Социален колеж
ТЕСТ
НА ТЕМА: „УПРАВЛЕНИЕ: СЪЩНОСТ И ХАРАКТЕРИСТИКА
ХАРАКТЕРИСТИКИ (ЧУЖДЕН ОПИТ ОТ УПРАВЛЕНИЕ) "
СПЕЦИАЛНОСТ: "Мениджмънт"
Завършен: студент 1-ва година от група 11
Ратникова V.A.
Ръководител: д.м.н. Л. В. Сухомлинова
Москва, 2009 г
ВЪВЕДЕНИЕ
2) ГЛАВА 1. ОПИТ ОТ УПРАВЛЕНИЕ В ЯПОНИЯ
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕН ОПИТ НА САЩ
ГЛАВА 3. ОПИТ ОТ УПРАВЛЕНИЕ В ГЕРМАНИЯ
Въведение
Има ги в света различни моделиуправление, като се отчитат националните специфики на конкретна държава. Това се дължи преди всичко на особеностите на корпоративната култура. различни нации... Както знаете, естеството на бизнес отношенията между хората е основното в управлението. В същото време съществуват исторически установени класически модели на управление (американски и японски), които се различават значително от всички останали.
Управленски опит в Япония
Японската система за управление е една от най-ефективните в света. Основното му предимство е умението за работа с хора. Японският мениджмънт се фокусира върху груповата форма на организация на труда. Използва се механизмът на колективната отговорност, при който членовете на групата участват във вземането на управленски решения и носят еднаква отговорност за тяхното изпълнение. Информацията за делата на компанията, нейните планове се съобщава на всички служители. Практикува се активното включване (на доброволни начала) на служителите в решаването на технологични и икономически проблеми.
Оттук и участието в резултатите от работата, тесния контакт на ръководството, различни служби и работници. Мениджърът е винаги в производството, сред служителите. Предложенията и оплакванията на служителите се разглеждат незабавно. Научният и технологичен прогрес е от голямо значение за японските фирми. Има изградена система за управление на производителността и качеството, в която задължително се идентифицира виновникът за брака. Във фирмите се създават кръгове за качество, чиято задача е да повишат ефективността и качеството на производството на ниво цехове, секции и работни места. Материално и морално се стимулира активното участие на всеки служител в дейността на кръговете за качество. В резултат на това, според публикуваните данни, броят на предложенията за рационализиране в Япония е няколко пъти по-голям, отколкото в Съединените щати. Има правило: всяко прието предложение за рационализиране трябва да бъде изпълнено.
Забележителен е процесът на финансово управление. Фирмите използват по-активно своя собствен, а не набран собствен капитал. Дивидентите са сравнително ниски, тъй като свободният баланс на печалбите се използва основно за финансиране на напреднали изследвания и разработки. С намаляване на темпа на икономически растеж фирмите изоставят привлечения капитал и преминават към самофинансиране.
Държавата играе активна роля в развитието на националната икономика: разработват се национални програми за икономическо развитие; анализира съществуващите и бъдещите тенденции в структурата на икономиката; се идентифицират приоритетните сектори на икономиката (през XXI век Япония ще увеличи приоритетно изследванията в следните области: лазери, сателитни комуникации, телефони за китка и персонални компютри, контролирана термоядрена енергия).
За натрупване на капиталови инвестиции в най-важните сектори на икономиката се прилагат данъчни стимули и се насърчава ускорената амортизация на дълготрайните активи във водещите сектори на икономиката.
Интерес представлява системата за набиране и повишение. Извършва се внимателен подбор сред завършилите средни и висши учебни заведения. След това се организира официално набиране с изпитателен срок... Пълен курс на обучение (1 година) се провежда в едно от подразделенията на компанията под ръководството на опитен служител, назначен към новодошлия. На постоянна работа се назначава всеки, който е доказал работоспособност.
Има открита, открита конкуренция между служителите в персонала за правото да получат най-добрата работа. Средно за 5-7 години, при високи годишни трудови показатели, служител може да стане мениджър на по-ниско ниво. По-нататъшното кариерно израстване е свързано не само с резултатите от работата, но и с трудовия стаж и възрастта. При навършване на 55 - 60 години служителят е длъжен да се пенсионира.
Специално вниманиезаплаща се на системното обучение и преквалификация на персонала, обучението на служители, лоялни към компанията. Всеки служител преминава по няколко специални курса за развитие на професионални знания и извън работното време. За повишаване на квалификацията се използва практиката на редовно (веднъж на 3-4 години) преместване на служител на друга длъжност в друго подразделение на компанията (като се вземе предвид мнението на служителя). Японците смятат, че дългият престой на служител на едно място намалява нивото на отговорност и води до загуба на интерес към работата.
Като пример помислете за управлението на Sony Corporation. Системата за организация и управление на тази световно известна компания може да се обобщи изключително накратко:
· Поставяне на цел, която е ясна за всички, до последния работник. Мениджърите на фирмата смятат, че това обединява персонала в екип от съмишленици;
· Правото на младши да не е съгласен с мениджъра. Бизнес интересите са с най-висок приоритет във фирмата. Заради тях човек трябва да се откаже не само от лични амбиции, но и от традиции, например уважително отношениена старейшините;
· Умишлено отхвърляне на трудни планове. Мениджърът трябва да действа по подходящ начин. Механичното усърдие, доста поносимо при рутинна работа, може да доведе само до неуспех;
· Антибюрократичен стил на ръководство. В управленската структура на дружеството на определен периодмогат да се създават автономни единици с неограничена независимост;
· Възлагане на важни проекти на ентусиасти, новатори. Смята се, че такъв служител трябва да бъде поставен над общоприетите методи за материално и морално насърчаване;
· Патернализъм (от лат. Paternus – бащински, бащински) – внушаване на служителите на усещането, че са членове на едно и също семейство. Фирмата има система за доживотна заетост, има възможност за комуникация с ръководството в неформална обстановка. По-специално се практикува съвместен отдих, забавления и др.
Не по-малко интерес представлява ръководството на Toyota Motor Corporation:
Последователност взети решения... Нито един въпрос не се решава без обсъждане от лицата, които пряко участват в неговото решаване. Повечето от предложенията идват от служители на средно ниво. Ръководството взема решения въз основа на тези предложения;
· Корпоративност (изолация, тесни групови интереси). Служителите са обединени в групи, в които лидерите непрекъснато се сменят, тъй като материята става механична, ако лидерът е несменяем.
· Служителите отдават голямо значение на признаването на техните заслуги от компанията. Рекордьорите по брой нови предложения са всеобщо уважавани. Работата се превръща по същество в любимо занимание (хоби); 90% от идеите се сбъдват;
· Лидерството не трябва да изглежда най-важният елемент в производството. Мениджърите, въпреки че остават силни и компетентни, не се стремят да доминират над служителите.
Японските мениджъри в работата си дават специално значениесоциална политика. Да се гордееш със своята страна, грижата за хората си е приоритет в дейността на японските компании. Ето как са формулирани възгледите на японската фирма Omron Company:
основната целкомпанията е нейното развитие;
растежът на фирмата води до увеличаване на заетостта на населението;
компанията печели уважение в местната общност;
купувачът получава надежден доставчик;
доставчикът получава добър клиент;
доходът от купувача е източник на инвестиции в развитието на производството;
производството на стоки ще стане най-добро качествои още ниски цени;
част от печалбата под формата на данък ще отиде в полза на обществото;
друга част от печалбите ще бъдат от полза за служителите на фирмата под формата на по-високи заплати и дивиденти;
останалата част от печалбата ще отиде за социални нужди и благотворителност.
Така, използвайки примера на тази фирма, може да се убедим във възможността за разумно съчетаване на интересите на частния капитал и обществото.
Глава 2.
Управленски опит в САЩ
Тази страна има богат управленски опит. Американските мениджъри винаги са се отличавали с високите си бизнес качества. Същността на американския модел на управление може да се обобщи много накратко с една дума – индивидуализъм.
Това до голяма степен се дължи на историята на Съединените щати, която за разлика от повечето големи страни, се формират едва през 1776 г. Имигрантите и техните потомци формират в американското общество психологията на човек, който, за да оцелее в нови условия на съществуване за себе си, трябва да разчита само на себе си.
