23 август 2014 г Мениджър човешки ресурси. "Персона Профи" ЕООД

Казус за мениджъри за оптимизиране на системата за работа с персонала в проектните компании

Описание на ситуацията в случай 1

Характеристики на организацията:

1 Профил на дейност: Фирмата се занимава с автоматизация на дейността на фирми, базирани на 1C програми, по отношение на счетоводни и търговски операции. Численост на персонала: 2 хиляди души. Време на пазара: повече от 10 години.

Обща ситуация: Компанията разполага с мрежа от регионални центрове и в момента е в ТОП 5 компании, занимаващи се с автоматизация на счетоводството в предприятия, базирани на платформи 1C. Създадена е работа с персонала в организацията.

В момента стратегията на компанията подлежи на преразглеждане, тъй като собственикът си е поставил задачата да доведе компанията до ТОП 10 на пазара на ИТ услуги. Структурата на компанията се основава на принципа на холдинга: управляващото дружество формира стратегията и координира нейното изпълнение. Клоновете са напълно автономни и самостоятелно организират своята дейност. Работата в техните подразделения се извършва на принципа на проектиране. Подразделенията се формират според направленията на внедряване на автоматизирано счетоводство.

Повечето служители прекарват от 90 до 100% от времето си в офиса на клиента. В същото време служителите на различни отдели практически не си взаимодействат, а някои дори не се познават. Заети с конкретен проект, те практически не знаят за други реализирани и изпълнявани проекти от компанията и стратегията й за развитие като цяло.

По отношение на вътрешната работа с персонала, общата политика на компанията, критериите за оценка на подбора и др. се определят от отдел „Човешки ресурси“ на управляващото дружество.

Всъщност подборът, работата в офиса на персонала и адаптирането се извършват от специалисти по човешки ресурси в клонове, всеки от които има собствен център за обучение на софтуер 1C. В компанията няма курсове, на които да се обучават съвместно служители от различни браншове.

С приемането на новата стратегия броят на реализираните от компанията проекти ще се увеличи, а тяхната сложност ще се увеличи. В същото време очевидно няма достатъчно специалисти в компанията, които са готови да управляват проекти. Тъй като предлаганите от нея услуги са специфични, препоръчително е като ръководители на проекти да бъдат привлечени служители, работили в компанията поне три години.

Случай Цел 1

Необходимо е да се помогне на директора по персонала да осигури на компанията достатъчен брой компетентни ръководители на проекти в условията на промени в стратегията на компанията, увеличаване на броя на проектите и разширяване на техните теми.

Описание на ситуацията в случай 2

Характеристики на организацията:

2 Профил на дейност: продажба на разработен софтуер за автоматизиране на дейността на фирми в управление на документи, иновации, управление на идеи в организацията и др. Персонал: 120 души. Пазарен живот: 6 години.

Обща ситуация: Компанията работи успешно на пазара, има големи клиенти с клонова мрежа. Дейностите се организират на проектен принцип. В момента компанията се развива бързо: спечелила е търгове за изпълнението на няколко големи проекта. Оперативното управление на проектите се осъществява от мениджърите на фирмата, които са и собственици.

Случай Цел 2

Задание: Ръководителят на отдел "Личен състав" получи задачата да обмисли нова система за назначаване на длъжността "ръководител на проекта" и нова система за работа с персонала.

Решения за случаи 1 и 2

• Да поканите външен специалист и да проведете бизнес обучение за съществуващи и потенциални ръководители на проекти на тема „Управление на проекти“ с цел подобряване на цялостното представяне и укрепване на кадровия потенциал на компанията при реализиране на нови проекти и стратегии.
• Разработете система за сертифициране на персонала, чиято работа с клиента е организирана според принципа на дизайна. Ежегодно провеждайте сертификация и въз основа на резултатите от нея назначавайте ръководители на проекти.
• Разработване на система за оценка на кандидатите за позицията ръководител на проекта. Като методи за оценка използвайте професионален тест, 360-градусова оценка (ръководители, подчинени, колеги), оценка на клиенти или партньори, интервю с мениджър.
• Въвеждане на система за формиране и прилагане на планове за професионално развитие (ППР), изготвени въз основа на резултатите от процедурите за оценка.
• Включете учебни дейности, стажове и дейности за саморазвитие в PDP.
• Внедрете автоматизирана система за взаимодействие на служителите (интранет обвивка), включително работни планове, етапи на изпълнение на проекта за всеки от клиентите, отчетност, фирмени новини, курсове за самообучение и напреднали, форуми за обмен на опит, онлайн консултации.
• Организирайте система от стажове на персонала, в която служителите по проекта да разширяват своя опит в работата по проекти с различна сложност и структура под ръководството на по-опитни колеги.
• Разработване на система за формиране и развитие на кадрови резерв, система за работа с персонала, която ще включва оценка на персонала, подбор на кандидати за длъжностите ръководители на проекти, дейности за обучение и развитие на резервисти.
• Влезте в системата открити състезанияза позицията ръководител на проекта. Публикувайте информация за състезанието във вътрешни и външни източници.
• Формирайте база от всички, които искат да вземат тази позиция. С тези, които не преминат конкурса, провеждайте индивидуална работа за развиване на необходимите умения и повишаване на знанията. Постоянно публикувайте свободното място "ръководител на проекти" на уебсайтовете на професионалните асоциации и формирайте банка от кандидати. Привлечете такива от външния пазар за изпълнение на индивидуални проекти в статут на ко-лидер, за да оцените възможността за постоянно сътрудничество. Идентифицирайте критериите за определяне на успешен ръководител на проекта и в съответствие с тях осигурете привличането на готови кадри от пазара на труда.
• Създаване на система за вътрешен обмен на опит и иновации чрез развитие на интранет форуми и телеконференции. Организирайте училища за обмяна на опит, за да осигурите участието на персонала в активния живот на компанията. Създайте постоянен семинар за ръководители на проекти. Тримесечно (според графика) да ги събере на базата на един от центровете за обучение за обсъждане на актуални въпроси на управлението на проекти в компанията.
• Създайте система за единен кадрови резерв на компанията и въведете ротация на ръководители на проекти между клоновете. Подобряване на работата с персонала в организацията.
• Разработете конкурс за ръководители на проекти. Да обобщи резултатите от него публично, с представяне на най-добрите проекти. Съгласно разработената система, да се разработят или подберат и комбинират курсове за обучение и обучение в система, към която се изпращат потенциално способни кандидати за обучение. По време на поредица от групови дискусии на мениджърския екип разработете критерии за оценка на ефективността на служител, заемащ позицията на ръководител на проекта.

• Какво включва HR системата?
• Разработване и внедряване на схема за управление на персонала
• Какви трудности могат да възникнат в процеса на прилагане на система за работа с персонала

Често методите за управление на персонала в организацията са спонтанни, работата с персонала в организацията не е подчинена на единни принципи, зле е структурирана, критериите за резултати са неясни, а отговорността за тях е размита. В крайна сметка изпълнителният директор стига до решението за въвеждане система за управление на персоналаВъпреки това времето, необходимо за реализиране на тази нужда, е различно за всеки мениджър (на нас например ни отне шест години).

През целия период на съществуване на фирмата сме създали стандарти за управление. Те се раждат под формата на разпръснати инструкции, заповеди и ръководства, а понякога и просто устни обяснения. В един момент пред нас възникна въпросът: как да рационализираме всичко, което вече е създадено и което ще бъде създадено? Тогава решихме да внедрим единна система за работа с персонала за цялата компания.

Най-добрите работници са предприемчивите служители. Те са пълни с нови идеи, готови са да работят здраво и да поемат отговорност. Но те са и най-опасните – рано или късно решават да работят за себе си. В най-добрия случай те просто ще напуснат и ще създадат свой собствен бизнес, в най-лошия - ще вземат вашата информация, набор от клиенти и ще станат конкуренти.

Ако вече сте абонат на списание Генерален директор, прочетете статията

Какво включва управлението на персонала?

Управлението на персонала включва досиета на персонала, разработване на документация, адаптиране на новодошлите, мотивация, обучение и други функции.

Счетоводство на персонала.Документооборотът на персонала трябва да отговаря на изискванията на законодателството, както и на вътрешните документи на компанията. Отдел Човешки ресурси отговаря за управлението на човешките ресурси. Можете да формализирате работата му с помощта на документа "Наредби за документите на персонала на компанията".

Организационно-функционално структуриране(разработване на документация). Предприятието трябва да разработи и утвърди основните документи: структурната схема на компанията, схемата за управление, правилата за отделите, длъжностните характеристики. Всички те трябва да имат стандартен изглед, зададен във вашата компания.

Система за набиране и адаптиране. Това е набор от мерки, които ви позволяват да изберете нови служители и да улесните процеса на тяхната адаптация в компанията. За да функционира ефективно тази посока, тя също трябва да бъде регулирана. Например създадохме „Стандарт за набиране и адаптиране“ за всички структурни подразделения на компанията и задължихме мениджърите да го спазват. Освен това за всяка длъжност бяха разработени следните документи: „Паспорт на длъжността на служителя“, „Списък с изискванията към кандидата“, „Сценарий на интервюто с кандидата“, „План за обучение на новия служител“.

Система за оценка и сертифициране. Важно е системата за оценяване и сертифициране да бъде тясно свързана със системата за обучение и развитие, както и системата за мотивация. Без такава връзка значението на оценката на работата намалява и сертифицирането се превръща в ненужна формалност. Правилата за оценка и сертифициране трябва да бъдат описани в Правилника за оценка на работата на персонала.

Система за обучение на персонала. Това е набор от мерки за идентифициране на необходимостта от обучение, определяне на неговите цели, провеждане на специфични програми за обучение и оценка на ефективността на работата и обучението на персонала. Нашата компания има няколко програми: обучение за адаптация, менторски програми, вътрешно корпоративно обучение (като се вземат предвид спецификите на дейностите на отделите), изграждане на екип и развитие на професионална култура (например обучение по стандарти за взаимодействие с клиенти). Създаден е вътрешен център за обучение (ETsO), чиято дейност е формализирана в Правилника за VTSO и Правилника за обучение и развитие на персонала.

Система за мотивация на персонала. От незапомнени времена се знае, че човек може да бъде накаран да работи с тояга и морков. Друг инструмент е интересът към свършената работа. Ако е така, човек няма нужда да бъде насилван, той работи сам - и то много продуктивно. В системата за мотивация е възможно да се използват всички средства, но е важно да се поддържа баланс. Така за материално стимулиране на служителите използваме петстепенна система на възнаграждение, бонусна система, социален пакет и допълнителни придобивки. Като част от нефинансовите стимули провеждаме конкурс за най-добър служител. Най-добрите служители на месеца получават символа на лидера и допълнителен платен ден почивка, най-добрите служители на полугодието (годината) получават сертификати и благодарности, които се подкрепят от парични бонуси. Имената и снимките на лидерите са публикувани в Златната книга на компанията и публикувани на вътрешния корпоративен сайт. Освен това имаме професионални състезания в и между отделите, като „Най-добър дизайнер“ или „Най-добър колега“.

Системата за мотивация на персонала на компанията е описана в Правилника за системата за мотивация и стимулиране на персонала. Наред със системата за стимулиране, компанията има Наредба за отговорността, която формализира процедурите за прилагане на служителите на нормите за материална, дисциплинарна отговорност и мерки за възпитателно въздействие.

Корпоративна култура. Съществува под формата на формализирани и неформализирани правила, които регулират отношенията между персонала, отношението към ръководството, компанията и външния свят. Ако ръководството не се грижи за формирането на желана за компанията корпоративна култура, тогава тя ще бъде представена от вид симбиоза на субкултури на различни отдели и групи, които често влизат в конфликт помежду си.

Например, в нашата компания за повече от десет години съществуване не е имало нито един сериозен конфликт между служители на лична основа, а работните въпроси се решават конструктивно и делово бързо. В много отношения тази атмосфера се е развила поради целенасоченото въвеждане на корпоративна култура, която сме описали в три документа: Фирмен кодекс (състои се от Правилника за персонала и Етичния кодекс), Кодекса за управление (десет основни правила, които всеки мениджър трябва да помни), Кодексът на поведение за корпоративни събития.

Мониторинг. Това е система за събиране и анализ на данни за процеси във и извън компанията. На базата на натрупаната информация се вземат управленски решения. За да направим събирането и анализирането на информация целенасочено, разработихме наредба за мониторинг, която описва основните методи. Сред тях: проучване на пазара на труда и заплатите, годишно общо проучване на служителите на компанията за определяне на степента на тяхната удовлетвореност от условията на труд и лоялност към компанията, социометрия, разговори на главния изпълнителен директор с пенсиониращи се служители.

• Управление на персонала, което ще бъде само от полза
l>

Функционална структура на системата за управление на персонала

Разработване и внедряване на система за управление на персонала

Работата с персонала в организацията е стратегическо направление на предприятието. Следователно е неприемливо цялата работа по внедряването на системата за управление да се прехвърля върху раменете на службата за човешки ресурси. Проектът трябва да се ръководи от генералния директор или водещ топ мениджър на компанията, а в разработването на системата трябва да участват всички ръководители на структурни подразделения. Отделът по човешки ресурси отговаря за техническото и координиращо управление на проекта.

През януари започнахме да разработваме система за работа с персонала. В процеса бяха включени всички ръководители на структурни подразделения и служба „Човешки ресурси“. Мениджърът по човешки ресурси разработи шаблони за документи, които аз одобрих. След това, според единни шаблони, бяха създадени съответните документи. Изграждането на системата отне доста дълго време (повече от година и половина), т.к готови шаблониникой не ни даде и ние трябваше да събираме информация малко по малко и да измислим наши собствени формуляри.

Разработването на системата за управление на персонала в организацията се проведе на три етапа: първо, ние проведохме цялостен анализ на дейностите и условията на работа на компанията, след това разработихме концепцията и структурата на бъдещата система и накрая разработихме план за действие.

Етап 1.Внимателният анализ помогна да се разбере дали решението за прилагане на формализирана система не е преждевременно. Такъв анализ може да бъде поверен на HR специалист, но изпълнителният директор трябва да отговаря за този процес. Важен психологически момент - на този етап представите за компанията на HR мениджъра и изпълнителния директор са съгласувани.

Стъпка 2Разработване на концепцията на системата. Концепцията беше отразена в Правилника за системата за управление на персонала. Мениджърът по човешки ресурси отговаряше за събирането на материали, предоставени от генералния мениджър и ръководителите на отдели. Той подготви и проект на наредба. Проектът беше съгласуван с началниците на отдели, след което го одобрих.

Стъпка 3Планиране на дейности по внедряване на системата. На първо място, определихме конкретни дейности в различни области на работа с персонала, определихме срокове за тяхното изпълнение, назначихме отговорници и изпълнители. Например, изготвянето на сценарий за интервю за различни отдели отне десет дни, а мениджърът по човешки ресурси и ръководителите на отдели отговаряха. Генералният директор лично отговаряше за развитието на системата за заплащане, като за това бяха дадени двадесет дни. За да разработите такъв план, можете да използвате различни софтуер(от Microsoft Excel към Microsoft Project), проследих напредъка на работата с помощта на диаграма на Гант 1 .

1 Диаграма на Гант ( Английски Ganttchart; друго име - лентова диаграма) - популярен тип лентови диаграми, които показват степента на изпълнение на плана, графика на работа за всеки проект; един от методите за планиране на проекти.

