У дома Зеленчуци Стратегически цели на работа с персонала. В пресечната точка на тези блокове се образуват четири полета. Период и вид управление

Зеленчуци

Стратегически цели на работа с персонала. В пресечната точка на тези блокове се образуват четири полета. Период и вид управление

Стратегията за управление на човешките ресурси е пряко свързана с онези кадрови решения, които определят значителен и дългосрочен ефект върху заетостта и развитието на служителите за постигане на стратегическите цели на организацията. Целта на стратегията за персонала е да трансформира цялостната стратегия на предприятието и да реализира независими действия в областта на персонала за разширяване, поддържане и използване на човешките ресурси. По този начин целевата стойност на стратегията за персонала следва от двойствената природа на човешките ресурси: от една страна, това са възможности, но в същото време те са ограничения за съществуващата стратегия на предприятието и нейните бъдещи промени. Наличието на стратегия за управление на персонала в една организация означава, че: – привличането на служители, тяхното използване и развитие се извършват не спонтанно, а целенасочено и обмислено, в съответствие с мисията и дългосрочните цели за развитие на организацията; – отговорността за разработването, изпълнението и оценката на дългосрочните цели в областта на управлението на човешките ресурси се поема от висшите мениджъри на организацията; – съществува връзка между дългосрочните цели на управлението на човешките ресурси и стратегията за развитие на организацията като цяло и на отделните й компоненти. Мишенастратегическо управление на персонала – осигуряване на координирано и адекватно състояние на външни и вътрешна среда, формиране на трудовия потенциал на организацията за предстоящия дълъг период. Стратегическото управление на персонала е управлението на формирането на конкурентоспособен трудов потенциал на организацията, като се вземат предвид текущите и предстоящите промени в нейната външна и вътрешна среда, което позволява на организацията да оцелее, да се развива и да постига целите си в дългосрочен план. Стратегическото управление на персонала ви позволява да решавате следните задачи: – осигуряване на организацията с необходимия трудов потенциал в съответствие с нейната стратегия; – формиране на вътрешната среда на организацията по такъв начин, че вътрешната култура, ценностни ориентации, приоритетите в потребностите създадоха условия и стимулираха възпроизводството и реализацията на трудовия потенциал и самото стратегическо управление; – разрешаване на противоречия по въпросите на централизацията-децентрализация на управлението на персонала. Една от основите на стратегическото управление е разграничаването на правомощията и задачите по отношение както на техния стратегически характер, така и на йерархичното ниво на изпълнение.

Съществуват различни варианти за взаимодействие между стратегията за управление на персонала и организационната стратегия, от която тя е част. В съответствие с това се дефинират три основни подхода за обяснение на стратегията за управление на персонала, различаващи се по степен на връзка с бизнес стратегията: – вариант 1. Стратегическо управление на персонала (стратегия за персонала като самостоятелна функционална стратегия); – вариант 2. Стратегически ориентирано управление на персонала („разклонена” кадрова стратегия); – вариант 3. Стратегически ориентирано управление на персонала (ресурсно ориентирана стратегия за персонала). Стратегическото управление на персонала се отнася до базирано на бъдещето наблюдение, анализ и планиране на количествения и качествен състав на персонала, извършвано в рамките на стратегическо или дългосрочно планиране на персонала. Това най-често означава дългосрочно ориентирано планиране, което не се различава съществено от „нормалното“ или традиционното определение за дългосрочните нужди на организацията от персонал. Според позицията на Р. Бюнер работата с персонала се определя от защитната роля на управлението на персонала, което може само да отговаря на организационните решения, но не участва в тяхното развитие. Той се задоволява с възприемането на административни задачи, свързани с изчислението заплатии подоходно, тарифно и социално право. Това означава, че дейността на персонала в този случай се разбира преди всичко като сфера на социални и човешки интереси, които от своя страна малко отчитат принципа на икономическа ефективност. В тази роля службата по персонал функционира независимо от стопанската дейност на предприятието. Стратегически ориентирано управление на персонала. Стратегията за управление на човешките ресурси е зависима производна от стратегията на организацията като цяло. Това означава, че стратегически ориентираното управление на персонала (SBHR) използва само производни дейности за прилагане на вече разработена стратегия. Служителите на службата за управление на персонала (като субект) се адаптират към действията на ръководството, подчинени на интересите на общата стратегия. Характеристиките на MEA са дефинирани в концепциите на Мичиган и Харвард за стратегическо управление на човешките ресурси. Според Мичиганската концепция за стратегическо управление на човешките ресурси, стратегията за персонала (в този смисъл) идва от организационната стратегия и като функционална стратегия е ограничена само до частични фази на стратегическото управление. Концепцията, поддържана от много автори, съдържа версия на интегративната връзка между стратегията на предприятието, организационната структура и управлението на човешките ресурси (3). В този случай приоритетите във времето и съдържанието се дават на корпоративната стратегия. Ролята на организационната структура и стратегията за персонала е да осигури принос за нейното изпълнение.

3. Мичиганската концепция за стратегическо управление на човешките ресурси

Функциите на персонала (управление на персонала) като обект в рамките на стратегическия анализ и прогноза, като критерий за вземане на решения и като определящ фактор за формулиране на стратегия не са включени в тематичната област на концепцията. Съответно приложението на Мичиганската концепция е ограничено. В табл 3.4 показва подчинеността на областите в кадровата стратегия и оперативната работа с персонала на стратегическото организационно поведение.

Таблица 3.4

Ориентиране на персонала в различни стратегии

В Харвардската концепция за управление на човешките ресурси, за разлика от Мичиганската, работата с персонала е представена по особен начин като специфична задача, но все пак по-скоро следствие, отколкото отправна точка за стратегическо мислене. Според концепцията при разработването на стратегия за персонала е необходимо да се вземат предвид следните 4 променливи. Трябва да се приеме, че „заедно с организационната стратегия, допълнителни групи искове, както и ситуационни фактори за управление на персонала, имат решаващ глас“.

4. Харвардска концепция за управление на човешките ресурси

Дадена е кадровата стратегия, разработена в рамките на MEAS голямо значение като напречна функция, която прониква в предприятието като цяло. Изпълнението на тази функция - осигуряване на предприятието с подходящ трудов потенциал в качествено, количествено и времево отношение - е предпоставка за изпълнението на другите му функционални стратегии. Стратегията за персонала се формира на базата на предприемаческа стратегия, като се вземат предвид конкурентните условия, нивото на развитие на обществото и може да се фокусира върху (1) инвестиции и (2) ценности. Инвестиционно ориентирана стратегия за персонала е необходима в подкрепа на решенията, идентифицирани в процеса на бизнес планиране за инвестиционната област. Разработената по-рано инвестиционна стратегия, фокусирана предимно върху финансови и технически аспекти, се допълва от кадров аспект. Самият персонал се превръща в инвестиционен обект. Чрез навременния анализ на човешките ресурси, необходими за изпълнение на инвестиционната стратегия, се отваря полето за игра по нов начин, което спомага, първо, за намаляване на съпротивата на персонала към решаваните задачи, второ, дава възможност за своевременно планиране и изпълнение извън дейностите на персонала и трето, помага за намаляване на началните разходи и разходите за обучение при въвеждане на нови технологии. „Модернизираният“ персонал, участващ в областта на персонала, също се превръща в ново предимство - усеща се тяхната по-голяма възприемчивост (чувствителност) към проблемите на формирането на стратегията на предприятието. Сравнително тясната връзка между стратегията за персонала и цялостната стратегия на предприятието позволява последователна, перспективна работа с персонала. Благодарение на това значително се увеличава способността на компанията да реагира на пазарните и социални промени. Базираната на ценности HR стратегия се основава на отчитане на интересите на служителите за постигане на оптимално използване на техния потенциал. Целта на тази HR стратегия е да бъде по-чувствителна към нуждите на служителите и свързаните с тях възприятия за социални ценности. Съдържанието на стратегията според експертите се определя от наблюдаваното желание на служителите да имат повече демократичност, независимост и индивидуалност. Стратегия, фокусирана върху ценностите на служителите, има както предимства (увеличаване на такъв производствен фактор като персонал), така и недостатъци (скритата опасност от едностранна ориентация към служителите, в резултат на което стратегическите аспекти на конкуренцията могат да бъдат подценени). Освен това в този случай отделът по персонала не участва в разработването на цялостната стратегия на предприятието. Следователно дейности, съответстващи на целите, не могат да бъдат безусловно гарантирани. Стратегически ориентираното управление на персонала (стратегия за персонала, ориентирана към ресурсите) включва „изрично, фундаментално интерактивно включване на персонала като равен на другите икономически ресурс„като самостоятелен проблем в стратегическото управление на предприятието. Обозначаването на понятието като „стратегическо“, според авторите, подчертава съществената му разлика от „стратегическо“. Уместно е управлението на персонала наистина да бъде включено в стратегията на предприятието като негова неразделна част.

Пример
BMW
HR стратегия, базирана на стойносте разработен за западногерманската автомобилна компания BMW от Woller и Bill. Същността на концепцията беше следната: при формирането на стратегия за персонала на първо място бяха взети предвид социалните ценности и техните промени, тяхното отчитане беше последователно извършено при прилагането на всички принципи, свързани с дейността на персонала. Отправната точка на концепцията е идеята, че „фокусирането върху служителите в политиката по персонала допринася за растежа на ефективността на предприятието“. Въз основа на това поставените цели на кадровата стратегия в BMW се свеждат до повишаване на производителността на труда, готовността и способността на служителите да го изпълняват ефективно. Приоритетното значение на идентифицирането на доминиращи ценности и техните промени беше потвърдено в предприятието чрез идентифицирания спектър от 16 компонента. Това означава, че в основата на разработването на стратегията за персонала са включени ценностите, които служителите на компанията наричат ключови: желанието за справедливост, желанието за притежаване на собственост, спазването на принципа на реципрочност на изпълнение на задълженията (служител и работодателя един спрямо друг), независимост и индивидуалност, самореализация на работното място и извън него, желание за социални контакти, информираност и комуникация, сигурност (желание да се осигури доверие в утре), участие (гласуване) във взетите решения и др. Следващият етап от формирането на стратегията беше разработването на ценностни скали. Стойностите бяха класирани според следните пет позиции: 1) традиционни (T), 2) „нови“ (N), 3) действителни, характерни за ситуацията в BMW (I), 4) модерни, но вече фиксирани, т.е. текущата стратегическа позиция в областта на човешките ресурси (S1), (5), очаквана в бъдеще, т.е. бъдещата стратегическа позиция в областта на човешките ресурси (S2). Всяка от стойностите беше оценена по скала от шест ранга, където "1" означаваше най-ниската, а "6" най-високата важност (тегло). Например, на практика се оказа, че такава ценност като „информация и комуникация“ има нарастващо значение (това се вижда от разликата между традиционно установени и нови ценности), в сравнение с настоящата стратегическа позиция в областта на персонала , оценен като C1, необходимостта на предприятието е ясно дефинирана в действия. Довеждането на действителното ниво до планираното е целта в случая и изисква конкретни мерки. Ценностната категория „резултат и награда“: разликата между традиционно установените и новите ценности показва забележимо намаляване на тяхното значение в социалната среда. Текущото ниво на планиране и действителните данни показват, че както в миналото, тези ценности ще бъдат поставени в по-голяма степен на акцент в BMW в бъдеще. Това означава, че „човек не трябва да следва тенденцията на промяна на ценностите, а вместо това в бъдеще справедливо да подкрепя принципа на взаимно изпълнение на задълженията, тоест да го прилага още по-последователно от преди“.

Таблица 3.5

Скала на стойностите (фрагмент)

Фразата „ориентиран към стратегията“ означава, първо, че стратегическите съображения трябва да се извършват, като се вземат предвид оперативните действия, и второ, че оперативните дейности на управлението на персонала трябва да се планират и изпълняват също така, като се вземат предвид стратегическите аспекти. Възможностите за управление на персонала в рамките на стратегическото управление, съответно, изхождат от факта, че игровото пространство при формулирането и прилагането на стратегията, от една страна, зависи от качеството на пряката работа на персонала и, от друга страна, върху служителите и техния квалификационен потенциал. Квалификациите могат да бъдат ограничение и отправна точка за разработването и/или прилагането на конкретна стратегия. Освен всичко друго, това крие „аспекта на оригиналност“ на сектора на персонала: като част от формулирането на стратегията, „влагането“ на особено търсени (като потенциал за успех) квалификации, които в момента са ограничени в организация, се осъществява (от англ. стратегия следва квалификация - зад квалификацията - стратегия). Представа за позицията на системата за персонал в рамките на стратегическото управление - двустепенно (пряко или непряко) процедурно участие - е дадена в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Управление на персонала и вземане на стратегически решения (стратегическо управление на организацията)

Синонимна дефиниция на стратегически ориентирано управление на персонала е „стратегия за персонала, ориентирана към ресурсите“. Отличителна черта на стратегията е противоположният („обърнат“) подход към поставянето на цели и намирането на средства. Наличните човешки ресурси по същество участват в определянето на съдържанието на бизнес стратегията на предприятието. Кадровата служба (отдел) активно участва във формирането и изпълнението на стратегията на предприятието. Ръководството на предприятието трябва да бъде снабдено с информация, въз основа на която да се определи каква бизнес стратегия, предвид хоризонта на планиране и наличните човешки ресурси, може да бъде практически реализирана. Въпросите, свързани с персонала, трябва да се вземат предвид „още при формулирането на принципите на основната бизнес стратегия, а не когато по време на нейното изпълнение внезапно се окаже, че персоналът е тясно място“. Доминиращият въпрос при изграждането на предишни стратегии беше от какъв персонал има нужда предприятието, за да реализира бизнес стратегията. В трансформирания вариант, отразяващ новата обвързаност с бизнес стратегията, се променя съдържанието на въпроса: „Какви пазари могат да бъдат завладени предвид реалната и потенциална квалификация на нашите служители?“ По този начин развитието на собствения персонал става предпоставка за бързо и гъвкаво реагиране на промените във външните условия и нуждите на клиентите в бъдеще.

Пример
General Electric Company
General Electric Company (GE) използва максимално уменията и креативността на своите служители в центъра на своята стратегия за човешки ресурси. В исторически план GE има силна ориентация към контрола. Персоналът играеше подчинена роля в стратегията на предприятието. „Желанието да управляваш, контролираш и ръководиш... е подсилено от 100-годишната традиция на GE да измерва собствената си стойност с броя на хората, които работят за един човек и с това дали собствената титла съдържа думата „мениджър“ или не. Преди няколко години мениджърите на GE не познаваха по-добър комплимент от това да им кажат, че имат железен юмрук за всичко.“ С други думи, задачите на мениджъра бяха да определи необходими меркивърху работата с персонала и тяхното прилагане на базата на конкретна бизнес стратегия. Основната идея на днешната стратегия на GE, ориентирана към труда и човешките ресурси, е описана по следния начин: „За нас има само един начин да постигнем повече резултати с по-малко разходи; да растем и да печелим – трябва да включим всеки един служител в дейността, да мотивираме, вдъхновяваме и възнаграждаваме всички... Ние поставяме всичко върху нашите служители: даваме им необходимите инструменти и им оставяме максимална свобода на действие.“ По този начин стратегията на предприятието се основава на факта, че успехът на неговите дейности зависи от готовността за работа и творческия потенциал на служителите. Важен управленски инструмент за идентифициране на способностите на служителите е така нареченото максимално целеполагане. „Максималното поставяне на цели... означава, че целите са поставени прекомерно, никой не знае как да ги постигне. Ами ако ние ние знаем, как да го постигнете, значи целта не е поставена достатъчно високо. Такива на пръв поглед непостижими цели са самото предизвикателство, когато отборът ни може да покаже най-доброто от себе си. Услугата Pizza at Home процъфтява, когато нашите служители празнуват всяка победна стъпка към целта си. „Успехът трябва да се празнува и ние очакваме нашият екип да продължи празнуването.“

В резултат на такава тясна връзка между стратегията за персонала и стратегията на предприятието като цяло става необходимо да се извършват подходящи изчисления, като се използват единни методи. Трябва да се има предвид, че човешкият потенциал не може лесно и бързо да се адаптира към изискванията на предприятието. Тясната връзка на стратегията за персонала с бизнес стратегията повишава вероятността за успех при нейното изпълнение и създава предпоставки за следване на по-взискателни стратегии в бъдеще, включително в смисъл на придобиване и задържане на човешки ресурси. Следването на кадрова стратегия, ориентирана към ресурсите, изисква наличието на управленски персонал, съобразен с днешния мащаб и отговорен за дългосрочното развитие на предприятието. Висшето ръководство трябва да разбере, че целевият и финансов мениджмънт не противоречи на кадровата стратегия, основана на ресурсите, а я допълва. Това означава например, че една икономически необходима стратегия за дезинвестиране е в съответствие с дадена стратегия за персонала. Намаляването на капиталовите инвестиции и свързаното с това намаляване на числеността на персонала не изключва високото ниво на квалификация на останалите служители (включително в областта на осигуряването на качеството на продуктите). Освен това стратегията, ориентирана към ресурсите, създава предпоставки за развитието на нови видове бизнес дейности.

Стратегията за управление на персонала е качествено дефиниран курс на действие, разработен от ръководството на организация, който е необходим за постигане на дългосрочни цели за създаване на високо професионален, отговорен и сплотен екип и като се вземат предвид стратегическите цели на организацията и нейните ресурси възможности. Компонентите на стратегията за управление на персонала са дадени в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Компоненти на HR стратегията

Формирането на стратегия за управление на персонала зависи от редица фактори (Таблица 3.8).

Таблица 3.8

Основните фактори, определящи стратегията за управление на персонала на организацията

Спецификата на изпълнението на основните функции на управлението на персонала в съответствие с етапите на жизнения цикъл на организацията е показана в таблица. 3.9.

Таблица 3.9

Организационен жизнен цикъл и управление на човешките ресурси

Процесът на формиране на стратегия за персонала се състои от няколко етапа (фази). Най-често то не се извършва в „чист” вид, а е белязано с много отклонения, особено ако се извършва по ресурсен модел.

5. Етапи на формиране на кадрова стратегия

На първи етапизвършва се ситуационен анализ, който преследва две основни цели: 1) определяне с какви човешки ресурси разполага предприятието (entreprise analysis); 2) идентифициране на неговите шансове и рискове по отношение на персонала в сравнение с конкурентите (анализ на околната среда). Централният въпрос, на който трябва да се отговори в резултат на ситуационния анализ е: „Каква позиция заема предприятието в момента с наличните човешки ресурси? Анализът на предприятието, чийто резултат трябва да бъде изпълнението на първата цел от началния етап на разработване на стратегия за персонала, по същество е анализ на персонала, зает в него. Той има за цел да проучи „човешките ресурси на едно предприятие от гледна точка на тяхната наличност в организацията и пригодността за изпълнение на стратегически решения“. Инструмент за такова изследване може да бъде разработването на „портфолио от човешки ресурси“: служителите на предприятието се разделят на четири категории, за всяка от които се разпределя съответен квадрат в матрицата (6).

