Personalanpassningsledning
På varje företag måste det finnas en särskild strukturell enhet (vanligtvis en personalavdelning eller personalledning) som utför personalhantering. De viktigaste riktningarna verksamhet inom personalförvaltningen i moderna förhållandenär personalsökning, arbete med studenter, anpassning av arbetare, organisation av deras utbildning, personalcertifiering, anställning, förflyttning, uppsägning.
Under anpassningsprocessen bör en ny medarbetare smidigt introduceras i sin verksamhet, situationer bör uteslutas som negativt kan påverka medarbetarens integration i arbetsrytmen i teamet, oförutsedda svårigheter i samband med överbelastning, brist på information, etc. Därför bör anpassningshantering uttryckas i aktivt inflytande på de faktorer som förutbestämmer dess förlopp, tidpunkt och minskning av negativa effekter.
Hantera personalens arbetsanpassning
Hur visar sig de två i ledningen? olika tillvägagångssätt till medarbetaranpassning i organisationen
Att skapa en personalreserv förkortar den professionella anpassningsperioden för en anställd, främjar organisationen av systematisk utveckling och praktik av personal, säkerställer kontinuitet i ledningsprocessen och tillåter utnämningen av de mest utbildade, praxistestade specialisterna till lediga tjänster. Urvalet och bedömningen av reservatet utförs på grundval av strikt efterlevnad av de utvecklade principerna.
På senare tid har ett antal företag utvecklat heltäckande system för att hantera anpassningen av nyanställda medarbetare. Attention-systemet, utvecklat med deltagande av Institutionen för sociologi och psykologi för ledning vid Moskvas statliga universitet uppkallad efter M. S. Ordzhonikidze vid Ufa-anläggningen uppkallad efter. S.M. Kirov. Objektet för påverkan av detta system är arbetare från alla yrken och olika långa arbetslivserfarenheter som har återgått till företaget. Dessa anställda är under aktivt inflytande av systemet under det första arbetsåret. Ämnen i detta system är chefer på olika nivåer och divisioner av företaget. Enligt kraven i Attention-systemet bestäms utbudet av uppgifter de löser och arbetssätt med nyanlända. För jämförelsevis en kort tid Tack vare Attention-systemet har personalomsättningen vid fabriken minskat kraftigt och nyanlända arbetares arbetskraft har blivit mer rationellt utnyttjad.
Under övergången till marknaden började nya strukturella divisioner skapas - personalledningstjänster på basis av personalavdelningen, arbetsorganisationen och löneavdelningen, arbetarskydds- och säkerhetsavdelningen etc. Deras huvuduppgifter är följande: registrering och redovisning av personal, sociopsykologisk diagnostik, analys och reglering av grupp- och personliga relationer informationsstöd analys av personalpotential och fastställande av personalbehovsbedömning och urval av kandidater till lediga tjänster anställd arbetsanpassning ledning av arbetsmotivation m.m.
Att arbeta med personalreserven säkerställer förbättring och utveckling av mänskliga resurser, bildandet av chefer och entreprenörsspecialister som på ett adekvat sätt kan svara på förändringar inom alla verksamhetsområden och arbeta effektivt under moderna förhållanden. Förekomsten av en reserv bidrar till att organisera systematisk utbildning och praktik, vilket förkortar den anställdes professionella anpassningsperiod, säkerställer kontinuitet i ledningsprocessen, minskar avsevärt risken förknippad med fel vid utnämning till en ledig tjänst, undviker olyckor och timely ersätter otillräckligt utbildade arbetare med mer utbildade.
Sociologisk och psykologisk kunskap, kunskap om personlighetsbildningens mönster i aktivitet och kommunikation, grundläggande information om aktivitetens struktur och personlighet, om manifestationens egenheter kognitiva processer, den känslomässiga-viljemässiga sfären av en vuxens personlighet, hans individuella psykologiska egenskaper hos kommunikationsmönster och interaktion mellan människor, grunderna för socialpsykologi hos grupper, sätt att praktiskt tillämpa resultaten av sociopsykologisk forskning om grunderna för karriärvägledning, metoder för professionellt urval och professionell rådgivning, funktioner för social och professionell anpassning av arbetstagare, studera deras personliga och affärsmässiga egenskaper, sociopsykologiska metoder för att hantera arbetslag och funktionerna i deras tillämpning i praktiken, grunderna för att bilda ett stabilt arbete lag, skapa ett optimalt moraliskt och psykologiskt klimat, grunderna för social planering, metoder för att utveckla och utarbeta planer för social utveckling av arbetslag, metoder för organisation och genomförande sociologisk och psykologisk forskning, de viktigaste mönstren för att öka tillfredsställelsen av arbetare med arbete i produktionen, mekanismer för psykologisk kompatibilitet mellan arbetare, bildandet av mellanmänskliga relationer i ett team, köns- och åldersegenskaper hos arbetare och sätt att använda dem i arbetet, psykologin för träning och utbildning av vuxna, grunderna för effektiv kommunikation, grunderna för allmän och social psykologi, psykologi och arbetssociologi, psykologi av management.
Däremot modellen för den mänskliga potentialen, med dess fokus på att förbättra och utöka arbetstagarnas kapacitet i högsta grad anpassad till en föränderlig miljö. R. Miles skrev Produktionsordrar är inte baserade på antagandet om oföränderlighet av produktionsmål eller produktionsprocesser. Att förbättra de anställdas förmågor är chefens huvudansvar. Denna tillväxt ses som en investering av kapital, vilket resulterar i förbättrat uppdragsutförande och större smidighet. Förändring är alltså inte bara möjlig, utan också akut nödvändig om målet är att dra full nytta av systemet. Enligt denna modell, att betona rollen av självförvaltning och självkontroll återspeglar också acceptans av förändring och en brist på oro över det. De förmågor som förvärvats i samband med planering och kontroll av produktionsvolymen överförs sedan i en given situation delvis till nya förutsättningar, och det förtroende som en skicklig självförvaltning vinner är en förutsättning för önskan om ytterligare förändringar. Som ett resultat leder personalsystemet till övergripande planering av avdelningsbefattningar, produktionsscheman och processer.För att framgångsrikt lösa sådana problem måste medarbetarna vara välinformerade, inte bara om vad som förväntas eller vad som redan har hänt, utan också om hur och i vilken utsträckning verksamheten på deras enhet är relaterade till den bredare organisatoriska processen. Att förstå hur och varför vissa processer sker ger inte bara förmågan att anpassa sig till externa förändringar, utan tjänar också den användbara funktionen att stimulera ett internt fokus på förändring och förbättring För att anpassa sig till förändrade tekniska förhållanden är självförvaltning och självkontroll avgörande. Generellt sett lägger det japanska ledningssystemet tonvikt på Särskild uppmärksamhet kollektivt beslutsfattande, som bara är en realiserad form av självstyre och självkontroll.
PERSONALLEDNING AV EN ORGANISATION är den målmedvetna verksamheten för organisationens ledning, chefer och specialister på avdelningar inom personalledningssystemet, inklusive utveckling av ett koncept och en strategi för personalpolitik, principer och metoder för personalledning. U.p.o. består av att bilda ett personalledningssystem, planera personalarbetet, ta fram en verksamhetsplan för personalarbetet, bedriva personalmarknadsföring, fastställa personalpotentialen och organisationens personalbehov. U.p.o.-teknik täcker ett brett spektrum av funktioner från rekrytering till uppsägning av personalrekrytering, urval och acceptans av personal affärsbedömning av personal vid antagning, certifiering, urval karriärvägledning och arbetsanpassning motivering av personalarbete och deras användningsorganisation av arbetet och efterlevnad av etiska affärsrelationer hantering av konflikter och stress säkerställa personalens säkerhet ledning innovationer inom personal arbetsträning, avancerad utbildning och omskolning av personal ledning av affärskarriärer och karriär och professionell utveckling hantering av personalens beteende i organisationen social management personalutveckling personal release. U.p.o. tillhandahåller information, tekniskt, normativt, metodiskt, juridiskt och kontorsstöd till personalledningssystemet. Chefer och anställda vid avdelningar i organisationens personalledningssystem löser frågor om att bedöma chefers och ledningsspecialisters prestationer, bedöma verksamheten hos avdelningarna i organisationens ledningssystem, bedöma ekonomi. och sociala effektiviteten i att förbättra personalhanteringen.
Grundläggande och extra typer av styrning. Med tanke på att arbetsstilen som antagits av chefen kan vara konstant i vissa situationer, är det nödvändigt att ta hänsyn till att när situationen förändras, är anpassning och justering av metoden för att påverka underordnade möjlig. Poängen är att de flesta chefer, utöver huvudmodellen för beteende, även har en hjälpmodell eller flera modeller. Arten av hjälpmodellen för ledarskapsbeteende är uppenbar om det är omöjligt att implementera den huvudsakliga ledarskapsstilen. De där. En hjälpledningsmodell är ett beteende som en chef tar till i en stressig eller konfliktsituation, från vilken det är omöjligt att ta sig ur den med traditionella medel. Sambandet mellan huvud- och hjälpledningsmodellen kan ses i exemplet hur en chef hanterar en ”olydig” medarbetare. Så till att börja med försöker han "resonera" med honom som 9,9. Om detta inte fungerar tar chefen en tuffare position 9.1. Slutligen, om resultatet inte uppnås, drar chefen tillbaka sina anspråk i andan i 1.1.
Ledning som ett modernt system för ledning av ett företag, ett företag som verkar i en marknadsekonomi, innebär att skapa de förutsättningar som krävs för deras effektiva funktion och utveckling av produktion och ekonomisk verksamhet. Vi talar om ett sådant ledningssystem (principer, funktioner, metoder, organisationsstruktur), som genereras av den objektiva nödvändigheten och lagarna för marknadsekonomiska relationer i samband med företagets orientering mot marknadens efterfrågan och behov, till behoven hos individuella konsumenter, vilket säkerställer de anställdas intresse för de högsta slutresultaten genom att i stor utsträckning använda de senaste vetenskapliga och tekniska landvinningarna i regleringen av koncerninterna relationer. Det speciella med modern ledning är dess fokus på att säkerställa rationell ledning på företagsnivå under förhållanden med resursbrist, behovet av att uppnå höga slutresultat med minimala kostnader och optimal anpassning av företaget till nya marknadsförhållanden. Ett ledningssystem som uppfyller sådana krav, logik och mönster för socioekonomisk utveckling måste vara flexibelt och effektivt.
En av de viktigaste uppgifterna för personalarbetet på ett företag är att hantera anpassningen av attraherade anställda, säkerställa ömsesidig anpassning av medarbetaren och organisationen, vilket bygger på medarbetarens ständiga anpassningsförmåga till nya professionella, sociala, organisatoriska och ekonomiska arbetsförhållanden. När en person börjar arbeta ingår han i systemet för intraorganisatoriska relationer och upptar flera positioner i det samtidigt. Varje position motsvarar en uppsättning krav, normer, beteenderegler som bestämmer en persons sociala roll i ett team som anställd, kollega, underordnad, chef, medlem av ett kollektivt ledningsorgan etc. Lämpligt beteende förväntas av en person som innehar var och en av dessa positioner. Aktiv acceptans av normerna och värderingarna i den nya sociala miljön (grupp, team, organisation) säkerställer framgångsrik bemästring och uppfyllelse av de sociala roller som krävs av medarbetaren.
Kursarbete
Hantering av professionell anpassning av medarbetare
anpassningspersonal anställd professionell
Introduktion
Begreppet anpassning
1 Mål för anpassning och dess nödvändighet
2 typer av anpassning
3 stadier av anpassning
Organisera effektiv anpassningsledning
Anpassningsprogram
1 Analys av anpassningsarbetets effektivitet
2 Anpassningssystem på YaF MESI
Slutsats
Bibliografi
Ansökan
Introduktion
Övergången till en ny position, och särskilt en ny arbetsplats, är ett svårt skede i varje persons liv. Nya och ännu inte helt tydliga ansvarsområden, en ovanlig, främmande miljö, behovet av kontakter med främlingar – allt detta ger upphov till smärtsamma och obehagliga känslor. Ensamhet och osäkerhet, rädsla och ångest är välkända följeslagare i processen för professionell anpassning, att övervinna en anställd under de första veckorna av arbetet på en ny plats och orsaka allvarligt psykiskt obehag.
I den mest allmänna meningen tolkas termen "anpassning" som organismens anpassning till nya miljöförhållanden. I livet anpassar sig en person till bokstavligen allt och hur snabbt och enkelt denna period går, desto större återkomst av styrka, energi och intelligens kommer att vara från en person.
Professionell anpassning i denna mening är inget undantag. Det psykiska obehag som en nyanställd upplever under denna period tar bort Ett stort antal mental styrka och energi så nödvändig för ett framgångsrikt genomförande yrkesverksamhet.
Det visar sig att det i sin tur inte är en lätt period för organisationen, eftersom det måste gå en viss tid innan "nybörjaren" "får kläm på det", lär sig företagets alla normer och värderingar, och blir så effektiv och användbar som möjligt professionellt. Därför är det nödvändigt att genomföra en viss uppsättning åtgärder som skulle göra det möjligt att förkorta anpassningsprocessen så mycket som möjligt och genomföra den så smidigt som möjligt för den anställde.
Denna position är uppenbar vid första anblicken, men i verkligheten händer tyvärr allt precis tvärtom. Mycket ofta kommer systemet för personalanpassning i en organisation ner på fraser som sägs den första arbetsdagen, som: "Detta är vår nya medarbetare, vänligen älska och gynna" eller "Det är här vi jobbar, gå med." Under tiden, enligt olika källor upp till 30 % av de anställda slutar under de tre första månaderna av arbetet.
Hur kan vi säkerställa att anpassningsprocessen går så smidigt som möjligt, på det mesta kortsiktigt, och med ömsesidig nytta för både den anställde och företaget? Innan du svarar på denna fråga är det nödvändigt att bestämma vad som ligger till grund för professionell anpassning och vad som är förknippat med det psykologiska obehag som så ofta observeras under denna period.
1. Begreppet anpassning
.1 Mål för anpassning och dess nödvändighet
Förmodligen kommer få människor att ha en skugga av tvivel om att huvudmålet för alla kommersiella organisationer är att uppnå maximal vinst. Verksamheten i varje avdelning i varje företag är underordnad detta mål. Dessutom kan detta problem lösas på två sätt - antingen genom att maximera vinsten eller genom att minimera företagets kostnader. Varje specifik avdelning löser detta problem på olika sätt. Personaltjänsten är en av de ”kostsamma” avdelningarna, d.v.s. divisioner som inte genererar vinst på egen hand. Den deltar i vinsten genom att minimera kostnaderna genom att optimera affärsprocesserna i organisationen. En av de affärsprocesser som personaltjänsten är utformad för att optimera är processen med snabb mobilisering av en nyanställd medarbetare.
Processen som avgör hur snabbt en ny medarbetare kan ge organisationen den nödvändiga vinsten är processen för hans anpassning till organisationen. Den andra uppgiften som löses genom onboarding-proceduren för en ny medarbetare är att minska kostnaderna för att hitta och anställa nya medarbetare. Närvaron av ett tydligt reglerat anpassningsförfarande gör de första månaderna av en nyanställds arbete "transparenta", vilket minskar risken för att den senare lämnar organisationen. Man bör komma ihåg att övergången från organisation till organisation alltid är en kraftfull stressfaktor för en anställd, ett formaliserat anpassningsförfarande är ett verktyg som jämnar ut sin stresspotential.
Effektivt arbete av personal, särskilt chefer, är ett nödvändigt villkor framgångsrika aktiviteter något företag.
Att välja nya medarbetare till lediga tjänster är därför en ansvarsfull och samtidigt kreativ uppgift. Att lösa det börjar med att utveckla en uppsättning krav för kandidaten, inklusive professionella, personliga, medicinska, etc., som utformas utifrån arbetsansvar och arbetsbeskrivning. Att skapa ett vetenskapligt baserat system för sökning, urval, anställning och anpassning av personal innebär att lösa ett av de viktigaste problemen personaladministration.
