Java ефективна рамка за планиране? Ефективна структура на акаунта и рекламната група в Google AdWords

Е.В. Лондар, директор по човешки ресурси

Поредицата от статии „7 препъни камъка по пътя на изграждането на ефективна система за управление на персонала“ изтъква основните причини, които пречат на създаването на ефективно работеща система за управление на хора, процеси, организации, сред които изтъкнахме:

• неоптимален брой служители и разходи за персонал
• липса на ефективна организационна структура, ясно, рационално разпределение на функциите между служителите -
• ниска производителност на труда, липса на оценка на ефективността на труда на отделните работници -
• липса на система за мотивация на персонала
• качество (квалификация) на персонала
• липса на система вътрешни комуникациимежду служители и/или ръководство на организацията -
• напрегната емоционална атмосфера в екипа, свързана с множество демотивиращи фактори в предприятието, неудовлетвореност на служителите.

В предишната статия разгледахме проблемите с неоптималната численост и разходите за персонал. Темата на днешната публикация ще бъде липсата на ефективна организационна структура, ясно, рационално разпределение на функциите между служителите.

Съгласете се за определенията

Първо, нека дефинираме какво ще наречем ефективна организационна структура. Речник на икономически термини ни предлага следната дефиниция на организационната структура:

Съвкупност от специализирани функционални звена, свързани помежду си в процеса на обосноваване, разработване, приемане и изпълнение на управленски решения.

Ефективността е способността на една система да произвежда при промяна (и при промяна на условията на нейното функциониране) по-голям икономически ефект, отколкото при други условия, както и реализацията на тази способност.

С други думи, ефективен организационна структура- това е такава система от взаимоотношения между позиции и хора в организацията, която осигурява възможно най-голям резултат при най-ниска цена в текущата среда.

Целта на структурата е да разпредели работата между членовете на организацията и да координира техните действия, насочени към постигане на общите цели на организацията. Структурата определя задачите и отговорностите на служителите, работните роли и взаимоотношения, както и комуникацията между тях.

Структурата позволява контрол и осигурява основа за ред и дисциплина, така че дейностите на организацията да могат да бъдат планирани, организирани, насочени и контролирани.

Тъй като сега нямаме задачата да опишем подробно всички видове организационни структури, просто ги припомняме:

• Линеен
• Функционална
• Линейно-функционален
• Дивизионна
• Матрица

V чиста формате практически не се срещат в съвременни организацииобикновено се сгъва множествена структура, който обединява различни структури на различни нива на управление. Например структура за управление на клонове може да се приложи към цялата компания, а в клонове - линейно-функционална или матрична.

Няма да се спираме на достойнствата и недостатъците различни видовеорганизационни структури, нека поговорим по-добре за причините за неефективността на организационните структури.

Причини за неефективни организационни структури

Имаше едно време фирма, бизнесът се развиваше, появяваха се клиенти, които носеха пари, имаха все повече клиенти, наемаха се нови хора и някак си всичко работеше от само себе си. Постепенно компанията обраства с всякакви инструкции, защото вече не се виждаше кой какво прави, за какво отговаря, имаше проблеми с управлението на организацията и персонала.

Или изведнъж собственикът откри, че има перспективи за развитие на бизнеса, има желание и възможности за развитие на бизнеса, но той не се развива над определено ниво, въпреки всички усилия и изразходвани финанси.

Или бизнесът се развива толкова бързо и спонтанно, че собственикът или мениджърът получава усещането, че контролът се изплъзва от ръцете му, възниква объркване и разочарование.

Всички тези проблеми възникват като правило поради липсата на ясно разбиране:

• Стойността, която бизнесът произвежда, и съответно ролята, която всеки служител изпълнява при създаването на продукт/услуга-
• Производственият цикъл, тоест какво и в каква последователност трябва да се направи, за да може потребителят в крайна сметка да получи „стойност“ - продукт/услуга, за която той ще е готов да плати парите си -
• Функционални отговорности както на собствените, така и на другите служители, което нарушава комуникацията между хората/отдели, удължава производствения процес, генерира конфликти, докато някои функции могат да бъдат дублирани, объркани, а някои „висят“ във въздуха, не се възлагат на никого и не изпълняван от всеки -
• Норми за натоварване на персонала, поради което някои служители могат да бъдат претоварени с работа, а други да бъдат недостатъчно използвани, което води до конфликти в областта на заплатите, демотивация на служителите, текучество на персонал;
• Организационната структура на организацията, по някакъв начин формализирана и съобщена на персонала.

