तुलनात्मक विशेषताएंस्पष्टता के लिए जापानी और अमेरिकी मॉडल को निम्नलिखित आरेख (तालिका 7.2) द्वारा दर्शाया जा सकता है।
अमेरिकी उद्योग ने लंबी अवधि में उत्पादकता में लगातार वृद्धि देखी है। द्वितीय विश्व युद्ध के बाद 20 वर्षों के लिए, श्रम उत्पादकता में वृद्धि सालाना 3% थी, यानी जापान, इंग्लैंड, जर्मनी की तुलना में 0.6-0.8% अधिक थी। 1960 में अमेरिकी बाजारों में 95% ऑटोमोबाइल, स्टील और उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स संयुक्त राज्य अमेरिका में उत्पादित किए गए थे, और अमेरिकी व्यापार में औद्योगिक उत्पादों के लिए विश्व बाजार का 25% हिस्सा था।
अचानक, वैश्विक अर्थव्यवस्था की तस्वीर और श्रम उत्पादकता में नेतृत्व नाटकीय रूप से बदल गया। तब से1973 से 1983 तक, अमेरिकी उत्पादकता वृद्धि प्रति वर्ष लगभग 0.4% गिर गई। 1979 में प्रदर्शन में गिरावट वास्तव में पहले से ही 2% थी। विश्व बाजार में अमेरिकी निर्यात का हिस्सा 11% गिर गया। इससे भी अधिक हैरान करने वाला तथ्य यह था कि इसमें अमेरिकी उद्योग का हिस्सा था घरेलू बाजारऑटोमोबाइल गिरकर 79%, स्टील - 86%, और उपभोक्ता इलेक्ट्रॉनिक्स - 50% तक गिर गया। श्रम उत्पादकता वृद्धि के मामले में, संयुक्त राज्य अमेरिका कई व्यापारिक भागीदारों और प्रतिस्पर्धियों से पिछड़ गया है। जापान में, श्रम उत्पादकता की वृद्धि विश्व औसत से काफी अधिक थी। 1980 के दशक में भी यही प्रवृत्ति जारी रही। हालांकि, 1983 में यह प्रवृत्ति उलट गई।
उत्पादकता के नुकसान और बाजारों के नुकसान के लिए अमेरिकी प्रबंधकों की पहली प्रतिक्रिया उन्हें दोष देना था।
तालिका 7.2।
जापानी और अमेरिकी मॉडल की तुलनात्मक विशेषताएं
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जापानी प्रबंधन मॉडल |
अमेरिकी प्रबंधन मॉडल |
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1. प्रबंधन के निर्णय सामूहिक रूप से सर्वसम्मति के आधार पर लिए जाते हैं 2. सामूहिक जिम्मेदारी 3. गैर-मानक, लचीली प्रबंधन संरचना 4. नियंत्रण का अनौपचारिक संगठन 5. सामूहिक नियंत्रण 6. कर्मचारी के काम और पदोन्नति का धीमा मूल्यांकन 7. एक नेता का मुख्य गुण कौशल है कार्यों और नियंत्रण का समन्वय करने के लिए 8. समूह को नियंत्रण का उन्मुखीकरण 9. टीम में सामंजस्य और सामूहिक परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रबंधन का मूल्यांकन 10. अधीनस्थों के साथ व्यक्तिगत अनौपचारिक संबंध 11. वरिष्ठता और वरिष्ठता द्वारा पदोन्नति 12. एक सार्वभौमिक प्रकार के नेताओं का प्रशिक्षण 13. संकेतकों द्वारा पारिश्रमिक समूह के काम, वरिष्ठता, आदि 14. दीर्घकालिक रोजगार |
1. निर्णय लेने की व्यक्तिगत प्रकृति 2. व्यक्तिगत जिम्मेदारी 3. कड़ाई से औपचारिक प्रबंधन संरचना 4. स्पष्ट रूप से औपचारिक नियंत्रण प्रक्रिया 5. व्यक्तिगत नियंत्रण नेता 6. त्वरित मूल्यांकन श्रम का परिणाम, त्वरित पदोन्नति 7. एक नेता का मुख्य गुण है व्यावसायिकता 9. व्यक्तिगत परिणाम द्वारा प्रबंधन का मूल्यांकन 11. व्यावसायिक कैरियर व्यक्तिगत परिणामों से प्रेरित होता है। 12. अति विशिष्ट प्रबंधकों का प्रशिक्षण 13. व्यक्तिगत उपलब्धियों के आधार पर पारिश्रमिक |
उनका मानना था कि जापान अनुचित रूप से प्रतिस्पर्धी था क्योंकि श्रम सस्ता था और सरकार सब्सिडी प्रदान करती थी; अत्यधिक सरकारी विनियमन अमेरिकी उद्योग को कमजोर करता है; संघों के पास बहुत अधिक अधिकार हैं; मुद्रा स्फ़ीति; ऊर्जा की बढ़ती कीमतें। इन बयानों में कुछ सच्चाई थी। लेकिन समस्याओं के सावधानीपूर्वक और सावधानीपूर्वक अध्ययन से पता चला था रोचक तथ्य. उदाहरण के लिए, ऊर्जा की लागत, सरकारी विनियमन, लागत के साथ स्थिति कार्य बलअमेरिकी उद्योग में विदेशी भागीदारों की तुलना में कम कठिन साबित हुआ। इस तथ्य को बिल्कुल स्वीकार नहीं किया गया कि अमेरिकी उपभोक्ता जापानी कारों और इलेक्ट्रॉनिक्स को इसलिए नहीं खरीद रहे हैं क्योंकि वे सस्ते हैं, बल्कि इसलिए कि वे बेहतर हैं। स्थिति के विश्लेषण से पता चला असामान्य तथ्य. कई जापानी नवाचार विधियां पुरानी प्रबंधन पाठ्यपुस्तकों से लिए गए विचारों का अनुकूलन हैं। इसलिए रोबोटिक्स किसी भी अमेरिकी फर्म के लिए उपलब्ध था जो इसे लागू करना चाहती थी, लेकिन जापानी उद्योग ने इसका बेहतर इस्तेमाल किया।
इसके अलावा, यह पाया गया कि अमेरिकी उद्योग की कई शाखाओं पर जापानी उद्योग का एक महत्वपूर्ण लाभ था: प्रबंधन के मुद्दों के लिए जापानी नेताओं का दृष्टिकोण बहुत व्यापक था। अपने अमेरिकी समकक्षों के विपरीत, जापानी प्रबंधक गिरते उत्पादन और मुनाफे के लिए त्वरित सुधार की तलाश नहीं कर रहे हैं। वे अच्छी तरह से जानते हैं कि केवल उत्पादन में वृद्धि से उत्पादकता में वृद्धि नहीं होती है और गुणवत्ता भी कम महत्वपूर्ण नहीं है। इसके अलावा, जापानी प्रबंधकों ने उत्पादकता बढ़ाने के उपायों को विकसित नहीं किया बंद दरवाजों के पीछेकार्यालयों और उन्हें पहले से न सोचा श्रमिकों के सिर पर "डंप" नहीं किया। उन्होंने सावधानीपूर्वक नियोजित परिवर्तनों को सावधानीपूर्वक लागू किया।
उत्पादकता में जापान की अग्रणी भूमिका का कारण और अमेरिकी विनिर्माण में इसे बढ़ाने की कुंजी कोई रहस्यमय रहस्य नहीं है। एक ही कारण है- अच्छा प्रबंधन. मनुष्य, अपनी कमजोरियों और अवसरों के साथ, प्रबंधन अवधारणा के केंद्र में रखा गया था। 1930 के दशक में, के। मत्सुशिता ने किसी व्यक्ति को आर्थिक तंत्र के एक प्रमुख तत्व के रूप में मानने की सभी सूक्ष्मताओं के गहन, व्यापक अध्ययन की आवश्यकता को महसूस किया, लेकिन एक नाजुक, अपेक्षाकृत अविश्वसनीय तत्व जिसके लिए त्रुटिहीन रूप से अच्छी तरह से काम करने वाले प्रबंधकीय नियंत्रण की आवश्यकता होती है। उनके विचारों के लिए धन्यवाद, जापानी प्रबंधन प्रणाली - लोग, वित्त, प्रौद्योगिकी में प्राथमिकताओं का एक कड़ाई से पदानुक्रमित त्रय विकसित हुआ है।
एक सच्चा नेता संगठन को अन्योन्याश्रित तत्वों की एक प्रणाली के रूप में देखता है जिसका अस्तित्व या सफलता एक गतिशील के साथ निरंतर संपर्क पर निर्भर करती है बाहरी वातावरण. एक अच्छा नेता जानता है कि संगठन के तत्वों के साथ-साथ पूरे संगठन और बाहरी वातावरण की अन्योन्याश्रयता के उच्च स्तर के कारण, समस्याओं का शायद ही कभी एक सरल और त्वरित समाधान होता है। अन्य सभी महत्वपूर्ण संगठनात्मक मुद्दों की तरह, भविष्य में उत्पादकता में सुधार के लिए एक व्यापक दृष्टिकोण की आवश्यकता है।
अमेरिकन स्कूल ऑफ मैनेजमेंट में प्रबंधन प्रशिक्षण व्याख्यान, छोटे समूह चर्चा, केस स्टडी, साहित्य पढ़ने, के माध्यम से आयोजित किया जा सकता है। व्यापार खेलऔर भूमिका प्रशिक्षण। प्रबंधन की समस्याओं पर सालाना आयोजित होने वाले पाठ्यक्रम और सेमिनार इन विधियों के प्रकार हैं। एक और व्यापक रूप से इस्तेमाल किया जाने वाला तरीका जॉब रोटेशन है। एक महीने से एक वर्ष की अवधि के लिए एक विभाग से विभाग में एक लाइन मैनेजर को स्थानांतरित करके, संगठन नए नेता को गतिविधि के कई पहलुओं से परिचित कराता है। नतीजतन, युवा प्रबंधक विभिन्न विभागों की समस्याओं के बारे में सीखता है, समन्वय की आवश्यकता, अनौपचारिक संगठन और विभिन्न विभागों के लक्ष्यों के बीच संबंध को समझता है। ऐसा ज्ञान के लिए आवश्यक है सफल कार्यउच्च पदों पर, लेकिन प्रबंधकों के लिए विशेष रूप से उपयोगी निचले स्तरप्रबंधन पदानुक्रम।
जापानी संगठन अमेरिकी लोगों की तुलना में अधिक बार रोटेशन का सहारा लेते हैं। थ्योरी जेड के बेस्टसेलिंग लेखक प्रोफेसर ओची कहते हैं, "जापान में, लगभग हर विभाग में एक कर्मचारी होता है जो संगठन के हर हिस्से के लोगों, समस्याओं और प्रथाओं को जानता है। जब कुछ समन्वय की आवश्यकता होती है, तो दोनों पक्ष एक दूसरे को समझ सकते हैं और सहयोग कर सकते हैं। शायद सबसे महत्वपूर्ण तथ्य यह है कि प्रत्येक कर्मचारी जानता है कि अपने पूरे करियर के दौरान वह कंपनी के एक डिवीजन से दूसरे डिवीजन में जाएगा, यहां तक कि विभिन्न भौगोलिक स्थानों में भी। इसके अलावा, कई जापानी फर्मों में, पूरे कामकाजी जीवन में रोटेशन अपने सभी कर्मचारियों तक फैला हुआ है। सर्किट के डिजाइन से एक इलेक्ट्रिकल इंजीनियर को उत्पादन या असेंबली में भेजा जा सकता है, उपकरण हर साल नई मशीनों या अन्य विभागों में स्थानांतरित किया जा सकता है, प्रबंधकों को व्यवसाय की सभी शाखाओं में स्थानांतरित किया जा सकता है। जब लोग हर समय एक विशेषता में काम करते हैं, तो वे केवल इस विशेषता से संबंधित स्थानीय लक्ष्य बनाते हैं, न कि पूरी कंपनी के भविष्य के लिए, उन्हें लोगों और समस्याओं का वह ज्ञान नहीं होता है जो उन्हें प्रभावी सहायता प्रदान करने की अनुमति देता है। आपके संगठन के अन्य विशेषज्ञों के लिए।"
प्रबंधन प्रणाली में समूह की स्थिति की मुख्य विशेषताएं और राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था की विभिन्न संस्कृतियों में उनके उपयोग को अंजीर में दिखाया गया है। 7.10.
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जापान |
अमेरीका |
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लक्ष्य के रूप में समूह कार्य |
एक साधन के रूप में समूह कार्य |
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जीवन शैली |
युक्तिकरण का मार्ग |
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प्राकृतिक व्यवहार |
लागू व्यवहार |
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आदत |
चेतना |
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क्षमता |
प्रदर्शन |
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गुणवत्ता और/या बेहतर करने का तरीका |
इसे सस्ता करने का तरीका |
चावल। 7.10. समूह की स्थिति की मुख्य विशेषताएं
पूर्वगामी के अनुसार, हम जापानी और अमेरिकी फर्मों के कामकाज में उनके देशों की अर्थव्यवस्थाओं में निम्नलिखित अंतर बता सकते हैं:
एक जापानी फर्म में . से अधिक कम डिग्रीअमेरिकी के साथ तुलना में विशेषज्ञता। अमेरिकी फर्म उच्च विशेषज्ञता और कर्तव्यों के कठोर पृथक्करण के माध्यम से दक्षता के लिए प्रयास करती है, जबकि जापानी फर्म स्थानीय समस्याओं को स्वतंत्र रूप से हल करने के लिए श्रमिकों के समूहों की क्षमता पर ध्यान केंद्रित करती है;
एक अमेरिकी फर्म में, शॉप फ्लोर और इंटर-शॉप दोनों स्तरों पर उत्पादन के समन्वय और निर्देशन के कार्यों को स्पष्ट रूप से अलग और विशिष्ट किया जाता है, जबकि जापानी फर्म में, इन दो कार्यों को एक में एकीकृत किया जाता है। कार्यशालाओं के बीच सामग्री के प्रवाह को नियंत्रित करने और वितरित करने के लिए एक केंद्रीकृत सेवा की अनुपस्थिति एक जापानी कंपनी के असेंबली प्लांट की एक विशिष्ट विशेषता है;
अमेरिकी फर्म में कर्मचारी के पारिश्रमिक के आकार को कार्यस्थल की श्रेणी द्वारा परिभाषित किया जाता है। जापानी फर्म श्रमिकों को एक वेतन प्रणाली के माध्यम से प्रोत्साहित करने की कोशिश कर रही है जो बाद की वरिष्ठता और योग्यता को ध्यान में रखती है; व्यक्तिगत योग्यता के आधार पर व्यक्तिगत श्रमिकों की पदोन्नति; एकमुश्त भुगतानसेवानिवृत्ति के समय (प्रोत्साहन प्रणाली, "आजीवन रोजगार" की अवधारणा से एकजुट);
एक जापानी फर्म में, एक कर्मचारी का व्यवहार पूरे संगठन के दीर्घकालिक अभिविन्यास के अनुपालन की आवश्यकता को ध्यान में रखते हुए बनाया जाता है। अमेरिकी फर्म एक सामाजिक वातावरण में काम करती है जो समानता को बढ़ावा देती है। तदनुसार, यहां के श्रमिक अधिक मोबाइल हैं, वे बेहतर व्यक्तिगत अवसरों की तलाश में आसानी से अपना कार्यस्थल बदल लेते हैं;
जापानी श्रम बाजार में एक आजीवन अनुबंध का निष्कर्ष संयुक्त राज्य अमेरिका में उपयोग किए जाने वाले पूर्ण श्रम अनुबंधों के सिद्धांत के सापेक्ष काफी अधिक अनिश्चितता की विशेषता है। उनकी अवधि कई वर्ष हो सकती है, ऐसे अनुबंधों के तहत काम ही ट्रेड यूनियन के नियंत्रण में मानकीकृत है;
जापानी उद्योग में प्रबंधन स्तरों की संख्या अमेरिकी उद्योग की तुलना में आधे से अधिक है, जो उच्च उत्पादकता के कारणों में से एक है। इस प्रकार, जापानी ऑटोमोबाइल उद्योग में, अमेरिकी ऑटोमोबाइल उद्योग में प्रबंधन के 11-12 स्तरों की तुलना में प्रबंधन के केवल पांच स्तर हैं। इस प्रकार, सुशासन श्रम उत्पादकता के क्षेत्र में जापान की अग्रणी भूमिका का कारण है;
वैश्विक अर्थव्यवस्था में जापान की अग्रणी स्थिति को इसकी उत्पादन रणनीति के तीन महत्वपूर्ण सिद्धांतों द्वारा बढ़ावा दिया गया है: समय पर उत्पादन; "इसे पहली बार सही करें" की अवधारणा का उपयोग करना; एकीकृत निवारक रखरखाव के सिद्धांत का अनुप्रयोग;
दुनिया के आर्थिक रूप से विकसित देशों के अग्रणी समूह में अमेरिकी अर्थव्यवस्था को बनाए रखने के लिए "इन-लाइन उत्पादन" प्रणाली की अमेरिकी फर्मों द्वारा उपयोग सबसे शक्तिशाली लीवर है;
जापानी कारखानों में, उत्पादन समस्याओं को हल करने की जिम्मेदारी वास्तव में औपचारिक शक्ति वाले प्रबंधकों के स्तर की तुलना में प्रबंधन पिरामिड में औसतन एक कदम कम है, जो अमेरिकी कारखानों की स्थिति से मौलिक रूप से अलग है;
अमेरिकी कंपनियों के बीच क्रॉस-फ़ंक्शनल संबंधों के "औपचारिक" संस्थागतकरण की डिग्री अधिक है, हालांकि अन्य संकेतकों में वे अधिक दिखाते हैं एक उच्च डिग्रीपदानुक्रमित केंद्रीकरण;
संयुक्त राज्य अमेरिका में, विनिर्माण उद्योग में सामूहिक समझौतों के विशाल बहुमत उद्यम स्तर पर पहुंच जाते हैं, जबकि जापान में एक उद्योग में उद्यमों के स्तर पर समझौतों को अक्सर उद्यम ट्रेड यूनियनों के उद्योग संघ द्वारा समन्वित किया जाता है।
संयुक्त राज्य अमेरिका और जापान में प्रबंधन स्कूल वर्तमान में दुनिया में अग्रणी हैं और अन्य देशों में प्रबंधन विकास के लिए एक तरह के मानक के रूप में माना जाता है। उनके बीच एक निश्चित समानता है: दोनों स्कूल मानव कारक की सक्रियता (हालांकि, विभिन्न रूपों और विधियों का उपयोग करके), निरंतर नवाचार, निर्मित वस्तुओं और सेवाओं के विविधीकरण, डाउनस्केलिंग पर ध्यान केंद्रित करते हैं। बड़े उद्यमऔर उत्पादन का मध्यम विकेंद्रीकरण; वे उद्यम के विकास के लिए दीर्घकालिक रणनीतिक योजनाओं के विकास और कार्यान्वयन द्वारा निर्देशित होते हैं (हालांकि अगर अमेरिकी प्रबंधक 5-8 साल के लिए अपनी योजना विकसित करते हैं, तो जापानी प्रबंधक - 10 साल या उससे अधिक के लिए)। साथ ही, बाहरी समानता के बावजूद, इन दोनों प्रबंधन स्कूलों में अपने देशों के सामाजिक-आर्थिक विकास की विशिष्टता के कारण विशेषताएं हैं।
आधार अमेरिकी प्रणालीप्रबंधन व्यक्तिवाद का सिद्धांत है जो 18वीं-19वीं शताब्दी में अमेरिकी समाज में उत्पन्न हुआ, जब देश में सैकड़ों हजारों अप्रवासी पहुंचे। विशाल क्षेत्रों के विकास की प्रक्रिया में, पहल और व्यक्तिवाद जैसे राष्ट्रीय चरित्र लक्षण विकसित हुए। जापान के लिए, जिसमें XIX सदी के अंत तक। सामंतवाद को संरक्षित किया गया था, सामाजिक की पारंपरिक सेटिंग
सामूहिकता के प्रति चेतना (कुछ से संबंधित) सामाजिक समूह), और आधुनिक जापानी प्रबंधन प्रणाली का गठन इस सुविधा को ध्यान में रखते हुए हुआ। वर्तमान में, जापानी प्रबंधन जैसे देशों में अधिक व्यापक होता जा रहा है दक्षिण कोरिया, ताइवान, सिंगापुर, हांगकांग, थाईलैंड, सामान्य सांस्कृतिक मूल्यों और परंपराओं को ध्यान में रखते हुए।
जापानी और अमेरिकी नियंत्रण प्रणालियों के बीच अन्य अंतर हैं। अमेरिका में, प्रबंधन प्रक्रिया में, पर जोर दिया जाता है उज्ज्वल व्यक्तित्वजो संगठन के प्रदर्शन में सुधार कर सकता है - जापान में, प्रबंधकों को समूह और पूरे संगठन द्वारा निर्देशित किया जाता है। अमेरिकी फर्मों में, कुछ कार्यों के साथ कठोर प्रबंधन संरचनाएं होती हैं, जबकि जापान में, विशिष्ट कार्यों के प्रदर्शन के रूप में अधिक लचीली प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग किया जाता है, बनाया और समाप्त किया जाता है। अमेरिकी श्रमिकों के लिए मुख्य प्रोत्साहन आर्थिक कारक (धन) है - जापानी श्रमिकों के लिए, यह पैसा नहीं है जो अधिक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है, लेकिन सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कारक (एक टीम से संबंधित होने की भावना, कंपनी में गर्व)। पश्चिमी यूरोपीय और अमेरिकी उद्यमों को नैतिक और मनोवैज्ञानिक प्रतिबंधों की उपस्थिति की विशेषता है जो श्रमिकों की पहल और रचनात्मकता में बाधा डालते हैं - जापानी श्रमिकों को आंतरिक कर्तव्य और टीम के हितों के लिए उनके हितों की अधीनता की अवधारणाओं द्वारा निर्देशित किया जाता है। संकट की स्थितियों में, अमेरिकी प्रबंधक अपने संगठन की लागत को कम करने और इसे और अधिक प्रतिस्पर्धी बनाने के लिए कर्मचारियों के हिस्से को बंद करने का प्रयास करते हैं - जापानी उद्यमों में श्रमिकों के तथाकथित आजीवन रोजगार का एक अलिखित कानून है, जिसमें काम करना कर्मियों के रूप में माना जाता है सर्वोच्च मूल्यसंगठन, और परिणामस्वरूप, प्रशासन अपने कर्मचारियों को सबसे गंभीर परिस्थितियों में रखने के लिए हर संभव प्रयास करेगा। रोजगार के अनुबंध के तहत अमेरिकी श्रमिक केवल अपनी पूर्ति पर केंद्रित हैं कार्यात्मक कर्तव्य- जापानी श्रमिक न केवल अपनी पूर्ति के लिए प्रयास करते हैं आधिकारिक कर्तव्य, लेकिन अपने संगठन के लिए सबसे उपयोगी कार्य करने के लिए, उदाहरण के लिए, एक अमेरिकी फोरमैन या इंजीनियर कभी भी कार्यशाला की सफाई का काम नहीं करेगा, भले ही उसके पास हो खाली समय, और एक जापानी विशेषज्ञ, अपनी मुख्य गतिविधि से खाली समय होने पर, निश्चित रूप से अपनी कंपनी के लिए कुछ उपयोगी करेगा, क्योंकि वह केंद्रित है
कड़ाई से परिभाषित कार्यात्मक कर्तव्यों का पालन करने के लिए नहीं, बल्कि अपनी कंपनी की भलाई के लिए काम करने के लिए।
अमेरिकी कर्मचारी आमतौर पर हर कुछ वर्षों में एक बार नौकरी बदलते हैं, उन फर्मों में जाते हैं जो उन्हें उच्च मजदूरी की पेशकश करती हैं या बेहतर स्थितियांश्रम। यह इस तथ्य के कारण भी है कि संयुक्त राज्य में केवल एक ऊर्ध्वाधर कैरियर को पारंपरिक रूप से सफल माना जाता है (जब एक कर्मचारी को उसके संगठन की संरचना में पदोन्नत किया जाता है)। 20-25 साल से कंपनी में काम कर रहे कर्मचारियों को रिटायर करना आम बात है, भले ही वे नहीं पहुंचे हों सेवानिवृत्ति आयु. इस तरह, कंपनी प्रबंधन युवा पेशेवरों के करियर के विकास के लिए स्थितियां बनाने और उन्हें अपने संगठन में रखने का प्रयास करता है।
जापान में, कर्मचारी आमतौर पर अपना पूरा जीवन एक उद्यम में काम करते हैं, और किसी अन्य संगठन में किसी भी स्थानांतरण को अनैतिक माना जाता है। एक जापानी विशेषज्ञ का करियर अक्सर एक क्षैतिज प्रकृति का होता है (उदाहरण के लिए, एक मध्य-स्तर का प्रबंधक हर 4 से 5 वर्षों में अन्य विभागों में जाता है, अपनी पिछली स्थिति के बराबर पदों पर कब्जा कर लेता है)। यह कंपनी को विभागों और सेवाओं के बीच क्षैतिज संबंधों की प्रणाली में सुधार करने, व्यापक प्रोफ़ाइल के पेशेवरों को प्रशिक्षित करने, विनिमेयता की समस्या को हल करने, टीम में नैतिक माहौल में सुधार करने की अनुमति देता है। जो लोग सेवानिवृत्ति की आयु तक पहुँच चुके हैं, वे शायद ही कभी सेवानिवृत्त होते हैं, कंपनी के लाभ के लिए काम करने की कोशिश करते हैं, जब तक उनके पास ताकत होती है, और किसी भी क्षेत्र और पदों में।
रूस ने अभी तक इसके लिए सबसे उपयुक्त प्रबंधन मॉडल का चयन नहीं किया है, पहले तो बस इसकी नकल करना, और फिर रचनात्मक रूप से इसके आधार पर विकास करना। घरेलू सिद्धांतऔर प्रबंधन प्रथाओं। जाहिर है, जापानी प्रबंधन मॉडल हमारे लिए अधिक आकर्षक होगा, क्योंकि यह हमारे इतिहास, संस्कृति और की विशिष्टताओं के अनुरूप है। राष्ट्रीय मनोविज्ञान(उदाहरण के लिए, व्यक्ति पर समूह की प्राथमिकता, सत्ता के अधिकार को प्रस्तुत करना, आदि)। इस तरह की पसंद, हमारी राय में, निस्संदेह रूस के भू-राजनीतिक हितों में बदलाव की ओर ले जाएगी, जो कि रूस में स्थित देशों की ओर अधिक उन्मुखीकरण के लिए है। प्रशांत क्षेत्र(जापान, चीन, ब्राजील, चिली, ऑस्ट्रेलिया, दक्षिण कोरिया, आदि), उनके विशाल मानव, वित्तीय, संसाधन और तकनीकी क्षमताओं और ऐतिहासिक परिप्रेक्ष्य के साथ।
एक प्रबंधन मॉडल की पसंद का मतलब भविष्य के प्रबंधकों को प्रशिक्षण देने की प्रक्रिया में विश्वदृष्टि दिशानिर्देशों में बदलाव होगा।
यह एक ऐसा विकल्प होगा जो सैकड़ों वर्षों तक रूस के विकास का ऐतिहासिक मार्ग निर्धारित करेगा। आखिरकार, रूस पश्चिम और पूर्व के चौराहे पर स्थित एक देश है और पश्चिमी और पूर्वी दोनों दुनिया के मूल्यों को अवशोषित किया है।
प्रबंधन के जापानी और अमेरिकी मॉडल की तुलनात्मक विशेषताएं
4. सामान्य सिद्धांत
सरकार नियंत्रित
द्वितीय विश्व युद्ध के बाद, जापान जल्दी से एक अधिनायकवादी-सैन्यवादी शासन से शक्तियों के पृथक्करण के सिद्धांत के आधार पर एक कानूनी राज्य के मानदंडों में चला गया। कला में। 1947 के जापानी संविधान के 41 में कहा गया है कि "संसद सर्वोच्च निकाय है" राज्य की शक्तिऔर राज्य का एकमात्र विधायी निकाय।
जापानी संसद में दो कक्ष होते हैं: प्रतिनिधि सभा और पार्षदों की सभा, जिनमें से प्रत्येक में 20 स्थायी समितियाँ होती हैं। आयोग विभिन्न से प्रतिनियुक्तियों से बना है राजनीतिक दलोंसंसद में उनके प्रतिनिधित्व के अनुपात में। आयोग प्रारंभिक रूप से मसौदा विधायी कृत्यों के विशाल बहुमत पर विचार करते हैं और मुख्य विधायी कार्य करते हैं।
सर्वोच्च निकाय कार्यकारिणी शक्तिजापान में सरकार और कैबिनेट हैं। सरकार का गठन मंत्रियों के मंत्रिमंडल और सरकार के संगठन पर कानूनों के आधार पर किया जाता है, जिसे क्रमशः 1947 और 1948 में संसद द्वारा अपनाया गया था। ये कानून मंत्रालयों और विभागों की संख्या निर्धारित करते हैं, उनके सामान्य संरचना, रकम सरकार के मंत्रीऔर उनके कर्तव्य, विभागों और उनके प्रमुखों के सबसे सामान्य कार्य, अधिकार और दायित्व।
कार्यकारी प्राधिकरण संवैधानिक रूप से संसद के सख्त नियंत्रण में हैं। यह सुनिश्चित किया जाता है, सबसे पहले, कानूनी मानदंडों और वित्तपोषण की प्रणाली द्वारा।
संसद द्वारा अपनाए गए इन निकायों के संगठन पर विशेष कानूनों द्वारा संरचना, शक्तियां, अधिकार, कर्तव्य, प्रशासनिक तंत्र की संख्या निर्धारित की जाती है। विभागों को अतिरिक्त इकाइयां बनाने का अधिकार दिया गया है जिनकी उन्हें आवश्यकता है, लेकिन स्थापित संख्या सीमा की सीमा के अधीन। अन्य परिवर्तनों के लिए संसद के अनुमोदन की आवश्यकता होती है, जिसके सदस्य आमतौर पर इसकी वृद्धि को नकारात्मक रूप से देखते हैं। इसलिए, जापान में ही नौकरशाही की संख्या अपेक्षाकृत कम है।
कानून के अलावा, मंत्रियों और सभी के मंत्रिमंडल की गतिविधियों पर संसदीय नियंत्रण का एक महत्वपूर्ण लीवर सार्वजनिक संस्थानजापान is नियंत्रण और लेखा परीक्षा परिषद, संविधान के अनुसार, यह वित्त मंत्रालय सहित सरकार से स्वतंत्र है। इसमें एक कार्यालय, एक सचिवालय और 5 विभाग विशेषीकृत होते हैं
समीक्षाधीन वित्तीय गतिविधियांविशिष्ट मंत्री और विभाग। परिषद, जिसमें 1,200 से अधिक लेखा परीक्षक शामिल हैं, सालाना सभी मंत्रालयों और विभागों के व्यय का लेखा-जोखा करती है और संसद द्वारा अनुमोदित बजट के साथ उनका अनुपालन स्थापित करती है। लेखापरीक्षा के परिणाम, सरकार की वित्तीय रिपोर्ट के साथ, संसद में विचार के लिए प्रस्तुत किए जाते हैं। किसी भी वित्तीय दुरुपयोग या अन्य उद्देश्यों के लिए सार्वजनिक धन के उपयोग की उपस्थिति में, विभागों के दोषी प्रमुखों और उनके डिवीजनों को संसद द्वारा जवाबदेह ठहराया जाता है।
जापान में सार्वजनिक सिविल सेवा को नियंत्रित करने वाला मुख्य कानून सिविल सेवा कानून है, जिसका उद्देश्य सभी सिविल सेवकों पर लागू होने वाले मौलिक मानकों को स्थापित करके प्रशासनिक शक्ति की पर्याप्त लोकतांत्रिक और कुशल प्रणाली सुनिश्चित करना है और उनके अधिकारी के प्रदर्शन में अधिकतम दक्षता प्रदान करना है। कर्तव्य।
इस कानून के अनुसार, सिविल सेवक वे व्यक्ति होते हैं जो राज्य से वेतन प्राप्त करते हैं, राज्य द्वारा चुने और नियुक्त किए जाते हैं और राज्य से मुआवजा (पेंशन) प्राप्त करते हैं। सिविल सेवकों के चयन के लिए सिद्धांत और मानक जापान के संविधान द्वारा प्रदान किए गए हैं, जिसमें कहा गया है कि "सभी लोग कानून के समक्ष समान हैं।" हालाँकि, कानून कहता है कि सार्वजनिक सेवाकेवल जापानी राष्ट्रीयता के व्यक्तियों को ही स्वीकार किया जा सकता है।
सिविल सेवा में प्रवेश का आधार उम्मीदवार का अनुपालन है योग्यता संबंधी जरूरतेंकिसी के व्यक्तिगत विचारों और राजनीतिक विचारों की परवाह किए बिना, प्रशासन के क्षेत्र में विशेष ज्ञान और कौशल पर। उम्मीदवार की क्षमताओं का आकलन करने के लिए, उसकी योग्यता और अनुभव के लिए परीक्षाओं और मूल्यांकन की एक प्रणाली है।
सिविल सेवा में प्रारंभिक नियुक्ति प्रतियोगी परीक्षाओं या (कुछ मामलों में) साक्षात्कार और उम्मीदवार की क्षमताओं के मूल्यांकन पर आधारित होती है। लिखित और मौखिक परीक्षाओं में योग्यता और प्रदर्शन का आकलन भी शामिल है चिकित्सा परीक्षणऔर अन्य तरीकों का उपयोग आधिकारिक कर्तव्यों को निभाने के लिए उम्मीदवार की क्षमता का निष्पक्ष मूल्यांकन करने के लिए किया जाता है। कायदे से, सभी व्यक्तियों को परीक्षा देने की अनुमति दी जानी चाहिए। समान शर्तें; परीक्षाओं के दौरान पर्याप्त प्रचार सुनिश्चित किया जाना चाहिए।
सफलतापूर्वक परीक्षा उत्तीर्ण करने वालों के नाम और उन्हें प्राप्त अंक सिविल सेवा के अधिकार के प्रमाण पत्र में दर्ज किए जाते हैं। यह सर्टिफिकेट 1 साल के लिए वैध होता है।
मंत्रालयों और विभागों के प्रमुखों को पदों पर नियुक्त करने का अधिकार निहित है, और वे इन अधिकारों को अपने मंत्रालयों और विभागों के अन्य उच्च पदस्थ अधिकारियों को सौंप सकते हैं। पद से अस्थायी रूप से हटाने का अधिकार, बहाली, बर्खास्तगी या इस्तीफा, साथ ही अनुशासनात्मक प्रतिबंध लगाने का अधिकार, उस व्यक्ति का है जिसने पद पर अधिकारी को नियुक्त किया है।
ये अधिकार शासित हैं निश्चित नियम. उदाहरण के लिए, किसी को किसी पद पर नियुक्त नहीं किया जा सकता है यदि वह सिविल सेवकों पर कानून की आवश्यकताओं को पूरा नहीं करता है। किसी पद पर नियुक्ति या पदोन्नति कम से कम 6 महीने के लिए सशर्त है। इस अवधि के दौरान, पहली भर्ती के पास सिविल सेवकों के लिए गारंटीकृत स्थिति नहीं होती है।
कायदे से, पदोन्नति आवेदकों के बीच प्रतियोगी परीक्षाओं या (ज्यादातर मामलों में) प्रदर्शन मूल्यांकन पर आधारित होती है।
कानून अधिकांश सिविल सेवकों के लिए एक वर्दी स्थापित करता है आयु सीमासेवानिवृत्ति के लिए - 60 वर्ष। यह प्रणाली नियमित सेवा के सभी सिविल सेवकों पर लागू होती है, अस्थायी रूप से या एक निश्चित अवधि के लिए काम पर रखे गए लोगों के अपवाद के साथ।
आत्मनिरीक्षण के लिए प्रश्न
1. जापानी प्रबंधन के दर्शन का वर्णन करें।
2. जापानी फर्मों में गुणवत्ता प्रबंधन का सार क्या है?
3. जापानी और अमेरिकी प्रबंधन में क्या अंतर हैं?
साहित्य
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प्रबंधन एक निश्चित सामाजिक संदर्भ में किया जाता है जो सीधे उसके चरित्र को प्रभावित करता है। जाहिर है, राष्ट्रीय या महाद्वीपीय संस्कृतियों में प्रबंधन के लिए अलग-अलग दृष्टिकोण हैं। कई अमेरिकी और जापानी वैज्ञानिक अवधारणाएं बहुत उत्पादक हैं।
संयुक्त राज्य अमेरिका और जापान में प्रबंधन स्कूल वर्तमान में दुनिया में अग्रणी हैं और अन्य देशों में प्रबंधन विकास के लिए एक तरह के मानक के रूप में माना जाता है।
उनके बीच कुछ समानताएँ हैं:
वे मानव कारक की सक्रियता (हालांकि, विभिन्न रूपों और विधियों का उपयोग करके), निरंतर नवाचार, बड़े उद्यमों के आकार को कम करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं;
वे उद्यम के विकास के लिए दीर्घकालिक रणनीतिक योजनाओं के विकास और कार्यान्वयन पर ध्यान केंद्रित करते हैं।
साथ ही, बाहरी समानता के बावजूद, इन दोनों मॉडलों में उनके सामाजिक-आर्थिक विकास की विशिष्टता के कारण विशेषताएं हैं।
मॉडलों के बीच पहला अंतर सामाजिक चेतना की स्थापना में है। अमेरिकी शासन प्रणाली का आधार व्यक्तिवाद का सिद्धांत है। यही है, यह समझ कि प्रबंधक सबसे पहले, ऐसे व्यक्ति हैं जिनके कुछ हित हैं और व्यक्तिगत जरूरतों के बारे में उनकी अपनी राय है।
संयुक्त राज्य अमेरिका में, एक उज्ज्वल व्यक्तित्व पर ध्यान केंद्रित किया जाता है जो संगठन के प्रदर्शन में सुधार कर सकता है। जापान को सामूहिकता के प्रति सार्वजनिक चेतना के पारंपरिक रवैये की विशेषता है। प्रबंधक समग्र रूप से समूह और संगठन पर ध्यान केंद्रित करते हैं। जापान में, कार्यकर्ता की व्यक्तिगत योग्यता को पूरी तरह से फर्म की योग्यता के लिए जिम्मेदार ठहराया जाता है (हालांकि यह अब बदल रहा है), जो कि संयुक्त राज्य अमेरिका में नहीं है।
संगठन प्रबंधन के अमेरिकी और जापानी मॉडल में निर्णय लेने के तरीके भी अलग हैं:
संयुक्त राज्य अमेरिका में, निर्णय लेने की एक व्यक्तिगत प्रकृति होती है। वह तेज है। दूसरी ओर, जापानी समस्याओं को सामूहिक रूप से हल करने के आदी हैं। यह त्रुटि की संभावना को कम करता है, लेकिन अधिक समय लेता है।
जापानी कंपनियों में, निर्णय लेने के बाद बॉस के फैसले को चुनौती देने के लिए यह कभी नहीं होगा। लेकिन इस बिंदु तक, कॉलेजियम के कारण, प्रबंधक अपने अधीनस्थों के साथ बैठकें करते हैं, जिसमें वे प्रस्ताव पर चर्चा कर सकते हैं, इसकी आलोचना कर सकते हैं। जापानियों के पास प्रबंधन को यह समझाने का समय और अवसर है कि कोई विचार सही है या गलत। लेकिन निर्णय होने के बाद, चाहे आप पक्ष में हों या विपक्ष में, आपको इस निर्णय को पूरा करना होगा।
अमेरिकी प्रबंधन के साथ बड़े निगमों में, कॉर्पोरेट संरचना अद्वितीय लोगों को शीर्ष पर धकेलती है जो जिम्मेदारी और जोखिम लेने के लिए तैयार हैं, क्योंकि परामर्श करने वाला कोई नहीं है। हर स्तर पर आख़िरी शब्दउनके पीछे रहता है। प्रतिभाशाली न होते हुए भी, उन्हें निर्णय लेने का अनुभव प्राप्त होता है, क्योंकि नेता हमेशा अंतिम निर्णय लेता है।
जब कंपनी का मुखिया अपने आप में कमजोर हो, तब कॉलेजियम अपनी सकारात्मक भूमिका निभाता है, तब व्यवस्था की स्थिरता की उम्मीद की जा सकती है। और जापानी निगमों की संरचना स्थिर है। इसके अलावा, यह प्रत्येक विशिष्ट प्रबंधक के व्यक्तिगत गुणों के संबंध में स्थिर है। उदाहरण के लिए, एक व्यक्ति को एक विशिष्ट पद प्राप्त हुआ, जिसके वह बिल्कुल अनुरूप नहीं है, और फिर कॉलेजियम प्रणाली उसकी मदद करेगी। यह उसके बारे में भी नहीं है - मुख्य बात यह है कि सिस्टम जीवित रहेगा। दुर्भाग्य से, इसमें एक नकारात्मक बिंदु भी है, क्योंकि सभी प्रकार की बैठकों में बहुत समय व्यतीत होता है। जब तक समाधान सभी के लिए स्पष्ट नहीं हो जाता, तब तक यह "चूसा" रहेगा। यह एक कारण है कि जापानी इतने लंबे समय तक काम पर क्यों रहते हैं। जैसा कि आप जानते हैं, जापान में वे शनिवार और रविवार को भी काम करते हैं। समय के सदुपयोग में दक्षता को परिणामों से आंका जाना चाहिए।
उपलब्धियों को व्यक्तिगत (संयुक्त राज्य अमेरिका में) या सामूहिक परिणाम (जापान में) द्वारा आंका जाता है।
अमेरिकी कंपनियों में, विफलता की जिम्मेदारी उस व्यक्ति के पास होती है जो कार्य को पूरा करने में विफल रहता है। जापानी फर्मों में, जिम्मेदारी सामूहिक है। वे खुद को कभी भी समूह को नीचा दिखाने की अनुमति नहीं देंगे, अन्यथा वे अपने सहयोगियों के सामने "चेहरा खो देंगे"।
नियंत्रण के संबंध में, जापानी फर्में भी सामूहिक नियंत्रण का प्रयोग करती हैं और यह अनौपचारिक है। अमेरिका में, नेता व्यक्तिगत रूप से अधीनस्थों के कार्यों को नियंत्रित करता है, और नियंत्रण संरचना को कड़ाई से औपचारिक रूप दिया जाता है।
रूस में जनरल का एक प्रतिनिधि: "रूसी कंपनियों में, अक्सर एक गलती की जाती है - वे अपने कर्मचारियों को कोई अधिकार नहीं देते हैं, लेकिन उनसे सख्ती से मांग करने की कोशिश करते हैं। रूस में, यह काफी आम है। और जापान में, सब कुछ उल्टा है, जहां कर्मचारी को महान शक्तियां दी जाती हैं, और जब तक कर्मचारी सब कुछ सामान्य रूप से करता है, योजना को पूरा करता है, तब तक उससे कोई मांग नहीं होती है। यानी वह जैसा ठीक समझे सब कुछ कर सकता है। वे उसे कारपेट पर तभी बुलाना शुरू करते हैं, जब योजना के क्रियान्वयन में दिक्कतें आती हैं। और इस मामले में वे पूछते हैं: "आप क्या कर रहे हैं, आप कैसे कर रहे हैं?" यह मूलभूत अंतर है।"
अमेरिकी फर्मों में, कुछ कार्यों के साथ कठोर प्रबंधन संरचनाएं होती हैं, कर्तव्यों का एक कठोर विभाजन होता है, एक कठोर नौकरी विवरण होता है। प्रबंधन द्वारा दाईं ओर एक कदम, बाईं ओर एक कदम का स्वागत नहीं किया जाता है। और इसके विपरीत, यदि आपसे अचानक से मानक से अधिक की मांग की जाती है, तो आप इसे औपचारिक रूप देने के लिए काम करने की स्थिति में संशोधन के लिए मना कर सकते हैं या पूछ सकते हैं।
जापान में, विशिष्ट कार्यों के पूरा होने पर अधिक लचीली प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग, निर्माण और परिसमापन किया जाता है। जापानी कंपनियों में, यह स्थिति अलग तरह से निभाई जाती है। एक नरम परिवर्तन तब हो सकता है जब किसी कर्मचारी के कर्तव्यों का हिस्सा छीन लिया जाता है या, इसके विपरीत, कुछ जोड़ा जाता है। और इसका वेतन या बोनस से कोई लेना-देना नहीं है। बेशक, वेतन का एक निश्चित स्तर आपके कर्तव्यों पर निर्भर करता है और आप कैसे काम करते हैं, जो बाजार के साथ सहसंबद्ध और संरेखित है।
नेता और अधीनस्थ के बीच संबंध। जापान में वे अनौपचारिक हैं। अमेरिका में, अधीनस्थों के साथ औपचारिक संबंध हैं। यदि कोई व्यक्ति किसी पद पर आसीन है, तो उसे अपने कर्तव्यों का पालन करना चाहिए, चाहे वह किसी भी स्थिति में हो व्यक्तिगत गुण. वे इस तथ्य से आगे बढ़ते हैं कि यदि विभाग का प्रमुख है, तो यह सबसे पहले विभाग का प्रमुख है, न कि इवान इवानोविच। व्यक्तिगत संपर्क महत्वपूर्ण नहीं होने चाहिए। और यदि कोई नया विभाग प्रमुख आता है, तो वह वही कार्य करेगा।
प्रबंधन के प्रतिस्थापन के बाद अमेरिका में कंपनी के दर्शन में कुछ बदलाव हो सकते हैं। यह प्रबंधकीय कर्मचारियों और कर्मचारियों में परिवर्तन के साथ है। साथ ही, संकट की स्थितियों में, अमेरिकी प्रबंधक अपने संगठन की लागत को कम करने और इसे और अधिक प्रतिस्पर्धी बनाने के लिए कर्मचारियों के एक हिस्से की छंटनी करने का प्रयास करते हैं।
जापान में, नेतृत्व परिवर्तन के साथ, कंपनी का दर्शन नहीं बदलता है। कार्मिक बने रहते हैं, क्योंकि "आजीवन रोजगार" की प्रणाली संचालित होती है।
फर्म के लक्ष्य विभिन्न कंपनियों के लिए अलग-अलग हैं, लेकिन अमेरिका और जापान में एक सामान्य प्रवृत्ति का पता लगाया जा सकता है। संयुक्त राज्य अमेरिका में, यह कंपनी के लाभ और व्यक्तिगत निवेशकों के लाभांश की वृद्धि है; जापानी प्रबंधन मॉडल में, यह मुनाफे की वृद्धि और कंपनी के सभी कर्मचारियों की भलाई सुनिश्चित कर रहा है।
भर्ती और कार्मिक नीति। संगठन प्रबंधन का जापानी मॉडल व्यापक रूप से विश्वविद्यालयों और स्कूलों के स्नातकों के काम का उपयोग करता है, नौकरी पर कंपनी के भीतर प्रशिक्षण और प्रशिक्षण देता है। जापानी कंपनियों में प्रशिक्षण का भुगतान किया जाता है। नए उत्पादों के उत्पादन और नई तकनीक के उपयोग के लिए संक्रमण के रूप में कार्य की सामग्री बदल जाती है, इसलिए पुनर्प्रशिक्षण आवश्यक है। नए कर्मचारी आमतौर पर व्याख्यान में भाग लेते हैं और काम पर सीखते हैं। सबसे महत्वपूर्ण कार्य कॉर्पोरेट दर्शन और तकनीकी कौशल को स्थापित करना है।प्रशिक्षण की अवधि कंपनी से कंपनी में भिन्न होती है, लेकिन अधिकतर यह तीन से आठ महीने तक होती है।
अमेरिका में, कर्मचारियों को विश्वविद्यालयों, बिजनेस स्कूलों आदि के नेटवर्क के माध्यम से श्रम बाजार में काम पर रखा जाता है। एक व्यक्ति, व्यक्तिगत करियर पर ध्यान दें।
हम जिन मॉडलों पर विचार कर रहे हैं उनमें पारिश्रमिक और पदोन्नति के संबंध में, उद्यमों की अलग-अलग नीतियां हैं। जापानी में, यह निश्चित रूप से, कंपनी में उम्र और सेवा की लंबाई (तथाकथित समान वेतन) के आधार पर वरिष्ठता और पारिश्रमिक के आधार पर पदोन्नति है। एक जापानी विशेषज्ञ का करियर अक्सर एक क्षैतिज प्रकृति का होता है (उदाहरण के लिए, एक मध्य-स्तर का प्रबंधक हर 4 से 5 वर्षों में अन्य विभागों में जाता है, अपनी पिछली स्थिति के बराबर पदों पर कब्जा कर लेता है)। यह कंपनी को विभागों और सेवाओं के बीच क्षैतिज लिंक की प्रणाली में सुधार करने, एक विस्तृत प्रोफ़ाइल के पेशेवरों को प्रशिक्षित करने, विनिमेयता की समस्या को हल करने और टीम में नैतिक माहौल में सुधार करने की अनुमति देता है।
संयुक्त राज्य अमेरिका में, जब एक कर्मचारी को काम पर रखा जाता है, तो रिक्त पद के लिए उसकी उपयुक्तता की जाँच प्रतियोगिता, विशेष "मूल्यांकन केंद्रों" में ज्ञान और कौशल का मूल्यांकन, किसी पद के लिए परीक्षा उत्तीर्ण करने जैसी विधियों का उपयोग करके की जाती है। श्रम का पारिश्रमिक और "कैरियर" सीढ़ी के साथ इसकी उन्नति कर्मचारी के व्यक्तिगत परिणामों और गुणों के आधार पर होती है। संयुक्त राज्य अमेरिका में, केवल एक ऊर्ध्वाधर कैरियर को पारंपरिक रूप से सफल माना जाता है (जब एक कर्मचारी को उसके संगठन की संरचना में पदोन्नत किया जाता है)। इसलिए, श्रमिक आमतौर पर हर कुछ वर्षों में एक बार अपना काम करने का स्थान बदलते हैं, उन फर्मों में जाते हैं जहां उन्हें उच्च वेतन या बेहतर काम करने की स्थिति की पेशकश की जाती है।
उत्पादन और श्रम का संगठन। जापान में, इस मुद्दे पर निम्नलिखित सिद्धांत लागू होते हैं: कार्यशाला पर मुख्य ध्यान दिया जाता है - उत्पादन का निचला स्तर; सिस्टम "जस्ट इन टाइम" (कानबन) का उपयोग स्टॉक और बैकलॉग के निर्माण के बिना किया जाता है। गुणवत्ता समूहों (मंडलियों) का काम और कंपनी के सभी कर्मचारियों द्वारा उत्पादन प्रक्रिया के सभी चरणों में सख्त गुणवत्ता नियंत्रण का कार्यान्वयन। कर्मचारियों के बीच कर्तव्यों का कड़ाई से वितरण नहीं किया जाता है, जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है, कर्मचारी प्रदर्शन करते हैं विभिन्न प्रकारस्थिति के आधार पर काम; आदर्श वाक्य - "स्थिति के अनुसार कार्य करें।"
संयुक्त राज्य अमेरिका में, उत्पादन पर ध्यान केंद्रित नहीं किया जाता है, बल्कि बाहरी वातावरण के साथ अनुकूलन पर ध्यान दिया जाता है। कर्मचारी नौकरी विवरण के सख्त निष्पादन के आधार पर कार्य करते हैं। वेतन दरों को स्थिति, कार्य प्रदर्शन और योग्यता के आधार पर कड़ाई से परिभाषित किया गया है। वेतन श्रम बाजार में आपूर्ति और मांग के अनुसार निर्धारित किया जाता है।
पर हाल के समय मेंअमेरिकी निगमों ने नवाचारों को पेश करना शुरू किया जिससे जापानी फर्मों को महत्वपूर्ण सफलता मिली। हालांकि, जापान में उपयोग की जाने वाली सभी प्रबंधन विधियां अमेरिकी धरती पर जड़ें जमाती नहीं हैं। यह श्रमिकों के दीर्घकालिक या "आजीवन रोजगार" की प्रणाली पर लागू होता है, श्रमिकों की जरूरतों को पूरा करने के लिए कंपनी के मुनाफे से कटौती से धन का गठन, आदि।
कर्मचारियों की उत्तेजना। जापान में, अनुकूल वित्तीय स्थिति के साथ, वर्ष में दो बार बोनस का भुगतान किया जाता है (हर बार दो से तीन मासिक वेतन)। सामाजिक निधियों से भुगतान और लाभ किए जाते हैं: आवास के लिए आंशिक या पूर्ण भुगतान, चिकित्सा बीमा और रखरखाव के लिए खर्च, में योगदान पेंशन निधि, कंपनी परिवहन द्वारा काम पर डिलीवरी, सामूहिक मनोरंजन का संगठन, आदि।
अमेरिका में, कर्मचारी प्रोत्साहन जापान की तुलना में बहुत कम हैं, हालांकि एक बड़े अमेरिकी निगम के अध्यक्ष की आय औसतन एक जापानी फर्म के अध्यक्ष की तुलना में तीन गुना अधिक है।
वित्तीय नीति। जापानी कंपनी की शाखा के मुनाफे का हिस्सा (40% तक) उनके द्वारा स्वतंत्र रूप से उपयोग किया जाता है। लाभ को उत्पादन के युक्तिकरण, भौतिक लागत में कमी और उपकरणों के आधुनिकीकरण के लिए नई संसाधन-बचत प्रौद्योगिकियों की शुरूआत के लिए निर्देशित किया जाता है। उधार व्यापक है।
अमेरिका में, कंपनी का प्रशासन विभागों के बीच मुनाफे का पुनर्वितरण करता है। अन्य निगमों की खरीद (अधिग्रहण, विलय) के माध्यम से उत्पादन का विस्तार। स्व-वित्तपोषित निगम।
संगठन प्रबंधन के प्रत्येक मॉडल, जिस पर हमने विचार किया है, में एक विशेष संस्कृति, एक विशेष देश के लिए इसके पक्ष और विपक्ष हैं। एक प्रबंधन मॉडल को दूसरे देश की अर्थव्यवस्था में उसकी विशिष्ट परिस्थितियों और सबसे ऊपर, मनोवैज्ञानिक और सामाजिक-सांस्कृतिक कारकों को ध्यान में रखे बिना स्थानांतरित करना असंभव है।
निष्कर्ष
1) अमेरिकी प्रबंधन ने प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार में महत्वपूर्ण योगदान दिया है। अमेरिकी फर्मों और निगमों में प्रबंधन और नियोजन का अनुभव, विशिष्ट परिस्थितियों और विशिष्टताओं को ध्यान में रखते हुए, बड़े रूसी होल्डिंग्स, निगमों और संयुक्त स्टॉक कंपनियों में व्यवहार में उपयोग किया जा सकता है।
2) जापानी प्रबंधन मॉडल ने भी प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित किया है। सबसे पहले, यह कार्मिक प्रबंधन के रूपों और विधियों का एक जटिल है, जिसका उपयोग प्रमुख जापानी कंपनियों में किया जाता है और किराए के कर्मियों पर एक बढ़ा हुआ रिटर्न प्रदान करता है। ये हैं भर्ती प्रणाली, पारिश्रमिक, प्रोत्साहन प्रणाली और तरीके, व्यावसायिक प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण; दूसरे, प्रबंधन निर्णय लेने और लागू करने की पद्धति और अभ्यास; तीसरा, श्रम उत्पादकता, उत्पादन क्षमता और उत्पाद की गुणवत्ता बढ़ाने के लिए उपयोग किए जाने वाले संगठनात्मक और प्रबंधकीय उपायों की प्रणाली। जापानी प्रबंधकों ने एक विशिष्ट प्रबंधन तंत्र विकसित किया है जो प्रबंधन में "मानव कारक" का अधिक सक्रिय उपयोग करता है, लाभ को अधिकतम करने के लिए कर्मचारियों की छिपी रचनात्मक क्षमताओं को निर्देशित करता है।
3) वर्तमान में, आर्थिक प्रबंधन का एक नया, रूसी मॉडल बन रहा है, और इसकी प्रत्येक सफलता या विफलता का जनसंख्या के जीवन स्तर पर प्रभाव पड़ता है। नई शर्तें बन रही हैं, प्रबंधन में शामिल लोगों की भूमिका की एक नई समझ। दूसरे शब्दों में, एक आधुनिक उद्यमी की छवि आकार लेने लगी है - एक व्यक्ति जो संपत्ति का मालिक है, किराए के श्रम का उपयोग करता है, मुनाफे को अधिकतम करने के लिए रणनीतिक प्रबंधन के कार्य करता है। एक नए प्रकार के नेता को सार्वभौमिक नैतिक मूल्यों पर आधारित होना चाहिए, अपने आसपास के लोगों को प्रभावित करने के सिद्धांत, तकनीक और कला में महारत हासिल करनी चाहिए, नवाचारों के लिए खुला होना चाहिए, हर चीज के लिए नया होना चाहिए।
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तालिका 1 - प्रबंधन मॉडल का तुलनात्मक विश्लेषण
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तुलना मानदंड |
अमेरिकी प्रबंधन मॉडल |
जापानी प्रबंधन मॉडल |
जर्मन (यूरोपीय) प्रबंधन मॉडल | |
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राज्य जहां मॉडल का उपयोग किया जाता है |
यूएसए, यूके |
जापान |
जर्मनी, नीदरलैंड, कनाडा, ऑस्ट्रेलिया, फ्रांस, बेल्जियम | |
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सामान्य विशेषताएँ |
व्यक्तिगत शेयरधारकों की एक महत्वपूर्ण संख्या, स्वतंत्र, कंपनी की गतिविधियों से संबंधित नहीं है। विकसित विधायी ढांचा प्रतिभागियों के अधिकारों और दायित्वों को परिभाषित करता है |
बड़ी संख्या में बैंक और कंपनियां निगम के शेयरधारक हैं। |
लंबी अवधि के शेयरधारकों और प्रतिनिधियों के रूप में बैंकों की भागीदारी निदेशक मंडल के लिए चुनी जाती है। इक्विटी फाइनेंसिंग के लिए बैंक फाइनेंसिंग बेहतर है। | |
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प्रमुख योगदानकर्ता |
प्रबंधक, निदेशक, शेयरधारक, एक्सचेंज, सरकार |
प्रमुख बैंक और वित्तीय औद्योगिक नेटवर्क, बोर्ड, सरकार |
बैंक, निगम | |
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हिस्सेदारी संरचना |
संस्थागत निवेशक (यूएसए - 60%, यूके - 65%), व्यक्तिगत निवेशक - 20% |
बीमा कंपनियां - 50%, विदेशी निवेशक - 5%, निगम - 25%। |
बैंक - 30%, निगम - 45%, पेंशन फंड - 3%, व्यक्तिगत शेयरधारक - 4% | |
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प्रबंधन में प्रतिनिधित्व (निदेशक मंडल) |
अंदरूनी सूत्र (वे व्यक्ति जो कंपनी के लिए काम करते हैं या इसके साथ निकटता से जुड़े हुए हैं) बाहरी व्यक्ति (व्यक्ति जो सीधे निगम से संबंधित नहीं हैं) 13 से 15 लोगों की मात्रा। |
पूरी तरह से आंतरिक प्रतिभागियों से। राज्य अपने प्रतिनिधि का नाम दे सकता है। मात्रा - 50 लोगों तक। |
द्विसदनीय निदेशक मंडल: पर्यवेक्षी बोर्ड (श्रमिकों और शेयरधारकों के प्रतिनिधि) और प्रबंधन बोर्ड। पर्यवेक्षी बोर्ड के सदस्यों की संख्या 9 से 20 लोगों तक कानून द्वारा स्थापित की जाती है। | |
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सूचना पारदर्शिता आवश्यकताएँ |
त्रैमासिक रिपोर्ट, वार्षिक रिपोर्ट, जिसमें निदेशकों के बारे में जानकारी, उनके पास शेयरों की संख्या, वेतन, 5% से अधिक शेयरों के मालिक शेयरधारकों का डेटा, सूचना और विलय और अधिग्रहण शामिल हैं। |
अर्ध-वार्षिक रिपोर्ट में पूंजी संरचना, निदेशक मंडल की बैठकों, प्रस्तावित विलय की जानकारी, चार्टर में संशोधन के बारे में जानकारी दी गई है। निगम के 10 सबसे बड़े शेयरधारक बताए गए हैं। |
अर्ध-वार्षिक रिपोर्ट पूंजी संरचना, 5% या अधिक शेयरों वाले शेयरधारकों, संभावित विलय और अधिग्रहण पर जानकारी दर्शाती है। | |
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शेयरधारक अनुमोदन की आवश्यकता वाले निर्णय |
निदेशकों का चुनाव, लेखा परीक्षकों की नियुक्ति, शेयर जारी करना, विलय, अधिग्रहण, एसोसिएशन के लेखों में संशोधन। |
लाभांश का भुगतान, निदेशकों का चुनाव, चार्टर में संशोधन, विलय, अधिग्रहण। |
आय का वितरण, पर्यवेक्षी बोर्ड और बोर्ड के निर्णयों का अनुसमर्थन, पर्यवेक्षी बोर्ड के चुनाव | |
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प्रतिभागियों के रिश्ते और हित |
शेयरधारक शेयरधारकों की बैठक में उपस्थित हुए बिना डाक या मुख्तारनामा द्वारा अपने मतदान अधिकारों का प्रयोग कर सकते हैं। |
निगम दीर्घकालिक और संबद्ध शेयरधारकों में रुचि रखते हैं। शेयरधारकों की वार्षिक बैठकें औपचारिक होती हैं। |
अधिकांश जर्मन निगम शेयर वाहक शेयर हैं। बैंक, शेयरधारकों की सहमति से, अपने विवेक से वोटों का निपटान करते हैं। अनुपस्थित मतदान, बैठक में शेयरधारक की अनिवार्य उपस्थिति या बैंक को इस अधिकार के हस्तांतरण की कोई संभावना नहीं है। |
तालिका 2 - अमेरिकी और जापानी प्रबंधन मॉडल की तुलना
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जापानी प्रबंधन मॉडल |
अमेरिकी प्रबंधन मॉडल | |
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1. प्रबंधन के निर्णय सामूहिक रूप से लिए जाते हैं। 2. सामूहिक जिम्मेदारी। 3. गैर-मानक, लचीली प्रबंधन संरचना। 4. नियंत्रण का अनौपचारिक संगठन। 5. सामूहिक नियंत्रण। 6. कर्मचारी के काम और करियर के विकास का धीमा मूल्यांकन। 7. एक नेता का मुख्य गुण कार्यों और नियंत्रण के समन्वय की क्षमता है। 8. समूह के लिए कार्यों का उन्मुखीकरण। 9. टीम में सामंजस्य और सामूहिक परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रबंधन का मूल्यांकन। 10. अधीनस्थों के साथ व्यक्तिगत अनौपचारिक संबंध। 11. ज्येष्ठता और सेवाकाल के आधार पर पदोन्नति। 12. एक सार्वभौमिक प्रकार के नेताओं का प्रशिक्षण। 13. समूह के प्रदर्शन, वरिष्ठता के अनुसार श्रम का पारिश्रमिक। 14. कंपनी में प्रमुख का दीर्घकालिक रोजगार। |
1. निर्णय लेने की व्यक्तिगत प्रकृति। 2. व्यक्तिगत जिम्मेदारी। 3. कड़ाई से औपचारिक प्रबंधन संरचना। 4. स्पष्ट रूप से औपचारिक नियंत्रण प्रक्रिया। 5. व्यक्तिगत नियंत्रण 6. श्रम के परिणाम का त्वरित मूल्यांकन, त्वरित पदोन्नति। 7. एक नेता का मुख्य गुण व्यावसायिकता और पहल है। 8. एक व्यक्ति के लिए प्रबंधन का उन्मुखीकरण। 9. व्यक्तिगत परिणाम द्वारा प्रबंधन का मूल्यांकन। 10. अधीनस्थों के साथ औपचारिक संबंध। 11. व्यावसायिक कैरियर व्यक्तिगत परिणामों से प्रेरित होता है। 12. अत्यधिक विशिष्ट प्रबंधक। 13. व्यक्तिगत उपलब्धियों के आधार पर पारिश्रमिक। 14. अल्प अवधि के लिए रोजगार। |
टेबल तीनप्रबंधन प्रणाली में समूह की स्थिति की मुख्य विशेषताएं और राष्ट्रीय अर्थव्यवस्था की विभिन्न संस्कृतियों में उनका उपयोग
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लक्ष्य के रूप में समूह कार्य |
एक साधन के रूप में समूह कार्य |
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जीवन शैली |
युक्तिकरण का मार्ग |
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प्राकृतिक व्यवहार |
लागू व्यवहार |
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आदत |
चेतना |
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क्षमता |
प्रदर्शन |
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गुणवत्ता और/या बेहतर करने का तरीका |
इसे सस्ता करने का तरीका |
प्रबंधन के अमेरिकी मॉडल का अध्ययन ज्ञात रुचि का है। यह संयुक्त राज्य अमेरिका में था कि पहली बार प्रबंधन के विज्ञान और अभ्यास का गठन किया गया था।
अमेरिकी प्रबंधन ने हेनरी फेयोल द्वारा स्थापित शास्त्रीय स्कूल की नींव को अवशोषित कर लिया। अमेरिकियों लूथर ग्युलिक और लिंडल उर्विक ने शास्त्रीय स्कूल के मुख्य प्रावधानों को लोकप्रिय बनाने के लिए बहुत कुछ किया। अमेरिकी प्रबंधन सिद्धांत में अन्य सभी क्षेत्रों के गठन पर शास्त्रीय स्कूल का महत्वपूर्ण प्रभाव था।
20-30 के दशक में प्रबंधन के व्यापक से गहन तरीकों में परिवर्तन। शासन के नए रूपों की खोज की मांग की। धीरे-धीरे, एक समझ पैदा हुई कि उत्पादन के अस्तित्व के लिए उद्यम में कार्यकर्ता की स्थिति के प्रति दृष्टिकोण को बदलना आवश्यक है, श्रमिकों और उद्यमियों के बीच प्रेरणा और सहयोग के नए तरीकों का विकास करना।
आधुनिक अमेरिकी प्रबंधनअपने वर्तमान स्वरूप में तीन ऐतिहासिक परिसरों पर आधारित है:
1. एक बाजार की उपस्थिति।
2. उत्पादन को व्यवस्थित करने का औद्योगिक तरीका।
3. व्यवसाय के मुख्य रूप के रूप में निगम।
अमेरिकी अर्थशास्त्री रॉबर्ट हेइलब्रोनर ने समाज के संसाधनों के वितरण के लिए तीन मुख्य ऐतिहासिक दृष्टिकोणों की ओर इशारा किया। ये परंपराएं, आदेश और बाजार हैं। पारंपरिक दृष्टिकोण में वितरण को ध्यान में रखा गया है आर्थिक संसाधनएक पीढ़ी से दूसरी पीढ़ी तक स्थापित परंपराओं के माध्यम से समाज। टीम दृष्टिकोण का तात्पर्य आदेशों के माध्यम से संसाधनों के वितरण से है। बाजार दृष्टिकोण बिना किसी सार्वजनिक हस्तक्षेप के बाजार के माध्यम से संसाधनों के आवंटन का प्रावधान करता है। यह दृष्टिकोण सबसे कुशल है।
आधुनिक अमेरिकी मॉडलप्रबंधन एक निगम के रूप में निजी उद्यमिता के ऐसे संगठनात्मक और कानूनी रूप पर केंद्रित है ( संयुक्त स्टॉक कंपनी), जो 19वीं शताब्दी की शुरुआत में उभरा।
अमेरिकी निगम व्यापक रूप से अपनी गतिविधियों में रणनीतिक प्रबंधन का उपयोग करते हैं। इस अवधारणा को 60-70 के दशक में और 80 के दशक में उपयोग में लाया गया था। लगभग सभी अमेरिकी निगमों को कवर किया।
रणनीतिक प्रबंधन का आधार बाहरी (मैक्रो-पर्यावरण और प्रतिस्पर्धियों) का एक व्यवस्थित और स्थितिजन्य विश्लेषण है और आंतरिक ( वैज्ञानिक अनुसंधानऔर विकास, कार्मिक और उनकी क्षमता, वित्त, संगठनात्मक संस्कृति, आदि) पर्यावरण।
सबसे महत्वपूर्ण अभिन्न अंगनिगम का नियोजित कार्य रणनीतिक योजना है, जो बाजार संतृप्ति और कई निगमों के विकास में मंदी की स्थितियों में उत्पन्न हुई। रणनीतिक योजना प्रभावी को अपनाने का आधार बनाती है प्रबंधन निर्णय.