Systemet för sökning, urval, anställning och anpassning av personal (PONAP) kännetecknas av ett integrerat förhållningssätt till de uppgifter som löses och maximal användning av alla former och metoder för att arbeta med personal som finns i världspraktiken.
Slutmål implementering av PONAP-systemet - maximal sammanträffande av kandidatens och företagets förväntningar.
Anpassning av personal på ett företag är en slags indikator på framgång eller misslyckande med sökning, urval och anställning av personal.
Rekrytering och anställning är en ganska lång och dyr process - på den första arbetsdagen för en ny anställd har företaget redan spenderat betydande medel på honom. Därför är företaget intresserade av att den anställde inte slutar efter några månader. Men som statistiken visar lämnar den högsta andelen av de anställda organisationen inom de första tre månaderna. De främsta anledningarna till att lämna är diskrepansen mellan verklighet och förväntningar och svårigheten att integreras i en ny organisation. Att hjälpa en anställd att framgångsrikt integreras i en ny organisation är den viktigaste uppgiften för hans chef och HR-specialister.
Processen med ömsesidig anpassning av den anställde och organisationen, baserad på den förres acceptans eller icke-acceptans av nya professionella och organisatoriska arbetsförhållanden, bör förknippas både med strategisk planering i organisationen och med befintliga program för medarbetarnas motivation, personalbedömning och utveckling och, naturligtvis, med den befintliga företagskulturen.
Anpassningsprocedurer är utformade för att underlätta inträdet för nya medarbetare i organisationen.
Personalanpassning är processen att anpassa teamet till förändrade yttre och inre miljö organisationer.
Anpassning av en anställd är en individs anpassning till arbetsplatsen och arbetskollektivet.
Begreppet "anpassning" är extremt brett och används inom olika vetenskapsområden. Inom sociologi och psykologi särskiljs social och industriell anpassning. Till viss del överlappar dessa två typer av anpassning varandra, men var och en av dem har också oberoende användningsområden: Sociala aktiviteterär inte begränsad till produktion, utan produktion omfattar tekniska, biologiska och sociala aspekter. Edgar Steins definition av anpassning kan citeras: "processen att lära sig om maktens trådar, processen att uppnå de doktriner som antagits i organisationen, processen att lära, inse vad som är viktigt i denna organisation eller dess divisioner."
De grundläggande målen för anpassning, enligt A.Ya. Kibanov, är:
· minskning av uppstartskostnaderna, eftersom medan en ny anställd inte känner sin arbetsplats väl, arbetar han mindre effektivt och kräver extra kostnader;
· minska oro och osäkerhet bland nyanställda;
· minska arbetsomsättningen, eftersom om nyanlända känner sig obekväma i sitt nya jobb och onödiga kan de reagera på detta genom att säga upp sig;
· spara tid för chefen och anställda, eftersom arbetet som utförs enligt programmet hjälper till att spara tid för var och en av dem;
· utveckling av en positiv inställning till arbete och arbetsglädje.
1.2 Typer av anpassning
· aktiv - när en individ försöker påverka miljön för att förändra den (inklusive de normer, värderingar, former av interaktion och aktivitet som han måste behärska);
· passiv - när han inte strävar efter sådant inflytande och förändring.
Genom påverkan på den anställde:
· progressiv - har en gynnsam effekt på den anställde;
· regressiv - passiv anpassning till en miljö med negativt innehåll (till exempel med låg arbetsdisciplin).
Efter nivå:
· primär - när en person först går in i fast arbete på ett specifikt företag;
· sekundär - under ett efterföljande jobbbyte.
Ytterligare två typer av anpassning kan också särskiljas:
· anställdas anpassning till en ny position;
· anställdas anpassning till degradering;
I början av 80-talet. USA har sett vågor av uppsägningar och förtidspensionering. För att på något sätt stödja de som permitterades, sparkade de flesta stora företag - cirka 60 % - inte bara arbetare, utan försökte hjälpa dem att hitta nya jobb och organiserade omskolning och avancerade utbildningsprogram. 4. Enligt vägbeskrivning:
· produktion;
· icke-produktiv.
Det sista klassificeringskriteriet är avgörande för en bredare underklassificering. Det kan tydligast representeras i form av ett diagram som ges av A.Ya. Kibanova.
Låt oss försöka avslöja innebörden av några av ovanstående typer av anpassning:
Professionell anpassning- består av att aktivt bemästra yrket, dess krångligheter, detaljer, nödvändiga färdigheter, tekniker, metoder för beslutsfattande, till att börja med i standardsituationer. Det börjar med det faktum att efter att ha bestämt nykomlingens erfarenhet, kunskap och karaktär bestäms den mest acceptabla formen av utbildning för honom, till exempel skickas han till kurser eller tilldelas en mentor. Den professionella anpassningens komplexitet beror på verksamhetens bredd och mångfald, intresset för den, arbetets innehåll, yrkesmiljöns inflytande och individens individuella psykologiska egenskaper.
Psykofysiologisk anpassning- anpassning till arbetsaktiviteten på arbetstagarens kropp som helhet, vilket resulterar i mindre förändringar i hans funktionstillstånd (mindre trötthet, anpassning till hög fysisk aktivitet och så vidare.). Psykofysiologisk anpassning ger inga särskilda svårigheter, fortskrider ganska snabbt och beror till stor del på en persons hälsa, hans naturliga reaktioner och egenskaperna hos dessa tillstånd i sig. De flesta olyckorna inträffar dock de första arbetsdagarna just på grund av arbetsbrist.
Sociopsykologisk anpassningav en person till produktionsaktivitet - anpassning till den omedelbara sociala miljön i teamet, till teamets traditioner och oskrivna normer, till chefers arbetsstil, till särdragen i mellanmänskliga relationer som har utvecklats i teamet. Det innebär att medarbetaren inkluderas i teamet som en jämlik, accepterad av alla dess medlemmar. Det kan vara förenat med betydande svårigheter, som inkluderar besvikna förväntningar på snabb framgång, orsakade av underskattning av svårigheter, vikten av levande mänsklig kommunikation, praktisk erfarenhet och överskattning av vikten av teoretisk kunskap och instruktioner.
Alla dessa typer av anpassning fungerar som oskiljaktiga aspekter av en enda process, där professionell anpassning är den avgörande och ledande. Dess egenhet är att anpassningskopplingar främst riktas från produktionen till den anställde, som tvingas anpassa sig till produktionens krav.
Social anpassning av en individ i ett team är en process av interaktion och ömsesidig anpassning av individen och teamet, som utförs på basis av samordning av deras intressen och säkerställer normal funktion och utveckling av det "kollektiv-personliga" systemet , liksom uppnåendet av kollektiva och individuella mål.
Av definitionen ovan följer att under loppet av sådan interaktion sker inte bara individens anpassning till kollektivet ( social miljö), men också anpassningen av teamet till individens behov, intressen och mål. Detta är en process där individen och teamet samtidigt agerar som subjekt och objekt för anpassning.
.3 Stadier av anpassning
Konventionellt kan anpassningsprocessen delas in i fyra steg:
Steg 1. Att bedöma nykomlingens beredskapsnivå är nödvändigt för att utveckla det mest effektiva anpassningsprogrammet. Om en anställd inte bara har specialutbildning, utan också erfarenhet av att arbeta i liknande avdelningar i andra företag, kommer hans anpassningsperiod att vara minimal. Man bör dock komma ihåg att även i dessa fall kan organisationen ha ovanliga alternativ för att lösa problem som redan är kända för den. Eftersom organisationsstrukturen beror på ett antal parametrar, såsom driftteknik, extern infrastruktur och personal, hamnar nykomlingen oundvikligen i någon grad av obekant situation. Anpassning bör innebära både förtrogenhet med organisationens produktionsdrag och inkludering i kommunikationsnätverk, förtrogenhet med personal, företagskommunikation, uppföranderegler etc.
Steg 2. Orientering - praktisk bekantskap med den nyanställde med hans ansvar och krav som ställs på honom av organisationen. Stor uppmärksamhet, till exempel i amerikanska företag, ägnas åt anpassningen av en nykomling till organisationens villkor. Såväl de närmaste cheferna för nyanlända som anställda på personalledningstjänster är involverade i detta arbete.
Steg 3. Effektiv anpassning. Detta stadium består av nykomlingens faktiska anpassning till sin status och bestäms till stor del av hans inkludering i mellanmänskliga relationer med kollegor. Som en del av detta skede är det nödvändigt att ge nykomlingen möjlighet att aktivt agera i olika områden, testa på dig själv och testa den förvärvade kunskapen om organisationen. Under detta skede är det viktigt att ge maximalt stöd till den nya medarbetaren, regelbundet utvärdera effektiviteten av aktiviteter och egenskaperna hos interaktion med kollegor.
Steg 4. Drift. Detta skede fullbordar anpassningsprocessen, det kännetecknas av den gradvisa övervinnan av produktions- och interpersonella problem och övergången till stabilt arbete. Som regel, med den spontana utvecklingen av anpassningsprocessen, inträffar detta stadium efter 1 - 1,5 års arbete. Om anpassningsprocessen är reglerad, kan stadiet av effektiv funktion inträffa inom några månader. En sådan minskning av anpassningstiden kan ge betydande ekonomiska fördelar, särskilt om organisationen sysselsätter ett stort antal personal.
Att byta stadier orsakar svårigheter som kallas ”anpassningskriser”, eftersom påverkan av den sociala sfären vanligtvis ökar kraftigt. Som ett resultat upplever medarbetaren ett tillstånd av ångest, motstånd, stress, sökande efter en utväg och ett behov av mer aktiv utforskning av det hittills okända.
I vart och ett av de uppräknade stadierna krävs ett genomtänkt anpassningsledningssystem. Detta kommer att diskuteras i nästa del.
2. Organisation av effektiv anpassningsledning
Att hantera anpassningsprocessen är att "aktivt påverka de faktorer som förutbestämmer dess framsteg, timing, minska negativa konsekvenser, etc."
Behovet av att hantera anpassningsprocessen är förutbestämt av stor skada på både produktion och arbetare, och dess möjlighet har bevisats av erfarenheten från inhemska och utländska företag och organisationer.
Effektiviteten av anpassningen bestäms av:
villkor för inkludering av den anställde (varaktighet av faktiska prövotid),
mängden arbete som lagts ner av organisationens anställda för att möjliggöra denna anställd in i arbetsprocessen
kvaliteten på utförandet av arbetsuppgifterna av denna anställd efter anpassningsstadiet,
kvaliteten och graden av förändringar i arbetet för andra anställda i organisationen efter ankomsten av en ny anställd,
tillståndet för det psykologiska klimatet i laget.
Tekniken för effektiv anpassningshantering innebär att man tar fram en algoritm för att organisera denna process, bestämma sätt och metoder för att påverka den samt kvalitativa och kvantitativa indikatorer som gör att den kan kontrolleras. Som ett resultat måste följande uppgifter lösas:
minska de negativa konsekvenserna av arbetet hos en nykomling som ännu inte har förstått alla nyanser i organisationen;
stabilisering av relationer i teamet efter ankomsten av en ny anställd;
samordning av åtgärderna för alla som är inblandade i anpassningsaktiviteter.
Ett av de viktiga stadierna i anpassningen är prövotiden. En typisk missuppfattning är att ”anpassning” och ”provanställning” har samma innebörd. Men de kan sammanfalla i tid, men inte i betydelse.
Provanställningen är den huvudsakliga anpassningstiden för en nyanställd i en organisation.
Varje arbetsgivare föreskriver och betonar denna provanställning vid anställning av en ny person för en tjänst. Under en, tre eller till och med sex månader övervakar han noggrant den anställde kandidaten: observerar, studerar, utvärderar och är intresserad av andra teammedlemmars åsikter. Och efter en tid fattar båda (arbetaren och arbetsgivaren) ett beslut som motsvarar det berömda att vara eller inte vara. Det är bra om det inom några dagar blir klart om en person kommer att arbeta framgångsrikt på denna plats. I de flesta fall uppstår en osäkerhetssituation: å ena sidan går allt bra, men å andra sidan är processerna på något sätt tröga, förväntningarna uppfylls inte, arbetet står stilla. Provanställningen slutar med ingenting, och allt börjar om igen: samtal, återupptagande, förhandlingar, intervjuer. Processen kan vara oändlig. Hur kan vi stoppa honom vid den punkt vi behöver och uppnå ett framgångsrikt slutförande av provanställningen?
Bakom det juridiska begreppet "skyddstillsyn" ligger ett psykologiskt begrepp: professionell och psykologisk anpassning.
Professionell anpassning kan definieras som processen att en person går in i en ny arbetssituation, där individen och arbetsmiljöömsesidigt påverka varandra, bildande nytt system interaktioner och relationer inom teamet. När en person går in i ett jobb blir en person aktivt involverad i systemet för professionella och sociopsykologiska relationer inom organisationen, lär sig nya normer och värderingar och samordnar sin individuella position med teamets mål och mål.
En prövotidsklausul ingår i avtalet under följande villkor:
· denna period är nödvändig på grund av arbetets specifika egenskaper;
· behovet av att "ta en närmare titt" på den nya medarbetaren och dolda egenskaper;
· den anställde inte helt uppfyller kraven för en "ideal" anställd;
· detta är i enlighet med gällande arbetslagstiftning;
· den fastställda perioden är tillräcklig för att behärska arbetsförmåga;
· systematisk övervakning av arbetsprestationer och regelbunden assistans organiserades ( Respons med den anställde);
· vid utgången av denna period kommer den anställde att underrättas om sin lämplighet eller olämplighet för befattningen.
Om organisationen har fastställt en lämplig provanställningstid (vanligtvis 3 månader) kommer chefen att efter dess utgång veta om den nyanställde utför jobbet tillräckligt bra. Denna bedömning ska dock vara så objektiv som möjligt och baseras på observationer och analyser under prövotiden samt på relevanta bedömningskriterier.
De första tre till sex månaderna i ett nytt jobb är svårast och ett stort antal nyanställda slutar nya jobb just under denna period. Detta händer av ett antal anledningar, varav de vanligaste är:
· inkompatibilitet med andra anställda;
· missnöje med ledarstilen;
· omotiverade idéer om organisationens arbete;
· förlust av "illusioner" om organisationen;
· bristande förståelse hos den anställde för de krav som ställs på honom;
· hög intensitet och svåra förhållanden arbete på en ny plats;
· diskrepans mellan förväntade och faktiska löner.
För att neutralisera dessa faktorer måste arbetsgivaren göra allt för att de anställda så snabbt som möjligt vänjer sig vid den nya platsen. De ska vara tydliga med vad som förväntas av dem och att de alltid kommer att få råd, stöd och möjligheter till lärande. Arbetsgivaren bör följa deras arbete regelbundet för att få dem att känna sig behövda och försöka hitta någon som kan fylla mentorsrollen.
Så anpassningen av en anställd till en organisation och effektiv hantering av denna process kräver mycket organisatoriskt arbete. Därför skapar många företag i landet specialiserade personalanpassningstjänster. Detta görs dock organisatoriskt på olika sätt: beroende på antalet anställda i företaget, strukturen för företagsledning, närvaron och organisationen av ett personalledningssystem, fokus för företagsförvaltningen på att lösa sociala problem inom området produktionsledning och andra punkter.
Personalanpassningstjänster kan fungera som oberoende strukturella enheter (avdelning, laboratorium) eller vara en del av andra funktionella enheter (som en byrå, grupp och enskilda arbetare) - till personalavdelningen, sociologiskt laboratorium, arbets- och löneavdelningen m.m. Ibland introduceras tjänsten som anpassningsspecialist bemanningsbord butiksledningsstrukturer. Det är viktigt att anpassningstjänsten är en integrerad del av företagets övergripande system och personalledning.