Ако разбирате стойността, която един бизнес създава, производствения цикъл, функционални отговорностислужителите, контролират натовареността си, тогава организационната структура се очертава сама. Ние знаем за какво работим, кой какво прави, как го прави, кой на кого се подчинява.

Защо организационните структури са неефективни, когато нещата са толкова прости? Най-често, защото ръцете не достигат да „изглаждат“ структурата, изрязват ненужните, преназначават отдели, отдалечават се от традиционния модел на изпълнение на работата към проектния, ревизират функциите и натовареността на персонала. Разбира се, дисбаланси възникват и когато при създаване на организационна структура се обръща повече внимание не на реалното състояние на нещата, а на разпределението на титлите и титлите, независимо от компетентността и сферата на отговорност на лидера. Случва се, че няма достатъчно перспектива и стратегическа визия за ситуацията отгоре, по-лесно е да продължите да работите по старомоден начин, без да променяте нищо, въпреки че персоналът се е удвоил и са се появили нови продукти / услуги ...

Разбира се, ситуацията трябва да се промени, привеждайки организационната структура в съответствие с реалностите на живота, като се вземат предвид ценностите, създадени от компанията, производствения процес, функционалните отговорности на служителите и степента на натоварване.

Как да оценим ефективността на една организационна структура?

За да оцените ефективността на организационната структура на вашето предприятие, трябва да отговорите на въпросите за стойности, производствен цикъл, функционални отговорности, натоварване на персонала, изброени в предишния раздел. Ако сте собственик или ръководител на организация, в допълнение към това, трябва да прецените:

1. Колко са се увеличили разходите на организацията през последните 3 години?

2. Колко са се променили броят и ведомостта (заплатата) на организацията през последната година?

3. Колко нови продукти/услуги има?

4. Какво се промени в стратегията за развитие на компанията?

5. Има ли проблеми с управлението на организацията и персонала?

И също така, ако в предприятието откриете:

• Ниско ниво на мотивация
• Бюрократизация и бавно вземане на решения
• Конфликти и липса на координация
• Високи темпове на растеж на разходите (особено административните) -
• Неуспех на организацията да бъде иновативна в отговор на променящите се обстоятелства.

Ще ви бъде лесно да разберете дали съществуващата организационна структура трябва да бъде променена. Надявам се, че въпросът за необходимостта от самото съществуване на организационната структура на предприятието не си струва.

При изграждането на организационната структура трябва да се вземе предвид съществуващият международен опит и подходи към съдържанието и необходимите елементи на структурата на организацията.

Според небезизвестния професор, класикът на мениджмънта, Хенри Минцберг, например, за различни начиниизграждането на ефективна организационна структура струва само няколко основни конфигурации (фиг. 1):

Ориз. 1. Пет основни части на организацията.

G. Mintzberg предлага да се проектира организационната структура чрез идентифициране на пет основни конфигурации:

• Стратегически връх - хора, които носят пълна отговорност за организацията -
• Средно ниво - мениджъри, упражняващи пряк контрол от стратегическия връх до оперативното ядро-
• Оперативно ядро ​​- служители, извършващи основните дейности, свързани с производството на стоки и услуги
• Техническа структура- анализатори, специализирани в въпросите на управлението и определяне на формите на стандартизация в организацията -
• Поддържащ персонал - служители, които осигуряват подкрепа за работните процеси.

Ако организационната структура на вашето предприятие съдържа изброените по-горе елементи, между тях има съответни ясно обозначени връзки и най-важното е, че има разбиране цялостна картинаВашият бизнес най-вероятно няма да има проблеми с ефективността на структурата.

Ключови стъпки за преминаване към ефективна структура.

Като правило, когато стане очевидна необходимостта от промяна на организационната структура на предприятието, първото нещо, което искате да направите, е да оптимизирате персонала. Проблемът най-често се поставя по следния начин:

• Намаляване на 10% от персонала на предприятието

• Нарежете всяка единица с една четвърт.

Но трябва да започнете с нещо друго:

1. На първо място е необходимо да се формулират нови цели, стратегия на предприятието.

2. Опишете основните бизнес процеси, нов производствен цикъл.

3. Определете дали съществуващите подразделения могат да изпълняват необходимите функции, да предоставят нови бизнес процеси или трябва да създават нови, да преразпределят функции и отговорности.

4. Проектиране на организационната структура на предприятието с най-ниски разходи, време, финансови, психологически.

