Lista över professionella och allmänna kompetenser. Klassificering av allmänna och yrkesmässiga kompetenser inom ramen för genomförandet av fgos

I enlighet med kraven i Federal State Educational Standard, studenter vid utbildningsinstitutioner i primära och sekundära yrkesutbildning måste ha allmän och professionell kompetens.

Standardens layout (2008) definierar följande listor allmänna kompetenser akademiker

- primär yrkesutbildning:

OK 2. Organisera dina egna aktiviteter utifrån målet och sätten att uppnå det, bestämt av ledaren.

OK 3. Analysera arbetssituationen, utföra nuvarande och slutlig kontroll, utvärdera och korrigera sin egen verksamhet, ansvara för resultatet av deras arbete.

OK 4. Sök och använd den information som krävs för att utföra professionella uppgifter effektivt

- sekundär yrkesutbildning:

OK 1. Förstå essensen och sociala betydelsen av din framtida yrke, visa ett stadigt intresse för det.

OK 3. Lös problem, fatta beslut i normala och icke-standardiserade situationer, ta ansvar för dem.

OK 5. Använd information och kommunikationsteknik i professionella aktiviteter.

OK 6. Arbeta i ett team, kommunicera effektivt med kollegor, ledning och kunder;

OK 7. Ta ansvar för arbetet i teammedlemmar (underordnade), för resultatet av uppgiften.

- yrkesutbildning ( förhöjd nivå):

OK 1. Förstå essensen och sociala betydelsen av ditt framtida yrke, visa ett stadigt intresse för det.

OK 2. Organisera dina egna aktiviteter, välj metoder och sätt att utföra professionella uppgifter från de kända, utvärdera deras effektivitet och kvalitet.

OK 3. Lös problem, bedöm risker, fatta beslut i icke-standardiserade situationer.

OK 4. Sök och använd den information som behövs för att effektivt utföra professionella uppgifter, professionell och personlig utveckling.

OK 5. Använd information och kommunikationsteknik i professionella aktiviteter.

OK 6. Arbeta i ett team, säkerställa dess sammanhållning, kommunicera effektivt med kollegor, ledning, kollegor.

OK 7. Sätt upp mål, motivera underordnadas aktiviteter, organisera och kontrollera deras arbete med ansvarstagande för resultatet av uppdrag.

OK 8. För att självständigt bestämma uppgifterna för professionell och personlig utveckling, delta i självutbildning, medvetet planera professionell utveckling.

I enlighet med ovanstående nivåer av bildandet av ämnet för verksamhet, listor över allmänna kompetenser som akademiker som har behärskat de grundläggande professionellt program inom specialområdet primär yrkesutbildning, sekundär yrkesutbildning och sekundär yrkesutbildning (avancerad nivå), måste kompletteras från listan över kompetenser som Zeer E.F.

Den mest harmoniskt sammanställda är en lista över yrkesutbildade kandidaters kompetens (avancerad nivå), som syftar till bildandet av sådana personlighetskvaliteter som oberoende, rörlighet och förmågan att utföra ledarskapsaktiviteter.

Denna lista över kompetenser måste, liksom de andra, kompletteras med kompetenser som bidrar till utvecklingen av en persons kreativa egenskaper, till exempel förmågan att skapa en produkt som utmärks av nyhet, originalitet, unikhet samt kompetens som utvecklar estetisk känslighet, en känsla av skönhet i verkligheten, förmågan att behärska standarder. skönhet och design, att känna skönheten i den skapade produkten av professionell aktivitet ..

Sådan kompetens som förmågan att använda regelverks- och juridisk dokumentation efter yrke, SES efter yrke, för att ta hänsyn till säkerhetsstandarder och regler är en av de viktigaste reglerande kompetenserna, det är nödvändigt att fylla på den med listorna över allmänna kompetenser för akademiker från båda primär yrkesutbildning och sekundär yrkesutbildning.

Kompetensförteckningen för en examen från grundläggande yrkesutbildning, vars yrkesverksamhet främst är förknippad med genomförandet manuellt arbete, är det nödvändigt att komplettera med kompetens som utvecklar sensorimotoriska förmågor (samordning av handlingar, reaktionshastighet, manuell fingerfärdighet, öga, färgdiskriminering, etc.).

Listan över kompetenser för en examen från gymnasial yrkesutbildning, vars yrkesverksamhet är förknippad med manifestationen kreativitet, måste kompletteras med förmågan att generera ovanliga, ursprungliga idéer, avvika från traditionella tankemönster, vilja att förnya.

Självförbättringskompetenser är mest representerade i listan över kompetenser för en examen från gymnasial yrkesutbildning (avancerad nivå). Det är nödvändigt att komplettera listorna över allmänna kompetenser för akademiker från grund- och sekundär yrkesutbildning med förmågan att berika sin yrkeskompetens för att vara redo för avancerad utbildning.

Det är möjligt att kombinera kompetenserna OK 4 och OK 5 till en kompetens enligt likheten mellan uppgifter som eleverna löser i enlighet med dessa krav.

I enlighet med typerna av grundkompetenser kan listorna över allmänna kompetenser för akademiker som behärskar grundutbildningsprogrammet i specialiteten klassificeras enligt följande:

Typer av kompetenser	Kompetenser (förmågor) hos en NGO -examen
Känslomässigt - psykologiskt	OK 1
OK 2	Att utveckla estetisk känslighet, att känna skönheten i den skapade produkten av professionell aktivitet.
Reglerande	OK 3	Organisera dina egna aktiviteter, baserat på målet och sätten att uppnå det, bestämt av huvudet (GC 2)
OK 4	Använd lagstadgad och juridisk dokumentation efter yrke, GOST efter yrke, ta hänsyn till säkerhetsstandarder och föreskrifter.
OK 5	Utveckla sensorimotoriska förmågor (koordinering av åtgärder, reaktionshastighet, manuell fingerfärdighet, ögonmätning, färgdiskriminering, etc.)
Analytisk	OK 6	Analysera arbetssituationen, genomföra nuvarande och slutlig kontroll, utvärdera och korrigera sin egen verksamhet, ansvara för resultatet av deras arbete. (OK 3)
	OK 7	Sök och använd den information som krävs för att effektivt utföra professionella uppgifter (OK4), använd information och kommunikationsteknik i professionell verksamhet. (OK 5)
OK 8	Arbeta som ett team, kommunicera effektivt med kollegor, ledning och kunder. (OK 6)
Kreativ	OK 9
	OK 10	Berik din yrkeskompetens, var redo för professionell utveckling.

Typer av kompetenser	Kompetenser (förmågor) hos en yrkesskola
Känslomässigt - psykologiskt	OK 1	Förstå essensen och sociala betydelsen av ditt framtida yrke, visa ett stadigt intresse för det, berika din yrkeskompetens... (OK1)
OK 2	Att utveckla estetisk känslighet, en känsla av skönhet i verkligheten, att behärska normerna för skönhet och design, att känna skönheten hos den skapade produkten av professionell aktivitet.
Reglerande	OK 3	Organisera sina egna aktiviteter, välj metoder och sätt att utföra professionella uppgifter från de kända, utvärdera deras effektivitet och kvalitet (OK 2).
OK 4
Analytisk	OK 5	Lös problem, fatta beslut i normala och icke-standardiserade situationer, ta ansvar för dem. (OK 3)
OK 6
Social - kommunikativ	OK 7
OK 8	Arbeta i ett team, kommunicera effektivt med kollegor, ledning och kunder. (OK6)
Kreativ	OK 9	Skapa en produkt som är ny, original och unik.
Självförbättringskompetens	OK 10	Ta ansvar för teammedlemmarnas (underordnadas) arbete, för resultatet av uppgiften (OK7).

Typer av kompetenser	Kompetenser (förmågor) hos en yrkesskola (avancerad nivå)
Känslomässigt - psykologiskt	OK 1	Att förstå essensen och sociala betydelsen av ditt framtida yrke, att visa ett stadigt intresse för det. (OK 1)
Reglerande	OK 2	Organisera sina egna aktiviteter, bestäm metoder och sätt att utföra professionella uppgifter från de kända, utvärdera deras effektivitet och kvalitet (OK 2).
OK 3	För att använda den normativa och juridiska dokumentationen efter yrke, GOS efter yrke, ta hänsyn till normer och regler för säkerhetsåtgärder.
Analytisk	OK 4	Lös problem, bedöm risker och fatta beslut i icke-standardiserade situationer. (OK 3).
OK 5	Skapa ovanliga, originella idéer, avvik från traditionella tankemönster och var villig att förnya.
Social - kommunikativ	OK 6	Sök och använd den information som är nödvändig för att effektivt utföra professionella uppgifter, professionell och personlig utveckling (OK 4), använd information och kommunikationsteknik i professionell verksamhet (OK 5).
OK 7	Arbeta i ett team, säkerställa dess sammanhållning, kommunicera effektivt med kollegor, ledning, kollegor (GC 6).
Kreativ	OK 8	Skapa en produkt som är ny, original och unik.
Självförbättringskompetens	OK 9	Sätt upp mål, motivera underordnadas aktiviteter, organisera och kontrollera deras arbete med ansvarstagande för resultatet av slutförda uppgifter. (OK 7)
OK 10	För att självständigt bestämma uppgifterna för professionell och personlig utveckling, delta i självutbildning, medvetet planera professionell utveckling. (OK 8)

Listor över yrkeskompetenser som bildats bland akademiker som har behärskat huvudutbildningsprogrammet i sin specialitet, modellen av standarden ska beskrivas utifrån yrkenas egenskaper.

Låt oss ge ett exempel på klassificeringen av yrkeskunskaper. Låt oss som ett exempel överväga listan över yrkeskunskaper som bildats av studenterna vid Regional College of Design and Service inom yrket "sömmerska" och "designer modedesigner".

Professionella kompetenser inom yrket "sömmerska"
	- behovet av arbetet med en sömmerska; - estetisk känslighet, en känsla av skönhet när du skapar plagg; - sensormotorisk kompetens (förmågan att samordna åtgärder vid manuellt arbete och maskinarbete, ögon, färgdiskriminering etc.)
Lagstiftningskompetens	- förmåga att organisera arbetsplats för arbete på en symaskin och för hand; - möjligheten att följa tekniken vid manuellt arbete och maskinarbete: - välj antal nålar och trådar i enlighet med tygtypen; - välj typ av söm och maskinsöm i enlighet med syftet med bearbetningsenheten; - fyll maskinen med trådar eller rullmatningsmekanism; - för att bearbeta produktens detaljer: hylla, rygg, hylsa, fram- och bakpaneler, kant, krage; - förmågan att hantera enheter och delar; - möjligheten att använda olika typer av utrustning för våt - värmearbete: järn, press, ångluftdocka, ångbåt; - förmågan att utföra olika typer av våt - värmearbete: strykning, strykning, strykning, pressning, dragning, ångning, duplicering, pressning; - att slipa konstruktivt - dekorativa linjer; - bearbeta skivor etc.
Social kompetens	- arbeta med särskild information om sömnadsverksamhet; - förståelse för professionell terminologi;
Analytiska kompetenser	- förmågan att läsa diagram; - analysera instruktionskort; - bestämma sekvensen för montering av produkten; - uppsättning temperaturregim utrustning vid utförande av våtvärme fungerar i enlighet med tygtypen;
Kreativa kompetenser	- använda utrustning för tillverkning av produkter från moderna tyger; - att bearbeta enheten, delar av produkten från moderna tyger;
Självförbättringskompetens	- kontrollera kvaliteten på det utförda arbetet, identifiera och eliminera - identifierade defekter; - asymmetri i arrangemanget av små delar; - ojämna kanter på delar, slutstygn, sömsmån, - brist på fukt - värmebehandling.
Professionella kompetenser inom yrket "designer - modedesigner"
Känslomässigt - psykologisk kompetens	- estetisk känslighet, känsla av skönhet när du skapar plagg; - sensormotorisk kompetens (förmågan att samordna åtgärder vid utförande designarbete, ögon, färgdiskriminering, etc.)
Lagstiftningskompetens	- ta bort dimensionella tecken; - bygga ritningar av grunden för strukturen; - utföra teknisk modellering; - utföra tekniska beräkningar: bestämma materialförbrukningen för produkten, välj den optimala typen av layout; - att göra en experimentell modell; - att göra mönster; - utarbeta design och teknisk dokumentation; - fyll i beställningspasset i enlighet med formuläret; - utarbeta medföljande dokumentation för den tekniska bearbetningen av produkten;
Social kompetens	- förmåga att acceptera en beställning: att etablera kontakt med kunden; håller med kundens tekniska specifikationer för design av plagg; skissa modellen; bestämma antalet komplicerade element; - att använda ny informationsteknik när man bygger en ritning av designbasen: Autocad, Assol CAD; - att presentera projektet för artisterna, att motivera teamet av artister att genomföra projektet: att styrka projektets genomförbarhet, dess originalitet, konkurrenskraft, att rådgöra mästarna i den experimentella verkstaden om tillverkning av produkten, metoderna av teknisk bearbetning och tillverkning av en serie modeller;
Analytiska kompetenser	- att bestämma kraven för en ny produkt: konstruktiv, teknisk, estetisk; - analysera syftet med produkten som utvecklas, med hänsyn till strukturen och strukturen hos de använda materialen, bearbetningsteknik, tillgänglig utrustning. - analysera skissen av modellen med konstruktiva bälten: silhuett, horisontell och vertikala linjer, proportioner, form och arrangemang av delar; - att välja de mest rationella alternativen för konstruktiva lösningar av de viktigaste metoderna för att forma och efterbehandla detaljer, extern design av plagg;
Kreativa kompetenser	- att erbjuda kundmodellerna i enlighet med moderiktningen, med hänsyn tagen till tygets egenskaper, figurens egenskaper; - att utföra produktens design, med hänsyn tagen till moderna tyger, - att simulera olika silhuetter av kläder och olika typer av ärmar; - att välja den optimala tekniska varianten av siluettlinjekonstruktiv lösning; - att utveckla modeller och mönster av produkter i olika former och snitt för massproduktion; - sammanställa en serie modeller baserade på originalmodellen; - att utvärdera nyheten i de mottagna produkterna;
Självförbättringskompetens	- kontrollera de utvecklade designritningarna: längden på de passande snitten, konjugeringen av nackskärningarna, ärmhålet, botten, midjan, ärmen, ärmkanten; - kontrollera och justera tillverkningsprocessen: kontrollera snittets kvalitet, kontrollera kvaliteten på skräddarsydda produkter; utvärdera konstruktionens tillverkbarhet, kontrollera produktens överensstämmelse med författarens prov, utvärdera produktens estetiska utseende, förbättra produktens design för att minska tekniska defekter.

Genom att analysera uppgifterna om klassificering av yrkeskunskaper kan man dra slutsatsen att reglerande kompetens råder i strukturen för en sömmerska verksamhet. När man analyserar den professionella kompetensen hos en designer-modedesigner kommer kreativa, sociala, analytiska kompetenser och självförbättringskompetenser fram, medan reglerande kompetens spelar en mindre betydande roll. Det är nödvändigt att uppmärksamma detta när man utvecklar grundläggande (allmänna) kompetenser hos studenter i den pedagogiska och professionella processen.

Detta betyder inte att vid utbildning av en sömmerska är det nödvändigt att bara uppmärksamma bildandet av reglerande kompetens. Personlig utveckling kräver en harmonisk utveckling av alla kompetenser. Därför, med förbehåll för den obligatoriska bildandet av reglerande kompetenser, behöver studenter inom syerskayrket utveckla andra kompetenser, särskilt kreativa och självförbättrande kompetenser, eftersom dessa kompetenser inte är tillräckligt utvecklade för vidare yrkesutbildning aktivitet.

Således gör klassificeringen av allmänna och yrkesmässiga kompetenser det möjligt för oss att identifiera egenskaperna vid bedömningen av bildningsnivån för ämnet för en viss aktivitet i utbildningsprocessen för utbildningsinstitutioner för primär och sekundär yrkesutbildning.

12. Lärarens personlighet, lärarens grundläggande kompetens

13. Universella inlärningsaktiviteter

Begreppet, funktionerna, sammansättningen och egenskaperna hos universella utbildningsinsatser på den allmänna grundutbildningsnivån
Det konsekventa genomförandet av aktivitetsmetoden syftar till att öka utbildningens effektivitet, mer flexibel och hållbar assimilering av kunskaper från studenter, möjligheten till deras oberoende rörelse i det studerade området, en betydande ökning av deras motivation och intresse för lärande.
Inom ramen för aktivitetsmetoden, som allmänna utbildningsåtgärder, beaktas de huvudsakliga strukturella komponenterna i utbildningsaktivitet - motiv, målsättningssätt (utbildningsmål och mål), utbildningsinsatser, kontroll och bedömning, vars bildande är en av komponenterna i framgången med utbildning i läroanstalt.
Vid bedömningen av bildandet av utbildningsaktiviteter beaktas åldersspecificitet: en gradvis övergång från gemensamma aktiviteter mellan en lärare och en elev till gemensamt uppdelade aktiviteter och till självständiga aktiviteter med inslag av självutbildning och självutbildning (i yngre ungdomar och äldre tonåren).
Begreppet "universell inlärningsaktivitet"
Termen "universella pedagogiska handlingar" betyder förmågan att lära sig, det vill säga subjektets förmåga till självutveckling och självförbättring genom medveten och aktiv tillägnande av ny social erfarenhet.
Universella utbildningsinsatser som generaliserade åtgärder öppnar för studenter möjligheten till en bred inriktning både inom olika ämnesområden och i själva utbildningsverksamhetens struktur, inklusive medvetenheten om dess målorientering, värdesemantiska och operativa egenskaper. Således förutsätter uppnåendet av förmågan att lära sig fullvärdig behärskning av elever av alla delar av utbildningsaktiviteten, som inkluderar:

• kognitiva och pedagogiska motiv,
• inlärningsmål, inlärningsuppgift, inlärningsaktiviteter och operationer (orientering, materialomvandling, övervakning och utvärdering).

