Motivación al estilo de Google: salarios, bonos y estado de ánimo. Desarrollo de sistemas de motivación. Estrés bajo

La realidad rusa posterior a la crisis está obligando a las empresas a desarrollar nuevos enfoques para la motivación del personal, basados ​​más en incentivos psicológicos que financieros para aumentar la productividad laboral. Esto se debe a una caída general en las ventas, una reducción en el número de puestos de trabajo y el frecuente tiempo de inactividad de la producción. En estas condiciones, para mantener la continuidad del proceso de trabajo y alentar al personal no solo a cumplir con sus funciones, sino también a hacerlo a un alto nivel, el empleador necesita un nuevo conjunto de herramientas. Está diseñado para transformar los sistemas salariales existentes y no solo retener al personal, sino también alentarlo a ser activo y trabajo efectivo en condiciones de recursos financieros limitados.

La crisis no es el único factor que influye en el desarrollo de las prácticas de gestión y motivación del personal. La realidad económica y el mercado laboral están cambiando rápidamente, están surgiendo nuevas industrias, profesiones, proyectos y tecnologías. Se requiere que el personal esté constantemente listo para cambiar y percibir lo nuevo, para adquirir nuevas habilidades. Al mismo tiempo, el personal calificado no está atado al lugar de trabajo, a menudo lo cambia o cambia a nuevos proyectos. Estas características deben tenerse en cuenta al desarrollar políticas de motivación e incentivos, y debe priorizarse la retención y el crecimiento de empleados calificados.

Enfoques y conceptos

La motivación como dirección de la psicología se basa en cierto aparato psicológico y científico. La ciencia de la dirección de personal considera dos grupos de teorías de la motivación, sustantivas y procedimentales. Las teorías de contenido se basan en las necesidades humanas, clasificándolas de varias maneras. Los partidarios de tal teoría incluyen a A. Maslow con su concepto de la pirámide de necesidades, D. McClelland y F. Herzberg, y algunos otros psicólogos e investigadores estadounidenses.

Las teorías de procesos prefieren tener en cuenta no solo las necesidades del individuo como base para la formación de un sistema de recompensas. Suponen que el trabajo y comportamiento organizacional una persona se basa en gran medida en sus actitudes y expectativas internas. Estas teorías tratan de analizar las formas en que una persona elige un determinado tipo de comportamiento e influir en los factores que determinan su elección. Los partidarios de las teorías procedimentales de la motivación creen que un empleado de una empresa, después de evaluar las tareas y el monto de la remuneración por su implementación, equilibra el desafío con sus propias intenciones, motivos y expectativas y elige un cierto tipo de comportamiento. Establece metas en base a las tareas que se le proponen, pero reduciéndolas y modificándolas de acuerdo con sus orientaciones valorativas. Entre las modificaciones del método procesal, se pueden nombrar la teoría de las expectativas de Vroom y la teoría de la justicia de S. Adams.

• básicas son las necesidades necesarias para la supervivencia: alimento, refugio y necesidades fisiológicas similares;
• en el siguiente nivel están las necesidades de seguridad y confianza en el futuro;
• en el tercer nivel de la jerarquía, se pueden encontrar las necesidades sociales: dependencia de la opinión del equipo, el deseo de reconocer los méritos propios, comunicación;
• en el cuarto nivel hay necesidades jerárquicas: en respeto, en autoridad, en liderazgo;
• en la parte superior de la jerarquía están las necesidades de autorrealización.

La teoría de Maslow sugiere que a medida que se satisfacen las necesidades básicas, una persona pasa al siguiente nivel, que se caracteriza por un aumento en la productividad laboral. La tarea de la dirección de la organización, por tanto, pasa a ser el seguimiento del grado de satisfacción de las necesidades y el cambio según su jerarquía del ámbito de trabajo y las propuestas de motivación del personal. El concepto es de naturaleza idealista, ya que, en primer lugar, se necesita una motivación nivel profesional cabeza de los trabajadores. No obstante, algunos sistemas de trabajo se basan en él como base, por ejemplo, el sistema de calificación.

Cerca de la pirámide de Maslow está la teoría de SVR de K. Alderfer. Esta abreviatura combina tres grupos de necesidades: "C" - las necesidades de la existencia, incluidas las fisiológicas y de seguridad, "B" - las necesidades de las relaciones, que contienen en su estructura la necesidad de apoyo y aprobación de otras personas, "R" - las necesidades de crecimiento, se relacionan con el autodesarrollo, la promoción profesional. La diferencia entre los conceptos es que la pirámide de Maslow asume sólo el movimiento a lo largo de ella de abajo hacia arriba y la satisfacción gradual de necesidades, mientras que la teoría SVR ofrece la posibilidad de movimiento horizontal y trabajo paralelo con sus diferentes colectivos, esta teoría sustituye los incentivos económicos por otros no económicos, como la formación o el empoderamiento.

Para desarrollar un sistema de motivación para el personal directivo, a menudo se utiliza la teoría desarrollada por David McClelland, que supone que los empleados de este nivel tienen solo tres necesidades importantes. la categoría más alta: poder, éxito e implicación. La gestión del personal, guiada por estos valores, y su motivación por un comportamiento útil para la empresa, se realiza ampliando el círculo. deberes oficiales, unidades de personal, certificación, uso varias maneras entrenamiento avanzado.

Sobre la base de teorías sustantivas, la práctica ha desarrollado tres áreas principales de motivación del personal en las empresas y la alta dirección. Eso:

• la participación en la gestión de la organización, muchas veces declarativa, pero creando un sentido de implicación en el proceso y de beneficio para la causa común, con énfasis en la satisfacción de las necesidades sociales;
• recibir una parte de los beneficios de las actividades de la organización, como en la forma salarios, y en forma de varias recompensas;
• obtener una cierta participación en el capital de la organización, por ejemplo, acciones preferidas, que es la forma más alta de combinar la primera y la segunda dirección.