Следователно не е случайно, че бизнес въпросиАмериканците традиционно предпочитаха да поставят бизнес въпросите на преден план, понякога дори в ущърб на нормалното човешките отношения... Трябва да се подчертае, че този стил е по-характерен за по-старото поколение мениджъри. По-старото поколение мениджъри предпочита авторитарния (основан на безусловно подчинение на авторитета на лидера) стил на управление.
В този случай мениджърът (за американците "шеф", "шеф") доминира или потиска волята, желанията, нуждите на своя подчинен, сковава инициативата му.
Този твърд стил на лидерство е по-характерен за американците през първата половина на 20-ти век. Класически пример за този тип мениджър е Г. Форд-старши, основателят на автомобилния гигант Ford Motor Company.
След Втората световна война Япония, която бързо възстановява икономиката си, успява да изпревари Съединените щати по ръст на производителността, качеството и надеждността на продуктите. Основата за успеха на японците беше ефективната система за управление. Трябва да отдадем почит на американските мениджъри, които направиха всичко възможно, за да изучат най-добрия японски опит в управлението (Таблица 1.1).
Таблица 1.1
Сравнителни характеристики на американски и японски модели на управление
| ЯПОНИЯ | САЩ |
| Управленска структура на компанията | |
| Персонализиран, гъвкав | Формализиран |
| Естеството на вземането на решения | |
| Колективно, единодушно | Индивидуален |
| Форма на отговорност | |
| Колективно | Индивидуален |
| Организация на контрола | |
| Колективно | Индивидуален |
| Темп на растеж в кариерата | |
| Забавен | Бърз |
| Критерий за повишение | |
| Възраст и опит | Личен резултат |
| Основното качество на мениджъра | |
| Координиране на действията на подчинените | Професионализъм |
| Контрол на ориентацията | |
| На група | За физическо лице |
| Оценка на резултатите от управлението | |
| По колективен резултат | |
| Отношенията на мениджъра с подчинените | |
| Лично, неформално | Формализиран |
| Формуляр за обучение на мениджър | |
| Генеричен тип | Високоспециализиран тип |
| Система за набиране на персонал | |
| Дългосрочен | Краткосрочен |
| Система за заплащане на труда | |
| Въз основа на резултатите от работата на екипа | По индивидуален резултат |
Ето защо в момента в Съединените щати е доста типично мениджърите да предпочитат да наричат подчинените си колеги, играчи от един и същи отбор. Съвременните, особено младите, мениджъри са склонни да клонят към по-хуманен, демократичен стил на управление. Лидерът на едно от първите места сред житейските ценности поставя делови, мили, човешки връзки с колеги.
Ситуацията обаче не бива да се идеализира. Според американски експерти по мениджмънт това не означава, че лошият характер, раздразнителността или твърдостта са изчезнали от ръководните служби. Междувременно търсенето на квалифицирани мениджъри в Съединените щати не намалява. Тази специалност остава сред дефицитните в страната.
Ето защо САЩ активно търсят нови методи на най-пълното и ефективно използванеръководни кадри от различни нива. Този подход към проблема с управленския персонал е породен от редица икономически и социални причини, сред които най-важни са следните:
· Усложняване на функциите на управление под влияние на научно-техническата революция, което определя по-нататъшната концентрация на производството и капитала, развитието на нови форми на конкуренция (новост на стоките, условия на доставка на продукти, условия на обслужване и др. );
· Нарастване на нуждата от висококвалифицирани мениджъри от различни нива, като сложността и цената на процеса на обучение на такива специалисти стават все по-сложни;
· Превръщане на управленската работа в една от решаващите области за повишаване на цялостната ефективност на производството и продажбите на продукти.
За повишаване на ефективността на работата на управленския персонал, за системно актуализиране на професионалните им знания в Съединените щати, широко се използват различни курсове за усъвършенствано обучение, които работят предимно в университетите. Американските компании изпращат своите мениджъри на такива курсове със следните основни цели:
разширяват кръгозора на мениджъра, способността му да предвижда хода на събитията и по този начин да подготвя мениджъра за поемане на допълнителна отговорност;
запознайте мениджърите с най-новата информацияотносно теорията и практиката на управление на фирми;
насърчаване на творчеството и иновациите при решаването на проблеми и вземането на решения;
дават възможност на мениджъра да обсъжда нови идеи и проблеми на света на бизнеса с други бизнесмени;
помогнете на мениджъра да оцени способността си да по-нататъшна кариераи тяхната роля в компанията.
Завършването на курс за напреднало обучение за мениджъри струва от $ 500 до $ 4,5 хиляди, в зависимост от продължителността на курса (от 2 до 16 седмици) и неговото ниво. В целия спектър от дейности на корпорациите за най-рационално използване на мениджърския персонал една от най-важните задачи е да се оцени възможностите на всеки служител, да се идентифицира т. нар. управленски потенциал, който компанията притежава. Оценяването на способностите на служителя е един от най-трудните проблеми, тъй като работата на служителя може да бъде оценена само от гледна точка на изпълнението на текущите му задължения. Добро изпълнениеработата на едно ниво често не гарантира същата производителност на по-високо ниво. През 60-те години. XX век Редица американски корпорации започнаха да се опитват да разрешат този проблем с помощта на специални „центрове за оценка“, в които служителите на компанията се тестват по отношение на лидерските способности с помощта на различни тестове и упражнения. Такива центрове работят в много компании, включително такива добре познати като General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и др.
Центровете за оценка включват висши ръководители от различни функционални области на компанията. Персоналът на „центъра за оценка” преминава специално обучение за изпълнение на функциите си. През седмицата кандидатите се подлагат на интервюта и различни тестове. Тогава, " бизнес игрив управлението „с цел идентифициране на различните способности на кандидата, които се оценяват по около 20 личностни качества и характеристики на поведение в различни ситуации. За тестване в центровете се избират такива качества на работниците, които са важни за работата на мениджъра, могат да се изразят в писмени отговори или в поведение по време на упражненията и са повече или по-малко постоянни, за да могат да се правят прогнози за бъдещето . Обикновено се тества способността да се ръководи група, да се прехвърлят права, да се контролират действията на други участници, да се мотивират и убеждават, да се действа в ограничено време, да се представят нови идеи и да се убеждават в тяхната правилност. Не последното място се отделя на проверката на лоялността на служителя по отношение на собствениците на предприятието, способността да проявява гъвкавост и последователност при защита на своите интереси, особено в случай на различни социални конфликтив компанията.
Проверката обикновено завършва в рамките на 2-3 дни. Понякога проверката се комбинира с опреснителни курсове и този период се удължава.
Американските експерти смятат, че тази форма е много по-ефективна от традиционните методи за оценка на подчинен. непосредствен началник, тъй като в центровете цялото внимание е насочено към качествата, които са важни за лидерската работа. Оценяването се извършва при равни условия за всички, тъй като служителите на центъра не познават лично кандидатите и тяхното мнение е безпристрастно. Освен това, участието в тестови упражнения дава на самия служител представа за изискванията за по-високи позиции, показва в каква посока да работи, за да заеме тези позиции.
Подобно на чуждестранните си колеги, американските мениджъри работят много усилено: 60-часовата работна седмица е норма за тях. Много от тях дори работят по 90 часа седмично.
На работното място те вече са в 6 или 7 сутринта. Мениджърите се появяват на работа много преди по-голямата част от служителите да пристигнат.
След края на работния ден управителите се прибират да обядват и да са със семейството. Късно вечерта се връщат за бизнес документи, до заминаването на 5-6 часа сън. Подобна работа понякога им отнема няколко часа в събота и неделя. В резултат на това повече от половината мениджъри всъщност прекарват до 70% от времето си извън дома.
Интензивният работен график изисква добро здраве и физическа годност. Колкото и напрегнат да е работният ден, повечето мениджъри успяват да намерят време за физическо възпитание.
Американските мениджъри, особено младите, са нетърпеливи да се придвижат нагоре по корпоративната стълбица и не го крият. Малко от днешните американски мениджъри са убедени, че повишенията се основават единствено на лични заслуги. Това обикновено е следствие от оптималната комбинация бизнес качестваи способност за работа в екип.
Като цяло можем да кажем, че съвременните американски мениджъри са доволни от живота си. Интересната, упорита работа, съчетана с прилично заплащане, прави живота им пълноценен.
Американският модел на управление обаче не трябва да се идеализира. Ожесточената конкуренция на пазара на труда изисква максимална отдаденост и отговорност от всеки служител. Особено внимание се обръща на нормалните работни взаимоотношения.