Funktioner för universell inlärningsaktivitet:

• ge studenten möjlighet att självständigt utföra utbildningsaktiviteter, sätta utbildningsmål, söka och använda nödvändiga medel och sätt för att uppnå dem, övervaka och utvärdera processen och resultaten av aktiviteter;
• skapa förutsättningar för en harmonisk utveckling av personligheten och dess självförverkligande baserat på beredskapen för kontinuerlig utbildning; säkerställa framgångsrik assimilering av kunskap, bildande av färdigheter, färdigheter och kompetenser inom alla ämnesområden.

Universella utbildningsåtgärder är av supra-ämne, meta-ämne natur; säkerställa integriteten i den allmänna kulturella, personliga och kognitiva utvecklingen och individens självutveckling; säkerställa kontinuiteten i alla skeden av utbildningsprocessen; är grunden för organisering och reglering av varje elevs aktivitet, oberoende av dess specialämnesinnehåll.
Universella utbildningsåtgärder tillhandahåller stadierna för att bemästra det pedagogiska innehållet och bildandet av elevens psykologiska förmågor.
Typer av universella inlärningsaktiviteter
Som en del av huvudtyperna av universell utbildningsverksamhet kan fyra block särskiljas: personlig, reglerande(inklusive även självreglerande åtgärder), informativ och kommunikativ.

14. Personlig, reglerande och kommunikativ ECD

Personliga universella inlärningsaktiviteter ge elevernas värde-semantiska orientering (förmågan att korrelera handlingar och händelser med accepterade etiska principer, kunskap om moraliska normer och förmågan att lyfta fram den moraliska aspekten av beteende) och orientering i sociala roller och mellanmänskliga relationer. När det gäller utbildningsverksamhet bör tre typer av personliga handlingar särskiljas:

• personligt, professionellt, självbestämmande i livet;
• meningsbildning, det vill säga etablering av elever av en koppling mellan utbildningsaktivitetens mål och dess motiv, med andra ord, mellan lärandets resultat och det som föranleder aktiviteten, för vilken den utförs;
• moralisk och etisk inriktning, inklusive bedömning av det assimilerade innehållet, vilket ger ett personligt moraliskt val.

Reglerande universell utbildning ge eleverna organisationen av deras utbildningsverksamhet. Dessa inkluderar:

• målsättning som en formulering av en pedagogisk uppgift baserad på korrelationen mellan det som redan är känt och assimilerat av studenter och det som fortfarande är okänt;
• planering - bestämning av sekvensen av delmål, med hänsyn till det slutliga resultatet; upprätta en plan och en följd av åtgärder;
• prognoser - förutse resultatet och nivån på kunskapsassimilering;
• kontroll i form av att jämföra åtgärdsmetoden och dess resultat med en given standard för att upptäcka avvikelser och skillnader från standarden;
• korrigering - göra nödvändiga tillägg och justeringar av planen och handlingssättet i händelse av avvikelse mellan standarden, verkliga åtgärder och dess resultat, med beaktande av bedömningen av detta resultat av studenten, läraren, kamraterna;
• bedömning - framhäva och förstå av eleverna vad som redan har behärskats och vad som behöver läras, medvetenhet om kvaliteten och nivån på assimilering; utvärdering av prestanda;
• självreglering som förmågan att mobilisera styrka och energi, till frivilliga ansträngningar och övervinna hinder.

Kommunikativ universell inlärningsaktivitet ge social kompetens och ta hänsyn till andra människors, kommunikationspartners eller aktiviteter; förmågan att lyssna och delta i dialog; delta i kollektiv diskussion av problem; integreras i en kamratgrupp och bygga produktiv interaktion och samarbete med kamrater och vuxna.
Kommunikativa åtgärder inkluderar:

• planera utbildningssamarbete med läraren och kamraterna - definiera målet, deltagarnas funktioner, sätt att interagera;
• ställa frågor - proaktivt samarbete vid sökning och insamling av information;
• konfliktlösning - identifiering, identifiering av problemet, sökning och utvärdering av alternativa sätt att lösa konflikten, beslutsfattande och dess genomförande;
• partnerbeteendehantering;
• förmågan att uttrycka dina tankar med tillräcklig fullständighet och noggrannhet; innehav av monolog och dialogiska talformer i enlighet med grammatiska och syntaktiska normer modersmål, moderna kommunikationsmedel.

15. Kognitiv UUD

Kognitiva universella inlärningsaktiviteter omfatta: allmän utbildning, logiska pedagogiska åtgärder, samt formulering och lösning av problemet.
Allmänna pedagogiska universella åtgärder:

• oberoende urval och formulering av ett kognitivt mål;
• sökning och urval av nödvändig information;
• strukturera kunskap;
• medveten och godtycklig konstruktion av ett taluttalande i muntlig och skriftlig form;
• val av de mest effektiva sätten att lösa problem, beroende på specifika villkor;
• reflektion av metoder och handlingsförhållanden, kontroll och bedömning av processen och resultat av aktivitet;
• semantisk läsning som en förståelse av syftet med läsning och valet av läsningstyp beroende på syftet; extrahering av nödvändig information; definition av primär och sekundär information; fri orientering och uppfattning om texter av konstnärliga, vetenskapliga, journalistiska och officiella affärsstilar; förståelse och adekvat bedömning av medias språk;
• uttalande och formulering av problemet, oberoende skapande av algoritmer för aktiviteter för att lösa problem av kreativ och utforskande karaktär.

16. Kunskap, förmågor, färdigheter

17. Inlärning och utveckling

18. Grundläggande principer för studier av pedagogisk psykologi

19. Problem med pedagogisk psykologi

20. Problem psykologisk beredskap barn för lärande

21. Utbildningspsykologins historia

22. Inlärningsteorier i Antikens Grekland(Platon, Aristoteles)

Platon
Platon (ca 427-347 f.Kr.) var Sokrates mest kända elev. Faktum är att Sokrates aldrig skrev ett enda ord om sin filosofi, Platon gjorde det. Detta är oerhört viktigt, eftersom Platons tidiga dialoger skapades av honom huvudsakligen för att visa Sokrates inställning till kunskap, och var påminnelser om en stor lärare. Senare dialoger representerar emellertid Platons självfilosofi och har praktiskt taget ingenting att göra med Sokrates. Platon var så deprimerad av avrättningen av Sokrates att han gick i fri exil i södra Italien, där han föll under påverkan av pythagoréerna. Detta faktum var viktigt för västvärlden och är direkt relaterat till alla områden inom epistemologi, inklusive teorin om lärande, som har uppstått sedan dess.
Pythagoréerna trodde att numeriska förhållanden styr universum och påverkar tingenas värld. De trodde att siffror och deras olika kombinationer var orsaken till händelser i den fysiska världen. Och båda händelserna, både själva numret och det fysiska fenomen som orsakats av det, var verkligen existerande. Följaktligen, för pythagoréerna, existerade det abstrakta objektivt och hade förmågan att påverka fysiska objekt. Dessutom betraktades fysiska fenomen endast som en manifestation av det abstrakta. Även om tal och materia interagerar, är det materia, inte siffror, som vi uppfattar med hjälp av våra sinnen. Detta innebär en dualistisk syn på universum, där den ena aspekten av den kan erkännas empiriskt, och den andra inte. Efter dessa idéer gjorde pytagoreerna stora framsteg inom matematik, medicin och musik. Men med tiden förvandlades denna trend till en mystisk kult, och bara några få utvalda kunde bli medlemmar och förvärva dess visdom. Platon var en sådan person. Platons senare dialoger återspeglar en fullständig acceptans av det dualistiska universum som pytagoreerna trodde på. Han utvecklade en kunskapsteori baserad på den pythagoranska uppfattningen att abstraktets existens är objektiv och meningsfull.

Aristoteles (348-322 f.Kr.), en av Platons lärjungar, var den första som följde Platons läror och avgick senare nästan helt från honom. Huvudskillnaden mellan de två tänkarna var deras relation till sensorisk information. För Platon var det inte ett märkbart hinder, och för Aristoteles var det kunskapens grund. Tack vare sin sympatiska inställning till empirisk observation samlade Aristoteles en omfattande samling fakta om fysiska och biologiska fenomen.
Förnuftet avvisades dock inte på något sätt av Aristoteles. Han antog att sensoriska uppfattningar bara var början på kognition, då måste sinnet reflektera över dessa uppfattningar för att hitta de logiska kopplingarna dolda i dem. Lagarna som styr den empiriska världen kan inte bara kännas med hjälp av sensorisk information, utan måste upptäckas genom aktivt tänkande. Följaktligen trodde Aristoteles att kunskap erhålls från sensorisk erfarenhet och reflektion.
Det finns två huvudskillnader mellan Aristoteles och Platons kunskapsteorier. För det första existerade inte de lagar, former eller universaliteter som Aristoteles letade efter separat från deras empiriska utföringsform, vilket var fallet med Platon. De var helt enkelt observerbara relationer i den naturliga miljön. För det andra, enligt Aristoteles, är all kunskap baserad på sensorisk upplevelse. För Platon var det naturligtvis inte så. Just för att Aristoteles hävdade att kunskapskällan är sensorisk erfarenhet kallas den empiriker.
Aristoteles utvecklade sina empiriska synpunkter på kunskap och formulerade föreningens lagar. Han sa att en upplevelse eller minne av ett objekt skulle framkalla minnen av liknande objekt (likhetslagen), minnen av motsatta saker (kontrastlagen) eller minnen av föremål som ursprungligen var associerade med det objektet (lagen om angränsning) ). Ari Stotel observerade också att ju oftare två fenomen är en del av samma upplevelse, desto mer sannolikt är det att en interaktion eller minne av en av dessa händelser väcker minnet av den andra. Senare i historien blev detta mönster känt som repetitionslagen. Därför, enligt Aristoteles, ger sensorisk erfarenhet upphov till idéer. Idéer som föranleds av sensorisk erfarenhet kommer att stimulera andra idéer i enlighet med lagarna om likhet, kontrast, angränsning och upprepningsprincipen. Inom filosofin kallas positionen att relationerna mellan idéer kan förklaras av föreningslagarna associationism. Ett exempel på hur idéer är relaterade till varandra genom lagen om närhet.
Förutom att höja statusen för empirisk forskning bidrog Aristoteles på många sätt till utvecklingen av psykologi. Han skrev den första psykologiska historien som heter De Anima. Han skrev många verk om de mänskliga sinnena, till vilka han tillskrev syn, hörsel, lukt, smak och beröring. Han bidrog betydligt till den vidare utvecklingen av begreppen minne, tänkande och lärande. Som vi har noterat blev hans associativa principer om likhet, kontrast, sammanhang och upprepning senare grunden för föreningsläran, som fortfarande är en del av modern teori inlärning. Med tanke på hans kolossala bidrag till vetenskapens utveckling kan man förlåta honom för att ha placerat sinnet i hjärtat och betraktat hjärnan som ett blodkylningssystem. Om Aristoteles stora inflytande på teorin om lärande sa Weimer (1973):
Även ett ögonblicks reflektion ... det kommer att bli uppenbart att Aristoteles doktriner är kärnan i modern epistemologi och lärande psykologi. Associalismens centralitet som sinnesmekanism är så allmänt accepterad, åtminstone när det gäller observation, att ingen inlärningsteori som föreslagits för diskussion under detta århundrade har misslyckats med att basera sina argument på associativa principer (s. 18).
Med Aristoteles död stoppades utvecklingen av empirisk vetenskap. Under de följande århundradena Vetenskaplig forskning, vars riktning fastställdes av Aristoteles filosofiska läror, fick inte en fortsättning på Palaine i de antika grekiska stadstaterna, barbarernas räder i Europa (kristendomen sprider stopp för utvecklingen av vetenskaplig forskning tidig medeltid baserat på lärdomar från gamla myndigheter, istället för att leta efter nya idéer. Platons filosofi hade ett stort inflytande på den tidiga kristendomen. Begreppet människa, som rådde vid den tiden, beskrivs således av Marx och Cronan-Hillix (1987): Människor betraktades som varelser med en själ och fri vilja, vilket främmade dem från enkla naturlagar och underordnade endast sitt eget själv- vilja och kanske Guds auktoritet. En sådan varelse med fri vilja kunde inte vara föremål för vetenskaplig forskning.

Ordbok - lista

kompetens

1. erfarenhet praktiskt arbete
1. Ingen praktisk erfarenhet.
2. Praktisk arbetslivserfarenhet är mycket liten och helt otillräcklig för att klara arbetet.
3. Erfarenheten av praktiskt arbete är otillräcklig och det händer, det stör den framgångsrika uppgiften.
4. Praktisk arbetslivserfarenhet är tillräcklig för tillfredsställande arbetsuppgifter.
5. Har tillräcklig praktisk arbetserfarenhet, vilket gör att han lyckas klara arbetet.
6. Har omfattande praktisk erfarenhet, vilket gör att han lyckas klara arbetet.
7. Han har exceptionellt omfattande praktisk erfarenhet, vilket gör att han lyckas klara arbetet.

2. Möjlighet att planera arbete
1. Vet inte hur man ska planera ens enkelt arbete.
2. Dålig jobbplanering.
3. Inte tillräckligt bra för att planera.
4. Möjligheten att planera arbete är måttligt utvecklad, planer fungerar tillfredsställande.
5. Möjlighet att planera arbetet i den utsträckning som behövs.
6. Bra arbetsplanering.
7. Vet perfekt hur man planerar arbete.

3. Urval och placering av personal
1. Praktiskt taget inte engagerad i urval och placering av personal på hans avdelning.
2. Engagerad i urval och placering av personal endast ibland, mycket mindre ofta än vad som är nödvändigt för fallet.
3. Han är engagerad i urval och placering av personal från tid till annan, och uppmärksammar detta inte tillräckligt.
4. Frågor om urval och placering av personal löses på ett tillfredsställande sätt.
5. Tar bort tillräckligt med uppmärksamhet vid val och placering av personal i hans enhet.
6. Hanterar systematiskt urval och placering av personal på sin avdelning.
7. Förbereder noggrant alla personalbeslut.

4. Möjlighet att bearbeta information
1. Möjligheten att bearbeta information är praktiskt taget frånvarande. Bokstäver, ritningar, dokument som är nödvändiga för arbete kan ligga på bordet i flera månader.
2. Den mottagna informationen assimileras och överförs mycket långsamt, dokument onödigt inaktuella.
3. Vanligtvis är det ganska långsamt att ta emot, analysera och överföra information, vilket ibland bromsar andras arbete.
4. Förmågan att bearbeta information som är nödvändig för arbete utvecklas i genomsnitt.
5. Vanligtvis tar den emot, analyserar, överför, överför information med den hastighet som krävs för arbetet.
6. Möjligheten att bearbeta aktuell information är väl utvecklad, vilket hjälper till att hantera arbetet framgångsrikt.
7. Behandlar exceptionellt snabbt och effektivt den information som behövs för arbetet.

5. Utöva dina rättigheter och befogenheter
1. Helt vet inte och vet inte hur man använder sina rättigheter och makt
2. Använder sällan sina rättigheter och makt.
3. Utövar sina rättigheter och befogenheter otillräckligt för arbete.
4. Känner sina rättigheter och befogenheter, använder dem på ett tillfredsställande sätt i praktiken.
5. Vet väl och använder sina rättigheter och befogenheter fullt ut, men överskrider dem aldrig
6. Vet väl och fullt ut och använder sina rättigheter och befogenheter, ibland till och med något överstiger dem.
7. Han vet mycket väl, utnyttjar sina rättigheter och befogenheter fullt ut. Överstiger dem ofta.

6. Kunskap om tekniska frågor
1.Kunskap om tekniska problem praktiskt taget frånvarande, förstår inte detta alls.
2. Kunskap om tekniska frågor är mycket ytlig, förstår inte teknisk dokumentation.
3. Kunskapen om tekniska frågor är ganska begränsad, det är svårt att förstå teknisk dokumentation.
4. Kunskap om tekniska frågor av medeldjup, tillfredsställande förståelse av tekniska dokument.
5. Kunskap om tekniska frågor är tillgänglig i erforderlig omfattning, väl insatt i tekniska dokument.
6. Kunskapen om tekniska frågor är gedigen, djup, lätt insatt i tekniska dokument.
7. Utmärkt kunskap om alla tekniska dokument, så han har extremt djup kunskap om tekniska frågor.

7. Kunskap om juridiska frågor
1. Kunskap om tekniska frågor är praktiskt taget frånvarande, fullständig juridisk analfabetism.
2. Kunskap om juridiska frågor är mycket ytlig, det är omöjligt att tillämpa det i praktiken.
3. Kunskapen om juridiska frågor är ganska begränsad, vilket påverkar lösningen av olika frågor.
4. Kunskap om juridiska frågor är tillräcklig för tillfredsställande lösning av enkla juridiska frågor 5. Kunskap om juridiska frågor är tillgänglig i den utsträckning som är nödvändig för arbete, det löser juridiska frågor väl.
6. Kunskap om juridiska frågor är tillgänglig i den utsträckning som är nödvändig för arbete, det löser rättsliga frågor väl.
7. Perfekt insatt i alla juridiska frågor, eftersom han har extremt djup kunskap.

8.EKONOMISK KUNSKAP.

