyggande
Bygger och upprätthåller vänliga, ömsesidigt välvilliga och varma relationer och kontakter med människor.
Nivå 1 Går in i informell kommunikation: Går in i informell kommunikation med andra utöver de kontakter som krävs i arbetets gång. Engagerar sig i ostrukturerade samtal om arbete eller barn, sport, senaste nyheter osv.
Nivå 2 Kunna etablera kontakt, hitta grund för vänlig kommunikation: Har en bred:! en krets av vänner och bekanta som han kan etablera personlig kontakt med. Kan ha vänskapliga relationer med kollegor, kunder eller andra människor, träffa dem utanför jobbet ( sportevenemang restauranger etc.).
Nivå 3 Initierar sociala kontakter: Arrangerar fester, resor eller andra aktiviteter för att stärka relationer med andra. Bjuder hem folk, accepterar deras inbjudningar. ILI deltar annars aktivt i det sociala livet i sin omgivning.
Nivå 4 Bygger vänskap: Knyter vänskap med människor, inklusive de intima, intima relationer som krävs för äkta kontakt. Döljer inte det faktum att informationen mottogs från en vän på personlig basis, eller att målet uppnåddes tack vare personliga kopplingar.
Nivå 5 Skapar och upprätthåller stabila, pålitliga vänskapsband. Han får nära, pålitliga vänner, vars tillförlitlighet manifesteras i beredskapen att alltid vara på hans sida, agera till hans fördel, stödja honom i att uppnå affärsmål.
Rekommendationer för självutveckling:
Lär dig mer om andra genom att fråga dem om deras intressen.
Lyssna på vad vänner och familjemedlemmar har att säga, de kan ofta berätta något om dig själv som andra tänker men inte säger.
Försök att inte döma människor för hårt i dina dagliga aktiviteter
Behandla människor med respekt, ta ett personligt intresse för dem
Kommunicera med kollegor från andra avdelningar och andra företag.
När du fattar beslut, tänk på hur det kommer att uppfattas av känslomässig nivå(Fråga folk om deras uppdrag och deras ansvar).
Förbättra dina relationer med människor (under de närmaste veckorna, spåra hur många gånger du ger positiv feedback, säg trevliga saker till människor - utvärdera vad som händer, var öppen för kommentarer du hör).
Tänk på hur du interagerar med människor (dina reaktioner, deras reaktioner, slutresultatet är båda parter nöjda med resultatet).
Identifiera vilka av personerna du interagerar med du tycker är svårast att lyssna på. Tänk på omständigheterna före och efter denna situation. Börja med att lyssna bra, använd det som första steget i att bygga en relation.
Lär dig vad som är viktigt för människor och vad som motiverar dem.
Skräddarsy din arbetsstil och förhållningssätt efter behov och personlighet hos den du arbetar med. Leta efter subtiliteter och nyanser i meddelanden och frågor som delas med dig av andra.
När andra ber om din åsikt, behandla begäran med respekt och ge ett eftertänksamt svar i tid.
Innan du tar kontakt med andra människor, samla in information om dem (vilka problem de har, inom vilka områden du måste anpassa dig till dessa personer).
Bygg ett nätverk av relationer med människor som gillar mångfald i kommunikation, sträva efter att skapa relationer med människor som inte är som du.
13. Integritet
Gör det. vad han känner igen som viktigt i ord, d.v.s. "Ordet matchar handlingen. Han talar öppet och utan mellanhänder om sina avsikter, idéer och känslor, uppmanar samtalspartnern att vara ärlig och öppen även i processen med komplexa förhandlingar utanför organisationen. Känslor som uttrycks bör vara direkt relaterade till arbetet.
Nivå 1Öppen och ärlig i arbetssituationer. Känner igen eget negativa känslor eller misstag. Uttrycker i ord. vad han tycker, även när det inte krävs, eller när situationen gör det lätt att avstå från att vara öppen.
Nivå 2 Handlar i enlighet med sina värderingar och övertygelser. Stolt över det. att han går att lita på och att han är ärlig på alla sätt. Deklarerar utan att tveka sina värderingar och övertygelser och agerar i enlighet med dem.
Nivå 3 Agerar i enlighet med sina värderingar, även när det är väldigt svårt. Öppen och ärlig, inte rädd för att säga ifrån i fall av oenighet med ledning eller kunder. Kunna offentligt erkänna sitt misstag.
Rekommendationer för självutveckling:
I slutet av dagen, fundera över om du alltid lyckats agera i enlighet med dina värderingar och din personliga uppförandekod under hela dagen.
När du gör ett misstag, erkänn det för dina anställda.
Var tydlig med vad du bör och inte bör göra Var inte blyg.
Analysera hur du delar information: hur öppen är du samtidigt "" Väntar du alltid på att bli tillfrågad?
Fråga dig själv om du är redo att misshaga anställda eller falla i onåd hos dina överordnade som ett resultat av ditt beslut eller den position du har tagit.
Spendera oberoende studie innan du går på viktiga möten och repetera dina argument med dig själv eller med en kollega.
Fokusera på beteende, inte personligheter, så att du kan ge ärlig feedback utan att orsaka anstöt eller ge intryck av personangrepp.
Berätta alltid tydligt och ärligt för ditt team vad som väntar härnäst.
Att alltid säga sanning borde bli en av dina värderingar, även när det är svårt eller när den andra personen inte vill veta sanningen.
Var särskilt noga med att alltid hålla dina löften.
Försök att uttrycka din övertygelse, samtidigt som du erkänner rätten att existera utifrån andras synvinkel.
Acceptera det faktum att en affärsmöjlighet eller företagsstrategi kan kräva uppoffringar från en individs eller grupps sida.
Tänk på de frågor där du är redo att agera mot alla motstånd. Ta reda på själv vilka dessa frågor är och om de är värda att kämpa för.
14. Interpersonell förståelse
Det innebär en önskan att förstå andra människor. Detta är förmågan att höra andras uttryckta tankar, känslor och problem, att förstå det outtalade eller outtalade. På högre nivåer manifesterar det sig som en djupare förståelse och kan innefatta förmågan att förstå medlemmar av en annan kultur.
Nivå 1 Förstår antingen känslan eller innehållet i det som sägs: Tar sig tid att lyssna på personen. Ställer frågor för att förstå den andre.
