Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Punë e mirë në faqen ">

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Prezantimi

Qëllimi i punës së kursit

2. Veçoritë e modelit japonez të menaxhimit

3. Analiza krahasuese e modeleve të menaxhimit japonez dhe amerikan

konkluzioni

Fjalor i koncepteve bazë

Bibliografi

Prezantimi

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një nga funksionet thelbësore menaxhimit, pasi njeriu ishte dhe mbetet forca kryesore prodhuese, krijuese, pavarësisht të gjitha arritjeve në fushën e mekanizimit dhe automatizimit.

Në kushtet e prodhimit kompleks modern, roli i një personi po rritet, dhe kërkesa gjithnjë e më të larta imponohen për aftësitë, nivelin e njohurive dhe kualifikimet e tij.

Progresi shkencor dhe teknologjik çon në ndryshime të thella në metodat e punës, të cilat, nga ana tjetër, kërkojnë forma të reja të organizimit dhe menaxhimit të personelit, drejtime për rritjen e efikasitetit të përdorimit të burimeve njerëzore.

Kërkimi i motivuesve të duhur që do të stimulonin sjelljen e qëllimshme të individëve, të domosdoshëm për funksionimin e suksesshëm të organizatës, kthehet në një detyrë me rëndësi të madhe.

Në vende të ndryshme, kjo detyrë zgjidhet bazuar në karakteristikat e zhvillimit historik, socio-politik, shkencor dhe teknik të këtyre vendeve, si dhe në normat dhe stilet psikologjike, morale dhe etike të sjelljes së njerëzve, si dhe edukimin, traditat e tyre. dhe themelet.

Gjatë gjithë historisë së ekzistencës së menaxhimit, shumë vende të huaja kanë grumbulluar informacion të rëndësishëm në fushën e teorisë dhe praktikës së menaxhimit në industri, bujqësi, tregti dhe të tjera, duke marrë parasysh karakteristikat e tyre specifike. Fatkeqësisht, jonë shkenca vendase Menaxhimi u zhvillua në mënyrë të pavarur dhe veçmas, shpesh duke injoruar përvojën e huaj në artin e menaxhimit. Për shumë dekada, vendi ynë dominohej nga sistemi administrativo-komandues i menaxhimit, i cili fokusoi përpjekjet e tij kryesisht në kritikimin e përvojës së huaj të menaxhimit. Megjithatë, përvoja e të bërit biznes dhe zbatimi i menaxhimit është e pasur, shpesh e paqartë dhe shumë e dobishme për të studiuar për ata që kanë hyrë në rrugën e menaxhimit.

Krijimi i modelit tuaj të menaxhimit kërkon, nga njëra anë, studimin e gjithçkaje të vlefshme që përmban teoria dhe praktika e huaj (por jo transferimi i pamenduar në tokën vendase), dhe nga ana tjetër, përdorimin e saj. arritjet më të mira në aktivitetet e dikujt.

Në të gjithë larminë e teorive dhe fenomeneve të praktikës së gjallë, menaxhimi amerikan ka qenë dhe mbetet "qytetërimi administrativ" më i fuqishëm. Menaxhimi amerikan i lejoi Shtetet e Bashkuara të merrnin një pozicion udhëheqës midis vendeve të botës perëndimore dhe Japonisë. Për më tepër, duhet të kihet parasysh se ishte në Shtetet e Bashkuara që shkenca dhe praktika e menaxhimit u formuan për herë të parë. Rëndësia e tij kryesore në botë sot është e pamohueshme dhe ndikimi i saj në zhvillimin e teorisë dhe praktikës është më i madhi. Megjithatë, nuk ka nevojë të ndjekim verbërisht përfundimet e teoricienëve amerikanë dhe rekomandimet e praktikuesve të tyre, por sigurisht që është e nevojshme të njihen idetë e tyre.

Përvoja botërore në formimin e modeleve të menaxhimit tregon se transferimi mekanik i modeleve të menaxhimit nga një mjedis socio-kulturor në tjetrin është praktikisht i pamundur.

Analiza e menaxhimit të personelit japonez është me interes të veçantë për arsyet e mëposhtme. Së pari, kjo është fusha e menaxhimit ku manifestohen më së shumti dallimet midis stilit japonez dhe atij perëndimor (amerikan), të studiuara mjaft mirë dhe të përhapura në vendet e zhvilluara kapitaliste. Parakushtet fillestare për politikën e personelit, si dhe metodat specifike të zbatimit të saj në ndërmarrjet japoneze, ndryshojnë ndjeshëm nga ato amerikane. Së dyti, rezultatet e marra në ndërmarrjet japoneze (për shembull, shkalla e rritjes së produktivitetit të punës) tregojnë se metodat e menaxhimit të personelit të përdorura atje janë mjaft efektive. Është efikasiteti ai që tërheq gjithnjë e më shumë vëmendjen e studiuesve të huaj, të cilët, duke studiuar metodat japoneze të menaxhimit të personelit, po shqyrtojnë mundësinë e përdorimit të tyre në vendet e tyre.

Kur krijoni modelin tuaj të menaxhimit, është e nevojshme të merrni parasysh ndikimin e faktorëve të tillë si lloji i pronësisë, forma e qeverisjes dhe pjekuria e marrëdhënieve ekzistuese të tregut.

Qëllimi i punës së kursit

Qëllimi i kësaj pune është të identifikojë veçoritë dhe tipare karakteristike në procesin e analizës dhe karakteristikave krahasuese të stileve japoneze dhe amerikane të menaxhimit të personelit. Identifikimi i metodave më efektive të menaxhimit do të lejojë, nëse është e nevojshme, të shqyrtojë më tej përdorimin e tyre në menaxhimin e Rusisë.

Në përputhje me këtë qëllim, në punën e kursit zgjidh këto detyra:

Përshkruani modelin amerikan të menaxhimit.

Konsideroni tiparet e modelit japonez të menaxhimit.

Kryerja e një analize krahasuese të modeleve të menaxhimit japonez dhe amerikan.

1. Karakteristikat e modelit amerikan

Menaxhimi amerikan ka thithur themelet e shkollës klasike, themeluesi i së cilës është Henri Fayol. Amerikanët Luther Gulik dhe Lindal Urvik bënë shumë për të popullarizuar parimet kryesore të shkollës klasike. Më pas, autorë të tjerë amerikanë bënë shumë shtesa, sqarime dhe ndryshime në sistemin e parimeve të menaxhimit. Shkolla klasike pati një ndikim të rëndësishëm në formimin e të gjitha drejtimeve të tjera në teorinë amerikane të menaxhimit.

Menaxhimi modern amerikan siç është sot bazohet në tre premisa historike:

1. Prania në treg.

2. Mënyra industriale e organizimit të prodhimit.

3. Korporata si forma kryesore e sipërmarrjes.

Ekonomisti amerikan Robert Heilbroner vuri në dukje tre qasje kryesore historike për shpërndarjen e burimeve të shoqërisë. Këto janë traditat, urdhrat dhe tregu. Qasja tradicionale i referohet shpërndarjes së burimeve ekonomike të një shoqërie përmes traditave të vendosura, nga një brez në tjetrin. Qasja ekipore nënkupton shpërndarjen e burimeve përmes porosive. Qasja e tregut parashikon shpërndarjen e burimeve duke përdorur tregun, pa asnjë ndërhyrje publike. Kjo qasje është më efektive. Ai bazohet në marrëdhëniet ndërmjet shitësit dhe blerësit, të cilët vendosin në mënyrë të pavarur çmimet, kërkesat për cilësinë e mallrave, etj. Marrëdhëniet e tregut shpesh kërkojnë vendime të menaxhmentit në kushte pasigurie dhe rreziku, gjë që rrit përgjegjësinë e menaxherëve për zhvillimin e tyre dhe adoptimi.

Modeli modern amerikan i menaxhimit është i përqendruar në një formë të tillë organizative dhe ligjore të sipërmarrjes private si një korporatë (shoqëri aksionare), e cila u ngrit përsëri në fillimi i XIX v.

Ndikim të madh në formimin e teorisë së korporatës pati libri "Koorporata moderne dhe prona private", botuar nga A. Burleigh dhe M. Means në vitin 1932. Korporatat morën statusin e personave juridikë dhe aksionarët e tyre fituan të drejtën. në një pjesë të fitimit, të shpërndarë në raport me numrin e aksioneve që zotërojnë. Korporatat zëvendësuan bizneset e vogla në të cilat e gjithë prona u përkiste pronarëve të kapitalit dhe ata kontrollonin plotësisht aktivitetet e punëtorëve.

Sipas teoricienëve të menaxhimit, krijimi i korporatave përfshinte ndarjen e pronës nga kontrolli mbi disponimin e saj, domethënë nga pushteti. Profesori amerikan vuri në dukje shfaqjen e "një elite të re menaxheriale, fuqia e së cilës nuk bazohet më në pronë, por në kontroll mbi procesin në tërësi". Pushteti real mbi menaxhimin e korporatës i kaloi bordit dhe menaxherëve të saj (specialistë në fushën e organizimit dhe menaxhimit të prodhimit). Në modelin e menaxhimit amerikan, dhe në kohën e tanishme, korporata është njësia kryesore strukturore.

Korporatat amerikane përdorin gjerësisht menaxhimin strategjik në aktivitetet e tyre. Ky koncept u fut në jetën e përditshme në fund të viteve '60 dhe '70, dhe në vitet '80. mbulonte pothuajse të gjitha korporatat amerikane.

Fjala "strategji" vjen nga greqishtja strategos, "arti i gjeneralit". Në terma të përgjithshëm, një strategji është një mënyrë e përdorimit të fondeve dhe burimeve që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Strategjia mund të përkufizohet si një program master veprimi që identifikon prioritetet e problemeve dhe burimet për të arritur qëllimin kryesor të korporatës. Strategjia formulon qëllimet kryesore dhe mënyrat kryesore për t'i arritur ato në mënyrë të tillë që korporata të marrë një drejtim të vetëm veprimi. Shfaqja e qëllimeve të reja, si rregull, kërkon kërkimin dhe zhvillimin e strategjive të reja.

Koncepti i menaxhimit strategjik bazohet në një qasje sistematike dhe të situatës ndaj menaxhimit. Ndërmarrja shihet si një sistem "i hapur".

Baza e menaxhimit strategjik është një analizë sistematike dhe situative e mjedisit të jashtëm (makromjedisi dhe konkurrentët) dhe të brendshëm (kërkim dhe zhvillim, personeli dhe potenciali i tyre, financat, kultura organizative, etj.).

Menaxhimi strategjik kërkon krijimin e një strukture strategjike organizative, e cila përfshin një departament të zhvillimit strategjik në nivelin më të lartë të menaxhimit dhe qendrave strategjike të biznesit (SCC). Çdo SCC bashkon disa divizione prodhimi të kompanisë që prodhojnë të njëjtin lloj produktesh që kërkojnë burime dhe teknologji identike dhe kanë konkurrentë të përbashkët. Numri i SCC-ve në një kompani është zakonisht shumë më i vogël se numri i njësive të prodhimit. Kur krijoni një SCC, zgjedhja e saktë e fushës së veprimtarisë ka një rëndësi të madhe. SCC janë përgjegjëse për zhvillimin në kohë të produkteve konkurruese dhe shitjet e tyre, formimin e një programi prodhimi për lëshimin e produkteve sipas nomenklaturës.

Komponenti më i rëndësishëm i punës së planifikuar të një korporate është planifikimi strategjik, i cili u ngrit në kontekstin e ngopjes së tregut dhe një ngadalësim të rritjes së një numri korporatash. Planifikimi strategjik frenon dëshirën e menaxherëve për të maksimizuar fitimet aktuale në kurriz të zgjidhjes së detyrave afatgjata, dhe gjithashtu i drejton menaxherët të parashikojnë ndryshimet e ardhshme në mjedisin e jashtëm. Planifikimi strategjik i lejon menaxhmentit të korporatës të vendosë prioritete të arsyeshme të shpërndarjes për burime zakonisht të kufizuara. Planifikimi strategjik krijon bazën për marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit.

Në vitet '60. shekulli XX kërkesat e punonjësve të korporatave për të përmirësuar statusin e tyre social-ekonomik janë bërë gjithnjë e më këmbëngulëse. Në të njëjtën kohë, shumë teoricienë të menaxhimit kanë arritur të besojnë se një numër organizatash po dështojnë në arritjen e qëllimeve të tyre, sepse ato injorojnë kontradiktat e një mjedisi shoqëror që ndryshon me shpejtësi. Pasoja e kësaj situate ishte shfaqja e doktrinës së "demokracisë industriale" ("demokracia në vendin e punës"), e shoqëruar me përfshirjen e joprofesionistëve në menaxhim, si të vetë ndërmarrjes ashtu edhe me konsumatorët e mallrave dhe shërbimeve, ndërmjetësve etj. . Mjedisi i jashtëm i ndërmarrjes.

Revolucioni i parë, sipas mendimit të tyre, shoqërohet me ndarjen e menaxhimit nga prodhimi dhe ndarjen e tij në një lloj të veçantë të veprimtarisë së menaxhimit. Revolucioni i dytë karakterizohet nga shfaqja e menaxherëve, d.m.th. njerëz të një profesioni të veçantë. "Demokracia industriale" (ose menaxhimi me pjesëmarrje) është parë si një formë e pjesëmarrjes së të gjithë punonjësve të një organizate në marrjen e vendimeve që prekin interesat e tyre.

Autorët e idesë së "demokracisë industriale" konsiderohen të jenë sociologët J. Cole dhe A. Gorets, të cilët sugjeruan që korporatat të menaxhohen me anë të këshillave të prodhimit të kontrolluar nga punëtorët. Nëpërmjet pjesëmarrjes në punën e këtyre këshillave, punëtorët gradualisht do të mësonin të kontrollonin të gjithë procesin e prodhimit, fillimisht brenda një korporate, dhe më pas në të gjithë industrinë në tërësi.

Menaxhimi me pjesëmarrje mund të shihet si një nga qasjet e përgjithshme për menaxhimin e një personi në një organizatë. Qëllimi i menaxhimit pjesëmarrës është të përmirësojë përdorimin e të gjithë potencialit njerëzor të organizatës.

Menaxhimi me pjesëmarrje përfshin zgjerimin e përfshirjes së punonjësve në menaxhim në fushat e mëposhtme:

* duke u dhënë punonjësve të drejtën për të marrë vendime të pavarura;

* përfshirja e punonjësve në procesin e vendimmarrjes (mbledhja e informacionit të nevojshëm për marrjen e një vendimi, përcaktimi i teknikave dhe metodave për zbatimin e vendimit të miratuar, organizimi i punës, etj.);

* dhënien e punonjësve të drejtën për të kontrolluar cilësinë dhe sasinë e punës së kryer prej tyre;

* pjesëmarrja e punonjësve në përmirësimin e aktiviteteve të të gjithë organizatës në tërësi, dhe ndarjeve të saj individuale;

* dhënia e punëtorëve të drejtën për të krijuar grupe pune sipas interesave, dashurive, etj., me qëllim zbatimin më efektiv të vendimeve; aktualisht, katër forma kryesore të tërheqjes së punëtorëve në menaxhim janë bërë të përhapura në Shtetet e Bashkuara:

Pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhimin e punës dhe cilësisë së produktit në nivel punishteje.

Krijimi i këshillave të punës (komiteteve të përbashkëta) të punëtorëve dhe menaxherëve.

Zhvillimi i sistemeve të ndarjes së fitimit.

Tërheqja e përfaqësuesve të punëtorëve në bordet e drejtorëve të korporatave.

Në vitet '60. Në Shtetet e Bashkuara, metodat e brigadës së organizimit të punës dhe qarqeve të kontrollit të cilësisë janë përhapur gjerësisht, ideja e krijimit të të cilave u përket ekspertëve amerikanë të statistikave të aplikuara W. Deming dhe J. Juran. Megjithatë, për herë të parë, kriklat e kontrollit të cilësisë u përdorën gjerësisht në Japoni. Dhe vetëm në gjysmën e dytë të viteve '70. ato u përhapën në korporatat amerikane.

Tërheqja e punëtorëve për të marrë pjesë në organet më të larta drejtuese të korporatës - bordet e drejtorëve - është jashtëzakonisht e rrallë në praktikë.

Për të zvogëluar rezistencën e punëtorëve ndaj ndryshimeve organizative që ndodhin në korporata, po zhvillohen programe për të përmirësuar "cilësinë e jetës së punës", me ndihmën e të cilave punonjësit e korporatës përfshihen në zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e saj, duke diskutuar çështjet e racionalizimin e prodhimit, zgjidhjen e problemeve të ndryshme të jashtme dhe të brendshme.

Shkencëtarët amerikanë vazhdojnë të parashtrojnë dhe zhvillojnë probleme të menaxhimit të jetës reale. Pra, E. Peter-son dhe E. Plowman. autorët e librit të famshëm "Organizimi dhe Menaxhimi i Biznesit" identifikojnë gjashtë kryesore

llojet e menaxhimit:

Qeveria (aktivitetet e saj korrespondojnë me konceptin e përgjithshëm të menaxhimit, megjithëse fjala "menaxhimi" nuk vlen për aktivitetet e qeverisë).

Menaxhimi shtetëror.

Menaxhimi ushtarak (një lloj i veçantë i menaxhimit shtetëror).

Menaxhimi i shoqatës (klubit).

Menaxhimi i biznesit (një lloj i veçantë menaxhimi që ndryshon nga qeveria dhe shteti).

Menaxhimi në pronësi të shtetit

(një lloj i veçantë i "menaxhimit të biznesit"). Duke zhvilluar teorinë e menaxhimit, Peterson dhe Plowman përcaktojnë konceptin e menaxhimit "si proces psikologjik i ushtrimit të udhëheqjes nga vartësit, përmes të cilit përmbushen aspiratat kryesore njerëzore." Një përfaqësues i shquar i menaxhimit amerikan, Peter F. Drucker kundërshton interpretimin e gjerë. i konceptit të menaxhimit, duke besuar se ai duhet t'i atribuohet vetëm një ndërmarrje që prodhon produkte ose ofron lloje te ndryshme shërbimet. Drucker formuloi parimet themelore të menaxhimit modern:

Fokusi i menaxhmentit është tek një person i cili duhet të drejtojë përpjekjet e tij për të përmirësuar efikasitetin e aktiviteteve të tij në mënyrë që të arrijë efikasitetin e të gjithë ndërmarrjes.

Detyra e menaxhmentit është të drejtojë veprimet e të gjithë punonjësve për të arritur qëllimet e përgjithshme të ndërmarrjes.

Detyra e menaxhmentit është zhvillimi i vazhdueshëm i aftësive, nevojave të të gjithë punonjësve të ndërmarrjes dhe mundësive të kënaqësisë së tyre.

Çdo punonjës duhet të mbajë përgjegjësi për punën që i është caktuar. Komunikimi midis punonjësve kryhet përmes komunikimit.

Në fund të fundit, aktivitetet e një ndërmarrjeje vlerësohen në mënyra dhe mjete të ndryshme.

Vlerësimi dhe rezultatet e ndërmarrjes shprehen jo brenda ndërmarrjes, por jashtë saj.

Drucker formuloi një numër funksionesh të përgjithshme, të detyrueshme që janë të natyrshme në punën e çdo menaxheri:

përcaktimi i qëllimeve të ndërmarrjes dhe mënyrave për arritjen e tyre;

organizimi i punës së personelit të ndërmarrjes (përcaktimi i fushës së punës dhe shpërndarja e tij midis punonjësve, krijimi i një strukture organizative, etj.);

krijimi i një sistemi motivimi dhe koordinimi i aktiviteteve të punonjësve;

analiza e aktiviteteve të organizatës dhe kontrolli mbi punën e personelit;

sigurimi i rritjes së njerëzve në organizatë.

Një menaxher nuk mund të jetë një "gjeni universal". Praktika amerikane e rekrutimit të drejtuesve e vendos theksin kryesor në aftësitë e mira organizative dhe jo në njohuritë e një specialisti. Menaxhmenti amerikan ka dhënë një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e menaxhimit si disiplinë.

2 Karakteristikat e modelit japonez të menaxhimit

Gjatë dy dekadave të fundit, Japonia ka marrë drejtimin në tregun global. Ajo përbën 44.5% të vlerës totale të aksioneve në të gjitha vendet e botës. Dhe kjo përkundër faktit se popullsia e Japonisë është vetëm 2% e popullsisë së botës.

Një nga arsyet kryesore për suksesin e shpejtë të Japonisë është modeli i saj i menaxhimit me në qendër njeriun. Për të gjithë periudhën zhvillim historik në Japoni janë zhvilluar metoda të caktuara të punës dhe sjelljes, që korrespondojnë me veçori të veçanta të karakterit kombëtar.

Japonezët i konsiderojnë burimet e tyre njerëzore si pasurinë kryesore të vendit. Sistemi ekonomik japonez bazohet në traditat e krijuara historikisht të kohezionit grupor dhe në aspiratën e lindur të japonezëve për të krijuar produkte me cilësi të lartë.

Tradita e kohezionit në grup lidhet me pushtimin e japonezëve me mbjelljen e orizit, e cila kërkon një shpenzim të madh pune dhe lotim të bollshëm të të lashtave, gjë që ishte përtej fuqisë së një familjeje. Për të krijuar rezervuarë artificialë, njerëzit duhej të bashkoheshin në grupe, artele.

Ekonomia dhe kursimi janë shenjat dalluese të karakterit japonez. Parullat e kursimeve mund të gjenden në çdo ndërmarrje japoneze. Kërkesat e ekonomisë dhe kursimit lidhen drejtpërdrejt me prodhimin e produkteve me cilësi të lartë.

Thelbi i menaxhimit japonez është menaxhimi i njerëzve. Në të njëjtën kohë, japonezët nuk e konsiderojnë një person (person) si amerikanë, por një grup njerëzish. Për më tepër, Japonia ka një traditë t'i bindet një personi të moshuar, pozicioni i të cilit miratohet nga grupi.

Dihet se sjellja e njeriut përcaktohet nga nevojat e tij. Në të njëjtën kohë, japonezët vendosin nevojat sociale mbi të tjerët (që i përkasin një grupi shoqëror, vendi i një punonjësi në një grup, vëmendja dhe respekti i të tjerëve). Prandaj, ata e perceptojnë shpërblimin për punë (stimujt) përmes prizmit të nevojave sociale, megjithëse në kohët e fundit Menaxhimi japonez ka përthithur disa nga konceptet motivuese të menaxhimit amerikan të fokusuar në psikologjinë e individit. Kjo u reflektua në njohjen e nevojës për konsum personal. Japonezët filluan të blinin mallra për konsum personal në sasi të mëdha.

