Organizacinių struktūrų tipai. Pagrindinės įmonės valdymo struktūrų rūšys. Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra

Valdymo struktūra- valdymo grandžių, kurios yra tarpusavyje susijusios ir pavaldžios bei užtikrinančios visos organizacijos funkcionavimą ir vystymąsi, visuma.

Kad būtų pasiekti tikslai ir įvykdyti atitinkami uždaviniai, vadovas turi sukurti įmonės organizacinę struktūrą (organizacinės valdymo sistemą). Bendriausia šio žodžio prasme sistemos struktūra yra jos elementų ryšių ir santykių visuma. Savo ruožtu organizacinė sistema valdymas – tai ryšiais ir pavaldumu susijusių padalinių ir pareigybių visuma. Kurdamas valdymo struktūrą, vadovas turėtų kiek įmanoma labiau atsižvelgti į įmonės specifiką ir sąveikos su išorine aplinka specifiką. Organizacinės valdymo struktūros kūrimo procesas paprastai apima tris pagrindinius etapus:

1. organizacijos struktūros tipo nustatymas (tiesioginis pavaldumas, funkcinė, matricinė ir kt.);
2. struktūrinių padalinių paskirstymas (valdymo aparatas, savarankiški padaliniai, tikslinės programos ir kt.);
3. delegavimas ir perdavimas žemesniems valdžios ir atsakomybės lygiams (vadybos-pavaldumo santykiai, centralizacijos-decentralizacijos santykiai, organizacinio koordinavimo ir kontrolės mechanizmai, padalinių veiklos reglamentavimas, struktūrinių padalinių ir pareigybių nuostatų rengimas).

Įmonės organizavimą ir valdymą vykdo valdymo aparatas. Įmonės valdymo aparato struktūra lemia jos padalinių sudėtį ir santykius, taip pat jiems priskirtų funkcijų pobūdį. Kadangi tokios struktūros kūrimas yra susijęs su atitinkamų padalinių ir jų darbuotojų darbuotojų sąrašo sudarymu, vadovas nustato jų tarpusavio santykius, jų atliekamo darbo turinį ir apimtį, kiekvieno darbuotojo teises ir pareigas. .

Valdymo kokybės ir efektyvumo požiūriu išskiriami šie pagrindiniai įmonių valdymo struktūrų tipai:

• hierarchinis tipas, apimantis linijinę organizacinę struktūrą, funkcinę struktūrą, linijinę-funkcinę valdymo struktūrą, būstinės struktūrą, linijinę būstinės organizacinę struktūrą, padalinio valdymo struktūrą;
• organinis tipas, įskaitant komandinę, arba tarpfunkcinę valdymo struktūrą; projekto valdymo struktūra; matricos valdymo struktūra.

Panagrinėkime juos išsamiau.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas... Šiuolaikinėse įmonėse labiausiai paplitusi hierarchinė valdymo struktūra. Tokios valdymo struktūros buvo kuriamos pagal XX amžiaus pradžioje F. Taylor suformuluotus valdymo principus. Vokiečių sociologas M. Weberis, sukūręs racionalios biurokratijos sampratą, pateikė išsamiausią šešių principų formuluotę.

1. Valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesnio lygio ir jam paklūsta.
2. Vadovaujantis ankstesniu principu, vadovaujančių darbuotojų valdžia ir atsakomybė atitinka jų vietą hierarchijoje.
3. Darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas.
4. Veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą.
5. Iš ankstesnio išplaukiantis principas – savo funkcijas atliekančių darbuotojų beasmeniškumas.
6. Kvalifikuotos atrankos principas, pagal kurį įdarbinimas ir atleidimas iš darbo vykdomi griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Organizacinė struktūra pastatyta pagal šiuos principus vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra.

Visus darbuotojus galima suskirstyti į tris pagrindines kategorijas: vadovai, specialistai, atlikėjai. Lyderiai- asmenys, atliekantys pagrindinę funkciją ir vykdantys bendrą įmonės, jos paslaugų ir padalinių valdymą. Specialistai- asmenys, atliekantys pagrindinę funkciją ir užsiimantys informacijos analize bei sprendimų rengimu ekonomikos, finansų, mokslo, techninių ir inžinerinių problemų ir kt. Atlikėjai- asmenys, atliekantys pagalbinę funkciją, pavyzdžiui, dirbantys su dokumentacijos rengimu ir įforminimu, ūkinė veikla. Įvairių įmonių valdymo struktūra turi daug bendro. Tai suteikia vadovui galimybę tam tikrose ribose naudoti vadinamąsias standartines struktūras.

Atsižvelgiant į ryšių tarp skirtingų skyrių pobūdį, išskiriami šie dalykai valdymo organizacinių struktūrų tipai:

• linijinis
• funkcinis
• padalinys
• matrica

Linijinė valdymo struktūra

Kiekvienam skyriui vadovauja vadovas, turintis visas galias, tik atsakingas už pavaldžių grandžių darbą. Jos sprendimai, perduodami grandinėje iš viršaus į apačią, yra privalomi visiems žemesniems lygiams. Pats vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesniajam vadovui.

Vieno žmogaus valdymo principas daro prielaidą, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Vyresnysis organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant jų tiesioginį vadovą. Pagrindinis linijinės OSS bruožas yra išskirtinai linijinių ryšių buvimas, kuris lemia visus jo privalumus ir trūkumus.

Privalumai:

• labai aiški „šefo – pavaldinio“ tipo santykių sistema;
• aiški atsakomybė;
• greitas reagavimas į tiesioginius užsakymus;
• pačios konstrukcijos kūrimo paprastumas;
• didelis visų struktūrinių padalinių veiklos „skaidrumas“.

Minusai:

paramos paslaugų trūkumas;

nesugebėjimas greitai išspręsti problemų, kylančių tarp skirtingų struktūrinių padalinių;

didelė priklausomybė nuo bet kokio lygio vadovų asmeninių savybių.

Linijinę struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, kurių gamyba nesudėtinga.

Funkcinė valdymo struktūra

Jei į linijinę valdymo struktūrą bus įvesti tiesioginiai ir atvirkštiniai funkciniai ryšiai tarp įvairių struktūrinių vienetų, tada ji taps funkcine. Funkcinių ryšių buvimas šioje struktūroje leidžia skirtingiems skyriams kontroliuoti vienas kito darbą. Be visko, į OSU atsiranda galimybė aktyviai įtraukti įvairias aptarnavimo paslaugas.

Pavyzdžiui, sveikatos tarnyba gamybos įranga, Aptarnavimas techninė kontrolė ir pan.. Neformalūs ryšiai atsiranda ir struktūrinių blokų lygmenyje.

Esant funkcinei struktūrai, bendrąjį valdymą vykdo tiesioginis vadovas per funkcinių įstaigų vadovus. Tuo pačiu metu vadovai specializuojasi atliekant individualias valdymo funkcijas. Funkciniai padaliniai turi teisę duoti nurodymus ir įsakymus pavaldiems padaliniams. Gamybos saitams privalomas funkcinio organo nurodymų laikymasis pagal savo kompetenciją. Ši organizacinė struktūra turi privalumų ir trūkumų.

Privalumai:

• didžiosios dalies apkrovos pašalinimas iš aukščiausio lygio vadovų;
• neformalių ryšių kūrimo struktūrinių blokų lygmeniu skatinimas;
• sumažinti generalistų poreikį;
• kaip ankstesnio pliuso pasekmė - produktų kokybės pagerėjimas;
• tampa įmanoma sukurti būstinės postruktūras.

Minusai:

• didelė komunikacijos komplikacija įmonėje;
• daugybės naujų informacijos kanalų atsiradimas;
• atsiranda galimybė atsakomybę už gedimus perkelti kitų padalinių darbuotojams;
• sunkumai koordinuojant organizacijos veiklą;
• perdėtos centralizacijos tendencijos atsiradimas.

Padalinio valdymo struktūra

Padalinys– Tai didelis įmonės struktūrinis padalinys, turintis didelį savarankiškumą dėl visų būtinų paslaugų įtraukimo.

Pažymėtina, kad kartais padaliniai įgauna firmos dukterinių įmonių pavidalą, net teisiškai įregistruotą kaip atskiri juridiniai asmenys, tačiau iš tikrųjų jie yra neatskiriamos vienos visumos dalys. Ši organizacinė struktūra turi šiuos privalumus ir trūkumus.

privalumus:

• decentralizacijos tendencijų buvimas;
• didelis padalinių nepriklausomumo laipsnis;
• pagrindinio valdymo lygio vadovų iškrovimas;
• aukštas išlikimo lygis šiuolaikinėje rinkoje;
• verslumo įgūdžių ugdymas tarp padalinių vadovų.

Minusai:

• pasikartojančių funkcijų atsiradimas padaliniuose;
• ryšių tarp skirtingų padalinių darbuotojų silpnėjimas;
• dalinis padalinių veiklos kontrolės praradimas;
• to paties požiūrio į įvairių padalinių valdymą, kurį atlieka įmonės generalinis direktorius, nebuvimas.

Matricos valdymo struktūra

Įmonėje, turinčioje matricinę OSU, darbas nuolat vyksta keliomis kryptimis vienu metu. Matricinės organizacijos struktūros pavyzdys yra projektavimo organizacija, kuri veikia taip: paleidimo metu nauja programa paskiriamas atsakingas vadovas, kuris jam vadovauja nuo pradžios iki pabaigos. Iš specializuotų padalinių jam paskiriami darbui reikalingi darbuotojai, kurie, įvykdę jiems pavestas užduotis, grįžta į savo struktūrinius padalinius.

Matricinė organizacinė struktūra susideda iš pagrindinių pagrindinių „apskritimo“ tipo struktūrų. Tokios struktūros retai būna nuolatinės, bet daugiausia formuojamos įmonės viduje, kad vienu metu būtų greitai įdiegtos kelios naujovės. Jie, kaip ir visos ankstesnės struktūros, turi savo privalumų ir trūkumų.

privalumus:

• gebėjimas greitai susitelkti į savo klientų poreikius;
• inovacijų kūrimo ir testavimo kaštų mažinimas;
• ženkliai sutrumpėja įvairių naujovių diegimo laikas;
• savotiška vadovaujančio personalo kalvė, nes beveik bet kuris įmonės darbuotojas gali būti paskirtas projektų vadovu.

Minusai:

• pažeidžiamas vieno žmogaus valdymo principas ir dėl to vadovybės poreikis nuolat stebėti pusiausvyrą vadovaujant darbuotojui, kuris tuo pačiu metu yra pavaldus ir projekto vadovui, ir jam. tiesioginis viršininkas iš struktūrinio padalinio, iš kurio atvyko;

Kokybės vadybos teorijoje pati kokybė veikia kaip vadybos objektas.

Įmonės gebėjimą prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių įtakoja tai, kaip įmonė yra organizuota, kaip sukurta valdymo struktūra. Įmonės organizacinė struktūra yra grandžių (struktūrinių padalinių) ir ryšių tarp jų visuma.

Organizacinės struktūros pasirinkimas priklauso nuo tokių veiksnių kaip:

· Įmonės organizacinė ir teisinė forma;

· Veiklos sritis (produkcijos rūšis, jos nomenklatūra ir asortimentas);

· Įmonės mastas (gamybos apimtis, darbuotojų skaičius);

· Rinkos, į kurias įmonė patenka vykdydama ūkinę veiklą;

· Naudojamos technologijos;

· Informacijos srautai įmonės viduje ir išorėje;

Santykinio aprūpinimo ištekliais laipsnis ir kt.

Atsižvelgiant į organizacinę įmonės valdymo struktūrą, jie taip pat atsižvelgia į sąveikos lygius:

· Organizacijos su išorine aplinka;

· Organizacijos padaliniai;

· Organizacijos su žmonėmis.

Svarbus vaidmuočia vaidina organizacijos struktūra, per kurią ir per kurią ši sąveika vykdoma. Įmonės struktūra – tai jos vidinių grandžių ir padalinių sudėtis ir santykis.

Organizacijų valdymo struktūros

Įvairios organizacijos turi skirtingus valdymo struktūrų tipus. Tačiau dažniausiai išskiriami keli universalūs organizacinių valdymo struktūrų tipai, tokie kaip linijinė, linijinė-štabo, funkcinė, linijinė-funkcinė, matricinė. Kartais vienoje įmonėje (paprastai tai yra didelis verslas) vyksta atskyrimas atskiri padaliniai, vadinamasis departamentas. Tada sukurta struktūra bus padalinta. Reikia atsiminti, kad valdymo struktūros pasirinkimas priklauso nuo organizacijos strateginių planų.

Organizacinė struktūra reglamentuoja:

· Užduočių suskirstymas į skyrius ir padalinius;

· Jų kompetencija sprendžiant tam tikras problemas;

· Bendra šių elementų sąveika.

Taigi firma kuriama kaip hierarchinė struktūra.

Pagrindiniai racionalios organizacijos dėsniai:

· Užduočių užsakymas pagal svarbiausius proceso taškus;

· Valdymo užduočių derinimas su kompetencijos ir atsakomybės principais, susitarimas dėl „sprendimo lauko“ ir turimos informacijos, gebėjimas kompetentingai funkciniai vienetai priimti naujas užduotis sprendimui);

· Privalomas atsakomybės paskirstymas (ne už sferą, o už „procesą“);

· Trumpi valdymo keliai;

· Stabilumo ir lankstumo balansas;

· Gebėjimas kryptingai organizuotis ir veikti;

· Cikliškai pasikartojančių veiksmų stabilumo pageidautina.

Linijinė struktūra

Apsvarstykite linijinę organizacinę struktūrą. Jai būdinga vertikali struktūra: aukščiausio lygio vadovas – tiesioginis vadovas (padaliniai) – atlikėjai. Yra tik vertikalios nuorodos. Paprastose organizacijose atskirų funkcinių vienetų nėra. Ši struktūra sukurta iš paryškinimo funkcijų derinio.

Linijinė valdymo struktūra

Privalumai: paprastumas, užduočių ir atlikėjų konkretumas.
Trūkumai: aukšti reikalavimai vadovų kvalifikacijai ir didelis vadovo darbo krūvis. Linijinė struktūra naudojama ir efektyvi mažose įmonėse su nesudėtinga technologija ir minimalia specializacija.

Linijinio personalo organizacinė struktūra

Įmonei augant, linijinė struktūra paprastai virsta linijine personalo struktūra. Jis panašus į ankstesnįjį, tačiau valdymas sutelktas būstinėje. Atsiranda grupė darbuotojų, kurie tiesiogiai neduoda užsakymų atlikėjams, o atlieka konsultacinį darbą ir rengia valdymo sprendimus.

Linijinė personalo valdymo struktūra

Funkcinė organizacinė struktūra

Toliau komplikuojant gamybą, atsiranda būtinybė specializuoti darbuotojus, sekcijas, cechų skyrius ir kt., formuojasi funkcinė valdymo struktūra. Darbų paskirstymas atliekamas pagal funkcijas.

Esant funkcinei struktūrai, organizacija suskirstyta į elementus, kurių kiekvienas turi tam tikrą funkciją, užduotis. Tai būdinga organizacijoms, turinčioms mažą nomenklatūrą, stabilumą išorinės sąlygos... Čia yra vertikalė: vadovas – funkciniai vadovai (gamybos, rinkodaros, finansų) – atlikėjai. Yra vertikalios ir tarp lygių nuorodos. Trūkumas yra tas, kad lyderio funkcijos yra neryškios.

Funkcinė valdymo struktūra

Privalumai: specializacijos gilinimas, valdymo sprendimų kokybės gerinimas; gebėjimas valdyti daugiafunkcę ir daugiadisciplininę veiklą.
Trūkumai: lankstumo stoka; prastas funkcinių padalinių veiklos koordinavimas; mažas valdymo sprendimų priėmimo greitis; funkcinių vadovų atsakomybės už galutinį įmonės rezultatą trūkumas.

