Relación de competencias profesionales y generales. Competencias clave

Un líder que gestiona una empresa de manera competente y eficaz debe tener las competencias adecuadas. Estamos hablando de la capacidad de una persona para desempeñar las funciones de directivo, correspondientes al puesto que ocupa.

Lista de competencias importantes, necesario para el líder:

• Orientación al logro;
• Trabajo exitoso con datos, toma de decisiones;
• Organización de actividades, control;
• Motivación, desarrollo de empleados;
• Capacidad para influir en los subordinados;
• Capacidad para organizar el propio trabajo.

Orientado a objetivos

Este capacidad persona en una posición de liderazgo lograr los objetivos previstos bajo ciertas circunstancias. La competencia de un líder competente enfocado en resultados incluye:

• La capacidad de establecer metas ambiciosas que desafíen las habilidades tanto del líder como de los subordinados, mientras se concentran en el nivel alcanzado;
• Descomposición: la definición de criterios finales e intermedios claros que permitan evaluar logros futuros;
• Afrontar los obstáculos con la activación de actividades que permitan transformar los problemas surgidos en tareas;
• Tomar decisiones impopulares, cuando se utiliza la capacidad de avanzar hacia la meta, incluso en condiciones atípicas, superando obstáculos en forma de resistencia de otras personas.

Trabajo exitoso con datos, toma de decisiones.

Incluyen la capacidad de trabajar con información, tomar las decisiones correctas en una situación particular. Hablamos de la capacidad de realizar estructuración, análisis, sistematización de los datos recibidos y tomar decisiones de gestión en base a ellos.

El mejor candidato para el puesto de líder puede considerarse una persona que sea capaz de resaltar incluso los factores menos obvios que crean un problema. Sabe recopilar, estructurar sin errores información que luego será utilizada para el análisis. Un líder así basa sus decisiones únicamente en un análisis preciso y, posteriormente, siempre supervisa las decisiones que tomó. Con habilidades relevantes, predice con precisión el desempeño, ve problemas potenciales y toma medidas oportunas para eliminarlos.

Organización del trabajo, control.

La lista de competencias del director de una empresa incluye su capacidad para plantear tareas, organizar, dirigir y coordinar actividades. Al mismo tiempo, debe conocer las sutilezas y matices del trabajo para poder explicar formas efectivas de resolver problemas. El líder debe establecer las tareas de tal manera que se excluya la posibilidad de completarlas prematuramente. Debe tener la capacidad de trabajar con herramientas de control y conducta. cambios necesarios y de forma rápida y eficaz.

Motivación, desarrollo de los empleados.

La capacidad de un gerente para crear condiciones para que los subordinados cumplan con sus deberes laborales con deseo. Esto incluye:

• Conocimiento de las necesidades, características personales y profesionales de los empleados para elegir la forma de motivarlos;
• La capacidad de notar los éxitos de los subordinados para inspirarlos e inspirarlos a realizar nuevas tareas;
• Uso adecuado del sistema de formación, que se realiza de forma sistemática y planificada;
• La capacidad de crear un clima psicológico que permita motivar a los empleados para alcanzar las metas deseadas.

La capacidad de influir

Gerente exitoso capaz de influir en la toma de decisiones otra gente. En esto le ayudan las habilidades de oratoria, que le permiten lograr el apoyo de compañeros y empleados en relación con sus posiciones y puntos de vista. También es importante la imagen del líder, su autoridad, que debe ser impecable. Un buen líder dirige reuniones de forma regular y constructiva y, al mismo tiempo, gestiona el grupo de forma eficaz y segura. Además, es importante su capacidad para afrontar situaciones imprevistas, utilizándolas como una oportunidad de crecimiento personal y profesional.

Organización del propio trabajo.

Considerando las principales competencias de un líder exitoso, se pueden considerar ejemplos de gerentes exitosos aquellos que tienen la capacidad de planificar, organizar y distribuir su tiempo de trabajo. Un buen líder puede:

• Aprovechar al máximo el tiempo asignado para el desempeño de sus funciones laborales;
• Asignar claramente energía, así como recursos para la implementación de las tareas actuales y urgentes, priorizando correctamente;
• Minimizar el volumen de tareas actuales sin crear problemas con ellas;
• Utilice la delegación como una forma de ahorrar tiempo y desarrollar las habilidades de los subordinados.

Lista de competencias importantes requeridas por un gerente - resumen

Como puede verse en lo anterior, la lista de competencias que debe tener un gerente moderno y exitoso es bastante grande. Sin embargo, cada variedad de ellos siempre tiene la oportunidad de desarrollarse. ¿Cómo hacerlo? Las formaciones para directivos permiten mejorar las competencias profesionales. Sus temas son diversos y van desde el desarrollo del pensamiento sistémico hasta el desarrollo de herramientas de liderazgo efectivas. Además de la parte teórica, incluyen una práctica. Los elementos prácticos de la formación le permiten poner en práctica los conocimientos adquiridos y luego utilizarlos con éxito en el trabajo de gestión posterior. ¿Qué tipo de formación es adecuada en un caso particular? Todo depende de qué competencias básicas del líder deben desarrollarse. Si tiene dudas sobre la elección, siempre existe la oportunidad de recurrir a consultores competentes que le ayudarán a decidir y recibir una formación que satisfaga las necesidades del directivo.

Competencias Son las cualidades y comportamientos que las personas tienden a exhibir para lograr objetivos laborales.

El modelo de competencias es una herramienta de gestión por recursos humanos

Peter Drucker cree que 3 de cada 10 decisiones de contratación son erróneas. Las razones son simples: al seleccionar, es difícil evaluar el nivel competencia especialista, priorizar correctamente los criterios de selección. Incluso si puedes elegir el mejor especialista En esta industria, aún puede resultar ineficaz: no adaptarse a las condiciones de la cultura corporativa, el sistema de motivación y el estilo de liderazgo existentes. Si un líder busca reclutar un equipo para sí mismo, de acuerdo con su estilo de liderazgo, entonces le espera otro problema. Le conviene trabajar en un equipo así, pero sus "dobles" repiten no sólo sus decisiones acertadas, sino también sus limitaciones. A un líder así no se le ocurre que si todos en el equipo de fútbol fueran delanteros, entonces un equipo así difícilmente podría resistir en el campo durante la mitad.
Las decisiones de promoción tampoco son inmunes a la subjetividad. Pero su precio para los empleados es aún mayor: debido a cambios de personal fallidos, todo el equipo está perturbado durante mucho tiempo.
Para disponer de un sistema unificado y objetivo de selección, promoción, evaluación y motivación de especialistas, las empresas utilizan modelos de competencia .
Competencias- estas son características gracias a las cuales se logra un alto rendimiento en una actividad particular. estan integrados Habilidades, características personales, motivación.. Su característica principal es que se manifiestan en el comportamiento y, por tanto, son fácilmente mensurables.
Modelo de competencia Es una lista de competencias con indicadores específicos de sus manifestaciones en la actividad profesional. El modelo incluye las competencias más importantes para la empresa en esta etapa de su desarrollo. Un modelo eficaz implica el desarrollo de perfiles de competencias: conjuntos de competencias para diferentes niveles de gestión y actividades (por ejemplo, producción, ventas, marketing, finanzas, etc.).
Gracias a modelos de competencia Crea expectativas claramente definidas por parte del candidato para un puesto particular. Para tarifa competencias Se seleccionan los métodos y herramientas apropiados. Por tanto, a la hora de seleccionar, es posible evaluar con la mayor precisión posible la correspondencia del perfil personal del candidato con el perfil de competencias.
Modelo de competencia- Esto no es sólo una "solicitud de selección", sino también una visión de lo que necesitará la empresa en el futuro, cuál es la brecha entre las necesidades actuales de recursos humanos y las del futuro. Además, no estamos hablando sólo de la necesidad de cubrir puestos, sino también del desarrollo de determinadas competencias. Por ejemplo, si una empresa planea cambiar sus objetivos comerciales y el equipo de alta dirección en su conjunto no está muy desarrollado. pensamiento estrategico, entonces se deben hacer esfuerzos para garantizar que esta competencia esté presente en el equipo. Modelo de competencia permite la planificación y previsión a largo plazo de los recursos humanos necesarios, formando de forma rápida y eficiente una reserva de personal.
La planificación de la formación también se sistematiza y se vuelve más focalizada. Según nuestras observaciones, las empresas que empiezan a utilizar modelo de competencia, la planificación de la formación está cambiando. En general, la tendencia es la siguiente: está aumentando el número de formaciones más especializadas y centradas en competencias. Por ejemplo, en lugar de formar "Habilidades de Ventas", la empresa solicita "Formación en Asertividad". La composición de las capacitaciones "vuela hacia arriba" en términos del nivel de gestión: en ellas participan más gerentes de alto nivel y más especialistas clave. Y esto es comprensible, ya que al recibir una evaluación de competencias más precisa y objetiva, los especialistas clave están más motivados para desarrollarse.
En empresas que utilizan modelo de competencia, los empleados tienen claro de qué cualidades y habilidades depende su ascenso. Si la decisión de ascenso se basa en criterios claros, el personal la percibe como más justa.
De hecho, cuando un especialista en recursos humanos construye todos sus procedimientos y métodos sobre la base de modelos de competencia, pasa de la resolución de problemas individuales a la verdadera gestión de recursos humanos. Un estudio de D. Karvetz mostró que el 67% de las empresas exitosas prestan mucha atención a la gestión de competencias, y entre las empresas que no tienen éxito, este porcentaje es significativamente menor: 27. La gestión de competencias es ahora una de las principales ventajas competitivas de una empresa.
Al desarrollar modelos de competencia Se utilizan varios métodos: método de cuadrícula de repertorio por J. Kelly, método de incidentes críticos, entrevista .
Es importante no sólo desarrollar modelos de competencia pero también apoyo en la sistematización de los procedimientos de recursos humanos, la creación de un enfoque unificado para la selección, promoción y motivación de empleados clave. De acuerdo con modelo de competencia Se están desarrollando métodos para su evaluación: métodos del Centro de Evaluación y Desarrollo, 360º, simulaciones de negocios, entrevistas, se seleccionan cuestionarios y pruebas fiables.
Con una aplicación adecuada modelos de competencia su uso no se limita a la evaluación. Debería ser la base para desarrollar un sistema de evaluación, formación, desarrollo y motivación del personal. La construcción de un sistema integrado de procedimientos de recursos humanos le permite utilizar modelo de competencia de forma más eficaz y obtener el mayor retorno de la inversión en personal.

Trabajando para mejorar nuestra competencias, puede:
Establezca estándares y expectativas claros para sus empleados.
Alinear las actividades de individuos, grupos y directivos en línea con la estrategia de la organización.
Desarrollar planes de desarrollo para usted y sus subordinados.
Incrementar el nivel de responsabilidad y competencia de los directivos que evalúan las actividades de los empleados, y de los propios empleados, así como incrementar el nivel de competencia de la empresa en su conjunto.

Etapas de desarrollo competencias
1. Conciencia y comprensión de la necesidad de desarrollar determinadas competencias
2. Correlación de la competencia con sus responsabilidades laborales y valoración del propio nivel
3. Practicar nuevas formas de comportamiento en un ambiente "seguro", con posibilidad de recibir retroalimentación de los demás.
4. Práctica continua en situaciones laborales cada vez más complejas y más relevantes para la naturaleza real de su trabajo.

1. Centrarse en los resultados
Esforzarse por cumplir o superar los estándares establecidos. Los estándares PUEDEN basarse en la experiencia laboral previa del empleado (superación personal) o en las prácticas laborales adoptadas por sus predecesores. Por lo tanto, un éxito único pero significativo en un caso particular también indica una orientación hacia resultados.
Nivel 1 Intenta hacer bien su trabajo (correctamente). Puede quejarse de costos desperdiciados o ineficiencias (como tiempo perdido), pero no toma medidas concretas para mejorar la situación.
Nivel 2 Crea sus propios criterios de calidad para medir los resultados y compararlos con sus propios estándares, no con los establecidos por otros.
Nivel 3 Mejora continua y gradualmente el desempeño de su trabajo; encuentra constantemente formas de realizar las tareas en el área de sus funciones inmediatas mejor, más fácil, más rápido y con mayor calidad.
Nivel 4 Se fija metas difíciles de alcanzar, como resultado de lo cual la eficiencia del trabajo aumenta significativamente.
Nivel 5 Establece objetivos difíciles de alcanzar, mientras toma decisiones y prioriza basándose en cálculos precisos.
Nivel 6 Asigna recursos y/o tiempo significativos (en una situación de incertidumbre) para lograr beneficios y beneficios a largo plazo.

Defina SUS criterios para el éxito. ¿Cómo decidirás al final de cada año si el año anterior fue un éxito o un fracaso? (Piense en los volúmenes de ventas, cumplir con los presupuestos planificados, su propio desarrollo, superar los resultados del año anterior, desarrollar nuevos sistemas y procesos para su equipo).
Una vez que haya desarrollado sus propios estándares de desempeño, compártalos con su jefe para probar su confiabilidad y obtener soporte de alto nivel para sus esfuerzos.
Busque oportunidades para obtener comentarios de su gerente.
No te limites a lo que ya has logrado. Busque ejemplos de grandes logros fuera de su empresa.
Pregúntese con qué frecuencia logró sus objetivos. Revisa tus objetivos y analiza tus fortalezas y debilidades.
Piense siempre de manera constructiva cuando surjan obstáculos. Suelta la frase: "no se puede hacer". Concentre sus esfuerzos en el resultado final del trabajo y en las formas
logrando este resultado. Centrarse en un resultado positivo aumentará sus posibilidades de éxito y satisfacción moral.
Esfuércese por resolver los problemas de rendimiento tan pronto como surjan. Sea honesto consigo mismo y acepte las críticas de manera constructiva.
Vea los resultados y éxitos más destacados de los demás y aplique esta experiencia en su trabajo para resolver problemas de manera más efectiva.
Buscar continuamente oportunidades para mejorar el rendimiento mejorando los sistemas existentes. Al establecer metas para usted y sus subordinados, tenga cuidado de que la mayoría de estas metas sean difíciles de lograr; V este caso esto significa que el taxi tiene una probabilidad del 50/50 de llegar a su destino. Involucre a sus subordinados en el proceso de establecimiento de dichos objetivos.

2. Pensamiento analítico
Considera situaciones y fenómenos resaltando los componentes o analizando consistentemente las consecuencias de ciertas acciones. El pensamiento analítico incluye la capacidad de estructurar y sistematizar las partes constitutivas del problema, la capacidad de comparar sistemáticamente varios factores o aspectos; la capacidad de priorizar racionalmente; la capacidad de determinar relaciones y secuencias temporales, relaciones de causa y efecto.
Nivel 1 Divide los problemas en varios más. tareas simples o acciones sin establecer el orden de su importancia. Hace una lista de tareas sin establecer un orden o prioridad específica
Nivel 2 Establece una relación causal entre dos aspectos de una situación (A conduce a B). Se pueden dividir estos elementos en dos categorías: pros y contras.
Nivel 3 Destaca múltiples relaciones causales; ve varias causas potenciales de un fenómeno, varias consecuencias de una acción. Analiza la relación entre los componentes de un problema, es capaz de anticipar obstáculos, contando varios pasos por delante
Nivel 4 Elabora planes integrales, realiza un análisis integral. Utiliza una variedad de métodos analíticos y encuentra soluciones posibles, que luego compara en términos de su valor.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Antes de comenzar a recopilar información, debe comprender completamente el problema.
Haga una lista de los problemas que ha encontrado, luego tómese el tiempo para analizarlos y ver si hay patrones.
Divida sistemáticamente los problemas que son importantes para usted en partes, cada una de las cuales tiene una solución específica.
Al planificar sus acciones/decisiones, y antes de hacer cualquier cosa, considere la reacción que es más probable que provoque su acción.
Cuando se enfrente a una serie de desafíos nuevos, priorícelos y cree un plan específico para lograr los resultados deseados.
Haz una lista de tareas y actividades para un día específico. Dado que las prioridades pueden cambiar a lo largo del día, reorganice su lista para que se completen las tareas más importantes relacionadas con el trabajo.
Al evaluar opciones Para resolver el problema, intente identificar tantas circunstancias interdependientes y relaciones de causa y efecto como sea posible.
Antes. cómo elegir una u otra solución al problema, piense en cuáles serán las consecuencias de su elección y qué próximos pasos serán necesarios para que la opción elegida tenga éxito.
Antes de tomar una decisión sobre un tema en particular, recopile tanta información como sea posible sobre este tema. Haga preguntas a las personas que sean relevantes para este problema/pregunta. Reservar suficiente tiempo para un análisis integral del problema, considerándolo desde diferentes ángulos, evitando acciones mal concebidas.

