ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ԴԱՇՆՈՒԹՅԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ԴԱՇՆԱԿԱՆ ԳՈՐԾԱԿԱԼՈՒԹՅՈՒՆ

Բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթության պետական ​​ուսումնական հաստատություն

«ՏՅՈՒՄԵՆԻ ՆԱՎԹԱԳԱԶԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ».

ՆԱՎԹԻ ԵՎ ԳԱԶԻ ԻՆՍՏԻՏՈՒՏ

Տնտեսագիտության բաժին, կազմակերպ

և արտադրության կառավարում

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ՆԱԽԱԳԻԾ

ըստ կարգապահության՝ «Կառավարում»

թեմայի շուրջ՝ Անձնակազմի կատարում

Ավարտել է EUM-06 խմբի ուսանողը

Մուսիխինա Յա.Վ.

Գիտական ​​խորհրդատու՝ Չեյմետովա Վ.Ա.

Տյումեն, 2009 թ

Ներածություն 3

1. Աշխատանքի արդյունավետությունը որպես անձնակազմի իրավասությունների կառավարման կարգավորող 5

2. Ղեկավար անձնակազմի կատարողականի չափում 9

2.1 Գործադիր կատարողականի գործոններ

և մասնագետներ 9

2.2 Աշխատանքի կատարողականի գնահատման չափանիշներ 11

2.3 Աշխատանքի կատարողականի գնահատման մեթոդներ

կառավարման աշխատողներ 13

3. Ղեկավար անձնակազմի կատարողականի գնահատում 18-ով

Եզրակացություն 29

Հղումներ 30

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կազմակերպությունները գոյություն ունեն իրենց նպատակներին հասնելու համար: Այս նպատակների իրականացման աստիճանը ցույց է տալիս, թե որքան արդյունավետ է գործում կազմակերպությունը, այսինքն. որքան արդյունավետ են օգտագործվում կազմակերպչական ռեսուրսները:

Ներկայումս ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում մարդկային ռեսուրսներին։ Եթե ​​նախկինում կադրային ծառայությունը ներկայացնում էր կադրերի բաժինը, որի հիմնական գործառույթներն էին կադրային հաշվառումները, աշխատանքային օրենսդրության պահպանման և փաստաթղթաշրջանառության վերահսկումը, ապա այժմ կադրային աշխատանքն ուղղված է արդյունավետ և արդյունավետ կադրերի ձևավորմանը:

Այս նպատակին հասնելու համար կարող են օգտագործվել տարբեր մեթոդներ և ընթացակարգեր, որոնք հատուկ են տարբեր փուլերկազմակերպության զարգացում։ Բայց գործնականում կադրային աշխատանքի ոչ մի ուղղություն, այս կամ այն ​​չափով, չի կարող անել առանց կադրերի աշխատանքի արդյունավետությունը գնահատելու։ Անձնակազմի գնահատման ընթացակարգերը հիմնարար են կադրերի աշխատանքի շատ կոնկրետ ասպեկտների համար: Մասնավորապես՝ աշխատանքի դիմելիս՝ անհրաժեշտ է գնահատել պաշտոնում աշխատելու թեկնածուի պատրաստակամության աստիճանը, պարզել, թե արդյոք նա ունի հաջող աշխատանքի համար անհրաժեշտ որակներ, թե ոչ. առաջխաղացման ժամանակ անհրաժեշտ է գնահատել, թե որքանով է նա պատրաստ նոր գործառույթներ կատարելու. Դասընթացներ պատրաստելիս անհրաժեշտ է գնահատել մասնագիտական ​​իրավասության մակարդակը, բացահայտել գիտելիքների և հմտությունների ցանկը, որոնք պետք է յուրացվեն. վարձատրության համակարգ մշակելիս անհրաժեշտ է գնահատել աշխատողին՝ բոնուսների և փոխհատուցումների չափը որոշելու համար. Կրճատման կամ աշխատանքից ազատվելու դեպքում անհրաժեշտ է գնահատել հեռանկարները և աշխատանքից ազատված աշխատողին տալ ուղեցույցներ և առաջարկություններ, որտեղ նա կարող է ավելի հաջողակ լինել, գուցե օգնել նրան ընտրել վերապատրաստման ծրագիր և այլն:

Շահույթի ցուցիչը թույլ է տալիս գնահատել կազմակերպության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն, որը ձևավորվում է բոլոր կազմակերպչական ռեսուրսների, ներառյալ յուրաքանչյուր աշխատողի, օգտագործման արդյունավետությունից: Բնականաբար, աշխատակիցներն իրենց գործն այլ կերպ են անում։ Այնուամենայնիվ, այս տարբերակումն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է ունենալ յուրաքանչյուր աշխատողի կողմից իր աշխատանքային գործառույթների կատարման արդյունավետության գնահատման միասնական համակարգ։

Այսպիսով, անձնակազմի կատարողականի գնահատումը կազմակերպության գործունեության անբաժանելի մասն է: Այն ներթափանցում է անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգը՝ կադրերի ընտրություն, ընտրություն և տեղաբաշխում, կադրերի մասնագիտական ​​զարգացում (կադրերի ռեզերվի պատրաստում, կարիերայի զարգացում, վերապատրաստում), գործունեության մոտիվացիա: Կադրերի կատարողականի գնահատումը անհրաժեշտ է վերակազմակերպման ժամանակ, այն թույլ է տալիս բացահայտել, թե ինչպես է յուրաքանչյուր աշխատող կարողանում հարմարվել աշխատանքային նոր պայմաններին, ընտրել ամենահարմար թեկնածուներին և թողնել նրանց նոր կազմակերպությունում: Գնահատումն անհրաժեշտ է աշխատողի կրճատման և աշխատանքից ազատելու վերաբերյալ տեղեկացված որոշում կայացնելու համար: Այսպիսով, անձնակազմի կատարողականի գնահատումը ներթափանցում է կադրային աշխատանքի ողջ համակարգը:

1. Աշխատանքի արդյունավետությունը՝ որպես անձնակազմի իրավասությունների կառավարման կարգավորող

Շուկայական պայմաններում տնտեսական գործունեության արդյունավետությունը մեծապես կախված է անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատանքի որակից, նրանց ընդունած որոշումների արդյունավետությունից։ Ուստի դժվար է գերագնահատել անձնակազմի կառավարման ծառայության գործունեության ժամանակին, օբյեկտիվ, համապարփակ վերլուծության կարևորությունը: Նման վերլուծությունը կարող է ապահովել անհրաժեշտ տեղեկատվություն ցանկացած ձեռնարկության բնույթի և արդյունավետության հիմնարար փոփոխությունների համար:

Կազմակերպության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն կախված է ներքին արդյունավետության մակարդակից, այսինքն. այն մասին, թե ինչպես են «ճիշտ են ստեղծվում անհրաժեշտ բաները». Ներքին արդյունավետ կազմակերպությունը ռացիոնալ կերպով օգտագործում է բոլոր տեսակի ռեսուրսները, այդ թվում աշխատանքային ռեսուրսներ... Միևնույն ժամանակ, ապրանքները կամ ծառայությունները արտադրվում են նվազագույն ծախսերով և բարձր որակով: Հետևաբար, կազմակերպության արդյունավետ կառավարումը հնարավոր է միայն արդյունավետ կառավարման համակարգի առկայության դեպքում: Արդյունավետության մակարդակը գնահատելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել համակարգի մանրակրկիտ վերլուծություն։

Աշխատանքի կատարողականի գնահատում- անձնակազմի կառավարման գործառույթներից մեկը, որն ուղղված է ղեկավարի կամ մասնագետի կողմից աշխատանքի կատարման արդյունավետության մակարդակի որոշմանը: Այն բնութագրում է ցանկացած արտադրական կամ կառավարման օղակի (կազմակերպության) գործունեության վրա անմիջականորեն ազդելու նրանց կարողությունը:

Իհարկե, գնահատման համակարգը և, ամենակարևորը, աշխատողների կատարողականի փաստացի գնահատումը պետք է լինի հնարավորինս օբյեկտիվ և աշխատողների կողմից ընկալվի որպես օբյեկտիվ: Գնահատման համակարգին օբյեկտիվություն հաղորդելու համար դրա չափանիշները պետք է լինեն բաց և հասկանալի աշխատողների համար: Ավելին, գնահատման արդյունքները պետք է գաղտնի պահվեն, այսինքն. հայտնի է միայն աշխատակցին, նրա ղեկավարին, բաժնին մարդկային ռեսուրսներ... Արդյունքների բացահայտումը լարվածություն է ստեղծում կազմակերպությունում, խթանում է անտագոնիզմը ղեկավարների և ենթակաների միջև, շեղում է աշխատակիցներին ուղղիչ գործողությունների պլան պատրաստելուց և իրականացնելուց: Աշխատակիցների կողմից գնահատման համակարգի ընդունումը և գնահատման գործընթացին նրանց ակտիվ մասնակցությունը նույնպես դրա արդյունավետ գործունեության նախապայման է:

Յուրաքանչյուր աշխատողի կատարողականի գնահատումն ուղղված է նրա աշխատանքի կատարման արդյունավետության մակարդակի որոշմանը: Այն բնութագրում է որևէ մեկի գործունեության վրա անմիջականորեն ազդելու նրանց կարողությունը կառուցվածքային միավորկազմակերպությունները։ Աշխատողի աշխատանքի արդյունքը կարող է ազդել գերատեսչության կամ կազմակերպության նպատակին հասնելու վրա որպես ամբողջություն: Անձնակազմի գործունեության գնահատումն ունի հետևյալ նպատակները.

անձնակազմի արդյունավետության բարձրացում;

անձնակազմի աշխատանքի համար համապատասխան վարձատրության նշանակում.

որոշում կայացնելը * կապված աշխատողի կարիերայի հետ.

Ներքին ձեռնարկությունների պրակտիկայում դեռևս չլուծված է մնում առանձին աշխատողի աշխատանքի համարժեք և ճշգրիտ գնահատման խնդիրը։ Սա նշանակում է, որ աշխատանքային հարաբերությունների և մարդկային գործոնի կառավարման մոդելները պետք է լրջորեն բարեփոխվեն՝ մարդկային ստեղծագործական կարողությունների զգալիորեն ավելի լավ (մեծության կարգով) օգտագործման ուղղությամբ։

Մարդկային ստեղծարարությունը դրսևորվում է նրա իրավասության միջոցով, որը անձնակազմի կառավարման ամբողջ հայեցակարգի կենտրոնական հայեցակարգն է *:

Իրավասությունկարողությունների ռացիոնալ համակցություն է, անհատականության գծերըև ֆիրմայի անձնակազմի մոտիվացիան՝ դիտարկված ժամանակային միջակայքում (նկ. 1):

Կադրերի կոմպետենտությունը գնահատելիս մենք գնահատում ենք հենց այն ընդհանուր տեսարան:

անձնակազմի կարողությունները (կրթական մակարդակ, գիտելիքների քանակ, մասնագիտական ​​հմտություններ, որոշակի ոլորտում աշխատանքային փորձ և այլն);

անձնական հատկություններ (նախաձեռնողականություն, մարդամոտություն, հուսալիություն և այլն);

մոտիվացիա (մասնագիտական ​​և անձնական հետաքրքրությունների շրջանակ, կարիերա ստեղծելու ձգտում և այլն):

Անձնակազմի իրավասությունը շատ դինամիկ և զարգացող կատեգորիա է։ Այն կարող է զգալիորեն աճել շարունակական վերապատրաստման, ինքնակրթության, դրսից աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և հատկապես մոտիվացիայի միջոցով: Հետևաբար, անձնակազմի կառավարման խնդիրն է օպտիմալացնել իրենց գործողությունների արդյունավետությունը, ինչը կախված է իրավասությունից և մոտիվացիայից:

Այստեղից հետևում է, որ ֆիրմայի աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, զարգացնել յուրաքանչյուր աշխատակցի կոմպետենտությունը և, երկրորդ, կատարելագործել աշխատանքային մոտիվացիայի ձևերը։ Կոմպետենտությունների զարգացումը կարող է իրականացվել ինչպես ֆիրմաների կողմից կազմակերպված մասնագիտական ​​կրթության, այնպես էլ աշխատողի ինքնակրթության միջոցով: Այս առումով հասկանալի է դառնում բազմաթիվ ֆիրմաների ցանկությունը՝ հսկայական միջոցներ ներդնելու մասնագիտական ​​ուսուցման, որակի օղակների, կադրերի ռոտացիայի, արտասահմանյան պրակտիկաների և այլնի մեջ։

Իրավասությունների կառավարումը կարող է տեղի ունենալ ինչպես ընկերության, այնպես էլ անհատի մակարդակով: Անհատականության մակարդակում, իրավասությունների կառավարում իրականացվում է հետևյալ հաջորդականությամբ.

աշխատողը գնահատում է իր իրավասությունը՝ համեմատած պաշտոնի պահանջների հետ.

ակտիվացնում է իր ձեռք բերած գիտելիքներն ու հմտությունները պաշտոնի պահանջներին չհամապատասխանելու դեպքում.

որոշում է լրացուցիչ վերապատրաստման անհրաժեշտության մասին, եթե այդ հմտությունները աշխատողին չեն բերում պաշտոնի պահանջներին համապատասխանելու մակարդակի:

Ընկերության մակարդակի իրավասությունների կառավարում իրականացվում է հատուկ աշխատողների կողմից և նախատեսում է.

ընկերության անձնակազմի կարիքների գնահատում` ընկերության նպատակներին և խնդիրներին համապատասխան.

աշխատողների իրավասության մակարդակի գնահատում;

առկա և պահանջվող ռեսուրսների համեմատություն՝ ըստ իրավասության մակարդակի.

որոշումներ կայացնել՝ ապահովելու առկա և պահանջվող ռեսուրսների համապատասխանությունը (աշխատողների վերապատրաստման կամ աշխատաշուկայի աշխատակիցների ներգրավման միջոցով):

2. Ղեկավար անձնակազմի կատարողականի չափում

2.1 Կառավարիչների և մասնագետների արտադրողականության գործոններ

Կառավարման ապարատի աշխատակիցների աշխատանքի վերջնական արդյունքների ցուցանիշների, ինչպես նաև դրա բովանդակության վրա ազդում են մի շարք տարբեր. գործոններ(Աղյուսակ 1): Այս գործոնները հաշվի առնելը պարտադիր է կոնկրետ պաշտոնյաների գործունեությունը գնահատելիս կոնկրետ պայմաններտեղ և ժամանակ, քանի որ բարձրացնում է գնահատման եզրակացությունների վավերականության, օբյեկտիվության և հուսալիության աստիճանը:

Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարություն

ՆԻԺՆԵԿԱՄՍԿԻ ՄՈՒՆԻՊԱԼ ԻՆՍՏԻՏՈՒՏ

Տնտեսագիտության և կառավարման բաժին

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ՆԱԽԱԳԻԾ

«Կադրերի կառավարում» մասնագիտությամբ.

Կրթության մակարդակը՝ մասնագետ

Կուրսային աշխատանքի տեսակը՝ տեսական և գործնական

Թեմա՝ Կադրերի աշխատանքի արդյունքների գնահատում. Գնահատման մակարդակները և հիմնական մոտեցումները

Առաջնորդ Ա.Ֆ. Սունգատուլինա

Normocontroller A.S. Լոպուխովա

Ուսանող Տ.Ս. Մելնիկովը

Նիժնեկամսկ 2010 թ

Ներածություն

2.2 PFR վարչությունում մասնագետների և ղեկավարների գործունեության գնահատման առանձնահատկությունը

Եզրակացություն

Մատենագիտություն

Դիմումներ

Ներածություն

Թեմայի համապատասխանությունը.Աշխատանքի կառավարման ոլորտում շուկայական տնտեսության առաջացման պայմաններում պետական ​​կարգավորումից շեշտադրումների անցում է տեղի ունենում կոլեկտիվ բանակցությունների վրա։ Սոցիալական երկխոսության և գործընկերության դերը մեծանում է։

Շատ ոլորտներում արտադրության ծավալների նվազումը, կենտրոնացված պլանավորված տնտեսության վերացումը և կառավարման պայմանագրային հիմքի վերակողմնորոշումը, այլ հանգամանքների հետ մեկտեղ, հանգեցրին աշխատուժի զգալի մասի ազատմանը: Այս պայմաններում մի կողմից ի հայտ եկավ չպահանջվող աշխատուժ, մյուս կողմից գործատուին ներկայացվեց թափուր աշխատատեղերի հավակնորդների լրացուցիչ խումբ, ինչը հանգեցրեց աշխատանքի ընդունման համար դիմողների նկատմամբ նրա պահանջների ավելացմանը։

Միևնույն ժամանակ, միջազգային ինտեգրման գործընթացները, աշխատանքի և արտադրության որակի ցուցիչների առաջնահերթությունը, շուկաներում ապրանքների (ծառայությունների) աճող մրցակցությունը, փոխեցին աշխատողի նկատմամբ պահանջները, բարձրացրեցին բարձր պրոֆեսիոնալիզմի և ստեղծագործության կարևորությունը: վերաբերմունք աշխատանքին. Արդյունքում հավաքագրման հիմնական գործիքը՝ թեկնածուի և նրա աշխատանքի գնահատումը, ավելի պահանջված է դարձել։ Սա, իր հերթին, հանգեցրեց համարժեք փոփոխություններ անձնակազմի գործունեության գնահատման սկզբունքների, մոտեցումների, մեթոդների, չափանիշների, ձևերի և սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտների մեջ: Ակտիվացել է այս թեմայի վերաբերյալ առավել ընդունելի տեսական և մեթոդական զարգացումների գիտական ​​որոնումները։

Անձնակազմի կատարողականի գնահատումը մեկն է էական գործառույթներաշխատանքի կառավարում. Մասնագիտությունների սպեկտրի բազմազանությունն ու լայնությունը, ինչպես նաև տարբերությունը որակավորման մակարդակներըկազմում են շրջանների հսկայական համակարգ մարդկային գործունեություն... Եվ այս հսկայական համակարգի յուրաքանչյուր բաղադրիչ օղակ, գործունեության յուրաքանչյուր տեսակ, յուրաքանչյուր մասնագիտություն և մասնագիտություն պահանջում է աշխատողի անձնական տվյալների համապատասխանությունը բուն աշխատանքային գործընթացի հատուկ գործառույթներին, դրա առանձնահատկություններին և բնութագրերին: Սա որոշում է աշխատողի գնահատականի նշանակությունը տարբեր փուլերնրա մասնակցությունը աշխատանքին.

