Typer av fel i beslutsprocessen. Sju vanliga hanteringsmisstag och hur man eliminerar dem

1. Att skjuta upp beslutet till imorgon (eller i allmänhet på obestämd tid eller skjuta upp).

Det här felet kan orsakas av följande problem eller omständigheter:

hoppas att problemet på något sätt kommer att lösas av sig självt eller att det kommer att lösas av någon annan;

Chefen har inte en klar och exakt uppfattning om vad han verkligen vill uppnå.

Jag måste säga att förhalning, som en metod för att lösa problem, har några verkliga skäl. De säger att om problemet inte är löst, så börjar det efter ett tag att lösas av sig självt. Å andra sidan, kom ihåg att små problem, om de lämnas olösta, tenderar att förvandlas till stora.

Vad ska jag göra för att åtgärda detta fel? Psykologer rekommenderar flera sätt, beroende på orsakerna som orsakar det. Om förseningen kommer från det faktum att chefen inte har en klar förståelse för sina mål och uppfattning om vad han vill, så hjälper följande åtgärder bra i det här fallet:

Skriftlig formulering av omedelbara uppgifter;

Diskussion av problemet med närmaste anställda;

Fastställande av strikta deadlines för att lösa problemet;

uppdelning av uppgiften i delar och deras steg-för-steg lösning. Om att skjuta upp är förknippat med självtvivel, med obeslutsamhet och rädsla, kan du i det här fallet använda rekommendationerna från den amerikanska forskaren Norman Peel.

Det är nödvändigt att peka ut den komponent i problemet som "anstränger" mest och övervinna den. För att göra detta, gör följande.

· fråga dig själv "Vad ska vara mitt första steg?". Detta svar innehåller "rörelsens energi".

föreställ dig (ljust, i detalj) vad som kommer att hända om du dröjer, försenar, föreställ dig konsekvenserna av detta i bilder och säger det högt. Den fungerar som en piska.

· att komma ihåg att om människor väntade eller samlade in all information och resurser som behövs för ett ärende, så skulle 80 % av fallen inte göras. Du måste börja, och allt som saknas dyker upp på vägen mot målet. Även om du tror att du är 100 procent redo att arbeta, så när du väl börjar kommer det att stå klart att så inte är fallet.

Du måste prioritera uppgifterna efter deras betydelse. Fokusera på ett problem och arbeta på det tills det är löst, gå sedan vidare till nästa.

Du bör sätta deadlines på ett sätt som folk känner till det och be någon att övervaka dina framsteg mot deadline.

Gör den svåraste delen av jobbet först. Annars kommer det hårdaste arbetet att finnas kvar till den tid då tröttheten ackumuleras.

För att starta ett företag räcker det om de första detaljerna och det slutliga målet är tydliga.

2. Gör halva jobbet.

Ur synvinkel att organisera sin egen verksamhet och för att bevara sin egen nervsystem, det är mycket mer användbart att begränsa oss till den slutliga lösningen av endast ett fåtal problem än att starta många fall samtidigt, som fortfarande inte kan slutföras. Psykologer rekommenderar att du bara gör de saker som du kan lösa idag. Om uppgiften är för omfattande och komplex bör den delas upp i delar så att en av dem kan lösas i sin helhet varje dag.

3. Viljan att göra allt på en gång.

Det är möjligt att gå vidare till att lösa ett nytt problem först när det tidigare problemet redan har lösts, eller åtminstone en klar uppfattning har erhållits om typen av dess lösning och om vem som kommer att lösa det. Chefens uppgift är att skapa förutsättningar för att systemet ska fungera effektivt och att inte ta del av alla detaljer eller att eliminera varje misslyckande i dess arbete.

4. Viljan att göra allt själv.

Chefens uppgift är att förvalta, inte att producera. Professionella chefer säger: "Telaget är engagerat i utvecklingen av produktionen, chefen - utvecklingen av laget." En chef som arbetar effektivt hanterar bara de uppgifter som ingen annan kan lösa.

5. Tro på att chefen kan allt bäst.

Man kan inte vara bra på allt. Vad är poängen med att försöka känna till underordnades arbete – bättre än de själva kan det? Alla måste göra sitt jobb. Om en chef står inför en ny, icke-standardiserad uppgift, är det NÖDVÄNDIGT, efter att ha förkastat falsk skam, att vända sig till kollegor för att få hjälp. Myndigheten kommer inte att lida av detta.

6. Oförmåga att särskilja befogenheter.

Ett av organisationens största problem är avsaknaden av en tydlig avgränsning av de anställdas uppgifter och servicefunktioner. Det händer ofta att anställda känner till sina arbetsuppgifter endast i allmänna termer. Detta leder till att det finns frestelser att överföra ansvaret för underlåtenhet att utföra arbete på någon annans axlar och omotiverat dubbelarbete av ledningsåtgärder. För att undvika dessa problem är det nödvändigt att tydligt definiera omfattningen av arbetsuppgifter och ansvar för varje anställd, skapa tydliga och entydiga arbetsbeskrivningar.

7. Skyll på andra.

Jakten på en "syndabock" är helt improduktiv. Samtidigt riktas din energi till det förflutna, även om ingenting kan korrigeras. Det är mycket mer produktivt att fokusera verksamheten på framtiden. Chefens uppgift är att fastställa de objektiva orsakerna till misslyckanden och hitta sätt att eliminera dem, och inte att leta efter en "syndabock".

Jag skulle vilja avsluta min diskussion om typiska ledningsmisstag med följande fråga. Varför, trots deras självklarhet, trots ganska enkla sätt att eliminera dem, görs dessa misstag fortfarande? Kanske finns det något som, i motsats till bevisen, gör att en person inte agerar på bästa sätt. Det finns det faktiskt. Men mer om det nedan.

Utan ett konstant och dagligt arbete med förbättring och självutveckling är det absolut omöjligt att bli och förbli en effektiv chef. Detta krävs av själva karaktären av förvaltningsverksamhet. När allt kommer omkring är management, låt mig påminna dig, en sådan hantering av människor som leder dem till framgång och självförverkligande. Utveckling av människor, utveckling av deras organisation, företag, företag är omöjligt om chefen inte utvecklar och förbättrar sig själv.

Självutvecklingsprogrammet och dess genomförande är ett av de viktigaste personliga och professionella målen för en chef. Vilka är huvudkomponenterna, riktningar som ett sådant program kan bestå av? Psykologer rekommenderar att du inkluderar följande aspekter i det:

utveckling av personliga egenskaper som bidrar till effektiv förvaltning;

utveckling av professionella färdigheter, förbättring av ledningsåtgärder;

utveckling av kommunikationsförmåga.

På tal om utvecklingen av ens egna personliga egenskaper menar jag följande. Människor är inte perfekta, alla har sina egna brister. Det är sant att inte alla är medvetna om sina egna brister och försöker leta efter orsakerna till sina misslyckanden hos andra människor, under omständigheter eller astrologiska prognoser. Och ändå, professionella chefer Effektiva chefer är människor som är väl medvetna om sina personliga styrkor och svagheter. När de inser dem försöker de göra det bästa av sina styrkor och minimera konsekvenserna av sina brister. Självutbildning, det vill säga utvecklingen av lämpliga personliga egenskaper hos sig själv, börjar bara med insikten av ens brister i stereotyperna av medvetande, vanföreställningar, inre barriärer och hinder, och att övervinna dem. När allt kommer omkring, innan du slåss måste du först hitta fienden, fienden. Det är inte lätt, och desto svårare om han, fienden, är i dig själv. Därför är det vettigt att uppehålla sig mer i detalj vid analysen av dessa personliga hinder, subjektiva hinder för personlig tillväxt.

Psykolog Albert Ellis identifierade 11 idéer som finns i människors medvetande, mycket utbredda i medvetandet och ändå helt löjliga. En person som orienterar sitt medvetande och sin verksamhet till dessa idéer blockerar inte bara möjligheterna till självutveckling, utan plågar sig också väldigt ofta med onödiga, värdelösa upplevelser. Dessa vanliga missuppfattningar kan kallas "blockerande attityder av medvetande". Innan jag övergår till deras analys kommer jag att uppehålla mig vid en viktig omständighet, nämligen hur, på vilket sätt, man kan bli av med dem. Det finns ett allmänt råd här: när du fattar ett chefsbeslut, analysera om det var resultatet av någon av dessa idéer. Kom ihåg att på grundval av falska idéer är det knappast möjligt att fatta rätt beslut. Så…

Elva "blockerande attityder för medvetande"

1. Alla borde älska mig och godkänna det jag gör. Detta är en allmän inställning och kan specificeras på följande sätt:

a) alla ska respektera mig eftersom jag är chef (chef, direktör, chef);

b) om jag gör något, då måste jag vara säker på att alla kommer att godkänna det (om inte alla godkänner mina handlingar betyder det att jag gör något fel eller fel).

Denna medvetandeinställning är absolut orimlig. Döm själv: att förvänta dig kärlek och godkännande innebär att vara föremål för ångest, sorg, särskilt för att någon inte godkänner våra handlingar. Men ingen kan tillfredsställa alla människors smaker samtidigt. Det som behagar en, irriterar andra. Dessutom, om en person är helt fokuserad på godkännande av andra människor, kommer han frivilligt eller ofrivilligt att börja fånga andra människors känslor och bli beroende av dem. Av alla typer av missbruk är detta det värsta, eftersom känslor och känslor är föränderliga. Det finns inget bättre sätt att förlora självtillit, självförtroende, integritet och djup än den ständiga önskan att förtjäna andras kärlek. Det är bättre att förbli sann mot dig själv, sträva efter kreativitet, produktiv aktivitet och avslöjande av dina förmågor. Om en person är sådan, är det osannolikt att kärlek eller ogillar från andra kommer att störa honom. Men om, pga individuella egenskaper då är du beroende av andras åsikter den bästa vägen ut för dig kommer det att finnas ett sökande efter människor som du skulle förenas med av gemensamma åsikter, övertygelser, idéer. Det är bättre att spendera tid på att prata med vänner och likasinnade än i fruktlösa försök att tillfredsställa alla och alla.

2. En person måste vara vacker (ideal) och lyckas inom alla områden, vara oklanderlig i alla avseenden.

En vanlig version av denna falska övertygelse kan se ut så här: om en person inte lyckas, då är detta inte en värdig person.

Uppenbarligen är det omöjligt att vara perfekt, oklanderlig i allt på en gång. Om detta blir en kedja av en person, är han dömd att ständigt plåga sig över sina misslyckanden, nuvarande förflutna och framtid. En person kör sig in i en psykologisk återvändsgränd, för även när han lyckas, och andra känner igen honom som begåvad (även den mest begåvade) inom något område, är han ständigt orolig för att han imorgon kan förlora denna position. Naturligtvis är strävan efter excellens nödvändig, men historien visar att många människor, som är fångna av överdrivna krav på sig själva, inte uppnår vad de ville. När allt kommer omkring, i verkligheten lyckas få människor att uppnå något övernaturligt, men nästan varje person led misslyckanden, misstag. Det är viktigt att göra ett bra jobb, lära oss de lärdomar som livet ger oss, och resten kommer att följa.

3. Det finns felaktiga handlingar och alla som begått dem ska straffas. Som en av de sovjetiska folkkommissarierna sa: "Varje så kallad overlay har ett namn, efternamn och patronym."

Naturligtvis finns det inget bra i misstag (dina underordnade och dina egna). Det är dock helt klart att mycket av det andra gör och det du inte gillar skulle du inte göra. Men det motsatta är också sant. Det finns ingen anledning att betrakta dem som dåliga människor som bara förtjänar straff. Bara straff gör ingenting, och förföljelsen av sådana människor är i allmänhet skadlig. Det är mycket mer användbart att utgå från "oskuldspresumtionen", från rätten att göra ett misstag. Kom ihåg att du också har fel och titta på den underordnades misstag genom hans ögon. Försök att förstå innebörden av hans beteende och vara tolerant mot det. I allmänhet, enligt min mening, inspirerar ingenting underordnade så mycket som chefens förmåga att ta ansvar för sina misstag. Det förefaller mig som att varje person gör exakt så många misstag i livet som han är tänkt att göra. Inte mer inte mindre. Det är sant att denna lag fungerar under ett villkor - du bör försöka göra dem så få som möjligt.

4. Det är hemskt när jag inte får det som jag vill. En variant av denna övertygelse är "Allt är alltid fel på mig!" eller "Allt är lätt för andra, men för mig...". Sådana åsikter kan karakteriseras som infantilism, det vill säga bevarandet i vuxen ålder av vissa barns idéer om världen. Det är en illusion att världen och allt som händer i den ska vara sådan att vi gillar den. Det skapades trots allt inte för vårt nöje, inte för att allt och alla skulle kretsa kring oss. En vuxen person tar för givet att den värld han lever i, allt som omger honom, aldrig exakt motsvarar hans önskningar. Vi lär ju trots allt ofta barn att det är omöjligt att få allt man vill ha. När vi stöter på något vi inte gillar, ta det inte som en personlig kränkning. Det enda som är värt att göra är att säga till dig själv: "Ja, det här är dåligt, men jag gillar det inte" och fundera på hur du kan ändra den nuvarande situationen och om det är värt att förändras överhuvudtaget.

När det gäller andras framgångar, tron ​​att allt är lätt för dem, bör följande omständighet komma ihåg: när vi ser andras framgångar, uppmärksammar vi först och främst resultatet. Ansträngningarna att uppnå det förblir dolda för oss. Därav illusionen att resultatet uppnås lätt. Utan ansträngning kan du vinna på lotteriet, men du kan inte vinna. Istället för att lida och oroa sig för andras framgång är det bättre att vända dina ansträngningar till att nå din egen framgång. Det är viktigt att komma ihåg att i vår värld finns fler överlämnade än besegrade. Ge inte upp, och det kommer att vara omöjligt att besegra dig.

5. En person blir upprörd på grund av yttre händelser och omständigheter som han inte kan påverka.

Av detta följer övertygelsen om att orsakerna till våra bekymmer, upplevelser, negativa känslor ligger utanför oss, i den objektiva världen, som inte är beroende av oss. I verkligheten blir människor i de allra flesta fall upprörda inte på grund av vissa omständigheter, utan på grund av hur de tolkar dem själva.

Strängt taget är det ingen idé att oroa sig för någon händelse som redan har inträffat. Erfarenheter kommer inte bara att rätta till saken, utan kommer också att blockera vägen ut ur situationen. Och för det andra kanske händelsen inte är så hemsk som den verkar. Ett enkelt exempel kommer att förtydliga vad jag menar. Föreställ dig att du har tappat bort din plånbok. Naturligtvis kan detta göra dig nervös. Men oavsett hur upprörd du är, kommer plånboken inte tillbaka till dig, och dina nerver kommer att gå till spillo. Att oroa sig för mycket för detta, överdriver bara konsekvenserna av denna förlust och skadar sig själv. Dessutom är denna förlust inte oersättlig. En person som har förlorat nära och kära är osannolikt att oroa sig för hemorrojder. Hur reagerar vi när en av våra vänner tappar plånboken? "Jag skulle vilja ha dina problem" gå "Låt detta vara din största förlust." Denna sanning bör inte glömmas när problem händer inte med dina vänner, utan för dig,

6. Eventuella problem skapar oro. Tills faran går över måste vi alltid förvänta oss den och förbereda oss på den.

Utan tvekan måste du vara beredd på problem. Men att oroa sig för eventuella problem är inte det bästa sättet att hantera det. För det första är det ingen idé att oroa sig och vara nervös över något som inte har hänt ännu. Med din ångest och spänning kommer du inte att bli av med det. Dessutom kan sådana tankar och sådan ångest inte bara förhindra problem, utan kan bidra till det, göra det helt verkligt från en möjlig. För det andra händer det ofta att när det förväntade problemet inträffar, kan en person inte längre klara av det, eftersom alla hans inre krafter gick att uppleva i hennes förväntan. Och slutligen kan det hända att det förväntade problemet inte inträffar alls eller inträffar, men inte med de förväntade konsekvenserna. Och det betyder att styrka och nerver slösas bort.

