Namai Uogos Abstraktus Japonijos Amerikos ir Rusijos vadybos palyginimas. Amerikos ir Japonijos valdymo modelių lyginamoji analizė

Uogos

Abstraktus Japonijos Amerikos ir Rusijos vadybos palyginimas. Amerikos ir Japonijos valdymo modelių lyginamoji analizė

Lyginamosios charakteristikos Aiškumo dėlei Japonijos ir Amerikos modelius galima pavaizduoti tokia diagrama (7.2 lentelė).

Amerikos pramonė ilgą laiką patyrė stabilų našumo augimą. 20 metų po Antrojo pasaulinio karo darbo našumas kasmet didėjo 3%, tai yra 0,6-0,8% daugiau nei Japonijoje, Anglijoje, Vokietijoje. 1960 metais 95% automobilių, plieno ir plataus vartojimo elektronikos Amerikos rinkose buvo pagaminti JAV, o Amerikos verslui teko 25% pasaulinės pramonės produktų rinkos.

Staiga pasaulinės ekonomikos ir produktyvumo lyderystės vaizdas iš esmės pasikeitė. NuoNuo 1973 iki 1983 metų našumo augimas Jungtinėse Valstijose sumažėjo apie 0,4 % per metus. 1979 metais Produktyvumas sumažėjo jau 2%. Amerikos eksporto dalis pasaulinėje rinkoje sumažėjo 11%. Dar labiau glumino tai, kad Amerikos pramonės dalis buvo tokia vietinė rinka automobilių sumažėjo iki 79%, plieno iki 86%, o plataus vartojimo elektronikos iki 50%. JAV pagal darbo našumo augimą atsiliko nuo daugelio prekybos partnerių ir konkurentų. Japonijoje darbo našumo augimas buvo gerokai didesnis nei pasaulio vidurkis. Ta pati tendencija tęsėsi ir devintajame dešimtmetyje. Tačiau 1983 m. ši tendencija pasikeitė.

Pirmoji amerikiečių vadovų reakcija į mažėjantį produktyvumą ir rinkų praradimą buvo ieškoti kaltų.

7.2 lentelė.

Japonijos ir Amerikos modelių lyginamosios charakteristikos

Japonijos valdymo modelis

Amerikos valdymo modelis

1. Valdymo sprendimai priimami kolektyviai vienbalsiai

2. Kolektyvinė atsakomybė

3. Nestandartinė, lanksti valdymo struktūra

4. Neformalus kontrolės organizavimas

5. Kolektyvinė kontrolė

6. Lėtas darbuotojų veiklos vertinimas ir karjeros augimas

7. Pagrindinė lyderio savybė – gebėjimai

vykdyti koordinavimą ir kontrolę

8. Vadovybės orientavimas į grupę

9. Vadovybės vertinimas siekiant darnos komandoje ir už kolektyvinius rezultatus

10. Asmeniniai neformalūs santykiai su pavaldiniais

11. Paaukštinimas pagal darbo stažą ir stažą

12. Universalaus tipo lyderių mokymas

13. Atlyginimas pagal rodiklius grupinis darbas, darbo stažas ir kt.

14. Ilgalaikis darbas

1. Individualus sprendimų priėmimo pobūdis

2. Individuali atsakomybė

3. Griežtai formalizuota valdymo struktūra

4. Aiškiai formalizuota kontrolės procedūra

5. Individuali kontrolė

galva

6. Greitas įvertinimas darbo rezultatas,

pagreitintas skatinimas

7. Pagrindinė lyderio savybė yra

profesionalumas
8. Valdymo orientacija į individą

9. Vadovybės vertinimas pagal individualius rezultatus
10. Formalūs santykiai su pavaldiniais

11. Verslo karjerą lemia asmeniniai rezultatai.

12. Labai specializuotų vadovų rengimas

13. Atlyginimas pagal individualius pasiekimus
14. Įdarbinimas trumpam laikui

Japonija, jų manymu, konkuravo nesąžiningai, nes darbo jėga buvo pigi, o vyriausybė teikė subsidijas; per didelis vyriausybės reguliavimas kenkia Amerikos pramonei; profesinės sąjungos turi per daug teisių; infliacija; kylančios energijos kainos. Šiuose teiginiuose buvo dalis tiesos. Tačiau kruopščiai ir kruopščiai ištyrus, problemos buvo atskleistos Įdomūs faktai. Pavyzdžiui, situacija su energijos sąnaudomis, vyriausybės reglamentais, kaina darbo jėga Amerikos pramonėje tai pasirodė mažiau skausminga nei užsienio partneriams. Nebuvo visiškai pripažinta, kad amerikiečiai perka japoniškus automobilius ir elektroniką ne todėl, kad jie pigesni, o todėl, kad jie geresni. Situacijos analizė atskleidė neįprasti faktai. Daugelis japonų inovacijų metodų yra adaptuotos idėjos iš senų vadybos vadovėlių. Taigi robotika buvo prieinama bet kuriai Amerikos kompanijai, kuri norėjo ją įgyvendinti, tačiau Japonijos pramonė ja naudojosi geriau.

Be to, buvo nustatyta, kad Japonijos pramonė turėjo svarbų pranašumą prieš daugelį Amerikos pramonės šakų: Japonijos lyderių požiūris į valdymo klausimus buvo daug platesnis. Skirtingai nei amerikiečių kolegos, Japonijos vadovai neieško greitų sprendimų dėl mažėjančios gamybos apimties ir pelno. Jie gerai suprato, kad vien gamybos didinimas nepadidina produktyvumo ir kad kokybė yra ne mažiau svarbi. Be to, Japonijos vadovai nesukūrė priemonių produktyvumui didinti uždarytos durys biurų ir „neišmetė“ jų ant nieko neįtariančių darbuotojų galvų. Jie kruopščiai atliko kruopščiai suplanuotus pakeitimus.

Priežastis, kodėl Japonija pirmauja produktyvumo srityje ir kaip ją pagerinti JAV gamyboje, nėra jokia mistinė paslaptis. Čia yra tik viena priežastis - geras valdymas. Žmogus su savo silpnybėmis ir galimybėmis atsidūrė pačiame valdymo koncepcijos centre. Dar ketvirtajame dešimtmetyje K. Matsushita suprato, kad reikia giliai, visapusiškai išnagrinėti visas subtilybes traktuojant žmogų kaip pagrindinį ekonominio mechanizmo elementą, tačiau trapų, gana nepatikimą elementą, reikalaujantį nepriekaištingai pakoreguotos valdymo kontrolės. Jo idėjų dėka Japonijos valdymo sistemoje susiformavo griežtai hierarchinė prioritetų triada – žmonės, finansai, technologijos.

Tikras lyderis organizaciją mato kaip tarpusavyje susijusių elementų sistemą, kurios išlikimas ar sėkmė priklauso nuo nuolatinės sąveikos su dinamine išorinė aplinka. Geras vadovas žino, kad dėl didelės organizacijos elementų, kaip ir visos organizacijos bei išorinės aplinkos tarpusavio priklausomybės, problemos retai turi paprastą ir greitą sprendimą. Kaip ir visi kiti svarbūs organizaciniai klausimai, ilgalaikis produktyvumo didinimas reikalauja integruoto požiūrio.

Amerikos vadybos mokykloje vadybos mokymai gali būti vykdomi organizuojant paskaitas, diskusijas mažose grupėse, analizuojant konkrečias verslo situacijas, skaitant literatūrą, verslo žaidimai ir vaidmenų mokymas. Šių metodų variantai – kasmet organizuojami kursai ir seminarai valdymo problemų tema. Kitas plačiai naudojamas metodas – darbo rotacija. Perkeldama žemo lygio vadovą iš skyriaus į skyrių nuo vieno mėnesio iki vienerių metų, organizacija supažindina naująjį vadovą su daugeliu veiklos aspektų. Dėl to jaunas vadovas sužino apie įvairių padalinių problemas, suvokia koordinavimo, neformalaus organizavimo poreikį ir įvairių padalinių tikslų ryšį. Tokios žinios yra būtinos sėkmingas darbas aukštesnėse pareigose, tačiau ypač naudingos vadovams žemesni lygiai valdymo hierarchija.