Nivå 2 Förstår både känslor och innehåll i det som sägs: Lägger märke till andras mest uppenbara egenskaper, intressen eller reaktioner. Beskriver andra i allmänna termer.
Nivå 3 Förstår mening: Förstår mening, inklusive outtalade tankar, problem eller känslor. När du för en dialog lägger du märke till icke-verbala sätt att uttrycka sig själv (till exempel höjda ögonbryn, titta på samtalspartnern, tonfall).
Nivå 4 Förstår essensen som döljs bakom yttre manifestationer: Förstår andras djupa problem, utvärderar orsaken till de som har uppstått i det här ögonblicket eller ihållande känslor, beteenden eller problem. Tolkar innebörden korrekt icke-verbala medel självuttryck.
15. Självförtroende
Tro på din förmåga att få jobbet gjort, att välja den mest effektiva metoden för att göra det. Detta inkluderar förmågan att behålla tron på sin egen förmåga när arbetsuppgifterna blir mer komplexa och tron på riktigheten i ens beslut och åsikter.
Nivå 1 Presenterar sig självsäkert. Fungerar utan kontroll utifrån. Presenterar sig själv från en stark position.
Nivå 2 Oberoende i sina handlingar: Bildar sin egen uppfattning och kommunicerar den tydligt men lugnt, även när andra inte håller med. Agerar självständigt, strävar efter mer komplexa och mer ansvarsfulla ansvarsområden.
Nivå 3 Visar förtroende för sina förmågor genom sitt beteende: Visar förtroende för sina bedömningar. Han anser sig vara en kapabel person som kan åstadkomma vad som helst,
Nivå 4 Redo att anfalla svåra uppgifter utan att stanna innan konflikter. Utmanar det vanliga och redan kända, redo att ta en kalkylerad risk. När konflikter uppstår anger han tydligt sin ståndpunkt; uttrycker oenighet med ledningen, vid konflikt med högre anställda försvarar han med tillförsikt sin position.
Nivå 5 Väljer exceptionellt svåra uppgifter för sig själv: Åtar sig frivilligt exceptionellt svåra uppgifter (till exempel sådana som innebär personlig risk). Direkt och ärligt kommunicerar sin åsikt till chefer eller kunder (individer utanför organisationen), ganska rakt på sak, men inte aggressivt, kräver uppriktighet från andra, även i mycket obehagliga situationer.
Rekommendationer för självutveckling:
Öka din självkänsla genom att acceptera dig själv som du är. Om du lär dig att uppskatta dig själv. det blir lättare för dig att realistiskt bedöma dina styrkor och områden som behöver utvecklas. Acceptans av sina egna styrkor och svagheterär utgångspunkten för personlig utveckling.
Observera beteendet hos dem som ger intryck av en självsäker person. Se hur de presenterar sig för andra.
Arbeta som ledare för en komplex grupp människor eller ett komplext projekt. Fungera som diskussionsledare i en stor och komplex gruppdiskussion.
I svåra situationer, håll dig till fakta, rikta människors uppmärksamhet mot uppgiften och tappa inte helheten ur sikte.
Bli vänner med ditt eget sinne för humor. Vänd dig till honom för råd oftare - det här är vad som kommer att ge dig sinnesfrid.
Oavsett om du ser det eller inte, har du alltid alternativ. Att avslöja dem är en stor konst. Att veta att du har ett val ger dig frihet och självförtroende.
Följande tips kan hjälpa dig att skapa en positiv självbild:
I din personliga utveckling, var medveten om var du är och vart du vill.
Att acceptera dig själv för den du är är det första steget till förändring. Börja med att ändra på det. hur tänker du om dig själv, till exempel, istället för "jag är hemsk på att prata inför folk", tänk "jag går alltid in med stor entusiasm." Kontrollera dina tankar (till exempel om de är självdestruktiva).
Titta på ditt utseende, stå rakt, luta dig inte osv.
Titta in i ögonen på samtalspartnern - detta ökar självförtroendet.
Belöna dig själv när du gör framsteg i att utveckla denna kompetens.
Skriv ner dina rädslor, du kommer att bli förvånad över hur snabbt de försvinner när du ser dem formulerade på papper.
Mer detaljerad information kan tillhandahålla:
Vashchenko Yuri
Chef för organisationsutvecklingsprojekt
Ordbok - lista
kompetens
1.Erfarenhet praktiskt arbete
1. Det finns ingen praktisk arbetslivserfarenhet.
2. Erfarenhet av praktiskt arbete är mycket liten och helt otillräcklig för att klara av arbetet.
3. Erfarenheten av praktiskt arbete är otillräcklig och det händer att det stör ett framgångsrikt fullgörande av de tilldelade uppgifterna.
4. Erfarenhet av praktiskt arbete är tillräcklig för att arbetsuppgifterna ska kunna utföras på ett tillfredsställande sätt.
5. Har tillräcklig erfarenhet av praktiskt arbete, vilket gör att han framgångsrikt klarar av arbetet.
6. Har lång erfarenhet av praktiskt arbete, vilket gör att han framgångsrikt klarar av arbetet.
7. Har en exceptionellt stor praktisk erfarenhet, vilket gör att han framgångsrikt klarar av arbetet.
2. Förmåga att planera arbetet
1. Vet inte hur man planerar ens enkelt arbete.
2. Dålig arbetsplanering.
3. Inte tillräckligt bra på att planera.
4. Förmågan att planera arbete utvecklas i genomsnittlig grad, planer fungerar tillfredsställande.
5. Förmåga att planera arbetet i den utsträckning som behövs.
6. Bra på planeringsarbete.
7. Vet perfekt hur man planerar arbetet.
3. Urval och placering av personal
1. Engagerar sig praktiskt taget inte i urval och placering av personal i sin enhet.
2. Engagerad i urval och placering av personal endast ibland, mycket mindre ofta än vad som är nödvändigt för fallet.
3. Han är engagerad i valet och placeringen av personal från tid till annan, utan att ägna tillräcklig uppmärksamhet åt detta.
4. Frågor om urval och placering av personal löses på ett tillfredsställande sätt.
5. Tar bort tillräckligt med uppmärksamhet vid val och placering av personal i sin enhet.
6. Systematiskt engagerad i urval och placering av personal i sin enhet.
7.förbereder noggrant eventuella personalbeslut.
4. Förmåga att bearbeta information
1. Förmågan att behandla information är praktiskt taget frånvarande. Brev, ritningar, dokument som behövs för arbetet kan ligga på bordet i månader.
