situacijos analizė ir įmonės plėtros prognozių rengimas. Organizacijos strateginių tikslų apibrėžimas;
plėtra Bendri principai personalo politika, pagrindinių punktų ir prioritetų nustatymas;
oficialus organizacijos personalo politikos patvirtinimas;
propagandos etapas. Personalo informavimo skatinimo sistemos sukūrimas ir palaikymas.
finansinių išteklių pasirinktam strategijos tipui įgyvendinti įvertinimas – lėšų paskirstymo principų suformulavimas,
veiklos priemonių plano rengimas: darbo išteklių poreikio planavimas, darbuotojų skaičiaus prognozavimas, struktūros ir personalo formavimas, paskyrimas, rezervo sukūrimas, perkėlimas. Įvykių reikšmės nustatymas;
personalo priemonių įgyvendinimas: tobulinimosi programos teikimas, personalo atranka ir įdarbinimas, darbuotojų orientavimas ir adaptacija, komandos formavimas, Profesionalus mokymas ir profesinį tobulėjimą;
Pagrindiniai personalo politikos formavimo principai:
mokslinis pobūdis, visų šiuolaikinių mokslo pasiekimų panaudojimas šioje srityje, kuris galėtų užtikrinti didžiausią ekonominį ir socialinį poveikį;
sudėtingumas, kai reikia apimti visas personalo veiklos sritis;
nuoseklumas, t.y. atsižvelgiant į atskirų šio darbo komponentų tarpusavio priklausomybę ir tarpusavio ryšį;
būtinybė atsižvelgti tiek į ekonominį, tiek į socialinį poveikį, tiek teigiamą, tiek neigiamą įtaką dėl to ar kito veiksmo dėl galutinio rezultato;
efektyvumas: bet kokios veiklos šioje srityje išlaidos turėtų būti kompensuojamos per ūkinės veiklos rezultatus.
Pagrindinės personalo politikos ypatybės:
Nuoroda į strategiją.
Orientacija į ilgalaikį planavimą.
Personalo vaidmens svarba.
Įmonės filosofija darbuotojų atžvilgiu.
Daugybė tarpusavyje susijusių funkcijų ir procedūrų dirbant su personalu.
Visų šių penkių „idealios“ personalo politikos ypatybių vargu ar galima rasti jokioje konkrečioje įmonėje.
Personalo politikos etapai:
1 etapas. Normavimas. Tikslas – suderinti darbo su personalu principus ir tikslus, su visos organizacijos principais ir tikslais, strategija ir jos raidos etapu. Reikia analizuoti Firmos kultūra, organizacijos strategiją ir plėtros etapą, numatyti galimus pokyčius, nurodyti norimo darbuotojo įvaizdį, jo formavimo būdus ir darbo su personalu tikslus. Pavyzdžiui, patartina apibūdinti reikalavimus organizacijos darbuotojui, jo egzistavimo organizacijoje principus, augimo galimybes, tam tikrų gebėjimų ugdymo reikalavimus ir kt. 2 etapas. Programavimas. Tikslas – parengti programas, būdus personalo darbo tikslams pasiekti, patikslintus atsižvelgiant į esamas ir galimus situacijos pokyčius. Būtina sukurti procedūrų ir priemonių sistemą tikslams pasiekti, savotiškas personalo technologijas, užfiksuotas dokumentuose, formose, visada atsižvelgiant tiek į esamą būklę, tiek į pokyčių galimybes. Esminis parametras, turintis įtakos tokių programų kūrimui, yra priimtinų poveikio priemonių ir metodų idėja, jų derinimas su organizacijos vertybėmis. 3 etapas. Personalo stebėjimas. Tikslas – sukurti personalo situacijos diagnozavimo ir prognozavimo procedūras. Būtina nustatyti žmogiškųjų išteklių būklės rodiklius, parengti nuolatinės diagnostikos programą ir mechanizmą, kaip sukurti konkrečias priemones personalo žinioms, įgūdžiams ir gebėjimams plėtoti ir panaudoti. Tikslinga įvertinti personalo programų efektyvumą ir parengti jų vertinimo metodiką. Įmonėms, kurios nuolat stebi savo darbo jėgą, įtraukta daug atskirų personalo programų (vertinimas ir atestavimas, karjeros planavimas, efektyvaus darbo klimato palaikymas, planavimas ir kt.). viena sistema viduje susijusios užduotys, diagnozavimo ir įtakos būdai, sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo būdai. Šiuo atveju galime kalbėti apie personalo politikos, kaip įmonės valdymo įrankio, egzistavimą.
Personalo politikos vertinimo kriterijai:
Kiekybinė ir kokybinė darbuotojų sudėtis. Kad būtų lengviau analizuoti, kiekybinė organizacijos sudėtis paprastai skirstoma į tris kategorijas: vyresnieji, vadovaujantys ir tarnybos, vyrai ir moterys, pensininkai ir asmenys iki 18 metų, dirbantys ir atostogaujantys (pavyzdžiui, prižiūrėti vaiką). , be priežiūros ir pan.), taip pat dirbantiems centriniame biure ar filialuose ir kt. Savo ruožtu kokybinė organizacijos sudėtis paprastai skirstoma į darbuotojus, turinčius aukštąjį, vidurinį specializuotą, vidurinį ir kt. išsilavinimą, taip pat apima darbo patirtį, aukštesnį darbuotojų mokymą ir kitus veiksnius.
Darbuotojų kaitos lygis yra vienas labiausiai atskleidžiančių įmonės personalo politikos kriterijų. Žinoma, kadrų kaitą galima vertinti ir kaip teigiamą, ir kaip neigiamą reiškinį. Pirma, išplečiamos darbuotojo galimybės, padidėja jo gebėjimas prisitaikyti. Antra, įmonės personalas „atgaivina“, atsiranda naujų žmonių antplūdis, taigi ir naujų idėjų.
Vykdomos politikos lankstumas vertinamas pagal jos ypatybes: stabilumą ar dinamiškumą. Personalo politika turėtų būti dinamiškai pertvarkoma keičiantis sąlygoms ir aplinkybėms.
Darbuotojo/gamybos interesų atsižvelgimo laipsnis ir kt. Atsižvelgiama į darbuotojo interesų atsižvelgimo laipsnį, lyginant su gamybinių interesų atsižvelgimo laipsniu. Nagrinėja individualaus požiūrio į įmonės darbuotojus buvimą ar nebuvimą.
Personalo politikos įgyvendinimo įrankiai yra šie:
§ personalo planavimas;
§ dabartinis personalo darbas;
§ personalo valdymas;
§ priemonės jo plėtrai, kvalifikacijos kėlimas;
§ priemones išspręsti Socialinės problemos;
§ atlygis ir motyvacija.
Dėl šių priemonių naudojimo kinta darbuotojų elgesys, didėja jų darbo efektyvumas, gerėja kolektyvo struktūra.