Japonijos organizacijos imasi rotacijos daug dažniau nei Amerikos. Profesorius Ouchi, geriausiai parduodamos knygos „Theory Z“ autorius, sako: „Japonijoje beveik kiekviename padalinyje dirba darbuotojai, išmanantys kiekvienos organizacijos dalies žmones, problemas ir praktiką. Kai reikia ką nors derinti, abi pusės gali viena kitą suprasti ir bendradarbiauti. Bene svarbiausia yra tai, kad kiekvienas darbuotojas žino, jog per visą savo karjerą jis pereis iš vieno įmonės padalinio į kitą, net esantį skirtingose geografinėse vietose. Be to, daugelyje Japonijos įmonių rotacija per visą darbo laiką taikoma visiems jos darbuotojams. Elektros inžinierius iš grandinių projektavimo gali būti siunčiamas į gamybą ar surinkimą, įranga kasmet gali būti perkelta į naujas mašinas ar į kitus padalinius, vadovai gali būti perkelti į visus verslo sektorius. Kai žmonės visą laiką dirba pagal vieną specialybę, jie linkę formuoti vietinius tikslus, susijusius tik su šia specialybe, o ne su visos įmonės ateitimi, neturi žinių apie žmones ir problemas, kurios leistų suteikti efektyvią pagalbą. kitiems jūsų organizacijos specialistams“.

Pagrindinės grupės statuso valdymo sistemoje charakteristikos ir jų panaudojimas įvairiose šalies ūkio kultūrose parodytos pav. 7.10.

Japonija	JAV
Grupinis darbas kaip tikslas	Grupinis darbas kaip priemonė
Gyvenimo būdas	Kelias į racionalizaciją
Natūralus elgesys	Įgyvendintas elgesys
Įprotis	Sąmonė
Efektyvumas	Spektaklis
Kokybė ir (arba) būdas tai padaryti geriau	Būdas tai padaryti pigiau

Ryžiai. 7.10. pagrindinės grupės statuso savybės

Remdamiesi tuo, kas išdėstyta pirmiau, galime konstatuoti tokius Japonijos ir Amerikos firmų funkcionavimo skirtumus savo šalių ekonomikose:

Japonijos įmonėje yra daugiau žemas laipsnis specializacija, palyginti su amerikietiška. Amerikietiška firma siekia efektyvumo per aukštą specializaciją ir griežtą atsakomybės apibrėžimą, o Japonijos įmonė orientuojasi į darbuotojų grupių gebėjimą savarankiškai spręsti vietines problemas;

Amerikos įmonėje koordinavimo ir tiesioginio gamybos valdymo užduotys tiek cecho, tiek tarpparduotuvių lygmenyje yra aiškiai atskirtos ir specializuotos, o Japonijos įmonėje šios dvi užduotys paprastai būna integruotos į vieną. Japonijos įmonės surinkimo gamyklos išskirtinis bruožas yra tai, kad nėra centralizuotos tarnybos, kuri kontroliuotų ir paskirstytų medžiagų srautą tarp dirbtuvių;

Amerikos įmonėje darbuotojo atlygio dydis nustatomas pagal darbo vietos kategoriją. Japonijos įmonė stengiasi paskatinti darbuotojus per darbo užmokesčio sistemą, kurioje atsižvelgiama į pastarųjų darbo stažą ir nuopelnus; atskirų darbuotojų skatinimas pagal jų individualius nuopelnus; vienkartinės išmokos išėjus į pensiją (skatinimo sistema, kurią vienija „darbo visą gyvenimą“ sąvoka);

Japonijos įmonėje darbuotojų elgesys formuojamas atsižvelgiant į poreikį, kad jis atitiktų ilgalaikę visos organizacijos orientaciją. Amerikiečių kompanija veikia socialinėje atmosferoje, skelbiančioje lygybę. Atitinkamai darbuotojai čia yra mobilesni ir lengvai keičia darbo vietą ieškodami geresnių individualių galimybių;

darbo visam gyvenimui sutarties sudarymas Japonijos darbo rinkoje pasižymi žymiai didesniu neapibrėžtumu, lyginant su JAV taikoma visaverčių darbo sutarčių teorija. Jų trukmė gali būti keleri metai, tačiau pats darbas pagal tokias sutartis yra standartizuotas, kontroliuojant profesinei sąjungai;

Japonijos pramonės valdymo lygių skaičius yra daugiau nei perpus mažesnis nei Amerikos pramonėje, o tai yra viena iš didesnio našumo priežasčių. Taigi Japonijos automobilių pramonėje yra tik penki valdymo lygiai, palyginti su 11–12 valdymo lygių Amerikos automobilių pramonėje. Taigi geras valdymas yra pagrindinė Japonijos vaidmens darbo našumo srityje priežastis;

Japonijos lyderio pozicijas pasaulinėje ekonomikoje lėmė trys svarbūs gamybos strategijos principai: gamyba tinkamu laiku; naudojant sąvoką „pirmą kartą pasidaryk teisingai“; kompleksinės profilaktinės priežiūros principo taikymas;

Amerikos firmų „srauto gamybos“ sistemos taikymas yra galingas svertas Amerikos ekonomikai išlaikyti pirmaujančioje pasaulio ekonomiškai išsivysčiusių šalių grupėje;

Japonijos gamyklose atsakomybė už gamybos problemų sprendimą iš tikrųjų yra vidutiniškai daugiau nei vienu laipteliu žemesnė valdymo piramidėje nei formalų autoritetą turinčių vadovų lygis, o tai kardinaliai skiriasi nuo situacijos Amerikos gamyklose;

tarpfunkcinių santykių „formalaus“ institucionalizacijos laipsnis yra didesnis tarp Amerikos įmonių, nors kitais rodikliais jos rodo daugiau aukštas laipsnis hierarchinė centralizacija;

Jungtinėse Amerikos Valstijose didžioji dauguma kolektyvinių sutarčių gamybos pramonėje sudaromos įmonių lygmeniu, o Japonijoje susitarimus įmonės lygmeniu pramonės viduje dažnai koordinuoja sektoriaus įmonių sąjungų federacija.

Vadybos mokyklos JAV ir Japonijoje šiuo metu pirmauja pasaulyje ir kitose šalyse laikomos savotišku vadybos tobulinimo etalonu. Tarp jų yra tam tikrų panašumų: abi mokyklos orientuojasi į žmogiškojo faktoriaus stiprinimą (tačiau taikant skirtingas formas ir metodus), nuolatines inovacijas, gaminamų prekių ir paslaugų įvairinimą, skaidymą. didelės įmonės ir nuosaikus gamybos decentralizavimas; yra orientuoti į ilgalaikių strateginių įmonės plėtros planų kūrimą ir įgyvendinimą (tačiau jei amerikiečių vadovai savo planus kuria 5-8 metams, tai Japonijos vadovai iki 10 ar daugiau metų). Tuo pačiu metu, nepaisant išorinių panašumų, šios dvi vadybos mokyklos turi bruožų, nulemtų specifinio jų šalių socialinio ir ekonominio išsivystymo.

Pagrindas Amerikos sistema valdymas – individualizmo principas, iškilęs Amerikos visuomenėje XVIII-XIX a., kai į šalį atvyko šimtai tūkstančių imigrantų. Plėtojant didžiules teritorijas, buvo ugdomi tokie tautinio charakterio bruožai kaip iniciatyvumas ir individualizmas. Japonijai, kurioje iki XIX a. buvo išsaugotas feodalizmas, tradicinė socialinė nuostata

sąmonė kolektyvizmo atžvilgiu (priklauso bet kuriam socialinė grupė), o šiuolaikinė Japonijos valdymo sistema buvo formuojama atsižvelgiant į šią savybę. Šiuo metu japonų valdymas vis labiau plinta tokiose šalyse kaip Pietų Korėja, Taivanas, Singapūras, Honkongas, Tailandas, atsižvelgiant į bendras kultūros vertybes ir tradicijas.