1. Ekonomisk kunskap är praktiskt taget frånvarande, fullständig ekonomisk analfabetism.

2. Mycket ytlig ekonomisk kunskap, det är omöjligt att tillämpa den i praktiken.

3. Ekonomisk kunskap är ganska begränsad, den kan inte alltid förstå kärnan i ekonomiska fenomen och processer.

4. Ekonomisk kunskap är tillräcklig för att på ett tillfredsställande sätt hantera enkla ekonomiska frågor.

5. Det finns ekonomisk kunskap som är nödvändig för arbete, det är bra på att lösa ekonomiska frågor.

6. Ekonomisk kunskap är solid, djup, löser enkelt ekonomiska frågor i praktiken.

7. Exceptionellt djup ekonomisk kunskap, väl insatt i essensen av komplexa ekonomiska processer och fenomen.

9. KUNSKAP OM HANDEL OCH FINANSIERING

1. Kunskap om handel och finansiering är praktiskt taget frånvarande, han förstår inte alls i detta.

2. Kunskap om handel och finans är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.

3. Kunskap om handel och finans är ganska begränsad, kan inte alltid räkna ut essensen.

4. Kunskap om handel och finansiering av medeldjup, har en idé och löser praktiskt taget frågor om självfinansiering, självfinansiering och hyra.

5. Det finns kunskaper och praktiska färdigheter som krävs för att lösa kommersiella frågor och finansieringsfrågor.

10.KUNNIGHET OM ORGANISATION OCH ARBETSHASTIGHET.

1. Kunskap om organisation och reglering av arbetskraft saknas praktiskt taget.

2. Kunskap om organisation och reglering av arbetskraft är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.

3. Inte tillräckligt insatt i frågorna om organisation och reglering av arbetskraft, vilket påverkar i praktiken.

4. Kunskap om organisering och reglering av arbete med genomsnittligt djup, löser tillfredsställande enkla frågor om organisation och reglering av arbetskraft.

5. Det finns kunskaper och praktiska färdigheter som krävs för att lösa organisationsfrågor och arbetshastighet.

6 .. Kunskap om organisation och reglering av arbetskraft är stark, djup, lätt löser frågorna om organisation och reglering av arbetskraft i praktiken.

7. Jag har en exceptionellt djup kunskap om organisation och reglering av arbetskraft och kan perfekt använda dem.

11. KUNNSKAP AV MODERNA VETENSKAP, FÖRKLARING OCH TEKNIK.

1Kunskap inom området för moderna prestationer inom vetenskap, teknik, teknik är praktiskt taget frånvarande, följer inte moderna prestationer.

2. Kunskap inom området för moderna prestationer inom vetenskap, teknik, teknik är mycket ytlig. De kan inte tillämpas i praktiken.

3. Känner inte till de moderna prestationerna inom vetenskap, teknik och teknik tillräckligt väl förstår med svårighet.

4. kunskap inom området för moderna vetenskapliga, tekniska, medelhöga djuptekniker, tillfredsställande insatt i den individuella moderna utvecklingen.

5. Kunskaper och praktiska färdigheter att arbeta med moderna maskiner, processer och teknik.

6.Kunskap inom området för moderna prestationer inom vetenskap, teknik, teknik är stark, djup, lätt insatt i den mest moderna utrustningen, processerna och tekniken.

7. exceptionellt djup kunskap, perfekt löser alla problem och förstår mest moderna mekanismer, processer och teknik.

12. KUNSKAP OM TEORI OCH KONTROLLMETODER

1. Kunskap inom teorifält och hanteringsmetoder är praktiskt taget frånvarande, kan inte vare sig teori eller hanteringsmetoder.

2. Kunskaper inom teori och metoder för hantering är mycket ytliga. De kan inte tillämpas i praktiken.

3. Inte tillräckligt väl insatt i olika teorier och metoder för hantering, vilket påverkar i praktiken.

4. Kunskap inom teori och metod för kontroll av genomsnittligt djup, tillfredsställande förståelse för individuella kontrollmetoder.

5. Det finns kunskap som är nödvändig för arbete inom teori och praktiska färdigheter i tillämpningen av olika hanteringsmetoder.

6. Kunskaper inom teori och metoder för hantering är gedigen, djup, lätt att förstå teori och metoder för hantering, med framgång för deras tillämpning i praktiken.

7. Kunskap inom teori och ledningsmetoder är utmärkt, väl insatt i detta, tillämpar dem mycket effektivt i praktiken.

13. YRKESKUNNIGHET.

1. Yrkeskunskap saknas praktiskt taget.

2. Yrkeskunskap är ytlig, har inte nödvändiga yrkeskunskaper.

3. inte har tillräcklig yrkeskunskap, vilket påverkar praktiken.

4. Yrkeskunskaper tillräckliga för tillfredsställande lösning av praktiska yrkesfrågor.

5. Det finns tillräcklig yrkeskunskap om frågorna för arbetet.

6. Professionell kunskap är gedigen, djup, gör det lätt att förstå praktiska yrkesfrågor.

7. Professionell kunskap är extremt djup och omfattande, väl insatt i många praktiska yrkesfrågor.

14. ORGANISATIONSFÖRMÅL

1. Organisatoriska färdigheter är praktiskt taget frånvarande.

2. Organisatoriska färdigheter är dåligt utvecklade. Han utför organiserat arbete med svårigheter och misstag.

3. Organisatoriska färdigheter är inte väl utvecklade. Kan inte alltid organisera människors arbete.

4. Organisatorisk förmåga är tillräcklig för att på ett tillfredsställande sätt ta itu med organiserade frågor.

5. Har nödvändiga organisatoriska färdigheter, kan organisera människors arbete.

6. En bra arrangör, vet hur man korrekt och snabbt organiserar människors effektiva arbete.

7. En stor arrangör är bra på att organisera människors effektiva arbete.

15. MÖJLIGHET ATT FINNA ETT UTLÄGG I EN STRESSSITUATION

1. Möjligheten att hitta en väg ut i en stressig situation är frånvarande.

2. Möjligheten att hitta en väg ut i en stressig situation är dåligt utvecklad. Det finns helt klart inte tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

3. Möjligheten att hitta en väg ut i en stressig situation är inte tillräckligt utvecklad. Ibland finns det inte tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

4. Möjligheten att hitta en väg ut i en stressig situation är måttligt utvecklad. Det finns inte alltid tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

5. Möjligheten att hitta en väg ut i en stressig situation är väl utvecklad. Oftare finns det tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

6. Möjligheten att hitta en väg ut i en stressig situation är väl utvecklad. Vanligtvis finns det tillräckligt med karaktär för att hitta en väg ut.

7. Möjligheten att hitta en väg ut i en stressig situation är mycket väl utvecklad. Han har en stark karaktär och kan till och med bryta sig ur en hopplös situation.

16. FÄRDIGHET FÖR ATT LÖSA FRÅGOR.

1. I fråga om försörjning är han inte alls orienterad.

2. Dålig kunskap om försörjningsfrågor och vet inte hur man ska lösa.

3. Han känner inte tillräckligt väl till leveransfrågorna, han kan knappast lösa bara några av dem.

4. Tillfredsställande vet och kan lösa utbudsproblem.

5. Vet tillräckligt bra och kan lösa leveranser och löser många av dem.

6. Vet väl och löser skickligt de flesta upphandlingsfrågorna.

7. Utmärkt kunskap om leveransfrågor och kan lösa dem på ett mycket uppfinningsrikt sätt.

17. LEDARFÖRMÅL.

1. Ledaregenskaper saknas praktiskt taget. Han saknar officiell makt och kan inte organisera och leda människor.

2. Helt klart saknar ledarskap.

3. Ibland saknas ledarskapsförmåga för att organisera arbetet med människor.

4. Ledaregenskaper är måttligt utvecklade.

5. Ledaregenskaper är tillräckligt utvecklade för att organisera människors arbete.

6. Har goda ledaregenskaper.

7. Enastående ledarskap. Även utan att ha officiell makt organiserar han arbetet perfekt.

18. PEDAGOGISKA FÖRMÅL

1. Undervisningsförmågan är praktiskt taget frånvarande. Vet inte hur man antingen uppmuntrar eller straffar underordnade.

2. Pedagogiska förmågor är dåligt utvecklade. Faktum är att han inte vet hur han ska stimulera arbetet hos underordnade.

3. Pedagogiska förmågor är inte väl utvecklade. Det stimulerar inte alltid kompetent arbetet hos underordnade.

4. Pedagogiska förmågor utvecklas i genomsnittlig grad, stimulerar tillfredsställande arbetet hos underordnade.

5. Pedagogiska förmågor utvecklas i den utsträckning som är nödvändig för arbetet. Det stimulerar underordnadas arbete tillräckligt kompetent.

6. Pedagogiska förmågor är väl utvecklade. Han är flytande i teknikerna för uppmuntran och straff, och tillämpar dem framgångsrikt på jobbet.

7. Utmärkt undervisningsförmåga. Han är flytande i metoder för att utbilda underordnade, tillämpar dem skickligt i praktiken.

19 OBEROENDE

1. Kan inte lösa enkla problem på egen hand.

2. Uppenbarligen saknar självständighet. Behöver ständigt hjälp, tips, instruktioner.

3. Ibland saknas oberoende och då behövs hjälp i arbetet.

4. Självständighet är måttligt utvecklad.

5. Självständighet är väl utvecklad. Löser många problem relaterade till arbete.

6. Har stort oberoende när det gäller att hantera frågor som rör arbete.

7. Har exceptionellt oberoende i arbetet. Löser alla problem utan att vänta på någons hjälp.

20. KULTURNIVÅ.

1. Kulturnivån är extremt låg, primitiva intressen och behov.

2. Kulturnivån är ganska låg.

3. Kulturnivån är inte särskilt hög.

4. har en genomsnittlig kulturnivå i många människor.

5. Har en tillräckligt hög kulturell nivå.

6. Har en hög kulturell nivå.

7. Har en mycket hög kulturell nivå.

21. MÖJLIGHET ATT FÖRSTÄLLA MÅLET.

1 Förmågan att förstå sakens väsen är praktiskt taget frånvarande. Även en enkel sak måste förklaras många gånger.

2. Förmågan att förstå sakens väsen är dåligt utvecklad. Ofta, när han studerar en viss fråga, kan han inte skilja huvudet från det sekundära.

3. Förmågan att förstå sakens väsen är inte tillräckligt utvecklad. När man studerar denna eller den frågan är det svårt att skilja huvudet från det sekundära.

4. Förmågan att förstå sakens väsen utvecklas måttligt, på ett tillfredsställande sätt skiljer det huvudsakliga från det sekundära i studiet av olika frågor.

5. Förmågan att förstå sakens väsen utvecklas över genomsnittsnivån, kan snabbt förstå en viss fråga och lyfta fram det viktigaste.

6. Förmågan att förstå sakens väsen är väl utvecklad. Kan snabbt förstå sakens väsen och skilja från det sekundära.

7. Förmågan att förstå sakens väsen är mycket väl utvecklad. Har en exceptionell förmåga att omedelbart förstå essensen av frågan, omedelbart förstå situationen, markera det viktigaste.

22. MÖJLIGHET ATT LÖSA KOMPLEXA PROBLEM.

1. Möjligheten att lösa komplexa problem är praktiskt taget frånvarande. Kan bara lösa de mest primitiva uppgifterna.

2. Möjligheten att lösa komplexa uppgifter är dåligt utvecklad, kan bara utföra enkla uppgifter.

3. Möjligheten att lösa komplexa problem är underutvecklad för jobbet.

4. Möjligheten att lösa komplexa problem utvecklas på ett tillfredsställande sätt.

5. Möjligheten att lösa komplexa problem är tillräcklig för jobbet.

6. Möjligheten att lösa komplexa problem är väl utvecklad. Klarar arbete med hög komplexitet.

7. har en utmärkt förmåga att utföra de svåraste uppgifterna.

23. STUDERA FÖR NYTT

1. Lusten efter det nya är praktiskt taget frånvarande, det motsätter sig alla innovationer.

2. är skeptisk till innovationer och omorganisationer, försöker hålla sig borta från dem.

3. kan ibland stödja en användbar strävan, även om han inte gillar det särskilt mycket.

4. Avser innovation, omorganisationer ganska lugnt.

5. Försöker stödja många strävanden, innovationer och omorganisationer.

6. Vanligtvis är han för förtjust i olika innovationer och omorganisationer, vill leva och arbeta på ett nytt sätt.

7. Stor innovatör. Han är trött på det nya med sin själ, han kan inte föreställa sig hur det är möjligt att leva och arbeta på det gamla sättet.

24. HAR EGET YTTRANDE

1. Även i triviala frågor har han ingen egen uppfattning.

2. Undviker vanligtvis att uttrycka sin egen åsikt, även om sekundära frågor.

3. Uttrycker sällan sin egen åsikt, även i de fall då han har en.

4. Ger särskilt uttryck för sin egen åsikt bara när han tillfrågas om honom.

5 .. Undviker vanligtvis att uttrycka sin egen åsikt, ibland även i fall där det inte är genomtänkt.

6. Ger ofta uttryck för sin egen uppfattning, även i frågor där han inte är särskilt insatt.

7. Försöker uttrycka sin egen uppfattning om alla frågor, även om de som han absolut inte förstår.

25 MÖJLIGHETEN ATT SE PROSPEKTET

1. Förmågan att se perspektivet saknas. Ser bara det nuvarande ögonblicket.

2. Förmågan att se perspektivet är begränsad. Aktuella frågor är så angelägna att det inte finns tid att titta in i fjärran, för att se perspektivet.

3. Förmågan att se perspektivet är inte tillräckligt utvecklad för arbete.

4 Förmågan att se perspektiv är genomsnittlig, som de flesta andra.

5. Ser perspektiv tillräckligt och i tid.

6. Han ser väl och förstår framtiden, kan förutsäga utvecklingen av händelser i framtiden i tid.

7. Har en exceptionell förmåga att se framtiden och vidta åtgärder i förväg, med hänsyn till utvecklingen av framtida händelser.

26. MÖJLIGHET ATT FÖRSTÅ I MÄNNISKOR.

1. Helt inte insatt i människor.

2. Det finns uppenbarligen inte tillräckligt med skicklighet för att förstå människor. Ofta misstas i människors bedömningar.

3. Ibland finns det inte tillräckligt med förmåga att förstå människor, ibland gör misstag i människors bedömningar.

4. Förmågan att förstå människor uttrycks i genomsnittlig grad.

5. Vanligtvis finns det tillräckligt med förmåga att förstå människor. Gör sällan misstag i människors bedömningar.

6. Väl insatt i människor. Vanligtvis inte misstas vid bedömning av människor.

7. En utmärkt psykolog. Han är väl insatt i människor.

27. SYFTE.

1. Målmedvetenhet är praktiskt taget frånvarande. Lever utan ett specifikt mål, bara för idag.

2. Vanligtvis sätter han inga avlägsna mål i livet, några planer sträcker sig bara för nästa månad.

3. Målen i liv och arbete kan snarare kallas drömmar, eftersom de är orealistiska.

4. Då och då sätter han mål för sig själv under flera månader av sitt liv och försöker uppfylla dem.

5. Sätter upp ganska realistiska mål, vanligtvis för nästa år av livet.

6. Har ett system med livsmål taktiska för de kommande åren, visar tillräcklig uthållighet för att uppnå dem.

7. Målmedvetenheten är extremt starkt utvecklad. Han sätter sig både strategiska mål för livet och taktiska mål för de kommande åren. Visar sällsynt uthållighet och uppfinningsrikedom för att uppnå dem.

28. BESLUT.

1. Det finns ingen beslutsamhet, tvekar och tvekar länge innan vi löser den enklaste frågan.

2. Bestämning är dåligt utvecklad. Hon räcker helt klart inte, hon kan inte fatta ett beslut i tid.

3. Beslutsamhet är inte tillräckligt utvecklad. Ibland kan han inte fatta ett beslut i tid.

4. Bestämning utvecklas i genomsnittlig grad. Beslutsamhet räcker inte alltid, men det kan inte kallas obeslutsamt.

5. Beslutsamhet är tillräckligt utvecklad. Oftast finns det tillräckligt mycket beslutsamhet även när man löser ganska svåra frågor.

6. Beslutsamhet är högt utvecklad. Tar beslut i tid i komplexa frågor.

7. Beslutsamhet är högt utvecklad. Har exceptionell snabbhet i beslutsfattandet.

29. ANSVAR FÖR BESLUTET OCH DETS PRESTANDA.

1. Det finns praktiskt taget inget ansvar för beslutet och dess genomförande. Han undviker alltid att fatta enhandsbeslut, han är rädd för att ta ansvar.

2. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är dåligt utvecklat. Det saknas helt klart ansvar och försöker därför vanligtvis inte bestämma någonting ensamt.

3. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är inte tillräckligt utvecklat

4. Ansvaret för beslutet och dess genomförande utvecklas i genomsnitt. Det finns inte alltid tillräckligt med ansvar.

5. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är väl utvecklat. Oftast är det tillräckligt med ansvar.

6. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är väl utvecklat. Tar villigt ansvar.

7. Ansvaret för beslutet och dess genomförande är mycket välutvecklat. Tar ofta ansvar även när det inte är nödvändigt.

30. Permanent och motståndskraftig.

1. Uthållighet och uthållighet är praktiskt taget frånvarande. Han kan inte visa uthållighet och uthållighet på något sätt för att få saken att upphöra.

2. Det finns uppenbarligen inte tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att få saken att upphöra.

3. Ibland finns det inte tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att få saken att sluta.

4. Uthållighet och uthållighet är måttligt utvecklade.

5. Oftast finns det tillräckligt med uthållighet och uthållighet för att få saken att sluta.

6. Har stor uthållighet och uthållighet, gillar inte att sluta förrän saken är klar.

7. Har en mycket stor uthållighet och uthållighet, kommer inte att sluta förrän han når målet.

33. SJÄLVBEDÖMNING.

1. Självkänslan är extremt låg, underskattar alltid hans förmågor och förmågor.

2. Ganska låg självkänsla, underskattar ofta deras förmågor och förmågor.

3. Självkänslan är under genomsnittet. Det händer att han underskattar sina förmågor och förmågor.

4. Självkänsla för den genomsnittliga nivån. Han anser sig inte vara sämre, men inte bättre än de flesta människor.

5. Bedömer sig själv över genomsnittet. Ibland överskattar han sina förmågor och förmågor lite.

6. Hög självkänsla. Alltför arrogant, överskattar ofta hans förmågor och förmågor.

7. Mycket hög självkänsla. Han är extremt arrogant, överskattar ständigt sina förmågor och förmågor.

34. PRESTANDA, DISCIPLINATION

1. Flit, disciplin är praktiskt taget frånvarande. Utför beställningar efter eget gottfinnande, utan att anse sig vara skyldig.