Ако двама служители не се разбират на работа, тогава се смята, че е по-добре да уволните и двамата, отколкото да разберете причините за кавгата. Ако стане известно, че някой е говорил лошо за човек с различна националност или цвят на кожата, тогава той не само ще бъде изгонен, но ще направят всичко, за да му намерят друга работа, беше много трудно. Загубата на работа за американците се свързва със загубата на свободата, т.е. основната ценност в живота.
Глава 3.
Подобна информация.
Упражнение 1. Сравнителен анализАмерикански и японски модели на управление 3
Въведение 3
1. Характеристики на американския модел 6
2. Характеристики на японския модел на управление 10
3. Сравнителен анализ на японски и американски модели на управление 15
Заключение 19
Задача 2.
1. Дайте общо описание на организацията 20
2. Да разработите характеристика на професионалните качества на мениджъри от по-ниско, средно и по-високо ниво за вашата организация по предложената схема 23
Списък на използваната литература 24
Упражнение 1.Сравнителен анализ на американския и японския модел на управление
Въведение
През цялата история на управлението много чужди страни са натрупали значителна информация в областта на теорията и практиката на управлението в индустрията, селско стопанство, търговски и други, като се вземат предвид специфичните им характеристики. За съжаление, нашата родна наука за управление се развива самостоятелно и поотделно, често пренебрегвайки чуждия опит на изкуството на управление. В продължение на много десетилетия страната ни беше доминирана от административно-командната система на управление, която насочваше усилията си предимно към критика на чуждия управленски опит. Опитът от правенето на бизнес и прилагането на мениджмънта обаче е богат, често двусмислен и много полезен за изучаване за тези, които са влезли в пътя на управлението.
Създаването на собствен модел на управление изисква, от една страна, изучаването на всичко ценно, което се съдържа в чуждата теория и практика (но не безмислено пренасянето му на родна почва), а от друга страна, използването на неговите най-добрите постижения в нечии дейности. В цялото разнообразие от теории и феномени на живата практика американското управление е било и остава най-мощната „административна цивилизация“. Американското управление позволи на Съединените щати да заемат водеща позиция сред страните от западния свят и Япония. Освен това трябва да се има предвид, че именно в Съединените щати за първи път се формира науката и практиката за управление. Неговото водещо значение в света днес е неоспоримо, а влиянието му върху развитието на теорията и практиката е най-голямо. Независимо от това, не е необходимо да следваме сляпо заключенията на американските теоретици и препоръките на техните практици, но със сигурност е необходимо да се познават техните идеи. Това обяснява актуалността на проблема с изучаването на историята на американския модел на управление.
Известен интерес представлява изследването на американския модел на управление. Именно в САЩ за първи път се формира науката и практиката за управление. Американският мениджмънт е погълнал основите на класическата школа, чийто основател е Анри Файол. Американците Лутър Гулик и Линдал Урвик направиха много за популяризирането на основните принципи на класическата школа. Класическата школа е оказала значително влияние върху формирането на всички други направления в американската теория за управление.
Преходът от екстензивни към интензивни методи на управление през 20-30-те години. настоява за търсене на нови форми на управление. Постепенно се появи разбирането, че за оцеляването на производството е необходимо да се промени отношението към позицията на работника в предприятието, да се разработят нови методи за мотивация и сътрудничество между работници и предприемачи.
Представя анализ на японския мениджмънт специален интересследните причини. Първо, това е областта, където най-ярко се проявяват разликите между японския стил и западния (американския) стил, които са доста добре проучени и широко разпространени в развитите капиталистически страни. Първоначалните предпоставки за кадровата политика, както и специфичните методи за нейното провеждане в японските предприятия, се различават значително от американските. На второ място, резултатите, получени в японските предприятия (например темпът на растеж на производителността на труда) показват, че използваните там методи на управление са доста ефективни. Именно ефективността привлича все повече внимание на чуждестранни изследователи, които, изучавайки японските методи на управление, обмислят възможността за тяхното използване в своите страни.
При създаването на собствен модел на управление е необходимо да се вземе предвид влиянието на такива фактори като вида на собственост, формата на управление и зрелостта на съществуващите пазарни отношения.
Предмет на изследването са особеностите и разликите между американския и японския модел на управление.
Обект на изследването са американският и японският модел на управление.
Целта на изследването е изследване на теоретичните основи и оценка на американските и японските модели на управление с цел сравнителен анализ.
Необходими задачи:
Опишете американския модел
Помислете за характеристиките на японския модел на управление
Направете сравнителен анализ на японски и американски модели на управление.
Методическата основа на изследването са резултатите на местни изследователи по теоретични и практически проблеми (Илин А.И., Макарова И.К., Кабушкин Н.И. и др.).
Основни методи на изследване: теоретичен анализ на научно-методическата литература.
1 Характеристики на американския модел на управление
Американският мениджмънт е погълнал основите на класическата школа, чийто основател е Анри Файол. Американците Лутър Гулик и Линдал Урвик направиха много за популяризирането на основните принципи на класическата школа. Впоследствие други американски автори направиха много допълнения, уточнения и промени в системата на принципите на управление. Класическата школа оказва значително влияние върху формирането на всички други направления в американската теория на управлението.
Съвременният американски модел на управление е фокусиран върху такава организационна и правна форма на частно предприемачество като корпорация ( акционерно дружество), който възниква в началото на 19 век.
Голямо влияние върху формирането на теорията на корпорацията оказва книгата "Модерна корпорация и частна собственост", издадена от А. Бърли и М. Мианс през 1932 г. Корпорациите получават статут юридическо лице, а техните акционери са придобили право на дял от печалбата, разпределен пропорционално на броя на притежаваните от тях акции. Корпорациите замениха малките предприятия, в които цялото имущество принадлежи на собствениците на капитала, и те напълно контролираха дейността на работниците.
Според теоретиците на управлението създаването на корпорации включва отделяне на собствеността от контрола върху нейното разпореждане, тоест от властта. Американският професор отбеляза появата на „нов управленски елит, чиято власт вече не се основава на собственост, а по-скоро на контрол върху процеса като цяло“. Реалната власт върху управлението на корпорацията премина към нейния борд и мениджъри (специалисти в областта на организацията и управлението на производството). В модела на американското управление корпорацията все още е основното структурно звено. Американските корпорации широко използват стратегическото управление в своята дейност. Тази концепция е въведена в ежедневието в началото на 60-70-те и през 80-те години. обхваща почти всички американски корпорации. Стратегията формулира основните цели и основните начини за постигането им по такъв начин, че корпорацията да получи единна посока на действие. Появата на нови цели, като правило, изисква търсене и разработване на нови стратегии.
Съдържанието на стратегическото управление се състои, първо, в разработването на дългосрочна стратегия, необходима за спечелване на конкуренцията, и второ, в осъществяването на управление в реално време. Разработената стратегия на корпорациите впоследствие се превръща в текущи производствени и икономически планове, които да се реализират на практика.
Концепцията за стратегическо управление се основава на систематично и ситуационни подходикъм управлението. Предприятието се разглежда като "отворена" система. Основата на стратегическото управление е системен и ситуационен анализ на външния (макросреда и конкуренти) и вътрешния ( Научно изследванеи развитие, персонал и техния потенциал, финанси, организационна култура и др.) среда.
През 60-те години. XX век исканията на корпоративните служители за подобряване на социално-икономическия си статус стават все по-настойчиви. В същото време много теоретици на управлението вярват, че редица организации не успяват да постигнат целите си, защото игнорират противоречията на бързо променящата се социална среда. Последица от тази ситуация е появата на доктрината за "индустриална демокрация" ("демокрация на работното място"), свързана с участието на непрофесионалисти в управлението, както на самото предприятие, така и на потребителите на стоки и услуги, посредници и др. . външни по отношение на средата на предприятието. Някои американски автори наричат участието на непрофесионалисти в управлението „трета революция” в управлението. Първата революция, според тях, е свързана с отделянето на управлението от производството и отделянето му в особен вид управленска дейност. Втората революция се характеризира с появата на мениджъри, т.е. хора със специална професия. „Индустриалната демокрация“ (или управлението на участието) започна да се разглежда като форма на участие на всички служители на една организация във вземането на решения, които засягат техните интереси.