6. „Портфолио с човешки ресурси“

„Звездите“ се считат за най-ценния актив на човешкия капитал на предприятието - първо, защото нивото на производителност на тяхната работа вече е високо, и второ, защото те също демонстрират потенциал в по-нататъшното си развитие. Способностите и възможностите на „Рутинните работници“ за постигане на значими (максимални) резултати са ограничени от определени граници, които трябва да се вземат предвид при поставяне на цели и формулиране на задачи и съответно в организационните очаквания от служителя. „Проблемни служители“ могат да бъдат както мениджъри, така и обикновени служители. Тяхната разлика от другите категории персонал е абсолютната регистрирана недостатъчност на резултатите от труда и в същото време ограничен потенциал за личностно развитие. При прилагането на стратегия в организацията такива служители представляват опасност. Въпросителни знаци- това е група от работници, които са обединени, от една страна, от висока потенциална производителност в работата, а от друга страна, от постиженията, които демонстрират, които се квалифицират като „под съществуващите възможности“. Работата с такъв персонал трябва да включва задълбочен ситуационен анализ на поставената задача и обмислена мотивация, която да им позволи да демонстрират своите способности за постигане на организационните цели. Разпределението на служителите по категории и анализът на количествените показатели на получените дялове показват възможности за развитие и подобряване на представянето на персонала. Във всяка от формираните групи трябва да се извърши и анализира разделянето на служителите по категории на изпълнение.

Пример
Портфолио метод
Портфолио методът за оценка на управленския персонал е въведен от американската компания General Electric Company (GE). Основната цел беше да се установи до каква степен мениджърите, реализирайки своето управленско поведение, са готови да прилагат ресурсно ориентирана кадрова стратегия. Компонентите на оценката бяха такива организационни ценности като включване (включване) на служителите; директни, лични комуникации, подобни на контактите в малкия бизнес; така нареченото управление без граници, т.е. комуникация и сътрудничество, независимо от йерархичните нива или границите на областите на дейност. Тази цел беше определена поради текущата ситуация в компанията, която се характеризира с факта, че „... някои мениджъри не искаха или не бяха в състояние да се отдалечат от навиците на автократично лидерство и ролята на „големи китове“ и да прегърнат ценности, които са се опитвали да развият в компанията.” . В резултат на работата бяха идентифицирани четири типа мениджъри, подчинени на други мениджъри, в зависимост от това дали допринасят или възпрепятстват прилагането на организационните ценности. Първият тип включва мениджъри, които включват своите служители във вземането на решения и споделят ценностите на компанията. Този тип поведение е прогресивен: управленският екип, който го използва, представлява същността на организационния топ мениджмънт в дългосрочен план. Вторият тип мениджър не приема предложения от своите подчинени и не споделя ценностите на компанията, така че не остава в компанията. Мениджърите от третия тип, от една страна, като цяло споделят ценностите на компанията, макар и не винаги, а от друга, понякога не приемат предложенията на служителите. Тази категория лидери „има шанс да се подобри“. Лидерите от четвъртия тип се характеризират с добри краткосрочни резултати в работата си и няма за какво да ги критикуваме. Постиженията обаче се постигат чрез тяхното авторитарно поведение, което противоречи на ценностите на компанията и може да намали готовността на служителите за дългосрочна продуктивна работа. „Последният тест за подкрепа на думите с дела в компанията беше решението за елиминиране на мениджъри от четвъртия тип. Тази повратна точка беше необходима: единственият възможен начин служителите на General Electric Company да бъдат държани отговорни за думите си и в допълнение към поддържането на традиционни авторитарни взаимоотношения и функционално кастинг, ще се научат да си сътрудничат активно помежду си.

Обект на анализ на околната среда са преди всичко конкурентите - в този случай тези човешки ресурси, с които те са осигурени в момента и в бъдеще. Отговорността на специалистите, участващи в маркетинга на персонала, е да сравняват привлекателността на работните места за служители, които вече са заети в организацията (вътрешен пазар на труда) и кандидати, които възнамеряват да заемат съответната позиция във всяко предприятие (външен пазар на труда). Традиционният инструмент за извършване на тази работа е да се създаде профил на привлекателност на работното място. С негова помощ се определя кои привлекателни фактори при избора на работодател са важни за кандидатите и какви шансове и рискове се идентифицират по отношение на осигуряването на човешки ресурси на организацията в бъдеще. Извършването на последващ вътрешен (сравняващ претенциите на кандидатите с възможностите на предприятието) и конгруентен (сравняващ възможностите за задоволяване на нуждите на кандидатите с офертите на конкурентите) анализ дава възможност да се разработи план за действие и да се осигури ефективно позициониране на предприятие на пазара на труда. Анализите на растенията и околната среда се комбинират, за да предоставят информация за слабостите и силни страни(производствени зони, предприятието като цяло), шансове и рискове в сектора на персонала, очаквани в бъдеще (7). Тъй като ситуационният анализ е отправна точка за вземане на по-нататъшни управленски решения, тогава според експертите той трябва да се извърши възможно най-внимателно и с всички необходими разходи.

7. Профил на шансовете и рисковете в сектора на персонала

На втори етапцелите се определят. На първо място се разглеждат изискванията, наложени от стратегията за персонала към развитието на човешките ресурси в тяхното качествено и количествено отношение. Според експертите, когато извършват това проучване, разработчиците на стратегии трябва да определят какви човешки ресурси са необходими в момента и в определеното бъдеще, за да осигурят желаната способност за адаптиране във връзка с бизнес стратегията на предприятието; коя бизнес стратегия е възможна при наличните кадрови ресурси. В съответствие с цялостната стратегия на предприятието е важно да се определят цели в областта на работата с персонала: - осигуряване на необходимите човешки ресурси за изпълнение на стратегията на предприятието; – осигуряване на тяхното по-нататъшно развитие, за да се направи възможно изпълнението на други (спрямо настоящите) стратегии на предприятието и т.н. При определяне на целите на стратегията за персонала трябва да се вземе предвид възможността за постигането им въз основа на резултатите от ситуационния анализ. Целите са постижими, ако необходимите човешки ресурси наистина могат да бъдат осигурени на предприятието в планирания период от време и в необходимото количество. Трети етапразработването на стратегия за персонала е необходимост от развитие. Основната цел на този етап е анализът на отклоненията, по време на който се идентифицира разликата между необходимия потенциал на човешките ресурси и действителното му състояние. Въз основа на индикатора за отклонение се изчислява необходимостта от развитие на персонала и се определя така нареченото „поле на дейност“ на стратегията за персонала, определено от бизнес стратегията на организацията. В зависимост от комбинацията от вътрешни и външни фактори, целеви групи и организационни единици на предприятието, различни елементи на стратегията за персонала ще бъдат определящи. Различната настройка на централните точки в стратегията за персонала (координирана с бизнес стратегията) е показана на 8.

Фигура 3.8. Централни целеви позиции в кадровата стратегия

В краткосрочна „стратегия за ниша“ придобиването на ноу-хау се извършва чрез външно набиране на персонал, краткосрочно планиране и малка вътрешна дейност в смисъл на развитие на персонала, което е централно за стратегията за персонала. Вътрешното развитие на персонала в условията на висококачествени краткосрочни изисквания няма голям смисъл. Когато предприятието изгради стабилни продуктово-пазарни отношения, напротив, доминиращите насоки на кадровата стратегия стават следните: – интензивно развитие на персонала с цел осигуряване на необходимите компетенции за дългосрочно задоволяване на потребностите на клиентите; – дългосрочно планиране на персонала, за да се гарантира, че предприятието ще разполага с необходимите човешки ресурси в бъдеще; – интензивно вътрешно подпомагане на персонала, така че веднъж създаденият човешки ресурс да се използва оптимално в дългосрочен план. На четвърти етапразработване на стратегия за персонала, извършва се планиране на събития. Тук се уточняват всички целеви позиции, идентифицирани на предишните етапи, и се задават приоритети. Областите на дейност („поле на дейност“) се класират, за да се организират задачите според времето, в което са изпълнени. За извършване на тази работа е необходим точен график, който съдържа времевия хоризонт за извършване на планираните дейности (такъв план трябва да позволява отговор на въпроса: „какво трябва да се направи и по кое време?“). Като част от планирането на събитията се формират предпоставките за тяхното реализиране и се набелязват конкретни изпълнители. В допълнение, разработването на плана трябва да бъде придружено от подходяща обосновка от финансови и човешки ресурси. Планирането на събития може да бъде допълнено от стратегическа матрица на човешките ресурси (Таблица 3.10), която предоставя преглед на посоките на стратегията за персонала във връзка със задачите и етапите на дългосрочно развитие.

Таблица 3.10

Стратегическа матрица на човешките ресурси

Важно при изпълнението на стратегия за персонала е проверката или мониторингът на постигането на целите. При формирането на стратегическата процедура е необходимо да се провери дали формулираните цели на втория етап са валидни и законосъобразни и дали определените от тях мерки ще бъдат успешно изпълнени. Установените недостатъци трябва да бъдат отстранени чрез коригиращи мерки. Важен и необходим е и анализ, резултатът от който трябва да бъде информация, потвърждаваща или опровергаваща факта, че избраната стратегия за персонала и последващите дейности наистина водят до създаването на структура на персонала, която допринася за изпълнението на целите, определени от организацията. бизнес стратегии. В процеса на формиране на кадрова стратегия трябва да участват структури на всички нива на организационната йерархия. „Разработването на стратегия за хората не е делегирана задача на ръководството.“ Линейното ръководство не само участва в разработването на стратегия за персонала, но също така допринася за изпълнението на задачите, които изпълняват стратегията в планирано време и с приемането на оперативни решения. В същото време линейните мениджъри трябва активно да насърчават адаптирането и да повишават отговорността, така че стратегическите цели на организацията да бъдат постигнати чрез прилаганата стратегия за персонала. Успехът на процеса на формиране на стратегия за персонала се определя и от редовно провежданите целеви конференции, чиито задължителни делегати са представители на службата по персонала и линейното ръководство. Важен момент е участието в тях и на представители на Съвета на предприятията и трудов колектив. В BMW например вместо конференции при формирането на кадровата стратегия се провеждаха кръгли маси, на които присъстваха специализирани преки мениджъри; функциите по управление и модериране се изпълняват от службата за персонал (9).

9. Систематичен вариант на управление на персонала

Условие за успеха на стратегията за персонала е тя да обхваща цялото управление на персонала, изпълняващо функции, изпълнявани на организационно ниво, както и тези, свързани само с областта на персонала. Общите функции - планиране, провеждане и управление на работата с персонала - ни позволяват да определим, ако е възможно, най-значимия принос за постигането на организационните цели. Групата от специализирани функции, внедрени за извършване на работа с персонала, включва обезщетения на служителите, управление на времето, групова динамика, лидерство и мотивация, мониторинг на персонала

Стратегическото управление на персонала е управлението на формирането на конкурентоспособен трудов потенциал на организацията, като се вземат предвид текущите и предстоящите промени в нейната външна и вътрешна среда, което позволява на организацията да оцелее, да се развива и да постига целите си в дългосрочен план.

Целта на стратегическото управление на персонала е да осигури формирането на трудовия потенциал на организацията по координиран и адекватен начин към състоянието на външната и вътрешната среда за предстоящия дълъг период.

Конкурентният трудов потенциал на една организация трябва да се разбира като способността на нейните служители да издържат на конкуренцията в сравнение със служителите (и техния трудов потенциал) на подобни организации. Конкурентоспособността се осигурява чрез високо ниво на професионализъм и компетентност, лични качества, иновативен и мотивационен потенциал на служителите.

Методите за управление на персонала (HRM) са начини за въздействие върху екипи и отделни работници с цел координиране на техните дейности в процеса на функциониране на организацията. Науката и практиката са разработили три групи общински унитарни предприятия: административни, икономически и социално-психологически.

Административните методи се основават на власт, дисциплина и наказание и са известни в историята като „методи с камшик“. Икономическите методи се основават на правилното използване на икономическите закони и са известни като „методи на моркова“ въз основа на техните методи на въздействие. Социално-психологическите методи се основават на мотивация и морално въздействие върху хората и са известни като „убеждаващи методи“.

Административните методи са насочени към такива мотиви на поведение като осъзнатата необходимост от трудова дисциплина, чувство за дълг, желанието на човек да работи в определена организация и културата на работа. Тези методи се отличават с пряк характер на въздействието: всеки регулаторен и административен акт подлежи на задължително изпълнение. Административните методи се характеризират със съответствието им с правните норми, действащи на определено ниво на управление, както и с актове и заповеди на висши управленски органи. Икономическите и социално-психологическите методи са с косвен характер на управленско въздействие. Невъзможно е да се разчита на автоматичното действие на тези методи и е трудно да се определи силата на влиянието им върху крайния ефект.

Административните методи на управление се основават на отношенията на единство на командването, дисциплината и отговорността и се осъществяват под формата на организационно и административно въздействие. Организационното въздействие е насочено към организиране на производствения и управленския процес и включва организационно регулиране, организационно регулиране и организационно-методически инструкции.

Организационният регламент определя какво трябва да прави служителят на управлението и е представен от регламенти за структурни подразделения, които установяват задачите, функциите, правата, задълженията и отговорностите на отделите и службите на организацията и техните ръководители. Въз основа на правилника се изготвя щатното разписание на това звено и се организира ежедневната му дейност. Прилагането на разпоредбите ви позволява да оцените резултатите от дейността на структурно звено и да вземете решения за морални и материални стимули за неговите служители.

Организационната стандартизация предвижда голям брой стандарти, включително: стандарти за качество и технически стандарти ( технически спецификации, стандарти и др.); технологични (маршрутни и технологични карти и др.); експлоатация и поддръжка (например стандарти за планова превантивна поддръжка); трудови стандарти (степени, ставки, бонуси); финансово-кредитни (размер на собствения оборотен капитал, погасяване на банкови заеми); стандарти за рентабилност и взаимоотношения с бюджета (удръжки към бюджета, материални, снабдителни и транспортни стандарти (стандарти за потребление на материали, стандарти за престой на автомобили по време на товарене и разтоварване и др.); организационни и управленски стандарти I (вътрешни разпоредби, процедури за наемане, уволнение, преместване, командировки).Тези стандарти засягат всички аспекти на дейността на организацията.От особено значение е регулирането на информацията, тъй като нейният поток и обем непрекъснато нарастват.В контекста на функционирането на автоматизирана система за управление , масиви от норми и стандарти са организирани на компютърни информационни носители в информационно-изчислителния център (IVC).

Организационно-методическият инструктаж се провежда под формата на различни инструкции и насоки, действащи в организацията. В актовете за организационни и методически инструкции се дават препоръки за използването на определени временни контроли, като се отчита богатият опит на ръководния персонал. Актовете за организационни и методически инструкции включват: длъжностни характеристики, установяващи правата и функционалните отговорности на ръководния персонал; методически указания (препоръки), описващи изпълнението на комплекси от работи, които са взаимосвързани и имат обща цел, методически указания, които определят процедурата, методите и формите на работа за изпълнение на отделна техническа и икономическа задача; работни инструкции, които определят последователността от действия, съставляващи процеса на управление. Те посочват реда на действията за завършване на процеса оперативно управление.

Нормативни са актовете за организационен регламент и организационно-методическите инструкции. Те се дават от ръководителя на организацията и в случаите, предвидени от действащото законодателство, съвместно или в съгласие със съответните обществени организации и са задължителни за отделите, службите, длъжностните лица и служителите, към които са адресирани.

Административното въздействие се изразява под формата на заповед; заповеди или инструкции, които са правни актове с ненормативен характер. Те се публикуват с цел осигуряване, спазване, изпълнение и прилагане на действащото законодателство и други нормативни актове, както и придаване на правна сила на управленски решения. Заповедите се издават от прекия ръководител на организацията.

Заповедите и указанията се издават от ръководителя производствена единица, отдели, служби на организацията, ръководител на функционално звено. Заповедта е писмено или устно изискване от ръководителя за решаване на определен проблем или изпълнение на определена задача. Заповедта е писмено или устно изискване към подчинените да решат определени въпроси, свързани с възложената задача.

Административното влияние, по-често от организационното, изисква контрол и проверка на изпълнението, което трябва да бъде ясно организирано. За целта се установява единен ред за отчитане, регистриране и контрол по изпълнението на заповеди, указания и указания.

Икономическите методи са елементи на икономическия механизъм, с помощта на които се осигурява прогресивното развитие на организацията. Най-важният икономически метод за управление на персонала е технико-икономическото планиране, което съчетава и синтезира всички методи на икономическо управление.

С помощта на планирането се определя програмата за дейността на организацията. След одобрение плановете се изпращат на преките ръководители, които да ръководят работата по изпълнението им. Всяко подразделение получава дългосрочни и текущи планове за определен набор от показатели. Например, майсторът на обекта получава ежедневни смени от администрацията на цеха и организира работата на екипа, като използва методи за управление на персонала. В същото време цените на произведените продукти действат като мощен лост, който влияе върху маржовете на печалба на организацията. Мениджърът трябва да гарантира, че ръстът на печалбата се осигурява чрез намаляване на себестойността на продуктите. Ето защо е необходимо да се прилага ясна система от материални стимули за намиране на резерви за намаляване на производствените разходи и реални резултатив тази посока. От голямо значение в системата за материално стимулиране е ефективната организация на заплатите в съответствие с количеството и качеството на труда.

Стратегическото управление на персонала ви позволява да решите следните проблеми.

1. Осигуряване на организацията с необходимия трудов потенциал в съответствие с нейната стратегия.

2. Формиране на вътрешната среда на организацията по такъв начин, че вътрешноорганизационната култура, ценностните ориентации, приоритетите в потребностите да създават условия и да стимулират възпроизводството и реализацията на трудовия потенциал и самото стратегическо управление.

3. Въз основа на настройките на стратегическото управление и формираните от него крайни продукти на дейност е възможно да се решат проблеми, свързани с функционалните организационни структури на управление, включително управление на персонала. Методите за стратегическо управление ви позволяват да развивате и поддържате гъвкавост в организационните структури.

4. Способността за разрешаване на противоречия по въпросите на централизацията-децентрализация на управлението на персонала. Една от основите на стратегическото управление е разграничаването на правомощията и задачите както по отношение на техния стратегически характер, така и на йерархичното ниво на тяхното изпълнение. Прилагането на принципите на стратегическото управление в управлението на персонала означава концентрация на стратегически въпроси в службите за управление на персонала и делегиране на част от оперативните и тактически правомощия на функционалните и производствените подразделения на организацията.

Обект на стратегическо управление на персонала е службата за управление на персонала на организацията и висшите линейни и функционални ръководители, участващи в тяхната дейност.

Обектът на стратегическото управление на персонала е общият трудов потенциал на организацията, динамиката на неговото развитие, структурите и целевите взаимоотношения, политиката за персонала, както и технологиите и методите на управление, основани на принципите на стратегическото управление, управлението на персонала и стратегическото управление на персонала .

Какво определя необходимостта от прилагане на принципите на стратегическото управление в управлението на персонала?

Тъй като крайният резултат от стратегическото управление като цяло е укрепване на потенциала (който включва производствени, иновационни, ресурсни и човешки компоненти) за постигане на целите на организацията в бъдеще, важно място в процеса на стратегическо управление се отделя на персонала и по-специално за повишаване нивото на тяхната компетентност.

Компетентността на персонала на организацията е набор от знания, умения, опит, познаване на методите и техниките на работа, които са достатъчни за ефективно изпълнение на служебните задължения.

Компетентността трябва да се разграничава от компетентността, която е характеристика на длъжност и представлява съвкупност от правомощия (права и отговорности), които даден орган и длъжностни лица имат или трябва да имат в съответствие със закони, наредби, харти и правилници.