Målanpassningshanteringssystem är välformulerade av A.Ya. Kibanov och kan presenteras i form av ett diagram:
Uppgifterdivisioner eller specialister inom anpassningshantering inom området för att organisera anpassningsprocessens teknologi, enligt Kibanov, är:
anordnande av seminarier och kurser i olika anpassningsfrågor;
genomföra individuella samtal mellan en chef och mentor och en ny medarbetare;
intensiva korttidskurser för nya chefer;
särskilda utbildningskurser för mentorer;
använda metoden för att gradvis öka komplexiteten i uppgifter som utförs av en nybörjare;
utföra offentliga engångsuppdrag för att etablera kontakter mellan en ny anställd och teamet;
förberedelse av ersättare under personalrotation; hålla speciella evenemang i laget rollspel att förena medarbetarna.
Strukturell konsolidering av anpassningsledningsfunktioner kan ske inom följande områden:
Identifiering av lämplig enhet (byrå, avdelning) i strukturen för personalledningssystemet. Oftast är anpassningsledningsfunktioner en del av personalutbildningsavdelningen.
Fördelning av specialister som är inblandade i anpassningshantering bland företagets produktionsavdelningar under nedskärningar, samordning av deras verksamhet av personalförvaltningstjänsten.
Utveckling av mentorskap, som senaste åren oförtjänt bortglömd på våra företag.
Om vi talar om specifika åtgärder eller stadier av anpassning, bör funktionerna för den närmaste chefen och HR-chefen tydligt särskiljas. Så till exempel ser Bazarov och Eremin ansvarsfördelningen under förberedelserna och genomförandet av orienteringsprogrammet (se tabell 1):
bord 1
Funktioner och aktiviteter Ansvar för orientering av närmaste chef HR-chef Ta fram ett orienteringsprogram Utför Assisterar Introducera nyanlända i företaget och dess historia, personalpolicy, arbetsvillkor och regler - Utför Förklara uppgifter och arbetskrav Utför - Introducera medarbetaren i arbetet grupp utför - Uppmuntrar hjälp till nyanlända från erfarna arbetare.
Av tabellen ovan ser vi att en betydande del av ansvaret för karriärvägledning av personal ligger på närmaste chef. Detta framhålls i ett antal läroböcker. Vesnin i denna mening är en författare som i stor utsträckning avslöjar sina funktioner i alla stadier - från "induktion" till de sista stadierna av anpassning.
Enligt hans åsikt, under en individuell introduktion till en position (som återigen är att föredra framför en grupp, eftersom den är effektivare och kräver mindre kostnader), gratulerar den närmaste chefen den nya medarbetaren till att ha börjat arbeta, presenterar honom för team (berättar för sin biografi, särskilt noterar hans meriter), introducerar avdelningen och situationen i den, beskriver i detalj kraven, inklusive oskrivna, rapporterar om de svårigheter som kan uppstå och de vanligaste misstagen i arbetet, om framtiden kollegor, särskilt de med en svår karaktär, och de som du alltid kan lita på, fråga om råd... Chefen ger instruktioner, övervakar nykomlingens första steg, identifierar styrkorna och svagheterna i hans träning, bestämmer det verkliga behovet för ytterligare utbildning och ger omfattande hjälp med anpassning.”
Under den första veckan är det tillrådligt för chefen att träffa medarbetaren dagligen, lära sig om framgångar och hjälpa till att eliminera problem. Detta gör att du kan få en komplett bild av hans svagheter och styrkor, relationer i laget, flit och utseende så tidigt som möjligt (helst inom en månad).
Det är tillrådligt för chefen att skapa ett anpassningskontrollkort och ständigt se över denna process. I det första steget måste han hjälpa den nya anställde att välja den mest lämpliga arbetsplatsen, i det andra - att ge hjälp med att bemästra krångligheterna i sitt yrke, i det tredje - relaterade yrken, och även att involvera honom i angelägenheterna för team.
Det är svårt att inte hålla med om alla dessa slutsatser, eftersom i moderna ryska förhållanden, när mest av organisationer har inte råd att inte bara organisera en separat enhet som uteslutande utför personalanpassningsfunktionerna, utan även en normalt fungerande HR-avdelning, som skulle bestå av kvalificerade medarbetare, skulle under dessa förhållanden mycket fler funktioner falla på de närmaste chefernas axlar.
Det är svårt att säga om koncentrationen av anpassningsfunktioner i chefens händer är en positiv eller negativ punkt. När vi delegerar dessa funktioner till honom måste vi komma ihåg att ledaren själv också är föremål för anpassning, och att han ibland behöver lite tid för att anpassa sig till sina underordnade.
För att nå anpassningsmål i organisationer är det lämpligt att ha specialister eller en fristående enhet för att hantera karriärvägledning och personalanpassning i befintliga personalledningsenheter. Personalen på en sådan enhet ska bestå av minst två personer: en karriärkonsult (yrkesvägledning) och en personalchef (urval, utbildning och anpassning av arbetstagare).
Denna avdelnings funktioner bör inriktas på anställda som behöver hjälp med yrkesorientering och omorientering, såväl som utexaminerade från utbildningsinstitutioner som står inför att välja sitt framtida yrke, och på nyanställda som har kommit till organisationen eller bytt jobb inom den. .
Avdelningen Karriärvägledning och anpassningsledningmåste utföra följande funktioner:
studera och förutse arbetsmarknadsförhållandena, vidta åtgärder för att anpassa sig till det och genomföra lämplig omstrukturering av mänskliga resurser;
rekrytering och urval av personal med hjälp av befattningsbeskrivningar och befattningsbeskrivningar, testning och intervjuer av arbetare i syfte att förbättra deras karriärvägledning;
placering av personal på avdelningar, sektioner, arbetsplatser, konsolidering av rotationer och personalrörelser inom produktionen, bildande av en stabil arbetsstyrka;
urval av ledare bland unga arbetare med organisatorisk talang;
organisera interaktion med det regionala karriärväglednings- och anpassningsledningssystemet på ömsesidigt fördelaktiga villkor.
Ansvarig professionell konsult inkluderar:
Professionell konsultation för företagets anställda.
Insamling, ackumulering av information, studier och prognoser av marknadsförhållanden, yrkets prestige.
Medverkan vid rekrytering och urval av personal.
Organisering (tillsammans med skolförvaltningar) av arbetet med karriärvägledning för skolbarn.
Upprättande av förbindelser med yrkesskolor.
Organisering av utrustning för ett karriärvägledningsrum på företaget.
Ge hjälp till yrkesskolor och skolor med att utrusta tematiska karriärvägledningsställ.
Organisation av utveckling av professionella program.
Anordnande av temakvällar för skolbarn.
Genomföra föreläsningar och seminarier i skolor med inbjudan av arbetare, chefer och företagsledningsspecialister.
Anordna litteraturutställningar om val av yrke i skolan.
Genomföra en gruppundersökning av skolbarns yrkesorientering.
Anordnar en föreläsning för föräldrar till skolbarn om yrkesvägledningsfrågor.
Håller öppen dag på organisationen.
Ansvarig HR-chef inkluderar:
Bekantskap med organisationen; karakteristisk; anställningsvillkor; lön.
Presentation till chefen till den närmaste överordnade, utbildningsinstruktör.
Anordna utflykter till arbetsplatser.
Klargörande av arbetsförhållanden, förtrogenhet med funktioner (tillsammans med chef).
Anordnande av utbildning (tillsammans med utbildningsavdelningen).
Introduktion till teamet, introduktion av medarbetare (tillsammans med chef).
Det är också nödvändigt att ta hänsyn till eventuella fel vid organisering av anpassning:
1. För mycket information de första dagarna på jobbet. 2. Brist på informationshäften och broschyrer. 3. Försummelse av skriftlig dokumentation av anpassningstidens och prövotidens processer. 4. Överbelastning av mentorer som distraherar dem från deras huvudsakliga arbete. 5. Bristande kontroll över anpassningsprocessen från personaltjänsten.
3. Anpassningsprogram
Vid både rekrytering och onboarding är det viktigt att förstå deras underliggande motiv för jobbet, såväl som de förhoppningar och rädslor som är förknippade med det. De flesta vill när de börjar ett jobb lära sig det snabbt och visa att de kan göra det bra. Men oavsett om det är deras första jobb eller inte så dyker nyanställda upp till sin första arbetsdag med många naturliga farhågor. För att förebygga sådana situationer krävs ett genomtänkt introduktionsförfarande eller med andra ord ett personalanpassningsprogram.
Anpassningsprogrammet är en uppsättning specifika åtgärder som måste utföras av den anställde som ansvarar för anpassningen. I olika läroböcker finns olika synonymer för anpassningsprogram – de kallas också för orienteringsprogram eller helt enkelt orientering. Kärnan i dessa fenomen är ungefär densamma. Vi kommer att använda termen "onboarding-program" eftersom vi anser onboarding vara en grundläggande och allomfattande process som underordnar induktion och orientering.
De flesta författare delar in programmet i allmänt och speciellt (specialiserat). Allmänt anpassningsprogramberör hela organisationen. Olika författare inkluderar från 6 till 9 huvudfrågor. Ur vår synvinkel, kärnan i allmänt program anpassningar i läroboken av Bazarov och Eremin. Enligt den bör följande frågor tas upp under programmet:
Allmän översikt över företaget:
mål, prioriteringar, problem;
traditioner, normer, normer;
produkter och deras konsumenter, stadier för att föra produkter till konsumenten;
olika aktiviteter;
företagets organisation, struktur, relationer;
information om chefer.
2. Organisationspolicy:
principer för personalpolitik;
principer för personalval;
områden för yrkesutbildning och avancerad utbildning;
hjälp till anställda om de ställs inför rätta;
regler för användning av telefonen inom företaget;
regler för användning av olika arbetstider;
regler för skydd av företagshemligheter och teknisk dokumentation.
3. Ersättning:
normer och former för ersättning och rangordning av arbetare;
betalning för semester och övertid.
4. Ytterligare förmåner:
försäkringar, arbetslivserfarenhetsregister;
förmåner för tillfällig invaliditet, avgångsvederlag, förmåner vid sjukdom i familjen, vid dödsfall, moderskapsförmåner;
stöd vid uppsägning eller pensionering;
möjligheter till utbildning på jobbet;
tillgång till en matsal, bufféer;
andra tjänster inom organisationen för dess anställda.
5. Arbetsskydd och efterlevnad av säkerhetsföreskrifter:
plats för första hjälpen Sjukvård;
säkerhetsåtgärder;
varning om möjliga faror på jobbet;
brandsäkerhetsregler;
uppföranderegler vid olyckor och förfarandet för att rapportera dem.
6. Arbetstagaren och dennes relation till fackföreningen:
anställningsvillkor;
uppdrag, rörelse, befordran;
villkorlig dom;
arbetsledning;
informera om misslyckanden på jobbet och att komma för sent till jobbet;
anställdas rättigheter och skyldigheter;
rättigheter för den närmaste tillsynsmannen;
arbetarorganisationer;
fackliga regler och företagspolicyer;
ledning och prestationsutvärdering;
disciplin och påföljder, lämna in klagomål;
kommunikation: kommunikationskanaler, postmaterial, spridning av nya idéer.
7. Hushållsservice:
catering;
tillgänglighet av serviceingångar;
villkor för parkering av privata bilar;
8. Ekonomiska faktorer:
arbetskraftskostnader;
kostnad för utrustning;
skador från frånvaro, förseningar, olyckor.
Efter att ha avslutat det allmänna programmet ska du gå vidare till special (specialiserad). Den täcker frågor som är relaterade specifikt till vilken avdelning eller arbetsplats som helst och genomförs både i form av särskilda samtal med anställda på den avdelning till vilken den nyanlände kom, och intervjuer med chefen (omgående och överordnad). Den bör innehålla följande frågor:
Uppdelningens funktioner:
mål och prioriteringar, organisation och struktur;
aktiviteter;
relationer med andra avdelningar;
relationer inom avdelningen.
2. Arbetsuppgifter och ansvar:
en detaljerad beskrivning av det aktuella arbetet och förväntade resultat;
förklara vikten av detta arbete, hur det förhåller sig till andra på avdelningen och i företaget som helhet;
standarder för kvaliteten på utfört arbete och grunden för bedömning av prestation;
arbetstider och schema;
ytterligare förväntningar (till exempel att ersätta en frånvarande anställd).
3. Obligatorisk rapportering:
vilka typer av hjälp som kan ges, när och hur man kan be om den;
förbindelser med lokala och nationella inspektioner.
4. Rutiner, regler, föreskrifter:
regler som är specifika endast för denna typ av arbete eller denna enhet;
beteende vid olyckor, säkerhetsregler;
rapportera olyckor och faror;
hygienstandarder;
säkerhet och problem relaterade till stöld;
relationer med anställda som inte tillhör denna enhet;
uppföranderegler på arbetsplatsen;
borttagning av saker från enheten;
övervakning av kränkningar;
raster (rökpauser, lunch);
personliga telefonsamtal under arbetstid;
användning av utrustning;
kontroll och utvärdering av prestation.
5. Representation av avdelningens anställda
Dessa program kan användas för både primär och sekundär anpassning. Eftersom anpassningen av unga arbetstagare som ännu inte har yrkeserfarenhet är annorlunda genom att den inte bara består i assimilering av information om organisationen, utan också i att lära sig själva arbetet, därför måste anpassningsprogrammet nödvändigtvis innefatta utbildning.
Äldre anställda har särskilda anpassningsbehov. De behöver också utbildning och deras behov liknar lite yngre arbetstagares, och det är ofta svårare för dem att passa in i teamet. Anpassningen av funktionshindrade och anställda som återvänder efter avslutade utbildningar har sina egna egenskaper.
Särskilt anmärkningsvärt är anpassningen av kvinnor som återgår till arbete efter mammaledighet. Ju längre hon stannar hemma, desto svårare är det för henne att komma in i arbetsrytmen. Detta beror på det faktum att för det första, efter att hon återvänt till jobbet, brukar en stor kunskapslucka upptäckas (under hennes vistelse på mammaledighet kan mycket förändras, till exempel ny programvara eller ny teknik dyker upp). För det andra störs livets rytm: under semestern planerade kvinnan sin tid själv, men när hon gick till jobbet tvingades hon tillbringa den tid som krävdes på ett ställe. För det tredje uppstår en psykologisk barriär där en kvinna återigen måste acceptera status som underordnad.
Allt detta kan inte bortses från och måste beaktas när anpassningsprogram upprättas.
3.1 Analys av anpassningsarbetets effektivitet
Under hela anpassningsperioden bör chefen informellt diskutera med medarbetaren sin relation till avdelningens team, hans anpassningsgrad och övervaka genomförandet av den individuella planen.
Regelbundet (minst två gånger under den första månaden och en gång under efterföljande månader) bör anpassningsprocessen övervakas av en personalspecialist.
Om en anställd sägs upp under anpassningstiden är chefen skyldig att inom två veckor skicka honom till HR-tjänsten för intervju.
HR-tjänsten samlar in och analyserar relevant information för att fastställa de verkliga skälen till uppsägning. Samtidigt bedöms effektiviteten i personalvalet.
Framgången med anpassning beror på arbetsmiljöns egenskaper och den anställde själv. Ju mer komplex miljön är, desto mer skiljer den sig från den vanliga miljön på den tidigare arbetsplatsen, ju fler förändringar som är förknippade med den, desto svårare är anpassningsprocessen.
Anpassning som process kännetecknas av en viss varaktighet och har därför sin början och slut. Om inga frågor uppstår om början av anpassningen (detta är början på den anställdes aktivitet under nya förhållanden), är det mycket svårt att bestämma dess slut. Faktum är att anpassning är en process som ständigt sker som svar på förändringar i faktorer i den yttre miljön för den anställdes arbetsaktivitet och på förändringar i personen själv. Därför gäller anpassning även för en person som inte bytt jobb.
Ur personalledningssynpunkt, bildandet av arbetskraftspotential och bestämning av tidpunkten för anpassning är det av stor vikt att klargöra ett sådant koncept som anpassningsgräns.
När man bestämmer tidpunkten för anpassningen (och med den eventuell skada) som dess gräns, eller utgångspunkten för dess slutförande som en process, kan vissa kvantitativa indikatorer som kännetecknar individuella aspekter av anpassning, eller ett system av indikatorer, användas. I synnerhet kan vi lyfta fram:
objektiva indikatorer - nivån och stabiliteten för kvantitativa arbetsindikatorer;
subjektiva indikatorer - graden av tillfredsställelse med sitt yrke, arbetsförhållanden, team etc.