При внедряването на система за управление на персонала също е важно да се спазва определена последователност. По-специално, работата по следващото ниво трябва да започне едва след завършване на строителството на предишното.

• Разходи за обучение на персонала: как да извлечете максимума от вашата инвестиция

Цялостен анализ на дейността на фирмата и условията на труд

За анализ идентифицирахме три основни вътрешни подсистеми на компанията: идея, организационна системаи ресурси. Четвъртата, външна, подсистема е околната среда. За анализ можете да използвате различни методи и технологии: описание; изграждане на схеми, графики, диаграми. От първостепенно значение са не използваните методи, а инсталацията за разглеждане на всеки компонент от системата във взаимодействие с други компоненти и системата като цяло.

Идея- централна подсистема. Необходимо е да се опише мисията на компанията, нейната стратегия за развитие и организационни ценности.

Организационна система. Необходимо е да се вземе предвид организационната структура (подразделения на компанията, техните функционални и управленски взаимоотношения), бизнес процеси (схема на действие за постигане на планирания резултат), корпоративна култура (правила, регулиращи вътрешните взаимоотношения).

Ресурси. Необходимо е да се вземат предвид всички ресурси на компанията: кадрови, финансови, логистични, информационни, технологични.

сряда. Необходимо е да се определи мястото на компанията на пазара, да се опишат основните конкуренти, доставчици, клиенти и технологиите за работа с тях. Необходимо е да се вземат предвид всички външни фактори, които значително влияят върху дейността на компанията (т.нар. STEP анализ 2).

2 STEP-анализ (STEP-анализ) - метод за анализ на макросредата (външната среда на организацията); STEP-анализът разглежда четири фактора: социални, технологични, икономически, политически.

Какви трудности могат да възникнат в процеса на внедряване на система за управление на персонала в една организация

При планирането на работата с персонала трябва да се има предвид, че времето на работата зависи от много фактори. Една от тях е съпротивата, която може да бъде оказана както от управленската група, така и от обикновените служители. Това се изразява в неразбиране и отхвърляне на задачи, неизпълнение на задачи и забавяне на срокове от страна на ръководството, в игнориране на стандартите от страна на служителите. Съпротивата може да бъде причинена от високата заетост на линейните ръководители, тяхното нежелание да променят и да разрушат, може би, схемите за набиране, обучение и освобождаване на служители, които те самите вече са създали.

За да преодолеете (и още по-добре да не допускате) такава съпротива, трябва да направите следното:

1. От самото начало включете всички ръководители на отдели в разработването на система за управление на персонала.
2. Уверете се, че всички участници в проекта разбират целите и задачите, които стоят пред тях.
3. Осигурете максимално използване на вече създадени и тествани схеми (т.е. създайте нова, подобрявайки съществуващата).
4. Колективно обсъждайте чернови на създавани документи.
5. Осигурете гъвкавост на системата, възможност за адаптиране, като вземете предвид характеристиките на всички отдели на компанията.
6. Когато планирате срокове, вземете предвид структурата и състава на отделите (например за отдели с голямо количествопозициите ще отнемат повече време за създаване на работни документи).
7. Координирайте сроковете за изпълнение на работата с отговорни служители и изпълнители (но след като определите сроковете, стриктно контролирайте тяхното спазване, както и качеството на работа; планът за изпълнение на проекта ще помогне за организирането на контрола).

В нашия случай съпротивлението не беше много силно, тъй като системата е създадена от нова групаръководството и всички разбраха важността и необходимостта от тази работа.

Основната трудност беше не подготовката и внедряването на системата, а поддържането на нейното функциониране. Голямото количество информация създава трудности при обучението на новоназначени лидери. В момента работим върху представянето на всички стандарти в кратки и разбираеми диаграми.

Друга трудност е свързана с факта, че съвременната компания се намира в динамично променяща се външна среда, която изисква постоянни вътрешни промени. Системата за управление на персонала трябва да има достатъчна гъвкавост, да се трансформира в съответствие с промените в компанията. Например, ние редовно коригираме определени разпоредби и документи и преглеждаме системата като цяло ежегодно; по време на такъв одит обаче винаги установяваме, че някои елементи вече са безнадеждно остарели и се заемаме със създаването на нови. Така можем да кажем, че работата по системата за управление на персонала в компанията е непрекъснат процес.

• Тийм-билдинг. Как да съберем екип: практически съвети

Павел Плавник, генерален директор на ОАО "Звезда", Санкт Петербург

В нашата компания работят 1600 души. Основата на системата за управление на персонала е организационната структура. През последните две години прилагаме процесен подход в управлението. Ние идентифицирахме основните бизнес процеси - те са седем - и на тази база създадохме седем бизнес единици. Всеки има свой ръководител, който отговаря за кадровата политика в обекта в съответствие с принципите за управление на процесите. Аз, като генерален директор, отговарям за установяването на управление на процесите в цялото предприятие.

Важен момент са принципите на управление на персонала, които ръководството определя за себе си. В нашето предприятие това е делегирането на правомощия, непрекъснатата ротация на персонала и формирането на корпоративна култура. Например принципът на делегиране на практика означава, че всеки служител е отговорен за изпълнението на конкретни операции, като за целта той е надарен с необходимите правомощия и ресурси и е запознат с нормативната уредба. Разбира се, не е възможно да се регулират всички видове дейности, но типични процеситрябва да се опише. Ако няма инструкция, служителят трябва да вземе решение, ръководейки се от интересите на клиента, дори ако този служител не комуникира директно с потребителите. Качеството на нашата работа се контролира чрез формализирана (обективна) процедура за оценка.

Според мен идеалната система за работа с персонала е тази, при която зависимостта на резултатите от работата от субективни фактори (настроение, болест, уволнение на отделни специалисти и др.) е сведена до минимум. Схемата за управление на персонала трябва да бъде устойчива на влиянието на всякакви вътрешни и външни фактори, предприятието във всяка ситуация трябва да постигне целите си, да реализира печалба.

Копирането на материал без одобрение е разрешено, ако има връзка dofollow към тази страница

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

публикувано на http://www.allbest.ru/

1.1 Концепции за управление на персонала

1.2 Кадрова политика

1.3 Набиране на персонал

1.4 Оценка на персонала

1.5 Персонал

1.6 Адаптиране на персонала

1.7 Обучение на персонала

2.1 Философия на организацията

2.2 Структура на персонала

2.3 Регулиране на управлението

2.4 Научна организация на труда

2.5 Основи на лидерството

2.6 Изграждане на екип

3.2 Възнаграждение на персонала

3.4 Комуникация и етикет

Използвани книги

Приложение

1. Система за управление на персонала

1.1 Концепцията за управление на персонала

Пазарът на труда е съвкупност от социално-икономически отношения между държавата, работодателите и работниците по въпросите на купуването и продажбата на работна сила, обучението на работниците и използването им в производствения процес.

Пазарът на труда е съвкупност от социално-икономически отношения по отношение на набирането, обучението и използването на трудови ресурси.

Под трудови ресурси се разбира населението от двата пола в трудоспособна възраст, с изключение на неработещите инвалиди от войната и труда и лицата, получаващи пенсия за старост при преференциални условия, както и лицата в нетрудоспособна възраст, заети в икономиката. .

Понятието "персонал" обединява съставните части на трудовия колектив на организацията (извършващи производствени или управленски операции и ангажирани в обработката на предмети на труда с помощта на средствата на труда).

Помислете за връзката на подсистемите за работа с персонала с регулаторните документи на организацията (фиг. 1). Данните са представени на примера на логистичната компания Vector LLC. На фигурата използваните документи са подчертани в зелено, в различна степен в жълто и липсват в червено.

1.2. Кадрова политика

Политиката за персонала определя общата линия и основните насоки в работата с персонала в дългосрочен план и се изразява под формата на административни и морални норми на поведение на служителите в предприятието.

Стилът на лидерство се отнася до начина, по който мениджърът взаимодейства с подчинените си. Има: авторитарен, демократичен, либерален и смесен стил.

Ориз. 1. Връзката на подсистемите за работа с персонала с нормативните документи на организацията.

Характеризирайки типа ръководство в разглежданото предприятие, той може да се припише на авторитарния стил. Това се проявява в следното: лидерът винаги взема решения самостоятелно, привърженик на формалната строга дисциплина и строга рутина, счита наказанието за основен метод за стимулиране.

Помислете за основните принципи на работа с персонала, използван във въпросната организация (Таблица 1.)

Таблица 1. Принципи на работа с персонала.

	Описание
Гъвкавост	Системата за управление лесно се адаптира към променящите се цели на обекта на управление и условията на неговата работа
Децентрализация	Рационалната автономност на структурните звена се осигурява с разделението на правата и отговорностите
Колегиалност	Мениджърите работят в тесен контакт помежду си, участвайки в разработването на най-важните решения
	Временното пенсиониране на отделни служители не прекъсва работата на организацията, всеки служител може да изпълнява функциите на други служители на неговото ниво
Специализация	Има обособени отдели, специализирани в изпълнението на еднородни управленски функции
Справедливо възнаграждение	Основава се на заплащане въз основа на резултатите от индивидуалния и колективния труд с компенсация на цената на труда.

1.3 Набиране на персонал

Набирането на персонал е процес на подбор на подходящи кандидати за свободни позиции въз основа на наличния персонал на трудовата борса и в предприятието.

Професионалният подбор на персонал включва следните етапи: създаване на комисия по персонала, формиране на изисквания за работни места, обявяване на конкурс във фондовете. средства за масова информация, оценка на психологическата стабилност на кандидатите, цялостна оценка на кандидатите по рейтинг и формиране на окончателен списък, заключение на комисията по персонала за подбор на кандидат за свободна длъжност, одобрение на длъжност, сключване на трудов договор договор, изпълнение и предаване в отдел "Личен състав" на документите за персонала на кандидата.

Интервюто с потенциален кандидат за свободна позиция вече е решаващо при наемането. Има няколко метода за интервю: британски, немски, американски, китайски метод.

В разглежданото предприятие интервюто с потенциални кандидати се провежда на два етапа, което дава възможност за по-точно определяне и оценка на възможностите и способностите на всеки кандидат. На първия етап се прилага британският метод – т.е. личен разговор на членовете на комисията по персонала с кандидата. Въз основа на резултатите от първия етап се определят брой подходящи кандидати за заемане на свободна длъжност. На втория етап от интервюто се прилага китайският метод: на всички успешно кандидати се изпращат поредица от задачи, свързани със заеманата длъжност, които трябва да бъдат решени. След това комисията разглежда и оценява изпълнените задачи, като определя най-подходящия кандидат, с който впоследствие се сключва трудов договор.

Важна роля за надеждното функциониране на предприятието играе формирането на кадрови резерв - това е част от персонала, който преминава систематично обучение за заемане на свързани длъжности с по-висока квалификация.

Анализ на ситуацията "Доверете се, но проверете".

1. Основният извод от разглежданата ситуация се крие в самото заглавие. Невъзможно е да се изграждат взаимоотношения в екипа на едно доверие, винаги трябва да има ясен контрол от страна на ръководството върху дейността на персонала, без значение колко тесни са отношенията в екипа.

2. Според мен директорът на компанията в тази ситуация трябва да направи следното: първо, опитайте се да разрешите финансовите проблеми със Сергей мирно. Ако Сергей откаже да върне парите, тогава директорът вероятно има само един начин да върне парите, тъй като фактите за кражба са очевидни и потвърдени от одита, той може да възстанови парите от Сергей в съда.

3. Що се отнася до кадровите решения, бих направил следното: да уволня Сергей по статията, юрисконсулт Мария, секретар Наталия и бодигард Евгений - да предложат оставка по собствено желание и на зам. Директорите Владимир и главният счетоводител Ирина прилагат дисциплинарни наказания.

4. За предотвратяване на подобни ситуации счетоводният отдел на предприятието трябва стриктно да спазва установените правила за работа с документи, както и да не подписва празни формуляри и стриктно да проверява и контролира всички числа, посочени в документите.

1.4 Оценка на персонала

Оценката на персонала се извършва, за да се определи пригодността на служителя за свободно или заето работно място и може да се извърши по три начина: оценка на потенциала на служителя, оценка на индивидуалния принос на служителя и сертифициране на персонала.

Основните методи за оценка включват: проучване на източника, интервюиране, анкетиране, социологическо проучване, наблюдение, тестване, експертни оценки, критичен инцидент, бизнес игра, анализ на казус, класиране, изследване и други.

Разглежданото предприятие използва методи за оценка на персонала под формата на изпит и бизнес игра. На служителя се представят редица специфични производствени ситуации за анализ и разработване на действия за справяне с тези ситуации. Така се проверяват професионалните знания и умения на служителя, а на най-добрите опциидействия в разглежданите ситуации.

Сертифицирането е форма на цялостна оценка на персонала, въз основа на резултатите от която се вземат решения за по-нататъшно кариерно израстване, преместване или уволнение на служител.

От широко известните методи за сертифициране на управленски персонал, най-подходящият комплексен метод, който се основава на комбинация от оригинални методи: мозъчна атака, анкетиране, сравнителен анализ, социологическо проучване и експертни оценки.

Въз основа на резултатите от попълването на въпросника "Атестация" беше получена прогнозна оценка от 135 точки. Тази оценкапоказва достатъчно добри професионални качества на атестирания и потвърждава съответствието със заеманата длъжност или служителят може да бъде преместен на равностойна длъжност.

1.5 Персонал

Разпределението на персонала осигурява ефективно заместване на работните места въз основа на резултатите от цялостна оценка, планирана служебна кариера, условия и възнаграждения на персонала.

Има четири основни кариерни модела:

- "трамплин" - жизненият път на служител се състои от дълго изкачване по кариерната стълба с постепенно увеличаване на неговия потенциал, опит и квалификация;

- "стълба" - всяко стъпало на кариерата е определена позиция, която служителят заема за определено време, но не повече от 5 години, след заемане на най-високата позиция започва системно спускане по кариерната стълбица;

- "змия" - предвижда хоризонтално движение на служител от една позиция на друга по уговорка с всяка професия за кратко време (1-2 години);

- „кръстопът“ - включва след определен фиксиран или променлив период на работа ръководителят или специалистът преминава цялостна оценка (сертификация), въз основа на резултатите от която се взема решение за повишаване, преместване или понижаване.

Планирането на кариерата се състои в избора на типични модели на кариера за различни етапи житейски пътслужител и връзката им с повишаването на личната квалификация и стратегическите интереси на организацията за развитие на персонала.

Таблица 2 представя план за кариера.

Таблица 2. Кариерен план.

Позиция		Начин на встъпване в длъжност	обучение
диспечер		Предназначение	Обучение в института по програмата за висше образование
Мениджър по логистика		Предназначение	2-месечен курс по логистика
Ръководителят на логистичния отдел		Предназначение	2-месечни курсове за напреднали
		Конкурентно заместване	2-годишна MBA програма
Директор на предприятието		Избор или назначаване	2-седмично годишно обучение в Института по мениджмънт
Заместник директор на предприятието		Предназначение
Съветник на директора		Предназначение	Месечни курсове в Института по мениджмънт

Анализ на ситуацията "Конфликт"

Анализирайки представената ситуация, можем да кажем, че директорът на изследователския институт е действал по единствения възможен начин. Когато има алтернатива - да се увеличи заплатата на служителите, но в същото време да се застраши по-нататъшната дейност на организацията или да се насочат всички усилия към запазване на организацията, тогава изборът е очевиден. Грешката беше направена по-рано, когато беше обещано необезпечено увеличение на заплатите. Лидерът винаги трябва да измерва своите обещания с възможностите на организацията, не само въз основа на резултатите от предишни периоди, но и в бъдещето. Той трябва да види и оцени ситуацията в бъдещето, в това се крие талантът на лидера.

