Competencias clave. Competencias profesionales del gerente.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA

FEDERACIÓN RUSA

UNIVERSIDAD FEDERAL DEL BÁLTICO

EL NOMBRE DE IMMANUEL KANT

Instituto de Derecho

Complejo didáctico-metódico por disciplina

"Problemas actuales del derecho empresarial y comercial"

para estudiantes en la dirección 40.04.01.68 Jurisprudencia

programa de maestria

"Derecho Empresarial, Derecho Mercantil"

1 curso 1 semestre tiempo completo aprendizaje

Kaliningrado 2014

Hoja de aprobación

Compilado por: Jefe del Departamento de Derecho Empresarial, Doctorado en Derecho, Profesor Asociado Nilov Konstantin Nikolayevich

Los materiales didácticos fueron discutidos y aprobados en reunión del Departamento de Derecho Empresarial

Protocolo No. _______ "___" ___________________ 2014

Jefe de Departamento: _________ / Nilov K.N../

Gerente de la OLP:________ / Ezhova T.G. /

La Metodología de Enseñanza fue aprobada por el consejo metodológico de la Facultad de Derecho de la IKBFU. yo kant

Protocolo No. _______ "___" ___________________ 20____

Presidente del Consejo Metodológico: __________________ /Zayachkovsky O.A./

"Lo apruebo"

Decano de la Facultad de Derecho ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Lo apruebo"

Jefe del departamento de programas educativos

Zhitinevich D.G.

Presidente del Consejo de Expertos ____________________ / _____________ /

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS

1.1. Nota explicativa …………………………………………………….. 4

1.2. plan temático ………………………………………………………… 7

1.4. Temas de trabajos independientes, de control y resúmenes..…….…. catorce

1.5. Preguntas para el control intermedio y final.…………….….... 18

1.6. Criterios de evaluación de conocimientos.….………………………………………….….. 29

1. 8. Lista de literatura básica y adicional, documentos normativos, práctica judicial …………..……………….….………………... 34

BLOQUE EDUCATIVO Y METODOLÓGICO …………………………………………… 40

2.1. Parte teórica…………………………………………………………. 40

2.2. Taller ………………………………………………………………….. 79

2.4. Glosario ………………………………………………………….……. 114

UNIDAD DE CONTROL DE DIAGNÓSTICO …………………..… 124

3.1. Complejo elementos de prueba ………………………………………..… 124

3.2. Preguntas para preparar exámenes..……………………………….. 131

BLOQUE DE MATERIAL VISUAL-DIDÁCTICO ………..…. 135

Presentaciones

Esquema

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS

Nota explicativa

Resumen del curso

De acuerdo con el Estándar Educativo Estatal Federal de Educación Superior educación vocacional(FGOS VPO) en la dirección de formación 40.04.01.68 Jurisprudencia (título (título) "Maestría") disciplina académica"Problemas actuales del emprendimiento" es la disciplina de la parte básica del ciclo profesional de disciplinas.

Primer nivel la formación de los estudiantes necesaria para el estudio exitoso de la disciplina requiere la presencia de educación superior (licenciatura, especialista). El estudiante debe conocer las disposiciones principales de dichas disciplinas estudiadas como parte del programa de formación de licenciatura (especialista), tales como teoría del estado y derecho, economía, proceso de arbitraje, derecho comercial, derecho civil, que determinan el estado de las entidades comerciales, el procedimiento para su creación y extinción de actividades, procedimientos judiciales concursales, régimen jurídico de la propiedad, medios y direcciones principales regulación estatal actividad empresarial, regulación antimonopolio y fiscal de la actividad empresarial, regulación legal de los tipos de actividad empresarial, el concepto de contrato comercial, el concepto de responsabilidad legal y las sanciones aplicadas a los empresarios.

Metas y objetivos de estudiar la disciplina.

El propósito de estudiar la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial" es: dominar las competencias y conocimientos profesionales en el campo. regulacion legal actividad empresarial.

Para lograr este objetivo, se deben lograr las siguientes tareas:

1) formación del conocimiento:

Sobre el papel del espíritu empresarial en una economía de mercado y la importancia de la regulación legal de tales actividades;

Sobre los problemas de la situación jurídica de las entidades comerciales;

Sobre los problemas del régimen jurídico de la propiedad utilizada en actividades empresariales;

Sobre los problemas de regulación jurídica de la privatización de bienes estatales y municipales;

Sobre los problemas en el campo de la regulación estatal de la actividad empresarial;

Sobre los principales problemas en el campo de la regulación legal de las actividades de inversión;

Sobre las principales garantías y problemas de la protección de los derechos e intereses legítimos de las personas jurídicas;

2) la formación de habilidades y destrezas:

Aislamiento de circunstancias legalmente significativas en disputas económicas y opciones de solución situaciones controvertidas;

Elaboración de dictámenes calificados sobre cuestiones jurídicas;

Representar los intereses de las entidades económicas en los órganos judiciales y administrativos;

Aplicación de métodos de investigación científica de fenómenos y problemas económicos y jurídicos;

3) educación:

Respeto a la ley, a los derechos de los ciudadanos y de las personas jurídicas;

Sentimientos de intolerancia hacia cualquier violación de la ley en la propia actividad profesional;

Cualidades comerciales, emocionales y volitivas necesarias para garantizar la ley y el orden.

Lista de competencias profesionales

Como resultado del estudio de la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial", el estudiante debe dominar los siguientes competencias culturales generales (OK) y profesionales (PC):

Aceptar - 3 - disposición para el autodesarrollo, la autorrealización, el uso del potencial creativo;

OPK - 3 - la capacidad de utilizar en la práctica las habilidades y destrezas adquiridas en la organización del trabajo de investigación;

PC-7- capacidad para interpretar competentemente las normas actos legales;

PC-8– la capacidad de participar en el examen legal de los proyectos de actos legales reglamentarios, incluso para identificar disposiciones en ellos que contribuyan a la creación de condiciones para la manifestación de la corrupción, para dar opiniones legales calificadas y asesoramiento en áreas específicas de la actividad legal ;

PC-11- la capacidad para realizar investigaciones científicas en el campo del derecho de manera cualificada.

Como resultado del dominio de la disciplina, el estudiante debe:

Saber:

Problemas del derecho comercial ruso;

Problemas teóricos y metodológicos del desarrollo de la legislación moderna sobre emprendimiento;

Las principales tendencias en el desarrollo de los fenómenos económicos y jurídicos en etapa actual;

Problemas de conciencia jurídica y cultura jurídica de los empresarios;

Problemas para garantizar la ley y el orden y combatir los delitos en el campo del espíritu empresarial.

Ser capaz de:

Aplicar los conocimientos adquiridos para la investigación. problemas reales derecho comercial, utilizarlos en el proceso de actividades de investigación profesional;

Utilizar los conocimientos adquiridos en los procesos de elaboración de leyes;

Propio:

Habilidades para analizar la práctica de aplicación de la ley en el campo del derecho comercial;

Habilidades para resolver problemas de implementación de normas jurídicas en el campo del derecho comercial.

1.2. plan temático

Un líder que gestiona de manera competente y eficaz una empresa debe tener las competencias adecuadas. Hablamos de la capacidad de una persona para desempeñar las funciones de gerente, correspondientes al puesto que ocupa.

Lista de competencias importantes requeridas por un líder:

• Orientación al logro;
• Trabajo exitoso con datos, toma de decisiones;
• Organización de actividades, control;
• Motivación, desarrollo de los empleados;
• Capacidad para influir en los subordinados;
• Capacidad para organizar el propio trabajo.

Orientado a objetivos

eso capacidad ocupando posición de liderazgo humano alcanzar los objetivos previstos bajo ciertas circunstancias. La competencia de un líder competente centrado en los resultados incluye:

• La capacidad de establecer metas ambiciosas que desafíen las habilidades tanto del líder como de los subordinados, mientras se enfoca en el nivel alcanzado;
• Descomposición: la definición de criterios claros finales e intermedios que le permiten evaluar los logros futuros;
• Lidiar con los obstáculos con la activación de actividades que te permitan transformar los problemas que han surgido en tareas;
• Tomar decisiones impopulares, cuando se utiliza la capacidad de moverse hacia la meta, incluso en condiciones no estándar, con la superación de obstáculos en forma de resistencia de otras personas.

Trabajo exitoso con datos, toma de decisiones.

Incluyen la capacidad de trabajar con información, tomar las decisiones correctas en una situación particular. Hablamos de la capacidad de realizar estructuración, análisis, sistematización de los datos recibidos y tomar decisiones de gestión con base en ellos.

El mejor candidato para el puesto de líder puede ser considerado una persona capaz de resaltar incluso los factores menos obvios que crean un problema. Sabe recolectar, estructurar información sin errores, que luego será utilizada para el análisis. Tal líder basa sus decisiones solo en un análisis preciso y, posteriormente, siempre supervisa las decisiones que tomó. Con habilidades relevantes, predice con precisión el rendimiento, ve problemas potenciales y toma medidas oportunas para eliminarlos.

Organización del trabajo, control.

La lista de competencias del jefe de la empresa incluye su capacidad para establecer tareas, organizar, dirigir, coordinar actividades. Al mismo tiempo, debe conocer las sutilezas, los matices del trabajo para poder explicar formas efectivas resolución de problemas El líder debe establecer las tareas de tal manera que se excluya la posibilidad de que se completen a destiempo. Debe tener la capacidad de trabajar con herramientas de control y realizar cambios necesarios y de forma rápida y eficaz.

Motivación, desarrollo de los empleados.

La capacidad de un gerente para crear condiciones tales que los subordinados realicen voluntariamente sus deberes laborales. Esto incluye:

• Conocimiento de las necesidades, personales y caracteristicas profesionales empleados a elegir la forma de motivarlos;
• La capacidad de notar los éxitos de los subordinados para inspirarlos e inspirarlos a realizar nuevas tareas;
• Uso adecuado del sistema de formación, que se realiza de forma sistemática y planificada;
• La capacidad de crear un clima psicológico que permita motivar a los empleados para alcanzar las metas deseadas.

La capacidad de influir

gerente exitoso capaz de influir en la toma de decisiones otra gente. En esto le ayudan las dotes de oratoria, que le permiten lograr el apoyo de compañeros, empleados en relación a sus cargos y puntos de vista. También es importante la imagen del líder, su autoridad, que debe ser impecable. Un buen líder lleva a cabo reuniones con regularidad, de manera constructiva y, al mismo tiempo, administra el grupo con eficacia y confianza. Además, es importante su capacidad para navegar situaciones imprevistas, usándolas como una oportunidad de crecimiento personal y profesional.

Organización del trabajo propio.

Teniendo en cuenta las principales competencias de un líder exitoso, se pueden considerar ejemplos de gerentes exitosos aquellos que tienen la capacidad de planificar, organizar, distribuir su tiempo de trabajo. Un buen líder puede:

• Aprovechar al máximo el tiempo asignado para el desempeño de sus funciones laborales;
• Asignar claramente energía, así como recursos para la implementación de tareas actuales y urgentes, priorizando correctamente;
• Minimice el volumen de las tareas actuales sin crear problemas a partir de ellas;
• Utilice la delegación como una forma de ahorrar tiempo y desarrollar las habilidades de los subordinados.

Lista de competencias importantes requeridas por un gerente - resumen

Como se puede ver en lo anterior, la lista de competencias que debe tener un gerente exitoso moderno es bastante grande. Sin embargo, cada variedad de ellos siempre tiene la oportunidad de desarrollarse. ¿Cómo hacerlo? Las capacitaciones para gerentes permiten mejorar las competencias profesionales. Sus temas son diversos, desde el desarrollo del pensamiento sistémico hasta el desarrollo de herramientas de liderazgo efectivas. Además de la parte teórica, incluyen una práctica. Los elementos prácticos de las capacitaciones le permiten desarrollar los conocimientos adquiridos en la práctica y luego utilizarlos con éxito en el trabajo gerencial posterior. ¿Qué tipo de entrenamiento es adecuado en un caso particular? Todo depende de qué competencias básicas del líder deben desarrollarse. Si tiene dudas sobre la elección, siempre existe la oportunidad de recurrir a consultores competentes que lo ayudarán a decidir y recibir una capacitación que satisfaga las necesidades del gerente.

Competencias son las cualidades y comportamientos que las personas tienden a exhibir para lograr las metas laborales.