2. Han assimilerar och överför informationen han tar emot mycket långsamt, dokumenten ligger onödigt inaktuella.
3. Tar vanligtvis ganska långsamt emot, analyserar och överför information, vilket ibland saktar ner andras arbete.
4. Förmågan att bearbeta den information som behövs för arbetet utvecklas i genomsnittlig grad.
5. Tar vanligtvis emot, analyserar, sänder, sänder information med den hastighet som krävs för arbetet.
6. Förmågan att bearbeta aktuell information är väl utvecklad, vilket hjälper till att framgångsrikt klara arbetet.
7. Extremt snabbt och effektivt behandlar den information som behövs för arbetet.
5. Använd dina rättigheter och befogenheter
1. Vet absolut inte och vet inte hur man använder sina rättigheter och makt
2. Använder sällan sina rättigheter och makt.
3. Använd dina rättigheter och makt i en grad som är otillräcklig för arbete.
4. Känner till sina rättigheter och befogenheter, använder dem på ett tillfredsställande sätt i praktiken.
5. Vet väl och använder sina rättigheter och befogenheter till fullo, men överskrider dem aldrig.
6. Han vet väl och fullt ut och använder sina rättigheter och befogenheter till fullo, ibland till och med överskridande dem något.
7. Vet perfekt, använder sina rättigheter och befogenheter till fullo. Överskrider dem ofta.
6. Kunskap om tekniska frågor
1. Kunskap om tekniska frågor är praktiskt taget frånvarande, förstår inte detta alls.
2. Kunskap om tekniska frågor är mycket ytlig, han förstår inte den tekniska dokumentationen.
3. Kunskapen om tekniska frågor är ganska begränsad, det är svårt att förstå teknisk dokumentation.
4. Kunskaper om tekniska frågor av medeldjup, förstår tekniska dokument på ett tillfredsställande sätt.
5. Kunskaper om tekniska frågor är tillgängliga i erforderlig utsträckning, väl insatt i tekniska dokument.
6. Kunskapen om tekniska frågor är stark, djup, lätt att förstå tekniska dokument.
7. Han är väl insatt i alla tekniska dokument, så han har exceptionellt djup kunskap om tekniska frågor.
7. Kunskap om juridiska frågor
1. Kunskap om tekniska frågor är praktiskt taget frånvarande, fullständig juridisk analfabetism.
2. Kunskap om juridiska frågor är mycket ytlig och kan inte tillämpas i praktiken.
3. Kunskapen om juridiska frågor är ganska begränsad, vilket påverkar lösningen av olika frågor.
4.Kunskap om juridiska frågor är tillräckliga för en tillfredsställande lösning av enkla juridiska frågor.5.Kunskap om juridiska frågor finns tillgänglig i den utsträckning som behövs för arbetet, löser juridiska frågor väl.
6. kunskap om juridiska frågor finns i den utsträckning som behövs för arbetet, löser juridiska frågor väl.
7. Han är väl insatt i alla juridiska frågor, eftersom han har exceptionellt djup kunskap.
8. EKONOMISK KUNSKAP.
1. Ekonomisk kunskap är praktiskt taget frånvarande, fullständig ekonomisk analfabetism.
2. Mycket ytlig ekonomisk kunskap kan de inte tillämpas i praktiken.
3. Den ekonomiska kunskapen är ganska begränsad, det är inte alltid möjligt att förstå essensen av ekonomiska fenomen och processer.
4. Ekonomisk kunskap är tillräcklig för en tillfredsställande lösning av enkla ekonomiska frågor.
5. Det finns ekonomisk kunskap som behövs för arbete, det löser ekonomiska frågor bra.
6. Ekonomisk kunskap är stark, djup, löser lätt ekonomiska frågor i praktiken.
7. Extremt djup ekonomisk kunskap, väl insatt i essensen av komplexa ekonomiska processer och fenomen.
9.KUNSKAP OM HANDEL OCH FINANSIERING
1. Kunskap om handel och finans är praktiskt taget frånvarande, förstår inte detta alls.
2. Kunskapen om handel och finans är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.
3. Kunskapen om handel och finans är ganska begränsad, det är inte alltid möjligt att förstå, i huvudsak.
4. Kunskap om handel och finansiering på medeldjup, har idé och praktiskt löser frågorna om självfinansiering, självfinansiering och hyra.
5. Det finns nödvändiga kunskaper och praktiska färdigheter för att hantera kommersiella och finansieringsfrågor.
10.KUNSKAP OM ORGANISATIONEN OCH REGLERINGEN AV ARBETET.
1. Kunskap om arbetets organisation och reglering är praktiskt taget frånvarande.
2. Kunskapen om arbetets organisation och reglering är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.
3. Inte tillräckligt insatt i frågorna om organisation och arbetsransonering, vilket påverkar praktiken.
4. Kunskap om organisering och ransonering av arbetskraft med medeldjup, löser på ett tillfredsställande sätt enkla frågor om arbetets organisation och ransonering.
5. Det finns kunskaper och praktiska färdigheter som krävs för att arbeta med att lösa frågor om organisation och arbetsransonering.
6. .Kunskapen om arbetets organisation och ransonering är stark, djup, löser enkelt frågor om organisation och ransonering av arbetskraft i praktiken.
7. Jag har exceptionellt djup kunskap om arbetets organisation och standardisering och vet hur man använder det perfekt.
11.KUNSKAP OM MODERNA RESULTAT AV VETENSKAP, TEKNIK OCH TEKNIK.
1Kunskap inom området moderna prestationer inom vetenskap, teknik, teknik är praktiskt taget frånvarande, följer inte moderna prestationer.
2. Kunskap inom området moderna landvinningar inom vetenskap, teknik, teknik är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.
3. Otillräckligt bekant med moderna landvinningar inom vetenskap, ingenjörskonst och teknik är det svårt att förstå.
4. Kunskap inom området moderna prestationer av vetenskap, teknik, teknik av medeldjup, tillfredsställande förstår individuella moderna utvecklingar.
5. Det finns kunskaper och praktiska färdigheter som krävs för att arbeta med moderna maskiner, processer och teknologier.
6. Kunskap inom området moderna landvinningar av vetenskap, teknik, teknik är stark, djup, lätt att förstå den modernaste utrustning, processer och teknik.