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra

Esant linijinei funkcinei valdymo struktūrai, pagrindinės grandys yra linijinės, papildomos – funkcinės.

Linijinė-funkcinė valdymo struktūra

Padalinė organizacinė struktūra

Didelėse įmonėse, siekiant pašalinti funkcinių valdymo struktūrų trūkumus, naudojama vadinamoji padalininė valdymo struktūra. Atsakomybės skirstomos ne pagal funkcijas, o pagal produktus ar regionus. Savo ruožtu padaliniai sukuria savo padalinius tiekimui, gamybai, pardavimui ir tt Tokiu atveju susidaro prielaidos iškrauti aukštesnius vadovus, atleidžiant juos nuo esamų problemų sprendimo. Decentralizuota valdymo sistema užtikrina aukštą efektyvumą atskiruose padaliniuose.

Trūkumai: padidėjusios išlaidos vadovaujančiam personalui; informacinių nuorodų sudėtingumas.

Padalinio valdymo struktūra grindžiama padalinių ar padalinių paskirstymu. Šį tipą šiuo metu naudoja dauguma organizacijų, ypač didelės korporacijos, nes didelės įmonės veiklos neįmanoma suskirstyti į 3-4 pagrindinius padalinius, kaip ir funkcinėje struktūroje. Tačiau ilga komandų grandinė gali sukelti nekontroliuojamumą. Jis taip pat kuriamas didelėse korporacijose.

Padalinio valdymo struktūra

§ bakalėjos. Skyriai kuriami pagal gaminio tipą. Būdingas policentriškumas. Tokios struktūros buvo sukurtos „General Motors“, „General Foods“ ir iš dalies „Russian Aluminium“. Atsakomybė už šio produkto gamybą ir rinkodarą yra pavedama vienam vadovui. Trūkumas yra funkcijų dubliavimas. Ši struktūra yra veiksminga kuriant naujų tipų produktus. Yra vertikalios ir horizontalios nuorodos;

§ regioninė struktūra. Skyriai kuriami įmonių padalinių vietoje. Visų pirma, jei įmonė vykdo tarptautinę veiklą. Pavyzdžiui, „Coca-Cola“, „Sberbank“. Veiksmingas geografinei rinkos zonų plėtrai;

§ į klientą orientuota organizacinė struktūra. Padaliniai formuojami aplink konkrečias klientų grupes. Pavyzdžiui, komerciniai bankai, įstaigos (pažangus mokymas, antrasis aukštasis išsilavinimas). Veiksminga patenkinti paklausą.

Matricinė organizacinė struktūra

Ryšium su būtinybe paspartinti produktų atnaujinimo tempą, atsirado į tikslą orientuotos valdymo struktūros, kurios gavo pavadinimų matricą. Matricinių struktūrų esmė ta, kad esamose struktūrose kuriamos laikinos darbo grupės, o kitų padalinių ištekliai ir darbuotojai grupės vadovui perduodami dvigubu pavaldumu.

Esant matricinei valdymo struktūrai, formuojamos projektų komandos (laikinosios) tiksliniams projektams ir programoms įgyvendinti. Šios grupės yra dvigubai subordinuotos, kuriamos laikinai. Taip pasiekiamas personalo paskirstymo lankstumas, efektyvus projektų įgyvendinimas. Trūkumai – struktūros sudėtingumas, konfliktų atsiradimas. Pavyzdžiui, aviacijos ir kosmoso bendrovė, telekomunikacijų bendrovės, vykdančios didelius projektus klientams.

Matricos valdymo struktūra

Privalumai: lankstumas, inovacijų spartumas, asmeninė projektų vadovo atsakomybė už darbo rezultatus.
Trūkumai: dvigubo pavaldumo buvimas, konfliktai dėl dvigubo pavaldumo, informacinių ryšių sudėtingumas.

Korporacinė organizacija ar korporacija yra laikoma specialia žmonių tarpusavio ryšių sistema vykdant bendrą veiklą. Korporacijos, kaip socialinis organizacijos tipas, yra uždaros žmonių grupės, turinčios ribotą prieigą, maksimalią centralizaciją, autoritarinę lyderystę, priešindamos save kitiems. socialines bendruomenes remiantis jų siaurai korporaciniais interesais. Išteklių ir visų pirma žmogiškųjų išteklių telkimo dėka korporacija, kaip žmonių bendros veiklos organizavimo forma, suteikia ir suteikia galimybę pačiai tam tikros socialinės grupės egzistavimui ir dauginimuisi. Tačiau žmonių susivienijimas korporacijose vyksta per jų atskyrimą pagal socialinius, profesinius, kastų ir kitus kriterijus.

3 Socialinis-psichologinis klimatas struktūrinio padalinio komandoje.

Sąlygos, kuriomis darbo grupės nariai bendrauja, turi įtakos jų bendros veiklos sėkmei, pasitenkinimui procesu ir darbo rezultatais. Visų pirma, jos apima sanitarines ir higienos sąlygas, kuriomis darbuotojai dirba: temperatūros režimas, drėgmė, apšvietimas, patalpos erdvumas, patogios darbo vietos galimybė ir kt. Didelę reikšmę turi ir santykių grupėje pobūdis, joje vyraujanti nuotaika. Psichologinei grupės būklei apibūdinti vartojamos tokios sąvokos kaip „socialinis-psichologinis klimatas“, „psichologinė atmosfera“, „socialinė atmosfera“, „organizacijos klimatas“, „mikroklimatas“ ir kt.

Pagal savo kilmę šios sąvokos iš esmės yra metaforiškos. Galima daryti analogiją su natūraliomis ir klimato sąlygomis, kuriomis augalas gyvena ir vystosi. Viename klimate gali žydėti, kitu – nuvyti. Tą patį galima pasakyti ir apie socialinį-psichologinį klimatą: vienomis sąlygomis grupė funkcionuoja optimaliai ir jos nariai gauna galimybę visapusiškai realizuoti savo potencialą, kitomis – žmonės jaučiasi nepatogiai, linkę palikti grupę, mažiau joje praleisti laiko, jų Asmeninis augimas lėtėja.

Kalbėdami apie socialinį ir psichologinį komandos klimatą (SPC), jie reiškia:

· Socialinių-psichologinių grupės charakteristikų visuma;

· Vyraujanti ir stabili kolektyvo psichologinė nuotaika;

· Santykių kolektyve pobūdis;

· Neatsiejama kolektyvo būklės charakteristika.

Palankiam SPK būdingas optimizmas, bendravimo džiaugsmas, pasitikėjimas, saugumo, saugumo ir komforto jausmas, tarpusavio palaikymas, šiluma ir dėmesys santykiuose, tarpusavio simpatija, bendravimo atvirumas, pasitikėjimas, linksmumas, gebėjimas laisvai mąstyti, kurti, augti intelektualiai ir profesionaliai, prisidėti prie organizacijos plėtros, daryti klaidas, nebijant bausmės ir kt.

Nepalankiam SPK būdingas pesimizmas, irzlumas, nuobodulys, didelė įtampa ir santykių konfliktas grupėje, nesaugumas, baimė suklysti ar susidaryti blogą įspūdį, baimė būti nubaustam, atstūmimas, nesusipratimas, priešiškumas, įtarumas, nepasitikėjimas vienas kitu. , nenoras investuoti pastangų į bendrą produktą, į komandos ir visos organizacijos tobulėjimą, nepasitenkinimas ir pan.

Yra ženklų, pagal kuriuos galima netiesiogiai spręsti apie atmosferą grupėje. Jie apima:

· Darbuotojų kaitos lygis;

· Darbo našumas;

· Produkto kokybė;

· Pravaikštų ir vėlavimo skaičius;

· Darbuotojų ir klientų pretenzijų, skundų skaičius;

· Darbų atlikimas laiku arba vėluojant;

· Tikslumas arba aplaidumas tvarkant įrangą;

· Darbo trukdžių dažnis.

· Šie klausimai padės įvertinti atmosferą komandoje.

· Ar jums patinka jūsų darbas?

· Ar norėtumėte jį pakeisti?

· Jei dabar pradėtumėte ieškotis darbo, ar pasirinktumėte dabartinį darbą?

· Ar jūsų darbas pakankamai įdomus ir įvairus?

· Ar jus tenkina sąlygos jūsų darbo vietoje?

· Ar esate patenkinti įranga, įranga, kurią naudojate savo darbe?

· Ar esate patenkintas savo darbo užmokesčiu?

· Ar turite galimybę kelti savo kvalifikaciją? Ar norite pasinaudoti šia galimybe?

· Ar jus tenkina jūsų atliekamo darbo kiekis? Ar esi priblokštas? Ar turite dirbti ne darbo valandomis?

· Ką siūlytumėte keisti organizuojant bendrą veiklą?

· Kaip įvertintumėte atmosferą savo darbo kolektyve (draugiški santykiai, tarpusavio pagarba, pasitikėjimas ar pavydas, nesusipratimas, įtampa santykiuose)?

· Ar esate patenkinti santykiais su tiesioginiu vadovu?

· Ar dažnai jūsų komandoje kyla konfliktų?

· Ar manote, kad jūsų kolegos yra kvalifikuoti darbuotojai? Atsakingas?

· Ar jums patinka kolegų pasitikėjimas ir pagarba?

Vadovas gali kryptingai reguliuoti santykių pobūdį grupėje ir daryti įtaką SPK. Norint tai padaryti, būtina žinoti jos formavimosi dėsningumus ir vykdyti valdymo veiklą, atsižvelgiant į veiksnius, turinčius įtakos SEC. Pakalbėkime apie jų ypatybes išsamiau.

Socialinį-psichologinį klimatą lemiantys veiksniai

Socialinį-psichologinį klimatą komandoje lemia nemažai veiksnių. Pabandykime juos išvardyti.

Globali makroaplinka: padėtis visuomenėje, ekonominių, kultūrinių, politinių ir kitų sąlygų visuma. Ekonominis stabilumas, politinis gyvenimas visuomenės užtikrina savo narių socialinę ir psichologinę gerovę ir netiesiogiai veikia socialinį-psichologinį darbo grupių klimatą.

Vietinė makro aplinka, t.y. organizacija, kurios struktūra apima darbo kolektyvą. Organizacijos dydis, statuso ir vaidmens struktūra, funkcinių ir vaidmenų prieštaravimų nebuvimas, valdžios centralizacijos laipsnis, darbuotojų dalyvavimas planuojant, skirstant išteklius, struktūrinių padalinių sudėtis (lytis ir amžius, profesinės, etninės) ir kt.

Fizinis mikroklimatas, sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos. Karštis, tvankumas, prastas apšvietimas, nuolatinis triukšmas gali tapti padidėjusio dirglumo priežastimi ir netiesiogiai paveikti psichologinę atmosferą grupėje. Priešingai, gerai įrengta darbo vieta, palankios sanitarinės ir higienos sąlygos didina pasitenkinimą darbu apskritai, prisideda prie palankaus SPK formavimo.

Pasitenkinimas darbu. Didelę reikšmę palankaus SPK formavimuisi turi tai, kiek žmogui įdomus, įvairus, kūrybingas darbas, ar jis atitinka jo profesinį lygį, ar leidžia realizuoti savo kūrybinį potencialą, augti profesionaliai. Darbo patrauklumas didina pasitenkinimą darbo sąlygomis, darbo užmokestį, materialinių ir moralinių paskatų sistema, socialine apsauga, atostogų, darbo valandų paskirstymu, informacine pagalba, karjeros perspektyvomis, galimybe tobulinti savo profesionalumo lygį, kompetencijos lygį. kolegų, dalykinių ir asmeninių santykių pobūdis komandoje vertikaliai ir horizontaliai ir kt. Kūrinio patrauklumas priklauso nuo to, kaip jo sąlygos atitinka tiriamojo lūkesčius ir leidžia jam realizuoti savo interesus, tenkinti individo poreikius:

· Geras darbo sąlygas ir orų materialinį atlygį;

· Bendraujant ir draugiškuose tarpusavio santykiuose;

• sėkmė, pasiekimai, pripažinimas ir asmeninis autoritetas, galios turėjimas ir gebėjimas daryti įtaką kitų elgesiui;

· Kūrybingą ir įdomų darbą, profesinio ir asmeninio tobulėjimo galimybes, realizuoti savo potencialą.

Vykdomos veiklos pobūdis. Veiklos monotonija, didelė jos atsakomybė, pavojaus darbuotojo sveikatai ir gyvybei buvimas, įtemptas pobūdis, emocinis prisotinimas ir kt. - visa tai yra veiksniai, galintys netiesiogiai neigiamai paveikti SPK darbo kolektyve.

Bendros veiklos organizavimas. Formali grupės struktūra, galių paskirstymo būdas, vieno tikslo buvimas veikia SPK. Užduočių tarpusavio priklausomybė, neaiškus funkcinių pareigų pasiskirstymas, darbuotojo profesinio vaidmens neatitikimas, psichologinis bendros veiklos dalyvių nesuderinamumas didina santykių įtampą grupėje ir gali tapti konfliktų šaltiniu.

Psichologinis suderinamumas yra svarbus veiksnys turinčios įtakos SPK. Psichologinis suderinamumas suprantamas kaip gebėjimas bendrai veiklai, pagrįstas optimaliu komandos dalyvių asmeninių savybių deriniu. Psichologinį suderinamumą gali lemti bendros veiklos dalyvių savybių panašumas. Žmonėms, kurie yra panašūs vienas į kitą, lengviau užmegzti ryšį. Panašumas prisideda prie saugumo ir pasitikėjimo savimi jausmo atsiradimo bei padidina savigarbą. Širdyje psichologinis suderinamumas taip pat gali skirtis charakteristikos remiantis papildomumo principu. Šiuo atveju jie sako, kad žmonės dera „kaip raktas nuo spynos“. Suderinamumo sąlyga ir rezultatas yra tarpasmeninė simpatija, sąveikos dalyvių prisirišimas vienas prie kito. Priverstinis bendravimas su nemaloniu subjektu gali tapti neigiamų emocijų šaltiniu.

Darbuotojų psichologinio suderinamumo laipsnį įtakoja tai, kiek vienalytė darbo grupės sudėtis pagal įvairius socialinius ir psichologinius parametrus:

Yra trys suderinamumo lygiai: psichofiziologinis, psichologinis ir socialinis-psichologinis:

· Psichofiziologinis suderinamumo lygis pagrįstas optimaliu jutimo sistemos ypatybių (regos, klausos, lytėjimo ir kt.) ir temperamento savybių deriniu. Šis suderinamumo lygis didėja ypatinga prasmė organizuojant bendrą veiklą. Cholerikas ir flegmatikas užduotį atliks skirtingu tempu, o tai gali sukelti darbo sutrikimus ir įtampą tarp darbuotojų.

· Psichologinis lygis nusako charakterių, motyvų, elgesio tipų suderinamumą.

Socialinis ir psichologinis suderinamumo lygis grindžiamas nuoseklumu socialinius vaidmenis, socialines nuostatas, vertybines orientacijas, interesus. Dviems dominuoti siekiantiems subjektams bus sunku organizuoti bendrą veiklą. Suderinamumą palengvins vieno iš jų orientacija į pateikimą. Greito būdo ir impulsyvus žmogus labiau tinka ramaus ir subalansuoto darbuotojo partneriu. Psichologinį suderinamumą skatina savikritika, tolerancija ir pasitikėjimas sąveikos partneriu.

Harmonija yra darbuotojų suderinamumo rezultatas. Ji užtikrina maksimalią įmanomą bendros veiklos sėkmę mažiausiomis sąnaudomis.