En la mayoría de los casos, la gestión de recursos humanos logra el mayor éxito con una combinación de enfoques, pero hay situaciones en las que solo se puede implementar uno de ellos. La primera dirección, la gestión social, se convierte prácticamente en la única en una situación de disminución de la rentabilidad de la empresa, propia de períodos de crisis. En este caso servicios de personal Las organizaciones están desarrollando métodos para aumentar la conciencia del personal y su responsabilidad por el destino de la empresa.

La segunda dirección de la motivación del personal es la más común, pero por su eficacia a menudo se combina con elementos tomados de la primera o segunda dirección e incluye algunos elementos de las teorías de procesos. La motivación más eficaz para la participación en los beneficios se convierte en el modelo de indicadores clave de rendimiento. En Rusia, este sistema se ha vuelto generalmente aceptado, se usa ampliamente para evaluar las actividades de los líderes regionales y los empleados de las corporaciones estatales, donde ha demostrado su efectividad en la práctica. La esencia de este sistema es el establecimiento de ciertos indicadores medibles en las actividades de la organización, cuyo logro es la base para la aplicación de medidas de incentivo, tanto financieras como jerárquicas. Los KPI (indicación clave de rendimiento), o indicadores clave de rendimiento, se desarrollan para la empresa en su conjunto, para sus departamentos individuales y para algunos empleados. Como regla general, la motivación de un empleado individual bajo este sistema depende del logro de indicadores clave por parte de su unidad.

Un sistema de motivación basado en indicadores clave de rendimiento permite:

• controlar el logro por parte de la organización en su conjunto y sus subdivisiones de los objetivos establecidos en varias direcciones;
• lograr la máxima eficiencia en el desempeño de la función laboral por parte del empleado y de la unidad;
• orientar al personal de la organización para el logro de los resultados previstos para toda la empresa;
• minimizar el tiempo dedicado al presupuesto y al cálculo de la remuneración;
• garantizar la rendición de cuentas por el desempeño, no solo personal, sino también colectivo.

Los indicadores clave de desempeño son convenientes porque pueden estandarizarse. Entre estos indicadores:

• consecución de los volúmenes de venta establecidos;
• logro de una determinada cantidad de beneficio;
• ejecución de obras/servicios con una determinada calidad;
• disminución en el volumen de cuentas por cobrar;
• éxito litigio;
• hacer propuestas de racionalización.

Casi todas estas métricas se pueden establecer en formato numérico, y las recompensas se calculan como un cierto porcentaje de los valores alcanzados. Este sistema cumple con todos los criterios requeridos de objetividad y equidad, que determinaron la frecuencia de su aplicación.

Para organizar un sistema de motivación eficaz a través de la participación en la gestión de la práctica mundial, se han formado varios mecanismos. Uno de ellos fue el concepto de gestión participativa, basado en la implicación parcial del trabajador en la gestión de los procesos productivos individuales. Esto aumenta su interés en el desempeño general de la empresa. Se supone que si un empleado puede influir en el proceso de organización de su propio flujo de trabajo, esto aumenta su interés y motivación. Las empresas que implementan un enfoque participativo encuentran varias formas de involucrar a un empleado en la gestión de la producción:

• el empleado determina de forma independiente los principales parámetros y condiciones para el cumplimiento de la tarea por él;
• el empleado está involucrado en el proceso de toma de decisiones gerenciales por parte de su gerente;
• el empleado participa en el control de calidad del producto y tiene la oportunidad de evaluar de forma independiente la calidad de su trabajo;
• el empleado tiene la oportunidad de presentar e implementar la implementación y las ideas innovadoras.

El concepto fue creado por científicos estadounidenses en los años 60 del siglo XX, en un momento en que la comprensión del valor del capital intelectual comenzaba a tomar forma en la sociedad. El concepto no anula el segundo enfoque, a saber, la participación del trabajador en las utilidades de la empresa a través de incentivos materiales para su actividad. Al mismo tiempo, el método de cálculo de la remuneración material como uno de los indicadores de desempeño utiliza la participación del empleado en la gestión, su actividad y el tamaño de su contribución creativa.

El tercer concepto, la participación en el capital de una empresa, ha encontrado su encarnación a nivel mundial, mientras que en Rusia todavía se implementa solo a nivel de la alta dirección. Empresas de la gente, creado en los albores de la privatización, prácticamente dejó de existir, ya que todas las acciones pasaron a ser propiedad de los empresarios. Al mismo tiempo, en algunas empresas existe una motivación en forma de opciones o la oportunidad de adquirir una participación en la empresa al alcanzar ciertos indicadores de desempeño o trabajar en la empresa por un cierto período de tiempo. El administrador tiene derecho tanto a ejercer la opción comprando acciones a un precio bajo predeterminado, como a rechazarlas, habiendo recibido su valor de mercado como recompensa. Como muestra la práctica, los altos directivos que se han convertido en accionistas están mucho más atentos al crecimiento del precio de las acciones, la capitalización de la empresa y su rentabilidad. El mecanismo se implementa solo para grandes empresas, cuyas acciones se negocian en el mercado organizado, tienen valor propio y son bastante líquidas, fáciles de vender en el mercado abierto. Para las empresas privadas, el sistema de motivación de la opción se convierte solo en la base de los conflictos.

Principios de la motivación

La elección de un sistema de motivación debe basarse en la comprensión por parte de la unidad responsable de estimular al personal de sus principios básicos, cuya violación reduce la eficacia de cualquier sistema construido científicamente. Entre estos principios:

• objetividad. Toda remuneración debe basarse en una evaluación objetiva de la contribución del empleado al éxito de la empresa en su conjunto. La violación del principio de objetividad constituirá un grave factor de desmotivación para los demás empleados;
• previsibilidad y controlabilidad. Cualquier empleado debe comprender qué recompensa recibirá como resultado de sus propios esfuerzos. No debe haber factores subjetivos e incalculables, no debe haber decisiones poco claras y voluntaristas, dependencia de la evaluación del personal o unidades de las relaciones con los servicios que realizan actividades de evaluación;
• adecuación. La remuneración debe corresponder a la contribución laboral real del empleado, su calificación y el esfuerzo realizado. Se excluyen los niveles de remuneración desproporcionadamente altos o bajos;
• oportunidad. La remuneración debe acompañar lógicamente al esfuerzo laboral, las largas pausas tienen un efecto de enfriamiento en los empleados, mientras que la larga espera por la remuneración, practicada por algunas empresas de uno a tres años, no siempre será un medio suficiente para retener al personal valioso;
• significado. El monto de la remuneración debe proporcionar un valor real al empleado;
• equidad y transparencia. Todos los criterios para la remuneración de los empleados deben ser claros para los demás empleados, aceptables y justos desde su punto de vista.

