Motyvacija Google stiliumi: atlyginimai, priedai ir nuotaika. Motyvacijos sistemų kūrimas. Mažas stresas

Pokrizinė Rusijos tikrovė verčia įmones kurti naujus darbuotojų motyvavimo metodus, pagrįstus labiau psichologinėmis, o ne finansinėmis paskatomis didinti darbo našumą. Taip yra dėl bendro pardavimo kritimo, sumažėjusio darbo vietų skaičiaus ir dažnų gamybos prastovų. Esant tokioms sąlygoms, siekiant išlaikyti darbo proceso tęstinumą ir paskatinti darbuotojus ne tik atlikti savo pareigas, bet ir atlikti tai aukštu lygiu, darbdaviui reikalingas naujas priemonių rinkinys. Ji skirta pertvarkyti esamas darbo užmokesčio sistemas ir ne tik išlaikyti darbuotojus, bet ir skatinti juos būti aktyvius ir efektyvus darbas ribotų finansinių išteklių sąlygomis.

Krizė nėra vienintelis veiksnys, turintis įtakos personalo valdymo ir motyvavimo praktikų plėtrai. Ekonominė realybė ir darbo rinka sparčiai keičiasi, atsiranda naujos pramonės šakos, profesijos, projektai, technologijos. Reikalaujama, kad darbuotojai būtų nuolat pasiruošę keistis ir suvokti nauja, įgyti naujų įgūdžių. Tuo pačiu metu kvalifikuotas personalas nėra pririštas prie darbo vietos, dažnai ją keičia arba pereina prie naujų projektų. Į šias ypatybes būtina atsižvelgti kuriant motyvavimo ir skatinimo politiką, o kvalifikuotų darbuotojų išlaikymui ir augimui turėtų būti teikiama pirmenybė.

Požiūriai ir koncepcijos

Motyvacija kaip psichologijos kryptis remiasi tam tikru psichologiniu ir moksliniu aparatu. Personalo valdymo mokslas nagrinėja dvi motyvacijos teorijų grupes – esminę ir procedūrinę. Turinio teorijos remiasi žmogaus poreikiais, įvairiai klasifikuodamos juos. Tokios teorijos šalininkai yra A. Maslow su savo poreikių piramidės koncepcija, D. McClelland ir F. Herzberg bei kai kurie kiti amerikiečių psichologai ir tyrinėtojai.

Procesų teorijos labiau linkusios atsižvelgti ne tik į individo poreikius, kaip į atlygio sistemos formavimo pagrindą. Jie daro prielaidą, kad darbo ir organizacinis elgesysžmogus daugiausia remiasi savo vidinėmis nuostatomis ir lūkesčiais. Šios teorijos bando analizuoti būdus, kuriais žmogus renkasi tam tikrą elgesio tipą, ir daryti įtaką veiksniams, lemiantiems jo pasirinkimą. Procedūrinių motyvacijos teorijų šalininkai mano, kad įmonės darbuotojas, įvertinęs užduotis ir už jų įgyvendinimą mokamo atlygio dydį, iššūkį subalansuoja su savo ketinimais, motyvais ir lūkesčiais bei pasirenka tam tikrą elgesio tipą. Tikslus jis kelia remdamasis jam pasiūlytomis užduotimis, tačiau jas mažindamas ir modifikuodamas pagal savo vertybines orientacijas. Prie procedūrinio metodo modifikacijų galima įvardyti Vroomo lūkesčių teoriją ir S. Adamso teisingumo teoriją.

• pagrindiniai yra išgyvenimui būtini poreikiai – maistas, pastogė ir panašūs fiziologiniai poreikiai;
• kitame lygmenyje yra saugumo ir pasitikėjimo ateitimi poreikiai;
• trečiame hierarchijos lygyje galima rasti socialinius poreikius - priklausomybę nuo kolektyvo nuomonės, norą pripažinti savo nuopelnus, bendravimą;
• ketvirtame lygyje yra hierarchiniai poreikiai – pagarba, valdžia, vadovavimas;
• hierarchijos viršuje yra savirealizacijos poreikiai.

Maslow teorija teigia, kad patenkinus pagrindinius poreikius žmogus pereina į kitą lygį, kuriam būdingas darbo našumo padidėjimas. Todėl organizacijos vadovybės uždavinys tampa sekti poreikių tenkinimo laipsnį ir keisti pagal jų darbų apimties hierarchiją ir pasiūlymus dėl darbuotojų motyvavimo. Koncepcija yra idealistinio pobūdžio, nes pirmiausia reikia motyvuoto profesinio lygio darbininkų galva. Nepaisant to, kai kurios veikiančios sistemos remiasi juo kaip pagrindu, pavyzdžiui, vertinimo sistema.

Netoli Maslow piramidės yra K. Alderferio SVR teorija. Ši santrumpa apjungia tris poreikių grupes: "C" - egzistavimo poreikiai, įskaitant fiziologinius ir saugumo poreikius, "B" - santykių poreikiai, kurių struktūroje yra kitų žmonių paramos ir pritarimo poreikis, "R" - augimo poreikiai, jie susiję su saviugda, kilimu karjeroje. Skirtumas tarp sąvokų yra tas, kad Maslow piramidė prisiima tik judėjimą išilgai jos iš apačios į viršų ir laipsnišką poreikių tenkinimą, o SVR teorija siūlo galimybę judėti horizontaliai ir lygiagretus darbas su skirtingomis jų grupėmis ši teorija pakeičia finansines paskatas nefinansinėmis, tokiomis kaip mokymas ar įgalinimas.

Kuriant vadovaujančio personalo motyvavimo sistemą dažnai naudojama Davido McClelando sukurta teorija, kuri daro prielaidą, kad šio lygio darbuotojai turi tik tris reikšmingus poreikius. aukščiausia kategorija: galia, sėkmė ir įsitraukimas. Personalo valdymas, vadovaujantis šiomis vertybėmis ir motyvuojant įmonei naudingą elgesį, vykdomas plečiant ratą. tarnybinės pareigos, personalo vienetai, sertifikavimas, naudojimas įvairių būdų išplėstinis mokymas.

Remiantis esminėmis teorijomis, praktika išplėtojo tris pagrindines personalo motyvavimo įmonėse ir aukščiausios vadovybės sritis. Tai:

• dalyvavimas organizacijos valdyme, dažnai deklaratyvus, tačiau sukuriantis įsitraukimo į procesą ir naudos bendram reikalui jausmą, o akcentuojamas socialinių poreikių tenkinimas;
• gaunant pelno dalį iš organizacijos veiklos, kaip ir forma darbo užmokesčio, ir įvairių atlygių pavidalu;
• gauti tam tikrą organizacijos kapitalo dalį, pavyzdžiui, privilegijuotąsias akcijas, o tai yra aukščiausia pirmosios ir antrosios krypčių derinimo forma.