Personalo politikos kūrimo etapai:
1. situacijos analizė ir įmonės plėtros prognozių parengimas. Organizacijos strateginių tikslų apibrėžimas;
2. bendrųjų personalo politikos principų kūrimas, pagrindinių punktų ir prioritetų nustatymas;
3. oficialus organizacijos personalo politikos patvirtinimas;
4. Propagandos etapas. Personalo informavimo skatinimo sistemos sukūrimas ir palaikymas. Komandos informavimas apie kuriamą personalo politiką ir nuomonių rinkimas;
5. finansinių išteklių pasirinktos rūšies strategijos įgyvendinimui įvertinimas – lėšų paskirstymo principų suformulavimas, užtikrinimas efektyvi sistema darbo stimuliavimas;
6. operatyvinių priemonių plano rengimas: darbo išteklių poreikio planavimas, darbuotojų skaičiaus prognozavimas, struktūros ir personalo formavimas, paskyrimas, rezervo sukūrimas, perkėlimas. Įvykių reikšmės nustatymas;
7. Personalo priemonių įgyvendinimas: tobulinimosi programos teikimas, personalo atranka ir įdarbinimas, darbuotojų orientavimas ir adaptavimas, komandos formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas;
8. veiklos rezultatų vertinimas – personalo politikos, vykdomos veiklos ir organizacijos strategijos atitikties analizė, problemų personalo darbe nustatymas, žmogiškųjų išteklių vertinimas.
2.2.Personalo politikos vieta ir vaidmuo organizacijos politikoje.
Organizacijos personalo politika formuojama valstybės personalo politikos pagrindu.
Pagal valstybės personalo politiką teisėta suvokti personalo darbo strategijos formavimą, tikslų ir uždavinių nustatymą, personalo atrankos, įdarbinimo ir tobulinimo mokslinių principų apibrėžimą, formų ir metodų tobulinimą. darbo su personalu ir konkrečios istorinės konkretaus raidos laikotarpio sąlygos šalyse.
Mūsų šalies raidos kontekste šiuo metu reikalinga politika, pagrįsta rinkos santykių, visuomenės demokratizavimo strategija ir principais. Jis turėtų būti vykdomas federaliniu, regioniniu, vietos lygiu, atsižvelgiant į pagrindinių šalies ekonomikos valdymo grandžių organizacijų plėtros formas.
Valstybės personalo politikos tikslas - laiku formuluoti tikslus pagal valstybės plėtros strategiją, iškelti problemas ir uždavinius, rasti būdus ir organizuoti tikslų siekimą.
Organizacijos personalo politika- bendra darbo su personalu kryptis, atspindinti principų, metodų, taisyklių ir normų rinkinį darbo su personalu srityje, kurie turi būti suprantami ir suformuluoti tam tikru būdu.
Personalo politika- pagrindinė darbo su personalu kryptis, pagrindinių principų rinkinys, kurį įgyvendina įmonės personalo tarnyba. Šiuo atžvilgiu personalo politika yra strateginė elgesio su personalu kryptis. Personalo politika – tai kryptinga veikla, kuria siekiama kurti darbo kolektyvas, kuris geriausias būdas padėtų derinti įmonės ir jos darbuotojų tikslus ir prioritetus.
Organizacijos personalo politika formuojama remiantis Baltarusijos Respublikos valstybinės personalo politikos koncepcija (2001 m. liepos 18 d. Baltarusijos Respublikos prezidento dekretas Nr. 399) ir personalo politika tam tikrais atvejais. laiko periodas. (pvz.: „Personalo politika 2011–2015 m.)
Bendrieji reikalavimaiį personalo politiką šiuolaikinėmis sąlygomis pereikite prie šių dalykų:
1. Personalo politika turi būti glaudžiai susieta su įmonės plėtros strategija. Šiuo atžvilgiu jis atstovauja šios strategijos įgyvendinimo personalui.
2. Personalo politika turi būti pakankamai lanksti. Tai reiškia, kad, viena vertus, stabilus, kadangi tam tikri darbuotojų lūkesčiai yra susiję su stabilumu, kita vertus, dinamiškas, t.y. koreguoti atsižvelgiant į įmonės taktikos pasikeitimą, gamybinę ir ekonominę situaciją. Tie jo aspektai, kurie orientuoti į personalo interesų paisymą ir yra susiję su įmonės organizacine kultūra, turėtų būti stabilūs.
3. Kadangi kvalifikuotos darbo jėgos formavimas yra susijęs su tam tikromis įmonės išlaidomis, personalo politika turėtų būti ekonomiškai perspektyvus, t.y. remiantis jo realiomis finansinėmis galimybėmis.
4. Personalo politika turėtų numatyti individualų požiūrį į savo darbuotojus.
Taigi personalo politika siekiama sukurti tokią darbo su personalu sistemą, kuri būtų orientuota į ne tik ekonominės, bet ir socialinės naudos gavimą, laikantis galiojančių teisės aktų.
Personalo politika formos:
· Reikalavimai darbo jėgai jos įdarbinimo stadijoje (iki išsilavinimo, lyties, amžiaus, darbo stažo, specialaus pasirengimo lygio ir kt.);
· Požiūris į „investiciją“ į darbo jėgą, į kryptingą įtaką tam tikrų užimtos darbo jėgos aspektų raidai;
· Požiūris į komandos (visos ar tam tikros jos dalies) stabilizavimą;
· Požiūris į naujų darbuotojų rengimo įmonėje pobūdį, jo gylį ir platumą, taip pat į personalo perkvalifikavimą;
· Požiūris į vidinį personalo judėjimą ir kt.
Personalo politikos ypatybės:
1. Nuoroda į strategiją
2. Sutelkti dėmesį į ilgalaikį planavimą.
3. Personalo vaidmens svarba.
4. Daugybė tarpusavyje susijusių funkcijų ir procedūrų dirbant su personalu.
Personalo politika yra neatskiriama dalis visa organizacijos valdymo veikla ir gamybos politika. Juo siekiama sukurti darnią, atsakingą, labai išsivysčiusią ir labai produktyvią darbo jėgą.
Personalo politika turi sudaryti ne tik palankias darbo sąlygas, bet ir suteikti galimybę būti paaukštinimui ir būtino pasitikėjimo ateitimi. Todėl pagrindinis įmonės personalo politikos uždavinys yra užtikrinti, kad kasdieniame personalo darbe būtų atsižvelgiama į visų kategorijų darbuotojų ir socialinių darbuotojų grupių interesus.
Personalo politikos vieta organizacijos politikoje parodyta 2.1 pav.
2.1 pav. – Personalo politikos vieta ir vaidmuo organizacijoje
2.3. Personalo politikos formavimo principai
Personalo valdymo personalo politikos principų klasifikacija parodyta 2.2 pav.
Ryžiai. 2.2. Personalo valdymo personalo politikos principų klasifikacija
Principai, kuriais vadovai ir specialistai turėtų vadovautis personalo valdymo procese, turėtų atspindėti objektyvias tendencijas, socialinius ir ekonominius dėsnius, socialinės psichologijos mokslines rekomendacijas, vadybos ir organizacijos teorijas. Jie yra pagrįsti visu arsenalu mokslo žinių kuri lemia efektyvaus žmogaus veiklos reguliavimo ir koordinavimo galimybę.
Nuoseklumas
slypi tame, kad personalo valdymo personalo politika apima holistinės, tarpusavyje susijusios dinamiškos sistemos, apimančios visas darbuotojų kategorijas, kūrimą.