Om du verkligen vill vara beredd på problem, fortsätt så här. För det första kan du alltid minska den potentiella faran för en situation genom att tillhandahålla rätt utgång. "Hoppas på det bästa, förbered dig på det värsta." Det betyder att du åtminstone kan sluta tro att det här problemet är en kollaps, slutet på allt. Det är inte sant.

7. Att undvika svårigheter och ansvar är lättare (bekvämt) än att ta på sig dem och hantera dem.

Denna fras kommer att undertecknas av tusentals ledare av olika rang. Undvikande (omlastning) av ansvar har blivit en yrkessjukdom för många. Det är otroligt hur mycket en chef ibland måste göra, hur mycket tid man kan lägga på att slippa ansvar! Det finns hundratals knep för att göra detta extremt effektivt. Viljan och viljan att undvika ansvar för att lösa problem, kasta beslutet på andra och, i extrema fall, skjuta upp beslutet ett tag - detta är det bästa sättet att förvandla en chef till en vanlig tjänsteman. Samtidigt spelar det ingen roll vad hans position kommer att heta (även om det är "chefsspecialist på utbildningsavdelningen") - chefen i den har redan dött. När det gäller professionella chefer, effektiva ledare inriktade på orsaken och inte för att bevara sin position till varje pris (även till priset av företagets kollaps), utgår de från det faktum att elimineringen av svårigheter och ansvar leder till att dessa problem i framtiden blir i allmänhet olöslig. Det är bäst att inte gömma sig utan att ta itu med dem så kraftfullt som möjligt. En chef - en professionell kommer aldrig att vägra möjligheten att visa sina förmågor. Att lösa problemet stärker självförtroendet, självrespekten. Tja, om problemet inte kunde lösas - ja, du kan också dra nytta av den här lektionen. Ett lyckligt liv är inte frånvaron av problem, utan deras framgångsrika lösning.

8. I livet behöver du alltid någon som är starkare, mer kraftfull, som du kan lita på.

Denna medvetandeinställning, som är mycket vanlig, skulle kunna kallas "den håriga tassens princip". Dess alternativ är ganska olika, från: - Jag borde vara tacksam för det goda som gjorts mot mig av någon som är starkare och mäktigare än mig, till - människor ska vara tacksamma mot mig för det jag gjorde för dem och svara mig detsamma. Vad kan man säga om detta?

Nu står det klart för många att "beskyddaren", hur stark och kraftfull han än är, inte kommer att ta lösningen på dina problem, inte ta ansvar för dina ledningsmisstag, för då måste han faktiskt arbeta till dig. Naturligtvis har beskydd sina fördelar. Men det finns också nackdelar, vars främsta är beroende. Ingen är helt oberoende, säger du. Detta är sant, men bara om vi är beroende av andra människor exakt lika mycket som de är beroende av oss. Människor behöver varandra. Men hela vårt liv kan inte bero på en person. Ibland kan det tyckas för oss att vårt liv är otänkbart utan någon, men så är det inte. Livet fortsätter fortfarande, går framåt och det spelar ingen roll om den här personen är med dig eller inte. Om du är en oberoende, hel, kapabel person som strävar efter självuttryck, kommer misslyckanden, problem, till och med förlusten av en "beskyddare" inte att vara dödlig. När det gäller känslan av skyldighet för det som görs för oss, bör en viktig omständighet komma ihåg här: om du vill hjälpa någon, gör det utan att förvänta dig något tillbaka. Själva känslan av tillfredsställelse från det faktum att du gjorde som du ville kommer att vara bästa priset. Om detta blir din grundregel, så kanske du själv inte anser dig vara skyldig till andra under sådana omständigheter. Känslan av tacksamhet är en väldigt viktig känsla, som jag tror att mänsklig kultur börjar med, men det är ett stort avstånd mellan känslan av tacksamhet och känslan av beroende.

9. En persons beteende i nuet bestäms av vad som påverkade honom i det förflutna. Det förflutnas inflytande kan inte övervinnas.

Trots sin absurditet har denna vanföreställning blivit en stabil stereotyp av medvetande, ett slags "bevis" som inte behöver bekräftas. Och ändå visar det omgivande livet oss många exempel på att det är möjligt att förändra även det som bildades i barndomen. När allt kommer omkring är människans mål och livets mål personlig tillväxt och utveckling. Människan upphör aldrig att förändras både fysiologiskt och psykologiskt. Du är till exempel inte alls likadan som du var för tio år sedan, och dina levnadsvillkor har också förändrats. Kreativa människor lär sig av tidigare erfarenheter och är aldrig överdrivet fästa vid det. Det som var lämpligt och till och med nödvändigt i det förflutna kan faktiskt vara helt olämpligt i nuet. Människan är en varelse som kan förändra sig själv, sina åsikter, sin världsbild, sitt liv och förändras radikalt. Det är väldigt viktigt att kunna övervinna i sig själv Negativ påverkan vissa omständigheter från det förflutna måste du bygga upp dig själv. Men när som helst i livet kan en person börja bygga upp sig själv på nytt.

10. Vad andra gör är väldigt viktigt för oss. Därför måste alla ansträngningar göras för att ändra dem i rätt riktning.

Det råder ingen tvekan om att utbildning av underordnade är en av en ledares uppgifter och funktioner. Detta problem kan dock angripas på olika sätt. Det är bättre att utgå från det faktum att andra människors liv och beteende är deras eget företag. Vi kan inte påverka dem och förändra dem på något väsentligt sätt. Och om detta händer kräver det enormt mycket tid och ansträngning. Är det värt det för chefen att lägga så dyrbar tid på detta? Dessutom orsakar varje försök att påverka anställdas beteende eller livsstil motstånd och förvärrar bara situationen. Det är mycket mer användbart och effektivt i mänskliga relationer att utgå från principen om tolerans: "Jag är jag, du är du, jag lever mitt liv, du lever ditt, låt oss låta varandra leva våra liv." Dessutom bör man komma ihåg att vi väldigt ofta, när vi försöker förstå andra människors beteende, påtvingar dem motiv och strävanden som de egentligen inte har. Kort sagt, väldigt ofta betyder inte personen vars beteende du utvärderar något som du hittar på.

När det gäller hjälp (både i livet och på jobbet) bör man utgå från att om någon ber om en soptipp så måste den tillhandahållas. Men vi har ingen rätt att tvinga vår hjälp på någon som inte behöver den. När man har att göra med människor är det viktigt att förstå att människor har brister som man måste stå ut med.

11. Varje problem har den enda korrekta lösningen. Det måste hittas - det här är huvuduppgiften.

Faktum är att de allra flesta problem har många lösningar (fler än två), så det finns sällan en helt korrekt lösning. Var och en av de möjliga lösningarna har sina fördelar och nackdelar. Vissa beslut har strategiska fördelar och taktiska nackdelar och vice versa. Vi kan bara välja ett av alternativen och agera.

Avslutningsvis skulle jag vilja betona ännu en gång: medvetandets blockerande attityder gör det svårt att tydligt och exakt bedöma situationer, och därför effektivt hantera. Arbete med att övervinna stereotyperna av medvetande är inte en fråga om en dag. Men att bli av med falska idéer bör en person få något i gengäld. Och i gengäld vill jag erbjuda dig flera tjänster för övervägande, som efter L.P. Grimak och R.L. Jag kommer att kalla Krichevsky principerna för en klok inställning till yrket.

Dessa principer är formulerade av forskare inom området managementpsykologi - teoretiker och praktiker. Huvudsaken i dem är att de är ganska realiserbara i vardagen.

1. Kunna skilja det huvudsakliga från det sekundära.

Denna ganska tydliga princip kan realiseras både i förhållande till affärer och i samspel med människor. För det första orienterar det oss mot att hitta någon huvudsaklig, dominerande livslinje eller livsmål, varnar för att jaga många tillfälliga slumpmässiga mål. Mycket ofta är det i önskan att uppnå dem som hela livet passerar omärkligt. "Sträva efter det högsta av de mål som är tillgängliga för dig och gå inte in i en kamp om småsaker," sa G. Selye. För det andra kan och bör denna princip användas när man bygger relationer med andra människor. Det händer ofta att bakom några externa mindre detaljer (särskilt de som vi inte gillar och irriterar oss), missar vi det viktigaste i en person. Och viktigast av allt, d.v.s. det som är värdigt i honom, som verkligen är hans väsen och avgörande bestämmer hans handlingar, finns alltid där. Det är nödvändigt att ha ett slags "inre blick", "hjärtats ögon", för att undvika misstaget när vår bedömning av någon annan är baserad på något sekundärt för honom, orsakat av någon tillfällig impuls och slående. Att i sig själv utveckla ett sådant "inre sinnesöga" (kom ihåg principen om ofullständig utvärdering!) är ingen lätt uppgift. Men det går att lösa det – här gäller det att inte ge efter för lusten och frestelsen att ta det synliga, det uppenbara för det väsentliga, vilket inte alltid är uppenbart.

2. Vet måttet på påverkan på händelser.

Denna princip, liksom den föregående, kan betraktas ur två synpunkter. För det första uppmuntrar han oss att vara realistiska när det gäller att bedöma våra egna förmågor. "Vilken livssituation du än ställs inför, tänk först på om det är värt att kämpa" (G. Selye). Å andra sidan ska man komma ihåg att underskattning av den egna förmågan enligt principen: "Jag är en liten person, det beror inte på mig" ofta blockerar de verkligt tillgängliga möjligheterna att agera. Om du bestämmer dig för att slåss och det är värt det, innan du säger att något inte beror på dig, gör allt som beror på dig. Mycket ofta avgör detta utgången av ärendet, även om, jag upprepar, handling inte alltid är bättre än passivitet. Det är dock inte förgäves att de säger att en stark person tvivlar innan han fattar ett beslut, och en svag efter.

3. Förmågan att närma sig problemet från olika vinklar.

I många fall får samma händelse, fenomen eller problem olika betydelser beroende på från vilken position de bedöms och utvärderas. Till exempel, ett misslyckande i livet uppfattas av vissa som en katastrof, kollaps, av andra som ett tillfälligt fenomen, som ett nödvändigt andrum för en ny kamp, ​​för nya segrar. Eller, till exempel, hinder för att skapa en vertikal karriär uppfattas av många som en förlust av perspektiv, men så är det inte. Det finns trots allt också den så kallade "horisontella karriären", d.v.s. tillväxten av chefens yrkeskompetens, och om det finns skicklighet, kommer positionen att följa. Så ensidighet i bedömningar och ställningstaganden är skadligt. En person kan alltid och under alla omständigheter därför kunna se på många saker, problem, realistiskt bedöma de olika sidorna och aspekterna av ämnet för sina tankar. Och detta betyder inte att man förlorar sin egen position. Varje ställning hos individen gynnas endast av en omfattande analys av vad som utgör dess grund.

4. Beredskap för alla oväntade händelser.

Oväntade, ofta mycket obehagliga, händelser inträffar då och då. Ingen är immun från överraskningar. Men paradoxen ligger i det faktum att dessa helt naturliga händelser förblir oförutsägbara, och ibland går de inte att förutsäga eller förutse. Och därför, så länge de inte obalanserar en person, bör man vara beredd på dem. Vi kan också säga så här: vi vet inte vad ödet förbereder för oss, men vi måste vara beredda på ödets växlingar. Genom att ställa upp på möjliga och dessutom för oförutsedda vändningar visar vi därigenom flexibilitet, realism i vårt förhållningssätt till verkligheten, gör oss av med entydiga, ensidiga bedömningar, illusioner och förbereder oss ibland för obehagliga nyheter. D. Carnegie sa följande om detta: "Istället för att oroa dig för otacksamhet, var beredd på det." För att parafrasera detta uttalande kan du säga: "Istället för att bli upprörd på grund av misslyckanden - var beredd på dem."

5. Förmågan att utvinna positiv erfarenhet från allt som händer.

De säger att de lär sig av misstag. Detta är sant, men bara delvis. Enligt forskarnas observationer lär många chefer inte alls av sina egna misstag, och lägger all skuld för det förflutna på ödet. Det ideala alternativet för en professionell chef är att analysera andras misstag, men detta är bara ett idealiskt alternativ. Naturligtvis är negativa erfarenheter en bra lärare. En "svag" chef blir frustrerad av ett misstag, en "stark" lär sig. Det finns dock en annan sida av myntet, nämligen den positiva upplevelsen. En "svag chef" gläds åt framgång, en stark analyserar förutom glädje också de förutsättningar, omständigheter, handlingar som ledde honom till framgång. Livet är en bra lärare, det lär oss lektioner och det beror på oss om vi blir bra elever.

Genom att sammanfatta ovanstående principer för en klok inställning till livet och yrket kan vi säga följande: livet upplever ett pass och vissa går sönder, andra hårdnar i dessa tester, gör det bästa av "ödets gåvor" och lär sig av misstag. Oavsett vad som händer, hur omständigheterna än utvecklas, ska vi komma ihåg att det inte är omständigheterna som ska styra oss, utan vi ska kontrollera omständigheterna. En modern chef är en person som inte bara reagerar på några externa händelser som påverkar honom, han påverkar aktivt dessa händelser, aktualiserar sig själv, sin förmåga att hantera sig själv och andra människor i alla situationer.

Självförverkligande är precis det som utgör kärnan, grunden för varje agerande av en professionell chef. jag tror det modern ledning, dess mänskliga dimension, är omöjlig utan självförverkligande av människor. Därför vill jag i slutet av föreläsningen uppehålla mig vid en kort beskrivning av huvuddragen i självförverkligande, så att du kan se dina egna svagheter och börja arbeta med att eliminera dem.

Så, självförverkligande är full användning och förverkligande av individens förmågor, hans talang och kreativitet. Självförverkligande personligheter inser fullt ut allt de är kapabla till, de utvecklas till en nivå som är helt adekvat för deras förmåga. Är det möjligt? Naturligtvis finns det ingen gräns för utveckling, självförverkligande är inte ett resultat, utan en process.

Så, här är en lista över de viktigaste egenskaperna hos självförverkligande människor.

