Valdymo valdymo lygis. Koks yra kontrolės lygis? Kiek valdymo lygių turi dauguma įmonių?

Įmonės valdymas? Tai yra bendra firmos tvarka, kuri nustato veiksmų seką, taip pat ribas, per kurias turi būti vykdoma veikla. įmonės yra valdymo organizavimo objektas. Tai apima darbuotojus, finansus, informacijos išteklius.

Norint organizuoti įmonės valdymą, būtina atlikti keletą užduočių:

• nusistatyti tikslus;
• sukurti žmonių bendruomenę;
• suformuoti organizacinę struktūrą;
• sukurti reikiamas sąlygas.

Apsvarstykite pagrindines funkcijas, būdingas įmonės valdymo organizavimui:

• įmonės užsibrėžtų tikslų pasiekimas;
• įmonės išlaidų mažinimas;
• darbo pasidalijimas, kurio dėka darbuotojai geriau atlieka savo pareigas.

Yra tokie darbo pasidalijimo tipai kaip horizontalus ir vertikalus. Pirmuoju atveju įmonė sukuria padalinius, kurie atlieka daugybę specializuotų funkcijų. Su vertikaliu atskyrimu formuojami valdymo lygiai. Kiekvieno iš jų vadovai turi nustatyti problemas, ieškoti būdų ir sprendimų, paskirti atsakingi asmenys skirti laiko užduočiai atlikti.

Yra šie valdymo lygiai su aiškiai apibrėžtomis funkcijomis:

1. Žemesnis arba techninis. Į jį patenka vadovai, kurie sprendžia konkrečius klausimus, susijusius su užsibrėžtų tikslų įgyvendinimu (gamyba, pelnas ir kt.), taip pat tiesiogiai dirba su atlikėjais.

2. Vidutinis arba vadybinis lygis. Tai apima kelis įmonės struktūrinius padalinius kontroliuojančius vadovus, taip pat tikslinių projektų ir programų, paslaugų ir pagalbinių pramonės šakų vadovus.

3. Aukščiausias, arba institucinis, valdymo lygis. Tai įmonės administravimas, kuris sprendžia svarbiausių strateginių uždavinių sprendimą visos įmonės lygmeniu (plėtra, pardavimo rinkos parinkimas, finansų valdymas ir kt.).

Vadybos specialistai A. Thompsonas ir A. Stricklandas sukūrė tokias organizacijas. Pagal jų požiūrį yra tokie strateginio valdymo lygiai:

1. Įmonės strategija. Tai susiję su bendraisiais įmonės tikslais ir visa jos erdve. Tokie valdymo lygiai atlieka svarbiausių techninių, gamybinių, ūkinių užduočių priėmimo funkcijas. Paprastai sprendimus priima direktorių valdyba. Tai apima vyresniuosius vadovus.

3. Funkcinė strategija. Sukuria veiksmų seką tikslui pasiekti kiekvienoje įmonės srityje. Šie valdymo lygiai organizacijoje atlieka sričių vadovų pateiktų pasiūlymų analizę, peržiūrą, sintezę, taip pat veiksmus šio padalinio tikslams pasiekti ir pasirinktai strategijai palaikyti. Šie lygiai apima viduriniosios grandies vadovus. Sprendimus priima skyrių vedėjai.

4. Veiklos strategija. Jame pateikiamos konkrečios strategijos atskiriems įmonės struktūriniams padaliniams, valdymo lygiams, įskaitant vietos vadovus. Sprendžiamos šiam konkrečiam padaliniui būdingos problemos. Sprendimus čia priima padalinių, funkcinių tarnybų vadovai.

Darbo pasidalijimas yra horizontalus ir vertikalus. Horizontalus darbo pasidalijimas reiškia struktūrinių padalinių kūrimą įmonėje, į kurią orientuota skirtingų sričių veikla.

Vertikaliuoju atskyrimu darbų vykdymas atskiriamas nuo atskirų atlikėjų veiklos koordinavimo. Šiuo atveju ji numato skirtingi įmonės valdymo lygiai.

Įmonės valdymo lygiai organizacijos struktūroje

Kas gali būti laikoma įmonės valdymo organizacija? Tai yra bendras įmonės įsakymas, kuriame nustatoma įvairių veiksmų seka ir rėmai, kuriuose turi būti vykdoma veikla. Pagal įmonės socialinę ir ekonominę aplinką supranta valdymo organizavimo objektą. Tai apima darbuotojus įvairių daiktų darbo, finansinių ir informacinių išteklių.

Norint organizuoti įmonės valdymą, reikia išspręsti keletą užduočių:

• pasirinkti tikslus;
• formuoti piliečių bendruomenę;
• nustatyti, kokios organizacinės struktūros reikia įmonės valdymo lygių;
• sukurti tinkamas sąlygas.

Pagrindinės įmonės valdymo organizavimui būdingos funkcijos:

• įmonės pasirinktų tikslų pasiekimas;
• įmonės išlaidų mažinimas;
• darbo pasidalijimas, dėl kurio darbuotojai geriau įgyvendina savo įgaliojimus.

Darbo pasidalijimo įmonėse raiška. Dabar vis labiau ryškėja specializacijos profesinio darbo srityje tendencija, kurios metu bet kuris darbuotojas (ar bet kuris struktūrinis padalinys) yra kviečiamas atlikti jam numatytus veiksmus ir nėra įtraukiamas į kitų funkcijų vykdymą.

Galima išskirti tokius darbo pasidalijimo tipus: horizontalų ir vertikalų.

Vertikalaus darbo pasidalijimo atveju bet kuris vadovas turi veiklos sritį, už kurią jis turi būti atsakingas (kontrolės sferą), arba turi tam tikrą jam atskaitingų darbuotojų skaičių. Esant tokiai situacijai, visos užduotys paskirstomos ne tame pačiame lygyje, o „iš viršaus į apačią“ - nuo aukščiausias pareigas užimančių darbuotojų iki tokios hierarchijos apačioje esančių darbuotojų. Tuo pačiu, kuo aukštesnes pareigas užima darbuotojas, tuo bendresnes užduotis jis atlieka; kuo žemesnę vietą hierarchijoje užima specialistas, tuo konkretesnių tikslų jis gauna. Tai natūralus procesas, nes reikšmingiausi funkcionavimo požiūriu sprendimai dažniausiai priimami pačiame „viršuje“, tai yra aukščiausiuose įmonės vadovuose.

Taikant horizontalų darbo pasidalijimą, darbuotojai yra paskirstomi tarp skirtingų funkcinių sričių ir jiems pavedamos atlikti užduotis, kurios yra svarbios iš šios funkcinės srities pozicijos. Tipiškas pavyzdys yra prekių išleidimas iš konvejerio, atvejis, kai atliekama tam tikra operacija individualiam darbuotojui ir jis atsiduria tame pačiame hierarchiniame lygmenyje su kitais produkcijos gamyboje dalyvaujančiais specialistais.

Vidiniai įmonės valdymo sistemos lygmenys neturėtų būti laikomi kažkuo stabiliu, nepakitusiu ateityje. Vadovai, ypač vyresnieji, turėtų žinoti, kad organizacinė struktūra formuojama siekiant išspręsti įmonei priskirtas problemas.

Ateityje keisis įmonės padėtis rinkoje, keisis ir jos funkcionavimo sąlygos (papildys konkurentus, keisis teisės aktai, ekonominės ir politinės situacijos). Be to, yra galimybė keisti įmonės darbuotojų skaičių.

Žinoma, visa tai gali lemti, kad pasikeis įmonės užduotys. Kartu reikėtų keisti ir vidinius gamybos valdymo lygius įmonėje, nes ankstesnė struktūra kartais (ir dažniausiai yra) netinkama naujiems tikslams pasiekti.

Valdymas įmonėje dažniausiai vykdomas piramidine struktūra: į žemesnį lygį patenka didesnis vadovų skaičius, o kylant į aukštesnį lygį jų mažėja.

5 McDonald's įkūrėjo valdymo principai

Dėl Ray Kroc komercinių veiksmų „McDonald's“ tapo pasaulinio lygio maitinimo tinklu. Visame pasaulyje žinomo prekės ženklo įkūrėjas mieliau užsiėmė tik strategija, tačiau jei reikėdavo stovėti prie kasos ar plauti tualetus, tokio darbo neatsisakydavo.

Žurnalo „Generalinis direktorius“ redaktoriai kalbėjo apie vadybos principus, padėjusius Ray sukurti vieną populiariausių kompanijų pasaulyje.

Įmonės valdymo lygiai

Paprastai yra trys valdymo lygiai.

1. Techninis lygis (yra žemesnis valdymo lygis) – vadovai tiesiogiai bendrauja su specialistais – atlikėjais, sprendžia specifinius klausimus;
2. Vadovo lygis (vidurinis) – šiuo atveju vadovai atsako už kiekvieno gamybos proceso eigą struktūriniuose padaliniuose, į kuriuos įeina nemažai struktūrinių padalinių; valdymo struktūros būstinės ir funkcinių tarnybų vadovai, pagalbinės ir paslaugų pramonės vadovai, tikslinės programos ir projektai;
3. Institucinis lygis (aukščiausias) - įmonės administracija, užsiimanti bendruoju strateginiu valdymu; strateginio valdymo klausimai - finansinių išteklių valdymas, pardavimų rinkų parinkimas, įmonės plėtra, šiame lygmenyje dalyvauja tik 3-7% viso vadovų skaičiaus.

Aukščiausio lygio vadovybė užsiima ilgalaikių planų kūrimu, viduriniosios pakopos užduočių formulavimu. Reikšminga vieta čia skiriama įmonės prisitaikymui prie rinkos dinamikos, įmonės santykių su išorine aplinka tvarkymui. Šioje nuorodoje gali būti prezidentas, generalinis direktorius ir kiti valdybos nariai.

Vidurinės grandies vadovai yra kviečiami koordinuoti ir kontroliuoti žemesnio lygio vadovų veiklą. Jie nustato problemas gamyboje, organizacijoje ir finansinė kryptis. Jie formuoja kūrybines idėjas ir renka duomenis, reikalingus vyresniųjų vadovų sprendimams priimti. Vidutiniams įmonės valdymo lygiams priklauso įmonės struktūrinių padalinių, padalinių ir tarnybų vadovai.

Žemesnis valdymo lygis yra pavaldus vidurinei grandys. Vadovo lygio vadovai yra gamybos meistrai, meistrai ir grupių vadovai. tai profesionalūs vadovai siaura specializacija, atliekant tiksliai apibrėžtas pareigas gamybos, rinkodaros veiklos vykdymo, medžiagų tiekimo valdymo ir kt. Jie atsakingi už kompetentingą gautų išteklių naudojimą ir racionalų įrangos bei darbuotojų naudojimą. Tokie struktūriniai įmonės valdymo lygiai leidžia aiškiai valdyti, pasinaudoti siaura, gilia vadovų specializacija. Kartu tai apsunkina atskiro žemesnio lygio vadovo indėlio į bendrą komercinės veiklos rezultatą dalies nustatymą, jo atsakomybės už pasirinktus valdymo sprendimus sritį.

Vadybos specialistai sukūrė kitokią įmonės valdymo teoriją. Jų nuomone, yra šie strateginio įmonės valdymo lygiai:

1. Firmos strategija. Tai turi įtakos bendriems įmonės ir visos jos erdvės tikslams. Šios valdymo grandys skirtos atlikti esminių sprendimų priėmimo funkcijas techninėse, ekonominėse ir gamybos srityse. Dažniausiai sprendimų priėmimas yra direktorių valdybos funkcija. Šiai kategorijai priklauso vyresnieji vadovai.
2. Verslo strategija. Tai išreiškiama siekiant sėkmės konkurencijos srityje tam tikros verslo srities rinkoje. Šiame lygmenyje jie užsiima tokių problemų sprendimu: konkurencingumo didinimu, reagavimu į išorinius veiksnius, pagrindinių atskirų padalinių elgesio strategijos pasirinkimu. Šio lygmens sprendimus priimantis organas yra direktorių valdyba, padalinių vadovybė, generaliniai direktoriai.
3. funkcinė strategija. Formuoja veiksmų grandinę, skirtą pasirinktam tikslui pasiekti kiekvienoje srityje, kurioje veikia organizacija, įmonės valdymo lygiai yra skirti įvairių sričių vadovų išsakytų idėjų analizei, peržiūrai, sintezei ir veiksmams šios organizacijos uždaviniams įgyvendinti. padalinį ir išlaikyti priimtą įmonės strategiją. Šie lygiai apima viduriniosios grandies vadovybę. Sprendimų priėmimas yra padalinių vadovų kompetencija.
4. Veiklos strategija. Tai apima specialias strategijas atskiriems įmonės struktūriniams padaliniams, įmonės valdymo lygius, kuriuose yra šios srities vadovai. Čia jie išsprendžia šiam atskiram įrenginiui būdingas problemas. Sprendimo pasirinkimas yra padalinių ir funkcinių tarnybų vadovų kompetencija.