Խնդրի մշակման աստիճանը... Գիտնականները՝ տնտեսագետները, սոցիոլոգները, փիլիսոփաները ուշադրություն են դարձնում մեթոդաբանության հարցերի քննարկմանը և մեթոդական աջակցությունանձնակազմի աշխատանքի գնահատում (OTP): Բազմաթիվ հայրենական և արտասահմանյան գիտնականների, այդ թվում՝ Վ.Ն. Անդրեևա, Ի.Վ. Բի-զյուկովա, Զ.Ֆ. Բոնդարենկո, Վ.Ռ. Վեսնինը, Ն.Ա. Վոլգին, Է.Վ. Գալաևա, Վ.Վ. Գոնչարով, Մ.Վ. Դորոշևա, Վ.Ա. Դյատլով, Է.Ս. Զոտովա, Ա.Յա. Կիբանով, Յու.Պ. Կոկին, Լ.Ա. Կոստին, Ա.Ս. Լիֆշից, Յու.Գ. Օդեգով, Գ.Սանտալայնեն, Վ.Ա. Ստոլյարովա, Ա.Ի. Տուրչինովը, Ս.Վ. Շեկշնյա, Վ.Ի. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbil, E. Grove եւ ուրիշներ։ Այնուամենայնիվ, անձնակազմի համապարփակ, բազմաֆունկցիոնալ գնահատումը, դրա սկզբունքները, չափանիշները, մեթոդները, ինչպես նաև արդյունքներն օգտագործելու ալգորիթմները, մեզ թվում է, պահանջում են հետագա գիտական ​​և մեթոդական հետազոտություն և հիմնավորում:

Լայնորեն ուսումնասիրվել են աշխատանքային գործունեության արդյունքների գնահատման հարցերը։ Աշխատանքները Ա.Լ. Ժուկովա, Պ.Վ. Ժուրավ-լևա, Ա.Դ. Զայկինա, Ա.Յա. Կիբանովա, Ի.Ա. Պոլյակովա, Կ.Ս. Ռեմիզովը, Վ.Ա. Ստոլյարովա, Ն.Վ. Յասակովա, Ռ.Ա. Յակովլևան և այլք: Ավելի քիչ չափով ուսումնասիրվել են աշխատանքային գործառույթների իրականացման գործընթացում կադրերի աշխատանքի գնահատման հարցերը։ Աշխատողների գործունեությունը հետաքննում է Ն.Պ. Բիալյացկին, Բ.Գ. Լիտվակ, Ս.Վ. Շեկշնյա, Վ.Ն. Խլինովը և ուրիշներ։

ՆպատակըԴասընթացի այս աշխատանքը գրելը տեսական հիմքերի, վիճակի վերլուծության և ժամանակակից պայմաններում կազմակերպության անձնակազմի աշխատանքի գնահատման բարելավման ուղղությունների մշակումն է:

Նպատակը որոշեց հետևյալի ձևակերպումն ու լուծումը առաջադրանքներ :

ուսումնասիրել աշխատանքի արդյունքների գնահատման տեսական և մեթոդական հիմքերը.

ուսումնասիրել աշխատողների և մասնագետների, ներառյալ ղեկավարների աշխատանքի գնահատման վիճակը և առանձնահատկությունները.

մշակել կադրերի աշխատանքի գնահատման բարելավման ուղղություններ.

ՕբյեկտՀետազոտությունը Նիժնեկամսկի շրջանի և Նիժնեկամսկ քաղաքի կենսաթոշակային հիմնադրամի գրասենյակն է: Բանհետազոտություն - UPFM-ում անձնակազմի աշխատանքի գնահատման գործընթաց:

Տեսական և մեթոդական հիմքհետազոտությունը սպասարկվել է Ռուսաստանի Դաշնության դաշնային օրենքներով և այլ կարգավորող իրավական ակտերով, ներառյալ տեղական կարգավորող իրավական ակտերը, աշխատանքի էկոնոմիկայի, աշխատանքի և արտադրության կառավարման ոլորտում տեղական և օտարերկրյա առաջատար տնտեսագետների հիմնական դրույթները, ինչպես նաև տեսական զարգացումները: աշխատուժի վերարտադրության ոլորտ, ձեռնարկություններում սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների ուսումնասիրություն, անձնական գնահատում, բիզնեսի որակներըև աշխատողների արդյունավետությունը:

Էմպիրիկ բազահետազոտական ​​տվյալները պաշտոնական վիճակագրություն, Ռուսաստանի Դաշնության Աշխատանքի և սոցիալական զարգացման նախարարության, Ռուսաստանի Դաշնության Գոսկոմստատի նյութեր, Ռուսաստանի Դաշնությունում սոցիալական և աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման իրավական դաշտը (օրենքներ և ենթաօրենսդրական ակտեր), ինչպես նաև հաշվետվությունների տվյալներ և նյութեր. հեղինակի կատարած հետազոտությունը UPFR-ի վերաբերյալ:

Աշխատանքային կառուցվածքը... Աշխատությունը բաղկացած է ներածությունից, 2 գլուխներից, եզրակացությունից, մատենագրությունից և հավելվածներից։

Գլուխ 1. Անձնակազմի աշխատանքի գնահատման տեսական և մեթոդական հիմունքները

1.1 Անձնակազմի գործունեության գնահատման հայեցակարգը և էությունը

Նախապերեստրոյկայի ժամանակաշրջանի աշխատանքի տնտեսագիտության տեսության մեջ «կադրեր» հասկացությունը շատ հազվադեպ էր օգտագործվում։ Այս տերմինը ամենից հաճախ կարելի էր լսել որպես բժշկական հաստատության թիմի (հիվանդանոցի անձնակազմի) նշանակում, որոշ դեպքերում այս տերմինն օգտագործվում էր կազմակերպության անձնակազմի մշտական ​​աշխատող մասի (աշխատակազմ, ոչ անձնակազմ) վերաբերելու համար: Այն ժամանակ «կադրեր» եզրույթի սահմանափակ օգտագործումը հետևանք էր այդ սոցիալ-տնտեսական պայմաններում պահանջարկի բացակայության, ինչպես նաև «աշխատանքային կոլեկտիվ» կատեգորիայի արդարացված օգտագործման։ Աշխատանքային կոլեկտիվների գործունեությունը կարգավորվում էր համապատասխան օրենքով։

Բարեփոխումների համատեքստում Ռուսաստանի տնտեսությունԳույքային հարաբերությունների փոփոխությունների, բազմակառուցվածքային տնտեսության զարգացման, աշխատանքի էկոնոմիկայի, աշխատանքի և արտադրության կառավարման հետ կապված բազմաթիվ տերմիններ ներդրվել են օտարերկրյա տնտեսագետների գիտական ​​և գիտագործնական աղբյուրներից, որոնք ուսումնասիրում են զարգացման տեսությունն ու պրակտիկան: շուկայական տնտեսություն. Դրանք ներառում են այնպիսի տերմիններ, ինչպիսիք են «մենեջեր», «մարքեթինգ», «կադրեր» և այլն: Այսպիսով, մտավ «կադրեր» տերմինը՝ որպես տնտեսական կատեգորիա վերջին տարիներըներքին տնտեսական գիտության և պրակտիկայի մեջ և, ընդհանուր առմամբ, նշանակում է տվյալ կազմակերպության աշխատողների ամբողջությունը: Օգտագործվում են նաև այլ տերմիններ՝ «կադրեր», «աշխատողներ»։

Դիտարկենք անձնակազմի և անձնակազմի կատեգորիաների ամենատարածված հասկացությունները, ինչպես նաև սահմանենք դրանց ընդհանուր և տարբերակիչ բնութագրերը (Հավելված Աղյուսակ 1):

Մեր կարծիքով, «կադրեր» տերմինի վերը նշված մեկնաբանություններից ամենահաջողը հեղինակների Բ.Լ. Էրեմինան և Թ.Յու. Բազարով.

Ծանոթություն հայրենական հեղինակների տնտեսական գրականությանը, ինչպես նաև գիտական ​​հետազոտությունՔննարկվող թեմայի օտարերկրյա հեղինակները ցույց են տալիս, որ բավարար ուշադրություն չի դարձվում «կադրերի աշխատանքի գնահատում» տնտեսական կատեգորիայի մեկնաբանությանը։ Հետևաբար, եկեք ավելի մանրամասն քննարկենք «կադրերի աշխատանքի գնահատում» հասկացության մեկնաբանությունը:

«Աշխատանքի գնահատում», - Թ.Յու. Բազարովը և Բ.Լ. Էրեմինը համարվում է «միջոցառումներ՝ որոշելու աշխատուժի քանակի և որակի համապատասխանությունը արտադրության տեխնոլոգիայի պահանջներին»։

Ռ.Մառը և Գ. հաշվի առնել աշխատանքի դժվարության աստիճանի տարբերությունները և դրանց արտացոլումը հարաբերական մեծության մեջ աշխատավարձերը... Այս գնահատումը կատարվում է այսպես կոչված «նորմալ աշխատանքի արդյունքի» հիման վրա, հետևաբար այն կապված չէ ոչ աշխատանքի դժվարության աստիճանի սուբյեկտիվ անհատական ​​ընկալման, ոչ էլ տվյալ աշխատավայրը զբաղեցնող կոնկրետ աշխատողի արտադրողականության հետ։ .

Յու.Ա. Ցիպկինը «աշխատանքի գնահատումը» հասկանում է որպես «ֆորմալ գործընթաց, որով որոշվում է աշխատանքի տարբեր տեսակների հարաբերական բարդությունը՝ վճարումը հաստատելու համար»: Աշխատանքի գնահատման այս մոտեցումը բավականին բավարար է թվում, եթե այն օգտագործվում է վարձատրություն սահմանելու համար:

Տնտեսական գրականության մեջ վերը նշված մեկնաբանություններից բացի տրված են «կադրերի գնահատում» հասկացությունները։ ՀԱՐԱՎ. Օդեգովը և Պ.Վ. Ժուրավլևը կարծում է, որ «կադրերի գնահատումը» կառավարման ամենակարևոր բաղադրիչն է, քանի որ միայն մարդկանց գիտելիքներն ու հմտությունները, նրանց համաձայնեցված գործողությունները կարող են ապահովել կազմակերպության նպատակների իրագործումը: Անձնակազմի գնահատումը կադրային աշխատանքի «վերջից վերջ» տեսակ է, քանի որ այն ուղեկցում է բազմաթիվ խնդիրների լուծմանը։

անձնակազմի գնահատման աշխատանքի արդյունքը

Նիյազմամեդով Ռ.Տ. «Կադրերի գնահատումը» մեկնաբանում է որպես «իրենց ձեռնարկության աշխատողների գործունեության արդյունավետության գործընթաց. աշխատանքային պարտականություններև կազմակերպչական նպատակների իրականացումը»։

I. I. Նեչաևա «գնահատումը» դիտարկում է որպես չափման գործընթաց և արդյունք՝ համեմատելով ճանաչված օբյեկտը (անձնակազմը) այն բանի հետ, ինչը կարող է ծառայել որպես չափանիշ։

Վերոնշյալը վկայում է «գնահատում» հասկացության մեկնաբանության երկիմաստության մասին։ Մեր կարծիքով Յու.Գ. Օդեգովան և Պ.Վ. Ժուրավլևը «կադրերի գնահատումը» համարում է կադրային աշխատանքի տեսակ։ Ռ.Տ. Նիյազմամեդովը, շեշտը դրված է աշխատողի կատարողականի գնահատման վրա, իսկ Ի.Ի. Նեչաևան գնահատումը ներկայացնում է երկու որակով՝ որպես գնահատման որոշման գործընթաց, և նաև որպես բուն ցուցանիշ, այսինքն՝ այս գործընթացի արդյունք։ Գնահատման հայեցակարգի և էության սահմանման այլ մոտեցումներ կան:

Ա.Ի. Տուրչինովը կադրերի գնահատումը համարում է «համեմատման արդյունք և գործընթաց, գնահատման առարկայի (ճանաչելի՝ անձի բնութագրերը, արդյունքը և աշխատանքի ընթացքը) համեմատելը այն բանի հետ, ինչը կարող է գործել որպես չափանիշ, այսինքն. հայտնի, ճանաչված կամ ներկայացված անձի կողմից:

«Կադրերի գնահատում», «աշխատանքի գնահատում» և այլ հասկացությունների մեկնաբանման վերը նշված տարբեր տարբերակները ներկայացված են Աղյուսակ 1-ում:

Աղյուսակ 1

«Աշխատանքի գնահատում», «կադրերի գնահատում», «կատարողականի գնահատում», «աշխատանքի գնահատում» սոցիալ-տնտեսական կատեգորիաների հասկացությունները.

P / p No.	Աղբյուր, հեղինակ, էջ.	Մեկնաբանություն
1.	Նիյազմամեդով Ռ.Տ. Աշխատաշուկան և անձնակազմի գնահատումը որպես դրա զարգացման գործոն (C.8)	Անձնակազմի գնահատումը ձեռնարկության աշխատակիցների աշխատանքային պարտականությունների կատարման և կազմակերպչական նպատակների իրականացման արդյունավետության որոշման գործընթացն է:
2.	Ցիպկին Յու.Ա. Անձնակազմի կառավարում (էջ 432)	Աշխատանքի գնահատումը ֆորմալ գործընթաց է, որով որոշվում է տարբեր աշխատանքների հարաբերական բարդությունը՝ աշխատավարձը սահմանելու համար:
3.	I. I. Նեչաևա Անձնակազմի մասնագիտական ​​գիտելիքների և փորձի գնահատում (C.70)	Անձնակազմի գնահատումը չափման գործընթաց և արդյունք է, ճանաչելի առարկայի (անձնակազմի) համեմատությունը մի բանի հետ, որը կարող է ծառայել որպես չափանիշ։
Աղյուսակ 1-ի շարունակությունը
4.	Marr R., Schmidt G. Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը սոցիալական շուկայական տնտեսությունում (էջ 454)	Աշխատանքի գնահատումը կազմակերպությունում աշխատատեղերի համեմատական ​​գնահատումն է նրանց վրա դրված պահանջների տեսակների և բարձրության առումով, որն իրականացվում է հիմնականում աշխատանքի դժվարության աստիճանի տարբերությունները առավելագույնի հասցնելու և հարաբերականում դրանց արտացոլման համար: աշխատավարձի արժեքը.
5.	Ժուրավլև Պ.Վ., Կարտաշով Ս.Ա., Մաուսով Ն.Կ., Օդեգով Յ.Գ. Անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիա (էջ 288)	Կադրերի գնահատումն է նպատակային գործընթացանձնակազմի որակական բնութագրերի (կարողություններ, մոտիվացիաներ և հատկություններ) համապատասխանությունը պաշտոնի կամ աշխատավայրի պահանջներին.
6.	Կիբանով Ա.Յա. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում (էջ 476)	Աշխատանքի կատարողականի գնահատումը անձնակազմի կառավարման գործառույթներից մեկն է, որն ուղղված է ղեկավարի կամ մասնագետի կողմից աշխատանքի կատարման արդյունավետության մակարդակի որոշմանը:
7.	Կիբանով Ա.Յա. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում (C.257)	Անձնակազմի բիզնես գնահատումը անձնակազմի որակական բնութագրերի (կարողություններ, մոտիվացիաներ և հատկություններ) համապատասխանությունը պաշտոնի կամ աշխատավայրի պահանջներին հաստատելու նպատակային գործընթաց է:
8.	Բազարով Թ.Յու., Էրեմին Բ.Լ. Անձնակազմի կառավարում (С.252)	Աշխատանքի գնահատում - միջոցառումներ, որոնք որոշում են աշխատանքի քանակի և որակի համապատասխանությունը արտադրության տեխնոլոգիայի պահանջներին:
9.	Տուրչինով Ա.Ի. Մասնագիտացում և կադրային քաղաքականություն. տեսության և պրակտիկայի զարգացման հիմնախնդիրներ (էջ 230)	Անձնակազմի գնահատումը գնահատման առարկայի (ճանաչելիը՝ անձի բնութագրերը, արդյունքը և աշխատանքի ընթացքը) համեմատելու, համեմատելու արդյունքն ու գործընթացն է այն բանի հետ, որը կարող է գործել որպես չափանիշ, այսինքն. ճանաչված, հայտնի կամ պատկերացված մարդու կողմից:

Նրանք նշում են. գնահատման օբյեկտի և նպատակի սահմանման միասնական մոտեցման բացակայությունը. գնահատման հստակ չափանիշներ և միասնական մեթոդաբանություն սահմանելու անհրաժեշտությունը. իրական պրակտիկայում դրա սահմանման բարդությունը (բարդությունը): «Կադրերի գնահատում», «աշխատանքի գնահատում» և այլ հասկացությունների մեկնաբանությունների առկա բազմազանությունը պայմանավորված է գնահատման ուսումնասիրության մոտեցումների տարբերությամբ:

1.2 Անձնակազմի գործունեության գնահատման չափանիշներ և ցուցանիշներ

Աշխատողների աշխատանքի վերջնական արդյունքների ցուցանիշների, ինչպես նաև դրա բովանդակության վրա ազդում են մի շարք գործոններ, որոնց դասակարգումը տրված է Հավելված 2-ի աղյուսակում:

Այս գործոնները հաշվի առնելը պարտադիր է կոնկրետ պաշտոնատար անձանց աշխատանքի վայրի և ժամանակի հատուկ պայմաններում գնահատելիս, քանի որ դա բարձրացնում է գնահատման եզրակացությունների վավերականությունը, օբյեկտիվությունը և հավաստիությունը:

Աշխատողների տարբեր կատեգորիաների (մենեջեր, մասնագետներ, այլ աշխատողներ, աշխատողներ) աշխատանքի արդյունքների գնահատումը տարբերվում է նրանց խնդիրներով, նշանակությամբ, ցուցանիշներով կամ բնութագրերով, արդյունքների բացահայտման բարդությամբ:

Պարզապես, այս խնդիրը լուծված է աշխատողների կատեգորիայի համար, հատկապես կտոր աշխատողների համար, քանի որ նրանց աշխատանքի քանակական և որակական արդյունքներն արտահայտվում են արտադրված արտադրանքի քանակով և որակով։ Համեմատելով նախատեսված առաջադրանքի հետ և գնահատելով իրենց աշխատանքի արդյունքը:

Մենեջերների և մասնագետների աշխատանքի արդյունքների գնահատումը շատ ավելի դժվար է, քանի որ այն բնութագրում է ցանկացած արտադրական կամ կառավարման օղակի գործունեության վրա անմիջականորեն ազդելու նրանց կարողությունը: Իր ամենաընդհանուր ձևով կառավարման ապարատի աշխատակցի աշխատանքի արդյունքը բնութագրվում է նվազագույն գնով կառավարման նպատակին հասնելու մակարդակով կամ աստիճանով: Միևնույն ժամանակ, արտացոլող քանակական կամ որակական ցուցանիշների ճիշտ սահմանումը վերջնական նպատակներկազմակերպություն կամ բաժին:

Ցուցանիշները, որոնցով գնահատվում են աշխատակիցները, բազմազան են։ Դրանք ներառում են կատարված աշխատանքի որակը, դրա քանակը, արդյունքների արժեքային գնահատումը: Աշխատանքի կատարողականը գնահատելու համար բավական է մեծ թվովցուցանիշներ, որոնք կընդգրկեն և՛ աշխատանքի ծավալը (օրինակ՝ վաճառքի գործակալի կողմից կատարված այցելությունների քանակը), և՛ դրա արդյունքները (օրինակ՝ եկամտի չափը):

Անհրաժեշտ է նաև առանձնացնել այնպիսի հիմնական հայեցակարգը, որպես գնահատման չափանիշ՝ մի տեսակ շեմ, որից այն կողմ ցուցանիշի վիճակը կհամապատասխանի կամ չի բավարարի սահմանված (պլանավորված, ստանդարտացված) պահանջներին:

Հետևաբար, գնահատման չափանիշներն ընտրելիս նախ պետք է հաշվի առնել, թե որ կոնկրետ խնդիրների լուծման համար են օգտագործվում գնահատման արդյունքները (աշխատավարձի բարձրացում, կարիերայի աճ, աշխատանքից ազատում և այլն), և երկրորդ՝ որ կատեգորիայի և. Աշխատակիցների դիրքը. չափանիշները սահմանվում են՝ հաշվի առնելով, որ դրանք կտարբերակվեն՝ կախված աշխատողի գործունեության բարդությունից, պատասխանատվությունից և բնույթից: Առանձնացնելով կառավարման աշխատողների երեք կատեգորիաները, պետք է հիշել, որ այս կատեգորիաներից յուրաքանչյուրի աշխատակիցները նպաստում են կառավարման գործընթացին. մասնագետները մշակում և որոշում են պատրաստում, մյուս աշխատակիցները կազմում են դրանք, իսկ ղեկավարները որոշումներ են կայացնում, գնահատում դրանց որակը և վերահսկման ժամկետները.

