Casa Uva Comparación de los modelos de gestión estadounidense y japonés. Análisis comparativo de los modelos de gestión estadounidense y japonés

Comparación de los modelos de gestión estadounidense y japonés. Análisis comparativo de los modelos de gestión estadounidense y japonés

Las escuelas de gestión de EE. UU. y Japón son actualmente líderes en el mundo y se consideran en otros países como una especie de estándar para el desarrollo de la gestión. Existe cierta similitud entre ellas: ambas escuelas se centran en la activación del factor humano (utilizando, sin embargo, diversas formas y métodos), la innovación constante, la diversificación de bienes y servicios manufacturados, la reducción de escala grandes empresas y moderada descentralización de la producción; se guían por el desarrollo y la implementación de planes estratégicos a largo plazo para el desarrollo de la empresa (aunque si los gerentes estadounidenses desarrollan sus planes para 5-8 años, entonces los gerentes japoneses, hasta 10 años o más). Al mismo tiempo, a pesar de la similitud exterior, estas dos escuelas de gestión tienen características debido a las especificidades del desarrollo socioeconómico de sus países.

base sistema americano La gerencia es el principio del individualismo que surgió en la sociedad estadounidense en los siglos XVIII-XIX, cuando cientos de miles de inmigrantes llegaron al país. En el proceso de desarrollo de vastos territorios, se desarrollaron rasgos de carácter nacional como la iniciativa y el individualismo. Para Japón, en el que hasta finales del siglo XIX. se conservó el feudalismo, el marco tradicional de la vida social

la conciencia sobre el colectivismo (pertenecer a cualquier grupo social), y la formación del moderno sistema de gestión japonés se llevó a cabo teniendo en cuenta esta característica. Actualmente, la gestión japonesa se está generalizando en países como Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Hong Kong, Tailandia, teniendo en cuenta los valores y tradiciones culturales comunes.

Existen otras diferencias entre los sistemas de control japoneses y estadounidenses. En los Estados Unidos, en el proceso de gestión, el énfasis está en personalidad brillante que pueden mejorar el desempeño de la organización - en Japón, los gerentes son guiados por el grupo y la organización como un todo. En las empresas estadounidenses, existen estructuras de gestión rígidas con ciertas funciones, mientras que en Japón, se utilizan, crean y eliminan estructuras de gestión más flexibles a medida que se realizan tareas específicas. El principal incentivo para los trabajadores estadounidenses es el factor económico (dinero) - para los trabajadores japoneses, no es el dinero el que juega un papel más significativo, sino los factores socio-psicológicos (sentido de pertenencia a un equipo, orgullo por la empresa). Las empresas de Europa Occidental y América se caracterizan por la presencia de prohibiciones morales y psicológicas que obstaculizan la iniciativa y la creatividad de los trabajadores: los trabajadores japoneses se guían por los conceptos del deber interno y la subordinación de sus intereses a los intereses del equipo. En situaciones de crisis, los gerentes estadounidenses intentan despedir a parte del personal para reducir los costos de su organización y hacerla más competitiva: en las empresas japonesas existe una ley no escrita del llamado empleo de trabajadores de por vida, en el que trabajar el personal es considerado como valor supremo organizaciones, y en consecuencia, la administración hará todo lo posible para mantener a sus empleados en las situaciones más críticas. Los trabajadores estadounidenses bajo contrato de trabajo se enfocan únicamente en el cumplimiento de sus deberes funcionales- Los trabajadores japoneses se esfuerzan no solo por cumplir con sus responsabilidades laborales, sino también por hacer lo máximo útil para su organización, por ejemplo, un capataz o ingeniero estadounidense nunca hará el trabajo de limpiar el taller, incluso si tiene tiempo libre, y un especialista japonés, al tener tiempo libre de su actividad principal, definitivamente hará algo útil para su empresa, ya que está enfocado

no para desempeñar deberes funcionales estrictamente definidos, sino para trabajar por el bien de su empresa.

Los trabajadores estadounidenses suelen cambiar de trabajo una vez cada pocos años, trasladándose a empresas que les ofrecen salarios más altos o Mejores condiciones labor. Esto también se debe a que en Estados Unidos tradicionalmente solo se considera exitosa una carrera vertical (cuando un empleado es ascendido en la estructura de su organización). Es una práctica común jubilar a los empleados que han estado en la empresa durante 20-25 años, incluso si no han alcanzado edad de retiro. De esta forma, la dirección de la empresa busca crear las condiciones para el crecimiento profesional de los jóvenes profesionales y mantenerlos en su organización.

En Japón, los empleados suelen trabajar toda su vida en una empresa, y cualquier transferencia a otra organización se considera poco ética. La carrera de un especialista japonés suele ser horizontal (por ejemplo, un mando medio se traslada a otros departamentos cada 4 o 5 años, ocupando puestos iguales en su estado anterior). Esto permite a la empresa mejorar el sistema de vínculos horizontales entre departamentos y servicios, formar profesionales de perfil amplio, solucionar el problema de la intercambiabilidad, mejorar el clima moral en el equipo. Las personas que han llegado a la edad de jubilación rara vez se jubilan, tratando de trabajar en beneficio de la empresa mientras tengan la fuerza, y en cualquier área y puesto.

Rusia aún tiene que elegir el modelo de gestión más adecuado para él, al principio simplemente copiándolo y luego desarrollándolo creativamente sobre la base de teoría doméstica y prácticas de gestión. Aparentemente, el modelo de gestión japonés nos resultará más atractivo, ya que está en más corresponde a las peculiaridades de nuestra historia, cultura y psicología nacional(por ejemplo, la prioridad del grupo sobre el individuo, la sumisión a la autoridad del poder, etc.). Tal elección, en nuestra opinión, conducirá sin duda a un cambio en los intereses geopolíticos de Rusia, a su mayor orientación hacia países ubicados en región pacífica(Japón, China, Brasil, Chile, Australia, Corea del Sur, etc.), con sus enormes capacidades humanas, financieras, de recursos y tecnológicas y su perspectiva histórica.

La elección de un modelo de gestión supondrá un cambio de pautas de cosmovisión en el proceso de formación de los futuros directivos.

Esta será una elección que determinará el camino histórico del desarrollo de Rusia durante cientos de años. Después de todo, Rusia es un país ubicado en la encrucijada de Occidente y Oriente y ha absorbido los valores tanto del mundo occidental como del oriental.

Características comparativas Modelos de gestión japoneses y americanos.

§ 4. Principios generales
controlado por el gobierno

Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón término corto pasó de un régimen totalitario-militarista a las normas Imperio de la ley basado en el principio de separación de poderes. En arte. 41 de la Constitución japonesa de 1947 establece que "el Parlamento es el órgano supremo el poder del Estado y el único legislatura estados".

El parlamento japonés consta de dos cámaras: la Cámara de Representantes y la Cámara de Consejeros, cada una de las cuales contiene hasta 20 comités permanentes. Las comisiones están integradas por diputados de varios partidos políticos en proporción a su representación en el parlamento. Las comisiones examinan preliminarmente la gran mayoría de los proyectos de actos legislativos y realizan la labor legislativa principal.

Órganos supremos poder Ejecutivo en Japón son el gobierno y el gabinete. El gobierno se forma sobre la base de las leyes sobre el gabinete de ministros y sobre la organización del gobierno, aprobadas por el parlamento en 1947 y 1948, respectivamente. Estas leyes determinan el número de ministerios y departamentos, sus estructura general, el número de ministros de Estado y sus adjuntos, las funciones, derechos y obligaciones más comunes de los departamentos y sus jefes.

Las autoridades ejecutivas están constitucionalmente bajo un control bastante estricto del Parlamento. Esto está garantizado, en primer lugar, por las normas legales y el sistema de financiación.