2. Det är uppenbarligen inte tillräckligt noggrannhet och disciplin, ofta inte följer ledningens order.

3. Ibland saknas flit och disciplin, det händer att han inte uppfyller enskilda order och hittar olika förklaringar till detta.

4. Flit och disciplin är måttligt utvecklade.

5. Nog noggrannhet och disciplin, försöker noggrant följa ledningens order.

6. Hög flit och disciplin, även i minsta detalj vill inte avvika från ledningens order.

7. Mycket hög noggrannhet och disciplin, varje begäran från ledningen uppfattas som en order och accepteras att utföra den, även om han ser ett mer rationellt beslut.

35. KRAV FÖR DIG SJÄLV.

1. Att kräva för sig själv är praktiskt taget frånvarande. Förlåter sig själv för alla misstag och oegentligheter.

2. Det finns uppenbarligen inte tillräckligt med självuppmaning.

3. Ibland saknas det självkänsla.

4. Självkrävande uttrycks i ett genomsnittligt mått.

5. Oftast är det ganska krävande av dig själv.

6. Har höga krav på sig själv.

7. Han är extremt krävande av sig själv, han är mycket orolig för sina mindre misstag och oegentligheter.

36. KOMMUNIKATION.

1. Ständig isolering, fokus på dina tankar och erfarenheter gör det svårt att hitta ett gemensamt språk med andra människor

2. Med svårigheter hittar ett gemensamt språk, men vet inte hur man ska vinna över människor och arbeta med dem.

3. Kommunikationskunskaper är inte tillräckligt utvecklade för arbete, kan inte alltid vinna över människor och hitta ett gemensamt språk.

4. Kommunikationskunskaper är måttligt utvecklade. Även om det inte alltid är så kan han hitta ett gemensamt språk med människor.

5. Sällskaplighet är ganska utvecklat, i de flesta fall kan det vinna över människor och hitta ett gemensamt språk med dem.

6. Gör enkelt av med människor och hittar ett gemensamt språk med honom.

7. Vet perfekt hur man ska vinna över människor och hitta ett gemensamt språk med dem.

37. UTBILDNING

1. Absolut inte intresserad av att förbättra sina kvalifikationer, vägrar någon form av utbildning.

2. Vanligtvis inte intresserade av att förbättra sina kvalifikationer.

3. Lite är intresserat av att förbättra sina kvalifikationer, och bara av de utbildningsformer som passar dem.

4. Han ser professionell utveckling som nödvändig för arbete, även om han lär sig utan mycket lust.

5. Redo för avancerad utbildning, villigt studera vid olika kurser, fakulteter.

6. Strävar efter avancerad utbildning i olika former, studerar självständigt, villigt anmäler sig till olika kurser, fakulteter etc.

7. Vidareutbildning anser att det är hans professionella plikt, är intensivt engagerad i självträning, alltid villigt studerar vid olika fakultetkurser etc.

38. MÖJLIGHET ATT STÄLLA AFFÄRSRELATIONER.

1. Absolut inte kunna fastställa affärsrelation med andra företag, liksom med andra divisioner av deras företag.

2. Det saknas uppenbarligen förmåga att upprätta affärsrelationer med andra företag och organisationer, liksom med andra divisioner i deras företag.

3. Ibland saknas förmågan att upprätta affärsrelationer med andra företag och organisationer, liksom med andra avdelningar i företaget.

4. Möjligheten att upprätta affärsrelationer med andra företag och organisationer, liksom andra divisioner i deras företag, utvecklas i genomsnitt.

5. Möjlighet att etablera nödvändiga affärsrelationer med andra företag och organisationer, liksom andra divisioner i ditt företag.

6. Möjlighet att etablera goda affärsrelationer med andra företag och organisationer, liksom andra avdelningar i företaget.

7. Möjlighet att etablera utmärkta affärsrelationer med andra företag och organisationer, liksom andra avdelningar i företaget.

39. HJÄLP FÖR ARBETSVÄNNER.

1. Hjälper aldrig, stör även medarbetarnas arbete.

2. Gillar inte att hjälpa arbetskamrater om han inte ser personlig nytta i detta.

3. Vanligtvis är han ovillig att hjälpa medarbetare, går inte för att möta dem som behöver hjälp.

4. Ger inte alltid hjälp till medarbetare i vissa fall kan vägra assistans.

5. Hjälper vanligtvis inte medarbetare om de vänder sig till honom.

6. Villigt bistår medarbetare.

7. Gillar att ointressant hjälpa medarbetare, sparar inga ansträngningar eller tid för detta.

40. Hänsyn till anställda.

1. Absolut inte överväger med de anställdas intressen, för andras skull kommer det inte att orsaka sig själv till en obetydlig olägenhet.

2. Tar vanligtvis inte hänsyn till de anställdas intressen.

3. Lite hänsyn tas till de anställdas intressen.

4. Tar vanligtvis hänsyn till andra människors intressen med måtta.

5. Dina handlingar korrelerar vanligtvis med andras intressen.

6. Ens handlingar korrelerar i tillräcklig utsträckning med andra människors intressen.

7. Tänk alltid på andras intressen.

41. MÖJLIGHET ATT MOTTA KRITIK.

1. Möjligheten att uppfatta kritik är praktiskt taget frånvarande. Han tar kritik som en personlig förolämpning. Kan hemsöka kritik.

2. Saknar uppenbarligen förmågan att uppfatta kritik, försvarar sig ofta mot den, även om detta inte är nödvändigt.

3. Ibland saknas förmågan att uppfatta kritik.

4. Förmåga att uppfatta, kritik är måttligt utvecklad.

5. Oftast kan han korrekt uppfatta kritik.

6. Vet hur man korrekt uppfattar kritik. Vanligtvis inte skyddade från kritik, även om de inte är helt objektiva.

7. Kritik tas alltid på ett affärsmässigt sätt utan personliga klagomål. Han tror att det bara är för sakens bästa.

42. RÄTTSLIGHET.

1. Det finns ingen rättvisa i att hantera andra människor.

2. Det finns en tydlig brist på rättvisa gentemot andra människor.

3. Ibland saknas det rättvisa i att hantera andra människor.

4. Rättvisa i relationer med andra människor manifesteras lika ofta som hos andra.

5. Rättvisa i att utvärdera andra människor är vanligtvis tillräcklig.

6. Visar ofta rättvisa i att utvärdera andra människor.

7. Visar alltid rättvisa i att hantera andra människor.

43. UPPFYLLNING AV DINA LÖften.

1. Ständigt inte uppfyller sina löften och strävar inte ens efter att göra det. Detta ord betyder ingenting för honom.

2. Håller ofta inte sina löften och sviker andra människor.

3. Ibland håller han inte sina löften.

4. uppfyller inte alltid sina löften, särskilt i viktiga fall.

5. Han försöker uppfylla sina löften, särskilt i viktiga fall.

6. Vanligtvis håller han sina löften och sviker inte andra.

7. Han håller alltid sina löften, sviker inte andra människor, efter att ha gett sitt ord, håller det.

44. PROFESSIONELL UTVECKLING OCH SERVICETILLVÄXT AV INLÄMNINGAR.

1. På alla möjliga sätt stör den yrkesmässiga utvecklingen och karriärutvecklingen hos underordnade.

2. Förhindrar avancerad utbildning och karriärutveckling av underordnade.

3. Har vanligtvis lite intresse för professionell utveckling och karriärutveckling av underordnade.

4. Visar ett visst intresse för professionell utveckling snarare än för karriärutveckling av underordnade.

5. Visar vanligtvis intresse, både för professionell utveckling och för karriärutveckling av underordnade.

6. Främjar, hindrar yrkesutveckling och karriärutveckling av underordnade.

7. På alla möjliga sätt främjar, hindrar förbättringen av kvalifikationer och karriärutveckling av underordnade.

45. COURTEOUS AND TACTICAL.

1. Artighet och takt är praktiskt taget frånvarande. Ofta oförskämd och taktlös mot andra människor.

2. Uppenbarligen saknar artighet och takt i att hantera människor.

3. Ibland saknas artighet och takt i bemötandet av människor.

4. Artighet och takt i relationer med människor visas i genomsnittlig utsträckning.

5. Uppför sig vanligtvis med människor artigt och taktfullt.

6. Uppträder ofta med människor ganska artigt och taktfullt.

7. Beter alltid med människor extremt artigt och taktfullt.

46. ​​MÖJLIGHET ATT SKYDDA kollektivets intressen.

1. Försvarar aldrig lagets intressen, eftersom de inte sammanfaller med det personliga.

2. Vet ofta inte hur och vill inte skydda lagets intressen.

3. Han strävar inte särskilt efter att skydda kollektivets intressen, och ibland vet han inte hur han ska göra.

4. Vet inte alltid hur man skyddar lagets intressen, även om det inte kan sägas att han inte försöker göra detta.

5. Försöker vanligtvis skydda lagets intressen och vet hur man gör det ganska bra.

6. Han är bra på att skydda sitt lags intressen, försöker försvara dem även i situationer där de inte är i fara.

7. Skyddar lagets intressen bättre än hans egna, samtidigt som han visar exceptionell uppfinningsrikedom, uthållighet och mod.

1. Det finns inget fokus på orsaken. Intressen är alltid på sista plats för företag, de kommer ihåg endast när det är lönsamt.

2. Fokus på affärer är dåligt uttryckt. När han löser vissa frågor styrs han sällan av ärendets intressen.

3. Fokus på orsaken uttrycks inte tillräckligt. Vid lösning av vissa frågor styrs inte ärendens intressen tillräckligt.

4. Fokus på affärer uttrycks i ett genomsnittligt mått. När han löser vissa frågor tar han måttligt hänsyn till ärendets intressen.

5. Fokus på orsaken är ganska uttalad. I de flesta fall, när han löser olika frågor, försöker han utgå från ärendets intressen.

6. Fokus på affärer uttrycks starkt. När han löser olika frågor styrs han endast av ärendets intressen.

48. PRESTANDA.

1. Prestanda är mycket låg. Fungerar väldigt trögt, tröttnar snabbt.

2 .. Prestandan är låg. Det fungerar ganska långsamt, med långa vilopauser.

3 .. Prestanda är under genomsnittet. Det fungerar inte särskilt intensivt.

4.. Prestationen är inte sämre än andras, den fungerar med en tillfredsställande intensitet.

5.. Över genomsnittliga prestanda. Det fungerar med tillräcklig intensitet.

6 .. Arbetskapaciteten är hög, kan arbeta mycket snabbare, hårdare och med större effektivitet än de flesta.

7. Fantastisk prestation, praktiskt taget för ett fåtal personer.

49. VERKSAMHET.

1. Färdighet saknas praktiskt taget. Även om arbetet ger mycket buller och krångel är resultaten mycket låga.

2. Krångel råder i arbetet, brådska till följd av arbetskraft är obetydlig.

3. I sitt arbete visar han ofta bråttom och krångel, han arbetar personligen mycket och resultatet är lägre än väntat.

4. I arbetet är han affärsmässig och noggrann, även om han ibland skyndar sig och bråkar i onödan.

5. Vanligtvis fungerar utan brådska och krångel, effektivt uppnår nödvändiga resultat.

6. Dealer, korrekta, samlade, uppnår goda resultat på grund av omtanke om hans ansträngningar.

7. Han uppnår betydande resultat i arbetet uteslutande på grund av yttersta effektivitet, noggrannhet och koncentration.

50. HÄNDELSE TILL ARBETE.

1. Ogillar absolut arbete och lider av det.

2. Ogillar hans arbete, ogillar dess natur och innehåll.

3. Jag gillar inte riktigt verket, även om några av dess element är attraktiva.

4. I allmänhet gillar jag arbetet, även om jag gör en del av arbetet med nöje.

5. Jag gillar arbete, behandlar det med intresse.

6. Jag gillar arbetet väldigt mycket.

7. Han älskar sitt jobb väldigt mycket, ägnar nästan all sin fritid åt det.

51. ÖVERENSSTÄMMELSE MED DISCIPLIN OCH BESTÄLLNING.

1. Ignorerar disciplin och ordning, även när det inte är nödvändigt.

2. Försöker inte observera disciplin och den etablerade ordningen.

3. Löser ofta personliga och produktionsfrågor i strid med disciplin och kringgår fastställda normer.

4. inte alltid strikt följa den etablerade ordningen, hittar ursäkter genom brott mot disciplin.

5. Försöker som regel behålla disciplin och ordning.

6. Strikt observerar disciplinen och den etablerade ordningen.

7. Exceptionellt strikt iakttar disciplin och den etablerade ordningen, kommer aldrig att bryta mot den.

52. FÖRTROENDE I VERKSAMHETENS SLUTLIGA SUCCES.

1. Det finns inget förtroende för fallets slutliga framgång. Tappar händerna vid det första misslyckandet.

2. Förtroendet för fallets slutliga framgång är svagt. Förlorar förtroendet för framgång om misslyckandet börjar.

3. Förtroendet för fallets slutliga framgång uttrycks inte tillräckligt. Vid misslyckanden förblir han inte alltid säker på företagets slutliga framgång.

4. Förtroendet för fallets slutliga framgång uttrycks i mitten.

5. Förtroendet för företagets ultimata framgång utvecklas över genomsnittet. Förlorar inte det även vid fel.

6. Det finns inget förtroende för fallets slutliga framgång. Förlorar det inte ens med en förlustserie.

7. Förtroendet för företagets slutliga framgång är livets princip. Misslyckande stärker bara hans vilja att vinna.

53. ANVÄNDNING AV ANVÄNDNINGEN FÖR FÖRETAGET.

1. När han utför en specifik uppgift tänker han aldrig på fördelarna för företaget.

2. När man utför produktionsuppgifter brukar man inte tänka på deras fördelar för företaget.

3. Anser att arbetet redan är fördelaktigt för företaget och att det är tillräckligt.

4. anser att vårt goda arbete, överfulla uppgifter, ger stora fördelar för företaget.

5. Han försöker förstå nödvändigheten och användbarheten för företaget inte bara av arbetets resultat, utan också av dess individuella konsekvenser.

6. Sparar ingen tid och ansträngning för att slutföra uppgifter som är viktiga för företaget.

7. Företagets intressen kommer alltid i första hand. Vägrar att bedriva ett personligt fördelaktigt företag om det skadar företaget.

54. HÄNDELSE TILL SOCIALT ARBETE.

1. Struntar alltid i, till och med enkelt socialt arbete.

2. Ibland och motvilligt engagerad i socialt arbete, försöker han oftare undvika det.

3. Inte alltid villigt engagerad i socialt arbete, ägnar liten uppmärksamhet åt det.

4. Han anser att socialt arbete är en del av produktionsaktiviteten och hanterar det på ett tillfredsställande sätt.

5. Äger tillräckligt med tid och uppmärksamhet åt socialt arbete, liksom produktionsarbete, klarar det bra.

6. Mycket och framgångsrikt engagerat i socialt arbete.

7. Han är mycket engagerad i socialt arbete och med stor nytta för sig själv och människor.

55. MORALITETS STABILITET.

1. Moralens stabilitet saknas. Uppfyller inte samhällets moraliska krav.

2. Det finns en tydlig brist på stabila moraliska värderingar.

3. Ibland finns det luckor i moralisk utbildning.

4. Inställningen till moral och samhällsvärderingar är densamma som hos de flesta.

5. Den kännetecknas av moralisk stabilitet, respekt och iakttagande av sociala värderingar.

6. Den kännetecknas av hög moralisk stabilitet, respekt och strikt efterlevnad av sociala värderingar.

7 .. Det kännetecknas av en mycket hög moralisk stabilitet, respekt och mycket strikt efterlevnad av alla sociala värderingar.

56. ÖVERENSSTÄMMELSE MED STÄLLNINGEN.

1. Stämmer inte med den befattning som innehas och måste avfärdas från den befattning.

2. Han överensstämmer inte helt med tjänsten och kan överföras till en lägre kategori eller klass av tjänsten med en omvärdering om ett år.

3 .. Motsvarar positionen, men uppmärksamhet bör ägnas åt experternas kommentarer. Överför till en lägre klass eller positionskategori.

Anna Sudak

# Affärsnyanser

Termbetydelser och detaljerade exempel

Amerikanska specialister inom arbetspsykologi är anhängare av det "personliga" tillvägagångssättet. De begränsar omfattningen av begreppet professionell kompetens antingen av personlighetsdrag eller av kunskap, färdigheter och förmågor.

Navigera i artikeln

• Definition av kompetens
• Lista över yrkeskompetenser
• Professionell kompetensmodell
• Faktorer som utformar kompetensmodellen
• Chefskompetens
• Vilka egenskaper ska en försäljningschef ha?
• Vilka egenskaper ska en HR -chef ha?
• Vilka egenskaper ska en projektledare ha?
• Huvudets kompetens
• Kompetensbedömning

I den här artikeln kommer vi att titta på de allmänna och personliga kompetenser som krävs för att uppnå resultat i affärer och karriär. Låt oss prata om vilka egenskaper en ledare bör ha för att få vad han vill utan manipulation, stress och ansträngning.

Definition av kompetens

Professionell kompetens är en anställds färdigheter och förmågor att lösa frågor och problem inom det ämnesområde som han anförtrotts.

Detta koncept används också vid bedömning av personal och är en lista över kvaliteterna hos en anställd, en grupp människor eller ett företag.