Կառավարչական աշխատանքի բաժանման հետ կապված, մենեջերի աշխատանքի արդյունքը, որպես կանոն, արտահայտվում է կազմակերպության կամ ստորաբաժանումների արտադրական, տնտեսական և այլ գործունեության արդյունքներով (օրինակ՝ շահույթի պլանի կատարում, աճ. հաճախորդների քանակով և այլն), ինչպես նաև սոցիալ-տնտեսական պայմաններով ենթակա աշխատողների աշխատանքի միջոցով (օրինակ՝ վարձատրության մակարդակը, անձնակազմի մոտիվացիան և այլն):

Մասնագետների աշխատանքի արդյունքը որոշվում է՝ ելնելով նրանց վերապահված ծառայողական պարտականությունների կատարման ծավալից, ամբողջականությունից, որակից, ժամանակին: Մենեջերների և մասնագետների աշխատանքի հիմնական, հիմնական արդյունքները բնութագրող ցուցանիշներ ընտրելիս պետք է հիշել, որ դրանք ուղղակի և որոշիչ ազդեցություն ունեն կազմակերպության բոլոր գործունեության արդյունքների վրա. զբաղեցնել անձնակազմի աշխատանքային ժամանակի զգալի մասը. դրանք համեմատաբար քիչ են (4-6); հաշվի առնել բոլոր արդյունքների առնվազն 80 տոկոսը. հանգեցնել կազմակերպության կամ ստորաբաժանման նպատակների իրականացմանը.

Աղյուսակ 2-ը ցույց է տալիս ցուցիչ ցուցակմենեջերների և մասնագետների որոշ պաշտոնների համար աշխատանքի արդյունքների գնահատման քանակական ցուցանիշներ:

աղյուսակ 2

Պաշտոններ	Աշխատանքի արդյունքների գնահատման ցուցիչների ցանկ
Կազմակերպության ղեկավար	Շահույթ Շահույթի աճի տեմպ Կապիտալի շրջանառություն Ընկերության շուկայական մասնաբաժինը
Գծային մենեջերներ	Պլանավորված առաջադրանքների կատարումը ծավալով և անվանակարգով Արտադրության ծավալի դինամիկան Աշխատանքի արտադրողականության դինամիկան Նվազեցված արտադրության ծախսերը Թերի արտադրանքի համամասնությունը և դրանց դինամիկան Անգործության ժամանակ Անգործության կորուստներ Աշխատակիցների շրջանառության դրույքաչափը
Ֆինանսական վարչության պետ	Շահույթ Շրջանառու միջոցների շրջանառություն Շրջանառու կապիտալի ավելցուկային պաշարների մակարդակը
Մարդկային ռեսուրսների մենեջեր	Աշխատանքի արտադրողականությունը և դրա դինամիկան Արտադրված արտադրանքի ստանդարտ աշխատանքային ինտենսիվության նվազեցում Տեխնիկապես առողջ նորմերի համամասնությունը Արտադրության միավորի համար աշխատավարձի մակարդակը և դրա դինամիկան Աշխատակիցների շրջանառության դրույքաչափը Թափուր աշխատատեղերի քանակը Կադրերի պատրաստման և խորացված վերապատրաստման ցուցիչներ Անձնակազմի ծախսերը արտադրության ծախսերում
HR մենեջեր	Կազմակերպությունում թափուր աշխատատեղերի քանակը Մեկ թափուր տեղի համար դիմորդների թիվը

Գործնականում մենեջերների և մասնագետների կատարողականը գնահատելիս քանակական ցուցանիշների հետ մեկտեղ, այսինքն. օգտագործվում են նաև ուղղակի, անուղղակի՝ բնութագրելով արդյունքների հասնելու վրա ազդող գործոնները։ Արդյունավետության այդպիսի գործոններն են՝ աշխատանքի արդյունավետությունը, լարվածությունը, աշխատանքի ինտենսիվությունը, աշխատանքի բարդությունը, աշխատանքի որակը և այլն։ Ի տարբերություն աշխատանքի արդյունքների ուղղակի ցուցիչների, անուղղակի գնահատականները բնութագրում են աշխատողի գործունեությունը ըստ «իդեալական» գաղափարներին համապատասխանող չափանիշների, թե ինչպես կատարել աշխատանքային պարտականությունները և գործառույթները, որոնք հիմք են հանդիսանում այս պաշտոնի համար, և ինչ որակներ պետք է դրսևորվեն: այս առնչությամբ. Արդյունավետության գործոնները գնահատելու համար առավել հաճախ օգտագործվում է գնահատման մեթոդը:

Այսպիսով, տարբեր կատեգորիաների աշխատողների աշխատանքի արդյունքների գնահատումը տարբերվում է նրանց առաջադրանքներով, նշանակությամբ, ցուցանիշներով կամ բնութագրերով, արդյունքների բացահայտման բարդությամբ: Ցուցանիշները, որոնցով գնահատվում են աշխատակիցները, բազմազան են։

1.3 Անձնակազմի գործունեության գնահատման ձևերը և մեթոդները

Աշխատանքի արդյունքների գնահատման կարգը արդյունավետ կլինի, եթե բավարարվեն հետևյալ նախադրյալները. յուրաքանչյուր պաշտոնի (աշխատավայրի) համար աշխատանքի արդյունքների հստակ «չափանիշների» և դրա գնահատման չափանիշների սահմանում. աշխատանքի արդյունքների գնահատման ընթացակարգի մշակում (երբ, որքան հաճախ և ով է իրականացնում գնահատումը, գնահատման մեթոդները). աշխատողի աշխատանքի արդյունքների մասին գնահատողին ամբողջական և հավաստի տեղեկատվություն տրամադրելը. գնահատման արդյունքների քննարկում աշխատողի հետ. գնահատման արդյունքների վերաբերյալ որոշում կայացնելը և գնահատման փաստագրումը.

Աշխատանքի արդյունքները գնահատելու համար օգտագործվում են տարբեր մեթոդներ, որոնց դասակարգումը և համառոտ նկարագրությունը ներկայացված են Հավելված 3-ում:

Աշխարհի կազմակերպություններում ըստ նպատակների (նպատակների) կառավարման առավել լայնորեն կիրառվող մեթոդը՝ կատարողականը գնահատելու համար: Կառավարման անձնակազմի աշխատանքի արդյունքները նպատակների միջոցով գնահատելու ամենամեծ դժվարությունը կայանում է անհատական ​​նպատակային ցուցանիշների համակարգի որոշման մեջ:

Այս գնահատումների հետ մեկտեղ կիրառվում են կազմակերպության գործունեության մեջ աշխատողի կողմից կատարված «ներդրման մակարդակի» գնահատականները. աշխատանքի արդյունքները փոխկապակցված չեն անհատի հետ: թիրախներ(վերջիններս այս դեպքում սահմանված չեն), բայց ավելի ընդհանուր ֆորմալ պահանջներով։ «Ներդրումների մակարդակի» նկարագրությունն իրականացվում է ոչ թե անհատ կատարողների, այլ աշխատողների աշխատանքային խմբերի կողմից։

«Մասնագիտական ​​հասունության մատրիցան» արտացոլում է ինչպես աշխատանքի արդյունքները, այնպես էլ ընդհանուր մասնագիտական ​​ու որակավորման մակարդակը։ Դա հիմք է ոչ միայն ընթացիկ գնահատման, այլեւ աշխատողների ատեստավորման համար։ Օրինակ, «բիզնեսի առևտրային գծի» համար նկարագրությունը թույլ է տալիս որոշել աշխատակիցների մասնակցության աստիճանը կենտրոնի հայտերի պատրաստմանը, որի հիման վրա հաճախորդների հետ կնքվում են պայմանագրեր և տրամադրվում է ֆինանսավորում։ Այսպիսով, աշխատողը կվկայագրվի ըստ երկրորդ գնահատման կատեգորիայի («ներդրման երկրորդ մակարդակ»), եթե նա անմիջականորեն ներգրավված է հետազոտության համար կենտրոնի առաջարկների պատրաստման մեջ, ներառյալ ինքնուրույն գրել դրանց բաժիններից որևէ մեկը: «Ներդրման երրորդ մակարդակը» ենթադրում է, որ մասնագետն ինքնուրույն է պատրաստում նման հայտերը։ Եթե ​​աշխատողը, ի լրումն վերը նշվածների, մշակել է հավելվածներ բարդ խնդիրների համար (կենտրոնի տարբեր պրոֆիլների և ստորաբաժանումների մասնագետների ներգրավմամբ) և սեփական գիտական ​​գաղափարների համար դիմումներ՝ շարունակական հետազոտությունների համար հաճախորդների ֆինանսավորումն ավելացնելու համար, ապա նա պետք է լինի. հավաստագրված «չորրորդ մակարդակով»:

Գնահատման կատեգորիա ընտրելիս մենեջերը հաշվի է առնում ոչ թե անհատական ​​լավագույն ձեռքբերումները, այլ մասնագետի աշխատանքը տարվա մեծ մասում: Ի տարբերություն «նպատակներին համապատասխանության գնահատումների», չկան մասնավոր, նախապես համաձայնեցված կատարողական ստանդարտներ, հետևաբար, հիմնավորմանը հատուկ տեղ է հատկացվում վերադաս ղեկավարի գնահատման ընթացակարգում: Այս դեպքում անպայման պետք է հիմք ընդունել փաստացի նյութ... Աշխատողի գործողությունների ճշտության հաստատումը հաճախորդի կողմից ֆինանսավորման համար ընդունված կոնկրետ հայտերի ցուցակագրումն է և ներկայացված հայտերի ֆինանսավորման չափը:

Գնահատման մեթոդները, որոնցում աշխատողները գնահատվում են իրենց անմիջական ղեկավարի կողմից, ավանդական են մեծամասնության համար ժամանակակից ընկերություններ... Դրանք արդյունավետ են մեծ հիերարխիկ կազմակերպություններում, որոնք գործում են բավականին կայուն պայմաններում արտաքին միջավայր.

Միևնույն ժամանակ, այս մեթոդներն ունեն մի շարք թերություններ, որոնք դրանք դարձնում են ոչ ադեկվատ ժամանակակից դինամիկ ընկերությունների համար, որոնք գործում են գլոբալ մրցակցային միջավայրում: Ավանդական մեթոդներ.

կենտրոնացած է անհատական ​​աշխատակցի վրա՝ գնահատելով նրան կազմակերպչական համատեքստից դուրս.

հիմնված բացառապես ղեկավարի կողմից աշխատողի գնահատականի վրա: Իրականում առաջնորդը ստորադասների նկատմամբ «թագավորի ու աստծո» դիրքում է՝ նա սահմանում է իր խնդիրները, վերահսկում, գնահատում է տարեվերջին։ Բոլորովին անտեսվում է հավաստագրվող մյուս գործընկերների կարծիքը՝ կազմակերպության գործընկերների, ենթակաների, բարձր մակարդակի ղեկավարների, հաճախորդների, մատակարարների:

կողմնորոշված ​​են դեպի անցյալը և հաշվի չեն առնում կազմակերպության և աշխատողի զարգացման երկարաժամկետ հեռանկարները.

Հավաստագրման ավանդական մեթոդներից շատ կազմակերպությունների դժգոհությունը դրդեց նրանց սկսել կադրերի գնահատման նոր մոտեցումների ակտիվ որոնում: ավելի մեծ չափովիրականությանը համապատասխան այսօր... Ոչ ավանդական մեթոդների մշակման մի քանի ուղղություններ կան.

Հավաստագրման նոր մեթոդները աշխատանքային խումբը (բաժին, բրիգադ, ժամանակավոր թիմ) համարում են կազմակերպության հիմնական միավոր, ընդգծում են աշխատողի գնահատականը իր գործընկերների կողմից և խմբում աշխատելու կարողությունը.

աշխատողների անհատական ​​գնահատում և աշխատանքային խումբկատարվում է հաշվի առնելով ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունքները.

հաշվի առնելով ոչ միայն (և շատ դեպքերում և ոչ այնքան) հաջող կատարումայսօրվա գործառույթները, որքան է մասնագիտական ​​զարգացման և նոր մասնագիտությունների ու հմտությունների յուրացման կարողությունները։

Թիրախային և պլանավորված գնահատականներում, ինչպես նաև ընթացիկ գնահատականներում, պայմանականորեն առանձնանում են մեթոդների երեք խումբ.

քանակական - սրանք բոլոր մեթոդներն են աշխատողի որակների մակարդակի թվային գնահատմամբ: Դրանցից ամենապարզն ու արդյունավետն են գործակցի մեթոդը և կետային մեթոդը։ Այս մեթոդները ոչ միայն բավականաչափ պարզ են, այլև կրում են բաց բնություն, քանի որ դրանք թույլ են տալիս բոլորին ինքնուրույն հաշվարկել «իրենց գործակիցները» կամ «միավորները» բավականին խիստ մեթոդով, գնահատելու իրենց աշխատանքի արդյունավետությունը.

որակական. դրանք կենսագրական նկարագրության, բիզնեսի նկարագրության, հատուկ բանավոր հետադարձ կապի, հենանիշի, ինչպես նաև քննարկման հիման վրա գնահատման մեթոդներ են: Այս գնահատականները համապատասխանում են որոշակի որակների: Կենսագրական նկարագրության, բանավոր հետադարձ կապի և բնութագրերի մեթոդները բիզնես պրակտիկայում առավել հաճախ օգտագործվում են աշխատողներ վարձելիս և տեղափոխելիս, իսկ հենանիշի մեթոդները (աշխատողի իրական որակների գնահատումը մոդելի համեմատ) և քննարկումները հիմնականում օգտագործվում են ղեկավարներ նշանակելիս.

համակցված - համատարած և բազմազան մեթոդներ գործընկերների ակնարկորոշակի որակների դրսևորման աստիճանը, հատուկ թեստերը և որակական որոշ այլ համակցություններ և քանակական մեթոդներ... Դրանք բոլորը հիմնված են որոշակի բնութագրերի նախնական նկարագրության և գնահատման վրա, որոնց հետ համեմատվում են գնահատված աշխատողի փաստացի որակները:

Մեթոդական ամենակարեւոր խնդիրներից մեկն այն է, թե ով պետք է գնահատի աշխատողին։ Ֆիրմաների մեծ մասի պրակտիկայում դա անում է մենեջերը՝ մենեջերը: Բացի նրանից, մի շարք դեպքերում դա անում են.

մի քանի վերահսկիչներից բաղկացած հանձնաժողով: Այս մոտեցումն ունի այն առավելությունը, որ վերացնում է կողմնակալությունը, որը կարող է առաջանալ մեկ ղեկավարի գնահատման ժամանակ.

գնահատվածների գործընկերները։ Որպեսզի այս համակարգը պտուղներ տա, անհրաժեշտ է, որ նրանք իմանան նրա աշխատանքի արդյունավետության մակարդակը, վստահեն միմյանց և չձգտեն միմյանց ձեռք բերել աշխատավարձերը բարձրացնելու և ծառայության մեջ առաջխաղացման հնարավորությունը.

գնահատվածների ենթակաները;

ինչ-որ մեկը, որն անմիջականորեն կապված չէ աշխատանքային իրավիճակի հետ: Այս տարբերակն ավելի թանկ է, քան մյուսները և հիմնականում օգտագործվում է շատ կարևոր պաշտոնում գտնվող աշխատակցին գնահատելու համար։ Հնարավոր է նաև օգտագործել այս տարբերակը այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ է պայքարել կողմնակալության և նախապաշարմունքի մեղադրանքների դեմ: Հարկ է նշել, որ օգտագործելով այս մոտեցումը, գնահատողը չի ունենա նույն քանակությամբ տեղեկատվություն, ինչ նախորդ չորս տարբերակներում.

ինքնագնահատական. Այս դեպքում աշխատողն իրեն գնահատում է՝ օգտագործելով այլ գնահատողների կիրառած մեթոդները: Այս մոտեցումն օգտագործվում է աշխատողների մոտ ներդաշնակության հմտությունները զարգացնելու համար, այլ ոչ թե կատարողականը չափելու համար.

