Klaidų rūšys sprendimų priėmimo procese. Septynios dažniausios valdymo klaidos ir kaip jas pašalinti

1. Sprendimo atidėjimas rytdienai (arba apskritai neribotam laikui arba atidėjimas).

Šią klaidą gali sukelti šios problemos arba aplinkybės:

tikiuosi, kad problema kažkaip išsispręs savaime arba ją išspręs kas nors kitas;

Vadovas neturi aiškaus ir tikslaus supratimo, ko iš tikrųjų nori pasiekti.

Turiu pasakyti, kad vilkinimas, kaip problemų sprendimo būdas, turi tam tikrų tikrų priežasčių. Jie sako, kad jei problema neišsprendžiama, po kurio laiko ji pradeda spręstis pati. Kita vertus, atminkite, kad mažos problemos, jei jos lieka neišspręstos, dažniausiai virsta didelėmis.

Ką turėčiau daryti, kad ištaisyčiau šią klaidą? Psichologai rekomenduoja kelis būdus, priklausomai nuo priežasčių, kurios tai sukelia. Jei vilkinimas kyla dėl to, kad vadovas neturi aiškaus savo tikslų supratimo ir neįsivaizduoja, ko jis nori, tokiu atveju puikiai padeda šie veiksmai:

Neatidėliotinų užduočių formulavimas raštu;

Problemos aptarimas su artimiausiais darbuotojais;

Griežtų problemos sprendimo terminų nustatymas;

užduoties suskirstymas į dalis ir jų žingsnis po žingsnio sprendimas. Jei atidėjimas yra susijęs su nepasitikėjimu savimi, neryžtingumu ir baime, tokiu atveju galite pasinaudoti amerikiečių tyrinėtojo Normano Peelio rekomendacijomis.

Problemoje reikia išskirti labiausiai „įtempiančią“ dedamąją ir ją įveikti. Norėdami tai padaryti, atlikite šiuos veiksmus.

· paklausk savęs „Koks turėtų būti mano pirmasis žingsnis?“. Šiame atsakyme yra „judesio energija“.

įsivaizduokite (ryškiai, išsamiai), kas atsitiks, jei delsite, delsite, įsivaizduokite to pasekmes nuotraukose ir ištarsite tai garsiai. Tai veikia kaip rykštė.

· prisiminti, kad jei žmonės lauktų arba surinktų visą bylai reikalingą informaciją ir išteklius, tai 80% atvejų nebūtų atlikta. Reikia pradėti, ir viskas, ko trūksta, atsiras pakeliui į tikslą. Net jei manote, kad esate pasiruošęs dirbti 100 procentų, tada pradėjus paaiškės, kad taip nėra.

Turite suskirstyti užduočių prioritetus pagal jų svarbą. Sutelkite dėmesį į vieną problemą ir dirbkite su ja, kol ji bus išspręsta, tada pereikite prie kitos.

Turėtumėte nustatyti terminus taip, kad žmonės apie tai žinotų, ir paprašyti, kad kas nors stebėtų jūsų pažangą siekiant galutinio termino.

Pirmiausia atlikite sunkiausią darbo dalį. Priešingu atveju sunkiausias darbas liks tam laikui, kai kaupsis nuovargis.

Verslui pradėti pakaks, jei bus aiškios pradinės detalės ir galutinis tikslas.

2. Atlikti pusę darbo.

Savo veiklos organizavimo požiūriu ir siekiant išsaugoti savąją nervų sistema, daug naudingiau apsiriboti galutiniu kelių problemų sprendimu, nei vienu metu pradėti daug bylų, kurių vis dar nepavyksta užbaigti. Psichologai rekomenduoja daryti tik tuos dalykus, kuriuos šiandien galite išspręsti. Jei užduotis yra per didelė ir sudėtinga, ją reikia padalyti į dalis, kad vieną iš jų būtų galima išspręsti kiekvieną dieną.

3. Noras padaryti viską iš karto.

Pereiti prie naujos problemos sprendimo galima tik tada, kai ankstesnė problema jau išspręsta arba bent jau gautas aiškus supratimas apie jos sprendimo pobūdį ir apie tai, kas ją spręs. Vadovo užduotis – sudaryti sąlygas efektyviam sistemos funkcionavimui, o ne dalyvauti visose smulkmenose ar kiekvieno jos darbo gedimo pašalinime.

4. Noras viską daryti pačiam.

Vadovo darbas – tvarkyti, o ne gaminti. Profesionalūs vadovai sako: „Komanda užsiima gamybos plėtra, vadovas – komandos vystymu“. Efektyviai dirbantis vadovas sprendžia tik tas užduotis, kurių niekas kitas negali išspręsti.

5. Tikėjimas, kad vadovas viską žino geriausiai.

Tu negali būti geras viskam. Kokia prasmė bandyti išmanyti pavaldinių darbą – geriau nei jie patys? Kiekvienas turi dirbti savo darbą. Jeigu vadovui iškyla nauja, nestandartinė užduotis, tuomet BŪTINA, atsisakius melagingos gėdos, kreiptis pagalbos į kolegas. Valdžia nuo to nenukentės.

6. Nesugebėjimas diferencijuoti galių.

Viena pagrindinių organizacijos bėdų – aiškaus darbuotojų užduočių ir aptarnavimo funkcijų nubrėžimo nebuvimas. Dažnai atsitinka taip, kad darbuotojai savo darbo pareigas žino tik bendrai. Tai lemia, kad kyla pagundų atsakomybę už neatliktus darbus perkelti ant kito pečių ir nepagrįstą vadovavimo veiksmų dubliavimą. Norint išvengti šių bėdų, būtina aiškiai apibrėžti kiekvieno darbuotojo pareigų ir atsakomybės apimtį, sukurti aiškius ir nedviprasmiškus pareigybių aprašymus.

7. Kaltinkite kitus.

„Atpirkimo ožio“ paieška visiškai neproduktyvi. Tuo pačiu metu jūsų energija nukreipta į praeitį, nors nieko negalima ištaisyti. Daug produktyviau veiklą sutelkti į ateitį. Vadovo užduotis – nustatyti objektyvias nesėkmių priežastis ir ieškoti būdų joms pašalinti, o ne ieškoti „atpirkimo ožio“.

Savo diskusiją apie tipines vadovavimo klaidas norėčiau baigti šiuo klausimu. Kodėl, nepaisant jų akivaizdumo, nepaisant gana paprastų būdų jas pašalinti, šios klaidos vis dar daromos? Galbūt yra kažkas, kas, priešingai nei įrodyta, verčia žmogų elgtis ne pačiu geriausiu būdu. Tikrai, yra. Bet daugiau apie tai žemiau.

Be nuolatinio ir kasdieninio tobulėjimo ir savęs tobulinimo darbo visiškai neįmanoma tapti ir išlikti efektyviu vadovu. To reikalauja pati valdymo veiklos prigimtis. Juk vadyba, priminsiu, yra toks žmonių valdymas, kuris veda į sėkmę ir savirealizaciją. Žmonių tobulėjimas, jų organizacijos, firmos, įmonės vystymasis neįmanomas, jei vadovas pats nesivysto ir netobulina.

Saviugdos programa ir jos įgyvendinimas yra vienas svarbiausių vadovo asmeninių ir profesinių tikslų. Kokie yra pagrindiniai komponentai, kryptys, iš kurių gali sudaryti tokia programa? Psichologai rekomenduoja į jį įtraukti šiuos aspektus:

asmeninių savybių, kurios prisideda prie efektyvaus valdymo, ugdymas;

profesinių įgūdžių ugdymas, vadybinių veiksmų tobulinimas;

bendravimo įgūdžių ugdymas.

Kalbėdamas apie savo asmeninių savybių ugdymą, turiu omenyje štai ką. Žmonės nėra tobuli, kiekvienas turi savų trūkumų. Tiesa, ne visi suvokia savo trūkumus, savo nesėkmių priežasčių bando ieškoti kituose žmonėse, aplinkybėse ar astrologinės prognozės. Ir visgi, profesionalūs vadovai, efektyvūs vadovai yra žmonės, kurie puikiai žino savo asmenines stipriąsias ir silpnąsias puses. Suprasdami juos, jie stengiasi maksimaliai išnaudoti savo privalumus ir sumažinti savo trūkumų pasekmes. Saviugda, tai yra atitinkamų savyje asmeninių savybių ugdymas, kaip tik prasideda nuo savo trūkumų sąmonės stereotipuose, kliedesių, vidinių barjerų ir kliūčių suvokimo ir jų įveikimo. Juk prieš kovodamas pirmiausia turi rasti priešą, priešą. Tai nėra lengva, o dar sunkiau, jei jis, priešas, yra savyje. Todėl prasminga plačiau pasilikti prie šių asmeninių kliūčių, subjektyvių asmeninio augimo kliūčių, analizės.

Psichologas Albertas Elisas nustatė 11 idėjų, kurios egzistuoja žmonių galvose, labai plačiai paplitusios galvose ir, nepaisant to, visiškai juokingos. Į šias idėjas savo sąmonę ir veiklą orientuojantis žmogus ne tik blokuoja saviugdos galimybes, bet ir labai dažnai kankina save nereikalingais, nenaudingais išgyvenimais. Šiuos paplitusius klaidingus įsitikinimus galima pavadinti „blokuojančiais sąmonės nuostatas“. Prieš pereidamas prie jų analizės, apsistosiu ties viena svarbia aplinkybe, būtent, kaip, kokiu būdu jų galima atsikratyti. Čia yra vienas universalus patarimas: priimdami bet kokį vadovo sprendimą, išanalizuokite, ar tai buvo kurios nors iš šių idėjų rezultatas. Atminkite, kad remiantis klaidingomis idėjomis vargu ar įmanoma priimti teisingą sprendimą. Taigi…

Vienuolika „blokuojančių sąmonę“

1. Visi turėtų mane mylėti ir pritarti tam, ką darau. Tai yra bendras nustatymas ir gali būti nurodytas šiais būdais:

a) visi turėtų mane gerbti, nes aš esu vadovas (bosas, direktorius, viršininkas);

b) jei aš ką nors darau, tai turiu būti tikras, kad visi tam pritars (jeigu ne visi pritars mano veiksmams, vadinasi, darau kažką ne taip ar ne taip).

Toks sąmonės požiūris yra visiškai nepagrįstas. Spręskite patys: tikėtis meilės ir pritarimo reiškia būti nerimo, sielvarto, ypač dėl to, kad kažkas nepritaria mūsų veiksmams. Tačiau niekas negali patenkinti visų žmonių skonių vienu metu. Kas patinka vienam, erzina kitus. Be to, jei žmogus yra visiškai susikoncentravęs į kitų žmonių pritarimą, jis savo noru ar nevalingai ims gaudyti kitų žmonių jausmus, tapdamas nuo jų priklausomas. Iš visų priklausomybių rūšių tai yra blogiausia, nes jausmai ir emocijos yra kintantys. Nėra geresnio būdo prarasti pasitikėjimą savimi, pasitikėjimą savimi, vientisumą ir gilumą nei nuolatinis noras užsitarnauti kitų meilę. Geriau išlikti ištikimam sau, siekiant kūrybiškumo, produktyvios veiklos, savo sugebėjimų atskleidimo. Jei žmogus toks, vadinasi, meilė ar nemeilė iš kitų vargu ar jam trukdys. Bet jei dėl individualios savybės tada jūs priklausote nuo kitų žmonių nuomonės geriausia išeitis jums bus ieškoma žmonių, su kuriais jus vienytų bendros pažiūros, įsitikinimai, idėjos. Geriau leisti laiką pokalbiams su draugais ir bendraminčiais nei bevaisiams bandymams įtikti visiems ir visiems.

2. Žmogus turi būti gražus (idealus) ir jam sektis bet kurioje srityje, būti nepriekaištingas visais atžvilgiais.

Dažna šio klaidingo įsitikinimo versija gali atrodyti taip: jei žmogui nesiseka, vadinasi, tai nėra vertas žmogus.

Akivaizdu, kad iš karto būti tobulam, nepriekaištingam visame kame neįmanoma. Jei tai tampa žmogaus grandine, tada jis pasmerktas nuolatiniam kankinimui dėl savo nesėkmių, dabartinės praeities ir ateities. Žmogus įvaro save į psichologinę aklavietę, nes net tada, kai jam sekasi, o kiti jį pripažįsta kaip talentingą (net ir talentingiausią) kurioje nors srityje, jis nuolat nerimauja, kad rytoj gali netekti šios pozicijos. Žinoma, tobulumo siekimas yra būtinas, tačiau istorija rodo, kad daugelis žmonių, būdami nelaisvi per dideliems reikalavimams sau, nepasiekia to, ko norėjo. Juk iš tikrųjų mažai kam pavyksta pasiekti ką nors antgamtiško, tačiau beveik kiekvienas patyrė nesėkmių, klaidų. Svarbu atlikti gerą darbą, išmokti gyvenimo pamokas, o visa kita seka.

3. Yra klaidingų veiksmų ir kiekvienas, kuris juos padarė, turi būti nubaustas. Kaip sakė vienas iš sovietų liaudies komisarų: „Kiekvienas vadinamasis užklotas turi vardą, pavardę ir tėvavardį“.

Žinoma, klaidose (savo pavaldinių ir savo) nieko gero. Tačiau visiškai aišku, kad daugumos to, ką daro kiti ir kas tau nepatinka, tu nepadarytum. Tačiau yra ir priešingai. Nėra jokios priežasties juos laikyti blogais žmonėmis, kurie nusipelno tik bausmės. Vien bausmė nieko neduoda, o tokių žmonių persekiojimas apskritai yra žalingas. Daug naudingiau yra vadovautis „nekaltumo prezumpcija“, teise suklysti. Atminkite, kad jūs taip pat klystate ir pažiūrėkite į pavaldinio klaidą jo akimis. Pasistenkite suprasti jo elgesio prasmę ir būkite jam tolerantiški. Apskritai, mano nuomone, niekas taip neįkvepia pavaldinių, kaip viršininko gebėjimas prisiimti atsakomybę už savo klaidą. Man atrodo, kad kiekvienas žmogus gyvenime padaro lygiai tiek klaidų, kiek jis turėtų padaryti. Ne daugiau ne maziau. Tiesa, šis įstatymas veikia su viena sąlyga – reikėtų stengtis, kad jų būtų kuo mažiau.

4. Baisu, kai gaunu ne taip, kaip noriu. Šio įsitikinimo variantas yra "Su manimi visada viskas negerai!" arba „Kiti viskas lengva, bet man...“. Tokias pažiūras galima apibūdinti kaip infantilumą, ty kai kurių vaikų idėjų apie pasaulį išsaugojimą suaugus. Tai iliuzija, kad pasaulis ir viskas, kas jame vyksta, turi būti tokie, kurie mums patiktų. Juk ji sukurta ne mūsų malonumui, ne tam, kad viskas ir visi aplink mus suktųsi. Suaugęs žmogus savaime suprantama, kad pasaulis, kuriame jis gyvena, viskas, kas jį supa, niekada tiksliai neatitinka jo norų. Juk dažnai vaikus mokome, kad visko, ko nori, turėti neįmanoma. Kai susiduriame su tuo, kas mums nepatinka, nepriimkite to kaip asmeninio įžeidimo. Vienintelis dalykas, kurį verta padaryti, tai pasakyti sau: „Taip, tai yra blogai, bet man tai nepatinka“ ir pagalvoti, kaip pakeisti esamą situaciją ir ar apskritai verta keisti.

Kalbant apie kitų sėkmę, įsitikinimą, kad jiems viskas yra lengva, tuomet reikia turėti omenyje tokią aplinkybę: matydami kitų sėkmę, pirmiausia atkreipiame dėmesį į rezultatą. Pastangos tai pasiekti lieka nuo mūsų paslėptos. Iš čia kyla iliuzija, kad rezultatas pasiekiamas lengvai. Be pastangų galite laimėti loterijoje, bet negalite laimėti. Užuot kentėję ir nerimaujantys dėl kitų sėkmės, geriau nukreipkite savo pastangas į savo sėkmę. Svarbu atsiminti, kad mūsų pasaulyje yra daugiau pasiduotų nei nugalėtų. Nepasiduokite, ir jūsų nugalėti bus neįmanoma.

5. Žmogus susierzina dėl išorinių įvykių ir aplinkybių, kurių negali paveikti.

Iš to seka įsitikinimas, kad mūsų rūpesčių, išgyvenimų, neigiamų emocijų priežastys slypi už mūsų ribų, objektyviame pasaulyje, kuris nuo mūsų nepriklauso. Tiesą sakant, didžiąja dauguma atvejų žmonės susierzina ne dėl kokių nors aplinkybių, o dėl to, kaip patys jas interpretuoja.

Griežtai kalbant, nerimauti dėl jau įvykusio įvykio nėra prasmės. Patirtis ne tik neištaisys reikalo, bet ir užkirs kelią išeiti iš situacijos. Ir, antra, įvykis gali būti ne toks baisus, kaip atrodo. Paprastas pavyzdys paaiškins, ką turiu omenyje. Įsivaizduokite, kad pametėte piniginę. Žinoma, tai gali jus nervinti. Bet kad ir kaip nusimintumėte, piniginė jums nebegrįš, o nervai bus išeikvoti. Per daug dėl to jaudindamasis žmogus tik perdeda šios netekties pasekmes, kenkdamas sau. Be to, šis praradimas nėra nepakeičiamas. Artimųjų netekęs žmogus vargu ar nerimauja dėl hemorojaus. Kaip mes reaguojame, kai vienas iš mūsų draugų pameta piniginę? „Norėčiau, kad tavo problemos“ – „Tebūnie tai didžiausias tavo praradimas“. Šios tiesos nereikia pamiršti, kai bėdos nutinka ne tavo draugams, o tau,

6. Galima bėda kelia nerimą. Kol pavojus nepraeis, visada turime jo tikėtis ir jam ruoštis.

Be jokios abejonės, jūs turite būti pasirengę bėdoms. Tačiau nerimauti dėl galimų bėdų nėra geriausias būdas jas spręsti. Pirma, nėra prasmės nerimauti ir jaudintis dėl to, kas dar neįvyko. Su savo nerimu ir jauduliu nuo to neatsikratysite. Be to, tokios mintys ir toks nerimas ne tik negali užkirsti kelio bėdai, bet gali prie jų prisidėti, paversti ją visai realia iš galimos. Antra, dažnai nutinka taip, kad ištikus laukiamai bėdai, žmogus nebesugeba su ja susitvarkyti, nes visas jo vidines jėgas nuėjo patirti jos laukdamasi. Ir, galiausiai, gali atsitikti taip, kad laukiama bėda visai neįvyksta arba įvyksta, bet ne su laukiamomis pasekmėmis. O tai reiškia, kad eikvojamos jėgos ir nervai.