1.6 Адаптиране на персонала

Адаптацията на персонала е процес на адаптиране на екипа към променящите се условия на външната и вътрешната среда на организацията.

Адаптацията на работника е адаптирането на индивида към работното място и работната сила.

Един от най-интересните видове адаптация е адаптацията на млади специалисти. Има две основни форми на адаптация на млади специалисти: наставничество и консултиране.

Наставничеството е процес, при който едно лице (наставник) е отговорно за насърчаването и развитието на друго лице (начинаещ или наставляван) извън нормалната връзка мениджър-подчинен. Характеристиките на наставника включват: силна мотивация да помага на другите да се развиват, значителен и признат опит в уменията, способност да идентифицира силните и слабите страни на наставлявания и да формулира действия за тяхното развитие или коригиране, познаване на интересите, способностите и желанията на своите подчинени, като дават доверие на подчинените и очакват същото от тях.

Консултиране - индивидуално консултиране на отделен работник, което му позволява да намери начини за решаване на проблем или намаляване на безпокойството си поради проблеми в области, които са значими за него. Консултирането изисква вниманието, разбирането, анализирането, тълкуването и реакцията на лидера, за да направи процеса на обучение успешен както за начинаещия, така и за съветника.

Струва ми се, че най-добрата форма за адаптиране на млади специалисти за въпросната организация е менторството. Използването на този метод би допринесло за по-гъвкавото навлизане на нов служител в обхвата на изпълняваните задължения, би избегнало много „подводни камъни“ и производствени грешки „поради неопитност“, както и неформалните отношения с наставник ще ви позволят за по-плавно интегриране в екипа.

1.7 Обучение на персонала

Образованието е една от най-важните подсистеми на социалната сфера на държавата, която осигурява процеса на получаване от човек на систематизирани знания, умения и способности, за да ги използва ефективно в професионалната си дейност. Обучението на работниците и служителите включва четири основни вида:

Професионално обучение - има основно, средно и висше (срок на обучение от 1 до 6 години):

Повишено обучение - провежда се в професионални курсове, в училища за мениджъри, факултети за напреднало обучение (от 1 ден до 6 месеца);

Преквалификация на персонала - извършва се в учебни заведения, където служителите овладяват втората специалност (от 6 до 24 месеца);

Следдипломно професионално обучение - провежда се за получаване на най-висока професионална или научна квалификация в следдипломна или докторска степен (срок на обучение 2 - 4 години).

1. Уверете се, че имате лиценз за предоставяне на образователни услуги.

2. Вижте проспекта на учебното заведение, програмата на учебния план.

3. Проверете наличността и състоянието на учебната база.

4. Запознайте се с преподавателския състав.

5. Разберете дали има раздаване (книги, учебници, ръководства).

6. Разберете какъв документ за образование получават завършилите (диплома, удостоверение, сертификат, сертификат).

7. Определете пълна ценаизучаване на.

8. Направете обобщена таблица за няколко учебни заведения и изберете най-добрия вариант.

В първата глава беше разгледана системата за работа с персонала, по-специално бяха разгледани концепцията за управление на персонала, елементи на политиката за персонала, методи за оценка, адаптиране и обучение на персонала, разработен е план за кариера

2. Организация на работа с персонала

2.1 Философия на организацията

Философията на организацията е съвкупност от вътрешнофирмени принципи и правила за взаимоотношенията между работници и служители, своеобразна система от ценности и вярвания, възприети доброволно или в процеса на обучение от целия персонал на организацията. Това е един вид „морален кодекс на поведение в организацията“.

1. Целта на организацията е извършване на качествени услуги по доставка на стоки по шосе. Критериите за постигане на целта са:

Максимизиране на печалбата от всички видове дейности,

Намаляване на разходите за работи и услуги,

Подобряване качеството на услугите,

Максимизиране на доходите и жизнения стандарт на служителите.

2. Декларация за правата на работника или служителя. На всеки се гарантират следните права: лични и граждански праваслужител, социални права, право на защита на труда, право на справедливо възнаграждение, право на отпуск, право на защита на своите интереси, права и свободи, право на образование.

3. Поощрения и забрани.

Организацията насърчава инициативността на служителите, насочена към: спестяване на материални, енергийни и информационни ресурси, подобряване качеството на работата и услугите, повишаване на квалификацията и повишаване на професионалните знания и умения на служителите.

На организацията е забранено: разкриване на информация, представляваща търговска тайна, пиене в работно време и явяване на работа в състояние на алкохолно или наркотично опиянение.

4. Условия на труд. Организацията осигурява на всеки служител комфортни условия на работа в офис, оборудван със съвременни мебели и оборудване, Свободен достъпдо компютър и офис техника, ползване на служебен телефон.

5. Плащане. В организацията е възприета бонусна система на възнаграждение, която се състои от следните елементи: основна заплата, възнаграждение за постигнат краен резултат, бонус за основни резултати, материална помощ.

6. Социални придобивки. Списъкът със социални придобивки, ползвани от организацията, включва: частична компенсация за разходи за храна през работния ден, пътни и представителни разходи, подаръци за юбилеи, заплащане на разходи при сватба или раждане на дете.

7. Социални гаранции. На всеки служител са гарантирани следните социални права: годишен платен отпуск от 28 календарни дни, плащане на отпуск по болест в случай на временна неработоспособност или нараняване по начина, предписан от Кодекса на труда на Руската федерация.

2.2 Структура на персонала

Организационната структура е съставът и подчинеността на взаимосвързани управленски връзки. Представя се под формата на схема, отразяваща съвкупността от структурни единици и административните връзки между тях.

Организационната структура на Vector LLC е показана на фиг. 2.

Функционалната структура отразява разделението на управленските функции между ръководството и отделните звена.

Ролевата структура на екипа характеризира разделянето на членовете на екипа на творчески, комуникационни и поведенчески роли.

Социалната структура характеризира трудов колективпо социални показатели (пол, възраст, професия и квалификация, националност, образование и др.).

Структурата на персонала определя състава на звеното и списъка на длъжностите, размера на официалните заплати и ведомостта.

Ориз. 2. Организационна структура на Vector LLC

Ще разработим матрица за разпределение на управленските функции между отделите на организацията (Таблица 3.).

Таблица 3. Матрица на разпределение на управляващите функции.

Име на функцията	Директор	Начало логистичен отдел	Начало отдел продажби	гл. касиер счетоводител
Управление на стратегията за развитие на предприятието
Организация на системата за управление
Финансово-счетоводен мениджмънт
Управление на маркетинга
Управление на транспорта
Управление на качеството на услугата
Управление на външноикономическата дейност

2.3 Регулиране на управлението

Регламентът е набор от правила, които определят реда на дейността държавна агенция, предприятия, учреждения и организации, както и реда за провеждане на събрания и конференции.

Правилникът за вътрешния трудов ред урежда реда за наемане и освобождаване на служители, времето за работа и почивка, основните задължения на служителите и администрацията, стимулите и наказанията, както и въпросите за разкриването на официална и търговска информация.

Наредбите за структурните подразделения определят целта и мястото на подразделението в предприятието, основните функции и задачи на управлението, правата, отговорностите и формите на стимули за служителите на подразделението.

Длъжностната характеристика е основният документ, регламентиращ назначаването и мястото на служителя в системата за управление, неговата функционални отговорности, права, отговорност и форми на насърчаване.

1. Диспечерът принадлежи към категорията специалисти.

2. Назначава се лице със средно професионално образование без представяне на изисквания за трудов стаж или първоначално професионално образование и трудов стаж в оперативното регулиране на управленския (производствения) процес най-малко 3 години, включително най-малко 1 година в това предприятие. на длъжността диспечер.

3. Назначаването на длъжността диспечер и освобождаването от нея се извършва със заповед на директора на предприятието.

4. Диспечерът трябва да знае:

4.1. Нормативни правни актове, методически материали по въпросите на планирането на производството и оперативното управление на производството.

4.2. Организация на планирането и експедицията на производството в предприятието.

4.3. Средства за компютърна техника, комуникации и комуникации.

4.4. Основи на икономиката, организацията на труда и управлението.

4.5. Правилник за вътрешния трудов ред.

4.6. Правила и норми за защита на труда, мерки за безопасност, промишлена санитария и противопожарна защита.

5. Диспечерът се отчита пряко на началника на логистичния отдел.

II. Отговорности на диспечера:

1. Осъществява, използвайки средства за компютърна техника, комуникации и комуникации, оперативното регулиране на транспорта и други видове основни дейности на предприятието или неговите подразделения в съответствие с производствените програми, календарните планове и сменните дневни задачи.

2. Взема мерки за предотвратяване и отстраняване на нарушенията, като при необходимост привлича съответните служби на предприятието.

3. Води експедиционен дневник, съставя протоколи и друга техническа документация за хода на производството.

III. Права на диспечер:

1. Запознайте се с проектите на решения на ръководството на предприятието, свързани с неговата дейност.

2. Да прави предложения на ръководството за подобряване на работата по изпълнение на задълженията, предвидени в настоящата длъжностна характеристика.

3. Изисквайте лично или от името на непосредствения ръководител от ръководителите на отдели на предприятието и специалистите информация и документи, необходими за изпълнение на неговите задължения.

IV. Отговорност

1. За неправилно изпълнение или неизпълнение на служебните си задължения, предвидени в тази длъжностна характеристика - в степента, определена от действащото трудово законодателство на Руската федерация.

2. За престъпления, извършени в процеса на извършване на тяхната дейност - в границите, определени от действащото административно, наказателно и гражданско законодателство на Руската федерация.

3. За причиняване на материални щети - в границите, определени от действащото трудово и гражданско законодателство на Руската федерация.

Трудовият договор е споразумение между администрацията и приетия служител. Той съдържа процедурата за наемане, организиране на работа и почивка, характеризиране на бизнес и морални качества, възнаграждение и стимули за труда, социални придобивки и гаранции, процедурата за удължаване и прекратяване на договора.

2.4 Научна организация на труда

Работното място е пространствена зона, оборудвана с технически средства, където се извършва трудовата дейност на работниците, които съвместно извършват работа или операции.

Организацията на работното място е набор от мерки за оборудване на работното място със средства и предмети на труда и тяхното разположение в определен ред.

Работната зона е част от пространството на работното място, ограничено от крайните точки на обсег на ръцете и краката на работника с изместване на една или две стъпки от условния център на работното място.

Разпределение на работните места - разположение на служителите, мебели и техническо оборудване в помещението.

Паспортът (типов проект) на работното място включва следните раздели: цел и обща характеристика, оформление на работното място, мебели, оборудване и технически средства, функционални отговорности (основни елементи на работа), методи и техники на работа, възнаграждение, организация на услуги, нормативна документация, места за натоварване (нормиране), охрана на труда и безопасност.

Тъй като паспортът на работното място е доста обемен документ и много от неговите разпоредби са отразени достатъчно подробно в други раздели на работата, тук ще представим само основните разпоредби на разработения документ относно оборудването и техническите средства.

Работното място на диспечера включва удобен офис стол и компютърно бюро, оборудвано с модерен компютър с достъп до Интернет, лазерен принтер и стационарен телефон. Освен стационарен телефон, работното място на диспечера разполага със следните средства за комуникация: мобилен телефон, както и електронни канали за комуникация през Интернет (icq, skype).

Целево планиране - определяне на житейски цели, разработване на критерии за постигането им и изготвяне на работни планове за организацията като цяло и за отделните служители.

Техника лична работамениджърът осигурява използването на инструменти за механизация на труда: календар, "органайзер", мениджър на времето (TM), електронен бележник (EZK), компютърна система.

Норма на труд - установена мярка за разходите за труд за производството или производството на единица продукция.

В зависимост от използваните методи на изследване всички методи за нормализиране се разделят на четири основни групи.

1. Методът на нормиране на микроелементите се основава на разделянето на управленската работа на много малки трудови операции и отчитане на времето.

2. Методът на аналитичното нормиране се основава на разделянето на управленската работа на елементи от структурата на разходите за работно време и графика на разходите за време.

3. Методът на статистическата нормализация -- състои се в събиране на данни за разходите за труд или броя на персонала за набор от организации от един и същи тип и извеждане на стандарти чрез статистически методи.

4. Метод на експертно нормиране -- на осн експертни мненияразходи за труд за групи от идентични управленски задачи и основни организации.

2.5 Основи на лидерството

Лидерството е ключов инструмент за подобряване на ефективността на управлението на производството и се разглежда като определен набор от качества, стилове и видове поведение на лидерите и подходи за решаване на ситуации. Лидерството се изгражда върху управленски взаимоотношения като "лидер-последовател" и "шеф-подчинен" и е специфичен метод за управленско влияние, базиран на комбинация от власт, производствени интереси и насърчаване на хората за постигане на общи цели.

Управлението е процесът на въздействие върху групи от хора с цел ефективно координиране на техните действия в производството. Лидерството не замества управлението и не съществува извън него, а допълва управлението в случаите, когато традиционните методи на управление не дават високи резултати и не ви позволяват ефективно да постигнете целта си.

Мениджърът е човек, който ръководи работата на другите и носи лична отговорност за нейните резултати. Лидерът, от друга страна, вдъхновява хората и вдъхва ентусиазъм на служителите, като им предава своята визия за бъдещето, помага им да се адаптират към новото и да преминат през етапа на промяна.

Теория лидерски качества(„велики хора“, „харизма“) идва от възможността да се определи универсален набор от лидерски качества (физиологични, психологически, интелектуални и лични), които позволяват формирането на групи от последователи за решаване на проблемни проблеми. Тази теория се основава на обожествяването на лидерите, но не обяснява успеха на лидери с различен набор от качества.

Концепцията за лидерско поведение гласи, че ефективността на лидера се определя от начина на поведение при постигане на резултати и стила на лидерство по отношение на подчинените, способността за психологическо въздействиевърху хората за постигане на целите и зависи от ориентацията на лидера към работа или човек.

Ситуационно лидерство - Лидерското поведение може да бъде различно в различни ситуации. ситуационен подходкъм изследването на лидерството изследва взаимодействието на различни ситуационни променливи, за да открие причинно-следствена връзка в лидерските взаимоотношения, което прави възможно прогнозирането на възможното поведение на лидера и последствията от това поведение.

Работата с "трудни" лидери изисква познаване на видовете лидери, техните силни и слаби страни, технологията за работа с различни видове "трудни" лидери, както и методите за адаптиране на подчинените.

2.6 Изграждане на екип

Социалната група е сравнително стабилна съвкупност от хора с общи интереси, ценности и норми на поведение, която се формира в рамките на исторически определено общество. Има големи, средни и малки социални групи.

В теорията на управлението е обичайно групите да се разделят на формални и неформални. Съществената разлика между формалната група е, че тя винаги се създава по инициатива на администрацията и се включва като подразделение в организационната структура и персонала на предприятието. Неформалните групи са свободно формирани малки социални групи от хора, които влизат в регулярни взаимодействия въз основа на техните интереси, за да постигнат определени цели.

Най-важните признаци на хората, които се присъединяват към неформални групи: принадлежност, помощ, защита, комуникация, съчувствие.