El modelo de competencias es una herramienta de gestión de recursos humanos

Peter Drucker cree que 3 de cada 10 decisiones de contratación son incorrectas. Las razones son sencillas: a la hora de seleccionar, es difícil valorar el nivel competencia especialista, priorice correctamente los criterios de selección. Incluso si puedes elegir el mejor especialista en esta industria, todavía puede ser ineficaz: no adaptarse a las condiciones del actual cultura corporativa, sistema de motivación, estilo de liderazgo. Si un líder busca reclutar un equipo para sí mismo, de acuerdo con su estilo de liderazgo, entonces otro problema lo acecha. Le conviene trabajar en un equipo así, pero sus “dobles” repiten no solo sus decisiones acertadas, sino también sus limitaciones. A tal líder no se le ocurre que si todos en el equipo de fútbol fueran delanteros, ese equipo difícilmente podría resistir en el campo durante la mitad.
Las decisiones de promoción tampoco son inmunes a la subjetividad. Pero su precio para los empleados es aún más alto: debido a los cambios de personal fallidos, todo el equipo se ve perturbado durante mucho tiempo.
Para proporcionar un sistema unificado y objetivo para la selección, promoción, evaluación y motivación de los especialistas, las empresas utilizan modelos de competencia .
Competencias- estas son características debido a las cuales se logra un alto rendimiento en una actividad particular. ellos estan integrados habilidades, características personales, motivación. Su característica principal es que se manifiestan en el comportamiento y, por lo tanto, son fácilmente medibles.
Modelo de competencias es una lista de competencias con indicadores específicos de sus manifestaciones en las actividades profesionales. El modelo incluye las competencias más importantes para la empresa en esta etapa de su desarrollo. Un modelo eficaz implica el desarrollo de perfiles de competencia: conjuntos de competencias para niveles diferentes gestión y actividades (por ejemplo, producción, ventas, marketing, finanzas, etc.).
Gracias a modelos de competencia crea expectativas claramente definidas del candidato para un puesto en particular. Por tasa competencias se seleccionan los métodos y herramientas apropiados. Por tanto, a la hora de seleccionar, es posible valorar con la mayor precisión posible la correspondencia del perfil personal del candidato con el perfil de competencias.
Modelo de competencias- esto no es solo una "solicitud de selección", sino también una visión de lo que la empresa necesitará en el futuro, cuál es la brecha entre la necesidad actual de recursos humanos y el futuro. Y estamos hablando no sólo sobre la necesidad de cubrir puestos, sino también sobre el desarrollo de determinadas competencias. Por ejemplo, si una empresa planea cambiar los objetivos comerciales y el equipo de alta dirección en su conjunto no tiene un pensamiento estratégico muy desarrollado, entonces se deben hacer esfuerzos para garantizar que esta competencia esté presente en el equipo. Modelo de competencias permite la planificación y previsión a largo plazo de los recursos humanos necesarios, formando de forma rápida y eficiente una reserva de personal.
La planificación de la formación también se sistematiza y se vuelve más enfocada. Según nuestras observaciones, las empresas que comienzan a utilizar modelo de competencia, la planificación del entrenamiento está cambiando. En general, la tendencia es la siguiente: el número de capacitaciones más especializadas y centradas en competencias está aumentando. Por ejemplo, en lugar de entrenar "Habilidades de ventas", la empresa ordena "Entrenamiento en asertividad". La composición de las capacitaciones "vuela hacia arriba" en términos del nivel de gestión: en ellas participan más gerentes de alto nivel, más especialistas clave. Y esto es comprensible, habiendo recibido una evaluación más precisa y objetiva de las competencias, los especialistas clave están más motivados para desarrollarse.
En las empresas que utilizan modelo de competencia, los empleados tienen claro de qué cualidades y habilidades depende su promoción. Si la decisión de promoción se basa en criterios claros, el personal la percibe como más justa.
De hecho, cuando un especialista en RRHH construye todos sus procedimientos y métodos sobre la base de modelos de competencia, pasa de la resolución de problemas individuales a la gestión real de los recursos humanos. Un estudio de D. Karvetz mostró que el 67% de las empresas exitosas prestan mucha atención a la gestión de competencias, y entre las empresas que no tienen éxito, este porcentaje es significativamente menor: 27. La gestión de competencias es ahora una de las principales ventajas competitivas de una empresa.
Al desarrollar modelos de competencia se utilizan varios métodos: método de cuadrícula de repertorio de J. Kelly, método de incidentes críticos, entrevista .
Es importante no sólo desarrollar modelos de competencia pero también apoyo en la sistematización de los procedimientos de recursos humanos, la creación de un enfoque unificado para la selección, promoción y motivación de los empleados clave. De acuerdo con modelo de competencias se están desarrollando métodos para su evaluación: métodos del Centro de Evaluación y Desarrollo, 360º, simulaciones empresariales, entrevistas Se seleccionan cuestionarios y pruebas fiables.
Con la aplicación adecuada modelos de competencia su uso no se limita a la evaluación. Debe ser la base para desarrollar un sistema de evaluación, capacitación, desarrollo y motivación del personal. Construir un sistema integrado de procedimientos de recursos humanos le permite utilizar modelo de competencia más eficientemente y obtener el mayor retorno de la inversión en personal.

Trabajando para mejorar nuestro competencias, puedes:
Establezca estándares y expectativas claros para sus empleados.
Alinear las actividades de individuos, equipos y gerentes con la estrategia de la organización.
Desarrolle planes de desarrollo para usted y sus subordinados.
Aumentar el nivel de responsabilidad y competencia de los gerentes que evalúan las actividades de los empleados y de los propios empleados, así como aumentar el nivel de competencia de la empresa en su conjunto.

Fases de desarrollo competencias
1. Conciencia y comprensión de la necesidad de desarrollar ciertas competencias
2. Correlacionar las competencias con las propias deberes oficiales y evaluación del propio nivel
3. Practicar nuevas formas de comportamiento en un ambiente "seguro", con la posibilidad de recibir retroalimentación de los demás.
4. Práctica continua en situaciones de trabajo cada vez más complejas y más relevantes para la naturaleza real de su trabajo.

1. Centrarse en los resultados
Esforzarse por cumplir o superar los estándares establecidos. Los estándares PUEDEN basarse en la experiencia laboral previa del empleado (superación personal) o en las prácticas laborales adoptadas por sus predecesores. Así, un éxito único pero significativo en un caso particular también indica una orientación al resultado.
Nivel 1 Intenta hacer bien su trabajo (correctamente). Puede quejarse de costos desperdiciados o ineficiencias (como pérdida de tiempo), pero no toma medidas concretas para mejorar la situación.
Nivel 2 Crea sus propios criterios de calidad para medir los resultados y compararlos con sus propios estándares, no con los establecidos por otros.
Nivel 3 Mejora continua y gradualmente el desempeño de su trabajo; constantemente encuentra formas de realizar tareas en el área de sus deberes inmediatos mejor, más fácil, más rápido y con más calidad.
Nivel 4 Se establece objetivos difíciles de alcanzar, como resultado de lo cual la eficiencia del trabajo aumenta significativamente.
Nivel 5 Establece objetivos esquivos, mientras toma decisiones y prioriza basándose en cálculos precisos.
Nivel 6 Asigna recursos y/o tiempo significativos (en una situación de incertidumbre) para lograr beneficios y ventajas a largo plazo

Defina SUS criterios para el éxito. ¿Cómo decidirá al final de cada año si el año anterior fue un éxito o un fracaso? (Piense en los volúmenes de ventas, cumpliendo con el presupuesto planificado, su propio desarrollo, superando los resultados del año anterior, desarrollando nuevos sistemas y procesos para su equipo).
Una vez que haya desarrollado sus propios estándares de desempeño, compártalos con su jefe para probar su confiabilidad y obtener apoyo de alto nivel para sus esfuerzos.
Busque oportunidades para obtener comentarios de su gerente.
No te limites a lo que ya has logrado. Busque ejemplos de alto rendimiento fuera de su empresa.
Pregúntese con qué frecuencia logró sus objetivos. Revisa tus objetivos y analiza tus fortalezas y debilidades.
Siempre piense constructivamente cuando surjan obstáculos. Suelta la frase: "no se puede hacer". Concentre sus esfuerzos en el resultado final del trabajo y en formas
logrando este resultado. Centrarse en un resultado positivo aumentará sus posibilidades de éxito y satisfacción moral.
Esfuércese por resolver los problemas de rendimiento tan pronto como surjan. Sé honesto contigo mismo y acepta las críticas de manera constructiva.
Consulta los resultados y éxitos más destacados de otros y aplica esta experiencia en tu trabajo para obtener más solución efectiva problemas.
Busque continuamente oportunidades para mejorar el rendimiento mejorando los sistemas existentes. Cuando establezca metas para usted y sus subordinados, tenga cuidado de que la mayoría de estas metas sean difíciles de lograr; en este caso esto significa que el taxi tiene una probabilidad del 50/50 de llegar a su destino. Involucre a sus subordinados en el proceso de establecer dichas metas.

2. Pensamiento analítico
Considera situaciones y fenómenos destacando partes constituyentes o analizando consistentemente las consecuencias de ciertas acciones. El pensamiento analítico incluye la capacidad de estructurar y sistematizar las partes constituyentes del problema, la capacidad de comparar sistemáticamente varios factores o aspectos; la capacidad de priorizar racionalmente; la capacidad de determinar relaciones y secuencias temporales, relaciones de causa y efecto.
Nivel 1 Divide los problemas en varias tareas o actividades más simples sin asignarles un orden de importancia. Hace una lista de tareas sin establecer un orden o prioridad específica
Nivel 2 Establece una relación causal entre dos aspectos de una situación (A lleva a B). Puede dividir estos elementos en dos categorías: pros y contras.
Nivel 3 Destaca múltiples relaciones causales; ve varias causas potenciales de un fenómeno, varias consecuencias de una acción. Analiza la relación entre los componentes de un problema, es capaz de anticipar obstáculos, contando varios movimientos por delante
Nivel 4 Elabora planes integrales, realiza un análisis integral. Utiliza una variedad de métodos analíticos y encuentra soluciones posibles, que luego compara en términos de su valor.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Antes de comenzar a recopilar información, debe comprender completamente el problema.
Haga una lista de los problemas que ha encontrado, luego tómese el tiempo para analizarlos y ver si hay patrones.
Divide sistemáticamente los problemas que son importantes para ti en partes, cada una de las cuales tiene una solución específica.
Al planificar sus acciones/decisiones, y antes de hacer nada, considere la reacción que es más probable que provoque su acción.
Cuando se enfrente a una serie de nuevos desafíos, priorícelos y cree un plan específico para lograr los resultados deseados.
Haz una lista de tareas y actividades para un día específico. Dado que las prioridades pueden cambiar a lo largo del día, reorganice su lista para que se completen las tareas más importantes relacionadas con el trabajo.
Al evaluar opciones Para resolver el problema, trate de identificar tantas circunstancias interdependientes y relaciones de causa y efecto como sea posible.
Antes. cómo elegir una u otra solución al problema, piensa cuáles serán las consecuencias de tu elección y qué próximos pasos habrá que dar para que la opción elegida tenga éxito.
Antes de tomar una decisión sobre un tema en particular, recopile la mayor cantidad de información posible sobre este tema. Haga preguntas a las personas que son relevantes para este problema/pregunta. Deje suficiente tiempo para un análisis integral del problema, considerándolo con diferentes partes evitando acciones mal concebidas.