օգտագործելով վերը նշված գնահատման ձևերի համակցությունը. վերահսկիչի գնահատականը կարող է հաստատվել ինքնագնահատման միջոցով, իսկ ղեկավարի գնահատման արդյունքները կարելի է համեմատել ենթակաների կամ գործընկերների գնահատման հետ: Գնահատման արդյունքների երկկողմանի (գնահատող - գնահատող) քննարկումը տալիս է լավ առաջարկներբարձրագույն ղեկավարության համար։

Յուրաքանչյուր կոնկրետ կազմակերպության համար անձնակազմի գնահատման մեթոդների ընտրությունը եզակի խնդիր է, որը կարող է լուծել միայն հենց կազմակերպության ղեկավարությունը, հնարավոր է պրոֆեսիոնալ խորհրդատուների օգնությամբ: Ինչպես փոխհատուցման համակարգը, հավաստագրման համակարգը պետք է հաշվի առնի և արտացոլի մի շարք գործոններ՝ կազմակերպության ռազմավարական նպատակները, արտաքին միջավայրի վիճակը, կազմակերպչական մշակույթը և կառուցվածքը, դրանում զբաղված աշխատուժի բնութագրերը: Հիերարխիկ կառուցվածք ունեցող կայուն կազմակերպություններում գնահատման ավանդական մեթոդները հիմնականում կարող են արդյունավետորեն կիրառվել. փոփոխվող միջավայրում գործող դինամիկ կազմակերպությունների համար առավել հարմար են ոչ ավանդական մեթոդներ... Ատեստավորման համակարգ ընտրելիս անհրաժեշտ է հատուկ ուշադրություն դարձնել դրա համապատասխանությանը անձնակազմի կառավարման այլ համակարգերի հետ՝ փոխհատուցում, կարիերայի պլանավորում, մասնագիտական ​​վերապատրաստում, սիներգետիկ էֆեկտի հասնելու և կոնֆլիկտներից ու հակասություններից խուսափելու համար:

Գլուխ 2. Ժամանակակից ձեռնարկության անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների գնահատման գործնական ասպեկտները

2.1 Ռուսաստանի Դաշնության կենսաթոշակային հիմնադրամում աշխատողների աշխատանքի գնահատման առանձնահատկությունները

Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդը գործում է Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությանը և Ռուսաստանի Դաշնության (ՌԴ) Կենսաթոշակային ֆոնդի կանոնակարգին համապատասխան, որը հաստատվել է որոշմամբ: Գերագույն խորհուրդըՌուսաստանի Դաշնություն 1991 թվականի դեկտեմբերի 27-ի թիվ 2122-1:

Բաժինը մտնում է ՊՖՀ կառուցվածքի մեջ և անմիջականորեն ենթակա է Ռուսաստանի Դաշնության Կենսաթոշակային ֆոնդի վարչությանը Թաթարստանի Հանրապետությունում:

Բաժնի ղեկավարումն իրականացնում է պետը, որը նշանակվում և զբաղեցրած պաշտոնից ազատվում է Բաժնի ղեկավարի հրամանով:

Գրասենյակը իրավաբանական անձ է, ունի գործառնական կառավարումդաշնային գույքը, անկախ հաշվեկշիռը, ընթացիկ և այլ բանկային հաշիվները, կարող են ձեռք բերել և իրականացնել գույքային և ոչ գույքային իրավունքներ և կրել պարտավորություններ, դատարանում լինել հայցվոր և պատասխանող:

Անձնակազմն ունի բարդ փոխկապակցված կառուցվածք։ Աշխատակիցների թիվը Թոշակային ֆոնդկազմում է 139 մարդ։ Կադրերի շրջանառությունը միջինից ցածր է, հիմնականում մասնագետները, բարձրագույն կրթությամբ աշխատողները, մինչև 45 տարեկան անձինք լուծարում են աշխատանքային պայմանագիրը։

Աշխատակիցների հավաստագրումն իրականացնելու համար UPFM-ն օգտագործում է զարգացման անհատական ​​պլաններ, անձնական նպատակներ և ստանդարտ գնահատման մեթոդ: Առաջինը հնարավորություն է տալիս պլանավորել և գնահատել աշխատողի մասնագիտական ​​զարգացումն ու աճը, երկրորդը սահմանում է մասնագիտական ​​հատուկ նպատակներ և ապահովում դրանց իրականացումը գնահատելու գործիք:

Ատեստավորումը աշխատողի կողմից իր աշխատանքային պարտականությունների կատարման արդյունավետության գնահատման գործընթաց է, որն իրականացվում է նրա անմիջական ղեկավարի կողմից: Ատեստավորումը ներառում է մի քանի փուլ՝ ատեստավորման ժամկետի որոշում, աշխատողի և ղեկավարի վերապատրաստում, ատեստավորման հարցազրույց և ձևաթղթի լրացում։

Հավաստագրման հարցազրույցի արդյունքներից մեկը հաջորդ սերտիֆիկացման ժամանակաշրջանի համար աշխատողի անձնական պլանի հաստատումն է: Ծրագրի հիմնական նպատակն է մշակել աշխատակիցների կատարողականի բարձրացման «բաղադրատոմս»: UPFM-ն կիրառում է անհատական ​​զարգացման պլան և անձնական նպատակներ:

Անհատական ​​պլանզարգացումը (Հավելված 4) աշխատողի ինքնագնահատումն է (իր պաշտոնի հետ կապված), նրա տեսլականն այն մասին, թե ինչպես նա կարող է բարելավել իր մասնագիտական ​​գործունեության արդյունքները և գործունեության արդյունքները, որոնք կարող են օգնել նրան ինքնակատարելագործման գործում:

Անձնական նպատակները հավաստագրման ժամանակահատվածում աշխատողի հիմնական առաջադրանքների սահմանափակ շարք են: Անձնական նպատակներ դնելը կառավարման համակարգի տարր է նպատակներ դնելու միջոցով: Անձնական պլանում ներառված նպատակները պետք է լինեն կոնկրետ, չափելի, սթրեսային և առնչվեն այն խնդիրներին, որոնց առջև ծառացած է ամբողջ կազմակերպությունը և այն բաժինը, որտեղ աշխատում է աշխատողը: Դրան հասնելու համար աշխատողի կողմից առաջադրված նպատակները քննարկվում են նրա կողմից ղեկավարի հետ։ Այս քննարկման արդյունքը աշխատողի համար համաձայնեցված անհատական ​​ծրագիր է, որն ուղղորդում է նրան հավաստագրման ժամանակահատվածում: Հավաստագրման ողջ ժամանակահատվածում ղեկավարը վերահսկում է աշխատողի աշխատանքը, ներառյալ անհատական ​​պլանի իրականացումը:

UPFM-ն օգտագործում է նաև ստանդարտ գնահատումների մեթոդը: Ղեկավարը լրացնում է հատուկ ձևաթուղթ՝ գնահատելով աշխատողի աշխատանքի որոշակի ասպեկտները հավաստագրման ժամանակահատվածում ստանդարտ սանդղակի համաձայն (Հավելված 5):

Այս մեթոդը ցածր գնով է և լայնորեն հասանելի: Առաջնորդը չի պահանջում որևէ հատուկ ուսուցում, ոչ էլ ժամանակի կամ այլ ռեսուրսների զգալի ներդրում: Օգտագործումը այս մեթոդըապահովում է նաև բոլոր աշխատողների գնահատման միատեսակությունը:

Այնուամենայնիվ, ստանդարտ գնահատումների մեթոդը տառապում է մի շարք լուրջ թերություններից: Նախ, ատեստավորումն իրականացնում է մեկ անձ՝ ղեկավարը, ինչը ենթադրում է բարձր աստիճանգնահատման սուբյեկտիվությունը և միակողմանիությունը. Թեև այն պետք է հաշվի առնի միայն աշխատողի մասնագիտական ​​որակները, ենթակաների հետ անձնական հարաբերությունները կարող են արտացոլվել գնահատման մեջ: Երկրորդ, ստանդարտ սանդղակը հաշվի չի առնում յուրաքանչյուրի մասնագիտական ​​գործունեության առանձնահատկությունները անհատ աշխատող, ինչը կարող է ազդել գնահատման որակի վրա:

2.2 PFR վարչությունում մասնագետների և ղեկավարների գործունեության գնահատման առանձնահատկությունը

Բարձրագույն կարգի մասնագետների և ղեկավարների գործունեությունը գնահատվում է խմբային մեթոդով։ Խմբային մեթոդը հիմնված է փորձագետների համատեղ աշխատանքի և ամբողջ խմբից ամփոփ գնահատական ​​ստանալու վրա: Այս մեթոդով անհատական ​​գնահատումների համակարգումը զուգորդվում է յուրաքանչյուր փորձագետի մյուսների գնահատականներին հաջորդական ծանոթացմամբ:

Փորձագետների աշխատանքի արդյունքն արտացոլված է փաստաթղթում, որի տարբերակներն են՝ առաջարկություններ, ընդհանրացնող գնահատականներ, որոշումներ։ Քննությունը պաշտոնականացնելու ամենաակնհայտ տարբերակը որոշումն է։ Ամենատարածվածը առաջարկություններ են, բայց ապագա լուծման որոշակի նշանների ցուցումով:

Փորձագիտական ​​հանձնաժողովների ընտրությունը, համակարգումը և հաստատումն իրականացնում են անձնակազմի բաժնի պետը և կազմակերպության ղեկավարը: Մարդկային ռեսուրսների բաժնի պետը գիտական ​​խորհրդատուի օգնությամբ փորձագետներին ներկայացնում է գնահատման մեթոդաբանությունը։ Փորձագիտական ​​հանձնաժողովները սովորաբար ներառում են 3-5 հոգի։ Այս դեպքում փորձագետների թիվը պետք է ներառի և՛ գնահատվածին, և՛ նրա ղեկավարին։

Կառավարչի կամ մասնագետի գնահատման հարցաթերթիկ, փորձագիտական ​​քարտ, փորձագետների հարցման արդյունքների ձև և ատեստավորվածի համար վերջնական գնահատականի հաշվարկման ձև - սրանք գրեթե ցանկացած մեթոդաբանության պարտադիր փաստաթղթեր են, անկախ նրանից: հաշվարկման եղանակը (ձեռքով կամ համակարգչի միջոցով):

Գնահատման հիմնական գործիքը հարցաթերթն է, որը հատուկ մշակված հարցաշար է, որը ներառում է որոշակի որակների ցանկ և պատասխանների տարբերակներ: Միևնույն ժամանակ, այն որակների ցանկը, որոնք պետք է տիրապետի մասնագետը, կախված է զբաղեցրած պաշտոնից։

Արդյունքները քննարկելուց հետո փորձագիտական ​​հանձնաժողովը հաստատում է ոչ միայն հարցաշարում ընդգրկված որակների ցանկը, այլև որոշում է յուրաքանչյուր որակի քանակական գնահատումը միավորներով։ Օրինակ, հարցաշարում առաջարկվում է տասը որակ, և դրանք բոլորը գնահատվում են տասը միավորանոց գնահատման համակարգով (Աղյուսակ 3):

Աղյուսակ 3

Հարցաթերթում ներառված որակների ցանկը

P / p No.	Ցուցանիշ	Միավորներ
1	Օրիգինալ լուծումներ մշակելու և իրագործելու ունակություն	10
2	Թիմում նորմալ հոգեբանական մթնոլորտ ստեղծելու ունակություն	9
3	Իրավիճակն արագ գնահատելու և լավ որոշումներ կայացնելու ունակություն	8
4	Ձգտելով մասնագիտական ​​աճի և շարունակական մասնագիտական ​​զարգացման	7
5	Կարգապահություն և կազմակերպում	6
6	Նախաձեռնություն	5
7	Մարդկանց որոշումների և գործողությունների մեջ համաձայնության հասնելու ունակություն	4
8	Բիզնեսով խանդավառ և կրքոտ լինելու ունակություն	3
9	Հասարակականություն	2
10	Հարակից մասնագիտություններով հետաքրքրվելու ունակություն	1

Հարցաթերթիկի որակները դասավորված են ըստ դասակարգման՝ ավելիից պակաս նշանակալի: Սրան համապատասխան տրվում է առաջին գնահատականը, որը բնութագրում է որակի կարևորության աստիճանը։ Երկրորդ գնահատականը նույն որակների դրսևորման աստիճանի գնահատումն է՝ ըստ պատասխանի չորս տարբերակի։ Միևնույն ժամանակ, փորձագետը պետք է պարզի, թե որքան հաճախ է որոշված ​​որակը դրսևորվում հավաստագրվող անձի մոտ հետևյալ բալային սանդղակով.

եթե միշտ - 1,5 միավոր;

եթե շատ դեպքերում `1 միավոր;

եթե երբեմն - 0,5 միավոր;

եթե գրեթե երբեք՝ 0 միավոր։

Առաջին գնահատման ժամանակ սյունակում դրվում է «+» նշանը որակի և դրա գնահատման միավորներով: Երկրորդ գնահատման ժամանակ փորձագետի կարծիքին համապատասխան սյունակում դրվում է «+» նշանը։

Ատեստավորվածների գնահատման արդյունքների մշակումն իրականացվում է հատուկ ձևաթղթի լրացմամբ՝ «Ատեստավորվածների վերաբերյալ փորձագետների հարցման արդյունքների ձևը»։ Այդ նպատակով փորձագետների կողմից դրված հարցաթերթերից «+» նշանները «V» նշանի հետ տեղափոխվում են այս ձևի մեջ: Մեկ այլ ձևով («Ատեստավորվածների միջին գնահատականը հաշվարկելու ձև») յուրաքանչյուր որակի համար միջին միավորը հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ Зср - որակի գնահատման միջին միավորը՝ ըստ դրա գործառական նշանակության աստիճանի.

З10.31 - տասը բալանոց սանդղակով որակի կարևորության աստիճանի փորձագետի գնահատում.

n10. n1-ը այն փորձագետների թիվն է, ովքեր որակը գնահատել են ըստ նշանակության (միավորներով).

Միևնույն ժամանակ, նույն ձևով, որակներից յուրաքանչյուրի համար հաշվարկվում է ատեստավորված այդ որակի դրսևորման աստիճանի միջին միավորը.

որտեղ Psr - միջին վարկանիշվկայագրվող անձի որակների դրսևորման աստիճանը.

P1.5. P0.5 - վկայագրվող անձի որակների դրսևորման աստիճանը ըստ փորձագետների գնահատականի.

n1.5. n0.5 - փորձագետների թիվը, ովքեր որակ են վերագրել որոշակի աստիճանի հավաստագրված անձի մեջ դրա դրսևորման աստիճանին.

n-ը փորձագետների ընդհանուր թիվն է:

Այնուհետև յուրաքանչյուր որակի համար որոշվում է միջին կշռված միավոր՝ օգտագործելով բանաձևը.

K = Zsr * Psr,

որտեղ K-ն որակ է:

Այնուհետև, բոլոր որակների միջին կշռված միավորներն ամփոփելով՝ որոշվում է գնահատված անձի վերջնական միավորը։ Հանձնաժողովը վերջնական գնահատականը համեմատում է չափորոշչի հետ. Ստանդարտը հաշվարկվում է հետևյալ կերպ. բոլոր 10 որակների (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 57) միավորների գումարը բազմապատկվում է 1,5-ով (դրսևորման աստիճանի գործակիցը): որակը, եթե այն միշտ հայտնվում է), կամ 1.0-ով (եթե այն շատ դեպքերում է հայտնվում), կամ 0.5-ով (եթե որակը երբեմն առկա է): Արդյունքում մենք ստանում ենք հետևյալ արդյունքները.

57 x 1.5 = 85.5;

57 x 1.0 = 57.0;

57 X 0,5 = 28,5:

Այսպիսով, առաջին դեպքում, եթե աշխատողի գնահատականը 85 միավորից ավելի է, եզրակացություն է արվում նրա բարձրացման կամ առաջխաղացման ռեզերվում ընդգրկելու մասին։ Երկրորդ դեպքում, եթե գնահատականը 57-ից 85 միավոր է, եզրակացություն է արվում զբաղեցրած պաշտոնի համապատասխանության մասին։ Երրորդ դեպքում, եթե միավորը 28 միավորից ցածր է, ապա եզրակացություն է արձանագրվում, որ աշխատողը չի համապատասխանում զբաղեցրած պաշտոնին։ Միևնույն ժամանակ, շատ արժեքավոր է նաև, որ որակների վերաբերյալ փորձագետների գնահատականների մանրամասն վերլուծությունը կարող է օգնել որոշել յուրաքանչյուր աշխատակցի համար. կոնկրետ ուղղություններբարելավելով իր գործունեությունը:

UPFM-ում գնահատման ընթացակարգի վերլուծությունը և խնդրի վերաբերյալ գրականության վերլուծությունը որոշեցին UPFM-ի աշխատակիցների հարցումների անհրաժեշտությունը:

Հետազոտությանը մասնակցել է 16 մարդ՝ 5 հոգի` բարձրագույն և միջին մենեջերներ, 2 հոգի` անդամներ ատեստավորման հանձնաժողովև 9 հոգի` շարքային բանվորներ, հավաստագրված: Հետազոտությունն իրականացվել է հարցաթերթիկի տեսքով (Հավելված 6): Հավաստագրման նշանակումը քննիչները սահմանում են որպես պարտադիր անհրաժեշտություն, անձնակազմի վերադասավորումների անհրաժեշտություն, ձեռնարկության ֆինանսների վերաբաշխման հնարավորություն։ Սուբյեկտներից ոչ մեկը չի ընկալել ատեստավորումը որպես կատարելագործման հնարավորություն: մասնագիտական ​​որակներև/կամ կարիերայի առաջխաղացում (նկ. 1):

Նկար 1.Հարցվածների կարծիքները հավաստագրման նպատակի վերաբերյալ

Հարցման մասնակիցների մեծ մասը կարծում է, որ սերտիֆիկացումը պետք է մշակվի և կառավարվի հատուկ պատրաստված մասնագետների կողմից:

Նկար 2.«Արդյո՞ք մասնագետները պետք է ատեստավորում իրականացնեն» հարցին հարցվածների պատասխանները.

16 հարցվածներից միայն 4 հոգի. հատուկ պատրաստվել սերտիֆիկացման, մնացածը` ըստ անհրաժեշտության:

Որպես ատեստավորման տեխնոլոգիայի կատարելագործման ուղիներ՝ հարցվողներին առաջարկվել են հոգեբանական թրեյնինգներ, ատեստավորվածների խորացված ուսուցում ինչպես ատեստավորումից առաջ, այնպես էլ հետո, ատեստավորման մեթոդների փոփոխություն, համապարփակ գնահատում:

Գնահատման ընթացակարգը դրական է ընկալվում UPFM-ի աշխատակիցների կողմից, քանի որ այն հնարավորություն է տալիս ապացուցել իրենց:

Հավաստագրման մեթոդաբանության վերլուծությունը և հետազոտության և հարցաթերթիկի հետազոտության արդյունքները թույլ տվեցին հետևյալ եզրակացությունները անել.

Վերը թվարկված թերությունները որոշում են UPFM-ի անձնակազմի հավաստագրման ընթացակարգի վերանայման անհրաժեշտությունը:

2.3 Անձնակազմի գործունեության գնահատման կարգի բարելավման առաջարկներ

Ներկայումս բավականին ընդհանրական է դարձել այն հայտարարությունը, որ աշխատանքի արդյունքների գնահատումը անհրաժեշտ, բայց ակնհայտորեն անբավարար պայման է կադրային որոշումներ կայացնելու համար։ Ոչ պակաս կարևոր է աշխատակիցների բիզնեսի և անձնական որակների գնահատումը, որոնք բացահայտվում են անմիջականորեն նրանց գործունեության ընթացքում: Այն բնութագրում է աշխատողի գործունեությունը ըստ չափանիշների, որոնք համապատասխանում են իդեալական գաղափարներին, թե ինչպես կատարել իրենց պարտականությունները և ինչ որակներ պետք է դրսևորվեն առավելագույն կատարողականության հասնելու համար: Այդ որակները ներառում են, առաջին հերթին, մասնագիտական ​​և արտադրական հմտությունները, ինչպես նաև զուտ հոգեբանական կարողությունները։

Ընկերությունները մի կողմից ձգտում են որոշել աշխատանքի արտադրողականության գործոնների մի շարք՝ անձնակազմի գնահատման ընդհանուր չափանիշ, իսկ մյուս կողմից՝ առանձնացնել հատուկ որակները. առանձին խմբերաշխատողներ.

Հիմնվելով UPFM-ում օգտագործվող անձնակազմի գնահատման մեթոդների և Ռուսաստանում և արտերկրում առկա մեթոդների վերլուծության վրա՝ հեղինակը մշակել է անձնակազմի գնահատման հեղինակային ընթացակարգ, որը կարող է իրականացվել UPFM-ում: Առաջարկվող մեթոդաբանության էությունը կադրերի համապարփակ գնահատման մեթոդի ներդրումն է` օգտագործելով լրացուցիչ մեթոդների համակարգը:

Նախևառաջ անհրաժեշտ է մշակել անձնակազմի հավաստագրման նախագիծ, վերանայել գնահատման չափանիշները՝ աշխատանքի նկարագրերին համապատասխան և ընտրել անձնակազմի գնահատման համապատասխան մեթոդները: Գնահատման առարկաները հետևյալ խմբերից մեկի բնութագրերն են՝ վարքային առանձնահատկությունները, կատարողականի արդյունավետությունը, նպատակին հասնելու մակարդակը, իրավասության մակարդակը։

Մենք առաջարկում ենք գնահատել աշխատողների բոլոր կատեգորիաները՝ հմուտ աշխատողներից մինչև մենեջերներ, ըստ հինգ գործոնների.