La estructura, poderes, derechos, deberes, número de aparatos administrativos están determinados por leyes especiales sobre la organización de estos órganos, aprobadas por el Parlamento. Los departamentos tienen derecho a crear unidades adicionales que necesiten, pero sujeto a los límites del límite de número establecido. Otros cambios requieren la aprobación del Parlamento, cuyos miembros generalmente ven negativamente su crecimiento. Por lo tanto, el número de la propia burocracia en Japón es relativamente pequeño.

Además de la legislación, una importante palanca de control parlamentario sobre las actividades del Gabinete de Ministros y todos Instituciones públicas Japón es Consejo de Control y Auditoría, según la Constitución, es independiente del gobierno, incluido el Ministerio de Hacienda. Consta de una oficina, una secretaría y 5 departamentos especializados en

sobre el control de las actividades financieras de ministerios y departamentos específicos. El Consejo, con más de 1.200 auditores, audita anualmente los gastos de todos los ministerios y departamentos y establece su conformidad con el presupuesto aprobado por el Parlamento. Los resultados de la auditoría, junto con el informe financiero del gobierno, se presentan al Parlamento para su consideración. En presencia de cualquier abuso financiero o uso de fondos públicos para otros fines, los jefes de departamento culpables y sus divisiones son responsables ante el Parlamento.

La ley principal que rige el servicio civil en Japón es la Ley del Servicio Civil, cuyo objetivo es garantizar un sistema de poder administrativo suficientemente democrático y eficiente mediante el establecimiento de normas fundamentales aplicables a todos los funcionarios públicos y previendo la máxima eficiencia en el desempeño de sus funciones.

De acuerdo con esta ley, los funcionarios públicos son personas que reciben un salario del estado, son seleccionados y designados por el estado y reciben una compensación (pensión) del estado. Los principios y normas para la selección de funcionarios públicos están previstos en la Constitución de Japón, que establece que "todas las personas son iguales ante la ley". Sin embargo, la ley establece que servicio público Solo se pueden aceptar personas de nacionalidad japonesa.

La base para la admisión a la función pública es el cumplimiento por parte del candidato de los requisitos de cualificación de conocimientos y habilidades especiales en el campo de la administración, independientemente de las consideraciones personales y puntos de vista políticos. Para evaluar las capacidades del candidato, existe un sistema de exámenes y evaluación de sus calificaciones y experiencia.

El nombramiento inicial para el servicio civil se basa en exámenes competitivos o (en algunos casos) una entrevista y evaluación de las habilidades del candidato. Los exámenes escritos y orales incluyen una evaluación de las calificaciones y la diligencia, también se lleva a cabo un examen médico y se utilizan otros métodos para evaluar objetivamente la capacidad del candidato para desempeñar funciones oficiales. Por ley, todas las personas deben ser admitidas a los exámenes en igualdad de condiciones; debe garantizarse suficiente publicidad durante los exámenes.

Los nombres de los que aprobaron con éxito los exámenes y los puntos que recibieron se ingresan en el certificado del derecho al servicio civil. Este certificado es válido por 1 año.

Los jefes de ministerios y departamentos tienen derecho a designar cargos y pueden delegar estos derechos a otros funcionarios de alto rango de sus ministerios y departamentos. El derecho de remoción temporal del cargo, reintegro, destitución o renuncia, así como el derecho a imponer sanciones disciplinarias, corresponde a quien designó al funcionario para el cargo.

Estos derechos se rigen ciertas reglas. Por ejemplo, nadie puede ser designado para un cargo si no cumple con los requisitos de la Ley de Funcionarios Públicos. La designación para un cargo o promoción está condicionada por al menos 6 meses. Durante este período, el primer recluta no tiene el estatus garantizado para los funcionarios públicos.

Por ley, las promociones se basan en exámenes competitivos entre los solicitantes o (en la mayoría de los casos) en evaluaciones de desempeño.

La ley establece un uniforme para la mayoría de los funcionarios limite de edad para la jubilación - 60 años. Este sistema se aplica a todos los servidores públicos del servicio regular, con excepción de los contratados temporalmente o por tiempo determinado.

Preguntas para el autoexamen

1. Describa la filosofía de la administración japonesa.

2. ¿Cuál es la esencia de la gestión de la calidad en las empresas japonesas?

3. ¿Cuáles son las diferencias entre la administración japonesa y estadounidense?

Literatura

1. Monden J. "Toyota": métodos de gestión eficaz.- M .: Economics, 1989.

2. Morita A. Hecho en Japón. La historia de la empresa Sony.- M.: Uni-vers, 1993.

3. Pronkin VA, Ladanov I.D. Gestión de personal en Japón.- M.: Nauka, 1989.

4. Shonberger R. Métodos japoneses de gestión de la producción.- M.: Economía, 1988.

Las escuelas de administración en los EE. UU. y Japón son actualmente líderes en el mundo y se consideran en otros países como una especie de estándar para el desarrollo de la gestión. Sin embargo, con diferencias polares, existe una cierta similitud entre ellas: ambas escuelas se centran en la activación del factor humano (utilizando, sin embargo, diversas formas y métodos), la innovación constante, la diversificación de bienes y servicios manufacturados, la reducción de tamaño de las grandes empresas y moderada descentralización de la producción; se guían por el desarrollo y la implementación de planes estratégicos a largo plazo para el desarrollo de la empresa (aunque si los gerentes estadounidenses desarrollan sus planes para 5-8 años, entonces los gerentes japoneses, hasta 10 años o más). Al mismo tiempo, a pesar de la similitud exterior, estas dos escuelas de gestión tienen características debido a las especificidades del desarrollo socioeconómico de sus países.

La base del sistema de gobierno estadounidense es el principio del individualismo, que surgió en la sociedad estadounidense en los siglos XVIII y XIX, cuando cientos de miles de inmigrantes llegaron al país. En el proceso de desarrollo de vastos territorios, se desarrollaron rasgos de carácter nacional como la iniciativa y el individualismo. Para Japón, en el que hasta finales del siglo XIX. se conservó el feudalismo, la actitud tradicional de la conciencia pública hacia el colectivismo (pertenecer a cualquier grupo social) era característica, y la formación del sistema de gestión japonés moderno se llevó a cabo teniendo en cuenta esta característica. Actualmente, la gestión japonesa se está generalizando en países como Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Hong Kong, Tailandia, teniendo en cuenta los valores y tradiciones culturales comunes.

Existen otras diferencias entre los sistemas de control japoneses y estadounidenses. En los Estados Unidos, en el proceso de gestión, el enfoque está en una personalidad brillante que puede mejorar el desempeño de la organización; en Japón, los gerentes son guiados por el grupo y la organización como un todo. En las empresas estadounidenses, existen estructuras de gestión rígidas con ciertas funciones, mientras que en Japón, se utilizan, crean y eliminan estructuras de gestión más flexibles a medida que se realizan tareas específicas. El principal incentivo para los trabajadores estadounidenses es el factor económico (dinero) - para los trabajadores japoneses, no es el dinero el que juega un papel más significativo, sino los factores socio-psicológicos (sentido de pertenencia a un equipo, orgullo por la empresa). Las empresas de Europa Occidental y América se caracterizan por la presencia de prohibiciones morales y psicológicas que obstaculizan la iniciativa y la creatividad de los trabajadores: los trabajadores japoneses se guían por los conceptos del deber interno y la subordinación de sus intereses a los intereses del equipo. En situaciones de crisis, los gerentes estadounidenses intentan despedir a parte del personal para reducir los costos de su organización y hacerla más competitiva: en las empresas japonesas existe una ley no escrita del llamado empleo de por vida de los trabajadores, en el que el trabajador el personal es considerado como el valor más alto de la organización, y por ello, la administración hará todo lo posible para mantener a sus empleados en las situaciones más críticas. De acuerdo con el contrato de trabajo, los trabajadores estadounidenses se enfocan solo en el desempeño de sus deberes funcionales: los trabajadores japoneses se esfuerzan no solo por cumplir con sus deberes laborales, sino también por hacer lo máximo útil para su organización, por ejemplo, un capataz o ingeniero estadounidense Nunca realice trabajos de limpieza en el taller, incluso si tiene tiempo libre, y un especialista japonés, al tener tiempo libre de su actividad principal, definitivamente hará algo útil para su empresa, ya que no se enfoca en realizar tareas funcionales estrictamente definidas, pero en trabajar por el bien de su empresa. Los trabajadores estadounidenses suelen cambiar de trabajo una vez cada pocos años, trasladándose a empresas que les ofrecen mejores salarios o mejores condiciones de trabajo. Esto también se debe a que en Estados Unidos tradicionalmente solo se considera exitosa una carrera vertical (cuando un empleado es ascendido en la estructura de su organización). Es una práctica común jubilar a los empleados que han estado en la empresa durante 20 a 25 años, incluso si no han alcanzado la edad de jubilación. De esta forma, la dirección de la empresa busca crear las condiciones para el crecimiento profesional de los jóvenes profesionales y mantenerlos en su organización.