Екипът е средна социална група, която обединява хора, ангажирани с решаване на конкретни проблеми, въз основа на общи цели, принципи на сътрудничество, комбинация от индивидуални и групови интереси и работещи в едно и също предприятие.

Има седем етапа в развитието на екипа: смилане, "дворцов" преврат, ефективност, ефективност, умение, стареене, смърт.

Създаването на ефективен екип неизбежно е свързано с необходимостта от определяне на съотношението между елементите на еднообразие и разнообразие в екипа. В този случай трябва да можете да комбинирате очевидно несъвместими неща.

Ефективната работа на екипа е ограничена от несъответствието между лидер и екип, неквалифицирани и неразвиващи се служители, лош социално-психологически климат, неясни цели и критерии за работа и ниска производителност на екипа.

Разгледахме теоретичните основи на организацията на работа с персонала, включително: философията на организацията, структурата и регулирането на управлението, научната организация на труда, основите на лидерството и изграждането на екип, матрица за разпределение на управленските функции и описание на работатадиспечер.

3. Мотивация, заплащане и ефективност

3.1 Мотивация и нужди на персонала

Мотивацията обикновено се разбира като процес на подтикване на човек да действа, за да постигне целите. Процесът на мотивация включва 4 етапа:

Появата на нужда;

Разработване на стратегия и намиране на начини за задоволяване на нуждите;

Определяне на тактика на дейност и поетапно изпълнение на действията;

Задоволяване на нужди и получаване на материални или духовни награди.

Потребностите са потребност от нещо, което е обективно необходимо за поддържане на живота и развитието на организъм, личност, социална група.

Голямо значение за задоволяване на потребностите имат стимулите – това е мотивацията за действие или причината за човешкото поведение. Има четири основни форми на стимули: принуда, материални стимули, морално насърчение, самоутвърждаване.

Кратък анализ на основните чуждестранни теории за мотивацията, както и възможността за тяхното приложение в разглежданата организация, е представен в таблица. четири.

Таблица 4. Анализ на чуждестранни теории за мотивацията.

Елементи на теорията на мотивацията	кратко описание на
	Човешките мотиви са доминирани от биологични нужди, човек се опитва да избегне работата, да не поема отговорност. Необходим е постоянен надзор от ръководството.	Тази концепция не е приложима в организацията, тъй като контингентът от персонал не отговаря на критериите, описани в теорията. Тази теория може да се използва в конвейерното производство.
	Мотивите на хората са доминирани от социални нужди, човек може да възприема работата като източник на удовлетворение или наказание, в зависимост от условията на труд; той е готов да поеме отговорност и се стреми към нея.	Тази теория е трудно приложима в съвременните руски условия, тъй като е предназначена предимно за напредналата творчески активна част от обществото, която в момента не е голяма.
	Мотивите на хората съчетават социални и биологични потребности, хората предпочитат да работят в група и имат стабилни цели на дейност за дълъг период от време.	Исторически предприятието използва елементи от тази теория на мотивацията. Напоследък обаче, поради трудната икономическа ситуация, смяната на собствениците, всички предварително разработени и прилагани програми за мотивация напускат. Което според мен е прибързано решение и ще се отрази негативно на работата на организацията в бъдеще.
Теорията на Маслоу	Разпределя 5 групи потребности: физиологични, сигурност, принадлежност към социална група, признание и уважение, себеизразяване. Напредъкът на човек от нужда към нужда върви отдолу нагоре.	Организацията използва елементи от тази теория за мотивация, но с по-голямо пристрастие към задоволяване на първичните потребности на персонала. Според мен това не е съвсем правилно, трябва да се обърне повече внимание на развитието на вторичните нужди.
Теорията на Адамс за справедливостта		Компанията използва елементи от тази теория под формата на запазване в тайна на сумите на възнагражденията, получавани от служителите. Това обаче е неефективно, защото предизвиква допълнителни подозрения у хората, често от нулата.

От гледна точка на управлението на персонала социалната типология на личността на човека е от голямо значение, която се основава на три компонента:

Искам - отразява материалните и моралните нужди на индивида, вътрешната мотивация на човека и е движеща силавсички сфери на човешката дейност.

Знам - характеризира умствения потенциал на човек под формата на натрупани хипотези, модели, схеми от теории.

Знам как - показва рационалния опит на човек под формата на набор от техники, умения, техники.

По отношение на разглежданата организация можем да кажем, че управлението на организацията принадлежи към категорията „искам, знам, мога“. Ако разгледаме обикновените служители, тогава тук вероятно ще преобладават два типа личност: „Искам, знам, не мога“ и „Искам, не знам, мога“.

Качество на професионалния живот - съществено условиерастеж на производителността на труда, основан на растежа на материалните потребности и концепцията за всестранно развитие на индивида.

Качеството на трудовия живот включва следните групи показатели: трудов колектив, възнаграждение, работно място, управление на организацията, кариера, социални гаранции и социални придобивки.

3.2 Възнаграждение на персонала

Заплатата е цената на работната сила, съответстваща на разходите за потребителски стоки и услуги, които осигуряват възпроизводството на работната сила, задоволяване на материалните и духовните потребности на работника и членовете на неговото семейство.

В съвременната теория на организацията на труда се разграничават следните основни системи на заплащане:

Тарифната система е набор от стандарти, които регулират заплатите на различни категории персонал. Съставните елементи на тарифната система са тарифни ставки, квалификационни категории, длъжностни заплати, квалификационни категории, ETSK, KSDS.

Безтарифната система е гъвкава система за възнаграждение, основана на използването на коефициенти на ниво на квалификация, които отчитат професията, квалификацията, опита на служителя и най-важното - неговия принос към крайните резултати от производството. Всъщност има отказ от постоянни трудови стандарти и твърда тарифна система.

Заплащане на парче - предвижда заплати въз основа на действително извършения обем работа в натурални единици (ед Завършени продукти) и установените стандарти на заплати (цени) за единица готова продукция. Има няколко вида индивидуална, колективна, директна акордна, акордна, акордна, акордна.

Заплатите за време се използват в случаите, когато не е възможно да се нормализират разходите за труд или заплатите се изчисляват въз основа на броя на отработените часове и квалификацията на служителя, определена с помощта на тарифната ставка или служебната заплата. Разпределете: индивидуални, колективни, директни форми на възнаграждение, базирани на време, бонуси за време и бонуси за заплата.

Трудовите бонуси са допълнителна форма на възнаграждение на персонала, наред със заплатите, изплащани, ако планираните резултати са постигнати от предприятието като цяло и неговата отделна единица.

Общият размер на заплатите за повременно плащане се състои от три основни компонента:

Основната заплата включва установената длъжностна заплата, изчислена от действително отработените часове.

Допълнителните заплати включват различни допълнителни плащания и компенсации за неблагоприятни условия на труд, съчетаване на професии, клас, научна степен, звание и др.

Бонусът за основните резултати от икономическата дейност се изплаща при постигане на определени крайни резултати: ръст на производствените обеми, наличие на баланс и нетна печалба и др.

Основният регулаторен документ на организацията, който регулира формите, системите, стандартите и размерите на заплатите за основните категории ръководители, специалисти, служители и работници, е Наредбата за заплатите.

Регламентът за заплатите, разработен за основната организация, е представен в Приложение 1.

Като част от наредбата за възнагражденията, основните раздели се разграничават по видове и форма на заплащане (тарифа, време, работа на парче, премия) и категории работници.

Правилата за възнагражденията се регулират от държавните закони (Данъчни кодекси на Руската федерация, Кодекс на труда на Руската федерация), регионалните особености на възнагражденията и икономическите възможности на организацията (приходи, фонд за заплати, печалба).

Анализ на ситуацията "Процент на възнаграждението".

В представения случай е описана конфликтна ситуация, възникнала в предприятието в резултат на надценени, неразумни амбиции на един от служителите на организацията (Владимир). Владимир, който постигна значителни успехи в работата си и беше назначен за търговски директор, поиска допълнително възнаграждение за себе си за разработването и изпълнението на програма за развитие на търговската дейност на предприятието. По същество изпълнението на тези дейности е преките трудови задължения търговски директорза което получава наградата си. Според мен тук има елементарна алчност на служителя. Колкото и да получава, тези суми винаги ще са му недостатъчни и ще иска повече. Според мен режисьорът е постъпил правилно. Не можете да следвате примера на такъв служител, дори и с много ценни идеи, защото това ще доведе ситуацията до задънена улица и в резултат на това всички ще бъдат недоволни. Единственият разумен начин за разрешаване на този конфликт беше уволнението този служителзащото, от една страна, Владимир не си е свършил работата както трябва, а режисьорът не може да задоволи надутите му амбиции.

3.3 Методи за управление на персонала

Методите на управление са начини за прилагане на управленско въздействие върху персонала с цел постигане на целите на управлението на производството. Има административни, икономически, социологически и психологически методи, които се различават по начините на въздействие върху хората.

Административните методи се основават на сила, дисциплина и наказания, известни в историята като „метода на камшика“. Има пет основни начина на административно въздействие: организационно въздействие, административно въздействие, дисциплинарна отговорност и наказания, отговорност и наказания, административна отговорност и наказания.

Административните методи на управление са мощен лост за постигане на поставените цели в случаите, когато е необходимо екипът да бъде подчинен и насочен към решаване на конкретни управленски проблеми. Идеалното условие за тяхната ефективност е високото ниво на управленско регулиране и трудова дисциплина, когато управленските влияния се прилагат от по-ниските нива на управление без значително изкривяване.

Въпреки това, неподготвеността на директорския корпус за работа в пазарни условия на управление, липсата на ясна стратегия за развитие на организацията и модерен маркетинг, както и ниско ниво на корпоративна култура, доведоха до появата на негативно административно въздействие върху екипа и намаляване на общия ефект от използването на административни методи.

Икономическите методи са начин за прилагане на контролни действия върху персонала, основан на използването на икономически закони, известен като „метод на моркова“. Икономическите методи включват: планово управление на икономиката, икономическо счетоводство, работна заплата, труд, пазарно ценообразуване, ценни книжа, данъчна система, форми на собственост, фази на обществено възпроизводство, производствени фактори.

Социологическите методи се основават на начини за мотивиране на социално въздействие върху хората чрез "мнението на екипа". Различават се следните методи: социално планиране, методи на социологическо изследване, личностни качества, морал, партньорство, конкуренция, комуникация, преговори, конфликт.

Психологическите методи се основават на познаването на психологията на човека, неговия вътрешен духовен свят и са известни като „метод на убеждаването“. В процеса на конкретно решаване на управленски проблеми е много полезно да се организират ефективни комуникации и да се използва комбинация от различни методи на управление, които позволяват да се вземат предвид „грешките на други хора“ и да се осигурят начини за решаване на икономически и кадрови проблеми. Основните елементи на психологическите методи включват: психологическо планиране, клонове на психологията, типове личност, темперамент, черти на характера, ориентация на личността, интелектуална способност, методи на познание, психологически образи, методи на психологическо въздействие, поведение, чувства, емоции и стрес.

Основната характеристика на психологическите методи е призивът към вътрешен святчовек, неговата личност, интелект, чувства, образи и поведение с цел насочване на вътрешния потенциал на човек за решаване на специфични проблеми на организацията.

3.4 Комуникация и етикет

Комуникацията е начин за комуникация и предаване на информация от човек на човек под формата на устни и писмени съобщения, език на тялото и параметри на речта. Хората общуват чрез вербални и невербални комуникации.

Вербалните комуникации се осъществяват чрез устни и писмени съобщения. Невербалното е език на общуване, разбираем от всички хора чрез движения на тялото, изражение на лицето, поза и зеница.

Преговорите са процес на обмен на мнения за постигане на съгласие по конкретен въпрос (подписване на договор, получаване на инвестиции, наемане на персонал). Преговорите включват три основни етапа: подготовка на преговорите, преговорен процес и анализ на резултатите.

Процесът на преговори може да бъде значително улеснен от доброто владеене на техники за преговори, които включват:

Изключване на отрицателна оценка,

Игнориране

разпитване,

Забележка по време на разговора

активно слушане,

пояснение,

произношение,

Перифразиране

По-нататъшно развитие на мислите

Описание на вашето емоционално състояние

Описание на емоционалното състояние на партньора,

Обобщаване на междинни резултати.

Светският етикет е общоприетите правила за поведение на хората в обществото. Включва правилата за запознаване и представяне, поведение у дома, на улицата и в хола, препоръки за облекло, поведение на масата и разговори.

Презентацията е официално представяне на лице или организация пред широката публика. Има видове презентации – лични и организационни. За представянето е разработена делова и културна програма и са подготвени презентационни документи.

3.5 Представяне на персонала

В икономическата теория ефективността се определя въз основа на поставените цели като функция постигнати резултатии средствата, изразходвани за него. Показателят за икономическа ефективност се изчислява като съотношение на получените спестявания към разходите за неговото създаване.

Ефективността на работата на организацията по метода BOERO се изчислява като съотношението на действително постигнатите показатели на критериите към основните стойности на крайните резултати от дейностите, свързани помежду си с помощта на коефициенти на тежест и стимулиращи функции със стандартна стойност на ефективност равно на 100 точки.

Като критерии за ефективността на работата на персонала се приемат показатели за икономическа ефективност (крайни резултати), качество и производителност на труда, социална ефективност на дейността на персонала.

КТВ оценява индивидуалния принос на служителя към постигнатите резултати за определен период от време въз основа на съпоставката на постиженията и пропуските в работата спрямо нормативната стойност на коефициента за добра работа, равна на единица.

Методологията за оценка на KTV ви позволява обективно да разпределите бонусния фонд (бонуси) и допълнителните заплати (възнаграждение) въз основа на количествена оценка на постигнатите резултати от работата за определен период от време.

Таблици 5 и 6 представят изчислението на разпределението на премията за CTI за логистичния отдел на въпросната организация.

Таблица 5. Разпределение на бонусите между служителите на логистичния отдел пропорционално на заплатите и KTV.

Позиция	Заплата, търкайте.	Работник на КТВ	Сбор от точки	Дял на премията	Награда, търкайте.	Обща печалба, разтривайте.
началник отдел
мениджър-координатор
Диспечер
Диспечер

Таблица 6. Разпределение на бонусите между служителите на логистичния отдел пропорционално на KTV.

Позиция	Заплата, търкайте.	Работник на КТВ	Средна премия, търкайте.	Награда, търкайте.	Обща печалба, разтривайте.
началник отдел
мениджър-координатор
Диспечер
Диспечер

Както се вижда от таблиците, използването на различни подходи за изчисляване на премията дава малко по-различни резултати. Така че в първия случай служителите с висока заплата са в по-изгодна позиция, докато вторият метод на изчисление е от полза за служителите с малка заплата.

Разгледахме теоретичните основи на мотивацията, възнаграждението и ефективността, по-специално: мотивацията и нуждите на персонала, възнаграждението на персонала, методите за управление на персонала, комуникациите и етикета, ефективността на персонала, разработихме регламент за възнаграждението на организацията и опции за разпределяне на бонуси сред служителите на организацията.

Използвани книги

1. Егоршин А.П. Основи на управлението на персонала. Учебник за ВУЗ. М: ИНФРА-М, 2006.

2. Управление на персонала на организацията. Учебник / под редакцията на А.Я. Кибанова. М: ИНФРА-М, 2004.

3. Уудкок М. Освободен мениджър. М: Дело, 1994.