निगमों में हो रहे संगठनात्मक परिवर्तनों के लिए श्रमिकों के प्रतिरोध को कम करने के लिए, "कामकाजी जीवन की गुणवत्ता" में सुधार के लिए कार्यक्रम विकसित किए जा रहे हैं, जिसकी मदद से निगम के कर्मचारी इसके विकास के लिए एक रणनीति विकसित करने में शामिल हैं, मुद्दों पर चर्चा करते हैं उत्पादन को युक्तिसंगत बनाना, और विभिन्न बाहरी और आंतरिक समस्याओं को हल करना।
अमेरिकी वैज्ञानिक स्थापित और विकसित करना जारी रखते हैं वास्तविक समस्याएंप्रबंधन। अधिकारियों के चयन की अमेरिकी प्रथा अच्छे संगठनात्मक कौशल पर मुख्य जोर देती है, न कि किसी विशेषज्ञ के ज्ञान पर।
जहां तक जापान का संबंध है, पिछले दो दशकों में इसने विश्व बाजार में अग्रणी स्थान प्राप्त किया है। और इस तथ्य के बावजूद कि जापान की जनसंख्या विश्व की जनसंख्या का केवल 2% है।
जापान की तीव्र सफलता का एक मुख्य कारण इसका मानव-केंद्रित प्रबंधन मॉडल है। उसी समय, जापानी अमेरिकियों की तरह एक व्यक्ति (व्यक्तित्व) को नहीं, बल्कि लोगों के समूह को मानते हैं।
जापानियों ने इसे दूसरों से ऊपर रखा सामाजिक आवश्यकताएं(एक सामाजिक समूह से संबंधित, समूह में कर्मचारी का स्थान, दूसरों का ध्यान और सम्मान)। इसलिए, वे काम के लिए पारिश्रमिक (प्रोत्साहन) को सामाजिक जरूरतों के चश्मे से देखते हैं।
अन्य देशों के श्रमिकों के विपरीत, जापानी नियमों, निर्देशों और वादों के बिना शर्त कार्यान्वयन के लिए प्रयास नहीं करते हैं। उनके दृष्टिकोण से, प्रबंधक का व्यवहार और निर्णय लेना पूरी तरह से स्थिति पर निर्भर करता है। प्रबंधकीय प्रक्रिया में मुख्य बात स्थिति की बारीकियों का अध्ययन है, जो प्रबंधक को सही निर्णय लेने की अनुमति देता है।
जापान में उत्पादन के पूंजीवादी तरीके के विकास से पहले, श्रम के लिए समतावादी पारिश्रमिक जापान में निहित था। मशीन उत्पादन के गठन के लिए श्रमिकों की समानता की मौजूदा इच्छा और उनमें से प्रत्येक के व्यक्तिगत योगदान को ध्यान में रखते हुए, श्रम प्रेरणा की एक प्रणाली के विकास की आवश्यकता थी। सेवा की लंबाई के आधार पर श्रमिकों के पारिश्रमिक की एक प्रणाली के विकास में रास्ता मिल गया था।
जापान में सबसे मजबूत प्रेरणा फर्म की "कॉर्पोरेट भावना" है। यह समूह के मनोविज्ञान पर आधारित है, जो समूह के हितों को व्यक्तिगत कार्यकर्ताओं के व्यक्तिगत हितों से ऊपर रखता है।
केंद्रीय स्थान परिचालन प्रबंधनजापानी प्रबंधन गुणवत्ता प्रबंधन लेता है। जापानी अर्थव्यवस्था के सभी क्षेत्रों में, गुणवत्ता समूह (मंडल) वर्तमान में काम करते हैं, जिसमें श्रमिकों के अलावा, कारीगर और इंजीनियर शामिल हैं। जापानी गुणवत्ता प्रबंधन प्रणाली विफल नहीं होती है। यह उनकी विचारशीलता और सरलता का परिणाम है।
70 के दशक की शुरुआत में। टोयोटा ऑटोमोबाइल कंपनी के उपाध्यक्ष टी। ओहनो ने कानबन श्रम संगठन प्रणाली का प्रस्ताव रखा। इसका सार इस तथ्य में निहित है कि उत्पादन प्रक्रिया के सभी चरणों में उन्होंने बड़े बैचों में उत्पादों के उत्पादन को छोड़ दिया और निरंतर-लाइन उत्पादन का निर्माण किया।
हाल ही में, अमेरिकी निगमों ने नवाचारों को पेश करना शुरू कर दिया है जिससे जापानी फर्मों को महत्वपूर्ण सफलता मिली है।
हालांकि, जापान में उपयोग की जाने वाली सभी प्रबंधन विधियां अमेरिकी धरती पर जड़ें जमाती नहीं हैं। एक प्रबंधन मॉडल को दूसरे देश की अर्थव्यवस्था में उसकी विशिष्ट परिस्थितियों और सबसे ऊपर, मनोवैज्ञानिक और सामाजिक-सांस्कृतिक कारकों को ध्यान में रखे बिना स्थानांतरित करना असंभव है।
संयुक्त राज्य अमेरिका और जापान में प्रबंधन के स्कूल वर्तमान में दुनिया में अग्रणी हैं और अन्य देशों में प्रबंधन विकास के लिए एक तरह के मानक के रूप में माना जाता है। ध्रुवीय अंतर के साथ, हालांकि, उनके बीच एक निश्चित समानता है: दोनों स्कूल मानव कारक की सक्रियता (हालांकि, विभिन्न रूपों और विधियों का उपयोग करके), निरंतर नवाचार, निर्मित वस्तुओं और सेवाओं के विविधीकरण, बड़े उद्यमों के आकार को कम करने पर ध्यान केंद्रित करते हैं। उत्पादन का मध्यम विकेंद्रीकरण; वे उद्यम के विकास के लिए दीर्घकालिक रणनीतिक योजनाओं के विकास और कार्यान्वयन द्वारा निर्देशित होते हैं (हालांकि अगर अमेरिकी प्रबंधक 5-8 साल के लिए अपनी योजना विकसित करते हैं, तो जापानी प्रबंधक - 10 साल या उससे अधिक के लिए)। साथ ही, बाहरी समानता के बावजूद, इन दोनों प्रबंधन स्कूलों में अपने देशों के सामाजिक-आर्थिक विकास की विशिष्टता के कारण विशेषताएं हैं।
अमेरिकी शासन प्रणाली का आधार व्यक्तिवाद का सिद्धांत है, जो 18वीं-19वीं शताब्दी में अमेरिकी समाज में उत्पन्न हुआ, जब देश में सैकड़ों हजारों अप्रवासी पहुंचे। विशाल क्षेत्रों के विकास की प्रक्रिया में, पहल और व्यक्तिवाद जैसे राष्ट्रीय चरित्र लक्षण विकसित हुए। जापान के लिए, जिसमें XIX सदी के अंत तक। सामंतवाद को संरक्षित किया गया था, सामूहिकता (किसी भी सामाजिक समूह से संबंधित) के प्रति सार्वजनिक चेतना का पारंपरिक रवैया विशेषता था, और इस विशेषता को ध्यान में रखते हुए आधुनिक जापानी प्रबंधन प्रणाली का गठन हुआ। वर्तमान में, सामान्य सांस्कृतिक मूल्यों और परंपराओं को ध्यान में रखते हुए, दक्षिण कोरिया, ताइवान, सिंगापुर, हांगकांग, थाईलैंड जैसे देशों में जापानी प्रबंधन अधिक व्यापक हो रहा है।
जापानी और अमेरिकी नियंत्रण प्रणालियों के बीच अन्य अंतर हैं। संयुक्त राज्य में, प्रबंधन प्रक्रिया में, एक उज्ज्वल व्यक्तित्व पर ध्यान केंद्रित किया जाता है जो संगठन के प्रदर्शन में सुधार कर सकता है - जापान में, प्रबंधकों को समूह और संगठन द्वारा समग्र रूप से निर्देशित किया जाता है। अमेरिकी फर्मों में, कुछ कार्यों के साथ कठोर प्रबंधन संरचनाएं होती हैं, जबकि जापान में, विशिष्ट कार्यों के प्रदर्शन के रूप में अधिक लचीली प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग किया जाता है, बनाया और समाप्त किया जाता है। अमेरिकी श्रमिकों के लिए मुख्य प्रोत्साहन आर्थिक कारक (धन) है - जापानी श्रमिकों के लिए, यह पैसा नहीं है जो अधिक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है, लेकिन सामाजिक-मनोवैज्ञानिक कारक (एक टीम से संबंधित होने की भावना, कंपनी में गर्व)। पश्चिमी यूरोपीय और अमेरिकी उद्यमों को नैतिक और मनोवैज्ञानिक प्रतिबंधों की उपस्थिति की विशेषता है जो श्रमिकों की पहल और रचनात्मकता में बाधा डालते हैं - जापानी श्रमिकों को आंतरिक कर्तव्य और टीम के हितों के लिए उनके हितों की अधीनता की अवधारणाओं द्वारा निर्देशित किया जाता है। संकट की स्थितियों में, अमेरिकी प्रबंधक अपने संगठन की लागत को कम करने और इसे और अधिक प्रतिस्पर्धी बनाने के लिए कर्मचारियों के हिस्से को आग लगाने की कोशिश करते हैं - जापानी उद्यमों में श्रमिकों के तथाकथित आजीवन रोजगार का एक अलिखित कानून है, जिसमें काम करने वाले कर्मचारियों को संगठन का उच्चतम मूल्य माना जाता है, और इसलिए, प्रशासन अपने कर्मचारियों को सबसे महत्वपूर्ण परिस्थितियों में रखने के लिए हर संभव प्रयास करेगा। रोजगार अनुबंध के अनुसार, अमेरिकी श्रमिक केवल अपने कार्यात्मक कर्तव्यों के प्रदर्शन पर केंद्रित हैं - जापानी श्रमिक न केवल अपने नौकरी कर्तव्यों को पूरा करने का प्रयास करते हैं, बल्कि अपने संगठन के लिए अधिकतम उपयोगी करने के लिए भी प्रयास करते हैं, उदाहरण के लिए, एक अमेरिकी फोरमैन या इंजीनियर वर्कशॉप में कभी भी सफाई का काम न करें, भले ही उसके पास खाली समय हो, और एक जापानी विशेषज्ञ, अपनी मुख्य गतिविधि से खाली समय होने पर, निश्चित रूप से अपनी कंपनी के लिए कुछ उपयोगी करेगा, क्योंकि वह सख्ती से परिभाषित कार्यात्मक कर्तव्यों को पूरा करने पर केंद्रित नहीं है, लेकिन अपनी कंपनी की भलाई के लिए काम करने पर। अमेरिकी कर्मचारी आमतौर पर हर कुछ वर्षों में एक बार नौकरी बदलते हैं, उन फर्मों में जाते हैं जो उन्हें बेहतर वेतन या बेहतर काम करने की स्थिति प्रदान करती हैं। यह इस तथ्य के कारण भी है कि संयुक्त राज्य में केवल एक ऊर्ध्वाधर कैरियर को पारंपरिक रूप से सफल माना जाता है (जब एक कर्मचारी को उसके संगठन की संरचना में पदोन्नत किया जाता है)। 