7. exceptionellt djup kunskap, löser alla problem perfekt och förstår det mesta moderna mekanismer, processer och teknologier.
12.KUNSKAP OM TEORIN OCH HANTERINGSMETODER
1. Kunskaper inom området teori och ledningsmetoder är praktiskt taget frånvarande, kan varken teori eller ledningsmetoder.
2. Kunskaper inom området teori och förvaltningsmetoder är mycket ytliga. De kan inte tillämpas i praktiken.
3. Otillräckligt insatt i olika teorier och ledningsmetoder, vilket påverkar praktiken.
4.Kunskap inom området teori och förvaltningsmetod av medeldjup, förstår tillfredsställande individuella förvaltningsmetoder.
5. Det finns kunskaper nödvändiga för arbete inom det teoretiska området och praktiska färdigheter i att tillämpa olika förvaltningsmetoder.
6. Kunskap inom området teori och metoder för förvaltning är stark, djup, det är lätt att förstå teori och metoder för förvaltning, med framgången för deras tillämpning i praktiken.
7. Kunskaper inom området teori och ledningsmetoder är utmärkta, han är väl insatt i detta, tillämpar dem mycket effektivt i praktiken.
13. YRKESKUNSKAP.
1. Yrkeskunskaper är praktiskt taget frånvarande.
2. Yrkeskunskap är ytlig, har inte den nödvändiga yrkeskunskapen.
3.har inte tillräckliga yrkeskunskaper, vilket påverkar praktiken.
4. Professionella kunskaper tillräckliga för en tillfredsställande lösning av praktiska yrkesfrågor.
5. Det finns fackkunskaper om frågorna tillräckliga för arbetet.
6. Yrkeskunskapen är stark, djup, gör det lätt att förstå praktiska yrkesfrågor.
7. Yrkeskunskap exceptionellt djup och omfattande, väl insatt i många praktiska yrkesfrågor.
14. ORGANISATIONSFÄRDIGHETER
1. organisatoriska färdigheter är praktiskt taget frånvarande.
2. Organisationsförmågan är dåligt utvecklad. Det organiserade arbetet utförs med svårighet och misstag.
3. Organisationsförmågan är underutvecklad. Kan inte alltid organisera människors arbete.
4. Organisationsförmåga är tillräcklig för en tillfredsställande lösning av organiserade frågor.
5. Har nödvändiga organisatoriska färdigheter, kan organisera människors arbete.
6. En bra arrangör, vet hur man korrekt och snabbt organiserar människors effektiva arbete.
7. En bra arrangör vet hur man organiserar människors effektiva arbete
15. Förmåga att hitta en utväg I EN STRESSSITUATION
1. Det finns ingen förmåga att hitta en väg ut i en stressad situation.
2. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är dåligt utvecklad. Uppenbarligen inte tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.
3. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är inte väl utvecklad. Ibland finns det inte tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.
4. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation utvecklas i genomsnitt. Inte alltid tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.
5. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är ganska utvecklad. Oftast tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.
6. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är väl utvecklad. Vanligtvis tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.
7. Förmågan att hitta en väg ut i en stressad situation är mycket väl utvecklad. Den har en stark karaktär och kan fly även från en hopplös situation.
16. Förmåga att LÖSA FÖRSÖRJNINGSFRÅGOR.
1. Han är helt obekant med utbudsfrågor.
2. Dålig kunskap om utbudsfrågor och vet inte hur man löser.
3. Känner inte till utbudsproblemen tillräckligt bra, kan knappast lösa bara några av dem.
4. Vet och vet hur man löser försörjningsproblem på ett tillfredsställande sätt.
5.Känner och vet hur man hanterar förnödenheter tillräckligt bra och löser många av dem.
6. Kan väl och löser skickligt de flesta leveransproblem.
7. Han är väl insatt i försörjningsfrågor och vet hur man löser dem mycket påhittigt.
17. LEDARFÅGARNA.
1. Ledarskapsförmåga är praktiskt taget frånvarande. Utan officiell auktoritet kan han inte organisera och leda människor.
2. Jag saknar helt klart ledarskapsförmåga.
3. Ibland saknas ledaregenskaper för att organisera arbetet med människor.
4. Ledarskapsförmågan utvecklas i genomsnittlig grad.
5. Ledarskapsförmågan är tillräckligt utvecklad för att organisera människors arbete.
6. Har goda ledaregenskaper.
7. Exceptionella ledaregenskaper. Även utan officiell auktoritet organiserar han arbetet perfekt.
18. PEDAGOGISKA FÖRMÅGARNA
1. Pedagogiska förmågor är praktiskt taget frånvarande. Han vet inte hur han ska uppmuntra eller straffa underordnade.
2. Pedagogiska förmågor är dåligt utvecklade. Han vet inte hur man korrekt stimulerar underordnades arbete.
3. Pedagogiska förmågor är underutvecklade. Inte alltid kompetent stimulerar underordnades arbete.
4. Pedagogiska förmågor utvecklas i genomsnittlig grad, stimulerar tillfredsställande underordnades arbete.
5. Pedagogiska förmågor utvecklas i den utsträckning som behövs för arbetet. Tillräckligt kompetent stimulerar underordnades arbete.
6. Pedagogiska förmågor är väl utvecklade. Han känner väl till metoderna för belöning och straff, tillämpar dem framgångsrikt på jobbet.
7.Utmärkt undervisningsförmåga. Äger perfekt metoderna för att utbilda underordnade, tillämpar dem skickligt i praktiken.
19. SJÄLVSTÄNDIGHET
1. Kan inte självständigt lösa enkla frågor.
2. Uppenbarligen finns det en brist på oberoende. Ständigt i behov av hjälp, tips, vägledning.
3. Ibland är det bristande självständighet och då behövs hjälp i arbetet.
4. Oberoendet är måttligt utvecklat.
5. Oberoendet är ganska utvecklat. Löser många frågor relaterade till arbetet.
6. Har stor självständighet när det gäller att lösa frågor relaterade till arbetet.
7. Har exceptionell självständighet i arbetet. Han löser alla problem utan att vänta på någons hjälp.
20. KULTURNIVÅ.
1. Kulturnivån är extremt låg, primitiva intressen och behov.
2. Kulturnivån är ganska låg.
3. Kulturnivån är inte särskilt hög.
4. har en genomsnittlig kulturnivå som är inneboende hos många människor.