Daugeliu atvejų personalo valdymas didžiausios sėkmės pasiekia derindamas metodus, tačiau pasitaiko situacijų, kai galima įgyvendinti tik vieną iš jų. Pirmoji kryptis, socialinė ir vadybinė, tampa praktiškai vienintele situacijoje, kai įmonės pelningumo lygis mažėja, kas būdinga kriziniams laikotarpiams. Tokiu atveju personalo paslaugos organizacijos kuria metodus, didinančius darbuotojų sąmoningumą ir atsakomybę už įmonės likimą.

Antroji personalo motyvavimo kryptis yra labiausiai paplitusi, tačiau jos efektyvumui ji dažnai derinama su elementais, pasiskolintais iš pirmosios ar antrosios krypčių, ir apima kai kuriuos proceso teorijų elementus. Veiksmingiausia motyvacija dalyvauti pelne tampa pagrindinių veiklos rodiklių modelyje. Rusijoje ši sistema tapo visuotinai priimta, ji plačiai naudojama regionų vadovų ir valstybinių korporacijų darbuotojų veiklai vertinti, kur ji praktiškai parodė savo efektyvumą. Šios sistemos esmė – tam tikrų išmatuojamų rodiklių nustatymas organizacijos veikloje, kurių pasiekimas yra skatinimo priemonių, tiek finansinių, tiek hierarchinių, taikymo pagrindas. KPI (Key Performance Indication) arba pagrindiniai veiklos rodikliai yra kuriami visai įmonei, atskiriems jos padaliniams ir kai kuriems darbuotojams. Paprastai atskiro darbuotojo motyvacija pagal šią sistemą priklauso nuo to, kaip jo padalinys pasiekia pagrindinius rodiklius.

Motyvacijos sistema, pagrįsta pagrindiniais veiklos rodikliais, leidžia:

• kontroliuoti, kaip visa organizacija ir jos padaliniai įvairiomis kryptimis įgyvendina užsibrėžtus tikslus;
• maksimaliai efektyviai atlikti darbuotojo ir padalinio darbo funkciją;
• nukreipti organizacijos personalą siekti visai įmonei nustatytų rezultatų;
• sumažinti laiko sąnaudas biudžetui ir atlyginimų skaičiavimui;
• užtikrinti ne tik asmeninę, bet ir kolektyvinę atsakomybę už veiklos rezultatus.

Pagrindiniai veiklos rodikliai yra patogūs tuo, kad juos galima standartizuoti. Tarp šių rodiklių:

• nustatytų pardavimo apimčių pasiekimas;
• tam tikro dydžio pelno pasiekimas;
• darbų/paslaugų atlikimas tam tikra kokybe;
• gautinų sumų sumažėjimas;
• sėkmė bylinėjimosi;
• teikiant racionalizavimo pasiūlymus.

Beveik visi šie rodikliai gali būti nustatyti skaitiniu formatu, o atlygis skaičiuojamas kaip tam tikras procentas nuo pasiektų verčių. Ši sistema atitinka visus reikalaujamus objektyvumo ir teisingumo kriterijus, nulėmusius jos taikymo dažnumą.

Siekiant organizuoti efektyvios motyvacijos sistemą dalyvaujant pasaulinės praktikos valdyme, buvo suformuoti keli mechanizmai. Viena iš jų buvo dalyvaujamojo valdymo koncepcija, pagrįsta daliniu darbuotojo įtraukimu į atskirų gamybos procesų valdymą. Tai padidina jo susidomėjimą bendrais įmonės rezultatais. Daroma prielaida, kad jei darbuotojas gali daryti įtaką savo darbo eigos organizavimo procesui, tai padidina jo susidomėjimą ir motyvaciją. Įmonės, taikančios dalyvavimo metodą, randa kelis būdus, kaip įtraukti darbuotoją į gamybos valdymą:

• darbuotojas savarankiškai nustato pagrindinius jo užduoties vykdymo parametrus ir sąlygas;
• darbuotoją į valdymo sprendimų priėmimo procesą įtraukia jo vadovas;
• darbuotojas dalyvauja gaminių kokybės kontrolėje ir gauna galimybę savarankiškai įvertinti savo darbo kokybę;
• darbuotojas gauna galimybę pateikti ir įgyvendinti įgyvendinimo bei inovatyvias idėjas.

Šią koncepciją sukūrė amerikiečių mokslininkai XX amžiaus šeštajame dešimtmetyje, tuo metu, kai visuomenėje pradėjo formuotis intelektinio kapitalo vertės supratimas. Koncepcija nepanaikina antrojo požiūrio, ty darbuotojo dalyvavimo įmonės pelne per materialines paskatas už savo veiklą. Tuo pačiu materialinio atlygio apskaičiavimo būdo, kaip vieno iš veiklos rodiklių, būdo naudojamas darbuotojo įsitraukimas į valdymą, jo veikla, kūrybinio indėlio dydis.

Trečioji koncepcija – dalyvavimas įmonės kapitale – įsikūnijo pasauliniu lygiu, o Rusijoje ji vis dar įgyvendinama tik aukščiausios vadovybės lygmeniu. Liaudies įmonės, sukurtas privatizavimo aušroje, praktiškai nustojo egzistavęs, nes visos akcijos tapo verslininkų nuosavybe. Tuo pačiu metu kai kuriose įmonėse atsiranda motyvacija opcionų forma arba galimybe įsigyti įmonės akcijų pasiekus tam tikrus veiklos rodiklius arba išdirbus įmonėje tam tikrą laiką. Valdytojas turi teisę tiek pasinaudoti pasirinkimo teise, įsigydamas akcijas už iš anksto nustatytą mažą kainą, ir jų atsisakyti, gavęs už atlygį jų rinkos vertę. Kaip rodo praktika, akcininkais tapę aukščiausio lygio vadovai kur kas atidesni akcijų kainos augimui, įmonės kapitalizacijai ir pelningumui. Mechanizmas įgyvendinamas tik didelėms korporacijoms, kurių akcijos prekiaujama organizuotoje rinkoje, turi savo vertę ir yra gana likvidžios, lengvai parduodamos atviroje rinkoje. Privačioms įmonėms opcionų motyvavimo sistema tampa tik konfliktų pagrindu.

Motyvacijos principai

Motyvacijos sistemos pasirinkimas turėtų būti pagrįstas padalinio, atsakingo už personalo skatinimą, supratimu apie jos pagrindinius principus, kurių pažeidimas sumažina bet kurios moksliškai sukurtos sistemos efektyvumą. Tarp šių principų:

• objektyvumas. Bet koks atlyginimas turėtų būti pagrįstas objektyviu darbuotojo indėlio į visos įmonės sėkmę įvertinimu. Objektyvumo principo pažeidimas bus rimta kitų darbuotojų demotyvacija;
• nuspėjamumas ir valdymas. Kiekvienas darbuotojas turi suprasti, kokį atlygį jis gaus savo pastangomis. Neturėtų būti subjektyvių ir neskaičiuojamų veiksnių, neturėtų būti neaiškių ir savanoriškų sprendimų, personalo ar padalinių vertinimo priklausomybės nuo santykių su tarnybomis, atliekančiomis vertinimo veiklą;
• adekvatumas. Atlyginimas turi atitikti realų darbuotojo darbo indėlį, jo kvalifikaciją ir įdedamas pastangas. Neproporcingai didelis arba mažas atlyginimas neįtraukiamas;
• savalaikiškumas. Atlyginimas logiškai turėtų sekti darbo pastangas, ilgos pertraukos vėsina darbuotojus, o ilgas atlygio laukimas, kai kuriose įmonėse praktikuojamas nuo vienerių iki trejų metų, ne visada bus pakankama priemonė vertingiems darbuotojams išlaikyti;
• reikšmę. Atlyginimo dydis turi teikti realią vertę darbuotojui;
• sąžiningumas ir skaidrumas. Visi darbuotojų apmokėjimo kriterijai turi būti aiškūs kitiems darbuotojams, priimtini ir teisingi jų požiūriu.