3. Desarrollo de otros empleados
Genuinamente interesado en el desarrollo a largo plazo de los demás. Para ello, analiza las necesidades de desarrollo y realiza esfuerzos para contribuir al desarrollo de otras personas. Su objetivo principal es crear motivación para el desarrollo y lograr un efecto en el desarrollo, y no sólo la participación formal en las capacitaciones.
Nivel 1 Habla positivamente sobre las habilidades de los demás, anima a los demás a expresar sus opiniones. Él cree que todas las personas quieren y pueden aprender.
Nivel 2 Da instrucciones o muestra cómo hacer algo para el desarrollo de los empleados. Indica cómo se debe realizar la tarea y hace sugerencias específicas.
Nivel 3 Da instrucciones o muestra cómo hacer algo mientras explica su lógica y utiliza esa explicación como estrategia de enseñanza. Proporciona apoyo o asistencia práctica para facilitar el trabajo del subordinado (por ejemplo, por iniciativa propia, ofrece recursos, métodos, información, asesoramiento de expertos adicionales, etc.). Al explicar problemas complejos, hace preguntas para asegurarse de que los alumnos hayan entendido correctamente sus explicaciones o instrucciones.
Nivel 4 Proporciona retroalimentación estimulante. Explica o muestra de forma clara y lógica cómo realizar un trabajo en particular. Brinda retroalimentación constructiva de manera oportuna, utilizando ejemplos del comportamiento del empleado, en lugar de una discusión sobre sus cualidades personales. Busca oportunidades para ampliar la gama de responsabilidades y capacidades del empleado dentro de su departamento. Asigna tareas a los empleados o les brinda capacitación para desarrollar sus cualidades laborales. A la hora de identificar oportunidades de desarrollo, tiene en cuenta las necesidades reales del negocio en su división.
Nivel 5 Organiza un sistema de tutoría o capacitación a largo plazo, busca oportunidades para expandir y desarrollar las habilidades de otros empleados, proporciona tareas o capacitación adicionales destinadas a desarrollar las habilidades y capacidades de otros; ¿A la hora de identificar oportunidades de desarrollo se tiene en cuenta lo real? necesidades del negocio en toda la organización y en el largo plazo (2-3 años).

Discuta con sus subordinados directos sus expectativas que no están directamente relacionadas con su trabajo. ¿Qué quiere hacer exactamente esta persona en su vida?
Antes de pedirle a un empleado que haga algo diferente o de una manera nueva, piense en la razón por la que sería mejor para el empleado y la organización completar la tarea de esa manera.
Piensa en el trabajo de tus subordinados desde su punto de vista: ¿qué necesitan para hacer bien su trabajo? ¿Cómo puedo ayudarlos?
Recuerde que cuando se incorporan nuevos empleados a la organización, normalmente les toma de 3 a 6 meses comenzar a trabajar de la mejor manera.
Cuando tus empleados encuentren dificultades en su trabajo, ayúdalos a analizar su proceso de trabajo e identificar acciones que ayudaron o, por el contrario, obstaculizaron la tarea.
Al dar retroalimentación a sus subordinados, evite frases generales como "hiciste un buen trabajo". Brinde comentarios descriptivos: describa qué acciones o comportamientos valora de sus subordinados.
Antes de comenzar a capacitar a un subordinado, recuerde que el objetivo de la capacitación es el desarrollo a largo plazo de las habilidades del empleado y no la mejora a corto plazo de su desempeño.
Al dar retroalimentación a un subordinado, concéntrese en ejemplos de comportamiento y no en cualidades personales.
Recuerde que sus subordinados están tratando de hacer su mejor trabajo. Si no alcanzan los indicadores requeridos, necesitan ayuda y apoyo, así como comentarios específicos sobre cómo pueden mejorar su desempeño.

4. Flexibilidad
Capacidad para adaptarse y trabajar eficazmente en una amplia variedad de situaciones, con una variedad de personas o grupos. Implica comprender y tener en cuenta diversos puntos de vista, incluidos los opuestos, sobre el problema, adaptar el propio enfoque de acuerdo con los requisitos de una situación cambiante, así como la capacidad de iniciar o aceptar fácilmente cambios en la propia organización o en el trabajo.
Nivel 1 Cambia voluntariamente sus propias opiniones e ideas, OBTENIENDO nueva información o hechos que cambian radicalmente la situación. Entiende el punto de vista de otras personas. Se adapta fácilmente a los cambios en el trabajo.
Nivel 2 Aplica con flexibilidad reglas y procedimientos estándar establecidos según la situación específica. Acepta cambios en las necesidades del negocio o entorno laboral y comienza a avanzar en una nueva dirección.
Nivel 3 Adapta sus tácticas. Actúa de acuerdo con una situación específica o características de comportamiento de una persona.
Nivel 4 Adapta la estrategia de sus acciones, cambia enfoques o estrategia de acuerdo con los requerimientos de la situación.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Anticipa situaciones en las que te sentirás incómodo, o aquellas circunstancias en las que no estarás dispuesto a cambiar tu punto de vista. Al identificar situaciones en las que se pierde flexibilidad, se pueden desarrollar formas de hacerlo. es mejor afrontar tales circunstancias o evitarlas.
Para ampliar su comprensión del problema, observe cada situación que surge desde todos los ángulos. puntos posibles visión. Recuerde que existen múltiples soluciones para cada problema.
Busque escuchar comentarios de los demás sobre su capacidad para tomar decisiones en situaciones inusuales.
Si surge una situación problemática que no se puede resolver según los procedimientos habituales de la empresa, hable con sus compañeros y organice una sesión de lluvia de ideas para encontrar soluciones alternativas.
Trate de descubrir las necesidades de las personas con las que se comunica y hace negocios habitualmente. y esté siempre dispuesto a ajustar sus enfoques para que estas personas se sientan más libres y receptivas a sus sugerencias.
Revisar periódicamente cómo se están abordando los problemas. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los procesos de trabajo? ¿Existen mejores formas de hacer el trabajo?

5. Iniciativa
Asume la capacidad de:
1) identificar claramente problemas, obstáculos u oportunidades.
2) tomar acciones que tengan en cuenta los problemas u oportunidades tanto actuales como futuros. Se trata de actuar activamente y no sólo de pensar en lo que se debe hacer.
Nivel 1 Ve nuevas oportunidades y las utiliza. Responde a los problemas emergentes, incluida la superación de obstáculos. Cuando surge un problema, presta atención a los plazos.
Nivel 2 Actúa con rapidez y decisión en situaciones de crisis y en situaciones que requieren soluciones urgentes.
Nivel 3 En su área inmediata, hace esfuerzos adicionales para crear oportunidades favorables o minimizar problemas potenciales en relación con situaciones que surgirán durante los próximos 1 a 3 meses.
Nivel 4 Mira hacia adelante por un período de hasta un año. Realiza mejoras que afectan las actividades de otros departamentos. A la hora de proponer iniciativas, considera cómo afectarán a otros departamentos.
Toma medidas para crear nuevas oportunidades o prevenir crisis futuras.
Nivel 5 Mira hacia el futuro hasta por tres años. Crea la base para mejoras que afectarán las actividades de todos los departamentos de la empresa.

Recomendaciones para el autodesarrollo.
Desarrollar el deseo de excelencia y resultados sobresalientes. Las personas con un fuerte deseo de logro son más activas a la hora de alcanzar sus objetivos.
Aplique métodos que lo obliguen a actuar (por ejemplo, algún tipo de recordatorio periódico para planificar).
Identificar nuevas oportunidades de mercado u otras perspectivas que le resulten difíciles de desarrollar. Reúna a sus colegas para discutir posibles soluciones y elija una. que traerá el mayor beneficio a la empresa.
En una situación de crisis, valora qué nivel y competencia necesitas tener para poder tomar decisiones en esta situación. Si tu nivel no es suficiente para esto, contacta a alguien que cumpla con este requisito y pídele que tome una decisión.
Adquiera el hábito de planificar con anticipación y anticipar los problemas que podrían obstaculizar el desempeño de su equipo.
Anticipar problemas potenciales y desarrollar planes para abordarlos.
Haga una lista de todos los factores internos y externos que afectan a su equipo y discuta posibles acciones con los miembros del equipo.

6. Liderazgo de equipo
Asume un rol de liderazgo en un equipo o en un grupo de personas. El liderazgo en un equipo por lo general, aunque no siempre, implica el uso de una autoridad otorgada formalmente. Por "equipo" en este caso nos referimos a un concepto muy amplio: cualquier grupo en el que una persona asume el papel de líder.

Nivel 1 Gestiona eficazmente las reuniones. Elabora la agenda, formula metas y objetivos, monitorea la normativa, distribuye tareas.
Nivel 2 Como líder, informa a las personas de todas las decisiones que les afectan. Asegura que el equipo tenga toda la información necesaria.
Nivel 3 Estimula trabajo eficiente equipo, actuando como líder, busca mantener un espíritu de cooperación y el deseo de trabajar eficazmente en equipo. Toma medidas para fortalecer la unidad del equipo y el espíritu de cooperación, muestra a todos que su contribución es valorada y fomenta la interacción y la cooperación entre los miembros del equipo.
Nivel 4 Muestra preocupación por el equipo: protege al equipo y su reputación, asegura que, a nivel práctico, se satisfagan las necesidades del grupo.
Nivel 5 Examina las actividades de la empresa y del conjunto. Aclara las tareas, las limitaciones, el volumen requerido y la calidad del trabajo, las habilidades y hace que los miembros del equipo se entusiasmen con el deseo de realizar colectivamente el trabajo que tienen por delante. Da un ejemplo personal a los demás, demostrando él mismo el comportamiento deseado. Asegúrese de que el equipo haga el trabajo.
Nivel 6 Dibuja una perspectiva atractiva para todos, fomentando el entusiasmo y la dedicación a una causa común. Es un verdadero líder "carismático", capaz de inspirar fe en una causa común.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Piense en un líder particularmente eficaz que haya visto en su vida.
Piense en cómo se las arregla para obtener resultados sobresalientes del equipo.
Analiza una o dos áreas clave que sean importantes para tu desarrollo y elabora un plan de desarrollo específico para ellas.
Considere los estándares de desempeño que establezca para el equipo: deben ser desafiantes pero realistas.
Compruebe si los esfuerzos de su equipo están dirigidos a lograr los objetivos del equipo. Si este no es el caso, determine las causas y las formas de eliminarlas.
Premia los logros de tu equipo (métodos financieros y no financieros); por ejemplo, enviar empleados a cursos de formación, organizar fiestas para ellos, etc.
Organice reuniones periódicas para obtener comentarios de los miembros del equipo sobre cómo lidera el grupo. Qué. En su opinión, en los métodos de su liderazgo es eficaz y en lo que les impide ser activos. Escuchen sin expresar objeciones.
Si alguno de los miembros de su equipo se acerca a usted con problemas o preguntas:
Escuche a la persona y muéstrele respeto.
Hágale preguntas y no le diga "cómo" hacerlo. No respondas tus propias preguntas. Deje que las personas encuentren soluciones alternativas por sí mismas; entonces sentirán que están haciendo sus propios asuntos y no los de otra persona.
céntrate en lo positivo: descubre lo que va bien y habla de ello para crear un SENTIMIENTO de satisfacción en tu interlocutor, haz comentarios constructivos" (tanto negativos como positivos).
Dé ejemplos de comportamiento de los empleados y solicite ejemplos de órdenes alternativas que su interlocutor considere más efectivas.
En los casos en que necesite expresar su reacción negativa, comience primero con una positiva, luego exprese su punto de vista sobre las deficiencias y nuevamente complete su afirmación con algo positivo.
preste atención a las fortalezas de los interlocutores y enfatícelas.
Antes de tomar una decisión, considere siempre el tema o la situación desde el punto de vista de los demás.

7. Trabajo en equipo y colaboración
El deseo de cooperar con los demás, de ser parte de un solo equipo, de trabajar juntos, y no por separado ni en competencia con nadie. Esta competencia (trabajo en equipo y colaboración) se evalúa únicamente en los empleados que trabajan en equipo con otros. “Equipo”, como en el caso de la competencia anterior, es un concepto ampliamente definido de un grupo de personas conectadas por una tarea o proceso de trabajo común.
Nivel 1 Trabaja bien en equipo (buen "jugador de equipo"). Informa a los demás de manera oportuna, comparte todo la información correcta. Se considera sinceramente miembro del equipo y apoya las decisiones tomadas por el grupo. Muestra respeto por los demás.
Nivel 2 Espera resultados positivos del equipo, brinda retroalimentación positiva a los miembros del equipo que exhiben un comportamiento de equipo aceptado. Expresa expectativas positivas y respeto por los demás.
Nivel 3 Expresa el deseo de aprender de los demás (incluido aprender de compañeros y subordinados). Fomenta la expresión de diferentes puntos de vista y propuestas y los utiliza en la formación de la decisión final.
Nivel 4 Estimula y apoya a los demás, les ayuda a sentir su fuerza y ​​​​significación. Gracias públicamente. quien hizo un buen trabajo.
Nivel 5 Apoya el espíritu de equipo. Resuelve conflictos dentro del equipo. Se esfuerza por construir una buena reputación para el equipo ante los demás. Contribuye al mantenimiento de un ambiente amistoso, buena moral y espíritu de cooperación.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Conviértete en miembro de equipos de trabajo, equipos de proyecto, comités, etc. Toma notas breves durante las reuniones, incluso cuando creas que has demostrado nuevo nivel trabajo en equipo, así como los casos en los que no lo hizo.
Inicie un intercambio informal de información con sus colegas.
En cada reunión o reunión, practique agradecer al menos a un miembro del equipo por un trabajo bien hecho.
En reuniones y encuentros, invite específicamente a aquellas personas que no participaron en la discusión a expresar su punto de vista.
Si en una reunión de grupo no estás de acuerdo con la opinión de alguien, primero agradece a esa persona su punto de vista y solo después presenta tu versión.
Apoye a las personas que intentan cooperar (especialmente si no son muy buenos en eso).
Comunique los logros de su equipo a todos de una manera obvia y positiva.

8. Impacto e impacto
La competencia implica la intención de convencer, influir, influenciar o impresionar a otros de una determinada manera con el fin de obtener acuerdo o apoyo para las propias propuestas. Esta competencia se basa en el deseo de influir en otras personas en situaciones en las que inicialmente el interlocutor tiene una opinión, deseo o intención diferente a la del persuasivo.
Nivel 1 Expresa intención, pero no produce acción real. Me gustaría tener un impacto determinado: considera importante la reputación, el estatus, la impresión externa, etc., sin hacer nada específico.
Nivel 2 Toma acciones específicas para persuadir: UTILIZA la persuasión directa en un discurso o conversación (por ejemplo, apela al sentido común, proporciona datos, apela a los intereses de otro; dirige ejemplos concretos, demuestra ayudas visuales y de otro tipo, etc.). No intenta reestructurar significativamente su argumento en función de los intereses y el nivel de la audiencia.
Nivel 3 Toma una variedad de acciones para convencer: logra un impacto de varias maneras, sin intentar reestructurar significativamente su argumento dependiendo de los intereses y el nivel de la audiencia. Incorpora en su argumentación datos cuidadosamente elaborados en vísperas del discurso.
Nivel 4 Calcula cuidadosamente el impacto de sus palabras o comportamiento. Adapta la presentación según los intereses y nivel de la audiencia. Calcula de antemano qué efecto tendrán determinadas palabras y acciones, qué imagen del hablante crean en una audiencia determinada.
Nivel 5 Utiliza influencia indirecta: genera influencia en forma de una "reacción en cadena" indirecta: "dejemos que A le muestre a B, luego B le dirá a C que...". OR impacta en varias etapas, adaptándose en cada etapa a un público específico. Utiliza expertos y terceros para influir a través de ellos.
Nivel 6 Utiliza estrategias de influencia complejas y complejas: Forma alianzas por motivos políticos. Se dota de "soporte trasero", distribuye o retiene información con un resultado previamente calculado. Maneja dinámicas de grupo para lograr sus propios objetivos.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Antes de presentar a los clientes una presentación nueva recién preparada, nuestra oportunidad ha terminado. hablar frente a los empleados de su propia organización, pidiéndoles que desempeñen el papel de clientes. Luego pídales que le den su opinión.
Trate de influir en las personas de tal manera que les obligue a realizar un trabajo que les resulte desagradable. Hable con la alta dirección sobre las preocupaciones de sus empleados representándolos. Resolver conflictos entre subordinados "beligerantes".
La mejor manera Desarrollar esta competencia es pensar y actuar como si ya fuera una persona de gran influencia e influencia. Es importante una práctica regular y controlada durante un largo período.
Analizar casos concretos de interacción con otras personas. ¿Cuál fue la reacción de su interlocutor? ¿Cuál fue el resultado de la conversación? ¿Ambas partes quedaron satisfechas con el resultado?
Dirija propuestas a la gerencia, clientes externos e internos; prepárese con anticipación, familiarizándose con la opinión individual de cada uno.
Resolver conflictos entre subordinados o colegas "beligerantes" es una gran práctica.
Complete una tarea en la que necesite inspirar a la otra parte con una idea compleja o lograr un resultado que la otra parte no esté muy dispuesta a aceptar.
Esfuércese por comprender a los demás: utilice la estrategia del "juego" (póngase en el lugar de otro, imagine que esta persona piensa lo que quiere, lo que hace).
Enlace a hechos, evidencia, beneficios, cubra todos los aspectos del problema, muestre el impacto que tiene en las personas, las empresas y los sistemas.
Practica formular un punto de vista opuesto.
Trate de influir en las personas de tal manera que consiga que hagan el trabajo que claramente quieren hacer.
Hablar con la alta dirección sobre las inquietudes de los empleados representando al mismo tiempo los intereses de estos últimos.
Hazlo. realizar visitas informales a otras partes de la organización con mayor frecuencia y regularidad, conociendo a las personas y la estructura informal de influencia. Hasta que se convierta en un hábito, programa estas visitas una vez al mes.