5. Да се ​​консолидират области на отговорност, функции, йерархия на управление регулаторни документи (длъжностни характеристики, щатно разписание).

6. Доведете новата организационна структура на вниманието на персонала, извършете необходимите разяснения, обучение.

Ориз. 2. Развитие на структурата на организацията.

Между другото, най-честата грешка в руските предприятия при разработването на организационна структура е липсата на разбиране за важността и необходимостта от запознаване на персонала с иновациите. Всичко беше разработено, нарисувано, проектирано, но не знаем какво да правим с това. Или знаем, но сме мързеливи. Или смятаме, че „за робите е безполезно да знаят“. Но именно от изпълнението на целия списък от горепосочените мерки в определената последователност зависи успехът на мерките за създаване на ефективна организационна структура.

По този начин ние разгледахме организационната структура на предприятието от гледна точка на нейната ефективност, проучихме инструментите за оценка на съществуващата структура в предприятието, основните стъпки за създаване на ефективно работеща структура, в която всеки служител знае своето място, функционални отговорности , отговорност и принос към създаването на обща стойност - продукта/организацията услуги. В следващата статия ще говорим за ниската производителност на труда и оценката на ефективността на труда на отделните работници.

Създаването на оптимална структура на предприятието означава създаване на оптимална система от структурни подразделения, ефективна системаразделение на труда за тези подразделения и система за координация на дейностите. В предприятия с повече от 15-20 души това е йерархична система.

Никой не твърди, че „стратегията определя структурата“ и оптималната организационна структура на предприятието е структурата, която осигурява най-ефективното изпълнение на стратегията. От своя страна стратегията се основава на „дърво на целите“, което изхожда от социално-икономическите цели на предприятието и задава частни цели за всички структурни подразделения.

По този начин, ако изградим "дърво на целите", тогава в същото време ще определим оптималната организационна структура на предприятието.

Основите за създаване на такова дърво са описани накратко в статията „Цел на предприятието и стратегия за постигането й. Концептуални основи“. Тази статия предоставя следващите нивадърво на цели и стратегии:

1. Обща стратегия за поставяне на цели
   Социално-икономически цели в краткосрочен и дългосрочен план.
2. Обща стратегия
   Социално-икономически цели по области на дейност.
   Баланс на производството, изследванията, развитието и други възможни направления.
3. Предметна стратегия (дефиниране на предмети на дейност)
4. Техническа стратегия (определяне на всеки предмет на дейност)
5. Производство и изпълнение (осъществяване) на всеки предмет на дейност – тактика

Стратегията и структурата се изграждат отгоре надолу. Първоначалната цел е, както беше отбелязано, социално-икономически цели в краткосрочен и дългосрочен план. А това са целите на нивото на собственика и управителя на предприятието. Въз основа на което ръководителят на предприятието трябва да определи социално-икономическите цели в областите на дейност и, разбира се, първо да определи тези области. Ясно е, че те могат да бъдат определени по различни начини, в зависимост от компетенциите и личните си привързаности.

Какви направления на дейност може да установи ръководителят. Това са, първо, управленски и спомагателни (счетоводство, AXO, IT, планиране и т.н.), тук няма да се спираме на тях, въпреки че е ясно, че те имат свои лични цели и собствена организационна структура.

Една от възможностите за целите на най-високо ниво (топ мениджъри) е например идентифициране на пазарно изискване, разработване на нов конкурентен продукт, производство на ниски разходи, продажба на продукти и съответно се създава линейна организационна структура с формирането на структурни подразделения въз основа на функционални характеристики (фиг. 1, тези единици са подчертани в жълто на всички фигури).

Снимка 1.Линейна организационна структура с формиране на структурни единици въз основа на функционални характеристики

Цел:минимални производствени разходи
Политики за постигане на целта:специализация, разделение на труда
Организационна структура:линейна функционална организационна структура
Възможни проблеми: недостатъчно качество на продуктите, сложността на мотивацията за крайния резултат на предприятието

Веднага обаче отбелязваме, че самите маркетинг, разработка, производство, внедряване не са цели, те са функции. Целта, например, на отдела за разработка са проекти за нови продукти - разработване на документация за продукти, а не само документация, документация за продукти, които ще се консумират в определени обеми през определен период от време. кръговат на животапродукти и донасят на предприятието даден краен социално-икономически ефект. А постигането на целта на звеното за разработка се оценява по ефекта, получен от всеки проект, а не по броя на човекочасовете, изразходвани за проекта или броя на издадените формати на документация. Ако такава цел бъде формулирана и нейното постигане се наблюдава и оценява, тогава звеното ще работи ефективно, ще координира дейността си с други звена, които влияят на крайния резултат. Това е единственият начин да се разпределят необходимите ресурси за всеки отдел и да се получи ефективна структура.