Tik visų šių principų derinys padarys šiuolaikinę motyvavimo sistemą efektyvia tiek didelėje korporacijoje, tiek privačioje, šeimos įmonėje. Atlyginimo principai turėtų būti nustatyti vidaus politika ir būti prieinami personalo peržiūrai.

Personalo motyvavimas antikrizinio valdymo sąlygomis

Krizė neleidžia įgyvendinti daugumos motyvavimo sistemų, daugelio didelės įmonės net norėdami išlaikyti savo personalo potencialą, jie priversti prašyti valstybės paramos, pavyzdžiui, „AvtoVAZ“. Sumažinus net išlaidų lygį, finansinių metodų naudojimas personalo stimuliavimui tampa beveik neįmanomas. Dalyvavimo metodas arba įtraukimo į valdymą metodas tampa beveik vieninteliu būdu motyvuoti darbuotojus krizinis laikotarpis susiję su mažėjančiais pardavimais. Pavyzdys yra moderniausia automobilių pramonė, kurioje dėl mažėjančių pardavimų pajėgumai apkraunami mažiau nei 40%, o gamyklos dirba 2-3 dienas per savaitę. Tuo pačiu metu automobilių pramonės įmonės dažnai formuoja miestus, be jų, tūkstančiai darbuotojų neturi kur rasti darbo. Esant tokioms sąlygoms, būtina įtraukti darbuotojus į prasmingų valdymo sprendimų priėmimą. Viena vertus, tai leidžia jiems perkelti dalį atsakomybės už gamyklos valdymą, kita vertus, didinti sąmoningumą ir pabrėžti darbuotojo nuomonės svarbą vadovybei. Tokiomis sąlygomis pagrindinis dalyvaujamojo valdymo įgyvendinimo mechanizmas tampa kolektyvinė sutartis ir pramonės susitarimus.

Tuo pačiu esminiu įmonės valdymo uždaviniu tampa pagrindinių darbuotojų, atsakingų už pagrindinius gamybos procesus, išlaikymas. Dažnai vadovybė laikosi pozicijos, kad šiuolaikinės darbo rinkos sąlygomis bet kuriam darbuotojui bus nesunku rasti pakaitalą. Taip nėra, kvalifikuoto personalo yra labai mažai, ypač tarp mėlynųjų apykaklių. Pasikeitę jaunimo rengimo prioritetai lėmė realų kvalifikuotų darbuotojų trūkumą, todėl pagrindinė motyvacinės politikos užduotis krizės metu turėtų būti kvalifikuoto darbo kolektyvo branduolio išsaugojimas. Kartu finansinio skatinimo sistema turėtų būti kuriama motyvacinio komponento išlaikymo principu: mažėjant pastoviajai atlyginimo daliai, jos priedų dalis, priklausanti nuo darbuotojo asmeninio efektyvumo, išlieka nepakitusi. Darbuotojai turi aiškiai suprasti, kokia dalis organizacijos pelno yra jo atlyginimas, tai jam suteikia paaiškinimą, kodėl jis neviršija tam tikrų ribų. Bet koks motyvavimo sistemos pakeitimas turėtų būti aptartas su darbuotojais. Plačiai turėtų būti naudojami nematerialinio stimuliavimo metodai, tokie kaip garbės lentos, vimpeliai, profesijos geriausio vardo suteikimas ir panašiai. Nepaisant asociacijų su sovietine praeitimi, tokios asmeninio ir kolektyvinio skatinimo priemonės turi įtakos darbo entuziazmo lygiui ir atmosferai kolektyve.

Darbuotojų motyvacija informacinėje visuomenėje

Darbuotojų kaita, esant daugybei galimybių pritaikyti savo stiprybes, greitai besikeičiantiems projektams ar kvalifikacijai galima išvengti tik skiriant didesnį dėmesį į asmeninių ir verslo savybes darbuotoją, skatinant jo profesinį augimą konkrečioje įmonėje ir pažymint kiekvieną augimo etapą atlygiu. Nuolatinės savo pažangos supratimas verčia specialistą ne tik vertinti darbą, bet ir stengtis kuo greičiau augti, o augimas siejamas su pajamomis ir kitokiais prioritetais, kuriuos įmonė gauna iš savo veiklos. Kai kurie stambūs Rusijos holdingai savo motyvavimo politiką bando kurti remdamiesi realaus personalo verslo savybių vertinimo sistema.

Šiuo teoriniu principu paremtą motyvacijos sistemą šeštajame dešimtmetyje JAV taip pat sukūrė Edwardas Hay'us ir vadinosi The Hay Chart Profile Method. Metodas grindžiamas aristoteliška darbo sąnaudų samprata, ji apima kiekvienos pareigybės darbo sąnaudų įvertinimą, kartu pasiūlant tam tikrą pažymių ar rangų sistemą.

Remiantis šia teorija, pozicijos kaina apskaičiuojama pagal šiuos kriterijus:

• žinių ir kompetencijų visuma;
• iniciatyvumas, gebėjimas spręsti nestandartines užduotis;
• atsakomybės už veiklą ir jos pasekmes lygis.

Praktikoje į Rusijos įmonės pažymių sistema virsta absoliučiu Rusijos darbo užmokesčio skalės analogu, pareigybės ar darbuotojo kaina nesikeičia nuo jo veiksmų, o tai neleidžia motyvuoti darbuotojo jo realiam darbui. Hay sistema turėtų be nesėkmės lydi sertifikavimas, kuris beveik niekada nevykdomas dėl sudėtingo rengti kriterijus: ne tik objektyvius, bet ir tokius, kurie nesukeltų neteisybės jausmo tarp kitų darbuotojų. Remiantis šiuo principu, pagrindinių veiklos rodiklių sistema, pagrįsta išmatuojamais duomenimis, yra objektyvesnė.

Tarp Rusijos įmonių klasifikavimo sistema buvo įdiegta kai kuriose „Rusal“ holdingo dukterinėse įmonėse (aliuminio gamyba ir kai kurie kiti turtai). Kadangi į grupę buvo įtrauktos įmonės, kurios yra nevienalytės pagal savo personalo sudėtį ir Firmos kultūra, vertinimo sistema turėjo padėti nustatyti vienodas motyvavimo taisykles visoms grupės įmonėms. Buvo sukurti atskiri pažymiai darbininkams ir administracinėms specialybėms, atsirado sava pažymių sistema vadovams. Įdomus sprendimas buvo tai, kad darbinių specialybių pažymiai buvo vertinami pagal šias charakteristikas:

• profesiniai įgūdžiai, patirtis ir stažas;
• nepriklausomumas atliekant savo funkcijas, būtinybė įtraukti horizontalias ir vertikalias grandis;
• intelektinės veiklos lygis, in Ši byla išreikštas kvalifikacijos vertinime;
• darbo sąlygų pavojingumo lygis pareigose.