Sólo una combinación de todos estos principios hará que el moderno sistema de motivación sea efectivo tanto en una gran corporación como en una empresa familiar privada. Los principios de remuneración deben establecerse en politícas domésticas y estar disponible para revisión por parte del personal.

Motivación del personal en las condiciones de gestión anticrisis.

La crisis no permite implementar la mayoría de los sistemas de motivación, muchos grandes empresas incluso para mantener su potencial de personal, se ven obligados a solicitar apoyo estatal, como, por ejemplo, AvtoVAZ. Cuando incluso se reduce el nivel de costos, el uso de enfoques financieros para estimular al personal se vuelve casi imposible. El método participativo o el método de implicación en la gestión se está convirtiendo en casi la única forma de motivar al personal en período de crisis asociado con la caída de las ventas. un ejemplo es lo último la industria automotriz, en la que, debido a la caída de las ventas, las capacidades se cargan en menos del 40% y las fábricas operan 2-3 días a la semana. Al mismo tiempo, las empresas de la industria automotriz a menudo forman ciudades, además de ellas, miles de trabajadores no tienen dónde encontrar trabajo. Bajo estas condiciones, es necesario involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones gerenciales significativas. Esto les permite, por un lado, transferirles parte de la responsabilidad de la gestión de la planta, y por otro lado, sensibilizar y enfatizar la importancia de la opinión del trabajador para la gestión. En estas condiciones, el principal mecanismo para la implementación de la gestión participativa se convierte en acuerdo colectivo y acuerdos industriales.

Al mismo tiempo, la retención de los empleados clave responsables de los principales procesos de producción se convierte en una tarea esencial para la gestión de la empresa. A menudo, la gerencia adopta la posición de que, en las condiciones del mercado laboral moderno, será fácil encontrar un reemplazo para cualquier empleado. Esto no es así, hay muy poco personal calificado, especialmente entre los trabajadores de cuello azul. El cambio de prioridades en la formación de los jóvenes ha provocado una escasez real de trabajadores cualificados, por lo que la principal tarea de la política de motivación en una crisis debe ser la de preservar el núcleo de trabajo cualificado del equipo. Al mismo tiempo, el sistema de incentivos financieros debe basarse en el principio de mantener el componente motivacional: con una disminución en la parte fija del salario, su componente de bonificación, que depende de la eficiencia personal del empleado, permanece sin cambios. El personal debe tener claro qué participación en las utilidades de la organización es su remuneración, esto le da una explicación de por qué no supera ciertos límites. Cualquier cambio en el sistema de motivación debe discutirse con los empleados. Los métodos de estimulación no material, como las tablas de honor, los banderines, el otorgamiento del título de mejor en la profesión y similares, deben usarse ampliamente. A pesar de las asociaciones con el pasado soviético, tales medidas de estímulo personal y colectivo afectan el nivel de entusiasmo laboral y la atmósfera en el equipo.

Motivación del personal en la sociedad de la información

La rotación del personal frente a las muchas opciones para aplicar las propias fortalezas, los cambios rápidos en los proyectos o las calificaciones solo pueden evitarse prestando mayor atención a la evaluación de las capacidades personales y cualidades comerciales empleado, estimulando su crecimiento profesional en una determinada empresa y marcando cada etapa de crecimiento con recompensas. Comprender el progreso constante de uno obliga a un especialista no sólo a apreciar el trabajo, sino también a tratar de crecer lo más rápido posible, mientras que el crecimiento está asociado a los ingresos y otro tipo de preferencias que la empresa recibe de sus actividades. Algunas grandes empresas rusas están tratando de construir su política de motivación sobre el sistema de una evaluación real de las cualidades comerciales del personal.

Un sistema de motivación basado en este principio teórico también fue creado en los EE. UU. en la década de 1950 por Edward Hay y se llamó The Hay Chart Profile Method. El enfoque se basa en el concepto aristotélico del costo de la mano de obra, implica evaluar el costo del trabajo para cada puesto, al tiempo que ofrece un determinado sistema de grados o rangos.

Con base en esta teoría, el costo de una posición se estima de acuerdo con los siguientes criterios:

• conjunto de conocimientos y competencias;
• iniciativa, capacidad para resolver tareas no estándar;
• el nivel de responsabilidad por la actividad y sus consecuencias.

en la práctica en empresas rusas el sistema de clasificación se convierte en un análogo absoluto de la escala salarial rusa, el costo de una posición o un empleado no cambia de ninguna de sus acciones, mientras que no permite motivar a un empleado por su desempeño real. El sistema de Hay debe sin fallar acompañar la certificación, que casi nunca se lleva a cabo debido a la complejidad de desarrollar criterios: no solo objetivos, sino también aquellos que no creen un sentimiento de injusticia entre los demás empleados. Basado en este principio, un sistema de indicadores clave de desempeño basado en datos medibles resulta ser más objetivo.

Entre las empresas rusas, el sistema de clasificación se introdujo en algunas filiales del holding Rusal (producción de aluminio y algunos otros activos). Dado que el grupo incluía empresas que son heterogéneas en términos de su composición de personal y cultura corporativa, se suponía que el sistema de clasificación ayudaría a establecer reglas de motivación uniformes para todas las empresas del grupo. Se desarrollaron grados separados para trabajadores y especialidades administrativas, y apareció su propio sistema de grados para gerentes. Una solución interesante fue que los grados de especialidades laborales se evaluaran de acuerdo con las siguientes características:

• habilidades profesionales, experiencia y tiempo de servicio;
• independencia en el desempeño de sus funciones, la necesidad de involucrar vínculos horizontales y verticales;
• nivel de actividad intelectual, en este caso expresado en la evaluación de calificaciones;
• el nivel de peligrosidad de las condiciones de trabajo en el puesto.

A pesar de la aparente complejidad de los criterios, el sistema prácticamente no se diferenciaba de las categorías soviéticas, pero su implementación ayudó a la administración a reducir el nivel de pagos adicionales a aquellos trabajadores que realizaban trabajos por debajo de sus calificaciones. Los especialistas y mandos intermedios fueron más afortunados, al evaluar sus puestos, se tuvo en cuenta el nivel de su iniciativa y el número de propuestas de racionalización. Para los altos directivos, el principal criterio era la calidad de la gestión.

La posibilidad de ajustar el tramo salarial de cada grado en un 20% permitió dotar a este sistema de un relativo nivel de eficiencia, al mismo tiempo que creaba un importante factor de sesgo y dependencia de la motivación del empleado en la situación actual, y no en su contribución personal.

Desarrollo de sistemas de motivación.

Independientemente de la situación económica actual de la empresa, el sistema de motivación debe diseñarse para un largo período de tiempo y cambios posteriores en las condiciones en cualquier dirección. Cambiar el sistema de motivación, así como cambiar las reglas del juego, impide que el personal se concentre en el desarrollo de la empresa y establezca tareas relacionadas con los prospectos. crecimiento personal. Por lo tanto, se debe desarrollar un sistema de motivación para el futuro y basado en el personal existente, sin la intención de reemplazar parte del personal en el futuro.

La primera etapa de implementación. sistema moderno la motivación se convierte en su desarrollo y diseño. El sistema debe basarse no tanto en una de las teorías como en la situación económica real de la empresa y su personal, perspectivas y amenazas. El sistema de motivación debe desarrollarse junto con colectivo laboral si la empresa tiene un sindicato, entonces junto con sus representantes. Las políticas salariales y de motivación resultantes deben ser susceptibles de formar parte de un convenio colectivo.

La segunda etapa será la planificación y el presupuesto. Todos los pagos de motivación deben tener su propia fuente de presupuesto, haciendo coincidir la región, la división, la industria con la dirección de los costos, o se debe proporcionar un mecanismo de financiamiento cruzado. Si un cambio en el presupuesto requiere la aprobación de la Junta Directiva, se debe preparar una justificación adecuada en la etapa de planificación. A pesar de las posibilidades del presupuesto, se debe tener en cuenta que el sistema de motivación debe ser adecuado a las propuestas existentes en el mercado laboral de la región.

La introducción del sistema de motivación se lleva a cabo en toda la empresa a la vez, o en unidades individuales experimentadas, donde puede probar la efectividad de los nuevos mecanismos. La introducción del sistema está asociada con la realización de cambios en los métodos y contratos de trabajo existentes, llevándolo a la atención de cada uno de los empleados. Cualquier sistema de motivación no funciona, siendo un fenómeno estático, es necesario asumir un cambio en sus parámetros individuales junto con cambios en el mercado laboral, por lo tanto, el mecanismo para aprobar documentos fundamentales y realizar cambios en los mismos debe ser flexible.

El seguimiento del rendimiento es un elemento necesario del sistema. Al crear un sistema de motivación, debe incluir mecanismos que permitan determinar su efectividad, el impacto real en el cambio de los indicadores clave de desempeño de la empresa. La evaluación del desempeño debe ser realizada por un departamento diferente al de administración y recursos humanos, preferiblemente por auditoría interna empresas

Los enfoques modernos de la motivación implican un seguimiento constante estado actual el mercado laboral y el crecimiento del personal. Cada persona se convierte en un valor independiente, en cuyo crecimiento se interesa la empresa. El uso de sistemas de indicadores clave de rendimiento, grados en combinación con un enfoque participativo aumenta la competitividad de la empresa en el mercado en su conjunto.

Business Insider realizó una encuesta y compiló una lista de los 50 principales empleadores en los Estados Unidos. Durante el trabajo, se tuvieron en cuenta criterios como la satisfacción de los empleados, los niveles salariales, la probabilidad de estrés y la importancia del trabajo. Google ocupó el primer lugar en el ranking.

Hay varias razones objetivas por las que Google es considerado el mejor empleador. Empleados de la empresa compartieron su experiencia.

Alta satisfacción laboral

Información expresa por país

EE.UU(EE. UU.) es un país de América del Norte.

Capital– Washington

Las ciudades más grandes: Nueva York, Los Ángeles, Chicago, Miami, Houston, Filadelfia, Boston, Phoenix, San Diego, Dallas

Forma de gobierno- República presidencial

Territorio- 9.519.431 km 2 (4º del mundo)

Población– 321,26 millones de personas (3º en el mundo)

Idioma oficial- Inglés americano

Religión- protestantismo, catolicismo

IDH– 0,915 (8º del mundo)

PIB– $ 17,419 billones (primero en el mundo)

Divisa- Dólar estadounidense

frontera con: Canadá, México

Según la encuesta, el 86% de los empleados de Google están muy o bastante satisfechos con su trabajo.

Como explica en su libro Work Rocks! El vicepresidente de recursos humanos de Google, Laszlo Bock, la clave del éxito es la introducción constante de nuevos desarrollos en el lugar de trabajo, la experimentación y una actitud positiva.

“Lo más hermoso de este enfoque es que una oficina increíble estimula el autodesarrollo de los empleados: todos estos esfuerzos no son en vano y funcionan para crear un equipo creativo, divertido, trabajador y muy productivo”.

Más de 64.000 empleados de Google tienen acceso a ventajas como atención médica gratuita, comida gourmet, servicio de lavandería, gimnasia y un decreto generosamente pagado.

Un empleado de la sede de Google en Mountain View, California, dice que su empresa se preocupa por sus empleados, y esto le permite recibir a cambio especialistas motivados y leales.

La reputación de una empresa que cambia el mundo para bien

El 73% de los empleados de Google encuestados dijeron que consideran que su trabajo en la empresa es beneficioso para la sociedad. Y esto no es de extrañar, dada la misión global de la compañía: “organizar toda la información que existe en el mundo y hacerla accesible y útil para todos”.

Como explica Bock, esto es "más un objetivo moral que comercial" y no es posible lograrlo intencionalmente.

“Motiva a aplicar constantemente tecnologías innovadoras y pruébate en otras áreas”, escribe. – Cuando se logra el objetivo de “convertirse en un líder del mercado”, da más inspiración. Una amplia gama de objetivos permite a Google avanzar, guiado por una brújula, no por un velocímetro.

Y los empleados de la empresa comparten sus objetivos globales, tratando de implementar incluso los proyectos más complejos.

Salarios altos

Google invita a trabajar solo a los especialistas más talentosos y está listo para ofrecerles un salario competitivo. Nivel promedio El ingreso de un trabajador con experiencia es de $140,000 por año. Pero incluso aquellos con menos de un año de experiencia ganan alrededor de $93,000.

Google también encabeza la lista de empleadores que ofrecen salarios por encima del promedio en el mercado. Al mismo tiempo, dos personas en posiciones similares pueden recibir cantidades completamente diferentes, y esto se hace intencionalmente.

“Es difícil pagar a todos dentro del rango normal cuando alguien puede hacer dos o incluso diez veces más que el resto”, escribe Bock. Pero es mucho más difícil ver cómo los mejores especialistas dejándote con un gran potencial. Te hace preguntarte qué empresas realmente están pagando injustamente: aquellas en las que los mejores trabajadores obtienen mucho más, o aquellas en las que todos ganan lo mismo”.

Capacidad para trabajar de forma remota

El Wi-Fi gratuito permite que el 28% de los empleados de Google trabajen parcial o completamente desde casa. Esto es más que otras compañías importantes como Amazon, Netflix y Apple.

“La empresa es muy flexible en ese sentido”, dice uno de los empleados de la sede de Google. - Si tiene suerte, no tendrá un jefe de microgestor (un líder que controla incluso los movimientos más pequeños de un subordinado. - Ed. aprox.) Y podrá decidir cómo trabaja. Pero no me malinterpretes: habrá tanto trabajo, simplemente no estarás encadenado a tu lugar de trabajo”.

Estrés bajo

El 12% de los empleados de Google considera que su trabajo no genera estrés. Y aunque esta cifra no es muy impresionante, en comparación con otras empresas, es bastante alta.

Quizás un factor en los bajos niveles de estrés en el trabajo son varios beneficios, como masajes en la oficina, ejercicio y gimnasio gratis, y unas grandes vacaciones. Todo esto ayuda a los empleados a relajarse.

Un ambiente de trabajo tranquilo también se ve facilitado por la ausencia de competencia malsana entre los empleados. Si bien Google alienta a sus empleados a establecer metas ambiciosas, no se espera que las alcancen a toda costa. Por el contrario, aquí ayudan a aprender y aprender de sus fracasos. Además, la empresa fomenta una cultura de transparencia y combate el acoso a los empleados de todas las formas posibles. En Google, no es costumbre quejarse unos de otros, porque son un solo equipo. Aquí tienen conversaciones constructivas abiertas para poder solucionar el problema y seguir trabajando por el bien del mundo.

Este Dia Google es una de las corporaciones más reconocidas del mundo, pero pocas personas saben que la principal receta de su éxito es la motivación del personal de Google. Cuando se les pregunta a sus propietarios cómo lograron convertirse en líderes mundiales en 10 años, cómo lograron demostrar altas tasas de crecimiento durante 15 años, respondieron unánimemente: todo esto fue gracias a la motivación del personal de Google. Solo un equipo confiable y cohesionado puede alcanzar tales alturas. Cuáles son los secretos para motivar al personal de Google?

Primero, preste atención a algunos detalles estadísticos. Oficialmente, la empresa comenzó en 1998 y hoy indexa páginas en 195 idiomas del mundo. En 2012, ganó más de $50 millones y cada año aumenta sus ganancias en un 10 % anual. Sea cual sea el parámetro que tomes, en todas partes la empresa se convierte en líder. Entonces, ¿cuáles son los secretos para motivar al personal de Google?

Las personas son lo primero

La empresa pone a la vanguardia una actitud cuidadosa y respetuosa hacia su personal. Incluso en el sitio web de la empresa cuelga un eslogan pretencioso: Google es la gente primero. Y estas no son palabras vacías. Durante cuatro años seguidos, la empresa ha mantenido el liderazgo en el ranking del mejor empleador y, según la revista Forbes, el cuarto. ¿Por qué? Averigüémoslo.

Motivación del personal en Google

Todo el mundo sabe que un salario alto es la mejor motivación para el personal. Inspira a los especialistas a nuevas hazañas y los mantiene en la compañía. Google tiene los salarios más altos en su región.

En la empresa, la motivación del personal también se expresa a través de diversos bonos. Puede ser no solo asignaciones y bonificaciones, sino también varios cursos, programas educativos Y así. Según uno de los líderes de la empresa, la motivación del personal es apoyar todas las áreas de la vida de los empleados: desde lo físico hasta lo emocional.

Más específicamente, la motivación del personal de Google es:

Apoyo familiar: una semana adicional de vacaciones para los nuevos padres;
devolución de fondos gastados en educación;
complejo deportivo gratuito cerca de la oficina;
atención médica directamente en la oficina, incluido el masaje;
comida gratis.

implica una organización ergonómica de los lugares de trabajo, una rutina diaria conveniente; si es posible, está permitido establecer una jornada laboral irregular. Después de todo, es mucho más importante que el empleado complete la tarea y no cumpla las horas requeridas en la oficina.

Separar la motivación del personal - decoración de oficina. Las mejores mentes del campo del diseño y la arquitectura están invitadas a su disposición. Rasgo- muchas plantas vivas. En algunos casos, las reuniones se pueden realizar en los techos de las casas en cómodas camas de caballete o sillones: se necesita un ambiente relajado y relajado. la mejor motivacion personal.

Otro rasgo interesante y significativo de la motivación del personal de la empresa es el pago póstumo a la familia de un empleado fallecido de la mitad de su salario durante algún tiempo. Si hay hijos menores en la familia, cada uno de ellos recibe $1,000 cada mes hasta que cumplan 19 años.

Como esto increíble motivación del personal en Google lo mantiene a la vanguardia del mundo de la tecnología.

La compañía ha sido líder en muchas calificaciones de atractivo de empleadores durante muchos años, incluso en. Por supuesto, parte del éxito de la empresa se debe a su bienestar financiero, desarrollos innovadores (excepto para búsqueda y desarrollo en Internet sistema operativo Android, Google participa activamente en la investigación científica en muchas áreas) y la cobertura regular de las actividades de la empresa en los medios de comunicación. Todo el mundo conoce las modernas, gracias a las cuales muchas empresas hoy en día están abandonando el concepto tradicional de oficina y están empezando a tomarse más en serio el ambiente en el que trabajan los empleados. Sin embargo, hoy queremos hablar de algunos aspectos política de personal Google, es decir, sobre la actitud de la empresa hacia sus empleados y cómo esta actitud ayuda a Google a mantener su posición de liderazgo en el mercado laboral.

Una pequeña selección de fotos de las oficinas de Google:

Los costes de personal siempre compensan

Como la mayoría de las empresas de TI en Silicon Valley, durante muchos años Google ha estado luchando activamente para atraer más mujeres. Sin embargo, hace unos años, la empresa descubrió que las mujeres solían renunciar después de la licencia por maternidad. Este problema perjudicó no solo la igualdad de género en la empresa, sino también las ganancias netas, porque Google tiene competidores muy serios en el mercado laboral: hoy, no solo los gigantes de TI como Apple, Microsoft, Facebook y Amazon compiten con Google por empleados talentosos en California. , pero y numerosas startups. Y el problema es real: más recientemente, la vicepresidenta y primera ingeniera de Google, Marissa Mayer, se fue para asumir el cargo de directora ejecutiva de Yahoo! .

La característica principal de la política de personal de Google es que la decisión siempre se toma "a favor del empleado".

Noticias en tiempo y forma

Al aplicar este principio a la resolución de problemas, la empresa ha ganado una forma simple y solución efectiva- las mujeres que trabajan en Google recibieron 5 meses de licencia por maternidad con el 100 % del salario y el 100 % de pensión y aportes médicos. En comparación, en ese momento, otras compañías en California estaban dando a los padres jóvenes siete semanas de licencia paga. Tal licencia de maternidad "larga" en Google se puede usar en cualquier momento, por ejemplo, en parte, antes del nacimiento del niño, en parte, después y el mes restante, cuando el bebé ya ha crecido un poco.

Para algunos, tal generosidad puede parecer perjudicial para el bienestar de la empresa, una especie de capricho de la gerencia que busca mejorar la imagen de la empresa en el mercado laboral. Sin embargo, Google proporciona condiciones confortables el trabajo para sus empleados no es solo “por la bondad del corazón”: el departamento de Recursos Humanos de People Operations monitorea cuidadosamente la reacción de los empleados a los beneficios proporcionados y la “recuperación” de estos beneficios para la empresa. Entonces, por ejemplo, un aumento en la licencia de maternidad redujo la cantidad de despidos entre las madres jóvenes en un 50%, lo que significa que los competidores de la compañía no tuvieron la oportunidad de robar trabajadores talentosos del gigante de las búsquedas.

No solo queremos que tengas un gran trabajo. Queremos que tengas una vida maravillosa. Ponemos a su disposición todo lo que necesita para la máxima productividad y buen humor. Y no sólo durante la jornada laboral.
Larry página, director ejecutivo

Los cambios en la política de personal de la empresa no son solo de importancia interna: Google demuestra un enfoque alternativo para resolver problemas de personal que pueden adoptar otras empresas, primero en Silicon Valley y luego más allá.

Google está buscando. Talentos.

Hablando de la política de personal de Google, uno no puede dejar de plantear el tema de los graduados y jóvenes profesionales. ¿Cómo trata el gigante de las búsquedas a los candidatos con poca o ninguna experiencia laboral? Después de todo, contratar a las personas "adecuadas" proporciona una parte importante del éxito de cualquier empresa.

Probablemente sepa que muchas empresas prefieren contratar empleados con experiencia y desconfían de contratar graduados.

Se pueden entender: capacitar a un joven especialista requiere tiempo y costos financieros significativos. Al mismo tiempo, la empresa no puede estar segura de que un joven especialista, después de haber estudiado y adquirido conexiones profesionales, no irá a la competencia.

Google, por su parte, es una de las empresas que confía en los jóvenes profesionales. Esta tendencia probablemente esté relacionada en parte con la historia de la empresa: los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, eran ellos mismos graduados universitarios cuando tuvieron la idea de crear un motor de búsqueda.

El principio básico de la búsqueda de empleados en Google: el candidato debe tener talento para descubrir cosas nuevas, resolver problemas, encontrar mejores soluciones, mejorar la eficiencia del trabajo, debe ser sociable y abierto, debe poder simplificar e inventar de nuevo. Entonces la empresa seguramente le ofrecerá un puesto, independientemente de su experiencia laboral.

Las iniciativas de Google para atraer estudiantes y jóvenes profesionales son conocidas en todo el mundo. En 2005, se lanzó el proyecto Google Summer of Code, una especie de pasantía que ayuda a los estudiantes involucrados en el diseño. software, encuentre un mentor programador que trabaje para el socio de código abierto de Google. Sí, un estudiante no puede visitar la oficina de Google durante toda la pasantía, pero el programa le permite acercarse a la empresa. Ahora Summer of Code es un evento anual.

La competencia Google Code Jam es un atajo a la empresa.

Otro proyecto de la empresa es Google Code Jam, una competencia internacional de programación que data de 2003. Se suponía que Code Jam era una herramienta conveniente para que la empresa seleccionara empleados potenciales. El ganador no solo recibe un sólido premio en efectivo (en 2013, los organizadores prometen un premio de $15,000), sino también una invitación para trabajar en uno de Centros de investigación Google - No sorprende que más de 35.000 personas participaran en la competencia en 2012. Code Jam es un "atajo" para la empresa, que permite que tanto el candidato como el departamento de recursos humanos eviten un complicado proceso de selección que puede llevar varios meses.

Además, Google organiza una variedad de eventos y programas para estudiantes, sobre los que puede obtener más información en el sitio web. Estudiantes de Google. Desafortunadamente, no todos los programas de la compañía están disponibles para estudiantes y graduados rusos todavía.

Hoy, en los EE. UU. y Europa, muchos jóvenes talentosos se están alejando de los trabajos corporativos bien remunerados a favor de las pequeñas empresas emergentes. Google, al igual que otras grandes multinacionales, tiene mucho trabajo por hacer para mantener su posición en el mercado laboral y seguir siendo el lugar donde los graduados de más prestigiosas universidades paz.

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A administración moderna todos mayor valor adquirir cuestiones de motivación y estimulación actividad laboral personal. que complicado fenómeno psicológico La motivación determina el comportamiento humano. La mayoría de las veces, la motivación se entiende como aquellos motivos internos que guían el comportamiento de una persona y determinan la intensidad de sus esfuerzos para lograr los objetivos previstos. Éstos incluyen diferentes necesidades, intereses, orientaciones de valor. Pueden o no ser significativos. grados variables trascendencia y sostenibilidad.

La estimulación del trabajo, en contraste con la motivación, es, ante todo, una motivación externa para trabajar, un elemento de la organización laboral que afecta el comportamiento laboral de un empleado. Como señala correctamente el profesor V.A. Vaisburd, la estimulación es un impacto dirigido en el comportamiento laboral de las personas a través de la formación de un sistema de incentivos y la creación de condiciones para su implementación. Así, podemos decir que los incentivos están dirigidos a potenciar la actividad laboral del empleado, y la motivación está dirigida al desarrollo profesional y personal del personal de acuerdo con la estructura de motivos existente. En la práctica de la gestión de personal, por regla general, es necesario desarrollar y aplicar mecanismos para una combinación efectiva de motivos e incentivos para el trabajo.

Como ejemplo, para el análisis de la motivación y la estimulación del trabajo, elegimos dos conocidas empresas estadounidenses, Google y la rusa, Yandex. Estas son empresas de TI que pertenecen a la industria. alta tecnología, donde el principal pilar de los empleados son especialistas altamente cualificados en la materia tecnologías de la información, programadores e ingenieros de clase alta. Podemos decir que se trata de personas con un pensamiento muy extraordinario. Por lo tanto, con el fin de retener y fidelizar al personal, una de las direcciones de la política de personal de estas empresas es realizar encuestas anuales sobre el nivel de satisfacción de los empleados.

Hablando de la motivación del personal, en primer lugar, es necesario detenerse en los temas de organización de la remuneración de los empleados y su participación en el capital de las empresas.

Los ingresos de los empleados ordinarios tanto en Google como en Yandex se mantienen aproximadamente al mismo nivel, pero pueden variar significativamente según la ubicación de la oficina y la antigüedad en el servicio del empleado.

de lo aplicado incentivos financieros vale la pena señalar lo siguiente:

1. Google se compromete a pagar a un empleado una parte de los costos de capacitación si el empleado recibe calificaciones "buenas" o "excelentes";
2. Un empleado de la empresa que trajo un nuevo empleado al personal y trabajó tiempo específico, se debe una bonificación en efectivo;
3. Google está dispuesto a asumir los costos asociados con los trámites para la adopción por parte de un empleado de un niño;
4. Un empleado de Google que informa a la gerencia sobre un colega que quiere dejar la empresa también tiene derecho a una recompensa monetaria;
5. Para un empleado que se traslada a la oficina suiza, la empresa paga el alquiler de un apartamento durante un mes, el alquiler de un coche durante dos semanas, cursos de alemán, inglés o suizo a elegir, Internet en nuevo apartamento y cualquier afición deportiva del nuevo empleado.

Y un bono muy inusual para los empleados de Google que no se encuentra en ningún otro lugar es un salario póstumo para la familia del difunto. . Esta innovación fue realizada para 34 mil trabajadores que perdieron a sus seres queridos. Luego de la muerte de un empleado, la familia recibe el 50% de su salario por un tiempo, y sus hijos menores reciben 1 mil dólares mensuales hasta que cumplen 18 años.

La principal herramienta de motivación para los empleados de Yandex es la libre regulación de las horas de trabajo. La oficina está abierta las 24 horas y los empleados eligen cuándo les resulta más conveniente trabajar. La empresa no lleva registros del tiempo trabajado, todo depende de la productividad del trabajo, la cual es evaluada por el jefe inmediato.

Google es un poco más conservador en cuanto a la rutina diaria que Yandex y no proporciona un horario absolutamente libre, pero esto no prohíbe en absoluto que un empleado salga de la oficina o no aparezca en ella, pero sí trabajar en casa si esto no sucede. afectar la efectividad de su trabajo. Lo principal no es pasar un cierto número de horas en la oficina, sino completar la tarea asignada.

Todo el mundo sabe que las oficinas de Yandex se consideran una de las oficinas más creativas y sorprendentes de Rusia. La empresa es responsable del diseño y mobiliario de sus instalaciones y toma todas las medidas posibles para que los empleados se sientan cómodos en el trabajo.

Para tomar un descanso completo del trabajo y restaurar los esfuerzos realizados, los empleados de Yandex tienen tres días libres adicionales por trimestre. En estos días pueden estar completamente indisponibles para trabajar. El resto del tiempo, el personal puede trabajar en cualquier lugar, incluso en la oficina, incluso en casa, incluso en el campo, pero simplemente trabajando, teniendo una computadora a mano y teléfono móvil. Los empleados que trabajan fuera de la oficina cuentan con computadoras portátiles y módems de Internet de forma gratuita con la posibilidad de uso permanente. Trabajando en la oficina, el personal tampoco tiene que estar constantemente en el escritorio, pueden moverse por todo el espacio de la oficina con sus computadoras portátiles, porque. toda la oficina está cubierta por Wi-Fi.

Cuando el trabajo está cansado o hay necesidad de tomar un descanso, el empleado puede jugar al billar, al ping-pong, al kicker. Y también en todas las oficinas de Yandex están equipadas. pabellones deportivos, salas de yoga y baile. Por lo general, los propios empleados se reúnen en grupo e invitan a un entrenador, pero la empresa también los apoya de todas las formas posibles. Si llega a la oficina de Yandex por la noche, puede escuchar música en vivo. Y en otra oficina de Moscú en el balcón puedes jugar ajedrez de piso enorme. un hecho interesante es también el hecho de que un médico y un masajista están constantemente en las oficinas de Yandex. Algunas oficinas pueden moverse en vehículos ecológicos y compactos, y algunas están especialmente equipadas con carriles para bicicletas.

Google ha desarrollado lo suficiente sistema interesante bonos e incentivos materiales al trabajo. Aquí hay algunos de ellos:

1. Un peluquero gratuito trabaja en la oficina central de la empresa;
2. Google paga a sus empleados por los servicios dentales, que son muy caros en Estados Unidos;
3. Dentro de las oficinas hay piscinas de alta tecnología, las cuales pueden ser utilizadas en horario laboral, puedes ajustar la temperatura, presión y dirección del flujo de agua;
4. Las oficinas de todo el mundo tienen cines para empleados y pequeños campus donde puedes celebrar cumpleaños;
5. Las máquinas de jugo de naranja están presentes en todas las oficinas e incluso los invitados pueden usarlas de forma gratuita;
6. Google tiene un sistema de subsidios, según el cual la empresa paga del 10 al 90% de los diversos servicios y pasatiempos de los empleados: desde masajes hasta operaciones médicas;
7. El famoso "Programa 20%", cuya esencia es que cada empleado de la empresa está obligado a dedicar el 20% de su tiempo de trabajo a una pasión o pasatiempo organizado;
8. La empresa paga las fiestas navideñas y los disfraces para ellas. Google ama mucho Halloween.

Las oficinas de Google siempre tienen varios cafés y restaurantes, gratuitos para los empleados, donde puedes tomar un café o incluso disfrutar de una comida completa. Las oficinas de Google tienen refrigeradores llenos de diversas bebidas, helados y refrigerios sin cargo para los empleados.

Google hizo una investigación interna bastante interesante, que reveló:

1. La duración de la cola a la hora del almuerzo debe ser de aproximadamente tres a cuatro minutos, para que los empleados no pierdan demasiado tiempo, pero tengan la oportunidad de conocer a otras personas;
2. Las mesas deben ser grandes para que los empleados desconocidos tengan que comunicarse entre sí;
3. Google descubrió que agregar platos de 20 cm a los comedores además de los platos clásicos de 30 cm genera menos porciones para los empleados, lo que tiene un efecto positivo en su salud.

Nos parece que los resultados de estos estudios pueden ser adoptados por nuestras empresas nacionales para mejorar el clima sociopsicológico de los colectivos laborales.

Las comidas se organizan de una manera muy interesante en Yandex. En primer lugar, todos los empleados disponen de un pase de trabajo electrónico, al que se acredita una determinada cantidad de dinero. Con estos fondos, un empleado puede pagar en cualquier café en el territorio de la oficina, así como al lado. En segundo lugar, las oficinas tienen puntos de café, el lugar donde puede tomar café, té; comer galletas, verduras y frutas. De temporada en temporada, el surtido cambia ligeramente: en verano, frutas frescas como manzanas, albaricoques, sandías, etc. y vegetales frescos con verdes En otoño aparecen nueces, frutos secos, apio, jengibre y más.

Por lo tanto, al analizar y comparar los enfoques de motivación e incentivos del personal en Google y Yandex, se debe tener en cuenta que son casi idénticos y, hasta cierto punto, Yandex simplemente hace lo mismo que Google, pero dentro de sus capacidades financieras más modestas. Este hecho puede explicarse por el hecho de que estas dos empresas pertenecen a la misma industria de alta tecnología, los empleados se dedican a procesos similares, requisitos de calidad fuerza de trabajo Son identicos.

Sin embargo, nos parece que como instrucciones para mejorar la motivación y la estimulación del trabajo de los empleados de Yandex, podemos sugerir el uso de más incentivos no monetarios: moral, creativa, social y otras. Por ejemplo, con la mayor frecuencia posible, reconozca abiertamente los éxitos de los empleados de la empresa basándose en elogios públicos, felicitaciones en el sitio web corporativo de la empresa, listas de correo. cartas de agradecimiento en representación de la alta dirección, organizando reuniones directas de los empleados de las oficinas y sucursales con la alta dirección de la empresa.

Bibliografía:

1. Weisburd VA Sobre la cuestión de la esencia de la motivación y estimulación de la actividad laboral // Problemas del desarrollo empresarial: teoría y práctica: Actas de la 5ª Conferencia científica y práctica internacional. 24 y 25 de noviembre de 2005 - Samara: Editorial de Samarsk. estado economía Univers., 2005. Parte 2 - S. 190-194.
2. Ilyukhina L.A. Motivación y estimulación de la actividad laboral del personal de enfermería // Boletín de la Universidad Estatal de Economía de Samara. — 2014 - N° 6(116). — Art. 136-140.