AGENCIA FEDERAL PARA LA EDUCACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA
Institución educativa estatal de educación profesional superior.
"UNIVERSIDAD ESTATAL DE PETRÓLEO Y GAS DE TIUMEN"
INSTITUTO DE PETRÓLEO Y GAS
Departamento de Economía, Organizaciones
y gestión de la producción
PROYECTO DEL CURSO
disciplina: "Gestión"
sobre el tema: Desempeño del personal
Realizado por un alumno del grupo EUM-06
Musikhina Ya.V.
Asesor científico: Cheimetova V.A.
Tiumén, 2009
Plomo 3
1. La productividad laboral como regulador de la gestión de competencias del personal 5
2. Medición del desempeño del personal directivo 9
2.1 Factores del desempeño gerencial
y especialistas 9
2.2 Criterios para evaluar el desempeño 11
2.3 Métodos para evaluar la productividad laboral
empleados de gestión 13
3. Evaluación de la productividad laboral del personal directivo a los 18 años
Conclusión 29
Referencias 30
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones existen para lograr sus objetivos. El grado de implementación de estos objetivos muestra cuán efectivamente opera la organización, es decir. la eficacia con la que se utilizan los recursos de la organización.
En la actualidad, se presta cada vez más atención a los recursos humanos. Si anteriormente el servicio de personal estaba representado por el departamento de personal, cuyas funciones principales eran la contabilidad del personal, el control sobre el cumplimiento de las leyes laborales y la gestión de documentos, en la actualidad, el trabajo del personal está dirigido a formar personal eficiente y que funcione con eficacia.
Para lograr este objetivo, varios métodos y procedimientos específicos para etapas diferentes desarrollo de la organización. Pero prácticamente ningún área de trabajo de personal, en un grado u otro, puede prescindir de evaluar la efectividad del trabajo de personal. Los procedimientos de evaluación del personal son la base de muchos aspectos específicos del trabajo del personal. En particular: al solicitar un trabajo, es necesario evaluar el grado de preparación del candidato para trabajar en el puesto, para determinar la presencia o ausencia de las cualidades necesarias para un trabajo exitoso; al ascender, es necesario evaluar qué tan preparado está para desempeñar nuevas funciones; al preparar la capacitación, es necesario evaluar el nivel de competencia profesional, identificar una lista de conocimientos, habilidades que deben dominarse; al desarrollar un sistema de remuneración, es necesario evaluar al empleado para determinar la cantidad de bonos y compensaciones; en caso de reducción o despido, es necesario evaluar las perspectivas y brindar al empleado despedido pautas y recomendaciones sobre dónde podría tener más éxito, tal vez ayudarlo a elegir un programa de capacitación, etc.
El indicador de ganancias le permite evaluar la efectividad de la organización en su conjunto, que consiste en la eficiencia del uso de todos los recursos de la organización, incluido cada empleado. Naturalmente, los empleados no realizan sus tareas de producción de la misma manera. Sin embargo, para llevar a cabo esta diferenciación, es necesario contar con un sistema unificado para evaluar la efectividad del desempeño de cada empleado en sus funciones laborales.
por lo tanto, la evaluación de la eficacia del trabajo del personal es un elemento integral del funcionamiento de la organización. Impregna todo el sistema de gestión de personal: contratación, selección y colocación de personal, desarrollo profesional del personal (formación de la reserva de personal, desarrollo profesional, formación), motivación de la actividad. La evaluación del desempeño del personal es necesaria durante la reorganización, le permite identificar cómo cada empleado puede adaptarse a las nuevas condiciones de trabajo, seleccionar a los candidatos más adecuados y dejarlos en la nueva organización. La evaluación es necesaria para tomar una decisión informada sobre la reducción y el despido de un empleado. Así, la evaluación de la eficacia del trabajo del personal impregna todo el sistema de trabajo del personal.
1. La productividad laboral como regulador de la gestión de competencias del personal
En condiciones de mercado, la eficiencia de la actividad económica depende en gran medida de la calidad del trabajo del servicio de gestión de personal, la eficacia de sus decisiones. Por lo tanto, es difícil sobrestimar la importancia de un análisis oportuno, objetivo y completo de las actividades del servicio de administración de personal. Tal análisis puede proporcionar la información necesaria para cambios fundamentales en la naturaleza y eficiencia de cualquier empresa.
La eficacia de la organización en su conjunto depende del nivel de eficiencia interna, es decir. sobre cómo “las cosas correctas se crean correctamente”. Una organización internamente eficaz utiliza racionalmente todo tipo de recursos, incluidos recursos laborales. Al mismo tiempo, los productos o servicios se producen a un costo mínimo y con alta calidad. Por lo tanto, la gestión eficaz de la organización sólo es posible si existe un sistema de gestión eficaz. Para evaluar el nivel de eficiencia, es necesario un análisis exhaustivo del sistema.
Evaluación de la productividad laboral- una de las funciones de gestión de personal, destinada a determinar el nivel de eficiencia del trabajo realizado por un gerente o especialista. Caracteriza su capacidad de influir directamente en las actividades de cualquier eslabón productivo o de gestión (organización).
Por supuesto, el sistema de evaluación y, lo que es más importante, la evaluación real del trabajo de los empleados debe ser lo más objetiva posible y percibida por los empleados como tal. Para impartir objetividad al sistema de evaluación, sus criterios deben ser abiertos y comprensibles para los empleados. Además, los resultados de la evaluación deben mantenerse confidenciales, es decir, conocido solo por el empleado, su gerente, departamento recursos humanos. Publicar los resultados crea tensión en la organización, promueve el antagonismo entre los gerentes y los subordinados y distrae a los empleados de la preparación e implementación de un plan de acción correctivo. La aceptación por parte del personal del sistema de evaluación y su participación activa en el proceso de evaluación es también una condición para su funcionamiento efectivo.
La evaluación del desempeño de cada empleado tiene como objetivo determinar el nivel de eficiencia de su trabajo. Caracteriza su capacidad para influir directamente en las actividades de cualquier unidad estructural organizaciones El resultado del trabajo de un empleado puede afectar el logro de la meta de una unidad u organización como un todo. La evaluación del desempeño del personal tiene los siguientes objetivos:
mejorar la eficiencia del trabajo del personal;
designación de una remuneración adecuada por el trabajo del personal;
tomar una decisión * relacionada con la carrera del empleado.
En la práctica de las empresas nacionales, el problema de una evaluación adecuada y precisa del trabajo de un empleado individual sigue sin resolverse. Esto significa que los modelos de relaciones laborales y gestión del factor humano deben reformarse seriamente en la dirección de un uso significativamente mejor (en un orden de magnitud) de la creatividad humana.
Las habilidades creativas de una persona se manifiestan a través de su competencia, que es el concepto central de todo el concepto de gestión de personal *.
Competencia es una combinación racional de habilidades, cualidades personales y motivación del personal de la empresa, considerado en el intervalo de tiempo (Fig. 1).
Evaluando la competencia del personal, evaluamos en el mismo vista general:
habilidades del personal (nivel de educación, cantidad de conocimiento, habilidades profesionales, experiencia laboral en un campo determinado, etc.);
propiedades personales (iniciatividad, sociabilidad, confiabilidad, etc.);
motivación (una variedad de intereses profesionales y personales, el deseo de hacer una carrera, etc.).
La competencia del personal es una categoría muy dinámica y en desarrollo. Se puede aumentar significativamente mediante la formación continua, la autoeducación, la contratación de trabajadores externos y, sobre todo, la motivación. Por lo tanto, las tareas de la gestión de personal son optimizar la eficacia de sus acciones, que depende de la competencia y la motivación.
Esto lleva a la conclusión de que para aumentar la eficiencia de la empresa es necesario, en primer lugar, desarrollar la competencia de cada empleado y, en segundo lugar, mejorar las formas de motivación laboral. El desarrollo de la competencia puede llevarse a cabo tanto a través de la educación profesional organizada por las empresas como a través de la autoeducación del empleado. En este sentido, se hace comprensible la voluntad de muchas empresas de invertir ingentes cantidades de dinero en formación profesional, círculos de calidad, rotación de personal, prácticas en el extranjero, etc.
La gestión de competencias puede tener lugar tanto a nivel de empresa como a nivel individual. A nivel del individuo, la gestión de competencias se lleva a cabo en la siguiente secuencia:
el empleado evalúa su competencia en comparación con los requisitos del puesto ocupado;
activa los conocimientos y habilidades adquiridos por él en caso de incumplimiento de sus requisitos del cargo;
decide sobre la necesidad de capacitación adicional si estas habilidades no llevan al empleado al nivel de cumplimiento de los requisitos del puesto.
Gestión de competencias a nivel de empresa se lleva a cabo por trabajadores especiales y prevé:
evaluación de las necesidades de personal de la empresa de acuerdo con las metas y objetivos de la empresa;
evaluación del nivel de competencia de los empleados;
comparación de recursos disponibles y requeridos según el nivel de competencia;
tomar decisiones para garantizar la correspondencia entre los recursos disponibles y los necesarios (mediante la formación de los empleados o la atracción de trabajadores del mercado laboral).
2. Medición del desempeño del personal directivo
2.1 Factores de productividad laboral de gerentes y especialistas
Los indicadores de los resultados finales del trabajo de los empleados del aparato administrativo, así como su contenido, están influenciados por una combinación de varios factores(Tabla 1). Es obligatorio tener en cuenta estos factores al evaluar el desempeño de funcionarios específicos en condiciones específicas lugar y tiempo, porque aumenta el grado de validez, objetividad y fiabilidad de las conclusiones de la evaluación.
Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa
INSTITUTO MUNICIPAL DE NIZHNEKAMSK
Departamento de Economía y Gestión
PROYECTO DEL CURSO
en la disciplina "Administración de personal"
Nivel de estudios: especialista
Tipo de trabajo del curso: teórico y práctico
Tema: Evaluación de los resultados del trabajo del personal. Niveles de evaluación y principales enfoques
Cabeza _A.F. Sungatullina
Controlador estándar A.S. Lopujov
EstudianteT.S. Melnikova
Nizhnekamsk 2010
Introducción
2.2 Los detalles de la evaluación de los resultados del trabajo de especialistas y gerentes en el Departamento de PFR
Conclusión
Bibliografía
Aplicaciones
Introducción
Relevancia del tema. En las condiciones de formación de una economía de mercado en el campo de la gestión laboral, hay un cambio en el énfasis de la regulación estatal a la negociación colectiva. El papel del diálogo social y la asociación está creciendo.
La caída de los volúmenes de producción en muchos sectores, la abolición de la economía planificada-centralizada, la reorientación hacia la base contractual de la gestión, entre otras circunstancias, provocaron la liberación de una parte importante de la fuerza de trabajo. En estas condiciones, por un lado, apareció una mano de obra no reclamada y, por otro lado, apareció una reserva adicional de candidatos para los puestos vacantes para el empleador, lo que provocó un aumento en sus requisitos para los solicitantes de empleo.
Al mismo tiempo, los procesos de integración internacional, la prioridad de los indicadores de la calidad del trabajo y la producción, la creciente competencia de bienes (servicios) en los mercados han cambiado los requisitos para el empleado, aumentado la importancia de un alto profesionalismo y una Actitud creativa hacia el trabajo. Como resultado, la principal herramienta de contratación se ha vuelto más solicitada: la evaluación del candidato y su trabajo. Esto, a su vez, condujo a cambios adecuados en los principios, enfoques, métodos, criterios, formas y aspectos sociopsicológicos de la evaluación del desempeño del personal. Se ha intensificado la búsqueda científica de los desarrollos teóricos y metodológicos más aceptables sobre este tema.
La evaluación del desempeño es una de las funciones esenciales gestión laboral. La diversidad y amplitud del espectro de profesiones, así como la diferencia niveles de calificación constituyen un enorme sistema de regiones actividad humana. Y cada componente de este enorme sistema, cada tipo de actividad, cada profesión y especialidad requiere que los datos personales del empleado correspondan a las funciones específicas del propio proceso laboral, sus especificidades y características. Esto determina la importancia de evaluar al empleado en etapas diferentes su participación en el trabajo.
El grado de desarrollo del problema.. Los científicos, economistas, sociólogos, filósofos prestan atención a la consideración de cuestiones de metodología y apoyo metodológico evaluación del desempeño del personal (OTP). Los problemas de la investigación científico-teórica, metodológica y práctica y el seguimiento del mercado laboral, la evaluación laboral del personal (PTO) están dedicados a los trabajos de muchos científicos nacionales y extranjeros, entre ellos: V.N. Andreeva, I. V. Bizyukova, Z.F. Bondarenko, V. R. Vesnin, N. A. Volgin, E. V. Galaeva, V. V. Goncharov, M. V. Dorosheva, V. A. Dyatlov, ES Zotova, A. Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, LA Kostin, A. S. Mierda, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V. A. Stolyarova, A. I. Turchinov, S.V. Shekshnya, V. I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbill, E. Grove y otros. Sin embargo, una evaluación integral y polivalente del personal, sus principios, criterios, métodos, así como los algoritmos para el uso de los resultados, en nuestra opinión, requieren más investigación y justificación científica y metodológica.