Japonezët adhurojnë punën. Ata shpesh quhen "punëtorë". Puna vjen e para në hierarkinë e vlerave të popullit japonez. Japonezët marrin kënaqësinë e një pune të kryer mirë. Prandaj, ata pranojnë të durojnë disiplinën e ashpër, ritmin e lartë të punës, intensitetin e lartë të punës dhe punën jashtë orarit. Largimi nga zakonet e vendosura i bën ata të pakënaqur. Në fabrikat japoneze, punëtorët punojnë në grupe, punojnë së bashku dhe mbështesin njëri-tjetrin.

Modeli japonez i menaxhimit është i përqendruar te "personi social", koncepti i të cilit është paraqitur nga "shkolla marrëdhëniet njerëzore", i cili zëvendësoi tajlorizmin, i cili vendosi nevojat materiale dhe stimujt e "njeriut ekonomik" në krye të qoshes.

"Personi social" ka një sistem specifik stimujsh dhe motivesh. Stimujt përfshijnë pagat, kushtet e punës, stilin e udhëheqjes, marrëdhëniet ndërpersonale midis punonjësve. Motivet e punës janë suksesi në punë i punonjësit, njohja e meritave të tij, rritja e karrierës, përsosmëria profesionale, shkalla e përgjegjësisë së deleguar, Kreativiteti... Megjithatë, qëndrimi i japonezëve ndaj konceptit të "personit social" është më fleksibël se ai i amerikanëve.

Japonezët po marrin parasysh situatën aktuale dhe po i përshtaten asaj. Ndryshe nga punëtorët në vendet e tjera, japonezët nuk përpiqen të ndjekin pa kushte rregullat, udhëzimet dhe premtimet. Nga këndvështrimi i tyre, sjellja e menaxherit dhe vendimmarrja e tij varet tërësisht nga situata. Gjëja kryesore në procesin e menaxhimit është studimi i nuancave të mjedisit që lejojnë menaxherin të marrë vendimin e duhur. Japonezët ndërtojnë marrëdhënie me partnerët e tyre në bazë të besimit.

Para zhvillimit të mënyrës kapitaliste të prodhimit në Japoni, ajo karakterizohej nga një shpërblim barazues për punën që u ngrit në komunitetin rural dhe la një gjurmë të thellë në karakterin kombëtar japonez. Shfaqja e prodhimit të makinerive kërkoi zhvillimin e një sistemi të motivimit të punës, duke marrë parasysh dëshirën ekzistuese të punëtorëve për të barazuar dhe kontributin personal të secilit prej tyre. Një rrugëdalje u gjet në zhvillimin e një sistemi të shpërblimit të punonjësve bazuar në kohëzgjatjen e shërbimit. Kur punonjësit punësohen, atyre u caktohet e njëjta masë shpërblimi, e cila më pas rritet në varësi të kohëzgjatjes së shërbimit në ndërmarrjen e caktuar.

Motivuesi më i fortë në Japoni është "shpirti i korporatës" i firmës, i cili i referohet bashkimit me firmën dhe përkushtimit ndaj idealeve të saj. “Shpirti i korporatës” i firmës bazohet në psikologjinë e grupit, duke i vendosur interesat e grupit mbi interesat personale të punonjësve individualë.

Çdo firmë japoneze përbëhet nga shumë grupe. Secili grup ka të moshuar dhe të rinj, udhëheqës dhe ndjekës. Të moshuarit dhe më të rinjtë në grup ndryshojnë në moshë, kohëzgjatje shërbimi dhe përvojë. Të rinjtë në grup e perceptojnë pa kushte autoritetin e të moshuarve, u tregojnë atyre shenja vëmendjeje dhe respekti. Ata u binden pleqve të tyre. Grupet janë të fokusuara në qëllimet dhe objektivat e firmës. Duke punuar për qëllimet e kompanisë, çdo japonez e kupton se po punon për grupin dhe për veten e tij. Çdo punonjës ndihet si pjesë e kompanisë. Kur takohet me dikë japonezi prezantohet: “Unë jam nga Sony, Honda etj. Kështu ndryshojnë japonezët nga amerikanët, të cilët këtë formë përfaqësimi e përdorin vetëm kur flasin në telefon, dhe në të gjitha rastet e tjera, së pari. të gjithë thërrasin emrin e tyre.

Japonezët, të cilët vlerësojnë shumë marrëdhëniet në grup, janë veçanërisht të kujdesshëm për të monitoruar pozicionin e tyre në grup. Ata janë të ndjeshëm ndaj ndryshimeve në vendin e çdo personi në grup dhe përpiqen të mos kalojnë kufijtë e përcaktuar për secilin prej tyre.

Për firmat e mëdha japoneze është karakteristik sistemi i “punësimit të përjetshëm”, i cili mbulon deri në 30% të numrit total të punonjësve. Thelbi i këtij sistemi qëndron në sa vijon: çdo vit në fillim të prillit (pas përfundimit Viti shkollor) firmat plotësojnë vendet vakante me maturantë të shkollave dhe universiteteve, të cilët, pas përshtatjes dhe trajnimit, fillojnë të përmbushin drejtpërdrejt detyrat e tyre. Firmat u garantojnë punonjësve të tyre punësimin jo vetëm derisa të dalin në pension në moshën 55 (dhe në disa firma në 60), por edhe në rast të rënies së prodhimit dhe rrethanave të tjera të paparashikuara.

Punëtorët japonezë përpiqen të arrijnë tek firmat që praktikojnë sistemin e "punësimit të përjetshëm". Një punonjës i larguar nga një firmë e tillë e percepton pozicionin e tij si katastrofik, duke e poshtëruar atë në kuptimin social. Vetë faktin e largimit nga puna, punonjësi e fsheh në çdo mënyrë të mundshme nga familja dhe të afërmit e tij, të cilët, për shkak të traditave të vendosura, e shikojnë atë si një të dëbuar që nuk ka njohuri, profesionalizëm, aftësi dhe përpjekje.

Sistemi i "punësimit të përjetshëm" është shumë i dobishëm si për sipërmarrësit ashtu edhe për punonjësit. Sipërmarrësit fitojnë punonjës besnikë dhe të përkushtuar që janë të gatshëm të punojnë për të mirën e firmës me ndikimin më të madh. Punëtorët e punësuar gjatë gjithë jetës nga firma përjetojnë një ndjenjë të thellë kënaqësie që kanë marrë njohjen për aftësinë, arsimimin dhe nivelin e tyre të aftësive. Punonjësi zhvillon ndjenja stabiliteti në pozicionin e tij në jetë, besim në nesër... Firma që i punëson ata është e mbushur me ndjenja mirënjohjeje, besnikërie dhe dashurie. Gjatë gjithë periudhës së punës në kompani, punonjësit ndihen borxhli ndaj saj. Në këtë drejtim, sistemi japonez i "punësimit gjatë gjithë jetës" duhet parë si një mjet i fuqishëm i ndikimit motivues.

Kohët e fundit, Japonia ka përjetuar vështirësi demografike që kanë ndikuar drejtpërdrejt në sistemin e "punësimit gjatë gjithë jetës". Kjo reflektohet në plakjen e popullsisë, në rritjen e numrit të personave mbi 65 vjeç. Përveç kësaj, jetëgjatësia është rritur ndjeshëm në Japoni. Pra, nëse në vitin 1950 për burrat japonezë ishte 50 vjeç, atëherë në 1983 ishte tashmë 74 vjeç.

Situata aktuale i detyron drejtuesit e firmave të ndërmarrin masa që synojnë modernizimin e sistemit të "punësimit të përjetshëm". Këto masa përfshijnë largimin nga puna ose daljen në pension të punëtorëve që nuk kanë mbushur ende moshën e pensionit. Shpërblimet e dhëna nuk mjaftojnë për një kohë të gjatë dhe punëtorët e larguar detyrohen të punësohen në kompaninë e mëparshme (ri-punësim), por në kushte më të këqija.

Sistemi i “punësimit gjatë gjithë jetës” është i ndërthurur ngushtë me sistemin e pagave të “punësimit të vjetër”. Thelbi i këtij sistemi qëndron në faktin se shuma e pagave varet drejtpërdrejt nga kohëzgjatja e vazhdueshme e shërbimit. Ky sistem paga buron nga respekti për të moshuarit që është karakteristikë e shoqërisë japoneze:

“Plaku duhet respektuar”.

Pagat në Japoni ndikohen nga një sërë faktorësh. Në një formë të zgjeruar, mund të themi se paga përfshin tre komponentë kryesorë: pagën bazë, shtesat dhe shpërblimet (shpërblimet e paguara dy herë në vit - në qershor dhe dhjetor).

Paga bazë siguron një rrogë jetese për punonjësit. Nëse shkelet ky kusht, atëherë pagat rriten në nivelin e jetesës me ndihmën e shpërblimeve (për aftësi në grup, për një familje - për një grua dhe fëmijë që nuk punojnë, për njerëz drejtues, për punë jashtë orarit (paguhen vetëm për punëtorët e zakonshëm Nën pagën optimale, japonezët e kuptojnë atë si një shumë të tillë që i mundëson një familjeje japoneze të lërë mënjanë të paktën 20% të të ardhurave të saj në bankë çdo muaj.

Sistemi aktual i shpërblimit në Japoni i nënshtrohet kërkesave të parimit të barazimit dhe ka shumë pak diferencime. Kështu, për shembull, diferenca në pagën e presidentit të një kompanie të madhe dhe punonjësit të sapo punësuar është në një raport 10: 1. Nëse krahasojmë pagat e drejtuesve të mesëm dhe punëtorëve, atëherë ky raport do të jetë edhe më i ulët.

Sistemi i shpërblimit të punës "sipas vjetërsisë" ka një ndikim të rëndësishëm në sistemin e "promovimit sipas vjetërsisë" ("sistemi i sinjorizmit"). Kur promovoni një punonjës në një pozicion drejtues, përparësi i jepet moshës dhe kohëzgjatjes së shërbimit. Kohët e fundit, arsimi është bërë gjithnjë e më i rëndësishëm. Por në rangun e rëndësisë së faktorëve në përcaktimin e një kandidati për nominim, ajo renditet e treta pas moshës dhe përvojës. Sistemi i "sinjorizmit" plotëson kërkesat e parimit të barazimit. "Të gjithë do të marrin një pozicion përkatës në kohën e duhur."

Duke punuar në firmë, më të rinjtë ngrihen gradualisht në shkallët e korporatës. Në vitin e parë të punës bien nën kujdesin dhe ndikimin e të moshuarve, të cilët monitorojnë me kujdes çdo hap të tyre. Megjithatë, vitin e ardhshëm, kur punonjësit e rinj vijnë në firmë në prill, të sapoardhurit e djeshëm bëhen kujdestarët e tyre. Kështu fillon lëvizja e tyre në shkallët e karrierës.

Për shumë firma japoneze, rotacioni i personelit është karakteristik, që do të thotë se afërsisht çdo 3-5 vjet, personeli rikualifikohet në specialitete të reja. Rrotullimi ndihmon për të zgjeruar horizontet e punonjësve, për të njohur punonjësit me specialitete të lidhura. Shpesh, kjo është mënyra se si punonjësit përgatiten për poste më të larta drejtuese.

Menaxhimi i cilësisë është thelbësor për menaxhimin operacional të menaxhimit japonez.

Ideja e nevojës për të krijuar një lëvizje që synon përmirësimin e cilësisë së produktit i përket Demingut Amerikan. Sidoqoftë, kjo ide u zhvillua jo në Amerikë, por në Japoni. Lëvizja e cilësisë filloi në Japoni në vitet 1950. Fillimisht, ajo u shpreh në formën e një lufte për pa defekte të produkteve dhe më pas rezultoi në një sistem të fuqishëm të menaxhimit të cilësisë.

Cilësia e produktit të prodhuar ndikohet nga një numër i madh faktorësh të ndryshëm. Shkalla e ndikimit të secilit prej tyre mund të merret parasysh vetëm duke përdorur metoda statistikore. Të njëjtat metoda ju lejojnë të identifikoni shkaqet e martesës. Ato bëjnë të mundur rregullimin e procesit teknologjik në mënyrë të tillë që shfaqja e defekteve të minimizohet. Japonezët po promovojnë nevojën për njohuri të shtatë metodave statistikore. Këto përfshijnë: grafikët Pareto, grafikët Ishikawa, grafikët e kontrollit, histogramet, skicat e shpërndara, grafikë, fletë kontrolli.

Sistemi japonez i menaxhimit të cilësisë së produktit bazohet në konceptin e kontrollit "total" të cilësisë brenda kompanisë, e cila ka fituar statusin e fesë. Kontrolli i cilësisë mbulon të gjitha fazat e prodhimit. Të gjithë punonjësit e kompanisë janë të përfshirë në sistemin e kontrollit, përfshirë sekretarin dhe daktilografisten. Të gjithë punonjësit e kompanisë janë përgjegjës për cilësinë, prandaj nuk kërkojnë fajtorë specifikë të martesës dhe defekteve. Në Japoni, shërbimet e kontrollit të cilësisë së produktit kryejnë vetëm funksione këshilluese. Çdo punëtor mund të ndalojë transportuesin nëse ka filluar një defekt.

Në të gjitha sferat e ekonomisë japoneze, aktualisht funksionojnë grupe (qarqe) cilësore, në të cilat, përveç punëtorëve, përfshihen edhe punonjësit e punës dhe inxhinierët. Grupet (qarqet) e cilësisë zgjidhin të gjitha problemet, nga teknologjike në socio-psikologjike.

Sistemi japonez i menaxhimit të cilësisë nuk dështon. Ky është rezultat i zhytjes dhe thjeshtësisë së tij. Aksioni në prodhimin e produkteve me cilësi të lartë shpjegohet, së pari, nga karakteristikat dhe traditat kombëtare të japonezëve, dhe së dyti, me faktin se Japonia praktikisht nuk ka lëndë të para. Importon tërësisht aluminin, vajin, mineralin e hekurit, sasi të mëdha të lëndës drusore dhe produkteve të drurit që i nevojiten.

Në fillim të viteve 70. T. Ono, nënkryetar i kompanisë së automobilave Toyota, propozoi sistemin e organizimit të punës Kanban, të cilin amerikanët filluan ta quajnë "tamam në kohë", gjë që nuk është plotësisht e saktë, pasi faktori kohë nuk është përbërësi kryesor i këtij sistemi. Përmbajtja kryesore e sistemit japonez "Kanban" është, së pari, në organizimin racional të prodhimit, dhe së dyti, në menaxhimin efektiv të personelit.

Sistemi Kanban mori emrin e tij nga një shenjë metalike trekëndore (Kanban do të thotë "pllakë", "shenjë"), e cila shoqëron pjesët në procesin e prodhimit dhe lëvizjes. Kjo shenjë përmban të gjithë informacionin e dërgimit: numrin e pjesës, vendin e prodhimit, numrin e pjesëve brenda, grupin dhe pikën e dorëzimit të pjesës në montim. Thelbi i sistemit qëndron në faktin se në të gjitha fazat e procesit të prodhimit, ata braktisën prodhimin e produkteve në tufa të mëdha dhe krijuan një prodhim me rrjedhje të vazhdueshme.

Sistemi Kanban monitoron prodhimin e produkteve në vendet me orë dhe madje minuta dhe dërgon pjesë të përfunduara për operacione të mëvonshme vetëm në momentin kur ka nevojë për to, dhe jo kur ato do të prodhohen. Kjo kërkesë vlen si për vetë procesin e prodhimit, ashtu edhe për pjesët (montazhet) të ruajtura në magazina, si dhe për pjesët (montimet) që vijnë nga furnitorët në procesin e bashkëpunimit të prodhimit. Furnizuesit janë të detyruar të përshtaten me ritmin e ndërmarrjes-konsumatorit të produkteve të tyre dhe të prezantojnë një sistem të ngjashëm. Sistemi Kanban zgjerohet për të mbuluar industri të tëra.

Sistemi Kanban ka një ndikim të drejtpërdrejtë në madhësinë e stoqeve, duke i reduktuar ato në madhësi optimale. Pra, numri i pjesëve në magazinat e Toyota llogaritet për një orë, dhe furnizuesit dorëzojnë pjesë (montime) - tre deri në katër herë në ditë në koha e duhur dhe cilësi të lartë.

Shtetet e Bashkuara dhe disa vende të Evropës Perëndimore përdorën sistemin Kanban për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit. Megjithatë, duhet theksuar se në në mënyrë të plotë ky sistem nuk është zbatuar askund. Kjo është kryesisht për faktin se sistemi i krijuar në Japoni është i fokusuar në vlerat kombëtare.

Sfida e paraqitur nga Japonia në fund të viteve '70 dhe në fillim të viteve '80. për të gjithë botën perëndimore, dëshmon për ekzistencën e një sërë avantazhesh të modelit të menaxhimit japonez në krahasim me atë amerikan.

Analizë krahasuese e modeleve të menaxhimit japonez dhe amerikan

Modeli japonez	model amerikan
1. Filozofia e kompanisë
2. Objektivat e firmës
Sigurimi i rritjes së fitimeve dhe mirëqenies së të gjithë punonjësve të kompanisë	Rritja e fitimit të kompanisë dhe dividentët e investitorëve individualë
3. Struktura organizative menaxhimi
Firma përbëhet nga degë autonome komerciale Roli i lartë i shërbimeve funksionale në seli Përdorimi i strukturave të menaxhimit të projektit	Korporata përbëhet nga degë autonome Përdorimi i Strukturave Matricore të Qeverisjes
4. Politika e rekrutimit dhe personelit
Puna e të diplomuarve të universiteteve dhe shkollave përdoret gjerësisht.Rikualifikim dhe trajnim brenda kompanisë, pa ndërprerje të punës.Promovimi në shërbim duke marrë parasysh kohëzgjatjen e shërbimit.Shpërblimi i punës në varësi të moshës dhe kohëzgjatjes së shërbimit në kompani ( e ashtuquajtura paga barazuese)	Punësimi i punëtorëve në tregun e punës përmes një rrjeti universitetesh, shkollash biznesi, etj. Fokusimi në një karrierë individuale, personale Kur punëson një punonjës, përputhshmëria e tij me pozicionin vakant kontrollohet duke përdorur metoda të tilla si konkurrimi, vlerësimi i njohurive dhe aftësive në "qendra vlerësimi" të veçanta, dhënia e provimeve për pozicionin. Vlerësimi dhe certifikimi individual i punonjësve Shpërblimi i punës në varësi të rezultateve individuale dhe meritave të punonjësve
5. Organizimi i prodhimit dhe i punës
Fokusi kryesor është në dyshemenë e dyqanit - niveli më i ulët i prodhimit. Sistemi përdoret "në kohën e duhur" (Kanban) pa krijuar stoqe dhe ngecje ndërvepruese Puna e grupeve (qarqeve) të cilësisë dhe zbatimi i kontrollit të rreptë të cilësisë në të gjitha fazat e procesit të prodhimit nga të gjithë punonjësit e kompanisë. Përgjegjësitë ndërmjet punonjësve nuk janë të ndara në mënyrë strikte Punonjësit kryejnë lloje të ndryshme pune në varësi të situatës; motoja - "veproni sipas situatës"	Fokusi nuk është në prodhim, por në përshtatje me mjedisin e jashtëm Punonjësit kryejnë punën në bazë të respektimit të rreptë të përshkrimeve të punës Normat e pagave janë të përcaktuara rreptësisht në varësi të pozicionit, punës së kryer dhe kualifikimeve Paga caktohet në përputhje me ofertën dhe kërkesën në tregun e punës
6. Stimujt për punëtorët
Në rast të situatës së favorshme financiare, shpërblimet paguhen dy herë në vit (çdo herë dy deri në tre paga mujore) Pagesat dhe përfitimet nga fondet sociale: pagesa e pjesshme ose e plotë për kostot e strehimit, sigurimit shëndetësor dhe shërbimeve, zbritjet për fondet e pensioneve, dërgimi në punë me transportin e kompanisë, organizimi i rekreacionit kolektiv etj.	Stimujt për punëtorët janë dukshëm më të ulëta se në Japoni, megjithëse të ardhurat e presidentit të një korporate të madhe amerikane janë mesatarisht tre herë më të larta se ato të presidentit të një firme japoneze.
7. Planifikimi ndërkompani
Departamentet e brendshme kanë plane për tre vjet, të cilat përfshijnë politikën e investimeve dhe masat për futjen e teknologjisë së re, si dhe plane afatgjata për 10-15 vjet. Planet zhvillohen sipas parimit të planifikimit të vazhdueshëm nga departamentet e kompanisë. Plani i degës tregon vëllimin e prodhimit, numrin e produkteve në ne miresi, fitimi, stafi, lista e furnitorëve	Procesi i planifikimit është i decentralizuar. Departamentet janë planifikuar treguesit kryesorë financiarë, kostot e prodhimit, shitjes dhe kërkimit dhe zhvillimit, të cilët mund të rregullohen gjatë vitit. Për çdo lloj produkti të ri përdoren qendrat strategjike ekonomike (QKS).
8. Politika financiare
Një pjesë e fitimit të degës (deri në 40%) përdoret nga ai në mënyrë të pavarur Fitimi përdoret për të racionalizuar prodhimin, për të reduktuar kostot materiale dhe për të futur teknologji të reja të kursimit të burimeve, për të modernizuar pajisjet Tërheqje të gjerë të fondeve të huazuara	Administrata e kompanisë rishpërndan fitimet ndërmjet departamenteve Zgjerimi i prodhimit nëpërmjet blerjes (blerjes, bashkimit) të korporatave të tjera Korporata vetëfinancuese

Tabela ofron një krahasim të modeleve japoneze dhe amerikane të menaxhimit, duke lejuar të theksohen avantazhet dhe disavantazhet e secilit prej tyre.

Kohët e fundit, amerikanët kanë bërë shumë përpjekje për të zbuluar thelbin e metodave japoneze të menaxhimit dhe për të transferuar përvojën pozitive të Japonisë në ndërmarrjet e tyre. Në vitet 50-60. situata ishte e kundërta, firmat japoneze adoptuan parimet amerikane të organizimit të prodhimit, teknologjinë e prodhimit, qasjet ndaj formimit të strukturave organizative, etj. Siç u përmend më lart, "qarqet e cilësisë" dhe sistemi i furnizimit "tamam në kohë" e kishin origjinën në Amerikë. por nuk u përhap atje. Megjithatë, ata sollën rezultate të bukura në firmat japoneze. Në të njëjtën kohë, një tjetër risi amerikane është Metodat amerikane menaxhimi i "burimeve njerëzore" - nuk ka gjetur aplikim në Japoni.