Jei tikrai norite būti pasirengę bėdoms, elkitės taip. Pirma, visada galite sumažinti galimą situacijos pavojų, suteikdami tinkamą išėjimą. „Tikėkitės geriausio, ruoškitės blogiausiam“. Tai reiškia, kad galite bent jau nustoti galvoti, kad ši bėda – žlugimas, visko pabaiga. Tai netiesa.

7. Išvengti sunkumų ir atsakomybės yra lengviau (patogiau) nei juos prisiimti ir su jais susidoroti.

Šią frazę pasirašys tūkstančiai įvairaus rango lyderių. Atsakomybės vengimas (perkėlimas) daugeliui tapo profesine liga. Nuostabu, kiek daug vadovui kartais tenka nuveikti, kiek laiko skirti atsakomybės išvengimui! Yra šimtai gudrybių, kaip tai padaryti itin efektyviai. Noras ir noras išvengti atsakomybės sprendžiant iškilusius klausimus, sprendimo užmetimas ant kitų, o kraštutiniais atvejais – sprendimą kuriam laikui atidėti – geriausias būdas paversti vadovą eiliniu valdininku. Tuo pačiu metu nesvarbu, kaip vadinsis jo pareigos (net jei tai „švietimo skyriaus vyriausiasis specialistas“) - jos vadovas jau mirė. Kalbant apie profesionalius vadovus, efektyvūs lyderiai orientuoti į priežastį, o ne bet kokia kaina išsaugoti savo poziciją (netgi verslo žlugimo kaina), jie remiasi tuo, kad sunkumų ir atsakomybės pašalinimas lemia tai, kad ateityje šios problemos išaugs. apskritai neišsprendžiamas. Geriausia ne slėptis, o kuo energingiau su jais kovoti. Vadovas – profesionalas niekada neatsisakys galimybės parodyti savo sugebėjimus. Problemos sprendimas stiprina pasitikėjimą savimi, savigarbą. Na, o jei problemos nepavyko išspręsti – gerai, jūs taip pat galite pasinaudoti šia pamoka. Laimingas gyvenimas – tai ne problemų nebuvimas, o sėkmingas jų sprendimas.

8. Gyvenime visada reikia žmogaus, kuris būtų stipresnis, galingesnis, kuriuo galėtum pasikliauti.

Šią sąmonės laikyseną, kuri yra labai paplitusi, galima būtų pavadinti „plaukuotosios letenos principu“. Jo galimybės yra gana įvairios, pradedant: - Aš turėčiau būti dėkingas už tai, ką man padarė stipresnis ir galingesnis už mane žmogus, iki - žmonės turėtų būti dėkingi man už tai, ką dėl jų padariau, ir atsakyti man tuo pačiu. Ką apie tai galima pasakyti?

Dabar daugeliui darosi aišku, kad „globėjas, kad ir koks stiprus ir galingas būtų, nesiims tavo problemų sprendimo, neprisiims atsakomybės už tavo vadybines klaidas, nes tada jam iš tikrųjų teks dirbti. tau. Žinoma, mecenatas turi savų privalumų. Tačiau yra ir trūkumų, kurių pagrindinis yra priklausomybė. Jūs sakote, kad niekas nėra visiškai nepriklausomas. Tai tiesa, bet tik tuo atveju, jei mes priklausome nuo kitų žmonių lygiai tiek pat, kiek jie priklauso nuo mūsų. Žmonėms reikia vieni kitų. Tačiau visas mūsų gyvenimas negali priklausyti nuo vieno žmogaus. Kartais mums gali atrodyti, kad mūsų gyvenimas neįsivaizduojamas be žmogaus, tačiau taip nėra. Gyvenimas vis tiek tęsiasi, eina į priekį ir nesvarbu, ar šis žmogus yra su tavimi, ar ne. Jeigu esate savarankiškas, vientisas, pajėgus, saviraiškos siekiantis žmogus, tai nesėkmės, problemos, net „globėjo“ netektis nebus lemtinga. Kalbant apie atsakomybės jausmą už tai, kas dėl mūsų daroma, čia reikėtų prisiminti vieną svarbią aplinkybę: jei nori kam nors padėti, darykite tai nieko nelaukdami. Pats pasitenkinimo jausmas dėl to, kad padarei tai, ko norėjai, bus geriausias apdovanojimas. Jei tai taps jūsų pagrindine taisykle, tuomet jūs pats tokiomis aplinkybėmis negalite manyti, kad esate skolingas kitiems. Dėkingumo jausmas yra labai svarbus jausmas, nuo kurio, manau, prasideda žmogaus kultūra, tačiau tarp dėkingumo jausmo ir priklausomybės jausmo yra didžiulis atstumas.

9. Žmogaus elgesį dabartyje lemia tai, kas darė jam įtaką praeityje. Neįmanoma įveikti praeities įtakos.

Nepaisant absurdiškumo, šis kliedesys tapo stabiliu sąmonės stereotipu, savotišku „įrodymu“, kurio nereikia tvirtinti. Ir vis dėlto aplinkinis gyvenimas mums rodo daugybę pavyzdžių, kad galima pakeisti net tai, kas susiformavo vaikystėje. Juk žmogaus tikslas ir gyvenimo tikslas yra asmeninis augimas ir tobulėjimas. Žmogus nenustoja keistis tiek fiziologiškai, tiek psichologiškai. Pavyzdžiui, jūs visiškai nesate toks, koks buvote prieš dešimt metų, pasikeitė ir jūsų gyvenimo sąlygos. Kūrybingi žmonės mokosi iš praeities patirties ir niekada nėra per daug prie jos prisirišę. Iš tiesų, tai, kas buvo tinkama ir netgi reikalinga praeityje, gali būti visiškai netinkama dabartyje. Žmogus yra būtybė, galinti keisti save, savo pažiūras, pasaulėžiūrą, savo gyvenimą ir kardinaliai pasikeisti. Labai svarbu sugebėti įveikti savyje Neigiama įtaka kai kurios praeities aplinkybės, reikia susikurti pačiam. Tačiau bet kuriuo gyvenimo laikotarpiu žmogus gali pradėti kurti save iš naujo.

10. Mums labai svarbu, ką daro kiti. Todėl reikia dėti visas pastangas, kad jos būtų pakeistos tinkama linkme.

Neabejotina, kad pavaldinių ugdymas yra viena iš vadovo užduočių ir funkcijų. Tačiau šią problemą galima spręsti įvairiais būdais. Geriau vadovautis tuo, kad kitų žmonių gyvenimas ir elgesys yra jų pačių reikalas. Negalime jų įtakoti ir kaip nors reikšmingai pakeisti. Ir jei taip atsitiks, tai pareikalaus daug laiko ir pastangų. Ar verta vadovui tam skirti tokį brangų laiką? Be to, bet koks bandymas paveikti darbuotojų elgesį ar gyvenimo būdą sukelia pasipriešinimą ir tik pablogina situaciją. Žmonių santykiuose daug naudingiau ir efektyviau vadovautis tolerancijos principu: „Aš esu aš, tu esi tu, aš gyvenu savo gyvenimą, tu gyveni savo, leisk vienas kitam gyventi savo gyvenimus“. Be to, reikia atminti, kad labai dažnai mes, bandydami suprasti kitų žmonių elgesį, primetame jiems motyvus ir siekius, kurių jie iš tikrųjų neturi. Trumpai tariant, labai dažnai žmogus, kurio elgesį vertinate, nieko nereiškia, ką jūs sugalvojate.

Kalbant apie pagalbą (tiek gyvenime, tiek darbe), reikia manyti, kad jei kas nors prašo sąvartyno, ji turi būti suteikta. Bet mes neturime teisės primesti savo pagalbos tam, kuriam jos nereikia. Bendraujant su žmonėmis svarbu suprasti, kad žmonės turi trūkumų, su kuriais turite taikstytis.

11. Kiekviena problema turi vienintelį teisingą sprendimą. Jį reikia rasti – tai pagrindinė užduotis.

Tiesą sakant, didžioji dauguma problemų turi daug sprendimų (daugiau nei du), todėl retai pasitaiko vienas absoliučiai teisingas sprendimas. Kiekvienas iš galimų sprendimų turi savo privalumų ir trūkumų. Kai kurie sprendimai turi strateginių pranašumų ir taktinių trūkumų, ir atvirkščiai. Galime pasirinkti tik vieną iš alternatyvų ir veikti.

Baigdamas noriu dar kartą pabrėžti: blokuojančios sąmonės nuostatos apsunkina aiškiai ir tiksliai įvertinti situacijas, taigi ir efektyviai valdyti. Darbas siekiant įveikti sąmonės stereotipus – ne vienos dienos reikalas. Tačiau atsikratęs klaidingų idėjų, žmogus turėtų ką nors gauti mainais. O mainais norėčiau pasiūlyti jums svarstyti keletą pozicijų, kurios, vadovaujantis L.P. Grimakas ir R.L. Kričevskį pavadinsiu išmintingo požiūrio į profesiją principais.

Šiuos principus formuluoja valdymo psichologijos srities mokslininkai – teoretikai ir praktikai. Svarbiausia juose yra tai, kad jie yra gana realizuojami kasdieniame gyvenime.

1. Mokėti atskirti pagrindinį nuo antrinio.

Šis gana aiškus principas gali būti realizuojamas tiek verslo atžvilgiu, tiek bendraujant su žmonėmis. Pirma, tai orientuoja mus į kokios nors pagrindinės, dominuojančios gyvenimo linijos ar gyvenimo tikslo paiešką, įspėja nesiekti daugybės momentinių atsitiktinių tikslų. Labai dažnai visas gyvenimas nepastebimai prabėga dėl troškimo juos pasiekti. Siekite aukščiausio iš jums prieinamų tikslų ir nesileiskite į kovą dėl smulkmenų“, – sakė G. Selye. Antra, šiuo principu galima ir reikia vadovautis kuriant santykius su kitais žmonėmis. Dažnai atsitinka taip, kad už kokių nors išorinių smulkmenų (ypač tų, kurios mums nepatinka ir kurios mus erzina), žmoguje pasigendame pagrindinio dalyko. O svarbiausia, t.y. tai, kas jame verta, kas iš tikrųjų yra jo esmė ir lemiamai lemia jo veiksmus, visada yra. Būtina turėti savotišką „vidinį žvilgsnį“, „širdies akis“, kad išvengtume klaidos, kai mūsų vertinimas kito atžvilgiu grindžiamas kažkuo antraeiliu jam, sukeltu kažkokio momentinio impulso ir stulbinančio. Išsiugdyti savyje tokią „vidinę proto akį“ (atminkite negalinio vertinimo principą!) nėra lengva užduotis. Bet tai įmanoma susitvarkyti – čia svarbu nepasiduoti norui ir pagundai paimti matomą, akivaizdų už esminį, kas ne visada akivaizdu.

2. Žinokite poveikio įvykiams matą.

Šis principas, kaip ir ankstesnis, gali būti vertinamas dviem požiūriais. Pirma, jis skatina mus būti realistais vertinant savo galimybes. „Kad ir su kokia gyvenimo situacija susidurtum, pirmiausia pagalvok, ar verta kovoti“ (G. Selye). Kita vertus, reikia atminti, kad savo galimybių neįvertinimas pagal principą: „Aš mažas žmogus, tai nuo manęs nepriklauso“ dažnai blokuoja tikrai turimas galimybes veikti. Jei nuspręsite kovoti ir tai verta, tada prieš sakydami, kad kažkas nuo jūsų nepriklauso, padarykite viską, kas priklauso nuo jūsų. Labai dažnai tai lemia bylos baigtį, nors, kartoju, ne visada veiksmas yra geresnis už neveikimą. Tačiau ne veltui sakoma, kad stiprus žmogus abejoja prieš priimdamas sprendimą, o silpnas – po to.

3. Gebėjimas spręsti problemą iš skirtingų pusių.

Daugeliu atvejų tas pats įvykis, reiškinys ar problema įgyja skirtingas reikšmes, priklausomai nuo pozicijos, iš kurios jie yra vertinami ir vertinami. Pavyzdžiui, nesėkmę gyvenime vieni suvokia kaip katastrofą, žlugimą, kiti kaip laikiną reiškinį, kaip būtiną atokvėpį naujai kovai, naujoms pergalėms. Arba, pavyzdžiui, kliūtys kuriant vertikalią karjerą daugelis suvokia kaip perspektyvos praradimą, tačiau taip nėra. Juk yra ir vadinamoji „horizontalioji karjera“, t.y. vadovo profesinių įgūdžių augimas, o jei yra įgūdžių, tada ir pareigos seks. Taigi vienpusiškumas vertinimuose ir pozicijose yra žalingas. Todėl žmogus visada ir bet kokiomis aplinkybėmis gali pažvelgti į daugybę dalykų, problemų, realiai vertindamas įvairias savo minčių dalyko puses ir aspektus. Ir tai nereiškia savo pozicijų praradimo. Bet kuri asmens pozicija naudinga tik išsamiai analizuojant, kas yra jos pagrindas.

4. Pasirengimas bet kokiems netikėtiems įvykiams.

Kartkartėmis nutinka netikėtų, dažnai labai nemalonių įvykių. Niekas nėra apsaugotas nuo netikėtumų. Tačiau paradoksas slypi tame, kad šie visiškai natūralūs įvykiai lieka nenuspėjami, o kartais jų neįmanoma numatyti ar numatyti. Ir todėl, kol jie neišbalansuoja žmogaus, reikia joms būti pasiruošus. Galima sakyti ir taip: mes nežinome, ką likimas mums ruošia, bet turime būti pasirengę likimo peripetėms. Pasiruošę galimiems, o tuo labiau nenumatytiems įvykių posūkiams, taip parodome lankstumą, tikroviškumą požiūryje į tikrovę, atsikratome vienareikšmių, vienpusių vertinimų, iliuzijų, kartais ruošiamės nemalonioms naujienoms. D. Carnegie apie tai pasakė taip: „Užuot nerimavęs dėl nedėkingumo, būk tam pasiruošęs“. Perfrazuodami šį teiginį, galite pasakyti: „Užuot susinervinę dėl nesėkmės – būkite jiems pasiruošę“.

5. Gebėjimas iš visko, kas vyksta, išgauti teigiamą patirtį.

Jie sako, kad mokosi iš klaidų. Tai tiesa, bet tik iš dalies. Tyrėjų pastebėjimais, daugelis vadovų visiškai nesimoko iš savo klaidų, visą kaltę dėl praeities suversdami ant likimo. Idealus variantas profesionaliam vadovui – analizuoti kitų klaidas, tačiau tai tik idealus variantas. Žinoma, neigiama patirtis yra geras mokytojas. „Silpnas“ vadovas nusivilia dėl klaidos, „stiprus“ – išmoksta. Tačiau yra ir kita medalio pusė – teigiama patirtis. „Silpnas vadovas“ džiaugiasi sėkme, stiprus, be džiaugsmo, dar analizuoja sąlygas, aplinkybes, veiksmus, kurie jį atvedė į sėkmę. Gyvenimas yra geras mokytojas, jis mus moko ir nuo mūsų priklauso, ar tapsime gerais mokiniais.

Apibendrindami aukščiau pateiktus išmintingo požiūrio į gyvenimą ir profesiją principus, galime pasakyti taip: gyvenimo patirtis praeina ir vieni palūžta, kiti užsigrūdina šiuose išbandymuose, maksimaliai išnaudodami „likimo dovanas“ ir mokydamiesi iš klaidų. Kad ir kas nutiktų, kad ir kaip klostytųsi aplinkybės, turėtume atsiminti, kad ne aplinkybės turi mus valdyti, o mes turime kontroliuoti aplinkybes. Šiuolaikinis vadovas – tai žmogus, kuris ne tik reaguoja į kažkokius jį veikiančius išorinius įvykius, jis aktyviai įtakoja šiuos įvykius, aktualizuodamas save, savo gebėjimą valdyti save ir kitus žmones bet kokioje situacijoje.

Savęs aktualizacija yra būtent tai, kas sudaro pagrindą, bet kokio profesionalaus vadovo veiksmo pagrindą. aš manau, kad modernus valdymas, jo žmogiškoji dimensija, neįmanoma be save realizuojančių žmonių. Todėl paskaitos pabaigoje norėčiau trumpai apibūdinti pagrindinius savirealizacijos bruožus, kad pamatytumėte savo silpnybes ir pradėtumėte jas pašalinti.

Taigi savirealizacija – tai visapusiškas individo gebėjimų, jo talento ir kūrybiškumo panaudojimas ir realizavimas. Save aktualizuojančios asmenybės visiškai suvokia viską, ką sugeba, išsivysto iki tokio lygio, kuris visiškai adekvatus jų galimybėms. Ar tai įmanoma? Žinoma, tobulėjimui ribų nėra.Savęs aktualizacija yra ne rezultatas, o procesas.

Taigi, pateikiame svarbiausių save aktualizuojančių žmonių bruožų sąrašą.