9. Enfoque al cliente
Competencia implica el deseo de ayudar al cliente, brindarle el servicio deseado, satisfacer sus solicitudes. Esto significa: la voluntad de centrar sus esfuerzos en identificar las necesidades del cliente y satisfacerlas.
Nivel 1 Mantiene bajo control el trabajo con el cliente. Responde a consultas, solicitudes y quejas de los clientes. Informa al cliente sobre el progreso del proyecto (pero no busca investigar problemas ocultos que el cliente PUEDA tener)
Nivel 2 Se comunica claramente con el cliente: Mantiene un proceso de comunicación normal con el cliente con respecto a las expectativas mutuas, monitorea el grado de satisfacción del cliente. Proporciona un servicio amigable al cliente.
Nivel 3 Asume responsabilidad personal. Asume la responsabilidad directa de resolver inmediatamente los problemas que surjan y atender al cliente sin ponerse a la defensiva.
Nivel 4 Camina hacia el cliente. Siempre disponible para el cliente, especialmente si el cliente se encuentra en una situación difícil. Por ejemplo, darle al cliente teléfono de casa, le permite llamar mientras está de vacaciones o de otro modo le permite contactar en cualquier momento, o puede pasar tiempo adicional con el cliente. Hace más de lo esperado.
Nivel 5 Trabaja con las necesidades más profundas del cliente: Conoce el negocio del cliente y/o recopila información sobre lo que el cliente realmente necesita más allá de lo formulado originalmente. Selecciona entre bienes y servicios disponibles (o pedidos especialmente) aquellos que satisfacen las necesidades más profundas del cliente.
Nivel 6 Utiliza una perspectiva a largo plazo: Al resolver los problemas de los clientes, trabaja a largo plazo. Puede renunciar a beneficios inmediatos por el bien de relación a largo plazo Buscando beneficios a largo plazo que también beneficien al cliente. Actúa como un asesor personal de confianza; incluido en el proceso de toma de decisiones por parte del cliente. Se forma opinión propia sobre las necesidades, problemas y oportunidades del cliente. Actúa sobre esa opinión (por ejemplo, recomienda enfoques que se desvían de los propuestos originalmente por el cliente).

Eventos para el autodesarrollo.
Evaluar y priorizar diversas iniciativas dentro de la organización que directa e indirectamente contribuyan a la mejora del servicio al cliente.
Realizar encuestas a los clientes de forma regular.
Busque oportunidades para analizar el mercado para navegar mejor en él.
Fíjese el objetivo de mejorar el servicio al cliente en áreas donde tiene competidores. Incluya aquí un análisis de necesidades y un análisis comparativo de los servicios que brinda y los de sus competidores.
Pase tiempo con los clientes, obsérvelos, haga preguntas activamente e investigue cuáles son sus necesidades subyacentes.
esconderse detrás de lo que se ha dicho.
Intente obtener más información o sondear necesidades más profundas. Busque formas de fortalecer las conexiones informales. Observe cómo interactúa con proveedores y clientes no en un entorno de trabajo típico, sino en un entorno menos formal.
Unirse organizaciones profesionales. Asistir a reuniones, conferencias y seminarios. Únase a los comités.
Participar activamente en actividades grupales para conocer gente.
Trate de comprender los mecanismos del crecimiento de la demanda en su industria y en otras y considere lo que significa para su negocio y para los negocios de sus clientes.
Monitoree las políticas gubernamentales para su negocio y analice qué impactos a largo plazo
ella puede haberlo hecho.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Si tiendes a prestar demasiada atención a los detalles, a veces oblígate a dejarlos de lado y ver el panorama general para ampliar tu perspectiva.
Adquiera el hábito de volver a decisiones importantes, recomendaciones y volver a verificar para ver si ha omitido algún detalle importante.
Cuando hable de algo con los clientes, concéntrese en lo que dicen y en comprender sus comentarios. Haga suficientes preguntas para entender la esencia de lo que están diciendo.
Una vez que haya identificado un cambio en las necesidades de un cliente que potencialmente le brinde nuevas oportunidades o, por el contrario, cree obstáculos para su organización, recopile sistemáticamente la información que necesita para analizar la situación y responder en consecuencia.
Pregunte a otros empleados qué ideas y sugerencias tienen.
Al recopilar información, primero asegúrese de comprender completamente el problema escuchando a todos los involucrados. Comprueba tus conclusiones con los participantes para asegurarte de que realmente acertaste.
Utilice cronogramas de trabajo y diagramas para dividir proyectos o problemas complejos en componentes. para tener una idea general del tipo de información que necesita.
Adquiera el hábito de revisar decisiones y recomendaciones importantes si se le escapa algo. Pide a otras personas que te den su opinión sobre detalles a los que normalmente no prestas suficiente atención.

11. Pensamiento conceptual
La capacidad de identificar patrones o conexiones no obvias entre situaciones y resaltar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la capacidad de inducción, pensamiento lógico y pensamiento creativo. La pregunta clave es si una persona es capaz de ver las cosas de una manera nueva, o de combinar de esa manera diferentes componentes en un todo. para que de repente su significado se aclare.

Nivel 1 Utiliza reglas básicas: utiliza el sentido común y la experiencia previa para identificar problemas. Capaz de ver que la situación actual es completamente idéntica a otra situación del pasado.
Nivel 2 Ve patrones: Al analizar información, ve patrones, tendencias o lagunas en la misma. Observa que la situación actual es similar a otra situación del pasado y de qué manera.
Nivel 3 Aplica conceptos complejos: se basa en conocimientos teóricos o conocimientos de tendencias y situaciones pasadas para juzgar las situaciones actuales. Aplica conceptos o métodos científicos complejos, adaptándolos adecuadamente a la situación o problema.
Nivel 4 Aclara datos o situaciones complejas: es capaz de presentar ideas o situaciones complejas de forma sencilla, clara y comprensible. Basado en ideas, problemas y observaciones, proporciona una explicación clara y útil. Vuelve a contar observaciones o conocimientos de una manera más simplificada.
Nivel 5 Crea nuevos conceptos: Crea nuevos conceptos que no son obvios para los demás y no se aprenden de otras fuentes, para explicar situaciones y resolver problemas.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Los detectives brindan una oportunidad útil y agradable para ejercitar sus habilidades de pensamiento conceptual. A menudo contienen detalles individuales mediante los cuales el lector puede establecer "quién mató, cómo y por qué".
EN escribiendo construir una cadena lógica (“y si”).
Solo o junto con otros, realice un análisis de la competencia (recopilando datos, aplicándoles las reglas de una economía de mercado, formulando hipótesis y redactando un informe).
Crear un equipo de investigación o grupo focal. Trate de identificar patrones en los datos, violaciones de estos patrones, fenómenos típicos y atípicos. Analizar lo general, crear una hipótesis. Sugiera un modelo conceptual que explique su hipótesis.
Examinar datos de ventas, observar similitudes y diferencias con tendencias pasadas; Crear una hipótesis H, respecto de las tendencias futuras. Cree un modelo conceptual para resumir sus hallazgos.
Para hacer esto, lo más probable es que necesite literatura de marketing actualizada de la cual pueda extraer ideas para construir un modelo.
Identifique los factores clave del problema en el que está trabajando; proponer nueva manera su interpretación.
Estudiar las innovaciones de los competidores, pensando en las potenciales innovaciones internas que hay detrás de ellas.
Para adquirir habilidades de pensamiento conceptual de alto nivel: explore el paradigma en el que su organización o su industria hace negocios. Reúna datos de mercado actuales e históricos. Pensemos en un paradigma alternativo que podría cambiar radicalmente la forma en que las diferentes empresas compiten por cuota de mercado y cómo se gestionan los negocios en general.

12. Construcción de relaciones
Construye y mantiene relaciones y contactos amistosos, mutuamente benévolos y cálidos con las personas.
Nivel 1 Entra en comunicación informal: Entra en comunicación informal con otros además de los contactos que se requieren en el proceso de trabajo. Participa en conversaciones no estructuradas sobre el trabajo o los niños, deportes, noticias de última hora, etc.
Nivel 2 Capaz de establecer contacto, encontrar terreno para una comunicación amistosa: Tiene una amplia :! un círculo de amigos y conocidos con los que puede establecer contacto personal. Puede tener amistades con colegas, clientes u otras personas al conocerlos fuera del trabajo (eventos deportivos, restaurantes, etc.).
Nivel 3 Inicia contacto social: organiza fiestas, viajes u otras actividades para fortalecer las relaciones con los demás. Invita a la gente a casa, acepta sus invitaciones. Por lo demás, ILI participa activamente en la vida social de su entorno.
Nivel 4 Construye amistades: entabla amistades con las personas, incluidas las relaciones íntimas necesarias para un contacto genuino. No oculta que la información fue recibida de un amigo de forma personal, o que el objetivo se logró gracias a conexiones personales.
Nivel 5 Crea y mantiene amistades estables y confiables. Hace amigos cercanos y confiables, cuya confiabilidad se manifiesta en la disposición a estar siempre de su lado, actuar a su favor y apoyarlo en el logro de sus objetivos comerciales.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Obtenga más información sobre los demás preguntándoles sobre sus intereses.
Escuche lo que sus amigos y familiares tienen que decir; a menudo ellos pueden decirle algo sobre usted que otros piensan pero no dicen.
Intenta no juzgar a las personas con demasiada dureza en tus actividades diarias.
Tratar a las personas con respeto, interesarse personalmente por ellas.
Comunicarse con compañeros de otros departamentos y otras empresas.
Al tomar decisiones, piense en cómo será recibida a nivel emocional (pregunte a las personas sobre sus tareas y responsabilidades).
Mejore sus relaciones con las personas (durante las próximas semanas, haga un seguimiento de cuántas veces brinda comentarios positivos, diga cosas agradables a las personas; evalúe lo que sucede, esté abierto a los comentarios que usted: escuche).
Piense en cómo interactúa con las personas (sus reacciones, sus reacciones, el resultado final, ambas partes están contentas con el resultado).
Identifique cuál de las personas con las que interactúa le resulta más difícil escuchar. Piense en las circunstancias antes y después de esta situación. Empiece por escuchar bien y utilícelo como el primer paso para construir una relación.
Conozca lo que le importa a las personas y lo que las motiva.
Adapte su estilo y enfoque de trabajo a las necesidades y personalidad de la persona con la que trabaja. Busque sutilezas y matices en los mensajes y cuestiones que otros comparten con usted.
Cuando otros le pidan su opinión, trate la solicitud con respeto y brinde una respuesta reflexiva de manera oportuna.
Antes de tomar contacto con otras personas, recopila información sobre ellas (qué problemas tienen, en qué áreas tendrás que adaptarte a estas personas).
Construya una red de relaciones con personas a las que les guste la diversidad en la comunicación, esfuércese por crear relaciones con personas que no sean como usted.

13. Integridad
Hace eso. lo que reconoce como importante en palabras, es decir, “La palabra coincide con el hecho. Habla abiertamente y sin intermediarios sobre sus intenciones, ideas y sentimientos, invita al interlocutor a ser honesto y abierto incluso en el proceso de negociaciones difíciles fuera de la organización. Los sentimientos expresados ​​deben estar directamente relacionados con el trabajo.
Nivel 1 Abierto y honesto en situaciones laborales. reconoce propio sentimientos negativos o errores. Se expresa en palabras. lo que piensa, incluso cuando no es necesario, o cuando la situación hace fácil abstenerse de ser abierto.
Nivel 2 Actúa de acuerdo con sus valores y creencias. Orgulloso de ello. que se puede confiar en él y que es honesto en todos los sentidos. Sin dudarlo, declara sus valores y creencias y actúa de acuerdo con ellos.
Nivel 3 Actúa de acuerdo con sus valores, incluso cuando es muy difícil. Abierto y honesto, sin miedo a hablar en casos de desacuerdo con la dirección o con los clientes, capaz de admitir públicamente su error.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Al final del día, piensa si lograste actuar siempre de acuerdo con tus valores y tu código de conducta personal a lo largo del día.
Cuando cometas un error, admítelo ante tus empleados.
Ten claro lo que debes y no debes hacer. No seas tímido.
Analiza cómo compartes información: qué tan abierto eres al mismo tiempo" "¿Siempre esperas a que te lo pregunten?"
Pregúntese si está dispuesto a disgustar a los empleados o perder el favor de sus superiores como resultado de su decisión o del puesto que ha asumido.
Haga su propia investigación antes de asistir a reuniones importantes y ensaye sus argumentos consigo mismo o con un colega.
Concéntrese en el comportamiento, no en las personalidades, para poder brindar comentarios honestos sin ofender ni dar la impresión de ataques personales.
Dígale siempre de forma clara y honesta a su equipo qué esperar a continuación.
Decir siempre la verdad debe convertirse en uno de tus valores, incluso cuando sea difícil o cuando la otra persona no quiera saber la verdad.
Tenga especial cuidado en cumplir siempre sus promesas.
Trate de expresar sus creencias, reconociendo al mismo tiempo el derecho a existir del punto de vista de los demás.
Acepte el hecho de que perseguir una oportunidad de negocio o una estrategia corporativa puede requerir sacrificio por parte de un individuo o un grupo.
Piensa en los temas en los que estás dispuesto a actuar contra cualquier resistencia. Descubra usted mismo cuáles son estos problemas y si vale la pena luchar por ellos.

14. Comprensión interpersonal
Implica un deseo de comprender a otras personas. Esta es la capacidad de escuchar los pensamientos, sentimientos y problemas expresados ​​​​de los demás, de comprender lo tácito o lo tácito. En niveles superiores, se manifiesta como una comprensión más profunda y puede incluir la capacidad de comprender a miembros de otra cultura.
Nivel 1 Entiende la emoción o el contenido de lo que se dice: se toma el tiempo para escuchar a la persona. Hace preguntas para comprender al otro.
Nivel 2 Entiende tanto la emoción como el contenido de lo que se dice: nota las características, intereses o reacciones más obvias de otra persona. Describe a otros en términos generales.
Nivel 3 Entiende el significado: comprende el significado, incluidos los pensamientos, problemas o sentimientos no expresados. Al dialogar, nota medios de autoexpresión no verbales (por ejemplo, cejas levantadas, mirada al interlocutor, tono de voz).
Nivel 4 Comprende la esencia escondida detrás de las manifestaciones externas: Comprende los problemas profundos de los demás, valorando la causa de los sentimientos, comportamientos o problemas actuales o persistentes. Interpreta con precisión el significado de los medios de expresión no verbales.

15. Autoconfianza
Creer en su capacidad para realizar el trabajo, eligiendo el enfoque más eficaz para realizarlo. Esto incluye la capacidad de mantener la fe en las propias capacidades a medida que las tareas se vuelven más complejas y la creencia en la exactitud de las decisiones y opiniones propias.

Nivel 1 Se presenta con confianza. Funciona sin control externo. Se presenta desde una posición fuerte.
Nivel 2 Independiente en sus acciones: Se forma su propia opinión y la comunica de forma clara pero tranquila, incluso cuando los demás no están de acuerdo. Actúa de forma independiente, se esfuerza por asumir responsabilidades más complejas y responsables.
Nivel 3 Demuestra confianza en sus capacidades mediante su comportamiento: Demuestra confianza en sus juicios. Se considera una persona capaz que puede lograr cualquier cosa,
Nivel 4 Listo para atacar tareas difíciles sin detenernos ante los conflictos. Desafía lo ordinario y lo ya conocido, dispuesto a asumir un riesgo calculado. Cuando surgen conflictos, expresa claramente su posición; expresa desacuerdo con la dirección, en caso de conflicto con empleados de mayor rango defiende con confianza su puesto.
Nivel 5 Elige tareas excepcionalmente difíciles para sí mismo: Asume voluntariamente tareas excepcionalmente difíciles (por ejemplo, aquellas que implican riesgos personales). Comunica directa y honestamente su opinión a los gerentes o clientes (personas ajenas a la organización), de manera bastante directa, pero no agresiva, requiere franqueza por parte de los demás, incluso en situaciones muy desagradables.