Kohët e fundit, korporatat amerikane kanë filluar të prezantojnë risi që kanë çuar firmat japoneze drejt sukses të rëndësishëm... Për shembull, kompania amerikane General Motors ka zbatuar sistemin "vetëm në kohë" dhe një kompani tjetër, General Electric, ka zbatuar "qarqe cilësore". Megjithatë, jo të gjitha metodat e qeverisjes së përdorur në Japoni kanë zënë rrënjë në tokën amerikane. Kjo vlen për sistemin e punësimit afatgjatë ose të “punësimit të përjetshëm” të punëtorëve, arsimimit në kurriz të zbritjeve nga fitimet e kompanisë, fondeve për plotësimin e nevojave të punëtorëve etj.

konkluzioni

Punimi analizon sisteme të ndryshme kontrolli, në veçanti ato amerikane dhe veçanërisht ato japoneze. Të mësuarit e praktikave më të mira është një detyrë shumë thelbësore dhe urgjente. Megjithatë, në një analizë krahasuese të çdo sistemi kontrolli, duhet të kihet parasysh se një aplikim thjesht mekanik i një sistemi të caktuar kontrolli nuk garanton ende efikasitet të lartë. Efektiviteti i një organizate prodhuese nuk është aq shumë për shkak të përdorimit të një ose një sistemi tjetër të menaxhimit, por se si elementët e tij përshtaten me kushtet e prodhimit dhe të tregut në të cilin organizata operon. Kjo qasje presupozon nevojën për të analizuar çdo sistem ose stil të menaxhimit në lidhje të ngushtë me kushtet specifike ekonomike të brendshme dhe të jashtme në të cilat operon një organizatë e caktuar prodhuese.

Studimi i teknikave efektive në menaxhimin e personelit na jep një mundësi të gjerë për zbatimin e tyre, në varësi të përshtatjes së tyre me kushtet specifike të punës së organizatës, duke kontribuar kështu në zhvillimin më të avancuar dhe efektiv të sistemit të menaxhimit.

Krahasimi i modeleve japoneze dhe amerikane të menaxhimit tregon se nuk mund të transferohet një model menaxhimi në ekonominë e një vendi tjetër pa marrë parasysh kushtet e tij specifike dhe mbi të gjitha faktorët psikologjikë dhe socio-kulturorë.

Megjithatë, krahasimi i këtyre dy modeleve është me interes të konsiderueshëm për ne, pasi formimi i një modeli të brendshëm të menaxhimit kërkon studimin e përvojës së vendeve të tjera.

Fjalor i koncepteve bazë

Aksionerët - pronarët letra me vlerë, të lëshuara nga një shoqëri aksionare, duke dëshmuar për pjesëmarrjen e pronarëve të tyre në kapitalin e shoqërisë aksionare dhe duke u dhënë pronarëve të tyre të drejtën të marrin një pjesë të fitimit të kësaj shoqërie si njësi strukturore.

Kanban është një sistem i organizimit racional të prodhimit dhe menaxhimit efektiv të personelit.

Cilësia e performancës është një koncept i cilësisë që pasqyron shkallën në të cilën mallrat ose shërbimet e ofruara nga një organizatë përmbushin në të vërtetë nevojat e klientëve.

Kontrolli i cilësisë është një proces që siguron që një organizatë të arrijë objektivat e saj të deklaruara.

Fryma e korporatës e firmës është shkrirja me firmën dhe përkushtimi ndaj idealeve të saj.

Korporatë - një shoqatë, një aleancë e krijuar në bazë të

interesat profesionale; formë e shoqërisë aksionare.

Rrethi i cilësisë është një grup punonjësish në një departament që dalin vullnetarë për të diskutuar problemet e cilësisë dhe për të zhvilluar ide për përmirësimin e cilësisë.

Qeverisja me pjesëmarrje është një demokraci industriale.

Sistemi i punësimit gjatë gjithë jetës është një garanci e kompanisë për punonjësit e saj në punësim jo vetëm deri në pensionimin e tyre në moshën 55 vjeç (dhe në disa kompani në moshën 60 vjeç), por edhe në rast të rënies së prodhimit dhe rrethanave të tjera të paparashikuara.

Promovimi sipas vjetërsisë (“sistemi i sinjorizmit”). Kur promovoni një punonjës në një pozicion drejtues, përparësi i jepet moshës dhe kohëzgjatjes së shërbimit.

Demokracia industriale - pjesëmarrja e të gjithë punonjësve të organizatës në marrjen e vendimeve që prekin interesat e tyre.

Procesi i menaxhimit është vëllimi i përgjithshëm i aktiviteteve ose funksioneve të ndërlidhura të vazhdueshme brenda një organizate.

Strategjia është një mënyrë për të përdorur fondet dhe burimet për të arritur qëllimet tuaja.

SCC - qendra strategjike ekonomike.

Taktikat janë një strategji afatshkurtër për arritjen e një qëllimi, e zhvilluar zakonisht në nivelin e menaxherëve të mesëm.

Personi juridik - një institucion, ndërmarrje ose organizatë që vepron në kryerjen e funksioneve që u janë caktuar në emër të tij si ent i pavarur. te drejtat civile dhe përgjegjësitë.

Bibliografi

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Bazat e Menaxhimit: Trans. nga anglishtja - M .: Delo, 2000 .-- 704 f.

Shonberger R. Metodat japoneze të menaxhimit të prodhimit. - M .: Ekonomi, 1988.

Semenova I.I. Historia e menaxhimit: Libër mësuesi për universitetet. - M .: UNITI-DANA, 2000 .-- 222 f.

Grayson D., O "Dell K. Menaxhimi amerikan në pragun e shekullit XXI. - M .: Ekonomi, 1991.

Dokumente të ngjashme

Karakteristikat e modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez, formimi dhe veçoritë e tyre. Analizë krahasuese e strategjive amerikane dhe japoneze të menaxhimit të personelit, vërtetim i përshtatshmërisë së përdorimit të elementeve në praktikën e brendshme.

punim afatshkurtër, shtuar 17.06.2013


Bazat teorike të menaxhimit. Historia e formimit të menaxhmentit dhe shkollave të tij. Shumëllojshmëri modelesh menaxhimi. Modeli i menaxhimit në Republikën e Koresë si një sintezë e stileve të menaxhimit amerikan dhe japonez. Chaebol është një mrekulli ekonomike e Koresë së Jugut.

tezë, shtuar 28.09.2010


Analiza krahasuese e modeleve të menaxhimit në kompanitë japoneze dhe amerikane Nissan-Renault, Saturn dhe Motorë të përgjithshëm: filozofia dhe qëllimet e kompanisë; struktura organizative e menaxhimit dhe vendimmarrjes; punësimin, politikat e personelit dhe stimujt për punonjësit.

abstrakt, shtuar më 16.02.2013


Thelbi dhe specifika e menaxhimit të personelit. Analizë krahasuese e modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez. Karakteristikat karakteristike të të dy stileve të menaxhimit. Sigurimi i kompetencës së personelit. Avantazhet dhe disavantazhet e secilit prej sistemeve të paraqitura.

prezantimi u shtua më 24.11.2014


Historia e zhvillimit të sistemit të menaxhimit amerikan, tiparet, avantazhet dhe disavantazhet e tij. Karakteristikat krahasuese të modeleve amerikane, britanike dhe japoneze të menaxhimit të ndërmarrjeve. Përshkrimi i teknikave të menaxhimit efektiv të korporatës.

tezë, shtuar 13.09.2010


Zbulimi i veçorive dhe karakteristikave të stileve të menaxhimit amerikan dhe japonez në procesin e karakteristikave të tyre krahasuese. Shembuj të përdorimit të këtyre modeleve të menaxhimit në Rusi. Propozime për optimizimin e strukturës menaxhuese të Partenikus LLC.

punim afatshkurtër, shtuar 19.12.2011


Rishikimi i modeleve evropiane, amerikane dhe japoneze të menaxhimit të personelit. Sistemet e motivimit të personelit në modelin evropian të menaxhimit. Praktika e menaxhimit të personelit në vendet evropiane. Analizë krahasuese e politikave të menaxhimit të personelit në Evropë dhe Rusi.

punim afatshkurtër, shtuar 08/06/2010


punim termi shtuar 26.10.2014


Karakteristikat dhe parimet e modelit amerikan të menaxhimit, avantazhet dhe disavantazhet e tij. Përbërja e bordit të drejtorëve sipas modelit anglo-amerikan. Veprimet e një korporate që kërkojnë miratimin e aksionarëve. Krahasimi i sistemeve të menaxhimit amerikan dhe japonez.

prezantimi u shtua më 04/01/2016


Karakteristikat dhe veçoritë specifike të modeleve të menaxhimit amerikan, japonez, francez dhe gjerman. Problemi i zgjedhjes së një modeli menaxhimi për ndërmarrjet ruse. Zbatimi i sistemit të kontrollit dhe zgjedhja e kulturës organizative në ndërmarrje.

Shkollat ​​e menaxhimit në SHBA dhe Japoni janë aktualisht lider në botë dhe konsiderohen në vende të tjera si një lloj standardi për zhvillimin e menaxhmentit. Ka njëfarë ngjashmërie mes tyre: të dyja shkollat ​​fokusohen në aktivizimin e faktorit njerëzor (duke përdorur, megjithatë, forma dhe metoda të ndryshme), inovacionin e vazhdueshëm, diversifikimin e mallrave dhe shërbimeve të prodhuara, zvogëlimin e ndërmarrjeve të mëdha dhe decentralizimin e moderuar të prodhimit; udhëhiqen nga zhvillimi dhe zbatimi i planeve strategjike afatgjata për zhvillimin e ndërmarrjes (megjithatë, nëse menaxherët amerikanë zhvillojnë planet e tyre për 5-8 vjet, atëherë menaxherët japonezë - për një periudhë deri në 10 vjet ose më shumë). Në të njëjtën kohë, pavarësisht ngjashmërisë së jashtme, këto dy shkolla administrative kanë veçori për shkak të specifikave të zhvillimit social-ekonomik të vendeve të tyre.

Baza e sistemit amerikan të qeverisjes është parimi i individualizmit, i cili u ngrit në shoqërinë amerikane në shekujt 18 dhe 19, kur qindra mijëra emigrantë mbërritën në vend. Në procesin e zhvillimit të territoreve të gjera, u zhvilluan tipare të tilla të karakterit kombëtar si iniciativa dhe individualizmi. Për Japoninë, në të cilën deri në fund të shekullit XIX. mbeti feudalizmi, qëndrimi tradicional i social

ndërgjegjja ndaj kolektivizmit (që i përket një grupi shoqëror), dhe formimi i sistemit modern të menaxhimit japonez u zhvillua duke pasur parasysh këtë veçori. Aktualisht, menaxhimi japonez po bëhet më i përhapur në vende të tilla si Koreja e Jugut, Tajvani, Singapori, Hong Kongu, Tajlanda, duke marrë parasysh vlerat dhe traditat e përbashkëta kulturore.

Ekzistojnë dallime të tjera midis sistemeve të kontrollit japonez dhe amerikan. Në Shtetet e Bashkuara, procesi i menaxhimit mbështetet në një personalitet të ndritur të aftë për të përmirësuar performancën e organizatës - në Japoni, menaxherët udhëhiqen nga grupi dhe organizata në tërësi. Firmat amerikane kanë struktura të ngurtë menaxhimi me funksione specifike - Japonia ka struktura më fleksibël të menaxhimit që krijohen dhe çmontohen ndërsa përmbushen detyrat specifike. Nxitja kryesore për punëtorët amerikanë është faktori ekonomik (paraja) - për punëtorët japonezë, nuk janë paratë që luajnë një rol më domethënës, por faktorët socio-psikologjikë (ndjenja e përkatësisë në ekip, krenaria në kompani). Ndërmarrjet evropiane perëndimore dhe amerikane karakterizohen nga prania e ndalimeve morale dhe psikologjike që frenojnë iniciativën dhe krijimtarinë e punëtorëve - punëtorët japonezë udhëhiqen nga konceptet e detyrës së brendshme dhe nënshtrimit të interesave të tyre ndaj interesave të kolektivit. Në situata krize, menaxherët amerikanë përpiqen të pushojnë një pjesë të stafit në mënyrë që të zvogëlojnë kostot e organizatës së tyre dhe ta bëjnë atë më konkurruese - në ndërmarrjet japoneze ekziston një ligj i pashkruar i të ashtuquajturit punësim gjatë gjithë jetës së punëtorëve, në e cila personeli i punës konsiderohet si vlera më e lartë e organizatës dhe për këtë arsye administrata do të bëjë gjithçka që është e mundur për t'i mbajtur punonjësit tanë në situatat më krize. Sipas kontratës për punësim, punëtorët amerikanë janë të përqendruar vetëm në kryerjen e detyrave të tyre funksionale - Punëtorët japonezë përpiqen jo vetëm të përmbushin detyrat e tyre të punës, por edhe të bëjnë më të dobishmen për organizatën e tyre, për shembull, një kryepunëtor ose inxhinier amerikan. nuk do të kryejë kurrë punë për pastrimin e zonës së punishtes, edhe nëse ka kohë të lirë, dhe një specialist japonez, duke pasur kohë të lirë nga aktiviteti i tij kryesor, patjetër do të bëjë diçka të dobishme për kompaninë e tij, pasi është i orientuar.

jo për të kryer detyra funksionale të përcaktuara rreptësisht, por për të punuar për të mirën e kompanisë së tyre.

Punëtorët amerikanë zakonisht ndryshojnë vendin e tyre të punës çdo disa vjet, duke u zhvendosur në firma që u ofrojnë paga më të larta ose kushte më të mira pune. Kjo është shkaktuar edhe nga fakti se në Shtetet e Bashkuara tradicionalisht vetëm karriera vertikale konsiderohen të suksesshme (kur një punonjës promovohet në një pozicion në strukturën e organizatës së tij). Është praktikë e zakonshme të dalin në pension punëtorët që kanë punuar në kompani për 20-25 vjet, edhe nëse nuk kanë mbushur moshën e pensionit. Në këtë mënyrë, menaxhmenti i kompanive përpiqet të krijojë kushte për zhvillimin e karrierës së specialistëve të rinj dhe t'i mbajë ata në organizimin e tyre.

Në Japoni, punëtorët zakonisht punojnë gjithë jetën e tyre në një ndërmarrje dhe çdo transferim në një organizatë tjetër konsiderohet joetike. Karriera e një specialisti japonez është më shpesh horizontale (për shembull, një menaxher i nivelit të mesëm kalon në departamente të tjera çdo 4 - 5 vjet, duke zënë pozicione të barabarta me statusin e mëparshëm). Kjo i lejon kompanisë të përmirësojë sistemin e lidhjeve horizontale midis departamenteve dhe shërbimeve, të trajnojë profesionistë të një profili të gjerë, të zgjidhë problemin e këmbyeshmërisë dhe të përmirësojë klimën morale në ekip. Njerëzit që kanë mbushur moshën e pensionit rrallë dalin në pension, duke u përpjekur të punojnë për të mirën e kompanisë për aq kohë sa kanë forcën dhe në çdo fushë dhe pozicion.

Rusia ende nuk ka zgjedhur modelin më të përshtatshëm të menaxhimit për të, në fillim thjesht duke e kopjuar dhe më pas duke e zhvilluar në mënyrë krijuese në bazë të teori e brendshme dhe praktikat e menaxhimit. Mesa duket, do të jetë më tërheqëse për ne model japonez menaxhimit, meqenëse është në në një masë më të madhe korrespondon me veçoritë e historisë, kulturës dhe psikologjisë sonë kombëtare (për shembull, përparësia e grupit ndaj individit, nënshtrimi ndaj autoritetit të autoriteteve, etj.). Një zgjedhje e tillë, për mendimin tonë, pa dyshim do të çojë në një ndryshim të interesave gjeopolitike të Rusisë, në orientimin e saj më të madh drejt vendeve të rajonit të Paqësorit (Japonia, Kina, Brazili, Kili, Australia, Koreja e Jugut, etj.) , me aftësitë e tyre të mëdha njerëzore, financiare, të lëndëve të para dhe teknologjike dhe me perspektivën historike.

Zgjedhja e një modeli menaxhimi do të nënkuptojë një ndryshim në udhëzimet e botëkuptimit në procesin e trajnimit të menaxherëve të ardhshëm.

Do të jetë një zgjedhje që do të përcaktojë rrugën historike të zhvillimit të Rusisë për qindra vjet. Në fund të fundit, Rusia është një vend i vendosur në kryqëzimin e Perëndimit me Lindjen dhe ka thithur vlerat e botës perëndimore dhe asaj lindore.

Karakteristikat krahasuese të modeleve japoneze dhe amerikane të menaxhimit

§ 4. Parimet e përgjithshme
të kontrolluara nga qeveria

Pas Luftës së Dytë Botërore, Japonia në afatshkurtër kaloi nga një regjim totalitaro-militarist në shtetin e së drejtës, bazuar në parimin e ndarjes së pushteteve. Në Art. 41 i Kushtetutës japoneze të vitit 1947 thotë se "parlamenti është organi më i lartë i pushtetit shtetëror dhe i vetmi organ legjislativ i shtetit".

Parlamenti japonez përbëhet nga dy dhoma: Dhoma e Përfaqësuesve dhe Dhoma e Këshilltarëve, secila prej të cilave përmban deri në 20 komitete të përhershme. Komisionet përbëhen nga deputetë të partive të ndryshme politike në raport me përfaqësimin e tyre në parlament. Komisionet shqyrtojnë paraprakisht shumicën dërrmuese të projektakteve legjislative dhe kryejnë punën kryesore legjislative.

Organet më të larta ekzekutive në Japoni janë qeveria dhe kabineti i ministrave. Qeveria formohet në bazë të ligjeve për kabinetin dhe organizimin e qeverisë, të miratuara nga parlamenti përkatësisht në vitin 1947 dhe 1948. Këto ligje përcaktojnë numrin e ministrive dhe departamenteve, strukturën e tyre të përgjithshme, numrin e ministrave dhe zëvendësve të tyre të qeverisë, funksionet më të përgjithshme, të drejtat dhe detyrimet e departamenteve dhe drejtuesve të tyre.

Autoritetet ekzekutive janë kushtetuese nën kontroll mjaft të rreptë të parlamentit. Kjo sigurohet kryesisht nga rregulloret ligjore dhe sistemi i financimit.

Struktura, kompetencat, të drejtat, detyrat, madhësia e aparatit administrativ përcaktohen me ligje të veçanta për organizimin e këtyre organeve, të miratuara nga parlamenti. Departamenteve u jepet e drejta të krijojnë njësitë shtesë që u nevojiten, por në varësi të kufijve të numrit të përcaktuar. Ndryshime të tjera kërkojnë miratimin parlamentar, anëtarët e të cilit priren të jenë negativë në lidhje me shtrirjen e tij. Prandaj, numri i vetë aparatit burokratik në Japoni është relativisht i vogël.

Përveç legjislacionit, një levë e rëndësishme e kontrollit parlamentar mbi aktivitetet e kabinetit të ministrave dhe të gjitha institucioneve qeveritare në Japoni është Këshilli i Kontrollit dhe Auditimit, sipas Kushtetutës, i pavarur nga qeveria, përfshirë edhe nga Ministria e Financave. Ai përbëhet nga një zyrë, një sekretariat dhe 5 departamente të specializuara në

për auditimin e veprimtarive financiare të ministrave dhe departamenteve të veçanta. Këshilli, me mbi 1200 auditorë, kontrollon çdo vit shpenzimet e të gjitha ministrive dhe departamenteve dhe përcakton përputhshmërinë e tyre me buxhetin e miratuar nga parlamenti. Rezultatet e auditimit së bashku me pasqyrat financiare të qeverisë i kalojnë Kuvendit për shqyrtim. Nëse ka ndonjë abuzim financiar ose keqpërdorim të fondeve publike, drejtuesit fajtorë të dikastereve dhe nënndarjeve të tyre vihen para drejtësisë nga parlamenti.

Ligji kryesor që rregullon shërbimin civil në Japoni është Akti i Nëpunësve Civilë, i cili synon të sigurojë një sistem mjaftueshëm demokratik dhe efektiv të pushtetit administrativ duke zhvilluar standarde themelore që zbatohen për të gjithë nëpunësit civilë dhe ofrojnë efikasitet maksimal në kryerjen e detyrave të tyre.

Sipas këtij ligji, nëpunës civilë janë personat që marrin pagë nga shteti, përzgjidhen dhe emërohen nga shteti dhe marrin kompensim (pension) nga shteti. Parimet dhe standardet për përzgjedhjen e nëpunësve civilë janë të përcaktuara nga Kushtetuta japoneze, e cila thotë se "të gjithë njerëzit janë të barabartë përpara ligjit". Por megjithatë, ligji thotë se vetëm personat me kombësi japoneze mund të pranohen në shërbimin shtetëror.

Baza e pranimit në shërbimin civil është përputhja e kandidatit me kërkesat e kualifikimit për njohuri dhe aftësi të veçanta në fushën e administratës, pavarësisht nga konsideratat personale dhe pikëpamjet politike të dikujt. Për të vlerësuar aftësitë e një kandidati, ekziston një sistem provimesh dhe vlerësimi të kualifikimeve dhe përvojës së tij.

Emërimi fillestar në shërbimin civil kryhet në bazë të provimeve konkurruese ose (në disa raste) intervistave dhe vlerësimit të aftësive të kandidatit. Provimet me shkrim dhe me gojë përfshijnë vlerësimin e kualifikimeve dhe zellit, gjithashtu kryhet ekzaminimi mjekësor dhe përdoren metoda të tjera për të vlerësuar në mënyrë objektive aftësinë e kandidatit për të kryer detyrat zyrtare. Sipas ligjit, të gjithë personat duhet të pranohen në provime në kushte të barabarta; duhet të sigurohet publicitet i mjaftueshëm gjatë provimeve.

Në certifikatën e të drejtës së shërbimit civil përfshihen emrat e atyre që kaluan me sukses provimet dhe pikët që kanë marrë. Kjo certifikatë është e vlefshme për 1 vit.

Të drejtën e emërimit në poste e kanë drejtuesit e ministrive dhe departamenteve, të cilët mund t'ua delegojnë këto të drejta zyrtarëve të tjerë të lartë të ministrive dhe departamenteve të tyre. Të drejtën e largimit të përkohshëm nga detyra, rikthimit në detyrë, shkarkimit ose dorëheqjes, si dhe të drejtën e vendosjes së sanksioneve disiplinore i takon personit që ka emëruar zyrtarin në detyrë.

Këto të drejta rregullohen nga rregulla të caktuara. Për shembull, askush nuk mund të emërohet në një pozicion nëse nuk i plotëson kërkesat e ligjit për nëpunësit civilë. Një takim ose promovim është i kushtëzuar për të paktën 6 muaj. Gjatë kësaj periudhe personi i parë i rekrutuar nuk ka statusin e garantuar për nëpunës civil.

Sipas ligjit, promovimet kryhen në bazë të ekzaminimeve konkurruese midis aplikantëve ose (në shumicën e rasteve) rezultateve të një vlerësimi të shërbimit të tyre.

Ligji përcakton një kufi moshe të vetme për shumicën e nëpunësve civilë për daljen në pension - 60 vjet. Ky sistem vlen për të gjithë nëpunësit civilë të shërbimit të rregullt, me përjashtim të atyre të punësuar përkohësisht ose për një periudhë të caktuar.