3. Desarrollo de otros empleados
Sinceramente interesado en desarrollo a largo plazo otra gente. Para ello, analiza las necesidades de desarrollo y se esfuerza por contribuir al desarrollo de otras personas. Está dirigido principalmente a crear motivación para el desarrollo y obtener un efecto en el desarrollo, y no solo a la participación formal en capacitaciones.
Nivel 1 Habla positivamente sobre las habilidades de los demás, anima a otros a expresar sus opiniones. Él cree que todas las personas quieren y pueden aprender.
Nivel 2 Da instrucciones o muestra cómo hacer algo para el desarrollo de los empleados. Indica cómo se debe realizar la tarea y hace sugerencias específicas.
Nivel 3 Da instrucciones o muestra cómo hacer algo mientras explica su lógica y usa esa explicación como una estrategia de enseñanza. Proporciona apoyo práctico o asistencia para facilitar el trabajo del subordinado (por ejemplo, por iniciativa propia, ofrece recursos adicionales, métodos, información, asesoramiento experto, etc.). Al explicar problemas complejos, hace preguntas para asegurarse de que los alumnos hayan entendido correctamente sus explicaciones o instrucciones.
Nivel 4 Proporciona un estimulante retroalimentación. Clara y lógicamente explica o muestra cómo hacer un trabajo en particular. Brinda retroalimentación constructiva de manera oportuna, utilizando ejemplos del comportamiento del empleado, en lugar de una discusión sobre sus cualidades personales. Busca oportunidades para ampliar el rango de responsabilidades y capacidades del empleado dentro de su departamento. Asigna tareas a los empleados o proporciona capacitación para desarrollar sus cualidades laborales. A la hora de identificar oportunidades de desarrollo, tiene en cuenta las necesidades reales del negocio de su división.
Nivel 5 Organiza un sistema de tutoría o capacitación a largo plazo, busca oportunidades para expandir y desarrollar las habilidades de otros empleados, proporciona Tareas adicionales o formación encaminada a desarrollar las habilidades y capacidades de los demás; a la hora de identificar oportunidades de desarrollo se tiene en cuenta lo real? necesidades del negocio en toda la organización y a largo plazo (2-3 años).

Hable con sus subordinados directos sobre sus expectativas que no están directamente relacionadas con su trabajo. ¿Qué quiere hacer exactamente esta persona en su vida?
Antes de pedirle a un empleado que haga algo diferente o de una manera nueva, piense en la justificación de por qué lo mejor para el empleado y la organización sería completar la tarea de esa manera en particular.
Piensa en el trabajo de tus subordinados desde su punto de vista: ¿qué necesitan para hacer bien su trabajo? ¿Cómo puedo ayudarlos?
Recuerde que cuando los nuevos empleados se incorporan a la organización, por lo general tardan de 3 a 6 meses en comenzar a trabajar de la mejor manera.
Cuando sus empleados encuentren dificultades en su trabajo, ayúdelos a analizar su proceso de trabajo e identificar acciones que ayudaron o, por el contrario, dificultaron la tarea.
Al dar retroalimentación a los subordinados, evite frases comunes como "hiciste un buen trabajo". Brinde comentarios descriptivos: describa qué acciones o comportamientos valora de sus subordinados.
Antes de comenzar a capacitar a un subordinado, recuerde que el objetivo de la capacitación es el desarrollo a largo plazo de las habilidades del empleado y no la mejora a corto plazo de su desempeño.
Al dar retroalimentación a un subordinado, concéntrese en ejemplos de comportamiento y no en cualidades personales.
Recuerde que sus subordinados están tratando de hacer su mejor trabajo. Si no logran los indicadores requeridos, necesitan ayuda y apoyo, así como comentarios específicos sobre cómo pueden mejorar su desempeño.

4. Flexibilidad
Capacidad para adaptarse y trabajar con eficacia en los entornos más desafiantes. Diferentes situaciones, con una variedad de personas o grupos. Implica comprender y tener en cuenta puntos de vista diferentes, incluidos los opuestos, sobre el problema, adaptar el propio enfoque de acuerdo con los requisitos de una situación modificada, así como la capacidad de iniciar o aceptar fácilmente cambios en la propia organización o en el propio trabajo.
Nivel 1 Cambia voluntariamente sus propias opiniones e ideas, OBTENIENDO nueva información o hechos que cambian radicalmente el estado de las cosas. Entiende el punto de vista de otras personas. Se adapta fácilmente a los cambios en el trabajo.
Nivel 2 Aplica con flexibilidad las reglas y procedimientos estándar establecidos de acuerdo con situación específica. Acepta cambios en las necesidades del entorno empresarial o laboral y comienza a moverse en una nueva dirección.
Nivel 3 Adapta sus tácticas. Actúa de acuerdo con una situación específica o características de comportamiento de una persona.
Nivel 4 Adapta la estrategia de sus acciones, cambia de enfoque o estrategia de acuerdo con los requerimientos de la situación.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Anticipa situaciones en las que te sentirás incómodo, o aquellas circunstancias en las que no te sentirás inclinado a cambiar tu punto de vista. Al identificar situaciones en las que pierde flexibilidad, puede desarrollar formas de hacerlo. es mejor lidiar con tales circunstancias o evitarlas.
Para ampliar su comprensión del problema, observe cada situación que se presente desde todos los ángulos. puntos posibles visión. Recuerda que existen múltiples soluciones para cada problema.
Busque escuchar comentarios de otros sobre su capacidad para tomar decisiones en situaciones inusuales.
Si surge una situación problemática que no se puede resolver según los procedimientos normales de la empresa, hable con sus colegas y organice una sesión de lluvia de ideas para encontrar soluciones alternativas.
Trate de averiguar las necesidades de las personas con las que se comunica y hace negocios regularmente. y esté siempre dispuesto a ajustar sus enfoques para que estas personas se sientan más libres y más receptivas a sus sugerencias.
Revisar periódicamente cómo se están abordando los problemas. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los procesos de trabajo? ¿Hay mejores formas de hacer el trabajo?

5. Iniciativa
Supone la capacidad de:
1) identificar claramente los problemas, obstáculos u oportunidades.
2) emprender acciones que tengan en cuenta los problemas u oportunidades actuales y futuros. Al hacerlo, se trata de acciones activas en lugar de sólo pensar en lo que hay que hacer.
Nivel 1 Ve nuevas oportunidades y las utiliza. Responde a los problemas emergentes, incluida la superación de obstáculos. Cuando surge un problema, presta atención a los plazos.
Nivel 2 Actúa con rapidez y decisión en situaciones de crisis y en situaciones que requieren soluciones urgentes.
Nivel 3 En su área inmediata, realiza esfuerzos adicionales para crear oportunidades favorables o minimizar problemas potenciales en relación con situaciones que se presentarán en los próximos 1 a 3 meses.
Nivel 4 Mira hacia adelante por un período de hasta un año. Realiza mejoras que afectan las actividades de otros departamentos. Al proponer iniciativas, considera cómo afectarán a otros departamentos.
Toma medidas para crear nuevas oportunidades o prevenir futuras crisis.
Nivel 5 Mira hacia el futuro por hasta tres años. Crea la base para mejoras que afectarán las actividades de todos los departamentos de la empresa.

Recomendaciones para el autodesarrollo.
Desarrollar un deseo de excelencia y resultados sobresalientes. Las personas con un fuerte deseo de logro son más activas en la realización de sus metas.
Aplique métodos que lo obliguen a actuar (por ejemplo, algún tipo de recordatorio regular para planificar).
Revelar nuevo oportunidades de mercado u otras perspectivas que te resulten difíciles de desarrollar por ti mismo. Reúna a sus colegas para discutir posibles soluciones y elija una. que traerá el mayor beneficio a la empresa.
En una situación de crisis, evalúa qué nivel y competencia necesitas tener para tomar decisiones en esta situación. Si tu nivel no es suficiente para esto, contacta a alguien que cumpla con este requisito y pídele a esa persona que tome una decisión.
Adquiera el hábito de planificar con anticipación y anticipar los problemas que podrían obstaculizar el desempeño de su equipo.
Anticipar problemas potenciales y desarrollar planes para abordarlos.
Haga una lista de todos los factores internos y externos que afectan a su equipo y discuta las posibles acciones con los miembros del equipo.

6. Liderazgo de equipo
Asume un papel de liderazgo en un equipo o en un grupo de personas. El liderazgo en un equipo por lo general, pero no siempre, implica el uso de la autoridad otorgada formalmente. Por "equipo" en este caso, nos referimos a un concepto muy amplio: cualquier grupo, y en el que una persona asume el papel de líder.

Nivel 1 Gestiona eficazmente las reuniones. Elabora la agenda, formula metas y objetivos, supervisa las normas, distribuye tareas.
Nivel 2 Como líder, informa a las personas de todas las decisiones que les afectan. Asegura que el equipo tenga toda la información necesaria.
Nivel 3 estimula trabajo eficiente equipo, actuando como líder, busca mantener un espíritu de cooperación y el deseo de trabajar eficazmente en el equipo. Toma medidas para fortalecer la unidad del equipo y el espíritu de cooperación, muestra a todos que su contribución es valorada y fomenta la interacción y la cooperación entre los miembros del equipo.
Nivel 4 Muestra preocupación por el equipo: protege al equipo y su reputación, asegura que, en un nivel práctico, se satisfagan las necesidades del grupo.
Nivel 5 Examina las actividades de la empresa y del conjunto. Aclara las tareas, las limitaciones, el volumen requerido y la calidad del trabajo, las habilidades y hace que los miembros del equipo se enciendan con el deseo de realizar colectivamente el trabajo por delante. da a los demás ejemplo personal, demostrando en sí mismo el comportamiento deseado. Asegúrese de que el equipo haga el trabajo.
Nivel 6 Traza una perspectiva atractiva para todos, fomentando el entusiasmo y la dedicación a una causa común. Es un verdadero líder "carismático", capaz de inspirar fe en una causa común.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Piense en un líder particularmente efectivo que haya visto en su vida.
Piense en cómo se las arregla para obtener resultados sobresalientes del equipo.
Analice una o dos áreas clave que son importantes para su desarrollo y elabore un plan de desarrollo específico para ellas.
Considere los estándares de desempeño que establece para el equipo: deben ser desafiantes pero realistas.
Compruebe si los esfuerzos de su equipo están dirigidos a lograr los objetivos del equipo. Si este no es el caso, determine las causas y las formas de eliminarlas.
Recompense los logros de su equipo (métodos financieros y no financieros); por ejemplo, enviar empleados a cursos de formación, organizar fiestas para ellos, etc.
Organice reuniones periódicas para obtener comentarios de los miembros del equipo sobre cómo está liderando el grupo. Qué. en su opinión, en los métodos de su liderazgo es eficaz, y lo que les impide ser activos. Escuchar sin expresar objeciones.
Si alguno de los miembros de su equipo acude a usted con problemas o preguntas:
escucha a la persona y muéstrale respeto.
hágale preguntas, y no le diga "cómo" hacerlo. No responda sus propias preguntas. Deje que las personas encuentren soluciones alternativas por su cuenta; entonces sentirán que están haciendo su propio negocio y no el de otra persona.
céntrate en los aspectos positivos: descubre lo que va bien y habla de ello para crear un SENTIMIENTO de satisfacción en tu interlocutor, haz comentarios constructivos" (tanto negativos como positivos).
Dé ejemplos del comportamiento de los empleados y pida ejemplos de comandos alternativos que su interlocutor piense que serían más efectivos.
en los casos en que necesite expresar su reacción negativa, comience primero con una positiva, luego exprese su punto de vista sobre las deficiencias y nuevamente complete su declaración con algo positivo.
prestar atención a las fortalezas de los interlocutores y enfatizarlas.
Antes de tomar una decisión, considere siempre el problema o la situación desde la perspectiva de los demás.

7. Trabajo en equipo y colaboración
El deseo de cooperar con los demás, de ser parte de un solo equipo, de trabajar juntos, y no por separado o en competencia con nadie. Esta competencia, trabajo en equipo y colaboración, se evalúa solo en empleados que trabajan en equipo con otros. “Equipo”, como en el caso de la competencia anterior, es un concepto ampliamente definido de un grupo de personas conectadas por una tarea o proceso de trabajo común.
Nivel 1 Trabaja bien en equipo (buen "jugador de equipo"). Oportunamente informa a otros, comparte toda la información necesaria. Sinceramente se considera un miembro del equipo y apoya las decisiones tomadas por el grupo. Muestra respeto por los demás.
Nivel 2 Espera resultados positivos del equipo, brinda retroalimentación positiva a los miembros del equipo que exhiben un comportamiento de equipo aceptado. Expresa expectativas positivas y respeto por los demás.
Nivel 3 Expresa el deseo de aprender de los demás (incluido aprender de sus compañeros y subordinados). Fomenta la expresión de diferentes puntos de vista y propuestas y los utiliza en la formación de la decisión final.
Nivel 4 Estimula y apoya a otros, les ayuda a sentir su fuerza y ​​significado. Gracias públicamente. que hizo un buen trabajo.
Nivel 5 Apoya el espíritu de equipo. Resuelve conflictos dentro del equipo. Se esfuerza por construir una buena reputación para el equipo con los demás. Contribuye al mantenimiento de un ambiente amistoso, buena moral y espíritu de cooperación.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Conviértete en miembro de equipos de trabajo, equipos de proyectos, comités, etc. Toma notas breves durante las reuniones, incluso cuando creas que has demostrado nuevo nivel trabajo en equipo, así como los casos en los que no pudo hacer esto.
Inicie un intercambio informal de información con sus colegas.
En cada reunión o reunión, haga una práctica agradecer al menos a un miembro del equipo por un trabajo bien hecho.
En las reuniones y reuniones, invite específicamente a aquellas personas que no participaron en la discusión para expresar su punto de vista.
Si en una reunión de grupo no está de acuerdo con la opinión de alguien, primero agradezca a esa persona por su punto de vista y solo luego presente su versión.
Apoye a las personas que intentan ser cooperativas (especialmente si no son muy buenas en eso).
Comunique los logros de su equipo a todos de una manera obvia y positiva.

8. Impacto e impacto
La competencia implica la intención de convencer, influenciar, influenciar o impresionar a otros de cierta manera con el fin de obtener acuerdo o apoyo para las propias propuestas. Esta competencia se basa en el deseo de influir en otras personas en situaciones en las que inicialmente el interlocutor tiene una opinión, deseo o intención diferente a la persuasiva.
Nivel 1 Expresa intención, pero no produce acción real. Me gustaría tener un cierto impacto: considera importante la reputación, el estatus, la impresión externa, etc., sin hacer nada específico
Nivel 2 Realiza acciones individuales para persuadir: UTILIZA la persuasión directa en un discurso o conversación (p. ej., invoca el sentido común, proporciona datos, apela a los intereses de otra persona, proporciona ejemplos concretos, demuestra ayudas visuales y de otro tipo, etc.). No intenta reestructurar significativamente su argumentación en función de los intereses y nivel de la audiencia.
Nivel 3 Realiza una variedad de acciones para convencer: Causa impacto de varias maneras, sin tratar de reestructurar significativamente su argumento dependiendo de los intereses y el nivel de la audiencia. Incorpora en su argumentación datos cuidadosamente elaborados en la víspera del discurso
Nivel 4 Calcula cuidadosamente el impacto de sus palabras o comportamiento. Adapta la presentación de acuerdo a los intereses y nivel de la audiencia. Calcula de antemano qué efecto tendrán ciertas palabras y acciones, qué imagen del orador crean en una audiencia determinada.
Nivel 5 Usa influencia indirecta: Construye influencia en la forma de una "reacción en cadena" indirecta: "deja que A muestre a B, entonces B le dirá a C que...". OR tiene un impacto en varias etapas, adaptándose en cada etapa a una audiencia específica. Utiliza expertos y terceros para influir a través de ellos.
Nivel 6 Utiliza estrategias de influencia complejas y complejas: Forma alianzas por razones políticas. Se provee de "apoyo trasero", distribuye o retiene información con un resultado precalculado. Maneja dinámicas de grupo para lograr sus propios objetivos.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Antes de presentar a los clientes una presentación nueva, recién preparada, nuestra oportunidad ha terminado. hablar frente a los empleados de su propia organización, pidiéndoles que desempeñen el papel de clientes. Luego pídales que le den su opinión.
Trate de influir en las personas de tal manera que hagan que hagan un trabajo que les resulte desagradable. Hable con la alta dirección sobre las preocupaciones de sus empleados representándolos. Resolver conflictos entre subordinados "beligerantes".
La mejor manera Desarrollar esta competencia es pensar y actuar como si ya fueras una persona de gran influencia e influencia. La práctica regular y controlada durante un largo período es importante.
Analizar casos concretos de interacción con otras personas. ¿Cuál fue la reacción de su interlocutor? ¿Cuál fue el resultado de la conversación? ¿Ambas partes quedaron satisfechas con el resultado?
Dirija propuestas a la gerencia, clientes externos e internos: prepárese con anticipación, familiarizándose con la opinión individual de cada uno.
Resolver conflictos entre subordinados o colegas "beligerantes": esta es una gran práctica.
Complete una tarea en la que necesite inspirar a la otra parte con una idea compleja, o lograr un resultado que la otra parte no esté muy dispuesta a aceptar.
Esfuércese por comprender a los demás: use la estrategia del "Juego" (póngase en el lugar de otro, imagine que esta persona piensa lo que quiere, lo que hace).
Enlace a hechos, evidencia, beneficios, cubra todos los lados del problema, muestre el impacto que tiene en las personas, las empresas y los sistemas.
Practique la formulación de un punto de vista opuesto.
Trate de influir en las personas de tal manera que hagan que hagan el trabajo que claramente quieren hacer.
Habla con la alta dirección sobre las preocupaciones de los empleados mientras representas los intereses de estos últimos.
hazlo realizar visitas informales a otras partes de la organización con mayor frecuencia y regularidad, conociendo a las personas y la estructura informal de influencia. Hasta que se convierta en un hábito, programe estas visitas una vez al mes.

9. Orientación al cliente
La competencia implica el deseo de ayudar al cliente, de prestarle el servicio deseado, de satisfacer sus peticiones. Esto significa: la voluntad de centrar sus esfuerzos en identificar las necesidades del cliente y satisfacerlas.
Nivel 1 Mantiene el trabajo con el cliente bajo control Responde a consultas, solicitudes y quejas de los clientes. Informa al cliente sobre el progreso del proyecto (pero no busca sondear problemas ocultos y problemas que el cliente PUEDE tener)
Nivel 2 Se comunica claramente con el cliente: Mantiene un proceso de comunicación normal con el cliente con respecto a las expectativas mutuas, monitorea el grado de satisfacción del cliente. Brinda un servicio amigable al cliente.
Nivel 3 Asume la responsabilidad personal. Asume la responsabilidad directa de resolver inmediatamente los problemas que se presentan y atender al cliente sin ponerse a la defensiva.
Nivel 4 Camina hacia el cliente. Siempre disponible para el cliente, especialmente si el cliente está en situación difícil. Por ejemplo, dar al cliente teléfono de casa, le permite llamar mientras está de vacaciones o de lo contrario le permite contactar en cualquier momento, o puede pasar tiempo adicional en el cliente. Hace más de lo esperado.
Nivel 5 Trabaja con las necesidades más profundas del cliente: Conoce el negocio del cliente y/o recopila información sobre lo que realmente necesita el cliente más allá de lo formulado originalmente. Selecciona de los bienes y servicios disponibles (o pedidos especialmente) aquellos que satisfacen las necesidades más profundas del cliente.
Nivel 6 Utiliza una perspectiva a largo plazo: al resolver los problemas de los clientes, funciona a largo plazo. Puede renunciar a los beneficios inmediatos por el bien de relación a largo plazo Buscando beneficios a largo plazo que también beneficien al cliente. Actúa como asesor personal de confianza; incluidos en el proceso de toma de decisiones por parte del cliente. Forma su propia opinión sobre las necesidades, problemas y oportunidades del cliente. Actúa de acuerdo con esa opinión (p. ej., recomienda enfoques que se desvían de los propuestos originalmente por el cliente).

Eventos para el autodesarrollo
Evaluar y priorizar diversas iniciativas dentro de la organización que directa e indirectamente contribuyan a la mejora del servicio al cliente.
Realizar encuestas a los clientes periódicamente.
Busque oportunidades para analizar el mercado para navegarlo mejor.
Establezca una meta para mejorar el servicio al cliente en áreas donde tiene competidores. Incluya aquí un análisis de necesidades y un análisis comparativo de los servicios que brinda y los de sus competidores.
Pase tiempo con los clientes, obsérvelos, haga preguntas de forma activa y pruebe cuáles son sus necesidades subyacentes.
esconderse detrás de lo que se ha dicho.
Trate de obtener más información o investigar necesidades más profundas. Busque formas de fortalecer las conexiones informales. Observe cómo interactúa con proveedores y clientes no en un entorno de trabajo típico, sino en un entorno menos formal.
Unirse organizaciones profesionales. Asistir a reuniones, conferencias y seminarios. Únase a los comités.
Participar activamente en actividades grupales para conocer a las personas.
Trate de comprender la mecánica del crecimiento de la demanda en su industria y en otras y considere lo que significa para su negocio y para los negocios de sus clientes.
Monitoree las políticas gubernamentales para su negocio y analice qué impactos a largo plazo
ella puede tener

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Si tiendes a prestar demasiada atención a los detalles, a veces oblígate a dejar de lado los detalles y ver el panorama general para ampliar tu perspectiva.
Acostúmbrese a volver a las decisiones importantes, a las recomendaciones y a verificar dos veces para ver si ha omitido algún detalle significativo.
Cuando discuta algo con los clientes, concéntrese en lo que dicen y en comprender sus comentarios. Haga suficientes preguntas para obtener la esencia de lo que están diciendo.
Una vez que haya identificado un cambio en las necesidades de un cliente que potencialmente le brinde nuevas oportunidades o, por el contrario, cree obstáculos para su organización, recopile sistemáticamente la información que necesita para analizar la situación y responder en consecuencia.
Pregunte a otros empleados qué ideas y sugerencias tienen.
Al recopilar información, primero asegúrese de comprender completamente el problema escuchando a todos los involucrados. Verifique sus conclusiones con los participantes para asegurarse de que realmente lo hizo bien.
Use cronogramas de trabajo y diagramas para dividir proyectos o problemas complejos en componentes. para tener una idea general del tipo de información que necesita.
Adquiera el hábito de revisar las decisiones y recomendaciones importantes si descubre que se está perdiendo algo. Pida a los demás comentarios sobre los detalles a los que normalmente no presta suficiente atención.

11. Pensamiento conceptual
La capacidad de identificar patrones o conexiones no obvias entre situaciones y resaltar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la capacidad de inducir, pensamiento lógico y el pensamiento creativo. La pregunta clave es si una persona es capaz de ver las cosas de una manera nueva o de poner diferentes componentes en un todo de esa manera. de modo que su significado de repente se vuelve claro.

Nivel 1 Usos reglas de juego: A la hora de identificar problemas, se basa en el sentido común y en la experiencia previa. Capaz de ver que la situación actual es completamente idéntica a otra situación en el pasado.
Nivel 2 Ve patrones: analiza la información, ve patrones, tendencias o lagunas en ella. Nota que la situación actual es similar a otra situación en el pasado y de qué manera.
Nivel 3 Aplica conceptos complejos: se basa en el conocimiento teórico o el conocimiento de tendencias y situaciones pasadas para juzgar situaciones actuales. Aplica conceptos o métodos científicos complejos, adaptándolos adecuadamente a la situación o problema.
Nivel 4 Aclara datos o situaciones complejas: es capaz de presentar ideas o situaciones complejas de forma sencilla, clara y comprensible. Basado en ideas, problemas y observaciones, da una idea clara y explicación útil. Vuelve a contar las observaciones o el conocimiento de una manera más simplificada.
Nivel 5 Crea nuevos conceptos: Crea nuevos conceptos que no son obvios para los demás y que no se aprenden de otras fuentes, para explicar situaciones y resolver problemas.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Los detectives brindan una oportunidad útil y agradable para ejercitar sus habilidades de pensamiento conceptual. A menudo se encuentran dispersos partes individuales, mediante el cual el lector puede establecer "quién mató, cómo y por qué"
Al escribir, construya una cadena lógica ("qué pasaría si").
Por sí mismo o junto con otros, realice un análisis de la competencia (recolectando datos, aplicándoles las reglas de una economía de mercado, construyendo hipótesis y escribiendo un informe).
Cree un equipo de investigación o un grupo de enfoque. Trate de identificar patrones en los datos, violaciones de estos patrones, fenómenos típicos y atípicos. Analizar lo general, crear una hipótesis. Sugiera un modelo conceptual que explicaría su hipótesis.
Examine los datos de ventas, observe las similitudes y diferencias con las tendencias anteriores; crear una hipótesis H, con respecto a las tendencias futuras. Cree un modelo conceptual para resumir sus hallazgos.
Para hacer esto, lo más probable es que necesite literatura de marketing actualizada de la que pueda extraer ideas para construir un modelo.
Identifique los factores clave en el problema en el que está trabajando; proponer nueva manera su interpretación.
Estudiar las innovaciones de los competidores, pensar en las posibles innovaciones internas que hay detrás de ellas.
Para adquirir habilidades de pensamiento conceptual de alto nivel: Explore el paradigma en el que su organización o su industria hace negocios. Recopilar datos de mercado actuales e históricos. Piense en un paradigma alternativo que podría cambiar radicalmente la forma en que las diferentes empresas compiten por la cuota de mercado y la forma en que se gestionan los negocios en general.