Los temas de evaluación de los resultados de la actividad laboral han sido ampliamente estudiados. Las obras de A. L. Zhukova, P. V. Zhurav-leva, A. D. Zaikina, A.Ya. Kibanova, IA Polyakova, K. S. Remizova, V. A. Stolyarova, NV Yasakova, R. A. Yakovleva y otros En menor medida, se han estudiado los problemas de evaluación del trabajo del personal en el proceso de implementación de funciones laborales. Las actividades de los trabajadores son investigadas por N.P. Belyatsky, B. G. Litvak, SV. Shekshnya, V. N. Khlynov y otros.
apuntar escribir este trabajo de curso es el estudio de los fundamentos teóricos, el análisis del estado y el desarrollo de instrucciones para mejorar la evaluación del trabajo del personal de la organización en las condiciones modernas.
El objetivo llevó a la formulación y solución del siguiente Tareas :
estudiar los fundamentos teóricos y metodológicos para evaluar los resultados del trabajo;
investigar el estado y los detalles de la evaluación del trabajo de los trabajadores y especialistas, incluidos los gerentes;
Desarrollar instrucciones para mejorar la evaluación del trabajo del personal.
objeto investigación es la Oficina del Fondo de Pensiones para la región de Nizhnekamsk y la ciudad de Nizhnekamsk. Tema investigación - el proceso de evaluación de los resultados del trabajo del personal en la UPFR.
Base teórica y metodológica la investigación sirvió como leyes federales y otros actos legales regulatorios de la Federación de Rusia, incluidos los actos legales regulatorios locales, las principales disposiciones de los principales economistas nacionales y extranjeros en el campo de la economía laboral, la gestión laboral y productiva, así como los desarrollos teóricos en el campo de la reproducción de la fuerza de trabajo, investigación de las relaciones sociales y laborales en las empresas, evaluación del personal, cualidades comerciales y eficiencia laboral de los trabajadores.
base empírica estudios sirvieron como datos estadísticas oficiales, materiales del Ministerio de Trabajo y Desarrollo Social de la Federación Rusa, el Comité Estatal de Estadísticas de la Federación Rusa, el marco legal para regular las relaciones sociales y laborales en la Federación Rusa (leyes y estatutos), así como datos de informes y materiales del estudio realizado por el autor sobre la UPFR.
estructura de trabajo. El trabajo consta de una introducción, 2 capítulos, una conclusión, una lista de referencias y aplicaciones.
Capítulo 1. Fundamentos teóricos y metodológicos para la evaluación del trabajo del personal
1.1 Concepto y esencia de la evaluación del desempeño del personal
En la teoría de la economía laboral en el período anterior a la perestroika, el concepto de "personal" se usaba muy raramente. Este término podría escucharse con mayor frecuencia como una designación para el equipo de una institución médica (personal del hospital); en algunos casos, este término se usó para designar a la parte del personal de la organización que trabaja permanentemente (personal, no personal). El uso limitado del término "personal" en ese momento fue consecuencia de la falta de demanda en esas condiciones socioeconómicas, así como del uso justificado de la categoría "colectivo laboral". Las actividades de los colectivos laborales estaban reguladas por la ley pertinente.
En el contexto de la reforma economía rusa Debido a los cambios en las relaciones de propiedad, el desarrollo de una economía multiestructural, se introdujeron muchos términos relacionados con la economía laboral, la gestión del trabajo y la producción de fuentes científicas y científico-prácticas de economistas extranjeros que estudian la teoría y la práctica del desarrollo de una economía de mercado. . Entre ellos se encuentran términos como "gerente", "marketing", "personal" y otros. Así, el término "personal" como categoría económica entró en últimos años en la ciencia y la práctica económicas nacionales, y denota en términos generales la totalidad de los empleados de una organización dada. También se utilizan otros términos, como "cuadros", "trabajadores".
Consideremos los conceptos más comunes de las categorías de personal y personal, y también definamos sus características comunes y distintivas (tabla del Apéndice 1).
En nuestra opinión, la más exitosa de las interpretaciones dadas del término "personal" es la versión de los autores B.L. Eremina y T.Yu. Basarov.
Conocimiento de la literatura económica de autores nacionales, así como investigación científica autores extranjeros sobre el tema en consideración, muestra que la interpretación de la categoría económica "evaluación del trabajo del personal" no recibe suficiente atención. Por lo tanto, consideraremos la interpretación del concepto de "evaluación del desempeño del personal" con más detalle.
"Evaluación del trabajo", - T.Yu. Bazarov y B. L. Eremin se considera como - "medidas para determinar el cumplimiento de la cantidad y calidad del trabajo con los requisitos de la tecnología de producción".
R. Marr y G. Schmidt citan el concepto de la categoría económica "evaluación del trabajo" como: "evaluación comparativa de los puestos en una organización en términos de los tipos y la altura de los requisitos que se les imponen, realizada principalmente para tener en cuenta las diferencias en el grado de dificultad del trabajo y su reflejo en magnitud relativa salarios. Esta valoración se realiza sobre la base del denominado "resultado normal del trabajo", por lo que no guarda relación ni con la percepción individual subjetiva del grado de dificultad del trabajo, ni con la productividad laboral de un determinado empleado que ocupa un lugar de trabajo dado.
Yu.A. Tsypkin entiende "evaluación del trabajo" como: "un proceso formal mediante el cual se determina la complejidad relativa de varios tipos de trabajo para establecer el pago". Este enfoque de la evaluación del trabajo parece bastante suficiente si se utiliza para establecer los salarios.
Además de las interpretaciones anteriores en la literatura económica, se dan los conceptos de "evaluación del personal". SUR. Odegov y P.V. Zhuravlev cree que la "evaluación del personal" es el componente más importante de la gestión, ya que sólo el conocimiento y las habilidades de las personas, sus acciones coordinadas pueden garantizar el logro de los objetivos de la organización. La evaluación de personal es una especie de trabajo de personal "transversal", ya que acompaña la solución de muchos problemas.
evaluación del personal resultado laboral
Niyazmamedov R.T. interpreta "evaluación del personal" como: "el proceso de la eficacia del desempeño de los empleados de la empresa deberes oficiales e implementación de las metas organizacionales.
Nechaeva II considera la "evaluación" como un proceso y resultado de la medición, comparación de un objeto cognoscible (personal) con lo que puede servir como patrón.
Lo anterior atestigua la ambigüedad de la interpretación del concepto de "evaluación". En nuestra opinión, Yu.G. Odegov y P. V. Zhuravleva considera la "evaluación de personal" como un tipo de trabajo de personal. RT Niyazmamedov, el énfasis está en la evaluación de las actividades del empleado, y I.I. Nechaeva presenta la evaluación en dos calidades: como un proceso para determinar la evaluación, y también como el indicador mismo, es decir, el resultado de este proceso. Existen otras aproximaciones a la definición del concepto y esencia de la evaluación.
AI. Turchynov considera la evaluación del personal como "el resultado y proceso de conmensuración, comparación del objeto de evaluación (cognoscible - las características de una persona, el resultado y el proceso de trabajo) con lo que puede actuar como un estándar, es decir, conocido, conocido o representado por una persona.
Las diversas interpretaciones anteriores de los conceptos de "evaluación del personal", "evaluación del trabajo" y otros se dan en la Tabla 1.
tabla 1
Los conceptos de categorías socioeconómicas “evaluación del trabajo”, “evaluación del personal”, “evaluación de resultados laborales”, “evaluación laboral”
| Nº p/p | Fuente, autor, pág. | Interpretación |
| 1. | Niyazmamedov R.T. Mercado de trabajo y evaluación del personal como factor de su desarrollo (С.8) | La evaluación del personal es el proceso de determinación de la eficacia del desempeño por parte de los empleados de la empresa de sus deberes laborales y la implementación de los objetivos organizacionales. |
| 2. | Tsypkin Yu.A. Gestión de personal (p.432) | La evaluación del trabajo es un proceso formal mediante el cual se determina la dificultad relativa de varios tipos de trabajo con el fin de establecer la remuneración. |
| 3. | Nechaeva II Evaluación de los conocimientos profesionales y la experiencia del personal (C.70) | La evaluación del personal es el proceso y resultado de la medición, comparación de un objeto cognoscible (personal) con lo que puede servir como estándar. |
| Tabla 1 continuación | ||
| 4. | Marr R., Schmidt G. Gestión de personal en una economía social de mercado (p.454) | Evaluación del trabajo: una evaluación comparativa de los puestos de una organización en términos de los tipos y alturas de los requisitos para ellos, realizada principalmente con el objetivo de tener en cuenta tanto como sea posible las diferencias en el grado de dificultad del trabajo y su reflejo en el monto relativo de los salarios. |
| 5. | Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov YuG. Tecnología de gestión de personal (P.288) | La evaluación del personal es proceso con propósito estableciendo la conformidad de las características cualitativas del personal (habilidades, motivaciones y propiedades) con los requisitos del puesto o lugar de trabajo. |
| 6. | Kibanov A. Ya. Gestión de personal organizacional (p.476) | La evaluación de la productividad laboral es una de las funciones de la gestión de personal, destinada a determinar el nivel de eficiencia del trabajo realizado por un gerente o especialista. |
| 7. | Kibanov A. Ya. Gestión de personal organizacional (p.257) | La evaluación empresarial del personal es un proceso intencional de establecer el cumplimiento de las características cualitativas del personal (habilidades, motivaciones y propiedades) con los requisitos de un puesto o lugar de trabajo. |
| 8. | Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Gestión de personal (p.252) | Evaluación de la mano de obra: medidas para determinar el cumplimiento de la cantidad y la calidad de la mano de obra con los requisitos de la tecnología de producción. |
| 9. | Turchinov I.A. Profesionalización y política de personal: problemas de desarrollo de la teoría y la práctica (p.230) | La evaluación del personal es el resultado y el proceso de conmensuración, comparación del objeto de la evaluación (cognoscible - las características de una persona, el resultado y el proceso de trabajo) con lo que puede actuar como un estándar, es decir. conocido, conocido o imaginado por una persona. |
Indican: la ausencia de un enfoque unificado para la definición del objeto y propósito de la evaluación; la necesidad de definir criterios claros de evaluación y una metodología unificada; complejidad (complejidad) de su definición en la práctica real. La variedad existente de interpretaciones de los conceptos de "evaluación del personal", "evaluación del trabajo" y otros se debe a la diferencia de enfoques en el estudio de la evaluación.
1.2 Criterios e indicadores para evaluar los resultados del trabajo del personal
Los indicadores de los resultados finales del trabajo de los empleados, así como su contenido, están influenciados por una combinación de varios factores, cuya clasificación se da en la tabla del Apéndice 2.
La consideración de estos factores es obligatoria al evaluar el desempeño de funcionarios específicos en condiciones específicas de lugar y tiempo, ya que aumenta el grado de validez, objetividad y confiabilidad de las conclusiones de la evaluación.
La evaluación de los resultados del trabajo de diferentes categorías de trabajadores (gerentes, especialistas, otros empleados, trabajadores) difiere en sus tareas, significado, indicadores o características, y la complejidad de identificar los resultados.
Sencillamente, este problema se resuelve para la categoría de trabajadores, especialmente los trabajadores a destajo, ya que los resultados cuantitativos y cualitativos de su trabajo se expresan en la cantidad de productos producidos y su calidad. Al comparar con la tarea planificada, se evalúa el resultado de su trabajo.
La evaluación de los resultados del trabajo de los gerentes y especialistas es mucho más difícil, ya que caracteriza su capacidad para influir directamente en las actividades de cualquier eslabón de producción o gestión. En la forma más general, el resultado del trabajo de un empleado del aparato de gestión se caracteriza por el nivel o grado de consecución de la meta de gestión al menor costo. Al mismo tiempo, la correcta definición de indicadores cuantitativos o cualitativos que reflejen objetivos finales organizaciones o departamentos.
Los indicadores por los que se evalúa a los empleados son variados. Estos incluyen la calidad del trabajo realizado, su cantidad, la evaluación del valor de los resultados. Para evaluar el desempeño del trabajo, se requiere bastante un gran número de indicadores que abarcarían tanto el volumen de trabajo (por ejemplo, el número de visitas realizadas por el agente de ventas) como sus resultados (por ejemplo, la cantidad de ingresos).
También es necesario destacar un concepto clave como criterio de evaluación, una especie de umbral más allá del cual el estado del indicador satisfará o no los requisitos establecidos (planificados, normalizados).