Komunikacijų pobūdis organizacijoje veikia kaip SPK veiksnys. Trūksta visiško ir tiksli informacija darbuotojams svarbiu klausimu sukuria palankią dirvą gandų ir paskalų, intrigų ir užkulisinių žaidimų atsiradimui ir plitimui. Vadovas turėtų atidžiai stebėti, ar organizacijos veiklai teikiama patenkinama informacinė pagalba. Žema darbuotojų komunikacinė kompetencija taip pat lemia bendravimo barjerus, didėjančią įtampą tarpasmeniniuose santykiuose, nesusipratimus, nepasitikėjimą, konfliktus. Gebėjimas aiškiai ir tiksliai reikšti savo požiūrį, turėti konstruktyvios kritikos technikų, įgūdžių aktyvus klausymas ir tt sudaryti sąlygas patenkinamam bendravimui organizacijoje.

Vadovavimo stilius. Vadovo vaidmuo kuriant optimalų SPK yra lemiamas:

· Demokratinis stilius ugdo visuomeniškumą ir pasitikėjimą santykiuose, draugiškumą. Tuo pačiu metu nėra sprendimų primetimo iš išorės, „iš viršaus“ jausmo. Šiam vadovavimo stiliui būdingas komandos narių dalyvavimas valdyme prisideda prie SPK optimizavimo.

· Autoritarinis stilius dažniausiai gimdo priešiškumą, nuolankumą ir įsižeidimą, pavydą ir nepasitikėjimą. Bet jei toks stilius veda į sėkmę, kuri pateisina jo naudojimą grupės akyse, tai prisideda prie palankaus SPK, pavyzdžiui, sporte ar kariuomenėje.

· Leidžiantis stilius lemia žemą darbo našumą ir kokybę, nepasitenkinimą bendra veikla ir lemia nepalankaus SPK formavimąsi. Leidžiantis stilius gali būti priimtinas tik kai kuriose kūrybinėse grupėse.

Jeigu vadovas kelia per didelius reikalavimus, viešai kritikuoja darbuotojus, dažnai baudžia ir retai skatina, neįvertina jų indėlio į bendrą veiklą, grasina, bando įbauginti atleidimu, priedų atėmimu ir pan., elgiasi pagal šūkį „viršininkas“. visada teisus“, neklauso pavaldinių nuomonės, yra nedėmesingas jų poreikiams ir interesams, kuria nesveiką darbo aplinką. Abipusės pagarbos ir pasitikėjimo trūkumas verčia žmones užimti gynybinę poziciją, gintis vienas nuo kito, mažėja kontaktų dažnis, atsiranda bendravimo barjerai, konfliktai, atsiranda noras palikti organizaciją ir dėl to atsiranda produktyvumo ir produktų kokybės sumažėjimas.

Bausmės baimė sukelia norą išvengti atsakomybės už padarytas klaidas, suversti kaltę kitiems ir ieškoti „atpirkimo ožio“. Šiam vaidmeniui paprastai parenkamas asmuo (asmenų grupė), kuris nėra kaltas dėl to, kas įvyko, bet skiriasi nuo daugumos darbuotojų, neatrodo į juos, yra silpnas ir negali pakęsti. už save. Jis tampa puolimų, priešiškumo, nepagrįstų kaltinimų objektu. Turėdami „atpirkimo ožį“, grupės nariai gali išlaisvinti įtampą ir nepasitenkinimą, kurie lengvai kaupiasi abipusio nepasitikėjimo ir baimės atmosferoje. Taigi grupė išlaiko savo stabilumą ir sanglaudą. Atrodo paradoksalu, bet kad ir kiek nemeilės ir priešiškumo „atpirkimo ožys“ sukeltų savo kreipimesi, grupei jis reikalingas kaip „apsauginis vožtuvas“, leidžiantis atsikratyti agresyvių polinkių. „Atpirkimo ožio“ paieška atlieka santykių integravimo ir stabilizavimo grupėje mechanizmo vaidmenį, išvengiant aštrių ir intensyvių konfliktų. Tačiau šis procesas suteikia tik dalinį, vienkartinį poveikį. Įtampos ir nepasitenkinimo šaltinis organizacijoje išlieka, o netinkamas vadovo elgesys vaidina svarbų vaidmenį jų išvaizdai.

Net jei vadovas naudoja autoritarinį valdymo stilių, jis gali būti pozityvus, jei priimdamas sprendimą atsižvelgs į darbuotojų interesus, paaiškins jiems savo pasirinkimą, padarys savo veiksmus suprantamus ir pagrįstus, kitaip tariant, pradės daugiau dėmesio skirti tvirtiems ir glaudiems ryšiams su pavaldiniais užmegzti.

Taigi lyderis gali reikšmingai paveikti charakterį tarpasmeniniai santykiai darbo kolektyve, apie požiūrį į bendrą veiklą, pasitenkinimą darbo sąlygomis ir rezultatais, t.y. socialinis-psichologinis klimatas, nuo kurio labai priklauso visos organizacijos efektyvumas.

4 Konfliktai, jų rūšys, priežastys ir konfliktų valdymo metodai.

Organizacijos efektyvumo didinimo ir jai iškeltų tikslų siekimo požiūriu, yra dviejų tipų konfliktai:

Disfunkcinis (destruktyvus), dėl kurio sumažėja organizacijos efektyvumas.

Funkcinis (konstruktyvus), įveikiantis tai, kas pasenęs ir ieškantis naujo, jo tikslas – siekti geresnių rezultatų.

Atsižvelgiant į priežastis, išskiriami šie konfliktų tipai:

1. Tikslų konfliktai

2. Pažinimo konfliktai

3. Jausmų konfliktai

Kalbant apie konfliktų plitimą organizacijos lygiais, yra šie konfliktų tipai:

Intraasmeninis konfliktas paliečia tik vieną asmenį ir gali kilti, kai vienam asmeniui keliami prieštaringi reikalavimai dėl jo darbo rezultatų, kai susiduria gamybiniai ir asmeniniai reikalavimai, kai darbuotojas nepatenkintas savo darbu, savo statusu organizacija ir kai jis patiria stresą. Nepaisant to, kad intrapersonalinis konfliktas neturi tiesioginės įtakos visai organizacijai, dėl to jis gali peraugti į tarpasmeninį konfliktą, taip pat į konfliktą tarp individo ir grupės.

Tarpasmeninis konfliktas yra labiausiai paplitęs. Tai gali pasireikšti kaip lyderių konkurencija dėl ribotų organizacijų išteklių arba kaip charakterių susidūrimas dėl skirtingų vertybių, įsitikinimų ir principų.

Grupinis konfliktas kyla tada, kai grupės tikslai kertasi su individo tikslais. Panašus konfliktas gali kilti ir tuomet, jei individo nuomonė nesutampa su visos grupės nuomone.

Tarpgrupinis konfliktas kyla tarp formalių ir neformalių grupių, sudarančių bet kurią organizaciją. Tokio konflikto priežastys gali būti kova dėl ribotų išteklių, tikslų nesutapimas ir pan.

Vidinis organizacijos konfliktas, kai konflikte dalyvauja visos šalys. Dažniausiai tai kyla dėl atskirų darbų projektavimo, visos organizacijos formavimosi, taip pat dėl ​​formalaus valdžios paskirstymo. Jis gali būti vertikalus (konfliktas tarp organizacijos lygių), horizontalus (tarp vienodo statuso organizacijos dalių), linijinis-funkcinis (tarp linijos vadovybės ir specialistų) ir vaidmenimis pagrįstas.

Švietimo ir mokslo ministerija Rusijos Federacija

federalinė valstybės biudžetinė švietimo įstaiga

aukštesnė profesinis išsilavinimas

Kursinis darbas disciplinoje „Vadyba“

Darbo tema: „Organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesų analizė“

Permė 2014 m

Įvadas

Svarbus aspektas yra organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesų tyrimas.

Organizacijos valdymas apima supratimą ir išsamaus jos funkcionavimo, verslo modelio, apimančio visus struktūrinius padalinius, vaizdą, pagrįstą analitine informacija. Sistemingas, o ne periodiškas tokios informacijos, atspindinčios visus organizacijos veiklos aspektus valdymo sprendimams priimti, naudojimas padeda sumažinti finansinės rizikos lygį.

Struktūriniai organizacijos padaliniai, taip pat įvairios veiklos sritys, dažnai funkcionuoja nenuosekliai (pagal funkciją, produktą, teritorinį ar kitą pagrindą), o tai turi įtakos visos organizacijos efektyvumui.

Verslo plėtros efektyvumas ir organizacijoje užsibrėžtų tikslų siekimas labai priklauso nuo nusistovėjusio vykdomojo mechanizmo, susiejančio struktūrinių padalinių veiklos rezultatus su valdymo reikalavimais. Svarbus tokio mechanizmo komponentas yra padalinių veiklos kontrolė ir analizė, taip pat jų vadovų atsiskaitymas ir atsakomybė už savo darbo rezultatus. Kaip sukurti ir organizuoti tokio mechanizmo veiklą organizacijos valdymo praktikoje?

Efektyviam organizacijos padalinio darbui svarbu aiškiai ir aiškiai apibrėžti funkcines pareigas ir įgaliojimus bei santykius su kitais struktūriniais padaliniais.

Kiekvienas skyriaus darbuotojas turėtų suprasti, ko iš jo tikimasi, kokias galias jis turi, kokie turėtų būti jo santykiai su kitais darbuotojais.

Tai pasiekiama taikant padalijimo schemą, papildytą atitinkamais žinynais (instrukcijomis), ir pasiskirstant pareigas.

Įvairių pareigybių kūrimas pagal darbuotojų funkcijas leidžia pasiekti efektyvesnį valdymą, būtiną organizacijos valdymo lankstumą jos ekonominės veiklos plėtros laikotarpiu.

Kursinio darbo tikslas – LLC ICC „Prosvet“ pavyzdžiu išanalizuoti organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesus.

Norint įgyvendinti kursinio darbo tikslą, reikia išspręsti keletą problemų:

Pagrindiniai padalinio tikslai ir uždaviniai, jų nuoseklumas ir sąsaja su strateginiais organizacijos tikslais.

· Skyriaus funkcinis ryšys su gretimais struktūriniais padaliniais.

· Padalinio struktūra ir personalas, darbo pasidalijimas ir užduočių skaidymas pagal pareigybių aprašymus

· Personalo darbo apmokėjimo ir motyvavimo sistema, sistemos susiejimas su darbo rezultatais, asmeninių ir organizacinių tikslų siekimas.

· Neformalių santykių psichologinio klimato ir kultūros, jų įtakos profesinei veiklai tyrimas

· Skyriuje egzistuojančių problemų nustatymas ir rekomenduojamos jų sprendimo kryptys

Tyrimo objektas – organizacijos struktūrinis padalinys.

Kursinio darbo objektas – įmonė LLC ICC „Prosvet“.

1 skyrius. Organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesų teoriniai pagrindai

1 Organizacijos organizacinė struktūra ir organizacijos struktūrinis padalinys bei jos ryšys su gretimais struktūriniais padaliniais

Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra griežtas padalinių ir tarnybų, taip pat atskirų vykdytojų, dalyvaujančių organizuojant ir koordinuojant gamybos valdymo sistemos funkcionavimą, rengiant ir įgyvendinant valdymo sprendimus planui įgyvendinti, pavaldumas.

Valdymo padaliniai (gamybos ir išsiuntimo skyrius) ir individualūs atlikėjai (įmonės vadovo pavaduotojas gamybai, gamybos padalinių, cechų, sekcijų vadovai), tiesiogiai kontroliuojantys gamybos procesą, yra linijiniai. Valdymo padaliniai (medžiaginio ir techninio aprūpinimo, pardavimo, rinkodaros, projektavimo, technologinio, apskaitos, ekonominio planavimo ir kt. skyriai ir tarnybos) ir jų vadovai, taip pat pavieniai vykdytojai (įmonės vadovo pavaduotojai valdymo funkcijoms), užtikrinantys konkrečių valdymo funkcijų įgyvendinimas ir tiesiogiai nedalyvaujančios gamybos procese yra funkcinės.

Organizacinės ir gamybinės struktūros sudaro bendrą įmonės struktūrą.

Tradicinių, arba vadinamųjų hierarchinių, organizacinių struktūrų sampratą suformulavo Maxas Weberis. Pagal šią koncepciją konstrukcijos yra linijinės ir funkcinės.

Linijinėje struktūroje valdymo sistemos suskirstymas į sudedamąsias dalis vykdomas pagal gamybos kriterijų, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimento platumą ir kitas charakteristikas.

Linijinė struktūra gerai veikia sprendžiant pasikartojančių užduočių problemas, tačiau sunku prisitaikyti prie naujų tikslų ir uždavinių. Linijinę valdymo struktūrą plačiai naudoja mažos ir vidutinės įmonės, kurios vykdo paprastą gamybą nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių (lentelė).

Linijinė organizacinė diagrama

Funkcinės struktūros apimtis – vieno produkto įmonės; įmonės, įgyvendinančios sudėtingus ir ilgalaikius inovatyvius projektus; vidutinės labai specializuotos įmonės; tyrimų ir plėtros organizacijos; didelių specializuotų įmonių (5.7 lentelė).

Konkretūs valdymo tikslai naudojant funkcinę struktūrą:

kruopšti specialistų – funkcinių padalinių vadovų atranka;

padalinių apkrovų išlyginimas;

funkcinių padalinių veiklos koordinavimo užtikrinimas;

specialių motyvacinių mechanizmų kūrimas;

Funkcinės organizacijos struktūros lentelė

autonominio funkcinių vienetų kūrimo teikimas;

specialistų prioritetas prieš tiesioginius vadovus.

Šiuolaikinė organizacinė struktūra – tai linijinė-funkcinė struktūra, užtikrinanti vadovaujamo darbo pasidalijimą. Tuo pačiu metu linijinės valdymo grandys kviečiamos vadovauti, o funkcinės - patarti, padėti rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus. Funkcinių tarnybų vadovai formaliai daro įtaką gamybos padaliniams, paprastai neturi teisės jiems savarankiškai duoti užsakymų (5.8 lentelė).

Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra suteikė kokybiškai naują darbo pasidalijimą valdyme, tačiau sprendžiant probleminius uždavinius tampa neveiksminga.

Tobulėjant linijinei-funkcinei organizacinei struktūrai, susiformavo padalininė valdymo organizacinė struktūra, kai atskiri padaliniai, turėdami tam tikrą savarankiškumą, užmezga tarpusavyje sutartinius santykius savo finansavimo pagrindu. Strateginius sprendimus priima vyresnioji vadovybė.

Linijinės funkcinės organizacinės struktūros lentelė

Poreikis taikyti padalinimo struktūrą atsirado dėl staigaus įmonių dydžio padidėjimo, jų veiklos įvairinimo, didėjančio sudėtingumo. technologiniai procesai... Tokios struktūros organizacijų valdymo pagrindiniai veikėjai yra ne funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos skyriams.

Organizacijos struktūrizavimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamą produkciją, orientaciją į klientą, aptarnaujamus regionus. Antrinių funkcinių tarnybų vadovai pavaldūs gamybinio padalinio vadovui. Gamybos skyriaus vedėjo padėjėjai kontroliuoja funkcinių tarnybų veiklą, koordinuoja jų veiklą horizontaliai (5.9 lentelė)

Padalinių organizacinės struktūros lentelė

Taikymo sritis – įvairios įmonės; įmonės, esančios skirtinguose regionuose; įmonėms, vykdančioms sudėtingus inovacinius projektus.

Konkrečios valdymo užduotys naudojant padalintą organizacinę struktūrą:

projektų ir produktų grupių atrankos kriterijų pagrindimas;

kruopšti skyrių vadovų atranka;

vieningos inovacijų politikos užtikrinimas visose produktų grupėse;

įmonės vidaus konkurencijos tarp produktų grupių prevencija;

užkirsti kelią savarankiškam produktų grupių vystymuisi;

specialių motyvacinių mechanizmų, reguliuojančių bendradarbiavimą įmonės viduje, kūrimas;

pirmenybė tiesioginiams vadovams prieš specialistus.