12. Construcción de relaciones
Construye y mantiene relaciones y contactos amistosos, mutuamente benévolos y cálidos con las personas.
Nivel 1 Entra en comunicación informal: Entra en comunicación informal con otros además de los contactos que se requieren en el proceso de trabajo. Participa en conversaciones no estructuradas sobre el trabajo o los niños, deportes, noticias de última hora, etc.
Nivel 2 Capaz de establecer contacto, encontrar terreno para una comunicación amistosa: Tiene una amplia:! un círculo de amigos y conocidos con los que puede establecer contacto personal. Puede tener relaciones amistosas con compañeros de trabajo, clientes u otras personas, reuniéndose con ellos fuera del trabajo ( eventos deportivos restaurantes, etc).
Nivel 3 Iniciados contactos sociales: Organiza fiestas, viajes u otras actividades para fortalecer las relaciones con los demás. Invita a la gente a casa, acepta sus invitaciones. ILI por lo demás participa activamente en la vida social de su entorno.
Nivel 4 Construye amistades: entabla amistades con las personas, incluidas las relaciones íntimas e íntimas necesarias para un contacto genuino. No oculta el hecho de que la información se recibió de un amigo a título personal, o que el objetivo se logró gracias a conexiones personales.
Nivel 5 Crea y mantiene amistades estables y confiables. Hace amigos cercanos y confiables, cuya confiabilidad se manifiesta en la disposición a estar siempre de su lado, actuar a su favor, apoyarlo en el logro de los objetivos comerciales.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Aprende más sobre los demás preguntándoles sobre sus intereses.
Escuche lo que sus amigos y familiares tienen que decir, a menudo pueden decirle algo sobre usted que otros piensan pero no dicen.
Trate de no juzgar a las personas con demasiada dureza en sus actividades diarias.
Tratar a las personas con respeto, interesarse personalmente en ellas
Comuníquese con colegas de otros departamentos y otras empresas.
Al tomar decisiones, piense en cómo será percibido por nivel emocional(Pregunte a las personas sobre sus asignaciones y sus responsabilidades).
Mejore sus relaciones con las personas (durante las próximas semanas, realice un seguimiento de cuántas veces brinda comentarios positivos, dice cosas agradables a las personas; evalúe lo que sucede, esté abierto a los comentarios que escuche).
Piense en cómo interactúa con las personas (sus reacciones, sus reacciones, el resultado final, ambas partes están contentas con el resultado).
Identifique a cuál de las personas con las que interactúa le resulta más difícil escuchar. Piensa en las circunstancias antes y después de esta situación. Comience por escuchar bien, usándolo como el primer paso para construir una relación.
Aprenda sobre lo que le importa a la gente y lo que los motiva.
Adapte su estilo y enfoque de trabajo a las necesidades y la personalidad de la persona con la que está trabajando. Busque sutilezas y matices en los mensajes y problemas compartidos con usted por otros.
Cuando otros le pidan su opinión, trate la solicitud con respeto y proporcione una respuesta reflexiva de manera oportuna.
Antes de hacer contacto con otras personas, recopila información sobre ellas (qué problemas tienen, en qué áreas tendrás que adaptarte a estas personas).
Construye una red de relaciones con personas a las que les gusta la diversidad en la comunicación, esfuérzate por crear relaciones con personas que no son como tú.

13. Integridad
Hace eso. lo que reconoce como importante en palabras, es decir, “La palabra coincide con el hecho. Habla abiertamente y sin intermediarios sobre sus intenciones, ideas y sentimientos, invita al interlocutor a ser honesto y abierto incluso en el proceso de negociaciones complejas fuera de la organización. Los sentimientos expresados ​​deben estar directamente relacionados con el trabajo.
Nivel 1 Abierto y honesto en situaciones de trabajo. reconoce propio sentimientos negativos o errores. Expresa en palabras. lo que piensa, incluso cuando no es necesario, o cuando la situación hace que sea fácil abstenerse de ser abierto.
Nivel 2 Actúa de acuerdo con sus valores y creencias. Orgulloso de ello. que se puede confiar en él y que es honesto en todos los sentidos. Sin dudarlo, declara sus valores y creencias y actúa de acuerdo con ellos.
Nivel 3 Actúa de acuerdo con sus valores, incluso cuando es muy difícil. Abierto y honesto, sin miedo a hablar en caso de desacuerdo con la gerencia o los clientes, capaz de admitir públicamente su error.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Al final del día, piensa si lograste actuar siempre de acuerdo con tus valores y tu código de conducta personal durante todo el día.
Cuando cometa un error, admítalo a sus empleados.
Ten claro lo que debes y no debes hacer. No seas tímido.
Analiza cómo compartes información: qué tan abierto eres al mismo tiempo "" ¿Siempre esperas a que te pregunten?
Pregúntese si está listo para desagradar a los empleados o perder el favor de sus superiores como resultado de su decisión o del puesto que ha tomado.
Gastar estudio independiente antes de asistir a reuniones importantes y ensaya tus argumentos contigo mismo o con un colega.
Concéntrese en el comportamiento, no en las personalidades, para que pueda brindar comentarios honestos sin ofender o dar la impresión de ataques personales.
Siempre dígale a su equipo de manera clara y honesta qué esperar a continuación.
Decir siempre la verdad debe convertirse en uno de tus valores, incluso cuando sea difícil o cuando la otra persona no quiera saber la verdad.
Tenga especial cuidado de mantener siempre sus promesas.
Trate de expresar sus creencias, al mismo tiempo que reconoce el derecho a existir del punto de vista de los demás.
Acepte el hecho de que buscar una oportunidad comercial o una estrategia corporativa puede requerir sacrificio por parte de un individuo o un grupo.
Piensa en los temas en los que estás dispuesto a actuar contra cualquier resistencia. Descubra por sí mismo cuáles son estos problemas y si vale la pena luchar por ellos.

14. Comprensión interpersonal
Implica un deseo de comprender a otras personas. Esta es la capacidad de escuchar los pensamientos, sentimientos y problemas expresados ​​​​de los demás, para comprender lo no dicho o lo no dicho. En niveles más altos, se manifiesta como una comprensión más profunda y puede incluir la capacidad de comprender a los miembros de otra cultura.
Nivel 1 Entiende ya sea la emoción o el contenido de lo que se dice: Se toma el tiempo para escuchar a la persona. Hace preguntas para entender al otro.
Nivel 2 Comprende tanto la emoción como el contenido de lo que se dice: se da cuenta de las características, intereses o reacciones más evidentes de los demás. Describe a otros en términos generales.
Nivel 3 Entiende el significado: Entiende el significado, incluidos los pensamientos, problemas o sentimientos no expresados. Al realizar un diálogo, nota medios no verbales de autoexpresión (por ejemplo, cejas levantadas, mirar al interlocutor, tono de voz).
Nivel 4 Entiende la esencia escondida detrás de las manifestaciones externas: Entiende los problemas profundos de los Otros, evaluando la causa de aquellos que han surgido en este momento o sentimientos, conductas o problemas persistentes. Interpreta con precisión el significado. medios no verbales autoexpresión

15. Confianza en uno mismo
Creer en su capacidad para hacer el trabajo, eligiendo el enfoque más efectivo para hacerlo. Esto incluye la capacidad de mantener la fe en las propias capacidades a medida que las tareas se vuelven más complejas y la creencia en la corrección de las propias decisiones y opiniones.

Nivel 1 Se presenta confiado. Funciona sin control externo. Se presenta desde una posición fuerte.
Nivel 2 Independiente en sus acciones: Forma su propia opinión y la comunica con claridad pero con calma, incluso cuando los demás no están de acuerdo. Actúa de forma independiente, se esfuerza por asumir responsabilidades más complejas y responsables.
Nivel 3 Demuestra confianza en sus habilidades por su comportamiento: Demuestra confianza en sus juicios. Se considera una persona capaz que puede lograr cualquier cosa,
Nivel 4 Listo para atacar tareas dificiles sin detenerse ante los conflictos. Desafía lo ordinario y ya conocido, dispuesto a asumir un riesgo calculado. Cuando surgen conflictos, establece claramente su posición; expresa desacuerdo con la gerencia, en caso de conflicto con empleados de mayor rango, defiende con confianza su posición.
Nivel 5 Elige tareas excepcionalmente difíciles para sí mismo: voluntariamente asume tareas excepcionalmente difíciles (por ejemplo, aquellas que implican un riesgo personal). Comunica su opinión de manera directa y honesta a los gerentes o clientes (personas ajenas a la organización), de manera bastante directa, pero no agresiva, requiere franqueza de los demás, incluso en situaciones muy desagradables.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Aumenta tu autoestima aceptándote tal y como eres. Si aprendes a apreciarte a ti mismo. será más fácil para usted evaluar de manera realista sus fortalezas y áreas que necesitan desarrollarse. Aceptación de las propias fortalezas y debilidades es el punto de partida para el crecimiento personal.
Observa el comportamiento de aquellos que dan la impresión de una persona segura de sí misma. Vea cómo se presentan a los demás.
Trabajar como líder de un grupo complejo de personas o un proyecto complejo. Actuar como facilitador de debates en un debate de grupo grande y complejo.
En situaciones difíciles, aténgase a los hechos, dirija la atención de las personas a la tarea en cuestión y no pierda de vista el panorama general.
Haz amigos con tu propio sentido del humor. Pida consejo a él con más frecuencia; esto es lo que le dará tranquilidad.
Lo veas o no, siempre tienes opciones. Revelarlos es un gran arte. Saber que tienes una opción te da libertad y confianza en ti mismo.
Los siguientes consejos pueden ayudarlo a crear una imagen positiva de sí mismo:
En tu desarrollo personal, sé consciente de dónde estás y hacia dónde quieres ir.
Aceptarte a ti mismo por lo que eres es el primer paso para cambiar. Comience por cambiar eso. cómo piensas de ti mismo, por ejemplo, en vez de "soy terrible hablando delante de la gente", piensa "siempre entro con mucha ilusión". Controla tus pensamientos (por ejemplo, si son autodestructivos).
Cuida tu apariencia, mantente erguido, no te encorves, etc.
Mire a los ojos del interlocutor: esto aumenta la confianza en sí mismo.
Prémiese cuando haga progresos en el desarrollo de esta competencia.
Anota tus miedos, te sorprenderá lo rápido que se disipan cuando los ves formulados en el papel.

Más información detallada puede proporcionar:

Vashchenko Yuri
Jefe de Proyectos de Desarrollo Organizacional

Diccionario - lista

competencias

1.Experiencia trabajo practico
1. No hay experiencia laboral práctica.
2. La experiencia en el trabajo práctico es muy pequeña y completamente insuficiente para hacer frente al trabajo.
3. La experiencia del trabajo práctico es insuficiente y sucede que interfiere en el cumplimiento exitoso de los deberes asignados.
4. La experiencia en trabajos prácticos es suficiente para el desempeño satisfactorio de sus funciones.
5. Tiene suficiente experiencia en el trabajo práctico, lo que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
6. Tiene una amplia experiencia en el trabajo práctico, lo que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
7. Tiene una experiencia práctica excepcionalmente grande, que le permite hacer frente con éxito al trabajo.

2. Capacidad para planificar el trabajo
1. No sabe cómo planificar ni siquiera un trabajo sencillo.
2. Mala planificación del trabajo.
3. No es lo suficientemente bueno en la planificación.
4. La capacidad de planificar el trabajo está desarrollada en un grado medio, los planes funcionan satisfactoriamente.
5. Capacidad para planificar el trabajo en la medida necesaria.
6. Bueno en la planificación del trabajo.
7. Sabe perfectamente cómo planificar el trabajo.

3. Selección y colocación de personal
1. Prácticamente no participa en la selección y colocación de personal en su unidad.
2. Participar en la selección y colocación de personal sólo ocasionalmente, con mucha menos frecuencia de la necesaria para el caso.
3. Se dedica a la selección y colocación de personal de vez en cuando, sin prestar suficiente atención a esto.
4. Las cuestiones de selección y colocación de personal se resuelven satisfactoriamente.
5. Quita bastante atención a la selección y colocación del personal en su unidad.
6. Dedicarse sistemáticamente a la selección y colocación del personal de su unidad.
7.prepara cuidadosamente cualquier decisión de personal.