Låt oss dela upp det i tre villkorade grupper:

1. Företags. Allmän kunskap som krävs för alla anställda i organisationen.
2. Ledande. Den kunskap och kompetens som behövs av en grupp människor i ledarpositioner.
3. Smal profil. En uppsättning kvaliteter som är nödvändiga för en specifik medarbetare (grupp av anställda) för att lösa målproblemet. Exempel: copywriter, försäljningschef, layoutdesigner och så vidare.

Lista över yrkeskompetenser

Oavsett position och lön måste en person ha tre grundläggande färdigheter:

• pedagogisk och kognitiv. Den anställde är skyldig att lära sig nya saker, förbättra teoretiska och praktiska färdigheter. Läs specialiserad litteratur, delta i utbildningsevenemang. Vanligtvis ger företaget en lämplig bas för personalutveckling, eller söker hjälp från ett professionellt kompetenscenter;
• informativ. Den anställde är skyldig att kunna hitta, analysera, bearbeta den information som är nödvändig för arbetet;
• kommunikativ. Medarbetaren behöver kunna kommunicera med teamet och kunderna. Arbeta som ett team för att få bra resultat.

Professionell kompetensmodell

Professionella kompetensmodeller är de kunskaper, färdigheter och förmågor som krävs för att utföra ett visst jobb. Delas in i fem grupper:

• personlig;
• social;
• organisatoriska;
• administrativ;
• teknisk.

När du utvecklar en professionell kompetensmodell för företag måste du förstå att det bör vara:

• strukturerad;
• enkelt och enkelt;
• anpassad till kraven för ett visst företag som det utvecklas för.

Du kan skapa en enda modell för alla anställda med ändringar för ledarpositioner. De inkluderar trots allt genomförandet av administrativa och ledningsuppgifter i större utsträckning och funktionella i mindre utsträckning.

Tack vare närvaron av ett sådant dokument kommer det att bli mycket lättare att tillsätta lediga platser i företaget, eftersom jobb kommer att upptas av personer som uppfyller de fördefinierade och genomtänkta kraven och kan öka effektiviteten i arbetsprocessen .

Det är bättre att omedelbart delegera uppgiften att utveckla professionella krav till en intern HR -specialist. Och för att vara direkt involverad i stängningen av chefspositioner, välj det bästa av det bästa och skapa ett drömteam för utveckling och skalning av verksamheten.

Men om du vill styra processen från början till slut måste du förstå hur den eller den modellen skapas. Dess utveckling omfattar följande steg:

1. Projekt planering. Vid denna tidpunkt sätter du tydliga mål och skisserar framtida (önskade) resultat. Denna etapp kan kallas "Passning" av lämplig kunskap, färdigheter och förmågor. En annan modell utvecklas för varje position.
2. Bildande av ett projektteam. För att undvika att falla under stereotyper och klyschor måste värdet av varje objekt på kompetensskalan vara motiverat.
3. Analytics. I detta skede samlas information in och resultatet av arbetet för var och en av de anställda analyseras.
4. Att räkna ut modellens nivåer. Huvudkompetensen och antalet nivåer som den ingår i identifieras.
5. Krav på jobb. Giltigheten av utkastet till kompetensprofil testas.
6. Testkör analys och arbeta med buggar.
7. Lanserar det reviderade projektet.

Faktorer som utformar kompetensmodellen

Ett stort antal faktorer påverkar bildandet av en kompetensmodell, men bara två av dem är avgörande. Låt oss prata om detta.

Överensstämmelse med planen för kravbildning och tillförlitligheten av de fakta som används. Det viktigaste i processen är varje enskild medarbetares bidrag till företagets utveckling. Om detta inte beaktas vid listan över professionella och personliga krav är det ingen idé att starta detta projekt, eftersom det bara blir en byråkratisk värdelös formalitet.

Värdet och den ständiga belöningen av kunskap och erfarenhet. Företaget måste förstå att om det bara tar det, kommer personalens effektivitet att minska, motivationen och viljan att ge 100% försvinner, och detta kommer oundvikligen att leda till en minskning av företagets prestanda. Därför ska arbetet inte bara betalas utan belönas med ytterligare material och icke-materiella bonusar. Företaget måste investera i personalutveckling och utbildning för att få resultat som överträffar förväntningarna.

I alla fall kommer kraven för projektledaren att skilja sig från kraven för den personal som är involverad i produktionen. Därför är kompetensmodellen utformad för specifika omständigheter.

Chefskompetens

Enligt experter finns det idag 533 kompetensmodeller, men villkorligt är de indelade i två typer:

1. Teknisk. De egenskaper som krävs för att utföra ett visst jobb.
2. Beteende. Personliga egenskaper som bidrar till ökad effektivitet.

Vilka färdigheter och kvaliteter ska en person ha i denna position för att få företaget att bli grundläggande ny nivå utveckling, och med det förbättra din karriär?

Till att börja med är en chef ett för brett begrepp för att definiera specifik modell kompetens. Därför kommer vi att försöka analysera vilka chefer som oftast möts i moderna affärer och bestämma det optimala "paketet med krav" för var och en av dem.

Vilka egenskaper ska en försäljningschef ha?

Det finns 10 grundläggande egenskaper som en specialist på detta område besitter.

1. Förståelse för teknik för att utöka kundbasen. Säljaren är skyldig att känna till klientens psykologi, hans behov och önskningar.
2. Kunskap effektiva tekniker försäljning. Han kan flera säljtekniker och kombinerar dem skickligt beroende på situationen. Han skriker inte köp, trycker inte. Därför överstiger den alltid månadsplanen.
3. Erfarenhet. Ofta tittar många företag på tidigare arbetslivserfarenhet. De ber om egenskaper och andra bekräftelser av färdigheter. Men de glömmer alltid en sak: det som passar perfekt på en kan förstöra bilden av en annan. Därför bör du inte ägna för mycket uppmärksamhet åt denna punkt. Bättre att ge medarbetaren en chans att bevisa sig genom att prata med en "test" -klient eller utforma en tentamen som validerar informationen från CV och frågeformulär.
4. Lust att ägna sig åt yrket. I försäljning är det många "förbipasserande" människor som går till jobbet för att de inte tar någon annanstans. Det är förståeligt att de inte stannar kvar i företag länge. Personalomsättningen bildas, och du som ägare till företaget förlorar mycket pengar på personalsökning och utbildning.
5. Sällskaplighet. En person som bara öppnar munnen fascinerar. Det spelar ingen roll vem: rekryteraren, du, dina kunder. En riktig säljare ska kunna hitta gemensam grund med alla. Och inte bara tala bra, utan lyssna och hör samtalspartnern.
6. Möjlighet att tillämpa säljverktyg i praktiken. Till exempel i ditt företags arsenal är det enda verktyget en rabatt. Och naturligtvis måste den anställde som säljer kunna använda det på ett sådant sätt att det går att tjäna pengar. För att beräkna förståelsen för detaljerna i sökandens försäljning, fråga honom en enkel uppgift: klienten har begärt en rabatt som företaget inte kan ge honom. Hur tar man sig ur den här situationen genom att göra en försäljning och inte förlora en klient? En verkligt erfaren säljare som har behövt arbeta med rabatter ger dig 3 till 10 lösningar på situationen, och en kommer att markera den som optimal.
7. Möjlighet att lösa konflikter. Denna skicklighet är särskilt uppskattad. För det är få av dem som vet hur man ska jämna ut konflikten på ett sådant sätt att de också kommer att sälja den dyraste produkten till en arg kund. Dessutom kommer köparen tillbaka igen och igen.
8. Analys av kundpotential. Naturligtvis kan ingen omedelbart identifiera kundens potential. Men för en erfaren säljare räcker det med att höra några kommentarer för att få ihop ett porträtt av kunden så nära verkligheten som möjligt.
9. Arbeta med invändningar. En riktig säljare är alltid som bäst, eftersom han vet hur man säljer vad en person behöver här och nu för att lösa sitt problem eller tillgodose sina behov. Att hantera invändningar är grunden utan vilken karriärutveckling är omöjlig.
10. Möjlighet att hitta ett gemensamt språk med VIP -klienter. Det händer så att kunderna vill ha för mycket, och allt för att de faktiskt inte vill ha någonting. Det är bara det att de för närvarande har extra pengar och de letar efter de bästa alternativen för sina investeringar, vilket kommer att ge utdelning på lång sikt: moraliskt, psykiskt eller ekonomiskt. Det är här säljare vanligtvis tillämpar all kompetens, eftersom VIP -klienter är ryggraden i hela verksamheten.

Många företag tror att du kan lära vem som helst att sälja, så de har inga speciella krav på kandidater. Men förgäves. Alla kan inte sälja. Om du inte har benägenheter och förmågor kommer du helt enkelt slösa bort din energi, tid och pengar på träning, och resultaten kommer sannolikt inte att glädja dig.

Säljaren är en skatt för företaget, en guldgruva som ger pengar. Därför, när du väljer sådana människor, är det viktigt att urskilja talang och motivera honom till att uppnå maximala resultat.

Vilka egenskaper ska en HR -chef ha?

Till att börja med, låt oss ta en snabb titt på vad en HR -chef gör.

• Arbetsmarknadskontroll och lönekontroll.
• Sök, urval av personal för att möta företagets behov, skapandet av en personalreserv.
• Skapande av ett immateriellt motivationssystem för företagets anställda.
• Utveckling av företagskultur och övervakning av dess efterlevnad.
• Anpassning av personal.
• Träning.
• Rådgivning för anställda.

Baserat på denna lista skiljer sig kraven på kunskap och praktiska färdigheter i ett visst företag väsentligt, men det finns allmänna bestämmelser (en HR -chefs huvudkompetenser) som finns i alla modeller, nämligen:

• Rekryteraren måste veta, förstå och förstå professionella egenskaper ah, som bör besittas av kandidater för denna eller den positionen.
• Rekryteraren måste kunna kommunicera med människor.
• En personalinspektör måste förstå psykologi, sociologi och ha en uppfattning om hur vissa beteendefaktorer påverkar resultatet av arbetet.
• En person som har en rekryterare måste ha grundlig kunskap om den lagstiftande arbetsbasen och krångligheterna i arbetsprocessen.

Vilka egenskaper ska en projektledare ha?

Varje anställd har sina specifika arbetsuppgifter. Projektledare var inget undantag. Vilka färdigheter ska personer inom detta yrke ha?

• Ledarförmåga. Projektledaren är ledare. Därför måste han helt enkelt vara en ledare och kunna hantera processer och människor.
• Kommunikationsfärdigheter. Detta är också en nödvändig färdighet, eftersom ett projekt är ett lagarbete. Och under lanseringen måste du kommunicera med människor: anställda, kunder, ledning.
• Bra humor. Möjligheten att vara både chef och en god vän är ovärderlig. Och det finns inget sätt utan humor i affärer.
• Kontinuerlig utbildning och introduktion av ny kunskap. Företaget värdesätter anställda som vet hur man använder beprövade verktyg för projektledning. Men det finns ännu fler av dem som har kunskap inom närliggande områden.
• Implementering av företagskultur. Projektledaren är en av de viktigaste länkarna i teamet, så han behöver inte bara hantera lansering och utveckling av projekt utan också uppmärksamma "klimatet" i teamet.
• Förhandlingsförmåga. Möjlighet att arbeta med fakta, pruta och hitta kompromisser.
• Grundlig kunskap om företagshierarki och auktoritarism. Företagets ledning är makt. Var och en av de överordnade har en myndighet som har en direkt inverkan på beslutsfattandet i en viss strukturell process. Projektledaren är en slags länk som förbinder den högre ledningen med de utförande. Därför är det viktigt att denna person har tolerans och vet hur man kompetent förmedlar åsikterna från ena sidan till den andra.
• Att lösa konflikter. Möjligheten att släta ut grova kanter är ett måste.
• Försäljningskunskaper. Att förstå målgruppen är viktigt. Därför är det absolut nödvändigt att veta det.
• Förändringshantering. Varje företag förändras ständigt. Denna process är oundviklig, så du måste komma överens med den och acceptera den. I detta fall är ledarens uppgift att förmedla dessa förändringar till anställda med minst motstånd och att genomföra dem så smärtfritt som möjligt.
• Var alltid i trend. Du måste känna till marknaden, övervaka den och hålla dig uppdaterad om nya produkter för att ge kunderna det bästa.

Huvudets kompetens

Ledaren för valfri länk är en person med en uttalad karisma och förmågan att höja, "avveckla" och leda människor. Han måste ha en grundlig teoretisk och praktisk kunskap, samt ha en hög yrkeskompetens. Han är skyldig att inspirera avdelningarna till nya prestationer genom sitt eget exempel. Vilka nyckelfunktioner ger en klasslärare, kommer vi att analysera just nu.

• Kunskap och professionalism. Alla som har en hög position bör inte kunna starta och konfigurera enskilda processer, utan förstå deras väsen i det långa loppet. Kunskap är viktigt för en person i en ledande position.
• Sinnesstyrka och hög självorganisation. Om chefen är svag och påverkad av underordnade, inte vet hur man ska förstå situationen och se den på alla plan, har han ingen plats i regissörstolen.
• Kunskaper i ekonomi. Ledaren måste veta vad omsättning, vinst, lön, ROI, EBITDA, etc. är.
• Användning av analys- och marknadsövervakningsverktyg. För att beräkna den nuvarande situationen och bestämma företagets framtid. Du kan inte klara dig utan det.
• Planera. Det är viktigt att alltid ha en tydlig handlingsplan och några få reservplaner vid force majeure.
• Organisering av arbetsflödet. Detta inkluderar: att ställa in uppgifter, feedback från anställda, hitta optimala lösningar och kompromisser, förmågan att reagera snabbt, anpassa sig till situationen och fatta beslut.
• Uppnåendet av målet. Sätt upp ett mål - uppnått det med minimal energi och ekonomiska kostnader. Denna post inkluderar också tidshantering och självhantering.
• Ledarförmåga. Ledaren måste inspirera och motivera medarbetarna att uppfylla ett gemensamt mål.
• Oratoriska färdigheter. Chefen måste kunna tala korrekt, korrekt förmedla information till människor och vara ansvarig för ord.
• Personliga kvaliteter. En person i en ledarposition måste vara positiv, flexibel och ansvarsfull. Att utveckla och organisera utvecklingen av medarbetare. Var en lagspelare och ledare samtidigt.

Kompetensbedömning

En rekryterare ansvarar för att rekrytera, anpassa, utbilda och konsultera medarbetare. Och låt oss nu tala om vilka metoder som används för att bedöma personal som kommer (arbetar) till ett visst företag.

1. Certifiering. Beskrivningen av processen för godkänd certifiering ligger på chefens axlar, eftersom det är han som bestämmer vilka anställda hans företag behöver för utveckling och skalning. Ett särskilt dokument upprättas, där detaljerna föreskrivs: vilken teoretisk kunskap en kandidat för en viss tjänst bör ha. Vilka praktiska färdigheter behöver du ha för att arbeta i ett företag och så vidare. Bedömningen av kompetens, på detta sätt, innehåller också rekommendationer och bekräftelse av yrkesprestationer från tidigare jobb, resultat av aktiviteter inom företaget. Anställda som arbetar på företaget i upp till ett år, gravida kvinnor och högsta chefer klarar inte certifiering.
2. Bedömningscentrum (assistentcentrum). Detta är en enhet som extraherar information om varje medarbetares personliga och karriärprestationer. Med denna metod upprättas en jämförande rapport om hur personalen uppfyller företagets mål och policyer. Bedömningen utförs i tre steg:
   Förberedande. I vilket skede bedömningens mål och modell bestäms för varje specifik medarbetare.
   Procedurutveckling och testning, inklusive användning av tekniker i praktiken.
   Utveckling av ärenden, spel och övningar centerassistent. Rapportering och feedback för de intygade.
3. Testning. Psykologiska och professionella tester används för denna typ av bedömningar.
4. Intervjuer. Intervjumetoden kallas en fråga-svar-session. Utfördes i en fri form för att identifiera sökandens reaktion på vissa frågor. Men det finns också strukturerade intervjumodeller. Återgivning av beteende i en stressig arbetssituation från tidigare erfarenhet av en potentiell medarbetare anses vara den mest effektiva.
5. Expertbedömning av personal. För bedömningen involveras experter som har kunskap inom området och har en djup förståelse för ledningskompetenser. Det finns en intern bedömning av den anställde, som består av yttranden från den omedelbara ledningen och kollegor till testtagaren. Det finns en extern bedömning, som involverar externa experter.
6. Affärsspel. Det är en simulering av en ofta utmanande arbetssituation där en anställd uppvisar potential, stresstolerans och problemlösningsförmåga.

I varje utvärderingsmetod är följande viktiga: enkelhet, systemets tillförlitlighet, ömsesidig förståelse och förtroende mellan alla deltagare i processen.

Som du kan se är kompetens inom ett visst område en kombination av personliga och professionella egenskaper som bidrar till din tillväxt.

För att få ut det mesta av dina handlingar, sluta inte där. Sträva efter att bli bättre. Men gör det på ett balanserat sätt så att arbete inte är en betungande faktor, utan ett nöje.

UTBILDNINGS- OCH VETENSKAPSMINISTERIET

RYSKA FEDERATIONEN

BALTIC FEDERAL UNIVERSITY

NAMNAD EFTER IMMANUIL KANT

Juridiska institutet

Utbildningsmetodiskt komplex för disciplinen

"Faktiska affärs- och handelsrättsliga problem"

för studenter i riktning 40.04.01.68 Juridik

masterprogram

"Företagsrätt, handelsrätt"

1 kurs 1 termin heltid inlärning

Kaliningrad 2014

Godkännandeblad

Sammanställd av: Chef för avdelningen för affärsjuridik, juridisk kandidat, docent Nilov Konstantin Nikolaevich

CMD diskuterades och godkändes vid ett möte i avdelningen för affärsjuridik

Protokoll nr _______ "___" ___________________ 2014

Avdelningschef: _________ / Nilov K.N ../

PLO -chef: ________ / T.G. Yezhova /

UMK godkändes av metodrådet vid Juridiska fakulteten vid IKBFU. I. Kant

Protokoll nr. _______ "___" ___________________ 20 ____

Metodrådets ordförande: __________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Jag godkänner"

Dekan vid juridiska fakulteten ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Jag godkänner"

Avdelningschef utbildningsprogram

Zhitinevich D.G.