Nepaisant akivaizdaus kriterijų sudėtingumo, sistema praktiškai nesiskyrė nuo sovietinių kategorijų, tačiau jos įgyvendinimas padėjo administracijai sumažinti papildomų priemokų lygį tiems darbuotojams, kurie atliko darbą žemiau savo kvalifikacijos. Labiau pasisekė specialistams ir vidurinės grandies vadovams, vertinant jų pareigas, buvo atsižvelgta į jų iniciatyvumo lygį ir racionalizavimo pasiūlymų skaičių. Vyresniesiems vadovams pagrindinis kriterijus buvo valdymo kokybė.

Galimybė koreguoti atlyginimų kategoriją kiekvienam lygiui 20% leido šiai sistemai suteikti santykinį efektyvumo lygį, kartu sukuriant reikšmingą šališkumo veiksnį ir darbuotojų motyvacijos priklausomybę nuo esamos situacijos, o ne nuo jo asmeninio indėlio.

Motyvacijos sistemų kūrimas

Nepriklausomai nuo esamos įmonės ekonominės padėties, motyvacijos sistema turėtų būti kuriama ilgam laikui ir tolesniems sąlygų pokyčiams bet kuria kryptimi. Motyvacijos sistemos keitimas, taip pat žaidimo taisyklių keitimas neleidžia darbuotojams sutelkti dėmesio į įmonės plėtrą ir kelti sau su perspektyvomis susijusias užduotis. Asmeninis augimas. Taigi motyvavimo sistema turėtų būti kuriama ateičiai ir paremta esamu personalu, neketinant keisti dalies darbuotojų ateityje.

Pirmasis įgyvendinimo etapas moderni sistema motyvacija tampa jos kūrimu ir dizainu. Sistema turėtų būti pagrįsta ne tiek viena iš teorijų, kiek realia įmonės ir jos personalo ekonomine situacija, perspektyvomis ir grėsmėmis. Motyvacijos sistema turėtų būti kuriama kartu su darbo kolektyvas jei įmonėje yra profesinė sąjunga, tai kartu su jos atstovais. Gauta darbo užmokesčio ir motyvavimo politika turi būti sudaryta iš kolektyvinės sutarties.

Antrasis etapas bus planavimas ir biudžeto sudarymas. Visi motyvaciniai mokėjimai turi turėti savo biudžeto šaltinį, atitinkantį regioną, padalinį, pramonės šaką su išlaidų kryptimi, arba turi būti numatytas kryžminio finansavimo mechanizmas. Jei dėl biudžeto pakeitimo reikia pritarti direktorių valdybai, planavimo etape turėtų būti parengtas atitinkamas pagrindimas. Nepaisant biudžeto galimybių, reikia atsižvelgti į tai, kad motyvavimo sistema turi būti adekvati regiono darbo rinkoje esamiems pasiūlymams.

Motyvavimo sistemos įdiegimas vykdomas arba visoje įmonėje iš karto, arba pavieniuose, patyrusiuose padaliniuose, kur galima išbandyti naujų mechanizmų efektyvumą. Sistemos įdiegimas siejamas su esamų metodų ir darbo sutarčių keitimu, atkreipiant į tai kiekvieno darbuotojo dėmesį. Bet kuri motyvavimo sistema neveikia, likdama statišku reiškiniu, kartu su pokyčiais darbo rinkoje reikia manyti ir jos individualių parametrų pasikeitimą, todėl esminių dokumentų tvirtinimo ir jų keitimo mechanizmas turi būti lankstus.

Veiklos stebėjimas yra būtinas sistemos elementas. Kuriant motyvavimo sistemą, joje turėtų būti numatyti mechanizmai, leidžiantys nustatyti jos efektyvumą, faktinį poveikį keičiant pagrindinius įmonės veiklos rodiklius. Veiklos vertinimą turėtų atlikti kitas, o ne valdymo ir žmogiškųjų išteklių skyrius, pageidautina vidaus auditoįmonių.

Šiuolaikiniai motyvacijos metodai apima nuolatinį stebėjimą dabartinė būklė darbo rinkos ir darbuotojų skaičiaus augimas. Kiekvienas žmogus tampa savarankiška vertybe, kurios augimu yra suinteresuota įmonė. Pagrindinių veiklos rodiklių, pažymių sistemų naudojimas kartu su dalyvaujamuoju požiūriu didina įmonės konkurencingumą visoje rinkoje.

„Business Insider“ atliko apklausą ir sudarė 50 geriausių JAV darbdavių sąrašą. Darbo metu buvo atsižvelgta į tokius kriterijus kaip darbuotojų pasitenkinimas, atlyginimų lygis, streso tikimybė ir darbo reikšmingumas. Google užėmė pirmąją vietą reitinge.

Yra keletas objektyvių priežasčių, kodėl „Google“ laikoma geriausiu darbdaviu. Įmonės darbuotojai pasidalino savo patirtimi.

Aukštas pasitenkinimas darbu

Express informacija pagal šalį

Jungtinės Amerikos Valstijos(JAV) – šalis Šiaurės Amerikoje.

Kapitalas– Vašingtonas

Didžiausi miestai: Niujorkas, Los Andželas, Čikaga, Majamis, Hiustonas, Filadelfija, Bostonas, Finiksas, San Diegas, Dalasas

Valdymo forma– Prezidentinė respublika

Teritorija– 9 519 431 km 2 (4 vieta pasaulyje)

Gyventojų skaičius– 321,26 mln. žmonių (3 vieta pasaulyje)

Oficiali kalba- Amerikos anglų kalba

Religija– Protestantizmas, katalikybė

HDI– 0,915 (8 vieta pasaulyje)

BVP– 17,419 trilijonų dolerių (1 vieta pasaulyje)

Valiuta- JAV doleris

ribojasi su: Kanada, Meksika

Apklausos duomenimis, 86 % Google darbuotojų yra labai arba gana patenkinti savo darbu.

Kaip jis paaiškina savo knygoje Work Rocks! „Google“ žmogiškųjų išteklių viceprezidento Laszlo Bocko, raktas į sėkmę yra nuolatinis naujovių diegimas darbo vietoje, eksperimentavimas ir teigiamas požiūris.

„Gražiausias dalykas šiame požiūryje yra tai, kad nuostabus biuras skatina darbuotojų saviugdą: visos šios pastangos nenueina veltui ir siekia sukurti kūrybingą, linksmą, darbščią ir labai produktyvią komandą.

Daugiau nei 64 000 „Google“ darbuotojų turi prieigą prie tokių privilegijų, kaip nemokama medicininė priežiūra, gurmaniškas maistas, skalbimo paslaugos, sporto salė ir dosniai apmokėtas dekretas.

„Google“ būstinės Mauntin Vju (Kalifornija) darbuotojas teigia, kad jo įmonė rūpinasi savo darbuotojais, o tai leidžia mainais gauti motyvuotų ir lojalių specialistų.

Įmonės, kuri keičia pasaulį į gerąją pusę, reputacija

73 % apklaustų Google darbuotojų teigė, kad mano, kad jų darbas įmonėje yra naudingas visuomenei. Ir tai nenuostabu, turint omenyje pasaulinę įmonės misiją: „sutvarkyti visą pasaulyje egzistuojančią informaciją ir padaryti ją prieinamą bei naudingą kiekvienam“.

Kaip aiškina Bockas, tai „labiau moralinis, o ne verslo tikslas“ ir jo tyčia pasiekti neįmanoma.

„Tai motyvuoja nuolat taikytis naujoviškų technologijų ir išbandyti save kitose srityse“, – rašo jis. – Kai pasiekiamas tikslas „tapti rinkos lyderiu“, tai suteikia daugiau įkvėpimo. Įvairūs tikslai leidžia „Google“ judėti pirmyn, vadovaujantis kompasu, o ne spidometru.

O įmonės darbuotojai dalijasi globaliais tikslais, stengdamiesi įgyvendinti net sudėtingiausius projektus.

Dideli atlyginimai

Google kviečia dirbti tik pačius talentingiausius specialistus ir yra pasirengusi pasiūlyti jiems konkurencingą atlyginimą. Vidutinis lygis Patyrusio darbuotojo pajamos yra 140 000 USD per metus. Tačiau net tie, kurie turi mažiau nei metų patirtį, uždirba apie 93 000 USD.

„Google“ taip pat pirmauja darbdavių sąraše, siūlančių didesnį nei vidutinį atlyginimą rinkoje. Tuo pačiu metu du žmonės, užimantys panašias pareigas, gali gauti visiškai skirtingas sumas, ir tai daroma tyčia.

„Sunku mokėti visiems normaliame diapazone, kai kas nors gali padaryti du ar net dešimt kartų daugiau nei kiti“, – rašo Bockas. Tačiau daug sunkiau suprasti, kaip geriausi specialistai palikdamas jums didelį potencialą. Tai verčia susimąstyti, kurios įmonės iš tikrųjų moka nesąžiningai: tos, kuriose geriausi darbuotojai gauna daug daugiau, ar tos, kuriose visi uždirba tiek pat.

Galimybė dirbti nuotoliniu būdu

Nemokamas belaidis internetas leidžia 28 % „Google“ darbuotojų iš dalies arba visiškai dirbti iš namų. Tai daugiau nei kitose didžiosiose įmonėse, tokiose kaip „Amazon“, „Netflix“ ir „Apple“.

„Įmonė šiuo atžvilgiu yra labai lanksti“, – sako vienas iš „Google“ būstinės darbuotojų. – Jei pasiseks, neturėsi mikrovadybininko boso (vadovo, kuris valdo net mažiausius pavaldinio judesius. – Apytiksliai Red.) Ir galėsi spręsti, kaip dirbsi. Tačiau nesupraskite manęs neteisingai: darbo bus tiek pat, tik nebūsite prirakintas prie savo darbo vietos.

Mažas stresas

12% Google darbuotojų savo darbą vertina kaip tokį, kuris nesukelia streso. Ir nors šis skaičius nėra labai įspūdingas, palyginti su kitomis įmonėmis, jis yra gana didelis.

Galbūt vienas iš veiksnių, lemiančių žemą streso lygį darbe, yra įvairios privilegijos, tokios kaip masažai biure, nemokama treniruoklių salė ir didelės atostogos. Visa tai padeda darbuotojams atsipalaiduoti.

Ramią darbo aplinką palengvina ir nesveikos konkurencijos tarp darbuotojų nebuvimas. Nors „Google“ skatina savo darbuotojus išsikelti ambicingus tikslus, nesitikima, kad jie bet kokia kaina pasieks šių tikslų. Atvirkščiai, čia jie padeda mokytis ir mokytis iš savo nesėkmių. Be to, įmonė skatina skaidrumo kultūrą ir visais įmanomais būdais kovoja su patyčiomis iš darbuotojų. „Google“ nėra įprasta skųstis vieni kitais, nes esate viena komanda. Čia jie turi atvirus konstruktyvius pokalbius, kad išspręstų problemą ir toliau dirbtų pasaulio labui.

Šiandien Google yra viena labiausiai atpažįstamų korporacijų pasaulyje, tačiau tik nedaugelis žino, kad pagrindinis jos sėkmės receptas yra „Google“ darbuotojų motyvacija. Jo savininkų paklausus, kaip per 10 metų pavyko tapti pasaulio lyderiais, kaip per 15 metų pavyksta demonstruoti didelius augimo tempus, jie vienbalsiai atsako – visa tai darė „Google“ darbuotojų motyvacija. Tik patikima ir darni komanda gali pasiekti tokias aukštumas. Taigi, kas yra „Google“ darbuotojų motyvavimo paslaptys?

Pirmiausia atkreipkite dėmesį į kai kurias statistines detales. Oficialiai įmonė savo veiklą pradėjo 1998 m., o šiandien ji indeksuoja puslapius 195 pasaulio kalbomis. 2012 m. ji uždirbo daugiau nei 50 milijonų dolerių ir kiekvienais metais padidina savo pelną 10% per metus. Kad ir kokį parametrą imtumėtės, visur įmonė tampa lydere. Taigi kokios yra „Google“ darbuotojų motyvavimo paslaptys.

Žmonės pirmoje vietoje

Įmonės prioritetas – kruopštus ir pagarbus požiūris į savo darbuotojus. Net įmonės svetainėje kabo pretenzingas šūkis: „Google“ – pirmiausia žmonės. Ir tai ne tušti žodžiai. Ketverius metus iš eilės bendrovė išlaiko lyderio poziciją geriausio darbdavio reitinge, o žurnalo „Forbes“ duomenimis – ketvirtą. Kodėl? Išsiaiškinkime.

„Google“ darbuotojų motyvacija

Visi žino, kad didelis atlyginimas yra geriausia darbuotojų motyvacija. Tai įkvepia specialistus naujiems žygdarbiams ir išlaiko juos įmonėje. „Google“ savo regione turi didžiausius atlyginimus.

Įmonėje personalo motyvacija išreiškiama ir įvairiais priedais. Tai gali būti ne tik priedai ir premijos, bet ir įvairūs kursai, edukacinės programos Ir taip toliau. Pasak vieno iš įmonės vadovų, personalo motyvacija – palaikyti visas darbuotojų gyvenimo sritis: nuo fizinės iki emocinės.

Tiksliau, „Google“ darbuotojų motyvacija yra tokia:

Parama šeimai – papildoma savaitė atostogų naujiems tėveliams;
švietimui išleistų lėšų grąžinimas;
nemokamas sporto kompleksas šalia biuro;
medicininė priežiūra tiesiai biure, įskaitant masažą;
Nemokamas maistas.

apima ergonomišką darbo vietų organizavimą, patogią dienos režimą – esant galimybei, leidžiama nustatyti nereguliarią darbo dieną. Juk daug svarbiau, kad darbuotojas atliktų užduotį, o ne tarnautų reikiamų valandų biure.

Atskira darbuotojų motyvacija - biuro apdaila. Į jų rengimą kviečiami geriausi dizaino ir architektūros srities protai. Charakteristika- daug gyvų augalų. Kai kuriais atvejais susirinkimai gali būti rengiami ant namų stogo ant patogių estakadų lovų ar fotelių – atsipalaidavusi ir atsipalaidavusi atmosfera geriausia motyvacija personalas.

Dar vienas įdomus ir reikšmingas įmonės darbuotojų motyvavimo bruožas – po mirties kurį laiką mirusio darbuotojo šeimai išmokama pusė jo atlyginimo. Jei šeimoje yra nepilnamečių vaikų, kiekvienam iš jų kas mėnesį mokama po 1000 USD, kol jiems sukaks 19 metų.

Kaip šitas nuostabi „Google“ darbuotojų motyvacija išlaiko jį technologijų pasaulio priešakyje.

Bendrovė daugelį metų pirmauja pagal daugelį darbdavių patrauklumo reitingų, įskaitant ir. Žinoma, dalį įmonės sėkmės nulėmė jos finansinė gerovė, naujoviški patobulinimai (išskyrus internetinę paiešką ir plėtrą Operacinė sistema Android, Google aktyviai užsiima moksliniais tyrimais daugelyje sričių) ir nuolatiniu įmonės veiklos nušvietimu žiniasklaidoje. Visi žino apie šiuolaikiškus, kurių dėka daugelis įmonių šiandien atsisako tradicinės biuro koncepcijos ir ima rimčiau žiūrėti į atmosferą, kurioje darbuotojai dirba. Tačiau šiandien norime pakalbėti apie kai kuriuos aspektus personalo politika Google, tai yra apie įmonės požiūrį į savo darbuotojus ir kaip šis požiūris padeda Google išlaikyti lyderio pozicijas darbo rinkoje.

Nedidelis „Google“ biurų nuotraukų pasirinkimas:

Personalo išlaidos visada atsiperka

Kaip ir dauguma IT įmonių Silicio slėnyje, „Google“ daugelį metų aktyviai kovojo, kad pritrauktų daugiau moterys. Tačiau prieš kelerius metus įmonė išsiaiškino, kad moterys dažnai išeina iš darbo po motinystės atostogų. Ši problema pakenkė ne tik lyčių lygybei įmonėje, bet ir grynajam pelnui, nes Google darbo rinkoje turi labai rimtų konkurentų: šiandien Kalifornijoje dėl talentingų darbuotojų su Google konkuruoja ne tik tokie IT gigantai kaip Apple, Microsoft, Facebook ir Amazon. , bet ir daugybė startuolių. Ir problema tikra: neseniai „Google“ viceprezidentė ir pirmoji moteris inžinierė Marissa Mayer paliko „Yahoo“ generalinės direktorės pareigas! .

Pagrindinis „Google“ personalo politikos bruožas yra tas, kad sprendimas visada priimamas „darbuotojo naudai“.

Naujienos laiku

Taikydama šį principą problemų sprendimui, įmonė įgijo paprastą ir efektyvus sprendimas– „Google“ dirbančios moterys gavo 5 mėnesių motinystės atostogas su 100% atlyginimu ir 100% pensijos bei medicininių įmokų. Palyginimui, tuo metu kitos Kalifornijos įmonės jauniems tėvams suteikė septynių savaičių mokamų atostogų. Tokias „ilgas“ motinystės atostogas „Google“ galima išnaudoti bet kada, pavyzdžiui, dalį – iki vaiko gimimo, dalį – po, o likusį mėnesį – kai mažylis jau šiek tiek paaugo.

Kai kam gali atrodyti, kad toks dosnumas kenkia įmonės gerovei, savotiška vadovybės užgaida, siekianti pagerinti įmonės įvaizdį darbo rinkoje. Tačiau „Google“ teikia patogiomis sąlygomis darbas savo darbuotojams yra ne tik „iš širdies gerumo“: „Žmonių operacijų“ Personalo skyrius atidžiai stebi darbuotojų reakciją į teikiamas išmokas ir šių išmokų „atsipirkimą“ įmonei. Taigi, pavyzdžiui, pailgėjus motinystės atostogoms, jaunų mamų atleidimų skaičius sumažėjo 50% – tai reiškia, kad įmonės konkurentės negavo galimybės iš paieškos milžino išvilioti talentingų darbuotojų.

Mes ne tik norime, kad turėtumėte puikų darbą. Linkime jums nuostabaus gyvenimo. Pateikiame viską, ko reikia maksimaliam produktyvumui ir gerai nuotaikai. Ir ne tik darbo dienos metu.
Larry Page, generalinis direktorius

Įmonės personalo politikos pokyčiai yra ne tik vidinės svarbos: „Google“ demonstruoja alternatyvų požiūrį į personalo problemų sprendimą, kurį gali pritaikyti kitos įmonės – pirmiausia Silicio slėnyje, o vėliau ir už jos ribų.

Google ieško. Talentai.

Kalbant apie „Google“ personalo politiką, negalima kelti absolventų ir jaunų specialistų problemos. Kaip paieškos milžinas elgiasi su mažai darbo patirties arba jos neturinčiais kandidatais? Juk „tinkamų“ žmonių samdymas yra svarbi bet kurios įmonės sėkmės dalis.

Tikriausiai puikiai žinote, kad daugelis įmonių mieliau samdo darbuotojus, turinčius patirties, ir atsargiai samdo absolventus.

Juos galima suprasti – jauno specialisto parengimas reikalauja laiko ir didelių finansinių išlaidų. Tuo pačiu įmonė negali tiksliai žinoti, kad jaunas specialistas, studijavęs ir įgijęs profesinių ryšių, neis pas konkurentus.

Kita vertus, „Google“ yra viena iš įmonių, kurios pasitiki jaunais specialistais. Ši tendencija tikriausiai iš dalies susijusi su įmonės istorija: „Google“ įkūrėjai Larry Page ir Sergey Brin patys buvo baigę universitetą, kai jiems kilo mintis sukurti paieškos sistemą.

Pagrindinis darbuotojų paieškos Google principas: kandidatas turi turėti talentą atrasti naujus dalykus, spręsti problemas, rasti geriausi sprendimai, gerinti darbo efektyvumą, turi būti bendraujantis ir atviras, mokėti supaprastinti ir sugalvoti iš naujo. Tuomet įmonė jam tikrai pasiūlys pareigas, nepaisant darbo patirties.

„Google“ iniciatyvos pritraukti studentus ir jaunus specialistus žinomos visame pasaulyje. 2005 m. buvo pradėtas projektas Google Summer of Code – savotiška praktika, padedanti studentams, užsiimantiems dizainu. programinė įranga, susiraskite programuotojo mentorių, dirbantį „Google“ atvirojo kodo partneriui. Taip, studentas gali nesilankyti Google biure visos praktikos metu, tačiau programa leidžia susipažinti su įmone arčiau. Dabar „Summer of Code“ yra kasmetinis renginys.

„Google Code Jam“ konkursas yra nuoroda į įmonę.

Kitas įmonės projektas yra „Google Code Jam“ – tarptautinis programavimo konkursas, kuris prasidėjo 2003 m. „Code Jam“ turėjo būti patogus įrankis įmonei atrinkti potencialius darbuotojus. Nugalėtojas gauna ne tik solidų piniginį prizą (2013 m. organizatoriai žada 15 000 USD), bet ir kvietimą dirbti vienoje iš tyrimų centrai Google – Nenuostabu, kad 2012 m. konkurse dalyvavo daugiau nei 35 000 žmonių. Code Jam yra „nuoroda“ į įmonę, leidžianti tiek kandidatui, tiek personalo skyriui apeiti sudėtingą atrankos procesą, kuris gali užtrukti kelis mėnesius.

Be to, „Google“ rengia įvairius renginius ir programas studentams, apie kurias galite sužinoti daugiau svetainėje. „Google“ studentai. Deja, dar ne visos įmonės programos yra prieinamos Rusijos studentams ir absolventams.

Šiandien JAV ir Europoje daug talentingų jaunuolių nusisuka nuo gerai apmokamų įmonių darbo vietų ir renkasi mažas pradedančias įmones. „Google“, kaip ir kitos didelės tarptautinės įmonės, turės įdėti daug pastangų, kad išlaikytų savo pozicijas darbo rinkoje ir išliktų ta vieta, kur norėtų dirbti pažangiausių įmonių absolventai. prestižiniuose universitetuose ramybė.

Šios naujienos buvo suarchyvuotos, duomenys gali būti pasenę arba pakeisti

IN modernus valdymas visi didesnę vertęįgyti motyvacijos ir stimuliavimo klausimus darbo veikla personalas. Kaip sudėtinga psichologinis reiškinys Motyvacija lemia žmogaus elgesį. Dažniausiai motyvacija suprantama kaip tie vidiniai motyvai, kurie vadovaujasi žmogaus elgesiu ir nulemia jo pastangų siekti užsibrėžtų tikslų intensyvumą. Jie apima skirtingi poreikiai, interesai, vertybinės orientacijos. Jie gali būti reikšmingi arba nereikšmingi. įvairaus laipsnio svarbą ir tvarumą.

Darbo skatinimas, priešingai nei motyvacija, pirmiausia yra išorinė motyvacija dirbti, darbo organizavimo elementas, turintis įtakos darbuotojo darbiniam elgesiui. Kaip teisingai pažymi profesorius V. A. Vaisburdas, stimuliavimas yra tikslingas poveikis žmonių darbo elgesiui formuojant paskatų sistemą ir sukuriant sąlygas joms įgyvendinti. Taigi galima teigti, kad skatinimai yra skirti darbuotojo darbiniam aktyvumui didinti, o motyvacija – profesiniam ir asmeniniam personalo tobulėjimui pagal esamą motyvų struktūrą. Personalo valdymo praktikoje, kaip taisyklė, būtina sukurti ir taikyti efektyvaus motyvų ir paskatų dirbti derinimo mechanizmus.

Kaip pavyzdį, motyvacijos ir darbo skatinimo analizei pasirinkome dvi gerai žinomas Amerikos įmones – Google ir Rusijos – Yandex. Tai IT įmonės, priklausančios pramonei aukštųjų technologijų, kur pagrindinis darbuotojų stuburas – aukštos kvalifikacijos šios srities specialistai informacines technologijas, programuotojai ir aukštos klasės inžinieriai. Galime sakyti, kad tai labai nepaprasto mąstymo žmonės. Todėl, siekiant išlaikyti ir didinti darbuotojų lojalumą, viena iš šių įmonių personalo politikos krypčių – kasmet atlikti darbuotojų pasitenkinimo lygio tyrimus.

Kalbant apie personalo motyvaciją, visų pirma reikia pasilikti ties darbuotojų darbo apmokėjimo organizavimo ir dalyvavimo įmonių kapitale klausimais.

Paprastų darbuotojų pajamos tiek „Google“, tiek „Yandex“ išlaikomos maždaug tokio paties lygio, tačiau gali gana smarkiai skirtis priklausomai nuo biuro vietos ir darbuotojo darbo stažo.

Iš taikomų finansines paskatas verta atkreipti dėmesį į šiuos dalykus:

1. „Google“ įsipareigoja sumokėti darbuotojui dalį mokymo išlaidų, jei darbuotojas gauna „gerus“ arba „puikus“ pažymius;
2. Įmonės darbuotojas, atvedęs į kolektyvą naują darbuotoją ir jis dirbo tam tikras laikas, mokama piniginė premija;
3. „Google“ yra pasirengusi padengti išlaidas, susijusias su vaiko darbuotojo įvaikinimo dokumentų tvarkymu;
4. „Google“ darbuotojas, informuojantis vadovybę apie kolegą, kuris nori palikti įmonę, taip pat turi teisę į piniginį atlygį;
5. Darbuotojui, kuris perkeliamas į Šveicarijos biurą, įmonė apmoka buto nuomą mėnesiui, dvi savaites už automobilio nuomą, galima rinktis vokiečių, anglų ar šveicarų kalbos kursus, internetu el. naujas butas ir bet koks naujo darbuotojo sportinis pomėgis.

Ir viena labai neįprasta, niekur kitur nerandama „Google“ darbuotojų premija – pomirtinis atlyginimas mirusiojo šeimai. . Ši naujovė skirta 34 tūkstančiams artimųjų netekusių darbuotojų. Po darbuotojo mirties šeima kurį laiką gauna 50% jo atlyginimo, o jo nepilnamečiams vaikams kas mėnesį, kol jiems sukaks 18 metų, mokama po 1 tūkst.

Pagrindinis „Yandex“ darbuotojų motyvavimo įrankis yra laisvas darbo laiko reguliavimas. Biuras dirba visą parą ir darbuotojai pasirenka, kada jiems patogiau dirbti. Įmonė nevykdo dirbto laiko apskaitos, viskas priklauso nuo darbo produktyvumo, kurį įvertina tiesioginis vadovas.

„Google“ yra šiek tiek konservatyvesnė kasdienės rutinos atžvilgiu nei „Yandex“ ir nesuteikia visiškai laisvo grafiko, tačiau tai visiškai nedraudžia darbuotojui išeiti iš biuro ar jame nesirodyti, o dirbti namuose, jei taip nėra. paveikti jo darbo efektyvumą. Svarbiausia biure praleisti ne tam tikrą valandų skaičių, o atlikti paskirtą užduotį.

Visi žino, kad „Yandex“ biurai laikomi vienais kūrybiškiausių ir nuostabiausių biurų Rusijoje. Įmonė yra atsakinga už savo patalpų dizainą ir aplinką bei imasi visų įmanomų priemonių, kad darbuotojai darbe jaustųsi patogiai.

Norėdami visiškai pailsėti nuo darbo ir atstatyti įdėtas pastangas, „Yandex“ darbuotojai turi papildomas tris laisvas dienas per ketvirtį. Šiomis dienomis jie gali būti visiškai nepasiekiami dirbti. Likusį laiką darbuotojai gali dirbti bet kur, net biure, net namuose, net užmiestyje, bet tiesiog dirbti, turėdami kompiuterį po ranka ir Mobilusis telefonas. Darbuotojai, dirbantys ne biure, nemokamai aprūpinami nešiojamaisiais kompiuteriais ir interneto modemais su galimybe nuolat naudotis. Dirbant biure, personalas taip pat neturi nuolat būti prie darbastalio, su nešiojamaisiais kompiuteriais gali judėti po visą biuro erdvę, nes. visame biure veikia Wi-Fi.

Kai darbas pavargsta ar reikia padaryti pertrauką, darbuotojas gali žaisti biliardą, stalo tenisą, kikerį. Taip pat įrengti visuose „Yandex“ biuruose Sporto salės, kambariai jogai ir šokiams. Dažniausiai darbuotojai patys susirenka į grupę ir pasikviečia trenerį, tačiau įmonė juos taip pat visokeriopai palaiko. Jei vakare pateksite į „Yandex“ biurą, galėsite išgirsti gyvą muziką. O kitame Maskvos biure balkone galima žaisti didžiuliais grindų šachmatais. Įdomus faktas Taip pat yra tai, kad „Yandex“ biuruose nuolat dirba gydytojas ir masažo terapeutas. Kai kuriuose biuruose leidžiama judėti ekologiškomis ir kompaktiškomis transporto priemonėmis, o kai kuriuose yra specialiai įrengti dviračių takai.

„Google“ pakankamai išplėtota įdomi sistema priedus ir materialinį paskatinimą dirbti. Štai keletas iš jų:

1. Įmonės centriniame biure dirba nemokama kirpėja;
2. Google moka savo darbuotojams už odontologijos paslaugas, kurios JAV yra labai brangios;
3. Biurų viduje įrengti aukštųjų technologijų baseinai, kuriais galima naudotis tiesiog darbo valandomis, galima reguliuoti temperatūrą, slėgį ir vandens tekėjimo kryptį;
4. Biuruose visame pasaulyje yra darbuotojų kino teatrai ir nedideli miesteliai, kuriuose galite švęsti gimtadienius;
5. Apelsinų sulčių aparatai yra kiekviename biure ir net svečiai gali jais naudotis nemokamai;
6. Google turi subsidijų sistemą, pagal kurią įmonė apmoka nuo 10 iki 90% įvairių paslaugų ir darbuotojų pomėgių: nuo masažo iki medicininių operacijų;
7. Garsioji „20% programa“, kurios esmė ta, kad kiekvienas įmonės darbuotojas 20% savo darbo laiko privalo skirti organizuotai aistrai ar pomėgiui;
8. Įmonė apmoka šventinius vakarėlius ir jiems skirtus kostiumus. „Google“ labai mėgsta Heloviną.

Google biuruose visada yra įvairių, darbuotojams nemokamų kavinių ir restoranų, kuriuose galima išgerti kavos ar net sočiai pavalgyti. Google biuruose yra šaldytuvai, pripildyti įvairių gėrimų, ledų ir užkandžių darbuotojams nemokamai.

„Google“ atliko gana įdomių vidinių tyrimų, kurie atskleidė:

1. Eilės ilgis pietų metu turėtų būti maždaug nuo trijų iki keturių minučių, kad darbuotojai neprarastų per daug laiko, bet turėtų galimybę susitikti su kitais žmonėmis;
2. Stalai turi būti dideli, kad nepažįstamiems darbuotojams tektų bendrauti tarpusavyje;
3. „Google“ išsiaiškino, kad pridėjus 20 cm lėkštes į valgomuosius kartu su klasikinėmis 30 cm lėkštėmis, darbuotojai gauna mažiau porcijų, o tai teigiamai veikia jų sveikatą.

Mums atrodo, kad šių tyrimų rezultatus gali pritaikyti mūsų šalies įmonės, siekdamos pagerinti socialinį ir psichologinį darbo kolektyvų klimatą.

Maistas „Yandex“ organizuojamas labai įdomiai. Pirma, visi darbuotojai turi elektroninį darbo leidimą, į kurį įskaitoma tam tikra pinigų suma. Už šias lėšas darbuotojas gali atsiskaityti bet kurioje biuro teritorijoje esančioje kavinėje, taip pat šalia jos. Antra, biuruose yra kavos punktai – vieta, kur galima išgerti kavos, arbatos; valgyti sausainius, daržoves ir vaisius. Nuo sezono iki sezono asortimentas šiek tiek keičiasi: vasarą, švieži vaisiai pavyzdžiui, obuoliai, abrikosai, arbūzai ir kt. Ir šviežios daržovės su žalumynais. Rudenį pasirodo riešutai, džiovinti vaisiai, salierai, imbieras ir kt.

Taigi, analizuojant ir lyginant požiūrius į „Google“ ir „Yandex“ darbuotojų motyvaciją ir paskatas, reikia pastebėti, kad jie yra beveik identiški ir tam tikru mastu „Yandex“ tiesiog daro tą patį, ką ir „Google“, tik neperžengdama kuklesnių finansinių galimybių. Šį faktą galima paaiškinti tuo, kad šios dvi įmonės priklauso tai pačiai aukštųjų technologijų pramonei, darbuotojai dalyvauja panašiuose procesuose, kokybės reikalavimai darbo jėga yra identiški.

Tačiau mums atrodo, kad kaip kryptis, kaip pagerinti „Yandex“ darbuotojų motyvaciją ir stimuliavimą, galime pasiūlyti naudoti daugiau nepiniginės paskatos: moralinis, kūrybinis, socialinis ir kt. Pavyzdžiui, kuo dažniau atvirai pripažinkite įmonės darbuotojų sėkmes, remdamiesi viešais pagyrimais, sveikinimais įmonės svetainėje, adresų sąrašuose. padėkos laiškai vyresniosios vadovybės pavedimu organizuoja tiesioginius biurų ir filialų darbuotojų susitikimus su aukščiausia įmonės vadovybe.

Bibliografija:

1. Weisburd V.A. Į motyvacijos ir darbo aktyvumo skatinimo esmės klausimą // Įmonės plėtros problemos: teorija ir praktika: 5-osios tarptautinės mokslinės ir praktinės konferencijos pranešimų medžiaga. 2005 m. lapkričio 24–25 d. – Samara: Samarsko leidykla. valstybė ekonomika Univers., 2005. 2 dalis - S. 190-194.
2. Ilyukhina L.A. Slaugos personalo darbo aktyvumo motyvavimas ir skatinimas // Samaros valstijos ekonomikos universiteto biuletenis. – 2014 m - Nr.6(116). - S. 136-140.