Criterios	modelo japonesa	modelo estadounidense
1. La naturaleza de la toma de decisiones gerenciales	Toma de decisiones por consenso	Naturaleza individual de la toma de decisiones.
2. Responsabilidad	Colectivo	Individual
3. Estructura de gestión	No estándar, flexible	severamente formalizado
4. Naturaleza del control	Colectivo	Control individual de la cabeza.
5. Organización del control	Control informal suave	Procedimiento de control rígido claramente formalizado
6. Evaluación del desempeño del jefe	Lenta evaluación del desempeño de los trabajadores y crecimiento profesional	Evaluación rápida del resultado y promoción acelerada
7. Evaluación de las cualidades de un líder	Habilidad para coordinar y controlar.	Profesionalidad e iniciativa
	Orientación de la dirección al grupo, mayor atención a la persona	Orientación de la gestión a individual, atención a la persona como actor
9. Evaluación del desempeño del personal	Lograr un resultado colectivo	Lograr resultados individuales
10. Relaciones con los subordinados	relaciones informales personales	relación formal
11. Carrera	Promoción por edad, antigüedad y fidelidad a la empresa	La carrera empresarial está predeterminada por los logros personales.
12. Entrenamiento de liderazgo	Formación de líderes universales	Formación de directivos altamente especializados
13. Paga	Remuneración acorde al desempeño del grupo, experiencia	Remuneración por logros individuales
14. Duración del empleo en la empresa	Empleo a largo plazo del jefe de la empresa, empleo de por vida	Empleo por contrato, base contractual, empleo a corto plazo
15. Principio general de gestión	"De abajo hacia arriba"	"Arriba-Abajo"
16. Dotación de personal	Falta de funciones y tareas claramente definidas dentro de la organización.	Subordinación funcional y límites claros de autoridad
17. Desarrollo profesional	En el trabajo (en el lugar de trabajo)	Separados, para programas especiales de formación

La tabla muestra una comparación de los modelos de gestión japonés y estadounidense, lo que permite resaltar las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

Otra gran diferencia radica en la propia organización de la gestión. En las empresas estadounidenses, los deberes oficiales y de producción están estrictamente separados, y una persona superior controla su uso, por lo tanto, una gama limitada de asuntos que se les encomiendan están en el campo de visión de los trabajadores y empleados. En las empresas japonesas, el personal que mejora constantemente sus habilidades es responsable de muchas cuestiones importantes de las actividades de producción. Así, el gobierno de EE.UU. es "jerárquico", mientras que en Japón es "universal".

A corto plazo, el sistema de gestión japonés sale perdiendo frente al estadounidense debido a la gran complejidad de la toma de decisiones y la gran cantidad de tiempo y dinero que se gasta en capacitar al personal en todos los niveles. Pero a la larga, aumenta la eficiencia de la producción, porque estimula la participación de los trabajadores en la gestión y aumenta su responsabilidad e interés en los asuntos de la empresa.

Tasa de desecho* y tasa de avería de automóviles, televisores, circuitos integrados y otros productos japoneses en diez segundos una vez más inferior a los productos occidentales. Una comparación de estos dos conceptos atestigua la "miopía" de las instalaciones estadounidenses "(Tabla 1.3). Por ejemplo, la reconstrucción de un sistema de producción o unidad de producción para mejorar la calidad conduce a un aumento a corto plazo en los costos de producción, pero a largo plazo, por el contrario, los reduce.

La comparación de los modelos de gestión japonés y estadounidense muestra que un modelo de gestión no puede trasladarse a la economía de otro país sin tener en cuenta sus condiciones específicas y, sobre todo, factores psicológicos y socioculturales.

Sin embargo, la comparación de modelos es de gran interés para nosotros, ya que la formación de un modelo de gestión nacional requiere estudiar la experiencia de otros países.

2 Características del modelo de gestión japonés

En las últimas dos décadas, Japón ha tomado una posición de liderazgo en el mercado mundial. Representa el 44,5% coste total acciones de todos los países del mundo. Y a pesar de que la población de Japón es solo el 2% de la población mundial.

Una de las principales razones del rápido éxito de Japón es su modelo de gestión centrado en el ser humano. Para todo el período desarrollo historico en Japón se han desarrollado ciertos métodos de trabajo y comportamiento que corresponden a las características específicas del carácter nacional.

Los japoneses consideran que sus recursos humanos son la principal riqueza del país. El sistema económico japonés se basa en las tradiciones históricamente establecidas de cohesión grupal y la aspiración innata de los japoneses de crear productos de alta calidad.

La esencia de la gestión japonesa es la gestión de personas. Al mismo tiempo, los japoneses no consideran una persona (personalidad), como los estadounidenses, sino un grupo de personas. Además, Japón ha desarrollado una tradición de sumisión al anciano, cuya posición es aprobada por el grupo.

Es sabido que el comportamiento humano está determinado por sus necesidades. Al mismo tiempo, los japoneses anteponen las necesidades sociales a las demás (la pertenencia a un grupo social, el lugar de un empleado en un grupo, la atención y el respeto de los demás). Por tanto, perciben la remuneración del trabajo (incentivos) a través del prisma de las necesidades sociales, aunque en Últimamente La gestión japonesa ha absorbido algunos de los conceptos motivacionales de la gestión estadounidense, centrados en la psicología del individuo. Esto se expresó en el hecho de que comenzó a reconocerse la necesidad del consumo personal. Los japoneses comenzaron a comprar bienes de consumo en grandes cantidades.

Los japoneses adoran el trabajo duro. En la jerarquía de valores del pueblo japonés, el trabajo es lo primero. Los japoneses están satisfechos con el trabajo bien hecho. Por lo tanto, están dispuestos a soportar una estricta disciplina, alto ritmo de trabajo, gran intensidad de trabajo y horas extras. La desviación de los hábitos establecidos los hace insatisfechos. En las fábricas japonesas, los trabajadores trabajan en grupos, trabajan juntos y se apoyan mutuamente.

El modelo japonés de gestión se centra en el “hombre social”, cuyo concepto fue propuesto por la “escuela de relaciones humanas” surgida en los Estados Unidos, que reemplazó al taylorismo, que anteponía las demandas materiales y los incentivos del “ hombre económico” a la vanguardia. " hombre sociable"tiene un sistema específico de incentivos y motivos. Los incentivos incluyen salarios, condiciones de trabajo, estilo de liderazgo, relaciones interpersonales entre empleados. Los motivos de trabajo son los éxitos laborales del empleado, el reconocimiento de sus méritos, el crecimiento profesional, la excelencia profesional, el grado de responsabilidad delegada y la creatividad. Sin embargo, la actitud de los japoneses hacia el concepto de "persona social" es más flexible que la de los estadounidenses.

Los japoneses tienen en cuenta la situación actual y se adaptan a ella. A diferencia de los trabajadores de otros países, los japoneses no luchan por la implementación incondicional de reglas, instrucciones y promesas. Desde su punto de vista, el comportamiento y la toma de decisiones del gerente depende totalmente de la situación. Lo principal en el proceso de gestión es el estudio de los matices de la situación, que permiten al gerente tomar la decisión correcta. Los japoneses construyen relaciones con sus socios sobre la base de la confianza.