Tarp Japonijos ir Amerikos valdymo sistemų yra ir kitų skirtumų. JAV valdymo procesas remiasi ryški asmenybė, galintis pagerinti organizacijos veiklą – Japonijoje vadovai daugiausia dėmesio skiria grupei ir visai organizacijai. Amerikos firmos turi griežtas valdymo struktūras, kurios Japonijoje atlieka tam tikras funkcijas, yra naudojamos lankstesnės valdymo struktūros, sukuriamos ir pašalinamos, kai atliekamos konkrečios užduotys. Pagrindinė paskata amerikiečių darbuotojams yra ekonominis veiksnys (pinigai) – Japonijos darbuotojams reikšmingesnį vaidmenį atlieka ne pinigai, o socialiniai-psichologiniai veiksniai (priklausomybės komandai jausmas, pasididžiavimas įmone). Vakarų Europos ir Amerikos įmonėms būdingi moraliniai ir psichologiniai draudimai, kurie varžo darbuotojų iniciatyvą ir kūrybiškumą, vadovaujasi vidinės pareigos ir savo interesų pavaldumo kolektyvo interesams sampratomis. Krizinėmis situacijomis amerikiečių vadovai bando atleisti dalį savo darbuotojų, siekdami sumažinti savo organizacijos kaštus ir padaryti ją konkurencingesnę – Japonijos įmonėse galioja nerašytas vadinamasis darbuotojų įdarbinimo visą gyvenimą įstatymas, kuriame dirbantis personalas yra laikomi didžiausia vertė organizacija, todėl administracija darys viską, kas įmanoma, kad darbuotojai būtų išsaugoti krizinėse situacijose. Amerikos darbuotojai pagal darbo sutartį yra orientuoti tik į savo darbo įvykdymą funkcines pareigas– Japonijos darbuotojai stengiasi ne tik išpildyti savo darbo pareigas, bet ir padaryti maksimaliai naudingą savo organizacijai, pavyzdžiui, amerikietis meistras ar inžinierius niekada neatliks dirbtuvių zonos valymo darbų, net jei turi Laisvalaikis, o japonų specialistas, turėdamas laisvo laiko nuo pagrindinės veiklos, tikrai nuveiks ką nors naudingo savo įmonei, nes yra susikaupęs

ne atlikti griežtai apibrėžtų funkcinių pareigų, o dirbti savo įmonės labui.

Amerikos darbuotojai paprastai keičia darbą kas kelerius metus, pereina į įmones, kurios jiems siūlo didesnį atlyginimą arba Geresnės sąlygos darbo. Taip yra ir dėl to, kad JAV tradiciškai sėkminga laikoma tik vertikali karjera (kai darbuotojas paaukštinamas į pareigas savo organizacijos struktūroje). Įprasta praktika yra išeiti į pensiją 20–25 metus įmonėje išdirbusius darbuotojus, net jei jie nepasiekė pensinio amžiaus. Tokiu būdu įmonės vadovybė siekia sudaryti sąlygas jaunų specialistų karjeros augimui ir išlaikyti juos savo organizacijoje.

Japonijoje darbuotojai dažniausiai visą gyvenimą dirba vienoje įmonėje, o bet koks persikėlimas į kitą organizaciją laikomas neetišku poelgiu. Japonų specialisto karjera dažnai yra horizontalaus pobūdžio (pavyzdžiui, vidurinės grandies vadovas kas 4–5 metus pereina į kitus padalinius, užimdamas pareigas, prilygstančias ankstesniam statusui). Tai leidžia įmonei tobulinti horizontalių ryšių tarp padalinių ir tarnybų sistemą, rengti plataus spektro profesionalus, išspręsti pakeičiamumo problemą, gerinti moralinį klimatą komandoje. Pensinio amžiaus sulaukę žmonės retai išeina į pensiją, stengiasi dirbti įmonės labui, kol turi jėgų, bet kokiose srityse ir pareigose.

Rusija dar turi pasirinkti jai tinkamiausią valdymo modelį – iš pradžių jį tiesiog nukopijuoti, o paskui kūrybiškai kurti remiantis buitinė teorija ir valdymo praktika. Matyt, japoniškas valdymo modelis bus mums patrauklesnis, nes jis labiau atitinka mūsų istorijos, kultūros ir nacionalinė psichologija(pavyzdžiui, grupės pirmenybė prieš individą, paklusnumas valdžios valdžiai ir pan.). Toks pasirinkimas, mūsų nuomone, neabejotinai lems Rusijos geopolitinių interesų pasikeitimą, didesnę jos orientaciją į šalis, esančias Ramiojo vandenyno regionas(Japonija, Kinija, Brazilija, Čilė, Australija, Pietų Korėja ir kt.), turinčios milžiniškas žmogiškąsias, finansines, žaliavų ir technologines galimybes bei istorinę perspektyvą.

Valdymo modelio pasirinkimas reikš ideologinių gairių pasikeitimą būsimų vadovų rengimo procese.

Tai bus pasirinkimas, kuris lems istorinį Rusijos raidos kelią šimtams metų. Juk Rusija yra Vakarų ir Rytų sandūroje esanti šalis, perėmusi tiek Vakarų, tiek Rytų pasaulio vertybes.

Japonijos ir Amerikos valdymo modelių lyginamoji charakteristika

§ 4. Bendrieji principai
valdo valdžia

Po Antrojo pasaulinio karo Japonija greitai perėjo nuo totalitarinio-militaristinio režimo prie teisinės valstybės, paremtos valdžių padalijimo principu. Art. 1947 m. Japonijos Konstitucijos 41 straipsnis teigia, kad „parlamentas yra aukščiausias organas valstybės valdžia ir vienintelė valstybės įstatymų leidžiamoji institucija“.

Japonijos parlamentą sudaro du rūmai: Atstovų rūmai ir Tarybos narių rūmai, kurių kiekviename yra iki 20 nuolatinių komitetų. Į komisijas įeina deputatai iš įvairių politinės partijos proporcingai jų atstovavimui parlamente. Komisijos preliminariai peržiūri didžiąją daugumą teisės aktų projektų ir atlieka pagrindinį teisėkūros darbą.

Aukščiausios valdžios vykdomoji valdžia Japonijoje yra vyriausybė ir kabinetas. Vyriausybė sudaroma remiantis ministrų kabineto ir vyriausybės organizavimo įstatymais, kuriuos parlamentas priėmė atitinkamai 1947 m. ir 1948 m. Šie įstatymai nustato ministerijų ir departamentų skaičių, jų bendra struktūra, kiekis valstybės ministrai ir jų pavaduotojai, bendriausios skyrių ir jų vadovų funkcijos, teisės ir pareigos.

Vykdomąją valdžią konstituciškai gana griežtai kontroliuoja parlamentas. Tai visų pirma užtikrina teisės normos ir finansavimo sistema.

Valdymo aparato struktūrą, įgaliojimus, teises, pareigas, dydį nustato specialūs šių organų organizavimo įstatymai, kuriuos priima parlamentas. Skyriams suteikiama teisė kurti jiems reikalingus papildomus padalinius, tačiau neviršijant nustatyto skaičiaus. Kitiems pakeitimams reikalingas parlamento pritarimas, kurio nariai apskritai neigiamai vertina jo išsiplėtimą. Todėl pačioje Japonijoje biurokratų yra palyginti nedaug.

Be teisės aktų, svarbus parlamentinės ministrų kabineto veiklos kontrolės svertas ir viskas vyriausybines agentūras Japonija yra Kontrolės ir audito taryba, pagal Konstituciją nepriklausoma nuo vyriausybės, įskaitant Finansų ministeriją. Jį sudaro biuras, sekretoriatas ir 5 skyriai, kurių specializacija

tikrinamas finansinė veikla konkretūs ministrai ir departamentai. Taryba, kurią sudaro per 1200 auditorių, kasmet atlieka visų ministerijų ir departamentų išlaidų auditą ir nustato jų atitiktį Seimo patvirtintam biudžetui. Audito rezultatai kartu su Vyriausybės finansine ataskaita pristatomi parlamentui. Jei įvyksta koks nors finansinis piktnaudžiavimas ar neteisėtas viešųjų lėšų panaudojimas, kaltus departamentų ir jų padalinių vadovus patraukia parlamentas atsakomybėn.

Pagrindinis valstybės valstybės tarnybą Japonijoje reglamentuojantis įstatymas yra Valstybės tarnautojų įstatymas, kuriuo siekiama užtikrinti pakankamai demokratišką ir efektyvią administracinės valdžios sistemą, nustatant esminius standartus, taikomus visiems valstybės tarnautojams ir užtikrinant maksimalų jų tarnybinių pareigų atlikimo efektyvumą.

Valstybės tarnautojais pagal šį įstatymą laikomi asmenys, kurie gauna darbo užmokestį iš valstybės, yra valstybės atrenkami ir skiriami į pareigas bei gauna iš valstybės kompensaciją (pensiją). Valstybės tarnautojų atrankos principus ir standartus numato Japonijos Konstitucija, kurioje teigiama, kad „prieš įstatymą visi žmonės lygūs“. Tačiau įstatymas nurodo, kad viešoji tarnyba Galima priimti tik Japonijos pilietybę turinčius asmenis.

Priėmimo į valstybės tarnybą pagrindas – kandidato tinkamumas kvalifikaciniai reikalavimai apie specializuotas žinias ir įgūdžius administravimo srityje, neatsižvelgiant į kieno nors asmeninius sumetimus ir politines pažiūras. Kandidato gebėjimams įvertinti yra sukurta egzaminų ir jo kvalifikacijos bei patirties vertinimo sistema.

Pirminis priėmimas į valstybės tarnybą vykdomas konkursinių egzaminų arba (tam tikrais atvejais) pokalbio ir kandidato gebėjimų įvertinimo pagrindu. Egzaminai raštu ir žodžiu apima kvalifikacijos ir veiklos vertinimą, taip pat yra laikomi Medicininė apžiūra ir kiti metodai naudojami objektyviai įvertinti kandidato gebėjimus atlikti tarnybines pareigas. Pagal įstatymą visiems asmenims turi būti leista laikyti egzaminus. vienodos sąlygos; Egzaminų metu turi būti užtikrintas pakankamas viešumas.

Sėkmingai egzaminus išlaikiusių asmenų pavardės ir surinkti balai įrašomi į teisės į valstybės tarnybą pažymėjimą. Šio sertifikato galiojimo laikas yra 1 metai.

Paskyrimo į pareigas teisę turi ministerijų ir departamentų vadovai, kurie šias teises gali perduoti kitiems savo ministerijų ir departamentų aukštiems pareigūnams. Teisę laikinai nušalinti nuo pareigų, grąžinti į pareigas, atleisti iš pareigų ar atsistatydinti, taip pat teisę skirti drausmines nuobaudas turi pareigūną į pareigas paskyręs asmuo.

Šias teises reglamentuoja tam tikras taisykles. Pavyzdžiui, niekas negali būti skiriamas į pareigas, jei jis neatitinka Valstybės tarnautojų įstatymo reikalavimų. Paskyrimas ar paaukštinimas yra sąlyginis ne trumpesniam kaip 6 mėnesių laikotarpiui. Šiuo laikotarpiu pirmą kartą įdarbinti asmenys neturi garantuoto valstybės tarnautojams statuso.

Pagal įstatymą paaukštinimas grindžiamas konkursiniais pretendentų egzaminais arba (daugeliu atvejų) jų paslaugos vertinimo rezultatais.

Įstatymas nustato vienodą standartą daugumai valstybės tarnautojų amžiaus riba pensijai – 60 metų. Ši sistema taikoma visiems nuolatinės tarnybos valstybės tarnautojams, išskyrus laikinai arba tam tikram laikui įdarbintus.

Savęs patikrinimo klausimai

1. Apibūdinkite japonų vadybos filosofiją.

2. Kokia kokybės vadybos esmė Japonijos įmonėse?

3. Kuo skiriasi japonų ir amerikiečių vadyba?

Literatūra

1. Monden Y. „Toyota“: efektyvaus valdymo metodai – M.: Ekonomika, 1989 m.

2. Morita A. Pagaminta Japonijoje. „Sony“ įmonės istorija – M.: „Univers“, 1993 m.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Personalo valdymas Japonijoje - M.: Nauka, 1989 m.

4. Schonberger R. Japonas valdymo metodai gamyba.- M.: Ekonomika, 1988 m.

Valdymas vykdomas tam tikrame socialiniame kontekste, kuris tiesiogiai veikia jo charakterį. Akivaizdu, kad nacionalinės ar žemyninės kultūros turi skirtingus požiūrius į valdymą. Daugelis Amerikos ir Japonijos mokslinių koncepcijų yra labai produktyvios.

Vadybos mokyklos JAV ir Japonijoje šiuo metu pirmauja pasaulyje ir kitose šalyse laikomos savotišku vadybos tobulinimo etalonu.

Tarp jų yra tam tikrų panašumų:

jos orientuotos į žmogiškojo faktoriaus stiprinimą (tačiau taikant įvairias formas ir metodus), nuolatines inovacijas, didelių įmonių išskaidymą;

jie orientuoti į ilgalaikių strateginių įmonės plėtros planų kūrimą ir įgyvendinimą.

Tuo pačiu metu, nepaisant išorinio panašumo, šie du modeliai turi bruožų, nulemtų jų socialinės ir ekonominės raidos specifikos.

Pirmasis modelių skirtumas yra visuomenės sąmonės požiūris. Amerikos valdymo sistemos pagrindas yra individualizmo principas. Tai yra supratimas, kad vadovai – tai pirmiausia asmenys, turintys tam tikrus interesus ir savo nuomonę apie asmeninius poreikius.

JAV akcentuojama ryški asmenybė, galinti tobulinti organizacijos veiklą. Japonijai būdinga tradicinė socialinės sąmonės orientacija į kolektyvizmą. Vadovai sutelkia dėmesį į grupę ir visą organizaciją. Japonijoje darbuotojo asmeniniai nuopelnai visiškai priskiriami įmonės nuopelnams (nors dabar tai keičiasi), o JAV to nėra.

Amerikos ir Japonijos organizacijos valdymo modeliuose sprendimų priėmimo metodai taip pat skiriasi:

Jungtinėse Valstijose sprendimų priėmimas yra individualus. Jis greitesnis. Japonai įpratę problemas spręsti kolektyviai. Tai sumažina klaidų tikimybę, tačiau užtrunka daugiau laiko.

Japonijos įmonėse niekas nesugalvotų ginčyti boso sprendimo po to, kai sprendimas buvo priimtas. Tačiau iki šio momento dėl kolegialumo vadovai rengia susitikimus su savo pavaldiniais, kuriuose gali aptarti pasiūlymą ir jį kritikuoti. Japonai turi laiko ir galimybių įtikinti vadovybę, kad idėja teisinga ar neteisinga. Tačiau po to, kai sprendimas buvo priimtas, nesvarbu, ar buvote už jį, ar prieš, turite jį įvykdyti.

Didelėse korporacijose, turinčiose amerikietišką valdymą, korporacinė struktūra „stumia“ į viršų unikalius žmones, kurie yra pasirengę prisiimti atsakomybę ir rizikuoti, nes nėra su kuo pasitarti. Kiekviename lygyje paskutinis žodis lieka su jais. Net nebūdami genijais, jie kaupia sprendimų priėmimo patirtį, nes galutinį sprendimą visada priima vadovas.

Kai įmonės vadovas yra silpnas pats savaime, tada kolegialumas atlieka teigiamą vaidmenį, tada galima tikėtis sistemos stabilumo. O Japonijos korporacijų struktūra stabili. Be to, jis yra stabilus kiekvieno konkretaus vadovo asmeninių savybių atžvilgiu. Pavyzdžiui, žmogus gavo konkrečias pareigas, kurioms jis nelabai tinka, tada jam padės kolegiali sistema. Tai net ne apie jį – svarbiausia, kad sistema išliks. Deja, čia yra ir neigiamas aspektas, nes daug laiko praleidžiama įvairiems susitikimams. Kol sprendimas taps visiems akivaizdus, jis bus įsiurbtas. Tai viena iš priežasčių, kodėl japonai taip ilgai dirba. Kaip žinia, Japonijoje jie dirba šeštadieniais ir net sekmadieniais. Laiko panaudojimo efektyvumas turi būti vertinamas pagal rezultatus.

Pasiekimai matuojami pagal individualius (JAV) arba kolektyvinius (Japonijoje) rezultatus.

Amerikos įmonėse atsakomybė už nesėkmę tenka asmeniui, kuris nesugebėjo atlikti užduoties. Japonijos įmonėse atsakomybė yra kolektyvinė. Jie niekada neleis sau nuvilti grupės, kitaip „praras veidą“ prieš savo kolegas.

Kalbant apie kontrolę, Japonijos įmonės taip pat vykdo kolektyvinę kontrolę ir ji yra neoficiali. Amerikoje vadovas asmeniškai kontroliuoja savo pavaldinių veiksmus, o kontrolės struktūra yra griežtai formalizuota.

Bendrovės GENERAL atstovas Rusijoje: „Rusijos įmonės dažnai daro vieną klaidą – nesuteikia savo darbuotojams jokių įgaliojimų, o stengiasi jų griežtai prašyti. Tai gana įprasta Rusijoje. Bet Japonijoje yra atvirkščiai, kur darbuotojui suteikiami dideli įgaliojimai ir kol darbuotojas viską daro normaliai, vykdo planą, iš jo išvis nėra jokio reikalavimo. Tai yra, jis gali daryti viską, kaip jam atrodo tinkama. Jie pradeda jį vadinti ant kilimo tik tada, kai kyla problemų įgyvendinant planą. Ir šiuo atveju jie klausia: „Ką tu darai, kaip tau sekasi? Tai esminis skirtumas“.

Amerikos įmonėse yra griežtos valdymo struktūros su tam tikromis funkcijomis, griežtai nubrėžtos pareigos, griežtas pareigybių aprašymas. Žingsnis į dešinę, žingsnis į kairę vadovybės nėra sveikintinas. Ir atvirkščiai, jei staiga pradeda iš jūsų reikalauti kažko, kas viršija normą, tuomet galite atsisakyti arba paprašyti peržiūrėti darbo sąlygas, kad tai įformintumėte.

Japonijoje naudojamos lankstesnės valdymo struktūros, sukuriamos ir pašalinamos, kai atliekamos konkrečios užduotys. Japonijos įmonėse ši situacija yra kitaip. Minkšta transformacija gali įvykti, kai atimama dalis darbuotojo pareigų arba, priešingai, kažkas pridedama. Be to, tai nesusiję su atlyginimu ar priedais. Žinoma, tam tikras darbo užmokesčio lygis, kuris yra koreliuojamas ir derinamas su rinka, priklauso nuo jūsų pareigų ir darbo būdo.

Santykiai tarp vadovo ir pavaldinio. Japonijoje jie yra neoficialūs. JAV yra formalūs santykiai su pavaldiniais. Jei asmuo eina pareigas, jis privalo vykdyti savo pareigas nepaisydamas asmeninės savybės. Jie remiasi tuo, kad jei skyriaus vadovas yra, tai pirmiausia yra skyriaus vadovas, o ne Ivanas Ivanovičius. Asmeniniai kontaktai neturėtų būti svarbūs. O jei ateis naujas skyriaus vedėjas, jis atliks tas pačias funkcijas.

Pasikeitus vadovybei, JAV įmonės filosofija gali šiek tiek pasikeisti. Tai lydi vadovybės ir darbuotojų pasikeitimas. Taip pat krizinėse situacijose amerikiečių vadovai bando atleisti dalį darbuotojų, siekdami sumažinti savo organizacijos kaštus ir padaryti ją konkurencingesnę.

Japonijoje, pasikeitus vadovybei, įmonės filosofija nesikeičia. Darbuotojai lieka dėl „įdarbinimo visą gyvenimą“ sistemos.

Įmonės tikslai skirtingoms įmonėms yra individualūs, tačiau Amerikoje ir Japonijoje galima atsekti bendrą tendenciją. JAV tai yra įmonės pelno ir dividendų individualiems investuotojams augimas japoniškame valdymo modelyje, tai pelno augimo ir visų įmonės darbuotojų gerovės užtikrinimas.

Įdarbinimo ir personalo politika. Japoniškame organizacijos valdymo modelyje plačiai naudojamas universitetų ir mokyklų absolventų darbas, perkvalifikavimas ir mokymas įmonėje, darbo vietoje. Japonijos įmonės moka už mokymus. Pereinant prie naujų gaminių gamybos ir naudojant naujas technologijas keičiasi darbo turinys, todėl būtinas persikvalifikavimas. Nauji darbuotojai paprastai lanko paskaitas ir mokosi darbo vietoje. Svarbiausia užduotis – įdiegti įmonės filosofiją ir techninius įgūdžius. Mokymų trukmė įvairiose įmonėse skiriasi, tačiau dažniausiai svyruoja nuo trijų iki aštuonių mėnesių.

Amerikoje darbuotojai įdarbinami darbo rinkoje per universitetų, verslo mokyklų ir tt tinklą. Pagrindinis dėmesys skiriamas individualiai, asmeninei karjerai.

Kalbant apie atlyginimą ir paaukštinimą pagal modelius, kuriuos svarstome, įmonės turi skirtingą politiką. Japoniškai tai, žinoma, yra paaukštinimas pagal darbo stažą ir darbo užmokestį, priklausantį nuo amžiaus ir stažo įmonėje (vadinamasis išlyginamasis atlyginimas). Japonų specialisto karjera dažnai yra horizontalaus pobūdžio (pavyzdžiui, vidurinės grandies vadovas kas 4–5 metus pereina į kitus padalinius, užimdamas pareigas, prilygstančias ankstesniam statusui). Tai leidžia įmonei tobulinti horizontalių ryšių tarp padalinių ir tarnybų sistemą, rengti plataus spektro profesionalus, išspręsti pakeičiamumo problemą, gerinti moralinį klimatą komandoje.

JAV, samdant darbuotoją, jo tinkamumas laisvai darbo vietai tikrinamas tokiais metodais kaip konkursas, žinių ir įgūdžių vertinimas specialiuose „vertinimo centruose“, egzaminų išlaikymas pareigoms užimti. Atlyginimas ir paaukštinimas „karjeros“ laiptais priklauso nuo individualių darbuotojo rezultatų ir nuopelnų. Jungtinėse Amerikos Valstijose tradiciškai sėkminga laikoma tik vertikali karjera (kai darbuotojas pakeliamas į pareigas savo organizacijoje). Todėl darbuotojai dažniausiai keičia darbo vietą kartą per kelerius metus, pereina į įmones, kuriose jiems siūlomas didesnis atlyginimas ar geresnės darbo sąlygos.

Gamybos ir darbo organizavimas. Japonijoje šiuo klausimu galioja tokie principai: pagrindinis dėmesys skiriamas cechui – žemesniam gamybos lygiui; „Just-in-time“ sistema (Kanban) naudojama nekuriant atsargų ir sąveikos atsilikimų. Kokybės grupių (ratų) darbas ir visų įmonės darbuotojų griežtos kokybės kontrolės įgyvendinimas visuose gamybos proceso etapuose. Atsakomybės tarp darbuotojų nėra griežtai paskirstytos, kaip jau minėta, darbuotojai atlieka Skirtingos rūšys veikia priklausomai nuo situacijos; Šūkis yra „elkis pagal situaciją“.

JAV daugiausia dėmesio skiriama ne gamybai, o prisitaikymui prie išorinės aplinkos. Darbuotojai veikia vadovaudamiesi griežtu pareigybių aprašymų vykdymu. Darbo užmokesčio dydis griežtai nustatomas priklausomai nuo pareigų, atliekamų darbų ir kvalifikacijos. Atlyginimai nustatomi atsižvelgiant į pasiūlą ir paklausą darbo rinkoje.

IN Pastaruoju metu Amerikos korporacijos pradėjo diegti naujoves, kurios atvedė Japonijos įmones į didelę sėkmę. Tačiau ne visi Japonijoje naudojami valdymo metodai įsitvirtina Amerikos žemėje. Tai reiškia ilgalaikio arba „visą gyvenimą trunkančio darbuotojų užimtumo“ sistemą, lėšų formavimą darbuotojų poreikiams tenkinti atskaitant iš įmonės pelno ir kt.

Darbuotojų stimuliavimas. Japonijoje, jei finansinė padėtis palanki, priedai mokami du kartus per metus (kiekvieną kartą po dviejų-trijų mėnesių atlyginimą). Iš socialinių fondų skiriamos išmokos ir pašalpos: dalinis ar pilnas būsto apmokėjimas, išlaidos medicininiam draudimui ir paslaugoms, įmokos pensijų fondai, pristatymas į darbą įmonės transportu, kolektyvinio poilsio organizavimas ir kt.

Amerikoje darbuotojų paskatos gerokai mažesnės nei Japonijoje, nors didelės Amerikos korporacijos prezidento pajamos yra vidutiniškai tris kartus didesnės nei Japonijos įmonės prezidento.

Finansų politika. Dalį Japonijos įmonės filialo pelno (iki 40 proc.) ji panaudoja savarankiškai. Pelnas naudojamas gamybos efektyvinimui, medžiagų sąnaudų mažinimui ir naujų išteklių taupymo technologijų diegimui, įrangos modernizavimui. Skolintų lėšų pritraukimas yra plačiai paplitęs.

Amerikoje įmonės administracija perskirsto pelną tarp filialų. Gamybos plėtra perkant (įsigyjant, jungiant) kitas korporacijas. Korporacijų savarankiškas finansavimas.

Kiekvienas iš mūsų svarstytų organizacinio valdymo modelių turi savo pliusų ir minusų konkrečiai kultūrai, konkrečiai šaliai. Neįmanoma vieno valdymo modelio perkelti į kitos šalies ekonomiką, neatsižvelgiant į specifines jos sąlygas ir, visų pirma, psichologinius bei sociokultūrinius veiksnius.

Išvada

1) Amerikos vadyba labai prisidėjo prie vadybos teorijos ir praktikos. Vadovavimo ir planavimo patirtis JAV firmose ir korporacijose, atsižvelgiant į specifines sąlygas ir specifiką, gali būti praktiškai panaudota didelėse Rusijos holdinguose, korporacijose ir akcinėse bendrovėse.

2) Japoniškas valdymo modelis taip pat padarė didelę įtaką vadybos teorijai ir praktikai. Pirma, tai pirmaujančiose Japonijos įmonėse naudojamų personalo valdymo formų ir metodų rinkinys, užtikrinantis didesnį samdomo personalo produktyvumą. Tai įdarbinimo sistema, atlygis, skatinimo sistema ir metodai, profesinis mokymas ir kvalifikacijos kėlimas; antra, valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo metodika ir praktika; trečia, organizacinių ir vadybinių priemonių sistema, naudojama darbo našumui, gamybos efektyvumui ir gaminių kokybei didinti. Japonijos vadovai sukūrė specifinį valdymo mechanizmą, kuris valdyme aktyviau panaudoja „žmogiškąjį faktorių“, nukreipdamas paslėptas kūrybines darbuotojų galimybes maksimaliai padidinti pelną.

3) Šiuo metu formuojasi naujas Rusijos ekonomikos valdymo modelis ir kiekviena jo sėkmė ar nesėkmė daro įtaką gyventojų gyvenimo lygiui. Formuojasi nauji terminai ir naujas supratimas apie valdyme dalyvaujančių asmenų vaidmenį. Kitaip tariant, pradeda formuotis šiuolaikinio verslininko įvaizdis - žmogus, turintis turtą, dirbantis samdomu darbu, imasi strateginio valdymo funkcijų, siekdamas gauti maksimalų pelną. Naujo tipo lyderis turi remtis universaliomis etinėmis vertybėmis, įvaldyti teoriją, technologijas ir meną daryti įtaką aplinkiniams, būti atviras naujovėms ir viskam naujam.

Bibliografija:

Imai M. - Kaizen: Japonijos įmonių sėkmės raktas / Maskva 2006 m.

Kuritsyn A.N. - Paslaptys efektyvus darbas: JAV ir Japonijos patirtis / Maskva, 2001 m.

Dokučajevas M.V. - ECO // Įmonių valdymo problemos JAV, 2004 N1.

Klyuchko V.N. - Valdymas Rusijoje ir užsienyje // Įmonių valdymas Japonijoje: savybės, modeliai ir plėtros tendencijas, 2006 N2.

Yurlovas S., Levitsky P., Bregadze K. - Valdymo menas // Septyni „samurajai“, 2004 N4-5.

1 LENTELĖ – VALDYMO MODELIŲ PALYGINAMOJI ANALIZĖ

Palyginimo kriterijus	Amerikos valdymo modelis	Japonijos valdymo modelis	Vokiškas (europinis) valdymo modelis
modelį naudojančios valstybės	JAV, JK	Japonija	Vokietija, Nyderlandai, Kanada, Australija, Prancūzija, Belgija
Bendrosios charakteristikos	Nemažai atskirų akcininkų, nepriklausomų ir nesusijusių su įmonės veikla. Sukurta teisinė bazė nustato dalyvių teises ir pareigas	Tarp korporacijos akcininkų yra nemažai bankų ir įmonių.	Bankai dalyvauja kaip ilgalaikiai akcininkai, o atstovai renkami į direktorių valdybą. Pirmenybė teikiama banko finansavimui, o ne akciniam kapitalui.
Pagrindiniai dalyviai	Vadovai, direktoriai, akcininkai, biržos, vyriausybė	Pagrindinis bankų ir finansų-pramoninis tinklas, valdyba, vyriausybė	Bankai, korporacijos
Akcijų struktūra	Instituciniai investuotojai (JAV – 60 proc., JK – 65 proc.), individualūs investuotojai – 20 proc.	Draudimo bendrovės - 50%, užsienio investuotojai - 5%, korporacijos - 25%.	Bankai - 30%, korporacijos - 45%, pensijų fondai - 3%, individualūs akcininkai - 4%
Atstovavimas valdyboje (direktorių taryba)	Viešai neatskleista informacija (asmenys, dirbantys įmonėje arba glaudžiai su ja susiję) Pašaliniai asmenys (asmenys, tiesiogiai nesusiję su korporacija) Skaičius nuo 13 iki 15 žmonių.	Visiškai iš vidinių dalyvių. Valstybė gali paskirti savo atstovą. Skaičius – iki 50 žmonių.	Dviejų rūmų valdyba: stebėtojų taryba (darbuotojų ir akcininkų atstovai) ir valdyba. Stebėtojų tarybos narių skaičių nuo 9 iki 20 žmonių nustato įstatymas.
Informacijos skaidrumo reikalavimai	Ketvirčio ataskaita, metinė ataskaita, įskaitant informaciją apie direktorių, jų turimų akcijų skaičių, atlyginimus, informaciją apie akcininkus, turinčius daugiau nei 5% akcijų, informaciją ir susijungimus bei įsigijimus.	Pusmečio ataskaita, kurioje pateikiama informacija apie kapitalo struktūrą, direktorių valdybą, informacija apie siūlomus susijungimus, įstatų pakeitimus. Pranešama apie 10 didžiausių korporacijos akcininkų.	Pusmečio ataskaita, kurioje parodyta kapitalo struktūra, akcininkai, turintys 5% ir daugiau akcijų, informacija apie galimus susijungimus ir įsigijimus.
Sprendimai, kuriems reikalingas akcininko pritarimas	Direktorių rinkimai, auditorių skyrimas, akcijų emisija, susijungimai, įsigijimai, įstatų pakeitimai.	Dividendų mokėjimas, direktorių rinkimai, įstatų pakeitimai, susijungimai, įsigijimai.	Pajamų paskirstymas, stebėtojų tarybos ir valdybos sprendimų ratifikavimas, stebėtojų tarybos rinkimai
Dalyvių santykiai ir interesai	Akcininkai gali naudotis savo balsavimo teisėmis paštu arba pagal įgaliojimą nedalyvaudami akcininkų susirinkime.	Korporacijas domina ilgalaikiai ir su jais susiję akcininkai. Metiniai akcininkų susirinkimai yra formalaus pobūdžio.	Dauguma Vokietijos korporacijų akcijų yra pareikštinės akcijos. Bankai, akcininkų sutikimu, disponuoja balsais savo nuožiūra. Nėra galimybės balsuoti nedalyvaujant, privalomas akcininko dalyvavimas susirinkime ar šios teisės perdavimas bankui.

2 LENTELĖ. AMERIKOS IR JAPONIJOS VALDYMO MODELIŲ PALYGINIMAS

Japonijos valdymo modelis

Amerikos valdymo modelis

1. Valdymo sprendimai priimami kolektyviai.

2. Kolektyvinė atsakomybė.

3. Nestandartinė, lanksti valdymo struktūra.

4. Neformalus kontrolės organizavimas.

5. Kolektyvinė kontrolė.

6. Lėtas darbuotojų veiklos vertinimas ir karjeros augimas.

7. Pagrindinė lyderio savybė – gebėjimas koordinuoti veiksmus ir kontroliuoti.

8. Veiksmų orientacija į grupę.

9. Vadovybės vertinimas siekiant harmonijos komandoje ir kolektyvinių rezultatų.

10. Asmeniniai neformalūs santykiai su pavaldiniais.

11. Paaukštinimas pagal darbo stažą ir stažą.

12. Universalaus tipo vadovų mokymas.

13. Atlyginimas, priklausantis nuo grupės veiklos ir darbo stažo.

14. Ilgalaikis vadovo darbas įmonėje.

1. Individualus sprendimų priėmimo pobūdis.

2. Individuali atsakomybė.

3. Griežtai formalizuota valdymo struktūra.

4. Aiškiai formalizuota kontrolės procedūra.

5. Individuali kontrolė

6. Greitas darbo rezultatų įvertinimas, pagreitintas paaukštinimas.

7. Pagrindinė lyderio savybė – profesionalumas ir iniciatyvumas.

8. Valdymo orientacija į individą.

9. Vadovybės vertinimas pagal individualius rezultatus.

10. Formalūs santykiai su pavaldiniais.

11. Verslo karjerą lemia asmeniniai rezultatai.

12. Labai specializuoti vadovai.

13. Atlyginimas pagal individualius pasiekimus.

14. Įdarbinimas trumpam laikui.

3 LENTELĖ Pagrindinės grupės statuso valdymo sistemoje ypatybės ir jų panaudojimas įvairiose šalies ūkio kultūrose


Grupinis darbas kaip tikslas	Grupinis darbas kaip priemonė
Gyvenimo būdas	Kelias į racionalizaciją
Natūralus elgesys	Įgyvendintas elgesys
Įprotis	Sąmonė
Efektyvumas	Spektaklis
Kokybė ir (arba) būdas tai padaryti geriau	Būdas tai padaryti pigiau

Amerikietiško valdymo modelio tyrimas kelia tam tikrą susidomėjimą. Būtent JAV pirmą kartą susiformavo vadybos mokslas ir praktika.

Amerikos vadyba įsisavino klasikinės mokyklos, kurios įkūrėjas yra Henri Fayol, pagrindus. Amerikiečiai Liuteris Gulikas ir Lyndalis Urwickas daug nuveikė populiarindami pagrindines klasikinės mokyklos nuostatas. Klasikinė mokykla turėjo didelės įtakos visų kitų Amerikos vadybos teorijos krypčių formavimuisi.

Perėjimas nuo ekstensyvaus prie intensyvaus valdymo metodų 20-30 m. pareikalavo ieškoti naujų valdymo formų. Pamažu susiformavo supratimas, kad gamybai išlikti būtina keisti požiūrį į darbuotojo padėtį įmonėje, kurti naujus darbuotojų ir verslininkų motyvavimo ir bendradarbiavimo metodus.

Modernus Amerikos valdymas dabartine forma remiasi trimis istorinėmis prielaidomis:

1. Rinkos prieinamumas.

2. Pramoninis gamybos organizavimo būdas.

3. Korporacija kaip pagrindinė verslumo forma.

Amerikiečių ekonomistas Robertas Heilbroneris nurodė tris pagrindinius istorinius visuomenės išteklių paskirstymo būdus. Tai tradicijos, užsakymai ir turgus. Tradicinis požiūris reiškia paskirstymą ekonominiai ištekliai visuomenė per nusistovėjusias tradicijas, iš kartos į kitą. Komandinis požiūris apima išteklių paskirstymą per užsakymus. Rinkos metodas apima išteklių paskirstymą per rinką, nesikišant iš visuomenės. Šis metodas yra efektyviausias.

Modernus Amerikietiškas modelis valdymas yra orientuotas į tokią organizacinę ir teisinę privačios verslumo formą kaip korporacija ( Akcinė bendrovė), atsiradusią XIX amžiaus pradžioje.

Amerikos korporacijos savo veikloje plačiai taiko strateginį valdymą. Ši sąvoka buvo pradėta naudoti 60-ųjų ir 70-ųjų sandūroje ir devintajame dešimtmetyje. apėmė beveik visas Amerikos korporacijas.

Strateginio valdymo pagrindas yra sisteminė ir situacinė išorės (makroaplinkos ir konkurentų) ir vidaus ( Moksliniai tyrimai ir plėtra, personalas ir jų potencialas, finansai, organizacinė kultūra ir kt.) aplinką.

Svarbiausias neatskiriama dalis Planuojamas korporacijos darbas – strateginis planavimas, atsiradęs rinkos prisotinimo ir daugelio korporacijų augimo sulėtėjimo sąlygomis. Strateginis planavimas sukuria efektyvumo pagrindą valdymo sprendimai.

Siekiant sumažinti darbuotojų atsparumą korporacijose vykstantiems organizaciniams pokyčiams, kuriamos „darbo gyvenimo kokybės“ gerinimo programos, kurių pagalba korporacijos darbuotojai įtraukiami į jos plėtros strategijos kūrimą, aptariant gamybos racionalizavimo klausimus. , bei įvairių išorinių ir vidinių problemų sprendimas.

Amerikos mokslininkai toliau diegia ir kuria tikros problemos valdymas. Amerikietiška vadovų atrankos praktika daugiausia dėmesio skiria geriems organizaciniams įgūdžiams, o ne specialisto žinioms.

Kalbant apie Japoniją, per pastaruosius du dešimtmečius ji užėmė lyderio poziciją pasaulinėje rinkoje. Ir tai nepaisant to, kad Japonijos gyventojų skaičius sudaro tik 2% pasaulio gyventojų.

Viena iš pagrindinių greitos Japonijos sėkmės priežasčių yra į žmogų orientuotas valdymo modelis. Tuo pačiu metu japonai laiko ne vieną asmenį (individą), kaip amerikiečius, o žmonių grupę.

Japonai iškelia žmones aukščiau kitų socialinius poreikius(priklausymas socialinei grupei, darbuotojo vieta grupėje, kitų dėmesys ir pagarba). Todėl atlygį už darbą (skatinimus) jie suvokia per socialinių poreikių prizmę.

Kitaip nei kitų šalių darbuotojai, japonai nesistengia besąlygiškai vykdyti taisyklių, nurodymų ir pažadų. Jų požiūriu, vadovo elgesys ir sprendimų priėmimas visiškai priklauso nuo situacijos. Pagrindinis dalykas valdymo procese yra ištirti situacijos niuansus, kurie leidžia vadovui priimti teisingą sprendimą.

Iki kapitalistinio gamybos būdo Japonijoje išsivystymo buvo būdingas išlygintas atlygis už darbą. Kuriant mašininę gamybą reikėjo sukurti darbo motyvavimo sistemą, atsižvelgiant į esamą darbuotojų norą išsilyginti ir kiekvieno asmeninį indėlį. Sprendimas rastas kuriant darbuotojų apmokėjimo pagal darbo stažą sistemą.

Stipriausia motyvacijos priemonė Japonijoje yra įmonės „korporatyvinė dvasia“. Ji remiasi grupine psichologija, kuri grupės interesus iškelia aukščiau už atskirų darbuotojų asmeninius interesus.

Centrinėje vietoje operatyvinis valdymas Japonijos vadyba yra orientuota į kokybės vadybą. Visose Japonijos ekonomikos sferose šiuo metu veikia kokybės grupės (ratai), kuriose, be darbuotojų, yra meistrai ir inžinieriai. Japonijos kokybės vadybos sistema neklysta. Tai yra jos apgalvotumo ir paprastumo rezultatas.

70-ųjų pradžioje. Toyota automobilių kompanijos viceprezidentas T. Ono pasiūlė Kanban darbo organizavimo sistemą. Jo esmė slypi tame, kad visuose gamybos proceso etapuose jie atsisakė produktų gamybos didelėmis partijomis ir sukūrė nuolatinį srautą.

Neseniai Amerikos korporacijos pradėjo diegti naujoves, kurios atvedė Japonijos įmones į didelę sėkmę.

Tačiau ne visi Japonijoje naudojami valdymo metodai įsitvirtina Amerikos žemėje. Neįmanoma vieno valdymo modelio perkelti į kitos šalies ekonomiką, neatsižvelgiant į specifines jos sąlygas ir, visų pirma, psichologinius bei sociokultūrinius veiksnius.

Vadybos mokyklos JAV ir Japonijoje šiuo metu pirmauja pasaulyje ir kitose šalyse laikomos savotišku vadybos tobulinimo etalonu. Nepaisant poliarinių skirtumų, tarp jų yra ir tam tikrų panašumų: abi mokyklos orientuojasi į žmogiškojo faktoriaus stiprinimą (tačiau naudojant skirtingas formas ir metodus), nuolatines inovacijas, gaminamų prekių ir paslaugų diversifikavimą, didelių įmonių išskaidymą ir saikingą veiklą. gamybos decentralizavimas; yra orientuoti į ilgalaikių strateginių įmonės plėtros planų kūrimą ir įgyvendinimą (tačiau jei amerikiečių vadovai savo planus kuria 5–8 metams, tai Japonijos vadovai – iki 10 ar daugiau metų). Tuo pačiu metu, nepaisant išorinių panašumų, šios dvi vadybos mokyklos turi bruožų, nulemtų specifinio jų šalių socialinio ir ekonominio išsivystymo.

Amerikos valdymo sistemos pagrindas – individualizmo principas, iškilęs Amerikos visuomenėje XVIII-XIX a., kai į šalį atvyko šimtai tūkstančių imigrantų. Plėtojant didžiules teritorijas, buvo ugdomi tokie tautinio charakterio bruožai kaip iniciatyvumas ir individualizmas. Japonijai, kurioje iki XIX a. Išsaugotas feodalizmas, būdinga tradicinė visuomenės sąmonės orientacija į kolektyvizmą (priklausymą bet kuriai socialinei grupei), atsižvelgiant į šią savybę vyko šiuolaikinės Japonijos valdymo sistemos formavimasis. Šiuo metu japonų vadyba vis labiau plinta tokiose šalyse kaip Pietų Korėja, Taivanas, Singapūras, Honkongas, Tailandas, atsižvelgiant į bendras kultūros vertybes ir tradicijas.

Tarp Japonijos ir Amerikos valdymo sistemų yra ir kitų skirtumų. JAV valdymo procese akcentuojama ryški asmenybė, galinti tobulinti organizacijos veiklą Japonijoje, vadovai orientuojasi į grupę ir visą organizaciją. Amerikos firmos turi griežtas valdymo struktūras, kurios Japonijoje atlieka tam tikras funkcijas, yra naudojamos lankstesnės valdymo struktūros, sukuriamos ir pašalinamos, kai atliekamos konkrečios užduotys. Pagrindinė paskata amerikiečių darbuotojams yra ekonominis veiksnys (pinigai) – Japonijos darbuotojams reikšmingesnį vaidmenį atlieka ne pinigai, o socialiniai-psichologiniai veiksniai (priklausomybės komandai jausmas, pasididžiavimas įmone). Vakarų Europos ir Amerikos įmonėms būdingi moraliniai ir psichologiniai draudimai, kurie varžo darbuotojų iniciatyvą ir kūrybiškumą, vadovaujasi vidinės pareigos ir savo interesų pavaldumo kolektyvo interesams sampratomis. Krizinėmis situacijomis amerikiečių vadovai bando atleisti dalį darbuotojų, siekdami sumažinti savo organizacijos kaštus ir padaryti ją konkurencingesnę – Japonijos įmonėse galioja nerašytas vadinamasis darbuotojų įdarbinimo visą gyvenimą įstatymas, kuriame dirbantis personalas yra laikomi didžiausia organizacijos vertybe, todėl administracija padarys viską, kad išlaikytų savo darbuotojus kritiškiausiose situacijose. Amerikos darbuotojai pagal darbo sutartį yra orientuoti tik į savo funkcinių pareigų vykdymą – japonų darbuotojai siekia ne tik atlikti savo darbo pareigas, bet ir padaryti kuo naudingiausius savo organizacijai, pvz., amerikietis meistras ar inžinierius niekada to nepadarys. valyti dirbtuvių teritoriją, net ir turėdamas laisvo laiko, o japonų specialistas, turėdamas laisvą nuo pagrindinės veiklos, tikrai nuveiks ką nors naudingo savo įmonei, nes yra orientuotas ne į griežtai apibrėžtų funkcinių pareigų atlikimą, o į dirba savo įmonės labui. Amerikiečių darbuotojai paprastai keičia savo darbo vietą kartą per kelerius metus ir pereina į įmones, kurios jiems siūlo didesnį atlyginimą ar geresnes darbo sąlygas. Taip yra ir dėl to, kad JAV tradiciškai sėkminga laikoma tik vertikali karjera (kai darbuotojas paaukštinamas į pareigas savo organizacijos struktūroje). Įprasta praktika – 20–25 metus įmonėje išdirbusius darbuotojus atleidžiami net ir nesulaukę pensinio amžiaus. Tokiu būdu įmonės vadovybė siekia sudaryti sąlygas jaunų specialistų karjeros augimui ir išlaikyti juos savo organizacijoje.

Kriterijai	Japoniškas modelis	JAV modelis
1. Valdymo sprendimų pobūdis	Sprendimų priėmimas remiantis sutarimu	Individualus sprendimų priėmimo pobūdis
2. Atsakomybė	Kolektyvinis	Individualus
3. Valdymo struktūra	Nestandartinis, lankstus	Griežtai formalizuota
4. Kontrolės pobūdis	Kolektyvinis	Individuali vadovo kontrolė
5. Kontrolės organizavimas	Minkšta neformali kontrolė	Aiškiai įforminta griežtos kontrolės tvarka
6. Vadovo veiklos įvertinimas	Lėtas darbuotojų veiklos vertinimas ir karjeros augimas	Greitas rezultatų įvertinimas ir greitesnis karjeros augimas
7. Vadovo savybių vertinimas	Gebėjimas koordinuoti ir kontroliuoti veiklą	Profesionalumas ir iniciatyvumas
	Vadovybės orientacija į grupę, didesnis dėmesys individui	Vadovybės orientacija į individualus, dėmesys žmogui kaip atlikėjui
9. Personalo veiklos vertinimas	Kolektyvinių rezultatų siekimas	Individualių rezultatų siekimas
10. Santykiai su pavaldiniais	Asmeniniai neformalūs santykiai	Formalūs santykiai
11. Karjera	Paaukštinimas pagal amžių, darbo stažą ir lojalumą įmonei	Verslo karjerą lemia asmeniniai pasiekimai
12. Lyderystės mokymai	Universalių lyderių mokymas	Labai specializuotų vadovų mokymas
13. Atlyginimas	Atlyginimas, priklausantis nuo grupės veiklos ir darbo stažo	Atlyginimas pagal asmeninius pasiekimus
14. Darbo įmonėje trukmė	Ilgalaikis vadovo darbas įmonėje, darbas visą gyvenimą	Įdarbinimas sutartimi, sutartimi, trumpalaikis darbas
15. Bendrasis principas valdymas	"Iki dugno"	„Iš viršaus – iš apačios“
16. Personalo stalas	Trūksta aiškiai apibrėžtų pareigų ir užduočių organizacijoje	Funkcinis pavaldumas ir aiškios valdžios ribos
17. Išplėstinis mokymas	Darbe (darbo vietoje)	Atskirtas specialioms mokymo programoms

Lentelėje pateiktas Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimas, išryškinant kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus.

Kitas didelis skirtumas yra pačioje valdymo organizacijoje. Amerikos įmonėse oficialios ir gamybinės pareigos yra griežtai atribotos, o jų naudojimą kontroliuoja aukščiausias asmuo, todėl darbuotojai ir darbuotojai žino ribotą klausimų spektrą, kurių įgyvendinimas jiems patikėtas. Japonijos įmonėse atsakomybė už daugelį svarbių gamybinės veiklos klausimų tenka personalui, kuris nuolat tobulina savo įgūdžius. Taigi JAV valdymas yra „hierarchinis“, o Japonijoje – „universalus“.

Trumpuoju laikotarpiu Japonijos valdymo sistema yra prastesnė už amerikietiškąją dėl didelio sprendimų priėmimo sudėtingumo ir daug laiko bei pinigų, išleidžiamų mokant personalą visais lygiais. Tačiau ilgainiui tai padidina gamybos efektyvumą, nes skatina darbuotojus dalyvauti valdyme ir didina jų atsakomybę bei domėjimąsi įmonės reikalais.

Japoniškų automobilių, televizorių, integrinių grandynų ir kitų gaminių defektų procentas* ir gedimų rodiklis dešimtimis dar kartą mažesnės nei vakarietiškos prekės. Šių dviejų sąvokų palyginimas rodo amerikietiškų požiūrių „trumparegiškumą“ (1.3 lentelė). Pavyzdžiui, gamybos sistemos ar gamybos padalinio rekonstrukcija siekiant pagerinti kokybę lemia trumpalaikį gamybos sąnaudų padidėjimą, tačiau 2012 m. ilgainiui, priešingai, jas mažina.

Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimas rodo, kad neįmanoma vieno valdymo modelio perkelti į kitos šalies ekonomiką, neatsižvelgiant į specifines jos sąlygas ir, visų pirma, psichologinius bei sociokultūrinius veiksnius.

Tačiau modelių palyginimas mus labai domina, nes norint suformuoti vietinį valdymo modelį, reikia studijuoti kitų šalių patirtį.