Ieškant efektyvios valdymo struktūros, pagrindinis dėmesys visada buvo skiriamas tinkamam valdymo centralizacijos ir decentralizacijos balansui. Praktiškai visiškai centralizuotų ar decentralizuotų struktūrų nėra. Labai decentralizuotų struktūrų organizacijose svarbiausius sprendimus dažnai priima tik pakankamai aukštas pareigas užimantys darbuotojai (bent jau skyriaus vedėjas).

2 Skyriaus komplektavimas, darbo pasidalijimas ir užduočių skaidymas pagal pareigybių aprašymus

Organizacijos ar struktūrinio padalinio etatų lentelė yra organizacijos ar padalinio norminis dokumentas, įforminantis organizacijos ar padalinio struktūrą, etatus ir skaičių, kuriame nurodomas atlyginimo dydis, priklausantis nuo užimamų pareigų. Personalo lentelė atspindi esamą arba planuojamą darbo pasidalijimą tarp darbuotojų, aprašytą pareigybių aprašymuose.

Personalas yra būtinas norint veiksmingai panaudoti darbuotojus. Tai leidžia palyginti padalinius pagal darbuotojų skaičių, kvalifikaciją, apmokėjimo lygį. Jis gali būti naudojamas analizuojant darbuotojų darbo krūvį, atliekamų darbų apimtis, tikslinant pareigybių aprašymus, taip pat vertinant esamos organizacijos struktūros pagrįstumą.

Toks svarbus personalo dokumentas kaip personalo lentelė praktikoje kelia daug klausimų. Ar tai organizacijai privaloma? Kaip turėtų būti tvirtinama nauja personalo lentelė ir kaip dažnai ji turėtų būti sudaroma? Kaip teisingai užpildyti unifikuotą formą Nr.T-3 ir ar galite ją papildyti? Kaip registruoti etatų lentelės pasikeitimą ir kokios šios procedūros ypatybės mažinant etatus? Kas yra personalo lentelė ir kuo ji skiriasi nuo personalo lentelės? Atsakymus į šiuos ir kitus aktualius klausimus rasite šiame straipsnyje.

Vadovaujantis Darbo ir jo apmokėjimo pirminės apskaitos dokumentų formų taikymo ir pildymo instrukcijomis, patvirtintomis Rusijos valstybinio statistikos komiteto 2004-01-05 nutarimu Nr. 1 „Dėl vieningų pirminės apskaitos formų patvirtinimo“. Darbo ir jo apmokėjimo apskaitos dokumentai“ (toliau – Nutarimas Nr. 1), personalo lentelė naudojama organizacijos ar struktūrinio padalinio struktūrai, personalui ir personalui įforminti pagal jų įstatus. Jame pateikiamas struktūrinių padalinių sąrašas, pareigybių pavadinimai, specialybės, profesijos su kvalifikacija, informacija apie darbuotojų skaičių.

Darbdaviui personalo lentelė yra labai patogus „įrankis“, kuris vienu metu atlieka kelias funkcijas. Visų pirma tai:

· leidžia aiškiai atsekti įmonės organizacinę struktūrą (jos struktūrinius padalinius);

· nustato struktūrinių padalinių etatinį skaičių ir etatų skaičių kiekvienai pareigybei (profesijai);

· leidžia atsekti struktūrinių padalinių darbuotojų darbo apmokėjimo sistemą;

· nustato ir nustato priedų dydį;

· palengvina laisvų darbo vietų sekimą ir personalo atrankos į šias laisvas darbo vietas įgyvendinimą.

Ar būtina turėti personalo lentelę?

Šiuo metu yra du požiūriai dėl darbdavio pareigos tvarkyti etatų lentelę.

Remiantis pirmuoju, šio vietinio norminio akto buvimas yra privalomas, nes jis tiesiogiai veikia darbuotojo darbo funkciją ir jo atlyginimą. Taigi Rusijos Federacijos darbo kodekso personalo lentelė minima str. 15 str., kuriame yra darbo santykių apibrėžimas, ir 2 str. 57, pagal kurią esminė darbo sutarties sąlyga yra darbo funkcija, o būtent: darbas pagal pareigas pagal etatų lentelę, profesiją, specialybę, nurodančią kvalifikaciją, konkrečią darbuotojui pavesto darbo rūšį.

Pagal kitą požiūrį darbdavys savarankiškai sprendžia, ar būtina tvarkyti etatų lentelę. Ši pozicija grindžiama šiais argumentais. Pirma, nutarimu Nr. 1 buvo patvirtintas rekomenduojamas naudojimas vienoda forma personalo lentelė (Nr. T-3). Personalo lentelė taip pat minima Darbo knygelių pildymo instrukcijose, patvirtintose Rusijos darbo ministerijos 2003-10-10 įsakymu Nr. 69 (toliau - Instrukcija Nr. 69). Visų pirma, Instrukcijos 3.1 punkte pažymima, kad įrašai apie pareigų (darbo), specialybės, profesijos pavadinimą, nurodant kvalifikaciją, paprastai daromi pagal organizacijos etatų lentelę.

Kaip matote, nė viename iš išvardintų nuostatų nenumatyta darbdavio pareiga sudaryti etatų lentelę. Tuo pačiu metu rekomenduojame neapleisti šio personalo dokumento priežiūros, nes tikrinimo įstaigos laikosi būtent pirmojo požiūrio.

Taigi Rusijos Federacijos socialinio draudimo fondas atkreipia draudėjų (darbdavių) dėmesį į būtinybę sudaryti personalo lentelę, kaip dokumentą, patvirtinantį draudimo įmokų apskaičiavimo teisingumą1.<#"justify">Kas turėtų parengti ir patvirtinti personalo lentelę?

Nusprendus, ar reikia sudaryti personalo lentelę (jei jos, žinoma, dar nėra organizacijoje), yra Kitas klausimas– kas turėtų vystytis šį dokumentą personalo įrašai?

Teisės aktai neapibrėžia apskritimo atsakingi asmenys, todėl manome, kad šį klausimą turėtų spręsti įmonės vadovas. Gali būti surašomas atskiras įsakymas, kuriuo pareiga sudaryti etatų lentelę pavedama konkrečiam darbuotojui arba ši pareiga gali būti įtvirtinta darbo sutartis arba darbuotojo pareigybės aprašymas.

Paprastai mažose organizacijose sudarant personalo lentelę dalyvauja personalo valdymo ir (ar) apskaitos darbuotojai, rečiau - teisinės tarnybos darbuotojai. Didelėse įmonėse - planavimo ir ekonomikos skyrius arba darbo ir darbo užmokesčio organizavimo skyrius. Jei kalbame apie individualų verslininką, tai gali padaryti personalo pareigūnas, buhalteris (jei toks yra valstybėje) arba pats verslininkas.

Personalo lentelė tvirtinama įsakymu (potvarkiu), kurį pasirašo organizacijos vadovas arba jo įgaliotas asmuo.

3 Darbo apmokėjimo ir darbuotojų motyvavimo sistema

Motyvacija – tai visuma veiksnių, sukeliančių ir nukreipiančių žmogaus orientuotą elgesį į tikslus.

Motyvacijos sistema – materialinių paskatų sistema, susijusi su moraliniu pasiekimų pripažinimu. Užtikrina visų dalyvių suinteresuotumą bendrų tikslų siekimu ir individualius interesus bendrame darbe.

Motyvacijos sistema reiškia: atlygio sistemą ir skatinimo sistemą.

Apmokėjimo sistema nukreipia personalą atlikti darbo funkcijas ir sąveiką, motyvuoja dirbti.

Skatinimo sistema nukreipia darbuotojus į pasiekimus darbe, motyvuoja darbo efektyvumą ir efektyvumą.

Darbo apmokėjimo sistema.

Darbo apmokėjimo sistema – tai atlyginimo už tam tikrų darbo procesų atlikimą sistema. Priemonė, skatinanti personalą atlikti darbo funkcijas pagal priskirtas pareigas darbo pasidalijimo rėmuose.

Atlyginimo sistemoje įvertinama: darbuotojo vaidmuo bendroje veikloje, personalo kvalifikacija, atliekamų darbų apimtis ir kokybė.

Atlyginimo sistema yra būtino veiklos organizavimo dalis, kuri sprendžia šiuos uždavinius:

Nustato ir diferencijuoja darbo apmokėjimą, priklausomai nuo pareigų, kvalifikacijos, kokybės ir darbo sąlygų.

Motyvuoja kompetencijų ugdymą ir jų pritaikymą darbe.

Tikslas - nustatyti darbo apmokėjimo matą pagal darbo matą, skatinti darbo pasiekimus, užtikrinti produktyvumo augimą virš darbo užmokesčio augimą, finansinį stabilumą.

Atlygio sistemos vaidmuo organizuojant veiklą:

Darbo sudėtingumo ir personalo kvalifikacijos tarifikacija pagal pareiginius atlyginimus, lygius, darbo užmokesčio dydžius.

Papildomų priemokų, priedų už papildomą darbą, darbo sąlygų ir režimų, profesinių pasiekimų nustatymas.

Sąlygiškai pastovios darbo užmokesčio dalies kaupimo ir mokėjimo kriterijų, sąlygų ir tvarkos nustatymas.

Kompetencijų ir efektyvumo kaupimas, ugdymas ir taikymas.

Darbo atlygis susideda iš „nuolatinių“ ir kintamų dalių. „Nuolatinė“ (proceso) dalis fiksuojama etatų lentelėje (atlyginimai, tarifų įkainiai), kintamoji dalis (veiksminė) nustatoma pagal skatinimo sistemą (premijos, atlygis, atlygis ir kiti paskatinimai).

Atlyginimo sistema yra skirta įprastai nuolatiniai veiksniai darbo:

Darbo sudėtingumas. Išreiškiama: pareigose organizacinėje struktūroje, pareigose, darbuotojų kvalifikacijoje.

Darbo kiekis ir kokybė.

Darbo sąlygos.

Atlyginimo sistemos organizavimas apima:

Atlyginimo formos.

Darbo užmokesčio rūšys.

Įmonių darbo užmokesčio ir darbo skatinimo reguliavimo standartai (sprendimų priėmimo procedūros, kaupimas ir mokėjimai).

Darbo užmokesčio valdymas: planavimas, vertinimas, informavimas, kontrolė, analizė, stebėjimas.

Atlyginimo formos:

Vienetinis darbas (kai yra kiekybiniai rodikliai ir jų apskaita, tiesioginė darbo našumo priklausomybė nuo darbo intensyvumo ir kokybės).

Pagal laiką – darbo laiko vienetui.

Atlyginimo formos gali turėti įvairaus pobūdžio jų organizavimo – vienkartinės sumos, laiko atžvilgiu – priemokos ir kt.

Atlyginimo sistemos struktūra (tarifų sistema) *:

Tarifų tinkleliai - darbo užmokesčio koeficientai, priklausantys nuo svarbos, kvalifikacijos, darbo sąlygų tarifų dydžiams nustatyti.

Tarifiniai įkainiai (atlyginimai, įkainiai pagal kategorijas) – atlygio dydis už laiko vienetą.

Papildomi mokėjimai prie tarifų.

* Tarifų sistema – darbo užmokesčio diferencijavimo standartų rinkinys, priklausomai nuo svarbos, kvalifikacijos, darbo sąlygų.

Darbo užmokesčio rūšys.

Darbo užmokestis - pastovi darbo užmokesčio dalis, nustatyta darbuotojui pagal jo užimamų pareigų profesinį ir kvalifikacinį lygį per mėnesį ar kitą laikotarpį.

Tarifinis tarifas – darbuotojui pagal jo atliekamo darbo profesinės kvalifikacijos lygį nustatyta pastovi darbo užmokesčio dalis per valandą, dieną ar kitą laiką.

Priemokos yra papildomos apmokėjimo rūšis už didesnės apimties, ypač sudėtingų ir skubių funkcijų atlikimą, už didesnį produktyvumą ir kokybę (už aukštus pasiekimus darbe, už profesinius įgūdžius, ypač už svarbus darbas– nustatoma formuluotė norminius dokumentus). Priedai nustatomi tam tikram laikui, jeigu darbuotojas išnaudoja žymiai didesnį, nei nustatyta pareigybės aprašyme, potencialą, jam suteikiamos sprendimų priėmimo teisės (padidinta atsakomybė – materialinė, administracinė ir kt.) ir kitais su darbo rezultatais susijusiais atvejais. darbo funkcijų, išskyrus darbo rezultatus, kurie vertinami motyvavimo sistemoje.

Priedai - apmokėjimo už darbo sąlygas, kurios skiriasi nuo įprastų (už profesijų, pareigų derinimą, kenksmingas sąlygas, paslaugų standartų didinimą, už viršvalandžius, savaitgalius ir kt.) rūšis.

Atlyginimo sistema kuriama remiantis:

Išorinė informacija: valstybės įstatymai ir teisės aktai, tarifų ir kvalifikacijų žinynai, darbo rinkos stebėsena, geriausios praktikos metodikos ir kita informacija.

Vidinė informacija: organizavimo ir valdymo sistemos, chartija, organizacinė struktūra, personalo lentelė, veiklos specifika ir ypatumai bei kita informacija.

Daugiau informacijos apie organizavimo ir valdymo sistemas rasite straipsnyje „Verslo našumo ir efektyvumo įrankiai“.

Atlyginimo sistemos efektyvumo rodikliai:

1. Motyvacija tobulinti įgūdžius, darbo apimtį ir kokybę.

Darbuotojų kaita.

Atlyginimas darbuotojams, turintiems pagrindines kompetencijas, atitinkančias rinkos lygį arba viršijant jo lygį (atsižvelgiant į skatinimo sistemą).

Darbuotojų pritraukimo problemų nebuvimas, personalo konkurencinių pranašumų buvimas.

Motyvuojančio atlygio vaidmens ramsčiai yra: atlyginimą reglamentuojančių standartų laikymasis; vadovų objektyvumas, sąžiningumas ir sąžiningumas; darbuotojų pasiekimų ir augimo stebėjimas; sistemos tobulinimas.

Paskatos yra motyvacija veikti ir pasiekti rezultatus. Paskatinimai: materialinis atlygis už darbo rezultatus, nuopelnų ir pasiekimų pripažinimas.

Darbo skatinimo sistema - komponentas darbo ir rezultatų motyvavimo sistemos, personalo valdymo įrankis.

Tikslas – nustatyti darbuotojų skatinimo priemonę pagal našumo ir darbo efektyvumo matą, skatinti darbo pasiekimus, užtikrinti produktyvumo augimą virš darbo užmokesčio didėjimo, finansinį stabilumą.

Skatinimo sistemos vaidmuo veikloje:

Sukurti susidomėjimą tikslų siekimu, veiklos rezultatais.

Užtikrinti aukštą personalo efektyvumą, asmeninių interesų dermę su veiklos tikslais.

Skatinti produktyvumo, našumo, darbo efektyvumo augimą.

Ugdykite darbuotojų lojalumą.

Objektyviai atlyginkite už darbo indėlį į našumą.

Turėti konkurencinį pranašumą darbo rinkoje. Personalo išlaikymas.

Kaupti, ugdyti ir taikyti kompetencijas bei veiklos rezultatus.

Darbo skatinimo sistema vaidina svarbų vaidmenį užtikrinant finansinę gerovę:

Numato dalies darbo užmokesčio (išlaidų) apmokėjimą iš gautų pajamų, o ne avansu. Optimizuoja pinigų srautus.

Skatina personalo suinteresuotumą gauti pelną, tai yra optimizuoti išlaidas ir didinti pajamas.