За автори на идеята за „индустриална демокрация“ се смятат социолозите Дж. Коул и А. Горец, които предлагат корпорациите да се управляват чрез производствени съвети, контролирани от работници. Чрез участието в работата на тези съвети работниците постепенно ще се научат да контролират целия производствен процес, първо в рамките на една корпорация, а след това и в цялата индустрия. Управлението на участието може да се разглежда като един от общите подходи за управление на човек в организация. Целта на управлението на участието е да се подобри използването на целия човешки потенциал на организацията.
Въведение
Изследването на националните особености на водещите управленски модели заема важно място в дейността на мениджърите от различни нива, което се дължи на редица причини. Първо, това помага да се избегнат проблеми с комуникацията при взаимодействие с чуждестранни партньори, които функционират в съответствие с техните културни различия. Второ, опитът на чуждестранните фирми допринася за постигането на определен успех във връзка с възможността да се учим от грешките и постиженията на други хора. Трето, познаването на спецификата на управлението е много ефективно в случай на възможност за намиране на работа в чужбина.
Съединените щати с право са силно развита напреднала сила в света, както и страна, в която се е родило и активно се развива модерното управление. Американското управление се основава на основите класическо училище, чийто основател е Анри Файол.
В САЩ те непрекъснато се подобряват информационни технологиии се формират нови предприятия, пазарът на труда тук се отличава с особена гъвкавост и мобилност, а вземането на решения се характеризира със своята бързина и ефективност, развивайки способностите на всеки зает в предприятието.
Японският модел на управление привлича не по-малко внимание: за най-кратък период от време успя да достигне невероятни висоти. Формирането му е от края на XIX-XX век. не без участието на западни модели, като в същото време ги допълват със свои, коренно различни принципи – например отношения с работната сила, основани на патернализъм. Феноменът на японския модел на управление се разглежда в концепциите, които обясняват управлението от страна на културния и технологичен детерминизъм.
Уместностизследването е, че в съвременния свят компаниите подхождат внимателно към избора на ефективен стил на управление. Следователно богатият опит в уменията и техниките на американски и японски компании може да помогне на практика, като се вземе предвид адаптирането на този опит към новата среда.
Целизследване - определение отличителни чертиАмерикански и японски модели на управление.
За постигане на целта, задачи: направете сравнителен анализ на американското и японското управление, разгледайте дейността на японска компания Nissan- Ренои идентифицират отличителните черти на концерна на американската компания "Сатурн". Общ Двигатели.
Предметизследвания - американски и японски модели на управление.
Вещ- особености и разлики на американското и японското управление.
1. Сравнителен анализ на американски и японски модели на управление
1.1 Философия и приоритети
Американският мениджмънт е фокусиран върху задоволяването на материалните нужди и се стреми към максимални резултати в финансов план... Ефективността на дейността зависи от такива показатели като увеличаване на печалбите, ускоряване на инвестиционния оборот. Компаниите, придържащи се към японския принцип на управление, се стремят да разширят пазарното си присъствие и да увеличат процента на произведените продукти. Това допринася за подобряване на конкурентните предимства и увеличаване на печалбите.
Работната сила се счита за основа на управлението в Япония. Именно чрез повишаване на производителността на служителя може да се повиши ефективността на компанията - това е тяхната цел. В американския модел обаче се опитват да получат максимална печалба с най-малко усилия. Така по време на кризисни ситуации в американските компании съкращават персонала си, лишават ги от стимули, третират строго всякакви разходи, а в японските компании се придържат към процедури като преквалификация и обучение на служители.
В никоя друга страна психологическата атмосфера в групата не е по-ценена, отколкото в Япония: голяма ролятук играят "морално-психологически лостове за влияние върху личността". Мениджърите винаги се стремят да пресъздадат „семейна“ среда в екипа: те се интересуват от живота на своите служители и, ако има проблеми, помагат за решаването им, тъй като те влияят негативно на изпълнението на задълженията му, а следователно и на дейността на компанията като цяло. Подчинените също изпитват дълбоко уважение към своя лидер. Общувайки с него, те също имат право да изразят своето виждане по въпроса. В САЩ комуникацията между мениджър и подчинените му по теми, които не са свързани с работата, е недопустима. Отношенията между тях се основават на принципите на рационализма и заслугите към компанията, а не за сметка на личните взаимоотношения.
Японският модел на управление е фокусиран върху система за набиране на персонал през целия живот и се нуждае от лоялен служител към фирмата, която се е превърнала в негово „семейство“. Служителите на американските компании се отличават със значителна мобилност, постоянна тенденция към смяна на работни места, лоялността към организацията се измерва с материални компоненти.
1.2 Организационна структураи дейности
Управлението в САЩ се характеризира с ясна формализация: всеки служител има своето място в системата за управление и свой специфичен набор от отговорности. Японският език се характеризира със значителна гъвкавост: управленските структури могат да бъдат временни и ликвидирани при изпълнение на задачите.
Моделът на вземане на решения в японските фирми е демократичен. Следва линията „отдолу нагоре“, решенията се вземат чрез консенсус. Ярък пример- системата "звъни" - документ с идеи за решаване на проблем от служител на по-ниското ниво на управленската йерархия и насочването му по веригата към по-високи нива за одобрение. Положителният резултат тук вече не зависи от качеството на пръстена, а от отношенията на неговия създател с колегите.
Процесът на вземане на решения в Съединените щати е авторитарен: властта е съсредоточена в ръцете на висшите мениджъри и решенията се вземат „отгоре надолу”, предвид твърдата йерархия. Цялата отговорност се възлага на ръководителя, а мнението на колегите играе съвещателна роля тук. Американците са склонни да вземат решения бързо, за разлика от японците, така че процедурата на "пръстените" е необичайна за тях.
Важна характеристика на японския мениджмънт е система за управление на качеството, която кара всеки служител да осъзнае своята отговорност за качеството на изпълнените задължения и не се нуждае от контрол върху дейностите, както в САЩ.
Японската kanban система точно навреме подобрява производителността и качеството на продукта, като се придържа към следната система: пускане и изпращане на определени части до следващите етапи на производство само при необходимост. В САЩ нуждата им не се взема предвид и частите се произвеждат на вграден конвейер.
Служителите на японските компании са разделени на две групи: основни (70%) и постоянни (30%). Първият включва хора, които работят цял живот във фирмата, вторият - служители, които имат стабилна заетост и нямат силни взаимни задължения с компанията. В американските компании само няколко души представляват основната група, останалите са постоянни. Дори висшите ръководители тук се считат за просто възложени на външни изпълнители, а не за членове на „семейството“; служителите са "консуматив". Някои от служителите могат да се считат за временни и да бъдат съкратени по време на кризата.
Има разлики по отношение на пола. В японските компании позицията на жените не е постоянна, техният труд се оценява много по-евтино от този на мъжете, те нямат право да участват във вземането на решения - всичко това, защото жената се счита за временна работничка, тъй като тя ще напусне работа, след като намери семейство. В системата на САЩ всеки служител има равни права.
1.3 Кадрова политика
В японския модел голямо вниманиесе дават на индивида, избирайки не човек за длъжността, а напротив: изучавайки го в детайли чрез различни методи, ръководството решава какъв обхват от отговорности да му възложи. Следователно следва по-ниска степен на специализация. Компаниите се интересуват и от работата на завършилите, защото за тях е важно човек да научи от тях техните технологии, отдавайки се да работи до пенсия. Тук преобладава системата на пожизнена заетост, при която служителят е уверен в сигурността на заетостта дори при сериозна криза. Това служи като страхотен стимулиращ фактор. В Япония съществува и принципът на „извън позиция“ - хоризонтален тип растеж: растежът на заплатите не е свързан с повишение, всичко зависи от опита, който постоянно се натрупва.
Управлението в САЩ е силно специализирано и има строго разграничаване на отговорностите. Всеки служител работи по договор, който не е дългосрочен. Компаниите трябва непрекъснато да актуализират професионалните си познания, да наемат нови служители и да губят стари. В Япония текучеството на персонала се извършва на ниво компания.
Финансовите награди и възможности за растеж в САЩ идват от личния принос на служителя за развитието на компанията. Тоест, дори ако положението на компанията се влоши, заплатите на служителя могат да се повишат. В Япония тяхната зависимост е право пропорционална: служителите са напълно ангажирани в дейността на организацията, успехът им зависи от нейните постижения като цяло.
В САЩ плановете се изготвят за период от 1-5 години, в Япония - 5-15. Тази разлика идва от целите на фирмата: първата е да максимизира печалбите, а втората е да увеличи пазарния дял.