В контекста на стратегическото управление ролята на службата за управление на персонала за постоянно повишаване на компетентността на служителите нараства значително.

Стратегическите технологии за управление на персонала обаче все още не са достатъчно развити, което е една от причините за възникването на проблеми в системата за управление на персонала.

Човешките ресурси на организациите, за разлика от други видове ресурси (материални, финансови, информационни), се характеризират с дългосрочен характер на използване и възможност за трансформация в процеса на тяхното управление. Те са обект на някои видове износване, така че трябва да бъдат възстановени и възпроизведени.

Неефективността на прилагането на принципите на оперативно-тактическото управление в управлението на персонала в рамките на стратегическото управление на организацията се дължи именно на факта, че не отчита горепосочените характеристики и характеристики на персонала като обект на стратегическо управление.

Използването на персонала като ресурс се характеризира с това, че неговото възпроизвеждане се извършва след определен период от неговата дейност, определен от „износване”; нейното придобиване и поддържане в работно състояние изисква големи капиталови инвестиции. От това следва, че използването и възпроизводството на персонала има инвестиционен характер, тъй като персоналът е обект на капиталовложение. Но инвестиране Париможе да се осъществи само от гледна точка на стратегическата целесъобразност.

При стратегическото управление на персонала като обект на управление се разглеждат „съдържателните” характеристики на персонала (знания, умения, способности, социален статус, норми на поведение и ценности, професионална квалификация, йерархична и демографска структура). Тези характеристики, на които той е носител, изразяват в дългосрочна перспектива потенциала на персонала на организацията. Освен това обект на стратегическо управление са и технологиите за управление на персонала (технологии за реализация на трудовия потенциал, възпроизводство и развитие на персонала). Заедно те формират трудовия потенциал на организацията.

От определението за стратегическо управление на персонала следва, че то е насочено към развитие на конкурентния трудов потенциал на организацията, за да се приложи стратегията за управление на персонала. Въз основа на това всички функции на системата за управление на персонала могат да бъдат групирани в следните три области: осигуряване на организацията с трудов потенциал; развитие на трудовия потенциал; реализация на трудовия потенциал.

Стратегическото управление на персонала има двойствен характер. От една страна, това е една от функционалните области в рамките на стратегическото управление на организацията (заедно с маркетинга, инвестициите и др.), От друга страна, то се осъществява чрез специфични функции за управление на персонала, насочени към прилагане на стратегията за управление на персонала , и от тази гледна точка е функционална подсистема на системата за управление на персонала.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

Клон Сочи държавен университеттуризъм и курортен бизнес в Омск

Катедра по управление

Разрешен за отбрана

"__"________2007 г

Защитен с рейтинг

«_________________»

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплина "Стратегически мениджмънт"

Тема: „Стратегическо управление на човешките ресурси“

ОМСК 2007г

Въведение…………………….……………………………………………………….3

Глава 1. Стратегическо управление на персонала.....................................5

1.1 Управление на човешките ресурси…………………………………………………………………………5

1.2 Стратегическо управление на човешките ресурси……………………………….…........9

Глава 2. Стратегия за управление на човешките ресурси………………..……………..…...16

2.1 Същност и компоненти на стратегията …………… ... ……………… ........ 16

2.2 Разработване и избор на стратегия .................................................................................................20

2.3 Изпълнение на стратегията за човешки ресурси…………………………………………………………………………………

Заключение…………………………………………………………………………………….32

Библиография…………….…………………………………….34

Приложение 1. Място и роля кадрова политикав организационната политика...36

Приложение 2. Характеристики на най-важните принципи на определени области на кадровата политика на организацията…………………………………………………………...37

Приложение 3. Цели на основните компоненти на стратегията за управление на персонала в условията на стратегическо, тактическо и оперативно управление………………………………………………………………………… ………….39

Въведение

В съвременните условия на глобална конкуренция и безпрецедентно ускоряване на технологичния прогрес, организациите са под постоянен натиск от страна на конкурентите, принуждавайки ги непрекъснато да подобряват своите продукти, да разширяват гамата от предоставяни услуги и да оптимизират производствените и управленските процеси. С други думи, съвременните компании са в състояние на перманентна промяна, чиято скорост до голяма степен определя техния успех. Лидерите от края на 20 век все по-упорито повтарят тезата, че ключът към овладяването на изкуството на организационната промяна, а следователно и към осигуряването на прогресивното развитие на организацията, се крие в ефективното използване на човешките ресурси и освобождаването на творческата енергия на служители на компанията. В реалния живот обаче все още има значителна разлика между потенциала на служителите и степента, до която повечето организации го използват.

Целта на курсовата работа е да се проучи стратегическото управление на персонала, неговите недостатъци и предимства, както и необходимостта от приложението му в областта на управлението на персонала.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи: да се проучи връзката между стратегическото управление на персонала и стратегическото управление на организацията, стратегията за управление на персонала, нейната същност и функции.

Обект на изследване е персоналът.

Предмет на изследването е използването на стратегическото управление в областта на управлението на персонала.

Представената работа се състои от две части. Първият разглежда основните аспекти на управлението на персонала и кадровата политика на организацията като основа за формирането на стратегическо управление на персонала.

Втората глава обхваща самото стратегическо управление на персонала, неговата система, стратегия за управление на персонала, разработване и внедряване, връзката му със стратегията на организацията.

При писането на работата е използвана информация от учебници, учебни помагала и списания по управление на предприятието и управление на персонала.

Глава 1. Стратегическо управление на персонала

1.1 Управление на човешките ресурси

Управлението на персонала е част от управлението, свързана с трудовите ресурси на предприятието и техните взаимоотношения в компанията.

Основните цели на управлението на персонала са:

Задоволяване потребностите на предприятието от персонал;

Осигуряване на рационално разположение, професионална квалификация и издигане на персонала;

Ефективно използване на трудовия потенциал на предприятието.

Управлението на персонала е свързано с разработването и прилагането на политики за персонала, които включват:

Планиране, наемане и разполагане на работна ръка;

Обучение, обучение и преквалификация на работници;

Промоция и управление на кариерата;

Условия на работа, труд и заплащане;

Осигуряване на формални и неформални връзки, създаване на комфортен психологически климат в екипа.

Работата с персонала в предприятието се извършва от всички преки ръководители, както и от някои функционални отдели, служби и отделни специалисти и ръководители:

Отдел човешки ресурси;

отдел „Труд и работна заплата”;

Отдел за техническо обучение;

Отдел човешки ресурси;

НЕ Лаборатории;

Мениджъри на персонала (директори, мениджъри).

Разпределението на работниците и разпределението на отговорностите между тях се основават на установената система за разделение на труда.

Най-разпространени са следните форми на разпределение на труда (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina Учебник за университети „Икономика и социология на труда“):

Технологични - по видове работа, професии и специалности;

Сътрудничество - от определени видовепроцесни операции;

Според функциите на извършената работа:

а) основни;

б) спомагателни;

в) спомагателни;

според квалификациите.

При набирането на персонал е важен трудов договор или договор. Това е пряко споразумение между предприемач и лице, което постъпва на работа, специфична система за наемане, която все повече се използва в местната практика. В трудовия договор се определят:

Трудова функция;

Месторабота;

Длъжностни задължения;

Квалификация;

специалност;

Длъжност;

Размер на заплатата;

Начален час.

Условията на трудовите договори са различни:

Не повече от 3 години;

За времетраенето на определена работа;

За неопределен период.

Кадровата политика и целите на предприятието в областта на трудовите ресурси трябва да съответстват на общите цели на компанията. Мерките за тяхното изпълнение включват и мерки за повишаване на производителността на труда и освобождаване на работна ръка.

Кадровата политика на организацията е общата насока на работата с персонала, набор от принципи, методи, форми и организационен механизъм за разработване на цели и задачи, насочени към запазване, укрепване и развитие на потенциала на персонала, за създаване на квалифициран и високопродуктивен сплотен екип, способен за своевременно реагиране на постоянно променящите се изисквания.пазар, като се вземе предвид стратегията за развитие на организацията.

Целта на политиката за персонала е своевременно формулиране на цели в съответствие със стратегията за развитие на организацията, поставяне на проблеми и задачи, намиране на начини и организиране на постигането на целите. За постигане на поставените цели е особено важно да се осигури необходимото от организацията производствено поведение на всеки неин служител. Подобно на стратегията за развитие на организацията като цяло, политиката за персонала се разработва, като се вземат предвид вътрешните ресурси и традиции на организацията и възможностите, предоставени от външната среда. Политиката за персонала е част от политиката на организацията и трябва напълно да съответства на концепцията за нейното развитие (Вижте Приложение 1.)

Кадровата политика е тясно свързана с всички области на икономическата политика на организацията. От една страна, вземането на решения в областта на политиката за персонала се осъществява във всички сложни функционални подсистеми: управление на научните и технически дейности, управление на производството, управление на икономическата дейност, управление на външноикономическата дейност и управление на персонала на организацията. От друга страна, решенията в областта на кадровата политика оказват влияние върху решенията в тези сложни функционални подсистеми. Тъй като основната цел на кадровата политика е да осигури тези функционални подсистеми на системата за управление и производствената система на организацията с необходимите служители, очевидно е, че решенията по въпросите на наемането, оценката, трудовата адаптация, стимулите и мотивацията, обучението, сертифицирането, организацията на труда и работното място, използването на персонала, планирането на повишения, управлението на кадрови резерви, управлението на иновациите в работата на персонала, безопасността и здравето, освобождаването на персонала, определянето на стила на лидерство значително влияят върху вземането на решения в областта на икономическата политика на организацията, например в областта на научната и техническата, индустриалната, икономическата, външната стопанска дейности така нататък.

Всички дейности на организацията трябва да допринасят за постигането на тази цел. Една от дейностите на организацията е управлението на персонала. От основната цел на кадровата политика могат да се изведат подцели за управление на персонала, например осигуряване на трудови ресурси с определено качество и количество в определен срок, за определен период, за определени длъжности. Въз основа на такива цели е възможно да се определи съдържанието на кадровата политика в организацията.

Трябва да се има предвид, че не само организацията има цели. Всеки служител на организацията има свои собствени, индивидуални цели. Ако изхождаме от необходимостта от съвпадение на индивидуалните и организационните цели, тогава можем да формулираме основния принцип на политиката за персонала. Тя се крие във факта, че постигането на индивидуални и организационни цели е еднакво необходимо. Това означава, че когато възникнат конфликти, трябва да се търсят справедливи компромиси, а не да се благоприятстват целите на организацията. Правилно разбиранесъщността на кадровата политика е възможна само ако това обстоятелство се вземе предвид напълно. Практиката от последните години показва, че този принцип се спазва във все по-голяма степен в организациите.

Най-важните принципи на отделните области на кадровата политика на организацията и техните характеристики са дадени в Приложение 2.

1.2 Стратегическо управление на човешките ресурси

Конкурентоспособността се осигурява чрез високо ниво на професионализъм и компетентност, лични качества, иновативен и мотивационен потенциал на служителите.

Стратегическото управление на персонала ви позволява да решите следните проблеми.

1. Осигуряване на организацията с необходимия трудов потенциал в съответствие с нейната стратегия.

Такива проблеми включват:

* появата на дефицитни видове професии и трудности при наемане на необходимите работници;

* повишаване на цените на услугите на образователни и консултантски институции;

* преход към нови видове дейности, сравнително бърза промяна в производствените технологии и услуги, необходимостта от освобождаване на част от персонала поради тези причини;

* липса на финансови ресурси и рязко намаляване на числеността на персонала в условията на криза;

* проблеми с дългосрочното планиране на броя и структурата на служителите поради несигурност при формирането на „портфолио“ от поръчки.

Най-важните причини за тези проблеми от гледна точка на стратегическото управление са:

* съдържанието на дейностите на някои подсистеми на системата за управление на персонала не отговаря на изискванията на външната среда (например подсистеми за планиране и маркетинг на персонала, мотивация на поведението на персонала, развитие на персонала). Концентрацията на стратегически функции в управлението на услугите за управление на персонала е придружена от слабо развитие на стратегическите аспекти в управлението;

* съществуващото разбиране за ролята и процесите на възпроизводство на персонала не отчита „инвестиционния” характер на инвестициите в персонала;

* няма разработки по използването на технологии за стратегическо управление в областта на управлението на персонала. Ситуацията, която се е развила в тази област на управленската дейност, може да се характеризира като интуитивно търсене на успешни решения за отстраняване на проблеми.

Използването на персонала като ресурс се характеризира с това, че неговото възпроизвеждане се извършва след определен период от неговата дейност, определен от „износване”; нейното придобиване и поддържане в работно състояние изисква големи капиталови инвестиции. От това следва, че използването и възпроизводството на персонала има инвестиционен характер, тъй като персоналът е обект на капиталовложение. Но инвестирането на средства може да се направи само от позиция на стратегическа целесъобразност.

Може да се отбележи, че стратегическото управление на трудовия потенциал на организациите се формира последователно.

На първия етап бяха създадени предпоставки и бяха оценени перспективите за развитие. Наред с тази характерна черта на етапа беше липсата на практически интерес към стратегическите методи за управление на персонала в организациите.

Това се дължи на следните причини: инертността на старите методи на работа; липса на алтернативни технологии за управление, „информационни дупки“; дискретният характер на настъпващите промени и временният „положителен“ ефект. Прекратяването на дейността на много организации и принудителното намаляване на броя на персонала незабавно се отрази на насищането на пазара на труда. Предлагането надвишава търсенето. Заявките на организациите, базирани на изискванията на новите технологии, разбиране на тенденциите на развитие на пазара и по-високо ниво на възникващи проблеми, бяха удовлетворени от армия от висококвалифицирани специалисти от научно-техническия комплекс.

Вторият етап от развитието на практическото стратегическо управление на персонала, който също не може да се нарече успешен, е свързан с разбирането на тази необходимост и желанието да се направят промени в дейността. Характеризира се с разбиране и признаване на ролята на функционалната област „Управление на персонала”; изпреварващо търсене на пазара на труда за някои специалности, появата на дефицитни професии; по-силна конкуренция, по-високи технологични нива; развитие на нови нетрадиционни дейности; усложняване на криминалната обстановка.

Организациите идентифицират редица нови проблеми: липса на специалисти с необходимия профил и квалификация; възникването на необходимост от решаване на въпроси, свързани с надеждността на персонала; проблемите на задържането (текучеството) на служители със специфични, включително поверителни знания.

Стратегическото управление на персонала може да протича ефективно само в рамките на система за стратегическо управление на персонала. Това означава подреден и целенасочен набор от взаимосвързани и взаимозависими субекти, обекти и средства за стратегическо управление на персонала, взаимодействащи в процеса на изпълнение на функцията „стратегическо управление на персонала“. Основният работен инструмент на такава система е стратегията за управление на персонала.

По този начин системата за стратегическо управление на персонала осигурява създаването на структури, информационни канали и най-важното - формирането на стратегия за управление на персонала, нейното прилагане и контрол върху този процес.

Организационно стратегическата система за управление на персонала се изгражда на базата на съществуващата организационна структура на системата за управление на персонала. В този случай има три основни варианта за организационен дизайн на системата.

1. Пълна изолация на системата в самостоятелна структура (но в същото време съществува опасност от отделяне от оперативната практика на прилагане на стратегии).

2. Отделяне на органа за стратегическо управление в самостоятелно структурно звено (отдел за стратегическо управление) и формиране на стратегически работни групи на базата на звена на системата за управление на персонала.

3. Формиране на система за стратегическо управление на персонала без разделяне на структурни звена (но в същото време на въпросите на стратегическото управление се дава второстепенна роля).

Най-ефективният вариант е да се създаде стратегически отдел „щаб“ в рамките на системата за управление на персонала и да се координират дейностите на други отдели по въпросите на стратегическото планиране, когато на част от персонала на съществуващите отдели на тази система са възложени отговорности за „ функция за стратегическо управление на персонала.

Глава 2. Стратегия за управление на човешките ресурси

2.1 Същност и компоненти на стратегията

Политиката за персонала включва преди всичко формирането на стратегия за управление на персонала на организацията, която отчита стратегията на дейността на организацията.

Стратегията за управление на персонала зависи от стратегията на кадровата политика.

Стратегията за управление на персонала е приоритетна, качествено дефинирана посока на действие, разработена от ръководството на организацията, която е необходима за постигане на дългосрочни цели за създаване на високо професионален, отговорен и сплотен екип и като се вземат предвид стратегическите цели на организацията и нейните ресурси възможности.

HR стратегията включва:

* определяне на целите на управлението на персонала, т.е. При вземане на решения в областта на управлението на персонала се вземат предвид както икономическите аспекти (приетата стратегия за управление на персонала), така и нуждите и интересите на служителите (достойно заплащане, задоволителни условиятруд, възможности за развитие и реализация на способностите на служителите и др.);

* формиране на идеология и принципи на работа с персонала, т.е. Идеологията на работата с персонала трябва да бъде отразена под формата на документ и приложена в ежедневната работа от всички ръководители на структурни подразделения на организацията, като се започне от ръководителя на организацията. Този документ трябва да бъде комплект етични стандартикоито не подлежат на нарушение при работа с персонала на организацията. Тъй като организацията се развива и външните условия на работата на персонала на организацията се променят, тя може да бъде изяснена;

* определяне на условията за осигуряване на баланс между икономическата и социалната ефективност на използването на трудовите ресурси в организацията. Постигането на рентабилност в областта на човешките ресурси означава използването на хора за постигане на целите предприемаческа дейносторганизация (например увеличаване на производствените обеми) с ограничени трудови ресурси, подходящи за организацията. Социалната ефективност се осигурява чрез прилагането на система от мерки, насочени към задоволяване на социално-икономическите очаквания, потребности и интереси на служителите на организацията. Стратегията ни позволява да свържем множество аспекти на управлението на персонала, за да оптимизираме въздействието им върху служителите, преди всичко върху тяхната работна мотивация и квалификация.

Основните характеристики на HR стратегията са:

* неговият дългосрочен характер, който се обяснява с фокуса върху развитието и промяната на психологическите нагласи, мотивацията, структурата на персонала, цялата система за управление на персонала или нейните отделни елементи и такива промени, като правило, изискват дълго време;

* връзка със стратегията на организацията като цяло, като се вземат предвид многобройни фактори на външната и вътрешната среда, тъй като тяхната промяна води до промяна или корекция на стратегията на организацията и изисква навременни промени в структурата и числеността на персонала, техните умения и квалификации, стил и методи на управление.

Повечето водещи ръководители твърдят, че HR стратегията е неразделна част от цялостната стратегия на организацията. На практика обаче има различни варианти за тяхното взаимодействие.

Стратегията за управление на човешките ресурси като функционална стратегия може да бъде разработена на две нива:

* за организацията като цяло в съответствие с цялостната й стратегия - като функционална стратегия на корпоративно, общоорганизационно ниво;

* за отделни области на дейност (бизнес) на мултидисциплинарна, диверсифицирана компания - като функционална стратегия за всяка бизнес области, съответстващи на целите на тази област (например, ако голяма електрическа компания се занимава с производство на авиационни двигатели, военна електроника, електрическо оборудване, пластмаси, осветителни устройства, тогава се разработва стратегия за управление на персонала за всяка област на производство, тъй като имат разлики в структура на персонала, изисквания за квалификация и професионална подготовка, методи на преподаване и други въпроси).