Por lo tanto, al elegir los criterios de evaluación, se debe tener en cuenta, en primer lugar, para qué tareas específicas se utilizan los resultados de la evaluación (aumento de salario, crecimiento profesional, despido, etc.) y, en segundo lugar, para qué categoría y puesto de trabajo. empleados se fijan los criterios, dado que serán diferenciados en función de la complejidad, responsabilidad y naturaleza de las actividades del empleado. Separando tres categorías de empleados directivos, debe tenerse en cuenta que los empleados de cada una de estas categorías contribuyen al proceso de gestión: los especialistas desarrollan y preparan decisiones, otros empleados las redactan y los gerentes toman decisiones, evalúan su calidad, controlan los plazos. .
En relación con la división del trabajo gerencial, el resultado del trabajo del gerente, por regla general, se expresa a través de los resultados de las actividades productivas, económicas y de otro tipo de la organización o divisiones (por ejemplo, la implementación del plan de ganancias, la crecimiento en el número de clientes, etc.), así como a través de las condiciones socioeconómicas laborales de los empleados subordinados a él (por ejemplo, el nivel de remuneración, la motivación del personal, etc.).
El resultado del trabajo de los especialistas se determina en función del volumen, la integridad, la calidad y la puntualidad del desempeño de las funciones asignadas. Al elegir indicadores que caractericen los principales resultados clave del trabajo de gerentes y especialistas, se debe tener en cuenta que tienen una influencia directa y decisiva en el resultado de toda la actividad de la organización; ocupar una parte significativa del tiempo de trabajo del personal; hay relativamente pocos de ellos (4-6); representar al menos el 80 por ciento de todos los resultados; conducen al logro de los objetivos de la organización o unidad.
La tabla 2 muestra lista indicativa indicadores cuantitativos para evaluar los resultados del trabajo para algunos puestos de gerentes y especialistas.
Tabla 2
| Posiciones | Lista de indicadores para evaluar los resultados del trabajo. |
| jefe de la organización | Beneficio Tasa de crecimiento del beneficio rotación de capital Participación de la empresa en el mercado. |
| Los gerentes de línea | Cumplimiento de las tareas previstas en cuanto a volumen y nomenclatura Dinámica del volumen de producción. Dinámica de la productividad laboral Reducción de los costes de producción La proporción de productos defectuosos y su dinámica. Falta del tiempo Pérdidas por tiempo de inactividad Tasa de rotación de personal |
| Jefe del Departamento Financiero | Utilidad Rotación del capital de trabajo Nivel de exceso de capital de trabajo |
| Jefe de Recursos Humanos | La productividad laboral y su dinámica. Reducir la intensidad de mano de obra estándar de los productos manufacturados Porcentaje de normas técnicamente sólidas El nivel de salarios por unidad de producción y su dinámica. Tasa de rotación de personal Numero de vacantes Indicadores de formación y perfeccionamiento del personal Costes de personal en costes de producción |
| Gerente de Recursos Humanos | Número de vacantes en la organización Número de solicitantes para una vacante |
En la práctica, al evaluar el desempeño de gerentes y especialistas, junto con indicadores cuantitativos, es decir. se utilizan los directos, indirectos, caracterizando los factores que influyen en el logro de los resultados. Dichos factores de desempeño incluyen: eficiencia del trabajo, tensión, intensidad del trabajo, complejidad del trabajo, calidad del trabajo, etc. A diferencia de los indicadores directos de resultados laborales, las evaluaciones indirectas caracterizan las actividades del empleado de acuerdo con criterios correspondientes a ideas "ideales" sobre cómo desempeñar los deberes y funciones del trabajo que forman la base de este puesto, y sobre qué cualidades debe mostrar en relación con esta. El método de puntuación se utiliza con mayor frecuencia para evaluar los factores de rendimiento.
Así, la evaluación de los resultados del trabajo de diferentes categorías de trabajadores difiere en sus tareas, significado, indicadores o características, y la complejidad de identificar los resultados. Los indicadores por los que se evalúa a los empleados son variados.
1.3 Formas y métodos para evaluar los resultados del trabajo del personal
El procedimiento de evaluación de los resultados laborales será efectivo si se cumplen las siguientes condiciones obligatorias: establecer "estándares" claros de resultados laborales para cada puesto (lugar de trabajo) y criterios para su evaluación; desarrollo de un procedimiento para evaluar los resultados del trabajo (cuándo, con qué frecuencia y quién evalúa, métodos de evaluación); proporcionar información completa y confiable al tasador sobre los resultados del trabajo del empleado; discutir los resultados de la evaluación con el empleado; tomar una decisión sobre los resultados de la evaluación y documentar la evaluación.
Para evaluar los resultados del trabajo, se utilizan varios métodos, cuya clasificación y una breve descripción se presentan en el Apéndice 3.
El más utilizado en las organizaciones de todo el mundo es el método de dirección por objetivos (tareas) para evaluar el desempeño. La mayor dificultad para evaluar los resultados del trabajo de los empleados gerenciales a través de objetivos radica en determinar el sistema de indicadores de objetivos individuales.
Junto con estas evaluaciones, se aplican evaluaciones del "nivel de contribución" que realiza el empleado a las actividades de la organización: los resultados del trabajo no se correlacionan con el individuo indicadores planificados(estos últimos no están definidos en este caso), pero con requisitos formales más generales. La descripción del "nivel de contribución" no se lleva a cabo por artistas individuales, sino por grupos de trabajo de empleados.
La "matriz de madurez profesional" refleja tanto los resultados del trabajo como el nivel profesional y de cualificación general. Es la base no solo para la evaluación actual, sino también para la certificación de los empleados. Por ejemplo, para la descripción de la "línea comercial de negocios" le permite determinar el grado de participación del empleado en la preparación de propuestas para el centro, sobre la base de la cual se concluyen los contratos con los clientes y se proporciona financiación. Así, un empleado estará certificado para la segunda categoría de evaluación ("segundo nivel de contribución") si participa directamente en la elaboración de las propuestas de investigación del centro, incluida la redacción independiente de cualquiera de sus secciones. El "tercer nivel de contribución" implica que el especialista prepara de forma independiente dichas aplicaciones. Si un empleado, además de lo anterior, desarrolló aplicaciones para problemas complejos (con la participación de especialistas de varios campos y departamentos del centro) y aplicaciones para sus propias ideas científicas para aumentar la financiación de los clientes para la investigación en curso, entonces debe ser certificado para el "cuarto nivel".
Al elegir una categoría de evaluación, el gerente no tiene en cuenta los mejores logros individuales, sino el trabajo de un especialista durante la mayor parte del año. A diferencia de las “evaluaciones de idoneidad para el propósito”, no existen estándares de desempeño predeterminados y privados, por lo que la justificación ocupa un lugar particularmente importante en el procedimiento para evaluar a un gerente superior. En este caso, es imperativo tomar como base material fáctico. La confirmación de la corrección de las acciones del empleado es la lista de solicitudes específicas aceptadas para financiamiento por parte del cliente y la cantidad de financiamiento para las solicitudes realizadas.
Los métodos de evaluación en los que los empleados son evaluados por su supervisor inmediato son tradicionales para la mayoría empresas modernas. Son eficaces en grandes organizaciones jerárquicas que operan en un entorno bastante estable. ambiente externo.
Al mismo tiempo, estos métodos tienen una serie de deficiencias que los hacen inadecuados para las empresas dinámicas de hoy en día que operan en un entorno competitivo a nivel mundial. Métodos tradicionales:
centrado en un empleado individual, evaluándolo fuera del contexto organizacional;
se basan únicamente en la evaluación del empleado por parte del gerente. De hecho, el líder está en la posición de "rey y dios" en relación con el subordinado: determina sus tareas, controla y evalúa al final del año. Se ignora por completo la opinión de otros contratistas de la persona certificada: colegas en la organización, subordinados, gerentes de nivel superior, clientes, proveedores.
están orientados al pasado y no tienen en cuenta las perspectivas a largo plazo para el desarrollo de la organización y el empleado.
La insatisfacción de muchas organizaciones con los métodos tradicionales de evaluación las impulsó a iniciar una búsqueda activa de nuevos enfoques para la evaluación del personal, en más correspondiente a las realidades hoy dia. Hay varias direcciones en el desarrollo de métodos no tradicionales:
los nuevos métodos de evaluación consideran el grupo de trabajo (división, equipo, equipo temporal) como la unidad principal de la organización, se centran en la evaluación del empleado por parte de sus colegas y la capacidad de trabajar en grupo;
evaluación de un empleado individual y grupo de trabajo se realiza teniendo en cuenta los resultados del trabajo de toda la organización;
tener en cuenta no sólo (y en muchos casos no tanto) ejecución exitosa funciones de hoy, cuánto es la capacidad para el desarrollo profesional y el desarrollo de nuevas profesiones y habilidades.
En las evaluaciones objetivo y planificada, así como en las evaluaciones actuales, se distinguen convencionalmente tres grupos de métodos:
cuantitativo: todos estos son métodos con una evaluación numérica del nivel de cualidades de un empleado. Entre ellos, el método de coeficientes y el método de puntos se consideran los más simples y efectivos. Estos métodos no solo son bastante simples, sino que también usan personaje abierto, ya que permiten que cada uno calcule de forma independiente "sus coeficientes" o "puntos" según una metodología bastante estricta, para evaluar la eficacia de su trabajo;
cualitativo: estos son métodos de descripción biográfica, descripción comercial, comentarios orales especiales, estándar y evaluación basada en la discusión. Estas calificaciones corresponden a un conjunto específico de cualidades. Los métodos de descripción biográfica, comentarios orales y características en la práctica económica se utilizan con mayor frecuencia al contratar y trasladar trabajadores, y los métodos del estándar (evaluación de las cualidades reales del empleado en comparación con el modelo) y las discusiones se utilizan principalmente cuando nombramiento de gerentes;
combinado - métodos generalizados y diversos revisión por pares el grado de manifestación de ciertas cualidades, pruebas especiales y algunas otras combinaciones de calidad y Métodos cuantitativos. Todos ellos se basan en una descripción y valoración preliminar de determinadas características, con las que se comparan las cualidades reales del empleado evaluado.
Uno de los problemas metodológicos más importantes es quién debe evaluar al empleado. En la práctica de la mayoría de las empresas, esto lo hace un gerente: un gerente. Además de él, en algunos casos hacen esto:
un comité de varios controladores. Este enfoque tiene la ventaja de que elimina el sesgo que puede ocurrir cuando una evaluación la realiza un solo supervisor;
compañeros de los evaluados. Para que este sistema dé sus frutos, es necesario que conozcan el nivel de productividad de su trabajo, confíen unos en otros y no busquen ganarse entre ellos la oportunidad de subir salarios y ascensos;
subordinados del evaluado;
alguien que no esté directamente relacionado con la situación laboral. Esta opción es más cara que las demás y se utiliza principalmente para evaluar a un trabajador en algún puesto muy importante. Es posible utilizar esta opción también en los casos en que sea necesario combatir las acusaciones de parcialidad y prejuicio. Se debe tener en cuenta que al utilizar este enfoque, la persona que realiza la evaluación no tendrá un volumen de información como en las cuatro opciones anteriores;
autoestima. En este caso, el empleado se evalúa a sí mismo utilizando los métodos utilizados por otros evaluadores. Este enfoque se utiliza para desarrollar las habilidades de introspección en los empleados más que para evaluar el desempeño;
el uso de una combinación de las formas de evaluación anteriores: la evaluación del controlador puede confirmarse mediante una autoevaluación, y los resultados de la evaluación del jefe pueden compararse con la evaluación de subordinados o colegas. La discusión bilateral (evaluador - evaluado) de los resultados de la evaluación da buenas proposiciones para la alta dirección.
La elección de los métodos de evaluación del personal para cada organización específica es una tarea única que solo puede ser resuelta por la propia dirección de la organización, posiblemente con la ayuda de consultores profesionales. Además del sistema de compensación, el sistema de certificación debe tener en cuenta y reflejar una serie de factores: los objetivos estratégicos de la organización, el estado del entorno externo, la cultura y estructura organizacional, las características de la fuerza laboral empleada en ella. En organizaciones estables con una estructura jerárquica estable, por regla general, los métodos tradicionales de evaluación se pueden utilizar con eficacia; para organizaciones dinámicas que operan en un entorno cambiante, son más adecuadas métodos no convencionales. Al elegir un sistema de Atestación, es necesario prestar especial atención a su cumplimiento con otros sistemas de gestión de personal - compensación, planificación de carrera, formación profesional, para lograr un efecto sinérgico y evitar conflictos y contradicciones.
Capitulo 2
2.1 Características de la evaluación del trabajo de los empleados en el Departamento de PFR
El Fondo de Pensiones de la Federación Rusa lleva a cabo sus actividades de conformidad con la legislación de la Federación Rusa y el Reglamento del Fondo de Pensiones de la Federación Rusa (Rusia), aprobado por la resolución Consejo Supremo Federación Rusa del 27 de diciembre de 1991 No. 2122-1.