В случай на линейна организационна структура с формиране на подразделения на функционална основа, обозначените подразделения работят на принципа на конвейер, но за разлика от строго регулиран конвейер на монтажен цех, по време на прехвърлянето междинни резултатиима множество несъответствия между отделите, не е ясно кой е отговорен за крайния резултат. При тази цел ръководителят на предприятието трябва да има достатъчна компетентност за решаване на проблеми между маркетинг, разработчици, производство и продажби.

Друг вариант на стратегията е например открояване на целите за създаване и пускане на един продукт, създаване и пускане на втори продукт и т.н. продукти и съответно се формира линейна организационна структура с формиране на сложни структурни подразделения въз основа на характеристиките на продукта (фиг. 2), сложните подразделения са подчертани на всички фигури в зелено... В този случай ръководителят на предприятието вече не се намесва в разклащането на въпросите за разработване, производство и продажба, всеки отдел е изцяло отговорен за своя продукт - крайният резултат както на отдела, така и на предприятието като цяло, което увеличава качество на продуктите. Има обаче дублиране на функции и високи производствени разходи.

Фигура 2.Линейна организационна структура с формиране на структурни звена въз основа на характеристиките на продукта

Цел: Високо качествопродукти
Политики за постигане на целта:универсализация (противоположност на специализацията), затваряне на целия комплекс от работа за всеки продукт (група свързани продукти) в един отдел
Организационна структура:линейна продуктова организационна структура
Възможни проблеми:висока производствена цена

По същия начин могат да се създават структури със сложни териториални подразделения, подразделения, насочени към различни потребители и т.н.

За да се гарантира намаляването на дублирането на функции на най-високо ниво, се създават както сложни отдели, така и функционални, като последните работят за всички продукти под двойния контрол на комплексния отдел (хоризонтални връзки) и ръководителя на предприятието (фиг. 3 ). Това е матрична организационна структура. В тази структура интегрираното подразделение ръководи създаването, пускането и продажбата на своя продукт през всички функционални подразделения и носи пълна отговорност за това.

Фигура 3.Матрична организационна структура с производствени (продуктови) и функционални подразделения

Фигура 4 показва различен вид матрична структура, където сложните подразделения работят под двойно управление: ръководител на предприятието и функционални подразделения.

Фигура 4.Матрична организационна структура с производство (ресторанти) и функционални звена

Цел:Оптимално съотношение цена-качество на продуктите
Политики за постигане на целта:съвместна специализация и универсализация
Организационна структура:матрична организационна структура
Възможни проблеми:сложността на организирането на двоен контрол

По този начин първо трябва да определим стратегията на предприятието, какви цели и как ще поставим подразделенията на най-високо ниво, в същото време да решим кои подразделения да формираме.

След като решихме структурата на подразделенията от най-високо ниво на предприятието, можем да преминем към структурата на всяко от тези подразделения. Не е трудно да се разбере, че това се прави по напълно аналогичен начин. Например, в подразделение на горното ниво на предприятие, чиято цел е създаване и продажба на продукти 1 и 4, можем да отделим конкретните цели на разработка, производство, внедряване и съответните подразделения на второ ниво на йерархията. За продукти 2 и 3 (например това софтуерни продукти) цялата работа се извършва в един отдел.

Фигура 5.Линейна организационна структура с формиране на структурни единици въз основа на характеристиките на продукта с отворено второ ниво на йерархията

Разработването на стратегия и структура започва от най-високото ниво и продължава, според тази схема, до най-ниското ниво на йерархията, до всеки обикновен служител. Това е подробно описано в статията „Разработване на ефективна стратегия и структура на предприятието – практична техника стъпка по стъпка“.

Най-трудно е горното ниво на структурни звена, когато от общите социални и стратегически цели се формират обективни цели за конкретни продукти, конкретни проекти за вътрешната и външната среда. Тук не може да има формални правила. И ако формирате структурни звенабез да им поставяте конкретни цели тогава ефективно управлениепочти невъзможно, защото всяко управление е управление за постигане на поставената цел.

Когато се дефинират обективните цели, тогава на по-ниските нива въпросът вече е много по-прост - декомпозицията на „субекта“ на неговите компоненти и целите за създаване на тези компоненти вече са съвсем ясни.