Darbo skatinimo sistema yra skirta kintamiems darbo veiksniams:

Darbo našumas – pagamintos ir parduotos produkcijos kiekis.

Darbo kokybė – sprendimų, veiksmų, produktų kokybė.

Darbo našumas – savikaina parduodamų produktų.

Darbo efektyvumas – pelnas.

Darbo skatinimo sistema yra veiklos valdymo dalis, užtikrinanti šių uždavinių sprendimą:

Atlygio už darbą nustatymas ir diferencijavimas priklausomai nuo bendrųjų ir individualių darbo rezultatų.

Kintamosios darbo užmokesčio dalies apskaičiavimo ir mokėjimo kriterijų, sąlygų ir tvarkos nustatymas.

Moralinių paskatų už nuopelnus ir pasiekimus darbe nustatymas.

Darbuotojų iniciatyvumo ir kūrybiškumo skatinimas, kompetencijų tobulinimas, teigiamų darbo rezultatų siekimas.

Skatinimo sistemos kūrimas turėtų būti grindžiamas tuo, kad veiklos pasiekimai yra pagrįsti produktyviu darbuotojų darbu, kuris išteklius paverčia veiklos rezultatais.

Skatinimo sistemai keliami reikalavimai:

Sutelkite dėmesį į našumą ir efektyvumą.

Skatinimo sistemos aiškumas, suprantamumas.

Materialinių ir moralinių paskatų derinys.

Domėjimosi bendrais ir asmeniniais pasiekimais derinys: nuoseklumas, pusiausvyra.

Vertinimų pagrįstumas: kriterijai, sąlygos, skatinimo tvarka.

Skatinimo ir atlygio objektyvumas. Įsipareigojimų pagal sistemą vykdymas.

Sistemos formalizavimas. Atvirumas personalui.

Skatinimo objektai: bendrosios veiklos rezultatai ir efektyvumas, individualaus darbo rezultatai ir efektyvumas.

Skatinimo sistemos organizavimas apima:

Darbo skatinimo formos.

Darbo skatinimo rūšys.

Įmonių darbo skatinimo reguliavimo standartai (sprendimų priėmimo tvarka, kaupimo ir mokėjimo sąlygos).

Darbo skatinimo valdymas: planavimas, vertinimas, informavimas, kontrolė, analizė, stebėsena.

Darbo skatinimo formos:

Materialinės paskatos:

Papildomo atlygio už bendrųjų ir individualių veiklos ir efektyvumo rodiklių pasiekimą rūšių nustatymas.

Kintamosios darbo užmokesčio dalies apskaičiavimo ir mokėjimo kriterijų, sąlygų ir tvarkos nustatymas.

Moralinis paskatinimas:

Paskatų tipų nustatymas bendriesiems ir individualiems veiklos ir efektyvumo rodikliams pasiekti.

Komandų ir darbuotojų skatinimo kriterijų, sąlygų ir tvarkos nustatymas.

Materialinių paskatų rūšys:

Kompensacijos išmokos.

Apmokėjimas už stažą.

Nuolaidos įmonės prekėms.

Bendravimo mokėjimas.

Apmokėjimas už maitinimą.

Atostogų pratęsimas.

Apmokėjimas už kelionę.

Paskolų suteikimas.

Akcijų opcionų pardavimas.

Mokėjimas už likusią dalį.

Moralinio skatinimo rūšys:

Dėkingumas.

Prizai, apdovanojimai, sertifikatai.

Apdovanojimai – formos materialinės paskatos darbuotojams už rezultatų siekimą pagal rodiklius ir sąlygas, kurie yra vienkartinio ir periodinio pobūdžio, turintys įvairių šaltinių mokėjimų.

Atlyginimas - materialinio skatinimo darbuotojams už rezultatų siekimą pagal rodiklius ir sąlygas formos, kurios yra vienkartinio suminio pobūdžio, gali turėti įvairių apmokėjimo šaltinių.

Kompensacinės išmokos – mokamos darbuotojo išlaidoms, patirtoms vykdant darbo funkcijas, kompensuoti.

Skatinimo sistemos finansavimo šaltiniai: kaštai ir pelnas.

Darbo skatinimo sistema kuriama remiantis:

Bendra strategija, personalo strategija ir politika.

Darbo apmokėjimo sistemos.

Išorinė informacija: Vyriausybės įstatymai ir teisės aktai, darbo rinkos stebėsena, geriausios praktikos metodikos (motyvavimo metodai) ir kita informacija.

Vidinė informacija: organizacijos ir valdymo sistemos, chartija, organizacinė struktūra, personalo lentelė, įmonių standartų sistema, veiklos specifika ir ypatumai bei kita informacija.

Motyvavimo metodai, kurie gali būti naudojami kuriant skatinimo sistemą:

Poreikių hierarchija – poreikių hierarchija (A. Maslow)

Poreikių teorija – poreikių teorija (G. Murray, D. McCleland)

Dviejų veiksnių teorija – dviejų faktorių teorija (F. Herzbergas)

Lūkesčių teorija – lūkesčių teorija (V. Vroom)

Teorija X teorija Y teorija Z – McGregor, W. Oshie

Pagrindinės kompetencijos – pagrindinės kompetencijos (H. Prahalad).

Kiti būdai – įmonės nuožiūra.

Darbo skatinimo sistemos efektyvumo rodikliai:

Veiklos rodiklių dinamika ir veiklos efektyvumas.

Darbuotojų kaita.

Darbo našumo augimo tempai viršija vidutinio darbo užmokesčio augimą.

Darbo užmokesčio fondo santaupos (per didelės išlaidos).

Darbo užmokesčio dalies pajamose ir sąnaudose pokyčiai.

4 Psichologinis klimatas organizacijos struktūriniame padalinyje

Svarbiausia socialinių santykių erdvės sritis yra sąveika darbo kolektyve. Ne tik bendros veiklos efektyvumas, kuris išreiškiamas ekonominius rezultatus, bet ir darbuotojų požiūris į savo darbą, emocinis požiūris ir galiausiai pasitenkinimas darbu. Socialinis-psichologinis klimatas vaidina reikšmingą vaidmenį kuriant įmonės kultūrą ir didinant bendro tikslo vienijamos komandos egzistavimo efektyvumą.

Tačiau daugelis įmonių neskiria deramo dėmesio socialinio-psichologinio klimato vertinimui, neplanuojama ir nesukuriamas jo valdymo modelis, atsižvelgiant į organizacijos misiją.

Šiuo metu grupėje praktiškai nėra jokių socialinio ir psichologinio klimato tyrimų mokslo pažangos, šiek tiek sulėtėjusios, palyginti su XX amžiaus 70–80-aisiais, nors socialinio ir psichologinio klimato tyrimas yra vienas iš paklausiausios praktikų darbo sritys.

Atrodo natūralu, kad didėja mokslo tyrėjų ir praktikų susidomėjimas socialinio-psichologinio klimato tyrimais ir jo valdymu. Mokslinėse publikacijose dažnai svarstomi gana bendri klausimai, susiję su gamtos ypatumais, socialinio-psichologinio klimato komandose vaidmeniu ir veiksniais. Didžiausias skaičius XX amžiaus devintajame dešimtmetyje buvo atlikti tyrimai šiuo klausimu. Dabar yra tam tikras neatitikimas tarp praktikų prašymų ir teorinių socialinio ir psichologinio klimato tyrimų pokyčių.

Praktikų susidomėjimą šia tema visų pirma lemia išaugę reikalavimai žmogui jo profesinėje veikloje ir santykių komplikacija komandoje bei nuolatinis darbuotojų asmeninių siekių augimas.

Socialinis-psichologinis klimatas yra ne tik šiandienos socialinių-psichologinių organizacijos korporacinės kultūros sudėtingumo problema, bet kartu ir rytojaus, perspektyvių užduočių, susijusių su naujų, tobulesnių nei anksčiau, žmonių santykių modeliavimu, sprendimo problema. Palankaus socialinio-psichologinio klimato kolektyvui formavimas yra viena pagrindinių bendros veiklos efektyvumo sąlygų.

50-ųjų pabaigoje - 60-ųjų pradžioje buvo atlikta daug tyrimų, skirtų atskiriems darbo kolektyvo socialinio-psichologinio klimato parametrams tirti. Tuo pačiu metu pirmą kartą Rusijos moksle N.S. Mansurovas įvedė terminą „psichologinis klimatas“.

Mokslinėje literatūroje kartu su terminu „socialinis-psichologinis klimatas“ vartojami ir kiti (kartais suprantami kaip sinonimai): „socialinė-psichologinė atmosfera“, „moralinis ir psichologinis klimatas“, „psichologinis požiūris“, „ moralinė ir psichologinė aplinka“, „Moralinės ir psichologinės sąlygos, bičiuliška atmosfera“. Nuo devintojo dešimtmečio pabaigos, sprendžiant iš mokslinės literatūros, terminas „socialinis-psichologinis klimatas“ yra labiau įsitvirtinęs.

Tačiau socialinio-psichologinio klimato tyrimai daugiausia buvo atliekami psichologiniu požiūriu, pašalinant jo socialinį pobūdį iš konteksto.

Sociologijoje kur kas mažiau tokių darbų, kurie, mūsų nuomone, susiaurina tyrimų lauką ir nepateikia visapusiško šios sampratos įvertinimo.

Remiantis psichologų K.K. Platonovas ir G.G. Golubeva, socialinis ir psichologinis klimatas yra „svarbiausias visos grupės psichologinio klimato komponentas“. Sociologai L.N. Koganas ir T.A. Ulybinas mano, kad „socialinio ir psichologinio klimato“ sąvoka yra neatskiriama bendresnės „socialinio klimato“ sąvokos dalis. V tokiu atveju sociologai daugiausia dėmesio skiria socialiniam psichologinio klimato aspektui. Mūsų nuomone, sociologų požiūris į šios problemos tyrimą yra platesnis.

Yra daug socialinio ir psichologinio klimato apibrėžimų. Štai keletas pavyzdžių:

) „Esant socialiniam-psichologiniam klimatui turima omenyje vyraujanti ir gana stabili kolektyvo dvasinė atmosfera arba psichinė nuostata, pasireiškianti tiek žmonių tarpusavio santykiuose, tiek santykiuose su bendru reikalu“;

) „Socialinis-psichologinis klimatas yra vienas iš vidinės grupės struktūros komponentų, nuo kurio priklauso aktyvumo laipsnis siekiant tikslų“;

) „... Tai bendra kolektyvo emocinė nuotaika, kurioje susijungia žmonių nuotaikos, jų emociniai išgyvenimai ir rūpesčiai, žmonių požiūris vieni į kitus, į darbą, į aplinkinius įvykius. Pagrindinis dalykas, formuojantis psichologinį klimatą, yra emocinė komandos būsena.

Pažymėtina, kad aukščiau pateiktuose apibrėžimuose klimatas laikomas vyraujančia nuotaika komandoje. Kolektyvinio požiūrio, kaip klimato sampratos, svarbos pripažinimas nėra atsitiktinis. Tai atspindi objektyvią kolektyvo emocinės būsenos orientaciją ir socialinio aktyvumo lygio ypatumus, įsitraukimą į veiklą, kuri veikia neutralia ar aktyvia forma. Socialinio aktyvumo lygis savo ruožtu gali turėti tiek teigiamą atspalvį – entuziazmą, entuziazmą, džiaugsmą, tiek neigiamą – pasipiktinimą, agresyvumą, depresiją ir kt. Mokslinėse publikacijose daugiausia nagrinėjama socialinio-psichologinio klimato įtaka nedidelės grupės funkcionavimo procesams ir problemoms.

Tačiau ne mažiau svarbu suvokti ir paties socialinio-psichologinio klimato funkcionavimo prigimtį, šios problemos sprendimas padės sukurti praktines technologijas, parengti konkrečias rekomendacijas ir mechanizmus socialiniam-psichologiniam klimatui komandose formuoti bei sukurti socialinio-psichologinio klimato sąlygas. jos valdymo modelis.

Visiškai akivaizdu, kad už socialinio-psichologinio klimato supratimo požiūrių įvairovės slypi jo struktūros vizija, kuriai būdingi du pagrindiniai komponentai: žmonių požiūris į darbą ir žmonių požiūris vienas į kitą. Savo ruožtu santykiai tarp žmonių apima du komponentus: santykius tarp kolegų darbe ir santykius vadovo ataskaitų teikimo sistemoje.

Galiausiai į visą santykių įvairovę žiūrima per emocinės ir esminės nuotaikos prizmę. Subjektyvus – tai dėmesio sutelkimas ir žmogaus tam tikrų savo veiklos aspektų suvokimo pobūdis. Pagal emocinį - pasitenkinimas arba nepasitenkinimas savo suvokimu.

Pirmiau minėti apibrėžimai buvo suformuluoti daugiausia XX amžiaus aštuntajame dešimtmetyje. Socialinės ir ekonominės sąlygos šiuo metu labai pasikeitė, todėl turi keistis ir požiūris į socialinio-psichologinio klimato kaip socialinės kategorijos sampratą.

Siūlome savo socialinio-psichologinio klimato interpretaciją: tai socialinių-psichologinių santykių komandoje būsenos, vertybinių orientacijų pobūdžio, abipusių lūkesčių, įmonės įvaizdžio ypatybių, palankios atmosferos, užtikrinančios visiems komandos nariams derinys. su sąlygomis atskleisti savo stiprybes ir galimybes.

Skirtumas tarp šio socialinio-psichologinio klimato apibrėžimo slypi tuo, kad jis reiškia ne tik emocinę ir psichologinę būseną kolektyve, jos narių santykių atmosferą, bet ir atsižvelgia į tas vertybines orientacijas, įsitikinimus, moralines nuostatas. kurios būdingos organizacijos darbuotojams. Be to, žinoma, ši koncepcija atsižvelgia į pačios organizacijos įvaizdžio ypatybes.

Atlikus tyrimą buvo nustatytos pagrindinės nuostatos, kuriomis remiantis, mūsų nuomone, būtina atsižvelgti į socialinį-psichologinį klimatą, susijusį su organizacijos konkrečių veiklų įgyvendinimu:

palankaus socialinio-psichologinio klimato formavimosi pagrindas – ilgalaikę reikšmę turinčių komandos narių vertybinių orientacijų ir nuostatų sutapimas. Jie neapsiriboja tik kiekybiniais, bet ir apibūdinami didesniu mastu atributiniai (kokybiniai) rodikliai;

kokybinių rodiklių svarba labiausiai išryškėja kritiniais momentais, kai pagrindinį vaidmenį atlieka moralinis veiksnys;

komandos narių vertybės apibrėžiamos kaip dinamiška taisyklių ir normų sistema, taikoma grupėje jos funkcionavimui. Grupėje yra įvairių psichologinių konstrukcijų, tokių kaip nuostatos, įsitikinimai, normos ir elgesio taisyklės, kurias kiekvienas atskiras grupės vienetas gali suvokti skirtingai;

socialiniam-psichologiniam klimatui šiuo metu didelę įtaką daro įmonės ir jos vadovų įvaizdžio ypatumai;

organizacijos prestižas, darbas joje, priklausymas sėkmingai veikiančiai įmonei radikaliai veikia jos darbuotojų vertybines orientacijas ir nuostatas.

Mūsų nustatytos pozicijos leidžia naujai žiūrėti į socialinio-psichologinio klimato tyrimą.

Taigi socialinis ir psichologinis komandos klimatas yra ne kas kita, kaip elgesio praktika, kuri stebima kasdienėje gamybinėje veikloje. Klimatas reiškia giliai įsišaknijusias vertybes ir įsitikinimus, kurie, jų nuomone, svarbūs ne tik individualūs darbuotojai bet visa organizacija kaip visuma.