Японският мениджмънт е фокусиран върху технологичните иновации. Значителна част от средствата на компаниите отиват за създаване на нещо ново, за проучване и подобряване на служителите. Системата за планиране на кариерата на служителя допринася за неговото всестранно развитие: той става специалист в широка област, за разлика от американските работници с тесен фокус на специализация.
2. Анализ на японска компания Nissan- Рено
2.1 Философия и приоритети
През 1999 г. компанията Nissan беше в критично състояние: дълговете на компанията и производството на автомобили, които не са популярни, заплашваха да напуснат пазара. След дълго търсене на партньор, с когото човек да се обедини за постигане на обща цел - спечелване на голям пазарен дял, се създава съюз Nissan- Рено... За да направите това, имайте Nissanимал затруднения с финансовите и маркетингови дейности, Рено- с технически проблеми.
Скоро задачите бяха постигнати благодарение на съвместни дейности: сега в продажбата на автомобили алиансът е на второ място след Общ Двигатели... Постигането на успех е заслуга на умението за работа в екип, сериозния опит на служителите - японски стил.
Заемане на мениджърска позиция Nissanозначаваше, че служителят е бил в компанията от дълго време, така че назначаването на френския главен изпълнителен директор Карлос Гон в началото беше объркващо. Неговите управленски умения и придържане към всички закони на японския мениджмънт бързо спечелиха уважение. Така той върна уволнените служители на свой колега, който предложи „неправилна”, според него, идея. К. Гон вярваше, че е важно да се отнасяме с учтивост към служителите на фирмата и призова всички колеги да следват този принцип. Освен това той поддържаше връзка със своите специалисти: ясно им обясняваше причините за необходимостта от промени, начините и средствата за постигането им. Работниците придобиха увереност в стабилна заетост и възможността да увеличат доходите си.
2.2 Организационна структура и дейности
При сливането на компаниите се сключва споразумение между тях: всяко от тях запазва своята независимост, решенията, касаещи отделна компания, също са автономни. От съвместни проекти и двете страни са еднакво успешни. Всеки от тях беше напълно отворен за комуникация. Този принцип за формиране на съюз противоречи на американския.
Дейностите се провеждаха на принципа на екипната работа. Реносъздаде проектна асоциация от 30 служители, които бяха специалисти в области на дейност, които трябваше да бъдат подобрени Nissan... И в тази компания на свой ред, когато след разкриване на неефективността на всяка управленска функция (с изключение на техническите), се формират три нови длъжности директори: за текущи операции, за финанси, за планиране.
Nissanбеше в кризисна ситуация по няколко причини. Дейностите му не бяха насочени към максимизиране на печалбите: от 43 модела печалбите идваха само от 4. Също така, малко внимание беше отделено на изучаването на сегмента на потребителските предпочитания, нямаше фокус върху бързото вземане на решения в отговор на действията на съперник.
Поканени от Реноспециалистите издигнаха партньора с усилията на неговите служители. Така се запази традиционната японска система за вземане на решения: придобиване на знания за прилагането им на практика, фокусиране върху обединяване на усилията и постигане на колективен успех – всичко това чрез опит.
2.3 Кадрова политика
По-голямата част от персонала беше от японското ръководство. Персоналът беше частично съкратен, въпреки че това не се оценява от японския мениджмънт. Това се дължи на излизането на хората към ранно пенсиониране, увеличаване на заетостта в инженерния сектор, продажба на подчинени фирми. Важна разлика беше фактът, че сега размерът на възнаграждението на служителя зависи от личния му принос към развитието. Nissan: оценяваше се точно какви резултати донесе всеки, а не колко време е работил на позицията.
Обменът на персонал се извършва в подразделенията на компанията или дори в алианса.
Един от Слабоститърговско дружество Nissanбеше нейният метод на планиране, така че Гон реши да последва примера на американските компании, което изглеждаше немислимо.
Планът за набиране се състои от няколко етапа: за една година - за балансиране на финансите, за три - за покриване на половината от дълговете. За постигане на тези цели бяха поставени нови задачи: уволнението на служители и затварянето на няколко фабрики се считаха за необходимо условиевръщане на пазара. Планът беше изпълнен предсрочно, както е обичайно в японския мениджмънт.
За постигане на поставените цели бяха организирани междуфункционални групи, които отговаряха за изпълнението. Това допринесе за това, че инициативата в организационния процес идва от служителите, тоест отдолу нагоре.
3. Анализ на американска компания Сатурн
3.1 Философия и приоритети
Сатурн- подразделение на американския концерн Общ Двигатели (GM), създаден за разработването на нов модел малък автомобил. Целта е да се максимизират печалбите чрез създаване на усъвършенствани машини.
V Сатурнвъведен е и ефективен модел на работа в екип, който не се вкоренява GM.
През 1990 г. компанията наполовина реализира целта си: създаде качествен автомобил, но не успя да изпревари японските си конкуренти, очакваната печалба не беше получена. Мениджърите на компанията сами (мениджмънтът изхождаше от линията „отгоре надолу”), според тяхната визия, идентифицираха основните причини за такъв провал на пазара: малко внимание се обръщаше на предпочитанията на потребителите. Ако японските компании се сблъскат с този проблем, те ще проучат подробно цялата ситуация и след това ще направят поправки. Но в края GMпросто намали цената на Сатурн, и изпрати своите важни служители в основните поделения.
3.2 Организационна структура и дейности
Взаимодействие Сатурн- GMбеше в природата на американския стил на управление - "игра с нулева сума": когато единият е победен, другият е успешен. GM беше важно правилно да инвестирате средствата си в надежден проект. Заемайки господстващо положение, GMне позволи да се развива свободно Сатурнподчинен. алианс Nissan- Ренодействаше противоположният принцип – „игри с ненулева сума“, когато две страни се възползваха от взаимопомощта.
Структура Сатурнсе оказа много проста и ефективна: тук действат само 3 класификации на работата на служителите, докато в други компании - до 70; 3-4 нива от йерархията, което допринесе за висококачествено разпространение на информация между нивата и по-чести контакти между ръководството и подчинените.
GM разчитаха на поточно производство, произвеждайки или евтини автомобили, или неоправдано скъпи. Японците имаха висококачествени автомобили, дори в ниския и средния ценови сегмент.
3.3 Кадрова политика
Целият персонал Сатурн- специалисти GM... Бяха призовани да работят хора - професионалисти в своя вид дейност, които могат да следват принципите Сатурн- да умеете да работите в екип, да споделяте целите на компанията.
Много внимание беше отделено на обучението и усъвършенстването на персонала (принципът на японския мениджмънт), за които работата тук е възможност за самореализация. На теория тази компания не можеше да издържи дори няколко месеца, но нестабилността на заетостта не спря специалистите. Този консенсус помогна за създаването на компания с отлична репутация.
Въпреки че не е имало предимно разногласия вътре в компанията, те са били много във взаимодействието между дружеството майка и дъщерното дружество. Те бяха изолирани един от друг, не споделяха опит. СатурнБях сигурен, че във всяко отношение е по-добре GM, но не можа да приложи промени в производствения си процес.
Заключение
Проведеното изследване и сравнителен анализ показаха, че американският и японският модел на управление се противопоставят един на друг по редица критерии.
Основата американски принципизграждат такива принципи като твърда управленска йерархия, бързина и индивидуализъм при вземане на решения, функциониране на строго формални отношения между ръководството и подчинените, краткосрочен период на работа, както и материални стимули и повишение на служителите зависи от личните му заслуги .
Що се отнася до японския стил на управление, той противоречи на горните принципи. Тук се оценяват такива аспекти като гъвкава и нестандартна система за управление, групово вземане на решения въз основа на консенсус, тяхното дълбоко отразяване, лични неформални отношения между служителите, фокус върху дългосрочната работа, както и кариерно израстване чрез стаж.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
В тази статия ще ви кажа разликата между американски и Японско управление ... Достатъчно интересно е и полезна темаза изследвания, тъй като и двата модела на управление действително са доказали своята ефективност (техните предци, Съединените щати и Япония, са едни от най- развити странисвят), но в същото време те се различават значително един от друг.
Японският и американският модел на управление се формират въз основа на традициите и културите на Запада и Изтока, които, както знаете, са напълно различни. Нека да разгледаме основите на управлението на бизнеса в тези модели, за да определим как японското управление се различава от американското. Ще ги разгледаме според три ключови критерия:
- Кадрова политика на фирмите.
- Управление на персонала във фирмите.