Нека да отбележим и въпроса за адаптивността към промените. заобикаляща среда, до голяма степен решен чрез делегиране на правомощия и децентрализация. Ако в линейната структура на продукта ориз. 2 продуктови подразделения, които дават значителни правомощия за поставяне на цели: дефиниране на продукти, обеми на продукцията, бюджетиране и управление на бюджета и т.н. (в определени рамки), тогава това вече ще бъде разделителна структура от структурни звена, които самостоятелно и своевременно решават възникващи проблеми с външната среда без ненужна бюрокрация. Ако матричната организационна структура на фиг. 4 ресторанта да получат значителни правомощия, тогава вече ще бъде мрежа от относително независими ресторанти.

Цел:висока адаптивност към промените външна среда
Политики за постигане на целта:делегиране на правомощия, децентрализация
Организационна структура:дивизионна организационна структура, мрежови организационни структури
Възможни проблеми:възможността за доминиране на целите на децентрализираните звена над целите на предприятието, намаляване на управляемостта

По този начин, поставяйки в съответствие с обща целпредприятия, частни цели и формиране на структурни звена за тях, получаваме оптималната организационна структура на предприятието за постигане на поставената цел и стратегията за нейното постигане, изградена според разработеното дърво от цели.

Библиография

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. // Официално издание на Международния изследователски институт по проблемите на управлението Международно списание „Проблеми на теорията и практиката на управлението“ No 5 2014 г. с. 75-80.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработване на ефективна стратегия и структура на предприятието – практическа техника стъпка по стъпка // Проблеми на икономиката и управлението, No 6, 2013, с. 15-21.

Кой модел на управленска организационна структура е най-ефективен? Кой модел да изберете? (10+)

Линейно-функционални, дивизионни, матрични организационни структури - Сравнение

В такъв модел всички производствени мощности се разграничават на проекти (производство означава пускане на продукти или предоставяне на услуги) и всички проекти за развитие. Производствените проекти трябва да генерират приходи. Проектите за развитие може да не генерират приходи, но ръководството им поставя и конкретни измерими задачи, които трябва да решат, например, да подготвят за производство Нов продукт... Както можем да видим на диаграмата, използвайки примера на секретар, служител може да участва в няколко проекта и да докладва на няколко мениджъри едновременно в рамките на времето, определено за техните проекти.

Тъй като матричният модел е доста сложен, ще ви дам малък пример. Нека трябва да бягаме електронно управление на документис клиенти. Проектът е създаден. Назначава се неговият ръководител. Пред него е поставена задачата – да предостави на клиентите възможност да кандидатстват в електронен формат, трябва да решите проблема с такъв и такъв номер. Екипът на проекта включва IT специалист, юрист, маркетинг специалист, секретар за поддържане на документация. Помислете например за работата на адвокат в такава група. Прекият му ръководител му дава заповед да участва в тази проектна група, да отдели толкова много време на този проект, да вземе предвид вътрешните правни стандарти и препоръки. Ръководителят на проекта инструктира този адвокат да изработи конкретни въпроси по проекта, определя срокове. Ръководителят на проекта може да изпраща предложения до прекия ръководител за стимули или глоби, да изисква смяна на специалист, ако не се справи, да предлага промяна във времевите ограничения, разпределени на служител за проект в посока на увеличаване (при претоварване) или намалява (ако има малко работа на този етап). Адвокат може да се свърже с прекия си ръководител за правна помощ, ако има нужда от нея.

Оптимална организационна структура

Въпросът е коя е най-ефективната организационна структура? Най-оптималният е матричният модел на управление с като се вземе предвид едно НО... Работата в матрична структура изисква висококвалифициран и мотивиран управленски персонал. Следователно има много малко ефективно работещи компании с матричен модел на управление. Лично аз съм ги срещал само в сферата на управленското консултиране. Мениджърите на тези компании не само подобряват своите управленски умения, но и ги учат. Очевидно това ви позволява да полирате работата си по такъв начин, че работата в матрична структура вече да не е трудна.

Линейният функционален модел е най-простият за изпълнение, но е подходящ за сравнително малки, компактно разположени организации. С разрастването на компанията ефективността на този подход рязко намалява, тъй като всички решения по всички въпроси се вземат централизирано и въпросите стават страхотно количествоведнага върху масата на посоките. Оказва се невъзможно да се имат предвид всички тези теми. Например ръководителят на службата информационни технологииТрябва да имам предвид характеристиките на автоматизацията на всички зони и всички офиси, и Главен счетоводител- запомнете особеностите на данъчното облагане и счетоводните схеми на различни бизнеси и държави, в които работят тези фирми.