Recomendaciones para el autodesarrollo:
Aumenta tu autoestima aceptándote tal como eres. Si aprendes a valorarte a ti mismo. Le resultará más fácil evaluar de forma realista sus puntos fuertes y las áreas que necesitan desarrollarse. Aceptar las propias fortalezas y debilidades es el punto de partida para el crecimiento personal.
Observe el comportamiento de quienes dan la impresión de ser una persona segura. Vea cómo se presentan ante los demás.
Trabajar como líder de un grupo complejo de personas o de un proyecto complejo. Actuar como facilitador de discusión en un grupo grande y complejo.
En situaciones difíciles, aténgase a los hechos, dirija la atención de las personas a la tarea en cuestión y no pierda de vista el panorama general.
Hazte amigo de tu propio sentido del humor. Acuda a él con más frecuencia para pedirle consejo; esto es lo que le dará tranquilidad.
Lo veas o no, siempre tienes opciones. Revelarlos es un gran arte. Saber que tienes opciones te da libertad y confianza en ti mismo.
Los siguientes consejos pueden ayudarle a crear una imagen positiva de sí mismo:
En tu desarrollo personal, sé consciente de dónde estás y hacia dónde quieres llegar.
Aceptarte tal como eres es el primer paso para cambiar. Empiece por cambiar eso. ¿Cómo piensas en ti mismo, por ejemplo, en lugar de “soy terrible hablando delante de la gente”, piensa “siempre entro con mucho entusiasmo”. Controla tus pensamientos (por ejemplo, si son autodestructivos).
Cuida tu apariencia, mantente erguido, no te encorves, etc.
Mire a los ojos al interlocutor: esto aumenta la confianza en uno mismo.
Recompénsese cuando avance en el desarrollo de esta competencia.
Anota tus miedos, te sorprenderá lo rápido que se disipan cuando los veas formulados en el papel.

Más información detallada puede proporcionar:

Vaschenko Yuri
Jefe de Proyectos de Desarrollo Organizacional

De acuerdo con los requisitos del Estándar Educativo del Estado Federal, los estudiantes de instituciones educativas de educación vocacional primaria y secundaria deben tener competencias generales y profesionales.

El Layout Standard (2008) define las siguientes listas de competencias generales de los graduados

- educación vocacional inicial:

OK 2. Organizar sus propias actividades, en función del objetivo y las formas de lograrlo, determinadas por el responsable.

OK 3. Analizar la situación laboral, realizar el control actual y final, evaluar y ajustar sus propias actividades, ser responsable de los resultados de su trabajo.

OK 4. Buscar y utilizar la información necesaria para el eficaz desempeño de las tareas profesionales.

- educación vocacional secundaria:

OK 1. Comprenda la esencia y el significado social de su profesión en el futuro mostrar un interés sostenido en él.

OK 3. Resolver problemas, tomar decisiones en situaciones estándar y atípicas, asumir la responsabilidad de ellas.

OK 5. Utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional.

OK 6. Trabajar en equipo, comunicarse eficazmente con colegas, directivos y clientes;

OK 7. Asumir la responsabilidad del trabajo de los miembros del equipo (subordinados), del resultado del encargo.

- educación vocacional secundaria (nivel avanzado):

OK 1. Comprenda la esencia y el significado social de su futura profesión, muestre un interés constante por ella.

OK 2. Organizar sus propias actividades, elegir métodos y métodos para realizar tareas profesionales entre los conocidos, evaluar su efectividad y calidad.

OK 3. Resolver problemas, evaluar riesgos, tomar decisiones en situaciones atípicas.

OK 4. Buscar y utilizar la información necesaria para el eficaz desempeño de las tareas profesionales, el desarrollo profesional y personal.

OK 5. Utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional.

OK 6. Trabajar en equipo, asegurar su cohesión, comunicarse eficazmente con los compañeros, la dirección y los compañeros.

OK 7. Fijar metas, motivar las actividades de los subordinados, organizar y controlar su trabajo asumiendo la responsabilidad del resultado de las tareas.

OK 8. Determinar de forma independiente las tareas de desarrollo profesional y personal, participar en la autoeducación, planificar conscientemente la formación avanzada.

De acuerdo con los niveles de formación del sujeto de actividad discutidos anteriormente, las listas de competencias generales que deben tener los egresados ​​que hayan dominado el programa profesional básico en la especialidad de vocacional primario, vocacional secundario y vocacional secundario (nivel avanzado) deben ser complementado con la lista de competencias consideradas por Zeer E.F.

La lista de competencias de un graduado de educación secundaria vocacional (nivel avanzado), compilada de manera más armoniosa, tiene como objetivo la formación de rasgos de personalidad como la independencia, la movilidad y la capacidad para realizar actividades de liderazgo.

Sin embargo, esta lista de competencias, como el resto, necesita complementarse con competencias que contribuyan al desarrollo cualidades creativas personalidad, como la capacidad de crear un producto que sea novedoso, original, único, así como la competencia que desarrolla la sensibilidad estética, el sentido de la belleza en la realidad, la capacidad de asimilar los estándares de belleza y diseño, sentir la belleza de el producto creado de la actividad profesional.

Competencia como la capacidad de utilizar documentación reglamentaria y legal por profesión, SES por profesión, tener en cuenta las normas y reglamentos de seguridad es una de las competencias regulatorias clave, es necesario complementar las listas de competencias generales de los graduados de la educación vocacional primaria. y con ella la educación vocacional secundaria.

El listado de competencias de un egresado de educación vocacional primaria, cuya actividad profesional está relacionada principalmente con la realización de trabajos manuales, debe complementarse con competencias que desarrollen habilidades sensoriomotoras (coordinación de acciones, velocidad de reacción, destreza manual, visión, discriminación de colores). , etc.).

La lista de competencias de un graduado de educación secundaria vocacional, cuya actividad profesional está asociada con la manifestación de habilidades creativas, debe complementarse con la capacidad de generar ideas originales e inusuales, desviarse de los patrones de pensamiento tradicionales y disposición para la innovación.

Las competencias de superación personal están más representadas en la lista de competencias de un graduado de educación secundaria vocacional (nivel avanzado). Es necesario complementar las listas de competencias generales de los graduados de educación vocacional primaria y secundaria con la capacidad de enriquecer su competencia profesional, para estar preparados para la formación avanzada.

Es posible combinar las competencias de OK 4 y OK 5 en una sola competencia mediante la similitud de las tareas resueltas por los estudiantes de acuerdo con estos requisitos.

De acuerdo con los tipos de competencias básicas, las listas de competencias generales de los egresados ​​que hayan dominado el programa educativo principal de su especialidad se pueden clasificar de la siguiente manera:

Tipos de competencias	Competencias (habilidades) de un egresado de ONG
Emocional - psicológico	bien 1
bien 2	Desarrollar la sensibilidad estética, sentir la belleza del producto creado por la actividad profesional.
Regulador	Aceptar 3	Organizar sus propias actividades en función del objetivo y las formas de lograrlo, determinado por el gerente (OK 2)
bien 4	Utilice documentación reglamentaria y legal por profesión, GOST por profesión, tenga en cuenta las normas y reglamentos de seguridad.
bien 5	Desarrollar capacidades sensoriomotoras (coordinación, velocidad de reacción, destreza manual, discriminación visual, colores, etc.)
Analítico	bien 6	Analizar la situación laboral, realizar el control actual y final, evaluar y ajustar sus propias actividades, ser responsable de los resultados de su trabajo. (bien 3)
	bien 7	Buscar y utilizar la información necesaria para el desempeño eficaz de las tareas profesionales (OK4), utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional. (OK 5)
bien 8	Trabajar en equipo, comunicarse eficazmente con colegas, directivos y clientes. (OK 6)
Creativo	bien 9
	bien 10	Enriquece tu competencia profesional, prepárate para una formación avanzada.

Tipos de competencias	Competencias (habilidades) de un graduado vocacional
Emocional - psicológico	bien 1	Comprender la esencia y el significado social de su futura profesión, mostrar un interés constante por ella, enriquece tu competencia profesional. (OK1)
bien 2	Desarrollar la sensibilidad estética, el sentido de la belleza en la realidad, asimilar los estándares de la belleza y el diseño, sentir la belleza del producto creado por la actividad profesional.
Regulador	Aceptar 3	Organizar sus propias actividades, elegir métodos y métodos para realizar tareas profesionales entre los conocidos, evaluar su efectividad y calidad (OK 2).
bien 4
Analítico	bien 5	Resolver problemas, tomar decisiones en situaciones estándar y atípicas, asumir la responsabilidad de ellas. (bien 3)
bien 6
Social - comunicativo	bien 7
bien 8	Trabajar en equipo, comunicarse eficazmente con colegas, directivos y clientes. (OK6)
Creativo	bien 9	Crear un producto que sea nuevo, original, único.
Competencias de superación personal	bien 10	Asumir la responsabilidad del trabajo de los miembros del equipo (subordinados), del resultado de la tarea (OK7).

Tipos de competencias	Competencias (habilidades) de un graduado vocacional (nivel avanzado)
Emocional - psicológico	bien 1	Comprenda la esencia y el significado social de su futura profesión, muestre un interés constante por ella. (OK 1)
Regulador	bien 2	Organizar sus propias actividades, determinar métodos y métodos para realizar tareas profesionales a partir de los conocidos, evaluar su eficacia y calidad (OK 2).
Aceptar 3	Utilice documentación reglamentaria y legal según la profesión, Normas estatales según la profesión, tenga en cuenta las normas y reglas de seguridad.
Analítico	bien 4	Resolver problemas, evaluar riesgos y tomar decisiones en situaciones atípicas. (Vale 3).
bien 5	Generar ideas inusuales y originales, desviarse de los patrones de pensamiento tradicionales, voluntad de innovar.
Social - comunicativo	bien 6	Buscar y utilizar la información necesaria para el cumplimiento eficaz de las tareas profesionales, el desarrollo profesional y personal (CG 4), utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional (CG 5).
bien 7	Trabajar en equipo, asegurar su cohesión, comunicarse eficazmente con compañeros, directivos, compañeros (OK 6).
Creativo	bien 8	Crear un producto que sea nuevo, original, único.
Competencias de superación personal	bien 9	Fijar metas, motivar las actividades de los subordinados, organizar y controlar su trabajo con la asunción de la responsabilidad por el resultado de las tareas. (OK 7)
bien 10	Determinar de forma independiente las tareas de desarrollo profesional y personal, participar en la autoeducación y planificar conscientemente la formación avanzada. (OK 8)

Listas de competencias profesionales formadas por egresados ​​​​que han dominado el principal programa educativo en su especialidad, se supone que el diseño del estándar se describe en función de las características de las profesiones.

Pongamos un ejemplo de clasificación de competencias profesionales. A modo de ejemplo, consideremos un listado de competencias profesionales formadas por estudiantes de la Escuela Técnica Regional de Diseño y Servicio en la profesión de “costurera” y “diseñadora de moda constructora”.

Competencias profesionales en la profesión de "costurera"
	- la necesidad del trabajo de costurera; - sensibilidad estética, sentido de la belleza al crear prendas; - competencias sensoriomotoras (la capacidad de coordinar acciones al realizar trabajos manuales y mecánicos, discriminación visual, cromática, etc.)
Competencias regulatorias	- capacidad de organizar lugar de trabajo para trabajar en máquina de coser y manualmente; - la capacidad de seguir la tecnología al realizar trabajos manuales y mecánicos: - elegir el número de agujas e hilos de acuerdo con el tipo de tejido; - elegir el tipo de puntada y costura a máquina de acuerdo con la finalidad de la unidad de procesamiento; - llenar la máquina con hilos o con un mecanismo de alimentación por rollo; - procesar los detalles del producto: estante, espalda, manga, panel frontal y trasero, cuello, cuello; - capacidad para procesar nudos y detalles; - la posibilidad de utilizar varios tipos de equipos para trabajos con calor húmedo: plancha, prensa, muñeco de vapor-aire, vaporera; - la capacidad de realizar varios tipos de trabajos con calor húmedo: planchar, planchar, planchar, prensar, tirar, cocer al vapor, duplicar, prensar; - moler constructivamente - líneas decorativas; - procesamiento de cortes, etc.
Competencias sociales	- trabajar con información especial sobre costura; - comprensión de la terminología profesional;
Competencias analíticas	- capacidad para leer diagramas; - analizar tarjetas de instrucciones; - determinar la secuencia de montaje del producto; - establecer el régimen de temperatura del equipo al realizar trabajos con calor húmedo de acuerdo con el tipo de tejido;
Competencias creativas	- utilizar equipos para la fabricación de productos a partir de tejidos modernos; - procesar el ensamblaje, partes del producto hechas de telas modernas;
Competencias de superación personal	- controlar la calidad del trabajo realizado, identificando y eliminando - defectos identificados; - disposición asimétrica de piezas pequeñas; - irregularidades de los bordes de las piezas, líneas de acabado, márgenes de costura, - tratamiento térmico húmedo insuficiente.
Competencias profesionales en la profesión "diseñador - diseñador de moda"
Competencias emocionales-psicológicas	- sensibilidad estética, sentido de la belleza al crear prendas; - competencias sensoriomotoras (la capacidad de coordinar acciones al realizar trabajo de diseño, ojo, discriminación de color, etc.)
Competencias regulatorias	- eliminar las señales dimensionales; - elaborar dibujos de la base de la estructura; - realizar modelos técnicos; - realizar cálculos técnicos: determinar el consumo de materiales para el producto, elegir el tipo óptimo de diseño; - hacer un modelo experimental: - hacer patrones; - elaborar documentación de diseño y tecnológica; - completar el pasaporte del pedido de acuerdo con el formulario; - elaborar la documentación adjunta para el procesamiento tecnológico del producto;
Competencias sociales	- la capacidad de recibir pedidos: establecer contacto con el cliente; coordinar con los clientes especificaciones técnicas para el diseño de prendas; hacer un boceto del modelo; determinar el número de elementos complicados; - al construir un dibujo de la base de la estructura, aplique nuevos tecnologías de la información: AutoCAD, CAD "Assol"; - presentar el proyecto a los artistas, motivar al equipo de artistas a implementar el proyecto: justificar la viabilidad del proyecto, su originalidad, competitividad, asesorar a los maestros del taller experimental sobre la fabricación del producto, los métodos de procesamiento tecnológico, la fabricación de una serie de modelos;
Competencias analíticas	- determinar los requisitos de un nuevo producto: constructivos, tecnológicos, estéticos; - analizar el propósito del producto que se está desarrollando, teniendo en cuenta la textura y estructura de los materiales utilizados, las tecnologías de procesamiento y el equipo disponible; - analizar el boceto del modelo por cinturones constructivos: silueta, líneas horizontales y verticales, proporciones, forma y disposición de detalles; - elegir las opciones más racionales para las soluciones constructivas de los principales métodos de modelado y acabado de detalles, diseño externo de prendas;
Competencias creativas	- ofrecer al cliente modelos de acuerdo con la tendencia de la moda, teniendo en cuenta las propiedades del tejido, las características de la figura; - diseñar el producto teniendo en cuenta las propiedades de los tejidos modernos, - modelar varias siluetas de ropa y varios tipos de mangas; - elegir la opción tecnológica óptima para la solución constructiva de la línea silueta; - desarrollar modelos y diseños de productos de diversas formas y cortes para la producción en masa; - componer una familia de modelos a partir del modelo original; - evaluar el nivel de novedad de los productos recibidos;
Competencias de superación personal	- verifique los dibujos de diseño desarrollados: la longitud de las secciones de unión, la unión de los cortes del cuello, sisas, parte inferior, cintura, mangas, mangas; - controlar y ajustar el proceso de fabricación: comprobar la calidad del corte, comprobar la calidad de la confección del producto; evaluar la capacidad de fabricación del diseño, controlar la conformidad del producto con la muestra del autor, evaluar la apariencia estética del producto, mejorar el diseño del producto para reducir defectos tecnológicos.

Analizando los datos de clasificación de competencias profesionales, podemos concluir que en la estructura de la actividad de una costurera predominan las competencias regulatorias. Al analizar las competencias profesionales de un diseñador: diseñador de moda, las competencias creativas, sociales, analíticas y de superación personal pasan a primer plano, mientras que las competencias regulatorias juegan un papel menos importante. A esto es necesario prestar atención a la hora de formar las competencias básicas (generales) de los estudiantes en el proceso educativo y profesional.

Esto no significa que en la formación de una costurera sea necesario prestar atención únicamente a la formación de competencias regulatorias. El desarrollo personal requiere el desarrollo armonioso de todas las competencias, por lo que, sujeto a la formación obligatoria de competencias regulatorias, los estudiantes de la profesión de costurera deben desarrollar otras competencias, especialmente las creativas y de superación personal, ya que estas competencias no están suficientemente desarrolladas en el futuro. actividades profesionales.

Así, la clasificación de competencias generales y profesionales permite identificar las características de la evaluación del nivel de formación del sujeto de una actividad particular en el proceso educativo de las instituciones educativas de educación primaria y secundaria vocacional.