Antes del desarrollo del modo de producción capitalista en Japón, se caracterizó por la remuneración igualitaria del trabajo, que surgió en la comunidad rural y dejó una profunda huella en el carácter nacional japonés. La formación de la producción mecánica requirió el desarrollo de un sistema de motivación laboral, teniendo en cuenta el deseo de nivelación existente en los trabajadores y la contribución personal de cada uno de ellos. La salida se encontró en el desarrollo de un sistema de remuneración de los trabajadores por antigüedad. Al contratar empleados, se les fija la misma cantidad de remuneración, que posteriormente aumenta según la antigüedad en el servicio en la empresa dada.

El motivador más fuerte en Japón es el "espíritu corporativo" de la empresa, que se refiere a la fusión con la empresa y la devoción a sus ideales. El “espíritu corporativo” de la empresa se basa en la psicología del grupo, que antepone los intereses del grupo a los intereses personales trabajadores individuales.

La gerencia japonesa presta especial atención a la autoconciencia de los trabajadores. El principio operativo dominante de las empresas japonesas es el uso de "tácticas de eslogan" para aumentar la disciplina. Esta posición es bastante comprensible: por un lado, cada subordinado es un individuo y tiene derecho a cometer errores, por otro lado, el correcto política de personal al contratar, “no permitirá” que un empleado sin escrúpulos ingrese a la empresa, ya que quien lo contrató es totalmente responsable de él. La gestión de los recursos humanos se convierte en un factor estratégico por la necesidad de garantizar el empleo vitalicio.

Las principales características del sistema de gestión japonés están determinadas por una serie de conceptos. Los más importantes son el sistema de empleo vitalicio y el proceso de toma colectiva de decisiones.

La sociedad japonesa es homogénea e imbuida del espíritu del colectivismo. Los japoneses siempre piensan en términos de grupos. Una persona es consciente de sí misma, en primer lugar, como miembro de un grupo y de su individualidad, como individualidad de una parte del todo. El principio rector de la gestión japonesa está de acuerdo con las declaraciones de Matsushita, quien mostró que el trabajo es una actividad de grupo.

En 1947, un empresario, uno de los fundadores de Panasonic, I. Matsushita, fundó el laboratorio creativo Doikai para estudiar nuevas soluciones de gestión. En uno de los primeros trabajos de este laboratorio, el Sr. Matsushita señala:

“Toda empresa, independientemente de su tamaño, debe tener ciertos fines distintos al beneficio, objetivos que justifiquen su existencia. Ella debe tener su propia vocación en este mundo. Si el gerente comprende esta misión, está obligado a concienciar a los empleados de lo que la empresa quiere lograr, indicar sus ideales. Y si sus subordinados se dan cuenta de que trabajan no solo para ganarse el pan de cada día, recibirán un incentivo para trabajar más duro. trabajo conjunto en nombre del logro propósito común» .

La misma idea se expresa en un artículo publicado en 1956:
“Las acciones de un gerente en una corporación moderna van mucho más allá de obtener ganancias. Desde un punto de vista tanto moral como práctico, es vital que los gerentes se esfuercen por producir productos de la más alta calidad a los precios más bajos utilizando el potencial productivo de acuerdo con los intereses generales de la economía y para mejorar el bienestar de la población. toda la sociedad No hay duda de que la responsabilidad del gerente con la sociedad es una palanca importante que desarrolla el sistema de gestión en la dirección de las metas establecidas.

El cambio en los métodos de gestión en Japón hoy en día se caracteriza por un aumento en la libertad de elegir conceptos para crear sistemas óptimos, sin embargo, al mismo tiempo métodos tradicionales Los controles no se olvidan. El deseo de cambio, basado en el respeto por los valores espirituales nacionales, se demuestra claramente en la siguiente declaración de uno de los empresarios más destacados de Japón, S. Honda: “Quien es el jefe de una organización debe, ante todo, hacer su gestión ampliamente justificada. Esto significa que debe comprender perfectamente los objetivos de las actividades de su organización, justificar sus políticas y crear planes para lograr los objetivos establecidos de tal manera que sus subordinados trabajen con autoestima y obtengan satisfacción laboral. Para desarrollar una forma de pensar que empuje a los subordinados a lograr sus objetivos en cualquier condición, el líder debe tener un concepto teóricamente sólido y aplicable en la práctica.

La gestión de la calidad ocupa un lugar central en la gestión operativa de la gestión japonesa. La base del sistema de gestión de la calidad del producto japonés es el concepto de control de calidad "total" dentro de la empresa, que ha adquirido el estatus de religión. El control de calidad cubre todas las etapas de producción. Todos los empleados de la empresa están involucrados en el sistema de control, incluida la secretaria y la mecanógrafa. Todos los empleados de la empresa son responsables de la calidad, por lo que no buscan culpables específicos de matrimonio y defectos. En Japón, los servicios involucrados en el control de calidad del producto realizan solo funciones de asesoramiento. Cada empleado puede detener el transportador si ha comenzado un matrimonio.

La economía y la frugalidad son sellos distintivos del carácter japonés. Se pueden encontrar eslóganes de ahorro en todas las empresas japonesas. Los requisitos de economía y ahorro están directamente relacionados con la producción de productos de alta calidad.

Las conclusiones que se pueden extraer, considerando el sistema de gobierno japonés, son las siguientes:

Las personas obtienen satisfacción de la dependencia, determinada por una estrecha conexión vertical en la estructura del equipo, que se percibe como garantía de seguridad y protección;

La tarea principal del gerente es apoyar el espíritu corporativo en el equipo, uniendo a los empleados con intereses comunes y comprendiendo los objetivos comunes del trabajo;

Cuando se crea un entorno de toma de decisiones grupal, todos los miembros del equipo pueden contribuir al logro de la meta lo mejor que puedan.

El desafío lanzado por Japón a finales de los 70 - principios de los 80. en todo el mundo occidental, atestigua la presencia de una serie de ventajas del modelo de gestión japonés en comparación con el estadounidense.

3 Análisis comparativo de los modelos de gestión japonés y americano

tabla 1

	modelo japonesa	modelo americana

1.Filosofía de la empresa	Con el cambio de liderazgo, la filosofía no cambia. El personal permanece, ya que opera el sistema de "empleo vitalicio".	La sustitución de la dirección de la empresa va acompañada de un cambio de empleados y trabajadores.
2. Objetivos de la empresa	Asegurar el crecimiento de las utilidades y el bienestar de todos los empleados de la empresa	Crecimiento de los beneficios de las empresas y los dividendos de los inversores individuales
3. Estructura organizativa de la gestión	La firma consta de divisiones comercialmente autónomas. El papel de los servicios funcionales en la sede es alto. Uso de estructuras de gestión de proyectos.	La corporación consta de departamentos autónomos. Uso de estructuras de control matricial.
4. Política de contratación y personal	El trabajo de los graduados de universidades y escuelas es ampliamente utilizado. Reciclaje y formación dentro de la empresa, en el puesto de trabajo Promoción en función de la antigüedad. Remuneración del trabajo en función de la edad y antigüedad en la empresa (el llamado salario de compensación).	Contratación de trabajadores en el mercado laboral de universidades y escuelas a través de una red de universidades, escuelas de negocios, etc. Foco en una carrera individual y personal. Al contratar a un empleado, se verifica su cumplimiento con el puesto vacante mediante métodos tales como competencia, evaluación de conocimientos, habilidades en "centros de evaluación" especiales, aprobación de exámenes para el puesto. Evaluación y certificación individual de empleados.