Дивизионният модел е най-често срещан в действителност. Въпреки че теоретично не е оптимален, той позволява решаване на бизнес проблеми с често срещан на пазара управленски персонал, който има опит или в собственото си предприемачество, или работи в подобна структура. Функциите на ръководителя на отдел в голяма компания са много сходни с тези на ръководителя на малка компания с подробна отчетност на собствениците.

Правете разлика между ефективността на организационните процеси и качеството на самата организация. Ефективността зависи от свойствата на организационната структура, нейните методи на работа и влиянието на външната среда. Ефективността се проявява само в резултат на работата на организацията.

Целта на проектирането на организационни структури е да се идентифицират области на развитие на организацията, които изглеждат най-ефективни. Една от задачите в процеса на проектиране е да се разработи механизъм за оценка на ефективността на организацията, избор на инструменти за оценка. За решаването на този проблем се изследват характеристиките на управлението, условията за функциониране на организацията, ограниченията на управлението, разграничават се факторите на ефективност и показателите за оценка на взаимодействието между отделите и нивата на йерархията. Важността на тази задача е, че организационната структура не съществува отделно от цялостния работен процес, а влияе върху него. Следователно, цялостната ефективност на една организация зависи от ефективността на организационната структура.

При проектиране на организационна структура или при преструктуриране на фирма е необходимо:

• предварително да се определят критериите, по които ще се оценява ефективността;
• въз основа на критериите формират набор от показатели, за които ще се прави оценката;
• цялата маса от показатели водят до единна системада анализира взаимозависимостите на нивата на йерархия.

Критериите за оценка, инструментите и методите за анализ на ефективността, които се прилагат на практика, могат да варират. Критерият за ефективност е обобщен показател, на базата на който се прилага правилото най-доброто решениеили най-добрият процес в организацията. Критериите за ефективност показват най-важните параметри на организацията и ви позволяват да проектирате система от показатели за ефективност, за да позволите последващ анализ и контрол.

Показатели за оценка на изпълнението

Те са разделени на три групи:

1. Изразяване на крайните резултати от дейностите. Сред тях: ръст на печалбата, ръст на производството, намаляване на производствените разходи, ръст на рентабилността, подобряване на качеството на продукта, намаляване на времето за производство, внедряване нова технологияи технология.
2. Изразителен контрол на процеса:

• производителност. Определя се като брой продукти на един управленски работник; или съотношението на темпа на растеж на производството на един управленски работник към темпа на растеж на производството на един работник в производството.
• адаптивност, гъвкавост. Определя се с помощта на точкова система въз основа на експертни оценки. Те характеризират способността на ръководството да променя стила на поведение в зависимост от нуждите на организацията и изискванията на външната среда.
• ефективност. Определя се от показателите за време (време, прекарано за преобразуване на ресурси в продукти).
• рентабилност. Определя се от нивото на разходите за апарата за управление. Оценява се по следните показатели: дял на разходите за управление в себестойността на продукцията; дял от разходите за заплатимениджъри в себестойността на продукцията; промяна в размера на печалбата на един управленски служител; делът на мениджърите в общия брой служители.
• надеждност. Характеризира се с безпроблемното функциониране на апарата за управление. Коефициентът на надеждност се изчислява по формулата:

K = 1 - Kn / Ktot, където

Kn - броят на нереализираните решения,

Общо е общият брой решения в организацията.

Изразяване на рационалността на организационната структура, нивото на технологията и координацията.

• съотношение на връзките. Определя се по формулата:

Ksv = Psv f / Psv o, където

Pzv f - броят на връзките в организацията в момента,

Pzv about - оптималният брой връзки в организацията.

• фактор на дублиране. Определя се по формулата:

Kd = Коза / Kn, където

Кози - броят на произведенията, възложени на подразделенията, всъщност,

Kn - броят на произведенията, определен от стандартите.

• степента на централизация на функциите. Определя се по формулата:

Kts = Rfts / Rf, където

RFC - броят на решенията по функции на най-високите нива на управление,

RF - общ бройрешения по функции на всички нива на йерархията.

• коефициент на ефективност информационни потоци... Определя се по формулата:

Ki = Te / Dvkhod, където

De - броят на случаите на ефективно използване на информация (измерен чрез примера на документи),

Двупосочен - общото количество информация на входа (измерено в документи).