1. Effektiv uppfattning av verkligheten och korrekt relation till den.

Var uppmärksam - A. Maslow talar inte om den korrekta eller felaktiga uppfattningen av verkligheten, utan om den effektiva. Varför? Eftersom verklighetsuppfattningen alltid är subjektiv och i denna mening alltid fel, inte korrekt, inte komplett. Denna oegentlighet, inexakthet kan inte övervinnas, men effektiv perception är en sådan uppfattning som gör att man i alla situationer kan se möjligheten att ändra den eller möjligheten att kontrollera den. Vad är ett effektivt förhållande till verkligheten? Här är vad A. Maslow skriver: "Det visade sig att självförverkligande personligheter skiljer fräscha, konkreta, direkta, individuella i varje livssituation från det allmänna, abstrakta, stereotypa mycket bättre än andra. Därför kan de leva i verkliga världen, och inte den konstgjorda massan av begrepp, abstraktioner, föreställningar, stereotyper, som de flesta människor tar för verkligheten. Det är därför de är mycket mer kapabla att uppfatta själva objektet, och inte sina egna önskningar, förhoppningar, rädslor och oro för detta objekt, fenomen eller händelse.

Det är lätt att se att den egenskap av självförverkligande som diskuteras här till stor del sammanfaller med det vi talade om ovan när vi övervägde att "blockera" stereotyper av medvetande.

Låt oss fortsätta analysen av denna egenskap och vända oss igen till A. Maslow. "Självförverkligande personligheter är inte rädda för det okända, utan accepterar det. Ofta är det okända ännu mer attraktivt för dem än det kända. De tolererar inte bara det obestämda, inte konstruktiva - de strävar efter det, de avvisar inte det obekanta , de flyr inte ifrån det när den allmänna objektiva situationen kräver det, de kan frodas i oordnade, anarkiska, kaotiska, tveksamma.Tvivelsvängningar, osäkerhet, som för de flesta verkar vara ett farligt hot, för dessa människor är en behagligt stimulerande utmaning .

2. Acceptans av sig själv, andra och världen.

Enligt A. Maslow kan många personliga egenskaper förstås som manifestationer eller härledningar av en enda grundläggande inställning till världen – närvaron eller frånvaron av skuld, skam och ångest. Många människor i varje manifestation är besatta av dessa känslor, de känner sig ständigt skyldiga, ansvariga för för många saker, de upplever ångest för många orelaterade situationer. Självförverkligande människor accepterar sin egen mänskliga natur, andra människor och världen som de är, med fördelar och nackdelar. De accepterar den mänskliga naturens svagheter och laster, ondska och synd med samma känsla som vi accepterar naturfenomenen. Ingen klagar på vattnet för att det är blött, och himlen för att det är blått eller grått. Detta betyder naturligtvis inte att sådana människor är likgiltiga för brister eller självbelåtna, självbelåtna. Inte alls, de upplever helt enkelt inte onödig oro och oro över dessa brister. "Eftersom de klarar av att komma överens även med sina egna tillkortakommanden, uppfattas de i slutändan inte längre som brister, utan helt enkelt som neutrala personlighetsdrag." – skriver A. Maslow. Vad ger en människa förmågan att lugnt, utan ångest och ångest, acceptera sig själv, andra och världen? Detta befriar dem för det första från behovet av defensiva reaktioner, masker, ställningar etc., det vill säga det hjälper till att rädda sig själva. För det andra blir det av med många "konstgjorda" beteendemönster (slughet, hyckleri, viljan att imponera, etc.) som försvagar en person. I det här fallet minns jag alltid frasen från Sting-låten: "Var dig själv - oavsett vad de säger ..."

3. Spontanitet, enkelhet och naturlighet.

Självförverkligande människors beteende kännetecknas av enkelhet och naturlighet, brist på konstgjordhet, önskan att producera en effekt. Detta betyder dock inte att deras beteende är okonventionellt (dvs att de inte följer befintliga regler och konventioner). Att mycket väl veta att deras icke-standardiserade beteende kan förvirra eller till och med chocka andra människor och människor kanske inte förstår eller accepterar dem, självförverkligande människor, inte vill detta och inte försöker slåss om bagateller, gå igenom konventionernas ritualer med gott humör och maximal nåd. Konventionalitet, att följa "spelets regler" är ett plagg som lätt kan kastas av sig: en självförverkligande personlighet, som ger efter för bagateller, kommer aldrig att låta sig tvingas vägra att göra det den anser vara viktigt och grundläggande. I sådana ögonblick manifesterar dess inre okonventionalitet sig som ett resultat av deras eget medvetet val.

4. Problemcentrering.

Denna personlighetstyp kännetecknas av att vara fokuserad på problem utanför sig själv. På psykologiskt språk; de är inte egocentrerade, utan problemcentrerade. De, utan att presentera ett problem för sig själva och inte särskilt bekymrade över sig själva, är orienterade mot något yttre mål. De är vana vid att leva i breda intressen och kommer aldrig tillräckligt nära träden för att inte hänga skogen. Naturligtvis har en sådan inställning till livet många konsekvenser - vida horisonter för att se problem, läran att se över de små sakerna utan att fastna på dem - allt detta har stor personlig och interpersonell betydelse, levererar visdom och lugn som gör livet lättare inte bara för dessa människor, utan för alla, de som är associerade med dem. Bland andra egenskaper hos självförverkligande människor sticker ut:

Autonomi (oberoende av bedömningar och bedömningar från åsikter och "påtryckningar" från andra);

Direktheten av bedömningar;

Demokrati:

Sinne för humor.

Dessa, i ett nötskal, är egenskaperna hos självförverkligande personligheter. Dessa egenskaper, trots allt deras oberoende och autonomi, korrelerar ändå bra, korrelerar med mycket av det vi diskuterade tidigare, och talar om ledarens personliga egenskaper och medvetandets blockerande attityder, såväl som principerna för en kreativ, klok attityd till livet och yrken. Avslutningsvis, låt oss sammanfatta några resultat.

Så chefens arbete med sig själv, självförbättring, självutveckling - den viktigaste uppgiften, arbetet med vilket gör det möjligt för chefen att omsätta all sin kreativa potential, för att få ut det mesta av sina möjligheter och förmågor. Detta arbete utförs inom följande områden:

utveckling av personliga egenskaper som bidrar till effektiv förvaltning;

utveckling av professionella (lednings-) färdigheter, förbättring av själva förvaltningsverksamheten i var och en av dess komponenter;

Utveckling av kommunikationsförmåga och förmåga. Nu kan vi beskriva mer i detalj vad den första komponenten i chefens arbete med sig själv innefattar, d.v.s. utveckling av personliga egenskaper.

Detta arbete innefattar:

1. "Utvidgning" av det egna medvetandet genom att förkasta "blockerande" stereotyper av medvetande, som det första nödvändiga villkoret för personlig tillväxt.

2. Att bemästra principerna för en rationell (klok) inställning till yrket och livet och tillämpa dem i praktiken i den utsträckning de motsvarar din personlighetstyp.

3. Utveckling i sig själv av egenskaperna hos en självförverkligande personlighet, eftersom endast en sådan personlighet kan hjälpa till att avslöja sig själv för andra och hantera människor, leda dem till framgång och självförverkligande.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Ledningsbeslut är chefens huvudsakliga verksamhet. Essens och karakteristiska egenskaper hos lösningar. Psykologiska aspekter av att fatta chefsbeslut. Metoder för att fatta ledningsbeslut. Analys och beslutsfattande.

terminsuppsats, tillagd 2008-12-22


Mentala egenskaper och mekanismer i beslutsprocessen bland arbetare vid larmtjänster. Inflytande personlighetsdrag räddningspersonal om beslutsprocessen: karakterisering, pilotstudie och analys.

avhandling, tillagd 2008-11-14


Gruppuppgift som objekt och källa för gruppbeslut. Gruppdiskussion och dess roll i att fatta gruppbeslut. Metoder och strategier för kollektivt beslutsfattande. Regelbundenhet i den strukturella organisationen för att fatta ett gruppbeslut.

abstrakt, tillagt 2008-12-01


Psykologiska aspekter och metoder för att fatta chefsbeslut. Ledarens personliga stil. Känslomässiga-viljemässiga egenskaper och motivation av ledarens makt. Ledarens beteenden som kriterier för att fatta chefsbeslut.

avhandling, tillagd 2008-09-23


Genomföra en studie för att identifiera sambandet mellan personliga beslutsfattande faktorer och benägenheten för entreprenöriell risk bland studenter. Sammanställning av frågeformuläret "Personliga beslutsfattande faktorer" och "Benägenhet för entreprenöriell risk."

terminsuppsats, tillagd 2014-05-11


Psykologiska problem i beslutsprocessen. Stil, typologiska och könsdrag i processen att fatta ledningsbeslut. Personlighet av flegmatisk temperament. Funktioner av en kvinnas reaktion på den yttre miljön, motivationen för hennes handlingar.

avhandling, tillagd 2015-03-18


Mekanismer som påverkar beslutsfattande. Känslomässiga-viljemässiga egenskaper och motivation av ledarens makt. Personlighetsdrag politiker. Att fatta ett ledningsbeslut. Analys av de kvaliteter hos politiker som påverkar antagandet av ledningsbeslut.

terminsuppsats, tillagd 2011-09-26


Beslutsfattande och deltagande i organisationer som ett sätt att förverkliga en persons personlighet. Ledningsprocessens huvudfunktioner. Personliga kvaliteter chef i processen att ta fram ledningsbeslut. Diagnos av chefsförmågor.

terminsuppsats, tillagd 2010-07-08

Ämne 2. Psykologiska aspekter av ledningsbeslut

Antagande av psykologiska beslut som den viktigaste delen av att hantera organisationens beteende. Metoder och stadier för att fatta ledningsbeslut.

Att fatta ett ledningsbeslut är en viktig del av att hantera en organisations beteende.

Lösning -är valet av alternativ. Detta är en universell form av beteende för både en individ och social grupp. Varje handling av en person, ett team föregås av ett beslut.

Det beror ibland på hur korrekt och i rätt tid detta eller det beslutet kommer att fattas ytterligare drag verksamheten och utvecklingen av företaget. Beslutsfattande återspeglas i alla aspekter av ledningen, det är en del av chefens dagliga arbete; bestämmer övergången från erkännande och orientering i en situation till handling i den. Effektiviteten av ledningsbeslut avgör effektiviteten i hela systemet och processerna för organisationens ledning.

Ledningsbeslut - detta är valet av ett alternativ, utfört av chefen inom ramen för hans officiella befogenheter och kompetens och som syftar till att uppnå organisationens mål.

Sju vanliga misstag i ledningsbeslutsfattande

1. Långsamhet, att skjuta upp beslutet tills det inte finns någon tid över för förberedelser. Som ett resultat fattas förhastade beslut, vars skada är uppenbar.

2. Brist på analys möjliga konsekvenser lösning, eller helt enkelt avsaknaden av den.

3. Egocentricitet i beslut, fokusera på sig själv, på sin egen nytta, utan uppmärksamhet på andra möjliga konsekvenser.

4. Beslutsfattande genom inspiration, intuitivt.

5. Avvisa rationella aspekter, fatta beslut baserat på sympatier, humör ..

6. Ledarens förtroende att han är ofelbar, avvisande av sunda råd från andra människor.

7. Ovilja eller oförmåga att lära av misstag, upprepa felaktiga beslut.

På området för beslutsfattande finns det 4 ledarroller: Entreprenör, felsökare, resursfördelare, dealmaker.

Det finns olika klassificering av förvaltningsbeslut.

Klassificering tecken	Grupper av ledningsbeslut
Graden av återkommande problem	Traditionell	Atypiskt
Syfte Betydelse	Strategisk	Taktisk
Sfär av inflytande	Global	Lokal
Varaktighet för genomförandet	Långsiktigt	Kortsiktigt
Förutspådda konsekvenser	Justerbar	Okorrigerad
Typen av information som används	deterministisk	Probabilistisk
Lösningsutvecklingsmetoder	Oformaliserad	formaliserad
Antal urvalskriterier	Dokumenterad	Multikriterier

Lösningstyper:

organisatoriskt beslut. Valet att utföra arbetsuppgifter i samband med befattningen. Målet är att säkerställa förflyttning mot de uppgifter som lagts upp för organisationen. Organisatoriska beslut kan vara programmerade och icke-programmerade (när det gäller deras repeterbarhet).

Den programmerade lösningen rutin, resultatet av genomförandet av en viss sekvens av steg (åtgärder); antalet möjliga alternativ är begränsat, valet måste göras inom de anvisningar som organisationen ger. Genom att bestämma vad lösningen ska vara minskar ledningen risken för fel, sparar tid och ökar lösningens effektivitet.

Oprogrammerat beslut- i unika, nya situationer, förknippade med okända faktorer. Samtidigt är det omöjligt att i förväg upprätta en specifik sekvens av nödvändiga steg, chefen måste utveckla ett beslutsförfarande, d.v.s. Det finns ingen förutbestämd procedur och regel för utveckling och antagande av ett beslut.

Kompromissa - som den mest önskvärda lösningen med tanke på slutresultatet, med möjliga nackdelar.

Jag själv Beslutsprocessen består av flera pov (amerikanskt tillvägagångssätt), nämligen:

Omedelbart beslutsfattande

Dess genomförande;

Utvärdering av resultat.

Beslutsprocess - det är en tankeprocess som bygger på att identifiera ett mål och bestämma hur det ska uppnås.

Det finns flera beslutsfattande metoder:

Bedömningsbaserad. När ledaren fattar ett beslut utgår ledaren från erfarenheten av att agera i liknande situationer. Detta tillvägagångssätt är effektivt om situationen är så lik som möjligt, då valet görs till förmån för den mest framgångsrika lösningen i en liknande situation. Annars - om det inte finns någon erfarenhet - kan resultatet bli negativt.

Intuitiv. Brist på erfarenhet, analys. Beslutet fattas på grundval av interna förnimmelser, intuition. Tillvägagångssättet är inte särskilt effektivt, eftersom inte baseras på fakta, finns det en stor risk att fatta fel beslut.

Rationell inställning. Upplevelsens närvaro spelar ingen roll, den bygger på den analytiska aspekten. De karakteristiska tecknen som är karakteristiska för en viss situation fastställs; kriterier för att möjliggöra beslut identifieras (ekonomisk användning av resurser, personalutveckling, förbättring av tekniskt stöd, etc.); en lista över alternativa lösningar utvecklas som syftar till att eliminera negativa faktorer som hindrar företagets normala funktion; ett slutgiltigt val görs och ett konkret beslut fattas.

Stadier av rationell problemlösning : problemdiagnostik, formulering av restriktioner och kriterier, identifiering av alternativ, utvärdering av alternativ, slutligt val (implementering, återkoppling).

Det finns 5 stadier av beslutsfattande:

1) forskningsstadiet för ett ledningsproblem;

2) stadiet för att utveckla en idé;

3) stadiet för utvärdering av alternativ;

4) planeringsstadiet för genomförandet av lösningen;

5) steg av lösningsanalys.

Processen att förbereda och fatta ett beslut(i allmän syn)

Ledningscykel från ryska forskares synvinkel:

Steg 1 - spaning;

Steg 2 - design;

Steg 3 - val.

Metoder lösningsutveckling (kvantitativ, logisk, heuristisk):

1 gr. - metoder för problemformulering;

2 gr - metoder för att lösa problemet

3 gr. - metoder för att organisera genomförandet av fattade beslut.