1. Efektyvus tikrovės suvokimas ir teisingas santykis su ja.

Atkreipkite dėmesį – A. Maslow kalba ne apie teisingą ar neteisingą tikrovės suvokimą, o apie efektyvų. Kodėl? Nes tikrovės suvokimas visada yra subjektyvus ir šia prasme visada klaidingas, netikslus, neišsamus. Šis netaisyklingumas, netikslumas neįveikiamas, tačiau efektyvus suvokimas yra toks suvokimas, kuris leidžia bet kurioje situacijoje įžvelgti galimybę jį pakeisti arba galimybę jį kontroliuoti. Koks yra efektyvus santykis su tikrove? Štai ką rašo A. Maslow: „Nustatyta, kad save aktualizuojančios asmenybės kiekvienoje gyvenimo situacijoje daug geriau nei kitos išskiria šviežią, konkrečią, tiesioginę, individualią nuo bendros, abstrakčios, stereotipinės.Todėl jos sugeba gyventi realus pasaulis, o ne ta dirbtinė sampratų, abstrakcijų, įsitikinimų, stereotipų masė, kurią dauguma žmonių laiko tikrove.Todėl jie daug geriau suvokia patį objektą, o ne savo norus, viltis, baimes ir nerimą. šis objektas, reiškinys ar įvykis“.

Nesunku pastebėti, kad čia aptariamas savirealizacijos bruožas iš esmės sutampa su tuo, apie ką kalbėjome aukščiau, kai svarstėme apie „blokuojančius“ sąmonės stereotipus.

Tęskime šio bruožo analizę ir vėl atsigręžkime į A. Maslow. "Save aktualizuojančios asmenybės nebijo nežinomybės, o ją priima. Nežinia dažnai joms atrodo net patrauklesnė už žinomą. Jos ne tik toleruoja neapibrėžtą, nekonstruktyvų - jos to siekia, neatstumia nepažįstamo. , jie nebėga nuo jo, kai to reikalauja bendra objektyvi situacija, gali klestėti netvarkingai, anarchiškai, chaotiškai, abejojantys Abejonių, netikrumo svyravimai, kurie daugumai atrodo pavojinga grėsmė, šiuos žmones maloniai stimuliuoja iššūkis.

2. Savęs, kitų ir pasaulio priėmimas.

Anot A. Maslow, daugelis asmeninių savybių gali būti suprantamos kaip vieno pamatinio požiūrio į pasaulį apraiškos arba išvestiniai – kaltės, gėdos ir nerimo buvimo ar nebuvimo. Daugelis žmonių kiekvienoje apraiškoje yra apsėsti šių jausmų, jie nuolat jaučiasi kalti, atsakingi už per daug dalykų, patiria nerimą dėl daugybės nesusijusių situacijų. Save aktualizuojantys žmonės priima savo žmogiškąją prigimtį, kitus žmones ir pasaulį tokį, koks jie yra, su privalumais ir trūkumais. Jie priima žmogaus prigimties silpnybes ir ydas, blogį ir nuodėmę su tuo pačiu jausmu, su kuriuo mes priimame gamtos reiškinius. Niekas nesiskundžia vandeniu, nes jis šlapias, o dangumi – dėl mėlyno ar pilko. Tai, žinoma, nereiškia, kad tokie žmonės yra abejingi trūkumams ar savimi patenkinti, patenkinti. Visai ne, jie tiesiog nepatiria pernelyg didelio nerimo ir nerimo dėl šių trūkumų. „Kadangi jie sugeba susigyventi net ir su savo trūkumais, galiausiai jie suvokiami nebe kaip trūkumai, o tiesiog kaip neutralūs asmenybės bruožai. – rašo A. Maslow. Kas suteikia žmogui galimybę ramiai, be nerimo ir nerimo priimti save, kitus ir pasaulį? Tai, pirma, išlaisvina juos nuo gynybinių reakcijų, kaukių, pozų ir pan. poreikio, tai yra, padeda išsigelbėti. Antra, atsikrato daugybės „dirbtinių“ elgesio modelių (gudrumo, veidmainystės, noro padaryti įspūdį ir pan.), kurie sekina žmogų. Šiuo atveju visada prisimenu frazę iš Stingo dainos: „Būk savimi – nesvarbu, ką jie sako...“

3. Spontaniškumas, paprastumas ir natūralumas.

Save aktualizuojančių žmonių elgesys pasižymi paprastumu ir natūralumu, dirbtinumo stoka, noru sukurti efektą. Tačiau tai nereiškia, kad jų elgesys yra netradicinis (t. y. jie nesilaiko galiojančias taisykles ir konvencijos). Puikiai žinodami, kad jų nestandartinis elgesys gali suklaidinti ar net šokiruoti kitus žmones, o žmonės gali jų nesuprasti ar nepriimti, save aktualizuojantys žmonės, to nenorėdami ir nesistengdami ginčytis dėl smulkmenų, su geru humoru pereina konvencijų ritualus. ir maksimali malonė. Konvenciškumas, „žaidimo taisyklių“ laikymasis yra drabužis, kurį galima nesunkiai nusimesti: save aktualizuojanti asmenybė, pasiduodanti smulkmenoms, niekada nesileis verčiama atsisakyti daryti tai, ką laiko svarbiu ir pagrindiniu. Tokiais momentais jos vidinis nekonvencionalumas pasireiškia kaip jų pačių rezultatas sąmoningas pasirinkimas.

4. Problemos centravimas.

Šis asmenybės tipas pasižymi tuo, kad yra susikoncentravęs į išorines problemas. Psichologine kalba; jie orientuoti ne į ego, o į problemą. Jie, nesukeldami sau problemos ir nelabai susirūpinę savimi, yra orientuoti į kažkokį išorinį tikslą. Jie yra įpratę gyventi pagal plačius interesus ir niekada neprisiartina prie medžių, kad nepakabintų miško. Žinoma, toks požiūris į gyvenimą turi daug pasekmių – platūs horizontai įžvelgti problemas, mokymas peržvelgti smulkmenas, jose neužstringant – visa tai turi didelę asmeninę ir tarpasmeninę reikšmę, suteikia išminties ir ramybės, kuri daro gyvenimą. lengviau ne tik šiems žmonėms, bet ir visiems su jais susijusiems. Tarp kitų savirealizacijos žmonių bruožų išsiskiria:

Savarankiškumas (sprendimų ir vertinimų nepriklausomumas nuo kitų nuomonės ir „spaudimo“);

Vertinimų tiesiogiškumas;

Demokratija:

Humoro jausmas.

Trumpai tariant, tai yra save aktualizuojančių asmenybių bruožai. Vis dėlto šie bruožai, nepaisant jų nepriklausomybės ir savarankiškumo, gerai koreliuoja, koreliuoja su daugybe to, ką aptarėme anksčiau, kalbant apie asmenines lyderio savybes ir blokuojančias sąmonės nuostatas, taip pat apie kūrybingo, išmintingo požiūrio į gyvenimą principus. gyvenimą ir profesijas. Pabaigoje apibendrinkime kai kuriuos rezultatus.

Taigi, vadovo darbas su savimi, savęs tobulinimas, savęs tobulinimas - svarbiausia užduotis, kurio darbas leidžia vadovui panaudoti visą savo kūrybinį potencialą, maksimaliai išnaudoti savo galimybes ir gebėjimus. Šis darbas atliekamas šiose srityse:

asmeninių savybių, kurios prisideda prie efektyvaus valdymo, ugdymas;

profesinių (vadybos) įgūdžių ugdymas, pačios valdymo veiklos tobulinimas kiekviename jos komponente;

Bendravimo įgūdžių ir gebėjimų ugdymas. Dabar galime plačiau aprašyti, ką apima pirmasis vadovo darbo su savimi komponentas, t.y. asmeninių savybių ugdymas.

Šis darbas apima:

1. Savo sąmonės „išplėtimas“, atmetant „blokuojančius“ sąmonės stereotipus, kaip pirmąją būtiną asmeninio augimo sąlygą.

2. Racionalaus (išmintingo) požiūrio į profesiją ir gyvenimą principų įsisavinimas ir pritaikymas praktikoje tiek, kiek jie atitinka Jūsų asmenybės tipą.

3. Save aktualizuojančios asmenybės bruožų ugdymas savyje, nes tik tokia asmenybė gali padėti atsiskleisti kitiems ir valdyti žmones, vesti juos į sėkmę ir savirealizaciją.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Valdymo sprendimas yra pagrindinė vadovo veikla. Sprendimų esmė ir charakteristikos. Psichologiniai valdymo sprendimų priėmimo aspektai. Valdymo sprendimų priėmimo metodai. Analizė ir sprendimų priėmimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2008-12-22


Skubios pagalbos tarnybų darbuotojų psichikos ypatumai ir sprendimų priėmimo mechanizmai. Įtaka asmenybės bruožai skubios pagalbos darbuotojai sprendimų priėmimo procese: apibūdinimas, bandomasis tyrimas ir analizė.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-11-14


Grupinė užduotis kaip grupės sprendimų priėmimo objektas ir šaltinis. Grupinė diskusija ir jos vaidmuo priimant grupės sprendimus. Kolektyvinių sprendimų priėmimo metodai ir strategijos. Grupinio sprendimo priėmimo struktūrinio organizavimo dėsningumai.

santrauka, pridėta 2008-12-01


Psichologiniai aspektai ir valdymo sprendimų priėmimo metodai. Asmeninis lyderio stilius. Emocinės-valinės savybės ir lyderio galios motyvacija. Vadovo elgesio linijos kaip valdymo sprendimų priėmimo kriterijai.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-09-23


Tyrimo atlikimas siekiant nustatyti ryšį tarp asmeninių sprendimų priėmimo veiksnių ir studentų polinkio į verslumo riziką. Anketų „Asmeniniai sprendimų priėmimo veiksniai“ ir „Polinkis į verslumo riziką“ sudarymas.

Kursinis darbas, pridėtas 2014-11-05


Psichologinės sprendimų priėmimo proceso problemos. Vadovavimo sprendimų priėmimo proceso stilius, tipologiniai ir lyčių ypatumai. Flegmatiško temperamento asmenybė. Moters reakcijos į išorinę aplinką ypatumai, jos veiksmų motyvacija.

baigiamasis darbas, pridėtas 2015-03-18


Sprendimų priėmimą įtakojantys mechanizmai. Emocinės-valinės savybės ir lyderio galios motyvacija. Asmeninė charakteristika politikai. Vadybinio sprendimo priėmimas. Politikų savybių, turinčių įtakos priimant valdymo sprendimus, analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-09-26


Sprendimų priėmimas ir dalyvavimas organizacijose kaip žmogaus asmenybės realizavimo būdas. Pagrindinės valdymo proceso funkcijos. Asmeninės savybės vadovas vadybinių sprendimų rengimo procese. Vadovavimo gebėjimų diagnostika.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-07-08

2 tema. Psichologiniai vadovų sprendimų priėmimo aspektai

Psichologinių sprendimų priėmimas kaip svarbiausias organizacijos elgesio valdymo elementas. Vadybinių sprendimų priėmimo metodai ir etapai.

Valdymo sprendimo priėmimas yra svarbus organizacijos elgesio valdymo elementas.

Sprendimas - yra alternatyvos pasirinkimas. Tai universali elgesio forma tiek individo, tiek socialinė grupė. Prieš bet kokį žmogaus, komandos veiksmą priimamas sprendimas.

Nuo to, kaip teisingai ir laiku bus priimtas tas ar kitas sprendimas, kartais priklauso judėti toliauįmonės veiklą ir plėtrą. Sprendimų priėmimas atsispindi visuose valdymo aspektuose, tai yra vadovo kasdienio darbo dalis; lemia perėjimą nuo atpažinimo ir orientacijos situacijoje prie veiksmo joje. Valdymo sprendimų efektyvumas lemia visos organizacijos valdymo sistemos ir procesų efektyvumą.

Valdymo sprendimas - tai yra alternatyvos pasirinkimas, kurį atlieka vadovas pagal savo tarnybinius įgaliojimus ir kompetenciją ir kuriuo siekiama organizacijos tikslų.

Septynios dažniausios klaidos priimant valdymo sprendimus

1. Lėtumas, sprendimo atidėjimas, kol nebelieka laiko pasiruošimui. Dėl to priimami neapgalvoti, skuboti sprendimai, kurių žala akivaizdi.

2. Analizės trūkumas galimos pasekmės sprendimas arba tiesiog jo trūkumas.

3. Egocentriškumas priimant sprendimus, susitelkimas į save, į savo naudą, nekreipdamas dėmesio į kitas galimas pasekmes.

4. Sprendimų priėmimas įkvėpus, intuityviai.

5. Racionalių aspektų atmetimas, sprendimų priėmimas remiantis simpatijomis, nuotaikomis.

6. Vadovo pasitikėjimas, kad jis neklystantis, kitų žmonių sveikų patarimų atmetimas.

7. Nenoras ar nesugebėjimas mokytis iš klaidų, kartoti neteisingus sprendimus.

Sprendimų priėmimo srityje yra 4 lyderio vaidmenys: Verslininkas, trikčių šalininkas, išteklių paskirstytojas, sandorių sudarytojas.

Yra įvairių valdymo sprendimų klasifikacija.

Klasifikavimo ženklas	Valdymo sprendimų grupės
Problemų pasikartojimo laipsnis	Tradicinis	Netipiškas
Tikslo reikšmė	Strateginis	Taktinis
Įtakos sfera	Pasaulinis	Vietinis
Įgyvendinimo trukmė	Ilgas terminas	Trumpalaikis
Numatytos pasekmės	Reguliuojamas	Nepataisyta
Naudojamos informacijos pobūdis	deterministinis	Tikimybinis
Sprendimo kūrimo metodai	Neformalizuotas	formalizuotas
Atrankos kriterijų skaičius	Dokumentuota	Daugiakriteriai

Sprendimų tipai:

organizacinis sprendimas. Pasirinkimas eiti pareigas, susijusias su užimamomis pareigomis. Tikslas – užtikrinti judėjimą organizacijai keliamų uždavinių link. Organizacinis sprendimas gali būti programuojamas ir neprogramuotas (pagal jų pakartojamumą).

Užprogramuotas sprendimas rutina, tam tikros žingsnių (veiksmų) sekos įgyvendinimo rezultatas; galimų alternatyvų skaičius ribotas, pasirinkimas turi būti atliktas organizacijos duotomis kryptimis. Valdymas, nustatydamas, koks turėtų būti sprendimas, sumažina klaidų tikimybę, taupo laiką ir padidina sprendimo efektyvumą.

Neprogramuotas sprendimas- unikaliose, naujose situacijose, susijusiose su nežinomais veiksniais. Tuo pačiu metu neįmanoma iš anksto sudaryti konkrečios būtinų veiksmų sekos, vadovas turi parengti sprendimų priėmimo tvarką, t.y. nėra iš anksto nustatytos sprendimo rengimo ir priėmimo tvarkos ir taisyklės.

Kompromisas – kaip geidžiamiausias sprendimas galutinio rezultato atžvilgiu su galimais trūkumais.

Aš pats Sprendimų priėmimo procesas susideda iš kelių pov (amerikietiškas požiūris), būtent:

Greitas sprendimų priėmimas

Jo įgyvendinimas;

Rezultatų įvertinimas.

Sprendimų priėmimo procesas – tai mąstymo procesas, pagrįstas tikslo nustatymu ir nustatymu, kaip jį pasiekti.

Yra keli sprendimų priėmimo metodai:

Nuosprendis pagrįstas. Priimdamas sprendimą vadovas remiasi veikimo panašiose situacijose patirtimi. Šis metodas yra veiksmingas, jei situacija yra kuo panašesnė, tada pasirenkamas sėkmingiausias sprendimas panašioje situacijoje. Priešingu atveju – jei patirties nėra – rezultatas gali būti neigiamas.

Intuityvus. Trūksta patirties, analizės. Sprendimas priimamas remiantis vidiniais pojūčiais, intuicija. Šis metodas nėra labai efektyvus, nes nėra pagrįstas faktiniais duomenimis, yra didelė rizika priimti neteisingą sprendimą.

Racionalus požiūris. Patirties buvimas nevaidina vaidmens, jis grindžiamas analitiniu aspektu. Nustatyti tam tikrai situacijai būdingi požymiai; nustatomi galimų sprendimų priėmimo kriterijai (ekonomiškas išteklių naudojimas, personalo tobulinimas, techninės pagalbos tobulinimas ir kt.); sudaromas alternatyvių sprendimų sąrašas, skirtas pašalinti neigiamus veiksnius, trukdančius normaliai įmonės veiklai; daromas galutinis pasirinkimas ir konkretus sprendimas.

Racionalaus problemų sprendimo etapai : problemos diagnostika, apribojimų ir kriterijų formulavimas, alternatyvų nustatymas, alternatyvų įvertinimas, galutinis pasirinkimas (įgyvendinimas, grįžtamasis ryšys).

Yra 5 sprendimų priėmimo etapai:

1) vadybos problemos tyrimo etapas;

2) idėjos vystymo etapas;

3) alternatyvų vertinimo stadija;

4) sprendimo įgyvendinimo planavimo etapas;

5) sprendimo analizės etapas.

Pasirengimo ir sprendimo priėmimo procesas(į bendras vaizdas)

Vadybos ciklas Rusijos mokslininkų požiūriu:

1 etapas – žvalgyba;

2 etapas – projektavimas;

3 etapas – pasirinkimas.

Metodai sprendimo kūrimas (kiekybinis, loginis, euristinis):

1 gr. - problemos išdėstymo metodai;

2 gr - problemos sprendimo būdai

3 gr. - priimtų sprendimų įgyvendinimo organizavimo metodai.

Faktoriaiįtakojantys sprendimą:

Vadovo vertybinės orientacijos yra sprendimo pagrindas;

Laikas tobulėti ir priimti sprendimą – laiko prieinamumas pagerina sprendimo kokybę;

Informaciniai apribojimai – susiję su informacijos kaina ir prieinamumu;

Išorinė aplinka – jos sudėtingumas padidina arba sumažina klaidingų sprendimų priėmimo riziką;

Elgesio apribojimai – susiję su asmeniniais vadovo pageidavimais.