4. Базаров Т.Ю. Управление на персонала. Урок. М: Академия, 2003.

управленски персонал трудово ръководство

Приложение 1

РЕГЛАМЕНТ ЗА ЗАПЛАЩАНЕ

1. Общи положения

1.1. Тази наредба за възнаграждението (наричана по-долу Наредбата) урежда въпроси, свързани с възнаграждението на служителите на Vector LLC (наричано по-нататък Компанията, работодател), включително концепцията за възнаграждение, видове възнаграждения, правила за бонуси на служителите на компанията.

1.2. Тази наредба се прилага за всички служители на Компанията, с изключение на изпълнителен директорФирмите също...

1.3. Общият контрол в Дружеството върху изчисляването на заплатите и бонусите на служителите се осъществява от директора на Дружеството. Главният счетоводител на Компанията е пряко отговорен в Компанията за организиране на изчисляването на заплатите и бонусите на служителите.

1.4. Всеки месец, не по-късно от датата на изплащане на заплатите, на служителя се предоставя фиш за заплати, който трябва да отразява компонентите на заплатите, размера и основанията за направените удръжки, общата сума на парите за плащане. Фактът на присъствието на подписа на служителя в декларацията за получаване на заплати също показва, че служителят е получил фиш за заплата.

1.5. Компанията установява следните форми на възнаграждение:

1.5.1. Заплатите се изчисляват по начина, описан в раздел 2 от тази наредба.

1.5.2. Възнаграждение за работа при условия, които се отклоняват от нормалните, описани в раздел 3 от тази наредба.

1.5.3. Бонуси, изчислени по начина, описан в Раздел 4 от тези Правила.

1.5.4. Други плащания, които могат да бъдат установени с други местни актове на Дружеството, колективен договор, трудов договор с определен служител.

2. Заплати на служителите

2.1. Компанията установява заплащане на парче.

2.2. За да получи базираната на времето част от възнаграждението, служителят трябва да спазва следните трудови норми по време на работното време, установено от Компанията.

2.3. Ставките на времевата част от заплатите за определени категории работници са установени в персоналФирма, утвърдена от директора на Дружеството.

2.4. От заплатата на служителя се правят удръжки, предвидени от действащото трудово законодателство.

2.5. Заплатите се изплащат месечно чрез изплащане на аванс и основната част от заплатите. Заплатите се изплащат изключително в брой.

2.6. Авансовото плащане се изплаща не по-късно от 25-то число на месеца, за който се начисляват заплатите.

2.7. Основната част от заплатата се изплаща не по-късно от 7-о число на месеца, следващ месеца, за който се изчислява заплатата. При издаване на основната част от заплатата се издава фиш за заплати, съставен по образец, даден в Приложение № 1 към тази наредба.

2.8. Заплатите се изплащат в счетоводството на Дружеството от счетоводител-касиер.

3. Правила за работна заплата при условия, които се отклоняват от нормалните.

3.1. При извършване на работа при условия, които се отклоняват от нормалните, служителите получават заплащане по начина, предписан от действащото трудово законодателство, и (или) им се предоставя платен отпуск, ако това е предвидено от трудовото законодателство.

3.2. Ненормалните условия включват работа при следните условия:

3.2.1. При специални условия (работници, заети с тежка работа, работа с вредни, опасни и други специални условия на труд, в райони със специални климатични условия).

3.2.2. В други случаи извършването на работа при условия, които се отклоняват от нормалните.

3.2.3. При извършване на работа с различна квалификация.

3.2.4. При съвместяване на професии и изпълнение на задълженията на временно отсъстващ служител.

3.2.5. Извън нормалното работно време.

3.2.6. Почивни дни и официални празници.

3.2.7. През нощта.

3.2.8. При неизпълнение на трудовите стандарти (служебни задължения).

3.2.9. При производството на продукти, които се оказаха дефектни.

3.2.10. Когато не работи.

Подобни документи

Концепцията за управление на персонала, процедурата и принципите за формиране на политиката за персонала. Подбор, оценка, разположение, адаптиране и обучение на персонал. Методи за нормиране на труда, основите на лидерството и изграждането на екип. Мотивация, заплащане и ефективност.

курсова работа, добавена на 26.03.2013 г


Понятие, същност и задачи на управлението. Технология на подбор и набиране на персонал. Поставяне и адаптиране на персонала. Анализ на използването на технологии за управление на персонала на примера на CJSC "VPK". Подобряване на кадровата политика на ZAO "VPK".

курсова работа, добавена на 22.09.2013 г


резюме, добавено на 03.05.2004 г


Същността и структурата на планирането на персонала, анализ и описание на длъжностите. Системата за набиране на персонал в предприятието, стойността на кадровата политика. Същността на подготвителната работа с персонала, методите за подбор на кандидати, проверка на резултатите.

дисертация, добавена на 19.02.2012 г


Разработване на стратегия за управление на персонала; създаване на "Отдел за адаптация и развитие" в АД "Мостотрест": принципи на кадровата политика; цели на ръководителя на отдела; програма за адаптация на нов служител, стандарти за работа на ментор с персонал.

курсова работа, добавена на 22.04.2013 г


Принципи, функции и методи на управление на персонала. Анализ на организацията на работата на персонала в RUE "MTW". Подобряване на системата за управление на квалификацията и оценка на работата на персонала в предприятието. Осигуряване на естествени благоприятни условия на труд на персонала.

дисертация, добавена на 22.09.2009 г


Система за управление на персонала в предприятието. Спецификата на управлението на персонала в търговско предприятие. Мотивация на персонала. Разработване и внедряване на система за мотивация в предприятието. Мотивационни стратегии. Основните цели на компанията. Увеличаване на печалбата.

курсова работа, добавена на 10/08/2008


Основни подходи за управление на персонала в предприятието. Функция на службите за персонал в организациите. Цели и функции на системата за управление на персонала. Анализ на структурата и системата за работа с персонала. Обща оценка на ефективността на работата на персонала във фирмата.

дисертация, добавена на 25.12.2010 г


Организационна структура на управлението на предприятието за обществено хранене LLC "Kristall". Анализ на финансово-стопанската дейност. Организация на управлението на персонала в предприятието: мотивация и стимулиране на персонала, методи за неговия подбор и обучение.

дисертация, добавена на 01.08.2008 г


Теоретични основи на формирането и концепцията модерен мениджмънтуправление на персонала. Системата, функциите, структурната организация на службата за управление на персонала в организацията. Ефективността на работата на служителите, разработване на програма за развитие на персонала.

От съвременните компании и служители се изисква да изпълняват задълженията си с максимална ефективност, за да издържат на конкуренцията на пазара на стоки и услуги. В много организации голямо вниманиесе дава на персонала, прилагат се съвременни методи на управление за повишаване нивото на производство. Ето защо, на прогресивен етап от развитието на икономическите отношения, голямо значение се отдава на въпроса: как да работим с персонала?

В развити чужди държавии има много подходи към този въпрос, но основните насоки са:

• прилагане на ефективни методи при подбора на персонала;
• насърчаване на млади специалисти.

Управление на човешките ресурси

Основната цел на работата с персонала е да се получи максимална възвръщаемост от служителя на компанията. За да се установи ясно производственият процес, е необходимо да се постави цел за всяко направление в работата със служителите на предприятието, да се установят вътрешни правила и редовно да се проверява как се изпълняват определени разпоредби, правила и инструкции.

Надеждността при постигане на поставените цели е правилният подход към персонала. Всички чуждестранни проспериращи компании работят по този начин. В нашите предприятия има формален подход към служителя, недостатъчно разбиране, не му се обръща необходимото внимание, оказва се само слаба подкрепа.

Основната цел на управлението на персонала е да осъзнае способността на служителите да работят с удоволствие и с пълна сила в интерес на компанията, да ценят работното място и да се гордеят, че работят в структурата на проспериращо предприятие. Технологичният процес на управление на персонала се състои в спазването на необходимите условия и действия за получаване на положителен резултат.

Положителна тенденция в управлението на персонала е високото ниво на управленска квалификация и необходимото внимание към работническата класа. Голямо значение трябва да се обърне на обучението на служителите на компанията, създаването на организационни мерки, които засягат работния процес и мотивират пълното завръщане на служителя.

Правила за човешки ресурси

В съвременната икономика се поставят високи изисквания към професионализма на служителите на компанията. Като се вземат предвид всички виждания за изпълнение на производствения план, се създава планиране на работната сила. Целта му е да осигури на хората места за работа, съобразени с изискванията на компанията. Предоставеното работно място трябва да развива способностите на служителя, да повишава неговата квалификация, ефективността на работния процес и да създава благоприятни условия на труд.

Планирането на персонала в работата с персонала включва следните показатели:

1. Организиран процес на кадрова политика.
2. Планиране на персонала.
3. Професионално направление: изисквания към служителите според техните служебни задълженияи професионални умения.
4. Критерии за набиране и подбор на служители на фирмата.
5. Изчисляване на заплатите от квалификацията на служителите на предприятието. Стимули: предимства, бонуси, награди и др.
6. Запознаване на нов персонал с длъжностни характеристики.
7. Обучение, професионално развитие, съдействие за кариерно израстване.
8. Процесът на оценка на професионалните качества на служителите и тяхната трудова дейност.
9. Маркетингова оценка на пазарните отношения и персонала.
10. Подобряване на работата със служителите на компанията.

Планирането на персонала за едно предприятие ще бъде висококачествено, когато е включено в цялостната структура на компанията.

Ефективна работа със служителите на предприятието

С помощта на личните данни на служителите можете да разработите план как да работите с персонала в предприятието в бъдеще. Тези формуляри трябва да включват следната информация:

• информация за служителя на компанията (паспортни данни, дата на приемане в предприятието);
• информация за състава на служителите (квалификация, националност, пол, възраст, брой на хората с увреждания и др.);
• текучество на персонала;
• престой на производствения процес поради болест, отсъствие, повреда на оборудването;
• информация за продължителността на работната смяна: колко души работят на непълно работно време, пълно работно време, на смяна; каква е продължителността на празниците;
• оценка на възнаграждението на служителите, включително стимули, заплащане над тарифата;
• информация относно социални потребности(възстановяване, празници, болнични).

Такива данни помагат при планирането на производствения процес и политиката за персонала.

Принципи на работа с персонала

Работата с персонала е взаимосвързана с основната цел на компанията, оценката на разходите за обучение на служителите и тяхното въздействие върху икономическите резултати. Административен центърКомпанията е предназначена да идентифицира недостатъците в планирането на персонала, да комбинира и координира всички области в едно цяло.

Принципите са основните правила, които трябва да се следват и спазват. Основните сред тях са:

• Ефективност: трябва да се организира управление с минимални разходи и с най-голям икономически резултат. Ако количеството ресурси за подобряване на системата за работа със служителите се е увеличило, тогава ефективността на извършената работа също трябва да се увеличи.
• Прогресивност: организацията на управлението на служителите на компанията отговаря на всички чуждестранни и руски стандарти.
• Перспектива: при формирането на целите на управлението основната посока е внедряването на конкурентен продукт или услуга.
• Сложност: при планирането на работата с персонала се вземат предвид всички движещи сили, които могат да я повлияят.
• Оптималност: обработка на различни направления в системата за управление и оптимален избор за конкретно предприятие.
• Ефективност: бързо и навременно решение за формиране на персонал след провеждане на маркетингов анализ при работа с персонала.
• Простота: Прогресивната работа се извършва чрез простота на лидерството. В същото време простотата на системата за управление не трябва да работи в ущърб на компанията.
• Научен: работата с персонала трябва да се основава на научни постижения в тази област и законодателни норми.
• Йерархия: във всяка посока на системата е необходимо да се спазва йерархично взаимодействие между управленската връзка, която предава информация на служителите, като ясно разпределя техните отговорности.
• Автономия: всеки структурен елемент на хоризонталното и вертикалното разделение на труда трябва да има логическа автономия.
• Съгласуване: Действията между лидерите трябва да бъдат приведени в съответствие с основните цели на компанията и да бъдат съобщени на служителите в синхрон с времето.
• Устойчивост: Осигурявайки устойчива система за работа със служителите, администрацията осигурява местен регулатор, който поставя служителя в неравностойно положение, ако той се отклони от всяко вътрешно фирмено правило.
• Планиране: от самото начало всяка работа трябва да бъде планирана с определени насоки, време, с параметрите на развитие на предприятието и да бъде свързана със структурата на персонала.
• Възнаграждение: въз основа на индивидуален интерес и ефективна работафирми.
• Подбор и разположение на персонала: за постигане на желания резултат, компанията разработва система за подбор, набиране и разполагане на персонал. За това се използват обучения, програми за обучение и развитие за подобряване на уменията на служителите. Всички тези дейности трябва да са насочени както в полза на служителите, така и в развитието на предприятието.
• Ефективна заетост: Пряко свързана с бизнеса на компанията, всяка работа трябва да бъде печеливша и заета от способен служител.

Професионалният лидер насочва подчинените си в правилната посока, като им помага да разкрият своите способности и формира екип от съмишленици около себе си.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

ВЪВЕДЕНИЕ

Съвременната научно-техническа революция въвежда ново понятие – информационната ера. Аграрното общество, основано на земя и труд, е заменено от индустриално общество, основано на капитал и труд. Капитализираният или високотехнологичен труд се превърна в движещата сила зад ерата на индустриализацията. В момента индустриалното общество се заменя с информационното общество, чиято основа са информационните технологии.

Информацията е единственият вид ресурс, който не само не изчерпва, но и увеличава, подобрява качествено и в същото време допринася за най-рационалното и ефективно използване на всички останали ресурси, тяхното опазване, а в някои случаи разширяване и създаване на нови нечий. Информацията също има свойството да се саморефлексира и способността да извлича знания от средата за решаване и изпълнение на задачи.

Информационните ресурси са цялостно понятие, което включва пълен набор от информация, генерирана в процеса на живота като цяло. От друга страна, информационни ресурси- това са отделни документи и масиви от документи в информационни системи (библиотеки, архиви, банки данни, други информационни системи).

В дейността на големите фирми, които са комплекси от голям брой ежедневно свързани и взаимодействащи предприятия, разположени в различни страни, трансферът на информация е незаменим и първостепенен фактор за нормалното функциониране на фирмата. В същото време осигуряването на ефективност и надеждност на информацията е от особено значение. За много фирми вътрешнофирмената информационна система решава проблемите на организирането на технологичния процес и има производствен характер.

Информацията трябва да се разглежда като определен набор от различни съобщения, информация, данни за съответни обекти, явления, процеси, взаимоотношения и др. По този начин необходимо условие за успешното функциониране на всяка сложна система (включително икономическа, техническа, военна и др.) Е нормалното функциониране на следните процеси:

а) целенасочено събиране, първична обработка и предоставяне на достъп до информация;

б) канали за организиране на потребителски достъп до събраната информация;

в) своевременно получаване на информация и използването й за вземане на решения.

Основният проблем при събирането на необходимата информация е да се гарантира:

Пълнота, адекватност, последователност и цялост на информацията;

Минимизиране на технологичното забавяне между момента, в който се ражда информацията, и момента, в който информацията може да бъде достъпна.

Това може да се осигури само чрез модерни автоматизирани методи, базирани на компютърна технология. От съществено значение е събраната информация да бъде структурирана според нуждите на потенциалните потребители и съхранявана в машинночетим вид, който позволява използването на съвременни технологии за достъп и обработка.