- Използвани принципи на стратегическо развитие на бизнеса.
Японско управление.
В исторически план Япония, поради своето териториално разположение, се развива дълго време напълно отделно от западния свят, което остави своя отпечатък върху неговата култура, традиции, всички сфери на човешкия живот, включително формирането на японския модел на управление.
В кадровата политика на японския мениджмънт огромна ролявъзложени на образованието. Уважаващите се компании не приемат служители без диплома за висше образование, всякакви сертификати за завършен курс на обучение и др. те не са изброени там. Но те не налагат високи изисквания към първоначалната квалификация на служител, следователно няма да има проблеми с дипломата. Самите фирми обучават и „възпитават” млади специалисти според техните нужди и задачи. В същото време често се случва служител да сменя квалификацията си няколко пъти по време на трудовия си стаж в една компания, да работи на различни позиции с различни отговорности, вкл. и коренно различни.
Заетостта в японска компания дава на служителя много тежки права: държавата му гарантира работа при липса на сериозни нарушения и съкращения в компанията, в Япония без основателна причина е много проблематично.
Системата за управление на персонала в японския мениджмънт се основава на приоритета на колективните задачи пред индивидуалните. Получавайки работа, човек осъзнава, че сега основната му цел е растежът и благосъстоянието на компанията-работодател, а личните интереси и всичко останало са второстепенни.
Всеки служител в Япония живее и работи, за да постигне глобалните цели на своята компания.
Този принцип се въвежда на всеки жител на страната, както се казва, „с майчино мляко“, следователно японският работохолизъм вече е широко известен като отделен феномен, характерен за тази конкретна държава.
Също така, именно Япония е прародител на известните и успешно прилагани дори в западните страни и философия - това са принципите за организиране на работното място и стратегиите за промяна към по-добро (можете да прочетете повече за това, като следвате връзките). Тези принципи на организация на труда се прилагат активно във всяко предприятие, спазват се от всички служители, което им позволява да работят толкова ефективно.
Синдикалните организации играят важна роля в японския мениджмънт. Те се предлагат във всички големи компании и наистина защитават интересите на служителите пред работодателя. Ето защо в Япония, въпреки толкова високо, много рядко можете да намерите човек, недоволен от работата си, заплатата, шефа или някои други аспекти на работата си. Също така в тази страна почти никога няма стачки.
Стратегическото бизнес планиране в Япония се основава на системен подход. Японските лидери са доста консервативни и вземат решения с ниска степен на риск въз основа на обективните си икономически реалности.
Друга важна характеристика на японския модел на управление е, че собствениците на компании там се позиционират като инвеститори, източници на капитал, своеобразни банки за финансиране. собствен бизнес... Но никой там не ги счита за ключови бенефициенти.
В Япония се смята, че хората изграждат бизнес преди всичко не за своя собствена изгода, а в полза на държавата си, в името на растежа и развитието на нейната икономика. И основните получатели на приходи от дейността на предприятието са неговите служители, тъй като техните заплати по правило зависят от това: колкото повече печели компанията, толкова повече плаща възнаграждение на своите служители. Печалбата на акционерите и инвеститорите на компанията се разглежда именно като колективна заслуга на всички служители на компанията.
Американски мениджмънт.
В САЩ, за разлика от Япония, културите и традициите на много нации са смесени, което намира отражение и в американския модел на управление. Дълго време в различните предприятия се използваха доста различни системи за управление, но досега те са се изравнили предимно в най-ефективната система, наречена "американско управление". Помислете по същите критерии какво представлява.
При кандидатстване за работа в САЩ истинските умения и способности на служителя играят първостепенна роля, а наличието на диплома от университет е второстепенна. Изключение прави наличието на дипломи от ТОП американски и световни университети - като Харвард или Оксфорд - специалисти, завършили тези учебни заведениясе котират много високо в Съединените щати.
Той също така обръща голямо внимание на постоянното подобряване на квалификацията на персонала, поради което наскоро получени сертификати за завършване на курсове за повишаване на квалификацията могат да играят важна роля при подбора на кандидати за позицията. Освен това, наличието на позитиви от предишния работодател играе важна роля.
Кадровите принципи на американското управление се основават на високо ниво на лична отговорност на всеки служител за извършената от него работа. Ако един служител не се справя добре със своите служебни задължения, работодателят може лесно да го уволни: законите на държавата много слабо защитават правата на служителите, като обръщат повече внимание на правата на работодателите, т.к. те се считат за движеща сила на икономиката.
Следователно в Съединените щати синдикалното движение също се е развило, но за разлика от Япония, тук синдикатите са отделни организации, а не подразделения на работодателя. Всички видове съдебни спорове и съдебни спорове между служител и неговата компания са много често срещани в Америка. Също така тук често можете да наблюдавате стачки и различни протести на работници или синдикати.
Американският модел на управление на компанията се основава на приемането на радикални, свръхрискови, а не консервативни решения.
Американският мениджмънт отрежда много важна роля на собствениците на компанията, техните доходи могат да бъдат много различни от доходите на обикновените служители и наети мениджъри, до каква степен компанията ще споделя печалбите с тези, които работят в нея - всеки собственик решава за себе си . Често е възможно да се срещне ситуация, при която интересите на акционерите на компанията не съвпадат с интересите на нейните служители или дори мениджъри.
Разлики между американски и японски мениджмънт.
Сега нека подчертаем основните разлики между американската и японската системи за управление.
В японския мениджмънт всеки служител играе много важна роля, ценен е от собствениците на компанията и е защитен от закона на високо ниво. Интересите на служителите са от първостепенно значение. В американския мениджмънт собственикът на компанията решава всичко, поставяйки интересите си на първо място. Правата на работниците практически не са защитени с нищо.
Японският модел на управление обръща основното внимание на наличието на диплома от университет при кандидатстване за работа, докато американският модел - на реалните умения и способности на кандидата.
Трудовото законодателство в Япония е формирано по такъв начин, че служител получава работа в компания на практика за неопределено време и е много трудно да го уволните. Американското ръководство на практика не защитава правата на работниците; мениджърът може да уволни служител дори без основателна причина по всяко време.
В японския модел служителите на компанията носят консолидирана отговорност за цялостната работа, в американския модел всеки служител за своята работа.
Синдикатите в японския модел на управление са вътрешните структури на предприятията, а в американския модел са външни независими структури.
Стратегиите за развитие на бизнеса в японския мениджмънт са сравнително консервативни и радикални решения често могат да бъдат намерени в американския модел.
Основните стимули за японските компании да работят са социални фактори, а за американеца - финансовият резултат.
Сега имате представа за разликата между американското и японското управление. Всъщност това са два напълно различни модела на управление на бизнеса, освен това всеки от тях е ефективен (както се вижда от нивото на икономическо развитие на САЩ и Япония). Според мен и двата модела имат своите плюсове и минуси, нещо средно, което включва само положителни точкиот двете системи, може да се превърне в оптималния модел на управление на компанията, но на практика това трудно може да се намери, особено в голям мащаб.
Това е всичко. Обучете се по финансови въпроси със сайта. Абонирайте се за актуализации, изучавайте публикувани статии, задавайте въпроси в коментарите и общувайте във форума. До следващия път!
Управлението се осъществява в определен социален контекст, който пряко влияе на неговия характер. Очевидно има различни подходи към управлението в националните или континенталните култури. Много от американските и японските научни концепции са много продуктивни.
Училищата по мениджмънт в САЩ и Япония в момента са водещи в света и се считат в други страни като един вид еталон за развитие на мениджмънта.
Между тях има определени прилики:
фокусират се върху активизирането на човешкия фактор (използвайки обаче различни форми и методи), постоянните иновации и съкращаването на големите предприятия;
те се ръководят от разработването и изпълнението на дългосрочни стратегически планове за развитие на предприятието.
В същото време, въпреки външното сходство, тези два модела имат характеристики, дължащи се на спецификата на тяхното социално-икономическо развитие.
Първата разлика между моделите се крие в настройката на общественото съзнание. Основата на американската система на управление е принципът на индивидуализма. Тоест разбирането, че мениджърите са преди всичко личности с определени интереси и собствено мнение за личните нужди.
В Съединените щати фокусът е върху ярка личност, способна да подобри представянето на организацията. За Япония е характерна традиционната ориентация на общественото съзнание към колективизма. Мениджърите се фокусират върху групата и организацията като цяло. В Япония личните заслуги на служителя се приписват изцяло на заслугите на фирмата (въпреки че това сега се променя), което не е така в Съединените щати.