El Departamento forma parte del Fondo de Pensiones de la Federación Rusa y está directamente subordinado a la Sucursal del Fondo de Pensiones de la Federación Rusa en la República de Tatarstán.
La dirección del Departamento la lleva a cabo el titular, quien es designado para el cargo y separado de su cargo por orden del titular del Departamento.
La dirección es una persona jurídica, tiene en gestión operativa propiedad federal, balance independiente, cuenta corriente y otras cuentas bancarias, puede adquirir y ejercer derechos patrimoniales y no patrimoniales e incurrir en obligaciones, ser actor y demandado en juicio.
El personal tiene una estructura interconectada compleja. El número de empleados en Fondo de pensiones son 139 personas. La rotación de personal es inferior a la media, en su mayoría especialistas, trabajadores con estudios superiores y personas menores de 45 años que terminan el contrato de trabajo.
Para la evaluación del desempeño de los empleados de la UPFR se utilizan los planes de desarrollo individual, las metas personales y el método de evaluación estándar. El primero permite planificar y evaluar el desarrollo y crecimiento profesional de un empleado, el segundo establece tareas profesionales específicas y proporciona una herramienta para evaluar su implementación.
La certificación es un proceso de evaluación de la eficacia del desempeño de las funciones de un empleado, realizado por su supervisor inmediato. La certificación incluye varias etapas: determinación de la fecha de certificación, capacitación del empleado y del gerente, entrevista de certificación y llenado del formulario.
Uno de los resultados de la entrevista de certificación es la aprobación del plan personal del empleado para el próximo período de certificación. El objetivo principal del plan es desarrollar una "receta" para mejorar la eficiencia del empleado. UPFR aplica un plan de desarrollo individual y objetivos personales.
plan individual El desarrollo (Anexo 4) es una autoevaluación de un empleado (en relación con su puesto), su visión de cómo podría mejorar los resultados de sus actividades profesionales y actividades que podrían ayudarlo en la superación personal.
Los objetivos personales son un conjunto limitado de tareas clave para un empleado durante el período de certificación. Establecer metas personales es un elemento del sistema de gestión a través del establecimiento de metas. Las metas incluidas en el plan personal deben ser específicas, medibles, tensas y relacionadas con las tareas que enfrenta la organización en su conjunto y la unidad en la que trabaja el empleado. Para lograr esto, las metas establecidas por el empleado se discuten con el gerente. El resultado de tal discusión es un plan personal acordado del empleado, por el cual se guía durante el período de certificación. Durante todo el período de certificación, el gerente ejerce control sobre el trabajo del empleado, incluida la implementación del plan individual.
UPFR también utiliza el método de estimaciones estándar. El gerente llena un formulario especial, evaluando ciertos aspectos del trabajo del empleado durante el período de certificación de acuerdo con la escala estándar (Apéndice 5).
Este método es de bajo costo y ampliamente disponible. El gerente no requiere ningún entrenamiento especial, ni una inversión significativa de tiempo u otros recursos. Uso este método también asegura la uniformidad de la evaluación de todos los empleados.
Sin embargo, el método de estimaciones estándar adolece de una serie de deficiencias graves. En primer lugar, la certificación la lleva a cabo una sola persona, el jefe, lo que implica un alto grado subjetividad y unilateralidad de la evaluación. Aunque debe tener en cuenta únicamente las cualidades profesionales del empleado, la relación personal con el subordinado puede afectar la evaluación. En segundo lugar, el baremo estándar no tiene en cuenta las características de la actividad profesional de cada trabajador individual que pueden afectar la calidad de la evaluación.
2.2 Los detalles de la evaluación de los resultados del trabajo de especialistas y gerentes en el Departamento de PFR
Las actividades de los especialistas de la más alta categoría y los gerentes son evaluadas por el método grupal. El método de grupo se basa en el trabajo conjunto de expertos y en la obtención de una valoración resumida de todo el grupo en su conjunto. Con este método se combina la coordinación de las valoraciones individuales con el conocimiento secuencial de cada experto de las valoraciones de los demás.
El resultado del trabajo de los expertos se refleja en el documento, cuyas variantes son recomendaciones, resumen de evaluaciones, decisiones. La versión más pública del diseño del examen es la decisión. Las más habituales son recomendaciones, pero que indican ciertos indicios de una solución futura.
La selección, coordinación y aprobación de las comisiones de expertos se lleva a cabo por el jefe del departamento de personal y el jefe de la organización. El jefe del departamento de personal presenta la metodología de evaluación a los expertos con la ayuda de un consultor científico. Las comisiones de expertos suelen incluir de 3 a 5 personas. Al mismo tiempo, tanto la persona evaluada como su supervisor deben estar entre los expertos.
Un cuestionario de evaluación para un gerente o especialista, una tarjeta de experto, un formulario para los resultados de una encuesta de expertos y un formulario para calcular la calificación final para una persona certificada: estos son los documentos obligatorios de casi cualquier método, independientemente del método. de cálculo (manualmente o usando una computadora).
La principal herramienta de evaluación es un cuestionario, que es un cuestionario especialmente diseñado que incluye una lista de ciertas cualidades y opciones de respuesta. Al mismo tiempo, la lista de cualidades que debe poseer un especialista depende del puesto que ocupa.
Después de discutir los resultados, la comisión de expertos no solo aprueba la lista de cualidades incluidas en el cuestionario, sino que también determina la valoración cuantitativa de cada cualidad en puntos. Por ejemplo, en el cuestionario se recomiendan diez cualidades, y todas ellas se evalúan de acuerdo con un sistema de calificación de diez puntos (Tabla 3).
Tabla 3
Relación de cualidades incluidas en el cuestionario
| Nº p/p | Indicador | Puntos |
| 1 | Habilidad para desarrollar e implementar soluciones originales. | 10 |
| 2 | Habilidad para crear un clima psicológico normal en el equipo. | 9 |
| 3 | Habilidad para evaluar rápidamente la situación y tomar buenas decisiones. | 8 |
| 4 | Esforzarse por el crecimiento profesional y el desarrollo profesional continuo. | 7 |
| 5 | Disciplina y organización. | 6 |
| 6 | Iniciativa | 5 |
| 7 | Capacidad para buscar el acuerdo en las decisiones y acciones de las personas. | 4 |
| 8 | Capacidad para trabajar con pasión y entusiasmo. | 3 |
| 9 | Sociabilidad | 2 |
| 10 | Capacidad para mostrar interés en especialidades afines. | 1 |
Las cualidades en el cuestionario están ordenadas en una fila clasificada, de más a menos significativas. De acuerdo con esto, se da la primera valoración, que caracteriza el grado de significancia de la cualidad. La segunda valoración es una valoración del grado de manifestación de las mismas cualidades según cuatro opciones de respuesta. A su vez, el perito deberá establecer con qué frecuencia la cualidad determinada se manifiesta en la persona certificada de acuerdo con la siguiente escala de puntos:
si siempre - 1.5 puntos;
si en la mayoría de los casos - 1 punto;
si a veces - 0.5 puntos;
si casi nunca - 0 puntos.
En la primera evaluación, se coloca un signo "+" en la columna junto a la calidad y su evaluación en puntos. En la segunda valoración, se coloca un signo "+" en la columna correspondiente a la opinión del experto.
El procesamiento de los resultados de la evaluación de la persona que se certifica se realiza completando un formulario especial: "Formulario de los resultados de la encuesta de expertos para la persona que se certifica". A tal efecto, los signos "+" de los cuestionarios suministrados por los expertos se trasladan con el signo "V" a este formulario. En otro formulario ("Formulario para el cálculo de la nota media de la persona certificada") para cada cualidad, la nota media se calcula mediante la fórmula:
donde Зav - el puntaje promedio para evaluar la calidad del grado de su importancia funcional;
Z10.31 - evaluación por el experto del grado de importancia de la calidad en una escala de diez puntos;
n10. n1 - el número de expertos que asignaron a la calidad una evaluación de acuerdo con el grado de significación (en puntos);
A su vez, en la misma forma, para cada una de las cualidades, se calcula la puntuación media del grado de manifestación de esta cualidad en la persona que se certifica,
donde psr - Puntuación media el grado de manifestación de cualidades en la persona que se certifica;
P1.5. P0.5 - el grado de manifestación de cualidades en la persona que se certifica según expertos;
n1.5. n0.5 - el número de expertos que atribuyó la calidad al grado de su manifestación en la persona que se certifica a uno u otro puntaje de evaluación;
n es el número total de expertos.
Luego, para cada calidad, el puntaje promedio ponderado se determina mediante la fórmula:
K \u003d Zsr * Psr,
donde K es calidad.
Además, sumando las puntuaciones medias ponderadas de todas las cualidades, se determina la puntuación final de la persona evaluada. La comisión compara la evaluación final con el estándar. El estándar se calcula de la siguiente manera: la suma de puntos de las 10 cualidades (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) se multiplica por 1,5 (el coeficiente del grado de manifestación de calidad, si aparece siempre), o por 1,0 (si aparece en la mayoría de los casos), o por 0,5 (si la calidad está presente alguna vez). Como resultado, obtenemos los siguientes resultados:
57 x 1,5 = 85,5;
57 x 1,0 = 57,0;
57 x 0,5 = 28,5.
Así, en el primer caso, si la puntuación del empleado es superior a 85 puntos, formulan una conclusión sobre su incremento o inclusión en la reserva de ascenso. En el segundo caso, si la puntuación es de 57 a 85 puntos, se concluye sobre la idoneidad del puesto ocupado. En el tercer caso, si la puntuación es inferior a 28 puntos, se registra la conclusión de que el empleado no corresponde al puesto que ocupa. Al mismo tiempo, también es muy valioso que un análisis detallado de las evaluaciones de los expertos en calidad pueda ayudar a determinar para cada empleado direcciones específicas mejora de sus actividades.
Un análisis del procedimiento de evaluación en la UPFR y un análisis de la literatura sobre el problema determinaron la necesidad de realizar una encuesta a los empleados de la UPFR.
El estudio involucró a 16 personas: 5 personas - gerentes senior y medios, 2 personas - miembros comisión de atestación y 9 personas - trabajadores ordinarios, certificados. El estudio se realizó en forma de cuestionario (Apéndice 6). El propósito de la certificación está determinado por la investigación como una necesidad obligatoria, la necesidad de reorganización del personal, la posibilidad de redistribuir las finanzas de la empresa. Ninguno de los sujetos percibe la certificación como una oportunidad para mejorar cualidades profesionales y/o avance profesional (Figura 1).
Figura 1. Opiniones de los encuestados sobre el nombramiento de atestación
La mayoría de los que respondieron a la encuesta cree que la certificación debe ser desarrollada y llevada a cabo por especialistas especialmente capacitados.
Figura 2. Las respuestas de los encuestados a la pregunta "¿Deberían los especialistas realizar la atestación?"
De los 16 encuestados, sólo 4 especialmente preparado para la certificación, el resto, como debería.
Como formas de mejorar la tecnología de certificación, se ofreció a los encuestados: capacitación psicológica, capacitación avanzada de los certificados tanto antes como después de la certificación, cambiar la metodología de certificación y realizar una evaluación integral.
El procedimiento de evaluación es percibido positivamente por los empleados de la UPFR, ya que brinda la oportunidad de probarse a sí mismos.
El análisis de la metodología de certificación y los resultados de la encuesta y cuestionamiento nos permitió sacar las siguientes conclusiones:
Las falencias enumeradas anteriormente determinan la necesidad de revisar el procedimiento de certificación de personal para la UPFR.
2.3 Propuestas para mejorar el procedimiento de evaluación de los resultados del trabajo del personal
En la actualidad se ha generalizado la afirmación de que la evaluación de los resultados del trabajo es una condición necesaria, pero claramente insuficiente, para la toma de decisiones de personal. Igualmente importante es la evaluación de las cualidades comerciales y personales de los empleados, reveladas directamente en el curso de sus actividades. Caracteriza la actividad del empleado según criterios correspondientes a ideas ideales sobre cómo debe desempeñar sus funciones y qué cualidades debe mostrar para alcanzar la máxima productividad laboral. Estas cualidades incluyen, en primer lugar, habilidades profesionales y de producción, así como habilidades puramente psicológicas.
Las empresas se esfuerzan, por un lado, en determinar un conjunto de factores de productividad laboral, un criterio común para evaluar al personal, y por otro lado, en resaltar cualidades específicas para grupos individuales trabajadores
Con base en el análisis de los métodos de evaluación del personal utilizados en la UPFR y los métodos existentes en Rusia y en el extranjero, el autor ha desarrollado un procedimiento de evaluación del personal del autor que se puede implementar en la UPFR. La esencia de la metodología propuesta es la introducción de un método integral de evaluación del personal utilizando un sistema de métodos complementarios.