Kokie yra šiuolaikinės įmonės valdymo lygiai šiandien?

Tarptautinėje praktikoje integruoto gamybos veiklos automatizavimo specialistai išskiria penkis šiuolaikinės įmonės valdymo lygius:

ERP – Enterprise Resource Planning (įmonės resursų prognozavimo) lygmenyje skaičiuojami ir analizuojami įvairūs finansiniai ir ekonominiai rodikliai, ieškoma strateginių administracinių ir logistinių užduočių sprendimų.

ŠMM lygiu - Manufacturing Execution Systems (gamybos procesų valdymo sistemos) sprendžiamos užduotys gaminių kokybės valdymo, operacijų sekos prognozavimo ir tikrinimo srityje. technologinis procesas, gamybos ir darbo išteklių valdymas vykstančio technologinio proceso ribose, gamybos įrangos priežiūra.

Nurodyti šiuolaikinės įmonės valdymo lygiai priskiriami automatizuotos valdymo sistemos (automatizuotos įmonės valdymo sistemos) uždaviniams ir techninėmis priemonėmis, dėl kurių atliekamos tokios užduotys - biuro asmeniniai kompiuteriai (PC) ir darbo vietos vadovaujančių įmonės darbuotojų tarnybose.

Šie įmonės valdymo lygiai sprendžia užduotis, susijusias su APCS kategorija ( automatizuotos sistemos procesų valdymo).

SCADA – Priežiūros kontrolė ir duomenų gavimas (informacijos rinkimo ir priežiūros kontrolės sistema) yra taktinio srovės valdymo lygis, kuriame sprendžiamos pasirinktos užduotys. optimalus sprendimas, diagnostika, adaptacija ir kt.

Valdymo lygis – vietinis valdymo lygis, įdiegtas šiose TSA: programinė įranga – operatorių skydeliai, PLC – programuojami loginiai valdikliai, USO – ryšio įrenginiai su objektu.

HMI-Human-Machine Interface (žmogaus-mašinos komunikacija) – atlieka proceso vizualizaciją (grafinį informacijos atvaizdavimą).

Įvestis / Išvestis - Valdymo objekto įėjimai / išėjimai, kurie yra įvairūs atskirų technologinių įrenginių ir darbo mašinų jutikliai ir pavaros (D / IM).

• Gamybos valdymas: kokia yra sėkmingo vadovavimo paslaptis

Kaip formuojasi įmonės valdymo lygiai

Įmonės valdymo lygių formavimas vykdomas laikantis gamybinio-teritorinio principo, kurio esmė išreiškiama tuo, kad visas valdymo aparatas yra padalintas vertikaliai į atskirus lygius, o jo paties valdymo grandys išvis formuojamos horizontaliai. lygius.

Įmonės valdymo lygiai lemia tiesioginę valdymo organų pavaldumo seką nuo žemesnių iki aukštesnių.

Visiems įmonės valdymo lygiams vadovauja darbuotojai, susiję su bendruoju šios srities valdymu. Vadovaujantis vadovavimo vienybės principu, jis yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui, gauna iš jo įsakymus ir užduotis vykdyti.

Aukščiausio lygio vadovai sudaro institucinį lygmenį, kuris laikomas aukščiausiu valdymo lygiu, kuriame prognozuojama ilgam laikui, atrenkami sprendimai, turintys svarbių pasekmių įmonei, reaguojama į prasidėjusius pokyčius ir tikimasi artimiausiu metu ir kt.

Aukščiausio lygio įmonės valdymas turi dar vieną būdingą bruožą – būtent čia sprendžiami klausimai, susiję su įmonės ir jos išorinės aplinkos, kuri apima konkurentus, valstybę, visuomenines asociacijas ir kt., sąveikos srityje. Šiame lygyje sprendimus renkasi aukščiausio lygio vadovai (aukščiausiųjų vadovai: universitetų rektoriai, įmonių prezidentai ir viceprezidentai, direktoriai).

Aukščiausio lygio vadovybė išsprendžia organizacijai ar jos dideliam struktūriniam padaliniui gyvybiškai svarbių sprendimų priėmimo problemą. Paprastai tokie sprendimai yra strateginio pobūdžio: lyginant su taktinių problemų sprendimu, jais siekiama ne pasirinkti būdus, kaip pasiekti užsibrėžtus tikslus, o nustatyti pačios įmonės tikslus.

Aukščiausi įmonių valdymo lygiai išsiskiria tuo, kad su jais esantys vadovai mažai bendrauja skirtingi žmonės: jie bendrauja įmonės viduje su kitais aukščiausio lygio vadovais, taip pat su kai kuriais savo pavaldiniais. Kartu ši situacija nerodo, kad jų veikla yra paprastesnė ir lengvesnė nei kitų lygių vadovų darbas.

Jiems tenka didžiulė atsakomybė. Vidurinis ir žemesnis įmonių valdymo lygiai skiriasi tuo, kad klaidingi jų vadovų sprendimai turi įtakos tam tikriems įmonės darbo aspektams, t.y. sukelti vietines problemas, tuomet aukščiausio lygio vadovybės klaidos gali sukelti įmonės bankrotą. Šiuo atžvilgiu vienas iš svarbiausių įgūdžių, reikalingų aukščiausio lygio vadovybei, yra gebėjimas rizikuoti. Ne visi žmonės nori rizikuoti.

Vidurinės grandies vadovai formuoja vadovų lygmenį, kuris laikomas kitu lygiu, kuriame koordinuojamas įvairių darbuotojų ir struktūrinių padalinių darbas, siekiant įmonei keliamų tikslų. Šiame lygmenyje sprendimus priima viduriniosios grandies vadovai (tarp jų yra atskirų padalinių direktoriai, katedrų vadovai, universitetų dekanai).

Vidutiniams įmonės valdymo lygiams priklauso vadovai, kurie koordinuoja ir kontroliuoja žemesnio lygio viršininkų darbą ir padeda aukščiausio lygio vadovams priimti svarbiausius sprendimus. Todėl jie yra tarpininkai tarp aukščiausios ir apatinės vadovybės. Išsamiau išnagrinėkime jų funkcijas:

1. Vidurinės grandies vadovybė dažnai dalyvauja aukščiausio lygio vadovų sprendimų priėmime. Jie išsako savo idėjas, susijusias su tam tikromis naujovėmis, renka informaciją, reikalingą problemai spręsti, vertina priimtą sprendimą. Aukščiausioji vadovybė turi tik daugiausia Bendra informacija apie įmonės darbą, dažnai nesuvokia įmonėje egzistuojančių problemų arba atsiranda priimant neteisingą sprendimą.
2. Žinoma, daugiau informacijos apie įmonės veiklą turi vidurinės grandies vadovai. Jie puikiai žino, kaip veikia struktūrinis padalinys, kurio darbui vadovauja. Skirtumas tarp aukščiausios ir vidurinės grandies vadovų yra tas, kad pirmieji sprendžia visos įmonės reikalus, o antrieji turi išsamesnę informaciją apie tam tikrą įmonės darbo sritį. O žemesnio lygio vadovai turi labai privačią informaciją apie įmonę.
3. Kitas viduriniosios grandies vadovams skiriamas uždavinys yra tarpininkavimas – su jų pagalba sujungiami aukštesni ir žemesni įmonės valdymo lygiai. Dažniausiai kompetentinga aukščiausio lygio vadovų priimto sprendimo interpretacija yra patikėta vidurinės grandies vadovams. Būtent jie sugeba instrukcijas iš viršaus suteikti tokia forma, kuri yra optimali žemesniam valdymo lygiui. Esant tokiai situacijai, vidutinio lygio vadovai užsiima tam tikrų užduočių paskirstymu ir pasirenka jų įgyvendinimo laiką.

Prieš juos keliami tikslai atspindi aukščiausio lygio vadovų sprendimų detales. Vidutinio lygio vadovai yra priversti bendrauti labai dažnai, o tai pirmiausia lemia tai, kad jie atlieka tarpininkavimo tarp kitų valdymo sistemos dalių funkcijas.

Dėl šios priežasties jie turi mokėti išskirti esminę informaciją ir atskirti ją nuo nesvarbios.

Tuo atveju, kai įmonėse dirba daug darbuotojų, vidutiniai įmonės valdymo lygmenys dažnai apima papildomas nuorodas.

Pavyzdžiui, dažnai pasitaiko situacijų, kai vieni vidurinės grandies vadovai koordinuoja žemesnės grandies vadovų darbą, o antrieji – vidurinės grandies vadovų veiklą. Pastarieji dažnai laikomi aukščiausio lygio vadovais: jų pareigos yra aukštesnės nei standartinių viduriniosios grandies vadovų, tačiau jie nepriklauso aukščiausiai vadovybei, nes yra jo kontroliuojami.

Pažymėtina, kad tobulėjant technologijoms ir dėl kitų priežasčių pamažu mažėjo vidurinės grandies vadovų skaičius. Tačiau jie vis dar reikalingi. Situacija tik tokia, kad jų galios keičiasi reikšmingiausiais.

Tuo pačiu metu žemesnio lygio vadovai sudaro techninį įmonės valdymo lygį:

• šiame lygyje atliekama įprasta darbo veikla;
• šį lygį galima koreliuoti su kiekvienos įmonės kasdiene veikla.
• sprendimus šiame lygmenyje priima žemesnio lygio vadovai (cechų meistrai, padalinių vadovai, aukštosiose mokyklose - katedrų vedėjai ir kt.), o jų darbas svarstomas dabartinės vadovybės lygmeniu.

Pagrindinis žemesnio lygio vadovų darbo bruožas išreiškiamas tuo, kad jie yra raginami:

• spręsti problemas, susijusias su išteklių naudojimu konkrečiose situacijose;
• patikrinti įvairių gamybos operacijų kokybės lygį ir laiką.

Pagrindinis sunkumas, iškylantis žemesnio lygio vadovui, išreiškiamas tuo, kad jis yra priverstas labai greitai pereiti nuo vienos veiklos prie kitos. Šiuo atžvilgiu jis turi greitai išspręsti problemas, nes. Dažniausiai nėra laiko galvoti ir rasti optimalų sprendimą. Žemesni įmonės valdymo lygmenys apima ypatingų santykių tarp vadovų ir jiems pavaldinių formavimąsi. Šios grandies vadovai yra priversti spręsti užduotis ir tikrinti darbuotojų darbą, taip pat būti mentoriais ir lyderiais. Ir kaip tik tokiems vadovams sąmoningai ar nesąmoningai pavedama jaunų specialistų ir naujų darbuotojų rengimo užduotis. Vidutinio ir aukštesnio lygio vadovai tai daro daug rečiau.

Visi įmonės valdymo lygiai apima funkcines struktūras, kurios atlieka specifines funkcijas valdymo srityje. Pagrindinė tokių vienetų užduotis yra išreikšta parengiamieji darbai formavimuisi valdymo sprendimaišio lygio vadovui.

Esant vieno lygio struktūrai, vadovai tiesiogiai kontroliuoja atlikėjų veiklą. Naudojant dviejų lygių struktūrą, formuojasi aukščiausi įmonės valdymo lygiai - pridedamas vykdytojų darbo atlikimas.

• Verslo galimybių valdymas: kaip apsaugoti įmonę nuo bankroto

Įmonės valdymo lygių analizė

Valdymo lygio analizė lemia valdymo sistemos veikimą, atitiktį valdymo objektui, galimybę pasirinkti pakankamai subalansuotus sprendimus. Šios valdymo sistemos charakteristikos laikomos pagrindine gamybinės veiklos intensyvinimo, dabartinės ir būsimos jos plėtros sėkmės sąlyga.