		Remuneración en función de los resultados y méritos individuales del empleado.
5. Organización de la producción y del trabajo	La atención principal se presta al taller: el nivel más bajo de producción. El trabajo de los grupos de calidad (círculos) y la implementación de un estricto control de calidad en todas las etapas del proceso de producción por parte de todos los empleados de la empresa. Las responsabilidades entre los empleados no están estrictamente distribuidas. Los trabajadores realizan diferentes tipos trabajo dependiendo de la situación; lema - "actuar de acuerdo a la situación".	El foco no está en la producción, sino en la adaptación con el entorno externo. Los empleados realizan el trabajo sobre la base de una ejecución clara. descripciones de trabajo. Las tarifas salariales se definen estrictamente según el puesto, el trabajo realizado y las calificaciones. El salario se fija de acuerdo con la oferta y la demanda en el mercado laboral.
6. Incentivos para empleados	Con una situación financiera favorable, las bonificaciones se pagan dos veces al año (cada vez dos o tres salarios mensuales). Pagos y prestaciones de fondos sociales: pago parcial o total de fondos: pago parcial o total de vivienda, seguro médico y gastos de manutención, aportes a fondos de pensiones, transporte al trabajo por transporte de empresa, organización de recreación colectiva, etc.	Los incentivos para los empleados son significativamente más bajos que en Japón, aunque los ingresos del presidente de una gran corporación estadounidense son, en promedio, tres veces más altos que los del presidente de una empresa japonesa.

7. Planificación interna	Las oficinas dentro de la empresa tienen planes para tres años, incluida la política de inversión y las actividades de implementación. nueva tecnología, así como planes a largo plazo para 10-15 años. Los planes se desarrollan de acuerdo con el principio de planificación continua por parte de los departamentos de la empresa. El plan de división muestra el volumen de producción, el número de productos en términos físicos, utilidad, dotación de personal, lista de proveedores.	El proceso de planificación está descentralizado. Se planifican los principales indicadores financieros, costos de producción, marketing e I+D de los departamentos, los cuales pueden ser ajustados durante el año. Para cada nuevo tipo de producto, se utilizan "centros económicos estratégicos (SHC)".
8. política financiera	Parte de las ganancias de la sucursal (hasta el 40%) la utiliza de forma independiente. El beneficio se dirige a la racionalización de la producción, a la reducción de los costos de materiales y la introducción de nuevas tecnologías de ahorro de recursos, a la modernización de equipos. Endeudamiento generalizado.	La administración de la empresa redistribuye las utilidades entre los departamentos. Expansión de la producción a través de la compra (adquisición, fusión) de otras corporaciones. Corporaciones autofinanciadas

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Para mayor claridad, las características comparativas de los modelos japonés y estadounidense se pueden representar mediante el siguiente diagrama (Tabla 7.2.).

La industria estadounidense ha visto un aumento constante en la productividad durante un largo período. Durante 20 años después de la Segunda Guerra Mundial, el aumento de la productividad laboral fue del 3% anual, es decir, 0,6-0,8% más que en Japón, Inglaterra, Alemania. en 1960 El 95% de los automóviles, el acero y los productos electrónicos de consumo en los mercados estadounidenses se produjeron en los EE. UU., y las empresas estadounidenses tenían el 25% del mercado mundial de productos industriales.

De repente, la imagen de la economía global y el liderazgo en la productividad laboral cambió drásticamente. Ya queDe 1973 a 1983, el crecimiento de la productividad de EE. UU. cayó alrededor de un 0,4% anual. en 1979 la caída del rendimiento en realidad ya era del 2%. La participación de las exportaciones estadounidenses en el mercado mundial cayó un 11%. Aún más desconcertante fue el hecho de que la participación de la industria estadounidense en mercado doméstico los automóviles cayeron al 79%, el acero al 86% y la electrónica de consumo al 50%. En términos de crecimiento de la productividad laboral, Estados Unidos se ha quedado atrás de muchos socios comerciales y competidores. En Japón, el crecimiento de la productividad laboral fue significativamente mayor que el promedio mundial. La misma tendencia continuó en la década de 1980. Sin embargo, en 1983 esta tendencia se invirtió.

La primera reacción de los directivos estadounidenses ante la pérdida de productividad y la pérdida de mercados fue culpabilizarlos.

Tabla 7.2.

Características comparativas de los modelos japoneses y americanos.

modelo de gestión japonés

modelo de gestión americano

1. Las decisiones de gestión se toman colectivamente por unanimidad

2. Responsabilidad colectiva

3. Estructura de gestión flexible y no estándar

4. Organización informal del control

5. Control colectivo

6. Evaluación lenta del trabajo y promoción del empleado

7. La principal cualidad de un líder es la habilidad

para coordinar acciones y controlar

8. Orientación del control al grupo

9. Evaluación de la gestión para lograr la armonía en el equipo y el resultado colectivo

10. Relaciones informales personales con subordinados

11. Promoción por antigüedad y antigüedad

12. Formación de líderes de tipo universal

13. Remuneración de la mano de obra de acuerdo al desempeño del grupo, antigüedad, etc.

14. Empleo a largo plazo

1. Naturaleza individual de la toma de decisiones

2. Responsabilidad individual

3. Estructura de gestión estrictamente formalizada

4. Procedimiento de control claramente formalizado

5. Control individual

líder

6. Evaluación rápida del resultado del trabajo,

promoción acelerada

7. La principal cualidad de un líder es

profesionalismo
8. Orientación de la gestión a un individuo

9. Evaluación de la gestión por resultado individual
10. Relación formal con subordinados

11. La carrera empresarial está impulsada por los resultados personales.

12. Formación de directivos altamente especializados

13. Remuneración basada en logros individuales
14. Contratación por un período corto

Japón, creían, era deslealmente competitivo porque la mano de obra era barata y el gobierno proporcionaba subsidios; la regulación gubernamental excesiva socava la industria estadounidense; los sindicatos tienen demasiados derechos; inflación; aumento de los precios de la energía. Había algo de verdad en estas declaraciones. Pero con un estudio cuidadoso y cuidadoso de los problemas se revelaron Datos interesantes. Por ejemplo, la situación con el costo de la energía, la regulación gubernamental, el costo fuerza de trabajo en la industria estadounidense resultó ser menos onerosa que la de los socios extranjeros. No hubo absolutamente ninguna aceptación del hecho de que los consumidores estadounidenses están comprando automóviles y productos electrónicos japoneses no porque sean más baratos, sino porque son mejores. Análisis de la situación revelado hechos inusuales. Muchos de los métodos de innovación japoneses son adaptaciones de ideas tomadas de viejos libros de texto de administración. Así que la robótica estaba disponible para cualquier empresa estadounidense que quisiera implementarla, pero la industria japonesa la usaba mejor.

Además, se encontró que la industria japonesa tenía una ventaja importante sobre muchas ramas de la industria estadounidense: el enfoque de los líderes japoneses en cuestiones de gestión era mucho más amplio. A diferencia de sus contrapartes estadounidenses, los gerentes japoneses no buscan soluciones rápidas para la caída de la producción y las ganancias. Entendieron bien que un solo aumento de la producción no conduce a un aumento de la productividad y que la calidad no es menos importante. Además, los gerentes japoneses no desarrollaron medidas para aumentar la productividad de a puerta cerrada oficinas y no las "arrojó" sobre las cabezas de los trabajadores desprevenidos. Implementaron cuidadosamente cambios cuidadosamente planificados.

La razón del papel de liderazgo de Japón en la productividad y la clave para aumentarla en la fabricación estadounidense no es un secreto místico. Solo hay una razón - buena gestión. El hombre, con sus debilidades y oportunidades, se colocó en el centro mismo del concepto de gestión. En la década de 1930, K. Matsushita se dio cuenta de la necesidad de un estudio profundo y completo de todas las sutilezas de tratar a una persona como un elemento clave del mecanismo económico, pero un elemento frágil y relativamente poco confiable que requiere un control gerencial que funcione impecablemente. Gracias a sus ideas, se ha desarrollado una tríada estrictamente jerárquica de prioridades en el sistema de gestión japonés: personas, finanzas, tecnología.