4. Habilidad para procesar información
1. La capacidad de procesar información está prácticamente ausente. Las cartas, dibujos, documentos necesarios para el trabajo pueden permanecer sobre la mesa durante meses.
2. Asimila y transmite la información que recibe muy lentamente, los documentos quedan obsoletos innecesariamente.
3. Por lo general, recibe, analiza y transmite información con bastante lentitud, lo que a veces ralentiza el trabajo de los demás.
4. La capacidad de procesar la información necesaria para el trabajo se desarrolla en un grado medio.
5.Por lo general, recibe, analiza, transmite, transmite información a la velocidad necesaria para el trabajo.
6. La capacidad de procesar la información actual está bien desarrollada, lo que ayuda a hacer frente al trabajo con éxito.
7. Procesa de manera extremadamente rápida y eficiente la información necesaria para el trabajo.

5. Usa tus derechos y poderes
1. Absolutamente no sabe y no sabe cómo usar sus derechos y poder
2. Rara vez usa sus derechos y poder.
3.Usar sus derechos y poder en un grado que sea insuficiente para el trabajo.
4. Conoce sus derechos y facultades, los utiliza satisfactoriamente en la práctica.
5. Conoce bien y usa plenamente sus derechos y facultades, pero nunca los excede.
6. Conoce bien y usa plena y plenamente sus derechos y poderes, a veces incluso excediéndolos un poco.
7. Conoce perfectamente, utiliza plenamente sus derechos y facultades. A menudo los supera.

6. Conocimiento de temas técnicos
1. El conocimiento sobre cuestiones técnicas está prácticamente ausente, no entiende esto en absoluto.
2. El conocimiento sobre temas técnicos es muy superficial, no entiende la documentación técnica.
3. El conocimiento sobre cuestiones técnicas es bastante limitado, es difícil comprender la documentación técnica.
4. Conocimiento de temas técnicos de mediana profundidad, entiende satisfactoriamente documentos técnicos.
5. El conocimiento sobre cuestiones técnicas está disponible en la medida necesaria, bien versado en documentos técnicos.
6. El conocimiento sobre cuestiones técnicas es sólido, profundo y fácil de entender documentos técnicos.
7. Está bien versado en cualquier documento técnico, por lo que tiene un conocimiento excepcionalmente profundo de los problemas técnicos.

7. Conocimiento de temas legales
1. Prácticamente ausente el conocimiento en temas técnicos, completo analfabetismo jurídico.
2. El conocimiento sobre temas legales es muy superficial y no se puede aplicar en la práctica.
3. El conocimiento sobre temas legales es bastante limitado, lo que afecta la solución de varios problemas.
4.El conocimiento sobre temas legales es suficiente para una solución satisfactoria de problemas legales simples. 5.El conocimiento sobre temas legales está disponible en la medida necesaria para el trabajo, resuelve bien los problemas legales.
6. El conocimiento sobre temas legales está disponible en la medida necesaria para el trabajo, resuelve bien los problemas legales.
7. Está bien versado en cualquier tema legal, ya que tiene un conocimiento excepcionalmente profundo.

8. CONOCIMIENTO ECONÓMICO.

1. El conocimiento económico está prácticamente ausente, analfabetismo económico completo.

2.Muy superficial conocimiento económico, no se pueden aplicar en la práctica.

3.El conocimiento económico es bastante limitado, no siempre es posible comprender la esencia de los fenómenos y procesos económicos.

4. El conocimiento económico es suficiente para una solución satisfactoria de problemas económicos simples.

5. Hay conocimientos económicos necesarios para el trabajo, resuelve bien las cuestiones económicas.

6. El conocimiento económico es fuerte, profundo, resuelve fácilmente problemas económicos en la práctica.

7. Conocimiento económico extremadamente profundo, bien versado en la esencia de procesos y fenómenos económicos complejos.

9.CONOCIMIENTO DE COMERCIO Y FINANCIAMIENTO

1. El conocimiento de comercio y finanzas está prácticamente ausente, no entiende esto en absoluto.

2. El conocimiento de comercio y finanzas es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.

3. El conocimiento del comercio y las finanzas es bastante limitado, no siempre es posible comprender, en esencia.

4. Conocimiento de comercio y financiamiento de mediana profundidad, tiene idea y resuelve prácticamente los temas de autofinanciamiento, autofinanciamiento y alquiler.

5. Hay conocimientos necesarios y habilidades prácticas para tratar temas comerciales y financieros.

10.CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y REGULACIÓN DEL TRABAJO.

1. El conocimiento sobre la organización y regulación del trabajo es prácticamente nulo.

2. El conocimiento sobre la organización y regulación del trabajo es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.

3. No estar suficientemente familiarizado con los temas de organización y racionamiento laboral, lo que afecta la práctica.

4. Conocimiento de la organización y racionamiento del trabajo de profundidad media, resuelve satisfactoriamente cuestiones sencillas sobre la organización y racionamiento del trabajo.

5. Existen conocimientos y habilidades prácticas necesarias para el trabajo en la solución de problemas de organización y racionamiento laboral.

6. .El conocimiento sobre la organización y racionamiento del trabajo es fuerte, profundo, resuelve fácilmente problemas de organización y racionamiento del trabajo en la práctica.

7. Tengo un conocimiento excepcionalmente profundo de la organización y estandarización del trabajo y sé utilizarlo a la perfección.

11.CONOCIMIENTO DE LOS LOGROS MODERNOS DE LA CIENCIA, LA TECNOLOGÍA Y LA TECNOLOGÍA.

1El conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología está prácticamente ausente, no sigue los logros modernos.

2. El conocimiento en el campo de los logros modernos en ciencia, tecnología, tecnología es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.

3. Insuficientemente familiarizado con los logros modernos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología, es difícil de entender.

4. conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la tecnología, la tecnología de profundidad media, comprende satisfactoriamente los desarrollos modernos individuales.

5. Hay conocimientos y habilidades prácticas necesarias para trabajar con máquinas, procesos y tecnologías modernas.

6. El conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la tecnología, la tecnología es fuerte, profundo, comprende fácilmente los equipos, procesos y tecnologías más modernos.

7. conocimiento excepcionalmente profundo, resuelve perfectamente cualquier problema y entiende la mayoría mecanismos modernos, procesos y tecnologías.

12.CONOCIMIENTO DE LA TEORÍA Y MÉTODOS DE GESTIÓN

1. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión está prácticamente ausente, no conoce ni la teoría ni los métodos de gestión.

2. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.

3. Insuficientemente familiarizado con varias teorías y métodos de gestión, lo que afecta la práctica.

4.Conocimiento en el campo de la teoría y método de gestión de profundidad media, comprende satisfactoriamente métodos de gestión individuales.

5. Hay conocimientos necesarios para el trabajo en el campo de la teoría y habilidades prácticas en la aplicación de diversos métodos de gestión.

6. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es fuerte, profundo, es fácil de entender la teoría y los métodos de gestión, con el éxito de su aplicación en la práctica.

7. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es excelente, está bien versado en esto, los aplica de manera muy efectiva en la práctica.

13. CONOCIMIENTO PROFESIONAL.

1. El conocimiento profesional está prácticamente ausente.

2. El conocimiento profesional es superficial, no tiene el conocimiento profesional necesario.

3.no tiene suficiente conocimiento profesional, lo que afecta la práctica.

4.Conocimientos profesionales suficientes para la solución satisfactoria de problemas prácticos profesionales.

5. Hay conocimientos profesionales de los temas suficientes para el trabajo.

6. El conocimiento profesional es fuerte, profundo, facilita la comprensión de cuestiones profesionales prácticas.

7. Conocimiento profesional excepcionalmente profundo y extenso, bien versado en muchas cuestiones profesionales prácticas.

14. HABILIDADES ORGANIZATIVAS

1. Las habilidades organizativas están prácticamente ausentes.

2. Las habilidades organizativas están poco desarrolladas. El trabajo organizado se lleva a cabo con dificultad y errores.

3. Las habilidades organizacionales están subdesarrolladas. No siempre se puede organizar el trabajo de las personas.

4. Las habilidades organizativas son suficientes para una solución satisfactoria de los problemas organizados.

5. Posee las habilidades organizativas necesarias, puede organizar el trabajo de las personas.

6. Buen organizador, sabe organizar de manera adecuada y rápida el trabajo efectivo de las personas.

7. Un gran organizador sabe organizar eficazmente el trabajo de las personas

15. CAPACIDAD PARA ENCONTRAR UNA SALIDA EN UNA SITUACIÓN DE ESTRÉS

1. No hay capacidad para encontrar una salida en una situación estresante.

2. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está poco desarrollada. Obviamente no hay suficiente carácter para encontrar una salida.

3. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante no está bien desarrollada. A veces no hay suficiente carácter para encontrar una salida.

4. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante se desarrolla en un grado medio. No siempre hay suficiente carácter para encontrar una salida.

5. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está bastante desarrollada. La mayoría de las veces el carácter suficiente para encontrar una salida.

6. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está bien desarrollada. Suele ser suficiente carácter para encontrar una salida.

7. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está muy bien desarrollada. Tiene un carácter fuerte y puede escapar incluso de una situación desesperada.

16. CAPACIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE SUMINISTRO.

1. No está familiarizado con los problemas de suministro.

2. Escaso conocimiento de los problemas de abastecimiento y no sabe cómo solucionarlos.

3. No conoce los problemas de suministro lo suficientemente bien, difícilmente puede resolver solo algunos de ellos.

4. Conoce y sabe resolver satisfactoriamente los problemas de abastecimiento.

5.Conoce y sabe manejar bastante bien los suministros y resuelve muchos de ellos.

6. Conoce bien y resuelve hábilmente la mayoría de los problemas de suministro.

7. Conoce bien los problemas de suministro y sabe cómo resolverlos con mucha habilidad.

17. HABILIDADES DEL LÍDER.

1. Las habilidades de liderazgo están prácticamente ausentes. Sin autoridad oficial, no puede organizar y dirigir a la gente.

2. Claramente carezco de habilidades de liderazgo.

3. A veces falta capacidad de liderazgo para organizar el trabajo con la gente.

4. Las habilidades de liderazgo se desarrollan en un grado promedio.

5. Las habilidades de liderazgo están suficientemente desarrolladas para organizar el trabajo de las personas.

6. Posee buenas habilidades de liderazgo.

7. Habilidades de liderazgo excepcionales. Incluso sin autoridad oficial, organiza perfectamente el trabajo.

18. HABILIDADES PEDAGÓGICAS

1. Las habilidades pedagógicas están prácticamente ausentes. No sabe animar ni castigar a los subordinados.

2. Las habilidades pedagógicas están poco desarrolladas. No sabe cómo estimular adecuadamente el trabajo de los subordinados.

3. Las habilidades pedagógicas están subdesarrolladas. No siempre estimula de manera competente el trabajo de los subordinados.

4. Las habilidades pedagógicas se desarrollan en un grado promedio, estimula satisfactoriamente el trabajo de los subordinados.

5. Las habilidades pedagógicas se desarrollan en la medida necesaria para el trabajo. Suficientemente competente estimula el trabajo de los subordinados.

6. Las habilidades pedagógicas están bien desarrolladas. Conoce bien los métodos de recompensa y castigo, los aplica con éxito en el trabajo.

7. Excelentes habilidades de enseñanza. Posee perfectamente los métodos de educación de los subordinados, los aplica hábilmente en la práctica.

19. INDEPENDENCIA

1. No puede resolver preguntas simples de forma independiente.

2. Evidentemente, hay una falta de independencia. Constantemente en necesidad de ayuda, consejos, orientación.

3. A veces hay falta de independencia y entonces se necesita ayuda en el trabajo.

4. La independencia está moderadamente desarrollada.

5. La independencia está bastante desarrollada. Resuelve muchos problemas relacionados con el trabajo.

6. Posee gran independencia para resolver cuestiones relacionadas con el trabajo.

7. Posee una independencia excepcional en el trabajo. Resuelve todos los problemas sin esperar la ayuda de nadie.

20. NIVEL DE CULTURA.

1. El nivel de cultura es extremadamente bajo, intereses y necesidades primitivos.

2. El nivel de cultura es bastante bajo.

3. El nivel de cultura no es muy alto.

4. tiene un nivel medio de cultura inherente a muchas personas.