Темата на дипломния проект е „Разработване на информационна система „Счетоводство за работа с клиенти“ на примера на Кировенергосбит OJSC“.

Предмет на този дипломен проект са принципите за създаване на автоматизирани информационни системи.

Обект на изследване е автоматизирана информационна система.

Целта на дипломния проект е да се разработи информационна система, базирана на нови информационни технологии и телекомуникации.

Тази цел може да бъде постигната чрез последователно решаване на следните задачи:

1) анализирайте предметната област;

2) създаване на проект за информационна система;

3) да изучават и избират средствата за разработване на информационни системи;

4) проучване и анализ на съществуващите информационни системи в тази област;

5) разработване на информационна система;

6) описва начина на работа на създадената информационна система;

7) определя перспективите за развитие на създадената информационна система.

ПРЕГЛЕД И АНАЛИЗ НА НАУЧНА И ТЕХНИЧЕСКА ИНФОРМАЦИЯ

Съвременното общество се нарича информационно общество. В същото време те означават, че значителна част от обществото се занимава с производство, съхранение, обработка и продажба на информация, както и нейната най-висша форма – знанието. Особеността на това общество се състои в непрекъснатия обмен на информация.

Широкото развитие на компютърните технологии и телекомуникациите направи възможно събирането, съхраняването, обработката и предаването на информация в такива обеми и с такава ефективност, които бяха немислими преди. Благодарение на новите информационни технологии, производствените и непроизводствените дейности на човек, неговата ежедневна сфера на общуване наистина се разширява неограничено поради включването на опит, знания и духовни ценности, разработени от световната цивилизация. Икономиката се характеризира все по-малко като производство на материални блага и все повече като създаване и разпространение на информационни продукти и услуги. За новата икономика информацията става същото, което петролът и неговите стоманени производни за индустриалната икономика: тя се превръща в "гориво" за придобиване на необходимите знания в условията на новия век.

Съвременните технологии за производство и обслужване, производството на продукти и услуги са немислими без информационни технологии, които отговарят на информационните нужди на управлението, производството, доставките, търговията, маркетинга и други функционални подразделения на предприятията. Информационните технологии позволяват рационално управление на всички видове ресурси на предприятието.

Управлението на модерно предприятие в условията на пазарна икономика е сложен процес, който включва избора и прилагането на определен набор от управленски действия в текущите периоди от време, за да се реши стратегическата задача за осигуряване на неговото устойчиво финансово и социално-икономическо развитие. Информационните технологии, които през последното десетилетие достигнаха ново качествено ниво, значително разширяват възможностите за ефективно управление, тъй като предоставят на мениджъри, финансисти, търговци, ръководители на производство от всякакъв ранг най-новите методи за обработка и анализ на икономическа информация, необходима за вземане на решения. -изработка.

Информационните системи разширяват професионалните възможности на специалистите и позволяват дейностите на икономическия субект да се извършват по-рационално, целенасочено и икономично, а следователно и по-ефективно.

Съвременните специалисти трябва не само да притежават необходимите знания, но и ясно да осъзнават, че въвеждането и използването на информационните технологии има ключова стойностза осигуряване на ефективна конкурентоспособност на организацията, а решението на възникващите проблеми може да бъде постигнато само чрез надеждно функционираща информационна система, която не само прониква във всички бизнес единици и бизнес процеси на организацията, но също така е способна да събира и предоставя в реално време данни за анализ.

Информационните системи, които осигуряват ефективна пазарна ориентация, в момента са системи от клас CRM (управление на взаимоотношенията с клиенти). - управление на взаимоотношенията с клиенти). Управление на взаимоотношенията с клиенти - модерна посокав областта на автоматизацията на корпоративното управление. Тези системи са насочени към създаване на широка база от "верни" клиенти, което е именно дългосрочното конкурентно предимство за предприятието. Такива системи се появяват в средата на 90-те години на миналия век и са в процес на разработка, така че те са представени на руския пазар в много по-малка степен от ERP системите (планиране на ресурсите на предприятието). - планиране на ресурсите на предприятието).

Системите от клас CRM са набор от инструменти за работа с информация, включително клиентска база и методи, които ви позволяват да систематизирате данни и да регулирате процедурата за работа с тях. Това е автоматизирана система, която позволява на компанията да поддържа връзки с клиентите, да събира информация за тях и да я използва в интерес на своя бизнес.

Те позволяват:

Продават различни услуги и продукти;

Отговаряне на клиентски запитвания;

Правете маркетинг;

Анализирайте пазарната ситуация.

Информационната система, която разработваме, е синтез на CRM и ERP системи, тъй като засяга не само директната работа с потребителите на електроенергия, но и с доставчиците на електроенергия, което прави този проект актуален.

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТ

1.1 Анализ на домейна

OAO Kirovenergosbyt има дълга история. Energosbyt е създаден в съответствие с решението за рационализиране на дейностите по продажба на енергия със заповед на Energokombinat от 01.02.1937 г.

Отворено акционерно дружество "Кировенергосбыт" е създадено в резултат на реорганизация на ОАО "Кировенерго" под формата на отделяне (Протокол от извънредното общо събрание на акционерите на ОАО "Кировенерго" № 14/B от 02 април 2004 г.) и е регистрирано като юридическо лице на 01.05.2005г. Реорганизацията на АО "Кировенерго" беше извършена в съответствие с основните насоки на държавната политика за реформиране на електроенергийната индустрия и проекта за реформиране.

Основните дейности на дружеството са:

Покупка електрическа енергияна пазарите на едро и дребно на електрическа енергия (капацитет);

Реализация (продажба) на електрическа енергия на пазарите на едро и дребно на електрическа енергия (мощност) на потребителите (включително гражданите).

OAO Kirovenergosbyt продава електроенергия на потребителите в Кировска област. Дружеството обхваща цялата територия на региона със своята дейност и има 9 междурайонни клона: Градски, Кирово-Чепецкое, Котелнически, Уржумское, Яранское, Слободское, Нолинское, Омутнинское и Мурашинское (Приложение 1).

OJSC Kirovenergosbyt вижда мисията си като дългосрочна дейност на пазарите на клиенти на едро и дребно, за да осигури на потребителите надеждно и непрекъснато енергоснабдяване, свързани с тях висококачествени клиентски услуги, както и други продукти и услуги, свързани (свързани с енергоснабдяването) предприятия.

Стратегията на АО "Кировенергосбит" е последователно решаване на проблемите на компанията, насочени към задоволяване на нуждите на потребителите, поддържане и увеличаване на конкурентните предимства на пазара на електроенергия, което от своя страна ще осигури рентабилността на дейността на компанията и като резултат, реализиране на печалба, увеличаване на капитализацията на компанията и по-нататъшно ефективно развитие (Приложение 2).

В предприятието на АО "Кировенергосбыт" е възприета линейно-функционална организационна структура. При него линейните ръководители са еднолични шефове и се подпомагат от функционални органи. Линейните ръководители от по-ниски нива не са административно подчинени на функционалните ръководители по-високи нивауправление. В основата на линейно-функционалната структура е "минният" принцип на изграждане и специализация на управленския персонал според функционалните подсистеми на организацията. За всяка подсистема се формира „йерархия“ от услуги („моя“), която прониква в цялата организация отгоре надолу. Резултатите от работата на всяка служба на административния апарат се оценяват чрез показатели, характеризиращи изпълнението на техните цели и задачи (Приложение 3).

Дългогодишният опит в използването на линейно-функционални управленски структури показва, че те са най-ефективни, когато управленският апарат трябва да изпълнява много рутинни, често повтарящи се процедури и операции със сравнителна стабилност на управленските задачи и функции: чрез твърда система от комуникации, всяка подсистема и организацията като цяло са осигурени да работят гладко.

Компетентното функциониране на отделите позволява да се изпълняват задачите, стоящи пред предприятието.

1) Отдел за покупки на едро на електроенергия и прогнозиране

Изкупуването на електроенергия на пазара на едро в енергийната компания OAO ​​Kirovenergosbyt се извършва от дирекцията за пазара на едро, която се състои от два отдела - закупуване и прогнозиране. Основният резултат от работата на този отдел е формирането на положителен имидж на компанията като добросъвестен партньор, който изпълнява задълженията си на пазара на едро своевременно.

2) Отдел за информация и техническа поддръжка

Основната функция на отдела е събиране и обработка на информация, необходима за работа на пазара на едро, както и за извършване на разплащания с големи потребители на електрическа енергия. Отделът използва в работата си най-новите инструменти и методи за търговско отчитане на електрическата енергия, които позволяват бързо и надеждно да се определи обемът на потреблението на даден регион или отделен потребител.

3) Отдел по информационни технологии

Информационно-техническият комплекс на ОАО "Кировенергосбит" осигурява надеждното функциониране на всички подразделения на компанията. Приложният софтуер е изцяло разработен от IT специалисти. Автоматизирано отчитане на потребителите на електроенергия, изчисляване на плащанията, генериране на платежни документи, отчети за продажби, Счетоводствои още много.

4) Цех за ремонт и поддръжка на измервателни уреди

Екипът на сервиза ремонтира и поддържа измервателни уреди, проверява 30 000 монофазни и 9 000 трифазни брояча годишно.

5) Правен отдел

правни консултации, компетентна компилацияи поддръжка на споразумения и договори, водене на искови и съдебни дела, представляване на интересите на акционерното дружество пред съдебни и регулаторни органи, подбор и анализ на правната рамка на дружеството, правна експертиза, изготвяне на правни становища и много други се извършват професионално от юристи от правния отдел на Кировенергосбит OJSC.

6) Договорен отдел

В момента в договорния отдел работят 7 квалифицирани инженери, всеки от 9-те отдела на OAO Kirovenergosbyt също има договорен инженер. Клиентска база- повече от 610 хиляди потребители на електрическа енергия.

7) Отдел за изчисления

Основните задачи на отдела са начисляване и представяне на платежни документи за доставената електроенергия в съответствие с условията на сключените договори за доставка на електроенергия и действащото законодателство на Руската федерация, отчитане на общото количество продадена и платена електроенергия.

8) Отдел разпределение и контрол

Задачата на отдела включва: определяне на стойностите на електрическата енергия и мощността за вписването им в договорите за електроснабдяване на потребителите и наблюдение на тяхното използване, разработване на режимни мерки в случай на авариен недостиг на електроенергия в електроенергийната система.

9) Счетоводство

Осигурете правилно обучение, надеждност, подобряване на счетоводството и отчетността в дружеството на базата на съвременни технически средства и информационни технологии, прогресивни форми и методи на счетоводство и контрол.

10) Финансов отдел

Основните дейности са: анализ на финансово-икономическата дейност на Дружеството, изготвяне на проектобюджет за платежни средства, като се отчита рационалното използване на основния и оборотния капитал, контрол върху изпълнението на бюджета за платежни средства, финансов сетълмент и банкови операции, изготвяне на инвестиционни програми на дружеството.

11) Планово-икономически отдел

Планиране на дългосрочни и текущи показатели за дейността на ОАО "Кировенергосбит", фонд за заплати, формиране на бизнес план на компанията, изчисления и обосновка на тарифите за потребителите на електроенергия.

12) Хотел за обслужване на клиенти

Основната задача на този отдел е предотвратяване на неплатени продуктивни доставки на енергия, намаляване на вземанията, контрол и анализ на изпълнението на плащанията на потребителите, контрол върху навременното разпределяне на лимитите към бюджетните потребители.

13) Производствено-технически отдел

Задачите на отдела включват обобщаване и анализ на производствено-технически и технико-икономически показатели на предприятието и неговите поделения; регистрация на разрешения за използване на електрическа енергия за технологични цели, отопление и топла вода за потребители в Кировска област.

14) Група за корпоративно управление

Задачите на групата за корпоративно управление включват: организиране и провеждане на общи събрания на акционерите и заседания на Съвета на директорите на Дружеството, осигуряване на задължително разкриване на информация за Дружеството в съответствие със законодателството на Руската федерация и издаване на ценни книжа. Участие в изплащането на дивиденти на акционерите на дружеството с последващ контрол върху изплащането им.

15) Служба за вътрешен енергиен контрол

Основната му дейност е съдействие за намаляване на вземанията на потребителите, по-пълно и навременно плащане на потребената електрическа енергия от юридически и физически лица, идентифициране и пресичане на кражби на електроенергия, както и идентифициране на причините и условията, които влияят неблагоприятно на работата на Кировенергосбит OJSC .

16) Отдел Човешки ресурси

Отделът за управление на персонала, ръководен от ръководителя, планира нуждите на компанията от персонал, подбира и регистрира персонал, организира обучение и повишаване на квалификацията на персонала на компанията. Най-важното направление в дейността на отдела е създаването на кадрови резерв.

17) Отдел технически одит

Той следи: сетълментите за консумирана електроенергия, изпълнението от потребителите на договорните условия за доставка на електроенергия, определени режими на захранване за промишлени потребители, както и намаляване на електрическото натоварване на предприятията в периоди на ограничения за привеждане в съответствие на графиците за електроенергия на електроенергийната система.

18) Отдел по методология и координация на работата

Отделът в своята практическа дейност насочва усилията си към оказване на методическа и практическа помощ на подразделенията на АО "Кировенергосбит" в регионалните офиси и райони с цел постигане на по-добри резултати в работата с битовите потребители.

19) Комуникационна група

Извършва поддръжка и ремонт на комуникационни устройства, настройва аналогова и микропроцесорна техника.

20) Общ отдел

Отделът осигурява материално-техническото снабдяване на структурните подразделения на предприятието, организира текущата и основен ремонтсгради.

Организационната структура на управление включва 7 функционални блока, чиито ръководители са пряко подчинени на директора на предприятието: технически и технически инспекторат, юрисконсулт, ръководител на абонатна група, деловодител, счетоводител, договор инженер, инженерът на APCS (системен администратор).

Инспекция на ИТР (инженерно-технически работници) следи изпълнението на договорите, отклоненията и ограниченията.

Юрисконсултът отговаря за правното осигуряване на работата на отдела.

Ръководителят на абонатната група е подчинен на самата абонатна група, инженерни и технически работници, контрольори, които извършват сетълменти с предприятия и общественост, отговарят за обработката на банкови документи и провеждат контролен кръг на абонатите.

Чиновникът се занимава с деловодство в предприятието.

Инженер-счетоводител проверява електромерите и контролира работата на електромонтьорите.

Електромонтьори проверяват и подменят измервателни уреди.

Инженерът по договор сключва договори с клиентите.

Списъчният състав на дружеството към 31 декември 2012 г. е 698 души, от които:

ръководители - 45 души;

специалисти - 269 души;

работници - 362 души;

служители - 22 души. (приложение 4)

Общо през 2012 г. по регулирани договори са закупени 1051 милиона kWh електроенергия на регулирана цена от 560,07 рубли/mWh. Обемът на покупките на конкурентния пазар за деня напред на свободни цени възлиза на 3368,8 млн. kWh при средна конкурентна цена от 1001,81 рубли/MWh. (приложение 5)

Обемите на продажбите на електроенергия на АД Kirovenergosbyt на пазара на едро през 2012 г. възлизат на:

Пазар ден напред - 0,921 милиона kWh,

Балансиращ пазар - 71,4 млн. kWh. При средна цена от 835,28 рубли / mWh.

През 2012 г. обемът на продажбите на електроенергия възлиза на 12428,7 милиона рубли, реалните продажби възлизат на 12411,9 милиона рубли. или 99,9% от себестойността на доставена енергия (Приложение 6).