Компонентите на стратегията за управление на персонала са:

* условия и охрана на труда, безопасност на персонала;

* форми и методи за регулиране на трудовите отношения;

* методи за разрешаване на производствени и социални конфликти;

* установяване на норми и принципи на етични взаимоотношения в екипа, разработване на бизнес етичен кодекс;

* политика по заетостта в организацията, включително анализ на пазара на труда, система за набиране и използване на персонала, установяване на графици за работа и почивка;

* кариерно ориентиране и адаптиране на персонала;

* мерки за увеличаване на човешкия ресурс и по-доброто му използване;

* усъвършенстване на методите за прогнозиране и планиране на потребностите от персонал на базата на проучване на новите изисквания към служителите и длъжностите;

* разработване на нови изисквания за професионална квалификация на персонала на базата на систематичен анализ и проектиране на извършваната работа на различни длъжности и работни места;

* нови методи и форми за подбор, бизнес оценка и сертифициране на персонала;

* разработване на концепция за развитие на персонала, включително нови форми и методи на обучение, планиране на бизнес кариера и професионално израстване, формиране на кадрови резерв за извършване на тези дейности преди възникване на необходимост от тях;

* подобряване на механизма за управление на трудовата мотивация на персонала;

* разработване на нови системи и форми на заплащане, материално и нематериално стимулиране на работниците;

* мерки за подобряване на разрешаването на правните въпроси на трудовите отношения и икономическата дейност;

* разработване на нови и използване на съществуващи мерки за социално развитие на организацията;

* подобряване на информационното осигуряване на цялата работа на персонала в рамките на избраната стратегия;

* мерки за подобряване на цялата система за управление на персонала или отделни нейни подсистеми и елементи (организационна структура, функции, процес на управление и др.) и др.

Целите на някои компоненти на стратегията за управление на персонала в контекста на стратегическото, тактическото и оперативното управление са представени в Приложение 3.

2.2 Разработване и избор на стратегия

За да се избегнат някои проблеми и да се постигне максимално използване на потенциала на служителите на компанията, ръководството трябва да вземе предвид въпросите, свързани с управлението на персонала на етапа на разработване на планове за развитие на цялата организация, т.е. Управлението на човешките ресурси трябва да стане част от организационната стратегия. Стратегията се отнася до дефинирането на дългосрочни цели за развитие на организацията, методи и време за постигането им, както и система за оценка (показатели) на степента на изпълнение на тези цели (виж фиг. 2.1).

Фигура 2.1 Схема за стратегическо планиране

Изборът на конкретна стратегия се определя от дългосрочните цели на организацията, нейните вътрешни ресурси и традиции.

Мисията или кредото на една организация, както видяхме, е концентриран израз на смисъла на нейното съществуване. По правило мисията остава непроменена за дълъг период от време и следователно се разглежда в процеса на стратегическо планиране като определена константа, която определя цялостната посока на развитие. Като цяло анализът на външната среда и самата организация (ресурсите, с които разполага и съществуващата организационна структура и култура) е най-важният елемент на стратегическото планиране и присъства на всеки негов етап.

Въз основа на анализ на собствената си мисия и състоянието на външната среда, организацията формулира визия - описание на състоянието, което иска да постигне до определен момент. Визията в най-кондензиран вид формулира стратегическите цели на организацията за периода, представляващ прототип на организацията след изтичането му.

Визията е доста обща картина на това къде организацията иска да стигне за определен период от време. Следващият етап от стратегическото планиране е да се определят начините за постигане на целите, т.е. разработване на стратегия за развитие. Стратегията в този случай означава определен курс на действие.

За да формулира ефективна стратегия, ръководството трябва ясно да разбира динамиката на външната среда (промени в нуждите на клиентите, поведението на конкурентите и доставчиците, позицията на държавата) и състоянието на вътрешните ресурси на самата организация ( динамиката на работната сила, състоянието на производствения капацитет, финансовото състояние), тъй като от взаимодействието на тези фактори се формира реалната динамика на организационното развитие.

Един от най-разпространените начини за анализ на външната среда и вътрешното състояние на една организация е SWOT анализът (от англ. SWOT, Strengths – силни страни, Weaknesses – недостатъци, Opportunities – възможности, Threats – заплахи). Методът се състои в последователно изследване на вътрешното състояние на организацията и определяне на нейните силни и слаби страни, както и възможностите и заплахите, предоставени от развитието на външната среда.

Въз основа на резултатите от SWOT анализа се разработват стратегии, които се основават на силните страни на организацията, възползват се от възможностите, предоставени от външната среда, неутрализират нейните слабости и блокират или намаляват ефектите от заплахите.

След като една организация формулира своята стратегия за развитие, тя трябва да премине към разработване на подробни планове за изпълнение на тази стратегия. Въпреки това, преди да започнете да изготвяте програма за действие за отдели и отделни служители, трябва да определите какви организационни компетенции ще са необходими за прилагане на стратегията. Организационната компетентност се отнася до способността на организацията като цяло систематично да постига конкретни резултати. Организационните компетенции могат да бъдат: способност за овладяване на производството на нови продукти с най-ниски разходи за индустрията, способност за иновации, компетентност за създаване на чуждестранни представителства и клонове, компетентност за отчитане на нуждите на клиентите при разработването на нови продукти. Организационните компетенции често се наричат базови, което същевременно подчертава дългосрочния им характер и значение за развитието на организацията.

Източникът на организационни компетенции може да бъде технически възможности, маркетингови умения или организационни ресурси, или квалификация на персонала. Организационните компетенции формират основата на стратегията на компанията. Но нито една организация и нито един човек не може да се развива успешно дълго време, без да подобри своите компетенции и да усвои нови.

Определянето на разликата между съществуващите компетенции на една организация и тези, необходими за реализиране на нейните дългосрочни цели, е критично управленско предизвикателство.

Изключително важен момент е дефинирането на мерките за прогрес, т.е. обективни показатели, които ни позволяват да преценим как организацията като цяло и всяко нейно подразделение поотделно са успели да изпълнят стратегията, т.е. в овладяването на основни компетентности. Взети заедно, организационните и технически мерки и тяхната система за оценка представляват планове за действие за компанията и нейните подразделения.

Управлението на човешките ресурси се състои от действия за постигане на организационните цели чрез осигуряване на производственото поведение, изисквано от организацията на всеки от нейните служители или прилагането на организационни компетенции, пряко свързани с персонала. Стратегията за управление на човешките ресурси се състои в определяне на начините за развитие на тези компетенции сред целия персонал на организацията и всеки от нейните служители поотделно. С други думи, стратегията за управление на човешките ресурси е „планове, които се възползват от възможностите, предоставени от външната среда, за укрепване и поддържане на конкурентоспособността на компанията с помощта на нейните служители“. Подобно на стратегията за развитие на организацията като цяло, стратегията за управление на персонала се разработва, като се вземат предвид вътрешните ресурси и традиции на организацията и възможностите, предоставени от външната среда.

HR стратегията се основава на стратегията за развитие на организацията.

Разработването на стратегия за управление на човешките ресурси започва със сравнение на организационните компетенции, необходими за изпълнение на цялостната стратегия за развитие и действителното състояние на човешките ресурси на организацията и идентифициране на несъответствията между тях (виж Фигура 2.2). Обикновено има много области на такова несъответствие и организацията може да не е в състояние да се справи с всяка от тях. Ръководството трябва да постави приоритети, т.е. онези области на несъответствие, върху които първо трябва да се съсредоточат ограничените организационни ресурси. Има много подходи за определяне на приоритетите.

Самото разработване на стратегия за управление на персонала е подобно на разработването на стратегия за развитие на организацията и се състои в определяне на курс на действие, време за неговото изпълнение, индикатори за оценка на напредъка и разработване на планове за организационни и технически мерки за изпълнение на този курс на действие. Стратегията определя общата насока на работа, фокуса за изпълнение на плановете за организационни и технически дейности. Както при разработването на бизнес стратегия, така и при формулирането на стратегия за човешки ресурси се използват два подхода: отдолу нагоре и отгоре надолу. Модерни компанииТе използват и двата метода, които имат своите недостатъци и взаимно се допълват.

Фигура 2.2 Формиране на стратегия за управление на човешките ресурси

При подход отдолу нагоре висшето ръководство определя цялостна HR стратегия за цялата организация, която след това се разбива на стратегии и планове за всяко от нейните подразделения. Чрез участието на висшето ръководство се осигурява високо качествооценка на външната среда и определяне на тенденциите в нейната динамика, връзка със стратегията за развитие на организацията, идентифициране на приоритети, които са от значение за цялата организация. Стратегията и плановете за ЧР, разработени от висшето ръководство, определят основните насоки за формиране на стратегия и планове за следващото ниво на управление и т.н. При този подход основният проблем е мотивацията на ръководителите на по-ниски отдели и техните подчинени да изпълняват планове, които са им „чужди“.

Този проблем е много по-малко актуален при планиране „отдолу нагоре“, когато всеки отдел разработва своя собствена стратегия и планове за организационни и технически дейности, които впоследствие се интегрират в единен план на организацията. ТЪРСЕНЕ

Недостатъците на този подход са недостатъчната компетентност на по-ниските отдели в оценката на динамиката на външната среда, разбирането на цялостната стратегия за развитие на организацията, нейните приоритети и възможности, както и трудността при координиране на плановете на различните отдели помежду си. . По правило ръководството на организацията разработва и изпраща на подразделенията стратегия за управление на персонала за дългосрочен период (3-5 години), въз основа на която се разработва план за организационни и технически дейности за всяко от подразделенията. за по-кратки периоди (1-2 години), които впоследствие се утвърждават от ръководството. Често за анализ на динамиката на външната среда и формулиране на стратегия за управление на персонала се създават временни групи от служители на организацията на различни нива (със и без участието на външни консултанти), което позволява комбинация от възгледи „отгоре“. ” и „отдолу” върху организацията и нейния персонал.

Подобно на мисията, организацията на стратегия за управление на персонала трябва да бъде сравнително кратка формулировка на курс на действие, който може да се превърне в своеобразно ръководство за създаване на конкретни планове за организационни и технически дейности.

Въз основа на стратегията за управление на човешките ресурси и за осигуряване на нейното изпълнение се разработват планове за организационни и технически дейности (ОТМ).

За разлика от стратегията като цяло, плановете съдържат конкретни действия, срокове и методи за тяхното изпълнение, както и необходимостта от човешки, материални и финансови ресурси. По правило плановете се изготвят за една календарна година и могат да бъдат преразглеждани през този период. Има няколко точки, които гарантират ефективността на процеса на разработване на плана и успеха в тяхното изпълнение:

* съгласуваност с цялостната стратегия на организацията и със стратегията за управление на човешките ресурси. Изглежда, че тази точка не изисква допълнителни коментари;

* отчитане на организационните ресурси. Принципът „живей според възможностите си“ е напълно приложим при планирането на човешките ресурси. Включването дори на няколко дейности в плана, които организацията не е в състояние да изпълни, може да доведе до ефект на доминото и да нанесе сериозни щети на изпълнението на цялата HR стратегия;

* съответствие с културата на организацията и мини-организацията (подразделение). Всяко нововъведение среща съпротива или в най-добрия случай неутрално отношение от страна на персонала. Степента, в която тези иновации се приемат, е правопропорционална на тяхната съвместимост с организационната култура. (Тази точка трябва да се игнорира, ако промяната на организационната култура е целта на стратегията за човешки ресурси.)

Организационните и технически дейности обхващат всички области на управление на персонала: подбор и наемане, развитие и обучение, оценка, възнаграждение и комуникация.

Консолидирането на тези дейности ви позволява да създавате функционални планове: план в областите на подбор и наемане, развитие, компенсация, оценка, комуникация.

2.3 Прилагане на HR стратегия

Прилагането на стратегия за човешки ресурси е важен етап от процеса на стратегическо управление. За успеха си ръководството на организацията трябва да спазва следните правила:

* целите, стратегиите, задачите за управление на персонала трябва да бъдат внимателно и своевременно съобщени на всички служители на организацията, за да се постигне от тяхна страна не само разбиране какво прави организацията и службата за управление на персонала, но и неформално участие в процес на прилагане на стратегии, включително по-специално разработване на ангажименти на служителите към организацията за прилагане на стратегията;

* общото ръководство на организацията и ръководителите на службата за управление на персонала трябва не само да осигурят навременното получаване на всички ресурси, необходими за изпълнението (материали, оборудване, офис оборудване, финансови и др.), Но също така да имат план за изпълнение на стратегия под формата на цели за състоянието и развитието на трудовия потенциал и записване на постигането на всяка цел.

Целта на процеса на изпълнение на стратегията е да се осигури координирано разработване и изпълнение на стратегически планове за структурните звена на организацията като цяло и системата за управление на персонала. По време на изпълнението на стратегията се решават три задачи:

Първо, приоритетът се установява сред административните задачи (общи управленски задачи), така че тяхната относителна важност да съответства на стратегията за управление на персонала, която организацията и системата за стратегическо управление на персонала ще прилагат. На първо място, това се отнася до такива задачи като разпределение на ресурси, установяване на организационни връзки и взаимоотношения, създаване на информационни, нормативни, методически, правни и други подсистеми;

второ, установява се съответствие между избраната стратегия за управление на персонала и вътрешноорганизационни процеси, процеси в системата за управление на персонала, така че дейностите на организацията да са фокусирани върху изпълнението на избраната стратегия. Такова съответствие трябва да се осъществи според следните характеристики на организацията: нейната структура, система за мотивация и стимулиране, норми и правила на поведение, вярвания и ценности, квалификация на служителите и мениджърите и др.;

трето, това е изборът на стил на ръководство на организацията като цяло и отделни подразделения, който е необходим и подходящ за стратегията за управление на персонала. От това до голяма степен зависи успехът на прилагането на стратегия за управление на човешките ресурси.

Инструментите за прилагане на стратегията за управление на персонала са планиране на персонала, планове за развитие на персонала, включително тяхното обучение и кариерно развитие, решения социални проблеми, мотивация и награда.

Управлението на изпълнението на стратегията за управление на персонала е поверено на заместник-ръководителя на организацията по персонала. Въпреки това трябва да разчита на активната подкрепа на преките мениджъри, ръководещи съответните отдели по човешки ресурси и сътрудничеството с тях, за да осигури стратегически промени в техните функции.

Независимо от характеристиките на организацията, в процеса на прилагане на стратегията за управление на персонала е необходимо да се решат някои управленски проблеми (фиг. 2.3).

Прилагането на стратегия за управление на персонала включва два етапа: изпълнение на стратегията и стратегически контрол върху нейното изпълнение и координация на всички действия въз основа на резултатите от контрола. Етапът на изпълнение на стратегията включва: разработване на план за изпълнение на стратегия за управление на персонала; разработване на стратегически планове за отделите на системата за управление на персонала като цяло; интензифициране на стартовите дейности за изпълнение на стратегията.

Фигура 2.3 Основни управленски задачи на процеса на прилагане на стратегията за човешки ресурси

Прилагането на стратегия за управление на персонала, включително разпределението на необходимите ресурси, определянето на средствата за нейното изпълнение, сроковете за изпълнение и отговорните изпълнители, може да се извърши в съответствие с плана.

Изпълнението на стратегия включва определяне на обема и методите за представяне на информация на отговорните за нейното изпълнение и ръководителите на отдели, осигуряване на общо разбиране на комплекса от стратегически алтернативи, съдържанието на стратегиите и задачите на функционалните и структурни подразделения. Всичко това се реализира чрез конференции, семинари и консултации с ръководители и служители от системата за управление на персонала и стратегическо управление на персонала. Освен това на този етап се формират стратегически планове на отдели, които могат да бъдат формализирани под формата на проекти, за които се създават работни групи за разработване на проекта. На тяхна основа се създава единен стратегически план за системата за управление на персонала.

Процесът на прилагане на стратегии се влияе от следните фактори: наличието на механизми (технологии) за прилагане на стратегии; качество на оперативните и тактически решения на системата за управление на персонала; връзката и същността на разпределението на стратегическите, оперативните и тактическите правомощия; качеството на организационните структури на системата за управление на персонала и организацията като цяло; наличието и качеството на обратна връзка с вътрешната и външната среда; качество и съвместимост с културните стратегии (в рамките на системата за управление на организационната култура); качество и състав на прилаганите методи за управление на персонала.

Целта на етапа на стратегически контрол е да се определи съответствието или разликата между реализираната стратегия за управление на персонала и състоянието на външната и вътрешната среда; очертават насоки за промени в стратегическото планиране и избор на алтернативни стратегии.

Стратегическият контрол е изпълнението на триединна задача:

* наблюдение на състоянието на стратегическото управление на персонала и системите за управление на персонала;

* наблюдение на съответствието на стратегията със състоянието на външната среда;

* наблюдение на съответствието на стратегията с вътрешната бизнес среда.

Стратегическият контрол се осъществява чрез подбор на фактори: техния анализ и оценка; натрупване на необходимите данни; адресируемост на заключенията.

Най-мощните и мащабни фактори, влияещи върху формирането и осъществяването на процеса на стратегически контрол, са наличието на система за стратегическо управление на персонала, стратегически цели и задачи и междинни критерии; напредък в прилагането на системата за стратегическо управление на персонала и изпълнение на стратегията; съответствие на прилаганите стратегии и качеството на системите със състоянието на околната среда; качество на обратната връзка; наличие и качество на механизмите за координация.

Дейностите за координиране на изпълнението на стратегията за управление на персонала включват следните действия:

* насочени към промени в самата система за стратегическо управление на персонала (StUP);

* насочени към промени във външната среда на StUP, във вътрешната среда на системата за управление на персонала (HRMS);

* относно координиращите стратегии (алтернативни варианти и т.н.).

Управлението на координацията (най-трудният за формализиране процес) изисква специално обучение за мениджърите на системата за управление на персонала и е тясно свързано с процеса на стратегически контрол и информационна поддръжка на системата. Координацията изисква разбиране на процесите и принципите на стратегическото планиране и управление; наличие на механизми за събиране, обработка и анализ на информация; наличие на методи за осъществяване на ситуационен контрол (контрол по слаби сигнали, контрол в условия на несигурност); способност за определяне на състава и структурата на ситуацията; наличието на междинни критерии за активиране на координационната намеса.

Заключение

Успехът на всяка организация в съвременните условия на ускоряващ се научно-технически прогрес и нарастваща конкуренция зависи преди всичко от способността й да използва възможно най-ефективно ресурсите, с които разполага, за постигане на целите си. С други думи, зависи от това колко точно организацията определя своето място във външната среда и разработва курс на действие, насочен към заемане на това място и укрепване на собствените си позиции. Този курс на действие обикновено се нарича стратегия за развитие, която включва определяне на смисъла на съществуване (мисия) на организацията, състоянието, което се очаква да бъде постигнато до определена дата (визия), критични фактори за постигане на успех и план за конкретни действия.

Тъй като човешките ресурси играят все по-важна роля в съвременните организации, последните разработват специфични стратегии за управление на служителите. Стратегията за управление на персонала се създава на базата на стратегия за развитие и представлява курс на действие по отношение на служителите на организацията, позволяващ постигането на организационните цели (стратегия за развитие). По същество стратегията за управление на човешките ресурси се състои в идентифициране на компетенциите, необходими на организацията за изпълнение на стратегията за развитие, идентифициране на най-важните от тях, разработване на обща посока за тяхното развитие и създаване на планове за организационни и технически мерки за развитие на тези компетенции. Подобно на стратегията за развитие, стратегията за управление на персонала се основава на анализ на динамиката на външната среда, вътрешните ресурси и културата на организацията.