Методите за вземане на решения в американския и японския модел на управление на организацията също са различни:
В Съединените щати има индивидуален характер на вземането на решения. По-бързо е. Японците, от друга страна, са свикнали да решават проблемите колективно. Това намалява вероятността от грешка, но отнема повече време.
В японските компании никога не би хрумнало на никого да оспорва решението на шефа, след като решението е взето. Но до този момент, поради колегиалност, лидерите провеждат срещи със своите подчинени, на които могат да обсъждат предложението, да критикуват. Японците имат време и възможност да убедят ръководството, че идеята е правилна или грешна. Но след като решението е взето, независимо дали сте били за или против, трябва да изпълните това решение.
В големите корпорации с американски мениджмънт корпоративната структура издига уникални хора, които са готови да поемат отговорност и риск, тъй като няма с кого да се консултирате. На всяко ниво те имат последната дума. Дори и без да са гении, те придобиват опит във вземането на решения, тъй като окончателното решение винаги се взема от лидера.
Когато самият ръководител на компанията е слаб, тогава колегиалността играе положителна роля, тогава човек може да се надява на стабилност на системата. А структурата на японските корпорации е стабилна. Освен това той е стабилен по отношение на личните качества на всеки конкретен мениджър. Например, човек е получил конкретна длъжност, на която не отговаря съвсем, и тогава колегиалната система ще му помогне. Дори не става дума за него - основното е, че системата ще оцелее. За съжаление, това има и отрицателен аспект, тъй като много време се отделя на всякакви срещи. Докато решението стане очевидно за всички, то ще бъде "изсмукано". Това е една от причините японците да останат на работа толкова дълго. Както знаете, в Япония работят в събота и дори в неделя. Времевата ефективност трябва да се измерва чрез резултатите.
Постиженията се оценяват индивидуално (в САЩ) или колективно (в Япония).
В американските компании провалът е отговорност на човека, който се е провалил на задачата. В японските фирми отговорността е колективна. Никога няма да си позволят да разочароват групата, в противен случай ще „загубят лице” пред колегите си.
По отношение на контрола, в японските фирми има и колективен контрол и той е неформален. В Америка лидерът лично контролира действията на своите подчинени, а структурата на контрол е строго формализирана.
Представител на GENERAL в Русия: „В руските компании често правят една грешка – не дават никакви правомощия на служителите си, но се опитват стриктно да ги питат. Това е доста често срещано явление в Русия. А в Япония, напротив, там на служителя се дават големи правомощия и докато служителят прави всичко нормално, изпълнява плана, изобщо няма търсене от него. Тоест може да прави всичко както намери за добре. Те започват да го викат на килима едва когато започнат проблеми с изпълнението на плана. И в този случай те питат: "Какво правиш, как си?" Това е основната разлика."
В американските фирми има строги управленски структури с определени функции, има стриктно разграничаване на отговорностите, строга длъжностна характеристика. Стъпка вдясно, стъпка наляво не се насърчават от ръководството. И обратното, ако внезапно започнат да изискват нещо от вас над нормата, тогава можете да откажете или да поискате преразглеждане на условията на работа, за да го формализирате.
Япония използва по-гъвкави управленски структури, които се създават и демонтират при изпълнение на конкретни задачи. В японските компании тази ситуация се разиграва по различен начин. Мека трансформация може да настъпи, когато част от отговорностите на служителя се отнеме или, обратно, се добави нещо. Освен това, това не корелира със заплатата или бонусите. Разбира се, определено ниво на заплата зависи от вашите отговорности и от това как работите, което корелира и съответства на пазара.
Отношенията между лидера и подчинения. В Япония те са неформални. В Съединените щати има официални отношения с подчинените. Ако човек заема някаква длъжност, тогава той трябва да изпълнява задълженията си независимо от личностни черти... Те изхождат от предположението, че ако е ръководител на отдела, то това е преди всичко началникът на отдела, а не Иван Иванович. Личните контакти не трябва да са важни. И ако дойде нов началник на отдел, той или тя ще изпълнява същите функции.
Философията на една компания в Съединените щати може да претърпи някои промени след смяна на ръководството. Това е придружено от промяна в ръководството и работниците. Освен това в кризисни ситуации американските мениджъри се опитват да съкратят част от персонала, за да намалят разходите на организацията си и да я направят по-конкурентоспособна.
В Япония, със смяна на ръководството, философията на компанията не се променя. Персоналът остава, тъй като системата за "доживотно набиране" е в сила.
Целите на фирмата се различават от компания до компания, но общата тенденция може да се проследи в Америка и Япония. В Съединените щати това е ръстът на печалбите на фирмата и дивидентите на индивидуалните инвеститори, в японския модел на управление - осигуряване на растеж на печалбите и благосъстоянието на всички служители на фирмата.
Наемане и кадрова политика... Японският модел на управление на организацията широко използва труда на завършилите университети и училища, преквалификация и обучение в рамките на компанията, без да се прекъсва производството. В японските компании обучението се заплаща. Съдържанието на работата се променя с прехода към пускането на нови продукти и използването на нови технологии, така че е необходимо преквалификация. Новоназначените обикновено вземат лекции и получават обучение на работното място. Най-важната задача е да внуши корпоративната философия и технически умения.Продължителността на обучението варира от фирма до компания, но най-често варира от три до осем месеца.
В Америка служителите се наемат на пазара на труда чрез мрежа от университети, бизнес училища и др. Фокусирайте се върху индивидуална, лична кариера.
По отношение на възнагражденията и повишенията в моделите, които разглеждаме, предприятията имат различни политики. На японски това, разбира се, е повишение на базата на стаж и възнаграждение в зависимост от възрастта и трудовия стаж във фирмата (т.нар. изравнителна заплата). Кариерата на японски специалист е по-често хоризонтална (например мениджър на средно ниво се премества в други отдели на всеки 4 - 5 години, заемайки позиции, равни на предишния статус). Това позволява на компанията да подобри системата от хоризонтални връзки между отделите и службите, да обучи широки специалисти, да реши проблема със взаимозаменяемостта и да подобри моралния климат в екипа.
В Съединените щати при наемане на служител съответствието му с вакантна позиция се проверява чрез методи като състезание, оценка на знанията и уменията в специални „центрове за оценяване“ и полагане на изпити за позицията. Възнаграждението за труд и неговото издигане по „кариерната“ стълбица става в зависимост от индивидуалните резултати и заслуги на служителя. В Съединените щати само вертикалната кариера традиционно се счита за успешна (когато служител е повишен на позиция в структурата на своята организация). Поради това работниците обикновено сменят местоработата си веднъж на няколко години, премествайки се във фирми, където им се предлагат по-високи заплати или по-добри условия на труд.
Организация на производството и труда. В Япония по този въпрос действат следните принципи: основното внимание се отделя на магазина – по-ниското ниво на производство; системата се използва "точно навреме" (Kanban) без създаване на наличности и междуоперативни изоставания. Работата на групи (кръгове) по качество и осъществяване на строг контрол на качеството на всички етапи от производствения процес от всички служители на фирмата. Отговорностите между служителите не са стриктно разпределени, както вече споменахме, служителите изпълняват различни видовеработи в зависимост от ситуацията; мотото е "действай според ситуацията".
В САЩ акцентът не е върху производството, а върху адаптирането към външната среда. Служителите действат въз основа на стриктно спазване на длъжностните характеристики. Размерите на заплащането са строго определени в зависимост от длъжността, извършената работа и квалификацията. Заплатите се определят в съответствие с търсенето и предлагането на пазара на труда.
V последните временаАмериканските корпорации започнаха да правят иновации, което доведе японските фирми до значителен успех. Въпреки това, не всички методи на управление, използвани в Япония, са се вкоренили на американска земя. Това се отнася за системата на дългосрочна или „доживотна заетост” на работниците, образование за сметка на отчисления от печалбата на фирмата, средства за задоволяване нуждите на работниците и др.
Стимули за служителите. В Япония, при благоприятно финансово положение, бонусите се изплащат два пъти годишно (всеки път за две до три месечни заплати). Извършват се плащания и обезщетения от социални фондове: частично или пълно плащане за жилище, здравно осигуряване и разходи за услуги, удръжки за пенсионни фондове, доставка до работа с фирмен транспорт, организиране на колективен отдих и др.