Информационната система, която разработваме като част от дипломния проект, се основава на автоматизацията на счетоводството за работа с клиенти на OAO Kirovenergosbyt и комбинацията от двете бази данни, съществуващи в момента в предприятието за счетоводство за клиенти и счетоводство за длъжници.

1.2 Проектиране на информационна система

Жизненият цикъл на информационната система е непрекъснат процес, който започва от момента на вземане на решение за необходимостта от създаване на информационна система и завършва в момента на пълното й изтегляне от експлоатация.

Структурата на жизнения цикъл на софтуера се основава на три групи процеси:

Основните процеси от жизнения цикъл на софтуера (придобиване, доставка, разработка, експлоатация, поддръжка);

Спомагателни процеси, които осигуряват изпълнението на основните процеси (документиране, управление на конфигурацията, осигуряване на качеството, проверка, сертифициране, оценка, одит, решаване на проблеми);

Организационни процеси (управление на проекти, създаване на проектна инфраструктура, дефиниране, оценка и подобряване на самия жизнен цикъл, обучение).

Разработката обхваща цялата работа по създаването на информационна система и нейните компоненти (анализ, проектиране и програмиране) в съответствие с посочените изисквания, включително подготовка на проектна и експлоатационна документация, подготовка на материали, необходими за тестване на производителността и качеството на софтуерни проекти, материали, необходими за организиране на обучение на персонала и др. Експлоатацията включва работа по внедряването на компоненти на информационната система (конфигуриране на базата данни и работните места на потребителите, предоставяне на оперативна документация, провеждане на обучение на персонала и т.н.), локализиране на проблеми, възникващи по време на работа, с отстраняване на причините за тях, модифициране на информационната система в рамките на установените наредби, изготвяне на предложения за подобряване, развитие и модернизация на системата. Всеки процес се характеризира определени задачии методите за тяхното решаване, изходните данни, получени на предходния етап, и резултатите. Резултатите от анализа са функционални модели, информационни модели и съответните им диаграми.

Известни са няколко модела на жизнения цикъл на софтуера. Моделът на жизнения цикъл на софтуера се разбира като структура, която определя последователността на изпълнение и връзката на процеси, дейности и задачи през целия цикъл. Моделът на жизнения цикъл зависи от спецификата на информационната система и от спецификата на условията, в които системата е създадена и функционира. Към днешна дата най-разпространени са следните два основни модела на жизнените цикли: каскадният метод и спираловиден модел. Каскадният модел се използва като правило за разработване на хомогенни информационни системи, които са едно цяло. Неговата основна характеристика е разделянето на цялото развитие на етапи, а преходът от един етап към следващия се извършва само след като работата на текущия етап е напълно завършена. Всеки етап завършва с издаването на пълен набор от документация, достатъчна, за да бъде продължена разработката от друг екип за разработка. Предимствата на използването на каскадния метод са следните: на всеки етап се формира пълен комплект проектна документация, която отговаря на критериите за пълнота и последователност; етапите на работа, извършени в логическа последователност, ви позволяват да планирате времето за завършване на цялата работа и съответните разходи. В същото време този подход има редица недостатъци, причинени главно от факта, че действителният процес на създаване на информационна система никога не се вписва напълно в такава твърда схема, винаги има необходимост от връщане към предишни етапи, изясняване или преразглеждане взети преди това решения.

Развитието чрез итерации отразява обективно съществуващия спираловиден цикъл на създаване на информационна система. Непълното завършване на работата на всеки етап ви позволява да преминете към следващия етап, без да чакате пълното завършване на работата по текущия. С итеративно развитие липсващата работа може да бъде завършена в следващата итерация. Основната задача е да се покаже на потребителите на информационната система работещ продукт възможно най-скоро, като по този начин се активира процесът на изясняване и допълване на изискванията. Основният проблем на спиралния цикъл е определянето на момента на преход към следващия етап. За решаването му е необходимо да се въведат времеви ограничения за всеки от етапите на жизнения цикъл. Преходът протича по план, дори ако не е завършена цялата планирана работа. Планът е изготвен въз основа на статистически данни, получени в предишни проекти и личен опит на разработчиците на информационната система. Екипът за разработка трябва да бъде група от професионалисти с опит в анализа, проектирането, генерирането на код и тестването на информационни системи, използващи CASE инструменти, способни да взаимодействат добре с крайните потребители и да трансформират техните предложения в работещи прототипи. Жизненият цикъл на една информационна система в съответствие с RAD методологията се състои от четири фази: анализ на изискванията и планиране; дизайн; сграда; изпълнение.

Във фазата на анализ и планиране на изискванията потребителите на информационната система определят функциите, които тя трябва да изпълнява, подчертават най-приоритетните, които изискват разработване на първо място, и описват информационните нужди. Формулирането на изискванията за информационна система се извършва главно от потребители под ръководството на специалисти разработчици. Обхватът на проекта за информационна система е ограничен, заложени са времеви рамки за всяка следваща фаза. Освен това се определя самата възможност за реализиране на проекта в дадения размер на финансиране, на съществуващ хардуер и др. Резултатът от този етап трябва да бъде списък с приоритетни функции на бъдещата информационна система, както и предварителни функционални модели на информационната система.

На етапа на проектиране някои потребители участват в техническия дизайн на системата под ръководството на специализирани разработчици. CASE инструментите се използват за бързо получаване на работещи прототипи на приложения. Потребителите, директно взаимодействайки с тях, изясняват и допълват изискванията към системата, които не са идентифицирани в предходната фаза. Процесите на системата са разгледани по-подробно. Функционалният модел се анализира и при необходимост се коригира. Всеки процес се разглежда подробно. Установява изисквания за достъп до данни. В същата фаза дефиницията необходимата документация. Резултатът от този етап трябва да бъде: информационен моделсистеми; функционални модели на системата като цяло и подсистеми, реализирани от отделни развойни екипи; интерфейси, точно дефинирани с помощта на CASE-инструменти между автономно разработени подсистеми; конструирани прототипи на екрани, отчети, диалози. Всички модели и прототипи трябва да бъдат получени с помощта на тези CASE инструменти, които ще бъдат използвани по-късно при изграждането на системата. Това изискване се дължи на факта, че при традиционния подход, когато се прехвърля информация за даден проект от етап на етап, често се получава неконтролирано изкривяване на данните. Използването на единна среда за съхранение на проектни данни ви позволява да избегнете това. За разлика от конвенционалните подходи, които използват специфични инструменти, които не са предназначени за изграждане на реални приложения, и изхвърлят прототипите след отстраняване на неяснотите в дизайна на информационната система, при RAD подхода всеки прототип се прехвърля в бъдещата система. Така по-пълна и полезна информация се предава на следващата фаза.

На етапа на изграждане се извършва директно бързата подготовка на самото приложение. В същото време разработчиците извършват итеративно изграждане на реална автоматизирана система за управление въз основа на моделите, получени в предишната фаза, както и нефункционални изисквания. Програмният код се формира частично от CASE инструменти автоматично. Крайните потребители в тази фаза оценяват резултатите и правят корекции, ако по време на процеса на разработка системата престане да отговаря на зададените преди това изисквания. Тестването на автоматизираната система се извършва в процеса на разработка. След приключване на работата на всеки отделен екип за разработка, тази част от системата постепенно се интегрира с останалите, формира се пълният програмен код, тества се съвместната работа на тази част от приложението и след това информационната система като цялото е тествано. Завършва се физическото проектиране на информационната система, включващо: определяне на необходимостта от разпространение на данни; анализ на използването на данни; физически дизайн на база данни; определяне на изискванията за хардуерни ресурси и начини за повишаване на производителността, завършване на разработването на проектна документация. Резултатът от този етап е готова информационна система, която отговаря на всички договорени изисквания.

По време на фазата на внедряване на информационната система се обучават потребителите и се извършват организационни промени. Този етап се характеризира с това, че едновременно с въвеждането на нова информационна система се работи с съществуваща системауправление до пълното внедряване на новия. Тъй като фазата на изграждане е сравнително кратка, планирането и подготовката за изпълнение трябва да започнат рано, обикновено по време на фазата на проектиране на системата. Горната схема за изграждане на информационна система не е окончателна. Възможни са различни варианти, в зависимост например от първоначалните условия, в които се създава информационната система:

а) разработва се изцяло нова система;

б) извършено е проучване на предприятието и има модел на дейността му;

Предприятието вече разполага с информационна система, която може да се използва като първоначален прототип или трябва да се интегрира с новоразработена система за управление.

При разработването на проект за информационна система използвахме инструмента BPWin 4.0 CASE.

BPwin е водещият визуален инструмент за моделиране на бизнес процеси. Дава ви възможност да визуализирате всяка дейност или структура под формата на модел, който ще оптимизира работата на организацията, ще я провери за съответствие със стандартите ISO9000, ще проектира организационна структура, ще намали разходите, ще премахне ненужните операции, ще увеличи гъвкавостта и ефективност.

Функции на програмата:

Поддържа три стандартни нотации наведнъж - IDEF0 (функционално моделиране), DFD (моделиране на потока от данни) и IDEF3 (моделиране на работния поток). Тези три основни перспективи ви позволяват да опишете предметната област по-изчерпателно.

Позволява ви да повишите ефективността на бизнеса, да оптимизирате всички процедури в компанията.

Напълно поддържа методи за изчисляване на разходите, базирани на обема на икономическата дейност (функционален анализ на разходите, ABC)

Евтин, широко разпространен, има много информация и компетентни специалисти по него.

Лесен за научаване и прилагане, има курсове на руски език.

Улеснява сертифицирането на качеството ISO9000

Това е де факто стандарт, интегриран с ERwin (за моделиране на бази данни), Парадигма Плюс(за моделиране на софтуерни компоненти) и др.

Благодарение на гореспоменатата интеграция и поддръжка за съвместна работа в екип върху едни и същи модели (използвайки ModelMart), няма аналози за големи проекти.

Интегриран с инструмент за симулация Арена. Симулация – Създаване компютърен моделсистеми (физически, технологични, финансови и др.) и провеждане на експерименти върху тях с цел наблюдение/прогноза.

Съдържа собствен генератор на отчети.

Позволява ви ефективно да манипулирате модели - да ги обединявате и разделяте.

Разполага с широк набор от инструменти за документиране на модели и проекти.

С помощта на тази програма симулирахме веригите, показани на фигури 1-3:

Фигура 1 - Работа с доставчици

Фигура 2 - Работа с потребителите

Фигура 3 - Дейности на АД "Kirovenergosbyt"

По този начин, с помощта на инструмента BPWin 4.0 CASE, ние разработихме схеми за взаимодействие на доставчици и организации, организации и потребители и обща схема за работа на крайния доставчик АД Kirovenergosbyt.

1.3 Избор на инструменти за разработка на информационна система

Съвременните инструменти за разработка на информационни системи са предимно приложения на Windows, тъй като тази среда ви позволява да използвате по-пълно възможностите на персоналния компютър. Спадът в цената на високопроизводителните персонални компютри доведе не само до широк преход към средата на Windows, където разработчикът на софтуер може да се грижи по-малко за разпределението на ресурсите, но също така превърна компютърния софтуер като цяло и инструментите за разработка на информационни системи в по-малко критични за хардуерните ресурси на компютъра.

Сред най видни представителиСредствата за разработка на информационни системи включват:

Във файловия сървър СУБД файловете с данни се намират централно на файловия сървър. СУБД се намира на всеки клиентски компютър ( работна станция). СУБД осъществява достъп до данните през локалната мрежа. Синхронизирането на четенията и актуализациите се извършва чрез заключвания на файлове. Предимството на тази архитектура е ниското натоварване на процесора на файловия сървър. Минуси: Потенциално високо натоварване локална мрежа; трудност или невъзможност за централизиран контрол; трудността или невъзможността за осигуряване на такива важни характеристикикато висока надеждност, висока наличност и висока сигурност. Те се използват най-често в локални приложения, които използват функции за управление на бази данни; в системи с ниска интензивност на обработка на данни и ниски пикови натоварвания на базата данни. Сред данните за СУБД са: Microsoft Access, Paradox, dBase, FoxPro, Visual FoxPro.

Клиент-сървърната СУБД се намира на сървъра заедно с базата данни и има директен достъп до базата данни в изключителен режим. Всички клиентски заявки за обработка на данни се обработват централно от СУБД клиент-сървър. Недостатъкът на СУБД клиент-сървър е повишените изисквания към сървъра. Предимства: Потенциално по-ниско натоварване на локалната мрежа; удобство на централизирано управление; удобството за предоставяне на важни функции като висока надеждност, висока достъпност и висока сигурност. Сред такива СУБД са: Oracle, Firebird, Interbase, IBM DB2, Informix, MS SQL сървър, Sybase Adaptive Server Enterprise, PostgreSQL, MySQL, Caché, LINTER.

Вградена СУБД -- СУБД, която може да бъде доставена като съставна частнякакъв софтуерен продукт, без да се изисква процедура за самоинсталация. Вградената СУБД е проектирана да съхранява своите данни от приложението локално и не е предназначена да се споделя в мрежа. Физически вградената СУБД най-често се реализира като библиотека с добавки. Данните могат да бъдат достъпни от страната на приложението чрез SQL или чрез специални програмни интерфейси OpenEdge, SQLite, BerkeleyDB, Firebird Embedded, Microsoft SQL Server Compact, Linter.

Paradox е разработен от Ansa Software и е пуснат за първи път през 1985 г. Този продукт впоследствие е придобит от Borland. Той е собственост на Corel от юли 1996 г. и е част от Corel Office Professional.

В края на 80-те и началото на 90-те години Paradox, тогава собственост на Borland International, беше много популярна СУБД, включително и у нас, където по едно време заемаше силни позиции на пазара за инструменти за разработка на настолни приложения с бази данни.

Принципът на съхранение на данни в Paradox е подобен на принципите на съхранение на данни в dBase - всяка таблица се съхранява в собствен файл (разширение *.db), полетата MEMO и BLOB се съхраняват в отделен файл (разширение *.md), както и индекси (разширение *. px).

Въпреки това, за разлика от dBase, форматът на данните на Paradox не е отворен, така че са необходими специални библиотеки за достъп до данни в този формат. Например приложения, написани на C или Pascal, използваха някога популярната библиотека Paradox Engine, която стана основата на Borland Database Engine. Тази библиотека в момента се използва в приложения, създадени с инструменти за разработка на Borland (Delphi, C++Builder), в някои генератори на отчети (напр. Crystal Reports) и в самия Paradox. Има и ODBC драйвери за бази данни, създадени от различни версии на тази СУБД.

Имайте предвид обаче, че липсата на формат на данните има своите предимства. Тъй като в тази ситуация достъпът до данните се осъществява само чрез този формат на библиотеката, простото редактиране на такива данни е значително по-трудно в сравнение с данните в отворени формати като dBase. В този случай са възможни такива услуги, които са недостъпни при използване на формати на данни, като защита на таблици и отделни полета с парола, съхраняване на някои правила за референтна цялост в самите таблици - всички тези услуги се предоставят от Paradox, като се започне от първите версии на тази СУБД.

В сравнение с подобни версии на dBase ранни версии Paradox традиционно предоставя на разработчиците на бази данни значително по-разширени функции, като използването на бизнес графики в DOS приложения, актуализиране на данни в приложения по време на работа с много потребители, визуални инструменти за изграждане на заявки, базирани на интерфейса QBE - Query by Example (заявка по пример ), анализ на статистически данни, както и инструменти визуална конструкцияпотребителски приложни интерфейси с автоматично генериране на код на езика за програмиране PAL (Paradox Application Language).