Pyetje për vetëkontroll

1. Përshkruani filozofinë e menaxhimit japonez.

2. Cili është thelbi i menaxhimit të cilësisë në firmat japoneze?

3. Cilat janë ndryshimet midis menaxhimit japonez dhe atij amerikan?

Letërsia

1. Monden Ya. "Toyota": metodat e menaxhimit efektiv - M .: Ekonomi, 1989.

2. Morita A. Prodhuar në Japoni. Historia e kompanisë "Sony" .- M .: Univers, 1993.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Menaxhimi i personelit në Japoni .- Moskë: Nauka, 1989.

4. Shonberger R. Metodat japoneze të menaxhimit të prodhimit.- Moskë: Ekonomi, 1988.

Sistemi amerikan i menaxhimit është analizuar më sipër, le t'i drejtohemi analizës së modelit të menaxhimit japonez.

Japonia konsiderohet një vend me një kulturë dhe tradita të veçanta në të gjithë botën. Duke u gjendur në prag të rrënimit të plotë pas Luftës së Dytë Botërore, Japonia ka arritur të ringjallë ekonominë e saj. Dhe kjo u lehtësua kryesisht nga specifikat e menaxhimit japonez. Falë një qasjeje të veçantë për menaxhimin e prodhimit dhe rrjedhën e punës, u bë e mundur që Japonia të hynte në tregun botëror. Tani Toka e Diellit në rritje njihet si prodhuesi më i rëndësishëm i teknologjive inovative. Dhe kjo pavarësisht se ka burime minerale jashtëzakonisht të kufizuara.

Shumica e ekspertëve identifikojnë disa tipare karakteristike të menaxhimit japonez që kanë ekzistuar për shumë dekada dhe sot po ndryshojnë nën ndikimin e menaxhimit evropian.

Para së gjithash, vëmendja i kushtohet qëndrimit të punëdhënësit ndaj punonjësve të tij. Kur merr një punë, çdo japonez e di saktësisht se çfarë perspektive e presin. Ky besim lind nga një qasje e tillë si "punësimi i përjetshëm". Në Japoni, përkushtimi ndaj firmës inkurajohet nëpërmjet një sistemi shpërblimesh dhe promovimesh. Sa më gjatë të punosh, aq më i lartë është grada dhe rrjedhimisht paga. Megjithatë, këtu ka disa nuanca, të cilat janë mjaft logjike dhe të kuptueshme. Pra, promovimi dhe rritja e nivelit të të ardhurave varet drejtpërdrejt nga cilësia e punës së punonjësit, e cila gjeneron konkurrencë të shëndetshme brenda organizatës. Punonjësit më të aftë dhe aktivë mund të shpërblehen në mënyra të prekshme dhe të paprekshme. Këto të fundit përfshijnë një referim për trajnim ose një rritje të statusit në hierarkinë organizative. Në përgjithësi, trajnimi i personelit në Japoni duhet të diskutohet veçmas. Shumë firma zgjedhin të punësojnë punonjës që sapo kanë mbaruar shkollën e mesme ose kolegjet për qëllime të trajnimit të mëtejshëm drejtpërdrejt në procesin e prodhimit. Shenja dalluese e punëtorit japonez është shkathtësia e tij. Ajo mund të kryejë një shumëllojshmëri të gjerë funksionesh, pasi vazhdimisht mëson në proces. Shumica e ndërmarrjeve japoneze praktikojnë rishpërndarjen e punëtorëve në varësi të rrethanave. Për shembull, menaxhmenti i firmës së inxhinierisë elektrike "Matsushita Denki" ndryshon çdo vit profilin e punës së 5% të punonjësve të saj të zakonshëm dhe 1/3 e drejtuesve.

Sot, nën ndikimin e transformimeve ekonomike dhe dëshirës së kompanive për të mbijetuar në kushte të vështira konkurrence, sistemi i "punësimit të përjetshëm" ka filluar të zbehet në plan të dytë dhe, si në vendet evropiane, prioritet i jepet punës. kushtet dhe pagat. Nëse para pushimit nga puna në mes rrugën e karrierës u vlerësua jashtëzakonisht negativisht dhe në shumicën e rasteve nuk solli një përmirësim të statusit material dhe social të japonezëve, por tani ata janë më besnikë ndaj kësaj. Ndikimi mund të gjurmohet këtu imazh perëndimor jeta, ku një person mund të ndryshojë punë në çdo moshë. Megjithatë, firmat japoneze po përpiqen të mbajnë punonjësit e tyre, për shembull, me një rritje të pagës së largimit të njëhershëm të paguar kur një punonjës arrin moshën e pensionit.

Një rol të veçantë në produktivitetin e lartë të kompanive japoneze të montimit pajisje të ndryshme, në veçanti makinat, luhet nga mungesa e një administrate qendrore përgjegjëse për kontrollin dhe rishpërndarjen e fluksit të materialeve. Në vend të kësaj, përdoret sistemi Kanban. komunikimi i drejtpërdrejtë i menaxherëve të dyqaneve pa ndërmjetës dhe dërgesa "vetëm në kohë", e cila u zhvillua në vitet 1920 nga G. Ford dhe u aplikua në fabrikën e tij Ford Motor Company. Një sistem i ngjashëm filloi të zbatohet në Japoni kohët e fundit, në mesin e shekullit të 20-të, dhe ende përdoret me sukses nga Toyota, departamenti i planifikimit të së cilës çdo dy javë ose një herë në muaj zhvillon një orar për lëshimin e produkteve të reja, të cilat, megjithatë, nuk është plani aktual i prodhimit për çdo punishte. Orari operativ, i zhvilluar në baza ditore, rregullon vetëm funksionimin e transportuesit kryesor. Pjesa tjetër e dyqaneve komunikohet përmes sistemit Kanban.

Një nga arsyet e famës botërore të teknologjisë japoneze është cilësia e lartë e produkteve të saj. Në të vërtetë, asnjë vend tjetër nuk ka një sistem të tillë të kontrollit të cilësisë. Punëtorët japonezë ndihen të gjithë personalisht përgjegjës për produktet e tyre. Me qëllim të kontrollit të cilësisë, krijohen të ashtuquajturat qarqe të cilësisë, anëtarët e të cilëve duhet të përmirësojnë vazhdimisht njohuritë dhe aftësitë e tyre. Secili punonjës ka të drejtë të zgjedhë - të bashkohet ose jo në një rreth të tillë. Një shembull i praktikës së mirë të kontrollit të cilësisë është e njëjta kompani Toyota, në të cilën është zakon të gjurmohet cilësia e produkteve në çdo fazë të prodhimit të tyre. Nëse punishtja merr produkte me defekt nga një punishte më e lartë, atëherë nuk duhet t'i pranojë ato. Menaxherët japonezë i përmbahen këndvështrimit se është më mirë të identifikohen defektet në fazat e hershme të prodhimit sesa të zbulohen problemet duke lëshuar një produkt të përfunduar.

Menaxhimi japonez merr parasysh nevojat e shoqërisë dhe, ndryshe nga menaxhimi amerikan, gjithmonë përpiqet të përcaktojë nevojat e konsumatorëve. Vërtetë, praktika e manipulimit dhe bindjes së një blerësi të mundshëm nëpërmjet reklamave, e përhapur në Evropë dhe Amerikë, po përdoret gjithnjë e më shumë në Japoni, por gjithsesi është disi ndryshe nga ajo në Perëndim. Kështu Sony i jep përparësi prodhimit të produkteve të reja, të cilat sigurisht do të jenë me interes për konsumatorin. Me këtë qasje, klienti bëhet ndjekës dhe Sony bëhet lider.

Sot, në praktikën botërore, një plan veprimi i zhvilluar qartë ka një rëndësi të madhe në zhvillimin e kompanive. Dhe japonezët zënë një vend kryesor këtu. Ata kanë mësuar mënyrën më të mirë për të menduar mbi të gjitha mënyrat e mundshme të zhvillimit dhe ta zbatojnë me sukses këtë aftësi në praktikë. Në shumicën e organizatave japoneze, një plan veprimi hartohet të paktën një vit përpara. Kjo ju lejon të shmangni situata të paparashikuara në të ardhmen dhe të minimizoni kostot kur zgjidhni problemet e shfaqura. Për shembull, OMRON Electronics, duke zhvilluar një "model parashikues për të ardhmen e teknologjisë", ishte në gjendje të identifikonte nevojat e shoqërisë në kontekstin e një perspektive të largët. Kjo e lejoi atë të prodhonte produkte që ishin apriori interesante për shoqërinë.

Duke folur për menaxhimin japonez, është absolutisht e pamundur të injorohet fakti që në çdo korporatë ka publicitet të informacionit. Çdo punonjës mund të njihet me planet e organizatës për të ardhmen, me qëllimet dhe perspektivat e zhvillimit. Për këtë krijohen stendat ose broshurat e veçanta, të cilat pasqyrojnë oraret dhe fazat e zhvillimit të korporatës. Kjo qasje përcakton harmoninë e marrëdhënieve në ekip dhe forcon lidhjet e korporatave.

Japonia, në mendjen e shumicës, është ende një vend i traditave. Dhe kjo është pjesërisht kështu. Në shumicën e bizneseve ende mund të gjeni ambientet e themeluesit të kësaj organizate, e cila shërben si vend për takime biznesi. Duket jo më pak tradicionale Kulturë korporative, një element i rëndësishëm i të cilit janë ushtrimet e mëngjesit dhe ndonjëherë edhe të drekës.

Por, si me çdo sistem menaxhimi, menaxhimi japonez ka të metat e veta. Ndoshta pengesa më e dukshme është se punëtorët e kualifikuar janë më pak të zellshëm dhe më pak besnikë ndaj praktikës së rishpërndarjes. Dhe nëse një punonjës i ri, pa kundërshtime, do të kryejë si funksionet e montimit ashtu edhe të pastruesit të ambienteve, atëherë një punonjës i vjetër do të pranojë ndryshime të tilla në punë pa entuziazëm. E cila, në parim, është tipike për punonjësit e kompanive perëndimore.

Megjithatë, menaxherët japonezë përpiqen të dizajnojnë rrjedhën e punës në një mënyrë që të jetë e këndshme për stafin. Në këtë drejtim, ka një ulje të orëve të punës në ditë, por kjo reflektohet në kohëzgjatjen e pushimeve, e cila zgjat 7 - 9 ditë më pak se, për shembull, në Rusi. Prezantimi i planifikimit fleksibël, i ngjashëm me shumë kompani evropiane, u lejon japonezëve të rrisin produktivitetin. Për shembull, Amano lejon punonjësit e saj të vijnë dhe të dalin nga puna në çdo kohë, me kusht që të jenë aty gjatë orarit të kërkuar të punës. Frekuentimi në punë gjurmohet duke përdorur formularë, informacioni nga i cili dërgohet te regjistruesi elektronik. Për më tepër, një sistem i tillë menaxhimi bazohet vetëm në besimin tek punonjësit dhe justifikon plotësisht veten.

Në Japoni, është zakon të menaxhohen jo vetëm aktivitetet e punës së punonjësve, por edhe koha e lirë e tyre. Kështu, përdoren gjerësisht sistemet psikoterapeutike “Nikan” dhe “Morita”, të cilat u mundësojnë punonjësve të rikuperojnë forcat e tyre jashtë vendit të punës.

Menaxhimi modern në Japoni ndryshon nga sistemi i menaxhimit që u miratua gjatë shekullit të 20-të. Kjo është kryesisht për shkak të ndikimit të modelit të menaxhimit perëndimor.

Menaxherët japonezë e kuptuan se pa ndryshim është e pamundur të arrish përparim në zhvillim. Në këtë drejtim, sistemi i menaxhimit të kompanisë po ndryshon. Pra, kur zhvillojnë qëllimin e kompanisë, menaxherët i japin përparësi formulimit të detyrës kryesore, për të cilën janë zgjedhur posaçërisht fusha të caktuara të veprimit. Duke zgjedhur një zonë, kompania i drejton të gjitha burimet e saj në këtë zonë. Po ndryshon edhe qëndrimi ndaj konsumatorit. Informacioni në lidhje me preferencat e konsumatorëve po fiton gjithnjë e më shumë vlerë, në bazë të të cilave kompania ngushton tregun e synuar.

Sistemi i qëndrueshëm hierarkik i marrëdhënieve brenda organizatës japoneze është gjithashtu gjithnjë e më shumë objekt ndryshimi sot. Në veçanti, është bërë një fenomen mjaft i shpeshtë tërheqja e profesionistëve të pavarur për të kryer këtë apo atë punë dhe komunikimi po ndërtohet gjithnjë e më shumë jo përmes sistemit "kanban", por përmes rrjeteve të informacionit, siç është zakon në Perëndim.

Dëshira perëndimore për vetë-mjaftueshmëri dhe pavarësi filloi të shfaqej gjithnjë e më shumë në Japoni. Pra, nëse më parë financimi i kompanisë vinte nga banka qendrore "koka", sot shumë kompani menaxhojnë në mënyrë të pavarur asetet e tyre financiare, gjë që ka një ndikim të drejtpërdrejtë në zhvillimin e organizatës.

Si portreti ashtu edhe funksionet e menaxherëve të lartë po ndryshojnë. Nëse më parë praktikohej parimi i trashëgimisë dhe vetë udhëheqësi caktoi pasuesin e tij, sot çdokush mund të bëhet udhëheqës. Për ta bërë këtë, megjithatë, duhet të kesh karizëm dhe një nivel të lartë njohurish dhe aftësish, por posti i një menaxheri ia vlen të luftosh.

Është interesante të theksohet se sa më afër të jenë Japonia dhe bota perëndimore, aq më i gjerë është rrethi i aplikantëve për poste drejtuese. Dhe nëse në fillim të shekullit XX. prania e një gruaje apo e një të huaji në një pozicion drejtues ishte jashtëzakonisht e rrallë, por sot nuk befason askënd. Shembulli më i spikatur i një lideri të huaj është Carlos Ghosn (lindur më 1954). Ai u emërua drejtor i Nissan në 2001 pasi Renault bleu më shumë se një të tretën e aksioneve të saj. Ghosn erdhi në një kohë të vështirë për Nissan, kur kompania kishte më shumë se 20 miliardë dollarë borxh dhe prodhonte makina kryesisht të papëlqyeshme.

Falë pozicionit të tij aktiv, kreu i ri i kompanisë arriti ta shpëtojë atë nga falimentimi. Për këtë qëllim, ai filloi të prezantojë metoda të reja në menaxhim. Pra, në vend të sistemit të zvogëlimit të ditës së punës të miratuar në Japoni, K. Ghosn zvogëloi stafin e kompanisë, si dhe mbylli një numër degësh që nuk gjeneruan të ardhura. Kjo masë nuk ishte e njohur, por shpejt u njoh si e nevojshme.

Procesi i prodhimit të makinave gjithashtu ka ndryshuar. Kur montonin makina të të njëjtit lloj, ata filluan të përdorin të njëjtat pjesë, gjë që bëri të mundur uljen e kostove financiare. Në këtë drejtim, K. Ghosn mori pseudonimin "zbutës i kostos", i cili, megjithatë, madje ndihmoi Nissan. Sot, popullariteti i aleancës midis Nissan dhe Renault ka arritur një nivel të lartë - kjo i lejoi këto kompani të bëhen një nga pesë prodhuesit më të mirë të makinave në botë.

Nën udhëheqjen e K. Ghosn, shumë modele të papëlqyeshme Nissan u ndërprenë, gjë që rriti ndjeshëm shitjet. Por lider i suksesshëm nuk ndalet me kaq. Ai po kërkon mënyra të reja për të zhvilluar organizatën. Dhe këtu ai i kushton shumë rëndësi bashkëpunimit me kompanitë e huaja, në veçanti me kompaninë amerikane Chrysler. Si rezultat i negociatave, u vendos që në vitin 2010 të prodhohet Chrysler japonez, i cili dallohet për madhësinë e tij të vogël, dhe amerikanët do të montojnë kamionçinë për Japoninë. Megjithatë, kjo nuk i referohet bashkimit të dy kompanive. K. Ghosn i përmbahet këndvështrimit se bashkimi nuk mund të sjellë asgjë të mirë, por vetëm shkatërron traditat dhe vlerat e pranuara.

Sekreti i rimëkëmbjes së suksesshme të Nissan nga kriza qëndron në faktin se K. Ghosn ka strategjinë e tij të zhvillimit. Kur llogarit vëllimet e prodhimit për periudhat e ardhshme, ai fokusohet në një tregues të thjeshtë: sa makina ka për 1000 persona me patentë shoferi në një vend të caktuar. Pra, vendet më premtuese për shitjen e produkteve Nissan, K. Ghosn sheh Kinën, Indinë, Brazilin dhe Rusinë, ku numri i makinave për 1000 persona varion nga 50 në 250. Për më tepër, për çdo treg krijohet modeli i vet i makinës, i cili ju lejon t'i përgjigjeni shpejt kërkesës në rritje. Për shembull, Logan ishte planifikuar të shpërndahej vetëm në tregje me rritje të lartë si India, por shpejt u bë e qartë se kërkesa për kjo makinë ka edhe në një sërë vendesh të tjera të Evropës Lindore. Ose një model tjetër - Nissan Versa, i cili fillimisht nuk ishte interesant për amerikanët për shkak të madhësisë së tij kompakte, por me kalimin e kohës, kërkesa e konsumatorit në Shtetet e Bashkuara ndryshoi drejtimin e saj, dhe tani Nissan Versa është një nga modelet më të shitura në Amerikë. kontinenti.

Talenti menaxherial i K. Ghosn është gjithashtu për shkak të aftësisë së tij për të parashikuar nevojat e ardhshme të klientëve. Pra, ai tashmë planifikon të lëshojë një makinë elektrike në 2012, e cila, megjithatë, ka shumë të ngjarë, nuk do të shfaqet së shpejti në Rusi, sepse në vendin tonë prioritet kanë derivatet e naftës, jo energjia elektrike.

Si rezultat i veprimtarisë së tij shumëvjeçare, K. Ghosn u bë i njohur jo vetëm në Japoni dhe Francë, por në mbarë botën. Në Tokën e Diellit që po lind, ai nderohet si hero dhe madje mori një urdhër nga duart e perandorit.

Si përfundim, do të doja të theksoja se menaxhimi modern japonez kombinon tipare tradicionale dhe inovative, të cilat i lejuan ekonomisë japoneze të bashkohej me procesin e bashkëpunimit dhe zhvillimit ekonomik botëror.

Sistemi japonez i menaxhimit është shumë i popullarizuar tani, kjo është për shkak jo vetëm të një përparimi të madh në ekonominë e këtij vendi, por edhe për një qasje të veçantë ndaj problemit të menaxhimit të një kompanie dhe burimeve njerëzore. Krahasimi i modeleve amerikane dhe japoneze zbulon ndryshimet e mëposhtme:

Tabela 1 Krahasimi i modeleve të menaxhimit japonez dhe amerikan

Dallimet midis modeleve të menaxhimit japonez dhe amerikan janë si më poshtë:

Modeli japonez i menaxhimit karakterizohet nga një shkallë më e ulët specializimi se ai amerikan. Modeli amerikan karakterizohet më shumë nga specializimi i lartë dhe përcaktimi i rreptë i përgjegjësive; modeli japonez karakterizohet nga një fokus në zhvillimin e aftësisë së secilit grup punëtorësh për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet e tyre lokale. Firmat japoneze karakterizohen nga mungesa e shërbimeve për kontrollin dhe shpërndarjen e fluksit të materialeve ndërmjet punishteve, ndërsa në kompanitë amerikane i kushtohet shumë vëmendje kësaj.

Punëtorët japonezë udhëhiqen nga një marrëdhënie afatgjatë me kompaninë, ndërsa punëtorët amerikanë janë më të lëvizshëm dhe ndryshojnë punë shpesh. Aparati i menaxhimit në kompanitë japoneze është gjysma e atij amerikan, gjë që shpjegon veçanërisht produktivitetin më të madh të firmave amerikane.

Procesi i vendimmarrjes në firmat japoneze zakonisht kryhet në nivel të grupeve të punëtorëve, ndërsa kompanitë amerikane udhëhiqen në këtë rast nga menaxherët.

Duke krahasuar disa modele të menaxhimit, mund të konkludojmë se secili prej tyre është i fokusuar karakter kombëtar punonjësit. Sidoqoftë, praktika tregon se pasi kishte huazuar disa nga dispozitat e menaxhimit amerikan, Japonia ishte në gjendje t'i ribërë ato për t'iu përshtatur nevojave të saj, një proces i ngjashëm po zhvillohet tani në Amerikë.

Një nga tiparet karakteristike të zhvillimit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit në Perëndim ishte "përparimi japonez" i fundit të viteve '70 - fillimi i viteve '80. Ai konsiston në njohjen e disa avantazheve të menaxhimit të prodhimit në Japoninë moderne në krahasim me menaxhimin amerikan. Krahasimi i veçorive karakteristike të "stilit japonez" të menaxhimit me atë amerikan është me interes të konsiderueshëm. Marrja në konsideratë e "modelit japonez" të menaxhimit është edhe më e rëndësishme sepse në temat e mëparshme theksi ishte vënë në përvojën amerikane të menaxhimit ekonomik.

Për të kuptuar sistemet e menaxhimit brenda firmës në Japoni dhe kur krahasohet me praktikën amerikane, është e nevojshme, para së gjithash, të merren parasysh ndryshimet në kushtet e përgjithshme ekonomike dhe socio-kulturore të zhvillimit në këto vende. Është e rëndësishme të theksohen këtu traditat kulturore që lindin nga struktura klasore e shoqërisë japoneze në të kaluarën; psikologjia e zhvilluar e nënshtrimit ndaj pushtetit, lëvizshmëria relativisht e ulët sociale e popullsisë, prirja japoneze për konformizëm, kohezioni grupor.

Struktura e kapitalit financiar në Japoni përcaktohet nga prania në të e disa grupimeve të fuqishme monopole të kryesuara nga bankat më të mëdha dhe karakterizohet nga një ndërthurje e ngushtë e interesave të firmave në to. Në Japoni, investitorët individualë (individët) zotërojnë më pak se 1/10 e kapitalit të 1000 korporatave më të mëdha / 9-10 prej të cilave janë në pronësi të personave juridikë. Pronësia e ndërsjellë e aksioneve është e përhapur dhe pjesa e fondeve të marra hua (80% kundrejt 40%) në korporatat amerikane është e lartë.

Të gjitha aktivitetet e menaxhimit të korporatave japoneze ndikohen shumë nga sistemi i nënkontraktimit - lidhjet afatgjata midis një kompanie mëmë të madhe dhe shumë ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme (60% e të gjitha firmave në industrinë e prodhimit marrin pjesë në një sistem nënkontraktimi).