De listade indikatorerna är relaterade till de omedelbara resultaten av arbetet, medan det ofta är nödvändigt att analysera det specifika arbetet för varje enhet som är involverad i anpassning. I det här fallet är det nödvändigt att ta hänsyn till följande indikatorer (som de presenteras i lärobok OCH JAG. Kibanova): utarbetande av anpassningsprogram; hålla föreläsningar, seminarier; ungdomsarbete; utarbetande av anpassningsprogram; bekantskap med företaget; bekantskap med arbetsplatsen; förklaring av uppgifter, jobbkrav; introduktion till laget; uppmuntra mentorer att hjälpa nykomlingar; utbildning av unga arbetstagare.
Ett annat tillvägagångssätt för att bedöma industriell anpassning baseras på egenskaperna och resultaten av var och en av dess aspekter.
För att karakterisera psykofysiologisk anpassning, särskilt i jobb med stor fysisk stress (till exempel för att bedöma konditionsgraden som ett av resultaten av anpassning), används indikatorer för produktion och energiförbrukning, liksom indikatorer på tillståndet hos det kardiovaskulära systemet, cirkulationsfunktionen, andningen, återhämtningshastigheten och så vidare.
Professionell anpassning, som fullständig och framgångsrik behärskning av ett yrke, kännetecknas av sådana indikatorer som graden av behärskning av tidsstandarder (deras genomförande, uppnående av den genomsnittliga procentsatsen som fastställts i laget), genomsnittlig nivå defekta produkter på grund av den anställdes fel m.m.
Indikatorer som kännetecknar sociopsykologisk anpassning inkluderar nivån av psykologisk tillfredsställelse med den nya produktionsmiljön för en person som helhet och dess viktigaste komponenter för honom, arten av relationer med kamrater, administration, tillfredsställelse med hans position i teamet, nivån om tillfredsställelse av livsförhoppningar osv.
En mängd olika frågeformulär som bör presenteras för den anställde efter det förväntade slutförandet av anpassningsperioden kan hjälpa till att få feedback från den anställde om många av dessa frågor. Ett av dessa frågeformulär föreslogs av A.Ya. Kibanov (Bilaga 1.).
.2 Anpassningssystem vid YaF MESI
Yaroslavl gren av den statliga läroanstalten för högre utbildning yrkesutbildning"Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI)" skapades på grundval av Order of State Committee of the Russian Federation on Statistics och State Committee of the Russian Federation on Higher Education daterad 08.14.96. nr 110/1414 och i enlighet med klausul 1.13 i stadgan för den statliga utbildningsinstitutionen för högre yrkesutbildning "Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics (MESI)" som en utbildningsinstitution för yrkesutbildning och är en separat strukturell enhet (gren) av MESI.
Yaroslavl-grenen, i enlighet med sitt syfte, implementerar utbildningsprogram för sekundär och högre yrkesutbildning, genomför utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal på statsbudget- och kontraktsbasis i specialiteter, läroplaner och program för moderuniversitetet (MESI) .
Förstår tydligt betydelsen det rätta valet sätt att utveckla universitetet, grenens direktör, tillsammans med ledande specialister från universitetet, genomförde ett företags- och organisatoriskt och aktivt spel "Corporate Management of YaF MESI". Som ett resultat formulerades universitetets uppdrag "Skapande och integration av nya utbildningsteknik, vilket skulle göra det möjligt för studenter att delta fullt ut och effektivt i det offentliga och yrkeslivet i informationssamhället. Vi är övertygade om att vi kommer att uppnå de mål som satts upp för Yaroslavl-grenen av MESI, tack vare: konstant uppdatering av utbildningens innehåll i enlighet med behoven för socioekonomisk utveckling, tydligt fokusera utbildningsprogram på arbetskraftens behov och struktur marknadsföra; intensifiering utbildningsprocess genom användning av avancerad informationsteknik och datorisering av utbildning; skapande av högteknologisk teknik fokuserad på "genombrottslösningar"; design, förvaltning av utbildningssystem och deras löpande utvärdering kvalitetsnivå, såväl som att etablera och upprätthålla kommunikation, ömsesidig förståelse, goodwill och samarbete mellan Yaroslavl-grenen av MESI och samhället.”
I enlighet med rekommendationerna från MESI, för att optimera verksamheten och genomföra de uppgifter som universitetet står inför, antogs och godkändes YaF MESI:s organisationsstruktur (bilaga 2). Från och med den 1 januari 2006 hade filialen 19 divisioner (divisioner, centra, tjänster) och 11 avdelningar. Det totala antalet kontorsanställda är 208 personer. Av dessa: AUP - 30 personer, UVP - 49 personer, POP - 32 personer, lärarpersonal - 97 personer. (51 heltidsanställda).
Organisationsstrukturen för Yaroslavl-grenen av MESI gör det möjligt för den att utföra utbildningsmässiga, vetenskapliga, finansiella, ekonomiska och andra aktiviteter i enlighet med gällande lagstiftning. Ledningssystemet är fullt försett med nödvändiga lokala, regulatoriska och organisatoriska och administrativa dokument som utvecklats på grundval av förordningarna om branschen och MESI-standarder.
Den senaste tiden har antalet lärosäten ökat, vilket skapar allvarlig konkurrens om MESI. Behovet av högt kvalificerad personal ökar och därför uppstår behovet av ett personalanpassningsprogram.
Organisationen och genomförandet av arbetet med personalen på YaF MESI utförs av HR-avdelningen. Eftersom den är en strukturell underavdelning av grenen, kombinerar den personalarbetets funktioner, i enlighet med kraven i gällande lagstiftning, och funktionerna att arbeta med personal.
Dokumenten som reglerar verksamheten för denna strukturella enhet är: Föreskrifter om personalavdelningen, reglerande rättsakter av federal betydelse och lokala regleringar, personal och Arbetsbeskrivningar avdelningens anställda.
De grundläggande principerna för aktiviteter relaterade till personalhantering är:
-efterlevnad av uppdraget, företagens värderingar och strategiska riktningar i MESI:s personalpolicy;
-fokusera på att säkerställa tillväxten av professionell kompetens hos YaF MESI-anställda och motivera deras arbete.
Mål för arbetet med personal:
-förse Yaroslavl-grenen av MESI med kvalificerad personal för att utföra det nödvändiga arbetet;
-personalutbildning och utveckling;
-optimering av organisationsstruktur;
-bildandet av en innovativ företagskultur.
Huvuduppgifter för att arbeta med personal i branschen:
-urval och anpassning av personal;
-bildande och utveckling av personal baserat på principerna för en självlärande organisation;
-utveckling av ett personalmotivationssystem;
-identifiering av brott mot arbetslagstiftningen.
Rekrytering och anpassning av personal är den viktigaste komponenten för att förse MESI YaF med kvalificerad personal, och därför en framgångsrik drift av grenen som helhet.
Rekrytering av personal till vakanta tjänster inom branschen omfattar sök och professionellt urval av personal.
Sökandet efter sökande görs inom följande områden:
visa meritförteckningar av lovande sökande som tidigare skrivits in i databanken;
placering av information i specialiserade publikationer om lediga platser i branschen;
visning av CV på specialiserade webbplatser;
titta på jobbsökningsannonser i tidskrifter;
lägga ut lediga tjänster på YaF MESI-webbplatsen;
personalrotation;
lägga ut information på stadens anslagstavlor;
interaktion med stadens arbetsförmedling;
kontakta rekryteringsbyråer.
Det professionella urvalet av sökande till en ledig tjänst är flera steg:
Urval av kandidaters CV av HR-avdelningens medarbetare.
Bekantskap med HR-avdelningens medarbetare med kandidatens identifieringsdokument, dokument om utbildning och avancerad utbildning, dokument om arbetslivserfarenhet.
Intervju av kandidaten med en anställd på HR-avdelningen.
Intervju av kandidaten med närmaste handledare.
Fastställande av provanställning vid anställning.
Denna procedur för att välja ut kandidater till lediga tjänster fastställs av Regler för anställning på YaF MESI.
Huvudperioden för personalanpassning är prövotiden. I detta avseende, baserat på reglerna för anställning vid YaF MESI, föreskrifterna om godkänd provanställning (bilaga 3), samt föreskrifterna om systemet för utbildning och avancerad utbildning av YaF MESI-personal (bilaga 4), ett system för nyanställningar och godkänt har de en provanställning (bilaga 5), som beskriver åtgärder för att anpassa en nyanställd inom den fastställda tidsramen. Dessa aktiviteter inkluderar inte bara den nyanställdes arbetsplan och en rapport om dess genomförande under provanställningen, utan även sådana komponenter som:
inledande utbildning av en ny anställd;
utbilda en ny anställd under ledning av en mentor;
Självstudie;
verifiering (genom ett test i Prometheus IOS) av den förvärvade kunskapen av en ny anställd.
Efter att ha analyserat de senaste tre åren av filialens verksamhet kan vi säga att:
för 2003-2004 akademiskt år 42 anställda sa upp sig (exklusive lärarpersonal) från YaF MESI, 40 anställda anställdes på filialen. Personalomsättningen observeras främst bland pedagogisk stödpersonal (20 %) och övrig servicepersonal (78 %).
Under läsåret 2004-2005 fullföljde tre anställda inte provanställningen, varav två sade upp sig p.g.a. efter behag, erbjöds en anställd en annan tjänst, där han för närvarande visar positiva resultat i sitt arbete.
Jämfört med föregående period, då det fanns fakta om uppsägningar av anställda under prövotiden, för perioden 01.09.2005 till 20.01.2006, fullföljde alla nyanställda med framgång prövotiden, vilket tyder på en förbättring av personalsystemet. urval och anpassning.
Låt oss titta på grunderna i anpassningsprogrammet vid Yaroslavl-grenen av MESI
I. Anpassning sker på HR-avdelningen vid anställning.
Mål och syften med denna bestämmelse:
1.Syftet med prövotiden är att kontrollera den nyanställdes (nedan kallad ”Anställd”) lämplighet för det arbete som tilldelats honom.
2.Målen med prövotiden är:
bedömning av den anställdes arbetsprestation och potential på den nya arbetsplatsen;
analys av kunskapsnivån inom specialiteten, såväl som färdigheter, förmågor och tidigare arbetserfarenhet inom det erforderliga området;
skapa förutsättningar för den anställde att snabbt bemästra arbetsansvar på en ny arbetsplats;
bedömning av den anställdes anpassningsförmåga till nya arbetsförhållanden;
identifiera den anställdes system av värderingar, motiv och behov;
Proceduren för att klara provanställningen på YaF MESI:
På den första arbetsdagen för en provanställd, hans närmaste chef:
genomför ett informativt samtal om villkoren för den anställdes yrkesverksamhet;
föra ett samtal om Medarbetarens arbetsuppgifter i enlighet med den arbetsbeskrivning som utfärdas vid anställningen av den anställde. Arbetstagaren intygar genom sin underskrift att han har läst arbetsbeskrivningen, samtyckt till och är redo att utföra de angivna arbetsuppgifterna;
introducerar den anställde i bestämmelserna om enheten och andra lokala lagar som reglerar enhetens verksamhet;
informerar den anställde om systemet för interaktion mellan avdelningar;
för prövotiden utser (för offentliga principer) mentor - en anställd på en avdelning som har arbetat i denna position i minst sex månader eller har erfarenhet inom detta område, för utbildning och utvärdering av den anställdes arbetsaktiviteter.
Den närmaste chefen upprättar tillsammans med den anställde inom de tre första dagarna från dagen för arbetstagarens återgång till arbetet, enligt dennes arbetsbeskrivning, arbetstagarens plan (bilaga 6) för prövotiden. Medarbetarens arbetsplan godkänns av chefen för den avdelning där den anställde anställs, undertecknad av den anställde och hans närmaste chef och överenskommen med chefen för personalavdelningen på YaF MESI. Den anställde och hans närmaste chef måste ha en plan.
Under hela den anställdes provanställningstid ger en psykolog vid YaF MESI psykologiskt stöd för den anställdes aktiviteter.
Minst tre dagar före slutet av den anställdes prövotid diskuterar hans närmaste chef, tillsammans med arbetsledaren och den anställde, lämpligheten av specifika uppnådda resultat arbeta med att sätta upp mål (arbetsplan).
Tre dagar före utgången av den anställdes prövotid skriver hans närmaste chef, baserat på den anställdes arbetsresultat, en informations- och analysanteckning om den anställdes arbetsresultat (bilaga 7) för prövotiden. I den ger den närmaste handledaren en slutsats baserad på testresultaten: "godkänt prövotiden" eller "underkände prövotiden." Slutsatsen avtalas med enhetschefen, chefen för personalavdelningen för YaF MESI och meddelas av närmaste chef till Medarbetaren mot underskrift.
Efter slutet av provet, alla dokument relaterade till att den anställde klarade provanställningen, i obligatorisköverförs av närmaste chef till HR-avdelningen.
För att studera de problem som uppstår bland anställda under anpassningsprocessen genomfördes en enkätundersökning vid MESI-avdelningen i Yaroslavl (bilaga 8).
Undersökningen involverade 22 anställda på YaF MESI från olika avdelningar och de som arbetade i organisationen från tre månader till sju månader - 68% och från sju månader till ett år - 32%. Majoriteten av de tillfrågade var kvinnor (77 %). För 73 % av de tillfrågade visade sig de första sju månaderna vara de svåraste för anpassning. Det svåraste under anpassningstiden för 41 % av de tillfrågade var arbetsförhållanden och yrkesansvar. För 18 % var det svårt att gå med i ett lag under anpassningsperioden. Mer än hälften (68 %) noterade dock att deras kollegor gav stöd under anpassningsprocessen. Kanske på grund av avdelningschefers upptagen eller rädsla för att framstå som inkompetenta, vände sig endast 36 % av de anställda till sina avdelningschefer för att få stöd.
På frågan om hur nöjda de är med sitt arbete på filialen svarade 50 % av de tillfrågade medarbetarna att de var mer nöjda än missnöjda. 23 % är helt nöjda med sitt arbete och 27 % är delvis missnöjda med sitt arbete eller har svårt att utvärdera sitt arbete på något sätt. Som undersökningen visade har majoriteten av de anställda (64 %) goda relationer med sin närmaste chef och problem löses på ett fungerande sätt. 36 % av de anställda har inga problem. På grund av att kollegor ger stort stöd under anpassningen är relationerna till kollegorna vänliga i 68 %, men i 32 % av fallen uppstår ibland motsättningar.
Efter att ha analyserat svaren på enkätfrågan "vad attraherar dig i ditt arbete?" kan bli gjort följande slutsatser att 23 % av de tillfrågade redan överväger möjligheten profesionell tillväxt och 25 % ser en möjlighet att visa sina förmågor och förverkliga dem i branschen. Att 63 % av medarbetarna attraheras av goda relationer med kollegor talar också om vänliga och varma relationer i teamet. Återigen, som upprepar de tidigare frågorna, ser vi att kanske på grund av den höga upptagenhet av direktanställda, bara 27% av de svarande ansåg att gynnsamma relationer med ledningen var attraktiva. Ingen av de tillfrågade ansåg att bra löner var attraktiva. Av detta kan vi säga att ersättningen i branschen inte är den främsta drivkraften för att öka de anställdas prestationer.
I enlighet med huvudmålen för MESI-grenar inom prioriterade utvecklingsområden, arbetar Yaroslavl-grenen med att bilda och utveckla personal baserat på principerna för en självlärande organisation. I detta avseende genomför organisationen årligen personalutbildning i följande program: MS Project, Prometheus IOS, utbildning om att arbeta i portalen, utbildning om säkert och effektivt arbete i Windows-systemet och applikationer från Microsoft Office-familjen, utbildning om kvalitet Ledningssystem. Som undersökningen visade har endast 18 % av de anställda ännu inte genomgått denna utbildning. Därav slutsatserna om nästa fråga frågeformulär att 59 % av de tillfrågade inte behöver lära sig något mer av dessa program.