Faktorer påverka beslutet:

Chefens värdeinriktning är grunden för beslutet;

Tid att utvecklas och fatta ett beslut – tillgången på tid förbättrar kvaliteten på beslutet;

Informationsrestriktioner - relaterade till priset och tillgängligheten av information;

Yttre miljö - dess komplexitet ökar eller minskar risken för att fatta felaktiga beslut;

Beteenderestriktioner - kopplat till chefens personliga preferenser.

Dessa faktorer kan grupperas i tre grupper: kognitiva faktorer(visa hur ledarens personlighet uppfattar omgivningen); organisatoriska(bestäm organisationens mikroklimat) och politisk(avslöja företagets policy).

Effektiv lösningsformel: ER = K + C

K är kvaliteten på lösningen;

C - artisternas samtycke till dess genomförande;

ER - beslutseffektivitet.

information

lösningar lösningar

accepterat accepterat

under riskförhållanden under förhållanden

säkerhet

lösningar lösningar

accepterat accepterat

utifrån förutsättningar

tveksamma osäkerheter

förutsättningar

I framgångsfrekvens för lösning

Yetten och Vroom - 5 typer av ledarbeteende när man fattar ett beslut, beror på underordnades deltagande i processen:

2) A2 - en auktoritär typ av beteende där ledaren får information från underordnade, och sedan löser problemet på egen hand. Underordnade fungerar som en informationskälla; ledaren ger dem ingen förklaring till varför han behöver denna information.

3) K1 - rådgivande typ, där chefen rapporterar problemet till enskilda specialister, en efter en ber om deras åsikter. Beslutar sedan om man ska ta hänsyn till underordnades åsikter eller inte;

4) K2 - rådgivande typ, där ledaren informerar underordnade om problemet vid ett gruppmöte, tar reda på deras åsikter, som uttrycks offentligt. Vidare fattas ett beslut, med hänsyn till eller inte med hänsyn till underordnades åsikter.

5) G1 - grupp, deltagande typ av beteende, när ledaren rapporterar problemet till underordnade som en grupp av kollegor. Alternativa idéer förs fram och diskuteras gemensamt. Ledaren söker konsensus om det slutliga beslutet, påtvingar inte sin åsikt, är beredd att acceptera vilken åsikt som helst till förmån för vilken majoriteten av gruppen kommer att uttala sig.

Sätt att fatta ledningsbeslut- demokratiska (kollegiala) och auktoritära (direktiv).

1) demokratisk: å ena sidan minskar risken att fatta fel beslut, under diskussionens gång uppstår alternativ eller nya lösningar som är omöjliga i en individuell analys, det blir möjligt att ta hänsyn till allas ståndpunkter och intressen, etc., men inte alltid effektivt

a) när ett omedelbart beslut krävs (i extrema situationer);

b) när arbetarnas kvalifikationer och deras allmänna kulturella nivå är ganska låga (ett omvänt förhållande har etablerats mellan arbetarnas utvecklingsnivå och behovet av att använda en auktoritär ledningsstil);

c) när detta krävs av personlighetsdrag (vissa människor, på grund av sina psykologiska egenskaper, föredrar att ledas auktoritärt).

Det har konstaterats att båda ledarstilarna inte förekommer i sin rena form. Varje ledare kan, beroende på situationen och hans personliga egenskaper, vara både en demokrat och en diktator.

Det händer att ledarstilens form och innehåll inte stämmer överens: en i huvudsak auktoritär ledare beter sig utåt demokratiskt (ler, artigt, tack för att du deltar i diskussionen, men fattar beslutet ensam och före själva diskussionen), och vice versa. Dessutom beror mycket på situationen: i ett fall agerar ledaren auktoritärt och i det andra - som en demokrat.

Ledningens effektivitet beror inte på ledarens arbetsstil, vilket innebär att metoden för beslutsfattande inte kan användas som ett kriterium för ledningens effektivitet. Ledningen kan vara effektiv och ineffektiv, oavsett hur och på vilket sätt ledaren fattar ett beslut – auktoritärt eller kollegialt.

Existera 4 nivåer av beslutsfattande, Var och en kräver specifika ledningsfärdigheter. :

Nivå 1 – Rutin – färdigheterna att följa instruktionens förfarande och regler, en rimlig bedömning av situationen, förmågan att hålla den under kontroll;

Nivå 2 - selektiv - en viktig roll spelas genom att planera, sätta mål, analysera information;

Nivå 3 - adaptiv - förmågan att identifiera problem, förmågan att systematiskt lösa problemet, skapande av arbetsgrupper, analys av möjliga risker;

Nivå 4 - innovativ - kreativ ledning och strategisk planering.

Ledarens huvudfunktioner i beslutsprocessen:

Fastställande av uppgiften som ska lösas, deltagande i dess konkretisering, val av utvärderingsverktyg. Ledarens huvuduppgift: förmågan att korrekt identifiera och ställa in uppgiften i en svår situation.

Kontroll av beslutsprocessen. Huvuduppgiften: att organisera processen, kalla på rätt specialister, förse dem med nödvändiga resurser, sätta tidsfrister för att fatta ett beslut, kontrollera deras arbete.

Arbeta direkt med beslutsfattande.

Organisation av beslutsgenomförande.

Direkt deltagande i beslutsprocessen i vissa specialfrågor som specialist och sakkunnig. Det viktigaste när du väljer de mest lämpliga lösningarna är systemet med chefens preferenser.

Att fatta ett beslut utförs av chefen och systemanalytiker. Resultatet påverkas i hög grad av ledarens deltagande i utformningen av kriterier och definitionen av mål. Beslutet bör motiveras av analysens exakta data, intuition bör endast användas som ett komplement.

1. Veresaev N.P. Managementpsykologi: studiehandledning. - M.: Beräkningsmatematik, 2001.

Svårigheter och fel i ledningsbeslut

Karakteristisk varje beslutsfattande situation - närvaron av ett stort antal handlingsalternativ, från vilka du måste välja det bästa.

En av svårigheterna med beslutsfattande är att målet/målen måste ges kvantitativa och kvalitativa egenskaper. Dessutom är kvantitativa egenskaper mer att föredra, eftersom de gör det möjligt att formalisera de valda uppgifterna. En annan svårighet är de begränsade resurserna, behovet av att allokera dem, samt valet av sätt att använda dem.

Samma mål kan uppnås på olika alternativa sätt. Det bästa tillvägagångssättet som ger maximal effektivitet kallas vanligtvis optimalt (enligt ett givet kriterium eller en grupp av dem), och processen att hitta denna lösning kallas optimering.

Handlingsalternativ som är nära optimala vad gäller effektivitet kallas acceptabla.

Uppgiften är att välja den mest föredragna kombinationen av dem från uppsättningen av mål (metoder) som kan uppnås med tillgängliga resurser (ett mycket svårt problem) och samtidigt hitta bästa sätten att uppnå dessa mål.

Problemet med att hitta den bästa lösningen kan delas upp i två delar. Från uppsättningen av alternativ är det nödvändigt att välja rationella (detta är den första delen), och från ett litet antal (5-10) rationella alternativ, välj den optimala (detta är den andra delen).

Vanligtvis påverkar beslutet flera avdelningars intressen, och i sådana situationer är konflikter av mål och preferenser möjliga både på förberedelsestadiet och vid genomförandet av ledningsbeslutet.

I stadiet av att förbereda ett ledningsbeslut kan det finnas oenighet mellan avdelningarnas mål (varje avdelning kommer att sträva efter att lösa sitt eget problem). Detta problem löses genom grupparbete, genom att definiera huvudmål företag och följaktligen delmålen för underavdelningen av detta huvudmål.

Vid genomförandet av lösningen kan konflikter uppstå i fördelningen av befogenheter, skyldigheter, resurser och ansvar. Därför är det viktigt att ta hänsyn till och om möjligt detaljera vem, hur, med vilka medel, inom vilken tidsram och vad som bör göras.

Det slutliga beslutet kan fattas av en beslutsfattare (en person) eller en beslutsfattare (beslutet tas av en grupp) baserat på personliga respektive grupppreferenser, båda alternativen för att fatta beslut har sina egna egenskaper.

Funktioner för att fatta individuella beslut:

• ansvaret för resultatet av genomförandet av beslutet ligger på en person
• stort inflytande av personliga preferenser på det slutliga valet
• en persons begränsade omdöme
• lätt att välja (inget behov av att förhandla om preferenser)
• liten tid ägnas åt beslutsfattande
• hög sannolikhet att fatta ett otillfredsställande beslut
• låg sannolikhet att fatta ett riskabelt beslut
• högt beroende av att fatta ett tillfredsställande beslut av beslutsfattarens kompetens
• inflytande på valet av olika perceptionsfenomen och egenskaper hos det mänskliga informationsbehandlingssystemet.

Funktioner för att fatta gruppbeslut:

• delat ansvar
• hög sannolikhet att fatta ett riskabelt beslut
• låg grad av inflytande av personliga preferenser för var och en på det övergripande resultatet av valet
• behovet av att organisera underordnandet av målen för ämnen till företagets mål
• bredd på bedömningar, komplexitet i valet
• mycket tid att fatta ett beslut
• låg sannolikhet att fatta ett otillfredsställande beslut
• beroendet av att fatta ett tillfredsställande beslut av ämnens kompetens är lågt.

Misstag i ledningsbeslut
Beslut som fattas på alla ledningsnivåer leder i vissa fall till desorganisation. Fel i ledningsbeslut är förknippade med brott mot principerna för ledning av organisationer. Om ett felaktigt, ogenomtänkt strategiskt beslut fattas, kommer som en följd av detta att både organisationens strategi och alla beslut som fattas inom dess ram innehåller ett fel. Vi kan urskilja följande fel i ledningsbeslut.

Pendellösningar. Sådana beslut är felaktiga till sin natur och består i att "rätta" det felaktiga beslutet genom att försöka "återgå" till det som var tidigare. Till exempel, under perestrojkan, klagade äldre människor över att det under socialismen fortfarande inte var så illa som det är nu, det är nödvändigt att återställa den gamla ordningen och allt kommer att återgå till det normala. Ett annat exempel: företaget beslutade att minska försäljningsavdelningen. Marknadsavdelningen, som tilldelades de funktioner som utfördes av försäljningsavdelningen (på grund av ökningen av den totala mängden arbete), upphörde att bedriva marknadsundersökningar. Marknadsföringsstrategi började tappa effektivitet. Med ett nytt beslut återställdes försäljningsavdelningen igen.

Beslut som duplicerar eller (ännu värre) strider mot den organisatoriska ordningen. Beslut av detta slag kan uppkomma vid ledningsbyte. Varje ledare tar med sin egen ”charter” till organisationen, d.v.s. fastställer egna regler, som i vissa fall kan strida mot etablerade traditioner, den organisatoriska ordning som fastställs av Arbetsbeskrivningar eller andra interna regleringsdokument. Duplicering av organisatorisk ordning är farligare än vad man brukar tro. Funktioner är uppdelade i två ojämlika delar: vissa är obligatoriska, de som påminns av myndigheterna, andra är sekundära, eftersom ingen dessutom pekar på dem. Således erkänns inte bara orderernas dominans över den reglerade ordningen, utan den förstörs också, den senare ifrågasätts.

Beslut som ignorerar organisatorisk hierarki. I det här fallet bryts principen om ledning "på kommando", vilket innebär att högsta ledningen fattar beslut riktade till mellanchefer, och mellanchefer - adresserade längre "ner" i hierarkin. Brott mot denna princip innebär att beslutet adresseras genom hierarkins nivå. Till exempel utfärdar generaldirektören order riktade till chefen för en avdelning och går förbi avdelningens ledning.

Beslut "knutna" till den organisatoriska hierarkin. Beslut av denna typ innebär dominans av struktur över funktion, där nya strukturer skapas för att lösa problem, medan befintliga enheter (funktionellt lämpliga för att utföra dessa funktioner) arbetar med 50 % intensitet. Detta kan också omfatta beslut där regler dominerar funktion (till exempel byråkrati).

Motsägelsefulla beslut. Beslut som motsäger de som fattats tidigare ställer artisterna inför problemet: vad behöver egentligen göras? Sådana situationer uppstår i regel när tidigare antagna föreskrifter och andra akter som innehåller information och anvisningar som strider mot de nyligen godkända inte upphävs i de nyligen antagna. En liknande situation uppstår också när principen om befälsenhet överträds och underordnade får två instruktioner som innehåller motstridiga instruktioner. Till exempel ger arbetsledaren kommandot "paus för lunch", och platschefen ger order om att arbeta utan paus för att få fart på produktionen. Vanligtvis, i det här fallet, föredrar anställda beställningen högsta nivån samtidigt som man ignorerar instruktionerna från den närmaste chefen.

Omöjliga (äventyrliga) beslut. Kärnan i sådana beslut bygger på en omvärdering av organisationens förmågor, otillräcklig uppfattning och förståelse av beslutssituationen. Sådana beslut genomförs vanligtvis inte alls, och om de gör det leder de till oväntat motsatta resultat.

försenade beslut. Beslut av den här typen tas av chefer av rädsla för att göra misstag och fatta fel beslut när orimligt lång tid läggs på att ta fram en verksamhetsåtgärd. I det här fallet tas ett genomarbetat beslut som är relevant för den gångna perioden senare än nödvändigt och hur väl genomtänkt, verifierat och detaljerat det än har tappat sin relevans i den förändrade situationen.

Demotiverande lösningar. Beslut som använder otillräcklig motivation (som inte motsvarar teamets sociopsykologiska egenskaper), till exempel användning av tvångsmotivation där motivation skulle kunna användas, eller garantera förmåner som inte möter de anställdas behov. Exempelvis ger direktören ett föreläggande, som bland annat anger att underlåtenhet att följa detta beslut medför ekonomiskt straff i denna storlek lön anställd, istället för att garantera en bonus i händelse av framgångsrikt verkställande av beslutet, eller garantier gratis emission strumpbyxor i ett lag som är 82% män.

Fel beslut. Sådana beslut fattas som ett resultat av otillräcklig information om problemsituationen, desinformation, tagen som en tillförlitlig, felaktig tolkning av organisationens prestation, det vill säga baserat på åsikter, inte baserat på företagets verkliga tillstånd och miljö.

Outvecklade lösningar. Det är beslut som är relevanta för den här organisationen, som det hela tiden pratas om, men ingen tar dem. De hänvisar till farligt utseende beslut, eftersom även fel beslut ger något resultat. I vissa fall leder passivitet, undvikande av behovet av att besluta, ignorera de förändringar som krävs av organisationen, och dessutom försök att hålla den utveckling som är artificiellt nödvändig för organisationen till stagnation och åtföljs alltid av en förlust av entusiasm hos personalen, kunderna och de som organisationen interagerar med på alla dess nivåer. En sådan organisation uppfattas som "döende".

Beslutsteorier

Beslutsteori förstås vanligtvis som en formell tvärvetenskaplig teori om rationella beslut av en individ eller social organisation, såväl som en algoritm för att välja ett alternativ i närvaro av många möjligheter. Från beslutsteorier mest utbredd har teorin om begränsat rationellt val. De grundläggande delarna av varje beslutsteori visas i figuren.