5. Har en ganska hög kulturell nivå.
6. Har en hög kulturell nivå.
7. Har en mycket hög kulturell nivå.
21. FÅGA ATT FÖRSTÅ SAGENS KÄNSA.
1 Förmågan att förstå sakens väsen är praktiskt taget frånvarande. Även enkel sak behöver förklaras många gånger.
2. Förmågan att förstå sakens väsen är dåligt utvecklad. Ofta, när han studerar en viss fråga, kan han inte skilja det viktigaste från det sekundära.
3. Förmågan att förstå sakens väsen är inte tillräckligt utvecklad. När man studerar en viss fråga är det svårt att skilja det viktigaste från det sekundära.
4. Förmågan att förstå sakens väsen är måttligt utvecklad, skiljer på ett tillfredsställande sätt det viktigaste från det sekundära när man studerar olika frågor.
5. Förmågan att förstå essensen av saken utvecklas över den genomsnittliga nivån, kan snabbt förstå en viss fråga och lyfta fram det viktigaste.
6. Förmågan att förstå sakens väsen är väl utvecklad. Kan snabbt komma till kärnan i saken och skilja från det sekundära.
7. Förmågan att förstå sakens väsen är mycket väl utvecklad. Han har en exceptionell förmåga att omedelbart förstå kärnan i frågan, omedelbart förstå situationen, lyfta fram det viktigaste.
22. Förmåga att LÖSA KOMPLEXA UPPGIFTER.
1. Förmågan att lösa komplexa problem är praktiskt taget frånvarande. Kan bara lösa de mest primitiva uppgifterna.
2. Förmågan att lösa komplexa problem är dåligt utvecklad, kan bara utföra enkla uppgifter.
3. Förmågan att lösa komplexa problem är inte tillräckligt utvecklad för arbete.
4. Förmågan att lösa komplexa problem utvecklas på ett tillfredsställande sätt.
5. Förmågan att lösa komplexa problem räcker för jobbet.
6. Förmågan att lösa komplexa problem är väl utvecklad. Hanterar jobb med hög komplexitet.
7.Har en utmärkt förmåga att utföra de mest komplexa uppgifterna.
23. STRÄVA FÖR DET NYA
1. Det finns praktiskt taget ingen önskan om det nya, det motsätter sig alla innovationer.
2. Skeptisk till innovationer och omorganisationer, försöker hålla sig borta från dem.
3. ibland kan stödja ett användbart företag, även om han inte gillar det särskilt.
4.Relaterar till innovation, omorganisation ganska lugnt.
5. Strävar efter att stödja många företag, innovationer och omorganisationer.
6. Brukar vara för förtjust i olika innovationer och omorganisationer, vill bo och arbeta på ett nytt sätt.
7. Stor innovatör. Hans själ rotar i det nya, han har ingen aning om hur han ska leva och arbeta på det gamla sättet.
24. HA DIN EGEN Åsikt
1. Inte ens i småsaker har han sin egen åsikt.
2. Undviker vanligtvis att uttrycka sin egen åsikt även i mindre frågor.
3. Uttrycker sällan sin egen åsikt, även när han har en.
4. Särskilt uttrycker sin egen åsikt endast när han tillfrågas om det.
5. Undviker vanligtvis att uttrycka sin egen åsikt, ibland även i de fall den inte är genomtänkt.
6. Uttrycker ofta sin egen åsikt, även i frågor som han inte är särskilt insatt i.
7. Strävar efter att uttrycka sin egen åsikt i alla frågor, även om de som han inte förstår alls.
25. FÄRDIGHET ATT SE PROSPEKT
1. Förmågan att se perspektivet saknas. Ser bara det aktuella ögonblicket.
2. Förmågan att se perspektiv är begränsad. Aktuella frågor är så relevanta att det inte finns tid att se i fjärran, att se framtiden.
3. Förmågan att se framtiden är inte tillräckligt utvecklad för arbete.
4 Förmågan att se perspektiv är genomsnittlig, som de flesta människor.
5.Tillräckligt full och i tid ser utsikten.
6. Han ser och förstår framtiden väl, vet hur man förutsäger utvecklingen i framtiden i tid.
7. Har en exceptionell förmåga att se framtiden och vidta åtgärder i förväg, med hänsyn till utvecklingen av framtida händelser.
26. Förmåga att förstå människor.
1. Absolut inte insatt i människor.
2. Saknar uppenbarligen förmågan att förstå människor. Tar ofta fel i folks bedömningar.
3. Ibland finns det inte tillräckligt med förmåga att förstå människor, ibland gör han fel i människors bedömningar.
4. Förmågan att förstå människor uttrycks i genomsnittlig grad.
5. Vanligtvis räcker det med förmågan att förstå människor. Gör sällan fel i folks bedömningar.
6. Väl bevandrad i människor. Brukar inte ta fel när det gäller att döma människor.
7. Utmärkt psykolog. Han är bra med människor.
27. SYFTE.
1. Målmedvetenhet är praktiskt taget frånvarande. Lever utan ett specifikt mål, bara idag.
2. Vanligtvis sätter han inte upp något avlägset mål i livet, några planer sträcker sig bara till nästa månad.
3. De uppsatta målen i livet och arbetet kan snarare kallas drömmar, eftersom de är orealistiska.
4. Då och då sätter han upp mål för sig själv under flera månader av sitt liv och försöker uppfylla dem.
5. Sätter upp ganska realistiska, uppnåeliga mål, vanligtvis för nästa år av livet.
6. Har ett system med taktiska livsmål för de kommande åren, visar tillräcklig uthållighet för att uppnå dem.
7. Målmedvetenhet är exceptionellt starkt utvecklad. Han sätter upp både strategiska mål för livet och taktiska mål för de kommande åren. Visar sällsynt uthållighet och uppfinningsrikedom för att uppnå dem.
28. BESTÄMMELSE.
1. Beslutsamhet saknas, tvekar och tvekar länge innan man löser den enklaste frågan.
2. Beslutsamhet är dåligt utvecklad. Hon räcker uppenbarligen inte till, hon kan inte fatta ett beslut i tid.
3. Beslutsamhet är inte tillräckligt utvecklad. Ibland kan han inte fatta ett beslut i tid.
4. Beslutsamhet utvecklas i genomsnittlig grad. Beslutsamhet räcker inte alltid, men det kan inte heller kallas obeslutsamt.