1) աշխատանքի իմացություն (աշխատողը հստակ պատկերացում ունի՞ աշխատանքի բովանդակության և դրա նպատակների մասին).

2) ղեկավարի կողմից իր գործողությունների նկատմամբ վերահսկողության անհրաժեշտությունը (որքան ջանասեր է աշխատողը արտադրական առաջադրանքներ կատարելիս, արդյոք նա պահպանում է աշխատանքային կարգապահությունը, ներառյալ ճաշի ժամերը, ընդմիջումները և այլն).

3) աշխատելաոճը (միշտ դիտավորյալ որոշումներ է կայացնում, հակված է ինքզննման, գործը մինչև վերջ հասցնելու կարողություն).

4) նախաձեռնողականություն (արդյոք կա հավելյալ պատասխանատվություն ստանձնելու ցանկություն, ինչպես է նա ընկալում նոր գաղափարները, արդյոք նա հակված է ռիսկի).

5) համագործակցելու հակվածություն (ցուցաբերում է արդյոք գործընկերների և ենթակաների հետ համատեղ աշխատելու պատրաստակամություն և կարողություն, գիտի՞, թե ինչպես պահպանել բարենպաստ հոգեբանական տրամադրությունը թիմում).

Յուրաքանչյուր գործոն գնահատվում է 5 բալանոց սանդղակով: Ավելին, ղեկավարից պահանջվում է հաստատել գնահատականը. գրավոր բացահայտել աշխատողի կոնկրետ գործողությունները, վերաբերմունքը տվյալ իրավիճակում պարտականությունների կատարմանը և, անհրաժեշտության դեպքում, բերել. կոնկրետ արդյունքներաշխատողի գործունեությունը, որը կհաստատի գնահատականը:

Գնահատումը պետք է իրականացվի հետևյալ ոլորտներում.

ա) աշխատողի բիզնես բնութագրերի գնահատումը, որի շրջանակներում կատարվում է աշխատանքի անցյալի ձեռքբերումների և թերությունների վերլուծություն՝ ապագայում աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով.

բ) աշխատողի ներուժի գնահատումը, որի նպատակն է պարզել, թե արդյոք աշխատողն արժանի է առաջխաղացման (առաջխաղացման) և (կամ) հետագա վերապատրաստման.

գ) վարձատրության չափի գնահատումն իրականացվում է աշխատողին վճարվելիք հավելավճարի չափը որոշելու համար. Ձևավորված պրակտիկայի համաձայն, աշխատավարձի չափը միշտ քննարկվում է աշխատողի կատարողականը և ներուժը երկու տեսանկյունից դիտարկելուց հետո:

Անձնակազմի որոշակի կատեգորիաների համար որոշվում է նաև նրանց սեփական հավաքածուն: անհրաժեշտ որակներ(6-8-ից աշխատողների համար մինչև 15-20 տարբեր կոչումների ղեկավարների համար): Բայց հատկանշական է, որ բիզնեսի և անձնական որակների (աշխատանքի արտադրողականության գործոնների) գնահատումը գործնականում չի ազդում փոքր գրասենյակային աշխատողների վրա, այսինքն. աշխատողներ այն կատեգորիաներում, որոնք հեշտությամբ կարող են փոխարինվել աշխատաշուկայում:

Անհրաժեշտ է նաև ցուցանիշների համակարգ, որը կազմված է՝ հաշվի առնելով անձնակազմի մոտ երկու տասնյակ կատեգորիաների (երեք մակարդակի մենեջերներ, դիզայներներ, սպասարկող սպառողներ, գրասենյակային աշխատողներ և այլն) բիզնես որակների տարբեր պահանջներ։

Կառավարման աշխատողների գործունեությունը բնութագրվում է հետևյալ ցուցանիշներով հմտությունների առկայությամբ.

պլանավորում և համակարգում;

կառավարման մեջ կրիտիկական իրավիճակներ;

կառավարում;

ենթակաների վերապատրաստում;

վերահսկողություն ենթակաների գործունեության նկատմամբ.

լիազորությունների պատվիրակում;

ենթակաների մոտիվացիա;

առողջ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ապահովում և ենթակաների կողմից անվտանգության կանոնների պահպանում.

աշխատակիցների հետ արդյունավետ հաղորդակցվելու ունակություն;

կազմակերպչական ռեսուրսների օգտագործման մեջ համագործակցելու ունակություն, կազմակերպությունից դուրս ներկայացնելու ունակություն.

պրոֆեսիոնալիզմ և արդյունավետ օգտագործումըհատուկ գիտելիքներ;

նպատակներին հասնելու համառություն;

հավատարմություն կորպորացիայի նպատակներին և քաղաքականությանը.

վերաբերմունք նորին.

Յուրաքանչյուր գործոն պետք է մանրամասնորեն բացահայտվի: Օրինակ, արդյունավետ հաղորդակցությունը ենթադրում է ձեր առաջարկներն ու տեսակետը հստակ և համոզիչ ներկայացնելու կարողություն, այլ աշխատակիցների համար անհրաժեշտ տեղեկատվության մշտական ​​փոխանակում` ընկերության ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար, ինչպես նաև ամբողջական, հուսալի և ժամանակին տեղեկատվության տրամադրում ավագին: մենեջերներ. Կարողություն

ենթակաների մոտիվացիան կոնկրետացվում է հետևյալ կերպ.

խրախուսելով ենթականերին հասնել բարձր չափանիշներաշխատանքային գործունեություն;

ենթականերին հանձնարարել կանոնավոր կամ միանգամյա առաջադրանքներ, որոնք պահանջում են աշխատողի ողջ ներուժի օգտագործումը.

ազդեցություն ենթակաների վրա անձնական օրինակ գիտակցված վերաբերմունքդեպի կետ.

Աշխատողի բիզնեսի կատարողականի գնահատումը բացահայտում է նրա ուժեղ և թույլ կողմերը, որպեսզի օգնի նրան բարելավել կատարողականը:

Աշխատակիցների տարբեր խմբերի, ընկերության հիերարխիայի տարբեր ստորաբաժանումների և մակարդակների համար պետք է մշակվեն գնահատման հատուկ չափանիշներ: Մի դեպքում հիմնական չափանիշը մասնագիտության իրավասությունն ու գիտելիքների մակարդակն է, մյուս դեպքում՝ գործունեության քանակական ցուցանիշները, երրորդում՝ ոչ ստանդարտ իրավիճակներում արագ արձագանքելու կարողությունը։

Առանձնահատուկ կարևորություն պետք է տրվի կրիտիկական իրավիճակներում (զուտ արտադրական կամ թիմի հետ հարաբերություններում) վարքագծի գնահատմանը, որտեղ սուբյեկտները ցույց են տալիս իրենց որակները ամենակենտրոնացված ձևով: Առաջարկում ենք ստեղծել հոգեբանների փոքր շարժական խմբեր, որոնք արագ կվերլուծեն նման իրավիճակներում մասնակիցների գործողությունները (անհրաժեշտության դեպքում խմբերում ընդգրկվում են այլ մասնագետներ կամ ղեկավարներ)։

Մասնագիտական ​​և կորպորատիվ գնահատման ամենաօպտիմալ մեթոդը կարևոր որակներանձնակազմի համար խմբային գործընկերների վերանայման մեթոդն է: Գերատեսչությունների ղեկավարները հանդես են գալիս որպես փորձագետ:

Գնահատելու լավագույն միջոցը մասնագիտական ​​իրավասությունկլինի որակավորման աշխատանք, որը թույլ է տալիս բացահայտել վարքի ռազմավարությունը այս առաջնորդըառօրյա և ճգնաժամային իրավիճակներում.

Ցանկալի է օգտագործել աշխատակիցների ինքնագնահատման մեթոդները։ Նրան հնարավորություն է տրվում գնահատել իրեն և համեմատել ինքնագնահատման արդյունքները ցանկալի մակարդակի հետ։ Նա կարող է ինքնուրույն որոշել իր առաջադեմ վերապատրաստման կարիքը, քանի որ ինքնագնահատման արդյունքում ստացված տեղեկատվությունը տալիս է որոշակի գիտելիքի և հմտությունների անհրաժեշտության ըմբռնում որոշակի պաշտոնում աշխատելու համար: Ինքնագնահատումը թույլ է տալիս պարզել աշխատողի վերաբերմունքը իր պարտականություններին, որոշակի գիտելիքների և հմտությունների տիրապետման աստիճանը, ինչպես նաև այն ոլորտները, որոնցում պետք է նախ կատարելագործվել:

Ինքնագնահատման համար կարող եք օգտագործել հարցաթերթիկի տարբեր տարբերակներ։ Աշխատակիցները կարող են լրացնել հարցաթերթիկը երկու անգամ՝ հավաստագրման սկզբում և վերջում: Վերագնահատումը աշխատողին հնարավորություն է տալիս վերագնահատել իրեն և վերլուծել իր վարքի փոփոխությունները որոշակի ժամանակահատվածում, բացահայտել այն թերությունները, որոնց վրա պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնել:

Գնահատման գործընթացում բոլոր սուբյեկտների աշխատանքային պայմանները պետք է հավասարեցվեն։ Անհրաժեշտ է նվազեցնել բոլոր օբյեկտիվ գործոնների ազդեցությունը, որոնք կարող են ազդել արդյունքի վրա։ Կարևոր է նորմալ իրավիճակում սուբյեկտի վարքագծի վերաբերյալ հավաստի տեղեկատվություն ստանալ: Ուստի անհրաժեշտ է նվազագույնի հասցնել «քննության էֆեկտը», երբ գնահատվողն իրեն չի պահում այնպես, ինչպես կվարվեր իրական կյանքում, այլ փորձում է հաճոյանալ, կռահել փորձագետի սպասելիքները։

Գնահատման օբյեկտիվությունը բարձրացնելու կարևոր քայլ է հերթափոխի ղեկավարների պատասխանատվության բարձրացումը ենթականերին ատեստավորման նախապատրաստելու համար: Բացի այդ, միջին և ցածր մենեջերների անձնակազմի հետ աշխատանքի տեսակներից մեկը ատեստավորման համար հոգեբանական նախապատրաստումն է: Ներքին հանդիպումներին պետք է խոսել դրա նպատակների, կոչման բարձրացման հնարավորությունների մասին, և արդյունքում՝ աշխատավարձերի, այսինքն՝ նպաստել ատեստավորմանը, որպեսզի աշխատակիցների աչքում դա չթվա աուդիտ, որպեսզի գտնեն. թերություններ, բայց որպես սեփական կարգավիճակը բարելավելու հնարավորություն։ Հավաստագրումից առաջ և հետո հոգեբանական թրեյնինգներ անցկացնելու համար անհրաժեշտ է մասնակցել հոգեբանների կադրային բաժիններին:

Հավաստագրման ավարտին նպատակահարմար է անցկացնել հարցում հանրային կարծիքբացահայտել UPFM-ում ատեստավորման ընթացակարգից և տեխնոլոգիայից բավարարվածության աստիճանը:

Շատ կարևոր է, որ ստացված տեղեկատվությունը վերածվի հատուկ գործողությունների ծրագրերի և առաջարկությունների. ինչպես հաղթահարել աշխատանքի թերությունները, զարգացնել ընկերության համար առավել օգտակար անձնական և բիզնես որակներ, ինչպիսի խթաններ կամ կարգապահական տույժեր ավելի արդյունավետ կլինեն: կոնկրետ աշխատող.

Նկարագրելով գնահատման մեթոդաբանությունը, փորձագետները անձնակազմի ծառայություններընդգծելու կարևորությունը, այսպես կոչված հետադարձ կապ, այսինքն. արդյունքները աշխատողներին փոխանցելու անհրաժեշտությունը, որպեսզի նրանք կարողանան համեմատել իրենց առաջընթացը պաշտոնական գնահատման հետ: Ենթադրվում է, որ «թափանցիկությունը» մեկն է էական պայմաններանձնակազմի գնահատման ցանկացած համակարգերի արդյունավետության բարձրացում:

Այսպիսով, սերտիֆիկացման ամենաքիչ ցավոտ գործընթացը կատարվում է այնպիսի հիմնական միջոցներով, ինչպիսիք են պարտադիր հավաստագրման հստակ ժամկետների ներդրումը. գնահատման ոլորտների առանձնացում և դրա օբյեկտիվության բարձրացում. կադրերի ավելի մանրակրկիտ վերապատրաստում, «սերտիֆիկացման խթանում». կենտրոնանալով սերտիֆիկացման հաջող արդյունքների վրա:

Առաջարկվող անձնակազմի գնահատման մեթոդաբանության հիման վրա մենք կանցկացնենք UPFM-ում անձնակազմի հավաստագրման կազմակերպման և անցկացման ծախսերի տնտեսական վերլուծություն: Անձնակազմի կառավարման համակարգի և տեխնոլոգիայի բարելավման ծախսերը բաժանվում են միանգամյա և ընթացիկ: Միանվագ ծախսերը ներառում են ատեստավորման կազմակերպիչների աշխատավարձը: Այս ծախսերը կատարվում են ամեն անգամ, երբ հավաստագրումն իրականացվում է: Այն ներկայացված է աղյուսակ 4-ում:

Աղյուսակ 4

Կադրերի ատեստավորման կազմակերպիչների հաշվարկային աշխատավարձը՝ ըստ առաջարկվող մեթոդաբանության

Կադրերի հավաստագրման առաջարկվող մեթոդաբանության ներդրումը կնվազեցնի ատեստավորման նախապատրաստական ​​փուլը, համակարգչային տեխնոլոգիաների կիրառումը կնվազեցնի հանձնաժողովի անդամների աշխատանքը և կնվազեցնի ժամանակի ծախսերը, ինչպես նաև կնվազեցնի ատեստավորման կազմակերպման ծախսերը:

Առաջարկվող մեթոդի սոցիալական նշանակությունն այն է, որ.

մեծանում են անհատական ​​շահերին, կարողություններին և հնարավորություններին համապատասխան կադրերի օգտագործման հնարավորությունները.

ավելացել է անձնակազմի տեղաշարժի վերաբերյալ կադրային որոշումների վավերականությունը.

հեշտացնում է անձնակազմի հավաստագրման ընթացակարգը.

բարձրանում է անձնակազմի պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը.

ընթացակարգի հոգեբանական մթնոլորտը ինքնին բարելավվում է, ինչը թույլ է տալիս թեկնածուին ցուցադրել իր լավագույն հատկանիշները:

Բացի այդ, առաջարկվող մեթոդաբանության կիրառումը կբարձրացնի աշխատակիցների մոտիվացիան, ատեստավորման ընթացակարգը կդարձնի կադրերի զարգացման ավելի արդյունավետ գործիք: Գնահատման ոլորտների առանձնացումը կփրկի հավաստագրված աշխատողներին այս «քննությունը» ամբողջությամբ հանձնելու հանձնաժողովի անդամներից յուրաքանչյուրին, զգալիորեն կնվազեցնի անձնակազմի հոգեբանական սթրեսը և կհեշտացնի աշխատողների որակավորման մակարդակի վերաբերյալ որոշում կայացնելու գործընթացը:

Եզրակացություն

Անձնակազմի աշխատանքի գնահատումը աշխատանքի կառավարման կարևորագույն գործառույթներից է: Ռուսաստանի տնտեսության բարեփոխման համատեքստում «կադրերի աշխատանքի գնահատում» տերմինը որպես տնտեսական կատեգորիա վերջին տարիներին մտել է ներքին տնտեսական գիտության և պրակտիկայի մեջ և նշանակում է գնահատման առարկայի համադրման արդյունքն ու գործընթացը։ (ճանաչելի - անձի բնութագրերը, արդյունքը և աշխատանքային գործընթացը) այն փաստով, որ կարող է գործել որպես չափանիշ, այսինքն. ճանաչված, հայտնի կամ պատկերացված մարդու կողմից:

«Գնահատման» հասկացությունների մեկնաբանման վերը նշված տարբերակների վերլուծությունը նույնպես վկայում է այն մասին, որ դրանց բոլոր տեսանելի տարբերություններով հանդերձ, դրանցից մի քանիսն ըստ էության համընկնում են։

Աշխատողների աշխատանքի վերջնական արդյունքների ցուցանիշների վրա ազդում են տարբեր գործոնների համադրություն՝ բնական-կենսաբանական, սոցիալ-տնտեսական, տեխնիկական-կազմակերպչական, սոցիալ-հոգեբանական, շուկայական: Աշխատանքի կատարողականը գնահատելիս այս գործոնները հաշվի առնելը պարտադիր է:

Աշխատողների տարբեր կատեգորիաների աշխատանքի արդյունքների գնահատումը տարբերվում է իրենց խնդիրներից, նշանակությամբ, ցուցանիշներով կամ բնութագրերով, արդյունքների բացահայտման բարդությամբ: Աշխատակիցների աշխատանքի գնահատման ցուցանիշները ներառում են՝ կատարված աշխատանքի որակը, դրա քանակը, արդյունքների արժեքային գնահատումը։ Մասնագետների աշխատանքի արդյունքը որոշվում է՝ ելնելով նրանց վերապահված ծառայողական պարտականությունների կատարման ծավալից, ամբողջականությունից, որակից, ժամանակին:

Գործնականում աշխատանքի կատարողականը գնահատելիս օգտագործվում են նաև անուղղակի գործոններ, որոնք ներառում են աշխատանքի արդյունավետությունը, լարվածությունը, աշխատանքի ինտենսիվությունը, աշխատանքի բարդությունը, աշխատանքի որակը և այլն:

Աշխատանքի արդյունքները գնահատելու համար օգտագործվում են տարբեր մեթոդներ՝ կառավարում ըստ նպատակների; գրաֆիկական գնահատման սանդղակի մեթոդ; հարկադիր ընտրություն; նկարագրական մեթոդ; որոշիչ իրավիճակի գնահատման մեթոդ; գնահատման վարքագծային վերաբերմունքի սանդղակի մեթոդը և վարքագծի դիտարկման սանդղակի մեթոդը:

Վերոնշյալ մեթոդների հետ մեկտեղ օգտագործվում են կազմակերպության գործունեության մեջ աշխատողի կողմից կատարված «ներդրման մակարդակի» գնահատականները. «Մասնագիտական ​​հասունության մատրիցա». Ժամանակակից ընկերությունների մեծ մասի համար օգտագործվում են գնահատման ավանդական մեթոդներ, որոնցում աշխատակիցները գնահատվում են իրենց անմիջական ղեկավարի կողմից: Ֆիրմաների մեծ մասի պրակտիկայում դա անում է մենեջերը՝ մենեջերը:

Աշխատանքը գրելու ընթացքում ուսումնասիրվել է UPFM-ի փորձը անձնակազմի աշխատանքի գնահատման հարցում:

Աշխատակիցների հավաստագրումն իրականացնելու համար UPFM-ն օգտագործում է զարգացման անհատական ​​պլաններ, անձնական նպատակներ և ստանդարտ գնահատման մեթոդ: Ատեստավորումը աշխատողի կողմից իր աշխատանքային պարտականությունների կատարման արդյունավետության գնահատման գործընթաց է, որն իրականացվում է նրա անմիջական ղեկավարի կողմից: Անհատական ​​զարգացման պլանը աշխատողի ինքնագնահատումն է (իր պաշտոնի հետ կապված), նրա տեսլականն այն մասին, թե ինչպես նա կարող է բարելավել իր մասնագիտական ​​գործունեության արդյունքները և գործունեության արդյունքները, որոնք կարող են օգնել նրան ինքնակատարելագործվել: Անձնական նպատակները հավաստագրման ժամանակահատվածում աշխատողի հիմնական առաջադրանքների սահմանափակ շարք են: UPFM-ն օգտագործում է նաև ստանդարտ գնահատումների մեթոդը, որում կառավարիչը լրացնում է հատուկ ձևաթուղթ՝ ստանդարտ սանդղակով գնահատելով աշխատողի աշխատանքի որոշակի ասպեկտները հավաստագրման ժամանակահատվածում: Բարձրագույն կարգի մասնագետների և ղեկավարների գործունեությունը գնահատվում է խմբային մեթոդով։ Այն հիմնված է փորձագետների համատեղ աշխատանքի և ամբողջ խմբից ամփոփ գնահատական ​​ստանալու վրա: Այս մեթոդով անհատական ​​գնահատումների համակարգումը զուգորդվում է յուրաքանչյուր փորձագետի մյուսների գնահատականներին հաջորդական ծանոթացմամբ: Փորձագիտական ​​հանձնաժողովների ընտրությունը, համակարգումը և հաստատումն իրականացնում են անձնակազմի բաժնի պետը և կազմակերպության ղեկավարը: Ատեստավորվածների գնահատման արդյունքների մշակումն իրականացվում է հատուկ «Ատեստավորվածների վերաբերյալ փորձագետների հարցման արդյունքների ձեւը» լրացնելով:

UPFM-ում գնահատման ընթացակարգի վերլուծությունը և խնդրի վերաբերյալ գրականության վերլուծությունը որոշեցին UPFM-ի աշխատակիցների հարցումների անհրաժեշտությունը: Հետազոտության արդյունքները հանգեցրին հետևյալ եզրակացությունների.