• коефициент на нива на управляемост. Определя се по формулата:

Ku = Uf / Un, където

Uf - скалата на управляемост е реална,

Un - нормата на управляемост според стандартите.

Могат да се прилагат и други показатели за оценка, в зависимост от спецификата на индустрията, размера на организацията, нивата на йерархията и др.

За да се разработи ефективна организационна структура, е необходимо да се определи:

• функции, които трябва да се изпълняват във фирмата;
• подразделения, от които компанията се нуждае;
• връзки между тези звена;
• подчиненост във фирмата;
• нивото на детайлност на организационната структура.

За да направите това, трябва да извършите следните действия:

1. Определете основните функции на фирмата - функции от I ниво

Необходимо е да се записват основните функции (функции от първо ниво), например: производство, продажби Завършени продуктиили стоки, предоставяне на услуги, покупка на суровини, складиране, доставка, митническо освобождаване, поддръжка управленско счетоводствои т.н.

Важно е да се разграничат функциите основнотои дъщерно дружество... С помощта на основните функции компанията получава (те се наричат ​​още производствена) печалба. Поддържащите функции поддържат основни функции. Например, те включват маркетинг, финанси, счетоводство. Ако компанията има няколко различни видоведейности, тогава съветваме, ако е възможно, незабавно да свържете основните функции с видовете дейности, към които принадлежат. Функциите, които се изпълняват за цялата фирма (финанси, счетоводство) не е необходимо да се обвързват с вида дейност.

Когато записвате функции, трябва постоянно да си задавате въпроса "защо правим това?" Ако никой (!) Няма отговор на този въпрос или отговорът на този въпрос не удовлетворява ръководителя на компанията, тогава тази функция или не трябва да се изпълнява, или това е причина да се замислим. Това обаче рядко се случва на първо ниво на функции.

Удобно е да се съхраняват записи в табличен вид в Excel файл.

2. Дефиниране на подфункции - функции от ниво II

След това трябва да дефинирате подфункции за всяка Главна функция, тоест да се отговори на въпроса: "Какви подзадачи трябва да бъдат решени, за да бъде изпълнена основната задача?" Например функциите на второ ниво към основната функция "покупка на суровини" могат да бъдат: търсене на доставчици, сключване на договори с доставчици, формиране на заявки за покупка и т.н. Подфункции могат да се нарекат и длъжностни отговорности.

Продължаваме да си задаваме въпроса "защо правим това?" Броят на подфункции към основната функция не трябва да е твърде голям, но също така не трябва да е твърде малък. Идеалното количество е 7 плюс или минус 2. Ако броят им е много повече, трябва да преразгледате принципа на групиране.

3. Определете функциите на III ниво

Ако компанията е голяма, тогава трябва да се дефинират функциите на третото ниво, тоест подфункции за функциите на второто ниво.

На този етап въпросите "защо правим това?", "Наистина ли ни трябва?" особено актуални. На това ниво е в ежедневиефирмата „прокрадва” работа, която или не се нуждае от никого (освен изпълнителите, които получават заплати за нея), или се извършва неефективно, или е твърде скъпа за компанията. Като работите по тези проблеми едновременно с подреждането на организационната структура, можете да видите възможности за намаляване на разходите (!) .

4. Определете разходите за труд

След това трябва да определите размера на разходите за труд за изпълнение на тези функции заедно с подфункции. Това трябва да се направи, за да се подготви за решението за броя на служителите в структурата. Общата сума трябва да бъде броят човекочасове на месец. В нашата практика ние незабавно правим работни бележки за нивото на квалификация, необходима за изпълнение на тези функции, и за естеството на длъжността (напр. високо нивоквалификация, маркетолог).

5. Определете единиците, необходими за изпълнение на функциите

На този етап е необходимо да се установи кои структурни звена на компанията трябва да изпълняват функциите, които бяха определени по-рано. За големите и средните компании структурните връзки са подразделения, за малки компании- служители. В същото време в електронната таблица на Excel се прави проекция на функции върху структурни връзки. На този етап ние всъщност извършваме разпределението на отговорностите и овластяването. Удобно е функциите да се поставят под формата на колони, а структурните връзки под формата на редове. На пресечната точка на функцията, свързана със структурната връзка, трябва да поставите кръст. Накрая е необходимо да се провери дали всички функции са присвоени на структурни връзки и обратно. Това трябва да се направи първо за функциите от първо и второ ниво. На този етап не трябва да работите с функции от трето ниво и с съставни частидивизии.