5. Beslutsamhet är ganska utvecklad. Oftast räcker det med beslutsamhet även när man löser ganska komplexa frågor.
6. Beslutsamhet är högt utvecklad. Tar snabba beslut i komplexa frågor.
7. Beslutsamhet är högt utvecklad. Har exceptionell snabbhet i beslutsfattande.
29. ANSVAR FÖR BESLUTET OCH DESS GENOMFÖRANDE.
1. Ansvaret för beslutet och dess verkställande saknas praktiskt taget. Undviker alltid att fatta individuella beslut, rädd för att ta ansvar.
2. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är dåligt utvecklat. Uppenbarligen finns det inte tillräckligt med ansvar, därför försöker vanligtvis inte lösa någonting ensam.
3. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är inte tillräckligt utvecklat
4. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är måttligt utvecklat. Ansvar räcker inte alltid.
5. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är tillräckligt utvecklat. För det mesta är det mycket ansvar.
6. Ansvaret för beslut och utförande är väl utvecklat. Tar gärna ansvar.
7. Ansvaret för beslutet och dess verkställande är mycket väl utvecklat. Tar ofta ansvar även när det inte är nödvändigt.
30. PÅHÅLLANDE OCH IDRAGNING.
1. Uthållighet och uthållighet är praktiskt taget frånvarande. Han kan inte åtminstone till viss del visa uthållighet och uthållighet för att få saken till ända.
2. Uppenbarligen finns det inte tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att få saken till slut.
3. Ibland finns det inte tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att få saken till ända.
4. uthållighet och uthållighet är måttligt utvecklade.
5. Oftast räcker det med uthållighet och uthållighet för att få saken till ända.
6. Har stor uthållighet och uthållighet, gillar inte att sluta förrän ärendet är avslutat.
7. Har en mycket stor uthållighet och uthållighet, kommer inte att sluta förrän han når målet.
33. SJÄLVBEDÖMNING.
1. Självkänslan är extremt låg, han underskattar alltid sina förmågor och förmågor.
2. Ganska låg självkänsla, underskattar ofta sina förmågor och förmågor.
3. Självkänslan är under genomsnittet. Det händer att han underskattar sina förmågor och förmågor.
4. Självbedömning av medelnivån. Han anser sig inte vara sämre, men inte bättre än de flesta.
5. Betygsätter sig själv över genomsnittet. Ibland överskattar han sina förmågor och förmågor lite.
6. Hög självkänsla. Alltför arrogant, överskattar ofta sina förmågor och förmågor.
7. Mycket hög självkänsla. Extremt arrogant, överskattar hela tiden sina förmågor och förmågor.
34. PRESTANDA, DISCIPLINER
1. Flit, disciplin är praktiskt taget frånvarande. Utför beställningar efter eget gottfinnande, utan att anse sig vara skyldig till det.
2. Saknar uppenbarligen flit och disciplin, följer ofta inte ledarskapets instruktioner.
3. Ibland finns det en brist på flit och disciplin, det händer att han inte utför individuella order och hittar olika förklaringar till detta.
4. Flit och disciplin utvecklas i genomsnitt.
5. Tillräcklig flit och disciplin, försöker noggrant följa ledarskapets order.
6. Hög flit och disciplin, även i små saker vill inte avvika från ledarskapets ordning.
7. Mycket hög flit och disciplin, han uppfattar varje begäran från ledningen som en order och accepteras att uppfylla den, även om han ser en mer rationell lösning.
35. KRÄVANDE PÅ DIG SJÄLV.
1. Att kräva sig själv är praktiskt taget frånvarande. Han förlåter sig själv för alla sina misstag och missgärningar.
2. Uppenbarligen finns det inte tillräckligt med krav på sig själv.
3. Ibland finns det en brist på krävande mot sig själv.
4. Självkrav är måttligt uttryckt.
5. Oftast är han ganska krävande av sig själv.
6. Har höga krav på sig själv.
7. Extremt krävande av sig själv, han är mycket orolig över sina smärre misstag och tjänstefel.
36. KOMMUNIKATION.
1. Ständig isolering, fokus på dina tankar och upplevelser gör det svårt att hitta ömsesidigt språk med andra människor
2. Hittar ett gemensamt språk med svårighet, men vet inte hur man ska vinna över människor och arbeta med dem.
3. Sällskaplighet är inte tillräckligt utvecklat för arbete, det kan inte alltid vinna över människor och hitta ett gemensamt språk.
4. Sällskaplighet utvecklas i genomsnittlig grad. Även om inte alltid, men kan hitta ett gemensamt språk med människor.
5. Sällskapen är ganska utvecklad, i de flesta fall kan den vinna över människor och finner ett gemensamt språk med dem.
6. Vinner lätt över människor och hittar ett gemensamt språk med honom.
7. Vet perfekt hur man vinner över människor och hittar ett gemensamt språk med dem.
37. PROFESSIONELL UTVECKLING
1. Han är inte alls intresserad av att förbättra sina kvalifikationer, vägrar någon form av utbildning.
2. Vanligtvis inte intresserad av att förbättra sina färdigheter.
3. Han är lite intresserad av att förbättra sina kvalifikationer, och endast av utbildningsformer som är lämpliga för honom.
4. Han anser att avancerad utbildning är nödvändig för arbetet, även om han studerar utan större lust.
5. Redo för avancerad utbildning, studerar gärna på olika kurser, fakulteter.
6. Strävar efter fortbildning i olika former, studerar självständigt, studerar villigt på olika kurser, fakulteter m.m.
7. Han anser att professionell utveckling är sin yrkesplikt, han är intensivt engagerad i självträning, han är alltid villig att studera vid olika fakultetskurser, etc.
38. Förmåga att bygga affärsrelationer.
1. Han är helt oförmögen att upprätta affärsrelationer med andra företag, såväl som med andra divisioner av sitt företag.
2. Det finns uppenbarligen en bristande förmåga att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som med andra delar av ens företag.
3. Ibland saknas förmågan att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra delar av ens företag.
4. Förmågan att etablera affärsrelationer med andra företag och organisationer, samt med andra divisioner av det egna företaget, är måttligt utvecklad.
5. Förmåga att etablera nödvändiga affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra divisioner av ditt företag.
6. Förmåga att etablera goda affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra delar av ditt företag.
7. Förmåga att etablera utmärkta affärsrelationer med andra företag och organisationer, såväl som andra divisioner av ditt företag.