Планирането на човешките ресурси днес се отнася до определяне кога, къде, колко и от какви квалификации служители ще има нужда една организация. Потребностите от персонал на една организация се определят преди всичко от нейната стратегия за развитие, която от своя страна се влияе от много фактори: състоянието на икономиката, динамиката на пазара, държавната политика, финансовото състояние на организацията, традиции и др. Има много методи за определяне на нуждите от персонал на организацията - екстраполация, метод на експертни оценки, математически модели и др. Изборът на методи за планиране се определя от спецификата на организацията: вид дейност, размер, финансово състояние, организационна култура.

Библиография

1. Организационно управление на персонала / Изд. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2003.

2. С. В. Шекшня, Н. Н. Ермошкин. Стратегическо управление на персонала в ерата на Интернет: Учебно-практическо ръководство. - 6-то изд. - М .: АД "Бизнес училище "Интел-Синтез"", 2002 г.

3. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на управлението: персонал Превод. от английски - М.: "Дело", 1998. - 702 с.

4. Основи на управлението на персонала. - (Ed. Genkin B.M.), - М., 2002;

5. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. „Управление на персонала на организацията“. Москва, 2003 г

6. Свешников Н., Професионалното развитие на персонала е ключът към стабилността на предприятието // Човек и труд, 2003, № 10.- стр. 66-68

7. В.В. Адамчук, О. В. Романов, М. Е. Сорокина Учебник за университети "Икономика и социология на труда", ЮНИТИ, М., 2000 г.

8. Викански О. С. Стратегическо управление: Учебник. - М.: Издателство на Московския държавен университет, 1998 г.

9. Панов А. I. Стратегическо управление: Урокза университети - М.: ЕДИНСТВО - ДАНА, 2002 - 240 с.

10. Маслов Е. В. Управление на персонала на организацията. М.:ИНФРА - М; Новосибирск: NGAEiU, 2003.

11. Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление на персонала, оценка на изпълнението. Учебник за университети / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М .: Издателство "Изпит", 2004.-256 с.

12. Шекшня С. В. Управление на персонала на съвременна организация М .: АД „Бизнес училище „Интел-Синтез““, 2000 г.

13. В.И. Кузнецов Учебно-практическо ръководство Система за управление на човешките ресурси дистанционно обучениеМ., 1999.

14. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление на персонала: Учебник. - М.: Издателство. Център "Академия", 2000г.

15. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление на персонала: Образователно и практическо ръководство за задочни студенти. - М .: Минстатинформ, 2000.

16. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Стратегическо управление на персонала: Образователно и практическо ръководство за задочни студенти. - М.: ИНФРА - М, 2000.

17. Вихански О. С., Наумов А. И. Мениджмънт: Учебник - М.: Гардарика, 1999 г.

Приложение 1. Мястото и ролята на кадровата политика в политиката на организацията

Приложение 2. Характеристики на най-важните принципи на отделните области на политиката за персонала на организацията

Упътвания	Принципи	Характеристика

1. Организационно управление на персонала	Принципът на еднаква необходимост за постигане на индивидуални и организационни цели (основен)	Необходимостта да се търсят справедливи компромиси между ръководството и служителите, вместо да се отдава предпочитание на интересите на организацията
2. Подбор и разположение на персонала	Принцип на съответствието Принципът на професионалната компетентност Принципът на практическите постижения Принципът на индивидуалността	Съответствие на обхвата на задачите, правомощията и отговорностите с възможностите на лицето Ниво на знания, отговарящо на изискванията на длъжността Необходим опит, лидерски способности (организация на собствена работа и подчинени) Външен вид, интелектуални черти, характер, намерения, стил на лидерство
3. Формиране и подготовка на резерв за издигане на ръководни длъжности	Принципът на конкуренцията Принцип на конкуренцията Принцип на ротация Принципът на индивидуалното обучение Принципът на проверка чрез действие

Подобни документи

Категории кадрова политика. Теорията на стратегическото управление на персонала на организацията. Стратегическото управление на организацията като първоначална предпоставка за стратегическо управление на нейния персонал. Практика на стратегическо управление на персонала на организация.

тест, добавен на 14.12.2010 г

Стратегическото управление на организацията като първоначална предпоставка за стратегическо управление на нейния персонал. Понятие и основни характеристики на стратегическото управление на персонала. Характеристики на стратегическото управление на персонала в Русия.

курсова работа, добавена на 18.01.2003 г

Същността, целите и задачите на управлението на персонала, неговите видове, направления. Стратегическо управление на персонала, кадрова политика като основа за неговото формиране. Критерии за подбор и характеристики на прилагането на стратегия за управление на персонала в модерно предприятие.

курсова работа, добавена на 17.06.2011 г

Концепцията и основните характеристики на стратегическото управление на персонала, зависимостта на прилагането на стратегическото управление от мотивацията и стратегическите стимули. Разработване на препоръки за работа с персонала като част от цялостната стратегия на предприятието.

курсова работа, добавена на 26.06.2013 г

Концепцията и основните характеристики на стратегическото управление на персонала на организацията. Организационна структура на управление на "Бауцентър", основни насоки за подобряване на кадровата политика в предприятието. Изчисляване на текучество за прием и текучество на персонал.

курсова работа, добавена на 14.12.2010 г

Същността и функциите на системата за управление на персонала. Изисквания към персонала на системата за управление на персонала в предприятието. Общи стандарти за организиране на документационната поддръжка на системата за управление на персонала. Безопасност на персонала и защита на труда.

дисертация, добавена на 15.11.2010 г

Същност, значение и съдържание на системата за управление на персонала на организацията. Методи за управление на персонала, кадрова политика и технологични елементи. Анализ и оценка на факторите, влияещи върху елементите на технологията за управление на персонала в Sportmaster LLC.

дисертация, добавена на 28.10.2010 г

Теорията на стратегическото управление на персонала на организацията. Анализ на системата за управление на човешките ресурси в руския пенсионен фонд. Повишаване на ефективността на управлението на персонала на клона на PFR в Чукотския автономен окръг. Подобряване на методите за работа с персонала.

дисертация, добавена на 18.07.2011 г

курсова работа, добавена на 26.11.2012 г

Концепцията за стратегическо управление. Същността, предназначението и основните цели на стратегията за управление на персонала. Формиране на стратегия за управление на персонала. Организация на кадровата стратегия. Методи за изграждане на система за управление на персонала на организацията.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Държавно учебно заведение

висше професионално образование

"Далекоизточен държавен хуманитарен университет"

ФАКУЛТЕТ ПО УПРАВЛЕНИЕ И СОЦИАЛНИ ДЕЙНОСТИ

Специалност 061100 “Управление на организацията”

Специализация 080507.65 „Управление на конкурентоспособността на предприятието »

КУРСОВА РАБОТА

"Стратегическо управление на човешките ресурси"

Студенти от 4 курс от група 1742

Научен ръководител

ВЪВЕДЕНИЕ

Политиката на организацията, като правило, се отнася до система от правила, според които действат хората в организацията. Най-важният компонент на стратегически ориентираната политика на организацията е управлението на персонала, което определя философията и принципите, прилагани от ръководството по отношение на човешките ресурси. Целта на управлението на персонала е да осигури оптимален баланс между процесите на актуализиране и поддържане на числения и качествен състав на персонала в съответствие с нуждите на самата организация, изискванията на действащото законодателство и състоянието на пазара на труда.

Терминът „управление на персонала” може да има широко и тясно тълкуване.

В широк смисъл това е система от съзнателни и дефинирани правила и регулации, които привеждат човешките ресурси в съответствие с дългосрочната стратегия на компанията.

В тесен смисъл това е набор от специфични правила, желания и ограничения (често несъзнавани), прилагани както в процеса на директно взаимодействие между служителите, така и в отношенията между служителите и организацията като цяло. Това обяснява уместността на тази курсова работа.

Във всяка голяма организация, която има няколко различни структурни подразделения и няколко нива на управление, се развива йерархия от цели и задачи, която представлява декомпозиция на цели от по-високо ниво на цели и задачи от по-ниско ниво. Йерархията на целите в една организация установява нейната структура и гарантира, че дейностите на всички подразделения на организацията са ориентирани към постигане на цели от най-високо ниво. Тъй като всички организации са системи, съставени от взаимозависими елементи, ако едно звено или лице не се представя адекватно, взаимозависимостта на задачите може да предизвика конфликт.

Това води до една от основните задачи при разработването на стратегията на предприятието - планирането на персонала с цел обогатяване на труда и производственото развитие на служителите на предприятието.

Обект на изследването е процесът на стратегическо управление на персонала.

Предмет - съществуваща системаСтратегии за управление на човешките ресурси в LLC "".

Целта е да се разгледат теоретичните основи на стратегическото управление на персонала и въз основа на това да се разработи стратегия за управление на персонала в организацията.

За постигането на тази цел бяха поставени следните задачи:

Описват теоретични и практически подходи за изграждане на система за управление на персонала в една организация;

Извършете анализ на ефективността на процеса на управление на персонала в LLC "";

В структурно отношение работата се състои от въведение, три глави, заключение и списък с използвана литература.

Първата глава на работата е посветена на разглеждането на теоретичните аспекти на стратегическото управление на персонала в организацията.

Втората глава дава кратко описание на дейността на LLC "" и анализира организационната структура на управлението на персонала.

За да се разкрие темата на изследването, работите на местни специалисти в областта на разработването на стратегии за управление на персонала на предприятията Н. П. Беляцки, В. В. Бузирев, М. И. Бухалков и други бяха широко използвани като теоретична основа за изследването.

§ 1.1 Стратегическото управление на организацията като първоначална предпоставка за стратегическо управление на нейния персонал.

Разбирането на стратегическото управление на персонала на една организация е невъзможно без дефиниране на понятието „стратегическо управление на организация“ като цяло. Освен това стратегическото управление на една организация е предпоставка за стратегическото управление на нейния персонал.

Необходимостта от стратегическо управление в руски условия се обяснява със следните причини.

Първо, през последните десет години средата, в която работят местните организации, се промени радикално. Нестабилната икономическа ситуация на много организации е свързана с липсата на задълбочени икономически познания, управленски умения и опит в конкурентни условия сред повечето мениджъри и необходимостта от адаптиране на организацията към постоянно променящите се условия на околната среда.

Второ, отклонението от централизираното планиране, приватизацията и целия процес икономическа трансформацияв Русия те изискват от мениджърите способност за предвиждане, формулиране на стратегия, определяне на предимства и конкурентни предимства, премахване на стратегически заплахи и опасности, т.е. използване на всички инструменти за стратегическо управление.

Трето, прилагането на идеи и принципи на стратегическото управление, необходимостта от промени в системата за управление са от значение не само за големите компании, с които е свързано появата на стратегическо управление, но и за средни и дори малки предприятия.

Стратегическото управление е управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, реагира гъвкаво на предизвикателствата от външната среда, извършва своевременни промени в организацията, които й позволяват да постигне конкурентни предимства, като фокусира дейността си върху нуждите на клиентите, което заедно дава възможност на организациите да оцелеят в дългосрочен план, докато постигат целите си.

С други думи, стратегическото управление е процес, който обхваща действията на организационните лидери за разработване, прилагане и коригиране на стратегия.

Основните принципи на стратегическото управление са:

· оценка на дългосрочните перспективи и вземане на решения;

· насочеността на управленските въздействия върху промяната на потенциала на обекта на управление (производство, услуги, технология, персонал и др.) и създаване на възможности за по-ефективна реализация на този потенциал;

· приоритетно отчитане при разработване и вземане на управленски решения на състоянието и възможните промени във външната среда;

· алтернативен избор на управленски решения в зависимост от състоянието на вътрешната и външната среда на организацията;

· постоянен мониторинг на състоянието и динамиката на външната среда и своевременно въвеждане на промени в управленските решения.

Процесът на стратегическо управление включва 5 взаимосвързани етапа. Те логично следват едно от друго. В същото време има стабилна обратна връзка и обратно влияние на всеки етап върху всички останали.

1. Анализ на външната и вътрешната среда. Това е началният етап на стратегическото управление, тъй като той служи като основа за определяне на мисията и целите на организацията, както и за разработване на стратегия за поведение в заобикалящата конкурентна среда, позволяваща изпълнение на мисията и постигане на целите.

2. Определяне на мисията (целта) на организацията, стратегическите цели и задачите за тяхното изпълнение.

3. Формулиране и избор на стратегия за постигане на планираните цели и резултати от изпълнението.

4. Ефективно прилагане на стратегиите, изпълнение на планирания стратегически план.

5. Оценка и контрол върху напредъка на изпълняваната стратегия, коригиране на областите на дейност и методите за нейното изпълнение.

Стратегическото управление на персонала се основава на същите принципи и основи като стратегическото управление на цялата организация като цяло, тъй като е неразделна част от нея.

§ 1.2 Концепция и основни характеристики на стратегическото управление на персонала.

Стратегическото управление на персонала ви позволява да решавате следните задачи:

1. Осигуряване на организацията с необходимия трудов потенциал в съответствие с нейната стратегия.

Елементите на стратегията за управление на персонала са:

Целта на дейността на организацията;

Система за планиране на организацията;

Връзки с висшето ръководство;

Организационна структура на службите за управление на персонала;

Критерии за ефективност на системата за управление на персонала;

Ограничения за функционирането на системата (финансови, времеви,

материални, възрастови, социални);

Наличност, пълнота и валидност на използваната информация;

Обучение на мениджъри (всички нива на управление);

Връзка с външната среда.

Подбор на персонал, включително планиране на трудовите потоци;

Оценка на квалификацията;

Възнаграждение или в по-широк смисъл възстановяване на разходите за труд под формата на заплати, участие в печалбата, продажба на акции и др.

Развитие на персонала.

Управлението на компетентността е процес на сравняване на нуждите на организацията с наличните ресурси и избор на форми на влияние, за да ги приведе в съответствие. Тук под потребност се разбира необходимият количествен и качествен състав на персонала, определен в съответствие с избраната стратегия за развитие на организацията. Ресурсите са служителите на компанията с постигнати нива на компетентност, желания, мотивация и стремежи. Резултатът от сравняването на нуждите и ресурсите на организацията може да бъде преместване, преместване, набиране, обучение и т.н.

Но способността за изпълнение на професионалните задължения сама по себе си не е достатъчна за постигане на целите на организацията, тъй като без значение колко квалифициран е служителят, неговата производителност зависи и от желанието за работа или мотивацията за работа. Само комбинацията от силна мотивация за работа и професионални умения гарантира постигането на резултати.

Използването на персонала като ресурс се характеризира с това, че неговото възпроизвеждане се извършва след определен период от неговата дейност, определен от „износване”; нейното придобиване и поддържане в работно състояние изисква големи капиталови инвестиции. От това следва, че използването и възпроизводството на персонала има инвестиционен характер, тъй като персоналът е обект на капиталовложение. Но инвестирането на средства може да се направи само от позиция на стратегическа целесъобразност.

Прилагането на методите за стратегическо управление се превръща в реална практика при управлението на трудовия потенциал на предприятията. Примери са компании като IBM, Otropon, Toyota, Carco, които използват методи за стратегическо планиране на персонала, чиято основа е обмислена, пазарна стратегия.

Ръководството на службите за човешки ресурси става пълноправен член на общото ръководство на предприятията и участва в разработването на корпоративни стратегии. Специално място се отделя на оценката и формирането на човешките ресурси, нейните професионално развитиеи развитие, повишаване на творческата и организационната активност.

Оценявайки дейността на организациите, които имат възможност да използват съвременни методи за управление на персонала, можем да разграничим три установени типа организации.

1-ви вид. Те се занимават изчерпателно с въпросите на стратегическото планиране и прилагат елементи от стратегическото управление на персонала. Това е малка част от широко диверсифицирани финансови и индустриални асоциации и предприятия с големи финансови и организационни възможности и развита регионална мрежа.

2-ри тип. Използвайте методи за стратегическо планиране на персонала. Това са организации със стабилно финансово състояние, стабилни технологии и диверсифициран продукт. Те могат да бъдат доста компактни по размер и да имат среден брой служители.

3-ти тип. Делегирайте функционални задачи от стратегически характер на службата за управление на персонала. Разработете стратегии за развитие на персонала и се фокусирайте върху тях в дейността си. Те включват средни и големи предприятия с различни организационни форми, регионално разклонение, диверсификация на технологии и продукти.

Стратегическото управление на персонала има двойствен характер. От една страна, това е една от функционалните области в рамките на стратегическото управление на организацията (заедно с маркетинга, инвестициите и др.), От друга страна, то се осъществява чрез специфични функции за управление на персонала, насочени към осъществяване на стратегия за управление на персонала и от тази гледна точка е функционална подсистема на системата за управление на персонала.

§ 1.3 Стратегия за управление на персонала на организацията и нейното прилагане.

Стратегията ни позволява да свържем множество аспекти на управлението на персонала, за да оптимизираме въздействието им върху служителите, преди всичко върху тяхната работна мотивация и квалификация.

Основните характеристики на HR стратегията са:

· неговият дългосрочен характер, който се обяснява с фокуса върху развитието и промяната на психологическите нагласи, мотивацията, структурата на персонала, цялата система за управление на персонала или нейните отделни елементи, като такива промени като правило изискват дълго време;

Връзка със стратегията на организацията като цяло, като се вземат предвид многобройни фактори на външната и вътрешната среда, тъй като тяхната промяна води до промяна или корекция на стратегията на организацията и изисква навременни промени в структурата и броя на персонала, неговите умения и квалификация, стил и методи на управление.

1. Най-често срещаната е идеята за стратегията за управление на човешките ресурси като зависима производна от стратегията на организацията като цяло. В такава ситуация служителите по управление на персонала трябва да се адаптират към действията на лидерите на организацията, подчинени на интересите на общата стратегия.

2. Общата стратегия на организацията и HR стратегията се разработват и развиват като едно цяло, което означава участието на HR специалисти в решаването на стратегически проблеми на корпоративно ниво. Това се улеснява от тяхната висока компетентност и следователно способността за самостоятелно решаване на проблеми, свързани с персонала, от гледна точка на перспективата за развитие на цялата организация.

· за организацията като цяло в съответствие с цялостната й стратегия – като функционална стратегия на корпоративно, общоорганизационно ниво;

· за отделни области на дейност (бизнес) на мултидисциплинарна, диверсифицирана компания - като функционална стратегия за всяка област на бизнеса, съответстваща на целите на тази област (например, ако голяма електрическа компания се занимава с производство на авиационни двигатели, военна електроника, електрическо оборудване, пластмаси, осветителни устройства, след това се разработва стратегия за управление на персонала за всяка област на производство, тъй като те имат различия в структурата на персонала, изискванията за квалификация и професионално обучение, методи на обучение и други въпроси).

В контекста на стратегическото управление настъпват качествени промени в областта на работата с персонала. Те се крият във факта, че в рамките на традиционните области на работа с персонала всички по-висока стойностпридобиват стратегически аспекти. В комбинация със стратегическите технологии, такива специфични области на работа с персонала като планиране на изискванията за персонал, подбор, бизнес оценка, обучение и др., Действат като компоненти на стратегията за управление на персонала, придобиват ново качество и единна целева ориентация, съзвучие с целите и стратегически цели на организациите.