Šiuos veiksnius galima suskirstyti į 3 grupes: pažinimo veiksniai(parodyti, kaip lyderio asmenybė suvokia aplinką); organizacinis(nustatyti organizacijos mikroklimatą) ir politinis(atskleisti įmonės politiką).

Veiksmingo sprendimo formulė: ER = K + C

K – sprendimo kokybė;

C – atlikėjų sutikimas jį įgyvendinti;

ER – sprendimų efektyvumas.

informacija

sprendimų sprendimai

priimtas priimtas

rizikos sąlygomis sąlygomis

tikrumas

sprendimų sprendimai

priimtas priimtas

remiantis sąlygomis

abejotinų neaiškumų

prielaidas

AT sprendimo sėkmės rodiklis

Yetten ir Vroom - 5 lyderio elgesio tipai priimant sprendimą, priklauso nuo pavaldinių dalyvavimo procese:

2) A2 – autoritarinis elgesio tipas, kai vadovas gauna informaciją iš pavaldinių, o vėliau problemą išsprendžia pats. Pavaldiniai veikia kaip informacijos šaltinis; vadovas jiems nepaaiškina, kodėl jam reikia šios informacijos.

3) K1 – patariamasis tipas, kai vadovas praneša apie problemą atskiriems specialistams, po vieną išsiaiškinęs jų nuomonę. Tada nusprendžia, ar atsižvelgti į pavaldinių nuomonę;

4) K2 – patariamasis tipas, kai vadovas informuoja pavaldinius apie problemą grupės susirinkime, išsiaiškina jų nuomones, kurios išsakomos viešai. Toliau sprendimas priimamas atsižvelgiant į pavaldinių nuomonę ar neatsižvelgiant į ją.

5) G1 – grupinis, dalyvaujamojo elgesio tipas, kai vadovas apie problemą praneša pavaldiniams kaip kolegų grupė. Kartu pateikiamos ir aptariamos alternatyvios idėjos. Lyderis siekia sutarimo dėl galutinio sprendimo, neprimeta savo nuomonės, yra pasirengęs priimti bet kokią nuomonę, už kurią pasisakys dauguma grupės narių.

Vadybinių sprendimų priėmimo būdai- demokratinis (kolegialus) ir autoritarinis (direktyva).

1) demokratinis: viena vertus, sumažėja rizika priimti neteisingą sprendimą, diskusijos eigoje atsiranda alternatyvų ar naujų sprendimų, kurie neįmanomi individualiai analizuojant, atsiranda galimybė atsižvelgti į kiekvieno pozicijas ir interesus, ir tt, bet ne visada veiksminga

a) kai reikia nedelsiant priimti sprendimą (ekstremaliose situacijose);

b) kai darbuotojų kvalifikacija ir bendras kultūrinis lygis yra gana žemi (nustatytas atvirkštinis ryšys tarp darbuotojų išsivystymo lygio ir poreikio taikyti autoritarinį valdymo stilių);

c) kai to reikalauja asmenybės bruožai (kai kurie žmonės dėl savo psichologinių savybių mėgsta būti vadovaujami autoritarinio).

Nustatyta, kad abu valdymo stiliai nėra gryna forma. Kiekvienas vadovas, priklausomai nuo situacijos ir savo asmeninių savybių, yra ir demokratas, ir diktatorius.

Pasitaiko, kad valdymo stiliaus forma ir turinys nesutampa: iš esmės autoritarinis lyderis elgiasi išoriškai demokratiškai (šypsosi, mandagiai, dėkoja už dalyvavimą diskusijoje, bet sprendimą priima vienas ir prieš pačią diskusiją), ir atvirkščiai. Be to, daug kas priklauso nuo situacijos: vienu atveju lyderis elgiasi autoritariškai, o kitu – kaip demokratas.

Valdymo efektyvumas nepriklauso nuo vadovo darbo stiliaus, o tai reiškia, kad sprendimų priėmimo metodas negali būti naudojamas kaip valdymo efektyvumo kriterijus.. Valdymas gali būti efektyvus ir neefektyvus, nepriklausomai nuo to, kaip ir kokiu būdu vadovas priima sprendimą – autoritarinį ar kolegialų.

Egzistuoti 4 sprendimų priėmimo lygiai, Kiekvienas iš jų reikalauja specifinių valdymo įgūdžių. :

1 lygis – įprasta – instruktavimo tvarkos ir taisyklių laikymosi įgūdžiai, pagrįstas situacijos įvertinimas, gebėjimas ją kontroliuoti;

2 lygis – pasirinktinis – svarbų vaidmenį atlieka planavimas, tikslų kėlimas, informacijos analizė;

3 lygis – prisitaikantis – gebėjimas identifikuoti problemas, gebėjimas sistemingai spręsti problemą, sudaryti darbo grupes, analizuoti galimą riziką;

4 lygis – naujoviškas – kūrybinis valdymas ir strateginis planavimas.

Pagrindinės lyderio funkcijos sprendimų priėmimo procese:

Spręstinos užduoties nustatymas, dalyvavimas jos konkretizavime, vertinimo priemonių parinkimas. Pagrindinė vadovo užduotis: gebėjimas teisingai atpažinti ir nustatyti užduotį sunkioje situacijoje.

Sprendimų priėmimo proceso kontrolė. Pagrindinė užduotis: organizuoti procesą, iškviesti tinkamus specialistus, aprūpinti juos reikalingais ištekliais, nustatyti sprendimo priėmimo terminus, kontroliuoti jų darbą.

Dirbkite tiesiogiai priimdami sprendimus.

Sprendimų įgyvendinimo organizavimas.

Tiesioginis dalyvavimas sprendimų tam tikrais ypatingais klausimais procese kaip specialistas ir ekspertas. Pagrindinis dalykas renkantis tinkamiausius sprendimus yra vadovo pageidavimų sistema.

Priimant sprendimą vykdo vadovas ir sistemos analitikai. Didelę įtaką rezultatui turi lyderio dalyvavimas formuojant kriterijus ir apibrėžiant tikslus. Sprendimas turi būti pagrįstas tiksliais analizės duomenimis, intuicija turėtų būti naudojama tik kaip priedas.

1. Veresajevas N.P. Vadybos psichologija: studijų vadovas. - M.: Skaičiavimo matematika, 2001 m.

Sunkumai ir klaidos priimant valdymo sprendimus

Funkcija bet kokia sprendimo priėmimo situacija - yra daugybė veiksmų variantų, iš kurių reikia pasirinkti geriausią.

Vienas iš sprendimų priėmimo sunkumų yra tas, kad tikslui (-ams) turi būti suteikiamos kiekybinės ir kokybinės charakteristikos. Be to, labiau pageidautina kiekybinės charakteristikos, nes jos leidžia formalizuoti pasirinktus uždavinius. Kitas sunkumas – riboti ištekliai, būtinybė juos paskirstyti, taip pat jų panaudojimo būdų pasirinkimas.

Tą patį tikslą galima pasiekti įvairiais alternatyviais būdais. Geriausias veiksmas, užtikrinantis maksimalų efektyvumą, vadinamas optimaliu (pagal duotą kriterijų ar jų grupę), o šio sprendimo suradimo procesas vadinamas optimizavimu.

Veiksmų variantai, kurie efektyvumo požiūriu yra artimi optimaliems, vadinami priimtinais.

Užduotis – iš tikslų (metodų) rinkinio pasirinkti tinkamiausią jų derinį, kurį būtų galima pasiekti turimais ištekliais (labai sudėtinga problema) ir tuo pačiu rasti geriausi būdai siekiant šių tikslų.

Geriausio sprendimo paieškos problemą galima suskirstyti į dvi dalis. Iš variantų rinkinio reikia atsirinkti racionalius (tai pirma dalis), o iš nedidelio skaičiaus (5-10) racionalių variantų pasirinkti optimaliausią (tai antra dalis).

Paprastai sprendimas paliečia kelių padalinių interesus ir tokiose situacijose galimi tikslų ir pageidavimų konfliktai tiek rengimo, tiek valdymo sprendimo stadijoje.

Vadovybės sprendimo rengimo stadijoje gali kilti nesutarimų tarp padalinių tikslų (kiekvienas skyrius sieks išspręsti savo problemą). Ši problema sprendžiama grupiniu darbu, apibrėžiant Pagrindinis tikslasįmonės ir atitinkamai šio pagrindinio tikslo poskyrio potiksliai.

Sprendimo įgyvendinimo stadijoje gali kilti konfliktų pasiskirstant galias, pareigas, išteklius ir atsakomybę. Todėl svarbu atsižvelgti ir, jei įmanoma, detalizuoti, kas, kaip, kokiomis priemonėmis, per kokį laikotarpį ir ką turėtų padaryti.

Galutinį sprendimą gali priimti sprendimų priėmėjas (vienas asmuo) arba sprendimus priimantis asmuo (sprendimą priima grupė), remdamasis atitinkamai asmeniniais ar grupės pageidavimais, abu sprendimo priėmimo variantai turi savo ypatybes.

Individualių sprendimų priėmimo ypatybės:

• atsakomybė už sprendimo įgyvendinimo rezultatus tenka vienam asmeniui
• didelę asmeninių pageidavimų įtaką galutiniam pasirinkimui
• vieno asmens ribotas sprendimas
• lengvas pasirinkimas (nereikia derėtis dėl pageidavimų)
• mažas laikas, praleistas priimant sprendimus
• didelė tikimybė priimti netenkinantį sprendimą
• maža tikimybė priimti rizikingą sprendimą
• didelė patenkinamo sprendimo priėmimo priklausomybė nuo sprendimus priimančiojo kompetencijos
• įtakos įvairių suvokimo reiškinių ir žmogaus informacijos apdorojimo sistemos ypatybių pasirinkimui.

Grupinių sprendimų priėmimo ypatybės:

• pasidalinta atsakomybe
• didelė tikimybė priimti rizikingą sprendimą
• mažas kiekvieno asmeninių pageidavimų įtaka bendram pasirinkimo rezultatui
• poreikis organizuoti dalykų tikslų pajungimą įmonės tikslams
• sprendimų platumas, pasirinkimo sudėtingumas
• daug laiko apsispręsti
• maža tikimybė priimti netenkinantį sprendimą
• patenkinamo sprendimo priėmimo priklausomybė nuo dalykų kompetencijos maža.

Klaidos priimant vadovų sprendimus
Visuose valdymo lygiuose priimti sprendimai kai kuriais atvejais sukelia dezorganizaciją. Klaidos priimant vadovų sprendimus siejamos su organizacijų valdymo principų pažeidimais. Jei bus priimtas klaidingas, neapgalvotas strateginis sprendimas, tai ir organizacijos strategijoje, ir visuose jos rėmuose priimamuose sprendimuose bus klaida. Galime išskirti tokias valdymo sprendimų klaidas.

Švytuoklės tirpalai. Tokie sprendimai yra klaidingo pobūdžio ir susideda iš klaidingo sprendimo „ištaisymo“, bandant „grįžti“ prie to, kas buvo anksčiau. Pavyzdžiui, perestroikos laikotarpiu pagyvenę žmonės skundėsi, kad socializme dar nėra taip blogai kaip dabar, reikia grąžinti senąją tvarką ir viskas grįš „į savo vėžes“. Kitas pavyzdys: įmonė nusprendė sumažinti pardavimų skyrių. Marketingo skyrius, kuriam buvo priskirtos pardavimų skyriaus vykdomos funkcijos (dėl bendros darbų apimties padidėjimo), rinkodaros tyrimus nebevykdė. Marketingo strategija pradėjo prarasti efektyvumą. Priėmus naują sprendimą, pardavimų skyrius vėl buvo atkurtas.

Sprendimai, kurie dubliuojasi arba (dar blogiau) prieštarauja organizacinei tvarkai. Tokio pobūdžio sprendimai gali atsirasti pasikeitus vadovybei. Kiekvienas vadovas į organizaciją atsineša savo „chartiją“, t.y. nustato savo taisykles, kurios tam tikrais atvejais gali prieštarauti nusistovėjusioms tradicijoms, nustatytai organizacinei tvarkai pareigybių aprašymai ar kitus vidaus norminius dokumentus. Organizacinės tvarkos dubliavimas yra pavojingesnis nei įprasta manyti. Funkcijos skirstomos į dvi nelygias dalis: vienos yra privalomos, tos, kurias primena valdžios institucijos, kitos – antraeilės, nes niekas į jas papildomai nenurodo. Taip ne tik pripažįstamas įsakymų dominavimas reguliuojamos tvarkos atžvilgiu, bet ir naikinamas, pastaruoju suabejota.

Sprendimai, nepaisantys organizacijos hierarchijos. Tokiu atveju pažeidžiamas valdymo principas „pagal komandą“, o tai reiškia, kad aukščiausio lygio vadovybė priima sprendimus, adresuotus viduriniosios grandies vadovams, o viduriniosios grandies vadovai – adresuojami toliau hierarchijos „žemyn“. Šio principo pažeidimas reiškia, kad sprendimas priimamas per hierarchijos lygį. Pavyzdžiui, generalinis direktorius, apeidamas skyriaus vadovybę, leidžia skyriaus vedėjui skirtus įsakymus.

Sprendimai „pririšti“ prie organizacijos hierarchijos. Tokio tipo sprendimai apima struktūros dominavimą prieš funkciją, kai problemoms spręsti sukuriamos naujos struktūros, o esami padaliniai (funkciškai tinkami šioms funkcijoms atlikti) dirba 50% intensyvumu. Tai taip pat gali apimti sprendimus, kuriuose taisyklės dominuoja (pavyzdžiui, biurokratija).

Prieštaringi sprendimai. Sprendimai, kurie prieštarauja priimtiems anksčiau, iškelia atlikėjus prieš problemą: ką iš tikrųjų reikia daryti? Paprastai susidaro tokios situacijos, kai naujai priimtuose įsakymuose ir kiti aktai, kuriuose yra naujai patvirtintiesiems prieštaraujanti informacija ir nurodymai, nepanaikinami. Panaši situacija susidaro ir tada, kai pažeidžiamas vadovavimo vieningumo principas ir pavaldiniai gauna du nurodymus, kuriuose yra prieštaraujančių nurodymų. Pavyzdžiui, pamainos viršininkas duoda komandą „pertrauka pietums“, o aikštelės vadovas, siekdamas pagreitinti gamybą, liepia dirbti be pertraukos. Paprastai tokiu atveju darbuotojai teikia pirmenybę užsakymui Auksciausias lygis nepaisydamas tiesioginio vadovo nurodymų.

Neįmanomi (nuotykių) sprendimai. Tokių sprendimų esmė grindžiama pakartotiniu organizacijos galimybių įvertinimu, netinkamu sprendimų priėmimo situacijos suvokimu ir supratimu. Tokie sprendimai dažniausiai iš viso nevykdomi, o jei ir yra, tai veda prie netikėtai priešingų rezultatų.

pavėluoti sprendimai. Tokio tipo sprendimus vadovai priima baimindamiesi suklysti ir priimti neteisingą sprendimą, kai neprotingai ilgai sugaištama operatyvinės priemonės kūrimas. Tokiu atveju nuodugniai išplėtotas, aktualus praėjusiam laikotarpiui sprendimas, priimamas vėliau nei būtina, ir kad ir kaip jis buvo apgalvotas, patikrintas ir detalizuotas, pasikeitusioje situacijoje jau prarado savo aktualumą.

Demotyvuojantys sprendimai. Sprendimai, kuriuose naudojama neadekvati motyvacija (neatitinkanti kolektyvo socialinių-psichologinių ypatybių), pvz., prievartinės motyvacijos panaudojimas ten, kur būtų galima panaudoti motyvaciją, arba garantuojama darbuotojų poreikių neatitinkanti nauda. Pavyzdžiui, direktorius išleidžia įsakymą, kuriame, be kita ko, nurodoma, kad šio sprendimo nevykdymas užtraukia pinigine bauda tokio dydžio darbo užmokesčio darbuotojas, užuot garantavęs priedą sėkmingo sprendimo įvykdymo atveju, ar garantijas nemokamas leidimas pėdkelnės komandoje, kurioje 82% vyrų.

Klaidingi sprendimai. Tokie sprendimai priimami dėl nepakankamos informacijos apie probleminę situaciją, dezinformacijos, laikomos patikimu, neteisingu organizacijos veiklos rodiklių interpretavimu, t.y remiantis nuomone, o ne į realią įmonės būklę ir aplinką.

Neišplėtoti sprendimai. Tai šiai organizacijai aktualūs sprendimai, apie kuriuos nuolat kalbama, bet niekas jų nepriima. Jie nurodo pavojingas žvilgsnis sprendimų, nes net ir neteisingas sprendimas duoda kažkokį rezultatą. Kai kuriais atvejais neveiklumas, poreikio apsispręsti vengimas, organizacijos reikalaujamų pokyčių ignoravimas, be to, bandymai išlaikyti organizacijai dirbtinai reikalingą plėtrą veda į sąstingį ir visada lydi darbuotojų, klientų entuziazmo praradimas. ir tie, su kuriais organizacija bendrauja visais jos lygiais. Tokia organizacija suvokiama kaip „miršta“.

Sprendimų teorijos

Sprendimų teorija dažniausiai suprantama kaip formali tarpdisciplininė individo ar socialinės organizacijos racionalių sprendimų teorija, taip pat alternatyvos pasirinkimo algoritmas esant daugybei galimybių. Iš sprendimų teorijų labiausiai paplitęs turi riboto racionalaus pasirinkimo teoriją. Pagrindiniai bet kurios sprendimų teorijos elementai parodyti paveikslėlyje.

Ryžiai. Pagrindiniai sprendimo modelio elementai

Sprendimų teorijos dažniausiai skirstomos į normatyvines ir aprašomąsias. AT norminis(preskriptyviosios) teorijos tiria loginius pagrindus ir kuria formalias racionalių sprendimų taisykles. aprašomasis(aprašomosios) teorijos atsako į klausimą, kaip ir kodėl sprendimai priimami realiame gyvenime. Abu požiūrius taip pat bandoma sujungti į vieną. Tai vadinamieji integracinis teorijos, kurios atsižvelgia tiek į objektyvius, loginius veiksnius, tiek į subjektyvius, individualius sprendimų priėmimo aspektus.