Ordförande i expertrådet ____________________ / _____________ /

PROGRAMPLANERINGSENHET

1.1. Förklarande anmärkning ………………………………………………… .. 4

1.2. Temaplan …………………………………………………………… 7

1.4. Teman för oberoende, tester och abstrakt ... …….…. fjorton

1.5. Frågor för halvtids- och slutkontroll. …………….… .... 18

1.6. Kriterier för bedömning av kunskaper.…. ……………………………………….… .. 29

1. 8. Lista över huvudsakliga och ytterligare litteratur, regleringsdokument, arbitrage …………..…………….….………………... 34

UTBILDNING OCH METODOLOGISK ENHET …………………………………………………… 40

2.1. Teoretisk del ……………………………………………………. 40

2.2. Verkstad …………………………………………………………… .. 79

2.4. Ordlista ……………………………………………………………. ……. 114

DIAGNOSTISK KONTROLLENHET ………………… ..… 124

3.1. Komplex Testföremål ………………………………………..… 124

3.2. Frågor att förbereda inför tentorna ... …………………………… .. 131

BLOCK AV VISUAL-DIDAKTISK MATERIAL ……… ..…. 135

Presentationer

Scheman

PROGRAMPLANERINGSENHET

Förklarande anteckning

Kursanteckning

I enlighet med Federal State Educational Standard of Higher Professional Education (FSES HPE) i riktning mot utbildning 40.04.01.68 Juridik (kvalifikation (examen) "Master") akademisk disciplin"Faktiska problem med entreprenörskap" är disciplinen för den grundläggande delen av den professionella cykeln av discipliner.

Första nivån förberedelse av studenter, nödvändiga för framgångsrika studier av disciplinen, kräver en högre utbildning (kandidatexamen, specialist). Studenten måste känna till de viktigaste bestämmelserna för sådana discipliner som studerats som en del av kandidatutbildningen (specialist), såsom teori om stat och juridik, ekonomi, skiljeförfarande, affärsjuridik, civilrätt, som bestämmer status för affärsenheter, förfarandet för deras skapande och upphörande av verksamhet, konkursförfaranden, rättsliga system för egendom, medel och huvudsakliga riktlinjer för statlig reglering av entreprenörsverksamhet, antimonopol och skattereglering av entreprenörskap, juridisk reglering av typer av entreprenörsverksamhet, begreppet entreprenörskontrakt , begreppet rättsligt ansvar och de sanktioner som tillämpas på företagare.

Mål och mål för att studera disciplinen

Syftet med att studera disciplinen "Faktiska affärsjuridiska problem" är: behärska yrkeskunskaper och kunskaper inom området lagreglering entreprenörsverksamhet.

För att förverkliga detta mål bör följande uppgifter uppnås:

1) kunskapsbildning:

Om entreprenörskapets roll i en marknadsekonomi och vikten av laglig reglering av sådan verksamhet;

Om problemen med affärsenheters juridiska status;

Om problemen med den rättsliga regimen för egendom som används i näringslivet;

Om problemen med rättslig reglering av privatisering av statlig och kommunal egendom;

Om problem inom statlig reglering av entreprenörsverksamhet;

Om de viktigaste problemen inom rättslig reglering av investeringsverksamhet;

Om de grundläggande garantierna och problemen med att skydda affärsenheters rättigheter och legitima intressen;

2) bildandet av färdigheter och förmågor:

Tilldelning av juridiskt viktiga omständigheter i ekonomiska tvister och alternativ för att lösa tvister;

Utarbeta kvalificerade yttranden om juridiska frågor;

Företräda affärsenheternas intressen i rättsliga och administrativa organ;

Tillämpning av metoder för vetenskaplig forskning av ekonomiska och juridiska fenomen och problem;

3) utbildning:

Respekt för lagen, medborgarnas och affärsenheters rättigheter;

Känslor av intolerans mot brott mot lagen i sin egen yrkesverksamhet;

De nödvändiga affärsmässiga, känslomässiga och frivilliga egenskaperna för att säkerställa lag och ordning.

Lista över yrkeskompetenser

Som ett resultat av att studera disciplinen "Faktiska affärsjuridiska problem" måste studenten behärska följande allmän kulturell (OK) och professionell kompetens (PC):

OK - 3 - beredskap för självutveckling, självförverkligande, användning av kreativ potential;

OPK - 3 - förmågan att i praktiken använda de förvärvade färdigheterna och förmågorna i organisationen av forskningsarbete;

PC - 7- förmåga att på ett kompetent sätt tolka normativa rättsakter;

PC - 8- förmågan att delta i den juridiska granskningen av utkast till regleringsrättsakter, inklusive för att identifiera bestämmelser i dem som bidrar till att skapa förutsättningar för korruption, att tillhandahålla kvalificerade juridiska yttranden och råd på specifika områden av juridisk verksamhet ;

PC - 11- förmågan att professionellt bedriva vetenskaplig forskning inom juridik.

Som ett resultat av att behärska disciplinen måste studenten:

Känna till:

Problem med rysk affärsjuridik;

Teoretiska och metodologiska problem med utvecklingen av modern lagstiftning om företagande;

De viktigaste trenderna i utvecklingen av ekonomiska och juridiska fenomen i detta skede;

Problem med juridisk medvetenhet och juridisk kultur för företagare;

Problem med att säkerställa rättsstaten och lag och ordning och kampen mot brott inom entreprenörskap.

Kunna:

Tillämpa den kunskap som erhållits för att undersöka aktuella frågor om affärsjuridik, använd den i processen för professionell forskningsverksamhet;

Använd den förvärvade kunskapen i processer för lagstiftning;

Egen:

Färdigheter i analys av brottsbekämpningspraxis inom affärsjuridik;

Färdigheter för att lösa problem med genomförandet av rättsliga normer inom affärsjuridik

1.2. Tematisk plan

Kompetenserär egenskaper och beteenden som människor tenderar att uppvisa i jakten på arbetsmål.

Kompetensmodell - verktyg för hantering av mänskliga resurser

Peter Drucker anser att tre av tio anställningsbeslut är felaktiga. Orsakerna är enkla: när man väljer är det svårt att bedöma nivån kompetens specialist, prioritera urvalskriterierna korrekt. Även om du lyckas välja bästa specialist i denna bransch kan det fortfarande vara ineffektivt: att inte anpassa sig till villkoren i den befintliga företagskulturen, motivationssystemet och ledarstilen. Om en ledare försöker rekrytera ett team för sig själv, i enlighet med sin ledarstil, väntar ett annat problem på honom. Det är bekvämt för honom att arbeta i ett sådant team, men hans "dubbel" upprepar inte bara hans framgångsrika beslut, utan också hans begränsningar. Det går inte för en sådan ledare att om alla i fotbollslaget var framåt så skulle ett sådant lag knappast kunna hålla ut på planen i en halvlek.
Promotionbeslut är inte heller immuna mot subjektivitet. Men priset för de anställda är ännu högre: på grund av misslyckade personalomläggningar, spänner det hela teamet länge.
För att tillhandahålla ett enhetligt och objektivt system för urval, marknadsföring, bedömning och motivation av specialister använder företag kompetensmodeller .
Kompetenser- det här är egenskaper som gör att hög prestanda uppnås i en viss aktivitet. De är integrerade Kompetens, personlighetsdrag, motivation... Deras främsta drag är att de manifesterar sig i beteende och därför är lätta att mäta.
KompetensmodellÄr en lista över kompetenser med specifika indikatorer på deras manifestation i professionell verksamhet. Modellen innehåller de kompetenser som är viktigast för företaget i detta utvecklingsstadium. En effektiv modell innefattar utveckling av kompetensprofiler - uppsättningar av kompetenser för olika ledningsnivåer och verksamhetsområden (till exempel produktion, försäljning, marknadsföring, ekonomi etc.).
Tack vare kompetensmodeller tydligt beskrivna förväntningar från en kandidat för en specifik tjänst skapas. För ränta kompetens lämpliga metoder och verktyg väljs. Därför är det vid rekrytering möjligt att så exakt som möjligt bedöma om kandidatens personliga profil överensstämmer med kompetensprofilen.
Kompetensmodell- det här är inte bara en ”begäran om rekrytering”, utan också en vision om vad företaget kommer att behöva i framtiden, vad är klyftan mellan dagens behov av mänskliga resurser och framtiden. Dessutom talar vi inte bara om behovet av att tillsätta tjänster, utan också om utvecklingen av vissa kompetenser. Till exempel, om ett företag planerar att ändra sina affärsmål och högsta ledningsgruppen som helhet inte har ett högt utvecklat strategiskt tänkande, måste ansträngningar göras för att säkerställa att denna kompetens finns i teamet. Kompetensmodell möjliggör långsiktig planering och prognos av nödvändiga personalresurser, snabbt och effektivt bilda en personalreserv.
Träningsplaneringen systematiseras också och blir mer fokuserad. Enligt våra observationer, företag som börjar använda kompetensmodell, träningsplanering förändras. Generellt sett är trenden följande: antalet mer specialiserade, kompetensfokuserade utbildningar ökar. Till exempel, i stället för utbildningen Sales Skills, beställer företaget Assertiveness Training. Sammansättningen av utbildningarna "stiger upp" när det gäller ledningsnivå: fler chefer på toppnivå och fler viktiga specialister deltar i dem. Och detta är förståeligt, efter att ha fått en mer exakt och objektiv bedömning av kompetenser är nyckelspecialister mer motiverade att utvecklas.
Företag som använder kompetensmodell, är det klart för de anställda vilka egenskaper och färdigheter deras marknadsföring beror på. Om beslutet att marknadsföra bygger på tydliga kriterier upplever personalen det som rättvisare.
Faktum är att när en HR -specialist bygger alla sina procedurer och metoder baserade på kompetensmodeller, han går från att lösa enskilda problem till verklig personalhantering. Forskning av D. Karvetz visade att 67% av framgångsrika företag ägnar seriös uppmärksamhet åt kompetenshantering, medan bland misslyckade företag är denna procentsats betydligt lägre - 27. Kompetenshantering är nu en av ett företags främsta konkurrensfördelar.
Vid utveckling kompetensmodeller olika metoder används: J. Kellys metod för repertoarnät, kritisk incidentmetod, intervjuer .
Det är viktigt att göra mer än bara utveckling kompetensmodeller, men också stöd för systematisering av HR -förfaranden, skapandet av en enhetlig strategi för urval, marknadsföring och motivation av nyckelpersoner. I enlighet med kompetensmodell metoder för deras bedömning håller på att utvecklas: metoder för Center for Assessment and Development, 360º, affärssimuleringar, intervjuer, pålitliga frågeformulär och tester väljs ut.
Med korrekt applicering kompetensmodeller dess användning är inte begränsad till utvärdering. Det bör ligga till grund för att utveckla ett system för bedömning, utbildning, utveckling och motivering av personal. Att bygga ett holistiskt system med HR -procedurer låter dig använda kompetensmodell mest effektivt och få störst avkastning på personalinvesteringar.

Arbetar med att förbättra sina kompetens, du kan:
Definiera tydligt standarder och förväntningar i förhållande till dina anställda.
Gör aktiviteterna för enskilda artister, grupper och chefer i linje med organisationens strategi.
Utveckla utvecklingsplaner för dig själv och dina underordnade.
Att höja ansvarsnivån och kompetensen hos chefer som utvärderar prestanda för anställda och de anställda själva, samt att höja kompetensnivån för företaget som helhet.

Utvecklingsstadier kompetens
1.Medvetenhet och förståelse för behovet av att utveckla en viss kompetens
2.Relatera kompetens med din egen jobbansvar och självbedömning
3. Öva nya former av beteende i en "säker" miljö, med möjlighet att få feedback från andra.
4. Fortsatt träning i allt svårare arbetssituationer, mer lämpade för ditt verkliga karaktär

1. Fokusera på resultat
Strävar efter att uppfylla eller överträffa etablerade standarder. Standarder KAN baseras på den anställdes tidigare arbetserfarenhet (strävan efter självförbättring) eller på de arbetsmetoder som hans föregångare antog. Alltså singel, men betydande framgång i ett särskilt fall indikerar också fokus på resultat.
Nivå 1 Försöker göra sitt jobb bra (höger) Kan klaga på bortkastad eller ineffektiv (t.ex. bortkastad tid), men vidtar inga konkreta åtgärder för att förbättra situationen.
Nivå 2 Skapar sina egna kvalitetskriterier för att mäta resultaten och jämföra dem med sina egna, och inte specificerade av andra, standarder.
Nivå 3 Kontinuerligt och gradvis ökar prestationsindikatorerna för sitt arbete; hittar ständigt sätt att utföra uppgifter inom sina närmaste arbetsuppgifter bättre, lättare, snabbare och mer effektivt.
Nivå 4 Sätter upp svåråtkomliga mål för sig själv, till följd av uppnåendet av vilka arbetseffektiviteten ökar avsevärt
Nivå 5 Sätter upp svåråtkomliga mål-samtidigt som du fattar beslut och prioriterar dem baserat på korrekt beräkning.
Nivå 6 Tilldelar betydande resurser och / eller tid (i en osäkerhetssituation) för att uppnå långsiktiga fördelar och fördelar

Definiera DINA kriterier för framgång. Hur kommer du att bestämma dig i slutet av varje år om förra året lyckad eller misslyckad? (Tänk på produktförsäljning, budget, din egen utveckling, överskridande föregående år, utveckla nya system och processer för ditt team.)
När du har utvecklat dina egna prestandamätningsstandarder delar du dem med din chef för att testa deras tillförlitlighet och få stöd uppifrån och ned för dina ansträngningar.
Leta efter möjligheter att få feedback från din chef.
Begränsa dig inte till det som har uppnåtts. Leta efter exempel på excellens utanför ditt företag.
Fråga dig själv hur ofta du har uppnått dina mål. Granska dina mål och analysera dina styrkor och svagheter.
Tänk alltid konstruktivt när hinder uppstår. Ge upp frasen "det går inte". Koncentrera dina ansträngningar på slutresultatet av arbetet och på sätten
uppnå detta resultat. En positiv resultatorientering ökar dina chanser till framgång och moralnöjdhet.
Sträva efter att lösa prestandaproblem så snart de uppstår. Var ärlig mot dig själv och acceptera yttre kritik konstruktivt.
Kolla in de andras mest framstående resultat och framgångar och tillämpa denna erfarenhet i ditt arbete för mer effektiv lösning problem.
Leta ständigt efter möjligheter att förbättra operativ effektivitet genom att förbättra befintliga system. När du sätter upp mål för dig själv och för dina underordnade, se till att de flesta av dessa mål är svåra att uppnå; i detta fall betyder detta att sannolikheten för att taxin når målet är "50-50". Involvera dina människor i processen att sätta upp dessa mål.

2. Analytiskt tänkande
Betraktar situationer och fenomen genom att markera de ingående delarna eller genom att sekventiellt analysera konsekvenserna av vissa handlingar. Analytiskt tänkande inkluderar förmågan att strukturera och systematisera de delar som ingår i ett problem, förmågan att systematiskt jämföra olika faktorer eller aspekter; förmågan att rationellt prioritera; förmågan att bestämma tidsrelationer och sekvenser, orsak-och-effekt-samband.
Nivå 1 Delar upp problemen i en rad enklare uppgifter eller handlingar, utan att lägga en ordning av vikt. Listar uppgifter utan att prioritera eller beställa
Nivå 2 Upprättar ett orsakssamband mellan två aspekter av en situation (A leder till B). Kan dela upp dessa element i två kategorier: fördelar och nackdelar.
Nivå 3 Markerar flera orsakssamband; ser flera potentiella orsaker till fenomenet, flera konsekvenser av handlingen. Analyserar förhållandet mellan problemets komponenter, kan förutse hinder och räknar med flera steg framåt
Nivå 4 Utarbetar övergripande planer, genomför en omfattande analys. Använder en mängd olika analysmetoder och hittar möjliga lösningar, som sedan jämförs när det gäller deras värde.

Rekommendationer för självutveckling:
Innan du börjar samla information måste du till fullo förstå problemet.
Gör en lista över de problem du står inför och ta dig tid att analysera dem och identifiera mönster som uppstår.
Systematiskt dela upp problemen som är viktiga för dig i deras beståndsdelar, som alla har en specifik lösning.
När du planerar dina handlingar / beslut och innan du tar något, analysera den reaktion som sannolikt kommer att orsaka din handling.
När du ställs inför ett antal nya utmaningar, prioritera dem och skapa en konkret plan för att uppnå önskade resultat.
Gör en lista över uppgifter och aktiviteter för en viss dag. Eftersom prioriteringar kan ändras under hela dagen, omorganisera din checklista så att de viktigaste arbetsrelaterade uppgifterna uppnås.
När du utvärderar möjliga lösningar på ett problem, försök att identifiera så många förhållanden som är beroende av varandra och förhållanden mellan orsak och verkan som möjligt.
Innan. hur man väljer ett eller annat alternativ för att lösa problemet, fundera på vad konsekvenserna av ditt val kommer att bli och vilka nästa steg som måste vidtas för att det valda alternativet ska bli framgångsrikt.
Innan du bestämmer dig för en viss fråga, samla så mycket information som möjligt om denna fråga. Ställ frågor till personer som är relevanta för frågan / frågan. Ge tillräckligt med tid för en omfattande analys av problemet, med tanke på det från olika vinklar, undvika otänkta åtgärder.