Компонентите на стратегията за управление на персонала са:

Условия и безопасност на труда, безопасност на персонала;

Форми и методи за регулиране на трудовите отношения;

Методи за разрешаване на производствени и социални конфликти;

Създаване на норми и принципи на етични взаимоотношения в екипа, разработване на бизнес етичен кодекс;

Политика по заетостта в организацията, включително анализ на пазара на труда, система за набиране и използване на персонала, установяване на графици за работа и почивка;

Кариерно ориентиране и адаптиране на персонала;

Мерки за изграждане и подобряване на човешките ресурси

използването му;

Усъвършенстване на методите за прогнозиране и планиране на потребностите от персонал на базата на проучване на новите изисквания към служителите и длъжностите;

Разработване на нови изисквания за професионална квалификация на персонала на базата на систематичен анализ и проектиране на извършваната работа на различни длъжности и работни места;

Нови методи и форми за подбор, бизнес оценка и сертифициране на персонала;

Разработване на концепция за развитие на персонала, включително нови форми и методи на обучение, планиране на бизнес кариера и професионално развитие, формиране на кадрови резерв за извършване на тези дейности предсрочно във връзка с времето на необходимостта от тях;

Усъвършенстване на механизма за управление на трудовата мотивация на персонала;

Разработване на нови системи и форми на заплащане, материално и нематериално стимулиране на работниците;

Мерки за подобряване на разрешаването на правните въпроси на трудовите отношения и икономическите дейности;

Разработване на нови и използване на съществуващи мерки за социално развитие на организацията;

Подобряване на информационното осигуряване на цялата работа на персонала в рамките на избраната стратегия;

Мерки за подобряване на цялата система за управление на персонала или отделни нейни подсистеми и елементи (организационна структура, функции, процес на управление и др.) и др.

Във всеки конкретен случай стратегията за управление на персонала може да не обхваща всичко, а само отделните й компоненти, като наборът от тези компоненти ще бъде различен в зависимост от целите и стратегията на организацията, целите и стратегията за управление на персонала.

· Целите, стратегиите, задачите за управление на персонала трябва да бъдат внимателно и своевременно съобщени на всички служители на организацията, за да се постигне от тяхна страна не само разбиране какво прави организацията и службата за управление на персонала, но и неформално участие в процес на прилагане на стратегии, включително по-специално разработване на задължения на служителите към организацията за прилагане на стратегията;

· Общото ръководство на организацията и ръководителите на службата за управление на персонала трябва не само да осигурят навременното получаване на всички ресурси, необходими за изпълнението (материали, офис оборудване, оборудване, финансови и др.), Но също така да имат план за изпълнение на стратегия под формата на цели за състоянието и развитието на трудовия потенциал и записване на постигането на всяка цел.

Целта на процеса на изпълнение на стратегията е да осигури координирано разработване и изпълнение на стратегически планове за структурните подразделения на организацията като цяло и системата за управление на персонала.

По време на изпълнението на стратегията се решават 3 задачи:

Второ, установява се съответствие между избраната стратегия за управление на персонала и вътрешноорганизационни процеси, процеси в самата система за управление на персонала. Така че дейностите на организацията са фокусирани върху изпълнението на избраната стратегия.

Трето, това е изборът на стил на ръководство на организацията като цяло и в отделни подразделения, който е необходим и подходящ за стратегията за управление на персонала.

Инструментите за реализиране на стратегията за управление на персонала са планирането на персонала, плановете за развитие на персонала, в т.ч. неговото обучение и кариерно развитие, решаване на социални проблеми, мотивация и възнаграждение.

Управлението на изпълнението на стратегията за управление на персонала е поверено на заместник-ръководителя на организацията по персонала. Но трябва да разчита на активната подкрепа на средния мениджър.

Етапът на изпълнение включва:

· разработване на план за прилагане на стратегия за управление на персонала;

· разработване на стратегически планове за отделите на системата за управление на персонала като цяло;

· активизиране на стартиращи дейности за изпълнение на стратегията.

За да се подпомогне ефективната работа на услугата за управление на персонала на предприятието, е необходимо да се подобри организационната структура на самата услуга. Тя трябва да има подразделения, които да осигуряват решаването на всички възложени й задачи.

HR стратегията трябва да позволява подготовката на служителите за постигане на глобалните цели на организацията. Следователно ролята на мениджърите по човешки ресурси в разработването на стратегически решения на организациите рязко нараства.

При значително разнообразие от възгледи и подходи за вземане на стратегически решения, публикуваните изследвания все още не отговарят на въпроса за превъзходството и препоръчителния обхват на приложение на дадена методология. Въпреки че все повече внимание се обръща на „стратегията на преподаване“.

От друга страна, последният е зле формализиран и трудно може да бъде „вместен” в структуриран модел на стратегическо планиране. Контекстният характер на модела на обучение с неговите „компетенции“ и „динамични способности“ значително намалява възможността за практическото му приложение в условия, в които „персоналът решава всичко“.

В същото време представите както на предимно научната общност, така и на практиците за стратегическите насоки на работа с персонала също са нееднозначни и имат предимно „рутинна“ представа за обещаващи и по-важни области на работа с персонала.

В заключение могат да се направят следните изводи:

1. Стратегическото управление на персонала е управлението на формирането на конкурентния трудов потенциал на организацията, като се вземат предвид настоящите и предстоящите промени в нейната външна и вътрешна среда, което позволява на организацията да оцелее, да се развива и да постига целите си в дългосрочен план.

2. Целта на стратегическото управление на персонала в организацията е да осигури формирането на трудовия потенциал на организацията за дълъг период от време, координирано и адекватно на състоянието на външната и вътрешната среда.

3. Обектът на стратегическото управление на персонала е службата за управление на персонала на организацията и висшите линейни и функционални ръководители, участващи в тяхната дейност; обектът на стратегическото управление на персонала е общият трудов потенциал на организацията, динамиката на нейното развитие, структурите и целеви взаимоотношения, кадрова политика, както и технологии и методи за управление, базирани на принципите на стратегическото управление на персонала.

4. Стратегическото управление на персонала на една организация се основава на стратегическото управление на цялата организация, освен това има обратна връзка.

5. В руските организации технологиите за стратегическо управление на персонала все още не са достатъчно развити, което е една от причините за възникването на проблеми в системата за управление на персонала.

6. Във вътрешната наука също има малко информация, изследвания и литература, посветени на проблемите на стратегическото управление на персонала на организацията.

§ 2.1 Кратко описание на дейностите на LLC "".

Дружество с ограничена отговорност "" (съкратено наименование LLC ""), работи в съответствие с Граждански кодексна Руската федерация и е създаден с решение № 1 на учредителите за създаване на Компанията въз основа на Федералния закон „За дружествата с ограничена отговорност“ от 08.02.1998 г. и действащото гражданско законодателство на Руската федерация. Учредителните документи са приведени в съответствие с Федералния закон от 8 февруари 1998 г. „За дружествата с ограничена отговорност“, който влезе в сила на 1 март 1998 г. Уставният капитал съответства на размера, определен от горния закон.

Предприятието е юридическо лице - търговска организация, чийто уставен капитал е разделен на дялове с размери, определени от учредителните документи, създадени с цел реализиране на печалба. Юридически адрес LLC "": Хабаровск, платно. Свободен, 3, офис 1

Дружеството има самостоятелен баланс, сетълмент и други сметки; притежава отделно имущество и отговаря за задълженията си с цялото му имущество, може да извършва сделки от свое име, да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, да действа като ищец или ответник в съд или арбитражен съд . По този начин LLC "" е независима икономическа единица, работеща на базата на пълно икономическо счетоводство, самофинансиране и самодостатъчност.

Имуществото на дружеството се състои от дълготрайни активи и оборотни средства, както и друго имущество. Финансовите ресурси на предприятието се формират от печалбата от дейността му.

Трудовите отношения се уреждат от действащото трудово законодателство. Служителите се назначават и освобождават от директора в съответствие с щатното разписание.

LLC "" е търговско дружество. Основната дейност е продажба на дребно на моторно гориво, включително бензин и дизелово гориво чрез бензиностанции, което включва и набор от дейности за работа с доставчици на петролни продукти и с производствени предприятия, разположени в различни съставни единици на Руската федерация.

Основната настояща и бъдеща задача на организацията е да създаде мрежа от бензиностанции в различни региони, както и в труднодостъпни населени места, като се обърне специално внимание на качеството на продаваното моторно гориво (бензин и дизелово гориво). , което пряко влияе върху имиджа на компанията и броя на клиентите, респективно обемите на продажбите, а качеството на продаваните петролни продукти се потвърждава със сертификати за качество за конкретна партида петролни продукти, в зависимост от вида на горивото и съответства на установените от Госстандарт. Особено внимание се обръща на избора на доставчици, по отношение на определянето на възможностите за доставка на определени обеми петролни продукти, качеството на петролните продукти, което се проверява чрез лабораторни изследвания, както и редица други фактори, характеризиращи конкретен доставчик.

При работа с производствени предприятия се обръща специално внимание на списъка с предложени производители. От цялото разнообразие се избират най-добрите от гледна точка на надеждност.

На служителите на компанията са осигурени безопасни условия на труд, въведена е система за възнаграждение в съответствие с гаранциите, установени от действащото законодателство на Русия и условията на колективния трудов договор. Работната заплата представлява компенсация за трудовия принос на служителите в дейността на предприятието. В тази връзка основната функция на работната заплата се определя като мотивиране на работниците да работят ефективно. Целите на системата за възнаграждение в LLC "" са диференциране на заплатите, което, от една страна, мотивира работниците да работят ефективно, а от друга страна, трябва да бъде икономически обосновано според стойността на резултатите от тяхната работа.

Най-важната предпоставка за установяване на основното възнаграждение е неговата оценка. Оценката на труда е необходима, за да се установят обективни различия между отделните длъжности, за да се формулират техните квалификационни характеристики и да се определи справедлива форма на възнаграждение за всеки конкретен вид работа. Смята се, че това не е абсолютното ниво на плащане, а коефициентът на плащане различни видовеработата има решаващо влияние върху трудовия морал и производителността.

Първата стъпка в създаването на ефективен механизъм за стимулиране се счита от ръководството на компанията за ясно описание на длъжностните функции на служителя. Техният анализ се основава на инвентаризация на изискванията на работното място и трудовия процес, способностите и потенциалните възможности на самия служител, на интервюто за работа, включително собствените му оценки и очаквания. Описанието на длъжностните функции се изготвя от непосредствения ръководител с участието на изпълнителя. Полученият документ се одобрява от сертификационната комисия с представители на службите за персонал и става основа за последващи сертификации, определяне на възнагражденията и вземане на решения за повишаване или преразглеждане на длъжностни функции.

§ 2.2 Характеристики на системата за управление на персонала в LLC ""

Ядрото на всяка организация са хората, работещи в нея, които трябва да бъдат управлявани. Системата за управление на персонала е много гъвкава и многостранна. Той включва всички аспекти на взаимодействието на служителите с организацията.

Управлението на персонала на организацията е целенасочена дейност на ръководството на организацията, ръководителите и специалистите на отделите на системата за управление на персонала. Включва разработването на концепция и стратегия за кадрова политика, принципи и методи за управление на персонала.

Фигура 2.1 Система от характеристики за класификация на персонала в LLC "".

LLC "" използва както външни, така и вътрешни източници за набиране на персонал. Но все още се набляга повече на вътрешните източници. Работниците от съкратени длъжности се прехвърлят на естествено незаети длъжности (пенсиониране, уволнение), стажува се и се обучават. Това е много по-изгодно от създаването на цял отдел за подбор и наемане на персонал. Тъй като цената на подбора се определя от разходите за работно време на служителите, участващи в подбора, разходите за външни ресурси, както и размера на загубите от отсъствието на служителя от работното място.

Управлението на броя и състава на служителите е най-критичната връзка в цялостната система от функции за управление на персонала на търговското предприятие.

Основната цел на управлението на броя и състава на персонала е да се оптимизират разходите за човешки труд за извършване на основните видове работа, свързани с дейността на търговското предприятие, и да се гарантира, че необходимите работни места са запълнени с работници от съответните професии. , специалности и нива на умения. Изпълнението на тази функция по управление на персонала трябва да бъде обвързано в най-голяма степен с цялостната стратегия на управление на търговията, т.к Трудовият потенциал, генериран в предприятието, ще осигури изпълнението на всички стратегически цели и насоки на неговата дейност.

Управлението на числеността и състава на персонала обхваща редица последователно изпълнявани етапи на работа, представени графично на фигура 2.2.

Фигура 2.2 Етапи на изпълнение на функциите за управление на броя и състава на персонала в LLC "".

Външни източници са случайни кандидати, които самостоятелно кандидатстват за работа, които се въвеждат в картотека, както и институти и университети.

Преди да вземе решение да наеме кандидат, той преминава през следните етапи на подбор:

Предварителен разговор с прекия ръководител и началника на службата;

Попълване на формуляра за кандидатстване;

Проверка на записа;

Задължителен медицински преглед;

Вземане на решение.

Адаптирането на персонала се извършва под формата на наставничество. При кандидатстване за работа или преместване на друго място стажът на работното място е задължителен за всички. Със заповедта се определя отговорник за стажа, който получава допълнително заплащане в размер на 25% от служебното възнаграждение на стажанта.

Срокът на стажа не може да бъде по-кратък от две седмици. Обикновено продължителността му е един месец, а за младите специалисти по решение на началника на службата стажът може да бъде и по-дълъг.

По време на стажа новодошлият се запознава с нормативни документи, длъжностни характеристики, инструкции за резервиране на оборудване, действия при специални случаи, здраве, безопасност, изисквания за пожарна безопасност и експлоатационна и техническа документация на оборудването, което ще се обслужва.

В края на стажа комисията оценява знанията на стажанта, придобити по време на стажа и издава заповед за допускане до самостоятелна работа.

Лицето, отговорно за стажа, действащо като наставник, обикновено е ръководителят на обекта. Това се прави, за да се елиминира формалният подход към наставничеството.

Предимствата на адаптацията за обучаемия са следните:

Помощ и подкрепа през целия стажантски процес;

По-добро разбиране на цялостната дейност на организацията;

Развитие на лични качества (самочувствие, самочувствие, особено с повишаване на професионалното ниво и способности);

Развитие на умения и способности чрез усвояване на чужд опит;

Ускоряване на кариерното развитие (бързата адаптация и навлизане в професията стимулира кариерното развитие);

Намаляване на вероятността от конфликти (менторът помага да се разберат тънкостите на работата и взаимоотношенията в екипа);

Намален психологически стрес (появява се чувство за сигурност).

Менторски покупки:

Активно участие в развитието на вашия екип;

Повишена лична удовлетвореност поради успешно изпълнение на функциите;

Личностно саморазвитие (придобиване на нови знания, умения и способности в процеса на изпълнение на функциите).

Придобивания на организацията:

Повече обучен персонал;

Повишаване културното ниво на организацията;

По-ефективно обучение на управленския персонал;

Формиране на положително отношение към ученето;

Намаляване на времето, необходимо за адаптиране на нов служител.

Като цяло можем да говорим за ефективността на адаптацията на служителите. За кратко време овладява оборудването и управленската документация. Инструкциите описват алгоритми за действие в нестандартни ситуации (прекъсване на електрозахранването, аварии) и винаги, в съответствие с изискванията на нормативните документи, са на разположение на работното място. Всичко това позволява на служителя бързо да се интегрира в производствения процес.

Повишаване на квалификацията и промишлено обучение на персонала.

Политиката на разходите за повишаване на квалификацията на работниците се определя от обективната необходимост от поддържане на работна сила в необходимото количество и качество.

Повишаването на уменията е ключов инструмент, чрез който работниците се развиват с подобряването на технологиите.

Въз основа на искания от надзорните органи се изготвя план за професионално развитие за годината и разходите се отразяват в този план.

От голямо значение за повишаване на ефективността на управлението на персонала в LLC "" е провеждането на техническо обучение (индустриално обучение) на работното място. Стандартите определят 8 часа техническо обучение на човек на месец. Техническото обучение се планира и провежда от фасилити мениджъри. По време на техническото обучение се изучават нормативни документи, длъжностни характеристики, инструкции за безопасност и здраве при работа и материални части.

Мотивация на персонала.

Съвременното ниво на производство не може да се развива без ефективни системи за мотивация на персонала, които трябва непрекъснато да се подобряват под влияние на икономическите и политически условия. Следователно LLC "" трябва самостоятелно да търси най-подходящия и ефективни методиорганизиране и насърчаване на труда.

В LLC "" правният акт, регулиращ трудовите, социално-икономическите и професионалните отношения между служителите и работодателя, е "Колективен договор", който засяга всички аспекти на стимулите на служителите, както материални, така и нематериални.

Основният раздел на „Колективния трудов договор” е системата на заплащане.

Системата за възнаграждение се разбира като метод за изчисляване на размера на възнаграждението, което се изплаща на служителите в съответствие с техните разходи за труд или резултати от труда.

Ранговете, присвоени на работниците, както и конкретните официални заплати, установени за служителите, са посочени в договори, споразумения или заповеди за организацията. Тези документи, заедно с документите за действителното използване на работното време (ведомости за работното време и др.), представляват основата на счетоводителя да изчисли възнаграждението на служителя.

Системата за възнаграждение, формите на материални стимули, заплатите (тарифните ставки), както и трудовите стандарти се установяват от администрацията на LLC "" в съответните приложения към колективния договор, които са неразделна част от него.

Структурата на възнаграждението на служителите на предприятието, компенсираща техния трудов принос, включва следните компоненти:

Основно заплащане по тарифни ставки и заплати, което се установява въз основа на тарифни споразумения, като се вземат предвид тежестта, съдържанието, отговорността, условията на труд, пазарните условия и други фактори;

Надбавки и премии за производителност на труда;

Социални плащания, включително редица доброволни услуги на предприятието (плащане за транспорт, повишаване на квалификацията, медицински услуги, детски градини, застраховка живот и др.).

Методи за стимулиране на работата на персонала, работещ в LLC "":

Финансови и парични стимули:

1. LLC "" управлява система за плащане на бонуси, базирана на време.

2. Установяват се следните видове допълнителни такси:

За изпълнение на задълженията на временно отсъстващи служители поради болест, студентски отпуск, бременност и раждане, гледане на дете - най-малко 10% от длъжностното възнаграждение на заместващия;

За работа вечер в размер на 20% от почасовата тарифна ставка за всеки работен час;

За служители, провеждащи стаж за специалисти при наемане в размер на 25% от заплатата на стажанта за периода на обучение на специалисти;

Работници, извършващи Поддръжкаи ремонт на оборудване с удължен срок на експлоатация до 15% (по решение на техническия съвет);

Служители, носещи материална отговорност до 20% от служебното им възнаграждение.

3. Предприятието заплаща:

Финансова помощ във връзка със смърт на близки и съдействие при организиране на погребения;

Еднократно обезщетение за служители, пенсиониращи се по възраст, в зависимост от трудовия стаж.

Компенсация за разходи, свързани с пътуването на служители на отдалечени обекти, които идват за техническо обучение и други събития;

Месечно обезщетение за жени, излезли в отпуск по майчинство от 12 седмици в размер на средната месечна заплата до излизане в отпуск по майчинство;

Месечно обезщетение за дете в размер на три минимални работни заплати в Руската федерация за жени в родителски отпуск за отглеждане на дете под 3-годишна възраст.