5. Tiene un nivel cultural bastante alto.

6. Tiene un alto nivel cultural.

7. Tiene un nivel cultural muy alto.

21. CAPACIDAD PARA COMPRENDER LA ESENCIA DE LA MATERIA.

1 La capacidad de comprender la esencia del asunto está prácticamente ausente. Incluso cosa simple hay que explicarlo muchas veces.

2. La capacidad de comprender la esencia del asunto está poco desarrollada. A menudo, cuando estudia un tema en particular, no puede distinguir lo principal de lo secundario.

3. La capacidad de comprender la esencia del asunto no está suficientemente desarrollada. Al estudiar un tema en particular, es difícil distinguir lo principal de lo secundario.

4. La capacidad de comprender la esencia del asunto está moderadamente desarrollada, distingue satisfactoriamente lo principal de lo secundario al estudiar varios temas.

5. La capacidad de comprender la esencia del asunto se desarrolla por encima del nivel promedio, puede comprender rápidamente un problema en particular y resaltar lo principal.

6. La capacidad de comprender la esencia del asunto está bien desarrollada. Puede llegar rápidamente al meollo del asunto y distinguirlo de lo secundario.

7. La capacidad de comprender la esencia del asunto está muy bien desarrollada. Tiene una habilidad excepcional para captar instantáneamente la esencia del problema, comprender de inmediato la situación, resaltar lo principal.

22. CAPACIDAD PARA RESOLVER TAREAS COMPLEJAS.

1. La capacidad de resolver problemas complejos está prácticamente ausente. Solo puede resolver las tareas más primitivas.

2. La capacidad para resolver problemas complejos está poco desarrollada, solo puede realizar tareas simples.

3. La capacidad para resolver problemas complejos no está lo suficientemente desarrollada para el trabajo.

4. La capacidad para resolver problemas complejos se desarrolla satisfactoriamente.

5. La habilidad para resolver problemas complejos es suficiente para el trabajo.

6. La capacidad para resolver problemas complejos está bien desarrollada. Maneja trabajos de alta complejidad.

7.Tiene una excelente capacidad para realizar las tareas más complejas.

23. LUCHA POR LO NUEVO

1. Prácticamente no hay deseo de lo nuevo, se opone a cualquier innovación.

2. Escéptico sobre las innovaciones y reorganizaciones, trata de mantenerse alejado de ellas.

3. a veces puede apoyar una empresa útil, aunque no le gusta particularmente.

4.Se relaciona con la innovación, la reorganización con bastante calma.

5. Se esfuerza por apoyar muchos emprendimientos, innovaciones y reorganizaciones.

6. Por lo general, demasiado aficionado a las diversas innovaciones y reorganizaciones, quiere vivir y trabajar de una manera nueva.

7. Gran innovador. Su alma anhela lo nuevo, no tiene idea de cómo vivir y trabajar de la manera antigua.

24. TENER TU PROPIA OPINIÓN

1. Incluso en asuntos insignificantes no tiene su propia opinión.

2. Por lo general, evita expresar su propia opinión incluso en cuestiones menores.

3. Rara vez expresa su propia opinión, incluso cuando tiene una.

4. Expresa especialmente su propia opinión solo cuando se le pregunta al respecto.

5. Suele evitar expresar su propia opinión, a veces incluso en casos en los que no está bien pensada.

6. A menudo expresa su propia opinión, incluso en temas en los que no está muy versado.

7. Se esfuerza por expresar su propia opinión sobre cualquier tema, incluso en aquellos en los que no entiende nada.

25. HABILIDAD PARA VER PROSPECTO

1. Falta la capacidad de ver la perspectiva. Solo ve el momento actual.

2. La capacidad de ver la perspectiva es limitada. Los temas actuales son tan relevantes que no hay tiempo para mirar a lo lejos, para ver el futuro.

3. La capacidad de ver el futuro no está lo suficientemente desarrollada para trabajar.

4 La capacidad de ver en perspectiva es promedio, como la mayoría de las personas.

5. Suficientemente completo y oportuno ve el prospecto.

6. Ve y entiende bien el futuro, sabe cómo predecir los desarrollos en el futuro de manera oportuna.

7. Tiene una capacidad excepcional para ver el futuro y actuar con anticipación, teniendo en cuenta el desarrollo de eventos futuros.

26. CAPACIDAD DE COMPRENSIÓN A LAS PERSONAS.

1. Absolutamente no versado en personas.

2. Obviamente carece de la capacidad de entender a las personas. A menudo se equivoca en las valoraciones de las personas.

3. A veces no hay suficiente capacidad para comprender a las personas, a veces comete errores en las valoraciones de las personas.

4. La capacidad de comprender a las personas se expresa en un grado medio.

5. Por lo general, la capacidad de comprender a las personas es suficiente. Rara vez comete errores en las evaluaciones de las personas.

6. Bien versado en la gente. No suele equivocarse al juzgar a las personas.

7. Excelente psicóloga. Es genial con la gente.

27. OBJETIVO.

1. La determinación está prácticamente ausente. Vive sin un objetivo específico, sólo hoy.

2. Por lo general, no establece ninguna meta lejana en la vida, los planes se extienden solo hasta el próximo mes.

3. Las metas fijadas en la vida y el trabajo pueden más bien llamarse sueños, ya que no son realistas.

4. De vez en cuando se fija metas para varios meses de su vida y trata de cumplirlas.

5. Establece metas bastante realistas y alcanzables, generalmente para el próximo año de vida.

6. Tiene un sistema de objetivos tácticos de vida para los próximos años, muestra suficiente perseverancia para alcanzarlos.

7. La determinación está excepcionalmente desarrollada. Se fija objetivos estratégicos para la vida y objetivos tácticos para los próximos años. Muestra una rara perseverancia e ingenio para lograrlos.

28. DETERMINACIÓN.

1. La decisión está ausente, duda y duda durante mucho tiempo antes de resolver la pregunta más simple.

2. La capacidad de decisión está poco desarrollada. Claramente no es suficiente, no puede tomar una decisión de manera oportuna.

3. La capacidad de decisión no está lo suficientemente desarrollada. A veces no puede tomar una decisión a tiempo.

4. La capacidad de decisión está desarrollada en un grado medio. La decisión no siempre es suficiente, pero tampoco puede llamarse indecisión.

5. La capacidad de decisión está bastante desarrollada. La mayoría de las veces, la decisión es suficiente incluso cuando se resuelven problemas bastante complejos.

6. La capacidad de decisión está muy desarrollada. Toma decisiones oportunas sobre temas complejos.

7. La capacidad de decisión está muy desarrollada. Posee una velocidad excepcional de toma de decisiones.

29. RESPONSABILIDAD POR LA DECISIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.

1. La responsabilidad por la decisión y su ejecución está prácticamente ausente. Siempre evita tomar decisiones individuales, temeroso de asumir responsabilidades.

2. La responsabilidad por la decisión y su ejecución está poco desarrollada.Obviamente no hay suficiente responsabilidad, por lo tanto, generalmente no se busca resolver nada solo.

3. La responsabilidad por la decisión y su implementación no está suficientemente desarrollada

4. La responsabilidad por la decisión y su implementación está moderadamente desarrollada. La responsabilidad no siempre es suficiente.

5. La responsabilidad de la decisión y su implementación está suficientemente desarrollada. La mayoría de las veces, hay mucha responsabilidad.

6. La responsabilidad por la decisión y la ejecución está bien desarrollada. Se responsabiliza voluntariamente.

7. La responsabilidad de la decisión y su ejecución está muy bien desarrollada. A menudo asume la responsabilidad incluso cuando no es necesario.

30. PERSISTENCIA Y PERSISTENCIA.

1. La persistencia y la perseverancia están prácticamente ausentes. No puede, al menos hasta cierto punto, mostrar perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.

2. Obviamente, no hay suficiente perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.

3. A veces no hay suficiente perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.

4. La perseverancia y la perseverancia están moderadamente desarrolladas.

5. La mayoría de las veces, la perseverancia y la perseverancia son suficientes para llevar el asunto al final.

6. Tiene una gran perseverancia y perseverancia, no le gusta detenerse hasta que el caso esté terminado.

7. Tiene una constancia y perseverancia muy grandes, no se detendrá hasta llegar a la meta.

33. AUTOEVALUACIÓN.

1. La autoestima es extremadamente baja, siempre subestima sus habilidades y capacidades.

2. Bastante baja autoestima, a menudo subestima sus habilidades y capacidades.

3. La autoestima está por debajo del promedio. Sucede que subestima sus habilidades y capacidades.

4. Autoevaluación del nivel medio. No se considera peor, pero tampoco mejor que la mayoría de la gente.

5. Se califica a sí mismo por encima del promedio. A veces sobreestima un poco sus habilidades y capacidades.

6. Alta autoestima. Demasiado arrogante, a menudo sobreestima sus habilidades y capacidades.

7. Muy alta autoestima. Extremadamente arrogante, sobreestimando constantemente sus habilidades y capacidades.

34. RENDIMIENTO, DISCIPLINA

1. La diligencia, la disciplina están prácticamente ausentes. Ejecuta órdenes a su discreción, sin considerarse obligado a ello.

2. Obviamente carece de diligencia y disciplina, a menudo no sigue las instrucciones del liderazgo.

3. A veces falta diligencia y disciplina, sucede que no cumple las órdenes individuales, encontrando varias explicaciones para ello.

4. La diligencia y la disciplina se desarrollan en un grado medio.

5. Suficiente diligencia y disciplina, trata de seguir con precisión las órdenes del liderazgo.

6. Gran diligencia y disciplina, incluso en las cosas pequeñas no quiere desviarse del orden del liderazgo.

7. Muy alta diligencia y disciplina, percibe cualquier petición de la dirección como una orden y se acepta cumplirla, aunque vea una solución más racional.

35. EXIGIRTE A TI MISMO.

1. Exigirse a uno mismo está prácticamente ausente. Se perdona a sí mismo por cualquiera de sus errores y fechorías.

2. Obviamente no hay suficiente exigencia para uno mismo.

3. A veces hay falta de exigencia con uno mismo.

4. La autoexigencia se expresa moderadamente.

5. La mayoría de las veces, es bastante exigente consigo mismo.

6. Se exige mucho a sí mismo.

7. Extremadamente exigente consigo mismo, se preocupa mucho por sus pequeños errores y malas conductas.

36. COMUNICACIÓN.

1. Aislamiento constante, concentrarse en sus pensamientos y experiencias hace que sea difícil encontrar lenguaje mutuo con otras personas

2. Encuentra con dificultad un lenguaje común, pero no sabe cómo ganarse a las personas y trabajar con ellas.

3. La sociabilidad no está lo suficientemente desarrollada para el trabajo, no siempre puede conquistar a las personas y encontrar un lenguaje común.

4. La sociabilidad está desarrollada en un grado medio. Aunque no siempre, pero puede encontrar un lenguaje común con la gente.

5. La sociabilidad está bastante desarrollada, en la mayoría de los casos puede conquistar a las personas y encuentra un lenguaje común con ellas.

6. Se gana fácilmente a la gente y encuentra un lenguaje común con él.

7. Sabe perfectamente cómo conquistar a las personas y encontrar un lenguaje común con ellas.

37. DESARROLLO PROFESIONAL

1. No está interesado en absoluto en mejorar sus calificaciones, rechaza cualquier forma de educación.

2. Por lo general, no está interesado en mejorar sus habilidades.

3. Está poco interesado en mejorar sus calificaciones, y solo en formas de formación que le son convenientes.

4. Considera la formación superior como una materia necesaria para el trabajo, aunque estudia sin muchas ganas.

5. Listo para la formación avanzada, estudiando voluntariamente en varios cursos, facultades.

6. Se esfuerza por obtener una formación avanzada en diversas formas, estudia de forma independiente, estudia voluntariamente en varios cursos, facultades, etc.

7. Considera que el desarrollo profesional es su deber profesional, se dedica intensamente a la autoformación, siempre está dispuesto a estudiar en varios cursos de facultades, etc.

38. HABILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES DE NEGOCIOS.

1. Es completamente incapaz de establecer relaciones comerciales con otras empresas, así como con otras divisiones de su empresa.

2. Obviamente, existe una falta de capacidad para establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa.

3. A veces hay una falta de capacidad para establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa.

4. La capacidad de establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa, está moderadamente desarrollada.

5. Capacidad para establecer las relaciones comerciales necesarias con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.

6. Capacidad para establecer buenas relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.

7. Capacidad para establecer excelentes relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.

39. AYUDA PARA AMIGOS EN EL TRABAJO.

1. Nunca ayuda, incluso interfiere con el trabajo de los empleados.

2. No le gusta ayudar a sus compañeros de trabajo, si no lo ve como un beneficio personal.

3. Por lo general reacio a ayudar a sus compañeros de trabajo, no se encuentra con aquellos que necesitan ayuda.

4. No siempre ayuda a sus compañeros de trabajo, en algunos casos puede negarse a ayudar.

5. Por lo general, no ayuda a sus compañeros de trabajo si recurren a él.

6. De buena gana ayuda a sus compañeros de trabajo.

7. Le gusta ayudar desinteresadamente a sus compañeros de trabajo, no escatima esfuerzos ni tiempo para ello.

40. CONSIDERACIÓN DE INTERESES DE LOS EMPLEADOS.

1. No tiene en cuenta los intereses de los empleados en absoluto, por el bien de los demás, no se causará ni un pequeño inconveniente.

2. Por lo general, no tiene en cuenta los intereses de los empleados.

3. Se da poca consideración a los intereses de los empleados.

4. Por lo general, considera moderadamente los intereses de otras personas.

5. Tus acciones generalmente se correlacionan con los intereses de otras personas.

6. Sus acciones se correlacionan con los intereses de otras personas en la medida suficiente.

7. Considere siempre los intereses de otras personas.

41. HABILIDAD PARA ACEPTAR LA CRÍTICA.

1. La capacidad de percibir críticas está prácticamente ausente. Se toma las críticas como un insulto personal. Puede perseguir la crítica.

2. Claramente carece de la capacidad de percibir las críticas, a menudo se defiende de ellas, aunque esto no es necesario.

3. A veces hay una falta de capacidad para percibir correctamente las críticas.

4. La capacidad de percibir, la crítica se desarrolla en un grado medio.

5. La mayoría de las veces sabe cómo percibir las críticas correctamente.

6. Sabe percibir adecuadamente las críticas. No suele defenderse de los comentarios críticos, aunque no sean del todo objetivos.

7. Las críticas siempre se perciben de manera comercial, sin insultos personales. Él cree que es sólo en beneficio de la causa.

42. JUSTICIA.

1. No hay equidad en relación con otras personas.

2. Claramente hay una falta de equidad hacia otras personas.

3. A veces no hay suficiente equidad en las relaciones con otras personas.

4. La justicia en las relaciones con los demás se manifiesta con tanta frecuencia como con los demás.

5. La justicia al juzgar a otras personas suele ser suficiente.

6. A menudo muestra justicia al juzgar a otras personas.

7. Siempre muestra justicia en el trato con otras personas.

43. CUMPLIR TUS PROMESAS.

1. Constantemente no cumple sus promesas y ni siquiera se esfuerza por hacerlo. Esta palabra no significa nada para él.

2. A menudo no cumple sus promesas y deprime a otras personas con esto.

3. A veces no cumple sus promesas.

4. no siempre cumple sus promesas, especialmente en casos importantes.

5. Trata de cumplir sus promesas, especialmente en casos importantes.

6. Por lo general, cumple sus promesas y no decepciona a los demás.

7. Siempre cumple sus promesas, no defrauda a los demás, habiendo dado su palabra, la cumple.

44. DESARROLLO PROFESIONAL Y CRECIMIENTO DE SERVICIO DE SUJETOS.

1. De todas las formas posibles obstaculiza la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.

2. Interfiere con la formación avanzada y la promoción de los subordinados.

3. Suele estar poco interesado en la formación avanzada y la promoción de los subordinados.

4. Muestra algún interés más en la formación avanzada que en el crecimiento profesional de los subordinados.

5. Suele mostrar interés, tanto en la formación avanzada como en el crecimiento profesional de los subordinados.

6. Promueve, dificulta la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.

7. De todas las formas posibles promueve, obstaculiza la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.

45. CORTESÍA Y TACTO.

1. La cortesía y el tacto están prácticamente ausentes. Suele ser grosero y se comporta sin tacto con otras personas.

2. Evidentemente, falta cortesía y tacto en el trato con la gente.

3. A veces falta cortesía y tacto en el trato con la gente.

4. La cortesía y el tacto en el trato con las personas se manifiestan en un grado medio.

5. Suele comportarse con la gente con educación y tacto.

6. A menudo se comporta con la gente con bastante cortesía y tacto.

7. Siempre se comporta con las personas de manera extremadamente cortés y discreta.

46. ​​CAPACIDAD DE PROTEGER LOS INTERESES DEL COLECTIVO.

1. Nunca defiende los intereses del equipo, ya que no coinciden con los personales.

2. A menudo no sabe cómo y no quiere proteger los intereses del equipo.

3. Especialmente no busca proteger los intereses del equipo, ya veces no sabe cómo hacerlo.

4. No siempre sabe proteger los intereses del equipo, aunque no se puede decir que no lo intente.

5. Suele buscar proteger los intereses del equipo y sabe hacerlo bastante bien.

6. Es bueno defendiendo los intereses de su equipo, trata de defenderlos incluso en aquellas situaciones en las que nada los amenaza.

7. Protege los intereses del equipo mejor que los suyos propios, al mismo tiempo que muestra excepcional ingenio, perseverancia y coraje.

1. No hay foco en el caso. Los intereses de los negocios siempre vienen en último lugar, se recuerdan solo cuando es beneficioso.

2. La orientación al negocio se expresa débilmente. A la hora de resolver determinadas cuestiones, rara vez se guía por los intereses del caso.

3. La orientación a la causa no se expresa lo suficiente. Al resolver ciertas cuestiones, no se guía lo suficiente por los intereses del caso.

4. La orientación a la causa se expresa en la medida media. Al resolver ciertos problemas, tiene moderadamente en cuenta los intereses del caso.

5. La orientación a la causa es bastante pronunciada. En la mayoría de los casos, al resolver varios problemas, intenta proceder de los intereses del caso.

6. La orientación a los negocios está fuertemente expresada. Al resolver varios problemas, solo se guía por los intereses del caso.

48. RENDIMIENTO.

1. El rendimiento es muy bajo. Trabaja muy lentamente, se cansa rápidamente.

2. . El rendimiento es bajo. Trabaja bastante lentamente, con largos descansos.

3. . El rendimiento está por debajo del promedio. No trabaja muy duro.

cuatro. . La eficiencia no es peor que otras, funciona con una intensidad satisfactoria.

5. . Rendimiento superior a la media. Trabaja con suficiente intensidad.

6. . La eficiencia es alta, puede trabajar mucho más rápido, más intensamente y con mayores ganancias que la mayoría de las personas.

7. Increíble desempeño, casi para unas pocas personas.

49. NEGOCIO.

1. La practicidad está prácticamente ausente. Aunque el trabajo hace mucho ruido y alboroto, sus resultados son muy bajos.

2. La irritabilidad prevalece en el trabajo, la prisa como resultado del trabajo es insignificante.

3. A menudo muestra prisa y alboroto en el trabajo, personalmente trabaja mucho y el resultado es más bajo de lo esperado.

4. En su trabajo es eficiente y preciso, aunque a veces se apresura y se preocupa innecesariamente.

5. Por lo general, trabaja sin prisas ni alboroto, logra los resultados deseados.

6.Delovit, exacto, recogido, alcanza Buenos resultados debido a la consideración de sus esfuerzos.

7. Los resultados significativos en el trabajo se logran únicamente debido a la máxima eficiencia, precisión y compostura.

50. ACTITUD HACIA EL TRABAJO.

1. No le gusta nada el trabajo y lo sufre él mismo.

2. No le gusta su trabajo, no le gusta su naturaleza y contenido.

3. No me gusta mucho la obra, aunque algunos de sus elementos son atractivos.

4. En general me gusta el trabajo, aunque hago una parte del trabajo con gusto.

5. Me gusta el trabajo, lo trata con interés.

6. Me gusta mucho el trabajo.

7. Ama mucho su trabajo, le dedica casi todo su tiempo libre.

51. OBSERVANCIA DE LA DISCIPLINA Y EL ORDEN.

1. Ignora la disciplina y el orden, aun cuando no sea necesario.

2. No se esfuerza por cumplir con la disciplina y el orden establecido.

3. A menudo resuelve problemas personales y de producción al violar la disciplina y pasar por alto los estándares establecidos.

4. no siempre se adhiere estrictamente al orden establecido, encuentra excusas para la violación de la disciplina.

5. Como regla, busca mantener la disciplina y el orden.

6. Observa estrictamente la disciplina y el orden establecido.

7. Excepcionalmente observa estrictamente la disciplina y el orden establecido, nunca lo transgredirá.

52. CONFIANZA EN EL ÉXITO FINAL DEL NEGOCIO.

1. No hay certeza en el éxito final del negocio. Se rinde ante el primer fracaso.

2. La confianza en el éxito final del negocio es débil. Pierde la confianza en el éxito si comienza el fracaso.

3. No se expresa suficientemente la confianza en el éxito final del caso. En caso de fracasos, no siempre conserva la confianza en el éxito final del negocio.

4. La confianza en el éxito final del negocio se expresa en el nivel medio.

5. La confianza en el eventual éxito del negocio está por encima del promedio. No lo pierdas ni en caso de averías.

6. No hay certeza en el éxito final del negocio. No la pierde ni con una mala racha.

7. La confianza en el éxito final del negocio es el principio de vida. El fracaso sólo templa su voluntad de ganar.

53. BENEFICIOS PARA LA EMPRESA.

1. Al realizar una tarea específica, nunca piensa en los beneficios para la empresa.

2. Al realizar tareas de producción, por lo general no piensan en sus beneficios para la empresa.

3. Cree que trabajar ya es beneficioso para la empresa y eso es suficiente.

4. Creemos que nuestro buen hacer, el sobrecumplimiento de tareas, trae grandes beneficios a la empresa.

5. Tratar de comprender la necesidad y utilidad para la empresa no sólo de los resultados del trabajo, sino también de sus consecuencias individuales.

6. No escatima tiempo y esfuerzo para realizar tareas que son importantes para la empresa.

7. Los intereses de la empresa siempre están primero. Se niega a realizar un negocio de beneficio personal si perjudicará a la empresa.

54. ACTITUD ANTE LA OBRA PÚBLICA.

1. Ignora siempre cualquier trabajo social, incluso el más simple.

2. A veces y de mala gana se dedica al trabajo social, a menudo trata de evitarlo.

3. No siempre se dedica voluntariamente al trabajo social, le presta poca atención.

4. Considera que el trabajo social es parte de la actividad productiva, lo lleva a cabo satisfactoriamente.

5. Dedica suficiente tiempo y atención al trabajo social, así como a la producción, y se las arregla bien.

6. Mucho y exitoso trabajo social.

7. Montones y montones gran beneficio para sí mismo y para las personas dedicadas a la labor social.

55. ESTABILIDAD DE LA MORAL.

1. No hay estabilidad de la moralidad. No cumple con los requisitos morales de la sociedad.

2. Claramente hay una falta de valores morales estables.

3. A veces se notan lagunas en la educación moral.

4. La actitud hacia la moralidad y los valores de la sociedad es la misma que la de la mayoría de las personas.

5. Caracterizado por la estabilidad moral, el respeto y la observancia de los valores sociales.

6. Caracterizado por una alta estabilidad moral, respeto y estricta observancia de los valores sociales.

7. . Se caracteriza por una altísima estabilidad moral, respeto y observancia muy precisa de todos los valores sociales.

56. CUMPLIMIENTO DEL CARGO.

1. No corresponde al cargo ocupado y está sujeto a destitución del cargo ocupado.

2. No corresponde en su totalidad al cargo ocupado, está sujeto a traslado a una categoría o clase de cargo inferior con reevaluación en un año.

3. . Corresponde al cargo ocupado, pero debe prestarse atención a los comentarios realizados por los expertos. Traslado a una clase o categoría inferior de puesto.