Ši sistema siekiama formuoti ir efektyvus naudojimasįmonės žmogiškasis kapitalas.
lygias galimybes
atspindi objektyvias tendencijas, vykstančias socialinėje-politinėje ir ekonominis gyvenimas teigia. Šis principas suponuoja lygių galimybių sukūrimą visų socialinių, klasinių ir tautinių grupių atstovams renkantis ir įdarbinant personalą.
Pagarba asmeniui ir jo orumui
apibrėžia valdymo mąstyseną, kurioje darbuotojų poreikiai ir interesai yra pirmoje vietoje tarp organizacijos prioritetų. Būdingas darbuotojų pasiekimų ir asmeninio indėlio skatinimas, kūrybinio augimo galimybių kūrimas, asmens teisių ir orumo apsauga.
Komandų vienybė
daro prielaidą, kad visi komandos nariai turi vienodas sąlygas, yra kolektyviai atsakingi už komandos veiklos rezultatus, kiekvieno funkcijos yra gana lanksčios ir, kaip taisyklė, tikslinamos atsižvelgiant į esamą situaciją. Tuo pačiu metu komandos nariai išlaiko savo nepriklausomybę.
Horizontalus bendradarbiavimas
susiję su teisių ir pareigų perkėlimu žemesniam valdymo lygiui. Tai įmanoma stabiliose, klestinčiose įmonėse, turinčiose gerai išvystytą horizontalių ryšių tinklą, kuriam būdingas didelis sudėtingumas. Įprasta vertikaliai orientuota struktūra su stipriais biurokratijos elementais su šia užduotimi nesusidoroja.
Teisinė ir socialinė apsauga
apima griežtą įstatymų ir kitų teisės aktų, administracinės, civilinės, darbo ir ekonominės teisės normų laikymąsi.
Orientacijos principas apie įmonės žmogiškųjų išteklių potencialo profesinę šerdį išplaukia iš to, kad įmonėje jis formuoja visuminius įmonės darbuotojų gebėjimus, kurie yra būtini norint parinkti, atlikti ir koordinuoti veiksmus, teikiančius įmonei strategines galimybes. pranašumus prekių, paslaugų ir žinių rinkose. Dėl šios priežasties įmonė tam tikram laikotarpiui padidina savo konkurencingumą rinkoje.
Inovacijos
reiškia, kad krizės įmonės konkurencingumo lygio didinimas didele dalimi priklauso nuo jos intelektualinio ir informacinio potencialo, leidžiančio pasirinkti ir įgyvendinti naujas įmonės strategijas ir veiklas.
Nemokamas
Situacijos įmonėje vadovaujantys vaidmenys slypi tame, kad darbo efektyvumas priklauso nuo įmonės personalo profesinių ir politinių komponentų sąveikos, nuo vadovų, organizatorių, administratorių, vadovų derinio ir sukurtos sistemos. apie jų bendradarbiavimą įmonėje.
Personalo politikos kryptys sutampa su personalo darbo kryptimis konkreti organizacija. Kitaip tariant, konkrečios organizacijos personalo politikos kryptys atitinka šioje organizacijoje veikiančios personalo valdymo sistemos funkcijas. Kaip pavyzdį apsvarstykite pagrindinių personalo politikos sričių ypatybes. Kiekviena kryptis atitinka tam tikrus principus, kurių laikymasis užtikrins efektyvų visos personalo veiklos įgyvendinimą.
| Kryptys | Principai | Charakteristika |
| 1. Organizacijos personalo valdymas | Vienodo poreikio siekti individualių ir organizacijos tikslų principas (pagrindinis) | Poreikis ieškoti sąžiningų kompromisų tarp vadovybės ir darbuotojų, o ne teikti pirmenybę organizacijos interesams |
| 2. Personalo atranka ir įdarbinimas | Principas: atitiktis profesinę kompetenciją praktiniai individualumo pasiekimai | Užduočių, įgaliojimų ir atsakomybių apimties atitikimas žmogaus galimybėms Žinių lygis atitinkantis pareigos reikalavimus Reikalinga patirtis, vadovavimo gebėjimai (organizacija nuosavas darbas ir pavaldiniai) Išvaizda, intelektualiniai bruožai, charakteris, ketinimai, vadovavimo stilius |
| 3. Rezervo kėlimui į vadovaujančias pareigas formavimas ir paruošimas | Principas: individualių treniruočių konkurencingumo rotacija pagal pareigas individualių savybių ir galimybių vertinimo reguliarumas | Kandidatų atranka konkursiniu būdu Sistemingas pareigybių keitimas vertikaliai ir horizontaliai Rezervo ruošimas konkrečiai pozicijai pagal individualią programą Efektyvi praktika vadovaujančiose pareigose Kandidato atitikties pareigoms šiuo metu laipsnis Darbo rezultatų vertinimas, pokalbiai, polinkių identifikavimas ir kt. |
| 4. Personalo vertinimas ir atestavimas | Principas: rodiklių parinkimas, kvalifikacijos vertinimas, užduočių vertinimas | Rodiklių sistema, kurioje atsižvelgiama į vertinimų tikslą, vertinimo kriterijus, vertinimų dažnumą Tinkamumas, žinių, reikalingų šios rūšies veiklai atlikti, nustatymas Veiklos rezultatų vertinimas |
| 5. Personalo tobulinimas | Principas: profesinio tobulėjimo saviraiška saviugda | Periodinės peržiūros poreikis pareigybių aprašymai už nuolatinį personalo tobulėjimą Savarankiškumas, savikontrolė, įtaka veiklos metodų formavimuisi Gebėjimas ir galimybė tobulėti |
| 6. Personalo motyvavimas ir stimuliavimas, atlygis. | Darbo užmokesčio priderinimo prie atliekamo darbo apimties ir sudėtingumo principas | Veiksminga darbo užmokesčio sistema |
| Tolygaus paskatų ir sankcijų derinio principas Motyvacijos principas | Užduočių, atsakomybių ir rodiklių aprašymo konkretumas Motyvuojantys veiksniai, turintys įtakos darbo efektyvumo didinimui |
2.4. Personalo politikos klasifikacija
Personalo politikos tipus galima suskirstyti į dvi sritis:
1. Pagal personalo veiklos mastą.
2. Pagal atvirumo laipsnį.
©2015-2019 svetainė
Visos teisės priklauso jų autoriams. Ši svetainė nepretenduoja į autorystę, bet suteikia nemokamas naudojimas.
Puslapio sukūrimo data: 2017-03-31
Personalo politikos kūrimo etapai
personalo politikos atleidimo darbuotojas
Personalo politika formuojama atsižvelgiant į vidinius resursus, organizacijos tradicijas ir išorinės aplinkos veiksnius. Personalo politika yra organizacijos politikos dalis ir turi visiškai atitikti jos kūrimo koncepciją.
Personalo politikos formavimą galima suskirstyti į etapus.
Pirmajame etape formuojami personalo politikos tikslai ir uždaviniai. Normavimas ir programavimas - darbo su personalu principų ir tikslų derinimas su organizacijos principais ir tikslais, programų rengimas, pirmajame etape nustatytų personalo darbo tikslų įgyvendinimo būdai.