Būtent toks požiūris leidžia socialinį-psichologinį klimatą apibrėžti, analizuoti ir suprasti ne kaip vientisą ir nedalomą darinį, o labiau kaip dinamišką, daugialypį ir daugiapakopį darinį.

Viena pagrindinių socialinio-psichologinio klimato savybių yra optimaliai veikianti jo struktūra, t.y. ta, kuri geriausiai leidžia organizacijai efektyviai atlikti savo funkcijas, produktyviai, tikslinga paskirstyti ir nukreipti savo darbuotojų pastangas.

Socialinio ir psichologinio kolektyvo klimato, kaip jos būsenos ir produktyvumo veiksnio, vaidmenį lemia kelios aplinkybės:

Pirma, socialinis ir psichologinis komandos klimatas yra vienas iš svarbiausių elementų bendra sistema asmens egzistavimo ir gyvenimo organizacijoje sąlygos;

antra, tai mechanizmo apraiška Atsiliepimas individas su aplinka. Socialinio-psichologinio kolektyvo klimato, kaip individo egzistavimo ir veiklos veiksnio, vaidmuo paaiškinamas tuo, kad žmogui svarbu grįžtamasis ryšys tiek iš vadovo, tiek iš linijos darbuotojų.

Grįžtamojo ryšio funkcija įgyvendinama kolektyvo atmosferoje, jungiant informaciją apie kiekvieno komandos nario būseną, apie jo santykius su kitais, apie vyraujančias žmonių nuotaikas. 6

Socialinis-psichologinis klimatas taip pat yra veiksnys, lemiantis bet kokią kolektyvinę veiklą. Tuo pačiu metu tam tikros žmonių grupės vyraujanti nuotaika lemia ne tik kiekvieno individo įsitraukimo į veiklą laipsnį, bet ir jos orientacijos pobūdį, efektyvumą.

Darbo našumas, ne tik produktų kiekis, bet ir kokybė priklauso nuo žmonių nuotaikos, nuo socialinės-psichologinės būklės.

Viena ryškiausių palankios atmosferos, skatinančios bendros žmonių veiklos produktyvumą, apraiškų yra abipusis dėmesys, nusiteikimas, simpatija.

Bandymai radikaliai pakeisti socialinį-psichologinį klimatą, nekeičiant atskirų komandos narių asmeninio elgesio, yra visiškai bergždi. Socialinio-psichologinio klimato būklė labai priklauso nuo darbuotojų veiksmų, atitinkančių vykdomą pertvarką ir patvirtinančių naujas kultūros vertybes. Todėl socialinio-psichologinio klimato valdymas suponuoja ir strategijos jam pasiekti bei pokyčių įgyvendinimo veiksmų plano sukūrimą. Tačiau be nusistovėjusio asmeninių pokyčių proceso, be žmonių noro pereiti prie naujų elgesio modelių, organizacijai nepademonstravus naujų vadybinės kompetencijos elementų, iš esmės socialinis-psichologinis klimatas nepasikeis.

Valdyti socialinį-psichologinį klimatą reiškia valdyti žmogų komandoje, jo santykius su žmonėmis, sudaryti visiems palankias sąlygas darbe ir kasdieniame gyvenime, daryti įtaką šį klimatą formuojantiems veiksniams. Tarp pagrindinių yra:

darbo sąlygų gerinimas;

tobulinti įmonės organizacinę struktūrą ir vadovo valdymo stilių;

nuolatinė „kliūčių“ socialinėje-psichologinėje organizacijos sferoje analizė (įtampa, konfliktines situacijas);

tobulumą personalo politika, leidžianti daugumai komandos narių tobulėti tarnyboje;

asmeninio elgesio pokyčiai vadovų profesinių įgūdžių ir kompetencijos srityje;

metodų, skirtų keisti individualią komandos narių kultūrą, kūrimas;

organizacijos įvaizdžio koncepcijos kūrimas.

Ypatingą klimato valdymo reikšmę profesinės veiklos sąlygų sistemoje lemia, pirma, tai, kad socialinis-psichologinis klimatas apibūdina tiesiogines, betarpiškas šios gyvenimo veiklos sąlygas, antra, tai, kad jam būdinga ne tokia. daug išorės žmogaus atžvilgiu kaip vidiniai, socialiniai-psichologiniai šios aplinkos aspektai ir, žinoma, jo gamybinės veiklos rezultatai.

Teikdamas konsultavimo paslaugas daugelyje holdingo tipo įmonių

Mes nustatėme pagrindines problemas, apibūdinančias socialinio ir psichologinio klimato būklę Ivanovo regiono grupėse:

Gamybos organizavimo trūkumai;

Informacijos srautų derinimo pažeidimas;

Neefektyvi motyvacijos sistema;

Verslo etikos nesilaikymas bendraujant;

Nekontroliuojamas informacijos pateikimas atlikėjams;

Neteisingai parinktas vadovavimo stilius.

Remiantis atliktais tyrimais, galime kalbėti apie rimtų problemų valdant socialinį-psichologinį klimatą tirtose įmonėse, o tai trukdo visapusiškai realizuoti darbuotojų grupės potencialą. Vadovai nenaudoja socialinio valdymo, konfliktų valdymo, grupės sanglaudos didinimo metodų, atsižvelgdami į psichologinį darbuotojų suderinamumą. Įmonėse nėra vykdomas santykių komandoje stebėjimas, o tai sumažina socialinio ir psichologinio klimato organizacijoje valdymo efektyvumą. Atsižvelgus į nustatytas socialinio-psichologinio klimato būklės problemas ir parengus priemones joms šalinti, šių įmonių efektyvumas gerokai padidės.

motyvacijos personalo asmeninis organizacinis

2 skyrius. UAB ICC "Prosvet" organizacinės struktūros analizė

1 Trumpas LLC ICC "Prosvet" aprašymas

Ribotos atsakomybės bendrovė Inžinerijos ir konsultacijų centras „Prosvet“ pramonės saugos ekspertizę atlieka nuo 1993 m.

pavojingo gamybinio objekto plėtros, statybos, išplėtimo, rekonstrukcijos, techninio pertvarkymo, konservavimo ir likvidavimo projektinė dokumentacija;

techniniai prietaisai naudojamas pavojingoje gamybos įmonėje;

pastatai ir statiniai pavojingoje gamybinėje įmonėje;

kitus dokumentus, susijusius su pavojingų gamybinių objektų eksploatavimu šiose srityse:

P - kėlimo konstrukcijos,

K - katilo apžiūros objektai,

D - naftos ir dujų gavybos ir magistralinio vamzdyno transporto objektai,

H - naftos chemijos ir naftos perdirbimo pramonės objektai,

X - sprogūs ir ugniai pavojingi, chemiškai pavojingi objektai ir specialios chemijos objektai,

C - dujų paskirstymas ir dujų tiekimas.

Organizacija taip pat užsiima metalinių konstrukcijų remontu, suvirinant svarbiausius indų mazgus, katilus, kėlimo mechanizmus. Remontą naudojant suvirinimą atlieka sertifikuoti suvirintojai.

Tarp remonto klientų yra tokios įmonės kaip OJSC Motovilikhinskiye Zavody, CJSC Trety Spetsmash, LLC MZ Kamastal LLC ICC Prosvet turi Federalinės aplinkos, technologinės ir branduolinės priežiūros tarnybos licencijas: DE-00-008835 (KP), DE-00 -009193 (DNKh), DE-00-006435 (DKS).

Savireguliacinės organizacijos NP „Vakarų Uralo PB“ priėmimas pramonės saugos srityje Nr.СРО-Э-003-0052.

Siekiant užtikrinti visų šių rūšių darbų įgyvendinimą šioje organizacijoje, buvo sukurta tokia organizacinė struktūra:

Ekspertų organizacijos LLC ICC "Prosvet" struktūrinė schema

Schema Nr 1. Parinkime LNK organizacijos struktūrinį padalinį - neardomųjų bandymų laboratoriją

Laboratoriniai prietaisai leidžia atlikti neardomuosius septynis skirtingus metodus.

magnetinis

magnetinė dalelė

sūkurinė srovė

prasiskverbiančios medžiagos

kapiliarinis

vizualinis ir matavimas

ultragarsinis

Santykiai su kitais padaliniais.

Tiesiogiai:

CRT (elektrinė laboratorija)

PTO (gamybos ir techninis skyrius)

Per techninio skyriaus vedėją – techninį direktorių:

Remonto ir paleidimo grupė

Darbas biure

Apskaitos skyrius

Kokybės kontrolės skyrius (techninės kontrolės skyrius)

2.2 Organizacijos struktūrinio padalinio – LNK analizė

Minėtų LNK funkcijų vykdymas, pavyzdžiui, įvairių rūšių neardomųjų bandymų atlikimas, vykdomas remiantis LNK nuostatais ir atitinkamais pareigybių aprašymais.

Reglamente aiškiai išdėstyti tokie skyriai kaip:

Bendrosios nuostatos(statusas, administracinis pavaldumas, padalinių struktūra).

bendrų tikslų, skyriaus uždaviniai ir funkcijos.

dokumentacijos reikalavimai.

skyriaus darbo rezultatų registravimas.

laboratorijos skyriaus pareigos.

skyriaus teisės.

bendravimo su kitais padaliniais tvarka.

Kai kurios ištraukos iš skyrių

Bendrosios nuostatos:

Laboratorijos statusas atitinka pramoninės saugos tyrimo neardomųjų bandymų laboratorijoms keliamus kriterijus, būtent:

laboratorija yra nepriklausoma nuo kontrolės rezultatais suinteresuotų šalių ir turi statusą, administracinį pavaldumą ir organizacinę struktūrą, pašalindama galimybę daryti įtaką laboratorijos darbuotojams, siekiant paveikti kontrolės rezultatus;

laboratorijos struktūra užtikrina aiškų jai pavestų užduočių vykdymą, užtikrina kontrolės rezultatų objektyvumą;

laboratorija turi kompetenciją ir turi reikiamas neardomųjų bandymų priemones, užtikrinančias galimybę atlikti neardomuosius bandymus savo sertifikavimo ribose;

laboratorija turi reikalingą normatyvinę ir metodinę dokumentaciją neardomiesiems tyrimams.

NDT laboratorijai vadovauja vyr. NK laboratorijos vedėjas į pareigas skiriamas ir iš einamų pareigų atleidžiamas UAB „Kontur“ direktoriaus įsakymu

NDT laboratorijos personalo lentelė rengiama ir tvirtinama atsižvelgiant į nustatyta tvarka atliekamų darbų apimtį ir pobūdį.

NDT laboratorijos darbuotojai yra pavaldūs laboratorijos vedėjui.

NDT laboratorijos darbuotojų paskyrimas, atleidimas ir perkėlimas, taip pat skatinimas ir primetimas drausminė nuobauda laboratorijos vadovo teikimu atlieka UAB „Kontur“ direktorius ir jo teisės bei pareigos, taip pat atsakomybė už darbų kokybę.

2. Laboratorijos funkcijos ir uždaviniai:

Pagrindinis NDT laboratorijos uždavinys – teikiamų paslaugų kokybė, kuri:

atitinka aiškiai apibrėžtus poreikius, apimtį ar tikslą;

atitikti vartotojų reikalavimus;

atitikti taikomus standartus ir specifikacijas;

laikytis galiojančių įstatymų, taisyklių, reglamentų, aplinkos apsaugos kriterijų, žmonių sveikatos ir saugos faktorių, energijos ir medžiagų taupymo:

pasiūlyti vartotojui paslaugas užsakovą ir kūrinio gamintoją tenkinančiomis kainomis.

NDT laboratorija atlieka šias funkcijas:

Neardomojo įrangos bandymo programų ir metodų kūrimas;

suvirintų jungčių ir nusodinto metalo kokybės kontrolė akustiniais kontrolės metodais;

bandymų atlikimas spalvos defektų nustatymo kapiliariniu metodu atliekant tikrinimo darbus;

įrangos ir suvirintų jungčių vizualinė ir matavimo kontrolė.

įrangos ir suvirintų jungčių magnetinių ir magnetinių dalelių tikrinimo metodų atlikimas.

Šioms funkcijoms atlikti laboratorija turi atitinkamus specialistus, t.y. darbo pasidalijimas yra funkcinis.

NDT laboratorijos vedėjo, darbuotojų pareigas, teises ir atsakomybę nustato pareigybių aprašymai.

Viršininko ir darbuotojų pareigybių aprašymuose aprašoma jų

pareigas

atsakomybė

kvalifikaciniai reikalavimai

Santykiai su kitais darbuotojais

Tai leidžia aiškiai paskirstyti darbuotojams jų teises ir pareigas bei atsakomybę.

2.3 Personalo darbo apmokėjimo ir motyvavimo sistema, sistemos sąsaja su darbo rezultatais, asmeninių ir organizacinių tikslų siekimu. Psichologinis klimatas organizacijos struktūriniame padalinyje

Šio struktūrinio padalinio darbuotojų atlyginimas yra tiesiogiai susijęs su

darbo kokybė

darbo apimtis ir specialistų įdarbinimas

specialistų kvalifikacija ir pareigos

darbo sąlygos

Darbuotojas yra paskirtas

atlyginimą pagal tarifinį tarifą, kuris vieną kartą per metus kyla dėl infliacijos ir gamybos metų.

papildomi atlyginimai už kenksmingas darbo sąlygas, kartais ir už kelių pareigų derinimą

Taip pat mokamos pašalpos

funkcijų atlikimas didesnės apimties, ypatingo sudėtingumo ir skubos, geresnis našumas ir kokybė (už aukštus pasiekimus darbe, profesinius įgūdžius, ypač svarbius darbus - formuluotę nustato norminiai dokumentai).

Priedai nustatomi už laiką, jeigu darbuotojas išnaudoja žymiai didesnį potencialą, nei nustatyta pareigybės aprašyme, jeigu jam suteikiamos sprendimų priėmimo teisės (padidinta atsakomybė – materialinė, administracinė ir kt.) ir kitais su pareigų atlikimu susijusiais atvejais. darbo funkcijos.

Motyvavimo sistema neefektyvi, materialinių ir moralinių paskatų praktiškai nėra.

Psichologinis klimatas padalinyje yra tiesiogiai susijęs su

su darbo užmokesčiu ir darbuotojų pasitenkinimu savo darbo užmokesčiu

darbo motyvacijos sistema

darbo sąlygos

komandos sanglauda

3. Galimos problemos organizacijos padalinyje (LNK) ir jų sprendimo būdai

Šio struktūrinio padalinio darbe galima nustatyti šias problemas:

neefektyvi darbuotojų motyvavimo sistema

sunkumus užtikrinti geras darbo sąlygas dėl nuolatinės darbo vietų kaitos

Nepakankamas darbo užmokestis, t.y. mažas atlyginimas, turėtų būti kompensuojamas įvairiais priedais, už kenksmingas darbo sąlygas ir pan., pilkosios atlyginimų sistemos kūrimas.

Reikia vystytis efektyvi sistema Darbo motyvacija, kuri apimtų:

Materialinės paskatos:

Premija už padalinio rezultatus – premija pagal laikotarpio rezultatus.

Premija už bendrus rezultatus – atlygis metų pabaigoje.

Premijos už individualius pasiekimus darbe.

Vienkartiniai priedai: už inovacijas, racionalizavimą, projektų įgyvendinimą ir kt.

Kompensacijos išmokos.

Apmokėjimas už stažą.

Nuolaidos įmonės prekėms.

Bendravimo mokėjimas.

Apmokėjimas už maitinimą.

Atostogų pratęsimas.

Apmokėjimas už kelionę.

Paskolų suteikimas.

Akcijų opcionų pardavimas.

Draudimas: profesinis, pensijų, medicininis.

Mokėjimas už likusią dalį.