Edhe një krahasim i përciptë i modeleve kryesore të menaxhimit na lejon të nxjerrim në pah avantazhet dhe disavantazhet e secilit prej tyre. Prandaj, jo rastësisht në dekadën e fundit amerikanët kanë bërë përpjekje të mëdha për të sqaruar thelbin e metodave japoneze të menaxhimit dhe për të aplikuar elementë të kësaj përvoje në ndërmarrjet e tyre. Por ishte një periudhë kur firmat japoneze (në vitet 50-60) adoptuan parimet amerikane të organizimit të prodhimit.

Tabela 7.1

Krahasimi i sistemeve të menaxhimit japonez dhe amerikan. Karakteristikat e menaxhimit Karakteristikat e menaxhimit Japonia SHBA 1. Planifikimi Afatgjatë Afatshkurtër 2. Organizimi i menaxhimit Me porosi, fleksibël. Struktura e sheshtë. Stili pjesëmarrës. Kontroll i butë Të zyrtarizuar. Hierarki strikte e strukturës organizative me theks në autokraci. Përdorimi i "strategut, qendrave të biznesit" për çdo lloj produkti të ri 3. Përbërja e menaxherëve Dominimi i inxhinierëve Dominimi i ekonomistëve dhe juristëve 4. Punësimi Sistemi i punësimit afatgjatë dhe i përjetshëm I shkurtër 5 ndarja e punës Kombinimi i profesioneve Ndarje e qartë e punës 6. Forma përgjegjësi Kolektive Individual

Firmat e mëdha në Japoni u paguajnë punonjësve një pagë të barabartë me të njëjtën përqindje të pagave të tyre dy herë në vit. Kjo përqindje varet vetëm nga aktivitetet e firmës në tërësi. Nëse firma nuk ka performuar mirë, fitimet janë më të ulëta, nëse është e mirë, pagesat janë më të larta. Në Shtetet e Bashkuara, paga varet nga kontributi specifik i punonjësit dhe mund të rritet, megjithëse kompania mund të jetë më keq.

Për ata që punojnë në sistemin PN, shpërblimi ngjall një ndjenjë përfshirjeje në punët e firmës, pasi ata janë të lidhur me të përgjithmonë dhe, për rrjedhojë, e dinë se përmirësimi i pozicionit të firmës do të ndikojë domosdoshmërisht në mirëqenien e tyre. Rregullorja e pagesave bën të mundur që në rast të përkeqësimit të performancës së shoqërisë, të ulet fondi i pagave në 30%, pa shkarkuar askënd. Çdo firmë e madhe në Japoni ka shtet i madh punëtorë të përkohshëm (kryesisht gra, të cilat punësohen në PN vetëm si një përjashtim i rrallë). Ata largohen në rast të kushteve të pafavorshme të tregut. Nuk ka një kategori të tillë të punësuarish në SHBA.

Mekanizmi i përdorimit të faktorëve të sistemit PN, si besimi, besnikëria ndaj firmës dhe dëshira për punë me performancë të lartë, është baza e Teorisë 7. Ndryshe nga specialistët japonezë, në Shtetet e Bashkuara, një specialist shumë i kualifikuar. është një punonjës që e njeh vetëm fushën e tij shumë të ngushtë të veprimtarisë deri në finesë. Një studim i karrierës së shërbimit të drejtuesve të lartë në pesëdhjetë firma të mëdha amerikane tregoi se ata kryenin jo më shumë se dy funksione të ndryshme në procesin e promovimit në firmë, d.m.th. ishin në thelb specialistë të ngushtë dhe për këtë arsye shqetësimi kryesor i tyre nuk ishin interesat e kompanisë, por dëshira për të mbajtur në një nivel të mirë shërbimet e drejtuara prej tyre.

Ngushtësia funksionale e drejtuesve amerikanë shpjegon edhe fenomenin që një nga drejtuesit japonezë, i cili punoi si ndërlidhës për dy vjet në një firmë amerikane, vuri re një fenomen që e hutoi. E kemi fjalën për kokteje për të cilat mblidhen menaxherët amerikanë të kompanive të ndryshme dhe që sipas tyre thjesht i urrejnë.

Dihet se disa nga risitë e menaxhimit japonez - "qarqet e cilësisë" dhe sistemi i dorëzimit "vetëm në kohë" - fillimisht e kishin origjinën në Shtetet e Bashkuara, por nuk u përhapën atje. Sidoqoftë, metodat amerikane të menaxhimit të "burimeve njerëzore" nuk zunë rrënjë as në tokën japoneze.

Kompanitë amerikane (General Motors), falë sistemit “just in time”, kanë reduktuar ndjeshëm stokun e lëndëve të para, materialeve dhe komponentëve. General Electric aktualisht ka rreth një mijë qarqe cilësore në fabrikat e saj. Rreth dy mijë kompani amerikane janë anëtarë të Shoqatës Ndërkombëtare të Rrathëve të Cilësisë. Drejtorët ekzekutivë të firmave amerikane po mendojnë gjithnjë e më shumë çështjet e rritjes së përqindjes së inxhinierëve në fabrikat e tyre, rritjen e rolit të punonjësve në prodhim, prezantimin e programeve të synuara për të rritur produktivitetin e punës dhe për të kursyer burime.

Institucioni Federal Buxhetor i Shtetit të Arsimit të Lartë Profesional

Akademia Ruse e Ekonomisë Kombëtare dhe Administratës Publike nën Presidentin Federata Ruse

Fakulteti i Administratës Shtetërore dhe Komunale

Departamenti i Menaxhimit

Analizë krahasuese e modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez

Shën Petersburg 2011

PREZANTIMI

1 Filozofia dhe qëllimet e kompanisë

4 Organizimi i prodhimit dhe i punës

PËRFUNDIM

LITERATURA

PREZANTIMI

Një analizë krahasuese e sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve amerikane dhe japoneze, të cilat kanë përcaktuar pozicionin udhëheqës të këtyre vendeve në ekonominë botërore gjatë disa dekadave të fundit, është veçanërisht interesante në ky moment në funksion të ngjarjeve të trishtueshme të lidhura me tërmetet dhe cunami në Japoni në muajt mars-prill të këtij viti. Shumë ekspertë në fusha të ndryshme shkencore, duke vëzhguar zhvillimin e ngjarjeve në këtë vend, bëjnë një analogji me ngjarjet në Japoninë e pasluftës, e cila atëherë, si dhe tani, u përball me problemet e shkatërrimit të plotë: shkatërrimin e industrisë më të rëndësishme. objektet, humbjet njerëzore dhe ndotja radioaktive e territorit ... Duke përjetuar një rimëkëmbje të zgjatur dhe të zgjatur, Japonia në vitet 1950 dhe 1960 demonstroi rritje të shpejtë, në ritmin e saj 2-3 herë më shpejt se zhvillimi i vendeve si SHBA, Gjermania, Anglia, Franca dhe Italia. Fenomeni i "mrekullisë japoneze" ishte aq i gjallë sa u përfshi në të gjitha tekstet e menaxhimit botëror dhe ende po studiohet, veçanërisht në dritën e ngjarjeve të fundit në pritje të "mrekullisë së dytë japoneze" .

Megjithatë, që nga vitet '90, Japonia ka përjetuar vështirësi serioze ekonomike: rritje të ulët ekonomike, nënçmim të jenit, rritje të deficitit buxhetor të vendit dhe borxhit publik, ulje të fitimeve të kompanive, rritje të papunësisë, plakje të popullsisë etj. . Vërtetë, do të ishte gabim të besohej se kjo është për shkak të mangësive të vetëm këtij sistemi menaxhimi - të njëjtët tregues janë karakteristikë për këtë periudhë për ekonominë amerikane, deri në kohën e tanishme. General Motors, për shembull, gjigandi kryesor i automjeteve në botë, ka falimentuar zyrtarisht që nga viti 2009 me një borxh prej 21 miliardë dollarësh dhe ekziston vetëm me mbështetjen e qeverisë.

Në dritën e këtyre ngjarjeve, duket logjike t'i kthehemi një analize krahasuese të dy modeleve të menaxhimit për të vlerësuar potencialin për zhvillimin e mëtejshëm të secilit prej tyre. Për ta bërë këtë, do t'ju duhet t'i drejtoheni teorisë dhe historisë së menaxhimit dhe të merrni parasysh elementët strukturorë të dy sistemeve të menaxhimit që kanë konkurruar prej kohësh me njëri-tjetrin dhe simbolizojnë suksesin dhe prosperitetin. Duke zotëruar njohuritë për lloje të ndryshme të teknologjive të menaxhimit, do të jetë e mundur të gjurmohet praktika e aplikimit të tyre në ndërmarrje të veçanta prodhuese në Japoni dhe Shtetet e Bashkuara, në mënyrë që më pas, në përfundim, të karakterizohet efektiviteti i përdorimit të tyre dhe perspektivat. për zhvillim në kuadër të teorisë botërore të menaxhimit.

Një punë e tillë, përveç vlerës së treguar, do të ketë edhe një veti të dobishme. Përvoja amerikane dhe japoneze është studiuar nga shumë shtete evropiane (duke marrë parasysh si vetitë e dobishme ashtu edhe disavantazhet) dhe është bërë baza e modeleve evropiane të menaxhimit, shumë prej të cilave tani po tregojnë rezultate shumë të suksesshme. Një përvojë e tillë në zhvillimin e një modeli kombëtar të menaxhimit të bazuar në arritjet më të mira të stileve të menaxhimit amerikan dhe japonez mund të jetë e dobishme në formimin e modelit ekonomik rus.

Kapitulli 1. Analiza krahasuese e modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez

Krahasimi i modeleve të menaxhimit amerikan dhe japonez filloi në fund të viteve '70 - fillimi i viteve '80 me shfaqjen në Perëndim të termit "përparim japonez", duke njohur ekzistencën e disa avantazheve të menaxhimit të prodhimit japonez në krahasim me menaxhimin amerikan. Analiza e sistemit japonez të qeverisjes tregoi se ai u zhvillua pjesërisht nën ndikimin e traditave lokale, pjesërisht si rezultat i pushtimit amerikan pas Luftës së Dytë Botërore dhe pjesërisht si reagim ndaj nevojës për të luftuar varfërinë dhe shkatërrimin pas luftës. Dhe, më e rëndësishmja, ky zhvillim u bazua në idetë amerikane të menaxhimit, të cilat nuk gjetën zbatim menjëherë në vendlindjen e tyre, si: "punësimi i përjetshëm", "demokracia industriale", qarqet e kontrollit të cilësisë së W. E. Deming etj.

Në Japoni, këto ide u mbivendosën organikisht mbi tiparet tradicionale të kulturës japoneze, si solidariteti në grup, disiplina, respekti për të moshuarit, etj., gjë që bëri të mundur që të flitej për ndryshimin në kulturat organizative të firmave amerikane dhe japoneze si kryesore. arsyeja e dallimeve në stilet e tyre të menaxhimit.

Pra, në ekzaminimin e parë, vihet në pah dominimi i llojit konkurrues të kulturës në Shtetet e Bashkuara, ndërsa në Japoni - kultura e bashkëpunimit ose kultura kolektiviste. Këtu, që në moshë të re, fëmijët mësohen të punojnë së bashku dhe të gëzohen për fitoret e përbashkëta. Ata zhvillojnë një zakon dhe një qëndrim pozitiv ndaj punës së palodhur, disiplinës, këmbënguljes, rendit, pastërtisë, vëmendjes ndaj detajeve dhe mësohen të respektojnë punën e tyre. Ata zhvillojnë aftësitë e punës në grup dhe vazhdimisht u tregohet rëndësia e edukimit. Këta faktorë socializimi, të kombinuar me aftësitë njohëse, bëhen një forcë e fuqishme që formëson një qytetar të arsimuar dhe një punëtor të shkolluar.

Në Shtetet e Bashkuara, shkalla e zhvillimit personal vendoset në formimin e cilësive thjesht individuale, në zhvillimin e avantazheve konkurruese: arsimi shumë i specializuar, zhvillimi i cilësive drejtuese, fokusimi në pasurinë materiale personale, etj.

Kjo e fundit mund të konfirmohet vizualisht nga sistemet e pagesave të pagave të miratuara në Japoni dhe SHBA. Në Shtetet e Bashkuara, çdo menaxher merr një rrogë për departamentin e tij dhe ia cakton personalisht çdo punonjësi që e merr atë në një zarf dhe nuk e di se sa paguhen kolegët e tij në punë. Bërja e pyetjeve të tilla është joetike. Kjo nuk kontribuon në zhvillimin e frymës së ndihmës së ndërsjellë, por nxit qëndrime ndaj konkurrencës së ashpër, prandaj, parimi mbizotërues i menaxhimit në Shtetet e Bashkuara mund të përshkruhet si "çdo njeri për vete".

Në Japoni, paga për të gjithë punonjësit e një pozicioni të caktuar me të njëjtën kohëzgjatje shërbimi do të jetë e njëjtë dhe kjo nuk është sekret. Me rritjen e efikasitetit të prodhimit, menaxhmenti i kompanisë rrit pagat e të gjithë punonjësve, prandaj në Japoni është zakon të ndihmojmë njëri-tjetrin. Një punëtor japonez merr pagën maksimale nga mosha 40 deri në 50 vjeç, pasi besohet se gjatë kësaj periudhe ai mban shpenzimet më të mëdha.

Këto janë parakushtet e përgjithshme kulturore për të demonstruar ndryshimin themelor midis stileve të menaxhimit amerikan dhe japonez, të cilat do të ishte e përshtatshme të vazhdohej duke marrë parasysh komponentët më specifikë të këtyre modeleve në formën e pikave të krahasimit të marra nga libri i II Semyonova "Historia e Menaxhimit". ".

1 Filozofia dhe qëllimet e kompanisë

Për kompanitë japoneze, theksi mbi filozofinë është tipik: “nuk është ajo që bëjmë ne ajo që ka rëndësi, domethënë. çfarë metodash, praktikash dhe teknologjish përdorim, dhe pse e bëjmë atë, çfarë na shtyn, cilat parime formojnë pikëpamjet dhe, rrjedhimisht, veprimet e njerëzve; biznesi nuk është gjë tjetër veçse mishërim i këtyre parimeve."

Modeli japonez Modeli amerikan Filozofia e kompanisë nuk ndryshon me ndryshimin e lidershipit. Personeli mbetet, pasi "Sistemi i rekrutimit gjatë gjithë jetës" është vendosur. Zëvendësimi i menaxhmentit të kompanisë shoqërohet me një ndryshim të stafit drejtues dhe punonjësve. Qëllimi - të sigurojë rritjen e fitimeve dhe mirëqenien e të gjithë punonjësve të kompanisë. fitimet e kompanisë dhe dividentët e investitorëve individualë

Organizatat amerikane anashkalojnë rolin kyç që luajnë vlerat dhe filozofia në praktikat e menaxhimit, por më tepër fokusohen në nevojat materiale: “Arritja rezultatet financiare që do të përmbushte pritshmëritë e Wall Street "1 .

Kompanitë amerikane nxjerrin në pah si detyrë kryesore taktike përshpejtimin e qarkullimit të fondeve të investuara, rritjen e normës së kthimit të kapitalit të investuar dhe rritjen e vlerës së aksioneve. Pikërisht nga këta tregues përcaktohet efektiviteti i punës së aparatit të menaxhimit. Kompanitë japoneze zakonisht veçojnë zgjerimin e pjesës së tregut dhe rritjen e pjesës së produkteve të reja në vëllimin e përgjithshëm të prodhimit si synimet e tyre kryesore, të cilat, sipas drejtuesve të këtyre kompanive, duhet të sigurojnë një rritje të konkurrencës dhe fitimeve.

“Metoda japoneze e menaxhimit ndryshon në fokusin e saj nga metodat e përdorura në shumicën e vendeve evropiane dhe amerikane: lënda kryesore e menaxhimit në Japoni janë burimet e punës. Qëllimi që menaxheri japonez i vendos vetes është të përmirësojë efikasitetin e ndërmarrjes duke rritur produktivitetin e punëtorëve. Ndërkohë në menaxhmentin europian dhe atë amerikan synimi kryesor është fitimi maksimal, pra përfitimi sa më i madh me sa më pak përpjekje”.

Prandaj metodat përkatëse të menaxhimit të ndërmarrjeve në Shtetet e Bashkuara gjatë kohërave të krizave: zvogëlimi i përmasave, shtrëngimi i kontrollit mbi shpenzimet, heqja e ngjarjeve dhe stimujve të korporatave, etj., në vend të sistemeve të trajnimit dhe rikualifikimit të personelit të miratuar në Japoni.

Modeli japonez i menaxhimit bazohet në filozofinë "ne të gjithë jemi një familje". Sipas Akio Morita, një nga themeluesit e Sony: “Detyra e menaxherit japonez është të krijojë marrëdhënie të shëndetshme me të gjithë punonjësit, të krijojë, si të thuash, një atmosferë familjare në kompani ... Fokusi në faktorin njerëzor duhet të jetë i sinqertë, ndonjëherë kërkon guxim dhe madje vullnet të marrë një rrezik të konsiderueshëm…”. Kjo traditë lë një gjurmë të veçantë në marrëdhëniet ndërmjet menaxherëve dhe vartësve. Udhëheqësit në nivele të ndryshme duhet të mbajnë përgjegjësi për zhvillimin e vartësve të tyre dhe vartësit duhet të tregojnë respekt dhe bindje ndaj eprorëve të tyre. Përveç kësaj, menaxherët duhet të interesohen për jetën e përditshme të punonjësve të tyre sepse konfliktet familjare dhe problemet ndikojnë në performancën e punonjësve. Probleme të tilla duhet të monitorohen dhe të ndihmohen për t'i zgjidhur ato. Së bashku me këtë, menaxherët japonezë vazhdimisht shpjegojnë qëllimet dhe politikat e kompanisë për punonjësit e tyre, të cilët janë të lirë të shprehin mendimet e tyre për këtë çështje. Punonjësit kanë Qasje falas ndaj administratës, pasi suksesi i kompanisë është edhe suksesi i tyre.

Kjo praktikë ndryshon shumë nga ajo e adoptuar në Perëndim, ku dallohen ashpër puna dhe jeta personale. Në Shtetet e Bashkuara, punëdhënësit janë të ndaluar me ligj që t'u bëjnë pyetje punonjësve që nuk lidhen me përgjegjësitë e tyre të punës. Marrëdhënia midis liderëve dhe vartësve është më e tjetërsuar dhe e qeverisur nga ligjet e burokracisë që i japin përparësi racionalizmit dhe meritës për organizatën, në vend të favorizimit dhe marrëdhënieve personale. Këtu çdokush kujdeset për veten dhe çfarë ndodh jashtë vendit të punës nuk duhet të bëhet publike.

Qasje të tilla të ndryshme ndaj punës shpjegojnë ndryshimin në funksionimin e përgjithshëm të organizatave: kompanitë japoneze janë të përqendruara në ekzistencën e suksesshme afatgjatë brenda kornizës së ideologjisë së zgjedhur dhe janë të interesuara në formimin e një fuqie punëtore të përhershme dhe shumë të kualifikuar besnike ndaj kompania “familjare”. Ndërmarrjet amerikane, nga ana tjetër, karakterizohen nga një interes për teknologjitë, metodat dhe fushat e veprimtarisë afatshkurtra, shumë fitimprurëse, të cilat nuk zhvillohen brenda vetë organizatave, por merren nga jashtë së bashku me specialistë të punësuar. Prandaj, besnikëria ndaj kompanisë matet këtu me nivelin e shpërblimit material, dhe punonjësit janë më të lëvizshëm, ata ndryshojnë lehtësisht vendet e punës në kërkim të përfitimeve individuale.

2 Struktura organizative e menaxhimit dhe vendimmarrjes

Modeli japonez Modeli amerikan Firma përbëhet nga degë komerciale autonome Përdorimi i strukturave të menaxhimit të projektit Korporata përbëhet nga degë autonome Përdorimi i strukturave të menaxhimit të matricës

Për sqarim, do të shtojmë të dhëna nga manuali i N.V. Komarova.

Tabela 1.2.1

Krahasimi i sistemeve të menaxhimit japonez dhe amerikan

Karakteristikat e menaxhimit Modeli japonezModeli amerikanOrganizimi i menaxhimit Strukturë jo standarde, fleksibël, e sheshtë, stil pjesëmarrës, menaxhim i butë Strukturë e formalizuar, hierarkike strikte e strukturës organizative me theks në autokraci Përgjegjësia e vendimmarrjes Koordinimi kolektiv Përgatitja kolektive Përmbaruesi i vetëm i vendimeve Pronar i vetëm i me ndihmën e një faze të gjatë koordinimi me ndihmën e avokatëve dhe gjykatës Teknologjia e menaxhimit Nuk ka përshkrime të punës. Motoja "Vepro sipas situatës" përfshin analizimin e situatës dhe marrjen e vendimeve jo standarde. Vartësi mund të kryejë përkohësisht punë më të përgjegjshme se menaxheri, menaxhmenti i lartë mund t'i drejtohet vartësit përmes kreut të shefit Zhvillimi i detajuar dhe përshkrimi i teknologjisë së menaxhimit për çdo punonjës bazuar në përshkrimet e punës

Struktura e menaxhimit në kompani të ndryshme rrjedh drejtpërdrejt nga filozofia dhe vlerat e saj. Duke i kushtuar vëmendje formës (organizatës), jo përmbajtjes (personelit), firma amerikane krijon një strukturë organizative të qartë, fikse, ku secili zë një vend të përcaktuar rreptësisht me të drejta dhe detyrime të "legalizuara" nga kontrata dhe është personalisht përgjegjës për çdo vendim. .

Kjo qasje teknokratike krijon një përbërje komplekse ndërmarrjesh, e cila përfshin një numër të madh ndarjesh të ndryshme strukturore funksionale, ndonjëherë që nuk komunikojnë me njëra-tjetrën. Si rezultat, ka nevojë për organe të përgjithshme rregullatore, dhe më pas numri i niveleve të menaxhimit arrin njëmbëdhjetë ose dymbëdhjetë kundrejt pesë në industrinë japoneze. Fakti i fundit citohet shumë shpesh nga studiuesit amerikanë për të shpjeguar arsyen e produktivitetit më të lartë në ndërmarrjet japoneze.

Më pak nivele kontrolli do të thotë b ó Afërsia më e madhe e menaxherëve dhe interpretuesve, të cilën e kemi vërejtur tashmë në paragrafin e mëparshëm, është baza për një sistem të veçantë vendimmarrës japonez - "unaza" ose "ringis". Kjo metodë është një shkëmbim i detajuar i ideve dhe planeve taktike deri në arritjen e marrëveshjes së plotë, para së gjithash nivele më të ulëta, d.m.th. ku do të duhet të zbatohen këto vendime. Projektvendimi i paraqitur nga vartësit kalon nga të gjitha shërbimet dhe zyrtarët që kanë të paktën një lidhje minimale me të. Vendimi arrin në nivelin më të lartë të menaxhimit vetëm nëse të gjithë kanë rënë dakord plotësisht (miratimi i vendimit). Pasi është vendosur diskutimi në grup detyrat e përbashkëta, çdo punonjës përcakton të tyren dhe vazhdon t'i zbatojë ato. Nëse vërehet se vartësi nuk është në gjendje të kontrollojë situatën, menaxheri i mesëm do të ndërhyjë dhe do të sigurojë personalisht udhëheqjen. Ky qëndrim frymëzon besimin se dështimet dhe gabimet personale nuk janë problem: një plak gjithmonë do t'ju ndihmojë të dilni nga një situatë e vështirë. Kështu, theksi nuk është në shmangien e dështimit, por në arritjen e një rezultati pozitiv.