Analizuojant valdymo grandį, atsižvelgiama į vadybos sistemos darbą apskritai ir jos komponentų veiklas, tokias kaip valdymo organizacinė struktūra, įmonės valdymo lygiai, vadovaujančio personalo sudėtis, jų kvalifikacijos lygis ir darbo organizavimas, technine įranga vadovų veikla ir kt.

Analizės uždaviniu laikomas racionalios valdymo organų struktūros pagrindimas, vadovaujančio personalo atitikimas valdymo funkcijų ypatumams ir turiniui, racionalios valdymo funkcijų centralizavimo priemonės, duomenų apdorojimo laiko mažinimas. ir laikas pasirinkti valdymo sprendimus.

Svarbus įmonės valdymo lygio įvertinimas apima analizę organizacinė struktūra, pradedant įmonės aprašymu. Firmos ir jos gamybinės struktūros parametrai skirti valdymo organų struktūrai ir vadovų skaičiui nustatyti.

Analitiniai rodikliai, nustatantys dabartinę valdiklių būseną, yra šie:

• aprūpinimo vadovaujančiais darbuotojais santykis bendrovei ir kiekvienai funkcinei grupei;
• vadovaujančių darbuotojų dalis bendrame įmonės darbuotojų skaičiuje;
• vidutinis jų skaičius ir proporcija parduotuvėse ir atskiruose skyriuose;
• kontrolės faktorius. Valdymo santykis atskiri padaliniai nustato, pavyzdžiui, darbuotojų skaičių vienam meistrui, pamainos vadovui, dirbtuvėms ir kt.

Kartu įmonės valdymo lygių analizė apima tokį specialų skyrių kaip valdymo funkcijų centralizavimo lygio vertinimas. Šis rodiklis skaičiuojamas bendrai įmonei ir atskirai esamoms funkcinėms grupėms.

Techninės įrangos ir valdymo metodų analizė

Tai lemia pažangių mokslinės ir techninės minties pasiekimų panaudojimo vadybiniame darbe platumą. geriausia įranga), nauji valdymo būdai ir kt.

Analizė pradedama vertinant vadyboje naudojamos technikos kiekybinius ir kokybinius aspektus, jos tobulinimo galimybes.

Techninės įrangos lygio pagalba nustatomas vadybinio darbo mechanizacijos ir automatizavimo laipsnio rodiklis.

Jo charakteristika – duomenų apdorojimo proceso kompleksinio (arba dalinio) mechanizavimo lygis, duomenų apdorojimo ir sprendimų parengimo automatizavimo lygis. Kaip tik vadovų darbo automatizavimo pagalba susidaro pagrindas nagrinėti alternatyvias plėtros galimybes ir pasirinkti racionalius sprendimus.

Vadovaujančių darbuotojų darbo sudėties ir organizavimo analizė

Jis gaminamas įvertinus valdymo aparato darbuotojų kvalifikacijos lygį, jo atitiktį gamybinės veiklos ir mokslo aktualiems reikalavimams.

Nustatomas poreikis didinti vadovaujančių darbuotojų įgūdžių lygį atskiroms funkcinėms grupėms (planuotojams ir kt.), kuriamas priemonių kompleksas įgūdžių lygiui didinti.

Atliekama vadovaujančio personalo darbo veiklos organizavimo analizė, remiantis valdymo proceso aprašymu, kiekvieno darbuotojo atliekamomis valdymo funkcijomis, dokumentacija ir darbo eigos schemomis.

Analizės metu randami rezervai tobulinti valdymo proceso technologiją, efektyvinant dokumentų sąrašą ir srautus, jų suvienodinimą, apdorojimo savalaikiškumą. Taip pat randa rezervų vadovų darbo organizavimui tobulinti.

Valdymo efektyvumo analizė

Remiantis valdymo kaštų palyginimu su galutiniais įmonės rezultatais. Įmonėje taikomų valdymo metodų efektyvumo rodiklis skaičiuojamas kaip prekių pardavimo apimties ir valdymo kaštų sumos santykis. Kuo didesnė šio rodiklio reikšmė, tuo sėkmingesni įmonėje taikomi valdymo metodai. Sėkmingais laikomi tie įmonės valdymo lygiai, kuriuose užtikrinama:

• darbo našumo augimas;
• ilgalaikio gamybos turto kapitalo našumo augimas;
• apyvartinių lėšų apyvartos spartinimas;
• pelno augimas.

Leidžiama kopijuoti medžiagą be patvirtinimo, jei yra nuoroda į šį puslapį

Valdymo lygiai yra darbo pasidalijimo organizacijose apraiška. Šiuo metu vis labiau ryškėja specializacijos tendencija. profesinę veiklą, pagal kurią kiekvienas darbuotojas (ar kiekvienas padalinys) atlieka jam pavestas funkcijas ir nedalyvauja kitų funkcijų vykdyme.

Darbo pasidalijimas gali būti vertikalus arba horizontalus. Esant vertikaliam darbo pasidalijimui, kiekvienas vadovas turi veiklos sritį, už kurią jis yra atsakingas (kontrolės sferą) arba tam tikrą skaičių jam pavaldžių darbuotojų. Šiuo atveju užduočių paskirstymas vykdomas ne tame pačiame lygyje, o „iš viršaus į apačią“ – nuo ​​aukštesnes pareigas užimančių darbuotojų iki hierarchijos apačioje esančių darbuotojų.

Tuo pačiu, kuo aukštesnes pareigas užima darbuotojas, tuo daugiau bendrosios užduotys jis nusprendžia; kuo žemesnė darbuotojo padėtis hierarchijoje, tuo privatesni yra jo tikslai. Tai visiškai natūralu, nes svarbiausi sprendimai funkcionavimo požiūriu priimami pačiame „viršuje“, tai yra įmonės valdyme.

Esant horizontaliam darbo pasidalijimui, specialistai paskirstomi po įvairias funkcines sritis ir jiems pavedamos atlikti šios funkcinės srities požiūriu svarbias užduotis. Puikus pavyzdys Horizontalus darbo pasidalijimas yra konvejerinė gamyba, kai kiekvienas iš darbuotojų atlieka atskirą operaciją ir yra tame pačiame hierarchijos lygyje kaip ir kiti darbuotojai, dalyvaujantys to paties produkto gamyboje.

Vidinė organizacijos struktūra neturėtų būti laikoma nusistovėjusiu dalyku, kas visada egzistuos. Vadovai, ypač vyresnieji, turi suprasti, kad organizacijos struktūra yra sukurta siekiant išspręsti problemas, su kuriomis susiduria organizacija. Laikui bėgant keičiasi organizacijos padėtis rinkoje, kinta jos veiklos sąlygos (atsiranda konkurentai, teisinė bazė, ekonomines sąlygas, politinė situacija); Be to, skaičius darbo kolektyvas. Natūralu, kad tai lemia tai, kad keičiasi organizacijos tikslai. Kartu su jais turi keistis ir vidinė organizacijos struktūra, nes senoji struktūra gali būti (ir dažniausiai yra) netinkama naujoms problemoms spręsti.

Valdymas organizacijoje visada turi piramidinę struktūrą: žemesniuose lygiuose yra daug vadovų, kylant aukštyn jų mažėja. Tuo remiantis įprasta išskirti žemesniojo, viduriniojo ir aukštesniojo lygio vadovus; ši klasifikacija pagrįsta amerikiečių sociologo Talcotto Parsonso idėjomis.

Pasak Parsons, bet kuri organizacija turi tris valdymo lygius:

1) instituciniu lygiu - aukščiausias valdymo lygis, kuriame vykdomas ilgalaikis planavimas, priimami sprendimai, turintys labai svarbių pasekmių organizacijai, reaguojama į jau prasidėjusius ar artimiausiu metu numatomus pokyčius ir kt. Šio lygmens ypatybė slypi tame, kad būtent jame priimami sprendimai dėl organizacijos sąveikos su jos išorine aplinka – konkurentais, valstybe, visuomeninėmis asociacijomis ir kt. Šiame lygmenyje sprendimus priima aukščiausio lygio vadovai (taip. vadinami aukščiausiais vadovais: direktoriai, prezidentai, įmonių viceprezidentai, universitetų rektoriai);

2) vadybinis lygis – tai kitas lygis, kuriame vykdomas įvairių darbuotojų ir padalinių veiksmų koordinavimas siekiant organizacijos tikslų. Šiame lygyje sprendimus priima vidurinės grandies vadovai (savarankiškų padalinių ir katedrų vadovai, filialų direktoriai, universitetų dekanai);

3) techninis valdymo lygis yra lygis, kuriuo atliekamos standartinės darbo operacijos; šis lygis gali būti koreliuojamas su kasdieniu darbu, kuris egzistuoja bet kurioje organizacijoje.Sprendimus šiame lygmenyje priima žemesnio lygio vadovai (cecho vadovas, poskyrio vedėjas, universitetuose - katedrų vedėjai ir kt.), o jų veikla tiriama operatyvinis valdymas.

Užduotys, kurias turi spręsti skirtingų lygių vadovai, labai skiriasi viena nuo kitos. Šie skirtumai visų pirma atsiranda dėl to, kad kiekvieno lygio vadovai turi valdyti skirtingus darbo tipus. Kiekvienas asmuo, siekiantis tapti lyderiu, turėtų gerai suprasti lyderio veiklos ypatybes, priklausomai nuo to, kokiu lygiu jis atlieka savo funkcijas.

Nereikėtų manyti, kad vieno lygio lyderiai įmonei yra svarbesni nei kito lygio lyderiai. Vadovo veikla bet kuriame valdymo lygyje yra svarbi normaliam organizacijos funkcionavimui. Aukščiausias valdymo lygis bus „bejėgis“, jei nesirems žemesniu ir viduriniu lygiu, tas pats galioja ir visiems kitiems lygiams.

Aukščiausio lygio vadovams pavesta priimti sprendimus, kurie yra gyvybiškai svarbūs organizacijai ar jos pagrindiniam padaliniui. Paprastai tokie sprendimai yra strateginiai: jie, skirtingai nei taktiniai sprendimai, lemia ne būdus, kaip pasiekti tikslus, o pačius tikslus, kurių organizacija turėtų siekti.

Paprastai vyresnieji vadovai nepalaiko daug kontaktų su žmonėmis: jų bendravimas organizacijoje apsiriboja bendravimu su kitais vyresniaisiais vadovais, taip pat bendravimu su nedideliu pavaldinių skaičiumi. Tačiau tai nereiškia, kad jų darbas paprastesnis ar lengvesnis nei kitų lygių lyderių. Pirma, jiems tenka didžiulė atsakomybė.

Jeigu neteisingas viduriniojo ar žemesnio lygio vadovo priimtas sprendimas paveikia kai kuriuos organizacijos veiklos aspektus, tai yra priveda prie lokalinių pažeidimų, tai vyresniojo vadovo klaida gali baigtis organizacijos mirtimi. Dėl šios priežasties vienas iš svarbiausių gebėjimų, reikalingų vyresniam vadovui, yra gebėjimas rizikuoti. Ne kiekvienas žmogus tai sugeba.

Vidurinės grandies vadovai, kaip taisyklė, koordinuoja ir kontroliuoja žemesniųjų vadovų veiklą, taip pat padeda vyresniesiems vadovams priimti sprendimus. Be to, jie atlieka tarpininkų tarp aukščiausio lygio vadovų ir žemesnių vadovų vaidmenį. Panagrinėkime jų funkcijas išsamiau.

Vidurinės grandies vadovai dažnai dalyvauja priimant vyresniųjų vadovų sprendimus. Jų dalyvavimas šiame procese gali būti tiek konkrečių naujovių siūlymas, tiek problemos požiūriu reikšmingos informacijos rinkimas arba priimto sprendimo nagrinėjimas. Aukščiausi vadovai turi tik daugiausia Bendra informacija apie organizacijos veiklą; dažnai jie gali nežinoti apie problemas, kurios egzistuoja organizacijoje arba kyla dėl neteisingo sprendimo.