Personalo politikos tikslai ir uždaviniai nustatomi remiantis pagrindinėmis teisės aktų nuostatomis teisinius dokumentus, iš tikslų ir uždavinių rinkinio, siekiant užtikrinti efektyvų organizacijos ir jos padalinių funkcionavimą. Pagrindinis personalo politikos tikslas – visapusiškai išnaudoti personalo kvalifikacijos potencialą. Šis tikslas pasiekiamas kiekvienam suteikiant jo gebėjimus ir kvalifikaciją atitinkantį darbą.
Antrame etape vykdoma personalo stebėsena – rengiamos personalo situacijos diagnozavimo ir prognozavimo procedūros.
Šis etapas susideda iš trijų blokų:
1) kokybės reikalavimai darbuotojams, kurie nustatomi remiantis darbovietės aprašymu ir reikalavimais pretendentui į pareigas;
2) kiekybiniai reikalavimai, kurie siejami su personalo poreikio nustatymu pagal pareigas, kvalifikacines charakteristikas ir pan.;
3) pagrindinius personalo politikos principus labiausiai svarbias sritis: personalo atranka ir įdarbinimas, rezervo pareigoms formavimas ir rengimas, personalo išsivystymo laipsnio įvertinimas, darbo apmokėjimas, žmogiškųjų išteklių panaudojimas ir kt.
Trečiajame etape nustatomos pagrindinių personalo valdymo formų ir metodų pasirinkimas, kuriamos personalo planavimo priemonės.
Ketvirtajame etape sudaromas personalo veiklos planas, nustatomi šios veiklos terminai ir atsakingi vykdytojai.
Organizacijos personalo politikos raidą ir būklę įtakoja vidiniai ir išoriniai veiksniai.
Vidiniai veiksniai – tai organizacijos tikslai ir struktūra, moralinis ir psichologinis klimatas komandoje.
Išoriniai veiksniai yra darbo teisės aktai, darbo rinkos plėtros perspektyvos, santykiai su profesine sąjunga ir kt.
Atsižvelgdami į šiuos veiksnius, galime daryti išvadą, kad organizacijos personalo politika formuojasi išorinės įtakos organizacijai nustatytose ribose ir yra nulemta vidinių veiksnių būklės. Ši aplinkybė lemia įvairaus pobūdžio organizacijų personalo politiką.
Personalo politikos ryšys su įmonės plėtros strategija
Lemiamas veiksnys renkantis personalo politiką yra įmonės (firmos), kaip gamybinės ir ekonominės sistemos, plėtros strategija (koncepcija). Be to, tinkamai parinkta ir įgyvendinama personalo politika prisideda prie pačios strategijos įgyvendinimo.
Tokios strategijos komponentai yra šie:
Įmonės gamybinė veikla yra gamybos pertvarkymas kartu su jos produkcijos paklausa;
Finansinis ir ekonominis – galimas finansinių išteklių pritraukimas gamyboje, taigi ir darbo jėgos plėtroje;
Socialinis, susijęs su įmonės personalo poreikių tenkinimu.
Kiekvienas iš jų turi didžiausią tiesioginę įtaką personalo politikai, nes nuo jo priklauso, kokio personalo įmonei reikia.
Įmonės statybos ir gamybinės veiklos plėtros organizacinės formos yra įvairios. Kaip žinote, yra trys pagrindinės strateginės kryptys:
1) produkcijos gamyba kuo mažesnėmis sąnaudomis. Ši kryptis priimtina plataus vartojimo prekių gamyboje;
2) diversifikacija: orientacija į įvairią vartotojų paklausą ir specifinio dizaino, unikalių kokybės savybių prekių išleidimą. Didesnės tokių produktų kainos gali kompensuoti kvalifikuotų darbuotojų samdymo ar mokymo išlaidas;
3) orientuotis į tam tikras rinkos nišas: pardavimai skirtingose geografines sritis, produkcijos išleidimas konkrečioms pirkėjų grupėms. Ryšys tarp įmonės plėtros ir personalo politikos ryškiausiai atsiskleidžia strategijų klasifikacijoje, kurioje atsižvelgiama į situacinius veiksnius. Remiantis šiuo požiūriu, yra keletas situacinių strategijų, susijusių su tam tikrais įmonės (firmos) vystymosi etapais.
1. Naujo verslo steigimas: išteklių, reikalingų pereiti nuo idėjos prie pelningos gamybos, įsigijimas, pasiruošimas aršiai konkurencijai rinkoje.
Personalo formavimas šiuo atveju turėtų atsakyti į tokius klausimus: kokio personalo reikia, ką samdyti, kur apmokyti, ar reikia specialaus mokymo, jo apimtis atsižvelgiant į gamybos specifiką.
2. Koncentracija viena kryptimi verslumo veikla. Jis grindžiamas išskirtine įmonės kompetencija kurioje nors vienoje srityje, gaminant vieną ar daugiau produktų, palyginti su konkurentais. Nuolatinis kompetencijos tobulėjimas leidžia ilgas laikas išlaikyti lyderystę besikeičiančiomis rinkos sąlygomis.
Kalbant apie personalo politiką, ši situacija gali pasireikšti įvairiai.
Pirma, galima išplėsti vieno produkto gamybą, nutraukiant kitų gamybą. Tokiu atveju personalas arba atleidžiamas, arba perkvalifikuojamas pagal gamybos tikslą.
Antra, dėl besikeičiančių vartotojų poreikių būtina greitai panaudoti turimus laisvus pajėgumus, kuriems reikia labai manevringos darbo jėgos.
3. Vertikali integracija, kai reikia nustatyti, kas yra pelningiau – pirkti komponentus ar gaminti patiems. Yra žinoma, kad kuo aukštesnis vertikalios integracijos laipsnis, tuo didesnis koncentracijos lygis ir tvaresnė gamyba, nors reikalavimai valdymui didėja.
Personalo politika Ši byla sprendžia personalo formavimo problemas tiek skaičiumi, tiek profesine struktūra, susijusias su naujų pramonės šakų plėtra (įtraukimu).
4. Diversifikacija – veikiančių įmonių invazija į naujas gamybinės veiklos sritis, siekiant padidinti įmonės ekonominį tvarumą.
5. Kapitalo pervedimo strategija. Tai sugriežtinta kaštų kontrolė ir visais atžvilgiais jų mažinimas, išteklių pašalinimas iš nepelningų sričių ir perkėlimas į pelningas veiklos sritis, vadovybės (ir net eilinių darbuotojų) pakeitimas. Kalbant apie personalo politiką, šios strategijos įgyvendinimas gali padėti sutaupyti lėšų darbo jėgai pritraukti ir išlaikyti, darbuotojus atleisti iš nepelningų pramonės šakų ir, atvirkščiai, padidinti darbo jėgos skaičių pelningose veiklos srityse. . Dėl to, kad ši strategija įgyvendinama pakankamai trumpą laiką, personalo klausimai taip pat turėtų būti sprendžiami operatyviai.