Procedura e "unazave" është e gjatë dhe e pazakontë për standardet perëndimore, por ideja kryesore e saj është se kostot janë më se të kompensuara në fazën e ekzekutimit të vendimeve. Sa i përket sistemit amerikan të një vendimi të vetëm, megjithëse ka një cilësi të tillë si shpejtësia e lartë, ai është shumë fitimprurës në tregun modern, ndikon në shpejtësinë e zbatimit të tij, pasi kërkon si kostot e trajnimit të personelit për punë ashtu edhe monitorimin. ekzekutimi dhe lufta kundër rezistencës ose sabotimit.

Dallimi mund të tregohet qartë nga vetë shprehjet e përfaqësuesve të sistemeve të ndryshme: Amerikanët, për shembull, thonë: "Nëse do të shkoni në Japoni dhe keni ndërmend të përfundoni ose pezulloni, për shembull, një marrëveshje shitjeje brenda dy ditësh, llogarisni në dy. javë, dhe pastaj nëse jeni me fat. Japonezëve u duhet përgjithmonë për të marrë një vendim.” Japonezët thonë: “Amerikanët nënshkruajnë një kontratë ose marrin një vendim pa vonesë. Por përpiquni t'i bëni ata ta bëjnë këtë - do t'i marrë përgjithmonë."

3 Rekrutimi, politika e personelit dhe stimujt për punonjësit

Modeli japonez Modeli amerikan Puna e të diplomuarve në universitet dhe shkolla përdoret gjerësisht Rikualifikim dhe trajnim brenda kompanisë, Promovimi në punë, duke marrë parasysh kohëzgjatjen e shërbimit Vlerësimi në grup, vlerësimi i kontributit individual për kauzën e përbashkët Ne punësojmë punonjësit në tregun e punës nëpërmjet një rrjeti universitetesh, shkollash biznesi etj. individuale, karriera personale Kur punësohen në “qendra vlerësimi” të veçanta, kontrollohet përputhshmëria e tij me pozicionin vakant duke përdorur metoda si konkurrimi, vlerësimi i njohurive, aftësitë, kalueshmëria. provimet për pozicionin Vlerësimi individual dhe certifikimi i punonjësve Shpërblimi në varësi të moshës dhe kohëzgjatjes së shërbimit në kompani ( të ashtuquajturat paga barazuese) Në rast të situatës së favorshme financiare, shpërblimet paguhen dy herë në vit (çdo herë dy deri në tre paga mujore. ) Pagesat dhe përfitimet nga fondet sociale: pagesa e pjesshme ose e plotë për kostot e strehimit, sigurimit shëndetësor dhe shërbimeve, kontributet në fondet e pensioneve, dërgesa në punë. transporti i kompanisë, organizimi i rekreacionit kolektiv, etj. Pagat në varësi të rezultateve individuale dhe meritave të punonjësit Stimujt për punëtorët janë shumë më të ulëta se në Japoni, megjithëse të ardhurat e presidentit të një korporate të madhe amerikane janë mesatarisht tre. herë më i lartë se ai i presidentit të një kompanie japoneze

Siç u përmend më herët, menaxhimi japonez bazohet në menaxhimin e njerëzve, në krahasim me qasjen amerikane të "menaxhimit të burimeve njerëzore". Në Japoni, theksi vihet te personi, jo vetëm te specialisti, kështu që ka një shkallë më të ulët specializimi në firmat japoneze. Këtu, nuk zgjidhet një person për një pozicion - një gamë përgjegjësish të përshkruara qartë dhe fikse - por, përkundrazi, duke pasur një punonjës, ata e studiojnë me kujdes atë (përfshirë me ndihmën e testeve psikologjike), dhe më pas përcaktojnë se çfarë përgjegjësish ai mund t'i besohet. Natyrisht, qasja japoneze është e fokusuar në përdorimin më të plotë të të gjitha aftësive të punonjësit. Prandaj, këtu ata nuk kanë frikë të punësojnë të diplomuar në universitete dhe shkolla - firmat japoneze janë të interesuara që punonjësi të zotërojë teknikat dhe teknologjitë e kësaj kompanie të veçantë, brenda së cilës ai u rrit dhe u zhvillua, duke dhënë të gjithë forcën dhe aftësitë e tij. Për këtë përdoret një sistem i “punësimit të përjetshëm”, i cili garanton punësim të vazhdueshëm të punëtorëve dhe stimulon, nëpërmjet pagave, duke marrë parasysh vjetërsinë dhe meritën, promovimin e punonjësve individualë mbi bazën e meritave individuale; garanton pagesa një herë në momentin e daljes në pension. Kjo qasje synon të parandalojë largimin e punonjësit në një firmë tjetër dhe në përgjithësi synon të sigurojë një avantazh konkurrues në treg.

Nga ana tjetër, firma amerikane përpiqet për efikasitet përmes specializimit të lartë dhe përcaktimit të rreptë të përgjegjësive, masa e shpërblimit për punëtorin përcaktohet nga kategoria e vendit të punës. Kohëzgjatja e një kontrate amerikane mund të jetë disa vjet, por vetë puna sipas një kontrate të tillë është e standardizuar dhe është nën kontrollin e sindikatës. Firmat janë të interesuara të përditësojnë njohuritë profesionale, por këtë e bëjnë duke tërhequr specialistë të rinj - ka një rotacion të vazhdueshëm të personelit, por jo në nivel firme, si në modelin japonez të menaxhimit, por në nivelin e tregut të punës, kur të njëjtët profesionistë lëvizni nga një kompani në tjetrën ... Kjo gjendje përsëri fikson fokusin në arritjet dhe shpërblimet individuale. Në Shtetet e Bashkuara, pranohen stimujt materialë për suksesin personal, paga varet nga kontributi specifik i punonjësit dhe mund të rritet, megjithëse kompania mund të jetë më keq.

Në Japoni, kjo gjendje është pothuajse e pamundur: firmat e mëdha dy herë në vit u paguajnë punonjësve një shpërblim të barabartë me të njëjtën përqindje të pagave të tyre, dhe kjo përqindje varet vetëm nga aktivitetet e kompanisë në tërësi. Nëse kompania nuk performoi mirë, fitimet janë më të ulëta; nëse kompania ishte e mirë, fitimet janë më të larta. Shpërblime të tilla krijojnë një ndjenjë pronësie të firmës, sepse punonjësit e dinë se përmirësimi i pozicionit të saj do të ndikojë domosdoshmërisht në mirëqenien e tyre. Rregullimi i pagesave bën të mundur që në rast të përkeqësimit të performancës të ulet fondi i pagave në 30%, pa pushuar askënd.

Për Japoninë, sistemi i ndarjes së punëtorëve në dy grupe është tipik. E para është ajo kryesore, e përbërë nga njerëz që punojnë për kompaninë gjatë gjithë jetës. Grupi i dytë është i përhershëm, i përbërë nga burra dhe gra, detyrimet e ndërsjella të të cilëve me kompaninë nuk janë aq të forta, por, megjithatë, u sigurohet punësim pak a shumë i qëndrueshëm. Pivoti është përgjegjës për ruajtjen dhe zhvillimin e kompanisë, pasi konsiderohet pjesë e familjes së korporatës dhe raporti i tij me atë të përhershëm është afërsisht 30 me 70.

Në kompanitë amerikane, vetëm pak njerëz konsiderohen grupi kryesor. Edhe drejtuesit e lartë konsiderohen punonjës të jashtëm dhe jo anëtarë të familjes së korporatës. Shumica e drejtuesve të lartë amerikanë mendojnë se punonjësit janë harxhuese dhe, për rrjedhojë, ata rrallë shfaqin detyrime të ndërsjella ndaj kompanisë, siç është rasti në Japoni. Menaxherët dhe punëtorët brenda këtyre grupeve mund të kenë kontrata dhe pikëpamje të ndryshme pune, por ata kanë një gjë të përbashkët - se ata janë punonjës dhe jo anëtarë të familjes. Madje, disa nga këta punonjës mund të konsiderohen të përkohshëm, pasi mund të pushohen nga puna gjatë krizave ekonomike.

1.4 Organizimi i prodhimit dhe i punës

Modeli japonez Modeli amerikan Fokusi kryesor është në dyshemenë e dyqanit - niveli më i ulët i prodhimit Sistemi përdoret "në kohën e duhur" ("Kanban") pa krijuar stoqe dhe prapambetje ndërvepruese Puna e grupeve të cilësisë (qarqet) dhe zbatimi i cilësisë së rreptë kontrolli në të gjitha fazat e procesit të prodhimit nga të gjithë punonjësit e kompanisë Përgjegjësitë ndërmjet punonjësve nuk ndahen rreptësisht. Punonjësit kryejnë lloje të ndryshme pune në varësi të situatës; motoja - "vepro sipas situatës" Fokusi kryesor nuk është në prodhim, por në përshtatje me mjedisin e jashtëm Punonjësit kryejnë punën në bazë të respektimit të rreptë të përshkrimeve të vendeve të punës Normat e pagave janë të përcaktuara rreptësisht në varësi të pozicionit, punës së kryer dhe kualifikimeve. Pagat përcaktohen në përputhje me ofertën dhe kërkesën në tregun e punës

Në një firmë amerikane, detyrat e koordinimit dhe drejtimit të prodhimit, si në katin e dyqanit, ashtu edhe në nivel ndërdepartamentesh, janë qartësisht të ndara dhe të specializuara, ndërsa në një firmë japoneze, këto dy detyra priren të bashkohen në një. Mungesa e një shërbimi të centralizuar për kontrollin dhe shpërndarjen e rrjedhës së materialeve midis punëtorive është një tipar dallues i fabrikës së montimit të kompanisë japoneze. Në fakt, kjo do të thotë se në Japoni të gjitha funksionet e menaxhimit të prodhimit janë transferuar në punishte dhe divizione të tjera (në 97% të firmave japoneze kundrejt 56% në Shtetet e Bashkuara). Menaxhimi i firmave japoneze nuk është i përfshirë në porositjen e materialeve, organizimin e prodhimit, dërgimin e produkteve të gatshme - këto çështje zgjidhen nga divizionet në mënyrë të pavarur. Në 60% të kompanive amerikane, shërbimet e centralizuara të marketingut përdoren për ta bërë këtë.

Arsyeja për këtë gjendje është koncepti i kontrollit total të cilësisë, i cili ka statusin e një feje në Japoni. Kontrolli i cilësisë mbulon të gjitha fazat e prodhimit, të gjithë punonjësit e kompanisë janë të përfshirë në të, duke përfshirë sekretarin dhe daktilografistin. Dhe duke qenë se të gjithë janë përgjegjës, prandaj nuk kërkojnë fajtorë specifikë të martesës dhe defekteve. Dhe këtu çdo punëtor mund të ndalojë transportuesin nëse fillon një defekt. Kjo ndërgjegjësim për përgjegjësinë e secilit punëtor për cilësinë e punës së kryer, zhvillon tek ata një ndjenjë të vetëkontrollit dhe heq nevojën për mbikëqyrje të jashtme mbi kryerjen e punës, siç është zakon në Shtetet e Bashkuara.

Një arsye tjetër është sistemi i prodhimit kanban i miratuar në Japoni në krahasim me transportuesin në linjë në Shtetet e Bashkuara. Sistemi Kanban është i përqendruar në prodhimin dhe dërgimin e produkteve në fazat vijuese pikërisht në momentin kur ato nevojiten. Kjo vlen si për vetë procesin e prodhimit ashtu edhe për ruajtjen e pjesëve (montazheve) në magazinë, si dhe për organizimin e aktiviteteve të furnitorëve. Një sistem i tillë i punës quhet "tërheqje" - vendet e prodhimit të vendosura në fazat pasuese të ciklit teknologjik, si të thuash, tërheqin produktet që u nevojiten nga ato të mëparshme. Sistemi amerikan - rrjedhës - vepron më pas si një sistem "shtytjeje" që nuk merr parasysh nevojat për pjesë (nyje) të përjetuara nga seksionet pasuese, por shtyn gjithçka që është prodhuar mbi to.

Sistemi Kanban bën të mundur rritjen e shkallës së shfrytëzimit të zonave të prodhimit (Toyota ka pak më shumë se 40 metra katror sipërfaqe për motor, që është pothuajse 2 herë më pak se ajo e Fordit). Me ndihmën e tij sigurohen tregues shumë të lartë të produktivitetit të punës dhe cilësisë së produktit. Orari i një teknologjie të tillë parashikon prodhimin e produkteve në vendet jo me javë dhe ditë, por me orë dhe madje edhe minuta.

Theksi i ndërmarrjeve në çështjet e punës ka përcaktuar formimin e tre parimeve kryesore të strategjisë së prodhimit japonez:

prodhim në kohë,

duke përdorur konceptin "bëje herën e parë",

duke përdorur parimin e mirëmbajtjes parandaluese gjithëpërfshirëse.

Në kompanitë amerikane, theksi nuk është në prodhimin, por në mbijetesën në kushtet e tregut, prandaj, rolin kryesor këtu e luajnë ndarjet që përcaktojnë drejtimin dhe strategjinë e zhvillimit të firmës në një mjedis konkurrues. Shërbimet e marketingut dhe planifikimit përcaktojnë dhe menaxhojnë proceset e prodhimit dhe krijohen departamente speciale të kontrollit teknik për kontrollin e cilësisë.

5 Planifikimi i brendshëm dhe politika financiare

Modeli japonez Modeli amerikan Zyrat e brendshme kanë plane trevjeçare që përfshijnë politikat e investimeve dhe aktivitetet e zbatimit Teknologji e re, si dhe planet afatgjata për 10-15 vjet.Planet zhvillohen sipas parimit të planifikimit të ri nga departamentet e kompanisë. Plani i degës tregon vëllimin e prodhimit, numrin e produkteve në natyrë, fitimin, personelin, listën e furnitorëve Procesi i planifikimit është i decentralizuar. Departamentet planifikojnë treguesit kryesorë financiarë, kostot e prodhimit, shitjeve dhe Kërkimit dhe Zhvillimit, të cilët mund të rregullohen gjatë vitit. Për çdo lloj produkti të ri përdoren "qendra strategjike ekonomike" (QKS), reduktimi i kostove materiale dhe futja e teknologjitë e reja të kursimit të burimeve, modernizimi i pajisjeve Tërheqja e gjerë e fondeve të huazuara Administrata e kompanisë rishpërndan fitimet ndërmjet degëve Zgjerimi i prodhimit nëpërmjet blerjes (blerjes, bashkimit) të korporatave të tjera Vetëfinancimi i korporatave

Në Shtetet e Bashkuara, horizonti i planifikimit varion nga 1 deri në 5 vjet. Në Japoni, planet zhvillohen për një periudhë prej 5 deri në 15 vjet, pasi qëllimi i kompanisë, si rregull, nuk është të maksimizojë fitimet, por të rrisë pjesën e tregut të korporatës dhe të sigurojë perspektivat e zhvillimit të saj. Për një kompani amerikane, në përputhje me qëllimet taktike të zgjedhura, fokusi në përfitimin aktual, është karakteristikë të fokusohet në fleksibilitetin maksimal të sistemeve të menaxhimit në drejtim të shpërndarjes dhe rishpërndarjes së të gjitha llojeve të burimeve për të rritur fitimet në afat të shkurtër.

Në kompanitë japoneze, planifikimi fokusohet në inovacionin teknik dhe teknologjik. Historikisht, në Japoni, ato korporata që kanë adoptuar në mënyrë aktive teknologjinë dhe teknologjinë më të avancuar të Evropës dhe Amerikës janë ngritur dhe kanë filluar të lulëzojnë. Inovacioni është kryefjala e biznesit japonez, i cili për dekada është ushqyer nga dëshira e japonezëve për të kapërcyer prapambetjen e vendeve të tjera dhe, në fund të fundit, ka kontribuar në avancimin e ekonomisë japoneze në një pozicion udhëheqës. Ndaj edhe tani një pjesë e madhe e fitimeve të kompanisë shkon për kërkimin shkencor, zhvillimin e produkteve të reja, trajnimin e plotë dhe gjithëpërfshirës të punonjësve, shumica e të cilëve kanë diplomë inxhinierike. Ky është gjithashtu një ndryshim i rëndësishëm nga firmat amerikane, në të cilat shumica dërrmuese e punonjësve kanë një arsim ekonomik ose juridik dhe kanë një kuptim të dobët të proceseve të prodhimit.

Për më tepër, sistemi i planifikimit të karrierës i miratuar në Japoni për çdo punonjës e bën atë një specialist universal, i cili ka njohuri për punën e secilës lidhje prodhuese dhe të kompanisë në tërësi, me të cilën nuk mund të mburret një korporatë amerikane, e cila është e interesuar për specializimin e ngushtë të punonjësit dhe konkurrenca mes tyre.

Kapitulli 2. Një shembull i një kompanie moderne japoneze. Nissan-Renault

Ka kaluar mjaft kohë që nga botimet e para mbi parimet e menaxhimit japonez dhe amerikan për të bërë të mundur vlerësimin e rëndësisë së tyre për teori moderne menaxhimin e ndërmarrjes. Menaxhmenti japonez ka pësuar disa ndryshime, por në thelb ka ruajtur b ó shumica e aspekteve të të bërit biznes. Ndryshimet u shoqëruan kryesisht me integrimin e Japonisë në ekonominë botërore dhe nevojën për të vendosur një bashkëpunim reciprokisht të dobishëm me korporatat e mëdha amerikane dhe evropiane, për të cilat ishte e nevojshme të adoptoheshin disa modele të sjelljes së tyre korporative. Por në të njëjtën kohë, partnerët e huaj, duke i bërë haraç teknologjive efektive të menaxhimit japonez, i miratojnë ato dhe i përdorin ato në biznesin modern. Një shembull i një ndërveprimi të tillë ishte shfaqja e aleancës Nissan-Renault, e cila, si vetë Japonia në vitet '60 dhe '70, në 2000 tërhoqi vëmendjen e të gjithë botës.

Filozofia dhe qëllimet e kompanisë. Në vitin 1999, Nissan ishte në një gjendje shumë të mjerueshme: me një borxh prej më shumë se 20 miliardë dollarë dhe duke prodhuar makina kryesisht jopopullore, kompania ishte e dënuar me vdekje të sigurt. Nuk kishte ku të priste injeksione financiare dhe konkurrenca e ashpër në tregun e brendshëm nuk lejonte të flitej për një bashkim me ndonjë kompani japoneze. Për hir të shpëtimit të kompanisë, presidenti i Nissan Yoshikazu Hanawa tregoi guxim dhe vizitoi të gjithë gjigantët e industrisë globale të automobilave, por e vetmja që iu përgjigj seriozisht këtij propozimi ishte një kompani tjetër, e cila ishte jo më pak e vështirë, megjithëse për arsye të tjera, gjendje. - Renault francez.

Të dyja kompanitë në atë kohë nuk ishin korporatat më të suksesshme globale, por ato ishin shoqata kombëtare me qëllime shumë të qarta - promovimin e produktit kombëtar dhe pushtimin e një pjese solide në tregun global të automobilave. Por për të arritur objektivat e saj, kompanisë japoneze i mungonin aftësia e transaksioneve financiare dhe politikat kompetente të marketingut, ndërsa pala franceze vuante nga problemet teknike dhe të prodhimit. Kombinimi i përpjekjeve bëri të mundur zgjidhjen e këtyre problemeve dhe zbatimin e sloganit të kahershëm të Nissan - "kapni dhe parakaloni Toyota" - i cili ishte motori i historisë së zhvillimit të kompanisë, por vetëm së bashku me Renault ata arritën ta përmbushin këtë detyrë. , duke dalë në vendin e dytë në botë për shitjen e makinave pas General Motors.

Kjo qasje për zgjidhjen e problemit është shumë në frymën e traditës kolektive japoneze - një lojë me një shumë "jo zero", kur të dyja palët fitojnë. Por një rezultat i tillë vështirë se do të ishte i mundur nëse nuk do të merrej parasysh dhe nuk do të përdorej një element tjetër i kulturës japoneze - puna në grup dhe një shkëmbim gjithëpërfshirës i njohurive dhe përvojave.

Vërtetë, emërimi i Carlos Ghosn, një mbrojtës nga pala franceze, në pozicionin drejtues të Nissan, binte ndesh me traditat japoneze dhe fillimisht ngjalli frikë. Sipas rregullave, marrja e një pozicioni të tillë kushtëzohej nga një karrierë e gjatë profesionale brenda ndërmarrjes, megjithatë, përvoja shumë e suksesshme dhe jo e vogël e Carlos Ghosn në Michelin dhe Renault, si dhe respektimi i traditave të menaxhimit japonez lejoi. për të fituar besimin dhe mbështetjen e udhëheqësve dhe punëtorëve japonezë. Duke menaxhuar kompaninë, ai iu drejtua doganës së pranuar në të. Kështu, për shembull, ai urdhëroi kthimin e specialistëve japonezë që ishin shkarkuar nga kolegu i tij francez, i cili kishte propozuar të shtyhej lansimi i një modeli të ri makine dhe e detyroi atë dhe kolegët e tjerë të tregonin b. ó Delikatesë më e madhe për punonjësit e kompanisë.

Që në fillim, Carlos Ghosn hyri në një dialog të hapur me punëtorët japonezë: për zhvillimin e suksesshëm të aleancës, ishte e nevojshme të shpjegohej qartë pse ishin të nevojshme ndryshime thelbësore, si do të kryheshin dhe çfarë efekti pritej. Duke kuptuar se si dhe pse duhet të ndodhte gjithçka, njerëzit fituan një motivim të fortë, sepse të gjithë ishin të shqetësuar për situatën kritike në kompani, kur, me ardhjen e Ghosn, kishte shpresa për të kursyer vendet e punës dhe për të rritur të ardhurat.

Struktura organizative e menaxhimit dhe vendimmarrjes. Për të arritur qëllimet, kompanitë u bashkuan në një aleancë në një mënyrë të veçantë: shpengimi i ndërsjellë i kapitalit u krye duke ruajtur pavarësinë e të dy ndërmarrjeve dhe markave të tyre. Kjo do të thoshte se çdo kompani ruan identitetin e saj dhe mundësinë e zhvillimit të pavarur. Kjo u shpreh në tre postulate: i pari është respekti për origjinalitetin ("Nissan është Nissan, dhe Renault është Renault"). E dyta është respektimi i autonomisë: vendimet për Nissan nuk merren në Paris, dhe anasjelltas. Dhe së fundi, aktiviteti i tretë i përbashkët nuk është qëllim në vetvete. Të dyja kompanitë përfitojnë nga çdo projekt dhe zgjidhje e përbashkët, gjithçka synon rezultatin dhe suksesin përfundimtar. Karta e Aleancës, e nënshkruar në vitin 1999, thotë: "Parimet e aleancës janë njohja dhe përfitimi i dallimeve, respekti reciprok, çiltërsia dhe gatishmëria për të dëgjuar".