Нематериални стимули:

1. Осигурени са възможности за повишаване на квалификацията.

2. Организиране на стаи за почивка и хранене.

Анализът на системата за мотивация показа, че ръководството на предприятието трябва да обърне внимание на бонусната система, заплатите, условията на труд на служителите (ремонт на помещения, комфорт на работното място, оборудване на работните места с необходимите инструменти), кетъринг. Частичните бонуси (64% от служителите в сервиза, които директно извършват поддръжка получават бонуси) също не са най-доброто решение. Това създава напрегната среда в екипа и значително намалява нивото на производителност на труда.

Оценка на персонала.

LLC "" извършва оценка на персонала под формата на сертифициране.

Сертифицирането на персонала се извършва въз основа на „Правилника за процедурата за сертифициране на служители на LLC“.

Въз основа на резултатите от сертифицирането комисията може да вземе решение относно съответствието (несъответствието) на служителя със заеманата длъжност, относно пригодността на заеманата длъжност, при условие за подобряване на работата и изпълнение на препоръките на комисия с преатестация, при издигане в по-висока длъжност. Решението на атестиращата комисия се записва в атестационния лист, който се съхранява в личното досие на служителя. На служител, който е преминал сертифицирането, се издава сертификат по установената форма.

§ 2.3 Идентифициране на възможни проблеми в процеса на дейността на организацията

Списък на силните страни на организацията

1. Наличието на редовни клиенти води до наличие на редовни поръчки;

2. Качеството на извършената работа води до увеличаване на обема на поръчките за определени услуги;

3. Високото технологично ниво на производството допринася за качеството на предоставяните услуги;

4. Съответствието на предоставяните услуги със стандартите допринася за увеличаване на обема на потребителските поръчки;

5. Широката гама от дейности води до увеличаване на обема на поръчките и изплащане на заплатите без забавяне.

Списък на слабостите на организацията

1. Липсата на висококвалифицирани работници води до голям брой откази за изпълнение на определени поръчки;

2. Малкият управленски екип води до липса на правилен контрол върху изпълнението на конкретната работа и действията на персонала;

3. Липсата на маркетингови проучвания влияе върху липсата на завоюване на нови пазари за предоставяне на услуги.

Външни заплахи:

1. Ниска покупателна способност на по-голямата част от населението, което може да доведе до намаляване на търсенето;

2. Влошената демографска ситуация води до намаляване на клиентите;

3. Недостатъчно обмислената политика в областта на въвеждането на нови технологии може да доведе до загуба на възможността за овладяване на нови сегменти на пазара за предоставяне на услуги.

Възможности на външната среда

1. Конкуренцията в нейните второстепенни проявления включва имплицитно определяне на цените за предоставяне на услуги;

2. Перспективен и бързо развиващ се сектор на икономиката, който дава възможност за развитие на нови пазарни сегменти;

3. Високото и стабилно търсене води до възможно повишаване на цените за предоставяне на услугите;

4. Нарастването на бизнес активността води до привличане на нови клиенти;

5. Нарастването на благосъстоянието на определени категории от населението води до увеличаване на броя на постоянните клиенти;

6. Използването на нови технологии подобрява качеството на работа.

Едно предприятие може да работи успешно само ако има рационална система за управление. Съществуващата система за управление трябва да претърпи промени в някои насоки. За да направите това, е необходимо да разрешите някои проблеми:

Липса на предоставяне на качествени услуги поради липса на мотивация на персонала;

Несъвършена система за управление на персонала, поради липсата на пряк и правилен контрол върху персонала;

Липса на висококвалифицирани работници (ниско качество на работа);

Липса на маркетингов отдел (не е съществен недостатък поради липсата на ясна конкурентна среда);

Идентифицираните проблемни въпроси в дейността на организацията трябва да бъдат обобщени в матрица за решения, която ще бъде представена в следващата глава.

Всички идентифицирани недостатъци са от значение, когато една компания работи на пазара за предоставяне на услуги, но от идентифицираните недостатъци можем да идентифицираме основния проблем, който оказва голямо влияние върху дейността на организацията на пазара за предоставяне на услуги. Този проблем е липсата на мотивация на персонала.

§ 3.1 Създаване на служба за персонал

От анализа на системата за управление става ясно, че предприятието няма отдел персонал и това води до много проблеми в дейността на предприятието. На първо място има проблеми с кадрите и тяхната преквалификация.

Така че, според мен, е необходимо да се създаде отдел за персонала в LLC "", който да може да разработи и прилага политики за персонала, да преквалифицира и подобри квалификацията на служителите.

В OOO "" службата за персонал ще трябва да реши редица проблеми:

Прогнозиране, определяне на настоящите и бъдещи потребности от персонал и източниците на неговото задоволяване, изясняване на необходимостта от обучение на специалисти в пряка връзка с образователните институции, разработване и прилагане на мерки за формиране на работна сила;

Планиране и регулиране на професионалното, квалифицирано израстване на персонала, процесите на тяхното освобождаване и преразпределение;

Организационна и методическа подкрепа за професионални и икономически изследвания, обучение и преквалификация на персонала, планиране на тази работа, като се вземат предвид нуждите на производството, изпращане на работници в различни учебни заведенияи за стажове във водещи предприятия и организации, обучаващи ръководители от първично ниво на съвременни методи и форми на работа с персонала;

Изучаване на професионалните, бизнес и моралните качества на служителите въз основа на сертифициране, широко използване на психологически и социални изследвания, разработване на препоръки за рационално използване на персонала в съответствие с техните способности и наклонности;

Организация на работата по професионалното ориентиране на младежта, адаптиране на млади специалисти и работници в предприятията, развитие на наставничеството, проучване на причините за текучеството на персонала, динамика на промените в работната сила, разработване на мерки за стабилизиране и подобряване на нейната социална и демографска структура ;

Осигуряване на ефективно използване на всички форми на материални и морални стимули за работниците в съответствие с тяхната трудова дейност и като се вземе предвид общественото мнение, изучаване на влиянието на стимулите върху повишаване на трудовата и социалната активност на работниците, укрепване на моралния и психологическия климат в екип и др.

Ефективното управление на персонала е невъзможно без активното и постоянно участие на висшето ръководство на организацията в определянето на задачите за управление на персонала, произтичащи от целите на организацията, моделиране на производственото поведение, създаване и внедряване на системи за управление на персонала и оценка на тяхната ефективност. Тъй като хората са най-важният организационен ресурс, лидерът на една организация трябва да посвети по-голямата част от времето си на управление на хората. За съжаление това не се случва във всички съвременни организации, особено на по-ниските нива на йерархията – на ниво цехове, бригади, групи. Това значително намалява ефективността на управлението на персонала в организацията като цяло, тъй като мениджърите са най-важният инструмент за прилагане на методи за управление на персонала, а недостатъчното внимание от тяхна страна към тези въпроси се трансформира в ниско качество на управлението на персонала.

LLC "" може да постигне по-висока степен на участие на мениджърите в управлението на персонала чрез:

Ефективна комуникация, включително обяснение на необходимостта и ползите от участието на преките мениджъри в управлението на персонала на езика на числата, разходите, печалбите, производителността и др., разбираем за последните. За съжаление доста често HR специалистите не разбират достатъчно добре спецификата на организацията и не могат да се обяснят на езика, познат на мениджърите;

Привличане на мениджъри за участие в „привлекателни” за тях форми на работа с персонал – провеждане на интервюта с кандидати, професионални обучения, управление на индивидуални проекти. Това ще им позволи да придобият опит за пряко участие в разработването и прилагането на методи за управление на персонала и ще им даде възможност да формират по-обективна представа за управлението на персонала като цяло;

Специално обучение по управление на персонала, което ви позволява да формирате разбиране за тази функция на организационното управление, съответно днеси развиват практически умения за работа с персонал.

§ 3.2 Система за оценка на персонала в организацията.

След като проучихме системата за управление на персонала в LLC "" може да се отбележи, че има нужда от подобряване на системата за оценка на персонала.

Организациите съществуват, за да постигат своите цели. Степента, в която се постигат тези цели, показва колко ефективно функционира организацията, т.е. колко ефективно използва ресурсите, с които разполага, а ефективността на организацията като цяло се състои от ефективността на използването на всеки от организационните ресурси, включително всеки служител.

Естествено, служителите на една организация изпълняват производствените си задължения по различен начин - всяка организация има своите лидери, аутсайдери и средни селяни. За осъществяването на тази диференциация е необходима единна система за регулярна оценка на ефективността на всеки служител при изпълнение на трудовите му функции. Такава система повишава ефективността на управлението на персонала на организацията чрез:

Положително въздействие върху мотивацията на служителите. Обратна връзкаима благоприятен ефект върху мотивацията на служителите, като им позволява да коригират поведението си на работното място и да постигнат повишена производителност;

Планиране на професионалното обучение. Оценката на персонала позволява да се идентифицират недостатъците в нивото на квалификация на всеки служител и да се предложат мерки за коригирането им;

Планиране на професионално развитие и кариера. Оценката на служителите разкрива техните слаби и силни професионални качества, което ви позволява да изготвяте индивидуални планове за развитие и ефективно да планирате кариерата си;

Вземане на решения за възнаграждение, повишение, уволнение. Редовното и систематично оценяване на служителите дава възможност на ръководството на организацията да взема информирани решения за увеличаване на заплатите (награждаване най-добрите служителиима мотивиращ ефект върху техните колеги), повишение или уволнение. В последния случай наличието на документирана информация за системното незадоволително изпълнение на служебните му задължения от уволнен служител значително улеснява позицията на организацията в случай на съдебни спорове.

Посочените по-горе ползи, получени от организация, използваща система за оценка на персонала, се реализират най-пълно с обективността на оценката, откритостта на нейните критерии, строгата конфиденциалност на резултатите и активното участие на служителя. Спазването на тези принципи се постига чрез:

Универсалността на системата за оценяване. Отделът по човешки ресурси разработва единна система за оценка за цялата организация и гарантира, че тази система е еднакво разбрана и прилагана във всички отдели;

Установяване на стандарти и норми за оценка. За да направи това, организацията трябва да определи какво определя успеха при работа на дадена позиция, т.е. подчертават критичните фактори. За тази цел се използва методът на анализ на работата, който се състои в задълбочено проучване на функциите, изпълнявани от служител, заемащ определена длъжност, и идентифициране сред тях на най-важните от гледна точка на постигане на целите, поставени пред него;

Избор на методи за оценка. За да се оцени ефективно представянето на даден служител, е необходимо да има оценки, които са лесни за използване, надеждни и точно измерващи критични фактори. Като оценки могат да се използват както количествени показатели (време, производителност, разходи и т.н.), така и качествени характеристики, дадени от лицето, извършващо оценката - „добро“, „лошо“, „над средното“ и др. Естествено, количествените оценки са за предпочитане както като точност, така и като обективност по отношение на оценявания служител. В реалния живот обаче не винаги е възможно да се използват количествени оценки за много позиции, така че организациите често са принудени да използват субективни оценки.

Много е трудно да се създаде система за оценка, която е еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и разбираемост, поради което днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци, но най-често срещаната е, Разбира се, системата за периодична оценка на персонала.

§ 3.3 Подобряване на мотивацията в предприятието LLC "".

Резултатите от анализа показаха, че най-важният фактор в системата за мотивация на персонала е системата за възнаграждение; също така беше разкрито, че съществуващата система за възнаграждение не отговаря на целите, поставени от ръководството на предприятието.

Следователно постигането на поставените цели пред платежната система и като цяло компанията в тази ситуация и с този подход е проблематично, а резултатите показват неефективността на системата.

Ръководството използва концепцията за възнаграждение, базирано на резултатите (заплати на парче) в системата на възнагражденията.

Въпреки това, за по-ефективно функциониране на предприятието, резултатът трябва да се разбира като крайния резултат от дейността на предприятието - печалба, което позволява да се вземат предвид заплатите, като се вземе предвид приносът на всеки служител въз основа на разработената система.

Връзката между заплащането и ефективността на цялата система има смисъл, но е необходимо ясно да се тълкуват понятията резултат и съотношението на приноса на всеки служител към крайния резултат на предприятието.

Препоръчително е да се използва функционална диференциация, когато има няколко подсистеми на възнаграждение за всяка функционална област: доставка, производство, управление.

Принципът на плащане „Фиксиран компонент + Променлив компонент“ представлява общият подход, включително фиксираният компонент се формира съгласно единен корпоративен подход. Докато променливата на компонента на заплатата се формира въз основа на показатели, които осигуряват връзката между резултатите от дейността на служител на дадена функция и предприятието като цяло. Например, за производствените отдели такива критерии ще бъдат: качество на продукта, време за производство на конкурентни и търсени на пазара продукти; за консултантски отдели - качеството и обема на предоставяните услуги.

Системата на възнаграждение включва два компонента: постоянен и променлив.

Постоянният компонент се изплаща независимо от успеха на предприятието въз основа на изпълнението на функционалните задължения на служителя.

За целите на диференциацията на възнаграждението има смисъл да се използва следният подход при определяне на постоянния компонент:

определя квалификационните нива на работниците в рамките на тяхната длъжност с диференцирана ставка от 1 (тарифна ставка) до 2 с интервал 0,25, като по този начин ще има пет длъжностни степени: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлага се провеждането на годишно сертифициране въз основа на следните показатели:

1. Квалификация

2. Професионален опит

3. Трудов стаж

4.Отговорност

5. Овладяване на сродна професия

8. Условия на труд.

За всеки показател се дава оценка от 0 до 2 и се определя средната стойност, която ви позволява да определите нивото на квалификация на служителя за следващата година. Този подход ни позволява да свържем взаимно професионалните умения на служителя, отношението му към работата, сложността на работата и условията на труд, което ще допринесе не само за вертикалната кариера на служителя, но и за желанието му да работи по-ефективно на тази позиция , тъй като по-съвестното отношение и повишената квалификация са плюс „лоялността към компанията" ще му осигури увеличение на постоянния компонент на дохода.

Променливият компонент може да се формира, както следва:

1) Основният дял се установява въз основа на нивото на квалификация на служителя, но не е свързан с тарифната ставка и е точка на корелация между преизпълнението или неизпълнението на официалните квалификационни отговорности;

2) Системата от бонусни акции или бонуси трябва да бъде свързана с постигането на икономически ефект в дейността на служителя. Предлага се да се приеме система от месечни бонуси (критерии) като основа и да се установят следните критерии за начисляване на дялове или бонуси;

а) предложение за рационализация, което е повлияло на намаляването на разходите или увеличаването на печалбите;

б) предотвратяване на извънредни ситуации, които могат да доведат до увеличаване на разходите;

в) спестяване на усилия и средства (включване на позиции, спестяване на материали и енергия при запазване на качеството и количеството), психологически климат в екипа.

Системата от санкции или бонуси трябва да бъде свързана както с икономически, преки загуби, така и с косвени:

Не отивам на работа

Нарушение на технологията

Разбивка на механизми и инструменти

Нарушаване на дисциплината

Нарушаване на принципите на организационната култура.

3) Диапазонът на бонусните и наказателните дялове трябва да бъде в интервала (02), което ще позволи стимулиране на работници с висок основен дял.

4) При определяне на дела от печалбата за формиране на променливия компонент на работната заплата е препоръчително той да бъде най-малко 30% от работната заплата.

Така системата на заплатите ще изглежда така:

ZP = P (KDU) + P/,

където P е постоянен компонент;

KDU - заплата по ставка;

P/ - променлив компонент;

ЗП - работна заплата;

P/P/ съотношение - 70% / 30%.

Изчислените показатели са сравними по размер с разходите при максималните показатели на фонда за работна заплата, което не противоречи на подходите на ръководството на корпорацията относно планираната максимална способност на компанията да плаща на служителите си. В същото време се използва коренно различен подход при формирането на работната заплата.

Целта на предложението е да покаже, че рационалният подход към формирането на системата за работна заплата, основана на предложената концепция и необходимостта от задължително изплащане на заплатите на служителите, е приемлив и икономически обоснован, т.е. могат да бъдат приложени при най-ниски разходи за управление, за да се създаде основа за подобряване и развитие на предложения подход.

Преходът към пазарни отношения, приоритетът на въпросите за качеството на продукта и осигуряването на неговата конкурентоспособност увеличиха значението на творческото отношение към работата и високия професионализъм. Това ни насърчава да търсим нови форми на управление, да развиваме потенциалните способности на персонала и да осигуряваме мотивацията му за работния процес. Управлението на човешките ресурси е една от най-важните области в дейността на една организация и се счита за основен критерий за нейния икономически успех.

Всяка организация функционира като цялостен организъм или система. Всяка система не може да съществува отделно от други системи, подобни на нея, но в същото време не може да бъде оставена без вътрешно управление. Ако вътрешният контрол бъде загубен, всички установени връзки и процеси ще бъдат прекъснати или повредени и системата ще престане да съществува. Ето защо е необходимо да се обърне специално внимание на такъв раздел от управлението като работа с персонала.

В тази работа анализирахме текуща системауправление на персонала в LLC "" и предложени начини за подобряване на неговата ефективност.

Същността на управлението на персонала в LLC "" се състои в това, че хората се разглеждат като конкурентно богатство на компанията, което трябва да бъде разгърнато, развито и мотивирано заедно с други ресурси, за да постигне своите стратегически цели.

Ефективното функциониране на LLC "" предполага осъзнаване от всички служители (а не само от ръководството) на целите и ценностите на организацията и тяхното участие в разработването на политиките на организацията.

Компанията приема много сериозно проблема с подбора на персонал, особено след като броят на необходимите специалисти не е голям, т.к работещият персонал не бърза да напусне предприятието. Всеки ръководител на отдел и специалист си знае работата и знае как да решава проблемите „офлайн“. Разбира се, не всичко е идеално при работа с персонал; Все още има много недостатъци и нерешени проблеми, но самата постановка, стратегия и тактика на работа с персонала в духа на времето са напълно съобразени с пазарните отношения.

В съвременните условия на пазара на труда настъпват сериозни промени, които изискват съответните корекции в области като отношението към служителите, политиките за привличането им, задържането и мотивацията.

Управлението на човешките ресурси се превръща в мощен инструмент професионална работас него. Превръщането на управлението на човешките ресурси в специална функция помага на организацията да постигне целите си и допринася за повишаване на конкурентоспособността и ефективността.

След като разгледахме теоретичните основи на стратегическото управление на персонала, разработихме стратегия за управление на персонала в организацията.

При завършване на курсовата работа бяха изпълнени поставените задачи:

Характеристика на теоретичните и практически подходи за изграждане на система за управление на персонала в организацията;

Анализ на ефективността на процеса на управление на персонала в LLC "";

В такава ситуация, когато възможностите на съвременното управление на персонала значително се разширяват, самите служители се променят. Успоредно с нарастващото ниво на професионализъм, те започват да бъдат по-селективни при избора на място на работа. Има желание за по-голямо себеизразяване, напреднало обучение и предвидимо професионално и кариерно израстване. Като се вземат предвид тези тенденции и правилна употребатова е основната задача на системата за управление на персонала на предприятието.

1. Аникин, С. А. Висше управление за мениджъри. Учебник пособие./ С. А. Аникин. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 312 с.

2. Баринов, В.А. Стратегическо управление./ В.А. Баринов. - М.: INFRA-M, 2005. - 236 с.