12. La personalidad del docente, las competencias básicas del docente.

13. Actividades de aprendizaje universal

El concepto, funciones, composición y características de las actividades educativas universales en el nivel de educación primaria general.
La implementación consistente del enfoque de actividad tiene como objetivo mejorar la eficiencia de la educación, una asimilación más flexible y duradera de conocimientos por parte de los estudiantes, la posibilidad de su movimiento independiente en el área de estudio, un aumento significativo de su motivación e interés por aprender.
En el marco del enfoque de actividad, las acciones educativas generales se consideran los principales componentes estructurales de la actividad educativa: motivos, características del establecimiento de objetivos (objetivos y tareas de aprendizaje), actividades de aprendizaje, seguimiento y evaluación, cuya formación es una de las Componentes del éxito de la formación en una institución educativa.
Al evaluar la formación de la actividad educativa, se tiene en cuenta la especificidad de edad: una transición gradual de la actividad conjunta del docente y el alumno a actividades independientes y divididas conjuntamente con elementos de autoeducación y autoeducación (en los adolescentes más jóvenes y más viejo adolescencia).
El concepto de "actividades de aprendizaje universal".
El término "actividades de aprendizaje universal" significa la capacidad de aprender, es decir, la capacidad del sujeto para el autodesarrollo y la superación personal mediante la apropiación consciente y activa de una nueva experiencia social.
Las acciones educativas universales como acciones generalizadas abren para los estudiantes la posibilidad de una orientación amplia tanto en diversas áreas temáticas como en la estructura de la actividad de aprendizaje en sí, incluida la conciencia de su orientación objetivo, características semánticas de valores y operativas. Así, la consecución de la capacidad de aprender pasa por el pleno desarrollo por parte de los estudiantes de todos los componentes de la actividad educativa, que incluyen:

• motivos cognitivos y educativos,
• objetivo de aprendizaje, tarea de aprendizaje, actividades y operaciones de aprendizaje (orientación, transformación de material, control y evaluación).

Funciones de las actividades de aprendizaje universal:

• asegurar la capacidad del estudiante para realizar de forma independiente actividades de aprendizaje, establecer metas de aprendizaje, buscar y utilizar los medios y formas necesarios para lograrlas, controlar y evaluar el proceso y resultados de las actividades;
• creación de condiciones para el desarrollo armonioso de la personalidad y su autorrealización sobre la base de la preparación para la educación continua; asegurando la asimilación exitosa de conocimientos, la formación de habilidades, habilidades y competencias en cualquier área temática.

Las actividades de aprendizaje universal son de naturaleza suprasujetaria y metasujeta; garantizar la integridad del patrimonio cultural, personal y desarrollo cognitivo y autodesarrollo del individuo; asegurar la continuidad de todas las etapas del proceso educativo; subyacen a la organización y regulación de cualquier actividad del estudiante, independientemente de su contenido específico.
Las actividades de aprendizaje universal proporcionan las etapas de asimilación de los contenidos educativos y la formación de las habilidades psicológicas del alumno.
Tipos de actividades de aprendizaje universal
Como parte de los principales tipos de actividades educativas universales, se pueden distinguir cuatro bloques: personal, regulador(incluidas también acciones de autorregulación), informativo Y comunicativo.

14. UUD personal, regulatorio y comunicativo

Actividades personales de aprendizaje universal. proporcionar una orientación semántica de valores de los estudiantes (la capacidad de correlacionar acciones y eventos con principios éticos aceptados, conocimiento de las normas morales y la capacidad de resaltar el aspecto moral del comportamiento) y orientación en los roles sociales y Relaciones interpersonales. En lo que respecta a las actividades educativas, conviene distinguir tres tipos de acciones personales:

• autodeterminación personal, profesional y de vida;
• formación de significado, es decir, el establecimiento por parte de los estudiantes de una conexión entre el propósito de la actividad educativa y su motivo, es decir, entre el resultado del aprendizaje y lo que induce a la actividad, por el cual se lleva a cabo;
• Orientación moral y ética, incluida la evaluación del contenido que se asimila, que proporciona una elección moral personal.

Actividades de aprendizaje universal regulatorio. facilitar a los estudiantes la organización de sus actividades educativas. Éstas incluyen:

• el establecimiento de objetivos como el establecimiento de una tarea de aprendizaje basada en la correlación entre lo que los estudiantes ya saben y han aprendido y lo que aún se desconoce;
• planificación: determinar la secuencia de objetivos intermedios, teniendo en cuenta el resultado final; elaborar un plan y secuencia de acciones;
• previsión: anticipación del resultado y nivel de asimilación de conocimientos;
• control en forma de comparar el método de acción y su resultado con un estándar determinado para detectar desviaciones y diferencias del estándar;
• corrección: realizar las adiciones y ajustes necesarios al plan y método de acción en caso de discrepancia entre el estándar, la acción real y su resultado, teniendo en cuenta la evaluación de este resultado por parte del alumno, maestro, compañeros;
• evaluación: la selección y la conciencia por parte de los estudiantes de lo que ya se ha aprendido y lo que aún queda por aprender, la conciencia de la calidad y el nivel de asimilación; Evaluación del desempeño;
• autorregulación como la capacidad de movilizar fuerzas y energía, realizar esfuerzos volitivos y superar obstáculos.

Actividades comunicativas de aprendizaje universal. proporcionar competencia social y consideración de la posición de otras personas, socios en la comunicación o actividades; capacidad de escuchar y dialogar; participar en una discusión grupal de problemas; integrarse en un grupo de pares y construir interacciones y colaboraciones productivas con pares y adultos.
Las actividades de comunicación incluyen:

• planificar la cooperación educativa con el maestro y los compañeros: determinar el propósito, las funciones de los participantes, las formas de interacción;
• plantear preguntas: cooperación proactiva en la búsqueda y recopilación de información;
• resolución de conflictos: identificación, identificación del problema, búsqueda y evaluación de formas alternativas de resolver el conflicto, toma de decisiones y su implementación;
• gestión del comportamiento de la pareja;
• la capacidad de expresar los pensamientos con suficiente integridad y precisión; posesión de formas monólogas y dialógicas del habla de acuerdo con las normas gramaticales y sintácticas lengua materna, medios de comunicación modernos.

15. UUD cognitivo

Actividades cognitivas de aprendizaje universal. incluir: educación general, actividades educativas lógicas, así como la formulación y solución del problema.
Acciones universales educativas generales:

• selección independiente y formulación de un objetivo cognitivo;
• búsqueda y selección de la información necesaria;
• estructurar el conocimiento;
• construcción consciente y arbitraria de un discurso en forma oral y escrita;
• selección de los más formas efectivas resolver problemas dependiendo de condiciones específicas;
• reflejo de los métodos y condiciones de acción, control y evaluación del proceso y resultados de las actividades;
• lectura semántica como comprensión del propósito de la lectura y elección del tipo de lectura en función del propósito; extraer la información necesaria; definición de información primaria y secundaria; libre orientación y percepción de textos de estilo artístico, científico, periodístico y empresarial oficial; comprensión y valoración adecuada del lenguaje de los medios de comunicación;
• Planteamiento y formulación del problema, creación independiente de algoritmos de actividad en la resolución de problemas de carácter creativo y exploratorio.

16. Conocimientos, habilidades, habilidades.

17. Formación y desarrollo

18. Principios básicos del estudio de la psicología educativa.

19. Problemas de la psicología educativa.

20. Problema preparación psicológica niño al aprendizaje

21. Historia de la psicología educativa

22. Teorías del aprendizaje en la antigua Grecia (Platón, Aristóteles)

Platón
Platón (c. 427-347 a. C.) fue el alumno más famoso de Sócrates. De hecho, Sócrates nunca escribió una sola palabra sobre su filosofía, al contrario que Platón. Esto es extremadamente importante, ya que los primeros diálogos de Platón fueron creados por él principalmente para mostrar el acercamiento de Sócrates al conocimiento y eran recuerdos de un gran maestro. Sin embargo, los diálogos posteriores representan la filosofía del propio Platón y prácticamente no tienen nada que ver con Sócrates. Platón quedó tan abatido por la ejecución de Sócrates que se exilió voluntariamente en el sur de Italia, donde cayó bajo la influencia de los pitagóricos. Este hecho fue de gran importancia para el mundo occidental y ha relación directa a todas las ramas de la epistemología, incluida la teoría del aprendizaje, que han surgido desde entonces.
Los pitagóricos creían que las relaciones numéricas gobiernan el universo e influyen en el mundo de las cosas. Creían que los números y sus diversas combinaciones eran la causa de los acontecimientos en el mundo físico. Y ambos acontecimientos, tanto el número en sí como el fenómeno físico provocado por él, fueron reales. Por tanto, para los pitagóricos, lo abstracto existía objetivamente y tenía la capacidad de influir en los objetos físicos. Además, los fenómenos físicos se consideraban sólo como una manifestación de lo abstracto. Aunque los números y la materia interactúan, es la materia, no los números, lo que percibimos a través de nuestros sentidos. De esto se sigue una visión dualista del universo, en la que un aspecto del mismo puede ser conocido por experiencia y el otro no. Siguiendo estas ideas, los pitagóricos lograron grandes éxitos en las matemáticas, la medicina y la música. Sin embargo, con el tiempo, esta dirección se convirtió en un culto místico, y sólo los elegidos podían convertirse en miembros y participar de su sabiduría. Platón fue una de esas personas. Los diálogos posteriores de Platón reflejan la plena aceptación del universo dualista en el que creían los pitagóricos. Desarrolló una teoría del conocimiento basada en la noción pitagórica de que la existencia de lo abstracto es objetiva y significativa.

Aristóteles (348-322 a. C.), uno de los discípulos de Platón, fue el primero en seguir las enseñanzas de Platón y luego se apartó casi por completo de él. La principal diferencia entre los dos pensadores fue su actitud hacia la información sensorial. Para Platón era un obstáculo sin importancia y para Aristóteles era la base del conocimiento. Gracias a su actitud favorable hacia la observación empírica, Aristóteles acumuló una extensa colección de datos sobre fenómenos físicos y biológicos.
Sin embargo, Aristóteles no rechazó en modo alguno la razón. Supuso que las percepciones sensoriales eran sólo el comienzo de la cognición, entonces la mente necesitaba reflexionar sobre estas percepciones para encontrar las conexiones lógicas escondidas en ellas. Las leyes que gobiernan el mundo empírico no pueden conocerse únicamente a través de información sensorial, sino que deben descubrirse mediante la reflexión activa. Por tanto, Aristóteles creía que el conocimiento se adquiere a partir de la experiencia sensorial y la reflexión.
Hay dos diferencias principales entre las teorías del conocimiento de Aristóteles y Platón. En primer lugar, las leyes, formas o universales buscados por Aristóteles no existían aparte de su encarnación empírica, como sucedía en el caso de Platón. Eran simplemente relaciones observadas en el entorno natural. En segundo lugar, según Aristóteles, todo conocimiento se basa en la experiencia sensorial. Para Platón, por supuesto, esto no fue así. Precisamente porque Aristóteles argumentó que la experiencia sensorial es la fuente del conocimiento se le llama empirista.
Al desarrollar sus puntos de vista empíricos sobre el conocimiento, Aristóteles formuló las leyes de las asociaciones. Dijo que la experiencia o el recuerdo de un objeto evocará recuerdos de cosas similares (la ley de semejanza), recuerdos de cosas opuestas (la ley de contraste) o recuerdos de cosas que originalmente estaban asociadas con ese objeto (la ley de contigüidad). ). Aristóteles también observó que cuanto más a menudo dos eventos son parte de la misma experiencia, más probable es que la interacción o el recuerdo de uno de estos eventos desencadene el recuerdo del otro. Más adelante en la historia, este patrón se conoció como la ley de la repetición. Por tanto, según Aristóteles, la experiencia sensorial da lugar a ideas. Las ideas impulsadas por la experiencia sensorial estimularán otras ideas de acuerdo con las leyes de similitud, contraste, contigüidad y el principio de repetición. En filosofía, la posición de que las relaciones entre ideas pueden explicarse mediante las leyes de las asociaciones se llama asociacionismo. Un ejemplo de cómo las ideas se conectan entre sí mediante la ley de contigüidad.
Además de elevar el estatus busqueda empirica Aristóteles contribuyó en gran medida al desarrollo de la psicología. Escribió la primera historia de la psicología llamada "Sobre el alma" (De Anima). Escribió numerosas obras dedicadas a los sentidos humanos, a los que atribuyó la visión, el oído, el olfato, el gusto y el tacto. Hizo una importante contribución a mayor desarrollo conceptos de memoria, pensamiento y aprendizaje. Como señalamos, sus principios asociativos de semejanza, contraste, contigüidad y repetición se convirtieron más tarde en la base de la doctrina del asociacionismo, que hasta el día de hoy forma parte de la teoría moderna del aprendizaje. Considerando su colosal contribución al desarrollo de la ciencia, se le puede perdonar que coloque la mente en el corazón y considere el cerebro como un sistema de refrigeración de la sangre. Sobre la gran influencia de Aristóteles en la teoría del aprendizaje, Weimer (1973) dijo:
Incluso con un momento de reflexión... resultará evidente que las doctrinas de Aristóteles son el núcleo de la epistemología y la psicología del aprendizaje modernas. La posición central del asociacionismo como mecanismo de la mente está tan generalmente aceptada, aunque sólo sea en relación con la observación, que ninguna teoría del aprendizaje propuesta para discusión en este siglo ha dejado de basar sus argumentos en los principios de asociación (p. 18).
Con la muerte de Aristóteles, el desarrollo de la ciencia empírica se detuvo. En los siglos siguientes, la investigación científica, cuya dirección fue marcada por las enseñanzas filosóficas de Aristóteles, no continuó. investigación científica de la Alta Edad Media se basaron en las enseñanzas de las autoridades antiguas, en lugar de buscar nuevas ideas. La filosofía de Platón tuvo una gran influencia en el cristianismo primitivo. El concepto de hombre que prevalecía en aquella época es descrito por Marx y Cronan-Hillix (1987) de la siguiente manera: Se consideraba que los seres humanos tenían un alma y un libre albedrío que los distanciaba de las leyes naturales simples y los sometía sólo a su propio yo. -Voluntad y quizás el poder de Dios. Un ser así con libre albedrío no podría ser objeto de investigación científica.

Competencias clave

Competencias clave

Competencia del latín competo - "Lo logro, correspondo al enfoque". La competencia profesional, de hecho, es la capacidad de cumplir con las obligaciones laborales de acuerdo con las normas y estándares aceptados, es decir, con éxito, sin control y sin ayuda externa constante (no planificada).

El objetivo de resaltar competencias es aumentar la eficiencia (calidad y cantidad) de la empresa. Si una persona puede demostrar las habilidades necesarias y los resultados del trabajo, es adecuado para nosotros. Se necesitan competencias para una evaluación preliminar e intermedia de seguimiento de sus capacidades, asistencia en su desarrollo y corrección de errores, para finalmente comprenderse a uno mismo.

Existen muchas interpretaciones del concepto de "competencia" y, en consecuencia, enfoques para su asignación y uso.

1. Competencias clave - Cualidades y rasgos de personalidad de un profesional, que le permiten realizar las tareas asignadas al empleado de acuerdo con la función empresarial principal de la organización y unidad.

1. Clave específica competencias empresariales— a nivel de know-how de la empresa, teniendo en cuenta las peculiaridades de la cultura corporativa.
2. Un conjunto de competencias para un puesto de conjunto exhaustivo de competiciones(se presentará a continuación).
3. Competencias presentadas tanto personal como profesionalcualidades(ver archivo adjunto 4 ).

La presencia de competencias no excluye en ningún caso la lista. Pensilvaniaparámetros de evaluación del trabajo, qué competencias pueden incluir, de lo contrario sólo desorientan a los directivos y a los propios empleados, convirtiendo la evaluación en un procedimiento demasiado superficial e ineficaz. ¿Cómo se pueden, por ejemplo, sustituir los indicadores cuantitativos del trabajo de los empleados o la evaluación de su apariencia y disciplina por competencias?

Competencias- son definiciones simplificadas, reducidas a una comprensión absoluta y (o) sintetizadas, aisladas de las definiciones "folclóricas" (preferiblemente en el idioma de trabajo de los gerentes y empleados) de las propiedades profesionales y personales de los empleados exitosos, que son más fáciles de entender de manera rápida o en un establecido con otros criterios (parámetros) evaluar el trabajo de los empleados de esta empresa, sujeto a disponibilidad lenguaje común cultura corporativa.

Competencias como destrezas y habilidades. Las diferencias son que una habilidad es una acción específica con un resultado esperado, mientras que una competencia no suele describirse en términos del resultado final, sino que puede y, en última instancia, debe describirse o crearse a partir de él.

En la práctica, todos estos enfoques se cruzan y se complementan entre sí. Por ejemplo, como parte de la evaluación o certificación anual de desempeño, los empleados de la mayoría de las empresas también son evaluados según un conjunto de competencias. Basándose en esto último, los departamentos de recursos humanos pueden elaborar perfiles de éxito para cada puesto y objetivos de desarrollo de competencias para el próximo año en términos de desarrollo profesional y profesionalismo de un empleado dentro de la empresa. Para cualquier grupo de puestos de una determinada especialización, puede y debe existir su propia jerarquía de competencias, posiblemente a partir de una lista exhaustiva común. Dentro de esta jerarquía, hay entre 4 y 7 áreas que son más valoradas: competencias clave o básicas.