1. Կանոնակարգեր, ստանդարտ նմուշներն ու անձնակազմի վարման մեթոդները մշակվում են՝ հաշվի չառնելով կազմակերպության գործունեության առանձնահատկությունները։

2. Ընդհանուր առմամբ, աշխատակիցները դրական են գնահատում կադրերի ատեստավորման կարգը։

3. UPFM-ում աշխատողի գնահատման համար մշակված չափանիշներ չկան, չկան քանակական չափորոշիչներ:

Թվարկված թերությունները որոշեցին UPFM-ի անձնակազմի հավաստագրման ընթացակարգի վերանայման անհրաժեշտությունը:

Որպես անձնակազմի գնահատման ընթացակարգի բարելավման միջոցառումներ՝ հեղինակն առաջարկել է. աշխատանքի արտադրողականության մի շարք գործոնների որոշում. անձնակազմի գնահատման ընդհանուր չափանիշի մշակում և աշխատողների առանձին խմբերի համար հատուկ որակների բաշխում: Անհրաժեշտ է նաև գնահատական ​​ներկայացնել հինգ գործոնների վերաբերյալ՝ աշխատանքի իմացություն; ղեկավարի կողմից իր գործողությունների նկատմամբ վերահսկողության անհրաժեշտությունը. աշխատանքի ոճը; նախաձեռնություն; համագործակցության միտում. Յուրաքանչյուր գործոն գնահատվում է 5 բալանոց սանդղակով: Ստացված արդյունքները պետք է ուղեկցվեն գործողությունների կոնկրետ ծրագրերով և առաջարկություններով:

Անհրաժեշտ է նաև ցուցիչների համակարգ, որը կազմված է՝ հաշվի առնելով կադրերի մոտ երկու տասնյակ կատեգորիաների բիզնեսի որակների տարբեր պահանջները։ Կառավարման աշխատողների գործունեությունը բնութագրվում է հետևյալ ցուցանիշներով հմտությունների առկայությամբ՝ պլանավորում և համակարգում; կառավարում կրիտիկական իրավիճակներում; կառավարում; ենթակաների վերապատրաստում; վերահսկողություն ենթակաների գործունեության նկատմամբ. լիազորությունների պատվիրակում; ենթակաների մոտիվացիա; առողջ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ապահովում և ենթակաների կողմից անվտանգության կանոնների պահպանում. աշխատակիցների հետ արդյունավետ հաղորդակցվելու ունակություն; կազմակերպչական ռեսուրսների օգտագործման մեջ համագործակցելու ունակություն, կազմակերպությունից դուրս ներկայացնելու ունակություն. պրոֆեսիոնալիզմ և մասնագիտացված գիտելիքների արդյունավետ կիրառում; նպատակներին հասնելու համառություն; հավատարմություն կորպորացիայի նպատակներին և քաղաքականությանը. վերաբերմունք նորին.

Աշխատանքը ցույց է տալիս նաև աշխատողի ինքնագնահատման անհրաժեշտությունը, որի էությունը ինքն իրեն գնահատելն է և ինքնագնահատման արդյունքները ցանկալի մակարդակի հետ համեմատելը։ Ինքնագնահատման համար օգտագործվում են հարցաթերթի տարբեր տարբերակներ։

Մատենագիտություն

1. Բազարով Տ.Յու. Անձնակազմի կառավարում / T.Yu. Բազարովը, Բ.Լ. Էրեմինա. - Մ .: Միասնություն, 2007 .-- 327 էջ.

2. Բալաշով Յու.Կ. Կադրերի գնահատումը հիմք է կադրային քաղաքականությունարտասահմանյան ֆիրմաներ / Yu.K. Բալաշով // Ձեռնարկության անձնակազմ. - 2003. - No 9. - P.23-28.

3. Վոլգին Ն.Ա. Աշխատանքի տնտեսագիտություն և սոցիալական հարաբերություններ / Ն.Ա. Վոլգին, Բ.Վ. Ռակիցկի. - Մ .: Գարդարիկի, 2005 .-- 277 թ.

4. Դյատլով Վ.Ա. Ինչպե՞ս գնահատել մասնագետին: / Դյատլով Վ.Ա. // Անձնակազմի կառավարում. 2006. - No 9. - P.18-25.

5. Կիբանով, Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. / ԵՒ ԵՍ. Կիբանովը։ - M .: Infra-M, 2008 .-- 304 p.

6. Marr R. Անձնակազմի կառավարում սոցիալական շուկայական տնտեսությունում / տակ. խմբ. Գ. Շմիդտ. - Մ .: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2007 թ.-- 528 էջ.

7. Նեչաևա Ի.Ի. Անձնակազմի մասնագիտական ​​գիտելիքների և փորձի գնահատում / I.I. Նեչաևա // Աշխատանքային և սոցիալական հարաբերություններ. - 2005. - Թիվ 4 (8). - Ս.69-72.

8. Նիյազմամեդով Ռ.Տ. Աշխատաշուկան և կադրերի գնահատումը որպես դրա զարգացման գործոն. հեղինակ. դիս. Քենդ. հավասար. գիտություններ / Ռ.Տ. Նիյազմամեդով. - Մ., 2004 .-- 24 էջ.

9. Օգանեսյան Ի.Ա. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում / Ի.Ա. Հովհաննիսյանը։ - M .: Williams, 2008 .-- 390 p.

10. Օդեգով Յու.Գ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք բուհերի համար / Յու.Գ. Օդեգով, Պ.Վ. Ժուրավլև. - M .: Finstatinform, 2007 .-- 332 էջ.

11. Տուրչինով Ա.Ի. Մասնագիտացում և կադրային քաղաքականություն. տեսության և պրակտիկայի զարգացման հիմնախնդիրներ. Դասագիրք. նպաստ / Ա.Ի. Տուրչինովը։ - M .: Williams, 2008 .-- 310 p.

12. Ֆեդոսեև, Վ.Ն. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. նպաստ / Վ.Ն. Ֆեդոսեևը, Ս.Ն. Կապուստին. - Մ., 2003 .-- 368 էջ.

13. Ցիպկին Յու.Ա. Անձնակազմի կառավարում. հաշիվ: ձեռնարկ համալսարանների համար / Յու.Ա. Ցիպկին. - M .: UNITI-DANA, 2004 .-- 506 էջ.

Դիմումներ

Հավելված Ա

«Կադրեր» և «կադրեր» հասկացությունների մեկնաբանման տարբերակներ.

P / p No.	Հայեցակարգի մեկնաբանություն	Հեղինակ և աղբյուր	Մեկնաբանության հեղինակի մեկնաբանություն
1.	Անձնակազմ - կազմակերպության, ձեռնարկության, հիմնարկի աշխատողների կազմը, որն իր որակավորումներով պետք է ապահովի իրենց նպատակների իրագործումը:	Տուրչինով Ա.Ի. Մասնագիտականացում և կադրային քաղաքականություն. P.230.	Սահմանումը չափազանց ընդարձակ է և չի պարունակում պարզաբանումներ (սովորական, թե ոչ և այլն)
2.	Անձնակազմ - կազմակերպության հիմնական որակավորված անձնակազմը, 4-ը, ովքեր գտնվում են նրա աշխատակազմում	Turchinov A. And Professionalization and staff policy, p.227.	Այս մեկնաբանությունը ցույց է տալիս, որ կադրը ավելի նեղ հասկացություն է, քան կադրերը, քանի որ ներառում է միայն որակավորված անձնակազմի անդամներ:
3.	Անձնակազմ՝ անձնակազմ, հիմնարկներ, ձեռնարկություններ կամ այս կազմի մի մասը, որը ներկայացնում է խումբ՝ հիմնված մասնագիտական ​​կամ այլ բնութագրերի վրա.	Ցիպկին Յու.Ա. Անձնակազմի կառավարում P.432.	Սահմանումը լիովին ճիշտ չէ, քանի որ չափազանց լայն է և պարունակում է տերմիններ, որոնք պահանջում են պարզաբանում:
4.	Անձնակազմ - հիմնարկի, գործունեության որոշակի ճյուղի ձեռնարկության աշխատողների հիմնական (կադրային) կազմը. բոլոր մշտական ​​աշխատողները	Ցիպկին Յու.Ա. Անձնակազմի կառավարում P.428.	Սահմանումը համընկնում է մի շարք հեղինակների տեսակետի հետ։ Մենք այն համարում ենք ամբողջական։
5.	Անձնակազմը կամ կադրերը կազմակերպության աշխատակիցների աշխատակազմն է, որը կատարում է տարբեր արտադրական և տնտեսական գործառույթներ:	Oganesyan I. A Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում, էջ 13.	Ոչ բոլոր աշխատակիցներն են լրիվ դրույքով: Հայեցակարգի որոշակիորեն ոչ ճշգրիտ մեկնաբանություն:
6.	Կազմակերպության անձնակազմ - ֆիզիկական անձանց մի շարք, որոնք կազմակերպության հետ որպես իրավաբանական անձի հարաբերություններ են, որոնք կարգավորվում են աշխատանքային պայմանագրով.	ՎՐԱ. Վոլգին, Բ.Վ. Rakitskiy Աշխատանքային տնտեսագիտություն և սոցիալական հարաբերություններ, (հիմնական դասախոսությունների դասընթաց), P.79.	Հայեցակարգը որոշակիորեն ուղղված է` միակողմանի իրավական մեկնաբանություն
7.	Անձնակազմ - կազմակերպության կողմից տիրապետվող բոլոր մարդկային ռեսուրսների ամբողջությունը	Թ.Յու. Բազարովը, Բ.Լ. Էրեմին, Մարդկային ռեսուրսների կառավարում, էջ 547:	Ամենաընդունելի մեկնաբանությունը

Հավելված Բ

Անձնակազմի աշխատանքը գնահատելիս հաշվի առնված գործոնների դասակարգում

Գործոններ	Գործոնների բովանդակությունը
Բնական կենսաբանական	Սեռը Տարիքը Առողջության կարգավիճակը Մտավոր կարողություն Ֆիզիկական ունակություններ Կլիմա Աշխարհագրական միջավայր Սեզոնայնություն և այլն
Սոցիալ-տնտեսական	Տնտեսության վիճակը Կառավարության պահանջները, սահմանափակումները և օրենքները աշխատանքի և աշխատավարձի ոլորտում Աշխատողների որակավորում Աշխատանքային մոտիվացիա Կենսամակարդակը Սոցիալական պաշտպանության մակարդակը և այլն
Տեխնիկական և կազմակերպչական	Լուծման ենթակա խնդիրների բնույթը Աշխատանքի բարդություն Արտադրության և աշխատանքի կազմակերպման վիճակը Աշխատանքային պայմանները Ստացված տեղեկատվության ծավալն ու որակը Գիտատեխնիկական նվաճումների օգտագործման մակարդակը
Սոցիալ-հոգեբանական	Վերաբերմունք աշխատանքին Աշխատողի հոգեֆիզիոլոգիական վիճակը Բարոյական մթնոլորտը թիմում և այլն
Շուկա	Խառը տնտեսության զարգացում Ձեռնարկատիրության զարգացում Մասնավորեցման մակարդակը և ծավալը Մրցույթ Վարձատրության համակարգի անկախ ընտրություն Գների ազատականացում Կազմակերպությունների կորպորատիվացում Գնաճ Սնանկություն Գործազրկություն

Հավելված Գ

Ղեկավար անձնակազմի աշխատանքի արդյունքների գնահատման հիմնական մեթոդները

Մեթոդի անվանումը	Մեթոդի համառոտ նկարագրությունը
Կառավարում ըստ նպատակների	Հիմնվելով աշխատողի կողմից նպատակներին հասնելու գնահատման վրա, որոնք համատեղ սահմանվել են ղեկավարի և նրա ենթակաների կողմից որոշակի ժամանակահատվածում.
Գրաֆիկական գնահատման սանդղակի մեթոդ	Գնահատված աշխատողի բնավորության յուրաքանչյուր գծի համար համապատասխան գնահատականի (4-ից 0) ամրագրման հիման վրա՝ աշխատանքի ծավալը, աշխատանքի որակը, նախաձեռնությունը, համագործակցությունը, հուսալիությունը և այլն: Վարկանիշը համապատասխանում է վարկանիշին։ Վարկանիշային սանդղակի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար կազմվում են որոշակի բնավորության գծի դրսևորման ամբողջականության ավելի հստակ նկարագրություններ:
Հարկադիր ընտրություն	Այն հիմնված է տվյալ աշխատողին առավել բնորոշ բնութագրերի (նկարագրությունների) ընտրության վրա, որոնք համապատասխանում են արդյունավետ և անարդյունավետ աշխատանքին: Արդյունավետության ինդեքսը հաշվարկվում է բալային սանդղակի հիման վրա։ Օգտագործվում է ղեկավարության, գործընկերների, ենթակաների կողմից՝ աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու համար
Նկարագրական մեթոդ	Գնահատողը նկարագրում է աշխատողի վարքագծի առավելություններն ու թերությունները ըստ չափանիշների. աշխատանքի ծավալը, աշխատանքի որակը, աշխատանքի իմացությունը, անձնական որակներ, նախաձեռնություն և այլն, օգտագործելով գրաֆիկական վարկանիշային սանդղակը, օգտագործելով նախապես կազմված աշխատանքի կատարման ստանդարտները:
Որոշիչ իրավիճակի մեթոդ	Ելնելով անհատական ​​իրավիճակներում աշխատողի «ճիշտ» և ոչ ճիշտ վարքագծի նկարագրությունների ցանկի օգտագործման հիման վրա, այսպես կոչված, որոշիչ իրավիճակներում: Գնահատողը վարում է ամսագիր, որտեղ այդ նկարագրությունները դասակարգված են ըստ աշխատանքի բնույթի: Օգտագործվում է ղեկավարության, այլ ոչ թե գործընկերների կամ ենթակաների գնահատականներում
Վարքային վերաբերմունքի գնահատման սանդղակի մեթոդ	Այն հիմնված է որոշիչ իրավիճակների օգտագործման վրա (5-6), որոնցից բխում են աշխատանքի արտադրողականության բնութագրերը (6-ից 10): Գնահատողը գնահատականի հարցաշարում կարդում է ցանկացած չափանիշի նկարագրությունը (օրինակ՝ ինժեներական կոմպետենտություն) և նշում սանդղակը գնահատվող անձի որակավորումներին համապատասխան: Թանկարժեք և ժամանակատար մեթոդ, բայց աշխատողների համար հասանելի և հասկանալի
Վարքագծի դիտարկման սանդղակի մեթոդ	Այն նման է նախորդին, բայց գնահատողը ներկայիս ժամանակի վճռորոշ իրավիճակում աշխատողի վարքագիծը որոշելու փոխարեն սանդղակի վրա ֆիքսում է դեպքերի թիվը, երբ աշխատակիցն այս կամ այն ​​կերպ իրեն պահել է ավելի վաղ: Մեթոդը աշխատատար է և պահանջում է նյութական ծախսեր:

Հավելված Դ

Անհատական ​​զարգացման ծրագիր

Հավելված Ե

Հաստատման թերթիկ

Քաշը

Գործոն

Դասարան

Անձնակազմի կատարողականի գնահատումը տեղեկատվություն հավաքելու, վերլուծելու և գնահատելու գործընթացն է այն մասին, թե ինչպես են աշխատակիցները կատարում հանձնարարված աշխատանքը և պարզել, թե որքանով են նրանց աշխատանքային վարքագիծը, կատարումը և կատարումը: անհատական ​​բնութագրերըհամապատասխանում է կազմակերպության և ղեկավարության պահանջներին. Անձնակազմի աշխատանքի գնահատումը կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների առնչությամբ իրականացվող կառավարման հսկողության գործընթացի անբաժանելի մասն է:

Կազմակերպության անձնակազմը համախմբված մարդկանց այնպիսի համախումբ է, որոնց վրա նպատակաուղղված ազդեցություն է գործադրվում կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար:

Կազմակերպության անձնակազմը կարելի է դիտարկել տարբեր ասպեկտներով, ինչը հնարավորություն է տալիս այն առավելագույնս բնութագրել իր բազմաչափության տեսանկյունից: «Կադրեր» կատեգորիայի մեկնաբանության մեջ անորոշությունը պայմանավորված է մարդու բարդությամբ՝ և՛ օրգանական, և՛ հոգեբանական երևույթի։ Անձնակազմի վրա ազդելու տարբեր մեթոդոլոգիաների մշակումն ու կիրառումը պայմանավորված է անձնակազմի հիմնարար որակների բազմաչափությամբ, իրավիճակայինությամբ և հարաբերականությամբ՝ ընդհանրապես և կոնկրետ անհատականությամբ:

Անձնակազմի գնահատումը հասկացվում է որպես այն իրականացնելու համար լիազորված անձանց (կադրային ծառայության անձնակազմի) գործունեությունը` որոշելու անձի պիտանիության աստիճանը` իրեն վերապահված պարտականությունները կատարելու, ձեռք բերված հաջողությունները, դրսևորման աստիճանը: աշխատանքի համար անհրաժեշտ որակները.

Անձնակազմի կառավարման համակարգում առանձնահատուկ նշանակություն է տրվում աշխատանքի կատարողականի գնահատմանը։ Նախնական գնահատված տվյալների օբյեկտիվությունը, հուսալիությունը և ճշգրտությունը բարձրացնելու համար նախատեսվում են հետևյալ հիմնական պահանջները.