3. Беляцки, Н.П. Управление на персонала: Учебник. надбавка./ Н.П. Беляцки, С.Е. Велеско, П. Реуш. - Минск: LLC "Interpressservice": UE "Ekoperspektiva", 2008. - 306 с.

4. Борисов, Е.А. Оценка и сертифициране на персонала./ E.A. Борисов. - Санкт Петербург: Питър, 2009. - 253 с.

5. Бузирев, В.В., Гусарова, М.С., Чикишева, Н.М. Стратегии за персонала в управлението на персонала./ В.В. Бузирев, М.С. Гусарова, Н.М. Чикишева. – Санкт Петербург: Издателство на Санкт Петербургския държавен университет по икономика и икономика, 2008. - 128 с.

6. Бухалков, М.И. Управление на персонала в предприятието. Учебник ръководство за университети./ M.I. Бухалков. – М.: Изпит, 2007. – 318 с.

7. Веснин, В.Р. Практическо управление на персонала./ V.R. Веснин. – М.: Юрист, 2008. – 495 с.

8. Голдщайн, Г.Я. Стратегическо управление. Учебник надбавка./ Г.Я. Голдщайн. - Таганрог: TRTU, 2003. - 188 с.

9. Гурков, А.Б. Стратегическо управление в организацията. Учебник надбавка./ А.Б. Гурков. - М.: Олимп-Бизнес, 2001. - 270 с.

10. Дмитренко, Г.А. Мотивация и оценка на персонала. Учебник надбавка./ Г.А. Дмитренко. – Киев: MAUP, 2002. – 246 с.

11. Егоршин, А.П. Основи на управлението на персонала: Учебник. ръководство за университети./ A.P. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 352 с.

12. Егоршин, А.П. Управление на персонала: Учебник/ А.П. Егоршин. - Нижни Новгород, 2001. – 357 с.

13. Кибанов, А.Я. Основи на управлението на персонала: Учебник./ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 627 с.

14. Кримов, А.А. Вие сте мениджър по персонала. Професия? Правя? Съдба?/ А.А. Крымов - М.: Бератор-Прес, 2003. - 196 с.

15. Лукичева, Л.И. Управление на персонала./ L.I. Лукичев. – М.: ОМЕГА-Л, 2004. – 341 с.

16. Малуев, П.А., Мелихов, Ю.Е. Управление на персонала./ П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. - М.: АЛФА-ПРЕС, 2005. - 315 с.

17. Маленков, Ю.А. Стратегическо управление. Бележки от лекции. Учебник/Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2008. - 234 с.

18. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегическо управление./ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - Новосибирск: Сибирско споразумение, 2002. - 308 с.

19. Основи на управлението на персонала: Учебник за университети / Изд. Б.М. Генкина. – М.: ПРОИР, 2006. – 206 с.

20. Попов, С.А. Стратегическо управление./ S.A. Попов. - М.: INFRA-M, 2000. - 264 с.

21. Пугачов, В.П. Управление на персонала на организацията./ В.П. Пугачов. – М.: Aspeut Press, 2005. – 280 с.

22. Скопилатов, И. А., Ефремов. О. Ю. Управление на персонала./I.A. Скопилатов, О.Ю. Ефремов. – Санкт Петербург: 2000. – 267 с.

23. Соколова, М.И. Управление на човешките ресурси./M.I. Соколова. – М.: Проспект, 2005. – 238 с.

24. Спивак, В.А. Управление на персонала за мениджъри: учебник. надбавка / V.A. Спивак. - М.: Ексмо, 2007. - 624 с.

25. Фатхутдинов, Р. А. Стратегическо управление./ Р. А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2002. - 445 с.

Стратегията за управление на човешките ресурси е ръчно разработенауправлението на организацията е приоритет, качествено обусловен върхууправление на действията, необходими за постигане на дългосрочницели за създаване на високо професионален, отговорен и сплотенекип и отчитане на стратегическите цели на организациятанизация и нейните ресурсни възможности.

Основните характеристики на HR стратегиятаса:

неговият дългосрочен характер, който се обяснява с фокуса върху развитието и промяната на психологическите нагласи, мотивацията, структурата на персонала, цялата система за управление на персонала или нейните отделни елементи и такива промени, като правило, изискват дълго време;

връзка със стратегията на организацията като цяло, като се вземат предвид многобройни фактори на външната и вътрешната среда, тъй като тяхната промяна води до промяна или корекция на стратегията на организацията и изисква навременни промени в структурата и броя на персонала, неговите умения и квалификация, стил и методи на управление.

за организацията като цяло в съответствие с цялостната й стратегия - като функционална стратегия на корпоративно, общоорганизационно ниво;

за отделни области на дейност (бизнес) на многопрофилна, диверсифицирана компания - като функционална стратегия за всяка област на бизнеса, съответстваща на целите на тази област (например, ако голяма електрическа компания се занимава с производство авиационни двигатели, военна електроника, електрическо оборудване, пластмаси, осветителни устройства, след това се разработва стратегия за управление на персонала за всяка област на производство, тъй като те имат различия в структурата на персонала, изискванията за квалификация и професионално обучение, методи на обучение и други въпроси) .

Компоненти на стратегия за управление на персоналаса :::

условия и защита на труда, мерки за безопасност на персонала;

форми и методи за регулиране на трудовите отношения;

методи за разрешаване на индустриални и социални конфликти;

установяване на норми и принципи на етични взаимоотношения в екипа, разработване на бизнес етичен кодекс;

политика по заетостта в организацията, включително анализ на пазара на труда, система за набиране и използване на персонала, установяване на графици за работа и почивка;

кариерно ориентиране и адаптиране на персонала;

мерки за увеличаване на капацитета на човешките ресурси и по-доброто му използване;

усъвършенстване на методите за прогнозиране и планиране на потребностите от персонал въз основа на проучване на нови изисквания към служителите и работните места;

разработване на нови изисквания за професионална квалификация на персонала на базата на систематичен анализ и проектиране на извършваната работа на различни длъжности и работни места;

нови методи и форми за подбор, бизнес оценка и сертифициране на персонала;

разработване на концепция за развитие на персонала, включително нови форми и методи на обучение, планиране на бизнес кариера и професионално развитие, формиране на кадрови резерв за извършване на тези дейности предсрочно във връзка с времето на необходимостта от тях;

подобряване на механизма за управление на трудовата мотивация на персонала;

разработване на нови системи и форми на заплащане, материално и нематериално стимулиране на работниците;

мерки за подобряване на разрешаването на правните въпроси на трудовите отношения и икономическите дейности;

разработване на нови и използване на съществуващи мерки за социално развитие на организацията;

подобряване на информационната поддръжка на цялата работа на персонала в рамките на избраната стратегия;

мерки за подобряване на цялата система за управление на персонала или на отделни нейни подсистеми и елементи (организационна структура, функции, процес на управление и др.) и др.

Стратегията за управление на персонала може да бъде или подчинена на стратегията на организацията като цяло, или комбинирана с нея, представлявайки едно цяло. Но и в двата случая HR стратегията е фокусирана върху специфичен тип корпоративна или бизнес стратегия (бизнес стратегия). Връзката между стратегията на организацията и стратегията за управление на персонала (с нейните компоненти) е показана в табл.

Връзката между организационната стратегия и стратегията за управление на персонала

Тип организационна стратегия

HR стратегия

Компоненти на HR стратегията

Предприемаческа стратегия

Приемайте проекти от висока степенфинансов риск, с минимален брой действия. Ресурсно задоволяване на всички изисквания на клиента. Фокусът е върху бързото прилагане на незабавни мерки, дори и без подходяща разработка

Търсене и привличане на иновативни работници, проактивни, кооперативни, дългосрочно ориентирани, готови да поемат рискове и не се страхуват от отговорност. Важно е ключовите служители да не се сменят.

Подбор и разполагане на персонал: намиране на хора, които могат да поемат рискове и да свършат нещата

Възнаграждение: на конкурентна основа, безпристрастно, доколкото е възможно, задоволяващо вкусовете на служителя.

Оценка: базирана на резултати, не прекалено груба.

Личностно развитие: неформално, ориентирано към ментора.

планиране на движението: интересът на служителите е в центъра.

Избор на работно място, което отговаря на интересите на служителя

Стратегия за динамичен растеж

Степента на риск е по-ниска. Постоянно сравняване на настоящите цели и изграждане на основата за бъдещето. Политиките и процедурите на организацията се записват в писмен вид, тъй като те са необходими тук както за по-строг контрол, така и като основа за по-нататъшното развитие на организацията

Служителите трябва да бъдат организационно вградени, гъвкави в променящите се среди, ориентирани към проблемите и да работят в тясно сътрудничество с другите.

Подбор и разполагане на персонал: търсене на гъвкави и верни хораспособни да поемат рискове

Награди: честни и безпристрастни.

Оценяване: Въз основа на ясно определени критерии.

Личностно развитие: акцент върху качественото израстване в нивото и сферата на дейност.

Планиране на трансфер: отчита днешните реални възможности и различните форми на кариерно развитие.

Стратегия за доходност

Фокусът е върху поддържането на съществуващите нива на печалба. Усилията, изискващи финансови инвестиции, са скромни и дори е възможно прекратяване на наемането. Системата за управление е добре развита и има обширна система от различни видове процедурни правила.

Фокусира се върху критериите за количество и ефективност в областта на персонала; срокове – краткосрочни; резултати – при относително ниско ниво на риск и минимално ниво на организационна ангажираност на служителите.

Подбор и разположение на персонала: изключително строг

Награди: Въз основа на заслуги, старшинство и вътрешни възприятия за справедливост

Оценка: тясна, ориентирана към резултатите, внимателно обмислена

Личностно развитие: акцент върху компетентността в областта на възложените задачи, експерти в тясна област.

Ликвидационна стратегия

Продажба на активи, елиминиране на възможността за загуби, съкращаване на служители в бъдеще - доколкото е възможно. Малко или никакво внимание не се обръща на опитите за спасяване на бизнеса, тъй като се очаква печалбите да спаднат още повече.

Фокусиран върху нуждата от работници за кратко време, тясна насоченост, без голям ангажимент към организацията

Назначаването е малко вероятно поради намаляване на персонала

Заплащане: базирано на заслуги, бавно нарастващо, без допълнителни стимули.

Оценяване: строго, формално, базирано на управленски критерии.

Развитие, обучение: ограничено, базирано на нуждите на бизнеса.

Промоции: Тези, които имат необходимите умения, имат възможност да напреднат.

Стратегия за циркулация (циклична)

Основното нещо е да спасим предприятието. Мерките за намаляване на разходите и персонала се извършват с цел оцеляване в краткосрочен план и постигане на стабилност в дългосрочен план. Моралът на персонала е доста депресиращ.

Служителите трябва да бъдат гъвкави в лицето на промяната, да се фокусират върху големи цели и дългосрочни перспективи.

Необходими са разностранно развити служители.

Заплащане: система от стимули и тестване на заслугите.

Рейтинг: въз основа на резултатите.

Обучение: големи възможности, но внимателен подбор на кандидатите.

Насърчаване: различни форми.

Процесът на разработване и прилагане на стратегия е непрекъснат, което се отразява в тясната връзка между решаването на стратегически проблеми както в дългосрочен, така и в средносрочен и краткосрочен план, т.е. техните решения в условията на стратегическо, тактическо и оперативно управление. Такава конкретизация на стратегията за управление на персонала и привеждането й към стратегически цели и индивидуални действия е въплътена в стратегически план- документ, съдържащ конкретни задачи и мерки за изпълнение на стратегията, сроковете за тяхното изпълнение и отговорните изпълнители за всяка задача, размера на необходимите ресурси (финансови, материални, информационни и др.).

Задачите на някои компоненти на стратегията за управление на персонала в условията на стратегическо, тактическо и оперативно управление са представени в табл.

Цели на основните компоненти на стратегията за управление на персонала в условията на стратегическо, тактическо и оперативно управление

Период и вид управление	Компоненти на HR стратегията
Период и вид управление	Подбор и разположение на персонала	Възнаграждение (заплата и бонуси)	Оценка на персонала	Развитие на персонала	Планиране на кариерно развитие
Стратегически (дългосрочен)	Определете характеристиките на работниците, необходими на организацията в дългосрочен план. Прогнозирайте промените във вътрешните и външни условия	Определете как ще ви бъде платено работна силапрез разглеждания период, като се вземат предвид очакваните външни условия. Свържете тези решения с възможностите за дългосрочна стратегия на вашия бизнес.	Определете какво точно трябва да се оцени в дългосрочен план. Използвайте различни средства за оценка на бъдещето. Дайте предварителна оценка на вашия потенциал и неговата динамика.	Оценете способността на съществуващия персонал да претърпи необходимото преструктуриране и да работи в нови условия в бъдеще. Създайте система за прогнозиране на промените в организацията.	Изградете дългосрочна система, която осигурява необходимата комбинация от гъвкавост и стабилност. Свържете го с цялостната си бизнес стратегия.
Тактически (средносрочен)	Изберете критерии за избор на персонал. Разработване на план за действие на пазара на труда.	Разработете петгодишен план за развитие на системата за компенсация на служителите. Работете по въпросите на създаването на система от обезщетения и бонуси.	Създайте разумна система за оценка на текущите условия и тяхното бъдещо развитие.	Развивайте се обща програмауправление на развитието на персонала. Разработете мерки за насърчаване на саморазвитието на служителите. Работа по въпроси на организационното развитие	Определете етапите на повишаване на служителите. Свържете индивидуалните стремежи на служителите с целите на организацията.
Оперативен (краткосрочен)	Създайте график за персонала. Разработете план за набиране на персонал. Разработване на схема за движение на работниците.	Разработете система за възнаграждение. Разработете бонусна система.	Създайте система за годишна оценка на служителите. Създайте система за ежедневен контрол.	Разработване на система за повишаване на квалификацията и обучение на служителите.	Осигурете подбор на подходящи служители за отделните работни места. Планирайте предстоящи кадрови премествания.

Стратегията за персонала трябва да спомогне за укрепване на възможностите на организацията (в областта на персонала), за да устои на конкурентите на съответния пазар, за ефективно използване на силните си страни във външната среда; разширяване на конкурентните предимства на организацията чрез създаване на условия за развитие и ефективно използване на трудовия потенциал, формиране на квалифициран, компетентен персонал; пълно разкриване на способностите на персонала за творческо, иновативно развитие, за постигане както на целите на организацията, така и на личните цели на служителите.

Разработването на стратегия за управление на персонала се извършва на базата на дълбока систематика анализ на външни факторито и вътрешната среда,в резултат на това може да се представи холистична концепция за развитие на персонала и организацията като цяло в съответствие с нейната стратегия. Външната среда включва макросредата и непосредствената среда на организацията, които имат насочено въздействие и контакти със системата за управление на персонала. Факторите, чрез които се анализира външната и вътрешната среда за разработване на стратегия за управление на персонала, са представени в табл.

Фактори на външната и вътрешната среда, влияещи върху разработването на стратегия за управление на персонала


Външна среда: макро среда	Международни фактори (военно напрежение, научна дейност и др.). Политически фактори (политическа стабилност, активност на социални и синдикални движения, криминогенна ситуация в страната). Икономически фактори (тенденции в промените в икономическите отношения, средногодишни темпове на инфлация, структура на разпределение на доходите на населението, данъчни показатели). Социално-демографски фактори (продължителност на живота на населението, стандарт на живот, раждаемост и смъртност, детска смъртност като процент от раждаемостта, структура на населението по показатели, миграция и др.). Правна (регулация в областта на труда и социалното осигуряване). Екологичен. Природни и климатични. Научно-технически. Културен
непосредствена среда	Местният пазар на труда, неговата структура и динамика, Кадрова политика на конкурентите. Пазарна инфраструктура (степента, в която са задоволени нуждите от ресурси на организацията и състоянието на пазарните структури). Екологичен мониторинг (външно качество на околната среда). Здравеопазване (съотношение капитал-труд, квалификация и др.) Наука и образование (ниво на образование на населението, новост на научните разработки и др.). Култура (степента, в която са задоволени нуждите на населението от културни и други подобни обекти). Търговия. Кетъринг. Транспорт и съобщения. Крайградско и селско стопанство. Строителство и жилищно-комунални услуги. Битови консумативи
Вътрешна среда	Принципи, методи, стил на управление. Човешки ресурсен потенциал на организацията. Структура на персонала. Текучество на персонал и отсъствия. Ниво на ротация на персонала. Структура на знанията и уменията на персонала. Натовареност на работниците. Производителност на труда. Мерки за социална защита. Финанси на организацията. Ниво на организация на производството и труда. Перспективи за развитие на технологиите и технологиите в организацията. Организационна култура. Ниво на развитие на системата за управление на персонала и др.

В резултат на анализа на външната и вътрешната среда с помощта на метода SWOT(CBOT) Идентифицирани са силните и слабите страни на организацията в областта на управлението на персонала, както и възможностите, които има, и заплахите, които трябва да се избягват.

Разкриващи сили и слабостиотразява самочувствието на организацията и й позволява да се сравнява с основните си конкуренти на пазара на труда и, вероятно, на пазара на продажби. Оценката може да се извърши по отделни показатели и функции на управление на персонала, като се използва така нареченият конкурентен профил. Оценката на отделните показатели се извършва по метода сравнителен анализ, а управленски функции - по експертния метод.

Силните и слабите страни на организацията в областта на персонала са колкото заплахи и възможности,определят условията за успешно съществуване на една организация. Следователно, в рамките на стратегическото управление на персонала, когато се анализира вътрешната среда, е важно да се идентифицират силните и слабите страни на отделните области на управление на персонала и системата за управление на персонала като цяло.

По този начин стратегията за управление на персонала може да обхваща различни аспекти на управлението на персонала на организацията: подобряване на структурата на персонала (по възраст, категории, професия, квалификация и др.); оптимизиране на числеността на персонала, като се вземе предвид неговата динамика; повишаване на ефективността на разходите за персонал, включително заплати, обезщетения, разходи за обучение и други парични разходи; развитие на персонала (адаптиране, обучение, кариерно развитие); мерки за социална защита, гаранции, социално осигуряване (пенсионно, медицинско, социално осигуряване, социална компенсация, социално-културна и социална подкрепа и др.); развитие на организационна култура (норми, традиции, правила за поведение в екип и др.); подобряване на системата за управление на персонала на организацията (състав и съдържание на функции, организационна структура, персонал, информационна поддръжка и др.) и др.

При разработването на стратегия за управление на персонала трябва да се вземе предвид постигнатото, съществуващо ниво във всички тези области и, като се вземе предвид анализът на външната и вътрешната среда на организацията и факторите, влияещи върху тяхното изменение, както и като се вземе предвид стратегията на организацията като цяло, нивото, чието постигане ще позволи прилагането на организационната стратегия.

В същото време задачата за разработване на необходимата стратегия за управление на персонала може да бъде толкова трудна поради липсата на финансови, материални, интелектуални ресурси и нивото на професионализъм на мениджърите и специалистите, че ще е необходимо да се определят приоритети за избор необходимите области и компоненти на стратегията за управление на персонала. Следователно критериите за избор на стратегия могат да бъдат обемът на ресурсите, разпределени за нейното изпълнение, времевите ограничения, наличието на достатъчно професионална квалификация на персонала и някои други. Като цяло изборът на стратегия се основава на силните страни и развитието на дейности, които повишават възможностите на организацията в конкурентна среда чрез предимства на персонала.