В Америка стимулите за работниците са значително по-ниски, отколкото в Япония, въпреки че доходите на президента на голяма американска корпорация са средно три пъти повече от тези на президента на японска фирма.
Финансова политика. Част от печалбата на клона на японската компания (до 40%) се използва от него самостоятелно. Печалбата се използва за рационализиране на производството, за намаляване на материалните разходи и въвеждане на нови ресурсоспестяващи технологии, за модернизиране на оборудването. Привличането на привлечени средства е широко разпространено.
В Америка администрацията на една фирма преразпределя печалбите между отделите. Разширяване на производството чрез закупуване (придобиване, сливане) на други корпорации. Самофинансиране на корпорации.
Всеки от моделите на управление на организацията, които разгледахме, има своите предимства и недостатъци за определена култура, конкретна страна. Невъзможно е един модел на управление да се пренесе в икономиката на друга държава, без да се вземат предвид нейните специфични условия и преди всичко психологически и социално-културни фактори.
Заключение
1) Американският мениджмънт има значителен принос в теорията и практиката на управлението. Опитът от управление и планиране в американски фирми и корпорации, като се вземат предвид специфичните условия и специфики, може да се използва на практика в големи руски холдинги, корпорации и акционерни дружества.
2) Японският модел на управление също е повлиял значително върху теорията и практиката на управлението. Първо, това е комплекс от форми и методи за управление на персонала, използвани във водещи японски компании и осигуряващи повишена ефективност на наетия персонал. Това са система за набиране на персонал, възнаграждение, система и методи за стимулиране, професионално обучение и повишаване на квалификацията; второ, методологията и практиката за вземане и изпълнение на управленски решения; трето, системата от организационни и управленски мерки, използвани за повишаване на производителността на труда, ефективността на производството и качеството на продукта. Японските мениджъри са разработили специфичен управленски механизъм, който по-активно използва "човешкия фактор" в управлението, насочвайки скритите творчески възможности на работниците към максимизиране на печалбите.
3) В момента се формира нов руски модел на управление на икономиката и всеки негов успех или неуспех отговаря на стандарта на живот на населението. Създават се нови термини, ново разбиране за ролята на участващите в управлението. С други думи, образът на модерен предприемач започва да се оформя – човек, който притежава собственост, използва наемен труд, поема функциите на стратегическо управление с цел максимизиране на печалбата. Лидер от нов тип трябва да заложи на общочовешките етични ценности, да владее теорията, техниката и изкуството да влияе на хората около себе си, да бъде отворен към иновациите, към всичко ново.
Библиография:
Имай М. - Кайдзен: ключът към успеха на японските компании / Москва 2006.
Курицин A.N. - Тайни ефективна работа: опитът на САЩ и Япония / Москва, 2001.
Докучаев М.В. - ECO // Проблеми на корпоративното управление в САЩ, 2004 N1.
В. Н. Ключко - Мениджмънт в Русия и в чужбина // Корпоративно управление в Япония: характеристики, модели и тенденции в развитието, 2006 N2.
Юрлов С., Левицки П., Брегадзе К. - Изкуството на управление // Седем "Самурай", 2004 N4-5.
ТАБЛИЦА 1 - СРАВНИТЕЛЕН АНАЛИЗ НА МОДЕЛИТЕ НА УПРАВЛЕНИЕ
|
Критерий за сравнение |
Американски модел на управление |
Японски модел на управление |
Немски (европейски) модел на управление | |
|
Държави, използващи модела |
САЩ, Великобритания |
Япония |
Германия, Холандия, Канада, Австралия, Франция, Белгия | |
|
Основни характеристики |
Значителен брой индивидуални акционери, независими, несвързани с дейността на дружеството. Разработената нормативна уредба определя правата и задълженията на участниците |
Значителен брой банки и компании са акционери на корпорацията. |
Участието на банките като дългосрочни акционери и представители се избират борд на директорите... Банковото финансиране е за предпочитане пред капиталовото финансиране. | |
|
Ключови участници |
Мениджъри, директори, акционери, борси, правителство |
Ключова банка и финансова и индустриална мрежа, борд, правителство |
Банки, корпорации | |
|
Акционерна структура |
Институционални инвеститори (САЩ - 60%, Обединеното кралство - 65%), индивидуални инвеститори - 20% |
Застрахователни компании - 50%, чуждестранни инвеститори - 5%, корпорации - 25%. |
Банки 30%, корпорации 45%, пенсионни фондове 3%, индивидуални акционери 4% | |
|
Представителство на ръководството (борд на директорите) |
Вътрешни лица (лица, работещи в компанията или тясно свързани с нея) Аутсайдери (лица, които не са пряко свързани с корпорацията) Брой от 13 до 15 човека. |
Изцяло от вътрешни членове. Държавата може да посочи свой представител. Брой - до 50 човека. |
Двукамарен съвет на директорите: надзорен съвет (представители на работниците и акционерите) и съвет. Броят на членовете на надзорния съвет от 9 до 20 души се определя със закон. | |
|
Изисквания за прозрачност на информацията |
Тримесечен отчет, годишен отчет, включващ информация за директорите, броя на акциите, които притежават, заплатите, данни за акционерите, притежаващи повече от 5% от акциите, информация и сливания и придобивания. |
Полугодишен отчет, предоставящ информация за структурата на капитала, бедните квартали на борда на директорите, информация за предложени сливания, изменения в устава. Отчетени са 10-те най-големи акционери на корпорацията. |
Полугодишен отчет, показващ структурата на капитала, акционери с 5% или повече акции, информация за възможни сливания и придобивания. | |
|
Решения, изискващи одобрение на акционерите |
Избор на директори, назначаване на одитори, емисии на акции, сливания, придобивания, изменения в устава. |
Изплащане на дивиденти, избор на директори, промени в устава, сливания, придобивания. |
Разпределение на приходите, ратификация на решения на надзорния съвет и съвета, избор на надзорен съвет | |
|
Взаимоотношения и интереси на участниците |
Акционерите могат да упражняват правото си на глас по пощата или с пълномощно, без да присъстват на събранието на акционерите. |
Корпорациите се интересуват от дългосрочни и свързани акционери. Годишните събрания на акционерите имат формален характер. |
Повечето акции на германските корпорации са акции на приносител. Банките, със съгласието на акционерите, се разпореждат с гласовете по своя преценка. Няма възможност за задочно гласуване, задължително присъствие на акционер на събрание или делегиране на това право на банката. |
ТАБЛИЦА 2 - СРАВНЕНИЕ НА АМЕРИКАНСКИ И ЯПОНСКИ МОДЕЛИ НА УПРАВЛЕНИЕ
|
Японски модел на управление |
Американски модел на управление | |
|
1. Управленските решения се вземат колективно. 2. Колективна отговорност. 3. Нестандартна, гъвкава структура на управление. 4. Неформална организация на контрола. 5. Колективен контрол. 6. Забавено оценяване на работата на служителите и издигане в кариерата. 7. Основното качество на лидера е умението да координира действията и да контролира. 8. Насоченост на действията към групата. 9. Оценка на ръководството за постигане на хармония в екипа и колективен резултат. 10. Лични неформални отношения с подчинени. 11. Повишаване по стаж и трудов стаж. 12. Обучение на лидери от универсален тип. 13. Възнаграждение за работни показатели на групата, служебна книжка. 14. Дългосрочна заетост на ръководителя във фирмата. |
1. Индивидуалният характер на вземането на решения. 2. Индивидуална отговорност. 3. Строго формализирана управленска структура. 4. Ясно формализирана процедура за контрол. 5. Индивидуален контрол 6. Бърза оценка на резултата от работата, ускорено повишение. 7. Основното качество на лидера е професионализъм и инициативност. 8. Ориентация на управлението към индивид. 9. Оценка на управлението по индивидуални резултати. 10. Официални отношения с подчинените. 11. Бизнес кариерата се ръководи от лични резултати. 12. Тясно специализирани мениджъри. 13. Възнаграждение за индивидуални постижения. 14. Наемане на работа за кратък период. |
ТАБЛИЦА 3Основните характеристики на статута на групата в системата за управление и тяхното използване в различни култури на националната икономика
|
Груповата работа като цел |
Груповата работа като средство |
|
Начин на живот |
Пътят към рационализацията |
|
Естествено поведение |
Реализирано поведение |
|
навик |
съзнанието |
|
Ефективност |
производителност |
|
Качество и/или начин за по-добро |
Начинът да го направим по-евтино |