Un verdadero líder ve la organización como un sistema de elementos interdependientes, cuya supervivencia o éxito depende de la interacción continua con un entorno externo dinámico. Un buen líder sabe que debido al alto grado de interdependencia de los elementos de la organización, así como de la organización en su conjunto y ambiente externo los problemas rara vez tienen una solución simple y rápida. Como todas las demás cuestiones organizativas importantes, la futura mejora de la productividad requiere un enfoque integral.

En la Escuela Americana de Administración, la capacitación en administración puede llevarse a cabo a través de conferencias, discusiones en grupos pequeños, estudios de casos, lecturas de literatura, juegos de negocios y formación de roles. Variantes de estos métodos son los cursos y seminarios que se organizan anualmente sobre problemas de gestión. Otro método ampliamente utilizado es la rotación de puestos. Al mover a un gerente de línea de un departamento a otro por un período de un mes a un año, la organización le presenta al nuevo líder muchos aspectos de la actividad. Como resultado, el joven gerente aprende sobre los problemas de varios departamentos, comprende la necesidad de coordinación, organización informal y la relación entre las metas de varios departamentos. Tal conocimiento es esencial para trabajo exitoso en puestos más altos, pero son especialmente útiles para los gerentes en los niveles más bajos de la jerarquía gerencial.

Las organizaciones japonesas recurren a la rotación con mucha más frecuencia que las estadounidenses. El profesor Ouchi, autor del best-seller Teoría Z, dice: “En Japón, prácticamente todos los departamentos tienen personal que conoce a las personas, los problemas y las prácticas de cada parte de la organización. Cuando es necesario coordinar algo, ambas partes pueden entenderse y cooperar. Quizás lo más importante es el hecho de que cada empleado sabe que a lo largo de su carrera se moverá de una división de la empresa a otra, incluso ubicada en diferentes ubicaciones geográficas. Además, en muchas empresas japonesas la rotación a lo largo de la vida laboral se extiende a todos sus empleados. Un ingeniero eléctrico del diseño de circuitos puede ser enviado a producción o montaje, los equipos pueden transferirse cada año a nuevas máquinas oa otros departamentos, los gerentes pueden trasladarse a todas las ramas del negocio. Cuando las personas trabajan todo el tiempo en una especialidad, tienden a formar metas locales relacionadas solo con esa especialidad, y no con el futuro de toda la empresa, no tienen ese conocimiento de las personas y los problemas que les permitiría brindar ayuda efectiva a otros especialistas dentro de su organización”.

Las principales características del estado del grupo en el sistema de gestión y su uso en culturas diferentes economía nacional se muestra en la fig. 7.10.

Japón	EE.UU
El trabajo en grupo como objetivo	El trabajo en grupo como medio
Estilo de vida	El camino a la racionalización
comportamiento natural	Comportamiento implementado
Hábito	Conciencia
Eficiencia	Rendimiento
Calidad y/o manera de hacerlo mejor	Manera de hacerlo más barato

Arroz. 7.10. Principales características del estatus de grupo.

De acuerdo con lo anterior, podemos enunciar las siguientes diferencias en el funcionamiento de las empresas japonesas y estadounidenses en las economías de sus países:

en una empresa japonesa, más de grado bajo especialización, en comparación con la americana. La empresa estadounidense se esfuerza por lograr la eficiencia a través de una alta especialización y una rígida segregación de funciones, mientras que la empresa japonesa se centra en la capacidad de los grupos de trabajadores para resolver problemas locales de forma independiente;

en una empresa estadounidense, las tareas de coordinar y dirigir la producción tanto en el piso de producción como entre talleres están claramente separadas y especializadas, mientras que en la empresa japonesa, estas dos tareas tienden a integrarse en una sola. La ausencia de un servicio centralizado para controlar y distribuir el flujo de materiales entre talleres es un rasgo distintivo de la planta de ensamblaje de una empresa japonesa;

en la firma americana la cantidad de la remuneración del trabajador está determinada por la categoría del puesto de trabajo. La firma japonesa está tratando de estimular a los trabajadores a través de un sistema salarial que tenga en cuenta la antigüedad y el mérito de estos últimos; promoción de trabajadores individuales sobre la base de sus méritos individuales; pagos a tanto alzado en el momento de la jubilación (sistema de incentivos, unido por el concepto de "empleo vitalicio");

en una empresa japonesa, el comportamiento de un empleado se forma teniendo en cuenta la necesidad de que cumpla con la orientación a largo plazo de toda la organización. La firma estadounidense opera en un ambiente social que promueve la igualdad. En consecuencia, los trabajadores aquí son más móviles, cambian fácilmente de lugar de trabajo en busca de mejores oportunidades individuales;

la conclusión de un contrato de por vida en el mercado laboral japonés se caracteriza por una incertidumbre significativamente mayor en relación con la teoría de los contratos laborales completos utilizada en los Estados Unidos. Su duración puede ser de varios años, el trabajo en sí bajo tales contratos está estandarizado bajo el control del sindicato;

el número de niveles de gestión en la industria japonesa es más de la mitad que en la estadounidense, lo que es una de las razones de la mayor productividad. Por lo tanto, en la industria automotriz japonesa, hay solo cinco niveles de administración en comparación con los 11-12 niveles de administración en la industria automotriz estadounidense. Así, el buen gobierno es la razón del papel de liderazgo de Japón en el campo de la productividad laboral;

La posición de liderazgo de Japón en la economía global ha sido promovida por tres principios importantes de su estrategia de producción: producción justo a tiempo; utilizando el concepto de "hacerlo bien la primera vez"; aplicación del principio de mantenimiento preventivo integrado;

el uso por parte de las empresas estadounidenses del sistema de "producción en línea" es la palanca más poderosa para mantener la economía estadounidense en el grupo líder de los países económicamente desarrollados del mundo;

en las fábricas japonesas, la responsabilidad de resolver los problemas de producción es, en promedio, más de un escalón más bajo en la pirámide gerencial que el nivel de gerentes con poder formal, lo cual es fundamentalmente diferente de la situación en las fábricas estadounidenses;

el grado de institucionalización "formal" de las relaciones interfuncionales es mayor entre las empresas americanas, aunque en otros indicadores muestran un mayor grado de centralización jerárquica;

en los Estados Unidos, la gran mayoría de los convenios colectivos en la industria manufacturera se alcanzan a nivel de empresa, mientras que en Japón los acuerdos a nivel de empresas en una industria a menudo son coordinados por una federación industrial de sindicatos de empresas.

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PRESUPUESTO ESTATAL INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE EDUCACIÓN PROFESIONAL DE LA CIUDAD DE SEBASTOPOL "UNIVERSIDAD INDUSTRIAL Y TECNOLÓGICA DE SEBASTOPOL NOMBRADA EN LUGAR DEL MARISCAL DE LAS TROPAS DE INGENIERÍA A. V. GELOVANI

"Modelos de gestión americanos y japoneses"

Estudiante: Azovskij Pavel Igorevich

Grupo MT-41

Profesor: Merezhko Tatyana Aleksandrovna

Sebastopol

Introducción.

1. Características de la gestión de organizaciones en los modelos de gestión estadounidense y japonés.

2. Formación de la gerencia americana.

3. Modelo americano de gestión.

4. Formación de la gerencia japonesa.

5. Modelo japonés de gestión.

6. Análisis comparativo dos modelos de gestión.

Conclusión.

Bibliografía.

INTRODUCCIÓN

La gestión de recursos humanos es una de funciones esenciales la gestión, ya que el hombre ha sido y sigue siendo la principal fuerza productiva y creativa, a pesar de todos los logros en el campo de la mecanización y la automatización.

El progreso científico y tecnológico conduce a cambios profundos en los métodos de trabajo, lo que, a su vez, exige nuevas formas de organización y gestión del personal, orientaciones para mejorar la eficiencia en el uso de los recursos humanos.

La búsqueda de motivadores apropiados que estimulen el comportamiento con propósito de los individuos necesarios para el funcionamiento exitoso de la organización se convierte en una tarea de suma importancia.

EN diferentes paises Ah, esta tarea se resuelve en función de las características del desarrollo histórico, sociopolítico, científico y tecnológico de estos países, así como de las normas y estilos psicológicos, morales y éticos de conducta de las personas, así como de su formación, tradiciones y cimientos.

En el ámbito de la gestión, existen dos modelos de gestión generalmente reconocidos: el americano y el japonés. Las escuelas japonesas y americanas tienen sus propias ventajas y seguidores. Sin embargo, a pesar del innegable éxito y el trabajo productivo de cada uno de estos modelos, tienen una serie de diferencias significativas en la organización de la gestión. Incluso se puede llamar una colisión de dos polos, este y oeste.

1. Características de la gestión de organizaciones en los modelos de gestión estadounidense y japonés

En general, se acepta que los factores nacionales, estatales y étnicos juegan un papel decisivo en la formación y el funcionamiento de la cultura empresarial. Un individuo de su Cultura nacional recibe una serie de actitudes en forma de valores fundamentales. G. Hofstede formuló cuatro modelos factoriales de valores: individualismo - colectivismo; grande - pequeña distancia de poder; fuerte - débil deseo de evitar la incertidumbre; la masculinidad es la feminidad. Sobre la base de varias combinaciones de estos modelos, es posible elaborar "mapas culturales" de diferentes países e identificar qué características son compatibles y cuáles son fundamentalmente diferentes. Al mismo tiempo, no hay necesidad de obligar a los miembros de las organizaciones a revisar sus orientaciones de valores si en ellas prevalecen las características nacionales.

La cultura en las empresas estadounidenses se asocia con la ética protestante, en Japón con la budista.

2. Formación de la gerencia estadounidense

La gestión estadounidense absorbió los cimientos de la escuela clásica fundada por Henri Fayol. Los estadounidenses Luther Gyulik y Lindal Urvik hicieron mucho para popularizar las principales disposiciones de la escuela clásica. Posteriormente, otros autores estadounidenses hicieron muchas adiciones, aclaraciones y cambios al sistema de principios de gestión. La escuela clásica tuvo una influencia significativa en la formación de todas las demás áreas de la teoría de la gestión estadounidense.

La gestión americana moderna en la forma que se ha desarrollado en la actualidad se basa en tres premisas históricas:

1. La presencia de un mercado.

2. Forma industrial de organizar la producción.

3. Sociedad anónima como principal forma de negocio.

El economista estadounidense Robert Heilbroner señaló tres enfoques históricos principales para la distribución de los recursos de la sociedad. Estas son las tradiciones, las órdenes y el mercado. El enfoque tradicional se refiere a la distribución de los recursos económicos de la sociedad a través de tradiciones establecidas, de una generación a la siguiente. El enfoque de equipo implica la distribución de recursos a través de órdenes. El enfoque de mercado prevé la asignación de recursos a través del mercado, sin ninguna intervención pública. Este enfoque es el más eficiente. Se basa en la relación entre el vendedor y el comprador, quienes fijan de forma independiente los precios, los requisitos de calidad del producto, etc. Las relaciones de mercado a menudo requieren que las decisiones gerenciales se tomen en condiciones de incertidumbre y riesgo, lo que aumenta la responsabilidad de los gerentes en su desarrollo y adopción.

3. Modelo americano de gestión

Sobre el etapa actual El modelo de gestión estadounidense se basa en la creencia de que el éxito de una empresa se basa en factores que se encuentran dentro de sus límites. Por lo tanto, la empresa se convierte en un sistema cerrado. Esta creencia inicial predetermina las características modelo americana administración.

Este enfoque define metas y objetivos como elementos estables que persisten en el tiempo. La principal estrategia de las empresas es el crecimiento continuo y la especialización de la producción, por lo que el modelo americano de gestión se caracteriza por un mecanismo de control explícito y constante.

También tiene un alto grado de individualismo. La libertad del individuo predetermina la toma de decisiones individuales: la decisión tomada por el líder no está sujeta a discusión y es obligatoria para su implementación. En consecuencia, no existe una responsabilidad colectiva, sino individual por los resultados del trabajo realizado. Sin embargo, a pesar del individualismo como característica principal del modelo, la actitud hacia el empleado es diferenciada: se le percibe puramente como empleado y no como individuo.

Uno mas característica importante es que los empleados carecen de lealtad hacia su empresa, lo que contribuye a la alta rotación de empleados. Algunos de ellos logran cambiar hasta diez compañías durante su trabajo. La contratación se hace por un tiempo relativamente corto y todo el mundo lo sabe, conseguir un trabajo.

El modelo de gestión estadounidense es el modelo ideal para los arribistas. Asegura el rápido desarrollo y promoción del empleado dentro de la empresa. Al mismo tiempo, un empleado puede desarrollarse de manera especializada, es decir, construir una carrera horizontal. Con este fin, se llevan a cabo una variedad de cursos de capacitación avanzada en universidades y colegios.

4. Formación de la gerencia japonesa

En las últimas dos décadas, Japón ha tomado una posición de liderazgo en el mercado mundial. Representa el 44,5% del valor total de las acciones de todos los países del mundo. Y a pesar de que la población de Japón es solo el 2% de la población mundial.

Una de las principales razones del rápido éxito de Japón es su modelo de gestión centrado en el ser humano. Durante todo el período de desarrollo histórico en Japón, se han desarrollado ciertos métodos de trabajo y comportamiento que corresponden a las características específicas del carácter nacional.

La tradición de la cohesión del grupo está asociada con la ocupación de los japoneses en la siembra de arroz, lo que requiere enormes costos de mano de obra y abundante riego de los cultivos, que estaba más allá del poder de una familia. Para crear reservorios artificiales, las personas tenían que unirse en grupos, artels.

Es sabido que el comportamiento humano está determinado por sus necesidades. Al mismo tiempo, los japoneses anteponen las necesidades sociales a las demás (la pertenencia a un grupo social, el lugar de un empleado en un grupo, la atención y el respeto de los demás). Por tanto, perciben la remuneración del trabajo (incentivos) a través del prisma de las necesidades sociales, aunque recientemente el management japonés ha absorbido ciertos conceptos motivacionales del management americano centrados en la psicología del individuo. Esto se expresó en el hecho de que comenzó a reconocerse la necesidad del consumo personal. Los japoneses comenzaron a comprar bienes de consumo en grandes cantidades.

5. Modelo de gestión japonés

El sistema de gestión japonés es uno de los más eficientes. Su principal ventaja es su capacidad para trabajar con personas. Los japoneses están seguros de que la principal riqueza de su país son los recursos humanos. Su sistema de gestión se basa en antiguas tradiciones de cohesión de grupo y un deseo innato de crear productos de la más alta calidad. La administración japonesa se enfoca en la forma grupal de organización laboral. Se utiliza el mecanismo de responsabilidad colectiva, en el que los miembros del grupo participan en la toma de decisiones de gestión y tienen igual responsabilidad en su implementación. La información sobre los asuntos de la empresa, sus planes se comunica a todos los empleados. Se practica la participación activa (de forma voluntaria) de los empleados en la solución de problemas tecnológicos y económicos.

Entre las características distintivas del carácter japonés, los psicólogos distinguen, en primer lugar, la economía y el ahorro innatos. Las consignas sobre economía y frugalidad se encuentran en Japón a cada paso, ya que en la mente de los japoneses, el lanzamiento de productos de alta calidad está directamente relacionado con la economía y el ahorro.

Además, en Japón existe una tradición de obediencia incondicional al anciano, que es muy utilizada no solo dentro de las familias, sino también en los grupos de producción.

Los japoneses adoran el trabajo duro. En la jerarquía de valores del pueblo japonés, el trabajo es lo primero. Los japoneses experimentan una sincera satisfacción por el trabajo bien hecho. Por lo tanto, la disciplina estricta, un alto ritmo de trabajo y la intensidad del trabajo no tienen un efecto tan destructivo sobre ellos como lo hacen sobre los estadounidenses o los europeos. Para ellos, esta es una de las tradiciones que deben seguir estrictamente. Todos los empleados trabajan en equipo y se apoyan mutuamente en su trabajo.