20-25 वर्षों से कंपनी के साथ रहे कर्मचारियों को सेवानिवृत्त करना एक आम बात है, भले ही वे सेवानिवृत्ति की आयु तक नहीं पहुंचे हों। इस तरह, कंपनी प्रबंधन युवा पेशेवरों के करियर के विकास के लिए स्थितियां बनाने और उन्हें अपने संगठन में रखने का प्रयास करता है।
जापान में, कर्मचारी आमतौर पर अपना पूरा जीवन एक उद्यम में काम करते हैं, और किसी अन्य संगठन में किसी भी स्थानांतरण को अनैतिक माना जाता है। एक जापानी विशेषज्ञ का करियर अक्सर एक क्षैतिज प्रकृति का होता है (उदाहरण के लिए, एक मध्य-स्तर का प्रबंधक हर 4 से 5 वर्षों में अन्य विभागों में जाता है, अपनी पिछली स्थिति के बराबर पदों पर कब्जा कर लेता है)। यह कंपनी को विभागों और सेवाओं के बीच क्षैतिज संबंधों की प्रणाली में सुधार करने, व्यापक प्रोफ़ाइल के पेशेवरों को प्रशिक्षित करने, विनिमेयता की समस्या को हल करने, टीम में नैतिक माहौल में सुधार करने की अनुमति देता है। जो लोग सेवानिवृत्ति की आयु तक पहुँच चुके हैं, वे शायद ही कभी सेवानिवृत्त होते हैं, कंपनी के लाभ के लिए काम करने की कोशिश करते हैं, जब तक उनके पास ताकत होती है, और किसी भी क्षेत्र और पदों में।
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मानदंड |
जापानी मॉडल |
यूएस मॉडल |
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1. प्रबंधकीय निर्णय लेने की प्रकृति |
सर्वसम्मति से निर्णय लेना |
निर्णय लेने की व्यक्तिगत प्रकृति |
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2. जिम्मेदारी |
सामूहिक |
व्यक्तिगत |
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3. प्रबंधन संरचना |
गैर-मानक, लचीला |
गंभीर रूप से औपचारिक |
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4. नियंत्रण की प्रकृति |
सामूहिक |
सिर का व्यक्तिगत नियंत्रण |
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5. नियंत्रण का संगठन |
नरम अनौपचारिक नियंत्रण |
स्पष्ट रूप से औपचारिक रूप से कठोर नियंत्रण प्रक्रिया |
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6. प्रमुख के प्रदर्शन का मूल्यांकन |
धीमी कार्यकर्ता प्रदर्शन मूल्यांकन और कैरियर की वृद्धि |
परिणाम का त्वरित मूल्यांकन और त्वरित पदोन्नति |
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7. एक नेता के गुणों का मूल्यांकन |
समन्वय और नियंत्रण करने की क्षमता |
व्यावसायिकता और पहल |
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समूह के लिए प्रबंधन का उन्मुखीकरण, व्यक्ति पर ध्यान बढ़ाया |
प्रबंधन का उन्मुखीकरण व्यक्तिगत, एक कलाकार के रूप में व्यक्ति पर ध्यान |
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9. कर्मियों के प्रदर्शन का मूल्यांकन |
सामूहिक परिणाम प्राप्त करना |
व्यक्तिगत परिणाम प्राप्त करना |
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10. अधीनस्थों के साथ संबंध |
व्यक्तिगत अनौपचारिक संबंध |
औपचारिक संबंध |
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11. करियर |
उम्र, सेवा की लंबाई और फर्म के प्रति वफादारी के आधार पर पदोन्नति |
व्यावसायिक कैरियर व्यक्तिगत उपलब्धियों से पूर्व निर्धारित होता है |
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12. नेतृत्व प्रशिक्षण |
सार्वभौमिक नेताओं का प्रशिक्षण |
अत्यधिक विशिष्ट प्रबंधकों का प्रशिक्षण |
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13. भुगतान करें |
समूह के प्रदर्शन के अनुसार पारिश्रमिक, अनुभव |
व्यक्तिगत उपलब्धियों के लिए पारिश्रमिक |
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14. कंपनी में रोजगार की अवधि |
कंपनी के प्रमुख का दीर्घकालिक रोजगार, आजीवन रोजगार |
अनुबंध के आधार पर रोजगार, अनुबंध के आधार पर, अल्पकालिक रोजगार |
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15. सामान्य सिद्धांतप्रबंधन |
"नीचे से ऊपर" |
"ऊपर से नीचे" |
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16. स्टाफ |
संगठन के भीतर स्पष्ट रूप से परिभाषित भूमिकाओं और कार्यों का अभाव |
कार्यात्मक अधीनता और अधिकार की स्पष्ट सीमाएँ |
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17. व्यावसायिक विकास |
काम पर (कार्यस्थल में) |
अलग, विशेष प्रशिक्षण कार्यक्रमों के लिए |
तालिका जापानी और अमेरिकी प्रबंधन मॉडल की तुलना दिखाती है, जिससे उनमें से प्रत्येक के फायदे और नुकसान को उजागर करना संभव हो जाता है।
एक और बड़ा अंतर प्रबंधन के संगठन में ही निहित है। अमेरिकी उद्यमों में, आधिकारिक और उत्पादन कर्तव्यों को कड़ाई से अलग किया जाता है, और एक उच्च व्यक्ति उनके उपयोग को नियंत्रित करता है, इसलिए, श्रमिकों और कर्मचारियों के दृष्टिकोण से उन्हें सौंपे गए मुद्दों की एक सीमित सीमा होती है। जापानी उद्यमों में, जो कर्मचारी लगातार अपने कौशल में सुधार करते हैं, वे उत्पादन गतिविधियों के कई महत्वपूर्ण मुद्दों के लिए जिम्मेदार होते हैं। इस प्रकार, अमेरिका में सरकार "पदानुक्रमित" है जबकि जापान में यह "सार्वभौमिक" है।
अल्पावधि में, निर्णय लेने की बड़ी जटिलता और सभी स्तरों पर प्रशिक्षण कर्मियों पर खर्च किए गए समय और धन की बड़ी मात्रा के कारण जापानी प्रबंधन प्रणाली अमेरिकी से हार जाती है। लेकिन लंबे समय में, यह उत्पादन की दक्षता को बढ़ाता है, क्योंकि यह प्रबंधन में श्रमिकों की भागीदारी को प्रोत्साहित करता है और कंपनी के मामलों में उनकी जिम्मेदारी और रुचि को बढ़ाता है।
दस सेकंड में जापानी कारों, टीवी, एकीकृत सर्किट और अन्य उत्पादों की स्क्रैप दर* और ब्रेकडाउन दर एक बार फिरपश्चिमी उत्पादों से कम इन दो अवधारणाओं की तुलना अमेरिकी प्रतिष्ठानों के "मायोपिया" की गवाही देती है "(तालिका 1.3)। उदाहरण के लिए, गुणवत्ता में सुधार के लिए उत्पादन प्रणाली या उत्पादन इकाई के पुनर्निर्माण से उत्पादन लागत में अल्पकालिक वृद्धि होती है, लेकिन में लंबी अवधि, इसके विपरीत, उन्हें कम करती है।
जापानी और अमेरिकी प्रबंधन मॉडल की तुलना से पता चलता है कि एक प्रबंधन मॉडल को किसी अन्य देश की अर्थव्यवस्था में उसकी विशिष्ट परिस्थितियों और सबसे ऊपर, मनोवैज्ञानिक और सामाजिक-सांस्कृतिक कारकों को ध्यान में रखे बिना स्थानांतरित नहीं किया जा सकता है।
हालाँकि, मॉडलों की तुलना हमारे लिए काफी रुचिकर है, क्योंकि घरेलू प्रबंधन मॉडल के निर्माण के लिए अन्य देशों के अनुभव का अध्ययन करने की आवश्यकता होती है।