Windows версиите на Paradox DBMS, в допълнение към услугите, изброени по-горе, също направиха възможно манипулиране на данни в други формати, по-специално dBase и данни, съхранявани в сървърни СУБД. Потребителите на Paradox получиха тази възможност благодарение на използването на библиотеката на Borland Database Engine и драйверите на SQL Links. Това направи възможно използването на Paradox като универсален инструмент за управление на различни бази данни (значително по-лека версия на Paradox 7, наречена Database Desktop, все още е включена в Borland Delphi и Borland C++Builder точно за тази цел). Що се отнася до основния формат на данните, използван в този продукт, той има същите недостатъци като всички формати на данни за настолни СУБД и затова, ако е възможно, те се опитват да го заменят със сървърна СУБД, дори запазвайки самия Paradox като инструмент за разработка на приложения и данни манипулация.

Текущата версия на тази СУБД е Paradox 9, предлага се в две версии - Paradox 9 Standalone Edition и Paradox 9 Developer's Edition.Първата от тях е предназначена за използване като десктоп СУБД и е включена в Corel Office Professional, втората - като настолна СУБД, както и инструменти за разработване на приложения и манипулиране на данни в сървърна СУБД И двете версии съдържат:

а) Инструменти за манипулиране на данни Paradox и dBase.

б) Инструменти за създаване на формуляри, отчети и приложения.

в) Инструменти за визуално изграждане на заявки.

г) Инструменти за публикуване на данни и отчети в Интернет и създаване на уеб клиенти.

д) уеб сървър на Corel.

f) ODBC драйвер за достъп до данни във формат Paradox от Windows приложения.

g) Инструменти за достъп до данни във формат Paradox от Java приложения.

В допълнение Paradox 9 Developer's Edition съдържа:

Изпълняваща се версия на Paradox, която се доставя с приложенията.

Средства за създаване на комплекти за разпространение.

SQL Links драйвери за достъп до сървърни DBMS данни.

Езикът за програмиране Delphi е език за програмиране, който се използва в едноименната среда за разработка и е комбинация от няколко важни технологии:

Високопроизводителен компилатор към машинен код;

Обектно-ориентиран компонентен модел;

Визуално (и, следователно, високоскоростно) изграждане на приложения от софтуерни прототипи;

Мащабируеми инструменти за изграждане на бази данни. Първоначално езикът се нарича Object Pascal. Започвайки със средата за разработка Delphi 7.0, официалните документи на Borland започват да използват името Delphi за обозначаване на езика Object Pascal.

Всичко това прави този език оптимален за писане на информационна система на него.

Делфи е гръцкият град, където е живял делфийският оракул. Това име е дадено на нов софтуерен продукт с уникални характеристики.

Историята на Delphi започва през 60-те години, когато професор Н. Вирт разработва езика на високо ниво Pascal. Това беше най-добрият език за обучение на програмиране и за създаване на програми за операционната система MS-DOS. След това, през 1983 г., A. Hejlsberg, заедно с други програмисти, които току-що бяха организирали компанията Borland, разработиха компилатора Turbo Pascal, който стана следващата стъпка в еволюцията на Delphi. След това дойде Object Pascal, който вече използва обектно-ориентирания подход към програмирането. Когато се появи първата версия на Windows - Windows 3.10, програмистите на Borland създадоха Delphi 1. Това вече беше обектно-ориентирана среда за визуална разработка на програми, базирани на езика Object Pascal.

Основата на Delphi е не само самият език, но и RAD (Rapid Application Development) - среда за бърза разработка на програми. Благодарение на визуалното програмиране, както и на доста голяма библиотека от визуални компоненти, Delphi ви позволява да създавате програми най-бързо и ефективно, като поемате основната работа и оставяте творческия процес на програмиста. Разбира се, възможността за бързо създаване на професионални приложения за Windows прави програмистите на Delphi търсени във всички области на човешката дейност.

Първоначално средата за разработка беше предназначена изключително за разработка на приложения на Microsoft Windows, след това беше внедрена и за GNU / Linux платформи (като Kylix), но след пускането на Kylix 3 през 2002 г., нейното развитие беше преустановено и скоро след това , беше обявена поддръжката на Microsoft. .NET В същото време се предполага, че тези два факта са взаимосвързани.

Внедряването на средата за разработка от проекта Lazarus (Free Pascal, компилиране в режим на съвместимост с Delphi) позволява да се използва за създаване на Delphi приложения за платформи като GNU/Linux, Mac OS X и Windows CE.

Има също така опити езикът да се използва в проектите на GNU и да се напише компилатор за GCC.

1.3.3 Microsoft Access

Microsoft офис Access или просто Microsoft Access е релационна СУБД на Microsoft Corporation. Има широк набор от функции, включително свързани заявки, връзки към външни таблици и бази данни. Благодарение на вградения език VBA можете да пишете приложения, които работят с бази данни в самия Access.

Основни компоненти на MS Access:

Конструктор на маса;

Създател на екранни форми;

SQL query builder (SQL езикът в MS Access не отговаря на стандарта ANSI);

Създател на отчети за печат.

Те могат да извикват VBA скриптове, така че MS Access ви позволява да разработвате приложения и бази данни почти от нулата или да пишете обвивка за външна база данни.

Microsoft Jet Database Engine, който се използва като механизъм за база данни на MS Access, е СУБД на файлов сървър и следователно е приложим само за приложения, които работят с малки количества данни и с малък брой потребители, работещи с тези данни едновременно време. Директно в Access има редица механизми, необходими в многопотребителска база данни, като например тригери.

Вградените средства за взаимодействие между MS Access и външна СУБД чрез интерфейса ODBC премахват ограниченията, присъщи на Microsoft Jet Database Engine. Инструментите на MS Access, които ви позволяват да реализирате такова взаимодействие, се наричат ​​"свързани таблици" (връзка с таблица на СУБД) и "заявки към сървъра" (заявка в диалект на SQL, който "разбира" СУБД).

За изграждане на пълноценни приложения клиент-сървър, базирани на MS Access, Microsoft препоръчва използването на MS SQL Server DBMS като двигател на базата данни. В същото време е възможно да се комбинират инструменти за управление на бази данни и инструменти за разработка с присъщата простота на MS Access.

Също така са известни реализации на приложения клиент-сървър, базирани на пакета Access 2003 с други СУБД, по-специално MySQL.

Access, когато работи с база данни, взаимодейства по различен начин с твърд (или флопи) диск в сравнение с други програми.

В други програми файлът на документа, когато се отвори, се зарежда напълно в RAM и ново изданиена този файл (модифициран файл) се записва изцяло на диска само при натискане на бутона "запазване".

В Access нова ревизия на съдържанието на модифицираната клетка на таблицата се записва на диска (записва се) веднага щом курсорът на клавиатурата се постави в друга клетка (или нова ревизия на модифицирания запис се записва на диска веднага след като клавиатурата курсорът е поставен в друг запис (ред)). По този начин, ако електричеството внезапно бъде прекъснато, тогава ще бъде загубена само промяната на записа, че не са имали време да напуснат.

Целостта на данните в Access също се осигурява от механизма за транзакции.

1992 Access 1 за Windows 3.0

1993 Access 2.0 за Windows 3.1x (Office 4.3)

1995 Access 7 за Windows 95 (Office 95)

1997 Access 97 (Office 97)

1999 Access 2000 (Office 2000)

2001 Access 2002 (Office XP)

2003 Access 2003 (включен Програми на Microsoft Office 2003)

2007 Microsoft Office Access 2007 (включен в Microsoft Office 2007)

2010 Microsoft Office Access 2010 (включен в пакета Microsoft Office 2010)

2012 Microsoft Access 2013 (от Microsoft Office 2013)

Надеждност, безопасност, висока производителност, лекота на използване. Това е основното, което характеризира продуктите на Oracle от много години. Най-важното – това е за СУБД, която днес се превърна в почти задължителна част от всяка сериозна информационна система. Но не само тези характеристики позволяват на продуктите на Oracle да поддържат лидерство на пазара на СУБД. Бързо развиващите се информационни технологии изискват съвременните СУБД да разширят класическата функционалност само за съхранение и обработка на данни. Движейки се в крак с времето, Oracle Corporation по същество нарушава установените възгледи за СУБД, дарявайки я с все повече и повече нови функции.

Модерната СУБД Oracle е мощен софтуерен пакет, който ви позволява да създавате приложения с всякаква сложност. Ядрото на този комплекс е база данни, която съхранява информация, чийто обем е почти неограничен благодарение на предоставените инструменти за мащабиране. На практика всякакъв брой потребители могат да работят с тази информация с висока ефективност (при условие, че са налични достатъчно хардуерни ресурси), без да показват тенденция към намаляване на производителността на системата при рязко увеличаване на техния брой.

Механизми за мащабиране на Oracle последна версияви позволяват неограничено да увеличавате мощността и скоростта на сървъра на Oracle и вашите приложения, като просто добавяте все повече и повече клъстерни възли. Не изисква спиране на работещи приложения, не изисква пренаписване на стари приложения, предназначени за конвенционална едномашинна архитектура. В допълнение, отказът на отделни възли на клъстера също не спира приложението.

Вграждането на Oracle JavaVM в СУБД, пълномащабна поддръжка на сървърни технологии (Java Server Pages, Java servlets, Enterprise JavaBeans модули, интерфейси за програмиране на приложения CORBA), доведе до факта, че днес Oracle е де факто стандартът за СУБД за Интернет.

Друг компонент на успеха на Oracle е мултиплатформеността, тъй като е достъпна за почти всички операционни системи, които съществуват днес. Работата под Sun Solaris, Linux, Windows или друга операционна система с продукти на Oracle няма да причини проблеми при работа. Oracle Database работи еднакво добре на всяка платформа. По този начин компаниите, които започват да работят с продукти на Oracle, не трябва да променят вече установената мрежова среда. Има само малък брой разлики при работа със СУБД, поради особеностите на конкретна операционна система. Като цяло винаги е една и съща безопасна, надеждна и удобна СУБД Oracle.

Също така е невъзможно да не се каже за грамотните миграционна политикаОракул. Осъзнавайки, че преходът от по-стара версия на СУБД към нова е доста трудоемка процедура, свързана с тестване на работата на съществуващи приложения в нова среда, Oracle, когато пуска нови продукти, обръща специално внимание на съвместимостта отдолу нагоре, правейки този преход е почти безболезнен. В допълнение, за прехвърляне на данни от СУБД на други компании към СУБД Oracle, Oracle предлага специални инструменти безплатно. С удобен за потребителя графичен интерфейс, Oracle Migration Workbench стъпка по стъпка, полуавтоматично, ще ви помогне да завършите доста трудна процедура за мигриране.

Най-новите версии на Oracle DBMS са много по-лесни за инсталиране и настройка. Също така се увеличиха възможностите за специализирана настройка на СУБД за конкретна задача. В резултат на това, както при работа с OLTP система, така и със склад за данни, използвайки тези опции за конфигуриране на СУБД Oracle, можете да постигнете наистина впечатляващи резултати.

СУБД Oracle се предлага в четири версии: Oracle Database Enterprise Edition, Oracle Database Standard Edition, Oracle Database Personal Edition и много олекотена мобилна версия, предназначена предимно за лаптопи. В същото време всички варианти на сървъра Oracle са базирани на един и същ код и са функционално идентични, с изключение на някои опции, които например може да са налични само за Oracle Database Enterprise Edition и да не се доставят с други варианти на СУБД.

Oracle Database Enterprise Edition - Пълнофункционална СУБД, чиито възможности са ограничени, може би, само от хардуерни ресурси. По същество Oracle Database Enterprise Edition включва всички най-новите разработкиотносно сигурно съхранение, обработка и окончателно представяне на данни. Широката мащабируемост ви позволява да осигурите работата на сървъра на базата данни 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата, 365 дни в годината, а усъвършенстваните инструменти за архивиране елиминират възможността за загуба на стратегически важна информация.

Oracle Database Standard Edition е СУБД, която има малко ограничени възможности в сравнение с Oracle Database Enterprise Edition, което се отразява в цената на всяка от тях. Може да се инсталира на сървъри, поддържащи до четири процесора. Oracle Database Standard Edition е най-доброто решениеза внедряване на информационни системи в малки организации, работни групи или подразделения на големи предприятия.

...

Подобни документи

Разработване на информационна система, която изпълнява следните функции: регистрация на клиенти; калкулация на ценова листа; подаване на заявление; Статистически анализ. Изготвяне на логически и физически модел на данни на езика Java. Изчисляване на функционално ориентирани метрики.

курсова работа, добавена на 11.10.2014 г


Концепции и видове CRM системи, перспективи и развитие на пазара софтуерни продуктиразлични доставчици на CRM. Функции, видове, обхват на системата за управление на взаимоотношенията с клиенти. Разработване на план за внедряване на CRM система на примера на PK IPM LLC.

дисертация, добавена на 13.12.2013 г


Разработване на информационна система в СУБД Microsoft Access на примера на сетълменти с клиенти в универсален магазин. Предимства на разработената програма. Създаване на отчети, таблици, създаване на връзки между тях. Изграждане на заявки в изглед за проектиране.

доклад от практиката, добавен на 19.03.2015 г


Разработване на автоматизирана информационна система за управление на взаимоотношенията с клиентите на Токаревския месопреработвателен завод, анализ и избор на използваните инструменти. Проектиране на структурата на базата данни и потребителския интерфейс, генериране на отчети.

дисертация, добавена на 05.07.2009 г


Изисквания и ред за отчитане на клиентите в съвременния бизнес. Преглед на съвременния пазар на софтуерни продукти, предназначени за автоматизиране на системата за взаимоотношения с клиенти. Разработване и внедряване на софтуерен пакет в предприятието OOO TSS NN.

дисертация, добавена на 15.09.2012 г


Разработване на информационна подсистема "ЮгСтрой-Заказ" в СУБД 1C:Enterprise за автоматизиране на работата с клиенти. Намаляване на времето за обработка на заявката (време за работа с клиента), защита на базата данни, осигуряване на простота на потребителския интерфейс.

дисертация, добавена на 01.07.2011 г


Анализ на принципа на отдела за продажби на примера на "Rainbow-TV". Математическо моделиране на работа с клиенти на търговския отдел. Избор на архитектура на информационната система, средства за нейното проектиране. Избор на система за управление на база данни, изисквания към софтуера.

дисертация, добавена на 20.07.2014 г


Анализ на домейна. Разработване на информационна система за подобряване качеството на обслужване на клиентите и автоматизиране на работата на столовата каса. Проектиране на логически модел. Дефиниране на регулирани заявки и описание на клиентски приложения.

курсова работа, добавена на 17.02.2013 г


Създаване на информационна система с възможност за автоматично отчитане на продажбите. Разработване на физически модел на база данни, определяне на логически връзки. Проектиране на форми, заявки и графичен интерфейс на системата. Икономическа ефективност на проекта.

дипломна работа, добавена на 02.10.2011 г


Процесът "Работа с клиенти в туристическа фирма", неговата декомпозиция. Формиране на пакет от допълнителни услуги. Диаграми на последователности. Процес "Изчисляване на крайната цена на турнето". Разходи за обслужване на клиенти на туристическа агенция.