39. HJÄLP TILL VÄNNER PÅ JOBBET.
1. Hjälper aldrig, stör inte ens medarbetarnas arbete.
2. Tycker inte om att hjälpa arbetskamrater, om han inte ser det som en personlig fördel.
3. Vanligtvis ovilliga att hjälpa arbetskamrater, möter inte de som behöver hjälp.
4. Hjälper inte alltid medarbetare i vissa fall kan vägra att hjälpa.
5. Hjälper vanligtvis inte arbetskamrater om de vänder sig till honom.
6. Hjälper gärna arbetskamrater.
7. Tycker om osjälviskt att hjälpa arbetskamrater, sparar ingen ansträngning, ingen tid för detta.
40. Hänsyn till de anställdas intressen.
1. Överväger inte anställdas intressen alls, för andras skull kommer han inte att orsaka sig själv ens ett ringa besvär.
2. Tar vanligtvis inte hänsyn till anställdas intressen.
3. Lite hänsyn tas till anställdas intressen.
4. Tänker vanligtvis måttligt på andras intressen.
5. Dina handlingar korrelerar vanligtvis med andra människors intressen.
6. Dina handlingar korrelerar med andra människors intressen i tillräcklig utsträckning.
7. Tänk alltid på andras intressen.
41. Förmåga att ACCEPTERA KRITIK.
1. Förmågan att uppfatta kritik är praktiskt taget frånvarande. Han tar kritik som en personlig förolämpning. Får fortsätta med kritik.
2. Saknar uppenbarligen förmågan att uppfatta kritik, Försvarar sig ofta mot den, även om detta inte är nödvändigt.
3. Ibland saknas förmågan att uppfatta kritik korrekt.
4. Förmågan att uppfatta, kritik utvecklas i genomsnittlig utsträckning.
5. Oftast vet han hur han ska uppfatta kritik korrekt.
6. Vet hur man korrekt uppfattar kritik. Försvarar sig vanligtvis inte mot kritiska kommentarer, även om de inte är helt objektiva.
7. Kritik uppfattas alltid på ett affärsmässigt sätt, utan personliga förolämpningar. Han menar att det bara är till förmån för saken.
42. RÄTTVISA.
1. Det finns ingen rättvisa i förhållande till andra människor.
2. Det finns helt klart en brist på rättvisa mot andra människor.
3. Ibland finns det inte tillräckligt med rättvisa i relationer med andra människor.
4. Rättvisa i relationer med andra människor manifesteras lika ofta som med andra.
5. Rättvisa i att döma andra människor är vanligtvis tillräcklig.
6. Visar ofta rättvisa i att döma andra människor.
7. Visar alltid rättvisa i hanteringen av andra människor.
43. HÅLL DINA LÖFTEN.
1. Håller ständigt inte sina löften och strävar inte ens efter att göra det. Detta ord betyder ingenting för honom.
2. Håller ofta inte sina löften och drar ner andra människor med detta.
3. Håller ibland inte vad de lovar.
4. håller inte alltid sina löften, särskilt i viktiga fall.
5. Han försöker hålla sina löften, särskilt i viktiga fall.
6. Vanligtvis håller han sina löften och sviker inte andra.
7. Han uppfyller alltid sina löften, sviker inte andra människor, efter att ha gett sitt ord, håller han det.
44. PROFESSIONELL UTVECKLING OCH TJÄNSTER TILLVÄXT FÖR ÄMNEN.
1. På alla möjliga sätt hindrar förbättringen av kvalifikationer och karriärtillväxt för underordnade.
2. Inkräktar på avancerad utbildning och främjande av underordnade.
3. Vanligtvis lite intresserad av avancerad utbildning och främjande av underordnade.
4. Visar ett visst intresse snarare för avancerad utbildning än för underordnades karriärtillväxt.
5. Visar vanligtvis intresse, både för avancerad utbildning och för underordnades karriärtillväxt.
6. Främjar, hindrar förbättring av kvalifikationer och karriärtillväxt för underordnade.
7. På alla möjliga sätt främjar, hindrar förbättringen av kvalifikationer och karriärtillväxt för underordnade.
45. HOVLIGHET OCH TAKT.
1. Artighet och takt är praktiskt taget frånvarande. Ofta oförskämd och beter sig taktlöst mot andra människor.
2. Det är uppenbart att det saknas artighet och takt i att bemöta människor.
3. Ibland saknas artighet och takt i bemötandet av människor.
4. Artighet och takt i mötet med människor manifesteras i genomsnittlig utsträckning.
5. Uppträder vanligtvis artigt och taktfullt med människor.
6. Uppträder ofta med människor ganska artigt och taktfullt.
7. Uppträder alltid med människor extremt artigt och taktfullt.
46. FÖJLIGHET ATT SKYDA KOLLEKTIVETS INTRESSEN.
1. Försvarar aldrig lagets intressen, eftersom de inte sammanfaller med det personliga.
2. Vet ofta inte hur och vill inte skydda lagets intressen.
3. Särskilt inte försöker skydda lagets intressen, och ibland inte vet hur man gör det.
4. Vet inte alltid hur man skyddar lagets intressen, även om det inte kan sägas att han inte försöker göra detta.
5. Strävar vanligtvis efter att skydda lagets intressen och vet hur man gör det ganska bra.
6. Han är bra på att försvara sitt lags intressen, han försöker försvara dem även i de situationer när inget hotar dem.
7. Skyddar lagets intressen bättre än sina egna, samtidigt som han visar exceptionell påhittighet, uthållighet och mod.
1. Det finns inget fokus på ärendet. Intressen för företag kommer alltid sist, de kommer bara ihåg när det är fördelaktigt.
2. Affärsinriktning är svagt uttryckt. När man löser vissa frågor styrs det sällan av ärendets intressen.
3. Orienteringen till orsaken är inte tillräckligt uttryckt. Vid lösningen av vissa frågor vägleds han inte tillräckligt av målets intressen.
4. Orientering till orsaken uttrycks i medelmåttet. När han löser vissa frågor tar han måttligt hänsyn till ärendets intressen.
5. Orienteringen till orsaken är ganska uttalad. I de flesta fall försöker han, när han löser olika frågor, utgå från ärendets intressen.