Ris. Grundläggande element i beslutsmodellen

Beslutsteorier brukar delas in i normativa och deskriptiva. I normativ(preskriptiva) teorier undersöker logiska grunder och utvecklar formella regler för rationella beslut. beskrivande(deskriptiva) teorier svarar på frågan om hur och varför beslut fattas i det verkliga livet. Det görs också försök att kombinera båda tillvägagångssätten till ett. Dessa är de så kallade integrerande teorier som tar hänsyn till både objektiva, logiska faktorer och subjektiva, individuella aspekter av beslutsfattande.

Modeller för normativ beslutsteori är i sin tur indelade i två typer: stängda och öppna modeller. Slutna beslutsmodeller kommer från teorin om rationell val. Det förutsätts att situationen är färdigformulerad och alla samband är givna, så att beslutsregler kan härledas som säkerställer optimal måluppfyllelse. Samtidigt talar man om de så kallade välstrukturerade problemen.

Operationsforskningstekniker (t.ex. linjär programmering) kan användas för att lösa problem. Den okalkylerade påverkan av subjektiva och individuella beteendefaktorer är ofta utesluten; Det antas ett obegränsat rationellt beteende hos beslutsfattaren, som fattar beslutet och strävar efter att maximera nyttan (Homo Economicus).

Huvudförutsättningarna för teorier om rationella val är följande:

• målen är kända, klart och entydigt formulerade; det finns ett komplett, internt konsekvent system av beslutsprioriteringar som gör att du kan göra ett rationellt, nyttomaximerande val;
• problemet som ska lösas är känt och tydligt uttryckt;
• alla möjliga alternativ är kända och övervägda av beslutsfattaren;
• alla konsekvenser av enskilda alternativ är kända och övervägda av beslutsfattaren;
• värdena för individuella konsekvenser är kända eller kan lätt bestämmas;
• det finns inga begränsningar när det gäller komplexiteten i de beräkningar som måste utföras för att hitta en lösning som ger maximal nytta;
• Beslutsfattaren agerar som en individ som inte påverkas av personliga värderingar och gruppnormer.

Under sådana förutsättningar inkluderar processen för rationellt val och implementering av ett lösningsalternativ följande steg:

• problemigenkänning;
• målsättning;
• söka efter alternativ;
• utvärdering av alternativ;
• att välja det bästa alternativet;
• lösningsimplementering.

Det är uppenbart att rationella valteoriers premisser för många livssituationer verkar alltför idealiserade. På grund av begränsad information, brist på tid och andra resurser kan beslutsfattaren inte identifiera och utvärdera alla möjliga alternativ och är benägen att acceptera det första alternativet som uppfyller nivån på hans anspråk. I litteraturen kallas detta tillvägagångssätt för bunden rationalitet.

Miljöns villkor och krav begränsar beslutsfattandets område, dessutom måste beslutsfattaren ta hänsyn till flerskiktiga motstridiga mål (denna omständighet karakteriseras i litteraturen som kontextuell rationalitet).

Även om det är omöjligt att acceptera optimal lösning, kan beslutsfattaren försöka använda tillvägagångssätt och tekniker för att hitta lösningar som kanske gör det möjligt att hitta en mer eller mindre bra lösning. Detta tillvägagångssätt kallas processuell rationalitet.

Ofta är beslut tillräckligt motiverade, d.v.s. rationaliseras först efter att de antagits. De väsentliga faserna av beslutsprocessen inträffar först efter, inte före, valet (detta beteende kallas retrospektiv rationalitet).

Öppna modeller för normativa beslutsteorier baseras på en mer realistisk teori om begränsat rationellt val. Öppna beslutsmodeller tar hänsyn till att premisserna för beslutet ännu inte är unikt definierade, och tar även hänsyn till gränsligt rationellt beteende. Dessa modeller tillämpas på dåligt strukturerade problem som inte är helt definierade eller med liten noggrannhet. En typisk form av en öppen modell är till exempel ett beslutsträd. Valet av lösningar baseras på en förenklad modell av verkligheten (bounded rationity). Beslut fattas inom beslutsfattarens individuella uppfattningshorisont. Sökandet efter alternativ är endast begränsat till identifieringen av tillfredsställande alternativ; endast i undantagsfall letar de efter det optimala. Upprepade misslyckade försök att uppnå tillfredsställande lösningar leder till en minskning av skadenivån, och vice versa leder framgångar till en ökning.

Förutsättningar för Bounded Rational Choice Theories:

• beslutsfattare har ofullständig information och en ofullständig bild av problemsituationen;
• Beslutsfattare kan aldrig veta alla möjliga alternativ och deras konsekvenser;
• åtgärdsalternativ utvärderas inte fullt ut, eftersom det är omöjligt att exakt bedöma resultaten och sannolikheten för deras manifestation;
• det är aldrig möjligt att bestämma den optimala lösningen i förväg; endast sökandet efter ett tillfredsställande resultat kan tas som ett kriterium.

I praktiken består beslutsprocessen av en hel rad preliminära och delbeslut. Samtidigt bestäms graden av approximation till det optimala av beslutsfattarens anspråksnivå, vilket väcker frågan om den till vissa kostnader kan uppnå en lösning på problemet och vilka konsekvenserna är förknippade med detta.

Typer av beslutsteoretiska modeller

Inom beslutsteorin finns det flera angreppssätt som kallas beslutsmodeller. Dessa inkluderar följande typer av modeller: normativ (klassisk), beskrivande (beskrivande), Carnegie-modellen, modellen för inkrementell beslutsfattandeprocess, modellen "papperskorgen", etc.

Reglerande Den (klassiska) modellen som Herbert Simon föreslagit låter beslutsfattaren identifiera de mest effektiva sätten att uppnå målet. De är funktionella ekvationer, som speglar förhållandet mellan beroende och oberoende variabler. De oberoende variablerna i sådana modeller är handlingsparametrar, och de beroende variablerna i dessa modeller är de förväntade variablerna som härrör från påverkan av de oberoende variablerna. Dessa modeller ser vanligtvis ut så här:

E=f(en,b,c),

där E är den analyserade förväntade variabeln; a, b, c - oberoende variabler, parametrar för åtgärder (beslut).

Dessa ekvationer kompletteras med ett system av restriktioner som begränsar beslutsfattarens handlingsfrihet.

Normativ beslutsteori bygger på två begrepp: begreppet nyttomaximering och begreppet avgränsad rationalitet.

Användningsmaximering koncept . Kärnan i detta koncept ligger i övervägandet av den "ekonomiska" personen som beslutsfattare, utrustad med rationellt tänkande och att välja den optimala lösningen. Den optimala lösningen anses vara den med maximal nytta. Nyttan av ett eller annat alternativ bestäms i enlighet med nyttofunktionen, som speglar beslutsfattarens individuella preferenssystem. Genom att jämföra alternativ jämför beslutsfattaren explicit eller implicit deras användbarhet enligt vissa kriterier som utgör nyttofunktionen.

Inom beslutsteorin har speciella metoder utvecklats för att konstruera och maximera nyttofunktionen, som verkligen hjälper till att bestämma det mest den bästa lösningen. Tillämpningen av dessa metoder i praktiken är tidskrävande och därför inte alltid möjlig och lämplig.

Den normativa beslutsmodellen bygger på ekonomiska antaganden:

1. Beslutsfattaren strävar efter att uppnå kända och överenskomna mål. Problem är definierade och exakt formulerade;

2. Beslutsfattaren strävar efter säkerhet, skaffar all nödvändig information, alla möjliga alternativ och möjliga konsekvenser beräknas;

3. kriterierna för att utvärdera alternativ är kända. Beslutsfattaren väljer det alternativ som ger den största ekonomiska fördelen för organisationen;

4. Beslutsfattaren agerar rationellt och logiskt närmar sig bedömningen av alternativ, prioritering, hans val, på bästa sätt motsvarar uppnåendet av organisationens mål.

Värdet med modellen är att den uppmuntrar chefer att rationella beslut. Prevalensen av normativa modeller är till stor del förknippad med framväxten av olika kvantitativa metoder för beslutsfattande med hjälp av datorteknik. Kvantitativa metoder inkluderar beslutsträd, payoff-matriser, break-even-analys, linjär programmering, prognoser och operativa modeller. Utvecklingen av regleringsmodellen underlättas också av företag Informationssystem. Den normativa modellen är mest adekvat för programmerade beslut, situationer av förtroende eller risk, när det finns tillgång till all nödvändig information, vilket gör det möjligt att beräkna sannolikheterna för utfall.

beskrivande(beskrivande) modeller bygger på empiriska observationer, de innehåller nej Ett stort antal element och förklara ekonomiska samband som de existerar i den verkliga världen, men i en förenklad form. Den deskriptiva modellen beskriver den verkliga beslutsprocessen i svåra situationer (oprogrammerade beslut och situationer av osäkerhet och osäkerhet), när chefer, även om de vill, inte kan fatta ett ekonomiskt rationellt beslut.

Den deskriptiva beslutsmodellen bygger på arbetet av Herbert Simon, som föreslog begreppen normativa och deskriptiva modeller och bevisade att bunden rationalitet innebär att individers aktiviteter i en organisation ligger inom eller inom acceptabel rationalitet (avgränsad rationalitet och acceptans).

Herbert Simon kritiserade skarpt den klassiska modellen av den "ekonomiska mannen" som fattar optimala beslut i alla situationer. Denna modell är extremt långt ifrån verkligheten, eftersom den mänskliga rationaliteten i själva verket är begränsad och det finns mycket irrationalitet i människors beteende. Dessa slutsatser ledde till att G. Simon utvecklade begreppet avgränsad rationalitet, som tar hänsyn till den så kallade administrativa personen som fattar beslut utifrån förenklade idéer om verkligheten. G. Simon undersökte tekniken för att fatta ledningsbeslut och introducerade begreppen programmerade och icke-programmerade beslut och kom till slutsatsen att för att öka sin effektivitet bör organisationer sträva efter att programmera så många beslut som möjligt.

En organisation är ett extremt komplext system och chefer har inte tid eller förmåga att bearbeta all information som behövs för att göra välgrundade val. Därför är de beslut de fattar inte så mycket rationella som acceptabla. Acceptabilitet innebär att beslutsfattaren väljer det första alternativet som uppfyller minimiacceptanskriteriet. Istället för att analysera alla alternativ, välja bland dem, lova det högsta ekonomiskt resultat, nöjer sig chefer med det första alternativet som kan lösa problemet, även om de erkänner möjligheten till andra, mer lönsamma lösningar. Sökandet efter uttömmande information och den "optimala punkten" tar för mycket av chefens dyrbara tid.

De antaganden som den beskrivande modellen bygger på är följande:

1. Målen för beslutet skiljer sig som regel inte i säkerhet, de står i konflikt med varandra. Chefer är ofta omedvetna om problem och möjligheter i organisationen;

2. Rationella förfaranden används inte alltid, och om de är det begränsas de till en förenklad syn på problemet som inte återspeglar komplexiteten i verkliga händelser.

3. gränserna för chefers sökande efter olika alternativ bestäms av mänskliga, informations- och resursbegränsningar;

4. De flesta chefer nöjer sig med acceptabla snarare än maximerande lösningar. Detta beror dels på den begränsade information de har, dels på att maximeringskriterierna är otydliga.

Den deskriptiva modellen är beskrivande, speglar den verkliga processen att fatta chefsbeslut i komplexa situationer, och dikterar inte hur de ska göras i enlighet med det teoretiska idealet, den tar hänsyn till mänskliga och andra begränsningar som påverkar valets rationalitet. Den deskriptiva beslutsmodellen bygger till stor del på chefers intuition. Intuitivt beslutsfattande använder personlig erfarenhet och insikt i Merän konsekvent logik eller tydlig slutledning. Intuition är inte godtycklig eller irrationell, eftersom den är baserad på år av övning och sunt förnuft lagrat i det undermedvetna. Genom att utnyttja sin intuition, baserat på år av problemlösningserfarenhet, är chefer mycket mer benägna att inse att det finns ett problem i organisationen; och samtidigt finns det en intuitiv presentation som får dem att välja en lösning på problemet, vilket avsevärt påskyndar beslutsprocessen.

I en deskriptiv modell kan samband mellan element beskrivas som enkla matematiska ekvationer. Deras nackdel är att de inte speglar funktionella relationer och begränsningar, utan de utgör grunden för att bygga mer komplexa modeller. Ett exempel på beskrivande modeller skulle vara perfekta konkurrensmodeller för verkliga prisprognoser, eller planerad kostnadsberäkning, enkla investeringskalkyler.

Deskriptiva modeller uttrycker den erforderliga objektiva funktionen i termer av produktionsverksamhet, d.v.s. de föreskriver en viss teknik, förfaranden, med hjälp av vilka beslutsfattaren kan välja den optimala lösningen, med hänsyn till de givna begränsningarna och kriterierna. Därför är en deskriptiv (beskrivande) modell grunden för att bygga optimeringsmodeller.

Till skillnad från normativ beslutsteori, som bygger på begreppet nyttomaximering och föreskriver hur människor ska fatta beslut, finns det för närvarande ingen tillräckligt generell deskriptiv eller deskriptiv teori om beslutsfattande. Samtidigt finns det flera privata modeller som beskriver och förklarar människors beteende i verkliga valsituationer. Dessa inkluderar begreppet avgränsad rationalitet, prospektteori, ångerteori och multikriteria valstrategier, bland andra.

Begreppet avgränsad rationalitet . I praktiken uppträder människor sällan rationellt. I de flesta fall är de som regel begränsade till tillfredsställande lösningar, som, även om de är sämre än de optimala, är ganska acceptabla när det gäller att uppnå de uppsatta målen.

Chefer är begränsade till tillfredsställande lösningar av följande skäl:

1) på grund av begränsad tid, erfarenhet och kunskap tar beslutsfattaren endast hänsyn till ett begränsat antal alternativ;

2) på grund av begränsad tid, accepteras inte några av alternativen för övervägande och utvärdering som erkänts som otillfredsställande under det första övervägandet;

3) att förutse alla möjliga resultat kräver en bedömning av flera kriterier, komplexa matematiska beräkningar och scenarieutveckling, vilket är tidskrävande och involverar specialister i utvecklingsprocessen (ofta anser chefen att beslutsfattande uteslutande är hans privilegium och att involveringen av specialister kommer att innebära att han erkänner sin egen inkompetens);

4) chefen måste ofta fatta beslut under förhållanden av osäkerhet (brist på tillförlitlig information om organisatoriska problem; den latenta karaktären hos de verkliga problemen som är orsakerna till de som håller på att lösas; organisationens outnyttjade potential, dess styrkor, möjligheter som finns i den yttre miljön och kan användas för att lösa organisationens problem; miljöhot);

5) riskbedömning involverar användningen speciella metoder sannolikhetsteori, som lägger begränsningar på deras användning;

6) beslutsfattande sker ständigt, i form av "kronisk brist på tid", därför är fel möjliga;

7) avsaknaden av en strategi eller dess tydliga formulering, såväl som detaljering av policyer, projekt, program och specifika aktiviteter leder till att organisationens mål "suddar ut". Det är inte klart "i namnet på vad" beslutet fattas, vilket bör vara resultatet av inte bara en specifik operation, utan också funktionen hos ett specifikt delsystem och verksamheten i organisationen som helhet.