Efter att ha analyserat detta frågeformulär kan vi säga att det finns positiva aspekter i anpassningssystemet i Yaroslavl-grenen av MESI, vilket framgår av det faktum att 45 % av de tillfrågade inte känner en önskan att byta jobb. Undersökningen avslöjade också negativa aspekter av anpassningsprocessen (brist på hjälp från en chef, bristande motivation att arbeta), vilket bekräftas av svaren från 45 % av de tillfrågade om att flytta till ett annat jobb när ett lukrativt erbjudande dyker upp.
Under undersökningen framförde anställda sina kommentarer om att arbetsplatsen var dåligt utrustad.
De anställda uttryckte också förslag och önskemål om att förbättra anpassningssystemet i Yaroslavl-grenen av MESI för ett mer framgångsrikt inträde för medarbetaren i teamet än tidigare:
§ ägna mer uppmärksamhet åt personalfrågor;
§ ge en tydligare och tydligare förklaring av specialistens ansvar;
§ genomföra utbildning i de tidigaste stadierna av anpassningsperioden (om grunderna för att arbeta på en PC);
§ utnämning av en chef - en "mentor", som inte bara skulle vara chef för en avdelning, utan en riktig assistent för en ung anställd;
§ tillhandahålla utbildning om detaljerna i arbetet på en utbildningsinstitution;
§ ägna mer uppmärksamhet åt att bekanta medarbetarna med arbetet på andra avdelningar;
Det verkar för mig att i Yaroslavl-grenen av MESI ägnas otillräcklig uppmärksamhet åt problemet med personalanpassning. Ledningsarbetare förstår tyvärr inte helt vikten av anpassning som metoder för att reglera utbudet av arbetskraft i branschen.
Slutsats
För alla organisationer är det oerhört viktigt att anställda till fullo förstår och accepterar alla regler som finns i organisationen och att de till fullo förstår deras arbetsbeskrivningar. Hela anpassningssystemet är utformat för att säkerställa att organisationen inte sysselsätter passiva, likgiltiga medarbetare, utan människor som medvetet utför sitt arbete och har en känsla av delaktighet i den gemensamma saken.
Med tanke på anpassningsprocessens stora inflytande på arbetseffektiviteten och följaktligen på ekonomiska indikatorer, är det nödvändigt att involvera avdelningschefer, ansvariga personer - en kurator (eller mentor) och en personalchef - i dess utveckling och genomförande. I stora organisationer med hög personalomsättning är det svårt att implementera ett individuellt förhållningssätt. Som regel är de utvecklade generella principer och anpassningsprocedurer för varje kategori av anställda. Till exempel för arbetare, anställda, företrädare för ledningen. När man utarbetar program är det nödvändigt att ta hänsyn till anpassningsstadierna.
· arbetet orsakar inte den anställde känslor av spänning, rädsla, osäkerhet och har blivit bekant för honom;
· han har bemästrat den nödvändiga mängden kunskaper och färdigheter;
· nykomlingens beteende uppfyller kraven för hans position och överordnade;
· den anställdes prestationsindikatorer är tillfredsställande för omedelbara arbetsledare (uppfyller etablerade standarder);
· personen uttrycker en önskan att förbättra sig i det yrke som han förbinder sin framtid med;
· han känner sig nöjd med det arbete han utför och anser att bedömningen av hans arbetsinsats är rättvis;
· kopplar framgång i professionella aktiviteter med framgång i livet.
Eftersom introduktionsförfarandet (anpassning) inte regleras av några juridiska normer, är allt ovanstående av rådgivande karaktär. Varje organisation avgör individuellt om den behöver användas, i vilken utsträckning och om ytterligare aspekter ska införas.
Bibliografi
V. Volina. Metoder för personalanpassning // Personal Management, 1998, nr 13.
Vesnin V.R. Praktisk personalledning, M., 1998. Ps. 206-224.
Kokhanov E.F. personalurval och introduktion, M., 1996.
Maslov E.V. Företagspersonalhantering. M., 1999. sid. 169-177.
Rapport från Yaroslavl-grenen av MESI för första terminen av läsåret 2005/06. Årets
Handbok i personalledning nr 9, 2005/O.A. Kovalevskaya ”Det finns en ny anställd i företaget. Dina handlingar?"
Affärsstrategi och socioekonomisk utveckling av regionen: lör. artiklar av konferensdeltagare / 6:e allryska. vetenskapligt-praktiskt Konferens "Business Strategy and Socio-Economic Development of the Region", Yaroslavl, 27 november 2003. - Yaroslavl: Remder, 2003. - 871 sid.
Lördagsskola för HR Manager/Management Practice Program med mänskliga resurser i Ryssland”, Lektion 3: Rekrytering, urval, anställning av personal. Personalanpassning.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Enterprise personal management: Pedagogiskt och praktiskt arbete. Dra nytta av. - 3:e uppl. - M.: Delo, 2000. - 272 sid.
Organisationsledning. Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, Kibanova. M., 1999. sid. 428-445.
Personaladministration. Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, M., 1998, sid. 237-242.
Lärobok "Personal Management of Organisations" utg. Kibanova A.Ya. M. 2003
Internetresurser:://psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html://samara-job.bfb.ru/adapt2.php://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7 - 8.shtml
Ansökan
Frågeformulär A.Ya. Kibanova
1.Ange arbetsperioden i denna organisation:
2.Din arbetsplats eller studieplats innan du går med i organisationen.
3.Vem har påverkat ditt yrkesval?
4.Vid vilka tidpunkter behöver du mest din chefs hjälp?
5.Hur ofta Behöver du hjälp av dina kollegor i ditt arbete?
6.Vid vilken tidpunkt i din karriär utvecklade du professionella färdigheter?
7.Vid vilken period kände du att du gick med i laget?
8.Är du nöjd med din plats i laget?
9.Föreställ dig att du av någon anledning lämnade organisationen. Skulle du återvända till din tidigare arbetsplats efter en tid?
10.Har du konflikter med prefekten, med biträdande chefen, med artister?
11.I vilken utsträckning kommer följande kriterier till uttryck i ditt arbete: önskan om fördjupad kunskap om angelägenheter i organisationen; intresse för lagets angelägenheter och framtidsutsikter; uppmärksamhet på händelser som är direkt relaterade till yrkesuppgifter; önskan att ta en aktiv del i beslutsfattande; önskan att slutföra det påbörjade arbetet; känsla av att tillhöra ett team; aktiv inställning till andra?
12.Ekonomiskt stöd från föräldrar:
13.Levnadsvillkor:
14.Intresse för marknadsföring:
15.I vilken utsträckning kommer följande faktorer till uttryck i ditt arbete: anställningstrygghet; efterlevnad av arbetet med yrket; lämplighet av kvalifikationer för jobbet; olika arbeten; arbetets natur motsvarar förmågor och böjelser; möjlighet till avancerad utbildning; medvetenhet om lagets angelägenheter; bra lön; möjlighet till avancemang; hjälp och stöd från chefen; en bra relation med administrationen; goda relationer med arbetskollegor; framgångsrikt driftläge; bra arbetsställe?
16.Vem gav dig den mest påtagliga hjälpen under introduktionsprocessen: en HR-anställd, en linjechef, en mentor, en arbetskollega eller någon annan?
17.Vad hjälpte Är du i färd med att anpassa: föreläsningar, seminarier, specialiserad litteratur, filmer, diabilder?
Handledning
Behöver du hjälp med att studera ett ämne?
Våra specialister kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen som intresserar dig.
Skicka in din ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.
Introduktion
1. Teoretiska grunder för personalanpassningsledning
1.1 Kärnan i anpassning
1.2 Ledningssystem för personalanpassning
1.3 Erfarenhet av utländska och ryska företag om personalanpassning
2. Hantering av personalanpassningssystemet vid JSC ZMA
2.1 Allmänna egenskaper hos ZMA OJSC
2.2 Personalledningssystem vid JSC ZMA
2.3 Hantering av personalanpassningssystemet vid OJSC ZMA
Slutsats
Lista över begagnad litteratur
Introduktion
Anpassning av personal i en organisation är en nödvändig del av personalledning. Att bli anställd faktiskt specifikt företag, står nykomlingen inför behovet av att acceptera organisatoriska krav: arbets- och viloscheman, bestämmelser, arbetsbeskrivningar, order, instruktioner från administrationen etc. Han accepterar också helheten av socioekonomiska förhållanden som företaget tillhandahåller honom. Han tvingas omvärdera sina åsikter och vanor, korrelera dem med de normer och beteenderegler som accepteras i teamet, inskrivna i traditioner och utveckla en lämplig beteendelinje.
Tyvärr har vikten av åtgärder för att anpassa arbetstagarna i vårt land inte tagits på tillräckligt stort allvar av personaltjänsterna under en längre period. Hittills har många statligt ägda företag och kommersiella organisationer inte ens grundläggande anpassningsprogram. Under tiden, i samband med införandet av en ny förvaltningsmekanism, övergången till självfinansiering, självfinansiering och självförsörjning, som åtföljs av en betydande frigörelse och följaktligen omfördelning av arbetskraft, en ökning av antalet arbetare som tvingas att antingen lära sig nya yrken eller byta arbetsplats och team ökar betydelsen av problemanpassningen ännu mer.
Implementeringen av ett anpassningshanteringssystem i företag är en ganska komplex uppgift, men lösningen av sådana viktiga uppgifter för företaget som: att minska startkostnaderna, minska personalomsättningen beror på det; snabbare uppnående av prestationsindikatorer som är acceptabla för arbetsgivarorganisationen är möjligt; medarbetarens inträde i arbetslaget, dess informella struktur och känslan av att vara en medlem av teamet; minska den oro och osäkerhet som en nyanställd upplever. Oro och osäkerhet kring I detta fall innebär rädsla för att misslyckas i arbetet och ofullständig orientering i arbetssituationen. Detta är en normal rädsla för det nya och okända, sparar tid för närmaste chef och vanliga medarbetare, utvecklar arbetsglädje hos den nyanställde, en positiv inställning till arbetet och realism i förväntningar.
Anpassningssystemet är utformat för att lösa ovanstående problem.
I detta avseende är det relevant att bestämma essensen av anpassning, beskriva det som ett system, bestämma riktningar, stadier, studera indikatorer för att bedöma tillståndet i anpassningsarbetet och utveckla anpassningsprogram.
Problemet med personalanpassning på ett företag och dess inverkan på personalens effektivitet i olika aspekter övervägdes i vetenskapliga publikationer av N.I. Arkhipov, T.Yu. Bazarova, V.R. Vesnin, V.A. Volina, V.A. Dyatlova, Eremina B.L., Ignatieva A.V., Kibanova A.Ya., Kokhanova E.F., Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova M.M., Maslova E.V., Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I., Suldina G.A.. Travina V.V., Khedouri F. och andra författare.
Syftet med studien är att utveckla sätt att förbättra personalanpassningssystemet på företaget.
Som en del av detta mål ställs följande uppgifter:
Bestäm kärnan och målen för anpassning;
Bestäm komponenterna i ledningssystemet för personalanpassning på företaget;
Att studera funktionerna i personalanpassningshantering;
Att studera utländska och ryska företags erfarenhet av personalanpassning;
Studera personalledningssystemet vid OJSC "ZMA";
Analysera personalanpassningssystemet på OJSC ZMA.
Ämnet för uppsatsen är personalanpassningssystemet.
Målet med examensarbetet är personalanpassningssystemet vid OJSC ZMA.
Det första kapitlet beskriver de teoretiska grunderna för personalanpassningsledning, ger en definition av anpassning, dess klassificering, aspekter och ett ledningssystem för personalanpassning; utländska och ryska företags erfarenhet av denna fråga undersöks; Metoder för att bedöma anpassningsarbete utforskas.
Det andra kapitlet analyserar hanteringen av personalanpassningssystemet vid ZMA OJSC. För detta ändamål studeras personalledningssystemet som helhet, eftersom anpassningssystemet är dess komponent. Det befintliga personalanpassningsprogrammet analyseras. En bedömning ges av tillståndet i anpassningsarbetet vid OJSC ZMA under bedömningen, som använde data från övervakningsstudier av adaptrar och uppsagda anställda.
1. Teoretiska grunder för personalanpassningsledning
Moderna organisationer, där ledningen är väletablerad, tror att rekrytering lämpliga personerär bara början.
Ett av problemen med att arbeta med personal i en organisation när det gäller att attrahera personal är hanteringen av arbetsanpassning. Under interaktionen mellan den anställde och organisationen sker deras ömsesidiga anpassning, vars grund är arbetarnas gradvisa inträde i nya professionella och socioekonomiska arbetsförhållanden.
Termen "anpassning" används inom olika vetenskapsområden. Inom sociologi och psykologi särskiljs social och industriell anpassning. Till viss del överlappar dessa två typer av anpassning varandra, men var och en av dem har också självständiga tillämpningsområden: social aktivitet är inte begränsad till produktion, utan produktionsaktivitet innefattar tekniska, biologiska och sociala aspekter.
Social anpassning - (från latin adapto - adapt och socialis - miljö) - 1) en konstant process av aktiv anpassning av individen till den sociala miljöns villkor; 2) resultatet av denna process. Förhållandet mellan dessa komponenter, som bestämmer beteendets karaktär, beror på individens mål och värdeorientering, möjligheterna att uppnå dem i den sociala miljön. Trots den kontinuerliga karaktären av social anpassning är den vanligtvis förknippad med perioder av radikala förändringar i individens aktivitet och hans sociala miljö.
Inom utländsk psykologi har den neo-behavioristiska definitionen av anpassning blivit utbredd, som används till exempel i verk av G. Eysenck och hans anhängare. De definierar anpassning på två sätt: a) som ett tillstånd där individens behov å ena sidan och miljöns krav å andra sidan är fullt tillfredsställda. Det är ett tillstånd av harmoni mellan individen och naturen eller den sociala miljön; b) processen genom vilken detta harmoniska tillstånd uppnås.
Anpassning är alltså en ömsesidig anpassning av medarbetaren och organisationen, baserad på medarbetarens gradvisa anpassning till nya professionella, sociala, organisatoriska och ekonomiska arbetsförhållanden.
De viktigaste komponenterna i medarbetarnas anpassning är samordningen av den anställdes självkänsla och ambitioner med hans förmågor, å ena sidan, och å andra sidan verkligheten i den produktionsmiljö där han anpassar sig. Det finns möjliga motsägelser här, vars djup och upplösning avgör anpassningens framgång.
Anpassning av en anställd i en organisation är en mångfacetterad process för hans anpassning till innehållet och villkoren i arbetet, till den omedelbara sociala miljön och förbättring av den anställdes affärsmässiga och personliga egenskaper. Detta är en process som kräver att både medarbetaren och teamet är ömsesidigt aktiva och intresserade av varandra.
En nyanställd anställd ingår i systemet för intraorganisatoriska relationer och upptar flera positioner i det samtidigt. Varje position motsvarar en uppsättning krav, normer, beteenderegler som bestämmer den sociala rollen för en person i ett team som anställd, kollega, underordnad, chef, medlem av ett kollektivt styrande organ, offentlig organisation, etc. En person som innehar var och en av dessa positioner förväntas uppträda i enlighet med den. När man går in i ett jobb i en viss organisation har en person vissa mål, behov och beteendenormer. I enlighet med dem ställer den anställde vissa krav på organisationen: arbetsvillkor och hans motivation.
Bland huvudmålen med att ta in nya medarbetare är vanligtvis följande:
Det är möjligt att snabbare uppnå resultatindikatorer som är acceptabla för arbetsgivarorganisationen.
Minskade startkostnader. En nyanställd kan inte alltid jobbet och hur organisationen fungerar. Så länge han arbetar mindre effektivt än erfarna medarbetare medför hans arbete högre kostnader för organisationen. Effektiv introduktion minskar dessa uppstartskostnader och gör det möjligt för den nya medarbetaren att nå etablerade arbetsprestationsstandarder snabbare.
Medarbetarens inträde i arbetslaget, dess informella struktur och känslan av att vara medlem i teamet.
