កំហុសក្នុងដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ កំហុសក្នុងការទទួលយកទូទៅចំនួនប្រាំពីរ

"ការសម្រេចចិត្តដែលត្រូវបានធ្វើឡើងនៅលើទាំងអស់។ កម្រិតគ្រប់គ្រងក្នុងករណីខ្លះនាំឱ្យមានការមិនចុះសម្រុងគ្នា" Ostrovsky E.V. ចិត្តវិទ្យានៃការគ្រប់គ្រង។ - M. : សៀវភៅសិក្សា Vuzovsky, 2011. P. 139. កំហុសក្នុងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងត្រូវបានទាក់ទងគ្នាទៅវិញទៅមកជាមួយនឹងការរំលោភលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន។ នៅពេលដែលការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្រ្តខុស និងគ្មានការគិតត្រូវបានធ្វើឡើង ជាលទ្ធផល យុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនខ្លួនវា និងការសម្រេចចិត្តទាំងអស់ដែលធ្វើឡើងក្នុងក្របខ័ណ្ឌរបស់ខ្លួននឹងមានកំហុស។ កំហុសខាងក្រោមអាចត្រូវបានសម្គាល់នៅក្នុងការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។

ដំណោះស្រាយប៉ោល ការ​សម្រេច​ចិត្ត​ទាំង​នេះ​មាន​លក្ខណៈ​នៃ​ការ​ខុស​ឆ្គង ហើយ​មាន​ក្នុង​ការ “ផ្លាស់​ប្តូរ” ការ​សម្រេច​ចិត្ត​ខុស​ដោយ​ការ​ព្យាយាម “ត្រឡប់” ទៅ​កាន់​អ្វី​ដែល​មាន​ពី​មុន​។ ជាឧទាហរណ៍ក្នុងអំឡុងពេល perestroika មនុស្សចាស់ត្អូញត្អែរថានៅក្រោមសង្គមនិយមវានៅតែមិនអាក្រក់ដូចនៅក្នុង ពេលបច្ចុប្បន្នវាចាំបាច់ក្នុងការប្រគល់ការបញ្ជាទិញចាស់ហើយអ្វីៗនឹងត្រលប់មកវិញ "ទៅកាន់រង្វង់របស់វា" ។ ឧទាហរណ៍មួយទៀត៖ ក្រុមហ៊ុនបានទទួលការសម្រេចចិត្តកាត់បន្ថយផ្នែកលក់។ នាយកដ្ឋានទីផ្សារត្រូវបានប្រគល់ឱ្យនូវមុខងារដែលអនុវត្តដោយផ្នែកលក់ (ដោយមើលឃើញពីការកើនឡើងនៃចំនួនការងារសរុប) ឈប់អនុវត្ត ការ​ស្រាវ​ជ្រាវ​ទី​ផ្សារ. យុទ្ធសាស្ត្រទីផ្សារចាប់ផ្តើមបាត់បង់ប្រសិទ្ធភាព។ ជាមួយនឹងដំណោះស្រាយថ្មី ផ្នែកលក់ត្រូវបានស្ដារឡើងវិញ។

ការសម្រេចចិត្តដែលស្ទួនគ្នា ឬ (កាន់តែអាក្រក់ជាងនេះ) ផ្ទុយនឹងបទបញ្ជារបស់ស្ថាប័ន។ ការសម្រេចចិត្តនៃប្រភេទនេះគួរតែលេចឡើងក្នុងករណីមានការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកគ្រប់គ្រង។ អ្នកដឹកនាំណាម្នាក់នាំយក "ធម្មនុញ្ញ" របស់គាត់ទៅក្រុមហ៊ុន, i.e. កំណត់ច្បាប់របស់ខ្លួន, ដែល ករណីបុគ្គលត្រូវតែផ្ទុយទៅនឹងគយដែលបានបង្កើតឡើង នីតិវិធីរបស់អង្គការ ដែលកំណត់ដោយការពិពណ៌នាការងារ ឬឯកសារនិយតកម្មផ្ទៃក្នុងផ្សេងទៀត។ ការចម្លងលំដាប់នៃស្ថាប័នគឺមានគ្រោះថ្នាក់ជាងអ្វីដែលអ្នកគិត។ មុខងារ​ត្រូវ​បាន​បែង​ចែក​ជា​ពីរ​ធាតុ​មិន​ស្មើ​គ្នា៖ ខ្លះ​មិន​អាច​ខ្វះ​បាន វត្ថុ​ដែល​អាជ្ញាធរ​នឹក​ឃើញ ខ្លះ​ទៀត​ជា​ថ្នាក់​ទី​ពីរ ព្រោះ​គ្មាន​អ្នក​ណា​បញ្ជាក់​បន្ថែម​ទៀត​ទេ។ តាមរបៀបស្រដៀងគ្នាមិនត្រឹមតែការត្រួតត្រានៃបទបញ្ជាលើបទបញ្ជាដែលបានកំណត់ពីមុនត្រូវបានបង្កើតឡើងប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក្រោយមកទៀតក៏ត្រូវបានបំផ្លាញ និងដាក់នៅក្រោមហេតុផលផងដែរ។

ដំណោះស្រាយដែលមិនអើពើនឹងឋានានុក្រមរបស់ស្ថាប័ន។ ក្នុងករណីនេះ គោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រង "លើពាក្យបញ្ជា" ត្រូវបានបំពាន ដែលមានន័យថា អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលទទួលបានការសម្រេចចិត្តដែលត្រូវបានបញ្ជូនទៅអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាល ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាលក៏ត្រូវបានដោះស្រាយបន្ថែមទៀត "ចុះក្រោម" តាមឋានានុក្រម។ ក្នុងករណីបំពាន គោលការណ៍នេះ។ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានដោះស្រាយតាមឋានានុក្រម។ ឧ. នាយក​ប្រតិបត្តិបញ្ជាត្រូវបានចេញទៅកាន់ប្រធាននាយកដ្ឋានជាក់លាក់មួយ ដោយរំលងសូម្បីតែថ្នាក់ដឹកនាំនៃអង្គភាព។

ការសម្រេចចិត្ត "ដែលត្រូវបានចង" ទៅនឹងឋានានុក្រមរបស់អង្គការ។ ប្រភេទនៃដំណោះស្រាយនេះបង្កប់ន័យការត្រួតត្រាលើមុខងារនៃរចនាសម្ព័ន្ធ ប្រសិនបើរចនាសម្ព័ន្ធថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហា ខណៈពេលដែលអង្គភាពដែលមានស្រាប់ (សមស្របតាមមុខងារសម្រាប់ការអនុវត្តមុខងារទាំងនេះ) ដំណើរការជាមួយនឹង 50% តិត្ថិភាព។ នេះក៏គួររួមបញ្ចូលការសម្រេចចិត្តដែលច្បាប់គ្រប់គ្រងលើមុខងារ (ឧទាហរណ៍ មន្ត្រី)។

ការសម្រេចចិត្តផ្ទុយ។ ការ​សម្រេច​ចិត្ត​បែប​នេះ ផ្ទុយ​ពី​ការ​ទទួល​យក​ជា​ទូទៅ​មុន​នេះ បង្ក​បញ្ហា​ដល់​អ្នក​សម្តែង៖ តើ​គួរ​ធ្វើ​យ៉ាង​ណា? ជាញឹកញាប់ លក្ខខណ្ឌបែបនេះកើតឡើង ប្រសិនបើការបញ្ជាទិញដែលបានទទួលយកជាទូទៅពីមុន និងសកម្មភាពផ្សេងទៀតដែលមានព័ត៌មាន និងការណែនាំដែលផ្ទុយនឹងច្បាប់ដែលបានអនុម័តថ្មី មិនត្រូវបានលុបចោលនៅក្នុងការបញ្ជាទិញដែលបានអនុម័តថ្មីនោះទេ។ លក្ខខណ្ឌស្រដៀងគ្នាក៏លេចឡើងផងដែរប្រសិនបើគោលការណ៍នៃការរួបរួមនៃពាក្យបញ្ជាត្រូវបានរំលោភហើយនិយោជិតទទួលបានការណែនាំពីរដែលមានការណែនាំដែលផ្ទុយគ្នា។ ជាឧទាហរណ៍ មេការនៃការផ្លាស់ប្តូរផ្តល់ពាក្យបញ្ជា "សម្រាកសម្រាប់អាហារថ្ងៃត្រង់" ហើយមេការនៃគេហទំព័របញ្ជាឱ្យធ្វើការដោយគ្មានការសម្រាក ដើម្បីបង្កើនល្បឿននៃការផលិតផលិតផល។ ជាប្រពៃណី និយោជិតក្នុងករណីនេះផ្តល់ចំណូលចិត្តដល់លំដាប់ថ្នាក់ខ្ពស់បំផុត ខណៈពេលដែលមិនអើពើនឹងការណែនាំរបស់មេការដែលបានដាក់។

ដំណោះស្រាយដែលមិនអាចទៅរួច (ដំណើរផ្សងព្រេង) ។ ខ្លឹមសារនៃការសម្រេចចិត្តបែបនេះគឺផ្អែកលើការវាយតម្លៃឡើងវិញអំពីសមត្ថភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន ការយល់ឃើញមិនដូចគ្នាបេះបិទ និងការយល់ដឹងអំពីលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ ការតាមដានដំណោះស្រាយជាប្រពៃណី ពួកគេមិនត្រូវបានគេប្រតិបត្តិទាល់តែសោះ ហើយនៅពេលដែលពួកគេមាន ពួកគេនាំទៅរកលទ្ធផលដែលមិននឹកស្មានដល់ ដែលផ្ទុយពីគោលដៅ។

ការសម្រេចចិត្តយឺតយ៉ាវ។ ដំណោះស្រាយ ប្រភេទនេះ។ចាត់ចែងដោយអ្នកគ្រប់គ្រង ជាលទ្ធផលនៃគ្រោះថ្នាក់នៃការបាត់ស្លាកសញ្ញា និងទទួលបានការសម្រេចចិត្តខុស ប្រសិនបើចំណាយពេលយូរមិនសមហេតុផលត្រូវបានចំណាយលើការបង្កើតវិធានការប្រតិបត្តិការ។ ក្នុងករណីនេះដំណោះស្រាយលម្អិតគឺពាក់ព័ន្ធសម្រាប់អតីតកាល i.e. បានអនុម័តនៅពេលក្រោយលើសពីការចាំបាច់ ហើយមិនថាការគិតយ៉ាងល្អិតល្អន់ លម្អិត និងសាកល្បងយ៉ាងណានោះទេ វាបានបាត់បង់ភាពទំនើបរបស់វារួចទៅហើយនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌដែលបានផ្លាស់ប្តូរ។

ដំណោះស្រាយបំផុសគំនិត។ “ការសម្រេចចិត្តដែលប្រើការលើកទឹកចិត្តមិនគ្រប់គ្រាន់ (មិនត្រូវគ្នានឹងលក្ខណៈសមូហភាពសង្គម-ផ្លូវចិត្ត) ឧទាហរណ៍ ការប្រើប្រាស់ការលើកទឹកចិត្តដោយបង្ខំ ដែលវាអាចប្រើការលើកទឹកចិត្ត ឬការផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍បែបនេះ បង្កាន់ដៃដែលមិនត្រូវនឹង តម្រូវការរបស់បុគ្គលិក” Litvak BG ការអភិវឌ្ឍដំណោះស្រាយគ្រប់គ្រង។ - M.: Delo, 2013. S. 152.. ជាឧទាហរណ៍ នាយកចេញបញ្ជា ដែលបង្ហាញផងដែរថា ការបរាជ័យក្នុងការអនុវត្តសេចក្តីសម្រេចនេះ រួមបញ្ចូល ការពិន័យជាប្រាក់ក្នុងចំនួនទឹកប្រាក់បែបនេះ និងពីប្រាក់ខែរបស់និយោជិត ជំនួសឱ្យការប្រគល់ប្រាក់រង្វាន់ក្នុងករណី ការអនុវត្តជោគជ័យការសម្រេចចិត្ត ឬការណែនាំ ការចេញដោយឥតគិតថ្លៃ pantyhose នៅក្នុងក្រុមដែលមាន 82% បុរស។

ការសម្រេចចិត្តខុស។ ការសម្រេចចិត្តទាំងនេះត្រូវបានធ្វើឡើងជាលទ្ធផលនៃព័ត៌មានមានកម្រិតអំពីស្ថានភាពបញ្ហា ពត៌មានមិនត្រឹមត្រូវ ជាទូទៅត្រូវបានទទួលយកថាជាការត្រឹមត្រូវ ការបកស្រាយមិនត្រឹមត្រូវនៃការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុន ពោលគឺផ្អែកលើការវិនិច្ឆ័យ មិនមែនផ្អែកលើស្ថានភាពបច្ចុប្បន្នទេ។ បរិស្ថាននិងក្រុមហ៊ុន។

ដំណោះស្រាយដែលមិនបានអភិវឌ្ឍ។ ដំណោះស្រាយទាំងនេះត្រូវបានទាមទារសម្រាប់ក្រុមហ៊ុននេះ ដែលត្រូវបានរាយការណ៍ជាបន្តបន្ទាប់ ប៉ុន្តែគ្មាននរណាម្នាក់ទទួលពួកគេ។ ពួកគេជាកម្មសិទ្ធិរបស់ភាគច្រើនបំផុត។ រូបរាងគ្រោះថ្នាក់ការសម្រេចចិត្ត ពីព្រោះសូម្បីតែការសម្រេចចិត្តខុសនឹងផ្តល់លទ្ធផលខ្លះ។ ក្នុងករណីខ្លះ ភាពអសកម្ម ឬការជៀសវាងពីតម្រូវការក្នុងការសម្រេចចិត្ត ការមិនអើពើនឹងការផ្លាស់ប្តូរដែលទាមទារដោយក្រុមហ៊ុន ហើយលើសពីនេះទៅទៀត ការព្យាយាមរារាំងការអភិវឌ្ឍន៍ដែលចាំបាច់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនដោយសិប្បនិម្មិតនឹងនាំទៅរកភាពជាប់គាំង ហើយនៅពេលណាមួយត្រូវបានអមដោយការបាត់បង់ភាពរីករាយក្នុងចំណោម បុគ្គលិក អតិថិជន និងអ្នកដែលក្រុមហ៊ុនទាក់ទងគ្នានៅគ្រប់កម្រិតរបស់នាង។ ក្រុមហ៊ុនស្រដៀងគ្នាយល់ឃើញថា "ស្លាប់" ។

នៅក្នុងការងាររបស់អ្នកគ្រប់គ្រង កំហុសប្រធានបទ និងគោលបំណងក្នុងការសម្រេចចិត្តត្រូវបានសម្គាល់។

កំហុសប្រធានបទ:

• 1. ទម្លាប់​នៃ​ការ​ទទួល​បាន​ការ​សម្រេច​ចិត្ត​មួយ​ដោយ​យោង​តាម​គំរូ​មួយ​ដែល​បាន​ជ្រើស​រើស ("យើង​បាន​ធ្វើ​ការ​នេះ​គ្រប់​ពេល​វេលា")
• 2. ការប៉ាន់ប្រមាណថាទំនងជាជោគជ័យ ("ខ្ញុំពិតជាសំណាង")
• 3. ប្តឹងឧទ្ធរណ៍ចំពោះការពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់អ្នក ("បទពិសោធន៍របស់ខ្ញុំគួរតែធ្វើការជ្រើសរើសត្រឹមត្រូវ")
• 4. អាកប្បកិរិយាចំពោះសេចក្តីប៉ងប្រាថ្នា ("ខ្ញុំប្រាថ្នាចង់បានវាខ្លាំងណាស់")
• 5. ការប៉ាន់ស្មានហានិភ័យ ("វានឹងមិនកើតឡើងចំពោះខ្ញុំទេ")
• 6. ការដំឡើងនៅលើជម្រើសដែលអាចធ្វើទៅបានបំផុត ("ប៉ុន្តែយើងនឹងធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងឱ្យបានរហ័ស")
• 7. តម្រូវការដើម្បីបញ្ជាក់ត្រឹមត្រូវ ("ខ្ញុំតែងតែត្រឹមត្រូវនៅទីបញ្ចប់")
• 8. ព័ត៌មានសមទៅនឹងគំនិតរបស់អ្នក (ជម្រើស) ("គំនិតរបស់ខ្ញុំត្រូវតែដំណើរការ")
• 9. របៀបអរូបីនៃការសម្រេចចិត្ត ("ហេតុផលច្បាស់លាស់ ហើយបន្ទាប់មកយើងនឹងដោះស្រាយវាចេញ")
• 10. សម្ពាធនៃការបរាជ័យ ("ខ្ញុំត្រូវបានដុតច្រើនជាងម្តង")

កំហុសក្នុងគោលបំណង៖

• 1. Oversaturation នៃការសម្រេចចិត្តកំពុងត្រូវបានធ្វើឡើង ដែលជាលទ្ធផលមិនតែងតែត្រូវបានប្រតិបត្តិ
• 2. ការសម្រេចចិត្តថ្មីផ្ទុយនឹងការសម្រេចចិត្តមុន។
• 3. នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត កាលបរិច្ឆេទមិនប្រាកដនិយមត្រូវបានកំណត់។ មនុស្សគ្រប់គ្នាយល់ ប៉ុន្តែទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ពួកគេទទួលបានការសម្រេចចិត្ត
• 4. ដំណោះស្រាយថ្មីស្ទួនដំណោះស្រាយដែលត្រូវបានធ្វើឡើងពីមុនប៉ុន្តែមិនដំណើរការទេ។
• 5. ការសម្រេចចិត្តដែលត្រូវបានធ្វើឡើងប្រែទៅជាពាក់កណ្តាលចិត្តដោយសារតែស្ថានភាព។
• 6. មានប្រូបាប៊ីលីតេជាក់លាក់នៃជម្លោះនៅក្នុងការសម្រេចចិត្តក្នុងការអនុវត្ត
• 7. ការ​សម្រេច​ចិត្ត​ត្រូវ​បាន​ធ្វើ​ឡើង​ដោយ​ភាគ​ច្រើន ទោះ​បី​ជា​ការ​វិនិច្ឆ័យ​របស់​ភាគ​តិច​ត្រូវ​តែ​ត្រឹម​ត្រូវ​ក៏​ដោយ
• 8. ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងដោយការយល់ដឹងថាកំហុសនឹងត្រូវបានកែតម្រូវក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្តរបស់វា។
• 9. ដោយសារ​ខ្វះ​ពេល​វេលា នីតិវិធី​នៃ​ការ​សម្រេច​ចិត្ត​ជា​ជំហានៗ​ត្រូវ​បាន​គេ​ធ្វេសប្រហែស
• 10. គ្មាននរណាម្នាក់រៀបចំព័ត៌មានសម្រាប់ការសម្រេចចិត្ត

ពេញមួយជីវិត យើងមិនត្រឹមតែប្រព្រឹត្តិកម្ម ធ្វើការសម្រេចចិត្តមុននឹងប្រព្រឹត្តិនោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានកំហុសក្នុងការធ្វើដូច្នេះដែរ។ ដូច្នេះវាមានប្រយោជន៍ក្នុងការសិក្សាភាគច្រើនបំផុតនៃពួកគេដើម្បីយល់ពីអ្វីដែលត្រូវភ័យខ្លាចរបៀបធ្វើសកម្មភាព។ ដូច​អ្នក​ដឹង​ហើយ ការ​ដឹង​កំហុស​របស់​អ្នក​គឺ​ជា​សមរភូមិ​ពាក់​កណ្តាល​ហើយ!

ការសម្រេចចិត្តជាច្រើនក្នុងជីវិតពាក់ព័ន្ធនឹងការប៉ាន់ប្រមាណលទ្ធភាពនៃភាពជោគជ័យ។ យើង​ពាក់​អាវ​ភ្លៀង​ពេល​យើង​គិត​ថា​វា​នឹង​ភ្លៀង។ យើងជិះរថភ្លើងក្រោមដីប្រសិនបើយើងត្រូវការទៅកន្លែងណាមួយនៅម៉ោងប្រញាប់ (ដឹងថាអ្នកអាចឈរនៅក្នុង "ការស្ទះចរាចរណ៍" ដោយឡាន); ការទិញសំបុត្រឆ្នោត ប្រហែលជាបំផ្លើសឱកាសនៃភាពជោគជ័យរបស់យើង។ យើងសន្មតថាការឈ្នះរបស់មនុស្សជាទីស្រឡាញ់ ក្រុមបាល់ទាត់នៅក្នុងហ្គេមជាមួយផងដែរ។ គូប្រជែងខ្លាំង. ដូចដែល Solso R.L. កត់សំគាល់ថា “ជួនកាលប្រូបាប៊ីលីតេនៃព្រឹត្តិការណ៍មួយអាចត្រូវបានគណនាដោយប្រើគណិតវិទ្យា ហើយពេលខ្លះព្រឹត្តិការណ៍អាចកំណត់បានតែលើមូលដ្ឋាននៃបទពិសោធន៍ពីមុនប៉ុណ្ណោះ។ ក្នុងករណីបែបនេះ យើងគិតថាយើងកំពុងធ្វើសកម្មភាពដោយសមហេតុផល ដោយសារការសម្រេចចិត្តគឺផ្អែកយ៉ាងតឹងរ៉ឹងលើប្រូបាប៊ីលីតេគណិតវិទ្យា ប៉ុន្តែតើការប៉ាន់ស្មានរបស់យើងត្រឹមត្រូវប៉ុណ្ណា? (Solso, 1996, ទំព័រ 443)។

ភាពអាចរកបាន heuristic ( ភាពអាចរកបានសរីរវិទ្យា) ។

នៅក្រោម សរីរវិទ្យាស្វែងយល់ពីនីតិវិធីដែលមានគោលបំណងនៃការកាត់បន្ថយជម្រើសដែលអាចមាន ដើម្បីសម្រួលដល់ការសម្រេចចិត្ត ( និយមន័យនេះ។ផ្អែកលើនិយមន័យរបស់ Reber (2000) នៃ heuristic ។

ដូចដែល R. Solso សរសេរ Tversky, Kahneman និង Miller បានសិក្សាពីមូលហេតុដែលមនុស្សពេលខ្លះឈានដល់ការសន្និដ្ឋានខុស នៅពេលដែលពួកគេផ្អែកលើការសម្រេចចិត្តរបស់ពួកគេលើបទពិសោធន៍កន្លងមក។ មនុស្សភាគច្រើននៅពេលសួរថាតើពាក្យអ្វី ភាសាអង់គ្លេស More: អ្នកដែលចាប់ផ្តើមដោយអក្សរ K ឬអ្នកដែលអក្សរទី 3 ឆ្លើយថាមានច្រើនជាងអក្សរ K នៅកន្លែងដំបូង។ ហើយនេះមិនមែនជាការពិតទេ។ ហេតុអ្វីបានជាមនុស្សយល់ច្រឡំចំពោះព្រឹត្តិការណ៍នេះ? យោងទៅតាម Tversky និង Kahneman នៅពេលឆ្លើយសំណួរនេះ មនុស្សដំបូងព្យាយាមចងចាំពាក្យដែលមានអក្សរ K ជាដំបូង ហើយបន្ទាប់មក ¾ កន្លែងដែលទីបី។ សម្រាប់ករណីទីមួយ ពួកគេអាចចងចាំពាក្យច្រើនជាងករណីទីពីរ។ ការពិតគឺថាពាក្យដែលចាប់ផ្តើមដោយអក្សរ K គឺអាចចូលប្រើបានច្រើនជាង ពោលគឺឧ។ ពួកគេងាយចងចាំ ហើយដូច្នេះវាហាក់ដូចជាមានពាក្យបែបនេះច្រើនជាងនៅក្នុងភាសា។ កំហុសគឺផ្អែកលើការទូទៅដែលបានធ្វើឡើងនៅលើសំណុំនៃពាក្យដែលមានកម្រិតបំផុតដែលមាននៅពេលរំលឹកឡើងវិញនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត។

Slovik, Fischhof និង Lichtenstein (1977) បានប្រើសម្មតិកម្មលទ្ធភាពប្រើប្រាស់ដើម្បីពន្យល់ពីកំហុសដែលមនុស្សបានធ្វើក្នុងការប៉ាន់ប្រមាណលទ្ធភាពទាក់ទងនៃ 48 មូលហេតុនៃការស្លាប់។ មូលហេតុដែលអាចកើតមាននៃការស្លាប់កាន់តែច្រើន មនុស្សបានទទួលស្គាល់មូលហេតុដែលត្រូវបានលើកឡើងជាញឹកញាប់នៅក្នុងការបោះពុម្ពផ្សាយ។ ឧទហរណ៍ ឧបទ្ទវហេតុ មហារីក បូទីល គ្រោះធម្មជាតិ (សូមមើល Solso, 1996)។ ដោយសារយើងចងចាំព្រឹត្តិការណ៍មួយបានប្រសើរជាង ប្រសិនបើវាបានកើតឡើងនាពេលថ្មីៗនេះ មានឥទ្ធិពលផ្លូវចិត្តខ្លាំងមកលើយើង ជារឿយៗត្រូវបានរាយការណ៍នៅក្នុងសារព័ត៌មាន យើងវាយតម្លៃថាវាទំនងជាច្រើនជាង ទោះបីជាយើងច្រើនតែមិនមានហេតុផលពិតប្រាកដសម្រាប់រឿងនេះក៏ដោយ។

វាក៏មានផលប៉ះពាល់ជិតទៅនឹងភាពអាចរកបានដែលទាក់ទងនឹងការយល់ឃើញ និងការប៉ាន់ប្រមាណប្រូបាប៊ីលីតេ − អូ ប្រសិទ្ធិភាពមើលឃើញ - បាតុភូតនៅពេលដែលព្រឹត្តិការណ៍មួយហាក់បីដូចជាទំនងជាមនុស្សម្នាក់ ប្រសិនបើការកើតឡើង និងផលវិបាកដែលអាចកើតមានអាចត្រូវបានគេមើលឃើញយ៉ាងងាយស្រួល។ ការស្រាវជ្រាវបង្ហាញថាការវាយតម្លៃ និងការវិនិច្ឆ័យរបស់យើងត្រូវបានប៉ះពាល់ដោយភាពរស់រវើក និងភាពរស់រវើកនៃព័ត៌មាន។ ចំណុច​នោះ​គឺ​ផ្សេង​ទៀត។ លក្ខខណ្ឌស្មើគ្នាព័ត៌មានដែលមើលឃើញភ្លឺគឺងាយស្រួលចងចាំ ដូច្នេះព្រឹត្តិការណ៍ដែលទាក់ទងនឹងវាត្រូវបានវាយតម្លៃថាទំនងជាមានច្រើនជាង។

ការយល់ឃើញជ្រើសរើស។

ការយល់ឃើញដោយជ្រើសរើសត្រូវបានបង្ហាញដោយការមិនឃើញកំហុសជាក់ស្តែងដែលយើងមិនរំពឹងថានឹងឃើញពួកគេទាល់តែសោះ។ ការពិសោធន៍ដ៏ល្បីល្បាញបំផុតមួយលើការយល់ឃើញជ្រើសរើស សរសេរ S. Plous (Plous S., 1993) ត្រូវបានបោះពុម្ពដោយ Jerome Bruner និង Leo Postman (1949) ។ នៅក្នុងនោះ ប្រធានបទត្រូវបានផ្តល់ជូន ក្នុងអំឡុងពេលនៃការបង្ហាញខ្លីៗ ក្នុងចំណោមប្រាំ លេង​បៀរកំណត់អត្តសញ្ញាណកាតដែលមិនមាននៅក្នុងការពិត - បេះដូងបីពណ៌ខ្មៅ។ Bruner និង Postman បាន​រក​ឃើញ​ថា មុខវិជ្ជា​ត្រូវ​ចំណាយ​ពេល 4 ដង​ក្នុង​ការ​ទទួល​ស្គាល់​កាត​ក្លែងក្លាយ​ជាង​កាត​ធម្មតា។

ឥទ្ធិពលហាឡូ ឬឥទ្ធិពលហាឡូ សួស្តីឥទ្ធិពល) ។

ឥទ្ធិពលនៃ Halo, Plous S. បានផ្តល់ចំណាត់ថ្នាក់ដល់ពួកគេ ដែលជារឿយៗមានទំនាក់ទំនងគ្នាយ៉ាងខ្លាំង។ Thorndike ក៏បានរកឃើញថាមានការជាប់ទាក់ទងគ្នាជាវិជ្ជមានរវាងការវាយតម្លៃគ្រូផ្សេងៗដែលប្រើដើម្បីកំណត់ប្រាក់ខែ និងការរីកចម្រើនអាជីពរបស់ពួកគេ។ ជាឧទាហរណ៍ នៅក្នុងករណីមួយ គុណសម្បត្តិរួមរបស់គ្រូបង្រៀនត្រូវបានទាក់ទងយ៉ាងខ្លាំងជាមួយនឹងការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេនៅក្នុង រូបរាង, សុខភាព, ល្បឿន, ភាពវៃឆ្លាត, ភាពស្មោះត្រង់និងភាពស្មោះត្រង់។ ក្នុងករណីមួយទៀត ការវាយតម្លៃការបោះឆ្នោតរបស់គ្រូបង្រៀនមានទំនាក់ទំនងគ្នាយ៉ាងខ្លាំងជាមួយនឹងការវាយតម្លៃបញ្ញារបស់ពួកគេ និង "ចំណាប់អារម្មណ៍លើកិច្ចការសាធារណៈ"។

Gorbatov (2000) ពន្យល់ពីឥទ្ធិពលនៃ halo effect លើឧទាហរណ៍នៃការវាយតម្លៃដែលធ្វើឡើងដោយគ្រូខ្លួនឯង។ ឥទ្ធិពលនេះនៅលើសញ្ញាសម្គាល់នៃគំនិតទូទៅអំពីសមត្ថភាពរបស់សិស្ស រូបភាពរបស់គាត់ (ឧទាហរណ៍ "សិស្សឆ្លាត" "ចាប់អារម្មណ៍នឹងវិន័យរបស់ខ្ញុំ")។

ជារឿយៗយើងថែមទាំងធ្វើការវិនិច្ឆ័យលើទង្វើរបស់បុគ្គលម្នាក់ដោយផ្អែកលើគំនិតដែលបានអភិវឌ្ឍពីមុនអំពីគាត់។ ប្រសិនបើគំនិតអំពីមនុស្សម្នាក់ទាំងមូលមានភាពវិជ្ជមាន នោះយើងមានទំនោរចង់បង្ហាញអំពីភាពត្រឹមត្រូវសូម្បីតែទង្វើអាក្រក់របស់គាត់ជាជាងការប្រព្រឹត្តស្រដៀងគ្នារបស់អ្នកដទៃ គំនិតអំពីលក្ខណៈអវិជ្ជមានសម្រាប់យើង។

ចាប់តាំងពីសម័យ Thorndike អ្នកស្រាវជ្រាវជាច្រើនបានពិពណ៌នាអំពីការបង្ហាញនៃឥទ្ធិពលរបស់ Halo នៅក្នុងផ្នែកផ្សេងៗនៃជីវិត។ ទាំងនេះគឺជាការពិសោធន៍របស់ Ash (Asch), Cooper (Cooper), Feldman (Feldman), Harold Kelly (Harold Kelley) និងអ្នកដទៃ។ ដោយផ្អែកលើការងាររបស់ Cooper (Cooper, 1981) (ដើមឡើយមានចំណងជើងថា "The Omnipresent Halo") និង Feldman (Feldman, 1986) Plaus បានសរសេរថា "ឥឡូវនេះយើងដឹងថាការរកឃើញរបស់ Thorndike គឺមួយផ្នែកដោយសារតែទិដ្ឋភាពបច្ចេកទេសនៃការរចនាមាត្រដ្ឋានវាយតម្លៃ។ ប៉ុន្តែ គំនិត​សំខាន់បានឈរលើការសាកល្បងនៃពេលវេលា។ សូម្បី​តែ​នៅ​ពេល​ដែល​បច្ចេកទេស​វាស់វែង​ស្មុគ្រ​ស្មាញ​ត្រូវ​បាន​ប្រើ​ដើម្បី​បង្កើត​ការ​វាយ​តម្លៃ​ក៏​ដោយ ក៏​ឥទ្ធិពល​ហាឡូ​កើតឡើង​ញឹកញាប់​ដែរ»។

ឥទ្ធិពលព្រំដែន ( ស៊ុមឥទ្ធិពល) ។

ដើម្បីពន្យល់ពីឥទ្ធិពលនេះ អ្នកអាចប្រើឧទាហរណ៍ពីសៀវភៅដោយ Kathleen Galotti ។ ឧបមាថាអ្នកអស់ហ្គាសនៅតាមផ្លូវ។ ប៉ុន្តែ​សំណាង​ល្អ ស្ថានីយ​ប្រេង​ឥន្ធនៈ​ពីរ​នៅ​មិន​ឆ្ងាយ​ប៉ុន្មាន​។ នៅពេលអ្នកបើកកាន់តែជិត អ្នកអានលក្ខខណ្ឌនៃការលក់ឥន្ធនៈមួយ និងមួយទៀត។ ប្រេងសាំងដំបូងមានតម្លៃ $1.00 ហើយហ្គាឡុងទីពីរមានតម្លៃ $0.95។ លើសពីនេះទៀត នៅស្ថានីយ៍ទីមួយ អ្នកទទួលបានការបញ្ចុះតម្លៃ 5 សេនក្នុងមួយហ្គាឡុង នៅពេលបង់ប្រាក់ជាសាច់ប្រាក់ នៅស្ថានីយទីពីរ អ្នកត្រូវបង់ប្រាក់ 5 សេនបន្ថែមទៀតក្នុងមួយហ្គាឡុងពេលប្រើកាតឥណទាន។ លក្ខណៈផ្សេងទៀតនៃស្ថានីយ៍គឺដូចគ្នា។ តើស្ថានីយ៍មួយណាដែលអ្នកចូលចិត្ត? គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ មនុស្សភាគច្រើនជ្រើសរើសស្ថានីយ៍ទីមួយ ទោះបីជាតម្លៃប្រេងឥន្ធនៈនៅស្ថានីយ៍ទាំងពីរពិតជាដូចគ្នាក៏ដោយ៖ $0.95/gallon សាច់ប្រាក់ និង $1.00/gallon បង់។ កាត​ឥណទាន. យោងទៅតាម K. Galotti (Galotti K.M., 1994) Tversky និង Kahneman (Tversky A., Kahneman D., 1981) បានពន្យល់ពីបាតុភូតនេះទាក់ទងនឹងឥទ្ធិពលនៃស៊ុម។ អាស្រ័យលើការពិពណ៌នាអំពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន មនុស្សវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃព្រឹត្តិការណ៍ថាជាចំណេញ ឬខាត។ នោះគឺដំណោះស្រាយរបស់ពួកគេអាស្រ័យលើបរិបទនៃការពិពណ៌នាអំពីស្ថានភាព។

យោងទៅតាម Kahneman និង Tversky (1979) យើងមានភាពរសើបចំពោះការបាត់បង់ជាជាងការទទួលបាន (សូមមើល Galotti K.M., 1994) ។ ដូច្នេះ​ហើយ យើង​មាន​ការ​ព្រួយ​បារម្ភ​ចំពោះ​ការ​ខាត​បង់​ប្រាក់​ដុល្លារ​ជា​ជាង​ការ​ទទួល​បាន។ នេះគឺជាកន្លែងដែលឥទ្ធិពលនៃការរួមចំណែកកើតឡើង។

ឥទ្ធិពលនៃការរួមចំណែក (អំណោយទានឥទ្ធិពល) ។

ខ្លឹមសាររបស់វាស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាមនុស្សម្នាក់ដែលជាម្ចាស់តម្លៃមួយចំនួនកំណត់តម្លៃរបស់វាខ្ពស់ជាងអ្នកដែលនឹងទទួលបានតម្លៃនេះគឺសុខចិត្តចំណាយ។ ប្រហែលជា អ្នកដែលចង់លក់វត្ថុមានតម្លៃខ្លះទៅគាត់ ចាត់ទុកការលក់ថាជាការបាត់បង់ ហើយអ្នកដែលចង់ទិញវត្ថុនេះចាត់ទុកការទិញយកជាការចំណេញ។ បើទោះបីជាការពិតដែលថានៅក្នុង ករណីនេះតម្លៃគោលបំណងនៃការបាត់បង់ និងចំណេញគឺស្មើគ្នា តម្លៃកម្មវត្ថុនៃប្រាក់ចំណេញគឺតិចជាងតម្លៃប្រធានបទនៃការបាត់បង់។

សរីរវិទ្យាតំណាង (តំណាងសរីរវិទ្យា) ។

កំហុសដែលទាក់ទងនឹងការតំណាងឱ្យ heuristic មនុស្សធ្វើនៅពេលវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃដំណើរការចៃដន្យ។ Diana Halpern (2000) ផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃការបង្វិលកាក់ដូចគ្នាប្រាំមួយដង។ អ្នកត្រូវទាយពីរបៀបដែលការបាត់បង់ក្បាល (O) ឬកន្ទុយ (P) ត្រូវបានចែកចាយក្នុង 6 ករណី។ មាន​លំដាប់​ជា​ច្រើន​ដែល​អាច​ធ្វើ​ទៅ​បាន ប៉ុន្តែ​ប្រសិន​បើ​អ្នក​ជ្រើស​យក​តែ​បី​ប៉ុណ្ណោះ ឧទាហរណ៍៖

អូ-រ-អូ-រ-អរ-អូ

រ-រ-រ-អូ-អូ-អូ

អូ-អរ-អូ-អរ-អូ-R,

មនុស្សភាគច្រើននឹងជ្រើសរើសអតីត វាហាក់ដូចជាការចែកចាយដោយចៃដន្យនៃក្បាល និងកន្ទុយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យោងទៅតាមទ្រឹស្តីគណិតវិទ្យានៃប្រូបាប៊ីលីតេ លំដាប់នៃក្បាល និងកន្ទុយណាមួយសម្រាប់ករណីទាំងប្រាំមួយគឺអាចស្មើគ្នាបាន។ មនុស្ស​មាន​ទំនោរ​គិត​ពី​ភាព​ចៃដន្យ​ថា​ជា​ដំណើរ​ការ​ដែល​គ្មាន​ភាព​ទៀងទាត់​និង លំដាប់ O-P-O-P-O-Pហាក់បីដូចជាតិចជាងសម្រាប់ការបោះកាក់ប្រាំមួយដងជាងលំដាប់ផ្សេងទៀត ដែលមើលទៅចៃដន្យជាង។ ប៉ុន្តែដូចបានរៀបរាប់ខាងលើ នេះមិនមែនជាការពិតទេ។

ទំនុកចិត្តហួសហេតុ។

យោងតាម ​​​​D. Halpern (2000) ការសិក្សាបង្ហាញថាមនុស្សមានទំនុកចិត្តច្រើនជាងពួកគេគួរតែនៅក្នុងការសម្រេចចិត្តរបស់ពួកគេទាក់ទងនឹងព្រឹត្តិការណ៍ដែលអាចកើតមាន។ នេះក៏អនុវត្តចំពោះការទិញផងដែរ។ សំបុត្រឆ្នោតនិងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីរកប្រាក់ល្អដោយការវិនិយោគនៅក្នុង មូលបត្រពី ហានិភ័យ​ខ្ពស់ល។ ប៉ុន្តែភាគច្រើននៅក្នុងស្ថានភាពមិនច្បាស់លាស់ យើងតាំងចិត្តជឿលើភាពជោគជ័យ ប្រសិនបើវាហាក់ដូចជាយើងថាយើងអាចគ្រប់គ្រងព្រឹត្តិការណ៍ចៃដន្យបាន។ ជាឧទាហរណ៍នៅពេលយើងជ្រើសរើសលេខឆ្នោតរបស់យើងដោយខ្លួនឯង។ ប៉ុន្តែទោះជាយ៉ាងនេះក្តី លេខឈ្នះនៅតែអាស្រ័យលើឱកាស ហើយឱកាសជោគជ័យរបស់យើងក៏មិនប្រសើរជាងដែរ។

យើងយល់ស្របជាមួយ Halpern ថាវាទំនងជាថាពួកយើងភាគច្រើនមានទំនុកចិត្តខ្លាំងពេកក្នុងការប៉ាន់ប្រមាណ ព្រឹត្តិការណ៍ចៃដន្យ. ប្រហែលជាអ្នកសុទិដ្ឋិនិយមមានទំនុកចិត្តខ្លាំងពេកក្នុងភាពជោគជ័យ ហើយអ្នកទុទិដ្ឋិនិយមគឺជាមធ្យោបាយផ្សេងទៀត។ ប៉ុន្ដែចុះយ៉ាងណាចំពោះអ្នកដែលតែងតែសង្ស័យ និងស្ទាក់ស្ទើរ តើអ្នកណាដែលតែងតែ "បោះ" ទៅក្នុងកំដៅ ឬត្រជាក់? ថ្ងៃនេះគាត់ប្រាកដ 100% ថាគាត់នឹងឈ្នះ ហើយថ្ងៃស្អែកគាត់ប្រាកដ 99.99% ថាគាត់នឹងចាញ់ ជាឧទាហរណ៍ ដោយការភ្នាល់លើការប្រណាំងសេះ។ តើ​ការ​វាយ​តម្លៃ​អ្វី​ខ្លះ​អំពី​ព្រឹត្តិការណ៍​ដែល​ទំនង​ជា​មនុស្ស​បែប​នេះ​នឹង​ផ្តល់​ឱ្យ? ប្រហែលជាមនុស្សជាច្រើនបានរកឃើញខ្លួនឯងនៅក្នុងស្ថានភាពមួយដោយឯករាជ្យ នៅពេលដែលការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេអំពីព្រឹត្តិការណ៍ដែលអាចកើតមាននេះបានផ្លាស់ប្តូរជាមួយនឹងភាពញឹកញាប់នៃការកើនឡើងនៃប្រាក់ដុល្លារនៅថ្ងៃ Black Tuesday។

និន្នាការ យកគំនិតប្រាថ្នា។

និន្នាការ​នេះ​ទាក់ទង​នឹង​ការ​ជឿ​ជាក់​ហួស​ហេតុ​ដូច​បាន​រៀប​រាប់​ខាង​លើ។ ឧទាហរណ៍មួយគឺជាព័ត៌មានពី Diana Halpern (2000) អំពីអាកប្បកិរិយាសុទិដ្ឋិនិយមហួសហេតុរបស់ប្រជាជននៃរដ្ឋកាលីហ្វ័រញ៉ាខាងត្បូងចំពោះការទស្សន៍ទាយរបស់អ្នកជំនាញរញ្ជួយដីអំពី ការរញ្ជួយដីដ៏ធំបំផុត។ក្នុងរយៈពេល 50 ឆ្នាំខាងមុខ។ អ្នកស្រុកភាគច្រើនជឿថានឹងមិនមានការរញ្ជួយដីទេហើយប្រសិនបើវាកើតឡើងបន្ទាប់មក "កន្លែងផ្សេងទៀត" ។

អន្ទាក់។

ដូចដែល Halpern បាននិយាយ។ អន្ទាក់- នេះគឺជាស្ថានភាពនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់បានវិនិយោគប្រាក់ ពេលវេលា ការខិតខំប្រឹងប្រែងរួចហើយ ហើយសម្រេចចិត្តបន្តធ្វើកិច្ចការនេះសម្រាប់ជាប្រយោជន៍ដល់ការវិនិយោគដំបូងរបស់គាត់ (D. Halpern, 2000)។ មនុស្សធ្លាក់ចូលទៅក្នុងអន្ទាក់បែបនេះជាញឹកញាប់៖ វាជាការលំបាកសម្រាប់យើងក្នុងការព្យួរទូរស័ព្ទនៅពេលដែលទីបំផុតបានទៅដល់តុជំនួយ យើងលឺថា "រង់ចាំចម្លើយ" - ហើយបន្តរង់ចាំជាញឹកញាប់គ្មានប្រយោជន៍។ យើងសុំទោសដែលបោះចោលឡានចាស់ដែលបានវិនិយោគលុយច្រើនហើយត្រូវការច្រើនទៀត។ សូម្បីតែអ្នកនយោបាយ និងអ្នកជំនួញក៏ធ្វើខុសដូចគ្នាដែរ គឺមានតែក្នុងទំហំធំជាងប៉ុណ្ណោះ។ ជាឧទាហរណ៍ តាមរយៈការបន្តផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានដល់គម្រោងមួយចំនួន ភាគច្រើនដោយសារតែមូលនិធិធំត្រូវបានវិនិយោគរួចហើយនៅក្នុងពួកគេ។

ក្បួនដោះស្រាយ។

អារម្មណ៍របស់យើង អារម្មណ៍ដើរតួយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការសម្រេចចិត្តរបស់យើង ដោយសារវាមានឥទ្ធិពលលើដំណើរការនៃការគិត។ ឧទាហរណ៍នៅក្នុង អារម្មណ៍​ល្អមនុស្សម្នាក់ផ្តល់ឱ្យអ្នកសុំទាននិយាយថា 10 រូប្លិហើយក្នុងរឿងអាក្រក់ - មានតែ 5 ប៉ុណ្ណោះ។

ច្បាប់ចំរុះក៏ទាក់ទងនឹងយើងដែរ។ ស្ថានភាពអារម្មណ៍. ជា​ធម្មតា យើង​មាន​អារម្មណ៍​ដឹង​គុណ​ក្នុង​ការ​ឆ្លើយ​តប​ទៅ​នឹង​អ្វី​ដែល​អ្នក​ផ្សេង​បាន​ផ្តល់​ឱ្យ ហើយ​ជំរុញ​ឱ្យ​យើង​ឆ្លើយ​តប​ដោយ​ចិត្ត​សប្បុរស។ ថ្វីត្បិតតែជាញឹកញាប់ យើងមិនត្រូវការសេវាកម្មនេះ ឬការគួរសមទាល់តែសោះ។ R. Cialdini (2000) សរសេរអំពីការពិសោធន៍គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយដែលធ្វើឡើងដោយសាស្រ្តាចារ្យសាកលវិទ្យាល័យ។ គាត់បានផ្ញើកាតបុណ្យណូអែលទៅកាន់មនុស្សជាច្រើនដែលគាត់មិនស្គាល់។ អ្វី​ដែល​ជា​ការ​ភ្ញាក់​ផ្អើល​របស់​គាត់​ដែល​ជា​ការ​ឆ្លើយ​តប​គាត់​ទទួល​បាន​ការ​អបអរ​សាទរ​មិន​តិច​ជាង​។ ប្រហែលជា ការគ្រប់គ្រងទៅវិញទៅមកបានដំណើរការ នៅពេលដែលមនុស្សចាត់ទុកខ្លួនឯងថាមានកាតព្វកិច្ចក្នុងការសងគុណចំពោះការគួរសម។

ក្នុងករណីមួយផ្សេងទៀត ច្បាប់នេះត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយអ្នករត់តុដែលមានជំនាញដែលដំបូងណែនាំអោយតម្លៃថោកជាង និង ចានល្អបំផុតជាង​មុន​ដែល​ពួក​គេ​បាន​ជ្រើស​រើស ហើយ​បន្ទាប់​មក​បាន​ងាយ​ស្រួល​បញ្ចុះ​បញ្ចូល​ពួក​គេ​ឱ្យ​បញ្ជា​ទិញ​ស្រា​ថ្លៃ​បំផុត​។

R. Cialdini ផ្តល់ការការពារប្រឆាំងនឹងសម្ពាធនៃច្បាប់បដិវត្ត។ គាត់ជឿថា ចាំបាច់ត្រូវទទួលយកការអនុគ្រោះ ឬសម្បទានពីអ្នកដ៏ទៃដោយការដឹងគុណដោយស្មោះ ប៉ុន្តែក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ត្រូវត្រៀមខ្លួនដើម្បីពិចារណាល្បិចដ៏ឆ្លាតវៃរបស់ពួកគេ ប្រសិនបើពួកគេលេចឡើងនៅពេលក្រោយ។ ដរាបណាសម្បទាន ឬអនុគ្រោះត្រូវបានកំណត់តាមរបៀបនេះ យើងនឹងលែងមានអារម្មណ៍ថាមានកាតព្វកិច្ចឆ្លើយតបចំពោះពួកគេដោយការពេញចិត្ត ឬសម្បទានរបស់យើងទៀតហើយ។

ឥទ្ធិពល អ្នកស្គាល់គ្នាពីមុន។

ឥទ្ធិពលនេះត្រូវបានប្រើក្នុងការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម៖ មិនថាជាការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មនយោបាយ ឬការផ្សាយពាណិជ្ជកម្មសម្រាប់ផលិតផល។ វាត្រូវបានពិពណ៌នានៅក្នុង D. Halpern (2000) ។ ដើម្បីបង្ហាញវា វាគ្រប់គ្រាន់ក្នុងការរំលឹកថា ពេលខ្លះនៅក្នុងការបោះឆ្នោត ក្នុងចំណោមមនុស្សដែលមិនស្គាល់យើងច្រើន យើងជ្រើសរើសអ្នកដែលយើងបានឮយ៉ាងហោចណាស់អ្វីមួយ ហើយក្នុងចំណោមអ្នក មួយចំនួនធំឈ្មោះកាហ្វេ - មួយដែលត្រូវបានគេចងចាំសម្រាប់ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម។ «ដូច្នេះ បទពិសោធន៍ពីមុនបង្កើតអារម្មណ៍ស្គាល់គ្នា ដែលនាំឱ្យមានអារម្មណ៍ស្រលាញ់គ្នា» (Halpern D., 2000, p. 369)។ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ដែលមិនត្រូវបានជះឥទ្ធិពលដោយឥទ្ធិពលនេះ ជាពិសេសនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗ។

វង្វេង។

A. ជាអកុសល សូម្បីតែអ្នកជំនាញក៏មិនមានភាពស៊ាំពីកំហុស និងការយល់ខុសដែរ។ ជា ឧទាហរណ៍ធម្មតា។ការយល់ខុសបែបនេះ Diane Harper (2000) ដកស្រង់ពីលទ្ធផលនៃការសិក្សាដែលធ្វើឡើងក្នុងចំណោមគិលានុបដ្ឋាយិកាដោយ Smedslund (Smedslund J., 1963) និងគ្រូពេទ្យដោយ Berger (Berger D., 1994) ។ Smedslund បានផ្តល់កាតដល់គិលានុបដ្ឋាយិកា ដែលនីមួយៗបានចង្អុលបង្ហាញថាតើអ្នកជំងឺដែលបានផ្តល់ឲ្យទទួលរងពីជំងឺជាក់លាក់ណាមួយ ហើយថាតើអ្នកជំងឺនេះមានរោគសញ្ញាជាក់លាក់ឬអត់។ ព័ត៌មាន​ត្រូវ​បាន​យក​ចេញ​ពី​ប្រវត្តិ​ករណី​អ្នក​ជំងឺ​១០០​នាក់​។ “ដូច្នេះ សម្រាប់អ្នកជំងឺម្នាក់ៗ មានការរួមផ្សំគ្នាចំនួនបួនដែលអាចធ្វើទៅបាន។ អ្នកជំងឺ៖ ក) មានជំងឺ និងរោគសញ្ញាមួយចំនួន។ ខ) មិនមានជំងឺឬរោគសញ្ញាទាំងនេះ; គ) មិនមានជំងឺទេប៉ុន្តែមានរោគសញ្ញា; ឃ) មានជំងឺប៉ុន្តែមិនមានរោគសញ្ញា។ ភារកិច្ចសម្រាប់គិលានុបដ្ឋាយិកាគឺស្វែងរកទំនាក់ទំនងរវាងវត្តមាននៃជំងឺនិងរោគសញ្ញា។ គិលានុបដ្ឋាយិកាភាគច្រើនបានសន្មត់ថាមានទំនាក់ទំនងដោយផ្អែកទៅលើការសម្រេចចិត្តរបស់ពួកគេលើការពិតដែលថាអ្នកជំងឺ 37 នាក់មានជម្ងឺនិងរោគសញ្ញាហើយ 13 នាក់មិនមានជំងឺនិងរោគសញ្ញារបស់វា។ ការពិតដែលថា 33 ករណីមានរោគសញ្ញា ប៉ុន្តែគ្មានជំងឺ ហើយ 17 ករណីមានជម្ងឺ ប៉ុន្តែមិនមានរោគសញ្ញា ពួកគេបានព្រងើយកន្តើយ” (Halpern, 2000, p. 355)។ នោះគឺអ្នកជំនាញទាំងនេះគ្រាន់តែបោះបង់ចោលពាក់កណ្តាលនៃព័ត៌មានដែលមានសម្រាប់ពួកគេ។ តាមពិតមិនមានទំនាក់ទំនងនៅទីនេះទេពីព្រោះ មានប្រូបាប៊ីលីតេខ្ពស់នៃអត្ថិភាពនៃជំងឺដោយគ្មានរោគសញ្ញា ឬអាចមានរោគសញ្ញាដោយគ្មានជំងឺនេះ។

ខ. បំភាន់ទំនាក់ទំនង(ទំនាក់ទំនងបំភាន់) ។ខ្ញុំគឺជាបាតុភូតនៃការបំភាន់ដែលបានពិពណ៌នាខាងលើដោយប្រើឧទាហរណ៍ពីសៀវភៅដោយ D. Halpern និងបាតុភូតនៃការទាក់ទងគ្នាបំភាន់ដែលបានពិពណ៌នានៅក្នុងសៀវភៅដោយ Galotti K.M. (១៩៩៤) ខ្លឹមសារគឺដូចគ្នា។ Kathleen Galotti ផ្តល់និយមន័យដូចខាងក្រោមនៃបាតុភូតនេះ។ បាតុភូតនៃការមើលឃើញទំនាក់ទំនងដែលមិនមានត្រូវបានគេហៅថា ទំនាក់ទំនងបំភាន់. នៅក្នុងការងារនេះ Galotti ដែលនិយាយអំពីការជាប់ទាក់ទងគ្នាដ៏បំភាន់ពណ៌នាអំពីគំរូអាកប្បកិរិយាដែលហៅថា "ការរុំសក់" ។ ចំណុចនៃឧទាហរណ៍នេះគឺថា សូម្បីតែអ្នកជំនាញ (ឬស្ទើរតែអ្នកជំនាញ) ក៏មានទំនោរមើលឃើញការជាប់ទាក់ទងគ្នារវាង "ការបង្វិលសក់របស់អ្នក" (មានន័យថា - នៅលើម្រាមដៃរបស់អ្នក) និងការស្ថិតក្រោមភាពតានតឹង ដោយសារទំនាក់ទំនងនេះមើលទៅអាចជឿជាក់បាន។ តាម​ពិត គ្មាន​ទំនាក់​ទំនង​បែប​នេះ​ទេ។ នេះត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយការសិក្សា (ធ្វើឡើងដោយអ្នកជំនាញដូចគ្នា)។ វាអាចត្រូវបានគេមើលឃើញថាសមាមាត្រនៃចំនួនមនុស្សដែលខ្យល់សក់របស់ពួកគេនៅជុំវិញម្រាមដៃរបស់ពួកគេនិងមនុស្សដែលមិនមានសម្រាប់ស្ថានភាពទាំងពីរ (នៅក្រោមភាពតានតឹងនិងមិនស្ថិតក្រោមភាពតានតឹង) គឺដូចគ្នា (តារាង 6) ។

តារាង 6

សមាមាត្រនៃការបង្ហាញភាពតានតឹង (ឧទាហរណ៍)

លំអៀង។ និន្នាការបញ្ជាក់។

ដូចដែល Halpern កំណត់វាថា: "ទំនោរក្នុងការជ្រើសរើសព័ត៌មានដែលត្រូវនឹងការយល់ឃើញរបស់យើងត្រូវបានគេហៅថាទំនោរទៅ ការបញ្ជាក់,ឬ លំអៀង"(Halpern, 2000) ។ និន្នាការនេះត្រូវបានបង្ហាញដោយគិលានុបដ្ឋាយិកានៅក្នុងឧទាហរណ៍ដែលបានពិពណ៌នាខាងលើនៅពេលដែលពួកគេមិនបានគិតគូរពីការពិតដែលបានបដិសេធការសម្រេចចិត្តរបស់ពួកគេអំពីទំនាក់ទំនងរវាងរោគសញ្ញានិងជំងឺ។ ចៅក្រមអាចមានភាពលំអៀងនៅក្នុងតុលាការ។ ពួកគេតែងតែបង្កើតរឿងដែលអាចជឿជាក់បានអំពីអ្វីដែលអាចកើតឡើងនៅកន្លែងកើតហេតុឧក្រិដ្ឋកម្ម។ បន្ទាប់មក ពីព័ត៌មានដែលទទួលបានក្នុងអំឡុងពេលស៊ើបអង្កេត ពួកគេជ្រើសរើសតែអ្វីដែលបញ្ជាក់ពីកំណែរបស់ពួកគេ។

ការវាយតម្លៃថយក្រោយ។

នៅប្រទេសរុស្ស៊ីពួកគេនិយាយថា: "ខ្លាំងក្នុងការមើលមិនឃើញ" ។ ជាធម្មតា មនុស្សវិនិច្ឆ័យព្រឹត្តិការណ៍មួយក្នុងភាពមិនច្បាស់លាស់ នៅពេលដែលពេលវេលា "បង្ហាញ" ថាការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងទាក់ទងនឹងវាខុស។ ឧទាហរណ៍ធម្មតាមួយត្រូវបានផ្តល់ដោយ Solso (1996) និង Halpern (2000) ស្តីពីសោកនាដកម្ម Pearl Harbor ។ វាត្រូវបានគេដឹងថាការខូចខាតយ៉ាងសំខាន់ចំពោះកងទ័ពជើងទឹកអាមេរិកត្រូវបានបង្កឡើង ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត ដោយសារតែកងកម្លាំងឆ្មាំឆ្នេរសមុទ្របានឃើញយន្តហោះទម្លាក់គ្រាប់បែក មិនបានកំណត់អត្តសញ្ញាណភ្លាមៗថាពួកគេជាសត្រូវ ពោលគឺឧ។ ជប៉ុន។ អ្នកនិពន្ធសរសេរថា: "នៅក្នុងការវិភាគដំបូងរបស់យើងអំពីសោកនាដកម្ម Pearl Harbor វាហាក់ដូចជាច្បាស់ណាស់ថាមានតែ ដំណោះស្រាយដែលអាចកើតមានមានការសន្មត់ថាយន្តហោះទម្លាក់គ្រាប់បែកជារបស់ជប៉ុន។ ប៉ុន្តែ​យើង​ត្រូវ​ចាំ​ថា យើង​បាន​វិភាគ​មហន្តរាយ ដោយ​ដឹង​ដល់​លម្អិត​តូច​បំផុត​រួច​ទៅ​ហើយ​នូវ​ព្រឹត្តិការណ៍​បន្តបន្ទាប់​ទាំងអស់» (Halpern, 2000)។ ដោយដឹងពីភាពប្លែករបស់អ្នកនៃ "ការមើលរំលងដ៏រឹងមាំ" នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត វាជាការប្រសើរជាងមុនក្នុងការមើលឃើញពីផលវិបាកនៃការពិតដែលថាវាប្រែជាខុស។

ទុក្ខលំបាករបស់អ្នកទោស។

ក្នុង​ជីវិត លទ្ធផល​នៃ​ជម្រើស​របស់​យើង​ច្រើន​តែ​អាស្រ័យ​លើ​ជម្រើស​របស់​អ្នក​ផ្សេង។ ជាឧទាហរណ៍ អ្នកនឹងមិនធុញក្នុងពិធីជប់លៀងដែលអ្នកយល់ព្រមទៅនោះទេ ដោយថាមិត្តល្អបំផុតរបស់អ្នកក៏សម្រេចចិត្តទៅទីនោះដែរ។ ពិត​ណាស់​គណបក្ស​នេះ​មិន​សូវ​ធ្ងន់ធ្ងរ​ទេ។ ប៉ុន្តែមានស្ថានភាពនៅក្នុងជីវិតនៅពេលដែលជោគជ័យឬបរាជ័យនៃជម្រើសរបស់អ្នកនឹងអាស្រ័យលើការសម្រេចចិត្តរបស់គូប្រជែងឬដៃគូរបស់អ្នក។ ការបញ្ជាក់ដ៏ល្អនៃកាលៈទេសៈនេះគឺជាឧទាហរណ៍ពីសៀវភៅ Morgunov E.B. (២០០០) ដែលគេស្គាល់ថាជាវិបត្តិអ្នកទោស។ "អ្នកទោសពីរនាក់នៅក្នុងបន្ទប់ផ្សេងគ្នាគឺស្ថិតនៅក្នុងករណីដូចគ្នា។ ប្រសិន​បើ​អ្នក​ទាំង​ពីរ​នៅ​តែ​បន្ត​បដិសេធ​ចំពោះ​កំហុស​របស់​ខ្លួន ម្នាក់ៗ​នឹង​ទទួល​បាន​ទោស ៣ ឆ្នាំ។ បើ​ម្នាក់​ក្នុង​ចំណោម​ពួកគេ​សារភាព ហើយ​ម្នាក់​ទៀត​មិន​ព្រម​ទេ ទីមួយ​នឹង​ទទួល​បាន 1 ឆ្នាំ និង​ទីពីរ 25 ឆ្នាំ។ ប្រសិន​បើ​អ្នក​ទាំង​ពីរ​សារភាព ពួកគេ​នឹង​ទទួល​បាន​ម្នាក់ៗ​១០​ឆ្នាំ។ មនុស្សគ្រប់គ្នាយល់ថាគាត់មានជម្រើសពីរ: មិនសារភាព (ប៉ុន្តែមានហានិភ័យធំនៅទីនេះ - ភ្លាមៗនោះទីពីរសារភាព) ឬសារភាពលឿនជាងផ្សេងទៀត។ ជា​លទ្ធផល អ្នក​ទាំង​ពីរ​តែងតែ​សារភាព និង​ទទួល​បាន​១០​ឆ្នាំ​ក្នុង​ម្នាក់ៗ។ បញ្ហាចម្បងនៃបញ្ហាគឺការពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមកនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង។ លទ្ធផលល្អបំផុតត្រូវបានសម្រេចនៅពេលដែលភាគីម្ខាងទៀតជ្រើសរើសដំណោះស្រាយដ៏អាក្រក់បំផុតសម្រាប់ខ្លួនគេ” (Morgunov, 2000)។

ហេតុផល​ដែល​ទំនង​ដែល​អ្នក​ទាំង​ពីរ​កំពុង​សារភាព​គឺ​នៅ​ក្នុង​ការ​ពិត​ដែល​ថា​ពួកគេ​បាន​គិត​ប្រាថ្នា, i.e. ម្នាក់ៗ​គិត​ថា​មិន​សារភាព។

ប្រហែលជាមានការយល់ខុស និងកំហុសជាច្រើនទៀតដែលមនុស្សធ្វើនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងជីវិត ប៉ុន្តែភារកិច្ចចម្បងគឺបង្កើតច្បាប់អំពីរបៀបធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវ។

ដើម្បីកែលម្អការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នក អ្នកត្រូវធ្វើដូចខាងក្រោម។

ទីមួយប្រមូលឱ្យបានច្រើន។ ព័ត៌មានពេញលេញទាក់ទងនឹងបញ្ហាដែលកំពុងដោះស្រាយ ពោលគឺធ្វើការស្រាវជ្រាវ។ អ្នកជំនាញជាច្រើនចាត់ទុករឿងនេះសំខាន់។ ជាឧទាហរណ៍ សាស្ត្រាចារ្យចិត្តវិទ្យា Diane Halpern សរសេរថា “ស្ទើរតែការសម្រេចចិត្តណាមួយអាចត្រូវបានកែលម្អដោយការធ្វើការស្រាវជ្រាវដែលកាត់បន្ថយភាពមិនច្បាស់លាស់។ ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើអ្នកមិនប្រាកដអំពីសុវត្ថិភាពនៃរោងចក្រថាមពលនុយក្លេអ៊ែរ អ្នកអាចចំណាយពេលមួយថ្ងៃនៅក្នុងបណ្ណាល័យ ហើយអានសម្ភារៈដែលបញ្ជាក់ពីគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិ។ ថាមពលនុយក្លេអ៊ែ​រ. បន្ទាប់មក អ្នកអាចធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយការយល់ដឹង និងដឹងអំពីវា។ បញ្ហាសំខាន់» (Halpern, 2000, ទំព័រ 371)។

ទីពីរ ដើម្បីពិចារណា និងវិភាគដោយប្រុងប្រយ័ត្ននូវដំណោះស្រាយជំនួសដែលអាចធ្វើបានទាំងអស់ "ថ្លឹងថ្លែង" ពួកគេ។ គិត (ប្រសិនបើអាចធ្វើទៅបានយ៉ាងទូលំទូលាយ) អំពីផលវិបាក ប្រសិនបើអ្នកជ្រើសរើសដំណោះស្រាយមួយ ឬផ្សេងទៀត។ វាត្រូវបានណែនាំឱ្យយកទៅពិចារណាថាតើអ្នកណាផ្សេងទៀតអាចរងផលប៉ះពាល់ដោយការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នក។

ទីបី ព្យាយាមជៀសវាងការរើសអើង និងការវិនិច្ឆ័យខុស មិនត្រូវធ្លាក់ក្រោមឥទ្ធិពលរបស់អ្នកដទៃ។

ទី៤ បើចាំបាច់ ត្រូវប្រើជំនួយផ្សេងៗ បច្ចេកទេសពិសេស ដើម្បីជួយក្នុងការសម្រេចចិត្ត។ នេះប្រហែលជាការរៀបចំ និងប្រើប្រាស់សន្លឹកកិច្ចការដែលហៅថា ដំណោះស្រាយដែលរកប្រាក់ចំណេញបានច្រើនបំផុត។

“ខណៈពេលដែលមានការប្រែប្រួលជាច្រើននៃទម្រង់សន្លឹកកិច្ចការ ពួកវាទាំងអស់គឺដូចគ្នាបេះបិទ។ ពួកគេចេញវេជ្ជបញ្ជានូវសេចក្តីថ្លែងការណ៍ច្បាស់លាស់ និងច្បាស់លាស់នៃបញ្ហា។ ការគណនាតាមដែលអាចធ្វើបាន ច្រើនទៀតជម្រើសដែលអាចធ្វើបានដែលអាចនាំទៅដល់គោលដៅដែលចង់បាន; បង្ហាញពីការពិចារណាដែលអាចមានឥទ្ធិពលលើជម្រើសនៃការសម្រេចចិត្ត; ការវាយតម្លៃអំពីសារៈសំខាន់ដែលទាក់ទងនៃចំណុចនីមួយៗដែលបានធ្វើ និងការគណនានព្វន្ធសុទ្ធសាធនៃការសម្រេចចិត្តខ្លួនឯង។ លទ្ធផលចុងក្រោយនៃសន្លឹកកិច្ចការគឺជាផលបូកនៃពិន្ទុដែលរកបានដោយនីមួយៗ ជម្រើសដែលអាចធ្វើបានដំណោះស្រាយ។ វ៉ារ្យ៉ង់ដែលបានស៊ុតបញ្ចូលទី ចំនួនធំបំផុតពិន្ទុត្រូវបានទទួលស្គាល់ថាល្អបំផុត” (Halpern, 2000, p. 374)។ បច្ចេកទេសនេះត្រូវបានប្រើក្នុងឧទាហរណ៍ដែលបានពិភាក្សាខាងលើដើម្បីពិពណ៌នាអំពីទ្រឹស្តីឧបករណ៍ប្រើប្រាស់ដែលរំពឹងទុក និងទ្រឹស្តីឧបករណ៍ប្រើប្រាស់គុណលក្ខណៈពហុគុណ។ ពេលខ្លះវាមានប្រយោជន៍ក្នុងការតំណាងឱ្យដំណើរការសម្រេចចិត្តជាក្រាហ្វិកក្នុងទម្រង់នៃដ្យាក្រាមមែកធាង (ជាពិសេសប្រសិនបើការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងប្រូបាប៊ីលីតេ)។ ឧបករណ៍ដ៏មានប្រសិទ្ធភាពមួយផងដែរគឺពិសេស កម្មវិធីកុំព្យូទ័រសម្រាប់ការសម្រេចចិត្ត។

ការសម្រេចចិត្តមានសារៈសំខាន់ណាស់សម្រាប់មនុស្សម្នាក់។ ពីការសម្រេចចិត្តអ្វីដែលគាត់ធ្វើគឺអាស្រ័យលើជោគវាសនារបស់គាត់ជោគវាសនារបស់មនុស្សជិតស្និទ្ធនឹងគាត់។ ដូច្នេះហើយ ចាំបាច់ត្រូវធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយគិតគូរ និងទទួលខុសត្រូវ

សេចក្តីផ្តើម
ចំណាប់អារម្មណ៍លើគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រងកំពុងកើនឡើងនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី។ លើសពីនេះទៅទៀតវាត្រូវបានគេជឿជាក់យ៉ាងទូលំទូលាយថាការគ្រប់គ្រងរបស់រុស្ស៊ីគឺនៅឆ្ងាយពីតម្រូវការទំនើប។
អ្នកវិភាគទាំងអស់យល់ស្របថាភាពរុងរឿងរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺអាស្រ័យលើអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល - តើពួកគេធ្វើការបានល្អប៉ុណ្ណាក្រុមហ៊ុននឹងទទួលបានជោគជ័យ។
អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនបានចាប់ផ្តើមដឹងថាវិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកទេសទាំងនោះដែលមានប្រសិទ្ធភាពកាលពីម្សិលមិញគឺលែងបង្កើតលទ្ធផលដែលចង់បានទៀតហើយ។ បរិយាកាសខាងក្រៅបង្ខំអ្នកដឹកនាំធ្វើអ្វីមួយ។ ក្រុមហ៊ុនកំពុងចាប់ផ្តើមធ្វើស្តង់ដារដំណើរការអាជីវកម្ម បង្កើតប្រព័ន្ធសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងច្បាស់លាស់លើសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិក និងអនុវត្តយ៉ាងសកម្ម ព​ត៌​មាន​វិទ្យាល​ល។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនេះមិននាំមកនូវការផ្លាស់ប្តូរគុណភាពក្នុងការឆ្ពោះទៅមុខនោះទេ។ ការពឹងផ្អែកលើឧបករណ៍ទាំងនេះមិនអនុញ្ញាតឱ្យយើងយកឈ្នះលើឧបសគ្គ និងចូលទៅក្នុងដំណាក់កាលថ្មីនៃការអភិវឌ្ឍន៍នោះទេ។
ការផ្លាស់ប្តូរ ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីចូលទៅក្នុងថ្មី។ ស្ថានភាពគុណភាពនិងការអភិវឌ្ឍន៍ជោគជ័យបន្ថែមទៀតរបស់ពួកគេអាស្រ័យលើការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗមួយចំនួន លើការផ្ទេរការសង្កត់ធ្ងន់នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់ក្រុមហ៊ុន។ វាចាំបាច់ដើម្បីផ្លាស់ប្តូរពីស្តង់ដារទៅជាការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាច។ ពីការគ្រប់គ្រងដើម្បីផ្លាស់ទីទៅប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត។ ពីបច្ចេកវិទ្យាទៅការបំផុសគំនិត។ ហើយអ្នកត្រូវធ្វើវានៅក្នុងស្មុគស្មាញ។
នេះ​ជា​បញ្ហា​ប្រឈម​មួយ​ចំពោះ​មេដឹកនាំ​រុស្ស៊ី​ដែល​តាំងចិត្ត​នាំ​មុខ​ជំនួញ​របស់​ខ្លួន​ទៅ កម្រិតថ្មី។. ភារកិច្ចសំខាន់របស់អ្នកដឹកនាំគឺការបំផុសគំនិត និងផ្តល់អត្ថន័យពិសេសចំពោះរាល់សកម្មភាពរបស់អង្គការ។ អ្នកដឹកនាំមិនគួរជា "ម៉ាស៊ីនដែលមានមុខងារគ្រប់គ្រង" នោះទេ។ ការបំផុសគំនិតមនុស្សគឺជាសិល្បៈពិសេសដែលកើតចេញពីការបំផុសគំនិតរបស់មនុស្សម្នាក់ជាមួយនឹងគំនិតមួយ។

1. ការទទួលយកដោយអ្នកដឹកនាំ ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង
ការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺធ្វើឡើងដោយប្រធានសម្រាប់បុគ្គលិកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ ការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដ៏លំបាកបំផុតគឺការសម្រេចចិត្តដែលធ្វើឡើងដោយមានការខ្វះខាតពេលវេលា និងម្យ៉ាងវិញទៀត ស្ថិតក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃភាពមិនច្បាស់លាស់នៃព័ត៌មាន និងភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា។ ការ​សម្រេច​ចិត្ត​ទាំង​នេះ​បម្រើ​ជា​លក្ខណៈ​វិនិច្ឆ័យ​ចម្បង​សម្រាប់​ការ​វាយ​តម្លៃ​អ្នក​ដឹកនាំ។ ភាពលំបាកនៃការសុំកូនរបស់ពួកគេអាចកាត់បន្ថយបានលុះត្រាតែពួកគេត្រូវបានរៀបចំទុកជាមុន ដែលមិនតែងតែអាចធ្វើទៅបានក្នុងការអនុវត្តការគ្រប់គ្រង។ តម្រូវការចម្បងសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងរឿងនេះ គឺត្រូវស្វែងរកមធ្យោបាយធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងលក្ខណៈទាន់ពេលវេលា ពោលគឺឧ។ មិនយឺតពេលឬមិនលឿនពេក។ ក្នុងករណីទី 1 អ្នកនឹងត្រូវដោះស្រាយបញ្ហា "ហួសសម័យ" ហើយដូច្នេះធ្វើការងារដោយការខិតខំប្រឹងប្រែងយ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងទីពីរ - "មិនទាន់ពេញវ័យ" ដែលជាលទ្ធផលនៃការសម្រេចចិត្តអាចត្រូវបានកែតម្រូវឬលុបចោលយ៉ាងខ្លាំង។
ក្នុងការរៀបចំការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង វាជារឿងសំខាន់សម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការយល់ពីមូលហេតុដែលបញ្ហានេះ ឬបញ្ហានោះបានកើតឡើង។ ដូច្នេះ វាជាការប្រសើរជាងក្នុងការត្រួតពិនិត្យព័ត៌មានទាំងអស់ដែលគាត់ទទួលបានពីបញ្ហាជាក់លាក់មួយដោយខ្លួនឯង ដើម្បីជៀសវាងកំហុសដែលអាចកើតឡើងនៅពេលដែលព័ត៌មានត្រូវបានផ្តល់ដោយមជ្ឈដ្ឋានខាងក្នុងរបស់គាត់ (ពាក្យចចាមអារ៉ាម ការស្មាន ការរើសអើង ការរើសអើងប្រឆាំងនឹងនរណាម្នាក់)។ ការត្រួតពិនិត្យឡើងវិញគឺចាំបាច់ដើម្បីធ្វើឱ្យប្រាកដថាដោយផ្ទាល់ថាមានបញ្ហា។
ប៉ុន្តែជារឿយៗមានស្ថានភាពនៅពេលដែលបញ្ហាជាច្រើនកកកុញ។ វាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបង្កើតពួកវាប៉ុន្តែវាមានសារៈសំខាន់ក្នុងការជ្រើសរើសអាទិភាពមួយពោលគឺឧ។ មួយ​លើ​ការ​ដោះស្រាយ​ដែល​ការ​ដោះស្រាយ​បញ្ហា​ផ្សេង​ទៀត​អាស្រ័យ។ នៅទីនេះគេអាចអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនៃជម្រើសទ្វេរដងក្នុងការថ្លឹងថ្លែងពីផលវិបាកដែលនឹងបង្ហាញឱ្យឃើញដោយខ្លួនឯង ប្រសិនបើបញ្ហាត្រូវបានដោះស្រាយ ហើយប្រសិនបើវាមិនត្រូវបានដោះស្រាយ។ ព័ត៌មានអំពីបញ្ហានេះអាចទទួលបានទាំងនៅក្នុងការស្ទង់មតិអ្នកជំនាញនៃអ្នកគ្រប់គ្រង ឬ ល្បែងអាជីវកម្មប្រភេទបើកចំហ នៅពេលដែលក្រុមលេង ដែលវាយតម្លៃលទ្ធផលទាំងនេះ ថ្លឹងថ្លែង "បូក" និង "ដក" នៅក្នុងចម្លើយចំពោះសំណួរនីមួយៗ។
នៅពេលពិនិត្យមើលផលវិបាកនីមួយៗ ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងបន្ទាប់មកវាមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់ក្នុងការយល់មិនត្រឹមតែការសម្រេចចិត្តអ្វីដែលត្រូវធ្វើនោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងនៅកម្រិតណា អ្នកណាដែលត្រូវអញ្ជើញឱ្យបញ្ចប់វា ធនធានអ្វី ...

សូម្បីតែព្រះប្រហែលជាមានកំហុសក្នុងការបង្កើតមនុស្ស ដែលបង្ហាញភាពអសមត្ថភាពរបស់គាត់ក្នុងការជួយសង្គ្រោះការបង្កើតរបស់គាត់។ លើសពីនេះទៅទៀត អ្នកគ្រប់គ្រងគ្រប់រូបធ្វើការសម្រេចចិត្តខុសជាច្រើនក្នុងអាជីពរបស់គាត់។ កំហុសធម្មតាបំផុតរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងតារាង។ ៧.៤.

កំហុសរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការសម្រេចចិត្ត

តារាង 7.4

កំហុសប្រធានបទ	កំហុសគោលបំណង
1. ទម្លាប់នៃការសម្រេចចិត្តអំពី គំរូដែលបានជ្រើសរើស ("យើងតែងតែធ្វើវាតាមរបៀបនេះ")	1. Oversaturation នៃការទទួល ការសម្រេចចិត្តដែលជាលទ្ធផលមិនតែងតែត្រូវបានអនុវត្តទេ។
2. ការវាយតម្លៃឡើងវិញនូវភាពជោគជ័យដែលអាចកើតមាន ("ខ្ញុំប្រាកដជាមានសំណាង")	2. ដំណោះស្រាយថ្មីផ្ទុយពីនោះ។ បានទទួលយករួចហើយ
3. ប្តឹងឧទ្ធរណ៍ទៅ បទពិសោធន៍ផ្ទាល់ខ្លួន ("បទពិសោធន៍របស់ខ្ញុំនឹងជួយបង្កើត ជម្រើសត្រឹមត្រូវ។»)	3. នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តត្រូវបានកំណត់ ពេលវេលាមិនប្រាកដនិយម។ មនុស្សគ្រប់គ្នាយល់អំពីរឿងនេះ ប៉ុន្តែទោះជាយ៉ាងណាក៏សម្រេចចិត្ត
4. អាកប្បកិរិយាចំពោះប្រធានបទ បំណងប្រាថ្នា ("ខ្ញុំពិតជាចង់បាន")	4. ដំណោះ​ស្រាយ​ថ្មី​ស្ទួន​ទាំង​នោះ។ ត្រូវបានទទួលយកពីមុនប៉ុន្តែមិនដំណើរការទេ។
5. ការប៉ាន់ស្មានហានិភ័យ ("ជាមួយខ្ញុំ វានឹងមិនកើតឡើងទេ")	5. ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុង កម្លាំងនៃកាលៈទេសៈពាក់កណ្តាលចិត្ត
6. កំណត់ទៅដែលអាចប្រតិបត្តិបានច្រើនបំផុត ("ប៉ុន្តែយើងនឹងធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងឱ្យបានលឿន")	6. នៅក្នុងការសម្រេចចិត្ត មានភាពជាក់លាក់មួយ។ លទ្ធភាពនៃជម្លោះក្នុងការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។
7. បំណងប្រាថ្នាដើម្បីបញ្ជាក់ខ្លួនឯង ("ខ្ញុំតែងតែត្រឹមត្រូវនៅទីបញ្ចប់")	7. ការសម្រេចចិត្តគឺធ្វើឡើងដោយភាគច្រើន ទោះបីជាមតិភាគតិចអាចត្រឹមត្រូវក៏ដោយ។
8. ការកែតម្រូវព័ត៌មានរបស់អ្នក គំនិត (ជម្រើស) នៃដំណោះស្រាយ ("គំនិតរបស់ខ្ញុំគួរតែដំណើរការ")	8. ការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើងដោយមានការរំពឹងទុកនោះ។ ថាកំហុសនឹងត្រូវបានកែដំរូវក្នុងដំណើរការអនុវត្តរបស់វា។
9. រចនាប័ទ្មអរូបីនៃការទទួលយក ("អត្ថន័យគឺច្បាស់ ប៉ុន្តែយើងនឹងយល់វានៅទីនោះ")	9. ដោយសារតែខ្វះពេលវេលា នីតិវិធីធ្វើការសម្រេចចិត្តជាជំហាន ៗ មិនត្រូវបានអើពើទេ។
10. សម្ពាធនៃការបរាជ័យ ("ខ្ញុំត្រូវបានដុតច្រើនជាងម្តង")	10. គ្មាននរណាម្នាក់រៀបចំព័ត៌មាន, ចាំបាច់ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្ត

សំណួរនិងលំហាត់

1. ទ្រឹស្តីបទសមត្ថភាពដំបូងរបស់ Gilbert និងផ្នែករួមរបស់វា។

2. តើសក្តានុពលសម្រាប់ការកែលម្អផលិតភាពអាចប៉ះពាល់ដល់ជម្រើសនៃដំណោះស្រាយជំនួសដោយរបៀបណា?

3. តើអ្វីទៅជាលទ្ធភាពនៃការអនុវត្តទ្រឹស្តីបទ Gilbert ទីបីសម្រាប់

បង្កើនប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់បុគ្គលិក?

4. តើ​ប្រភេទ​ព័ត៌មាន​សំខាន់ៗ​ដែល​បុគ្គលិក​ត្រូវ​មាន​ផលិតភាព​មាន​អ្វីខ្លះ?

5. ពិពណ៌នាអំពីគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងទាក់ទងនឹងផលប៉ះពាល់របស់ពួកគេទៅលើប្រសិទ្ធភាពរបស់បុគ្គលិក។

6. តាមគំនិតរបស់អ្នកតើវាមានប្រសិទ្ធភាពកម្រិតណានៅក្នុងលក្ខខណ្ឌរបស់រុស្ស៊ី

វិធានការជាក់ស្តែងដើម្បីកែលម្អការគ្រប់គ្រងដែលអនុវត្តដោយក្រុមហ៊ុនអាមេរិកដែលបានពិពណ៌នាខាងលើ?

7. តើក្នុងករណីណាខ្លះដែលការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសសមស្របបំផុត? ពន្យល់និងផ្តល់ឧទាហរណ៍។

8. រាយទម្រង់សំខាន់ៗនៃការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស។ ផ្តល់ឧទាហរណ៍ពីការអនុវត្តរបស់អ្នក។

9. ដាក់ឈ្មោះផ្នែកស្រមោលនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរឹង។ នាំមុខ

10. ទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងចំពោះការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង។ និយមន័យ និងប្រភេទនៃការទទួលខុសត្រូវ។

11. ភារកិច្ចនៃការត្រួតពិនិត្យ។

12. ពន្យល់អត្ថន័យនៃមនុស្សជាតិជាក់ស្តែង។ តើអ្វីទៅជាសារៈសំខាន់ពិសេសរបស់វាសម្រាប់លក្ខខណ្ឌរុស្ស៊ី?

13. ដាក់ឈ្មោះមូលហេតុនៃវិបត្តិទំនុកចិត្តលើជំនាញវិទ្យាសាស្ត្រ។

14. បញ្ជាក់ពីហេតុផលនៃការទទួលខុសត្រូវពិសេសរបស់អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រដែលធ្វើការក្នុងវិស័យពន្ធុវិទ្យា។

15. គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិចម្បងនៃការពាក់ព័ន្ធនឹងបុគ្គលិកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ តើ​ក្នុង​ស្ថានភាព​ណា​ខ្លះ​ដែល​ត្រូវ​បាន​ផ្ដល់​អនុសាសន៍​ឱ្យ​ចូលរួម​ជាមួយ​បុគ្គលិក​ក្នុង​ការ​បង្កើត​ការ​សម្រេច​ចិត្ត​របស់​អ្នក​គ្រប់​គ្រង?

16. បង្កើតច្បាប់មាសនៃសីល និងកត្តាសំខាន់របស់ Kant ។

17. ទីកន្លែងនៃក្រមសីលធម៌ក្នុងអាជីវកម្ម។

18. ប្រភេទសំខាន់ៗនៃអាកប្បកិរិយាគ្មានសីលធម៌ក្នុងអាជីវកម្ម។ ផ្តល់ឧទាហរណ៍ពីការពិត Tomsk ។

19. ហេតុអ្វីបានជាក្នុងរយៈពេលវែងសម្រាប់អាជីវកម្មកាន់តែច្រើន

តើវាសក្តិសមក្នុងការតស៊ូដើម្បីភាពប្រសើរឡើងនៃលក្ខខណ្ឌក្របខ័ណ្ឌជាជាងការដើរលើផ្លូវនៃការរំលងការរឹតបន្តឹងដែរឬទេ?

មានកំហុសពីរក្រុមក្នុងការសម្រេចចិត្ត៖ 1. កំហុសប្រធានបទ. ទាំងនេះរួមបញ្ចូលកំហុសដូចខាងក្រោម។

១.១. ធម្មជាតិ (ជៀសមិនរួច)៖ការព្យាករណ៍និន្នាការទីផ្សារ, សកម្មភាពដែលអាចកើតមានដៃគូប្រកួតប្រជែង តម្រូវការ។ល។ ក្នុងការវាយតម្លៃស្ថានភាពនៅក្នុងអង្គភាព គុណភាពនៃផលិតផល សមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិក។ល។ មិនបានមើលឃើញទុកជាមុនទេ ប៉ុន្តែជាគោលការណ៍ ព្រឹត្តិការណ៍ដែលអាចមើលឃើញទុកជាមុន ផលវិបាកនៃសកម្មភាពផ្ទាល់ខ្លួន។ល។ ១.២. ការប្រកាន់ពូជសាសន៍៖ការបដិសេធនៃការផ្លាស់ប្តូរពីគំរូគ្រប់គ្រង "ការប្រតិបត្តិតាមលំដាប់លំដោយ" ទៅជាគំរូគ្រប់គ្រង "ការសម្របសម្រួលផលប្រយោជន៍"; "សមហេតុសមផលគឺជាអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលមិនអាចគណនាបាន" - ការរើសអើងប្រឆាំងនឹង វិធីសាស្រ្តគុណភាពការលើកទឹកចិត្ត ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក ជាដើម។ ការមិនចូលចិត្តបច្ចេកវិទ្យាអាកប្បកិរិយា ឧទាហរណ៍ ការប្រើប្រាស់ច្បាប់ វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ធ្វើការចរចាពាណិជ្ជកម្ម ការធ្វើការងារជាក្រុម ការដោះស្រាយជម្លោះ។ ខ្លាច​ផ្ទេរ​ភារកិច្ច​ទៅ​ឱ្យ​អ្នក​ក្រោម​បង្គាប់។ ១.៣. ភាពល្ងង់ខ្លៅ៖គំរូនៃការផ្លាស់ប្តូរដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ វិធីសាស្រ្តនៃការជំរុញមុខងារផ្លូវការ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តទំនើប វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការវិភាគស្ថានភាព បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រង។ ១.៤. អសមត្ថភាព៖បង្កើតគោលដៅនៃក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក នាំយកគោលដៅទូទាំងក្រុមហ៊ុនទៅកាន់គោលដៅរបស់នាយកដ្ឋាន និងបុគ្គលិក គណនាការសម្រេចចិត្តរបស់អ្នកសម្រាប់លទ្ធភាព។ លក្ខណៈបុគ្គលកម្មករ។ ១.៥. ទំនោរមិនដំណើរការ៖ឆ្ពោះទៅរកការគិតតែពីខ្លួនឯង, i.e. ទាញអតិបរិមានៃដំណោះស្រាយ និងបញ្ហាមកលើខ្លួនឯង បំផុសគំនិតភាពជាអ្នកដឹកនាំ i.e. ការសង្កត់ធ្ងន់លើការខកខានរបស់និយោជិត និងមិនមែនលើការវាយតម្លៃសមិទ្ធិផលនោះទេ "ការលោភលន់ព័ត៌មាន" - បំណងប្រាថ្នាចង់ដឹងនិងគ្រប់គ្រងអ្វីៗទាំងអស់នៅក្នុងអង្គភាព ការចម្លងនៃសណ្តាប់ធ្នាប់នៅពេលអ្នកគ្រប់គ្រងចេញកិច្ចការដែលកើតឡើងម្តងទៀត។ ការពិពណ៌នាការងារបទប្បញ្ញត្តិស្តីពីនាយកដ្ឋាន។ ១.៦. ការបំភាន់អ្នកគ្រប់គ្រង៖ជំនឿលើភាពមិនត្រឹមត្រូវនៃការសម្រេចចិត្តរបស់មនុស្សម្នាក់ ការជឿជាក់ថាមូលហេតុចម្បងនៃការបរាជ័យក្នុងការគ្រប់គ្រងគឺ វិន័យនៃការអនុវត្តទាប កាលៈទេសៈខាងក្រៅ និងមិនមែនជាការគណនាខុសរបស់ខ្លួនឯង ការគោរពនៃការលើកទឹកចិត្តជាសម្ភារៈ កាត់បន្ថយការលើកទឹកចិត្តទាំងអស់ចំពោះប្រាក់បន្ថែម ប្រាក់រង្វាន់ ប្រាក់រង្វាន់ ការមិនចង់ "បើក" ការលើកទឹកចិត្តប្រព័ន្ធដ៏ស្មុគស្មាញរបស់បុគ្គលិក ទំនោរក្នុងការមើលឃើញមូលហេតុនៃការលំបាករបស់ពួកគេជាចម្បងនៅខាងក្រៅ និងមិនមែននៅក្នុងស្ថាប័ន ការបំផ្លើសនៃកត្តានៃភាពស្មោះត្រង់របស់បុគ្គលិកជិតស្និទ្ធបំផុតក្នុងការជ្រើសរើស និងការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេ ។ល។

2. កំហុសគោលបំណង។២.១. កំហុសនៅក្នុងសមាសធាតុអង្គការនៃសកម្មភាព៖ការបង្កើត ឬការជ្រើសរើសមូលដ្ឋានចំណេះដឹង ការជ្រើសរើស ឬការបង្កើត ក៏ដូចជាការបំពេញបន្ថែមនៃមូលដ្ឋានទិន្នន័យ ការជ្រើសរើសគ្រោងការណ៍សម្រាប់រៀបចំដំណើរការគ្រប់គ្រង ការជ្រើសរើស និង (ឬ) ការអភិវឌ្ឍន៍ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការការគ្រប់គ្រង (CSU) សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល និងសម្រាប់ផ្នែករបស់ខ្លួន ការបង្កើត ឬជ្រើសរើសរចនាសម្ព័ន្ធខាងក្រៅ ភាពជាដៃគូ(ហាង បណ្តាញអ្នកចែកបៀ។ ២.២. កំហុសនៅក្នុងសមាសធាតុសេដ្ឋកិច្ចនៃសកម្មភាព៖ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តផែនការអាជីវកម្មទាំងមូល និងផ្នែករបស់វា ការជ្រើសរើស ឬការអភិវឌ្ឍវិធីសាស្រ្ត និងមធ្យោបាយនៃការលើកទឹកចិត្តខាងសីលធម៌ និងសម្ភារៈសម្រាប់បុគ្គលិក ការជ្រើសរើស ឬការអភិវឌ្ឍន៍វិធីសាស្រ្តសម្រាប់កាត់បន្ថយមូលដ្ឋានពន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុន ការជ្រើសរើស ឬការអភិវឌ្ឍន៍រចនាសម្ព័ន្ធតម្លៃសម្រាប់ ផលិតផល។ ២.៣. កំហុសនៅក្នុងសមាសធាតុបច្ចេកវិទ្យានៃសកម្មភាពការអភិវឌ្ឍន៍ ឬការជ្រើសរើសបច្ចេកវិជ្ជាគ្រប់គ្រងសម្រាប់អង្គភាព និងផ្នែករបស់ខ្លួន ការជ្រើសរើស ការទិញ និងដំឡើងអង្គភាព ព័ត៌មាន និងឧបករណ៍ផ្សេងទៀត ព្រមទាំងកម្មវិធី ការជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តសម្រាប់សិក្សាទីផ្សារ និងការលក់ ការជ្រើសរើស ឬបង្កើតវិធីសាស្រ្តក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្ត នៃ SD; ការអភិវឌ្ឍន៍ ឬការទិញប្រព័ន្ធសុវត្ថិភាពសម្រាប់ព័ត៌មាន លំហូរការងារ បុគ្គលិក និងអង្គការ។ កំហុសនៅពេលជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការជ្រើសរើស និងការដាក់បុគ្គលិក៖ការជ្រើសរើស និងការដាក់បុគ្គលិក រៀបចំបញ្ជីមុខងារគ្រប់គ្រង និងជ្រើសរើសវិធីសាស្រ្ត និងការចែកចាយ រៀបចំបញ្ជីគោលដៅ និងគោលបំណង ក៏ដូចជាមធ្យោបាយ និងវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ការជ្រើសរើសប្រព័ន្ធសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ទុនបំរុងបច្ចេកវិជ្ជាផ្ទាល់ខ្លួនដែលមានគោលបំណង។ ក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្ម ជ្រើសរើស ឬបង្កើតស្តង់ដារផ្ទាល់ខ្លួនសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង និងផលិតប្រព័ន្ធ។ កំហុសនៅក្នុងផ្នែកសង្គមនៃសកម្មភាព៖ការជ្រើសរើស ឬការអភិវឌ្ឍវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការបង្កើតក្រុមសង្គម ការជ្រើសរើស ឬការអភិវឌ្ឍវិធីសាស្រ្តសម្រាប់វាយតម្លៃបុគ្គលិក ការជ្រើសរើស ឬការអភិវឌ្ឍវិធីសាស្រ្តសម្រាប់បង្កើតសក្តានុពលផលិតកម្មរបស់និយោជិត ការជ្រើសរើស ឬការអភិវឌ្ឍវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងភាពផ្ទុយគ្នា ការអភិវឌ្ឍន៍នៃ វិធីសាស្រ្តបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈផ្ទៃក្នុង កំហុសនៅក្នុងផ្នែកច្បាប់នៃសកម្មភាព៖ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តលក្ខខណ្ឌនៃប្រតិបត្តិការ និងកិច្ចសន្យា ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការកែសម្រួលឯកសារច្បាប់ និងចុះបញ្ជីរបស់ក្រុមហ៊ុន ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តគោលនយោបាយគណនេយ្យរបស់ក្រុមហ៊ុន ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្ត គោលនយោបាយច្បាប់ទំនាក់ទំនងជាមួយអតិថិជន និងដៃគូ។

លក្ខណៈសម្បត្តិមូលដ្ឋាននៃបរិស្ថានខាងក្រៅ

លក្ខណៈសម្បត្តិសំខាន់ៗនៃបរិយាកាសខាងក្រៅរួមមានៈ បរិមាណត្រូវបានកំណត់ដោយចំនួនធាតុនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវយកមកពិចារណាជាដំបូងនៅពេលបង្កើត និងអនុវត្តការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ បរិមាណមានបីកម្រិត៖ ធំ (9/10) មធ្យម (2/3) និងតូច (1/3) ភាពស្មុគស្មាញត្រូវបានកំណត់ដោយតម្លៃពលកម្មនៃសម្ភារៈ និងធនធានបញ្ញាសម្រាប់ដំណើរការចំនួនធាតុដែលត្រូវការនៃ បរិស្ថានខាងក្រៅ។ ភាពស្មុគស្មាញមានបីកម្រិត៖ ខ្ពស់ មធ្យម និងទាប ភាពចល័ត (P) នៃបរិយាកាសខាងក្រៅត្រូវបានកំណត់ដោយអត្រានៃការផ្លាស់ប្តូរសិប្បនិម្មិត ឬធម្មជាតិ ឬការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពតម្លៃនៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រនៃធាតុរបស់វា៖ P=K/T,ដែល៖ K គឺជាចំនួននៃតម្លៃប៉ារ៉ាម៉ែត្រដែលបានផ្លាស់ប្តូរ ឬធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព។ T គឺជាពេលវេលានៃការផ្លាស់ប្តូរ ឬការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព (ខែ ឆ្នាំ 10 ឆ្នាំ)។

បែងចែកការចល័តខ្ពស់និងទាប។ ការចល័តខ្ពស់ឥតឈប់ឈរមានឥទ្ធិពលអាក្រក់ទៅលើស្ថានភាពនៃក្រុមហ៊ុន។ ខ្លាំងណាស់ ភាពចល័តទាបរារាំងការផ្លាស់ប្តូររីកចម្រើនជាចាំបាច់ជាចាំបាច់។ ភាពមិនច្បាស់លាស់ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយភាពមិនពេញលេញ ឬភាពមិនត្រឹមត្រូវនៃព័ត៌មានអំពីស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ន និងអនាគតនៃធាតុនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ។ វាកើតឡើងដោយសារតែភាពមិនជឿជាក់នៃប្រភពព័ត៌មាន កំហុសក្នុងដំណើរការរបស់វា។ល។

ការទំនាក់ទំនងត្រូវបានកំណត់ដោយកម្រិតនៃទំនាក់ទំនងរវាងក្រុមហ៊ុននិង បរិស្ថានខាងក្រៅ. មានបីកម្រិតនៃសង្គម: អន្តរកម្មពេញលេញ; អន្តរកម្មអនុគ្រោះ; ការប្រឆាំងលើសលុប។

ម៉ាទ្រីសការអនុវត្ត SD

ម៉ាទ្រីសនៃដំណោះស្រាយគ្រប់គ្រងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពត្រូវបានផ្តល់ឱ្យក្នុងទម្រង់នៃអន្តរកម្មនៃកម្រិតមិនច្បាស់លាស់ និងធម្មជាតិនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រង។ បរិស្ថានខាងក្នុង.លក្ខណៈកែតម្រូវនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្រោមឥទ្ធិពលរំខានមធ្យមនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង នៅពេលដែលអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវផ្លាស់ប្តូរ (កែតម្រូវ) ដំណើរការសំខាន់ៗនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ដើម្បីសម្រេចបាននូវការប្រកួតប្រជែងខ្ពស់។ តំបន់ A 1 និង B 1 –កន្លែងច្រើនទៀតត្រូវបានកាន់កាប់ដោយ eff resh, tk ។ ជាមួយនឹងលក្ខណៈស្ថេរភាព និងកែតម្រូវនៃសកម្មភាព អ្នកគ្រប់គ្រងនឹងធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយការយល់ដឹង ជាមួយនឹងហានិភ័យអវិជ្ជមានតិចតួចនៃការអនុវត្ត។ ក្នុង 1 -ព័ត៌មានដែលកំណត់ (ចាស់ដែលគេស្គាល់ទាំងអស់) នឹងធ្វើឱ្យដំណើរការនៃការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពថយចុះ។ B 2 និង C 2 - eff resh, ដោយសារតែ កម្រិតនេះដំណើរការល្អជាមួយ កម្រិតនៃភាពមិនច្បាស់លាស់ធម្មជាតិនៃការកែតម្រូវ និងប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រង។ ក ៣ - neeff resh, ដោយសារតែ កម្រិតខ្ពស់ភាពមិនប្រាកដប្រជាមិនត្រូវបានផ្សំជាមួយធម្មជាតិស្ថេរភាពនៃសកម្មភាពទៀងត្រង់

A4 B4 B4

ខ្ពស់ខ្ពស់ធ្វើឱ្យគ្មានប្រសិទ្ធភាព

មិនមានការសម្រេចចិត្តទេ។

A3 B3 C3

ប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់គ្មានប្រសិទ្ធភាព

ដំណោះស្រាយដំណោះស្រាយ

A2 B2 C2

ប្រសិទ្ធភាពមធ្យម

ដំណោះស្រាយដំណោះស្រាយ

A1 B1 C1

ប្រសិទ្ធភាពទាប មិនមានប្រសិទ្ធភាព

ដំណោះស្រាយ ដំណោះស្រាយ ដំណោះស្រាយ

តួអក្សរ

ការច្នៃប្រឌិតកែតម្រូវប្រកបដោយស្ថេរភាព អ្នកគ្រប់គ្រង

សកម្មភាព

អង្ករ។ ៦.១០. ម៉ាទ្រីសការអនុវត្ត RUR (A 2, B 3, C 4 - តំបន់អន្តរកាល)

ក្នុង 3 -កម្រិតនេះគឺស័ក្តិសមទៅនឹងលក្ខណៈច្នៃប្រឌិតនៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រង ដំណោះស្រាយដែលមានប្រសិទ្ធភាព.

A 4, B 4 -កម្រិតនៃភាពមិនប្រាកដប្រជាខ្ពស់ បង្កើតការសម្រេចចិត្តគ្មានប្រសិទ្ធភាព ឬកង្វះការសម្រេចចិត្តទាំងស្រុង ពីព្រោះ ការលំបាកក្នុងការយល់ឃើញ ព័ត៌មានដែលមិនគួរឱ្យទុកចិត្តធ្វើឱ្យស្មុគស្មាញយ៉ាងខ្លាំងដល់ការអនុម័តការសម្រេចចិត្តត្រឹមត្រូវ។

នៅ 4 -ជឿថាដំណោះស្រាយដែលមានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់អាចត្រូវបានបង្កើតឡើង ដោយសារភាពច្របូកច្របល់ច្រើនអាចនាំឱ្យមានគំនិតថ្មីសម្រាប់ការព្យាបាលរបស់ពួកគេ។

ម៉ាទ្រីសខាងលើកំណត់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការទទួលបាន SD ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ការលួងលោម និងទំនុកចិត្តលើភាពត្រឹមត្រូវនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្ត SD ។

ឥទ្ធិពលនៃការភ័យស្លន់ស្លោលើ UR

ស្ថានភាពភ័យស្លន់ស្លោ- នេះគឺជាការបាត់បង់តក្កវិជ្ជារយៈពេលខ្លីនៅក្នុងសកម្មភាពផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្សនៅពេលរៀបចំ និងធ្វើការសម្រេចចិត្ត។ ការគិតបែបឡូជីខលអាចនាំទៅរកការសន្និដ្ឋាន ឬសកម្មភាពដែលមិនអាចទាយទុកជាមុនបាន។ មនុស្សម្នាក់ស្ថិតក្នុងស្ថានភាពភ័យស្លន់ស្លោមានគ្រោះថ្នាក់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់អ្នកដទៃនិងសម្រាប់ខ្លួនគាត់។ ការភ័យខ្លាចគឺជាធាតុផ្សំនៃភាពតានតឹងរបស់មនុស្ស។ ភាពតានតឹងបានកំណត់ថាជារដ្ឋ ឬដំណើរការនៃការកើនឡើង ភាពតានតឹងសរសៃប្រសាទដោយសារតែវត្តមាននៃស្ថានភាពតានតឹង ឬពិសេសដែលបណ្តាលឱ្យមានការភ័យខ្លាច។ ភាពតានតឹងមានបីផ្នែកសំខាន់ៗការភ័យស្លន់ស្លោដោយខ្លួនវា សកម្មភាពមានន័យ;

ការអភិវឌ្ឍនៃការសន្និដ្ឋានឬសកម្មភាព។

ឥទ្ធិពលនៃការភ័យស្លន់ស្លោនៅលើដំណាក់កាលនៃ RUR ។ផលប៉ះពាល់នៃការភ័យស្លន់ស្លោអាចមើលឃើញជាបីដំណាក់កាល៖

នៅពេលអភិវឌ្ឍ និងធ្វើការសម្រេចចិត្ត៖ កំណត់លក្ខណៈវិជ្ជាជីវៈនៃការសម្រេចចិត្តនាពេលអនាគត។ ការអភិវឌ្ឍន៍នៃដំណោះស្រាយមានការចូលរួមពីអ្នកឯកទេសទាំងក្នុងវិស័យសេដ្ឋកិច្ច បច្ចេកវិទ្យា និងសកម្មភាពផ្សេងៗទៀត ព្រមទាំងប្រធាននាយកដ្ឋានពាក់ព័ន្ធនៃអង្គការផងដែរ។ ការបង្កើនចំនួនកម្មករដែលចូលរួមក្នុងការបង្កើតដំណោះស្រាយកាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់នៃការភ័យស្លន់ស្លោ ហើយថែមទាំងអាចលុបបំបាត់វាបានទាំងស្រុង។

នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្ត៖ មូលដ្ឋានសម្រាប់ការភ័យស្លន់ស្លោអាចជាការមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា។ លក្ខខណ្ឌពិតការបំពេញតាមការគ្រោងទុក;

ជាលទ្ធផលនៃការអនុវត្តការសម្រេចចិត្ត៖ មូលដ្ឋានសម្រាប់ការភ័យស្លន់ស្លោអាចជាផលវិបាកអវិជ្ជមានដោយផ្ទាល់ និងដោយប្រយោលនៃការសម្រេចចិត្តដែលបានអនុវត្តរួចហើយនៅក្នុងវិស័យសេដ្ឋកិច្ច សង្គម បរិស្ថាន និងផ្នែកផ្សេងទៀត។ ការកាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃការភ័យស្លន់ស្លោត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយការអនុលោមតាមការសម្រេចចិត្តជាមួយនឹងច្បាប់បច្ចុប្បន្ន និងឯកសារច្បាប់របស់អង្គការ ការទទួលបានវិញ្ញាបនបត្រ និងសកម្មភាពឯករាជ្យ។