En primer lugar, es necesario desarrollar un proyecto de certificación del personal, revisar los criterios de evaluación de acuerdo con las descripciones de los puestos y seleccionar los métodos apropiados para realizar la evaluación del personal. Los temas de evaluación son las características de uno de los siguientes grupos: características de comportamiento, eficiencia de desempeño, nivel de logro de objetivos, nivel de competencia.
Proponemos introducir una evaluación de todas las categorías de trabajadores, desde trabajadores calificados hasta gerentes, de acuerdo con cinco factores:
1) conocimiento del trabajo (el empleado tiene una comprensión clara del contenido del trabajo y sus objetivos);
2) la necesidad de control sobre sus acciones por parte del jefe (cuán diligente es el empleado en la realización de tareas de producción, si observa disciplina laboral, incluida la hora del almuerzo, descansos, etc.);
3) estilo de trabajo (siempre toma decisiones bien pensadas, tiene una inclinación por la introspección, la capacidad de llevar las cosas hasta el final);
4) iniciativa (si tiene el deseo de asumir una responsabilidad adicional, cómo percibe nuevas ideas, es propenso al riesgo);
5) propensión a cooperar (muestra disposición y capacidad para trabajar junto con colegas y subordinados, es capaz de mantener un estado de ánimo psicológico favorable en el equipo).
Cada factor se evalúa en una escala de 5 puntos. Además, el gerente debe confirmar la evaluación: divulgar por escrito las acciones específicas del empleado, la actitud hacia el desempeño de sus funciones en una situación determinada y, si es necesario, traer resultados concretos actividades de los empleados que confirmarían la evaluación.
La evaluación debe llevarse a cabo en las siguientes áreas:
a) evaluación de las características comerciales del empleado, en la que se lleva a cabo el análisis de los logros pasados y las deficiencias en el trabajo para mejorar la eficiencia del trabajo en el futuro;
b) evaluación del potencial del empleado, que tiene como objetivo determinar si el empleado merece promoción (ascenso) y / o capacitación adicional;
c) se lleva a cabo una evaluación del monto de la remuneración para determinar el monto del aumento adeudado al empleado. De acuerdo con la práctica establecida, el monto de los salarios siempre se discute después de haber considerado el desempeño y el potencial del empleado en dos aspectos.
Para ciertas categorías de personal, también se determina su propio conjunto. cualidades necesarias(de 6 a 8 para trabajadores a 15 a 20 para gerentes de varios rangos). Pero es característico que la evaluación de las cualidades comerciales y personales (factores de productividad laboral) prácticamente no afecta a los trabajadores de oficinas pequeñas, es decir. trabajadores de aquellas categorías que puedan ser fácilmente reemplazadas en el mercado laboral.
También existe la necesidad de un cuadro de mando que tenga en cuenta los diferentes requisitos de calidad comercial para unas dos docenas de categorías de personal (gerentes de tres niveles, diseñadores, servicio al cliente, oficinistas, etc.).
Las actividades de los empleados de dirección se caracterizan por la presencia de competencias en los siguientes indicadores:
planificación y coordinación;
gestión en situaciones criticas;
administración;
formación de subordinados;
control sobre las actividades de los subordinados;
delegación de autoridad;
motivación de los subordinados;
asegurar un clima moral y psicológico saludable y el cumplimiento de las normas de seguridad por parte de los subordinados;
la capacidad de comunicarse efectivamente con los empleados;
la capacidad de cooperar en el uso de los recursos de la organización, la capacidad de representar fuera de la organización;
profesionalismo y aplicación efectiva conocimiento especial;
perseverancia en el logro de metas;
compromiso con las metas y políticas de la corporación;
relación con lo nuevo.
Cada factor debe ser definido en detalle. Por ejemplo, la eficacia de la comunicación implica la capacidad de exponer de forma clara y convincente las propias propuestas y puntos de vista, el intercambio constante de información necesaria para que otros empleados alcancen los objetivos generales de la empresa, el suministro de información completa, fiable y oportuna a los altos directivos . Habilidad para
La motivación de los subordinados se especifica de la siguiente manera:
alentar a los subordinados a lograr altos estándares actividad laboral;
asignación a subordinados de tareas regulares o de una sola vez que requieren el uso de todo el potencial del empleado;
impacto en los subordinados ejemplo personal actitud consciente al punto.
La evaluación de las características comerciales del empleado le permite identificar sus fortalezas y debilidades para ayudarlo a mejorar la eficiencia del trabajo.
Para diferentes grupos de empleados, diferentes departamentos y niveles de la jerarquía de la empresa, se deben desarrollar criterios de evaluación especiales. En un caso, el criterio principal es la competencia y el nivel de conocimiento en la especialidad, en el otro, indicadores cuantitativos de desempeño, en el tercero, la capacidad de responder rápidamente en situaciones no estándar.
Debe darse especial importancia a la evaluación del comportamiento en situaciones críticas (puramente laborales o en las relaciones con el equipo), siendo en las que los sujetos muestran sus cualidades de la forma más concentrada. Proponemos formar pequeños grupos móviles de psicólogos que analizarán rápidamente las acciones de los participantes en tales situaciones (si es necesario, se incluyen en los grupos otros especialistas o líderes).
El método más óptimo de evaluación a nivel profesional y empresarial. cualidades importantes para el personal es el método de revisión grupal por pares. Los jefes de departamento actúan como expertos.
La mejor forma de evaluar competencia profesional habrá un trabajo de calificación que le permita identificar una estrategia de comportamiento este líder en situaciones cotidianas y de crisis.
También es deseable utilizar métodos de autoevaluación de los empleados. Se le da la oportunidad de evaluarse a sí mismo y comparar los resultados de la autoevaluación con el nivel deseado. Puede determinar de forma independiente su necesidad de formación avanzada, ya que la información obtenida como resultado de la autoevaluación proporciona una comprensión de la necesidad de ciertos conocimientos y habilidades para trabajar en un puesto determinado. La autoevaluación le permite conocer la actitud del empleado hacia sus funciones, el grado de posesión de ciertos conocimientos y habilidades, así como aquellas áreas en las que es necesario mejorar en primer lugar.
Para la autoevaluación, se pueden utilizar varios cuestionarios. Los empleados pueden completar el cuestionario dos veces, al principio y al final de la certificación. La reevaluación permite que el empleado se reevalúe a sí mismo y analice los cambios en su comportamiento durante un cierto período de tiempo, para identificar aquellas deficiencias a las que se debe prestar especial atención.
En el proceso de evaluación, se deben igualar las condiciones de trabajo de todos los sujetos. Es necesario reducir el impacto de todos los factores objetivos que puedan afectar el resultado. Es importante obtener información fidedigna sobre el comportamiento del sujeto en una situación normal. Por tanto, es necesario minimizar el “efecto examen” cuando el evaluado se comporta de forma diferente a como lo haría en la vida real, pero trata de agradar, de adivinar las expectativas del experto.
Un paso importante para mejorar la objetividad de la evaluación es fortalecer la responsabilidad de los supervisores de turno para preparar a los subordinados para la certificación. Además, uno de los tipos de trabajo de los mandos medios y bajos con personal es la preparación psicológica para la certificación. En las reuniones internas se debe hablar de sus objetivos, de las posibilidades de aumento de rango y, en consecuencia, de salarios, es decir, promover la certificación, para que a los ojos de los empleados no parezca una auditoría para para encontrar carencias, sino como una oportunidad para mejorar su estado. Es necesario participar en los departamentos de personal de psicólogos para realizar capacitaciones psicológicas antes de la certificación y después de ella.
Al final de la evaluación, es recomendable realizar una encuesta opinión pública identificar el grado de satisfacción con el procedimiento y la tecnología para la certificación en la UPFR.
Es muy importante que la información recibida pueda traducirse en programas de acción y recomendaciones específicas: cómo superar las deficiencias en el trabajo, desarrollar las cualidades personales y comerciales más útiles para la empresa, qué incentivos o sanciones disciplinarias serán más efectivas en relación con un empleado en concreto.
Describiendo la metodología de evaluación, especialistas servicios de personal enfatizar la importancia de los llamados realimentación, es decir. la necesidad de comunicar los resultados a los propios trabajadores para que puedan comparar su progreso con la evaluación oficial. La transparencia se considera uno de los condiciones esenciales mejorar la eficiencia de cualquier sistema de evaluación de personal.
Así, el proceso de certificación menos doloroso se logra con medidas tan básicas como la introducción de plazos claros para la certificación obligatoria; separando las áreas de evaluación y aumentando su objetividad; capacitación más completa del personal, "propaganda de certificación"; centrándose en resultados de certificación exitosos.
Con base en la metodología propuesta para la evaluación del personal, realizaremos un análisis económico de los costos de organización y realización de la certificación del personal en la UPFR. Los costos de mejorar el sistema y la tecnología de gestión de personal se dividen en únicos y actuales. Los costos únicos incluyen el salario de los organizadores de la certificación. Estos costos se incurren cada vez que se realiza la certificación. Se presenta en la tabla 4.
Tabla 4
Salario estimado de los organizadores de certificación de personal según la metodología propuesta
La introducción de la metodología propuesta para la certificación del personal reducirá el tiempo de la etapa preparatoria de la certificación, el uso de tecnología informática modernizará el trabajo de los miembros de la comisión y reducirá los costos de tiempo, así como también reducirá la cantidad de costos para organizar la certificación.
La trascendencia social de la metodología propuesta es que:
aumentar las posibilidades de utilizar al personal de acuerdo con los intereses, habilidades y capacidades individuales;
se aumenta la validez de las decisiones de personal sobre el movimiento de personal;
facilitar el procedimiento de certificación del personal;
aumentar el nivel de profesionalismo del personal;
el clima psicológico del propio procedimiento mejora, permitiendo que el candidato demuestre sus mejores características.
Además, la aplicación de la metodología propuesta aumentará la motivación de los empleados, haciendo del procedimiento de certificación una herramienta más eficaz para el desarrollo del personal. La separación de las áreas de evaluación evitará que los empleados certificados tengan que aprobar este "examen" en su totalidad a cada uno de los miembros de la comisión, reducirá significativamente el estrés psicológico del personal y simplificará el proceso de decisión sobre el nivel de calificación. de un empleado
Conclusión
La evaluación del trabajo del personal es una de las funciones más importantes de la gestión laboral. En las condiciones de reforma de la economía rusa, el término "evaluación del trabajo del personal" como categoría económica ha ingresado a la ciencia y práctica económicas nacionales en los últimos años, y denota el resultado y el proceso de comparación, comparación del tema de evaluación (cognoscible - el características de una persona, el resultado y el proceso de trabajo) con el hecho de que puede actuar como estándar, es decir. conocido, conocido o imaginado por una persona.
Un análisis de las interpretaciones anteriores de los conceptos de "evaluación" también indica que, a pesar de todas sus aparentes diferencias, algunas de ellas coinciden esencialmente.
Los indicadores de los resultados finales del trabajo de los empleados están influenciados por una combinación de varios factores: naturales-biológicos, socioeconómicos, técnicos y organizacionales, sociopsicológicos, de mercado. Es obligatorio tener en cuenta estos factores al evaluar la productividad laboral.
La evaluación de los resultados del trabajo de diferentes categorías de trabajadores difiere en sus tareas, significado, indicadores o características, la complejidad de identificar los resultados. Los indicadores para evaluar el trabajo de los empleados incluyen: la calidad del trabajo realizado, su cantidad, la evaluación del valor de los resultados. El resultado del trabajo de los especialistas se determina en función del volumen, la integridad, la calidad y la puntualidad del desempeño de las funciones asignadas.
En la práctica, al evaluar la productividad laboral, también se utilizan factores indirectos, que incluyen: eficiencia del trabajo, tensión, intensidad del trabajo, complejidad del trabajo, calidad del trabajo, etc.
Se utilizan varios métodos para evaluar los resultados del trabajo: dirección por objetivos; método de escala de calificación gráfica; decisión forzada; método descriptivo; método de evaluación por la situación decisiva; el método de la escala de calificación de actitudes conductuales y el método de la escala de observación del comportamiento.
Junto con estos métodos, se aplican evaluaciones del "nivel de contribución" que realiza el empleado a las actividades de la organización; "Matriz de madurez profesional". Para la mayoría de las empresas modernas, los métodos de evaluación son tradicionales, en los que los empleados son evaluados por su supervisor inmediato. En la práctica de la mayoría de las empresas, esto lo hace un gerente: un gerente.
En el transcurso de la redacción del trabajo se estudió la experiencia de la UPFR en la evaluación de la eficacia del trabajo del personal.