Savo ruožtu norminių sprendimų teorijos modeliai skirstomi į du tipus: uždari ir atviri modeliai. Uždarų sprendimų modeliai kyla iš racionalaus pasirinkimo teorijos. Daroma prielaida, kad situacija yra iki galo suformuluota ir pateikti visi ryšiai, kad būtų galima išvesti sprendimo taisykles, užtikrinančias optimalų tikslo pasiekimą. Kartu kalbama apie vadinamąsias gerai struktūrizuotas problemas.

Problemoms spręsti gali būti naudojami operacijų tyrimo metodai (pvz., linijinis programavimas). Dažnai atmetama neapskaičiuota subjektyvių ir individualių elgesio veiksnių įtaka; numanomas neribotai racionalus sprendimus priimančiojo elgesys, kuris priima sprendimą ir siekia maksimaliai padidinti naudą (Homo Economicus).

Pagrindinės racionalaus pasirinkimo teorijų prielaidos yra šios:

• tikslai žinomi, aiškiai ir nedviprasmiškai suformuluoti; yra pilna, viduje nuosekli sprendimų prioritetų sistema, leidžianti priimti racionalų, naudingumą maksimalų pasirinkimą;
• žinoma ir aiškiai nurodyta spręstina problema;
• sprendimus priimantis asmuo žino ir svarsto visas galimas alternatyvas;
• sprendimus priimantis asmuo žino ir apsvarsto visas atskirų alternatyvų pasekmes;
• atskirų pasekmių reikšmės žinomos arba gali būti lengvai nustatomos;
• nėra jokių apribojimų, susijusių su skaičiavimų, kuriuos reikia atlikti, norint rasti didžiausią naudą duodantį sprendimą, sudėtingumą;
• Sprendimų priėmėjas veikia kaip individas, kuriam nedaro įtakos asmeninės vertybės ir grupės normos.

Esant tokioms sąlygoms, racionalaus sprendimo alternatyvos pasirinkimo ir įgyvendinimo procesas apima šiuos veiksmus:

• problemų atpažinimas;
• tikslų nustatymas;
• ieškoti alternatyvų;
• alternatyvų vertinimas;
• pasirinkti geriausią alternatyvą;
• sprendimo įgyvendinimas.

Akivaizdu, kad racionalaus pasirinkimo teorijų prielaidos daugeliui gyvenimo situacijų atrodo pernelyg idealizuotos. Dėl ribotos informacijos, laiko ir kitų išteklių stokos sprendimų priėmėjas negali identifikuoti ir įvertinti visų galimų alternatyvų ir yra linkęs priimti pirmąją jo pretenzijų lygį tenkinančią alternatyvą. Literatūroje šis požiūris vadinamas ribotu racionalumu.

Aplinkos sąlygos ir reikalavimai riboja sprendimų priėmimo lauką, be to, sprendimus priimantis asmuo turi atsižvelgti į daugiasluoksnius prieštaraujančius tikslus (ši aplinkybė literatūroje apibūdinama kaip kontekstinis racionalumas).

Nors priimti neįmanoma optimalus sprendimas, sprendimų priėmėjas gali pabandyti naudoti metodus ir metodus ieškant sprendimų, kurie galbūt leistų rasti daugiau ar mažiau gerą sprendimą. Šis požiūris vadinamas procedūriniu racionalumu.

Dažnai sprendimai būna pakankamai pagrįsti, t.y. racionalizuoti tik juos priėmus. Esminės sprendimų priėmimo proceso fazės atsiranda tik po pasirinkimo, o ne prieš jį (toks elgesys vadinamas retrospektyviniu racionalumu).

Atviri normatyvinių sprendimų teorijų modeliai yra pagrįsti realistiškesne riboto racionalaus pasirinkimo teorija. Atvirų sprendimų modeliuose atsižvelgiama į tai, kad sprendimo prielaidos dar nėra vienareikšmiškai apibrėžtos, taip pat atsižvelgiama į ribotai racionalų elgesį. Šie modeliai taikomi prastai struktūrizuotoms problemoms, kurios nėra visiškai apibrėžtos arba mažai tiksliai apibrėžtos. Tipiška atviro modelio forma yra, pavyzdžiui, sprendimų medis. Sprendimų pasirinkimas grindžiamas supaprastintu tikrovės modeliu (ribotu racionalumu). Sprendimai priimami individualiame sprendimų priėmėjo suvokimo horizonte. Alternatyvų paieška apsiriboja tik patenkinamų alternatyvų nustatymu; tik išskirtiniais atvejais jie ieško optimalaus. Dėl pasikartojančių nesėkmingų bandymų pasiekti patenkinamus sprendimus pretenzijų lygis mažėja, o sėkmė – didina.

Būtinos sąlygos riboto racionalaus pasirinkimo teorijoms:

• sprendimus priimantys asmenys turi neišsamią informaciją ir nepilną probleminės situacijos vaizdą;
• Sprendimus priimantys asmenys niekada negali žinoti visų galimų alternatyvų ir jų pasekmių;
• veiksmų alternatyvos nėra iki galo įvertintos, nes neįmanoma tiksliai įvertinti rezultatų ir jų pasireiškimo tikimybės;
• niekada neįmanoma iš anksto nustatyti optimalaus sprendimo; tik patenkinamo rezultato paieška gali būti laikoma kriterijumi.

Praktiškai sprendimų priėmimo procesas susideda iš visos serijos preliminarių ir dalinių sprendimų. Tuo pat metu aproksimacijos laipsnį optimaliai lemia sprendimus priimančio asmens pretenzijų lygis, todėl kyla klausimas, ar jis gali už tam tikras išlaidas išspręsti problemą ir kokios yra su tuo susijusios pasekmės. tai.

Sprendimų teorijos modelių rūšys

Sprendimų teorijoje yra keletas požiūrių, vadinamų sprendimų modeliais. Tai apima šiuos modelių tipus: normatyvinis (klasikinis), aprašomasis (aprašomasis), Carnegie modelis, inkrementinis sprendimų priėmimo proceso modelis, šiukšliadėžės modelis ir kt.

Reguliavimo Herberto Simono pasiūlytas (klasikinis) modelis leidžia sprendimus priimančiam asmeniui nustatyti efektyviausius būdus tikslui pasiekti. Tai yra funkcinės lygtys, atspindinčios ryšį tarp priklausomų ir nepriklausomų kintamųjų. Tokių modelių nepriklausomi kintamieji yra veiksmų parametrai, o priklausomi kintamieji šiuose modeliuose yra tikėtini kintamieji, atsirandantys dėl nepriklausomų kintamųjų įtakos. Šie modeliai paprastai atrodo taip:

E=f(a,b,c),

čia E yra analizuojamas numatomas kintamasis; a, b, c - nepriklausomi kintamieji, veiksmų (sprendimų) parametrai.

Šias lygtis papildo apribojimų sistema, ribojanti sprendimus priimančio asmens veiksmų laisvę.

Normatyvinių sprendimų teorija remiasi dviem sąvokomis: naudingumo maksimizavimo ir riboto racionalumo samprata.

Naudingumo maksimizavimo koncepcija . Šios koncepcijos esmė slypi „ekonomiško“ žmogaus, kaip sprendimų priėmėjo, apdovanoto racionaliu mąstymu ir optimalaus sprendimo pasirinkimu, laikymasis. Optimaliu sprendimu laikomas tas, kurio naudingumas yra didžiausias. Vienos ar kitos alternatyvos naudingumas nustatomas pagal naudingumo funkciją, kuri atspindi sprendimus priimančiojo individualią pirmenybių sistemą. Lygindamas alternatyvas, sprendimų priėmėjas tiesiogiai arba netiesiogiai lygina jų naudingumą pagal tam tikrus kriterijus, kurie sudaro naudingumo funkciją.

Sprendimų teorijoje buvo sukurti specialūs naudingumo funkcijos konstravimo ir maksimizavimo metodai, kurie tikrai padeda nustatyti labiausiai geriausias sprendimas. Šių metodų taikymas praktikoje užima daug laiko, todėl ne visada įmanomas ir tinkamas.

Normatyvinis sprendimų priėmimo modelis grindžiamas ekonominėmis prielaidomis:

1. Sprendimų priėmėjas siekia pasiekti žinomų ir sutartų tikslų. Problemos apibrėžtos ir tiksliai suformuluotos;

2. Sprendimų priėmėjas siekia tikrumo, gaudamas visą reikiamą informaciją, apskaičiuojami visi galimi variantai ir galimos pasekmės;

3. žinomi alternatyvų vertinimo kriterijai. Sprendimų priėmėjas pasirenka tą variantą, kuris organizacijai atneša didžiausią ekonominę naudą;

4. Sprendimų priėmėjas elgiasi racionaliai ir logiškai artėja prie pasirinkimų vertinimo, prioritetų nustatymo, savo pasirinkimo, geriausiai atitinkančiu organizacijos tikslų siekimą.

Modelio vertė yra ta, kad jis skatina vadovus racionalius sprendimus. Normatyvinių modelių paplitimas daugiausia siejamas su įvairių kiekybinių sprendimų priėmimo metodų, naudojant kompiuterines technologijas, atsiradimu. Kiekybiniai metodai apima sprendimų medžius, išmokų matricas, lūžio analizę, linijinį programavimą, prognozavimą ir veiklos modelius. Reguliavimo modelio kūrimą palengvina ir korporacinės Informacinės sistemos. Normatyvinis modelis labiausiai tinka užprogramuotiems sprendimams, tikrumo ar rizikos situacijoms, kai yra prieinama visa reikalinga informacija, leidžianti apskaičiuoti rezultatų tikimybes.

Aprašomasis(aprašomieji) modeliai yra pagrįsti empiriniais stebėjimais, juose yra Nr didelis skaičius elementus ir paaiškinti ekonominius santykius tokius, kokie jie egzistuoja realiame pasaulyje, bet supaprastinta forma. Aprašomasis modelis apibūdina realų sprendimų priėmimo procesą sunkiose situacijose (neužprogramuoti sprendimai ir netikrumo bei neapibrėžtumo situacijos), kai vadovai, net ir norėdami, negali priimti ekonomiškai racionalaus sprendimo.

Aprašomojo sprendimo modelis remiasi Herberto Simono darbais, kurie pasiūlė normatyvinio ir aprašomojo modelio sąvokas ir įrodė, kad ribojamas racionalumas reiškia, kad individų veikla organizacijoje yra priimtino racionalumo (riboto racionalumo ir priimtinumo) ribose arba ribose.

Herbertas Simonas aštriai kritikavo klasikinį „ekonominio žmogaus“, kuris bet kurioje situacijoje priima optimalius sprendimus, modelį. Šis modelis yra labai toli nuo realybės, nes iš tikrųjų žmogaus racionalumas yra ribotas, o žmonių elgesyje yra daug neracionalumo. Šios išvados paskatino G. Simoną išplėtoti riboto racionalumo sampratą, kuri laiko vadinamąjį administracinį asmenį, kuris priima sprendimus remdamasis supaprastintomis idėjomis apie tikrovę. Tyrinėdamas vadybinių sprendimų priėmimo techniką, G. Simonas supažindino su užprogramuotų ir neprogramuotų sprendimų sampratomis ir priėjo prie išvados, kad, siekdamos padidinti jų efektyvumą, organizacijos turėtų siekti užprogramuoti kuo daugiau sprendimų.

Organizacija yra nepaprastai sudėtinga sistema, o vadovai neturi nei laiko, nei galimybių apdoroti visos informacijos, reikalingos pagrįstiems pasirinkimams. Todėl jų priimami sprendimai yra ne tiek racionalūs, kiek priimtini. Priimtinumas reiškia, kad sprendimą priėmėjas pasirenka pirmąjį variantą, atitinkantį minimalų priimtinumo kriterijų. Užuot analizavęs visas galimybes, rinkdamasis iš jų, žadėdamas aukščiausią ekonominis rezultatas, vadovai apsisprendžia pirmuoju variantu, kuris gali išspręsti problemą, net jei pripažįsta kitų, pelningesnių sprendimų galimybę. Išsamios informacijos ir „optimalaus taško“ paieška atima per daug brangaus vadovo laiko.

Prielaidos, kuriomis grindžiamas aprašomasis modelis, yra šios:

1. Sprendimo tikslai, kaip taisyklė, tikrumu nesiskiria, prieštarauja vienas kitam. Vadovai dažnai nežino problemų ir galimybių organizacijoje;

2. ne visada naudojamos racionalios procedūros, o jei naudojamos, tai apsiriboja supaprastintu problemos vaizdu, neatspindinčiu realių įvykių sudėtingumo;

3. vadovų skirtingų pasirinkimų paieškos ribas lemia žmogiškieji, informaciniai ir išteklių apribojimai;

4. Dauguma vadovų tenkinasi priimtinais, o ne maksimaliais sprendimais. Taip yra iš dalies dėl ribotos informacijos, kurią jie turi, ir iš dalies dėl maksimizavimo kriterijų neryškumo.

Aprašomasis modelis yra aprašomasis, atspindi realų valdymo sprendimų priėmimo procesą sudėtingose ​​situacijose ir nenurodo, kaip jie turi būti priimami pagal teorinį idealą, atsižvelgiama į žmogiškuosius ir kitus suvaržymus, turinčius įtakos pasirinkimo racionalumui. Aprašomasis sprendimų priėmimo modelis daugiausia remiasi vadovų intuicija. Intuityvus sprendimų priėmimas naudojasi asmenine patirtimi ir įžvalga daugiau nei nuosekli logika ar aiški išvada. Intuicija nėra savavališka ar neracionali, nes ji pagrįsta ilgamete praktika ir sveiku protu, saugomu pasąmonėje. Pasitelkę savo intuiciją, remdamiesi ilgamete problemų sprendimo patirtimi, vadovai daug labiau linkę atpažinti, kad organizacijoje yra problema; ir tuo pat metu yra intuityvus pojūtis, skatinantis juos pasirinkti problemos sprendimą, o tai žymiai pagreitina sprendimų priėmimo procesą.

Aprašomajame modelyje ryšius tarp elementų galima apibūdinti kaip paprastas matematines lygtis. Jų trūkumas yra tas, kad jie neatspindi funkcinių ryšių ir apribojimų, bet sudaro sudėtingesnių modelių kūrimo pagrindą. Aprašomųjų modelių pavyzdys galėtų būti tobulos konkurencijos modeliai, skirti realaus pasaulio kainų prognozavimui arba planuojamiems kaštų skaičiavimams, paprastiems investicijų skaičiavimams.

Aprašomieji modeliai išreiškia reikiamą objektyvią funkciją gamybos operacijomis, t.y. jie nustato tam tikrą technologiją, procedūras, kuriomis vadovaudamasis sprendimų priėmėjas, atsižvelgdamas į pateiktus apribojimus ir kriterijus, gali pasirinkti optimalų sprendimą. Todėl aprašomasis (deskriptyvinis) modelis yra pastato optimizavimo modelių pagrindas.

Skirtingai nuo normatyvinės sprendimų teorijos, kuri remiasi naudingumo maksimizavimo koncepcija ir nusako, kaip žmonės turėtų priimti sprendimus, šiuo metu nėra pakankamai bendros aprašomosios ar aprašomosios sprendimų priėmimo teorijos. Tuo pačiu metu yra keletas privačių modelių, kurie apibūdina ir paaiškina žmonių elgesį realiose pasirinkimo situacijose. Tai apima riboto racionalumo sampratą, perspektyvų teoriją, gailesčio teoriją ir daugiakriterines pasirinkimo strategijas.

Riboto racionalumo samprata . Praktiškai žmonės retai elgiasi racionaliai. Daugeliu atvejų jie apsiriboja patenkinamais sprendimais, kurie, nors ir prastesni už optimalius, yra gana priimtini siekiant užsibrėžtų tikslų.

Vadovai apsiriboja patenkinamais sprendimais dėl šių priežasčių:

1) dėl riboto laiko, patirties ir žinių, sprendimų priėmėjas atsižvelgia tik į ribotą alternatyvų skaičių;

2) dėl riboto laiko kai kurios alternatyvos nepriimamos svarstyti ir per pirmąjį svarstymą nepripažįstamos kaip nepatenkinamos;

3) visų galimų rezultatų numatymas reikalauja daugiakriterinio vertinimo, sudėtingų matematinių skaičiavimų ir scenarijų rengimo, kuris yra susijęs su daug laiko reikalaujančiu ir specialistų įtraukimu į kūrimo procesą (dažnai vadovas mano, kad sprendimų priėmimas yra išimtinai jo prerogatyva ir specialistų įtraukimas reikš pripažinti savo nekompetenciją );

4) lyderiui dažnai tenka priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis (trūksta patikimos informacijos apie organizacijos problemas; latentinis realių problemų pobūdis, kurios yra sprendžiamų priežastys; neišnaudotas organizacijos potencialas, jos stiprybės, galimybes, kurios yra išorinėje aplinkoje ir gali būti panaudotos sprendžiant organizacijos problemas; grėsmės aplinkai);

5) rizikos vertinimas apima naudojimą specialius metodus tikimybių teorija, kuri nustato jų naudojimo apribojimus;

6) sprendimų priėmimas vyksta nuolat, „lėtinio laiko stokos“ režimu, todėl galimos klaidos;

7) strategijos ar jos aiškios formuluotės nebuvimas, taip pat politikos, projektų, programų ir konkrečių veiklų detalizavimas lemia organizacijos „tikslų susiliejimą“. Neaišku „vardan ko“ priimamas sprendimas, kuris turėtų būti ne tik konkrečios operacijos, bet ir konkrečios posistemės funkcijos bei visos organizacijos veiklos rezultatas.

Visos minėtos priežastys yra nulemtos psichinių ir organizacinių veiksnių: ribotos žmogaus galimybės apdoroti informaciją; informacijos iškraipymas ją perduodant sprendimų priėmėjams; paslėptų organizacinių procesų, organizacinių patologijų ir kt.

perspektyvos teorija. Perspektyvos teorija arba „perspektyvos teorija“, kurią 1979 metais pasiūlė D. Kahneman ir A. Tversky, apibūdina žmonių elgesį, kai jie priima sprendimus rizikuodami. Perspektyva yra pasirinkimo situacija su tikimybiniais rezultatais. Perspektyvos teorijos išvados, pagrįstos daugybe psichologinių eksperimentų, taip pat skiriasi nuo normatyvinės tikėtino naudingumo teorijos rekomendacijų.

Pirma, atlikus eksperimentus buvo nustatyta, kad žmonės daugiau dėmesio skiria nuostoliams nei pelnui, net jei jų dydis yra toks pat. Kitaip tariant, nuostoliai visada atrodo „didesni“ nei pelnas. Pavyzdžiui, mus gali labiau nuliūdinti 500 USD praradimas, o ne tokios pat pinigų sumos atradimas. Visų pirma, požiūris į nuostolius pasireiškia vadinamuoju nuosavybės (arba įnašo) efektu, pagal kurį daikto praradimą žmonės jaučia stipriau nei jo įsigijimą. Pavyzdžiui, žmonės dažniausiai sutinka parduoti jiems priklausantį daiktą (tarkime, automobilį) už didesnę kainą nei jie patys sutiktų už šį daiktą mokėti, jei jis jiems nepriklausytų. Logiška manyti, kad tokiu atveju pardavėjai tarsi atsiskiria sau vertingą daiktą, todėl jo pardavimą vertina kaip nuostolį. Tačiau pirkėjams ši prekė dar neturi tokios didelės vertės, todėl jos įsigijimą vertina kaip laimėjimą. Kadangi abiem atvejais kalbame apie tą patį objektą, objektyvios nuostolių (pardavėjui) ir naudos (pirkėjo) vertės yra vienodos. Tačiau dėl šių priežasčių subjektyvi nuostolio vertė dažniausiai yra didesnė už subjektyviąją pelno vertę. Taigi nuostolių vertė subjektyviai pervertinama, lyginant su to paties įsigijimų „skaičiaus“ verte.

Šiuo reiškiniu naudojasi kai kurios firmos, siūlančios savo produktus „bandomuoju laikotarpiu“. Prekės turėjimas subjektyviai padidina jo vertę, todėl pirkėjui gali būti sunku su juo atsiskirti. Be to, nuosavybės efektas yra pagrindinės bet kokių derybų prieštaravimų priežastis. Reikalas tas, kad vieni derybų metu sudarytą bendrą susitarimą linkę vertinti kaip nuostolį, o kiti – kaip naudą, net jei objektyviai tai vienodai naudinga abiem pusėms.

Antra, perspektyvų teorijos autoriai nustatė, kad žmonių požiūris į riziką labai priklauso nuo pasirinkimo problemos formulavimo. Ši funkcija žmogaus elgesys yra glaudžiai susijęs su požiūriu į nuostolius ir į jį taip pat neatsižvelgiama tikėtino naudingumo teorijoje. Tai slypi tame, kad žmonės dažniausiai vengia rizikos, kad gautų garantuotą pelną, ir pirmenybę teikia rizikai, kad išvengtų garantuoto nuostolio. Norėdami iliustruoti šį modelį, D. Kahnemanas ir A. Tversky pateikia du pavyzdžius, kuriuos naudojo eksperimentams. Pirmajame pavyzdyje tiriamųjų buvo paprašyta pasirinkti A ir B alternatyvas.

A: Su 0,50 tikimybe gausite 1000 USD arba su 0,50 tikimybe nieko negausite.

Klausimas: Jūs tikrai gausite 500 USD.

Abi parinktys turi tą patį numatomą naudingumą ir 500 USD (1000 USD * 0,5 + 0 * 0,5 = 500 * 1,0 USD). Todėl teoriškai tiriamųjų atsakymai turėjo būti pasiskirstę po lygiai. Tačiau taip neatsitiko. Didžioji dauguma dalyvių atsisakė rizikuoti ir pasirinko B alternatyvą, kuri yra susijusi su garantuoto laimėjimo gavimu. Šiuo atveju eksperimentas parodė rizikos vengimą.

Kitame pavyzdyje tiriamųjų buvo paprašyta pasirinkti iš C ir D alternatyvų.

S: Su 0,50 tikimybe jūs prarasite 1000 USD arba su 0,50 tikimybe nieko neprarasite.

D: Jūs tikrai prarasite 500 USD.

Šį kartą dauguma eksperimento dalyvių pasirinko C alternatyvą, t.y. sutiko prisiimti riziką, kad išvengtų garantuotų 500 USD nuostolių, nors šiuo atveju abiejų variantų numatomas naudingumas yra toks pat, lygus minus 500 USD (-1000 USD*0,5 + 0 USD*0,5 = -500 USD*1, 0). Taigi šiuo atveju buvo pademonstruotas noras rizikuoti.

Pateikti pavyzdžiai, kaip ir kitų tyrimų rezultatai, patvirtina bendrą perspektyvų teorijos išvadą, kad uždavinių formulavimas įtakoja žmonių pageidavimus ir požiūrį į riziką. Jei pasirinkimo problema pateikiama „įsigijimo prasme“, tada žmonės vengia rizikos. Ir atvirkščiai, jei pasirinkimo problema pateikiama „nuostolių prasme“, tai žmonės mieliau rizikuoja. tai psichologinis reiškinys vadinamas kadravimo efektu.

„Įrėminimo efektas“ padeda geriau suprasti žmonių elgesį rizikos situacijose. Tačiau jis turi ne tik teorinę reikšmę, bet gali būti naudojamas ir praktiniais tikslais. Pavyzdžiui, jis gali būti naudojamas nuspėti žmonių elgesį priimant sprendimus, priklausomai nuo to, kaip suformuluota pasirinkimo problema – pelno ar nuostolių atžvilgiu. Jei užduotis pateikiama atsipirkimo prasme, dažniausiai žmonės bus linkę vengti rizikos. Jei užduotis pateikiama nuostolių prasme, greičiausiai bus stebima priešinga tendencija – rizikos troškimas. Be to, galima ne tik nuspėti žmonių elgesį, bet ir įtakoti jį keičiant kadravimo tipą priklausomai nuo to, ar norime inicijuoti atsargų ar rizikingą sprendimą.

Trečia, kitas skirtumas tarp perspektyvų teorijos ir tikėtino naudingumo teorijos yra tai, kaip žmonės siejasi su tikimybe gauti tam tikrą rezultatą. Nustatyta, kad žmonės linkę pervertinti mažas tikimybes ir neįvertinti vidutines bei dideles tikimybes pasiekti reikšmingų rezultatų. Šis reiškinys vadinamas subjektyvaus mažų, vidutinių ir didelių tikimybių vertinimo efektu. Taigi žmonių norą pervertinti mažą tikimybę galima iliustruoti dviejų užduočių pavyzdžiu. Pirmoje užduotyje tiriamieji turėjo pasirinkti A ir B alternatyvas.

A: 1 iš 1000 tikimybė laimėti 5000 USD.

Klausimas: Gaukite 5 USD tikrai.

Dauguma žmonių, kuriems buvo skirta ši užduotis, pasirinko A alternatyvą, t.y. nusprendė rizikuoti laimėti 5000 USD, nors numatomas abiejų variantų naudingumas yra toks pat ir lygus 5 USD (5000*0,001 + 0$*0,999= 5*1,0). Antroje užduotyje buvo pasiūlyta pasirinkti tarp C ir D alternatyvų.

C: 1 iš 1000 tikimybė prarasti 5000 USD.

D: Tiesiog prarask 5 USD.

Dabar dauguma tiriamųjų pasirinko D alternatyvą, t.y. atsisakė rizikuoti, nors šioje problemoje abiejų variantų numatomas naudingumas yra toks pat ir lygus minus 5 $ (- $5000*0.001 + 0$*0.999 = - $5*1.0). Kadangi numatomas alternatyvų naudingumas yra toks pat, abiem atvejais tiriamieji turėtų būti suskirstyti į dvi maždaug lygias grupes. Tačiau tai nepasikartojo. Pasak eksperimento autorių, pastebėtą efektą galima paaiškinti tuo, kad žmonės pervertina mažas (pavyzdžiui, 0,001) didelių laimėjimų ar pralaimėjimų tikimybes. Todėl A varianto laukiamas naudingumas, lyginant su B, subjektyviai didėja, o variantas C, lyginant su D, subjektyviai mažėja.

Kaip pažymi perspektyvų teorijos autoriai, draudimo versle išnaudojamas žmonių polinkis pervertinti didelių nuostolių riziką, kai žmonės sutinka mokėti tam tikrus draudimo įmokų kad „apsaugotumėte“ nuo galimų nelaimingų atsitikimų.

Atgailos teorija. Kartu su perspektyvų teorija, kuri paaiškina „neracionalų“ žmonių elgesį pasirinkimo situacijose, 1982 metais amerikiečių ekonomistai G.Lumsas ir R.Sugdenas pasiūlė vadinamąją atgailos teoriją, kuri remiasi dviem pagrindinėmis nuostatomis.

Pirma, daugelis žmonių, priėmę sprendimą, gailisi arba gailisi. Taip yra todėl, kad kai kuriais atvejais jie savo sprendimų kokybę vertina ne pagal tai, kas iš tikrųjų atsitiko, o pagal tai, kas galėjo nutikti, jei būtų padarę viską, ką galėjo. Šis reiškinys vadinamas „kontrafaktiniu liejimu“, nes jis pagrįstas ne tikrais, o įsivaizduojamais įvykiais.

Antra, žmonės ne tik išgyvena šiuos jausmus, bet ir bando juos įsivaizduoti bei nuspėti prieš priimdami sprendimą. Pavyzdžiui, jei tiriamųjų grupei siūloma pasirinkti tarp A alternatyvos – su 0,50 tikimybe gauti 1000 USD arba su 0,50 tikimybe nieko negauti, ir alternatyvos B – būtinai gauti 500 USD, tada dauguma rinksis antrąjį variantą, nes bijo nusivylimo, kurį gali išbandyti nesėkmės atveju. Šioje situacijoje pastebime panašią tendenciją vengti rizikos, kuri aprašyta perspektyvų teorijoje, tačiau sąžinės graužaties teorija tai paaiškina kitaip – ​​pasitelkiant tokį dalyką kaip apgailestavimas. kuris pridedamas prie paprasto kiekvienos alternatyvos naudingumo įvertinimo. Tokiu būdu gailesčio teorija praturtina ir plėtoja anksčiau pasiūlytą perspektyvų teoriją, daugelį rizikos sąlygų žmonių sprendimų paaiškindama jų noru išvengti apgailestavimo, susijusio su nepalankiomis atsitiktinių įvykių pasekmėmis.

Daugiakriterinės pasirinkimo strategijos. Dažniausia problema, su kuria žmonės susiduria savo gyvenime, yra tada, kai alternatyvos įvertinamos pagal kelis veiklos ar kokybės rodiklius (pvz., pelną, riziką, sąnaudas), apibūdinančius įvairių savybių objektų, iš kurių galima rinktis. Šios savybės vadinamos alternatyviais atributais, o atsirandančios problemos vadinamos daugiakriterinėmis arba daugiafunkcinėmis sprendimų problemomis. Jie yra gana sudėtinga užduočių klasė žmogaus informacijos apdorojimo sistemai. Dėl kelių atrankos kriterijų labai padaugėja informacijos, reikalingos alternatyvoms įvertinti ir palyginti, ir dėl to sunkus krūvis apie žmogaus trumpalaikę atmintį. Kadangi jos apimtis yra ribota, tai verčia žmones naudoti įvairias euristikas, kad supaprastintų užduotį ir priimtų pagrįstą pasirinkimą. Šioje srityje taip pat buvo atlikta daugybė tyrimų, siekiant apibūdinti žmonių elgesį ir nustatyti pagrindinę euristiką, kurią jie naudoja pasirinktose situacijose su daugybe kriterijų. Eksperimentų metu buvo sukurtos dvi tokių taisyklių, arba euristikos, grupės, kurios buvo vadinamos kompensavimo strategija ir išskyrimo strategija.

Atlyginimo strategijos naudojamos, kai žmonės siekia palyginti kiekvienos alternatyvos privalumus ir trūkumus, kad tarpusavyje palygintų ir išsirinktų geriausią. Tai apima priedų strategiją, priedų skirtumo strategiją ir idealaus taško strategiją.

1. Priedo strategija apima žmones, kurie įvertina bendrą kiekvienos alternatyvos naudingumą kaip atskirų savybių balų sumą, atsižvelgiant į santykinę tų savybių svarbą. Tuo pačiu metu atributų įverčiai nustatomi subjektyviai arba apskaičiuojami kaip kai kurios mastelio vertės, išreikštos vienoje bedimensėje skalėje. Taigi namo pirkimo pavyzdyje galite išryškinti pagrindinius atributus, tokius kaip kaina, vieta, statybos amžius ir kt., nustatyti jų svarbą pirkėjui, įvertinti kiekvieną variantą pagal visus atributus ir tada preliminariai pridėti gautas sąmatas. padauginus juos iš atributų „svorių“. Tada geriausias pasirinkimas yra variantas su maksimaliu bendru naudingumu.

Akivaizdu, kad priedų strategija atitinka normatyvinę naudingumo teoriją. Tačiau tai nereiškia, kad naudodamiesi šia strategija žmonės iš tikrųjų atlieka sudėjimo ir daugybos aritmetines operacijas. Kalbama tik apie tai, kaip žmogus mąsto, kai jis „visiškai“ įvertina kiekvieną alternatyvą, atsižvelgdamas į visų savybių vertybes ir jų svarbą. Be to, kaip paaiškėjo eksperimentuose, poriniuose palyginimuose žmonės dažnai naudoja supaprastinimo gudrybę – tiesiog suskaičiuoja, kiek atributų viena iš alternatyvų yra pranašesnė už kitą, ir pasirenka alternatyvą su didesniu skaičiumi.

2. Adityvinio skirtumo strategija naudojama poriniame alternatyvų palyginime ir slypi tame, kad žmonės vertina ne bendrą kiekvienos alternatyvos naudingumą, o tik skirtumą tarp jų. Formaliai šis skirtumas atrodo kaip visų atributų alternatyvų įvertinimų „svertinių“ skirtumų suma. Jei gauta suma yra teigiama, pirmenybė teikiama pirmai iš dviejų alternatyvų. nei antrasis. Kartu buvo nustatyta, kad žmonės dažnai nepaiso tų savybių, kurių alternatyvų įverčių skirtumas yra nedidelis. Tęsdami savo pavyzdį, dviejų pirkimo variantų „skirtumą“ galime vertinti tik kainos ir vietos atžvilgiu, jei jie yra maždaug vienodi kitais atributais. Tada susidaro nuomonė apie jų skirtumą apskritai ir sprendžiama dėl pirmenybės vienam ar kitam variantui.

3. Ideali taško strategija primena adityvinių skirtumų taisyklę, tačiau skiriasi nuo jos tuo, kad visos alternatyvos lyginamos ne tarpusavyje, o su kokiu nors standartu, t.y. idealus variantas, kuris egzistuoja tik mūsų galvose, bet praktiškai nepasiekiamas. Tada geriausia alternatyva laikoma artimiausia „idealui“, atsižvelgiant į visų atributų reikšmes.

Išskyrimo strategijos, dar vadinamos nekompensuojančiomis strategijomis, naudojamos, kai žmonės atsisako lyginti visų alternatyvų privalumus ir trūkumus ir taiko paprastą euristiką, kad pašalintų kuo daugiau „nevertėtų svarstyti“ variantų ir paliktų nedidelį skaičių alternatyvų, iš kurių galima padaryti pagrįstą pasirinkimą. Ši atrankos strategijų grupė apima dominavimo strategiją, konjunktyvinę strategiją, disjunkcinę strategiją, leksikografinę strategiją ir aspektų ištrynimo strategiją.

1. Dominavimo strategija naudojama ieškant alternatyvos, kuri būtų ne prastesnė visomis savybėmis ir geresnė bent vienu požymiu nei visi kiti variantai. Pavyzdžiui, renkantis darbą iš kelių pasiūlymų, reikėtų rinktis prestižiškesnį, su sąlyga, kad pagal kitus požymius (pareigos, atlyginimai, augimo perspektyvos ir kt.) bent jau ne blogiau nei kiti variantai. Ši strategija pašalina kai kurias galimybes ir sumažina daugybę alternatyvų, tačiau dažniausiai nepasirenkama geriausios alternatyvos, nes ji ne visada egzistuoja. Kartu buvo įrodyta, kad jeigu tokia alternatyva egzistuoja, tai bet kuri iš kompensavimo strategijų leidžia ją rasti. Šiuo atveju dominavimo strategijos pranašumas slypi santykiniame naudojimo paprastume.

2. Konjunktyvinė strategija leidžia išskirti alternatyvas, kurios netenkina minimalūs reikalavimai visus atributus vienu metu. Tokia strategija atitinka riboto racionalumo sampratą ir lemia pirmosios patenkinamos alternatyvos pasirinkimą, jei ji egzistuoja. Pavyzdžiui, priimdami sprendimą įsigyti automobilį, vadovaudamiesi konjunktyvine strategija, pasirenkame gana prestižinį modelį, kurio kaina ne didesnė už leistiną, o galia ir patikimumas – ne mažesnis už reikalaujamus dydžius. . Jei tenkinantis sprendimas nerandamas, būtina išplėsti alternatyvų sąrašą arba susilpninti joms keliamus reikalavimus atskiriems požymiams.

3. Disjunkcinė strategija yra ta, kad kiekviena alternatyva vertinama pagal ją geriausios savybės nepriklausomai nuo to, kokias vertybes turi kiti atributai. Po to galutiniam atrankai paliekamos tik tos alternatyvos, kurios yra „geriausios“ kiekvienam atskiram atributui. Pavyzdžiui, iš pradžių galime rinktis pigiausią modelį, net jei jis kitomis savybėmis yra akivaizdžiai prastesnis už kitus variantus, vėliau – prestižiškiausią modelį, net jei jo kaina per didelė ir pan. Likusios parinktys neįtraukiamos į tolesnį svarstymą.

4. Leksikografinė strategija yra panaši į disjunkcinę, tik pirmiausia parenkamos alternatyvos, kurios yra geriausios iš visų pagal svarbiausią požymį. Jei tokių alternatyvų yra kelios, tai tarp jų geriausios vėl nustatomos pagal svarbiausią likusių atributą ir pan., kol variantų skaičius sumažėja iki norimos reikšmės. Pavyzdžiui, iš pradžių galime pasirinkti prestižiškiausius modelius, paskui pigiausius iš jų ir pan.

5. Aspekto pašalinimo strategija primena leksikografinę, bet remiasi kitu principu. Pirmiausia pašalinamos alternatyvos, kurios neatitinka mūsų reikalavimų svarbiausiam atributui, tada alternatyvos, kurios netinka mažiausiai svarbiam požymiui, išskiriamos iš likusių ir taip toliau, kol galutiniam pasirinkimui lieka vienas ar keli variantai. Taigi, pagal analogiją su ankstesniu pavyzdžiu, pirmiausia atrenkame ne pačius pačius, o gana prestižinius modelius, tada tarp jų - gana pigius ir pan.

Kaip rodo tyrimai, iš tikrųjų žmonės neapsiriboja viena strategija, o naudojasi jų deriniais. Tuo pačiu metu, kaip taisyklė, jie bando sumažinti alternatyvų rinkinį iki pagrįstų ribų, naudodami pašalinimo strategijas. Jei po to yra keli variantai, tai tarp jų geriausias nustatomas naudojant vieną ar kitą kompensavimo strategiją.

Carnegie modelis (politinių sprendimų priėmimo modelis) suformulavo G.A. Simonas (H.Simonas), J.Marchas (J.Marchas), R.Kayertas (R.Cyertas), kurių moksliniuose darbuose įrodyta, kad organizacijose vadovai gali pasirinkti strategiją koalicijose – neformaliuose kelių vadovų aljansuose. , vienodai reprezentuojantys organizacijos tikslus ir problemų prioritetus.

Politinis sprendimų modelis kyla iš to, kad politinės sistemos dalyviai yra visi personažai organizacijos, kurios dalyvauja tikslų nustatymo procese. Kadangi jie, kaip taisyklė, turi skirtingus interesus, jie turi ir skirtingus tikslinius lūkesčius, t.y. organizacijai kelia skirtingus reikalavimus, o tai neišvengiamai sukelia konfliktus.

Modelyje yra dviejų tipų aktoriai:

• branduolys - asmenų grupė, kuri pagal įstatymą ar sutartį yra įteisinta atsakingai nustatyti organizacijos tikslus (pavyzdžiui, koncerno valdyba);
• satelitinės grupės, turinčios įtakos tikslų nustatymo procesui (pavyzdžiui, darbo kolektyvo taryba).

Organizacijos tikslai nustatomi organizacijos narių derybų procese. Po šio proceso seka kontrolės procesas, kurio rezultatas yra konkretūs konkretūs tikslai, ir mokymosi procesas, kurio metu tikslai koreguojami atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius. Šie procesai neužtikrina simetriško visų dalyvių interesų įvertinimo. Tam tikros grupės, dažniausiai pagrindinės, yra formaliai įteisintos, kad nustatytų tikslus. Tačiau jų sprendimams, priklausomai nuo realaus valdžios pasiskirstymo organizacijoje, gali būti daroma didelė įtaka, dėl to kitoms grupėms daromos tam tikros nuolaidos.

Šis modelis, kaip taisyklė, naudojamas neprogramuotiems sprendimams priimti esant neapibrėžtumui, ribotai informacijai ir nesutarimui, kokio tikslo siekti ar kokią veiksmų kryptį pasirinkti.

Plėtodamas riboto racionalumo sampratą, Jamesas Marchas išskiria tris vadovams būdingų apribojimų tipus – pažinimo, politinius ir organizacinius. Visų pirma, kognityviniai apima dėmesio apribojimus, psichinius apribojimus ir pasirinkimų atsitiktinumą. Paskutinis apribojimų tipas pasireiškia organizacijose, turinčiose organizacijos anarchijos savybių. J. March išskiria keturis sprendimų priėmimo organizacijose bruožus: kvazikonfliktų sprendimą, neapibrėžtumo vengimą, problemų paiešką, organizacinį mokymąsi. Šių savybių tyrimas paskatino J. March sukurti „šiukšlių krepšelio“ modelį, kuris sprendimų priėmimo procesą organizacijose apibūdina kaip chaotišką ir chaotišką įvairių „elementų“ (problemų, sprendimų, dalyvių, alternatyvų) sąveiką, kuri gali atsirasti ir išnyksta atsitiktinai ir nepriklausomai vienas nuo kito.

Aprašomasis modelis ir Carnegie modelis bei intuicija labiau tinka neramiai išorinei aplinkai, kai sprendimai priimami greitai, didelio neapibrėžtumo sąlygomis.

Prieauginio proceso modelis sprendimą priimti pasiūlė G. Mintzbergas (McGill universitetas, Monrealis). Šis modelis gali būti naudojamas priimant neprogramuotus sprendimus, o pagrindinis dėmesys sprendžiant organizacines problemas yra sutelktas į struktūrinę veiksmų seką, atliekamą per visą sprendimų priėmimo procesą. Pagrindinis sprendimas susideda iš daugybės „mažų“ pasirinkimų, kaip organizacija pergyvena kelis esminius sprendimų priėmimo proceso taškus, kur galimas susidūrimas su „barjeromis“, kuriuos G. Mintzbergas vadino sprendimo proceso trukdžiais. Sprendimo priėmimo proceso nutraukimas reiškia, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnių sprendimų ir pakartoti ciklą (sprendimų priėmimo proceso etapus), bandant pasiūlyti kažkokius naujus veiksmų variantus (alternatyvas). Šie ciklai, arba „kilpos“, pasak G. Mintzbergo sprendimo (alternatyvų, strategijų, veiksmų krypčių) paieškos, yra vienas iš būdų lavinti organizacijos personalą, ieškant supratimo, kokių alternatyvų, sprendimų reikia. būti įgyvendintas. G. Mintzbergas taip pat siūlė sprendimų priėmimo procesą suskirstyti į tris fazes: problemos identifikavimą, valdymo sprendimų variantų kūrimą, vertinimą ir atranką bei valdymo sprendimų priėmimą.

Šiukšlių krepšelio modelis sukūrė Michael Cohen (M. Cohen), J. March (J. March), J. Olsen (J. Olsen), siekdami paaiškinti sprendimų priėmimo modelį ypatingo neapibrėžtumo sąlygomis, kuriuos minėti autoriai apibrėžiamas terminu „organizuota anarchija“.

„Organizuota anarchija“ nesiremia normalia vertikalia hierarchija ir racionalia sprendimų priėmimo biurokratija. Jai būdingi trys bruožai: probleminės nuostatos; neaiški ir menkai suprantama sprendimų priėmimo technologija; darbuotojų kaita. „Organizuota anarchija“ būdinga organizacijoms, kurioms būdingi dažni pokyčiai ir kolegiali nebiurokratinė aplinka.

„Organizuotos anarchijos“ modelis buvo sukurtas remiantis sprendimų priėmimo procesų universitetuose, kaip tipiškų organizuotų anarchijų atstovų, analize, kurioms būdingi:

• nesuderinami ir netinkamai apibrėžti tikslai
• neaiškios / neaiškios problemų priežastys, technologijos, aplinkos sąlygos, veiksmų pasekmės
• nepakankamas praeities raidos aiškinimas
• miglota kompetencija ir sprendimus priimančių asmenų sekimo trūkumas. Pastarasis veikiau reiškia ne Rusijos, o Europos ir Amerikos universitetus.

Organizuotose anarchijose sprendimų priėmimo procesas dažnai vykdomas pagal „šiukšlių krepšelio“ modelį, į kurį patenka šie srautai:

1. problemos – vidinių ir išorinių (organizacijos atžvilgiu) grupių interesai, reikalavimai ir pretenzijos
2. sprendimai – panaudojamas sprendimo galimybių (idėjų, technologijų, produktų) potencialas, kuris vystosi nepriklausomai nuo realių problemų
3. sprendimų priežastys – situacijos, kai turi būti priimti tam tikri sprendimai
4. dalyviai yra veikėjai, kurie prisideda prie problemos apibrėžimo ir jos sprendimo alternatyvų.

Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta, kad sprendimų priėmimo procesas neatrodo kaip veiksmų seka, kuri prasideda nuo problemos ir baigiasi sprendimu. Sprendimai šiame modelyje yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organizacijoje, kurie yra svarbūs sprendimų priėmimo procesui, rezultatas: problemų srautas, galimų sprendimų srautai, sprendimų priėmėjai ir pasirinkimo galimybės.

Atsižvelgiant į keturių srautų koncepciją, bendras sprendimų priėmimo modelis organizacijoje tampa atsitiktinis. Problemos, siūlomi sprendimai, dalyviai ir pasirinkti sprendimai pereina per organizaciją kaip tam tikra prasme organizacija yra didelis šiukšlių krepšelis. kuriame susimaišo visi šie srautai. Jei problema, sprendimas ir sprendimų priėmėjas yra atsitiktinai sujungti viename taške, tada problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas neatitinka nurodytos problemos, problema gali likti neišspręsta. Taigi, vertinant organizaciją kaip visumą esant ekstremaliam neapibrėžtumo laipsniui, galima pamatyti problemas, kurios nesprendžiamos, ir sprendimą, kuris neįgyvendinamas, nes. situacija tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemos ir rezultatai yra visiškai nepriklausomi vienas nuo kito.

Sprendimų priėmimo procesas šiukšliadėžės modelyje paprastai apima šiuos etapus:

• problemos apibrėžimai – nustatomi keturi pirmiau minėti srautai
• derybos – koalicijų paieška ir kompromisinių sprendimų derėjimasis
• įtikinimas – kompromisinio sprendimo „pardavimas“ mažiau aktyviems dalyviams
• biurokratinė fazė - sprendimų konkretizavimas (operacionalizavimas) ir jų papildymas vykdymo instrukcijomis.

Šiukšliadėžės modelio naudojimo pasekmės:

1. sprendimai gali būti pasiūlyti net tada, kai problema nenustatyta ir jos net nėra;

2. galima rinktis be problemų sprendimo;

3. organizacijoje gali likti neišspręstos problemos;

4. bet kai kurios problemos išsprendžiamos.

Kompiuteriniame modeliavime „šiukšlių dėžės“ modelio sąlygomis mes dažnai išspręsdavome kritiniais klausimais, nes atsirado galimybė susieti problemas su atitinkamais sprendimais ir dalyviais taip, kad buvo priimtas geras valdymo sprendimo pasirinkimas.

Vietinių prieaugių teorija C. Lindblomas. Charlesas Lindblomas (Ch. Lindblomas) yra žinomas JAV strateginių sprendimų priėmimo srities tyrinėtojas, ekonomikos ir politiniai mokslai Jeilio universitetas. Ilgą laiką ėjo Socialinių ir politinių studijų centro direktoriaus pareigas, taip pat JAV vyriausybinių agentūrų politiniu patarėju. Jo teoriniai darbai yra žinomi dėl racionalių („sinoptinių“) sprendimų priėmimo organizacijose modelių kritikos ir originalios vietos (arba atskirų) prieaugių teorijos sukūrimo.

Charlesas Lindblomas aprašo du valdymo sprendimų priėmimo būdai – sinoptinė ir vietos prieaugio strategija. Sinoptinio požiūrio rėmuose vadovai siekia „racionalaus dedukcinio idealo“, naudodami principą „tikslas lemia priemones“ priimti sprendimus. Vietinių prieaugių strategija arba nuoseklaus riboto palyginimo metodas pasižymi tuo, kad valdymo sprendimai priimami siekiant nedidelių nuoseklių pakeitimų, kurie atliekami mažais žingsneliais. C. Lindblomas akcentuoja tokias šios strategijos savybes kaip ribotumas, orientacija į priemones, rekonstrukcija, serializacija, praktiškumas ir fragmentiškumas.

Prieauginis modelis buvo sukurtas politiniams sprendimams priimti. Realiame gyvenime sutarimas dėl pagrindinių tikslų tarp galingų sprendimų priėmėjų grupių beveik neįmanomas. Be to, beveik neįmanoma vienareikšmiškai įvertinti veiksmų pasekmių. Sutarti galima tik mažais žingsneliais ir patobulinimais. Todėl ryžtingi politiniai pokyčiai, net jei jie atrodo labai reikalingi, lieka už diskusijos. Sprendimo paieškos dalyviai ieško tik tikslų ir priemonių, kurios yra pažįstamoje srityje. Esamos situacijos keitimas atliekamas mažais žingsneliais. Galutinio sprendimo nėra, tik nuolatiniai nauji derinimai. Proceso fazės apima:

• pradinės problemos formulavimas
• bando išspręsti problemą
• klaidų tvarkymas ir trūkumai ir problemos performulavimas.

Iš esmės procesas yra bandymas ir klaida su atsiliepimais.
konkretus pavyzdys Tokio modelio taikymas gali būti ilgalaikės SSRS ir JAV derybos dėl strateginių puolamųjų ginklų ribojimo problemos.

V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis . V. Vroomas – šiuolaikinis Kanados organizacinio elgesio tyrinėtojas, psichologas, mokytojas ir konsultantas vadybos mokslų srityje. fondo Amerikos psichologų konkurso laureatas. G. Fordas. Jis dėstė JAV ir Kanados universitetuose, pastaruoju metu dirbo vadybos profesoriumi Velso universitete. Pagrindinės V. Vroomo pažiūros ir tyrimų rezultatai pateikiami tokiuose darbuose kaip „Naujas žvilgsnis į vadybos sprendimų priėmimą“, 1960: „Lyderystė ir sprendimų priėmimas“, 1973 (kartu su P. Yetton); „Nauja vadovybė: dalyvavimas organizacijos valdyme“, 1988 (kartu su A. Yago).

Viktoras Vroomas išsamiai ištyrė vadybinių sprendimų priėmimo procesus ir įvairių variantų pavaldinių dalyvavimas. Remdamasis šiais tyrimais, jis suformuluoja galimus lyderio sprendimų priėmimo stilius, įvardijamus kaip autokratinį, patariamąjį ir grupinį. Kiekvieno iš šių stilių efektyvumas priklauso nuo konkrečios situacijos ir vertinamas atsižvelgiant į tokius veiksnius kaip sprendimo kokybė, pavaldinių pritarimas sprendimui ir noras jį įgyvendinti, taip pat laikas, reikalingas sprendimui priimti. sprendimą. Remdamasis šiomis išvadomis, V. Vroomas pasiūlė norminį sprendimų priėmimo modelį, kuris vadovui nurodo pasirinkti tam tikrą stilių, priklausomai nuo situacijos.

V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis leidžia vadovui nustatyti, kiek jis turėtų įtraukti pavaldinius į valdymo sprendimų rengimą ir priėmimą. Kartu daroma prielaida, kad jis turėtų susikoncentruoti ir į sprendžiamą problemą, ir į situaciją, kurioje priimamas sprendimas.

Modelis vaizduoja sprendimų medį.B. Vroomas ir F. Yettonas pasiūlė, kad pavaldinių įtraukimo į sprendimų priėmimo laipsnis priklauso nuo tam tikrų situacijos veiksnių. Buvo nustatyti septyni veiksniai:

1. sprendimų priėmimo kokybės reikalavimai (TC)
2. reikalavimai pavaldinių įsipareigojimams (TL)
3. vadovo informuotumas (IR)
4. užduočių struktūra (TS)
5. pavaldinių paramos tikimybė (VP)
6. organizacijos ir jos narių tikslų derinimas (SO)
7. konfliktas tarp pavaldinių (KP).

Peržiūrėdami modelį V. Vroomas ir A. Yago pridėjo dar tris veiksnius:

• pavaldinių sąmoningumas (IP);
• laiko limitas (TS);
• geografinis pavaldinių išsibarstymas (GR).

Kiekvienas iš šių veiksnių turi įtakos tam tikram sprendimų priėmimo stiliui. Pirmieji aštuoni veiksniai sudarė V. Vroomo ir A. Yago sukurto sprendimų medžio pagrindą. Kiekvienas iš jų vertinamas skale „žemas / aukštas“ ir, atsižvelgiant į veiksnių derinį, pasirenkamas konkretus sprendimų priėmimo stilius.

Norint priimti sprendimus modelyje, atsižvelgiant į situaciją ir pavaldinių įsitraukimo laipsnį, V. Vroomas ir F. Eattonas pasiūlė naudoti penkis stilius, išdėstytus kontinuume nuo itin autoritarinio iki ryškaus grupinio (partnerystės) požiūrio:

1. autoritarinis aš (AI): lyderis sprendimą priima savarankiškai;
2. autoritarinis II (AII): vadovas gauna reikiamą informaciją iš savo pavaldinių ir tada savarankiškai priima sprendimą;
3. patariamasis I (CI): vadovas konsultuojasi su kiekvienu pavaldiniu individualiai, tada jis priima sprendimą;
4. patariamasis II (SP): vadovas konsultuojasi su grupe, o tada savarankiškai priima sprendimą;
5. grupė (partnerystė) II (GII): vadovas iškelia grupei užduotį ir kartu su ja priima sprendimą. Ankstyvojoje modelio versijoje taip pat buvo GI stilius, tačiau vėliau jis buvo pašalintas, nes mažai skyrėsi nuo GII stiliaus.

Pavaldinių dalyvavimo laipsnis priklauso ne tiek nuo vadovo asmenybės, kiek nuo situacijos pobūdžio.

Šie penki stiliai sudaro grandinę, pradedant autokratiniu sprendimų priėmimu (A1 ir A 2), po to konsultaciniu (C 1 ir C 2) ir baigiant visišku dalyvavimu (G 2). Kiekvieno iš šių stilių taikymas priklauso nuo situacijos ar problemos ypatybių.

Be minėtų sprendimų priėmimo stilių, autoriai pabrėžia, kad bet kuriuo atveju vadovas išlaiko oficialią valdžią ir prisiima visą atsakomybę už priimtą sprendimą. Tuo pačiu metu pavaldinių dalyvavimo laipsnis priklauso ne nuo vadovo asmenybės, o nuo situacijos pobūdžio.

Paveiksle pavaizduotas V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis šiuo metu yra pats tinkamiausias lyderystės modelis.

M. Croisier organizacijos modelis (konflikto modelis) . Michelis Crozier (M. Crozier) – žinomas prancūzų sociologas, Paryžiaus Organizacijų sociologijos centro direktorius. Ilgą laiką jis užsiėmė organizacinių procesų ir pagrindinių organizacijos dalyvių sąveikos tyrimais. Kadangi dauguma šiuolaikinių organizacijų yra racionali biurokratija, M. Croisier dėmesys buvo sutelktas į biurokratinių organizacijų valdymo ir sprendimų priėmimo procesų tyrimą.

Tiriant sprendimų priėmimo procesus ir organizacijos elgesį. Michelis Croisier sukūrė konfliktinio žaidimo organizacijos koncepciją. Pagal šią koncepciją bet kuri organizacija yra vadinamasis žaidimų ansamblis. Žaidimas čia reiškia specialų santykių tipą, kuris užsimezga tarp dalyvių, siekiant geriausios padėties organizacijoje. Tai suprantama kaip žaidėjų noras išsaugoti savo veiksmų ir sprendimų laisvę. Be to, žaidėjų stiprybė ir atitinkamai jų galimybės laimėti panašus žaidimas priklauso nuo to, kiek jie kontroliuoja pagrindinius neapibrėžtumo šaltinius organizacijoje. Neapibrėžtumo kontrolė leidžia žaidėjams išlaikyti laisvę priimti sprendimus ir išlaikyti jėgų pusiausvyrą organizacijoje. Neapibrėžtumo reguliavimas pašalina tų, kurie jį valdo, galią.

Konflikto sprendimo modelis remiasi tuo, kad rimti sprendimai yra susiję su tokiais jausmais kaip neapykanta, baimė, pavydas, susierzinimas ir, svarbiausia, su stresu. Įrodyta, kad optimaliam sprendimus priimančio asmens elgesiui stresas turi būti vidutinio lygio. Kai stresas labai mažas, sprendimų priėmėjas apleidžia informacijos paiešką, o kai stresas per didelis, sprendimų priėmėjas atsitraukia prieš išlaidas ir priima emocinį sprendimą arba jo nepriima. Sprendimus priimantis asmuo sąmoningai ar nesąmoningai užduoda šiuos klausimus:

• ar ten bus rimtų pavojų jei nieko nedarysi? Jei ne, patartina nieko nedaryti be konfliktų;
• Ar kils rimtų pavojų, jei kažkas bus pakeista? Jei ne, tuomet tinkamas maržos keitimas be konfliktų;
• Ar realu tikėtis rasti geresnį sprendimą? Jei ne, tuomet patartina atsakomybę už sprendimą perkelti kitiems (gynybinis vengimas);
• Ar yra pakankamai laiko ieškoti informacijos ir galvoti? Jei ne, tada susidaro ekstremali stresinė situacija (hiperbudrumas), kuri veda prie artimiausio priimtino sprendimo.

Optimalus rezultatas gaunamas, kai į visus minėtus klausimus atsakoma „taip“, t.y. vyksta vidutinis stresas (budrumas). Tokiu atveju sprendimų priėmėjas yra motyvuotas kruopščiai rinkti ir apdoroti reikiamą informaciją.

M. Croisier strateginis organizacijos modelis padeda geriau suprasti vadybinių sprendimų priėmimo procesų ypatumus ir leidžia daryti tokias išvadas.

Pirma, valdymo sprendimai organizacijose visada priimami neapibrėžtumo sąlygomis. Be to, netikrumo šaltinis gali būti ne tik išorinė aplinka bet ir pačių organizacijos narių elgesys, kurie siekia savo tikslų ir stengiasi pagerinti savo padėtį.

Antra, vadovai stengiasi „užprogramuoti“ kuo daugiau vadybinių sprendimų, siekdami padidinti valdymo efektyvumą ir sumažinti priklausomybę nuo specialistų, kurie kontroliuoja pagrindinius organizaciją veikiančius neapibrėžtumus.

Trečia, pavaldiniai stengiasi išlaikyti sprendimų priėmimo laisvę ir atsispirti biurokratiniam vadovų spaudimui. Ir ketvirta, siekdami išlaikyti jėgų pusiausvyrą organizacijoje, pavaldiniai sąmoningai riboja vadovams skirtą informaciją, o tai lemia poreikį priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis ir dėl to stiprėja specialistų, turinčių išsamią informaciją, galios. .

Atidėliojimas, sprendimo atidėjimas, kol nebelieka laiko pasiruošimui. Dėl to priimami neapgalvoti, skuboti sprendimai, kurių žala akivaizdi.

Nepakankama galimų sprendimo pasekmių analizė arba tiesiog jo nebuvimas. Taip priimti sprendimai vadinami „aklais“ dėl priežasties: juos lydinčios neigiamos pasekmės (ne

nepaisant to, kad idealių sprendimų nėra!), gali išbraukti teigiamą anksčiau atliktų veiksmų rezultatą. Perfrazuojant gerai žinomą Merfio dėsnį („Jei gali nutikti bėda, vadinasi, jos tikrai atsitiks!“), tarkime, kad iš visų galimų neigiamų pasekmių šiuo atveju sulauksime daugiausiai neigiamų. Sprendimas be pasekmių analizės (ir arti, ir toli) yra bumerangas, kuris grįžęs pakenks jį paleidusiam.

Egocentrizmas priimant sprendimus, orientacija į save, savo interesų siekimas, neatsižvelgiant į kitas galimas pasekmes.

Sprendimų priėmimas yra įkvėptas, intuityvus. Be jokios abejonės, intuicija valdyme nėra paskutinis dalykas. Tačiau sutiksite, kad intuicija pasitikėti įmonės likimu nėra visiškai pagrįsta. Daug teisingiau yra pasirinkti remiantis analize, perkeliant ją į automatizmą, o tai gali iš išorės

atrodo kaip įkvėpimas, kaip intuicija.

Racionalių aspektų atmetimas, sprendimų priėmimas remiantis simpatijomis, nuotaikomis. Reikia atsiminti, kad žmogus yra daugiausia neracionalus, emocingas ir nelogiškas padaras. Tačiau veikla, ypač vadybinė, negali ir neturi būti nelogiška, neracionali. Šiuo atveju emocijos yra blogas patarėjas.

Vadovo pasitikėjimas, kad jis neklystantis, ir kitų žmonių sveikų patarimų atmetimas. Sprendimai, kuriuos priima vieni „neklystantys“ lyderiai, dar vadinami „pasitenkinimu“. Žinoma, vadovas neturėtų visiškai priklausyti nuo kitų nuomonės. Tačiau atsisakyti pagrįstų, pagrįstų patarimų, žinoma, nederėtų. „Neklystingumas“ kartais sukelia didelių problemų vien todėl, kad neklystančių žmonių nėra.

7. Nenoras ar nesugebėjimas mokytis iš klaidų, kartoti neteisingus sprendimus. Panašu, kad tokiai taktikai komentarų nereikia. Užduokime sau klausimą: ar klaidos priimant sprendimus visada lemia neigiamą rezultatą? Logiškai mąstant, taip. Tačiau realiame gyvenime viskas yra sudėtingiau (atminkite, kad žmonės yra nelogiški padarai). Kartais sprendimai, priimti aklai arba emocijų įtakoje, iš tikrųjų yra patys geriausi. Tai tikrai yra. Sustabdytas laikrodis taip pat du kartus per dieną rodo tikslų laiką, o kas iš to išplaukia?

Dabar pereikime prie paslėptų klaidų. Norėdami juos sistemingai apsvarstyti, pereikime prie pagrindinių pasirengimo ir sprendimų priėmimo etapų analizės. Šis veiksmas yra universalus, tinkamas naudoti visais atvejais, kai reikia priimti valdymo sprendimą. Žinoma, etapų analizė negarantuoja klaidų, tačiau, kaip rodo patirtis, ją naudojant rizika sumažėja. Taigi laikas (o analizei reikia laiko) nėra švaistomas. Be to, priėmę šį metodą ir įvaldę jį, po kurio laiko galėsite juo naudotis automatiškai, įgūdžių lygiu. Ir tai yra meistriškumas, jei tai suprantama kaip absoliutus technikos įvaldymas. Taigi valdymo sprendimo parengimo ir priėmimo procesas apima šiuos veiksmus:

Problemos formulavimas.

Alternatyvų nustatymas ir optimalaus varianto parinkimas.

3. Sprendimo įgyvendinimas ir rezultatų kontrolė. Dabar plačiau nagrinėsime pirmuosius du etapus, trečiojo analizę paliksime vėlesnėms paskaitoms.

Taigi, norint priimti vadybinį sprendimą, pirmiausia reikėtų išsiaiškinti pradinę situaciją arba, kitaip tariant, pamatyti problemą tokią, kokia ji yra, o ne tokią, kokia ji mums atrodo. Apskritai turiu pasakyti, kad situacijos, kai pasekmės ar simptomai laikomi problemos esme, nėra tokios retos. Tikros problemos pakeitimas jos pasekmėmis yra dažna klaida. Kad nepadarytumėte šios klaidos, galite vadovautis tokia taisykle: pirmą kartą į galvą ateinantį probleminės situacijos paaiškinimą apsvarstykite kaip pasekmę. Užduokite klausimą: "Kas tai sukėlė?". Gaukite atsakymą ir suvokkite jį kaip kažkokios pradinės probleminės situacijos, kuri jį sukuria, pasekmę. Taip samprotaujant galima „pasiekti dugną“ apie tikrąsias priežastis. Norėdami palengvinti šį procesą, naudokite šiuos klausimus:

Kas turėtų išspręsti šią problemą (tu, kitas asmuo, žmonių grupė ir pan.)? Jei taip, galvok toliau. Jei ne jūs, patikėkite problemos sprendimą kitam: (kitiems) ir kuriam laikui pamirškite. Sužinosite, kaip teisingai perduoti problemos sprendimą pavaldiniams, kai kalbėsime apie tokį valdymo veiksmą kaip delegavimas.

Kodėl reikia priimti sprendimą, koks jo tikslas, ketinimas, kas jį lemia?

Kada reikalingas sprendimas?

4) Kaip, kokia forma ji turėtų būti išreikšta?

Geriausia užsirašyti savo atsakymus. Iš pirmo žvilgsnio tai atrodo nereikalinga, bet pabandykite - ir pamatysite, kad viskas nėra taip paprasta. Jūs tikrai susidursite su tuo, kad iš pažiūros aiški ir suprantama problema tampa visiškai neišreiškiama rašymas. Dabar, jei negalite aiškiai ir aiškiai išdėstyti problemos ant popieriaus, jūs to nesuprantate. Antrasis etapas – alternatyvų nustatymas ir optimalaus varianto pasirinkimas. Štai keletas patarimų, kurie padės daugiau ar mažiau užtikrintai su tuo susidoroti.

1. Jei gerai sugalvojote problemos teiginį, greičiausiai jį turite. galimi sprendimai, ir jūs beveik pasiruošę atsakyti į gerai žinomą rusų inteligentijos klausimą: „Ką daryti? Norėdami pradėti, išplėskite galimų pasirinkimų ir veiksmų galimybių spektrą. Norėdami tai padaryti, suformuluokite tokio tipo klausimus, susijusius su problema:

¨ Kokios yra galimybės...

¨ Ką galima padaryti, kad...

¨ Kokių veiksmų reikia imtis, kad...

Ir galiausiai pabandykite susisteminti rezultatus, pavyzdžiui, užfiksuoti juos kortelėse, vėl raštu.

2. Dabar pasirinkite geriausią variantą. Jei situacija yra standartinė, tai pagrindiniai jūsų patarėjai yra sveikas protas, patirtis, intuicija ir precedentai (panašūs atvejai, buvę anksčiau). Nestandartinėse situacijose naudokite šiuos triukus:

Pasirinkimų vertinimo kriterijus rinkitės, nes kriterijų kokybė ir jų pagrįstumas lemia paties sprendimo kokybę. Pavyzdžiui, perkant namą pasirinkimo kriterijai gali būti tokie: kaina, atstumas nuo miesto, kelių prieinamumas ir kokybė, sodo sklypo plotas, namo kokybė, rezervuaro artumas. , miškas ir tt. Nustatykite santykinę kiekvieno kriterijaus svarbą penkiabalėje sistemoje ir tą variantą, kas gauna daugiausiai

Tačiau neskubėkite veikti. Daug geriau išanalizuoti galimas kiekvienos parinkties pasekmes pagal šiuos klausimus:

¨ Ką aš laimiu?

¨ Ką aš prarandu?

¨ Su kokiais naujais iššūkiais susidursiu? » Kokios naujos pareigos atsiras?

¨ Koks gali būti šalutinis poveikis?

¨ Ar atsiras naujų problemų, kurios yra sudėtingesnės nei sprendžiamos?

Taigi jūs iš tikrųjų išanalizuosite pasirinkimus tiek kiekybiškai (kriterijų taškais atžvilgiu), tiek kokybiškai (galimų pasekmių požiūriu). Tai padės išsirinkti tikrai geriausią variantą.

Tuo atveju, kai nepavyko rasti geriausio varianto, geriausia atidėti sprendimo priėmimo momentą, jei, žinoma, tai įmanoma. Tai naudinga dėl dviejų priežasčių. Pirma, situacija gali pasikeisti ir reikės spręsti kitą problemą arba nereikės spręsti nė vienos. Ir, antra, jei po aktyvaus pasirinkimo pereisite prie kitų dalykų, jūsų pasąmonė ir toliau dirbs su problema. Jūsų pasąmonė yra išteklius, kurio negalima nepanaudoti. Sprendimas gali ateiti netikėtai (net ir sapne).

Jei tai nepadeda, galite naudoti vieną iš šių dviejų būdų:

a) Suskaidykite problemą į žingsnius, sugalvokite dalinį sprendimą, kuris padės jums pradėti. Situacijai tobulėjant gali būti lengviau priimti galutinį sprendimą;

b) taikyti „mažiau nei blogiausio“ taisyklę, pasirinkti geriausią sprendimą iš turimų blogų.

II. Priėmus sprendimą, laikas veikti. Tačiau reikia nepamiršti, kad vadovui niekada arba beveik niekada nerūpi tik viena problema. Dažniausiai jam tenka beveik vienu metu išspręsti daugybę problemų. Sutikite, kad tai neįmanoma be kruopštaus darbo organizavimo. Na, organizacija yra planavimo rezultatas. Į analizę psichologines problemas susijusius su vadovo darbo planavimu, dabar pradėsime. Taigi, pagrindiniai planavimo tipai vadovo darbe yra du: veiksmų planavimas (jų eilės nustatymas ir prioritetų nustatymas) ir laiko planavimas. Žinoma, šios rūšys yra susijusios) viena su kita, tačiau kiekviena iš jų turi savo psichologinės savybės ir modelius. Panagrinėkime juos išsamiau.

Principai

užduočių planavimas

Viena iš planavimo problemų – įvairių užduočių, problemų ir reikalų grupavimas, klasifikavimas, su kuriais lyderis susiduria kiekvieną dieną. Pagal kokius kriterijus rūšiuoti užduotis, kaip spręsti konkrečią problemą, nuo kurios pradėti, kaip jas paskirstyti laiku? Norint rasti atsakymus į šiuos klausimus, ekspertai siūlo pasinaudoti Pareto principais, ABC analize arba Eizenhauerio principu.

Pareto principas

Šis principas, pavadintas jo autoriaus, italų ekonomisto Vilfredo Pareto vardu, paprastai susiveda į teiginį, kad bet kurioje grupėje (pavyzdžiui, užduočių grupėje) mažos dalys įgyja daug didesnę reikšmę, nei rodo jų specifinis svoris. Atlikus daugybę tyrimų įvairiose srityse, buvo nustatyta:

¨ 20% klientų (prekių) duoda 80% apyvartos arba pelno;

¨ 80% klientų (prekių) atneša 20% apyvartos arba pelno;

¨ 20% klaidų sukelia 80% nuostolių;

¨ 80% klaidų sukelia 20% nuostolių ir pan.

Todėl Pareto principas kartais vadinamas principu 80: 20, arba principu 8: 2. Jei kalbame apie valdymą, tai šis principas pasireiškia taip: darbo procese 20% užduočių lemia 80% rezultatų, o 80% užduočių suteikia 20% rezultatų. Arba kitaip: darbo procese 80 % rezultatų pasiekiama per 20 % laiko, o 20 % – per likusius 80 % laiko. Beje, tai galite patikrinti seanso metu. Ar ne tiesa, kad per pirmuosius 80% laiko, skirto pasiruošimui egzaminui, išmokstate 20% klausimų, o likusius 20% - 80% medžiagos. Jei elgiatės priešingai, vadinasi, įvaldote saviorganizaciją pagal Pareto principą! Dabar belieka pasinaudoti patirtimi sprendžiant valdymo problemas. Iš tiesų, kalbant apie kasdienį vadovo darbą, Pareto principo taikymas reiškia, kad nereikėtų pirmiausia imtis pačių lengviausių, įdomiausių ir daug pastangų reikalaujančių užduočių. minimalios išlaidos verslo laikas. Būtina pereiti prie klausimų, atsižvelgiant į jų reikšmę ir svarbą. Taigi, pirmiausia – kelios „gyvybiškai svarbios“ problemos, o tik paskui – daugybė smulkių.