Natūralu, kad viduriniosios grandies vadovai turi daugiau pilna informacija apie įmonės gyvenimą; įjungta bent jau jie geriau žino, kaip veikia jų vadovaujama organizacijos dalis. Skirtumas tarp aukščiausio lygio vadovų ir žemesniųjų vadovų yra tas, kad pirmieji dirba su visa organizacija, o viduriniosios grandies vadovai geriau žino tam tikrą organizacijos veiklos dalį. Šiuo požiūriu žemesnio lygio vadovai turi pernelyg privačią informaciją apie organizacijos veiklą.

Kita užduotis, su kuria susiduria viduriniosios grandies vadovai, yra tarpininkauti tarp aukščiausios ir apatinės vadovybės. Dažniausiai jiems tenka optimalus aukščiausio lygio priimto sprendimo aiškinimas. Ir tai yra visiškai natūralu, nes jie paprastai gali suteikti šiems sprendimams formą, kuri yra optimali žemiausio valdymo lygio požiūriu. Tokiu atveju viduriniosios grandies vadovai paskiria konkrečias užduotis, nustato terminus, per kuriuos jas galima atlikti. Jiems kylančias užduotis galima apibrėžti kaip aukščiausiu lygmeniu priimtų sprendimų konkretizavimą.

Viduriniosios grandies vadovui tenka daug bendrauti, ir tai visų pirma dėl to, kad jie veikia kaip tarpininkai tarp kitų valdymo lygių. Dėl šios priežasties jie turi sugebėti pabrėžti reikšmingą informaciją ir atmesti tai, kas nėra svarbu.

Jei organizaciją sudaro didelis skaičius darbuotojų, viduriniame valdymo lygyje gali būti skiriami papildomi lygiai. Ypač neretai tenka susidurti su situacija, kai vieni viduriniosios grandies vadovai koordinuoja žemesniųjų vadovų veiklą, kiti – vidurinės grandies vadovų veiklą. Pastarieji dažnai vadinami aukščiausiais vadovais: jie užima aukštesnes pareigas nei eiliniai viduriniosios grandies vadovai, tačiau nepriklauso aukščiausiai vadovybei, nes yra jai pavaldūs.

Pažymėtina, kad technologinė pažanga, kaip ir kai kurios kitos priežastys, lėmė tai, kad vidurinės grandies vadovų skaičius palaipsniui mažėja. Tačiau tai nereiškia, kad viduriniosios grandies vadovų nereikia. Esmė ta, kad šiems vadovams priskirtos funkcijos patiria didžiausių pokyčių.

Pagrindinis žemesnio lygio vadovų darbo bruožas yra tai, kad jie privalo kontroliuoti gamybos procesą: spręsti problemas, susijusias su išteklių panaudojimu konkrečioje situacijoje, kontroliuoti gamybos operacijų kokybę ir laiką. Pagrindinis sunkumas, su kuriuo tenka susidurti žemesnio lygio vadovui, yra tas, kad jis turi labai greitai pereiti iš vieno darbo į kitą. Dėl šios priežasties žemesnio lygio vadovas turi gebėti greitai priimti sprendimus, nes dažniausiai nėra laiko galvoti apie sprendimą.

Žemesnio lygio vadovas turi ypatingus santykius su pavaldiniais. Jis turi ne tik priimti sprendimus ir kontroliuoti jų veiklą, bet ir veikti kaip mentorius, vadovas. Iš tiesų, būtent šiems vadovams, sąmoningai ar nesąmoningai, pavesta mokyti jaunus ir (arba) naujus darbuotojus. Kitų lygių vadovai tokias funkcijas atlieka daug rečiau.

Vadybos lygiai ir lyderių tipai

Baigė 3 kurso studentė

fakultetas Verslas ir vadyba

Patikrintas mokytojo

· KONTROLĖS LYGMENYS.

Valdymas kaip sąvoka

Horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimas

Valdymo lygiai

· VADOVAS IR VADOVAS. BENDROSIOS IR SKIRIAMOSIOS SAVYBĖS.

Valdymas ir vadovo funkcijos

lyderio ir lyderio funkcijos

· Lyderiai ir vadovai. Bendrieji ir skiriamieji bruožai.

· LYDERIŲ TIPAI. LYDERIUI BŪTINOS SAVYBĖS.

Pagrindiniai lyderių tipai

Šiuolaikiniam vadovui reikalingos savybės

Išvados ir išvados

· KONTROLĖS LYGMENYS

· Valdymas kaip sąvoka

Kontrolė- tai planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės procesas, būtinas norint suformuluoti ir pasiekti organizacijos tikslus (Meskon M. Kh.).

Daugelio laikomas pirmaujančiu pasaulyje vadybos ir organizavimo teoretiku, Peteris F. Druckeris siūlo kitokį apibrėžimą. "Valdymas - tai ypatinga veikla, kuri neorganizuotą minią paverčia efektyvia, tikslinga ir produktyvia grupe.

Valdymas (kaip procesas) – tai valdymo subjekto poveikis objektui, siekiant tam tikrų tikslų. Valdymo subjektais gali būti investuotojas, vadovas, valstybės, įmonės ar verslo valdymo organas. Kaip valdymo objektai gali būti subjekto atžvilgiu žemesnio valdymo lygio objektai (korporacijos įmonė, įmonės padalinys, Federacijos subjektas ir kt.), žemesnio valdymo lygio vadovas. kalbant apie valdymo dalyką, specialistą, darbuotoją, darbuotojo darbo objektus ir priemones ir kt.

Valdymas – tai kelių tarpusavyje susijusių funkcijų įgyvendinimas: planavimo, organizavimo, darbuotojų motyvavimo ir kontrolės. Susiformuoja šių funkcijų sąveika tarpusavyje vienas procesas, arba kitaip tariant nenutrūkstama tarpusavyje susijusių veiksmų grandinė .

Valdymas kaip toks yra ir skatinantis socialinių pokyčių elementas, ir reikšmingų socialinių pokyčių pavyzdys. Galiausiai, vadyba labiau nei bet kas kitas paaiškina reikšmingiausią mūsų amžiaus reiškinį – švietimo sprogimą. Kuo daugiau aukštesnio išsilavinimo žmonių, tuo labiau jie priklausomi nuo organizacijos. Beveik visi žmonės, turintys aukštesnį nei vidurinės mokyklos išsilavinimą, visose išsivysčiusiose pasaulio šalyse JAV šis skaičius yra daugiau nei 90% - visą savo gyvenimą praleis kaip valdomų organizacijų darbuotojai ir negalės gyventi bei užsidirbti. gyvena ne organizacijose.

· Horizontalusis ir vertikalus darbo pasidalijimo principas

Didelės organizacijos turi atlikti labai didelius vadovavimo darbus. Tai reikalauja vadovaujamo darbo pasidalijimas horizontaliai ir vertikaliai.

Horizontalusis darbo pasidalijimo principas – vadovų paskyrimas į atskirų padalinių, skyrių vadovus.

Vertikalusis darbo pasidalijimo principas – valdymo lygių hierarchijos sukūrimas, siekiant koordinuoti horizontaliai padalintą vadybinį darbą, siekiant organizacijos tikslų.

Taip pat šiame skyriuje apžvelgsime 3 valdymo lygius, arba, kitaip tariant, tris lyderių kategorijas.

· Valdymo lygiai

· Žemesni vadovai(operatyviniai vadovai). Didžiausia kategorija. Jie kontroliuoja gamybos užduočių vykdymą, išteklių (žaliavų, įrangos, personalo) naudojimą. Jaunesnieji viršininkai yra meistras, laboratorijos vadovas ir kt. Žemesnio lygio vadovo darbas yra pats įvairiausias, pasižymintis dažnu perėjimu nuo vienos veiklos rūšies prie kitos. Žemesnio lygio vadovų atsakomybės laipsnis nėra labai didelis, kartais darbe nemaža dalis fizinio darbo.

Tipiškas šio lygio pareigybių pavadinimas yra meistras, pamainos meistras, seržantas, skyriaus vedėjas, vyriausioji slaugytoja. Dauguma vadovų apskritai yra žemo lygio vadovai. Daugelis žmonių pradeda savo vadovo karjerą eidami šias pareigas.

Tyrimai parodė, kad masinio vadovo darbas yra įtemptas ir kupinas įvairios veiklos. Jai būdingos dažnos pertraukos, perėjimai nuo vienos užduoties prie kitos. Pačios užduotys gali būti trumpos. Vienas tyrimas parodė, kad vidutinis laikas, per kurį meistras atliko vieną užduotį, buvo 48 sekundės. Trumpas ir kapitono priimtų sprendimų įgyvendinimo laikotarpis. Jie beveik visada realizuojami greičiau nei per 2 savaites. Atskleista, kad apie pusę savo darbo laiko amatininkai praleidžia bendraudami. Jie daug bendrauja su savo pavaldiniais, mažai su kitais šeimininkais ir labai mažai su savo viršininkais.

· Vidurinės grandies vadovai. Jie prižiūri žemesnio lygio vadovų darbą, o apdorotą informaciją perduoda vyresniesiems vadovams. Ši nuoroda apima: katedrų vedėjus, dekaną ir kt. Vidurinės grandies vadovams tenka daug didesnė atsakomybės dalis.

Didelėje organizacijoje gali būti tiek daug vidurinės grandies vadovų, kad gali tekti atskirti šią grupę. Ir jei toks atsiskyrimas įvyksta, tada atsiranda du lygiai, iš kurių pirmasis vadinamas aukštesnės vidurinės grandies vadovybės lygis, antras - žemesnio lygio viduriniosios grandies vadovybė.

Sunku apibendrinti viduriniosios grandies vadovo pobūdį, nes jis labai skiriasi įvairiose organizacijose ir netgi toje pačioje organizacijoje.

Vidurinės grandies vadovas dažnai vadovauja dideliam organizacijos padaliniui ar skyriui. Jo darbo pobūdį labiau lemia padalinio darbo turinys nei visa organizacija. Pavyzdžiui, pramonės įmonės gamybos vadovo veikla daugiausia apima lauko vadovų darbo koordinavimą ir vadovavimą, darbo našumo duomenų analizę ir bendravimą su inžinieriumi kuriant naujus produktus. Tos pačios firmos Išorės ryšių skyriaus vadovas didžiąją laiko dalį praleidžia ruošdamas dokumentus, skaitydamas, kalbėdamas ir kalbėdamas, posėdžiaudamas įvairiuose komitetuose.

Tačiau dažniausiai viduriniosios grandies vadovai veikia kaip buferis tarp aukščiausios ir apatinės vadovų. Jie rengia informaciją apie vyresniųjų vadovų priimtus sprendimus ir perduoda šiuos sprendimus, dažniausiai juos pakeitus technologiškai patogia forma, specifikacijų ir konkrečių užduočių pavidalu tiesioginiams vadovams.

Vidurinės grandies vadovai, kaip socialinė grupė, devintajame dešimtmetyje patyrė ypač didelį įvairių ekonominių ir technologinių gamybos pokyčių poveikį. Asmeniniai kompiuteriai panaikino kai kurias jų funkcijas, o kitas pakeitė, leisdamas vyresniesiems vadovams gauti informaciją tiesiai prie savo stalo tiesiai iš šaltinio, o ne filtruoti viduriniosios grandies vadovų lygmeniu. Dėl įmonių susijungimų bangos ir bendro spaudimo didinti veiklos efektyvumą kai kuriose organizacijose smarkiai sumažėjo ir vidurinės grandies vadovų skaičius.

· Vyresnieji vadovai. Pati mažiausia kategorija. Jie atsakingi už organizacijos strategijos kūrimą ir įgyvendinimą, už jai ypač svarbių sprendimų priėmimą. Aukščiausi vadovai yra: įmonės prezidentas, ministras, rektorius ir kt. Vyresniojo vadovo darbas labai atsakingas, nes darbų apimtis didelė, o veiklos tempas intensyvus. Jų darbas daugiausia yra protinė veikla. Jiems nuolat tenka priimti valdymo sprendimus.

Paprastai egzistuoja valdymo hierarchija (piramidė) su diferencijavimu pagal vadovavimo galią, sprendimų priėmimo kompetenciją, valdžią, pareigas.

Valdymo hierarchija – tai įrankis įmonės tikslams įgyvendinti ir sistemos išsaugojimo garantija. Kuo aukštesnis hierarchinis lygis, tuo didesnė atliekamų funkcijų apimtis ir sudėtingumas, atsakomybė, strateginių sprendimų dalis ir prieiga prie informacijos. Kartu auga reikalavimai kvalifikacijai ir asmeninei laisvei vadyboje. Kuo žemesnis lygis, tuo didesnis sprendimų paprastumas, operatyvinės veiklos proporcija.

Piramidės forma naudojama parodyti, kad kiekviename iš eilės valdymo lygyje yra mažiau žmonių nei ankstesniame.

· VADOVAS IR VADOVAS. BENDROSIOS IR SKIRIAMOSIOS YPATUMAI

· Valdymas ir vadovo funkcijos

Valdymas- tai vadybos metodų sistema rinkos arba rinkos ekonomikoje, kuri apima įmonės orientaciją į rinkos paklausą ir poreikius, nuolatinį siekį mažiausiomis sąnaudomis gerinti gamybos efektyvumą, siekiant optimalių rezultatų.

Valdymas taip pat yra sritis žmogaus žinios kuri padeda atlikti valdymo funkciją. Galiausiai vadyba kaip vadovų kolektyvas yra tam tikra žmonių kategorija, socialinis sluoksnis tų, kurie atlieka vadybinį darbą. Valdymo svarba ypač aiškiai suvokta praėjusio amžiaus ketvirtajame dešimtmetyje. Jau tada tapo akivaizdu, kad ši veikla virto profesija, žinių laukas - savarankiška disciplina, o socialinis sluoksnis - labai įtakinga socialine jėga. Didėjantis šios socialinės jėgos vaidmuo privertė kalbėti apie „vadybininkų revoliuciją“, kai paaiškėjo, kad egzistuoja milžiniškos korporacijos, turinčios didžiulį ekonominį, pramoninį, mokslinį ir techninį potencialą, savo galia prilygstančią ištisoms valstybėms. Didžiausios korporacijos, bankai yra didžiųjų tautų ekonominės ir politinės stiprybės šerdis. Vyriausybės priklauso nuo jų, daugelis jų yra tarpvalstybinio pobūdžio, plečia savo gamybą, platinimą, aptarnavimą, informaciniai tinklai aplink pasauli. Tai reiškia, kad vadovų sprendimai, kaip ir sprendimai valstybininkai, gali nulemti milijonų žmonių, valstybių ir ištisų regionų likimus. Tačiau vadovų vaidmuo neapsiriboja jų buvimu tik didžiulėse daugiapakopėse ir šakotose įmonių valdymo struktūrose. Brandžios rinkos ekonomikos sąlygomis ne mažiau svarbus ir smulkusis verslas. Kiekybiškai tai yra daugiau nei 95% visų firmų, o pagal vertę tai yra artimiausias kasdienių vartotojų poreikių atitikimas ir kartu techninės pažangos bei kitų naujovių bandymų poligonas. Daugumai gyventojų tai irgi darbas. Sumaniai valdyti smulkųjį verslą reiškia išgyventi, atsispirti, augti. Kaip tai padaryti – taip pat klausimas. efektyvus valdymas.

Vadovas šiuolaikine prasme- tai vadovas arba vadovas, einantis nuolatines pareigas ir turintis įgaliojimus priimti sprendimus dėl konkrečių rinkos sąlygomis veikiančios įmonės veiklos rūšių. Daroma prielaida, kad vadovo priimti sprendimai yra pagrįsti ir parengti remiantis panaudojimu naujausi metodai valdymas.

Terminas „vadovas“ yra gana plačiai paplitęs ir vartojamas kalbant apie:

Konkrečių darbų organizatoriui atskiruose padaliniuose ar programos tikslinėse grupėse;

Visos įmonės ar jos padalinių (skyriaus, padalinių, padalinių) vadovui;

Vadovui pavaldinių atžvilgiu;

Bet kokio valdymo lygio administratoriui, kuris organizuoja darbą pagal šiuolaikinius metodus.

Bet kuriai organizacijai taikomas valdymo procesas, kurį sudaro funkcijų, kurias turėtų atlikti kiekvienas vadovas, įgyvendinimas. Šiuo metu vadybos literatūroje vyrauja tendencija vadybą laikyti funkcijų įgyvendinimu. Galime tik pasakyti, kad nėra bendro sutarimo dėl to, kas yra šios valdymo funkcijos.

VALDYMAS – tai planavimo, organizavimo, motyvavimo ir kontrolės procesas, būtinas siekiant suformuluoti ir pasiekti organizacijos tikslus.

Taigi planavimas, organizavimas, motyvavimas ir kontrolė yra keturios pagrindinės vadovo funkcijos.

Panagrinėkime kiekvieną iš jų išsamiau.

PLANAVIMAS. Planavimo funkcija apima sprendimą, kokie turėtų būti organizacijos tikslai ir ką organizacijos nariai turėtų daryti, kad tie tikslai būtų pasiekti. Iš esmės planavimo funkcija atsako į šiuos tris pagrindinius klausimus :

Kur šiuo metu esame?

Kur norime persikelti?

Kaip mes tai padarysime?

Per planavimą vadovybė siekia nustatyti pastangų ir sprendimų priėmimo gaires, kurios užtikrintų tikslo vienybę visiems organizacijos nariams. Kitaip tariant, planavimas yra vienas iš būdų, kuriuo vadovybė užtikrina, kad visų organizacijos narių pastangos būtų nukreiptos bendriems jos tikslams pasiekti. Planavimas organizacijoje nėra vienas, vienkartinis įvykis dėl dviejų svarbių priežasčių. Pirma, nors kai kurios organizacijos nustoja egzistuoti pasiekusios tikslą, kuriam jos buvo iš pradžių sukurtos, daugelis siekia egzistuoti kuo ilgiau. Todėl jie iš naujo apibrėžia arba pakeičia savo tikslus, jei beveik visi pirminiai tikslai yra pasiekti. Antroji priežastis, kodėl planavimas turi būti vykdomas nuolat, yra nuolatinis ateities netikrumas. Dėl pasikeitimų aplinką arba apsisprendimo klaidos, įvykiai gali susiklostyti ne taip, kaip vadovybė tikėjosi kurdama planus. Todėl planus reikia peržiūrėti taip, kad jie atitiktų realybę.

ORGANIZAVIMAS . Organizuoti reiškia sukurti struktūrą. Yra daug elementų, kuriuos reikia struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įgyvendinti savo planus ir taip pasiekti savo tikslą. Vienas iš šių elementų – darbas, specifinės organizacijos užduotys. Nes žmonės dirba, kiti svarbus aspektas organizacijos funkcija yra nustatyti, kas tiksliai turi atlikti kiekvieną konkrečią užduotį didelis skaičius tokias užduotis, kurios egzistuoja organizacijoje, įskaitant valdymo darbą. Vadovas atrenka žmones konkrečiam darbui, pavesdamas asmenims užduotis ir įgaliojimus ar teises naudotis organizacijos ištekliais. Šie delegatai prisiima atsakomybę už sėkmingą savo pareigų atlikimą. Tai darydami jie sutinka laikyti save pavaldiniais lyderiui.

MOTYVACIJA. Vadovas visada turi prisiminti, kad net geriausi planai ir tobuliausia organizacijos struktūra yra nenaudingi, jei kas nors neatlieka tikrojo organizacijos darbo. O motyvavimo funkcijos uždavinys – užtikrinti, kad organizacijos nariai atliktų darbą pagal jiems pavestas pareigas ir pagal planą. Vadovai visada vykdė savo darbuotojų motyvavimo funkciją, nesvarbu, ar jie patys tai suprato, ar ne. Anksčiau buvo manoma, kad motyvacija yra paprastas dalykas, siūlantis atitinkamą piniginį atlygį mainais už pastangas. Tuo buvo grindžiamas požiūris į mokslinės vadybos mokyklos motyvaciją.

Elgsenos mokslo tyrimai parodė grynai nesėkmę ekonominis požiūris. Lyderiai to išmoko motyvacija, t.y. sukurti vidinę motyvaciją veikti , yra sudėtingų poreikių, kurie nuolat kinta, rezultatas .

Dabar suprantame, kad siekdamas efektyviai motyvuoti savo darbuotojus, vadovas turi nustatyti, kokie tie poreikiai iš tikrųjų yra, ir suteikti darbuotojams galimybę patenkinti tuos poreikius per gerus rezultatus.

KONTROLĖ. Dėl nenumatytų aplinkybių organizacija gali nukrypti nuo vadovybės iš pradžių nustatyto pagrindinio kurso. Ir jei vadovybei nepavyks rasti ir ištaisyti šių nukrypimų nuo pirminių planų, kol organizacijai nepadarys rimtos žalos, kils pavojus tikslų pasiekimui, galbūt net pačiam išlikimui.

Kontrolė – tai procesas, užtikrinantis, kad organizacija iš tikrųjų pasieks savo tikslus. Egzistuoti trys valdymo kontrolės aspektai : Standartų nustatymas- tai yra tikslus apibrėžimas tikslus, kuriuos reikia pasiekti per tam tikrą laikotarpį. Jis pagrįstas planavimo proceso metu parengtais planais. Antrasis aspektas yra matuoti, kas iš tikrųjų buvo pasiekta tam tikram laikotarpiui ir lyginant tai, kas pasiekta, su laukiamais rezultatais. Jei abi šios fazės atliekamos teisingai, tai organizacijos vadovybė ne tik žino, kad organizacijoje yra problema, bet ir žino šios problemos šaltinį. Šios žinios būtinos norint sėkmingai įgyvendinti trečiąjį etapą, ty etapą, kuriame, jei reikia, imamasi veiksmų rimtų nukrypimų nuo pradinio plano ištaisymas. Vienas iš galimus veiksmus- tikslų peržiūra, kad jie būtų realesni ir labiau atitinkantys situaciją.

· Lyderis. lyderio funkcijas.

Yra organizacijų, kuriose lyg ir viskas daroma teisingai, bet kažko vis tiek trūksta. Jie neturi sielos, nieko, kas leistų įkvėpti gyvybės administracinei sistemai. Jie egzistuoja be tikėjimo, be meilės ir be vilties. Jie pasmerkti tokiai pilkai egzistencijai, nebent atsirastų žmogus ar bendraminčių komanda, kurie šioje sustingusioje sistemoje atras esmę ir prasmę, o tada sugrįš viltis. Toks žmogus vadinamas lyderiu, o vaidmuo, kuriame jis veikia, vadinamas lyderiu.

Apskritai, in įvairių šaltinių, lyderis apibrėžiamas kaip žmogus, mąstantis globaliomis kategorijomis, numatantis potencialias galimybes, kuriantis bendrą ateities viziją, ugdantis žmonių gebėjimus, deleguojantis jiems autoritetą, vertinantis žmonių skirtumus, ugdantis komandinį požiūrį į darbą, partnerystės jausmą, sveikina pokyčius, demonstruoja technologijų išmanymą, skatina konstruktyvų iššūkius, užtikrina klientų pasitenkinimą, pasiekia sėkmės konkuruojant su konkurentais, demonstruoja asmeninius pasiekimus, aukštą kompetencijos lygį, rodo norą dalytis lyderyste, veikia pagal skelbiamas vertybes , bet gali pakeisti šias reikšmes, jei to reikalauja situacija.

Vadovavimo vieta organizacijoje

Apibrėžkite taikymo sritį lyderio savybės Organizacijoje. Trys lyderystės sampratos gali būti mūsų atspirties taškas: kokybės sistemoje (QS), psichologijoje ir vadyboje.

W. Edwardsas Demingas lyderystę apibrėžia „kaip darbo metodą, kuriuo siekiama padėti darbuotojams atlikti savo darbą geriausias būdas“. Iš teorijos žinoma, kad lyderystė yra neatskiriama komandų ir grupių darbo sudedamoji dalis. M. Meskonas ir bendraautoriai lyderystę taip pat nurodo į vidinius organizacijos veiksnius, tiksliau – į „žmonių“ posistemį.

Japonijos vadybos ekspertai mano, kad svarbiausia lyderystė yra lyderystė aukščiausioje vadovybėje. Juk kad ir kokia būtų išvystyta vietos lyderystė, jei įmonės vadovas pirmenybę teikia sofai ir laikraščiui, o ne sveikai rizikai ir veiksmams, kad ir kaip stengtųsi pavaldiniai, vargu ar pavyks judėti į priekį.

Lyderystė ir galia

Valdžia ne visada yra lyderystė. Tačiau, matyt, visada yra priešingai: lyderystė sukuria galią ir iš esmės ją užtikrina. Skirtumas tarp vadovavimo ir paprastos administracinės valdžios yra tas, kad tai galia, kuriai nereikia naudoti jėgos, nors ji ją turi. Valdžia tampa nereikalinga, kai lyderystei į pagalbą ateina ideologija. Būtent lyderis yra raginamas suformuluoti tokią idėją ar idėjų sistemą, kuria būtų pasirengę tikėti tie, kuriems reikia tikėjimo, o tie, kurie ieško paaiškinimų, – priimti. Kad išvengtų pasipriešinimo, vadovas turi būti stiprus. Didysis indų mąstytojas S. Vivekananda sakė: „Silpnumas sukelia pačią pasipriešinimo idėją“. Lyderis-lyderis negali būti silpnas pagal apibrėžimą.

Kada reikalingas lyderis?

Lyderis turi būti stiprus, kaip ir lyderis, bet ar lyderis visada turi būti lyderis? Dauguma šiuolaikinių autorių į tai atsako teigiamai. Bet kurioje organizacijoje visi procesai pradeda tekėti aktyviau, kai prie vairo atsiranda lyderis. W. Edwardsas Demingas rašė, kad lyderystė yra kokybės sistemos paleidiklis, o be jos tai daugiau fikcija nei realybė. „Vadovavimas reikalingas visiems sistemos komponentams“, – G.R. pratarmėje pažymėjo Demingas. Niva „Daktaro Demingo erdvė“. Ir, visų pirma, svarbus vadovaujantis aukščiausios vadovybės vaidmuo, be kurio konstruktyvūs pokyčiai praktiškai neįmanomi. Viena iš pagrindinių inovacijų vadybos teorijos nuostatų yra teiginys, kad lyderystė yra esminis inovacijų proceso ir kultūros ugdymo organizacijoje elementas. Vadovavimas yra raktas, atveriantis kelią į verslo sėkmę. Juranas pabrėžia, kad aukščiausio lygio vadovų lyderystė yra viena iš aštuonių pamokų, kurias išmoksta sėkmingos įmonės. T. Conti išsako panašias nuomones.

Edgemanas sako, kad nauja, į kokybę orientuota organizacija priklauso nuo lyderystės, kuri sukuria vidines sėkmės sąlygas. Be abejo, galutinė korporacijos sėkmė priklausys nuo visų jos darbuotojų gebėjimo kūrybiškai dirbti kartu siekiant bendro tikslo. Bet čia vėlgi neapsieinama be lyderystės, kuri maitina, palaiko būtinų įgūdžių ir reikalingas santykis. Pasak Melissos Horner, šiandien lyderystė yra ne kas kita, kaip aukščio, į kurį reikia šokti, nustatymas.

Tai, kad vadovas, kontroliuojantis kitų žmonių elgesį, turi turėti lyderio savybių, nekelia abejonių tarp šiuolaikinių tyrinėtojų ir sėkmingiausių vadybos praktikų. Visi pažangūs verslo modeliai gali būti atpažįstami iš vadovaujančio vaidmens juose. Tai modeliai tokių šviesuolių kaip W. Edwardsas Demingas, Josephas Juranas, Peteris Druckeris, Tito Conti ir kt.. Lyderystė šiuo atveju paprastai reiškia aukščiausią vadovybę, o kiek mažiau – lauko valdymą.

Tačiau ši problemos vizija pradeda keistis. Kokybės vadybos konferencijoje Budapešte prof. Kondo pažymėjo:

„Aukščiausiųjų ir viduriniosios grandies vadovai negali ignoruoti lyderystės svarbos“. O Peteris Senge'as viename iš savo naujausių interviu pažymėjo, kad įmonėms reikia trijų tipų lyderių: lyderio - įmonės ar organizacijos vadovo, lyderių-vadybininkų, kurie vykdo įmonės politiką vietoje, ir aktyvistų lyderių, tarp paprastų darbuotojų. organizacijos, kuri nuolat palaiko „ugnį ugnyje“ ir neleidžia jai išblėsti, kol nėra vadovų. Tokiu būdu galite įkvėpti visą įmonę nuo viršaus iki apačios ir gauti būtent tokius atsiliepimus, kurie leis nuolat tobulinti procesą kiekvieną dieną.

Taigi lyderystė yra neatskiriamas elementas moderni sistema valdymas, o be to, lyderystė yra šios sistemos „paleidiklis“, būtent ji atgyja visus techninius elementus, sąvokas, principus.

Lyderystė yra ne tik esminis, bet ir nepakeičiamas komponentas. Galų gale, jo nebuvimas sukels didelių finansinių nuostolių ir konkurencingumo praradimą. Yra nuomonė, kad lyderystę galima pakeisti aiškia kontrolės, bausmių ir apdovanojimų sistema. Kas iš to išeis? Jokia lyderystė reiškia griežtesnę kontrolę (kontroliuoti tenka bent dažniau), užtrunka daugiau laiko išsikelti užduotį, prastesnis klimatas komandoje, prarandami resursai: laikini ir žmogiškieji. Reikalingos lėšos papildomam kontrolieriui samdyti arba kontrolės tarnybai organizuoti; darbuotojų kaita, kurią sukelia blogas klimatas komandoje, taip pat turi įtakos finansinei organizacijos būklei. Viskas kartu daro įtaką įmonės efektyvumui, žinoma, ne į gerąją pusę. Iš to galime daryti išvadą, kad lyderystė yra raktas į „gerą organizaciją ir konkurencingumą pasauliniu mastu“.

· Vadovai ir vadovai. Bendrieji ir skiriamieji bruožai.

Lyderiai atneša pokyčių. Ten, kur galima apsieiti be pokyčių, pakaks valdymo. Tačiau į modernioji era tokių statiškų sričių versle su sparčiais ir vis spartėjančiais pokyčiais vis mažiau.

Pagrindinis skirtumas tarp vadovų ir lyderių yra jų gilus chaoso ir tvarkos supratimas. Lyderiai lengvai susitaiko su tvarkos stoka. Kita vertus, vadovai siekia stabilumo ir kontrolės.

Taigi, yra šios nuomonės:

· Jei pažvelgtume į valdymo funkcijas klasikiniame cikle: planavimas – organizavimas – motyvacija – kontrolė, tai vadovo vaidmenys verslo proceso projektavimo ir koordinavimo rėmuose bei vadovo vaidmuo sprendžiant personalo valdymo problemas. yra aiškiai matomi. Paaiškėjo, kad efektyvus vadovas tai ne tik žmogus, galintis pradėti ir koordinuoti verslo procesą, bet ir lyderis, gebantis vadovauti personalui siekiant tikslų. Pasirodo, efektyvus vadovas yra „du viename“, jis yra lyderis, jis yra ir vadovas.

Vadovavimas prasideda nuo dviejų jausmų: nuo vidinės atsakomybės už save, už savo komandą ir sau prisiimtą užduotį jausmo (atsakomybė priimta, o ne paskirta), ir nuo tikėjimo savimi, savo žmonėmis ir užduoties įgyvendinamumu. Sąrašas išoriniai ženklai kad „pasirodo, kad tai lyderis“, atviraučiau taip: kai kitų žmonių lūpose ir pokalbiuose girdi savo anksčiau išsakytas mintis ir argumentus; kai stebite kasdienį savo darbuotojų elgesį (ypač kai jie galvoja, kad niekas jų nemato) būtent taip, kaip ir siekėte, o to priežastis – jų vidinis įsitikinimas (teisingai, taip ir turi būti), o ne baimė pavyzdžiui, bausmė.

· Vadovas tampa lyderiu tuo momentu, kai pradeda jį sekti su nauja energija, matyti šviesesnę ateitį, tikėti savo „lyderiu“. Tai reiškia, kad vadovas ne tik vadovauja procesui, bet ir įkvepia darbo eigos dalyvius.

· Žmogus (nebūtinai vadovas) tampa lyderiu tuo momentu, kai pradeda ne tik kažką iš pasaulio gauti, bet ir jam duoti. Kai jo interesai peržengia jo paties gerovę. Išmokęs matyti giliau ir plačiau nei kiti, jis pradeda suprasti, kaip šį pasaulį (šalį, bendruomenę, savo kompaniją) padaryti tobulesnį, ir jaučia už tai savo atsakomybę. Ir ši atsakomybė neužkrauna ant pečių sunkią naštą, o įkvepia ir suteikia energijos!

· Vadovas tampa lyderiu tada, kai savo dėmesį (net laikinai) nuo veiklos problemų perkelia į ateitį, kai susikoncentruoja ne į vertinimą (ne tiek į vertinimą), kiek į tobulėjimą ir pradeda mąstyti apie potencialą ir galimybes. . Kai jis atranda savo sugebėjimą įkvėpti savo komandos narius.

Vadovas tampa lyderiu, kai gali įtraukti kitus į savo darbą neveikdamas pareigybių aprašymai, bet „širdies paliepimu“, kai kiti pasiruošę juo sekti, kai juo visiškai tiki.

· Vadovai yra orientuoti į dabartį, pirmenybę teikia stabilumui ir galvoja „kaip“. Lyderiai domisi ateitimi, kuria ilgalaikius planus ir galvoja „kodėl“.

Harvardo universiteto profesorius Abrahamas Zaleznikas mano, kad įmonėms reikia ir vadovų, ir lyderių, kad išliktų, o juo labiau kad pasisektų. Žemiau yra jo garsaus straipsnio „Vadovai ir lyderiai: ar yra skirtumas“ santrauka?

Sąvokos „lyderystė“ ir „vadyba“ ne visada tapačios, tačiau dauguma žmonių neteisingai supranta savo skirtumų esmę. Vadovavime nėra nieko mistiško ar paslaptingo. Tai nėra siauro elito rato privilegija. Vadovavimas nebūtinai yra svarbesnis už valdymą, ir vienas nepakeičia kito.

Tačiau kalbant apie žmonių ruošimą aukščiausioms vadovybėms, generaliniai direktoriai akivaizdžiai nepaiso psichologų perspėjimų, kad žmogus nepajėgus būti ir vadovu, ir lyderiu. Jie bando ugdyti lyderius ir vadovus, susijungusius į vieną. Ir juos galima suprasti. Bet ar tai įmanoma? Juk vadovai ir lyderiai yra visiškai žmonės skirtingi tipai. Ir tam, kad tikrai galėtų gaminti tokius šviestuvus, įmonės turi suprasti pagrindinį skirtumą tarp lyderystės ir valdymo.

Jei organizacija nori išlikti, jau nekalbant apie sėkmę šiuolaikinėmis sąlygomis, reikia ir vadovų, ir lyderių. Tačiau šiandien atrodo, kad didžiosios korporacijos užburia vien „veiksmingo valdymo paslaptimis“. Ši aistra lemia, kad vis labiau plinta vadovaujančios asmenybės – vertinančios ir siekiančios išlaikyti formalias, stabilias gamybos procesų schemas. Vadovų elgesio taisyklės numato pirmenybę kolektyviniam vadovavimui, o rizikos rekomenduojama vengti.

Tas pats nukrypimas nuo vadovybės neleidžia atsirasti tikriems lyderiams organizacijose: kaip gali išsivystyti verslumo dvasia tokioje konservatyvioje, beasmenėje aplinkoje? Norint sukurti palankiausias sąlygas „lyderio“ tipo asmenybei, pirmiausia reikia potencialiems lyderiams suteikti galimybę artimai bendrauti su mentoriais. Tačiau didelėse organizacijose, turinčiose sudėtingą hierarchinę struktūrą, tokie santykiai nėra sveikintini.

Įmonės turi rasti būdą, kaip ugdyti protingus vadovus ir kartu ugdyti talentingus lyderius. Be stiprios organizacinės struktūros net genialiausių idėjų turintys lyderiai neteks darbo. Jie dirbs veltui, tik apgaudinėdami kolegų lūkesčius ir nepasiekdami jokių pastebimų rezultatų. Tačiau svarbi ir kita būtina sąlyga – verslumo kultūra, kuri formuojasi, kai prie organizacijos vairo stoja tikras lyderis. Jei ne, tuomet net ir nepriekaištingiausią valdymo struktūrą turinčioms įmonėms gresia stagnacija ir konkurencingumo praradimas.

· LYDERIŲ RŪŠYS. LYDERIUI BŪTINOS SAVYBĖS

· Pagrindiniai lyderių tipai

Sėkmingo vadovavimo vadovėliuose, kaip taisyklė, išskiriami 5 lyderių tipai. Turiu pasakyti, kad tokia grupuotė yra per daug akademiška Tikras gyvenimas lyderiai dažniausiai derina kelių tipų savybes, tačiau beveik visada jų elgesys remiasi vienu, kuris yra laikomas pagrindu (žinoma, pasąmonės lygmeniu). Pažvelkime atidžiau į 5 pagrindinius lyderių tipus, išskirdami akivaizdžius jų privalumus ir trūkumus.

Charizmatiškas lyderis

Na, tai visų pagrindinis veikėjas Amerikos istorijos sėkmė. Asmuo, kaip taisyklė, neturintis aukštojo išsilavinimo (tai yra, jei Amerikiečio svajonė), kuris savo rankomis sukūrė verslą nuo nulio. Jis moka įkvėpti žmones kaip niekas kitas (taip, tai galėjo padaryti garsieji generolai, tas pats Hanibalas, dėl svajonės užkariauti Romą, kirsdamas Alpes, nužudęs beveik 40 tūkst. žmonių). Jo energija yra užkrečiama. Būtent tokius lyderius turinčiose įmonėse dažniausiai įvyksta techninės revoliucijos.

Toks vadovas dažniausiai nepaiso aprangos kodo, visada pasiruošęs išklausyti bet kurį darbuotoją, tačiau tai nereiškia, kad jis sutiks su jo nuomone. Kaip rodo istorija, įmonės darbuotojai labiausiai prisirišę prie tokio tipo lyderių, nes jo idėjos jiems yra savotiškas katalizatorius, kuris vėliau virsta atsidavimu. Kiekvienas darbuotojas gali augti su tokiu lyderiu. Ir tai yra vienas iš pagrindinių šio stiliaus privalumų. Pasitikėjimas savimi ir valia yra pagrindiniai šio tipo bruožai. Toks vadovas negali pakęsti pralaimėjimo, nes jis smogia jo EGO.

Žinoma, faktas, kad šis vadovas visais įmanomais būdais skatina rizikuoti, o naujos idėjos taip pat teigiamai veikia talentingus darbuotojus. Tiesa, charizmatiškas lyderis šiandien toli gražu ne visur aktualus. Toks lyderis, žinoma, yra populiariausias JAV, jo populiarumas yra didelis daugelyje Europos šalių (anglosaksų). Tačiau Azijoje ir Australijoje toks vadovavimas yra visiškai nepriimtinas. dėl kultūrinių tradicijų.

Be to, verta paminėti, kad šis vadovavimo stilius yra labai produktyvus verslo formavimo etape. Kai valia yra vienas iš svarbiausių sėkmės atributų. Įmonės augimo atveju vadovas turės keistis, nors, žinoma, ne drastiškai. Vienas žinomiausių šio tipo atstovų – „Apple“ įkūrėjas Steve'as Jobsas.

Diplomatas

Jau iš pavadinimo aiškėja, kad toks vadovas orientuojasi į komandinę veiklą. Galbūt ši geriausias tipas vadovas įmonėms, kuriose dirba aukšto išsilavinimo specialistai (kurie gali būti daug protingesni už vadovą, pavyzdžiui, mokslininkai). Diplomatui būdingas geranoriškumas, kompetencija, mokėjimas išklausyti.

Paprastai pagrindinė diplomato užduotis yra užmegzti lygiaverčius santykius su darbuotojais. Jie yra ne pavaldiniai, o partneriai. Visi reikšmingiausi sprendimai priimami po diskusijų su darbuotojais, o diplomatas stengiasi, kad į kiekvieno nuomonę būtų atsižvelgta. Kiek tai, žinoma, įmanoma konkrečioje įmonėje.

Populiariausi diplomatai yra Japonijoje. Būtent iš šios šalies atėjo tokio tipo lyderystė. Išmintinga, suprantanti, kad be kitų žmonių neįmanoma pasisekti. Tuo pačiu šis vadovas nelaiko savęs pranašesniu už kitus. Jis niekada nesakys: „Aš tai padariau“, bet visada gali pasakyti: „Mes tai padarėme“.

Jei mes kalbame apie šio tipo atstovus, tada iš karto į galvą ateina Konosuke Matsushita iš Panasonic. Be Azijos, šis lyderystės tipas yra labai populiarus Lotynų Amerikoje.

Humanistas

Šio tipo vadovas į įmonę žiūri kaip į vieną didelė šeima. Jis pirmiausia vertina darbuotojus kaip žmones, o tik tada atkreipia dėmesį į jų profesines savybes. Tokio tipo įmonėse darbuotojai dažnai kartu atsipalaiduoja, susidraugauja, išvažiuoja į kaimą. Viršininkas gali neblogai išspręsti kai kurias pavaldinių problemas (pavyzdžiui, savo noru susimokėti už artimųjų gydymą, o pats paskambins gydytojui, kad sužinotų, kokia yra paciento būklė, ne dėl to, kad tai būtina darbui, o grynai dėl žmogiškosios priežastys).

Įmonėse, kur prie vairo stoja humanistas, dažniausiai nėra baudų, griežtų darbuotojų kontrolės sistemų. Neabejotina, kad toks vadovavimo stilius geriausiai pritaikomas mažose įmonėse, nes įmonei augant vadovui bus vis sunkiau bendrauti su kiekvienu darbuotoju kaip su draugu. Šis stilius yra populiariausias kai kuriose šalyse. Lotynų Amerika, Kinija ir kitos mažas pajamas gaunančios šalys. Europoje ir JAV humanistų lyderiai neįleido šaknų. Pirma, todėl, kad čia jie nemėgsta kišimosi į asmeninį gyvenimą (net ir dėl gerų ketinimų), antra – čia didesnės pajamos, ir visai kitoks darbo stilius, dėl ko tokius santykius kurti itin sunku.

demokratas

Demokratui būdinga tai, kad jis yra pasirengęs perduoti kai kuriuos savo įgaliojimus darbuotojams. Taigi, dalijamės su jais atsakomybe už rezultatą. Reikėtų pažymėti, kad demokratas turi visiškai pasitikėti savo darbuotojais ir būti tikras, kad jie susidoros su jo keliamais uždaviniais.

Toks vadovas glaudžiai bendrauja su komanda. Be to, jis dažnai praleidžia ne darbo laiką su darbuotojais (biliardas, boulingas, žvejyba ir pan.). Jis nelaiko savęs išrinktuoju, juo labiau tokiu, kuris iškelia save aukščiau už darbuotojus. Visi yra lygūs ir gali kalbėti bet kada. Tačiau tai nereiškia, kad įmonėse, kuriose prie vairo stovi demokratas, atliekamų darbų nekontroliuojama. Tiesiog kontrolėje dalyvauja ne tik vadovas, bet ir tie darbuotojai, kuriems buvo perduoti tam tikri įgaliojimai. Jie jau atsiskaito už atliktus darbus vadovui. Ir, žinoma, jie yra atsakingi už rezultatą. Ir prieš komandą taip pat.

Tokio valdymo stiliaus dėka įmonei vadovauja darbuotojai. Ši rūšis labiausiai paplitusi Vokietijoje ir JAV.

Biurokratas

Iki šiol šis lyderio tipas nebėra toks įprastas kaip anksčiau, tačiau beveik visi kiti tipai yra sugėrę kai kuriuos biurokrato bruožus. Griežta kontrolė, darbuotojų vertinimo sistema, reguliarios ataskaitos, taisyklės, kurių reikia laikytis. Visa tai – mėgstamiausi biurokrato galvos įrankiai.

Tai tipiškas bosas, kurio įsakymus reikia vykdyti nedvejodamas. Jokios iniciatyvos, viskas turi būti daroma griežtai pagal taisykles. Tokį vadovų elgesį lemia tai, kad biurokratas visada turi turėti tikslius duomenis. Jokio neapibrėžtumo, jokie sprendimai nepriimami remiantis intuicija. Viskas turėtų būti aiškiai išdėstyta lentynose.

Aplink biurokratų galvas visada daug intrigų, apkalbų, vyksta mūšiai dėl pozicijų. Šis lyderystės tipas ir šiandien yra labai populiarus, galbūt tik Kinijoje, kur klesti komunizmas.

· Šiuolaikiniam vadovui reikalingos savybės

Vadovas privalo tinkamai organizuoti įmonės darbą. Kodėl reikia parinkti kvalifikuotą personalą, išmanyti gamybos technologiją, užmegzti ryšius tarp padalinių ir darbuotojų. "Svarbiausia kokybė yra gilus valdomo objekto išmanymas. Žinoma, jei gamyba yra įvairi, tai vadovas negali ir neturėtų būti visų dalių specialistas. "Bet bendros techninės žinios šioje pramonėje ir platus žvilgsnis yra būtini vadovui, nes priešingu atveju jam sunku sekti bylos eigą ir ją spręsti“.

1. Vienu iš sėkmingo valdymo aspektų reikėtų vadinti greitą sprendimų priėmimą. Tai ypač svarbu rinkos ekonomikoje, kai išorinė aplinka keičiasi milžinišku greičiu ir į šiuos pokyčius būtina reaguoti laiku bei pritaikyti prie jų organizacijos veiklą. „Labai svarbu, kad vadovas turėtų „greitą protą“, gerą reakciją, leidžiančią greitai išspręsti problemą, nes dažnai sprendimo greitis yra svarbiau nei po ilgų ieškojimų rasti idealą iš kelių galimų sprendimų. Žinoma, yra itin rimtų problemų, kurios reikalauja ilgo tyrimo ir kruopštaus išnagrinėjimo. Tačiau dabartines kasdienio gyvenimo problemas dažniausiai tenka spręsti operatyviai“.

2. Vadovas turi organizuoti efektyvią motyvavimo sistemą įmonėje. Taylor taip pat išskyrė motyvaciją kaip vieną iš mokslinės vadybos principų. Jis tikėjo, kad savanaudiškumas yra varomoji jėga daugumai žmonių: „Darbuotojui turėtų būti aišku, kad kiekvienas darbo elementas turi savo kainą ir jo apmokėjimas priklauso nuo nustatytos produkcijos gatavų gaminių, siekiant didesnio produktyvumo, darbuotojui mokamos priedai.„Žinoma, šiandien yra sukurtas kur kas kompleksiškesnis požiūris į darbo motyvavimo ir skatinimo sistemą. Taigi, be materialinių paskatų, skatinamos ir atsakomybės ( įgaliojimų delegavimas, karjeros augimas), konkurencijos tarp pavaldinių skatinimas (naudojant reitingus), profesionalumo tobulinimo skatinimas (darbuotojai nuolat įmonės lėšomis siunčiami studijuoti į universitetus, kvalifikacijos kėlimo kursus, įvairius mokymus, taip pat ir užsienyje) , įvairios naudos. papildomų atostogų(dažniausiai ne „piko“ sezono metu) ir laisvalaikis, laisvas darbo grafikas, įmonės transporto paslaugos privačioms darbuotojų kelionėms, netikėtos dovanos, net ir nedidelės, darbas visų pirma pagyrimas. Stimuliuojantis efektas pasiekiamas visiškai aiškiai darbuotojams, už kokius konkrečius nuopelnus ši privilegija suteikiama. "Taigi, norėdamas racionaliai naudoti minėtus skatinimo būdus, vadovas turi ištirti savo įmonės darbuotojų poreikius ir nustatyti reikšmingiausias iš jų.