Alla ovanstående skäl beror på mentala och organisatoriska faktorer: begränsad mänsklig förmåga att bearbeta information; förvrängning av information i processen för dess överföring till beslutsfattare; närvaron av dolda organisatoriska processer, organisatoriska patologier etc.

prospektteori. Prospect theory eller "prospect theory", föreslog av D. Kahneman och A. Tversky 1979, beskriver beteendet hos människor när de fattar beslut under risk. En prospekt är en valsituation med probabilistiska utfall. Slutsatserna av prospektteorin, baserade på många psykologiska experiment, skiljer sig också från rekommendationerna från den normativa förväntade nyttoteorin.

För det första, som ett resultat av experiment, fann man att människor lägger större vikt vid förluster än vinster, även om deras storlek är densamma. Med andra ord verkar förluster alltid "större" än vinster. Till exempel kan vi bli mer upprörda över förlusten på 500 $ än av upptäckten av samma summa pengar. I synnerhet manifesteras inställningen till förluster i den så kallade egendoms- (eller bidrags-) effekten, enligt vilken förlusten av ett föremål upplevs av människor starkare än dess förvärv. Till exempel brukar folk gå med på att sälja en sak de äger (säg en bil) för ett pris som är högre än vad de själva skulle gå med på att betala för den här saken om den inte tillhörde dem. Det är logiskt att anta att säljarna i det här fallet så att säga skiljer sig från en värdefull sak för sig själva och därför betraktar försäljningen som en förlust. Men för köpare har denna artikel ännu inte ett så högt värde, och därför betraktar de förvärvet som en vinst. Eftersom vi i båda fallen talar om samma objekt, är de objektiva värdena för förlust (för säljaren) och vinst (för köparen) desamma. Men på grund av dessa skäl är det subjektiva värdet av förlusten vanligtvis högre än det subjektiva värdet av vinsten. Således är värdet av förluster subjektivt överskattat jämfört med värdet av samma "antal" förvärv.

Detta fenomen utnyttjas av vissa företag som erbjuder sina produkter på basis av en "provperiod". Att äga en vara ökar subjektivt dess värde, och det kan vara svårt för köparen att skiljas från den. Dessutom är ägareffekten orsaken till den huvudsakliga motsättning som finns i eventuella förhandlingar. Saken är den att vissa människor tenderar att betrakta ett gemensamt avtal som ingåtts under förhandlingarna som en förlust, medan andra - som en vinst, även om det objektivt sett är lika fördelaktigt för båda parter.

För det andra fann författarna till prospektteorin att människors attityder till risk starkt beror på formuleringen av valproblemet. Denna funktion mänskligt beteendeär nära relaterat till attityden till förluster och tas inte heller med i teorin om förväntad nytta. Det ligger i det faktum att människor vanligtvis undviker risk för att få en garanterad vinst, och föredrar risk för att undvika en garanterad förlust. För att illustrera detta mönster ger D. Kahneman och A. Tversky två exempel som de använde för experiment. I det första exemplet ombads försökspersonerna välja mellan alternativ A och B.

S: Med en sannolikhet på 0,50 får du $1 000, eller med en sannolikhet på 0,50 får du ingenting.

F: Du kommer säkert att få $500.

Båda alternativen har samma förväntade nytta plus $500 ($1000*0,5+ 0$*0,5 = $500*1,0). Därför borde svaren i ämnena teoretiskt sett ha delats lika. Detta skedde dock inte. De allra flesta deltagarna vägrade ta risker och valde alternativ B, som är förknippat med att få en garanterad vinst. I det här fallet visade experimentet att man undviker risker.

I ett annat exempel ombads försökspersonerna välja mellan alternativ C och D.

S: Med en sannolikhet på 0,50 kommer du att förlora $1000 eller med en sannolikhet på 0,50 kommer du inte att förlora något.

D: Du kommer säkert att förlora $500.

Den här gången valde de flesta av deltagarna i experimentet alternativ C, d.v.s. gick med på att ta risken för att undvika den garanterade förlusten på $500, även om båda alternativen i detta fall har samma förväntade nytta lika med minus $500 (-1000$*0,5 + 0$*0,5 = -500$*1, 0). I detta fall visades alltså viljan till risk.

De citerade exemplen, liksom resultaten från andra studier, stödjer prospektteorins allmänna slutsats att uppgiftsformulering påverkar människors preferenser och attityder till risk. Om valfrihetsproblemet presenteras "i termer av förvärv" så undviker människor risker. Omvänt, om problemet med valet presenteras "i termer av förluster", så föredrar människor att ta risker. Detta psykologiskt fenomen kallas inramningseffekten.

"Inramningseffekten" hjälper till att bättre förstå människors beteende i risksituationer. Den har dock inte bara teoretisk betydelse, utan kan också användas i praktiska syften. Den kan till exempel användas för att förutsäga människors beteende när de fattar beslut, beroende på hur valproblemet är formulerat – i termer av vinster eller i termer av förluster. Om uppgiften presenteras i termer av utdelning, kommer människor i de flesta fall att tendera att undvika risker. Om uppgiften presenteras i termer av förluster, kommer troligen den motsatta trenden att observeras - önskan om risk. Dessutom är det möjligt att inte bara förutsäga människors beteende, utan också att påverka det genom att ändra typen av inramning beroende på om vi vill initiera ett försiktigt eller riskabelt beslut.

För det tredje, en annan skillnad mellan prospektteori och förväntad nytta teori är hur människor förhåller sig till sannolikheten att få ett visst resultat. Det har visat sig att människor tenderar att överskatta små sannolikheter och underskatta medelstora och höga sannolikheter för att uppnå meningsfulla resultat. Detta fenomen kallas effekten av subjektiv bedömning av små, medelstora och stora sannolikheter. Således kan människors önskan att överskatta den låga sannolikheten illustreras med exemplet med två problem. I den första uppgiften fick försökspersonerna välja mellan alternativ A och B.

S: 1 på 1 000 chans att vinna $5 000.

F: Få $5 helt klart.

De flesta som fick denna uppgift valde alternativ A, d.v.s. valde att riskera att vinna $5000, även om den förväntade nyttan av båda alternativen är densamma och lika med plus $5 ($5000*0,001 + 0$*0,999= $5*1,0). I den andra uppgiften föreslogs att göra ett val mellan alternativ C och D.

C: 1 på 1000 chans att förlora $5000.

D: Bara förlora 5$.

Nu har de flesta av försökspersonerna valt alternativ D, d.v.s. vägrade att ta risker, även om den förväntade nyttan av båda alternativen i detta problem är densamma och är lika med minus $5 (- $5000*0,001 + 0$*0,999 = - $5*1,0). Eftersom den förväntade nyttan av alternativen är densamma skulle ämnena i båda fallen behöva delas upp i två ungefär lika stora grupper. Detta hände dock inte igen. Enligt författarna till experimentet kan den observerade effekten förklaras av det faktum att människor överskattar små sannolikheter (till exempel 0,001) för stora vinster eller förluster. Därför ökar den förväntade användbarheten av alternativ A, jämfört med B, subjektivt, och alternativ C, jämfört med D, minskar subjektivt.

Som författarna till prospektteorin påpekar, utnyttjas människors tendens att överskatta risken för stora förluster i försäkringsbranschen när människor går med på att betala vissa försäkringspremie att "säkra" dig från eventuella olyckor.

Teorin om ånger. Tillsammans med teorin om framtidsutsikter, som förklarar människors "irrationella" beteende i valbara situationer, föreslog 1982 de amerikanska ekonomerna G. Lums och R. Sugden den så kallade teorin om ånger, som bygger på två huvudbestämmelser.

För det första känner många människor ånger eller ånger efter att ha fattat ett beslut. Detta beror på att de i vissa fall utvärderar kvaliteten på sina beslut inte utifrån vad som faktiskt hände, utan utifrån vad som kunde ha hänt om de hade gjort sitt bästa. Detta fenomen kallas "kontrafaktisk gjutning" eftersom det inte är baserat på verkliga, utan på imaginära händelser.

För det andra upplever människor inte bara dessa känslor, utan försöker också föreställa sig och förutsäga dem innan de fattar ett beslut. Till exempel, om en grupp av försökspersoner erbjuds ett val mellan alternativ A - med en sannolikhet på 0,50 för att få $ 1 000 eller med en sannolikhet på 0,50 för att inte få någonting, och alternativ B - för att säkert få $ 500, då är majoriteten kommer att välja det andra alternativet på grund av rädsla för besvikelse, som de kan testa i händelse av misslyckande. I denna situation observerar vi en liknande tendens att undvika risk, som beskrivs i teorin om utsikter, men teorin om ånger förklarar det annorlunda - med hjälp av något sådant som ånger. vilket läggs till en enkel bedömning av nyttan av varje alternativ. Således berikar och utvecklar teorin om ånger den tidigare föreslagna prospektteorin, och förklarar många av människors beslut under riskförhållanden med deras önskan att undvika ånger i samband med ogynnsamma utfall av slumpmässiga händelser.

Valstrategier med flera kriterier. Det vanligaste problemet som människor stöter på i sina liv är när alternativ utvärderas utifrån flera prestations- eller kvalitetsmått (t.ex. vinst, risk, kostnad) som beskriver olika egenskaper objekt att välja mellan. Dessa egenskaper kallas alternativa attribut, och de resulterande problemen kallas multikriterie- eller multiattributbeslutsproblem. De representerar en ganska komplex klass av uppgifter för det mänskliga informationsbehandlingssystemet. Förekomsten av flera urvalskriterier leder till en kraftig ökning av mängden information som behövs för att utvärdera och jämföra alternativ, och som ett resultat av detta tung last på en persons korttidsminne. Eftersom dess omfattning är begränsad, tvingar detta människor att använda olika heuristik för att förenkla uppgiften och göra ett välgrundat val. Många studier har också genomförts inom detta område för att beskriva människors beteende och för att fastställa de grundläggande heuristik som de använder i valsituationer med många kriterier. Som ett resultat av experimenten etablerades två grupper av sådana regler, eller heuristik, som kallades kompensationsstrategin och uteslutningsstrategin.

Kompensationsstrategier används när människor försöker jämföra fördelarna och nackdelarna med varje alternativ för att jämföra dem sinsemellan och välja det bästa. Dessa inkluderar den additiva strategin, den additiva skillnadsstrategin och den idealiska poängstrategin.

1. En additiv strategi innebär att personer poängsätter den övergripande nyttan av varje alternativ som summan av de individuella attributpoängen givet den relativa betydelsen av dessa attribut. Samtidigt sätts attributuppskattningar subjektivt eller beräknas som några skalade värden uttryckta i en enda dimensionslös skala. Så i exemplet med att köpa ett hus kan du markera huvudattributen som pris, läge, konstruktionsålder och andra, bestämma deras betydelse för köparen, utvärdera varje alternativ för alla attribut och sedan lägga till de resulterande uppskattningarna, preliminärt multiplicera dem med attributens "vikter". Då är det bästa valet alternativet med maximal total nytta.

Uppenbarligen är den additiva strategin förenlig med den normativa teorin om nytta. Detta betyder dock inte att med den här strategin utför människor faktiskt de aritmetiska operationerna addition och multiplikation. Det handlar bara om hur en person tänker när han ger en "total" bedömning av varje alternativ, med hänsyn till värdena för alla attribut och deras betydelse. Dessutom, som det visade sig i experiment, i parvisa jämförelser använder folk ofta ett förenklingsknep - de räknar helt enkelt antalet attribut där ett av alternativen är överlägset det andra och väljer alternativet med ett större antal.

2. Strategin för additiv skillnad används i parvisa jämförelser av alternativ och ligger i det faktum att människor inte utvärderar den övergripande nyttan av varje alternativ, utan bara skillnaden mellan dem. Formellt ser denna skillnad ut som summan av de "vägda" skillnaderna i skattningarna av alternativ för alla attribut. Om den resulterande summan är positiv är det första av de två alternativen att föredra. än den andra. Samtidigt fann man att människor ofta försummar de attribut för vilka skillnaden i uppskattningar av alternativ är liten. Om vi ​​fortsätter med vårt exempel kan vi utvärdera "skillnaden" mellan två köpoptioner endast när det gäller pris och plats, om de är ungefär lika i andra attribut. Sedan bildas en uppfattning om deras skillnad i allmänhet och en bedömning görs om preferensen för ett eller annat alternativ.

3. Den ideala punktstrategin liknar regeln om additiva skillnader, men skiljer sig från den genom att alla alternativ jämförs inte med varandra, utan med någon standard, d.v.s. ett idealiskt alternativ som bara finns i våra sinnen, men som är praktiskt taget ouppnåeligt. Då anses det bästa alternativet vara närmast "idealet", med hänsyn till värdena för alla attribut.

Uteslutningsstrategier, även kallade icke-kompenserande strategier, används när människor vägrar att jämföra fördelarna och nackdelarna med alla alternativ och tillämpar enkla heuristiker för att eliminera så många "inte värda att överväga" alternativ från övervägande och lämna ett litet antal alternativ, från vilka ett rimligt val kan göras. Denna grupp av urvalsstrategier inkluderar dominansstrategin, konjunktivstrategin, den disjunktiva strategin, den lexikografiska strategin och aspektraderingsstrategin.

1. Dominansstrategin används för att söka efter ett alternativ som inte är sämre i alla attribut och bättre i minst ett attribut än alla andra alternativ. När du till exempel väljer ett jobb från flera erbjudanden bör du välja ett mer prestigefyllt, förutsatt att det när det gäller andra egenskaper (befattningar, ersättningar, tillväxtutsikter etc.) minst inte sämre än andra alternativ. Denna strategi tillåter oss att utesluta vissa möjligheter och minska många alternativ, men leder vanligtvis inte till valet av det bästa alternativet, eftersom det inte alltid finns. Samtidigt har det bevisats att om ett sådant alternativ finns, så tillåter någon av kompensationsstrategierna att hitta det. I det här fallet ligger fördelen med dominansstrategin i den relativa användarvänligheten.

2. Konjunktivstrategin låter dig utesluta alternativ som inte uppfyller minimikrav alla attribut samtidigt. En sådan strategi överensstämmer med begreppet avgränsad rationalitet och leder till valet av det första tillfredsställande alternativet, om det finns. Till exempel, när vi fattar ett beslut om att köpa en bil, i enlighet med konjunktivstrategin, väljer vi en ganska prestigefylld modell, vars pris inte är högre än det tillåtna, och kraften och tillförlitligheten är inte lägre än de erforderliga värdena . Om en tillfredsställande lösning inte hittas är det nödvändigt att utöka listan över alternativ eller försvaga kraven på dem för individuella attribut.

3. Den disjunktiva strategin är att varje alternativ utvärderas enligt dess bästa egenskaper oavsett vilka värden de andra attributen har. Därefter återstår endast de alternativ som är "bäst" för varje enskilt attribut för det slutliga urvalet. Till exempel kan vi först välja den billigaste modellen, även om den är klart sämre än andra alternativ i andra kvaliteter, välj sedan den mest prestigefyllda modellen, även om priset är för högt, etc. De återstående alternativen är uteslutna från vidare övervägande.

4. Den lexikografiska strategin liknar den disjunktiva, förutom att först väljs de alternativ som är bäst av alla vad gäller det viktigaste attributet. Om det finns flera sådana alternativ, bestäms bland dem de bästa igen av det viktigaste attributet för de återstående, etc., tills antalet alternativ reduceras till önskat värde. Vi kan till exempel välja de mest prestigefyllda modellerna först, sedan den billigaste bland dem och så vidare.