Para la evaluación del desempeño de los empleados de la UPFR se utilizan los planes de desarrollo individual, las metas personales y el método de evaluación estándar. La certificación es un proceso de evaluación de la eficacia del desempeño de las funciones de un empleado, realizado por su supervisor inmediato. Un plan de desarrollo individual es una autoevaluación de un empleado (en relación con su puesto), su visión de cómo podría mejorar los resultados de sus actividades profesionales y actividades que podrían ayudarlo en la superación personal. Los objetivos personales son un conjunto limitado de tareas clave para un empleado durante el período de certificación. UPFR también utiliza el método de evaluaciones estándar, en el que el gerente llena un formulario especial, evaluando ciertos aspectos del trabajo del empleado durante el período de certificación en una escala estándar. Las actividades de los especialistas de la más alta categoría y los gerentes son evaluadas por el método grupal. Se basa en el trabajo conjunto de expertos y la recepción de una evaluación resumida de todo el grupo en su conjunto. Con este método se combina la coordinación de las valoraciones individuales con el conocimiento secuencial de cada experto de las valoraciones de los demás. La selección, coordinación y aprobación de las comisiones de expertos se lleva a cabo por el jefe del departamento de personal y el jefe de la organización. El procesamiento de los resultados de la evaluación de la persona que se certifica se realiza mediante el llenado de un "Formulario de resultados de la encuesta de expertos para la persona que se certifica" especial.
Un análisis del procedimiento de evaluación en la UPFR y un análisis de la literatura sobre el problema determinaron la necesidad de realizar una encuesta a los empleados de la UPFR. Los resultados del estudio llevaron a las siguientes conclusiones:
1. Reglamento, las muestras estándar y los métodos de conducción del personal se desarrollan sin tener en cuenta los detalles de las actividades de la organización.
2. En general, los empleados evalúan positivamente el procedimiento de certificación de personal.
3. No hay criterios desarrollados para evaluar a un empleado en la UPFR, no hay medidores cuantitativos.
Estas falencias determinaron la necesidad de revisar el procedimiento de certificación de personal de la UPFR.
Como medidas para mejorar el procedimiento de evaluación del personal, el autor propone: evaluación de las cualidades empresariales y personales de los empleados; determinación de un conjunto de factores de productividad laboral; desarrollo de un criterio común para la evaluación de todo el personal y la asignación de cualidades específicas para grupos individuales de empleados. También es necesario introducir una evaluación sobre cinco factores: conocimiento del puesto de trabajo; la necesidad de control sobre sus acciones por parte del jefe; estilo de trabajo; iniciativa; propensión a cooperar. Cada factor se evalúa en una escala de 5 puntos. Los resultados obtenidos deben ir acompañados de programas de acción y recomendaciones concretas.
También se necesita un sistema de indicadores, elaborado teniendo en cuenta varios requisitos de cualidades comerciales para unas dos docenas de categorías de personal. Las actividades de los empleados de dirección se caracterizan por la presencia de competencias en los siguientes indicadores: planificación y coordinación; gestión en situaciones críticas; administración; formación de subordinados; control sobre las actividades de los subordinados; delegación de autoridad; motivación de los subordinados; asegurar un clima moral y psicológico saludable y el cumplimiento de las normas de seguridad por parte de los subordinados; la capacidad de comunicarse efectivamente con los empleados; la capacidad de cooperar en el uso de los recursos de la organización, la capacidad de representar fuera de la organización; profesionalismo y aplicación efectiva de conocimientos especiales; perseverancia en el logro de metas; compromiso con las metas y políticas de la corporación; relación con lo nuevo.
El documento también señala la necesidad de la autoevaluación del empleado, cuya esencia es evaluarse a sí mismo y comparar los resultados de la autoevaluación con el nivel deseado. Se utilizan varias formas de cuestionarios para la autoevaluación.
Bibliografía
1. Basarov T.Yu. Gestión de personal / T.Yu. Bazarov, B. L. Eremín. - M.: Unidad, 2007. - 327 p.
2. Balashov Y.K. Evaluación del personal - la base política de personal empresas extranjeras / Yu.K. Balashov // Personal de la empresa. - 2003. - Nº 9. - S.23-28.
3. Volgin N. A. Economía Laboral y Relaciones Sociales / N.A. Volgin, BV Rakitsky. - M.: Gardariki, 2005. - 277p.
4. Dyatlov V. A. ¿Cómo evaluar a un especialista? / Dyatlov V. A. // Gestión de personal. 2006. - Nº 9. - P.18-25.
5. Kibanov, A.Ya. Fundamentos de la administración de personal: libro de texto. / Y YO. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008. - 304 p.
6. Marr R. Gestión de personal en una economía social de mercado / bajo. ed.G. Schmidt. - M.: Editorial de la Universidad Estatal de Moscú, 2007. - 528 p.
7. Nechaeva II Evaluación de los conocimientos y experiencia profesional del personal / I.I. Nechaeva // Trabajo y relaciones sociales. - 2005. - Nº 4 (8). - P.69-72.
8. Niyazmamedov R.T. El mercado de trabajo y la evaluación del personal como factor de su desarrollo: Doctorado. dis. candó. ec. Ciencias / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004. - 24 p.
9. Oganesyan I.A. Gestión de personal de la organización / I.A. Oganesyan. - M.: Williams, 2008. - 390 p.
10. Odegov Yu.G. Gestión de personal: un libro de texto para universidades / Yu.G. Odegov, P. V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007. - 332 p.
11. I.A. de Turchinov Profesionalización y política de personal: problemas de desarrollo de la teoría y la práctica: libro de texto. asignación / I.A. Turchinov. - M.: Williams, 2008. - 310 p.
12. Fedoseev, V.N. Gestión de personal de la organización: libro de texto. subsidio / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003. - 368 p.
13. Tsypkin Yu.A. Gestión de personal: cuenta. subsidio para universidades / Yu.A. Tsypkin. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 506 p.
Aplicaciones
Anexo A
Variantes de interpretación de los conceptos de "personal" y "cuadros"
| Nº p/p | Interpretación del concepto | autor y fuente | Comentario del autor sobre la interpretación. |
| 1. | Personal: la composición de los empleados de una organización, empresa, institución que, a través de sus calificaciones, debe garantizar el logro de sus objetivos. | Turchinov I.A. Profesionalización y política de personal. Pág. 230. | La definición es demasiado amplia y no contiene aclaraciones (regulares o no, etc.) |
| 2. | Personal - el principal personal calificado de la organización4 ubicado en su personal | Turchinov A. I Profesionalización y política de personal, S.227. | Esta interpretación indica que personal es un concepto más limitado que personal, porque incluye solo empleados calificados a tiempo completo. |
| 3. | Personal: personal, instituciones, empresas o parte de esta composición, que es un grupo por motivos profesionales o de otra índole. | Tsypkin Yu.A. Gestión de personal С.432. | La definición no es del todo correcta, porque demasiado amplio y contiene términos que requieren aclaración. |
| 4. | Personal: la composición principal (a tiempo completo) de los empleados de una institución, empresa de una rama de actividad en particular; todos los empleados permanentes | Tsypkin Yu.A. Gestión de personal С.428. | La definición coincide con el punto de vista de varios autores. Lo consideramos completo. |
| 5. | El personal, o el personal, es un personal de empleados de la organización que realizan diversas funciones productivas y económicas. | Oganesyan I. A Gestión de personal de la organización, P.13. | No todo el personal es de tiempo completo. Interpretación algo inexacta del concepto. |
| 6. | Personal de la organización: un conjunto de personas que están con la organización como entidad legal en relaciones reguladas por el contrato de trabajo. | SOBRE EL. Volgin, BV Rakitsky Economía del trabajo y las relaciones sociales, (curso de conferencias clave), p.79. | El concepto está dirigido hasta cierto punto: una interpretación legal unilateral |
| 7. | Personal: la totalidad de todos los recursos humanos que tiene una organización. | T.Yu. Bazarov, B. L. Eremin, Gestión de personal, p.547. | La interpretación más aceptable |
Anexo B
Clasificación de los factores que se tienen en cuenta al evaluar el desempeño del personal
| factores | El contenido de los factores. |
| biológicos naturales | Género Edad Estado de salud Capacidad mental Habilidad física Clima Entorno geográfico Estacionalidad y otros |
| Socioeconómico | El estado de la economía Requisitos estatales, restricciones y leyes en materia laboral y salarial Cualificación de los empleados Motivación laboral Estándar de vida El nivel de protección social y otros |
| Técnico y organizativo | La naturaleza de las tareas a resolver. La complejidad del trabajo El estado de la organización de la producción y el trabajo Las condiciones de trabajo El volumen y la calidad de la información recibida. Nivel de uso de los logros científicos y tecnológicos |
| Socio - psicológico | Actitud hacia el trabajo Estado psicofisiológico del trabajador Clima moral en el equipo y en los demás |
| Mercado | Desarrollo de una economía mixta Desarrollo Empresarial Nivel y alcance de la privatización Competencia Elección independiente del sistema salarial Liberalización de precios Corporatización de organizaciones Inflación Quiebra Desempleo |
Anexo C
Los principales métodos para evaluar los resultados del trabajo de los empleados gerenciales.
| nombre del método | Breve descripción del método |
| Gestión de objetivos | Basado en una evaluación del logro por parte del empleado de las metas establecidas conjuntamente por el gerente y sus subordinados para un período de tiempo específico |
| Método de escala de calificación gráfica | Se basa en realizar una evaluación adecuada (de 4 a 0) para cada rasgo de carácter del empleado evaluado: la cantidad de trabajo, la calidad del trabajo, la iniciativa, la cooperación, la confiabilidad, entre otros. La calificación corresponde a la calificación. Para mejorar la efectividad de la escala de calificación, se compilan descripciones más claramente delimitadas de la integridad de la manifestación de un rasgo de carácter particular. |
| Decisión forzada | Se basa en la selección de las características más características (descripciones) para un determinado empleado, correspondientes a un trabajo eficaz e ineficiente. Sobre la base de la escala de puntos, se calcula el índice de eficiencia. Utilizado por la gerencia, colegas, subordinados para evaluar el desempeño de los empleados |
| Método descriptivo | El evaluador describe las ventajas y desventajas del comportamiento del empleado de acuerdo con los criterios: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conocimiento del trabajo, cualidades personales, iniciativa y otros utilizando una escala de calificación gráfica, utilizando estándares de productividad laboral precompilados. |
| Método de evaluación de situaciones críticas | Se basa en el uso de una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e incorrecto de un empleado en determinadas situaciones, las denominadas situaciones decisivas. El evaluador mantiene un registro en el que estas descripciones se clasifican según la naturaleza del trabajo. Utilizado en evaluaciones hechas por la gerencia, no por pares o subordinados |
| Método de la escala de calificación de actitudes conductuales | Basado en el uso de situaciones decisivas (5-6), de las que se derivan las características de la productividad laboral (de 6 a 10). El evaluador lee la descripción de algún criterio (por ejemplo, competencia en ingeniería) en el cuestionario de calificación y pone una marca en la escala de acuerdo con la calificación de la persona que está siendo evaluada. Método costoso y lento, pero accesible y comprensible para los trabajadores |
| Método de la escala de observación del comportamiento | Similar al anterior, pero en lugar de determinar el comportamiento del empleado en la situación decisiva del momento actual, el tasador fija en la escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una u otra manera específica anteriormente. El método es laborioso y requiere costos de material. |
Apéndice D
Plan de Desarrollo Individual
Apéndice E
Formulario de hoja de certificación
| Peso | Factor | Calificación |
La evaluación del desempeño del personal es el proceso de recopilar, analizar y evaluar información sobre cómo los empleados realizan el trabajo asignado y determinar en qué medida su comportamiento laboral, desempeño y características individuales cumplir con los requisitos de la organización y la gestión. La evaluación del desempeño del personal es parte integral del proceso de control de gestión que se lleva a cabo en relación con los recursos humanos de la organización.
El personal de la organización es un conjunto de personas unidas que están dirigidas para lograr las metas y objetivos establecidos por la organización.
El personal de la organización se puede considerar en varios aspectos, lo que le permite caracterizarlo más completamente en términos de su multidimensionalidad. La ambigüedad de la interpretación de la categoría "personal" se debe a la complejidad de una persona como fenómeno orgánico y psicológico. El desarrollo y aplicación de diversas metodologías para influir en el personal se debe a la multidimensionalidad, situacionalidad y relatividad de las cualidades fundamentales del personal en general y de una persona en particular.
Se entiende por evaluación de personal la actividad de las personas autorizadas para llevarla a cabo (empleados del servicio de personal) para determinar el grado de idoneidad de una persona para desempeñar las funciones que le son encomendadas, los éxitos alcanzados, el grado de expresión de las cualidades necesarias para el trabajo.
En el sistema de gestión de personal, se concede especial importancia a la evaluación de la productividad laboral. Para mejorar la objetividad, fiabilidad y precisión de los datos de evaluación inicial, se observan los siguientes requisitos básicos:
Justificación de los estándares de productividad laboral y criterios de evaluación para cada centro de trabajo;
Desarrollo de un procedimiento de certificación que establezca quién, cuándo y cómo lo realizará;
Determinación de los empleados personalmente responsables de la evaluación del trabajo;
Recopilación de los datos necesarios sobre el desempeño de los empleados certificados;
Cálculo de los principales indicadores de productividad laboral de los empleados y justificación de la evaluación;
Discutir la evaluación con el empleado y tomar una decisión sobre los resultados de la evaluación;
En el proceso de evaluación del desempeño de los empleados según el criterio de productividad laboral, se hace necesario resolver correctamente no solo preguntas prácticas simples como "quién, qué, dónde y cómo evaluar", sino también problemas científicos más complejos: qué indicadores elegir como principales, cómo medir costos y resultados cómo reflejar resultados individuales y grupales. Aquí nos detendremos con más detalle en el uso de indicadores económicos tales como efecto, eficiencia, productividad, efectividad.
Al evaluar el efecto, el desempeño real o esperado generalmente se compara con un estándar establecido, algún punto de referencia, una meta predeterminada y otros datos comparativos. Está bastante claro que para evaluar el efecto real en Diferentes areas la actividad laboral de una persona no siempre es posible en la práctica, por ejemplo, en tipos creativos de trabajo. Sin embargo, en general, podemos decir que el efecto en términos generales es la diferencia entre resultados y costos, entre el precio de un producto y su costo, entre los valores planificados (normativos) y reales de un indicador, etc.
La eficiencia caracteriza la relación entre el efecto obtenido y el costo de su implementación y es una especie de precio o pago por lograr este resultado. Si el resultado, por ejemplo, un objetivo dado, no se logra en absoluto, entonces la eficiencia pierde su valor positivo. importancia economica. En la práctica común, el indicador de eficiencia expresa la cantidad de ingreso (ganancia) por unidad de costo, por ejemplo, la rentabilidad de un producto, trabajo y producción, etc.
La productividad es también uno de los indicadores de la eficiencia del uso de varios recursos y está determinada, como ya se señaló, por la relación entre el volumen de producción y el costo de un tipo particular de recurso. Dependiendo de los datos utilizados en el cálculo, se deben distinguir varios indicadores de productividad: productividad laboral, productividad laboral, productividad del capital, productividad material, productividad del capital, etc.
Todos los indicadores considerados en cierta medida expresan la eficiencia o eficacia del trabajo y pueden utilizarse para evaluar la actividad laboral del personal. La tarea principal en este caso es medir correctamente los indicadores de resultados y costos laborales personales, grupales o intraempresariales. De particular dificultad es siempre la definición del numerador en la fórmula de desempeño. Como denominador generalizado, puede utilizar los costos correspondientes, acercándose en sus valores a los ingresos o salarios totales de una categoría particular de personal.
Métodos para evaluar el trabajo del personal en empresas y organizaciones.
Existen varios métodos para evaluar la mano de obra en las empresas:
Métodos de puntuación basados en la evaluación de los méritos de un empleado de acuerdo con ciertos indicadores preseleccionados que caracterizan los resultados generales de sus actividades durante un largo período de trabajo, así como la experiencia laboral, la educación, las calificaciones, etc. Cada factor se evalúa en puntos. en una determinada escala digital: excelente, excelente, bueno, menos de lo esperado, satisfactorio o insatisfactorio.
Métodos de destino, que implican la evaluación del trabajo en términos del grado de consecución de los objetivos previstos. El sistema de evaluación aplicado se basa en el desarrollo y la contabilización del cumplimiento de las metas individuales del empleado, acordadas con el gerente, así como los planes de capacitación avanzada y reubicación del personal, el desarrollo de la iniciativa y el interés personal del empleado en la carrera. crecimiento y mejora del rendimiento.
Métodos comparativos que prevén la evaluación del empleado certificado por el jefe de la unidad con base en una comparación de sus resultados con el trabajo de otros especialistas. Al clasificar a sus empleados, el gerente establece para cada uno de ellos de acuerdo con los resultados del trabajo durante el período de certificación. cierto lugar sobre una base de "primero a último". Todos los empleados del departamento se dividen en grupos en términos porcentuales, por ejemplo, 10 mejores, 20 buenos, 40 promedio, 20 rezagados, 10 peores.
Métodos psicológicos, que consisten en el uso de pruebas especiales, entrevistas orales y ejercicios prácticos en la evaluación del personal, con la ayuda de los cuales se revela el grado de desarrollo de las habilidades de los empleados y su inclinación a ciertos tipos de actividades laborales. En las organizaciones modernas, estos métodos se utilizan principalmente para seleccionar empleados con habilidades de liderazgo para ocupar los puestos de jefes de varios departamentos y servicios.
En los últimos años, en la gestión extranjera, además de los métodos tradicionales, han aparecido nuevos métodos no tradicionales de evaluación del personal, que prevén la certificación de los empleados no solo por parte de los gerentes, sino también por parte de los propios empleados. En este caso, la evaluación colectiva de un empleado de un grupo de trabajo o división de una empresa se da teniendo en cuenta su capacidad para trabajar en un grupo profesional o trabajo colectivo, así como su inclinación por la creatividad, el desarrollo de nuevos trabajos y habilidades prácticas, etc. Entre los nuevos métodos está la llamada certificación integral, en la que cada empleado es evaluado simultáneamente desde tres posiciones: por su jefe, compañeros y subordinados.
La elección del método de evaluación de los empleados, así como la evaluación del desempeño, es un problema científico y práctico muy complejo para cada organización, que implica el análisis del contenido del trabajo, la recopilación de información sobre el desempeño del trabajo, la justificación de los indicadores de desempeño, etc. El sistema de certificación aplicado debe tener en cuenta una serie de factores, como los objetivos estratégicos de la empresa, el estado del entorno externo, la estructura organizativa y la cultura de la organización, así como reflejar las tradiciones del personal, las características de la fuerza de trabajo, los componentes más importantes del potencial laboral, la calidad y nivel de vida del personal.
Descripción de la situación
En el departamento de marketing de una gran empresa industrial emplea a ocho personas. Con el fin de aumentar la eficiencia de su trabajo, implementar una política de personal específica en el campo de los incentivos materiales y morales para los empleados, realizar certificaciones, organizar el avance profesional y la capacitación avanzada, una evaluación de los resultados del trabajo y las cualidades comerciales de empleados se llevó a cabo.
Para esto, se utiliza un coeficiente integral, que tiene en cuenta de manera integral indicadores tales como cualidades profesionales y personales, nivel de habilidad, complejidad del trabajo y resultados laborales.
Los datos iniciales para calcular una evaluación integral de los resultados del trabajo y las cualidades comerciales de los empleados del departamento de marketing se dan en la Tabla. 9.1 y lineamientos para esta situación.
5. Dar una evaluación integral de los resultados del trabajo y las cualidades comerciales de los empleados del departamento de marketing.
Tabla 9.1
DATOS INICIALES PARA EL CÁLCULO DE LA EVALUACIÓN INTEGRAL DE RESULTADOS LABORALES Y CUALIDADES EMPRESARIALES DE LOS EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING
* Ver ficha. 9.2 y 9.3.
6. Con base en los resultados de una evaluación integral, desarrollar propuestas para:
a) recompensar a los mejores empleados;
b) cambiar el nivel del salario oficial;
c) promoción de empleados;
d) mejorar la colocación y el uso racional de los empleados del departamento;
e) formación avanzada de los empleados del departamento (selección de formas y métodos de trabajo).
Pautas
Para considerar la situación, debe utilizar el libro de texto "Organización de gestión de personal" (2ª ed. M., 2001). La evaluación de los resultados del trabajo y las cualidades comerciales de los gerentes y especialistas se lleva a cabo sobre la base de una metodología para evaluar las cualidades comerciales de los funcionarios (ver: Relaciones sociales y laborales en servicio público: Método educativo. asignación / Bajo el total. edición E.D. Katulsky, Yu.M. Zabrodina, A.F. Zubkova. - M., 1997), así como Recomendaciones metodológicas para evaluar la complejidad y calidad del trabajo de los especialistas desarrolladas por el Instituto del Trabajo (M., Economía, 1989).
La evaluación de las cualidades comerciales de los empleados se basa en factores que caracterizan: a) el propio empleado, que tiene ciertos conocimientos, habilidades, habilidades; b) el tipo y contenido de las funciones laborales que efectivamente desempeña; c) resultados concretos de su actividad. La evaluación se realiza sobre la base de un indicador complejo (integral), que puede obtenerse combinando dos evaluaciones parciales. El primero define los indicadores que caracterizan al empleado, es decir el grado de desarrollo de las cualidades profesionales y personales del empleado (P) y el nivel de cualificación (K), así como sus metros cuantitativos; el segundo - indicadores que caracterizan el trabajo realizado, es decir. le permite comparar los resultados del trabajo de los empleados (P) teniendo en cuenta el nivel de complejidad de las funciones que realizan (C).
La evaluación integral (D) está determinada por la fórmula
D \u003d PC + RS.
Cada elemento de una evaluación integral se caracteriza por su propio conjunto de características y tiene una escala apropiada para su medición cuantitativa. Al calcular una evaluación integral, el valor de cada elemento se expresa en fracciones de una unidad.
1. Cálculo de la valoración de las cualidades profesionales y personales de un empleado (17)
Para determinar el valor del indicador P se valora el grado de manifestación de cada uno de los signos (Cuadros 9.2 y 9.3), teniendo en cuenta su significado específico, determinado por un experto, por separado para directivos y especialistas.
Cada signo de cualidades profesionales y personales (para gerentes - 5, para especialistas - 6) tiene tres niveles (grados) de manifestación y se evalúa de acuerdo con el principio de desviación del valor promedio. Si un atributo específico corresponde al nivel promedio, su evaluación cuantitativa es 1, por encima del promedio - 1.25, por debajo del promedio - 0.75.
La evaluación de todo el conjunto de características que determinan las cualidades profesionales y personales de los empleados (P) se realiza sumando las calificaciones de las características multiplicadas por su significado específico, y se calcula mediante la fórmula
donde - número de serie signo (i = 1, 2, ... n) (para gerentes n = 5, para especialistas n = 6);
j - nivel (grado) de manifestación de la característica (j = 1, 2, 3);
aij - una medida cuantitativa de un rasgo en un empleado;
xi - significado específico de la característica en evaluación general(fracciones de una unidad).
Tabla 9.2
EVALUACIÓN DE SEÑALES QUE DETERMINAN LAS CUALIDADES PROFESIONALES Y PERSONALES DEL LÍDER
src="/files/uch_group34/uch_pgroup22/uch_uch372/image/97.gif"> Tabla 9.3
EVALUACIÓN DE SEÑALES QUE DETERMINAN LAS CUALIDADES PROFESIONALES Y PERSONALES DE UN ESPECIALISTA
Solución
Cualidades profesionales y personales de un economista de 1ª categoría A.I. Pavlov se caracteriza por los siguientes niveles de características (ver Tabla 9.3).
1er signo - 1.25; 2do signo - 1.0; 3er signo - 1.25; 4to signo - 1.0; 5to signo - 1.0; 6to signo - 0.75.
Según la tabla Se determinan 9.3 puntos, niveles correspondientes manifestaciones de los signos y teniendo en cuenta su significado específico. La suma de estas valoraciones será una valoración global de las cualidades profesionales y personales del empleado evaluado - economista de categoría I A.I. Pavlova:
P = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,10 + 0,10 + 0,13 = 1,07.
2. Cálculo de la valoración del nivel de cualificación de los trabajadores (K)
Para evaluar K, se adopta un conjunto único de características que se relacionan con todas las categorías de trabajadores: el nivel de educación especial y la experiencia laboral en la especialidad.
De acuerdo con el nivel de educación, todos los empleados se dividen en dos grupos:
Grupo I - tener una educación secundaria especializada;
Grupo II - aquellos con educación superior o superior incompleta (IV-V año de universidad).
De acuerdo con en cuál de los grupos indicados se encuentra el empleado, se le asigna una evaluación cuantitativa sobre esta base, cuyo valor es 1 o 2.
Dependiendo de la antigüedad en la especialidad, los empleados se dividen en cuatro grupos para cada nivel de educación (Tabla 1).
La evaluación del nivel de habilidad está determinada por la fórmula
K \u003d (OB + ST) / 3,
donde OB es la evaluación de la educación (OB = 1,2);
ST - evaluación de la experiencia laboral en la especialidad (ST = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);
Z - un valor constante correspondiente a la suma de las notas máximas de educación y experiencia laboral.
El cálculo de la evaluación del nivel de cualificación (K) se realiza de la siguiente manera.
Empleado - economista de 1ra categoría A.I. Pavlov tiene una educación superior; experiencia laboral como economista - 12 años.
Tabla 9.4
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE CUALIFICACIÓN
| Número de grupo por experiencia | Evaluación de antigüedad | Experiencia laboral en la especialidad de empleados con educación, años | |
| 1 gramo educación especial secundaria | II gr. Educación superior superior e incompleta | ||
| 1 | 0,25 | 0-9 | 0-9 |
| 2 | 0,50 | 9-13, más de 29 | 9-17, más de 29 |
| 3 | 0,75 | 13-17, 21-29 | 17-25 |
| 4 | 1,0 | 17-21 | 26-29 |
Por educación pertenece al segundo grupo, por tiempo de servicio para trabajadores con educación superior - también al segundo grupo, que corresponde a un valor de 0,50:
K = (2 + 0,50) / 3 = 0,83.
AI. Pavlova es 0,83.
3. Cálculo de la evaluación de la complejidad del trabajo realizado (C)
Para evaluar C para cada atributo (la naturaleza del trabajo, su diversidad, el grado de independencia en su implementación, la escala y complejidad de la gestión, responsabilidad adicional), los valores se establecen debido a la complicación gradual del trabajo (desde menos complejo a más complejo).
En mesa. 9.5 muestra los valores promedio de los coeficientes de complejidad del trabajo realizado para cada grupo de trabajo de trabajadores.
Tabla 9.5
COEFICIENTES MEDIOS DE COMPLEJIDAD DEL TRABAJO
4. Cálculo de la evaluación de resultados laborales (P)
Para determinar el valor de P, se evalúa el nivel (grado) de manifestación de cada una de las siguientes características:
Número de trabajos (tareas) planificados y no programados realizados;
La calidad del trabajo realizado (tareas);
Cumplimiento de los plazos para la ejecución del trabajo (tareas).
Las estimaciones cuantitativas para cada uno de los signos se determinan comparando los valores reales Resultados archivados con criterios de evaluación en forma de encargos recibidos, plazos, nivel medio de resultados alcanzados por un grupo de empleados, etc.
Cada signo tiene tres niveles (grados) de manifestación y se evalúa de acuerdo con el principio de desviación del valor promedio para cada grupo de trabajo. Si un atributo específico corresponde al nivel promedio, su evaluación cuantitativa es 1, por encima del promedio - 1.25, por debajo del promedio - 0.75.
La estimación de R se determina de la misma forma que P (ver cálculo 1 y tabla 9.6).
Tabla 9.6
EVALUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS QUE DETERMINAN LOS RESULTADOS LABORALES DE LOS EMPLEADOS
| Nº p/p | Signos de resultados laborales | El significado específico de las características en la evaluación general de los resultados laborales. | Evaluación de características teniendo en cuenta el significado específico de la característica | ||
| 0,75 | 1,0 | 1,25 | |||
| 1 | 2 | 3 | gramo. 4 = = gr. 3*0,75 | gramo. 5 = = gr. 3*1,0 | gramo. 6 = gr. 3*1,25 |
| 1 | Número de obras terminadas | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
| 2 | La calidad del trabajo realizado | 0,40 | 0,30 | 0,40 | 0,50 |
| 3 | Cumplimiento de plazos | 0,30 | 0,225 | 0,30 | 0,375 |
El concepto de eficiencia del personal. La tarea más importante de la empresa de gestión de personal * es evaluar su desempeño. La evaluación del desempeño de cada empleado tiene como objetivo determinar el nivel de eficiencia de su trabajo. Caracteriza su capacidad de influir directamente en las actividades de cualquier unidad estructural de la organización. El resultado del trabajo de un empleado puede afectar el logro de la meta de una unidad u organización como un todo. La evaluación del desempeño del personal tiene los siguientes objetivos:
Mejorar la eficiencia del personal;
Designación de una remuneración adecuada por el trabajo del personal;
· tomar una decisión * relacionada con la carrera del empleado.
En la práctica de las empresas nacionales, el problema de una evaluación adecuada y precisa del trabajo de un empleado individual sigue sin resolverse. Esto significa que los modelos de relaciones laborales y gestión del factor humano deben reformarse seriamente en la dirección de un uso significativamente mejor (en un orden de magnitud) de la creatividad humana.
Habilidades creativas el hombre se manifiesta a través de su competencia que es el concepto central de todo el concepto de gestión de personal*.
La competencia es una combinación racional de habilidades, cualidades personales y motivación del personal de la empresa, considerado en el intervalo de tiempo (Fig. 6.3).
Al evaluar la competencia del personal, evaluamos en la forma más general:
· habilidades del personal (nivel de educación, cantidad de conocimiento, habilidades profesionales, experiencia laboral en un campo particular, etc.);
propiedades personales (iniciatividad, sociabilidad, confiabilidad, etc.);
· motivación (una variedad de intereses profesionales y personales, el deseo de hacer una carrera, etc.).
La competencia del personal es una categoría muy dinámica y en desarrollo. Se puede aumentar significativamente mediante la formación continua, la autoeducación, la contratación de trabajadores externos y, sobre todo, la motivación. Por lo tanto, las tareas de la gestión de personal son optimizar la eficacia de sus acciones, que depende de la competencia y la motivación.
Rendimiento = F(¿competencia? motivación*).
Esto lleva a la conclusión de que para aumentar la eficiencia de la empresa es necesario, en primer lugar, desarrollar la competencia de cada empleado y, en segundo lugar, mejorar las formas de motivación laboral. El desarrollo de la competencia puede llevarse a cabo tanto a través de la educación profesional organizada por las empresas como a través de la autoeducación del empleado. En este sentido, se hace comprensible la voluntad de muchas empresas de invertir ingentes cantidades de dinero en formación profesional, círculos de calidad, rotación de personal, prácticas en el extranjero, etc.
La gestión de competencias * puede tener lugar tanto a nivel de la empresa como a nivel del individuo. A nivel del individuo, la gestión de competencias se lleva a cabo en la siguiente secuencia:
El empleado evalúa su competencia en comparación con los requisitos del puesto ocupado;
activa los conocimientos y habilidades adquiridos por él en caso de incumplimiento de sus requisitos del cargo;
toma una decisión sobre la necesidad de capacitación adicional si estas habilidades no llevan al empleado al nivel de cumplimiento de los requisitos del puesto.
Gestión de competencias a nivel de empresa se lleva a cabo por trabajadores especiales y prevé:
evaluación de las necesidades de personal de la empresa de acuerdo con las metas y objetivos de la empresa;
evaluación del nivel de competencia de los empleados;
Comparación de los recursos disponibles y requeridos según el nivel de competencia;
tomar decisiones para garantizar la correspondencia entre los recursos disponibles y los necesarios (mediante la formación de los empleados o la atracción de trabajadores del mercado laboral).
Al evaluar la productividad laboral, la correcta determinación de indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejen los objetivos finales de una unidad o empresa en su conjunto es de gran importancia práctica. Los indicadores por los que se evalúa a los empleados se denominan criterios de evaluación.
El concepto de evaluación del trabajo del personal de la empresa se basa en el hecho de que se toman como criterios de evaluación los indicadores que evalúan el nivel de competencia de un empleado.
Los estudios realizados en varias empresas estadounidenses mostraron que la frecuencia de uso de diferentes criterios fue: calidad del trabajo: 93%; volumen de trabajo - 90%; conocimiento del trabajo - 85%. Las cualidades personales utilizadas como criterios fueron: iniciativa - 87%; habilidades de comunicación - 87%; confiabilidad - 86%.
La elección de criterios para evaluar el desempeño de un empleado depende de su pertenencia a una u otra categoría de trabajadores: gerentes, especialistas y otros empleados.
El resultado del trabajo del líder, por regla general, se expresa a través de los resultados del trabajo de la empresa: crecimiento de los beneficios, cuota de mercado, crecimiento del número de clientes, etc., así como a través de las condiciones socioeconómicas de trabajo de los empleados (por ejemplo, un aumento de salarios, aumento de beneficios, etc.).
Los resultados del trabajo de los especialistas. se determinan con base en el volumen, calidad, oportunidad, integridad del desempeño de sus funciones asignadas.
Se imponen ciertos requisitos a los criterios para evaluar el desempeño de los empleados. Ellos deben:
tener una influencia directa y decisiva en los resultados del trabajo de la división de la empresa;
conducir al logro de los objetivos de la empresa;
influir en al menos el 80% de los resultados del trabajo de los empleados.
Los criterios para evaluar la productividad laboral no deben ser más de 5-6.
La elección de criterios está determinada por la asignación de criterios de evaluación, es decir. para qué tareas específicas se utilizan los resultados de la evaluación. Entonces, por ejemplo, si los objetivos principales son aumentar la productividad y determinar los salarios * de los empleados, entonces la evaluación debe realizarse de acuerdo con criterios de desempeño. Si el objetivo es ascender en la escala profesional, se necesitan criterios que determinen el desempeño potencial en un nuevo lugar, etc.
La frecuencia de la evaluación depende de muchos factores: los detalles del trabajo del empleado, la fecha de vencimiento del contrato, el período del ciclo de trabajo, un cambio significativo en la productividad laboral, la finalización del trabajo para cada tarea individual, etc.
La evaluación del desempeño de un empleado tiene como objetivo la implementación de tres objetivos: administrativo, informativo y motivacional (Fig. 6.4).
Figura 6.4. Los principales objetivos de la evaluación del desempeño de un empleado
fines administrativos. La evaluación del desempeño de un empleado se lleva a cabo para tomar decisiones administrativas:
Promociones, degradaciones en el trabajo;
transferencia a otro trabajo;
recompensas, castigos
instrucciones para la formación, el reciclaje;
rescisión del contrato de trabajo.
Fines informativos. La evaluación de la eficacia del trabajo del trabajador le permite informar sobre el nivel relativo de su trabajo. Determine las fortalezas y debilidades de la actividad laboral y ajuste su comportamiento.
metas motivacionales. El resultado de la evaluación en sí es el motivo más importante para el comportamiento, y la identificación de empleados fuertes permite que la administración los recompense objetivamente.
Los estudios muestran que la evaluación regular y sistemática del personal tiene un efecto positivo en la motivación de los empleados, su desarrollo y crecimiento profesional.
Así, la evaluación del grado de productividad laboral de cada empleado es un elemento obligatorio del control de cualquier empresa. Esta es una de las funciones de la gestión de personal, destinada a determinar el nivel de rendimiento del trabajo. La evaluación del nivel de eficiencia laboral caracteriza la capacidad de un empleado para tener un impacto directo en las actividades de una unidad o empresa en particular en su conjunto.
En general, la evaluación del desempeño de un empleado debe incluir las siguientes actividades:
una declaración clara de requisitos, estándares para un puesto en particular;
formación de un sistema de criterios para evaluar el nivel de competencia de un empleado, centrado en el cumplimiento de los requisitos del trabajo;
evaluación integral (cuantitativa y cualitativa) del trabajo del empleado;
evaluación del cumplimiento de las habilidades del empleado con los requisitos de un puesto en particular (determinando la medida de proximidad entre los requisitos del trabajo y el nivel de competencia del ejecutante);
· Creación de un mecanismo que vincule los resultados de la evaluación del trabajo del empleado con el sistema de remuneración del trabajo, es decir, con la determinación de los salarios, el monto de las bonificaciones, beneficios, etc.;
Creación de un mecanismo que vincule los resultados de la evaluación del trabajo de un empleado con el sistema de avance de carrera (carrera) y el desarrollo de un empleado dentro de una empresa determinada;
· Creación de un mecanismo que vincule los resultados de la evaluación del trabajo del empleado con el sistema de formación avanzada y reciclaje de los empleados.
Métodos para evaluar el trabajo del personal.. En la mayoría de las empresas, los gerentes de todos los rangos, así como los empleados del departamento de personal, participan en la evaluación. Los gerentes y empleados de los departamentos de recursos humanos deben dominar los métodos modernos de evaluación de los empleados.
En la práctica de las empresas extranjeras más extendida recibió tales métodos de evaluación como una escala de evaluación gráfica; método de clasificación alternativo; método de comparación por pares; método de distribución forzada; método de casos críticos; escalas de calificación ligadas a la calidad de un empleado; método de gestión de objetivos.
Considere el contenido, las ventajas y las desventajas de algunos métodos para evaluar los resultados de la actividad laboral, que se han probado en la práctica en diferentes firmas Alemania, Estados Unidos, Japón 1 .
Escala de calificación gráfica es el método más simple y popular de evaluación de los empleados. En la fig. 6.5, donde se presentan las características cuantitativas y cualitativas (criterios). Cada criterio corresponde al nivel de desempeño de las funciones (de insatisfactorio a excelente). La calificación de un empleado según un criterio específico se expresa en ciertos valores numéricos indicados en la escala de calificación, que luego se suman y determinan el nivel de desempeño laboral profesional.