6. Определете каква трябва да бъде организационната структура

На този етап е необходимо да се вземе много важно решение за това кой е подчинен на всяко звено и какви функции и отговорности трябва да бъдат надарени.

За малка и средна компания с един вид дейност ще бъде удобно всички големи подразделения - подразделения от първо ниво - да са подчинени на ръководителя на компанията. Този тип структура се нарича линеен функционал... В него звената, които участват пряко в производствените функции (производствените връзки на структурата), не са упълномощени да се занимават със спомагателни функции. Предимството на този тип структура е централизирането на управлението на компанията - ръководителят на компанията държи всичко в ръцете си. Недостатъкът е трудното движение на информацията във фирмата – служителите от различни отдели „говорят различни езици“.

За големи и динамично развиващи се компании е по-удобно да работят с различен тип организационна структура - дивизионен... V в такъв случайпроизводствените връзки са надарени с част от поддържащите функции или дори с всички (финанси, счетоводство, персонал, планиране и т.н.). Предимството на този тип организационна структура е, че нивото на отговорност на производствените звена за резултата се повишава, а мениджърите висш ешелонвластите са освободени за стратегически задачи. Недостатъкът на този тип структура е увеличаване на броя на мениджърите в компанията като цяло, увеличаване на степента на влияние и власт на ръководителите на производствени отдели и в резултат на това неизбежен конфликт на интереси между производството. връзки и горния ешелон на компанията (собственици, топ мениджъри).

Ръководителят на компанията може да регулира степента на овластяване на ръководителите на производствени отдели. Препоръчително е да не ги надарявате с функции, благодарение на които собственикът и ръководителят на компанията контролира бизнеса като цяло. Това са функции като: стратегическо управление, финанси, счетоводство, сигурност.

7. Направете проекция на функциите на първо и второ ниво върху организационната структура – ​​функционално разпределение

Необходимо е да се финализира таблицата с функции и отдели - да се групират нейните елементи в съответствие с избрания тип организационна структура. В резултат на това получаваме функционално разпределение до второ ниво на функции.

8. Определете нивото на детайлност на структурата, изисквана от компанията

Нивото на детайлност в структурата трябва да бъде сведено до минимум. Колкото по-малък е броят на нивата, толкова по-лесно е информацията за потоците на компанията, толкова по-малко бюрокрация и по-малко разходи за персонал.

Идеален за малки и средни компании двустепенна организационна структура... Това е структура, в която има две нива на управление - ръководител на фирмата (евентуално заедно с неговия заместник и помощник) и подчинени звена (отдели или отделни служители).

За голяма компания е приемливо тристепенна организационна структура- ръководител на фирмата, отдели, сектори. Това е структура, в която има три нива на управление - ръководител на фирмата (евентуално заедно с неговия заместник и помощник), подчинени отдели и техните сектори.

За много големи компании можете да използвате четиристепенна организационна структура... Това е структура, в която има четири нива на управление - ръководител на компанията (евентуално заедно с неговия заместник и помощник), подчинени отдели или служби, от отдели, които от своя страна се състоят от сектори.

Когато решавате за броя на нивата в структурата, е важно да запомните оптимално количествообекти на управление. От една страна е важно да не се "взривява" управленски персонал. От друга страна, не по-малко важно е да се организира работата на ръководителите на отдели така, че да имат време за решаване на управленски задачи, а не само текущи.

• твърде много обекти на управление (повече от десет) не трябва да бъдат подчинени на един лидер;
• много малко обекти на управление (три или по-малко) не трябва да бъдат подчинени на един лидер;
• разделянето на отдел на сектори има смисъл само ако еднотипните функции в рамките на отдела могат да бъдат разделени по някакъв критерий и се изпълняват голям бройслужители;
• броят на служителите в сектора трябва да бъде най-малко петима;
• броят на служителите в отдела трябва да бъде най-малко седем.

9. Завършете разпределението на функциите към организационната структура

На този етап е необходимо да завършите разпределението на функциите от трето ниво към организационната структура и да вземете решение колко служители трябва да бъдат в структурата за всички отдели.

В резултат на изследването на четвъртия въпрос получаваме крайния резултат – организационната структура на компанията и функционалното и разпределение на длъжностите.

10. Прилагане на нова организационна структура

Сега трябва да отидете на активно действие... Необходимо е да се определи как настоящата организационна структура на компанията и функционалното разпределение на функциите се различават от тези, които са разработени, и какви стъпки трябва да се предприемат, за да се промени ситуацията.

Главен изпълнителен директор "Изток и Запад Управление на промените"