3. Lyderis turi būti geras psichologas, suprasti žmones, bendraudami su jais atsižvelgti į jų pavaldinių savybes. Be to, vadovo bendravimo įgūdžiai ir gebėjimas bendrauti su žmonėmis pravers išoriniuose kontaktuose. Pavyzdžiui, Kannegiser I.S. šiuo klausimu pateikia tokias rekomendacijas: "Vadovas turi laikytis visiško mandagumo savo pavaldinių atžvilgiu. Bet kokia, net ir pati griežčiausia pastaba, neturėtų būti grubi, nes šiurkštumas suerzina žmogų ir nuslopina jo pasididžiavimą, o tada jis tą reikalą traktuoja mažiau uolumo. . Lygiai taip pat lyderis negali sau leisti tyčiotis iš savo pavaldinių. Viena vertus, tai sukelia pyktį, o kita vertus, suteikia teisę į familiarumą, o tai griauna viršininko autoritetą." Tuo vadovaudamasis Kannegiseris suformuluoja taisyklę, kurios neturėtų nepaisyti visi ne tik dabartiniai, bet ir būsimi vadovai: būkite „favoritai". Kilus nesutarimams ar ginčams tarp darbuotojų, viršininko sprendimas turi būti priimtas. nešališkas ir atliekamas su visišku nuoseklumu ir atkaklumu.Tik teisingumas gali įkvėpti pavaldinių pasitikėjimą, o priklausomybė nuo „mėgstamųjų“ neišvengiamai reiškia priešišką požiūrį į vadovą ir jo vadovaujamą darbą.

Vadovas turi atkreipti dėmesį į teigiamo psichologinio klimato kūrimą kolektyve, kuris prisideda prie efektyvesnio darbo.

Be to, vadovas turi sukurti balansą tarp formalių ir neformalių santykių kolektyve, racionaliausiai paskirstyti atliekamas funkcijas, nustatyti kiekvieno organizacijos nario teisių ir pareigų spektrą, įvesti reikiamus standartus ir reglamentuoti organizacijos veiksmus. personalo reikiamu mastu.

Kartu būtina atsižvelgti į neformalius santykius, susiklosčiusius tarp žmonių asmeninių simpatijų ir antipatijų pagrindu. Vadovas turi išlaikyti ne tik oficialaus viršininko, bet ir meistro statusą profesionalus vadovas kuris yra vertinamas ir gerbiamas kolektyve. Vadovas turėtų kuo geriau išnaudoti kitus neformalius lyderius, sutelkti dėmesį į įgaliojimų delegavimą. Strelbitsky S. D. mano, kad vien tik atsakomybės perkėlimo neužtenka. Būtina sukurti jo priėmimo atmosferą, kurios, žinoma, negalima pasiekti pagal užsakymą. Tokia atmosfera suponuoja savo vaidmens suvokimą ir būtinybę dalyvauti procese. Jokiu būdu vadovas neturėtų dirbti už kitus. „Atminkite, – perspėja Strelbitskis, – kad pastaroji yra mirtina administratoriaus nuodėmė, kuri, deja, itin dažna. Kiekvienas darbo kolektyvo narys turi turėti aiškiai apibrėžtą savo funkcijų ratą, už kurį jis yra atsakingas. vadovas siekia viską padaryti pats, jei nuolat neturi laiko, vadinasi, jo verslas neišvengiamai blogai organizuotas.

4. Vadovas turi skatinti darbuotojų iniciatyvumą, atsižvelgti į naujas racionalizacijos idėjas ir mintis, mokėti išklausyti jam skirtą kritiką. Šiuo atžvilgiu labai praverčia amerikiečių režisierių patirtis, kurie tarp rytinių darbo valandų specialiai skiria valandą, skirtą konferencijai su aukščiausiais darbuotojais. Dažniausiai tokie susitikimai vyksta ataskaitų apie skyrių forma, rengiamos dalyvaujant skyriaus vedėjams. Taigi „General Electric“ vadovas Jackas Welchas devintajame dešimtmetyje nurodė viceprezidentui Paolo Fresco sukurti „Paslaugų tarybą“, kurioje aukščiausio lygio vadovai galėtų keistis naujomis idėjomis. O „Kodak“ vadovas George'as Fisheris savo įmonėje šiems tikslams įdiegė komunikacijos su savo pavaldiniais sistemą. paštu. Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje bendrovėje „Russkiy Mir“ pradėjo reguliariai rengti „vidinę vadovų tarybą“, kuri dirbo bendrovės direktorių tarybos principu ir siekė plėsti bei gilinti supratimą apie valdymo problemas ir užduotis. Pagrindinė užduotis yra ne kontrolė, o patarimai ir nurodymai. Problemų aptarimas vidinių valdybų posėdžiuose ugdo lyderiuose svarbius organizacijai įgūdžius – gebėjimą kurti ir išreikšti savo supratimą sudėtingais klausimais, įsisavinti kitus požiūrius ir tuo pačiu būti atkakliam, įtikinamam ir atviram. Patirtis vidinėse valdybose gerina įmonės padalinių valdymo stilių.

5. Kad kolektyve būtų gerbiamas vadovas, jis turi pasižymėti aukštomis moralinėmis savybėmis: sąžiningumas, nepaperkamumas, darbštumas, teisingumas pavaldinių atžvilgiu. Deja, lygis darbo užmokesčio mūsų šalyje neprisideda prie kovos su korupcija. Tačiau reikia atminti, kad daugelyje pasaulio šalių itin vertinamas specialistų nepaperkamumas ir objektyvumas. Taigi, Vokietijoje sakoma, kad sąžiningai auditorius yra antroje vietoje po kunigo. O Kinijoje aukšto moralinio charakterio ir profesionalumo derinys yra personalo politikos pagrindas ir tradicija. Be to, kinai visada pirmenybę teikia moralinėms savybėms: „Mūsiškiai gali nuolaidžiai elgtis su aukštomis moralinėmis savybėmis pasižyminčiais, bet intelektu ir talentu prastesniais pareigūnais, tačiau negerbia tų, kurie yra profesionalūs, bet moraliai neprilygsta. O nesąžiningi ir vidutiniški valdininkai tiesiog niekinami, net nekenčiami. Bet koks pavaldinys nori atsikratyti tokio viršininko."

6. Esant esminiams pokyčiams, įskaitant inžineriją ir technologijas, vadybos srityje išryškėja vadovaujančio personalo kompetencijos lygio didinimo klausimai. Ne be reikalo, vykdant reformas buvusioje VDR, ypatingas dėmesys visose įmonėse buvo skiriamas naujų vadovų atrankai ir perkvalifikavimui. Vykdant reformas Kinijoje taip pat buvo siekiama tobulinti vadovų įgūdžius. Visiškas vadovų atestavimas leido išlaisvinti darbuotojus nuo nekompetentingų darbuotojų. Antras dalykas, kuris buvo padarytas Kinijoje, yra visuotinio nuolatinio vadovaujančio personalo profesinio tobulėjimo užtikrinimas.

JK ji taip pat neseniai buvo suteikta didelis dėmesys vadovų perkvalifikavimas. Yra kursų tipas, apimantis T grupes arba jautrumo mokymą. Keletą dienų dalyviai buriasi į grupę ir tyrinėja šios grupės narių santykius. Pagrindinė kurso idėja – pagerinti kitų žmonių suvokimą ir suprasti save, taip skatinant subtilesnį, jautresnį požiūrį į lyderystę. Tačiau daugeliui tokia patirtis yra nemaloni, nes ji gali paskatinti atrasti faktus, apie kuriuos žmonės mieliau nutylėtų.

Iš dalies dėl abejonių dėl paskaitų metodo efektyvumo ugdant vadovus pastaraisiais metais vaidmenų žaidimas išpopuliarėjo. Čia vadovai susiduria su tikromis problemomis, kurios iškilo bet kurioje organizacijoje. Teoriškai, susikoncentravę į šių problemų sprendimą, galite pagerinti savo gebėjimą spręsti problemas.

Kitas šiuo metu populiarus būdas yra mentorystė. Čia naujokas lyderis yra prisirišęs prie patyrusio ir daug pasiekusio vadovo – mentoriaus, kuris yra pavyzdys mokiniui. Mentorystės nauda yra ta, kad ji palengvina asmeninių savybių ir vadybinių įgūdžių ugdymą, kurių negalima išmokti paskaitose. Kad mentorystė būtų sėkminga, būtina įsitvirtinti geri santykiai. Žmonės, atsakingi už vadovų tobulėjimą, turi puikiai suvokti, kokios savybės būtinos vadovybei ir kokias savybes turi turėti vadovas.

IŠVADOS IR IŠVADOS

Padirbėję su aukščiau pateikta medžiaga, galime padaryti tokias išvadas.

Lyderystė nėra lyderystė, nors lyderis gali būti lyderis.

Tiesą sakant, vadovavimas ir valdymas įmonėje yra dvi atskiros, viena kitą papildančios veiksmų sistemos. Kiekvienas iš jų turi savo funkciją ir būdingą veiklą. Kad įmonei pasisektų šiandieniniame vis sudėtingesniame ir sparčiai besikeičiančiame verslo pasaulyje, būtina įvaldyti abu.

Žinoma, ne kiekvienas gali būti puikus vadovas ir tuo pačiu metu kompetentingas vadovas. Kai kurie žmonės turi tikrą talentą vadybiniam darbui, tačiau jiems trūksta lyderio savybių. Kiti turi akivaizdžių lyderio savybių, tačiau dėl įvairių priežasčių negali tapti efektyviais vadovais. Jei vadovas yra pakankamai protingas, jo įmonė vertins juos abu ir stengsis, kad šie talentingi žmonės taptų komandos dalimi.

Žinoma, tobulo vadovo nėra. Viskas priklauso nuo to, ką įmonė veikia. Ne kiekvienas darbuotojas gali būti priverstas atlikti savo pareigas demokratiškai (ypač jei dirbama gamykloje, o darbuotojai yra žemos kvalifikacijos darbuotojai). Tuo pačiu metu charizmatiškas lyderis vargu ar sėkmingai įkvėps aukštos klasės gydytojų grupę. Jie jau žino, ko nori ir kaip tai pasiekti. Jiems tokios kelrodės žvaigždės nereikia.

Daugumoje šalių populiariausi lyderių tipai yra demokratai ir charizmatiški lyderiai. Čia nėra nieko stebėtino. Tuo pačiu metu biurokratai daugumoje šalių vienodai nemėgstami. Deja, Moldovoje labiausiai paplitęs lyderių tipas yra biurokratai.. Tiesa, situacija su lyderiais nėra vienareikšmiška. Pavyzdžiui, Šiaurės šalyse ir Olandijoje vadovas iš darbuotojų fono neturėtų išsiskirti nė kiek. Ir jokia lyderystė ten nėra skatinama. Taigi, visada verta atsižvelgti į pramonės šaką, įmonės dydį ir šalį, kurioje ji veikia. Universalių sistemų nėra.

Tiesą sakant, vadovavimas ir valdymas įmonėje yra dvi atskiros, viena kitą papildančios veiksmų sistemos. Kiekvienas iš jų turi savo funkciją ir būdingą veiklą. Kad įmonei pasisektų šiandieniniame vis sudėtingesniame ir sparčiai besikeičiančiame verslo pasaulyje, būtina įvaldyti abu.

Lyderystė papildo valdymą, o ne jį pakeičia. Tačiau ugdydami savo darbuotojų gebėjimą lyderiauti, įmonių vadovai neturėtų pamiršti, kad stiprus vadovas, bet silpnas vadovas nėra geresnis (ar net blogesnis) nei atvirkščiai. Iš tiesų, nėra lengva užduotis sumanų vadovavimą derinti su kompetentinga vadovybe ir panaudoti jas kaip dvi viena kitą papildančias jėgas.

NAUDOTOS LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Vadyba: asmuo, strategija, organizacija, procesas: Vadovėlis. / M.: Maskvos valstybinio universiteto leidykla, 1995 m.

2. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Valdymo pagrindai: Per. iš anglų kalbos. / M.: „Delo“, 1993 m.

3. Žodynas-nuorodų tvarkytojas / Red. M. G. Lapusty. / M.: INFRA-M, 1996 m.

4. Šiuolaikinis verslas: Proc. 2 tomuose T. 1: Per. iš anglų kalbos. / D. J. Rechman, M. H. Meskon, K. L. Bowie, J. V. Till. - M.: Respublika, 1995 m.

· Hornby W., Gammy B., Wall S. Ekonomika vadovams. - M., UNITI, 1999 m.

Ivaškovskis S.N. Ekonomika vadovams: mikro ir makro lygiai, Delo, 2002 m.

5. Aleksandras Tunikas – Sankt Peterburgo valstybinio universiteto Sociologijos katedros aspirantas, Marinetek Russia (Sankt Peterburgas) pardavimų vadovas. Ekonomikos ir vadybos straipsnių autorius.