Att minska den oro och osäkerhet som en nyanställd upplever. Oro och osäkerhet innebär i detta fall rädsla för att misslyckas i arbetet och ofullständig orientering i arbetssituationen. Detta är en normal rädsla för det nya och okända.
Minska omsättningen bland nyanställda. Om anställda inte kunde komma in i organisationen i tid, kan de reagera på detta genom att säga upp sig.
Spara tid för direkta chefer och ordinarie medarbetare. En anställd som inte har anpassat sig tillräckligt för att arbeta i organisationen kräver betydligt mer tid för assistans i arbetet med att utföra sina arbetsuppgifter.
Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan
Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.
Postat på http://www.allbest.ru/
Introduktion
1. Teoretiska grunder för personalanpassningsledning
1.1 Kärnan i anpassning
1.2 Mål för anpassning
1.3 Funktioner i anpassningshantering
1.4 Klassificering av anpassningar
2. Ledningssystem för personalanpassning
2.1 Begrepp och kärna i personalanpassningssystemet
2.2 Faktorer och process för personalanpassning
2.3 Typer av anpassning av anställda i organisationen
2.5 Slutskedet av arbetet med personalanpassning
Slutsats
Bibliografi
Introduktion
Anpassning av personal i en organisation är en nödvändig del av personalledning. När en nykomling blir anställd på ett visst företag måste han faktiskt acceptera organisatoriska krav: arbets- och viloscheman, regler, arbetsbeskrivningar, order, instruktioner från administrationen etc. Han accepterar också helheten av socioekonomiska förhållanden tillhandahålls honom av företaget. Han tvingas omvärdera sina åsikter och vanor, korrelera dem med de normer och beteenderegler som accepteras i teamet, inskrivna i traditioner och utveckla en lämplig beteendelinje.
Tyvärr har vikten av åtgärder för att anpassa arbetstagarna i vårt land inte tagits på tillräckligt stort allvar av personaltjänsterna under en längre period. Hittills har många statligt ägda företag och kommersiella organisationer inte ens grundläggande anpassningsprogram. Under tiden, i samband med införandet av en ny förvaltningsmekanism, övergången till självfinansiering, självfinansiering och självförsörjning, som åtföljs av en betydande frigörelse och följaktligen omfördelning av arbetskraft, en ökning av antalet arbetare som tvingas att antingen lära sig nya yrken eller byta arbetsplats och team ökar betydelsen av problemanpassningen ännu mer.
Implementeringen av ett anpassningshanteringssystem i företag är en ganska komplex uppgift, men lösningen av sådana viktiga uppgifter för företaget som: att minska startkostnaderna, minska personalomsättningen beror på det; snabbare uppnående av prestationsindikatorer som är acceptabla för arbetsgivarorganisationen är möjligt; medarbetarens inträde i teamet, dess informella struktur och känslan av att vara en medlem av teamet; minska den oro och osäkerhet som en nyanställd upplever. Oro och osäkerhet innebär i detta fall rädsla för att misslyckas i arbetet och ofullständig orientering i arbetssituationen. Detta är en normal rädsla för det nya och okända, sparar tid för närmaste chef och vanliga medarbetare, utvecklar arbetsglädje hos den nyanställde, en positiv inställning till arbetet och realism i förväntningar.
Anpassningssystemet är utformat för att lösa ovanstående problem.
Problemet med personalanpassning på ett företag och dess inverkan på personalens effektivitet i olika aspekter övervägdes i vetenskapliga publikationer av N.I. Arkhipov, T.Yu. Bazarova, V.R. Vesnin, V.A. Volina, V.A. Dyatlova, Eremina B.L., Ignatieva A.V., Kibanova A.Ya., Kokhanova E.F., Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova M.M., Maslova E.V., Meskona M.Kh., Odegova Yu. G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I., Suldina G.A.. Travina V.V., Khedouri F. och andra författare.
ledningsanpassningspersonal
1 . Teoretiska grunder för personalanpassningsledning
1 .1 Kärnan i anpassning
Moderna välskötta organisationer tror att rekrytering av rätt personer bara är början.
Ett av problemen med att arbeta med personal i en organisation när det gäller att attrahera personal är hanteringen av arbetsanpassning. Under interaktionen mellan den anställde och organisationen sker deras ömsesidiga anpassning, vars grund är arbetarnas gradvisa inträde i nya professionella och socioekonomiska arbetsförhållanden.
Termen "anpassning" används inom olika vetenskapsområden. Inom sociologi och psykologi särskiljs social och industriell anpassning. Till viss del överlappar dessa två typer av anpassning varandra, men var och en av dem har också självständiga tillämpningsområden: social aktivitet är inte begränsad till produktion, utan produktionsaktivitet innefattar tekniska, biologiska och sociala aspekter.
Social anpassning - (från latin adapto - anpassa och socialis - miljö) - en konstant process av aktiv anpassning av en person till villkoren i den sociala miljön.
Trots den kontinuerliga karaktären av social anpassning är det vanligtvis förknippat med perioder av radikala förändringar i en persons aktivitet och hans sociala miljö.
Inom utländsk psykologi har den neo-behavioristiska definitionen av anpassning blivit utbredd, som används till exempel i verk av G. Eysenck och hans anhängare. De definierar anpassning på två sätt: a) som ett tillstånd där individens behov å ena sidan och miljöns krav å andra sidan är fullt tillfredsställda. Det är ett tillstånd av harmoni mellan individen och naturen eller den sociala miljön; b) processen genom vilken detta harmoniska tillstånd uppnås.
Anpassning är alltså en ömsesidig anpassning av medarbetaren och organisationen, baserad på medarbetarens gradvisa anpassning till nya professionella, sociala, organisatoriska och ekonomiska arbetsförhållanden.
De viktigaste komponenterna i medarbetarnas anpassning är samordningen av medarbetarens självkänsla och ambitioner med hans förmågor, å ena sidan, med verkligheten i den produktionsmiljö där han anpassar sig. Det finns möjliga motsägelser här, vars djup och upplösning avgör anpassningens framgång.
Anpassning av en anställd i en organisation är en mångfacetterad process för hans anpassning till innehållet och villkoren i arbetet, till den omedelbara sociala miljön och förbättring av den anställdes affärsmässiga och personliga egenskaper. Detta är en process som kräver att både medarbetaren och teamet är ömsesidigt aktiva och intresserade av varandra.
En nyanställd anställd ingår i systemet för intraorganisatoriska relationer och upptar flera positioner i det samtidigt. Varje position motsvarar en uppsättning krav, normer, beteenderegler som bestämmer den sociala rollen för en person i ett team som anställd, kollega, underordnad, chef, medlem av ett kollektivt styrande organ, offentlig organisation, etc. En person som innehar var och en av dessa positioner förväntas uppträda i enlighet med den. När man går in i ett jobb i en viss organisation har en person vissa mål, behov och beteendenormer. I enlighet med dem ställer den anställde vissa krav på organisationen: arbetsvillkor och hans motivation.
1 .2 Mål för anpassning
Bland huvudmålen med att ta in nya medarbetare är vanligtvis följande:
möjligheten att snabbare uppnå resultatindikatorer som är acceptabla för arbetsgivarorganisationen.
minskning av startkostnader. Effektiv introduktion minskar dessa uppstartskostnader och gör det möjligt för den nya medarbetaren att nå etablerade arbetsprestationsstandarder snabbare.
medarbetarens inträde i arbetslaget, dess informella struktur och känslan av att vara medlem i teamet.
minska den oro och osäkerhet som en nyanställd upplever.
minska personalomsättningen bland nyanställda.
sparar tid för närmaste chef och ordinarie medarbetare. En anställd som inte har anpassat sig tillräckligt för att arbeta i organisationen kräver betydligt mer tid för assistans i arbetet med att utföra sina arbetsuppgifter.
utveckla arbetsglädje, en positiv inställning till arbetet och realistiska förväntningar hos den nyanställde. Anpassningsprocessen ska bidra till att nyanställda skapar en positiv attityd gentemot organisationen, mot sin enhet och till det tilldelade arbetet.
minska kostnaderna för att hitta ny personal.
bildande av en personalreserv (mentorskap är en möjlighet för en erfaren anställd att få ledarskapserfarenhet).
Processen med ömsesidig anpassning, eller arbetsanpassning, av den anställde och organisationen kommer att bli mer framgångsrik, ju mer normerna och värderingarna i teamet är eller blir normerna och värderingarna för den enskilda anställde, desto snabbare och bättre accepterar och assimilerar han sina sociala roller i laget.
1 .3 Funktioner i anpassningshantering
Att hantera anpassningsprocessen är ett aktivt inflytande på de faktorer som förutbestämmer dess framsteg, timing, minskning av negativa konsekvenser, etc.
Behovet av att hantera anpassning är förutbestämt av stora skador på både produktion och arbetare.
Utvecklingen av åtgärder som positivt påverkar anpassningen kräver kunskap om både arbetstagarens subjektiva egenskaper (kön, ålder, hans psykofysiologiska egenskaper, samt utbildning, tjänstgöringstid etc.) och faktorer i arbetsmiljön, arten av dessa. påverka (direkt eller indirekt) på indikatorer och anpassningsresultat. När man optimerar anpassningsprocessen bör man därför utgå från företagets befintliga förmågor (när det gäller arbetsförhållanden, flexibla arbetstider, arbetsorganisation, etc.) och restriktioner för att förändra arbetaren (vid utvecklingen av vissa förmågor, i bli av med negativa vanor, etc.) etc.), är det också nödvändigt att ta hänsyn till skillnaderna i den nya och tidigare arbetsplatsen, egenskaperna hos det nya och tidigare yrket, eftersom de kan vara betydande, vilket kommer att fungera som ett allvarligt hinder för professionell rörlighet och genomförandet av företagets personalpolicy.
Det speciella med anpassningsledning är att rollen för en eller annan aspekt av produktionsanpassning kan yttra sig på olika sätt, beroende på den specifika situationen. För en profession (yrkesgrupp), under vissa arbetsförhållanden, kan det svåraste problemet till exempel vara den psykofysiologiska sidan av anpassning, för andra - den sociopsykologiska.
Att konkretisera förhållningssättet till varje anställd, bestämma betydelsen av en eller annan aspekt av anpassning för särskilda villkor produktionsmiljö, utveckling av lämpliga åtgärder för att underlätta dess passage utgör grunden för anpassningshanteringsprocessen, som också involverar en viss teknik.
Så när det gäller unga arbetstagare inkluderar det:
* analys av förväntningarna hos inkommande arbetstagare (förtydligande, baserat på ett samtal, av motiven för antagning, förväntningar kopplade till detta företag, om nödvändigt - professionell vägledning
* mottagning och prognos om stabilitet för en nykomling (hur länge han kan arbeta i ett givet team);
* introduktion av en nykomling i laget;
* faktisk kontroll av anpassning under regelbundna möten eller i frånvaro;
* eliminera orsakerna till konfliktsituationer eller missnöje med problemlösning, sanktioner mot dem som var skyldiga att eliminera orsakerna till icke-anpassning;
* generalisering av material om framstegen med anpassning av nykomlingar, bekantskap med dem till företagsadministrationen och linjecheferna.
Bland de åtgärder som bidrar till att minska anpassningstiden och dess negativa konsekvenser kan man lyfta fram välorganiserad yrkesvägledning och i synnerhet professionellt urval av personal. Det senare gör det möjligt att identifiera arbetstagare vars sannolikhet för framgångsrik anpassning till dessa faktorer i arbetsmiljön är högst. Detta gäller i allra högsta grad yrken som ställer specifika krav på medarbetaren (uppmärksamhet, synskärpa etc.).
1 .4 Klassificering av anpassningar
Framgångsrik psykofysiologisk anpassning underlättas av åtgärder för att anpassa miljön till en person: förbättra arbetsförhållandena, med hänsyn till ergonomiska krav vid organisering av arbetsplatsen (val av lämplig utrustning, layout av arbetsplatsen), vid utformning av utrustning, etc.
Aktiviteter som syftar till att minska mänsklig trötthet verkar viktiga. Viktig roll Det psykologiska klimatet i teamet spelar en roll för arbetstagarnas anpassning.
Ett av sätten att effektivt hantera anpassningsprocessen är att skapa specialiserade personalanpassningstjänster.
Efter att ha studerat litteraturen om det ställda problemet anser vi att det är möjligt att klassificera anpassning enligt följande kriterier:
1. Aktiv - när en person strävar efter att påverka miljön för att förändra den (inklusive de normer, värderingar, former av interaktion och aktivitet som han måste behärska).
2. Passiv - när en person inte strävar efter någonting.
3. Progressiv - något som har en gynnsam effekt på medarbetaren;
4. Regressiv – passiv anpassning till en miljö med negativt innehåll.
5. Primär, dvs. anpassning av unga medarbetare som saknar yrkeserfarenhet.
6. Sekundär, dvs. anpassning av medarbetare med yrkeserfarenhet.
Det bör noteras att under förutsättningarna för att bilda och fungera på arbetsmarknaden ökar rollen för sekundär anpassning. Å andra sidan måste inhemska personaltjänster vända sig till erfarenheterna från utländska företag, som traditionellt ägnar ökad uppmärksamhet åt den initiala anpassningen av unga anställda. Denna kategori av arbetstagare behöver särskild omsorg från administrationen.
anställdas anpassning till en ny position;
anställdas anpassning till degradering;
I samma artikel nämns anpassning efter uppsägning.
Personalofficerarnas uppgift är att integrera nykomlingen, att identifiera anställda som döljer sitt förkastande av organisationens grundläggande normer samtidigt som de visar extern lojalitet.
2 . Ledningssystem för personalanpassning
2 .1 Koncept och kärna i personalanpassningssystemet
Anpassningssystemet är en uppsättning nödvändiga åtgärder för nyanställda på alla nivåer. Samtidigt är medarbetaranpassningsprocessen individuell både utifrån hans personliga egenskaper och utifrån hans arbete. Betydande skillnader hänför sig till mängden och innehållet av information som lämnats under den inledande perioden. Skillnader kan även gälla deltagarna i själva anpassningsprocessen. För en arbetare kan en kollega på avdelningen vara mentor. Anpassningen och kontrollen av en chef på mellannivå kräver aktivt deltagande av chefer på högre nivå och personalledningsanställda.
Anpassning av unga specialister. Begreppet "unga specialister" används i en snäv och vid mening. I en snäv mening är det ett juridiskt koncept där unga specialister, inom tre år efter examen, läses av utexaminerade från högre och sekundära specialiserade utbildningsinstitutioner som har avslutat en fullständig studiekurs, försvarat sitt diplomprojekt och klarat statliga prov.
I vid bemärkelse handlar det om ungdomar med högre och gymnasial specialiserad utbildning under 30 år, som utgör en särskild personalgrupp, som främst kännetecknas av att de befinner sig i arbetsstadiet och socialt självbestämmande och har ett antal specifika egenskaper som skiljer dem från andra generationer.
De specifika sociala och åldersegenskaperna hos unga yrkesverksamma är:
unga specialisters arbete är mer performativt, mindre kreativt;
När de börjar sin arbetskarriär från de lägre nivåerna i hierarkin får unga specialister också lägre löner. Detta påverkar graden av tillfredsställelse av deras behov;
Tillhör den äldre åldersgruppen av ungdomar, utmärker sig unga specialister å ena sidan av stor rationalitet i handlingar och i mindre utsträckning suggestibilitet, och å andra sidan har de, i jämförelse med sina kamrater, mindre erfarenhet av praktiskt arbete;
unga specialister har större rörlighet, avancerad kunskap och professionell utbildning, vilket gör att de är av särskilt värde för organisationen.
Den snabba inkluderingen av unga specialister i organisationens produktionsverksamhet är av stor betydelse.
2 .2 Faktorer och process för personalanpassning
Att komma till en ny organisation – psykologiskt svårt ögonblick för vilken person som helst. Om han inte känner stöd från organisationen, har han tvivel om riktigheten av att välja en ny arbetsplats, fel uppstår i arbetsprocessen, vars orsaker ligger i personens psykologiskt obekväma, osäkra tillstånd.
En nyanländs inställning till organisationen och arbetet beror till stor del på hur väl verkligheten matchar hans förväntningar. Om i tidningsannonser eller i personliga samtal det verkliga tillståndet på den framtida arbetsplatsen medvetet förskönades, är det osannolikt att du skulle bli förolämpad om den nya medarbetaren känner sig lurad.
Alla som vill locka en nykomling till sin sida bör veta: de första arbetsdagarna måste vara tydligt schemalagda.
Följande frågor behöver förtydligas:
Är arbetsplatsen förberedd och utrustad?
Har kollegor blivit officiellt informerade om deras efternamn, utbildning, tidigare aktiviteter och framtid funktionellt ansvar ny anställd.
Har alla dokument som ska lämnas till honom vid hälsning utarbetats: en beskrivning av arbetsplatsen, en organisationsplan, en lista över alla högre och mellanchefer, en lista över närmaste anställda.
När och i vilken form kommer en ny medarbetare att introduceras för organisationens mål och grundläggande ledningsprinciper.
Var hans befogenheter tydligt definierade och nedtecknade i skrift?
Vilka arbetsuppgifter ska en nyanställd omedelbart involveras i?
Vilken anställd kommer att följa med till matsalen under de första dagarna?
Vem kommer att ta på sig uppgiften att introducera en nykomling till företagets traditioner (detta inkluderar också oskriven etikett, eftersom dessa frågor ofta är förknippade med olika känsliga ögonblick).
Den nyanställde är också intresserad av att få fart så snabbt som möjligt och utan några komplikationer.
En nyanställds styrkor och svagheter visar sig ganska snabbt.
En organisation måste spendera mycket pengar för att hitta en kompetent specialist, men att förlora honom är ännu dyrare. Den som tror att en nykomling måste finna styrkan att vinna sin plats måste tänka på att han också kan finna styrkan att lämna den.
Om en ny medarbetare är väl informerad kommer han att ha förtroende för chefen och organisationen, kommer att internalisera deras krav, kommer att känna sig bekväm, effektiv och villig att arbeta.
Anpassning av chefer är särskilt svårt. Detta händer först och främst på grund av diskrepansen mellan deras nivå och nivån på nya underordnade. Om ledaren är huvud och axlar ovanför laget kommer det senare inte att kunna acceptera hans krav.
Det kan finnas flera strategier.
1. Förväntansfull. Den består av en gradvis studie av situationen, enhetens problem och egenskaperna hos föregångarens arbete. Kritisk. Baserat på bedömningen av allt som föregick det som otillfredsställande, och omgivningen som självbelåtna rutinister och ett försök att omedelbart få allt tillbaka till det normala. Denna strategi tenderar att misslyckas snabbt.
2. Traditionell. Det förutsätter handlingar längs vägen som den tidigare ledaren trampat och användning av tidigare tekniker.
3. Rationell. Den bygger på urval av flera verksamhetsområden med målet att inom 4-6 veckor lösa angelägna problem som berör majoriteten och därmed förbättra situationen. Underordnade och överordnade har sina egna intressen och förväntningar på den nyanställde. Den nya ledaren upplever press både uppifrån och nerifrån.
De som tidigare arbetat i organisationen är välkända, men deras befordran till ledarskaps position kan orsaka alienation och avund hos tidigare kollegor.
Svårigheter uppstår också på grund av att lagets acceptans av en ny ledare till stor del beror på hans jämförelse med sin föregångare. Den nya ledaren kommer bara att kunna lyckas om han är väl insatt i interna relationer och förlitar sig på nyckelpersoner, till exempel på den interimistiska som utför dessa uppgifter åt honom.
Processen med att en ny ledare går med i teamet underlättas också av en preliminär studie av framtida underordnade, deras styrkor, svagheter och potential; etablera sig från första dagen som en avgörande person, men samtidigt försiktig, försiktig, inte ändra allt på en gång, utan omedelbart eliminera hinder i arbetet, uppmärksam på åsikter och förslag från underordnade. Samtidigt ska man inte kritisera den tidigare ledaren.
En logisk fortsättning på det primära anpassningsstadiet är sekundär anpassning, som syftar till att, på grundval av den tidigare bildade uppfattningen av den anställde, förmå sig att medvetet ansluta sig till företagets företagskultur.
Grundläggande krav för att utarbeta ett anpassningsprogram. Dess innehåll indikerar:
syftet med programmet;
huvudmålen för programmet;
huvudinriktningar för programgenomförandet;
planerade (förväntade) resultat av genomförandet;
tidpunkten för programmet som helhet;
kärnan i de planerade anpassningsåtgärderna;
tjänstemän (strukturella enheter) i företaget som är involverade i genomförandet av programmet;
ledning av programgenomförande;
åtgärder för att heltäckande säkerställa genomförandet av programmet;
förfarandet för övervakning av genomförandet;
förfarandet för att summera resultaten av programmet;
annan information som är väsentlig för genomförandet av programmet som helhet och dess enskilda verksamhet.
Programmets struktur omfattar följande huvudavsnitt.
1. Åtgärder för allmän social anpassning.
2. Allmän (primär, preliminär) yrkesanpassningsverksamhet.
3. Aktiviteter för privat social anpassning.
Därefter, baserat på det godkända uttryckliga anpassningsprogrammet, utvecklas en utvecklingsplan - ett dokument som definierar en lista över huvudaktiviteter (uppgifter, instruktioner etc.) som syftar till att säkerställa den snabbaste och mest kompletta socioprofessionella anpassningen av den anställde till förhållandena att fullgöra de uppgifter som tilldelats honom i enlighet med ett anställningsavtal för arbete (arbetsfunktion) och genomfört av den anställde själv under ledning av tjänstemän i företaget (strukturell enhet).
De viktigaste faktorerna som påverkar anpassningen av unga specialister inkluderar:
överensstämmelse med arbetet med den specialitet som erhållits vid universitetet;
möjligheten att diversifiera en specialists arbete och göra det mer attraktivt;
skapa förutsättningar för rörlighet inom organisationen, kreativt skapande och professionella framsteg;
införande av vetenskaplig organisation av arbetet på arbetsplatsen;
mikroklimat i laget;
socialbidrag;
organisering av fritiden.
En integrerad metod för att organisera arbetet med unga specialister är grunden för deras framgångsrika anpassning.
För en ung specialist under anpassningstiden stor fara representerar en inkompetent första ledare, likgiltig för hans behov och krav och orsakar olika hinder istället för hjälp.
Konventionellt kan anpassningsprocessen delas in i fyra steg:
Skede 1. Att bedöma beredskapsnivån hos en nyanländ är nödvändigt för att utveckla det mest effektiva anpassningsprogrammet.
Om en anställd inte bara har specialutbildning, utan också erfarenhet av att arbeta i liknande avdelningar i andra företag, kommer hans anpassningsperiod att vara minimal.
Steg 2. Orientering. Orientering är en praktisk bekantskap med en nyanställd med hans ansvar och krav som ställs på honom av organisationen. Såväl de närmaste cheferna för nyanlända som anställda på personalledningstjänster är involverade i detta arbete.
Steg 3. Effektiv anpassning. Detta stadium består av nykomlingens faktiska anpassning till sin status och bestäms till stor del av hans inkludering i interpersonella relationer med kollegor.
Steg 4. Drift. Detta skede fullbordar anpassningsprocessen, det kännetecknas av den gradvisa övervinnan av produktions- och interpersonella problem och övergången till stabilt arbete. Som regel, med den spontana utvecklingen av anpassningsprocessen, inträffar detta stadium efter 1-1,5 års arbete. En sådan anpassningsperiod kan ge betydande ekonomiska fördelar, särskilt om organisationen involverar ett stort antal personal.
Resultaten av anpassningen av en ung specialist återspeglas i hela organisationens prestation i form av förlorad arbetstid, merkostnader i samband med omskolning etc.
Ett integrerat tillvägagångssätt för att organisera arbetet med unga specialister, samt planering för framtiden, är grunden för deras framgångsrika anpassning.
För en ung specialist under anpassningstiden utgör en inkompetent första chef som är likgiltig för sina behov istället för att hjälpa till en stor fara.
Anpassningsprocessen för unga specialister består av följande steg:
Första stadiet. HR-tjänsten informerar om teamet som helhet och om framtida arbete. Han får mer detaljerad information av prefekten.
Andra fasen. Bekantskapskretsen, vald utifrån gemensamma intressen, expanderar, med vilka normala affärsrelationer etableras.
Tredje etappen. Den unge specialisten förstår snabbt den allmänna stämningen och är välvilligt inställd till laget.
Fjärde etappen. Den unga specialisten deltar i det offentliga livet, innovationer och erbjuder nya idéer.
Femte etappen. Han uppfattar lagets alla framgångar och misslyckanden som personliga. Han talar ofta på teammöten, där han försvarar sin synpunkt. Hans åsikt beaktas.
Sjätte etappen. Uppvisar bra arbete inom sin specialitet.
Om anpassningen lyckas uppnås stabilisering av laget.
2 .3 Typer av anpassning av anställda i organisationen
Yrkesvägledning och anpassning är en viktig komponent i personalutbildningssystemet och är en regulator av sambandet mellan utbildningssystem och produktion. De är utformade för att hjälpa till att täcka behoven hos organisationer i arbetskraften i nödvändiga kvalitativa och kvantitativa termer för att öka deras lönsamhet och konkurrenskraft.
Professionell anpassning består av att aktivt bemästra yrket, dess krångligheter, detaljer, nödvändiga färdigheter, tekniker och metoder för beslutsfattande, till att börja med i standardsituationer. Det börjar med det faktum att efter att ha bestämt nykomlingens erfarenhet, kunskap och karaktär bestäms den mest acceptabla formen av utbildning för honom, till exempel skickas han till kurser eller tilldelas en mentor.
Den professionella anpassningens komplexitet beror på verksamhetens bredd och mångfald, intresset för den, arbetets innehåll, yrkesmiljöns inflytande och individens individuella psykologiska egenskaper.
I processen för psykofysiologisk anpassning bemästras helheten av alla tillstånd som har olika psykofysiologiska effekter på arbetaren under arbetet.
Dessa förhållanden inkluderar: fysisk och psykisk stress, nivå av monotoni i arbetet, sanitära och hygieniska standarder för produktionsmiljön, arbetsrytm, bekvämlighet på arbetsplatsen, yttre påverkansfaktorer (buller, belysning, vibrationer, etc.).
I processen för sociopsykologisk anpassning ingår den anställde i teamets relationssystem med dess traditioner, livsnormer och värdeorientering.
Han uppfattar aktivt denna information, korrelerar den med hans tidigare sociala erfarenhet, med hans värdeorientering. Efter acceptans av en anställd gruppnormer det finns en process för identifiering av individen antingen med teamet som helhet eller med någon formell grupp.
I processen för organisatorisk och administrativ anpassning blir en anställd bekant med funktionerna i den organisatoriska ledningsmekanismen, platsen för hans enhet och position i det allmänna målsystemet och i organisationsstrukturen. Med denna anpassning måste medarbetaren utveckla en förståelse för sin egen roll i den övergripande produktionsprocessen. Ytterligare en viktig och specifik aspekt av organisatorisk anpassning bör lyftas fram - medarbetarens beredskap att uppfatta och implementera innovationer (av teknisk eller organisatorisk karaktär).
Ekonomisk anpassning gör det möjligt för en anställd att bli bekant med den ekonomiska mekanismen för att leda en organisation, systemet med ekonomiska incitament och motiv, och anpassa sig till nya villkor för ersättning för sitt arbete och olika betalningar.
I processen med sanitär och hygienisk anpassning vänjer sig den anställde vid de nya kraven på arbete, produktion och teknisk disciplin och arbetsbestämmelser. Han vänjer sig vid att förbereda arbetsplatsen för arbetsprocessen i de produktionsförhållanden som råder i organisationen, följa hygieniska och sanitära standarder, säkerhets- och hälsokrav, samt ta hänsyn till miljöns ekonomiska säkerhet.
Trots skillnaderna mellan typer av anpassning är de alla i ständig interaktion, därför kräver förvaltningsprocessen ett enhetligt system av påverkansverktyg för att säkerställa anpassningens hastighet och framgång.
2 .4 Verksamhetens inriktning och organisatoriska beslutprocess för personalanpassning
Organisatoriska beslut om processteknik för anpassningshantering kan innefatta följande:
anordnande av seminarier, kurser och om olika anpassningsfrågor;
genomföra individuella intervjuer med en ny anställd;
intensiva korttidskurser för chefer som går in i denna position för första gången;
särskilda utbildningskurser för mentorer;
använda metoden för att gradvis öka komplexiteten i uppgifter som utförs av en ny anställd. Det är tillrådligt att tänka över ett system med ytterligare incitament för anställda för att framgångsrikt lösa tilldelade uppgifter;
utföra offentliga engångsuppdrag för att etablera kontakter mellan en ny anställd och teamet;
utföra engångsuppdrag för att organisera ledningsorganets arbete (produktionsmöte, styrelse, etc.);
förberedelse av ersättningspersonal under deras rotation;
Genomför speciella rollspel i enhetens team för att förena medarbetare och utveckla gruppdynamik.
Chefen ger instruktioner, övervakar nykomlingens första steg, identifierar styrkorna och svagheterna i hans träning, avgör det verkliga behovet av ytterligare utbildning och ger omfattande hjälp med anpassning.
Själva anpassningsprocessen underlättas också avsevärt av att chefen deltar i den. Under den första veckan är det tillrådligt för chefen att träffa medarbetaren dagligen, lära sig om framgångar och hjälpa till att eliminera problem. Detta gör att du kan få en komplett bild av hans svagheter och styrkor, relationer i laget, flit och utseende så tidigt som möjligt (helst inom en månad).
Det är tillrådligt för chefen att skapa ett anpassningskontrollkort och ständigt se över denna process. I det första steget måste han hjälpa den nya anställde att välja den mest lämpliga arbetsplatsen, i det andra - att ge hjälp med att bemästra krångligheterna i sitt yrke, i det tredje - relaterade yrken, och även att involvera honom i angelägenheterna för team.
Det är svårt att inte hålla med om alla dessa slutsatser, eftersom i moderna ryska förhållanden, när de flesta organisationer inte har råd att inte bara organisera en separat enhet som uteslutande utför funktionerna för personalanpassning, utan till och med en normalt fungerande personalavdelning, som skulle bestå av kvalificerade anställda, under dessa förhållanden faller mycket mer ansvar på de närmaste chefernas axlar.
Anpassning av anställda är en logisk fortsättning på personalvalsförfarandet.
Därför är det tillrådligt att för varje nyanställd anställd upprätta en individuell anpassningsplan, som, beroende på den anställdes position och personliga egenskaper, inkluderar olika aktiviteter.
En av de viktigaste formerna för medarbetaranpassning är mentorskap. Både erfarna och erfarna medarbetare, chefer och unga medarbetare som har arbetat flera år i organisationen och visat sig positivt kan fungera som mentorer.
En annan form av anpassning är metoden att successivt öka komplexiteten i arbetsuppgifter som utförs av en nyanställd, vilket kombineras med kontroll och konstruktiv analys av fel som görs vid utförandet av uppgifter.
Under anpassningen är det tillrådligt att en nyanställd ger offentliga engångsinstruktioner om hur arbetet i ett ledningsorgan ska organiseras, till exempel ett produktionsmöte, en styrelse.
Nästa steg i det tekniska systemet för anpassningsprocessen är kontroll, som utförs av den nya medarbetarens omedelbara handledare. Som ett resultat av övervakningen av anpassningsprocessen identifieras problem som uppstår med nyanställda.
I stadiet för att utföra korrigerande åtgärder elimineras faktorer som stör nykomlingens konsolidering i laget.
Den anställde bedöms i slutet av anpassningsperioden. Resultaten av anpassningen återspeglas i de egenskaper som den närmaste handledaren skrivit. Alla dokument som återspeglar anpassningsperiodens framsteg (anpassningsplan, redovisningsformulär, egenskaper) lagras i den anställdes personakt.
Anpassningsprogram för arbetstagare i olika kategorier kommer att ha skillnader. För tjänster på olika nivåer är det lämpligt att skapa separata program som tar hänsyn till följande faktorer: innehållet i arbetet; status och ansvarsnivå; diverse arbetsmiljö; den anställdes personliga egenskaper.
Deltagarna i anpassningsprocessen är den nyanställde och organisationen själv, eftersom anpassning är den ömsesidiga anpassningen av medarbetaren och organisationen.
Under hela anpassningsperioden bör chefen informellt diskutera med medarbetaren sin relation till avdelningens team, hans anpassningsgrad och övervaka genomförandet av den individuella planen.
Regelbundet (minst två gånger under den första månaden och en gång under efterföljande månader) bör anpassningsprocessen övervakas av en personalspecialist.
Om en anställd sägs upp under anpassningstiden är chefen skyldig att inom två veckor skicka honom till HR-tjänsten för intervju.
Framgången med anpassning beror på arbetsmiljöns egenskaper och den anställde själv. Anpassning som process kännetecknas av en viss varaktighet och har därför sin början och slut.
2 .5 Slutskedet av arbetet med personalanpassning
Anpassning av en anställd i produktionen och effektiv hantering av denna process kräver mycket organisatoriskt arbete, vilket är anledningen till att många företag i landet skapar personalanpassningstjänster.
Personalanpassningstjänster kan fungera som självständiga strukturella enheter (avdelning, laboratorium) eller ingå i andra funktionella enheter (som byrå, grupp och enskilda medarbetare) - på personalavdelningen. Ibland introduceras positionen som anpassningsspecialist i bemanningstabellen för butiksledningsstrukturer.
Anpassningshanteringsenheten måste utföra följande funktioner: studera och förutse arbetsmarknadsförhållandena, genomföra åtgärder för att anpassa sig till det och genomföra lämplig omstrukturering av mänskliga resurser; rekrytering och urval av personal genom att använda arbetsbeskrivningar och arbetsbeskrivningar, testa och intervjua arbetare i syfte att bättre anpassa dem; placering av personal på avdelningar, sektioner, arbetsplatser, konsolidering av rotationer och personalrörelser inom företaget, bildande av en stabil arbetsstyrka; organisera interaktion med det regionala anpassningsledningssystemet på ömsesidigt fördelaktiga villkor.
Slutsats
I denna kursarbete vi har granskat allmänna problem organisation av anpassningssystemet i organisationen.
Anpassning är en ömsesidig anpassning av medarbetaren och organisationen, baserad på medarbetarens gradvisa anpassning till nya professionella, sociala, organisatoriska och ekonomiska arbetsförhållanden.
En anställd som inte har anpassat sig tillräckligt för att arbeta i organisationen kräver betydligt mer tid för assistans i arbetet med att utföra sina arbetsuppgifter.
I litteraturen om personalledning särskiljs följande klassificeringar av anpassning: enligt subjekt-objekt-relationer; på inverkan på den anställde; efter nivå: primär och sekundär; i förhållande till den anställde till organisationen; genom vägbeskrivningar; typer av anpassning. Trots skillnaderna mellan typer av anpassning är de alla i ständig interaktion, därför kräver förvaltningsprocessen ett enhetligt system av påverkansverktyg för att säkerställa anpassningens hastighet och framgång.
Syftet med att planera medarbetarnas anpassning på arbetsplatsen är att skapa förutsättningar och förutsättningar för att medarbetaren framgångsrikt behärskar grunderna i arbetsprocessen på sin arbetsplats, avdelning och verksamhet som helhet och förmåga att effektivt utföra sina arbetsuppgifter.
Hur effektivt medarbetaren kommer att arbeta och hur möjligt det blir att använda sin potential i rätt riktning beror alltså på hur personalanpassningssystemet är upplagt i organisationen.
Personalanpassning - primär och viktigaste aspekten organisationens utveckling och välstånd.
Lista över begagnad litteratur
1. Bizyukova I.V. Ledningspersonal: urval och bedömning / - M.: Förlag. Ekonomi, 2002 - 579 sid.
2. Volina V.A. Metoder för personalanpassning / Personalledning - 1998 - Nr 13 - s. 46
3. Ganov K.V. Express - anpassning av anställda på företaget // Verksamhet utan problem. Personal - 2001-№11 - s. 53-58.
4. Kibanov A.Ya. Organisatorisk personalledning/ - M.: Förlag. INFRA - M, 2003 - 638 sid.
5. Karkulenko N.A. Anpassning av anställda i nya villkor//Human Resources Directory - 2001-Nr 6 - s. 46.
6. Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Personalledning / - M.: Förlag. Finstatinform, 2000 - 589 sid.
7. Encyklopedisk ordbok över en personaltjänstanställd. Under allmänt ed. V.M. Anisimova. - M.: INFRA - M, 1999. - 650 sid.
8. Lamskova O.M., Mausov N.K. Anpassning av personal i organisationen // Personalledning - 2004 - Nr 13 - s. 53-56.
9. Manaev S.V., Gorkovenko Yu.D. Bedömning och ledning av anpassningsprocessen // Personalledning - 2000 - Nr 11-12 - s. 50-53,
10. Personalledning/ - M.: Förlag. Finstatinform, 2002 - 878 sid.
Postat på Allbest.ru
...Liknande dokument
Teoretiska och metodologiska grunder för studiet av personalanpassning. Empirisk forskning introduktion av nya medarbetare på Petros LLC. en kort beskrivning av funktioner i anpassningshantering. Frågeformulär för personal. Intervju med företagsledaren.
kursarbete, tillagd 2017-11-27
Begreppet anpassning, dess väsen och egenskaper, huvudmålen och målen i arbetskollektiv. Ledningssystem för personalanpassning på företaget, komponenter och procedur. Ledningssystem för personalanpassning på ZMA OJSC, sätt att förbättra det.
avhandling, tillagd 2009-11-04
Stadier av att bygga ett personalbedömningssystem på ett företag. Konceptet och essensen av anpassning, dess huvudsakliga mål och stadier. Egenskaper och analys av aktiviteterna hos den enskilda entreprenören N.S. Filicheva Principer för företagets personalpolitik, ledningssystem för personalanpassning.
övningsrapport, tillagd 2015-11-01
Kärnan i medarbetaranpassning i organisationen, dess typer och faktorer. Utveckling av ett arbetsanpassningsprogram. Funktioner för personalanpassningshantering med exemplet med företaget Foma LLC. Allmänna egenskaper hos företaget, grundläggande metoder för personalanpassning.
test, tillagt 2011-12-25
Anvisningar och typer av personalanpassning. Egenskaper och analys av personalledningssystemet för JSC "LUX". Personalanalys. Grad av tillfredsställelse av inhyrda medarbetare. Lista över rekommenderade aktiviteter för att optimera anpassningssystemet.
kursarbete, tillagt 2013-06-26
Teoretiska aspekter på personalanpassning i en organisation. Analys av verksamheten i PDK Optima LLC, såväl som det befintliga personalledningssystemet på företaget. Utveckling av ett projekt för att förbättra processen för personalanpassningshantering.
avhandling, tillagd 2010-09-24
Väsen, koncept, riktningar, typer och huvudstadier av personalanpassning. Analys av produktionen och den ekonomiska verksamheten för Mobile TeleSystems OJSC. Utveckling av rekommenderade åtgärder för att optimera personalanpassningssystemet i organisationen.
kursarbete, tillagt 2015-06-05
Kärnan, målen och typerna av anpassning av organisationens personal. Funktioner för att hantera anpassningsprocessen för unga anställda. Analys av verksamheten i företaget "Ukrstavinvest". Utvärdering av ledningssystemet på det och anvisningar för att öka anpassningsnivån för anställda.
avhandling, tillagd 2011-04-19
Bedömning av arbetsanpassningens väsen och funktioner. Studera funktionerna i att hantera anställdas anpassning i en organisation. Analys av arbetsledningsanpassning av personal med exemplet Gefest JSC. Utveckling av rekommendationer för att förbättra denna process.
kursarbete, tillagt 2015-05-24
Teoretiska grunder för att hantera urval, urval, anställning och anpassning av företagspersonal. Bedömning av personalledning i Uvelka-företaget. Program för snabb anpassning och utbildning av personal, socialt program, rekommendationer till chef.
Anpassning är en ömsesidig anpassning av medarbetaren och organisationen, baserad på medarbetarens gradvisa anpassning till nya professionella, sociala, organisatoriska och ekonomiska arbetsförhållanden. När en person börjar arbeta ingår han i systemet för intraorganisatoriska relationer och upptar flera positioner i det samtidigt. Varje position motsvarar en uppsättning krav, normer, beteenderegler som bestämmer den sociala rollen för en person i ett team som anställd, kollega, underordnad, chef, medlem av ett kollektivt styrande organ, offentlig organisation, etc. En person som innehar var och en av dessa positioner förväntas uppträda i enlighet med den. När man går in i ett jobb i en viss organisation har en person vissa mål, behov och beteendenormer. I enlighet med dem ställer den anställde vissa krav på organisation, arbetsförhållanden och sin motivation. Att hantera arbetsanpassning kräver först och främst utveckling av tre organisatoriska element: strukturell konsolidering av funktionen för anpassningsledning; processteknik för anpassningshantering; informationsstöd för denna process. Följande kan föreslås som möjliga organisatoriska lösningar på problemet med strukturell konsolidering av anpassningsledningsfunktioner: 1. Identifiering av lämplig enhet (grupp, verksamhet) i personalledningssystemets organisationsstruktur. Oftast är anpassningsledningsfunktioner en del av personalutbildningsavdelningen.2. Fördelning av specialister involverade i anpassningshantering efter divisioner (butiker, avdelningar) eller grupper av divisioner. I det här fallet blir personalspecialisten curator för vissa avdelningar. 3. Utveckling av mentorskap, som de senaste åren oförtjänt glömts bort i inhemska organisationer. Utländska företag använder aktivt mentorskap och betraktar det som en form av förtroende för en erfaren anställd, såväl som ett visst stadium i hans karriärutveckling. Samtidigt stöds mentorskapet av materiella incitament. Som mentorer kan både erfarna och erfarna medarbetare, chefer och unga medarbetare som arbetat i flera år och visat sig fungera. 4. Utveckling av strukturella relationer mellan personalledningssystemet (särskilt anpassningsförvaltningsenheten) och förvaltningsorganisationstjänsten. I många utländska företag ingår denna tjänst strukturellt i kontrollsystemet. Ämnet för funktionella relationer mellan avdelningarna anpassningsledning och ledningsorganisation är främst frågor om arbetsorganisationens former och principer, system för att införa innovationer m.m. Organisatoriska beslut om tekniken för anpassningshanteringsprocessen kan innefatta följande: - anordnande av seminarier, kurser och liknande evenemang om olika aspekter av anpassning;
Genomföra individuella samtal mellan chef, mentor och nyanställd - intensiva korttidskurser för chefer som går in i denna tjänst för första gången;
Utföra organisatoriskt och förberedande arbete vid införande av innovationer, - särskilda utbildningar för mentorer;
Använda metoden för att gradvis öka komplexiteten i uppgifter som utförs av en ny anställd. Samtidigt är kontroll med en konstruktiv analys av fel som görs vid utförandet av uppgifter nödvändig. I det här fallet är det lämpligt att tänka över ett system med ytterligare incitament för den anställde för att framgångsrikt lösa tilldelade uppgifter; - utföra offentliga engångsuppdrag för att etablera kontakter mellan en ny anställd och teamet; - utföra engångsuppdrag för att organisera ledningsorganets arbete (produktionsmöte, styrelse, etc.), - förberedande utbyte av personal under deras rotation;
Genomför speciella rollspel i enhetens team för att förena medarbetare och utveckla gruppdynamik.
Former och metoder för personalutveckling. 1. Personalutbildning är en form av utveckling av organisationens personal, en målmedvetet organiserad, systematiskt och systematiskt genomförd process för att bemästra kunskaper, färdigheter, färdigheter och metoder för kommunikation under ledning av erfarna lärare, mentorer, specialister och chefer.
Tre typer av utbildning måste särskiljas. Personalutbildning - systematisk och organiserad utbildning och produktion av kvalificerad personal för alla områden mänsklig aktivitet, som har en uppsättning speciella kunskaper, förmågor, färdigheter och metoder för kommunikation. Avancerad utbildning av personal - utbildning av personal i syfte att förbättra kunskaper, färdigheter, förmågor och kommunikationsmetoder i samband med ökande krav på yrket eller befordran. Omskolning av personal - utbildning av personal för att bemästra nya kunskaper, förmågor, färdigheter och metoder för kommunikation i samband med att man bemästrar ett nytt yrke eller förändrade krav på arbetets innehåll och resultat. Undervisningsmetoder: - Riktat förvärv av erfarenhet;
Produktionsinstruktion - byte av arbetsplats (rotation);
Använda anställda som assistenter och praktikanter;
Utbildning i projektgrupper; - föreläsningar, programutbildningar, konferenser, seminarier; - en metod för att utbilda ledningspersonal baserad på oberoende lösning av specifika problem från produktionspraxis; - affärsspel; - metoder för att lösa produktions- och ekonomiska problem med hjälp av modeller; - arbetsgrupp. 2. Personalcertifiering är en form av personalutveckling, ett förfarande för att bestämma kvalifikationer, kunskapsnivå, praktiska färdigheter, affärsmässiga och personliga egenskaper hos anställda, kvaliteten på arbetet och dess resultat och fastställa deras överensstämmelse (avvikelse) med den position som innehas . Typer: - Nästa certifiering är obligatorisk för alla och genomförs minst vartannat år för ledningspersonal och minst en gång vart tredje år för specialister och andra anställda. - Certifiering efter utgången av prövotiden genomförs i syfte att utveckla rimliga rekommendationer för användningen av den certifierade anställde baserat på resultaten av hans arbetsanpassning på en ny arbetsplats. - Certifiering för befordran bör identifiera de potentiella förmågorna hos anställd och nivån på hans yrkesutbildning för att ta en högre position, med hänsyn till kraven ny arbetsplats och nya ansvarsområden.
Certifiering vid övergång till annan strukturell enhet genomförs i de fall det sker en väsentlig förändring av arbetsansvar och krav som den nya arbetsplatsen ställer.
Metoder: - Metoder för att identifiera indikatorer: datainsamlingsprogram, datainsamling (studera dokument, samtal, undersökningar, observationer), bearbetning och design (i fri och specificerad form) - Metoder för att mäta indikatorer: naturliga och kostnadsindikatorer, villkorade indikatorer (poäng, koefficienter), praktiska metoder (beskrivande egenskaper).3. Personal affärskarriärhantering är en uppsättning aktiviteter som utförs av organisationens personalservice, planering och organisation. Motivation och kontroll av en anställds karriärtillväxt, baserat på hans mål, behov, förmågor, förmågor och böjelser, samt baserat på organisationens mål, behov, förmågor och socioekonomiska förutsättningar. Typer av affärskarriär: inom-organisatorisk, interorganisatorisk, specialiserad, icke-specialiserad, vertikal, horisontell, stegad, dold. Planering och kontroll av en affärskarriär ligger i det faktum att från det ögonblick en anställd accepteras i organisationen och tills den förväntade uppsägningen från arbetet är det nödvändigt att organisera den systematiska horisontella och vertikala avancemanget för den anställde genom systemet med positioner eller jobb. Den anställde måste inte bara känna till sina framtidsutsikter på kort och lång sikt, utan också vilka indikatorer han måste uppnå för att räkna med befordran.4. Personalreservförvaltning. Närvaron av en personalreserv gör att du kan förbereda kandidater för nyskapade och lediga tjänster som ska fyllas i förväg på en planerad basis, enligt ett vetenskapligt och praktiskt välgrundat program, effektivt organisera utbildning och praktik för specialister som ingår i reserven och rationellt. använda dem inom olika områden och nivåer i ledningssystemet.5 . Hantering av innovationer inom personalarbete är den målmedvetna verksamheten för organisationens chefer och specialister på personalförvaltningsavdelningar för att säkerställa en effektiv takt och omfattning av uppdatering av personalarbete baserat på implementering av personalinnovationer i praktiken i enlighet med nuvarande och framtida mål för personalen. organisation.