Para el responsable del departamento comercial, los más importantes son:

■ cualidades comunicativas;

■ habilidades organizativas;

■ orientación al cliente;

■ enfoques empresariales y financieros. Para un editor literario son importantes:

■ paciencia;

■ atención;

■ la capacidad de convencer;

■ alfabetización "innata".

A continuación se muestra un ejemplo con prioridades establecidas para tres perfiles profesionales (Tabla 1).

Casi siempre queda claro para los profesionales de la empresa qué quieren decir con “comunicatividad” o “progresividad de puntos de vista”, pero para evitar malentendidos, es mejor fijar en qué consiste y en qué consiste en las actividades de una empresa. determinado grupo de empleados. Las habilidades comunicativas de una secretaria para un cliente pueden incluir:

■ autoajuste positivo;

■ experiencia en asesoramiento telefónico;

■ orientación de vida para ayudar a las personas;

■ sociabilidad personal.

La sociabilidad es “la capacidad, al percibir positivamente cualquier cliente, cualquier llamada, de poder comprender rápidamente su esencia y dirección y responder de acuerdo con ciertas normas culturales y en el campo de la información de los parámetros dados” (formulación de la competencia “sociabilidad del secretario” de una de las empresas de Internet. — Nota. autentificación).

El proceso de trabajo con competencias se lleva a cabo mejor en una secuencia tecnológica similar a la que se muestra a continuación. Esto permitirá que se utilicen con el mayor impacto y beneficio para todas las partes interesadas dentro de la empresa.

Ciclo completo de trabajo. con competencias en toda la organización.

1. Descripción lista exhaustiva Importante para trabajo exitoso competencias por parte de un grupo de empleados, expertos.

1. Asignación de competencias básicas (clave, centrales) o, posiblemente, macrocompetencias. Las macrocompetencias son combinaciones únicas de conocimientos, habilidades y experiencia profesionales, expresadas en tecnologías para la creación y distribución de productos (conocimientos de gestión, resultados intelectuales y organizativos), que son difíciles de desarrollar e inútiles de copiar.
2. Alcanzar el nivel de detalle requerido.

Mesa 1. Prioridades de los tres perfiles profesionales 1

Competencias	Título profesional
	comercio representante activo ventas	secretario	gerente
Capacidad para establecer rápidamente una buena relación con extraños.	Necesario	No me importa	Deseable
Comunicación educada y amigable.	Necesario	Necesario	Necesario
La capacidad de convencer	Necesario	Deseable	Necesario
Capacidad para hablar en público.	No me importa	No me importa	Necesario
La necesidad de comunicación	Necesario	No me importa	Deseable
discurso bien pronunciado	Necesario	Deseable	Necesario
Discurso gramaticalmente correcto	Necesario	Necesario	Necesario

1 La tabla 1 está basada en el libro. Ivanova S. El arte de reclutar: cómo calificar a una persona en una hora. — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. Creación de perfiles de éxito de puestos (quizás en el marco de descripciones de puestos, requisitos para puestos y vacantes) - estándares.
2. Descripción de los niveles objetivo de desarrollo de competencias (mediante puntuaciones o escalas) en relación con el desarrollo y las tareas de la empresa, así como el desarrollo individual de los empleados.
3. Establecer objetivos alcanzables y definir un conjunto de actividades de desarrollo: pasantías, capacitación, etc. Programe subtareas para lograr el nivel objetivo de desarrollo de competencias, por ejemplo, "ser más influyente": ser capaz de atraer la atención, ser asertivo, justificar ideas. , escuchar activamente, conseguir apoyo, animar a otros a actuar y negociar.

7. Identificación de indicadores de logro de nivel (conseguir el apoyo de la subtarea “ser más influyente”: obtener el apoyo de todos los miembros de la junta directiva).

En la Tabla se puede encontrar un ejemplo de una representación escalonada (escala) de competencia (programe los niveles de una de las competencias clave del bloque Liderazgo en el bloque Competencia gerencial). 2.

Mesa 2. Liderazgo en la previsión del futuro, inspiración de los empleados, planificación estratégica (como función de "vigilancia") para evaluar a los altos directivos.

Nivel	Competencia gerencial
	Crea el futuro de la empresa. Desarrolla e implementa estándares útiles para involucrar a los empleados en una planificación futura efectiva. Evalúa sistemática y continuamente la eficacia de estas normas y la participación de los empleados.
	Participa activamente en la creación del futuro de la empresa. Polyvolume demuestra la capacidad de crear y formular una visión del futuro de la organización. Involucra a otros en el proceso de formarse una imagen del futuro. Fortalece la fe en este futuro a través de su comportamiento y valores demostrados (ejemplo personal)
	Capaz de evaluar la importancia de desarrollar una imagen del futuro de la empresa, participa en el desarrollo de formas de lograrlo a medida que aparece el tiempo libre o recibe instrucciones directas de los accionistas.
Cuatro	Casi no piensa en formas de lograr una imagen del futuro, se preocupa por los asuntos cotidianos.
	Utiliza rumores, "piensa lo que no es", no está seguro del futuro, está obsesionado con las actividades rutinarias, se ahoga en los asuntos cotidianos, está psicológicamente apegado a ellos.

Los principios de resaltar las competencias clave, elaborar estándares para el desempeño del trabajo y el servicio al cliente se "ven" mejor a través del proceso de calificación de los empleados.

Proceso paso a paso de calificación y estandarización del trabajo de los empleados.

1. Selección de calificaciones ( grandes grupos los empleados se acercan en estatus directivo, poderes y, en consecuencia, nivel de pago) y dentro de ellos categorías de empleados.

2. Identificación y descripción de los bloques básicos de competencias o criterios de evaluación de los empleados. Por ejemplo, habilidades de gestión, habilidades de ventas, conocimientos profesionales y especializados, cualidades personales, etc.

3. Prescribir competencias dentro de los bloques básicos de competencias para toda la gama de categorías de empleados de todos los departamentos de la empresa. Por ejemplo, para describir el bloque "habilidades de gestión", es necesario responder a la pregunta: ¿qué habilidades de gestión son fundamentalmente necesarias para las diferentes categorías de empleados? La capacidad de realizar reuniones (se puede desglosar con más detalle según las habilidades para reuniones), la capacidad de redactar un plan de negocios (se puede escribir con más detalle: temas, volúmenes, tareas, etc.) y muchas otras. otros

4. Identificación de competencias clave (más significativas) y secundarias para diferentes categorías de empleados y en función de las características específicas del trabajo de departamentos y puestos específicos. Por ejemplo, para los operadores de call center, los datos externos tendrán valor mínimo y las habilidades de comunicación telefónica (firmadas en detalle), la velocidad de mecanografía en una PC y la cantidad de operativa, es decir, la memoria a corto plazo, la velocidad de cambio de atención y la "no irritabilidad" personal tendrán el valor máximo.

Si es necesario, asignar diferentes valores de peso (índice) a las competencias clave y secundarias para los bloques de competencias básicas y dentro de los bloques básicos de competencias. Los bloques de competencias básicas están indexados entre sí mediante diferentes ponderaciones que se les asignan. Esto le permite resaltar lo principal en las actividades del empleado, así como realizar una contabilidad comparativa de la efectividad y utilidad de las actividades de los empleados en diferentes departamentos.

Algunos empleados se pueden comparar con otros, así como con estándares de puntos para corresponder a un puesto, categoría en un holding o división, ya que cada empleado en el proceso de certificación obtiene un determinado número total de puntos.

6. A cada nivel de desarrollo de una competencia separada dentro del bloque básico de competencias y, si es necesario, a todo el bloque básico dado se le asigna su propia puntuación (por ejemplo, de 1 a 5), ​​que luego se describe verbalmente en detalle como una rango o estándar para realizar actividades. A la hora de describir los estándares de desempeño, según la necesidad, se pueden aplicar otros enfoques, además de describir las competencias: cualidades personales y profesionales, habilidades, conocimientos y su nivel de desarrollo:

■ requisitos de proceso: una descripción de los procesos de negocio o algoritmos de actividad, o interacción con empleados y departamentos;

■ requisitos para la calidad del desempeño laboral;

■ contabilidad cuantitativa (volúmenes de trabajo realizado y (o) productos, surtido y indicadores económicos etc.) e indicadores temporales de logros (plazos), indicadores de productividad laboral;

■ tener en cuenta las innovaciones, las consecuencias intracorporativas, intradivisionales y de imagen externa de las actividades del empleado.

7. Además, además de utilizarse en la certificación, las normas de desempeño laboral encuentran el lugar que les corresponde en las descripciones de puestos, sus anexos, los requisitos para puestos y vacantes, las descripciones de categorías de empleados y otro personal y documentos de todo el sistema.

Si ya están registrados, la elaboración de la certificación del personal se simplifica enormemente.

Etapas de la creación de estándares de desempeño laboral, que debería estar ligado a puestos y puestos de trabajo.

1. Identificación de competencias generales (lista detallada o competencias específicas para la organización en su conjunto) de los empleados de la organización.

1. Destacar las competencias clave para los empleados de un determinado tipo y nivel. Por ejemplo, para todos los empleados y responsables de almacén de un determinado nivel.
   1. Si es necesario, dotar a las competencias de valores de ponderación.
   2. Descripción de los niveles de referencia de desempeño laboral para cada competencia clave, indicador, parámetro), criterio en lugares de trabajo específicos o para puestos típicos: creación de estándares para el desempeño laboral, servicio al cliente para grupos de empleados, una categoría específica de empleados, etc.

Los siguientes criterios para evaluar el éxito de un empleado, los llamados estándar digital:

"1" - nivel inicial (insatisfactorio);

"2" - por debajo del nivel requerido;

"3" - bastante satisfactorio ( nivel promedio) - el estándar para el puesto;

"4" - mejor que el promedio;

"5" - supera las expectativas.

(Se llama la atención principalmente sobre los valores extremos: "zonas de riesgo" debido a un incumplimiento claro o un mayor cumplimiento. - Nota. autentificación)

Al determinar referencia de nivel Se utilizan escalas de calificación basadas en el comportamiento (BARS), que combinan métodos de calificación y descriptivos. El gerente evalúa al empleado en términos del cumplimiento de su comportamiento con valores de comportamiento de escala preseleccionados (cómo debería ser, cómo no debería ser). Si esta metodología se convierte en una prueba, los propios empleados podrán evaluarse a sí mismos. Si la prueba está “abierta” al empleado, entonces la metodología ya es una herramienta de autoaprendizaje.

Una puntuación centrada en el cliente podría verse así:

■ un empleado puede ignorar a un cliente que espera si cree que no es prometedor;

■ pasa tanto tiempo con el cliente como sea necesario, además consulta al cliente por teléfono y correo electrónicocorreo;

t puede negarse a consultar a un cliente si no tiene la información necesaria;

■ percibe a un cliente irritado como un fenómeno natural, trabaja con él con calma y respeto;

y en ausencia de los conocimientos necesarios recibe su independenciapero también usos en su obra;

■ hace comentarios justos al cliente si está molesto. (Las opciones correctas están en cursiva. - Nota. autentificación)

Los principios de la orientación al cliente también pueden denominarse una manifestación de "equipo" en relación con el cliente. (cliente— parte del negociofamilias, un miembro de nuestro equipo) y la base ideológica para el desarrollo de estándares de servicio.

La Tabla 3 muestra un ejemplo de asignación de criterios con diferentes ponderaciones, según evaluaciones de expertos importancia para el éxito de un criterio particular.

Mesa 3. Evaluación de un empleado mediante el método de calificación y la asignación de componentes de peso de los criterios de evaluación (coeficientes)

	Criterio de evaluación, competencia.	Gravedad específica (coeficiente)	Puntos	Calificación final, en puntos
	Velocidad de ejecución, rendimiento.			3×4= 12
	Apariencia
	Disciplina, presencia en el lugar de trabajo.
	Habilidades de comunicación dentro del equipo (apoyo al espíritu de equipo)
	Comunicación con agentes externos
Suma de puntos por criterios significativos: 24
Suma de puntos por criterios secundarios: 6
Puntuación final general de 30 (para comparar con otros operadores)

Nota. Los criterios de evaluación clave y más importantes están resaltados en cursiva. Según ellos, se realiza una comparación de este empleado con otros o con un estándar puntual de cumplimiento.

En la tabla anterior, tres parámetros de evaluación clave están marcados en cursiva. Son los más significativos. Según ellos, en primer lugar, se puede juzgar la idoneidad de un especialista comparándolo con otros empleados o con un estándar puntual de cumplimiento.

El estándar de puntuación de cumplimiento se acepta de antemano. No puede ser inferior a una determinada suma de puntos para criterios importantes (clave) o la puntuación final general, etc.

La puntuación final total es igual a la suma de las puntuaciones según los criterios, multiplicada previamente por los pesos específicos (coeficientes).

La norma es que entre el 70 y el 80 % de los empleados cumplan los criterios de éxito especificados. Los empleados restantes se dividen aproximadamente en partes iguales: por debajo y por encima de la barra de los criterios especificados. Si un empleado está un 30% por encima de los estándares establecidos, entonces es necesario pensar en transferirlo a un puesto superior o ampliar sus poderes. Con aquellos cuyo desempeño está por debajo del listón de los criterios o estándares especificados, es necesario hacer lo contrario.

Para combinar numerosas diferencias terminológicas y prácticas en los enfoques para la asignación y el uso de competencias para la evaluación del personal a nivel semántico, crearemos una secuencia simple de "dependencias".

■ Para que una persona pueda hacer una vasija de barro (por ejemplo, un hotel afirma ser original y utiliza esas vasijas como souvenirs gratuitos para los huéspedes), necesita comprender a su mentor, tener cierta habilidad y deseo naturales ( motivación), realizar un curso de estudio (adquirir experiencia útil en el volumen requerido). Entonces tendrá los conocimientos necesarios de carácter práctico y teórico y será competente.

■ Para poder contratarlo, debemos saber si quiere trabajar con nosotros y, en este sentido, cuál es su motivación (para determinar la naturaleza y duración de posibles relaciones, formas de controlar y motivar), si ha perdido sus habilidades laborales y comunicativas, mientras no trabajaba.

¿Cómo empezar a destacar las competencias básicas? Del análisis del contenido del trabajo en relación con la función empresarial principal de la organización.

1. Análisis del trabajo de todo el aparato comercial y coordinación de las responsabilidades de todos los empleados, así como determinar cómo se interconectan todos los puestos de trabajo.

1. Selección de determinados trabajos para su análisis.
   1. Recopilar la información necesaria observando el trabajo real de los empleados, entrevistando a personas en el lugar de trabajo y entrevistando a los empleados mediante cuestionarios” 1 .

1 Fatrell C. Gestión de ventas. - San Petersburgo: Neva, 2004. - S. 220.

A partir del análisis del contenido del trabajo, se pueden elaborar muchos documentos importantes:

■ lista de competencias clave y adicionales, exigencia de normas;

■ descripción del trabajo, requisitos de calificación, etc.

Identificación de competencias clave y otros criterios de evaluación

Agencia de contratación "Por motivos familiares", Moscú. La principal función empresarial: conectar personal calificado con padres e hijos dignos. Misión: las mejores tutoras y niñeras para el desarrollo personal activo de los niños. Ventaja competitiva: personal de muy alta calidad, Terminos reales selección, verificación de empleados propuestos.

El trabajo de un agente (acciones básicas, funciones) para conectar a las dos partes asociadas es realizar entrevistas con niñeras y tutores, evaluar sus capacidades personales y profesionales, mantener bases de datos en una PC, conocer las necesidades de padres e hijos, presentarles partes entre sí, concluir acuerdos de obligaciones mutuas , seguimiento del éxito del trabajo de los empleados en las familias, participación en la resolución de situaciones difíciles.

Con base en toda la información anterior, composición clavetendencias los empleados:

■ percepción (comprender a las personas);

■ capacidad para llevar a cabo negociaciones en varias etapas (personalmente y por teléfono);

■ sociabilidad y buena voluntad natural;

■ capacidad analítica para realizar cálculos precisos;

■ autoorganización y organización del tiempo;

■ capacidad para trabajar en equipo.

Estas formulaciones son comprensibles para todos los empleados de la agencia de contratación sin resumir la base científica, al nivel de un lenguaje de comunicación común.

Cualidades adicionales: excelente memoria para eventos y personas, capacidad para resolver conflictos.

Requisitos adicionales: experiencia propia exitosa en el trabajo con niños y adolescentes como niñera, tutora, docente y psicóloga; inclinación natural a trabajar con niños: amor por los niños, compromiso con los valores familiares; buena salud física.