Los japoneses construyen relaciones con socios sobre la base de la confianza.

Hay seis rasgos característicos Gestión japonesa:

1. Seguridad laboral y creación de un entorno de confianza. La estabilidad sirve como incentivo para los trabajadores y empleados, fortalece el sentido de comunidad corporativa, armoniza la relación de los empleados ordinarios con la gerencia. Liberados de la amenaza opresiva de los despidos y con una oportunidad real de avanzar verticalmente, los trabajadores están motivados para fortalecer su sentido de comunidad con la empresa. La seguridad laboral en Japón es proporcionada por un sistema de empleo de por vida, un fenómeno que es único y en gran medida incomprensible para la forma de pensar europea.

2. Publicidad y valores de la corporación. Todos los niveles de gestión y trabajadores disfrutan Base común información sobre la política y las actividades de la empresa. El sistema de gestión japonés también trata de crear una comprensión común de los valores corporativos para todos los empleados de la empresa, como la prioridad de la calidad del servicio, los servicios para el consumidor, la cooperación entre los trabajadores y la administración, la cooperación y la interacción entre departamentos. La gerencia se esfuerza por inculcar y mantener constantemente los valores corporativos en todos los niveles.

3. Gestión basada en la información. Recolectar datos y usarlos sistemáticamente para mejorar eficiencia económica se dan las caracteristicas de produccion y calidad de los productos significado especial. Los ejecutivos revisan las líneas de ingresos, la producción, la calidad y los ingresos brutos mensualmente para ver si las cifras cumplen con los objetivos y ver los primeros desafíos que se avecinan.

4. Gestión orientada a la calidad. Los presidentes de firmas y sociedades de gestión de empresas japonesas suelen hablar de la necesidad de un control de calidad. El orgullo personal del gerente radica en consolidar los esfuerzos en el control de la calidad y, en consecuencia, en el trabajo del sitio de producción que le ha sido encomendado con la más alta calidad.

5. La presencia constante de la dirección en la producción. Con el fin de abordar rápidamente las dificultades y ayudar a resolver los problemas a medida que surgen, los japoneses a menudo colocan al personal administrativo directamente en locales industriales. A medida que se resuelve cada problema, se introducen pequeñas innovaciones, lo que resulta en una acumulación de innovaciones adicionales.

6. Mantener la limpieza y el orden. Uno de los factores esenciales para la alta calidad de los productos japoneses es la limpieza y el orden en la producción.

En general, la gestión japonesa se distingue por un énfasis en mejorar las relaciones humanas: coherencia, orientación al grupo, carácter moral trabajadores, estabilidad en el empleo y armonización de las relaciones entre trabajadores y directivos.

gestión de gestión japonesa americana

6. Análisis comparativo de dos modelos de gestión

En su forma pura, los modelos son muy diferentes. Así, para el estadounidense es característica una forma individual de tomar decisiones, y para el japonés, una forma colectiva. La responsabilidad tiene las mismas características. En las empresas estadounidenses, la estructura de gestión y los procedimientos de control están estrictamente formalizados e incluso unificados, mientras que las empresas japonesas prefieren construir una estructura de gestión más adaptada a sus necesidades. Los empleados de las empresas estadounidenses desarrollan relaciones formales con los gerentes, mientras que en las empresas japonesas se da preferencia a las relaciones informales.

Los gerentes estadounidenses están orientados a la personalidad y evalúan los resultados individuales, mientras que los gerentes japoneses tienden a organizar el trabajo en grupo y lograr la armonía en el equipo.

Las condiciones de empleo de los gerentes y sus calidad profesional: Los ejecutivos japoneses son contratados por un largo período de tiempo (la mayoría de las veces de por vida) y son generalistas, mientras que los estadounidenses son contratados por un período corto y tienen una especialización limitada.

Características del modelo japonés:

1. Las decisiones de gestión se toman colectivamente según el principio de unanimidad.

2. La forma de responsabilidad es colectiva.

3. Sistema de control flexible no estándar.

4. El control está mal formalizado, se utilizan métodos colectivos de control.

5. La evaluación del crecimiento laboral y profesional se lleva a cabo lentamente, el crecimiento profesional está ligado a la edad y la antigüedad en el servicio.

6. La principal cualidad de un líder es la capacidad de controlar y coordinar a los subordinados.

7. La mano de obra se paga de acuerdo con el desempeño del grupo y la antigüedad en el servicio.

8. Débil especialización de los directivos.

Características del modelo americano:

1. Carácter individual de la toma de decisiones.

2. Forma individual de responsabilidad.

3. Sistema de control estrictamente formalizado.

4. Control individual y claramente formalizado.

5. Evaluación rápida del resultado y una fuerte promoción. La carrera empresarial depende de los resultados personales. La contratación es a corto plazo.

6. Las principales cualidades de un líder son la profesionalidad y la iniciativa.

7. El trabajo se paga de acuerdo con los logros individuales.

8. Especialización muy estrecha de los gerentes.

Demos una descripción comparativa de los modelos de gestión japonés y estadounidense en la tabla.

Características
	modelo de gestión japonés	modelo de gestión americano
Cualidades dominantes de una persona de negocios	Habilidad para trabajar en un "equipo", orientación al equipo, negativa a destacar el propio "yo", falta de voluntad para asumir riesgos	Rechazo del individualismo, la transición a formas colectivas, la búsqueda del riesgo reflexivo
Criterios para la promoción	Experiencia de vida, buen conocimiento de la producción. Promoción lenta	Alta cualificación, capacidad de aprender. La transición laboral es rápida.
Competencia profesional	Generalistas, requisitos especiales y formas de formación avanzada: reciclaje obligatorio; rotación del lugar de trabajo (cargo); informes escritos de rendimiento.	La tendencia de transición de una especialización limitada a dominar varias especialidades relacionadas. Formas tradicionales de formación y formación avanzada.
Proceso de toma de decisiones	Ascendente, toma de decisiones por consenso; La decisión se toma durante mucho tiempo, se implementa rápidamente.	De arriba abajo, la individualidad de la toma de decisiones por parte del gerente; aceptado rápidamente, implementado lentamente.
La actitud de los empleados hacia la empresa y el trabajo.	Contratar de por vida, mudarse a otra empresa se considera poco ético. Los principales motivos del comportamiento de los empleados se caracterizan por factores psicologicos(sentimiento de pertenencia a un equipo, etc.).	Empleo a corto plazo, cambios frecuentes de trabajo dependiendo de poder. El motivo principal son los factores económicos (dinero).
Personaje tenencia innovación	forma evolutiva	de una manera revolucionaria
Forma de relación comercial.	Contactos personales basados en la confianza mutua	Contratos

CONCLUSIÓN

En el trabajo se realizó un análisis de diversos sistemas de control, en particular americano y sobre todo japonés. Aprender de las mejores prácticas es muy esencial y tarea urgente. Sin embargo, en un análisis comparativo de cualquier sistema de control, debe tenerse en cuenta que la aplicación puramente mecánica de un sistema de control en particular aún no garantiza una alta eficiencia. La eficacia de una organización de producción está determinada no tanto por el uso de un sistema de gestión en particular, sino por cómo sus elementos se adaptan a las condiciones de producción y mercado en las que opera la organización. Este enfoque implica la necesidad de analizar cualquier sistema o estilo de gestión en estrecha relación con las condiciones económicas internas y externas específicas en las que opera una determinada organización productiva.

El estudio de los métodos efectivos en la dirección de personas nos brinda una amplia oportunidad de aplicarlos, sujeto a su adaptación a las condiciones específicas de la organización, contribuyendo así a los más avanzados y desarrollo efectivo sistemas de gestión.

Sin embargo, la comparación de estos dos modelos es de gran interés para nosotros, ya que la formación de un modelo de gestión nacional requiere estudiar la experiencia de otros países.

BIBLIOGRAFÍA

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