Յուրաքանչյուր աշխատավայրի համար կատարողականի չափորոշիչների և գնահատման չափանիշների հիմնավորում;

Ատեստավորման ընթացակարգի մշակում, որը սահմանում է, թե ով, երբ և ինչպես է այն իրականացնելու.

Աշխատողների նույնականացում, ովքեր անձամբ պատասխանատու են աշխատանքի գնահատման համար.

Հավաստագրված աշխատողների աշխատանքի վերաբերյալ անհրաժեշտ տվյալների հավաքագրում.

Աշխատակիցների արտադրողականության հիմնական ցուցանիշների հաշվարկը և գնահատման հիմնավորումը.

Աշխատողի հետ գնահատման քննարկում և ատեստավորման արդյունքների վերաբերյալ որոշում.

Աշխատողների սերտիֆիկացման գործընթացում, ըստ աշխատանքի արտադրողականության չափանիշի, անհրաժեշտ է դառնում ճիշտ լուծել ոչ միայն պարզ գործնական հարցեր, ինչպիսիք են «ով, ինչ, որտեղ և ինչպես գնահատել», այլև ավելի բարդ գիտական ​​խնդիրներ. ընտրել որպես հիմնական, ինչպես չափել ծախսերը և արդյունքները, թե ինչպես արտացոլել անհատական ​​և խմբային արդյունքները: Այստեղ մենք ավելի մանրամասն կանդրադառնանք այնպիսի տնտեսական ցուցանիշների կիրառմանը, ինչպիսիք են ազդեցությունը, արդյունավետությունը, արտադրողականությունը, արդյունավետությունը:

Էֆեկտը գնահատելիս դա սովորաբար իրական կամ ակնկալվող կատարողականի համեմատությունն է սահմանված ստանդարտի, որոշ չափանիշի, կանխորոշված ​​նպատակի և այլ համեմատական ​​տվյալների հետ: Միանգամայն հասկանալի է, որ իրական ազդեցությունը գնահատելու համար տարբեր տարածքներՄարդու աշխատանքային գործունեությունը միշտ չէ, որ հնարավոր է գործնականում, օրինակ, աշխատանքի ստեղծագործական տեսակների մեջ: Այնուամենայնիվ, ընդհանուր առմամբ, կարելի է ասել, որ ընդհանուր առմամբ ազդեցությունը արդյունքների և ծախսերի, ապրանքի գնի և դրա արժեքի, ցուցիչի պլանավորված (նորմատիվ) և փաստացի արժեքների միջև տարբերությունն է և այլն:

Արդյունավետությունը բնութագրում է ստացված ազդեցության հարաբերակցությունը դրա իրականացման ծախսերի հետ և մի տեսակ գին կամ վճար է այս արդյունքի հասնելու համար: Եթե ​​արդյունքը, օրինակ, տրված նպատակն ընդհանրապես չի ստացվում, ապա արդյունավետությունը կորցնում է իր դրականը տնտեսական նշանակություն... Սովորական պրակտիկայում արդյունավետության ցուցիչն արտահայտում է եկամտի (շահույթի) մեծությունը ծախսերի միավորի համար, օրինակ՝ ապրանքի, աշխատանքի և արտադրության շահութաբերությունը և այլն։

Արտադրողականությունը նաև տարբեր ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետության ցուցիչներից է և որոշվում է, ինչպես արդեն նշվել է, արտադրության ծավալի հարաբերակցությամբ որոշակի տեսակի ռեսուրսի արժեքին: Կախված հաշվարկում օգտագործված տվյալներից, պետք է առանձնացնել արտադրողականության մի քանի ցուցանիշներ՝ աշխատանքի արտադրողականություն, աշխատանքի արտադրողականություն, կապիտալի արտադրողականություն, նյութական արտադրողականություն, կապիտալի արտադրողականություն և այլն։

Դիտարկված բոլոր ցուցանիշները որոշակիորեն արտահայտում են աշխատանքի արդյունավետությունը կամ արտադրողականությունը և կարող են օգտագործվել անձնակազմի աշխատանքային գործունեությունը գնահատելու համար: Հիմնական խնդիրն այս դեպքում արդյունքների և աշխատուժի ծախսերի անձնական, խմբային կամ ներընկերական ցուցանիշների ճիշտ չափումն է։ Կատարման բանաձևում համարիչը սահմանելը միշտ էլ հատկապես դժվար է: Որպես ընդհանրացված հայտարար, դուք կարող եք օգտագործել համապատասխան ծախսերը՝ իրենց արժեքներով մոտենալով անձնակազմի որոշակի կատեգորիայի ընդհանուր եկամուտին կամ աշխատավարձին:

Ձեռնարկություններում և կազմակերպություններում անձնակազմի աշխատանքի գնահատման մեթոդներ.

Ձեռնարկություններում աշխատուժը գնահատելու տարբեր մեթոդներ կան.

Աշխատողի վաստակի գնահատման վրա հիմնված գնահատման մեթոդները` ըստ առանձին նախապես ընտրված ցուցանիշների, որոնք բնութագրում են նրա գործունեության ընդհանուր արդյունքները երկարատև աշխատանքի ընթացքում, ինչպես նաև աշխատանքային փորձը, կրթությունը, որակավորումը և այլն: Յուրաքանչյուր գործոն գնահատվում է բալերով. որոշակի թվային սանդղակ՝ գերազանց, գերազանց, լավ, սպասվածից ցածր, արդար կամ անբավարար:

Նպատակային մեթոդներ, որոնք ներառում են աշխատանքի գնահատում` ըստ նախատեսված նպատակների իրականացման աստիճանի: Օգտագործված գնահատման համակարգը հիմնված է մենեջերի հետ համաձայնեցված աշխատողի անհատական ​​նպատակների կատարման մշակման և դիտարկման վրա, ինչպես նաև մասնագիտական ​​զարգացման և անձնակազմի տեղափոխման պլանների, կարիերայի մեջ աշխատողի նախաձեռնության և անձնական հետաքրքրության զարգացման վրա: աշխատանքի արդյունքների զարգացում և բարելավում.

Համեմատական ​​մեթոդներ, որոնք ներառում են ստորաբաժանման ղեկավարի կողմից հավաստագրված աշխատողի գնահատումը` հիմնված նրա արդյունքների այլ մասնագետների աշխատանքի հետ համեմատելու վրա: Իր աշխատակիցներին դասակարգելիս մենեջերը նրանցից յուրաքանչյուրին սահմանում է հավաստագրման ժամանակահատվածի աշխատանքի արդյունքների համաձայն. կոնկրետ տեղ«առաջինից վերջին» սկզբունքով։ Բաժանմունքի բոլոր աշխատակիցները տոկոսային հարաբերակցությամբ բաժանվում են խմբերի, օրինակ՝ թոփ-10, լավ-20, միջին-40, ուշացած-20, վատագույն-10:

Հոգեբանական մեթոդներ, որոնք բաղկացած են անձնակազմի գնահատման համար հատուկ թեստերի, բանավոր հարցազրույցների և գործնական վարժությունների կիրառումից, որոնց օգնությամբ բացահայտվում է աշխատողների կարողությունների զարգացման աստիճանը և նրանց հակվածությունը որոշակի տեսակի աշխատանքային գործունեության: Ժամանակակից կազմակերպություններում այս մեթոդներն օգտագործվում են հիմնականում ղեկավարի ունակություններով աշխատողների ընտրելու համար՝ տարբեր գերատեսչությունների և ծառայությունների ղեկավարների պաշտոնները զբաղեցնելու համար։

Վերջին տարիներին արտասահմանյան մենեջմենթում, ավանդական մեթոդներից բացի, ի հայտ են եկել կադրերի գնահատման նոր, ոչ ավանդական մեթոդներ, որոնք նախատեսում են աշխատողների հավաստագրում ոչ միայն ղեկավարների, այլ նաև հենց աշխատողների կողմից։ Այս դեպքում ձեռնարկության աշխատանքային խմբի կամ ստորաբաժանման աշխատողի կոլեկտիվ գնահատականը տրվում է՝ հաշվի առնելով նրա մասնագիտական ​​խմբում աշխատելու կարողությունը կամ. աշխատանքային կոլեկտիվ, ինչպես նաև ստեղծագործելու նրա հակումը, նոր աշխատատեղերի և գործնական հմտությունների տիրապետումը և այլն։ Նոր մեթոդների թվում է, այսպես կոչված, համապարփակ ատեստավորումը, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատող գնահատվում է միաժամանակ երեք դիրքից՝ իր ղեկավարի, գործընկերների և ենթակաների կողմից։

Աշխատակիցների հավաստագրման մեթոդի ընտրությունը, ինչպես նաև աշխատանքի կատարման գնահատումը, յուրաքանչյուր կազմակերպության համար շատ բարդ գիտական ​​և գործնական խնդիր է, որը ներառում է աշխատանքի բովանդակության վերլուծություն, աշխատանքի կատարման մասին տեղեկատվության հավաքում, կատարողականի ցուցանիշների հիմնավորում և այլն: Կիրառվող սերտիֆիկացման համակարգը պետք է հաշվի առնի մի շարք գործոններ, ինչպիսիք են ձեռնարկության ռազմավարական նպատակները, արտաքին միջավայրի վիճակը, կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքը և մշակույթը, ինչպես նաև արտացոլի անձնակազմի ավանդույթները, բնութագրերը: աշխատուժը, աշխատանքային ներուժի կարևորագույն բաղադրիչները, անձնակազմի որակն ու կենսամակարդակը։

Իրավիճակի նկարագրությունը

Մեծ արդյունաբերական ձեռնարկությունաշխատում է ութ մարդ։ Նրանց աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու, աշխատակիցների նյութական և բարոյական խրախուսման ոլորտում նպատակաուղղված կադրային քաղաքականություն իրականացնելու, սերտիֆիկացում անցկացնելու, մասնագիտական ​​առաջխաղացում կազմակերպելու և որակավորումը բարելավելու նպատակով ձեռնարկվել է աշխատողների աշխատանքի արդյունքների և գործարար որակների գնահատում: .

Դրա համար օգտագործվում է ինտեգրալ գործակից, որը համակողմանիորեն հաշվի է առնում այնպիսի ցուցանիշներ, ինչպիսիք են մասնագիտական ​​և անձնական որակները, հմտության մակարդակը, աշխատանքի բարդությունը և աշխատանքի արդյունքները:

Մարքեթինգի բաժնի աշխատակիցների աշխատանքային և բիզնես որակների արդյունքների համապարփակ գնահատման հաշվարկման նախնական տվյալները տրված են աղյուսակում: 9.1 և ուղեցույցներ այս իրավիճակի համար:

5. Տալ մարքեթինգի բաժնի աշխատակիցների աշխատանքային և գործարար որակների արդյունքների համապարփակ գնահատական:

Աղյուսակ 9.1

ՍԿԶԲՆԱԿԱՆ ՏՎՅԱԼՆԵՐ ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ԲԱԺԻՆԻ ԱՇԽԱՏԱՆՔՆԵՐԻ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ԱՐԴՅՈՒՆՔՆԵՐԻ ԵՎ ԲԻԶՆԵՍԻ ՈՐԱԿԻ ՀԱՇՎԱՐԿՄԱՆ ՀԱՄԱՐ

* Տես աղյուսակը: 9.2 և 9.3.

6. Համապարփակ գնահատման արդյունքների հիման վրա մշակել առաջարկություններ.

ա) լավագույն աշխատողներին հավելավճարներ շնորհելը.

բ) պաշտոնեական աշխատավարձի չափի փոփոխություն.

գ) աշխատողների աշխատանքի առաջխաղացումը.

դ) բաժնի աշխատակիցների տեղաբաշխման և ռացիոնալ օգտագործման բարելավումը.

ե) բաժնի աշխատակիցների խորացված ուսուցում (աշխատանքի ձևերի և մեթոդների ընտրություն).

Մեթոդական ցուցումներ

Իրավիճակը դիտարկելու համար դուք պետք է օգտագործեք «Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում» դասագիրքը (2-րդ հրատ. Մ., 2001 թ.): Աշխատանքի արդյունքների և ղեկավարների և մասնագետների բիզնես որակների գնահատումն իրականացվում է քաղաքացիական ծառայողների բիզնես որակների գնահատման մեթոդաբանության հիման վրա (տես՝ Սոցիալական և աշխատանքային հարաբերություններ Հանրային ծառայությունՈւսումնական մեթոդ. նպաստ / Ընդ. խմբ. E. D. Կատուլսկի, Յու.Մ. Զաբրոդին, Ա.Ֆ. Զուբկովա. - Մ., 1997 թ.), ինչպես նաև Աշխատանքի ինստիտուտի կողմից մշակված մասնագետների աշխատանքի բարդության և որակի գնահատման ուղեցույցներ (Մ., Տնտեսագիտություն, 1989 թ.):

Աշխատակիցների բիզնես որակների գնահատումը հիմնված է գործոնների վրա, որոնք բնութագրում են. ա) ինքը աշխատողը, ով ունի որոշակի գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ. բ) այն աշխատանքային գործառույթների տեսակը և բովանդակությունը, որոնք նա իրականում կատարում է. գ) իր գործունեության կոնկրետ արդյունքները: Գնահատումը կատարվում է բարդ (ինտեգրալ) ցուցիչի հիման վրա, որը կարելի է ստանալ երկու կոնկրետ գնահատականների համադրմամբ։ Առաջինը որոշում է աշխատողին բնութագրող ցուցանիշները, այսինքն. աշխատողի մասնագիտական ​​և անձնական որակների զարգացման աստիճանը (P) և որակավորումների մակարդակը (K), ինչպես նաև դրանց քանակական միջոցառումները. երկրորդը `կատարված աշխատանքը բնութագրող ցուցանիշներ, այսինքն. թույլ է տալիս համեմատել աշխատողների աշխատանքի արդյունքները (P)՝ հաշվի առնելով նրանց գործառույթների բարդության մակարդակը (C):

Համապարփակ գնահատումը (D) որոշվում է բանաձևով

D = PC + PC:

Համապարփակ գնահատման յուրաքանչյուր տարր բնութագրվում է իր առանձնահատկություններով և ունի դրանց քանակական չափման համապատասխան սանդղակ: Համապարփակ գնահատումը հաշվարկելիս յուրաքանչյուր տարրի արժեքը արտահայտվում է միավորի կոտորակներով:

1. Աշխատողի մասնագիտական ​​և անձնական որակների գնահատման հաշվարկ (17).

P ցուցանիշի արժեքը որոշելու համար գնահատվում է նշաններից յուրաքանչյուրի դրսևորման աստիճանը (Աղյուսակներ 9.2 և 9.3)՝ հաշվի առնելով դրանց հատուկ նշանակությունը՝ որոշված ​​փորձագիտական ​​միջոցներով, առանձին ղեկավարների և մասնագետների համար:

Մասնագիտական ​​և անձնական որակների յուրաքանչյուր նշան (մենեջերների համար՝ 5, մասնագետների համար՝ 6) ունի դրսևորման երեք մակարդակ (աստիճան) և գնահատվում է միջին արժեքից շեղման սկզբունքով։ Եթե ​​կոնկրետ հատկանիշը համապատասխանում է միջին մակարդակին, ապա դրա քանակական գնահատականը 1 է, միջինից բարձր՝ 1,25, միջինից ցածր՝ 0,75։

Աշխատողների մասնագիտական ​​և անձնային որակները որոշող հատկանիշների ամբողջ հավաքածուի (P) գնահատումը կատարվում է՝ ամփոփելով հատկանիշների գնահատումները՝ բազմապատկելով դրանց հատուկ նշանակությամբ և հաշվարկվում է բանաձևով.

որտեղ ես - սերիական համարհատկանիշ (i = 1, 2, ... n) (մենեջերների համար n = 5, մասնագետների համար n = 6);

j - նշանի դրսևորման մակարդակ (աստիճան) (j = 1, 2, 3);

aij-ը աշխատողի հատկանիշի քանակական միջոց է.

xi-ն հատկանիշի հատուկ նշանակությունն է ընդհանուր գնահատական(միավոր կոտորակներ):

Աղյուսակ 9.2

ԱՌԱՋՆՈՐԴԻ ՄԱՍՆԱԳԻՏԱԿԱՆ ԵՎ ԱՆՁՆԱԿԱՆ ՈՐԱԿՆԵՐԸ ՈՐՈՇՈՂ ՆՇԱՆՆԵՐԻ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ.

src = "/ ֆայլեր / uch_group34 / uch_pgroup22 / uch_uch372 / image / 97.gif"> Աղյուսակ 9.3

ՄԱՍՆԱԳԵՏԻ ՄԱՍՆԱԳԻՏԱԿԱՆ ԵՎ ԱՆՁՆԱԿԱՆ ՈՐԱԿՆԵՐԸ ՈՐՈՇՈՂ ՆՇԱՆՆԵՐԻ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ.

Լուծում

1-ին կարգի տնտեսագետ Ա.Ի.-ի մասնագիտական ​​և անձնական որակները. Պավլովային բնորոշ են հատկանիշների հետևյալ մակարդակները (տես Աղյուսակ 9.3):

1-ին նշան - 1,25; 2-րդ նշան - 1,0; 3-րդ նշան - 1,25; 4-րդ նշան - 1,0; 5-րդ նշան - 1,0; 6-րդ նշանը 0,75 է։

Ըստ աղյուսակի. Սահմանված է 9.3 գնահատական, մակարդակներին համապատասխաննշանների դրսևորումները և հաշվի առնելով դրանց առանձնահատուկ նշանակությունը. Այս գնահատականների հանրագումարը կկազմի գնահատված աշխատողի մասնագիտական ​​և անձնական որակների ընդհանուր գնահատականը` 1-ին կարգի տնտեսագետ Ա.Ի. Պավլովա.

P = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,10 + 0,10 + 0,13 = 1,07:

2. Աշխատողների որակավորման մակարդակի գնահատման (Կ) հաշվարկ.

K-ն գնահատելու համար ընդունվում է ատրիբուտների մեկ ամբողջություն, որը վերաբերում է աշխատողների բոլոր կատեգորիաներին՝ հատուկ կրթության մակարդակը և մասնագիտության մեջ աշխատանքային փորձը:

Ըստ կրթական մակարդակի՝ բոլոր աշխատողները բաժանվում են երկու խմբի.

I խումբ - միջնակարգ մասնագիտացված կրթությամբ;

II խումբ՝ բարձրագույն կամ թերի բարձրագույն կրթություն ունեցողներ (համալսարանի IV-V կուրս).

Նշված խմբերից որում է ընկնում աշխատողը, նրան տրվում է քանակական գնահատում այս հատկանիշի համար, որի արժեքը 1 կամ 2 է:

Կախված իրենց մասնագիտության ստաժից՝ աշխատողները բաժանվում են չորս խմբի՝ յուրաքանչյուր կրթական մակարդակի համար (ներդիր.