Requisitos especiales: impresión a alta velocidad en un PC, buena capacidad de atención, conocimiento de los conceptos básicos de redacción de contratos de servicios.

Puede ver que las competencias clave se convirtieron sin problemas en requisitos adicionales, etc. Esto una vez más enfatiza que estas competencias son clave, pero no las únicas de su tipo. El secreto es que las propiedades de nuestra atención y memoria nos obligan a recurrir a diversos tipos de estructuración, porque no hay forma de cubrir inmediatamente una lista de 40 elementos obligatorios. Pero esto no significa que el enfoque para identificar las competencias clave sea aleatorio y temporal. Al contrario, es bastante natural: primero destacamos lo principal, luego aquello sin lo cual lo principal no tendría sentido y, finalmente, lo deseable. (Consulte la sección sobre cómo redactar una solicitud y otras secciones).

Pero eso no es todo, a los criterios de evaluación anteriores podemos agregar algunas cualidades y características personales.

C. Fattrell en el libro ya mencionado anteriormente ofrece un enfoque aún más clásico, que histórica y lógicamente precede al anterior, a saber, los requisitos de calificación.

“La mayoría de los gerentes de ventas definen las siguientes características mínimas requeridas de un agente de ventas.

1. La inteligencia es la capacidad mental necesaria para realizar tareas de un alto nivel de complejidad.
2. Educación: graduación de una institución educativa con un rendimiento académico superior al promedio.
3. Personalidad fuerte: orientación para lograr el éxito, confianza en uno mismo, iniciativa, panorama positivo de por vida, sentido del tacto, madurez y la disponibilidad de un plan realista ya preparado para ascender en la carrera profesional.

4. Experiencia: el desempeño diligente del trabajo, que va más allá de los simples deberes oficiales; si una persona acaba de terminar sus estudios, entonces su participación activa en las actividades de las organizaciones educativas y el desarrollo de proyectos está por encima del promedio.

1. Características físicas: dar una buena primera impresión, buena apariencia, ropa cuidada y buena forma física.

1 Fatrell C. Gestión de ventas. - San Petersburgo: Neva, 2004. - S. 222.

¿Por qué la sociedad occidental puede permitirse estándares tan altos en relación con un agente comercial aparentemente ordinario, mientras que nosotros en Rusia no podemos? Esto será posible cuando paguemos a los dignos realmente dignos. Está claro que esto no es suficiente. Como resultado de una educación inadecuada con amenazas e intimidaciones, nuestros niños no desarrollan adecuadamente las habilidades lógicas, se pierde la capacidad de pensar de forma independiente y el deseo de un desarrollo integral de la personalidad, se forma falta de voluntad, es decir, voluntad y una muy Fuerte deseo de alcanzar las metas que distinguen al líder * y a cualquier persona exitosa. Por tanto, para un vendedor del sector servicios, será de particular importancia han desarrollado habilidades lógicas en una combinación armoniosa y con el desarrollo del pensamiento figurativo, sensual, sensual (pensamiento del hemisferio derecho) más su cualidades volitivas en la consecución de objetivos y la capacidad de convencerse a sí mismo y a los demás. El Apéndice 9 ofrece una prueba sencilla pero muy eficaz para determinar la naturaleza del pensamiento en los demás y en uno mismo. También se puede utilizar como prueba de autocomprensión adivinando, sin utilizar pista, cuál de las tres preguntas de cada ítem se refiere a uno u otro estilo de aprendizaje y pensamiento: hemisferio derecho, hemisferio izquierdo o hemisferio igual.

Antes de realizar pruebas más complejas (multivariadas, multimodales), evalúese a sí mismo y a los demás sobre esta simple y olvidada: ¿su empleado, el solicitante, está más orientado a procesos (derecho del cerebro) o a resultados (izquierdo del cerebro), o es un tipo mixto? Diferentes tipos de actividades requieren diferentes personas: algunos se concentran en los detalles, olvidándose de lo principal, otros, al ver lo principal, se olvidan de los detalles.

Esta prueba no mide el nivel de desarrollo de la personalidad, incluso si resulta que la persona que se examina tiene el mismo hemisferio, esto requiere una conversación por separado. La prueba se puede utilizar para capacitarse en la creación de cuestionarios compactos que se utilizan para evaluar rápidamente a alguien. De 10 a 15 preguntas seguidas de una discusión de las respuestas seleccionadas, algunas preguntas de una entrevista estructurada estándar, y ya comprende cómo una persona construirá su estrategia para lograr sus objetivos, cómo procesará la información, qué quiere lograr, qué es su mapa de ideas sobre el trabajo, etc.

Solo hay tres factores en la prueba y, por lo tanto, es bastante fácil comprender la realidad detrás de las tres direcciones psicológicas de las preguntas: el procesamiento de la información en el lado izquierdo del cerebro y la forma de lograr el objetivo, y el lado derecho, mixto. Si tiene suerte "a través del prisma de la prueba", verá una imagen, un modelo de una personalidad desarrollada e integrada, que piensa igualmente bien en sentido lógico y figurado, con capacidades analíticas e intuitivas bien formadas, sintiéndose bien en el proceso. de trabajo y en la presión del tiempo para lograr los objetivos comerciales.

No se apresure a utilizar la clave para la prueba. Clasifique las respuestas usted mismo y solo luego compárelas con la clave, y tendrá la oportunidad de comenzar una carrera como psicodiagnóstico, si aún no lo ha hecho. En este sentido, citamos un excelente libro que puede recomendarse como rito de iniciación al psicodiagnóstico profesional.

“Con un enfoque correcto para el desarrollo e interpretación de cuestionarios de prueba multivariados, es necesario tener en cuenta la siguiente máxima psicométrica: es posible (con mayor o menor dificultad) plantear tal pregunta (y por lo tanto muchas preguntas) que, en un análisis multivariado de la matriz, dará un vector que pasa en la vecindad de cualquier adelante Punto dado Infierno espacial multidimensional. De esto se deduce que cualquier lugar del espacio de rasgos (incluido el escaso, que no proporciona una agrupación de elementos en esta lista en particular, no proporciona una escala) puede llenarse con un grupo de preguntas correlacionadas y obtener una nueva escala que mide algo intermedio a lo que midió el cuestionario en su versión original.

La elección de uno u otro sistema de escalas (características) está determinada en gran medida por la intención del desarrollador o por la lista inicial que tenga a su disposición" 1 .

Como resultado de las consideraciones anteriores, a otros criterios de evaluación de los empleados de la agencia de reclutamiento “Por motivos familiares” todavía se le agregan algunos “toques correctivos”, ya que las competencias clave identificadas anteriormente son el resultado de estas cualidades y rasgos de personalidad: voluntad fuerte, desarrollo de la lógica.Habilidades y pensamiento figurativo-sensorial.(inteligencia sensual, emocional).

El artículo revela el contenido de las competencias profesionales clave de los altos directivos que afectan la competitividad de sus líderes. empresas rusas. El autor analiza por qué un gerente no sólo debe adquirir las competencias profesionales necesarias, sino también formar de manera consistente y decidida una cultura corporativa en la empresa en la que las competencias orientadas a la competitividad sean inherentes a todo el equipo. El artículo plantea las preguntas más importantes para la práctica del gobierno corporativo: qué recursos se utilizan para formar competencias profesionales clave, qué tan favorable es para las universidades rusas y cómo se puede cambiar la situación.

Introducción

Empecemos por la sedición. Durante el último año de crisis tuvimos la oportunidad de conocer a tres propietarios y al mismo tiempo a altos directivos de pequeñas y medianas empresas. Sin duda eran personas talentosas y tenían mucho en común. Así, todos ellos se caracterizaban por cualidades tales como iniciativa (lo cual es típico) y valentía, increíble determinación y capacidad de trabajo, curiosidad y sociabilidad, y mucho más. Sorprendentemente, no lo hicieron educación más alta, mientras que en el extranjero había helicópteros y bienes inmuebles.

Esta circunstancia llevó al autor, que trabaja en el sistema educativo durante un cuarto de siglo, a sentirse seriamente desconcertado por la identificación de aquellas competencias profesionales de los directivos que deberían atribuirse a los factores de competitividad de las empresas. El autor intentó analizar:

• en qué medida hoy la escuela superior participa en la formación y desarrollo de estas competencias;
• cuales son las alternativas recursos educativos utilizado por los altos directivos;
• ¿Qué deben hacer las universidades en relación con la llamada interceptación de la iniciativa de otros proveedores de servicios educativos y mantener la gestión de la formación de las competencias profesionales requeridas a un nivel que satisfaga a los gerentes reales y potenciales y los aliente a mejorar sistemática y sistemáticamente? sus cualificaciones para desarrollar y garantizar la competitividad de las empresas que dirigen.

Alguna terminología

Hoy en la literatura científica existe una interpretación extremadamente diversa de los conceptos de "competencia", "competencia" y "enfoque basado en competencias". El más ingenioso, en nuestra opinión, fue el famoso psicólogo B.D. Elkonin: “El enfoque basado en competencias es como un fantasma: todo el mundo habla de ello, pero pocos lo han visto”. Sin pretender desarrollar una discusión sobre propiedades terminológicas, presentamos sólo algunas opiniones al respecto. Los representantes de la comunidad científica y académica creen que la competencia es un área temática en la que un individuo está bien informado y preparado para realizar actividades, y la competencia es una característica integrada de los rasgos de personalidad, que actúa como resultado de preparar a un graduado para realizar actividades. en ciertas áreas. En otras palabras, la competencia es conocimiento y la competencia son habilidades (acciones). A diferencia del término "cualificación", las competencias incluyen, además de los conocimientos y habilidades puramente profesionales que caracterizan las cualificaciones, cualidades como la iniciativa, la cooperación, la capacidad de trabajar en grupo, la capacidad de comunicarse, la capacidad de aprender, evaluar, pensar. Lógicamente, seleccionar y utilizar la información.

Desde el punto de vista de los profesionales de negocios, las competencias profesionales son la capacidad de un sujeto de actividad profesional para realizar un trabajo de acuerdo con los requisitos del puesto. Estas últimas son las tareas y estándares para su implementación, adoptados en la organización o industria. Este punto de vista está muy en consonancia con la posición de los representantes de la escuela británica de psicología laboral, quienes se adhieren principalmente al enfoque funcional, según el cual se entiende por competencias profesionales la capacidad de actuar de acuerdo con los estándares de desempeño laboral. Este enfoque no se centra en características personales, sino en estándares de desempeño y se basa en una descripción de tareas y resultados esperados. A su vez, los representantes Escuela Americana Los psicólogos del trabajo, por regla general, apoyan el enfoque personal: ponen en primer plano las características del individuo, lo que le permite lograr resultados en el trabajo. Desde su punto de vista, las competencias clave pueden describirse mediante estándares KSAO, que incluyen:

• conocimiento (conocimiento);
• habilidades (habilidades);
• habilidades (habilidades);
• otras características (otras).

Los expertos señalan que el uso de una fórmula tan simple para describir competencias clave está plagado de dificultades para definir y diagnosticar sus dos elementos: los conocimientos y habilidades (KS) son mucho más fáciles de definir que las habilidades y otras características (AO) (en particular, debido al carácter abstracto de este último). Además, en diferentes momentos y para diferentes autores, la letra "A" significaba diferentes conceptos (por ejemplo, actitud - actitud), y la letra "O" estaba completamente ausente en la abreviatura (usada para denotar condición física, comportamiento, etc. .).

Sin embargo, pretendemos centrarnos específicamente en las habilidades y capacidades, porque:

• desempeñan un papel muy importante a la hora de garantizar la competitividad de la empresa que encabeza este líder;
• O las universidades no enseñan esto en absoluto (a diferencia del conocimiento), o se introduce en universidades individuales, en las llamadas universidades empresariales. Como resultado, el mercado de servicios educativos está inundado de estructuras educativas y de formación que compensan las brechas en la educación superior. Por cierto, las universidades corporativas, además de llevar a cabo programas especiales de capacitación vinculados a aspectos profesionales, también capacitan las llamadas habilidades blandas (en traducción literal - "habilidades blandas", o, en otras palabras, habilidades para la vida - "habilidades para la vida" ). Algunos ejemplos son habilidades de comunicación - habilidades de comunicación, habilidades de negociación - habilidades de negociación, etc.

Competencias clave de un alto directivo moderno

Establecimiento de objetivos eficaz

Entonces, la primera competencia clave es el establecimiento de objetivos. Cada curso de gestión, ya sea dirección general, gestión de proyectos o gestión de marca, enseña a establecer objetivos. Sin embargo, en ninguna parte enseñan la autoidentificación personal y corporativa, identificando el sentido de la vida y el sentido de la existencia de la empresa, la formación de la base de valores tanto de la vida personal como de las actividades de la empresa. De ahí las crisis y decepciones de la mediana edad en su vida personal, cuando una persona piensa: parece que lo ha logrado todo, pero no está claro por qué vivió y qué dejaré atrás. En cuanto a las actividades de la empresa, en el enfoque occidental el significado de la existencia de la empresa se refleja en su misión. Sin embargo, en la práctica rusa, la misión de la empresa a menudo se percibe como una invención formal de los creadores de la imagen atraída, publicada en el sitio web. Nadie es capaz de recordarlo y mucho menos reproducirlo. Una misión así no cimenta nada ni motiva a nadie. Sobre esta base, es imposible establecer objetivos estratégicos brillantes que puedan encender y unir al equipo. Mientras tanto, según los profesionales, una de las tareas más difíciles para la alta dirección de las empresas es organizar el cumplimiento de los objetivos tácticos de las divisiones de tal manera que, como resultado, se cumplan los objetivos estratégicos de la organización. Pero, ¿cómo pueden cumplirse cuando los objetivos estratégicos a menudo no son conocidos no sólo por el personal, sino también por la propia dirección? Sucede que cada alto directivo tiene su propia visión de los objetivos estratégicos de la empresa y las direcciones generales de su desarrollo. No "juntados", estos objetivos pueden dar lugar a una situación clásica en la empresa: "cisne, cáncer y lucio".

Sin crear una base de valor para las actividades de la empresa, es imposible formar su cultura corporativa. Esto es obvio, ya que la cultura corporativa es un sistema de valores y manifestaciones inherentes a la comunidad de la empresa, que refleja su personalidad y percepción de sí misma y de los demás en el mercado y entorno social y se manifiesta en el comportamiento e interacción con las partes interesadas del mercado. El significado de cultura corporativa es que los valores de la empresa y sus empleados coincidan. Esto no es un fin en sí mismo y no tiene nada de sublime. Pero esta es la mayor acrobacia aérea de la gestión, porque si los objetivos y los valores coinciden, el empleado "arrastrará" a toda la empresa hacia adelante para lograr sus objetivos y en nombre de sus valores. A su vez, la empresa, para alcanzar sus objetivos de mercado, creará todas las condiciones para el desarrollo profesional y el crecimiento personal del empleado.

El objetivo de la cultura corporativa es asegurar la competitividad de la empresa en el mercado, la alta rentabilidad de sus actividades mediante la construcción de una imagen y buena reputación, por un lado, y la mejora de la gestión de los recursos humanos para asegurar la fidelidad de los empleados a la dirección y sus decisiones, educando los empleados a tratar la empresa como si fuera su propio hogar, por el otro. ¿De qué depende la cultura corporativa? Obviamente, en primer lugar, de la dirección. No es de extrañar que diga el conocido proverbio ruso: "Lo que es el sacerdote, así es la parroquia".

Por tanto, la primera competencia clave de un alto directivo es la capacidad de trabajar con los objetivos y valores de la empresa.

Competencia comunicativa y trabajo con empleados clave.

La segunda competencia clave es la competencia comunicativa. Un análisis de las actividades diarias de los altos directivos de las grandes corporaciones reveló un hecho curioso: del 70 al 90% de su tiempo de trabajo lo dedican a la interacción con otras personas tanto dentro como fuera de la organización. Incluso existía un término especial: "gestión de la marcha". Así, la actividad profesional de un alto directivo se desarrolla a través de la comunicación. En este sentido, existen dos problemas clave para aumentar la eficacia de la actividad comunicativa del directivo. El primero está relacionado con garantizar la integridad de las comunicaciones, su coherencia y manejabilidad. El segundo depende directamente de las habilidades comunicativas del alto directivo, de su capacidad para comunicacion de negocios como tal, desde el conocimiento de las tecnologías de la comunicación y la capacidad de aplicarlas en el contexto adecuado.

Así, la competencia comunicativa de un alto directivo se forma de dos formas: por un lado, es un aumento de la eficiencia de la gestión de las comunicaciones como proceso empresarial de interacción entre una empresa y las partes interesadas del mercado; por otro lado, es el desarrollo de las habilidades comunicativas personales, la capacidad de escuchar, convencer e influir en el interlocutor. El gerente debe tener una comprensión clara de la estructura de sus propias comunicaciones comerciales: con quién necesita comunicarse, para qué y cómo. Por extraño que parezca, son estas preguntas aparentemente más simples las que hacen pensar a los gerentes en formación en las capacitaciones comerciales y ayudan a formar un sistema personal para gestionar las comunicaciones externas e internas. La competencia comunicativa presupone que el líder tenga conocimientos psicológicos en la cantidad necesaria y suficiente para comprender correctamente al interlocutor, asegurar su influencia sobre él y, lo más importante, resistir la influencia ajena.