3. Utveckling av andra anställda
Uppriktigt intresserad av andras långsiktiga utveckling. För att göra detta analyserar han utvecklingsbehovet och gör ansträngningar för att bidra till utvecklingen av andra människor. Det syftar främst till att skapa motivation för utveckling och få effekt i utvecklingen, och inte bara på formellt deltagande i utbildningar.
Nivå 1 Talar positivt om andras förmågor, uppmuntrar andra att uttrycka sina åsikter. Tror att alla människor vill och kan lära sig.
Nivå 2 Ger vägbeskrivning eller visar hur man gör något för att utveckla medarbetare. Förklarar hur uppgiften ska utföras och ger specifika förslag.
Nivå 3 Ger vägledning eller visar dig hur du gör något, samtidigt som du förklarar din logik och använder den förklaringen som en undervisningsstrategi. Ger praktiskt stöd eller hjälp för att underlätta arbetet hos en underordnad (till exempel på eget initiativ, erbjuder ytterligare resurser, metoder, information, samråd med en specialist, etc.). När du förklarar komplexa problem ställer du frågor för att säkerställa att praktikanterna har förstått förklaringarna eller anvisningarna korrekt.
Nivå 4 Ger stimulerande feedback. Förklarar eller visar tydligt och logiskt hur man utför en specifik del av jobbet. Ger konstruktiv feedback i tid med hjälp av exempel på anställdas beteende snarare än en diskussion om personlighetsdrag. Söker möjligheter att utöka ansvarsområdet och möjligheterna för den anställde inom sin avdelning. Ger uppdrag eller utbildning till anställda för att utveckla sina prestationskunskaper. När man identifierar utvecklingsmöjligheter tar det hänsyn till de verkliga behoven hos verksamheten B i sin division.
Nivå 5 Organiserar ett system för långsiktig mentorskap eller utbildning, letar efter möjligheter att expandera och utveckla andra anställdas förmågor, tillhandahåller ytterligare uppdrag eller utbildning som syftar till att utveckla andras färdigheter och förmågor; när man identifierar utvecklingsmöjligheter tar hänsyn till det verkliga? affärsbehov i hela organisationen och på lång sikt (2-3 år).

Diskutera med dina direktrapporter om deras förväntningar, som inte har direkt relation till deras arbete. Vad exakt vill den här personen göra i sitt liv
Innan du ber en medarbetare att göra något annorlunda eller på ett nytt sätt, tänk på motiveringen: varför det skulle vara i den bästa för den anställde och organisationen att göra en uppgift på detta sätt.
Tänk på dina anställdas arbete ur deras synvinkel: vad behöver de för att göra sitt jobb bra? Hur kan jag hjälpa dem?
Kom ihåg att när nya anställda kommer in i organisationen tar det vanligtvis 3 till 6 månader att få ut det mesta av sitt arbete.
När dina anställda stöter på svårigheter i arbetet, hjälp dem att analysera deras arbetsprocess och identifiera åtgärder som hjälpte eller omvänt hindrade uppgiften.
Undvik när du ger feedback till underordnade vanliga fraser som "du gjorde ditt jobb bra." Ge beskrivande feedback - beskriv vilka handlingar eller beteenden hos underordnade du värdesätter.
Innan du börjar träna en underordnad, påminn dig själv om att målet med utbildningen är att utveckla medarbetarens förmågor på lång sikt, inte att förbättra deras prestationer på kort sikt.
När du ger feedback till en underordnad, fokusera på exempel på beteende, inte på personlighetsdrag.
Påminn dig själv om att ditt folk gör sitt bästa för att göra sitt jobb. Om de inte uppfyller de nödvändiga indikatorerna behöver de hjälp och stöd, samt specifika kommentarer om hur de exakt kan förbättra sitt arbete.

4. Flexibilitet
Möjligheten att anpassa sig och arbeta effektivt i en mängd olika situationer, med flest av olika människor eller i grupper. Det innebär att förstå och ta hänsyn till olika, inklusive motsatta åsikter om problemet, anpassa sitt eget tillvägagångssätt i enlighet med kraven i en förändrad situation, liksom förmågan att initiera eller lätt acceptera förändringar i sin organisation eller i sitt arbete.
Nivå 1Ändrar lätt sina egna åsikter och idéer, FÅR ny information eller fakta som radikalt förändrar situationen. Förstår andras synvinkel. Anpassar sig enkelt till förändringar på jobbet.
Nivå 2 Tillämpar flexibelt etablerade standardregler och rutiner enligt den specifika situationen. Accepterar förändringar i affärs- eller arbetsmiljöns behov och börjar gå i en ny riktning.
Nivå 3 Anpassar taktiken i sina handlingar. Handlar i enlighet med en specifik situation eller beteende hos en viss person.
Nivå 4 Anpassar strategin för sina handlingar, ändrar tillvägagångssätt eller strategi i enlighet med situationens krav.

Rekommendationer för självutveckling:
Planera i förväg för situationer där du kommer att uppleva obehag eller de omständigheter där du inte kommer att vara benägen att ändra din synvinkel. Genom att identifiera situationer där du tappar flexibilitet kan du utveckla sätt hur. det är bättre att hantera sådana omständigheter eller undvika dem.
För att utöka din förståelse för problemet, titta på varje situation som uppstår ur alla möjliga synvinklar. Tänk på att det finns flera lösningar för varje problem.
Sök efter feedback från andra om din förmåga att fatta beslut i ovanliga situationer.
Om det uppstår en problematisk situation som inte kan lösas med vanliga företagsprocedurer, prata med kollegor om det och ordna en brainstorming för att hitta alternativa lösningar.
Försök ta reda på behoven hos de människor som du regelbundet kommunicerar med och gör affärer. och var alltid beredd att anpassa ditt tillvägagångssätt på ett sådant sätt att dessa människor känner sig mer tillfreds och mer mottagliga för dina förslag.
Granska regelbundet hur problemen hanteras. Vilka är styrkorna och svagheterna i arbetsprocesserna? Finns det bättre sätt att få jobbet gjort?

5. Initiativ
Antar förmågan att:
1) tydligt identifiera problem, hinder eller möjligheter.
2) vidta åtgärder som tar hänsyn till både nuvarande och framtida utmaningar eller möjligheter. Det här handlar om att vidta åtgärder, inte bara tänka på vad som behöver göras.
Nivå 1 Ser nya möjligheter och använder dem. Reagerar på nya problem, inklusive att övervinna hinder. När ett problem uppstår uppmärksammar han tidpunkten.
Nivå 2 Agerar snabbt och beslutsamt i krissituationer och i situationer som kräver brådskande lösningar.
Nivå 3 I sitt närområde gör han ytterligare ansträngningar för att skapa möjligheter eller minimera potentiella problem B i förhållande till situationer som uppstår under de närmaste 1-3 månaderna.
Nivå 4 Ser fram emot ett år. Gör förbättringar som påverkar prestanda för andra avdelningar. När du föreslår initiativ, överväga hur de kommer att påverka andra avdelningar.
Vidtar åtgärder för att skapa nya möjligheter eller förhindra framtida kriser.
Nivå 5 Ser framåt i upp till tre år. Skapar grunden för förbättringar som påverkar verksamheten i alla divisioner i företaget.

Rekommendationer för självutveckling
Utveckla ett engagemang för excellens och enastående resultat. Personer med hög önskan om prestation är mer aktiva för att uppnå sina mål.
Använd metoder som tvingar dig att vidta åtgärder (till exempel någon form av vanlig påminnelse om att planera).
Identifiera nya marknadsmöjligheter eller andra möjligheter som är svåra för dig att utveckla på egen hand. Samla kollegor för att diskutera potentiella lösningar och välj en. vilket kommer att ge företaget den största nyttan.
I en krissituation, bedöma vilken nivå och kompetens du behöver ha för att kunna fatta beslut i den här situationen. Om din nivå inte är tillräcklig för detta, kontakta någon som uppfyller detta krav och be den personen att fatta ett beslut.
Gör det till en vana att planera i förväg och förutse de problem som kan hindra ditt lags arbete.
Förutse potentiella problem och utveckla planer för möjliga lösningar.
Lista alla interna och externa faktorer som påverkar ditt team och diskutera möjliga åtgärder tillsammans med teammedlemmar

6. Teamledarskap
Tar rollen som ledare i ett team eller i en påse med människor. Ledarskap i ett team, som regel, men inte alltid innebär användning av formellt tilldelad auktoritet. I detta fall betyder ett "team" ett mycket brett begrepp - vilken grupp som helst, och där en person tar rollen som ledare.

Nivå 1 Hanterar möten effektivt. Upprättar en agenda, formulerar mål och mål, övervakar regelverk, fördelar uppgifter.
Nivå 2 Som ledare informerar han människor om alla beslut som påverkar dem. Säkerställer att teamet har all information de behöver.
Nivå 3 Uppmuntrar till effektivt teamarbete genom att agera ledare, strävar efter att upprätthålla samarbetsanda och önskan att arbeta effektivt i teamet. Vidtar åtgärder för att främja lagens enhet och en anda av samarbete, visar alla att deras bidrag är värderade och uppmuntrar interaktion och samarbete mellan teammedlemmar
Nivå 4 Visar omtanke för laget: skyddar laget och dess rykte, ser till att gruppens behov på en praktisk nivå tillgodoses.
Nivå 5 Undersöker företagets verksamhet och helheten. Tydliggör uppgifter, begränsningar, erforderlig volym och kvalitet på arbetet, färdigheter och gör gruppmedlemmar ivriga att gemensamt utföra arbetet framåt. Leder med gott exempel genom att visa önskat beteende. Gör att laget får jobbet gjort.
Nivå 6 Ritar ett attraktivt perspektiv för alla och främjar entusiasm och engagemang. Han är en sann "karismatisk" ledare, som kan ingjuta tro i en gemensam sak.

Rekommendationer för självutveckling:
Tänk på en särskilt effektiv ledare du har sett i ditt liv.
Tänk på hur han lyckas uppnå enastående resultat från laget.
Analysera ett eller två nyckelområden som är viktiga för din utveckling och utforma en specifik utvecklingslänning för dem.
Tänk på de arbetsnormer du ställer för teamet: de måste vara utmanande men realistiska.
Kontrollera om ditt lags insatser är inriktade på att uppnå lagmål. Om inte, identifiera orsakerna och åtgärderna.
Belöna ditt teams prestationer (ekonomiskt och icke-ekonomiskt); skicka till exempel anställda till utbildningar, värdfester etc.
Organisera regelbundna möten för att få teammedlemmars feedback om hur du leder gruppen. Vad. de tror att din ledarskapsmetod är effektiv och vad som hindrar dem från att vara proaktiva. Lyssna utan att invända.
Om någon från ditt team kommer till dig med problem och frågor:
lyssna på personen och visa respekt för honom.
ställ honom frågor och berätta inte hur han ska agera. Svara inte på dina egna frågor. Låt människor självständigt hitta alternativa lösningar - då kommer de att känna att de gör sina egna saker, och inte någon annans.
Fokusera på det positiva: Ta reda på vad som går bra och diskutera frågan för att skapa en känsla av tillfredsställelse hos den andra personen, gör konstruktiva kommentarer "(både negativa och positiva).
Ge exempel på medarbetares beteende och be om exempel på alternativa kommandon som intervjupersonen tror kommer att vara mer effektiva.
i de fall där du behöver uttrycka din negativa reaktion, börja med det positiva först, sedan uttrycka din syn på nackdelarna och avsluta ditt uttalande med något positivt.
Var uppmärksam på den andra personens styrkor och betona dem.
Tänk alltid på frågan eller situationen ur andras perspektiv innan du fattar ett beslut.

7. Lagarbete och samarbete
Lusten att samarbeta med andra, att ingå i ett team, att arbeta tillsammans, inte separat eller i konkurrens med någon. Denna kompetens - lagarbete och samarbete - bedöms endast hos anställda som arbetar i team med andra. ”Team”, liksom i fallet med den tidigare kompetensen, är ett brett definierat begrepp för en grupp människor som är kopplade till gemensamma uppgifter eller arbetsprocesser.
Nivå 1 Fungerar bra i ett team (bra) lagspelare"). Informerar andra i tid, delar alla nödvändig information... Uppriktigt uppfattar sig själv som en medlem i teamet och stöder de beslut som gruppen fattar. Visar respekt för andra.
Nivå 2 Förväntar sig positiva resultat från teamet, ger positiv feedback till teammedlemmarna som visar det accepterade beteendet i teamet. Uttrycker positiva förväntningar och respekt för andra.
Nivå 3 Uttrycker en önskan att lära av andra (inklusive att lära av kamrater och underordnade). Stimulerar uttryck för olika synpunkter och förslag och använder dem för att bilda det slutliga beslutet.
Nivå 4 Stimulerar och stöttar andra, hjälper dem att känna sin styrka och betydelse. Tackar dem offentligt. som gjorde jobbet bra.
Nivå 5 Stöder laganda. Löser konflikter i ett team. Strävar efter att skapa ett gott rykte för laget inför andra. Bidrar till upprätthållandet av en vänlig atmosfär, god moral och en anda av samarbete.

Rekommendationer för självutveckling:
Bli medlem i arbetslag, projektteam, kommittéer med mera. Ta korta anteckningar under möten, inklusive när du tror att du har visat en ny nivå av lagarbete och när du misslyckats.
Inled ett informellt informationsutbyte med dina kollegor.
Vid varje möte eller möte, öva på att tacka åtminstone en lagmedlem för ett bra jobb.
Vid möten och sessioner, bjud in specifikt personer som inte deltog i diskussionen för att uttrycka sin synpunkt.
Om du vid ett gruppmöte inte håller med om den åsikt som uttryckts av någon ska du först tacka den personen för deras synpunkt och först presentera din version.
Stödja människor som försöker vara samarbetsvilliga (särskilt om de inte riktigt lyckas).
Kommunicera ditt teams prestationer på ett självklart och positivt sätt.

8. Påverkan och inflytande
Kompetens innebär avsikten att övertyga, påverka, påverka eller imponera på andra för att få enighet eller stöd för sina förslag. Denna kompetens bygger på önskan att påverka andra människor i situationer där samtalspartnern till en början har en annan åsikt, önskningar eller avsikter än den som övertalar.
Nivå 1 Uttrycker avsikt, men ger inte verklig handling. Jag skulle vilja ha en viss inverkan: han anser att rykte, status, yttre intryck etc. är viktigt utan att göra något konkret.
Nivå 2 Vidtar enskilda handlingar i övertalningssyfte: Använder rak övertalning i ett tal eller konversation (till exempel vädjar till sunt förnuft, tillhandahåller data, vädjar till en annans intressen; ger specifika exempel, demonstrerar visuella och andra hjälpmedel, etc.). Han försöker inte väsentligt omstrukturera sin argumentation beroende på intressen och nivån på publiken.
Nivå 3 Utför en rad olika åtgärder med helheten för att övertyga: Det har en inverkan på flera sätt och försöker inte väsentligt omstrukturera sin argumentation beroende på publikens intressen och nivå. Inkluderar i sin argumentation noggrant förberedda inför talet
Nivå 4 Beräknar noggrant effekten av hans ord eller beteende. Anpassar presentationen efter publikens intressen och nivå. Beräknar i förväg vilken effekt vissa ord och handlingar kommer att ha, vilken bild av högtalaren de skapar i en given publik.
Nivå 5 Använder en indirekt effekt: Skapar en effekt i form av en indirekt "kedjereaktion": "låt A visa B, då kommer B att berätta för C att ...". ELLER påverkar på flera sätt, i varje steg anpassar den till en specifik publik. Använder specialister och tredje parter för att påverka genom dem.
Nivå 6 Använder komplexa och komplexa strategier för inflytande: bildar allianser av politiska skäl. Ger sig själv "bakstöd", sprider eller håller information med ett förberäknat resultat. Hanterar gruppdynamik för att uppnå sina egna mål.

Rekommendationer för självutveckling:
Innan vi pratar med kunderna med en ny, precis förberedd presentation, är vår chans gjord. prata med anställda i din egen organisation och be dem att spela rollen som kunder. Be dem sedan om feedback.
Försök påverka människor på ett sådant sätt att de får göra obehagligt arbete för dem. Prata med ledningen om dina anställdas oro genom att representera dem. Lös konflikten mellan de "krigförande" underordnade.
Det bästa sättet att utveckla denna kompetens är att tänka och agera som om du redan var en person med stort inflytande och inflytande. Regelbunden, övervakad praxis under en längre period är viktigt.
Analysera specifika interaktioner med andra människor. Vilken reaktion hade din samtalspartner? Vad blev resultatet av samtalet? Var båda parter nöjda med resultatet?
Kontakta ledningen, externa och interna klienter med förslag - förbered dig i förväg och bekanta dig med var och en av dem.
Att lösa konflikter mellan ”krigförande” underordnade eller kollegor är en bra metod.
Slutför en uppgift där du måste inspirera den andra sidan med en svår tanke, eller uppnå ett resultat som den andra sidan är ovillig att göra.
Sträva efter att förstå andra - använd strategin "Spela" (sätt dig i en annans skor, föreställ dig att den här personen tänker, vad han vill, vad han gör).
Se fakta, bevis, fördelar, täck alla sidor av frågan, visa vilken inverkan du har på människor, företag och system.
Öva på att formulera motsatt synvinkel.
Försök påverka människor på ett sådant sätt att de får göra det arbete som de helt klart vill göra.
Prata med ledningen om de saker som de anställda bryr sig om, som representerar den sistnämnda.
Gör det här. att oftare och mer informellt besöka andra avdelningar i organisationen, lära känna människor och den informella strukturen för inflytande. Tills det blir en vana, schemalägg dessa besök en gång i månaden.