Ky stil i punës ishte krejtësisht i ndryshëm nga qasja amerikane ndaj bashkimeve dhe gjithashtu u vlerësua shumë nga pala japoneze.

Kursi i veprimit u zgjodh si ekip: menaxhimi u krye sipas parimit të punës së projektit. Në Francë, u formua një grup prej 17 personash (më pas u rrit në 30), secili prej të cilëve ishte një specialist në fushën që duhej të forcohej në një firmë partnere japoneze. Organi drejtues i Nissan ka tre pozicione që nuk janë praktikuar më parë në firmat japoneze: Kryeshefi Operativ (Carlos Ghosn), Zyrtari Kryesor Financiar dhe Zyrtari Kryesor i Planifikimit. Ky vendim u mor pas një analize të strukturës së menaxhimit në një ndërmarrje japoneze, ku të gjitha funksionet e menaxhimit u njohën si të pakënaqshme, përveç mbështetjes inxhinierike dhe shërbimit të pajisjeve të prodhimit. Ky fenomen është bërë tipik për shumicën e firmave japoneze. Sipas fjalëve të Michael Porter dhe Hirotaki Takeuchi (në A mundet Japonia të konkurrojë?), "Edhe pse kompanitë japoneze kanë bërë hapa të jashtëzakonshëm në përmirësimin e vazhdueshëm të operacioneve të tyre aktuale ... shumica nuk kanë strategji ambicioze dhe novatore ... sepse ajo është më e mira në Kanban ose TQM (menaxhimi i cilësisë totale) ... dhe sepse strategjia e saj e përcaktuar qartë ishte e përqendruar në krijimin e makinave unike dhe marketingun unik. ”(Honda është një kompani e themeluar nga inxhinierë që kërkojnë të krijojnë modelet më të përsosura në botë).

Arsyeja e situatës së krizës së Nissan ishte jo më pak fakti se kompania nuk ishte e fokusuar në fitimin. Drejtuesit nuk operonin me tregues të rezultateve financiare, kompania shiste makina dhe nuk dinte nëse kishte fitim apo humbje. Nga 43 modelet në vitin 1999, vetëm katër kanë pasur fitim. Arsyeja e dytë: kompania foli shumë për klientët, por nuk i studioi fare preferencat e klientëve. Së treti: mungesa e të kuptuarit të rëndësisë së shpejtësisë së reagimit ndaj veprimeve të një konkurrenti. Toyota ka mësuar të krijojë vazhdimisht platforma dhe lloje të reja motorësh, të lançojë çdo muaj një model të ri makine në rrjete të ndryshme shitjesh dhe të ndalojë menjëherë shitjen e tij nëse modeli nuk funksionon. "Nissan" - u përpoq, por "u dogj".

Ndaj nga Franca u dërguan specialistë në fushën e financës, kërkimit të tregut, planifikimit, menaxhimit të burimeve njerëzore, menaxhimit të blerjeve, marketingut, reklamimit, promovimit të produkteve, si dhe inxhinierët më me përvojë. Duhet theksuar se për këtë punë u përzgjodhën vetëm personeli i Renault nga çerdhja e personelit të tyre dhe jo personat e ftuar dhe udhëzimet që iu dhanë para nisjes për në Japoni lexonin: “Ju nuk do të ndryshoni Japoninë, por pikërisht për të ringjallur. Nissan me ndihmën e punëtorëve të vet. Kështu, u mbështet edhe sistemi i vendimmarrjes i miratuar në Japoni: shkëmbimi i përvojës u dha punonjësve japonezë njohuritë e nevojshme për veprime të pavarura, riktheu besimin e tyre në vetvete, ndihmoi në bashkimin e përpjekjeve dhe arritjen e rezultateve kolektive.

Kontributi besnik, vizualisht i padukshëm, por shumë i dobishëm i grupit e ndriçoi disi mënyrën e menaxhimit të vetë Ghosn: një udhëheqës i shpejtë, i drejtpërdrejtë, i hapur, i mbiquajtur "vrasësi i kostos", në veprimet e tij të para shkeli të gjitha kanonet e menaxhimit japonez. : mbylli fabrikat, pushoi nga puna personelin, vendosi kontrollin e kostos e kështu me radhë.Që në hapat e parë ai frymëzoi të gjithë se shpejtësia është çelësi i suksesit dhe vendosi sistematikisht korniza kohore shumë të qarta për kryerjen e detyrave.

Sa i përket strukturës organizative të menaxhimit të korporatës në tërësi, duhet theksuar se qasja është e pazakontë për kompanitë e tjera. Pasi mori postin e drejtorit dhe vlerësoi shkallën e organizatës në mbarë botën, dhe veçanërisht pozicionin e saj në SHBA dhe Evropë, Carlos Ghosn hoqi postet presidenciale në degë dhe në vend të kësaj krijoi ekipe rajonale, ku përfshiheshin drejtori tregtar, drejtori. i kërkimit dhe zhvillimit, drejtori i Prodhimit, Blerjeve dhe Cilësisë së Produkteve dhe Drejtori i Administratës dhe Financës. Menaxhimi i përgjithshëm filloi të kryhej nga jorezidentë që janë anëtarë të komitetit ekzekutiv të Nissan në Tokio. Marrëdhënia midis degëve dhe qendrës u krijua në atë mënyrë që drejtuesit të jenë përgjegjës për gjendjen e rajoneve, dhe aparati qendror ndihmon në çdo mënyrë, por nuk ndërhyn në punën e tyre. Parimi i vetëm është transparenca e degëve: “Nëse degët nuk janë transparente, atëherë kompetencat tuaja do të kufizohen. Nuk kemi nevojë për surpriza. Nëse keni ndonjë vështirësi, ne jemi të gatshëm t'i diskutojmë ato. Ne mund t'ju ndihmojmë. Nëse gjërat shkojnë mirë me ju, na tregoni për këtë dhe ne do t'ju lëmë të qetë, sepse tashmë kemi mjaft punë për të bërë." Kështu, zyra qendrore filloi të zhvillohej dhe miratonte strategjinë e përgjithshme, zbatoni politikën e produktit dhe markës së kompanisë, bëni emërime në menaxhmentin e lartë dhe miratoni buxhetin. Por pas miratimit të buxhetit, të gjitha përgjegjësitë ranë mbi të drejtuesit lokalë Nuk kishte nevojë që CEO të ofronte udhëheqje në këtë nivel. menaxhimi i personelit japonez amerikan

Planifikimi ndërkompani dhe politika financiare. Planifikimi ishte pika më e cenueshme e korporatës japoneze. Carlos Ghosn prezantoi planin e parë të llogaritur financiarisht në 1999 dhe i la udhëheqësit japonezë me tmerr. Plani i Rilindjes së Nissan (NRP) propozoi balancimin e financave në vitin e parë të zbatimit të tij, duke eliminuar gjysmën e borxhit (10 miliardë dollarë) në tre vjet dhe duke rritur marzhin bruto në 4.5% të xhiros. Dhe masat që kërkoheshin që kjo të realizohej përfshinin eliminimin e 21 mijë vendeve të punës dhe mbylljen e pesë fabrikave në Japoni. Zgjidhje të padukshme nga standardet japoneze - në frymën e korporatave amerikane.

Sidoqoftë, plani u përmbush para afatit - deri më 31 mars 2002 - dhe plani i dytë i ngjashëm afatshkurtër "Nissan-180" synonte rritjen e kompanisë: shitjet e një milion makinave më shumë ("1"), përfitimi në niveli 8% ("8"), borxhi zero ("0"). Zelli dhe zelli japonez në zbatimin e planit e sollën Nissan në vendin e parë në botë për sa i përket përfitimit midis prodhuesve të makinave në vitin fiskal 2002/03. Qëllimi i përgjithshëm, lejohet të investojë në ndërtimin e fabrikave të reja dhe krijimin e vendeve të punës në Shtetet e Bashkuara dhe Kinë. Nissan ka rifituar aftësinë dhe shijen për të bërë makina që njerëzit pëlqejnë dhe të këndshme për t'u drejtuar.

Në shumë mënyra, kjo gjendje u lehtësua nga aftësia e kompanisë franceze për të marrë dhe menaxhuar me kompetencë rreziqet financiare në një mjedis konkurrues që ndryshon me shpejtësi, të cilin menaxherët japonezë ende duhet ta mësojnë.

Për zbatimin e planeve, u krijuan grupe speciale - ndërfunksionale (IFG), të cilat ishin përgjegjëse për procesin e zhvillimit të planit dhe për zbatimin praktik të tij. Kjo bëri të mundur ndërtimin e procesit të ndryshimit në atë mënyrë që nisma të mos zbriste nga lart, gjë që Carlos Ghosn e konsideroi të papranueshme, por nga vetë punonjësit.

Nissan tashmë kishte përvojë në hartimin e planeve të tilla, por qëllimet e përshkruara në to u shprehën më shumë në karakteristikat cilësore, ata nuk kishin vlerësime specifike, terma, kushte financimi dhe orare të ngjarjeve. Nëntë grupe ishin përgjegjës për: rritjen - zhvillimin e produkteve të reja dhe depërtimin në treg, prokurimin, pajisjet e prodhimit dhe logjistikën, kërkimin dhe zhvillimin, shitjet dhe marketingun, departamentet mbështetëse, financat, përfundimin e ciklit jetësor dhe funksionimin e produktit dhe për çështjet organizative dhe krijimin e vlerës së shtuar. Në pjesëmarrje u përfshinë përfaqësues të disa funksioneve drejtuese të niveleve të ndryshme të qeverisjes: nga specialistë te drejtorë. U mobilizuan gjithsej 500 staf dhe plani i parë - ringjallja - u deshën tre muaj për t'u përfunduar para se të gjitha çështjet të zgjidheshin në një mënyrë të përgjithshme të kënaqshme. Dhe kjo masë jo më popullore në Japoni, si mbyllja e fabrikave, u miratua dhe u mbështet nga punëtorët e Nissan si kusht i nevojshëm kthimi i kompanisë në treg. Por pas miratimit të këtij plani, punonjësit kishin një vizion të qartë për të ardhmen e kompanisë. Divizione të ndryshme kanë arritur në një konsensus mbi qëllimet e prodhimit, të tilla si divizioni inxhinierik që njeh nevojën për të modifikuar disa komponentë për të reduktuar kostot e prokurimit dhe kostot e përgjithshme të prodhimit. Por zbatimi i planit doli të ishte shumë i shpejtë dhe efektiv, siç është zakon në Japoni.

Punësimi, politika e personelit dhe stimujt e punonjësve. Carlos Ghosn nisi të pushonte (dhe pushoi) 21,000 njerëz ku punësimi i përjetshëm është normë. CEO i ri hoqi qafe aksionet e Nissan në kompanitë furnizuese, rishikoi marrëdhëniet me partnerët dhe mbylli një fabrikë në Japoni. Si rezultat, kompania doli nga pozicioni i borxhit dhe lindi pyetja për funksionimin e saj të mëtejshëm.

Për të arritur qëllimet e tij të reja, Ghosn nuk punësoi specialistë të jashtëm, duke mbajtur 99 për qind të menaxhimit lokal, gjë që i bëri japonezët ta donin atë. “Ne nuk tërhoqëm ekip i ri... Sapo mobilizuam të vjetrën”, thotë ai. Në shumë mënyra, ky vendim u lehtësua nga mbështetja e fortë e sindikatës Nissan, e cila e siguroi drejtorin se nuk do të paraqiste asnjë pengesë nëse vepron në një frymë konstruktive dhe kontribuon në ringjalljen e kompanisë.

Kushtet e tepricave ishin gjithashtu specifike dhe pasqyronin mentalitetin japonez: vendet e punës u likuiduan në prodhim - 4,000 njerëz, në rrjetin japonez të shitjeve - 6,500 persona, në shërbime të ndryshme dhe personel administrativ - 6,000. kërkimin shkencor dhe zhvillimet - faltorja e specialitetit inxhinierik - krijuan 500 vende të reja pune (duhet theksuar se vetë Ghosn ka një diplomë inxhinieri). Reduktimi është kryer si rezultat i pensionit të parakohshëm të njerëzve, rritjes së punësimit me kohë të pjesshme dhe shitjes së filialeve, d.m.th. Metodat "të buta".

Për sa i përket politikës së personelit, këtu u zgjodh një kurs karakteristik: “rinovimi i Nissan duhet të jetë punë e vetë punonjësve të Nissan. Megjithatë, Shiro Nakamura, i cili drejtonte ekipin e projektimit që supozohej të krijonte një stil të ri, të veçantë, spektakolar të makinave të reja, megjithëse ishte japonez, kishte punuar më parë për Isuzu (i cili ra nën krahun e General Motors). Një aksion i tillë u bë nga Carlos Ghosn në funksion të konceptit të ri të përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit. Sipas traditës, avancimi në karrierë është i ngadalshëm dhe varet nga ndikimi dhe përkatësia në klane të caktuara në b ó në masë më të madhe sesa nga njohuritë profesionale dhe kontributi personal në arritjet e ndërmarrjes. Kjo qasje pati një ndikim veçanërisht të fortë dhe të dhimbshëm në menaxhimin financiar të Nissan, në të cilin pozicioni i CFO u mor nga një udhëheqës nderi, por në të njëjtën kohë nuk kishte njohuri të mjaftueshme për të menaxhuar një ndërmarrje shumë intensive kapitale (ajo merr disa qindra milionë dollarë). Prandaj, ai u zëvendësua nga Thierry Mulonguet dhe ekipi i tij francez, të cilët centralizuan menaxhimin financiar të të gjithë kompanisë në Tokio, dhe jo në degët rajonale në mbarë botën.

Tradita e rritjes së karrierës gjatë viteve të shërbimit duhej të braktisej: u vendos që niveli i shpërblimit të secilit punonjës dhe avancimi i tij në karrierë do të përcaktohej nga sasia e kontributit në zbatimin e planit të ringjalljes së Nissan dhe Nissan- plani 180. Kështu, faktori kryesor në një karrierë ishte performanca - efikasiteti i punës së një punonjësi të caktuar, megjithatë, është ende i lidhur ngushtë me ndihmën e planit me efikasitetin e të gjithë kompanisë. E rëndësishme nuk është se sa kohë i kushton një punonjësi punës, por çfarë rezultatesh merr në të njëjtën kohë.

Në çështjet e shpërblimit, është ruajtur një traditë e caktuar: paga filloi të përbëhet nga dy komponentë: konstante dhe e ndryshueshme. Variabla lidhet me dinamikën e efikasitetit të ndërmarrjes: nëse është e lartë, punëtorët përdorin frytet e saj, nëse bie, atëherë me të bie edhe pjesa e ndryshueshme e pagave. Duke qenë se mund të përbëjë deri në 40% të shumës së paguar, është e qartë se punonjësit kanë një interes të madh për suksesin e kompanisë. Për të vlerësuar madhësinë e pjesës së ndryshueshme, përdoret një sistem i thjeshtë nxitjeje: në fillim të vitit financiar - 1 Prill - shpallet me cilat kritere do të vlerësohet puna dhe çfarë do të marrin punonjësit në varësi të zbatimit të një të caktuar. qëllimi. Për më tepër, ata përpiqen të japin kriteret në aspektin sasior, duke shmangur një numër të madh kategorish cilësore. Në kushte të tilla, çdo punonjës e di se për çfarë të përpiqet dhe bën çdo përpjekje. Përveç kësaj, kjo metodë garanton shumën e pagesave dhe mbron nga vlerësimi subjektiv i autoriteteve, që është një nga hallkat më të dobëta në praktikën amerikane.

Sindikata e Nissan reagoi në mënyrë të favorshme ndaj ndryshimeve. Kryesisht për faktin se kompanitë e tjera japoneze filluan t'i përmbahen të njëjtës politikë: Matsushita nga fundi i viteve '90. braktisja e gradimit në vjetërsi dhe rritje automatike në pagesat e bonusit dhe pagat bazë. Sindikata të tjera kanë theksuar gjithashtu mbajtjen e vendeve të punës dhe kanë mbështetur transferimin e punëtorëve në punë me kohë të pjesshme. Në përgjigje të kësaj mbështetjeje, Carlos Ghosn në 2002 pranoi kërkesën e sindikatës për një rritje pagash, ndërsa të gjitha kompanitë e tjera të makinave (duke përfshirë Toyota-n e plotfuqishme) ngrinë normën bazë.

Sa i përket rishpërndarjes së punëtorëve që praktikohej në ndërmarrjet japoneze, në varësi të rrethanave, kjo tendencë mbeti në një formë shumë të pazakontë - aleanca franko-japoneze paracaktoi shkëmbimin e personelit dhe transferimin e përvojës së larmishme jo vetëm brenda kornizës së një kompani, por edhe në kuadër të vetë aleancës dhe, sipas vetë pjesëmarrësve, ishte arsyeja e suksesit në tregun botëror.

Organizimi i prodhimit dhe i punës. Me zbatimin e Planit të Ringjalljes së Nissan, sistemi i prodhimit i miratuar në Japoni nuk u ndryshua shumë. Ana teknike e prodhimit mbeti forca më e fortë e kompanisë, Carlos Ghosn konfirmoi se fabrika në Sunderland (Angli) ishte një model, dhe fabrika në Smyrna ishte fabrika më e mirë në Amerikën e Veriut. Megjithatë, proceset e biznesit që lidhen me funksionimin e këtyre industrive kishin nevojë për rishikim.

Pikëpamja tradicionale e biznesit si një rrugë kolektive drejt suksesit u hodh poshtë: për mbijetesën e Nissan, u analizuan marrëdhëniet me të gjithë partnerët dhe furnitorët, dhe midis tyre u zgjodhën vetëm ata që kontribuan në zhvillimin e tij, pjesa tjetër ishin ndër humbësit që kishin për të kërkuar një rrugëdalje nga situata. Ky vendim shkaktoi shumë kritika nga palët humbëse, por partnerët e mbetur, si rrjedhojë, filluan të krijojnë lidhje më të ngushta dhe më produktive. Në të njëjtën kohë, një qasje konkurruese bëri të mundur grumbullimin e forcave jo vetëm të kompanisë në fjalë, por edhe të kompanive të konkurrentëve.

Një pikë e rëndësishme për t'u theksuar këtu është se korporatat japoneze janë "të hapura", transparente ndaj botës së biznesit. Ata mbështesin publicitetin e informacionit si brenda kompanisë: çdo punonjës mund të njihet me planet e organizatës për të ardhmen, me qëllimet dhe perspektivat e zhvillimit, dhe jashtë saj: pavarësisht nëse gjërat po shkojnë mirë apo jo në kompani, është e rëndësishme të njoftohen të gjithë të interesuarit. E para përcakton harmoninë e marrëdhënieve në ekip dhe forcon lidhjet e korporatave, e dyta ju lejon të kërkoni mbështetje, si nga konsumatorët ashtu edhe nga kompanitë e tjera, veçanërisht kur ekziston nevoja për të pranuar gabimet dhe për të marrë ndihmë.

Nissan i bëri të dyja - publiciteti absolut u praktikua gjatë njoftimit Situate e veshtire, në të cilat ai u gjend, fjalime dhe botime të shumta, duke përfshirë raporte të konsoliduara tremujore dhe vjetore për aktivitetet, gjë që nuk ishte pjesë e praktikës së korporatave japoneze, të cilat i prezantonin raportet vetëm kompanisë mëmë për të fshehur humbjet e degëve të shumta. Si rezultat: "Nissan" kërkoi mbështetjen e një numri të madh individësh dhe organizatash, përfshirë qeverinë japoneze, e cila premtoi të kujdeset për të gjithë njerëzit e prekur nga riorganizimi i "Nissan".

Sa i përket momenteve aktuale të punës, atëherë, duke vlerësuar aftësinë e lartë të departamenteve të prodhimit, analistët francezë u tmerruan nga puna e shërbimeve tregtare dhe marketingut. "Inxhinierë të mirë, por shitës të këqij." Nëse Toyota punëson koncesionarë të pavarur për të shitur produktet e saj, atëherë në Nissan degët speciale, në pronësi të vetë Nissan, ishin të angazhuar në shitje, menaxhimi i të cilave përbëhej nga punonjës të nderuar të kompanisë që përfunduan karrierën e tyre këtu. E fundit në b ó ishin më të shqetësuar për mirëqenien sociale të ekipeve të tyre sesa për efektivitetin e aktiviteteve të tyre. Për të dalë nga kjo situatë, u vendos që të thyhej tradita dhe të fillonte mbyllja e pikave të shitjes, e më pas ofrimi i menaxherëve ndërmarrjet tregtare blej këtë biznes nga Nissan. Kështu, u vendos një aksion në pjesën tradicionalisht më efikase të ndërmarrjeve japoneze - prodhimin, i cili supozohej të drejtohej drejt krijimit të makinave të reja, më konkurruese me cilësinë e natyrshme në Japoni, në mënyrë që vetë kompanitë tregtare të ishin të interesuara për të krijuar dhe mbajtja e një rrjeti tregtarësh për Nissan.

Kjo kërkonte një theksim në sloganin e vjetër japonez të testuar me kohë - "risitë". Plani i ringjalljes kërkonte lëshimin e dymbëdhjetë modeleve të reja të makinave. Aksioni u vendos në "Mars" - i pari i bërë në një platformë të përbashkët me "Renault". Kjo mini-makinë e nivelit të ulët konkurroi me modelin Vitz të Toyota-s dhe Honda-s Fit dhe fitoi konkurrencën tre muaj pas hyrjes në treg. Përveç kësaj, Nissan ka ri-lançuar projektin Z, bazuar në Datsun 240-Z, një kupë sportive që ishte tepër popullore në vitet 1960. (veçanërisht në SHBA), por i vjetëruar për shkak të modifikimeve të pasuksesshme. Kjo ngjarje tërhoqi shumë vëmendje dhe përcaktoi suksesin e fushatave të reklamave dhe shitjeve të Nissan.