En la práctica, la actitud del jefe hacia el desempeño de funciones comunicativas, incluidas las representativas, es muy ambigua: desde cerrar contactos comerciales con él mismo hasta delegar estas funciones en diputados. Esto no es sorprendente, ya que los gerentes, como otros empleados, pertenecen a diferentes tipos psicológicos, y lo que para algunos es un placer, para otros causa un gran malestar. En el último caso, una persona que desea minimizar (si no evitar por completo) los sentimientos negativos, tiende a restar importancia al papel de la comunicación como tal (en cualquier caso, el papel de la comunicación personal). Debido a que en el entorno del mercado los procesos tanto de cooperación como de rivalidad se realizan a través de la comunicación, un alto directivo que intenta minimizar las comunicaciones comerciales en sus actividades pone en peligro la competitividad de su empresa. En este sentido, merece atención el enfoque en el que se elaboran escrupulosamente la estrategia y táctica de todas las comunicaciones de la empresa, se identifican los objetos de impacto de la comunicación y se nombran los ejecutores responsables. Se forma un pool de contactos, del que el alto directivo es directamente responsable, el resto se delega, pero está bajo control. También se determina una lista de actividades de comunicación con la participación de un alto directivo.

Como saben, las comunicaciones se dividen condicionalmente en externas e internas. Las comunicaciones externas incluyen las comunicaciones de los altos directivos con las partes interesadas del mercado: socios, competidores, clientes, autoridades. el poder del Estado y gestión. Estas comunicaciones, en primer lugar, deberían ser objeto de fijación de objetivos estratégicos. Las comunicaciones internas (intraempresa) reflejan los procesos verticales y horizontales de interacción entre un alto directivo y colegas y subordinados. Para que sean lo más efectivos posible y al mismo tiempo le quiten el mínimo tiempo al gerente, es recomendable regular los procesos de comunicación. Para ello, la empresa primero debe llegar a acuerdos en materia de comunicaciones, y luego, en base a ellos, ya se han desarrollado regulaciones corporativas (estándares) de comunicaciones. Las formas y métodos para asignar órdenes a los subordinados, formular tareas, fijar plazos para la ejecución de órdenes y fechas para el control intermedio pueden estar sujetos a estandarización. Por ejemplo, en las capacitaciones, a menudo escuchamos "una voz que clama en el desierto" que el gerente "desciende" regularmente una tarea urgente justo antes del final de la jornada laboral.

Se pierde una gran cantidad de tiempo tanto para el líder como para sus subordinados debido a una preparación y realización ineficientes de las reuniones. Tipología clara de reuniones, desarrollo y posterior cumplimiento de normas pertinentes para su preparación y realización, incluido el uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, por ejemplo, producto de software Skype puede aumentar significativamente la eficiencia de las comunicaciones dentro de la empresa de un alto directivo.

La tercera competencia, puramente gerencial, está estrechamente relacionada con la competencia comunicativa: la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus puntos más fuertes en los negocios. Esta competencia adquiere particular relevancia en una cultura corporativa adhocracia que implica la formación de equipos móviles y actividades activas de proyectos. Al mismo tiempo, vuelve a surgir la pregunta: ¿hasta qué punto esta competencia debería ser característica de un alto directivo si existe un servicio de gestión de personal? Sin embargo, en nuestra opinión, los altos directivos exitosos deberían ser como un director de teatro o de cine: cuanto más cuidadosamente se busque a los intérpretes para los papeles principales, más precisa será la actuación y mayor será la taquilla. Por lo tanto, es recomendable que el gerente preste mucha atención al proceso de selección de personal para puestos clave, lo que de ninguna manera excluye el trabajo preparatorio serio de los especialistas en el servicio de gestión de personal.

Gestión del tiempo personal y corporativo.

La cuarta competencia central de un líder es organización efectiva tiempo propio y tiempo de los empleados de la empresa, es decir, Gestión del tiempo personal y corporativo. La capacidad de planificar su tiempo de tal manera que pueda resolver las tareas prioritarias más importantes para la empresa, la capacidad de sistematizar y estructurar el trabajo, motivarse para realizar tareas complejas, voluminosas y a veces muy desagradables: esto está lejos de ser lista completa los resultados de dominar las tecnologías de gestión del tiempo personal. Es una excelente herramienta para aumentar la eficiencia personal, pero no es suficiente para asegurar la competitividad de la empresa. El hecho es que los altos directivos pueden intentar optimizar su tiempo durante un tiempo arbitrariamente largo. Pero la eficiencia en el uso de nuestro tiempo, lamentablemente, no depende sólo de nosotros mismos. Si trabajamos con personas que no saben o no quieren tratar su tiempo y el de los demás como el recurso no renovable más importante, todos nuestros esfuerzos serán en vano. Por lo tanto, no sólo se necesita una gestión del tiempo personal, sino también corporativa. Y esta es una tarea muy difícil, porque allá por 1920, el director del Instituto Central de Trabajo A.K. Gastev demostró de manera convincente que es casi imposible obligar a las personas a aumentar su eficacia personal. Pero... pueden inspirarse, “infectarse” con esta idea, y entonces las personas mismas, sin ninguna coerción, comenzarán a optimizar el gasto de su tiempo. ALASKA. Gastev incluso introdujo el término "bacilo del trabajo organizacional", que 80 años después fue adoptado por los creadores de la comunidad rusa de gestión del tiempo y transformado en "bacilo de la gestión del tiempo".

La capacidad de introducir de manera competente y "sin derramamiento de sangre" las "reglas del juego" en la empresa, optimizando el tiempo dedicado por todos los empleados de la empresa, es otra competencia importante de un alto directivo. Sin embargo, la gestión del tiempo no es una panacea. En nuestra práctica de formación, no es raro que los directivos estén convencidos de que los empleados organizan incorrectamente su tiempo de trabajo, y durante el proceso de formación resulta que el problema no radica en la gestión del tiempo, sino en la organización ineficiente de los procesos de negocio o en las comunicaciones caóticas. Sin embargo, tenga en cuenta que este problema al menos se detecta fácilmente utilizando técnicas de gestión del tiempo.

Como sabes, en las actividades diarias, el gerente debe, además de resolver una gran cantidad de tareas, recordar acuerdos, reuniones y asignaciones clave y encontrar rápidamente la información necesaria. Para concentrarse en las tareas más importantes que contribuyen a los objetivos estratégicos de la empresa, un alto directivo debe organizar adecuadamente la ejecución de las tareas rutinarias para dedicarles un mínimo de tiempo. Esto se hace mediante la delegación de tareas y la racionalización del trabajo de la secretaría. En presencia de competencia en tecnología de la información del gerente (esta es la quinta competencia) tarea dada se simplifica enormemente con la introducción de herramientas de gestión del tiempo en comunes programas de oficina(como Outlook/Lotus Notes).

Arroz. 1. Interacción del alto directivo con la secretaría

El esquema de interacción entre el alto directivo y la secretaría, que minimiza el tiempo que el gerente dedica a las operaciones de rutina, se muestra en la fig. 1.
Todo el flujo de información entrante que recibe un empleado de la secretaría lo registra sobre la base del "Reglamento de trabajo de la Secretaría" en un único sistema Outlook / Lotus Notes. El gerente, en un momento conveniente, accede a un único sistema, visualiza información sobre llamadas, reuniones, instrucciones y brinda retroalimentación a la secretaría, realizando los cambios correspondientes. Todos los cambios realizados por el personal de secretaría son inmediatamente visibles en un único sistema, lo que les da la oportunidad de confirmar o no la reunión en consecuencia, recordarles el cumplimiento del encargo, organizar una reunión, etc.

Como sabes, los contactos son la moneda de los negocios. EN programas de microsoft Outlook/Lotus Notes tiene una sección dedicada para almacenar información de contacto. Las secretarias, al recibir nuevas tarjetas de presentación del director, ingresan inmediatamente sus datos en la sección "Contactos". Las reglas para registrar información en este caso deben estar determinadas por el "Reglamento para el procesamiento y almacenamiento de información de contacto". El resultado de esta actividad es la formación de una base de datos de contactos del administrador y la minimización del tiempo para buscar el contacto necesario. Además, dicha base de datos, por regla general, contiene todos los antecedentes del contacto: en qué circunstancias se conocieron, qué se discutió y describió, qué documentos se enviaron, etc.

Si la empresa ha adoptado el estándar de programación del tiempo en el calendario de Microsoft Outlook/Lotus Notes, entonces el gerente, al programar una reunión con empleados clave cuyo tiempo es muy costoso para la empresa, puede, abriendo sus calendarios, establecer el tiempo óptimo. para la reunión, teniendo en cuenta la ocupación de todos los participantes. Es de gran utilidad el desarrollo del "Reglamento para la planificación de la jornada laboral del gerente", con cuya ayuda las secretarias, sin interrumpir una vez más al líder, optimizan su tiempo de trabajo, organizan las reuniones necesarias y le brindan el descanso necesario.

La capacidad de relajarse y la capacidad de crear.

Sí, es descanso. Y con esto está relacionada la sexta competencia clave: la capacidad de ortobiosis de gestión. Ortobiosis (del gr. orthos - directo, correcto + bios - vida) - un estilo de vida saludable y razonable. No es ningún secreto que debido al aumento de la carga de trabajo profesional, el aumento del número de tareas a resolver, el constante exceso de trabajo y exceso de trabajo, el estrés y la falta de sueño, la profesión de directivo se ha convertido en una de las más riesgosas y peligrosas para la salud. A finales del siglo XX. El idioma japonés incluso tiene un nuevo término, "síndrome de Karoshi", que denota la muerte por exceso de trabajo en el lugar de trabajo. Y hace un par de años, apareció otro término: "descenso de marcha" (downshifting): la transición de un trabajo bien remunerado, pero asociado con estrés y agotamiento constantes, a un trabajo mal remunerado, pero tranquilo, que no requiere un gran esfuerzo. De hecho, se trata de elegir entre, por un lado, ingresos y estrés y, por otro, tranquilidad a cambio de una menor recompensa. Un downshifter es una persona que ha llegado a las "manos" (crisis nerviosas, depresión, exacerbación de enfermedades crónicas, cuando los medicamentos no ayudan y la vida misma no es una alegría). Tenga en cuenta que la reducción de marcha no aparece en la empresa de la noche a la mañana, sino que, de hecho, es provocada por las actitudes de la alta dirección. Como ejemplo, tomemos una formación sobre el tema del procesamiento. Hemos expresado una posición bastante firme sobre la ineficiencia para la empresa del procesamiento constante de los empleados, ya que no tienen tiempo para recuperarse, gradualmente salen del estado de recursos y la eficiencia de su trabajo disminuye constantemente. Propusimos organizar el horario de trabajo de tal manera que se pudiera salir puntualmente del trabajo y descansar bien. Durante la pausa para el café, un alto directivo que estaba presente en la formación se acercó a nosotros y nos pidió cambiar el énfasis: “En lugar de considerar la optimización del trabajo en términos de su implementación en más poco tiempo, centrémonos en un aumento múltiple de los ingresos con el mismo aumento múltiple de los costos de tiempo. ¡Esa es toda la ortobiosis gerencial!

Sin embargo, hay que decir que actualmente se están produciendo cambios positivos muy importantes en los negocios. Así, varias empresas han adoptado normas corporativas que regulan el tiempo de demora en el trabajo: para los gerentes, no más de una hora, para los empleados comunes, no más de media hora. Incluso (aunque hasta ahora esto es más bien una excepción a la regla) se introducen pausas en la educación física de manera similar a la gimnasia industrial, que existía en la época soviética y, lamentablemente, los trabajadores la ignoraban en su mayor parte.

Como se señaló anteriormente, todo en la empresa depende del alto directivo, por lo que nos centramos en moldear su capacidad no sólo para relajarse de forma adecuada y eficaz, sino también para integrar un descanso competente en el sistema de cultura corporativa. De lo contrario: "Les disparan a los caballos conducidos, ¿no?"

Finalmente, la séptima competencia más importante es la capacidad de un alto directivo para buscar soluciones no estándar y no triviales. Hoy en día, este rasgo no tiene por qué ser necesariamente innato. Existen tecnologías para encontrar soluciones nuevas e inusuales. Por ejemplo, son ampliamente conocidas entre los especialistas técnicos, pero poco conocidas en los círculos gerenciales, las tecnologías TRIZ (teorías para la resolución de problemas inventivos), así como TRTL (teorías para el desarrollo de una personalidad creativa). De hecho, la capacidad de encontrar nuevas soluciones está indisolublemente ligada a la capacidad de aprender y reaprender en general. Y esta última, allá por principios de los años 90 del siglo pasado, fue reconocida por los expertos estadounidenses como la competencia más importante de cualquier persona moderna.

Sobre la participación de las universidades en la formación de competencias clave

¿En qué medida los altos directivos se dan cuenta de la necesidad de la formación de estas competencias profesionales? A juzgar por la presencia de una gran cantidad de propuestas para la prestación de servicios educativos publicadas en Internet, la demanda de programas para la formación de habilidades blandas (habilidades para la vida) es muy alta. En las grandes empresas, esta demanda la satisface la universidad corporativa con la ayuda de recursos internos o externos. En las pequeñas empresas, esos recursos internos simplemente no existen. Por ello, la empresa está tomando las siguientes medidas:

• se forma una solicitud para ciertos programas de capacitación;
• hay proveedores (¡no universidades!) que brindan los servicios educativos o de consultoría requeridos;
• se lleva a cabo una familiarización con el paquete de propuestas de proveedores y, si es necesario, se realiza una licitación;
• organizar la formación y recibir comentarios.

La mayor parte de la formación se imparte a altos directivos, mandos intermedios y especialistas de los departamentos interesados.
Prestemos atención a la composición por edades de los participantes en los seminarios de formación: la mayoría de ellos son jóvenes directivos recién graduados en la universidad. Sin embargo, si estas competencias son objetivamente necesarias y demandadas, la universidad puede asegurar su formación directamente durante el curso. programa educativo educación profesional superior o de posgrado o crear un producto educativo destinado a universidades corporativas y organizar la promoción de este producto en este segmento de mercado. En este último caso, es necesario crear alianzas educativas de la universidad con universidades corporativas de diversas empresas. Cabe señalar que el tema de interacción no son sólo los programas de corta duración, sino también los programas de segundo nivel de educación superior, incluido el MBA, así como la formación de directivos de empresas en la escuela de posgrado de la universidad. La práctica demuestra que los datos necesidades educativas son bastante comunes, pero no pueden ser satisfechos ni por las universidades corporativas, ni mucho menos por las estructuras educativas que operan en el mercado.

Conclusión

Así, entre las competencias clave de un alto directivo, incluimos:

• capacidad para trabajar con los objetivos y valores de la empresa;
• capacidad para comunicaciones externas e internas efectivas;
• la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus puntos más fuertes en el negocio.

Las competencias más importantes de un directivo, que están directamente relacionadas con las cuestiones de garantizar la competitividad de la empresa, hoy en día son la capacidad de organizar eficazmente su propio tiempo y el de los empleados de la empresa, es decir. Gestión del tiempo personal y corporativo. Obviamente, el trabajo fructífero y productivo a largo plazo es imposible sin la capacidad de descansar, y la innovación es extremadamente problemática sin la capacidad de un alto directivo para encontrar soluciones no triviales.

Al concluir la revisión de las competencias clave de un alto directivo que contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, observamos que hace mucho tiempo en la película soviética "Magos" se formuló la principal: la capacidad de atravesar la pared. E incluso se dieron recomendaciones: precisas, efectivas y atrevidas: "¡Para atravesar el muro, es necesario ver la meta, creer en uno mismo y no notar los obstáculos!" Bastante relevante, ¿no?

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Allá.
Estas y posteriores normativas son normas corporativas que se desarrollan especialmente en la propia empresa, teniendo en cuenta las características de sus actividades. Las normas de trabajo descritas en la normativa, por su arraigo en la empresa, se convierten en elementos de su cultura corporativa.
Karoshi es el nombre de la ciudad japonesa donde se registró la primera muerte de un trabajador por exceso de trabajo. Un empleado de 29 años de una importante editorial fue encontrado muerto en su lugar de trabajo. El caso no fue el único, además, con el tiempo el número de muertes por procesamiento solo aumentó, por lo que desde 1987 el Ministerio de Trabajo de Japón lleva estadísticas sobre las manifestaciones de este síndrome. Suceden de 20 a 60 por año.
Véase, por ejemplo: Altshuller G. Encuentre una idea: una introducción a TRIZ, la teoría de la resolución inventiva de problemas. Moscú: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cómo convertirse en un genio: la estrategia de vida de una persona creativa. Bielorrusia, 1994.

Capacitaciones y seminarios sobre este tema. .