6. Affärsinriktning är starkt uttryckt. När han löser olika frågor vägleds han endast av ärendets intressen.
48. PRESTANDA.
1. Prestandan är mycket låg. Fungerar väldigt trögt, tröttnar snabbt.
2. . Prestandan är låg. Arbetar ganska långsamt, med långa vilopauser.
3. . Prestanda är under genomsnittet. Jobbar inte särskilt hårt.
4. . Effektiviteten är inte sämre än andra, fungerar med tillfredsställande intensitet.
fem. . Prestanda över genomsnittet. Fungerar med tillräcklig intensitet.
6. . Effektiviteten är hög, kan arbeta mycket snabbare, mer intensivt och med större avkastning än de flesta.
7. Fantastisk prestation, nästan för ett fåtal personer.
49. FÖRETAG.
1. Det praktiska är praktiskt taget frånvarande. Även om arbetet gör mycket oväsen och krångel är resultatet mycket lågt.
2. Kräftighet råder i arbetet, brådska till följd av arbete är försumbar.
3. Visar ofta brådska och krångel i arbetet, jobbar personligen mycket, och resultatet blir lägre än förväntat.
4. I sitt arbete är han effektiv och precis, även om han ibland skyndar och bråkar i onödan.
5. Fungerar vanligtvis utan brådska och krångel, uppnår flitigt de önskade resultaten.
6.Delovit, korrekt, samlad, når bra resultat på grund av deras omtänksamhet.
7. Betydande resultat i arbetet uppnås enbart på grund av yttersta effektivitet, noggrannhet och lugn.
50. INSTÄLLNING TILL ARBETE.
1. Tycker inte alls om arbete och lider själv av det.
2. Gillar inte hans verk, gillar inte dess natur och innehåll.
3. Jag gillar inte riktigt arbetet, även om vissa av dess element är attraktiva.
4. I allmänhet gillar jag arbetet, även om jag gör en del av arbetet med nöje.
5. Jag gillar arbetet, behandlar det med intresse.
6. Jag gillar verkligen arbetet.
7. Han älskar sitt arbete väldigt mycket, ägnar nästan all sin fritid åt det.
51. IAKTTAGELSE AV DISCIPLINE OCH ORDNING.
1. Ignorerar disciplin och ordning, även när det inte är nödvändigt.
2. Strävar inte efter att följa disciplin och etablerad ordning.
3. Löser ofta personliga och produktionsproblem genom att bryta mot disciplin och kringgå etablerade standarder.
4. inte alltid strikt följer den etablerade ordningen, hittar ursäkter för brott mot disciplin.
5. Syftar som regel att upprätthålla disciplin och ordning.
6. Följer strikt disciplin och etablerad ordning.
7. Exceptionellt strikt iakttar disciplin och den etablerade ordningen, kommer aldrig att bryta mot den.
52. FÖRTROENDE FÖR VERKSAMHETENS SLUTLIGA FRAMGÅNG.
1. Det finns ingen säkerhet i verksamhetens slutliga framgång. Ger upp vid första misslyckandet.
2. Förtroendet för verksamhetens slutliga framgång är svagt. Tappar förtroendet för framgång om misslyckanden börjar.
3. Förtroendet för ärendets slutliga framgång är inte tillräckligt uttryckt. I händelse av misslyckanden behåller han inte alltid förtroendet för verksamhetens slutliga framgång.
4. Förtroendet för verksamhetens slutliga framgång uttrycks på mellannivån.
5. Förtroendet för verksamhetens eventuella framgång är över genomsnittet. Tappa den inte ens vid misslyckanden.
6. Det finns ingen säkerhet i den slutliga framgången för verksamheten. Förlorar den inte ens med en förlustrad.
7. Förtroende för verksamhetens slutliga framgång är livsprincipen. Ett misslyckande dämpar bara hans vilja att vinna.
53. FÖRDELAR FÖR FÖRETAGET.
1. När han utför en specifik uppgift, tänker han aldrig på fördelarna för företaget.
2. När de utför produktionsuppgifter tänker de vanligtvis inte på deras fördelar för företaget.
3. anser att det redan är fördelaktigt för företaget att arbeta och att det räcker.
4. Vi tror att vårt goda arbete, överfullgörande av uppgifter, ger stora fördelar för företaget.
5. Att försöka förstå nödvändigheten och användbarheten för företaget inte bara av arbetsresultaten utan också av dess individuella konsekvenser.
6. Sparar inte tid och ansträngning för att utföra uppgifter som är viktiga för företaget.
7. Företagets intressen kommer alltid först. Vägrar att bedriva en personligt fördelaktig verksamhet om det kommer att skada företaget.
54. INSTÄLLNING TILL OFFENTLIGT ARBETE.
1. Alltid ignorerar allt, även enkelt socialt arbete.
2. Ibland och motvilligt engagerad i socialt arbete, försöker ofta undvika det.
3. Engagerar sig inte alltid villigt i socialt arbete, ägnar lite uppmärksamhet åt det.
4. Han anser att socialt arbete är en del av produktionsverksamheten, han klarar det på ett tillfredsställande sätt.
5. Ger tillräckligt med tid och uppmärksamhet åt socialt arbete, såväl som produktion, och klarar det bra.
6. Mycket och framgångsrikt engagerad i socialt arbete.
7. Massor och massor stor nytta för sig själv och de personer som sysslar med socialt arbete.
55. MORALENS STABILITET.
1. Det finns ingen stabilitet i moralen. Överensstämmer inte med samhällets moraliska krav.
2. Det finns helt klart en brist på stabila moraliska värderingar.
3. Ibland märks luckor i moralisk utbildning.
4. Inställningen till moral och värderingar i samhället är densamma som hos de flesta.
5.Kärtecknas av moralisk stabilitet, respekt och iakttagande av sociala värderingar.
6. Kännetecknas av hög moralisk stabilitet, respekt och strikt iakttagande av sociala värderingar.
7. . Den kännetecknas av en mycket hög moralisk stabilitet, respekt och mycket exakt iakttagande av alla sociala värderingar.
56. ÖVERENSSTÄMMELSE MED INLÄGET.
1. Motsvarar inte befattningen och är föremål för uppsägning från befattningen.
2. Motsvarar inte helt den befattning som innehas, är föremål för överföring till en lägre kategori eller klass av befattning med en omvärdering om ett år.
3. . Motsvarar den ståndpunkt som innehas, men de sakkunnigas kommentarer bör uppmärksammas. Överföring till en lägre klass eller kategori av befattning.