6. Kapitalo išėmimas ir veiklos nutraukimas. Nesėkmingai kuriai nors veiklos sričiai taikomas: persiorientavimas į naujus rinkos segmentus, kuriuose didelė sėkmės tikimybė, didelio verslo mažinimas ir visų rezervų įtraukimas į verslą, nutraukimas. veikla – įmonės likvidavimas arba pardavimas.
Kalbant apie personalo politiką, tai yra griežčiausias variantas, nes jis susijęs su darbuotojų atleidimu, didele ekonomine žala, būtinybe mokėti įvairias išmokas socialinės apsaugos rėmuose.
Vidaus įmonių funkcionavimo rinkos santykių formavimosi sąlygomis analizė rodo, kad praktikoje naudojamos visų tipų įmonės išlikimo ir plėtros strategijos. Tačiau sunku apibūdinti tos ar kitos krypties išplitimo mastą, tam būtina atlikti specialius statistikos institucijų tyrimus. Labiausiai paplitęs, mūsų nuomone, yra jo įvairinimas įvairių tipų, ypač tarp gynybos komplekso įmonių.
Taip pat taikoma integracija, tačiau ji dažnai neturi didelės įtakos personalo struktūrai. Taip, atidarymas pramonės įmonės nuosavų parduotuvių, t.y. dėmesys pačiam prekių atgabenimui vartotojui, pelno gavimui dėl mažo masto, taip pat nepakankamai išvystytos rinkodaros struktūros neturėjo didelės įtakos įmonės darbuotojų blaškymuisi šioje srityje.
Nelabai naudojamas dėl prasto praktinis pritaikymas bankroto įstatymas ir įmonių uždarymas dėl bankroto, nors prastai dirbančių įmonių, įskaitant ir nuostolingas, skaičius gerokai išaugo, palyginti su įgyvendinimo pradžia ekonomines reformas. Galbūt dėl šios priežasties nedarbas nėra toks didelis, kaip buvo prognozuota anksčiau.
Kaip rodo analizė, įmonės žemo gamybos stabilumo ir gilios būklės sąlygomis ekonominė krizė formuoti savo personalo politiką taip:
būti atleistam dauguma personalą, tikėdamiesi, kad prireikus darbuotojų jie įdarbins naujus;
Dėl atleidimo iš darbo niekas neatleidžiamas, tačiau niekas nėra suvaržytas, kad nebūtų atleistas savo paties prašymu;
Kruopščiai išsaugokite kvalifikuotą ir mobiliausią ekonomiškai aktyviausią darbuotojų dalį. Kalbant apie mažiau kvalifikuotą darbuotojų dalį, kurių įdarbinimas darbo rinkoje per trumpą laiką nesuteiks darbo jėgos, jie atleidžiami iš darbo;
Nemaža dalis darbo jėgos neatleidžiama iš darbo, o įdarbinama iki „geresnių laikų“ mažose įmonėse, sukurtose pagrindinės pagrindu, gaminant dažnai neįprastus pagrindiniam profiliui gaminius;
Atleidžiama tik nedidelė dalis darbuotojų (o vėliau jų pačių prašymu), plačiai taikomi įdarbinimo ne visą darbo dieną režimai, metinės darbo valandų normos reglamentavimas, darbuotojų įdarbinimas neįprastus darbus.
Taip pat naudojamos kitos parinktys. Svarbu, kad visi jie atsižvelgtų į gamybos sąlygas ir darbuotojų kolektyvo interesus.
Taigi tarp personalo politikos ir įmonės plėtros strategijos yra tiesioginis ryšys.
Personalo politika formuojama tiesiogiai proporcingai tam, kokią strategiją vadovybė pasirenka įmonės plėtrai.
Personalo politikos rūšys
Personalo politikos kūrimo etapai
1. situacijos analizė ir įmonės plėtros prognozių parengimas. Organizacijos strateginių tikslų apibrėžimas.
2. Bendrųjų personalo politikos principų kūrimas, pagrindinių punktų ir prioritetų nustatymas.
3. Oficialus organizacijos personalo politikos patvirtinimas.
4. Personalo informavimo, komandos informavimo apie kuriamą personalo politiką ir nuomonių rinkimo sistemų propagandos kūrimo ir palaikymo etapas.
5. Finansinių išteklių pasirinktam strategijos tipui įgyvendinti įvertinimas – lėšų paskirstymo principų suformulavimas, efektyvios darbo skatinimo sistemos suteikimas.
6. Veiklos priemonių plano rengimas: darbo išteklių poreikio planavimas, darbuotojų skaičiaus prognozavimas, struktūros ir personalo formavimas, rezervo sukūrimas, persikėlimas, įvykių reikšmės nustatymas.
7. Personalo veiklos vykdymas, tobulinimosi programos teikimas, personalo atranka ir įdarbinimas, darbuotojų profesinis orientavimas ir adaptavimas, komandos formavimas, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas.
8. Veiklos vertinimas: atitinkamos personalo politikos, vykdomos veiklos ir organizacijos strategijos analizė, personalo darbo problemų nustatymas, personalo potencialo įvertinimas.
Personalo politikos tipus galima suskirstyti į 2 pagrindines sritis:
1. Pagal personalo veiklos mastą
2. Pagal atvirumo laipsnį
Šis pagrindas gali būti siejamas su tų institucijų ir normų, kuriomis grindžiamos personalo priemonės, suvokimo lygiu ir yra susijęs su šiuo lygiu tiesiogine administracinio aparato įtaka personalo situacijai organizacijoje.
Tuo remiantis galima atskirti šių tipų personalo politika: pasyvi, reaktyvi, prevencinė, aktyvi.
1. Pasyvi personalo politika. Pati pasyvios politikos idėja atrodo panaši, tačiau galime susidurti su situacija, kai organizacijos vadovybė neturi ryškios personalo veiksmų programos, o personalo darbas susiaurinamas iki neigiamų pasekmių pašalinimo.
Tokiai organizacijai būdinga tai, kad nėra prognozuojamos personalo poreikių priemonės, skirtos įvertinti darbo jėgas ir personalą bei diagnozuoti visą personalo situaciją.
Tokios personalo politikos situacijoje vadovybė dirba avariniu reagavimo režimu į susidariusią konfliktinę situaciją, kurią siekiama užgesinti bet kokiomis priemonėmis, dažnai nesistengiant suprasti priežasčių ir galimų pasekmių.
2. Reaktyvi personalo politika. Pagal šią politiką įmonės vadovybė stebi simptomus neigiama būsena darbe su personalu, krizės išsivystymo priežastys ir situacija: konfliktinių situacijų atsiradimas, pakankamai kvalifikuotos darbo jėgos trūkumas išsprendžiamiems uždaviniams spręsti, motyvacijos stoka labai produktyviam darbui. Įmonės vadovybė imasi priemonių krizei lokalizuoti, orientuota į priežasčių, lėmusių personalo problemų atsiradimą, supratimą. Tokių įmonių personalo tarnybos, kaip taisyklė, turi esamos situacijos diagnozavimo priemones ir tinkamas skubi pagalba. Nors įmonių plėtros programose personalo problemos išskiriamos ir nagrinėjamos konkrečiai, tačiau pagrindiniai sunkumai iškyla prognozuojant vidutinės trukmės laikotarpį.
3. Prevencinė personalo politika. Tikrąja to žodžio prasme politika atsiranda tik tada, kai firmos (įmonės) vadovybė turi pagrįstas situacijos raidos prognozes. Tačiau organizacija, kuriai būdinga prevencinė personalo politika, neturi priemonių jai įtakoti. Tokių įmonių personalo skyrius turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam laikotarpiui. Organizacijos plėtros programose pateikiamos trumpalaikės ir vidutinės trukmės personalo poreikio prognozės – tiek kokybinės, tiek kiekybinės, suformuluotos personalo ugdymo užduotys. Pagrindinė tokių organizacijų problema – tikslinių personalo programų kūrimas.
4. Aktyvi personalo politika.Jei vadovybė turi ne tik prognozę, bet ir priemones paveikti situaciją, o personalo skyrius geba parengti antikrizines personalo programas, nuolat stebėti situaciją ir koreguoti programų įgyvendinimą pagal parametrus išorinės ir vidinės situacijos, tuomet galime kalbėti apie tikrą aktyvią politiką.
Tačiau mechanizmai, kuriuos vadovybė gali naudoti analizuodama situaciją, lemia tai, kad prognozių ir programų pagrindas gali būti ir racionalus (sąmoningas), ir neracionalus (vargiai pritaikytas algoritmizuoti ir aprašyti).
Pagal tai galime išskirti du aktyvios personalo politikos porūšius: racionalųjį ir avantiūristišką.
At racionalus Personalo politika, įmonės vadovybė turi tiek kokybinę diagnozę, tiek pagrįstą situacijos raidos prognozę ir turi priemonių jai daryti įtaką. Įmonės personalo skyrius turi ne tik personalo diagnozavimo priemones, bet ir personalo situacijos prognozavimą vidutiniam ir ilgalaikiam laikotarpiui. Organizacijos plėtros programose pateikiamos trumpalaikės, vidutinės trukmės ir ilgalaikės personalo poreikio prognozės (kokybinės ir kiekybinės). Be to, neatskiriama plano dalis yra personalo darbo programa su jos įgyvendinimo galimybėmis.
At nuotykių kupinas personalo politiką, įmonės vadovybė neturi kokybinės diagnozės, pagrįstos situacijos raidos prognozės, bet siekia ją paveikti. Įmonės personalo skyrius, kaip taisyklė, neturi galimybių numatyti personalo situacijos ir diagnozuoti personalą, tačiau įmonės plėtros programose yra numatyti personalo darbo planai, dažnai orientuoti į plėtrai svarbių tikslų siekimą. įmonės, tačiau neanalizuojama situacijos keitimo požiūriu. Šiuo atveju darbo su personalu planas grindžiamas gana emocinga, mažai argumentuota, bet galbūt teisinga darbo su personalu tikslų idėja.
Tokios personalo politikos įgyvendinimo problemų gali kilti, jei padidės veiksnių, kurie anksčiau nebuvo svarstomi, įtaka, o tai sukels drastiškas pokytis situacijos, pavyzdžiui, reikšmingai pasikeitus rinkoje, atsiradus naujam produktui, kuris gali išstumti esamą įmonės produktą. Žmogiškųjų išteklių požiūriu personalo perkvalifikavimas bus būtinas, tačiau greitas ir efektyvus perkvalifikavimas gali būti sėkmingai atliktas, pavyzdžiui, įmonėje, kurioje dirba gana jauni darbuotojai, nei įmonėje, kurioje dirba labai kvalifikuoti, gerai specializuoti darbuotojai. vyresnio amžiaus darbuotojai. Taigi sąvoka „personalo kokybė“ apima dar vieną parametrą, į kurį greičiausiai nebuvo atsižvelgta rengiant personalo darbo planą pagal šios rūšies personalo politiką.
2. Personalo politikos rūšys pagal atvirumo laipsnį.
Antrasis personalo politikos diferencijavimo pagrindas gali būti esminė orientacija į savo ar išorės personalą, atvirumo laipsnis išorinė aplinka formuojant personalą. Tuo remiantis tradiciškai išskiriami du personalo politikos tipai – atvira ir uždara.
Atvira personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija yra skaidri bet kokio lygio potencialiems darbuotojams, galima ateiti ir pradėti dirbti tiek iš žemiausio, tiek nuo aukščiausio vadovo lygio pareigų. Organizacija pasirengusi samdyti bet kurį specialistą, jei jis turi atitinkamą kvalifikaciją, neatsižvelgdama į darbo patirtį šioje ar susijusiose organizacijose. Tokia personalo politika būdinga šiuolaikinėms telekomunikacijų įmonėms ar automobilių koncernams, kurie yra pasirengę „pirkti“ žmones bet kokio lygio darbui, nepaisant to, ar jie anksčiau dirbo tokiose organizacijose. Tokio tipo personalo politika gali būti tinkama naujoms organizacijoms, kurios vykdo agresyvią rinkos užkariavimo politiką, orientuotą į greitas augimas ir sparčiai pereina į savo pramonės priešakį.
Uždara personalo politika pasižymi tuo, kad organizacija orientuojasi į naujų darbuotojų įtraukimą tik nuo žemiausio oficialaus lygio, o pakeitimas vyksta tik iš organizacijos darbuotojų. Toks personalo politikos tipas būdingas įmonėms, orientuotoms į tam tikros korporacinės atmosferos kūrimą, ypatingos įsitraukimo dvasios formavimą, o taip pat, galbūt, dirbančioms žmogiškųjų išteklių trūkumo sąlygomis.
2 lentelė. Lyginamosios charakteristikos dviejų tipų personalo politika.
| Personalo procesas | Atvira personalo politika | Uždara personalo politika |
| Įdarbinimas | Didelės konkurencijos padėtis darbo rinkoje | Darbo jėgos trūkumas, naujų darbuotojų įplaukos trūkumas |
| Personalo pritaikymas | Galimybė greitai įtraukti į konkurencinius santykius, diegti naujus organizacijos požiūrius pradedantiesiems | Efektyvus prisitaikymas dėl mentorių („globėjų“) instituto, didelės komandos sanglaudos, įtraukimo į tradicinius metodus |
| Personalo mokymas ir tobulinimas | Dažnai vyksta išoriniuose centruose, skatina naujų skolinimąsi | Dažnai vyksta įmonės vidaus centruose, skatina vieno požiūrio, bendrų technologijų, pritaikytų organizacijos darbui formavimąsi. |
| Darbuotojų skatinimas | Sunku augti, nes vyrauja įdarbinimo tendencija | Pirmenybė skiriant aukštesnes pareigas visada teikiama įmonės darbuotojams, vykdomas karjeros planavimas |
| Motyvacija ir stimuliacija | Pirmenybė teikiama stimuliavimo klausimams (išorinei motyvacijai) | Pirmenybė teikiama motyvacijos klausimams (stabilumo, saugumo, socialinio pripažinimo poreikio tenkinimas) |
| Inovacijų diegimas | Nuolatinis naujoviškas poveikis iš naujų darbuotojų pusės, pagrindinis inovacijų mechanizmas yra sutartis, nustatanti darbuotojo ir organizacijos atsakomybę | Poreikis konkrečiai inicijuoti inovacijų kūrimo procesą, aukštas nuosavybės jausmas, atsakomybė už pokyčius, suvokiant bendrą žmogaus ir įmonės likimą. |
Ne kiekviena organizacija gali pasigirti, kad yra sukūrusi ir nuosekliai įgyvendina tam tikrą personalo politiką. Dažniausiai personalo valdymas apsiriboja einamuoju, operatyviniu darbu, tai yra vadovais skirtingi lygiai ir specialistai personalo aptarnavimas ne užbėgti įvykiams už akių, o tarsi nuolat stengtis suspėti išvažiuojantį traukinį. Su tokia padėtimi galima taikstytis tik tuo atveju, jei organizacijos vadovybė nepretenduoja išsikelti ir įgyvendinti ilgalaikius tikslus arba neturi pakankamai išteklių.
Personalo politikos kūrimo ir pasirengimo įgyvendinti procesas susideda iš kelių vienas po kito einančių etapų. Kuriant personalo politiką galima išskirti šiuos žingsnius:
Esamos situacijos analizės atlikimas ir trumpų, vidutinių ir ilgalaikės prognozėsįmonės plėtra.
Pagrindinių personalo politikos principų, prioritetų ir nuostatų apibrėžimas. Personalo skaičiaus ir kokybės struktūros prognozė.
Oficialus organizacijos personalo politikos patvirtinimas.
Propagandos etapas. Komandos informavimas apie kuriamą personalo politiką ir nuomonių rinkimas.
Kanalų steigimas Atsiliepimas tarp vadovybės ir personalo.
1-1 lentelė.
Personalo politikos formavimo etapai
| Etapai | Rezultatų pristatymo forma | Atsakingi vykdytojai |
| Esamos situacijos analizės ir trumpalaikių, vidutinių ir ilgalaikių įmonės plėtros prognozių rengimas | Analitinės ataskaitos Biuro užrašai Prognozės | Atitinkami organizacijos padaliniai Laikinų užduočių/projektų grupės/komandos Išorės konsultantai, ekspertai |
| Personalo politikos pagrindinių principų ir nuostatų apibrėžimas Personalo skaičiaus ir kokybės struktūros prognozė | Analitinės medžiagos Prognozės Tyrimo rezultatai | Vyresnioji vadovybė Personalo skyrius Laikinų užduočių/projektų grupės/komandos Išorės konsultantai, ekspertai |
| Oficialus organizacijos personalo politikos patvirtinimas | Planai, programos, nuostatai | Aukščiausia vadovybė |
| Propagandos etapas Komandos informavimas apie kuriamą personalo politiką ir nuomonių bei pasiūlymų rinkimas | Informacinė medžiaga, pranešimai susirinkimuose, susirinkimuose, per radiją, dideliame tiraže ir skelbimų lentose | Vyresnioji vadovybė Funkcinių padalinių vadovai Žmogiškųjų išteklių skyrius Tikslinės/projektų grupės |
| Grįžtamojo ryšio kanalų kūrimas | Pasiūlymų ir kitų atsiliepimų rinkimas | Žmogiškųjų išteklių departamentas |
Vykdant personalo politiką, nustatomi pagrindiniai darbo su personalu prioritetai ir ideologija, kuri įgyvendinimo etape praktiškai įgyvendinama konkrečių priemonių, susijusių su darbe su personalu, forma.
HR planavimas
Personalo planavimą galima pradėti tik nustačius bendrą įmonės personalo politiką. Personalo planavimas yra neatsiejama įmonės planavimo dalis. Jis gali atlikti prieš jai skirtas užduotis tik tada, kai į jį atsižvelgiama šiame kontekste. Jei personalo planavimas bus svarstomas atskirai, tai neduos norimo rezultato, nes sprendimai personalo klausimais reikšmingą įtaką pateikti kitus įmonės planus: gamybos planą, tyrimų planą, apyvartos planą, finansinį planą. Tačiau tuo pačiu metu, jei kituose įmonės planuose neatsižvelgiama į personalo sprendimus, tai gali sukelti nepageidaujamų pasekmių. Todėl planuojant personalą nuo pat pradžių reikėtų atsižvelgti į organizacijos veiklos įvairovę.
Daugelis organizacijų apeina darbo jėgos planavimą. Tokiu atveju personalo paieška ir atranka neplanuojama iš anksto ir atliekama tik tuo momentu, kai organizacija susiduria su poreikiu užimti tam tikras laisvas darbo vietas. Tuo pačiu sunku išvengti kai kurių dažnai pasitaikančių klaidų: nepakankamo arba per didelio tam tikros specialybės darbuotojų įdarbinimo; delsimas aprūpinti reikiamu personalu organizacijos pokyčių procesui ir kt.
Personalo planavimu siekiama nustatyti kiekybinis ir kokybinis personalo poreikis organizacijos tikslams pasiekti. Šis poreikis nustatomas atsižvelgiant į suformuotą organizacijos personalo politiką ir strategiją. Svarbi šios darbo srities dalis yra informacijos rinkimas ir analizė, siekiant nustatyti būsimą organizacijos žmogiškųjų išteklių poreikį ir galimus jų šaltinius. Žmogiškieji ištekliai ir jų poreikis ateityje. Nustačius darbuotojų poreikį, gali būti parengtos strategijos, kaip rasti ir pritraukti reikiamų žmogiškųjų išteklių pritraukimą.
Planuojant organizacijos personalo komplektavimo darbus, reikia atsižvelgti tiek į kiekybinius, tiek į kokybinius personalo poreikius. ir Kiekybinio ir kokybinio pobūdžio informacija dažniausiai gaunama analizuojant įvairias ataskaitas ir dokumentus bei papildoma informacija, gauta interviu su skirtingų lygių vadovais, darbuotojų apklausų, apklausų anketų, diskusijų, kuriose įvairios kategorijos. dalyvauja darbuotojų ir kt.
Galima išskirti tokias kiekybines ir kokybines organizacijos personalo charakteristikas:
* Darbuotojų skaičius
* Vidutinis metinis gyventojų skaičius
* Rinkėjų skaičius
* Išėjimo į pensiją norma (apyvarta)
* Komandos amžiaus ir lyties struktūra
* Kvalifikacijos struktūra
* Personalo kvalifikacijos atitikimas darbo profiliui ir kt.
kiekybinis poreikis personalo srityje yra poreikis tam tikras skaičiusįvairių specialybių darbuotojai. Norint nustatyti kiekybinį personalo poreikį, naudojami šie metodai:
Metodas, pagrįstas atsižvelgimu į laiką, reikalingą darbui atlikti (darbuotojų skaičius nustatomas iš koeficiento, paverčiančio rinkėjų skaičių į darbo užmokesčio skaičių, sandaugos iš trupmenos, kurios skaitiklyje nurodomas laikas, reikalingas darbui atlikti. užbaigti gamybos programą, o vardiklyje – vieno darbuotojo naudingo laiko fondas);
Darbuotojų skaičiaus apskaičiavimas remiantis duomenimis apie darbo eigos darbo intensyvumą;
Darbuotojų skaičiaus apskaičiavimo pagal aptarnavimo standartus metodas;
Darbų ir etatinių normatyvų skaičiavimo metodas (kai darbuotojų skaičiaus standartas nustatomas iš trupmenos, kurios skaitiklyje – darbo kiekis, o vardiklyje – tarnybos įkainis);
Statistiniai metodai, leidžiantys susieti personalo poreikį su gamybos apimtimis, darbo darbo intensyvumu ir kt.;
Ekspertinio vertinimo metodai: paprasti ekspertų apžvalga(kai darbuotojų poreikį vertina atitinkamos tarnybos vadovas) ir išplėstinė tarpusavio peržiūra (kai darbuotojų poreikį vertina ekspertų grupė).