Atlyginimas už darbuotojų datas: gimtadienius, vaikų gimimą, išmokų, susijusių su mirtimi ir kitus įvykius, mokėjimą.

Kiti materialinio skatinimo tipai.

Materialinės paskatos suteikia susidomėjimo: verslo tikslų įgyvendinimu, valdymo centrų užduočių atlikimu, asmeniniu indėliu į pasiekimus.

Moralinis paskatinimas:

Dėkingumas.

Prizai, apdovanojimai, sertifikatai.

Pateikimas socialinėms valstybinėms pašalpoms.

Kiti moralinio skatinimo tipai.

Moralinis skatinimas suteikia domėjimąsi bendrais ir individualiais darbo rezultatais per nuopelnų pripažinimą, kartu su materialinėmis paskatomis.

Gerų darbo sąlygų užtikrinimo sunkumai, susiję su nuolatiniu darbo vietų keitimu, taip pat turėtų būti kompensuojami atitinkamomis priemokomis už kenksmingumą.

Monitoringas – nuolatinis ūkinių objektų stebėjimas, jų veiklos analizė kaip neatsiejama valdymo dalis.

Stebėti objektai:

Atlyginimo sistemos efektyvumo rodikliai.

Pagrindinių darbuotojų atlyginimų atitikimas pasiekimams darbe.

Atitikti įmonės darbo užmokesčio standartus.

Išvada

V kursinis darbas atlikta LNK LNK struktūrinio padalinio LLC „Prosvet“ analizė.

Pirmajame skyriuje buvo nustatyti organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesų teoriniai pagrindai, susiję su organizavimo sistemomis, etatų buvimu, darbo apmokėjimo ir darbo motyvavimo sistemomis, taip pat su psichologine. klimatas įrenginio viduje.

Antrame skyriuje buvo tiriama UAB „ICC“ Prosvet struktūrinio padalinio – neardomųjų bandymų laboratorijų valdymo sistema ir jos darbo efektyvumas.

Apskritai sistema šiuo atveju yra efektyvi ir sėkminga mažoms įmonėms

Neardomųjų bandymų laboratorija turi savo reglamentą dėl laboratorijos, kuriame išdėstytos visos jos užduotys ir funkcijos, taip pat yra personalo grafikas, kuriame nurodytas pareigų paskirstymas tarp laboratorijos darbuotojų, atsižvelgiant į kiekvieno darbuotojo darbo rezultatus. konkrečias jų funkcijas, taip pat yra pareigybių aprašymai, kuriuose nurodomos darbuotojų pareigos ir teisės. Kaip matyti iš to, yra aiškus darbų pasidalijimas, kiekvienas užsiėmęs savo reikalais ir tai teigiamai atsiliepia darbo rezultatams.

Esama darbo apmokėjimo sistema nėra visiškai efektyvi ir ją reikia tobulinti, pavyzdžiui, darbo motyvacijos elementą.

Trečiame skyriuje buvo pateiktas tiesioginis pasiūlymas plėtoti darbo motyvavimo sistemą ir įvesti nuolatinę esamos darbo apmokėjimo sistemos efektyvumo laipsnio stebėseną, kuri leistų stebėti situaciją ir atitinkamai koreguoti sistemą.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Oljanichas D. B. Organizacijos teorija: vadovėlis / D. B. Olyanich [ir kt.]. - Rostovas n / a: Feniksas, 2008 .-- 408 p .: iliustr. - ( Aukštasis išsilavinimas).

Parygin B.D. Socialinis-psichologinis komandos klimatas. Jo tyrimo būdai ir metodai / Red. V.A. nuodai. - L .: Mokslas. 1981 - 192 s.

Mokymas

Reikia pagalbos tyrinėjant temą?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Siųsti prašymą nurodant temą jau dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Struktūrinio padalinio reglamentas yra organizacijos lokalinis norminis aktas, nustatantis padalinio steigimo tvarką, padalinio teisinę ir administracinę padėtį organizacijos struktūroje, padalinio uždavinius ir funkcijas, jo teises ir pareigas bei funkcijas. santykiai su kitais organizacijos padaliniais, viso padalinio ir jo vadovo atsakomybė.
Kadangi reikalavimų struktūrinių padalinių nuostatoms ir jų rengimo taisyklėms teisės aktai nenustato, kiekviena įmonė savarankiškai sprendžia, kokie konkretaus padalinio veiklos organizavimo klausimai turi būti reglamentuojami šiuose vietiniuose nuostatuose.
Pradėkime nuo to, ką reiškia struktūrinis padalinys ir kokio tipo padaliniui pateikiamos toliau pateiktos rekomendacijos.
Struktūrinis padalijimas yra oficialiai paskirtas valdymo organas konkrečiai organizacijos veiklos sričiai (gamybai, aptarnavimui ir kt.), turintis savarankiškas užduotis, funkcijas ir atsakomybę už jų įgyvendinimą. Padalinys gali būti atskiras (filialas, atstovybė), arba neturintis visų organizacinių savybių (vidinis). Kaip tik antro tipo padaliniams, tai yra vidiniams, šios rekomendacijos parengtos.
Kaip matyti iš Vadovų, specialistų ir kitų darbuotojų pareigybių kvalifikacijos vadovo, patvirtinto Rusijos darbo ministerijos 1998-08-21 dekretu Nr. 37 (su 2003-11-12 pakeitimais), organizacijos ir atlyginimų skyrius turėtų spręsti struktūrinių padalinių reglamentų rengimą. Kadangi toks padalinys kuriamas ne kiekvienoje organizacijoje, dažniausiai šis darbas pavedamas arba personalo tarnybai, kuri dažniausiai yra taisyklių įvedimo iniciatorė, arba personalo tarnybai (personalo skyriui). KAM dirbant kartu gali būti prijungtas ir teisės ar teisės skyrius.
Kai kuriose organizacijose priimta, kad kiekvienas struktūrinis padalinys savarankiškai kuria reglamentus sau. Tokią praktiką vargu ar galima pavadinti teisinga, ypač jei įmonė nėra sukūrusi vieningų taisyklių ir reikalavimų šiems vietiniams reglamentams.
Bendrąjį struktūrinių padalinių nuostatų rengimo darbo valdymą paprastai atlieka organizacijos vadovo pavaduotojas (personalo, administravimo ir kitais klausimais).

Struktūrinių vienetų tipai

Struktūriniam padaliniui suteikiant pavadinimą, visų pirma reikia nustatyti, kokio tipo padalinys kuriamas. Labiausiai paplitęs yra suskirstyti organizaciją į šiuos padalinius:
1) valdymas ... Tai padaliniai, formuojami pagal šaką ir funkcines charakteristikas, užtikrinantys tam tikrų organizacijos veiklos sričių įgyvendinimą ir valdantys organizaciją. Dažniausiai jie kuriami didelėse įmonėse, įstaigose valstybės valdžia ir Vietinė valdžia ir sujungti mažesnius funkcinius padalinius (pavyzdžiui, skyrius, padalinius);
2) šakos ... Gydymo ir profilaktikos, gydymo įstaigos ir organizacijos dažniausiai suskirstytos į skyrius. Paprastai tai yra pramonės arba funkciniai padaliniai, taip pat skyriai, jungiantys mažesnius funkcinius padalinius.
Valstybės institucijos taip pat suskirstytos į filialus (pavyzdžiui, filialai kuriami regioninėse muitinėse). Kalbant apie bankus ir kitas kredito įstaigas, tai paprastai filialai juose yra kuriami teritoriniu pagrindu ir yra atskiri struktūriniai padaliniai, registruojami kaip filialai;
3) skyriai ... Jie taip pat yra padaliniai, suskirstyti pagal šaką ir funkcijas, kurie, kaip ir valdymas, užtikrina atskirų organizacijos veiklos sričių įgyvendinimą. Paprastai tokie padaliniai kuriami valdžios ir vietos valdžios institucijose; jie jungia smulkesnius struktūrinius padalinius (dažniausiai skyrius). Taip pat padaliniai kuriami užsienio įmonių atstovybėse bei įmonėse, kuriose valdymas organizuojamas pagal vakarietiškus modelius;
4) skyriai ... Skyriai – funkciniai struktūriniai padaliniai, atsakingi už konkrečią organizacijos veiklos kryptį arba už organizacinę ir techninę pagalbą įgyvendinant vieną ar daugiau organizacijos veiklos sričių;
5) paslauga ... „Paslauga“ dažniausiai vadinama funkciniu pagrindu susijungusi struktūrinių padalinių grupė, turinti susijusius tikslus, uždavinius ir funkcijas. Šiuo atveju šios grupės valdymą ar vadovavimą centralizuotai vykdo vienas pareigūnas. Pavyzdžiui, direktoriaus pavaduotojo personalui tarnyba gali vienyti personalo skyrių, personalo tobulinimo skyrių, organizavimo ir darbo apmokėjimo skyrių bei kitus struktūrinius padalinius, kurie atlieka su personalo valdymu susijusias funkcijas. Jai vadovauja direktoriaus pavaduotojas žmogiškiesiems ištekliams ir yra sukurta siekiant įgyvendinti vieningą personalo politiką organizacijoje.
Tarnyba taip pat gali būti kuriama kaip atskiras struktūrinis padalinys, suformuotas funkciniu pagrindu ir skirtas užtikrinti visų organizacijos struktūrinių padalinių veiklą įgyvendinant vieną kryptį. Taigi saugos tarnyba yra struktūrinis padalinys, užtikrinantis visų organizacijos struktūrinių padalinių fizinį, techninį ir informacinį saugumą. Darbo apsaugos tarnyba taip pat dažniausiai kuriama kaip savarankiškas struktūrinis padalinys ir labai specifinei užduočiai įgyvendinti – koordinuoti darbo apsaugos veiklą visuose organizacijos struktūriniuose padaliniuose;
6) biuras ... Šis struktūrinis padalinys kuriamas kaip didesnio padalinio (pavyzdžiui, padalinio) arba kaip savarankiško padalinio dalis. Biuras, kaip savarankiškas struktūrinis padalinys, kuriamas vykdomajai veiklai vykdyti ir kitų organizacijos struktūrinių padalinių veiklai aptarnauti. Iš esmės „biuras“ tradiciškai vadinami struktūriniai padaliniai, siejami su „popieriumi“ (iš prancūzų k. Bureau – stalas) ir žinynais.
Be to, kas išdėstyta aukščiau, gamybos padaliniai kuriami kaip savarankiški struktūriniai vienetai (pvz. dirbtuvės ) arba produkciją aptarnaujančius padalinius (pvz., dirbtuvės, laboratorijos ).
Vieno ar kito savarankiško struktūrinio vieneto kūrimo pagrindimas, kaip taisyklė, yra susietas su organizacijos tradicijomis (pripažįstamomis ar neformaliomis), valdymo metodais ir tikslais. Personalo skaičius netiesiogiai įtakoja skyriaus tipo pasirinkimą. Taigi, pavyzdžiui, organizacijose, kuriose vidutinis darbuotojų skaičius viršija 700 žmonių, kuriami darbo apsaugos biurai, kuriuose dirba 3–5 padaliniai (įskaitant vadovą). Jeigu struktūrinio padalinio, atsakingo už darbo apsaugos užtikrinimą, personalą sudaro 6 padaliniai, tai jis vadinamas darbo apsaugos skyriumi.
Jeigu kreiptume į organizacinę struktūrą federalinės institucijos vykdomoji valdžia, tuomet galima rasti tokią priklausomybę: vadovybės personalas yra ne mažesnis kaip 15 - 20 padalinių, padalinys vadovybės viduje - ne mažiau kaip 5 padaliniai, savarankiškas skyrius - ne mažiau kaip 10 vnt.
Struktūrizavimo taisyklės ir principai komercinė organizacija, konkretaus padalinio personalo standartus nustato jo vadovybė savarankiškai. Tačiau reikia nepamiršti, kad organizacinės struktūros suskaidymas į savarankiškus padalinius, susidedančius iš 2 - 3 padalinių, kurių vadovai neturi teisės priimti valdymo sprendimų, lemia atsakomybės „atskiestą“ ir kontrolės praradimą. per visų struktūrinių padalinių veiklą.
Kaip jau minėta, nepriklausomi padaliniai savo ruožtu gali būti suskirstyti į mažesnius struktūrinius padalinius. Jie apima:
a) sektoriai ... Sektoriai (iš lot. seco – supjaustyti, padalinti) susidaro laikinai arba nuolat padalijus didesnį struktūrinį vienetą. Laikinas struktūrizavimas vyksta, kai padalinyje paskiriami du ar daugiau specialistų konkrečiai užduočiai išspręsti arba konkrečiam projektui vykdyti, vadovaujami vyriausiojo ar vadovaujančio specialisto; įvykdžius pavestą užduotį sektorius išformuojamas. Pagrindinės nuolatinio sektoriaus funkcijos yra konkrečios pagrindinio padalinio veiklos srities įgyvendinimas arba tam tikrų klausimų sprendimas. Pavyzdžiui, finansų skyriuje veiklos išlaidų finansavimo sektorius, metodologijos ir mokesčių sektorius, investicijų ir skolinimo finansų sektorius, vertybinių popierių ir analizės biurų sektorius gali būti kuriami kaip nuolatiniai; sektorius konkrečiam investiciniam projektui įgyvendinti gali būti sukurtas kaip laikinas;
b) sklypai ... Šie struktūriniai padaliniai kuriami tuo pačiu principu kaip ir nuolatiniai sektoriai. Paprastai jie griežtai apsiriboja atsakomybės „zonomis“ - kiekviena svetainė yra atsakinga už konkrečią darbo sritį. Paprastai struktūrinio padalinio padalijimas į skyrius yra sąlyginis ir nėra fiksuotas personalo lentelėje (ar organizacijos struktūroje);
c) grupės ... Grupės yra struktūriniai padaliniai, kuriami pagal tuos pačius principus kaip ir sektoriai, sritys – jos vienija specialistus konkrečiai užduočiai atlikti ar konkrečiam projektui įgyvendinti. Dažniausiai grupės yra laikino pobūdžio ir jų kūrimas neatsispindi bendra struktūra organizacijose. Paprastai grupė veikia izoliuotai nuo kitų struktūrinio padalinio, kuriame ji buvo sukurta, specialistų.
Konkretus padalinio pavadinimas nurodo pagrindinę pasirinkto struktūrinio padalinio veiklą. Yra keletas skyrių pavadinimų nustatymo būdų.
Visų pirma, tai yra pavadinimai, kuriuose nurodomas skyriaus tipas ir pagrindinė funkcinė specializacija, pavyzdžiui: „finansų skyrius“, „ekonomikos vadyba“, „rentgeno diagnostikos skyrius“. Pavadinimas gali būti kildinamas iš vyriausiųjų specialistų, vadovaujančių šiems skyriams arba prižiūrinčių šių skyrių veiklą, pareigybių pavadinimų, pavyzdžiui, „vyriausiojo inžinieriaus tarnyba“, „vyriausiojo technologo skyrius“.
Pavadinime negali būti nuorodos į vieneto tipą. Pavyzdžiui, „biuras“, apskaita, „archyvas“, „sandėlis“.
Gamybos padaliniams dažniausiai suteikiami pavadinimai pagal gaminamos produkcijos tipą arba gamybos pobūdį. Tokiu atveju pridedamas prekės pavadinimas (pvz., „dešrų cechas“, „liejykla“) arba pagrindinė gamybos operacija (pvz., „automobilių kėbulų surinkimo dirbtuvės“, „remonto ir restauravimo dirbtuvės“). į padalinio tipo žymėjimą.
Jei struktūriniam padaliniui paskiriamos užduotys, atitinkančios dviejų ar daugiau padalinių užduotis, tai atsispindi pavadinime – pavyzdžiui, „finansų ir ekonomikos skyrius“, „rinkodaros ir pardavimų skyrius“ ir kt.
Struktūrinių padalinių pavadinimų nustatymo teisės aktuose taisyklių nėra – paprastai organizacijos juos skiria savarankiškai, atsižvelgdamos į aukščiau nurodytas taisykles. Anksčiau valstybės įmonės vadovavosi oficialiai patvirtintais struktūrinių padalinių etatų normatyvais, Vieninga darbuotojų pareigybių nomenklatūra (SSRS Valstybinio darbo komiteto 1967 09 09 nutarimas Nr. 443) ir Vadovaujančių darbuotojų nomenklatūra. Įmonių, įstaigų ir organizacijų pareigybės (SSRS valstybinio darbo komiteto, SSRS valstybinio statistikos komiteto ir SSRS finansų ministerijos nutarimas 1988-06-03).
Šiuo metu struktūrinio padalinio pavadinimui nustatyti patartina naudoti jau minėtą Vadovų, darbuotojų ir kitų specialistų pareigybių kvalifikacinį žinyną, kuriame yra bendri visoms ūkio šakoms padalinių vadovų vardai ir pavardės ( katedrų vedėjai, laboratorijų vedėjai ir kt.). Be to, sprendžiant šį klausimą taip pat reikėtų vadovautis visos Rusijos darbuotojų profesijų, darbuotojų pareigybių ir darbo užmokesčio klasifikatoriumi (OKPDTR).

Nuostatų rekvizitų sudėtis

Pagrindinės pozicijos detalės<*>apie struktūrinį padalinį kaip dokumentą yra:

1)	įmonės pavadinimas;
	dokumento pavadinimas (šiuo atveju – Reglamentas);
	Registracijos numeris;
	teksto pavadinimas (šiuo atveju jis suformuluotas kaip atsakymas į klausimą, kokio struktūrinio padalinio yra šis reglamentas, pvz.: „Dėl finansų skyriaus“, „Dėl personalo skyriaus“);
	patvirtinimo antspaudas. Paprastai nuostatas dėl struktūrinių padalinių tvirtina organizacijos vadovas (tiesiogiai arba specialiu administraciniu aktu). Organizacijos steigimo dokumentai ar vietiniai nuostatai, struktūrinių padalinių nuostatų tvirtinimo teisė gali būti suteikta kitiems pareigūnams (pavyzdžiui, organizacijos vadovo pavaduotojui personalui). Kai kuriose organizacijose priimta, kad nuostatas dėl struktūrinių padalinių tvirtina juridinio asmens steigėjų (dalyvių) įgaliota institucija;
	patvirtinimo ženklai (jei Reglamentas, vadovaujantis organizacijoje priimtomis taisyklėmis, turi būti tvirtinamas iš išorės, tada dedamas patvirtinimo antspaudas, jei tik vidinis, tai patvirtinimo vizos). Paprastai reglamento projektas patvirtinamas tik viduje. Struktūrinių padalinių, su kuriais jis derinamas, sąrašą organizacija nustato savarankiškai.

Struktūrinio padalinio reglamento projektui reikia pritarti:

-	su aukštesniu vadovu (jei padalinys yra didesnio padalinio dalis);
	su organizacijos vadovo pavaduotoju, atsakingu už padalinio veiklą, vadovaujantis pareigų paskirstymu tarp vyresniųjų darbuotojų;
	su personalo tarnybos ar kito padalinio, kuris vadovauja personalui, vadovu;
	su teisės ar teisės skyriaus vadovu arba su organizacijos teisininku.

Siekiant išvengti skyriaus santykių su kitais struktūriniais padaliniais formuluotės netikslumų, funkcijų dubliavimosi nuostatuose dėl skirtingų struktūrinių padalinių, pageidautina, kad Reglamento projektas būtų suderintas su tų struktūrinių padalinių, su kuriais padalinys bendrauja, vadovais. Jei padalinių, su kuriais turi būti derinamas Reglamento projektas, skaičius yra daugiau nei trys, tuomet patartina patvirtinimo vizas išduoti atskiro patvirtinimo lapo forma.
Toks rekvizitas kaip paskelbimo data negali būti nurodytas, nes jo patvirtinimo data faktiškai bus laikoma reglamento data. Be to, numeris gali būti nenurodytas, nes kiekvienam struktūriniam padaliniui rengiamas atskiras reglamentas.
Reglamento tekstas gali būti suskirstytas į skyrius ir poskyrius. Paprasčiausia yra suskirstyti į dalis:
1. Bendrosios nuostatos“.
2. „Tikslai ir uždaviniai“.
3. „Funkcijos“.
4. „Teisės“.
Sudėtingesnė yra struktūra, kurioje skyriai pridedami prie pirmiau minėtų skilčių:
„Struktūra ir personalas“;
„Valdymas (valdymas)“;
„Sąveika“;
„Atsakomybė“.
Dar sudėtingesnė struktūra, kurią sudaro specialūs skyriai, skirti padalinio darbo sąlygoms (darbo režimui), struktūrinio padalinio veiklos kontrolei ir patikrai, padalinio funkcijų atlikimo kokybės vertinimui, padalinio savybei. struktūrinis vienetas.
Norėdami parodyti, kaip kuriamos nuostatos dėl struktūrinių padalinių, paimkime tokį padalinį kaip personalo skyrių. Reglamento pavyzdys apie paprasčiausią, bet technokratinei organizacijai pakankamą šio padalinio veiklą pateikiamas skyriuje „POPIERIAI“ (p. 91). Norint parengti šio modelio nuostatas, pakanka naudoti toliau pateiktas rekomendacijas pirmiesiems keturiems skyriams. Kalbant apie sudėtingesnius struktūrinių padalinių nuostatų modelius, vienas iš jų, parengtas atsižvelgiant į rekomendacijas visiems skyriams, bus paskelbtas viename iš sekančių žurnalo numerių.

1 skirsnis. „Bendrosios nuostatos“

Šiame taisyklių skyriuje atsispindi šie klausimai:
1.1. Padalinio vieta organizacijos struktūroje
Jei organizacija turi tokį dokumentą kaip „Organizacijos struktūra“, tada padalinio vieta nustatoma pagal jį. Jei tokio dokumento nėra, tai Nuostatuose nurodoma padalinio vieta organizacijos valdymo sistemoje, taip pat aprašoma, kas tai yra struktūrinis padalinys – savarankiškas padalinys ar padalinys, kuris yra didesnio struktūrinio padalinio dalis. Tuo atveju, jei padalinio pavadinimas neleidžia nustatyti padalinio tipo (pavyzdžiui, archyvas, apskaita), patartina Nuostatuose nurodyti, kokias teises jis buvo sukurtas (kaip skyrius, skyrius, ir tt).
1.2. Padalinio steigimo ir likvidavimo tvarka
Struktūrinis padalinys komercinėje organizacijoje paprastai sukuriamas organizacijos vadovo įsakymu jo vieninteliu sprendimu arba vadovaujantis juridinio asmens steigėjų (dalyvių) ar jų įgaliotos institucijos sprendimu. Nustatant struktūrinio padalinio sukūrimo faktą nurodomi dokumento, kurio pagrindu buvo sukurtas padalinys, rekvizitai.
Toje pačioje dalyje nustatyta padalinio likvidavimo tvarka: kas priima tokį sprendimą ir kokiu dokumentu jis surašomas. Jeigu darbdavys savo organizacijoje nustato specialias padalinio likvidavimo taisykles, tai čia taip pat patartina aprašyti likvidavimo tvarką (pateikti likvidavimo priemonių sąrašą, jų įgyvendinimo laiką, kompensacijų darbuotojams mokėjimo tvarką). Jei organizacija taiko bendrąsias organizacijos darbuotojų skaičiaus mažinimo taisykles, tai šiame Nuostatų punkte pakanka apsiriboti nuoroda į atitinkamus straipsnius. Darbo kodeksas RF.
Labai nepageidautina vartoti sąvoką „struktūrinio padalinio panaikinimas“, nes panaikinimas reiškia struktūrinio padalinio veiklos nutraukimą ne tik dėl padalinio likvidavimo, bet ir dėl jo pavertimo kažkas kito. Tačiau kadangi šį klausimą vis dar pageidautina išspręsti, Nuostatuose turi būti numatyta struktūrinio padalinio statuso keitimo (sujungimo su kitu padaliniu, pertvarkymo į kitokio tipo padalinį, naujų struktūrinių padalinių atskyrimo iš jo sudėties) tvarka. vieneto prisijungimas prie kito vieneto).
1.3. Struktūrinio padalinio pavaldumas
Šioje dalyje nurodoma, kam struktūrinis padalinys yra pavaldus, tai yra, kuris pareigūnas vykdo padalinio veiklos funkcinį valdymą. Paprastai techniniai padaliniai yra pavaldūs technikos direktoriui (vyriausiajam inžinieriui); gamyba - direktoriaus pavaduotojui gamybos klausimais; ūkio planavimo, rinkodaros, pardavimų padaliniai - direktoriaus pavaduotojui komercijos klausimams. Taip paskirstant atsakomybę tarp vadovų, biuras, teisės skyrius, viešųjų ryšių skyrius ir kiti administraciniai padaliniai gali būti tiesiogiai atskaitingi organizacijos vadovui.
Jeigu struktūrinis padalinys yra didesnio padalinio dalis (pavyzdžiui, valdymo padalinys), tai Nuostatuose nurodoma, kam (pareigos pavadinimas) šis padalinys yra funkciškai pavaldus.
1.4. Pagrindiniai dokumentai, kuriais vadovaujasi padalinys savo veikloje
Be organizacijos vadovo sprendimų ir bendrųjų organizacijos vietinių nuostatų, Reglamente išvardijami specialūs vietiniai nuostatai (pavyzdžiui, biurui – Instrukcija dėl biuro darbo organizacijoje, personalo skyriui – Reglamentas dėl 2010 m. darbuotojų asmens duomenų apsauga), taip pat pramonės ir pramonės mastu teisės aktų(pavyzdžiui, apskaitai – federalinis įstatymas „Dėl apskaitos“, Informacijos apsaugos departamentui – federalinis įstatymas „Dėl informacijos, informatizavimo ir informacijos apsaugos“).
Šio reglamento punkto struktūra gali būti tokia:

„1.4. Skyrius savo veiklą vykdo remdamasis: _______________________________________ "
(dokumentų pavadinimas)
arba
„1.4. Skyrius savo veikloje vadovaujasi:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ________________________________________________________________________________ "
arba
„1.4. Skyrius, spręsdamas užduotis ir vykdydamas savo funkcijas, vadovaujasi:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. _____________________________________________________________________________ "

1.5. Kita
Struktūrinio padalinio nuostatuose gali būti ir kitos informacijos, lemiančios padalinio statusą. Taigi, pavyzdžiui, čia galima nurodyti struktūrinio padalinio vietą.
Tame pačiame Nuostatų skyriuje gali būti pateiktas pagrindinių terminų sąrašas ir jų apibrėžimai. Patartina tai daryti nuostatuose dėl konkrečias funkcijas atliekančių struktūrinių padalinių, kurių personalą sudaro specialistai, atliekantys pareigas, nesusijusias su pagrindiniais padalinio uždaviniais (pvz., Informacijos apsaugos departamento nuostatuose, 2008 m. pageidautina pateikti paaiškinimus, ką reiškia „informacijos nutekėjimas“, „informacijos objektas“, „prieštaravimas“ ir kt.).
Be to, skirsnyje „Bendrosios nuostatos“ gali būti įtraukti kiti klausimai, kurie bus toliau aptariami sudarant kitus struktūrinio padalinio nuostatų skyrius.

Taip pat žiūrėkite šia tema.

Struktūrinis padalinys yra struktūrinė įmonės dalis, atliekanti atitinkamas funkcines ar gamybines užduotis pagal darbuotojo įstatus ar pareiginius aprašymus.

Pagrindinės struktūrinio padalinio valdymo funkcijos negali būti laikomos atskirai nuo organizacijos, nes joms nėra suteiktas teisinis ir ekonominis savarankiškumas. Pagal teisės aktus išskiriami keli struktūrinių padalinių požymiai:

1. Nereikia informuoti registravimo institucijų, kad organizacijos vadovybė priima sprendimą steigti naują struktūrinį padalinį,
2. Nėra reikalavimų registruojantis mokesčių inspekcijoje, pensijų ir draudimo fonduose,
3. Nereikia vesti atskirų struktūrinio padalinio apskaitos dokumentų, nes jų veikla atsispindi bendrajame įmonės balanse,
4. Struktūriniam padaliniui nėra suteiktas atskiras statistinis kodas,
5. Neleisti atidaryti atskiros banko sąskaitos kiekvienam struktūriniam padaliniui.

Nuostatai dėl padalinių

Struktūrinių padalinių veikla vykdoma vadovaujantis specialia nuostata, kuri atspindi pagrindines struktūrinio padalinio valdymo funkcijas ir yra plėtojama įmonės vadovybės griežtai vadovaudamasi įstatymų nustatytomis normomis.

Skyrių nuostatai apima keletą pagrindinių skirsnių: bendrosios nuostatos (pačios organizacijos aprašymas, ketinimai sukurti tam tikrą struktūrinį padalinį), personalo skaičius ir sudėtis (visai organizacijai ir kiekvienam padaliniui); struktūrinio padalinio pagrindinės valdymo funkcijos, veiklos tikslai, padalinių vadovybės paskyrimas ir jų įgaliojimų apimtis ir kt.

Pagrindinės struktūrinio padalinio valdymo funkcijos

Įmonėje kiekvienas struktūrinis padalinys kuriamas tam tikroms funkcijoms atlikti, kurios atsispindi atitinkamuose nuostatuose. Pagrindinės struktūrinio padalinio valdymo funkcijos priklauso nuo padalinio veiklos apimties ir rūšies.

Plėtodama pagrindines struktūrinio padalinio valdymo funkcijas, vadovybė turėtų remtis tam tikrais reikalavimais, tarp kurių galima įvardinti ir tai, kad funkcijų formulavimas implikuoja vienu metu nustatytų užduočių joms pasiekti. Struktūrinio padalinio pagrindinės valdymo funkcijos dokumente nurodomos mažėjančia tvarka (nuo pagrindinės iki antrinės). Tuo pačiu metu įvairių struktūrinių padalinių funkcijos nesutampa ir negali būti kartojamos.

Jeigu struktūrinis padalinys turi tam tikrų sąsajų su kitais struktūriniais padaliniais, jų funkcijos turi būti derinamos, kad nekiltų prieštaravimų. Visos pagrindinės struktūrinio padalinio valdymo funkcijos turi turėti aiškią skaitinę ar laiko išraišką, užtikrinančią galimybę įvertinti darbo kokybę.

Struktūrinių padalinių valdymas

Pagrindinės struktūrinio padalinio valdymo funkcijos jų plėtros metu neturėtų peržengti vadovų įgaliojimų ar teisių.

Visai organizacijai ir visoms jos grandims reikalingas efektyvus valdymas, už kurio įgyvendinimą tiesioginė atsakomybė turėtų prisiimti struktūrinio padalinio vadovas. Tokiu atveju metodiką ir valdymo modelius gali pasirinkti pačios vietos valdžios institucijos arba deleguoti iš aukščiau.

Atsižvelgdama į padalinio apimtį, įskaitant vadovo atsakomybės apimtį, vadovybė gali dalį įgaliojimų perduoti savo pavaldiniams. Šiuo atveju turi būti laikomasi griežtos atskaitomybės ir kontrolės sistemos, visa veikla turi būti organizuojama taip, kad laikotarpio pradžioje vadovas vykdytų planavimą, nuolatinį darbo rezultatų stebėjimą, o pasibaigus ataskaitiniam laikotarpiui, 2015 m. tikrinama gautų rodiklių atitiktis numatytiems rodikliams.

Problemų sprendimo pavyzdžiai

1 PAVYZDYS