5. Strategin för borttagning av aspekter liknar den lexikografiska, men bygger på en annan princip. Först tas alternativ som inte uppfyller våra krav för det viktigaste attributet bort, sedan utesluts alternativ som inte passar för det minst viktiga attributet från de återstående, och så vidare, tills ett eller flera alternativ återstår för det slutgiltiga valet. Så analogt med det föregående exemplet väljer vi först inte de mest, utan ganska prestigefyllda modellerna, sedan bland dem - ganska billiga, etc.

Som studier visar, är människor faktiskt inte begränsade till någon enskild strategi, utan använder kombinationer av dem. Samtidigt försöker de som regel minska uppsättningen av alternativ till rimliga gränser med hjälp av elimineringsstrategier. Om det efter det finns flera alternativ, bestäms bland dem det bästa med hjälp av en eller annan kompensationsstrategi.

Carnegie modell (Politisk beslutsmodell) formulerades av G.A. Simon (H.Simon), J.March (J.March), R.Kayertom (R.Cyert), i vars vetenskapliga arbeten det bevisas att i organisationer kan chefer göra sina val av strategi i koalitioner - informella allianser mellan flera chefer , som lika representerar organisationens mål och problemens prioriteringar.

Den politiska modellen för beslut utgår från det faktum att deltagarna i det politiska systemet är alla tecken organisationer som är involverade i målsättningsprocessen. Eftersom de som regel har olika intressen har de också olika målförväntningar, d.v.s. ställa olika krav på organisationen, vilket oundvikligen leder till konflikter.

Det finns två typer av skådespelare i modellen:

• kärna - en grupp personer som, enligt lag eller kontrakt, är legitimerade att bestämma organisationens mål på ett ansvarsfullt sätt (till exempel styrelsen för ett företag);
• satellitgrupper som påverkar målsättningsprocessen (till exempel arbetarkollektivets råd).

Organisationens mål fastställs i förhandlingarna mellan medlemmarna i organisationen. Denna process följs av en kontrollprocess, som ett resultat av vilken specifika särskilda mål utvecklas, och en lärandeprocess, där målen justeras i förhållande till förändringar i den yttre miljön. Dessa processer ger inte en symmetrisk hänsyn till alla deltagares intressen. Vissa grupper, vanligtvis kärnan, är formellt legitimerade att sätta upp mål. Deras beslut kan dock, beroende på den faktiska maktfördelningen i organisationen, påverkas väsentligt, vilket gör att vissa eftergifter görs till andra grupper.

Denna modell används som regel för att fatta icke-programmerade beslut under förhållanden av osäkerhet, begränsad information och bristande konsensus om vilket mål som ska eftersträvas eller vilken handlingslinje som ska väljas.

Genom att utveckla begreppet avgränsad rationalitet identifierar James March tre typer av begränsningar som är inneboende hos chefer - kognitiva, politiska och organisatoriska. I synnerhet kognitiva sådana inkluderar uppmärksamhetsbegränsningar, mentala begränsningar och slumpmässiga preferenser. Den sista typen av begränsningar manifesteras i organisationer som har egenskaperna hos organisatorisk anarki. J. March identifierar fyra drag av beslutsfattande i organisationer: kvasi-konfliktlösning, undvikande av osäkerhet, problemsökning, organisatoriskt lärande. Studiet av dessa egenskaper ledde J. March till att utveckla modellen "wastebasket", som beskriver beslutsprocessen i organisationer som en kaotisk och kaotisk växelverkan mellan olika "element" (problem, beslut, deltagare, alternativ) som kan dyka upp och försvinner slumpmässigt och oberoende av varandra.

Den beskrivande modellen och Carnegie-modellen, såväl som intuition, är mer adekvata för en turbulent yttre miljö, när beslut fattas snabbt, under förhållanden med hög osäkerhet.

Inkrementell processmodell beslutsfattande föreslogs av G. Mintzberg (McGill University, Montreal). Denna modell kan användas för att fatta icke-programmerade beslut och huvudfokus för att lösa organisatoriska problem ligger på den strukturella sekvensen av åtgärder som vidtas under hela beslutsprocessen. Huvudbeslutet består av en serie "små" val, som organisationen går igenom flera nyckelpunkter i beslutsprocessen, där en kollision med "barriärer" är möjlig, vilket G. Mintzberg kallade avbrott i beslutsprocessen. Avbrott i beslutsprocessen innebär att organisationen måste återgå till tidigare beslut och upprepa cykeln (stadier av beslutsprocessen), och försöka erbjuda några nya handlingsalternativ (alternativ). Dessa cykler, eller "loopar" enligt G. Mintzberg av processen att hitta en lösning (alternativ, strategier, handlingsriktningar) är ett av sätten att utbilda organisationens personal, hitta en förståelse för vilka alternativ, lösningar som behöver vara genomförs. G. Mintzberg föreslog också att beslutsprocessen skulle delas upp i tre faser: problemidentifiering, utveckling av alternativ för ledningsbeslut, utvärdering och urval samt ledningsbeslut.

Papperskorgsmodellen utvecklades av Michael Cohen (M. Cohen), J. March (J. March), J. Olsen (J. Olsen) för att förklara mönstret för beslutsfattande under förhållanden av extrem osäkerhet, som de ovannämnda författarna definieras av termen "organiserad anarki".

"Organiserad anarki" förlitar sig inte på normala vertikala hierarkier och rationell beslutsbyråkrati. Det kännetecknas av tre egenskaper: problematiska preferenser; luddig och dåligt förstådd teknik för beslutsfattande; personalomsättning. "Organiserad anarki" är kännetecknande för organisationer som kännetecknas av täta förändringar och en kollegial icke-byråkratisk miljö.

Modellen för "organiserad anarki" utvecklades på grundval av analysen av beslutsprocesser vid universitet som typiska representanter för organiserade anarkier, som kännetecknas av:

• oförenliga och dåligt definierade mål
• oklara / luddiga orsaker till problem, teknik, miljöförhållanden, konsekvenser av handlingar
• otillräcklig tolkning av det förflutnas utveckling
• luddig kompetens och brist på succession av beslutsfattare. Det senare avser snarare inte ryska, utan europeiska och amerikanska universitet.

I organiserade anarkier genomförs beslutsprocessen ofta enligt "wastebasket"-modellen, i vilken följande strömmar flödar:

1. problem - intressen, krav och anspråk från interna och externa (i relation till organisationen) grupper
2. lösningar - potentialen för lösningsmöjligheter (idéer, teknologier, produkter) används, som utvecklas oavsett verkliga problem
3. beslutsskäl - situationer där vissa beslut måste fattas
4. deltagare är aktörer som bidrar till definitionen av ett problem och alternativ till dess lösning.

Det unika med soptunnelmodellen är att beslutsprocessen inte ser ut som en sekvens av steg som börjar med ett problem och slutar med en lösning. Beslut i denna modell är resultatet av oberoende strömmar av händelser som inträffar inom en organisation som är relevanta för beslutsprocessen: en ström av problem, strömmar av potentiella beslut, beslutsfattare och valmöjligheter.

Med tanke på konceptet med fyra strömmar blir det övergripande beslutsmönstret i organisationen slumpmässigt. Problem, föreslagna lösningar, deltagare och valda lösningar passerar alla genom organisationen som på sätt och vis är organisationen en stor papperskorg. där alla dessa strömmar blandas. Om problemet, lösningen och beslutsfattaren är slumpmässigt sammankopplade vid ett tillfälle, då kan problemet lösas; men om lösningen inte passar det givna problemet, kan problemet förbli olöst. Sålunda, med tanke på organisationen som helhet i en extrem grad av osäkerhet, kan man se problem som inte löses och en lösning som inte implementeras, eftersom. situationen är så komplex att lösningarna, problemen och resultaten är helt oberoende av varandra.

Beslutsprocessen i papperskorgen innehåller vanligtvis följande faser:

• problemdefinitioner - de fyra ovanstående flödena identifieras
• förhandlingar – leta efter koalitioner och förhandla om kompromisslösningar
• övertalning - "sälja" en kompromisslösning till mindre aktiva deltagare
• byråkratisk fas - konkretisering (operationalisering) av beslut och komplettering med instruktioner för verkställighet.

Konsekvenser av att använda soptunnelmodellen:

1. lösningar kan erbjudas även när problemet inte identifieras och inte ens existerar;

2. val kan göras utan problemlösning;

3. problem kan förbli olösta i organisationen;

4. men vissa problem är lösta.

I datorsimulering under villkoren för "soptunnan"-modellen löste vi ofta kritiska frågor, eftersom det blev möjligt att koppla problem till relevanta beslut och deltagare, på ett sådant sätt att ett bra val av ledningsbeslut gjordes.

Teori om lokala inkrement C. Lindblom. Charles Lindblom (Ch. Lindblom) är en välkänd amerikansk forskare inom området strategiskt beslutsfattande, professor i ekonomi och statsvetenskap Yale universitet. Under lång tid var han chef för Center for Socio-Political Research, samt som politisk rådgivare till amerikanska myndigheter. Hans teoretiska arbete är känt för att kritisera rationella ("synoptiska") beslutsfattande modeller i organisationer och utveckla en originell teori om lokala (eller separata) inkrement.

Charles Lindblom beskriver två sätt att fatta ledningsbeslut – synoptisk Och lokal inkrementstrategi. Inom ramen för det synoptiska förhållningssättet strävar chefer efter ett "rationellt deduktivt ideal", med hjälp av principen "ändan bestämmer medlen" för att fatta beslut. Strategin med lokala inkrement, eller metoden med sekventiella begränsade jämförelser, kännetecknas av att förvaltningsbeslut fattas med syftet att små sekventiella förändringar görs i små steg. C. Lindblom framhåller sådana egenskaper hos denna strategi som begränsadhet, inriktning mot medel, rekonstruktionism, serialisering, praktisk och fragmentering.

Den inkrementella modellen skapades för att fatta politiska beslut. I det verkliga livet är enighet om huvudmålen bland mäktiga grupper av beslutsfattare nästan omöjlig. Dessutom är det nästan omöjligt att entydigt bedöma konsekvenserna av handlingar. Enighet kan endast nås om små steg och förbättringar. Därför förblir avgörande politiska förändringar, även om de verkar mycket nödvändiga, utanför diskussionen. Deltagare i sökandet efter en lösning letar bara efter mål och medel som finns i ett välbekant område. Ändring av den befintliga situationen utförs i små steg. Det finns ingen slutgiltig lösning, bara ständiga nya justeringar. Processfaserna inkluderar:

• formulering av det ursprungliga problemet
• försöker lösa problemet
• felhantering och svagheter och omformulering av problemet.

I grund och botten är processen trial and error med feedback.
konkret exempel De långsiktiga förhandlingarna mellan Sovjetunionen och USA om problemet med att begränsa strategiska offensiva vapen kan tjäna som en tillämpning av en sådan modell.

Beslutsfattande modell av V. Vroom . V. Vroom är en samtida kanadensisk forskare av organisatoriskt beteende, psykolog, lärare och konsult inom området management sciences. pristagare i tävlingen av amerikanska psykologer från Foundation. G. Ford. Han har undervisat vid universitet i USA och Kanada, senast som professor i management vid University of Wales. V. Vrooms huvudsakliga synpunkter och resultaten av hans forskning presenteras av honom i sådana verk som "A New Look at Management Decision Making", 1960: "Leadership and Decision Making", 1973 (tillsammans med P. Yetton); "Nytt ledarskap: deltagande i ledningen av organisationen", 1988 (tillsammans med A. Yago).

Victor Vroom studerade i detalj processerna för ledningsbeslut och olika alternativ deltagande av underordnade. På grundval av dessa studier formulerar han ledarens möjliga beslutsstilar, betecknade som autokratisk, rådgivande och grupp. Effektiviteten av var och en av dessa stilar beror på den specifika situationen och utvärderas med hänsyn till faktorer som kvaliteten på beslutet, godkännandet av beslutet av underordnade och viljan att implementera det, såväl som den tid som krävs för att fatta ett beslut. beslut. På grundval av dessa slutsatser föreslog V. Vroom en normativ beslutsmodell, som föreskriver valet av en viss stil för ledaren, beroende på situationen.

Beslutsmodellen för V. Vroom tillåter chefen att bestämma i vilken utsträckning han ska involvera underordnade i utvecklingen och antagandet av chefsbeslut. Samtidigt förutsätts att han bör koncentrera sig både på det problem som ska lösas och på den situation i vilken beslutet fattas.

Modellen representerar ett beslutsträd.B. Vroom och F. Yetton föreslog att graden i vilken underordnade är involverade i beslutsfattandet beror på vissa faktorer i situationen. Sju faktorer har identifierats:

1. krav på kvaliteten på beslutsfattande (TC)
2. krav på underordnades engagemang (TL)
3. chefsmedvetenhet (IR)
4. uppgiftsstruktur (TS)
5. sannolikhet för stöd av underordnade (VP)
6. anpassning av målen för organisationen och dess medlemmar (SO)
7. konflikt mellan underordnade (KP).

I processen med att revidera modellen lade V. Vroom och A. Yago till ytterligare tre faktorer:

• medvetenhet om underordnade (IP);
• tidsgräns (TS);
• geografisk spridning av underordnade (GR).

Var och en av dessa faktorer påverkar en specifik beslutsstil. De första åtta faktorerna låg till grund för beslutsträdet som utvecklats av V. Vroom och A. Yago. Var och en av dem är betygsatt på en "låg / hög" skala, och beroende på kombinationen av faktorer väljs en specifik beslutsstil.

För att fatta beslut i modellen, beroende på situationen och graden av involvering av underordnade, föreslog V. Vroom och F. Eatton att man skulle använda fem stilar placerade på ett kontinuum från ett extremt auktoritärt till ett uttalat grupp- (partnerskap) tillvägagångssätt:

1. auktoritär I (AI): ledaren fattar beslutet självständigt;
2. auktoritär II (AII): ledaren får den nödvändiga informationen från sina underordnade och fattar sedan självständigt ett beslut;
3. rådgivande I (CI): chefen samråder med varje underordnad individuellt och sedan fattar han ett beslut;
4. rådgivande II (SP): ledaren samråder med gruppen och fattar sedan självständigt ett beslut;
5. grupp (partnerskap) II (GII): ledaren anger uppgiften för gruppen och fattar tillsammans med den ett beslut. I den tidiga versionen av modellen fanns det också en GI-stil, men senare uteslöts den, eftersom den skilde sig lite från GII-stilen.

Graden av deltagande av underordnade beror inte så mycket på ledarens personlighet, utan på situationens natur.

Dessa fem stilar bildar en kedja, som börjar med autokratiskt beslutsfattande (A1 och A 2), sedan konsultativt (C 1 och C 2) och slutar med fullt deltagande (G 2). Tillämpningen av var och en av dessa stilar beror på egenskaperna hos situationen eller problemet.

Utöver ovanstående beslutsstilar betonar författarna att chefen i alla fall behåller den officiella auktoriteten och bär det fulla ansvaret för det beslut som fattas. Samtidigt beror graden av deltagande av underordnade inte på ledarens personlighet, utan på situationens natur.

V. Vrooms beslutsmodell, som visas i figuren, är den mest giltiga ledarskapsmodellen för närvarande.

M. Croisier organisationsmodell (konfliktmodell) . Michel Crozier (M. Crozier) är en välkänd fransk sociolog, chef för Centre for the Sociology of Organisations i Paris. Under en lång tid var han engagerad i studiet av intraorganisatoriska processer och interaktionen mellan huvuddeltagarna i organisationen. Eftersom majoriteten av moderna organisationer är en rationell byråkrati, fokuserades M. Croisiers uppmärksamhet på studiet av lednings- och beslutsprocesser i byråkratiska organisationer.

Genom att studera beslutsprocesser och organisatoriskt beteende. Michel Croisier utvecklade konfliktspelskonceptet organisation. Enligt detta koncept är vilken organisation som helst en så kallad ensemble av spel. Spelet syftar här på en speciell typ av relation som utvecklas mellan deltagarna för att uppnå den mest fördelaktiga positionen inom organisationen. Detta förstås som spelarnas önskan att bevara friheten för sina egna handlingar och beslut. Dessutom spelarnas styrka och, följaktligen, deras chanser att vinna in liknande spel beror på hur mycket de kontrollerar de huvudsakliga källorna till osäkerhet inom organisationen. Osäkerhetskontroll tillåter spelare att behålla friheten att fatta beslut och upprätthålla maktbalansen i organisationen. Regleringen av osäkerhet eliminerar makten för dem som kontrollerar den.

Konfliktbeslutsmodellen utgår från att allvarliga beslut är förknippade med känslor som hat, rädsla, svartsjuka, irritation och framför allt med stress. Det har bevisats att för optimalt beteende hos en beslutsfattare bör stress vara på en genomsnittlig nivå. När stressen är mycket låg försummar beslutsfattaren sökandet efter information, och när stressen är för hög drar sig beslutsfattaren tillbaka inför kostnaderna och fattar ett känslomässigt beslut eller fattar inget alls. Beslutsfattaren ställer medvetet eller omedvetet följande frågor:

• kommer det att finnas allvarliga risker om du inte gör något? Om inte, då är konfliktfritt att göra ingenting tillrådligt;
• Kommer det att finnas allvarliga risker om något ändras? Om inte, är en konfliktfri marginaländring lämplig;
• Är det realistiskt att hoppas på en bättre lösning? Om inte, är det tillrådligt att flytta ansvaret för beslutet till andra (defensivt undvikande);
• Finns det tillräckligt med tid för att leta upp information och tänka? Om inte, uppstår en extrem stressig situation (hypervigilance), vilket leder till närmaste acceptabla lösning.

Det optimala resultatet erhålls när svaret på alla ovanstående frågor är "ja", dvs. medelstress (vaksamhet) äger rum. I detta fall motiveras beslutsfattaren att noggrant samla in och bearbeta nödvändig information.

Den strategiska modellen för organisationen av M. Croisier hjälper till att bättre förstå funktionerna i ledande beslutsprocesser och låter oss dra följande slutsatser.

För det första fattas ledningsbeslut i organisationer alltid under förhållanden av osäkerhet. Dessutom kan källan till osäkerhet inte bara vara yttre miljön men också beteendet hos medlemmarna i organisationen själva, som strävar efter sina egna mål och försöker förbättra sin position.

För det andra försöker chefer ”programmera” så många chefsbeslut som möjligt för att öka ledningens effektivitet och minska sitt beroende av specialister som kontrollerar de viktigaste osäkerheterna som påverkar organisationen.

För det tredje strävar underordnade efter att behålla friheten i beslutsfattande och motstå byråkratiska påtryckningar från chefer. Och för det fjärde, för att upprätthålla maktbalansen i organisationen, begränsar underordnade medvetet informationen avsedd för chefer, vilket leder till behovet av beslutsfattande under förhållanden av osäkerhet och därför stärker makten hos specialister som har fullständig information .

Förhalning, skjuta upp ett beslut tills det inte finns någon tid över för förberedelser. Som ett resultat fattas förhastade beslut, vars skada är uppenbar.

Otillräcklig analys av de möjliga konsekvenserna av beslutet eller helt enkelt dess frånvaro. Beslut som fattas på detta sätt kallas "blinda" av en anledning: de negativa konsekvenserna som följer med dem (inte

trots att det inte finns några idealiska lösningar!), kan stryka det positiva resultatet av tidigare engagerade handlingar. För att parafrasera Murphys välkända lag ("Om problem kan hända, då kommer det definitivt att hända!"), Låt oss säga att av alla möjliga negativa konsekvenser kommer vi i det här fallet att få de mest negativa. Ett beslut utan analys av konsekvenserna (både nära och fjärran) är en bumerang som, återvänder, kommer att skada den som lanserade det.

Egocentrism i beslut, självorientering, egenintresse, utan uppmärksamhet på andra möjliga konsekvenser.

Beslutsfattande är inspirerat, intuitivt. Utan tvekan är inte intuition i förvaltning det sista. Du kommer dock att hålla med om att det inte är helt rimligt att lita på intuitionen för företagets öde. Det är mycket mer korrekt att göra ett val baserat på analys, föra det till automatism, vilket från utsidan kan

ser ut som inspiration, som intuition.

Förkastande av rationella aspekter, beslutsfattande baserat på sympatier, stämningar. Man bör komma ihåg att människan är en varelse som övervägande är irrationell, känslomässig och ologisk. Men aktivitet, särskilt ledningsverksamhet, kan och bör inte vara ologisk, irrationell. I det här fallet är känslor en dålig rådgivare.

Ledarens förtroende att han är ofelbar och avvisandet av sunda råd från andra människor. Beslut som tas ensamma av "ofelbara" ledare kallas också "belåtna". Naturligtvis ska en chef inte vara helt beroende av andras åsikter. Men att vägra rimliga, sunda råd, bör naturligtvis inte vara. "Ofelbarhet" leder ibland till stora problem helt enkelt för att det inte finns några ofelbara människor.

7. Ovilja eller oförmåga att lära av misstag, upprepa felaktiga beslut. Denna taktik verkar inte behöva kommenteras. Låt oss ställa oss själva frågan: leder misstag i beslutsfattande alltid till ett negativt resultat? Logiskt, ja. Men i verkliga livet är allt mer komplicerat (kom ihåg att människor är ologiska varelser). Ibland är beslut som fattas blint eller under påverkan av känslor faktiskt de bästa. Det är det verkligen. En stoppad klocka visar också exakt tid två gånger om dagen, och vad följer av detta?

Låt oss nu gå vidare till de dolda felen. För att överväga dem systematiskt, låt oss vända oss till analysen av de viktigaste stadierna av förberedelser och beslutsfattande. Denna åtgärd är universell, den är lämplig för användning i alla fall när det krävs för att fatta ett ledningsbeslut. Naturligtvis garanterar analysen av steg inte mot fel, men som erfarenheten visar, minskar risken vid användning. Så tid (och analys tar tid) är inte bortkastad. Dessutom, efter att ha antagit den här metoden och bemästrat den, kommer du efter ett tag att kunna använda den automatiskt på färdighetsnivån. Och detta är behärskning, om det förstås som absolut behärskning av teknik. Så processen att förbereda och fatta ett ledningsbeslut inkluderar följande steg:

Formulering av problemet.

Identifiering av alternativ och val av det optimala alternativet.

3. Genomförande av beslut och kontroll av resultat. Vi kommer nu att överväga de två första stegen mer i detalj, och lämna analysen av den tredje för senare föreläsningar.

Så för att fatta ett ledningsbeslut bör man först och främst ta reda på utgångsläget, eller med andra ord, se problemet som det är, och inte som det ser ut för oss. Generellt sett måste jag säga att situationer där konsekvenserna eller symtomen tas som kärnan i problemet inte är så sällsynta. Att ersätta ett verkligt problem med dess konsekvenser är ett vanligt misstag. För att inte göra detta misstag kan du använda följande regel: överväg den första förklaringen av problemsituationen som du tänker på som en konsekvens. Ställ frågan: "Vad orsakade det?". Få ett svar och uppfatta det som en konsekvens av någon initial problemsituation som genererar det. Genom att resonera på detta sätt kan man "gå till botten" med de verkliga orsakerna. Använd följande frågor för att göra processen enklare:

Vem ska lösa detta problem (du, en annan person, en grupp människor, etc.)? Om du är det, fortsätt att tänka. Om inte du, anförtro lösningen av problemet till en annan: (andra) och glöm det ett tag. Du kommer att lära dig hur du korrekt överför lösningen på problemet till underordnade när vi talar om en sådan ledningsåtgärd som delegering.

Varför är det nödvändigt att fatta ett beslut, vad är dess syfte, avsikt, vad avgör det?

När krävs beslut?

4) Hur, i vilken form ska det uttryckas?

Det är bäst att skriva ner dina svar. Vid första anblicken verkar detta överflödigt, men prova det - så ser du att allt inte är så enkelt. Du kommer säkert att stöta på det faktum att ett till synes tydligt och begripligt problem blir helt outsägligt i skrivning. Nu, om du inte kan sätta ett problem på papper klart och tydligt, förstår du det inte. Det andra steget är identifieringen av alternativ och valet av det optimala alternativet. Här är några tips som hjälper dig att hantera det mer eller mindre självsäkert.

1. Om du har arbetat fram problemformuleringen väl, så har du med största sannolikhet en. möjliga lösningar, och du är nästan redo att svara på den ryska intelligentsians välkända fråga: "Vad ska man göra?" Till att börja med, utöka utbudet av potentiella alternativ och möjligheter till handling. För att göra detta, formulera frågor av följande typ i relation till problemet:

¨ Vilka möjligheter finns för...

¨ Vad kan göras för att...

¨ Vilka åtgärder bör vidtas för att...

Och slutligen, försök att systematisera resultaten, till exempel fixa dem på kort, igen skriftligt.

2. Välj nu det bästa alternativet. Om situationen är standard, då är dina främsta rådgivare sunt förnuft, erfarenhet, intuition och prejudikat (liknande fall som har ägt rum tidigare). För icke-standardiserade situationer, använd följande knep:

Välj kriterier för att utvärdera alternativ, eftersom kvaliteten på kriterierna och deras giltighet avgör kvaliteten på själva beslutet. Till exempel, när du köper ett hus kan urvalskriterierna vara: kostnad, avstånd från staden, tillgängligheten och kvaliteten på vägar, arean på trädgårdslandet, husets kvalitet, närheten till en reservoar , skog, etc. Bestäm den relativa betydelsen av varje kriterium på ett fempunktssystem, och det alternativet, vem som får den maximala

Men skynda dig inte att agera. Det är mycket bättre att analysera de sannolika konsekvenserna av varje alternativ med hjälp av följande frågor:

¨ Vad vinner jag?

¨ Vad förlorar jag?

¨ Vilka nya utmaningar kommer jag att möta? » Vilka nya ansvarsområden kommer att dyka upp?

¨ Vad kan biverkningarna vara?

¨ Kommer det att uppstå nya problem som är mer komplexa än det som löses?

Således kommer du faktiskt att analysera alternativen både kvantitativt (i termer av kriterier i poäng) och kvalitativt (i termer av möjliga konsekvenser). Detta hjälper dig att välja det riktigt bästa alternativet.

I fallet när det bästa alternativet inte kunde hittas, är det bäst att skjuta upp ögonblicket för att fatta ett beslut, om det naturligtvis är möjligt. Detta är användbart av två skäl. För det första kan situationen förändras, och det kommer att vara nödvändigt att lösa ett annat problem eller inte behöva lösa något. Och för det andra, om du efter att ha arbetat igenom alternativen går vidare till andra saker, kommer ditt undermedvetna att fortsätta arbeta med problemet. Ditt undermedvetna är en resurs som inte kan användas oanvänd. Beslutet kan komma oväntat (även i en dröm).

Om detta inte hjälper kan du använda någon av följande två metoder:

a) Dela upp problemet i steg, kom på en dellösning som hjälper dig att komma igång. Det kan vara lättare att fatta ett slutgiltigt beslut när situationen utvecklas;

b) tillämpa regeln "mindre än värst", välj den bästa lösningen bland de tillgängliga dåliga.

II. När du väl har fattat ett beslut är det dags att agera. Man bör dock komma ihåg att en chef aldrig, eller nästan aldrig, bara bryr sig om ett problem. Oftast måste han lösa många problem nästan samtidigt. Håll med om att detta är omöjligt utan noggrann organisation av ditt arbete. Jo, organisation är resultatet av planering. Till analysen psykologiska problem kopplat till planeringen av chefsarbetet ska vi nu börja. Så, huvudtyperna av planering i en chefs arbete är två: planeringsåtgärder (bestämma deras ordning och prioriteringar) och planeringstid. Naturligtvis är dessa arter relaterade) till varandra, men var och en av dem har sin egen psykologiska egenskaper och mönster. Låt oss överväga dem mer i detalj.

Principer

uppgiftsschemaläggning

Ett av problemen med planering är grupperingen, klassificeringen av olika uppgifter, problem och angelägenheter som möter ledaren varje dag. Efter vilka kriterier ska uppgifter sorteras, hur ska man hantera det eller det problemet, vilket ska man börja med, hur man fördelar dem över tiden? För att hitta svar på dessa frågor föreslår experter att man använder Pareto-principerna, ABC-analys eller Eisenhower-principen.

Pareto-principen

Denna princip, uppkallad efter dess författare, den italienske ekonomen Vilfredo Pareto, går i allmänhet ner på påståendet att inom vilken grupp som helst (till exempel en grupp av uppgifter) får små delar mycket större betydelse än vad deras specifika vikt antyder. Som ett resultat av många studier inom olika områden har följande fastställts:

¨ 20 % av kunderna (varorna) ger 80 % av omsättningen eller vinsten;

¨ 80% av kunderna (varor) ger 20% av omsättningen eller vinsten;

¨ 20 % av felen orsakar 80 % av förlusterna;

¨ 80 % av felen orsakar 20 % av förlusterna osv.

Därför kallas Pareto-principen ibland 80: 20-principen, eller 8: 2-principen. Om vi ​​pratar om ledning, så yttrar sig denna princip på följande sätt: under arbetets gång bestämmer 20 % av uppgifterna 80 % av resultaten, och 80 % av uppgifterna ger 20 % resultat. Eller med andra ord: under arbetets gång uppnås 80 % av resultaten på 20 % av tiden och 20 % av resultaten under de återstående 80 % av tiden. Förresten, du kan kontrollera det under sessionen. Är det inte sant att du under de första 80% av tiden som tilldelas för att förbereda dig för provet lär dig 20% ​​av frågorna och för de återstående 20% - 80% av materialet. Om du gör tvärtom betyder det att du behärskar självorganisering enligt Pareto-principen! Nu återstår bara att använda erfarenheten för att lösa chefsproblem. I förhållande till en chefs dagliga arbete innebär användningen av Pareto-principen att man inte ska ta sig an de enklaste, mest intressanta och krävande uppgifterna först. minimal kostnad affärstid. Det är nödvändigt att gå vidare till frågorna, i enlighet med deras betydelse och betydelse. Så först - några "vitala" problem, och först sedan - många mindre.