kokybės poreikis personale – tai tam tikrų specialybių darbuotojų, tam tikro kvalifikacijos lygio poreikis. Kokybiniam personalo poreikiui nustatyti naudokite skirtingus požiūrius. Tarp jų yra šie:
Profesionalus ir kvalifikacinis darbų pasiskirstymas pagal gamybinę ir technologinę dokumentaciją;
Skyrių nuostatų, pareigybių aprašymų ir pareigybių aprašymų analizė;
Organizacijos padalinių personalas;
Dokumentacijos, nustatančios atlikėjų profesinę ir kvalifikaciją konkrečiam darbui atlikti, analizė.
Nustatant darbuotojų poreikį, numatomas planuojama (pervežimai, komandiruotės, studijos) ir natūralus dilimas (liga, motinystės atostogos, atleidimas iš darbo savo noru).
Daugelio organizacijų vadovybė taip pat turi spręsti akcijų, iš kurių yra vadovai, klausimą iš viso vadovų darbuotojų nuo bendro darbuotojų skaičiaus. Netolimoje praeityje buvo vykdomos ištisos kampanijos, siekiant sumažinti išpūstą administracinį aparatą. Dabar situacija kiek kitokia. Spartus daugelio įmonių technologijų vystymasis, vykstantis nepaisant užsitęsusios krizės, kelia naujus reikalavimus švietimo ir kvalifikacijos lygis darbininkų. Žemos kvalifikacijos ir prastą išsilavinimą turintiems žmonėms darbo vietų lieka vis mažiau.
Daugelis organizacijų siekia optimizuoti vadovų ir specialistų skaičių. Norint išspręsti šią problemą, reikia identifikuoti Dažnai kyla klausimas ne identifikuoti nereikalingus vadovus, o oficialias pareigas su neaiškiais tarnybinės pareigos, neturėti tam tikras užduotis, pareigos ir atsakomybės. Šią problemą galima išspręsti analizuojant organizacinė struktūraįmonėms nustatant darbo funkcijų dubliavimo atvejus.
Žmogiškojo kapitalo planavimas paprastai vyksta trimis etapais:
Informacinis ir analitinis etapas. Šiame etape renkama, apdorojama ir analizuojama reikalinga informacija, tiriama personalo situacija, nustatomos jos raidos tendencijos ir galimi variantai.
Personalo plano projekto rengimo etapas. Šiame etape atliekamos alternatyvių personalo plano projektų studijos, vertinamas jų efektyvumas, atsižvelgiant į organizacijos keliamus tikslus ir kuriamą personalo politiką. Tai daugiausiai laiko reikalaujantis etapas, reikalaujantis aukšto personalo skyrių profesionalumo.
Plano tvirtinimas. Plane nurodyti kiekybiniai ir kokybiniai rodikliai, lemiantys organizacinę struktūrą ir organizacijos bei jos padalinių darbuotojų skaičių.
Personalo planavime svarbi užduotis yra nustatyti išlaidas, susijusias su personalo įdarbinimo procesu. Šių išlaidų dydis yra labai didelis; šios išlaidos apima darbo užmokestis, išlaidos darbuotojų mokymui ir kvalifikacijos kėlimui, atskaitymai už Socialinis draudimas, visų rūšių pašalpų mokėjimas, sauga, atostogos ir nedarbingumo atostogos, invalidumo išmokos, socialinė apsauga, medicininė priežiūra ir kt.
Personalo planavimas, kuris yra neatsiejama visos įmonės valdymo dalis, apima personalo profesinės ir kvalifikacijos struktūros pokyčių sekimą ir, svarbiausia, yra skirtas nustatyti ateities darbo jėgos raidos tendencijas ir nustatyti būsimus kokybinius ir kiekybinius reikalavimus. tai daugiau Ankstyva stadija nei buvo anksčiau.
Atsakomybė už sprendimų priėmimą personalo planavimo srityje tenka organizacijos vadovybei. Būtent vadovybė turėtų paversti personalo planavimą lėktuvu konkrečių sprendimų. Paprastai įmonės vadovai priima sprendimus dėl svarbiausių tikslų ir nustato tuos prioritetus dirbant su žmonėmis, kurie yra skirti prisidėti prie sėkmingo organizacijos strategijos įgyvendinimo.
Vienas iš svarbių organizacijos personalo poreikio planavimo elementų yra papildomos darbo jėgos poreikio susiejimas su organizacijos plėtros laiko grafiku. Praktiškai tai gali būti vertinama kaip įmonės ar įmonės personalo potencialo plėtros perspektyvos.
Pasikeitus išorinei aplinkai ir techninėms, ekonominėms ir organizacinėms sąlygoms įmonėje, būtina nustatyti būsimą personalo poreikį. Tuo pačiu, norint suprasti kiekybinių ir kokybinių personalo sudėties pokyčių tendencijas, dažnai naudojama ekspertų apklausa. Vienas iš personalo planavimo uždavinių – nustatyti vadovaujančio personalo keitimo poreikį, kuris nustatomas numatant vadovaujančio personalo judėjimą (rotaciją) dėl įvairių priežasčių.
Planavimo laikotarpio trukmės (trumpalaikio, vidutinio ar ilgalaikio) pasirinkimas apibrėžiamas kaip bendrų užduočiųįmonės ar firmos raida ir įvairių kategorijų darbo jėgos rengimo ypatumai.
Planuojant personalo poreikius, pravartu atsakyti į šiuos klausimus:
Kaip sukurta įmonės strategija susieta su esamų darbuotojų kiekybinėmis ir kokybinėmis savybėmis?
Kiek pagrįsti kiekybinio ir kokybinio naujų darbuotojų poreikio skaičiavimai?
Ar įmanoma nustatyti aiškius organizacijos personalo poreikių tenkinimo proceso terminus?
Ar organizacija turi patvirtintą programą nustatytiems kiekybiniams ir kokybiniams personalo poreikiams tenkinti?
Organizacijos poreikis ir pasirengimas diegti sistemingą darbo jėgos planavimą didėja didėjant jos dydžiui ir didėjant veiklos sudėtingumui. Klaidos planuojant įmonės poreikius personalo srityje, taip pat klaidos skirtingi etapai darbo organizavimas, siekiant patenkinti šį poreikį, gali sukelti didelių finansinių nuostolių (susijusių, pavyzdžiui, su gamybos planų, tiekimo planų įgyvendinimo sutrikdymu, su per dideliu naujų darbuotojų įdarbinimu ir pan.).