Որակավորման մակարդակի գնահատումը որոշվում է բանաձևով

K = (OB + ST) / 3,

որտեղ OB-ը կրթության գնահատումն է (OB = 1.2);

ST - մասնագիտության ստաժի գնահատում (ST = 0.25; 0.50; 0.75; 1.0);

З - հաստատուն արժեք, որը համապատասխանում է կրթության և աշխատանքային ստաժի առավելագույն գնահատականների գումարին:

Որակավորման մակարդակի (Կ) գնահատման հաշվարկն իրականացվում է հետևյալ կերպ.

Բանվոր - 1-ին կարգի տնտեսագետ Ա.Ի. Պավլովը բարձրագույն կրթություն ունի. աշխատանքային փորձ՝ որպես տնտեսագետ՝ 12 տարի։

Աղյուսակ 9.4

ՈՐԱԿԱՎՈՐՄԱՆ ՄԱՐԴԱԿԻ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ

Ավագ խմբի համարը	Փորձի գնահատում	Աշխատանքային փորձ կրթությամբ աշխատողների մասնագիտությամբ, տարիներ
		1 գր. Միջնակարգ հատուկ կրթություն	II գր. Բարձրագույն և թերի բարձրագույն կրթություն
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9-13, 29-ից բարձր	9-17, 29-ից բարձր
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1,0	17-21	26-29

Կրթությամբ նա պատկանում է երկրորդ խմբին, ըստ բարձրագույն կրթությամբ աշխատողների աշխատանքային ստաժի, նաև երկրորդ խմբին, որը համապատասխանում է 0,50 արժեքին.

K = (2 + 0,50) / 3 = 0,83:

A.I.-ի հմտությունների մակարդակը. Պավլովան 0,83 է։

3. Կատարված աշխատանքի բարդության գնահատման հաշվարկ (Գ)

Գնահատելու C-ն յուրաքանչյուր չափանիշի համար (աշխատանքի բնույթը, դրանց բազմազանությունը, դրանց իրականացման անկախության աստիճանը, ղեկավարության մասշտաբը և բարդությունը, լրացուցիչ պատասխանատվությունը), արժեքները սահմանվում են աշխատանքի աստիճանական բարդության պատճառով: (պակաս բարդից մինչև ավելի բարդ):

Աղյուսակ 9.5-ը ցույց է տալիս աշխատողների յուրաքանչյուր աշխատանքային խմբի համար կատարված աշխատանքի բարդության գործակիցների միջին արժեքները:

Աղյուսակ 9.5

ՄԻՋԻՆ Դժվարության դրույքաչափեր

4. Աշխատանքի արդյունքների գնահատման հաշվարկ (P)

P-ի արժեքը որոշելու համար գնահատվում է հետևյալ նշաններից յուրաքանչյուրի դրսևորման մակարդակը (աստիճանը).

Կատարված պլանավորված և չնախատեսված աշխատանքների (առաջադրանքների) քանակը.

Կատարված աշխատանքի որակը (առաջադրանքները);

Աշխատանքների (առաջադրանքների) կատարման ժամկետների պահպանում.

Յուրաքանչյուր բնութագրիչի քանակական գնահատականները որոշվում են իրականի համեմատությամբ հասել արդյունքներիգնահատման չափանիշներով՝ ստացված առաջադրանքների, սահմանված ժամկետների, մի խումբ աշխատողների համար ձեռք բերված արդյունքների միջին մակարդակի և այլնի տեսքով։

Յուրաքանչյուր հատկանիշ ունի դրսևորման երեք մակարդակ (աստիճան) և գնահատվում է յուրաքանչյուր աշխատանքային խմբի միջին արժեքից շեղման սկզբունքով: Եթե ​​կոնկրետ հատկանիշը համապատասխանում է միջին մակարդակին, ապա դրա քանակական գնահատականը 1 է, միջինից բարձր՝ 1,25, միջինից ցածր՝ 0,75։

P միավորը որոշվում է այնպես, ինչպես P-ն (տես հաշվարկ 1 և Աղյուսակ 9.6):

Աղյուսակ 9.6

ԱՇԽԱՏԱԿՑԻ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ԱՐԴՅՈՒՆՔՆԵՐԸ ՈՐՈՇՈՂ ԲՆՈՒԹԱԳԻՐՆԵՐԻ ԳՆԱՀԱՏՈՒՄ.

P / p No.	Աշխատանքի արդյունքների նշաններ	Առանձնահատկությունների առանձնահատուկ նշանակությունը աշխատանքի արդյունքների ընդհանուր գնահատման մեջ	Հատկանիշների գնահատում` հաշվի առնելով հատկանիշի առանձնահատուկ նշանակությունը
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	գր. 4 = = գր. 3 * 0,75	գր. 5 = = գր. 3 * 1.0	գր. 6 = գր. 3 * 1,25
1	Կատարված աշխատանքների քանակը	0,30	0,225	0,30	0,375
2	Կատարված աշխատանքի որակը	0,40	0,30	0,40	0,50
3	Ժամկետների պահպանում	0,30	0,225	0,30	0,375

Անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության հայեցակարգը.Ընկերությունում անձնակազմի կառավարման * ամենակարևոր խնդիրը դրա կատարողականի գնահատումն է: Յուրաքանչյուր աշխատողի կատարողականի գնահատումն ուղղված է նրա աշխատանքի կատարման արդյունավետության մակարդակի որոշմանը: Այն բնութագրում է կազմակերպության ցանկացած կառուցվածքային ստորաբաժանման գործունեության վրա անմիջականորեն ազդելու նրանց կարողությունը: Աշխատողի աշխատանքի արդյունքը կարող է ազդել գերատեսչության կամ կազմակերպության նպատակին հասնելու վրա որպես ամբողջություն: Անձնակազմի գործունեության գնահատումն ունի հետևյալ նպատակները.

· Անձնակազմի արդյունավետության բարձրացում;

· Անձնակազմի աշխատանքի համար համապատասխան վարձատրության նշանակում.

· Աշխատողի կարիերայի հետ կապված որոշման կայացում.

Ներքին ձեռնարկությունների պրակտիկայում դեռևս չլուծված է մնում առանձին աշխատողի աշխատանքի համարժեք և ճշգրիտ գնահատման խնդիրը։ Սա նշանակում է, որ աշխատանքային հարաբերությունների և մարդկային գործոնի կառավարման մոդելները պետք է լրջորեն բարեփոխվեն՝ մարդկային ստեղծագործական կարողությունների զգալիորեն ավելի լավ (մեծության կարգով) օգտագործման ուղղությամբ։

Ստեղծագործական հմտություններմարդը դրսևորվում է նրա միջոցով իրավասություն,որը անձնակազմի կառավարման ամբողջ հայեցակարգի կենտրոնական հայեցակարգն է *:

Կոմպետենտությունը ֆիրմայի անձնակազմի կարողությունների, անձնային որակների և մոտիվացիայի ռացիոնալ համակցություն է՝ դիտարկված ժամանակային միջակայքում (նկ. 6.3):

Անձնակազմի իրավասությունը գնահատելիս մենք գնահատում ենք ամենաընդհանուր ձևով.

· Անձնակազմի կարողություն (կրթության մակարդակ, գիտելիքների քանակ, մասնագիտական ​​հմտություններ, որոշակի ոլորտում աշխատանքային փորձ և այլն);

· Անձնական հատկություններ (նախաձեռնողականություն, մարդամոտություն, հուսալիություն և այլն);

· Մոտիվացիա (մասնագիտական ​​և անձնական հետաքրքրությունների շրջանակ, կարիերա ստեղծելու ձգտում և այլն):

Անձնակազմի իրավասությունը շատ դինամիկ և զարգացող կատեգորիա է։ Այն կարող է զգալիորեն աճել շարունակական վերապատրաստման, ինքնակրթության, դրսից աշխատողների աշխատանքի ընդունելու և հատկապես մոտիվացիայի միջոցով: Հետևաբար, անձնակազմի կառավարման խնդիրն է օպտիմալացնել իրենց գործողությունների արդյունավետությունը, ինչը կախված է իրավասությունից և մոտիվացիայից:

Արդյունավետություն = զ(կարողությո՞ւն, մոտիվացիա *):

Այստեղից հետևում է, որ ֆիրմայի աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է, առաջին հերթին, զարգացնել յուրաքանչյուր աշխատակցի կոմպետենտությունը և, երկրորդ, կատարելագործել աշխատանքային մոտիվացիայի ձևերը։ Կոմպետենտությունների զարգացումը կարող է իրականացվել ինչպես ֆիրմաների կողմից կազմակերպված մասնագիտական ​​կրթության, այնպես էլ աշխատողի ինքնակրթության միջոցով: Այս առումով հասկանալի է դառնում բազմաթիվ ֆիրմաների ցանկությունը՝ հսկայական միջոցներ ներդնելու մասնագիտական ​​ուսուցման, որակի օղակների, կադրերի ռոտացիայի, արտասահմանյան պրակտիկաների և այլնի մեջ։

Իրավասությունների կառավարումը * կարող է տեղի ունենալ ինչպես ընկերության, այնպես էլ անհատի մակարդակով: Անհատականության մակարդակում, իրավասությունների կառավարումիրականացվում է հետևյալ հաջորդականությամբ.

· Աշխատակիցը գնահատում է իր կոմպետենտությունը պաշտոնի պահանջների համեմատ.

· Ակտիվացնում է իր ձեռք բերած գիտելիքներն ու հմտությունները պաշտոնի պահանջներին չհամապատասխանելու դեպքում.

· Որոշում է լրացուցիչ վերապատրաստման անհրաժեշտության մասին, եթե այդ հմտությունները աշխատողին չեն հասցնում պաշտոնի պահանջներին համապատասխանելու մակարդակի:

Ընկերության մակարդակի իրավասությունների կառավարումիրականացվում է հատուկ աշխատողների կողմից և նախատեսում է.

· Ընկերության անձնակազմի կարիքների գնահատում ընկերության նպատակներին և խնդիրներին համապատասխան.

· Աշխատակիցների կոմպետենտության մակարդակի գնահատում;

· Առկա և պահանջվող ռեսուրսների համեմատություն՝ ըստ իրավասության մակարդակի;

· Մատչելի և պահանջվող ռեսուրսների համապատասխանությունն ապահովելու որոշումների կայացում (աշխատողների վերապատրաստման կամ աշխատաշուկայից աշխատողների ներգրավման միջոցով):

Աշխատանքի կատարողականը գնահատելիս մեծ գործնական նշանակություն ունի ճիշտ որոշել քանակական և որակական ցուցանիշները, որոնք արտացոլում են միավորի կամ ընկերության վերջնական նպատակները: Այն ցուցանիշները, որոնցով գնահատվում են աշխատողները, կոչվում են գնահատման չափանիշներ:

Ընկերության անձնակազմի աշխատանքի գնահատման հայեցակարգը հիմնված է այն փաստի վրա, որ որպես գնահատման չափանիշ են ընդունվում աշխատողի իրավասության մակարդակը գնահատող ցուցանիշները:

ԱՄՆ մի շարք ընկերություններում կատարված ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ տարբեր չափանիշների կիրառման հաճախականությունը եղել է. աշխատանքի որակը՝ 93%; աշխատանքի ծավալը՝ 90%; աշխատանքի իմացություն՝ 85%։ Որպես չափորոշիչներ օգտագործված անձնային որակներն են՝ նախաձեռնողականությունը՝ 87%; հաղորդակցականություն - 87%; հուսալիություն - 86%:

Աշխատողի կատարողականը գնահատելու չափանիշների ընտրությունը կախված է աշխատողների որոշակի կատեգորիայի՝ ղեկավարների, մասնագետների և այլ աշխատողների պատկանելությունից:

Առաջնորդի աշխատանքի արդյունքը.որպես կանոն, դա արտահայտվում է ֆիրմայի աշխատանքի արդյունքներով՝ շահույթի աճ, շուկայական մասնաբաժին, հաճախորդների թվի աճ և այլն, ինչպես նաև աշխատողների սոցիալ-տնտեսական աշխատանքային պայմանների միջոցով (օրինակ՝ աճ. աշխատավարձեր, նպաստների ավելացում և այլն):

Մասնագետների աշխատանքի արդյունքներըորոշվում են՝ ելնելով իրենց վերապահված ծառայողական պարտականությունների կատարման ծավալից, որակից, ժամանակին, ամբողջականությունից:

Որոշակի պահանջներ են դրվում աշխատողների կատարողականի գնահատման չափանիշներին: Նրանք պետք է.

· Ուղղակի և վճռական ազդեցություն ունենալ ֆիրմայի ստորաբաժանման աշխատանքի արդյունքների վրա.

· Առաջնորդել ընկերության նպատակների իրականացմանը.

· Ազդել աշխատողների աշխատանքի արդյունքների առնվազն 80%-ի վրա.

Աշխատանքի արդյունավետության գնահատման չափանիշները չպետք է լինեն 5-6-ից ավելի:

Չափորոշիչների ընտրությունը որոշվում է գնահատման չափանիշների նպատակներով, այսինքն. թեմաներ, որոնց լուծման համար օգտագործվում են կոնկրետ առաջադրանքներ, գնահատման արդյունքները. Այսպիսով, օրինակ, եթե հիմնական նպատակներն են կատարելագործել կատարողականը և որոշել աշխատողների աշխատավարձը, ապա գնահատումը պետք է կատարվի ըստ կատարողականի չափանիշների: Եթե ​​նպատակը կարիերայի սանդուղքով բարձրանալն է, անհրաժեշտ են չափանիշներ, որոնք կորոշեն նոր պաշտոնում պոտենցիալ կատարումը և այլն:

Գնահատման հաճախականությունը կախված է բազմաթիվ գործոններից՝ աշխատողի աշխատանքի առանձնահատկություններից, պայմանագրի գործողության ժամկետից, աշխատանքային ցիկլի ժամկետից, աշխատանքի արտադրողականության էական փոփոխությունից, յուրաքանչյուր առանձին առաջադրանքի համար աշխատանքի ավարտից և այլն:

Աշխատողի կատարողականի գնահատումն ուղղված է երեք նպատակների իրականացմանը՝ վարչական, տեղեկատվական և մոտիվացիոն (Նկար 6.4):

Նկար 6.4. Աշխատողի կատարողականի գնահատման հիմնական նպատակները

Վարչական նպատակներ.Աշխատողի կատարողականի գնահատումն իրականացվում է վարչական որոշումներ կայացնելու համար.

· Աշխատանքի առաջխաղացում, պաշտոնի իջեցում;

· Տեղափոխում այլ աշխատանքի;

· Խրախուսում, պատիժ;

· Ուսուցման, վերապատրաստման ուղեգրեր;

· Աշխատանքային պայմանագրի դադարեցում.

Տեղեկատվական նպատակներ.Աշխատողի կատարողականի գնահատումը հնարավորություն է տալիս տեղեկացնել նրա աշխատանքի հարաբերական մակարդակի մասին: Բացահայտեք աշխատանքի ուժեղ և թույլ կողմերը և կարգավորեք ձեր վարքագիծը:

Մոտիվացիոն նպատակներ.Գնահատման արդյունքն ինքնին վարքագծի ամենակարևոր շարժառիթն է, և ուժեղ աշխատողների նույնականացումը թույլ է տալիս վարչակազմին օբյեկտիվորեն պարգևատրել նրանց:

Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ անձնակազմի կանոնավոր և համակարգված գնահատումը դրական է ազդում աշխատողների մոտիվացիայի, նրանց մասնագիտական ​​զարգացման և աճի վրա:

Այսպիսով, յուրաքանչյուր աշխատողի կատարողականի աստիճանի գնահատումը ցանկացած ֆիրմայի վերահսկողության պարտադիր տարր է: Սա անձնակազմի կառավարման գործառույթներից մեկն է, որն ուղղված է աշխատանքի կատարման մակարդակի որոշմանը: Աշխատանքի արդյունավետության մակարդակի գնահատումը բնութագրում է աշխատողի կարողությունը ուղղակիորեն ազդելու որոշակի ստորաբաժանման կամ ընկերության գործունեության վրա որպես ամբողջություն:

Ընդհանուր առմամբ, աշխատողի կատարողականի գնահատումը պետք է ներառի հետևյալ գործողությունները.

· Կոնկրետ պաշտոնի համար պահանջների, չափանիշների հստակ ձևակերպում;

· Աշխատողի կոմպետենտության մակարդակի գնահատման չափանիշների համակարգի ձևավորում՝ ուղղված աշխատանքի պահանջների կատարմանը.

· Աշխատողի աշխատանքի համապարփակ (քանակական և որակական) գնահատում;

· Աշխատողի կարողությունների համապատասխանության գնահատում կոնկրետ պաշտոնի պահանջներին (աշխատանքի պահանջների և կատարողի իրավասության մակարդակի միջև հարևանության չափի որոշում).

· Աշխատողի աշխատանքի գնահատման արդյունքները աշխատանքի վարձատրության համակարգի հետ կապող մեխանիզմի ստեղծում, այսինքն՝ աշխատավարձի, հավելավճարների, նպաստների չափի և այլնի որոշման հետ.

· Աշխատողի կատարողականի գնահատման արդյունքները տվյալ ֆիրմայի շրջանակներում ծառայության առաջխաղացման (կարիերայի) և աշխատողների զարգացման համակարգի հետ կապող մեխանիզմի ստեղծում.

· Աշխատողի աշխատանքի գնահատման արդյունքները աշխատողների խորացված ուսուցման և վերապատրաստման համակարգի հետ կապող մեխանիզմի ստեղծում.

Անձնակազմի աշխատանքի գնահատման մեթոդներ... Ֆիրմաների մեծ մասում գնահատմանը ներգրավված են բոլոր կարգերի ղեկավարները, ինչպես նաև անձնակազմի բաժնի աշխատակիցները: Կադրային ստորաբաժանումների ղեկավարներն ու աշխատակիցները պետք է տիրապետեն աշխատակիցների գնահատման ժամանակակից մեթոդներին։

Օտարերկրյա ֆիրմաների պրակտիկայում առավել տարածվածստացված գնահատման մեթոդներ, ինչպիսիք են գրաֆիկական գնահատման սանդղակը. այլընտրանքային դասակարգման մեթոդ; զույգ համեմատության մեթոդ; հարկադիր բաշխման մեթոդ; կրիտիկական դեպքերի մեթոդ; վարկանիշային սանդղակներ՝ կապված աշխատողի որակի հետ. կառավարման մեթոդ ըստ նպատակների.

Հաշվի առեք աշխատանքային գործունեության արդյունքների գնահատման որոշ մեթոդների բովանդակությունը, առավելություններն ու թերությունները, որոնք գործնականում ապացուցել են իրենց տարբեր ֆիրմաներԳերմանիա, ԱՄՆ, Ճապոնիա 1.

Գրաֆիկական գնահատման սանդղակաշխատակիցների գնահատման ամենապարզ և ամենատարածված մեթոդն է: Տիպիկ գրաֆիկական գնահատման սանդղակը ներկայացված է Նկ. 6.5, որը ներկայացնում է քանակական և որակական բնութագրերը (չափանիշները). Յուրաքանչյուր չափանիշ համապատասխանում է պարտականությունների կատարման մակարդակին (անբավարարից մինչև գերազանց): Աշխատողի վարկանիշը կոնկրետ չափանիշի համար արտահայտվում է որոշակի թվային արժեքներով, որոնք նշված են վարկանիշային սանդղակում, որոնք այնուհետև ամփոփվում են և որոշում մասնագիտական ​​աշխատանքի կատարման մակարդակը: