• Ką apima HR sistema?
• Personalo valdymo schemos kūrimas ir įgyvendinimas
• Kokie sunkumai gali kilti diegiant darbo su personalu sistemą

Neretai personalo valdymo metodai organizacijoje būna spontaniški, darbas su personalu organizacijoje nevykdomas pagal vienodus principus, prastai struktūruotas, neaiškūs rezultatų kriterijai, neaiški atsakomybė už juos. Galiausiai generalinis direktorius priima sprendimą pristatyti personalo valdymo sistema Tačiau laikas, kurio reikia šiam poreikiui įgyvendinti, kiekvienam vadovui skiriasi (pavyzdžiui, mums tai užtruko šešerius metus).

Per visą įmonės gyvavimo laikotarpį kūrėme valdymo standartus. Jie gimė išsklaidytų instrukcijų, įsakymų ir žinynų, o kartais tiesiog žodinių paaiškinimų pavidalu. Tam tikru momentu prieš mus iškilo klausimas: kaip racionalizuoti viską, kas jau sukurta ir bus sukurta? Būtent tada nusprendėme įdiegti vieną darbo su personalu sistemą visoje įmonėje.

Geriausi darbuotojai yra iniciatyvūs darbuotojai. Jie kupini naujų idėjų, pasiruošę sunkiai dirbti ir prisiimti atsakomybę. Tačiau jie ir patys pavojingiausi – anksčiau ar vėliau nusprendžia dirbti sau. Geriausiu atveju jie tiesiog išeis ir kurs savo verslą, blogiausiu – paims jūsų informaciją, klientų būrį ir taps konkurentais.

Jei jau prenumeruojate žurnalą „General Director“, perskaitykite straipsnį

Kas apima personalo valdymą?

Personalo valdymas apima personalo apskaitą, dokumentacijos rengimą, naujokų adaptavimą, motyvavimą, mokymus ir kitas funkcijas.

Personalo apskaita. Personalo dokumentų srautas turi atitikti teisės aktų reikalavimus, taip pat įmonės vidaus dokumentus. Žmogiškųjų išteklių skyrius yra atsakingas už personalo valdymą. Įforminti jos darbą galite naudodamiesi dokumentu „Įmonės personalo apskaitos nuostatai“.

Organizacinis ir funkcinis struktūrizavimas(dokumentacijos rengimas). Įmonė turi parengti ir patvirtinti pagrindinius dokumentus: įmonės struktūrinę schemą, valdymo schemą, padalinių nuostatus, pareigybių aprašymus. Visi jie turi turėti standartinį vaizdą jūsų įmonėje.

Įdarbinimo ir adaptacijos sistema. Tai priemonių rinkinys, leidžiantis atrinkti naujus darbuotojus ir palengvinti jų adaptacijos procesą įmonėje. Kad ši kryptis veiktų efektyviai, ją taip pat reikia reguliuoti. Pavyzdžiui, mes esame už visus struktūriniai padaliniaiįmonės sukūrė „Įdarbinimo ir priėmimo standartą“ ir įpareigojo vadovus jo laikytis. Be to, kiekvienai pareigybei buvo parengti šie dokumentai: „Darbuotojo pareigybės pasas“, „Reikalavimų kandidatui sąrašas“, „Pokalbio su kandidatu scenarijus“, „Naujojo darbuotojo mokymo planas“.

Vertinimo ir sertifikavimo sistema. Svarbu, kad vertinimo ir atestavimo sistema būtų glaudžiai susieta su mokymo ir tobulėjimo sistema, taip pat su motyvavimo sistema. Be tokio ryšio sumažėja veiklos vertinimo reikšmė, o sertifikavimas virsta nereikalingu formalumu. Vertinimo ir atestavimo taisyklės turėtų būti aprašytos Personalo veiklos vertinimo nuostatuose.

Personalo mokymo sistema. Tai priemonių rinkinys, skirtas identifikuoti mokymų poreikį, nustatyti jo tikslus, vykdyti konkrečias mokymo programas bei įvertinti personalo darbo ir mokymo efektyvumą. Mūsų įmonė turi keletą programų: adaptacijos mokymai, mentorystės programos, mokymai viduje (atsižvelgiant į padalinių specifiką), komandos formavimas ir tobulinimas profesinė kultūra(pavyzdžiui, mokymai apie sąveikos su klientais standartus). Sukurtas vidinis mokymo centras (ETsO), kurio veikla įforminta VTSO nuostatais ir Personalo mokymo ir tobulinimo nuostatais.

Personalo motyvavimo sistema. Nuo neatmenamų laikų žinoma, kad žmogų galima priversti dirbti su pagaliuku ir morka. Kitas įrankis – domėjimasis atliekamu darbu. Jeigu jis yra, žmogaus nereikia versti, jis dirba pats – ir labai produktyviai. Motyvacijos sistemoje galima panaudoti visas priemones, tačiau svarbu išlaikyti pusiausvyrą. Taigi materialiniam darbuotojų skatinimui naudojame penkių lygių atlygio sistemą, priedų sistemą, socialinį paketą ir papildomas išmokas. Vykdydami nefinansines paskatas, rengiame Geriausio darbuotojo konkursą. Geriausi mėnesio darbuotojai gauna lyderio simbolį ir papildomą apmokamą poilsio dieną, geriausi darbuotojaišeši mėnesiai (metai) – pažymėjimai ir padėkos, kurios remiamos piniginiais prizais. Vadovų pavardės ir nuotraukos skelbiamos „Auksinėje įmonės knygoje“ ir skelbiamos vidinėje įmonės svetainėje. Be to, mes rengiame profesionalius konkursus skyrių viduje ir tarp jų, pavyzdžiui, „Geriausias dizaineris“ ar „Geriausias kolega“.

Įmonės personalo motyvavimo sistema aprašyta Personalo motyvavimo ir skatinimo sistemos nuostatuose. Kartu su skatinimo sistema įmonėje galioja ir Atsakomybės reglamentas, įforminantis materialinės, drausminės atsakomybės normų ir auklėjamojo poveikio priemonių taikymo darbuotojams tvarką.

Firmos kultūra. Jis egzistuoja formalizuotų ir neformalizuotų taisyklių pavidalu, kurios reguliuoja santykius tarp personalo, požiūrį į vadovybę, įmonę ir išorinį pasaulį. Jeigu vadovybei nerūpi įmonei pageidaujamo formavimas Firmos kultūra, tuomet jį reprezentuos savotiška skirtingų vienetų ir grupių subkultūrų, kurios dažnai konfliktuoja tarpusavyje, simbiozė.

Pavyzdžiui, mūsų įmonėje jau daugiau nei dešimt gyvavimo metų tarp darbuotojų nebuvo nei vieno rimto konflikto dėl asmeninių priežasčių, o darbo klausimai konstruktyviai ir dalykiškai sprendžiami greitai. Daugeliu atžvilgių tokia atmosfera susiformavo dėl tikslingai diegiant įmonės kultūrą, kurią aprašėme trijuose dokumentuose: Įmonės kodekse (susideda iš Tarnybos nuostatų ir Etikos kodekso), Valdymo kodekse (dešimt pagrindinių taisyklių, kiekvienas vadovas turėtų atsiminti), įmonių renginių elgesio kodeksą.

Stebėjimas. Tai duomenų apie procesus įmonėje ir už jos ribų rinkimo ir analizės sistema. Remiantis sukaupta informacija, valdymo sprendimai. Kad informacijos rinkimas ir analizė būtų tikslingas, parengėme monitoringo reglamentą, kuriame aprašyti pagrindiniai metodai. Tarp jų: ​​darbo rinkos ir darbo užmokesčio tyrimas, kasmetinis bendras įmonės darbuotojų tyrimas, siekiant nustatyti jų pasitenkinimo darbo sąlygomis ir lojalumo įmonei laipsnį, sociometrija, vadovo pokalbiai su išeinančiais į pensiją darbuotojais.

• Žmogiškųjų išteklių valdymas, kuris duos tik naudos
l>

Personalo valdymo sistemos funkcinė struktūra

Personalo valdymo sistemos sukūrimas ir diegimas

Darbas su personalu organizacijoje yra strateginė įmonės kryptis. Todėl nepriimtina visą valdymo sistemos diegimo darbą perkelti ant personalo tarnybos pečių. Projektui turėtų vadovauti generalinis direktorius arba vadovaujantis aukščiausias įmonės vadovas, o sistemos kūrime turėtų dalyvauti visi struktūrinių padalinių vadovai. Personalo skyrius yra atsakingas už techninį ir koordinuojantį projekto valdymą.

Sausio mėnesį pradėjome kurti darbo su personalu sistemą. Procese dalyvavo visi struktūrinių padalinių vadovai ir personalo tarnybos vadovai. Personalo vadovas sukūrė dokumentų šablonus, kuriuos patvirtinau. Tada pagal vienodus šablonus buvo sukurti atitinkami dokumentai. Sistemos konstravimas užtruko gana ilgai (daugiau nei pusantrų metų), nes paruošti šablonai niekas mums nedavė ir turėjome po truputį rinkti informaciją ir sugalvoti savo formas.

Personalo valdymo sistemos kūrimas organizacijoje vyko trimis etapais: pirma, atlikome sudėtinga analizėįmonės veiklą ir darbo sąlygas, vėliau sukūrė koncepciją ir struktūrą ateities sistema ir galiausiai parengė veiksmų planą.

1 žingsnis. Kruopšti analizė padėjo suprasti, ar sprendimas diegti formalizuotą sistemą nėra per ankstyvas. Tokią analizę galima patikėti personalo specialistui, tačiau už šį procesą turi vadovauti generalinis direktorius. Svarbus psichologinis momentas – šiame etape personalo vadovo ir generalinio direktoriaus idėjos apie įmonę sutampa.

2 žingsnis Sistemos koncepcijos kūrimas. Ši koncepcija atsispindėjo Personalo valdymo sistemos nuostatuose. Žmogiškųjų išteklių vadovas buvo atsakingas už generalinio direktoriaus ir padalinių vadovų pateiktos medžiagos rinkimą. Jis taip pat parengė reglamento projektą. Projektas buvo suderintas su skyrių vedėjais, po to jį patvirtinau.

3 veiksmas Sistemos diegimo veiklos planavimas. Pirmiausia nustatėme konkrečias veiklas įvairiose darbo su personalu srityse, nustatėme jų įgyvendinimo terminus, paskyrėme atsakingus asmenis ir vykdytojus. Pavyzdžiui, pokalbio scenarijus skirtingiems padaliniams paruošti užtruko dešimt dienų, o atsakingas buvo personalo vadovas ir skyrių vadovai. Generalinis direktorius buvo asmeniškai atsakingas už darbo apmokėjimo sistemos kūrimą, tam buvo skirta dvidešimt dienų. Norėdami sukurti tokį planą, galite naudoti įvairią programinę įrangą (nuo Microsoft Excelį Microsoft Project), sekiau darbo eigą naudodamas Ganto diagramą 1 .

1 Ganto diagramos ( Anglų Ganto diagramos; kitas pavadinimas - juostelių diagrama) - populiarus juostinių diagramų tipas, rodantis plano įgyvendinimo laipsnį, bet kurio projekto darbo grafiką; vienas iš projektų planavimo būdų.

Diegiant personalo valdymo sistemą taip pat svarbu laikytis tam tikros sekos. Visų pirma pradėkite dirbti Kitas lygis seka tik baigus statyti ankstesnįjį.

• Personalo mokymo išlaidos: kaip maksimaliai išnaudoti savo investicijas

Išsami įmonės veiklos ir darbo sąlygų analizė

Analizei atlikti nustatėme tris pagrindines vidines įmonės posistemes: idėją, organizacinę sistemą ir išteklius. Ketvirtasis, išorinis, posistemis yra aplinka. Analizei galite naudoti skirtingos technikos ir technologijos: aprašymas; schemų, grafikų, diagramų konstravimas. Ypač svarbūs yra ne naudojami metodai, o įrengimas, atsižvelgiant į kiekvieną sistemos komponentą sąveikaujant su kitais komponentais ir visa sistema.

Idėja- centrinis posistemis. Būtina apibūdinti įmonės misiją, plėtros strategiją ir organizacijos vertybes.

Organizacinė sistema. Būtina atsižvelgti į organizacinę struktūrą (įmonės padalinius, jų funkcinius ir vadybinius santykius), verslo procesus (veiksmų schemą numatytam rezultatui pasiekti), įmonės kultūrą (vidinius santykius reglamentuojančias taisykles).

Ištekliai. Būtina atsižvelgti į visus įmonės resursus: personalinius, finansinius, logistinius, informacinius, technologinius.

trečiadienį. Būtina nustatyti įmonės vietą rinkoje, apibūdinti pagrindinius konkurentus, tiekėjus, klientus ir darbo su jais technologijas. Būtina atsižvelgti į visus išorinius veiksnius, kurie reikšmingai įtakoja įmonės veiklą (vadinamoji STEP analizė 2).

2 STEP-analizė (STEP-analizė) - makroaplinkos (organizacijos išorinės aplinkos) analizės metodas; STEP analizė atsižvelgia į keturis veiksnius: socialinius, technologinius, ekonominius, politinius.

Kokie sunkumai gali kilti diegiant personalo valdymo sistemą organizacijoje

Planuojant darbą su personalu reikia atsižvelgti į tai, kad darbo laikas priklauso nuo daugelio faktorių. Vienas iš jų – pasipriešinimas, kurį gali patirti tiek valdymo grupė, tiek paprasti darbuotojai. Tai pasireiškia vadovybės nesupratimu ir užduočių atmetimu, užduočių neatlikimu ir terminų vilkinimu, darbuotojų standartų ignoravimu. Pasipriešinimą gali sukelti didelis tiesioginių vadovų užimtumas, nenoras keisti ir laužyti galbūt jau jų pačių susikurtas darbuotojų įdarbinimo, mokymo, atleidimo iš darbo schemas.

Norėdami įveikti (o dar geriau neleisti) tokį pasipriešinimą, turite atlikti šiuos veiksmus:

1. Nuo pat pradžių įtraukti visus padalinių vadovus į personalo valdymo sistemos kūrimą.
2. Užtikrinkite, kad visi projekto dalyviai suprastų jiems keliamus tikslus ir uždavinius.
3. Užtikrinti maksimalų jau sukurtų ir patikrintų schemų panaudojimą (tai yra sukurti naują, tobulinant esamą).
4. Bendrai aptarkite kuriamų dokumentų projektus.
5. Numatyti sistemos lankstumą, pritaikymo galimybę, atsižvelgiant į visų įmonės padalinių ypatumus.
6. Planuodami laiką, atsižvelkite į skyrių struktūrą ir sudėtį (pavyzdžiui, skyriams, kuriuose yra daug pareigybių, darbo dokumentams sukurti prireiks daugiau laiko).
7. Darbų įvykdymo terminus derinti su atsakingais darbuotojais ir rangovais (tačiau nustačius terminus griežtai kontroliuoti jų laikymąsi, taip pat darbų kokybę; organizuojant kontrolę padės projekto įgyvendinimo planas).

Mūsų atveju pasipriešinimas nebuvo labai stiprus, nes į sistemos kūrimą buvo įtraukta nauja valdymo grupė ir visi suprato šio darbo svarbą ir būtinybę.

Pagrindinis sunkumas buvo ne sistemos paruošimas ir įdiegimas, o jos funkcionavimo palaikymas. Didelis informacijos kiekis sukelia sunkumų ruošiant naujai priimtus vadovus. Šiuo metu stengiamės pateikti visus standartus glaustomis ir suprantamomis diagramomis.

Kitas sunkumas susijęs su tuo, kad šiuolaikinė įmonė dinamiškai keičiasi išorinė aplinka kuri reikalauja nuolatinių vidinių pokyčių. Personalo valdymo sistema turėtų būti pakankamai lanksti, pertvarkyti atsižvelgiant į pokyčius įmonėje. Pavyzdžiui, reguliariai koreguojame tam tikras nuostatas ir dokumentus, kasmet peržiūrime visą sistemą; tačiau tokio audito metu mes visada pastebime, kad kai kurie elementai jau yra beviltiškai pasenę, ir imamės kurti naujus. Taigi galima teigti, kad darbas su personalo valdymo sistema įmonėje yra nenutrūkstamas procesas.

• Komandos formavimas. Kaip suburti komandą: praktiniai patarimai

Pavelas Plavnikas, OJSC Zvezda generalinis direktorius, Sankt Peterburgas

Mūsų įmonėje dirba 1600 žmonių. Personalo valdymo sistemos pagrindas yra organizacinė struktūra. Per pastaruosius dvejus metus vadyboje diegiame proceso metodą. Nustatėme pagrindinius verslo procesus – jų yra septyni – ir jų pagrindu sukūrėme septynis verslo padalinius. Kiekvienas turi savo vadovą, kuris yra atsakingas už personalo politiką objekte pagal procesų valdymo principus. Aš, kaip generalinis direktorius, esu atsakingas už procesų valdymo sukūrimą visoje įmonėje.

Svarbus momentas – personalo valdymo principai, kuriuos vadovybė nustato pati. Mūsų įmonėje tai yra įgaliojimų delegavimas, nuolatinė personalo rotacija ir įmonės kultūros formavimas. Pavyzdžiui, delegavimo principas praktikoje reiškia, kad kiekvienas darbuotojas yra atsakingas už konkrečių operacijų atlikimą ir tam yra suteiktas reikalingas galias bei išteklius, yra susipažinęs su reglamentu. Žinoma, visų rūšių veiklos reguliuoti neįmanoma, tačiau reikia aprašyti tipinius procesus. Jei nurodymo nėra, darbuotojas turi priimti sprendimą vadovaudamasis kliento interesais, net jei šis darbuotojas tiesiogiai nebendrauja su vartotojais. Mūsų darbo kokybė kontroliuojama taikant formalizuotą (objektyvų) vertinimo procedūrą.

Mano nuomone, ideali darbo su personalu sistema yra tokia, kurioje maksimaliai sumažinama darbo rezultatų priklausomybė nuo subjektyvių veiksnių (nuotaikos, ligos, atskirų specialistų atleidimo ir kt.). Personalo valdymo schema turi būti atspari bet kokių vidinių ir išorinių veiksnių įtakai, įmonė bet kokioje situacijoje turi pasiekti savo tikslus, gauti pelno.

Leidžiama kopijuoti medžiagą be patvirtinimo, jei yra nuoroda į šį puslapį

Šiandien daugelis vidutinių įmonių rimtai galvoja apie visavertės personalo tarnybos sukūrimą savo struktūroje. Laikai, kai pats įmonės vadovas rinkdavosi, mokydavo, mokėdavo pinigus visiems darbuotojams, vis labiau tampa praeitimi. Vadovai palaipsniui perduoda personalo valdymo funkcijas tiesioginiams vadovams, jų pavaduotojams, personalo pareigūnams. Tačiau įmonės turi vis daugiau problemų šioje srityje: kandidatai kelia per aukštus reikalavimus, nors patys neatitinka minimalaus reikalaujamo lygio; darbuotojai skundžiasi nežmoniškomis darbo sąlygomis: įmonėse atsiranda intrigų, kurios atima visas personalo jėgas; darbuotojai keičia darbą kaip pirštines, o darbdaviai nežino, kaip jas išlaikyti.

Ignoruoti centralizuoto personalo valdymo klausimus nebėra prasmės. Tam reikia sukurti visavertę personalo tarnybą, o ne dviejų žmonių personalo skyrių. O sukurti paslaugą nuo nulio, o ne idealią, o būtent tokią, kokios šiuo metu įmonei reikia, nėra lengva užduotis. Šis atvejis apibūdina tokią situaciją.

Organizacijos ypatybės

Veiklos profilis – prekybinė ir pramoninė valda, buitinė technika.

Darbuotojų skaičius – apie 200 žmonių.

Darbo laikas Rusijos rinkoje yra 10 metų.

Bendra situacija

Vadovavote naujai sukurtai personalo tarnybai. Pirmoji pažintis su įmone (iš stebėjimų, dokumentacijos tyrimo ir pokalbių su vadovais) atskleidė tokią situaciją:

1. Per 10 gyvavimo metų įmonė pasiekė gerų rezultatų ir užima stabilias pozicijas savo rinkos segmente. Įmonė sparčiai augo ir toliau auga, atidaryta nuosava gamyba, suformuotas atstovų tinklas, planuojama plėsti pardavimo kanalus.

2. Vadovas charizmatiškas žmogus, įpratęs greitai ir individualiai priimti sprendimus. Jis aiškiai įsivaizduoja įmonės plėtros strategiją, tačiau retai apie tai kalba. Net artimiausia aplinka turi labai miglotą supratimą apie vystymosi perspektyvas. Vadovas nėra įpratęs diskutuoti apie savo sprendimus, tiki, kad ir taip viskas aišku. Pirmajam žmogui labai trūksta laiko, ir dėl to klausimą sprendžia tas, kam pavyksta jį „pagauti“.

3. Paprasti specialistai yra gana kvalifikuoti, tačiau kompetentingų vadovų mažai. Vadovai dažnai dirba kaip specialistai, leisdami savo skyrių darbui vykti savaime. Dažnai jie tiesiog neturi pakankamai laiko užsiimti tinkamu valdymu, nes nuolat atlieka jiems neįprastas funkcijas, taip pat nurodymus iš pirmojo asmens. Skyrių vadovų atsakomybės ribos nėra aiškiai suskirstytos, pasitaiko, kad ta pati užduotis suteikiama iškart dviem skyriams, nors jie tarsi sprendžia skirtingus uždavinius. Daug vadovų įmonėje išaugo iš apačios, yra net dirbančių nuo pat įmonės įkūrimo dienos.

4. Apskritai atmosfera kolektyve yra draugiška ir kūrybinga. Režisierius visus užkrečia savo entuziazmu. Skelbiamas atvirų durų stilius, bet kuris darbuotojas gali eiti į galvą pasikalbėti. Dažnai paprastų darbuotojų idėjos yra aktyviai palaikomos ir įgyvendinamos. Pasitaiko, kad idėjos įgyvendinimas apsunkinamas viduriniosios grandies vadovų lygmenyje, nes jie nesuvokia jos prasmės.

5. Pastebimos kai kurios įtampos sritys dėl darbo vertinimo ir darbo užmokesčio skaičiavimo metodų. Premijų įmonėje praktiškai nėra, tik atlyginimai. Vadovas pats susitaria dėl atlyginimų dydžio priimdamas į darbą. Sistemingų atlyginimų peržiūrų nėra. Atlyginimą galima padidinti, jei nueini ir paprašysi.

6. Apyvarta nedidelė, tačiau nuolat reikia darbuotojų, nes įmonė auga. Atranka užsiima patys skyrių vedėjai, nes personalo skyriuje yra tik du žmonės, kurie turi laiko vesti tik personalo apskaitą. Be to, pats direktorius aktyviai dalyvauja atrankoje, susitinka su visais kandidatais į visas pareigas.

7. Įmonei nėra įprasta rengti norminius, norminius ir administracinius dokumentus. Be įsakymų dėl kitų administracinių dokumentų priėmimo ir atleidimo, nesurašomi. Nėra reglamentų dėl padalinių, pareigybių aprašymai, Motyvavimo sistemos nuostatai, atranka ir kt. Visi klausimai sprendžiami tvarkingai. Reguliariai pažeidžiami terminai (jei jie yra nustatyti).

PRATIMAS:

1. Nustatyti problemines sritis žmogiškųjų išteklių valdymo srityje.

2. Nubrėžkite ilgalaikį personalo tarnybos darbo planą.

3. Nustatyti personalo tarnybos struktūrą, paskirstyti funkcijas tarp darbuotojų, atsižvelgiant į tai, kad vargu ar pavyks priimti daugiau nei du naujus specialistus vienu metu.

4. Nustatyti prioritetinius veiksmus, kuriuos galima greitai įgyvendinti.

Bylos „Personalo valdymo sistemos kūrimas: nuo ko pradėti?

Atkreipiame dėmesį į šias problemines sritis.

1. Pirmojo asmens charizma ir įprotis vadovauti kuopai vienam – tai primena situaciją, kai karo metu vilkstinės atsilieka nuo pažangių dalinių.

2. Tarp aukščiausio lygio vadovų nėra stiprių vadovų (tai užduotyje tiesiogiai nepaminėta, bet numanoma). Ir iš tiesų, iš kur jie atsiranda, jei valdymo kultūra prie to neprisideda

3. Valdymo kultūros neatitikimas įmonės dydžiui: nors organizacija peraugo tą lygį, kai buvo galima apsieiti be pareigybių aprašymų, nusistovėjusios darbo eigos, procedūrų ir pan., jų vis dar nėra.

4. Nėra „vidurio vadovų“ – tų, kurie atlieka 80% vadybinio darbo.

5. Nuolatinis personalo trūkumas dėl įmonės ir rinkos plėtros.

Įvertinę esamą situaciją, nubrėžiame ilgalaikį personalo tarnybos darbo planą.

1. Suformuokite pačią įmonės personalo paslaugą.

2. Nustatykite darbo eigą ir sukurkite reikiamus reglamentus.

3. Sukurti ir įgyvendinti personalo rezervo programą, kurios tikslas – sukurti įmonėje profesionalių vadovų sluoksnį.

4. Racionalizuoti motyvacines schemas, karjeros ir mokymo grandines ir kt.

5. Pritraukite stiprius aukščiausio lygio vadovus iš išorės.

6. Sukurti įmonių mokymo sistemą.

7. Užmegzti sąveiką su išoriniais ištekliais personalo paieškos, įdarbinimo, atrankos ir mokymo srityje.

8. Sukurti „informacijos cirkuliacijos“ sistemą įmonės viduje.

Iškeltiems uždaviniams atlikti būtina suformuoti tokios struktūros personalo tarnybą:

• personalo direktorius;
• personalo pareigūnas;
• paieškos ir atrankos specialistas;
• mokymo ir tobulinimo specialistas;
• analitikas metodininkas (reglamentų rengimui ir kt.).

Prioritetinės priemonės:

• įtikinti vadovybę siūlomo plano teisingumu;
• aptarti ir patikslinti planą įmonės vidiniame interneto šaltinyje;
• įtraukti į procesą aktyviausius rėmėjus iš darbuotojų;
• personalas aptarnaujantis personalas;
• pasirinkti stiprius aukščiausio lygio vadovus;
• surasti rangovus personalo paieškai ir atrankai, tiesioginių vadovų ir vyresniųjų vadovų mokymams.

2014 m. rugpjūčio 23 d Žmogiškųjų išteklių vadybininkas. UAB „Persona Profi“.

Atvejis vadovams dėl darbo su personalu sistemos optimizavimo projektų įmonėse

Situacijos aprašymas 1 atveju

Organizacijos ypatybės:

1 Veiklos profilis: įmonė užsiima įmonių veiklos automatizavimu pagal 1C programas, iš dalies buhalterinė apskaita ir prekybos operacijos. Personalo skaičius: 2 tūkst. žmonių. Laikas rinkoje: daugiau nei 10 metų.

Bendra situacija: Įmonė turi regioninių centrų tinklą ir šiuo metu patenka į TOP 5 įmonių, užsiimančių apskaitos automatizavimu įmonėse, pagrįstose 1C platformomis. Organizacijoje nustatytas darbas su personalu.

Šiuo metu įmonės strategija yra tikslinama, nes savininkas iškėlė užduotį įmonei patekti į IT paslaugų rinkos TOP 10. Įmonės struktūra sudaryta laikantis valdymo principo: Valdymo įmonė formuoja strategiją ir koordinuoja jos įgyvendinimą. Filialai yra visiškai savarankiški ir savarankiškai organizuoja savo veiklą. Darbai jų padaliniuose vykdomi projektavimo principu. Padaliniai formuojami pagal automatizuotos apskaitos diegimo kryptis.

Dauguma darbuotojų nuo 90 iki 100% savo laiko praleidžia dirbdami kliento patalpose. Tuo pačiu metu skirtingų skyrių darbuotojai praktiškai nebendrauja, o kai kurie net nepažįsta vienas kito. Būdami užsiėmę konkrečiu projektu, jie praktiškai nežino apie kitus įmonės vykdomus ir įgyvendinamus projektus bei jos plėtros strategiją apskritai.

Iš dalies vidinis darbas su personalu, bendrąją įmonės politiką, atrankos vertinimo kriterijus ir kt. nustato valdymo įmonės personalo skyrius.

Tiesą sakant, atranką, personalo biuro darbą ir pritaikymą atlieka personalo specialistai filialuose, kurių kiekvienas turi savo 1C programinės įrangos mokymo centrą. Kursų, kuriuose būtų bendrai mokomi skirtingų šakų darbuotojai, įmonėje nėra.

Priėmus naują strategiją, daugės įmonės įgyvendinamų projektų, didės jų kompleksiškumas. Tuo pačiu metu įmonėje aiškiai nepakanka specialistų, pasiruošusių valdyti projektus. Kadangi jos teikiamos paslaugos yra specifinės, projektų vadovais patartina įtraukti darbuotojus, išdirbusius įmonėje ne mažiau kaip trejus metus.

1 atvejo tikslas

Būtina padėti personalo direktoriui, kad, keičiantis įmonės strategijai, didėjant projektų skaičiui ir plečiant jų tematiką, įmonei būtų suteiktas pakankamas kompetentingų projektų vadovų skaičius.

Situacijos aprašymas 2 atveju

Organizacijos ypatybės:

2 Verslo profilis: išplėtoto pardavimas programinė įranga automatizuoti įmonių veiklą dokumentų valdymo, inovacijų, idėjų valdymo organizacijos viduje ir kt. Darbuotojai: 120 žmonių. Tarnavimo laikas rinkoje: 6 metai.

Bendra situacija: Įmonė sėkmingai veikia rinkoje, turi dideli klientai su filialų tinklu. Veikla organizuojama projektiniu principu. Šiuo metu įmonė sparčiai vystosi: yra laimėjusi kelių didelių projektų įgyvendinimo konkursus. Operatyvų projektų valdymą vykdo įmonės vadovai, kurie kartu yra ir savininkai.

2 atvejo tikslas

Užduotis: Personalo skyriaus vedėjas gavo užduotį apgalvoti naują „projektų vadovo“ pareigybių skyrimo sistemą ir naują darbo su personalu sistemą.

1 ir 2 atvejų sprendimai

• Kviesti išorinį specialistą ir pravesti verslo mokymus esamiems ir potencialiems projektų vadovams tema „Projektų valdymas“, siekiant pagerinti bendrus veiklos rezultatus ir stiprinti įmonės žmogiškųjų išteklių potencialą įgyvendinant naujus projektus ir strategijas.
• Sukurti personalo, kurio darbas su užsakovu organizuojamas projektavimo principu, atestavimo sistemą. Kasmet atlikti sertifikavimą ir, remiantis jo rezultatais, paskirti projektų vadovus.
• Sukurti kandidatų į projektų vadovo pareigas vertinimo sistemą. Kaip vertinimo metodus naudokite profesionalų testą, 360 laipsnių vertinimą (vadovai, pavaldiniai, kolegos), klientų ar partnerių vertinimą, pokalbį su vadovu.
• Įdiegti profesinio tobulėjimo planų (PDP), sudarytų remiantis vertinimo procedūrų rezultatais, formavimo ir įgyvendinimo sistemą.
• Į PDP įtraukite mokymosi veiklą, stažuotes ir saviugdos veiklą.
• įgyvendinti automatizuota sistema darbuotojų sąveika (intraneto apvalkalas), įskaitant darbo planus, projekto įgyvendinimo etapus kiekvienam klientui, reportažus, įmonės naujienas, savarankiško mokymosi ir kvalifikacijos kėlimo kursus, patirties mainų forumus, konsultacijas internetu.
• Sukurti personalo stažuočių sistemą, kurios metu projektus įgyvendinantys darbuotojai galėtų plėsti savo darbo projektuose patirtį. įvairaus sudėtingumo ir struktūroms, kurioms vadovauja labiau patyrę kolegos.
• Sukurti personalo rezervo formavimo ir plėtros sistemą, darbo su personalu sistemą, kuri apims personalo vertinimą, kandidatų į projektų vadovų pareigas atranką, rezervininkų mokymo ir tobulinimo veiklą.
• Įvesti atvirų konkursų „projektų vadovo“ pareigoms eiti sistemą. Informaciją apie konkursą skelbti tiek vidiniuose, tiek išoriniuose šaltiniuose.
• Sukurkite bazę visiems, kurie nori pasiimti šią poziciją. Su tais, kurie nepraeina konkurso, laikykitės individualus darbas apie reikalingų įgūdžių formavimą ir žinių didinimą. Profesinių asociacijų tinklalapiuose nuolat skelbti apie laisvą „projektų vadovą“ ir formuoti kandidatų banką. Pritraukti asmenis iš išorės rinkos individualiems projektams įgyvendinti bendrai lyderio statusu, kad įvertintų nuolatinio bendradarbiavimo galimybę. Nustatyti sėkmingo projektų vadovo nustatymo kriterijus ir pagal juos užtikrinti jau paruošto personalo įtraukimą iš darbo rinkos.
• Suformuoti vidinio keitimosi patirtimi ir naujovėmis sistemą, plėtojant intraneto forumus ir telekonferencijas. Organizuoti mokyklas, skirtas keistis patirtimi, siekiant užtikrinti personalo įsitraukimą į aktyvų įmonės gyvenimą. Sukurkite nuolatinį seminarą projektų vadovams. Kas ketvirtį (pagal grafiką) juos visus surinkti vieno iš mokymo centrų pagrindu aptarti aktualius projektų valdymo klausimus įmonėje.
• Sukurti bendro įmonės personalo rezervo sistemą ir įvesti projektų vadovų rotaciją tarp filialų. Pagerinti darbą su personalu organizacijoje.
• Parengti projektų vadovų konkursą. Jos rezultatus apibendrinti viešai, su pristatymu geriausi projektai. Pagal sukurtą sistemą parengti arba atrinkti ir sujungti ugdymo ir mokymo kursus į sistemą, į kurią siunčiami mokytis potencialiai galintys kandidatai. Grupinių vadovų komandos diskusijų metu parengti projektų vadovo pareigas einančio darbuotojo veiklos vertinimo kriterijus.

Personalo valdymo sistema – tai organizacijos darbuotojų ir darbuotojų personalo valdymo principų ir metodų visuma.

Darbo su organizacijos personalu sistema apima posistemes:

1 Personalo valdymo samprata- teorinių ir metodinių požiūrių į personalo valdymo esmės, turinio, tikslų, uždavinių, kriterijų, principų ir metodų supratimą ir apibrėžimą sistema.

Personalo valdymo koncepcijos posistemė apima:

• - darbo rinka
• - personalo klasifikacija
• - valdymo koncepcijos
• - valdymo posistemių sujungimas
• 2. Personalo politika- nustato bendras kryptis ir pagrindines gaires dirbant su personalu ilgalaikiam darbui. Organizacijos personalo politiką atspindi šie dokumentai: Organizacijos chartija, organizacijos filosofija, kolektyvinė sutartis.

HR politika apima:

• - vadovavimo stilius- kaip vadovai elgiasi su savo pavaldiniais eidami tarnybines pareigas. Yra keturi vadovavimo stilių tipai:
  • ? autoritarinis(būdinga tuo, kad lyderis priimdamas sprendimus visada orientuojasi į savo tikslus, kriterijus ir interesus, nepasitaręs su darbo jėga apsiriboja siauru bendraminčių ratu)
  • ? demokratinis(remiantis vadovavimo vienybės ir visuomeninės savivaldos principu, vadovas paprastai renkamas darbo kolektyvo ar savininkų susirinkime ir turi išreikšti daugumos interesus)
  • ? liberalus(lyderis priimdamas sprendimus vadovaujasi tikslais ir interesais atskiros grupės darbo kolektyvas, nuolat bandantis manevruoti, kad išlaikytų interesų lygybę)
  • ? sumaišytas(Pateikia pirmiau minėtų tipų derinį.)
• - organizacijos filosofija- tai moralinių ir administracinių normų ir taisyklių rinkinys personalo santykiams, pavaldiems siekiant visuotinio įmonės tikslo.
• - vidaus darbo reglamentai- yra svarbus norminis dokumentas, reglamentuojantis darbuotojų įdarbinimą ir atleidimą, darbo laikas darbo organizavimas, darbo ginčų sprendimo tvarka, socialinių pašalpų ir garantijų gavimas, darbo užmokestis ir bausmė.
• - kolektyvinė sutartis - įmonės administracijos, profesinių sąjungų komiteto ir darbo kolektyvo susitarimas dėl gamybos ir socialinių problemų sprendimo bei darbuotojų ir darbuotojų darbo sąlygų gerinimo, kuris nustato:

profesinės sąjungos statusas ir administracijos prerogatyvos;

matmenys darbo užmokesčio ir darbo valandas;

darbo saugumas;

darbo ginčų nagrinėjimo tvarka.

3. Įdarbinimas – tinkamų kandidatų į laisvas darbo vietas atrankos procesas, remiantis turimu personalo rezervu įmonėje ir darbo biržoje.

Įdarbinimas apima:

- personalo poreikių apskaičiavimas

Ateities personalo poreikio apskaičiavimas atliekamas remiantis numatomos darbo jėgos poreikio prognozėmis ateityje remiantis planuojama gamybos programa ir kiekybinės personalo sudėties pokyčių prognoze (pavyzdžiui, dėl darbuotojų kaitos). Skaičiuojant būsimą darbo jėgos poreikį, taip pat patartina atsižvelgti į numatomus darbo laiko pokyčius.

AT šiuolaikinės sąlygos jie gali būti taikomi naudojant infliacijos korekcijos koeficientus, gamybos apimtis šiuolaikinėmis kainomis dalijant iš korekcijos koeficientų pagal formulę:

L \u003d O * H L / K P,

čia L yra darbuotojų ir darbuotojų skaičius;

O - gamybos apimtis, milijonai rublių;

H L - gyventojų standartas 1 milijonui rublių;

K p - rublio infliacijos korekcijos koeficientas, priklausomai nuo šalies ūkio sektoriaus. Praktiniuose skaičiavimuose galite paimti K P \u003d 20.

Toks skaičiavimas būtinas pagrindžiant gamybos diversifikavimą, darbo apimčių mažinimą ar didinimą.

Pajamų lygis:	20 000 rub. per mėnesį
Darbo tipas:	Darbas pilnu etatu
Darbo vieta:	Darbas darbdavio teritorijoje
El. paštas:
Asmeninė informacija
Dabartinis miestas:	Nižnij Novgorodas
Gyvenamoji sritis:	Nižnij Novgorodas
Artimiausias metro:	Pl. Gorkis
Išsilavinimas:	Vidutinis ypatingas
Gimimo data:
Šeimos statusas:
darbo patirtis
Darbo laikotarpis:	2007 m. sausio mėn. iki dabar
Darbo pavadinimas:	vadovas (visu etatu)
Organizacijoje:	Interplast LLC, Nižnij Novgorodas
Organizacijos veiklos aprašymas:	Automobilių pardavimas ir aptarnavimas
Darbo pareigos:	Sutarčių su tiekėjais, platintojais sudarymas, pardavimų užtikrinimas
Darbo laikotarpis:	2007 m. balandžio mėn. iki dabar
Išsilavinimas
Švietimo įstaiga:	Nižnij Novgorodo automobilių transporto koledžas
Galiojimo laikas:
Fakultetas:	Automobilių remontas ir priežiūra
Specialybė:	Mechanikos technikas
Studijų forma:
Kursai ir mokymai
Kurso pavadinimas:	Shell akademija
Švietimo įstaiga:
Trukmė:
Galiojimo laikas:
Užsienio kalbų mokėjimas ir darbo kompiuteriu įgūdžiai
Anglų:
Darbo kompiuteriu įgūdžiai:	Word, Excel, Quotlook. internetas
Kompiuterinio mokėjimo lygis:	Pažengęs vartotojas
Papildoma informacija
Karjeros tikslas:	Savos įmonės vadovas
Noras keliauti:
Papildoma informacija:	Ramus, subalansuotas charakteris, raštingumas, visapusiškas visos biuro įrangos valdymas, susikaupimas, atsparumas stresui, atkaklumas, disciplina, didelė atsakomybė už darbą, kompetentinga kalba ir dikcija, malonūs išoriniai duomenys
Laisvalaikio veikla:	Plaukimas, skaitymas, mokymasis

- darbo modeliai (pareigos)

Įrodymais pagrįstas įdarbinimas gali būti atliekamas remiantis darbo modeliais. Efektyviam personalo atrankos problemos sprendimui būtina sukurti moksliškai pagrįstus darbuotojų ir darbuotojų darbo vietų modelius, užtikrinančius personalo atranką, vertinimą ir įdarbinimą vienu metodiniu pagrindu.

- profesionalus įdarbinimas

Profesinė atranka – tai tikimybinio asmens profesinio tinkamumo įvertinimo procedūra, išnagrinėjus galimybę įgyti tam tikrą specialybę, pasiekti reikiamą įgūdžių lygį ir efektyviai atlikti profesines pareigas. Profesionalų atrankoje yra 4 komponentai: medicininis, fiziologinis, pedagoginis ir psichologinis. Profesinės atrankos metu nustatomas kandidatų galimybių ir požiūrių atitikimas darbo konkrečiose pareigose sąlygoms ir ypatumams. Mažose firmose, kur nėra specialusis padalinys darbui su personalu sprendimą dėl atrankos priima atitinkamo linijinio profilio vadovas. Didelėse ir vidutinėse įmonėse paprastai priimant atrankos sprendimą dalyvauja personalo specialistas (vadovas) ir tiesioginis vadovas.

- interviu

Darbo pokalbis yra labai svarbus įdarbinimo procese. Yra atrankoje tinkamas žmogus dirbti remiantis objektyviais kriterijais, kurie kandidatui taikomi subalansuotai ir sąžiningai.

Interviu keliami du pagrindiniai tikslai:

• 1) padėti organizacijai įvertinti kandidatų tinkamumą eiti pareigas;
• 2) padėti kandidatams įvertinti organizaciją kaip būsimą darbo vietą.

Istoriškai buvo sukurti šie interviu metodai:

• 1. Didžiosios Britanijos interviu metodas remiasi asmeniniu pokalbiu su kandidatais į personalo komiteto narius.
• 2. Vokiškas metodas remiasi tuo, kad kandidatai iš anksto parengia nemažai dokumentų su privalomomis rašytinėmis rekomendacijomis iš žinomų ekspertų, mokslininkų, lyderių ir politikų.
• 3. Amerikietiškas metodas interviu sumažinamas iki intelektinių ir kūrybinių gebėjimų patikrinimo, psichologinio testavimo naudojant kompiuterius ir kandidatų stebėjimo neformalioje aplinkoje.
• 4. Kinų metodas pagrįstas preliminariais egzaminais raštu ir turi senas istorines tradicijas.
• - personalo rezervo formavimas

Personalo rezervas – tai grupė vadovų ir specialistų, gebančių vadovauti veiklai, atitinkančiai vieno ar kito laipsnio pareigoms keliamus reikalavimus, atrinktų ir sistemingai išklausytų tikslinį kvalifikacinį mokymą. Darbas su rezervu, kaip ir daugeliu kitų žmogiškųjų išteklių technologijų, yra sudėtingas. Egzistuoja kelios personalo rezervo tipologijos (pagal veiklos rūšį, pareigybių užpildymo normą, pasirengimo lygį ir kt.). Atsižvelgiant į personalo darbo tikslus, galite naudoti vieną arba kitą tipologiją.

Pagal veiklos tipą.

Plėtros rezervas-- grupė specialistų ir vadovų, besiruošiančių dirbti naujose srityse (gamybos diversifikavimo, naujų produktų ir technologijų kūrimo metu). Veikimo rezervas- specialistų ir vadovų grupė, kuri turi užtikrinti efektyvų organizacijos funkcionavimą ateityje.

Pagal paskyrimo laiką: A grupė - kandidatai, kurie šiuo metu gali būti keliami į aukštesnes pareigas; B grupė – kandidatai, kuriuos planuojama siūlyti per artimiausius vienerius – trejus metus.

4. Atliekamas personalo vertinimas, siekiant nustatyti darbuotojo atitiktį laisvoms ar einamoms pareigoms.

Pradiniai personalo vertinimo duomenys yra šie:

• * personalo darbo vietų modeliai;
• * pareigas personalo atestavimo klausimais;
• * personalo reitingų vertinimo metodika;
• * organizacijos filosofija;
• * vidaus darbo reglamentai;
• * personalas;
• * darbuotojų asmens bylos;
• * užsakymai personalui;
• * sociologinės anketos;
• * psichologiniai testai.

Personalo vertinimas apima:

- personalo vertinimo metodai

Metodo pavadinimas	Trumpas metodo aprašymas	Rezultatas
Šaltinio tyrimas(biografinis)	Personalo duomenų, personalo apskaitos žiniaraščio, asmens pareiškimo, autobiografijos, išsilavinimo dokumentų, charakteristikų analizė	Logiškos išvados apie šeimą, išsilavinimą, karjerą, charakterio savybes
Interviu(interviu)	Pokalbis su darbuotoju režimu "klausimas - atsakymas" pagal iš anksto sudarytą arba savavališką schemą, siekiant gauti papildomų duomenų apie asmenį	Klausimynas su atsakymais
Klausimynas(savigarba)	Asmens apklausa naudojant specialų anketą, skirtą asmenybės savybių įsivertinimui ir tolesnei jų analizei	Anketa "Laisva darbo vieta"
Sociologinė apklausa	Skirtingų kategorijų darbuotojų, gerai pažįstančių vertinamą asmenį (vadovų, kolegų, pavaldinių) anketinė apklausa ir asmenybės bruožų diagramos sudarymas.	Anketa sociologiniam vertinimui, kokybės lentelė
Stebėjimas	Vertinamo darbuotojo stebėjimas neformalioje aplinkoje (atostogose, namuose) ir darbo aplinkoje, naudojant momentinių stebėjimų ir darbo dienos fotografijų metodus.	Stebėjimo ataskaita
Testavimas	Apibrėžimas profesinių žinių ir įgūdžiai, gebėjimai, motyvai, asmenybės psichologija specialių testų pagalba su vėlesniu jų dekodavimu	Psichologinis vaizdas
Ekspertų vertinimai	Ekspertų grupės sudarymas, savybių rinkinio nustatymas ir gavimas ekspertų vertinimai idealus ar tikras darbuotojas	darbo vietos modelis
Kritinis incidentas	Kūrimas kritinė situacija ir žmogaus elgesio stebėjimas jį sprendžiant (konfliktas, sunkaus sprendimo priėmimas, elgesys bėdoje, požiūris į vyną, moteris ir kt.)	Įvykio ir elgesio ataskaita
verslo žaidimas	Organizacinio-veiklos žaidimo vedimas, žinių ir įgūdžių analizė, žaidėjų reitingavimas pagal jų vaidmenis („idėjų generatorius“, „organizatorius“, „kritikas“, „ekspertas“, „raštininkas“, „stebėtojas“ ir kt.) ir įvertinimas gebėjimas dirbti mažoje grupėje	Žaidimo reportažas. Žaidėjų ir jų vaidmenų reitingai
Atvejo analizė	Perdavimas konkretaus darbuotojui gamybos situacija su užduotimi atlikti analizę ir parengti pasiūlymus dėl jos sprendimo ataskaitos forma	Praneškite apie alternatyvius situacijos sprendimus
Range	Vertinamų darbuotojų palyginimas tarpusavyje kitais metodais ir išdėstymas pagal pasirinktą kriterijų mažėjančia arba didėjančia rangų (vietų grupėje) tvarka	Reitinguotas darbuotojų (kandidatų) sąrašas
Programuotas valdymas	Profesinių žinių ir įgūdžių, intelekto lygio, patirties ir veiklos vertinimas naudojant kontrolinius klausimus	Programos valdymo žemėlapis, žinių ir gebėjimų įvertinimas
Egzaminas (testas, verslo plano gynimas)	Profesinių žinių ir įgūdžių kontrolė, suteikimas parengiamieji mokymai vertinamas tam tikroje disciplinoje (problemų spektras) ir pristatymas egzaminų komisijai	Egzamino lapas su pažymiais, verslo planas
Savęs ataskaita (našumas)	Vadovo ar specialisto pranešimas raštu arba žodinis pristatymas darbo grupei su darbo plano vykdymo ir asmeninių įsipareigojimų analize	Rašytinė ataskaita
Išsamus darbo įvertinimas	Numatytų darbo kokybės, sudėtingumo ir našumo rodiklių rinkinio nustatymas ir palyginimas su praėjusiu laikotarpiu ar standartu, naudojant svorio koeficientus	Darbo vertinimo lentelė
Personalo atestavimas	Išsamus personalo vertinimo metodas, kurio metu kitais metodais (pokalbiais, anketomis, stebėjimu, testavimu, ekspertiniais vertinimais ir kt.) nustatoma kandidato atitiktis laisvoms ar užimamoms pareigoms atestacijos komisijoje ir vėlesnė atsakymų analizė, siekiant nustatyti asmens potencialus	Anketa „Sertifikavimas“, protokolas atestavimo komisija, direktoriaus įsakymas

Atlikus personalo įvertinimą sudaromi šie dokumentai:

• ? profesinių žinių ir įgūdžių patikrinimo (egzaminų) rezultatai;
• ? socialinis-psichologinis asmens portretas;
• ? medicininė pažyma apie darbingumą;
• ? verslo ir moralinis charakteris;
• ? analizė blogi įpročiai, pomėgiai ir trūkumai;
• ? gamybinės kvalifikacijos lygio įvertinimas;
• ? atestacinės komisijos išvada.
• - darbuotojo potencialo įvertinimas(profesinės žinios ir gebėjimai, darbo patirtis, dalykinės ir moralinės savybės, asmenybės psichologija, sveikata ir darbingumas, bendrosios kultūros lygis)
• - individualaus indėlio įvertinimas(leidžia nustatyti konkretaus darbuotojo darbo kokybę, sudėtingumą ir efektyvumą bei atitiktį užimamoms pareigoms)
• - personalo atestavimas- visapusiško darbuotojo vertinimo forma, atsižvelgiant į potencialų ir individualų darbuotojo indėlį į galutinį rezultatą, kurio rezultatais remiantis priimami sprendimai dėl tolesnio darbuotojo karjeros augimo, perkėlimo ar atleidimo iš darbo.

Personalo sertifikavimo procesą galima suskirstyti į keturis pagrindinius etapus:

• 1. Parengiamasis etapas: atestavimo užsakymo rengimas, atestavimo komisijos tvirtinimas, dokumentacijos rengimas ir atgaminimas, darbuotojų informavimas apie atestavimo laiką ir ypatybes.
• 2. Atestacijos komisijos sudėties sudarymas ir tvirtinimas: Personalo direktorius (pirmininkas); personalo skyriaus vedėjas (pirmininko pavaduotojas); skyriaus, kuriame vyksta atestacija, vadovas (narys); patarėjas teisės klausimais (narys); socialinis psichologas (narys).
• 3. Pagrindinis etapas: įmonės padalinių atestacinės komisijos darbo organizavimas, individualių darbuotojų indėlių įvertinimas, "Atestacijos" anketų pildymas, kompiuterinis apdorojimas rezultatus.
• 4. Galutinis etapas: atestacijos rezultatų apibendrinimas, asmeninių sprendimų priėmimas dėl darbuotojų skatinimo, siuntimo mokytis, perkėlimas ar atleidimas iš atestacijos neišlaikiusių darbuotojų.
• 5. Personalo dislokavimas turėtų užtikrinti nuolatinis judėjimas darbuotojų, remiantis jų potencialo, individualaus indėlio, planuojamos karjeros ir laisvų darbo vietų įvertinimo rezultatais.

Į personalą įeina:

- tipiniai karjeros modeliai

Personalo valdymo praktikoje plačiai pritaikyti 4 karjeros augimo modeliai ir įvairūs jų variantai.

Batuto karjeros modelis.

Paplitęs tarp vadovų ir specialistų. Darbuotojo gyvenimo kelias susideda iš ilgo kopimo karjeros laiptais, laipsniško jo žinių, patirties ir kvalifikacijos potencialo didinimo, atitinkamai pareigybės keičiamos į sudėtingesnes ir geriau apmokamas. Tam tikrame etape darbuotojas užima jam aukščiausią poziciją ir stengiasi joje išlikti ilgą laiką, tada vyksta savotiškas šuolis nuo tramplino išėjimo į pensiją forma.

Tramplino karjeros modelis tiesioginiam vadovui

Karjeros modelis „Ladder“.

Numatoma, kad kiekvienas žingsnis reprezentuoja konkrečią pareigybę, kurią darbuotojas užima fiksuotą laiką (ne ilgiau kaip 5 metus), augant kvalifikacijai, kūrybiškumui ir gamybinei patirčiai, specialistas kyla per gretas. Viršutinė stadija darbuotojo karjera pasiekia maksimalaus potencialo laikotarpį. Užėmus aukščiausią poziciją, sistemingas nusileidimas prasideda nuo ne tokio intensyvaus darbo, nereikalaujančio sunkių sprendimų ekstremaliose situacijose ir didelės komandos valdymo.

Karjeros modelis „Kryžkelės“.

Daroma prielaida, kad po tam tikro nustatyto darbo laikotarpio vadovas ar specialistas gauna atestaciją, kurios rezultatais priimami sprendimai dėl paaukštinimo, perkėlimo ir pažeminimo. Pagal savo filosofiją, tai amerikietiškas modelis karjera, orientuota į asmens individualizmą.

Gyvatės karjeros modelis.

Numato horizontalų darbuotojo judėjimą iš vienų pareigų į kitas, susitarus trumpam (1-2 metams). Tai leidžia tiesioginiam vadovui nuodugniau ištirti konkrečias valdymo funkcijas. Šios žinios jam pravers eidamas aukštesnes pareigas. Šio modelio pranašumas slypi galimybėje patenkinti žmogaus poreikius žinant jį dominančias valdymo funkcijas. Tai reiškia nuolatinį personalo judėjimą valdymo aparate, aiškios paskyrimų sistemos buvimą, išsamų socialinio ir psichologinio klimato komandoje tyrimą (plačiai naudojamas Japonijoje).

Karjeros planavimas – tai karjeros modelio pasirinkimas įvairiems etapams gyvenimo ciklas. Nuolat tobulinant asmeninę kvalifikaciją ir atsižvelgiant į organizacijos interesus.

Mano karjeros modelis – „Tramplentas“:

• - karjeros planavimas- apima moksliškai pagrįstą racionalų amžių ir standartines pareigų užimti sąlygas, atsižvelgiant į darbuotojo norus ir asmenybę. Naudojami šie pagrindiniai karjeros planavimo metodai.
• 1. Personalo įrašų analizė.

Duomenys statistiškai apdorojami ir atskleidžiamas identiškų pareigybių užimtumo laikotarpis.

2. Sociologinė ir ekspertinė mokslininkų ir verslo lyderių apklausa.

Apklausa yra susijusi su racionaliu pareigų amžiumi ir kadencija, o po to rezultatai apdorojami rangų koreliacijos metodais.

• 3. Šių metodų derinimas ir visapusiškas vadovaujančio personalo įvertinimas reitingo pagalba. Įvertinimo pagalba galima išvesti racionalias kiekvienos vadovo ir specialisto pareigybės amžiaus ir pareigų eiimo terminų vertes.
• - sąlygos ir darbo užmokestis

Darbo organizavimas apima aibę klausimų, susijusių su darbuotojo darbo vieta ir jos technine įranga.

Atlyginimas yra pagrindinis personalo įdarbinimo klausimas, kaip formuoja darbuotojų pajamas ir yra pagrindinė darbo jėgos atkūrimo priemonė.

Socialinės pašalpos nustato įmonės personalo gaunamų piniginių ir materialinių išmokų visumą, kaip taisyklė, įvairaus dydžio visoms darbuotojų kategorijoms ir yra papildomas pajamų šaltinis.

Socialinės garantijos apima įmonės įsipareigojimus mokėti darbuotojams kompensacijas ir pašalpas po kiekvienų metų arba nenugalimos jėgos (force majeure) atveju.

- personalo judėjimas

Personalo judėjimo organizavimas turi esminę reikšmę jį organizuojant, nes užtikrina laisvų darbo vietų pakeitimą ir atitikimą numatytai darbuotojų karjerai. Personalo judėjimas susideda iš šių procedūrų:

• ? paaukštinimas ar kvalifikacija, kai darbuotojas pakeičia aukštesnes pareigas, o darbuotojas gauna naują rangą;
• ? judėjimas, kai darbuotojas perkeliamas į kitą lygiavertę darbo vietą (cechą, skyrių, servisą) dėl gamybos poreikius arba darbo pobūdžio pasikeitimai;
• ? pažeminimas, kai pasikeitus jo potencialui darbuotojas perkeliamas į žemesnes pareigas arba, remiantis atestavimo rezultatais, į žemesnes darbuotojo pareigas;
• ? atleidimas iš įmonės, kai darbuotojas visiškai pakeičia darbo vietą dėl nepasitenkinimo darbo sąlygomis ar neatitikimo darbo vietai.

Personalo judėjimas organizuojamas pagal personalo politika asmeniškai mažų įmonių direktorius arba jo pavaduotojas personalui didelėse ir vidutinėse įmonėse.

Yra 7 žmogaus verslo gyvenimo etapai, siejantys juos su darbuotojo amžiumi:

Etapai: 1. Mokymas.

• 2. Įjunkite.
• 3. Sėkmės siekimas.
• 4. Profesionalumas.
• 5. Vertybių pakartotinis įvertinimas.
• 6. Meistriškumas.
• 6. Personalo pritaikymas yra komandos prisitaikymo prie besikeičiančių išorinių ir sąlygų procesas vidinė aplinka organizavimas, o darbuotojo prisitaikymas – individų prisitaikymas prie darbo vietos ir darbo jėgos.

Personalo pritaikymas apima:

• - bandomasis laikotarpis– tai pagrindinis naujo organizacijos darbuotojo adaptacijos laikotarpis. Darbuotojui bandomasis laikotarpis yra 1-3 mėnesiai, specialistui ir vadovui - 3-6 mėnesiai. Bandomojo laikotarpio metu skyriaus vedėjas privalo paskirti mentorių, įsitikinti, kad priimtas darbuotojas atitinka darbovietės reikalavimus, nustatyti ir fiksuoti visus darbo drausmės pažeidimo atvejus, įskaitant prastovos pamainoje ir darbo netekimą. laikas; socialinis-psichologinis klimatas komandoje, susijęs su „naujoko“ atsiradimu. Jauni specialistai, puikiai pasirodę praktiniame darbe, yra pagrindinis paaukštinimo personalo rezervo papildymo šaltinis.
• - jaunų specialistų adaptacija

Pagrindinė užduotis bendras darbas organizacijos, įmonės ir aukštosios mokyklos būsimiems gamybos specialistams rengti moko juos priimti savarankiškus sprendimus, gebėti atsakyti už savo veiksmus, suteikti gilių profesinių žinių, taip pat plėtoti mokymo įstaigų materialinę bazę.

- mentorystė ir konsultavimas

Mentorystė? tai procesas, kurio metu vienas asmuo (mentorius) yra atsakingas už kito asmens (naujoko ar globojamo) skatinimą ir tobulėjimą už įprastų vadovo ir pavaldinio santykių ribų.

Mentoriaus charakteristikos apima:

• - stipri motyvacija padėti kitiems jų tobulėjimui;
• - Reikšminga ir pripažinta įgūdžių įgijimo patirtis;
• - gebėjimas atpažinti globojamo stipriąsias ir silpnąsias puses ir suformuluoti veiksmus joms taisyti ar plėtoti;
• - asmeniniai įgūdžiai užmezgant santykius su mentoriumi (ir su jo vadovu) bei vedant mokymus;
• - savo pavaldinių interesų, norų ir gebėjimų išmanymas;
• - pasitikėjimo suteikimas pavaldiniams ir to paties tikėjimasis iš jų;
• - sutelkti savo interesus daugiau asmeniškai nei darbe.

Konsultavimas. Individualus konsultavimas reiškia išklausymą individualus darbuotojas ir suteikiant jam galimybę rasti būdų, kaip išspręsti problemą arba sumažinti nerimą jam svarbiose srityse.

- plėtra Žmogiškieji ištekliai - tai kompleksinis ir nenutrūkstamas visapusiško organizacijos darbuotojų asmenybės ugdymo procesas, siekiant padidinti jų darbo efektyvumą.

Vadovams kasdienės tiesioginio darbo su darbuotojais, kaip vertintojo, konsultanto, pašnekovo, mentoriaus ir pedagogo, užduotys derinamos su aktyviu įsitraukimu į žmogiškųjų išteklių plėtros procesą, palaikymą ir kontrolę.

Vieno iš žmogiškųjų išteklių plėtros variantų schema

Organizacijos strateginis planas		Organizacijos ir jos padalinių valdymo tikslų ir kriterijų formavimas
Darbo gyvenimo kokybė		Darbuotojų gyvenimo tikslų ir kiekybinių jų vertinimo kriterijų kūrimas (5-10 metų)
Organizacijos ištekliai
Organizacijos metinis planas		Metinio asmens raidos žmogaus veiklos srityse (ekonomikos, vadybos, pedagogikos, mokslo, medicinos, kūno kultūros ir kt.) plano sudarymas.
Socialinės plėtros planas
Profesinio tobulėjimo ir profesinio mokymo planas		Personalo tobulinimas ir profesinis mokymas
Organizacijos metinis planas		Efektyvios darbo veiklos organizavimas ir geras socialinis-psichologinis klimatas
Vidinis reglamentas(reglamentas)
Sociologinių apklausų rezultatai		Sistemingas darbuotojų asmenybės ugdymo darbas (renginiai, apklausos, konsultacijos, mentorystė, asmeninių pasiekimų vertinimas ir kt.)
Darbuotojų asmens bylos
Darbuotojų vertinimo dokumentai		Darbuotojų gyvenimo tikslų pasiekimo vertinimas personalo atestacijos metu (1 kartą per 3-5 metus)
Organizacijos metiniai planai (5 metams)

7. Personalo mokymai skirti tam, kad darbuotojų profesinės žinios ir įgūdžiai atitiktų esamą gamybos ir vadybos lygį.

Personalo mokymas apima:

• - Profesionalus mokymas leidžia įgyti darbinę profesiją ar specialybę ir numato tris lygius (pradinio, vidurinio ir aukštesniojo) gavus išsilavinimą patvirtinantį dokumentą (diplomą, pažymėjimą). Studijų trukmė nuo 1 iki 6 metų. Aukštasis išsilavinimas yra gauti universitetuose, akademijose ir institutuose, kurie turi licenciją ir valstybinę akreditaciją. Rusija pamažu pereina į Europos standartas dviejų pakopų švietimo sistema.
• - mokymas yra svarbus mokymo žingsnis siekiant užtikrinti, kad žinių lygis būtų tinkamas darbo vietai. Atskirkite vidutinės trukmės ir trumpalaikius išplėstinius mokymus. Važiuoja toliau profesionalūs kursai, vadybininkų mokyklose, kvalifikacijos kėlimo fakultetuose ir verslo institutuose. Studijų trukmė nuo 1 dienos iki 6 mėnesių.
• - personalo perkvalifikavimas numato įgyti antrą darbo profesiją arba antrąją specialybę, kad būtų užtikrintas personalo apkrovimas ir padidintas jų darbo efektyvumas. Ji vykdoma ugdymo įstaigose, kai darbuotojai įgyja antrą profesiją, o darbuotojai – antrą specialybę. Studijų trukmė nuo 6 iki 24 mėnesių.
• - magistrantūros papildomą išsilavinimą vykdoma siekiant įgyti aukščiausią profesinę ar mokslinę kvalifikaciją magistrantūros ar doktorantūros studijose. Studijų trukmė 2-4 metai.