Nissan kishte të gjitha burimet për të nxjerrë produkte të reja, e vetmja gjë që i mungonte ishte një llogaritje kompetente e marketingut, e cila u ndihmua nga kolegët e saj francezë. Sipas Carlos Ghosn, në kushtet e reja “prodhuesi duhet të marrë të njëjtin çmim si bazë, ndërsa çdo model i ri ka karakteristika më të larta teknike, b. ó siguri më të mirë, cilësi më të lartë, b ó jetë më e gjatë shërbimi, pajisje më të mira, si rezultat i të cilave niveli specifik i kostove të kompanive të automobilave rritet çdo vit me 1% ... Këto janë kërkesat e tregut. Prandaj, modeli i ri Micra shitet praktikisht me të njëjtin çmim si ai i mëparshmi, megjithëse funksionalisht është në një nivel më të lartë. Por në të njëjtën kohë, modeli i vjetër "Micra" na solli disa humbje dhe i riu sjell fitim." Për të zbatuar këtë qasje, pala japoneze duhej të përqendrohej jo vetëm në prodhimin, por edhe në çështjet e kontrollit të kostos dhe kohën e zhvillimit të modeleve të reja (qëllimi ishte reduktimi nga 24 muaj në 12 muaj). Në të njëjtën kohë, vështirë se ia vlen të kesh frikë nga një rënie në cilësinë e makinave të tilla, duke pasur parasysh karakteristikat kulturore të punëtorëve japonezë.

Duhet theksuar se bashkëpunimi Nissan-Renault ka një tjetër efekt shtesë. Konvergjenca e platformave të automjeteve ka ofruar një mundësi për të konvergjuar rrjetet dhe proceset e furnizuesve, duke lejuar ekonomi më të mëdha të shkallës.

Një vend më vete meriton një pyetje në lidhje me investimet jo shumë të mëdha të kompanive në R&D, për të cilat shtypi japonez i qorton ato. Toyota dhe Honda po punojnë shumë për të zhvilluar njësi motorike hibride (një motor klasik për udhëtimet në autostradë plus një elektrik për ngarje në qytet). Nissan iu afrua kësaj çështje nga pozicionet më të mira amerikane të të bërit biznes, duke lidhur një kontratë me Toyota, e cila ka zhvilluar një instalim të tillë, sipas të cilit, që nga viti 2006, nga komponentët e tij në fabrikat e tij, mund të montojë dhe shesë makina me motorë hibridë në Shtetet e Bashkuara, ku legjislacioni i ashpër për ndotjen e mjedisit. Në vitet '80 dhe '90, gjatë garës së teknologjisë së lartë në Japoni, një vendim i tillë nga kompania do të ishte i papranueshëm.

Kapitulli 3. Një shembull i kompanive moderne amerikane. Saturni dhe General Motors

Fatkeqësisht, kompanitë amerikane nuk janë adhuruesit më të mëdhenj të praktikës së shkëmbimit të përvojës, veçanërisht në fushën e projekteve të suksesshme të biznesit. Njohuria në Perëndim është një pronë intelektuale që gjeneron të ardhura, prandaj, gjetja e informacionit për përbërjen dhe strukturën e ndërmarrjeve, dhe, veçanërisht, teknologjitë e menaxhimit, nuk është detyra më e lehtë dhe më shpërblyese. Publikime të shumta kushtuar studimit të korporatave amerikane janë koleksione të situatave të ndryshme të biznesit dhe vlerësimet e tyre nga këndvështrimi i shkollave të ndryshme të menaxhimit. Është mjaft e vështirë të gjesh një studim të plotë që zbulon aktivitetet e një kompanie moderne, dhe ne do të ishim më të interesuar për një ndërmarrje të prodhimit të automobilave. Sidomos kur mendon se kjo zonë është një temë krenarie e veçantë për Shtetet e Bashkuara dhe është e vështirë për ta të pranojnë faktin se kjo krenari ka pësuar humbje kolosale gjatë dekadës së fundit dhe rrezikon të humbasë epërsinë ndaj kompanive japoneze dhe evropiane. Aq më e vështirë është të pranohet fakti se, ndoshta, kjo fatkeqësi lidhet me joefikasitetin ekonomik të modelit të menaxhimit, i cili gjithashtu ka luajtur një rol udhëheqës në ekonominë globale për një kohë të gjatë, por shumë shpesh kritikohet, të dyja. nga shkencëtarët hulumtues dhe praktikuesit e biznesit. Dhe suksesi i korporatave të tjera amerikane flet drejtpërdrejt për nevojën e përdorimit të teknologjive që nuk janë karakteristike për menaxhimin tradicional amerikan, të tilla si një "kthesë" ndaj një personi (si ndaj një konsumatori dhe një punonjësi), justifikimi i qëllimeve sociale të organizim, dhe jo vetëm për të arritur fitim me çdo mjet, demokratizim vendimesh, jo diktat autoritar etj.

Megjithatë, për të përfunduar analizën tonë krahasuese, do t'i drejtohemi një eksperience të General Motors (GM), ende lider në industrinë globale të automobilave, e cila u shoqërua me dëshirën për të krijuar një ndarje të suksesshme brenda Holding-ut, të modeluar sipas një kompanie japoneze. . Dhe megjithëse kjo përvojë nuk është e përditësuar, ajo mund të shpjegojë pse korporata ende nuk mund të krijojë ndërveprim efektiv midis ndërmarrjeve të ndryshme brenda GM dhe është e detyruar të shesë ose mbyllë objektet e prodhimit që dikur janë të suksesshme.

Filozofia dhe qëllimet e kompanisë. Divizioni Saturn i General Motors u krijua në 1985 me synimin për të krijuar një prodhim fitimprurës të makinave të vogla në Shtetet e Bashkuara (në krahasim me kompanitë e atëhershme japoneze dominuese në këtë treg). Misioni i saj ishte: “Të dizenjojë dhe prodhojë automjete amerikane që do të udhëheqin botën në cilësi, çmim dhe kënaqësi të klientit përmes integrimit të njerëzve, teknologjisë, praktikave të biznesit dhe shkëmbimit të njohurive, teknologjisë dhe përvojës brenda General Motors”. Kjo qasje ishte unike në atë kohë dhe supozonte se sipërmarrja e re do të krijonte vende pune që jo vetëm do të sillnin fitim për kompaninë, por edhe do të kënaqnin nevojat e punonjësve.

Duke parë përpara, duhet të theksohet se kompania në vitin 1990 përgjysmoi detyrat e saj: modeli i zhvilluar nga Saturn u dallua në mënyrë shumë të favorshme nga cilësia, komoditeti dhe dizajni i freskët nga makinat e tjera amerikane, por nuk mund të anashkalonte përfaqësuesit japonezë. Kompania zhvilloi metoda efektive të punës në grup, por kjo përvojë nuk u përdor në asnjë mënyrë në General Motors.

Nëse do të flisnim për modelin japonez të menaxhimit, atëherë një rezultat i tillë vështirë se do të ishte vlerësuar si i pakënaqshëm - në vend të kësaj, me shumë mundësi, do të ishte bërë një analizë e plotë e situatës për të eliminuar shkaqet që e shkaktuan atë dhe për të rregulluar ose zhvilluar një plani i ri. Megjithatë, menaxhmenti i GM mendoi në mënyrë të vetme se divizioni i kishte kushtuar shumë vëmendje procesit të ndërtimit të makinës dhe mbajtjes së një kulture të brendshme, duke lënë anash nevojat e konsumatorëve dhe interesat e aksionerëve. Si rezultat, pa marrë fitimin e pritur nga shitja e produkteve, GM reduktoi fondet për zhvillimet e reja të kësaj marke dhe specialistët më kryesorë u transferuan në pozicione të përshtatshme në kompaninë mëmë.

Punësimi, politika e personelit dhe stimujt e punonjësve. Pothuajse 100% e fuqisë punëtore të Saturnit përbëhej nga punonjës të General Motors të zhvendosur nga ndërmarrje të tjera - të mbyllura. Në pritje, vëmendje e veçantë iu kushtua kulturës së "Saturnit": vetëm " njerëz të përshtatshëm“- jo thjesht mbi baza profesionale, por mbi bazën e filozofisë së kompanisë. “Kjo është ajo që ne e quajmë Saturn. Sistemi i shpërblimit është i ndryshëm këtu. Ju duhet vazhdimisht të ndiheni sikur po punoni si ekip ... të gjithë duhet të ndajnë qëllimet dhe synimet e organizatës, dhe kohëzgjatja e ditës së punës është e njëjtë për të gjithë. Punonjësit e dinin ekzistencën e rotacionit... Kemi kryer teste me shkrim, kemi vlerësuar aftësitë e punës në grup.”

Shumë kohë dhe para u ndanë për trajnimin e punonjësve, megjithëse fillimisht profesionistët shkuan për të punuar në Saturn, të cilët për shumë vite në GM u përpoqën për përsosmëri dhe panë në Saturn një organizatë ku ata mund të shfaqeshin si specialistë. E megjithëse menaxhmenti nuk u garantoi punësim dhe karrierë, duke paralajmëruar se kompania mund të zhdukej për tre muaj, ata e morën këtë rrezik pa frikë. Ky unitet në pikëpamje dhe qëllime kontribuoi shumë në formimin e një fryme të vetme ekipore, e cila i lejoi punonjësit të rregullonin në mënyrë të pavarur proceset teknologjike dhe të krijonin një kompani me një reputacion të patëmetë dhe cilësi të shkëlqyer të produktit. Punonjësit e Saturnit madje kontribuan në marrëdhënie të mira kompanitë me sindikata, të cilat për arsye historike janë në hasmëri me menaxhimin e ndërmarrjeve.

Një qëndrim të veçantë ndaj personelit ka pasur edhe udhëheqja e "Saturnit". Richard LeFow (ish-drejtor i Saturnit) thotë: “Të mësuarit bazohej kryesisht në njerëzit dhe nevojën e tyre për të kuptuar diçka përpara se ta bënin atë. Kur një punonjës i ri erdhi në Saturn, gjëja e parë që bënë drejtuesit ishte njohja me të, i treguan për përgjegjësitë e tij dhe të tyre, kulturën organizative, parimet dhe vlerat e kompanisë. Nuk mund të them me siguri se sa punonjës erdhën në Saturn duke thënë: "Kam punuar në GM për 25 vjet dhe nuk kam parë kurrë një menaxher uzine, e lëre më një president."

Nëse Saturn do të ishte një kompani e pavarur, nuk dihet se si do të ishte zhvilluar fati i tij në tregun e automobilave, por ishte një divizion i GM, dhe General Motors kërkonte përmbushjen e detyrimeve, dhe misioni fillestar i Saturnit ishte përhapja e njohurive të fituara. në të gjithë korporatën GM. Pikërisht në këtë çështje psikologjia konkurruese e menaxhmentit amerikan ka luajtur një rol jo tërheqës.

Punonjësit e Saturnit ishin një ekip i konsoliduar, brenda të cilit nuk kishte mosmarrëveshje dhe konkurrencë të brendshme, por kjo konkurrencë u bë e jashtme: Saturni iu kundërvu GM, sepse e dinte se ishte superior në të gjitha aspektet ndaj kompanisë mëmë. Kur u pyet: “A punoni për General Motors?” Punonjësit e tij u përgjigjën pa hezitim: “Jo, unë punoj për Saturnin”. Ky izolim nga korporata kryesore jo vetëm që pengoi shkëmbimin e njohurive drejt GM, por gjithashtu pengoi zbatimin e çdo ndryshimi në Saturn. Njerëzit që punuan këtu filluan ta shihnin veten si të veçantë dhe metodat e tyre të punës si më të mirat, kështu që kur General Motors filloi të prezantonte elemente të prodhimit të shkathët, divizioni refuzoi të bënte ndryshime.

Në këtë situatë, zyra qendrore nuk ishte në gjendje të vlerësonte problemin dhe të kalonte konkurrencën në zhvillim në një armik tjetër të jashtëm - një prodhues të huaj. Për më tepër, ai vetë nuk kishte një ideologji-strategji të vetme, të formuluar qartë që do të lejonte bashkimin e të gjitha ndarjeve të kompanisë, dhe një qëllim i tillë nuk ishte vendosur për Saturnin.

Struktura organizative e menaxhimit dhe vendimmarrjes. Saturni dallohej nga thjeshtësia dhe lehtësia e funksionimit. U përdorën vetëm dy ose tre klasifikime të porosive të punës, megjithëse një fabrikë tipike automobilash ka rreth shtatëdhjetë. Kishte gjithashtu një numër më të vogël nivelesh hierarkike - tre ose katër, dhe jo gjashtë ose shtatë, si në fabrikat e tjera. Struktura e thjeshtuar kontribuoi në shpërndarjen e shpejtë dhe të plotë të informacionit, dhe menaxhmenti i uzinës komunikonte mjaft shpesh me punonjësit e ndërmarrjes. Megjithatë, përveç strukturës së kontrollit të brendshëm, Saturni kishte edhe një të jashtme.

Si një ndarje e një kompanie të madhe, Saturni nuk kishte të drejtë të emërtonte në mënyrë të pavarur produktet e tij ose të zgjidhte një strategji prodhimi. Nga pikëpamja financiare, ai ishte plotësisht i varur nga organizata mëmë, e cila kishte një qasje shumë të ashpër tregtare për të menaxhuar biznesin e ndërmarrjes. Mike Bennett, zëdhënës i Sindikatës së Punëtorëve të Automobilave: “Saturni nuk merr më vendime për produktin dhe përdorimin. proceset teknologjike... Tani gjithçka vendoset nga GM ... Kjo kufizon ndjeshëm mundësitë tona. Gjithçka që na është besuar është nxjerrja e një modeli të vogël makine. Në të njëjtën kohë na u dha një kusht: “Nëse keni sukses, ne do të vazhdojmë financimin për të përfunduar linjën e prodhimit”. Ne ishim të suksesshëm, por ata nuk na financuan kurrë. Ata kanë investuar në fabrikën e Delaware.

Karakteristika e qasjes së modelit amerikan të menaxhimit është një lojë me shumë zero: nëse njëri fiton, tjetri humbet. Nëse krahasojmë ndërveprimin e "GM-Saturn" me shembullin e konsideruar të "Nissan-Renault", atëherë rëndësia e këtij fenomeni do të jetë shumë më e prekshme.

Bashkëpunimi franko-japonez synonte një rezultat afatgjatë me përfitim të ndërsjellë, në të cilin një kompani (Nissan), kur është në këmbë, ndihmon tjetrën (Renault) të ketë sukses. Nëse Renault do të ishte i interesuar vetëm për të bërë fitime të shpejta, mund të përdorte gjithashtu financat e kompanisë së investuar për të nisur projektet e saj të reja dhe në këtë mënyrë të ekspozonte në rrezik zhvillimin e Nissan dhe bashkëpunimin e mëtejshëm efektiv me të në tregun aziatik. Megjithatë, ajo llogariti se bashkimi i burimeve do të sillte një efekt shumë më të madh ekonomik dhe do të jepte një perspektivë të mirë në skenën botërore.

Në rastin e "GM-Saturn", një perspektivë e tillë, me sa duket, nuk u konsiderua. General Motors u soll si një investitor tipik amerikan i interesuar për qarkullim të mirë të kapitalit dhe në kohën e duhur i zhvendosi asetet në një projekt që dukej më i besueshëm. Ishte ky lloj ndërveprimi që Nissan kishte frikë në atë kohë: skema klasike amerikane e bashkimit, në të cilën disa zënë një pozicion dominues dhe të tjerët një pozicion vartës. Në një situatë të tillë, Saturni e gjeti veten: kompania mëmë GM thjesht "dërrmoi" iniciativën dhe mundësitë e rritjes për ndarjen.

Organizimi i prodhimit dhe i punës. Prodhimi i makinave në SHBA në vitet '80. hasi në një problem shumë të vështirë: aksionet në transportuesin në linjë dhe dy segmente kryesore - një makinë e thjeshtë e përballueshme dhe marka të shtrenjta - doli të ishte humbëse në krahasim me prodhimin japonez të makinave në segmentin e çmimeve më të ulëta dhe të mesme të cilësisë shumë të lartë. Përpjekjet për të adoptuar tiparet e procesit të prodhimit japonez, duke përfshirë "kanban" dhe kontrollin e cilësisë, megjithëse ato çuan në modernizimin e ndërmarrjeve amerikane, nuk zgjidhën çështjen kryesore - lëshimin e risive teknike. Prodhuesit japonezë e konsiderojnë rritjen e gamës së modeleve si një nga qëllimet kryesore të kompanisë, dhe kjo kërkon një numër të madh inxhinierësh specialistë të trajnuar dhe investime të vazhdueshme në zhvillim.

General Motors kishte specialistë të tillë në Saturn, por kompania nuk ishte në gjendje të përfitonte plotësisht nga kjo rrethanë, duke u fokusuar në proceset e marketingut, veçanërisht në fushën e blerjeve të kompanive të tjera - siç duket, Holding u përpoq të zgjidhte problemi i mungesës së specialistëve të talentuar në fushën e prodhimit.thjesht duke i blerë së bashku me vetë prodhimin.

Sidoqoftë, kjo nuk e ndihmoi atë të ketë sukses në zhvillimin e teknologjive dhe pajisjeve të përparuara, prandaj, korporatës ende i mungon ndonjë nga projektet e veta inovative që mund t'i siguronin asaj një avantazh konkurrues. Zhvillimi i vetëm eksperimental i GM-së për të cilin kohët e fundit ka mbështetur shumë shpresa është një lloj makine që përdor hidrogjenin si lëndë djegëse, të pompuar në rezervuarët e lëndëve të ngurta. Por ky projekt ngjalli fillimisht një qëndrim shumë skeptik nga komuniteti botëror i prodhuesve të automjeteve, për shkak të kompleksitetit të krijimit të një motori të tillë dhe përdorimit të tij, si dhe kostos së lartë.

Për më tepër, politika jokonsistente dhe mjaft e "mbyllur" e GM minon opinionin publik për këtë prodhues dhe shteron besueshmërinë e qeverisë së vendit dhe partnerëve ndërkombëtarë.

PËRFUNDIM

Siç mund të shihet nga shembujt, menaxhimi modern në Japoni dhe Shtetet e Bashkuara është disi i ndryshëm nga ato sisteme të menaxhimit që u miratuan në shekullin e njëzetë. (Gjiganët e automobilave u zgjodhën për shkak të ballafaqimit të tyre origjinal historik pikërisht për të provuar epërsinë e mënyrave të prodhimit dhe menaxhimit amerikan ose japonez.)

Duke përshkruar modelin japonez të menaxhimit, mund të vërehet se, ashtu si pas Luftës së Dytë Botërore, ai i nënshtrohet një ndikimi konstruktiv dhe shumë të dobishëm nga modelet e tjera (amerikane, por më evropiane), por kjo ndodh në një mënyrë evolucionare - si rezultat i shqyrtimit të kujdesshëm dhe analizës së pasojave të ndryshimeve të mundshme ose rezistencës ndaj ndryshimeve të mundshme.

Pra, në praktikën e menaxhimit të një organizate në Japoni vjen përcaktimi dhe planifikimi i plotë i qëllimeve, bazuar jo në karakteristikat cilësore të rezultatit të dëshiruar, por në tregues sasiorë mjaft realë (përfshirë fitimin). Por në të njëjtën kohë, orientimi tradicional ndaj një personi ruhet si një burim i domosdoshëm dhe i rëndësishëm i një kompanie - një punonjës, dhe si një konsumator i vlefshëm dhe i rëndësishëm - një blerës.

Sistemi tradicional i rekrutimit të përjetshëm po bëhet një gjë e së kaluarës, duke i lënë vend sistemit të përzgjedhjes profesionale dhe promovimit të personelit, megjithatë, vetë pjesëmarrjen e personelit në punën e kompanisë, si dhe marrëdhënien e ngushtë me zhvillimin e saj. perspektivat, mbeten mjaft në frymën e kolektivizmit japonez dhe sigurojnë suksesin e planeve të çdo organizate. Zhvillimi i pikëpamjeve për pushtimin e pozitave drejtuese nga jorezidentët e Japonisë është gjithashtu interesant - më parë ky fenomen ishte kategorikisht i papranueshëm.

Në të njëjtën kohë, duhet theksuar se zbatimi i suksesshëm i ndryshimeve vështirë se do të ishte i mundur nëse modeli japonez nuk karakterizohej nga çiltërsi dhe transparencë e plotë, e cila siguron mbështetje për veprimet e kompanisë si brenda dhe jashtë saj.

Sipas këtij treguesi, modeli japonez është shumë i ndryshëm nga ai amerikan, për një vlerësim të plotë të të cilit, për fat të keq, të dhënat hyrëse nuk janë mjaft të mjaftueshme. Megjithatë, vetë fakti që kompania është në një gjendje shumë të ngjashme me atë japoneze (madje edhe në një nivel borxhi) dhe pamundësia për të dalë prej saj flet për probleme vërtet serioze në menaxhim. Nëse prodhuesit japonez iu deshën vetëm tre muaj për të zhvilluar një plan për tejkalimin e krizës dhe vetëm dy vjet për të rivendosur pothuajse në mënyrë të pavarur pozicionin e tij të lëkundur, në të cilin ishte për më shumë se dhjetë vjet, atëherë General Motors do të përfundojë me siguri falimentimin dhe është duke shitur asetet e saj të vlefshme. Arsyeja mund të quhet politika jo shumë largpamëse e kompanisë, e cila nuk parashikonte një strategji zhvillimi afatgjatë për secilën prej ndarjeve strukturore të saj. (Firma japoneze mësoi të vendoste qëllime afatshkurtra, duke mos harruar trajektoren e përgjithshme të lëvizjes, dhe ajo amerikane nuk mund të shkonte nga distanca e shkurtër në të gjatë). Mund të akuzohet për interes të tepruar për arritjet materiale dhe "harresë" për qëllimin kryesor të ndërmarrjes - prodhimin e mallrave dhe shërbimeve cilësore të nevojshme nga konsumatori, gjë që rezultoi në probleme të prodhimit dhe marketingut.

Sidoqoftë, do të ishte më e sakta të kërkohej arsyeja në politikën e personelit dhe strukturën e menaxhimit, pasi, me sa duket, kompania thjesht nuk gjeti një numër të mjaftueshëm specialistësh besnikë që do të ishin të interesuar për një jetë të gjatë dhe produktive të kësaj ndërmarrje.

Ndryshe nga modeli japonez, i cili absorboi me sukses metodat e punës dhe të menaxhimit që fillimisht ishin të huaja për të, modeli amerikan ruajti dhe forcoi më tej tiparet e tij karakteristike dhe jo më të mira. Duke përmbledhur atë që u tha, mund të konkludojmë se modeli japonez në kuadrin e një shoqërie globalizuese ka një aftësi më të madhe për të funksionuar me sukses sesa ai amerikan.

LITERATURA

1.Bolshakov, A.S. Mikhailov dhe V.I. Menaxhimi modern: teori dhe praktikë / A.S. Bolshakov, V.I. Mikhailov. - SPb .: Peter, 2002 .-- 416 f.

2. Borovikova, N. V. Modeli i funksionimit të një kompanie të madhe: një analizë krahasuese e sistemeve të kontrollit japonez dhe amerikan / N.V. Borovikova // Personeli. Biznes pa probleme. - SPb .: Delovoy Petersburg, 2002, Nr. 2-4. -<#"justify">11. Menaxhimi krahasues / Ed. S.E. Pivovarova. - SPb .: Peter, 2006 .-- 368 f.