9. Kundorientering
Kompetens förutsätter en önskan att hjälpa kunden, ge honom önskad service och tillgodose hans önskemål. Detta innebär en vilja att fokusera på att identifiera kundens behov och möta dem.
Nivå 1 Håller arbetet med klienten under kontroll Reagerar på förfrågningar, förfrågningar och klagomål från klienter. Informerar kunden om hur projektet fortskrider (men försöker inte undersöka dolda frågor och problem som klienten KAN ha)
Nivå 2 Kommunicerar tydligt och tydligt med klienten: Upprätthåller en normal kommunikationsprocess med klienten angående ömsesidiga förväntningar, övervakar graden av kundnöjdhet. Ger kundvänlig service.
Nivå 3 Tar personligt ansvar. Accepterar att länka ansvar för omedelbar problemlösning och kundservice utan att vara defensiv.
Nivå 4 Går för att träffa klienten. Alltid tillgänglig för klienten, särskilt om klienten är inne svår situation... Till exempel ger klienten hemtelefon, låter dig ringa medan du är på semester eller på annat sätt gör det möjligt att kontakta när som helst, eller kan spendera ytterligare tid med klienten. Gör mer än vad som förväntas av honom.
Nivå 5 Hanterar kundens djupare behov: Känner till kundens verksamhet och / eller samlar in information om vad kunden faktiskt behöver utöver vad som ursprungligen formulerades. Väljer bland tillgängliga (eller specialbeställda) varor och tjänster de som uppfyller kundens djupaste behov.
Nivå 6 Använder ett långsiktigt perspektiv: När man löser kundproblem, fungerar det i ett långsiktigt perspektiv. Kan avstå från omedelbara fördelar för långsiktiga relationer Söker långsiktiga förmåner som också gynnar klienten. Fungerar som en betrodd personlig rådgivare; ingår i beslutsprocessen från kundens sida. Formar sin egen uppfattning om kundens behov, problem och kapacitet. Handlar baserade på denna åsikt (rekommenderar till exempel tillvägagångssätt som förvärras av de som ursprungligen föreslogs av klienten).

Självutvecklingsaktiviteter
Utvärdera och prioritera olika initiativ inom organisationen som direkt och indirekt bidrar till bättre kundservice.
Gör kundundersökningar regelbundet.
Leta efter möjligheter att genomföra marknadsanalyser för att bättre navigera i den.
Sätt upp ett mål för att förbättra kundservicen inom områden där du har konkurrenter. Inkludera en behovsanalys och benchmarking -analys av de tjänster du och dina konkurrenter tillhandahåller.
Tillbringa tid med kunder, observera dem, ställ aktivt frågor och undersök vad djupare behov är
gömmer sig bakom det uttryckta.
Försök att få mer information eller undersök djupare behov. Leta efter sätt att stärka informella förbindelser. Observera hur du interagerar med leverantörer och kunder, inte i en typisk arbetsmiljö, utan i en mindre formell miljö.
Gå med i professionella organisationer. Delta i möten, konferenser och seminarier. Gå med i kommittéer.
Engagera dig aktivt i gruppaktiviteter för att lära känna människor.
Försök att förstå drivkrafterna för ökad efterfrågan i din och andra branscher och överväga vad detta innebär för ditt företag och för dina kunders företag.
Övervaka regeringens policy för ditt företag och analysera vad som är långsiktiga konsekvenser
hon kanske har.

Rekommendationer för självutveckling:
Om du tenderar att ägna för mycket uppmärksamhet åt detaljer, tvinga dig själv ibland att gå tillbaka från detaljerna och se helheten för att vidga ditt perspektiv.
Gör det till en vana att gå tillbaka till viktiga beslut, rekommendationer och dubbelkolla om du missat några viktiga detaljer.
När du diskuterar något med kunder, fokusera på vad de säger och förstå deras kommentarer. Ställ tillräckligt många frågor för att få kärnan i vad de säger.
När du väl har identifierat en förändring i kundbehov som potentiellt skapar nya möjligheter för dig eller omvänt skapar hinder för din organisation, samlar du systematiskt den information du behöver för att analysera situationen och svara därefter.
Fråga andra anställda vilka idéer och förslag de har.
När du samlar information ska du först se till att du förstår problemet till fullo genom att lyssna på alla inblandade. Kontrollera dina slutsatser med deltagarna för att se till att du verkligen har rätt.
Använd tidslinjer och diagram för att dela upp komplexa projekt eller problem i komponenter. för att få en stor bild av hur mycket information du behöver.
Gör det till en vana att återgå till viktiga beslut och rekommendationer om du upptäcker att du saknar något. Be andra om feedback om detaljer som du vanligtvis inte är tillräckligt uppmärksam på.

11. Konceptuellt tänkande
Möjlighet att identifiera mönster eller icke-uppenbara kopplingar mellan situationer och lyfta fram viktiga punkter i svåra situationer. Inkluderar förmågan till induktion, logiskt tänkande och kreativt tänkande. Nyckelfråga: Vet en person hur man ser på saker på ett nytt sätt eller lägger in olika komponenter i en helhet så. så att deras mening plötsligt blir tydlig.

Nivå 1 Använder grundläggande regler: Använd sunt förnuft och tidigare erfarenhet för att identifiera problem. Kan se att den nuvarande situationen är helt identisk med en annan situation tidigare.
Nivå 2 Ser mönster: Analysera information, ser mönster, trender eller luckor i den. Märker att den nuvarande situationen liknar en annan situation tidigare och på vilket sätt.
Nivå 3 Använder komplexa begrepp: Utgår från teoretisk kunskap eller kunskap om tidigare trender och situationer för att bedöma nuvarande situationer. Tillämpar komplexa vetenskapliga begrepp eller metoder, anpassar dem på lämpligt sätt till situationen eller problemet.
Nivå 4 Tydliggör komplexa data eller situationer: Kan presentera komplexa idéer eller situationer på ett enkelt, tydligt och begripligt sätt. Att dra idéer, problem och observationer ger en tydlig och användbar förklaring. Återberättar observationer eller kunskap på ett mer förenklat sätt.
Nivå 5 Skapar nya koncept: Skapar nya begrepp som inte är uppenbara för andra och inte hämtas från andra källor, för att förklara situationer och lösa problem.

Rekommendationer för självutveckling:
Detektiver ger ett användbart och trevligt tillfälle att öva konceptuella tänkande. De är ofta utspridda med individuella detaljer genom vilka läsaren kan fastställa "vem som dödade, hur och varför".
Skapa skriftligt en logisk kedja ("tänk om").
Gör konkurrentanalyser på egen hand eller tillsammans med andra (samla in data, tillämpa marknadsekonomins regler på dem, bygg hypoteser och skriva en rapport).
Skapa ett forskargrupp eller fokusgrupp. Försök att identifiera mönster i data, kränkning av dessa mönster, typiska och atypiska fenomen. Analysera det allmänna, skapa en hypotes. Erbjud en konceptuell modell för att förklara din hypotes.
Undersök försäljningsdata, notera likheter och skillnader med tidigare trender; skapa en hypotes H "om framtida trender. Skapa en konceptuell modell för att sammanfatta dina resultat.
För att göra detta kommer du sannolikt att behöva modern marknadsföringslitteratur där du kan få idéer för att bygga en modell.
Identifiera nyckelfaktorerna i problemet du arbetar med; komma på nytt sätt hennes tolkning.
Studera konkurrenternas innovationer och tänk på de potentiella interna innovationerna som ligger bakom dem.
För att förvärva konceptuella tänkande på hög nivå: Utforska paradigmet där din organisation eller din bransch gör affärer. Samla aktuell och historisk marknadsinformation. Tänk på ett alternativt paradigm som radikalt kan förändra hur olika företag konkurrerar om en plats på marknaden och hur denna verksamhet generellt bedrivs.

12. Att bygga relationer
Bygger och upprätthåller vänliga, ömsesidigt välvilliga och varma relationer och kontakter med människor.
Nivå 1 Leder till informell kommunikation: Engagerar sig i informell kommunikation med andra utöver de kontakter som krävs under arbetets gång. Deltar i ostrukturerade samtal om arbete eller barn, sport, senaste nyheter etc.
Nivå 2 Kan etablera kontakt, hitta grund för vänlig kommunikation: Har bred:! vänkrets och bekantskap som han kan skapa personlig kontakt med. Kan ha vänliga relationer med kollegor, kunder eller andra människor genom att träffa dem utanför arbetet ( sportevenemang restauranger etc.).
Nivå 3 Initierar sociala kontakter: Arrangerar fester, resor eller andra aktiviteter för att stärka relationerna med andra. Bjuder hem människor, accepterar deras inbjudningar. ELLER deltar annars aktivt i det sociala livet i sin miljö.
Nivå 4 Upprättar vänskap: knyter vänskap med människor, inklusive de nära, djupt personliga relationer som krävs för att verkligen ansluta. Han döljer inte att informationen mottogs från en vän på personlig basis, eller att målet uppnåddes tack vare personliga kontakter.
Nivå 5 Skapar och upprätthåller stabila, pålitliga vänskap. Han får nära, pålitliga vänner, vars tillförlitlighet manifesteras i viljan att alltid vara på hans sida, att agera till hans fördel, att stödja honom för att uppnå affärsmål.

Rekommendationer för självutveckling:
Lär dig mer om andra genom att fråga dem om deras intressen.
Lyssna på vad dina vänner och familj har att säga, de kan ofta berätta något om dig som andra tycker men inte säger.
Försök att inte döma människor för hårt i dina dagliga aktiviteter.
Behandla människor med respekt, intressera dig för dem
Ta kontakt med kollegor från andra avdelningar och andra företag.
När du fattar beslut, tänk på hur det kommer att uppfattas på en känslomässig nivå (fråga människor om deras uppgifter och deras ansvar).
Förbättra dina relationer med människor (under de närmaste veckorna, spåra hur många gånger du ger positiv feedback, säga trevliga saker till människor - utvärdera vad som händer, var öppen för de kommentarer du hör).
Tänk på hur din interaktion med människor går (dina reaktioner, deras reaktioner, slutresultatet, är båda parter nöjda med resultatet).
Bestäm vilken av de människor du interagerar med som är det svåraste för dig att lyssna på. Tänk på omständigheterna före och efter denna situation. Börja med att lyssna ordentligt, ANVÄND detta som det första steget för att bygga en relation.
Lär dig mer om vad som är viktigt för människor och vad som motiverar dem.
Skräddarsy din arbetsstil och inställning till behoven och personligheten hos den du arbetar med. Identifiera finesser och nyanser i meddelanden och problem som andra delar med dig.
När andra ber om din åsikt, behandla begäran med respekt och ge ett omtänksamt svar i tid.
Innan du kommer i kontakt med andra människor, samla information om dem (vilka problem de har, i vilka frågor du måste anpassa dig till dessa människor).
Bygg ett nätverk av relationer med människor som gillar variation i kommunikation, sträva efter att skapa relationer med människor som inte är som du.

13. Integritet
Gör det. vad han känner igen som viktigt i ord, d.v.s. „Ordet sammanfaller med gärningen. Han talar öppet och utan mellanhänder om sina avsikter, idéer och känslor, uppmanar samtalspartnern att vara ärlig och öppen även i processen med svåra förhandlingar utanför organisationen. De känslor som uttrycks bör vara direkt relaterade till arbetet.
Nivå 1Öppen och ärlig i arbetssituationer. Medger sina egna negativa känslor eller misstag. Uttrycker i go -orden. vad han tycker, även om det inte krävs, eller när situationen gör det enkelt att avstå från öppenhet.
Nivå 2 Handlar i enlighet med deras värderingar och övertygelser. Stolt över det. att han kan lita på och att han är ärlig i alla avseenden. Tveka inte att förklara och agera i enlighet med deras värderingar och övertygelser.
Nivå 3 Handlar i enlighet med hans värderingar, även när det är mycket svårt. Han är öppen och ärlig, är inte rädd för att uttala sig i händelse av oenighet med ledningen eller kunderna. Kan erkänna sitt misstag offentligt.

Rekommendationer för självutveckling:
I slutet av dagen, överväg om du har lyckats konsekvent agera i enlighet med dina värderingar och din personliga uppförandekod under dagen.
Om du gör ett misstag, erkänna det inför dina anställda.
Var tydlig med vad du ska göra och vad du inte ska göra. Böj inte ditt hjärta.
Analysera hur du delar information: hur öppen du är samtidigt "" Väntar du alltid på att bli tillfrågad?
Fråga dig själv om du är redo att missnöja medarbetarna eller falla i onåd hos dina överordnade till följd av det beslut du fattat eller den position du tar.
Gör din egen forskning innan du går på viktiga möten och repetera dina argument med dig själv eller med en kollega.
Fokusera din uppmärksamhet på beteende, inte personligheter, så att du ärligt kan ge feedback utan att provocera ilska eller ge intryck av att bli personligt attackerad.
Berätta alltid tydligt och ärligt för ditt team vad som väntar.
Att alltid tala sanning borde bli en av dina värderingar, även när det är svårt eller när den andra personen inte vill veta sanningen.
Var särskilt uppmärksam på att alltid uppfylla dina löften.
Försök att uttrycka dina övertygelser samtidigt som du erkänner rätten att existera ur andras synvinkel.
Acceptera att implementering av en affärsmöjlighet eller företagsstrategi kan kräva uppoffringar från en person eller en grupp.
Fundera över vilka frågor du är redo att agera mot motstånd. Gör det klart för dig själv vad dessa frågor är och om de är värda att kämpa för.

14. Interpersonell förståelse
Innehåller en önskan att förstå andra människor. Det är förmågan att höra andras uttryckta tankar, känslor och problem, att förstå det outtalade eller det outtalade. På högre nivåer manifesterar det sig som en djupare förståelse och kan inkludera förmågan att förstå representanter för en annan kultur.
Nivå 1 Förstår antingen känslor eller innehållet i det som sades: Sparar ingen tid att lyssna på personen. Ställer frågor för att förstå den andra.
Nivå 2 Förstår både känslan och innehållet i det som sägs: Lägg märke till en annans mest uppenbara egenskaper, intressen eller reaktioner. Beskriver andra i allmänna termer.
Nivå 3 Förstår betydelse: Förstår mening, inklusive outtalade tankar, problem eller känslor. När du leder en dialog lägger du märke till icke-verbala medel för självuttryck (till exempel höjda ögonbryn, blick på samtalspartnern, röstton).
Nivå 4 Förstår essensen dold bakom yttre manifestationer: Förstår andras djupaste problem, bedömer orsaken till de nuvarande eller ihållande känslorna, beteendet eller problemen. Tolkar exakt innebörden av icke-verbala uttrycksmedel.

15. Självförtroende
Tro på din förmåga att få jobbet gjort genom att välja det mest effektiva tillvägagångssättet. Detta inkluderar förmågan att behålla tron ​​på dig själv när uppgifter blir svårare och tro på att dina beslut och åsikter är riktiga.

Nivå 1 Självklart presenterar sig själv. Fungerar utan tillsyn utifrån. Tjänar sig själv från en stark position.
Nivå 2 Självständig i sina handlingar: Formar sin egen uppfattning och kommunicerar den tydligt, men lugnt, även när andra inte håller med. Agerar självständigt, strävar efter mer komplexa och mer ansvarsfulla ansvarsområden.
Nivå 3 Visar förtroende för sina förmågor genom sitt beteende: Visar förtroende för sina bedömningar. Anser sig själv som en skicklig person som kan åstadkomma vad som helst,
Nivå 4 Villigt går till attacken mot svåra uppgifter, utan att stanna före konflikter. Utmanar det vanliga och redan kända, är redo att ta beräknade risker. När konflikter uppstår, anger tydligt sin ståndpunkt; uttrycker oenighet med ledningen, i händelse av konflikt med högre anställda, försvarar han självförtroende sin position.
Nivå 5 Väljer extremt svåra uppgifter för sig själv: Tar frivilligt på sig extremt svåra uppgifter (till exempel i samband med personlig risk). Direkt och ärligt kommunicerar sin åsikt till chefer eller kunder (människor utanför organisationen), ganska enkelt, men inte aggressivt, kräver uppriktighet från andra, även i mycket obehagliga situationer.

Rekommendationer för självutveckling:
Bygg upp din självkänsla genom att acceptera vem du är. Om du lär dig att uppskatta dig själv. det blir lättare för dig att realistiskt bedöma dina styrkor och områden som behöver utvecklas. Omfamna dina egna styrkor och svagheterär utgångspunkten för personlig tillväxt.
Observera beteendet hos dem som uppfattas som trygga i sig själva. Se hur de tjänar sig själva till andra.
Arbeta som ledare för en komplex grupp människor eller ett komplext projekt. Bli diskussionsledare i en stor och komplex gruppdiskussion.
I svåra situationer, håll dig till fakta, rikta människors uppmärksamhet på uppgiften och inte tappa den stora bilden ur sikte.
Bli vän med egen känsla humör. Vänd dig till honom för råd oftare - det är det som ger dig sinnesro.
Oavsett om du ser det eller inte, har du alltid alternativ. Att avslöja dem är en stor konst. Inse att du har ett val ger dig frihet och självförtroende.
För att skapa en positiv självbild kan följande riktlinjer vara till hjälp:
Var medveten om var du befinner dig och i vilken riktning du vill gå i din personliga utveckling.
Att acceptera dig själv för den du är är det första steget att förändra. Börja med att ändra det. hur tänker du om dig själv, till exempel istället för "jag äcklar att tala inför folk", tänk "jag går alltid in med stor entusiasm." Kontrollera dina tankar (till exempel om de är självdestruktiva).
Håll koll på din utseende, stå upp rakt, släng inte, etc.
Få ögonkontakt med den andra personen - det bygger självförtroende.
Belöna dig själv när du gör framsteg i utvecklingen av denna kompetens.
Skriv ner dina bekymmer, du kommer bli förvånad över hur snabbt de försvinner när du ser dem artikuleras på papper.

Mer detaljerad information kan tillhandahålla:

Vaschenko Yuri
Projektledare för organisationsutveckling